Koučing v teorii a v praxi vybrané finanční firmy

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Koučing v teorii a v praxi vybrané finanční firmy Bakalářská práce

Autor:

Jakub Krčmář Bankovní management

Vedoucí práce:

doc. Ing. Eduard Mazák, CSc.

Praha

Duben, 2012

1

Poděkování Rád bych touto cestou poděkoval vedoucímu mé bakalářské práce, doc. Ing. Eduardu Mazákovi, CSc., za ochotu, odborné vedení a cenné rady, jimiž významně přispěl ke zpracování této práce.

2

Čestné prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci „ Koučing v teorii a praxi vybrané finanční firmy“ zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací. V Praze, 23.dubna 2012

Jakub Krčmář

3

Anotace Bakalářská práce „Koučing v teorii a praxi vybrané finanční firmy“ je rozdělena do dvou částí. V teoretické části je rozebrán koučing jako takový, jsou zmíněny jednotlivé druhy a koučovací metody. Praktická část je pak zaměřena na autorův vlastní výzkum a analýzu stylu vedení pracovníků, která se uplatňuje ve společnosti Broker Consulting, a.s. Je zkoumáno, zda je koučování efektivnější než jiné styly řízení a jakých výsledků je díky koučingu dosaženo. Klíčová slova: Koučing, kouč, vedené lidí, řízení, direktivní řízení, externí kouč, interní kouč, manažer – kouč.

Annotation Bacherol thesis „Coaching in theory and praxis of selected financial company is selected in two parts. Theoretical part describes coaching, its types and methods. Practical part is focused on author’s own research a analysis of the way of leadership used in the Broker Consulting Company. The aim of research is to find out if coaching is more efective then directive leadership. Object of research is also to find out the positive results of coaching. Keywords: Coaching, coach, leadership, directive leadership, external coach, internal coach, coachmanager.

4

OBSAH 1.

ÚVOD ________________________________________________________________ 7 1.1.

Cíl práce __________________________________________________________ 7

1.2.

Hypotéza __________________________________________________________ 8

2.

TEORIE KOUČINGU __________________________________________________ 9 2.1.

Historie a vývoj koučingu ____________________________________________ 9

2.2. Co je to koučing? __________________________________________________ 11 2.2.1. Dělení koučingu _______________________________________________ 12 2.3. Nástroje koučování ________________________________________________ 2.3.1. Metoda GROW ________________________________________________ 2.3.1.1. Metoda SMART _______________________________________________ 2.3.2. Další faktory podporující koučing ________________________________ 2.3.2.1. Vytvoření vztahu mezi koučem a koučovaným ____________________ 2.3.2.2. Vlastnosti kouče _____________________________________________ 2.3.2.3. Umění naslouchat ____________________________________________

13 14 14 16 16 16 17

3. Rozdíl v procesu koučování vedeném externími kouči, interními kouči a manažery – kouči ____________________________________________________________________ 18 3.1.

Externí kouč ______________________________________________________ 18

3.2.

Interní kouč ______________________________________________________ 20

3.3. Manažer - kouč____________________________________________________ 21 3.3.1. Pracovní atmosféra _____________________________________________ 22 4.

Koučování ve vybrané finanční společnosti. Rozdíl mezi koučováním živnostníků a zaměstnanců __ 25 4.1.

Charakteristika vybrané společnosti __________________________________ 25

4.2.

Koučování osoby v zaměstnaneckém pracovním poměru _________________________ 27

4.3.

Koučování osoby pracující na základě živnostenského oprávnění ____________________ 27

4.4.

Přínosnost koučinku___________________________________________________ 29

5.

Konkrétní aplikace koučingu ve zkoumané společnosti _____________________________ 32 5.1. Koučovaný č. 1 __________________________________________________ 32 5.2. Koučovaný č. 2 __________________________________________________ 36

6.

Aplikace týmového koučingu ve zkoumané společnosti_______________________________ 40

7.

Průzkum zkušeností pracovníků vybrané společnosti s koučingem a ostatními styly vedení _________ 42

8.

Hodnocení efektivity koučingu a návrh jeho rozvoje ve společnosti _______________________ 48 8.1.

Výsledky koučování u první zkoumané osoby __________________________ 48

8.2.

Výsledky koučování u druhé zkoumané osoby __________________________ 49 5

9.

Závěr ________________________________________________________________ 52

10.

Použitá literatura a zdroje _________________________________________________ 54

10.1.

Bibliografie _________________________________________________________ 54

10.2.

Periodika __________________________________________________________ 54

10.3.

Internetové zdroje ____________________________________________________ 54

11.

Přílohy ____________________________________________________________ 56

11.1.

Tabulky ________________________________________________________ 56

11.2.

Grafy __________________________________________________________ 59

6

1.

ÚVOD „Dej člověku rybu a nasytíš ho na jeden den. Nauč člověka chytat ryby a nasytíš ho na celý život.“1

Problematika koučování je v dnešní době stále častěji využívaným institutem, který slouží k zefektivnění výkonnosti pracovníků, jejich rozvoji a posílení motivace nejen v pracovní sféře života. Rozvoj koučování můžeme ve světě pozorovat od druhé poloviny dvacátého století, konkrétně od sedmdesátých let. V České republice se tato metoda praktikuje a vyvíjí od devadesátých let, je tedy stále mladým způsobem v oblasti vedení lidí. S ohledem na tento fakt a také na skutečnost, že veřejnosti nejsou příliš známy rozdíly mezi jednotlivými druhy koučování, je jedním z cílů této práce poukázat a osvětlit tuto problematiku a současně nastínit jednotlivé rozdíly. Předkládaná bakalářská práce je koncipována do dvou částí, a to části teoretické a části praktické. Teoretická část se zabývá metodou koučování jako takovou, přičemž klade důraz na její jednotlivé charakteristiky. Teoretický základ je podložen relevantní literaturou a to například publikacemi od J. Whitmora,, P. Bircha a E. Haberleitnerové, z českých autorů pak publikacemi od Pavla Náhlovského či Jiřího Suchého. V části praktické je cílem zanalyzovat, zda je pro zvolenou společnost vhodnější vedení lidí direktivní způsobem, ve kterém manažer svým podřízeným spíše přikazuje, rozdává úkoly a kontroluje jejich odvedenou práci, nebo zda je v této společnosti efektivnější vedení metodou koučingu.

1.1.

Cíl práce

Cílem práce je zanalyzovat způsob vedení lidí ve společnosti Broker Consulting, a.s. a posoudit, zda je pro tuto společnost vhodnější způsob direktivního (přikazovacího) vedení lidí nebo vedení metodou koučingu.

1

CRKALOVÁ, Anna. RIETHOF, Norbert. Jak zefektivnit práci v týmu. Praha: Grada, 2007. s. 93.

7

1.2.

Hypotéza

Koučing je z dlouhodobého hlediska efektivnější metodou, a to z toho důvodu, že díky němu koučovaná osoba dosáhne sama řešení svých problémů a získá nadhled nad odvedenou prací.

8

2. TEORIE KOUČINGU 2.1. Historie a vývoj koučingu Koučing je velmi mladá disciplína v možnostech vedení lidí. Je to jeden ze způsobů komunikace, který je možno využít k dosažení efektivnějších pracovních výsledků. Pokud v dnešní době vyslovíme slovo „kouč“ (z anglického názvu coach), pak si většina lidské populace představí sportovního trenéra, který vede svůj hokejový nebo fotbalový tým za vítězstvím. Pojem kouč byl poprvé použit v roce 1848, a to ve studentských univerzitních kruzích. Kouč byl opatrovníkem, který vedl studenty k disciplíně a uvědomění. Od roku 1885 se začal pojem koučing používat ve sportovním odvětví, a to především v Anglii a ve Spojených státech amerických.2 Kouč působí jako individuální trenér osobnosti, které je třeba pomoci při cestě za úspěchem. Kouč svého klienta neučí jen teorii a technice cesty k úspěchu, ale působí zároveň i jako určitá psychologická podpora, která člověku pomáhá překonat těžké životní situace a okamžiky. Jako příklad ze sportovního prostředí můžeme uvést atlety či cyklisty. Ti musí celý rok usilovně pracovat na své fyzické i psychické zdatnosti, která je představována spoustou naběhaných kilometrů a hodin strávených v posilovnách. A kouč je osobou, která tento čas tráví spolu s ním, poskytuje svému svěřenci kompletní péči a oporu, nejen v době úspěchu, ale i ve chvílích, kdy je na pokraji svých sil. Ve Spojených státech amerických se ve druhé polovině 20. století, přesněji v 60. letech, začal pojem koučování užívat v podnikatelském prostředí jako jedna z metod způsobů rozvoje osobnosti a zvýšení pracovní výkonnosti zaměstnanců.3 Pokud se zaměříme na naši zemi, historie koučingu v České republice nesahá příliš daleko a jeho využití probíhá pouze pár let. Od května do června roku 2008 probíhal na území České republiky výzkum nezávislé organizace EMCC (European Mentoring & Coaching Council),4 který byl zaměřen na využití koučingu v českých podnicích a jeho předpokládaný vývoj. Do výzkumu bylo zahrnuto celkem čtyřicet pět společností všech velikostí a segmentů. Z výsledků výzkumu vyplývá, že rozvoj této disciplíny je v soukromém sektoru dynamičtější, než ve státních podnicích. Společnosti, které začínají pracovat s metodou 2

FISCHER – EPE, Maren. Koučování. Praha: Portál, 2006. s.15 WHITMORE, John. Koučování rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Praha: Management Press, 2004, s. XIII. 4 Evropská rada pro monitoring a koučing je nezávislá a nezisková organizace, která zajišťuje marketingovou i odbornou činnost a podporu pro společnosti zabývající se koučováním a vzděláváním. 3

9

koučingu, pak z převážné většiny využívají nejprve služeb externího kouče, a následně po kladných zkušenostech pokračují se svým vlastním manažerem - koučem. Tento postup je pro společnosti výhodnější i po finanční stránce, kdy je manažer – kouč mnohem méně nákladný než kouč externí. Z výzkumu také vyplynulo, že služby, které koučing nabízí, využívají zejména manažeři vyšších a středních pozic.5 Výsledky nezávislého výzkumu můžeme vidět v tabulce č. 1, která znázorňuje zvýšení výkonu v různých oblastech, ve kterých zaměstnanci nejčastěji pracují na osobním zlepšení.

Tabulka č.1: Dotazování na přínosy koučingu v organizacích zkoumaných EMCC6 Vývoj koučingu je možné pozorovat i ve společnosti ČSOB, a.s, to v rámci jejího koučovacího centra. Trend vývoje je znárorněn v tabulce č. 2.

5

Výzkumná sonda EMCC mapuje využití koučinku v České republice. [online]. [cit. dne 13.2.2012]. Dostupné na: http://www.prcom.cz/vyzkumna-sonda-emcc-mapuje-vyuziti-koucinku-v-ceske-republice/. 6 Tamtéž.

10

Ukazatele ČSOB KC

2004-2005

2006-2007

2008

2009

2010

Interní kouč

7 koučů,10%

25 koučů,40%

32 koučů,70%

38 koučů,85%

44 koučů,80%

Externí kouč

90% Koučování

60% Koučování

30% Koučování

15% Koučování

20% Koučování

Skupinový koučing, interní koučink jako lék na nízký výkon

Nastaveny pravidla a principy. Např. Etický kodex.

Interní koučink nabízen pro všechny zaměstnance

Interní mentorování jako novinka. Sledování efektivity koučování

Hlavní témata období

Výcvik v interních koučů

Tabulka č. 2: Vývoj a historie koučovacího centra ČSOB7

Z vývoje koučinku ve společnosti ČSOB bylo zjištěno, že v roce 2004- 2005 bylo ve společnosti sedm interních koučů, kteří tvořili desetiprocentní podíl koučovacích prací v celé společnosti. Zbylých devadesát procent bylo naplněno externími kouči. Ovšem každý další rok se podíl interního koučinku procentuálně zvedal.8

2.2.

Co je to koučing?

Pro vysvětlení pojmu koučing a jeho správné pochopení, vidím jako velmi vhodné uvést, jak vnímají koučing autoři, kteří se tímto oborem zabývají. „Kouč je jako horský vůdce, který vám pomůže vylézt na Mont Blanc v časovém limitu a s přijatelným rizikem. V naléhavém případě vám může hodit lano, nikdy však neleze za vás. Bez kouče vám hrozí nebezpečí, že ztratíte motivaci, trpělivost, nakonec i sebedůvěru a vzdáte to“9. Pavel Náhlovský a Jiří Suchý rozumějí koučování tak, „že je to vztah mezi dvěma rovnocennými partnery – koučem a koučovaným – založený na vzájemné důvěře, otevřenosti a upřímnosti. Je to specifická a dlouhodobá péče o člověka, o jeho úspěšnost a růst v profesním ale i osobním životě. Základní metodou kouče je kladení otázek s úmyslem dovést koučovaného 7

SKALKOVÁ, Jana. PEŠEK, Jan. Koučovací centrum ČSOB – zkušenost, inspirace, cesta. IN: Bussiness Spotlight: trendy firemního vzdělávání. listopad 2010. str. 17. 8 Tamtéž. 9 SUCHÝ, Jiří . NÁHLOVSKÝ, Pavel.. Koučování v manažerské praxi. Praha: Grada, 2007, str. 15.

11

k tomu, aby si sám odpověděl, poznal lépe sám sebe i své okolí, stanovil svou vizi budoucnosti, odvodil z ní své cíle a pak je začal krok za krokem uskutečňovat.“10 John Whitmore zastává totožný názor na koučování jako výše zmínění autoři: „Koučování přináší pozitivní výsledky zejména proto, že vytváří mezi koučem a koučovaným vztah vzájemné podpory a používá specifické prostředky a styl komunikace. Koučovaný nezískává fakta od kouče, ale s pomocí kouče je sám nalézá. Prvořadý je samozřejmě cíl, kterým je lepší výkon. To, co nás zajímá, je, jak tohoto cíle co nejlépe dosáhnout“.11 Kouč je osoba, která se stará a má zájem o to, aby koučovaný dosáhl co nejefektivněji svého cíle a mohl ze svých výsledků těžit i v budoucí činnosti. „Koučování pomáhá z převážné většiny nejvíce manažerům se zdokonalit v pracovním výkonu, nasazení a motivace. Napomáhá najít svůj potenciál, který vede k dosažení určitých cílů.“ 12 Koučování je jako umění, které vychází ze zkušeností člověka, který se této disciplíně věnuje. Mělo by probíhat v přátelské a pozitivní náladě, a to na základě navázání vztahu mezi koučem a koučovanou osobou.13 Toto je možno doložit i názorem Phillipa Rossinského14, odkaz podle nějž je koučování zvláštním způsobem umění pomáhat druhým lidem a dokázat uvolnit jejich potenciál tak, aby byli schopni dosáhnout smysluplných a významných cílů, které si v rámci svého pracovního života vytyčí.

