KONKURENCE V MALOOBCHODĚ A POHOSTINSTVÍ COMPETITION IN RETAILING AND HOSPITALITY. ŠKARVADOVÁ Hana. Abstract

INPROFORUM Junior 2012, České Budějovice, ISBN 978-80-7394-382-0

KONKURENCE V MALOOBCHODĚ A POHOSTINSTVÍ COMPETITION IN RETAILING AND HOSPITALITY ŠKARVADOVÁ Hana Abstract The main goal of this work was to verify whether are the theoretical approaches to analyzing competition applied by specific retail units in their practical planning and decision making. This assumption was fulfilled by the study of domestic and foreign literature and with the following synthesis with practical experience. The main approaches to the view of competition, types or level of competition were indicated. Two case studies were accomplished in the practical part of this paper. There were examined two retail units. Main differences connected with competitive environment were analyzed a summarized. Key words: analysis, business, competition, competitive advantage, competitive environment, retailing. JEL Classification: M31 - Marketing Abstrakt Hlavním cílem této práce bylo ověřit, zda jsou teoretické přístupy k analyzování konkurence aplikovány konkrétními podnikatelskými subjekty i v jejich praktickém plánování a rozhodování. Tento předpoklad byl naplněn studiem literatury zahraničních i domácích odborníků a následnou syntézou s poznatky získanými kvalitativním výzkumem. Při studiu teoretických pramenů byly označeny hlavní přístupy ke vnímání a typům či úrovním konkurence a charakterizovány hlavní metody vedoucí k analýze konkurenčního prostředí, a to s přizpůsobením ke konkrétním podmínkám a specifikům retailu, potažmo cestovního ruchu. V praktické části byly následně provedeny případové studie dvou maloobchodních subjektů tak, aby byly nalezeny hlavní rozdíly v monitoraci konkurence a zároveň zjištěno, zda pro tyto aktivity užívají některý z platných teoretických postupů, či dokáží své chování alespoň správně kategorizovat. Klíčová slova: analýza, konkurence, konkurenční prostředí, konkurenční výhoda, maloobchod, retail, retailer. Úvod Maloobchod dlouhodobě patří mezi hlavní odvětví národního hospodářství České republiky. V této oblasti však dochází v poslední době k celkovým výrazným změnám, a to především v souvislosti se světovou finanční krizí z roku 2009. Lze pozorovat nejen odklon od běžného tržního chápání z pohledu zákazníků, ale současně i převratný vývoj v celkových výsledcích. 105

