KONV

KEIRDI Kutatási Szolgáltatás Design: RIQ & Lead modell. Interdiszciplináris kutatói teamek felkészítése a nemzetközi programokban való részvételre az alapkutatás és a célzott alapkutatás területén TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Vállalkozóvá válást támogató szakértői közreműködés (tanulmány) Vezetési és vállalkozási ismeretek

2015.

TÁMOP-4.2.2.D-15/1/KONV-2015-0005

Vállalkozóvá válást támogató szakértői közreműködés (tanulmány) Vezetési és vállalkozási ismeretek

Készítette: Humanitas Socialis Kft.

Boncsér Zoltán István ügyvezető igazgató

1

Tartalomjegyzék Tartalomjegyzék .................................................................................................................................. 1 KJBTKT209 Vezetési és vállalkozási ismeretek .................................................................................. 6 Vezetési és vállalkozási ismeretek-lexikon .......................................................................................... 6 1. lecke. A menedzsment fogalma és jelentősége ............................................................................ 25 1. Menedzsmentfunkciók ................................................................................................................................................ 26 1.1 Tervezés .............................................................................................................................................................................................................. 26 1.2 Szervezés ........................................................................................................................................................................................................... 26 1.3 Irányítás ............................................................................................................................................................................................................... 26 1.4 Vezetés ............................................................................................................................................................................................................... 27

Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 28

2. lecke. Menedzseri szerepek .......................................................................................................... 28 1. Mintzberg szerepelmélete ........................................................................................................................................... 29 1.1 Mintzberg régi menedzseri szerepelmélete ........................................................................................................................................................ 29

2. Menedzseri alkalmasság ............................................................................................................................................. 30 2.1 A menedzsment szintjei ....................................................................................................................................................................................... 31

Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 31

3. lecke. Szervezeti struktúrák jellemzői ........................................................................................... 31 1. Alapfogalmak ............................................................................................................................................................... 31 1.1 Szervezet (latin orgánum szóból) ........................................................................................................................................................................ 31 1.2 Szervezés (ASME) .............................................................................................................................................................................................. 32

2. Statikus szervezeti formák .......................................................................................................................................... 32 2.1 Lineáris struktúra ................................................................................................................................................................................................. 32 2.2 Törzsegységi (törzskari) forma ............................................................................................................................................................................ 33 2.3 Funkcionális forma .............................................................................................................................................................................................. 34

Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 35

4. lecke. Menedzseri tevékenységek és funkciók a szervezetekben ................................................ 35 1. Menedzsment funkciói ................................................................................................................................................ 35 1.1 Tervezés .............................................................................................................................................................................................................. 35 1.2 Szervezés ........................................................................................................................................................................................................... 36 1.3 Irányítás ............................................................................................................................................................................................................... 37 1.4 Vezetés ............................................................................................................................................................................................................... 37

2. Szervezeti célok, célok hierarchiája ............................................................................................................................ 38 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 38

5. lecke. A vezetés ............................................................................................................................ 39 1. A vezető funkciói .......................................................................................................................................................... 39 2. A vezetés feladatai ...................................................................................................................................................... 39 2.1 Vezetési szintek .................................................................................................................................................................................................. 39 2.2 Vezetési szintek terület szerint ............................................................................................................................................................................ 39 2.3 A kiválóságai szerinti vezetői típusok .................................................................................................................................................................. 39

3. Vezetői készségek és szerepek .................................................................................................................................. 40 3.1 Vezetői készségek .............................................................................................................................................................................................. 40 3.2 Vezetői szerepek ................................................................................................................................................................................................. 40

4. Vezetési módszer és stílusok ...................................................................................................................................... 41 4.1 Vezetési módszer ................................................................................................................................................................................................ 41 4.2 Vezetői stílus ....................................................................................................................................................................................................... 41

5. A karrier ....................................................................................................................................................................... 41 5.1 A karrier lehet ...................................................................................................................................................................................................... 41 5.2 A hatalom forrásai ............................................................................................................................................................................................... 42

Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 42

6. lecke. A vezetés mint problémamegoldó folyamat ........................................................................ 42 1. A problémamegoldás absztrakt modellje .................................................................................................................... 42 1.1 Problémafeltárás, célmeghatározás .................................................................................................................................................................... 43 1.2 Problémaelemzés, a probléma okainak megállapítása ....................................................................................................................................... 43 1.3 Döntés-előkészítés és döntés ............................................................................................................................................................................. 44 1.4 Végrehajtás ......................................................................................................................................................................................................... 45 1.5 Ellenőrzés ........................................................................................................................................................................................................... 45

2. Általános vezetői problémamegoldás ......................................................................................................................... 45 Probléma I. (nyitott, rosszul strukturált) ..................................................................................................................................................................... Probléma II. (zárt, jól strukturált) ............................................................................................................................................................................... A vezetői tevékenységet akadályozó tényezők: ........................................................................................................................................................ A hiba forrásai az alábbiak lehetnek .........................................................................................................................................................................

46 46 46 46

Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 47

7. lecke. Vezetői döntéshozatal ......................................................................................................... 47 1. A döntési folyamat ....................................................................................................................................................... 47 2. A döntési folyamat szakaszai ...................................................................................................................................... 48 2.1 Feladatmeghatározás és adatgyűjtés fázisa ....................................................................................................................................................... 49 2.2 Tervezési fázis ..................................................................................................................................................................................................... 49 2.3 Választás fázisa .................................................................................................................................................................................................. 49 2.4 Megvalósítás fázisa ............................................................................................................................................................................................. 49

3. Egyéni döntéshozatal .................................................................................................................................................. 49 4. Csoportos döntések .................................................................................................................................................... 49

1

Döntéstámogatás és működési környezet ................................................................................................................................................................ 49 Döntések típusa ........................................................................................................................................................................................................ 49

5. A döntés összetevői, elemei ........................................................................................................................................ 50 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 51

8. lecke. Stratégiai gondolkodás ....................................................................................................... 51 1. A stratégia .................................................................................................................................................................... 51 1.1 A stratégiai vezetés kifejlődése ........................................................................................................................................................................... 51

2. A küldetés és a jövőkép megfogalmazása .................................................................................................................. 52 2.1 A küldetés (misszió) ............................................................................................................................................................................................ 53 2.2 A jövőkép (vízió) .................................................................................................................................................................................................. 53

3. Alapvető képességek .................................................................................................................................................. 54 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 54

9. lecke. Stratégiaalkotás tanulási modellje ...................................................................................... 54 1. A stratégia megvalósítása ........................................................................................................................................... 55 1.1 Stratégia és szervezet ......................................................................................................................................................................................... 55

2. A stratégia megvalósítását támogató technológiák, technikák, vezetési eszközök .................................................... 55 2.1 Stratégiai szövetségek ........................................................................................................................................................................................ 57 2.2 A stratégiai szövetségek lehetséges csoportosítása ........................................................................................................................................... 57

Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 58

10. lecke. A stratégia megvalósításának eszközei ............................................................................ 58 1. Benchmarking ............................................................................................................................................................. 58 Best Practice ............................................................................................................................................................................................................. 58

2. Reengineering (a vállalati/üzleti folyamatok újjáalakítása) ......................................................................................... 58 A BPR lépései ........................................................................................................................................................................................................... 59

3. BPR ÉS TQM .............................................................................................................................................................. 60 Total Quality Management (TQM) ............................................................................................................................................................................. 60

4. Tevékenység/erőforráskihelyezés (outsourcing) ......................................................................................................... 60 5. Tudásmenedzsment (KM) ........................................................................................................................................... 61 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 61

11. lecke. A szervezetimagatartás-kutatás kialakulása ..................................................................... 61 1. A szervezeti teljesítmény ............................................................................................................................................. 63 2. Egyén – csoport - szervezet – környezet .................................................................................................................... 63 3. Egyén és szervezet közötti szerződés ........................................................................................................................ 64 4. Feladatmegoldás és fennmaradás .............................................................................................................................. 64 Két kérdés merül fel: ................................................................................................................................................................................................. 64

5. A humán erőforrás és szervezeti magatartás összefüggése ...................................................................................... 64 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 65

12. lecke. Az emberi erőforrás mint szellemi tőke ............................................................................. 65 1. Az emberi erőforrás speciális jellege a szervezetben ................................................................................................. 66 2. A belső környezet befolyásoló tényezői az EEM-re (emberierőforrás-menedzsment) ............................................... 67 2.1 A szervezet belső folyamatai ............................................................................................................................................................................... 67 2.2 A szervezeten belüli szabályozás ........................................................................................................................................................................ 67 2.3 A szervezeti stratégia .......................................................................................................................................................................................... 68 2.4 Alkalmazotti kapcsolatok ..................................................................................................................................................................................... 68

3. A külső környezet befolyásoló tényezői ...................................................................................................................... 68 3.1 A makrogazdaság általános folyamatai ............................................................................................................................................................... 3.2 Munkaerőpiaci keresleti és kínálati viszonyok .................................................................................................................................................... 3.3 Jogi szabályozás ................................................................................................................................................................................................. 3.4 Munkavállalói szervezetek ..................................................................................................................................................................................

68 68 68 68

Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 68

13. lecke. Motiváció ......................................................................................................................... 68 1. Alapfogalmak ............................................................................................................................................................... 68 1.1 Motívumok ........................................................................................................................................................................................................... 69

2. A motiváció és a teljesítmény, motivációs modell ....................................................................................................... 69 3. Az alkalmazottak motivációjának növelése ................................................................................................................. 70 3.1 Jutalmazás .......................................................................................................................................................................................................... 70 3.2 Célkitűzés ............................................................................................................................................................................................................ 70 3.3 Munkakör-átalakítás ............................................................................................................................................................................................ 71 3.4 Béren kívüli juttatások motiváló hatása ............................................................................................................................................................... 71

4. Motivációelméletek ...................................................................................................................................................... 72 4.1 Korai motivációs elméletek ................................................................................................................................................................................. 72

Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 72

14. lecke. Csoportok a szervezetben ................................................................................................ 72 1. A csoport fogalma ........................................................................................................................................................ 72 2. Csoporttípusok ............................................................................................................................................................ 74 Formális csoportok .................................................................................................................................................................................................... 74 Informális csoportok .................................................................................................................................................................................................. 74

3. A csoportok funkciói .................................................................................................................................................... 75 3.1 Formális funkciók ................................................................................................................................................................................................ 75 3.2 Személyes funkciók ............................................................................................................................................................................................ 75

Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 76

15. lecke. Munkacsoportok ............................................................................................................... 76 1. Mitől lesz egy csoport sikeres? ................................................................................................................................... 76 2. A hatékonyan működő csoportok jellemzői ................................................................................................................. 77

Kodolányi János Főiskola

2

3. Csoportteljesítmény ..................................................................................................................................................... 78 3.1 A csoportteljesítményt befolyásoló tényezők ....................................................................................................................................................... 79 3.2 A csoportmunka eredményei ............................................................................................................................................................................... 79 3.3 A teljesítményt korlátozó lehetséges okok .......................................................................................................................................................... 79

Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 80

16. lecke. Munkavégzés a csoportban (csoportos technikák) ........................................................... 80 1. A kérdés, a feladat megfogalmazása .......................................................................................................................... 81 2. A csoportvezető kiválasztása ...................................................................................................................................... 81 3. A csoporttagok kiválasztása, a csoport összetétele .................................................................................................... 83 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 83

17. lecke. Mi is az a vállalkozás, és mi a vállalat (egyezőségei, különbségei, összefüggései) ......... 84 Az induló kisvállalkozástól az érett szervezetig .............................................................................................................. 85 1. Mi a vállalkozás, és mit tekintünk kisvállalkozásnak ................................................................................................... 85 2. A vállalkozás „főszereplője”: a vállalkozó .................................................................................................................... 85 A vállalkozói lét alapkérdése ..................................................................................................................................................................................... A családi háttér és támogatás .................................................................................................................................................................................. Egészségi állapot ...................................................................................................................................................................................................... A vállalkozói képességek, készségek .......................................................................................................................................................................

87 87 87 88

Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 88

18. lecke. A vállalkozás külső környezete és belső felépítése (a vállalkozás folyamata) .................. 88 1. A vállalkozás folyamata ............................................................................................................................................... 88 2. A vállalkozás folyamatszakaszainak részletes felépítése – a vállalkozás beindítása ................................................ 89 3. A vállalkozás folyamatszakaszainak részletes felépítése – A vállalkozás működtetése ............................................ 90 A szervezet működése: ............................................................................................................................................................................................. 90 Anyagbeszerzés, együttműködés alvállalkozókkal: .................................................................................................................................................. 90 Pénzügyi irányítás: .................................................................................................................................................................................................... 90 Gyakorlati marketing: ................................................................................................................................................................................................ 91 Külkereskedelem megteremtése: .............................................................................................................................................................................. 91 A fejlődés, növekedés elemzése: .............................................................................................................................................................................. 91 Növekedés-formaváltás: ........................................................................................................................................................................................... 91 Megszűnés, felszámolás: .......................................................................................................................................................................................... 91 Utólagos elemzés: ..................................................................................................................................................................................................... 91

Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 92

19. lecke. Az üzleti terv tartalma, funkciói, főbb jellemzői ................................................................. 92 1. Az üzleti terv részletezettsége ..................................................................................................................................... 93 2. Kérdések, melyekre választ kell kapni a terv készítése során: .................................................................................. 93 3. Az üzleti terv tartalma .................................................................................................................................................. 94 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 95

20. lecke. A megfelelő társasági forma kiválasztása ......................................................................... 95 1. A társasági forma kiválasztásának szempontjai ......................................................................................................... 95 2. Lehetséges társasági formák ...................................................................................................................................... 96 Közkereseti társaság (kkt.) ........................................................................................................................................................................................ 96 Betéti társaság (bt.) ................................................................................................................................................................................................... 96 Közös vállalat (kv.) .................................................................................................................................................................................................... 96 Korlátolt felelősségű társaság (kft.) ........................................................................................................................................................................... 96 Részvénytársaság (rt.) .............................................................................................................................................................................................. 96 Kapcsolódó vállalkozások: ........................................................................................................................................................................................ 96

Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 97

21. lecke. Vállalkozás ”kívül-belül” (A helyszín kiválasztása és a cég belső elrendezése) ............... 97 1. A helyszín kiválasztása ............................................................................................................................................... 97 1.1 A székhely és telephely közötti különbség .......................................................................................................................................................... 97 1.2 Mérlegelendő szempontok .................................................................................................................................................................................. 98

2. A belső elrendezés, elhelyezés terve .......................................................................................................................... 99 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................... 99

22. lecke. A piacelemzés ................................................................................................................ 100 1. A piacelemzés (első lépcső a kisvállalkozás marketingfunkciójának kiépítésben) ................................................... 100 2. A piacelemzés során a két legfontosabb mozzanat: ................................................................................................. 101 Piacszegmentálás ................................................................................................................................................................................................... 101 Konkurenciaelemzés ............................................................................................................................................................................................... 101

3. Konkurenciaelemzés ................................................................................................................................................. 101 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................. 103

23. lecke. A marketing és a marketingmix szerepe ......................................................................... 103 1. A vállalkozás hatása a marketingre ........................................................................................................................... 103 2. A marketingprofil-modell ............................................................................................................................................ 104 3. A marketingmix .......................................................................................................................................................... 104 (1) Termékpolitika (Product) .................................................................................................................................................................................... 105 (2) Árpolitika (Price) ................................................................................................................................................................................................. 105 (3) Értékesítési politika (Place) ............................................................................................................................................................................... 106 (4) Piacbefolyásolási politika (Promotion) ............................................................................................................................................................... 106

4. A fogyasztóorientált marketingmix ............................................................................................................................. 107 5. A marketing egyéb vetületei ...................................................................................................................................... 107 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................. 109

24. lecke. Az állandó és változó költségek elemzése és a fedezetszámítás .................................. 109 1. A fedezetszámítás célja ............................................................................................................................................. 109

Kodolányi János Főiskola

3

2. A költségtípusok ........................................................................................................................................................ 109 3. A fedezet számítása képletek segítségével .............................................................................................................. 110 3.1 A fedezet meghatározása képlet segítségével .................................................................................................................................................. 110

4. Fedezetszámítás ábra készítésével .......................................................................................................................... 110 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................. 111

25. lecke. Jövedelemkimutatás ........................................................................................................ 111 1. A jövedelemterv tartalmát és funkcióját tekintve ........................................................................................................ 111 2. A jövedelemtervben a számítások kiinduló alapja .................................................................................................... 111 3. A jövedelemterv célja ................................................................................................................................................. 111 4. A cég jövedelemtermelése történhet ......................................................................................................................... 112 5. A jövedelemtervezés logikai lépései .......................................................................................................................... 112 5.1 Első lépés .......................................................................................................................................................................................................... 112 5.2 Második lépés .................................................................................................................................................................................................... 113 5.3 Harmadik lépés .................................................................................................................................................................................................. 113

Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................. 114

26. lecke. A befektetett és forgóeszközök jegyzéke, és a mérleg-terv ........................................... 114 1. Befektetett és forgóeszközök jegyzéke ..................................................................................................................... 114 1.1 Az induló mérleg ................................................................................................................................................................................................ 114 1.2 A tervezéshez használt mérlegmutatók és az induló mérleg sorainak tervezési menete .................................................................................. 115

Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................. 116

27. lecke. Számviteli rend kialakítása .............................................................................................. 116 1. A számvitel funkciója és jelentősége a vállalkozásban ............................................................................................. 2. A számvitel és a cég gazdasági történéseinek leképezése ...................................................................................... 3. A számviteli információs rendszer részei .................................................................................................................. 4. Összefoglalás ............................................................................................................................................................ Összefoglaló kérdések ..................................................................................................................................................

116 117 117 118 118

28. lecke. Pénzforgalmi terv (cash-flow) ......................................................................................... 118 1. A pénzforgalmi terv és szerepe ................................................................................................................................. 118 2. Az induló cég pénzforgalmának megtervezése és az annak során figyelembeveendő alapvető problémák és szempontok 119 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................. 120

29. lecke. A munkatársak kiválasztása és a munkaszervezés ........................................................ 120 1. Alapvető szempontok a szükséges munkaerő meghatározása kapcsán ................................................................. 120 Környezeti tényezők ................................................................................................................................................................................................ 121 Stratégiai célok ........................................................................................................................................................................................................ 121

2. A munkaerővel kapcsolatos követelmények ............................................................................................................. 122 3. Bérezés, ösztönzési rendszer ................................................................................................................................... 122 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................. 123

30. lecke. A kockázati tényezők számbavétele és elemzése .......................................................... 123 1. A kockázatok elmélete ............................................................................................................................................... 123 2. A kockázatok csoportosítása ..................................................................................................................................... 123 3. A vállalkozások és a kockázatok ............................................................................................................................... 124 3.1 Kockázatok típusai ............................................................................................................................................................................................ 124 3.2 A kisvállalkozások életére ható, leggyakoribb, tipikus kockázatok az alábbiak ................................................................................................ 124

4. A kockázatkezelések lehetséges típusai ................................................................................................................... 124 5. A kockázatkezelés folyamata és a KKV-k számára legcélszerűbb módjai ............................................................... 125 Összefoglaló kérdések .................................................................................................................................................. 125

Felhasznált irodalom ....................................................................................................................... 125 Első fejezet - menedzsment alapjai .............................................................................................................................. 125 Második fejezet - szervezeti magatartás ....................................................................................................................... 126 Harmadik fejezet – vállalkozástan ................................................................................................................................ 127

1. lecke. Önellenőrző feladatok ....................................................................................................... 2. lecke. Önellenőrző feladatok ....................................................................................................... 3. lecke. Önellenőrző feladatok ....................................................................................................... 4. lecke. Önellenőrző feladatok ....................................................................................................... 5. lecke. Önellenőrző feladatok ....................................................................................................... 6. lecke. Önellenőrző feladatok ....................................................................................................... 7. lecke. Önellenőrző feladatok ....................................................................................................... 8. lecke. Önellenőrző feladatok ....................................................................................................... 9. lecke. Önellenőrző feladatok ....................................................................................................... 10. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... 11. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... 12. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... 13. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... 14. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... 15. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... 16. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... 17. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... Kodolányi János Főiskola

129 130 132 133 134 135 136 137 138 139 140 142 143 144 146 148 150 4

18. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... 19. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... 20. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... 21. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... 22. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... 23. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... 24. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... 25. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... 26. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... 27. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... 28. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... 29. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... 30. lecke. Önellenőrző feladatok ..................................................................................................... Kurzuszáró feladatsor .....................................................................................................................

152 153 155 157 159 161 162 164 166 168 169 171 173 175

Ábrajegyzék ................................................................................................................................................................... 183

Letölthető dokumentumok jegyzéke ................................................................................................ 191

Kodolányi János Főiskola

5

KJBTKT209 Vezetési és vállalkozási ismeretek Vezetési és vállalkozási ismeretek-lexikon akcióelmélet Az embernek a megfelelő elégedettség, örömérzet eléréséhez szüksége van bizonyos mennyiségű és minőségű akcióra. Az akció önként választott, szívesen végzett, a teljes figyelmet lekötő tevékenység. alapvető képességek Ahhoz, hogy a vállalat az adott ágazaton belül jobb versenypozíciót szerezzen, versenyelőnyt biztosító erőforrásokra, eszközökre, rendszerekre (működési módokra) van szüksége. Ezeket nevezzük összefoglaló néven alapvető képességeknek. algoritmizálás Meghatározott sorrendben elvégzendő, azonos típusú feladatok megoldására alkalmas általános eljárás kidolgozása és előírása. állandó költségek Azok a költségek, amelyeknek nagyságrendjét - a meglévő termelési kapacitások változatlanságát feltételezve - az előállított mennyiség változásai nem befolyásolják. allokáció elosztás (itt: erőforrásé) áramlatélmény Olyan élményt jelent, amelynek átélésekor azt érezzük, hogy saját sorsunk urai vagyunk, amikor teljesen átszellemülten végezzük azt a tevékenységet, amit éppen végzünk. Olyan dinamikus élmény, amikor azt érezzük, hogy a tevékenységünknek nem is annyira az eredménye fontos, mint inkább maga a tevékenység, és az, ahogyan végezzük. árpolitika A vállalkozás által kínált termékek (szolgáltatások) árának meghatározása és a piaci eseményekre történő reagálás elveinek és módszereinek összessége. attitűdök Mindig érzelmi viszonyt fejeznek ki, és mivel közel állnak a szándékhoz, többnyire cselekvésre is vezetnek. Érzelmi jellegük miatt racionális alapon megítélhetetlenek. autotelikus Olyan tevékenységet jelent, melyet nem kötelességből vagy haszonért végzünk, hanem magának a tevékenyégnek a kedvéért. autotelikus személyiségek Kodolányi János Főiskola

6

Akik képesek arra, hogy olyan körülmények között is örömet találjanak az életükben, melyet legtöbbünk elviselhetetlennek tartana. beállítódás Személyekről, tárgyakról, eseményekről alkotott értékelő megállapítások, melyek nem azonosak az értékeléseinkkel. befektetetett és forgóeszközök jegyzéke A befektetett és forgóeszközök jegyzéke az induláshoz nélkülözhetetlen eszközöket számba vevő lista, amely egyfelől a cég profilja (termelés, szolgáltatás vagy kereskedelem) alapján alapvető technológiai vagy egyéb eszközöket tartalmazza, de a mindennapos működéséhez fontos és szükséges készleteket, pénzeszközöket is. E lista alapján készül az ún. induló mérleg, amely segít áttekinteni, hogy a cégnek az induláshoz mekkora vagyonra (tőkeerőre) lesz szüksége. (Alapvető tehát tudni, hogy mi mibe kerül majd, mennyit kell ráfordítani.) befektetett eszközök Az eszközök azon csoportja, amely a vállalkozási tevékenységet tartósan (egy éven túl) szolgálja. befolyásolás Mások viselkedésének megváltoztatására irányul, de speciális taktikán, gyakran négyszemközti interakciókon alapul. belső elrendezés Belső elrendezésnek nevezzük a cég üzleti terének fizikai elrendezését. benchmarking A miénknél lényegesen jobb megoldások állandó, folyamatos keresése és alkalmazása versenyképességünk javítása érdekében. betéti társaság (bt.) A bt. tagjai közös gazdasági tevékenység folytatására vállalnak kötelezettséget; a társaság kötelezettségeiért legalább egy tag (beltag) felelőssége korlátlan és a többi beltaggal egyetemleges, és legalább egy másik tag (kültag) felelőssége vagyoni betétje mértékében korlátozott. bürokrácia aktatologatás (itt: ideális szervezeti típus) csoport 1. A szervezet kisebb egysége, mely azonos célokkal, meghatározott cél érdekében együtt dolgozik. 2. Két vagy több egyén szervezett rendszere, akik egymással kapcsolatban állnak. Így a Kodolányi János Főiskola

7

rendszer meghatározott funkciót tud betölteni, tagjai között megvan a szerepkapcsolatok összessége. Normáik vannak, amelyek a csoport és minden egyes tagjának működését szabályozzák. csoportkohézió csoporttagokat összetartó erő decentralizáció határkör és felelősség szervezeti egységek közötti megosztása diszponibilis rendelkezésre álló, folyósítható divízió hatáskörrel és felelősséggel felruházott, önállóan működő szervezeti egység domináns kultúra A szervezeti tagok többsége által közösen vallott értékeket jelentik. döntés, döntéshozatal Olyan folyamat, melynek során különböző cselekvési alternatívák közül választunk bizonyos cél vagy célok elérése érdekében. döntésbiztonság Az érthetőség és érvényesülési képesség fejlesztése. egyesülés Az egyesülés a tagok által gazdálkodásuk eredményességének előmozdítására és gazdasági tevékenységük összehangolására, valamint szakmai érdekeik képviseletére alapított jogi személyiséggel rendelkező kooperációs társaság. Az egyesülés saját nyereségre nem törekszik; vagyonát meghaladó tartozásaiért a tagok korlátlanul és egyetemlegesen felelnek. elégedettség 1. Kellemes vagy pozitív érzelmi állapot, amely az egyén munkájának vagy munkatapasztalatainak értékeléséből származik. Egyfajta érzésnek tekinthető, mellyel a dolgozók munkájukhoz viszonyulnak. (Tágabban értelmezve, a munkával, a fizetéssel, a vezetéssel, az előrejutási lehetőségekkel, a juttatásokkal, a munkafeltételekkel, a munkatársakkal, a szervezési gyakorlattal, stb. való elégedettség.) 2. Jelentése az, hogy az alkalmazottak szeretnek a vállalatnál dolgozni, fizetésük, munkakörülményeik, illetve az egyéb munkavégzéshez kapcsolódó tényezők megfelelnek elvárásaiknak. elképzelés Kodolányi János Főiskola

8

Megkeresni és megtalálni a dolgok értelmét, illetve saját konkrét céljainkat. előítéletek Ellenséges vagy negatív beállítódások valakivel vagy valamilyen csoporttal szemben, amelyek téves vagy nem teljes információkból származó általánosításokon alapulnak. empátia beleérző képesség empowerment Felhatalmazás, felelősségteremtés, felelősséggel, hatalommal való felruházást jelent, két dologra utal: egyrészt a vezetői hatalom megosztására, delegálására, másrészt a munkatársak kompetenciáinak felszabadítására és jobb kihasználására harmonikus szervezeti keretek között. energia Erő generálása életcéljaink megvalósítására a szociális hozzáállás helyett. erkölcsi érettség Azt vizsgálja, hogy az egyén a morális ítéletalkotásban milyen fokon áll, azaz milyen alapon hoz döntéseket. erőforrás A szervezeti célok megvalósításához szükséges anyag, ember, eszköz, információ, pénz, stb. értékek 1. Mindig valamilyen irányultságúak. Értékrendbe állítva a szervezetben tevékenykedők motivációját befolyásolva orientálják a cselekvést. 2. Olyan meggyőződések, amelyek az emberek végső céljaira (pl. önmegvalósítás, egyenlőség, szabadság stb.) vagy az életvitel szélesebben értelmezett módjára (becsületesség, erkölcs, bátorság stb.) vonatkozó választásainkat jelentik. érzékelés Egy olyan folyamat, amelyben egy személy kiválasztja, rendezi és értelmezi a környezetéből származó információkat, amely ebben az esetben egy másik személy(ek) megismerése érdekében történik. Az érzékelés és az észlelés általánosságban fogalmazva a bennünket körülvevő világ felfogását, az arról való tudás elemeinek megszerzését jelenti. érzelmi intelligencia (EQ) 1. Azon személyes, érzelmi és társas képességek összessége, amelyek meghatározzák, mennyire sikeresen képes megküzdeni az egyén a környezet körülményeivel és nyomásaival. Önmagunkra vonatkozó személyes, és másokra irányuló társas kapcsolati kompetenciákból (képességekből, készségekből, jártasságokból) tevődik össze. Kodolányi János Főiskola

9

2. Célja, hogy az öntudat, önirányítás, önmotiváció, empátia és kapcsolatteremtés fejlesztésével hozzájáruljon ahhoz, hogy valóban a lehető legjobban tudjuk kezelni a bennünket érő helyzeteket, problémákat. észlelés A környezetből érkező jelzésekre adott idegi válasz, azaz az információ regisztrálása. Az észlelés (percepció) a regisztrált információk jelentéssé, tartalommá szerveződése. fedezeti hányad A fedezeti hányad azt mutatja meg, hogy 100 Ft-nyi árbevételből mekkora összeg marad az állandó (rezsi) költségek fedezésére és nyereségre. fedezeti pont A fedezeti pont elemzése arról ad képet, hogy a vállalkozásnak mekkora árbevételre van szüksége, illetve milyen mértékig kell terhelni kapacitásait ahhoz, hogy a bevételei éppen fedezzék az összes felmerülő költséget. A fedezeti pontnál tehát a vállalkozás jövedelme éppen nulla. fogyasztó A Ptk. szerint: a gazdasági vagy szakmai tevékenység körén kívül szerződést kötő személy. A fogyasztóvédelemről szóló törvény szerint: az a személy, aki gazdasági vagy tevékenységi körén kívül árut vesz, rendel, kap, használ, illetve akinek részére a szolgáltatást végzik, továbbá aki az áruval vagy szolgáltatással kapcsolatos tájékoztatás vagy ajánlat címzettje. fogyasztói csatorna Fogyasztói csatorna alatt értjük azt a módot, ahogyan és amilyen szereplők közreműködésével a termék vagy szolgáltatás eljut a keletkezés helyéről a fogyasztóhoz. folyamat Térben és időben végrehajtandó feladatsor, mely ismert induló állapotból a kitűzött cél elérését állapotváltozások sorának végrehajtásával éri el erőforrások felhasználásával. Hatalmi motiváció: olyan belső diszpozíció, adottság, amely a más személy vagy személyek befolyásolása eszközének megszerzése, illetve megtartására készteti a személyt. forgási arány A forgási arány egy olyan - a likviditás ellenőrzése kapcsán használt - mutató, amely a cég pénzügyi működőképességéről tájékoztat. (Kiszámításának módja: követelések + rövidlejáratú értékpapírok + pénzeszközök / rövidlejáratú kötelezettségek. A kívánatos mértéke - a világbanki sztenderd alapján nem süllyedhet 1:1 arány alá.) forgó eszközök Az eszközök azon csoportja, amelyek várhatóan egy éven belül átalakulnak, elhasználódnak. formális csoportok Kodolányi János Főiskola

10

Intézményesen meghatározott, társadalmi szükségletek kielégítése érdekében létrehozott egységek. főtevékenység Főtevékenységnek nevezzük azokat a tevékenységeket, amelyeknek tartalma magát a cég profilját képezi. (Így pl. nem adható ki a könyvelés, ha egy könyvelő cégről van szó, vagy hasonló módon a takarítás, ha a cég profilja az - minden más profillal ellentétben!) hangulat Az az általános érzelmi állapot, amely bizonyos időn át az ember egész viselkedését és összes élményeit mintegy érzelmileg aláfesti. hatalmi motiváció Olyan belső diszpozíció, adottság, amely a más személy vagy személyek befolyásolása eszközének megszerzése, illetve megtartására készteti a személyt. hatalom Egyének vagy szervezeti egységek képessége arra, hogy más szervezeti szereplőket befolyásoljanak saját céljaik megvalósítására. hatáskör Meghatározza, hogy az egyes emberek milyen területen, milyen jogosultsággal vehetik igénybe az erőforrásokat. hatékonyság Az a mutatószám, mely minősíti, hogy az egyes gazdálkodó szervezetek a rendelkezésükre álló erőforrásokat milyen mértékben (vagy teljes egészében) használják ki. Hiedelmek: a tárgyakra vonatkozó gondolatok, ötletek, és az ezekből levont következtetések, amelyek csak információk. hiedelmek 1. A tárgyakra vonatkozó gondolatok, ötletek, és az ezekből levont következtetések, amelyek csak információk. 2. magatartásunk leginkább meghatározó tényezői hierarchia A vezetők láncolata, a legfelső vezetőtől a legalsó szintig terjedően, és a hierarchikus út betartását az egyszemélyi vezetés elve indokolja. holdudvarhatás Az észlelőnek azt a viselkedését jelenti, hogy az érzékelt általános benyomás kedvező vagy kedvezőtlen volta az egyéb tulajdonságokat is ezzel összhangban lévőnek ítéli meg. horizontális Kodolányi János Főiskola

11

A szervezetben mellérendelt kapcsolat, folyamat előrehaladása. humán tőke A szervezetben dolgozó emberek tulajdonságaiból fakad: szervezet tagjainak az a képessége, hogy tevékenységük révén dologi és eszmei vagyont képesek létrehozni. illojalitás Képesség arra, hogy a megfelelő pillanatban tudjunk munkahelyet váltani. image (imázs) jó hírnév, elismertség implementálás Adott terv, eljárás, folyamat, stb. rendszerbe történő illesztése, megvalósítása. induló mérleg Alapvető jellemzői: sorai nem a számvitel integrált adataiból, számaiból, hanem tervezési-, illetve kalkulációs adatokból készülnek; nem találhatók benne sem aktívák, sem passzívák, hisz ilyenek még nem keletkezhettek, tekintettel arra, hogy a cég még - a mérleg készítésekor - nem működik. informális csoportok 1. Szabadon szerveződött együttműködő emberek közössége, a szervezet formális struktúráján belül működik. 2. Tagjai saját elhatározásból lépnek be és maradnak a csoportban, érzelmi alapon kapcsolódnak egymáshoz, közös érdekeik, értékeik alapján vállalják az együvé tartozást. innováció Teljesen új termék, folyamat, eljárás, műszaki megoldás, stb. kifejlesztése. intellektuális tőke A szellemi tevékenységek eredménye és az emberek tudásának és képességeinek összege. intelligencia Az a képességünk, amivel a világ kihívásainak a lehető legjobban megfelelünk. intelligencia és pragmatizmus A tudás adott piachoz alkalmazásának képessége. Kodolányi János Főiskola

12

irányítás Az a menedzsment funkció, amely a beosztottak tevékenységének ellenőrzését, a szervezet céljai felé vezető úton tartását és szükség esetén történő korrekciók végrehajtását jelenti. jövedelemterv (eredmény-kimutatás terve): a vállalkozás jövedelmezőségéről ad átfogó képet. A vállalkozás eredményének levezetését, az adófizetési kötelezettség megállapítást szolgálja. Az eredménymegállapítás alapszerkezete: árbevétel - költségek = nyereség. jövőkép (vízió) Specifikus elgondolásokat tartalmaz. A szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját rajzolja fel mindazon kritériumokkal, amelyekkel az előrehaladást mérni tudja. kapcsolati tőke A vevőkkel, ügyfelekkel, ill. egyéb külső partnerekkel (pl. beszállítókkal) kialakított kapcsolatokat tartalmazza. A kapcsolati tőke a szervezet sajátja, és bár a szervezet tagjai hozzák létre, de ezek hosszú időn keresztül fennmaradnak és személyfüggetlenné válnak. karrier A teljes életút vagy egy adott életszakasz munkával kapcsolatos történéseinek összessége társadalmilag szervezett szférában. Továbblépve minden, amit egy élet folyamán összegyűjt. képesség Valamely teljesítményre, tevékenységre való testi - lelki adottság, alkalmasság, mindaz, amit meg tudunk tenni, egy feladat vagy egy munkakör elvégzésére való rátermettségünk, ügyességünk. készség 1. Adottság és tudás valaminek a teljesítéséhez. 2. Azok a speciális képességek, amelyek gyakorlattal, gyakorlással szerezhető meg. kiégés Krónikus, emocionális megterhelés kapcsán fellépő fizikai, mentális, emocionális kimerülést jelent, és szoros összefüggésben áll a munkahelyi megelégedettséggel és a stresszel. kisvállalat Kisvállalatnak tekintjük a vállalkozást, ha a következő négy tulajdonság közül legalább kettővel rendelkezik: A cég vezetése független. A vezetők általában egyben a cég tulajdonosai is. A szükséges tőke előteremtője és egyben tulajdonosa egyetlen személy vagy egy kis csoport. Kodolányi János Főiskola

13

A dolgozók is és a tulajdonosok is az adott környéken laknak, a cég helyben folytatja tevékenységét. A piacnak azonban nem kell a környékre korlátozódnia. A vállalat méretének az iparág legnagyobb egységeivel történő összehasonlításban kicsinek kell lennie. Az összehasonlítás történhet akár az árbevétel, akár az alkalmazottak száma, vagy egyéb fontos jellemzők alapján. kognitív folyamat Az a folyamat, melynek során az egyének feloldják a világról alkotott belső képük és a valóságról érkező információk különbségeit. kognitív stílus Megmutatja, hogy a személy milyen módon gyűjti és értékeli a környezetéből származó információkat. komplex bonyolult, összetett koncepció elképzelés, cél, tervezet konfliktus 1. Egyet nem értés következtében kialakuló feszültség a szervezetben. 2. Akkor keletkezik, ha egy személy vagy csoport úgy érzi, hogy egy másik személy vagy csoport egy fontos kérdésben kifejtett erőfeszítéseit meghiúsítja. A konfliktusban a felek saját érdekeik érvényesítésére törekedve a másik fél érdekeit sértik. konfliktustűrő-képesség tisztességes küzdelem konkurenciaelemzés Egy olyan piacelemzési módszer, amelynek alkalmazása során egy piacra bevezetendő céget - a legkülönfélébb szempontok alapján - más cégekkel vetünk össze, meghatározóan arra a kérdésre keresve a választ, hogy vajon a többi - hasonló profilú - piaci szereplővel szemben vajon a vizsgált cégnek milyen előnyei (erősségei) vannak, azaz milyen pozitív jellemzőire támaszkodhat, s mely - másokhoz képest létező - gyengeségeire kell tekintettel lennie, ha az adott piacon hosszútávon fenn akar maradni. kontingencia elmélet A megfelelő vezetési akciók a helyzettől, illetve ennek néhány elemétől függenek. A kontingencia elmélet felismeri, hogy létezik több "egyetlen legjobb út" a vezetésben. A vezetőnek kell megtalálnia a megfelelőt a különböző lehetséges megoldások és cselekvések között. koordináció Kodolányi János Főiskola

14

összehangolás, összeegyeztetés korlátolt felelősségű társaság (kft.) A kft. olyan társaság, amely előre meghatározott összegű törzsbetétekből álló törzstőkével alakul, és amelynél a tag kötelezettsége a társasággal szemben törzsbetétjének szolgáltatására és a társasági szerződésben meghatározott egyéb vagyoni hozzájárulás szolgáltatására terjed ki. közkereseti társaság (kkt.) A kkt. tagjai korlátlan és egyetemleges felelősség terhe mellett közös gazdasági tevékenység folytatására vállalnak kötelezettséget, s az ehhez szükséges vagyont a társaság rendelkezésére bocsátják. közös vállalat (kv.) A kv. a tagok által alapított olyan a gazdasági társaság, amely kötelezettségeiért elsősorban vagyonával felel. kreativitás 1. Nyitottság az új megoldásokra. 2. a divergens gondolkodásra épülő alkotóképesség kultúratipológia Szervezeti (vállalati) kultúra különböző jellemzőkkel leírható formája. leader Mestervezető, az elképzelést valósággá képes alakítani. leadership 1. Közvetlen irányítás (befolyásolást jelent, hogy a cél megvalósuljon). 2. Annak a képességét jelenti, hogy hogyan tudja a vezető a szervezet tagjait a szervezeti célok megvalósítására befolyásolni, mozgósítani. lobby Személyes befolyás, kapcsolatok kialakítása, vagy igénybevétele, (mások befolyásolása akár tisztességtelen eszközökkel is) adott célok elérése érdekében. lojalitás A használhatóság képességének kifejlesztése a saját személyiség megtartása mellett. marketing Kodolányi János Főiskola

15

1. Vállalati szakterület, mely magában foglalja a márka menedzsment, reklámozás, médiatervezés, -vásárlás, termékfejlesztés, piackutatás, eladásösztönzés, közönségkapcsolatok, stb. tevékenységterületeket. 2. A marketing feladata felmérni a fogyasztói szükségleteket, azokat lefordítani konkrét termékekre és szolgáltatásokra úgy, hogy az a fogyasztó által kívánt minőségben, mennyiségben, áron és helyen álljon rendelkezésre, miközben megfelelő nyereséget biztosít a vállalkozónak. megelégedettség Nem más, mint a szervezet vagy a munka pozitív értékelése, ami egy személyiség érvényesítésének és a vele szembeni elvárásoknak a találkozásából ered (egyéni sajátosságok, értékek, szakértelem). menedzser Valamely tevékenység, vállalkozás megszervezését, irányítását végző szakember, üzletember. Feladata egy szervezet (vagy szervezeti egység) menedzselése, azaz eredményes és hatékony működtetése. menedzsment Egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai, és információs erőforrásai tervezésének, azokról való döntésének, szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, amelyet céljai eredményes és hatékony megvalósítása érdekében végez. mérleg Olyan statikus kimutatás, amelynek legmeghatározóbb tulajdonsága, hogy egy adott időpontra vonatkozik. Vagyis pillanatfelvételt ad a cég eszközeiről, vagyoni helyzetéről, pénzügyi erősségeiről vagy gyengeségeiről. (Így mindig nagyon fontos része az üzleti tervnek, az évközi, illetve év végi mérlegjelentésnek, akár induló, akár már évek óta működő vállalkozásról van szó. A mérlegnek két oldala van: - az eszközök, vagy aktívák (ezek mindazon dolgokat tartalmazzák, amelyek a cég tulajdonában vannak, működéséhez rendelkezésre állnak)? - a források, vagy passzívák (ez utóbbiak viszont azt tükrözik, hogy miből, milyen finanszírozású forrásból származnak a mérleg aktívák oldalán elhelyezkedő eszközök.) misszió (küldetés) Arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja, "mi végre van a világon", milyen értékeket képvisel, milyen elvek alapján működik. motiváció 1. felfelé törekvés 2. Egyrészt a belső késztetések megszervezését (pszichológiai eredetű) nevezzük motivációnak, másrészt az ösztönzés szinonimájaként is használjuk, azt a vezetői magatartást jelöli, amely a beosztottakat a szervezeti célok elérésére készteti (vezetéselméleti fogalom). motivációs stratégia Kodolányi János Főiskola

16

Az emberi viselkedés megváltoztatására irányuló vezetői tevékenység, ezen keresztül próbál a vezető hatni a beosztottakra a teljesítmények fokozása érdekében. munkacsoport Mindig egy adott munkafeladat elvégzésére szerveződik, és a csoporton belül kialakuló kapcsolatok rendszerét az elvégzendő feladat határozza meg. munkaköri leírás Munkahelyi szabályzat, mely egy munkakör betöltéséhez kapcsolódó feladatok összességét írja le. munkamegosztás Adott cégnél megvalósuló feladatok elosztása emberek, szervezeti egységek között. munkamorál A munkával kapcsolatos elképzelések, hiedelmek összessége, amely magában foglalja a munka méltóságának tiszteletét, a tétlenség és az igénytelenség megvetését, és azt a hitet, hogy a jól végzett munka elnyeri méltó jutalmát. nonprofit szervezetek Nem üzletszerűen gazdálkodó szervezetek, valójában csak kivételesen - társadalmi feladataikat segítő kiegészítő jelleggel - folytatnak gazdálkodó tevékenységet. Polgárjogú társaság A felek a társasági szerződéssel arra vállalnak kötelezettséget, hogy gazdasági tevékenységet is igénylő közös céljuk elérése érdekében együttműködnek és az ehhez szükséges vagyoni hozzájárulást közös rendelkezésre bocsátják. Közhasznú szervezetek A közhasznú társaság a közhasznú tevékenységet tartósan, rendszeresen végző olyan jogi személy, amely a társasági szerződés alapján jön létre. Egyesület Jogi személy, amely jogi személyiségét a bírósági nyilvántartásba vétellel nyeri el. A bejegyzés csak jogellenesség címén tagadható meg. Alapítvány Az alapítvány céljának tartósnak és közérdekűnek kell lennie. (Az LB eseti döntése: a tartós közérdekű cél akkor is megállapítható, ha az alapítvány vagyona egyetlen személy érdekét szolgálja, ez az érdek azonban nem jövedelemszerzés. Általános társadalmi érdekből törvény is kötelezhet alapítvány létrehozására: ez az ún. közalapítvány.) Költségvetési szervek A társadalom közös szükségleteinek kielégítését szolgáló - jogszabályban, illetve alapító okiratban meghatározott - állami feladatokat alaptevékenységként, az alapító okiratban meghatározott illetékességi és működési körben meghatározott feladatokat feladatvégzési és ellátási kötelezettséggel végzi. Kodolányi János Főiskola

17

nyitómérleg A nyitómérleg tartalmazza a várható helyzetet az első év végén. A mérlegek készítésénél a számviteli modulban közölt legfontosabb mérlegösszefüggéseket kell figyelembe venni. öntudat az önmagunkról való meggyőződés örömteli munkahely Ha az ott dolgozók munkájukat végezve azt olyan élménynek értékelik, ami segít önmegvalósítási szükségletük megélésében. ötlet Potenciális piaci lehetőség. (Nem azonos az üzleti lehetőséggel!) outsourcing Tevékenység/erőforrás kihelyezés: feladat, tevékenység, erőforrás, stb. szervezeti kereteken kívülre történő szervezése. participáció Részvétel, bevonás, (beosztottak bevonása a vezetői döntésekbe, a vezetés feladatainak megvalósításába). pénzforgalmi előrejelzés (cash-flow) A vállalkozás bevételeit és kiadásait tartalmazza havonkénti bontásban. Segítségével a vállalkozás likviditása, fizetőképessége vizsgálható. A vállalat akkor tekinthető likvidnek, ha a mobil eszközei (készpénz, bankbetétek, értékpapírok, követelések, készletek) értékösszege meghaladja a rövid lejáratú kötelezettségek összegét. pénzforgalmi terv (cash-flow) pénzforgalmi tervnek (cash-flow) nevezzük azt a számszerű kimutatást, amely az üzleti tevékenység dinamikáját jelzi a különféle bevételek és kiadások tükrében, és csakis a tényleges pénzmozgással járó kiadásokat és bevételeket tartalmazza. piac Árucsere megvalósulásának színtere. piacelemzés Az üzleti terv - objektív piaci tényfeltáráson nyugvó - kontrollalapja, amely a fogyasztói igények és a versenytársak helyzetének mélyebb elemzését szolgálja. piackutatás A piaci információk begyűjtésének, rendszerezésének és értékelésnek folyamata. Célja: feltárni, hogy - az adott cég profilját, tevékenységét és típusát (mérete, technológiájának jellege, stb.) figyelembe véve - a cég által célzott piacon mekkora lesz az értékesíthető mennyiség nagysága. Kodolányi János Főiskola

18

A piackutatás során a piaci információk begyűjtésével és feldolgozásával meg kell határozni a tervezett áru, vagy a szolgáltatás, számításba jöhető vevőinek számát (körét) a célzott piacon; a számításba jöhető vevők milyen valószínűséggel lesznek a cég tényleges fogyasztói. piackutatási terv A piackutatási tervnek minimálisan az alábbi néhány szempontra tekintettel kell elkészülnie: a későbbi, (elképzelt) vevők figyelembevételével a szükséges piaci információk meghatározása? kiktől és honnan lehet ezeket az információkat beszerezni? léteznek-e (létezhetnek-e) olyan, mások által már beszerzett, összegyűjtött (esetleg feldolgozott?!) információk, amelyekre szükség volna? milyen módszerekkel és milyen eséllyel lehetne a különböző információkhoz hozzájutni (ha pl. kérdőívet kell kitöltetni, célszerű kipróbálni először barátok és ismerősök segítségével, hogy mennyire egyértelműek a kérdések, nehezen vagy könnyen töltetőke ki stb.)? mennyi időbe telik a legszükségesebb információk beszerezése illetve elemezése stb. piacszegmentálás Egy olyan - a piackutatás segítségével születő - elemzési eredmény, amely rámutat arra, hogy a cég milyen piacokon, milyen piaci szereplőknek, milyen termékkel, szolgáltatással, kereskedelmi tevékenységgel milyen arányban esélyes. pragmatikus orientáció Gyakorlat központú megközelítésmód. probléma Egy észlelt jelen idejű állapot megváltoztatását célzó szükséglet, amely egy kívánatosnak minősített állapot kérésére irányul. problémamegoldás Egy nem megfelelő helyzet feloldására irányuló kreatív folyamat. Az a tevékenység, amely a problémaállapotot megoldási állapottá alakítja. profit haszon profithányad Azt mutatja meg, hogy 100 Ft-nyi árbevételből mekkora adózatlan nyereség keletkezik (100%- os kapacitáskihasználást feltételezve). Kodolányi János Főiskola

19

projekt Adott feladat célok szerinti megvalósítása, előírt erőforrás, költségkeret és határidő betartásával. racionalitás Ésszerűség érvényesítése. reengineering Az üzleti folyamatok ügyfél centrikus, az alapoktól induló újragondolása, gyökeres átalakítása drámai teljesítményjavítás céljából. Olyan teljesítménymutatók érdemi megjavítására törekszik, mint költség, minőség, kiszolgálási-átfutási idők stb. rendszer Egymással kapcsolatban álló elemek együttese, melynek határai vannak, de környezetével is kapcsolatban van. részvénytársaság (rt.) Az rt. tőkebefektető társaság, alapítható és működtethető zártkörűen és nyilvánosan. Nyíltkörűen működő részvénytársaság (nyrt.) Nyilvánosan működik az a részvénytársaság, amelynek részvényei az értékpapírokra vonatkozó külön törvényben meghatározott feltételek szerint részben vagy egészben nyilvánosan kerülnek forgalomba hozatalra. Nyilvánosan működik az a részvénytársaság is, amelynek részvényeit a nem nyilvános forgalomba hozatalt követően nyilvános értékesítésre ajánlották fel, illetve a szabályozott piacra bevezették Zártkörűen működő részvénytársaság (zrt.) Zártkörűen működik az a részvénytársaság, amelynek részvényei nem kerülnek nyilvános forgalomba hozatalra, továbbá az a részvénytársaság is, amelynek a nyilvánosan forgalomba hozott részvényeit nyilvános ajánlattétel útján már nem értékesítik, illetve azokat a szabályozott piacról kivezették stratégia 1. A szó eredeti értelmében - a hadviselés művészete. 2. A stratégia funkciója: a cég versenyképességének, versenyképes előnyének megteremtése. Célja, hogy a vállalkozás erejét a versenytársakhoz képest fokozza. Alapvető, hogy a cég képes legyen önmaga fejlődését tudatosan alakítani, a külső és belső változásokra ne csak egyoldalúan ,,reagáljon" (legyen kénytelen reagálni), de a jövőjét előre is meg tudja tervezni, részt vegyen annak aktív formálásában is. stratégiai menedzsment A tervezés, a megvalósítás és a visszacsatolás integrált egységére épülő vállalatvezetés. stratégiai szövetség Egy közbülső (de akár végső) állapotnak tekinthető, amely általában (de nem feltétlenül) a Kodolányi János Főiskola