2.2.1. Dělení koučingu Pokud se zaměříme na koučing jako jednu z technik řízení pracovníka, je nutno uvést jednotlivé dělení této disciplíny. Rozlišujeme několik druhů koučingu, kdy každý je charakteristický v jeho zaměření. Tyto varianty budou popsány v následujících odstavcích. Jako prvý je zmíněn tzv. business koučing, který zaměřuje svou pozornost na manažerské pozice. „Rolí business kouče je trénovat manažery s cílem zlepšit jejich podnikání

10

SUCHÝ, Jiří. NÁHLOVSKÝ, Pavel. Koučování v manažerské praxi. Praha: Grada 2007, s. 15. WHITMORE, John. Koučování rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Praha: Management Press, 2004, s. 17 11

12

ŠMORANCOVÁ, Nikola. Seriál o koučinku – co je to koučink? [online].[cit.dne.15.2.2012] Dostupné na: http://www.mujkouc.cz/clanky-o-koucinku/koucink-pri-praci/serial-o-koucinku-I-co-je-to-koucink.html. 13

GALLWEY, W. Timothy. Tajemství Vysoké pracovní výkonnosti: metoda Inner Game. Praha: Management Press, 2004. s. 203. 14 ROSINSKI, Philippe. Koučování v multikulturním prostředí. Praha: Management Press, 2009. s. 26.

12

prostřednictvím poradenství, poskytování podpory a povzbuzení. Business koučink pomáhá manažerům a majitelům firem s jejich řízením, prodejem, marketinkem a mnohem více.“15 Dalším typem je tzv. kariérový koučing, který poskytuje klientovi návod k tomu, aby si osvojil metody a způsoby, díky kterým si uvědomí, jaký obor a konkrétní pracovní pozice je pro něj nejvhodnější. Současně také získá znalosti, které mu pomohou na cestě k vybranému zaměstnání a vybudování postojů a návyků pro jeho snazší dosažení. Díky kariérnímu koučingu pak může vykonávat práci, která jej bude naplňovat, a tím tak přispěje k jeho spokojenému nejen pracovnímu, ale i osobnímu životu.16 Týmovým koučingem pak rozumíme pravidelná setkávání s týdenní až měsíční frekvencí. Pracovní tým si pod vedení kouče stanovuje společná témata a cíle, spolupracovníci poté hledají optimální řešení pro jejich splnění. Kouč zde vystupuje jako expert na proces hledání řešení. Prostřednictvím vhodných otázek a postupů se snaží, aby si členové týmu uvědomili nejrůznější problémy, které mohou nastat, a snažili se tak najít nejvhodnější postup jejich řešení.17

2.3.

Nástroje koučování

Při své práci kouč využívá různé metody a nástroje, které mu umožní dobře poznat osobnost a vlastnosti koučovaného a zároveň mu usnadní dosažení požadovaných výsledků. Na začátku každého rozhovoru by měl mít každý kouč předem rozmyšlenou strukturu otázek v odlišných oblastech, které na sebe budou logicky navazovat. Tyto oblasti otázek by měly být pro koučovaného sestrojeny tak, aby o koučované osobě získal co nejvíce informací. Měl by se zaměřit na základní informace, které spočívají v tom, co klient očekává od života, a postupně by se měl dostat ke konkrétním krokům sloužícím k naplnění realizace svého cíle. Kouč by měl volit spíše otevřené otázky, které umožňuji koučovanému širší vyjádření, a dávají mu prostor pro přemýšlení nad odpovědí. V následujících odstavcích jsou popsány základní nástroje koučování.

15

Business koučink. [online].[cit. dne.15.2.2012] Dostupné na: http://www.topc.cz/business-koucink.

16

ŠRÁMEK, Vít. Leadership coach – kariérní a profesní kouč. [online]. [cit .dne.15.2.2012]. Dostupné na: http://www.leadershipcoach.cz/specializace/karierni-a-profesni-koucing. 17 Koučink centrum. Týmové koučování. . [online].[cit.dne.15.2.2012]. Dostupné na: http://koucinkcentrum.cz/tymove-koucovani.

13

2.3.1. Metoda GROW Nejznámější metodou, která je v koučingu uplatňována, je tzv. Metoda růstu (z anglického názvu Grow), jejíž autory jsou Graham Alexander, spolu s Johnem Whitmorem. Následující tabulka zobrazuje jednotlivé fáze rozhovoru, které by dle Whitmorovy teorie měl kouč s koučovanou osobou projít. Tento postup je zaměřen na následující typy otázek:

G

GOAL SETTING

Cíle

Krátkodobé a dlouhodobé cíle „Co je Vaším cílem?“

R

REALITY

Realita

Jak vypadá skutečnost koučovaného „Co se děje nyní?“

O

OPTIONS

Možnosti

Strategie nebo postup činnosti „Jaké možnosti máte?“

W

WILL

Vůle

Co, do kdy máte udělat a jaká je k tomu vůle „Co uděláte?“

Tabulka č. 3: Nejdůležitější body, na které je třeba klást důraz při koučování metodou GROW18 2.3.1.1.

Metoda SMART

Pro zjištění významných skutečností z první oblasti, tedy oblasti cílů

slouží další

koučovací metoda, která je v koučingu velmi využívána, a to tzv. metoda SMART, která se zaměřuje na zjištění cílů. Zjištění cílů představuje velmi důležitou oblast, která určuje směr pohybu koučovaného. Při stanovení cílů je nutno dávat pozor na to, aby nedocházelo ke stanovování nerealisticky nadhodnocených cílů. Stanovené cíle by také měly být měřitelné a mít časový termín. Stanovené cíle by tedy měly být:

18

WHITMORE, John. Koučování rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Praha: Management Press, 2004, s. 65 DEMBKOWSKI, Sabine. ELDRIDGE, Fiona. HUNTER, Ian. 7 kroků efektivního koučování. Brno: Computer Press, 2009. s. 89-91.

14

S

SPECIFIC

Konkrétní

M

MEASURABLE

Měřitelné

A

ACHIAVABLE

Dosažitelné

R

REALISTIC

Reálné

T

TIME BOUND

Časově ohraničené

Tabulka č. 4: Cíle dle metody SMART. 19 Pokud bude kouč postupovat při své práci podle této metody, je třeba, společně s koučovanou osobou dosáhl jasně definovaných cílů, kterých bude následně snadnější dosáhnout. Aby bylo možné zhodnotit úspěšnost při dosahování, musí být cíle nastaveny tak, aby byly měřitelné a zároveň dosažitelné. Pokud by tomu tak nebylo a stanovené cíly by byly nedosažitelné či nereálné nebo přehnaně vysoké, klient by mohl velice snadno přestat usilovat o jejich naplnění.20 Pokud se vrátíme zpět k metodě GROW, po zjištění klientových cílů nastává druhá fáze, a tedy zjištění reality, tedy toho v jaké situaci se koučovaný nachází a co pro dosažení stanovených cílů již udělal. V této fázi je nejdůležitější zachovat objektivní vidění a vnímat realitu takovou jaká je. Subjektivní vnímání by mohlo způsobit deformace jak skutečností, které se již staly, tak také nadějí či zájmů, které s dosažením cílů souvisí. Proto je důležité, aby kouč v této fázi dokázal přistupovat ke koučovanému s nadhledem a jistým odstupem. Při rozhovoru by se měl snažit o to, aby si odstup a nadhled nad věcí zachoval i jeho klient.21 Třetí fází metody GROW je zjistit, jaké způsoby má koučovaný pro co nejsnazší dosažení cílů. V této oblasti je tedy nejdůležitější vypsat co nejvíce možností či alternativ a nestrnout pouze při hledání jen jedné, která je tou správnou. Úlohou kouče je tedy vytvořit takové prostředí, ve kterém od koučovaného získá co největší počet návrhů. Většinou kouč zapisuje všechny klientovy návrhy, a to pro případ kdyby nějaké obsahovaly zajímavé myšlenky. Kouč 19

DEMBKOWSKI, Sabine. ELDRIDGE, Fiona. HUNTER, Ian. 7 kroků efektivního koučování. Brno: Computer Press, 2009. s. 62 20 Tamtéž., s. 62-64. 21 WHITMORE, John. Koučování: příručka rozvoje vlastních dovedností a zvyšování výkonnosti. Praha: Management Press, 1994, s. 58-59.

15

jako odborník v oblasti hledání možností či alternativ svěřené osobě v průběhu rozhovoru navrhuje také své vlastní myšlenky a nápady, přičemž je důležité, aby jim kladl stejný důraz jako myšlenkám koučovaného a nijak je oproti nim nevyvyšoval.22 Poslední fází rozhovoru je zjištění, zda má koučovaný dostatečnou vůli pro to, aby svých cílů skutečně dosáhl. Kouč by mu tedy měl pomoci vytvořit akční plán zaměřený na realizaci svých potřeb a stanovených cílů.23

2.3.2. Další faktory podporující koučing 2.3.2.1.

Vytvoření vztahu mezi koučem a koučovaným

Při vytváření vztahu by mezi oběma stranami měla panovat pozitivní a přátelská nálada, která uvolní napětí a celkovou atmosféru. Právě ta je jednou z nejdůležitějších aspektů, napomáhá jak ve vedení lidí, tak v obchodní sféře. Je důležité, aby si kouč s ostatními dokázal najít něco společného, co je bude sbližovat a v čem si budou rozumět. Kouč by měl umět tzv. „sladit své chování s chováním ostatních“. Pokud si dokáže vytvořit přátelský vztah, klient mu bude rychleji důvěřovat, čímž dojde ke vzniku základu kvalitní spolupráce. Vytváření vztahu kouči napomáhá, pokud hovoří stejným toném, používat stejný jazyk, gesta a pohyby a jako jeho klient. Každý kouč by měl působit vyrovnaně, mít zdravou sebedůvěru, vhodně používat humor a podělit se o své cenné zkušenosti. Je však důležité, aby jeho chování nebylo přehnané a působilo přirozeně. 2.3.2.2.

Vlastnosti kouče

Charakterové vlastnosti kouče jsou nezbytné pro to, aby celkové koučování správně fungovalo a došlo k naplnění účelu, pro který koučovaná osoba kouče vyhledala. John Whitmore vymezuje ideálního kouče těmito vlastnostmi: „trpělivý, objektivní, nezaujatý a nestranný, schopen podpořit druhé, vnímavý, schopen vnímat realitu. Kouč by měl být také pozorný, důvěryhodný a měl by působit jako přirozená autorita.“24 Uvedené vlastnosti celý proces koučování usnadňují, nicméně osobně zastávám názor, že mezi nejdůležitější

22

Tamtéž, s. 69-74. WHITMORE, John. Koučování: příručka rozvoje vlastních dovedností a zvyšování výkonnosti. Praha: Management Press, 2004, s 98. 24 WHITMORE, John. Koučování: příručka rozvoje vlastních dovedností a zvyšování výkonnosti. Praha: Management Press, 2004, s. 52. 23

16

vlastnosti patří empatické cítění a schopnost otevřít se, aby klient získal ke svému kouči důvěru a dokázal se mu svěřit.

2.3.2.3.

Umění naslouchat

Naslouchání je důležitým faktorem, díky kterému si kouč získává důvěru a respekt. Díky naslouchání zjistí o člověku všechny pro něj významné informace a skutečnosti - jeho úspěchy, ale i problémy, na které může následně reagovat. Při jednání je důležité, aby dával pozor a projevoval zájem o to, co mu klient sděluje, a to jak verbálně, tak i neverbálně. Je nutné, aby přemýšlet o tom, co koučovaný sděluje, nenechal se rozptýlit a neskákal druhému do řeči. 25

25

FLEMMING, Ian. TAYLOR, Allan J.D. Koučink. Praha: Portál 2005, str. 50.

17

3. Rozdíl v procesu koučování vedeném externími kouči, interními kouči a manažery – kouči Každý člověk, který chce zvýšit svou efektivitu práce nebo vyzkoušet novou metodu, jež by mu mohla pomoci k lepší výkonnosti práce, má možnost se stát koučovanou osobou. Z teoretického hlediska se může každý člověk rozhodnout jednoho ze tří typů koučů, pod jejichž vedením by mohl být koučován. Mohl by tedy využít služeb kouče externího, kouče interního (pokud ho daná společnost,ve které je zaměstnán, má), a nebo bude mít štěstí a bude moci být veden svým manažerem - koučem. Koučovaná osoba se nechává koučovat s úmyslem dosažení konkrétního cíle, který si vytyčila. V následujících odstavcích bude tedy pozornost věnována jednotlivým typů koučů, které byly zmíněny výše.

3.1.

Externí kouč

Služby koučů jsou v dnešní době využívány nejen ve sportu, ale také v businessu, kde pomáhají koučovaným osobám k dosažení lepších výsledků nebo v rozhodování nad nejrůznějšími dilematy. Tito koučové jsou nejčastěji využíváni nejen vrcholovými manažery, kteří zodpovídají za výsledky společnosti, významnými obchodníky, kteří chtějí zvýšit svoje obraty, ale i například politiky nebo starosty. Ti je využívají, jak na nepravidelné, tak i pravidelné sezení s koučem, a to převážně před důležitými schůzkami, jako jsou schůzky s prezidentem či řediteli velkých a významných společností s velkými obraty a podobně. Cílem tohoto koučování je, aby koučovaná osoba byla připravena na schůzku s onou důležitou osobou a uvědomila si, co je cílem a plánem dané důležité schůzky. Pod vedením kouče si koučovaný ujasní, jak by měla schůzka dopadnout, co je v jejím průběhu nutné zdůraznit a na co si dát pozor. Dalším z cílů externího kouče je, aby dokázal svěřenou osobu připravit na schůzku tak, aby byla psychicky vyrovnaná, bez stresu či jiných vlivů, které by mohly mít negativní dopad na výsledek schůzky. Praxe externího kouče funguje převážně tak, že si určitá společnost objedná služby kouče, a to na základě doporučení nebo zkušeností. Společnost využívá těchto služeb za účelem pomoci s nějakou konkrétní činností. Jako příklad lze uvést zvýšení obchodních výsledků skupin manažerů i obchodníků, budování vztahu mezi spolupracovníky, zvýšení prodeje konkrétního produktu či zvýšení počtu nových a kvalitnějších spolupracovníků. Služby 18

externího kouče tak celkově společnosti napomohou k lepším výsledkům a spokojenosti. Koučování prostřednictvím externího kouče je založeno na pravidelných sezeních. Na každé z nich by měla mít daná skupina připravené téma či okruh, ve kterém je třeba konzultovat to, co pro společnost nezbytné zlepšit. Poté už záleží na kouči, zda uzná za vhodné, že bude lepší pro danou skupinu využití týmového nebo osobního koučingu. Finanční stránka, tedy cena za koučem poskytované služby je důležitým ukazatelem, který bude významným faktorem, na jehož základě se, ať již společnosti, nebo jednotlivé osoby při výběru kouče, rozhodnou. Služby externího kouče nebývají zrovna levné. Panuje všeobecné domnění, že každý kouč chce, aby počet sezení byl co nejvyšší a on tak měl co největší zisk. O kvalitách kouče naopak rozhoduje rychlost, jakou případ zadaný společností vyřeší. Čím dříve manažeři společností zvýší obchodní obraty, tím roste schopnost daného kouče. Využití služeb externího kouče má jednu velikou výhodu oproti ostatním typům koučů. Díky tomu, že externí kouč nepracuje ve stejné společnosti, jako koučovaná osoba, dokáže si udržet razantní nadhled nad situací a není ovlivněn názory a mentalitou společnosti. Externí kouč, který má zkušenosti i z jiných branží ve kterých zaměstnance koučuje, dokáže položit koučované osobě více nezávislé otázky. Díky tomu bude mít více objektivní názor na danou situací a může vést rozhovor správným směrem. Zkušenosti mnoha společností, jako je například i společnost ČSOB, a.s. jsou takové, že externí kouči jsou vhodnější spíše pro určitý okruh zaměstnanců z Top managementu, který rád přivítá přísun nových informací a myšlenek z externích zkušeností.26 Protože v Top managementu se nepředpokládají nedostatky v dovednostech a znalostech v dané práci, kterou vykonávají. „U koučovaných manažerů a ředitelů je spíše důležitější, aby pochopili, jak působí na okolí, a jak se na ně dívá okolní svět, se kterým přicházejí do styku.“27 V tom je právě posunou nejlépe externisté, kteří mají většinou zkušenosti z mnoha firem, kde působili v top managementu. 28

26

SKALKOVÁ, Jana. PEŠEK, Jan. Koučovací centrum ČSOB – zkušenost, inspirace, cesta. IN: Bussiness Spotlight: trendy firemního vzdělávání. listopad 2010. str. 17. 27 28

Koučování ve vedení lidí. In: Moderní řízení. Č. 1, ročník 2009. Praha: Economia 2008. s. 56. Tamtéž, s.56.

