Krachtig leren. Wat zijn vernieuwende leerconcepten voor duurzaam leren? Hoe kun je vormgeven aan lerend veranderen, vernieuwen en samenwerken?

10e jaargang nummer 6/7 juli 2010

Leren vanuit niveau van identiteit

We moeten stoppen met kopiëren

Leren van lang vergeten verhalen

Concepten voor leren van binnenuit

Wat zijn vernieuwende leerconcepten voor duurzaam leren?

Krachtig leren Hoe kun je vormgeven aan lerend veranderen, vernieuwen en samenwerken?

Gastredacteur: Jürg Thölke

KOM IN ACTIE EN LAAT 100.000 KINDEREN IN ONTWIKKELINGSLANDEN

OPLEIDING • TRAINING • ASSESSMENT

Naast onze maatwerkoplossingen

MEEDOEN.NL - Erica Terpstra

bieden we nu ook

Korte workshops E 250,- pp (open inschrijving en in-company) Onder andere: • Assessments doen

• Overtuigend presenteren

• Resultaat gericht coachen

• Persoonlijke effectiviteit

• Effectief beïnvloeden

• Samenwerken met je klant

• Elevator pitch

• Sollicitatiegesprekken voeren

• Functioneringsgesprekken

• Time management

- Ook ’s avonds en op zaterdag -

[email protected] • www.creact.nl • Wilhelminalaan 51 • 3701 BG Zeist

CreArt Adv 125x90.indd 1

18-03-2010 10:35:27

De veelzijdigheid van Springer Media Springer Uitgeverij heet vanaf nu Springer Media. En daar hebben we goede redenen voor. Samen met u opereren wij in een dynamische en multimediale wereld. Een wereld waarin wij kansen zien en daarin graag met u samenwerken. Waarin wij aanpakken en doorpakken, voorop lopen en verrassen. En voorzien in kennisbehoeften via verschillende media op verschillende momenten. Wij zetten de (uitgeef )wereld graag op z´n kop. We zijn creatief, veelzijdig en innovatief. Onze passie voor kennis, kwaliteit en betrouwbaarheid blijft onveranderd. Dit is onze levensadem. Onze naam zegt het al, we zijn voortdurend in beweging. We willen onze klanten uitdagen, inspireren, prikkelen en hen helpen zichzelf continu te ontwikkelen. En juist die instelling maakt dat wij de beste uitgever en communicatiespecialist voor de zorgsector en het MKB in Nederland zijn én blijven. Meer weten? Op www.springermedia.nl vertellen wij u ons verhaal.

Foto: Morad Bouchakour

of kijk op www.creact.nl.

gratis plaatsing

Voor meer informatie bel 030-6911138

Leren in Organisaties Leren in organisaties is het grootste vakblad in Nederland over leren en opleiden in arbeidsorganisaties. Het blad wil een bijdrage leveren aan de professionaliteitsbevordering van HRD verantwoordelijken. Leren in Organisaties is een uitgave van Springer Uitgeverij BV in samenwerking met NVO2, Nederlandse Vereniging van HRDprofessionals in Ontwikkelen en Opleiden.

Springer Uitgeverij BV Het Spoor 2 Postbus 246 3990 GA Houten Tel.: (030) 638 38 38 Fax.: (030) 638 38 39 www.bsl.nl/klantenservice NVO2 De Horst 7 Postbus 88 3970 AB Driebergen Tel.: (0343) 55 67 20 Fax: (0343) 55 67 21 E-mail: [email protected] Redactieadres

Redactie Leren in Organisaties, Overburgkade 10, 2275 XT Voorburg, E-mail: [email protected] REDACTIERAAD

Nina Lazeron, Erik Mooijman, Ariaan van Sandick, Jos Vreeswijk Hoofdredacteur

Ria van Dinteren Redactie

Olga Koppenhagen, Jacqueline van Onzenoort, Selma de Ridder, Ronald Visser, Jan Vriens, Sibrenne Wagenaar FOTOGRAAF

Iebeltje van der Spoel Uitgever

Marjolijn Margradant Basisontwerp en vormgeving

Onnink grafische Communicatie b.v., Oudenbosch Advertenties

Marcel Nibbeling, Tel. (030) 638 38 38 E-mail: [email protected] Materiaal: [email protected] Abonnementen

Leren in Organisaties verschijnt maandelijks. Abonnementsprijs: € 179 (excl. BTW) per jaar, studenten € 89,50 (excl. BTW) per jaar. Losse nummers: € 24 (excl. BTW). Abonnementen kunnen ieder moment ingaan, doch slechts worden beëindigd indien uiterlijk twee maanden voor het einde van de abonnementsperiode schriftelijk is opgezegd. Zonder of bij niet-tijdige opzegging wordt het abonnement automatisch verlengd met een periode van een jaar. Inlichtingen: (030) 638 38 38. © Springer Uitgeverij BV Niets uit deze uitgave mag, noch geheel, noch gedeeltelijk, worden overgenomen en/of vermenigvuldigd zonder schriftelijke toestemming van de uitgever. ISSN 1875-4953

Twitterleren De verkiezingsstrijd is losgebarsten. Terwijl ik dit schrijf is het nog zo’n week tot de verkiezingen. Tegen de tijd dat u dit leest is het helemaal helder wat de uitslag geworden is. De politici schuwen niets natuurlijk, er wordt wat afgetwitterd. De tweets worden ook steeds uitgebreider, met films en verwijzingen naar websites. Inmiddels ben ik zelf ook bezig om dit medium te ontdekken en het valt me op dat er veel gebruikgemaakt wordt van dit nieuwe medium, bij de verkiezingsstrijd maar ook voor commerciële uitingen, het delen van je familienieuws en andere zaken. Zo kon ik de Nederlandse delegatie in Amerika bij de ASTD prima volgen via de twitter. Ik wist al welke sessie leuk en minder leuk gevonden werd, kon ook gelijk door naar een website. Het verhoogde toch mijn betrokkenheid bij zo’n evenement, misschien werkt het bij de politiek net zo? In ieder geval vind ik het bijzonder om te weten wat de politici allemaal doen en met bewondering sla ik hun activiteiten gade…wat een activiteit, wat een vak! Dat brengt me bij het thema van deze keer: krachtig leren…het lijkt wel alsof zo’n verkiezingsstrijd, zo’n evenement in Amerika er toe leiden dat een betrekkelijk nieuw fenomeen zoals twitter, nieuwe toepassingsvormen krijgt bij een andere doelgroep. Omdat we mee moeten, omdat iedereen het doet maar vooral ook omdat het een krachtige leervorm lijkt te zijn: just in time, just enough en met veel impact. In de jaren dat ik de rubriek bijzondere leermomenten deed, speelden dezelfde elementen een rol, de leerervaringen kwamen uit onverwachte hoek, er moest gelijk iets mee. En het ging altijd mee naar de toekomst. De geïnterviewden gebruikten hun leerervaring nog steeds in hun werk of privé. Het had ze definitief veranderd. Dat is pas krachtig leren. Nog maar even kritisch kijken naar de toepassing van twitter. De geluiden die ik hoor als ik het heb over twitter, zitten nog vaak in de hoek: ‘ik hoef toch niet te weten dat iemand zijn kind naar school brengt’, dit is vooral het geluid van fervente tegenstanders. Desalniettemin brengt dat de vraag naar boven of we twitter ook meenemen naar de toekomst. Gaat het over, net als sommige andere hypes bij leren of is het toch dé nieuwe tool voor toekomstig leren? De toekomst zal ons leren of het krachtig genoeg is. Namens de redactie wens ik u een fijne zomer. Oja en twitter uw vakantiebestemming vooral niet door, dat gaat niet altijd goed….

Ria van Dinteren hoofdredacteur [email protected]

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

3

In dit nummer

14

Innovatie van leren in organisaties

25

De ontmoeting als werkterrein Van binding naar verbinding in organisaties

28

Het brein: Otto Scharmer

Jürg Thölke en André Wierdsma Auteurs bespreken drie belangrijke ontwikkelingen rond het denken over de praktijk van leren in organisaties, en gaan in op de vraag ‘hoe leerprocessen daarin kunnen worden versterkt’.

Morten Hjort Vergeten verhalen spelen een rol in het persoonlijk leiderschap. De sleutel tot het nog verborgen potentieel van de leider en zijn leden is te vinden op het raakvlak van zijn levenspad en zijn professionele taken.

We spreken met Otto Scharmer, senior docent aan het Massachusetts Institute of Technology, over Theorie U: het resultaat van acht jaar onderzoek en interviews met 150 ‘thought leaders’ op het gebied van innovatie en verandering.

Thema Krachtig Leren

Wat zijn vernieuwende leerconcepten voor duurzaam leren?

Krachtig leren Hoe kun je vormgeven aan lerend veranderen, vernieuwen en samenwerken?

´Theorie U: hoe kan ik als mens een eigen bijdrage 4

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

De Vrije Ruimte

30

Waarderend onderzoeken Leren veranderen vanuit eigen kracht

20 De krachtigste leervorm Paul Verburgt

Danielle Zandee, Eugenie Winkelman & Pricella Schouten De gangbare opvatting is dat organisatieverandering niet echt van de grond komt zonder een duidelijk gevoel van urgentie. Dit artikel laat zien hoe verandering ook uit kracht en verlangen kan ontstaan.

30 America here we come! ASTD 2010: Find your Value Sibrenne Wagenaar en Lizet Hoekstra 38 De iPod maakt leren effectiever Marika Selis

33

Krachtig leren van binnenuit Een leerplatform voor de HAN

40 Leren is doen wat je eerst gek vond Harold Janssen

Iselien Nabben Om de Hogeschool Arnhem Nijmegen te ondersteunen haar ambities waar te maken is een leerplatform ingericht, dat twee uitgangspunten heeft: een sterk accent op collectief leren en het organiseren van binnenuit.

42 Leve de lessen van het leven Victor Lamme

Visies over krachtig leren Ook de wetenschap mag in dit themanummer niet ontbreken. Drie deskundigen in het HRDwerkveld vertellen wat zij verstaan onder leren en specifiek onder krachtig leren.

Prof. dr. Beate van der Heijden:

‘Krachtig leren vraagt om een synergetisch samenspel tussen het individu en haar omgeving.’ Dr. Daan Andriessen:

‘Door bewustwording van het onbewuste kunnen mensen effectiever omgaan met veranderde omstandigheden.’ Prof. Dr. Remy Rikers:

‘Deliberate practice is geen quick fix. Het is zeker geen kwestie van gewoon veel oefenen.’

leveren aan mijn sociale omgeving?’ Otto Scharmer (p. 28) Leren in organisaties 6/7

juli 2010

5

Nieuws Netwerk > Bureau- nieuws DNV wordt door ICT’ers beoordeeld als beste opleider van Nederland. In een onderzoek van Computable onder 116 opleiders scoort het trainingsinstituut uit Bilthoven een 7,5. ICT’ers zijn vooral tevreden over de kennis en vaardigheden van de docenten. Aan het onderzoek deden 1633 ICT’ers mee. Compu’Train en Global

Vergrijzingsmonitor 2010:

Organisaties laten zich overvallen Steeds meer organisaties in Nederland beginnen last te krijgen van de vergrijzing. In een kwart van de bedrijven en instellingen zijn de problemen nu al concreet zichtbaar. Ondanks alle publiciteit over dit onderwerp lijken organisaties zich te laten overvallen door de vergrijzing: driekwart van de organisaties is niet actief met het onderwerp bezig. Dit gebrek aan beleid, prioriteit én actie zorgt onder andere voor een scheve personeelsopbouw, afnemende productiviteit, verstarring van de organisatie en een gebrek aan doorstroom. In het onderwijs en de zorg vormen daarnaast de stijging van de loonkosten een groot probleem.

Knowledge werden tweede resp. derde. Het traineeteam van Achmea mag zich een jaar lang ‘Beste Traineeteam van Nederland’ noemen. Tijdens de Traineebattle (georganiseerd door Talentive, een initiatief van Twynstra Gudde) streden in DeFabrique in

Dat zijn de uitkomsten van de Vergrijzingsmonitor 2010, een onderzoek naar de effecten van de vergrijzing op de bedrijfsvoering van organisaties in vijf sectoren: de publieke sector, financiële dienstverlening, industrie, bouw en transport. De Vergrijzingsmonitor is een onderzoek dat sinds 2007 jaarlijks uitgevoerd wordt in opdracht van Kluwer, KPMG en Randstad. Het onderzoek is uitgevoerd door MarketResponse onder 1966 mensen, overwegend in midden- en hoger management.

Maarssen de beste jonge talenten van Nederland om de titel Beste Traineeteam 2010. De deelnemende traineeteams waren onder meer afkomstig van ABN AMRO/ Fortis, Cofely, Vites, Stork, Achmea, Rabobank, ProRail, Gemeente Gemert-Bakel en

Volgens het onderzoek verwacht ruim 60% van de organisaties dat de vergrijzing in de komende jaren tot (nog meer) problemen gaat leiden. Twee jaar terug was dit nog een minderheid. In het onderwijs is de situatie nu al nijpend: 40% ervaart al problemen als gevolg van vergrijzing en 72% verwacht er in de komende jaren (nog meer) mee van doen te krijgen.

Randstad. Loek van den Broek, Truidy Bröcker, Rob Grüter, Jan Merckel en Henk van Embden zijn de participanten in een nieuw bureau: HR & management, opleidingen en adviezen, gevestigd in Breda. www.hrman.nl

Nauwelijks op de agenda Opvallend is dat in slechts de helft van de organisaties het onderwerp in het afgelopen halfjaar bij het managementteam op de agenda heeft gestaan. Ook houden nog veel organisaties (zo’n 40%) bij de opbouw van het personeelsbestaand helemaal geen rekening met de vergrijzing. Meerjaren personeelsplannen zijn vooral in de publieke sector schaars. Slechts een kwart van de organisaties voert een proactief beleid om problemen als gevolg van de toekomstige uitstroom te voorkomen. Gelukkig zijn er ook uitzonderingen: in de transportsector wordt met kwantitatieve scenario’s ge-

werkt voor in-, door- en uitstroom, waarbij duidelijk wordt hoeveel personeelsleden in de toekomst nodig zijn. De industrie loopt voorop met kwalitatieve scenario’s, waarbij ook nadrukkelijk wordt gekeken naar de kunde en vaardigheden die nodig (zullen) zijn in de organisatie.

Top-5 problemen van de vergrijzing De balans in de organisatie wordt verstoord De organisatie wordt star De doorstroom en interne mobiliteit komen in gevaar Ouderen hebben beperkte bereidheid tot veranderen Ouderen hebben tekortschietende motivatie

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

52% 49% 48% 45%

Inzetbaarheid vergroten? Loopbaangesprekken! Organisaties moeten meer doen om de inzetbaarheid van (oudere) medewerkers te vergroten, vindt een groeiend aantal managers in de publieke sector (44%) en de financiële dienstverlening (43%). Twee van de vijf managers zien het houden van periodieke loopbaangesprekken met (oudere) werknemers als dé manier om hun inzetbaarheid te vergroten. Af en toe een goed gesprek houden over wensen en doelstellingen van medewerker en organisatie kan positief werken, net als het tijdig zoeken naar alternatieven (binnen en buiten de organisatie) voor medewerkers in een zware of belastende functies. Ook denken veel managers - zo blijkt uit het onderzoek - dat een actiever gezondheidsbeleid de inzetbaarheid van oudere medewerkers kan verbeteren. Opvallend is dat bijna een kwart van de organisaties die aangeeft dat ze meer moeten doen om de inzetbaarheid van ouderen te vergroten, niet weet hoe ze dit aan moeten pakken. Bron: www.organisatieenvergrijzing.nl

‘Veel organisaties houden helemaal geen rekening met de vergrijzing!’ 6

56%

25 t/m 27 augustus 2010: Learning Lane!

>Transfers Aanzienlijke stijging vacatureaanbod:

Zitten we weer in de lift? Arbeidsmarkt – Het lijkt erop dat het Nederland-

se bedrijfsleven zich weer wat herstelt van de economische crisis. Het aantal vacatures nam in mei aanzienlijk toe, zo blijkt uit de Monster Employment Index. De index steeg met 7 punten naar een niveau van 95 punten; een stijging van 8%. Het aantal vacatures nam het sterkst toe in de productiesector. ‘Het vacatureaanbod is na de seizoensafhankelijke daling in januari stapsgewijs aan het groeien binnen nagenoeg elke sector van productie tot landbouw en marketing tot financiële dienstverlening. Gecombineerd met de eerste lichte daling van de werkloosheid sinds 2008 (CBS, 21 mei 2010), is dat een signaal dat werkgevers werving en daarmee ook employer branding weer hoger op de agenda heb-

ben staan’, aldus Warren Hammond, Managing Director van Monsterboard.nl.

Meeste sectoren stijgen In nagenoeg alle sectoren steeg het vacatureaanbod in mei. De groei is het grootst in de sectoren die traditioneel als eerste profiteren van economisch herstel, de productiesector steeg met 19 punten het sterkst, ook de sector transport & logistiek steeg aanzienlijk (+17), hier ligt de Index inmiddels 10% hoger dan vorig jaar. In geheel Europa nam het vacatureaanbod ook toe, de Europese index steeg in mei met 4 punten. Frankrijk vertoonde de grootste stijging (+11), gevolgd door Groot-Brittannië (+9), Nederland (+7) en België en Zweden (+5).

Nederlandse werkgevers ook positief over werkgelegenheid Arbeidsmarkt – Ook de Nederlandse werkgevers

zijn opvallend positiever over de werkgelegenheid in het derde kwartaal van 2010 dan drie maanden geleden. Dit meldt de Manpower Arbeidsmarktbarometer. Bedroeg het voorspellende netto werkgelegenheidscijfer in maart nog -1%, dit keer is de prognose van de werkgevers een positief cijfer van +3. Haiko van der Pol, directeur Marketing & Communicatie van Manpower Nederland, liet begin april al weten dat de vraag naar uitzendkrachten weer aantrok. De uitkomsten van de Arbeidsmarktbarometer voor het derde kwartaal verrassen hem dan ook niet. ‘Ik durf gerust te spreken van een omslag in de verwachtingen voor de arbeidsmarkt, omdat in bijna alle regio’s en sectoren weer positieve prognoses worden gerap-

Per 1 juni heeft het tijdschrift Leren in Organisaties een nieuwe redacteur erbij: Hans Raamsdonk. Hij werkt als beleidsadviseur Opleiden & Ontwikkelen bij ProRail en heeft vele jaren ervaring in het HRD-vak, zowel in uitvoering, management als beleid.

Per 15 april 2010 is Rick

porteerd. Met name de kwartaalverbeteringen voor de Nederlandse transportsector (+13) en de sector Nutsbedrijven (+5) spreken hierbij boekdelen. En kijken we naar onze belangrijkste handelspartner Duitsland, dan zien we ook daar een forse vooruitgang van acht procentpuntena in het netto werkgelegenheidscijfer voor het komende kwartaal (+9). Daarbij moet natuurlijk worden aangetekend dat de algemene economische situatie in Europa op dit moment onzeker is.’

Uitbreiden Het netto werkgelegenheidscijfer is een voorspellend cijfer voor de arbeidsmarkt. Het wordt berekend door het percentage werkgevers dat denkt het volgende kwartaal minder medewerkers te zullen aantrekken, af te trekken van het percentage werkgevers dat verwacht het eigen personeelsbestand uit te breiden. Een positief netto werkgelegenheidscijfer geeft aan dat het aandeel werkgevers met een positieve kijk op de toekomstige ontwikkelingen van hun medewerkersbestand, groter is dan het aandeel werkgevers dat verwacht terug te gaan in het aantal werknemers. Het duidt dus op optimisme over de arbeidsmarkt.

de Rijk, directeur van Gooiconsult, de nieuwe voorzitter van VETRON. Hij neemt de voorzittershamer over van Tillie van der Poel, die in de afgelopen jaren VETRON heeft omgevormd tot een groep van ruim 40 trainings- en opleidingsbureaus die zich verenigen rondom belangenbehartiging en markt & ondernemerschap en daarmee een bijdrage leveren aan de kennis-, de kwaliteits- en de marktontwikkeling van zowel zichzelf als van de sector als geheel. Rick de Rijk geeft aan die lijn verder uit te bouwen met een accent op kwaliteitsbevordering en resultaatgerichtheid. www.vetron.nl

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

7

Nieuws Netwerk >Congressen 10 maatregelen voor meer m/v-diversiteit Learning Lane

deren, wat beter aansluit bij de levenscyclus van vrouwen. de HR-/diversitytop van de organisaties die het Driebergen: Landgoed De - Vrouwvriendelijkere wervingsadvertenties met Charter Talent naar de Top ondertekenden bijeen. Horst aandacht voor vrouwelijke competenties. Zij werkten in brainstormsessies aan concrete ideewww.learninglane.nl - Vrouwen meer de kans en ruimte geven hun amën om m/v-diversiteit binnen hun sector vorm te bities te benoemen, door een actief vraagbeleid. geven. De uitstroom van vrouwelijke professionals - Managers een cursus laten volgen, waardoor zij tussen 35 en 42 jaar stond bij deze sessies centraal. zich bewust worden van vrouwelijke en manneDit leverde 10 relevante en concrete maatregelen lijke competenties, welke voordelen deze hebben op, direct toepasbaar in alle bedrijven en organisaen hoe men deze kan inzetten. ties in Nederland: - Goede exitgesprekken, eventueel ook na 3 of 6 - Diversiteit laten opnemen in sociale statuten in samenwerking met dein vakbonden. Ook dit jaar organiseert NVO2, samenwerking met maanden: wat vind je in deze functie terug dat je Conferentie in je vorige functie miste en waar ligt dit aan? - Het opstellen en uitwerken van een 4P-stappenHOOFD Zakelijk de Baak en Landgoed de Horst - Ruimte voor verandering: managers blijven 5 plan: een goed Pakket arbeidsvoorwaarden (flexiFaciliteren jaar in hun functie en maken vervolgens de overbele werktijden, kinderopvang), vrouwen Prikvrijdag 17 september stap naar een andere positie om zo aankomende kelen om hun ambities te benoemen, vrouwen www.hoofdzakelijkfaciliop woensdag moeten 25 augustus (Late Lane Academy), (vrouwelijke) managers vaker doorstroomkansen zichzelf Promoten als werknemer, en teren.nl donderdag 26 augustus en vrijdag 27 augustus te bieden. Praten (voortgangsgesprekken, coaching, na2010. op- Een mentorprogramma opzetten en naast vrouzegging, etc). Jaarcongres NSCU Learning Lane is een 2-daags- Zomerfestival voor én door professionals waar kennis delen centraal wen juist gebruikmaken van mannen als rolmoDe mogelijkheid bieden tot een ‘onderzoeks-/ar‘Het nieuwe leren’ en ervaren professionals op het gebied van HRD, training, opleiding, coaching, staat. Beginnende del. tikelpauze’ bij wetenschappelijke functies voor 11 november 2010 organisatieontwikkeling en -advies kunnen kiezen uit een zeer gevarieerd aanbod van workshops, diewww.talentnaardetop.nl zwangere vrouwen en/ of vrouwen met jonge kinwww.nscu.nl Emancipatie – Onlangs kwamen 100 mensen uit

25 t/m 27 augustus 2010

Learning Lane 2010 Mis het niet !

