Kooperieren statt konkurrieren Erfolgsfaktoren und Praxisbeispiele nordrhein-westfälisch-niederländischer Unternehmenskooperationen

Kooperieren statt konkurrieren Erfolgsfaktoren und Praxisbeispiele nordrhein-westfälisch-niederländischer Unternehmenskooperationen

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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis

Vorwort

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Nordrhein-Westfalen und die Niederlande

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Erfolgreiche Kooperationen

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Interkulturelle Unterschiede

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Die ideale Kooperationsform

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Die ausgewogene Beteiligung aller Partner

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Planen und Koordinieren

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Schlusswort

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Nützliche Adressen

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Vorwort

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Vorwort Auslandsaktive Unternehmen haben im Vergleich zu jenen, die nur auf dem Binnenmarkt tätig sind, viele Vorteile auf ihrer Seite: Sie sind tendenziell produktiver, tätigen häufiger Investitionen, weisen ein höheres Beschäftigungswachstum auf und sind dadurch auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten besser aufgestellt. Insbesondere mittelständische Unternehmen zieht es bei den ersten Schritten ins Ausland zunächst in ein Nachbarland – erhoffen sie sich dort aufgrund der vergleichbaren wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen einen leichteren Einstieg als auf weiter entfernten Märkten. Aber auch der Schritt „nur“ über die Grenze stellt insbesondere kleine und mittlere Unternehmen vor viele Fragen und große Herausforderungen: Sind meine Produkte geeignet für den fremden Markt und wenn ja, wie sind die Vertriebsstrukturen? Habe ich genügend Manpower im eigenen Unternehmen, um diesen Markt zusätzlich zu bedienen oder welche Unterstützung benötige ich dafür? Wer hilft mir bei der Beschaffung der erforderlichen Informationen? Wie überwinde ich die Sprachbarrieren? Eine sehr umfassende und viel versprechende Möglichkeit zur Lösung der sich stellenden Probleme bietet die Kooperation mit einem Unternehmen. Mit Hilfe einer solchen Unternehmenskooperation erhalten die Beteiligten automatisch eine Präsenz auf dem ausländischen Markt, wobei die entscheidenden Marktinformationen über den Kooperationspartner transparent werden. Insbesondere in der Grenzregion von Nordrhein-Westfalen und den Niederlanden bestehen bereits zahlreiche Unternehmenskooperationen – einige davon werden in der vorliegenden Broschüre vorgestellt. Sie vermitteln einen lebendigen Einblick in die vielfältigen Möglichkeiten, wie eine solche Zusammenarbeit entstehen und sich weiter entwickeln kann, wie sich aus vermeintlichen Hindernissen neue Chancen ergeben. Wir danken insbesondere Herrn Professor Dr. Leo Verhoef von der Technischen Universität Eindhoven für seine Mitarbeit und hoffen, mit dieser Broschüre einen kleinen Beitrag zur Förderung grenzüberschreitender Kooperationen zu leisten.

Almut Schmitz Geschäftsfüherin, NRW.International GmbH

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Nordrhein-Westfalen und die Niederlande: Perspektiven auf einem gemeinsamen Markt Warum sind die Niederlande so attraktiv für Unternehmen aus Nordrhein-Westfalen? Viele Gründe liegen auf der Hand: Sie gehören trotz ihrer geringen Größe zu den wichtigen Wirtschaftsräumen der Welt. Der Markt liegt praktisch vor unserer Haustür, wodurch viele Hindernisse, wie etwa lange Transportwege und hohe Logistikkosten, wegfallen. Zudem ähneln die wirtschaftlichen Strukturen

Beispiel: 4P Communications GmbH

in den Niederlanden sehr denen Nordrhein-Westfalens. So haben die mittelständischen Unternehmen in beiden Ländern bereits frühzeitig erkannt, dass sie nur dann konkurrenzfähig sind, wenn sie sich auf Kooperation, Innovation und Nachhaltigkeit konzentrieren. Natürlich gibt es auch Unterschiede zwischen den Ländern, doch verlieren diese nach und nach an Bedeutung. Vor allem der europäische Einigungsprozess spielte - und spielt noch immer - eine wichtige Rolle. Zudem arbeiten Nordrhein-Westfalen und die Niederlande auf Regierungsebene eng zusammen. Sie nehmen auch im Außenverhältnis oft einen gemeinsamen Standpunkt ein, wenn es um die Lösung wirtschaftlicher Probleme geht. Somit ist es nicht verwunderlich, dass die Niederlande und Nordrhein-Westfalen einander die wichtigsten Handelspartner sind mit dem vornehmliches Ziel gegenseitiger Investitionen. Bemerkenswert ist, dass die Unternehmen mehr und mehr die vorhandenen Unterschiede eher als Chance und weniger als Problem sehen. Der Handelsgeist der Unternehmer aus dem niederländischen Raum passt ausgezeichnet zu den

Wie schnell sich ein Unternehmen entwickeln kann, wenn es sich auf grenzüberschreitende Kooperationen einlässt, beweist der Klever Unternehmer Frank Wöbbeking. 1994 machte sich der gelernte Journalist mit dem Verfassen von Unternehmens- und Werbetexten selbstständig. Im Laufe der Zeit legte er einen immer stärkeren Fokus auf Arbeiten für und mit niederländischen Unternehmen. Mittlerweile ist das Unternehmen mit dem Namen Mediamixx stark gewachsen. Ein 17-köpfiges Team ist auf allen Gebieten der grenzüberschreitenden Kommunikation tätig. Zunächst hatten die deutsch-niederländischen Geschäftskontakte einen Ad-hoc-Charakter. Durch die Aufgeschlossenheit und die Zweisprachigkeit Frank Wöbbekings konnte aus oberflächlichen Kontakten mehr entstehen - so beispielsweise mit dem Verlag KCI Publishing aus Zutphen. Hier ging es zunächst um die Vermittlung von Kontakten, später um das Schreiben und Gestalten von Fachzeitungen und schließlich um die Unterstützung von KCI bei der Organisation von Veranstaltungen.

deutschen Ansprüchen an Qualität und Effizienz und führt oft zu ganz neuen Erfolgen.

Die geschäftlichen Beziehungen zwischen den beiden Unternehmen wurden im Laufe der Zeit so eng, dass die Partner beschlossen, ein Joint Venture unter dem Namen 4P Communications GmbH zu gründen. Dieses Unternehmen führt Kommunikationsprojekte durch und organisiert weltweit Events.

www.4p-communications.com


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In den Grenzregionen haben die Unternehmen schon lange die Bedeutung der jeweiligen Nachbarländer erkannt. Aus der Not, mit der Landesgrenze im Rücken nur einen halben Radius für die Kundenakquise im Inland nutzen zu können, haben zahlreiche Unternehmen eine Tugend gemacht und systematisch die Marktpotenziale im Nachbarland erkundet. Viele von ihnen unterhalten dort auch bereits Niederlassungen. So bestehen in den Niederlanden ca. 2.500 Niederlassungen deutscher Unternehmen, die insgesamt ca. 80.000 Menschen einen Arbeitsplatz bieten.

Beispiel: EMCM BV und aap Biomaterials AG

Allein in Nordrhein-Westfalen zählt man ca. 1.400 Niederlassungen niederländischer Unternehmen. Die starke wirtschaftliche Abhängigkeit voneinander wird u.a. durch die wechselseitigen Import- und Export-Anteile deutlich.

Auch EMCM konnte durch eine internationale Kooperation ein schnelles Wachstum realisieren. Seit der Gründung im Jahre 1993 entwickelt EMCM mit Sitz in Nijmegen für internationale Kunden unterschiedliche medizinische und pharmazeutische Produkte. Zu den Auftraggebern zählte die aap Biomaterials GmbH aus dem deutschen Dieburg, Teil der aap Implantate AG.

Auch die zuständigen Behörden Nordrhein-Westfalens und der Niederlande haben die großen Potenziale der wirtschaftlichen Möglichkeiten erkannt. Es gibt zwischen den Ländern zahlreiche Absichtserklärungen, die Zusammenarbeit in den Bereichen wirtschaftliche Entwicklung, Transport und Verkehr, Logistik, Raumordnung und Infrastruktur zu verstärken und zu fördern, um gemeinsam zu einer der

Zu Beginn bestand eine normale Lieferanten-Kunden-Beziehung, wobei das kleine Unternehmen EMCM BV der börsennotierten aap Biomaterials GmbH medizinische Produkte lieferte. Die Beziehung zwischen den beiden Unternehmen wurde jedoch immer enger und mündete, nachdem zunächst im Rahmen einer strategischen Allianz kooperiert wurde, Ende 2007 in einer Fusion.

weltweit führenden Wirtschaftsregionen aufzusteigen. Vor diesem Hintergrund haben beide Länder im Jahr 2008 entschieden, die Zusammenarbeit in Forschung und Wissenschaft, Technologie, Innovation sowie die Entwicklung regionaler Wachstumscluster auszuweiten. Damit konzentriert man sich nicht nur auf die traditionellen wirtschaftlichen Schwerpunkte, sondern auch auf moderne, zukunftsfähige Sektoren.

Sowohl für EMCM als auch für aap sind durch diese Kooperation zahlreiche Synergieeffekte entstanden. Von der strategischen Allianz und einem intensiven Wissensaustausch profitieren vor allem Forschung und Entwicklung sowie die Produktionsabteilungen. Auch nach der Fusion bedient jeder der Partner weiterhin seinen eigenen Markt. Insgesamt haben sich zahlreiche kommerzielle Vorteile ergeben: Der Bekanntheitsgrad beider Betriebe als medizinisch-technologische Unternehmen stieg, zudem kann eine größere Produktpalette angeboten werden und die Unternehmen spielen sich gegenseitig den Ball zu, wenn es um Neukundenwerbung geht.

www.emcm.com · www.aap.de

Auf lokaler Ebene wird ebenfalls intensiv zur Stärkung der Beziehungen beigetragen. Zahlreiche Projekte wurden in den letzten Jahren initiiert, um das grenzüberschreitende Wohnen, Arbeiten, Handeln, Einkaufen, Ausgehen und Studieren zu fördern. Mit diesen Aufgaben sind zahlreiche Organisationen betraut, wie die Euregios in Gronau/-Enschede, RheinWaal, Rhein-Maas-Nord und Maas-Rhein.

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Tipps zur Beschaffung von Wirtschaftsinformationen Für nordrhein-westfälische Unternehmen, die auf dem niederländischen Markt aktiv werden möchten, gibt es verschiedene Möglichkeiten, Informationen über den Markt einzuholen. Erste Anlaufstelle kann zum Beispiel das nationale Büro für Statistik sein. In den Niederlanden ist dies das CBS (www.cbs.nl). Eine Fülle von Informationen über die einzelnen Sektoren und Branchen der niederländischen Wirtschaft bietet die Vereinigung der Kamers van Koophandel auf ihrer Website unter www.kvk.nl.

Beispiel: Top-Technologie-Region Eindhoven-Leuven-Aachen TTR ELAt

Zuverlässige deutschsprachige Informationen über die niederländische Wirtschaft hält Germany Trade & Invest vor. Dort werden halbjährlich jeweils im Mai und im November die aktuellen Wirtschaftsdaten publiziert. Neben vielen aktuellen Branchenberichten, Informationen über ausländische Märkte, Investitionen und Entwicklungsvorhaben sowie Ausschreibungen im Ausland liegen Rechts- und Zollinformationen aber auch Kontaktadressen für Unternehmer bereit (www.gtai.de).

Im Jahr 2008 sind die Städte Eindhoven, Aachen und Leuven ein Bündnis eingegangen, um das Technologiedreieck Eindhoven-Aachen-Leuven zur europaweit führenden Technologieregion auszubauen. Mit öffentlichen und privaten Partnern wird das Ziel verfolgt, die Forschung in den Bereichen Gesundheit, Materialentwicklung und Informations- bzw. Kommunikationstechnologie so weit wie möglich zusammenzuführen und die jeweiligen Arbeits- und Finanzmärkte der Regionen stärker miteinander zu verbinden. Schon heute gehört das Gebiet zu den wirtschaftlich wichtigsten grenzüberschreitenden Regionen in der Europäischen Union. Auf einer Größe von 15.000 km² bei fast 9 Millionen Einwohnern wird ein Bruttoregionalprodukt von jährlich 160 Milliarden Euro erzielt, wobei der High-Tech-Sektor daran einen Anteil von 20% innehat. Es ist daher nicht verwunderlich, dass in diesem Kooperationsverbund das Bündeln und Verbinden der komplementären Kompetenzen von Unternehmen, Wissenszentren, Forschungseinrichtungen und Technologienetzwerken eine zentrale Rolle spielt. Mit Unterstützung der EU sowie der zuständigen Behörden in Nordrhein-Westfalen und den Niederlanden konzentriert man sich insbesondere auf die Sektoren, in denen die Region schon heute führend ist, wie Nanotechnologie, digitale Signalverarbeitung, Embedded Systems, Mechatronik und Medizintechnologie. Weitere Schwerpunkte bilden die Unterstützung der Unternehmen im Hightech-Bereich und die Vereinfachung des Zugangs zu (Risiko-)Kapital.

Auf der Website des Auswärtigen Amtes (www.auswaertiges-amt.de) findet man nicht nur wissenswerte Landesinformationen, sondern auch Informationen zum aktuellen Stand der niederländischen Volkswirtschaft.

Die Partner in TTR ELAt sind zuversichtlich, dass die Bündelung der Kräfte vor dem Hintergrund des überaus hohen technologischen und wissenschaftlichen Potentials der Region die Chance bietet, das Gebiet zu einer führenden Region im weltweiten Wettbewerb auszubauen.

Weitere deutschsprachige Informationen über die Wirtschaft in den Niederlanden bzw. niederländischsprachige über die Wirtschaft in NordrheinWestfalen sind zu finden auf der Website des INTER-NED Kompetenznetzwerkes NL/NRW unter www.inter-ned.info.

www.elat.org


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Tipps für die Vorbereitung auf den niederländischen Markt Viele Unternehmer erwarten aufgrund der räumlichen Nähe und der Tatsache, dass viele Niederländer der deutschen Sprache mächtig sind, einen vergleichsweise unkomplizierten Einstieg in einen neuen internationalen Markt. Unterschiede in den Produkten und den Vertriebswegen werden von vielen Unternehmern unterschätzt. Dabei erfordert die

Beispiel: INTER-NED Kompetenznetzwerk NL/NRW

Erschließung des niederländischen Marktes denselben Vorbereitungsaufwand wie die Erschließung jedes anderen ausländischen Marktes. Neben der gründlichen und kritischen Überprüfung der eigenen Produktions-, Personal- und Finanzka-

Für kleine und mittlere Unternehmen ist der Schritt über die Grenze nicht immer einfach. Ein neuer Markt mit eventuell anderen Produktanforderungen auf der Basis eines vielleicht noch unbekannten Steuer- und Rechtssystems macht es nicht einfach, diesen Weg ohne fachkundige Unterstützung zu beschreiten. Um diesen Unternehmen Unterstützung zukommen zu lassen, wurde das Projekt INTER-NED Kompetenznetzwerk NL/NRW gegründet. Es bietet Dank der Bündelung von vielfältigem Wissen zahlreicher Organisationen und deren Mitarbeiter eine große und breit angelegte Plattform zu allen Themen rund um grenzüberschreitende Geschäftsbeziehungen.

pazitäten ist das Informationsmanagement von zentraler

Bedeutung.

Benötigt

werden

zunächst

Informationen über die Produktanforderungen, das Preisgefüge, die Wettbewerbssituation und die landestypischen Vertriebswege. Um diese Informationen zuverlässig zu erlangen, gibt es unterschiedliche Möglichkeiten: So bieten niederländische Banken viel Wissenswertes über den Nachbarmarkt. Ein wichtiges Nachschlagewerk für aktuelle Brancheninformationen ist die kostenlose Publikation „Cijfers & Trends“ der Rabobank. Die Berichte können unter (www.rabobank.nl/bedrijven/advies/cijfers_trends/branches/) heruntergeladen werden. Weitere Marktstudien sind

Dank der Kooperation von 20 Wirtschaftsorganisationen, Behörden, Technologiezentren und Hochschulen auf beiden Seiten der deutschniederländischen Grenze konnte eine zentrale Anlaufstelle realisiert werden, die den Unternehmen ein umfangreiches Paket kostenloser Unterstützung bieten kann.

kostenpflichtig in Auftrag zu geben. Behilflich in diesem Zusammenhang ist auch die Deutsch-Niederländische Handelskammer in Den Haag (www.dnhk.org). Wer die Kosten einer Marktstudie scheut, kann im Wege einer Internetrecherche herausfinden, ob es gleichartige Produkte in den Niederlanden gibt und

Auf der zweisprachigen Website, die viele aktuelle Nachrichten und wirtschaftliche Hintergrundinformationen enthält, finden Unternehmer zudem wichtige Hinweise zum grenzüberschreitenden Geschäftsverkehr. Auch können sich die Unternehmer jederzeit mit Fragen an die ebenfalls dort angesiedelte Beratungsstelle wenden.

wie diese vermarktet werden. Auch die sozialen Netzwerke im Internet, wie XING oder LinkedIn, können zur Vorbereitung auf Auslandsmärkte herangezogen werden.

Letztlich steigert INTER-NED nicht nur das Kompetenzniveau der Unternehmer, sondern auch deren Know-how bezüglich der Anforderungen an grenzüberschreitende Kooperationen. Nicht umsonst wurde das Projekt von der EU als Best-Practice-Beispiel ausgezeichnet.

Einen guten Überblick über das Waren- und Leistungsangebot erhält der Unternehmer durch den Besuch niederländischer Fachmessen. Eine Übersicht über die aktuellen Fachmessen ist auf www.inter-ned.info abrufbar.

www.inter-ned.info

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Erfolgreiche Kooperationen: Geeignete Partner auf der Basis einer guten Beziehung! Fremde Märkte lassen sich besonders gut mit Hilfe von Kooperationspartnern aus dem Zielland erschließen. So bieten sich für die beteiligten Unternehmen gute Möglichkeiten, die eigenen Marktchancen im jeweils anderen Land zu vergrößern, gleichzeitig aber die Risiken auf mehrere Schultern zu verteilen. Essentiell für eine funktionierende Kooperation ist ein gutes Miteinander, wobei der Nutzen dauerhaft größer sein muss als der mit der Kooperation ver-

Beispiel: HollandBusinessHouse

bundene Einsatz. Wichtig ist daher, zu erfahren, welche Kooperationsmöglichkeiten bestehen und was eine Kooperation erfolgreich macht. Zunächst stellt sich aber für jeden kooperationswilligen Unternehmer die Frage, wie man einen Partner auf der anderen Seite der Grenze findet, mit dem man gut und gerne zusammenarbeitet und gemeinsame Erfolge generieren kann. Die meisten Kooperationen entstehen eher zufällig. Man lernt sich auf grenzüberschreitenden Veranstaltungen, Messen oder in Businessclubs kennen, oder aber es bestehen bereits lose Geschäftsbeziehungen, die sich im Laufe der Zeit immer intensiver gestalten. Nur wenige sind die Allianz mit ihrem Geschäftspartner aus dem Nachbarland strategisch angegangen. Insbesondere die niederländischen Unternehmer sind Meister darin, das „Netzwerken“ auf unterschiedlichen gesellschaftlichen Events für neue Geschäftskontakte zu nutzen. Aus solchen unverbindlichen Begegnungen entwickeln sich – natürlich nicht immer,

Das HollandBusinessHouse ist ein gutes Beispiel dafür, wie Kontakte zwischen Deutschen und Niederländern gefördert werden können. Zu diesem Zweck organisiert das HollandBusinessHouse regelmäßig Veranstaltungen, in denen nicht nur Informationen zu Marktpotenzialen in den Niederlanden gegeben werden, sondern auch deutsche und niederländische Unternehmer Gelegenheit bekommen, um informell miteinander in Kontakt zu treten. Zudem kann die Organisation bei individuellen Anfragen nach Unterstützung und Beratung auf ein hochwertiges Netzwerk zurückgreifen, dem unter anderem eine Bank, Juristen, Steuerberater und nicht zuletzt die Wirtschaftsförderungsgesellschaft der OstNiederlande angehören. Auf diese Weise schafft das HollandBusinessHouse erstklassige Bedingungen für grenzüberschreitende Kooperationen.

aber doch regelmäßig – Geschäftsbeziehungen, die wiederum zu formellen Kooperationen führen können.

Das GermanBusinessHouse arbeitet sozusagen spiegelverkehrt: Hier werden niederländische Unternehmen bei der Kontaktsuche in Deutschland unterstützt. Netzwerke sind für die Beziehungen von Unternehmen unerlässlich. Kongresse und Veranstaltungen bieten hervorragende Möglichkeiten, die Netzwerke auf- und auszubauen. Eine Patentlösung für die Aufnahme solcher Beziehungen gibt es nicht. Erforderlich ist immer ein individuelles Vorgehen.

www.hollandbusinesshouse.nl


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Tipps für die Suche nach dem geeigneten Kooperationspartner Die Suche nach potenziellen Partnern ist auf viele Arten möglich: etwa in Businessclubs, auf Veranstaltungen, Messen, Branchentreffen oder durch Vermittler. Nutzen Sie auch Ihr bestehendes Netzwerk zur Gewinnung neuer Kontakte. Eine Kooperationsanbahnung auf der Grundlage persönlicher Verbindungen bietet immer die größte Aussicht auf Erfolg.

Beispiel: Messe BouwBeurs in Utrecht

Nutzen Sie insoweit die Hilfe von Kammer- oder Bankenvertretern, Steuerberatern, Rechtsanwälten oder Verwandten und Freunden. Auch die Deutsch-Niederländische Handelskammer (DNHK) bietet Unterstützung bei der Suche nach

Auch Messen sind ideale Plattformen für die Suche nach ausländischen Partnern. Die Baufachmesse „Internationale BouwBeurs”, die alle zwei Jahre in Utrecht stattfindet, ist hierfür der beste Beweis. Mit Unterstützung von NRW.International nahmen 2009 erstmals deutsche Unternehmen an dieser Messe teil, die in den Niederlanden aktiv werden wollten und ein geeignetes Partnerunternehmen suchten. Auch für die nächste BouwBeurs wird sicherlich wieder ein landesgeförderter Firmengemeinschaftsstand organisiert.

möglichen Kooperationspartnern. Viele Kammern unterhalten eigene Betriebsdatenbanken

bzw.

Betriebsinformationssysteme,

in

denen passgenau nach adäquaten Kontakten recherchiert werden kann. Denkbar für die Unterstützung bei der Partnersuche sind weiterhin elektronische Marktplätze im Internet, wie etwa das e-trade-center (www.e-trade-center.com).