19

3.2.

Interní kouč

Interní kouči pracují pro jednu konkrétní společnost, ve které mají za úkol napomáhat manažerům a pracovníkům k lepší výkonnosti. Oproti externímu kouči má kouč interní výhodu v tom, že se zaměstnanci společnosti se vidí častěji a sleduje stejné zájmy společnosti. Díky tomu dokáže navázat důvěrnější vztah a lépe se mu s koučovanými jedná. Ti k němu cítí větší důvěru a jeho práce může dosahovat rychlejších a efektivnějších výsledků. Pro společnost, která má svého interního kouče, spočívá značná výhoda také v tom že, jeho čas a schopnosti mohou být využity na širší spektrum lidí. A to ať to jsou lidé ve vedení, manažeři či obchodníci. Další výhodou společností, které mají své interní kouče spočívá v tom, že vedení společnosti pracuje na rozvoji svých manažerů a obchodníků pravidelně. Manažeři se snaží zvýšit potenciál každé skupiny na maximální úroveň. V tomto spočívá hlavní rozdíl, oproti externímu kouči v případě společnosti, která využije jeho služby na poslední chvíli, kdy se snaží najít záchranu před upadajícími výsledky. Stále je třeba mít na paměti, že výsledky koučování nemusí přijít okamžitě. Mělo by se tedy jednat o cyklus pravidelných sezení během, kterých si koučované osoby uvědomí, co je třeba v dané oblasti zlepšit a jak lépe dosáhnout stanovených cílů. Interní koučing se zpravidla využívá spíše pro střední management z důvodu větších znalostí probírané firemní terminologie, problémů a dovedností, které interní kouč ovládá a zná spíše oproti externímu kouči. Díky těmto znalostem se interní kouč se zaměstnancem, dokáže pomocí koučovacího rozhovoru dostat dříve k dané problematice a problém, nebo danou situaci vyřešit. Pro společnost je interní kouč finančně výhodnější, i z důvodu obeznámení širší skupiny spolupracovníků s danou metodou.29 Před zapracováním nového interního kouče, má daná společnost možnost se rozhodnout, zda si interního kouče „vychová“ z řad svých zaměstnanců, nebo zda přijme člověka z trhu práce, který se již koučingu věnoval. Rozhodování není většinou jednoduché. Přijetí již proškoleného kouče není levnou záležitostí. Ten by navíc by musel proškolit získat nové znalosti týkající se oboru, kterým se daná společnost zabývá. Na druhou stranu, pokud by se společnost rozhodla pro svého zaměstnance, bylo by nutné nechat jej proškolit externími kouči. Nevýhodou tohoto rozhodnutí je delší časový úsek, přibližně období šesti měsícům, po 29

SKALKOVÁ, Jana. PEŠEK, Jan. Koučovací centrum ČSOB – zkušenost, inspirace, cesta. IN: Bussiness Spotlight: trendy firemního vzdělávání. listopad 2010. str. 17.

20

kterých mělo být poznat, zda se daná osoba bude hodit na pozici kouče či nikoliv. Při výběru z řad zaměstnanců se z převážné většiny vybírají zaměstnanci, kteří jsou odborně zdatní a profesně uznávaní, a to z důvodu budoucí důvěry a respektu z řad zaměstnanců.30 Interní kouči jsou využíváni převážně v obchodních společnostech. Jako příklad lze uvést banky, poradenské společnosti, operátoři, personální agentury a další společnosti, kde dochází k vedení lidí a styku se zákazníkem.

3.3.

Manažer - kouč

Posledním ze zmíněných možností koučingu je koučování prostřednictvím manažera kouče. Známým příkladem je, že tito manažeři byli většinou v minulosti klasičtí vedoucí. „Vedoucí“ jsou známí tím, že rádi rozkazují, vědí, že jsou nejlepší a nikdo jiný nemá pravdu. Spolu s rozvojem nových trendů, ale vedení mnoha společností vidí, že tento přístup nedosahuje rostoucích výsledků a spolupracovníci nejsou spokojeni natolik, jak by chtěli být. Nefunguje zde přirozená přátelská atmosféra. V těchto podmínkách pak zaměstnanec dané společnosti není schopen odvádět nejlepší výsledky ani mít radost z odvedené práce. Jestliže pod vedením tohoto typu pracovníků nejsou výsledky viditelné, má společnost možnost povolat externího kouče. Ten pak může zahájit koučování s vedoucími a manažery, při kterém se s nimi snaží řešit, jak se dostat do lepší pozice než nyní. Kouč se následně zaměří na různé oblasti, ve kterých je potřeba pomoci. Cílem je, aby externí kouč vytvořil z vedoucího pracovníka manažera koučovaných, který dokáže změnit svůj postoj a styl práce, směrem ke svým spolupracovníkům. Přechod z pozice klasického manažera do pozice manažera - kouče, není většinou lehký úkol. Manažer by měl disponovat vlastnostmi jako je empatie, integrace a individuální přístup ke spolupracovníkům. Díky metodě koučování, budou manažerovi kolegové přebírat stále větší zodpovědnost nad odvedenou prací a manažer pozná, že bude mít čas na řešení nových úkolů, které se dříve nestíhaly.31

30

HR News. HR živě: Jak zavést a rozvíjet interní koučink. [online]. [cit. dne. 17.3.2012]. Dostupné na: http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/rozvoj-a-vzdelavani-id-148692/hr-zive-jak-zavest-a-rozvijet-internikoucink-id-1572816. 31 WHITMORE, John. Koučování: příručka rozvoje vlastních dovedností a zvyšování výkonnosti. Praha: Management Press, 1994, s. 18.

21

Manažeři - kouči se snaží ze svých podřízených vytvořit úspěšnější zaměstnance a poskytnout jim možnost být hrdí za svou odvedenou práci. Taktéž jim umožní práci v přátelském kolektivu. Manažer - kouč by měl pracovat tak, aby svému spolupracovníku pomohl v situaci, kdy ho požádá o pomoc, neboť neví, jak vyřešit zadaný úkol. Klasický manažer by si o daném zaměstnanci mohl říci, že není dostatečně schopným, manažer koučovaných naopak ke vzniklé situaci přistoupí tak, aby mu pomohl a on již do budoucna věděl, jak danou situaci sám vyřešit. Cílem manažera - kouče je zpočátku začít pracovat na přátelské atmosféře, kterou sám začíná vytvářet a budovat jí spolu s ostatními pracovníky. Při vybíraní vhodného zaměstnance na danou pozici, by měl být vybrán spolupracovník, který je profesně kvalitní a danému oboru velmi dobře rozumí. Na základě těchto dovedností danou osobu budou zaměstnanci spíše respektovat už zpočátku.

3.3.1. Pracovní atmosféra Vytváření přátelské atmosféry není úkolem, který může být po jeho dosažení zcela opuštěn. Nastává proces, ve kterém manažer koučovaných chodí zaměstnání s pozitivní náladou,

kterou

následně

přenáší

i

na

ostatní

pracovníky

skupiny.

S ostatními

spolupracovníky by se měl snažit budovat vztah, který bude založen na každodenní bázi. Pokud by kouč měl například špatné životní období pak je dobré, aby tuto skutečnost na sobě nedal znát a nepřenášel svou náladu do skupiny. Z dlouhodobějšího hlediska by to mohlo zanechat na jemu svěřené pracovní skupině negativní důsledky. Pokud má manažer kouč právo výběru pracovníků skupiny, kterou řídí, měl si vybírat takové osobnosti, které myslí a uvažují nad věcmi spíše pozitivně. Měl by se tak vyvarovat přijetí osob, které za vším vidí problém. Pokud bude mít manažer - kouč s pracovníky podobné zájmy a cíle, budou si všichni více rozumět a nálada bude přijatelnější. V případě, kdy budou mít zájmy zcela odlišné, je dobré snažit se najít nějaké společné téma, které spolupracovníka vždy uvolní. Vytváření dobré nálady ve skupině úzce souvisí i s navázáním vztahu se spolupracovníky.32 V mnoha společnostech vedení ví, že přátelská atmosféra a dobrý vztah se spolupracovníky jsou velmi důležitými aspekty. Stejně důležité je ale i to, aby se zaměstnanci

32

HOSPODÁŘOVÁ, Ivana. Kreativní management v praxi. Praha: Grada 2008, s. 77.

22

chovali přátelsky mezi sebou a budovali si vzájemný vztah a důvěru. Zaměstnanci spolu tráví nejvíce času, a proto společnosti mohou této oblasti pomoci takzvaným „teambuildingem“33. Ze zkušeností mých kolegů - manažerů vím, že pokud nepracují na budování vztahu a dobré atmosféře mezi spolupracovníky, jejich skupina nebude skoro nikdy dosahovat tak dobrých výsledků, jako přátelská a dobře naladěná skupina jiného manažera. Toto hledisko může představovat značnou výhodu manažera - kouče oproti externímu a internímu kouči. Pokud manažer - kouč pracuje na budování vztahu a přátelské atmosféře, jeho spolupracovníci k němu mají větší důvěru. V důsledku toho se mu s nimi bude lépe pracovat a současně bude fungovat i lepší vzájemné pochopení. Jednotliví členové týmu pak mohou lépe pracovat na splnění důležitých pracovních úkolů. Manažer – kouč je téměř každý den ve styku se svými spolupracovníky, je zde tedy větší pravděpodobnost dobře fungujícího vztahu a důvěry, než u kouče externího i interního. Stejně tak i pracovník bude o zvýšení efektivity práce jednat spíše se svým manažerem – koučem, než jinými typy koučů. Manažer - kouč je osoba, která může dle situace a okolností využívat jak osobní, tak i týmový koučing, a to v častějších intervalech než kouč externí i interní. S ohledem na skutečnost, že manažer - kouč se spolupracovníky neřeší jen koučování, ale i běžné pracovní záležitosti, jako je například vzdělávání, musí se naučit tyto dvě oblasti co nejideálněji spojit. Nedílnou součástí práce každého kouče by měla být kontrola a vyhodnocení, aby kouč i spolupracovníci věděli, jak dobře zvládají cestu za zlepšením, nebo dosažením svého cíle. Manažer - kouč může například každý týden řešit jednu pracovní dovednost, která by se měla ve skupině zlepšit a na konci týdne si udělat vyhodnocení, jak to probíhalo. Kouč tím zjistí, v čem se pracovníkovi dařilo, co mu nešlo, co je zapotřebí vylepšit a na čem nyní a do budoucna pracovat. Z aktuální situace je pak třeba vyhodnotit výsledky. Po zjištění největších nedostatků, ale naopak i kladů, je možno zahájit další fázi koučování, a to jak se zbavit chyb, které pracovníci při práci v dané oblasti dělali. Výhody manažera - kouče oproti externímu kouči a internímu kouči spočívají hlavně v čase, který se skupinou spolupracovníku může trávit. Pokud kouč využije čas k budování 33

Slovo teambuilding je spojení dvou slov z anglického názvu team = tým a buiding = budování. „Dohromady tedy něco jako tvorba či rozvoj týmu, stmelování týmu nebo budování týmové spolupráce apod. Teambuilding je formou zážitkového vzdělávání, tedy učení z důsledků vlastního jednání, hledání netradičních řešení a společné překonávání úkolů a výzev. Je to soubor různých aktivit často probíhajících v přírodě. Aktivity jsou koncipovány tak, aby zlepšily týmový výkon a spolupráci mezi zaměstnanci firmy. Teambuilding je ideální nástroj k zlepšení vztahů na pracovišti, uvědomění si rolí v týmu a zefektivnění komunikace a celého pracovního procesu“ (zdroj: www.wikipedia.cz)

23

vztahu, zvyšování důvěry a zlepšováním schopností, měly by se výsledky pravděpodobně dostavit dříve než u dalších typů koučů. Manažer- kouč, je spíše typ kouče, který se snaží rozvíjet spolupracovníky. Jeho cílem je dosáhnout toho, aby se postupně začali zbavovat mezer v dovednostech a znalostech, které mají a dále pak posílili jednání s lidmi a celkovou komunikaci.

24

4. Koučování ve vybrané finanční společnosti. Rozdíl mezi koučováním živnostníků a zaměstnanců 4.1.

Charakteristika vybrané společnosti

Společnost Broker Consulting, a.s. jsem zvolil proto, že v ní pracuji, je mi hodně blízko a jsem k ní plně loajální. Společnost vznikla v roce 1998, původně jako společnost s ručením omezeným, přičemž v roce 2004 byla přeměněna ve společnost akciovou. Předmět podnikání je v obchodním rejstříku vymezen následovně: investiční zprostředkovatel, pojišťovací makléř, pojišťovací agent a následně také výroba, obchod a služby neuvedené v přílohách 1až 3 živnostenského zákona. Společnost lze charakterizovat jako jednoho z lídrů na trhu nezávislého finančního poradenství. Co se týče vlastnické struktury, majoritním akcionářem je zakladatel, generální ředitel společnosti a předseda představenstva Petr Hrubý. Akcie společnosti nejsou doposud veřejně obchodovatelné, přičemž toto je jedním z cílů do budoucna. Mezi další akcionáře společnosti pak patří někteří členové společnosti, pro které byl až do letošního roku otevřen akciový motivační program. Základní kapitál společnosti byl k 31.12.2010 100. 910.448,- Kč, přičemž roční obrat skupiny přesáhl 610.000.000,- Kč. Rozložení obratu na jednotlivé položky je zobrazeno v grafu č. 1.34

34

Broker Consulting. Výroční zpráva 2010. [online.] [cit. dne. 18.3.2012]. Dostupné na: http://www.bcas.cz/media/vyrocni-zpravy.