20

megelőző kapcsolatokból fejlődik ki, és később esetleg átalakulhat az integráció erőteljesebb fokát megtestesítő szervezeti megoldássá. stresszmenedzselés A munkadrukk és vereség pozitív feldolgozása. struktúra szerkezet (itt: szervezeti felépítés) számvitel A gazdálkodás rendszeres, szervezett, számokban kifejezett megfigyelése, mérése, feljegyzése. székhely A székhely a társaság központi ügyintézési helyét jelöli, amit cégtáblával kell megjelölni. személyiség A személy viszonylag stabil tulajdonságainak összessége, amelynek együttese csak az adott egyénre jellemző. Ez a tulajdonsághalmaz és szerkezet különbözteti meg az egyes embereket. A személyiséghez a személyiségjegyeken túl a jellemző magatartási sajátosságok is hozzátartoznak. szenvedély Tartós, erős érzelem. Egy-egy cselekvéshez kötődik. A szenvedély lehet pozitív vagy negatív aszerint, hogy helyes vagy helytelen erkölcsi elvek alapján vezeti az embert. szervezés Az a menedzsment funkció, amely az elvégezendő feladatok és az azokhoz szükséges személyi és tárgyi feltételek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát. Szociális készség: beilleszkedés. szervezet Olyan céltudatos rendszer, melynek legalább két céltudatos eleme van, melyek között közös cél érdekében funkcionális munkamegosztás van, és legalább az egyiknek rendszerszabályozó funkciója van. szervezeti (vállalati) kultúra Az értékek, a hiedelmek, előfeltevések és szimbólumok komplex készlete, amely meghatározza, hogy a vállalat milyen módon végzi üzleti tevékenységét. Egyfajta harmónia forrása, ez a harmónia a szervezeti hatékonyság egyik összetevője. A szervezeti tagok által osztott alapvető feltevések, hiedelmek és értékek rendszere, amelyek segítségével meghatározzák önmagukat és környezetüket. szervezeti kultúra A szervezet tagjai által elfogadott, közösen értelmezett előfeltevések, értékek, meggyőződések, Kodolányi János Főiskola

21

hiedelmek rendszere. szervezeti politika Nem más, mint a döntések befolyásolása, a lehetőségek megvalósítása a célok tényleges elérése érdekében. Törekvés a szervezeten belüli előnyök és hátrányok elosztásának befolyásolására. szervezeti tanulás Olyan folyamat, amely során a szervezet képes a felhalmozódott tapasztalatok alapján új tudást, új ismereteket létrehozni és azokat a szervezeten belül elterjeszteni, hogy azok elérhetőek és felhasználhatóak legyenek a többi munkatárs számára is. szervezeti tőke Olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi működésének eredményeképpen jöttek létre, és nem személyhez kötöttek. szerviz A vevőszolgálat segítségével elérhető olyan szolgáltatás, amely bizonyos eszközök (gépek, berendezések stb.), illetve szolgáltatások (pl. internet-hozzáférés) beüzemelésére, de főként javítására szolgál. szociális készség beilleszkedés szociotechnika Ember - gép - technika - környezet együttműködő rendszere. sztereotípia Ha a típusokat jól látható jellegzetességek határozzák meg, és ezek az emberek között széles körben ismertek. szubkultúra Az egyes szervezeti egységekre, csoportokra jellemző ,,mini-kultúra", amelyek a domináns kultúra értékeit az adott részlegre jellemző további értékekkel egészítik ki. szubkultúrák Az egyes szervezeti egységekre, csoportokra jellemző "mini-kultúrák", amelyek a domináns kultúra értékeit az adott részlegre jellemző további értékekkel egészíti ki. tanulás Minden olyan viselkedésváltozás, amely külső hatásra, tapasztalás és/vagy gyakorlás révén jön létre. tárgyalás Kodolányi János Főiskola

22

Tulajdonképpen kommunikáció és döntés eltérő érdekekkel és preferenciákkal rendelkező független felek között. társasági forma Amely kereteken belül a szervezet, vállalkozás működik. team csoport tekintély Lelki méltóság, szellemi súly, a különböző értékek - vallási, erkölcsi, tudományos, művészeti elismerése. Tartalmából következik, hogy állandóan ösztönöz, kötelez, parancsol és kényszerít, az ember életét vezeti, alakítja, személyes döntés elé állítja és cselekvésre indítja. A hatalmat gyakorló személy egyszeri és megismételhetetlen személyiségéhez kötődő karizma. tekintélytisztelet Azt a tulajdonságot mutatja meg, hogy egy személy milyen mértékben veti magát alá a felsőbb akaratnak, milyen erősen hiszi, hogy a hatalom a vezetők, az elit osztály kezében kell, hogy legyen. telephely A telephely a vállalat földrajzi helye, a teljesítmény-előállítás helyszíne, kiindulópontja. termékéletgörbe A termék piacra dobásától a forgalmazás befejezéséig befutott út. termelékenység Adott időegység alatt előállított termék/szolgáltatás mennyisége mutatószámokban kifejezve. (különböző viszonyítási alapot lehet választani) tervezés Az a menedzsment funkció, amely a szervezet jövőbeni működésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt az elérésükhöz szükséges tevékenységekkel és erőforrásokkal kapcsolatban arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen sorrendben kell megtennie. ügyrend A vállalati, céges, stb. ügyvitel megvalósítására vonatkozó rend. üzleti lehetőség Ki nem elégített fizetőképes kereslet, tehát nem szükségszerűen újszerű megoldás (technológia), hanem valódi piaci igény. üzleti terv A vállalkozás beindításához szükséges döntés alapja; tartalmazza a vállalkozás sikerét Kodolányi János Főiskola

23

meghatározó piaci, pénzügyi, szervezeti és műszaki szempontokat. valencia (V) Az adott következmény értékét mutatja a döntést hozó személy értékrendszerének tükrében. vállalat Piaci keretek között tevékenykedő, valamilyen cél megvalósítását érvényesítő, maximális profit elérésére törekvő, termelő, szolgáltató tevékenységet végző szervezet. vállalati filozófia A vállalati filozófiát tömören összefoglaló meghatározások többnyire a társadalom vagy valamilyen csoport jólétének elérésében, igényeinek (vágyainak) kielégítésében betöltendő szerepre vonatkoznak. Ennél a típusnál gyakran hangsúlyozzák a szervezet társadalmi felelősségét. vállalkozás A vállalkozás olyan gazdasági egység, amelyik saját nevében, saját felelősségére üzletszerű tevékenységet folytat, a piaci szereplőktől tevékenységében és tulajdonában elkülönül, de a piac által azokkal kapcsolatban van, nyereség elérésére törekszik és ennek érdekében kockázatot vállal. vállalkozás folyamata A vállalkozás folyamata két fő szakaszból áll. Ezek: A cég beindítása előtti szakasz (az ötlet megszületésétől a feltételek megteremtésén át a tevékenység beindításáig); A vállalkozás beindításától a tevékenység korszerűsítésén, állandó működésén át a növekedés vagy visszafejlődés (esetleg megszűnés!) végállapotáig. vállalkozó (entrepreneur) 1. Olyan személy, aki egy üzleti vállalkozás (business) tulajdonosa, működteti azt, és viseli a pénzügyi kockázatot. 2. A vállalkozás kulcseleme; az ötletet, a piaci lehetőséget nyereséggé változtatja, nélküle nincs vállalkozás. változó költségek Azok a költségek, amelyeknek nagyságát az előállított mennyiség és/vagy a kapacitás kihasználása mértékének változásai összességében befolyásolják. vertikális Szervezet struktúrájában az alá-fölé rendeltség (függelmi viszony) irányában történő elmozdulás. vevő Kodolányi János Főiskola

24

Piaci résztvevő, aki a megvásárolt termékért, szolgáltatásért anyagi áldozatot hoz. vevőszolgálat Vevőszolgálaton azok a szolgáltatások értendők, amelyeket a piac szereplői az értékesítés hatékonyabbá tétele érdekében nyújtanak. vezetés Az a menedzsment funkció, amely a szervezet tagjai viselkedésének tudatos befolyásolását jelenti annak érdekben, hogy azok a meghatározó célok eléréséért tevékenykedjenek. Ily módon a vezetés közvetlenül a szervezetben levő emberekre összpontosít azok motivációjának kialakításán és fenntartásán keresztül. vezetési módszer Mindazon eszközök összessége, amellyel a vezető eléri, hogy a beosztottak az akaratának megfelelő magatartást tanúsítsanak. vezetési stílus Az a mód, amellyel a vezető eléri, hogy a beosztottak úgy, és azt cselekedjék, amit ő szeretne. vezető A szervezet tagjaival együttműködik a szervezet és egyének céljainak szervezett módon történő megvalósítása érdekében. A vezető az, akinek követői vannak. vízió Látomás, káprázat, érzékcsalódás.

1. lecke. A menedzsment fogalma és jelentősége Az elmúlt évtizedek magyar menedzsment-szóhasználata - politikai, ideológiai okokból - sajnos zavaros, ellentmondásos volt, és jócskán eltért az egységes nemzetközi terminológiától. Ha szófejtéssel közeledünk a "menedzsment" elnevezéshez, akkor a "to manage" angol igéhez jutunk, melynek több jelentése is van (vezet, irányít, kezel, sikerül, (gondosan) gazdálkodik stb.). Ha az angol management szó eredetét vizsgáljuk, akkor a szó töve a manus (latin szó), melynek jelentése kéz, azaz kezelni, kézben tartani a dolgokat. A számos, egymáshoz közel álló értelmű angol jelentés közül egyet érdemes kiemelni, mégpedig a "sikerül" jelentést. Általánosan sikerről akkor beszélhetünk, ha valamilyen előre kitűzött célt elérünk. Egy szervezetet is akkor nevezhetünk sikeresnek, ha eléri azt a célt, amely miatt létrejött, és működik. A menedzsment éppen ezt a kitűzött célt éri el emberek és más erőforrások felhasználásával. A menedzsment másokkal és másokon keresztül végzett munka a szervezeti és az egyéni célok elérése érdekében. Magyarországon a menedzsment fogalmának letisztulásában nagy szerepet játszott a művelődési és közoktatási miniszter 10/1995. (IX 22.) számú rendelete az általános menedzser szakképesítés szakmai (vizsgáztatási) követelményeiről, amelynek értelmező rendelkezései tartalmazzák az alapfogalmak - így a menedzsment - jelentésének magyarázatát is. Kodolányi János Főiskola

25

"Menedzsment egy szervezet emberi, pénzügyi, fizikai és információs erőforrásai tervezésének, azokról való döntésének, szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, amelyet céljai eredményes és hatékony megvalósítása érdekében végez." Magyar Közlöny 1995. IX. 22. 78. szám Ez a megfogalmazás valójában alátámasztja azt a szemléletet, miszerint a menedzsmentnek része a vezetési tevékenység.

1. Menedzsmentfunkciók A fent említett miniszteri rendelet definiálja a négy alapvető menedzsmentfunkciót is, melyek a következők: tervezés (planning), szervezés (organizing), irányítás (control), vezetés (leading). A továbbiakban e négy menedzsmentfunkciót kicsit részletesebben magyarázom meg, először az egyes funkciók magyar, majd az angolszász irodalomban megtalálható definícióját olvashatják.

1.1 Tervezés "Az a menedzsmentfunkció, amely a szervezet jövőbeni működésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt az elérésükhöz szükséges tevékenységekkel és erőforrásokkal kapcsolatban arról, hogy kinek, mit, mikorra, milyen sorrendben kell megtennie." Magyar Közlöny 1995. IX. 22. 78. szám A tervezés az a folyamat, amelyben a menedzserek jövőre vonatkozó célokat tűznek ki, és ezek eléréséhez szükséges cselekvési alternatívákat is definiálják.

1.2 Szervezés "Az a menedzsmentfunkció, amely az elvégezendő feladatok és az azokhoz szükséges személyi és tárgyi feltételek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát." Magyar Közlöny 1995. IX. 22. 78. szám A szervezés az emberek (alkalmazottak) és más erőforrások biztosítása és elrendezése, a terv kivitelezése és a cél elérése érdekében.

1.3 Irányítás "Az a menedzsmentfunkció, amely a beosztottak tevékenységének ellenőrzését, a szervezet céljai felé vezető úton tartását és szükség esetén történő korrekciók végrehajtását jelenti." Magyar Közlöny 1995. IX.22. 78. szám Az irányítás nem más, mint az aktuális munkafolyamatoknak folyamatos elemzése és mérése, majd az eredmények szembeállítása az előre meghatározott tervekben szereplő értékekkel. Kodolányi János Főiskola

26

1.4 Vezetés "Az a menedzsmentfunkció, amely a szervezet tagjai viselkedésének tudatos befolyásolását jelenti annak érdekében, hogy azok a meghatározó célok eléréséért tevékenykedjenek. Ily módon a vezetés közvetlenül a szervezetben levő emberekre összpontosít azok motivációjának kialakításán és fenntartásán keresztül." Magyar Közlöny 1995. IX.22. 78. szám A vezetés a legkritikusabb menedzsmentfunkció, mely a következőt jelenti: emberek motiválása vagy befolyásolása annak érdekében, hogy a kitűzött célokat sikeresen véghezvigyék. Az ellenőrzés tekinthető különálló menedzsmentfunkciónak is. A fent említett definíciókból sem hiányzik az ellenőrzés. Ezt a menedzsmentfunkciót jelen esetben az irányítás fogalmába tartozónak tekintem. A tervezéssel meghatározott feladatok elvégzésének feltételeit szervezéssel teremtjük meg, és irányítással gondoskodunk róla, hogy a feladatokat valóban el is végezzék a tervezett módon. (A menedzsmentben az irányításnak majdnem mindig a visszajelzéses formájáról, azaz szabályozásról beszélhetünk, a visszajelzés nélküli irányítás, azaz a vezérlés viszonylag ritka. Ezért szerepel az irányítás definíciójában a szabályozókör működésének leírása. A tervezés - szervezés - irányítá s hármasa logikailag egymás után következik: kigondolni - létrehozni - működtetni, vagyis ez a három menedzsmentfunkció mindenfajta céltudatos emberi tevékenység jól ismert, természetes menetét írja le. A vezetés, vagyis a menedzsmentnek közvetlenül az emberekre irányuló része elvileg beleérthető lenne ebbe a három funkcióba, de rendkívüli fontossága miatt a menedzsmentszakirodalom mégis elkülönítve, teljes értékű, önálló menedzsmentfunkcióként tárgyalja. "A vezetés a menedzsment része, nem pedig egésze. A vezetés annak képessége, hogy rávegyünk másokat meghatározott célok felé való lelkes törekvésre. Ez az az emberi tényező, amely összetartja és a célok felé haladásra ösztönzi a csoportot." Davis, 1967 Míg a tervezés, a szervezés vagy az irányítás során információt gyűjtünk, számításokat végzünk, elemzünk, értékelünk, addig a vezetés során az emberek és az általuk alkotott közösségek gondolkodását, érzelemvilágát, viselkedését igyekszünk megismerni és megérteni, majd ezt figyelembe véve elképzeléseinknek megnyerni, magunkkal ragadni őket. Úgy is szokás fogalmazni, hogy a tervezés - szervezés - irányítás hármasa a menedzsment "kemény" oldala, a vezetés viszont a "puha" része. E miatt a lényeges különbség miatt Kotter a vezetést nem is tekinti a menedzsment részének, hanem attól különálló, azt kiegészítő, más természetű tevékenységnek. A vezetést ugyanúgy funkciókra bontja, mint ahogyan a menedzsmentet szokás. Az ő felfogásában a vezetési funkciók párba állíthatók a fennmaradó három menedzsmentfunkcióval: a tervezés párja az emberek számára vonzó jövőkép felmutatása, a követendő irány kitűzése (a megvalósítására alkalmas stratégiával együtt); a szervezés párja az emberek felsorakoztatása a jövőkép megvalósítására; az irányítás párja az emberek motiválása és inspirálása a helyes irány tartása érdekében. A menedzsmentszakma döntő többsége a vezetést nem különálló tevékenységnek, hanem az egyik menedzsmentfunkciónak tekinti, de a fenti párba állítás mindkét felfogásban értelmezhető, és világossá teszi, mennyire nem szabad összekeverni a menedzsment és a vezetés (illetve a Kodolányi János Főiskola

27

menedzser és a vezető) fogalmát. Az 1. ábra a vezetést menedzsmentfunkciónak tekintve szemlélteti Kotter gondolatát, a tervezés - szervezés - irányítás hármasa és a vezetési funkciók kapcsolatát.

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 1. ábra) 1. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Menedzser az, akinek feladata egy szervezet (vagy szervezeti egység) menedzselése, azaz eredményes és hatékony működtetése. Ehhez hatáskört kap, és így felelőssé válik az ott folyó tevékenységért. Menedzser minden igazgató, vezérigazgató, osztályvezető, főosztályvezető, polgármester, rendőrfőkapitány, tűzoltóparancsnok, főszerkesztő stb. A szervezeti hierarchia legalsó fölötti szintjén olyanok is dolgoznak, akiknek vannak ugyan beosztottaik, de döntően szakemberként (szerelőként, szakácsként stb.) tevékenykednek. Ilyenek például. a művezetők és műszakvezetők, konyhafőnökök stb. Menedzsmentismeretekre nekik is szükségük van, mégsem szokás menedzsernek nevezni őket, mert munkájuk döntően nem a menedzselés, hanem a konkrét szakmai munka. Nincs egységes magyar elnevezésük. Angolul supervisor a nevük, és néhány magyar vállalatnál is így nevezik őket.

Összefoglaló kérdések 1. Hogyan viszonyul egymáshoz a menedzsment és a vezetés fogalma? 2. Ki a menedzser, és mi a feladata a szervezetben?

2. lecke. Menedzseri szerepek A Collins Business English Dictionary meghatározása szerint: A vállalkozó (entrepreneur) olyan személy, aki egy üzleti vállalkozás (business) tulajdonosa, működteti azt, és viseli a pénzügyi kockázatot. A vállalkozó tehát (kizárólagos vagy rész-) tulajdonos és csúcsmenedzser egy személyben: attól vállalkozó, hogy az általa menedzselt vállalkozás (részben vagy teljes egészében) az ő saját tulajdona. A menedzserek elsöprő többsége azonban nem vállalkozó, hanem fizetett alkalmazott. Használatos még az üzletember (businessman) fogalma is, de ez csupán egy meglehetősen bizonytalan jelentéstartalmú köznyelvi szó, nem szakkifejezés, a szakkönyvek és szakszótárak nem is definiálják. Míg a "menedzser" (manager) titulussal a főnöki munkakört betöltő személyeket jelölik az angolszász eredetű menedzsmentszaknyelvben, addig a "vezető" (leader) elnevezéssel a vezéregyéniségeket illetik, vagy pedig vezetői mivoltában (vezetői funkciójának ellátása szempontjából) tekintik a menedzsert. Ahogyan amerikai kollégáink (State University of New York, School of Management) fogalmaztak: menedzser az, akit felülről kineveztek, vezető az, akit alulról elfogadnak; a menedzsernek beosztottai, a vezetőnek követői vannak. Kodolányi János Főiskola

28

A magyar köznyelv szóhasználata homlokegyenest ellentétes az angolszász köz- és szaknyelvvel. Nálunk mindenkit vezetőnek titulálnak, aki valamilyen főnöki beosztásban van, függetlenül attól, hogy valóban vezéregyéniség-e, aki magával képes ragadni az embereket. A "menedzser" szót viszont egyesek indokolatlan nimbusszal övezik, és valóságos hősöknek tekintik azokat, akiknek a titulusa valamilyen menedzser. Mások viszont megvetően használják ezt a szót a (létező vagy színlelt) hatalmukkal és gazdagságukkal kérkedő, gőgösen pöffeszkedő, feltűnősködő, magamutogató újgazdagok megnevezésére. A menedzser valójában sem ez, sem az, hanem pusztán egy munkakör megjelölése. Szaknyelvi értelemben menedzser mindenki, akit a magyar köznyelv - szaknyelvi szempontból helytelenül - vezetőnek titulál. Kár, hogy ez a világszerte abszolút értéksemlegesen használt, teljesen szokványos titulus még mindig nem találta meg a maga normális helyét a magyar köznyelvben a többi munkakör elnevezése között.

1. Mintzberg szerepelmélete Mintzberg a menedzseri teendőket hat szerepre osztja, az 1. táblázatban látható módon. (Ez a szerepelmélet Mintzberg egy korábbi elméletének továbbfejlesztett változata.) 1. táblázat. A Mintzberg-féle hat menedzseri szerep A szervezeti A szervezeti egységen egységen belül kívül Menedzselés irányítás és kommunikáció információval kommunikáció Menedzselés vezetés kapcsolatépítés emberek által A tevékenysé teendők ügyek g elvégzése elintézése menedzselése A négy menedzsmentfunkciót vagy a hat menedzseri szerepet még véletlenül sem szabad összekeverni egymással, illetve a menedzsment egészével.

1.1 Mintzberg régi menedzseri szerepelmélete Mintzberg, a fentiekben bemutatott, hat szerepből álló menedzseri szerepelméletének kidolgozását megelőzően tíz menedzseri szerepet különített el, és ezeket az alábbi három csoportba sorolta. Interperszonális szerepek: képviselő kapcsolattartó vezető Információs szerepek: megfigyelő elterjesztő Kodolányi János Főiskola

29

szóvivő Döntési szerepek: vállalkozó zavarkezelő erőforrás-elosztó tárgyaló Képviselőként jogi és társadalmi természetű, rutinszerű szereplési kötelezettségei vannak (ceremóniák, fogadások stb.). Kapcsolattartóként külső kapcsolatok hálózatát építi ki és tartja fenn olyanokkal, akik szívességeket tesznek, és információkat szolgáltatnak (más cégeknél igazgatótanácsi tagság stb.). Vezetőként felelős a beosztottak ösztönzéséért és aktivizálásáért, a személyzet kiválasztásáért és képzéséért, egyszóval minden olyan menedzseri tevékenységért, ami közvetlenül a beosztottakkal kapcsolatos. Megfigyelőként a legkülönfélébb információkat gyűjti össze, hogy alaposan megértse a szervezetet és környezetét (levelek, beszélgetések, folyóiratok, tájékozódó látogatások stb.). Elterjesztőként információkat továbbít a szervezet tagjainak, tényszerűeket és értékeléseket egyaránt (levelek továbbítása, tájékoztatók, spontán beszélgetések stb.). Szóvivőként információkat továbbít a szervezeten kívülre a szervezet terveiről, tevékenységéről és eredményeiről (igazgatótanácsi értekezletek, levelek stb.). Vállalkozóként lehetőségeket keres a szervezetben és környezetében, fejlesztési projekteket kezdeményez, és felügyel bizonyos projekteket. Zavarkezelőként felelős a korrekciós beavatkozásért, amikor a szervezet jelentős, váratlan bonyodalommal vagy válsággal kerül szembe. Erőforrás-elosztóként felelős mindenfajta szervezeti erőforrás elosztására vonatkozó döntés meghozataláért, vagy ahhoz való hozzájárulásért (ütemezés, költségvetés, beosztottak munkaprogramja stb.). Tárgyalóként fontos megbeszéléseken képviseli a szervezet érdekeit.

2. Menedzseri alkalmasság Mitől válik alkalmassá valaki a menedzseri pályára? Milyen készségekkel kell rendelkeznie, milyen jártasságokat kell megszereznie a menedzseri sikerhez? Katz három fajta menedzseri készséget, jártasságot különböztet meg. Technikai készség: A szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel, folyamatokkal, eljárásokkal, fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, az adott (műszaki, orvosi, számviteli stb.) szakterületen Kodolányi János Főiskola

30

való jártasság. Humán készség: Az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, a csapatmunka, a kommunikáció, az emberek beállítottságának és érdekeinek érzékelése és megértése, valamint az emberek számára biztonságot nyújtó és véleményük kifejezését lehetővé tevő környezet megteremtésének képessége. Konceptuális készség: A szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituáció szignifikáns elemei felismerésének, az elemek közötti összefüggések (pl. a szervezet egyes funkcionális részterületeinek együttműködése, a szervezet és a környezet viszonya, a szervezet egyik részében lezajló változásnak a szervezet más részeire gyakorolt hatása) megértésének képessége. A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője közül a technikai készség a tervezés szervezés - irányítás hármasának elvégzéséhez szükséges. A humán készség teljes egészében a vezetéshez kell, míg a konceptuális készségre mind a négy menedzsmentfunkció gyakorlásához szükség van.

2.1 A menedzsment szintjei A menedzsment három szintjét különböztetjük meg: felső szintű menedzsment (stratégiai szint, az egész rendszer - elsősorban jövőbeni működését határozza meg); középszintű menedzsment (a részrendszerek, folyamatok, egységek irányítása); alsó szintű menedzsment (a működés operatív irányítása).

Összefoglaló kérdések 1. Ismertesse Mintzberg szerepelméletének lényegét! 2. Mi a különbség a menedzser, az üzletember és a vállalkozó között?

3. lecke. Szervezeti struktúrák jellemzői 1. Alapfogalmak 1.1 Szervezet (latin orgánum szóból) Olyan céltudatos rendszer, melynek legalább két céltudatos eleme van, melyek között közös cél érdekében funkcionális munkamegosztás van, és legalább az egyiknek rendszerszabályozó funkciója van. Létrehozásának okai: 1. az egyén biológiai korlátozottságai; 2. környezeti problémák; 3. közösségi célok: teljesítőképesség növelése, Kodolányi János Főiskola

31

felhalmozott tudás megőrzése, idősűrítés.

1.2 Szervezés (ASME) A szervezés az emberek és eszközök csoportosítása és legkedvezőbb összhangjának kialakítására irányuló tevékenység. Jelenleg elfogadott meghatározás: A szervezés a szervezetek és tágabb értelemben új rendszerek létrehozása, és a meglévő rendszerek valamilyen cél szerinti kedvező megváltoztatására irányuló tevékenység. A vezetés: feladata a működtetés, a gazdasági rendszerek zavartalan működésének biztosítása, a termelés irányítása. A vezetés tehát valamely célkitűzés eléréséhez szükséges tevékenység sorozatának összefüggő rendszerét biztosítja. A vezetői munka természeténél fogva meggyőződésből fakadó, előrelátó tudatos tevékenység. A cégeknél zajló folyamatokat szervezetek működtetik, a folyamatok "láncszemeit" alkotó tevékenységeket pedig az adott tevékenységre specializálódott szervezeti egységek végzik el. A régi kézműves műhelyeket még képes volt menedzselni egyetlen mester, de az ipari forradalom idején kialakult nagyvállatok összes tevékenységét egy ember már nem tudta áttekinteni és kézben tartani, ezért szükségessé vált a szervezetek tagolása. A szervezet tagolása, azaz szervezeti egységekre bontása például az alábbi elvek szerint történhet, a teljesség igénye nélkül: létszám (kezelhető létszámú csoportokra bontás egy-egy főnökkel), földrajzi terület, működési terület (üzletág, piacszegmens stb.), funkcionalitás (a feladat szakmai jellege, vállalati szerepe), munkaidő (pl. műszakok) stb. szerint. Ugyanabban a szervezetben gyakran egyszerre többfajta tagolást is alkalmaznak, például a legfelső szinten funkcionálist (műszaki igazgató, gazdasági igazgató, humánerőforrás-igazgató, kereskedelmi és marketingigazgató stb.), az alsóbb szinteken pedig a marketingesek pl. földrajzi területek szerint alkothatnak teameket, a termelésben pedig műszakok szerint is létrejöhetnek csoportok.

2. Statikus szervezeti formák 2.1 Lineáris struktúra Ezekben a szervezetekben elvileg az összes menedzser foglalkozhat stratégiaalkotással, tervezéssel is, illetve a tervek megvalósításával, a gyakorlati kivitelezéssel is. Ennek szokványos ábrázolása az 5. ábrán látható. A szervezeti ábrák hierarchikus felépítése a szervezeti hierarchiát, azaz a menedzserek és szervezeti egységeik alá-fölé rendeltségi viszonyait mutatja. (A legfelső szinten állhat pl. egy vezérigazgató, egy szinttel alatta igazgatók, azok alatt főosztályvezetők, majd Kodolányi János Főiskola

32

osztályvezetők, csoportvezetők stb.) Ez a struktúra a legősibb forma, amely már a történelem időszámítás előtti éveiben is ugyanúgy létezett, mint napjainkban. Jellemző: hordák, törzsek, hadsereg, vallási szervezet, céhek, kisvállalatok, vállalkozások stb. A növekedés megkövetelte horizontális bővítés esetén (lásd 2. ábra)

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 2. ábra) 2. ábra Horizontális bővítés esetén Kattintson ide a nagyításhoz!

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 3. ábra) 3. ábra Vertikális bővítés esetén Kattintson ide a nagyításhoz! Szolgálati út problémája ennél a szervezeti megoldásnál határozottan előtérbe kerül.

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 4. ábra) 4. ábra Lineáris szervezeti struktúra Kattintson ide a nagyításhoz!

2.2 Törzsegységi (törzskari) forma Gusztáv Adolf svéd király a XVII. században alkalmazta először saját hadseregében, ugyanis a harmincéves háború idején észrevette, hogy tábornokait és tisztjeit annyira lekötik az éppen folyó csatározások, hogy nem tudnak kellő időt és gondot fordítani a haditervek (stratégiák) megalkotására. Ezért ún. törzskarokat hozott létre a legjobb hadtudományi koponyákból, akiknek a jól átgondolt, kifinomult haditervek kidolgozása, a stratégiáról meghozandó döntés szakmai előkészítése volt a feladatuk. A törzstisztek a csatákban nem vettek részt, parancsokat adni nem is volt joguk. Ez a törzskari szervezeti forma először a katonaságnál terjedt el világszerte, majd a polgári életben, a vállalatoknál is. Jellemzője, hogy a törzskar tagjai utasítási, döntési jogkörrel nem rendelkeznek, csak az első számú vezető alá rendelt tanácsadó testületként funkcionálnak. Ez a megoldás a lineáris struktúrához képest változást hozott a szervezetek vezetése, irányítása területén (lásd 5. ábra). Ez a változás kihatott: Kodolányi János Főiskola

33

a vezetés szakmai színvonalának növelésére, a "mindentudó vezető" nimbuszának csökkentésére, az alsóbb vezetői szintek hatáskörének bővítésére, a beosztottak jogainak kedvező irányú változására.

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 5. ábra) 5. ábra Törzskari szervezeti struktúra Kattintson ide a nagyításhoz! Továbbfejlesztése: szakosodott törzsegységek (lásd 6. ábra).

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 6. ábra) 6. ábra Törzsegységek szervezeti struktúra Kattintson ide a nagyításhoz!

2.3 Funkcionális forma A dolgozók utasítást nem csak egy vezetőtől kaphatnak. Törzsegységi forma funkcionálissá válik, ha a szakterületek egységei utasítási, rendelkezési jogot kapnak. A funkcionális szervezet legfontosabb jellemzői: a szervezeten belül az elsődleges munkamegosztás a szervezeti funkciók szerint történik (fejlesztés, termelés, értékesítés stb.), a döntési jogkörök centralizációja (stratégiai-operatív szinten egyaránt), a munkamegosztásban és hatáskör tekintetében is erőteljes a szabályozottság, a vertikális koordináció. Vázlatos felépítése a 7. ábrán látható.

Kodolányi János Főiskola

34

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 7. ábra) 7. ábra Funkcionális szervezti struktúra Kattintson ide a nagyításhoz!

Összefoglaló kérdések 1. Sorolja fel és jellemezze röviden a statikus szervezeti struktúrákat! 2. Mutassa be a fejlődési sort a struktúrák kialakulása történetében!

4. lecke. Menedzseri tevékenységek és funkciók a szervezetekben 1. Menedzsment funkciói A menedzseri munka négy olyan tevékenységet, ún. menedzsmentfunkciót foglal magában, amelyeket minden menedzser tevékenységében fellelhetünk: a tervezést, a szervezést, az irányítást és a vezetést. Ez lényegében egy folyamatot képez, amelyet a 8. ábrával is szemléltethetünk:

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 8. ábra) 8. ábra A menedzsment funkciói Kattintson ide a nagyításhoz! A folyamat a tervezéssel kezdődik, melyet a szervezés, majd az irányítás követ. Az egész folyamatra azonban szinte rátelepszik a vezetés. Az egyes funkciók részletesebb tartalma a következők szerint értelmezhető.

1.1 Tervezés Az a menedzsmentfunkció, amely a szervezet jövőbeli működésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt az elérésükhöz szükséges tevékenységekkel és erőforrásokkal kapcsolatban arról, Kodolányi János Főiskola

35

hogy kinek, mit, mikorra, milyen sorrendben kell megtennie. A tervezés további - logikailag egymást követő - tevékenységekre bontható: Prognózis készítése: annak előrevetítése, hogy bizonyos idő múlva mi fog bekövetkezni. Vállalati politika kialakítása: általános útmutató megalkotása a döntéshozatalhoz és az egyéni tevékenységekhez. Célkitűzés: egy megadott időre elérendő cél. Program kidolgozása: a meghatározott stratégia és a cél elérése érdekében végzendő fő tevékenységek meghatározása. Ütemterv kidolgozása: olyan terv létrehozása, amely megadja, hogy az egyén vagy csoport tevékenységeit mikor kell elkezdeni, vagy befejezni a cél elérése érdekében. Költségvetés kidolgozása: a cél eléréséhez szükséges kiadások megtervezése. Eljárások kidolgozása: a vállalati politika végrehajtása során alkalmazott részletes módszerek meghatározása.

1.2 Szervezés Az a menedzsmentfunkció, amely az elvégzendő feladatok és az azokat elvégző emberek csoportosítását, elrendezését és összekapcsolását jelenti, annak érdekében, hogy az érintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát. Ez a tevékenység is további részekre bontható: Feladatok elosztása: a munka, a felelősség és a hatáskör átruházása a beosztottakra úgy, hogy azok a képességeiket maximálisan kifejthessék. Erőforrások biztosítása: a feladat elvégzéséhez szükséges eszközöknek, berendezéseknek, anyagoknak, információknak stb. a megfelelő időben, a megfelelő formában, a megfelelő helyen való rendelkezésre állásának biztosítása. Kapcsolatok létrehozása: az emberek közötti együttműködéshez szükséges feltételek megteremtése. Szervezeti felépítés kialakítása: az elvégzendő feladatok meghatározása, és fontosság szerinti csoportosítása annak érdekében, hogy minimális konfliktussal lehessen végrehajtani azokat. A szervezés a legkülönbözőbb vállalati területeket, illetve azok közötti horizontális kapcsolatokat érintheti, mint pl.: folyamatszervezés, munkaszervezés, ügyvitelszervezés, Kodolányi János Főiskola

36

projektszervezés, szállításszervezés, információszervezés stb.

1.3 Irányítás Az a menedzsmentfunkció, amely a beosztottak tevékenységének ellenőrzését, a tevékenységeknek a szervezet céljai felé vezető úton tartását és az esetleg szükséges korrekciók végrehajtását jelenti. Az irányítás a következő résztevékenységeket foglalja magában: Követelményállítás: az egyén vagy csoport elfogadható teljesítményszintjének meghatározása. Mérés: formális és informális módszerekkel megállapítják, hogy a folyamat milyen mértékben közelíti a célokat. Értékelés: a tervezett teljesítménytől való lényeges eltérés esetén meghatározzák az okokat és a lehetséges korrekciós lépéseket. Korrekció: egy kedvezőtlen folyamat módosítása, illetve egy váratlan kedvező folyamat kihasználása.

1.4 Vezetés Az a menedzsmentfunkció, amely a szervezet tagjai viselkedésének tudatos befolyásolását jelenti annak érdekében, hogy azok a meghatározott célok eléréséért tevékenykedjenek. A vezetés közvetlenül a szervezetben levő emberekre összpontosít, motivációjuk kialakításán és fenntartásán keresztül. A vezetés a következő résztevékenységek összessége: Személyzeti munka: gondoskodás arról, hogy minden helyre megfelelően képzett személy kerüljön. Képzés: az egyének és csoportok felkészítése arra, hogy munkájukat el tudják látni. Felügyelet: a beosztottaknak folyamatosan utasítást, útmutatást kell adni, hogy eleget tudjanak tenni kötelességeiknek. Döntéshozatal: ítélet, döntés egy cselekvéssorozat megtételéről. Motiváció: a beosztottak munkára ösztönzése, igényeik figyelembevételével. Tanácsadás: személyes megbeszélések a beosztottakkal arról, hogyan tudnák jobban végezni a munkájukat, hogyan lehetne megoldani a személyes problémáikat. A tanácsadás segít az emberek ambícióinak megismerésében is. Kommunikáció: információcsere a beosztottakkal, munkatársakkal, felettesekkel és más emberekkel tervekről, fejlesztésekről, problémákról. A menedzsment, a vezetés és az irányítás tehát nem szinonimák, bármennyire is Kodolányi János Főiskola

37

összekeverik ma még Magyarországon ezeket a fogalmakat. Szövegkörnyezettől, mondanivalótól függ, hogy használhatjuk-e bármelyiket, vagy csak az egyiket. Ha valakit vezetőnek nevezünk, akkor ezzel azt hangsúlyozzuk, hogy beosztottjai vannak, akik fölött hatalmat gyakorol. Ennél azonban rendszerint jóval többet tesz: a vezetés mellett tervez, szervez és irányít is, egyszóval menedzsel. Ha tehát valakit menedzsernek nevezünk, akkor tevékenységének egészét hangsúlyozzuk, nem csupán azt a részét, amely közvetlenül beosztottjai viselkedését befolyásolja.

2. Szervezeti célok, célok hierarchiája A szervezeti célok a vállalati sikerhez köthetők. A menedzsment feladata és célja is egyben a cég minél eredményesebb működtetése, a tőkegyarapodás biztosítása. A sikeresség ismérvei: ismertség, elismertség, lobbierő, biztos piaci, műszaki, gazdasági pozíciók, fejlődőképesség, céggyarapodás. Ahhoz, hogy mindez teljesüljön, szükség van: a cégmenedzsment összhangjára, a helyzet ismeretére és a stratégia megalkotására, a kellő rugalmasságra, a tudáshasznosításra, humanizmusra és kreativitásra. A cég sikeressége összefoglalható egy piramis formában, mely valójában egy cél - eszköz piramis. Az alsóbb szint minden esetben az eszköz, a cél pedig a felette lévő szinten teljesülhet. Természetesen a piramis csúcsa a tőkegyarapodás, a cég remélt sikere. A piramis a 9. ábrán látható.

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 9. ábra) 9. ábra A cégsiker hatáslánc-piramisa Kattintson ide a nagyításhoz!

Összefoglaló kérdések 1. Foglalja össze a menedzseri tevékenységek lényegét! Kodolányi János Főiskola

38

2. Mit jelent a szervezeti cél, és annak hierarchiája?

5. lecke. A vezetés 1. A vezető funkciói A vezető funkciója: biztosítja a szervezet folyamatos működését, összehangol, ráveszi az embereket, hogy együtt valósítsák meg a célt. A vezetés olyan tevékenység, amely az erőforrások hatékony és eredményes felhasználására irányul - bizonyos cél (ok) elérése érdekében. A vezetés komplex meghatározása: A vezetés minden területen és minden szinten munkamegosztáson alapuló, célra orientáló, feltételeket biztosító, összehangoló komplex és folyamatos tevékenység.

2. A vezetés feladatai a tervezés, a döntéshozatal, a szervezés, a közvetlen irányítás, az ellenőrzés, az eredményesség = eredmény / cél hatékonyság = ráfordítás / eredmény. Vezető: vezető az, akinek követői vannak.

2.1 Vezetési szintek alsó szint, közép szint, felső szint.

2.2 Vezetési szintek terület szerint pénzügyi, marketing, termelési stb.

2.3 A kiválóságai szerinti vezetői típusok Kodolányi János Főiskola

39

1. szint - kimagasló képességű egyén 2. szint - kiváló csapatjátékos 3. szint - kimagasló kompetenciájú menedzser 4. szint - nárcisztikus vezető 5. szint - non plus ultra Az első három szint nem szorul magyarázatra, a meghatározások önmagukért beszélnek. 4. szint: A nárcisztikus vezető "Nem tudta, hogy a feladat lehetetlen, hát megoldotta." Született vezető, kiváló retorikai képességgel rendelkezik, követői nincsenek meg nélküle, de ő sem létezik a követői nélkül. Visszajelzés kell a számára, de ettől torzul az egyénisége. Nincs önkritikája, de nem is tudja elviselni a kritikát, ellenségnek tekinti a kritikust. Empátiás készségét arra használja, hogy kiismerje a másikat, aztán kihasználja. Ha elhagyja a céget, az összeomlik. Nem képezi ki az utódját. 5. szint: A non plus ultra vezető "A non plus ultra nem tudta, hogy fenn van a csúcson, és tovább indult." Visszavonuló típus, alázattal közelíti meg a feladatot. Ha dicsérik, másra hárítja. Nem viseli el a középszerűséget, intoleráns, nem tűri azt, aki nem kiváló. Ha elhagyja a céget, továbbra is jól működik, mert jó utódot választ. Ami jó vezetővé tesz valakit a képzettségén kívül, az érzelmi intelligencia, mely a következőket foglalja magába: önismeret, önuralom (korrekt, biztos légkört teremt), motiváció (a feladatot akarja megoldani, nem a pénz motiválja, elkötelezettségét jelenti), empátia (odafigyel a beosztott érzéseire), szociális készség.

3. Vezetői készségek és szerepek 3.1 Vezetői készségek kommunikációs, szakmai, konceptuális, interperszonális. Kodolányi János Főiskola

40

3.2 Vezetői szerepek személyközi szerepek (nyilvános megjelenések szerepe, főnöki kapcsolatteremtő és ápoló), információs szerepek (információgyűjtő, információszétosztó, szóvivői szerep), döntési szerepek (vállalkozói, zavarelhárítói, erőforrás-elosztói, tárgyaló, megegyezői).

4. Vezetési módszer és stílusok 4.1 Vezetési módszer Mindazon eszközök összessége, amellyel a vezető eléri, hogy a beosztottak az akaratának megfelelő magatartást tanúsítsanak. Eszközök: a parancs, az utasítás, a segítségnyújtás, a figyelemfelhívás.

4.2 Vezetői stílus Megfelelő módszer megfelelő módon való használata. autokratikus: egyedül dönt, állandóan ellenőriz, elvárja, hogy az utasításnak maradéktalanul eleget tegyenek, a kommunikáció egyoldalú, laissez faire - liberális: ha jól felkészült munkatársak vannak, akkor működhet ez a stílus jól, demokratikus: nagy tapasztalat kell hozzá, sokszor értetlenül állnak előtte a beosztottak, megszokták, hogy megmondják mit kell elvégezni. Szituáció dönt, melyik stílust kell alkalmazni.

5. A karrier A karrier a teljes életút vagy egy adott életszakasz munkával kapcsolatos történéseinek összessége társadalmilag szervezett szférában. Továbblépve minden, amit az ember egy élet folyamán összegyűjt.

5.1 A karrier lehet felfelé irányuló (vertikális mobilitás), sikeres (horizontális átcsoportosítás), stagnáló, sikertelen (lefelé irányuló vertikális mobilitás), visszafejlődő.

Kodolányi János Főiskola

41

Sikeresség lehet: ugyanolyan feladat csak jobb körülmények között. Stagnálás: a mozdulatlanság csapdája, szerkezeti holtpont, tartalmi holtpont, életstílusbeli holtpont. Az egyén aktív életpályája meghatározói: karrieraspiráció, karrieresély, karriermegvalósítás.

5.2 A hatalom forrásai Származhat: személytől, karizmatikus (referens v. vonatkozási hatalom), szakértői hatalom, a szervezettől, kényszerítő, jutalmazó, a szervezet külső környezettől való függéséből, a bizonytalanságot bizonyossá váltják a vezetők, ez hatalommá alakul a szervezeten belül.

Összefoglaló kérdések 1. Ismertesse a vezetői funkciókat és a vezetés feladatait! 2. Miért és milyen vezetői készségek szükségesek?

6. lecke. A vezetés mint problémamegoldó folyamat A problémák megoldására különböző számú lépésekben leírható modellek születtek. Ezek valójában logikájukat tekintve azonosak, csupán a megvalósítás vagy kivitelezés mélységében különböznek egymástól. A modellek közül bemutatunk néhányat, a teljesség igénye nélkül.

1. A problémamegoldás absztrakt modellje problémafeltárás, célmeghatározás, problémaelemzés, a probléma okainak megállapítása, döntés-előkészítés és döntés, végrehajtás, Kodolányi János Főiskola

42

ellenőrzés - visszacsatolás.

1.1 Problémafeltárás, célmeghatározás A tényleges helyzet felmérése észlelés útján. Rendkívül szubjektív, ugyanazt a tényhelyzetet másképp észleljük és értelmezzük. A problémafeltárásnak állandó, folyamatos tevékenységnek kell lennie, hiszen a problémák is folyamatosan, állandóan keletkeznek! A problémafeltárás egyéb tevékenységeibe (információgyűjtés) célszerű a beosztottakat is bevonni. A probléma megfogalmazását a vezetőnek kell vállalni (egyszemélyi felelősséget kell vállalnia, ez a legkritikusabb rész az egész folyamatban). A feltárt problémák alapján a probléma elhárítására vonatkozó célokat rögzíteni kell. A célok meghatározása a megszerzett információkra építkezik. Az információgyűjtéssel kapcsolatos problémák: a múltban a szükséges / hiányzó információkat nem vagy tévesen mértük fel, ezért rossz megoldási változatot dolgoztunk ki, a jelenbeli információk nem szerezhetők meg, a jövőre vonatkozó információk csak valószínűségi alapon becsülhetők meg. A szervezetek vezetése egy szabályozási folyamat: "problématermelő folyamat" (lásd 10. ábra).

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 10. ábra) 10. ábra A vezetés mint szabályozási folyamat Kattintson ide a nagyításhoz!

1.2 Problémaelemzés, a probléma okainak megállapítása A kívánt állapot elemzésének a következő kérdésekre kell választ adnia: milyen pozitív és negatív következményekkel kell számolni, milyen eszközök, erőforrások szükségesek, és azok hogyan biztosíthatók, milyen korlátokkal, akadályokkal kell számolni? A jelenlegi helyzet elemzése kiterjed: a rendelkezésre álló eszközökre, erőforrásokra, Kodolányi János Főiskola

43

a jelenlegi környezeti és belső korlátokra, a cél megvalósításának jelenlegi lehetőségeire. A különbség, illetve annak áthidalása kapcsán ki kell térni: a probléma tüneti vagy oksági kezelésére, a probléma ismétlődő vagy egyedi jellegére, a problémamegoldás programozhatóságára, a problémamegoldási stratégia kiválasztására, a problémaérzékelés pontosítására. Ismétlődő vagy egyedi problémák; programozhatóság: az ismétlődő problémákat célszerű algoritmizálni, és ez által rutinszerűvé tenni, az egyedi problémákat a felmerüléskor, azok elemzése után tudjuk esetileg megoldani. A programozott és nem programozott (problémák) döntések jellemzői: (lásd 11. ábra)

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 11. ábra) 11. ábra Programozott és nem programozott döntések Kattintson ide a nagyításhoz! A programozható és nem programozható problémák megoldása: (lásd 12. ábra)

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 12. ábra) 12. ábra A programozható és nem programozható problémák megoldása Kattintson ide a nagyításhoz!

1.3 Döntés-előkészítés és döntés Szempontok a döntési folyamatban: Munkamegosztás a döntéshozatalban (a döntés-előkészítés és a döntés napjainkra teljesen szétválik). Kodolányi János Főiskola

44

Részvétel a döntéshozatalban (Tannenbaum - Schmidt).

1.4 Végrehajtás Feltételek biztosítása: 1. erőforrások biztosítása, o emberi erőforrás (szakképzettség, tudás), o munkaeszközök, o munkagépek, o alap- és segédanyagok, 2. egyéb feltételek biztosítása (pl. szállítás, hitelek, biztosítások stb.), 3. motivációs rendszer kiépítése, 4. egyetértés biztosítása (nélküle a motivációs rendszer sem működőképes).

1.5 Ellenőrzés Hibák feltárása, eltérések magállapítása, korrekciók végrehajtása. Egy másik megközelítés szerinti problémamegoldás logikája az alábbiakban olvasható.

2. Általános vezetői problémamegoldás 1. Problémafeltárás, célmeghatározás A probléma megfogalmazása indítja be a problémamegoldó folyamatot. Ami nem része a problémának, arra nem is születhet megoldás. 2. Problémaelemzés A probléma okainak megállapítása: a jelenlegi helyzet elemzése, a kívánt állapot elemzése, a különbségek és azok áthidalása (tulajdonképpeni problémamegoldás). 3. Problémamegoldási stratégia A probléma megfogalmazása után lehet határozni a megoldás módjáról. 4. Problémaérzékelés pontosítása Megoldhatatlan probléma esetében újra kell fogalmazni a problémát úgy, hogy az már megoldható legyen. 5. Döntés-előkészítés A problémamegoldás kezdeményezése. 6. Végrehajtás Vezetői szempontból a végrehajtáshoz szükséges feltételek biztosítását, valamint a végrehajtók egyetértésének elnyerését és megtartását jelenti. 7. Ellenőrzés - visszacsatolás A várt eredmények elmaradásának sok oka lehet. Az ellenőrzés feladata megállapítani, mi a Kodolányi János Főiskola

45

sikertelenség oka. 8. A folyamat komplexitása Ellenőrzési pont a feladat minden pontján beépíthető. Probléma: egy észlelt jelen idejű állapot megváltoztatását célzó szükséglet, amely egy kívánatosnak minősített állapot kérésére irányul. Problémamegoldás egy nem megfelelő helyzet feloldására irányuló kreatív folyamat. Az a tevékenység, amely a problémaállapotot megoldási állapottá alakítja. Probléma I. (nyitott, rosszul strukturált) a peremfeltételek változhatnak a problémamegoldás alatt, a megoldás folyamán gyakran új, váratlan elgondolások születnek, a folyamat nem irányítható, a megoldások gyakran a logika határán kívül esnek, nem bizonyíthatók és nem cáfolhatók, a problémamegoldó és alkotó folyamat közvetlen, tudatos, a támogatás nehéz. Probléma II. (zárt, jól strukturált) a peremfeltételek változatlanok, a megoldás folyamatára a megjósolható végső megoldás a jellemző, a folyamat tudatos, a megoldások logikailag helyesek, ismeretesek a problémamegoldást támogató eljárások. Folyamat: térben és időben végrehajtandó feladatsor, mely ismert induló állapotból a kitűzött cél elérését állapotváltozások sorának végrehajtásával éri el erőforrások felhasználásával. Algoritmizálás: meghatározott sorrendben elvégzendő, azonos típusú feladatok megoldására alkalmas általános eljárás kidolgozása és előírása. A vezetői tevékenységet akadályozó tényezők: A vezetési tevékenység fázisai súlyos vezetői hibák lehetőségeit hordozzák magukban. A hibáknak tartós következményei vannak, ezért célszerű a hibalehetőségeket analizálni. A hiba forrásai az alábbiak lehetnek A vezető munkájából származó: tervezési, ill. ellenőrzési hiba: rossz információáramlás, ill. a célok és lehetőségek közötti Kodolányi János Főiskola

46

összhang hiánya, szervezési, ill. irányítási hiba: személyi jellegű problémák, ill. hiányos szervezeti értékrend. A munkatársak hibájából származó: egyéni munka: minél nagyobb önállóságot és szabadságot kell biztosítani a munkatársaknak, teammunka: a csapatmunka akkor hatékony, ha egyéni erőfeszítéseken alapuló együttműködés jellemzi.

