Kritéria výběru zaměstnanců

MENDELOVA ZEMĚDĚLSKÁ A LESNICKÁ UNIVERZITA V BRNĚ Provozně ekonomická fakulta Ústav humanitních věd

Kritéria výběru zaměstnanců Bakalářská práce

Vedoucí práce: PhDr. Helena Pavlíčková

Autor: Pavla Pantůčková

Brno 2006

Prohlašuji, že jsem tuto bakalářskou práci vypracovala samostatně za použití literatury, která je uvedena v seznamu.

V Brně dne 25. května 2006

……………………

Chtěla bych poděkovat paní PhDr. Heleně Pavlíčková za odborné rady, vedení a pomoc při zpracování této bakalářské práce. Zároveň děkuji paní Aleně Pizingerové, personalistce společnosti ABB s.r.o., divize Power Products, za ochotu a poskytnuté informace potřebné pro vypracování bakalářské práce.

Abstrakt V poslední době si management společností začíná uvědomovat, že lidský kapitál je nepostradatelným faktorem k dosažení úspěchu, a to ve všech oborech podnikání. Pro podnik je důležité, aby zaměstnával jen schopné a kvalifikované zaměstnance, kteří budou správně motivováni i ze strany zaměstnavatele. Toho může podnik dosáhnout jen vhodně zvoleným způsobem získávání a výběru zaměstnanců. Podniky mohou při hledání vhodných kandidátů na volné pracovní pozice použít mnoho metod, přičemž záleží, zda je volné místo obsazováno vnitřním nebo vnějším zdrojem, na finanční situaci podniku a na úsudku pracovníka, který je získáváním a výběrem pracovníků pověřený. Věřím, že tato bakalářská práce, která je zaměřena na popsání nejčastějších způsobů získávání a výběru pracovníků usnadní lepší orientaci v metodách výběru zaměstnanců a pomůže budoucím uchazečům o zaměstnání lépe uspět při výběrovém řízení.

Abstract In recent times company management has begun to realize that human capital is an indispensable element for achieving success in all forms of enterprise. It is important for the company to employ qualified workers who will also be motivated by the employer. This task can be accomplished by a suitable approach to the selection of employees. Companies can apply a broad range of methods in the search for suitable candidates for openings. This depends upon whether the position is to be filled form an internal or external pool, on the financial standing of the company, and on the assessment of the human resource workers who are in charge of the selection of employees. I believe, that this thesis, which is focused on the outline of the most usual ways of selecting workers, will provide better choices among these various methods of employee selection and also will help future job applicants to succeed at their job interviews.

1. ÚVOD....................................................................................................................................................... 7 2. CÍL PRÁCE A METODIKA ................................................................................................................. 8 2.1. CÍL PRÁCE .......................................................................................................................................... 8 2.2. METODICKÝ POSTUP........................................................................................................................... 8 3. LITERÁRNÍ PŘEHLED........................................................................................................................ 9 3.1. ŘÍZENÍ LIDSKÝCH ZDROJŮ .................................................................................................................. 9 3.2. ZÍSKÁVÁNÍ (VYHLEDÁVÁNÍ) PRACOVNÍKŮ ......................................................................................... 9 3.2.1. Plánování pracovních sil ........................................................................................................... 9 3.2.2. Vyhledávání a získávání ......................................................................................................... 10 3.2.3. Zdroje vyhledávání a získávání ............................................................................................... 11 3.2.4. Metodologický postup při získávání pracovníků...................................................................... 13 3.2.5. Metody vyhledávání a získávání pracovníků ........................................................................... 15 3.3. VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ..................................................................................................................... 19 3.3.1. Předvýběr ................................................................................................................................ 19 3.3.2. Životopis a motivační dopis..................................................................................................... 19 3.3.3. Kritéria při výběru uchazečů ................................................................................................... 21 3.3.4. Fáze výběru pracovníků........................................................................................................... 22 3.3.5. Metody výběru pracovníků a jejich použití.............................................................................. 23 3.4. POHOVOR ......................................................................................................................................... 23 3.5. ASSESSMENT CENTRE (AC) ............................................................................................................. 27 3.6. NETRADIČNÍ METODY....................................................................................................................... 29 3.7. PROCES ADAPTACE PRO NOVÉ ZAMĚSTNANCE .................................................................................. 30 4. VLASTNÍ PRÁCE ................................................................................................................................ 31 4.1. CHARAKTERISTIKA SPOLEČNOSTI ABB S.R.O................................................................................... 31 4.1.1. Vize ABB.................................................................................................................................. 32 4.1.2. Struktura zaměstnanců ............................................................................................................ 33 4.1.3. Péče o rozvoj zaměstnanců a zaměstnanecké výhody.............................................................. 36 4.2. PERSONÁLNÍ ČINNOSTI ..................................................................................................................... 37 4.3. ZÍSKÁVÁNÍ ZAMĚSTNANCŮ .............................................................................................................. 38 4.3.1. Vznik a popis volného pracovního místa ................................................................................. 38 4.3.2. Interní a externí zdroje ............................................................................................................ 39 4.3.3. Metody získávání zaměstnanců................................................................................................ 40 4.4. VÝBĚR ZAMĚSTNANCŮ ..................................................................................................................... 41 4.4.1. Kritéria výběru zaměstnanců.................................................................................................. 42 4.4.2. Fáze výběru ............................................................................................................................. 42 4.5. NÁSTUP DO ZAMĚSTNÁNÍ ................................................................................................................. 44 4.5.1. Proces adaptace ...................................................................................................................... 45 4.6. NÁVRH PRO ABB ZE STRANY PERSONÁLNÍCH AGENTUR .................................................................. 46 4.6.1. Brno Personal Service ............................................................................................................. 47 4.6.2. Fontes H, spol. s r.o................................................................................................................. 49 5. DISKUZE............................................................................................................................................... 53 6. ZÁVĚR................................................................................................................................................... 56 7. LITERATURA ...................................................................................................................................... 57 8. PŘÍLOHY.............................................................................................................................................. 59

Kritéria při výběru zaměstnanců

Strana 7

1. ÚVOD Situace na trhu práce začíná připomínat arénu, kde se bojuje o přežití. Člověk musí být cílevědomý s velkou ochotou rozvíjet sebe sama, aby tím získal vytoužené místo ve firmě a mohl tak položit základní kámen v budování svojí kariéry. Požadavky na zaměstnance se v průběhu let mění stejně rychle jako doba sama. Dříve kladli zaměstnavatelé a odbory důraz především na odborné schopnosti uchazečů. Od počátku devadesátých let, jednak s rozmachem nových technologií, ale také i s přílivem zahraničních partnerů, investorů a otevřením hranic se stává znalost cizích jazyků a práce s počítačem naprostou nutností. Personalisté se také stále více zajímají o individuální osobnost kandidáta a schopnost pracovat samostatně s informacemi. Kritéria se ale především odvíjejí od toho, jaké konkrétní činnosti se bude daný uchazeč v budoucnu věnovat. Na druhou stranu jedním z hlavních kritérií při výběru zaměstnání je pro většinu lidí získání pocitu dlouhodobé jistoty, finančního zabezpečení a kariérního růstu, které firma dokáže, či nikoliv svým zaměstnancům poskytnout. To samozřejmě ovlivňuje následně pracovní výkony v podniku. Náborem a výběrem pracovníků se zabývá personální oddělení, v případě malého podniku vedoucí toho oddělení, ve kterém vzniklo nové pracovní místo. Lze využít i služeb personálních agentur či externích specializovaných personalistů a poradců. Při hledání vhodných kandidátů na volné pracovní pozice se firma může orientovat na vnitřní nebo vnější zdroje pracovních sil pomocí nejrůznějších výběrových metod. Personalisté musejí rozpoznat, který z uchazečů prošlých předvýběrem bude nejvíce vyhovovat požadavkům příslušného pracovního místa, nejlépe zapadne do stávajícího kolektivu firmy a jeho názory se budou shodovat s vizí firmy. Výběr vhodných zaměstnanců je jedním z nejdůležitějších úkolů každého personalisty. Na kvalitě pracovníků závisí prosperita celé firmy. Jediný špatně zvolený uchazeč může napáchat podniku škody, které mohou ohrozit existenci celého podniku. Z těchto důvodů je nutné, aby tuto činnost vykonávali lidé se znalostmi, zkušenostmi, kvalifikací jak v oblasti personalistiky, tak i ekonomie a psychologie. Proces příjímání zaměstnanců lze shrnout do jednoho výstižného citátu: „Kdybychom nenajímali skvělé lidi a nepostupovali plnou parou vpřed, snadno bychom ztráceli své pozice a stali bychom se průměrnou společností.“ [Gates William (Bill) H.]


Strana 8

2. CÍL PRÁCE A METODIKA 2.1. Cíl práce Předpokladem úspěchu v podnikání je výběr kvalitních zaměstnanců, proto je cílem této práce shrnout metody získávání a výběru pracovníků u firmy ABB s.r.o., divize Power Products v Brně. Mojí snahou je objasnit proces vyhledávání pracovníků a metod, které se používají a jednotlivých nároků a požadavků, které jsou na uchazeče kladeny. Důležitou součástí práce je také seznámení s dokumenty, které jsou po uchazečích obecně požadovány a vhodným způsobem vystupování uchazeče, který může zásadně ovlivnit hodnotitele. Práce by měla pomoci nejen v lepší orientaci v metodách výběru zaměstnanců, ale i usnadnit budoucím uchazečům možnost výběru zaměstnání a lépe uspět při výběrovém řízení.

2.2. Metodický postup O procesu výběru, metodách a kritériích při výběrovém řízení zaměstnanců je vydáno velké množství odborných publikací zabývajících se touto zajímavou tématikou. Ve své bakalářské práci jsem použila: 1. informace z odborných publikací, jejichž seznam uvádím v závěrečné části této bakalářské práce, 2. propagační materiál společnosti ABB s.r.o., 3. ústní informace, které mi byly sděleny pracovníky personálního útvaru, 4. poznatky získané studiem na fakultě Provozně ekonomické MZLU, 5. Internet.

Zjištěné informace jsem následně zpracovala pomocí textového editoru Microsoft Word a tabulkového procesoru Microsoft Excel.


Strana 9

3. LITERÁRNÍ PŘEHLED

3.1. Řízení lidských zdrojů Řízení lidských zdrojů je koncepcí, kterou bývá nahrazováno tradiční pojetí personálního řízení. Nová koncepce především zdůrazňuje personální politiku založenou na využití schopností lidí. Výběr pracovníků pro určitou činnost by měl být chápán jako poskytnutí příležitosti, která je přínosem pro jedince i pro podnik. Taková personální politika znamená i vytváření příležitostí pro osobní rozvoj. (Horalíková, 2004) Koubek (2005) definuje řízení lidských zdrojů takto: „Řízení lidských zdrojů představuje nejnovější koncepci personální práce, která se ve vyspělém zahraničí začala formovat někdy v průběhu 50. a 60. let. Řízení lidských zdrojů se stává jádrem řízení organizace, jeho nejdůležitější složkou. Tímto novým postavením personální práce se vyjadřuje význam člověka, lidské pracovní síly jako nejdůležitějšího výrobního vstupu a motoru činnosti organizace. Dovršuje se vývoj personální práce od administrativní činnosti k činnosti koncepční, skutečně řídící.“

3.2. Získávání (vyhledávání) pracovníků Získávání je dvoustrannou záležitostí. Na jedné straně stojí zaměstnavatel a konkuruje si s ostatními organizacemi o žádanou pracovní sílu. Na druhé straně vystupují pracovníci, kteří hledají zaměstnání a vybírají si mezi různými nabídkami. Nakolik se shodnou jejich představy záleží na aktuální situaci na trhu práce a načasování aktivit zaměstnavatele a uchazeče o práci. (Dvořáková a kol., 2004)

3.2.1. Plánování pracovních sil Jednou z nejdůležitějších činností každého personálního útvaru je získávání a výběr nejvhodnějších kandidátů na daná pracovní místa, snaha o jejich rychlou adaptaci na podmínky práce, pracovní skupiny a stimulace jejich kvalitního pracovního výkonu, žádoucího pracovního chování a dalšího osobního rozvoje.


Strana 10

V případě potřeby obsazení volného pracovního místa, je důležité si podle Hroníka (1999) uvědomit, co jsou zdroje a jak a čím budou objeveny a získány. Interními zdroji jsou především vlastní pracovníci a externími zdroji rozumíme ty, kteří stojí mimo firmu, ať v konkurenčních firmách či ve firmách mimo obor. Mezi základní podmínky efektivního plánování lidských zdrojů patří: -

plánování lidských zdrojů jako nepřetržitý proces,

-

plánování lidských zdrojů je systematický proces,

-

plánování lidských zdrojů je součástí kompetence každého manažera.

Na základě personálního plánování by měly organizace určovat krátkodobé i dlouhodobé potřeby v personální oblasti.