Learning Lane,

door mede-professionals worden aangeboden. Per dag zijn er 3 ronden workshops gecombineerd met veel andere activiteiten. De workshops hebben een sterk innovatief karakter. Performa 2010

De workshops worden afgewisseld met verschillende activiteiten, die de zintuigen doen prikkelen of de hersenen doen kraken. Er is muziek, dans, Jaarbeurs Utrecht (werk-)theater, er zijn debatten, er wordt kunst gemaakt en alles staat in het www.performa.nl teken van kennis uitwisseling, kennis opdoen, ontmoeten en verbinden. 13 en 14 oktober 2010

Nederlandse organisaties ontvangen prijs op ASTD Geheel in Amerikaanse traditie worden tijdens de ASTD conference altijd een aantal awards uitgereikt. In een volle ballroom zaal van het Drake hotel in Chicago werd onder aanwezigheid van vele baljurken en strakke smokings en onder veel applaus een serie prijzen uitgereikt aan de Champion of Workplace Learning and Performance, een Lifetime Achievement in Workplace Learning and Performance, naast awards en eervolle vermeldingen voor Excellence in Practice.

ASTD Award voor Tulser en UMC

kostenefficiënt werken met de patientenmodule. Ze kozen daarbij voor een mix van formeel en informeel leren die de deelnemers adequaat voorbereidt op de nieuwe praktijksituatie. Met als Een van de awards is dit jaar toegekend aan het Dit alles vindt plaats in de zeerAcademisch inspirerende, natuurlijke omgeving van het prachtige Landgoed, die eenresultaat een leerlandschap waarin deelnemers Ziekenhuis Maastricht (UMC) en Tulongedwongen sfeer uitademt! Uiteraard mag heerlijk eten en drinken hier niet bij ontbreken! zich kunnen ontwikkelen en vakkennis delen, ser Business Improvers voor hun ‘Learning and Kortom; om nieuwe ideeën, contacten en energie op te doen kom je naar Learning Lane! via een sociaal netwerk. Performance Landscape: SAP Implementation’. Zij ontvingen een award voor Workplace LearVoor meer informatie en aanmelden, kijk op: www.learninglane.nl Het resultaat van het initiatief en de ontwikkelde ning and Development. De adviseurs van Tulser, competenties van de medewerkers is dat bij het Vivian Heijnen, Jos Arets en Lei Ortmans, hebben gebruik van het nieuwe systeem de risico’s bebijgedragen aan een accurate registratie van paheerst zijn, de kwaliteit van de zorg zich positief tiëntengegevens. Zij trainden de 2.800 zorgproontwikkelt en de kosten beteugeld zijn. Een mooi fessionals van het UMC die met het daartoe invoorbeeld van organisatiegericht leren! gezette SAP-systeem gaan werken in het snel en

‘Uitstroom van vrouwelijke professionals 35-42 jaar moet echt omlaag.’ 8

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

> Pas

Nederland moet investeren in gratis leren gen. Eerste ervaringen van de TU Delft geven aan dat deze groep wel degelijk kan worden bereikt met OCW. In Delft is het OCW-programma op het gebied van Water Management een van de meest succesvolle.

Onderwijs - Obama wil $500 miljoen in Open Course Ware (OCW) investeren. Gratis onderwijsmateriaal stelt mensen in staat zich hun leven lang te blijven ontwikkelen. Met vele voordelen voor de samenleving, zo redeneert het Witte Huis. De rector van de TU Delft, Karel Luyben, en onderwijsdirecteur Anka Mulder dagen op ScienceGuide Nederland uit hetzelfde te doen.

Weinig overheden hebben tot dusver interesse getoond voor OCW. Dat is jammer, zeker voor Nederland, want voor het Nederlandse onderwijsbeleid zou OCW goed kunnen worden ingezet. Hoe? - Betaalbaar houden van hoger onderwijs: Een van de belangrijkste punten in het vorige maand gepubliceerde rapport Veerman is de groei van deelname aan hoger onderwijs. Tussen 2007-2020 zal het hoger onderwijs een verdere groei doormaken van zo’n 25% in het HBO en 40% in het WO (CBS, 2010). Hoeveel er ook in het onderwijs geïnvesteerd zal worden, de verwachting is niet dat investeringen gelijke tred zullen houden met deze groei. Minder geld voor meer studenten betekent dat er creatiever met onderwijs moet worden omgegaan, bijvoorbeeld door het inzetten van digitale leermiddelen. - Life Long Learning: De commissie Veerman stelt ook vast dat Leven Lang Leren niet leeft in Nederland. Het aantal deelnemers van de Open Universiteit is drastisch afgenomen en bijscholende werknemers gaan ook niet naar andere instellin-

- Studiesucces: De uitval in het Nederlandse hoger onderwijs is hoog. Een van de oorzaken is dat studenten een verkeerd beeld hebben van de opleiding die ze kiezen. Voor het faciliteren van de juiste studiekeuze zijn de huidige voorlichtingsactiviteiten onvoldoende gebleken. De TU Delft gaat experimenteren met andere vormen en wil eerstejaars vakken online zetten voor potentiële studenten. Via OCW krijgen zij dan een zo reëel mogelijk beeld van de inhoud en het niveau van de opleiding van hun keuze en kunnen zij beter beslissen of die ook echt bij hen past. - Internationale positie: Veerman geeft verder aan dat Europa, bedrijven en hoger onderwijs, veel harder aan de slag moeten om de internationale positie te bevechten. Nederland zou een veel actiever beleid kunnen voeren om talent te trekken. Onder de vorige regering is een vriendelijker visumbeleid voor kenniswerkers ingevoerd. Ook zijn voorzichtige stappen gezet om Nederland te profileren als aantrekkelijk vestigingsland voor kenniswerkers en kennisindustrie: Engelssprekend, centraal in Europa, relatief veilig. Vanzelfsprekend hoort daarbij dat de kwaliteit van het onderwijs zelf veel beter op de kaart wordt gezet en natuurlijk moet dat digitaal.

verschenen Bekentenissen van een organisatieadviseur Joop Swieringa In veertien bespiegelende en anekdotische columns kijkt auteur terug op de emotioneel kritische momenten in het vak van organisatieadviseur. Amsterdam: Mediawerf, € 11

Praktijkonderzoek Motor voor verandering in organisaties Maaike Smit en Suzanne Verdonschot Dit boek bevat handreikingen om praktijkonderzoek zinvol en leuk te maken, gebaseerd op wat werkt in de praktijk. Houten: Springer Media, € 29,50

Drive - Een kennisland moet experimenteren: Digitalisering zal de komende jaren exponentieel groeien. Dat zal ook voor het onderwijs grote gevolgen hebben. Nederland is een van de meest digitale landen ter wereld. Dat geeft ons land een potentiële voorsprong als het gaat om het inzetten van ICT in het onderwijs, het combineren van digitaal en live onderwijs en het experimenteren met nieuwe onderwijsvormen, om het Verenigd Koninkrijk en ook Spanje in te halen en China en India voor te blijven.

De verrassende waarheid over wat ons motiveert Daniel H. Pink Over wat er scheef zit tussen de wetenschappelijke inzichten en dat wat wij in onze organisaties en thuis nog elke dag doen als het gaat om mensen motiveren.

Kortom: voldoende redenen voor de Nederlandse overheid om actief open leermiddelen te stimuleren.

Amsterdam: Business Contact, € 24,95

Bron: www.scienceguide.nl

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

9

Nieuws Netwerk NVO2 Activiteiten agenda NVO2 Studiedagen 8 september

Hoe creëer je een topteam door middel van teamopstellingen?

De digitale maatschappij De huidige ontwikkelingen in de maatschappij en in de techniek brengen in een razendsnel tempo veel nieuwe vragen met zich mee. We leven steeds meer in een belevingseconomie. Vorm en vormgeving worden steeds belangrijker. Of het nu gaat om de digitale wereld, de X-factor of de spirituele wereld: de beleving van een event komt steeds centraler te staan. Niet dat de inhoud er niet meer toe dit, dat niet. Maar inhoud alleen, ook al is het verhaal nog zo inspirerend, is niet meer genoeg, daagt niet meer uit, prikkelt onvoldoende.

10 september

Communicatiestijlen - hoe praten de stijlen met elkaar? 15 september

MBTI en topteams 24 september

Leren kan overal Ondertussen brengt de voortschrijdende digitale revolutie en daarmme de komst van apparaten als smartphones en e-readers, maar ook social media eindelijk de ongekende mogelijkheden met zich mee die ons zo lang al voorgespiegeld werden. Leren hoeft niet meer in een klas, een hotel of met

Spelen zonder doel 29 september

Met karakter! (Karakter-

plaats een uitdaging om ook in deze nieuwe leeromgeving krachtige werkvormen te bedenken die echt werken. Ook om te toetsen of de ‘oude wetten’ van het leren nog steeds van kracht zijn of niet. Een vraag die niet te licht genomen moet worden. Maar ook komen er door de digitale revolutie bedrijven op de markt die zich met leren en ontwikkelen gaan bezighouden die dat vroeger niet deden. Kleine jonge en flexibele hightech bedrijfjes storten zich met enthousiasme en vernieuwende ideeën op een relatief verouderde markt waar innovatie niet vanzelfsprekend is. Zij verbinden middels serious games krachtige werkvormen aan een betekenisvolle beleving. En veroveren daarmee een significant deel van de klassieke markt.

structuren)

Vragen en uitdagingen Tot slot hebben we ook nog te maken met een vergrijzing van de samenleving die op het digitale gebied al rond de 35 plaats begint te vinden. Dan al zie ik dat mensen niet meer kunnen volgen, het opgeven. Kortom veel vragen en uitdagingen, die zeker een discussie waard zijn, omdat de meningen hierover zeker uiteen zullen lopen. Wellicht iets voor een krachtige digitale werkvorm?

NVO2 Evenementen September

Werkvormen die werken September

Diversiteit Ga voor meer informatie naar www.nvo2.nl

een boek, maar leren kan dicht bij je werkplek op het moment dat jij dat wilt, met handige hulpmiddelen of door vragen te stellen aan collega’s of vrienden die, soms letterlijk, aan de andere kant van de wereld zitten. Leren en ontwikkelen kan steeds makkelijker onafhankelijk van tijd en locatie plaatsvinden, kennis is overal te halen. Op een manier die past bij de digitale maatschappij en de daarbij horende homo digitalis. Terwijl ik dit schrijf check ik bijvoorbeeld nog iets op internet.

Ton Dijkzeul Bestuurslid NVO2

Werkvormen die werken Dit alles betekent veel voor de mensen die zich bezighouden met leren en ontwikkelen. Op de eerste

‘Serious games verbinden krachtige werkvormen aan betekenisvolle beleving.’ 10

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

Learning Lane 2010 Mis het niet !

Ook dit jaar organiseert NVO2, in samenwerking met de Baak en Landgoed de Horst

Learning Lane,

op woensdag 25 augustus (Late Lane Academy), donderdag 26 augustus en vrijdag 27 augustus 2010. Learning Lane is een 2-daags Zomerfestival voor én door professionals waar kennis delen centraal staat. Beginnende en ervaren professionals op het gebied van HRD, training, opleiding, coaching, organisatieontwikkeling en -advies kunnen kiezen uit een zeer gevarieerd aanbod van workshops, die door mede-professionals worden aangeboden. Per dag zijn er 3 ronden workshops gecombineerd met veel andere activiteiten. De workshops hebben een sterk innovatief karakter.

De workshops worden afgewisseld met verschillende activiteiten, die de zintuigen doen prikkelen of de hersenen doen kraken. Er is muziek, dans, (werk-)theater, er zijn debatten, er wordt kunst gemaakt en alles staat in het teken van kennis uitwisseling, kennis opdoen, ontmoeten en verbinden.

Dit alles vindt plaats in de zeer inspirerende, natuurlijke omgeving van het prachtige Landgoed, die een ongedwongen sfeer uitademt! Uiteraard mag heerlijk eten en drinken hier niet bij ontbreken! Kortom; om nieuwe ideeën, contacten en energie op te doen kom je naar Learning Lane!

Voor meer informatie en aanmelden, kijk op: www.learninglane.nl

De HR-dienstverleners op deze pagina kregen hun Cedeo-erkenning van

de strengste jury...

De HR-dienstverleners op deze pagina hebben allemaal een Cedeo-erkenning. Dat betekent dat minimaal 80% van hun klanten tevreden is over de samenwerking, performance en klantgerichtheid. De erkenning verleent Cedeo op basis van regelmatige klanttevredenheidsonderzoeken onder inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector. Dat houdt de aanbieders scherp, het aanbod op niveau en het keurmerk waardevol. En het geeft u zekerheid, als u verantwoordelijk bent voor het inkopen van opleidingen, trainingen of andere HR-diensten.

Weena-Zuid 170, 3012 NC Rotterdam

DE RINO GROEP MAAKT GEDRAGSWETENSCHAPPELIJKE KENNIS OP VELE MANIEREN TOEPASBAAR VOOR DE PRAKTIJK VIA: 

 

q.OKDHCHMFDM q"TQRTRRDM q"NMFQDRRDM

Vraag het programmaboek 2010-2011 aan:

...hun klanten.

Postbus 701, 3000 AS Rotterdam

T. 010 - 201 42 22

F. 010 - 224 85 87

Onze hoge Cedeoscore? Wij gaan verder dan een training op maat

www.cedeo.eu [email protected]

* Cedeo is een onafhankelijke intermediair die het keurmerk Cedeo-erkend verleent aan organisaties actief op het terrein van human resources improvement. Cedeo doet dit op basis van de criteria klanttevredenheid, kwaliteit, continuïteit en klantgerichtheid.

Coachin en Coaching opleiding Bezieling en Vitaliteit

Natuurlijk zijn wij opleiders pur sang. Recent gecertificeerd, jaren ervaring. Maar Phaos heeft ook consultants, organisatieontwikkelaars en interimmers in huis. Wij weten alles over sturen zonder formele macht: Projectmatig Creëren, Programmatisch Creëren, Leiderschap en teamontwikkeling en Organisatieontwikkeling. Vraag het maar aan onze klanten uit (rijks)overheid, bedrijfsleven en not-for-profit. Nieuwsgierig? Referenties? Een eerste gesprek? Bel! De eerste 25 bellers krijgen ons nieuwste boek, PMC Compact.

www.rinogroep.nl

M E N S E N K ENNIS T EHMENCDRJ!-2QHMNFQNDO MK

De essentie van verbinden

Bel Hedy Kloosterman Driebergen 0343-521525 www.phaos.nl www.projectmatigcreeren.nl

– Beroepsopleidingen tot loopbaan-, executive- en relatiecoach – Training Eerste Hulp bij Loopbaanvragen – (Loopbaan)coaching en outplacement

www.adviesbureauhoogendijk.nl

Cedeo certificeert: -

opleidingsinstituten outplacement- en loopbaanbegeleidingbureaus assessmentbureaus coaches en coachingbureaus onderwijsadviesbureaus onderwijsbegeleidingsdiensten interim managementbureaus voor onderwijs werving- en selectiebureaus

Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend te w o rd e n n a a r w w w.o n d e rsc h e i d d o o re r ke n n i n g .e u

Thema Krachtig leren

Wat zijn vernieuwende leerconcepten voor duurzaam leren?

Krachtig leren Hoe kun je vormgeven aan lerend veranderen, vernieuwen en samenwerken?

Proloog

Jürg Thölke

Krachtig leren Het thema van deze uitgave is ‘krachtig leren.’ De term ‘krachtig leren’ veronderstelt dat er ook een ‘zwakke vorm van leren’ bestaat. De ene pool schept immers de ander. Leren heeft echter vele kleuren. De ene vorm van leren is niet beter of slechter dan de ander. De kracht van leren is contextafhankelijk. De kracht laat zich in wezen zien in de duurzaamheid van het geleerde in context. Met andere woorden: beklijft het geleerde in het dagelijkse handelen? In het overzichtsartikel dat ik samen met André Wierdsma heb geschreven, benaderen wij krachtig leren vanuit dit perspectief. Wij laten drie ontwikkelingsrichtingen van leren in organisaties zien die naast de bestaande perspectieven bestaan: 1. Naast het bekende perspectief van leren als het vergroten van expertise (o.a. door het aanreiken van kennis) wordt leren steeds meer als proces van ontwikkeling en bewustwording begrepen. De bijdragen van Morten Hjort en het interview met Otto Scharmer richten zich op deze verdieping van leren. Zij werken beiden op de het snijvlak tussen persoonlijk en professioneel. 2. Naast overdraagbare kennis is er ook een vorm van kennis die ontstaat in (co)creatie. Daan Andriessen benadrukt in zijn interview onder meer dit (collectieve) aspect van leren.

3. Naast leren als onderbreking van het werkproces (time-out) wordt leren steeds vaker een permanent en strategisch belangrijk onderdeel in het dagelijkse organiseerproces. Remy Rijkers redeneert vanuit dit perspectief en hij vult aan dat leren meer is dan een eenmalige actie. Krachtig leren is het gevolg van een langdurig proces dat aandacht vraagt van de persoon zelf en van de organisatie die de context voor het leren biedt. Beate van der Heijden wijst in haar interview op dit punt. Tot slot vraagt krachtig leren om het ontwikkelen van vernieuwende leerconcepten in de praktijk. Danielle Zandee, Eugenie Winkelman en Pricella Schouten beschrijven een voorbeeld bij Vitens waar zij samen met deelnemers aan een verandertraject op een waarderende manier invulling geven aan het leren in de organisatie. Iselien Nabben vertelt het verhaal van de Hogeschool Arnhem Nijmegen waar men experimenteert met Leerplatformen als leerconcept. Deze vernieuwende leerconcepten benadrukken het belang van wederkerigheid en van ruimte voor krachtig leren. Dr. Jürg M. Thölke (1965) is lector Innovatie van leren in organisaties op de Hogeschool Arnhem Nijmegen, en is verbonden aan de Nyenrode Business Universiteit (Executive Management and Development Center). Daarnaast maakt hij deel uit van een maatschap voor coaching en teambegeleiding.

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

13

Thema Krachtig leren

Overzicht



Innovatie van leren in organisaties

Krachtig leren in organisaties vraagt om uitbreiding van ons begrip over leren en het toepassen van deze inzichten in de praktijk. Leren wordt naast het stapelen van kennis steeds meer als een proces van individuele en collectieve bewustwording gezien en geïntegreerd in het dagelijkse werk(leven). Het door Eliot beschreven proces van vernauwing (zie het citaat) wordt daarmee teruggedraaid. Zo ontstaan ook vernieuwende leerconcepten die gericht zijn op het verhogen van individueel en collectief leren.

Artikel

Jürg Thölke en André Wierdsma

In dit artikel hebben wij het over innovatie van leren in organisaties. Het gaat hierbij om het individuele leren van mensen in organisaties en om het organisatieleren als collectief leren. ‘Leren’ lijkt in eerste instantie een ongecompliceerd begrip. Van kleins af aan leren we immers van en met anderen. Hoe meer wij leren over leren, des te lastiger wordt het. Een blik in de literatuur maakt helder dat leren een kleurrijk fenomeen is. Zo schrijft Ruijters (2006) over de vele kleuren van leren in haar boek ‘Liefde voor leren.’ De belangrijkste basisinzichten rond leren zijn al eeuwen oud. Het denken rond individueel leren hoeft volgens ons nauwelijks te worden vernieuwd. Wat aandacht behoeft zijn collectieve leerprocessen en hun daadwerkelijke toepassing in organisaties. De duurzame integratie van krachtige leerconcepten in de organisatiepraktijk loopt sterk achter: ‘Wij weten dat wij niets weten.’ Wij laten zien hoe vernieuwende leerconcepten het leren in organisaties versterken door ruimte te bieden om eigen patronen te onderzoeken en gezamenlijk te herschrijven. Wij zien drie belangrijke ontwikkelingen rond het denken over de praktijk van leren in organisaties. Ten eerste wordt leren naast het bekende stapelen van kennis steeds meer als een ontwikkelings- en bewustwordingsproces gezien. Ten tweede streeft men in organisaties naast het slim14

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

mer maken van individuele medewerkers ook naar het verhogen van de capaciteiten om samen te werken en samen kennis te maken: het collectieve leervermogen. Ten derde worden leerconcepten meer als onderdeel van het dagelijkse organiseerproces gezien. We bespreken deze drie richtingen en de vraag ‘hoe leerprocessen daarin kunnen worden versterkt?’ Wat zien wij als de volgende ‘nieuwe’ ontwikkelingen? Wat betekent een en ander voor de begeleiding van deze leerprocessen? We staven onze waarnemingen met enkele voorbeelden uit onze praktijk.

Ontwikkelrichting 1 Bewustwording van ingewikkelde patronen

‘Je wordt niet lichtend door naar het licht te kijken, maar door je onder te dompelen in je eigen duisternis. Dat is niet aangenaam. Dat verklaart waarom zo weinig mensen er naartoe willen….’ C.G. Jung

Bateson (1973) introduceerde vier leerniveaus. Op het eerste niveau leren we door te herhalen en het stapelen van kennis. Vervolgens leren we door de procedures en spelregels te verinnerlijken. Op het derde niveau leren we door het opdoen van inzichten waardoor we de wereld anders leren zien. Het laatste meeromvattende niveau van leren is het ‘generatief leren’. Dit betekent dat we onszelf in de context van het geheel en vanuit de ver-

schillende perspectieven kunnen zien en vanuit deze posities onze eigen werkelijkheid kunnen construeren. Het is leren vanuit het niveau van identiteit (Wie ben ik? Wie wil ik zijn?). Scharmer’s (2007) Theory U volgt in principe ook deze lijnen (zie het interview elders in dit blad). Deze leerprocessen zijn cyclisch van aard. Het leren op een hoger niveau veronderstelt dat ook op de onderliggende niveaus meer effectief wordt geleerd. De focus van leren verandert langs de vier niveaus van (a) opleiden (van buiten naar binnnen) naar ontwikkelen (van binnen naar buiten) enerzijds en (b) van aanleren van kennis en vaardigheden naar het verhogen van het leervermogen om kennis te genereren anderzijds. Ontwikkelen is ‘verandering van gedrag’. In het handelen (of niet handelen) tijdens het werken wordt pas zichtbaar of iets is geleerd. Dat noemt Wierdsma (2006) ‘competentie: bekwaamheid in context’. Bekwaamheid wordt niet alleen bepaald door wat iemand weet (kennis), maar ook door wat hij of zij kan (vaardigheden), durft en wil en wie hij of zij is (persoonlijkheid en houding). Ontwikkeling kan niet worden aan- of uitgeschakeld. Het gebeurt altijd. Bewust en onbewust, expliciet en impliciet. Het expliciete en methodische leren is maar een fractie van de leerprocessen die we als mens en in collectieven meemaken. We imiteren en passen ons aan de wereld aan zoals we deze aantreffen. Als men in een coaching aan een coachee vraagt hoe het er in de eerste organisatie die hij of zij tegenkwam aan toeging – en de eerste organisatie is doorgaans iemands gezin – komt 90% tot het antwoord: ‘Ik kom uit een gewoon gezin.’ Dit ongeacht of er aan een liefdevol of een schrijnend liefdeloos

gezin gerefereerd wordt. Normaal is wat men in een bepaalde leercontext als normaal leerde te zien. Een mens ontwikkelt in deze familiecontext, deels onbewust, een soort ‘levensplan’: een set opvattingen en gevoelens die het mogelijk maakt in die omstandigheid zo optimaal mogelijk om te gaan met de gezinsdynamiek. Dit wordt ook ‘script’ genoemd. Het begrip script komt voort uit de Transactionele analyse. Synonieme begrippen zijn ‘groepsgeweten’ (systemisch) of model (NLP). Het script bevat ‘genetische’ en aangeleerde patronen, verhalen, normen, waarden en overtuigingen (Veenbaas et al., 2002). Scripts tonen zich in scriptgedrag (zie kader 1). Scripts ontstaan op verschillende niveaus van menselijke interactie: op individueel, groeps- en organisatieniveau. Ook binnen een organisatie ontwikkelen zich tussen mensen gedeelde opvattingen, waarden en normen, en ontstaan er codes over welk gedrag en welke gevoelsuitingen gewenst of ongewenst zijn: het organisatiescript (zie kader 2, uit Thölke 2006). Het bestaan van scripts betekent dat ontwikkeling om momenten van diepgaande reflectie vraagt. Ontwikkeling vraagt om herkenning van patronen in denken en handelen, om afweging of deze nog relevant zijn gezien de huidige context, de beslissing om deze patronen te doorbreken, en een fase om met het nieuwe gedrag te experimenteren. Het script is zowel een ingesleten pad voor de ‘onbewuste’ wandelaar alsook een belangrijk kompas in de hand van de ‘bewuste’ reiziger. Voor individueel en collectief leren is het afleren net zo belangrijk als het aanleren. Scripts bevatten in potentie de ongeslepen parels die groei mogelijk maken. Leerprogramma’s zijn hiervoor een zeer geschikt medium. Hierin worden onderliggende scripts en

leven

Waar is het dat we niet meer leven? Waar is de die we in kennis zijn verloren?

kennis

Waar is de die we in informatie zijn verloren? T.S. Eliot spelregels onderzocht, geëxpliciteerd en daarmee hanteerbaar gemaakt. Het resultaat is meer inzicht in het Zelf en de patronen die het Zelf vormen. Voorwaarde is de moed om te onderzoeken. Alleen, maar vooral samen met anderen. Door bewust leren wordt leervermogen ontwikkeld. Het proces van ‘leren te leren’ ontstaat.