Összefoglaló kérdések 1. Ismertesse a problémamegoldás folyamatát! 2. Sorolja fel a vezetői tevékenységet akadályozó tényezőket!

7. lecke. Vezetői döntéshozatal 1. A döntési folyamat A döntéshozatal olyan folyamat, melynek során különböző cselekvési alternatívák közül választunk bizonyos cél vagy célok elérése érdekében. Herbert Simon szerint a vezetői tevékenység szinonimája a döntéshozatalnak, hiszen mind a tervezés, szervezés, ellenőrzés, általában a vezetői feladatok végső soron döntések meghozatalában nyilvánulnak meg. Felmerül a kérdés, általánosságban a feladatmegoldás hogyan viszonyul a döntéshozatal folyamatához. Ennek vizsgálatához bontsuk fel részeire a döntési folyamatot. A döntési folyamat részei: a feladatmeghatározás és adatgyűjtés, a tervezés, a választás, a megvalósítás. Az irodalomban két koncepciót találhatunk arra nézve, hogy mely mozzanatok alkotják a problémamegoldást ezek közül. Az egyik szerint a problémamegoldás a fentiek közül a 4., amelyhez az 1-3. lépésből álló döntési folyamat vezet. A másik szerint a két elnevezés ugyanazt a fogalmat takarja, s e szerint problémamegoldásnak tekinthetjük a fenti lépések sorozatát együttesen. A problémamegoldás elméleti megközelítésének régóta ismert (egészen pontosan Francis Bacon angol tudósig visszamenő) modellje szerint a tudományos kutatás alapvető lépései a következők: megfigyelés, a probléma meghatározása, definiálása, Kodolányi János Főiskola

47

egy hipotézis megfogalmazása, kísérletezés, ellenőrzés, "jóslás". Newell és Simon 1972-ben írt - a "Human Problem Solving" című már klasszikusnak számító könyvükben megkülönböztetnek jól és rosszul strukturált problémákat (lásd 12. fejezet). Az előbbiekben a megoldás rutinszerű, az utóbbiakban nincs ismert és egyértelmű megoldási módszer. Ennek alapján a jól strukturált problémák megoldására a következő lépéssorozatot szokták javasolni. 1. Az információ összegyűjtése. 2. A lehetséges kimenetek egy teljes halmazának megkeresése. 3. E halmaz minden egyes eleméhez hozzárendelni egy "kívánatossági fokot". 4. A legkívánatosabb kimenetel kiválasztása. 5. A választás igazolása, ellenőrzése. A probléma csak az, hogy a gyakorlatban felmerülő kérdések természete sokszor nem jól strukturált, s így nem alkalmazhatók a régi, jól bevált eljárások. Az új, ismeretlen szerkezetű, nagyfokú bizonytalanságot tartalmazó feladatok esetén másfajta módszerekre lenne szükségünk. S éppen ez a helyzet a vezetői feladatok nagy részénél, minél magasabb szinten előforduló döntésekről van szó. A döntéselmélet hagyományosan a problémamegoldás explicit, teljesen leírható feladatok racionális megoldása alapján áll. Ennek alapján a racionális döntéshozatalnak a következő kritériumai vannak. Konzisztencia Ha döntéshozatalkor kettő vagy több (megengedett) technikát használnak, a lehetséges eredményeknek, következményeknek ugyanazoknak kell lenniük. Folytonosság Ha valaki a módszertan alkalmazásával két, nagyon hasonló döntést hoz, akkor a döntések eredményének úgyszintén nagyon hasonlónak kell lennie. Univerzalitás A módszertannak általánosan alkalmazhatónak kell lenni üzleti és nem üzleti döntések egy széles körére, és nem csak specifikusan a döntések egy osztályára. Egyértelműség Csak egyértelmű és explicit információk alapján kapunk eredményt. Nincs visszatartott információ Ha bizonyos információkat visszatartanak, és azok csak később használhatók fel, akkor a döntési javaslat menet közben lényegesen módosulhat. Kodolányi János Főiskola

48

2. A döntési folyamat szakaszai 2.1 Feladatmeghatározás és adatgyűjtés fázisa Habár a problémák jelentkezése általában igen feltűnő szokott lenni, mégis az első lépés logikailag a fennálló helyzet folyamatos figyelése, monitorozása, hogy legyen összehasonlítási alapunk a problémás és problémamentes időszakokról. Ehhez definiálni kell a normális, ill. kívánatos állapotot, az egyéni, ill. szervezeti célokat.

2.2 Tervezési fázis Ennek a fázisnak a feladata megtalálni, kifejleszteni és elemezni a lehetséges cselekvési alternatívákat. Ez a probléma mély megértését, a megoldásváltozatok kialakítását és tesztelését jelenti.

2.3 Választás fázisa A választás fázisa a keresésből, kiértékelésből és a megoldás kiválasztásából áll. A keresési szakaszra számos technika létezik: Analitikus technikák: matematikai eszköztár, optimális megoldás, strukturált problémák. Algoritmusok: lépésről lépésre történő keresési módszer. A kívánt eredményállapot elérése a cél. A lehetséges lépések a kiinduló állapotból a célállapotba (keresési út).

2.4 Megvalósítás fázisa Mindig a legnehezebb dolog, mert a kiválasztott megoldást át kell ültetni a gyakorlatba, még ha nem is itt ugranak ki a modell gyengeségei, akkor is minden változás ellenállást szül, ill. a modellben optimális megoldás a megvalósítás után nem biztos, hogy "optimális" marad.

3. Egyéni döntéshozatal A döntéshozó intuíciója, preferenciái, szubjektív értékelése és tapasztalatai lényegesek a döntéshozatal tényleges lefolytatása során. Emberi megismerési és döntési stratégiák. A kognitív folyamat az a folyamat, melynek során az egyének feloldják a világról alkotott belső képük és a valóságról érkező információk különbségeit. Ez sohasem befejezett, egyetlen aktus, hanem az egyén mindennapi tevékenységébe beágyazott, attól elkülöníthetetlen folyamat.

4. Csoportos döntések Sok esetben a döntéshozatal nem egyetlen ember feladata és kiváltsága, hanem több ember kell, hogy meghozza a döntéseket. Tárgyalás, alkudozás, megegyezés szükséges. Ehhez számtalan döntési módszer technika hívható segítségül, melyek leírását lásd a 19. fejezetben. Döntéstámogatás és működési környezet A döntéstámogató rendszereknek nemcsak egy vállalat, egy cég igényeivel, szükségleteivel kell foglalkozniuk, hanem az egyes (cégen belüli) osztályokéval, sőt az egyes alkalmazottakéval is. Ezen igények kielégítéséhez nagymértékben hozzájárulnak a vezetői döntéstámogató információs rendszerek, melyeket a cég, vállalkozás vagy azok kisebb szervezeti egységeinek igényeihez igazítva biztosítható az egyedi elvárások érvényesítése. Döntések típusa Normatív döntéselmélet: hogyan kell előkészíteni és meghozni a döntéseket ahhoz, hogy a legjobb döntések születhessenek. Kodolányi János Főiskola

49

Leíró, racionális döntéselmélet: hogyan készítjük elő, és hogyan hozzuk meg a döntéseket a valóságban.

5. A döntés összetevői, elemei Vi: = döntési (cselekvési) változatok Ák: = tényállapotok ("világállapotok") Alapvető jellemzőjük: a bizonytalanság. Ennek oka: csak részinformációkkal, részadatokkal rendelkezünk a problémával összefüggő teljes információhoz és adathoz képest. Foka viszont: az ismeretlen információ részaránya egy problémáról, rendszerről, a problémára, rendszerre vonatkozó összes információhoz képest. A bizonytalanságot okozó legfontosabb néhány jellegzetes ok/okcsoport: Az összes adat ismeretének hiányából fakadó kockázat, bizonytalanság, hibalehetőség. Leírási bizonytalanság: a probléma (a vizsgált rendszer) explicit módon való leírására alkalmas változók azonosítására vonatkozó információhiány (vagy képtelenség). Mérési bizonytalanság: a rendszer megismert, feltárt változóinak mérésére vonatkozó információhiány (vagy képtelenség). Mérési bizonytalanság: a rendszer megismert, feltárt változóinak mérésére vonatkozó információhiány (vagy képtelenség). A tényállapotok létezésének ismerethiánya: többnyire nem ismert minden tényállapot, ill. ezek valamennyi lehetséges időbeli és "döntési térbeli" változata. A tényállapotok bekövetkezési valószínűségének ismerete ebből a szempontból kiemelt fontosságú, a döntés "kezelhetősége" lényegében ennek függvénye. Az ennek megfelelő döntési osztályok csoportosítása: biztos döntés: csak egy lehetséges tényállapot következhet be, és ezt ismerjük, kockázatos döntés: ismerjük a tényállapotokat és azok bekövetkezési valószínűségei ismertek, vagy meghatározhatók, bizonytalan döntés: ismerjük a tényállapotokat, de azok bekövetkezési valószínűségei nem ismertek, és/vagy nem határozhatók meg. Kj: = döntési kritériumok (szempontok, jellemzők): biztos döntés esetében: maximum vagy minimum kritérium, kockázatos döntés esetén: Bayes-féle maximális vagy minimális várható érték kritérium, bizonytalan döntés esetén: nincs egységes kritérium. Lehetséges kritériumok: Laplace: valamennyi tényállapot azonosan valószínű; Wald: "óvatos, pesszimista", Kodolányi János Főiskola

50

Savage: "minimális megbánás", Hurvicz: optimizmus együtthatóval súlyozzuk a legjobbat, ellentétével a legrosszabbat. Pk: = az Ák tényállapot bekövetkezésének valószínűsége. A tényállapot bekövetkezési valószínűsége gyakorlati meghatározásának lehetőségei: a becslés, a probléma leírása ismert valószínűségszámítási tétellel, a tapasztalati adatok feldolgozása, az ismert elméleti eloszlásokkal való modellezés. Eijk: = a Vi döntési változat esetén az Ák tényállapot bekövetkezésekor a Kj döntési szempontból jelentkező eredmény (következmény). Valójában ez fogja meghatározni adott esetben a vezetői döntést. Döntések születhetnek az alábbi vezetői szinteken: Vezetői szint: stratégiai felső, taktikai közép, működtető alsó.

Összefoglaló kérdések 1. Ismertesse a döntési folyamat lényegét! 2. Mi a különbség az egyéni és csoportos döntések között?

8. lecke. Stratégiai gondolkodás A stratégiaalkotás II. világháború utáni fejlődésének története több, egymásból kifejlődő szakaszra osztható. Az evolutív folyamat során az egyes szakaszok jól elhatárolható jellemzőkkel rendelkeznek. A különbségek mellett azonban fellelhetők időbeli és tartalmi átfedések, illetve a megtartva-továbbfejlesztve elv érvényesülése is.

1. A stratégia A stratégia - a szó eredeti értelmében - a hadviselés művészete. Hagyományosan tehát egy katonai szervezet tevékenységének a meghatározására szolgált, az egymással vetélkedő, egymást kiszorítani, legyőzni kívánó hadseregek viselkedését írta le. A gazdasági élet szereplőire csak a XX. században kezdték vonatkoztatni a kifejezést.

1.1 A stratégiai vezetés kifejlődése Az evolúciós folyamat tehát a rövid távú, pénzügyi központú tervezéstől a stratégiai Kodolányi János Főiskola

51

menedzsmentig vezetett. A formális tervezés tagadásaként jelentkező stratégiai tervezés a tervezésről való gondolkodásmódot szinte alapjaiban változtatta meg. 1.1.1 A stratégiai menedzsment A stratégiai menedzsment kifejezés először 1973-ban hangzott el egy tudományos konferencián (Vanderbilt University, USA). A stratégiai tervezéssel foglalkozó szakemberek rájöttek ugyanis, hogy működés és döntéshozatal, valamint a jövő tervezése, azaz a stratégiai gondolkodás nem kezelhető különálló egységként a vállalaton belül. A stratégiai tervezésnek továbbra is fontos szerepe van a jövő fő irányainak meghatározásában, bizonyos stabil elemek rögzítésében. A stratégiai terv elfogadásával azonban nem zárulhat le a vállalati jövő alakításának folyamata, hiszen a terv készítésekor figyelembe vett külső és belső feltételek jelentősen megváltozhatnak, és a megváltozott helyzetre módosított vagy akár teljesen új stratégiával kell válaszolni. A stratégiai menedzsment a tervezés, a megvalósítás és a visszacsatolás integrált egységére épülő vállalatvezetés. Újdonságok: Mind a stratégiaalkotási folyamatot, mind a stratégiák tartalmát illetően nagyobb szerepet kap a fókuszálás, a kiindulási pontok megválasztása és megjelenítése. Mivel a versenykörnyezet új felfogására van szükség, ez együtt jár új elemzési módszerek, technikák bevezetésével. A stratégiaalkotást szervezeti folyamatnak tekintik. A hangsúly a korábbiaknál erőteljesebben helyeződik a megvalósításra, a változások végrehajtását, ellenőrzését biztosító vezetési-szervezési eszközök alkalmazására. Stratégia előre meghatározott irány, vezérelv nélkül nem létezhet. A fókuszálást egyrészt a cég versenyhelyzetének elemzése előzi meg, másrészt az objektív tényezőkön kívül a szervezeten belüli és kívüli hatalmi viszonyok is meghatározzák a stratégia kiindulási pontjait.

2. A küldetés és a jövőkép megfogalmazása A küldetés és a jövőkép a "jövőre vonatkozó vállalati elgondolások piramisának" csúcsán helyezkednek el. Megfogalmazásuk a stratégiaalkotás folyamatának első szakaszában kívánatos: ez egyrészt megóv a parttalan, felesleges elemzésektől, másrészt már rögtön a munka kezdetén bevonhatók a stratégiaalkotásba a felsővezetők. Misszió és vízió között nem teszünk merev különbséget a gyakorlatban, mindössze annyit érdemes megjegyezni, hogy a misszióval szemben a vízióhoz érzelmek általában nem kapcsolódnak. Az aktuális helyzet elemzését követően megfogalmazott küldetés, illetve jövőkép adják meg a stratégiaalkotás kereteit, hiszen magukban foglalják a kiindulópontokat, illetve rögzítik az azok elemzéséből fakadó következtetéseket. A misszió és a vízió közös vonásai: tartós, hosszabb időtávra szóló elgondolásokat foglalnak magukban, a legfontosabb stratégiai szándékokat közvetítik, Kodolányi János Főiskola

52

üzenetértékük van a külvilág és a vállalatnál dolgozók számára egyaránt.

2.1 A küldetés (misszió) A misszió képviseli a "lágy oldalt". Arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja, "mi végre van a világon", milyen értékeket képvisel, milyen elvek alapján működik. A missziók tartalmazhatnak: belső értékeket, magatartási elveket a különböző érdekcsoportokkal szemben, működési vezérelveket, a vállalati filozófiát tömören összefoglaló meghatározásokat. Belső értékek: A cég működésének legfontosabb jellemzőit foglalják magukban, olyan alapvető viselkedési normákat, elvárásokat jelenítenek meg, amelyek szerint a szervezet él. Követésük kötelező a cég vezetői és munkatársai számára. Magatartási elvek: egyetlen érdekcsoporttal szemben követendő magatartási elv(ek) (azoknál a vállalatoknál, amelyek a tulajdonosok elvárásainak való megfelelést tartják kizárólag fontosnak), több érdekcsoporttal szemben követendő magatartási elv(ek), esetleg megjelölve a prioritási sorrendet is, ha a szervezet több érdekcsoport (tulajdonosok, vevők, munkatársak stb.) elvárásainak is meg kíván felelni. Működési vezérelvek a legfontosabb tevékenységi területekre vonatkozóan adnak követendő alapelveket. Vállalati filozófia: A vállalati filozófiát tömören összefoglaló meghatározások többnyire a társadalom vagy valamilyen csoport jólétének elérésében, igényeinek (vágyainak) kielégítésében betöltendő szerepre vonatkoznak. Ennél a típusnál gyakran hangsúlyozzák a szervezet társadalmi felelősségét.

2.2 A jövőkép (vízió) A jövőkép (vízió) specifikus elgondolásokat tartalmaz, a "kemény" részét képezi a fókuszpontoknak. A szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját rajzolja fel mindazon kritériumokkal, amelyekkel az előrehaladást mérni tudja. A jövőképek tartalmazhatnak: szándékolt jövőbeni pozíciót, tervezett tevékenységi kört (portfóliót), képzelőerőre építő, új szükségletek felismerésén alapuló innovatív célokat. 2.2.1 Szándékolt jövőbeni pozíció az üzletágban elérendő pozíció, a földrajzi környezetben elérendő pozíció, a megcélzott piaci szegmensben vagy a vevőknél, ügyfeleknél elérendő pozíció. Kodolányi János Főiskola

53

2.2.2 Tervezett tevékenységi kör (portfólió) meglévő tevékenységeink közül mivel fogunk foglalkozni, illetve mivel nem, milyen új tevékenységek felé nyitunk, milyen új üzletágakba lépünk be, milyen lesz a teljes tevékenységi körünk. 2.2.3 Innovatív célok Ezek arról szólnak, hogy a vállalat a teljesen új (olykor a vevők által még fel sem ismert) szükségleteket milyen módon (pl. új termékkel, szolgáltatással) lesz képes kielégíteni.

3. Alapvető képességek Az azonos versenyágazatban működő vállalatok a minőség, illetve a termékköltség tekintetében alapvetően hasonló jellemzőkkel rendelkeznek. Ez alapkövetelmény, egy szükséges minimum a piaci versenyben maradáshoz. Ahhoz, hogy a vállalat az adott ágazaton belül jobb versenypozíciót szerezzen, versenyelőnyt biztosító erőforrásokra, eszközökre, rendszerekre (működési módokra) van szüksége. Ezeket nevezzük összefoglaló néven alapvető képességeknek. Az alapvető képességek jellemzői: potenciális hozzáférést biztosítanak a különböző piacokhoz, jelentősen hozzájárulnak a fogyasztóknak nyújtott új értékhez, egyediek, nehezen utánozhatóak, nem egyedi készségről, technológiáról van szó, hanem azok együtteséről, nem termékspecifikusak, a fizikai eszközökkel ellentétben nem kopnak el, egyfajta kötőanyagot jelentenek a sokszor egymástól távoli üzletágak között is. Az alapvető képességek lényegét egy fával szokták szemléltetni. A gyökerek magukat az alapvető képességeket jelentik, a törzs és a vastagabb ágak az alapvető termékeket, termékcsaládokat, üzletágakat reprezentálják, a levelek pedig a késztermékek, szolgáltatások. Ahogy a fa esetében sem látjuk a gyökereket, egy kis cég is könnyen félreértheti a versenytársak erősségeit, ha csak a késztermékeket nézi.

Összefoglaló kérdések 1. Ismertesse a stratégiai gondolkodás lényegét! 2. Miért van szükség a cégnek a küldetés megfogalmazására?

9. lecke. Stratégiaalkotás tanulási modellje A stratégiai tervezés során meghozott döntéseknél állandó jelleggel megjelennek a racionalitás korlátai: az adott helyzetről meglévő tudásunk és ismeretünk soha nem lehet teljes (lehetetlen feltárni az Kodolányi János Főiskola

54

összes választási alternatívát), a jövőben csupán feltételezhetően bekövetkező események értékelése könnyen vezethet pontatlanságokhoz. Az, hogy a szervezet tagjai támogatják vagy ellenzik az adott döntést, attól függ leginkább, hogy az hogyan befolyásolja jövőbeni pozíciójukat. A stratégiaalkotást szervezeti-tanulási folyamatként is felfoghatjuk. Bizonyos döntések egyértelmű hatást gyakorolnak későbbi döntésekre, bizonyos információk újabbak megismerését és/vagy korábbi döntések felülvizsgálatát igényelhetik.

1. A stratégia megvalósítása A stratégia megalkotásával a stratégiai menedzsment még épp csak hozzálátott feladatához. A nagy kihívás a stratégia rugalmas, az időközben jelentkező változásokra reagáló megvalósítása. A megvalósítás során az eredetileg megalkotott stratégia folyamatosan változik, módosul. Azt mondhatjuk, hogy a megvalósított stratégiának a stratégiai tervezés eredményeként létrejövő stratégia csak egy keretet ad. A stratégiai menedzsment egy állandó, folyamatos tevékenység, amelynek az üzleti valóságban nincs eleje és vége. A végeredmény alapvetően attól függ, hogy a menedzsment a stratégiához kapcsolódóan: milyen módon képes a szervezet tagjait és magatartásukat "ráhangolni" a kitűzött célok elérésére, megtalálja-e, illetve sikeresen alkalmazza-e a változásokat legjobban támogató technológiákat, technikákat, megoldási módozatokat.

1.1 Stratégia és szervezet A kérdés: a struktúra követi a stratégiát, vagy inkább a stratégia a struktúrát? Alfred Chandler tétele: "... a különböző szervezeti formák a növekedés különböző típusaiból származnak" (a struktúra követi a stratégiát). Peters: a sikert nem a környezet elemzésével, illetve az így felismert változásokhoz való alkalmazkodással érhetjük el, hanem olyan képességek kifejlesztésével, amelyek felhasználják a meglévő tapasztalatokat és adottságokat (a stratégia követi a struktúrát).

2. A stratégia megvalósítását támogató technológiák, technikák, vezetési eszközök növekedési stratégiák, benchmarking, reengineering (a vállalati/üzleti folyamatok újjáalakítása), tevékenységkihelyezés (outsourcing). A stratégia sikeres megvalósításához körültekintően kell megválasztani a segítségünkre lévő vezetési eszközt. A gyakorlatban és elméletben felhalmozódott tapasztalatokból okulva, a Kodolányi János Főiskola

55

lehetőségeket sorra véve választhatja ki a menedzsment azt a technikát, amelynek alkalmazásával közelebb kerülhet kitűzött célja eléréséhez. 2. táblázat. A vállalati célokhoz rendelhető eszközök CÉL ESZKÖZÖK Pénzügyi eredmények teljesítményalapú elérése ösztönzés tulajdonosi értékrend elemzése az átfutási idők csökkentése Fogyasztói értékek fogyasztói elégedettség növekedése mérése TQM fogyasztóközpontú vezetés Versenypozíció stratégiai tervezés fejlesztése TQM stratégiai szövetségek Hosszú távú stratégiai tervezés teljesítmények az átfutási idők támogatása csökkentése TQM Szervezeten belüli stratégiai tervezés integrációs törekvések TQM erősítése vízió- és misszióalkotás 3. táblázat. Növekedési stratégiák STRATÉGIÁK ELŐNYŐK szerves növekedés alacsonyabb kockázat folyamatos tanulás lehetősége jobban irányítható felvásárlás gyors jelenlét, piaci részesedés vásárlása tapasztalatot vásárol

HÁTRÁNYOK lassú a szükséges tudás hiánya miatt hibás döntések születhetnek magas árat kell fizetni hibás döntés magas kockázata a megfelelő cég nem mindig elérhető felesleges vagyontól nehéz megszabadulni stratégiai szövetség olcsóbb, mint az átvétel irányítási nehézségek, hozzáférés a vezetési problémák piacismerethez adódhatnak hasznos, ha a felvásárlás nem kedvező közös vállalkozás mint a stratégiai mint a stratégiai szövetségnél, továbbá: szövetségnél jobb ösztönzés, szorosabb kapcsolat,

Kodolányi János Főiskola

56

más versenytárs jobban kizárható

2.1 Stratégiai szövetségek Az elméleti háttér még alakulóban van, mivel ez a stratégiai irány csak az elmúlt évtizedben vált jellemzővé. A vállalatok a különböző stratégiai együttműködési formákkal a globalizálódó piac kihívásaira kívánnak válaszolni. Mind az időhorizontot, mind az integráció fokát tekintve a stratégiai szövetség egy közbülső (de akár végső) állapotnak tekinthető, amely általában (de nem feltétlenül) a megelőző kapcsolatokból fejlődik ki, és később esetleg átalakulhat az integráció erőteljesebb fokát megtestesítő szervezeti megoldássá. A stratégiai szövetségek kialakulásának magyarázata: tranzakciós költségek elmélete, versenyszempontú megközelítés, szervezetelméleti megközelítés. Tranzakciós költségek elmélete A szövetségek létrejöttét a különböző (a gazdasági tevékenységet szükségképpen jellemző) tevékenységek - koordináció, kommunikáció, ellenőrzés - költségeinek a lehetséges minimumra csökkentése indokolja. Versenyszempontú megközelítés A nyílt piaci szembenállás nem szükségszerű magatartási formája a hasonló területen tevékenykedő vállalatoknak. A kooperációban részt vevő vállalatok különböző területeken (adott régióban, kutatásban, gyártási folyamatban) közösen is megjelenhetnek a szövetségen kívüli piaci szereplőkkel szemben, miközben fennmaradhat közöttük a "szembenállás" is az együttműködés megcélzott területein kívül. Szervezetelméleti megközelítés A szervezetközi koordináció fő célja, hogy csökkentse az erőforrások megszerzésének bizonytalanságait.

2.2 A stratégiai szövetségek lehetséges csoportosítása Horizontális szövetség: azonos iparágban tevékenykedő versenytársak vagy potenciális versenytársak együttműködési formája. Vertikális szövetség: a vevő-beszállítói kapcsolathoz tapadó kockázat és haszon újszerű megosztására jött létre. Ebből következően eltérő iparágakban működő, de az üzleti folyamatban "egymásra utalt" vállalatok kooperációjáról van szó. Diagonális szövetség: sem az azonos iparág, sem a vevő-beszállító kapcsolat nem jellemző, de az együttműködés közös érdekei tetten érhetők (pl. sícipő-, síkötés-, sílécgyártók). Komplementer szövetség: az eltérő jellegű eszközök, erőforrások felhasználásával megvalósuló együttműködés elnevezésére használják, tekintettel arra, hogy a kooperációban legalább az egyik fél kiegészítő eszközökhöz vagy ismeretekhez jut. A stratégiai szövetségek irányulhatnak: az erőforrások közös felhasználására, Kodolányi János Főiskola

57

a feladatok, ráfordítások és kockázatok megosztására, bizonyos esetekben egyeztetett fellépésre. A stratégiai szövetségeket általában a vállalati célokkal egybecsengő céllal alakítják meg az együttműködő partnerek.

Összefoglaló kérdések 1. Mit jelent a stratégiaalkotás tanulási modellje? 2. Melyek a stratégiát segítő technikák?

10. lecke. A stratégia megvalósításának eszközei 1. Benchmarking A benchmarking az erőforrásoknak, tevékenységeknek, képességeknek a fellelhető legjobb gyakorlattal való folyamatos összevetése a megvalósítás során.Valójában arról van szó, hogy a benchmarking segítségével a miénknél lényegesen jobb megoldásokat keresünk a versenytársak között folyamatosan, és ezeket a saját vállalati gyakorlatra átültetve alkalmazzuk versenyképességünk javítása érdekében. 4. táblázat. A benchmarkinggal kapcsolatos tévhitek és a valóság TÉVHITEK VALÓSÁG A benchmarking egyszerű A benchmarking másolás. megfigyelés, összehasonlítás, tanulás másoktól. A benchmarking az A benchmarking sokkal több, élvonalbeli cégek pénzügyi mint a pénzügyi mutatók eredményeinek figyelemmel elemzése. Célja a kiváló kísérése és törekvés ezen eredmények mögött álló eredmények elérésére. okok megismerése. A benchmarking A benchmarking a cég legfontosabb célja a valamennyi folyamatának termelési folyamatok hatékonyabbá tételét segíti. "karcsúsítása". A cél a lehető legjobb gyakorlatok megkeresése, elemzése és lehetőség szerinti hasznosítása. Ha sikerült megismerni a A benchmarking nem legjobb gyakorlatot, hosszú "egyszeri feladat", hanem ideig nincs más tennivaló. folyamatosan végzendő elemző munka. Best Practice A legjobb gyakorlat követésének elve, a benchmarking rokon kifejezése. A legjobb gyakorlat persze egy vállalaton belül is működik, ha észreveszik, hogy az egyik részlegnél használt módszerek a cég másik, mással foglalkozó egységénél is működhetnek.

2. Reengineering (a vállalati/üzleti folyamatok újjáalakítása) Kodolányi János Főiskola

58

Az újjászervezési, átalakítási folyamat a tulajdonosi értékrend és a fogyasztói értékek meghatározásával veszi kezdetét. Ezt követően arra a kérdésre kell válaszolni, hogy melyek azok a vállalati folyamatok, amelyek ezen értékeket létrehozzák, majd megindulhat ezen folyamatok átalakítása. A reengineering sikeres és következetes véghezvitele után a vállalatnál jelentős változások tapasztalhatók: kisebb létszámú, ugyanakkor sokoldalúbban képzett, összetettebb és színesebb feladatok ellátására is képes munkaerő dolgozik a cégnél, az irányítás fókusza a funkciókról az értékteremtő folyamatokra kerül át, átalakul a döntési-hatásköri rendszer, a szervezet irányíthatóbbá válik, a menedzser helyébe a vezető (leader) és az edző (coach) lép, aki jövőképet alakít, motivál, illetve felkészít és tanít is, az érdekeltségi-ösztönzési rendszer a tevékenység helyett az eredményre koncentrál, mindez a vállalati kultúra megváltozásával is együtt jár. A reengineering tehát az üzleti folyamatok ügyfélcentrikus, az alapoktól történő újragondolása annak érdekében, hogy gyökeres átalakítással drámai teljesítményjavulást érjünk el. Olyan teljesítménymutatók ugrásszerű megjavítására törekszik, mint költség, minőség, kiszolgálásiátfutási idők stb. Az újjászervezés-alakítás a gazdasági életben Business Process Reengineering néven vált közismertté, melynek általában a rövidítését használjuk, a BPR-t. A BPR lépései A folyamatok újraformálása öt fő lépésből áll: 1. A vállalati jövőkép és a folyamat újraformálásával elérendő cél megfogalmazása: A BPR nem a meglévő folyamatok racionalizálására törekszik. A folyamat teljes egészét formáljuk újra, szem előtt tartva a vállalat jövőképének megvalósulását szolgáló célokat. 2. Az újraformálandó folyamatok azonosítása: Az újraformálandó folyamatok kiválasztását megnehezíti, hogy a legtöbb menedzser nem folyamatokban gondolkodik a vállalat tevékenységéről. Egy-egy folyamat azonosításakor meg kell határozni a kezdő- és végpontját, csatlakozási pontjait más folyamatokhoz, és a benne részt vevő szervezeti egységeket. Alapvetően kétfajta megközelítés lehetséges. A teljességre törekvő (exhaustive) megközelítés azt jelenti, hogy a vállalat összes folyamatát azonosítják, és újraformálásuk sürgősségének sorrendjében foglalkoznak velük. A nagyhatásúakra szorítkozó (high-impact) megközelítést alkalmazva csak az üzleti siker szempontjából legfontosabb, vagy a leginkább leromlott, a vállalat jövőképének megvalósítását leginkább akadályozó folyamatokra összpontosítanak. 3. A meglévő folyamatok megértése és mérése: A folyamatok újraformálás előtti megértésének és mérésének kettős célja van: egyrészt meg kell érteni a problémákat, nehogy az újraformált folyamatban is Kodolányi János Főiskola

59

megismétlődjenek; másrészt a mért adatok bázisként, viszonyítási pontként szolgálnak a javulás megítéléséhez. 4. Az informatikai lehetőségek azonosítása: A BPR kialakulása előtti időkben előbb mindig megtervezték a folyamatot, és az informatikai támogatás lehetőségét csak ezután vették fontolóra. A folyamat informatikai támogatás nélkül is működőképes lett volna, csak persze kevésbé hatékonyan. A BPR során viszont már eleve az informatika lehetőségeire építve tervezzük meg a folyamatot: az informatika nem egyszerűen támogatja, hanem lehetővé teszi azt. 5. Az új folyamat prototípusának megtervezése és létrehozása: Ennél a lépésnél az a legfontosabb, hogy az újraformált folyamatot ne végeredménynek, hanem prototípusnak tekintsük, amelyet iterációs lépések sorozatával fogunk lépésről-lépésre tökéletesíteni.

3. BPR ÉS TQM A BPR-t gyakran összekeverik a TQM-mel (Total Quality Management), azért, mert mindkettő önértékelésen alapul, s folyamatorientált. Total Quality Management (TQM) Önértékelésen alapuló folyamatfejlesztés, amely a vállalaton belüli járulékos lehetőségek kiaknázását tartja szem előtt. A vezetési, humánerőforrás-gazdálkodási és egyéb vállalati folyamatokat vizsgálja az üzleti eredményesség, illetve a vevők, partnerek, külső környezet megelégedettsége szempontjából.

4. Tevékenység/erőforráskihelyezés (outsourcing) Lényege, hogy a vállalat (vagy más szervezet) bizonyos tevékenységeit, feladatait, az ezekhez tartozó eszközökkel együtt egy jogilag elkülönült szervezetbe helyezi ki. Az outsourcing módszerét a 90-es években kezdték alkalmazni. A tevékenység/erőforrás kihelyezést általában az alábbi célok megvalósítása érdekében választják a vállalatok: működési költségek csökkentése, jobb kontrollja (leggyakoribb cél), a cég olyan világszínvonalú szolgáltatásokhoz kíván hozzájutni, amelyek belső kifejlesztése nem éri meg a költséget és a fáradságot, a vállalati rugalmasság növelése, a cég néhány tevékenységre kíván specializálódni, ami az erőforrások koncentrálását igényli, a hatékonyabb működés érdekében laposabb, rugalmasabb szervezeti struktúrát kíván létrehozni a vállalat, kockázatmegosztás. A tevékenység/erőforrás kihelyezést először azokon a területeken alkalmazták, amelyek kívül estek a vállalatok fő tevékenységi körén (pl. takarítás, biztonsági szolgálat, étkeztetés). A következő hullámban az információtechnológia területén kötődtek hosszabb távú szerződések, és ma már ezt a módszert alkalmazzák a termelésben és a könyvelési feladatoknál is. A világgazdaságban szembetűnő példák egyes multinacionális cégek regionális alapú - főként Kodolányi János Főiskola

60

költségcsökkentés céljából alkalmazott - tevékenység/erőforrás-kihelyezései, amelyek célpontjai leginkább a Távol-Kelet és Közép-Kelet-Európa. Nem outsourcing az, ahol nem történik valamilyen erőforrás átadása, legyen az infrastruktúra vagy az alkalmazottak csoportja. Az erőforrás-kihelyezési szerződésben (amely leggyakrabban valamilyen informatikai tevékenység átruházásáról szól) a megrendelő csak azt köti ki, hogy mit akar a partnertől kapni, de azt nem, hogy ő milyen folyamatok révén jusson el a kívánt eredményre. A klasszikus outsourcingot a XXI. században felváltja az ASP, amikor egy szolgáltató több cég webalapú alkalmazásait működteti. Magyarországon a legnagyobb outsourcing szerződést a MATÁV kötötte meg a világpiac egyik legjelentősebb outsourc partnerével, az EDS-sel milliárdos nagyságrendben, a cég nem stratégiai fontosságú informatikai rendszereinek működtetésére. Az outsourcing (és így az ASP) terjedésének gátja itthon a bizalmatlanság, az attól való félelem, hogy a partner beleláthat a cég belügyeibe. A tevékenységkihelyezés veszélyei: a kihelyező vállalat elveszítheti az ellenőrzést a korábban "kapun belül" megoldott tevékenység felett, és ez zavarokat okozhat a működésben, nehéz előre jelezni, milyen hosszú távú pénzügyi hatásokkal jár a kihelyezés, a kihelyezés miatti létszámleépítés feszültségeket okozhat, fokozottan ügyelni kell a partner helyes megválasztására.

5. Tudásmenedzsment (KM) Míg húsz évvel ezelőtt a vállalati vagyon 70-80 százalékát a materiális javak adták, addig mára ez az arány megfordult, s nagyon felértékelődött az intellektuális vagyon, az információ és a tudás értéke. Annak a problémának a megoldása, hogy miként lehet a vállalat életének minden szegmensével kapcsolatban, minél több információt begyűjteni, s azokat megfelelően strukturálni, hogy tudássá alakítsuk ezt a tudásmenedzsmentet (Knowledge Management). Az elektronikus vállalatok többféle információtechnológiai szerkezetben valósíthatják meg a KM-et, az egyes üzleti egységek alkalmazásaiba ágyazottan, horizontális szerkezetben, vagy csoportok szerint szétosztva, és portáljelleggel (erre példa az intranet). Az újgazdaságban a fogyasztóról szerzett tudás is napról napra többet ér. Jól megválasztott eszközökkel és struktúrával ugyanabból az információhalmazból több tudás is nyerhető.

Összefoglaló kérdések 1. Ismertesse a benchmarking lényegét! 2. Miért fontos eszköz a KM?

11. lecke. A szervezetimagatartás-kutatás kialakulása A szervezeti viselkedés megértése és megismerése különösen fontos a vállalati vezetők, menedzserek számára, hiszen tevékenységük egyik súlypontja a vezetés, valamint az emberek magatartásának aktív befolyásolása. A szervezeti viselkedés tanulmányozásának célja, hogy a vezető tisztán lássa a helyzetet, a Kodolányi János Főiskola

61

befolyásoló tényezők emberekre és szervezetre gyakorolt hatásait. Olyan módszereket kínáljon/alkalmazzon, amelyek a munkaszervezetekben jellemző problémák és lehetőségek kezelésével hozzájárulnak a szervezeti és az egyéni célok hatékony megvalósításához. A magatartástudományok általában az emberi viselkedés tanulmányozásával foglalkoznak. Céljuk, hogy előre jelezzék az emberek adott körülmények közötti viselkedését. A szervezeti viselkedés interdiszciplináris tudományterület, számos tudományterület ismereteit használja fel, egyedi módon integrálva azokat a szervezeteken belüli emberi viselkedés tanulmányozására. A szervezeti viselkedés tanulmányozásának tárgya az individuális, az interperszonális, a csoportjelenségek, valamint a szervezeti viselkedést befolyásoló szervezeti és környezeti hatóerők.

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 13. ábra) 13. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! A szervezeti magatartás (Organizational Behavior – amit angolul gyakran OB-ként rövidítenek) olyan tudományterület, amely a szervezeteken belüli magatartásra gyakorolt egyéni, csoport és strukturális hatást vizsgálja a célból, hogy ezeket az ismereteket a szervezet hatékonyságának növelésére alkalmazza. Azzal foglalkozik, hogy az emberek mit tesznek a szervezetekben, és ez hogyan befolyásolja a szervezet teljesítményét. Nagy súlyt fektet olyan magatartásformák tanulmányozására, mint az egyéni és csoportos választások és döntések, a munkakörök kialakítása, a munkavégzés, a hiányzás, a munkaerő fluktuációja, amelyek a termelékenységgel, az emberi teljesítménnyel és a menedzsmenttel függnek össze. A szervezeti magatartás mint tudomány egyes területei tekintetében nincs teljes egyetértés, különösen azok fontosságának súlyozásában, de abban egyetértés látszik körvonalazódni, hogy a következő alaptémakörök biztosan ide tartoznak: motiváció, vezetői (leader) viselkedés és hatalom, személyközi kommunikáció, csoportstruktúrák és folyamatok, tanulás, észlelés és beállítódás (attitüd) fejlesztése, a változási folyamatok, konfliktus, valamint a munkával kapcsolatos stressz. A szervezeti magatartás felhasználja a szociológia, pszichológia, közgazdaságtan, politika tudomány és az antropológia fogalmait és módszertanát. Elemzési területei: az egyéni viselkedés, a csoportok, nagyobb részegységek, a szervezet egésze, szervezeti populációk. Fenti területek elméleti vonatkozású kutatásai mellett mára már leginkább a gyakorlati vezetés területén történő hasznosítási lehetőségek kerülnek előtérbe. Elsősorban a szervezeti és vezetői teljesítmény javítását célozva ezáltal. Ennek következtében leginkább az alábbi területekre Kodolányi János Főiskola

62

fókuszál: megértse a szervezeti döntéshozók számára hozzáférhető cselekvési alternatívákat, és előre jelezze választásaik következményét, megoldja a teljesítménykritériumok, ill. az outputok elosztása kapcsán kialakult konfliktusokat, megértse és irányítani tudja a szervezeti változás folyamatát. Ezek a problématerületek több olyan konkrét kérdést vetnek fel, mint pl.: hogyan válasszuk meg mindehhez a vezetési stílusunkat, hogyan alakítsuk ki mindehhez a szervezet értékrendjét, hogyan alakítsuk ki és működtessük a csoportokat a szervezeten belül, hogyan motiváljuk munkatársainkat, stb. Fenti gondolatokra építve a következőkben olyan nagyobb témaköröket fogunk tárgyalni, melyek más tudományterületekkel szoros összefüggésben segítenek az elmélet és gyakorlat számára egyaránt egységesen értelmezni, alkalmazni a szervezeti működés hatékonyabbá tételéhez használható eszközöket és technikákat, gyakorlati módszereket. Ezek az alábbiak: a szervezeti teljesítmény, egyén – csoport – szervezet – környezet, egyén és szervezet közötti szerződés, feladatmegoldás és fennmaradás.

1. A szervezeti teljesítmény A szervezeti teljesítmény a szervezet által kijelölt feladatok elvégzésével kapcsolatos minőségi és mennyiségi elemekből áll. Ezt kell összhangba hozni a dolgozók egyéni céljaival, törekvéseikkel, ez alapján tervezik meg cselekvési programjaikat, és az elért eredmények alapján értékelik hozzájárulásaikat. A teljesítmény nem független a céloktól. Ehhez azonban tudni kell, hogy mi a kívánatos szervezetei teljesítmény, mik a teljesítmény megfogalmazott kritériumai, kik és hogyan fogalmazzák meg. Mindezek megválaszolását legegyszerűbben akkor tudjuk megtenni, ha végiggondoljuk a szervezetelmélet fejlődésének nagy állomásait és a hozzájuk kapcsolódó neveket, elméleteket, mint pl. Weber, Fayol stb. Napjainkban a leginkább kritikus szervezeti szereplők a stakeholderek (társadalmi felelősség, önkormányzatok, makrogazdasági szféra), melyek nagymértékben befolyásolják a szervezeti magatartás éppen aktuális és meghatározó jellemvonásait.

2. Egyén – csoport - szervezet – környezet A szervezetek vizsgálata során két irányból indulhatunk, valamint nézhetjük végig azt a hatásláncot, mely ezen szintek során befolyásolja a szervezeti teljesítményt. Kezdhetjük alulról és felülről. Alulnézetből kiindulva: egyéni szinten az észlelés, értékek, attitüdök, motiváció, egyéni döntés; csoport szinten a kommunikáció, csoportos döntéshozatal, leadership, hatalom, konfliktus állnak, Kodolányi János Főiskola

63

a szervezeti és környezeti jellemzők általánosabb formában jelennek meg, a csoport és egyén szervezeti illeszkedésén túl azok szervezettel szembeni elvárásait is megfogalmazzák. Felülnézetből kiindulva: fókuszpont a környezeti jellemzők, egyén és csoport általánosabb szinten jelenik meg, az egyénnel és csoporttal szembeni elvárásokat fogalmazzák meg a környezeti viszonyokhoz való alkalmazkodás szempontjából. Fentiek értelmében két alapvető modell létezik a szervezetelmélet és szervezeti magatartás összefüggéseinek megvilágítására: 1. angolszász: gyakorlatorientált, gyűjtő kategória a szervezeti magatartás, 2. német közelítésmód: rendszerelméletből kiindulva a gyűjtő kategória a szervezetelméletek.

3. Egyén és szervezet közötti szerződés A szervezet csak az egyéni hozzájárulások révén érheti el célját. Ezt alapozzák meg a közöttük lévő szerződések, amelyben mindkét félnek megvannak a maga motivációi. Két kérdést kell tisztázni: miért lép be egy egyén a szervezetbe, milyen feltételekkel; a szervezet milyen feltételekkel veszi fel az egyént. Amennyiben megállapodás születik, „üzletet kötnek” , erről szerződés készül (pl. munkaszerződés). Ekkor az egyén nem pontosan definiált munkát kínál cserébe egy pontosan megfogalmazott elvárásrendszerben. E formális szerződést kiegészíti egy ún. pszichológiai szerződés, mely a másik féltől elvárt magatartásra vonatkozik (igazságosság, méltányosság stb.).

4. Feladatmegoldás és fennmaradás Két kérdés merül fel: 1. Miért jönnek létre, ill. működnek a szervezetek? 2. Miért csatlakoznak az emberek a szervezetekhez? Első esetben a célok és feladatok megfogalmazása hordozza magában a választ, míg a második esetben az egyéni célok és szükségletek, a társas kapcsolatok jelentenek alapvető választ. A kérdések mélyebb vizsgálatára a későbbi fejezetekben még utalni fogunk.

5. A humán erőforrás és szervezeti magatartás összefüggése Az elmúlt évtizedben a technológiai és társadalmi fejlődés következtében jelentősen felértékelődött az emberi erőforrás szerepe a gazdaságban. A gazdasági szerkezet nagymértékű átalakuláson esett át, amelynek eredményét „új gazdaságnak” vagy tudásalapú gazdaságnak nevezzük. Az Kodolányi János Főiskola

64

ipari korszak akkor alakult ki, amikor az országok fejlődésében a mezőgazdaság részaránya összezsugorodott, ma azt a korszakot éljük meg, amelyben az ipar szerepe is egyre kisebb, és vezető szerepét átadja a szolgáltatásoknak. (Ez az átbillenés az USA-ban 1995-ben, Magyarországon 1998-ban következett be.) A szolgáltatásokban pedig a versenyképesség és a vállalati érték alakulásában jelentősebb szerepe van a szellemi tőkének, mint a fizikai vagy pénzügyi tőkének. A szervezetek sikereinek alapja, meghatározó tényezője a szervezet intellektuális tőkéjének hatékony felhasználása és fejlesztése. A világ vezető cégeinek adatait elemezve azt tapasztaljuk, hogy a cégek eszközértéke és piaci értéke között jelentős különbség van, nagyon leegyszerűsítve ezt a különbséget nevezzük intellektuális (vagy szellemi) tőkének (ezt a felfogást képviseli a szellemi tőkével foglalkozó kutatók többsége, pl. Sveiby is). A nemzetgazdasági szinten folytatott közgazdasági elemzések bizonyították, hogy azok az országok mutatnak kiemelkedő fejlődést, amelyek másoknál jelentősebb mértékben beruháznak a szellemi tőke fejlesztésébe.

Összefoglaló kérdések 1. Mivel foglalkozik a szervezetimagatartás-kutatás? 2. Rajzolja fel a szervezeti viselkedés témaköreinek összefüggését bemutató ábrát! 3. Hogyan függ össze az emberi erőforrás és a szervezeti magatartás?

12. lecke. Az emberi erőforrás mint szellemi tőke Többen is foglalkoztak az intellektuális tőke jelentőségével és tartalmával: az intellektuális tőkét mint a szellemi tevékenységek eredményét és az emberek tudásának és képességeinek összegét definiálták. A kutatók sokasága foglalkozik az intellektuális tőke összetevőinek vizsgálatával, értékének meghatározásával.

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 14. ábra) 14. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Az intellektuális tőke összetevői: A kapcsolati tőke (vagy külső struktúrák) a vevőkkel, ügyfelekkel, ill. egyéb külső partnerekkel (pl. beszállítókkal) kialakított kapcsolatokat tartalmazza. A kapcsolati tőke a szervezet sajátja, és bár a szervezet tagjai hozzák létre ezeket a kapcsolatokat, hosszú időn keresztül fennmaradnak és személyfüggetlenné válnak. A kapcsolati tőke néhány jellemző eleme: a cég vagy intézmény hírneve (vezetőinek, alapítóinak, munkatársainak, termékeinek, szolgáltatásainak köszönhetően); Kodolányi János Főiskola

65

a cég vevőkapcsolatai, ügyfélköre, akire tevékenységét, jövőbeli terveit építi; a vevők, ügyfelek lojalitása; intézményi kapcsolatok más szervezetekkel, szövetségesekkel, szállítókkal, szakmai szervezetekkel stb.; elosztási, értékesítési csatornákhoz való hozzáférés. A szervezeti tőke (vagy belső struktúrák) olyan elemek összessége, amelyek a szervezet korábbi működésének eredményeképpen jöttek létre, és nem személyhez kötöttek. A szervezeti tőke két fő elemre támaszkodik: a szervezet immateriális javai (pl. a kutatás-fejlesztés eredményei, saját fejlesztésű eszközeinek értéke, vásárolt licenc, az értékes, bevezetett márkanév stb.); infrastrukturális eszközök (pl. a vezetés filozófiája, a szervezet kultúrája, információs, kommunikációs rendszere, befektetői, pénzintézeti és egyéb hálózatai). A harmadik, tárgyunk szempontjából legfontosabb összetevő, a humán tőke (vagy az alkalmazottak kompetenciái). A humán tőke a szervezetben dolgozó emberek tulajdonságaiból fakad: szervezet tagjainak az a képessége, hogy tevékenységük révén dologi és eszmei vagyont képesek létrehozni. A humán tőke legfontosabb elemei: az alkalmazottak munkával kapcsolatos tudása, tapasztalata; az alkalmazottak képzettségi szintje, amely a jelenlegi teljesítőképességet és jövőbeli tanulóképességet befolyásolja; az embereknek szervezettel kapcsolatos tapasztalata, tudása; az egyéni kompetenciák, amely a szervezeti kompetenciák alapja; az alkalmazottak és menedzserek innovációs képessége és hajlandósága; az emberek munkamorálja és munkával kapcsolatos beállítódása. A jelen korszakunk tudástársadalmában a humán tőke minősége, fejlődése döntő hatást gyakorol a szervezetek versenyképességére. A humán tőkével való gazdálkodás az emberierőforrásmenedzsment színvonalát minősíti. Fentieken túl néhány gondolattal meg kell fogalmazni azon további tényezőket, melyek az emberi erőforrás és szervezeti magatartás összefüggéseit és egymásra gyakorolt hatását befolyásolják.