INPROFORUM Junior 2012, České Budějovice

V posledním desetiletí tržby maloobchodu plynule rostly, zlom přišel až v roce 2009, kdy se právě vlivem krize poprvé meziročně snížily. (Statistika & my, 2012). V souvislosti se snížením spotřeby domácností se však zvýšil tlak na jednotlivé maloobchodní subjekty, z hlediska udržení tržní pozice. Situace na maloobchodním trhu je extrémně saturovaná a i přes pozitivní prognózy budoucího vývoje (například Skála, 2010), se stává pro některé maloobchodní jednotky dlouhodobě neudržitelnou. Vysoké nároky spotřebitelů totiž vedou k výrazným inovacím, ať už na poli nabízeného sortimentu, či marketingu a komunikace, což s sebou přináší zvýšení nákladů. Ne všichni maloobchodníci jsou schopni tento vývoj následovat, proto se rozdíly mezi jednotlivými jednotkami prohlubují. Znalost konkurence, jejího chování a předvídání reakcí se proto jeví jako zásadní pro udržení či posílení pozice maloobchodníka na trhu. Jedním z důvodů snížení tržeb maloobchodu v roce 2009 a 2010 byl i nižší počet cizinců, kteří v roce 2009 Českou republiku navštívili. (Statistika & my, 2012). Právě na tomto předpokladu lze demonstrovat velmi úzký vztah mezi maloobchodem a cestovním ruchem. Mluvíme o vzájemném vztahu, neboť pohostinství a ubytování je v současnosti statisticky sledováno samostatně, teoretické rámce pro analyzování konkurence v maloobchodě jsou však aplikovatelné i v podmínkách cestovního ruchu. Literární přehled Vnímání konkurence v maloobchodě Konkurence v retailu může být viděna na mnoha úrovních. Právě retailer je tím, kdo musí jasně označit příležitosti, na které se zaměří a určit zdroje, které budou mít největší efekt. Například Kotler (2010) považuje konkurenci za součást mikroprostředí společnosti. Kromě ní jsou do tohoto přístupu zařazeni i dodavatelé, zprostředkovatelé, zákazníci i veřejnost, jejichž vztahy tvoří hodnotový systém. „Společnosti musejí více než jen adaptovat spotřebitelské potřeby a přání, důležité je zároveň adaptovat strategie ostatních.“ (Kotler, 2010:87). Kotler následně rozlišuje tři možné stupně vnímání konkurence. Podíl na trhu – jedná se o nejčastěji uváděný ukazatel, jež má za úkol jasně zhodnotit míru úspěšnosti obchodníka v konkurenčním prostředí. Jeho nevýhodou je nemožnost postihnout psychologické faktory, ovlivňující chování zákazníka. Podle Pleshka a Baqera (2008) je nutné hledat souvislost tržního podílu se spokojeností a loajalitou zákazníka. Jejich zajímavým poznatkem je, že spokojenost nemůže spolehlivě predikovat loajalitu, neboť: „loajální zákazníci jsou vždy spokojeni, avšak spokojení zákazníci nemusejí být vždy loajální.“ (Pleshko, Baqer, 2008:113). Samozřejmostí je, že tyto veličiny pozitivním směrem ovlivňují tržní podíl retailera. Podíl v mysli – v tomto případě již s psychologickou rovinou pracujeme: „Jmenujte první společnost, která se vám vybaví v tomto odvětví.“ Snahou každého obchodníka by tedy mělo být pevné usazení v mysli zákazníka, zvyšování povědomí o svých aktivitách a snaha o utužování vlastních morálních a etických hodnot. Podíl v srdci – tento stupeň vyjádříme následujícím tvrzením. „Jmenujte společnost, jejíž produkt preferujete před ostatními.“ Jedná se již o vysoký stupeň loajality, o zákazníkovu jasnou preferenci a přesvědčení ze strany logické i emocionální. Tento Kotlerův (2010) psychologicko-sociologický pohled vyjadřuje nutnost abstrahovat od čistých statistických dat a do analyzování vlastní situace zahrnout navíc i přístupy behaviorální, neboť retail je závislý na chování, zkušenostech a racionalitě zákazníka.

106


Úrovně konkurence Konkurenční prostředí jako velmi komplexní systém nesmí opomíjet existenci úrovní či typů konkurence. Podle Dunneho a Lusche (2008) rozlišujeme tři základní: „Intratyp“ konkurence – jedná se o situaci, kdy si dva retaileři se shodným sortimentem konkurují přímo ve vztahu k jedné a té samé domácnosti. „Intertyp“ konkurence – v tomto případě jsou konkurenty retaileři s odlišným sortimentem, kteří shodně usilují o jednotku měny stejné domácnosti. „Divertivní konkurence“ - nastává, když retaileři zachycují a přesměrovávají zákazníky od konkurenčních prodejců. Divertivní chování lze pozorovat u zákazníka, který si uvědomuje svou potřebu i místo, kde ji uspokojí a je z náhlého (impulzivního) popudu přesměrován jinam. Například Kotler (2010) představuje teorii založenou na podobných východiscích, s mnoha shodnými body, avšak primárně zaměřenou na produkt. Konkurence na úrovni produktu – společnost na této úrovni vidí své konkurenty jako ostatní prodejce nabízející podobný (stejný) produkt, podobným zákazníkům za podobné ceny. Konkurence na úrovni produktové kategorie – v tomto případě se jedná o všechny společnosti, které nabízí stejnou či podobnou třídu produktu. Rámcová konkurence – zde je již konkurence vnímána šířeji, jako komplex všech společností se stejným nebo podobným zaměřením. Rozpočtová konkurence – v této úrovni vystupují konkurenti jako všechny subjekty, jež soutěží o tu samou zákazníkovu korunu. Není nutností monitorovat všechny úrovně konkurence, nutností je jasně se rozhodnout, která z nich je pro retailera zásadní. Analýza konkurenčního prostředí Porterův model pěti sil Sám M. Porter (2008) odhaluje, že: „pochopení konkurenční síly a jejích příčin vede k předvídání a ovlivňování (a ziskovosti) konkurence v průběhu času.“ (Porter, 2008:26). Ty nejsilnější konkurenční síly určují běžně ziskovost celého odvětví a jsou nejdůležitější pro tvorbu strategií. „Struktura odvětví, která se projevuje v síle konkurenčních faktorů, zároveň určuje, jak je ekonomická hodnota vytvořená v odvětví rozdělena – kolik z ní je zachováno společnostmi, oproti jejímu rozmělnění mezi zákazníky a dodavatele, s přihlédnutím k omezení jinými substituty a hrozbě vstupu nových konkurentů“. (Porter, 2008:33). Tento model je všeobecně aplikovatelný, ale vzhledem k zaměření této práce je nutné věnovat pozornost spíše modelům, které zohledňují přímo zkoumané prostředí. Analytický rámec dle Dunneho a Lusche (2008) Cena nabízených benefitů – Mnoho retailerů užívá cenu jako hlavní konkurenční výhodu, protože bývá velmi snadné následovat strategii ostatních konkurentů. „Cena však musí být užívána strategicky, avšak není nutností, aby byla vždy, co nejnižší.“ (Levy a kol., 2004:13). Úroveň služeb – Významným diferenciačním prvkem retailerů jsou poskytované služby. Některé služby (parkování, delší otevírací doba, atp.) bývají vnímány již zcela běžně a není jim přikládán žádný zvláštní význam. Jejich existence nicméně podmiňuje fungování prodejní jednotky na trhu. „Základní výzvou pro retailera je podpořit potřebu přizpůsobené služby.“ (Deshpande, 2003:518). Výběr produktu – zákazníci jsou nuceni vybírat z široké palety kategorií produktů v prostředí, jež neustále komunikuje informace o možných alternativách. „Je zřejmé, že se prodejci snaží zákazníky přilákat hloubkou i šířkou nabízeného sortimentu. Tím však zvyšují náklady na psychologické zpracování a hodnocení zákazníkem a paradoxně tak snižují 107