Die BouwBeurs bietet gute Möglichkeiten, schnell und unkompliziert potenzielle Kunden oder Partnerunternehmen zu treffen. So stehen bei dieser Fachmesse nicht nur die Produkte im Vordergrund, sondern auch Gespräche mit bestehenden oder potenziellen Kunden. Der Firmengemeinschaftsstand des Landes Nordrhein-Westfalen hält einen Loungebereich vor, den die Unternehmen für die Kontaktanbahnung und -vertiefung nutzen können. So ist es nicht verwunderlich, dass die Utrechter Baumesse für einige Unternehmen bereits zu positiven Ergebnissen geführt hat: Sie haben potenzielle Partner und Kunden gefunden – der erste Schritt zu einer „echten“ Kooperation. Auch Unternehmen, bei denen dies noch nicht der Fall war, haben sich nach der Messe positiv geäußert und erwarten entsprechende Erträge in der Zukunft. Die neue Erfahrung im Umgang mit niederländischen Unternehmen erwies sich für sie zunächst als genauso wichtig wie das Finden geeigneter Partner.

Ein Businessclub bietet das passende Ambiente, informelle Kontakte zu finden und zu pflegen. Hier vier Adressen von grenzüberschreitenden Businessclubs: Deutsch-Niederländischer Businessclub CCI AachenMaastricht (www.cci-aachen-maastricht.com), Niederländisch-Deutscher Businessclub Kleve (www.denis.org), Businessclub Maas Rhein (www.bc-maasrhein.com), Euregio Businessclub www.euregiobusinessclub.nl).

www.bouwbeurs.nl

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Eine gute Beziehung bildet die Basis für den Erfolg einer Kooperation. Vertrauen in die gegenseitige Integrität, Respekt, gemeinsames Engagement und die Bereitschaft, kulturelle Eigenheiten zu akzeptieren und gemeinsam nach Lösungen von Problemen zu suchen, sind Aspekte, die besonders wichtig sind. Auch eine gute Kommunikationskultur ist von großer Bedeutung. Oft scheitern Kooperationen – insbesondere mit einem internationalen Charakter – frühzeitig an Problemen auf diesem Gebiet. Es ist deshalb besonders wichtig, sich intensiv um diese „weichen“ Aspekte des Beziehungsmanagements zu kümmern.

Beispiel: NeD Tax

Bei internationalen Kooperationen sind die kulturellen Unterschiede, die sich gerade auch in der Arbeitsweise und in Betriebsstrukturen niederschlagen, die Grundlage für das Verstehen des neuen Kooperationspartners. Man kann einen Geschäftspartner nur dann richtig einschätzen, wenn man dessen Unternehmenskultur kennen lernt. Ist das Delegieren des Kooperationsmanagements vom Geschäftsführer

NeD Tax ist ein Joint Venture, das aus einer Kooperation der Steuerberater Thissen&Heenen in Kleve und Les Landes in Nijmegen hervorgegangen ist. NeD Tax unterstützt und begleitet grenzüberschreitende Geschäftsaktivitäten – von der Unternehmensgründung über steuerrechtliche Beratung bis zur Durchführung betriebswirtschaftlicher Analysen.

auf nachgeordnete Mitarbeiter ein Hinweis auf die Geringschätzung des Partners oder deutet es auf unterschiedliche Betriebsstrukturen hin? Warum antwortet der Partner immer per Mail mit kurzen Kommentaren und nicht in einer vollständig verfassten Mail oder etwa in einem Brief? Diese und ähnliche Fragen stellen sich häufig bei internationalen Kooperationen. Einander verstehen setzt gegenseitiges Kennenlernen und eine offene Kommunikation bei Irritationen voraus. Durch das Schaffen von Gemeinsamkeiten können

Da unterschiedliche Niederlassungen für denselben Mandanten arbeiten, ist eine reibungslose Kommunikation unerlässlich. Um die Voraussetzungen dafür zu schaffen, wird viel unternommen, damit persönliche oder noch besser freundschaftliche Beziehungen entstehen. Dieses Ziel versucht NeD Tax auch außerhalb des Arbeitsalltags zu erreichen – zum Beispiel mit Ausflügen und gemeinsamen Essen. Zur Pflege der geschäftlichen Kommunikation halten die Geschäftsführer z.B. jeden Morgen, vor Beginn des eigentlichen Arbeitstages, eine telefonische oder persönliche Besprechung ab.

häufig Hindernisse im Beziehungsbereich, wie z.B. Sprachbarrieren, überwunden werden. Bei aap Implantate und EMCM ist deshalb weder Niederländisch noch Deutsch, sondern Englisch die gemeinsame Sprache. Jeder muss sich im selben Maße anstrengen, um seine Botschaft dem anderen zu vermitteln.

Mögliche Kommunikationsprobleme versucht man bereits im Keim zu ersticken. So ist etwa ein deutscher Mitarbeiter in Nijmegen tätig, der für die Kommunikation mit dem Büro in Kleve verantwortlich ist. „In eine Kooperation muss man viel investieren, nicht nur finanziell und materiell, sondern auch im Bereich des Beziehungsmanagements. Wenn das unterbleibt, sollte man besser gar nicht erst anfangen, zusammenzuarbeiten”, sagt Günter Heenen, einer der Partner. Bislang gibt ihm der Erfolg Recht. Trotz der Kulturunterschiede zwischen deutschem und niederländischem Arbeitsumfeld sind noch keine nennenswerten Probleme entstanden.

www.nedtax.eu


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Tipps zum Umgang mit internationalen Beziehungen Gegenseitiger Respekt ist ein entscheidender Faktor. Das Eingehen auf die Sorgen und Wünsche des Geschäftspartners und die Beachtung von Kulturunterschieden zeugen von Respekt gegenüber dem Partner. Nur so lassen sich die gemeinsamen Ziele auch tatsächlich erreichen.

Beispiel: Keramag und Sphinx

Für die Kontinuität einer Kooperation ist das gemeinsame Engagement von großer Bedeutung. Es ist wichtig, dass beide Partner gleich viel Input liefern und mögliche Probleme gemeinsam lösen. Kulturelle Eigenarten lassen sich kaum verändern,

Sowohl das deutsche Unternehmen Keramag als auch die niederländische Firma Sphinx gehören der Sanitec Group an. Beide Unternehmen produzieren keramische Sanitärprodukte. Als Sphinx Maastricht und Keramag Ratingen zusammengeführt wurden, entstand bei den Mitarbeitern in der niederländischen Niederlassung schnell die Angst, nach Deutschland umziehen zu müssen.

aber man sollte versuchen, darauf einzugehen - und die positiven Aspekte dieser Besonderheiten zu nutzen. So entstehen Mehrwerte. Kommunikation ist das Fundament einer guten Beziehung - und der Antrieb einer Organisation. So können etwa durch regelmäßige Besprechungen kulturell bedingte Missverständnisse verhindert werden.

Dies ist ein häufig auftretendes Problem bei der Fusion internationaler Unternehmen. Bei der Sanitec Group hat man sich gegen eine Zentralisierung entschieden. Die Aktivitäten in Maastricht wurden unverändert weitergeführt, da das Management die Auffassung vertrat, dass dies der Produktivität zugute kommen würde. Das Problem der Entfernung, so die Überzeugung, würde man auf andere Weise lösen. Um die Niederlassungen dennoch optimal zusammenführen zu können, wurden verschiedene Managementteams gebildet – und soweit wie möglich mit Mitarbeitern unterschiedlicher Nationalitäten besetzt. Im Arbeitsalltag allerdings blieben die Nationalitäten weiterhin getrennt, um den niederländischen bzw. den deutschen Charakter des Unternehmens beibehalten zu können. Zur Philosophie dieser Kooperation gehört auch, nicht um jeden Preis an einer zuvor festgelegten Vision festzuhalten. „Jeden Tag lernt man wieder etwas Neues, vor allem in einer internationalen Partnerschaft. Dadurch hält man ständig Ausschau nach dem besten Weg für das Unternehmen“, so Michael Hellmund von Keramag.

www.sphinx.nl · www.keramag.de

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Interkulturelle Unterschiede: Eine gute Chance Auf den ersten Blick erscheinen die Kulturunterschiede zwischen Deutschland und den Niederlanden nicht sehr groß. So gibt es viele Übereinstimmungen in den Sprachen und die Mentalität der Menschen in beiden Ländern ähnelt sich. Doch gerade weil die Unterschiede nicht offensichtlich und bewusst sind, können insbesondere bei intensiver Zusammenarbeit Probleme entstehen. Es ist deshalb von entscheidender Bedeutung, die Kulturunterschiede zu kennen und zu berücksichtigen, damit die Chancen, die sich

Beispiel: AKAPPSTEMMANN

daraus ergeben, genutzt werden können. Der bekannteste Unterschied besteht in der Form der Anrede. Niederländer gehen schnell dazu über, sich zu duzen, während Deutsche formeller sind und sich meist viel Zeit nehmen, bevor sie vom „Siezen“ zum „Duzen“ übergehen. Der „deutsche“ Schreibstil ist wesentlich sachlicher als der der Niederländer - auch im E-Mail-Verkehr. Noch wichtiger, aber weniger deutlich, sind die Unterschiede in der Unternehmensführung. So spielen Verträge innerhalb eines Unternehmens für Deutsche eine wesentlich größere Rolle als für Niederländer. Wenn wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen, wollen Deutsche erst alle Risiken bis ins

AKAPP ist ein niederländisches Unternehmen, das sich auf die optimale Energiezufuhr für Maschinen unter den unterschiedlichsten Betriebsbedingungen spezialisiert hat. STEMMANN ist in derselben Branche tätig, allerdings ausschließlich auf dem deutschen Markt. AKAPP und STEMMANN gehören beide zur Fandstan Electric Group. In diesem Rahmen nutzt AKAPP für die eigenen Aktivitäten die Testanlagen von STEMMANN. Der Niederländer Han van Schaijk, Geschäftsführer Sales & Marketing bei AKAPP, hat häufig Kontakt mit deutschen Kunden und Unternehmen. Er betont, aus seiner Erfahrung sei es nicht sinnvoll, von den vorherrschenden Stereotypen auszugehen. Er hat festgestellt, dass eine unvoreingenommene Herangehensweise, ungeachtet der Nationalität, besser funktioniert.

kleinste Detail untersuchen, während Niederländer die Risiken leichter nehmen, am liebsten direkt loslegen möchten und davon ausgehen, dass sie alle Probleme, denen sie unterwegs begegnen, pragmatisch lösen können. Deutsche bevorzugen schriftlich getroffene Vereinbarungen, während Niederländern häufig mündliche Absprachen ausreichen. Wenn sich später Probleme ergeben, halten sich Deutsche genau an die Buchstaben des Vertrags, während die Niederländer auf der Grundlage der Intention, die dem Vertrag zugrunde liegt, eine Lösung suchen.

„Zunächst muss eine Vertrauensbasis mit einem Partner aufgebaut werden. Vertrauen ist das Fundament einer guten Kooperation“, so van Schaijk. „Die Kulturen in Organisationen unterscheiden sich immer voneinander; insbesondere in unserem Fall mit Unternehmen aus verschiedenen Ländern. Beide - AKAPP wie auch STEMMANN haben viel Energie investiert, um das Vertrauen des jeweiligen Partners zu gewinnen, da die Kultur beider Unternehmen sehr unterschiedlich war. Wir hatten Erfolg und dadurch funktioniert unsere Zusammenarbeit letztendlich besser, als anfänglich erhofft und erwartet.“ AKAPP und STEMMANN nutzen daher nicht nur die Produktionsmittel des Partners, sondern leiten auch so häufig wie möglich Kunden aneinander weiter. Zudem wickeln sie bestimmte Projekte beim Kunden gemeinsam ab.

www.akkap.com · www.stemmann.de


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Sprachkenntnisse Viele deutsche Unternehmer/innen, die den niederländischen Markt im Blick haben, unterschätzen das Problem der unterschiedlichen Landessprachen. Im Folgenden einige Tipps für den Umgang mit dem Thema „Sprache" in den Niederlanden: Bei der niederländischen Sprache handelt es sich um eine eigene, seit Jahrhunderten bestehende Kultursprache. Begehen Sie auf keinen Fall den häufigen

Beispiel: TTAI TTAI, die Abkürzung für TÜV-TNO Automotive International, ist ein Joint Venture zwischen dem deutschen TÜV-Rheinland und der niederländischen Forschungseinrichtung TNO. TNO testet Material im Bereich Automotive und hat einen „Automotive Campus“ im niederländischen Helmond realisiert. Als TNO mit Überkapazitäten zu kämpfen hatte, schien der TÜV-Rheinland ein geeigneter Partner, der diese nutzen konnte. Daraus ist das Joint Venture TTAI entstanden.

Fehler und bezeichnen Sie die niederländische Sprache als eine Form des Plattdeutschen. Dieses ist eine grobe Beleidigung für die Niederländer. Sollten Sie keinerlei Niederländisch-Kenntnisse aufweisen, so ist anzuraten, sich dafür zu entschuldigen und sich höflich danach zu erkundigen, ob das Gespräch in englischer oder deutscher Sprache geführt werden kann. Das führt dazu, dass Ihnen mit wesentlich größerer Achtung begegnet wird. Erlernt man die niederländische Sprache, so erwarten die niederländischen Geschäftspartner keinesfalls

Katja Pahnke, Mitglied der Geschäftsführung, hat die Kulturunterschiede im Rahmen dieser Kooperation persönlich erfahren. Sie ist gebürtige Deutsche und arbeitet bereits seit zehn Jahren in den Niederlanden. Ein wichtiger Unterschied besteht ihrer Erfahrung nach darin, dass in den Niederlanden wesentlich mehr diskutiert und beratschlagt wird, um einen Konsens zu erzielen, als in Deutschland. In Deutschland spielen hierarchische Strukturen eine wichtige Rolle; so werden Entscheidungen eher „von oben“ getroffen. Die Distanz zwischen Management und Arbeitnehmern sei in Deutschland deutlich größer als in den Niederlanden. Diese Unterschiede können nach Ansicht von Katja Pahnke positiv für die Zusammenarbeit genutzt werden. Vor allem bei Projekten, so Katja Pahnke, stelle sich häufig heraus, dass sich die Stärken beider „Welten“ bestens miteinander kombinieren lassen. Durch gemeinsame Diskussionen entstehen neue Einsichten und letztendlich bessere Lösungsansätze.“

www.tt-automotive.nl

einen perfekten Sprachgebrauch. Jeder Versuch eines Deutschen, niederländisch zu sprechen, wird honoriert und öffnet zusätzliche Türen. Auch haben die Niederländer Verständnis dafür, dass Sie die mit den vielen Kehllauten doch schwierige Aussprache nicht perfekt beherrschen. Bei der schriftlichen Korrespondenz ist es notwendig, erfahrene und gute Übersetzer hinzuzuziehen. Gesprächsprotokolle (in kurzer Form), Auftragsbestätigungen und die sonstige schriftliche Korrespondenz sollten bestenfalls in niederländischer Sprache verfasst werden, allein schon um Missverständnissen vorzubeugen. Man darf nie vergessen, dass Deutsch für die meisten Niederländer eine allein zu Schulzeiten erlernte Fremdsprache ist.

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Kulturunterschiede gewinnbringend nutzen Machen Sie sich als Vorbereitung auf grenzüberschreitende Geschäftsbeziehungen mit Land und Leuten vertraut. Ausführliche Informationen über die Niederlande und ihre Bewohner finden Sie unter www.niederlandenet.de. Bringen Sie mehr in Erfahrung über die positiven wie negativen Vorurteile, mit denen deutsche Geschäftsleute bedacht werden. Nur, wenn Sie die Erwartungen der jeweils anderen kennen, können Sie

Beispiel: ELSA Coloured Shoes

angemessen reagieren. Versuchen Sie, die negativen Vorurteile nicht und die positiven Vorurteile gerade zu bestätigen. Zum Beispiel sind die deutschen Unternehmer in den Niederlanden häufig mit dem Vorurteil behaftet, „arrogant“ und „besserwisserisch“ zu sein. Hingegen stehen sie ebenso für Pünktlichkeit, Termintreue und hervorragendes Qualitätsbewusstsein. Wenn zum Beispiel der deutsche Unternehmer seinen neuen niederländischen Partner im Hinblick auf negative Vorurteile positiv überrascht und die positiven Erwartungen bestätigt, können Vorurteile zur Chance werden. Treten Sie Ihrem neuen Geschäftspartner, ungeach-

ELSA Coloured Shoes, Hersteller von Braut- und Abendschuhen, wurde 1990 von Ben Sassen gegründet. Damals hatte das Unternehmen seinen Sitz in Haarlem und war vor allem auf den Benelux-Markt ausgerichtet. Schnell erfolgte unter dem damaligen Namen Tina Coloured Shoes die Unternehmensexpansion in Richtung Deutschland. Diese begann in relativ kleinem Umfang, inzwischen wird allerdings ein Großteil der Produktion in Deutschland abgewickelt. Mittlerweile heißt das Unternehmen auch hier ELSA Coloured Shoes.

tet der vielleicht bei Ihnen bestehenden Vorurteile, offen gegenüber und geben Sie auch ihm die Chance, die negativen Vorurteile abzubauen. Bringen Sie Unklarheiten und Irritationen, die bei allen internationalen Geschäftsbeziehungen aufgrund der unterschiedlichen Kulturen entstehen können, zur Sprache. Dann werden Sie die bestehenden Unterschiede gemeinsam mit ihrem Partner gewinnbringend für Ihre Geschäftsbeziehung nutzen können.

Die Besonderheit dieses Unternehmens besteht darin, dass etwa genauso viele Niederländer wie Deutsche einträchtig zusammen arbeiten. Dieses ausgewogene Verhältnis wurde nicht bewusst angestrebt, sondern hat sich natürlich entwickelt – und ist so geblieben. Das Unternehmen hat kaum Probleme mit den Kulturunterschieden zwischen deutschen und niederländischen Mitarbeitern. Die nationalen Kulturen gehen auf im gemeinschaftlich geprägten Arbeitsklima, welches bei ELSA Shoes herrscht. Alle Mitarbeiter gehen miteinander um, als ob sie einer Familie angehören. Man tauscht sich auch über private Belange aus und gemeinsam mit den Familien der jeweiligen Mitarbeiter werden Feste gefeiert. Was ebenfalls zu der ausgezeichneten gemeinsamen Kooperation beigetragen hat, ist das schrittweise Wachstum des Personalbestands. Die Einstellung neuer Mitarbeiter erfolgt auf eine sehr kontrollierte Art und Weise. So dauert es immer eine gewisse Zeit, bis wieder ein neuer Mitarbeiter zum Team stößt. Ben Sassen achtet persönlich sehr sorgfältig darauf, dass er oder sie auch zu der Unternehmenskultur passt. Teamfähigkeit und Aufgeschlossenheit werden hierbei ganz groß geschrieben.

www.elsarainbow.nl


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Der sensible Umgang mit Kulturunterschieden in einer Kooperation erfordert die Akzeptanz von Diskrepanzen, die man überwinden will, aber auch die Einsicht, dass man die unterschiedlichen Qualitäten für die Bildung eines „Winning Teams“ nutzen muss.

Worin liegen die Qualitäten? Deutsche sind häufig gewissenhafter als Niederländer und konzentrieren sich mehr auf die inhaltlichen Aspekte und das Produkt selbst. Deshalb sind die

Beispiel: Jansen Bedachungen

Deutschen weltweit für die hohe Qualität ihrer Produkte bekannt („Made in Germany“). Niederländer dagegen sind bekannt für ihr Talent, Geschäftsbeziehungen zu knüpfen, und für ihr Verhandlungsge-

Jansen Bedachungen in Kleve ist ein deutsches Handwerksunternehmen, das neben Dacharbeiten auch Tätigkeiten in der Fassadengestaltung und der Bauklempnerei ausführt. Zu den Kunden zählen Privatpersonen, öffentliche Einrichtungen und Industrieunternehmen. Deutschland ist für Jansen zwar der wichtigste Absatzmarkt, doch die Niederlande haben sich zu einem zweiten Heimatmarkt entwickelt. Daher hat das Unternehmen im Jahre 2006 in Nijmegen eine selbstständig operierende Niederlassung gegründet. Diese Entwicklung wurde möglich, da das Unternehmen in den Niederlanden viele Dienstleistungen rund um das Dach aus einer Hand anbieten konnte und diese auch mit hohen Qualitätsansprüchen und Termintreue durchgeführt hat. Geschäftsführer Eric Jansen bestätigt die bereits erwähnten Mentalitätsunterschiede: „Deutsche sind in vielerlei Hinsicht gewissenhafter und formeller. Alles muss bereits im Vorfeld „schwarz auf weiß“ auf Papier stehen. Zudem wollen Deutsche ein eventuelles Problem häufig auf dem gewohnten Dienstweg lösen, beispielsweise mit einem offiziellen Schreiben, während ein Niederländer schnell zu seinem Handy greift. Dagegen wird die deutsche Zuverlässigkeit vom niederländischen Partner häufig als angenehm empfunden, da sie ein hohes Maß an Sicherheit bietet.“ Auch Jansen Bedachungen engagiert sich stark dafür, die deutschniederländischen Kooperationen zu optimieren. Aus diesem Grund organisiert Jansen regelmäßig informelle Treffen mit seinen Geschäftspartnern. Die deutsche und niederländische Kultur kann man dann ganz einfach unter dem Motto „Deutsche Würstchen und niederländisches Bier” kombinieren.

www.jansen-bedachungen.de · www.jansen-dakbedekkingen.nl

schick. Die Kombination dieser Eigenschaften ergibt einen guten Mix mit ausgezeichneten Perspektiven. Allianzen, in denen dieser Mix zum Tragen kommt, führen meistens zum Erfolg: Es entsteht ein qualitativ hochwertiges Produkt auf der Basis einer tragfähigen Geschäftsbeziehung. Erhöhte Gewinnmargen werden dann möglich. Um etwaige Probleme auf der interkulturellen Ebene in der internationalen Zusammenarbeit zu vermeiden, muss die Stärkung der Beziehungen einen Schwerpunkt im Kooperationsmanagement bilden. Eine einfache Möglichkeit besteht beispielsweise darin, informelle Betriebsausflüge zu organisieren. Diese bieten einen geeigneten Rahmen, sich auf ungezwungene Weise besser kennen und verstehen zu lernen - auf Wunsch auch zusammen mit den Familienangehörigen der Mitarbeiter.

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Die ideale Kooperationsform Entscheidend für das Gelingen einer internationalen Kooperation ist die Wahl der richtigen Kooperationsform. Es gibt die unterschiedlichsten Arten von Kooperationen: Sie reichen vom einfachen Wissenstransfer ohne Organisationsgrad über die vertraglich geregelte Bündelung von Aktivitäten bis zur Gründung eines gemeinsamen Unternehmens. Zunächst gibt es informelle Formen der Kooperation.