Cílem vyhledávání (získávání, náboru) pracovníků je získat odborně a profesně zdatné pracovníky na určitá konkrétní pracovní místa v potřebném čase. Vyhledávání pracovníků vychází z identifikace potřeby pracovníků, která je v podniku zpravidla vyjádřena v různých typech personálních plánů a specifikována v popisech pracovních míst. (Horalíková, 2004)

3.2.2. Vyhledávání a získávání Vyhledávání vlastními silami Jde o vyhledávání uchazečů přímo personálním útvarem podniku. U malých podniků mohou tuto úlohu plnit příslušní manažeři či pověření vedoucí pracovníci. V každém podniku je kladen důraz na jiné metody výběru, přičemž personální útvar vychází při náboru: -

ze zvyklostí a zásad organizace,

-

z personálního plánu,

-

z právních podmínek (minimální mzda, délka pracovní doby),

-

z nákladových možností náboru a významnosti místa,

-

z pracovních a kvalifikačních předpokladů,

-

z jakých zdrojů se budou zaměstnanci hledat.


Strana 11

Výhodou v tomto způsobu vyhledávání je dokonalá znalost prostředí firmy a charakteru pracovního místa. Nevýhodou může být nedostatek určitého nadhledu, objektivity, zkušeností a možnost zkreslených údajů.

Vyhledávání externími silami Tento způsob vyhledávání představuje spolupráci s komerčními firmami, které působí na trhu práce. Jedná se o firmy typu recriutment nebo typu executive search. Tyto firmy získávají obvykle pro svého klienta (firmu, která hledá zaměstnance) pracovníky, kteří nevstupují do pracovně právního vztahu s firmou, kde realizují svou práci, nýbrž s firmou, která jim ji zprostředkuje. Firmy typu recruitment oslovují co nejširší okruh potencionálních kandidátů. Využívají i databázi zájemců, kteří se k nim sami hlásí s požadavky na určitou pozici. Cílem firem typu executive search (tzv. lovců lebek) není oslovit co nejširší okruh potencionálních zájemců. Nepracují s uchazeči o zaměstnání, ale přímo oslovují vhodné kandidáty, kteří v daném čase nepřemýšlí o změně zaměstnání. Jejich cílem je vzbudit zájem o změnu. Kromě firem předchozích typů působí na trhu i několik čistě zprostředkovatelských firem, které poskytují služby podobné jako úřady práce, které představují další způsob vyhledávání pracovníků externími silami. (Hroník, 1999)

3.2.3. Zdroje vyhledávání a získávání Vyhledávání pracovníků z interních zdrojů Zaměstnanci, kteří jsou v organizaci buď ve stálém či dočasném pracovním poměru se na zvolené místo dostanou: povýšením, přeřazením a nebo na základě výběrového řízení určeného pro zaměstnance.


Strana 12

Tabulka č. 1 : Získávání pracovníků uvnitř organizace Výhody: Nevýhody: možnost postupu omezený počet výběru

posílení organizace a jistot

podniková „slepota“

zaměstnanců

rivalita mezi stávajícími zaměstnanci

zlepšení morálky zaměstnanců

dotyčný, jež je povýšen, hůře získá

nízké náklady na nábor a zapracování

zkrácení času náboru

„automatické povyšování“

zjednodušení administrativy

přeložení neřeší potřebu bez dalšího

uchazeč zná podnik, spolupracovníky

udržení úrovně mezd a platů

regulovatelnost personálním plánem

omezení fluktuace

autoritu

vzdělávání

Zdroj: Horalíková, M., Personální řízení, 2004, str.54

Vyhledávání pracovníků z externích zdrojů Vyhledávání pracovníků lze v tomto případě uskutečňovat prostřednictvím těchto vnějších komunikačních cest: -

pisatelé (osoby, které píší organizaci a nabízejí svoji práci),

-

příchozí (uchazeči, kteří přijdou osobně do organizace),

-

doporučení zaměstnanců (vlastní zaměstnanec někoho doporučí),

-

inzerce,

-

úřady a agentury, které zprostředkovávají zaměstnání,

-

bývalý zaměstnanci organizace.


Strana 13

Tabulka č. 2 : Získávání pracovníků mimo organizaci Výhody:

Nevýhody:

výběr z většího počtu uchazečů

vyšší náklady na nábor a přijetí

místo je obsazeno přesně podle plánu

delší čas a složitější administrativa

příchozí je rychleji uznán

dlouhý čas na poznání organizace

vnáší nové pohledy

příchozí přesněji vnímá nedostatky

stres z přechodu na nové působiště

v organizaci

riziko zkušební doby

představa vyššího platu

blokace pracovní kariéry stávajícím

a zapracování

zaměstnancům Zdroj: Horalíková, M., Personální řízení, 2004, str.54

3.2.4. Metodologický postup při získávání pracovníků Vlastní proces získávání pracovníků se skládá podle Koubka (2005) z několika na sebe navazujících kroků: 1. Identifikace potřeby získávání pracovníků. Včasné rozpoznání potřeby získávaní pracovníků je předpokladem, aby pracovní místo nezůstalo neúměrně dlouho neobsazené. Musí se přitom vycházet z plánů organizace, jednak z momentální, operativní potřeby.

2. Popis a specifikace obsazovaného pracovního místa. Aby jsme věděli, koho nabídkou zaměstnání oslovit, komu ji adresovat, jaké metody získávání zvolit, jaké dokumenty od uchazečů požadovat a jaká kritéria použít ve fázi předvýběru a výběru, musíme nejdřív vědět všechno potřebné o volném pracovním místě.

3. Zvážení alternativ. Musíme důkladně zvážit alternativní možnosti jako zrušení pracovního místa, rozdělení práce mezi ostatní pracovní místa, pokrytí práce formou přesčasů, pokrytí práce formou částečného úvazku, pokrytí práce formou dočasného pracovního poměru, práce na plný úvazek apod.


Strana 14

4. Výběr charakteristik popisu a specifikace pracovního místa, na kterých založíme získávání a pozdější výběr pracovníků. Musíme rozhodnout, jaké charakteristiky popisu pracovního místa jsou důležité, aby poskytli potencionálnímu uchazečovi dostatečně realistický obraz práce na obsazovaném pracovním místě a jaké požadavky na pracovníka jsou důležité pro danou pozici.

5. Identifikace potencionálních zdrojů uchazečů. V tomto kroku se rozhoduje, zda při získávání pracovníků se organizace zaměří na vnitřní či na vnější zdroje pracovních sil či zda bude tyto zdroje kombinovat.

6. Volba metod získávání pracovníků. Musí vycházet z toho, že je třeba vhodným lidem dát na vědomí existenci volných pracovních míst v organizaci a zlákat je k tomu, aby se o tato místa ucházeli. Metody získávání pracovníků dále popisuji v kapitole 3.2.4.

7. Volba dokumentů a informací požadovaných od uchazečů. Nejčastěji požadovanými dokumenty jsou doklady o vzdělání a praxi, vyplněný speciální dotazník organizace a životopis. Někdy se požaduje i hodnocení či reference z předcházejících zaměstnání, výpis z rejstříku trestu, lékařské potvrzení o zdravotním stavu.

8. Formulace nabídky zaměstnání. Zpracovává se na základě popisu a specifikace pracovního místa a přihlíží se i k tomu, zda se pracovníci získávají z vnitřních nebo vnějších zdrojů, k obtížnosti získání daného typu pracovníků, k jejich sociálnímu profilu, k volbě metody získávání pracovníků i k volbě dokumentů a informací požadovaných od uchazečů.

9. Uveřejnění nabídky zaměstnání. Dnem uveřejnění nabídky začíná období, během něhož se je možné o zaměstnání ucházet a během něhož se jedná s uchazeči a shromažďují se o nich potřebné dokumenty.


Strana 15

10. Shromažďování dokumentů a informací od uchazečů a jednání s nimi. V této fázi získávání pracovníků probíhá detailnější informování uchazečů, jednání s nimi a získávají se od nich potřebné dokumenty a informace.

11. Předvýběr uchazečů na základě předložených dokumentů a informací. Během něho se ze souboru získaných uchazečů vybírají kandidáti, kteří se zdají být velmi vhodní nebo alespoň vhodní pro zařazení do vlastního procesu výběru pracovníků. Informace z předložených dokumentů doplněné o informace z předběžných pohovorů se porovnávají s profilem a požadavkami obsazovaného pracovního místa.

12. Sestavení seznamu uchazečů, kteří by měli být pozváni k výběrovým procedurám. Žádoucí počet připadajících na jedno obsazované místo může být různý v závislosti na počtu velmi vhodných uchazečů, na povaze pracovního místa nebo v závislosti na zvyklostech organizace. Výsledný seznam by měl být uspořádaný abecedně.

3.2.5. Metody vyhledávání a získávání pracovníků Inzerování Inzerování je nejrozšířenější metodou přilákání uchazečů. Při volbě způsobu získávání zaměstnanců se opíráme o tři kritéria: náklady, rychlost, pravděpodobnost získání dobrých uchazečů. Cílem inzerování by mělo být: − upoutat pozornost – konkurenceschopnost inzerátu, − vytvářet a udržovat zájem – informaci o pracovním místě, podniku, podmínkách zaměstnání a požadované kvalifikaci musí inzerát sdělovat atraktivním a zajímavým způsobem, − stimulovat akci – inzerát musí upoutat nejen vizuálně, ale také by měl přimět lidi číst inzerát do konce. K dosažení těchto cílů je však třeba učinit určité níže uvedené kroky: Analyzovat požadavky − určení, kolik pracovních míst je třeba obsadit a kdy, − odkud lze vhodné uchazeče získat, − jak zdůraznit faktory atraktivity nabízeného zaměstnání v inzerátu.


Strana 16

Psaní textu inzerátu Inzerování zaměstnání by mělo začít formulací nadpisu či hlavičky inzerátu a obsahu informace o zaměstnavateli, pracovním místě, požadavcích na zaměstnance (kvalifikace, zkušenosti, apod.), platu, mzdě a zaměstnaneckých výhodách, umístění pracoviště a o tom, co by měl uchazeč udělat v reakci na inzerát. Volba média Při výběru média (tisk, rozhlas, televize, Internet) můžeme využít specializované firmy, která rovněž může poskytnout informace o cenách inzerce v jednotlivých médiích. Výhody a nevýhody inzerátu Za hlavní výhodou považujeme to, že se poměrně rychle dostane k adresátovi a o volném místě se dozví mnohem více lidí než při jiných metodách získávání pracovníků. Nevýhodou může být cena, kterou platíme za zveřejnění inzerátu. (Armstrong, 2002)

Využití Internetu Stále více používanější a efektivnější způsob inzerování. Existuje řada internetových adres, kde mohou organizace, ale i uchazeči o zaměstnání umístit své nabídky. Tato metoda není metodou výlučnou. Je třeba ji kombinovat s dalšími metodami inzerce. Za hlavní výhody považujeme nízkou cenu, operativnost, možnost uvádět detailnější informace o instituci, pracovním místě, pracovních podmínkách a požadavcích na pracovníka. Jednou z největších nevýhod je, že okruh uživatelů Internetu nezahrnuje všechny kategorie pracovníků.

Služby úřadu práce Mezi hlavní úkoly úřadů práce patří zprostředkování zaměstnání občanům, zprostředkování zaměstnanců zaměstnavatelům, kteří hlásí úřadu práce volná pracovní místa,

výplata podpory v nezaměstnanosti,

poradenství

a informační

činnost

o pracovních příležitostech a o situaci na trhu práce, informační a poradenské středisko pro volbu povolání, řešení otázek zahraniční zaměstnanosti (povolování práce cizincům), atd.


Strana 17

Personální agentury Vyhledávání uchazečů prostřednictvím specializovaných agentur se obvykle používá jak pro výběr, tak i pro jejich předvýběr. Zaměstnavatel musí jasně a podrobně formulovat své požadavky na pracovníka, být připraven k součinnosti s agenturou a důkladně prověřovat, na základě jakých kritérií mu byl uchazeč doporučen. Jedná se o drahý způsob vyhledávání zaměstnanců, který se používá většinou pro vyhledávání pracovníků na pracovní místa s vysokými kvalifikačními nároky.

Firemní dny Často se konají v rámci různých výstavních a veletržních akcí. Neslouží k bezprostřednímu oslovování a následnému náboru účastníků. Je především prostředkem k získání kontaktu. Mnohdy nejde o pracovníky konkurenčních firem, ale firem, které využívají produkty firmy a jsou s nimi obeznámeni.

Poutače, vývěsky a billboardy Umísťují se na frekventovaná místa, např. zastávky městské hromadné dopravy, a to minimálně na dobu 1 měsíce, obvykleji na dobu 3, 6 či 12 měsíců.

Distribuce inzertních letáků Jedná se o víceméně cílenou distribuci, např. prostřednictvím direct marketingovou firmou. Tato metoda se používá výjimečně, většinou, když je potřeba získat relativně vyšší počet pracovníků, kteří mají nižší nebo všeobecnou kvalifikaci.

Dny otevřených dveří Firma, která je známá a má v místě působení dobré jméno, může pořádat dny otevřených dveří. Nejčastěji oslovuje potencionální spolupracovníky prostřednictvím reklamy, inzerce v tisku, plakátů či rádiu. Je vhodná pro oslovení pracovníků všeobecných profesí, kteří nacházejí uplatnění ve firmách různého zaměření.