25

Graf č. 1: Struktura zprostředkovaného ročního obratu Skupina Broker Consulting a.s. se skládá z Broker Consulting a.s.(Česká republika), Broker Expert a.s. (Česká republika), Broker Consulting a.s. (Slovensko) a Fin Consulting a.s.(Slovensko). Po založení patřila mezi první společnosti na území České republiky, které se začaly soustředit na nezávislé finanční služby. Byla založena v době, kdy většinou každý člověk znal jen pár pojišťoven a jiným nedůvěřoval. Je však nutno konstatovat, že obyvatelé našeho státu financím příliš nerozumí a bohužel málokdy tuší, jaké poplatky se za různé bankovní či pojistné produkty platí. Vizí generálního ředitele společnosti v roce 1998 tak bylo vytvořit společnost, která bude fungovat jako prostředník či třetí osoba ve vztahu mezi pojišťovnou či bankou a zákazníkem, který má zájem o některý z jejich produktů. Tato společnost mu tak pomůže vybrat si ze všech ten, který je pro něj nejvhodnější. Současně také poskytne klientovi přehled o poplatcích všech institucí. Poslání společnosti vystihuje její heslo: „Jsme finančním konzultantem a přinášíme lidem peníze navíc.35 Jsme průvodcem na cestě k finanční nezávislosti klientů, spolupracovníků i našich rodin. Budeme vedoucím finančním konzultantem v České republice, Slovenské republice, i ve vyspělých státech Evropské unie díky svým aktivitám, efektivitě, inovacím, jednotě, skvělé image a férovému přístupu.“36 Situace na území České republiky byla před devadesátými léty taková, že v pojišťovnictví zde působilo minimální množství pojišťoven a klient neměl moc na výběr, kde si pojištění sjednat. Díky tomu tyto instituce mohly nastavit svým klientům vyšší poplatky a nikdo si 35

Peníze navíc se přinášejí díky spolupráci se všemi institucemi a přehledu poplatků různých produktů, které bývají v dost časté míře předražené. Z důvodu spolupráce se všemi institucemi a přivádění do těchto společností velkého počtu smluv, dávají tyto instituce většinou lepší poplatkové podmínky nezávislé společnosti než jednotlivé pojišťovně. Jako příklad lze uvést situaci, kdy nás osloví klient s tím, že chce udělat kalkulaci na povinné ručení, protože mu připadá, že to, které má, je drahé. Systém následně funguje tak, že se propočítají produkty všech pojišťoven, a to při nastavení stejných podmínek, které má klient doposud. Díky tomu je možno zjistit, o kolik se mu povinné ručení může zlevnit. Průměr na trhu je takový, že klient platí kolem 5000 kč/ročně na povinné ručení. Po realizaci naší služby jsme schopni mu jej sjednat za 2000 kč/ročně. Tímto způsobem to fungují i ostatních produktů, jako je například pojištění nemovitosti a domácnosti, úrazového a životního pojištění, úvěrů na bydlení či spotřebitelských úvěrů. Průměrně se touto službou finančního plánu dokáže ušetřit jedné rodině kolem 15 000 kč/ročně na poplatcích. 36 BROKER CONSULTING. O nás.[online]. [cit. dne 7.3.2012] Dostupné na: http://www.bcas.cz/o-nas/kdojsme-4/.

26

neuvědomoval, jak jsou vysoké, protože je nikdo nemohl porovnat s mnoha dalšími konkurujícími institucemi. Z kraje devadesátých let na český trh přicházelo postupně stále větší množství pojišťoven a konkurence se začala pomalu projevovat. Po převratu režimu přišly na český trh zahraniční finanční instituce a ten se tak lidem v České republice hodně otevřel.37 Pro některé obchodníky bylo nové a lákavé zkusit něco, s čím nemají zkušenosti. Tímto se jim otevřel trh v pojišťovnictví a mohli tak občany informovat o něčem novém a snažit se sjednávat jakékoliv pojistné smlouvy. Na druhou stranu zde ale existovala i druhá skupina lidí, tedy ti, kteří měli nedůvěru v něco, co neznají.

4.2. Koučování osoby v zaměstnaneckém pracovním poměru Osoba, která pracuje v zaměstnaneckém poměru, má většinou jasně stanovenou pracovní dobu. Tato osoba má i stálý měsíční plat. To znamená, že i pokud by se jí v daném měsíci něco nepodařilo, k výplatě většinou dostane stejný peněžní obnos, pouze výjimečně by jí mohlo být strženo stanovené penále či jiný postih. V zaměstnaneckém poměru je budování kariéry možné, nicméně pro to, aby se zaměstnanec vypracoval na vyšší pozice, potřebuje značnou trpělivost a snahu. Je možno říci, že v mnoha případech tento postup zabere téměř celý pracovní život. Tato fakta naznačují, že koučing bude procentuálně odlišný, a to z důvodu, že živnostníci nebo podnikatelé mají většinou v oblasti kariérního růstu větší vůli při dosahování vyšších cílů než zaměstnanci. Tomu je tak z toho důvodu, že cítí tlak nejistoty platu. Zaměstnanec si často nedokáže ujasnit svůj profesní růst a vyšší výkonnost, kterou by mohl odvádět. Příčinou je finanční jistota a tedy stav, který vyhovuje. Koučink je velmi individuální metodou a je zapotřebí rozpoznat ty zaměstnance, pro které bude tento styl vedení přínosem a ty, které je zapotřebí vést direktivním způsobem.

4.3. Koučování osoby pracující na základě živnostenského oprávnění Lidé, kteří přicházejí pracovat do společnosti Broker Consulting a.s., mají zřízen živnostenský list. Typové vyjádření není jednoznačné – jedná se o osoby z řad obchodníků, pracovníků různých pojišťoven, zaměstnanců úplně jiných oborůl, ale i nezaměstnaných. Tito 37

Přehled pojišťoven působících na území České republiky. [online].[cit.dne.8.3.2012]. Dostupné na: http://www.pojistovny.com/pojistovny/.

27

se dělí na dva typy. Prvním typem jsou lidé, kteří nemohou sehnat jinou práci na hlavní pracovní poměr. Po dlouhém hledání již nevěří tomu, že by nějakou našli, a proto zkusí své šance v této společnosti. Druhým typem jsou naopak lidé, kteří přicházejí do společnosti Broker Consulting a.s., jak z hlavních pracovních poměrů, tak i z jiných obchodních branží, kde pracují na živnostenský list. Tito lidé přicházejí většinou za lepší kariérou, kterou lze v této společnosti zajímavě budovat. Dále přicházejí také za lepším finančním ohodnocením, dobrou službou pro klienta nebo z důvodu osobního rozvoje. Druhý typ lidí se mnohem lépe koučuje, a to z toho důvodu, že se většinou jedná o lidi, kteří mají zájem na sobě pracovat a zlepšovat se. Jsou to většinou lidé, kteří vědí, co chtějí a mají jasně stanovené cíle a pro jejich dosažení udělají vše. Ovšem za předpokladu, že překonají překážky a nepříjemnosti, které jim mohou stát v cestě za úspěchem. Pro úspěšné výsledky v koučování ve společnosti Broker Consulting a.s. je dobré mít co největší počet těchto lidí v pracovním týmu. Je to dobrý základ vlastností, které by člověk v sobě měl mít a pokud je nemá, je to prvním bodem, na kterém je potřeba s danou osobou pracovat, abychom věděli, jakou cestou chce směřovat. Jedením z prvních důležitých úkolů po nástupu nového člověka do zkoumané společnosti je si s ním ujasnit důvody, proč chce v této společnosti pracovat. Je nezbytně nutné s ním hovořit o jeho cílech, plánech a také o tom, jak chce, aby vypadala jeho budoucnost. Stejně tak je důležité zjistit, co by se stalo v případě, kdy by se jeho cíle a plány nenaplnily. Kouč se již při prvním rozhovoru snaží zjistit krátkodobé cíle, tedy to, jaké musí být jeho finanční ohodnocení, aby dokázal pokrýt veškeré své nebo rodinné výdaje. Dále se zjišťuje, kolik času může a chce věnovat své práci a osobnímu rozvoji. Poté je nutné zjistit také cíle dlouhodobější, aby kouč i koučovaný - jako nový spolupracovník věděli, kterou cestou a pracovní náplní se vydají. Dlouhodobé cíle se týkají například toho, jak si koučovaný představuje svoji práci za deset let, co by mělo být jeho pracovní náplní, zda by chtěl pracovat spíše jako obchodník a rozvíjel se v rámci své vlastní osobnosti, či zda ho baví práce s lidmi a chtěl by začít budovat manažerskou dráhu, kde by rozvíjel nejen sám sebe, ale i skupinu jeho spolupracovníků.38 Dalším krokem je zjištění jeho současné situace, tedy toho, kde pracoval doposud a jaké má možnosti pro splnění jeho cílů, kterých chce dosáhnout. 38

DEMBKOWSKI, Sabine. ELDRIDGE, Fiona. HUNTER, Ian, 7 kroků efektivního koučování. Brno: Computer Press, 2009, s.62.

28

Třetím bodem, který je pro kouče velmi významným, je vůle koučované osoby. Zjišťuje se zde, jak silnou má osobnost, co je schopný obětovat pro dosažení úspěchu. Stejně tak kouč zjišťuje, co a jak by ho mohlo ovlivnit případné neúspěchy, co v životě dokázal a jak se mu to podařilo. Jako čtvrtý bod následuje připravení strategického plánu, určení možných překážek a připravení konkrétních kroků pro jeho naplnění.39 Všechny tyto body si kouč poznamená i pro další sezení, aby věděl, jak má s konkrétním spolupracovníkem pracovat a jak ho má koučovat. Pokud se pozorněji zaměříme na jednotlivé body a jejich obsah, zjistíme, že kouč postupuje dle metody GROW, která byla podrobně zmíněna v teoretické části této práce. Je důležité si uvědomit, že koučing funguje u každého člověka velmi individuálně. U každého spolupracovníka by koučing nemusel přinést pozitivní výsledky, a to z toho důvodu, že existují určité skupiny lidí, kteří nad sebou potřebují mít neustálý dohled a kontrolu. Mnoho lidí na sebe také nedokáže přenést stoprocentní zodpovědnost a musí se jim neustále rozdávat úkoly a kontrolovat jimi odvedená práce. Ve zkoumané společnosti se po zjištění základních údajů o novém spolupracovníkovi, začíná proces školení obchodních dovedností a současně s tímto je mu nastaven minimální obchodní režim, ve kterém by se měl pohybovat. Poté, co nový spolupracovník zjistí, jak se v dané společnosti pracuje a orientuje se v ní, kouč se postupnými kroky snaží vytvořit z nového spolupracovníka koučovanou osobu. Je tedy zahájen proces postupných sezení, při kterých jsou koučovanému pokládány otázky, které jej učí přesouvat odpovědnost a uvědomění nad danou prací na něj, jako koučovanou osobu. Je však nutno podotknout, že každý spolupracovník dokáže unést jiný díl odpovědnosti. Pouze ten ideální či můžeme říci nejlepší z nich, ji dokáže převzít celou.

4.4. Přínosnost koučinku Přínosnost koučinku spočívá v posílení vlastní odpovědnosti za své výsledky, přináší ten nejvyšší výkon, posílení vlastní motivace, poznání nových metod, zlepšují se vztahy, zlepšuje

39

DEMBKOWSKI, Sabine. ELDRIDGE, Fiona. HUNTER, Ian, 7 kroků efektivního koučování. Brno: Computer Press, 2009, s.90.

29

se tvůrčí myšlení a manažer díky těmto přínosům má více času na úkoly, které doposud moc času neměl.40 Výhody pro vedoucí pracovníky pak nacházíme v tom, že spolupracovníci dostávají mnohem více zodpovědnosti pro řešení různých úkolů. Jako praktický příklad lze uvést situaci při zapracování nových lidí, kdy je součástí zpracování a analýza produktů, které vybere nový spolupracovník u klientů. Pokud bychom si s novým spolupracovníkem neujasnili, co je nezbytně nutné umět a znát pro zpracování smluv a naučení základní orientace v programech, které umožní získat výstup pro klienta, pak by náplní kouče byla pouze funkce odborníka, který by odváděl práci za nového pracovníka a nezbýval by mu čas, který by mohl věnovat strategickým cílům a rozvoji nových spolupracovníkům. Výsledky koučingu z pohledu společnosti dosahují toho, že jednotlivci a skupiny využívají více svůj potenciál, zvyšuje se pracovní výkonnost a produktivita některých lidí. Společné cíle a zájmy spolupracovníků a společnosti jsou jednou z výhod fungující společnosti. Zvyšuje se tím efektivita spolupráce a každý pracovník by měl uvažovat a pracovat tak, jako kdyby společnost, ve které pracuje, byla jeho a on se tak snažil svou práci odvést co nejlépe. Pokud společnost koučování využívá, je mnohem atraktivnější pro její okolí i klienty samotné. Klienti se pak cítí mnohem lépe v příjemném prostředí a atmosféře, kterou na něj pracovník přenese.41 Proces zapracování by s každým novým spolupracovníkem měl být podobný. Nejprve je zapotřebí ho naučit práci jako obchodníka. Protože i budoucí manažer pokud nebude umět práci, kterou by se snažil učit své podřízené, pak jeho skupina nebude nikdy výkonná a práce bude zbytečná. Rozdíl v práci koučované osoby a osoby, která není koučovaná, začíná být po určité době dost znatelný. Při zapracování nového kolegy na pozici konzultanta, což je pozice, kterou by měl projít každý budoucí finanční specialista, manažer nebo ředitel, je důležité nepřeskočit základy a učit se postupně. Na této pozici by konzultant měl zvládat veškerou práci a obhospodařování klienta, která se v této společnosti s klienty řeší. Na to je potřeba, aby prošel vzdělávacím systémem a naučil se vše o produktech. Složitější je naučit se, co a jak má řešit u klienta, jak si s ním domluvit schůzku, jak na klienta působit verbálně i neverbálně. Tyto čtyři oblasti 40

WHITMORE, John. Koučování: příručka rozvoje vlastních dovedností a zvyšování výkonnosti. Praha: Management Press, 1994, s. 112-113. 41 HABERLEITNER, E. DEISTLER, E. UNGVARY, R. Vední lidí a koučování v každodenní praxi: Jak rozvíjet potenciál svých podřízených pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2009. S.26-28

30

jako je domlouvání schůzek, představení služby, představení řešení a výběr doporučení na budoucí klienty, kterým by rodina touto službou chtěla pomoci, jsou v této branži nejdůležitějšími dovednostmi, které každý konzultant i manažer musí precizně zvládat. Pokud nebude ovládat jenom jednu dovednost z těchto čtyř uvedených, pak nebude v práci úspěšný. Při výuce zaměřené na tyto dovednosti, je důležité si uvědomit, že spolupracovník je nenaučí ihned a je potřeba nějakou dobu a trpělivost než to bude umět. Při zaučování nového spolupracovníka se uplatňuje spíše direktivní způsob vedení, který mu ukáže jasný směr, kterým se má ubírat a obchodní rozhraní, ve kterém se má držet. Při zapracování je tento styl vedení pro manažera časově užitečnější. Jelikož nový spolupracovník většinou neví, jak se v dané společnosti pracuje, je potřeba mu poskytnout určité základy, podle kterých se bude řídit. Do pracovního nasazení se tak dostane dříve. Zároveň je potřeba jej vzdělávat i v oblasti produktů, ukázat mu, jak by měla vypadat obchodní jednání a předat mu zkušenosti, aby měl na čem budovat svůj vlastní rozvoj. Po této první části, kdy už ví, jak práce probíhá a co je zapotřebí pro úspěšný chod této práce, se začíná využívat metoda koučingu a předávání odpovědnosti na koučovanou osobu v postupné míře. Tomu je tak až do fáze, kdy je koučovaná osoba plně odpovědná za své výsledky a působení. Výhodou koučingu je, že koučované osoby si dopracují způsoby své práce podle vlastní kreativity a nemusí kopírovat způsoby někoho jiného. Výsledkem je lidské a přirozené jednání nováčka neboli koučované osoby s klientem. Toto je vždy výhodou, oproti situaci, kdy by spolupracovník i po zapracování měl prezentaci jiného kolegy, kterou by se pouze naučil a u klienta jí odříkal. Klienti dost často poznají, že ze spolupracovníka nevyzařuje přesvědčení a to, co jim vysvětluje je to pouze naučené a odříkané. Aby bylo jednání pracovníka přirozené a lidské, musí do prezentace vložit něco ze sebe, tedy to, jak to celé cítí a uvažuje nad tím. Tím by měl být především vlastní názor, to čemu věří! Tomu dokáže napomoci koučovací proces, který díky dobře položeným otázkám donutí pokročilého spolupracovníka nad daným úkolem přemýšlet a vymyslet několik způsobů, kterými se bude řídit a bude podle nich postupovat.