Ontwikkelrichting 2 Het vermogen om gezamenlijk patronen te herschrijven ‘Het slimmer maken van individuen leidt niet automatisch tot een beter functionerend collectief.’

In de jaren tachtig ontstond het concept van de lerende organisatie. Een van de bezwaren tegen het concept was dat een lerende organisatie niet bestaat, want alleen mensen leren. Wij gaan ervan uit dat collectieven kunnen leren het organisatiescript te onderzoeken, te heroverwegen en te veranderen. Deze competentie duiden we aan met het begrip ‘lerende

Kader 1: Scriptgedrag op persoonlijk niveau Een man in een leergroep geeft aan

een gespannen huwelijk. De moeder

steeds weer spanningen te hebben

nam haar zoon vaak in vertrouwen

met ‘de koers’ van de organisatie. In

en klaagde over de afwezigheid van

de groep zelf pakt hij graag het eer-

vader. Zoonlief kwam al vroeg op een

ste woord, maar de collegae beginnen

positie terecht waar hij zich beter

zich langzaam aan zijn gedrag te ir-

voelde dan vader. Later kwam hij in

riteren. Gedurende de module ‘per-

zijn carrière steeds weer in conflict

soonlijk leiderschap’ komt zijn fami-

met leidinggevenden. Het leek wel

lieachtergrond ter sprake. Vader was

een terugkerend patroon.

altijd druk. Vader en moeder hadden

wijsheid

organisatie’. Het is de koppeling van individuele leerprocessen rond de scriptvorming binnen de gezamenlijke context die het leren het collectieve karakter geeft. Ook collectief leren vergt een bezinning op het script onder de ijsberg, de inzichten en principes achter de bestaande regels (de do’s en don’ts van de structuur en de cultuur). Vanuit een collectief perspectief kunnen wij onderscheid maken tussen het leren op het niveau van regels, inzichten en principes. Principes zijn de inzichten die belangrijk zijn voor de cultuur van de organisatie en van‘zelf’sprekend zijn geworden: ze spreken vanzelf, staan buiten het gesprek, ze zijn onderdeel van het script. Een echte ontwikkelingsslag vergt een bezinning op het niveau van principes. Het proces om dit te doen wordt door Wierdsma en Swieringa (2002) drieslagleren genoemd (zie kader 3).

Elke volgende leerslag maakt een diepgaander, meer omvattend ontwikkelproces mogelijk. Diep in de zin van dichter bij de identiteit van de organisatie, dichter bij de patronen zoals die in het collectieve script zijn vastgelegd. Bij het ontwikkelen van een collectief leervermogen hoort in eerste instantie de competentie van het herkennen en hanteren van verschillen (oordelen leren zien en deze uitstellen) enerzijds en de bereidheid om samen te leren ondanks deze verschillen anderzijds (Wierdsma 2006). Dat is doorgaans geen gemakkelijke opgave zoals het voorbeeld in kader 4 illustreert. Zoals het voorbeeld van kader 4 laat zien, staat de bereidheid om op identiteitsniveau met elkaar in verbinding te treden Leren in organisaties 6/7

juli 2010

15

Thema Krachtig leren

Kader 2: Scriptgedrag op organisatieniveau Het leek een dejá vu of een episode

sprak over het ondernemerschap van

uit de film Groundhog day. Ik was met

KLM, KPN, Philips, Unilever, over de

mijn collegae weer eens verwikkeld

visie om samen een universiteit te

in een taai gesprek over de strategie

zijn door en voor ondernemers, een

van Nyenrode Business Universiteit.

combinatie van wetenschap en prak-

Wat is het meest belangrijk voor de

tijk. Ze hadden het kasteel Nyenro-

lange termijn? Steeds weer kwam de

de relatief goedkoop geregeld en nu

spanning naar boven tussen de aca-

legden ze het geld bij elkaar om een

demische ambities en de relevantie

school te starten. Natuurlijk was het

van deze ambities voor het bedrijfs-

altijd te weinig. ‘En als we weer een

leven. Het was in mijn vele jaren van

keer te weinig middelen hadden om

dienst een terugkerende spanning.

schoolbanken te kopen’, vertelde De

Door toeval kwam ik de toen 80 jaar

Rooij, ‘dan stuurden we de studenten

oude – en nu helaas overleden – Dick

het park in om een paar bomen te kap-

de Rooij tegen. Hij was na de oorlog

pen.’ De spanning tussen academia en

een van de oprichters van Nyenrode.

praktijk lijkt onderdeel te zijn van het

De Rooij vertelde mij van vroeger. Hij

organisatiescript.

aan de basis om het leervermogen in organisaties te ontwikkelen. Het voorbeeld laat ook het gevaar zien om door een leerinterventie het oude script juist te versterken in plaats van te vernieuwen. Het lijkt in eerste instantie voor de hand liggend om vooraanstaande ondernemers of professoren uit te nodigen om bijvoorbeeld over ‘ondernemerschap’ te praten. Op betrekkingsniveau is de boodschap van deze keuze echter: ‘Leer ieder voor zichzelf van degenen die het weten.’ De deelnemers worden in dit voorbeeld in de consumptiehouding gezet en daarmee wordt het ongewenste patroon versterkt. Het meest uitdagende voor een te ontwikkelen leerconcept is het afstemmen van medium en message: kunnen we de leercontext zo vormgeven dat de context al uitnodigt tot het gedrag dat gewenst wordt? Kennis-

overdracht kan daarin zijn plaats hebben omdat het een nieuwe taal levert om bestaande patronen opnieuw te conceptualiseren of omdat het handvatten biedt om nieuwe perspectieven vorm te geven. De onuitgesproken angst is vaak dat een reflectie op het niveau van principes tot verwijdering tussen de deelnemers zal leiden. De paradox is echter dat medewerkers die reflecteren op hun eigen principes daarin veel herkenning bij anderen ervaren. Er ontstaat contact. Mensen die vanuit hun eigenheid zich met elkaar verbinden en van daaruit in verbinding staan met de zijnslaag van hun organisatie zullen veel krachtiger en daarmee effectiever samen in hun werk staan. In feite is ontwikkeling zonder contact met deze zijnslaag (en het heroverwegen daar-

van) niet mogelijk (De Blot, 2006). Angst voor controle- en positieverlies van de leiding blokkeert leerprocessen op het niveau van drieslagleren. Het leren omgaan met onzekerheid en het vermogen om vanuit deze onzekerheid in contact te treden met het collectief zijn daarom de meest belangrijke leerdoelen voor managers in organisaties. Het zijn voorwaarden waardoor in cocreatie zinvolle kennis kan ontstaan die noodzakelijk is met het oog op de toenemende complexiteit en emergente processen in organisaties.

Ontwikkelrichting 3 Leren van binnenuit ‘Waarom haat je mij, ik heb je toch niet geholpen?’

Het verhogen van het leervermogen wordt steeds meer een strategische succesfactor. Leren, veranderen en vernieuwen gaan dan hand in hand. De meeste organisaties bieden hun medewerkers op individueel niveau mogelijkheden om te leren en zich te ontwikkelen. Daarnaast zijn er ook steeds meer organisaties die in het dagelijkse organiseerproces leren trachten te integreren. Deze initiatieven benoemen we als ‘leren van binnenuit’. Leren van binnenuit is gerelateerd aan het inzicht dat veranderingen enerzijds meer kans van slagen hebben naarmate de verschillende stemmen in een organisatie worden gehoord en anderzijds in het dagelijkse handelen worden geïntegreerd. De initiatieven hebben als gemeenschappelijke deler medewerkers te faciliteren om gezamenlijk te reflecteren op de eigen ontwikkeling in samenhang met de gedeelde context. Naast het

Kader 3: Enkelslag-, dubbelslag- en drieslagleren van collectieven

16

Het enkelslagleren doelt op veranderin-

steken steeds weer de kop op en het

cipes waarop de organisatie is gebaseerd

gen van bestaande regels. Het versterkt

domweg aanpassen van een werkwijze

ter discussie gesteld. Het gaat dan om

de principes van het bestaande groeps-

levert niet het gewenste succes op. Om

identiteitsvraagstukken op zijnsniveau.

of organisatiescript. Voorbeelden zijn

welke hete brij blijven wij draaien? Wat

Vragen als: Wat voor een soort bedrijf,

een intensivering van een bepaalde

zijn de feitelijke leerprocessen? Achter-

instituut, afdeling willen wij zijn? Zijn

marketingstrategie of het aanpassen

liggende inzichten worden ter discussie

we in de juiste markt thuis? Doen we de

van een overlegfrequentie.

gesteld en herordeningen overwogen

juiste dingen? Bij drieslagleren gaat het

Dubbelslagleren gaat om het vernieu-

en van hieruit is ontwikkeling mogelijk.

om aspecten in het hart van het orga-

wen van inzichten zonder de onderlig-

Dubbelslagleren omvat enkelslagleren

nisatiescript alsook om de plek van de

gende principes te willen veranderen.

maar voegt een andere dimensie toe:

organisatie in een groter geheel.

Waarom-vragen zijn dan aan de orde.

Samen kunnen leren en werken!

(Wierdsma en Swieringa (2002) in aan-

Bepaalde

Bij drieslagleren worden essentiële prin-

leuning aan Argyris en Schön (1974))

problemen

of

Leren in organisaties 6/7

fenomenen

juli 2010

tijdelijke leeraanbod wordt leren zo een onderdeel van de ‘normale’ praktijk. Het toepassen van leren krijgt vorm in een leerconcept: de structuur of bedding waarin leren kan plaatsvinden. Het beroepsveld kent een steeds groter wordend aanbod aan trainingen en opleidingen. De trend is korter, sneller, meer meetbaar en modulair. Het risico en daarmee de uitdaging van deze leerconcepten ligt met name in de aansluiting met de context. De mogelijkheden van het individu worden snel overschat door de onderschatting van de ‘zuigende’ werking van het script van de groep en organisatie. Impliciet wordt de medewerker gezien als een ‘atomisch ik’ die onafhankelijk van omgeving kan of zou moeten functioneren. Individuen zijn echter altijd genesteld in relaties en gebonden aan contexten. Er is altijd sprake van begrensde autonomie. In de praktijk zien wij verschillende innovatieve leerconcepten ontstaan waarin het leren in de werkcontext vorm krijgt. Kader 5 illustreert dit naast de in dit themanummer opgenomen praktijkvoorbeelden.

De sturing van interne academy’s wordt doorgaans aan HRM gedelegeerd. Een HRM-afdeling die collectieve leerprocessen en organisatieontwikkeling enigszins wil integreren dient te voorkomen dat zij louter in een makelaarsrol van opleidingen vervalt. Het ontwikkelprogramma is een plek waar men op zoek gaat naar andere, nieuwe ordeningen die ervoor zorgen dat patronen binnen de organisatie, die de ontwikkeling remmen of blokkeren, kunnen worden doorbroken. Deze programma’s zijn gewenst als het bestaande organisatiegedrag niet meer lijkt te voldoen; ‘als meer van het zelfde niet helpt’ (Thölke et al., 2006). Het concept van de leerplatformen is een antwoord op de uitdaging van het verduurzamen en integreren van leren op grotere schaal. Een leerplatform wordt bij voorkeur door de organisatie zelf georganiseerd, vaak in de vorm van een regiegroep. Leerplatformen zijn te zien als ‘bypasses’ van de normale, vastgezette, hiërarchische overlegstructuren. Een kritisch aandachtspunt is de verankering en de vorm van de regie van deze leerconcepten in relatie tot het reguliere overleg.

De beschreven leerconcepten hebben hun eigen sterktes en zwaktes. Wat we wel menen te zien in de praktijk is een ontwikkeling langs de drie beschreven ontwikkelingen: met een steeds sterker wordend besef dat leren evolueert naar bewustwording van patronen en individueel leren wordt uitgebreid met collectief leren. Leren wordt ook steeds meer gezien als een integraal onderdeel van het werk. Deze drie bewegingen hebben als gevolg dat leren steeds dichter bij de individuele en collectieve identiteit komt van de persoon en de organisatie en dat de leerprocessen zich verdiepen in termen van enkel-, dubbel- en drieslagleren. De verantwoordelijkheid voor het leren wordt een wederzijds proces.

Afsluitende gedachtes Wij beschreven drie richtingen waarlangs het toepassen van leren in organisaties zich ontwikkelt. Het leren door vanuit de werkomgeving gezamenlijk ‘scriptgedrag’ te leren ontdekken en indien nodig te herschrijven, stond centraal in ons betoog. Kenmerkend is dat het nieuwe het oude niet vervangt maar insluit en uit-

Door Ronald Visser

Wat is leren? En krachtig leren? Prof. dr. Beate van der Heijden is hoofd van de Kernleerstoelgroep Strategisch HRM Radboud Universiteit Nijmegen. Zij is tevens hoogleraar Strategisch HRM bij de Open Universiteit Nederland en de Universiteit Twente. Leren is voor mij het vergaren van nieuwe kennis en vaardigheden. Er zijn diverse typen kennis te onderscheiden. Zo verwijst declaratieve kennis naar de vakinhoud – het wat. Procedurele kennis richt zich op het hoe. Terwijl conditionele kennis inzicht verschaft in de vraag onder welke omstandigheden je wel of niet op een bepaalde manier moet handelen – indien dit, dan dat. Daarnaast bestaat metacognitieve kennis. Dit is bijvoorbeeld het inzicht verkrijgen in je eigen leerprocessen: het leren te leren, en je tekortkomingen kennen, alsook weten bij je te rade kunt gaan. Met het oog op een leven lang leren is deze kennis geen overbodige luxe. Mijn eerste associatie met krachtig leren is de ontwikkeling van expertise. Expertise stelt mensen in staat om snel en nagenoeg foutloos werk van hoogwaardige kwaliteit af te leveren. Expertise-uitbouw vraagt vooral om verdieping van de al eerder ontwikkelde capaciteiten. Ongerelateerde variatie of verkenning van nieuwe werkzaamheden is uit den boze. Dit leidt

immers tot kennisfragmentatie. Loopbanen die een sterk ‘12 ambachten, 13 ongelukken’-gehalte kennen, vallen hieraan ten prooi. Ook te frequente functiewisselingen doen afbreuk aan de opbouw van expertise. Afhankelijk van de persoon en het beroep varieert de optimale tijdsduur van een baan tussen de drie en vijf jaar. Krachtig leren is onherroepelijk verbonden aan de loopbaan. Zo vormt expertise een van de dimensies van employability. Maar om inzetbaar te blijven moeten mensen ook een omgeving tot hun beschikking hebben die hen aanzet en stimuleert tot leren. Zo zullen banen genoeg leerwaarde moeten hebben en de juiste ondersteuning moeten bieden om daadwerkelijk nieuwe kennis en vaardigheden te kunnen ontwikkelen. Professionele passie is belangrijk omdat het richting geeft aan de loopbaan. Ook ontsluit passie de energie om het leerpotentieel van werk te verzilveren. Maar met verdieping ligt ook ervaringsconcentratie op de loer. Een te eenzijdige ontwikkeling kan resulteren in obsolete kennis door veranderingen binnen het vakgebied. Naast het verdiepen zullen mensen dus ook moeten anticiperen op ontwikkelingen binnen hun vakgebeid en de markt, en zich flexibel moeten opstellen. Het is balanceren tussen focus en verbreding, tussen verdieping en verkenning. Krachtig leren vraagt om een synergetisch samenspel tussen het individu en haar omgeving. Leren in organisaties 6/7

juli 2010

17

Thema Krachtig leren

Kader 4: Herkennen van onderliggende leerprocessen Een groot familiebedrijf was op zoek

dens het gesprek maakte ik zelf enkele

co’s. Een leerprogramma zou onmiddel-

naar een leerprogramma voor haar top

‘domme’ foutjes over de aard van zijn

lijk ook worden gezien vanuit dit kader:

15 directeuren. Tijdens het eerste ge-

organisatie en de business in het alge-

‘wij voldoen niet en daarom moeten we

sprek gaf de nieuwe algemeen directeur

meen. Toen wij in het gesprek vroegen

op cursus’. Het gezamenlijk reflecteren

aan dat deze directeuren zich te weinig

hoe men in het MT omging met het the-

op deze patronen (en hoe deze in de in-

ondernemend en proactief opstelden.

ma ‘fouten maken’ begon de sfeer om te

teractie werden herbevestigd) maakte

Het gesprek leek gaandeweg steeds

slaan. In de organisatie nam men elkaar

de weg vrij om tijdens een leerprogram-

meer op een kruisverhoor met het doel

de maat en iedereen was benauwd om

ma het organisatiescript gezamenlijk te

om te toetsen of wij wel voldoende ge-

niet te voldoen aan de gestelde eisen.

herschrijven en met nieuwe vormen in

schikt waren voor zijn organisatie. Tij-

Het gevolg was het vermijden van risi-

de organisatie te experimenteren.

breidt. Elke nieuwe ontwikkeling bouwt voort op en omsluit de voorafgaande vormen. Het aanbod voor leerconcepten in organisaties wordt steeds complexer. Het zoeken naar de juiste vorm vraagt veel van de verantwoordelijken in een organisatie. Helaas worden deze besluiten vaak door onzekerheid bepaald: bij een opleiding heeft men tenminste de illusie te weten wat men krijgt, bij een trektocht

is de uitkomst niet bepaald. Een concept van de leerplatformen kan beangstigend werken omdat er naast het bekende een ‘ander organiseerprincipe’ wordt gelegd. De orde en de daarmee verbonden posities en belangen wordt verstoord. Het leren omgaan met onzekerheid is dan ook voor alle partijen de belangrijkste uitdaging. Zeker als het om leerconcepten gaat die leren in organisaties en or-

ganisatieleren verbinden, moet een besluitvormend comité sterk verankerd in de organisatie staan. Nieuwe leervormen vragen veel van de deelnemers en hun leidinggevenden in de organisatie. Als leren een ‘bewust’ onderdeel wordt van het werken, moet men bereid zijn om met een onderzoekende houding samen te leren ondanks de dagelijkse drukte. Last but not least vragen nieuwe leercon-

Door Ronald Visser

Wat is leren? En krachtig leren? Dr. Daan Andriessen is lector Intellectual Capital bij de Hogeschool INHOLLAND. Leren is voor mij het ter discussie stellen van bewuste en onbewuste veronderstellingen. Traditioneel leren richt zich vaak op het cognitieve bewustzijn. Krachtig leren doet mensen realiseren dat de wereld anders in elkaar zit dan gedacht. In reactie hierop passen mensen hun handelingsrepertoire aan. Krachtig leren gaat voor mij meer over het verkennen van het onbewustzijn. Hierdoor leren mensen meer over de manier waarop zij naar de wereld kijken. Door bewustwording van het onbewuste kunnen mensen vervolgens hun manieren van kijken aanpassen en hierdoor effectiever omgaan met veranderde omstandigheden. Een andere manier om naar leren, en in het bijzonder naar kennis te kijken is aan de hand van metaforen. Door middel van metaforen proberen we abstracte begrippen te duiden. Naast een verrijking van de taal kleuren metaforen echter ook onze opvattingen. Denk bijvoorbeeld aan tijd en de bijbehorende uitspraken ‘de toekomst ligt voor ons’ en ‘laten we het verleden achter ons laten’. Tijd wordt voorgesteld als een rechte lijn in de ruimte met de toekomst voor ons en het verleden achter ons. Tijdstippen zijn dan punten in de ruimte op die lijn. Hierdoor kunnen we bijvoorbeeld zeggen: ‘Hoe lang duurt 18

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

dit interview?’, want we zien tijdsduur als de afstand tussen de punten op een lijn. Bij kennis is dit niet anders. Kennis wordt van oudsher beschouwd als een object. Deze metafoor suggereert dat je het kunt ‘beetpakken’ om het vervolgens aan een ander over te dragen. Kennis kan dan uit het hoofd van de één, naar het hoofd van de ander vloeien. Klassieke manieren van onderwijs zijn hierop gestoeld. Kennis kan men echter ook zien als constructie. Dit roept associaties op met bijvoorbeeld bouwen. Kennis moet men dan creëren. Dit vereist handelen. Kennis wordt vanuit deze metafoor gezien als een activiteit en al doende wordt er iets gecreëerd. Maar men kan kennis ook duiden als emotie. Uit verschillende vakgebieden komt naar voren dat veel leerprocessen onbewust plaatsvinden. En net zoals men emoties kan opwekken, zo kan men dit ook met kennis doen. Veel van onze kennis zit als emotie opgeslagen in ons lichaam. Het belang van emoties ziet men ook terug in transformationele leerervaringen, zoals bij tegenslagen en spannende loopbaanstappen. De emotie die dit met zich meebrengt, creëert een verhoogde staat van leerparaatheid. Door kennis te zien als emotie zal men trachten onderbewuste opvattingen, inzichten en perspectieven boven water te krijgen. Dit kan onder meer door technieken toe te passen die de zintuigen stimuleren en ruimte bieden voor reflectie, zoals mindfulness en meditatie.

cepten veel van de interne en externe begeleiders (zie ook Coenen, 2009). Zij combineren de vaardigheid om te trainen, coachen, doceren, onderzoeken en adviseren om de vernieuwing van krachtig leren in organisaties te kunnen ondersteunen. Het meest belangrijke is dat een begeleider zelf bereid moet zijn om (samen) te leren. De verantwoordelijkheid over wat te leren valt ligt in het midden. Een begeleider die vooral vasthoudt aan zijn verworven ‘Weten’ en zelf niet meer in staat is om ‘Niet te weten’ is geen voorbeeld van krachtig leren en kan geen ontwikkelingsprocessen begeleiden. Dr. Jürg M. Thölke (1965) is lector Innovatie van leren in organisaties op de Hogeschool Arnhem Nijmegen, is verbonden aan de Nyenrode Business Universiteit (Executive Management and Development Center) en maakt deel uit van een maatschap voor coaching en teambegeleiding. Voor de HAN doet hij onderzoek naar interventies die het leervermogen versterken, met name in de zorg en het onderwijs. Voor Nyenrode organiseert hij innovatieve in-companyprogramma’s voor grote en middelgrote organisaties. Prof. dr. André Wierdsma is hoogleraar Management and Organization aan de Nyenrode Business Universiteit en de CEIBS (China Europe International Business School, Shanghai/Beijing). Hij verwierf bekendheid als co-auteur van het boek Op weg naar een lerende organisatie (1990) en Lerend organiseren; als meer van hetzelfde niet werkt (2002).