Beispiel: TTAI

So können sich beide Partner dazu entschließen, lose und ohne vertragliche Grundlage bestimmte Aufgaben gemeinsam anzugehen. Diese Form der Kooperation kann in der Regel schnell gelöst werden und ist durch geringe Ausstiegskosten gekennzeichnet. Von formellen Kooperationen spricht man bei vertraglich verankerten Kooperationen, in denen es letztlich um Kapitaleinsatz oder eine Kapitalbeteiligung geht. Die letztgenannte Option entspricht einer Fusion oder Übernahme. Hier erhält die eine Partei Mitspracherecht im anderen Unternehmen. Eine weitere formelle Form der Kooperation ist das Joint Venture, bei dem die Partner selbstständig bleiben, aber bestimmte Aktivitäten auf Basis gemeinsa-

Ein Beispiel für ein Joint Venture als Kooperationsform ist das bereits erwähnte Unternehmen TTAI im niederländischen Helmond, das von der TNO und dem TÜV gegründet wurde. Katja Pahnke: „Die Zusammenarbeit entstand, weil TNO eine neue Crashtest-Anlage errichtet hat und damit einen größeren Markt bedienen wollte. Der TÜV hingegen besaß eine solche Crashtest-Anlage nicht, konnte aber den Zugang zu einem größeren Absatzmarkt verschaffen. Allein diese Tatsachen legten eine enge Kooperation unserer Unternehmen nahe.”

mer Finanzierung und gemeinsam getragener Risiken angehen. Die Interessen der verschiedenen Partner, aber auch ihre Rechte und Pflichten, sollten im Falle einer formellen Kooperation in einem Kooperationsvertrag schriftlich fixiert werden. Gerade bei internationalen Kooperationen ist aufgrund der unterschiedlichen Rechts- und Steuersysteme zuvor eine grundlegende juristische und steuerliche Beratung in Anspruch zu nehmen.

„Ein Problem allerdings bildeten die teils unterschiedlichen Zielsetzungen. Im Gegensatz zum TÜV ist TNO eine Non-Profit-Einrichtung. Ein Joint Venture war daher die beste Lösung. Die Wahl fiel auf eine Fifty-Fifty-Verteilung der Anteile, wodurch beide Partner in gleichem Maße entscheidungsbefugt sind,“ erklärt Pahnke: „Das ist eine spannende Herausforderung, aber manchmal auch schwierig. Keiner der Partner hat die Mehrheit und kann einen Entschluss alleine fassen. Deshalb wird bei Führungsentscheidungen so manches Mal engagiert gestritten und diskutiert. Unser gemeinsames Qualitätsbewusstsein steht dabei stets im Vordergrund und führt letztendlich immer zu Lösungen, mit denen alle gut leben können.“ Das Joint Venture wurde auf Grundlage eines konkreten und detaillierten Businessplanes entwickelt. Pahnke: „Das war uns sehr wichtig. Beide Parteien wussten dadurch genau, worauf sie sich einlassen und welchen Anteil sie zu leisten haben.”



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Ausschlaggebende Faktoren Die Wahl einer bestimmten Kooperationsform ist von vielen Faktoren abhängig: Stabile Umgebung. Inwiefern ist der entsprechende Markt dynamisch? Je stärker die Dynamik ist, desto vorteilhafter ist eine informelle Kooperationsform – denn die Entwicklung einer formellen Zusammenarbeit kostet viel Zeit. Und die ist in einer dynamischen Umgebung grundsätzlich knapp.

Beispiel: AKAPP- STEMMANN

Kernkompetenzen. Inwieweit sind die Kernkompetenzen der Partner komplementär zueinander? Je mehr sich die Kernkompetenzen unterscheiden,

Im gegenwärtigen wirtschaftlichen Umfeld sind viele Unternehmen gehalten, ihren geschäftlichen Radius zu erweitern. Eine Möglichkeit ist, sich einer international operierenden Holding anzuschließen. Tochterbetriebe in einer solchen Gruppe bleiben allerdings manchmal untereinander gefürchtete Konkurrenten. Umso wichtiger ist es dann, die Chancen, die eine Zusammenarbeit innerhalb einer Holding bieten kann, herauszuarbeiten. Die Art und Weise, wie eine solche Unternehmensgruppe geführt wird, hat großen Einfluss auf den möglichen Erfolg der einzelnen Unternehmen. Dies zeigt das Vorgehen der Fandstan Electric Group bei der deutschen Firma STEMMANN und der niederländischen Firma AKAPP. Han van Schaijk von STEMMANN gewährt Einblick: „Die beiden Unternehmen wurden bewusst nicht zusammengeführt, damit jedes für sich seinen lokalen Markt weiterhin optimal bedienen kann. Das führt zwar manchmal zu gegenseitiger Konkurrenz, aber da die Märkte größtenteils voneinander getrennt bedient werden, sind diese Auswirkungen gering. Wichtiger ist, dass beide Unternehmen die jeweilige Kompetenz des anderen nutzen und diese auf dem eigenen Markt mit anbieten. Unser großer Vorteil ist, dass beide ein breiteres Sortiment anbieten können als zuvor”, so van Schaijk. „Bei einer Übernahme im Ausland sollte gut über die Frage nachgedacht werden, wie das entsprechende Unternehmen in die bestehende Organisation integriert werden kann, sodass größtmögliche Synergien entstehen können. Tochterunternehmen unabhängig voneinander zu führen, bringt jedoch auch Vorteile mit sich, wie beispielsweise die Tatsache, dass eine bereits etablierte, profitable Betriebskultur erhalten werden kann.”


desto wünschenswerter ist eine formelle Zusammenarbeit. So kann auch besser festgelegt werden, wie genau der jeweils zu leistende Beitrag zur Zusammenarbeit aussehen soll. Erfahrung. Inwiefern haben die Partner Erfahrungen mit einer bestimmten Kooperationsform? Verfügen sie über umfangreiche Erfahrungen, ist eventuell weniger externe Beratung erforderlich. Informationsqualität. Inwieweit werden korrekte und vollständige Informationen vorgelegt? Besteht Unsicherheit über den neuen Geschäftspartner, sollte die Kooperation formell angegangen werden. Die jeweiligen Pflichten der Partner können in rechtsverbindlichen Dokumenten festgelegt werden, sodass die Verantwortlichkeiten jederzeit klar sind. Konkurrenz. Inwiefern sind mein zukünftiger Kooperationspartner und ich auch Konkurrenten? Je intensiver die Konkurrenzsituation ist, desto sinnvoller ist eine formelle Kooperationsform. Insbesondere bei einer Zusammenarbeit im Bereich R&D muss klar sein, wer im Besitz des gesammelten Know-hows ist. Auch hier sind rechtsverbindliche Vereinbarungen wichtig.

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Recht und Steuern Neben der Kooperationsform ist auch die Wahl der richtigen Rechtsform und des Landes, in dem sich der Firmensitz befinden soll, entscheidend für den Erfolg einer Kooperation. Denkt man eher an die Neugründung eines Unternehmens, kann in beiden Ländern zwischen verschiedenen Rechtsformen gewählt werden. Die meisten Kooperationen entscheiden sich wegen der Haftungsbeschränkung für eine niederländische B.V. oder eine deutsche GmbH. Beide Rechtsformen ähneln sich, aber manchmal ist es aus juristischen, wirtschaftlichen und/oder steuerlichen Überlegungen günstiger, sich in

Beispiel: Keramag und Sphinx

einem bestimmten Land oder mit je einem Unternehmen in beiden Ländern niederzulassen. Auch das jeweilige Steuerrecht spielt eine Rolle bei der Wahl der Rechtsform. So gibt es in den Ländern unterschiedliche Steuersätze, Abschreibungs-, Ab-

Ein gutes Beispiel für eine gelungene Niederlassungspolitik ist die Sanitec Group mit den Tochterunternehmen Keramag und Koninklijke Sphinx. Aus Kostengründen wurde entschieden, beide Tochterbetriebe zusammenzufügen.

zugs- sowie Rückstellungsmöglichkeiten. Ebenso ist die steuerliche Behandlung ausgeschütteter Gewinne an die Gesellschafter bei Kapitalgesellschaften in beiden Ländern unterschiedlich geregelt. Das Erfordernis von Genehmigungen und die Möglichkeiten für die Erlangung von Subventionen oder die Teilhabe an vorteilhaften Finanzierungsprogrammen können in die Überlegungen bezüglich des Firmensitzes einbezogen werden. Gleiches gilt auch bei

Zum Zeitpunkt der Fusion kam die Frage auf, ob es klug sei, Sphinx aufzulösen und sämtliche Aktivitäten komplett auf die größere Tochterniederlassung Keramag zu übertragen. Man entschied sich dagegen, da Sphinx im Benelux-Gebiet eine starke Marke ist. „Wir haben die Kundenwünsche berücksichtigt und uns entschlossen, die niederländische B.V. von Sphinx nicht aufzulösen”, so Michael Hellmund, Vize-CEO von Keramag.

Diplomen – diese sind in dem einen Land notwendig, um einen Beruf ausüben zu dürfen, in dem anderen wiederum nicht.

Keramag war also nicht in erster Linie darauf aus, seine Angebotspalette über die zusammengelegte Produktion auszubauen. Stattdessen hat man sich bemüht, Synergieeffekte innerhalb der angewandten Marketingstrategien zu nutzen. „Die Produktion ist dicht am Markt geblieben. So konnte die Bindung zu den Kunden erhalten bleiben”, erklärt Hellmund. Die Tatsache, dass bei der Auswahl der Mitarbeiter nicht die Nationalität, sondern die spezifischen Qualifikationen im Vordergrund standen, bewertet Hellmund in diesem Zusammenhang als einen klugen Schachzug. „Ein kompetenter niederländischer Marketingspezialist versteht den deutschen Markt ebenso gut wie sein deutscher Kollege”, argumentiert Hellmund.



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Nützliche Adressen Um zu entscheiden, welche Rechtsform geeignet ist und wo die Kooperation niedergelassen sein sollte, gibt es eine Vielzahl hilfreicher Informationsquellen, die Orientierungshilfe bei der Entscheidung bieten können. Mögliche Rechtsformen Mögliche Rechtsformen in beiden Ländern finden Sie auf der Website der Deutsch-Niederländischen Han-

Beispiel: NeD Tax

delskammer (www.dnhk.org) sowie in Broschüren auf der Website des INTER-NED Kompetenznetzwerkes NL/NRW (www.inter-ned.info). Niederländische Rechtsformen sowie die jeweiligen

Bei NeD Tax ist nach Jahren der informellen Zusammenarbeit die Wahl auf ein Joint Venture gefallen, basierend auf einem Fifty-FiftyAnteil des deutschen und niederländischen Partners. Das Joint Venture ist aus steuerlichen Gründen als B.V. in den Niederlanden angemeldet, zumal auch Unklarheit darüber bestand, ob die deutsche Steuerberaterkammer eine GmbH als deutsch-niederländische Steuerkanzlei zulassen würde.

Vor- und Nachteile erklärt die Kamer van Koophan-

Eine neue B.V. für grenzüberschreitende Kooperationen zu gründen, bot zusätzliche Vorteile: So konnten Fördermittel für Marketing-Aktivitäten und eine Messeteilnahme in Anspruch genommen werden, da die niederländische B.V. Dienstleistungen nach Deutschland exportiert. Die B.V. ist auch in Deutschland eine bekannte Rechtsform und bringt einige steuerliche Vorteile mit sich.

Allgemeine Fragen zum niederländischen Steuerrecht

Da die Kanzlei in beiden Ländern Niederlassungen hat und zwischen Deutschland und den Niederlanden große Unterschiede hinsichtlich Lohnsteuer und Sozialversicherungsbeiträgen bestehen, hat NeD Tax sich entschieden, die Lohn- und Gehaltsabwicklung in beiden Ländern jeweils einer dritten Partei zu übertragen. Maurice Horyon, der niederländische Partner, ist mit der Art der Kooperation zufrieden – auch wenn er findet, dass die Gesetzgebung noch optimiert werden könnte: „Die europäische Gesetzgebung berücksichtigt grenzüberschreitende Kooperationen noch zu wenig. So sind die Examina für Steuerberater in Deutschland und in den Niederlanden sehr unterschiedlich, ebenso die Inhalte der Ausbildungsgänge. Daher ist es gut, dass NeD Tax juristische und steuerrechtliche Spezialisten im Team hat, die sowohl im deutschen als auch im niederländischen Recht firm sind.“

www.nedtax.eu

del (www.kvk.nl). Steuerrecht Tipps und Informationen zum niederländischen Steuerrecht erhalten Sie, auch in deutscher Sprache, auf der Website der niederländischen Finanzverwaltung unter www.belastingdienst.nl.

beantworten die Deutsch-Niederländische Handelskammer oder die Berater des INTER-NED Kompetenznetzwerkes NL/NRW. Beide Institutionen halten auch Listen von Rechtsanwälten und Steuerberatern vor, die grenzüberschreitende Mandate betreuen.

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Die ausgewogene Beteiligung aller Partner Gerade für mittelständische Unternehmen wird es immer schwieriger, aus eigener Kraft innovativ zu agieren, neue Märkte zu erschließen oder in größerem Umfang zu expandieren. Eine Kooperation mit anderen Unternehmen kann eine geeignete Lösung sein. Voraussetzung ist allerdings eine ausgewogene Beteiligung aller Parteien hinsichtlich Know-how und Einsatz der Mittel. Welche Aspekte müssen dabei berücksichtigt werden? Und wie kann ein solches

Beispiel: Mazars

Gleichgewicht hergestellt werden – insbesondere bei einer grenzüberschreitenden Zusammenarbeit? Der Austausch von Wissen und Erfahrung ist nicht immer selbstverständlich – vor allem dann, wenn Unternehmen sich nicht gut kennen. Ein ungesicherter Informationsaustausch der Partner birgt jedoch das Risiko des Missbrauchs der Informationen zum eigenen Vorteil. Entsprechend wichtig sind klare Vereinbarungen im Vorfeld. Geregelt werden sollten folgende Fragen:

Aus dem ursprünglich französischen Unternehmen Mazars hat sich die erste und bis heute einzige große Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungskanzlei mit pan-europäischem Charakter entwickelt. Alle europäischen Mazars-Niederlassungen arbeiten eng zusammen. Die Kunden werden von internationalen Teams betreut – so auch die Kunden der niederländischen Niederlassung Mazars Paardekooper Hoffman und der deutschen Niederlassung Mazars Hemmelrath.

Mit welchem Ziel wird die Kooperation verfolgt? Welche Rechte haben die Vertragsparteien und welche Pflichten obliegen ihnen? Wer hat was in welchem Fall an wen zu zahlen? Über welchen Zeitraum soll die Kooperation gehen und wie wird verfahren bei Uneinigkeit? Wie sind die immateriellen Werte, die eingebracht werden, geschützt? Dürfen sie auch außerhalb der Kooperation genutzt werden? Wie kann der Vertrag mit welchen rechtlichen Folgen beendet werden? Welches Länderrecht liegt der Kooperation zugrunde und in welchem Land sollen etwaige Streitigkeiten gerichtlich geltend gemacht werden? Da sich in Deutschland und den Niederlanden die Gesetzgebung und Rechtssprechung in manchen Punkten erheblich unterscheiden, ist eine juristisch

Diese Kooperation ermöglicht eine optimale Nutzung des Mitarbeiter-Know-hows zur nationalen Gesetzgebung und Rechtsprechung. Ein Aspekt, der immer dann wichtig wird, wenn ein Kunde sich in einem anderen Land niederlassen will und sich mit der Komplexität juristischer, steuerlicher und verwaltungstechnischer Fragen konfrontiert sieht. In dem Fall bedarf es nicht nur umfassender Kenntnisse des einzelnen Beraters, sondern auch der grenzüberschreitenden Zusammenarbeit im Team. „Betrachten Sie uns als Installateure, die dafür sorgen müssen, dass alles nahtlos ineinander übergeht”, erklärt Stefan Kuck von Mazars in Deutschland. „Aus diesem Grund tausche ich mich regelmäßig mit meinen niederländischen Kollegen aus. Dabei geht es nicht nur um Fragen eines einzelnen Kunden, sondern auch um interessante Entwicklungen in beiden Ländern, von denen andere Kunden zukünftig profitieren könnten.”

fundierte Beratung empfehlenswert.

Da alle Mazars-Niederlassungen einem Mutterkonzern angehören, können Kunden schnell an den richtigen Ansprechpartner vermittelt werden. Komplizierte interne Vereinbarungen sind hierfür nicht erforderlich.

www.mazars.de · www.mazars.nl


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Neben der Festlegung der Aufgabenverteilung und der einzubringenden immateriellen Werte müssen die Kooperationspartner auch auf eine ausgewogene finanzielle Beteiligung achten. Denn eine Kooperation birgt immer finanzielle Risiken. Es ist daher wichtig, in der schriftlichen Vereinbarung klare Absprachen über die Verteilung der Kosten, der Gewinne und eventueller Verluste zu treffen, um nachträglich Meinungsverschiedenheiten zu vermeiden.

Beispiel: EMCM BV und aap Biomaterials AG

Jede Kooperation hat im Laufe der Zeit mit Schwierigkeiten zu kämpfen. Die Erfahrung zeigt allerdings, dass diese bei grenzüberschreitenden Unternehmensverbünden schneller zu Unmut führen können:

Wie zuvor beschrieben, ging die Fusion zwischen der deutschen aap Implantate und der niederländischen EMCM aus einer langjährigen Lieferanten-Kunden-Beziehung hervor. aap und EMCM profitieren vom Know-how des jeweiligen Partners, der Erfahrung und auch der Arbeitsweise im Bereich R&D.

nicht nur, weil die Risiken manchmal größer sind, sondern auch, weil Vereinbarungen in Deutschland und in den Niederlanden unterschiedlich interpretiert werden. Kooperationspartner sollten daher alle Punkte, die künftig zu Meinungsverschiedenheiten führen könnten, bestenfalls in ihre Überlegungen einbeziehen und im Vorfeld regeln. Auch diesbezüglich sollte juristischer Rat eingeholt werden.

Beide Partner haben hierfür eigene Abteilungen. R&D bei EMCM ist auf einige spezifische Produktgruppen ausgerichtet, während R&D bei aap unterschiedlichste Produkte abdeckt. Die Zusammenarbeit beider R&D-Abteilungen ermöglicht es, das erworbene Wissen nicht nur im eigenen Fachbereich anzuwenden, sondern auch bei der Entwicklung neuer Produkte einzusetzen. Ohne diese Zusammenarbeit, so Christian van Munster von EMCM, wäre eine derart effektive Bündelung von Wissen nicht möglich.

Finanzielle Absprachen sollten zudem ein WorstCase-Szenario beinhalten. Nur wenn in diesem Fall die Risiken für beide Partner akzeptabel sind, kann eine erfolgreiche Kooperation realisiert werden. Staatliche Förderprogramme können hierbei auf verschiedene Arten finanzielle Unterstützung gewähren und so das finanzielle Risiko der Partner mildern, etwa durch zinsgünstige Kredite, Bürgschaftsprogramme oder Risikoentlastungen bei Exportgaran-

Neben den Synergieeffekten im Bereich der Produktpalette und der Produktkenntnis ermöglicht die Kooperation beiden Partnern, auf das Mitarbeiterwissen und die Kundenkontakte des anderen zurückzugreifen. Der hohe Bekanntheitsgrad und das gute Netzwerk von aap beispielsweise haben EMCM neue Türen geöffnet: Das Unternehmen kann sich international besser positionieren und neue Märkte erschließen. So ist EMCM inzwischen auch in den USA aktiv – einem Markt, der für das Unternehmen bisher kaum zugänglich war.


tien.

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Förderangebote in Deutschland bzw. in Nordrhein-Westfalen Die meisten Kooperationen erfordern einen erhöhten Finanzierungsbedarf, etwa für Investitionen, zusätzliches Personal, Markterschließung, Aus- und Fortbildung sowie Forschung und Entwicklung. Zur Finanzierung dieses Mehraufwandes im Rahmen von internationalen Unternehmenskooperationen bieten der Bund, das Land Nordrhein-Westfalen und die Europäische Union unterschiedliche Förderprogramme an: Deutsche Unternehmen, die exportieren möchten, können mit Hilfe unterschiedlicher Förderprogramme Finanzierungshilfen oder andere Förderleis-

Beispiel: 4P Communications GmbH

tungen anfordern. Einen umfassenden Überblick bietet die Förderdatenbank des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie (www.foerderdatenbank.de – Förderwissen – Außenwirtschaft). Zur Unterstützung für Unternehmen bei der Internationalisierung ist zudem eine Beratungsförderung vorgesehen. Einen Überblick über die unterschiedli-

2008 ist aus der bereits vorgestellten Zusammenarbeit zwischen dem relativ kleinen Klever Medienbüro Mediamixx und dem großen Zutphener Verlag KCI, die anfänglich den Charakter einer normalen Auftraggeber-Dienstleistungsbeziehung hatte, ein gemeinsames Projekt entstanden: die 4P Communications GmbH.

chen Beratungsprogramme erhält man auf der Website www.go.nrw.de (Beratung & Coaching – Beratungsförderung des Landes NRW). Kleine und mittlere Unternehmen aus NordrheinWestfalen können auch eine Finanzierung bei der NRW.BANK beantragen. Diese Bank vergibt an Unternehmen, die grenzüberschreitend aktiv werden möchten, Kredite zu attraktiven Bedingungen. Weitere Informationen finden sich unter www.nrwbank.de (Mittelstands-

und

Existenzgründerportal

–

NRW.BANK.AUSLAND). Vergleichbare Kredite vergibt auch die KfW Mittelstandsbank: www.kfw-mittelstandsbank.de (loans – Unternehmerkredit – outside Germany).

Diese Zusammenarbeit ist das Resultat jahrelanger, stetig weiter entwickelter Geschäftsbeziehungen. Ungeachtet der Tatsache, dass beide Partner einander vertrauen, wurden klare Vereinbarungen bezüglich verschiedenster finanzieller Aspekte getroffen. Dabei wurden auch die möglichen Risiken berücksichtigt. So musste sichergestellt werden, dass keiner der beiden Vertragspartner sich jeweiligen Konkurrenten zuwendet, d.h. der Verlag KCI keinem anderen Textbüro und Mediamixx keinem anderen Verlag; oder, dass man keine Konkurrenz zu seinem Vertragspartner im eigenen Haus eröffnet. Die Risiken sind für beide Parteien akzeptabel geregelt. Dabei behilflich ist die gewählte Beteiligungskonstruktion: Um zu gewährleisten, dass KCI nicht nur die Entwicklung der gemeinsamen 4P Communications GmbH im Auge hat, sondern auch die von Mediamixx, wurde entschieden, dass KCI sich finanziell an Mediamixx beteiligt. Der Vorteil für Mediamixx ist, dass es so für KCI weniger reizvoll ist, journalistische Redaktionsdienste der Konkurrenz zu nutzen. Es ist darüber hinaus nicht auszuschließen, dass auch Mediamixx sich langfristig finanziell an KCI beteiligen wird.