31

5. Konkrétní aplikace koučingu ve zkoumané společnosti Pro zjištění funkčnosti a efektivity koučingu a současně i jeho uplatnění ve zkoumané společnosti byli dlouhodobě zkoumáni dva vybraní spolupracovníci. Se spolupracovníky byl intenzivně řešen jejich pracovní rozvoj v rámci vybrané společnosti. S některými z nich byla také řešena snaha o dosažení rovnováhy mezi osobním a pracovním životem. V následujících odstavcích budou podrobně analyzovány jednotlivé osoby, s tím že, aby bylo možno objektivně hodnotit výsledky jejich koučování, je nutno uvést základní informace týkající se jejich osobností a charakteru.

5.1.

Koučovaný č. 1

První zkoumaná osoba pracuje ve vybrané společnosti téměř jeden rok. S touto osobou mne pojí nejen pracovní, ale i bližší přátelský vztah. Jedná se o muže ve věku dvaadvaceti let, který po ukončení středoškolského studia pracoval jako obchodní zástupce v zaměstnaneckém pracovním poměru ve třech společnostech. Díky tomu získal mnoho zkušeností v jednání se zákazníky. V současné společnosti začal pracovat z toho důvodu, že v těch předešlých měl pevně stanovený měsíční plat, u kterého neměl perspektivu jeho zvýšení. Cílem koučování specifikované osoby bylo, aby dokázala přejít postupně z práce obchodníka na práci manažerskou, a v této části se pak zlepšovala. Jelikož je pro koučovaného důležité finanční ohodnocení, nelze postupovat tak, že by se zaměřil pouze na manažerskou činnost. Pro tuto osobu je manažerská činnost sice velmi zajímavá, ale být manažerem není otázkou měsíce. Koučovaný před začátkem samotného koučování přemýšlel dosti krátkodobě, a to z toho důvodu, že finanční ohodnocení, které díky dobrým obchodním výsledkům dostával. Nebylo proto jednoduché ideálně nastavit poměr mezi vlastní produkcí a prací manažera. V manažerské práci musí nejprve najít schopné nové spolupracovníky, které tuto práci on, jako manažer naučí. Pokud pracuje na této vyšší pozici, dostává finanční ohodnocení také z odvedené práce svých spolupracovníků, které do společnosti přivedl, naučil je danou práci nejprve na pozici obchodníků a tito jsou schopní tuto práci vykonávat. Při koučování této osoby bylo znatelné, že má zájem na sobě pracovat a rozvíjet se v manažerské dráze. Jak již bylo řečeno, nebylo možné se zaměřit pouze na manažerskou práci, ale bylo nutno spojit obě činnosti. To byla nejobtížnější fází v procesu koučování. Na druhém sezení se zkoumanou osobou bylo zjištěno, že přišly neúspěšné schůzky s potencionálními spolupracovníky, které nepřinesly žádný výsledek dosavadní spolupráce. 32

Zkoumaná osoba je začala brát jako ztrátu času, který do nich vložila. Koučovaný kalkuloval hodně krátkodobě, a to v tom smyslu, že pokud bude věnovat více času klientům, dosáhne vyššího finanční ohodnocení. Na další koučovací sezení bylo naplánováno opětovné stanovení strategických krátkodobých a dlouhodobých „manažerských“ cílů, které jsou pro zkoumanou osobu důležité. Po ujasnění cílů bylo zjištěno, že negativní vliv, který na koučovanou osobu působil, měl příčinu převážně ve špatné organizaci času koučované osoby. Nahodilý způsob domlouvání schůzek neměl žádný systém a bylo zřetelné, že způsob, kterého koučovaná osoba využívala, měl pouze negativní výsledek. Po této schůzce byly cíle stanoveny a zbývalo pouze to, aby si koučovaná osoba ujasnila dle svých týdenních priorit, jak bude mít rozvrženou práci na každý den. Den po tomto sezení, po příchodu do kanceláře koučované osoby, jsem zahlédl jeho vytvořený harmonogram práce, dle kterého se bude řídit. Tento harmonogram je zobrazen v tabulce č. 2. PONDĚLÍ

ÚTERÝ

STŘEDA

ČTVRTEK

MINIMÁLNĚ 12 DOMLUVENÝCH SCHŮZEK : MINIMÁLNÍ POČET PR1-8, PR2- 2, NÁBOR - 4

10:00

Nábory

12:00

9:00 Trénink

9:00 Trénink

9:00 Trénink

10:00

10:00

10:00

10:00

11:00

Oběd

12:00

13:00 Zpracování FP

14:00

Administrativa 15:00 Zpracování FP

Administrativa Zpracování FP

12:00

18:00

18:00

SCHŮZKY PR1, PR2

SCHŮZKY PR1, PR2

Oběd

12:00

12:00

Oběd

13:00 Navolávání PR1,PR2

Administrativa 14:00 Navolávání PR1,PR2

Administrativa 15:00 Zpracování FP

Administrativa 16:00 Zpracování FP

Oběd

14:00 Zpracování FP

Administrativa 15:00 Zpracování FP

Navolávání Nábor 11:00

13:00 Zpracování FP

Administrativa

SCHŮZKY PR1, PR2 17:00

11:00

14:00 Zpracování FP

Administrativa 16:00 Zpracování FP

17:00 SCHŮZKY PR1, PR2

Nábory

13:00 Zpracování FP

Administrativa

SCHŮZKY PR1, PR2

SCHŮZKY PR1, PR2

Oběd

15:00 Zpracování FP

Administrativa 16:00 Zpracování FP

Nábory 11:00

13:00 Zpracování FP

Administrativa 14:00 Zpracování FP

!!!KAŽDÝ TÝDEN!!!!!!DOMLUVENO VŽDY V PÁTEK!!!

9:00 Trénink

Nábory

11:00

PÁTEK

15:00 Navolávání PR1,PR2

Administrativa 16:00 Zpracování FP

SCHŮZKY PR1, PR2

SCHŮZKY PR1, PR2

16:00 Navolávání PR1,PR2

SCHŮZKY PR1, PR2

17:00 SCHŮZKY PR1, PR2

17:00 SCHŮZKY PR1, PR2

17:00 SCHŮZKY PR1, PR2

18:00

18:00

18:00 SCHŮZKY PR1, PR2

SCHŮZKY PR1, PR2

SCHŮZKY PR1, PR2

Tabulka č.5: Týdenní harmonogram, který si první koučovaná osoba sama vytvořila 33

V mezidobí od posledního koučovacího sezení a schůzkou následující došlo mezi mnou jako koučem a koučovaným k několika telefonickým hovorům. Jejich obsahovou náplní byla nejistota této osoby v tom, zda svou práci odvádí správně i přesto, že nejsou výsledky ihned znatelné. Koučovaná osoba si ujasnila, že styl, jakým vykonává svou práci je adekvátní a to i přesto, že výsledky se nemusí dostavit ihned. Ve zkoumané společnosti je zapotřebí, aby si koučované osoby, ze začátku spolupráce co nejdříve uvědomily zodpovědnost za odvedenou práci, která se na jejich osobu postupně ze strany manažera převádí. Nezbytnou součástí práce manažera v tomto typu společností je kontrola aktivit nových spolupracovníků, a to z důvodů zabránění dlouhodobého neúspěchu, který by se mohl dostavit. Při koučování spolupracovníků je zapotřebí, aby se i odpovědnost za kontrolu postupně převáděla na koučovanou osobu, tedy aby kouč nemusel volat a zjišťovat, zda a jak se práce podařila. U koučovaných se často stává, že rozložení jejich práce nedává z hlediska krátkodobých cílů jejich finančního ohodnocení smysl, v důsledku čehož se následně zaměří pouze na cíle dlouhodobé. V případě, že koučovaná osoba nemá žádné finanční rezervy, je možné, že tento nelogický tah může vést k jejímu pracovnímu zániku. O tento výsledek pak nemá zájem ani manažer. Z těchto důvodů, bylo v případě výše uvedené osoby domlouváno sezení častěji. V případě nedostatku času, a dále pro zajištění hladkého průběhu práce koučované osoby, probíhá minimálně každý druhý den telefonické spojení mezi ní a mnou jako koučem. Během hovoru je ujasňován průběh práce či případně i technické dotazy koučované osoby ke konkrétním případům. Jelikož koučované osoby vědí o mých zkušenostech v manažerské práci a schopnostech v obchodních dovednostech, mají k mé osobě plnou důvěru. V některých případech jsme se rozhodli pro urychlení práce koučované osoby a tito lidé dostávají od mé osoby - kouče čas od času i mentorské rady, ze kterých si mohou vzít ponaučení a zkušenosti z mnoha případů. Díky tomu, by se mohl výsledek manažerské práce dostavit o něco rychleji. Po pěti měsících koučování první osoby bylo možno zaznamenat první výraznější pokroky. Koučovaný přibral pod své vedení čtyři nové spolupracovníky, které začal v jejich práci vést direktivním způsobem. V této době bylo hlavním tématem koučovacích sezení plánování času koučované osoby. Důvodem byla skutečnost, že díky nutnosti zapracování nových spolupracovníků přibyla koučovanému další náplň práce, kterou bylo nutno zařadit do jeho pracovního harmonogramu. Bylo třeba nalézt řešení takových otázek, jako například 34

kolik svého pracovního času jim investovat?, Jak si čas rozložit?, Co je podle tebe důležité, pro to, aby si stíhal vše? Z analýzy průběhu práce, bylo zjištěno dobré plánování a zapracování dvou lidí, které zkoumaná osoba přibrala pod své vedení. Současně s tímto dosáhl koučovaný i svých vlastních kvalitních výsledků, které patří mezi nadprůměrné v celém našem ředitelství. Dalším dvěma novým spolupracovníkům naopak nebylo poskytnuto tolik času, a to z důvodu nepostavení se profesionálně k dané práci. Z jejich strany byly současně vyvíjeny aktivity v jiné pracovní funkci v neznámé obchodní společnosti. Koučovaná osoba začala být spokojená, a to z důvodu prvních příchozích spolupracovníků a hrozilo riziko, že by aktivita pro získání dalších spolupracovníků mohla opadnout z důvodu uspokojení. První zkoumaná osoba si ale díky koučingu sama uvědomila, že příchod a případně dobré zaběhnutí dvou spolupracovníků vůbec nemusí zaručit úspěch a cíl, který má pevně stanoven. I díky této metodě koučování si spolupracovník sám uvědomil, že s aktivitou v přivádění nových spolupracovníků je nezbytně nutné pokračovat. Zkoumaná osoba si na tuto otázku odpověděla sama a uvědomila si riziko, které by mohlo přijít, kdyby přestala. U manažera kouče je po dobře odvedených koučovacích sezeních výhodou, že pracovní činnost a odpovědnost je postupně převáděna na spolupracovníky. Kouč má tak více časů na přivádění dalších nových spolupracovníků, nebo na řešení důležitých strategických pracovních úkonů. V této vybrané společnosti by toto mohlo představovat velké riziko, a to jak pro kouče, tak pro koučované. Ti si nemusí uvědomit, co stojí za případným špatně stanoveným harmonogramem práce a zaměří se na aktivity, které člověku nemusí přinést ihned finanční ohodnocení, jaké potřebuje na své pravidelné výdaje. Převádění odpovědnosti by mělo být na koučované osoby aplikováno postupnou metodou. Tak tomu bylo i u první koučované osoby. Není příliš vhodné převést odpovědnost ve stoprocentní míře, jelikož by mohlo dojít k ukončení práce spolupracovníka, který má například malou vůli, nebo není schopen si domluvit schůzky. Pokud by nebyla zajištěna pravidelná kontrola, kouč by se nemusel dozvědět, v čem se spolupracovníkovi nedaří. Na základě zjištěných údajů a uvedených podkladů, bylo koučování na manažerskou práci u první zkoumané osoby v určitém časovém intervalu adekvátní. Stanovený cíl pro splnění svých osobních obchodních výsledků postupně od třetího měsíce klesal, ale i přesto byl z průměrného hlediska udržen v rámci ředitelství nad průměrnými výsledky. V manažerské práci, ve které bylo cílem začít rozvíjet u koučovaného nové aktivity, byly dosaženy první pozitivní výsledky. 35

Z celkového hlediska byl koučing pod vedením manažera kouče u první zkoumané osoby ve vybrané společnosti na základě uvedeného postupu úspěšný. Koučing u této osoby bude pokračovat i nadále, a to s cílem postupovat ve zdokonalení manažerské práce a její efektivity. Úspěšnost koučování by měla být hodnocena kladně pro vývoj manažerské práce, ale záporně pro pokles vlastních obchodních výsledků. První koučovaná osoba absolvovala manažerskou akademii, ve které bylo cílem začít souvisle pracovat na manažerské pozici a postupně přivádět nové spolupracovníky. Manažerská akademie ve vybrané společnosti probíhá pod vedením interního kouče, který pracuje s potenciálními manažery po dobu čtyř měsíců. Během tohoto intervalu se schází každý třetí týden, kdy tato setkání probíhají jako týmový koučing. Po ukončení tohoto cyklu byla první zkoumaná osoba v kontaktu s interním koučem prostřednictví e-mailu, přes který mu poskytovala měsíční výsledky své odvedené manažerské práce. Následně kouč zprostředkoval na tyto údaje koučovanému zpětnou vazbu. Zpočátku manažerské akademie byla zkoumaná osoba dosti zapojena v manažerských aktivitách, ale i přes to se výsledky nedostavily. Ani po druhém setkání akademie nebyly vykonávány aktivity potřebné ke zlepšení manažerské práce. Daná osoba opět pokračovala pouze v osobních výsledcích finančního konzultanta a manažerskou práci nevykonávala. Vedení interního kouče nebylo úspěšné, jelikož intenzita sezení měla být v častějších intervalech. Interní kouč se s první koučovanou osobou neviděl tak často, jako manažer- kouč a nedokázal tak analyzovat problémy, se kterými se daná osoba potýká. Z toho důvodu nebyl zaručen pozitivní výsledek. Pokud by interní kouč používal systém individuálního koučingu a navázal s koučovanou osobou kvalitnější a důvěrnější vztah, díky kterému by poznal v jaké míře převést odpovědnost za vykonanou práci, mohl být výsledek na úrovni pozitivního. Ve vybrané společnosti by měla být z počátku nastavena i častější kontrola odvedených aktivit, a to až do doby, kdy koučovaná osoba nepřevezme odpovědnost ve stoprocentní míře. Závěrem lze tedy říci, že pod vedením interního kouče nebyl u první zkoumané osoby dosažen tak dobrý výsledek, jako pod vedením manažera - kouče.

5.2.