atraktivitu sestavy produktů.“ (Suri a kol., 2012:169). Výzkumy (například Diehl, Kornish a Lynch 2003 in Suri 2012) prokázaly, že třídění informací o alternativách výrazně snižuje úsilí spotřebitele a zvyšuje kvalitu rozhodování. Dle Häubla a Triftsové (2000) však třízení sortimentu dle ceny zvyšuje spotřebitelovu cenovou senzitivitu. Tento předpoklad však kontrovali Lynch a Ariely (2000). Ti vyhodnotili, že spotřebitelé platí vyšší průměrné ceny v přítomnosti cenového třízení, než v přítomnosti třízení dle značky – odlišnost je dána subjektivností volby. Umístění – lokace nebo také přístup k sortimentu je přijímán jako: „primární klíč k úspěšnosti podnikání.“ (Li a Liu, 2011:592). V publikaci Levyho a Weitze (2009) nalezneme zajímavé konstatování: „Jaké jsou tři nejdůležitější věci v retailingu? Umístění, umístění a umístění.“ (Levy, Weitz, 2009:140). Je zcela jasné, že se jedná o kritický faktor zákazníkova výběru. Proč se však retaileři sdružují, když tak jeden druhému konkurují? Výzkumy prokázaly, že ke sdílení úspor z rozsahu, možnosti podílet se na společných kampaních nebo využívat společného zařízení vede společný zájem, plynoucí především z minimalizace rizika neoslovení koupěschopné poptávky. Navíc: „Obchodní aglomerace jsou pro zákazníky zajímavé z hlediska regulace nákladů a času cesty k obchodníkovi, snižují také náklady na vyhledávání konkrétních příležitostí a zjednodušují komparaci cen jednotlivých retailerů.“ (Oppewal, Holyoake, 2004:61). Podle Piconeho, Ridleyho a Zandbergena (2009) však úspěch závisí na schopnosti retailera jasně se odlišit. Zkušenosti zákazníků – Dunne a Lusch (2008) zdůrazňují především váhu pozitivních pocitů spotřebitele a jeho chování v nákupním procesu. S tím se ztotožňují i Schiffman a Kanuk (2004), kteří navíc staví zákazníka do středobodu celkové organizační kultury: „ve všech odděleních a na všech pozicích, a všechen personál bez rozdílu musí nahlížet na jakékoliv jednání se zákazníkem jako na součást vzájemného vztahu a nikoliv jako na obchodní transakci.“ (Schiffman, Kanuk, 2004:20). Tento rámec je tedy jasně přizpůsoben konkrétním podmínkám fungování maloobchodu. Analytický rámec dle Lewise (1945) Spíše pro zajímavost uvádím analytický rámec publikovaný Arthurem W. Lewisem v roce 1945. Již před více než půl stoletím si tento ekonom uvědomoval důležitost některých výše zmíněných kritických faktorů. Jeho přístup označuje tři základní kategorie těchto faktorů. První z nich je počet, velikost a umístění prodejen. Zde je jasně vidět, jak mimořádné postavení bylo a je přikládáno právě umístění prodejní jednotky. V případě druhé kategorie – úrovně služeb sám Lewis (1945) upozorňuje, že: „rychlý servis je velice nákladný, protože tok zákazníků do prodejny je nepravidelný. Pokud se prodejna snaží uchovat tolik asistentů, aby byli schopni vypořádat se s velkým počtem zákazníků, většina z nich bude pravděpodobně nevyužita, prodeje na osobu klesnou a náklady vzrostou.“ (Lewis, 1945:215). Historicky se tedy potvrdila oprávněnost obezřetnosti ve vztahu k šíři poskytovaných služeb. Třetí kategorií je neférová konkurence. Jedná se o subjektivní vnímání retailera, který za neférové jednání konkurence považuje to, co narušuje jeho očekávání. Autorovým příkladem jsou nástroje komunikačního mixu, například kuponové akce, vnímané jako neférové ovlivňování zákazníků. Tento předpoklad byl již vyvrácen, běžně se s ním tedy nesetkáme. Komparace analytických metod odkryla vývoj chápání konkurence v maloobchodě v průběhu posledního století. Dnešní metody vycházejí z historických reálií, jsou však upraveny o technický, technologický, psychologický či sociologický pokrok. Jen malé množství z dřívějších poznatků je dnes zcela překonáno. Spíše v nich nacházíme jasnou analogii a poučení z minulých zkušeností.