[email protected]


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Förderangebote in den Niederlanden Das Förderprogramm prepare2start der AgentschapNL unterstützt Unternehmer, die grenzüberschreitend tätig werden wollen, aber noch keine oder nur wenig Erfahrung im Bereich Export besitzen. Im Rahmen dieses Förderprogramms erhalten sie kostenlose Beratung über die Internationalisierung ihres Unternehmens. Zudem können Fördermittel in der Startphase beantragt werden. www.prepare2start.nl

Beispiele für unterschiedliche Kooperationsformen

Des Weiteren stellt die niederländische Regierung unterschiedliche Innovations- und Finanzierungsprogramme, zum Teil speziell für Klein- und Mittelbe-

Es gibt verschiedene Arten, die materielle Beteiligung in einer Kooperation zu regeln: So kann - wie im Fall NeD Tax - die Fifty-FiftyVariante gewählt werden, bei der sich jeder Partner gleichwertig beteiligt. Eine andere Aufsplittung der Beteiligung ist ebenfalls denkbar. Dies ist beispielsweise die Basis für die Kooperation der Partner von DNL Business. DNL-contact hat in Steinfurt ein Gebäude erworben, das von den anderen Kooperationspartnern mitgenutzt wird. Da die materielle Investition von DNL-contact getätigt wurde, hält DNL-contact auch einen größeren Anteil an der Kooperation. www.dnlbusiness.eu

triebe zur Verfügung.

Das Dutch Polymer Institute, Initiator einer grenzüberschreitenden Kooperation zur Erforschung von Material aus Polymeren, hat die materielle Beteiligung seiner Partner völlig anders gestaltet: Jedes Unternehmen, das sich beteiligen möchte, zahlt dafür jährlich 50.000 Euro und geht einen Vierjahresvertrag hinsichtlich der Kooperation ein. www.polymers.nl

Auch besteht eine Bürgschaftsregelung, bei der der

So besteht ein Förderprogramm mit dem Titel „Internationaal Innoveren“, welches gerade die internationale Zusammenarbeit im Bereich Forschung & Entwicklung unterstützt. Diesbezüglich bestehen verschiedene Netzwerke, über die die Maßnahmen koordiniert werden können. Einen Überblick über die aktuell bestehenden Förderprogramme erhält man auf der Website von AgentschapNL, der Behörde, die nahezu sämtliche Subventionsprogramme in den Niederlanden abwickelt. www.agentschapnl.nl

Staat für einen Teil des beantragten Kredites bürgt, sodass die Inanspruchnahme eines Kredits bei der Hausbank erleichtert wird. www.agentschapnl.nl Ähnlich wie in Deutschland können Unternehmer kostenlose Beratung bei AgentschapNL oder bei den Beratern der Wirtschaftsförderungsgesellschaften

Eine weitere Variante der materiellen Beteiligung hat Gemaal gewählt, ein Zusammenschluss mehrerer Gemeinden auf beiden Seiten der Grenze: Mit Unterstützung der Europäischen Union (Interreg III) sowie mit Hilfe überregionaler, regionaler und städtischer Subventionen und privater Fonds erhalten einstige Industriegebäude in diesen Städten eine neue Bestimmung im Kulturbereich. Auch die einzelnen Vertragspartner haben den Vertrag mit der EU unterzeichnet und verpflichten sich so für die antragsgemäße Durchführung der Maßnahmen – so kann kein Partner ohne Weiteres aus dem Kooperationsprojekt aussteigen. www.gemaal.eu

(Ontwikkelingsmaatschapijen) in Anspruch nehmen. Auch für Dienstleistungen der Deutsch-Niederländischen Handelskammer (DNHK), wie Marktchancenanalysen,

Marktstudien

oder

Beratungen

für

Gründungen oder Niederlassungen in den Niederlanden, können Fördermittel von Bund bzw. Bundesländern genutzt werden. www.dnhk.org

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Planen und koordinieren

Planen und koordinieren: Ein Muss für einen erfolgreichen Kooperationsprozess Jede strategische Zusammenarbeit setzt voraus, dass sich die Partner einig sind über das Ziel der gemeinsamen Arbeit. Die Ziele müssen nicht unbedingt für jeden Partner dieselben sein. Erforderlich ist jedoch, dass die individuellen Zielsetzungen nicht miteinander kollidieren. In jedem Fall sind die jeweiligen Motivationen und Erwartungen zwischen den Partnern offen zu kommunizieren. Ansonsten besteht die Gefahr, dass die Zustimmung bei einer der Parteien sehr schnell schwindet. Die ausführliche Auseinandersetzung mit den Erwartungen der Partner ist besonders wichtig, weil mitunter jeder Partner den Erfolg anders definiert. Werden die Ziele nicht offengelegt, so kann es für den Partner bei der Evaluierung der Kooperation schnell zu unliebsamen Überraschungen kommen. Damit die gemeinsamen Ziele auch erreicht werden können, sollten die Partner die dazu erforderlichen Maßnahmen festlegen. Dies geschieht bestenfalls in einem Kooperationsplan. Dieser regelt auch, welches Partnerunternehmen für die Umsetzung welcher Maßnahme verantwortlich ist. Auch die Zeitfenster, in denen die Maßnahmen durchzuführen und abzuschließen sind, sind in den Maßnahmenplan zu über-

Beispiel: Janssen Erdbeerkulturen Janssen Erdbeerkulturen aus dem deutschen Kalkar ist ein Gartenbaubetrieb, der sich auf die Zucht von Erdbeerpflanzen spezialisiert hat. Erich Janssen, Besitzer des Unternehmens, führt nicht nur die Firma, sondern optimiert auch ständig seine Maschinen, um sie seinen spezifischen Anforderungen anzupassen. Zudem entwickelt er neue Maschinen für seinen Gartenbaubetrieb. Da niedrige Produktionskosten für sein Unternehmen entscheidend sind, konstruiert Janssen die neuen Maschinen am liebsten selbst. Den Bau der von ihm entworfenen Maschinen übernimmt seit vielen Jahren die Visser International Trade & Engineering B.V. aus dem niederländischen ’s-Gravendeel.

nehmen. Ratsam ist es, die getroffenen Vereinbarungen über die Maßnahmen, die Verantwortlichkeiten und die Zeitvorgaben schriftlich festzuhalten. Hier geht es nicht um eine Kontrollfunktion, sondern darum, dass im Zuge einer deutlichen Kommunikation jeder Partner den gemeinsamen Plan als „Arbeitshilfe“ in den

Dieses Unternehmen ist weltweit im Bereich Land- und Gartenbaumaschinen aktiv. Janssen: „Das Unternehmen passt perfekt zu mir. Es ist genauso innovativ wie ich und nirgendwo anders erhalte ich ein besseres Preis-Leistungsverhältnis.“ Regelmäßig sitzen die beiden Partner zusammen und entwickeln Janssens Ideen und Pläne für neue Maschinen weiter.

Händen hält. Ist hingegen die Gründung eines neuen Unternehmens Gegenstand der Kooperation, so ist ein ausführlicher Businessplan zu erstellen.

Die Kooperation der beiden Parteien ist einfach und klar umrissen: Visser baut die Maschinen für Janssen zu einem sehr attraktiven Preis. Im Gegenzug darf das Unternehmen Janssens Ideen und Know-how nutzen, um die Maschinen auch für andere Unternehmen zu bauen. Janssen verzichtet somit auf die Patentierung, da es ihm ausschließlich um einen möglichst niedrigen Anschaffungspreis für seine Maschinen geht. Erich Janssen: „Dass Visser mit der Kooperation zufrieden ist, zeigt sich auch anderweitig. Ich werde regelmäßig zu gemeinsamen Messebesuchen eingeladen, und wenn ich zusätzliche Fragen habe, erfolgt der Support in der Regel kostenlos.“

www.erdbeer-janssen.de


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Kooperationsmanagement Die Verantwortlichkeiten für den Kooperationsprozess sind klar zu regeln. Es ist zu überlegen, ob sich die kooperierenden Unternehmen auf eine Person verständigen, die den Kooperationsprozess führt oder ob jedes Unternehmen einen Verantwortlichen benennt. Allerdings ist zu berücksichtigen, dass der Erfolg einer Allianz in starkem Maße von personengebundenen Aspekten abhängt.

Beispiel: Top-Technologie-Region Eindhoven – Leuven – Aachen TTR ELAt

So ist es wichtig, dass diejenigen, die für die Kooperation verantwortlich sein sollen, von den Chancen und Möglichkeiten sowie den eigenen Vorteilen, die sich daraus ergeben, überzeugt sind. Sie müssen aber auch das Durchsetzungsvermögen haben, die Ko-

Nirgendwo sind die Unterschiede zwischen den Beteiligten so groß wie in der Kooperation TTR ELAt. Unterschiedliche Behörden, mehrere Hightech-Unternehmen und Kompetenzzentren aus den drei Ländern haben sich hier zusammengeschlossen. Das Ziel besteht darin, die Region im Städtedreieck Eindhoven, Leuven und Aachen zu einem weltweit führenden Technologiezentrum zu entwickeln.

operation zu realisieren. Ohne das Engagement der „Gründungsväter“ ist eine Allianz zum Scheitern verurteilt. Zudem kommt den „Kooperationsmanagern“ eine Schlüsselrolle bei der Realisierung einer erfolgreichen Kooperation zu. Die Führungsrolle kann jedoch nicht ausgefüllt werden, wenn man denjenigen oder diejenige einfach dazu ernennt. Dies funktioniert nur,

Nach Auskunft von Ton van Lier, Projektleiter von ELAt für Eindhoven, ist die Führungsstruktur des Kooperationsverbundes ein entscheidender Punkt. „Uns war von Anfang an bewusst, dass die Organisationsstruktur sehr vielschichtig ist. Viele Parteien mit unterschiedlichen Hintergründen und Aktivitäten waren einbezogen. Wie erzielen wir dabei genügend Effektivität? Und wie sorgen wir dafür, dass alle Partner zu ihrem Recht kommen? waren Fragen, die zu Beginn des Projektes auf unserer Agenda standen“, so van Lier.

wenn er oder sie in der Lage ist, Respekt, Vertrauen und Ansehen zu gewinnen – und zwar auf allen Ebenen der beteiligten Unternehmen. Die Kooperationsverantwortlichen müssen sich auch der Tatsache bewusst sein, dass sie selbst Teil der Struktur und Kultur einer Organisation sind und dass sie dadurch unbewusst beeinflusst sind bzw. werden. Daneben ist zu berücksichtigen, dass Organisationen komplexe, kulturelle Systeme sind, die nicht ohne

„Wir haben festgestellt, dass sich die deutlichen, vertraglich festgeschriebenen Vereinbarungen positiv auf die Qualität unserer Kooperation ausgewirkt haben“, schlussfolgert van Lier. Und fährt fort: „Die Lehre, die wir aus TTR ELAt ziehen können, lautet: Delegieren Sie Zuständigkeiten soweit wie möglich an die ausführenden Parteien. Stellen Sie sicher, dass das Management die Kontrolle über alle Aufgaben und Aktivitäten behält, die im Teamverband ausgeführt werden. Schaffen Sie Plattformen, auf denen sich die Parteien austauschen können. Dadurch entstehen häufig kreative Ideen und Lösungen, die für alle Beteiligten nützlich sein können.”

www.elat.org

Weiteres verändert werden können. Alle Veränderungen erfordern, dass die Struktur der beteiligten Unternehmen diese auch tatsächlich zulässt.

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Klare Kompetenzen Die Weisungsgebundenheit aber auch die WeisungsDie Weisungsgebundenheit, aber auch die Weisungsbefugnisse dieser Kooperationsbeauftragten sind klar zu regeln, damit in den Unternehmen keine Kompetenzgerangel entstehen. Neben der fachlichen Kompetenz sollte der Beauftragte genügend Zeitpotenzial mitbringen, um sich dem doch meist aufwändigen Kooperationsprozess widmen zu können. Auch die sozialen Fertigkeiten spielen in diesem Zu-

Beispiel: Wendt Maschinenbau

sammenhang eine große Rolle. Nahezu immer sind Kooperationsprozesse begleitet von Unsicherheiten und Konkurrenzängsten bei den Mitarbeitern, aber auch von zahlreichen sachlichen Konflikten zwischen den Mitarbeitern der Partnerunternehmen. Der Kooperationsmanager muss den Menschen zuhören können und die Fähigkeit besitzen, schlichtend auf die betroffenen Menschen einzugehen. Die Führungsstruktur ist bei jeder Art von Kooperation wichtig, ganz besonders aber bei einer internationalen Allianz, bei der sich die Partner nicht täglich sehen oder sprechen und kulturelle Einflüsse eine wichtige Rolle spielen. Das durchschnittliche deutsche Unternehmen wird nun einmal anders geführt als das niederländische. Die Entscheidungsprozesse

Wendt Maschinenbau mit Sitz in Georgsmarienhütte ist ein Systemlieferant, der intensiv mit der niederländischen Machinefabriek Bouman aus Almelo zusammenarbeitet. Die Kooperation zeichnet sich durch die informelle Beziehung zwischen beiden Unternehmen aus – und die Art, wodurch dies zum Ausdruck kommt. Michael Wendt hat die persönliche Beziehung zu Bert Wessels von der Machinefabriek Bouman im Rahmen eines grenzüberschreitenden Projektes für Maschinenbau- und Zulieferbetriebe der Handwerkskammer Münster geknüpft. Wendt dazu: „Die Zusammenarbeit verläuft reibungslos, da Wessels mir vollkommen vertraut und ich ihm. Zudem verstehen wir uns blind, wenn wir loslegen müssen. Was uns betrifft, ist eine formelle vertragliche Festlegung von Vereinbarungen völlig überflüssig.“

in deutschen und niederländischen Unternehmen verlaufen unterschiedlich. Man muss hiermit nicht nur umgehen können, sondern auch sicherstellen, dass das erforderliche Durchsetzungsvermögen gewährleistet wird, wenn Beschlüsse umgesetzt werden sollen. Die Mitsprache aller Beteiligten in der Allianz ist unerlässlich für das Engagement, zu dem jeder bereit ist. Das kluge Delegieren von Zuständigkeiten ist deshalb von entscheidender Bedeutung für den Erfolg einer Allianz.

„Die Kooperation beinhaltet, dass wir mit einer breiten Palette an technologischen Möglichkeiten und Lösungen gemeinsam auf Kunden zugehen. Vor dem Beginn unserer Kooperation konnte jeder einzelne von uns das nur in viel geringerem Umfang“, blickt Wendt zurück. „Wir lehnen heute kaum noch Anfragen ab. Unser gemeinsames Ziel besteht darin, alle Kundenaufträge auf technologischem Gebiet anzunehmen, ungeachtet der Kapazität, die für die Ausführung erforderlich ist.“ Neben dem Verkauf organisieren die Partner auch den Einkauf gemeinsam: „Die Anschaffung teurer, neuer Maschinen besprechen wir gemeinsam. Zwei wissen mehr als einer und zudem können wir große Synergieeffekte erzielen. Wir versuchen, Maschinen zu erwerben, die sich ergänzen, wodurch wir weniger investieren müssen und den Kunden besser bedienen können.”

www.wendt-maschinenbau.de


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Tipps für die Kooperation: Achten Sie darauf, dass die Ziele der Partner zueinander passen und gewährleisten Sie direkt zu Beginn der Kooperation eine deutliche Aufgabenverteilung, klare Strukturen und Entscheidungswege, Weisungsbefugnisse und Zuständigkeiten innerhalb der Unternehmen.

Persönliche Beziehungen in der Praxis Gute persönliche Beziehungen zwischen den Führungskräften in einer Allianz vermeiden viele Probleme und tragen zu einer schnellen und reibungslosen Lösung bei. Das Aufbauen einer Vertrauensbeziehung kostet Zeit und Einsatz, ist aber von unschätzbarem Wert. „Ich nehme jeden Morgen zu meinem deutschen Partner, Günter Heenen, Kontakt auf, um aktuelle Themen und die laufenden Angelegenheiten zu besprechen“, berichtet Maurice Horyon von NeD Tax. „Auf diese Weise lässt sich in einem kleinen Unternehmen wie unserem das Tagesgeschäft gut managen.“

Beachten Sie die unterschiedlichen nationalen, regionalen und unternehmerischen Kulturen. Eventuell getroffene Vereinbarungen müssen gelebt und kontrolliert werden. Geschieht dies nicht, muss der Partner direkt darauf hingewiesen werden - gegebenenfalls sind Maßnahmen erforderlich. Man darf sich nicht vor einem möglichen Konflikt scheuen. Ein solcher Schritt kann sogar konstruktiv sein. Das Abgeben von Befugnissen bedeutet nicht, dass derjenige, der sie delegiert, selbst keine persönliche Verantwortung mehr für das Wohl und Wehe der Kooperation trägt. Vermeiden Sie, dass ein Partner das alleinige Sagen über die Allianz erhält. Der andere kann sich dadurch

„Als Profi ist es nicht weiter schwierig, sich inhaltlich zu finden. Selbst, wenn man aus unterschiedlichen Ländern kommt. Doch das interne Netzwerken und der Aufbau einer guten persönlichen Beziehung – wie ich das mit meinem deutschen Kollegen getan habe – bietet einen Mehrwert, sowohl für mich als auch für die Organisation”, so Christian van Munster von EMCM über die Zusammenarbeit innerhalb von aap.

übergangen fühlen und die Entwicklung bremsen. Das ständige Umschiffen von Problemen führt nicht selten zu Unzufriedenheit bei einem oder beiden Partnern und damit zu einer Loose-Loose- statt einer Win-Win-Beziehung. Trauen Sie sich, in wichtigen Fragen klare Standpunkte zu vertreten. Eine Kooperation ist kein Wundermittel. Sie kann Chancen eröffnen, die allen zugute kommen. Es liegt

Ben Sassen, Inhaber von Elsa Coloured Shoes: „Das Vertrauen von und in Mitarbeiter ist für mein Unternehmen von essenzieller Bedeutung. Bei Bewerbungsgesprächen achte ich deshalb auch darauf, dass der Kandidat in unsere deutsch-niederländische Unternehmenskultur passt. Doch für das tägliche Funktionieren ist noch mehr erforderlich. Darum fördere ich es, dass jeder den anderen und selbst dessen Familie gut kennen lernt, sodass sie sich füreinander einsetzen, wenn es darauf ankommt. Ich selbst investiere deshalb auch viel Zeit in den persönlichen Kontakt mit jedem, der hier arbeitet.“

jedoch an beiden Partnern, ob die Zusammenarbeit erfolgreich verläuft.

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Schlusswort

Schlusswort Wie in den Fallbeispielen deutlich wurde, gibt es verschiedene Möglichkeiten, um mit potentiellen Geschäftspartnern in den Nachbarländern in Kontakt zu kommen. Für ausführliche Informationen zur Kontaktanbahnung stehen Ihnen jederzeit die Außenwirtschaftsberaterinnen und -berater der für Sie zuständigen Kammer zur Verfügung. Institutionen, die Sie gerne auf dem Weg auf den niederländischen Markt unterstützen, finden Sie auf den folgenden Seiten.

Impressum Herausgeber NRW.International GmbH Redaktion Ir. Elise Meijer, Univ. Professor Dr. Leo Verhoef (Technische Universität Eindhoven) Unter Mitwirkung folgender Studenten der Technischen Universität Eindhoven: J.T.W. Jansen, M.H. Rousseau, R.J.G. Zegers, S. Marinus, S.P. de Bruijn, J.M. Kolp, F.J.H. van der Heijden, J.H van der Aa Redaktionelle Unterstützung: Alexandra Aulbach (NRW.International GmbH), Hildegard Bongert-Boekhout (Kreishandwerkerschaft Borken) Übersetzungen: Univ. Prof. Dr. Leo Verhoef und Mediamixx GmbH Grafik und Satz: Mediamixx GmbH Lektorat: Daniela Hoppen-Drucks (D), Annemarie Stok (NL) Druck: Linsen Druckcenter

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INTER-NED Kompetenznetzwerk NL/NRW Johann-Walling-Straße 30 46325 Borken Hildegard Bongert-Boekhout Tel.: +49(0)2861 89 20 9 10 E-Mail: [email protected] www.inter-ned.info Nederlands-Duitse Handelskamer Nassauplein 30 2585 EC Den Haag Tel.: +31(0)70 3 11 41 00 E-Mail: [email protected] www.dnhk.org GTAI (Germany Trade & Invest) Agrippastraße 87-93 50676 Köln Tel.: +49(0)221 20 57 0 E-Mail: [email protected] www.gtai.de

Nützliche Adressen Nuttige adressen

Industrie- und Handelskammern in Nordrhein-Westfalen Industrie- en handelskamers in Noordrijn-Westfalen Industrie- und Handelskammer Aachen Theaterstraße 6 - 10 52062 Aachen Frank Malis Tel.: +49(0)241 4460-223 E-Mail: [email protected] Internet: www.aachen.ihk.de Industrie- und Handelskammer Arnsberg, Hellweg-Sauerland Königstraße 18-20 D-59821 Arnsberg Klaus Wälter Tel.: +49(0)2931 878-141 E-Mail: [email protected] Internet: www.ihk-arnsberg.de Industrie- und Handelskammer Ostwestfalen zu Bielefeld Elsa-Brändström-Str. 1-3 D-33602 Bielefeld Harald Grefe Tel.: +49(0)521 554-230 E-Mail: [email protected] Internet: www.bielefeld.ihk.de Industrie- und Handelskammer im mittleren Ruhrgebiet zu Bochum Ostring 30 - 32 D-44787 Bochum Dr. Hans-Peter Merz Tel.: +49(0)234 9113-133 E-Mail: [email protected] Internet: bochum.ihk.de Industrie- und Handelskammer Industrie- und Handelskammer Bonn/Rhein-Sieg Bonner Talweg 17 D-53113 Bonn Karl Reiners Tel.: +49(0)228 2284-166 E-Mail: [email protected] Internet: www.bonn.ihk.de


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Industrie- und Handelskammer Lippe zu Detmold Leonardo-da-Vinci-Weg 2 D-32760 Detmold Andreas Henkel Tel.: +49(0)5231 760-121 E-Mail: [email protected] Internet: www.detmold.ihk.de

Südwestfälische Industrie- und Handelskammer zu Hagen Bahnhofstraße 18 D-58095 Hagen Frank Herrmann Tel.: +49(0)2331 390-220 E-Mail: [email protected] Internet: www.hagen.ihk.de

Industrie- und Handelskammer zu Dortmund Märkische Straße 120 D-44141 Dortmund Wulf-Christian Ehrich Tel.: +49(0)231 5417-246 E-Mail: [email protected] Internet: www.dortmund.ihk.de

Industrie- und Handelskammer zu Köln Unter Sachsenhausen 10-26 D-50667 Köln Victor Vogt Tel.: +49(0)221 1640-550 E-Mail: [email protected] Internet: www.ihk-koeln.de