1. Az emberi erőforrás speciális jellege a szervezetben Bár mindannyian rendelkezünk elképzeléssel arról, hogy mit jelent az emberierőforrásmenedzsment, mégis nagyon nehéz egy olyan definíciót találni, amelyben minden szakember egyetért. A különféle definíciók egybevetése alapján a következő munkadefiníciót alakítottuk ki: Az emberierőforrás-menedzsment a menedzsment azon területe, amely az emberekkel mint a szervezet alapvető (stratégiai) erőforrásával foglalkozik. Célja az Kodolányi János Főiskola

66

emberi erőforrás hatékony felhasználása a szervezeti és az egyéni célok magas szintű megvalósítása érdekében. Az emberierőforrás-menedzsment a korábbi személyügyi menedzsmentet felváltó menedzsmentirányzat. Az emberierőforrás-alapú közelítés a tudományos menedzsment, majd az emberi kapcsolatok irányzatát követően jelent meg. A szervezetben dolgozókra úgy tekint, mint a szervezet alapvető (stratégiai jelentőségű) erőforrására, és nem úgy, mint a szervezet egyik termelési tényezőjére, amely korlátlanul pótolható, vagy mint aki egyedül az érdekei alapján cselekszik. A stratégiai gondolkodás jelentőségét hangsúlyozza a humán erőforrás biztosítása, menedzselése és motiválása területén, szemben a korábbi operatív, az üzleti eseményeket kiszolgáló jelleggel. Különösen nagy jelentősége van ezen erőforrás minőségének, hatékony felhasználásának és fejlesztésének az innovatív, tudásalapú szervezetekben annak érdekében, hogy kiaknázhassák technológiai képességüket, hiszen csak így tehetnek szert versenyelőnyre a piacon. Az emberierőforrás-menedzsment nagy hangsúlyt helyez a kommunikációra, a szervezeti kultúra tudatos alakítására, az alkalmazottak bevonására és elkötelezettségük fokozására, a feladatokkal való azonosulásuk kialakítására, hiszen a szervezet és az egyén céljainak harmóniája esetén várható el a legmagasabb teljesítmény. Az emberierőforrás-menedzsment épít a megelőző korszak, a személyzeti menedzsment gyakorlatára, ezért sok esetben fogalmi zavarok is keletkeznek. A tisztánlátás érdekében nézzük meg a személyügyi menedzsment definícióját. A személyügyi menedzsment szerepe az, hogy támogatást nyújtson a menedzsmentnek az alkalmazottak kezelésében a szervezeti célok megvalósítása érdekében. Feladata olyan rendszerek létrehozása, működtetése és fejlesztése, amelyek meghatározzák az alkalmazás kereteit, kezdve az alkalmazott belépésétől (toborzás, kiválasztás) az alkalmazott és a szervezet kapcsolatain át (bérezés, jutalmazás, értékelés, fejlesztés, munkavállalói szervezetek, fegyelemi ügyek) a szervezetből való kiválásig (nyugdíjazás, kilépés, leépítés, elbocsátás); mindezt a hatékonyság és az egyenlő esélyek érvényesítésének jegyében. Az emberierőforrás-menedzsment tehát egyrészt ezt meghaladó jelentőségű szereppel bír a vállalat menedzsmentjében, másrészt alapvetően más szemléletű, hiszen aktívan befolyásolni kívánja a vállalat stratégiáját, saját stratégiát és politikát dolgoz ki, továbbá motorja kíván lenni a szervezeti strukturális és kulturális változásoknak, amellett, hogy foglalkozik az emberi erőforrások biztosításával, azok fejlesztésével és a munkaviszonyból fakadó egyéb tevékenységekkel.

2. A belső környezet befolyásoló tényezői az EEM-re (emberierőforrás-menedzsment) 2.1 A szervezet belső folyamatai Ha a vállalat, vállalkozás növekszik, tevékenysége bővül, változik, vagy éppen csökken, piaci helyzete romlik, akkor változnak az emberierőforrás-menedzsment céljai és az azt szolgáló tevékenységek. Növekszik vagy csökken a munkaerő-szükséglet, változik az igényelt képességek minősége, struktúrája, leépítésre, vagy felvételre van szükség, képzést, tréninget igényel a szervezet, stb. Hasonlóképpen meghatározóan hat az EEM-célokra és tevékenységekre a nemzetközivé válás vagy a technológiaváltás miatt bekövetkező kulturális váltás, a változó menedzsmentfilozófia, vezetési stílus.

2.2 A szervezeten belüli szabályozás Kodolányi János Főiskola

67

A szabályozás alatt az emberek, csoportok, részegységek együttműködési módját, a szervezet alapvető jellemzőinek (centralizáció, decentralizáció) alakulását, a szervezeti struktúra jellemzőit és azok változását értjük. Ennek függvényében munkakörök alakulnak át, emberek válnak bizonyos területeken feleslegessé, máshol új igény jelentkezik bizonyos képességekkel rendelkező alkalmazottakra.

2.3 A szervezeti stratégia A szervezeti vagy üzleti stratégia képezi a vállalat jövőbeli működésének alapját, melynek integráns része a humán stratégia. Erre épül az emberierőforrás-tervezés és a szükséges résztevékenységek terve.

2.4 Alkalmazotti kapcsolatok Végül befolyásolja az EEM tevékenységeit a cégen belüli érdekképviseletek, szakszervezetek léte, erőssége, számossága, működési módja. Ez elsősorban az érdekegyeztetési mechanizmusokra és módszerekre gyakorol jelentős hatást. Az alkalmazotti kapcsolatok minőségét, hatékonyságát jelentősen befolyásolja a szervezeten belüli kommunikációs rendszer is.

3. A külső környezet befolyásoló tényezői 3.1 A makrogazdaság általános folyamatai Befolyásolják a mikroszervezetek pénzügyi stabilitását, amely alapvető hatású a humánpolitika és tevékenységek alakítására. Kedvező gazdasági feltételek mellett az alkalmazottak számára előnyös humánpolitikai programok jelennek meg (pl. háztartási nap bevezetése), rossz gazdasági környezetben ennek ellenkezője történik.

3.2 Munkaerőpiaci keresleti és kínálati viszonyok Minden EEM-tevékenységre, különösképpen az ösztönzési rendszerre és a külső munkaerő felvételének lehetőségére vannak hatással. Ezeket a mikrogazdasági egységek nem tudják befolyásolni, és hatásukat sem tudják elkerülni.

3.3 Jogi szabályozás Szinte minden, korábbiakban említett EEM-tevékenység jogi szabályozás tárgya. A kormány és a helyi önkormányzatok törvények, jogszabályok és rendelkezések útján gyakorolnak jelentős hatást az EEM-re, hiszen ezek meghatározzák az alkalmazás feltételeit, jogokkal és kötelességekkel ruházzák fel a munkaadókat és munkavállalókat. Hazánkban ennek alapja a Munka Törvénykönyve. A munkajogi szabályozás az elmúlt években jelentős átalakuláson ment át, és ez a folyamat még nem fejeződött be.

3.4 Munkavállalói szervezetek Érdekképviseleteként működnek közre a munkaadó és a munkavállaló egyezségeiben, ennek következtében a legtöbb humánmenedzsment-tevékenység közös döntéshozatalt, de legalábbis bevonáson alapuló vezetést igényel. Az érdekképviseleti szervezetek közvetetten is befolyásolják e terület működését azzal, hogy a munkajogi törvények és rendelkezések megalkotásában részt vesznek.

Összefoglaló kérdések 1. Mit jelent a kapcsolati tőke? 2. Mi a személyügyi menedzsment szerepe?

13. lecke. Motiváció Kodolányi János Főiskola

68

1. Alapfogalmak Cselekvéseink alapvető indítékai azok a késztetések, amelyeket valamely szükséglet jelentkezése hoz létre. Azokat a késztetéseket nevezzük motivációnak, amelyek a szükségletet csillapító viselkedésre irányulnak. Tágabb értelemben minden célirányos viselkedést motivált viselkedésnek nevezünk. Minden szervezet számára fontos kérdés, hogyan fokozhatja az alkalmazottak motiváltságát, mert segítségével pl. beruházás nélkül fokozható a szervezeti teljesítmény.

1.1 Motívumok A biológiai motívumok (túlélési és szociális, pl. éhség, utódgondozás) mellett az ember motivációs rendszerében számos olyan motívum is van, amely a tanulás és a szocializáció eredménye (tanult motívumok). A motiváció ebben az utóbbi esetben is az egyénben fellépő feszültségi állapot csökkentésének vagy optimalizálásának igényéből fakad, de ezek a motivációk nemegyszer erősebbek a biológiai motívumoknál. Erősebb késztetés nagyobb cselekvési készséggel párosul. Minden vezető számára fontos kérdés, hogy hogyan fokozható az alkalmazottak motiváltsági szintje. A motiváció révén ugyanis beruházás nélkül növelhető a szervezeti teljesítmény. A motiváció fogalmát kétféleképpen is használjuk: egyrészt a belső késztetések megszervezését (pszichológiai eredetű) nevezzük motivációnak; másrészt az ösztönzés szinonimájaként is használjuk, azt a vezetői magatartást jelöli, amelyben a beosztottakat a szervezeti célok elérésére készteti (vezetéselméleti fogalom). A motiváció egy komplex jelenség, ezért nehéz megmondani, hogy hogyan kell másokat ösztönözni. A nehézséget a következő tényezők okozzák: A motívumok komplex rendszert alkotva befolyásolják az emberi viselkedést, különféle cselekvésekre késztetnek. Közvetlenül nem figyelhetők meg, csak a viselkedésen keresztül. Az egyes motívumok különböző erősségűek, és dinamikusan változnak. Minden motivációs elmélet arra a kérdésre keresi a választ, hogy miért úgy viselkednek az emberek, ahogyan az megfigyelhető.

2. A motiváció és a teljesítmény, motivációs modell A szervezeti teljesítmény a meglévő képességek, készségek és a motiváció együttes hatására jön létre adott környezetben. A képesség, készség cselekvési szándék nélkül nem vezet eredményre, de a legerősebb szándék sem elegendő, ha nincsenek meg hozzá a képességek. Teljesítmény = f (képesség x motiváció).

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 15. ábra) Kodolányi János Főiskola

69

15. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! A szervezet „képességeit” az egyéni és szervezeti tényezők kölcsönhatása szabja meg. Az inputtényezők egyrészt az emberek egyéni képességeivel, szükségleteivel és a csoporthatásokkal írhatók le. Az egyéni jellemzőket nagymértékben alakítják a szervezet jellemzői is. A szervezeti struktúra is befolyásolja az inputtényezőket, mivel a strukturális jellemzők különböző módon korlátozhatják az egyéni mozgásteret (a teljesítmények elérésében is!). A technológia fejlettsége, dominanciája a munkafolyamatban azt eredményezheti, hogy a teljesítmény elsősorban az alkalmazott technológiától függ, ezzel korlátot szab az egyén befolyásoló képességének. A motivációs stratégia az emberi viselkedés megváltoztatására irányuló vezetői tevékenység, ezen keresztül próbál a vezető hatni a beosztottakra a teljesítmények fokozása érdekében. A vezetőnek olyan motivációs stratégiát kell választania, amely figyelemmel van az egyéni képességekre, azok különbségeire, valamint a csoportnormák erre gyakorolt hatására. A szervezeti képességeket jelző inputtényezők, valamint a megfelelően megválasztott motivációs stratégia révén létrejön a szervezet szempontjából fontos eredmény: a teljesítmény, és az ember szempontjából fontos eredmény: az elégedettség (outputtényezők). A munkával való elégedettséget alapvetően a munkafeladat, a másokhoz fűződő viszony és a munkával kapcsolatos elvárások (pl. a velejáró ellenszolgáltatás) befolyásolják.

3. Az alkalmazottak motivációjának növelése Az alkalmazottak motivációjának növelésében a három legfontosabb eszköz a jutalmazás, a célkitűzés, valamint a munkakör-kialakítás és -áttervezés.

3.1 Jutalmazás Kétféle jutalomról beszélünk a motivációs folyamatban: a belső (intrinzik) és a külső (extrinzik) jutalomról. Intrinzik (belsőleg) motivált a viselkedés, ha érdeklődésből, szívesen és kedvvel teszünk valamit, s ez önmagában is jutalmazó értékű, hiszen úgy érezzük, mi magunk vagyunk saját cselekvéseink elindítója. Extrinzik (külső) motivációról beszélünk, ha a viselkedést külső jutalmak és büntetések váltják ki. A menedzser elsősorban a külső jutalmazás eszközével élhet, ennek legfontosabb forrása a szervezetben a bérezési – ösztönzési rendszer. Ennek kialakítása során két kritériumot kell szem előtt tartani: az egyén számára értékes javadalmakat nyújtson; kapcsolódjon egyértelműen a teljesítményhez. A többféle elemből összeállított ösztönző rendszer nyújthatja leginkább az igények és a teljesítménydimenziók sokféleségének való megfelelést.

3.2 Célkitűzés A szervezeti teljesítmény emelésének másik eszköze az egyéni és szervezeti célok közötti Kodolányi János Főiskola

70

összhang megteremtése, hiszen mindenki azokért a célokért hajlandó magasabb erőfeszítésre, amelyek saját, egyéni céljaival is összhangban vannak. Ennek létrejöttét elősegítik a következők: specifikus (pontos és egyértelmű) célok megfogalmazása; komplex célok (kihívást jelentő) kijelölése; célok elfogadtatása az alkalmazottakkal. A célrendszer kialakítása nem ellentmondásmentes. A célok a célhierarchiában nemcsak egymást erősítők és semlegesek lehetnek, de egymást kölcsönösen kizárók is (pl. jelentős célkonfliktus van a magasabb szintű juttatási igény és a költségcsökkentés révén elképzelt eredményességnövelés között).

3.3 Munkakör-átalakítás A specializáción alapuló munkamegosztás esetén a munkakörök egyszerűsítése termelékenységnövekedést okoz, egy ponton túl azonban monotóniához vezet, így az alkalmazottakban elégedetlenséget kelt, demotiváló hatású. A munkakör-átalakítás hatásos eszköz e hatás ellensúlyozására. Lehetséges módszerei a következők: Munkakör-szélesítés: a munkafeladat változékonyságát növeli kiegészítő tevékenységekkel való bővítése révén. Rotáció: a munkafeladatok változatlanok, az alkalmazott mozog a különféle, azonos szintű munkakörök között. Munkakörbővítés: a munkakör mélységének növelését célozza meg, a munkafeladat olyan tevékenységekkel egészül ki, ami motiváló hatású, pl. önellenőrzés, önirányítás lehetőségével. Munkakör-gazdagítás: amely olyan megoldásokat ajánl, hogy a feladat tartalma és fontossága, az igényelt képességek sokfélesége, az autonómia foka és a visszacsatolás mértéke a munkakörökben úgy legyen kialakítva, hogy a dolgozót maximálisan motiválni lehessen.

3.4 Béren kívüli juttatások motiváló hatása A motivációs rendszert a gyakorlatban a cégek mindennapi gazdálkodásában úgy kell kialakítani, hogy az illeszkedjék a szervezet működéséhez, figyelembe véve a cég tevékenységét (termék, szolgáltatás), földrajzi helyzetét, hagyományait, lokális kultúráját, környezetét, munkaerő-piaci adottságait, anyagi eszközeit, erőforrásainak jellemzőit és értékét is. Természetesen meghatározóak a létszám- és bérkondíciók, a szakmastruktúra, a demográfiai mutatók. A stratégiai célok elemzésénél nem közömbös, hogy fejlesztő, szinten tartó vagy visszafejlesztő tendenciákat kell kiszolgálnunk, és milyen üzleti tervszámokat kell teljesíteni. A humánstratégiai célkitűzések között különösen a foglalkoztatáshoz kötődő célok, a személyzetfejlesztési célok, a munkaadók és munkavállalók kapcsolatára vonatkozó elképzelések, a cégkultúra fejlesztésére vonatkozó célok, valamint a minőséggel kapcsolatos kinyilatkoztatások fontosak. A munkáltatók egyre nagyobb számban ismerik fel a teljes körű javadalmazási stratégiák kifejlesztésének és bevezetésének fontosságát, amelyek segítségével a tehetséges és hatékony munkaerőt megszerezhetik, motiválhatják, és nem utolsó sorban megtarthatják. A munkavállalók többsége nincs tisztában a béren kívüli juttatások jelentőségével, és csak nagyon kis hányaduk képes meghatározni és méltányolni saját javadalmazási csomagjának valódi értékét. A komplex juttatási rendszerek a munkáltató és munkavállaló számára egyaránt optimális, költséghatékony, és stratégiai előnyt jelentő eszközöket és megoldásokat kínálnak a vállalatok és a szervezetek vezetői részére. Viszonylag kevés anyagi ráfordítással képesek növelni a dolgozók Kodolányi János Főiskola

71

elégedettségét, elősegíteni a cég számára fontos tehetségek megtartását. Magyarországon egyre több cég alkalmazza a jövő juttatási rendszereként is emlegetett úgynevezett cafeteriarendszert. A cafeteria lényege, hogy minden munkavállalónak a fizetésén felül egy egységes bruttó összeg áll a rendelkezésére, amit szabadon költhet el a vállalat által kijelölt bérkiegészítési formákra. Ha akarja, az összeg egészét felhasználhatja egyetlen juttatásra. A dolgozók szempontjából a rendszer népszerűsége egyrészt az igazságosságával magyarázható, másrészt pedig azzal, hogy a munkavállalók választhatják ki, mire szeretnék felhasználni a keretösszeget. A cégek pedig azért térnek át a cafeteriára, mert jóval költséghatékonyabb, mint a hagyományos juttatási rendszer, ráadásul a rendszer - a hiedelmekkel ellentétben - nem vonz magával jóval több adminisztrációs feladatot. Megfelelő előkészítés után, melynek során felmérésre kerülnek a dolgozók valós igényei, vagyis kiderül a tényleges motivációt biztosító juttatások köre, az elégedettség növekedése a motiváció jelenlétének ékes bizonyítéka lesz.

4. Motivációelméletek A motivációelméletek mindegyike arra keresi a választ, hogy mi határozza meg az emberek viselkedését.

4.1 Korai motivációs elméletek Hedonizmus A hedonizmus alapelve, hogy az emberek törekednek a kellemes dolgokra, és elkerülik a kellemetleneket: az előnyök és a hátrányok összemérése alapján racionálisan döntenek. A hedonizmus a motiváció területén elsősorban a történések utólagos magyarázatára alkalmas, nem pedig a viselkedés előrejelzésére. Ösztönelmélet Freud és követői az emberi viselkedés tudattalan motivátoraira, a veleszületett ösztönökre fókuszáltak. Az elmélet fejlődésével a tényezők sokasága és bonyolultsága azonban lehetetlenné tette alkalmazását. A következő fejezetekben részletesebben megvizsgáljuk a motivációelmélet további megközelítéseit, illetve azok szervezeti gyakorlatban történő alkalmazási lehetőségeit.

Összefoglaló kérdések 1. Milyen motívumokat ismer? 2. Mi a motiváció és teljesítmény összefüggése?

14. lecke. Csoportok a szervezetben 1. A csoport fogalma Számos, különböző szempont szerint kialakított definíciót találhatunk a szakirodalomban. Ezek közül mérvadónak tekinthető Mc David és Haran megfogalmazása: Két vagy több egyén szervezett rendszere, akik egymással kapcsolatban állnak. Így a rendszer meghatározott funkciót tud betölteni, tagjai között megvan a szerepkapcsolatok összessége. Normáik vannak, amelyek a csoport és minden egyes tagjának működését szabályozzák. E. Schein szerint pszichológiailag csoportot alkot bármilyen számú személy, akik 1. interakcióban Kodolányi János Főiskola

72

vannak egymással, 2. pszichológiailag tudnak egymásról, és csoportnak tekintik magukat. A szervezet szempontjából a csoportot a következőképpen definiálhatjuk: A csoport olyan egyének közössége, akiknek közösen kialakított normarendszere van, akik különféle szerepeket osztanak meg egymás között, akik a közös cél megvalósítása érdekében hatnak egymásra. A munkacsoportok mindig egy adott munkafeladat elvégzésére szerveződnek, és a csoporton belül kialakuló kapcsolatok rendszerét az elvégzendő feladat határozza meg. Blake és Mouton a következőképpen határozza meg a munkacsoportot: Munkacsoporton és tagokon közös felettesekkel és közös szervezeti felelősséggel rendelkező résztvevők együttesét értjük, akik egymással interakcióban állnak. Csoportról tehát akkor beszélünk, ha két vagy több, csoportot alkotó egyén között kommunikáció és interakció figyelhető meg. Egymásra hatás nélkül nincs csoport, legfeljebb személyek együttese. Seashore szerint összetartó csoportok tagjai ritkábban éreznek szorongást, mint azok, akik csak lazán vagy alig kötődnek valamely csoporthoz; nagyfokú összetartás a csoport egységes viselkedését eredményezi, a csoportnormát egységesen értelmezik; a csoport összetartását több tényező befolyásolja: státusz, a csoportban eltöltött idő, a csoport mérete. Az eredményes vezetőnek, legyen a szervezeti hierarchia legalacsonyabb vagy legmagasabb szintjén, tisztában kell lennie a csoportos viselkedés alapvető mozgatóival, törvényszerűségeivel. A csoportok nem esetlegesen jönnek létre, kialakulásuk előre várható, így bizonyos mértékig befolyásolható, irányítható. A csoport létrejöttében meghatározó szerepe lehet a helynek, az érdekeknek és az értékeknek. A munka koordinációja minden esetben interakciót igényel, ami azonban ritkán marad az igényelt feltétlenül szükséges szinten. Kibővül, a munkával kapcsolatos és egyéb célú információcsere eszközévé válik. A csoport kialakulásához, tartósságához, stabilitásához szükség van közös felfogásra, véleményre, értékrendre. E kohéziós erő tovább növekszik a közös érdekek, közös célok felismerésével, s egyre világosabbá válik azok megfogalmazásával. A csoport legfontosabb jellemzője, hogy a gondolkodásmódjának kialakul egy olyan belső rendszere, amely befolyásolja, alakítja a tagok véleményét, viselkedését. A csoport új tagot akkor fogad be, ha elfogadja a közös értékrendet. A legtöbb csoport specifikus szabályozókat is kifejleszt. A csoporton belül elfogadott konkrét szabályokat csoportnormáknak nevezzük. Ezek tájékoztatják a tagokat arról, hogy mi az elvárás velük szemben, hogyan kell viselkedniük. A normák ereje nagymértékben függ attól, hogy az egyén miként vélekedik a megszegésükkel járó esetleges következményekről. A csoport hatékonyságát tevékenységének végeredményével mérhetjük. A csoportmunka eredményei lehetnek: Kodolányi János Főiskola

73

a termelékenység, a megelégedettség, a biztonság, a vonzerő és megtartóképesség, valamint a tanulás és a fejlődés. A csoport jelentősen befolyásolja az egyének munkára való hajlandóságát, a hatékony csoport pozitív hatással van tagjai pszichés állapotára. A csoport működésének „értékét” mérhetjük a vonzerejével. A csoport többletlehetőséget biztosíthat tagjainak egyéni fejlődéséhez.

2. Csoporttípusok A csoportoknak alapvetően két típusa különíthető el. Formális csoportok Intézményesen meghatározott, társadalmi szükségletek kielégítése érdekében létrehozott egységek. Szervezett keretek között, hierarchikusan meghatározott munkamegosztás szerint működnek. Sajátos belső szereprendszert, normákat, szokásokat, viselkedési mintákat alakítanak ki. Informális csoportok Tagjai saját elhatározásból lépnek be és maradnak a csoportban, érzelmi alapon kapcsolódnak egymáshoz, közös érdekeik, értékeik alapján vállalják az együvé tartozást. E két forma közé merev határvonal nem húzható, mivel a formális csoportokban is megjelennek a spontán módon szerveződő folyamatok, a rokonszenvi, érzelmi alapon szerveződő társulások. Az informális csoportokban is fellelhetők a formális elemek. A csoportokat ezen kívül még sokféle szempont alapján különböztethetjük meg egymástól. Ezek közül a legfontosabbak a következők: A csoport rendje szerint: tehát, hogy valamilyen normaazonossággal, egységes értékrenddel találkozunk-e a csoportban, vagy csak valamilyen megszokott rendről van szó. A csoporton belüli érintkezés meghittsége vagy elszemélytelenedési foka szerint. A csoport célja, illetve funkciója szerint: a csoportnak egy vagy több tudatos célja van; a célok, funkciók fontossága. A csoport stabilitása, fennállásának tartama és folytonossága szerint. A csoport zártsága vagy nyitottsága szerint. Egy szervezeten belül sokféle csoporttípus létezik: Kodolányi János Főiskola

74

Felső csoportok Ezek fejlesztik ki a szervezet stratégiáját, alakítják ki a kulcsfontosságú célokat. Széles feladatkörük miatt nagy tagságra van szükségük, hogy a szervezet minden szempontját képviseljék. Vezetőségi csoportok Részletesebben kidolgozottak a céljaik, összefoglalják és ellenőrzik mások munkáját. A napi irányítást biztosítják a vezetőségben. Operatív csoportok Ezek azok az emberek, akiknek be kell tölteni a munkaköröket. Ők azok, akik a szervezet elsőrendű feladatait ellátják. Műszaki csoportok Ezek a csoportok a szervezeten belül szabják meg a követelményeket. Akkor kerülnek előtérbe ezek a csoportok, amikor igény merül fel a szabványosításra a szervezetnél. Támogató csoportok E csoportok általában a szervezet normális munkamenetén kívül léteznek. A hatékonyabb működés érdekében nyújtanak támogatást a dolgozóknak.

3. A csoportok funkciói E. Schein szerint a csoportok kétfajta funkciót töltenek be a szervezetben.

3.1 Formális funkciók A szervezet küldetésével kapcsolatosak azok a feladatok, amelyekért a csoport felelős.

3.2 Személyes funkciók Azok a pszichológiai funkciók, amiket a csoport teljesít a tagok számára. affiliációs igények (barátság, szeretet, támogatás iránti igény) az azonosulás érzetének növelése, az önbecsülés fenntartása a valóság közös értelmezése, a hiedelmek megerősítése a biztonság és hatalomérzet fenntartása, növelése a munka egyéni módon történő elvégzésének segítése a célok megvalósítása önbecsülés növelése sokoldalú problémamegközelítés a döntések jobb megértése, elfogadása Költségek Az egyének csoporthoz való tartozásának nemcsak előnyei, hanem költségei is vannak. Kodolányi János Főiskola

75

konformitáskényszer érdekkonfliktusok teljesítménykényszer a szabadságvágy korlátozódása idő- és ráfordításigény A társadalmi csere elmélete szerint az emberek azért csatlakoznak egy csoporthoz, és azért maradnak benne, mert az előnyök és hátrányok egyenlege számukra pozitív.

Összefoglaló kérdések 1. Ismertesse a munkacsoportok jelentőségét! 2. Milyen csoporttípusokat ismer, jellemezze azokat!

15. lecke. Munkacsoportok Napjainkban egyre nagyobb szerepet játszanak a szervezetekben a csoportok. Fontosságukat a motiváció, a felelősségvállalás és az önellenőrzés szempontja indokolja. Ehhez járul hozzá a szervezetnek mint szociotechnikai rendszernek a felfogása, amelyet az 1970-es években kezdtek el kidolgozni. E szervezet meghatározásának lényeges eleme a technológia és a szervezeti tagok közötti legjobb illeszkedés megtalálása, amely biztosítja a szervezet céljainak leghatékonyabb elérését. E felfogás kiemelten kezeli az autonóm - természetes módon kialakuló - csoportokat, amelyeknek tagjaira általában nagyobb felelősséget, önellenőrzést és változatosabb munkavégzést bíznak. Ezen csoportok „továbbfejlesztett változatai” a teamek, amelyeket meg kell különböztetnünk a munkacsoportoktól, azáltal, hogy az egyéni mellett a közös felelősségvállalás is megjelenik. Munkacsoportok Erős egyértelmű vezető Egyéni felelősség A csoport célja megegyezik a szervezet missziójával Egyéni munkatermékek Hatékony csoportmegbeszélések

Team Megosztott vezetői szerepek Egyéni és közös felelősség A csoportnak van saját megfogalmazott célja (is) Kollektív munkatermékek Bátorítják a nyitott vitákat és az aktív problémamegoldó megbeszéléseket Teljesítmény értékelése indirekt A teljesítményt közvetlenül a kollektív módon a másokra gyakorolt hatással munkatermékek értékelésével mérik történik Megvitat, dönt és delegál Megvitat, dönt és a tényleges munkát közösen végzi 16. ábra A munkacsoport és a team közötti különbség néhány szempont alapján

1. Mitől lesz egy csoport sikeres? Kodolányi János Főiskola

76

Természetes, hogy nagyon nehéz olyan szabályokat felállítani, amelyekkel a hatékony csoportmunka biztosítható. A sikeres csapat meghatározói összetettek, ezért nem elégséges, ha csak bizonyos előírásoknak felel meg a csoport.

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 16. ábra) 17. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! A 17. ábra Adair vezetési modellje alapján készült, amelynek bal oldalán a csoporthatékonyság összetevőit láthatjuk. A körök ábrázolják: az egyes csoporttagok elégedettségi fokát, a csoporton belüli kapcsolatokat, a csoport által elvégzendő feladatok teljesítését. Az ábrán látható átfedések azt jelzik, hogy az elemek összefüggnek. Tehát a csoport tagjainak elégedettségi foka nemcsak a feladat teljesítéséből, hanem a csoporton belüli kapcsolatok minőségéből és a csoportmunka egyéb szociális jellegű előnyeiből ered. Egy csoport hatékonysága azonban azt a lépést is számításba kell vegye, hogy mi történik akkor, miután a csoport elérte céljait. A három fent említett összetevőt - vagyis az 10. ábra jobb oldalát - felfoghatjuk egy jéghegyként is, amelynek legnagyobb része a felszín alatt helyezkedik el. Ha szervezeten belül működő csoportokat vizsgálunk meg, láthatjuk, hogy energiáik legnagyobb részét a feladat teljesítésébe fektetik, és gyakran elhanyagolják magát az együttműködést, ami – mint a valódi jéghegyek esetében – hajótörést okozhat. Gyakorlatiasabban megfogalmazva egy csoport hiába teljesíti célkitűzéseit, ha maga a csoportmunka ellentéteket, csalódottságot szül; ebben az esetben nem tekinthetjük hatékonynak a csoportot. A csoporthatékonyság mértéke viszont lehet az, hogy a csoport mennyire jól készíti fel tagjait például egy új projektre, valamint a tagoknak van-e kedvük a későbbiek során együtt dolgozni.

2. A hatékonyan működő csoportok jellemzői A hatékonyan működő csoportra háromféle aktivitás jellemző: megvalósítja céljait, önmagát belülről megerősíti, olyan irányba fejlődik és változik, amely növeli hatékonyságát. Az ilyen csoport tagjai: olyan képességgel rendelkeznek, amelyek segítségével le tudják győzni a csoportcél megvalósítása előtt álló akadályokat, Kodolányi János Főiskola

77

el tudják fogadni egymás másságát, az érték és szükségletkülönbségekből fakadó konfliktusokat - mint feladatokat -tudják megoldani, le tudják küzdeni a csoportfejlődést gátló tényezőket. A hatékonyan működő csoport jellemzői: 1. A csoportcélok mindenki számára világosak és tisztázottak. 2. A tagok nyitottak egymás felé. Közöttük kétirányú kommunikáció valósul meg. 3. A részvétel és vezetés elosztott a tagok között. 4. A csoportdöntési folyamat rugalmasan illeszkedik a helyzet megkövetelte szükségletekhez. 5. Az egyéni befolyás mértékét az egyéni képességek, a gyakorlottság és az információkhoz való hozzáférés lehetősége határozza meg. 6. A csoport tagjai bátran felvállalják a véleménykülönbségekből adódó konfliktusokat. 7. Magas a csoport kohéziója. 8. A csoport problémamegoldó képessége magas szintű. 9. A csoporttagok együtt értékelik ki a csoport hatékonyságát, és döntenek arról, hogyan javíthatnák saját működésüket. A nem hatékonyan működő csoport jellemzői: 1. A tagok elfogadják a kívülről rájuk kiosztott célokat. 2. A kommunikáció egyirányú, csak a gondolatokról szól, az érzéseket elnyomják. 3. A vezető kijelölt hatalomként jelenik meg, autokratikus vezetői stílust képvisel. 4. A formális hatalommal rendelkező autoritás hozza meg egy személyben a csoportról szóló döntést. 5. A pozíció határozza meg a befolyást és a hatalmat, amely a vezető kezében összpontosul. 6. A vitákat elkerülik, vagy igyekeznek elnyomni azt. 7. A vezető számára a csoport kohéziója nem fontos. 8. Nem észlelik a problémákat; a vezető utasítására várnak. 9. A legrangosabb vezető értékeli ki a csoport hatékonyságát, és dönt egy személyben a cél elérésének hogyanjáról. Kodolányi János Főiskola

78

3. Csoportteljesítmény 3.1 A csoportteljesítményt befolyásoló tényezők A csoportszabályozás legfontosabb eleme az internalizáció, az egyének arra irányuló törekvése, hogy gondolkodásrendszerét a csoporthoz igazítsa. A munkatársakkal való huzamos együttlét hatással van az új munkatárs észleléseire, hiedelmeire, szellemi beállítottságára, viselkedésére, modorára. Minél inkább felismeri az érdekazonosságot, annál inkább nyitottabbá válik csoport befolyására. A csoport hatékonyságát tevékenységének végeredményével mérhetjük.

3.2 A csoportmunka eredményei a termelékenység, a megelégedettség, a biztonság, a vonzerő és megtartóképesség növekedése, valamint a tanulás és növekedés. A csoport jelentősen befolyásolja az egyének munkára való hajlandóságát. A legtöbb csoport kialakítja az egész munkára, valamint annak részeire vonatkozó elvárható teljesítményt. Sajnos mindig lehetnek olyan kényszerítő okok, amelyek miatt az emberek tudatosan csökkentik a teljesítményt. Ezek az okok sok esetben nem a valóságot tükrözik vissza, de nem is mindig a valóság az, amely a logikát és a viselkedést irányítja.

3.3 A teljesítményt korlátozó lehetséges okok Idegenkedés a munkától. A hivatalos vezetőtől, az egész szervezettől, illetve az éppen elérendő céltól való idegenkedés. Attól való félelem, hogy elvész a munkalehetőség, ha a termelés nagyon magas, esetleg később korlátozzák a munka volumenét. Attól való félelem, hogy a vezetőség felemeli a normákat, és ezáltal csökkenti a pihenőidőt és a munka során a társas tevékenységekre való alkalmat. A lassabban dolgozó csoporttagok védelmére irányuló óhaj. Az az általános vélemény, hogy a dolgozóknak meg kell védeniük magukat a kizsákmányolásukra irányuló elkerülhetetlen vezetői kísérletektől. Ha a csoport érzelmei az előbbiekben felsoroltakhoz hasonlítanak, akkor csak alacsony termelési csoportnormákat várhatunk. Nem szükséges azonban, hogy ezek az érzések uralkodóak legyenek, és igen gyakran nem is azok. A magas teljesítménynormákhoz vezető érzéseket: A valóban elégedettséget nyújtó munka. A vezetők iránt táplált bizalom és tisztelet. Kodolányi János Főiskola

79

A meggyőződés, hogy a szervezet céljai értékesek. Az érzés, hogy az elégedettség szoros kapcsolatban van a csoport termelékenységével. A meggyőződés, hogy a munkahelyet jobban veszélyezteti az alacsony termelés, mint a magas. A vélemény, hogy a vezetés elsőrendű célja a dolgozók jólétének biztosítása. Ilyen feltételek mellett a csoport nagymértékben hozzájárulhat a magas egyéni teljesítményhez azáltal, hogy a lassabban dolgozó tagokat oktatja, szükség esetén segítséget nyújt, részt vesz a termelési folyamatok nem hivatalos fejlesztésében. Ilyen körülmények között, aki nem dolgozik, nem kap védelmet a csoporttól a vezetés akcióival szemben, sőt a csoport bátoríthatja is az ilyen akciót, vagy olyan kellemetlenné teheti az illető számára a munkahelyet, hogy az illető önként távozik. A hatékony csoport pozitív hatással van tagjai érzelmi állapotára. Ha biztonságban érzik magukat, elégedettek az interakciós lehetőségekkel, napi tevékenységük hatékonyságával, eredményességével, attitűdjük pozitívvá válik. A csoport működésének „értékét” mérhetjük vonzerejével, azaz azzal, hogy mennyire erős a tagok kívánsága, hogy a csoporthoz tartozhassanak, tagjai maradhassanak. Más szavakkal: mennyire erős a csoportkohézió. Ha ez gyenge, csökken az együttműködési készség, a közreműködési hajlandóság, romlik a hatékonyság, a teljesítmény. A csoporthoz tartozás előny a tagok számára, mert többletlehetőséget biztosíthat tagjainak egyéni fejlődésükhöz. A csoportban felhalmozott tudás, tapasztalat az interakciók során az egyének képességeinek folyamatos növelését teszi lehetővé.

Összefoglaló kérdések 1. Ismertesse a sikeres csoportok jellemzőit! 2. Melyek a csoportteljesítményt befolyásoló tényezők?

16. lecke. Munkavégzés a csoportban (csoportos technikák) Bármilyen csoportos munkamódszert alkalmazunk, annak sikerét döntően befolyásolja az előkészítés és a munka közbeni irányítás szervezésének színvonala. Hasznos segítség lehet a csoportszellem kialakításához egy jól sikerült bemutatkozás, a csoportos feladatmegoldásra való ráhangolás. A csoportos feladatmegoldás előkészítésének szakaszában alapvetően a személyi és tárgyi feltételek biztosításáról kell gondoskodni. Formailag a tárgyi feltételek közé sorolhatnánk, de jelentőségénél és jellegénél fogva szükséges kiemelten megemlítenünk a probléma, a kérdés előzetes megfogalmazását. Jellegénél fogva ugyanis itt a kérdés tartalmi jellemzőin van a hangsúly, s nem a formai meglét a döntő. Az előkészítő tevékenységeket többnyire a szervezést végző szakemberek csoportja végzi, de bizonyos körülmények között végezheti a módszeralkalmazást indítványozó vagy a módszer levezetésére felkért személy is. Ez a „két” személy az esetek egy részében egy és ugyanazon személyt jelenti, de az is előfordul, hogy a módszert jártasságszinten ismerő és indítványozó személy helyett célszerű a munkavezetésre mást felkérni. Ennek különböző okai lehetnek. Pl.: ha a módszeralkalmazásban, a munkavezetésben már nagy gyakorlatot szerzett vezető felkérése mellett döntünk, vagy Kodolányi János Főiskola

80

ha az indítványozó személy személyiségi jellemzői, illetve a csoporttagokkal való hivatali s egyéb kapcsolatai miatt nem tudná biztosítani a csoportmunkától elvárt hatékonyságot. A tárgyi feltételek biztosítása munkamódszerként eltérő tartalmú lehet. Általában ezek közé kell sorolnunk a csoportmunkára alkalmas terem (helyiség) biztosítását, annak a szükséges munkaeszközökkel (tábla, faliívek, kréta, filctollak, szavazólapok stb.) ellátását. A tárgyi feltételek biztosítása kapcsán meg kell említeni az asztalok és székek olyan elrendezésének szükségességét, ami lehetővé teszi minden egyes egyén bekapcsolási és bekapcsolódási lehetőségét (látni és látszani).

1. A kérdés, a feladat megfogalmazása A csoportmunkával mindig meghatározott célt kívánunk elérni: feltárni bizonyos összefüggéseket, problémákat, okokat, problémamegoldási módokat stb. A csoporttól tehát valamilyen kérdésre várunk feleletet, s a felelet minősége a feltett kérdés minőségétől is függ. A kérdéssel szemben alapvető igény, hogy ne legyen félrevezető, arra indítsa a figyelmet, arra kérdezzen, amiről felvilágosítást várunk; legyen hívó ereje, azaz felkeltse az érdeklődést, válaszadásra, a csoportmunkában való részvételre késztesse az egyéneket; a mélység és terjedelem szempontjából igazodjék a csoportmunka céljához; a kérdés megfogalmazása nyelvezetében igazodjék ahhoz az absztrakciós szinthez, amit a résztvevőktől elvárhatunk a válaszok minőségének romlása nélkül. Mindezen követelményeket csak akkor tudjuk kielégíteni, ha teljesen egyértelmű módon, világosan megfogalmazzuk a csoportmunka célját, mit akarunk vele elérni, az elért eredményt (a kapott információkat) mire fogjuk felhasználni.

2. A csoportvezető kiválasztása A csoportvezető kiválasztásának különösen a személyes megbeszélésen alapuló (interaktív) csoportmunkák esetén van nagy jelentősége. A vezetésre olyan egyént kell felkérni, aki: rendelkezik a megfelelő szakmai és módszeralkalmazásbeli ismerettel, személyes tulajdonságai és/vagy hivatali, szakmai tekintélye alapján a csoport elfogadja az irányítását, megfelelő önbizalommal és motiváltsággal rendelkezik ahhoz, hogy a csoportmunkát hatékonyan irányítsa. A szakmai és módszeralkalmazásbeli ismeret: egyrészt a fogalmak, a közös nyelv, az egyes módszereknél előforduló összevonási, redukálási feladat miatt szükséges; másrészt a munkamenet irányításához is elengedhetetlenül szükséges, hogy a csoportvezető mindenkor meg tudja ítélni a munka-feladat orientáltan, a megfelelő absztrakciós szinten folyike, avagy szükséges annak bizonyos korrekciója. A csoportvezető feladata nem az, hogy a csoportra saját gondolkodásmódját, véleményét Kodolányi János Főiskola

81

ráerőltesse, hanem az, hogy: biztosítsa a csoportmunka célirányosságát, a lehetséges eszközökkel fokozza a munka hatékonyságát, javaslatokat ösztönző légkört teremtsen. A csoportvezetőnek e szerep betöltéséhez megfelelő pszichikai képességekkel (emberismerettel és szuggesztív erővel) kell rendelkeznie. A csoporttagok viselkedésében igen gyakran megfigyelhetők olyan vonások, amelyek a munkát nem a szükséges irányba viszik, illetve rontják a munka intenzitását, kedvezőtlen légkört teremtenek. Ezek közül két esetet emelnénk ki: a) Az ún. „reaktív” válaszok előtérbe kerülése a „proaktív” válaszokkal szemben. Ez az értekezleteken is ismert „csatlakozom az előző hozzászóláshoz” jelenség, amelyik egy határon túl a munkamenet feladatorientáltságát veszélyezteti. Ilyenkor ugyanis a vitatkozók, a csoporttagok előtt a megoldandó feladat, vagyis az, hogy mi volt az eredeti kérdés, háttérbe kerül, és a feladat megoldásában csak mintegy eszközként szolgáló vita, a hozzászólás reagálásláncolat - válik céllá. b) Bizonyos erősen hatalmi motivált csoporttagok igyekeznek a csoporttagok közötti „hangadó” szerepét vagy rosszabb esetben magának a csoportvezetőnek a szerepét is átvenni. Ez utóbbit természetesen soha nem lehet átengedni, az előbbi törekvést pedig olyan mértékben kell korlátozni, amilyen mértékben az a munkavégzést zavarja, illetve a megoldás minőségének rovására megy. Tekintély: Ahhoz, hogy a csoport elfogadja a vezető irányítását, elsődlegesen szükséges, hogy megfelelő tekintéllyel rendelkezzék már a munka megkezdésekor, vagyis ne a munka menete során próbálja magának megszerezni a tekintély alapjait. Ez esetben ugyanis a vezetőnek minden figyelme, ereje felőrlődik az önmaga elfogadtatásáért, a „bizonyításért” való „harcban”, s a tartalmi kérdésekre nem tud kellően összpontosítani; előfordul, hogy a tekintélyszerzés oltárán feláldozza a megoldás minőségét biztosító vezetési stílust. A tekintélynek - hazai tapasztalatok szerint - fő forrása: a szakmai elismertség, a hivatali rang és bizonyos esetekben az életkor, illetve a nem (bizonyos közegben a női vezetőt nehezen fogadják el). Azt, hogy ezeknek a fenti ismérveknek milyen konkrét értékei biztosítják a megfelelő tekintélyt, általánosságban meghatározni nem lehet: ezt mindig a csoporthoz, a csoporton belüli helyzethez viszonyítva lehet megítélni. A tekintély kapcsán szólni kell arról, hogy nemcsak az induláskor meglévő, csoporton kívülről hozott tekintélyről van szó, hanem legalább olyan fontos a munka irányítása során szerzett tekintély is. Ez a fajta tekintély erősítheti vagy akár meg is szüntetheti a vezető hozott tekintélyét attól függően, hogy mennyiben igazolódott be a csoporttagok előtt a vezetőről alkotott előzetes felfogás. A csoportmunka irányítása közben a vezető (az előzetesen ismertetett tekintélyt szerző adottságai mellett) a magabiztos, ám önmagát nem előtérbe helyező; a munkavégzés és sikerérzés örömét a csoporttagok számára is biztosító vezetési stílusával, megnyerő, jó fellépésével szerezhet magának tekintélyt. Kodolányi János Főiskola

82

Az önbizalom és motiváltság: Az önbizalom és motiváltság mind a hozott, mind a munkairányítással szerzett tekintély alakulására kihat, és forrásaik is egymással összefonódnak. Az önbizalom többnyire az ismeretszerzés és gyakorlás révén fokozható. Így tehát a csoportmunkával megoldandó problémában szakmailag jártas és a módszeralkalmazásban begyakorolt, nagy tapasztalattal rendelkező egyénnek feltehetően az önbizalma is nagyobb. Az egyén motivációs beállítottsága a megoldás sikerének szempontjából fontos. Hipotéziseink szerint a vezetőnek inkább teljesítménymotiváltnak kell lennie, s a hatalmi motivációnak csak ennek alárendelten kell érvényesülnie a cselekedetei mozgatásában.

3. A csoporttagok kiválasztása, a csoport összetétele A csoportmunka hatékonysága nagymértékben függ a csoport összetételétől, a csoporttagok képességeitől, tulajdonságaitól. A csoporttagok kiválasztásánál (a közvetlen megbeszélésen alapuló módszer esetén) ügyelni kell arra, hogy a szabad véleménynyilvánítás érdekében egyazon csoportban ne vegyenek részt a problémamegoldásban érdekelt függelmi vezető, felettes és annak beosztottjai. Előfordulhat, hogy ugyanazon vagy más csoportos munkamódszert alkalmazunk többször is egymás után egy nagyobb feladatteljesítés különböző szakaszaiban. Ilyenkor felmerül a csoportösszetétel állandóságának vagy változtatásának alternatívája. A tapasztalatok szerint összetétel szempontjából állandó csoport teljesítőképessége egy idő után csökken, megújulni változó problémák esetén sem képes, azaz az új probléma nem vált ki belőlük minőségileg új ötletet. A megújulást segíti elő a tagok mobilizációja. Az új csoporttag új nézőpontja, gondolkodásmódja a csoporttagoknak a már-már eredetiségét veszített ötleteit, ötletkombinációit felfrissíti, ezáltal növeli a csoportmunka hatékonyságát, minőségét. A csoporttagok kiválasztásánál (az előbbieken kívül) szükséges, illetve célszerű figyelembe venni az egyének szakmai ismeretét, képességeit, illetve motivációs beállítottságát. Az, hogy az egyén szakterületének és a csoportmunkával megoldandó feladat szakmai jellegének megegyezése kritériumként szerepel-e a csoportképzésnél, ez attól függ, hogy szakmailag homogén vagy heterogén csoportot kívánunk létrehozni. Bár általános érvénnyel egyik vagy másik csoportösszetétel mellett lándzsát törni nem lehet, meg kell említeni, hogy a szakirodalom inkább a heterogén összetételű csoportot részesíti előnyben. Mindkét megoldásnak vannak előnyei és hátrányai, s ezek mérlegelésével a környezettől, a problémától függően esetenként lehet eldönteni, hogy milyen legyen a csoport szakmai összetétele. Homogén összetételű csoportnál a csoporttagok egymást könnyebben megértik, a közös nyelvezet, a többé-kevésbé azonos gyakorlati tapasztalat, ismeretanyag következtében, míg heterogén összetételű csoportnál esetleg az azonos fogalomértelmezés több időt vesz el. Ugyanakkor viszont a homogén összetételű csoportnál a tagok többé-kevésbé azonos nézőpontja, gondolkodásmódja beszűkítheti a lehetséges megoldások tartományát, amit a heterogén csoportnál az eltérő közelítésmódokból adódó újszerű kapcsolatok, összefüggések, ötletkombinációk kiküszöbölnek. Ebből adódik, hogy a szakmailag heterogén összetételű csoport munkáját hatékonyabbnak, a megoldást, az eredményt minőségileg magasabb színvonalúnak feltételezzük.

Kodolányi János Főiskola

83

Összefoglaló kérdések 1. Mikor végzünk csoportos alkotótechnikával problémamegoldást? 2. Milyen szempontok szerint választunk csoportvezetőt?

17. lecke. Mi is az a vállalkozás, és mi a vállalat (egyezőségei, különbségei, összefüggései) A szervezetek – ahogy az emberek is – különféle életciklusokon keresztül juthatnak át az érett korba, illetve a hanyatló életszakaszba is.

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 17. ábra) 18. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! A vállalat életciklusait az emberi életciklusok fázisait felhasználva írjuk le. Nagyon részletes és szemléletes Adizes fogalomhasználata az életciklusok és a korai szakaszokban való vállalatmegszűnések leírásakor. Jellemző ábrája tíz fázist különböztet meg (udvarlás, csecsemőkor, gyerünk-gyerünk korszak, serdülőkor, férfikor, megállapodottság, arisztokrácia, korai bürokrácia, bürokrácia és a halál). A növekedési szakasz (az előbbi felsorolás első öt tagja) alatt bekövetkező megszűnésre is érdekes fogalmakat használ (szerelmi viszony, csecsemőhalandóság, alapítói vagy családi kelepce, beteljesületlen vállalkozás, válás vagy idő előtti öregedés). A teljes életutat megjáró vállalat életében a legnagyobb megrázkódtatásokat az ábrán a hullámos vonalak jelentik. Az első a vállalkozás kezdetén található: a kérdés az, hogy a vállalatalapítói szándék mennyire komoly, a vállalkozási ötletből lesz-e vállalat. A második kritikus pont a növekvő vállalatnál szükségszerű munkamegosztással, az új emberekkel és a növekedés egyéb problémáival függ össze. A harmadik és negyedik nehéz fázis a hanyatlás korszakára esik, ekkor a vállalat újjászervezése, megmentése a tét. Az életciklus kezdeti szakaszai a kisvállalkozások jellemző fejlődési fázisai, egészen addig, amíg növekedésnek indulnak. A növekedéssel kezdődik meg az a nagyon komoly átalakulási (változásmenedzselés segítségével végrehajtandó) folyamat, amelynek eredményeképp a vállalkozás átlép, az ún. érett szervezeti életciklusba, rendszerjelleget ölt, vállalattá lesz. Mindemellett sokféle értelmezés van forgalomban arról, hogy mi a vállalkozás és mi a vállalat. Pl. Chikán Attila szerint az üzleti vállalkozás egy olyan emberi tevékenység, amelynek célja a fogyasztói igények kielégítése, míg a vállalat ennek a szervezeti kerete (Chikán [2003] 24. old.). Ugyanakkor Román Zoltán szerint a vállalkozás egyfajta gondolkodásmódot és cselekvést, valami új létrehozását, fejlesztését, valamint kreativitást, innovációt feltételez, ill. kockázatvállalást és vezetői képességeket is jelöl (Román [2006] 15. old.). Valójában mindkét meghatározás alapvetően helytálló, hiszen egy vállalkozás attól kezdve lesz vállalattá, amikor rendszerré (funkciók és struktúrák egységévé) alakul, azaz a vállalkozói funkció „intézményesül”. Miközben az is fontos, hogy ez a funkció egészségesen működjön, azaz bírjon azokkal a jellemzőkkel, amelyek kimerítik a Román Zoltán által leírtakat is. Kodolányi János Főiskola

84

A fentiek függvényében tehát a kisvállalkozás még nem tekinthető vállalatnak, hiszen működése nem rendszerjellegű, hanem személycentrikus, egyszerű munkamegosztáson alapuló, vállalati funkcióit személyek testesítik meg, „egysejtű”. Az induló kisvállalkozástól az érett szervezetig

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 18. ábra) 19. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Mindemellett az is tény, hogy vállalat vállalkozási jellegét csakis addig tudja megőrizni, amíg az intézményesített vállalkozási funkciója nem „ürül ki”, azaz egészségesen (a Román-féle jellemzőkkel leírható módon) működik.