108


Metodika Hlavním cílem tohoto článku je ověřit, zda jsou hlavní teoretické přístupy k analyzování konkurence skutečně uplatňovány i v praktickém plánování a rozhodování konkrétních podnikatelských subjektů. Vedlejším cílem je vyhodnocení výzkumu, který poskytne syntézu teoretických a skutečně užívaných postupů. V případě zjištění, že zkoumané jednotky neužívají teoretických postupů, ale jednají jen na základě subjektivních zkušeností, bude následovat předložení konkrétního vhodného teoretického zázemí a zkoumáno, zda jsou schopni své jednání alespoň správně kategorizovat. Metody užité pro dosažení cíle mohou být rozřazeny do dvou rovin. V případě roviny teoretické se bude jednat o studium dostupné literatury k dané problematice a vytvoření přehledu o možných přístupech k analyzování konkurence, které budou následně využity ve vlastním výzkumu. Metodou, užitou v praktické části, bude řízený hloubkový rozhovor, spadající do oblasti primárního kvalitativního výzkumu, jež poskytne žádanou syntézu poznatků. Z vědeckého hlediska bude práce využita v budoucí vědecké činnosti (vlastní disertační práce), která se zabývá podmínkami rozvoje cestovního ruchu. Výsledky a diskuse Problematika analýzy konkurence bude nyní aplikována v podmínkách konkrétních maloobchodních podnikatelských subjektů tak, aby bylo zjištěno, zda je v praxi skutečně užíváno známých teoretických přístupů. Na základě řízených rozhovorů byly nejprve zjištěny užívané postupy pro monitorování konkurence. Pokud se neshodovaly s teoretickým zázemím problematiky, byly následně jednotlivým subjektům předkládány adekvátní teoretické poznatky, jejichž účelem bylo vyjasnit, nakolik jsou schopni správně zařadit své aktivity v oblasti monitorování konkurence. Pro případové studie byly vybrány dva subjekty, s odlišnou formou podnikání, a to z důvodu diferenciace výsledků monitorování konkurence. Oba subjekty podnikají ve stejném oboru – v pohostinství. Ačkoli je zařazení ubytovacích zařízení mezi maloobchodní jednotky v některých vědeckých a statistických přístupech sporné, byly pro účely této případové studie vybrány s rozvahou, neboť je na nich možné velmi jasně demonstrovat odlišné účinky konkurenčního prostředí. Případové studie byly prováděny formou řízených hloubkových rozhovorů s osobami odpovědnými za PR a marketing. Hotel Alcron, Radisson Blu; Praha Hotel Alcron v Praze patří do sítě Radisson Blu, dříve známé jako Radisson SAS, fungující na bázi franchisingu. Síť Radisson provozuje v současné době zhruba 420 ubytovacích zařízeních v 73 zemích světa. Hotel Alcron je lokalizován ve Štěpánské ulici, blízko Václavského náměstí v Praze. Vnímání konkurence Podíl na trhu – tento ukazatel je pro hotelový management stále jeden z nejzásadnějších. Podléhá pečlivé monitoraci a dennímu sledování. V podmínkách tohoto ubytovacího zařízení se počítá z obsazenosti pokojů ve vztahu k času a celkové kapacitě hotelu. Hotel Alcron obsazoval na pražském hotelovém trhu dlouho první pozici, v současné době se pohybují kolem druhého až třetího místa, s velmi častými výkyvy, způsobovanými především sezónností, úspěšností marketingových kampaní, či vývojem světové finanční situace. 109