Koučovaný č. 2

Druhá zkoumaná osoba pracuje ve vybrané společnosti téměř pět měsíců. V minulosti byla vlastníkem dvou společností s ručením omezeným. První z nich se zabývala obchodními 36

službami a druhá zprostředkováním služeb. S touto osobou jsem přišel do styku při poskytování služeb zkoumané společnosti, o které měla zájem. Po uplynutí určité doby získala zájem o spolupráci. Současně s tímto také měla v plánu budoucí ukončení dvou společností, jejichž byla vlastníkem. Z hlediska značných zkušeností této osoby z minulosti bylo očekávání ve vybrané společnosti nemalé, stejně tak i cílevědomost v oblasti dosažení budoucích manažerských úspěchů. Zkoumaná osoba je žena ve věku třiačtyřiceti let, která ve vybrané společnosti začala pracovat i z důvodu sympatie k dané práci a zároveň i potenciálu vyššího finančního ohodnocení, a to v poměru k odvedené práci a menší zodpovědnosti oproti minulým společnostem, které vlastnila. Daná osoba je velmi cílevědomá a vyrovnaná, již od začátku spolupráce se snaží přebírat stále více odpovědnosti na svou osobu. Cílem koučování této osoby bylo dovést druhou zkoumanou osobu do stádia schopného finančního konzultanta, který bude svou odvedenou prací odvádět nadprůměrné osobní výsledky a po jejich ustálení se začne z části svého pracovního času efektivně věnovat manažerské práci. Je zapotřebí si ujasnit cíle tak, aby při nástupu manažerské práce byly zachovány osobní výsledky na stejné úrovni, jako když se manažerské aktivity nevykonávaly. Koučování s druhou zkoumanou osobou probíhalo téměř od samého začátku jejího působení ve vybrané společnosti. Po proškolení základních dovedností a produktů, se tématem jednoho z prvních koučování stalo téma životních cílů a důvody proč do vybrané společnosti nastoupila.42 Po ujasnění těchto cílů, bylo zřetelné, že její hodnoty jsou hodně propojeny s kariérou a možností výdělku. Na tomto sezení se probíraly i různé alternativy, které tato osoba má pro splnění stanovených cílů. Sama koučovaná se vyjádřila tak, že se chce věnovat aktivitám konzultanta ve vybrané společnosti, který se zaměřuje na svůj vlastní obchod. Po získání zkušeností a přesvědčení sama sebe, že danou práci dokáže odvádět v kvalitní míře, bude schopna začít pracovat na manažerské pozici, která jí bude v budoucnu velmi pozitivně naplňovat. Aktivity, které si osoba vybrala, ale nebyly dostatečně relevantní k cílům a obchodním výsledkům, jakých by chtěla tato osoba dosahovat. Důvodem byl čas, který mohla dané práci investovat, jelikož její dvě společnosti, kterých byla vlastníkem, stále fungovaly a ona i

42

DEMBKOWSKI, Sabine. ELDRIDGE, Fiona. HUNTER, Ian, 7 kroků efektivního koučování. Brno: Computer Press, 2009, s.62.

37

nadále nevěděla, co s nimi bude dělat. V této situaci jí zabraňovaly v růstu a zkušenostech, kterých může docílit v kratším časovém horizontu, než kdyby i nadále souvisle fungovaly s její novou prací. Proto bylo další koučovací sezení zaměřeno na důležité „rozhodnutí.“ Během něj bylo cílem to, aby si koučovaná osoba dokázala odpovědět na otázky, jakým směrem se chce posouvat a co bude nejlepší udělat se společnostmi, kterých byla vlastníkem. Výsledkem bylo stanovisko, které je pro danou osobu nejvýhodnější. Tím je skutečnost, že do konce roku 2011 budou společnosti předány novým osobám, které se stanou jejich novými vlastníky a koučované osobě bude chodit určitý podíl z jejich obratů, aniž by jí to stálo nějaké úsilí. Dané sezení bylo velmi přínosné a osobně ho koučovaná považuje za nejdůležitější ze všech, neboť se tato osoba sama definitivně rozhodla, jakým směrem bude pokračovat její další životní etapa. Na ukončení těchto dvou společností potřebovala dva měsíce, což bylo do konce roku 2011. V dalším týdnu byla koučovací metodou řešena efektivita a plánování časového harmonogramu tak, aby bylo možné dosáhnout za určitý čas maximálních výsledků. U této osoby byl koučing použit v plné míře, a až na základní podklad obchodního řešení, byly všechny styly pracovních schůzek a obchodní řešení navrženy danou osobou. Několikrát bylo koučovanou zjištěno, jaké obchodní praktiky v jejím využití vůbec nefungují. Zkoumaná osoba si sama potřebuje projít mnoho způsobů, které jí dodají jistotu ve chvíli, kdy přijde na ten pravý způsob komunikace se zákazníkem a bude mu důvěřovat. Po čtyřech měsících začala druhá zkoumaná osoba vykazovat v rámci statistik v porovnávání celého ředitelství podprůměrné výsledky. Příčinou byla malá časová produktivita v počátku spolupráce, a to z důvodu jiných povinností, které byly neodkladné. Začátkem nového roku se situace z časového hlediska změnila a zkoumaná osoba začala za pomoci koučingu řešit své týdenní plány ve sto procentech pracovního času pro vybranou společnost. Cílem pro následující měsíce byl plán odvádět třicet bodů týdně a naučit se v co nejkratší době zpracování finančních plánu a smluv klientů. Po uplynutí pěti týdnů bylo z výsledků zkoumané osoby zjištěno, že plány byly dodrženy v plné výši v souladu se zadanými cíli. Z dalšího koučingu bylo zjištěno, že cílem je posunout se na hranici padesáti bodů za každý týden a jediné co v tom dané osobě brání, jsou dvě až tři schůzky týdně, které bude odvádět navíc. Problém spočíval v tom, že koučovaná nemá čas, kdy by je měla naplánované z důvodu dlouhého zpracování finančních plánů pro klienty. Po provedení koučingu ale přišla na to, jak 38

zpracovávat plány klientům v kratším časovém horizontu a díky tomu by potřebné schůzky v každém týdnu dokázala plánovat a stihnout. Při položených otázkách osoba zjistila mnoho věcí, které řeší v kontextu se zpracováním finančních plánů a jsou zbytečné. Zabírají čas, který daná osoba může věnovat aktivitám, jež jí zaručí vyšší obchodní výsledky. Druhá zkoumaná osoba do této doby v manažerské práci nikam nepokročila, z důvodů čerpání vlastních zkušeností, které jsou pro ni důležité z hlediska případného vedení lidí. Tato osoba chce poskytnout lidem, které bude vést i své zkušenosti, kterými si prošla a na jejich základě bude vědět, co má novému spolupracovníkovi doporučit v případných dilematech v obchodních dovednostech, na které může narazit. Tato osoba se mi jako kouči koučovala velmi dobře, na základě vlastností, kterými je charakteristická. Těmito vlastnostmi jsou odpovědnost za odvedenou práci a cílevědomost. Již v samých začátcích koučingu jí byla přenechávána větší část odpovědnosti.

39

6. Aplikace týmového koučingu ve zkoumané společnosti Týmový koučing se aplikoval na tým o počtu dvanácti lidí. Převážnou většinou týmu tvoří lidé, kteří mají jasně stanovené cíle, vědí, co chtějí, mají chuť a odhodlání na sobě pracovat. V tomto týmu jsou převážně obchodníci, kteří mají zájem rozvíjet své manažerské schopnosti a dva manažeři. Týmový koučing je strategií, která je ve vybrané společnosti některými manažery a řediteli využívána. Avšak mnohem více manažerů své týmy spíše učí a poučuje, jak by se daná práce měla dělat, než aby svůj tým správně koučovali. V souladu s týmovým koučingem, jsem se já jako kouč snažil s každým člověkem budovat vztah tak, aby si lidé v týmu nenabyli dojmu, že má kouč k někomu vztahově blíže než k ostatním. Kouč by si měl dát pozor i na zvýhodňování jednotlivců a nadřazování určitých osob nad ostatními. Jelikož se jedná o týmový koučing, je důležité, aby kouč uměl pomoci celému týmu a ne jen vybraným jednotlivcům. Snaha týmu „táhnout za jeden provaz“ a navzájem si vypomoct má veliké výhody a ušetří mnoho pracovního času.43 Ve vybrané společnosti je týmový koučing pravidelně vykonáván pod vedením interního kouče na manažerských akademiích, které již byly zmíněny v předchozích kapitolách. Koučovat tímto způsobem je pro kouče nepochybně časově méně náročné, avšak vztah interního kouče nebude nikdy vybudován na takové úrovni, jako za předpokladu, kdy by tento kouč využíval individuální koučing. Je zde předpoklad, že se koučovaná osoba spíše s problematikou určitých věcí nesvěří, než v případě, kdyby byl vztah na vyšší úrovni. V mém týmu byl koučing vykonáván v pravidelných intervalech vždy po dvou týdnech, a to na týmových poradách. Bylo zjištěno, že styl, ve kterém byly porady dříve vedeny, začal být pro spolupracovníky otravný. Informace, které poskytuje manažer a snaží se své kolegy stále poučovat a dokola jim radit, co by měli dělat, aby výsledky byly lepší, přestává po určité době fungovat. To nejdůležitější v naší práci je tedy to, aby finanční konzultant měl co nejvíce aktivit na schůzkách u klientů a budoucí manažer měl co nejvíce pracovních pohovorů s potenciálními novými spolupracovníky. Pokud ale stávající spolupracovníci pravidelně slyší na každé poradě ze strany svého manažera pouze tyto dvě rady, brzy je to přestane bavit a může dojít k nárůstu nepřátelského prostředí a atmosféry. Je mnoho manažerů, kteří nemají porady rádi a vždy se bojí reakcí, které jeho spolupracovníci budou po „dovyprávěné přednášce“ mít. Proto ze zkušeností 43

PLAMÍNEK, Jiří. Vedení lidí,týmů a firem:Praktický atlas managementu.Praha: Grada,2005.s.101.

40

s oběma styly týmového vedení vím, že týmové koučovací vedení je pro spolupracovníky mnohem přijatelnější. Dává jim prostor svobodu názoru a projev před ostatními, kterým může daná osoba dokázat, co je v ní. Velikou výhodu pak má týmový koučing pro soutěživé osoby. Týmový koučing na mých poradách probíhá zpravidla na témata obchodního zlepšení, jako je například telefonování, výběr finančního plánu u klienta, představení řešení u klienta, výběr doporučení na klienty či to, jak se stát manažerem nebo pracovní efektivita. Pokud je nějaká obchodní dovednost, která týmu jde velmi špatně nebo nejde vůbec, je pro mne jako kouče důležité, abych měl velmi dobře sestavené otázky, které chci se skupinou řešit, a to tak, aby si celý tým sám uvědomil, jak je to pro ně důležité dělat věci správně. Při tomto stylu vedení se kolegové těší na porady mnohem více, jelikož cítí, že pokud nad něčím musí přemýšlet, pak jim to pracovně pomůže mnohem více, než kdyby jen poslouchali manažerovy rady. Týmový koučing je často využíván na manažerských poradách, kde se manažeři učí přednést myšlenku na dané téma. Jako příklad lze uvést otázku - Proč by měli spolupracovníci přivádět nové členy do svého týmu a v čem jim to pomůže? Po shrnutí všech přednášek bylo zjištěno, že šedesát procent manažerů se snaží ostatním pouze vysvětlovat a radit, proč bychom to my, jako spolupracovníci měli dělat. I já sám jsem ve chvíli, kdy jsem seděl na místě konzultanta a poslouchal tento druh přednášky, viděl tyto rady jako nezajímavé a nerad jsem je poslouchal. U zbylých čtyřiceti procent - manažerů koučů, kteří se ptali dobře položenými a motivujícími otázkami, byl efekt a výsledek na zcela odlišné úrovni než u předešlých manažerů. Z ohlasů ostatních byla zjištěna zvyšující se popularita vztahující se ke koučingovému vedení a jeho zakomponování do pravidelných porad. Díky týmovému koučingu se týmům předvádějí obchodní myšlenky, které všem spolupracovníkům dokážou pomoci ke zlepšení jejich nejen osobních, ale i manažerských výsledků.

41

7. Průzkum zkušeností pracovníků vybrané společnosti s koučingem a ostatními styly vedení Průzkum u spolupracovníků ve vybrané finanční společnosti, byl proveden na bázi tří stylů vedení. Cílem bylo zjistit, který z nich pracovníkům vyhovuje nejvíce. První styl vedení, se kterým mají spolupracovníci zkušenosti, je styl se systematickým tvrdým vedením a úkolováním. Pracovníci, kteří pracují pod tímto stylem vedení, dostávají pravidelně úkoly, jež musí plnit a zároveň jsou kontrolováni svým vedoucím. Druhým způsobem vedení je styl naprosto odlišný od prvního. Dané vedení probíhá metodou koučingu spolupracovníka a spočívá v jeho plné samostatnosti. Výsledek se nechává zcela na koučované osobě, stejně tak jako četnost aktivit, která je plně v rukou koučované osoby a umožňuje jít za nadřízeným pouze v situaci, kdy koučovaní sami chtějí a uznají to za potřebné. Nadřízený své spolupracovníky sám nevyhledává. V oslovování klientů se konzultanti chovají přesně tak, jak se sami rozhodnou a schůzka s nadřízeným probíhá po vzájemné dohodě. Spolupracovník je plně odpovědný za své výsledky a ohodnocení. Třetí způsob vedení může být nazván jako kompromis prvních dvou výše zmíněných. V rámci tohoto stylu vedení lidí jsou vytvořena určitá organizační pravidla, přičemž každodenní detailní péče nadřízeného jako je u koučování je zde omezena na pravidelnou týdenní péči, která slouží spíše k usměrnění toku nových informací. Spolupracovník je z převážné části odpovědný za své výsledky a ohodnocení, ale přitom zde stále existují zde vlastnosti členů týmu, na které je potřeba dohlédnout. Je zapotřebí, aby spolupracovník byl ve směru těchto dovedností koučován, čímž kouč postupně dospěje ke stoprocentnímu přenesení odpovědnosti na koučovaného. V rámci průzkumu bylo zkoumáno deset pracovníků z vybrané společnosti, kteří pocházeli ze čtyř manažerských skupin tak, aby konečný výsledek nebyl založen pouze na vedení jednoho manažera. Pracovníkům zkoumané společnosti byly položeny následující otázky: 1) Jaký styl vedení Vám ze strany nadřízeného manažera nejvíce vyhovuje? 2) Jakým stylem jste vedeni? 3) Jakým způsobem byste chtěl/a být ve své práci ze strany manažera veden/a? Odpovědi od tázaných osob byly následující: 42