Industrie- und Handelskammer zu Düsseldorf Ernst-Schneider-Platz 1 D-40212 Düsseldorf Dr. Gerhard Eschenbaum Tel.: +49(0)211 3557-220 E-Mail: [email protected] Internet: www.duesseldorf.ihk.de Niederrheinische Industrie- und Handelskammer Duisburg-Wesel-Kleve zu Duisburg Mercatorstraße 22-24 D-47051 Duisburg Dr. Thomas Hanicke Tel.: +49(0)203 2821-284 E-Mail: [email protected] Internet: www.ihk-niederrhein.de Industrie- und Handelskammer für Essen, Mülheim an der Ruhr, Oberhausen zu Essen Am Waldthausenpark 2 D-45127 Essen Veronika Lühl Tel.: +49(0)201 1892-243 E-Mail: [email protected] Internet: www.essen.ihk24.de

Industrie- und Handelskammer Mittlerer Niederrhein Krefeld-Mönchengladbach-Neuss Friedrichstraße 40 D-41460 Neuss Roland Meißner Tel.: +49(0)2131 9268-540 E-Mail: [email protected] Internet: www.mittlerer-niederrhein.ihk.de Industrie- und Handelskammer Nord Westfalen Sentmaringer Weg 61 D-48151 Münster Prof. Dr. Bodo Risch Tel.: +49(0)251 707-298 E-Mail: [email protected] Internet: www.ihk-nordwestfalen.de Industrie- und Handelskammer Siegen Koblenzer Straße 121 D-57072 Siegen Sybille Göllner Tel.: +49(0)271 3302-154 E-Mail: [email protected] Internet: www.ihk-siegen.de Industrie- und Handelskammer Wuppertal-Solingen-Remscheid Heinrich-Kamp-Platz 2 D-42103 Wuppertal (Elberfeld) Hugo Sattler Tel.: +49(0)202 2490-500 E-Mail: [email protected] Internet: www.wuppertal.ihk24.de

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Handwerkskammern in Nordrhein-Westfalen: Kamers van Ambachten en Neringen in NoordrijnWestfalen: Handwerkskammer Aachen Sandkaulbach 21 52062 Aachen Friedrich Wilhelm Weber Tel.: +49(0)241 471-119 E-Mail: [email protected] Internet: www.hwk-aachen.de Handwerkskammer Ostwestfalen-Lippe zu Bielefeld Obernstr. 48 D-33602 Bielefeld Kerstin Naumann Tel.: +49(0)521 5608–414 E-Mail: [email protected] Internet: www.handwerk-owl.de Handwerkskammer Dortmund Ardeystraße 93-95 D-44135 Dortmund Gabriele Röder-Wolff Tel.: +49(0)231 5493-406 E-Mail: [email protected] Internet: www.hwk-do.de Handwerkskammer Düsseldorf Georg-Schulhoff-Platz 1 D-40221 Düsseldorf Marie-Theres Lütje Tel.: +49(0)208 82055-58 E-Mail: [email protected] Internet: www.hwk-duesseldorf.de Handwerkskammer zu Köln Heumarkt 12 D-50667 Köln Bernd Krey Tel.: +49(0)221 2022–347 E-Mail: [email protected] Internet: www.hwk-koeln.de


Handwerkskammer Münster Bismarckallee 1 D-48151 Münster Dr. Willi Quandt Tel.: +49(0)251 5203-208 E-Mail: [email protected] Handwerkskammer Münster in der Emscher-Lippe Region Vom-Stein-Straße 34 D-45894 Gelsenkirchen-Buer Martin Hellmich Tel.: +49(0)209 38077-31 E-Mail: [email protected] Internet: www.hwk-muenster.de Handwerkskammer Südwestfalen Brückenplatz 1 D-59821 Arnsberg Ulrich Dröge Tel.: +49(0)2931 877-116 E-Mail: [email protected] Internet: www.hwk-suedwestfalen.de


NRW Clustersekretariat c/o VDI Technologiezentrum GmbH VDI-Platz 1 D-40468 Düsseldorf Dr. Bernhard Hausberg Tel.: +49 (0)211 62 14-590 Fax: +49 (0)211 62 14-1 68 E-Mail: [email protected] Internet: www.exzellenz.nrw.de

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NRW-Cluster NRW-cluster Automotive – Fahrzeugbau und Zulieferer AutoCluster.NRW c/o agiplan GmbH Kölner Straße 80 – 82 D-45481 Mülheim/Ruhr Lothar Schneider Tel.: +49(0)208 9925-500 E-Mail: [email protected] Internet: www.autocluster.nrw.de Biotechnologie BIO.NRW Merowingerplatz 1 D-40225 Düsseldorf Dr. Bernward Garthoff Tel.: +49(0)211 38 54 69-9204 E-Mail: [email protected] Internet: www.bio.nrw.de Chemie Chemie.NRW c/o Verband der Chemischen Industrie e.V. Landesverband NRW Völklinger Straße 4 D-40219 Düsseldorf Prof. Dr. Michael Droescher Tel: +49(0)211 67931-43 E-Mail: [email protected] Energieforschung und forschungsintensive Energietechnologien CEF.NRW c/o Ministerium für Innovation, Wissenschaft, Forschung und Technologie des Landes Nordrhein-Westfalen Völklinger Straße 49 D-40221 Düsseldorf Dr. Frank-Michael Baumann Tel.: +49(0)211 896-4610 E-Mail: [email protected] Internet: www.cef.nrw.de

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Energiewirtschaft und anwendungsorientierte Energietechnik EnergieRegion.NRW Haroldstraße 4 D-40213 Düsseldorf Dr. Frank-Michael Baumann Tel.: +49(0)211 866 42-0 E-Mail: [email protected] Internet: www.energieregion.nrw.de Ernährung Ernährung.NRW c/o AFC Management Consulting AG Dottendorfer Straße 82 D-53129 Bonn Dr. Otto A. Strecker Tel.: +49(0)228 985790 Internet: www.afc.net, www.food-nrw.de Gesundheitswirtschaft CGW.NRW c/o ZIG - Zentrum für Innovation in der Gesundheitswirtschaft OWL Jahnplatz 5 D-33602 Bielefeld Brigitte Meier Tel.: +49(0)521 543272 E-Mail: [email protected] Internet: www.gesundheitswirtschaft-nrw.de

Informations- und Kommunikationstechnik IKT.NRW FTK Forschungsinstitut für Telekommunikation Martin-Schmeißer-Weg 4 D-44227 Dortmund Michael Fromm, Monika Gatzke, Lena Weigelin Tel.: +49(0)231 975 056-0 E-Mail: [email protected] Internet: www.ikt-nrw.de


Kultur- und Kreativwirtschaft CREATIVE.NRW Hofaue 63 42103 Wuppertal Christian Boros, Werner Lippert Tel.: +49(0)202 24843 20 Internet : www.creative.nrw.de Kunststoff Kunststoff.NRW kunststoffland NRW e.V. Völklinger Straße 4 D-40219 Düsseldorf Dr. Bärbel Naderer Tel.: +49(0)211 679 3170 E-Mail: [email protected] Internet: www.kunststoffland-nrw.de Logistik Logistik NRW c/o SCI Verkehr GmbH Vor den Siebenburgen 2 D-50676 Köln Peter Abelmann Tel.: +49(0)221 931 78-11 E-Mail: [email protected] Dr. Christoph Kösters Tel.: +49(0)251 6061410 E-Mail: [email protected] Internet: www.sci.de, www.logistik.nrw.de

Maschinenbau/Produktionstechnik ProduktionNRW Mörsenbroicher Weg 200 D-40470 Düsseldorf Hans-Jürgen Alt Tel.: +49(0)211 6877 4816 E-Mail: [email protected] Internet: www.produktion.nrw.de


Medien MEDIEN.NRW Hohenzollernring 75-77 50672 Köln Marc Ziegler Tel.: +49(0)221 949910-0 E-Mail: [email protected] Internet: www.medien.nrw.de NanoMikro+Werkstoffe NMW.NRW Merowingerplatz 1 D-40225 Düsseldorf Harald Cremer Tel.: +49(0)211 385459-0 E-Mail: [email protected] Internet: www.nmw.nrw.de Umwelttechnologien Umwelttechnologien.NRW c/o Roland Berger Strategy Consultants Karl-Arnold-Platz 1 D-40474 Düsseldorf Ralph Büchele (Roland Berger Strategy Consultants), Dr. Heinrich Herbst (Grontmij Deutsche Projekt Union GmbH) Tel: +49(0)211 4389-2183 E-Mail: [email protected] Internet: www.umweltcluster-nrw.de

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Samenwerken in plaats van touwtrekken Succesfactoren en praktijkvoorbeelden van bedrijfssamenwerking in Noordrijn-Westfalen en Nederland

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Inhoudsopgave

Inhoudsopgave

Voorwoord

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Nederland en Noordrijn-Westfalen: perspectieven van een gemeenschappelijke markt

4

Succesvolle samenwerking

8

Interculturele verschillen

12

De ideale samenwerkingsvorm

16

Evenwicht in de inbreng van alle partners

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De koers uitzetten en beheersen

24

Nawoord

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Nuttige adressen

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Voorwoord

3

Voorwoord Bedrijven die in het buitenland actief zijn, beschikken in vergelijking met die firma’s die alleen op de binnenlandse markt actief zijn, over vele voordelen: ze zijn over het algemeen productiever, investeren vaker, de werkgelegenheid groeit sneller en ze zijn daarom ook in economisch moeilijke tijden slagvaardiger. Vooral middenstandsbedrijven maken de eerste stappen over de grens in eerste instantie in het buurland – en hopen hier op grond van de vergelijkbare economische en juridische randvoorwaarden eenvoudiger voet aan de grond te krijgen dan op verder weg gelegen markten. Maar ook de stap “slechts” over de grens stelt vooral MKB-bedrijven voor veel vragen en grote uitdagingen: zijn mijn producten geschikt voor de buitenlandse markt en indien ja, hoe zijn de handelsstructuren? Beschik ik binnen het eigen bedrijf over voldoende mankracht om ook deze markt te bedienen of heb ik ondersteuning nodig? Wie helpt mij bij het verzamelen van de benodigde informatie? Hoe overwin ik taalbarrières? Een zeer omvangrijke en veelbelovende mogelijkheid om deze problemen op te lossen is de samenwerking met een bedrijf. Door een dergelijke bedrijfssamenwerking zijn de deelnemers automatisch aanwezig op de buitenlandse markt, waarbij de belangrijkste marktinformatie via de samenwerkingspartner helder wordt gemaakt. Vooral in de grensregio van Noordrijn-Westfalen en Nederland bestaan al diverse samenwerkingsverbanden tussen bedrijven – enkele hiervan worden in de brochure gepresenteerd. Ze bieden een levendig kijkje in de veelzijdige mogelijkheden over hoe een dergelijke samenwerking kan ontstaan en zich kan ontwikkelen, hoe uit vermeende hindernissen nieuwe kansen voortvloeien. Wij bedanken vooral prof. dr. Leo Verhoef van de Technische Universiteit Eindhoven voor zijn medewerking en hopen met deze brochure een kleine bijdrage te kunnen leveren aan het stimuleren van grensoverschrijdende samenwerking.

Almut Schmitz Directrice, NRW.International GmbH

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Nederland en Noordrijn-Westfalen

Nederland en Noordrijn-Westfalen: perspectieven van een gemeenschappelijke markt Wat maakt Noordrijn-Westfalen juist zo aantrekkelijk voor Nederlandse bedrijven? Veel argumenten liggen voor de hand: NoordrijnWestfalen heeft een zeer krachtige industriële sector en is een van de belangrijkste economische regio’s ter wereld. Daarnaast ligt de markt voor ons naast de deur waardoor transportkosten, levertijden en regelmatig vereiste, persoonlijke contacten geen

Voorbeeld: 4P Communications GmbH

belemmering vormen. Bovendien lijkt NoordrijnWestfalen qua economische structuur erg op Nederland. Het competitieve MKB zag al vroegtijdig in, dat zijn toekomst alleen veilig gesteld kan worden, wanneer het zich richt op samenwerking, innovatie en duurzaamheid. Uiteraard zijn er ook verschillen met Duitsland, maar die worden voortdurend kleiner. Vooral de Europese eenwording speelde - en speelt daarin nog steeds een belangrijke rol. Daarnaast werkt Noordrijn-Westfalen intensief samen met Nederland en neemt de deelstaat vaak dezelfde standpunten in bij de oplossing van economische vraagstukken.

Hoe snel een bedrijf zich kan ontwikkelen wanneer men wezenlijk openstaat voor samenwerking met partijen aan de overzijde van de grens, toont de Kleefse ondernemer Frank Wöbbeking aan. In 1994 startte hij als kleine zelfstandige met het schrijven in opdracht van derden, vaak artikelen met een grensoverschrijdend inhoud. Sinds de start is het bedrijf, onder de naam Mediamixx stormachtig gegroeid. Een team van 17 personen houdt zich bezig met vele zaken die met grensoverschrijdende communicatie te maken hebben.

Het is dan ook niet zo vreemd dat Noordrijn-Westfalen en Nederland de belangrijkste handels- en investeringslanden vormen. Opmerkelijk is ook, dat het bedrijfsleven in beide landen bestaande verschillen eerder als kans dan als probleem ervaart. De handelsgeest van de Nederlandse ondernemer blijkt daarbij niet alleen goed te passen bij het Duitse talent voor kwaliteit en efficiency, maar levert soms ook nieuwe succesformules op.

Aanvankelijk had de grensoverschrijdende samenwerking van Mediamixx met derden een tamelijk ad-hoc karakter. Omdat Wöbbeking echter open staat voor nieuwe uitdagingen, kan bij hem uit oppervlakkige contacten soms iets mooiers groeien. Zo ook bij uitgever KCI Publishing uit Zutphen. Aanvankelijk speelden beide bedrijven contactadressen aan elkaar door, later werd dit uitgebreid met het schrijven en verzorgen van publicaties en weer later met het ondersteunen van KCI bij het organiseren van beurzen. De relaties zijn in de loop der tijd dermate hecht en intensief geworden, dat men besloten heeft een joint venture op te richten onder de naam 4P Communications, die projecten uitvoert en beurzen organiseert, niet alleen in Duitsland en Nederland maar ook elders op de wereld.



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Tips bij het verrichten van een marktverkenning Voor Nederlandse bedrijven die iets willen gaan doen in Noordrijn-Westfalen bestaan diverse mogelijkheden voor een snelle en goedkope eerste marktverkenning: Gedegen overzichten over de economie in Duitsland, de algemene conjunctuurgegevens alsmede de ont-

Voorbeeld: EMCM BV en aap Biomaterials GmbH

wikkeling van de arbeidsmarkt zijn verkrijgbaar bij het “Bundesamt für Statistik” in Berlin (http://www.destatis.de) Een andere, uitstekende informatiebron voor algemene economische informatie is de website van het

Ook EMCM is een bedrijf, dat door internationale samenwerking met een Duits bedrijf een versnelde groei heeft doorgemaakt. Sinds de oprichting in 1993 houdt EMCM uit Nijmegen zich bezig met het ontwikkelen van medische en farmaceutische producten. Een van de afnemers was aap Biomaterials GmbH uit het Duitse Dieburg, onderdeel van aap Implantate AG.

“Bundesverband deutscher Banken”. Behalve kwartaalberichten geeft deze instelling ook diverse brochures uit, die gratis gedownload kunnen worden. (http://www.bankenverband.de) Voor informatie op brancheniveau kunt u, net zoals in Nederland bij de afzonderlijke banken terecht. Bovendien zijn in Duitsland op dit gebied ook de bank-

In het begin was het een normale leverancier-afnemerrelatie, waarbij het kleine EMCM medische producten leverde aan het beursgenoteerde aap. De relatie tussen de twee bedrijven werd echter steeds hechter en groeide uit tot een strategische alliantie om uiteindelijk, eind 2007, te resulteren in een fusie van EMCM en aap. Zowel voor EMCM als voor aap heeft de samenwerking diverse synergievoordelen opgeleverd. Met name de R&D- en productieafdelingen profiteerden van de strategische alliantie en kennisuitwisseling. Ook na de fusie blijft elke partner zijn eigen markt bedienen. Daaruit zijn commerciële voordelen voortgevloeid: De bekendheidsgraad van beide firma’s als medisch-technologisch bedrijf is nog groter geworden. Verder kan een ruimer scala aan producten worden aangeboden en spelen de bedrijven elkaar de bal toe bij het binnenhalen van nieuwe klanten.


federaties zeer actief. Op de websites van het Bundesverband der deutschen Volksbanken und Raifeissenbanken en het Deutsche Sparkassen- und Giroverband kunt u geheel gratis actuele gegevens en rapporten over diverse branches downloaden. (http://www.bvr.de en http://www.dsgv.de) Nederlandstalige informatie over de economie van Noordrijn-Westfalen en over de belangrijke branches is verder te verkrijgen bij NRW.Invest (www.nrwinvest.com) en bij Agentschap NL. (www.agentschapNL.nl)

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In de grensstreken van Nederland en Noordrijn-Westfalen onderkent het bedrijfsleven al veel langer de wederzijdse belangen. In Nederland zijn zo’n 2.500 Duitse dochterondernemingen gevestigd. Maar ook omgekeerd is sprake van grote investeringsbereidheid. 1.400 Nederlandse bedrijven hebben een nevenvestiging

in

Noordrijn-Westfalen.

Ook

de

onderlinge import- en exportrelaties tussen de twee landen wijzen op een zeer sterke onderlinge economische verwevenheid. Behalve de bedrijven beseffen ook de overheden terdege, dat dit geografisch aaneengesloten gebied grote economische potentie heeft. Er zijn daarom diverse intentieverklaringen door Nederland en Noor-

Voorbeeld: Top-Technologie-regio Eindhoven-Leuven-Aken TTR ELAt

drijn-Westfalen ondertekend, die ertoe moeten leiden dat zeer intensief wordt samengewerkt op het gebied van economische ontwikkeling, transport en verkeer, logistiek en ruimtelijke ordening. Het ultieme doel hiervan is het gebied te laten uitgroeien tot absolute, mondiale topregio. Vanuit die optiek hebben beide landen in 2008 besloten om de samenwerking uit te breiden tot onderzoek en wetenschappen, technologie, innovatie en ontwikkeling van regionale groeiclusters, zodat men elkaar niet alleen versterkt op de traditionele, economische aan-

In 2008 zijn de steden Eindhoven, Aken en Leuven een samenwerkingsverband aangegaan, om de technologiedriehoek EindhovenAken-Leuven te laten uitgroeien tot dé technologische topregio van Europa. Samen met publieke en private partijen wordt gestreefd naar het doel, om het onderzoek op de gebieden gezondheid, materiaalontwikkeling en informatie- en communicatietechnologie zover mogelijk bijeen te brengen en de financiële markten uit de regio’s sterker met elkaar te verbinden.

dachtsgebieden, maar ook op moderne, voor de toekomst belangrijke terreinen. Op lokaal niveau wordt eveneens stevig gewerkt aan versterking van de onderlinge banden. Tal van projecten zijn de laatste jaren geïnitieerd om grensoverschrijdend wonen, werken, zaken doen, winkelen, uitgaan en studeren verder te stimuleren. Het aantal

Nu reeds staat dit gebied te boek als de belangrijkste grensoverschrijdende regio in de Europese Unie. Het Bruto Regionaal Product in dit gebied, met bijna 9 miljoen inwoners en met een oppervlakte van “slechts” 15.000 km², bedraagt meer dan 160 miljard euro. De hightech sector is hierin met een aandeel van 20% meer dan gemiddeld vertegenwoordigd.

organisaties dat zich met deze activiteiten bezig houdt is legio, zoals de Euregio’s Gronau-Enschede, Rijn-Waal en Maas-Rijn.

Het is dan ook niet vreemd, dat in het samenwerkingsverband juist het bundelen en verbinden van de complementaire kennis van bedrijven, kennisinstellingen, researchcentra en technologienetwerken centraal staat. Met ondersteuning van de EU en de overheden van Noordrijn-Westfalen en Nederland wil men zich richten op die terreinen waar de regio momenteel al sterk in is, zoals de nano-technologie, (digitale) signaalprocessing, embedded systemen, mechatronica en medische technologie. Ook wordt veel aandacht geschonken aan het ondersteunen van hightech ondernemerschap en het vereenvoudigen van de toegang tot (risicodragend) kapitaal. De partners in ELAt zijn de mening toegedaan, dat bundeling van krachten in het licht van het bijzonder hoge technische en wetenschappelijke potentieel van de regio de sleutel is om dit gebied op de eerste plaats in de wereldranglijst van regio’s te brengen.

www.elat.org


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Tips op het gebied van subsidiëring Veel Nederlandse ondernemers die voor het eerst de Duitse markt opgaan, verwachten weinig problemen tegen te komen, omdat het land “om de hoek ligt” en Duits een taal is die men enigszins spreekt of ten minste verstaat. Waar helaas te weinig rekening mee wordt gehouden is het feit, dat de Duitse arbeids- en marktverhoudingen aanmerkelijk afwijken van die in ons land. Maar al te vaak ontstaan problemen, omdat de verschillen zijn onderschat en daardoor te

Voorbeeld: INTER-NED Kennis-Netwerk NL/NRW

laat worden gesignaleerd . Het betreden van de Duitse markt vereist net zoveel aandacht en voorbereiding als van iedere andere nieuwe, buitenlandse markt. Behalve eerst zelf grondig en kritisch nagaan of men wel beschikt over de vereiste productie- per-

Voor MKB´ers is de eerste stap over de grens niet altijd even eenvoudig. Een nieuwe markt met vaak andere producteisen en onbekende wetten en regels maken het veelal moeilijk om, zonder hulp van buiten, het zakelijke pad naar het buitenland te bewandelen. Om die reden is het project INTER-NED Kennisnetwerk NL/NRW opgezet, bestaande uit een groot en breed platform, waarin de kennis van diverse organisaties en hun medewerkers rond het thema grensoverschrijdend zakendoen is gebundeld.

soneels- en financieringscapaciteit om de stap naar Duitsland te zetten is ook hier weer goede informatievergaring van cruciaal belang. Er zijn diverse betrouwbare bronnen voor het verkrijgen van kwantitatieve en kwalitatieve data. Voor specifieke informatie over Noordrijn-Westfalen is het raadzaam de website van de deelstaatregering te bezoeken. http://www.nordrheinwestfalendirekt.de/index.php Brochures over uiteenlopende onderwerpen kunt u hier gratis downloaden.

Door de samenwerking van 20 economische organisaties, overheidsinstellingen en hogescholen, aan weerszijden van de Duits-Nederlandse grens, is een centraal aanlooppunt ontstaan, dat zich het bieden van een breed pakket aan gratis ondersteunende diensten aan het MKB ten doel heeft gesteld.