1. Mi a vállalkozás, és mit tekintünk kisvállalkozásnak Napjainkra nincs egyértelműen elfogadott nemzetközi ajánlás a kis- és középvállalatok statisztikai elhatárolására. Ez az elhatárolás legtöbbször a létszám-kategóriák mentén történik, amely az EUban jelenleg 49–249 fő között húzza meg a kis-, ill. a középvállalkozások felső létszámhatárát. A kisvállalkozásokon belül még megkülönböztetik a 10 fő alatti mikrovállalkozásokat, valamint az alkalmazott nélküli (önfoglalkoztató) vállalkozásokat is.

Mikrovállalkozás Kisvállalkozás Középvállalkozás

Alkalmazottak száma < 10 fő < 50 fő <250 fő

Mérlegfőösszeg

Nettó árbevétel

< 2 M euró < 10 M euró < 43 M euró

< 2 M euró < 10 M euró < 50 M euró

Ugyanakkor a kizárólag létszám alapján történő elhatárolás kevéssé fejezi ki a kisvállalkozás tartalmi jellemzőit. Ebben a tekintetben a kanadai Gazdasági Fejlesztési Bizottság meghatározása tűnik a legelfogadhatóbbnak (annál is inkább, mivel e meghatározás alapján a hazai kisvállalkozások legnagyobb hányadát kitevő önfoglalkoztatókra is jól értelmezhető). Így tehát: Kisvállalatnak tekintjük a vállalkozást, ha a következő négy tulajdonság közül legalább kettővel rendelkezik: A cég vezetése független. A vezetők általában egyben a cég tulajdonosai is. A szükséges tőke előteremtője és egyben tulajdonosa egyetlen személy vagy egy kis csoport. A dolgozók is és a tulajdonosok is az adott környéken laknak, a cég helyben folytatja tevékenységét. A piacnak azonban nem kell a környékre korlátozódnia.

2. A vállalkozás „főszereplője”: a vállalkozó Kodolányi János Főiskola

85

A vállalkozási folyamat legmeghatározóbb eleme, tényezője a vállalkozó, illetve a vállalkozói funkciók és értékek jelentik a vállalkozást. A vállalkozó nélkül nem létezhet vállalkozás, legyen az bár egészen kicsi, egyszemélyes cég vagy hatalmas vállalatbirodalom. A különbség a kettő között mindössze az, hogy a kis és közepes cégek esetében a vállalkozási szellem és a vállalkozói funkciók (következésképp a vállalkozás léte!) közvetlenül magához a vállalkozó konkrét személyéhez kötődnek. A nagyobb cégeknél minderről (tehát az ún. vállalkozói funkciók működéséről és a vállalkozói értékek fennmaradásáról) intézményesen az e célra „szakosodott” szervezeti részlegek gondoskodnak. Sok hiedelem van még mindig azzal kapcsolatban, hogy milyen az igazi vállalkozó. Egyáltalán a vállalkozó „lesz”, vagy „születik”? Tény, hogy nem árt, ha a potenciális vállalkozónak megvannak bizonyos adottságai, de az is igaz, hogy „a vállalkozni tudás” – mint olyan – elsajátítható. Milyen a jó vállalkozó a valóságban… Hiedelmek

Valóság

A vállalkozónak csak születni kell.

A sikeres vállalkozó: - tapasztalatokkal bír; - szakmai ismeretei sokrétűek; - állandóan képzi magát; - keményen dolgozik; - kitartó és türelmes.

Bárkiből lehet vállalkozó: „csak” - ötlet, - szerencse, - bátorság kell hozzá!!!

A legjobb ötlet is kevés, a siker a feltételekben rejlik!

A vállalkozó = szerencsejátékos.

A sikeres vállalkozó először mérlegel, elemez, aztán dönt.

Az egyedülálló, független vállalkozó szerencsésebb helyzetben van.

Az egyedülálló, független vállalkozó sebezhetőbb. A kockázat megosztása társakkal sokkal előnyösebb.

A vállalkozó saját maga „ura”, független mindenkitől.

A vállalkozó függ: – a fogyasztóktól, – a beszállítóktól, – az alvállalkozóktól, – a bankoktól, – a befektetőktől.

A vállalkozó többet dolgozik és nagyobb stresszben él, mint egy nagyvállalati menedzser.

Inkább másként dolgozik. Fő különbségek: - állandó döntési kényszer, - kevesebb „üresjárat”, - több kötetlenség, - több érdekesség.

A vállalkozás sikere alapvetően a pénzen múlik.

A siker kulcsa: – inkább az üzleti lehetőség felismerése, – az ütőképes csapat, – az olajozott feltételteremtés, – a pénz!

Kodolányi János Főiskola

86

A vállalkozót kizárólag a pénz érdekli.

A vállalkozót a hosszú távú jövedelmezőség inkább kell, hogy érdekelje!

A vállalkozói funkciók és értékek abszolút fontosságát jelzi, hogy amennyiben ezek egy cégen belül bármilyen ok miatt kihalnak – függetlenül a nagyságrendtől, cégéletkortól, pénzügyi és egyéb erő forrásadottságoktól –, a vállalkozás előbb vagy utóbb csődbe jut. Ki tekinthető vállalkozónak? (A vállalkozó mint kifejezés francia eredetű. Eredeti értelmezése szerint közvetítőt, kapcsolatteremtőt jelent.) A vállalkozó(k) az(ok) a személy(ek), illetve funkció(k), aki(k) és amely(ek) a cégen belül: - az újszerűséget, az ötleteket, a kreativitást és innovációt; - a profit “termelését”; - a szervezést (az erőforrások és külső-belső adottságok előnyös gyakorlati felhasználására irányuló alkotó folyamatokat); - a kockázatok vállalását és kezelését (esetenként a kudarc elviselését) képviseli(k), hordozzá(k). Vállalkozónak lenni egyfelől sajátságos életforma, másfelől speciális kívánalmakat hordozó szerep is! Mindezzel nem elég tisztában lenni, és a vállalkozás megkezdése előtt erre felkészülni, de a vállalkozás működtetése során sem szabad róla megfeledkezni! Sőt mennél régebbi egy vállalkozás, annál inkább fontos ez a szempont. A hangsúlyok – a vállalkozói létforma alapkérdései – kissé mások induláskor, mint a több éves “rutinos” vállalkozó esetében. Nézzünk át a vállalkozói életmód meghatározó tényezőit a vállalkozás indulása kapcsán! A vállalkozói lét alapkérdése Vállalkozni nem „csak” tevékenységet, hanem életmódot jelent. Ezzel tisztában lenni azért meghatározó, mivel nagyon sok energia és lelki tartalék mozgósítását igényli, amelynek során nélkülözhetetlen a kockázatvállalás, a többletmunka felvállalása, „együttélés” a céggel, stb. A családi háttér és támogatás A vállalkozással összefüggő életmódváltásban a legalapvetőbb szerepe a családi háttérnek, a családi támogatásnak van. Az átállás, a “vállalkozni tanulás” időszaka önmagában is lemondással, sok-sok időráfordítással jár, nem beszélve az anyagi áldozatokról és a kockázatok vállalásáról. Mindezt lehetetlen a családi egyetértés, támogatás nélkül megoldani. Ezért az elején mindenképp tisztázni kell, hogyan viszonyul mindehhez majd a család. Számíthatunk-e rájuk, vagy sem? A tisztázás persze azért is fontos, mert sokszor a családnak fogalma sincs arról, mi mindennel jár az, ha valaki vállalkozóvá lesz. (Pl. előfordulhat, hogy a határidők, az üzleti tárgyalások épp a legdédelgetettebb családi programokat fogják feldúlni, vagy pl. az, hogy a korlátlan felelősség vállalása esetleg a családi házat is fenyegetheti, stb.) Egészségi állapot Kodolányi János Főiskola

87

A vállalkozáshoz energia és nagyon sok időráfordítás kell. Különösen a kezdetet tekintve jó felkészülni arra, hogy a vállalkozó számára gyakorlatilag nincs munkaidő, “csak” megoldandó feladatok, problémák tömege. (Nem ritka, hogy napi 10-16 órát kénytelen dolgozni, sokszor feláldozva az ünnepnapokat is.) Mindemellett a vállalkozóra állandó lelki teherként nehezedik az állandó döntési kényszer, a fokozott “készenlét” nagyobb koncentrációt igénylő helyzetei (pl. kapcsolatok ápolása, tárgyalások, konfliktushelyzetek kezelése stb.). Ezen megterheléseket betegen vagy rossz egészségi állapot mellett vállalni eléggé veszélyes. (Részben az egészségi állapot további romlásának valószínűsége, de a miatt is, hogy a vállalkozások többsége nem bírja el a vállalkozó tartós távolmaradását, illetve kisebb munkaintenzitását, a konkurensénél kevesebb idő- vagy energiaráfordítását. A vállalkozói képességek, készségek Nagyon fontos a vállalkozói önismeret, a készségek, képességek megléte. A vállalkozói lét által igényelt készségek, képességek: realitásérzék, önbizalom, kreativitás, bizonytalanság tűrése, kockázatviselési képesség, lehetőség felismerésének készsége, gyors döntési készség, rugalmasság, nyitottság, elemzőképesség, a környezet értékelésének készsége, üzletkötési és kapcsolatháló-kiépítési készség, jó emberismeret, megfelelő fellépés, kommunikációs és tárgyalási készség stb. A készségek tekintetében alapvető, hogy a kezdő vállalkozó pontosan tudja, melyek az erősségei, és melyek a gyengeségei. (A gyengébb tulajdonságokat érdemes fejleszteni, az erősségekre tudatosan támaszkodni.)

Összefoglaló kérdések 1. Ki nevezhető vállalkozónak? 2. Mi a vállalat? Van-e a vállalkozás és vállalat között különbség, s ha igen, mi? 3. Melyek azok a speciális jellemzők Szonyi és Steinhoff alapján, amelyek segítségével a kisvállalkozások a többitől jól elhatárolhatók? 4. Határozza meg, ki tekinthető vállalkozónak! 5. Melyek a vállalkozói életmód meghatározó kérdései?

18. lecke. A vállalkozás külső környezete és belső felépítése (a vállalkozás folyamata) 1. A vállalkozás folyamata A vállalkozási folyamat két szakaszból áll: A cég beindítása előtti szakasz (az ötlet megszületésétől a feltételek megteremtésén át a tevékenység beindításáig);

Kodolányi János Főiskola

88

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 19. ábra) 20. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! A vállalkozás beindításától a tevékenység korszerűsítésén, állandó működésén át a növekedés vagy visszafejlődés (esetleg megszűnés!) végállapotáig.

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 20. ábra) 21. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz!

2. A vállalkozás folyamatszakaszainak részletes felépítése – a vállalkozás beindítása Vállalkozó: A vállalkozás kulcseleme; az ötletet, a piaci lehetőséget nyereséggé változtatja, nélküle nincs vállalkozás. Ötlet: Potenciális piaci lehetőség, a piaci lehetőség alapja. Üzleti terv: A vállalkozás beindításához szükséges döntés alapja; tartalmazza a vállalkozás sikerét meghatározó piaci, pénzügyi, szervezeti műszaki szempontokat. Piacelemzés: Az üzleti terv kiinduló alapja, objektív helyzet feltáráson kell alapulnia. A vállalat működéséhez pontos ismeretekkel kell rendelkeznünk a piacról. Mivel vevőként és eladóként vagy szállítóként, szolgáltatást nyújtóként vagy igénybe vevőként számos piacon jelenünk meg, ezért a piaci viszonyok széles körű ismeretére van szükségünk. Jelentős a piaci vásárlóerő, a szokások, a szállítási, szerződési és a fizetési fegyelem ismerete. Az induló vállalkozások esetében szükség van az esetleges piaci rések definiálására is. A pénzügyi helyezet elemzése az üzleti terv második alappillére. Ez tartalmazza a következőket: mennyi pénzre van szükség a beindításhoz; mennyi a folyamatos működtetéshez és a növekedéshez; ez milyen forrásokból teremthető meg; milyen ütemben folynak be ezek; mikor, milyen kiadások várhatók. Kapcsolatteremtés, kapcsolatépítés: A vállalkozás sikerének egyik fő feltétele; megfelelő kapcsolatok a szállítókkal, vevőkkel, egyéb üzleti partnerekkel (érintettekkel). Kodolányi János Főiskola

89

A vállalkozási forma megválasztása: A piaci elemzések és az üzleti terv alapján szabad csak kiválasztani; a döntés főbb tényezői: felelősség; kockázat; adózási szabályok; bevitt tőke nagysága; részvétel mértéke és formája. Az alapítás intézése: cégbejegyzés, folyószámla nyitása stb. Előfeltételek megteremtése: helyiség; pénz; engedélyek; anyagok; állóeszközök stb.

3. A vállalkozás folyamatszakaszainak részletes felépítése – A vállalkozás működtetése A szervezet működése: munkatársak kiválasztása; stabil működés feltételei; belső munkamegosztás; adminisztráció. Anyagbeszerzés, együttműködés alvállalkozókkal: operatív működés; termelés folyamatosságának biztosítása. Pénzügyi irányítás: pénzügyi egyensúly megteremtése; Kodolányi János Főiskola

90

a bevételek lehetőleg haladják meg a kiadásokat; a likviditás, hitelképesség megteremtése. Gyakorlati marketing: a fogyasztók viselkedésének és a versenytársak „lépéseinek„ állandó elemzése; mit kell tenni a fogyasztó „megnyerése" és megtartása érdekében. Konfliktuskezelés: a szervezet zavarainak időbeni észlelése; munkatársak és partnerek megnyerése; a menedzser személyiségéhez és a szervezeti résztvevők összetételéhez illeszkedő vezetési stílus. Külkereskedelem megteremtése: a siker fokozása; piac kiterjesztése. A fejlődés, növekedés elemzése: az induláskor kitűzött célok teljesülésének elemzése; az üzleti terv összevetése a tényhelyzettel; siker–kudarc elemzése; erős–gyenge pontok elemzése (SWOT-analízis). Növekedés-formaváltás: ha a vállalkozás nő, a formaváltás szükségessége bekövetkezhet; termékváltás, profilbővítés, diverzifikáció; emberierőforrás-fejlesztés. Megszűnés, felszámolás: a kudarc elfogulatlan elemzése; a veszteség minimalizálása (könnyebbé válik az újrakezdés). Utólagos elemzés: a vállalkozás egész folyamatának áttekintése; Kodolányi János Főiskola

91

hibák, sikerek, kudarcok elemzése az új vállalkozás sikere érdekében.

Összefoglaló kérdések 1. Melyek a vállalkozás folyamatának fő szakaszai? 2. Hogyan épülnek fel az egyes folyamatszakaszok? 3. Milyen folyamatszakaszai vannak a vállalkozás beindításának? 4. Milyen folyamatszakaszai vannak a vállalkozás működtetésének?

19. lecke. Az üzleti terv tartalma, funkciói, főbb jellemzői Bármilyen vállalkozás – legyen az kicsi vagy nagy, alapítás előtt álló vagy sok éve működő – sikerének esélyeit megnöveli az, ha nem mulaszt el üzleti tervet készíteni. Hisz egy alapos üzleti terv szinte “rákényszeríti” annak készítőjét, hogy a vállalkozás szempontjából valamennyi meghatározó tényezővel, rizikófaktorral számoljon. Az üzleti terv rövid, de információgazdag leírás az üzleti vállalkozásról; mélysége és részletezettsége a tervezett vállalkozás méretétől és tevékenységének, technológiájának jellegétől függ.

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 21. ábra) 22. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Az üzleti tervezés legfőbb előnye, hogy indulás előtt még „papíron” – tehát számításokon, kalkulációkon keresztül – meggyőződhetünk arról, hogy üzleti elképzelésünk megvalósulhat-e. Induló cégnél lehetővé teszi, hogy megítéljük a vállalkozás életképességét a célzott piacon; a vállalkozás „kivitelezésének alapja; finanszírozási források (hitelek) megszerzésének eszköze; elfogulatlan önértékelési lehetőség, vállalkozónak és vállalkozásnak egyaránt. Tehát: Kodolányi János Főiskola

92

képes-e a tulajdonos a céget felépíteni; fog-e az “egész” működni; alkalmas-e a vállalkozó arra, hogy a céget működtesse; van-e pénze az induláshoz, és az vajon elég-e ahhoz, hogy a tervezett vállalkozás ténylegesen beinduljon. Már működő cégnél segíti (általában egy évre előretekintően) a vállalatot érintő valamennyi fontosabb tényező számbavételét (pl. piac, forgalombővítési lehetőségek, fejlesztések stb.) és a tárgyévi célok kitűzését; “hidat” képez a cég stratégiája és annak éves szintű megvalósulása között; bázisanyagul szolgál a cég tényleges eredményeit előrejelző és elemző tevékenységeknek (vezetői informatika, controlling stb.). Banki hitelkérelem esetén meghatározó szempont: az adott bank által előírt és megkövetelt formában; megfelelő, reális információk felhasználásával legyen képes a cég hitelkérelmét “hitelt érdemlően” indokolni.

1. Az üzleti terv részletezettsége Az, hogy milyen részletesen készítsük el az üzleti tervet, függ attól: indulás előtt álló cégről vagy már működő vállalkozásról van-e szó; milyen a cég profilja (nyilván egy kereskedő céget egészen más tényezők érintik nagyobb súllyal, mint aki termel, és az általa készített dolgokat különféle kereskedő cégek értékesítik, és megint csak mások érintik azt, aki egy nagyobb cég beszállítójaként alkatrészeket állít elő stb.); milyen a vállalkozás mérete (természetesen jóval több dologgal kell kalkulálnia, és így jóval részletezőbb az üzleti terve mondjuk egy több milliárdot forgalmazó multinacionális vállalatnak, mint a néhány fős kis- vagy akár az egy-két száz fős, három-, négyszázmilliós forgalmú cégé); hitelkérelem céljaira készült-e (ugyanis ez esetben az üzleti terv felépítése, mélysége és időhorizontja meghatározóan a hitelező bank előírásaitól, a kért hitel típusától – ezen belül is a célcsoporttól, a futamidőtől, a hitel nagyságától, az esetleges türelmi időtől, a hitelgaranciáktól stb. – függ.

2. Kérdések, melyekre választ kell kapni a terv készítése során: Mi „képezi" az ötletem üzleti lehetőségét? Kik lesznek a vevőim? Kodolányi János Főiskola

93

Milyen igényeket fogok kielégíteni? Kiknek és milyen piaci részesedéssel? Kikkel kell versenyeznem? Fog-e ez az „egész" működni? Képes vagyok-e egy ilyen vállalkozást „felépíteni" és működtetni? Honnan lesz pénzem, és elég-e az a tervezett vállalkozás beindításához?! stb. Az üzleti terv megközelítései Cél:

Fontosabb, Ki lesz a felhasználó? hangsúlyozottabb részek: Kit célozzunk meg? marketingterv, termelési, illetve jelenlegi vezetés és üzlettársak technológiai terv, eredmény és jövedelmezőség teljes üzleti terv, hitelkérelmi hitelezők, pénzintézetek, pályázat támogatást folyósítók

a vállalkozás tevékenységi köreinek kialakítása, módosítása idegen forrás elérése (forgóeszköz- és fejlesztési hitelek, támogatások) a vállalkozás üzletfeleinek, marketingterv, termelési, illetve partnereinek tájékoztatása technológiai terv tevékenységváltoztatás marketingterv, eredményterv, tőkeemeléssel (idegen forrás) pénzügyi terv, szervezeti terv, minden, ami meggyőző erejű

vevők, szállítók új, potenciális üzlettársak, tőkebefektetők

3. Az üzleti terv tartalma A következő fejezetekre alapvető szükség van egy induló cég esetében: 1. Jövedelemtervezés; 2. Piacelemzés; 3. Álló- és forgóeszköz jegyzéke; 4. Nyitómérleg készítése; 5. Vállalkozás helyszínének megválasztása; 6. Belső elrendezés (a munkavégzés fizikai közegének kialakítása); 7. Megfelelő társasági forma megválasztása; 8. Üzleti terv és egyéb vetületeinek számbavétele; 9. Állandó és változó költségek elemzése; Kodolányi János Főiskola

94

10. Fedezetszámítás (fedezeti ábra); 11. Pénzügyi és hitelpolitika kialakítása, pénzforgalmi terv; 12. Munkatársak kiválasztása és munkaszervezés; 13. Kockázati tényezők összegyűjtése és elemzése; 14. Számviteli rend kialakítása.

Összefoglaló kérdések 1. Mi az üzleti terv? 2. Milyen részletes legyen az üzleti terv? 3. Mikor kell üzleti tervet készíteni, és mi a különbség az induló cég és a már működő cég üzleti terve között? 4. Mire kell választ kapni az üzleti terv készítése során?

20. lecke. A megfelelő társasági forma kiválasztása A társasági forma azon jogilag is szabályozott mód, amelynek keretein belül a szervezet, vállalkozás működik. Ne essünk abba a hibába, hogy előbb döntjük el, milyen társaságot alapítsunk, azután “töltjük meg” tartalommal. Célszerű, ha a megfelelő gazdasági-társasági formát az előző hat tervezési lépés tartalma szerint határozzuk meg. (Lényeges tudni, mi az ideális társasági forma a cég számára, mivel az ettől eltérő megoldást kockázati elemként kell kezelni.)

1. A társasági forma kiválasztásának szempontjai Szempontok: A cég sajátosságai (Pl. mennyire tőkeigényes technológiáról van szó, esetleg az induláshoz hitelre van-e szükségünk, ugyanis ezekben az esetekben fontos a megfelelő társasági forma kiválasztása.) A cég stratégiai jövője és a tervezett növekedés jellege (erre azért érdemes gondolni, mert ha van esély a közeljövőben komolyabb fejlődésre, növekedésre, nem érdemes olyan formát választani (pl. bt.-t), amit azután hamar át kell majd váltanunk egy „kényelmesebb”, a működés szempontjából kedvezőbb formára (pl. kft.-re). Résztvevők (társak) köre, kockázatvállalási képessége. Az egyik legfontosabb szempont a felelősség, ui. elképzelhető olyan potenciális vállalkozótárs a cég számára, aki pl. családi körülményei, anyagi adottságai miatt nem szeretné a korlátlan felelősséget vállalni. Ilyenkor gyakori, hogy kft.-t alapítanak, vagy a bt.-ben a kültag szerepét vállalják. A kiválasztás kényszeres „tényezője”: a rendelkezésre álló, illetve előteremhető pénz, tőketényezők. Nyilván van olyan élethelyzet, amikor valakit inkább a helyzete (pl. munkanélkülivé válás), mint sem az „álmai” visznek a vállalkozási létformába. Ez esetben – különösen, ha még mindez Kodolányi János Főiskola

95

tőkehiánnyal is párosul – a vállalkozás tartalma, illetve annak következményeképp a formaválasztás is magán viseli a „kényszer” jellegét. Vállalkozási formákról bővebben itt olvashat.

2. Lehetséges társasági formák Közkereseti társaság (kkt.) A kkt. tagjai korlátlan és egyetemleges felelősség terhe mellett közös gazdasági tevékenység folytatására vállalnak kötelezettséget, s az ehhez szükséges vagyont a társaság rendelkezésére bocsátják. Ezt társasági formát hazánkban viszonylag ritkán választják a vállalkozók. Vállalalati jog Betéti társaság (bt.) A bt. tagjai közös gazdasági tevékenység folytatására vállalnak kötelezettséget. A társaság kötelezettségeiért legalább egy tag (beltag) felelőssége korlátlan és a többi beltaggal egyetemleges és legalább egy másik tag (kültag) felelőssége vagyoni betétje mértékben korlátozott. Közös vállalat (kv.) A kv. a tagok által alapított olyan a gazdasági társaság, amely kötelezettségeiért elsősorban vagyonával felel. Korlátolt felelősségű társaság (kft.) A kft. olyan társaság, amely előre meghatározott összegű törzsbetétekből álló törzstőkével alakul, és amelynél a tag kötelezettsége a társasággal szemben törzsbetétjének szolgáltatására és a társasági szerződésben meghatározott egyéb vagyoni hozzájárulás szolgáltatására terjed ki. Részvénytársaság (rt.) Az rt. tőkebefektető társaság, alapítható és működtethető zártkörűen és nyilvánosan is. Nyíltkörűen működő részvénytársaság (nyrt.) – Nyilvánosan működik az a részvénytársaság, amelynek részvényei az értékpapírokra vonatkozó külön törvényben meghatározott feltételek szerint részben vagy egészben nyilvánosan kerülnek forgalomba hozatalra. Nyilvánosan működik az a részvénytársaság is, amelynek részvényeit a nem nyilvános forgalomba hozatalt követően nyilvános értékesítésre ajánlották fel, illetve a szabályozott piacra bevezették. Zártkörűen működő részvénytársaság (zrt.) – Zártkörűen működik az a részvénytársaság, amelynek részvényei nem kerülnek nyilvános forgalomba hozatalra, továbbá az a részvénytársaság is, amelynek a nyilvánosan forgalomba hozott részvényeit nyilvános ajánlattétel útján már nem értékesítik, illetve azokat a szabályozott piacról kivezették. Kapcsolódó vállalkozások: Egyesülés Az egyesülés a tagok által gazdálkodásuk eredményességének előmozdítására és gazdasági tevékenységük összehangolására, valamint szakmai érdekeik képviseletére alapított jogi személyiséggel rendelkező kooperációs társaság. Az egyesülés saját nyereségre nem törekszik; vagyonát meghaladó tartozásaiért a tagok korlátlanul és egyetemlegesen felelnek. Nonprofit szervezetek Nem üzletszerűen gazdálkodó szervezetek, valójában csak kivételesen – társadalmi feladataikat segítő kiegészítő jelleggel – folytatnak gazdálkodó tevékenységet. Polgárjogú társaság – A felek a társasági szerződéssel arra vállalnak kötelezettséget, hogy gazdasági tevékenységet is igénylő közös céljuk elérése érdekében együttműködnek, és az Kodolányi János Főiskola

96

ehhez szükséges vagyoni hozzájárulást közös rendelkezésre bocsátják. Közhasznú szervezetek – A közhasznú társaság (kht.) a közhasznú tevékenységet tartósan, rendszeresen végző olyan jogi személy, amely a társasági szerződés alapján jön létre. Egyesület – Jogi személy (jogi személyiségét a bírósági nyilvántartásba vétellel nyeri el, a bejegyzés csak jogellenesség címén tagadható meg). Alapítvány – Az alapítvány céljának tartósnak és közérdekűnek kell lennie. (LB eseti döntése: a tartós közérdekű cél akkor is megállapítható, ha az alapítvány vagyona egyetlen személy érdekét szolgálja, ez az érdek azonban nem jövedelemszerzés. Általános társadalmi érdekből törvény is kötelezhet alapítvány létrehozására: ez az ún. közalapítvány. Költségvetési szervek – A társadalom közös szükségleteinek kielégítését szolgáló, jogszabályban, illetve alapító okiratban meghatározott állami feladatokat alaptevékenységként, az alapító okiratban meghatározott illetékességi és működési körben feladatvégzési és ellátási kötelezettséggel végzi.

Összefoglaló kérdések 1. Mit nevezünk társasági formának? 2. Mire kell ügyelni a társasági forma kiválasztásakor? 3. Milyen társasági formák közül választhatunk? 4. Melyek az egyes társasági formák előnyei és hátrányai?

21. lecke. Vállalkozás ”kívül-belül” (A helyszín kiválasztása és a cég belső elrendezése) 1. A helyszín kiválasztása 1.1 A székhely és telephely közötti különbség A székhely a társaság központi ügyintézési helyét jelöli, amit cégtáblával kell megjelölni. A telephely a vállalat földrajzi helye, a teljesítmény-előállítás helyszíne, kiindulópontja. A kettő tehát nem szükségszerűen ugyanaz (bár egybe is eshet)! A székhelyet – tulajdonképp lehet kevésbé „jó” helyre is választani, de a telephely helyszínének megválasztása komoly jelentőséggel bír! Ha sikerül jó helyszínt választani, az akár jelentékeny versenyelőnyt is jelenthet egy cégnek. Gondoljunk pl. arra, hogy mit jelenthet pl. egy autójavító cégnek egy olyan telephely, amely közvetlenül az autópálya mellett helyezkedik el, épp egy lehajtó közelében. Persze a megválasztandó helyszín kapcsán a legfontosabb tényező, hogy mivel fog a cég foglalkozni, mi a profilja. Pl. egy olyan kereskedelemmel foglalkozó cégnek, amely nagyobb méretű árukat forgalmaz (pl. bútort), esélye sem lehet egy olyan „terepen”, ahol nem lehet parkolni, míg egy internetes kereskedelemmel foglalkozó vállalakozásnak a parkolás biztos nem alapvető szempont. Ma már kutatási, sőt statisztikai adatok is alátámasztják azt a tényt, hogy a nem megfelelően kiválasztott helyszín épp úgy lehet egy kisvállalkozás bukásának az oka, mint mondjuk a likviditási zavar. Mégis sokszor választanak helyszínt úgy vállalkozók, hogy ezzel a kérdéssel sokkal kevesebbet foglalkoznak, mint – mondjuk – a jövedelmezőséggel. Tehát akkor, amikor a helyszínt kell megválasztani, általában célszerű módszeresen végigvizsgálni az alábbi szempontokat, mégpedig Kodolányi János Főiskola

97

mindig a cég konkrét tevékenységének tükrében.

1.2 Mérlegelendő szempontok elérhetőség (a kliensek és a dolgozók számára); megfelelő méret, illetve, hogy egy nagyobb telep hozhatna-e nagyobb hasznot, ha igen, mekkorát; milyen igényekkel, követelményekkel, jogszabályi előírások stb. figyelembevételével jár a vállalkozói tevékenység; milyen a „technológia” helyigénye, mindennek és mindenkinek van-e (lesz-e) elég helye (egyáltalán: kell-e mindennek hely); infrastrukturális adottságok (megfelelő mennyiségű víz, gáz, villany stb.); szuprastrukturális feltételek (éttermek, szálláslehetőségek stb.); az iparági szereplők elhelyezkedése; véglegesnek tekinthető-e a kiválasztott hely; mindez mekkora összegbe fog kerülni, milyen terhet jelent majd a vállalkozás számára. Az elérhetőség: Vannak olyan vállalkozások, ahol ez – bár általában fontos szempont – mégsem bír akkora jelentőséggel. Pl. gondoljunk egy – bedolgozókkal működtetett – kisszériás, készruhakészítő cégre. Esetében ui. a dolgozók többsége otthon végzi a munkáját, tehát nem kell nap mint nap eljutnia a munkahelyére, vagy pl. egy szoftver programokat készítő cégre, ahol a munkatárasak szintén otthoni munkavégzéssel is alkalmazhatók. Míg más vállalkozások esetében az elérhetőségnek nagyon nagy jelentősége van (pl. kis- és nagykereskedelmi vállalkozás stb.). A megfelelő méret: Sajnos ez néha komoly gond lehet, hisz az induló cégek az esetek többségében tőkeszegények. Azonban azt mindenképp érdemes mérlegelni, hogy – a hosszabb távú elképzelések tükrében – vajon egy növekedés miatti költözködés kerülhet majd inkább többe, vagy az, hogy már induláskor a megfelelő méretű ingatlanba, helybe fektetünk be. Jogszabályi előírások figyelembevétele: Sok olyan tevékenység van, amelyek engedélyezése komoly – jogilag is szabályozott – feltételrendszer kialakításához kötött. Vannak olyan helyek, amelyek esetén – ha megfelelőek is lennének – a szabályok az odatelepítést nem engedélyezik (pl. lakótelepi házba a textiltisztítást, ill. zajjal járó tevékenységet), illetve van, amikor magára a telephelyre nincs korlátozás, de a kialakításra igen, s van, amikor ez pl. a méret miatt nem megvalósítható: pl. a HACCP-előírások megszabják, hogy a mosdó stb. hány méterre lehet az élelmiszer-árusítás helyétől, stb. A technológia elhelyezésének helyigénye: Nem kétséges, hogy minden tevékenységnek van technológiája, azonban vannak olyan tevékenységek, amelyek kisebb helyen is elvégezhetők, míg mások, ha el is végezhetők esetleg, a kisebb hely miatt balesetveszélyessé (esetleg – hosszabb távon – egészségre károssá) válhatnak. Ilyen esetben még akkor sem célszerű a „megalkuvás” a helyszűkével, ha azt „direkt” jogszabály nem bünteti, ui. egy esetleges baleset hátterének feltárása kapcsán nem csak a felelősséggel, de a saját lelkiismeretünkkel is meg kell küzdenünk! Kodolányi János Főiskola

98

A helyszín véglegessége: Ennek a szempontnak az a nem csekély jelentősége, hogy ha nem tudja a vállalkozó – még a maga számára sem – ezt a lehető lehatározottabban állítani, óvakodni kell a hely belső architektúrájába történő, túlzott befektetéséktől (pl. drága csempe, faburkolat stb.). A helyszín „ára”: A jó vállalkozó – bár tudja, hogy a helyszín (az ingatlan át-, ill. kialakítása és/vagy vásárlása – amennyiben a helyszín megszerzése ezzel jár) csakis hosszú távon térül meg, de azért azt mégis fontos kiszámolnunk, hogy pl. egy óvatos számítás alapján hány év múlva esélyes ez, sőt a számítások és a becslések alapján egyáltalán van-e esély erre.

2. A belső elrendezés, elhelyezés terve A cég üzleti terének fizikai elrendezését belső elrendezésnek nevezzük. A belső elrendezés kialakítása szempontjából – bármilyen profilt is tekintünk – mindenképp általános igénytényezőként jelentkező kérdés a technológia helyigénye, másfelől a kliensek fogadására alkalmas hely, helyiség kérdése. Más tényezők tekintetében ugyanis előfordulhat, hogy nincs akkora jelentősége (így pl. a munkatársak otthoni munkavégzése mellett a munkatársak elhelyezése, illetve az ehhez kapcsolódó ergonómiai követelmények nem valószínű, hogy felvetődnek; stb.). Tehát alapvető szempontokként közismertek az alábbiak: a) technológia helyigénye (gépek, berendezések, járművek stb.); A technológia – különösképp a termelési – sokszor nehéz dilemmák elé állítja kialakítóját (pl. követhető az ún. termékközpontú, míg egy más esetben esetleg a folyamatközpontú megoldás. A hazai kis vállalkozások – miután gyakran csak egy termékre, terméktípusra specializálódnak – inkább a termékközpontú gyártást követik), azonban bármilyen típusúról is legyen szó, az induló termelő cégek esetében a legalapvetőbb az anyagok és félkész termékek minimális mozgatásnak elvét célszerű követniük. b) kliensek fogadására alkalmas helyiség; A cégnek mindig ügyelnie kell arra, hogy partnereiben jó benyomást keltesen. Ezért minden cég számára – kivétel nélkül – alapvető követelmény, hogy legyen egy olyan hely, de legalább egy, arra alkalmas, elkülönített sarok, ahol a klienseit, partnereit zavartalanul fogadhatja. c) munkatársak elhelyezése és az ergonómiai követelmények; A munkatársak megfelelő elhelyezésére nem mindig helyeznek kellő súlyt az induló cégek. Pedig az odafigyelés, akár az ergonómiai szempontokat is figyelembe vevő elhelyezés, a munkavégzésük minőségében tetten érhető, áttételesen megtérülő beruházás. d) egészségügyi előírások; Az egészségügyi előírásokat különféle jogszabályok tartlamzazzák. Be nem tartásuk komoly büntetést vonhat maga után. e) speciális biztonsági követelmények. Hasonló a helyzet a speciális (fokozott) biztonsági követelmények esetében, ahol a jogi háttér teszi egyértelművé a megfelelő követelmények biztosítására, a vonatkozó előírások betartására vonatkozó előírásokat.

Összefoglaló kérdések 1. Mire kell ügyelni a helyszín kiválasztásakor? 2. Mi a telephely és a székhely közötti különbség? 3. Milyen szempontokat kell figyelembe venni a belső elrendezésnél? Kodolányi János Főiskola

99

4. Ön hogyan alakítaná ki vállalkozásának belső elrendezését?

22. lecke. A piacelemzés 1. A piacelemzés (első lépcső a kisvállalkozás marketingfunkciójának kiépítésben) A kezdő cég piackutatása és a piacok elemzése a cég – később kiépítendő – marketingfunkciójának megalapozását kell, hogy szolgálja. A marketing feladata felmérni a fogyasztói szükségleteket, azokat lefordítani konkrét termékekre és szolgáltatásokra úgy, hogy az a fogyasztó által kívánt minőségben, mennyiségben, áron és helyen álljon rendelkezésre, miközben megfelelő nyereséget biztosít a vállalkozónak. A piacelemzés az üzleti terv – objektív piaci tényfeltáráson nyugvó – kontrollalapja, amely a fogyasztói igények és a versenytársak helyzetének mélyebb elemzését szolgálja. A piacelemzésnek mindenekelőtt arra kell tudni választ adni, hogy a jövedelemtervbe foglalt forgalom (árbevétel, következésképp nyereség) – a piaci vizsgálatok tükrében – teljesíthető-e, vagy sem. Hiszen amennyiben a piackutatás és az abból készített piacelemzés nem igazolják vissza a jövedelemterv célkitűzéseit, nem is szabad folytatni az üzleti tervezést. (Ugyanis a vállalkozás nem „öncélú” dolog, csakis a piaci szükségletekre épülhet. Tehát, ha a célzott piacon a cég tervezett profilja által kielégíthető szükségletek nem, vagy csak korlátozott módon léteznek, s emiatt a cégnek nem lesz elég forgalma, sem a vállalkozás, sem a vállalkozó megélhetése nem remélhető. Ilyen esetben legjobb új ötletet keresni.) Amennyiben a piacelemzés az előbbi kérdésben kedvező képet mutat (az árbevétel és a tervezett nyereség teljesíthető), akkor rátérhetünk az alábbi fontos részkérdésekre is: Pontosan mi is az, amit eladni, termelni vagy szolgáltatni szeretne a vállalkozás (Itt már nem az ötlet megszületésekor történt “nagyvonalú” meghatározásra van szükség, hanem pontos termékelképzelésekre, tehát konkrét termékleírásokra, rajzokra stb.); A fentiek szerint pontosított termékek, szolgáltatások elég vonzóak-e ahhoz, hogy képesek legyenek a vevőkör meg- vagy épp a konkurensektől való elhódítására; A későbbiekben esetleg változó kereslet alakulása hogyan fogja érinteni a vállalkozást (Amennyiben pl. kedvezőtlenül, akkor a vevőkör bővítésére van-e, és ha igen, milyen terve a cégnek.); Az elemzésnek választ kell adnia arra is, hogyan fog eljutni a vevőkhöz, a kliensekhez a termék vagy szolgáltatás (közvetlenül a cég fog-e kapcsolatban állni velük, vagy a forgalmazást másra kívánják bízni); Van-e, lesz-e a tevékenységnek konkurense (a “közelben” és “távolabb” egyaránt), és milyen erős és jól felkészült az; A cégnek milyen esélyei vannak a piaci versenyben (Tehát melyek a cég erősségei, illetve gyengeségei, amelyeket nagyon tudatosan kell kezelni, hogy a konkurenciával szemben előnyként kiaknázhatók legyenek, vagy épp fordítva: hogy hátrányként kell számolni velük, adott esetben „kezelni”, kivédeni őket.); Kodolányi János Főiskola

100

Lesz-e mód (pl. elég pénz) valamilyen aktív módon (pl. reklám stb.) befolyásolni a piacot.

2. A piacelemzés során a két legfontosabb mozzanat: Piacszegmentálás A piacszegmentálás egy olyan – a piackutatás segítségével születő – elemzési eredmény, amely rámutat arra, hogy a cég milyen piacokon, milyen piaci szereplőknek, milyen termékkel, szolgáltatással, kereskedelmi tevékenységgel milyen arányban esélyes. A piacszegmentálás egy kis, induló cég esetében általában – klasszikus értelemben – nem is az! (Tehát nem a piac valódi „részekre szabdalásáról” van szó, sokkal inkább a piac leképezésről.) Hiszen egy kisebb cégnek nincs olyan piaci „ereje”, hogy újraossza a piacot, sokkal inkább „csak” arra, hogy a már szegmentált piacot mintegy „leképezze” (modellezze), s ebben a szegmentációban megtalálja azt a „rést”, amibe behatolhat, amelyet a maga számára megszerezhet. (Nem a véletlen, hogy a kis cégek piaci stratégiáit sokan „cinege” stratégiáknak nevezik, utalva ezzel arra, hogy csak a cinege képes – kicsiny testénél fogva – arra, hogy olyan helyekre behatoljon, amire egy nagyobb testű madár képtelen!) Konkurenciaelemzés A konkurenciaelemzés egy olyan piacelemzési módszer, amelynek alkalmazása során a piacra bevezetendő céget másokkal – a legkülönfélébb szempontok alapján – vetünk össze. Meghatározóan arra a kérdésre keressük a választ, hogy vajon a többi – hasonló profilú – piaci szereplővel szemben a vizsgált cégnek milyen előnyei (erősségei) vannak, azaz milyen pozitív jellemzőire támaszkodhat, s mely – másokhoz képest létező – gyengeségeire kell tekintettel lennie, ha az adott piacon hosszú távon fenn akar maradni.

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 22. ábra) 23. ábra Konkurenciaelemzés Kattintson a képre a nagyításhoz! Alapvető tudni a konkurenciaelemzés kapcsán, hogy minél több – potenciális – konkurenssel vetjük össze az induláskor (persze később, a működés során is!) a vállalkozás létező adottságait, annál jobban érzékelhetővé válik, hogy mi az, ami a céget valóban az adott piacon életképessé teheti, s mi az, ami fenyegetheti.

3. Konkurenciaelemzés A konkurenciaelemzés során – más cégekkel való összevetésben is – biztosan felmerülnek, és fontos szempontokként vetődnek fel, az alábbi kérdések: A piac állapota, jellemzői: Kodolányi János Főiskola

101

A konkurencia és üzleti módszerei; A piac kiterjedtsége; A fogyasztók: szokásai; igényei; gondolkodásmódja. A közvetlen működés beszállítói környezete jellemzői, így: az alapanyag-szállítók; az alapanyaggyártók (alkatrész stb.); a bedolgozók; az értékesítési hálózat; A potenciális tőkeforrások: készpénzforrások; tőkebevonási lehetőségek; hitelforrások; Az üzletág (iparág) jövedelmezőségi szintjének (profitrátájának) ismeretében ki kell tudni kalkulálni azt, hogy ez elég lesz-e: a tartozások visszafizetésére; az adókra; a normális üzletmenet fenntartására; A fenti kérdések mellett alapvető még tisztázni: hogyan oldható meg az üzleti döntések „kontrollja”; a vállalkozó(k) mögött van-e biztos családi háttér; a vállalkozó(k)nak van-e üzleti készsége, tehetsége. Kodolányi János Főiskola

102

Összefoglaló kérdések 1. Mi a piacelemzés, és milyen kérdésekre kell annak elkészítése során válaszokat adni? 2. Mit nevezünk piacszegmentálásnak, és mi a célszerű kisvállalkozói stratégia ennek kapcsán? 3. Mit nevezünk konkurenciaelemzésnek, és hogyan célszerű azt elvégezni?

23. lecke. A marketing és a marketingmix szerepe A kisebb szervezetek marketingproblémája, hogy ismeretlenségből kiindulva kell elfogadtatni magukat. A fogyasztók, megrendelők fenntartásokkal kezelik őket, félnek, hogy például: nem tudnak megbirkózni a mennyiség nagyságával, hiányzik a szakértelem, hiányoznak a referenciák, erőforrás hiányában nem képesek a megfelelő kínálat kialakítására, stb. A kis cégek kudarca ezen fenntartások mentén megpecsételődik, ezért is kell használniuk a marketing eszközeit, hogy semlegesítsék ezeket a benyomásokat. A marketing szerepének elfogadásában az egyik fő probléma, hogy a vállalkozók képtelenek megérteni, hogyan kapcsolódik össze a marketingelv és -filozófia a gyakorlati marketinggel. A marketingelv a tevékenységek rendszerezett megközelítését jelenti. Ennek megjelenési formája a marketingtervezési folyamat, amely úgy definiálható, mint egymással összekapcsolódó lépések sorozata, melynek végeredménye a megfelelő marketingstratégia.

1. A vállalkozás hatása a marketingre A vállalkozás és a "marketing-attitűd": gondolkodási, viselkedési és cselekvési mód. Az új vállalkozások létrehozására és fejlesztésére gyakorolt hatáskörük átfogó, meghatározza azt a módot, ahogyan az emberek megközelítik munkájukat és kötelezettségeiket, azt, ahogyan erőforrásokat szereznek, embereket irányítanak, vállalatukat reklámozzák, vagy terméket gyártanak. A vállalkozás folyamata tükrözi ezen gondolkodásmódot. Ez áll a vállalkozóból, az értékesnek tartott lehetőségből és a lehetőség kiaknázásához szükséges erőforrásokból. Egy ilyen marketingorientált folyamat kezelése számos kulcsszerep vállalását követeli meg a vállalkozótól. A vállalkozó a fő megálmodó, az az ember, aki felismeri és értékeli a lehetőséget. Az erőforrások megszerzése a következő funkció. A legtöbb esetben nem valószínű, hogy a vállalkozó számottevő vagyonnal bír. A vállalkozónak támogatókat kell meggyőznie, hogy tőkével, vagy emberi erőforrásokkal szálljanak be és támogassanak egy elgondolást, ami talán nem kézzelfogható. A vállalkozónak vezetőként kell funkcionálnia, felépítve egy olyan vállalkozói csapatot, amely képes a szakértelemben mutatkozó hiányosságokat áthidalni. Ezek a tevékenységek mind hatással vannak a marketingre. Az efféle vállalkozói marketingnek meghatározott stílusa van, melynek jellemzői a következők: Kodolányi János Főiskola

103

A cég fejlődésének fázisa jelentős hatással lesz a marketing tevékenységre. Egy fiatal cég valószínűleg viszonylag egyszerű marketinget fog végezni, míg egy érettebb korú kisvállalkozás finomítani fogja ezirányú tevékenységét. Terjedelmében és tevékenységében korlátozott a vállalkozások kis mérete, a fejlesztés fázisainak hatásai és korlátozott erőforrásaik miatt. A kisvállalkozások korlátozottak abban a tekintetben, hogy milyen mértékű és fajtájú marketingtevékenységben vehetnek részt. Alapvetően formalitásoktól mentes: a kisvállalkozások nem rendelkeznek formális szervezeti struktúrával és formális kommunikációs rendszerrel. Valószínűleg a marketinggel kapcsolatos döntéshozatal sem része egy rendszernek. Egyszerűségre törekvő és ötletszerű: kis méretük és marketing stb. korlátaik, valamint a vállalkozó befolyása miatt valószínű, hogy a marketingdöntések egyszerűek és "ad hoc" alapon hozottak lesznek. A versenyre válaszoló és ellenható: mivel a kisvállalkozások a nagyobb versenytársakkal szemben nem gyakorolhatnak nagy hatást a piacra, ez a verseny látszik a kisvállalkozások piaccal kapcsolatos döntéseinek nagy részét befolyásolni. A kezdeményező tevékenység helyett a kis cégek inkább a versenytárs marketingtevékenysége ellen próbálnak hatni. Az alkalmat megragadó: a kisvállalkozások marketingtevékenységének egyik vitathatatlan előnye, hogy gyorsan reagál, irányt vált, vagy új koncepciókat, tevékenységeket vezet be. Rövid távú: a fenti okokból a kisvállalkozások döntően nem rendelkeznek hosszú távú tervekkel, így a legtöbb marketingdöntésük rövid távú.

2. A marketingprofil-modell A marketing a vállalkozás komplex tevékenységének egy fontos és integráló eleme. A következő modell a vállalati stratégia és a marketingprofil kapcsolatát fejezi ki. Elemei: 1. Vevőorientáció, amely a vállalkozás működési körével, valamint az általa kielégített vevői igényekkel van kapcsolatban. 2. Vállalati teljesítmény, amely összefügg a vállalat piacon elért eredményével, valamint e teljesítmény változásának figyelemmel kísérésével. 3. Környezeti tudatosság, amely a vállalkozás általános és versenykörnyezetében lezajló változások tudatos figyelését és az ahhoz szükséges eszközök meghatározását jelenti. 4. Marketingmenedzsment, amely azoknak a hatékony módszereknek és eszközöknek a keresését foglalja magában, amelyek a marketingtevékenység hatékony koordinációját biztosítják. 5. Marketingmix, amely a piaci erőfeszítések egységességét és összehangoltságát teszi lehetővé.