Bronnen Argyris, C. & Schön, D. (1974). Theory in practice: Increasing professional effectiveness. San Francisco: Jossey-Bass. Bateson, G. (1973). Steps to an Ecology of Mind. Frogmore, St Albans, Herts: Granada Publishing Limited. Blot, P. de (de Chauvigny) (2006). Business spiritualiteit als Kracht voor Organisatie Vernieuwing; Op zoek naar de mystiek van het zakendoen. Oratie te Nyenrode; gevonden op www.nyenrode.nl/download/lectures/deblot.pdf. Coenen, B. (2009). Schuren, knutselen en schooieren; coachen als praktijkwetenschap een begeleidingskundig perspectief. Barneveld: Uitgeverij Nelissen. Eliot, T.S. (1997). Choruses from the Rock, collected poems, 1909-1962 (p. 161-185). London: Routledge. Homan, T. (2005). Organisatiedynamica; Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag: SDU Uitgevers. MonBourquette, J. (2001). Bevriend met je schaduw, je onbeminde zijde. Kampen: Uitgeverij Kok. Ruijters, M. (2006). Liefde voor leren, Over diversiteit van leren en ontwikkelen van organisaties. Deventer: Kluwer. Scharmer, C.O. (2007). Theory U; Leading from the future as it emerges. Cambridge Massachusetts: SOL. Thölke, Jürg M. (2006). Interview de Rooij: ‘Als we geen geld hadden, zaagden we een beuk om’. VCVMagazine, met H. Emmering.

Kader 5: Drie leerconcepten voor leren van binnenuit Interne academy’s: veel organisaties experimenteren

met

interne

aca-

demy’s, ook corporate university of ‘opleidingshuis’

genoemd.

Interne

academy’s worden gevormd door goed op elkaar afgestemde opleidingsconcepten in een organisatie. HRM werkt vanuit haar strategische ambitie aan een passende leerweg voor haar medewerkers op verschillend niveau. Een bekende variant is het aanbieden van managementprogramma’s voor jonge professionals (potentials), middenkader en de subtop. Dit wordt soms ondersteund met een visie op leiderschapsontwikkeling

waarin

diverse

fasen worden onderscheiden met per fase een accent op de te ontwikkelen competenties.

In een trektocht-programma geven de deelnemers hun eigen reis vorm.

Ontwikkel- of trektochtprogramma’s: concepten die leren expliciet inte-

een eenmalige interventie middels

greren in de organisatiecontext. De

een ontwikkelprogramma ‘van binnen

trektocht als metafoor wordt meestal

uit’ verschillende leerruimtes worden

gezien als tegenstelling van de ver-

aangeboden. Zij sluiten aan bij wat er

zorgde reis. De ‘verzorgde reis’ is een

leeft en zijn in die zin ‘organisch.’ Een

waarin

platform wordt beëindigd als de leer-

‘anderen’ (een expert, een autoriteit)

vragen zijn verzadigd. Ter illustratie

bepalen wat de deelnemer moet leren.

lenen wij van Thijs Homan (2008)

In een ontwikkelingsgericht of ‘trek-

de metafoor van de petrischaaltjes.

tocht’-programma worden de condi-

In laboratoria worden in een petri-

ties voor de deelnemers gecreëerd

schaal bacteriën op kweek gezet. De

om hun eigen kennis en ontwikkeling

organisatie is te conceptualiseren als

te mobiliseren en te verruimen aan de

een verzameling petrischaaltjes met

hand van de collectieve reflectie op

elk een eigen cultuur. Deze metafoor

de echte strategische vraagstukken

vult het denken over organisaties in

van de organisatie (Wierdsma, 1999

termen van één dominante cultuur

& 2006).

aan. Begeleiders creëren de ruimte en

in-company

leerprogramma

de condities waarin leren plaats kan Leerplatformen: een verzameling van

vinden. De leerplatformen kunnen op

ontwikkelingsgerichte

leerinterven-

verschillende hiërarchische niveaus,

ties gericht op het versterken en in

in verschillende vormen en met ver-

stand houden van het leervermogen

schillende

in een organisatie. De gedachte is

aangeboden. In het voorbeeld van de

dat er in plaats van een strak geor-

HAN wordt dit concept verder geïllu-

ganiseerde leerroute (academy’s) of

streerd.

Thölke, J.M., Nabben, I., Sigaloff, C., & Wetzels, R.A.E. (2006). Platformen voor ontwikkeling; Een reflectie op ontwerp en uitvoering van In-company Management Programma’s, M&O. Veenbaas, W. & Goudswaart, J. (2002). Vonken van Verlangen; Systemisch werk, perspectief en praktijk. Utrecht: Phoenix Opleidingen. Wierdsma, A.F.M. (2006). Methodiek voor col-

tijdshorizonnen

worden

lectieve competentieverhoging: een context voor cocreërend veranderen. M&O 3/4: 251-269. Wierdsma, A.F.M., & Swieringa, J. (2002). Lerend Organiseren, Als meer van het zelfde niet helpt. 2de druk, Groningen/Houten: Wolters-Noordhoff.

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

19

Pau l V e r b u r g t

Column De krachtigste leervorm Ik loop er niet mee te koop, maar ik ben een braaf mens. Ik geloof in de rede, in de vooruitgang en in de verheffing van de massa’s , ik noem maar wat. Ik rijd rechts en niet te hard, eet en drink matig en onderwerp me aan de dogma’s die HR-mensen sinds jaar en dag verkondigen. Zo heb ik er als baas steeds voor gezorgd dat jaarlijks 5% van de loonsom beschikbaar werd gesteld voor opleiding en training. De verheffing van de massa’s, aan mij zou het niet liggen als het misging. Bonden hielden van me, ondernemingsraden liepen met me weg. Ik remde hooguit de MBA-verlangens van vastgelopen managers, voor het overige was ik opleidingstechnisch altijd om door een ringetje te halen. Ik heb wat afgeïnventariseerd. Lange termijn, korte termijn, bedrijfsbelang, persoonlijk belang, POP hier, POP daar, ik was letterlijk een schoolvoorbeeld. Toch ging het budget nooit op. Omdat ik als calvinist de neiging heb de schuld van elke mislukking bij mezelf te zoeken, verdubbelde ik mijn inspanningen. Ik zond potentials, uitvoerende medewerkers, managers, senioren, vrouwen, salesmensen, mannelijke secretaresses, allochtonen en n’importe welke andere voorrangsgroep naar de meest uiteenlopende cursussen. Ik overwon zelfs mijn weerzin tegen het roeren in andersmans ziel en betaalde trainingen om echtscheidingen en ander persoonlijk ongerief te overwinnen. ‘Wie ben ik en waarom?’, het maakte me niet uit. De vooruitgang van de mensheid mag wat kosten. Op een gegeven moment hebben we zelfs de democratie ingevoerd en iedereen een eigen opleidingsbudget gegeven, maar ik bleef geld overhouden. Toch raakten we nooit achterop. Kennis en vaardigheden bleven op peil, niet alleen naar mijn overtuiging, maar ook volgens de klanten. Reden? De medewerkers leerden de hele dag. Niet in de formele setting van cursussen, met nauwkeurig bepaalde leerdoelen, enthousiaste leraren, verantwoorde sheets en krachtige leervormen, maar informeel, al doende, van elkaar, van klanten, door schade en schande en met vallen en opstaan. Als je wat fantasie en liefde kon opbrengen, zag je ‘de lerende organisatie’ voor je ogen in bedrijf. De overgrote meerderheid van medewerkers wil zijn werk graag goed doen. Dat gaat meestal niet vanzelf. Inwerken is niet meer dan de opmaat. Daarna komt het echte werk. Luisteren, kijken en nadoen, dan zelf doen, routine krijgen, vervolgens verbeteren, problemen oplossen en nieuwkomers helpen. Ondertussen dwingen klanten en inhoudelijke veranderingen tot voortdurend aanpassen. Afleren en nieuwe dingen aanleren. Er bestaan geen vaste processen, alles is beweging. Nooit heb ik meegemaakt dat een medewerker gedwongen moest worden om te leren. De drive komt uit hem- of haarzelf. Academicus of monteur, verkoper of huismeester, er is geen verschil. Het is de 20

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

ultieme motivator: greep op je eigen werk en op jezelf. Bijkomend voordeel is dat je op latere leeftijd (en die bereik je al snel) het beste leert door iets te doen, niet door een boek te lezen of een les uit je hoofd te leren. Toen ik me dit realiseerde, heb ik mijn braafheid afgelegd, althans op dit terrein. Ik ben voorstander geworden van kleine opleidingsbudgetten die worden aangewend zoals de gasbrander een luchtballon een duwtje geeft. En verder alle aandacht en ruimte voor ervaringsleren. Dat vraagt heel wat onthouding van managers en hun HR-entourage: fouten zijn niet verkeerd, experimenten horen erbij, afwijkingen van procedures zijn normaal en vooral niet denken dat je het beter weet. Het vraagt ook inspanning: interesse in de dagelijkse dingen, oog voor kleine verbeteringen en mildheid voor stommiteiten. Het allerbelangrijkste is dat managers en HR-functionarissen hun kijk op de wereld veranderen: leren staat niet los van werken, maar werken is leren en leren is werken. Dat heet vooruitgang. Een krachtiger leervorm dan de werkelijkheid is er niet.

Paul Verburgt was jarenlang directeur van organisaties in de publieke en private sector. Vanuit zijn bedrijf Minimal Management helpt hij nu organisaties hun medewerkers vrijheid en ruimte (terug) te geven en zo betere resultaten te bereiken. Van zijn hand verscheen Bazenbargoens en recent Heel Herkenbaar (www.minimalmanagement.nl) .

Springer Media

OPLEIDINGENMONITOR

Creact

Het Spoor 2

Wilhelminalaan 51

3994 AK Houten

3701 BG Zeist

Tel: 030 6383893

Tel.: 030 691 11 38

www.opleidingenmonitor.nl

[email protected]

[email protected]

www.creact.nl

Contactpersoon: Niels Wink De Opleidingenmonitor bevat alle Cedeo-erkende Opleidingsinstituten. Op deze pagina enkele aanbieders op een rij.

Naast onze maatwerkoplossingen bieden we nu ook Korte Workshops.

Kerkenbos 10-51

De Lange & Partners training en advies

6546 BB Nijmegen

Bezembinderstraat 10

Kompas Veiligheidsgroep B.V.

9403 VT Assen Tel: 024 3717565 Fax: 024 3717569 www.kompasveiligheidsgroep.nl [email protected]

Kompasopleidingen / Kompas Consultancy / Kompas Veiligheidsproducten

Tel: 0592 372670 [email protected] www.delange-partners.nl

Advertentie BHV / VCA / EHBO / ontruimingsplannen / Risico Inventarisatie & Evaluatie / Webwinkel met Veiligheidsproducten

Contactpersoon: Harry de Lange

SPARQ Training & Assessment

Huibers Instituut

Diemermere 15

Stadsring 201

1112 TB Diemen

3817 BA Amersfoort

Partner in maatwerk op gebied van communicatietraining, taaltraining, coaching en advies.

Postbus 1638 3800 BP Amersfoort

Tel: 020 4263570 [email protected] www.sparq.nl/training

Tel: 033 4779648

Contactpersoon: Josephine Hofsté,

Fax: 033 4702429

manager Training & Assessment

www.huibers-instituut.nl Training & Assessment voor optimaal klantcontact.

Huibers Instituut: uw PE-partner. Opleidingen voor de financiële dienstverlening.

[email protected] Contactpersoon: Hans Ruiter

De Opleidingenmonitor komt tot stand in samenwerking met Cedeo

Ultracomp Academy

Een Cedeo-erkenning is niet te koop maar wel te verdienen...

Noordkade 269 2741 GB Waddinxveen Postbus 55 2740 AB Waddinxveen Tel: 0182 62 22 55 [email protected] www.ultracomp.nl Contactpersoon: Erik Klein

...bij uw klanten. Als enige in Nederland door APMG voor zowel ITIL, als PRINCE2, als Change Management geaccrediteerde opleider levert Ultracomp Academy kwaliteitstrainingen tegen concurrerende tarieven.

meer op: www.cedeo.eu Een Cedeo-erkenning is gebaseerd op regelmatig klanttevredenheidsonderzoek.

OPLEIDINGENMONITOR

ADVERTORIAL

Keurmerk ‘Cedeo-erkend’ is een referentie van klanten van opleidingsinstituten

Zicht op kwaliteit van opleiders Wie een geschikte opleiding zoekt voor één of meer medewerkers, kan kiezen uit het aanbod van een groot aantal opleiders. Nederland telt naar schatting meer dan 8.500 commerciële aanbieders van bedrijfsopleidingen, waarvan de kwaliteit varieert van uitstekend tot bedroevend. Voor inkopers van HR-diensten is het vanzelfsprekend van groot belang om uitsluitend in zee te gaan met opleiders die een hoge kwaliteit leveren. Deze aanbieders kunt u herkennen aan het keurmerk ‘Cedeo-erkend’. “De Cedeo-erkenning wordt verleend op basis van een tevredenheidsonderzoek onder de klanten van een opleidingsinstituut,” vertelt Ruud Wink, manager van Cedeo. “Dit zijn niet de cursisten zelf, maar de inkopers, zowel uit het bedrijfsleven als uit de overheid en de non-profitsector. Als minimaal 80% van hen positief is over de performance, klantgerichtheid en de samenwerking van het betreffende instituut, komt het instituut in aanmerking voor het keurmerk Cedeoerkend. Dit keurmerk blijft vervolgens twee jaar geldig, daarna moet een nieuw klanttevredenheidsonderzoek worden uitgevoerd.”

Geen belangenvereniging Wink benadrukt dat Cedeo een onafhankelijke instantie is, en dus geen belangenvereniging van de opleiders: “Cedeo staat juist aan de kant van de inkopers, en dat is altijd zo geweest. Cedeo is dertig jaar geleden

OPLEIDINGENMONITOR

opgericht op initiatief van een netwerk van P&O-functionarissen van grote ondernemingen en instellingen, vanuit de behoefte om meer zicht te krijgen op de kwaliteit van opleiders. Dit leidde tot de introductie van de Cedeo-erkenning. Dit keurmerk wordt verleend door de stichting Cedeo, waarvan de bestuursleden actief zijn in het Human Resource werkveld. Het zijn dus eigenlijk deze onafhankelijke inkopers van HR-diensten die de Cedeo-erkenning verlenen.”

Diepgaand onderzoek Een opleider krijgt de Cedeo-erkenning niet zomaar, want hiervoor moet hij een diepgaand onderzoek laten uitvoeren onder zijn klanten. Bovendien ligt de lat hoog: minimaal 80% van de referenten moet het opleidingsinstituut een gemiddelde score van ‘goed’ tot ‘zeer goed’ toekennen. Verder wordt pas een klanttevredenheidsonderzoek uitgevoerd nadat is vastgesteld dat de opleider voldoet aan een aantal criteria op het gebied van continuïteit. Zo moet het instituut minimaal drie jaar bestaan en een bepaalde minimumomzet halen. Van de vele ondernemingen die zich bezighouden met opleiden, zijn ongeveer 700 opleiders in het bezit van een Cedeo-erkenning. Ongeveer 340 van hen zijn commerciële opleidingsinstituten die voor een vrij brede markt actief zijn, in de overige gevallen gaat het om zeer specialisti-

Cedeo-erkende instituten in de OpleidingenMonitor Uitgebreide informatie over álle Cedeoerkende opleidingsinstituten en hun opleidingen, is opgenomen in de OpleidingenMonitor. In deze monitor, die informatie bevat over honderden opleidingsinstituten, ruim zesduizend opleidingen en meer dan duizend trainers en docenten, heeft u ‘realtime’ toegang tot alle opleidingsinformatie,

die altijd up-to-date is. Bovendien bevat de OpleidingenMonitor ook uitgebreide rapportages van de door Cedeo uitgevoerde klanttevredenheidsonderzoeken. Meer informatie en een productdemonstratie vindt u op www.opleidingenmonitor.nl, waar u de OpleidingenMonitor ook direct kunt bestellen.

sche bureaus die zich richten op één specifieke doelgroep, zoals advocaten en registeraccountants.

Referentie Voor een opleidingsinstituut is de Cedeo-erkenning bijzonder nuttig. Ruud Wink: “Voor een opleider is de erkenning een kwaliteitskeurmerk waarmee hij zich kan profileren. Want als zijn klanten zeggen dat hij een goed bureau heeft, dan ís het een goed bureau. Een betere referentie kan een opleidingsinstituut niet krijgen. Daarnaast is een klanttevredenheidsonderzoek voor opleiders ook om een andere reden waardevol, want zij ontvangen na een onderzoek een uitgebreide rapportage. Hierin staan niet alleen alle

positieve punten, maar ook eventuele kritische noten over zaken die in de ogen van hun klanten beter zouden kunnen. Dit is voor hen belangrijke informatie, want dan weten zij welke aspecten van hun dienstverlening om extra aandacht vragen.”

Meer info over Cedeo Voor meer informatie over Cedeo en het keurmerk Cedeo-erkend kunt u terecht op de website van Cedeo: www.cedeo.eu. Hier vindt u ook een alfabetisch overzicht van alle Cedeo-erkende opleidingsinstituten. U kunt ook contact opnemen met Ruud Wink, tel. (010) 201 42 22, e-mail: [email protected].

Crisistijd De Cedeo-erkenning is echter in de eerste plaats bedoeld voor de inkopers van HR-diensten. Wink: “Een inkoper die een kwalitatief hoogwaardig instituut zoekt, weet dat hij moet zijn bij een bureau waarover zijn collega’s van andere organisaties zich positief hebben uitgesproken. Het keurmerk Cedeo-erkend geeft duidelijk aan welke opleiders deze kritische toets hebben doorstaan. En dat geeft veel zekerheid.” Wink merkt dat inkopers van opleidingen in de huidige crisistijd nóg meer behoefte hebben aan deze zekerheid: “Klanten zijn veel kritischer; men is heel erg bezig met de kwaliteit van leveranciers. De markt vráágt om een Cedeo-erkenning; het belang van het keurmerk wordt steeds meer herkend.”

OPLEIDINGENMONITOR

De specialist voor zakelijk succes door persoonlijke ontwikkeling.

Aaron A. de Haas Training BV Hoogstraat 4A 3901 CG Veenendaal T 0318-503402 F 0318-503077 W www.dehaas.nl E [email protected]

OPLEIDINGEN MONITOR Hét instrument voor de selectie van opleidingen voor uw medewerkers

Performance Solutions begeleidt organisaties, waar mensen het verschil maken, op weg naar high performance, blijvende verandering en onderscheidende beleving.

Meer informatie en een productdemonstratie vindt u op www.opleidingenmonitor.nl, waar u de Opleidingenmonitor

Performance Solutions Holland office Centre, gebouw 4 Kruisweg 817 2132 NG Hoofddorp Tel: 023 510 0 510 [email protected] www.performance-solutions.eu

OPLEIDINGENMONITOR

ook direct kunt bestellen. U kunt ook telefonisch en per e-mail contact opnemen met Niels Wink van Springer Media: tel. (030) 638 38 93 of [email protected]

Thema Krachtig leren

Opinie



De ontmoeting als werkterrein

Van binding naar verbinding in organisaties

In dit artikel wil ik een fenomeen onder de aandacht brengen dat de dynamiek van de ontmoeting tussen de leider en zijn leden kleurt. Het speelt in het persoonlijk leiderschap van alle mensen, maar in het bijzonder in de hiërarchische relatie tussen een leider en zijn groepsleden. Mijn stelling is dat de sleutel tot het nog verborgen potentieel van de leider en zijn leden is te vinden op het raakvlak van zijn levenspad en zijn professionele taken.

Artikel

Morten Hjort

Wat uit mijn verleden bepaalt mijn heden? Er is beslist een raakvlak tussen de persoonlijke en de professionele identiteit van de leider; wij dragen in ons leiderschap een bepaalde dynamiek over. Deze achterkant van de dynamiek – die zich in interactie met anderen manifesteert – bepaalt de beweging van het systeem dat hij leidt. Het is datgene waar wij met de rug naartoe staan, wat wij zelf niet zien of zijn vergeten, maar wat in sterke mate de ontmoeting met anderen bepaalt. Onze achtergrond beïnvloedt ons innerlijk kompas; op het raakvlak van de persoonlijke en zakelijke identiteit doen lang vergeten verhalen van zich spreken. Het advies om het zakelijke en persoonlijke leven te scheiden, blijkt een onmogelijke taak. We nemen we onze huizen van herkomst en het script van ons familieverhaal mee in ons leiderschap. In de ontmoeting zetten we de ongeschreven wetten van ons verhaal, de geboden en verboden en de verborgen dynamieken neer. Zo boren wij allen de ontwikkeling van de organisatie en haar leden aan, maar belemmeren hen onbewust en onbedoeld evenzeer.

Handelen in veiligheid Hij heeft samen met zijn broers een prachtig familiebedrijf opgezet op het gebied van bedrijfsveiligheid. De leider vertelt hoe dankbaar hij is voor hoe de mensen in zijn bedrijf zich verbinden aan hun taak, aan het bedrijf en aan elkaar. Wat hem zorgen baart, is dat veel medewerkers uitvallen; ze raken burnt-out. Het valt hem op hoe zijn medewerkers druk in de weer zijn maar focus ontberen. In ons gesprek is de leider beweeglijk en onrustig. Hij vertelt zijn verhaal over het ontstaan van het bedrijf en wat de inspiratie is geweest om dit bedrijf te beginnen. Gaandeweg ontvouwt zich een ontroerend verhaal. Het jongste zusje van de broers verdronk terwijl de hele

Leiderschap:

‘Onze achtergrond beïnvloedt ons

innerlijk kompas.’

familie erbij was. ‘We zagen geen van allen, hoe ze de sloot in was gelopen. Toen we haar vonden, was het al te laat.’ Ter ere van dit kind is het bedrijf dat ‘in veiligheid handelt’ opgericht. Samen zitten wij in stilte, als hem invalt: ‘Ik probeer nog steeds dit kind te redden. Mijn angst om te laat te zijn draag ik over aan mijn mensen. Ik probeer het ongeluk voor te zijn. Daar maak ik iedereen gek mee.’ Samen kijken we naar wat er nodig is om deze dynamiek te kenteren. Op een avond worden alle medewerkers uitgenodigd. Samen met zijn broers vertelt hij hun het verhaal van zijn zusje, ter ere van wie het bedrijf werd opgericht. Hij vertelt over wat dat gedaan heeft met het bedrijf en wat zij in hun manier van ‘haast maken’ hebben neergezet. En dat het hem zeer spijt, gezien de grote consequenties

Het is ontroerend om getuige te mogen zijn van de diepere dynamieken en achtergronden van de verhalen uit het verleden. De persoonlijkheid van de leider is als een echo hiervan. Aan de oppervlakte laten we in de ontmoeting zien wat we belangrijk vinden, op een dieper niveau spelen levensverhalen over familieleden en gebeurtenissen rondom verwondingen en breuken. Aan

daarvan voor de gezondheid van de mensen die zo hard voor het bedrijf werken. Ontroerd en stil keert ieder huiswaarts. De rust keert weer. Een foto van het kleine zusje prijkt aan de muur van het kantoor.