Doporučení zaměstnancem Jde o poměrně levný a častý způsob. Vychází se z předpokladu, že zaměstnanec velmi dobře zná jednak člověka (vzdělání, dovednosti, pracovní historii apod.), kterého doporučuje, jednak práci, na kterou doporučuje a jednak firemní prostředí. Lze tedy předpokládat, že doporučí opravdu vhodného člověka, ze kterého svým způsobem i ručí.


Strana 18

Uchazeči se nabízejí sami Uchazeči se nabízejí sami, přicházejí nebo se písemně na instituci obracejí se svou nabídkou nezávisle na potřebách firmy. Metodu je vhodné používat jako doplňkovou a snažit se eliminovat její nevýhody např. tím, že se nebude přijímat uchazeč, který právě přišel v pravou chvíli, kdy je třeba obsadit určité pracovní místo, ale že si instituce z těchto uchazečů vytvoří určitou databázi zájemců, kteří jsou v případě potřeby vyzváni k účasti na výběrovém řízení.

Bývalí zaměstnanci Mezi bývalé zaměstnance, které je možno oslovit patří především ti, se kterými byl rozvázán pracovní poměr v době recese, restrukturalizace a následného zeštíhlování firmy. Dále je možné oslovit pracovníky, kteří odešli do důchodu. Zejména oslovování bývalých zaměstnanců, kteří byli propuštěni z důvodů nadbytečnosti předpokládá citlivé zacházení při rozvazování pracovního poměru.

Výběrové řízení a konkurz Při výběrovém řízení existují minimálně dva standardní postupy, které lze vzájemně kombinovat. Prvním z postupů je výběr na základě tzv. psychodiagnostiky. Druhým standardním způsobem je klasický přijímací pohovor, který může být realizován ve třech samostatných kolech. První kolo nazýváme administrativní, druhé kolo užší neboli profilované a třetí kolo označujeme za finální. Proces přijímacího pohovoru je blíže popsán v následující kapitole.

Burzy práce Nejčastějšími pořadateli burzy práce jsou úřady práce, Obchodní a hospodářská komora, vysoké školy či personální agentury. Firmy, které se na burzy práce přihlásily a zaplatily určitý poplatek prezentují svou nabídku uchazečům, studentům a dalším zájemcům.

Praxe a stáže Prozíravé firmy umožňují praxe a stáže studentům, kteří studují obor, který bude možné ve firmě využít. Praxe, stáže umožňuje firmě poznat možného budoucího zaměstnance a studentovi umožňuje poznat důvěrněji firemní prostředí a program.


Strana 19

Budoucí spolupracovníci jej mohou přijímat jako „svého“ nebo je zřejmé, že do firemního prostředí nezapadne, že se nehodí.

Spolupráce organizace se vzdělávacími institucemi Spolupráce se středními a vysokými školami ulehčuje získávání mladých odborníků se vzděláním v příslušném oboru.

Spolupráce s odbory Systematická spolupráce s odbory je metodou získávání pracovníků, zejména vysoce kvalifikovaných dělníků. (Hroník, 1999)

3.3. Výběr zaměstnanců 3.3.1. Předvýběr Předvýběr můžeme označit také jako administrativní kolo. Cílem předvýběru je provést první selekci na základě posouzení žádostí o zaměstnání, která vyloučí nevhodné uchazeče a to při nesplnění základních námi zadaných a zveřejněných kritérií. Předvýběr by mělo provádět více na sobě nezávislých pracovníků – hodnotitelů, kteří by se měli dopracovat ke vzájemné shodě, koho pozvat na přijímací pohovor a komu zaslat dopis se srozumitelným odůvodněním odmítnutí.

3.3.2. Životopis a motivační dopis Uchazeč v odpovědi na inzerát, pokud není požadováno jinak nebo při samostatné nabídce své pracovní síly posílá: -

životopis,

-

motivační dopis (zdůvodnění žádosti o zaměstnání).

Životopis podle Williamse (2003) Životopis by měl vašemu případnému zaměstnavateli ukázat, že máte nezbytné schopnosti a kvalifikaci pro práci, o kterou žádáte. Má vám otevřít cestu k pohovoru s tímto zaměstnavatelem, takže musí jasně dokázat, že máte:


Strana 20

− specifické schopnosti potřebné pro danou práci, − potřebné zkušenosti, − vlastnosti, které jsou pro tuto pozici nutné, − představu, co toto místo vyžaduje. Koubek (2005) rozděluje životopisy na tři typy: 1. Volný životopis, jehož obsah a struktura jsou ponechány na uchazeči. 2. Polostrukturovaný životopis, kdy je uchazeč zhruba informován, co by mělo být uvedeno. 3. Strukturovaný životopis, kdy uchazeč dostane detailní pokyny, co a v jakém pořadí by mělo být uvedeno (jde v podstatě o životopis-dotazník).

V poslední době se stále více vyžaduje třetí typ, tj. strukturovaný životopis, který má dvě části : část identifikující uchazeče (bývá u všech strukturovaných životopisů vyžadovaných institucí stejná) a část obsahující informace potřebné pro posouzení toho, zda uchazeč vyhovuje požadavkům obsazovaného pracovního místa. V životopise nemusí být: − věk, − národnost, − rodinný stav, − děti. Motivační dopis Motivační dopis posíláme společně se svým životopisem, když se ucházíme o pracovní pozici. V případě, že se ucházíme o kvalifikovanou práci, je motivační dopis nevyhnutelností. Nezáleží přitom na tom, zda žádost o práci posíláme klasickou poštou nebo e-mailem. Účelem motivačního dopisu je představit se potencionálnímu zaměstnavateli, informovat ho, že posíláme zároveň i životopis v příloze, upozornit na naše silné stránky a schopnosti, ukázat, že budete pro společnost přínosem, objasnit a rozvést naše zkušenosti a znalosti uvedené stručně v životopise, poskytnout dodatečné informace, které byli požadované v inzerátu a v neposlední řadě také požádat o pozvání na přijímací pohovor.


Strana 21

V případě, že uchazeč vzbudí zájem a je vyzvaný k předložení dalších materiálů a dokumentů, může se jednat o následující: − osobní dotazník, − kopie o ukončení studia (diplom, maturitní vysvědčení, výuční list), − kopie certifikátů o ukončení dalšího vzdělání (vzdělávací kurzy), − pracovní posudky, − reference, − lékařský posudek, − doklad o hmotné odpovědnosti, − lustrační osvědčení, − seznam publikačních činností.

3.3.3. Kritéria při výběru uchazečů Jedním z předpokladů pro úspěšný výběr kvalitního pracovníka je správné definování požadavků na danou pracovní pozici. Je důležité se nezaměřovat pouze na náplň práce, jež bude uchazeč vykonávat, ale také na osobnostní charakteristiky kandidáta, které lecos napoví o jeho budoucím výkonu na dané pracovní pozici. V dnešní době se stále více můžeme setkat s ne zcela správným názorem, že nejdůležitějším kritériem, které rozhoduje o přijetí či nepřijetí je sebevědomí uchazeče. Odborníci proto radí nepřeceňovat své schopnosti a zůstat spíše skromným a přirozeným. Rozhodujícím kritériem by měl být také dosavadní výkon, při kterém ale zásadně nespoléháme jen na písemné doporučení, ale vše se snažíme ověřit na předchozích pracovištích. Chybou je také dávat příliš na první dojem. Existují lidé, kteří sebe dokáží dobře „prodat“ a skrýt své slabé stránky.

Rozeznáváme tři druhy kritérií výběru pracovníků: 1. Celopodniková kritéria Týkají se takových vlastností, jež organizace považuje u svých pracovníků za cenné a důležité a které ovlivňují posuzování předpokladů uchazeče počínat si v organizaci úspěšně.


Strana 22

2. Útvarová kritéria Týkají se vlastností, které by měl mít jedinec pracující v určitém konkrétním útvaru či týmu. 3. Tradiční kritéria pracovního místa Jsou ta, která odpovídají požadavkům místa na pracovní schopnosti a další vlastnosti držitele pracovního místa. (Koubek, 2005, in Lewis, 1985)

Specifikace požadavků na pracovníka Specifikace požadavků na pracovníka může být dle Armstronga (2002) sestavena podle následujících bodů: − schopnosti – co daný jedinec musí znát a být schopen dělat při plnění příslušné role, včetně zvláštní požadovaných dovedností, − odborná příprava a výcvik – požadované povolání, odbornost, vzdělání nebo výcvik, − zkušenosti, praxe – zejména ve stejném oboru nebo podobné organizaci, − zvláštní požadavky – tam, kde úloha držitele pracovního místa bude uspět v určitých oblastech, − vhodnost pro organizaci - podniková kultura a schopnost uchazečů v ní pracovat a přizpůsobit se jí, − další požadavky – cestování, neobvyklá pracovní doba, proměnlivé pracoviště, − možnost splnit očekávání uchazeče – míra, v jaké může organizace splnit očekávání uchazečů pokud jde i možnosti kariéry, vzdělávání, jistoty práce atd. Požadavky na pracovníka by měli být roztříděny na nezbytné, žádoucí, vítané a okrajové.

3.3.4. Fáze výběru pracovníků Fáze přípravy výběru pracovníků – při této fázi stanovujeme základní požadavky na obsazovanou pracovní pozici jako je odborná způsobilost pracovníka a na základě jakých dokumentů ji budeme posuzovat, požadované pracovní výsledky a pracovní chování, faktory (prediktory), které nám napoví, zda uchazeč o zaměstnání bude úspěšně vykonávat zadané úkoly, celopodniková kritéria směřující k osobnosti a profilu uchazeče.


Strana 23

Vyhodnocovací fáze – následuje po předběžné fázi s určitým časovým odstupem. Jen výjimečně stačí k výběru pracovníků jen jeden z kroků. Zpravidla se používá kombinace dvou nebo více kroků (metod). Obvykle jde o následující kroky: − zkoumání dotazníků, životopisů a jiných dokumentů předložených uchazečem, − předběžný pohovor, který doplňuje skutečnosti z dotazníku a dokumentů, − testování uchazečů pomocí tzv. testů pracovní způsobilosti nebo pomocí tzv. assessment center, − výběrový pohovor, − zkoumání referencí, − lékařské vyšetření, − rozhodnutí o výběru konkrétního uchazeče, − informování uchazečů o rozhodnutí. (Koubek, 2005)

3.3.5. Metody výběru pracovníků a jejich použití Hlavními metodami výběru pracovníků podle Armstronga (2002) jsou pohovor, assessment centre a testy pracovní způsobilosti. Jinou a mnohem pochybnější metodou je grafologie. Tyto metody lze ještě rozšířit o dotazník, zkoumání životopisu, zkoumání referencí, lékařské vyšetření, přijetí pracovníka na zkušební dobu, jak uvádí Koubek (2005).

3.4. Pohovor Kromě obecného cíle posoudit pracovní způsobilost uchazeče pro obsazované pracovní místo má dle Koubka (2005) tři hlavní cíle: 1. získat dodatečné a hlubší informace o uchazeči, jeho očekáváních a pracovních cílech, 2. poskytnout uchazeči informace o organizaci a práci v ní; je přitom důležité, aby uchazeč získal realistickou představu o práci na obsazovaném pracovním místě a nebyl uváděn v omyl, 3. posoudit osobnost uchazeče (má se za to, že poslední z uvedených cílů může pohovor splnit dokonce lépe než testy osobnosti).


Strana 24

Typy pohovorů (Armstrong, 2002) Individuální pohovory (pohovory typu 1+1) Individuální pohovor je nejběžnější metodou výběru pracovníků. Je to vlastně diskuze mezi čtyřma očima, která poskytuje nejlepší příležitost k navázání úzkého kontaktu a vztahu mezi vedoucím pracovníkem a uchazečem. Pohovorové panely Skupinu dvou nebo více lidí, kteří se shromáždili, aby zrealizovali pohovor s jedním uchazečem, je možné označit za pohovorový panel. Nejobvyklejší je, že panel tvoří personalista a líniový manažeři. Výhodou je, že panel umožňuje sdílení informací a snižuje výskyt překrývajících se otázek.

Výběrová komise Výběrová komise je oficiálnějším a obvykle větším pohovorovým panelem svolaným a pověřeným orgánem podniku, protože existuje více stran, které mají zájem na rozhodování o výběru. Jeho jedinou výhodou je to, že umožňuje různým lidem hodnotit uchazeče.

Existuje ale několik dalších druhů pohovorů jako je např. nestrukturovaný, strukturovaný,

polostrukturovaný,

problémový, stresový,

přátelský,

agresivní,

mlčenlivý,

nesouvislý,

kolektivní, klasický osobní pohovor, individuální zkouška,

pohovor s komisí, řetězový pohovor a mnoho jiných.