3. A marketingmix A marketingmix a marketingeszközök különböző helyzetekben alkalmazott kombinációja. Tartalmazza mindazokat az elemeket, amelyek révén – a vállalati szempontok figyelembevételével – a fogyasztói igények kielégíthetők. A jó „mix” a fogyasztók bizalmának elnyeréséhez vezet, s Kodolányi János Főiskola

104

ezen keresztül a piaci versenyben az egyik vállalatot a másik fölé helyezheti. A marketingmixről bővebben itt olvashat. A szakirodalom a marketingmixet többféleképpen is felosztja. Legismertebb a McCarthy-féle csoportosítás, mely az angol nyelvű kulcsszavak kezdőbetűiről kapta népszerű nevét, a 4 „P”-t: (1) Termékpolitika (Product) A termékpolitikai döntések magukban foglalják a terméktervezésre, a választékra (új termékek bevezetése, régiek kivonása), a termékéletciklus egyes szakaszainak menedzselésére vonatkozó döntéseket. A termékpolitika fontos kérdéskörei a formatervezés, a csomagolás, a márkázás. A kisvállalkozások úgy látják önmagukat, hogy túl kicsik vagy túl gyengék ahhoz, hogy kezeljék/irányítsák piacuk fejlődését. Termék/szolgáltatás portfóliójukban a befutott termékek foglalják el a legnagyobb részarányt, az innováció kevésbé érzékelhető. Pedig egy újító ötlet nem biztos, hogy nagyon radikális. Egy termék, amelyik az egyik piacon jónak bizonyult, egy kis módosítással jó lehet egy másikon is. Az ilyen lépésről lépésre haladó, “foltozgató” fejlesztések a kisvállalkozások nyilvánvaló piaci orientációját jelzik, hiszen általában választ jelentenek egy vevői igényre. Természetesen ehhez túl kellene lépni a “termék-rövidlátáson”, és nem azokat a termékeket/szolgáltatásokat fejleszteni, melyekről ők úgy gondolják, hogy a vevőknek arra van szükségük, hanem a tényleges fogyasztói igényekre összpontosítani. Az innovációs készségen és gyorsaságon múlik sokszor egy vállalkozás sikere vagy bukása, melyet a kisvállalkozók is elismernek, amikor a sikert kiváltó tényezők között elsőként nevezik meg a piaci igény időben való felismerését. (2) Árpolitika (Price) Az árpolitika tárgykörébe tartoznak a költségvizsgálatok, a fogyasztói árelfogadás vizsgálata, az árpolitikai célok meghatározása, az árképzési módszerek kialakítása, az ártaktikai döntések meghozatala. A megfelelő ár a legfontosabb sikertényező. Ehhez kapcsolódóan kijelenthető, hogy a kisvállalkozások marketing-evékenysége egyértelműen árközpontú. Az ár a vállalkozók tudatában mindent megelőző, legfontosabb piaci tényezőként jelenik meg, az üzleti élet minden aspektusában abszolút prioritása van más eszközökkel szemben. Előtérbe került mint legfontosabb versenyelőny; a bukás vagy siker elsődleges oka; mint leghatékonyabb értékesítés-ösztönzési eszköz, és még sorolhatnánk. Ezt támasztja alá a vállalkozók erősen agresszív árstratégiája is, amely alapján magas minőségű termékeket erősen nyomott árakon értékesítenek, a kotleri terminológia szerint “hihetetlenül kedvező ajánlatra” törekedve. Természetesen nem szabad megkérdőjelezni az ár fontosságát az üzleti és marketingtevékenységben. Csupán arra kell ráirányítani a figyelmet, hogy ez az árpolitika hosszú távon a kisvállalkozások túlélési esélyeit kockáztatja. A vele járó veszélyeket különösen megerősíti, hogy árképzési politikájukban a költség+haszon elvet követik. Ez azt jelenti, hogy a tartósan alacsony ár (amely egy idő után elvárás lesz), mindig a vállalkozó hasznából csíp le egy darabot, ami a fejlődés gátja lehet. Nyilván a maximális profitot az biztosítaná, ha a kisvállalkozók a kereslethez igazodva tudnák megállapítani áraikat, de ez erőforrás-igényes módszer, és mint ilyen, a legtöbb kisvállalkozó számára nem megvalósítható. Az árpolitika a vállalkozás által kínált termékek (szolgáltatások) árának meghatározása és a piaci eseményekre történő reagálás elveinek és módszereinek összessége. A termékek induló ára a piacon lehet: költségalapú árképzéssel kapott ár, Kodolányi János Főiskola

105

költségalapú árképzéssel kapott ár, keresletalapú árképzéssel kapott ár, versenytársalapú árképzéssel kapott ár. A kiválasztott árképzési formát célszerű kalkulációval, grafikonos elemzéssel alátámasztani. A piacra történő bejutás után a vállalkozás érdekeinek megfelelően lehetővé válik árengedmények kidolgozása, fizetési feltételek módosítása is. A termék mindenkori árának kapcsolatban kell lennie a termék életgörbében betöltött helyzetével is. Esetleges szezonalitás és hatásai: A szezonalítás pl. tipikusan az a tényező, amely egyik cégtípus esetében „abszolút” jelentőségű (pl. divatcégek, butikok, agrárvállalkozások, útépítés stb.), míg egy másikében nincs jelentősége (pl. szoftverfejlesztés, csavargyártás, műanyag-fröccsöntés stb.). Minden – az üzletemhez kapcsolódó – egyéb lényegesnek ítélhető szempont. (3) Értékesítési politika (Place) Az értékesítési politika azon döntések összessége, amelyek a terméknek a fogyasztókhoz vagy a felhasználókhoz való eljuttatását biztosítják, meghatározzák ennek útjait és módszereit, optimalizálják a forgalmazást. Az értékesítési csatornák bővítésében, fejlesztésében még számos kiaknázatlan lehetőség rejlik. Jelenleg a közvetlen csatornák vannak túlsúlyban, melyek nyilvánvaló előnyökkel rendelkeznek (személyes kontroll, irányíthatóság stb.), de ez az elosztási mód idő- és költségigényes, valamint egy idő után, a vállalkozás növekedésével, beszűkíti a mozgásteret. A vertikális marketingrendszerekben rejlő előnyök, lehetőségek a kisvállalkozások számára is adottak (pl. franchise, az elosztás egyes funkcióira kötött együttműködési szerződések stb.). A továbblépés másik útja az értékesítési csatorna különböző funkcióinak ellátásában kulcsszerepet betöltő kereskedelmi eladószemélyzet fejlesztése, menedzselése; ennek fontossága a jelenlegi gyakorlatban érdemtelenül alábecsült. (4) Piacbefolyásolási politika (Promotion) A piacbefolyásolási politika fő célja a fogyasztók tájékoztatása, befolyásolása és meggyőzése a vállalat termékeinek megvásárlása érdekében. A kommunikációs politika körébe tartozik a reklám, a vásárlásösztönzés, a PR, a személyes eladás és a direktmarketing. A kisvállalkozások esetében a marketingmix talán leginkább elhanyagolt területe a promóció, azaz ösztönzés. A vállalkozások meglehetősen vegyes képet mutattak promóciós befektetéseikben, az árbevételtől teljesen függetlenül. Annál fontosabb tényező a szakértelem jelenléte a promóciós összeg meghatározásában. Egyértelmű, hogy azok a kisvállalkozások, akik szakemberek segítségét kérik promóciójuk lebonyolításához (ezek száma nem túl magas), magasabb összeget fordítanak erre a területre. A promóciós verseny erőssége és a költségvetés nagysága közötti lineáris kapcsolat alapján levonható az a következtetés, hogy a kisvállalkozások a promócióra fordított összeget az árbevételük bázisán, de a versenytársakhoz mindig igazodva állapítják meg. A kisvállalkozók a marketingkommunikációs eszközök használatában nem lépik túl az elvárt, kötelező normákat. Általánosan jellemzőek a belső megoldások, amelyek a promóciós eszközök pazarló és kevésbé hatékony alkalmazását eredményezik. A személyes kommunikációnak a vállalkozás bevezetési szakaszában meghatározó jelentősége van, de a vállalkozás, az értékesítési csatornák bővítése a promóciós eszközök változatosabb és szakember által hatékonyabban kombinált felhasználását teszi szükségessé. Az üzleti környezet és a vállalati célok, illetve stratégiák változásainak megfelelően a marketingmix összetétele is folyamatos módosítást kíván. Átfogó felülvizsgálatra van szükség az új Kodolányi János Főiskola

106

marketingstratégiák kialakításakor, valamint az éves marketingtervezés és -értékelés során. A marketingmix analízis révén a vállalat átgondolja a mix részelemeinek relatív fontosságát, egymásra gyakorolt hatását. Az így nyert tapasztalatok alapjául szolgálhatnak az új, különösen a hasonló termékek fejlesztésénél, piaci menedzselésénél.

4. A fogyasztóorientált marketingmix A vevők elvárainak maximális kielégítésére, akár egyedileg megformált kiszolgálására törekvő vállalatok gyakorlatában a hagyományos marketingmix átalakul, szoros összefüggésben az információs és kommunikációs technológia fejlődésével. A „4P” gondolkodást, amely a vevői igények megismerésén és kiszolgálásán alapul, a „4C” megközelítés váltja fel, amely aktivizálja a vevőt, és bevonja saját fogyasztási folyamatának alakításába. A „4C” felfogás szerint a termékdöntések lényege a fogyasztói érték (customer value). Az ármeghatározásnál nem a saját pénzügyi törekvésekből, anyagi lehetőségekből, még csak nem is a versenytársak árszínvonalából kell kiindulni, hanem a fogyasztói szükségletek kiszolgálási folyamatának, a vásárló fogyasztásának teljes ráfordításigényét, összes költségét (cost) akarjuk minimalizálni. Az értékesítési csatornák, az eladás helyének és módjának meghatározása helyett a termék/szolgáltatás megszerzésének legegyszerűbb, problémamentes lehetőségeit, a hozzájutás legnagyobb kényelmét (convenience) biztosítjuk. Az egyirányú tájékoztatás, az erőteljes, gyakran agresszív reklámozás helyett pedig az eladó és vevő közötti párbeszédet, az interaktív kommunikációt (communication) részesítjük előnyben. Kandikó József: Kapcsolati marketing, avagy a marketing sikere a vevőkapcsolatokban gyökerezik. Harvard Business Manager. 2005. márc. 56. old.

A „4C” megközelítés egyik megnyilvánulása, hogy a K+F szakemberek is közvetlen kapcsolatba lépnek a vevőkkel, ami jelentős mértékben hozzájárul a K+F és a marketing közti kommunikációs problémák leküzdéséhez, s ezen keresztül az újtermék-fejlesztési kockázat csökkentéséhez. A General Electricnél például azt a gyakorlatot alkalmazzák, amit a GE korábbi vezére, Jack Welch a Wal-Marttól vett át. Jack Welch-re nagy benyomást tett a Wal-Martnál szokásos szombat reggeli értekezlet, amikor is a cég vezetői párhuzamosan értékelték a két különböző forrásból származó fogyasztói információkat. Kezükben voltak egyrészt azok a legfrissebb adatok, amelyeket a cég központjában a percenként beérkező információk alapján állítanak össze. A tárgyaláson másrészt terítékre kerültek azok a heti tapasztalatokat összegző menedzseri beszámolók is, amelyeket az utcát és az áruházakat járó, a fogyasztókkal beszélgető menedzserek állítottak össze. A GE ezt a gyakorlatot formálta saját képére. A cég valamennyi vezető menedzserét kötelezte arra, hogy legalább egy vevővel rendszeres kapcsolatot tartson. Rendszeressé tette azokat a heti értekezleteket, amelyeken semmi mást nem vitatnak meg, csak azt, hogy mit mondtak a fogyasztók. Ennek a módszernek az „azonnali piaci intelligencia” (QMI = quick market intelligence) nevet adták. Új termék fejlesztésekor például a kutató-fejlesztő mérnökök meglátogatják a fogyasztókat, megvitatják velük fejlesztési elképzeléseiket. Ezen élő kapcsolatfelvétel után a fogyasztóktól szerzett információkat, tapasztalatokat továbbítják egyrészt a K+F menedzsereknek, másrészt a pénzügyi és számviteli osztálynak. Stewart, T.A. (1999). Customer Learning is a Two-Way Street. Fortune. 139. köt. 9. sz. május. 10. 159. o. in: Szabó Katalin: Személyre szabott marketing: A „csináld és add el” stratégiától a keresletvezérelt rendszerig. Vezetéstudomány XXXII. évf. 2001/12. sz.

5. A marketing egyéb vetületei A marketing egyéb vetületei kapcsán foglalkozunk mindazon kérdésekkel, amelyek nincsenek Kodolányi János Főiskola

107

önálló fejezetként az üzleti tervben megjelölve, azonban a cég későbbi működtetése szempontjából alapvetők lehetnek. (Egyébként az egyéb vetületekben szereplő – potenciális – tényezők azért nem „kaptak” önálló fejezetet, mert az igen eltérő, hogy az ide soroltak közül melyik cég számára mi jelenti az igazán fontos dolgot, és mi nem. Ez leginkább a cég profiljától, méretétől és működési feltételeitől függ!) Így általában ebben a fejezetben szoktak előfordulni az alábbi kérdések: árubemutatás, kiállítás, hirdetés, reklám stb.; a fogyasztóhoz jutás csatornái; Fogyasztó a Ptk. szerint: a gazdasági vagy szakmai tevékenység körén kívül szerződést kötő személy; a fogyasztóvédelemről szóló törvény szerint: az a személy, aki gazdasági vagy tevékenységi körén kívül árut vesz, rendel, kap, használ, illetve akinek részére a szolgáltatást végzik, továbbá aki az áruval vagy szolgáltatással kapcsolatos tájékoztatás vagy ajánlat címzettje. Fogyasztói csatorna: ezen azt a módot értjük, ahogyan és amilyen szereplők közreműködésével a termék vagy szolgáltatás eljut a keletkezés helyéről a fogyasztóhoz. A fogyasztói csatorna ésszerű megválasztásához fel kell mérni az egyes csatornák költségvonzatát, az árakra gyakorolt hatását, a forgalmazási időt is. A klasszikus termékelosztási csatorna: Termelő – Nagykereskedő – Kiskereskedő – Fogyasztó. Azonban nem mindig szükségszerű, hogy ezt az utat kövessük. Egyes iparágakban kiemelt a szaknagykereskedések szerepe (általában a kis- és a nagykereskedelem közé ékelődik be), míg különösen az e-kereskedelem lehetőségeit mérlegelve, a cég költséghatékonysága szempontjából épp az az ésszerű mód, hogy az áru a termelőtől egyenesen a fogyasztóhoz jusson. Természetesen erre sincs „recept”, hiszen a választott értékesítési csatornák eltérőek lehetnek különböző funkciójú termékek, illetve szolgáltatások esetén.

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 23. ábra) 24. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! beszállítók és készletek; A beszállítók és a készletezés kérdései kapcsán mindig figyelembe kell venni azt, hogy mennyire széles a beszállítói kínálati oldal. Egészen másképpen kell viszonyulni, s szigorú – sok estben lehet, hogy akár több évre szóló – szerződéssel is biztosítani magunkat, ha csak egy-két (esetleg monopolhelyzetben lévő) szállítótól függünk, mint abban az esetben, ha a beszállítói oldal viszonylag széles, kiterjedt kínálattal bír. A szállítói lehetőségekből szinte következik a készletezés milyensége. Nyilván sokkal óvatosabb készletezési politikát kell folytatnunk (adott esetben relatíve magas biztonsági készlettel), ha a szállítók nagy távolságra helyezkednek el a cégtől, hosszabb szállítási határidővel dolgoznak, csak nagyobb tételnagyság felett állnak rendelkezésre, vagy ha a szállítók a vállalkozással szemben jóval erősebb alkupozícióban vannak (pl. monopolhelyzet vagy alacsony kínálati piac). vevőszolgálat, szerviz; A leghatékonyabb versenyeszköz a meglévő ügyfélkör megtartására a vevőszolgálat. A Kodolányi János Főiskola

108

vevőszolgálaton azok a szolgáltatások értendők, amelyeket a piac szereplői az értékesítés hatékonyabbá tétele érdekében nyújtanak. A vevőszolgálati tevékenység a modern marketing egyik legfontosabb és legsokoldalúbb eszköze, ami meghatározhatja egy vállalkozás piaci pozícióit, árait, ügyfélkörét, kommunikációs stratégiáját és a disztribúciós politikáját (milyen értékesítési csatornákat használ). A szerviz a vevőszolgálat segítségével elérhető olyan szolgáltatás, amely bizonyos eszközök (gépek, berendezések stb.), illetve szolgáltatások (pl. internet-hozzáférés) beüzemelésre, de főként javítására szolgál.

Összefoglaló kérdések 1. Milyek a legfontosabb szempontok az üzleti terv egyéb vetületei között? 2. Ki a fogyasztó? 3. Milyen árpolitikákról beszélhetünk? 4. Mi a vevőszolgálat lényege?

24. lecke. Az állandó és változó költségek elemzése és a fedezetszámítás 1. A fedezetszámítás célja Kiszámítani és elemezni, hogy az értékesítésnek mekkora volumene mellett a cég se nem nyereséges, se nem veszteséges (azaz épp fedezi az összes, állandó és változó költségeit). Mekkora árbevétel és kapacitáskihasználás felett várható a cégnél nyereség. A fedezeti árbevétel kiszámításhoz meg kell határozni, valamint elemezni kell a különféle költségeket. A költségek alapvetően két alaptípusba tartozhatnak: az állandó, illetve a változó költségek közé. A fedezeti pont elemzése arról ad képet, hogy a vállalkozásnak mekkora árbevételre van szüksége, illetve milyen mértékig kell terhelni kapacitásait ahhoz, hogy a bevételei éppen fedezzék az összes költségét. A fedezeti pontnál tehát a vállalkozás jövedelme éppen nulla. A fedezeti árbevétel kiszámításának pontossága és realitása meghatározóan attól függ, hogy a vállalat saját költségeiről milyen részletességgel tudjuk megállapítani, hogy az éppen ún. állandó vagy változó költség.

2. A költségtípusok Állandó költségek azok a költségek, amelyek nagyságrendjét – a meglévő termelési kapacitások változatlanságát feltételezve – az előállított mennyiség változásai nem befolyásolják (tipikusan állandó költség: pl. a fűtés, világítás díjai, értékcsökkenési leírás, bérleti díj, igazgatás költségei stb.); Változó költségek azok a költségek, amelyek nagyságát az előállított mennyiség és/vagy a kapacitás kihasználása mértékének változásai összességében befolyásolják (tipikus változó költségek: pl. a közvetlen anyagköltségek, a közvetlen bérek és közterheik költségei stb.).

Kodolányi János Főiskola

109

A meghatározásokból egyértelmű: a költségek bizonyos fajtái akkor is terhelik a céget, ha gyakorlatilag alig van forgalma, míg mások a forgalommal együtt változnak. Tehát ezért nem mindegy, hogy mennyire tudjuk őket egymástól elhatárolni, másfelől azért sem, mert „természetük” valós hátterének ismerete a velük való ésszerű gazdálkodás legfontosabb alapfeltétele.

3. A fedezet számítása képletek segítségével A vállalkozásnál felmerült költségeket az előbbiekben említett típusok (állandó és változó költségek) szerint kell szétválasztani, elhatárolni. Ez még induló vállalatnál sem könnyű feladat, hátha már működés közben van a cég. Ezért jó, ha a fedezetszámításhoz nélkülözhetetlen – az állandó és változó költségek elhatárolását szolgáló – lehetőségekre előre gondolunk, s már a számviteli nyilvántartásainkat is úgy tervezzük meg, hogy azokból a későbbiekben gyakran (főképp az árak kialakítása kapcsán igen hasznos) felhasználandó fedezet számítása ne okozzon nehézséget. (Sőt az informatikai lehetőségek világában ne manuálisan kelljen – nagy nehézségek árán – a számításhoz szükséges adatokat összegyűjteni.) Az állandó és változó költségek segítségével kétféle módon is elvégezhetjük a fedezet meghatározását: képletek segítségével vagy ábra felhasználása révén.

3.1 A fedezet meghatározása képlet segítségével a) Amennyiben kereskedelmi vagy olyan szolgáltatási profilt működtetetünk, amely esetében a szolgáltatás homogén, nehezen strukturálható terméktípusról szól, vagy akárcsak egy nagyon gyors, első nagyvonalú fedezetkalkulációt akarunk végezni, célszerűen és igen egyszerűen alkalmazható az alábbi képlet:

Nem árt, ha megfogadjuk a bölcs tanácsot is: ne fogjunk soha áralkukba, anélkül, hogy minimum ezt az igen egyszerű számítást ne végeznénk el. Higgyünk a „későn okulóknak”: nagyon sok rossz, esetleg még a céget is bajba sodró döntést spórolhatunk így meg! b) Amennyiben termelési profilt működtetünk vagy olyan szolgáltatást, ahol az egyes szolgáltatástermékek jól strukturálhatók (megkülönböztethetők egymástól) célszerűbb az alábbi, az éppen a kérdéses termékre, konkrét szolgáltatásra vonatkozó, költségeket fedező volumenre végezni el a számítást. Ekkor ugyanis – pl. több termék és/vagy szolgáltatástípus összehasonlításával – arra is választ kaphatunk, hegy melyik az a termékünk vagy szolgáltatástípusunk, amelyet előállítva előbb megtermelhető a fedezet. (Így – ha erre egyébként a fizetőképesség is lehetőséget ad – célszerű prioritást biztosítanunk a kedvezőbb fedezettartalmúnak, hisz az így felszabaduló kapacitásainkat pl. akár egy másik termék bevezetésére is fordíthatnánk.

Példa a fedezeti árbevétel kiszámításra

4. Fedezetszámítás ábra készítésével A fedezet nem csak képletek segítségével, de ábra felhasználásával is jól elkészíthető. Sőt – különösen kezdő vállalkozók esetében – kifejezetten javasolható is az elkészítése, ugyanis az ábrás módszer kitűnően vizualizálja a problémát, s – legalábbis a kezdők számára – érzékletesebbé teszi számításának jelentőségét. Tudnunk kell, hogy az ábra tulajdonképp egy olyan koordinátatengely, ahol vízszintesen a cég aktuálisan felhasználható (maximális, 100%) Kodolányi János Főiskola

110

kapacitása helyezkedik el, amelyen ki kell jelölnünk az induló kapacitáskihasználás mértékét, míg a függőleges tengelyen mérjük fel a különféle, éppen adott (induló) kapacitáskihasználáshoz tartozó költségeket. Azonban nagyon vigyázzunk: a koordinátatengely legfelső pontja mindig a 100%-os kapacitáskihasználáshoz tartozó árbevétel kell, hogy legyen! (Kiszámolásának módja: [a jövedelemtervben szereplő, az adott évre tervezett árbevétel/ az ehhez tartozó kapacitáskihasználás %-a]x100)

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 24. ábra) 25. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz!

Összefoglaló kérdések 1. Melyek az állandó költségek? 2. Melyek a változó költségek? 3. Mit nevezünk fedezeti pontnak, és mit értünk ennek elemzésén? 4. Fedezetszámításnál milyen megoldásokat választhatunk?

25. lecke. Jövedelemkimutatás Jövedelemkimutatás (eredménykimutatás terve): a vállalkozás jövedelmezőségéről ad átfogó képet. A vállalkozás eredményének levezetését, az adófizetési kötelezettség megállapítását szolgálja. Az eredménymegállapítás alapszerkezete: árbevétel – költségek = nyereség.

1. A jövedelemterv tartalmát és funkcióját tekintve a tervév értékesítési árbevételére, forgalmára ad előrejelzést; tartalmazza az értékesítés nettó árbevételét és az egyéb bevételeket, a különféle költségráfordításokat, a pénzügyi műveletek bevételeit és kiadásait, az üzleti tevékenység és a pénzügyi műveletek eredményeit; összességében a vállalati nyereség (vagy veszteség) kimutatására szolgál.

2. A jövedelemtervben a számítások kiinduló alapja a vállalkozásra szánt ráfordítási idő; a befektetésre szánt tőke.

3. A jövedelemterv célja Kodolányi János Főiskola

111

A jövedelemterv célja általában a tervezett év értékesítésére, árbevételi forgalmára előrejelzést adni. A terv tartalmazza: az árbevételt és a költségeket; a nyereség (vagy veszteség) kimutatásaira szolgál. A kezdő cég jövedelemtervének elkészítése eltér a már működő vállalkozásokétól. Ez az eltérés azonban nem az elvekben, hanem a gyakorlati tervezési munka kapcsán jelenik meg. Ui. az egyik esetben (induló cég) különféle – az adott profilra, ágazatra, tevékenységre jellemző – mutatók felhasználásával képzett számadatokból, míg a másik esetben az adott év (bázisév) adataiból indulunk ki. A tervezés kiinduló lépései is kissé eltérnek. Az induló cég esetében az első adat, amit megtervezünk, az adózatlan nyereség, a már működő cég esetében viszont inkább az árbevételből indulunk ki, de fontos még – a cég fejlődése és osztalékigénye szempontjából – kívánatos nyereség is. Az eltérő logikai menet azonban csak látszólagos! Ugyanis egy induló cég esetében viszonylag „szabad” döntésünk van. Még szabadon dönthetünk arról – a terv által körvonalazódó előnyök és hátrányok ismeretében –, hogy befektessünk-e az általunk kiválasztott profilba, vagy sem. (Míg egy meglévő cég esetében – a cég adottságaiból kiindulva – meghatározóan arra kell törekedni, hogy a lehető legkedvezőbb eredményeket érjük el ott, ahová egyszer már befektettünk.)

4. A cég jövedelemtermelése történhet a profil, az üzletág működéséből (ez adja az ún. üzemi, üzleti tevékenység eredményét); a különféle pénzügyi tevékenységekből (ezek a különféle kamatbevételek és kiadások egyenlegéből keletkeznek, és a jövedelemkimutatásban az ún. pénzügyi műveletek eredményeként szerepelnek). E két tevékenység együttes eredménye képezi a szokásos vállalati eredményt, amely még kiegészül(het) az ún. rendkívüli bevételekkel és ráfordításokkal, és ezek egyenlegével együtt adja az ún. adózás előtti eredményt. (Természetesen ebből még le kell vonni az adóelőírások aktuális mértéke szerinti vállalkozási adókifizetéseket, továbbá ha osztalékot fizetünk, annak összegét is, s az így megmaradó összeg képezi az ún. mérleg szerinti eredményt.)

5. A jövedelemtervezés logikai lépései 5.1 Első lépés Mivel még nincs a cégnek előzménye, össze kell szednie azokat a – célzott profilra, tevékenységre jellemző – fontos mutatókat, amelyek: segítik a tervezést; továbbá érzékeltetik, hogy ha a potenciális konkurenciával lépést akar tartani, milyen „sarokszámokra” kell majd a működése során figyelni. Az egyszerűség kedvéért vegyünk egy X termelő-szolgáltató profilt. Ekkor az összegyűjtendő fontos adatok: a) az X termelő-szolgáltatásra jellemző profithányad: Kodolányi János Főiskola

112

A profithányad azt mutatja meg, hogy 100 Ft-nyi árbevételből mekkora adózatlan nyereség keletkezik. b) az X termelő-szolgáltatásra jellemző fedezeti hányad:

A fedezeti hányad azt mutatja meg, hogy 100 Ft-nyi árbevételből mekkora összeg marad az állandó (rezsi-) költségek fedezésére és a nyereségre.

5.2 Második lépés A tulajdonos(ok)nak végig kell gondolnia, meg kell terveznie, hogy mekkora nyereséget kíván a cég működtetése során elérni. Ez nem önkényes dolog, hiszen az alábbi megfontolások állnak mögötte: a befektető(k)nek megfelelő osztalékot kell biztosítani; valamennyit a felhalmozásra (a cég fejlődésére, növekedésére) is kell fordítani; sőt, ha pl. hitelt kívánunk felvenni, ne csak a tőketörlesztő részleteket, de a kamatokat is ki tudjuk gazdálkodni; tudják kezelni a legnagyobb valószínűséggel felmerülő kockázatokat; ki kell tudni fizetni azokat az adókat, amelyek a nyereség után (vállalkozói nyereségadó, ill. osztalékadó címén) fizetendők.

5.3 Harmadik lépés A jövedelemterv elkészítése Fontos tudni, hogy az üzleti tervek nem egészen azonosak: ha nagyobb vagy kisebb, ha már működő vagy éppen induló, illetve ha más-más profilú cégekről van szó. Ezek a tényezők a különféle üzleti tervezést megalapozó számításokat is befolyásolják. Részben formailag, részben pedig a részletezettség tekintetében. Az eltérés a legfeltűnőbb a jövedelemterv kapcsán. Eltérő felépítésű a jövedelemterv: kereskedelmi, Jövedelemterv készítése;- kereskedelmi profilban szolgáltatói, Kodolányi János Főiskola

113

termelői profil esetén. (Fontos tudni, hogy a szolgáltatói és termelői profil kimutatásának felépítése megegyezik!) Jövedelemterv készítése;- termelési-, ill. szolgáltatási profilban

Összefoglaló kérdések 1. Mi a jövedelemterv? 2. Mi a számítások alapja? 3. Mi a jövedelemterv célja? 4. Miben különbözik az induló és működő cég jövedelemtervezése egymástól? 5. Milyen arányszámokat használunk a jövedelemterv készítésekor?

26. lecke. A befektetett és forgóeszközök jegyzéke, és a mérleg-terv 1. Befektetett és forgóeszközök jegyzéke A befektetett és forgóeszközök jegyzéke az induláshoz nélkülözhetetlen eszközöket számba vevő lista, amely egyfelől a cég profilja (termelés, szolgáltatás, vagy kereskedelem) alapján alapvető technológiai vagy egyéb eszközöket tartalmazza, de a mindennapos működéséhez fontos és szükséges készleteket, pénzeszközöket is. E lista alapján készül az ún. induló mérleg, amely segít áttekinteni, hogy a cégnek az induláshoz mekkora vagyonra (tőkeerőre) lesz szüksége.

1.1 Az induló mérleg Tény, hogy az induló cégnek nagyon gondosan kell a technológia végiggondolása során a befektetett eszközök, illetve a szükséges forgóeszközök megtervezése kapcsán eljárnia, hisz mindent a „nulláról” (nyilvántartások, számviteli adatok stb. nélkül) kell indítania. Következésképp a cég első mérlege is egy sajátságos, ún. induló mérleg lehet csak, amelynek alapvető jellegzetességei, hogy: sorai nem a számvitel integrált adataiból, számaiból, hanem tervezési, illetve kalkulációs adatokból készülnek; nem találhatók benne sem aktívák, sem passzívák, hisz ilyenek még nem keletkezhettek, tekintettel arra, hogy a cég a mérleg készítésekor még nem működik.

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 25. ábra) Kodolányi János Főiskola

114

Kattintson a képre a nagyításhoz! Az induló mérleg összeállításához nyújt alapvető segítséget a befektetett és forgóeszközök jegyzéke. A reális induló mérleg elkészítésének titka: a szükséges befektetett, és forgóeszközök gondos megtervezésével születő lista felhasználása; a megfelelő mérlegmutatók – arányszámok – felhasználása a tervezés folyamán. Az induló cég esetében először a technológia, a profil szerint szükséges befektetett eszközöket vegyük sorra. Nagyon jó, ha mindezt azzal a szemlélettel tesszük, hogy az indulók általában nem igen szoktak tőkeerősek lenni, tehát a tervezés kapcsán jó, ha visszafogjuk az „étvágyunkat”, s legalábbis induláskor csak a nélkülözhetetlenül szükséges eszközökkel számolunk. Amint erről már szó volt, induláskor a mérleg legfőbb funkciója az, hogy segítségével számba vehető, mekkora minimális tőke szükséges az eszközök finanszírozásához, a cég fizetőképességének és az elfogadható tulajdonosi-arány követelményeinek teljesülése mellett. Tekintve, hogy induláskor még a cégnek nincsenek számviteli adatai, az első (induló) mérlegünk sorainak összeállításához más adatokból kell “építkeznünk”. Ezek egy részét azoknak a kimutatásoknak bizonyos adataiból “képezzük”, amelyeket már az üzleti terv előző lépéseiben megterveztünk, míg mások máris valódi tényadatok. Az említettek közül is kiemelkedő jelentőségű az, hogy mennyi pénzbeli tőkénk van az induláshoz, vagy melyek és milyen értékűek azok az eszközök, amelyeket nem pénzbeli apportként viszünk be a cégünkbe. Összességében tehát alapvető az indulás kapcsán: az álló- és forgóeszközök jegyzékében szereplő tételek milyen módon, milyen forrás igénybevételével biztosíthatók (vásárlás, bérlet, lízing); a számításba jöhető hiteleket és egyéb forrásokat, valamint azok kamatait. (Fontos: a hiteltartozás nem számolható el költségként, csak a kamatok!); az idegen források bevonása hogyan hat a tulajdonosi arányra.

1.2 A tervezéshez használt mérlegmutatók és az induló mérleg sorainak tervezési menete Az induló mérleg sorait a befektetett eszközök listájából, illetve – a forgó eszközök esetében – a kalkuláció módszerével állítjuk elő. Az induló mérleg megfelelő minőségének ellenőrzésére az alábbi mérlegmutatókat használjuk. (A képletek jobb megértése kedvéért zárójelben visszautalunk az induló mérleg sorainak megfelelő betű-, illetve sorszámjelöléseire. Így ezek kiszámítása jobban nyomon követhető.) a.) likviditási hányad = forgóeszközök (B) / rövidlejáratú kötelezettségek (E/II) Ez a mutató a cég fizetőképességéről tájékoztat. Helyes és kívánatos aránya megfontolt pénzügyi gazdálkodás mellett nem süllyedhet 2:1 arány alá. A mutató azonban iparágfüggő. b.) forgási arány = [ követelések (B/II) + értékpapírok (B/III) + pénzeszközök (B/IV)] / rövidlejáratú kötelezettségek (E/II) Ez a mutató a cég pénzügyi működőképességről tájékoztat. A vállalkozás egészséges működése esetén ennek az aránynak a célszerű mértéke a tapasztalatok szerint 1:1. A mutató iparágfüggő. Kodolányi János Főiskola

115

c.) tulajdonosi arány = saját tőke (C) / összes eszköz (A+B) A tulajdonos(ok)nak a cégbe befektetett tőkéje és a cég által felhasznált eszközei közötti viszonyt fejezi ki. Összefoglalva megállapítható, hogy már induláskor nagyon fontos a mérleg minősége!

Összefoglaló kérdések 1. Mi az álló- és forgóeszközök jegyzéke? 2. Mi a jegyzék célja? 3. Mi az induló mérleg és miben különbözik a cég későbbi – a számvitel rendje szerint – készülő mérlegeitől? 4. Az induló mérleg készítésekor mi az a 3 dolog, amit mérlegelni kell? 5. Melyek a tervezésben használatos alapvető mérlegmutatók? 6. Hogyan kell megtervezni a készleteket, hogyan kell megtervezni a követeléseket, és miként a szükséges készpénzt?

27. lecke. Számviteli rend kialakítása 1. A számvitel funkciója és jelentősége a vállalkozásban A számvitel a gazdálkodás rendszeres, szervezett, számokban kifejezett megfigyelése, mérése, feljegyzése. (A vállalkozásoknál kialakítandó számviteli rendjét, alapvető elveit, módját a cégek számára a számviteli törvény szabályozza.) A számvitel olyan információkat szolgáltat, amelyeknek révén a vállalkozás tulajdonosai (a cég vezetői), hitelezői, adóhatóságok stb. egyértelmű képet kapnak a vállalkozás tényleges vagyoni, pénzügyi és jövedelmi helyzetéről. Az előbb felsorolt számviteli információk közül nem minden információ egyformán érdekes. A vállalkozások tulajdonosainak jellegzetes, a döntésekhez nélkülözhetetlen információs igényei: termelési adatok; árbevétel alakulása; készletek alakulása; piaci információk; befektetések; likviditási információk. Hitelezők (bankok, szállítók) és a vevők:

Kodolányi János Főiskola

116

hitelképesség; üzleti döntések megalapozása. Hatóságok: adók, járulékok megállapítása; esetleges peres ügyek, céginformációk (pl. cégbíróságok); statisztikák készítése (pl. KSH) Fontos tudni, hogy a külső szervezetek (különös tekintettel a hatóságokra) számára az adatszolgáltatási igényeket többnyire törvényi kötelezettség írja elő, de előfordulhat az is, hogy maga a cég ad ki önmagáról bizonyos tájékoztató adatokat (különösen napjainkban a honlapok világában), sok esetben éppen reklámcéllal, vagy a befektetői és vevői bizalom elnyerése érdekében.

2. A számvitel és a cég gazdasági történéseinek leképezése A számvitel megfelelő analitikus nyilvántartás, illetve adatintegráció segítségével tájékoztatni képes a cég valamennyi fontos gazdasági eseményéről. Tehát a számvitel az adminisztráció lebonyolításnak olyan technikai és formai rendszerét jelenti, amely alkalmas a gazdasági folyamatok tartalmi elemzésére is. Az adatnyilvántartás rendszere a vállalkozás reálfolyamatainak tükörképe, mindenütt jelen van, ahol gazdasági esemény történik. Ebben a folyamatban a legelső látható dolog az eseményt hitelt érdemlő módon rögzítő bizonylat. Általában a kisvállalkozások könyvelésüket külső könyvelőcéggel végeztetik, mindazonáltal nagyon fontos, hogy a nyilvántartásaikat – a könyvelőcég tanácsadási segítségével – úgy alakítsák ki, hogy az a cég működésével összhangban legyen, s ezáltal a könyvvezetés képes legyen a tulajdonosi, illetve a külső információigényeket gyorsan és hatékonyan kielégíteni. Az is alapvető, hogy a vállalkozó tudja értelmezni a számviteli adatokat, ellenkező esetben nem sok esély van arra, hogy jó döntéseket hozzon.

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 26. ábra) 26 . ábra Kattintson a képre a nagyításhoz!

3. A számviteli információs rendszer részei 1. Könyvvitel, amely tartalmazza: a bizonylatok kiállítását; az adatgyűjtést; az adatok nyilvántartását. Kodolányi János Főiskola

117

2. Éves beszámoló: Mérleg; Eredménykimutatás; Cash-flow; Kiegészítő melléklet; 3. Az adatok értékelése.

4. Összefoglalás Az induló kisvállalkozásnak tehát a cég számviteli rendjének kialakításakor: maximálisan célszerű figyelembe venni a vállalkozás jellegzetességeit, sajátosságait, működési igényeit; nagyon kell vigyázni az elszámolás megbízhatóságára és naprakészségére. (Ebben nagyszerű technikai lehetőség az automatikus könyvelő programok és az online könyvelőirodák használata.)

Összefoglaló kérdések 1. Fogalmazza meg saját szavaival: mi is a számvitel? 2. Kik használják a számviteli információkat? 3. Mire kell figyelni a számviteli rend kialakításakor? 4. Ön a külső könyvelő cég megbízása kapcsán milyen szempontokat helyezne előtérbe a megfelelő könyvelő cég kiválasztása érdekében?

28. lecke. Pénzforgalmi terv (cash-flow) 1. A pénzforgalmi terv és szerepe Pénzforgalmi tervnek (cash-flow) nevezzük azt a számszerű kimutatást, amely az üzleti tevékenység dinamikáját jelzi a különféle bevételek és kiadások tükrében, és csakis a tényleges pénzmozgással járó kiadásokat és bevételeket tartalmazza. A pénzforgalmi tervkészítésnek célja a tényleges pénzmozgások (bevételek és kiadások) alakulásának nyomon követése, a likviditás fenntartása. A pénzforgalmi terv készítésekor általában az eredmény-kimutatásból indulunk ki (pontosabban felhasználjuk a vonatkozó adatait), bár a pénzforgalmi terv nem azonos azzal. A pénzforgalom ugyanis az árbevételi és költségadatokból csak azokat tartalmazza, amelyek pénzmozgással járnak, de emellett tartalmaznak még olyan bevételeket és kiadásokat is, amelyeknek nem sok közük van a jövedelem-kimutatás tartalmához. A pénzforgalmi terv a vállalkozásba ténylegesen beáramló, illetve abból kiáramló pénzösszegeket mutatja. Így a pénz be- és kiáramlások eredményeképp a cég nettó pénzeszköz-ellátottsága, és nem nyereséges vagy veszteséges Kodolányi János Főiskola

118

mivolta tükröződik.

2. Az induló cég pénzforgalmának megtervezése és az annak során figyelembeveendő alapvető problémák és szempontok A pénzforgalmi előrejelzés (cash-flow) a vállalkozás bevételeit és kiadásait tartalmazza időszakonkénti bontásban. Segítségével a vállalkozás likviditása, fizetőképessége vizsgálható. Egy vállalkozás akkor tekinthető likvidnek, ha a mobil eszközei (készpénz, bankbetétek, értékpapírok, követelések, készletek) értékösszege meghaladja a rövid lejáratú kötelezettségek összegét. A cash-flow az üzleti terv legdinamikusabb, és talán pont emiatt legnehezebben elkészíthető számítása. A fő nehézség, hogy még a hosszabb időn át működő cégek gondos megfigyelései sem mindig elegendőek a megfelelő pontosságú becsléshez a tényleges pénzáramlás idejére. Induló vállalkozásnál még nehezebb. Néhány praktikus tapasztalat, megfigyelés, amit érdemes hasznosítani: a céget az első egy-két hónap általában nagyon meg szokta terhelni (bevétel alig van, viszont ekkor kell az összes, induláshoz szükséges eszközt beszereznünk, az alapítás költségét fedeznünk stb.); a számlán teljesítő vevőink utalásai később (sokszor a következő hónapban) folynak be a céghez; hasonló a helyzet a készletekre fordítandó kiadásokkal (feltéve, ha azok egy része folyószámlán keresztül kerül kiegyenlítésre); vannak olyan cégek, amelyekre igen erős szezonalitás érvényes. Itt a gond, hogy bizonyos költségek viszonylagosan egyenletesen merülnek fel, miközben az árbevétel “késhet”. A pénzforgalmi terv készítésekor a jövedelemtervből indulunk ki, bár a pénzforgalmi terv természetesen nem azonos azzal. A pénzforgalmi terv ugyanis azokat a bevételeket és kiadásokat tartalmazza, amelyek ténylegesen pénzmozgással járnak. A cash-flow – különösképp két “ponton” – feltűnően eltér a jövedelemtervtől. Így: hitelek és törlesztő részletei, beruházások (a jövedelemtervben nem szerepelnek olyan tételek, mint az említettek, miután nem költségek, azonban mint pénzmozgással járó kiadásoknak a pénzforgalmi tervben helyük van) és amortizáció (a jövedelem-kimutatásban szerepel az amortizáció, mint költség, ellenben a pénzforgalmi tervben nem, mivel nem jár pénzmozgással). A pénzforgalmi tervet úgy kell elkészíteni, hogy a becsült bevételeink és a kiadások bevételi többlete felett tartalékként több napi értékesítésnek megfelelő rendelkezésre álló pénzkészlet (diszponibilitás) mindig legyen a tervben. Természetesen ez mindig iparágfüggő.

Kodolányi János Főiskola

119

(nagyobb mérethez lásd: ábrajegyzék, 27. ábra) 27. ábra Kattintson a képre a nagyításhoz! Amire nagyon figyelni kell: Mennyit tudunk havonta értékesíteni, milyen ütemű lehet az értékesítés felfutása; Hogyan vegyük figyelembe a termék (szolgáltatás, kereskedelmi áru) előállításában és/vagy értékesítésében esetlegesen jellemző ciklikusságot; A számlás fizetések miatt a bevételek egy része nem jelentkezik azonnal; A jelentős kiadások mindig az induláskor és a növekedés során jelentkeznek (pl. eszközvásárlás, készletek beszerzése); A rezsiköltségek sem egyenletesen jelentkeznek (kapacitáskihasználás, tél–nyár stb.); A készletbeszerzés és az értékesítés összhangjára is ügyelni kell; A rövid lejáratú kötelezettségek visszafizetésének meg kell jelennie a pénzforgalmi tervben.

Összefoglaló kérdések 1. Mi a pénzforgalmi terv célja? 2. Mi a különbség a pénzforgalmi terv és a jövedelemterv között?

29. lecke. A munkatársak kiválasztása és a munkaszervezés 1. Alapvető szempontok a szükséges munkaerő meghatározása kapcsán A vállalkozások tevékenységük során az eddigiekben megismert erőforrásokon kívül emberi erőforrásokat is felhasználnak. Az emberi erőforrás fogalmán az ember szellemi és fizikai képességeit, felhalmozott tudását és tapasztalatát értjük. A többi erőforráshoz hasonlóan az emberi erőforrással is gazdálkodni kell; ez a feladat a vállalat személyügyi funkciójához kapcsolódik. A téma kiemelt jelentőségét indokolja, hogy a vállalatok egész stratégiája emberi cselekvésen keresztül realizálódik. A munkaképesség hordozóinak, az embereknek egyéni céljaik, terveik, igényeik és érzelmeik vannak. Az egyediség fontos szerepet játszik, nem szabványosítható, nem kategorizálható, tehát ezt a sajátosságot a gazdálkodás során figyelembe Kodolányi János Főiskola

120

kell venni. Környezeti tényezők A személyügyi funkció függ leginkább a környezettől, a társadalmi, politikai, földrajzi, jogi és kulturális tényezőktől, sőt tulajdonformától, szakmától is. A munkáltatók többsége számára a nemzeti munkapiac a munkaerő-keresés színtere. Az egyéni munkakínálatok összpiaci szinten összegződnek, s ezek is külső adottságként jelentkeznek a vállalat számára. A munkaerőpiac keresleti-kínálati viszonyaival, egyensúlyi helyzetével a makroökonómia foglalkozik. Stratégiai célok A személyügyek irányítása, a vállalati alapstratégiát szolgáló átfogó humánpolitikai elvek kialakítása a felső vezetés vagy a tulajdonos feladata. Ugyancsak ezen a szinten folyik a szervezeti tervezés és munkaerő-tervezés, a munkaügyi szabályozás, valamint a toleráns együttműködést ösztönző munkahelyi kultúra kialakítása. A legfontosabb tudnivaló: a kisvállalkozás nem nagyvállalat, hanem önálló entitás! Nincs mód, és nem is lehet minden funkcióra önálló munkaerőt állítani. Inkább az ellenkezője igaz, egy embernek több (olykor valamennyi) funkció ellátását kell vállalnia. Ráadásul a kisvállalkozás nem is rendszerként működik (ez ebben az életciklusban nem is lenne célszerű), sokkal inkább emberek köré szerveződő, olyan – a családi munkamegosztás modelljéhez hasonló működésű – szerveződés, amelynek a középpontjában a vállalkozó áll, nélküle nem is működhet a vállalkozás (legalábbis kezdetben!). A kisvállalkozásban a vállalati funkciók önállóan még nem fejlődtek ki, inkább csak „csíra-szerűen” lelhetők fel. Mindemellett – mint ténnyel – azzal is célszerű számolni, hogy a kis cégek éppen a munkaerő bérét, illetve annak közterheit tudják a legnehezebben „kitermelni.” Így hát nagyon megfontolandó részükről, hogy milyen munkavégzésre, milyen, illetve hány embert vesznek fel. Mindennek fényében különösképp fontosak az alábbi szempontok: Mi az, amit a vállalkozó egyedül is el tud végezni. Ugyanis ha gyakorlatilag a családja segítségével „mindent” (leszámítva esetleg a könyvelést), akkor lényegében felesleges – legalábbis kezdetben – további munkaerőben gondolkodnia. Némi elemzés szükséges, de nem nélkülözhető azt megállapítani, hogy melyek a fő-, illetve a kiegészítő tevékenységek. Ez azért nagyon lényeges, mert a főtevékenységet (főtevékenységeket) semmilyen szín alatt nem lehet a cég szempontjából külső emberrel (pl. alvállalkozóval) végeztetni. Ennek az az oka, hogy a cég profilját kifejező tevékenység vállalkozói jellege („sava-borsa”) veszhet el, ha azt nem a cég legelkötelezettebb embere(i) végzi(k). (Ráadásul csak a kétféle tevékenységtípus tételes szétválasztásával lehet jól megítélni, hogy egyáltalán mennyi szakemberre lesz szükség. Ez után jön annak a kikalkulálása, hogy az előbb megtervezett szakemberigénnyel szemben valójában mennyi “főállásút” bír el a vállalkozás (hány fő munkavégzése indokolható gazdasági számítások és profitelvárás alapján), és ezek között a szakemberek között hogyan oszthatók meg az ellátandó funkciók. Melyek a legfőbb értékek az üzletvitel szempontjából (mi volna az a jövőkép, ami leginkább kifejezné a cég “filozófiáját”)?! Ez azért fontos, mert sokszor jobban motiválja a cég munkatársait a közös stratégiai cél felé, mint bármi más eszköz. - Melyek a legfontosabb működési és menedzselési elvek (vezetési stílus, cégműködtetési módszerek stb.). Természetesen egy igazán kis cég esetében, ahol sok esetben a tulajdonos egymaga (esetleg családtagjai segítségével) dolgozik, más jelentőséget kapnak ezek az elvek és módszerek. Azonban az is tapasztalati tény, hogy ebben a kérésben az a vállalkozó, aki ezekhez a kérdésekhez helytelenül viszonyul (pl. egy családi vállalkozás esetében megfeledkezik arról, hogy attól, hogy csak a család tagjai dolgoznak a cégében, a „bánásmód” nem lehet ugyanaz, mint amikor családtagként otthon érintkeznek, vagy működnek együtt egymással. Nem beszélve Kodolányi János Főiskola

121

mint amikor családtagként otthon érintkeznek, vagy működnek együtt egymással. Nem beszélve arról, hogy a legkisebb cég esetében sem hanyagolhatók el azok a működtetési megfontolások, adott esetben korszerű módszerek ismerete, illetve alkalmazása, amelyek e kisvállalkozás kapcsán is az ésszerű cégmenedzselés részei (pl. az üzleti tervkészítés stb.). Tehát azok a vállalkozók, akik vagy nincsenek tisztában mindezekkel, vagy nem igazán éreznek hajlandóságot az előbb elmondottak alkalmazásra, a későbbiek során – pl. a cég növekedése, fejlődése esetén – nem igazán remélhetik, hogy sikeresek lesznek. Ezek voltak az induló cég esetén átgondolandó kérdések. Másként merülnek fel ezek egy már működő cég kapcsán, ahol az üzleti tervezés során kell meghatározni a munkaerőigényt, az ún. létszám tervezése kapcsán (Bővebben erről ld. Noszkay Erzsébet (2006): Az üzleti tervezés: a vállalat operatív irányításának első számú menedzsment eszköze c. könyvét (KJF Székesfehérvár), az ábrán nyomon követhető folyamat mentén. Emberi erőforrás-gazdálkodás

2. A munkaerővel kapcsolatos követelmények A munkaerővel kapcsolatos további, nélkülözhetetlen követelmények a cég beindítása után: Fontos a vállalkozónak azzal is tisztában lennie, hogy ha induláskor sikerült is megfelelő szakemberekre szert tennie, azokat nem csak meg kell szereznie, hanem meg is kell tartania! Tehát ügyelnie kell: a megfelelő munkafeltételek kialakítására; az ésszerű és változatos munkavégzés lehetőségeire; az alkalmazottak motivációjának „ébrentartására”; a munkatársak karrierjének, továbblépési lehetőségeinek megtervezésére; a cég érdekében is, a munkatársak fejlődési lehetőségeit szolgáló képzések és továbbképzések tervezésére; a megfelelő ellenőrzésre és a teljesítmények mérési lehetőségeinek kialakítására; ha előfordul valamilyen ok miatt, az elbocsátás módjára.