Osoba č.1: „Jako bývalý šampion v boxu jsem zvyklý být veden trenérem, který se musí poslouchat, ale zároveň v sobě má něco, díky čemu se cvičencům chce ho poslouchat. Proto by mi vyhovoval styl číslo jedna. Jsem však veden stylem číslo tři, kdy jsou skloubeny předešlé dva způsoby. Ve své práci si sám volím, co a jak budu dělat, ale zároveň rád přivítám rady a občasné donucení do práce, jelikož jsem trochu líný.“ Osoba č.2: Jedná se o pracovníka, který je v rámci této práce zmíněn již jako druhá zkoumaná osoba (viz. kapitola 5.2.). Odpověď byla následující: „U mne jednoznačně třetí skupina. Je to styl, u kterého není potřeba pracovat pod tlakem, což já neumím, ale zároveň je stanoven určitý řád. Jsem zvyklá pracovat samostatně, ale vím, že se vždy na svého manažera, nebo na někoho z manažerské skupiny mohu obrátit. Tímto mi tento styl naprosto vyhovuje.“ Osoba č.3: „Odpověď na první otázku je styl vedení číslo dva. Ale k tomuto způsobu jsem se dostal od vedení ze stylu číslo jedna. Je to již osm let, co pracuji jako osoba samostatně výdělečně činná a styl vedení č. 2 je pro mne v dnešní době nejlepší. Je tomu tak z důvodu volnosti

pracovní

doby

a

možnosti

nastavení

individuálního

přístupu

k mým

spolupracovníkům. Má samozřejmě úskalí ve volnosti, ale vše je otázkou disciplíny a přístupu k sobě samému. Proto je styl vedení číslo dva ten pod, kterým pracuji, a je mi zároveň nejsympatičtější.“ Osoba č.4: „Osobně mi vyhovuje nejvíce třetí styl vedení, takový ten kompromis, ale kdyby můj manažer trochu přitvrdil ve vedení, nebyl bych proti. Jsem si jist, že by to pomohlo i mým lepším obchodním výsledkům. Z tohoto důvodu vím, že první styl vedení by byl v mém případě efektivnější.“ Osoba č.5: „Nejvíce mi vyhovuje druhý styl vedení a jsem i tak veden. Nicméně je to i dané mou pozicí. Obecně si myslím, že čím nižší pracovní pozici bude člověk mít, nebo čím kratší dobu v branži bude, tím bude řízen více direktivně, ale bude toužit po větších kompetencích. Nicméně existuje i jistá skupina lidí, kteří vysloveně „miluji“ direktivní přístup neboť je to pro ně poté jednodušší. Také bude rozdíl vedení v našem businessu a standardním zaměstnáním, kde přístup č. 2 bude opravdu jen v absolutně vrcholovém vedení. Osobně mi tento styl vedení dává prostor dělat práci, za kterou jsem zodpovědný. Na druhou stranu jsem ale rád, když se mohu v případech, kdy si nejsem jistý, nebo když řeším něco nového poradit s kompetentní osobou. Tento přístup mi dovoluje zavádět inovace, které posouvají náš business i přes hranice našeho ředitelství.“ Osoba č.6: „Všichni v mém týmu fungujeme pod třetím stylem vedení. Záleží na tom, jakou kdo má motivaci, jaké má zkušenosti v oblasti prodeje a v řízení sebe sama. Tento styl 43

se dle mého prolíná celou firmou, už kvůli jasně danému proviznímu systému. První styl je podle mne možné použít pouze v klasickém zaměstnání, kde jsou jasně dané úkoly, co má zaměstnanec dělat, a to pod hrozbou vyhození. V naší branži se vyhledávají samostatné typy lidi, kteří chtějí více od života. Čas, peníze a také samostatnost po zapracování nového spolupracovníka jsou nezbytně nutné. Záleží také na povaze lidí v týmu a individuálně dle typu manažera, přece každý si do svého obchodního týmu hledá spolupracovníky, kteří s ním chtějí být nebo si musí vzájemně „sednout“, aby spolu mohli vycházet. Je to hodně o lidech a o tom jak najít společnou cestu a to, co každý chce. U mě nejlépe funguje styl vedení ve třetí skupině. Spíše je třeba jim ukazovat cesty, možnosti a inspirace a oni pak hledají své možnosti a cesty jak se k tomu dostat.“ Osoba č. 7: „Pouze stylem vedení a pravidelným systémem, který mi rozdává úkoly a kontroluje mě, se eliminují zbytečné chyby, kterých se mohu v budoucnu vyvarovat. Konzultacemi s vedením a spolupracovníky mám zajištěn pravidelný přísun informací, což je také velmi důležité. Pokud si pevně stanovým úkoly a postupy, pak je potom možné dosáhnout výsledků, které si předem určím a očekávám je.“ Osoba č. 8: „Nejvíce mi vyhovuje třetí styl vedení, který máme dle mého názoru nastavený i my. Samozřejmě je to o osobnosti. Já jsem ze začátku potřeboval větší dohled a kontrolu nad svou prací, ale časem jsem byl samostatnější a začal jsem zjišťovat, co mám dělat a jak to mám dělat správně. Já osobně nemám rád, když mne někdo kontroluje a říká mi, jak mám co dělat. Pokud si s něčím nevím rady, tak si sám řeknu o pomoc. To však neznamená, že si nenechám poradit! Jsem rád, když slyším cizí názory a zkušenosti. Mám štěstí, že jsem v obchodní skupině obklopený lidmi, kteří jsou rozumní, inteligentní a přemýšlí podobně jako já, takže se s jejich názory a radami většinou rychle ztotožním a vezmu je za své. Toto je pro mě a moji budoucnost důležité. Kdybych měl za manažera člověka, kterého neuznávám a neztotožňuji se s jeho názory a radami, pak bych pod ním zcela jistě nemohl pracovat“. Osoba č. 9: „Každá skupina mi připadá dobrá. Já osobně pracuji ve druhém stylu vedení, ale je to dáno momentální pracovní situací, kterou ovlivňuje můj nadřízený manažer. Pro snadnější osobní i pracovní růst by mi vyhovoval nejvíce třetí styl vedení“. Osoba č.10: „Vím, čeho chci dosáhnout a vím, proč jsem ve společnosti Broker Consulting a.s. Jediný vedoucí, kterému se zodpovídám za svoje výsledky, výkony je mé druhé já. Ale jsem rád, když můj manažer zapojuje do práce se mnou psychologii. Díky tomu dokáži odstranit špatné návyky a věci, které mne brzdí. Otázky typu, „Co pro tebe mohu udělat, aby se ti dařilo lépe? Máš nějaké věci k řešení, které tě brzdí v tom, abys byl ještě lepší ve své 44

práci?“ mi hodně pomáhají ke zlepšování sebe sama. Jsem rád, že mi můj manažer jde příkladem v dochvilnosti, znalosti produktů a procesů v naší společnosti. Jsem rád, že se můj manažer ke každému staví individuálně, protože každý jsme jiný a potřebujeme tak i jiné zacházení. Na základě stanovené odpovědi se určitě řadím do třetí skupiny stylu vedení svým manažerem.“ Z průzkumu provedeného ve vybrané finanční společnosti, kde bylo zkoumáno deset vybraných spolupracovníků z různých manažerských struktur, bylo zjištěno, že jen dvěma spolupracovníkům se nejlépe pracuje v prvním stylu vedení. Tento způsob řízení jim dává větší jistotu a kontrolu nad výsledky své práce, kterou odvedou. Důležité je uvést, že oba spolupracovníci vykazují průměrné osobní výsledky. Ve druhém stylu vedení svým nadřízeným se nejlépe pracuje třem spolupracovníkům, kterým tento styl dává jistotu v sebe sama, jsou spokojeni s plnou odpovědností, která je plně v jejich rukou a kariérní rozvoj mohou ovlivnit jen oni svou vlastní prací. Se svým koučem se vidí zřídkakdy, a to jen na vyžádání nad konkrétní problematikou, se kterou by se rádi poradili. V této skupině jsou převážně spolupracovníci na ředitelských a manažerských pozicích ve vybrané finanční společnosti. Ve třetím stylu vedení svým nadřízeným manažerem se pracuje nejlépe procentuelně největší části lidí, kterých je pět. Této skupině lidí se pod tímto stylem pracuje nejlépe převážně z důvodu osobnostního nastavení. Důvěru hledají v sobě samých a převážně v zodpovědnosti, kterou přebírají za odvedené výsledky. Nicméně jsou ale spokojeni, pokud nad nimi jejich nadřízený - kouč vykonává určitou částí dohled. Daná skupina lidí je typem spolupracovníků, se kterými se pracuje dobře, jen potřebují, aby jim kouč věnoval čas, který je dovede k určitým dovednostem nebo pomůže vyřešit problematiku, na kterou sami nedokáží nalézt odpověď či se nedokáží sami přinutit k určité činnosti. Výsledky průzkumu lze doložit následujícím grafem.

45

Tabulka č.4: Grafické znázornění rozložení odpovědí spolupracovníků na otázku týkající se toho, v jakém stylu se jim nejlépe pracuje.

Z průzkumu bylo zjištěno, že pracovníci mají ze strany svého nadřízeného manažera nebo ředitele zkušenosti se všemi styly vedení. Je nutno podotknout, že to je i nastaveným systémem zkoumané společnosti. Převážně každý nový spolupracovník, který nemá žádné zkušenosti s danou oblastí této práce nebo touto branží, by měl být ze začátku veden spíše direktivně, aby si zvykl na určité limity a obchodní hranice, ve kterých by se měl pohybovat a načerpal co nejvíce zkušeností od svých manažerů. Postupem času a s narůstajícími zkušenostmi a sebevědomím je na místě začít s daným spolupracovníkem přecházet na koučovací metodu, ve které bude spolupracovník přebírat postupně více zodpovědnosti a práci si začne více přizpůsobovat k obrazu svému. V této fázi spolupracovník postupně přechází pod vedení svého kouče. Z průzkumu vyšlo nejvíce spolupracovníků, kteří jsou právě v této skupině vedení. Jsou to lidé, kteří jsou už tak osobnostně nastaveni a práce na osobnostním rozvoji s převážnou zodpovědností jím dodává to, co k práci potřebují. Z průzkumu je znatelně vidět, že pracovníci, kteří jsou ve vybrané společnosti nebo v této branži celkově nejdelší dobu, nebo lidé, kteří mají v tomto typu společnosti vyšší postavení, chtějí čím dál více převádět odpovědnost na svoji osobu. Toto jim přináší jistý způsob sebeuspokojení. Protipólem jsou pak výše uvedené skupiny lidí, kteří jsou v začátcích své

46

kariéry a nemají skoro žádné zkušeností a dále pak lidé, kteří nemají moc velké pracovní ambice a chtějí si splnit jen úkoly, které jim stanoví jejich manažer. Zkušenosti s koučingem, a tudíž i jeho přínosy, nebude mít každý pracovník, ale pouze ti, kteří chtějí sami převádět více zodpovědnosti na svou osobu a mají v převážné míře vyšší kariérní ambice.

47

8. Hodnocení efektivity koučingu a návrh jeho rozvoje ve společnosti Hodnocení efektivity užití nástroje koučování je velmi individuální. Někomu stačí položit ve správnou chvíli pouze pár otázek, a člověk si tu situaci uvědomí a velice rychle díky tomu prostoru pro převzetí odpovědnosti dosahuje vyšších výsledků, protože je tak osobnostně nastavený a je schopen tuto osobnostní odpovědnost realizovat. Jiný však vyžaduje denní usměrňování a tudíž nepřevezme odpovědnost, tak jak by měl. Pokud se mu kouč přestane věnovat, jeho výsledek klesne. Tento typ lidí není pro koučování vhodný, a to z toho důvodu, že pokud danou osobu přestane kouč koučovat, koučovaný sníží svůj výkon a nepřevezme plnou odpovědnost. Koučování je u těchto osob pouhou ztrátou času.

8.1. Výsledky koučování u první zkoumané osoby V rámci modelového koučování dvou zkoumaných osob je popsáno, jak první osoba po postupném přebírání odpovědnosti a stanovení svých manažerských a osobně-obchodních cílů začala dosahovat v osobních výsledcích menších hodnot, než si sama stanovila. Její výkony se postupně snižovaly. Výsledky této osoby zůstaly na průměrných výsledcích obchodníků zkoumané společnosti. Průměrný výsledek spolupracovníků je sto bodů měsíčně. Výsledky byly hodnoceny od července do února a byly zjištěny údaje, které vyplývají z následující tabulky.

Tabulka č.5: Znázornění osobní obchodní výsledky první zkoumané osoby za osm měsíců 48

Výsledky první zkoumané osoby v rámci manažerských aktivit jsou určeny na základě počtu lidí, které tato osoba přivedla do své obchodní skupiny a počtu nových spolupracovníků, kteří jsou pod vedením této osoby.

Tabulka č. 6: Nárůst počtu spolupracovníků v týmu první zkoumané osoby za osm měsíců. Z výsledků vyplývá, že první zkoumaná osoba nedokázala udržet stejné osobní výsledky, které měla v předcházejících měsících. Nedokázala převést plnou odpovědnost na svou osobu, a to i přes to, že přesně věděla, co má dělat a měla sebou samým nastavený systém tak, aby splnila stanovené cíle. Hlavním problémem a chybou bylo nedostatečné převzetí odpovědnosti za odvedené aktivity, špatný a neefektivní time-management. Na druhou stranu je nutno vyzdvihnout značný nárůst manažerských aktivit, který vede ke zlepšení výsledků.

8.2. Výsledky koučování u druhé zkoumané osoby U druhé zkoumané osoby byly zjištěny pozitivní výsledky koučingu, i přes to, že tato osoba začala být vedena metodou koučingu mnohem dříve, než ostatní lidé, kteří do společnosti nastoupili. Zodpovědnost nad odvedenými výsledky začala převádět velmi brzo. Cílem koučingu bylo zlepšení osobních obchodních výsledků. Následující tabulka vykazuje zcela jasné výsledky. 49

Tabulka č.5: Osobní obchodní výsledky druhé zkoumané osoby za šest měsíců. Z výsledků bylo zjištěno, že koučing s druhou zkoumanou osobou měl pozitivní výsledky. Cílů, které byly stanoveny, bylo dosaženo. S druhou zkoumanou osobou se bude v koučingu i nadále pokračovat. Na základě analyzovaných údajů bylo zjištěno, proč je metoda koučingu v dané finanční společnosti využívána převážně spolupracovníky, kteří mají ambice na vyšší kariérní pozice. Právě tento typ lidí je v dané společnosti ze strany manažerů nejvíce žádán. I přesto však nelze vyloučit, že se vždy naleznou lidé, se kterými metoda koučování nebude nikdy vyhovovat. Manažer v tomto případě bude směrem k danému spolupracovníkovi využívat spíše direktivní styl vedení, který těmto spolupracovníkům napomůže k lepším výsledkům. V dané společnosti existuje i třetí skupina lidí, která je nejobsáhlejší. Jedná se především o ty, kteří přebírají odpovědnost za vlastní odvedenou práci i výsledky z převážné části sami. Zbylé procento odpovědnosti se pomocí koučingu a vedení se spolupracovníkem dokoučuje. Je velmi pravděpodobné, že postupem času i někteří z této skupiny pracovníků dokáží převzít plnou odpovědnost. Je nezbytné i potřebné zároveň rozdělit manažery a ředitele na ty, kteří převádí odpovědnost na své spolupracovníky klasickým vedením a přikazováním a na ředitele a manažery, kteří odpovědnost na své spolupracovníky převádí metodou koučingu.