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

25

Thema Krachtig leren

de oppervlakte vernemen we de boodschappen die de leider installeert: waar hij sterk moet zijn, zullen zwakheden weggemoffeld worden; waar hij het gezellig wil houden, worden moeilijke beslissingen uitgesteld of niet genomen. Een leider die geleerd heeft beide kanten van de polariteit in te sluiten geeft daarmee permissie aan zijn leden dat ook te doen. In wat we makkelijk voorop zetten in de ontmoeting, proeven we de invloed van onze persoonlijke geschiedenis op onze professionele handelen. Hier werd in ons huis van herkomst een beroep op ons gedaan en dat is daardoor sterk ontwikkeld. In de kwaliteiten die we makkelijk laten zien, schuilen ook de zaken die we liever verborgen

Het Matilda Wurmhout-gevoel Ze is Human Resources Manager en implementeert haar visie op mens- en organisatieontwikkeling in een productiebedrijf dat koekjes maakt. Het vergaand verruimen van verantwoordelijkheid en bevoegdheid van de medewerkers is haar doel. Op een dag hoopt ze dat zij en veel andere stafleden overbodig zijn. De fabriek wordt vanwege het grote succes en haar baanbrekende en originele benadering bezocht door directeuren en HRM’ers die van haar willen leren. Zo wordt de koekjesfabriek een excursieplek. Als ik haar ontmoet, lijkt ze krachtig, maar ze vertelt dat ze van binnen bijna continu op het randje van overspannenheid rondloopt. Ze is zeer gedreven en geïnspireerd, maar ze vindt geen rust en ontspanning. Het bedrijf floreert, het proces floreert, maar zij en haar eigen afdeling floreren niet. Leidinggeven aan de mensen die op haar afdeling werken, vindt ze lastig, diep van binnen snapt ze niet dat haar leden leiding nodig hebben, zegt ze. Aan overleg doet ze niet; als er echt iets is, kloppen ze wel aan. Ze bemerkt echter hoe de mensen op haar afdeling lijken te zweven; ze klagen over het gebrek aan richting en duidelijkheid en haar aandacht. Bij de vraag wie haar leidt, schiet ze in eerste instantie in de lach. Ik begin over een verticale ordening, over lidmaatschap en leiderschap en dat een leider ook moet kunnen volgen; dat een leider ook lid moet kunnen zijn. Ze zegt: ‘Zo heb ik nog nooit gedacht. Ik ken die orde niet.’ Op de

houden. Zo leven we slechts de helft van ons potentieel. Als we echter voorbij de zichtbare dimensie van onze persoonlijkheid leren kijken naar het landschap van de geschiedenis van onze familie en haar leden, ontdekken we de verborgen dynamieken die in onszelf een plek willen krijgen.

Voorwaarts leven, achterwaarts begrijpen De Deense filosoof Sören Kierkegaard sprak van voorwaarts leven en achterwaarts begrijpen. Ieder van ons heeft een verhaal dat op zoek is naar een plek in onszelf. De leiders van vandaag groeien op in een cultuur die de weg naar binnen en naar achteren minder belangrijk vindt dan de weg naar buiten en naar voren. Als een ontwikkeling stagneert zullen oplossingen gezocht worden in de vorm van nieuwe structuren, procedures en instrumenten. Zelden wordt er gekeken naar het moment waarop de stagnatie van zich deed spreken; zowel in de weg die de organisatie heeft bewandeld, als in de weg van de leider. Het ophalen van het verloren verhaal vindt geen plek in de boardroom. De essentie van de verborgen dynamiek is dat er iets uitgesloten wordt dat ingesloten wil zijn. Soms moet een leider daarvoor terugkijken in het verhaal van de organisatie. Het uitgeslotene bepaalt de dynamiek Wat in- en uitgesloten wordt, heeft vele gezichten. Het kan gaan om het uitsluiten van het denken, het voelen, het weten, van behoeften, van creativiteit, van de eigen doelen, van de feitelijke realiteit, het kan het uitsluiten van mensen en van dingen omvatten. Er wordt veel geschreven over en gewerkt aan het aanboren van potentieel. Een deel van dit verborgen potentieel komt vrij in het ontwikkelen van datgene wat nog opgevouwen ligt in onze verborgen verhalen.

Mooi:

‘Kracht van mensen is soms verbonden aan verwondingen uit het verleden.’

vraag of ze een verhaal herinnert dat haar raakt vanuit herkenning, zegt ze: ‘Matilda’ van Roald Dahl. Bij de volgende ontmoeting heeft ze het bij zich en leest ze voor: ‘Zo nu en dan kom je ouders tegen die zich totaal niet interesseren voor hun kinderen. Deze zijn natuurlijk veel erger dan de trotse ouders. De ouders van Matilda Wurmhout waren zulke ouders. Ze beschouwden Matilda als weinig meer dan een korstje, wat je geduldig moet verdragen tot je het van je wondje af kunt krabben. Als kind dacht ik; ‘Ik trek gewoon mijn plan, ik red me wel zonder.’ Toen ze zich bewust werd van hoe ze het ‘Matilda Wurmhout-gevoel’ op haar medewerkers overdroeg, was ze geschokt; dit was het laatste wat ze wilde.

26

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

Het is mooi om te zien hoe de kracht van mensen verbonden is aan verwondingen uit het verleden. Er zijn voorbeelden te over van mensen die leren hun verborgen verhaal te integreren in hun persoonlijkheid, waardoor zij groeien in persoonlijk gewicht en in innerlijke autoriteit.

Van ‘gebonden’ leiden naar leiden vanuit verbinding Er is een onverbrekelijke band tussen ouders en kinderen. De liefde waarbij het kind een taak van een ander op zich neemt die ver boven zijn maat ligt, wordt ‘magische liefde’ genoemd. De magie van het kind zoekt een weg om iets te herstellen in het grotere verhaal van de familie, wat niet te herstellen valt.

De weg die je gaat

te leren van de plek van de gebondenheid, naar de plek van de verbondenheid te bewegen.

Vele wegen kent het leven, maar van al die wegen Is er een, die jij te gaan hebt. Die ene is voor jou, die ene slechts. De keuze is dus niet de weg, want die koos jou. De keuze is de wijze, hoe die weg te gaan. Met onwil om de kuilen en de stenen, Met verzet omdat de zon een weg Die door ravijnen gaat, haast niet bereiken kan. Of met de wil om aan het einde van die weg Milder te zijn, en wijzer, dan aan het begin. De weg koos jou, kies jij ook hem? Dag Hammerskjold

De magische liefde komt voort uit het feit dat het kind de ouder graag wil helpen. De magische liefde en de bijbehorende taak blijft onbewust ook bij de volwassene bestaan. Magische liefde is gebonden liefde. Hieronder verstaan we dat er een onvrijheid onder schuilgaat. Die onvrijheid wordt door onszelf niet opgemerkt en ervaren, maar mensen met een andere achtergrond kunnen de onvrijheid voelen. Leiders die zich niet veilig voelen en dus controle zoeken creëren op deze manier ook onveiligheid. Het decoderen van de codes in de huizen van herkomst en het onthullen van onze gebondenheid in oude verhalen is een weg die stap voor stap afgelegd wordt. In onze gebondenheid aan oude verhalen zitten ook onze kwaliteiten. We hebben

Dienend leiderschap Beweging genereren vraagt het insluiten van het uitgeslotene. We hebben leren leven met wat gebroken is, met grenzen en beperkingen. Loskomen uit de beperkende gebondenheid vraagt afronding van datgene wat nog onafgerond is. Dienend leiden ondersteunt deze beweging, opent verborgen potentieel en is ten diepste uit op het vrijmaken hiervan. Als we willen dat de organisatie zich verder ontvouwt en haar potentieel werkelijk de ruimte krijgt om zich te ontwikkelen, is het van belang om ons denken, werken en handelen in een ruimer perspectief te plaatsen. De leider die wil werken vanuit de vraag: hoe dien ik de organisatie in het vrijmaken van het potentieel, staat dus ook voor een nieuwe leertaak. Waar de dienende taak door de leider aangenomen wordt, bestaat de kans dat niet langer het verborgen verleden centraal staat, maar dat het nu en de toekomst in een ander licht komen te staan. Morten Hjort is mededirecteur, opleider en begeleider bij Phoenix Opleidingen. Hij vervulde verschillende managementfuncties in binnen- en buitenland.

Door Ronald Visser

Wat is leren? En krachtig leren? Prof. Dr. Remy Rikers is hoogleraar Onderwijs- en ontwikkelingspsychologie, aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Simpel gezegd is leren het proces waardoor mensen in staat te zijn iets te kunnen. Leren is verwerven van kennis en vaardigheden, waarbij het accent respectievelijk op declaratieve en procedurele kennis ligt. Afhankelijk van het domein waarbinnen iemand opereert, verschuift dit accent. In mijn onderzoekswerkzaamheden houd ik me primair bezig met expertiseontwikkeling in de zorg. Waarom presteert een uitmuntende arts nu beter dan een gemiddelde arts? Waardoor ontstaat dat verschil? En hoe kunnen we vervolgens het onderwijs en de werkpraktijk verbeteren? Excellente prestaties worden te vaak toegeschreven aan talent. Soms lijkt dit misschien zo, maar het is vaak niets anders dan een optische illusie. Men ziet de uitzonderlijke prestaties wel, maar niet het proces dat daaraan ten grondslag ligt. Je moet eerst leren om te kunnen presteren en te excelleren. De hoge tol van uitzonderlijke prestaties, in termen van tijd, inspan-

ning, sociale afzondering, blijft vaak onderbelicht. Deliberate practice – wat je kunt beschouwen als een vorm van krachtig leren – bestaat uit het gericht fijnslijpen van bekwaamheden. Door middel van een continu proces van geconcentreerde analyse, reflectie, oefening, aanpassing en herhaling kunnen prestaties worden verbeterd. Maar wees gewaarschuwd, want deliberate practice is geen quick fix. Het is zeker geen kwestie van ‘gewoon’ veel oefenen. Iemand die geregeld een potje schaakt en het ene na het andere potje speelt doet weliswaar ervaring op, maar zal niet of nauwelijks verbeteren. Zonder reflectie en analyse leidt ervaring tot niets. Het gaat om zeer geconcentreerde inspanning gericht op het continu verbeteren van zwakheden. Dit kan niet iedereen aan. Het is in de regel vervelend en irritant. Daarnaast kost expertiseontwikkeling jaren van extreme inspanning en leidt het in veel gevallen tot sociale deprivatie. Voor weinigen is dit een aanlokkelijk perspectief. Maar voor mensen die de top in hun vakgebied willen bereiken is dit weldegelijk betekenisvol en dus de moeite waard.

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

27

Thema Krachtig leren

Otto Scharmer

over leren van de toekomst Het Brein

Interview

Otto Scharmer is senior docent aan het gerenommeerde Massachusetts Institute of Technology. Tegenwoordig reist Scharmer de hele wereld rond om vernieuwingen te ontsluiten met behulp van zijn Theorie U. Ik spreek Scharmer dan ook op een luchthaven als hij onderweg is naar Namibië om te werken aan een grootschalig, sectoroverstijgend project ter bevordering van de medische maternale zorg. Deze Theorie U is het resultaat van acht jaar onderzoek en interviews met 150 ‘thought leaders’ op het gebied van innovatie en verandering.

Over Otto Scharmer

Ronald C. Visser

Dr. Otto Scharmer promoveerde in economie en manage-

De centrale vraag van de Theorie U is: hoe kan ik als mens een volstrekt eigen bijdrage leveren aan mijn sociale omgeving? De sleutel ligt in het verschuiven van onze aandacht. Hierdoor zullen we de wereld anders bezien. We zullen moeten navigeren langs de obstakels die ons belemmeren ons dieper niveau van bewustzijn te bereiken. Daar vinden we een bron van wijsheid, waarin de toekomst reeds besloten ligt.

ment. Hij is senior docent op MIT en de oprichter van het

Theorie U ‘De theorie U ontlokt verandering door diep in onszelf af te dalen en daar de glimpen van de toekomst te zien. De toekomst zoals wij die verlangen ligt al in onszelf besloten’, aldus Scharmer. Veel organisaties reageren op basis van bestaande gedragspatronen. Dit is het niveau van het downloaden. ‘Het downloaden, het aanleren en vervolgens herhalen van datgene wat we al kennen, komt voort uit angst voor het onbekende of een gebrek aan aandacht en tijd. Voor business as usual is dit geen probleem, maar een wezenlijke transformatie zul je er niet door realiseren.’ Op het tweede niveau worden processen en structuren herontworpen. Op het derde niveau worden gedachtes herkaderd. ‘Het vierde niveau richt zich op de bron van creativiteit. Of wat ik presencing noem.’ Presencing is een samenvoeging van de woorden presence and sensing. Het verwijst naar een verhoogde staat van aandacht en bewustzijn die individuen en groepen in staat stelt te bewegen naar een innerlijke plek van waaruit men opereert. Wanneer deze verschuift, beginnen mensen te handelen vanuit een toekomstige ruimte vol mogelijkheden waarvan zij ervaren dat deze zich wil ontvouwen. ‘We weten redelijk goed hoe we op de eerste drie niveaus leerprocessen kunnen begeleiden, maar op het vierde niveau experimenteren we pas sinds kort met methodes om toegang te krijgen tot deze bron van energie.’ De theorie U reikt deze methode aan. Het model is opgebouwd uit drie fases die vervolgens zijn opgebroken in tussenliggende stappen. Scharmer ontdekte in zijn zoektocht naar meer begrip over baanbrekende leerprocessen, dat leiders normaliter drie vaardigheden beheersen. Het vermogen om grote hoeveelheden diverse informatie te absorberen en snel te handelen wanneer een goed idee zich openbaart. Maar tussen deze stadia creëerden leiders de juiste mentale ruimte om creativiteit en diepgaande inzichten te ontlokken. Door zich terug te trekken en te reflecteren geven leiders zichzelf de ruimte om dat wat zij van binnen weten te articuleren.

de innovatie en verandering te bewerkstelligen.

28

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

Presencing Institute en MIT Green Hub. Naast zijn advieswerk voor mondiaal opererende organisaties, internationale instituten en diverse overheden, faciliteert Scharmer sectoroverstijgende programma’s voor leiders uit het bedrijfsleven, de overheid, en maatschappelijke organisaties om zo de collectieve capaciteit aan te boren om diepgaan-

‘De eerste stap is te observeren, te observeren en nog eens te observeren. Dit betekent dat men zal moeten stoppen met downloaden en volledig op dient te gaan in de context.’ Dit is overigens makkelijker gezegd dan gedaan. Otto Scharmer groeide als Tsjech op in het verdeelde Duitsland van de jaren zestig en zeventig. Enkele weken voor de val van de Muur had hij met een groep internationale studenten een studiereis gemaakt langs Centraal- en Oost-Europa en de Sovjet Unie. In gesprek met activisten uit de burgerrechtenbeweging bespeurde Scharmer dat zij ingrijpende veranderingen voorzagen. Sterker nog, een onder-

zoeker gaf publiekelijk te kennen dat voor het einde van 1989 de Muur zou zijn gevallen. In geen van de politieke analyses was zoiets ooit voorspeld. Scharmer stond er ambivalent tegenover, enerzijds lag de uitspraak van deze onderzoeker in het verlengde van zijn eigen observaties en gesprekken in met name CentraalEuropa, maar anderzijds bestond het systeem al jaren en waren veranderingsgezinde bewegingen altijd de kop ingedrukt. Een week later viel de Muur. Scharmer legt uit dat zijn geest niet in staat was geweest te herkennen wat hij met eigen ogen had gezien. ‘Het was een politieke en sociale aardverschuiving in de maak, maar weinig “experts” zagen het aankomen. Ook ikzelf had oogkleppen op. De heersende “wijsheid” vernauwde mijn observatievermogen. Het is illustratief voor een blinde vlek die krachtig leren belemmert. Het heeft me geleerd beter te luisteren naar mijn eigen waarneming.’ Het opschorten van de voice of judgement is de eerste stap in het U-proces dat onderdeel uitmaakt van de Theorie U. ‘Het stelt mensen in staat om met een open geest naar de wereld te kijken. De onderzoeker die de val van de Muur voorspelde, had niet alleen meer en betere informatie, maar hij interpreteerde deze vooral op een minder bevooroordeelde manier. Hij gaf zichzelf de ruimte om te weten wat hij waarnam.’ Wanneer men met een open geest naar de realiteit kijkt, is de volgende stap om zich ook met die ontluikende realiteit te verbinden. Dit is wat Scharmer het open hart noemt. Dit betekent dat men de oude kaders achterlaat en zich open stelt voor de belevingswereld van anderen. Zo verschuift in een dialoog de waarneming naar de ander, het zogenoemde sensing. Het gaat hierbij niet alleen om het zien van een ander perspectief, maar vooral om dit te beleven. Het ontstijgt het verstandelijke. Illustratief is een gesprek waar mensen de juiste woorden niet kunnen vinden om iets uit te leggen, maar de verschillende gesprekpartners elkaar wel begrijpen. ‘Mensen voelen zich soms kwetsbaar omdat zij hun bestaande denkkader tijdelijk verlaten. En dan is het soms makkelijker om emotionele afstand te bewaren. Dit noem ik de voice of cynicism.’ Wanneer dit cynisme is overwonnen, kan men de volgende stap nemen. Het oude kader kan men loslaten om zo de open wil te ontsluiten. De open wil is lastig in abstracte termen te beschrijven, maar zij wordt manifest in een gevoel als ‘dit is iets wat ik moet doen, ook al is het hoe daarvan verre van duidelijk’.

Schrijfoefening De processen van de Theorie U kun je zelf beleven door een 15-minuten durende schrijfoefening. Het enige dat je nodig hebt is pen en papier. Scharmer legt in zijn dvd Theory-U:

Presence in action het als volgt uit: ‘Het doel van journaling is het vertragen van je gedachteproces om toegang te krijgen tot een open geest, open hart en open wil. Het proces van journaling is simpel. Pak een pen, zet de punt op het papier en begin te schrijven. Niets meer en niets minder. Denk dus niet eerst na alvorens je gaat schrijven.’ De onderstaande 12 stappen begeleiden je door het U-proces. 1. Wat zijn in je huidige professionele of persoonlijke situatie belangrijke uitdagingen en opkomende mogelijkheden die jouw aandacht en actie vragen? 2. Welke vragen zouden bij verdere verdieping jou kunnen helpen om jouw professionele en persoonlijke situatie naar een hoger plan te brengen? 3. Wanneer opent jouw hart zich: waar houd je echt van? 4. Stel je voor: je kunt je leven doorspoelen naar het einde van je leven. Je kijkt terug op je leven: wat zou je graag willen zien? En hoe hoop je herinnerd te worden door de mensen die na jouw leven. 5. Terug naar het hier en nu. Stel je voor dat jij verbinding kunt maken met jouw beste toekomstige Ik en dat je een vraag zou mogen stellen. Welke vraag zou jij je beste toekomstige Ik stellen? 6. Keer in jezelf en luister naar het antwoord dat jouwe beste toekomstige Ik wil geven. Sta er bij stil en schrijf het op. 7. Kristalliseer jouw visie: welke visie heb jij voor jezelf en je werk? Wat zijn de essentiële elementen van de toekomst die jij wilt creëren middels jouw werk en leven? 8. Wat moet je loslaten om jouw visie te verwezenlijken? Wat is het ‘oude’ dat moet afsterven? 9. Waar in je huidige leven ervaar je de eerste tekenen van de toekomst die je wilt creëren? 10. Als je de volgende drie maanden een microkosmos kon

Geen controle Dit stadium van loslaten wordt soms veroorzaakt door een grote verandering die buiten de controle van het individu ligt. De levensloop van Steve Jobs komt ter sprake. ‘Dat is inderdaad een aardige analogie. Op het moment dat Steve Jobs werd ontslagen bij Apple, voelde hij zich ronduit beroerd. Enige tijd later herpakte hij zichzelf door zich af te vragen: wie wil ik zijn? Wat is mijn doel? Hij wilde creëren! Op dat moment voelde hij zich weer zo licht als een veertje en had hij de ballast van zijn succes en falen afgeworpen.’ Maar gelukkig zijn er subtielere wijzen om mensen deze vragen te laten stellen, benadrukt Scharmer. Door middel van presensing kan men verbinding maken met de eigen Bron van vernieuwing. Bij de open wil staan twee vragen centraal: Wie is mijn Zelf? En wat is mijn Werk? Waarbij mijn Zelf verwijst naar je hoogst mogelijke potentieel. En Werk verwijst naar je bestemming, je doel. Angst is de grootste barrière om het oude los te laten. ‘Om toegang te krijgen tot de diepere niveaus van ons bewustzijn moeten we navigeren langs de drie vijanden die ons belemmeren. Zij komen in elke organisatie in meer of mindere mate voor.

creëren waarin je al doende de toekomst kunt verkennen, hoe zou deze eruit zien? 11. Wie zijn je partners en helpers die jouw toekomst kunnen helpen te verwezenlijken? 12. Als jij toegewijd bent om jouw intenties te realiseren, welke praktische stappen zou je de komende 3 tot 7 dagen moeten ondernemen?

Stuk voor stuk werken ze verlammend en vormen een drempel voor verdere ontwikkeling. Vaak zijn ze onderdeel geworden van de heersende organisatiecultuur.’ Door deze weerstanden te herkennen en erkennen kan de belemmerende werking bespreekbaar en inzichtelijk worden gemaakt. De theorie U kan zowel worden toepast op individuele ontwikkeling als op organisatieniveau ter ondersteuning van diepgaande verandering. ‘De Theorie U een biedt een methodiek om barrières te beslechten en zo een open geest, open hart en open wil mogelijk te maken. Want magie komt niet automatisch tot stand.’ Leren in organisaties 6/7

juli 2010

29

Thema Krachtig leren

Praktijk



Waarderend onderzoeken

Leren veranderen vanuit eigen kracht

De gangbare opvatting is dat organisatieverandering niet echt van de grond komt zonder een duidelijk gevoel van urgentie. Druk van nieuwe concurrenten, kritiek van klanten en onverwachte ontwikkelingen in de omgeving worden dan benut als aanleiding voor de benodigde transformatie. In dit artikel laten we zien hoe verandering niet alleen uit noodzaak, maar ook uit kracht en verlangen kan ontstaan.

Artikel

Danielle Zandee, Eugenie Winkelman & Pricella Schouten

We beschrijven in dit artikel hoe bij het drinkwaterbedrijf Vitens een waarderend onderzoek naar de eigen identiteit en ambitie energie en richting gaf aan vernieuwing van strategie en organisatie. We verkennen hoe een dergelijke zoektocht door medewerkers het lerend vermogen van individu en collectief kan vergroten.