Wilt u zelf actief de (sociaal-) economische situatie toetsen, dan verdient het aanbeveling een van de vele beurzen, die jaarlijks in Duitsland worden gehouden, te bezoeken Een agenda over vakbeurzen en bedrijfscontactdagen in Noordrijn-Westfalen kunt u vinden op de website van INTER-NED Kennisnet-

Op de tweetalige website met veel actuele, algemeen economische gegevens vindt de ondernemer belangrijke informatie over grensoverschrijdend zakendoen. Bovendien kan de ondernemer voor alle mogelijke vragen op deze gebieden ook bij het adviescentrum zelf aankloppen.

werk NL/NRW (www.inter-ned.info). Een nieuwe manier van actieve informatievergaring is “crowdsourcing”. Hierbij worden de bestaande, virtuele sociale netwerken van vakmensen gebruikt om gericht vragen te stellen. De reacties die je ontvangt komen dan niet alleen van mensen uit het eigen netwerk, maar via doorverwijzingen ook van

Tenslotte houdt INTER-NED zich niet alleen bezig met kennisverhoging in algemene zin, maar ook verbetering van de kennis en vaardigheden op het gebied van grensoverschrijdende samenwerking. Niet voor niets werd het project daarom door de EU tot voorbeeld van best practice uitgeroepen.

www.inter-ned.info

talloze personen uit andere netwerken. In Nederland en Angelsaksische landen is hiervoor momenteel de communitysite LinkedIn erg populair. In Duitsland wordt het meest gebruik gemaakt van XING. De ontvangen informatie is uiteraard ongefilterd en verdient dan ook een kritische blik.

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Succesvolle samenwerking: geschikte partners op basis van goede onderlinge relaties Voor de ondernemer in het MKB is het aangaan van een samenwerkingsverband met een collega-ondernemer een prima strategie om een onbekende markt te betreden. De kansen, die zich hier voordoen, kunnen zo optimaal worden benut en eventuele risico’s worden vermeden en gedeeld. Een hechte relatie met het partnerbedrijf is de sleutel tot het succes in iedere samenwerking, waarbij de opbrengst voor ieder van de betrokken partijen uit-

Voorbeeld: HollandBusinessHouse

eindelijk groter moet zijn dan de gedane inspanningen. Het is daarom van belang te weten welke mogelijkheden tot samenwerking zoal bestaan en wat de doorslaggevende succesfactoren zijn. Deze brochure beoogt de ondernemer, die met een Duitse partner wil gaan samenwerken, hierbij te helpen. Maar voordat we aan dit doel toekomen, moet eerst de vraag beantwoord worden: “Hoe vind ik een geschikte partner aan de andere kant van de grens, die over de benodigde eigenschappen voor het opbouwen van een goede relatie beschikt?“ De interviews, die in het kader van de brochure zijn gehouden, maken duidelijk dat de meeste samenwerkingsverbanden het resultaat zijn van toevallige ontmoetingen. Men heeft elkaar ontmoet tijdens een contactdag voor Duitse en Nederlandse ondernemers, op een internationale beurs of als bezoeker van een Duits-Nederlandse business club. Uit zo’n

HollandBusinessHouse illustreert goed hoe contacten tussen Duitsers en Nederlanders kunnen worden bevorderd. Om dit doel te realiseren, organiseert HollandBusinessHouse frequent bijeenkomsten waarin niet alleen informatie wordt verschaft over de marktmogelijkheden in Nederland, maar waar de aanwezige Duitse en Nederlandse bedrijven ook in de gelegenheid worden gesteld op informele wijze de eerste contacten te leggen. Verder honoreert HollandBusinessHouse ook individuele verzoeken om hulp en advies. Hiertoe schakelt ze haar netwerk in, dat onder meer bestaat uit een bank, juristen, belastingadviseurs, en niet in de laatste plaats de ontwikkelingsmaatschappijvan Oost-Nederland. Op deze wijze heeft HollandBusinessHouse een ideaal klimaat voor grensoverschrijdende samenwerking gecreëerd.

eerste informeel contact ontstaat dan geleidelijk een meer geformaliseerd samenwerkingsverband. Hoewel Duitsers in het algemeen iets minder bedreven zijn in het uitbaten van dergelijke netwerkbijeenkomsten om nieuwe zakelijke relaties op te doen,

Het GermanBusinessHouse streeft hetzelfde na, alleen worden hier Nederlandse bedrijven geholpen met het leggen van contacten in Duitsland.

staan ze hier wel voor open, zeker wanneer de Nederlander de eerste stap in zijn richting doet. Slechts zelden heeft bij de partners in een samenwerkingsverband direct het aangaan van een formele, strategische alliantie voor ogen gestaan. Meestal beperkte de relatie zich in het begin tot gebruikelijke zakelijke transacties, zoals het leveren en afnemen van bepaalde producten.

Netwerken zijn bepalend voor de relaties die een bedrijf heeft. Congressen en bijeenkomsten zijn ideale gelegenheden om andere ondernemers te ontmoeten en nieuwe contacten aan te gaan. Een gouden tip voor het leggen van contacten bestaat helaas niet. Iedere situatie is anders en vergt een andere aanpak. Initiatieven van organisaties, zoals het Holland- en het GermanBusinessHouse bieden echter een goede plaats waar ondernemers met samenwerkingsaspiraties tegen potentiële partners uit het buurland kunnen aanlopen.

www.hollandbusinesshouse.nl


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Tips voor het vinden van geschikte partners Potentiële partners kunnen via vele kanalen worden opgespoord: via businessclubs, evenementen, beurzen, branchecontactdagen enz. Als ondernemer zelf netwerkenactiviteiten ontplooien is niet alleen belangrijk voor het aanknopen van nieuwe relaties, maar verhoogt ook de slaagkansen van een alliantie die hier mogelijk uit voortvloeit. Maak daarbij vooral

Voorbeeld: Bouwbeurs Utrecht

gebruik van de ondersteuning die geboden wordt door Kamers van Koophandel, banken, belastingadviseurs en advocatenkantoren. Vooral de grote en in de grensstreek gevestigde organisaties zijn op het gebied van internationale samenwerking zeer actief. Maar denk ook aan collega-ondernemers die al in

Ook het bezoeken van een (internationale) beurs is een ideale gelegenheid om potentiële buitenlandse partners te ontmoeten. De Internationale Bouwbeurs, die iedere 2 jaar in Utrecht wordt gehouden, is hiervan het grote bewijs. Gesteund door NRW International namen in 2009 voor het eerst ook Duitse firma’s, die de Nederlandse markt willen betreden en een geschikt partnerbedrijf zoeken, deel aan deze beurs.

Duitsland actief zijn. Vaak kunnen ze u aan een mogelijke partner helpen. Hetzelfde geldt voor de DuitsNederlandse Handelskamer (DNHK). De Kamers van Koophandel verzamelen veel gegevens over internationale markten. Zowel in Nederland als in Duitsland beschikken veel Kamers over een uitgebreide databank met een schat aan gegevens over mogelijke samenwerkingspartners. Ook internet is zeer geschikt bij het zoeken naar mogelijke

De BouwBeurs blijkt een uitermate geschikt hulpmiddel om snel en in een geheel ongedwongen sfeer meerdere potentiële klanten en samenwerkingspartners te ontmoeten. De beursorganisatoren doen er namelijk alles aan om niet alleen de diverse producten van de exposanten onder de aandacht van de bezoekers te brengen, maar ze ook met elkaar en met ondernemers van buiten in contact te brengen. De gemeenschappelijke bedrijvenstand van de deelstaat Noordrijn-Westfalen beschikt over een groot loungegedeelte, dat bedrijven kunnen gebruiken voor het leggen of verdiepen van contacten. Het is dan ook niet vreemd, dat de Bouwbeurs voor enkele bedrijven al direct positieve resultaten heeft opgeleverd. Ze gaven aan serieuze, mogelijke partners en klanten te hebben ontmoet. Daarmee is de eerste stap naar een ‘echte’ samenwerking dus gezet. Maar ook bedrijven waarbij dit (nog) niet het geval was, waren na afloop positief. De leerervaring bleek dermate groot, dat men verwachtte het rendement in de toekomst te zullen behalen. De eerste ervaring in het omgaan met Duitse ondernemers blijkt voor hen net zo belangrijk te zijn geweest als het vinden van de geschikte partner.

partners. Er zijn diverse websites op dit gebied, zoals e-trade-center. (www.e-trade-center.com)

Duits-Nederlandse Business Clubs bieden vaak een passende ambiance om op informele wijze nieuwe contacten te leggen en bestaande te onderhouden. Hier vier adressen van grensoverschrijdende Business Clubs: Deutsch-Niederländischer Businessclub CCI AachenMaastricht (www.cci-aachen-maastricht.com), Niederländisch-Deutscher Businessclub Kleve (www. denis.org), Businessclub Maas Rhein (www. bc-maasrhein.com), Euregio Businessclub (www.euregiobusinessclub.nl).

www.bouwbeurs.nl

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Goede verhoudingen zijn de basis voor het succes van een samenwerkingsverband. Wederzijds vertrouwen in elkaars integriteit, respect, gezamenlijke toewijding aan de zaak, bereidheid tot acceptatie van culturele verschillen en de wil om gemeenschappelijk te zoeken naar oplossingen in geval van problemen, zijn allemaal aspecten die in belangrijke mate bepalen of een alliantie slaagt of niet. Ook open communicatie is van groot belang. Vaak komen samenwerkingsverbanden – zeker wanneer die een internationaal karakter hebben – bij het ontbreken hiervan vroegtijdig in de problemen. Het is dus bijzonder belangrijk om veel aandacht te schenken aan deze zogenoemde “softe” aspecten in de meer

Voorbeeld: NeD Tax

relationele sfeer. Bij internationale samenwerkingsverbanden zijn de culturele verschillen, die niet alleen in de werkwijzen, maar ook in de operationele structuren tot uiting komen, basisingrediënten van een alliantie. Men kan een partner alleen dan begrijpen, wanneer men ook

Ned Tax is een joint venture, ontstaan uit de samenwerking tussen Thissen&Heenen in Kleve en Les Landes in Nijmegen. Ned Tax biedt ondersteuning en begeleiding van bedrijven bij grensoverschrijdende activiteiten: van hulp bij bedrijfsoprichting en het geven van fiscaaladministratief advies tot het maken van bedrijfseconomische analyses.

de bedrijfscultuur van de ander goed doorgrondt. Bijvoorbeeld: Hoe kijkt de Duitse partner aan tegen het delegeren van taken in de alliantie naar het personeel? Beschouwt hij dat als minachting of begrijpt hij dat dit regel is in de Nederlandse bedrijfscultuur? Waarom wordt door de Duitse partner alles zo strikt formeel afgehandeld. Vertrouwt hij mij soms niet of doet hij dat om een heel andere reden? Deze en

Omdat vanuit verschillende locaties voor dezelfde klanten gewerkt wordt, is goede communicatie van essentieel belang. Ten einde die te optimaliseren wordt alles uit de kast gehaald. Zo tracht men de persoonlijke, vriendschappelijke banden uit te bouwen en te versterken door buiten de werkvloer uitstapjes en etentjes te organiseren.

soortgelijke vragen rijzen veelvuldig binnen samenwerkingsverbanden. Het is dus van belang, dat men elkaar goed leert kennen en open communiceert om irritaties en onenigheden te vermijden. Het creëren van iets gemeenschappelijks helpt vaak bepaalde struikelblokken in de relationele sfeer, zoals taalbarrières, te voorkomen. Bij aap Implantate en EMCM is daarom niet Nederlands of Duits de onderlinge voertaal, maar Engels. Iedereen in het sa-

Behalve goede persoonlijke banden is bovendien zakelijke voeling met de partner van belang. Daarom vindt bijna iedere ochtend, voordat de werkdag begint, even telefonisch of persoonlijk contact plaats tussen de leidinggevenden. Verder heeft men, om mogelijke communicatieproblemen al in de kiem te kunnen smoren, een Duitse medewerker op het Nijmeegse kantoor gezet, die de communicatie met het kantoor in Kleve moet verzorgen.

menwerkingsverband moet dus enige moeite doen om de boodschap bij de ander over te brengen.

“In een samenwerking moet er veel geïnvesteerd worden, niet alleen financieel en materieel, maar ook relationeel. Wanneer dat niet gebeurt, kun je beter niet gaan samenwerken.”, aldus Günter Heenen, een van de partners. Tot nu toe werpt deze aanpak z’n vruchten af. Ondanks het verschil in cultuur tussen de Duitse en Nederlandse werkomgeving zijn er nog geen noemenswaardige problemen ontstaan.

www.nedtax.eu


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Tips over het omgaan met internationale relaties Wederzijds respect voor de toekomstige c.q. huidige partner is een cruciale factor. Goed reageren op de noden en wensen van de ander en rekening houden met cultuurverschillen laat ook zien dan je respect hebt voor de ander. Voor de continuïteit van de samenwerking is geza-

Voorbeeld: Keramag en Sphinx

menlijke betrokkenheid bij de alliantie van groot gewicht. Het is belangrijk, dat beide partners een gelijke inbreng leveren en samen proberen eventuele problemen op te lossen. Culturele eigenaardigheden zijn moeilijk te veranderen, maar door de positieve aspecten bij de ander in te zien en daarop in te spe-

Zowel het Duitse bedrijf Keramag als het Nederlandse bedrijf Sphinx maken deel uit van de Sanitec Group. Beide bedrijven produceren keramische en sanitaire producten. Toen Sphinx Maastricht en Keramag Ratingen werden samengevoegd, ontstond bij de medewerkers van de Nederlandse vestiging al snel de angst, dat ze naar Duitsland zouden moeten verhuizen.

len, kan zelfs extra toegevoegde waarde uit de alliantie worden verkregen. Juiste communicatie vormt de basis van een goed samenwerkingsverband en van een effectieve aansturing van de alliantie. Door op gezette tijden met de betrokkenen alle zaken de revue te laten passeren, kunnen eventuele misverstanden en onenigheden

Een dergelijk probleem komt veelvuldig voor bij samenvoeging van twee internationale vestigingen. Binnen de Sanitec Group heeft men niet gekozen voor centralisatie. De activiteiten in Maastricht bleven onveranderd doorgaan, omdat het bestuur van Sanitec van oordeel was, dat de productiviteit hiermee het best gebaat zou zijn. Het probleem van de afstand dacht men wel op andere manieren te kunnen oplossen. Om de vestigingen toch optimaal te kunnen integreren, werden diverse managementteams opgericht, met waar mogelijk verschillende nationaliteiten. Op de werkvloer bleven de nationaliteiten echter gescheiden, om het typisch Nederlandse of Duitse aspect van het bedrijf niet te verliezen. Een ander belangrijk uitgangspunt van de samenvoeging is, dat niet ten koste van alles wordt vastgehouden aan een vooraf vastgestelde visie. “Iedere dag leer je weer iets nieuws, zeker in een internationale samenwerking. Dit houdt je voortdurend bezig met te kijken wat het beste voor het bedrijf is’’, aldus de heer Hellmund van Keramag. “Er zijn meerdere wegen die naar Rome leiden, het is dus zaak voortdurend af te wegen welke voor ons de beste is.”


worden vermeden.

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Interculturele verschillen: een kans voor het grijpen Op het eerste gezicht lijken de verschillen tussen Duitsland en Nederland niet al te groot. Zo zijn er veel overeenkomsten in taal en is de bevolking van beide landen tamelijk assertief. Juist omdat voor velen de verschillen niet noemenswaardig lijken, kunnen problemen ontstaan wanneer men intensief met elkaar moet omgaan, zoals in een alliantie. Het is dus uitermate belangrijk om rekening te houden met de culturele verschillen, zodat die geen obstakel gaan vormen, maar eerder tot nieuwe kansen leiden. Het meest bekende verschil is de aanspreekvorm. Nederlanders gaan snel tot tutoyeren over, terwijl Duitsers formeler zijn en er in het algemeen vrij lang over doen om in de bejegening van anderen van het zgn. “Siezen” af te stappen en over te gaan tot het “Duzen”. Ook de Duitse schrijfstijl is veel zakelijker dan die van de Nederlanders. Dat geldt zelfs in het emailverkeer. Nog belangrijker, maar onduidelijker, zijn de ver-

Voorbeeld: AKAPPSTEMMANN AKAPP is een Nederlands bedrijf dat zich richt op de optimale energietoevoer van machines onder uiteenlopende bedrijfsomstandigheden. STEMMANN is actief in dezelfde branche, maar uitsluitend gericht op de Duitse markt en met andere activiteiten. AKAPP en STEMMANN zijn beiden onderdeel van Fandstan Electric Group. In dit kader maakt AKAPP voor haar activiteiten gebruik van de testfaciliteiten van STEMMANN.

schillen in de bedrijfsvoering. Wanneer belangrijke beslissingen genomen moeten worden, dan willen Duitsers eerst alle mogelijke risico’s tot in detail uitgezocht hebben, terwijl Nederlanders daarin veel luchtiger zijn, direct aan de slag gaan en verwachten op pragmatische wijze alle problemen uit de weg te kunnen ruimen. In het verlengde hiervan willen Duitsers de gemaakte afspraken op papier zien vastge-

De Nederlander Han van Schaijk, directeur Sales & Marketing van AKAPP, heeft veel contact met Duitse ondernemingen en klanten. Hij benadrukt vanuit zijn ervaring dat het niet zinvol is om uit te gaan van de heersende stereotypes. Hij heeft geconstateerd, dat een “open minded” benadering, ongeacht iemands nationaliteit beter werkt.

legd, terwijl Nederlanders vaak menen dat een mondelinge afspraak wel toereikend is. Wanneer zich later problemen voordoen, dan houdt de Duitser zich aan de letter van het contract, terwijl de Nederlander de geest waarin het geschreven is belangrijker vindt en met een praktische oplossing op de proppen komt.

“Eerst moet een vertrouwensrelatie met een partner worden opgebouwd. Vertrouwen is een essentieel onderdeel van goede samenwerking”, aldus Van Schaijk. “Culturen in organisaties verschillen altijd wel van elkaar; zeker in ons geval met organisaties uit verschillende landen. Zowel AKAPP als STEMMANN hebben veel energie gestopt in het winnen van vertrouwen bij de partner, omdat de cultuur van beide bedrijven wel erg verschilden. We zijn daarin geslaagd en daardoor loopt onze samenwerking uiteindelijk zelfs beter dan aanvankelijk gehoopt en verwacht.” AKAPP en STEMMANN maken nu niet alleen gebruik van elkaars productiemiddelen, maar spelen ook zoveel mogelijk klanten aan elkaar door en doen zelfs gezamenlijk bepaalde projecten bij de klant.



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Betere taalbeheersing Hoewel niemand in Nederland kan ontkennen, dat Duitsland voor onze welvaart van meer belang is dan welk ander land ook, is de kennis van het Duits afgenomen. We hebben meer affiniteit met het Engels en ervaren de Duitse taal met de ingewikkelde naamvallen, gekoppeld aan woordgeslachten, als tamelijk lastig en moeilijk. Vooral de jeugd laat het Duits op de middelbare school snel als vak vallen, terwijl we in

Voorbeeld: TTAI

het Duitse grensgebied zien, dat daar steeds meer Nederlands als vak wordt geïntroduceerd en kinderen hiervoor kiezen. Op zich hebben Duitsers er geen probleem mee,

TTAI, een afkorting voor TÜV-TNO Automotive International, is een joint venture tussen het Duitse TÜV-Rheinland en het Nederlandse onderzoeksinstituut TNO. TNO houdt zich bezig met het testen van materiaal op het gebied van automotive. Voor dit doel werd in Helmond een “automotive campus” opgezet. Toen TNO daarbij te maken kreeg met overcapaciteit, leek TÜV-Rheinland een geschikte kandidaat om deze te benutten. Hieruit is de joint venture TTAI voortgekomen.

wanneer een Nederlander matig Duits spreekt. Men waardeert het wanneer hij of zij zichtbaar moeite doet om die taal te spreken. Wel wordt het op prijs gesteld, wanneer de Nederlandse partner in een samenwerkingsverband, in de loop van de tijd het Duits beter gaat beheersen. Ook om een andere reden, is het verstandig om zich (meer) met die taal te gaan bezighouden, wanneer een alliantie met een Duitse partner wordt aange-

Katja Pahnke, directielid van TTAI, heeft bij deze samenwerking de cultuurverschillen aan den lijve ondervonden. Ze is zelf van Duitse komaf, reeds tien jaar in Nederland werkzaam. Een belangrijk verschil is volgens haar, dat in Nederland veel meer overleg gepleegd wordt dan in Duitsland om algehele consensus te bereiken. In Duitsland spelen hiërarchische structuren een belangrijke rol: zo worden beslissingen eerder “van bovenaf” genomen in Duitsland is de afstand tussen management en werkvloer duidelijk groter dan in Nederland.

gaan. Hoewel het Nederlands en het Duits sterke gelijkenis vertonen – en dit geldt zeker voor de dialecten aan weerskanten van de grens – is oplettendheid geboden. Ogenschijnlijk identieke woorden in het Duits en Nederlands, kunnen een heel andere betekenis hebben en daardoor tot grote misverstanden leiden. Bovendien kom je in een alliantie ook in aanraking met specifieke, in het Duits gestelde weten regelgeving. Het doornemen van de teksten kun je wel aan een professional overlaten, maar zelf zul je je er toch ook enigszins in moeten verdiepen. Daar komt nog eens bij, dat net, zoals in Nederland, ook in

Deze verschillen kunnen volgens Katja Pahnke ook positief uitwerken op de samenwerking. Juist bij projecten blijkt vaak, aldus Katja Pahnke, dat zo het beste uit de twee werelden bij elkaar kan worden gebracht. “Door goed met elkaar te overleggen ontstaan nieuwe inzichten en komen we tot meerdere en soms betere oplossingen.”


veel Duitse bedrijven een bepaald (technisch) vakjargon wordt gebruikt, dat u en uw medewerkers moeten kennen, willen ze misverstanden kunnen vermijden en de kansen van de alliantie optimaal benutten. Dus aan alle Nederlanders die (beter) Duits willen leren: Glückauf!