Účel pohovoru „Cílem přijímacího pohovoru je nalézt přiměřenost dvou subjektů – uchazeče a podniku. Jde o to, poznat, zda máte kvality a temperament, které jsou nezbytné pro úspěch ve funkci a vaši snadnou adaptaci v specifickém prostředí podniku.“ (Monnet, 1997) Před pohovorem (z pohledu uchazeče) Informace a dokumenty – shromážděte si všechny dostupné informace jak o pracovní pozici, na níž se hlásíte, tak o podniku samotném. Budete tak působit motivovaněji a získáte mnohem větší sebedůvěru. Dalším důležitým úkolem je nachystat si všechny dokumenty, které budete potřebovat s sebou (např. životopis, motivační dopis, pozvánku, kopie diplomů, pracovní posudky, inzerát aj.).


Strana 25

První dojem Na vytvoření si prvního dojmů stačí 15 sekund. Máte-li při vašem pohovoru uspět, začněte tak, že přijdete na pohovor včas. V prvém případě jde ale o upravený vzhled, důstojné a čisté oblečení, tělesnou čistotu, čisté nehty, umyté a vhodně zastřižené vlasy apod. Ve druhém případě jde o razantní úvod vaší řeči. Je vhodné si připravit několik úvodních vět nazpaměť.

Nehovoří jenom slova Mimoslovní sdělování je oproti slovům daleko bohatší a pestřejší. Na druhé straně nebývá tak jednoznačné a může mít více významů. Postoje a držení těla – čím více je člověk jakoby „stažený do sebe“ (hlava skloněná, ramena dopředu, celý spíše shrbený), tím více se cítí nesvůj, nejistý. Tím větší je pravděpodobnost, že chce skrývat nějakou svou slabinu. Zaujímání vzdálenosti – člověk otevřený, extrovertní, ráznější, sebevědomější má tendenci přistupovat k druhým blíže než člověk neprůbojný, nesmělý, stydlivý. Gesta a mimika – zkřížené ruce na prsou znamenají: „Uzavírám vám přístup, dejte si odstup, moment – odsud až podsud.“ Neustálé sundávání a navlékání si prstýnku může znamenat nespokojenost, s menší pravděpodobností též obavy. Kdo si před vámi stále s něčím pohrává (např. s tužkou), ten chce buď něco zakrýt, nebo úporně přemýšlí. Nebo obojí. Kdo se vám nedokáže klidně a déle než nepatrný okamžik podívat do očí, může být prolhaný. Ale také jen nesmělý nebo skromný. Tření si ucha – toto nerad slyším. Tření si oka – toto nerad vidím. Ruka k čelu – teď přemýšlím. Ruka si mne bradu – rozhoduji, jak to jen formulovat, jak to říci. Pohledy – od člověka, který je nám lhostejný, se oči odvracejí tak nějak napolo. Od člověka, který pro nás hraje významnou roli, se buď více odvracíme nebo více očima přikláníme.(Gruber, 1998)

Rozhovor a otázky Každý rozhovor mezi pověřeným pracovníkem a uchazečem o zaměstnání má předem stanovená pravidla. Většinou se pracovník potencionálního zaměstnavatele ptá na otázky, které mu pomohou získat maximum informací o uchazečově osobě ve vztahu


Strana 26

k práci, schopnosti týmové spolupráce, trávení volného času, logického a analytického myšlení atd. Mezi klasické otázky na které se nejčastěji ptá zaměstnavatel uchazeče patří např.: − Jaké informace máte o naší společnosti? − Co víte o výrobku nebo službách, které nabízíme? − Proč jste se rozhodl (rozhodla) reagovat právě na náš inzerát? − Proč hodláte změnit Vaše dosavadní zaměstnání? − Jak dlouho byste chtěl (chtěla) pracovat pro naši společnost? − Jaké jsou povinnosti a pracovní náplň ve Vašem současném zaměstnání? − Jaké zkušenosti můžete využít z Vaší dosavadní praxe? Otázky, na které můžete, ale také nemusíte odpovídat: − Jste těhotná ? − Žijete ve spořádaných majetkových poměrech? − Jste postižený (postižená)? − Plánujete manželství? − Jste členem (členkou) nějaké strany? − Koho jste volil (volila) ? Jednání o platu Otázku platu nechte až na konec pohovoru. Pro stanovení výše odměny je nutno brát v úvahu vzdělání, zkušenosti a praxi, velikost podniku a jeho postavení na trhu.

Obvyklé chyby při výběrovém interview podle Hroníka (1999) Nepřipravené interview – otázky typu: „Tak, na co bychom se vás zeptali?“ Sugestivní otázky – př. „Asi jste člověkem, který si věří, že?“ Série uzavřených otázek – činí z rozhovoru výslech či atmosféru zkoušky. Nejasná, nedovedná formulace otázek, např. „Takže když to bereme kol kolem, jste tím, koho potřebujeme, ale je něco, co nedokážeme využít?“ Nezaznamenávání odpovědí a postřehů, což má za následek vyšší míru zkreslení a zhodnocení rozhovoru je spíše založeno na dojmech, které jsou podmíněny řadou precepčních chyb.


Strana 27

3.5. Assessment Centre (AC) AC lze přeložit jako „hodnotitelské centrum“ nebo také „diagnosticko-výcvikový program“. Metodu AC používáme v případě, že vybíráme z většího počtu uchazečů. Jednou z výhod této metody je to, že nejvíce informací o vytipovaném uchazeči nám poskytne jeho aktivní účast na řešení fiktivních problémů a simulace pracovních situací při řešení různých úkolů, které zachycují klíčové aspekty pracovního místa. Mezi úkoly patří např. hraní rolí, jednání s kolegy, řešení náhodně vytvořených problémů a úkoly zaměřené na zkoumání rolí v týmu. Další výhodou je to, že tato metoda nám napomůže, pokud se rozhodujeme mezi více uchazeči, máme možnost porovnat schopnosti kooperace, sebeprosazení, komunikace v týmu aj. Tato metoda se snaží minimalizovat možné chyby související s výběrem nového spolupracovníka, může ale také sloužit k hodnocení pracovních výkonů již stávajících pracovníků v podniku, většinou manažerů. „AC je časově ohraničená multisituační zkouška, která probíhá za účasti nejméně 3 interních a externích pozorovatelů-hodnotitelů mimo chod („nanečisto“, off-line) a nemá jednoznačný správný výsledek. Multisituačností rozumíme situace, které umožňují opakované zhodnocení individuální a skupinové práce druhými a sebeposouzení. Multisituačnost naplňuje princip různého úhlu pohledu, vyšší počet pozorovatelůhodnotitelů naplňuje princip vícero očí, který je nezbytný, protože zkouška nemá stanovený správný výsledek.“ (Hroník, 2002)

Druhy metod užívaných v AC (Hroník, 2002) Individuální metody Každý z účastníků se může podle svých dispozic různě projevovat v individuální a skupinových situacích. V těchto situacích má assessovaný (uchazeč) podat co nejlepší individuální výkon. Při této metodě vystupuje sám nebo s figurantem.

Metody skupinové práce Umožňují pozorovat účastníky AC při úkolu, pro jehož splnění je potřebná práce ve skupině. Tyto metody mohou akcentovat různou kvalitu a zaměření skupinové práce (řešení problému, vyjednávání, práce pod tlakem apod.).


Strana 28

Psychodiagnostické testy Při

užití

psychodiagnostických

metod

se

jedná

především

o

sebepopis

a sebeposouzení. Míra shody mezi posouzením druhými a sebeposouzením je cennou diagnostickou informací, kterou lze využít při výběru i rozvoji.

Sociogram Nabízí užší úhel pohledu. Jedná se o nazírání spoluúčastníků AC. Sociogram je možno využít u výběrových AC, kdy mají lidé málo vzájemných zkušeností, i při AC, ve kterém se potkávají lidé, kteří mají se sebou zkušenosti i mimo AC.

Příklad realizace assessment centra v případě výběru uchazečů na pozici některé z manažerských funkcí podle Koubka ( 2005)

1. Vytvoření přiměřené skupiny uchazečů. Větší organizace mívají pro tyto účely (výběr, hodnocení, výcvik) stabilní zvláštní zařízení – skutečná centra. 2. V AC je zpravidla 6-8 posuzovatelů, z nichž někteří jsou zkušení psychologové, zbývající pak vyškolení manažeři zastávající pracovní funkce alespoň o dvě úrovně výš, než je obsazovaná pozici. Je vhodné využít i služeb externích odborníků. 3. Během dvou až čtyř dnů uchazeči zpravidla absolvují následující kroky: a) Pohovory. b) Úkoly, při nichž řeší uchazeči simulované každodenní problémy vyskytující se na obsazovaném místě. c) Řešení případových studií, tedy skutečných nebo smyšlených problémů, které uchazeči samostatně nebo ve skupině musí diagnostikovat a navrhnout řešení. d) Neřízená skupinová diskuze, představující nějaký praktický úkol, např. rozdělení investičních prostředků či odměn. e) Manažerské hry, simulující organizaci a její vnitřní i vnější podmínky a vyžaduje týmově přijmout účinná rozhodnutí týkající se popsané situace. f) Testy osobnosti. g) Testy schopností. 4. Posuzovatelé, zpravidla ve dvojicích, pozorují a zaznamenávají chování uchazečů při řešení individuálních i skupinových úkolů.


Strana 29

5. U každého uchazeče je posuzováno asi 20-25 charakteristik (např. organizační schopnosti, schopnost plánování, schopnost úsudku a rozhodování, adekvátnost rozhodnutí, tvořivost, odolnost vůči stresu, schopnost argumentace atd.). 6. Na závěr jsou ve skupině posuzovatelů posuzovány schopnosti jednotlivých uchazečů plnit požadavky obsazovaného pracovního místa a sestavuje se jejich pořadí. Tento krok vyžaduje mnoho času a uvádí se, že při čtyřdenním programu mu bývají věnovány celé dva dny.

3.6. Netradiční metody Grafologické metody Na grafologii jsou různé náhledy. Faktem je, že grafolog není vědma, nýbrž na základě podrobné analýzy grafického projevu určuje individuální povahové a osobnostní rysy určitého jedince. Vychází přitom z rozboru tvaru a velikosti písmen, tlaku vedené linie, sklonu a způsobu navazování písmen atd. V žádném případě by se tato metoda neměla používat jako samostatná metoda výběru zaměstnanců, ale pouze jako podpůrná metoda pro kombinaci s dalšími.

Frenologické metody Existuje řada odpůrců této metody. Typologové, kteří pracují s touto metodou vyhodnotí a sestaví profil uchazeče za několik málo minut a to i na základě pouhého výrazu z uchazečovi tváře. Většinou zkoumají, zda se uchazeč hodí na pracovní místo či naopak, přitom neberou v úvahu vnější prostředí.


Strana 30

3.7. Proces adaptace pro nové zaměstnance Reakce na kritické události a náročné situace se projevuje především stresem, frustrací, konfliktem a krizí. S kritickými událostmi a náročnými situacemi se lze zdárně vypořádat adaptací. Adaptace znamená přizpůsobení se daným požadavkům, být dobře připraven na očekávané a předpokládané. Tyto požadavky jsou v míře spíše obvyklé. (Hroník, 1999)

Uvádění nových pracovníků do organizace má čtyři cíle: − překonat, počáteční fáze, kdy se všechno novému pracovníkovi zdá být neobvyklé, cizí a neznámé, − rychle vytvořit v mysli nového pracovníka příznivý postoj a vztah k podniku tak, aby se zvýšila pravděpodobnost jeho stabilizace, − dosáhnout toho, aby nový pracovník podával žádoucí pracovní výkon v co nejkratším možném čase po nástupu, − snížit pravděpodobnost brzkého odchodu pracovníka. (Armstrong, 2002)


Strana 31

4. VLASTNÍ PRÁCE

4.1. Charakteristika společnosti ABB s.r.o. ABB je přední světovou společností dodávající technologie pro energetiku a automatizaci, které umožňují energetickým a průmyslovým podnikům zvyšovat výkonnost při současném snížení dopadu jejich činnosti na životní prostředí. Hlavní sídlo ABB je Curychu, ve Švýcarsku. ABB má okolo 103 000 zaměstnanců ve zhruba 100 zemích. Zakázky v roce 2004 činily 21,7 mld. USD a tržby toho roku 20,7 mld. USD. Historie české ABB sahá až do roku 1970, kdy zde začala působit švýcarská společnost BBC, jeden z předchůdců dnešní ABB. Formální vznik ABB se datuje od roku 1991. V průběhu 90. let se skupina firem ABB v ČR postupně rozrůstala o další společnosti, rozšiřovala oblast svých aktivit i portfolio nabízených výrobků a služeb. V roce 2001 došlo ke sloučení společností do dvou základních celků – ABB s.r.o. a ABB Lummus Global s.r.o. V letech 2002 – 2003 prošlo ABB s.r.o. rozsáhlou restrukturalizací v souladu s celosvětovým záměrem ABB soustředit se na klíčové obory. V současnosti má ABB s.r.o. dvě hlavní divize – divizi Automation Technologies, zaměřující se na automatizační technologie a divizi Power Technologies poskytující technologie pro energetiku. Ve společnosti pracuje v ABB ČR přes 1 900 zaměstnanců. Roční obrat dosahuje téměř 6 miliard korun. Obchodní aktivity ABB se zaměřují především na energetické a průmyslové podniky, kterým poskytuje komplexní služby a řešení pro oblast výroby, přenosu a distribuce energie a průmyslové automatizace. Strategií ABB je mít silné lokální zastoupení tak, aby zákazníci získali rychlý a jednoduchý přístup ke všemu, co ABB nabízí. České ABB má možnost využití mezinárodního know-how a nejnovější výsledky výzkumu a vývoje globální společnosti. Svým zákazníkům nabízí přidanou hodnotu v podobě silného zázemí vlastních inženýrských a servisních center a dlouhodobých zkušeností tradičních českých výrobců.