Podíl v mysli – v tomto případě naráží celý hotelový řetězec Radisson Blu na dlouhodobý problém spojený s vnímáním jeho značky. Problémem je historický vývoj v USA i ostatních státech Ameriky, kam tento formát vstupoval na úrovni tří až čtyř hvězdiček. Někteří zákazníci proto neustále usuzují na nižší kvalitu těchto ubytovacích zařízení, ačkoli prošel řetězec kompletní restrukturalizací. Podíl v srdci – hotel Alcron působí na své zákazníky velmi emotivně, a to především snahou o vysoký standard služeb v kombinaci s jedinečnou atmosférou. Pro nevelkou základnu loajálních klientů, především z kategorie business se pak stává určitým domovem. Úrovně konkurence Konkurence na úrovni produktu – na této úrovni jsou nejbližšími konkurenty hotely Hilton, Mariott, Intercontinental a Sheraton. Všechny operují na území hlavního města Prahy a podobně jako Alcron jsou součástí nadnárodní hotelových řetězců. Všechny hotely spadají do kategorie pěti hvězd, jsou srovnatelné kvalitou svého produktu i cenou, každý však nabízí odlišnou přidanou hodnotu. Pro hotel se jedná o nejdůležitější analyzovanou skupinu konkurentů, proto velmi pečlivě monitoruje jejich aktivity. Konkurence na úrovni produktové kategorie – do této kategorie zařazuje vedení hotelu především hotely s vyšší kvalitativní třídou, což je poměrně neobvyklé, nikoli však neopodstatněné. Jedná se o podobný produkt, který je však poskytován zcela jiným způsobem. Konkrétně jsou to hotely Augustin, Riverside či Mandarine. Tyto ubytovací subjekty nejsou vnímány jako přímá konkurence, protože jejich klientela je odlišná, sledování jejich činností slouží spíše pro poučení. Rámcová konkurence – ani zde se hotel Alcron nevyhne komparaci s jinými ubytovacími zařízeními. Jako jasné konkurenty stanovuje všechny levnější hotely na území Prahy a v jejím nejbližším okolí, které by mohly být osloveny majoritní business klientelou. Svou pozici však vnímá v tomto segmentu jako velmi silnou, tuto konkurenci proto monitoruje jen okrajově. Rozpočtová konkurence – tato úroveň je pro hotel Alcron již téměř bezvýznamná. Lze uvažovat o všech typech ubytovacích zařízení v Praze a okolí (penziony, apartmány, ubytování v soukromí atp.), stejně tak jako o dalších možnostech využití volného času. Tento typ konkurence je významný spíše pouze ve vztahu k hotelové restauraci. Analýza konkurenčního prostředí Hotel Alcron nevyužívá žádných konkrétních analytických nástrojů, kromě analýzy STEP a SWOT. Obě velmi nepravidelně, především v případě nutnosti. Slouží spíše pro účely marketingové, než ke konkrétním účelům spojeným s monitorováním konkurence. Jako nejsilnější stránku vidí v současné době atraktivní lokalitu přímo v centru Prahy, poskytování zcela bezplatného připojení k internetu, které zatím není v hotelích stejné kategorie zcela běžné a jedinečné konferenční prostory. Jako nejslabší faktor označují malé množství zákazníků v hotelové restauraci a úroveň koberce v hlavním konferenčním salónku. Příležitost k rozvoji hledá hotel na úrovni navyšování nabídky pro domácí klientelu a ohrožení vnímá klasicky ze strany největších konkurentů. Právě v tomto bodě se do analýzy SWOT promítá faktor konkurenčního prostředí, jež nelze opomíjet. Tímto je tedy charakterizován význam SWOT analýzy pro výzkum konkurenčního prostředí. Spíše než samotných analytický přínos se jedná o uvědomění si důležitosti konkurence ve vztahu ke konkrétním činnostem podnikatelského subjektu. Vyrovnávání se s konkurenčním prostředím Řetězec Radisson Blu vstupuje na zahraniční trhy formou franchisingu. Poskytuje svým franšízantům dlouhodobé smlouvy, s jasnou výhodou záštity značkou a finanční podporou. Přesto je však nutné uvést i některé nevýhody, s tímto konceptem spojené. 110