De kracht van waarderend onderzoek Waarderend onderzoek (appreciative inquiry) is vooral bekend als een verandermethodiek waarbij de focus ligt op de positieve aspecten in een organisatie. De gedachte is dat het belichten van wat er goed gaat en van bestaande sterktes, het fundament en de inspiratie geeft voor het gezamenlijk werken aan een gewenste toekomst. Dat blijkt in de praktijk ook zo te zijn. De kracht van de waarderende aanpak ligt echter eerder in de kwaliteit van onderzoekende gesprekken dan in het eenzijdig benadrukken van het ‘positieve’ (Bouwen, 2008; Zandee & Cooperrider, 2008). Interviews waarin onderzocht wordt wat een organisatie levenskrachtig maakt, vormen een essentieel onderdeel van de waarderende benadering. Daartoe uitgenodigd met behulp van zorgvuldig geformuleerde vragen, vertellen betrokkenen verhalen over bijzondere ervarin30

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

gen en verwoorden zij hun aspiraties voor een toekomstige organisatie. Het delen van boeiende verhalen over verleden, heden en toekomst spreekt de emotie en de verbeelding aan. Het veranderpotentieel van het waarderend onderzoek ligt daarmee vooral in het versterken en verdiepen van relaties waarbinnen de ontwikkeling van innovatieve kennis mogelijk wordt. Zo kunnen inspirerende nieuwe mogelijkheden voor het gezamenlijk handelen ontstaan. Appreciative inquiry werd ruim twintig jaar geleden geïntroduceerd als een generatieve vorm van handelingsgericht onderzoek (Cooperrider & Srivastva, 1987). Als een belangrijk onderliggend principe geldt dat onderzoek een interventie is. Dit betekent dat al met het stellen van de eerste vraag een verandering in gang wordt gezet. In deze optiek liggen onderzoeken, actiegericht leren en veranderen heel dicht naast elkaar. Door onderzoek naar individuele en collectieve ervaringen rondom een bepaald thema (zoals inspirerend leiderschap) worden lessen uit het verleden getrokken en benut als ingrediënten voor wenkende perspectieven die verandering in de organisatie stimuleren. Wat leren managers en medewerkers wanneer ze als onderzoekers in de eigen organisatie aan de slag gaan? Wat is de impact op het lerend vermogen van een organisatie wanneer dergelijk ‘insider action research’ (Raelin & Coghlan, 2006) wordt ingezet als instrument voor organisatieverandering? Deze vragen zullen wij in de rest van dit artikel exploreren. We doen

dit aan de hand van een voorbeeld uit de praktijk, namelijk het ‘werken aan Vitens 2.0’. Dit is een verandertraject waarbij wij alle drie betrokken zijn geweest.

Werken aan Vitens 2.0 Na een aantal fusies ontstaat in 2006 de Vitens-organisatie als het grootste drinkwaterbedrijf in Nederland. In dat jaar start ook Vitens College als interne marktplaats voor leren en ontwikkelen (Bibo, 2008). Een van de eerste initiatieven van Vitens College is het MD-programma Vitens Vitaliseren, dat samen met het EMDC van Nyenrode wordt ontworpen en uitgevoerd. Dit collectieve ontwikkelprogramma is vooral bedoeld om vanuit de diverse onderdelen ook in cultureel opzicht een eenduidig en vitaal bedrijf te creëren. Hieraan wordt onder meer vanuit een waarderend perspectief gewerkt. Aan het einde van 2008 treft de nieuwe voorzitter van de Raad van Bestuur van Vitens een organisatie aan die voldoende op orde is om een nieuwe strategische koers te kiezen. Met zijn visie om de organisatie vanuit eigen kracht verder te ontwikkelen, nodigt hij medewerkers uit om samen te werken aan de contouren van een Vitens 2.0. Uit een groot aantal belangstellenden benoemt hij een representatieve groep van 15 ‘architecten’. Zij krijgen de tweeledige taak om binnen de organisatie de Vitens-identiteit (wie zijn we?) en ambitie (wie willen we zijn?) te onderzoeken en om in de buitenwereld de externe verwachtingen en invloeden in kaart te brengen. De resultaten van deze interne en externe zoektocht zullen gecombineerd worden in strategische alternatieven die passen bij de bestaande sterktes en de mogelijkheden in de markt.

Terwijl de architecten aan de slag gaan, werkt het eerstelijnsmanagement aan de eigen ontwikkeling. Voor dit team is de uitdaging vooral om als leidinggevenden ruimte te scheppen voor initiatieven in de organisatie en om vorm te geven aan de rol van verandermanager. Zij zullen uiteindelijk verantwoordelijkheid dragen voor de nieuwe strategische koers en het inrichten van de daarbij passende organisatie. Voor de coördinatie van het veranderingsproces worden een stuurgroep (bestaande uit RvB, vertegenwoordigers eerste lijn en manager Vitens College) en een kernteam (bestaande uit vertegenwoordiging stuurgroep en externe adviseurs) geformeerd. Daarnaast krijgt de afdeling Communicatie een belangrijke informerende en verbindende rol. Zij ontwikkelt bijvoorbeeld een aparte website als interactief platform voor de communicatie rond het werken aan Vitens 2.0. Hoewel Vitens zelf aan het stuur staat van de beoogde verandering, benadert men enkele externe adviseurs voor de begeleiding van het proces. Het EMDC wordt gevraagd om het onderzoek van de architecten volgens de waarderende benadering te ondersteunen.

Luisteren naar het hart van Vitens Eind maart 2009 beginnen de architecten vol enthousiasme en met een gevoel van verantwoordelijkheid aan hun taak. In het begin is het vooral zoeken naar gezamenlijkheid en richting. Men is niet gewend om zonder afgebakend plan van start te gaan. Al snel wordt besloten om een verdeling te maken in een intern en extern traject. Onder het motto ‘intern verbinden om extern verbonden te zijn’ gaan de twee groepen op pad in het vertrouwen dat beide wegen uiteindelijk weer bijeen zullen komen. Wij gaan als begeleiders vooral aan de slag met de interne groep. Het onderzoek naar de organisatie-identiteit en -ambitie leent zich prima voor een waarderende aanpak. In de appreciative inquiry-literatuur worden de unieke, levenskrachtige aspecten van identiteit ook wel de ‘positive core’ of ‘vitale kern’ genoemd. De architecten willen zorgvuldig luisteren naar dit kloppend hart van hun organisatie. Voor de interne zoektocht wordt naast het waarderende principe voor drie andere

Appreciative summit:

‘De trots voor de identiteit

en het enthousiasme voor de zaak zijn voelbaar.’ uitgangspunten gekozen. De groep zal lerend werken, wat betekent dat men door reflectie de kwaliteit van de interviews en de analyse steeds wil verbeteren. Een ander principe is het benutten van vrijwilligheid en energie. Om de interviewcapaciteit te vergroten kunnen collega’s als ‘buddies’ bij de architecten aansluiten. Als derde uitgangspunt kiest men voor het bevorderen van verbinding in de organisatie. Binnen de groep wordt een analyseteam samengesteld. Dit team zorgt ervoor dat alle groeperingen in de organisatie worden geïnterviewd en dat door interviews nieuwe contacten worden gelegd. De waarderende interviews worden een succes. Waar ben je trots op, wat wil je behouden, wat zijn jouw wensen en hoe zie jij de toekomst? Dergelijke vragen geven energie en nieuwe inzichten. Er ontstaat een olievlek in de organisatie doordat geïnterviewden willen interviewen en verzoeken om extra interviews blijven binnenkomen. Uiteindelijk houden de architecten 170 interviews die ze ook zelf analyseren.

Eind september presenteren de architecten hun bevindingen aan de Raad van Bestuur en Commissarissen, de Centrale OR en het eerstelijnsmanagement. Dit is voor alle betrokkenen een spannend moment. De interne groep verwoordt op beeldende wijze de stem van Vitens. In hun presentatie van kernwaarden, kwaliteiten en verbeterwensen verweven zij de mooiste quotes en meest aansprekende verhalen uit de interviews. Inmiddels heeft de stuurgroep besloten om in oktober een Forumdag te houden volgens de principes van de Appreciative Summit (Ludema & Fry, 2008). Alle medewerkers zijn welkom. Het thema van de dag is ‘Hart voor de Zaak’. De architecten presenteren wederom hun bevindingen als input voor tafelgesprekken waaraan ruim 500 collega’s deelnemen. De trots voor de historie en identiteit (het hart) en het enthousiasme voor de zaak (strategie) zijn voelbaar. Uitkomsten van de gesprekken worden op grote wanden verzameld en zichtbaar gemaakt. De RvB luistert aandachtig en kiest aan het einde van de dag Leren in organisaties 6/7

juli 2010

31

Thema Krachtig leren

een strategische koers waarvoor in de zaal een groot draagvlak bestaat. Nadat de stip op de horizon is gezet, komt formeel een einde aan de rol van architecten en de externe begeleiders. Het lijnmanagement neemt het stokje over en gaat aan de slag met het inrichten van de organisatie voor de nieuwe strategie.

Lerend onderzoeken Tijdens de zoektocht van de architecten gebeurt er van alles. Er zijn hoogtepunten en dieptepunten. Er wordt uitvoerig gediscusieerd door het kernteam met de interne en externe groep over aanpak en werkterrein. De interne groep krijgt in interviews veel te horen en voelt de last daarmee iets te

die initiatief durfden te nemen zonder te weten wat de uitkomst van het onderzoek zou veroorzaken. De groep heeft Vitens veel beter, breder en dieper leren kennen. Tijdens de interviews hebben ze gezien dat er een grote betrokkenheid is onder collega’s. Door de verrassende manier van interviewen ontstond energie en het idee van ‘nu gaat er iets gebeuren’. Geïnterviewden ontdekten dat ze een stem hebben en die ook kunnen gebruiken. De architecten hebben in het veranderingsproces als ‘verkenners’ gefungeerd. Zij legden de eerste verbinding tussen collega’s onderling en het management. Zij waren de katalysator voor een oprechte, participatieve manier van veranderen. Naarmate het werken aan Vitens 2.0 vor-

Vraag voor de toekomst:

‘Hoe kan een onderzoekende aanpak worden ingebed in het dagelijks organiseerproces?’ doen. Mensen benutten hun talenten en nemen taken op zich die niet altijd worden gewaardeerd. De groep blijft zich afvragen hoeveel speelruimte er nu daadwerkelijk is. Of moeten ze die gewoon pakken? Sommigen nemen eenzijdige initiatieven en worden teruggefloten omdat ze op de stoel van het lijnmanagement lijken te gaan zitten. Tijdens het traject hebben we regelmatig gezamenlijk gereflecteerd op de voortgang, het proces en de prestaties. Voor het schrijven van dit artikel hebben wij de interne architecten nogmaals gevraagd om terug te kijken op hun ervaringen. Wat hebben zij geleerd? Wat zien ze als de impact van hun rol en de waarderende interviews op de organisatie? Welke kennis hebben ze verworven over het proces van organisatieverandering? De architecten melden dat ze nieuwe vaardigheden hebben ontwikkeld, zoals het presenteren voor grote groepen. Ze hebben geleerd van de interactie binnen de groep en de moeite om samen uit de eerste chaos iets te bouwen en te bereiken. Het was leuk om te werken met gedreven mensen 32

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

derde, zagen ze mensen opstaan en in beweging komen. Ze zagen ook hoe lastig de rol van management en het loslaten van controle in verandering kan zijn.

Het potentieel voor krachtig leren De zoektocht van de architecten heeft veel teweeggebracht en positieve energie losgemaakt. Hun waarderend onderzoek was dus een veranderinterventie. Maar is het daarmee ook een vorm van krachtig leren? Momenteel werkt het lijnmanagement aan de vormgeving van het nieuwe Vitens. Daarbij wordt de aangeboorde kennis en betrokkenheid van medewerkers nog steeds, maar wel duidelijk minder, ingezet. Zoals bij veel appreciative inquiry-initiatieven wordt in deze fase weer meer volgens de vertrouwde ‘blauwe’, projectmatige wijze gewerkt. Dit roept voor ons de vraag op hoe een onderzoekende aanpak beter kan worden ingebed in het dagelijks organiseer proces. Hoe kan men blijvend leren veranderen vanuit eigen kracht? Als eerste mogelijkheid zien wij het stimuleren van een ‘onderzoekende houding’. Het is lastig om met een frisse blik

naar de eigen organisatie te kijken. Tegelijkertijd ligt hierin een kans voor vernieuwing. Andere brillen (zoals het waarderend perspectief), nieuwe contacten en andere vormen van taal (zoals verhalen) kunnen helpen. Daarnaast is het belangrijk om alert te zijn op momenten van ‘leerzame wrijving’, zoals de initiatieven van de architecten die botsten met de vermeende verantwoordelijkheid van de lijn. Vernieuwend leren kan ontstaan wanneer dergelijke incidenten input worden voor gezamenlijke dialoog en reflectie. Idealiter worden hiervoor leerplatformen ingericht. Ten slotte vraagt blijvend leren om het ‘regisseren van verandering’ op de meer subtiele, menselijke dimensie. Het gaat hierbij om het inspireren, waarderen en verbinden van experimenten met nieuwe manieren van handelen. Wij denken dat een HRD-afdeling zoals Vitens College een belangrijke rol kan spelen in het faciliteren van deze context voor krachtig leren en de bijbehorende initiatieven, die zowel persoonlijke groei als organisatieontwikkeling bevorderen. Bronnen Bibo, L. (2008). Vitens College: Marktplaats voor leren en ontwikkelen. Leren in Organisaties, 3, 33-35. Bouwen, R. (2008). De scheppende kracht van AI. In: R. Masselink & R. van den Nieuwenhof (red.), Waarderend organiseren (p. 238-251). Nieuwekerk aan den Ijssel: Gelling Publishing. Cooperrider, D.L., & Srivastva, S. (1987). Appreciative inquiry in organizational life. Research in Organizational Change and Development, 1, 129-169. Ludema, J.D., & Fry, R.E. (2008). The practice of appreciative inquiry. In: P. Reason & H. Bradbury (red.), Handbook of Action Research (2e ed., p. 280-296). London: Sage. Raelin, J.A., & Coghlan, D. (2006). Developing managers as learners and researchers: Using action learning and action research. Journal of Management Education, 30 (5), 670-689. Zandee, D.P., & Cooperrider, D.L. (2008). Appreciable worlds, inspired inquiry. In: P. Reason & H. Bradbury (red.), Handbook of Action Research (2e ed., p. 190-198). London: Sage.

Dr. Danielle Zandee is Associate Professor Organizational Development & Change binnen het Executive & Management Development Center van Nyenrode Business Universiteit. Zij is tevens directeur van Nyenrode’s Advanced Management Program. Drs. ing. Eugenie Winkelman is Manager Vitens College, de bedrijfsacademie van Vitens. Pricella Schouten MSc. is werkzaam binnen Nyenrode Business Universiteit bij het Executive & Management Development Center als Junior Researcher.

Praktijk

Krachtig leren van binnenuit

Een leerplatform voor de HAN

Om de Hogeschool Arnhem Nijmegen te ondersteunen haar ambities waar te maken hebben we een leerplatform ingericht (zie Thölke & Wierdsma). Een leerplatform integreert twee uitgangspunten: een sterk accent op collectief leren en het organiseren van binnenuit.

Artikel

Iselien Nabben

In dit artikel beschrijven we de ontwerpprincipes voor en onze ontdekkingen tijdens het opbouwen van het leerplatform. Maar we starten met de collectieve uitdaging die de aanleiding vormde voor het leerplatform. Dit is geschreven vanuit het perspectief van de ‘begeleiders’. Daarnaast hebben we na een jaar het leerplatform geëvalueerd en het College van Bestuur (CvB) van de hogeschool geïnterviewd. Dit interview gebruiken we als illustratie voor de ontdekkingen die we deden als intern begeleiders en adviseurs.

De uitdaging ‘We willen een leeromgeving scheppen die het lerend vermogen van onze organisatie vergroot’. Deze ronkende vraag kregen Jürg Thölke, Enny Keijsers en ondergetekende voorgelegd. Als externe programmamakers/adviseurs stapten we jarenlang ‘andermans’ keuken binnen. Ondertussen werkzaam bij de HAN, leverde de opdracht ons een extra uitdaging op: hoe behouden we voldoende afstand en onafhankelijkheid om de juiste interventies te plegen? Onze visie op krachtig leren is dat het leerproces stevig verankerd is in de (dagelijkse) werkprocessen, dat leren niet alleen te maken heeft met peuteren aan wat er tussen de oren gebeurt, maar juist met wat er tussen de neuzen gebeurt (collectief leren) en dat het van binnenuit ontstaat, ontwikkelt, zelfgenererend werkt. Beter onderwijs in een inspirerende, ondernemende en innovatieve omgeving. Dit is kort samengevat de missie van de Hogeschool Arnhem Nijmegen. Er is, in samenwerking met docenten, studenten, lectoren, managers en ondersteuners, door het CvB een ambitieus instellingplan ontwikkeld waarin de ambities staan geformuleerd. Dit strategische manifest vormt het vertrekpunt voor een ontwikkelingstraject voor instituutsdirecteuren en hoofden van de service units. Centrale pijlers van het instellingsplan zijn onder meer: - Verhoging van de onderwijskwaliteit: breed aanbod, intensief en gestructureerd onderwijs; hoog studierendement, profilering, optimale samenwerking met beroepsveld, hoge studententevredenheid, autonome groei door kwaliteit.

- Kennispoort: bijdrage aan regio, uitbereiding van onderzoek en zakelijke dienstverlening. - Organisatieontwikkeling: goed werkgeverschap, eigenaarschap en ondernemerschap, professionalisering en versterken van de professionele cultuur, grote medewerkertevredenheid. - Operational excellence: verstandig vernieuwen en vernieuwend implementeren. Het CvB was op zoek naar een leeromgeving waar de thema’s vanuit het instellingsplan handen en voeten krijgen, maar bovendien gaan leven in de harten van de deelnemers. De HAN is als organisatie ontstaan door een veeltal fusies. Namelijk vanuit verschillende kleine hogescholen die naar hun gevoel soms ook hebben moeten inleveren in de schaalvergroting. Het leren in dit platform mocht juist ook onder het bekende wateroppervlak van de organisatie-ijsberg gebeuren om uit bekende karrensporen te kunnen komen wanneer deze niet in de gewenste richting gaan. De deelnemers waren de directeuren van opleidingsinstituten en van het servicebedrijf. Naast de deelnemers werden ook de hiërarchische lagen ‘erboven’ – de faculteitsdirecteuren en het CvB – en ‘daaronder’ – teamleiders, coördinatoren, projectleiders – betrokken. Het leerplatform moest een open leerruimte zijn waar op verschillende niveaus en in verschillende vormen geleerd en gewerkt kon worden. De traditionele afbakening van een MD-programma moest overstegen worden. Naast het leerplatform voor de subtop moesten vanuit hetzelfde gedachtegoed (en de daarin gedeelde taal) ook nog andere leerinitiatieven ontstaan. Ondanks de grote variëteit in behoefte van zowel deelnemers als betrokken stakeholders met betrekking tot doel, inhoud en tijdsinvestering was er een gedeeld verlangen voor een duurzaam, gezamenlijk platform om kennis te delen en te leren door en tijdens het waarmaken van de ambities.

De ontwerpprincipes Een ontwikkelingsomgeving die de implementatie van een strategische koers moet ondersteunen vraagt om een andere invulling dan een traditioneel MD-programma. In figuur 1 laten wij zien welke ‘verschuiving’ deze andere aanpak vraagt op een aantal ‘dimensies’ waarmee we te maken hebben bij het ontwerpen van een leerproces. Een leerplatform neigt naar de rechterkant. Leren in organisaties 6/7

juli 2010

33

Thema Krachtig leren

Mengpaneel ontwikkelingsomgeving Laag -

+Hoog Organisch georganiseerd Koppeling met strategische uitdagingen Probleemgedreven Mate van verandering/innovatie Betrokkenheid van stakeholders Actorschap van deelnemers Contexgebonden kennis

MD programma

Leerplatform

Daarnaast gaat een leerplatform over veranderen, vernieuwen van binnenuit en dus om een andere taal (vanuit het perspectief van een externe begeleider) en een andere aanpak. Een aanpak waarin geëxperimenteerd kan worden, fouten gemaakt kunnen worden, risico’s nemen erbij hoort en waar niets te vast wordt gezet zodat we kunnen doen wat nodig is en niet wat gebruikelijk is. Dus pasten we (onder meer) de volgende principes toe: - Een leerplatform dat professioneel wordt begeleid en dat uitdaagt en verleidt om te leren, te oefenen, te experimenteren, verantwoordelijkheid te nemen en persoonlijk leiderschap uit te diepen. - We ‘verleiden’, we verplichten niets, vanuit de vooronderstelling dat je mensen niet kunt dwingen om te leren. - We maken deelnemers zelf eigenaar van en actor in hun eigen leerproces. We werken met wat er in ‘het hier en nu gebeurt’. - Vanuit het platform werken we aan horizontale en verticale samenwerkingsverbanden door middel van ‘leervehikels’ die de praktijk binnenbrengen en de ‘lessons learned’ naar buiten. - De werkcontext is de basis voor de leercontext. Dat betekent dat de werkcontext optimaal benut en betrokken wordt. De eigen leervragen en casuïstiek van deelnemers staan centraal. Het leerplatform is in eerste instantie aangezwengeld door een vijftal bijeenkomsten van drie dagdelen te organiseren. Sturing vindt plaats door een programmacomissie bestaande uit deelnemers en leden van het HAN-MT. Deze bijeenkomsten zijn gevuld met gastsprekers, simulaties en dergelijke, maar er is ook veel ruimte om elkaar te ontmoeten en de thema’s te bespreken die ontstaan door het vertalen van de HAN-ambities in de praktijk. Tussen de leerplatformbijeenkomsten door worden de deelnemers actief aangemoedigd om met de nieuwe inzichten te experimenteren in de vorm van leergemeenschappen. In deze leergemeenschappen werken deelnemers aan concrete vraagstukken en dilemma’s die de implementatie van het eerdergenoemde instellingsplan oproepen (als leervehikels). In de uitvoering variëren de projecten van het concretiseren en uitwerken van een idee, het uitproberen van vernieuwende werkwijzen binnen en 34

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

tussen instituten en diensten, tot het formuleren van een visie op HAN-leiderschap. Veel thema’s die door de leergemeenschappen zijn opgepakt hebben te maken met de spanning tussen deel en geheel. Voorbeelden zijn het bewerkstelligen van een ‘couleur locale’ van de verschillende instituten binnen een verbindend kader als het instellingsplan. Het samenwerken tussen verschillende instituten en tussen lijn en staf vanuit vertrouwen en een ‘open mind’, het creëren van een professionele cultuur vanuit de gedachte van de begrensde autonomie. Thema’s die alles te maken hebben met waar de hogeschool vandaan komt.