3. Bérezés, ösztönzési rendszer A bér a lakossági jövedelmek részét képezi, az alkalmazotti munkaviszonyhoz kapcsolódó fogalom. Jellegét tekintve munkajövedelem, tehát a személyes munkavégzés kompenzálására szolgáló anyagi juttatás. Több funkciója van (allokációs, gazdasági, megélhetési, ösztönzési). A hatékony emberi erőforrás-gazdálkodás érdekében a motiváció elengedhetetlen, mivel az emberi erőforrás speciálisan önmaga teljesítményét képes befolyásolni. Az ösztönzés formái, módszerei, eszközei, ezek kombinációja a vállalati sajátosságoktól függően rendkívül változatosak. Legáltalánosabb a teljesítményszinttel összhangban álló bér- és jövedelemszabályozás. Alkalmazott módszerek még az érdekeltség megteremtése és fokozása érdekében pl. az egzisztenciális szempontok érvényesítése, a karriertervezés, az egyéni felelősség megteremtése, a vállalkozó szellem, a kezdeményezőkészség, a kreativitás kibontakoztatásának lehetősége, a döntésekben való személyes részvétel biztosítása. További módszerek még a szociális biztonság ígérete, a személyes példamutatás stb. A jól működő érdekeltségi rendszer megteremtése, a foglalkoztatás hatékonysága érdekében az emberi erőforrással gazdálkodó szakemberek több tudományág ismereteit kell, hogy alkalmazzák munkájuk során. Kodolányi János Főiskola

122

Összefoglaló kérdések 1. Mi alapján válasszon munkatársat a vállalkozó? 2. Honnan tudja megállapítani, hogy hány szakemberre lesz szüksége? 3. Melyek a munkatársak megtartásának helyes elvei?

30. lecke. A kockázati tényezők számbavétele és elemzése

Hornai Gábor: Kockázat és kockázatkezelés

1. A kockázatok elmélete A kockázat meglehetősen elvont fogalom. Az elméleti keret tanulmányozására Nagy Gyula könyvét ajánljuk. A kockázatkezelés alapjait főiskolai jegyzetben is tanulmányozhatjuk (Farkas – Szabó: Kockázatkezelés. Széchenyi István Főiskola, Közgazdasági Fakultás, Győr, 1995).

2. A kockázatok csoportosítása A vállalat léte és tevékenysége számos kockázattal jár. A „kockázat” szó használatakor általában a veszteség, a nyereség vagy a változatlan helyzetben való maradás esélyeire gondolunk. A várható hatások szempontjából a kockázatok alapvetően kétfélék. Az első csoportba tartoznak a veszéllyel, veszteséggel fenyegető kockázatok, az egyszerű (tiszta) kockázatok, amelyeknek két lehetséges kimenete van: bekövetkezik valamilyen veszteség, kár; az állapot változatlan marad. A másik csoportba a három lehetséges kimenettel rendelkező kockázatok, az összetett kockázatok tartoznak, ahol a lehetőségek: veszteség, kár következik be; az állapot változatlan marad; nyereség, gyarapodás következik be. Az egyszerű (tiszta) kockázatok közé sorolhatjuk például a természeti hatásokat, a baleseteket és a gépek, járművek meghibásodásait. Ezekben az esetekben a kedvező kimenet a mindenkori "jelenlegi állapot" fennmaradása, az, hogy nem keletkezik kár. A tiszta kockázat jellemzője, hogy elvileg biztosítható. Az összetett kockázatot másképpen üzleti kockázatnak is nevezik. A vállalkozás tevékenysége során nyereség elérésére törekszik, ez azonban csak az egyik lehetőség. Mindig van valamilyen el nem hanyagolható esély a veszteségre vagy a változatlan helyzetben való maradásra is. Speciális eset a befektetési kockázat: nyereség reményében Kodolányi János Főiskola

123

veszünk és adunk el ingatlanokat, részvényeket, üzletrészeket; természetesen minden döntésnél mérlegelni kell a kockázatok lehetséges kimenetelét és azok esélyét.

3. A vállalkozások és a kockázatok Nem lehetséges „kockázatmentes” vállalkozást működtetni. A kockázat és a vállalkozás összetartozó jelenségek az életben, összetartozó fogalmak a vállalkozói elméletekben! Típusai változók:

3.1 Kockázatok típusai A külső kockázatok fő jellemvonása az, hogy jóval nehezebb felmérni és a lehetséges előfordulás valószínűségét megítélni, mint a belsőkét. A külső kockázatok többsége a gazdaságirányítási döntésekkel kapcsolatosak (pl. vám- adó- társadalombiztosítási szabályok és mértékek változtatásaival, természeti katasztrófákkal, a bűnözéssel, a piaccal, a piaci szereplők magatartásával – pl. versenytársak, szállítók stb.). A belső kockázatok értelemszerűen magával a tevékenységgel (pl. berendezések meghibásodásával, a termelés folytonosságának gondjaival stb.) a munkatársakkal (pl. fluktuáció, lopás stb.) lehetnek kapcsolatosak.

3.2 A kisvállalkozások életére ható, leggyakoribb, tipikus kockázatok az alábbiak vagyonkár (pl. raktárkészlet részleges vagy teljes elvesztése, lopás, rongálás, vagy káresemény – pl. tűz, árvíz stb. – miatt); az alkalmazottakért vállalandó felelősség (pl. munkavédelmi előírások megsértése miatt bekövetkező károk stb.); a kliensekkel kapcsolatos károk (pl. utazási irodák szolgáltatásai közben bekövetkező hiányosságok, esetleg balesetek, vagy az eladott árukkal kapcsolatos minőségi kifogások stb.); a vállalkozó(k) betegségei, vagy egyéb okok miatt történő hosszas hiányzása, esetleg elvesztése; a behajthatatlan követelésekből következő károk; üzleti lopások, (vásárlók és/vagy a cég dolgozói); üzleti tikok kiszivárogtatása, eljárás, találmány, szellemi termék stb. eltulajdonítása; likviditási zavarok; piaci jelenségekkel kapcsolatos kockázatok (új konkurensek, tisztességtelen verseny, piacszűkülés stb.)

4. A kockázatkezelések lehetséges típusai A kockázatok kezelésének több lehetséges módja van: a kockázat kiküszöbölése (előfordulhatnak, pl. olyan helyzetek, amikor a kockázat gyakorlatilag – az elhanyagolható valószínűség mértékéig – kiküszöbölhető, pl. megmunkáló gépek védőfelszereléssel való ellátása stb.); Kodolányi János Főiskola

124

a kockázat minimalizálása (ez tipikusan az a helyzet, amikor mindent megteszünk, ami a kockázat kezelése kapcsán lehetséges, de az csak egy bizonyos valószínűség mértékéig „garancia”, pl. kamera vagy védőrácsok a lopások ellen stb.); a kockázat vállalása (van, amikor a kockázat bekövetkezésnek valószínűsége nem nagy, így az esetleges bekövetkezés esetén az elszenvedhető kár mértékén nagyobb ráfordításba kerülne a kockázat kezelése. De előfordulhat az is, hogy a cégnek egész egyszerűen – mivel működésével szükségszerűen velejáró dologról van szó – vállalnia kell a kockázatot (pl. egy jónak ígérkező termékfejlesztésről menetközben derül ki, hogy még sem az, s le kell állni a fejlesztésről, miközben már elég komoly ráfordítások terhelték a céget stb.)

5. A kockázatkezelés folyamata és a KKV-k számára legcélszerűbb módjai a) A kockázat kezelés folyamata: Mindenekelőtt valamennyi kockázatot fel kell mérni (jelentőségükre és súlyukra való tekintet nélkül gyűjtsünk össze minden kockázati tényezőt); A felmért kockázati tényezőket a lehetséges előfordulási kárértékük szerint rangsoroljuk; „Súlyozzuk” a rangsorban lévő tételeket a lehetséges előfordulásuk valószínűségeivel; Majd a súlyuknak megfelelően az egyes tényezők kezelésére alakítsunk ki kockázatkezelési stratégiát (pl. biztosítások, tervek, terv-tény összehasonlítás stb.) b) Célszerű kezelési módok: a kockázatok háttér-tényezőinek kiiktatása; biztosítások kötése; tanácsadók, szakértők igénybevétele a célszerű és komplex kockázatkezelési stratégiák kialakítására. Kondor Imre Bank és kockázat

Összefoglaló kérdések 1. Kiküszöbölhetők-e a kockázatok a vállalkozások életéből? S ha nem, miért nem? 2. Melyek a kisvállalkozások esetében a legtipikusabban előforduló kockázatok? 3. Hogyan kell kockázati tényezőket számba venni? 4. Miként kezelhetők a kockázatok?

Felhasznált irodalom Első fejezet - menedzsment alapjai Kodolányi János Főiskola

125

Barakonyi – Lorange: Stratégiai menedzsment KJKK 2000. Budapest Belbin: A team avagy az együttműködő csoport 2000. SHL Kiadó Budapest Bencsik: Menedzsment és projekttechnikák Veszprémi Egyetemi Kiadó Veszprém 2005. Berey András-Dobos Irma: Vezetés a gyakorlatban 1986. KJK, Budapest BKE Vezetési és Szervezési Tanszék: Vezetés-Szervezés I-II. Aula, Bp. 1991. Cotton, D.: Keys To Management. 1989. Nelson, UK. Dobák Miklós: Szervezeti formák és koordináció 1992. KJK, Budapest Dobák Miklós: Szervezeti formák és vezetés KJK-Kerszöv, Bp., 2000. Goleman: A természetes vezető Vince Kiadó 2003. Budapest Klein Sándor: Vezetés – és szervezetpszichológia SHL Hungary Kft., 2001. Kieser, A.: Szervezetelméletek Aula, Bp. 1995. Magyar Közlöny 1995. IX.22. 78. szám Peters, T.J. - Waterman, R. H.: A siker nyomában, Kossuth KJK, Budapest, 1998. Salamonné Huszty Anna-Bőgel György: Vállalatvezetés felsőfokon. 1998. Kossuth, Bp. Slevin, D. P.: The Whole Manager 1989. Amacom, New York Terry Anderson: Az átalakító vezetés 1992. Helfen Kiadó Vác Varsányi Judit: Tudáspiaci stratégiák - a menedzserképzés sikertényezői 1998. Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest G. Yukl: Leadership in Organisations, Prentice-Hall Publishing Co., 1981, p. 70.

Második fejezet - szervezeti magatartás Bakacsi: Szervezeti magatartás és vezetés KJK Budapest 2001. Belbin: A team avagy az együttműködő csoport 2000. SHL Kiadó Budapest Bencsik: Menedzsment és projekttechnikák Veszprémi Egyetemi Kiadó Veszprém 2005. Cotton, D.: Keys To Management. 1989. Nelson, UK. Erdős Géza: Akció A teljes szívvel végzett tevékenység SHL Kiadó 2000. Kodolányi János Főiskola

126

Erdős Géza: Akcióelmélet Magvető Kiadó 1986. Goleman: Érzelmi intelligencia Háttér Kiadó Budapest 1997. Goleman: Érzelmi intelligencia a munkahelyen SHL Kiadó Budapest 2000. Klein Sándor: Vezetés – és szervezetpszichológia SHL Hungary Kft., 2001. Lővey – Nadkarni: Az örömteli szervezet HVG Kiadó Budapest 2003. J., Martin: Organizational Behaviour Thomson Learning London 2001. Peters, T.J. - Waterman, R. H.: A siker nyomában, Kossuth KJK, Budapest, 1998. Slevin, D. P.: The Whole Manager 1989. Amacom, New York G. Yukl: Leadership in Organisations, Prentice-Hall Publishing Co., 1981.

Harmadik fejezet – vállalkozástan Adamcsik János (1998): Irodaautomatizálás Indok Bt. Báthory Zsuzsa Dr. –Czipszer Károlyné (2003): A társasági adó - A számvitel- és a könyvvizsgálat a kis- és középvállalkozásoknál, KJK-Kerszöv. Jogi és üzleti kiadó Kft. Bauer – Berács (1998): Marketing, Aula Kiadó Becker Pál – Turner Anna – Varsányi Judit – Virág Miklós (2005): Értékalapú stratégiák – A pénzügyi teljesítmény értékvezérelt menedzsmentje, Akadémia Kiadó Beckwith, Harry (2004): Láthatatlan kapcsolat – gyakorlati tanácsok vállalkozásunk fejlesztéséhez, Bagolyvár könyvkiadó és Kult. Szolg. Kft. Bohnné Keleti Katalin (2005): Elégedett az ügyfél?, PublicPress kiadó Bodor –Jelen – Mészáros – Virág (1991): Vállalkozások tervezése, Tankönyvkiadó Carlock, Randel S. – Ward, Jophn L. (2006): Családi vállalkozás stratégiai tervezése, Helikon Kiadó Chikán Attila (2003): Vállalatgazdaságtan, Aula kiadó Cinnamon, Robert - Helweg-Larsen, Brian (2005): A vállalkozás pénzügyi folyamatainak megértése, A sikeres menedzsment kulcsa, Alexandra Kiadó Easto, Larry (1999): Mikrovállalkozás Hogyan legyünk sikeresek, ha a vállalkozásunkat otthon működtetjük?, Bagolyvár könyvkiadó és Kult. Szolg. Kft. Farkas Szilveszter – Szabó József (2005): A vállalati kockázatkezelés kézikönyve, Dialog Campus Kiadó Kodolányi János Főiskola

127

Greensted, Richard (1996): Hogyan indítsunk saját vállalkozást és maradjunk talpon az első évben?, Bagolyvár könyvkiadó és Kult. Szolg. Kft. Horváth P. (1990): Controlling: a sikeres vállalatvezetés eszköze (Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest) Kotler, P.(1998): Marketing és management, Műszaki Kiadó Kresalek Péter (2003): Tervezés a vállalkozások gyakorlatában, Perfekt Gazdasági Tanácsadó , Okt. és kiadó Kurtán Lajos (2006): Vállalkozás(élet)tan, Elte Ötvös Kiadó Lentz, Leo Dr. (2003): A sikeres vállalkozások 10 parancsolata, Aspirateum Kft. Marosi Miklós (1988): A szervezés és irányítás nemzetközi fejlődése – magyar gyakorlata, KJK. Nagy Gyula (1993): Kereslet a biztonság iránt. Gazdaságelméleti adalékok a kockázatemeléshez. Társadalomkutató Intézet, Budapest Noszkay Erzsébet (1992): Situation of Small and Medium –size Bussiness (Small Business Development Thrugh Privatization) Foundattion for Market Econonomy Bp. Noszkay Erzsébet (2006): Az üzleti tervezés: a vállalat operatív irányításának első számú menedzsment eszköze Kodolányi János F. Kiadó (2 ív), Székesfehérvár Noszkay Erzsébet Dr. (2005): NVO (virtuális hálózati társulások) és egyéb hálózatosodások, avagy a KKV-k az új együttműködési formák hálójában V. Nemzetközi Konferencia Kötet Miskolc – Lillafüred 2005. május 11-12. Pálinkás Jenő(1998): A vállalkozásokról…LSI Kiadó Paróczai Péterné Dr. (2005): Példatár, Teszt és esettanulmány a pénzügyi és – vállalkozás finanszírozási ismeretekhez - ügyintézőknek, Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Rt. Porter, M. E. (2006): Versenystratégia Akadémiai Könyvkiadó Rapport, Alfred (2002): A tulajdonosi érték, Útmutató vállalatvezetőknek és befektetőknek, Alinea Kiadó Román Zoltán (2006): A kis- és középvállalatok és a vállalkozási készség KSH Kiadó Bp. Szirmai Péter (1995): 10 lecke az üzleti tervezésről c. CO-NEX Kiadó Bp. Szonyi, A. J. -Steinhoff, D. S. (1989): Kisvállalkozások menedzselésének alapjai. Park Kiadó Sztano Imre Dr (2006): A számvitel alapjai, Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Okt. és Kiadó Kodolányi János Főiskola

128

Tedlow, Richard S. (2003): Vállalkozó titánok, titáni vállalkozások, HVG Kiadó

1. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - Kettő - Három - Négy - Öt - kettő - három - négy - öt Válassza ki a lehetőségek közül a megfelelőt, és illessze be a mondatba! (1)................. miniszteri rendelet definiálja a (2)................. alapvető menedzsmentfunkciót. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - tervezés - szervezés - irányítás - ellenőrzés Válassza ki a lehetőségek közül a megfelelőt, és illessze be a mondatba! A/Az (1)................. nem más, mint az aktuális munkafolyamatoknak folyamatos elemzése és mérése. 3. feladat - párosítás Állítsa párba az alábbi fogalmakat és meghatározásokat! Párosítsa össze a megfelelő elemeket: motiválás, inspirálás szervezés jövőkép felmutatása tervezés emberek felsorakoztatása irányítás 4. feladat - egyszeres választás Az alábbi négy vezetői funkcióból válassza ki azt, amelyik külön funkciókra bontható! Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) tervezés ( ) vezetés ( ) szervezés ( ) irányítás 5. feladat - egyszeres választás A felsorolt nevek közül válassza ki azt, amelyik a menedzsmentfunkciók kapcsán eszébe jut! Csak egy helyes válasz lehetséges: Kodolányi János Főiskola

129

( ) Kotter ( ) Mayo ( ) Taylor ( ) Lipett ( ) Kotler Megoldókulcs 1. feladat: (1) - Négy (2) - négy 2. feladat: (1) - irányítás 3. feladat: szervezés - emberek felsorakoztatása irányítás - motiválás, inspirálás tervezés - jövőkép felmutatása 4. feladat: vezetés 5. feladat: Kotter

2. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - döntési szerepek - információs szerepek - interperszonális szerepek Csoportosítsa a Mintzberg-féle régi menedzseri szerepeket! 1. képviselő (1)................. 2. erőforrás-elosztó (2)................. 3. vezető (3)................. 4. vállalkozó (4)................. 5. elterjesztő (5)................. 6. tárgyaló (6)................. 7. megfigyelő (7)................. 8. zavarkezelő (8)................. 9. kapcsolattartó (9)................. 10. szóvivő (10)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - menedzser - üzletember - vállalkozó - vezető Válassza ki a helyes szót a mondatba! Kodolányi János Főiskola

130

A (1)................. tulajdonos és csúcsmenedzser is egy személyben. 3. feladat - párosítás Állítsa párba a menedzsment szintjeit és jellemzőit! Párosítsa össze a megfelelő elemeket: operatív irányítás stratégiai szint, az egész rendszer működtetése részrendszerek, folyamatok irányítása

alsó szint felső szint középszint

4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - belüli teendők - kívüli teendők A hat menedzseri szerepből válassza ki a szervezeti egységen kívüli és belüli teendőket! 1. irányítás és kommunikáció (1)................. 2. kommunikáció (2)................. 3. vezetés (3)................. 4. kapcsolatépítés (4)................. 5. teendők elvégzése (5)................. 6. ügyek elintézése (6)................. 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak-e a következő állítások? Tárgyalóként fontos megbeszéléseken képviseli a szervezet érdekeit. (1)................. Képviselőként jogi és társadalmi természetű, rutinszerű szereplési kötelezettségei nincsenek (ceremóniák, fogadások stb.). (2)................. Megoldókulcs 1. feladat: (1) - interperszonális szerepek (2) - döntési szerepek (3) - interperszonális szerepek (4) - döntési szerepek (5) - információs szerepek (6) - döntési szerepek (7) - információs szerepek (8) - döntési szerepek (9) - interperszonális szerepek (10) - információs szerepek 2. feladat: (1) - vállalkozó 3. feladat: középszint - részrendszerek, folyamatok irányítása Kodolányi János Főiskola

131

felső szint - stratégiai szint, az egész rendszer működtetése alsó szint - operatív irányítás 4. feladat: (1) - belüli teendők (2) - kívüli teendők (3) - belüli teendők (4) - kívüli teendők (5) - belüli teendők (6) - kívüli teendők 5. feladat: (1) - igaz (2) - hamis

3. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - többszörös választás Válassza ki a felsorolásból azokat az elveket, melyek szerint a szervezet tagolható! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] létszám [ ] földrajzi terület [ ] beszélt nyelv [ ] önkényesség [ ] működési terület [ ] vezetői elhatározás 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak a következő állítások? A szervezés az emberek és eszközök csoportosítása és legkedvezőbb összhangjának kialakítására irányuló tevékenység. (1)................. A szervezeti ábrák hierarchikus felépítése a szervezeti hierarchiát, azaz a menedzserek és szervezeti egységeik alá-fölé rendeltségi viszonyait mutatja. (2)................. A funkcionális struktúrában a dolgozók utasítást csak egy vezetőtől kaphatnak. (3)................. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - funkcionális - lineáris - törzskaros Egészítse ki a mondatot a megfelelő szóval! Gusztáv Adolf alkalmazta először a (1)................. szervezeti struktúrát. Megoldókulcs 1. feladat: földrajzi terület létszám működési terület 2. feladat: (1) - igaz (2) - igaz Kodolányi János Főiskola

132

(3) - hamis 3. feladat: (1) - törzskaros

4. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak a következő állítások? A menedzsment, a vezetés és az irányítás nem szinonimák. (1)................. A tervezés logikailag egymást követő tevékenységekre bontható. (2)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - szervezés - tervezés Csoportosítsa a tervezés és szervezés feladatait! 1. Célkitűzés (1)................. 2. Költségvetés készítése (2)................. 3. Szervezeti felépítés kialakítása (3)................. 4. Program kidolgozása (4)................. 5. Ütemtervkészítés (5)................. 6. Prognóziskészítés (6)................. 7. Erőforrás biztosítása (7)................. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - értékelés - korrekció - mérés Válassza ki a megfelelő szót a mondatba! A (1)................. egy kedvezőtlen folyamat módosítása. 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - cél-eszköz - célratörő - motivációs - terv-cél Válassza ki a megfelelő szót a mondatba! Kodolányi János Főiskola

133

A cégsiker hatáslánc-piramisa egy (1)................. piramis. Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - igaz 2. feladat: (1) - tervezés (2) - tervezés (3) - szervezés (4) - tervezés (5) - tervezés (6) - tervezés (7) - szervezés 3. feladat: (1) - korrekció 4. feladat: (1) - cél-eszköz

5. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak a következő állítások? A nárcisztikus vezető: "nem tudta, hogy a feladat lehetetlen, hát megcsinálta". (1)................. Ami jó vezetővé tesz valakit a képzettségén kívül, az érzelmi intelligencia. (2)................. 2. feladat - párosítás Párosítsa össze a megfelelő elemeket! Párosítsa össze a megfelelő elemeket: liberális szellemű laissez - fair autokrata demokratikus bevonja a dolgozókat egyedül dönt 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - empátiát és az udvariasságot - okosságot és az önismeretet - okosságot és az udvariasságot - önismeretet és az empátiát Válassza ki a megfelelő szavakat a mondatba! Az érzelmi intelligencia magában foglalja az (1).................. 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - barátai - ellenségei - követői - segítői - társai Kodolányi János Főiskola

134

Válassza ki a megfelelő szót a mondatba! Vezető az, akinek (1)................. vannak. Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - igaz 2. feladat: egyedül dönt - autokrata demokratikus - bevonja a dolgozókat laissez - fair - liberális szellemű 3. feladat: (1) - önismeretet és az empátiát 4. feladat: (1) - követői

6. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak a következő állítások? A problémafeltárásnak állandó, folyamatos tevékenységnek kell lennie. (1)................. Az egyedi problémákat a felmerüléskor, azok elemzése után sem tudjuk esetileg megoldani. (2)................. Döntés szempontjából a problémák lehetnek programozhatók és egyediek. (3)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - munkatársak hibájából származó - vezető munkájából származó Csoportosítsa a lehetséges vezetői hibákat! 1. tervezési, ill. ellenőrzési hiba (1)................. 2. teammunka (2)................. 3. egyéni munka (3)................. 4. szervezési, ill. irányítási hiba (4)................. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - nyitott, rosszul strukturált probléma - zárt, jól strukturált probléma Csoportosítsa a jól és rosszul strukturált problémák jellemzőit! 1. a peremfeltételek változhatnak a problémamegoldás alatt (1)................. 2. a megoldás folyamatára a megjósolható végső megoldás a jellemző (2)................. Kodolányi János Főiskola

135

3. ismeretesek a problémamegoldást támogató eljárások (3)................. 4. a megoldás folyamán gyakran új, váratlan elgondolások születnek (4)................. 5. a folyamat nem irányítható (5)................. 6. a megoldások logikailag helyesek (6)................. 7. a folyamat tudatos (7)................. 8. a megoldások gyakran a logika határán kívül esnek (8)................. 9. nem bizonyíthatók és nem cáfolhatók (9)................. 10. a problémamegoldó és alkotó folyamat közvetlen, tudatos, támogatás nehéz (10)................. 11. a peremfeltételek változatlanok (11)................. Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - hamis (3) - igaz 2. feladat: (1) - vezető munkájából származó (2) - munkatársak hibájából származó (3) - munkatársak hibájából származó (4) - vezető munkájából származó 3. feladat: (1) - nyitott, rosszul strukturált probléma (2) - zárt, jól strukturált probléma (3) - zárt, jól strukturált probléma (4) - nyitott, rosszul strukturált probléma (5) - nyitott, rosszul strukturált probléma (6) - zárt, jól strukturált probléma (7) - zárt, jól strukturált probléma (8) - nyitott, rosszul strukturált probléma (9) - nyitott, rosszul strukturált probléma (10) - nyitott, rosszul strukturált probléma (11) - zárt, jól strukturált probléma

7. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak a következő állítások? A választás fázisa a keresésből, kiértékelésből és a megoldás kiválasztásából áll. (1)................. Ha döntéshozatalkor kettő vagy több (megengedett) technikát használnak, a lehetséges eredményeknek, következményeknek nem ugyanazoknak kell lenniük. (2)................. 2. feladat - párosítás Állítsa párba a következő döntési kritériumokat és jellemzőket! Kodolányi János Főiskola

136

Párosítsa össze a megfelelő elemeket! Párosítsa össze a megfelelő elemeket: minimális megbánás azonos valószínűségű tényállapotok optimizmus együttható óvatos, pesszimista

Wald Hurvitz Savage Laplace

3. feladat - többszörös választás Jelölje meg a racionális döntéshozatal kritériumait! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] folytonosság [ ] állandóság [ ] egyértelműség [ ] konzisztencia [ ] kölcsönös kizárás 4. feladat - többszörös választás Válassza ki a döntés összetevőit! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] tényállapotok [ ] döntési kritériumok [ ] ésszerűség [ ] döntéshozók [ ] döntési változatok Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - hamis 2. feladat: Hurvitz - optimizmus együttható Savage - minimális megbánás Wald - óvatos, pesszimista Laplace - azonos valószínűségű tényállapotok 3. feladat: folytonosság konzisztencia egyértelműség 4. feladat: döntési kritériumok tényállapotok döntési változatok

8. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak a következő állítások? A jövőkép (vízió) a szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját rajzolja fel mindazon kritériumokkal, amelyekkel az előrehaladást mérni tudja. (1)................. A misszió arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja, "mi végre van a világon", milyen Kodolányi János Főiskola

137

értékeket képvisel, milyen elvek alapján működik. (2)................. Stratégia előre meghatározott irány, vezérelv nélkül is létezhet. (3)................. 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - Menedzsment - Működési vezérelvek - Stratégia - Taktika Válassza ki a megfelelő szót a mondatba! (1)................. a legfontosabb tevékenységi területekre vonatkozóan adnak követendő alapelveket. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - fával - gráffal - körrel - síkidommal Válassza ki a megfelelő szót a mondatba! Az alapvető képességek lényegét egy (1)................. szokták szemléltetni. Megoldókulcs 1. feladat: (1) - igaz (2) - igaz (3) - hamis 2. feladat: (1) - Működési vezérelvek 3. feladat: (1) - fával

9. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak a következő állítások? Horizontális szövetség az azonos iparágban tevékenykedő versenytársak vagy potenciális versenytársak együttműködési formája. (1)................. Diagonális szövetség esetén sem az azonos iparág, sem a vevő-beszállító kapcsolat nem jellemző, de az együttműködés közös érdekei tetten érhetők. (2)................. A szervezetközi koordinációnak nem célja, hogy csökkentse az erőforrások megszerzésének bizonytalanságait. (3)................. 2. feladat - párosítás Csoportosítsa a stratégiai szövetségek lehetőségeit! Párosítsa össze a megfelelő elemeket: Kodolányi János Főiskola

138

Párosítsa össze a megfelelő elemeket: Sem az azonos iparág, sem a vevő-beszállító kapcsolat nem jellemző, de az együttműködés közös érdekei tetten érhetők (pl. sícipő-, síkötés-, sílécgyártók). Azonos iparágban tevékenykedő versenytársak vagy potenciális versenytársak együttműködési formája. A vevő-beszállítói kapcsolathoz tapadó kockázat és haszon újszerű megosztására jött létre. Ebből következően eltérő iparágakban működő, de az üzleti folyamatban "egymásra utalt" vállalatok kooperációjáról van szó. Az eltérő jellegű eszközök, erőforrások felhasználásával megvalósuló együttműködés elnevezésére használják, tekintettel arra, hogy a kooperációban legalább az egyik fél kiegészítő eszközökhöz vagy ismeretekhez jut.

Komplementer szövetség Horizontális szövetség Vertikális szövetség

Diagonális szövetség

3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - irányítás - stratégiai menedzsment - versenyelemzés - vezetés Válassza ki a helyes szót a mondatba! A/az (1)................. egy állandó, folyamatos tevékenység, amelynek az üzleti valóságban nincs eleje és vége. Megoldókulcs 1. (1) - igaz feladat: (2) - igaz (3) - hamis 2. Vertikális szövetség - A vevő-beszállítói kapcsolathoz tapadó kockázat és haszon feladat: újszerű megosztására jött létre. Ebből következően eltérő iparágakban működő, de az üzleti folyamatban "egymásra utalt" vállalatok kooperációjáról van szó. Komplementer szövetség - Az eltérő jellegű eszközök, erőforrások felhasználásával megvalósuló együttműködés elnevezésére használják, tekintettel arra, hogy a kooperációban legalább az egyik fél kiegészítő eszközökhöz vagy ismeretekhez jut. Diagonális szövetség - Sem az azonos iparág, sem a vevő-beszállító kapcsolat nem jellemző, de az együttműködés közös érdekei tetten érhetők (pl. sícipő-, síkötés-, sílécgyártók). Horizontális szövetség - Azonos iparágban tevékenykedő versenytársak vagy potenciális versenytársak együttműködési formája. 3. (1) - stratégiai menedzsment feladat:

10. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - többszörös választás Jelölje meg azokat, melyek nem a tevékenység kihelyezés céljaihoz tartoznak! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] a cég néhány tevékenységre kíván specializálódni, ami az erőforrások koncentrálását igényli [ ] a vállalati stabilitás növelése Kodolányi János Főiskola

139

[ ] a vállalati stabilitás növelése [ ] kockázatnövelés [ ] a cég olyan világszínvonalú szolgáltatásokhoz kíván hozzájutni, amelyek belső kifejlesztése nem éri meg a költséget és a fáradságot [ ] beruházási költségek csökkentése [ ] a hatékonyabb működés érdekében laposabb, rugalmasabb szervezeti struktúrát kíván létrehozni a vállalat 2. feladat - többszörös választás Válassza ki azokat, melyek nem tartoznak a BPR lépései közé! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] informatikai beruházások [ ] a vállalati jövőkép és a folyamat újraformálásával elérendő cél megfogalmazása [ ] a meglévő folyamatok visszaillesztése [ ] az újraformálandó folyamatok átfogalmazása [ ] az új folyamat prototípusának megtervezése és létrehozása 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak a következő állítások? A BPR és a TQM önértékelésen alapul, s folyamatorientált. (1)................. A reengineering tehát az üzleti folyamatok ügyfélcentrikus, az alapoktól történő újragondolása, annak érdekében, hogy gyökeres átalakítással drámai teljesítményjavulást érjünk el. (2)................. A legjobb gyakorlat követésének elve, a best practice és a benchmarking nem rokon kifejezések. (3)................. Megoldókulcs 1. feladat: beruházási költségek csökkentése kockázatnövelés a vállalati stabilitás növelése 2. feladat: az újraformálandó folyamatok átfogalmazása a meglévő folyamatok visszaillesztése informatikai beruházások 3. feladat: (1) - igaz (2) - igaz (3) - hamis

11. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - többszörös választás Válassza ki a felsorolásból azokat, melyeket a szervezetimagatartás-kutatás elemzési területként használja! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] szervezeti politika [ ] vezetési stílus [ ] szervezeti populációk [ ] a szervezet egésze Kodolányi János Főiskola

140

[ [ [ [

] a csoportok ] nagyobb részegységek ] az egyéni viselkedés ] kultúra

2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A szervezeti teljesítmény független a céloktól. (1)................. A szervezet sikereinek alapja az intellektuális tőke hatékony felhasználása. (2)................. 3. feladat - többszörös választás Egészítse ki az alábbi mondatot! A szervezeti magatartás felhasználja a ............ tudomány és az antropológia fogalmait és módszertanát. Több helyes válasz is lehetséges: [ ] közgazdaságtan [ ] ergonómia [ ] politika [ ] pszichológia [ ] matematika [ ] szociológia [ ] antropológia 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - gazdasági - jogi - kereskedelmi - pszichológiai Egészítse ki az alábbi mondatot! A formális szerződést kiegészíti egy ún. (1)................. szerződés, mely a másik féltől elvárt magatartásra vonatkozik (igazságosság, méltányosság stb). 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - angolszász - német Állítsa párba az alábbi kijelentéseket! gyakorlatorientált, gyűjtőkategória a szervezeti magatartás (1)................. rendszerelméletből kiindulva a gyűjtőkategória a szervezetelméletek (2)................. 6. feladat - többszörös választás A szervezetimagatartás-kutatás és gyakorlati megvalósítása az alábbi kérdésekre koncentrál. Válassza ki az alábbiak közül a helyeset! Kodolányi János Főiskola

141

Több helyes válasz is lehetséges: [ ] Hogyan válasszuk ki munkatársainkat? [ ] Hogyan alakítsuk ki a szervezet értékrendjét? [ ] Hogyan alakítsuk ki és működtessük a csoportokat a szervezeten belül? [ ] Hogyan motiváljuk munkatársainkat? [ ] Hogyan alakítsuk ki a bérezési rendszert? [ ] Hogyan válasszuk meg a vezetési stílusunkat? [ ] Hogyan válasszunk vezetőt? Megoldókulcs 1. feladat: a csoportok szervezeti populációk nagyobb részegységek a szervezet egésze az egyéni viselkedés 2. feladat: (1) - hamis (2) - igaz 3. feladat: szociológia pszichológia közgazdaságtan politika 4. feladat: (1) - pszichológiai 5. feladat: (1) - angolszász (2) - német 6. feladat: Hogyan alakítsuk ki a szervezet értékrendjét? Hogyan motiváljuk munkatársainkat? Hogyan alakítsuk ki és működtessük a csoportokat a szervezeten belül? Hogyan válasszuk meg a vezetési stílusunkat?

12. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - többszörös választás Válassza ki a humán tőke legfontosabb elemeit az alábbi listából! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] az emberek munkamorálja és munkával kapcsolatos beállítódása [ ] az embereknek szervezettel kapcsolatos tapasztalata, tudása [ ] az alkalmazottak munkával kapcsolatos tudása, tapasztalata [ ] a dolgozók és vezetők viszonya [ ] az egyéni kompetenciák, amely a szervezeti kompetenciák alapja [ ] a teljesítmény értékelése 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A szervezet és az egyén céljainak harmóniája esetén várható el a legmagasabb teljesítmény. (1)................. Az alkalmazotti kapcsolatok minőségét, hatékonyságát nem befolyásolja a szervezeten belüli kommunikációs rendszer. (2)................. Kodolányi János Főiskola

142

3. feladat - párosítás Állítsa párba az alábbiakat! Párosítsa össze a megfelelő elemeket! Párosítsa össze a megfelelő elemeket: szellemi tevékenység eredménye külső struktúrák belső struktúrák

szervezeti tőke kapcsolati tőke intellektuális tőke

4. feladat - többszörös választás Egészítse ki az alábbi mondatot! Válasszon az alábbiakból! A ......... stratégia képezi a vállalat jövőbeli működésének alapját. Több helyes válasz is lehetséges: [ ] csoport [ ] üzleti [ ] szervezeti [ ] egyéni [ ] vállalati Megoldókulcs 1. feladat: az embereknek szervezettel kapcsolatos tapasztalata, tudása az alkalmazottak munkával kapcsolatos tudása, tapasztalata az emberek munkamorálja és munkával kapcsolatos beállítódása az egyéni kompetenciák, amely a szervezeti kompetenciák alapja 2. feladat: (1) - igaz (2) - hamis 3. feladat: kapcsolati tőke - külső struktúrák szervezeti tőke - belső struktúrák intellektuális tőke - szellemi tevékenység eredménye 4. feladat: üzleti szervezeti

13. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - többszörös választás Az alábbiak közül mely elemek tartoznak munkakör-alakítás eszközei közé? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] hatáskörbővítés [ ] csoportépítés [ ] munkakör-szélesítés [ ] munkakörbővítés [ ] empowerment [ ] rotáció [ ] munkakör-gazdagítás 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Kodolányi János Főiskola

143

A motivációelméletek mindegyike arra keresi a választ, hogy mi határozza meg az emberek viselkedését. (1)................. A komplex juttatási rendszerek a munkáltató és munkavállaló számára sem optimális, költséghatékony megoldások. (2)................. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - intrinzik (belsőleg) motivált a viselkedés - extrinzik (külső) motiváció Párosítsa össze az alábbi fogalmakat és meghatározásokat! (1)................. ha a viselkedést külső jutalmak és büntetések váltják ki (2)................. ha érdeklődésből, szívesen és kedvvel teszünk valamit, s ez önmagában is jutalmazó értékű 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - főnök - kommunikáció - munkafeladat - vezetési stílus Egészítse ki az alábbi mondatot! A munkával való elégedettséget alapvetően a (1)................., a másokhoz fűződő viszony és a munkával kapcsolatos elvárások befolyásolják. Megoldókulcs 1. feladat: munkakör-gazdagítás munkakörbővítés munkakör-szélesítés rotáció 2. feladat: (1) - igaz (2) - hamis 3. feladat: (1) - extrinzik (külső) motiváció (2) - intrinzik (belsőleg) motivált a viselkedés 4. feladat: (1) - munkafeladat

14. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - formális funkciók - személyes funkciók Párosítsa a funkciókat és jellemzőiket! A szervezet küldetésével kapcsolatosak azok a feladatok, amelyekért a csoport felelős. (1)................. Azok a pszichológiai funkciók, amiket a csoport teljesít a tagok számára. (2)................. Kodolányi János Főiskola

144

2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - formális csoportok - informális csoportok Csoportosítsa a fogalmakat és jellemzőiket! intézményesen meghatározott (1)................. társadalmi szükségletek kielégítése érdekében létrehozott (2)................. szervezett keretek között (3)................. saját elhatározásból (4)................. hierarchikusan meghatározott munkamegosztás (5)................. érzelmi alapon (6)................. sajátos belső szereprendszer (7)................. közös érdekek (8)................. normák (9)................. szokások (10)................. közös értékek (11)................. viselkedési minták (12)................. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A csoport jelentősen befolyásolja az egyének munkára való hajlandóságát, a hatékony csoport pozitív hatással van tagjai pszichés állapotára. (1)................. A csoport új tagot nem fogad be, akkor se, ha elfogadja a közös értékrendet. (2)................. 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - formális - rendszeres - rendezetlen - szabályozott Egészítse ki az alábbi mondatot! Az informális csoportokban is fellelhetők a (1)................. elemek. 5. feladat - egyszeres választás Válassza ki a vezetőségi csoportokra igaz definíciót! Kodolányi János Főiskola

145

Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) Ezek azok az emberek, akiknek be kell tölteni a munkaköröket. Ők azok, akik a ( ) Ezek fejlesztik ki a szervezet stratégiáját, alakítják ki a kulcsfontosságú célokat. ( ) Részletesebben kidolgozottak a céljaik, összefoglalják és ellenőrzik mások munkáját. Megoldókulcs 1. feladat: (1) - formális funkciók (2) - személyes funkciók 2. feladat: (1) - formális csoportok (2) - formális csoportok (3) - formális csoportok (4) - informális csoportok (5) - formális csoportok (6) - informális csoportok (7) - formális csoportok (8) - informális csoportok (9) - formális csoportok (10) - formális csoportok (11) - informális csoportok (12) - formális csoportok 3. feladat: (1) - igaz (2) - hamis 4. feladat: (1) - formális 5. feladat: Részletesebben kidolgozottak a céljaik, összefoglalják és ellenőrzik mások munkáját.

15. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - többszörös választás Válassza ki a felsoroltakból Adair háromkör modelljének elemeit! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] vezető [ ] a csoporton belüli kapcsolatok [ ] a csoport által elvégzendő feladatok teljesítése [ ] csoport kapcsolata [ ] az egyes csoporttagok elégedettségi foka [ ] csoport szervezése [ ] csoportteljesítmény 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - hatékony csoport - nem hatékony csoport Csoportosítsa a hatékony és nem hatékony csoport jellemzőit! A csoportcélok mindenki számára világosak és tisztázottak. (1)................. A vitákat elkerülik, vagy igyekeznek elnyomni azt. (2)................. A vezető számára a csoport kohéziója nem fontos. (3)................. A tagok nyitottak egymás felé. Közöttük kétirányú kommunikáció valósul meg. (4)................. Kodolányi János Főiskola

146

Magas a csoport kohéziója. (5)................. A csoport problémamegoldó képessége magas szintű. (6)................. A tagok elfogadják a kívülről rájuk kiosztott célokat. (7)................. A kommunikáció egyirányú, csak a gondolatokról szól, az érzéseket elnyomják. (8)................. A vezető kijelölt hatalomként jelenik meg, autokratikus vezetői stílust képvisel. (9)................. A részvétel és vezetés elosztott a tagok között. (10)................. A csoport tagjai bátran felvállalják a véleménykülönbségekből adódó konfliktusokat. (11)................. A pozíció határozza meg a befolyást és a hatalmat, amely a vezető kezében összpontosul. (12)................. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Tehát a csoport tagjainak elégedettségi foka nemcsak a feladat teljesítéséből, hanem a csoporton belüli kapcsolatok minőségéből és a csoportmunka egyéb szociális jellegű előnyeiből ered. (1)................. A sikeres csapat meghatározói összetettek, ezért elégséges az, ha csak bizonyos előírásoknak felel meg a csoport. (2)................. 4. feladat - többszörös választás Egészítse ki az alábbi mondatot! Az autonóm csoportok tagjaira általában nagyobb ............ és változatosabb munkavégzést bíznak. Több helyes válasz is lehetséges: [ ] hatáskört [ ] feladatot [ ] felelősséget [ ] munkát [ ] önellenőrzést 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - munkacsoport - team Csoportosítsa a munkacsoportok és a team jellemzőit! hatékony csoportmegbeszélések (1)................. erős egyértelmű vezető (2)................. Kodolányi János Főiskola

147

megosztott vezetői szerepek (3)................. bátorítják a nyitott vitákat és az aktív problémamegoldó megbeszéléseket (4)................. a csoport célja megegyezik a szervezet missziójával (5)................. egyéni munkatermékek (6)................. kollektív munkatermékek (7)................. egyéni és közös felelősség (8)................. a csoportnak van saját megfogalmazott célja (9)................. egyéni felelősség (10)................. Megoldókulcs 1. feladat: a csoport által elvégzendő feladatok teljesítése az egyes csoporttagok elégedettségi foka a csoporton belüli kapcsolatok 2. feladat: (1) - hatékony csoport (2) - nem hatékony csoport (3) - nem hatékony csoport (4) - hatékony csoport (5) - hatékony csoport (6) - hatékony csoport (7) - nem hatékony csoport (8) - nem hatékony csoport (9) - nem hatékony csoport (10) - hatékony csoport (11) - hatékony csoport (12) - nem hatékony csoport 3. feladat: (1) - igaz (2) - hamis 4. feladat: önellenőrzést felelősséget 5. feladat: (1) - munkacsoport (2) - munkacsoport (3) - team (4) - team (5) - munkacsoport (6) - munkacsoport (7) - team (8) - team (9) - team (10) - munkacsoport

16. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - többszörös választás A csoporttagok kiválasztásánál az egyének mely tulajdonságait kell figyelembe venni? Több helyes válasz is lehetséges: Kodolányi János Főiskola

148

[ [ [ [ [ [

] motivációs beállítottságát ] empátiás készségét ] intelligenciáját ] egyéb képességeit ] szakmai ismeretét ] iskolai végzettségét

2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Az önbizalom és motiváltság mind a hozott, mind a munkairányítással szerzett tekintély alakulására kihat, és forrásaik is egymással összefonódnak. (1)................. Az önbizalom többnyire az ismeretszerzés és gyakorlás révén nem fokozható. (2)................. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - irányítást - problémamegoldást - szervezést - tervezést Egészítse ki az alábbi mondatot! A csoportmunka előkészítő tevékenységeit többnyire a (1)................. végző szakemberek csoportja végzi. 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - reaktív - hangadó Csoportosítsa a csoporttagok viselkedésének jellemzőit! ,,Csatlakozom az előző hozzászóláshoz." (1)................. Hatalmi motivált csoporttag. (2)................. A munkavégzést zavarja. (3)................. A megoldandó feladat, vagyis az, hogy mi volt az eredeti kérdés, háttérbe kerül. (4)................. A hozzászólás - reagálásláncolat - válik céllá. (5)................. A megoldás minőségének rovására megy. (6)................. 5. feladat - többszörös választás Válassza ki a csoportmunkára vonatkozó kérdés megfogalmazásakor szem előtt tartandó szabályokat! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] szakmailag helyes legyen [ ] ne legyen felszólító módban Kodolányi János Főiskola

149

[ [ [ [

] ne legyen félrevezető ] a mélység és terjedelem ] legyen hívó ereje ] csak a feladat, ill. munka nyelvén fogalmazható meg

Megoldókulcs 1. feladat: motivációs beállítottságát szakmai ismeretét egyéb képességeit 2. feladat: (1) - igaz (2) - hamis 3. feladat: (1) - szervezést 4. feladat: (1) - reaktív (2) - hangadó (3) - hangadó (4) - reaktív (5) - reaktív (6) - hangadó 5. feladat: a mélység és terjedelem ne legyen félrevezető legyen hívó ereje

17. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - többszörös választás Válassza ki az alábbi tulajdonságok közül azokat, amelyek a kisvállalat jellemői! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] A dolgozók és a tulajdonosok is az adott környéken laknak [ ] A szükséges tőke előteremtője és egyben tulajdonosa egyetlen személy (vagy egy kis csoport) [ ] A céget nem vezetők, hanem a tulajdonos irányítja [ ] A vállalat mérete kicsi (az iparági átlaghoz viszonyítva) [ ] A cég vezetése független 2. feladat - többszörös választás Válassza ki a helyes választ! Vállalkozónak nevezzük azok a személyeket ill. funkciókat, akik és amelyek: Több helyes válasz is lehetséges: [ ] Képviselik és hordozzák az újszerűséget, az ötleteket, a kreativitást és innovációt [ ] Gondoskodnak a profit ,,termeléséről" [ ] A külső, belső adottságok előnyös gyakorlati felhasználásáról gondoskodnak [ ] Gazdálkodnak erőforrásokkal [ ] A kockázatokat vállalják és kezelik [ ] Felveszik a munkatársakat 3. feladat - többszörös választás Melyek a vállalkozói lét által igényelt készségek, képességek? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] a lehetőség felismerésének készsége [ ] gyors döntési készség [ ] üzletkötési és kapcsolatháló-kiépítési készség, jó emberismeret, megfelelő fellépés, Kodolányi János Főiskola

150

kommunikációs és tárgyalási készség [ ] bizonytalanság- és kockázatviselési képesség [ ] kreativitás [ ] üzleti érzék [ ] a rendcsinálás képessége [ ] önbizalom [ ] rugalmasság, nyitottság, elemzőképesség, a környezet értékelésének készsége 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A vállalkozás a fogyasztói igények kielégítésének szervezeti kerete. (1)................. A vállalkozó azért ,,főszereplője" a kisvállalkozásnak, mert ő testesíti meg a vállalkozói funkciókat. (2)................. A vállalkozói lét egy olyan életmódot testesít meg, ahol a családi támogatásnak jelentősége van. (3)................. A vállalkozónak sok olyan tulajdonsággal kell rendelkeznie, amelyek közül több is a kapcsolatépítési képességgel kapcsolatos. (4)................. A vállalkozónak nagy teherbírással kell rendelkeznie, mert gyakran még pihenőnapja sincs. (5)................. Az 1 fős vállalkozások mind kényszervállalkozások. (6)................. 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - 49-249 fő - 101-500 fő - innovációt - mikrovállalkozásnak - vállalkozók, akik egyben tulajdonosok - vezetői képességeket Egészítse ki a mondatokat! A vállalkozás olyan vállalati funkció, amely gondolkodásmódot, cselekvést, valami új létrehozását, fejlesztését, kreativitást, (1)................. feltételez, ill. kockázatvállalást és (2)................. is jelöl. Az EU (3)................. létszámhatárnál húzta a kis- és középvállalkozási méretnagyságot. A 10 fő alatti vállalkozásokat (4)................. nevezzük. A kisvállalkozásokban a vállalkozói funkciót a (5)................. hordozzák. Megoldókulcs 1. A szükséges tőke előteremtője és egyben tulajdonosa egyetlen személy (vagy egy kis feladat: csoport) A cég vezetése független A dolgozók és a tulajdonosok is az adott környéken laknak A vállalat mérete kicsi (az iparági átlaghoz viszonyítva) A céget nem vezetők, hanem a tulajdonos irányítja Kodolányi János Főiskola

151

2. Képviselik és hordozzák az újszerűséget, az ötleteket, a kreativitást és innovációt feladat: A kockázatokat vállalják és kezelik Felveszik a munkatársakat Gazdálkodnak erőforrásokkal A külső, belső adottságok előnyös gyakorlati felhasználásáról gondoskodnak Gondoskodnak a profit ,,termeléséről" 3. gyors döntési készség feladat: üzleti érzék a rendcsinálás képessége a lehetőség felismerésének készsége üzletkötési és kapcsolatháló-kiépítési készség, jó emberismeret, megfelelő fellépés, kommunikációs és tárgyalási készség önbizalom kreativitás bizonytalanság- és kockázatviselési képesség rugalmasság, nyitottság, elemzőképesség, a környezet értékelésének készsége 4. (1) - hamis feladat: (2) - igaz (3) - igaz (4) - igaz (5) - igaz (6) - hamis 5. (1) - innovációt feladat: (2) - vezetői képességeket (3) - 49-249 fő (4) - mikrovállalkozásnak (5) - vállalkozók, akik egyben tulajdonosok

18. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - többszörös választás Melyek szükségesek a vállalkozás beindításához? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] pénzügyi irányítás [ ] ötlet [ ] üzleti terv [ ] konfliktuskezelés 2. feladat - többszörös választás Melyek szükségesek a vállalkozás működtetéséhez? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] fejlődés, növekedés elemzése [ ] a szervezet működtetése [ ] kapcsolatteremtés, kapcsolatépítés [ ] alapítás intézése 3. feladat - többszörös választás Melyek a fejlődés, növekedés elemzésének elengedhetetlen elemei? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] erős-gyenge pontok elemzése (SWOT-analízis, a szervezet működése) [ ] siker-kudarc elemzése [ ] az induláskor kitűzött célok teljesülésének elemzése Kodolányi János Főiskola