Tou nejvýznamnější je, že značka samotná nedovolí hotelu Alcron zamířit výše. Mají podstatně kvalitnější produkt, díky kterému by mohli být vnímáni například na úrovni Rocco Forte nebo Mandarin. Dalším nedostatkem této formy je samozřejmé omezení svobodné vůle, plynoucí ze smluvního zajištění licence. Hotel je tedy limitován v rozhodování, a to především na bázi strategického plánování. Smlouva však ponechává dostatek volného prostoru pro operativní rozhodování, tudíž je tato nevýhoda částečně vyvážena volností v krátkodobém horizontu. Sám manažer hotelu proto vnímá franchisingový koncept jako jednu z nejdůležitějších konkurenčních výhod. Produkt nabízený ve všech hotelích sítě Radisson Blu je téměř unifikovaný, zákazníci se mohou spolehnout, že v jakémkoli z hotelů řetězce jim budou poskytnuty standardně provedené kvalitní služby, což je důležité pro korporátní klientelu, která by samostatný subjekt pro vyjednávání o ubytovacích kontraktech nepřijala. Prostředí ubytovacích služeb, především v Praze, je velmi hektické, prochází překotným vývojem a naráží na současná světová finanční omezení. Je proto výhodné, mít za sebou silného partnera, který poskytuje jasné know-how. V případě, že by nebyl hotel v minulosti franšízován, lze hovořit o jeho úplném zániku, neboť investice do jeho opětovného uvedení do provozu byla pro samostatného podnikatele příliš vysoká. Díky síti Radisson Blu si hotel získal nejen loajální klientelu, ale také širokou základnu potenciálních klientů, jež věří kvalitě. Hotel Růže; Český Krumlov V historických prostorách jezuitské koleje Českého Krumlova vzniklo ve 20. století ubytovací s jedinečným vnitřním zařízením, patřící do kategorie high-quality. Jedná se o hotel zámeckého typu, který je zároveň nejluxusnějším ubytovacím zařízením v destinaci. Je sdružen s hotely Old Inn (Český Krumlov) a Duo (Praha) pod akciovou společností Bohemia Properties a.s.. Vnímání konkurence Podíl na trhu – Hotel Růže se může pyšnit prvním místem na trhu ve srovnatelné kategorii. Těží především ze své pozice nejluxusnější ubytovací jednotky ve městě Český Krumlov a okolí. Svůj podíl si dlouhodobě drží bez výraznějšího ohrožení, nejsou proto nuceni konkurenci monitorovat s takovou pozorností jako předešlý hotel. Podíl v mysli – tento hotel je v destinaci zavedeným pojmem. Svědčí o tom jeho jasná znalost mezi klienty, kteří navštěvují Český Krumlov například i poprvé. Podíl v srdci – Hotel Růže je útočištěm pro zákazníky, kteří hledají klidnou relaxaci a často i „inkognito“ pobyty. Opakovaně se vracejí, protože se mohou spolehnout na absolutní servis a anonymitu. Jsou proto velmi silnou skupinou motivovanou loajalitou vůči tomuto konkrétnímu ubytovacímu zařízení, která je spojena nejen s kvalitou a anonymitou, ale také s jedinečností prostředí, atmosféry i poskytovaných služeb a programů. Úrovně konkurence Konkurence na úrovni produktu – na této úrovni nemá hotel odpovídajícího konkurenta, přesto je však pro něj tato kategorie důležitá. Pečlivě sledují možnost rozvoje potenciální konkurence. Budoucí vývoj proto ukáže, zda v tomto případě zasáhne do neochvějné tržní pozice otevření hotelu Clarion v Českých Budějovicích. Vzhledem k tomu, že k Hotelu Růže fakticky náleží i hotel Old Inn, který je podstatně snáze substituovatelný, posuzují konkurenci především ve vztahu k němu. Konkurence na úrovni produktové kategorie – v destinaci se nenacházejí kvalitnější hotely, není proto možné o této úrovni uvažovat jako v předchozím případě hotelu Alcron. Hotel Růže je poměrně stabilní jednotka, avšak v tomto případě již musí počítat i s konkurenty