Wat zijn onze belangrijkste vijf ontdekkingen? We zijn bij onszelf, bij onze opdrachtgevers en bij de bestuurder van de hogeschool te rade gegaan naar aanleiding van dit leerplatform. Hieruit hebben we een aantal ontdekkingen gedestilleerd, die we illustreren met uitspraken van de opdrachtgever van het CvB. Ontdekking 1: Houd het ‘programma’ flexibel en werk met wat er in het hier en nu gebeurt Niet elke bijeenkomst hoeft een nieuw thema te hebben. Het uitgangspunt van een avontuurlijke ‘trektocht’ biedt ruimte voor verdere verdieping en optimale relevantie. Uiteindelijk zijn er drie vragen steeds teruggekomen in het traject; hoe managen we de spanning tussen deel en geheel? Hoe vind ik mijn plek in een grote organisatie met zoveel verschillende perspectieven, belangen en opvattingen? Hoe blijf ik daarin effectief denken en handelen? Het CvB van de hogeschool is zich er terdege van bewust dat juist dit een belangrijk thema ‘onder de waterspiegel’ is dat op een of andere manier bespreekbaar en hanteerbaar moet worden voordat we daadwerkelijk kunnen spreken van een verbeterd leervermogen. Ontdekking 2: Werken aan een veilig leerklimaat is een langdurig en wederkerigheid vragend proces tussen de managementlagen We kunnen mooie ambities hebben over een lerende en vernieuwende organisatie, maar wanneer er te weinig vertrouwen is om echt met elkaar in gesprek te gaan over wat ertoe doet, jezelf te laten zien, de ander de ruimte te geven en bereid zijn om je kwetsbaar op te stellen, komt er van uitproberen en experimenteren weinig terecht. Mensen letten op wat je doet en minder op wat je zegt. ‘Het eerste jaar zijn we heel erg bezig geweest met het vertrouwen. Voor mijn gevoel is dat nog niet helemaal opgelost. Er ligt in een organisatie als deze heel veel onder de tafel. We zijn er nog onvoldoende in geslaagd om dat allemaal boven tafel te krijgen (…) en juist dat moet een autonoom proces worden.’

Ontdekking 3: Vernieuwing vraagt cocreëren en dat vraagt controle durven loslaten Mensen zullen zich van nature eerder verbinden en identificeren met het (kleinere) deel, dan met het geheel. Collectief leren wordt daarmee een lastige opgave. Voor de top van een organisatie is het wel helder dat leidinggevenden ook een gezamenlijke klus hebben, maar de deelnemers voelen zich in de eerste plaats verantwoordelijk voor hun eigen afdeling. De kunst is om hier niet ‘belerend’ in te worden en vanuit respect en waardering het programma open te houden.

‘Wat we hebben gedaan in dit leerplatform is dat we de

‘De maskers gaan wel af: wanneer je als externe (…) een

ontwikkelingen en vernieuwingen willen initiëren niet

goed verhaal houdt over een klus bij een klant kom je daar

vanuit het oude control-denken, dus van boven naar be-

snel mee weg. Wanneer je als intern begeleider dit doet en

neden, maar veel meer in processen van cocreatie. En

het klopt niet, zullen er echt wel een paar opstaan van: ja

wat komt daar dan weer bij kijken, je moet ook zorgen

goed geprobeerd, maar no way, dat zien wij toch anders.’

dat het geen dogmatisch geloof wordt, het is niet altijd de aangewezen aanpak. Maar het is niet meer zoals vroeger. De klassieke aanpak, wij willen van A naar B. Wij gaan B definiëren en dan terugvertalen hoe wij dat allemaal moeten doen en daar gooien wij tijd en geld tegenaan.’

Van het bestuur van een grote organisatie als deze vraagt het enige moed om een dergelijk leerplatform te initiëren en er vervolgens af te blijven. Dat geldt evenzeer voor de begeleiders. We opereren toch allemaal vanuit een bepaalde behoefte te sturen, invloed te hebben, richting te geven. De feedback die we kregen was: ‘Ik vind in alle oprechtheid dat jullie soms een te grote

Resultaten en verder…. Na anderhalf jaar hebben de leerplatformen hun vruchten afgeworpen. Met name op het gebied van de werkbare relaties en het leggen van een gezonde grond voor beter en slimmer samenwerken. Mensen vinden elkaar sneller en er zijn kortere lijnen. Dit zorgt voor een betere afstemming en meer daadkracht. Het grotere begrip voor de variëteit, leren van elkaar, verbinden met elkaar en de ontwikkeling van een gemeenschappelijke taal dragen bij aan een veiliger leerklimaat, aan gedeelde betekenisgeving en aan een gevoel van een gezamenlijke bestemming. Er wordt continu gewerkt aan het verbeteren van dit leerplatform waarin we op basis van onder meer bovenstaande ontdekkingen verder gaan. We bouwen aan de brug tijdens het lopen.

broek aantrekken. Je moet niet alles willen regisseren en aspecten overlaten aan de lijn, het bestuur en aan de professional. Er van buitenaf naar kijken is toch iets anders dan het doen, je kent maar een heel klein stukje van de organisatiedynamiek. En wat jullie soms doen is op onze stoel gaan zitten.’

Ontdekking 4.Valt eigen verantwoordelijkheid wel te ‘verleiden’? Een leerplatform probeert deelnemers te verleiden, maar niet te forceren. Het eigenaarschap ligt bij de deelnemers. Een van de uitgangspunten van het leerplatform was het stimuleren van eigenaarschap. ‘Zonder actieve eigen inbreng geen krachtig leerproces’, zo was de veronderstelling. Maar de vraag rijst of er eigenlijk altijd wel behoefte was aan eigenaarschap bij de deelnemers. Soms was er simpelweg behoefte aan consumeren in plaats van (co)creëren. De uitdaging was om waarderend en met gepaste bescheidenheid te blijven kijken naar wat zich in de interactie ontwikkelde. ‘We slagen er nog onvoldoende in om ervoor te zorgen dat deelnemers het zien als hun leerplatform en wij zitten er als bestuur nog vrij sturend in. Dat is ook jullie worsteling, net als de mijne: waar houdt het op en als ik het niet doe dan gebeurt het mogelijk ook niet. En toch, ook dat is een proces. Na een jaar merk je dat daar een positieve kentering in is ontstaan.’

Ontdekking 5: Van binnenuit werkt maar vraagt weerbaarheid van de intern begeleiders Een programma als dit ontwerpen en uitvoeren als intern begeleider stelt ook hoge eisen. We hebben meerdere malen het gevoel gehad: kunnen we dit wel zeggen, inbrengen, aanspreken? Welk risico nemen we ermee? We komen deelnemers in allerlei andere settingen tegen en in andere verhoudingen als ‘baas’, als collega, als een mogelijke sponsor voor je ambities. En er is geen ontsnappen mogelijk: wanneer het niet zo goed gaat, weet iedereen het. Je staat dus continu bloot aan feedback van binnenuit.

Meer dan de afgelopen anderhalf jaar zal er aandacht zijn voor het ‘aanpakken’ en oplossen van complexe vraagstukken. Dat betekent dat we de ruimte nog meer open houden voor de inbreng van vraagstukken vanuit deelnemers maar ook vanuit het MT van de hogeschool. Waar de eerste fase van het leerplatform vooral in het licht stond van verbinding maken en het ‘opruimen’ van ongewenste patronen en beelden, zal er in de tweede fase meer aandacht zijn voor ambities en het behalen van doelstellingen en het waarmaken daarvan. Niet door de operaties te bespreken, maar door het reflecteren op het gedrag dat dit waarmaken (on)mogelijk maakt. HAN-brede thema’s zullen minder nadrukkelijk worden opgelegd. Judith Herzberg: ‘Zet niet tot liefde aan, laat haar van zelf ontstaan.’ Niets menselijks is ons vreemd ofwel het hemd is nader dan de rok. Wanneer deelnemers iets niet als een gezamenlijke klus zien, heeft dit niet te maken met een tekort van de deelnemers, maar van het systeem. Niet de begeleiders moeten hier sturend optreden, maar de groep zelf. Daarnaast zal er meer verbinding gemaakt gaan worden met het ‘alledaagse leiderschap’. Hiermee zal ook de ‘vrijblijvendheid’ van het leren afnemen. Verantwoording nemen voor en verantwoording afleggen over je ontwikkeling is dan de opgave. Dit vraagt toewijding. Het MT zal meer gebruikmaken van initiatieven die in het leerplatform ontstaan en omgekeerd. Een mogelijk voorbeeld is om een groep deelnemers de opdracht te geven om een hardnekkig vraagstuk dat naar boven komt bij de implementatie van het instellingsplan, eens vanuit verschillende perspectieven (bestuurder, manager, professional, medewerker) te verkennen en te zoeken naar ‘andere’ oplosingen. Iselien Nabben werkt als senior onderzoeker en adviseur bij het lectoraat innovatie van leren in organisaties van de HAN. Ze richt zich vooral op organisaties met publieke en maatschappelijke taken zoals onderwijs, zorg en overheden.

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

35

Thema Krachtig leren

Recensies

Krachtig leren

Rubriek

Ronald C. Visser

Leadership crucibles De wereld is een grote vuurproef. En hoe mensen omgaan met hun beproevingen bepaalt hun ontwikkeling. Op deze dvd, die werd uitgegeven door The Greenleaf Center of Servant Leadership, bespreekt leiderschapsgoeroe Warren Bennis zijn onderzoek naar transformationele leerervaringen van bekende leiders. Aan de hand van diverse interviewfragmenten illustreert Bennis de krachtige impact van de uitdagingen van het leven op de vorming van leiders. Deze persoonlijke, en veelal ontroerende, verhalen nemen de kijker mee in de leerervaring. Zo beschrijft Mike Wallace, de anchorman van ‘CBS News’, hoe de dood van zijn zoon hem aanzette zijn loopbaan te transformeren. Nathaniel Jones, één van de eerste zwarte rechters van het Amerikaanse hoger gerechtshof, vertelt hoe zijn mentor hem onder zijn vleugels nam: deuren voor hem opende, van meedogenloze kritiek voorzag maar vervolgens ook de tijd en moeite nam om hem uit te leggen hoe hij kon verbeteren. Maar waar sommigen buigen, daar barsten anderen. Niet iedereen doorstaat de vuurproef. Welke kwaliteiten liggen aan dit leervermogen ten grondslag? Bennis benadrukt dat de vaardigheden die nodig zijn om spannende momenten te doorstaan en ervan te leren dezelfde lijken te zijn als essentiële en tijdloze leiderschapseigenschappen: - doel en richting. - aanpassingsvermogen. - eigen geluid. - betrekken van anderen in gedeelde betekenis.

De indrukkende leerverhalen, in combinatie met de beschouwingen van Bennis, maken deze dvd een waardevolle bron van inzichten voor HRD’ers. Maar wellicht nog belangrijker, de dvd is krachtig leermateriaal voor managers of anderen die willen reflecteren op hun eigen leerloopbaan. Het zet aan om stil te staan bij onze vormende ervaringen. Een bijkomend neveneffect is een verhoogde waardering voor onconventionele leerervaringen, die op haar beurt de mensen meer sensitief kan maken voor het leerpotentieel in alledaagse werkzaamheden. Naar aanleiding van het bovengenoemd onderzoek schreef Bennis samen met Robert Thomas het boek Jonge honden & Oude rotten. Thomas publiceerde vorig jaar het zeer lezenswaardige boek The Crucibles of Leadership.

U-Theory: Presence in action Scharmer’s boek U-theory verscheen dit jaar in het Neder-

ganizational Learning een dvd uit waar

lands. Het boek bouwt voort op de bestseller Presence die

Scharmer de theorie binnen een uur

hij samen Peter Senge, Joseph Jaworski en Betty Sue Flo-

uiteenzet. De dvd sluit af met de twaalf

wers schreef. Het boek biedt verdere verdieping en reikt een

stappen tellende schrijfoefening die het

methodiek aan om transformationeel leren mogelijk te ma-

Brein-interview illustreert.

ken. Toch zal het boek niet iedereen aan spreken. Niet zozeer

DVD U-Theory: Presence in action. So-

vanwege de inhoud, maar door de ruim 500 pagina’s die het

ciety of Organizational Learning (2005)

boek omvat. Niet getreurd: in 2005 bracht de Society for Or-

Otto Scharmer

36

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

Aanraders The Center of Creative Leadership In de jaren tachtig stonden de onderzoekers van het Amerikaanse Center for Creative Leadership aan de basis van de herontdekking van de werkplek als primaire bron van managementontwikkeling. Diverse onderzoeken illustreerden dat senior managers vooral leerden van loopbaanstappen, rolmodellen en tegenslagen. In het boek CCL Handbook of Leadership Development destilleren McCauley en Van Velsor de drie elementen die ervaringen leerzaam maken: assessment, uitdaging en ondersteuning. Deze drie elementen vormen de rode draad in de diverse hoofdstukken van dit lijvige handboek. Verschillende interventies – zoals feedbackprogramma’s en coaching – maar ook aan de leerbevorderaars in en rondom de werkplek, zoals baankenmerken, worden uitgebreid besproken. Een korte illustratie. Of het nu gaat om een leidinggevende, een mentor, of een gewoon een behulpzame collega, ontwikkelingsrelaties vormen een belangrijke bron van leren. Maar deze wetenschap geeft nog weinig concrete aanknopingspunten hoe collega’s zich dienen gedragen en welke rollen zij kunnen oppakken ter bevordering van leerprocessen. Aan de hand van drie elementen die ervaringen leerzaam maken reiken de auteurs de volgende rollen aan: - assessment: klankbord, feedbackgever, feedbackvertaler en vergelijkingsmateriaal; - uitdaging: discussiepartner, makelaar van opdrachten, accountant en rolmodel; - ondersteuning: lotgenoot, bekrachtiger, cheerleader en raadgever. De kracht van het handboek is de gemeenschappelijke taal die het aanreikt om leren bespreekbaar te maken. Daarnaast besteedt het veel aandacht aan de ontwikkeling van specifieke doelgroepen zoals vrouwen op weg naar de top en etnische minderheden. Ondanks dat het handboek zich vooral richt op de ontwikkeling van managers en leiders, blinkt het uit conceptuele helderheid en bruikbaarheid. Hierdoor is de vertaalslag naar bijvoorbeeld professionals eenvoudig te maken. Het handboek is zowel praktisch als theoretisch gefundeerd en zonder twijfel een waardevolle aanvulling voor uw boekenkast. Cynthia McCauley & Ellen Van Velsor (red.) (2010). The Center of Creative Leadership Handbook of Leadership Development. San Francisco: Jossey-Bass

The Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance Enkele jaren geleden populariseerde Malcolm Gladwell de 10.000-urenregel in zijn boek Outliers, dat in het Nederlands als Uitblinkers verscheen. Deze regel stelt dat experts minimaal 10.000 uur zeer gerichte ontwikkeling moeten doormaken om te kunnen excelleren. Niet natuurlijke aanleg, maar gerichte oefening van hoge kwaliteit onderscheidt de toppers van de spreekwoordelijke middelmaat. In dit Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance wordt de wetenschappelijke onderbouwing voor deze 10.000-urenregel gepresenteerd. Daarnaast treft de lezer inzichten die verklaren

waarom Mozart misschien minder een wonderkind was dan wij tot voorheen dachten. Maar handboek zet vooral aan om na te denken wat expertise nu precies is en hoe het tot stand komt. Wie is nu een expert? Wat maakt een expert anders dan een noviet? Hoe verloopt het ontwikkelingspad naar de top? Wat is belangrijk: nature of nurture? Dit handboek is een eerste stap in de richting van expertise rondom expertise. Maar wees gewaarschuwd: het handboek telt ruim 900 pagina’s. Uiteraard zullen zij die absolute top in hun vakgebied willen bereiken zich hierdoor niet laten afschikken. Anders Ericsson, Neil Charness, Paul Feltovich & Robert Hoffman, The Cambridge Handbook of Expertise and Expert Performance, Cambridge University Press

Leren en Veranderen Sanneke Bolhuis, onder meer lector Leerstrategieën, presenteert in Leren en Veranderen een uiterst toegankelijk overzicht over hoe leren in en rondom de werkplek vorm kan krijgen. Het referentiekader speelt een belangrijke rol binnen de benadering van Bolhuis. Het is immers zowel het resultaat als het uitgangspunt van leerprocessen. Leren wordt gedefinieerd als het tot stand komen van betekenis of verandering in betekenis. Bolhuis onderscheidT op hoofdlijnen vier categorieën van leeractiviteiten: 1. leren door sociale interactie; 2. leren door directe ervaringen; 3. leren door het verwerken van theorie; 4. leren door nadenken en reflectie. In het kader van het themanummer krachtig leren verdient de paragraaf over transformatief leren de aandacht. Bolhuis benadrukt dat de meeste leerprocessen leiden tot een verfijning, uitbreiding of herschikking van de reeds bestaande kennis, kunde en attituden. Bij transformatief leren wordt eerst het eerder aangeleerde afgebroken, om vervolgens plaatst te maken voor iets nieuws. Kenmerkend voor transformatief leren is dat de inhoud ingaat tegen de eigen vertrouwde en deels onbewuste betekenisgeving. En tevens ingaat tegen de betekenisgeving van de directe omgeving. Transformatief leren is daarom een ingrijpend leerproces waarin met eerdere opvattingen, houdingen, emoties en gedrag wordt geworsteld. Dit kan zowel een strijd met zichzelf, als ook met de omgeving opleveren. Het ontrafelen van datgene wat vertrouwd en vanzelfsprekend is en in hoge mate onbewust functioneert is extra moeilijk wanneer de omgeving het eerdere geleerde nog altijd als vanzelfsprekend of zelfs onaantastbaar beschouwt. Het leren van het nieuwe en het afleren van het oude wisselen elkaar af. Het risico bestaat dat men terugvalt in het oude bekende. Transformatief leren is zelden een individuele onderneming. Vaak is het een groep die gezamenlijk worstelt met het oude, in verkenning van het nieuwe en zich staande houdend ten opzichte van anderen. Sanneke Bolhuis (2009, 3e druk). Leren en Veranderen. Bussum: Uitgeverij Coutinho

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

37

Hebbeding groeit uit tot onderwijsinstrument

De Vrije Ruimte

De iPod maakt leren effectiever Het gebruik van de iPod Touch in combinatie met een e-learningomgeving heeft een bijzonder positieve invloed op de structuur, de toegankelijkheid en vooral de effectiviteit van een bedrijfsopleiding. Waarom zouden trainers, studenten en bedrijven nog zonder willen?

Artikel

Marika Selis

Een opleiding heeft vooral effect wanneer cursisten vaak en intensief met de lesstof bezig zijn. Leren is een veranderproces dat je moet doormaken. Blended learning biedt studenten heel veel handvatten om op hun werkplek, midden in hun dagelijkse werkpraktijk met de lesstof bezig te zijn. Opdrachten te maken, nieuwe kennis meteen toe te passen en de impact van een andere werkwijze te ervaren en te delen met anderen. Leren wordt zo meteen doen – en daar weer van leren. De kans dat kennis beklijft en gedragsveranderingen blijvend zijn wordt veel groter. Een iPod Touch voegt aan zo’n blen-

ded learning omgeving nog eens iets heel wezenlijks toe. Je hebt als student het studiemateriaal dat daar geschikt voor is altijd bij je. Instructie- en andere filmpjes, luisterboeken, theorie in korte blokken tekst en samenvattingen van modellen en theorieën in reference cards; je kunt ze altijd en overal oproepen. En je kunt, bij beschikbaarheid van een draadloze verbinding, ook mobiel contact houden met elkaar. Een iPod is natuurlijk veel handzamer dan een laptop of een cursusmap en echt overal te gebruiken.

Blended learning Hoewel blended learning niet nieuw is

– wij doen dit al 15 jaar – is het nu pas echt aan het doordringen bij bedrijfsopleidingen. Steeds meer organisaties die hun medewerkers een training of opleiding aanbieden vragen er zelf naar. Ze zijn geïnteresseerd in een alternatief voor de traditionele structuur van een opleiding waarbij de trainer op gezette tijden groepstrainingen geeft en zijn deelnemers vervolgens met opdrachten naar huis stuurt. Daar zit een economisch motief achter: er vallen veel kosten te besparen op conferentiezalen en hotelovernachtingen als een opleiding voorziet in minder meerdaagse groepsbijeenkomsten. Bovendien vinden managers het prettig om hun medewerkers zoveel mogelijk op de werkvloer te hebben – ook tijdens het leerproces dat ze doormaken.

‘Mijn loketje gaat om vijf uur niet dicht’ ‘De jonge generatie Y mailt ook ’s

loketje gaat om vijf uur niet dicht.

teksten en opdrachten spreekt de

avonds en in het weekend en ver-

Persoonlijk heb ik er geen moeite

iPod iedereen aan, ongeacht zijn of

wacht snel een reactie. Ik hou daar

mee om ook buiten kantoortijden

haar leerstijl.

wel van, even een antwoord op de

beschikbaar te zijn en op momen-

Ik ben ervan overtuigd dat de toe-

vraag geven of even iemand een hart

ten dat het me niet uitkomt, geef ik

passingsmogelijkheden van de iPod

onder de riem steken die keihard

vooraf aan dat studenten even geen

alleen maar uitgebreider en profes-

zit te studeren voor een tentamen.

feedback van me hoeven te verwach-

sioneler worden. Een training volle-

Het zijn vaak korte berichtjes en die

ten.

dig digitaal? Als het om het ontwik-

maak je makkelijk even tussen-

Ik merk heel duidelijk dat blended

kelen van persoonlijke vaardigheden

door. Binnen GroupLearn

learning mensen uitstekend bij de

gaat, kan dat niet. Uiteindelijk moet

heb ik veel en intensief

les houdt. De training is zo opge-

ik ook kunnen zíen en meemaken

contact met mijn studen-

zet dat ze bijna elke dag bezig zijn

hoe de cursisten zich gedragen in al-

ten. Iedereen kán mede-

met de lesstof, door opdrachten uit

lerlei situaties om ze te helpen zich

studenten en de trainer

te voeren, elkaars vragen te beant-

volledig te ontwikkelen.’

bereiken

woorden, ervaringen uit te wisselen

en van die mogelijk-

en deel te nemen aan de discussies

Chris Court (zelfstandig coach, loop-

die ik als trainer opstart.

baanbegeleider en trainer bij VDS),

voortdurend

heid wordt grif geDat

De iPod voegt daar nog eens aan toe

traint de managementtrainees van

heeft natuurlijk ook

dat studenten hun cursusmateriaal

ABN AMRO binnen de blended lear-

gevolgen voor mijn

altijd binnen handbereik hebben.

ning-omgeving

werktijden:

Dankzij de filmpjes, luisterboeken,

iPod

bruikgemaakt.