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Voordeel behalen uit cultuurverschillen Ter voorbereiding op grensoverschrijdende samenwerking kunt u zich vertrouwd maken met het land en de bevolking. Uitgebreide informatie over Duitsland en haar inwoners kunt u opsporen via www.duitslandweb.nl/links/index.html. Probeer te achterhalen welke positieve en negatieve vooroordelen zoal over Nederlandse zakenmensen bestaan. Alleen wanneer men in staat is door de bril van de partner naar zichzelf te kijken, kan men hie-

Voorbeeld: ELSA Coloured Shoes

rop adequaat reageren. Verlies de negatieve vooroordelen daarbij zeker niet uit het oog. Weliswaar hebben we bij de Duitsers in het algemeen een goed imago, maar er bestaan zeker ook negatieve vooroordelen over dé Nederlander, die - vooral in het zakendoen - meer dan eens de etiketten “hebzuchtig”, “geslepen” en “nonchalant” opgeplakt krijgt. Daar staat echter tegenover, dat Duitsers bewondering hebben voor onze tolerantie ten opzichte van andermans mening, onze commerciële instincten en ons inlevingsvermogen. Wanneer de Nederlandse onder-

ELSA Coloured Shoes, producent van bruids- en avondschoenen, is in 1990 opgericht door Ben Sassen. Op dat moment was het bedrijf gevestigd in Haarlem en vooral gericht op de Benelux. Vrij snel vond onder de naam Tina Coloured Shoes bedrijfsuitbreiding naar Duitsland plaats. In het begin was het allemaal tamelijk kleinschalig, maar nu wordt het meeste werk juist in Duitsland gedaan. Inmiddels heet het bedrijf ook hier Elsa Coloured Shoes.

nemer zijn nieuwe Duitse partner op het gebied van de negatieve voordelen in positieve betekenis weet te verrassen en de vermeende, gunstige eigenschappen bevestigd ziet, dan is er veel voordeel te halen uit cultuurverschillen. Bovendien, wilt u het optimale rendement uit de Duits-Nederlandse cultuurverschillen halen, dan zult u, ongeacht de diverse vooroordelen die u zelf over de ander heeft, open moeten staan ten opzichte van uw nieuwe zakelijke partner en hem een eerlijke kans geven de negatieve vooroordelen bij u weg te

Het bijzondere aan het bedrijf is, dat er ongeveer evenveel Nederlanders als Duitsers in harmonie met elkaar samenwerken. Een evenwicht in nationaliteiten is niet doelbewust nagestreefd, maar van nature zo gegroeid en gebleven. Het bedrijf heeft weinig last van negatieve effecten door cultuurverschillen tussen de Duitse en de Nederlandse werknemers. De nationale culturen worden als het ware overschaduwd door de sterke, eigen bedrijfscultuur die bij ELSA Shoes heerst. Alle medewerkers gaan met elkaar om alsof het echte familieleden zijn.

nemen. Maak misverstanden of irritaties die bij beide partners door cultuurverschillen kunnen ontstaan, bespreekbaar en leg ze direct op tafel wanneer ze optreden. Alleen zo kunnen bestaande verschillen voor beide partijen win-/winrelaties opleveren.

Wat mede heeft gezorgd voor de uitstekende onderlinge samenwerking, is de geleidelijke groei van het personeelsbestand. Het aannemen van nieuwe medewerkers gebeurt op zeer beheerste wijze. Zo gaat er altijd enige tijd overheen voordat weer een nieuwe medewerker wordt aangetrokken. Ben Sassen let er, samen met zijn Duitse bedrijfsleidster, persoonlijk goed op dat hij of zij goed in de typische ELSA-bedrijfscultuur kan functioneren. Ze stellen als criterium, dat er direct een klik moet ontstaan tussen de betreffende persoon en de heersende bedrijfscultuur. “Teamgeest” en “open karakter” zijn daarbij de sleutelwoorden.

www.elsarainbow.nl


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De delicate omgang met culturele verschillen binnen een samenwerking vereist, dat men bereid is de discrepanties, die moeten worden overwonnen, ook bereid is te accepteren en inziet, dat men de verschillende kwaliteiten moet proberen te benutten om een “winning team” te krijgen.

Waarin schuilen de kwaliteiten? Duitsers zijn stipter dan Nederlanders en concentre-

Voorbeeld: Jansen Bedachungen

ren zich meer op de inhoudelijke aspecten en op het product zelf. Daardoor zijn Duitsers wereldwijd vermaard om de hoge kwaliteit van hun “Made in Germany” producten. Nederlanders daarentegen, staan bekend om hun contactuele talenten en hun han-

Jansen Bedachungen in Kleve is een Duits ambachtelijk bedrijf, dat zich behalve op dakbedekkingen ook richt op het bekleden van voorgevels en het bouwen van afwateringssystemen. Tot de klantenkring behoren particulieren, publieke instellingen en commerciële bedrijven. Duitsland is nog steeds de belangrijkste afzetmarkt, maar de laatste jaren wordt Jansen steeds actiever in andere Europese landen. Nederland is zelfs uitgegroeid tot een stevige, tweede thuismarkt. Om die reden heeft men enkele jaren geleden een zelfstandig opererende vestiging in Nijmegen geopend. Jansen Bedachungen zag in Nederland een gat in de markt, omdat het bedrijf een totaalpakket aan dakbedekkingdiensten kan leveren en die ook tegen een aantrekkelijke prijs, met een hoge kwaliteit en binnen de afgesproken termijn uitvoert.

delsgeest. De combinatie van al deze eigenschappen levert een goede mix op met uitstekende perspectieven. Allianties, waarin deze mix zichtbaar is, zijn meestal succesvol: Het levert een kwalitatief hoogwaardig product op, gebaseerd op een frisse, zakelijke visie. Ook hoge winstmarges komen zo binnen bereik. Om eventuele problemen op cultureel gebied in een internationale samenwerking te vermijden, zal bij het management de focus in de samenwerking moeten liggen op versterking van de onderlinge banden. Een relatief eenvoudig middel om dit te realiseren is het organiseren van informele bedrijfsuitjes. Dit biedt de mogelijkheid om elkaar op ongedwongen wijze beter te leren kennen en begrijpen – naar behoefte kunnen ook de gezinsleden van de mede-

Directeur Eric Jansen benadrukt de eerder gesignaleerde mentaliteitsverschillen tussen Duitsers en Nederlanders: “Duitsers zijn in veel opzichten stipter en formeler. Alles moet vooraf zwart op wit staan. Zo zal een Duitser vaak een eventueel probleem op een officiële manier via een brief willen oplossen, terwijl een Nederlander snel naar zijn mobieltje grijpt en een kort telefonisch gesprek hem voldoende lijkt. Daarentegen wordt de Duitse stiptheid door de Nederlandse relatie vaak als bijzonder prettig ervaren, omdat het een bepaalde zekerheid geeft.” Ook Jansen Bedachungen doet er alles aan om de Duits-Nederlandse samenwerking nog beter te laten verlopen. Om die reden organiseert Jansen regelmatig gezamenlijke informele bijeenkomsten voor alle relaties en hun partners. De Duitse en Nederlandse cultuur laat zich dan heel eenvoudig combineren in de vorm van “Duitse worstjes en Nederlands bier”.

www.jansen-bedachungen.de · www.jansen-dakbedekkingen.nl

werkers hierbij betrokken worden.

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De ideale samenwerkingsvorm Een passende organisatorische vorm is van doorslaggevend belang om succesvol te zijn in een internationale samenwerking. Er kunnen daarbij diverse keuzes gemaakt worden, variërend van samenwerking op projectbasis voor simpele kennisuitwisseling tot het oprichten van een nieuw, gezamenlijk bedrijf bij krachtenbundeling voor onbepaalde termijn. Het meest vrijblijvend zijn de informele vormen van

Voorbeeld: TTAI

samenwerking. Hierbij besluiten de partners, zonder enigerlei contractueel vastgelegde verplichting, samen iets te gaan ondernemen. Deze samenwerkingsvorm kan doorgaans snel, goedkoop en zonder tussenkomst van derden, worden geregeld. Een extra voordeel is, dat de samenwerking ook weer snel en meestal kosteloos kan worden beëindigd. Van formele samenwerkingsvormen is sprake, wanneer de alliantie contractueel is verankerd. Ook is er dan financiële betrokkenheid van de partners. Tot formele allianties behoren fusies en overnames,

Voorbeeld van een joint venture als samenwerkingsvorm, is het elders in de brochure al aangehaalde voorbeeld van TTAI in Helmond, opgericht door TNO en TÜV. Katja Pahnke: “De samenwerking is tot stand gekomen doordat TNO een nieuwe crashtest-installatie had gebouwd en daarmee een brede markt wilde bedienen. Het Duitse TÜV beschikte nog niet over een dergelijke crashtest-faciliteit, maar had wel toegang tot een grote afzetmarkt.”

waarbij een der partijen zeggenschap krijgt over de ander. Verder moet de joint venture tot deze vorm gerekend worden. In dat geval blijven de partners zelfstandig opereren en worden de gemeenschappelijke activiteiten in een nieuwe organisatie ondergebracht. De partijen nemen daarin een financieel belang en delen de opbrengsten en risico’s. Bij een formele vorm van samenwerking is het verstandig alle rechten en plichten goed in een samenwerkingscontract vast te leggen. Vooral bij internationale samenwerking, waarbij partners geconfronteerd worden met verschillende juridische en fiscale rechtssystemen, ontkomt men ook niet aan het inhuren van gedegen, professioneel advies.

“Omdat ook onze opdrachtportfolio’s goed op elkaar aansloten, lag bij het maken van de keuze een sterke samenwerkingsvorm voor de hand.” Een probleem was wel dat de doelstellingen van TNO en TÜV enigszins verschilden. Anders dan de TÜV is TNO namelijk een nonprofit instelling. Een joint venture bleek de beste oplossing. Gekozen werd voor een 50/50-verdeling van de aandelen, waardoor beide partners evenveel te zeggen hebben. Pahnke: “Dat is uitdagend, maar soms ook wel eens lastig. Geen van de partners heeft de overhand en kan een besluit erdoor drukken. Er moet soms flink gediscussieerd en geargumenteerd worden over het te voeren beleid. Onze gemeenschappelijke passie voor kwaliteit staat daarbij steeds centraal en leidt uiteindelijk altijd tot oplossingen, waarmee iedereen prima kan leven. De joint venture is opgericht op basis van een concreet en uitgebreid bedrijfsplan. Pahnke: “Dit is voor ons erg belangrijk geweest. We wisten zo allebei goed waar we aan begonnen en welke bijdrage we moesten leveren.”



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Doorslaggevende factoren De keuze voor een bepaalde vorm hangt af van een aantal factoren: Stabiele omgeving. In hoeverre is er sprake van een dynamische markt? Naarmate de dynamiek toeneemt, is een meer informele samenwerkingsvorm wenselijk. Dit omdat het opzetten van een formele samenwerking veel tijd kost. Meestal is die niet aanwezig in een dynamische omgeving.

Voorbeeld: AKAPP- STEMMANN

Kerncompetenties. In hoeverre zijn de kerncompetenties van de partner complementair aan die van mij? Naarmate de kerncompetenties verschillen, des

In de huidige economie, waarin bedrijven vaak gedwongen worden om grootschaliger te opereren, is aansluiting bij internationaal opererende holdings geen ongebruikelijk verschijnsel meer. Dochterbedrijven in de groep blijven soms geduchte concurrenten van elkaar, maar vaak zien ze ook elkaars mogelijkheden en werken ze samen.

te wenselijker is de keuze voor formele samenwerking. Zo kan beter vastgelegd worden wat ieders bijdrage aan de samenwerking is. Ervaring. In hoeverre heeft de partner ervaring met een bepaalde vorm van samenwerking? Indien de partner kan bogen op veel ervaring, is er misschien minder extern advies nodig om de samenwerking op te zetten.

De wijze waarop een groep bestuurd wordt, is erg bepalend voor het mogelijke succes, zoals blijkt uit de aanpak van Fandstan Electric Group met het Duitse STEMMANN en het Nederlandse AKAPP. Han van Schaijk van STEMMANN geeft een inkijkje: “De twee bedrijven worden bewust uit elkaar gehouden, zodat ze ieder de lokale markt optimaal blijven bedienen. Dat leidt soms tot onderlinge concurrentie. Omdat de markten grotendeels gescheiden zijn, is dit effect echter marginaal. Belangrijker is dat beide bedrijven gebruik maken van elkaars expertise en die op de eigen thuismarkt aanbieden. Het grote voordeel daarvan is dus, dat beide een breder assortiment dan in het verleden kunnen aanbieden”, aldus Van Schaijk. “Bij een buitenlandse overname moet goed nagedacht worden over de vraag hoe het over te nemen bedrijf geïntegreerd wordt in de bestaande organisatie om de grootst mogelijke synergievoordelen te kunnen behalen. Het enigszins gescheiden houden van dochterondernemingen brengt ook voordelen met zich mee, zoals het in stand houden van de heersende, winstgenerende bedrijfsculturen.”


Informatiekwaliteit. In hoeverre is men goed geïnformeerd? Indien twijfel bestaat over de doelen van de partner, moet men eerst de samenwerking heroverwegen. Mocht men daarna nog steeds de samenwerking aan willen gaan, dan dient de samenwerking formeel bekrachtigd te worden. De plichten van de partner zullen dan in juridische documenten vastgelegd moeten worden, zodat de aansprakelijkheden achteraf aantoonbaar zijn. Concurrentie. In hoeverre zijn de partners concurrenten van elkaar? Naarmate de concurrentie groter is, wordt ook formelere samenwerking wenselijker. Vooral bij samenwerking op het gebied van R&D moet duidelijk zijn wie de eigenaar van de kennis is. Ook hier is het van belang afspraken (juridisch) vast te leggen.

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Juridische en fiscale aspecten Behalve de selectie van de vorm waarin de samenwerking wordt gegoten, is ook de keuze van de juiste juridische vorm en het land waar het hoofdkantoor wordt gevestigd, van groot belang voor het succes van de samenwerking. Wanneer de voorkeur uitgaat naar het oprichten van een nieuwe onderneming, dan kan uit verschillende rechtsvormen gekozen worden. Meestal wordt geopteerd voor de Nederlandse B.V. of voor de Duitse GmbH. De twee entiteiten zijn vergelijkbaar, maar soms wordt uit juridische, commerciële en/of fiscale overwegingen besloten, het bedrijf in een of in beide

Voorbeeld: Keramag en Sphinx

landen te vestigen. Het fiscale regime speelt vaak een belangrijke rol bij de uiteindelijke keuze van de rechtsvorm. Er zijn vaak grote verschillen in belastingtarieven, afschrijvings-, aftrek- en reserveringsmogelijkheden tussen Duits-

Een voorbeeld van geslaagd vestigingsbeleid levert Sanitec Group, waarvan de dochterbedrijven Keramag en Koninklijke Sphinx deel uitmaken. Uit kostenoverwegingen werd destijds besloten beide bedrijven samen te voegen.

land en Nederland. Ook de fiscale behandeling van de winstuitkering aan aandeelhouders verschilt in beide landen aanzienlijk. Verder wordt het verkrijgen van subsidies en vergunningen regelmatig bij de overwegingen betrokken. Door inschrijving van het samenwerkingsverband in een bepaald land kan men wellicht sneller of eenvoudiger voor subsidies in aanmerking komen. Hetzelfde geldt voor diploma’s. Die zijn in het ene land wellicht

Ten tijde van de fusie rees echter de vraag of het wel zo verstandig was om Sphinx te ontmantelen en de activiteiten in hun totaliteit over te hevelen naar het grotere Keramag. Er werd besloten werd dat niet te doen, omdat Sphinx in de Benelux-markt een zeer sterk merk is. “We hebben geluisterd naar de klantwensen en op basis daarvan besloten de Nederlandse B.V. van Sphinx niet op te heffen”, aldus Michael Hellmund, vice-CEO van Keramag.

wel nodig voor de beroepsuitoefening en in het andere land weer niet.

Keramag heeft dus bewust het voordeel niet gezocht in vergroting van de schaalomvang door concentratie van de productie, maar in verkrijging van synergievoordelen bij de gehanteerde marketingstrategieën. “Door de productie dicht bij de markt te houden, is de binding met de klant niet verloren gegaan”, verklaart Hellmund. Hellmund is ook van mening, dat het een goede zet is geweest om bij de vorming van de nieuwe bedrijfsteams niet op de nationaliteit van de werknemers letten, maar op de specifieke kwaliteiten van iedere persoon. “Een competente Nederlandse marketeer begrijpt de Duitse markt net zo goed als zijn Duitse collega”, betoogt Hellmund.



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Nuttige adressen Om te bepalen wat een geschikte rechtsvorm is voor de samenwerking en waar die zich moet vestigen, zijn een aantal nuttige bronnen beschikbaar, welke kunnen helpen bij het maken van de keuze. Mogelijke rechtsvormen. Voor een vergelijking van de rechtsvormen in Duitsland en Nederland kunt u terecht op de website van de

Voorbeeld: NeD Tax

Deutsch-Niederlandische

Handelskammer

(http://www.dnhk.org), maar ook op die van het INTER-NED netwerk NL/NTW (www.inter-ned.info) Fiscaalrecht

Bij NeD Tax is na jaren van informele samenwerking gekozen voor een joint venture, gebaseerd op een 50/50 belang voor zowel de Duitse als de Nederlandse partner.

Wil uw Duitse partner informatie hebben over het Nederlandse belastingstelsel dan kunt u hem verwijzen naar de website van de Nederlandse belastingdienst. De informatie op de website is ook vertaald in het Duits. (www.belastingdienst.nl)

De joint venture staat echter om fiscale redenen in Nederland als B.V. geregistreerd omdat onduidelijk was of de Duitse Steuerberaterkammer een GmbH voor een Duits-Nederlands belastingadviesbureau zou accepteren. Een nieuwe B.V. voor grensoverschrijdende samenwerking levert extra voordelen op. Zo kon men subsidie krijgen voor marketinguitingen en beursdeelname, aangezien een Nederlandse B.V. dan diensten exporteert naar Duitsland. De B.V. is ook in Duitsland een bekende rechtsvorm en brengt enkele belastingvoordelen met zich mee. Aangezien het bedrijf in beide landen is gevestigd en er grote verschillen zijn in inkomstenbelasting en sociale premies, heeft NeD Tax onder meer besloten de lonen via een derde partij in Nederland respectievelijk Duitsland te laten uitkeren. Maurice Horyon, de Nederlandse partner, is content met het samenwerkingsverband, hoewel hij vindt dat de wetgeving nog verre van optimaal is: “De Europese wetgeving speelt nog te weinig in op grensoverschrijdende samenwerking. Zo verschillen de examens voor belastingadviseurs in Duitsland en Nederland erg van elkaar, net als de inhoud van de opleiding. Daarom is het goed dat NeD Tax juridische en fiscale specialisten in dienst heeft die zowel in het Nederlandse als het Duitse recht zijn onderlegd.”

www.nedtax.eu

Zelf kunt u voor algemene vragen over het Duitse belastingstelsel terecht bij de Deutsch-Niederlandische Handelskammer of bij de adviseur van het INTER-NED netwerk NL/NRW. Beide instellingen houden een lijst bij van advocaten en adviseurs die grensoverschrijdende activiteiten begeleiden.

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Evenwicht in de inbreng van alle partners Zeker voor ondernemingen in het MKB wordt het steeds moeilijker om geheel op eigen kracht te innoveren, nieuwe markten te betreden of grootschalig te expanderen. Samenwerking met anderen kan een geschikte oplossing zijn. Voorwaarde daartoe is evenwel, dat een evenwichtige inbreng van knowhow en middelen door de betrokken partijen wordt bereikt. Welke aspecten moeten daarbij in de gaten gehouden worden? En hoe kan een goed evenwicht

Voorbeeld: Mazars

gecreëerd worden, in het bijzonder bij grensoverschrijdende samenwerking? Uitwisseling van kennis en ervaring is niet altijd vanzelfsprekend, zeker niet wanneer bedrijven elkaar niet door en door kennen.Zo kan ongebreidelde uitwisseling van informatie tussen de partners het risico met zich meebrengen, dat de verstrekte informatie door de ander wordt misbruikt. Daarom zijn duidelijke afspraken vooraf noodzakelijk. Vragen die hierbij aan de orde moeten worden gesteld, zijn onder andere: Met welk doel wordt de samenwerking opgezet? Welke rechten hebben de samenwerkende partijen, maar ook welke plichten brengen die met zich mee? Wie moet hoeveel in welke situatie aan wie betalen? Wat is de looptijd van de samenwerking en welke procedure dient bij eventuele geschillen gevolgd te worden? Hoe worden de ingebrachte immateriële middelen afgeschermd? En mogen die ook voor doe-

Hoewel van oorsprong Frans, is Mazars het eerste en tot nu toe enige grote accountants- en belastingadvieskantoor met een pan-Europees karakter. Alle Europese vestigingen werken intensief met elkaar samen. De klanten worden geholpen door internationaal samengestelde teams, zo ook bij de clientèle van de Nederlandse vestiging Mazars Paardekooper Hoffman en de Duitse vestiging Mazars Hemmelrath. De gekozen samenwerking maakt een optimale benutting van kennis van de medewerkers over nationale wetgeving en jurisprudentie mogelijk. Een aspect dat zeker van belang is, wanneer een klant zich in een ander land wil gaan vestigen en dus geconfronteerd wordt met een complexiteit aan juridische, fiscale en administratieve vragen. Zo’n situatie vergt immers niet alleen de uitgebreide vakinhoudelijke kennis van de afzonderlijke adviseurs, maar ook transnationale samenwerking binnen het team dat de klant moet bedienen.

len buiten de samenwerking gebruikt worden? Hoe kan het contract voortijdig worden beëindigd en welke juridische consequenties brengt dit met zich mee? Welk nationaal recht ligt ten grondslag aan de samenwerking en in welk land moeten geschillen juridisch worden opgelost? Omdat de weten regelgeving in Duitsland en Nederland op sommige punten sterk verschilt, verdient het de aanbeveling om hierover goed juridisch ad-

“Beschouw ons als loodgieters die ervoor moeten zorgen dat alles perfect op elkaar aansluit.”, aldus Jos van der Laak van Mazars Nederland. “Om die reden heb ik regelmatig overleg met mijn Duitse collega. We bespreken dan niet alleen de specifieke vraag van een bepaalde klant, maar praten dan ook over interessante ontwikkelingen in beide landen waar andere klanten wellicht baat bij kunnen hebben.”

vies in te winnen.

Omdat alle Mazars-vestigingen onder hetzelfde moederbedrijf ressorteren, kunnen klanten snel worden doorverwezen naar de juiste partner. Gedetailleerde interne afspraken zijn overbodig.

www.mazars.de · www.mazars.nl


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Behalve de onderlinge taakverdeling en de noodzaak om ingebrachte middelen schriftelijk goed vast te leggen, is het ook verstandig voor de partners om ieders materiële inbreng in evenwicht te brengen en te houden. Samenwerkingsverbanden kunnen namelijk grote financiële risico’s met zich mee brengen. Het is daarom belangrijk om afspraken te maken over ieders inbreng, te zorgen voor gelijke financiële betrokkenheid en vast te stellen welke risico’s acceptabel zijn om zo meningsverschillen achteraf te ver-

Voorbeeld: EMCM BV en aap Biomaterials AG

mijden. In iedere samenwerking stuit men in de loop der tijd te op problemen. De ervaring leert, dat grensoverschrijdende allianties sneller kunnen leiden tot wrok,

Zoals eerder beschreven is de samenwerking tussen het Duitse aap Implantate en het Nederlandse EMCM ontstaan uit een jarenlange leverancier-klantrelatie. Aap en EMCM profiteren van elkaars expertise, ervaring en werkwijze op het gebied van R&D.

niet alleen omdat de risico’s soms groter zijn, maar ook omdat afspraken in Duitsland en Nederland vaak anders worden geïnterpreteerd. De partners moeten dus vooraf de mogelijke meningsverschillen nagaan en zodanig maatregelen treffen, dat ze het succes van de samenwerking niet in de weg staan. Ook hier-

Beide partners hebben hiervoor een eigen afdeling. Bij EMCM is de R&D gericht op enkele specifieke productgroepen, terwijl die bij aap betrekking heeft op een breed scala aan producten. De samenwerking van beide R&D-afdelingen maakt het mogelijk de vergaarde kennis niet alleen binnen het eigen vakgebied toe te passen, maar ook in te zetten bij de ontwikkeling van nieuwe producten. Zonder de samenwerking zou die kennis, aldus Christian van Munster van EMCM, onmogelijk op zo’n effectieve manier gecombineerd kunnen worden.

over kan juridisch advies worden ingewonnen. Goede financiële regelingen gaan bovendien uit van een worst-case scenario. Alleen wanneer de risico’s voor beide partijen ook dan acceptabel zijn, kan een succesvolle samenwerking ontstaan. De Duitse en Nederlandse overheden hebben verschillende programma’s voor financiële ondersteuning in het leven geroepen, zodat de risico’s voor beide partners binnen de perken blijven. Hierbij moet gedacht worden aan leningen tegen lage rentepercentages, borgstellingen voor kredieten en exportgaranties.