111


z nižších, přesto velmi kvalitních skupin. Pro klienty, kteří nejsou jasně rozhodnuti, je hotel substituovatelný především díky vysokým cenám ubytování a dalších služeb. Rámcová konkurence – zde se již projevují zákonitosti cestovního ruchu v rozvinuté destinaci, která nabízí nespočet ubytovacích zařízení. Hotel prodává pouze minimum svých ubytovacích kapacit na recepci. Z toho plyne, že je zaměřen spíše na smluvní klientelu, proto tuto úroveň konkurence nepovažuje za adekvátní. Rozpočtová konkurence – v tomto případě hrají roli i jiné možnosti trávení volného času v Českém Krumlově, Hotel Růže si je své stabilní a jasné pozice vědom, proto vnímá rozpočtovou konkurenci spíše ve vztahu k hotelové restauraci, která zdaleka nedosahuje návštěvnosti hotelu. Analýza konkurenčního prostředí Stejně jako v předchozím případě, je v Hotelu Růže využíváno pouze analýzy SWOT, která je však tvořena velmi pravidelně, každý rok v souvislosti s tvorbou nového business plánu. Samozřejmě slouží opět především k účelům marketingovým. Nejsilnějšími stránkami je pro ně dominantní postavení nejluxusnějšího hotelu, s největší kapacitou pokojů i společných prostor v destinaci a také vlastní wellness centrum. Nejslabšími stránkami hotelu je parkování příliš vzdálené od hotelu, následně nemožnost uspokojit všechny klienty, protože ač je kapacita největší v destinaci, je stále nedostatečná (především v hlavní sezóně). Svůj rozvoj vidí především ve zvýšení podílu korporátní klientely a zlepšení dopravní infrastruktury v okolí Českého Krumlova, např. vybudováním mezinárodního letiště v Českých Budějovicích. Největšími hrozbami je pro hotel neočekávaný vývoj koruny k EUR, který může způsobit velké kurzové ztráty či navýšení DPH. Významným ohrožením je právě rozvoj konkurence nejen pro hotel Old Inn, ale i pro samotný hotel Růže, spatřovaný především v přestavbě hotelu Gomel v Českých Budějovicích, jež byl v letošním roce otevřen pod značkou Clarion a jedná se tedy o nejbližšího konkurenta ve stejné třídě. Z toho je patrné, jakým způsobem je konkurence a konkurenční prostředí vnímáno hotelem. Je zcela zřejmé, že nezáleží na vzdálenosti u hotelů, pokud se nacházejí v podobné kvalitativní kategorii. Vyrovnávání se s konkurenčním prostředím Jak již bylo řečeno, je Hotel Růže sloučen s dalšími dvěma hotely pod společnou akciovou společnost Bohemia Properties. O službách, programech a politice však rozhodují hotely sami za sebe, regulace z centrály a.s. je pouze minimální. Umístění hotelu Růže na trhu je natolik silné, že by nemusel vyvíjet téměř žádné marketingové aktivity. Vedení hotelu i jednotliví manažeři však nevnímají svůj podíl na trhu jako jistotu, ale jako výzvu, jak svůj produkt zatraktivnit a zefektivnit jeho poskytování. Jsou si velmi dobře vědomi nástrah mezinárodního cestovního ruchu a změn ve světě. Analyzují prostředí, ve kterém se nacházejí mnohem detailněji, aby předcházeli případným problémům. Tento přístup je nutný, neboť za nimi nestojí silná světová korporace, která může jednoho ze svých členů v krizi podpořit. Z pozice vedoucího a nejúspěšnějšího formátu ve skupině jsou odpovědní nejen za sebe, ale i za fungování ostatních dvou i přesto, že každý z hotelů má vlastní vedení. Mezi těmito hotely jsou jasně patrné výhody kooperace a podpory nejsilnějšího člena. Hotely jsou si schopny navzájem zajistit kapacity či se podpořit v marketingové komunikaci, ale s důrazným zachováním samostatnosti a identity každého z nich. Hotel Růže jako takový využívá pro získání konkurenční výhody a ovládnutí konkurenčního prostředí strategii jasného odlišení. Diferenciace hotelu je zaměřená na atmosféru a zážitek z historické destinace Český Krumlov i samotných prostor, ve kterých návštěvník pobývá. V kombinaci s rodinnou atmosférou a osobní péčí o každého klienta tvoří hotel skvělé místo pro nevšední relaxaci a oddych. Tímto přístupem si udržuje pozici silného hráče, se kterým je nutno dlouhodobě počítat. 112