Strana 32

Hlavní činnosti ABB jsou rozděleny do 5 divizí: -

Výrobky pro energetiku (Divize Power Products).

-

Systémy pro energetiku (Divize Power Systems).

-

Výrobky pro automatizaci (Divize Power Products).

-

Procesní automatizace (Divize Process Automation).

-

Robotika.

Obrázek č. 1: Sídla ABB v ČR

Divize Power Products a Power Systems Divize Power Products a Process Automation Divize Oil, Gas & Petrochemicals (zastoupena společností ABB Lummus Global s.r.o) Zdroj: www.abb.cz

4.1.1. Vize ABB ABB výrazně přispívá k růstu zisku dodávkami špičkových energetických a automatizačních technologií svým zákazníkům. Pomáhá jim zvyšovat výkonnost a produktivitu a zároveň šetřit energii a snižovat dopad na životní prostředí. Technologické schopnosti, aplikace know-how a globální přítomnost ABB usnadňují zákazníkům přístup k pokrokovým řešením v oblasti elektrotechniky a automatizace. Inovace a jakost jsou klíčovými charakteristikami nabídky našich služeb a výrobků pro trvalé partnerství se zákazníky a dodavateli. ABB jako jedna z nejglobálnějších a nejdynamičtějších společností je jedinečná svým multikulturním prostředím a přístupem. Cílem společnosti je přitáhnout a udržet


Strana 33

kvalifikované pracovníky zanícené pro věc, nabídnout jim atraktivní pracovní prostředí a vynikající možnosti rozvoje. ABB bude do roku 2009 uznávána jako přední globální strojírenská společnost ve smyslu svého postavení na trhu, růstu a ziskovosti, vytváření hodnot, udržitelnosti a etického chování.

4.1.2. Struktura zaměstnanců Počet zaměstnanců firmy ABB, divize Power Products k 31. 12. 2005 činil 588 zaměstnanců. V posledních letech dochází ke stoupajícímu trendu počtu zaměstnanců. Počet přijatých zaměstnanců v roce 2005 činil 92 (graf č.2), z toho 39 bylo absolventů VŠ. Počet výstupů, tj. odchodů do starobního důchodu, na mateřskou dovolenou a výpovědí představovalo 43 zaměstnanců. Více než 75 % této divize tvoří muži a z celkového počtu zaměstnanců je 60 % vysokoškolsky vzdělaných. Personalisté si zakládají na tom, aby zaměstnanci byli minimálně vyučeni, procento zaměstnanců se základním vzděláním je tudíž celkem zanedbatelné a je tedy zřejmé, že personalisté kladou velký důraz na dostatek odborných znalostí. Vysokoškolsky vzdělaní lidé jsou především potřeba na pozice projektových manažerů, projektantů a konstruktérů. Ve firmě ABB, divize Power Products pracuje celá řada špičkových zaměstnanců ve svém oboru, kteří své znalosti také často uplatňují v zahraničí, kde prezentují jak dobré jméno firmy, tak i samotné výrobky. Věková struktura této divize je již několik let vyrovnaná a toto věkové rozložení se jeví jako nejoptimálnější i z hlediska vztahů na pracovišti. Věkový průměr se pohybuje kolem 35 let. Pro srovnání dále uvádím i grafy struktury zaměstnanců ABB za celou ČR.


Strana 34

Graf č. 1 : Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2001-2005 ABB, divize Power Products Vývoj celkového počtu zaměstnanců v letech 2001 - 2005 700 650 600 550 500 450 400 2001

2002

2003

2004

2005

Zdroj : Interní informace firmy Společnost zaznamenala v posledních letech celkový nárůst zaměstnanců. V roce 2002 ale stav pracovníků snížila z 510 na 496, což představovalo pokles o pouhé 3 %. V roce 2003 již došlo k nárůstu zaměstnanců na 535 (nárůst o necelých 8 %) a v roce 2004 na 656 (nárůst o 23 %). V roce 2005 došlo k mírnému poklesu o 11 %. Graf č. 2 : Vývoj počtu zaměstnanců roku 2005 v ABB, divize Power Products Vývoj celkového počtu zaměstnanců v roce 2005 18 16 14 12 10 8 6 4 2

si ne c

ad

pr o

lis to p

říj en

zá ří

n če rv en če rv en ec sr pe n

kv ět e

en du b

r

ze n bř e

ún o

le de n

0

Zdroj : Interní informace firmy Z údajů z grafu je patrné, že počty nově přijímaných zaměstnanců vykazují v jednotlivých měsících značnou kolísavost. Průměrně se pohybují kolem 7 zaměstnanců měsíčně.


Strana 35

Graf č.3: Věková struktura zaměstnanců ve společnosti ABB Věková struktura zam ěstnanců

2% 3% 12%

11% do 25 25-30 31-35 15%

19%

36-40 41-45 46-50 51-55

12%

56-60 nad 60

13% 13%

Zdroj: Prezentace ABB pro studenty VŠ Podrobný rozpis věkové struktury společnosti ABB za celou ČR nevykazuje vysoké výkyvy. Věkovou strukturu lze označit za vyrovnanou. Nejmenší zastoupení procent mají zaměstnanci do 25 let a nad 60 let, zbývající věkové rozložení v procentech je téměř vyvážené. Graf č.4: Struktura podle pohlaví zaměstnanců ve společnosti ABB Struktura podle pohlaví

41% muži ženy 59%

Zdroj: Prezentace ABB pro studenty VŠ Převažující procento mužů je způsobeno především výrobním charakterem společnosti. Ze 41 % žen je 15 % žen zaměstnáno v oblasti managementu.


Strana 36

Graf č.5 : Struktura pozic zaměstnanců ve společnosti ABB Struktura pozic

8%

dělníci 51% 41%

THP pracovníci manažeři

Zdroj: Prezentace ABB pro studenty VŠ Tento graf nám může poskytnout procenta zastoupení jednotlivých pozic ve společnosti ABB ČR, zároveň nám ale také může nepřímo poskytnout procentní údaje o vzdělanostní struktuře v podniku, neboť lze předpokládat, že dělníci reprezentují skupinu lidí vyučených, THP pracovníci jsou zaměstnanci se středoškolským případně vysokoškolským vzděláním a manažeři jsou zastoupeni vysokoškolským vzděláním.

4.1.3. Péče o rozvoj zaměstnanců a zaměstnanecké výhody Personalisté firmy ABB, divize Power Products (Vídeňská 117, Brno) nabízejí zaměstnancům trvalé učení a rozvoj ke zvyšování úrovně kompetencí, a tak dosáhnout v odborných znalostech a dovednostech úrovně nejlepších evropských firem. Především nabízí svým zaměstnancům vzdělávací jazykové kurzy anglického, německého a ruského jazyka. Dále plán rozvoje zahrnuje rozvojové programy a semináře, týkající se plánu kariéry a následnictví. Zaměstnancům je rovněž umožněna stáž u zahraničních dodavatelů a možnost spolupráce na mezinárodních projektech. Personalisté jsou toho názoru, že pokud zaměstnavatelé mají vysoké požadavky na své zaměstnance, musejí jim také nabídnout spoustu zaměstnaneckých výhod, aby si udrželi jak stávající zaměstnance, tak i přilákali uchazeče před konkurencí. Někteří lidé navíc tyto výhody přímo vyhledávají a jejich výběr budoucího pracovního místa je těmito výhodami ovlivněn.


Strana 37

Mezi zaměstnanecké výhody poskytované firmou patří mimo odpovídajícího mzdového ohodnocení a příjemného pracovního prostředí: -

firemní stravování (oběd jen za 14 Kč),

-

vzdělávací programy,

-

13. a 14. plat,

-

týden dovolené navíc,

-

o půl hodiny zkrácená pracovní doba,

-

penzijní připojištění,

-

životní pojištění,

-

prémie a požitky (životní jubilea),

-

Kolektivní smlouva vyššího typu (více benefitů, než stanoví zákon).

4.2. Personální činnosti Divize Power Products společnosti ABB je tvořena pěti pracovníky personálního útvaru a jedním personálním manažerem. Personální útvar / Recruiting team/ se skládá z oddělní pro nábor zaměstnanců, výplatu mezd a pojištění zaměstnanců, výchovu a vzdělávání zaměstnanců, dále pak z právního oddělení a oddělení podpory výroby. Mezi hlavní činnosti personálního oddělení patří: − Získávání a výběr kvalitních pracovníků. − Nástupy a výstupy zaměstnanců. − Výstupy z důvodů nadbytečnosti, převedení zaměstnanců. − Adaptace nových zaměstnanců. − Inzerce v denním tisku. − Mzdy, platy, prémie a pojištění. − Pojištění do zahraničí. − Péče o zaměstnance – penzijní připojištění, stravování, požitky (životní jubilea), zdravotní péče. − Výchova a vzdělávání zaměstnanců. − Zákonná školení (např. pro práci s vysokozdvižným vozíkem). − Povolují vjezd aut do areálu firmy, vstup do areálu. − Pracovní kázeň, dodržování zákonů.


Strana 38

− Podpora výroby. − Spolupráce se středními a vysokými školami. − Návrh kolektivního vyjednávání při sestavování kolektivní smlouvy. − Agenda zaměstnaných cizinců (vyřizování víz, pracovních povolení).

4.3. Získávání zaměstnanců Firma ABB, divize Power Products si je dobře vědoma svého postavení a dobrého jména společnosti na trhu, proto je jejím cílem

získávání a výběr

nejlepších

zaměstnanců z nejlepších uchazečů. Pokud si chce společnost i v dalších letech udržet pozici zaměstnavatele na vysoké úrovni, musí se neustále snažit oslovovat, přilákat, získat a motivovat kvalitní zaměstnance. Získáváním zaměstnanců se zabývají zkušení personalisté na základě výzvy od vedoucích pracovníků jednotlivých oddělení, kteří svými požadavky na uchazeče a charakterem obsazovaného místa přesně nasměrují personalisty ke zvolení nejefektivnějšího způsobu náboru.

4.3.1. Vznik a popis volného pracovního místa V rámci personálního plánování jako systematického procesu, dochází ke vzniku potřeby obsazení volného pracovního místa. Vznik potřeby obsazení nového pracovního místa může být z těchto důvodů: − zřízení nové pracovní pozice, − schválení navýšení počtu zaměstnanců u stávajících pozic v divizi, − výpovědí zaměstnance nebo převodem zaměstnance v rámci divize, − při převodu zaměstnanců do mimoevidenčního stavu (mateřská dovolená, odsouzení k výkonu trestu, dlouhodobá nemoc, uvolnění pro výkon ve veřejně volitelné funkci).

Popis pracovního místa je jedním z náplně činnosti každého personalisty. Tento popis je vytvářen především na základě informací jednotlivých nadřízených, do jejichž kompetence pracovní místo spadá. Jedná se o dokument, který obsahuje:


Strana 39

− Přesné znění pracovní pozice (název, organizační začlenění – úsek, odbor, oddělení, skupina, komu je pozice podřízena, kdo pozici zastupuje). − Obecná ustanovení (stanovení pracovních povinností a zodpovědnosti vůči společnosti). − Pracovní činnosti a povinnosti (popis jednotlivých činností vykonávaných zaměstnancem pro danou pozici). − Základní požadavky (vzdělání, odborná praxe, cizí jazyky, kvalifikační požadavky). Na konci tohoto dokumentu je datum jeho sestavení, datum seznámení zaměstnance s dokumentem a podpisy obou stran. Vzor dokumentu je uveden v příloze č. 1.

4.3.2. Interní a externí zdroje Společnost využívá jak interní, tak externí zdroje. Přitom se snaží využít výhod ze získávání zaměstnanců interními zdroji. Již mnohokrát se jí totiž osvědčilo sáhnout do vlastních řad, kdy si tito „staronoví“ pracovníci rychle dokázali osvojit požadované znalosti a vybudovat si přirozenou autoritu mezi svými bývalými kolegy. Dále si také podnik uvědomuje, že využití vnitřních zdrojů s sebou nese úsporu nákladů a vede k motivaci současných zaměstnanců. Společnost má přímo v kolektivní smlouvě dohodnuto, že v případě výskytu volného pracovního místa, musí tuto skutečnost vyvěsit na nástěnku v areálu firmy. Dalším komunikačním kanálem uvnitř firmy je především Intranet (počítačová síť podniku) a aplikace Lotus Notes (tato aplikace v sobě zahrnuje firemní kontakty, osobní kontakty, projekty). V případě neúspěchu vyhledání pracovníků z vnitřních zdrojů má firma možnost oslovit uchazeče z vnějších zdrojů. Tohoto způsobu využívá, pokud nemá v organizaci dostatečně kvalifikované zaměstnance pro danou pozici, v případě nezájmu vlastních zaměstnanců nebo pro zamezení podnikové slepoty (nový pracovník znamená také nový pohled na problém, odlišné zkušenosti atd.). Při získávání pracovníků externími zdroji využívá podnik zejména Internetu a inzerce v denním tisku.