50

S ohledem na skutečnost, že zkoumaná finanční společnost funguje tzv. multilevelovým systémem práce,44 pro další rozvoj koučování navrhuji, aby se začal koučing více aplikovat na poradách vrcholového vedení. Díky tomu pak dojde k postupnému přechodu na pravidelné měsíční porady ředitelů. Proto, aby měli ředitelé ty nejlepší zkušenosti s koučingem, by bylo velice vhodné, aby byl v pravidelných časových intervalech zván na jejich porady vybraný externí kouč, který s nimi bude probírat jak individuální, tak i týmový koučing. Pokud tento typ zkušeností získají především ředitelé, budou je aplikovat na své manažery. Tento typ vedení se pak stane i pro ně přirozeným a nebude jim působit problémy takto vést i své konzultanty. Je důležité klást důraz na to, aby řízení vybraných spolupracovníků koučovací metodou bylo efektivnější také pro manažery a ředitele. Ti díky převedené odpovědnosti na své spolupracovníky, získávají více času, který mohou využít například na řešení strategických úkolů a přivádění dalších nových spolupracovníků. V závislosti na získání dalších nových spolupracovníků, se jim zvýší i obchodní výsledky a pro zkoumanou společnost pak budou efektivnější.

44

Multi-level marketing (MLM), neboli síťový marketing je jeden ze způsobu přímého prodeje, který se výužívá z důvodu snížení distribučního řetězce na minimum. Společnost, která vyrábí nebo poskytuje nějaké služby pak vytváří podmínky pro podnikání nezávislých přímých obchodníků. Díky tomu vzniká mnohovrstevní (multi-level) struktura (síť) prodeje, která je mnohem účinnější a levnější než běžný distribuční řetězec velkoobchodů. Nazvat by se také dal, jako kombinace přímého prodeje a frenčízingu.“ (zdroj: www.wikipedia.cz)

51

9. Závěr Tato bakalářská práce byla psána za účelem zanalyzování řízení a vedení pracovníků ve finanční společnosti Broker Consulting, a.s. Cílem bylo zjistit, v jaké míře lze metodu koučování pracovníků v této společnosti využít, a to oproti vedení pracovníků direktivním způsobem. Zároveň bylo cílem analýzy nalézt odpověď na otázku, jaký způsob koučování je pro spolupracovníky nejefektivnější z hlediska vedení externím kouče, interním kouče, nebo manažerem - koučem. Na základě relevantní literatury byla popsána metoda koučování a její jednotlivé charakteristiky. Z těchto teoretických poznatků pak vycházela praktická část a získané poznatky byly aplikovány na danou společnost. Na základě studia literatury a doporučených rad profesionálního externího kouče zde uvádím doporučení nejefektivnějších metod koučingu pro vybranou finanční společnost. Mezi využívané metody byl zařazen týmový koučing ve větší míře také koučing individuální. Metoda koučování je využívána převážně u všech pracovníků, kteří pracují ve zkoumané společnosti déle než půl roku. Zpočátku nástupu nového spolupracovníka je upřednostňován styl vedení spíše direktivním způsobem a posléze, spolu s přibýváním zkušeností a vědomostí koučovaného začíná kouč převádět postupnou odpovědnost za odvedenou práci na koučovanou osobu. Ze statistik vychází, že z dlouhodobého hlediska se osmdesáti procentům spolupracovníků lépe pracuje a vykazují vyšší obchodní výsledky pod vedením kouče, kdy získají plnou nebo alespoň převážnou část vlastní odpovědnosti na svou osobu. Na základě tří možných typů vedení, které lze v praxi využít, tedy vedení kouče externího, interního a manažera - kouče, byl z provedené analýzy dovozen závěr, který hovoří o práci manažera - kouče jako o nejefektivnějším vedení v rámci těchto třech typů vedení. Tomu je tak z důvodu multilevelovému systému, na základě kterého daná společnost funguje. Pokud ředitel a jeho ředitelství při práci využívá metodou koučingu, umožňuje tím aplikaci tohoto systému i svým manažerům a dále pak pracovníkům jednotlivých týmů. Systém, který umožňuje koučing tímto způsobem „rozesílat“ do struktur, je tím nejefektivnějším a pro danou společnost také nejméně nákladným. Manažern - kouč si dokáže vytvořit nejkvalitnější vztah a vybudovat důvěru z důvodu pravidelného styku se svými spolupracovníky. Díky tomu, že manažer zaučuje spolupracovníka již od samého počátku a probírá s ním i záležitosti netýkající se pouze práce, je důvěra k této osobě značně větší než v ostatních případech. Vzhledem k tomu, že z padesáti procent pracují v dané společnosti lidí, kteří nedokáží převzít odpovědnost ve stoprocentní míře a potřebují pravidelně dokoučovávat, je 52

zapotřebí, aby jim byl pravidelně někdo na blízku a postupnými kroky je dokázal přivést ke stoprocentní odpovědnosti. Tato práce je z tohoto hlediska nejideálnější právě pro manažera kouče. Ve výjimečných situacích pracovníci z řad ředitelů, tedy vyššího managementu využívají služeb externího kouče. Ten jim dokáže díky svému nezávislému pohledu ukázat nové možnosti, jiné názory a způsoby myšlení, které jsou rozdílné od mentality práce v dané společnosti. Na základě provedeného zkoumání a svých zkušeností lze potvrdit pravdivost hypotézy stanovené v úvodu práce, a to z toho důvodu, že metoda koučingu je založena na kvalitnějším rozvíjení člověka. V tom spočívá hlavní rozdíl mezi koučingem a direktivním způsobem vedení. Při koučovací metodě se pracovník vyvíjí jak pracovně, tak osobnostně. Vzhledem k tomu, že v dané společnosti z převážné míry a dlouhodobého hlediska zůstávají lidé, kteří mají vyšší pracovní ambice, je pro ně koučing jako styl vedení ideální. Pracovní rozvoj, který jim tato metoda umožňuje, potvrzuje i provedený výzkum, ze kterého vyplývá, že pracovníci, kteří jsou na vyšších pozicích, na sebe rádi převádí větší odpovědnost za odvedenou práci. Koučing jim díky tomu umožňuje i vyšší osobnostní růst.

53

10. Použitá literatura a zdroje 10.1.

Bibliografie

CRKALOVÁ, Anna. RIETHOF, Norbert. Jak zefektivnit práci v týmu. Praha: Grada, 2007. 200 s. ISBN: 97880-247-1624-4. 2. DEMBKOWSKI, Sabine. ELDRIDGE, Fiona. HUNTER, Ian. 7 kroků efektivního koučování. Brno: Computer Press, 2009, 224 s. ISBN: 978-80-251-1897-9. 3. FISCHER – EPE, Maren. Koučování. Praha: Portál, 2006.192 s. ISBN: 80-7367-1409. 4. FLEMMING, Ian. TAYLOR, Allan J.D. Koučink. Praha: Portál 2005, 112s. ISBN: 80 7367-009-7. 5. GALLWEY, W. Timothy. Tajemství Vysoké pracovní výkonnosti: metoda Inner Game. Praha: Management Press, 2004. 255 S. ISBN 80-7261-115-1. 6. HABERLEITNER, E. DEISTLER, E. UNGVARY, R. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi: Jak rozvíjet potenciál svých podřízených pracovníků. Praha: Grada Publishing, 2009. 256s. ISBN 978-80-247-2654-0. 7. HOSPODÁŘOVÁ, Ivana. Kreativní management v praxi. Praha: Grada 2008, 136s. ISBN 978-80-247-1737-1. 8. PLAMÍNEK, Jiří.Vedení lidí,týmů a firem:Praktický atlas managementu. Praha:Grada,2005. 180 s. ISBN 80-247-1092-7. 9. ROSINSKI, Philippe. Koučování v multikulturním prostředí. Praha: Management Press, 2009. 323s. ISBN: 978-80-7261-195-9. 10. SUCHÝ, Jiří. NÁHLOVSKÝ, Pavel. Koučování v manažerské praxi. Praha: Grada 2007, 128 s. ISBN 978-80-247-1692-3. 11. WHITMORE, John. Koučování: příručka rozvoje vlastních dovedností a zvyšování výkonnosti. Praha: Management Press, 1994, 125 s. ISBN: 80-85603-75-6. 12. WHITMORE, John. Koučování: příručka rozvoje vlastních dovedností a zvyšování výkonnosti. Praha: Management Press, 2004. 1.

10.2. 1. 2.

SKALKOVÁ, Jana. PEŠEK, Jan. Koučovací centrum ČSOB – zkušenost, inspirace, cesta. IN: Bussiness Spotlight: trendy firemního vzdělávání. listopad 2010. str. 17. Koučování ve vedení lidí. In: Moderní řízení. Č. 1, ročník 2009. Praha: Economia 2008. s. 56.

10.3. 1. 2.

Periodika

Internetové zdroje

BROKER CONSULTING. O nás [online]. [cit. dne 7.3.2012] Dostupné na: http://www.bcas.cz/o-nas/kdo-jsme-4/. Business koučink. [online].[cit.dne.15.2.2012] Dostupné na: http://www.topc.cz/business-koucink. 54

3. HR News. HR živě: Jak zavést a rozvíjet interní koučink. [online]. [cit. dne. 17.3.2012]. Dostupné na: http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/rozvoj-a-vzdelavani-id148692/hr-zive-jak-zavest-a-rozvijet-interni-koucink-id-1572816. 4. Koučink centrum. Týmové koučování. [online].[cit.dne.15.2.2012]. Dostupné na: http://koucinkcentrum.cz/tymove-koucovani. 5. PRCOM.Výzkumná sonda EMCC mapuje využití koučinku v České republice. [online]. [cit. dne 13.2.2012]. Dostupné na: http://www.prcom.cz/vyzkumna-sonda-emccmapuje-vyuziti-koucinku-v-ceske-republice/. 6. Přehled pojišťoven působících na území České republiky. [online].[cit.dne.8.3.2012]. Dostupné na: http://www.pojistovny.com/pojistovny/. 7. ŠMORANCOVÁ, Nikola. Seriál o koučinku – co je to koučink? [online].[cit.dne.15.2.2012] Dostupné na: http://www.mujkouc.cz/clanky-okoucinku/koucink-pri-praci/serial-o-koucinku-I-co-je-to-koucink.html 8. ŠRÁMEK, Vít. Leadership coach – kariérní a profesní kouč. [online]. [cit .dne.15.2.2012]. Dostupné na: http://www.leadershipcoach.cz/specializace/karierni-aprofesni-koucing.

55

11. Přílohy 11.1.

Tabulky

Tabulka č.1: Dotazování na přínosy koučingu v organizacích zkoumaných EMCC45

Tabulka č. 2: Vývoj a historie koučovacího centra ČSOB.46 Ukazatele ČSOB KC

2004-2005

2006-2007

2008

2009

2010

Interní kouč

7 koučů,10%

25 koučů,40%

32 koučů,70%

38 koučů,85%

44 koučů,80%

Externí kouč

90% Koučování

60% Koučování

30% Koučování

15% Koučování

20% Koučování

Hlavní témata období

Výcvik interních koučů

Skupinový koučing, interní koučink jako lék na nízký výkon

Nastaveny pravidla a principy. Např. Etický kodex.

Interní koučink nabízen pro všechny zaměstnance

Interní mentorování jako novinka. Sledování efektivity koučování

v

45

Výzkumná sonda EMCC mapuje využití koučinku v České republice. [online]. [cit. dne 13.2.2012]. Dostupné na: http://www.prcom.cz/vyzkumna-sonda-emcc-mapuje-vyuziti-koucinku-v-ceske-republice/. 46 SKALKOVÁ, Jana. PEŠEK, Jan. Koučovací centrum ČSOB – zkušenost, inspirace, cesta. IN: Bussiness Spotlight: trendy firemního vzdělávání. listopad 2010. str. 17.

56

Tabulka č. 3: Nejdůležitější body, na které je třeba klást důraz při koučování metodou GROW47 G

GOAL SETTING

Cíle

Krátkodobé a dlouhodobé cíle „Co je Vaším cílem?“

REALITY

R

Realita

Jak vypadá skutečnost koučovaného „Co se děje nyní?“

OPTIONS

O

Možnosti

Strategie nebo postup činnosti „Jaké možnosti máte?“

WILL

W

Vůle

Co, do kdy máte udělat a jaká je k tomu vůle „Co uděláte?“

Tabulka č. 4: Cíle dle metody SMART. S

SPECIFIC

Konkrétní

M

MEASURABLE

Měřitelné

A

ACHIAVABLE

Dosažitelné

R

REALISTIC

Reálné

T

TIME BOUND

Časově ohraničené48

47

WHITMORE, John. Koučování rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti. Praha: Management Press, 2004, s. 65 48 DEMBKOWSKI, Sabine. ELDRIDGE, Fiona. HUNTER, Ian. 7 kroků efektivního koučování. Brno: Computer Press, 2009. s. 62

57

Tabulka č.5: Týdenní harmonogram, který si první koučovaná osoba sama vytvořila PONDĚLÍ

ÚTERÝ

STŘEDA

MINIMÁLNĚ 12 DOMLUVENÝCH SCHŮZEK : MINIMÁLNÍ POČET PR1-8, PR2- 2, NÁBOR - 4

10:00

Nábory 11:00

12:00

13:00 Zpracování FP

9:00 Trénink

9:00 Trénink

10:00

10:00

10:00

10:00

Nábory

12:00

14:00

Administrativa Zpracování FP

12:00

17:00

18:00

18:00

SCHŮZKY PR1, PR2

SCHŮZKY PR1, PR2

12:00

12:00

Oběd

13:00 Navolávání PR1,PR2

Administrativa 14:00 Navolávání PR1,PR2

Administrativa 15:00 Zpracování FP

Administrativa 16:00 Zpracování FP

Oběd

14:00 Zpracování FP

Administrativa 15:00 Zpracování FP

Navolávání Nábor 11:00

13:00 Zpracování FP

Administrativa

SCHŮZKY PR1, PR2

17:00 SCHŮZKY PR1, PR2

Oběd

14:00 Zpracování FP

Administrativa 16:00 Zpracování FP

Nábory 11:00

13:00 Zpracování FP

Administrativa

SCHŮZKY PR1, PR2

SCHŮZKY PR1, PR2

Oběd

15:00 Zpracování FP

Administrativa 16:00 Zpracování FP

Nábory 11:00

13:00 Zpracování FP

Administrativa 15:00 Zpracování FP

!!!KAŽDÝ TÝDEN!!!!!!DOMLUVENO VŽDY V PÁTEK!!!

9:00 Trénink

Administrativa 14:00 Zpracování FP

PÁTEK

9:00 Trénink

11:00

Oběd

ČTVRTEK

15:00 Navolávání PR1,PR2

Administrativa 16:00 Zpracování FP

SCHŮZKY PR1, PR2

SCHŮZKY PR1, PR2

16:00 Navolávání PR1,PR2

SCHŮZKY PR1, PR2

17:00 SCHŮZKY PR1, PR2

17:00 SCHŮZKY PR1, PR2

17:00 SCHŮZKY PR1, PR2

18:00

18:00

18:00 SCHŮZKY PR1, PR2

SCHŮZKY PR1, PR2

58

SCHŮZKY PR1, PR2

11.2.

Grafy

Graf č. 1: Struktura zprostředkovaného ročního obratu49

Graf č. 2: Grafické znázornění rozložení odpovědí spolupracovníků na otázku týkající se toho, v jakém stylu se jim nejlépe pracuje.50

49

Broker Consulting. Výroční zpráva 2010. [online.] [cit. dne. 18.3.2012]. Dostupné na: http://www.bcas.cz/media/vyrocni-zpravy.

59

Graf č.3: Znázornění osobní obchodní výsledky první zkoumané osoby za osm měsíců

Graf č. 4: Nárůst počtu spolupracovníků v týmu první zkoumané osoby za osm měsíců.

60

Graf č.5: Osobní obchodní výsledky druhé zkoumané osoby za šest měsíců.

61