152

[ ] az üzleti terv összevetése a tényhelyzettel 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A vállalkozás folyamata két fő szakaszra bontható. (1)................. A vállalkozás folyamatának első szakasza a vállalkozás működtetése. (2)................. A vállalkozó a piaci lehetőséget veszteséggé változtatja. (3)................. 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - konfliktusokat - likviditás - piaci szükséglettel - üzleti - üzleti terv Egészítse ki a mondatokat! Az ötlet nem azonos a (1)................. Az (2)................. a vállalkozás sikerét meghatározó piaci, pénzügyi, emberi, szervezeti, műszaki szempontokat tartalmazza. A cég alapításakor nagyon gondosan kell végig gondolni, hogy milyen (3)................. lehetőségre alapozzuk a céget. A vállalkozás operatív működésének egyik legalapvetőbb pénzügyi feladata a (4)................. megteremtése. A jó vállalkozó a (5)................. időben kezeli. Megoldókulcs 1. feladat: üzleti terv ötlet 2. feladat: alapítás intézése kapcsolatteremtés, kapcsolatépítés fejlődés, növekedés elemzése a szervezet működtetése 3. feladat: erős-gyenge pontok elemzése (SWOT-analízis, a szervezet működése) siker-kudarc elemzése az induláskor kitűzött célok teljesülésének elemzése az üzleti terv összevetése a tényhelyzettel 4. feladat: (1) - igaz (2) - hamis (3) - hamis 5. feladat: (1) - piaci szükséglettel (2) - üzleti terv (3) - üzleti (4) - likviditás (5) - konfliktusokat Kodolányi János Főiskola

153

19. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - egyszeres választás Mely(ek) nem az üzleti terv funkciói? Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) lehetővé teszi, hogy megítéljük a vállalkozás életképességét a célzott piacon ( ) a szerződésjavaslatok elkészítése ( ) a vállalkozás ,,kivitelezésének" alapja ( ) elfogulatlan önértékelési lehetőség, vállalkozónak és vállalkozásnak egyaránt ( ) finanszírozási források (hitelek) megszerzésének eszköze 2. feladat - többszörös választás Mi nem az üzleti terv funkciója egy már működő cég esetén? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] szolgálja a kutatásokat [ ] képezzen hidat a cég stratégiája és annak éves szintű megvalósulása között [ ] szolgáljon bázisanyagul a cég tényleges eredményeit előrejelző és elemző tevékenységeknek [ ] vállalkozás kivitelezésének alapja [ ] képes legyen a cég hitelkérelmét indokolni 3. feladat - többszörös választás Mely kérdésekre nem kell választ kapni az üzleti tervezés során? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] miért nem elég a tőke a tervezett vállalkozás beindításához [ ] képes-e a tulajdonos egy ilyen vállalkozást felépíteni és működtetni [ ] milyen igényeket fog a cég kielégíteni [ ] kik lesznek a vevők [ ] miért nem fog ez az ,,egész" működni [ ] mi ,,képezi" az ötlet üzleti lehetőségét [ ] milyen a cég piaci részesedése [ ] mikkel kell a vállalkozásnak versenyeznie 4. feladat - többszörös választás Mitől függ az üzleti terv részletezettsége? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] induló vagy működő cégről beszélünk [ ] mekkora a vállalkozás mérete [ ] milyen a cég profilja [ ] hitelkérelem céljaira készült-e 5. feladat - többszörös választás Melyek tartoznak az üzleti terv fejezetei közé? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] jövedelemtervezés [ ] technológiai terv [ ] pénzforgalmi terv [ ] stratégiai terv 6. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz Kodolányi János Főiskola

154

- hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Az üzleti terv a cég olyan rövid, de információgazdag leírása, amelyben - reális adatokra építve kibontakoztathatók a vállalkozás üzletmenetével kapcsolatos tervek, elképzelések. (1)................. Az üzleti tervezés legfőbb előnye, hogy indulás után kalkulációk alapján is meggyőződhetünk, vajon elképzelésünk megvalósulhat-e. (2)................. Az üzleti terv induló cég esetén lehetővé teszi, hogy megítéljük a vállalkozás életképességét a célzott piacon. (3)................. Az üzleti terv már működő cég esetén bázisanyagul szolgál a cég tényleges eredményeit előrejelző és elemző tevékenységeknek. (4)................. Banki hitelkérelem esetén a vállalkozó egyéni elképzelés és forma szerint készíti el az üzleti tervet. (5)................. Az üzleti terv részletezettsége függ attól, hogy milyen a cég profilja. (6)................. A terv készítése során figyelembe kell venni, hogy kik lesznek a vevők. (7)................. Nem fontos, hogy a terv fog-e működni, hisz a gyakorlatban úgyis tudunk korrigálni. (8)................. Az üzleti terv egyik legfontosabb eleme a jövedelemterv készítése. (9)................. Megoldókulcs 1. feladat: a szerződésjavaslatok elkészítése 2. feladat: vállalkozás kivitelezésének alapja szolgálja a kutatásokat 3. feladat: miért nem elég a tőke a tervezett vállalkozás beindításához miért nem fog ez az ,,egész" működni 4. feladat: mekkora a vállalkozás mérete induló vagy működő cégről beszélünk milyen a cég profilja hitelkérelem céljaira készült-e 5. feladat: pénzforgalmi terv stratégiai terv jövedelemtervezés technológiai terv 6. feladat: (1) - igaz (2) - igaz (3) - igaz (4) - igaz (5) - hamis (6) - igaz (7) - igaz (8) - hamis (9) - igaz

20. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - többszörös választás Kodolányi János Főiskola

155

Milyen szempontokat kell mérlegelni a társasági forma kiválasztásakor? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] mennyi tőke áll rendelkezésre [ ] a barátom működő cégének formáját [ ] a stratégiai jövőképet [ ] a tervezett növekedést 2. feladat - egyszeres választás Melyik az a társasági forma, amely törzstőkével alakul? Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) kft. ( ) bt. ( ) kkt. ( ) kv. 3. feladat - egyszeres választás Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) egyesülés ( ) költségvetési szervek ( ) egyesület ( ) alapítvány 4. feladat - egyszeres választás Melyik az a társasági forma, ahol a társaság részvényei nyilvános forgalomba vannak? Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) nyrt. ( ) bt. ( ) zrt. ( ) kv. 5. feladat - egyszeres választás Melyik az a társasági forma, ahol a társaság részvényei zártkörű forgalomba vannak? Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) kv. ( ) zrt. ( ) bt. ( ) nyrt. 6. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Válasszunk találomra társasági formát, majd töltsük fel tartalommal! (1)................. A nem jól megválasztott, ideális társasági forma kockázatot hordoz. (2)................. A társasági forma az a jogi forma, amely kereteken belül működik a cég. (3)................. A társasági forma kiválasztásában szerepet kap a stratégiai jövő. (4)................. Kodolányi János Főiskola

156

A kkt. tagjai korlátolt és egyetemleges felelősség terhe mellett közös gazdasági tevékenység folytatására vállalnak kötelezettséget. (5)................. A bt.-ben a társaság kötelezettségeiért legalább egy (beltag) felelőssége korlátlan, a többi beltaggal egyetemleges, és legalább egy másik tag (kültag) felelőssége vagyoni betétje mértékben korlátozott. (6)................. A kft. olyan társaság, amely előre meghatározott összegű törzsbetétekből álló törzstőkével alakul. (7)................. A nyrt. esetén a társaság részvényei nyilvánosan kerülnek forgalomba hozatalra, vagy a nem nyilvános forgalomba hozatalt követően nyilvános értékesítésre ajánlották fel. (8)................. A nonprofit szervezetek üzletszerűen gazdálkodó szervezetek. (9)................. Az alapítvány céljának tartósnak és közérdekűnek kell lennie. (10)................. Megoldókulcs 1. feladat: mennyi tőke áll rendelkezésre a barátom működő cégének formáját a tervezett növekedést a stratégiai jövőképet 2. feladat: kft. 3. feladat: egyesülés 4. feladat: nyrt. 5. feladat: zrt. 6. feladat: (1) - hamis (2) - igaz (3) - igaz (4) - igaz (5) - hamis (6) - igaz (7) - igaz (8) - igaz (9) - hamis (10) - igaz

21. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - többszörös választás Milyen szempontokat kell mérlegelni a helyszín kiválasztásakor? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] az alkalmazottak korösszetételét [ ] az elérhetőséget [ ] a hely végleges vagy nem végleges mivoltát [ ] hogy mennyibe kerül 2. feladat - többszörös választás Mire kell ügyelni belső elrendezéskor? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] megfelelő legyen az iroda ergonómiája [ ] közel legyen a büfé Kodolányi János Főiskola

157

[ ] tudjam fogadni a klienseket [ ] a közelben legyen a profilt működtetető tevékenység 3. feladat - egyszeres választás A belső elrendezéskor milyen szerepe van a vállalkozás megfelelő méretének? Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) stratégiai ( ) pénzügyi ( ) humán ( ) nincs szerepe 4. feladat - többszörös választás Mi tartozik bele az ergonómiába? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] kényelmesen ül-e az alkalmazott [ ] milyen a világítás [ ] milyen a számítógép billentyűzetének kialakítása [ ] milyen a fal színe 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A cég elérhetősége általában fontos a kliensek és a dolgozók számára is. (1)................. A stratégiai célokkal összhangban van a megfelelő méret megválasztása. (2)................. A jogi előírások nem fontosak a helyszín megválasztásakor. (3)................. Egy nagyobb telep mindig nagyobb hasznot hoz. (4)................. A vállalkozás minden egyes munkavállalójának szüksége lesz helyre a telephelyen. (5)................. Szem előtt kell tartani, hogy végleges-e ez a hely. (6)................. A székhely a társaság központi ügyintézési helyét jelöli. (7)................. Fontos, hogy a munkatársak milyen széken ülnek. (8)................. Nem lényeges, hogy a munkatársak milyen monitorokat használnak. (9)................. A belső elrendezésnél gondolni kell a kliensek fogadására is. (10)................. Megoldókulcs 1. feladat: az elérhetőséget az alkalmazottak korösszetételét a hely végleges vagy nem végleges mivoltát hogy mennyibe kerül 2. feladat: tudjam fogadni a klienseket megfelelő legyen az iroda ergonómiája 3. feladat: stratégiai Kodolányi János Főiskola

158

4. feladat: milyen a világítás milyen a számítógép billentyűzetének kialakítása kényelmesen ül-e az alkalmazott milyen a fal színe 5. feladat: (1) - igaz (2) - igaz (3) - hamis (4) - hamis (5) - hamis (6) - igaz (7) - igaz (8) - igaz (9) - hamis (10) - igaz

22. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - többszörös választás Mi a piacelemzés lényege? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] szubjektív helyzetfeltáráson kell alapulnia [ ] az üzleti terv kiinduló alapja [ ] az alapvető fogyasztói igények feltárása [ ] a versenytársak helyzetének elemzése 2. feladat - többszörös választás Melyek a piacelemzés alapvető kérdései? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] Milyen módon lesz megoldva a cég termékeinek forgalmazása [ ] A konkurensek hogyan működtetik a cégüket [ ] A cég termékei, szolgáltatásai elég vonzóak, hogy a vevőkör meghódítása képesek legyenek [ ] Az esetlegesen változó piaci kereslet alakulása hogyan fogja érinti a vállalkozást [ ] Pontosan mit akar eladni, termelni vagy szolgáltatni a vállalkozás [ ] A cégnek milyen esélyei vannak a piaci versenyben [ ] Mennyi és milyen konkurensei vannak a cégnek [ ] Lesz-e módja a vállalkozásnak aktív módon befolyásolni a piacot 3. feladat - többszörös választás Mit kell vizsgálni a közvetlen működés beszállítói környezete kapcsán? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] az alapanyag-szállítókat [ ] értékesítési hálózatot [ ] az alkatrészgyártókat [ ] bedolgozókat [ ] a bankok szolgáltatásait 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Kodolányi János Főiskola

159

A piacelemzés nélkül a vállalkozó már a cég indulását is veszélyezteti. (1)................. A piacelemzés során a piackutatás információit elemzik. (2)................. Nem kell ismernünk a konkurenciát és üzleti módszereit. (3)................. Ismerni kell a gyártókat. (4)................. Ismerni kell a tőkeforrásokat. (5)................. Meg kell vizsgálni, lesz-e mód valamilyen aktív módon befolyásolni a piacot. (6)................. Az is elég, ha csak két konkurens céggel vetjük össze a sajátunkat. (7)................. 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - elemzési eredmény - kontrollja - modellezését Egészítse ki a mondatokat! A piacelemzés az üzleti terv (1)................., amely a fogyasztói igények és a versenytársak helyzetének mélyebb elemzését szolgálja. A piacszegmentálás egy olyan (2)................., amely rámutat arra, hogy a cég milyen piacokon, milyen piaci szereplőknek, milyen termékkel, szolgáltatással, kereskedelmi tevékenységgel milyen arányban esélyes. A piacszegmentálás egy kis, induló cég esetében célszerűen a már szegmentált piac (3)................. jelenti. Megoldókulcs 1. a versenytársak helyzetének elemzése feladat: szubjektív helyzetfeltáráson kell alapulnia az alapvető fogyasztói igények feltárása az üzleti terv kiinduló alapja 2. Lesz-e módja a vállalkozásnak aktív módon befolyásolni a piacot feladat: A cégnek milyen esélyei vannak a piaci versenyben A konkurensek hogyan működtetik a cégüket Mennyi és milyen konkurensei vannak a cégnek Pontosan mit akar eladni, termelni vagy szolgáltatni a vállalkozás Az esetlegesen változó piaci kereslet alakulása hogyan fogja érinti a vállalkozást Milyen módon lesz megoldva a cég termékeinek forgalmazása A cég termékei, szolgáltatásai elég vonzóak, hogy a vevőkör meghódítása képesek legyenek 3. bedolgozókat feladat: értékesítési hálózatot a bankok szolgáltatásait az alapanyag-szállítókat az alkatrészgyártókat 4. (1) - igaz feladat: (2) - igaz (3) - hamis (4) - igaz Kodolányi János Főiskola

160

(5) - igaz (6) - igaz (7) - hamis 5. (1) - kontrollja feladat: (2) - elemzési eredmény (3) - modellezését

23. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - többszörös választás Mi a célja a vevőszolgálatnak? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] a cég visszavegye a terméket / szolgáltatást [ ] a vevő utólagos kielégítése, megtartása [ ] segítse a jó kapcsolatfenntartást a vevőkkel [ ] távol tartsa a régi vevőket 2. feladat - többszörös választás Melyik a klasszikus értékesítési csatorna eleme? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] kiskereskedés [ ] bolhapiac [ ] család [ ] nagykereskedés 3. feladat - egyszeres választás Mi az árpolitika kialakításának lényege? Jól járjon a ... Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) vevő/fogyasztó ( ) vállalkozás ötletadója, ha nem tulajdonos ( ) fogyasztó és a vállalkozás maximalizálja a profitját ( ) vállalkozás 4. feladat - többszörös választás Melyek találhatók az üzleti terv egyéb vetületei között? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] hirdetés [ ] kiállítás [ ] reklám [ ] árubemutatás 5. feladat - egyszeres választás Melyik a klasszikus termékelosztási csatorna? Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) termelő - nagykereskedő - kiskereskedő - fogyasztó ( ) termelő - kiskereskedő - nagykereskedő - fogyasztó ( ) termelő - nagykereskedő - fogyasztó ( ) termelő - kiskereskedő - fogyasztó 6. feladat - feleletválasztás Kodolányi János Főiskola

161

Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Az üzleti terv egyéb vetületeinek számbavételekor egyik fontos szempont a reklám. (1)................. A fogyasztói csatorna azt jelenti, a termék vagy szolgáltatás hogyan jut el a keletkezés helyéről a fogyasztóhoz. (2)................. Fogyasztó az, aki árut vesz, rendel, kap, használ. (3)................. Klasszikus termékelosztási csatorna a termelő - fogyasztó. (4)................. A beszállítókkal és a készletekkel nem kell foglalkoznunk. (5)................. A vevőszolgálat az egyik leghatékonyabb versenyeszköz. (6)................. Árpolitika a vállalkozás által kínált termékek (szolgáltatások) árának meghatározása és a piaci eseményekre történő reagálás elveinek és módszereinek összessége. (7)................. A termékek induló ára a piacon lehet költségalapon képzett ár. (8)................. A termékek induló ára a piacon lehet kínálatalapú árképzéssel kapott ár. (9)................. A kiválasztott árképzési formát célszerű kalkulációval, grafikonos elemzéssel alátámasztani. (10)................. Megoldókulcs 1. feladat: a vevő utólagos kielégítése, megtartása segítse a jó kapcsolatfenntartást a vevőkkel 2. feladat: nagykereskedés kiskereskedés 3. feladat: fogyasztó és a vállalkozás maximalizálja a profitját 4. feladat: kiállítás árubemutatás reklám hirdetés 5. feladat: termelő - nagykereskedő - kiskereskedő - fogyasztó 6. feladat: (1) - igaz (2) - igaz (3) - igaz (4) - hamis (5) - hamis (6) - igaz (7) - igaz (8) - igaz (9) - hamis (10) - igaz

24. lecke. Önellenőrző feladatok Kodolányi János Főiskola

162

1. feladat - többszörös választás Válassza ki azokat a költségeket, amelyek csakis állandó költségek lehetnek! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] bérleti díjak [ ] biztosítási díjak [ ] amortizáció [ ] bérköltség 2. feladat - többszörös választás Válassza ki, melyek változó költségek! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] közvetlen anyagköltség [ ] bérköltség [ ] energiaköltségek [ ] bérleti díj 3. feladat - egyszeres választás Válassza ki az alábbiak közül a meghatározás befejezését! A fedezeti pont megmutatja, hogy ... Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) mekkora kiadásaim lehetnek ( ) a bevétel hol fedezi a költségeket ( ) mekkora bevételeim lehetnek ( ) a költségek hol fedezik az árbevételt 4. feladat - egyszeres választás Válassza ki az alábbiak közül a meghatározás befejezését! A fedezeti mennyiség .... Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) az összes állandó költség és az egységre jutó változó költség hányadosa ( ) az összes állandó költség és az egységár hányadosa ( ) az összes állandó költség és az egységár mínusz egységre jutó változó költség hányadosa ( ) az összes állandó költség és a változó költség különbsége 5. feladat - többszörös választás Válasszon az alábbiak közül! A fedezetszámítás megalapozottá válik... Több helyes válasz is lehetséges: [ ] részvénykibocsátással [ ] hitelfelvétellel [ ] költséganalízissel [ ] kapacitáskihasználási variációkkal 6. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Kodolányi János Főiskola

163

Az állandó költségek azok, amelyek függetlenek a kapacitás kihasználásától. (1)................. Az állandó költségek befolyásolják a hozam színvonalát. (2)................. A bérleti díj az állandó költségek közé tartozik. (3)................. Változó költségek a kapacitáskihasználás függvényében változnak. (4)................. A változó költségek közvetlenül meghatározzák a hozam mennyiségét. (5)................. Az energiaköltség állandó költség. (6)................. A fedezeti pontnál a vállalkozás jövedelme éppen nulla. (7)................. A fedezetszámítás megmutatja, hogy a teljes bevétel mekkora eladott mennyiségnél fedezi az összes költséget. (8)................. Megoldókulcs 1. biztosítási díjak feladat: amortizáció bérleti díjak bérköltség 2. bérköltség feladat: közvetlen anyagköltség 3. a bevétel hol fedezi a költségeket feladat: 4. az összes állandó költség és az egységár mínusz egységre jutó változó költség feladat: hányadosa 5. kapacitáskihasználási variációkkal feladat: költséganalízissel 6. (1) - igaz feladat: (2) - hamis (3) - igaz (4) - igaz (5) - igaz (6) - igaz (7) - igaz (8) - igaz

25. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - többszörös választás Válassza ki a helyes meghatározást a jövedelemtervre vonatkozólag! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] számítások alapja [ ] előrejelzést ad [ ] nem tartalmazza az árbevételt és költségeket 2. feladat - többszörös választás Egészítse ki az alábbi mondatot! Kodolányi János Főiskola

164

A jövedelemterv számításba veszi és megmutatja a .... Több helyes válasz is lehetséges: [ ] befektetésre szánt tőkét [ ] a nyereség (vagy veszteség) kimutatásait [ ] vállalkozásra szánt ráfordítási időt 3. feladat - egyszeres választás Határozza meg az alábbi fogalmat! A bruttó haszonrés... Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) árbevétel mínusz az összes költség ( ) a bruttó haszonrész és az árbevétel hányadosa ( ) árbevétel mínusz a közvetlen költségek ( ) az adózatlan eredmény és az árbevétel hányadosa 4. feladat - egyszeres választás Határozza meg az alábbi fogalmat! A profithányad .... Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) a bruttó haszonrész és az árbevétel hányadosa ( ) árbevétel mínusz az összes költség ( ) árbevétel mínusz a közvetlen költségek ( ) az adózatlan eredmény és az árbevétel hányadosa 5. feladat - egyszeres választás Határozza meg az alábbi fogalmat! A forgási sebesség .... Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) az adózatlan eredmény és az árbevétel hányadosa ( ) árbevétel mínusz az összes költség ( ) értékesített termékek költsége és az átlagos raktárkészlet hányadosa ( ) a bruttó haszonrész és az árbevétel hányadosa 6. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A jövedelemterv a vállalkozás jövedelmezőségéről ad átfogó képet. (1)................. A jövedelemtervben a számítások alapja a dolgozók létszáma. (2)................. A jövedelemterv a nyereség vagy veszteség kimutatásaira is szolgál. (3)................. A jövedelemterv egyik fontos arányszáma a bruttó haszonrés. (4)................. A bruttó haszonrés megmutatja mekkora az árbevétel a közvetlen költségek nélkül. (5)................. A profithányad az adózatlan eredmény és árbevétel hányadosa. (6)................. Kodolányi János Főiskola

165

Az adózatlan eredmény egyenlő az árbevétel mínusz a költségek. (7)................. A forgási sebesség megmutatja, hányszor fordul meg a raktárkészlet 1 éven belül. (8)................. A forgási sebesség megmutatja, hányszor fordul meg a raktárkészlet 1 éven túl. (9)................. A befektetésre szánt tőke a számítások kiindulója. (10)................. Megoldókulcs 1. feladat: előrejelzést ad számítások alapja nem tartalmazza az árbevételt és költségeket 2. feladat: befektetésre szánt tőkét vállalkozásra szánt ráfordítási időt a nyereség (vagy veszteség) kimutatásait 3. feladat: a bruttó haszonrész és az árbevétel hányadosa 4. feladat: az adózatlan eredmény és az árbevétel hányadosa 5. feladat: értékesített termékek költsége és az átlagos raktárkészlet hányadosa 6. feladat: (1) - igaz (2) - hamis (3) - igaz (4) - igaz (5) - hamis (6) - igaz (7) - igaz (8) - igaz (9) - hamis (10) - igaz

26. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - többszörös választás Válasszon az alábbiak közül! A befektetett és forgóeszközök jegyzéke... Több helyes válasz is lehetséges: [ ] csak egy lista [ ] befektetések előrejelzése [ ] nem csak egy lista [ ] ráfordítások előrejelzése 2. feladat - egyszeres választás Mi a befektetett és forgóeszköz-jegyzék célja? Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) tájékoztassa a konkurenciát ( ) előre látható legyen, mekkora befektetésre lesz szükségem ( ) tudjam, mit kell vásárolnom 3. feladat - egyszeres választás Mit mutat az induló mérleg? Csak egy helyes válasz lehetséges: Kodolányi János Főiskola

166

( ) az első, induló cég vagyoni helyzetét az indulás időpontjában ( ) az első év várható helyzetét december 31-én ( ) az első év várható helyzetét január 1-jén ( ) az első év várható helyzetét január 31-én 4. feladat - többszörös választás Mit kell ellenőrizni a mérleg elkészítése után? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] forgási sebességet [ ] likviditási hányadot [ ] forgási arányt [ ] tulajdonosi arányt 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A befektetett és forgóeszközök jegyzéke csak egy lista. (1)................. A jegyzék célja, hogy tudjam, mekkora befektetésre lesz szükségem. (2)................. Az induló mérleg tartalmazza a várható helyzetet az első év végén. (3)................. A készítés során mérlegelni kell, hogy a befektetett és forgóeszközök jegyzékében szereplő tételek milyen módon, milyen forrás igénybevételével biztosíthatók. (4)................. Nem kell figyelni, hogy az idegen források bevonása hogyan hat a tulajdonosi arányra. (5)................. A likviditási hányad általában akkor jó, ha nagyobb 2-nél. (6)................. A forgási arány általában akkor jó, ha 1 alatt van. (7)................. A nyitómérleg elkészítése után e három mutatót ellenőrizni kell. (8)................. A mérleget mindig újra kell tervezni, ha a mérlegmutatók értékei nem megfelelőek. (9)................. Megoldókulcs 1. feladat: nem csak egy lista csak egy lista ráfordítások előrejelzése befektetések előrejelzése 2. feladat: előre látható legyen, mekkora befektetésre lesz szükségem 3. feladat: az első, induló cég vagyoni helyzetét az indulás időpontjában 4. feladat: likviditási hányadot forgási sebességet tulajdonosi arányt forgási arányt 5. feladat: (1) - hamis (2) - igaz (3) - hamis Kodolányi János Főiskola

167

(4) - igaz (5) - hamis (6) - igaz (7) - hamis (8) - igaz (9) - igaz

27. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - többszörös választás Folytassa az alábbi mondatot! A számvitel integrált információi segítségével tájékoztatják a ... . Több helyes válasz is lehetséges: [ ] kollegákat [ ] potenciális befektetőket [ ] helyi hatóságokat [ ] hitelezőket 2. feladat - többszörös választás Mire kell figyelni a számviteli rend kialakításakor? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] a hitelezőkre [ ] a működési igényre [ ] a naprakészségre [ ] a vállalkozás jellegzetességeire 3. feladat - többszörös választás Melyek a számviteli információs rendszer részei? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] a bizonylatolás [ ] az éves beszámoló [ ] az adatok nyilvántartása [ ] a cash-flow [ ] az adatok értékelése [ ] a könyvvitel 4. feladat - többszörös választás Melyek a fontos kérdések az alábbiak közül, amelyekre oda kell figyelni? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] milyen adókat kell megfizetni [ ] a számviteli rendszer a cég működésével összhangban legyen [ ] ki végzi a könyvelést [ ] milyen költségelszámolás célszerű 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A számvitel a gazdálkodás rendszere, szervezett, számokban kifejezett megfigyelése, mérése, Kodolányi János Főiskola

168

feljegyzése. (1)................. A számviteli rend kialakítása nem függ a társasági forma megválasztásától. (2)................. A számviteli rend kialakításakor nem célszerű figyelembe venni a vállalkozás jellegzetességeit. (3)................. Figyelni kell az elszámolás megbízhatóságára. (4)................. Figyelni kell az elszámolás naprakészségére. (5)................. Nem fontos, hogy ki végzi a könyvelést. (6)................. Szem előtt kell tartani, hogy milyen költségelszámolást célszerű alkalmazni. (7)................. A helyi adókkal nem kell foglalkozni. (8)................. Megoldókulcs 1. feladat: potenciális befektetőket helyi hatóságokat hitelezőket kollegákat 2. feladat: a vállalkozás jellegzetességeire a naprakészségre a működési igényre a hitelezőkre 3. feladat: az éves beszámoló az adatok értékelése a könyvvitel az adatok nyilvántartása 4. feladat: ki végzi a könyvelést milyen adókat kell megfizetni a számviteli rendszer a cég működésével összhangban legyen milyen költségelszámolás célszerű 5. feladat: (1) - igaz (2) - hamis (3) - hamis (4) - igaz (5) - igaz (6) - hamis (7) - igaz (8) - hamis

28. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - többszörös választás Mi a pénzforgalmi terv célja? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] tényleges pénzmozgások nyomon követése [ ] biztosítási díjak megszüntetése [ ] likviditás fenntartása [ ] bérköltség figyelemmel tartása Kodolányi János Főiskola

169

2. feladat - többszörös választás Mire kell figyelni a rezsiköltségek egyenletességénél? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] a parkolási lehetőségekre [ ] tél-nyár váltakozására [ ] kapacitáskihasználásra [ ] a környezetben levő versenytársakra 3. feladat - egyszeres választás Minek kell szerepelni a pénzforgalmi tervben? Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) a hitelezők névsora ( ) a rövid lejáratú kötelezettségek visszafizetése ( ) mekkora a cég mérete ( ) a versenytársak száma 4. feladat - többszörös választás Melyik tétel szerepel a pénzforgalmi tervben? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] hitelek törlesztő részletei [ ] amortizáció [ ] hitelek [ ] beruházások 5. feladat - többszörös választás Melyek a cég mobil eszközei? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] követelések [ ] készpénz [ ] bankbetétek [ ] készletek 6. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A pénzforgalmi terv célja a likviditás fenntartása. (1)................. Likvid a vállalat, ha a mobil eszközeinek értékösszege nem haladja meg a rövid lejáratú kötelezettségek összegét. (2)................. A cash-flow az üzleti terv legdinamikusabb számítása. (3)................. A cégnek első hónapjaiban nagy az árbevétele és nincs költsége. (4)................. A számlán teljesítő vevők utalásai azonnal megjelennek. (5)................. A szezonalításból adódóan késhet az árbevétel. (6)................. A pénzforgalmi terv készítésekor a jövedelemtervből indulunk ki. (7)................. Kodolányi János Főiskola

170

A pénzforgalmi terv és a jövedelem-kimutatás azonos. (8)................. A pénzforgalmi tervben és a jövedelem-kimutatásban eltérően kell kezelni az amortizációt. (9)................. A rövid lejáratú kötelezettségek visszafizetésének meg kell jelennie a pénzforgalmi tervben. (10)................. Megoldókulcs 1. feladat: likviditás fenntartása tényleges pénzmozgások nyomon követése 2. feladat: kapacitáskihasználásra tél-nyár váltakozására 3. feladat: a rövid lejáratú kötelezettségek visszafizetése 4. feladat: amortizáció hitelek beruházások hitelek törlesztő részletei 5. feladat: készletek követelések bankbetétek készpénz 6. feladat: (1) - igaz (2) - hamis (3) - igaz (4) - hamis (5) - hamis (6) - igaz (7) - igaz (8) - hamis (9) - igaz (10) - igaz

29. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - többszörös választás A személyi állomány meghatározásánál melyik a legalapvetőbb szempont? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] gondolkodj nagyvállalati szinten [ ] melyek a fő- és kiegészítő tevékenységek [ ] a leendő munkatárs tudása [ ] a leendő munkatárs kommunikációs képessége [ ] a fő tevékenységek közül mit tudok egyedül elvégezni 2. feladat - egyszeres választás Mit írna ki a cég falára? Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) a cég által vállalt értékeket ( ) a hónap legrosszabbul teljesítőjét ( ) állásajánlatokat ( ) lakáshirdetéseket Kodolányi János Főiskola

171

3. feladat - többszörös választás Melyek a munkatársak megtartásának alapvető kritériumai? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] karriertervezés [ ] jó fizetés [ ] képzési és továbbképzési tervek [ ] megfelelő munkafeltételek [ ] elbocsátás módja [ ] ésszerű és változatos munkavégzés [ ] motiváció [ ] megfelelő ellenőrzés és a teljesítmények mérése 4. feladat - többszörös választás Mivel célszerű motiválni az új munkatársat? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] ha nem jól dolgozik, ki lesz rúgva [ ] karrierlehetőséggel [ ] továbbképzéssel [ ] teljesítményszinttel összhangban álló bér- és jövedelemszabályozással 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A kisvállalkozásban általában egy funkciót nem egy ember lát el. (1)................. Nem kell tekintettel lenni a fő- ill. a kiegészítő tevékenységekre. (2)................. A vállalkozónak tudnia kell, mennyi szakemberre van szüksége. (3)................. Tisztázni kell a funkciókat a főállásúak között. (4)................. Az üzletvitel szempontjából nem fontos az értékek tisztázása. (5)................. Már induláskor meg kell határozni a működési és vezetési elveket. (6)................. Aki nem tud azonosulni a cég értékrendjével, attól célszerű megválni. (7)................. A konkrét szakemberigény-struktúrát az operatív tervek határozzák meg, de mindig szem előtt kell tartani a hosszú távú célokat is. (8)................. A legjobb szakembert akkor találjuk meg, ha bátran válogatunk. (9)................. Megoldókulcs 1. feladat: melyek a fő- és kiegészítő tevékenységek a fő tevékenységek közül mit tudok egyedül elvégezni 2. feladat: a cég által vállalt értékeket 3. feladat: megfelelő ellenőrzés és a teljesítmények mérése megfelelő munkafeltételek motiváció elbocsátás módja Kodolányi János Főiskola

172

jó fizetés képzési és továbbképzési tervek ésszerű és változatos munkavégzés karriertervezés 4. feladat: továbbképzéssel teljesítményszinttel összhangban álló bér- és jövedelemszabályozással karrierlehetőséggel ha nem jól dolgozik, ki lesz rúgva 5. feladat: (1) - igaz (2) - hamis (3) - igaz (4) - igaz (5) - hamis (6) - igaz (7) - igaz (8) - igaz (9) - igaz

30. lecke. Önellenőrző feladatok 1. feladat - többszörös választás Milyen kockázati tényezőkkel kell számolni? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] belső [ ] külső [ ] külföldi [ ] szezonális 2. feladat - többszörös választás Melyek a leggyakoribb kockázattípusok KKV-k esetében? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] az alkalmazottak munkavégzési hibáiból eredők [ ] likviditási zavarok [ ] piaci kockázatok [ ] a behajthatatlan követelések [ ] a lopásokból eredők [ ] a kliensekkel kapcsolatosak [ ] a vállalkozó tartós betegsége, esetleg elvesztése [ ] üzleti tikok kiszivárogtatása, szellemi termékek eltulajdonítása [ ] természeti katasztrófák [ ] vagyonkár 3. feladat - többszörös választás Melyek a kockázatkezelés lehetséges módjai? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] a kockázat kiküszöbölése [ ] a kockázat vállalása [ ] a kockázat minimalizálása [ ] a kockázat előfordulásának optimalizálása 4. feladat - többszörös választás Milyen kockázati tényezőkkel kell számolni? Kodolányi János Főiskola

173

Több helyes válasz is lehetséges: [ ] pénzügyi [ ] piaci [ ] működési [ ] irányítási 5. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? Külső kockázatok a piac, versenytársak, szállítók. (1)................. Belső kockázatok a munkatársak, termelőeszközök és a piac. (2)................. Először azonosítsuk a kockázatokat. (3)................. Másodszor rangsoroljuk a kockázatokat kárértékük szerint. (4)................. A kockázat bekövetkezésének gyakoriságánál fontosabb a lehetséges kárérték. (5)................. A kockázatok helyes kezeléséhez - a valószínűséggel súlyozottan előálló mértéknek megfelelő kockázatkezelési stratégiát kell kialakítani. (6)................. Megoldókulcs 1. feladat: belső külső külföldi 2. feladat: az alkalmazottak munkavégzési hibáiból eredők a vállalkozó tartós betegsége, esetleg elvesztése vagyonkár természeti katasztrófák a behajthatatlan követelések a lopásokból eredők üzleti tikok kiszivárogtatása, szellemi termékek eltulajdonítása likviditási zavarok piaci kockázatok a kliensekkel kapcsolatosak 3. feladat: a kockázat kiküszöbölése a kockázat előfordulásának optimalizálása a kockázat minimalizálása a kockázat vállalása 4. feladat: piaci irányítási pénzügyi működési 5. feladat: (1) - igaz (2) - hamis (3) - igaz (4) - igaz (5) - hamis (6) - igaz Kodolányi János Főiskola

174

Kurzuszáró feladatsor 1. feladat - párosítás Állítsa párba az alábbi fogalmakat és meghatározásokat! Párosítsa össze a megfelelő elemeket: jövőkép felmutatása tervezés motiválás, inspirálás szervezés emberek felsorakoztatása irányítás 2. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - főnök - kommunikáció - munkafeladat - vezetési stílus Egészítse ki az alábbi mondatot! A munkával való elégedettséget alapvetően a (1)................., a másokhoz fűződő viszony és a munkával kapcsolatos elvárások befolyásolják. 3. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - munkacsoport - team Csoportosítsa a munkacsoportok és a team jellemzőit! hatékony csoportmegbeszélések (1)................. erős egyértelmű vezető (2)................. megosztott vezetői szerepek (3)................. bátorítják a nyitott vitákat és az aktív problémamegoldó megbeszéléseket (4)................. a csoport célja megegyezik a szervezet missziójával (5)................. egyéni munkatermékek (6)................. kollektív munkatermékek (7)................. egyéni és közös felelősség (8)................. a csoportnak van saját megfogalmazott célja (9)................. egyéni felelősség (10)................. 4. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak a következő állítások? Kodolányi János Főiskola

175

A jövőkép (vízió) a szervezet lehetséges és kívánatos jövőbeni állapotát, pozícióját rajzolja fel mindazon kritériumokkal, amelyekkel az előrehaladást mérni tudja. (1)................. A misszió arra ad választ, hogy mi a szervezet létezésének célja, "mi végre van a világon", milyen értékeket képvisel, milyen elvek alapján működik. (2)................. Stratégia előre meghatározott irány, vezérelv nélkül is létezhet. (3)................. 5. feladat - többszörös választás Mely kérdésekre nem kell választ kapni az üzleti tervezés során? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] kik lesznek a vevők [ ] képes-e a tulajdonos egy ilyen vállalkozást felépíteni és működtetni [ ] mikkel kell a vállalkozásnak versenyeznie [ ] milyen igényeket fog a cég kielégíteni [ ] mi ,,képezi" az ötlet üzleti lehetőségét [ ] miért nem fog ez az ,,egész" működni [ ] miért nem elég a tőke a tervezett vállalkozás beindításához [ ] milyen a cég piaci részesedése 6. feladat - többszörös választás Válassza ki, melyek változó költségek! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] bérköltség [ ] energiaköltségek [ ] bérleti díj [ ] közvetlen anyagköltség 7. feladat - többszörös választás Melyek a cég mobil eszközei? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] bankbetétek [ ] követelések [ ] készletek [ ] készpénz 8. feladat - többszörös választás Válassza ki a döntés összetevőit! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] tényállapotok [ ] döntési változatok [ ] döntéshozók [ ] döntési kritériumok [ ] ésszerűség 9. feladat - párosítás Állítsa párba az alábbiakat! Párosítsa össze a megfelelő elemeket! Párosítsa össze a megfelelő elemeket: belső struktúrák külső struktúrák Kodolányi János Főiskola

kapcsolati tőke szervezeti tőke 176

szellemi tevékenység eredménye

intellektuális tőke

10. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - tervezés - szervezés - irányítás - ellenőrzés Válassza ki a lehetőségek közül a megfelelőt, és illessze be a mondatba! A/Az (1)................. nem más, mint az aktuális munkafolyamatoknak folyamatos elemzése és mérése. 11. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A pénzforgalmi terv célja a likviditás fenntartása. (1)................. Likvid a vállalat, ha a mobil eszközeinek értékösszege nem haladja meg a rövid lejáratú kötelezettségek összegét. (2)................. A cash-flow az üzleti terv legdinamikusabb számítása. (3)................. A cégnek első hónapjaiban nagy az árbevétele és nincs költsége. (4)................. A számlán teljesítő vevők utalásai azonnal megjelennek. (5)................. A szezonalításból adódóan késhet az árbevétel. (6)................. A pénzforgalmi terv készítésekor a jövedelemtervből indulunk ki. (7)................. A pénzforgalmi terv és a jövedelem-kimutatás azonos. (8)................. A pénzforgalmi tervben és a jövedelem-kimutatásban eltérően kell kezelni az amortizációt. (9)................. A rövid lejáratú kötelezettségek visszafizetésének meg kell jelennie a pénzforgalmi tervben. (10)................. 12. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezések egyikével: - Menedzsment - Működési vezérelvek - Stratégia - Taktika Válassza ki a megfelelő szót a mondatba! (1)................. a legfontosabb tevékenységi területekre vonatkozóan adnak követendő alapelveket. Kodolányi János Főiskola

177

13. feladat - többszörös választás Melyek a fejlődés, növekedés elemzésének elengedhetetlen elemei? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] az induláskor kitűzött célok teljesülésének elemzése [ ] erős-gyenge pontok elemzése (SWOT-analízis, a szervezet működése) [ ] siker-kudarc elemzése [ ] az üzleti terv összevetése a tényhelyzettel 14. feladat - egyszeres választás Mi az árpolitika kialakításának lényege? Jól járjon a ... Csak egy helyes válasz lehetséges: ( ) vevő/fogyasztó ( ) fogyasztó és a vállalkozás maximalizálja a profitját ( ) vállalkozás ( ) vállalkozás ötletadója, ha nem tulajdonos 15. feladat - többszörös választás Mi a pénzforgalmi terv célja? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] likviditás fenntartása [ ] tényleges pénzmozgások nyomon követése [ ] biztosítási díjak megszüntetése [ ] bérköltség figyelemmel tartása 16. feladat - többszörös választás Jelölje meg a racionális döntéshozatal kritériumait! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] folytonosság [ ] konzisztencia [ ] állandóság [ ] kölcsönös kizárás [ ] egyértelműség 17. feladat - párosítás Állítsa párba a menedzsment szintjeit és jellemzőit! Párosítsa össze a megfelelő elemeket: stratégiai szint, az egész rendszer működtetése operatív irányítás részrendszerek, folyamatok irányítása

felső szint alsó szint középszint

18. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A csoport jelentősen befolyásolja az egyének munkára való hajlandóságát, a hatékony csoport pozitív hatással van tagjai pszichés állapotára. (1)................. A csoport új tagot nem fogad be, akkor se, ha elfogadja a közös értékrendet. (2)................. Kodolányi János Főiskola

178

19. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A befektetett és forgóeszközök jegyzéke csak egy lista. (1)................. A jegyzék célja, hogy tudjam, mekkora befektetésre lesz szükségem. (2)................. Az induló mérleg tartalmazza a várható helyzetet az első év végén. (3)................. A készítés során mérlegelni kell, hogy a befektetett és forgóeszközök jegyzékében szereplő tételek milyen módon, milyen forrás igénybevételével biztosíthatók. (4)................. Nem kell figyelni, hogy az idegen források bevonása hogyan hat a tulajdonosi arányra. (5)................. A likviditási hányad általában akkor jó, ha nagyobb 2-nél. (6)................. A forgási arány általában akkor jó, ha 1 alatt van. (7)................. A nyitómérleg elkészítése után e három mutatót ellenőrizni kell. (8)................. A mérleget mindig újra kell tervezni, ha a mérlegmutatók értékei nem megfelelőek. (9)................. 20. feladat - többszörös választás Válassza ki az alábbi tulajdonságok közül azokat, amelyek a kisvállalat jellemői! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] A dolgozók és a tulajdonosok is az adott környéken laknak [ ] A cég vezetése független [ ] A szükséges tőke előteremtője és egyben tulajdonosa egyetlen személy (vagy egy kis csoport) [ ] A céget nem vezetők, hanem a tulajdonos irányítja [ ] A vállalat mérete kicsi (az iparági átlaghoz viszonyítva) 21. feladat - többszörös választás Melyek a piacelemzés alapvető kérdései? Több helyes válasz is lehetséges: [ ] Mennyi és milyen konkurensei vannak a cégnek [ ] Pontosan mit akar eladni, termelni vagy szolgáltatni a vállalkozás [ ] A konkurensek hogyan működtetik a cégüket [ ] Milyen módon lesz megoldva a cég termékeinek forgalmazása [ ] A cégnek milyen esélyei vannak a piaci versenyben [ ] Az esetlegesen változó piaci kereslet alakulása hogyan fogja érinti a vállalkozást [ ] A cég termékei, szolgáltatásai elég vonzóak, hogy a vevőkör meghódítása képesek legyenek [ ] Lesz-e módja a vállalkozásnak aktív módon befolyásolni a piacot 22. feladat - többszörös választás Mit kell ellenőrizni a mérleg elkészítése után? Több helyes válasz is lehetséges: Kodolányi János Főiskola

179

[ [ [ [

] tulajdonosi arányt ] likviditási hányadot ] forgási sebességet ] forgási arányt

23. feladat - többszörös választás Válassza ki a felsorolásból azokat az elveket, melyek szerint a szervezet tagolható! Több helyes válasz is lehetséges: [ ] földrajzi terület [ ] létszám [ ] beszélt nyelv [ ] vezetői elhatározás [ ] önkényesség [ ] működési terület 24. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - igaz - hamis Igazak vagy hamisak az alábbi állítások? A piacelemzés nélkül a vállalkozó már a cég indulását is veszélyezteti. (1)................. A piacelemzés során a piackutatás információit elemzik. (2)................. Nem kell ismernünk a konkurenciát és üzleti módszereit. (3)................. Ismerni kell a gyártókat. (4)................. Ismerni kell a tőkeforrásokat. (5)................. Meg kell vizsgálni, lesz-e mód valamilyen aktív módon befolyásolni a piacot. (6)................. Az is elég, ha csak két konkurens céggel vetjük össze a sajátunkat. (7)................. 25. feladat - feleletválasztás Egészítse ki a fenti szöveget az alábbi kifejezésekkel: - szervezés - tervezés Csoportosítsa a tervezés és szervezés feladatait! 1. Célkitűzés (1)................. 2. Költségvetés készítése (2)................. 3. Szervezeti felépítés kialakítása (3)................. 4. Program kidolgozása (4)................. 5. Ütemtervkészítés (5)................. 6. Prognóziskészítés (6)................. Kodolányi János Főiskola

180

7. Erőforrás biztosítása (7)................. Megoldókulcs 1. feladat: szervezés - emberek felsorakoztatása irányítás - motiválás, inspirálás tervezés - jövőkép felmutatása 2. feladat: (1) - munkafeladat 3. feladat: (1) - munkacsoport (2) - munkacsoport (3) - team (4) - team (5) - munkacsoport (6) - munkacsoport (7) - team (8) - team (9) - team (10) - munkacsoport 4. feladat: (1) - igaz (2) - igaz (3) - hamis 5. feladat: miért nem elég a tőke a tervezett vállalkozás beindításához miért nem fog ez az ,,egész" működni 6. feladat: bérköltség közvetlen anyagköltség 7. feladat: készletek követelések bankbetétek készpénz 8. feladat: döntési kritériumok tényállapotok döntési változatok 9. feladat: kapcsolati tőke - külső struktúrák szervezeti tőke - belső struktúrák intellektuális tőke - szellemi tevékenység eredménye 10. (1) - irányítás feladat: 11. (1) - igaz feladat: (2) - hamis (3) - igaz (4) - hamis (5) - hamis (6) - igaz (7) - igaz (8) - hamis (9) - igaz (10) - igaz 12. (1) - Működési vezérelvek feladat: 13. erős-gyenge pontok elemzése (SWOT-analízis, a szervezet működése) feladat: siker-kudarc elemzése az induláskor kitűzött célok teljesülésének elemzése Kodolányi János Főiskola

181

14. feladat: 15. feladat: 16. feladat: 17. feladat: 18. feladat: 19. feladat:

20. feladat:

21. feladat:

22. feladat:

23. feladat: 24. feladat:

az üzleti terv összevetése a tényhelyzettel fogyasztó és a vállalkozás maximalizálja a profitját likviditás fenntartása tényleges pénzmozgások nyomon követése folytonosság konzisztencia egyértelműség középszint - részrendszerek, folyamatok irányítása felső szint - stratégiai szint, az egész rendszer működtetése alsó szint - operatív irányítás (1) - igaz (2) - hamis (1) - hamis (2) - igaz (3) - hamis (4) - igaz (5) - hamis (6) - igaz (7) - hamis (8) - igaz (9) - igaz A szükséges tőke előteremtője és egyben tulajdonosa egyetlen személy (vagy egy kis csoport) A cég vezetése független A dolgozók és a tulajdonosok is az adott környéken laknak A vállalat mérete kicsi (az iparági átlaghoz viszonyítva) A céget nem vezetők, hanem a tulajdonos irányítja Lesz-e módja a vállalkozásnak aktív módon befolyásolni a piacot A cégnek milyen esélyei vannak a piaci versenyben A konkurensek hogyan működtetik a cégüket Mennyi és milyen konkurensei vannak a cégnek Pontosan mit akar eladni, termelni vagy szolgáltatni a vállalkozás Az esetlegesen változó piaci kereslet alakulása hogyan fogja érinti a vállalkozást Milyen módon lesz megoldva a cég termékeinek forgalmazása A cég termékei, szolgáltatásai elég vonzóak, hogy a vevőkör meghódítása képesek legyenek likviditási hányadot forgási sebességet tulajdonosi arányt forgási arányt földrajzi terület létszám működési terület (1) - igaz (2) - igaz (3) - hamis (4) - igaz (5) - igaz (6) - igaz (7) - hamis

Kodolányi János Főiskola

182

25. feladat:

(1) - tervezés (2) - tervezés (3) - szervezés (4) - tervezés (5) - tervezés (6) - tervezés (7) - szervezés

Ábrajegyzék

1. ábra [vissza a tananyaghoz]

2. ábra [vissza a tananyaghoz]

3. ábra [vissza a tananyaghoz]

Kodolányi János Főiskola

183

4. ábra [vissza a tananyaghoz]

5. ábra [vissza a tananyaghoz]

6. ábra [vissza a tananyaghoz]

7. ábra [vissza a tananyaghoz]

8. ábra [vissza a tananyaghoz]

Kodolányi János Főiskola

184

9. ábra [vissza a tananyaghoz]

10. ábra [vissza a tananyaghoz]

11. ábra [vissza a tananyaghoz]

12. ábra [vissza a tananyaghoz]

Kodolányi János Főiskola

185

13. ábra [vissza a tananyaghoz]

14. ábra [vissza a tananyaghoz]

15. ábra [vissza a tananyaghoz]

Kodolányi János Főiskola

186

16. ábra [vissza a tananyaghoz]

17. ábra [vissza a tananyaghoz]

18. ábra [vissza a tananyaghoz]

Kodolányi János Főiskola

187

19. ábra [vissza a tananyaghoz]

20. ábra [vissza a tananyaghoz]

21. ábra [vissza a tananyaghoz]

Kodolányi János Főiskola

188

22. ábra [vissza a tananyaghoz]

23. ábra [vissza a tananyaghoz]

24. ábra [vissza a tananyaghoz]

Kodolányi János Főiskola

189

25. ábra [vissza a tananyaghoz]

26. ábra [vissza a tananyaghoz]

27. ábra [vissza a tananyaghoz] Kodolányi János Főiskola

190

Letölthető dokumentumok jegyzéke http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/8330/letolthetok/03_19_01_kiegeszito_anyag.pdf http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/8330/letolthetok/03_20_01_kiegeszito_anyag.pdf http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/8330/letolthetok/03_23_01_kiegeszito_anyag.pdf http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/8330/letolthetok/03_24_01_kiegeszito_anyag.pdf http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/8330/letolthetok/03_25_01_kiegeszito_anyag.pdf http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/8330/letolthetok/03_25_02_kiegeszito_anyag.pdf http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/8330/letolthetok/03_25_03_kiegeszito_anyag.pdf http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/8330/letolthetok/03_26_01_kiegeszito_anyag.pdf http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/8330/letolthetok/03_29_01_kiegeszito_anyag.pdf http://moodle.kodolanyi.hu/file.php/8330/letolthetok/03_30_01_kieg_anyag_kockazatkezeles.pdf © Kodolányi János Főiskola

Kodolányi János Főiskola

191