Behalve synergievoordelen op het gebied van productaanbod en productkennis, heeft de samenwerking er ook toe geleid, dat beide partners een beroep mogen doen op de kennis en klantcontacten van individuele medewerkers. De grote naamsbekendheid en het grote netwerk van aap hebben bijvoorbeeld nieuwe deuren geopend voor EMCM: het bedrijf kan zich hierdoor internationaal beter manifesteren en geheel nieuwe markten betreden. Hierdoor is EMCM momenteel ook in de Verenigde Staten actief, een markt waartoe het bedrijf voorheen nauwelijks toegang had.


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Supportmogelijkheden in NRW Het bundelen van krachten vraagt vaak om additionele middelen, bijvoorbeeld voor investeringen in kapitaalgoederen, aanvullend personeel, marktonderzoek, opleiding en R&D. Wanneer de samenwerking een internationaal karakter heeft, biedt de deelstaat Nordrhein-Westfalen, maar ook de centrale Duitse overheid en de Europese Unie, ter dekking van de bijkomende kosten verschillende financieringsprogramma’s aan: Duitse bedrijven die willen exporteren, kunnen voor de financiering hiervan of voor het verkrijgen van andere benodigde diensten een beroep doen op meer-

Voorbeeld: 4P Communications GmbH

dere supportinstrumenten. Een uitgebreid overzicht hiervan is te vinden in de supportdatabank van het Duitse Ministerie van Economische Zaken en Technologie (www.foerderdatenbank.de – Förderwissen – Außenwirtschaft). MKB-ondernemingen uit Nordrhein-Westfalen kun-

In 2008 is de relatie tussen het relatief kleine Kleefse tekstbureau Mediamixx en de grote Zutphense uitgever KCI (Knowledge Communication Information) officieel getransformeerd tot een gezamenlijke onderneming genaamd 4P Communications GmbH.

nen voor de benodigde financiering terecht bij de NRW-Bank. Deze bank stelt speciale leningen tegen aantrekkelijke voorwaarden ter beschikking aan bedrijven, die grensoverschrijdend willen ondernemen. Meer informatie vindt u op http://www.nrwbank.de (Home – Mittelstands- und Existenzgründerportal – NRW.Bank.Ausland) . Voor vergelijkbare leningen kunnen Duitse bedrijven ook terecht bij de KfW Mittelstandsbank: http://www.kfw mittelstandsbank.de (Home – loans – Unternehmerkredit - outside Germany).

De samenwerking is het resultaat van een jarenlange, steeds verdergaande relatie. Ondanks het feit dat de partners al veel vertrouwen in elkaar hadden, zijn toch duidelijke afspraken gemaakt over de financiële aspecten. Daarbij werden alle mogelijke risico’s in kaart gebracht. Op basis hiervan werd vastgelegd, dat geen van de partners in zee mag gaan met een concurrent, in concreto: KCI mag geen zaken doen met een ander teksten vertaalbureau en Mediamixx niet met een andere uitgever. In dat kader is ook voor een bepaalde aandelenconstructie gekozen. Om er voor te zorgen dat KCI niet alleen oog heeft voor het goed functioneren van 4P Communications GmbH, maar er ook belang bij heeft, dat Mediamixx goed loopt, participeert het bedrijf ook financieel in Mediamixx. Voor Mediamixx is dit een gunstige constructie, omdat het zo voor KCI onaantrekkelijk wordt bij een ander tekstbureau diensten af te nemen. Het is niet uitgesloten, dat Mediamixx op de termijn ook in KCI gaat participeren.



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Supportmogelijkheden in Nederland De subsidieregeling prepare2start van Agentschap NL

ondersteunt

ondernemers

die

grensover-

schrijdend willen opereren, maar geen of weinig ervaring hebben op dit gebied. Via de regeling kunt u gratis advies krijgen over de internationalisering van uw bedrijf. Bovendien kunt u in aanmerking komen voor subsidies voor de opstart van exportactiviteiten. (www.prepare2start.nl)

Voorbeelden van verschillende vormen van samenwerking

Verder heeft de Nederlandse overheid diverse innovatie- en financieringsprogramma’s ontwikkeld om Nederlandse MKB-bedrijven bij hun internationale plannen te ondersteunen. Zo bestaat een financie-

Er zijn verschillende opties om tot een goede verdeling van de materiële inbreng binnen een alliantie te komen. De meest voor de hand liggende is de fifty-fifty variant, zoals bij NeD Tax, waarbij de partners een gelijke financiële bijdrage leveren. Een andere materiële verdeling is echter ook denkbaar, zoals de verdeling die de partners in DNL Business met elkaar overeengekomen zijn. Daarbij heeft DNL-contact in Steinfurt voor de activiteiten van DNL Business het pand aangeschaft, dat door de andere partners gebruikt mag worden. Omdat DNL-contact de investeringen gedaan heeft, is haar materiële inbreng weliswaar groter dan die van haar partners, maar ze blijft de enige eigenaar van het onroerend goed. (www.dnlbusiness.eu)

ringsprogramma onder de naam “Internationaal innoveren”, dat zich vooral richt op internationale samenwerking op het gebied van onderzoek en ontwikkeling. Er zijn meerdere organisaties, die de samenwerking kunnen coördineren. Een overzicht van de huidige programma’s is te vinden op de website van SenterNovem. (www.agentschapNL.nl) Ook de zgn. borgstellingsregeling MKB kan van grote betekenis zijn bij het aangaan van samenwerking met een andere partij. De regeling houdt in, dat de centrale overheid voor een aanzienlijk deel van een (bancaire) lening garant staat. Hierdoor wordt het voor u eenvoudiger om een krediet te krijgen bij

Het Dutch Polymer Institute, initiator van een grensoverschrijdende samenwerking voor de ontwikkeling van nieuwe materialen op basis van polymeren, heeft voor een nog andere verdeling van de materiële inbreng gekozen. Iedere partij, die participeert, betaalt 50.000 euro per jaar en verbindt zich contractueel minimaal 4 jaar aan de alliantie.( www.polymers.nl) Voor weer een andere variant voor het bereiken van evenwicht in de materiële inbreng, is gekozen door Gemaal, een alliantie van meerdere gemeenten in Duitsland, België en Nederland. Met geld van de Europese Unie (Interreg III), van bovenregionale, regionale en gemeentelijke subsidiepotjes en van een particulier fonds, zorgt Gemaal ervoor, dat voormalige industriële gebouwen in de partnersteden een tweede (culturele) leven ingeblazen wordt. Iedere partner in dit samenwerkingsverband heeft een contract getekend met de EU en verplicht zich het doel van de samenwerking goed uit te voeren. Ook kan geen der partijen zomaar uit het samenwerkingsverband stappen. (www.gemaal.eu)

www.gemaal.eu

de bank. (http://www.agentschapNL.nl) Ten slotte kunt u voor gratis advies terecht bij iedere Kamer van Koophandel (http://www.kvk.nl), alle regionale ontwikkelingsmaatschappijen en bij Agentschap NL. Ook de Nederlands-Duitse Handelskamer (http://www.dnhk.nl) kan ondernemers adviseren.

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De koers uitzetten en beheersen Een “must” voor succesvolle alliantievorming Iedere strategische samenwerking vereist, dat partners het geheel eens zijn over een gezamenlijk te bereiken doel. Uiteraard mag iedere partner ook bepaalde eigen doelen nastreven, maar die hoeven niet voor iedereen gelijk te zijn. Ze mogen uiteraard onderling niet conflicteren. In ieder geval moeten de partners elkaar op een open wijze op de hoogte stellen van de eigen motieven. Anders loopt men het gevaar, dat de genegenheid bij de ander om zich ten volle in te zetten voor het slagen van de alliantie heel

Voorbeeld: Janssen Erdbeerkulturen

snel afbrokkelt. Elkaar bij de start goed in de ogen kijken bij bespreking van de specifieke verwachtingen die ieder heeft, is vooral zo van belang, omdat iedere partner het succes anders ziet. Wanneer ieders verwachtingen niet direct open en bloot op tafel worden gelegd, dan kan een evaluatie van de alliantie nog wel eens tot onaangename verrassingen leiden. Om het gezamenlijke doel te kunnen realiseren, moeten de partners de vereiste handelingen goed vastleggen. Het best kan dat in een gedegen samenwerkingsplan. Daarin moet ook komen te staan wie voor wat en in welke mate verantwoordelijk is. Ook een tijdschema waarin staat wanneer de stappen moeten worden genomen en zijn afgerond, moet een integraal onderdeel van het plan vormen. Het is raadzaam alle genomen besluiten, ieders taken daarin en het tijdschema schriftelijk vast te leggen. Dit is niet zozeer vereist om elkaar doorlopend in de gaten te kunnen houden, maar veeleer als stuk gereedschap in de onderlinge communicatie over de voortgang van de activiteiten. Mocht de alliantie een meer permanent karakter hebben, zoals de oprichting van een joint venture, dan ontkomt men niet aan het opstellen van een gedegen businessplan.

Janssen Erdbeerkulturen uit het Duitse Kalkar is een tuinbouwbedrijf, dat zich gespecialiseerd heeft in het telen van aardbeiplantjes. Erich Janssen, de eigenaar van het bedrijf, leidt niet alleen zijn bedrijf, maar is ook voortdurend bezig de machines aan te passen aan zijn specifieke eisen en behoeften. Daar blijft het niet bij. Dikwijls ontwerpt hij geheel nieuwe machines. Omdat lage productiekosten voor zijn bedrijf echter van levensbelang zijn, bouwt Janssen die nieuwe machines het liefst helemaal zelf. Toch is hij daartoe niet altijd in staat en moet hij de bouw van die machines aan anderen overlaten. Al vele jaren gaat Erich Janssen bij de bouw van zijn zelf ontworpen machines in zee met Visser International Trade & Engineering uit ’sGravendeel. Dit bedrijf is een absolute wereldspeler op het gebied van landen tuinbouwmachines. Janssen: “Het bedrijf past perfect bij mij. Ze zijn daar net zo innovatief als ik en nergens anders biedt men mij een betere prijs-/kwaliteitverhouding van het product.” Regelmatig zitten beide partners dan ook bij elkaar om over de ideeën en ontwerpen van Janssen voor nieuwe machines te brainstormen. De deal, die beide partijen hebben afgesloten, is eenvoudig en glashelder. Visser bouwt de machine voor Janssen tegen een zeer aantrekkelijke prijs en in ruil hiervoor mag het bedrijf de ingebrachte ideeën en kennis van Janssen gebruiken om de machines ook voor andere bedrijven te produceren. Janssen ziet dus af van octrooiering, omdat het hem uitsluitend te doen is om een zo laag mogelijke bouwprijs van zijn machines. Erich Janssen: “Dat Visser tevreden met mij is, blijkt ook wel uit andere zaken. Ik wordt zo nu en dan door het bedrijf uitgenodigd om samen een beurs te bezoeken en wanneer ik iets extra’s aan hen vraag doen ze het regelmatig gratis.”

www.erdbeer-janssen.de


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Het leiding geven aan de alliantie De verantwoordelijkheden van een ieder bij de alliantievorming moeten helder en duidelijk zijn geregeld. Met kan zich daarbij de vraag stellen of de uitvoering op de schouders van één persoon gelegd moet worden of dat iedere partner een deel ervan op zich neemt. Daarbij moet men beseffen, dat het succes van een alliantie sterk afhankelijk is van verschillende meer persoonsgebonden aspecten.

Voorbeeld: Top-Technologie-regio Eindhoven-Leuven-Aken TTR ELAt

Zo is het belangrijk, dat degenen die de samenwerking realiseren, overtuigd zijn van de kansen en mogelijkheden, die de samenwerking biedt en het eigen garen dat men hiermee kan spinnen. Ze moeten echter ook het doorzettingsvermogen hebben om de sa-

Nergens zijn de verschillen tussen partners zo groot als bij het samenwerkingsverband TTR ELAt. Diverse overheden, meerdere hightechbedrijven en kennisinstellingen uit drie landen hebben zich hier verenigd om de regio in de stedendriehoek Eindhoven, Leuven en Aken te laten uitgroeien tot technologisch centrum van wereldformaat.

menwerking tot stand te brengen. Zonder inzet van de ‘founding fathers’ mislukt een alliantie altijd. Verder vervullen de leiders in de alliantie een sleutelrol bij het realiseren van een succesvolle samenwerking. De leidersrol ontstaat echter niet door iemand die titel te geven, maar alleen wanneer hij of zij in staat is voldoende respect, vertrouwen en status te verwerven bij alle betrokkenen van hoog

Volgens Ton van Lier, projectleider van ELAt namens Brainport in Eindhoven, was en is het beheer van het samenwerkingsverband dan ook een zeer belangrijk aandachtspunt. “We waren ons er vanaf het begin terdege van bewust, dat de organisatie divers was samengesteld. Vele partijen met verschillende achtergronden waren betrokken en voerden activiteiten uit. Hoe komen we tot voldoende daadkracht? En hoe zorgen we ervoor dat alle partners aan hun trekken komen?, stonden in het begin van het project bovenaan onze agenda”, aldus Van Lier.

tot laag. Leiders van een alliantie moeten er op bedacht zijn, dat ook zij onderdeel zijn van de structuur en cultuur van een organisatie en dat zij ook onbewust daardoor beïnvloed zijn c.q. worden. Daarnaast moeten alle betrokkenen bedenken, dat organisaties complexe, culturele systemen zijn en dat leidinggevenden die niet zomaar kunnen veranderen. Iedere verandering vereist dat de structuur, zowel van de alliantie als die van alle betrokken bedrijven, die toe-

“We hebben geconstateerd, dat de goede programmering en planning, allocatie van financiële middelen op voorhand en een gedegen administratie positief hebben uitgewerkt op de kwaliteit van ons samenwerkingsverband.”, concludeert van Lier om te vervolgen met: “De les die uit TTR ELAt te trekken valt is: “Delegeer verantwoordelijkheden zoveel mogelijk aan uitvoerders. Zorg dat het management controle houdt over alle taken en activiteiten, die in teamverband worden uitgevoerd. Zorg voor platforms waarop de partijen met elkaar kunnen discussiëren. Hierdoor ontstaan vaak creatieve ideeën en oplossingen die voor iedereen van nut zijn.”

www.elat.org

staat.

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Vereiste kwaliteiten De verantwoordelijkheden, maar ook de zeggenschap van degenen, die de samenwerking gestalte geven, moeten goed zijn geregeld, zodat bij de betrokken partijen geen competentiestrijd ontstaat. Behalve over vakinhoudelijke kwaliteiten moeten de opdrachtnemers ook over voldoende tijd beschikken om alle vereiste werkzaamheden naar behoren te kunnen uitvoeren. Ook de sociale vaardigheden spelen een belangrijke rol. Vrijwel altijd gaat het proces om te komen tot samenwerking gepaard met gevoelens van onzeker-

Voorbeeld: Wendt Maschinenbau

heid en baanverlies bij veel medewerkers, maar ook met zakelijke conflicten tussen medewerkers van de verschillende betrokken organisaties. De verantwoordelijke personen in de alliantie moeten goed naar de grieven van deze mensen kunnen luisteren en in staat zijn alle plooien weer glad te strijken. De beheerstructuur is bij iedere vorm van samenwerking van groot gewicht, zeker bij een internationale alliantie, waarbij de partners elkaar niet dagelijks zien en horen en culturele invloeden belangrijk zijn. De doorsnee Nederlandse organisatie wordt nu eenmaal anders gerund dan de Duitse. Ook de besluitvorming loopt bij beide anders. Men moet hiermee niet alleen handig kunnen omgaan, maar ook over het nodige doorzettingsvermogen beschikken om genomen besluiten, wellicht tegen de verdrukking in, uit te voeren.

Wendt Maschinenbau, gevestigd in Georgsmarienhütte, is een machinebouwer die intensief met Machinefabriek Bouman uit Almelo samenwerkt. Die samenwerking kenmerkt zich door het informele karakter van de onderlinge relatie en de manier waarop die tot uiting komt. De persoonlijke band tussen Michael Wendt en Bert Wessels van Machinefabriek Bouman is ontstaan tijdens een netwerkbijeenkomst van de Handelskamer Münster. Wendt over de samenwerking: “Die loopt op rolletjes, omdat Wessels mij volstrekt vertrouwt en ik hem. Bovendien vinden we elkaar volstrekt blindelings, wanneer we aan de slag moeten. Wat ons betreft is een formele contractuele vastlegging van afspraken volstrekt overbodig.” “De samenwerking houdt in dat we samen klanten benaderen met een breed scala aan technologische mogelijkheden en oplossingen. “Voordat we samenwerkten kon ieder van ons dat in veel mindere mate”, aldus Wendt.

Inspraak van alle betrokkenen bij de alliantie is absoluut noodzakelijk voor de betrokkenheid van een ieder. Verstandig delegeren van bevoegdheden is van cruciaal belang voor het succes van de alliantie.

Wendt: “We verkopen nu vrijwel nooit meer ‘nee’ aan de klant. Ons gemeenschappelijke doel is alle klantopdrachten op technologisch gebied te accepteren, ongeacht de capaciteit die voor de uitvoering nodig is.” Naast de gezamenlijke verkoop kopen de partners ook samen in: “De aanschaf van dure, nieuwe machines bespreken we met elkaar: “Twee weten meer dan één en er zijn grote synergievoordelen te behalen. We proberen aanvullende machines te kopen, waardoor we goedkoper uit zijn en de klant beter kunnen bedienen.”

www.wendt-maschinenbau.de


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Tips voor de samenwerking Let erop, dat de afzonderlijke doelen van de partners in gezamenlijkheid goed haalbaar zijn en zorg direct al bij de start van de samenwerking voor duidelijke toewijzing van taken, heldere structuren en besluitvormingsprocedures en een juiste verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden.

Persoonlijke relaties in de praktijk Met goede persoonlijke relaties tussen de verantwoordelijke personen in een alliantie worden veel problemen vermeden en soepel opgelost. Het opbouwen van een vertrouwensband kost enige tijd en moeite, maar is van onschatbare waarde.

Houd rekening met de verschillende nationale, regionale en bedrijfsculturen. Eventuele opgestelde contracten/afspraken moeten nageleefd en gecontroleerd worden. Gebeurt dit niet, dan dient de partner daar direct op te worden aangesproken en moeten eventueel maatregelen worden genomen. Men moet niet bang zijn voor een mogelijk conflict. Een dergelijke stap kan juist constructief werken.

“Ik heb met mijn Duitse partner, Günter Heenen, iedere ochtend even contact om bij te praten en de lopende zaken te bespreken”, vertelt Maurice Horyon van NeD Tax.” Op die manier kun je in een klein bedrijf als dat van ons de gang van zaken goed managen.” “Als professional is het niet moeilijk om elkaar inhoudelijk te vinden. Zelfs wanneer je uit een ander land komt. Maar intern netwerken en een goede persoonlijke relatie opbouwen, zoals ik met mijn Duitse collega’s heb gedaan, levert toch wel een extra waarde op, zowel voor mezelf als voor de organisatie.”, aldus Christian van Munster van EMCM over de samenwerking binnen aap. Ben Sassen, eigenaar van Elsa Coloured Shoes: “Vertrouwen van en in werknemers is voor mijn bedrijf van eminent belang. Tijdens sollicitaties bekijk ik dan ook goed of de kandidaat past in onze typisch Duits-Nederlandse bedrijfscultuur. Maar voor het dagelijks functioneren is meer nodig. Daarom stimuleer ik, dat iedereen elkaar en zelfs hun familie goed kent, zodat ze voor elkaar opkomen, wanneer dat nodig mocht zijn. Zelf steek ik daarom ook veel tijd in het persoonlijk contact met iedereen die hier werkt.”

Het uit handen geven van bevoegdheden betekent niet, dat degene die delegeert zelf geen persoonlijke verantwoordelijkheid meer draagt voor het reilen en zeilen van het samenwerkingsverband. Vermijd dat één partner alle zeggenschap krijgt over de alliantie. De ander kan zich hierdoor achtergesteld gaan voelen en de hakken in het zand zetten. Het voortdurend omzeilen van problemen, leidt niet zelden tot ontevredenheid bij een of bij beide partners en daarmee tot loose-/loose- in plaats van win/winrelaties. Durf harde standpunten in te nemen over zaken die belangrijk zijn. Samenwerking is geen wondermiddel. Ze kan kansen creëren, waar iedereen beter van wordt. Het ligt echter aan beide partners of de samenwerking ook een succes wordt.

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Nawoord

Nawoord Zoals duidelijk werd uit de praktijkvoorbeelden, zijn er diverse mogelijkheden om in contact te komen met potentiële zakenpartners in de buurlanden. Voor uitgebreide informatie hierover kunt u altijd contact opnemen met de adviseur buitenlandse economische betrekkingen van de voor u verantwoordelijke kamer. Instellingen die u op uw weg in de Duitse markt graag behulpzaam zijn, vindt u op de volgende pagina´s.

Colofon Uitgever NRW.International GmbH Redactie ir. Elise Meijer, prof. dr. Leo Verhoef (Technische Universiteit Eindhoven) Met medewerking van de volgende studenten van de Technische Universiteit Eindhoven J.T.W. Jansen, M.H. Rousseau, R.J.G. Zegers, S. Marinus, S.P. de Bruijn, J.M. Kolp, F.J.H. van der Heijden, J.H. van der Aa Redactionele ondersteuning: Alexandra Aulbach (NRW.International GmbH), Hildegard Bongert-Boekhout (Kreishandwerkerschaft Borken) Vertalingen prof. dr. Leo Verhoef en Mediamixx GmbH DTP Mediamixx GmbH Lectoraat Daniela Hoppen-Drucks (D), Annemarie Stok (NL) Druk Linsen Druckcenter

Kooperieren statt konkurrieren Erfolgsfaktoren und Praxisbeispiele nordrhein-westfälisch-niederländischer Unternehmenskooperationen

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