Strana 40

4.3.3. Metody získávání zaměstnanců Nástěnky – nabídka práce je zde uveřejněna formou běžného inzerátu při vstupu do budovy nebo na nástěnkách vysokých škol v Brně s technickým zaměřením. Jedná se o levnou a nenáročnou metodu.

Spolupráce s úřadem práce – je pro firmu povinností, vyplývající ze zákona o zaměstnanosti. Této metody divize Power Products využívá jen sporadicky, a to proto, že tato metoda je vhodná zejména pro získávání uchazečů na méně kvalifikované pozice nebo administrativních pracovníků. Divize přitom hledá především uchazeče s vysokoškolským vzděláním. Spolupráce se vzdělávacími zařízeními – ABB je otevřena studentům a absolventům vysokých škol. Nabízí školící programy pro absolventy VŠ, mezinárodní program pro studenty vysokých technických škol (Intership), kteří končí studium během dvou let, dále pořádá návštěvní dny studentů ve výrobních závodech, připravuje vybraným fakultám seminář „Obchodní dovednosti“ a tento rok pořádala již druhý ročník soutěže Student Award. Firma touto jednoduchou formou ukazuje cestu do budoucna studentům, kteří mají zájem v ní pracovat.

Spolupráce s personálními agenturami – další formou nabídky zaměstnání je spolupráce s personálními agenturami. Na trhu již existuje celá řada personálních agentur a postupně se jejich počet stále zvyšuje. Této spolupráce využívá zejména centrála ABB v Praze. Brněnská divize kooperuje s personální agenturou DaV prostřednictvím infolinky. Oceňuje zejména to, že už během hodiny, po podání inzerátu jí volají první uchazeči. S touto agenturou má dohodnutý tarif Standard, kde při 2 týdenní době trvání inzerátu zaplatí 800 Kč. V minulosti si nechala poskytovat služby od těchto personálních agentur: Mita Thor, ManMark ECONOMY, Personal Select. Nyní již těchto služeb nevyužívá z důvodů vysokých nákladů (jako poplatek za získání vhodného uchazeče si personální agentury obvykle účtují 2-3 násobek nástupního platu daného zaměstnance), a také proto, že pokud vznikne volné pracovní místo, jedná se většinou o místo, které musí být obsazeno do 2 dnů (provoz strojů v hodnotě několika milionů nemůže být zastaven) a tento požadovaný termín je pro agentury téměř nedosažitelný.


Strana 41

Dále se věnuji personálním agenturám v kapitole 4.6.

Inzerce – inzerce v denním tisku je pro společnost nejčastějším způsobem (metodou) získávání pracovníků. Tvorbou inzerátu a jejím umístěním do některé z periodik se zabývá pracovnice personálního oddělení. Společnost využívá zejména plošných inzerátů v novinách: MF Dnes, Hospodářské noviny, Rovnost a slovenské noviny Smena. S MF Dnes má uzavřenou smlouvu na 47 % slevu při roční spolupráci. To představuje pro firmu zhruba 10-11 tisíc za dvojí vytisknutí v jednom týdnu (úterní a čtvrteční příloha Zaměstnání). Za nejdražší považuje Hospodářské noviny, kde náklady dosahují až 70 tisíc za jeden výtisk inzerátu. Vzor inzerátů je uveden v příloze č. 2. Dále také využívá inzerce na internetu, a to na vlastních webových stránkách www.abb.cz/kariera (jsou zde umístěny volné pozice v ČR, celosvětové, ve výzkumu a vývoji, návod jak zažádat o pozici, vložení životopisu) a veřejných serverů jako např. www.jobs.cz.

Nízké procento dalších metod získávání tvoří: firemní dny, burzy práce, VPP, letáky, vlastní databáze, doporučení zaměstnancem a bývalí zaměstnanci. Společnost nejčastěji používá kombinaci dvou až tří metod současně.

4.4. Výběr zaměstnanců Motto: „Správné lidi na správná místa.“

Úspěch firmy tvoří především lidé – zaměstnanci, a tak je výběr vhodných zaměstnanců nejdůležitějším úkolem každého personalisty. Proces vyhledávání a výběru uchazečů je obsažen v personálním plánování a řídí se potřebnou dokumentací, která zabraňuje tomu, aby výběrové řízení bylo jako „kamufláž“, místa byli obsazeny ze dne na den nevhodnými kandidáty, ale také se podílí na vytváření dobrého dojmu o firmě. Personalisté působí také jako první síto, kterým uchazeči prochází. Mezi hlavní zásady personalistky firmy ABB je věnovat dostatek času výběru a zaměřovat se na dosavadní výsledky uchazeče; nespoléhat se na první dojem; údaje a reference od


Strana 42

uchazečů, kteří projdou první selekcí si řádně ověřit; poskytnout kompletní servis a informace všem uchazečům.

4.4.1. Kritéria výběru zaměstnanců Předpokladem pro úspěšné obsazení pozice je kvalitní definování požadavků na dané místo neboli formulování kritérií výběru, podle nichž se budeme rozhodovat, zda a nakolik je uchazeč tím pravým. Určitá formální kritéria má firma přímo začleněna do interních předpisů organizace. Jedná se např. o čistý trestní rejstřík a dobrý zdravotní stav. Jednotlivá kritéria se řídí především charakterem obsazovaného místa. Významným kritériem při výběru uchazečů z absolventů středních a vysokých škol se stává také samostatnost a schopnost pracovat s informacemi. Hlavní kritéria podniku ABB, divize Power Products jsou následující:

− Minimálně výuční list (až 89 % z přijatých absolventů škol tvoří absolventi VŠ). − Výborná znalost angličtiny. − Flexibilita. − Chuť cestovat. − Práce v týmu. − Komunikativnost − Vysoké pracovní nasazení. Dalšími často požadovanými kritérii této společnosti jsou např. vzdělání stavebního, technického nebo ekonomického směru, zkušenosti s programováním a tvořením projektů v příslušných programech, řidičský průkaz skupiny B.

4.4.2. Fáze výběru Předvýběr – firma v návaznosti na stanovení základních kritérií na obsazované pracovní místo a určení metod, pomocí kterých bude uchazeče vybírat, provádí prvotní výběr.


Strana 43

Předvýběr provádí na základě došlých reakcí (životopisů a případně motivačních dopisů) na zveřejněný inzerát či jinou metodu získávání pracovníků. Došlé nabídky roztřídí personalistka do dvou skupin podle toho, zda se uchazeč na danou pracovní pozici hodí z hlediska pohlaví (fyzická náročnost), dosaženého vzdělání, odborné kvalifikace, jazykových znalostí, pracovních zkušeností atd. První skupinu tvoří uchazeči, kteří nesplňují základní požadavky inzerátu. Tito uchazeči jsou vždy kontaktováni personalistkou písemným dopisem o nesplnění požadavků zpravidla do dvou týdnů. Druhou skupinu tvoří uchazeči, kteří budou písemně, telefonicky nebo e-mailem kontaktováni s pozváním na pohovor, záleží přitom jak rychle musí být místo obsazeno. Kontaktují-li sami uchazeči o pracovní místo personální útvar, je od nich požadováno zaslání strukturovaného životopisu.

Pohovor – v případě, že kandidátův životopis zaujme, je pozván na pohovor, který je realizován v prostorách personálního útvaru, ale také v místnosti, kde probíhají odborné testy případně přímo na pracovišti, kde vedoucí pracoviště vysvětluje uchazečům co by bylo jejich náplní práce a zároveň zkoumá, zda tomu uchazeči rozumí. Pohovoru se zúčastní příslušný pracovník personálního útvaru /Recruiting teamu/, buď z lokality Brna, nebo z Prahy, dále liniový manager. Také se může konat tzv. Recruiting Day, kdy je přizváno nejméně 6 vedoucích managerů jednotlivých útvarů a ti posuzují, kam by se uchazeč dle jeho vzdělání, kvalifikace a schopností nejlépe hodil. Fáze pohovoru: 1. přípravná – personalista a liniový manager nebo vedoucí pracovník si znovu projdou nabídky uchazečů, připraví si vhodný seznam otázek a navzájem si rozdělí úkoly a otázky. V případě, že vedoucí pracovník bude ukazovat zájemci jeho budoucí pracoviště je předem nutné určit dobu a informovat o tom příslušné pracovníky. 2. seznamovací – vytváří se zde příznivé rozhovorové klima, které má velký vliv pro celkový průběh jednání. Po vyzvání vstoupí uchazeč do místnosti, strany se vzájemně představí a pozdraví. V této fázi se nastíní cíl rozhovoru, jeho průběh a upozorní se kandidáta na to, že si vedoucí pracovník a personalista budou zapisovat poznámky. 3. informační – tato fáze je nejdelší a nejdůležitější fází celého pohovoru. Uchazeč stručně řekne svůj životopis v českém jazyce. Ve druhé části této fáze v anglickém jazyce rozvádí

životopis dopodrobna, jsou mu také v anglickém jazyce pokládány


Strana 44

otázky jako např. proč by podnik měl přijmout právě jeho, otázky týkající se jeho bývalého zaměstnání, jaké má informace o společnosti apod. Dotazy na uchazeče jsou jednoznačné, krátké, přesné a srozumitelné. Jejich pořadí je logické a účelné. Na konci této fáze je nechán také prostor pro otázky uchazeče. Právě otázky směřující k získání údajů potřebných pro obě strany jsou těžištěm pohovorů. 4. ukončovací – uchazeči se poděkuje za jeho spolupráci a zájem o firmu, dostane dále informaci o tom, jak a kdy bude rozhodnuto o výsledku přijímacího řízení.

Zjistila jsem, že obvyklý pohovor trvá zpravidla hodinu, někdy může trvat ale i tři hodiny. Po každém pohovoru se posuzují odborné znalosti uchazeče podle obsazovaného pracovního místa formou odborných testů. Tyto testy v sobě zahrnují jak písemnou část, tak i praktickou část, kde uchazeč popisuje jednotlivé odborné obrázky nebo přístroje.

Zhodnocení všech kandidátů – na základě poznámek z pohovorů, osobního dojmu a zejména výsledků odborných testů rozhodne o vybraném kandidátovi personalistka společně s liniovým managerem či vedoucím pracovníkem. Podle slov personalistky bývá většinou např. ze třiceti uchazečů vybrán jen jeden. Pokud nebyl vybrán žádný vhodný uchazeč, může být uspořádáno nové výběrové řízení, k tomu ovšem dochází jen zcela výjimečně. Také téměř vždy je uchazeč vybrán už po prvním kole výběrového řízení. Všem neúspěšným kandidátům zavolá personalistka do 14 dnů telefonem, kde jim také sdělí, z jakých důvodů nebyli vybráni a eventuálně na jakém místě skončili. Také jim nabídne, že pokud chtějí, zařadí si je personalistka do databáze firmy a když se uvolní místo, které by odpovídalo jejich znalostem a schopnostem budou kontaktováni a pozváni k pohovoru. Společnost ABB nepoužívá jako metodu výběru Assessment Centre.

4.5. Nástup do zaměstnání S uchazečem, který byl vybrán je dohodnut telefonicky termín, ve kterém se má dostavit na projednání pracovní smlouvy. Před uzavřením této smlouvy seznámí zaměstnavatel zaměstnance s pracovištěm a s prací, kterou bude vykonávat, formou prohlídky pracoviště a pracovního prostředí. Dále je uchazeč informován o všech


Strana 45

požitcích vyplívající z uzavřené kolektivní smlouvy a je mu také předán k podpisu list Základní povinnosti zaměstnance (vzor v příloze č. 3). Při nástupu do zaměstnání musí zaměstnanec předložit: − občanský průkaz, − vyplnění dotazník se životopisem (vzor dotazníku je uveden v příloze č. 4), − 1 fotografii /rozměr 3 x 4 cm/, − zdravotní kartičku pojišťovny, − zápočtový list, − výuční list, kvalifikační průkaz, maturitní vysvědčení, diplom, − zajištění zdravotní dokumentace pro vstupní prohlídku, − zřízený účet u peněžního ústavu, kam organizace bude zasílat výplatu mzdy. Každý nově přijatý pracovník je také seznámen v prvních pracovních dnech s BOZP (bezpečnost a ochrana zdraví při práci) a musí absolvovat lékařskou prohlídkou přímo u podnikového lékaře, který na základě znalostí prostředí firmy nejlépe posoudí schopnost přijímajícího zaměstnance pracovat na dané pozici v podniku. V minulém roce se stalo jen ve dvou případech, že lékař nového pracovníka nedoporučil.