38

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

mijn

GroupLearn

mét

De Vrije Ruimte Andere invulling groepsbijeenkomsten Let wel, de inspiratie die van een trainer uit kan gaan, staat buiten kijf. Maar dat kan, deels, ook online. Bijeenkomsten waar studenten en docenten elkaar ontmoeten blijven onveranderd belangrijk je kunt alleen met minder tijd toe en ze worden anders ingevuld. Bijeenkomsten in een blended learning-traject kunnen, dankzij het voorwerk dat de studenten al in hun werkpraktijk gedaan hebben, veel dieper ingaan op het trainen van specifieke vaardigheden. Welbeschouwd is het vaak zonde van de tijd om aan een groep theorie uit de doeken te doen die ze zelf via allerlei leermiddelen al kunnen voorbereiden. Continuïteit Naast het economisch motief is er een andere belangrijke reden om te kiezen voor blended learning. Het leerproces verandert zo van een aantal losse trainingen in een continu leerproces op de werkplek. De deelnemer is hierdoor voortdurend bezig met het nieuwe gedrag terwijl het aantal contactmomenten onderling en met de trainer sterk wordt vergroot. Het is net als bij het leren van een taal. Voortdurend Spaans spreken met Spaanstaligen is effectiever dan af en toe wat theorie behandelen en een gesprek oefenen. Een goed blended learning-traject bestaat daarom uit een aaneenschakeling van elkaar opvolgende stappen die je helpen bij het structureel toepassen van het geleerde in de praktijk. Je werkt met een geautomatiseerd draaiboek dat de materialen en opdrachten op gezette tijden beschikbaar stelt aan de deelnemers. Ook het uitwisselen van ervaringen en intervisie via internet of iPod nemen een belangrijke plaats in. Zo is het leren van elkáár niet beperkt tot de bijeenkomsten. Dit vindt continu plaats. Leren op de werkplek De manager of leidinggevende van de studenten wordt actief bij het leertraject betrokken. Wanneer studenten zichzelf een nieuwe werkwijze aanleren, moet die ondersteund worden door de leidinggevende. Die leidinggevende moet zijn mensen ook de kans geven hun kennis in de praktijk te brengen, fouten te maken en daarvan te leren. De leidinggevende ziet zo veel meer van de studie-inspanningen en heeft veel meer de kans zijn mensen actief te begeleiden. Daarom biedt een draaiboek voor een blended learning-traject ook ondersteuning aan de leidinggevende met praktische suggesties. Besteed aandacht aan

‘Blended learning is een duurzame manier van leren’ ‘Alleen trainers die het nieuwe omar-

in het ontdekken van al het

men en gedreven zijn in het ontdekken

handigs dat de techniek te

van nieuwe mogelijkheden en toepas-

bieden heeft.

singen halen het maximale uit een

We onderzoeken nu of we

blended learning-omgeving. Zij zorgen

leren binnen een blended

ervoor dat studenten continu in de

learning-traject

leerstand staan. Dat zie ik natuurlijk

sief iPod aan meer doel-

graag.

groepen binnen de bank

ABN AMRO is de eerste organisa-

kunnen

tie die het gebruik van de iPod aan

Binnenkort

GroupLearn (de gebruikte blended

we met een pilotpro-

learning-omgeving, red.) heeft toe-

ject voor managers.

gevoegd, speciaal voor onze jonge en

Zeker, werken met

talentvolle managementtrainees en

de iPod vergt een in-

professional trainees. Deze generatie

vestering. Die verdienen

gaat bijna altijd moeiteloos met de

we terug met de goede studieresulta-

techniek om. De reacties zijn bijzon-

ten van onze medewerkers en doordat

der positief, de cursisten zouden de

we verantwoord met onze omgeving

iPod het liefst óók gebruiken om hun

en kosten omgaan. Duurzaamheid is

bankmail te checken en te bellen. Dat

voor de bank een belangrijk thema.

maken we nog even niet mogelijk, om

Dat we geen stápels papier meer hoe-

redenen van veiligheid en kosten en

ven printen om lesmappen te maken,

omdat we de iPod vooralsnog echt als

vinden we winst. Minder gereis naar

leerinstrument zien.

trainingslocaties betekent ook een

GroupLearn blijkt ook binnen onze lei-

voordeel.

derschapsprogramma’s, gevolgd door

dat een blended learning-traject niet

mensen met meer werk- en levenser-

duurder zal zijn dan een traditionele

varing, goed te scoren. Waar de jongste

training met een dikke cursusmap.’

inclu-

aanbieden. starten

Uiteindelijk

verwacht

ik

generatie de eindeloze mogelijkheden van e-learning voor vanzelfsprekend

Simone Mandemaker (Learning Speci-

neemt, is deze groep nog enthousiast

alist ABN AMRO)

een opdracht in het werkoverleg, vraag studenten hun ervaringen te presenteren op de afdeling, geef feedback op de veranderingen die je constateert.

vraagt ook extra planning en organisatie. Het helpt natuurlijk enorm als een trainer zelf de lol van de nieuwste internettechnologie ziet en daar graag mee bezig is.

Meer coach dan docent Veel docenten vinden blended learning fantastisch; even zovelen moeten er op zijn minst nog heel erg aan wennen. Ik ken fantastische trainers die een zaal in een paar seconden voor zich gewonnen hebben. Die bijna een one man show staan op te voeren als ze lesgeven, zo pakkend, zo grappig, zo inspirerend. Dan is het nogal een omschakeling om jezelf vooral terug te vinden achter een laptop terwijl je online contact hebt met je studenten. Er zijn veel meer momenten tijdens de training dat ze je om hulp vragen, een ervaring met je willen delen; een opdracht inleveren waar ze feedback op nodig hebben. Er is veel meer één-op-ééncontact, de trainer wordt meer een persoonlijke coach dan een groepsdocent. Dat heeft een mooie kant, maar

Geschikt materiaal Eerlijk is eerlijk; het op de juiste manier gebruiken van de iPod als leerinstrument is nog volop in ontwikkeling. Voor heel veel bedrijfsopleidingen moet nog materiaal voor de iPod geschikt worden gemaakt. Daar zijn een paar eisen aan verbonden. Luisterboeken zijn bij uitstek geschikt voor een iPod. Omdat het scherm op een iPod niet al te groot is, zijn lange lappen tekst niet bruikbaar; korte samenvattingen weer wel. Filmpjes kunnen in korte tijd heel effectief een boodschap overbrengen, maar zijn duur om te produceren – tenzij ze algemeen gehouden kunnen worden en inzetbaar zijn voor trainingen binnen verschillende organisaties. Bestaande filmpjes, bijvoorbeeld te vinden op YouTube, volstaan soms prima om een bepaalde traiLeren in organisaties 6/7

juli 2010

39

v

Ampersand werkt intensief samen met bedrijven en trainingsbureaus aan de ontwikkeling van blended learning-trajecten. We adviseren hoe een training kan worden omgezet in een blended learning-veranderproces en hoe de lesstof het beste geschikt kan worden gemaakt voor blended learning. Uitgangspunt is altijd de doelgroep. Wie zijn de cursisten? Welk vak beoefenen ze, wat gaan ze precies leren, hoe is hun werkplek ingericht? Reizen ze veel? Waar we technologie inzetten, zorgen we ervoor dat die intuïtief is. Je hoeft niet jong en hip te zijn om aan e-learning te doen. Wie wil, kan het. En wie zegt het niet te kunnen, koestert vaak weerstand van heel andere orde tegen de training zelf. Er zijn al organisaties, ABN AMRO is er één van, die de iPod inzetten bij het blended learning-traject voor alle professional en managementtrainees. Op gezette tijden moeten de studenten pittige examens halen; sinds de introductie van de iPod én het vooruitzicht dat ze die mogen houden als ze slagen is het percentage studenten dat de examens in één keer haalt omhoog geschoten. Het enige nadeel van de iPod lijkt op dit moment de nogal luxe uitstraling. En dat in tijden van crisis. Een blended learning-traject kan maar hoeft niet per se goedkoper te zijn dan een traditionele training, ook al bespaar je op hotelkosten. Wie kan investeren in de ontwikkeling van zijn mensen, baseert zijn keuze doorgaans op de effectiviteit van de opleiding. Dat lijkt me de juiste weg. Marika Selis is directeur van Ampersand, een bedrijf dat moderne, gebruiksvriendelijke interactieve internettoepassingen ontwikkelt voor bedrijfsopleidingen. Doorgaans gaat het om blended learning-trajecten, opleidingen met een mix van verschillende didactische technieken met en zonder technologie. Van huis uit is Selis organisatiekundige en gespecialiseerd in verandertrajecten.

40

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

Column Harold Janssen

De Vrije Ruimte

ningssituatie te verhelderen. Ik wil er wel voor waken dat een iPod volgepropt wordt met filmpjes, luisterboeken en theorieën en modellen gewoon, omdat het kan. Je moet natuurlijk wel steeds kritisch blijven beoordelen of zoiets nuttig is, of het echt iets toevoegt aan de training.

Leren is doen wat je eerst gek vond Wat de ene mens kan, kan de ander leren. Hoe waar. Niet noodzakelijkerwijs leef je lang genoeg, denk ik er weleens achteraan als ik naar sommige mensen kijk, maar als principe is-ie mooi. Wat de een kan, kan de ander leren. Hoewel, ik moet er wel bij zeggen dat we het dan meestal niet hebben over leren, maar over kopiëren. Kopiëren, daar zijn wij mensen razend knap in. Zoals een jonge gnoe meteen kan lopen om met de kudde mee te kunnen, zo kan een mensenkind al meteen kopiëren. Dat is voor een mensenkind weer van levensbelang om met zijn kudde mee te kunnen. We houden dat in principe een leven lang vol, dat kopiëren, maar later worden we daar toch nooit meer zo goed in als in het begin. Hele sociale gedragsrepertoires gaan er door de xerox, een compleet taalsysteem, twee of drie als het moet. Rekenen, geschiedenis, aardrijkskunde, voer maar in. Pokémon, World of Warcraft, paardenliefde, er lijkt geen eind aan ons vermogen tot kopiëren. Hooliganisme, rechts rijden, vakantie houden, managementlogica, thermogeen lassen, sociale geografie, politieke voorkeur, vakmanschap, alles maar dan ook alles kun je erin stoppen in een mensenkind en het zal gekopieerd worden. Maar van leren komt het meestal niet. We kopiëren liever. Over het algemeen denken we wat anderen ook al dachten, vinden we wat anderen ook al vonden, kunnen we wat anderen al eerder konden, doen we wat anderen al voor ons deden. Door te kopiëren doen we niks geks. ‘Zo hoort dat nu eenmaal.’ ‘Andere banken deden het ook.’ Dat houdt de kudde bij elkaar. Cultuur heet het wel. Zo weet je wie erbij hoort. En waar je zelf bij hoort. Echt leren is maar weinigen gegeven. De kans dat je gedurende je leven een echt originele gedachte of vaardigheid ontwikkelt, is eigenlijk maar verrekte klein. En dan nog moet-ie door anderen worden opgemerkt en uitgebreid door de xerox worden gehaald, want anders is-ie zo weer vervlogen. Leren, echt leren, doen wij mensen meestal als groep. Dankzij datzelfde vermogen tot kopiëren. Niet dat wat al gedacht, gevonden, gekund of gedaan werd, maar dat wat nieuw is, anders, beter past, moet daartoe door de xerox. Wat ervoor nodig is, is dat je je oordeel uitstelt, dat wat je al meende te weten. Dat je denkt: hé, wat gek. Interessant. Misschien dat je dan echt iets leert. Harold Janssen (1954) is organisatieactivist bij DeLimes | organisatieontwikkeling. Als programmaregisseur begeleidt hij organisaties die door de barrière van de intensieve menshouderij willen breken en de passie van de vakmensen weer tot bron van het organiseerproces willen maken. Zijn achtergrond ligt in de chemische technologie, wetenschapsjournalistiek en psychologie.

De Vrije Ruimte

America here we come! ASTD 2010: Find your Value Artikel

Sibrenne Wagenaar en Lizet Hoekstra

Ruim 50 Nederlandse en Belgische vakgenoten waren erbij. Het jaarlijkse congres georganiseerd door de ASTD, de Amerikaanse beroepsvereniging voor training en development. Een rijke ontmoetingsplek voor 8.000 vakgenoten vanuit alle werelddelen. Met voor ieder wat wils. Ruim 350 workshops over actuele thema’s, een omvangrijke beurs, boeken, ontmoetingen met auteurs, onderzoeksresultaten, speedmeets en prijsuitreikingen. Met daarbij de vele spontane en informele ontmoetingen met vakgenoten uit andere culturen: inspirerend en de moeite waard!

Thema’s op de ASTD Door ontwikkelingen als globalisering, wereldwijde verandering in demografie en een groeiende kenniseconomie staan social learning en social networking hoog op de agenda van de ASTD. Er is veel gesproken over de zogenoemde ‘Millennials’, de jonge vakgenoten geboren tussen 1977 en 1997, die andere behoeften hebben als het gaat om leren en werken. Binnen afzienbare tijd werken vijf generaties samen in een organisatie. Wat betekent dit voor de inrichting van het werk, voor leiderschap, voor talentontwikkeling en wat kan HRD hierin bijdragen? Social media als technologische ontwikkelingen kwamen hierbij rijkelijk aan bod. Verder was er een breed aanbod van thema’s rondom informeel leren, tools voor trainers en coaches, business improvement, evaluatie van de impact van HRD en persoonlijke ontwikkeling. David Allen had een pakkend verhaal over ‘get-

ting things done’. Marshall Goldsmith sprak over reflectie op werk en leven. En de echte smaakmaker op dit gebied was Daniel Pink met een krachtige visie op de werkmotivatie van mensen: zorg dat je voldoende verdient om je daarna te kunnen richten op autonomie, meesterschap en betekenisgeving.

Nederlandse bijdragen Ook zijn twee workshops gegeven en is bijgedragen aan een paneldiscussie door Nederlandse sprekers. EMC, Vergouwen Overduin en Tulser Business Improvers hebben respectievelijk een bijdrage geleverd over talentontwikkeling, meten van de waarde van training en de invloed van cultuur op leren. En de Award ‘Excellence in Practice’ werd toegekend aan het Academisch Ziekenhuis Maastricht (UMC) en Tulser Business Improvers voor hun ‘ Learning and Performance Landscape: SAP Implementation’. Zij hebben 2800 zorgprofessionals ondersteund bij een nieuwe werkwijze door een mix van formeel en informeel leren. Met als resultaat een leerlandschap waarin professionals zich kunnen ontwikkelen en vakkennis kunnen delen via een sociaal netwerk. Een mooi voorbeeld van organisatieleren in de praktijk. Wat we hieruit meenemen? Het heeft ons bevestigd dat we op de goede weg zijn. Ontwikkelingen in Amerika zijn ook zeer actueel bij ons in Nederland. Zo hier en daar hebben we zelfs het gevoel al wat stappen verder te zijn.

Leren in Organisaties op basis van deze interviews. Wil je zelf wel eens meedoen aan de ASTD, dan bestaat er de mogelijkheid om je aan te melden voor de virtuele conferentie (www.astdconference.org), die wordt georganiseerd van 26 mei tot 26 juni 2010. De ASTD van dit jaar smaakt ook naar meer. We ervaren de ASTD als een rijk platform voor ons Nederlanders om onze kennis en aanpakken mee te delen en aan te toetsen. Onder het motto ‘The Dutch Approach’ willen we vanuit NVO2 nadenken over vormen om als HRD-vakgenoten onze krachten te bundelen en onze kennis nog sterker te delen in internationaal verband. Wil je meer weten of meedenken, neem dan contact op met Herman van Holt ([email protected]) als delegatieleider. Community:

Wil je ook eens proeven? Diverse deelnemers hebben tijdens de ASTD ‘geblogd’ op de HRD-community van NVO2. Meld je aan en lees mee! Hier kun je ook andere NVO2-leden ontmoeten, links naar waardevolle websites en artikelen vinden en online in gesprek gaan met elkaar. Diverse sprekers op het congres zijn geïnterviewd. De komende periode zullen er regelmatig artikelen verschijnen in

http://nvo2-hrd.ning.com Twitter: http://twitter.com/nvo2 LinkedIn: NVO2 Website: www.nvo2.nl/ Sibrenne Wagenaar is zelfstandige en moderator HRD-community NVO2. Lizet Hoekstra is directeur van NVO2.

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

41

Column Victor L amme

Leve de lessen van het leven Leren is helemaal in. Iedereen moet veranderen. Bijscholen. Blijkbaar zijn we niet goed zoals we zijn. De zelfhulpboeken puilen de kast uit. Worden we daar gelukkig van? Nee, natuurlijk niet. Iedereen die niet verandert wordt een schuldgevoel aangepraat: dinosaurus. En veranderen is gewoon heel erg moeilijk. Om te beginnen zijn onze karaktertrekken voor een groot deel genetisch bepaald. Zo maakbaar is je brein dus ook weer niet. En wat er overblijft aan leerruimte wordt meestal verkeerd gebruikt. Daarom voor wie toch wil (of moet) veranderen een paar tips. Gooi die zelfhulpboeken het raam uit. Een brein leert niet van letters. Onderzoek toont aan: wie leest over afvallen, eet alleen maar meer, wie een stappenplan maakt naar het geluk wordt alleen maar depressief. Een brein leert van actie. We verschillen wat dat betreft niet zoveel van dieren. Een hond leert alleen als wat hij doet direct wordt beloond met een koekje of een aai. Dat geldt ook voor ons. Dus zorg dat je iets meemaakt. De meest krachtige leerervaring is die waarbij je zelf een keuze maakt en daarvoor genadeloos wordt afgestraft of juist de hemel in geprezen wordt. Leef!

opgaan wel. Als je wilt dat je personeel iets leert, doe dan eens gek: geef ze eigen verantwoordelijkheid. Niet door ze een rapportje te laten schrijven over wat ze hebben gedaan, maar door ze direct te laten voelen wat hun keuzes voor gevolgen hebben. Voor wie dat niet aandurft is er het rollenspel. Kernkwadranten en kleurenleer ten spijt is dat toch altijd nog de beste methode om mensen inzicht te geven in hun gedrag. En om het eventueel te veranderen. Maar dan moet het wel zo realistisch mogelijk worden uitgevoerd. In de Tweede Wereldoorlog bleek dat soldaten in het Amerikaanse leger ondanks alle training op het slachtveld hun wapen gewoon niet gebruikten. Stijf van stress en angst was al het geleerde weer vergeten. Sindsdien trainen ze met echte kogels, echt bloed, en in echte woestijnen. Nu zijn ze onoverwinnelijk. Oefening voor deze maand: vertaal dit inzicht zelf naar de werkvloer. Professor Dr. Victor Lamme is hoogleraar Cognitieve Neurowetenschap aan de afdeling Psychologie van de Universiteit van Amsterdam. Hij publiceert veel internationale artikelen en hoofdstukken over de werking van het brein, visuele waarneming en vooral bewustzijn.

In het bedrijfsleven wordt leven helaas niet altijd op prijs gesteld. Om te beginnen heeft bijna niemand meer de gelegenheid om helemaal zelf een beslissing te nemen. Dat moet per se in ‘overleg’. Niemand is meer zelf verantwoordelijk voor wat hij doet, en leert dus ook niets. Een bankencrisis is dan zo gemaakt. Wie op de beurs verliest met andermans monopolygeld leert niets. Wie zelf zijn gespaarde geld in rook ziet

Mate waarin persoonskenmerken genetisch bepaald zijn Persoonskenmerk

% genetisch



bepaald

Persoonskenmerk

bepaald

Extravert

54 Artistiek

39

Meegaand

42 Sociaal

37

Gewetensvol

49

Ondernemend

31

Neurotisch

48

Behoudend

38

Open

57

Politiek conservatief

55

Positief emotioneel

50 Rechts autoritair

57

Negatief emotioneel

44 Gelovig

38

Beheersing

52 Alcoholisme

55

Intelligentie (kind)

54 Schizofrenie

80

Intelligentie (volw.)

88 Antisociaal

43

Realistisch

36

30

Onderzoekend

36

Fobieën/panisch

% genetisch

De invloed van genetische achtergrond op persoonlijkheidskenmerken en karaktertrekken, en ook op de aanleg voor een aantal psychiatrische ziektebeelden (uit: ‘De vrije wil bestaat niet’, Victor Lamme, uitgeverij Bert Bakker).

42

Leren in organisaties 6/7

juli 2010

HR ( D) Plein Opleiden algemeen/ opleidingsmethodieken

Opleidingskunde, Training & Human Development

TFC Group - Trainingsmedia - JJ Trainers Academie - Trainingen - Assessment Services

Tel: 026-369 31 11 [email protected] www.tfc.nl

TFC Group zet zich in voor groei, ontwikkeling en professionalisering van mens en organisatie. Onze gedegen fundamenten zijn professionele opleidingen, trainingen en multimedia.

Taal en communicatie

Kijk voor meer info over deze praktijkgerichte leergangen op www.han.nl/opleidingskunde Tel. 024 3530288

Deze Post-hbo leergangen worden uitgevoerd onder auspiciën van het instituut Opleidingskunde. De Bacheloropleiding Opleidingskunde (ook in deeltijd) is geaccrediteerd door de NVAO.

Training en Consultancy

ITA – Instituut voor Talen Stadhouderskade 2 1054 ES Amsterdam tel: 020 685 29 91 fax: 020 685 26 81 [email protected]

Post hbo-leergangen: - Orientatie op het trainersvak - Digitaal leren - Inkopen van opleidingen

www.ita-talen.nl

Coachen / Persoonlijke effectiviteit / Organisatie advies

PRO consult Bedrijfsactiviteiten: Opleiding ‘Ontwikkelingsgerichte Transactionele Analyse in Organisaties’. Voor Managers, coaches, consultants en trainers. Consultancy en Coaching.

Looierstraat 26-2 6812 AX Arnhem Tel.: 026 370 42 14 Fax: 026 383 08 93 www.proconsult.nl [email protected] Contactpersoon: Joost Levy

opleidingskundige dienstverlening

TriamFloat

Bureau Zuidema The influence company

Orteliuslaan 855 3528 BE Utrecht

Postbus 127 3830 AC Leusden Tel.: 033 434 58 00 Fax: 033 434 58 01

Tel: 030-890 54 30 Fax: 030-890 54 47 www.triamfloat.nl / [email protected] Contactpersoon: Miranda Luttik

www.zuidema.nl [email protected]

Opleidingsonderzoek

Bedrijfsactiviteit: brede opleidingskundige dienstverlening

Creatieve e-learning & serious games

CEDEO Postbus 701 3000 AS Rotterdam Tel.: 010 201 42 22 Fax: 101 224 85 87 [email protected]

Leren met ziel én zakelijkheid!

www.cedeo.nl

Maatwerk HRD oplossingen

maatwerk HRD-oplossingen Bedrijfsactiviteiten: - Opleidingsconcepten - Competentiemanagement - E-learning

Cinop ‘s-Hertogenbosch Tel: 073 6800 800 www.cinop.nl

[email protected] www.brightalley.nl Tel: 030 21 23 200

Contact: Herman van Holt [email protected]

EMC Leren in bedrijf Postbus 441 3720 AK Bilthoven Tel.: 0346 217 000 emc-leren.nl

Bedrijfsactiviteit: Full service opleidingsbedrijf

Een Cedeo erkenning is niet te geef

maar wel te krijgen...

...van uw klanten

Een Cedeo erkenning staat richting prospects gelijk aan een aanbeveling door

uw huidige klanten. Van hen is kennelijk minimaal 80% positief over uw performance, klantgerichtheid en de samenwerking. Want dat is de score die u nodig heeft om het Cedeo keurmerk te mogen (blijven) voeren. De Cedeo erkenning is gebaseerd op regelmatig klanttevredenheidsonderzoek onder inkopers en opdrachtgevers uit het bedrijfsleven, de overheid en de non-profitsector. Uw Cedeo keurmerk geeft potentiële klanten houvast bij de inkoop van cursussen, trainingen en andere HR-diensten.

Cedeo erkenning: Leidraad als u een HR-dienstverlener zoekt. Onmisbaar als u een HR-dienstverlener bent.

Ga voor meer informatie over de procedure om Cedeo-erkend t e w o r d e n n a a r w w w. o n d e r s c h e i d d o o re r ke n n i n g . e u * Cedeo is een onafhankelijke intermediair die het keurmerk Cedeo-erkend verleent aan organisaties actief op het terrein van human resources improvement. Cedeo doet dit op basis van de criteria klanttevredenheid, kwaliteit, continuïteit en klantgerichtheid. Weena-Zuid 170, 3012 NC Rotterdam Postbus 701, 3000 AS Rotterdam T. 010 - 201 42 22 F. 010 - 224 85 87 www.cedeo.eu [email protected]