4.5.1. Proces adaptace Proces adaptace (přizpůsobení se, zaškolení) trvá po dobu 3 měsíců, tj. po celé období zkušební doby. Nový pracovník je přijat svým nadřízeným, který ho provede po podniku, představí ho kolegům na pracovišti, ale i jiným zaměstnancům, se kterými nový zaměstnanec přijde do styku. Přímý nadřízený pracovníka jmenuje konsultanta, jehož povinností je seznámit nového pracovníka s pracovním řádem, strategií jakosti, normami ISO, environmentální politikou a příslušnou dokumentací. Firma také často využívá tzv. „kolečko“, kdy pracovník během týdenních cyklů prochází veškerými provozy a odděleními podniku (výroba, distribuce, nákup atd.) navazující na popis jeho pracovní činnosti. Tato rotace jednotlivými provozy umožní pracovníkovi poznat důkladně provozy a problémy podniku, seznámí se s odpovědnými pracovníky na konkrétních úsecích, udělá si představu o charakterových vlastnostech pracovníků a o tom, kdo mu v budoucnu může podat pomocnou ruku.


Strana 46

Myslím si, že nejen každý nadřízený pracovníka, ale i personalista by měl umět rozpoznat po období zkušební doby silné a slabé stránky nového zaměstnance. Společnost věnuje maximální pozornost tomu, aby se nově přijatí zaměstnanci rychle adaptovali, pochopili fungování organizace, její kulturu a urychlili tak pokrok v učení se novým věcem. To vše vede k předcházení zbytečných chyb a snižování nákladů, spojených s odchodem nově přijatých pracovníků. Vzor programu adaptace je uveden v příloze č. 5.

4.6. Návrh pro ABB ze strany personálních agentur Jak již bylo zmíněno v podkapitole 4.3.3. personalisté firmy ABB, divize Power Products využívají služeb jen jedné personální agentury (DaV), a to prostřednictvím infolinky, kde zadají popis pracovního místa a požadavky na uchazeče a do dvou hodin jim volají uchazeči na základě zveřejnění inzerátu na stránkách společnosti DaV, nebo přímého výběru uchazečů touto personální agenturou. Společnost ABB, divize Power Products podle mého názoru nezvolila nejlepší metodu získávání kvalitních pracovníků. Ve snaze minimalizovat náklady na získání nových pracovníků, byly opomenuty výhody, které by přinesla spolupráce s tradičními personálními agenturami. Jsem přesvědčena, že

personální agentura DaV je vhodná spíše pro hledání

zaměstnanců na pozice s nižší kvalifikací. DaV vybírá uchazeče pouze na základě jimi zadaných údajů. Podle takových údajů pak doporučí agentura uchazeče na pohovor. Chybí zde důkladné prověření uchazečů a navíc je tento způsob spolupráce neosobní. To vše ztěžuje práci personalistů ABB při následném předvýběru a výběru pracovníků. Na následujících stranách uvádím příklad dvou personálních agentur a jejich nabídky na možnou spolupráci s ABB, divizí Power Products. První personální agenturu (Brno Personal Service) jsem vybrala zcela náhodně, u druhé personální agentury (Fontes H) jsem se zaměřila na to, aby agentura vybírala pracovníky i formou AC. Obě personální agentury jsou držiteli licence Ministerstva práce a sociálních věcí ke zprostředkování zaměstnanců, která je nezbytným požadavkem pro provádění těchto personálních služeb.


Strana 47

4.6.1. Brno Personal Service Personální agentura Brno Personal Service (BPS) působí na trhu pracovních sil již jedenáctým rokem a poskytuje služby ve výběru a vyhledávání kvalifikovaných zaměstnanců, zapůjčování vlastních zaměstnanců na krátkodobou výpomoc, zabezpečení vzdělávacích kurzů a seminářů v oblasti řízení lidských zdrojů aj. Struktura firmy je tvořena 4 zaměstnankyněmi. Nejčastěji zajišťuje kontakty pro stavební, strojírenské, obchodní a makléřské společnosti. V roce 2005 tato agentura poskytla služby zhruba 80 firmám a sjednala čtyřikrát tolik zakázek.

Výhody při využití služeb personální agentury BPS Zjistila jsem, že hlavní výhodou využití služeb této personální agentury je velká časová úspora pro každého klienta, který tuto firmu oslovil při výběru nového pracovníka. V případě, že firma hledá zaměstnance pomocí novinové inzerce a jedním z požadavků přijetí je znalost anglického jazyka, vždy se přihlásí do výběrového řízení i několik uchazečů, kteří anglický jazyk vůbec neovládají (doufají, že budou přijati i bez znalosti tohoto požadavku) a personalistka firmy musí i tak všechny tyto nevyhovující životopisy

pročíst

a

roztřídit.

Vyhovující

uchazeče

a posléze probíhá výběrové řízení. Časová a finanční

pozve

na

pohovor

náročnost agendy je tedy

v porovnání s využitím služeb personální agentury výrazně vyšší. Tím, že si firma nechá vytisknout několik inzerátů v novinách nebo jiných mediích, nemá ještě zaručeno, že se jim přihlásí vhodní adepti o zaměstnání. Inzerát stojí společnost spoustu peněz, které nakonec nemusí být efektivně vynaloženy. Pokud využije personální agentura BPS k hledání vhodných uchazečů pro svého klienta inzerci (např. v denním tisku), potom nejsou účtovány tyto vynaložené prostředky k tíži klienta. Databázi uchazečů o práci má personální agentura BPS několikanásobně rozsáhlejší, než kterákoliv firma, hledající zaměstnance tzv. „na vlastní pěst“. Databáze této personální agentury činí až několik tisíc uchazečů. Navíc personální agentura oslovuje také při výběru ty uchazeče, kteří už pracují (dříve byli nezaměstnaní, ale již našli práci) a

to

pro

to,

že

nemusí

být

ve

svém

současném

zaměstnání

spokojeni

a touží po změně nebo si sami začali hledat jinou pracovní příležitost. Z průzkumu jsem zjistila, že toto personalisté firmy ABB neprovádějí.


Strana 48

Hlavními prioritami této personální agentury je: − individuální přístup k jednotlivým uchazečům, − všechny kandidáty důkladně prověřit, − kvalitu upřednostňovat nad kvantitou, − poznat klima, prostředí a lidi, kteří pracují ve firmě, pro kterou agentura vybírá uchazeče. Za svoji slabou stránku BPS považuje fakt, že nemá celorepublikovou databázi a není tak schopna zajistit uchazeče z celé republiky, nýbrž jen z Jihomoravského kraje (pobočku má jen v Brně).

Vyhledávání a výběr zaměstnanců Při zadání zakázky konzultant, pokud je to možné, osobně navštíví firmu a projedná požadovanou pozici. Poté vybere zájemce z řad kandidátů, kteří jsou v databázi agentury, popřípadě vydá inzeráty (v časopise - PROFITIP, v novinách - MF Dnes, na internetu – jobs.cz, prace.cz, joblist.cz), provede náborové akce apod. Posléze jsou s vhodnými kandidáty vedeny pohovory a jsou prověřovány jejich znalosti a dovednosti. Při výběru vhodných kandidátů agentura upřednostňuje profesionální rozbor uchazečů, reference z předchozích zaměstnání a výsledky výběrového pohovoru. Jakmile jsou pohovory provedeny, jsou firmě k dispozici písemné materiály uchazečů. Pokud projeví zájem o osobní setkání, personální agentura zařídí toto setkání.

Finanční plnění Nastává až po podepsání pracovní smlouvy s kandidátem vybraným agenturou BPS, fakturace probíhá po nástupu zaměstnance. Cena služeb se pohybuje zpravidla ve výši 1,5 až 2,5 násobku nástupní měsíční mzdy dle náročnosti pozice. Ve všech případech se ale jedná o individuální dohodu mezi agenturou a klientem (firmou). Částka může být sjednaná na konkrétní výši, lze poskytnou i množstevní slevy. Garance je po dobu zkušební lhůty.

Themporary help ( zapůjčení pracovníků) V případě náhlé potřeby zaměstnance poskytne agentura klientovi vhodného a proškoleného zaměstnance na tuto dobu. Zaměstnanec je zaměstnancem agentury a platba je ve výši 100 – 140,- Kč/hod.


Strana 49

4.6.2. Fontes H, spol. s r.o. Fontes H je personálně-poradenská a vzdělávací firma, která působí na našem trhu od roku 1995. Tato personální agentura zaměstnává celkem 12 pracovníků, a to včetně externích lektorů (např. psychologů, lektorů pro interaktivní semináře a tréninky). Sídlo firmy je v Brně. V roce 2005 poskytla služby zhruba 250 klientům (firmám, finančním i státním institucím). Klienty této agentury jsou zejména střední a velké společnosti podnikající např. v oblasti služeb, obchodu, výroby, bankovnictví, pojišťovnictví. Personální agentura je především orientována na výběrová řízení pro pozice středního a vyššího managementu.

Mezi hlavní činnosti Fontes H patří: − realizace výběrových řízení, vyhledávání a výběr pracovníků, jejich vyhodnocení (např. pomocí metody AC, psychodiagnostikou), − semináře a tréninky (při využití brainstormingu, skupinových prací, diskusí, práce s videokamerou, hraní rolí atd.), − personální poradenství, − analýzy (vnitropodnikové kultury, vzdělávacích potřeb, systému odměňování, zákaznického přístupu aj.) a audity (personální audit), − poradenská a projektová činnost (workshopy, koučování, speciální výcviky). Personální agentura Fontes H přináší výhody pro své klienty např. v následujících oblastech: – za podniky, které nezabezpečují nábor zaměstnanců pomocí vlastního personalisty, převezme agentura veškerou činnost spojenou s náborem a výběrem zaměstnanců; – dokáže profesionálně zajistit prověření uchazečů po stránce odborné i osobnostní (testy odborných i jazykových znalostí, diagnostika, AC); – má možnost oslovit širší záběr uchazečů - v databázi má kolem 4000 uchazečů o zaměstnání, inzeruje přitom na vlastním webu, pracovních serverech, v novinách a rozhlasu, odborných časopisech apod. (zatímco firma většinou zvolí jen jeden způsob); – při využití služeb této personální agentury uspoří klient desítky hodin času, jelikož se už setká jen s uchazeči, kteří vyhovují zadaným požadavkům (agentura provede užší výběr uchazečů pro klienta);


Strana 50

– nabízí se možnost spolupráce pro firmy, které z nějakého důvodu nechtějí předem zveřejnit své jméno v inzerci (např. z konkurenčních důvodů, v důsledku personální strategie) a výběrové řízení konají pod záštitou agentury. Firmy si díky personálním agenturám mohou rozšířit okruh získávání potenciálních zaměstnanců - Fontes H oslovuje i ty, kteří jsou aktuálně zaměstnáni a využívali v minulosti při hledání zaměstnání jejich služeb, s nabídkou, která by pro ně byla výrazným postupem v jejich kariéře. Pro klienty z řad uchazečů o zaměstnání je spolupráce s personální agenturou jedním z významných způsobů, jak získat nové pracovní uplatnění.

Assessment Centre AC je metoda využívaná za účelem zvýšení efektivity při výběru uchazečů. Tato metoda minimalizuje možné chyby související s výběrem nového spolupracovníka na danou pozici. Umožňuje také poznat člověka z mnoha úhlů a vytvořit si tak komplexní pohled. Personální agentura využívá informace získané prostřednictvím praktické ukázky práce kandidáta a někdy i navíc informace získané psychologickým testem (pokud si to přeje klient, nebo v závěrečné fázi rozhodovacího řízení o výsledku AC).

Různé druhy AC realizované personální agenturou jsou prováděny za účelem: − výběrového řízení na obsazení pracovní pozice (kterému se věnuji v této podkapitole), − hodnocení (proškolení) vlastních zaměstnanců (zjišťuje se, kdo má nejlepší předpoklady pro profesní postup, vykonávání určité práce apod.), − zjištění tréninkových potřeb u vlastních zaměstnanců (v komunikaci, asertivním chování, týmové spolupráci, obchodním jednání aj.).

V minulém roce Fontes H provedlo kolem 30 různě zaměřených AC; u výběrových AC od asistentských až po manažerské pozice v podnicích nejrůznějšího zaměření.

Příprava výběrového řízení metodou AC Před samotným AC probíhá důkladná příprava, kdy se sejdou realizátoři AC z Fontes H a zástupci z firmy, kteří musí přesně nadefinovat popis pracovního místa spolu s požadavky na adepty, definovat očekávané výsledky AC a v návaznosti na to je potřeba připravit konkrétní případové studie. Jednotlivé typy případových studií se


Strana 51

modifikují, závěrečná skladba je pro každý podnik a každou obsazovanou pozici individuální. Tohoto skupinového výběrového řízení se obvykle účastní 3-7 uchazečů, kteří jsou hodnoceni zpravidla 3-5 hodnotiteli (např. 2 zástupci firmy – manažeři, personalista, z Fontes H koordinátor, psycholožka). Na AC jsou pozváni jen vhodní uchazeči, kteří postoupili do užšího výběru splněním základních požadavků (např. potřebné vzdělání, znalosti a praxe). Hodnotí se tedy vedle odborných a jazykových předpokladů také „měkké“ dovednosti (tzv. soft skills), např. komunikativnost, týmový duch, schopnost vést, rozhodnost, odpovědnost za cíl, schopnost prosadit řešení, argumentovat, získat si autoritu u ostatních apod. Velmi důležitým aspektem AC je posouzení, který z uchazečů celkově nejlépe zapadne do konkrétního týmu spolupracovníků v konkrétním podniku. Nevybírá se tedy jakýsi „nejlepší“ uchazeč, nýbrž ten „nejvhodnější“ pro aktuální situaci v konkrétním podniku.

Průběh výběrového řízení metodou AC Vhodní uchazeči se pozvou na určitý den a určitou hodinu. Pro AC je potřeba obvykle dvou místností, jednu kde se realizují týmové prezentace a praktická cvičení, druhou pro přípravu uchazečů. Na samotném začátku AC je s uchazeči provedena podrobná instruktáž o tom, co je to AC, co se od nich očekává, jsou obeznámeni s tím, že budou po celou dobu AC hodnoceni a pozorováni a na které věci je nejvíc soustředěna pozornost hodnotitelů. Po představení všech kandidátů je rozdáno zadání případové studie (jedná se např. o úkoly navozující situace podobné reálným situacím v novém zaměstnání).Uchazeči dostanou prostor pro případné upřesnění zadání studie. Dále následuje čas na individuální přípravu. Řešení případové studie prezentují buď individuálně - do místnosti, kde jsou hodnotitelé chodí kandidáti jednotlivě, pozorovatelé buď mohou klást otázky, nebo jen poslouchat (záleží na předem ujednaných podmínkách AC při přípravě). Druhou možností jsou týmové společné práce, kde se především sleduje, jak uchazeči spolupracují v týmu, schopnost argumentace, jaké podněty přinášejí, jestli dokáží podporovat ostatní, jsou schopni prosadit a obhájit svůj názor apod. Při skupinové práci hodnotitelé do průběhu práce kandidátů nezasahují. V průběhu několika hodin se většinou řeší 4-6 úkolů (případových studií). Některé jsou krátké (pro asistentky např. napsat objednávku ubytování v cizím jazyce), jiné zase rozsáhlejší (pro asistentky např. připravit program pro návštěvu obchodního partnera


Strana 52

s manželkou, tzn. také zajistit letenky, ubytování, pracovní i společenský program atd.). Vždy přitom záleží na charakteru obsazované pozice. Mezitím co se uchazeči připravují na další úkol, každý pozorovatel individuálně zhodnotí výkon jednotlivých uchazečů a následně proběhne krátká diskuze o jednotlivých uchazečích. Hodnotí se přitom zejména ti uchazeči, kteří se po předcházejících úkolech stále jeví jako vhodní pro obsazovanou pozici. Na závěr AC následují konečné individuální rozhovory, kde uchazeči dostanou od pozorovatelů zpětnou vazbu. Hodnotitelé také získají všechny doplňující informace, potřebné k celkovému zhodnocení kandidátů. AC trvají zpravidla jeden den.Výsledky vyplynou přímo z průběhu AC a jsou tedy zřejmé hned po jeho ukončení. Konstatuje se, kteří uchazeči jsou vhodní pro danou pozici, jaké výhody i rizika by s jejich nástupem mohly být spojeny. Konečné rozhodnutí je vždy na zástupci podniku.


Strana 53

5. DISKUZE Společnost ABB, divize Power Products se sídlem v Brně je předním světovým výrobcem přístrojů a rozváděčů vysokého napětí, ochran pro energetiku a průmysl, výkonových a distribučních transformátorů aj. Firma se také zabývá dodávkami produktů pro rozvodny. Hlavními obchodními principy této firmy je zodpovědnost, respekt a odhodlanost. Společnost zaměstnává okolo 600 zaměstnanců, převážnou část tvoří zaměstnanci na pozicích projektových manažerů, projektantů a konstruktérů. Z výrobního charakteru firmy je zřejmé, že nadpoloviční většinu tvoří muži. Ženy jsou vesměs zaměstnány v administrativě.

Z pohledu

vzdělanostní

struktury

převažují

zaměstnanci

s vysokoškolským diplomem. Personální činnosti jsou v podniku vykonávány pěti personalisty, z nichž každý je zaměřen na svoji specifickou činnost (mzdové oddělení, nábor zaměstnanců, výchova a vzdělání atd.). Z toho je patrná nutnost vysokých požadavků na odbornost personalistů, jimž toto uspořádání přináší hlubší poznatky v daném zaměření. Dobrá spolupráce mezi jednotlivými odděleními je proto nezbytně nutná. Při získávání a výběru zaměstnanců se firma řídí osvědčenými zvyklostmi, podobně jako je popisuje odborná literatura. Tento proces probíhá většinou v několika krocích. Ještě před samotným náborem musí firma stanovit na základě plánování potřebu zaměstnanců. Následuje popis pracovního místa a definování základních požadavků na obsazení volné pracovní pozice. Snahou je předcházet chybám, nedorozuměním a usnadnit následný předvýběr a finální výběr uchazeče. Společnost

používá

při

obsazování

volných

pracovních

míst

vnitřní

i vnější zdroje. V případě, že žádný ze stávajících zaměstnanců nevyhovuje, podnik využívá externích zdrojů. Nejpoužívanější metodou při získávání pracovníků z vnějších zdrojů je internet, v menší míře pak inzerce v denním tisku, služby úřadu práce a personální agentury DaV. Velkým přínosem jak pro firmu, tak pro absolventy SŠ a VŠ, je podle mého názoru jejich vzájemná spolupráce. Firma pořádá školící programy, mezinárodní programy pro absolventy VŠ technického nebo strojírenského zaměření, dále semináře ve školách a návštěvní dny přímo ve společnosti ABB. Tento způsob získání uchazečů patří mezi velmi levnou a osvědčenou metodu. Uchazeči si zde jako potencionální zaměstnanci mohou utvořit první dojmy o samotném podniku.


Strana 54

Dle mého názoru firma podceňuje personální agentury jako metodu získávání a výběru zaměstnanců. Dříve společnost využívala služeb tří personálních agentur, nyní spolupracuje jen s jednou personální agenturou, a to bez přímého kontaktu, prostřednictvím infolinky. Spolupráce s personálními agenturami může ušetřit spoustu času, práce i peněz, které by společnost mohla ztratit v případě výběru špatného pracovníka (viz kap. 4.6.). Může jí pomoci ke kvalitnějšímu náboru pracovníků od mapování pozic až po výběr a rozvoj pracovníků podle potřeb a nároků společnosti. Toho dobré personální agentury dosahují kombinací tradičních metod a moderních informačních technologií. Za jednu z nejspolehlivějších metod výběru pracovníků lze považovat Assessment Centre, kterou bych firmě doporučila použít při výběru vysokých manažerských pozic. Domnívám se, že využití služeb odborníků přináší výhody větších praktických zkušeností personalistů. Vědí, jaké otázky mají použít, aby zjistili uchazečovu motivaci, ambice, roli, kterou by zastával v týmu a záměr, proč se na danou pozici hlásí. Personalisté také mají větší databázi a jsou ve svém rozhodování více objektivní. Nábor a výběr pracovníků přímo personalistou společnosti ABB má také mnoho výhod. Jednou z hlavních předností je využití přesně cílených otázek. Personalista může směřovat otázky tak, aby zjistil uchazečovy dovednosti a odbornost. Zjistí tak skutečné schopnosti, nezaložené jen na teoretickém základě nastudované z přiložených dokumentů. Nevýhodu vidím v tom, že personalista může být vystaven tlakům spolupracovníků či příbuzných k přijmutí známého uchazeče. Je otázkou etiky personalisty, zda těmto tlakům podlehne. Samotný výběr zaměstnanců se podle charakteru obsazovaného místa realizuje přímo ve společnosti pomocí pohovoru a odborných testů. Cílem výběrového řízení je posoudit kvality uchazečů a vybrat tak nejlepšího uchazeče pro danou práci. Kladně ohodnocuji skutečnost, že se průběhu pohovoru aktivně účastní také liniový manager daného úseku, pro který se pracovník vybírá. Závěrečnou částí výběrového procesu je administrativní procedura, kdy jsou vyrozuměni všichni neúspěšní kandidáti, je sepsána pracovní smlouva s novým zaměstnancem (úspěšným uchazečem), je provedena vstupní lékařská prohlídka a následuje adaptační fáze pro pracovníka. V této adaptační fázi bych společnosti navrhla,

aby

si

určila

zkušebního/adaptačního období.

metody

hodnocení

pracovního

výkonu

během


Strana 55

Jednou ze silných stránek této divize je podle mého názoru možnost pracovních cest do poboček v zahraničí. Po této praxi mohou pracovníci aplikovat nové zkušenosti na „domácí půdě“. Slabou stránku vidím v tom, že společnost nemá informační brožuru pro nově příchozí zaměstnance, která by jistě usnadnila nováčkům nástup do zaměstnání.


Strana 56

6. ZÁVĚR Ve své bakalářské práci jsem se zaměřila na přiblížení procesu při získávání a výběru uchazečů o zaměstnání. V teoretické části jsou popsány metody vyhledávání zaměstnanců, jejich zdroje, dále také třídění, kritéria, fáze a metody při výběru pracovníků. Hlavními zásadami při získávání a výběru pracovníků by mělo být správné definování kritérií, které nám pomůže zajistit dobře zpracovaný popis pracovního místa; stanovení faktorů (prediktorů) používaných k předvídání úspěšného výkonu práce jedná se např. o vzdělání, praxi, údaje z dotazníku a životopisu, reference z předchozích zaměstnání, vzhled, pohlaví atd. V neposlední řadě vycházíme také ze získání objektivních, dostatečně podrobných a účelných informací o uchazeči (zda může práci vykonávat a chce ji vykonávat). Praktická část je zaměřena na společnost ABB s.r.o., divizi Power Products, její charakteristiku, personální činnosti, zdroje získávání uchazečů o zaměstnání, postupy při získávání a výběru zaměstnanců a proces adaptace. V závěru praktické části se věnuji dvěma personálním agenturám a jejich případné nabídce na spolupráci s divizí Power Products v budoucnu. Dle mého názoru je vzdělaný a zkušený personalista jedním z nejdůležitějších článků společnosti, která si chce zachovat svoji konkurenceschopnost na evropském i celosvětovém trhu. Dobrý personalista používá pro výběr zaměstnanců kombinaci hloubkového pohovoru s odbornými či psychodiagnostickými testy.


Strana 57

7. LITERATURA Armstrong, M. Řízení lidských zdrojů. Praha: Grada Publishing, 2002. 856 s. ISBN 80-247-0469-2

Dvořáková, Z. a kol. Slovník pojmů k řízení lidských zdrojů. 1. vydání Praha: C. H. Beck, 2004. 157 s. ISBN 80-7179-468-6

Gruber, D. Uspějte u zkoušky a konkurzu aneb jedeme v tom všichni. 3. vydání Ostrava: Vydavatelství Repronis, 1998. 94 s. ISBN 80-86122-21-2

Horalíková, M. Personální řízení. 4. vydání Praha: Česká zemědělská univerzita, 2004. 262 s. ISBN 80-213-0646-7

Hroník , F. Jak se nespálit při výběru zaměstnanců : Podrobný průvodce výběrovým řízením. 1. vydání Praha: Computer Press, 1999. 311 s. ISBN 80-7226-161-4

Hroník, F. Poznejte své zaměstnance : Vše o Assessment Centre. 1. vydání Brno: Vydavatelství ERA, 2002. 370 s. ISBN 80-86517-20-9

Koubek, J. Řízení lidských zdrojů : Základy moderní personalistiky. 3. vydání Praha: Management Press, 2005. 367 s. ISBN 80-7261-033-3

Lewis, C. Employee Selection. 1 vydání London: Hutchinson, 1985. 190 s. ISBN 07-4871-371-9

Monet, B. Jak uspět při přijímacím pohovoru. 1. vydání Praha: Grada Publishing, 1997. 120 s. ISBN 80-7169-450-9

Williams, L. Píšeme životopis pro přijímací a výběrová řízení. 1. vydání Praha: Computer Press, 2003. 174 s. ISBN 80-7226-903-8

Prezentace ABB pro vysoké školy


Strana 58

Internetové zdroje: ABB, s.r.o.

http://www.abb.cz/


Strana 59

8. PŘÍLOHY Přílohy ke společnosti ABB, s.r.o. : 1. Popis pracovní pozice 2. Vzory inzerátů zveřejněných v MF Dnes 3. Základní povinnosti zaměstnance 4. Osobní dotazník 5. Program adaptace pracovníka

Přílohy k personální agentuře Brno Personal Service :

6. Smlouva o poskytnutí pomoci při vyhledávání zaměstnance a zprostředkování 7. Požadavek na obsazení pracovního místa - objednávka

Přílohy k personální agentuře Fontes H :

8. Představení společnosti pro firmy 9. Informační prospekt pro výběrový AC

Kritéria výběru zaměstnanců

Recommend Documents