Závěr Konkurence jako samostatný pojem je téma velmi široké a rozsáhlé. Jeho konkrétní syntéza s oblastí maloobchodu (cestovního ruchu) však již tak silná není. Literatura nepřináší příliš mnoho jasných pramenů, ze kterých by mohl obchodník vycházet. Často se jedná o kusé útržky z teoretického zázemí obecné konkurence, které jsou více či méně úspěšně aplikované na oblast retailu (cestovního ruchu). V praktické části tohoto článku byly provedeny dvě případové studie, které přinesly zajímavé výsledky, neboť se prokázalo, že subjekty, které jsou si do jisté míry velmi podobné, se s tržním bojem vyrovnávají naprosto odlišně. V případě hotelu Alcron bylo zjištěno, že jako svou největší konkurenční výhodu vnímá silnou pozici na světovém trhu, opřenou o zázemí stabilní společnosti Radisson Blu. I přes některé nedostatky vnímají franšízový koncept podnikání jako výhodnou strukturu, která do určité míry unifikuje produkt, zároveň jej však posouvá do kategorie snadné rozpoznatelnosti. Naopak hlavní strategií druhého zkoumaného subjektu, Hotelu Růže, je výrazná diferenciace produktu i prostředí hotelu. Zaznamenali jsme tedy dva přístupy k monitorování konkurence v pohostinství. Nepotvrdilo se však, že je tato činnost vědomě založená na znalosti konkrétních existujících teoretických přístupů, jedná se spíše o aktivity založené na vlastních zkušenostech. Je-li však vysvětleno zázemí jednotlivých teorií, jsou podnikatelské subjekty schopny své jednání správně kategorizovat. To se potvrdilo především u vnímání konkurence a jejích úrovní, kdy byly poznatky vždy jednoznačně a správně zařazeny i přesto, že nebyly cíleně užívány ani jednou ze zkoumaných jednotek. V případě rámcových analýz je situace odlišná, v obou případech je užíváno pouze analýzy SWOT, některé důležité faktory (uvedené v literárním přehledu) nejsou zohledňovány vůbec. Celkově však z tohoto výzkumu vyplývá, že jednotlivé metody přístupu ke konkurenci jsou běžně užívány, avšak nikoli účelově, nýbrž velmi přirozeně. Literatura [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9]

DESHPANDE, V. a kol. 2003. An Empirical Study of Service Differentiation for Weapon System Service Parts.Operations Research, roč. 51, č. 4, s. 518-530. DUNNE, P., LUSCH, R. 2008. Retailing. Mason: South-Western Cengage Learning. ISBN 978-0-324-36279-4. HÄUBL, G., TRIFTS, V. 2000. Consumer Decision Making in Online Shopping Environments: The Effects of Interactive Decision Aids. Marketing Science, č. 19, s. 421. KOTLER, P., BOWEN, T., MAKENS, J. 2010. Marketing for hospitality and tourism. New Jersey: Pearson Education Inc., 683 s. ISBN 0-13-245313-4. LI, Y., LIU, L. 2011. Assessing the impact of retail location on store performance. Applied Geography, roč. 32, č. 2, s. 591-600. LEVY, M. a kol. 2004. Emerging trends in retail pricing practice: implications for research. Journal of Retailing, č. 80, s. 13-21. LEVY, M., WEITZ, B. 2009. Retailing management. New York: McGraw-Hill/Irwin. ISBN 978-0-07-338104-6. LEWIS, A. 1945. Competition in Retail Trade. Economica, roč. 12, č. 48, s. 202-234. LYNCH, J., ARIELY, D. 2000. Search Costs Affect Competition on Price, Quality, and Distribution: Wine online. Marketing Science, č. 19, s. 83-103.

113


[10] ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Maloobchod v letech 2000 - 2010 [online]. 2012 [cit. 2012-11-02]. Dostupné z: http://www.czso.cz/csu/2012edicniplan.nsf/t/9C00466639/$File/1804120207_09.pdf [11] OPPEWAL, H., HOLYOAKE, B. 2004. Bundling and retail agglomeration effects on shopping behavior. Journal of Retailing and Consumer Services, č. 11, s. 61-74. [12] PICONE, G., RIDLEY, D., ZANDBERGEN, P. 2009. Distance decreases with differentiation: Strategic agglomeration by retailers. International Journal of Industrial Organization, č. 27, s. 463-473. [13] PLESHKO, L., BAQER, S. 2008. A Path Analysis Study of the Relationship among Consumer Satisfaction, Loyalty and Market Share in Retail Services. Academy of Marketing Studies Journal, roč. 12, č. 2, s. 111-127. [14] PORTER, M. 2008. The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Revue [online], č. 42, s. 25-40 [cit. 2012-05-31]. Dostupné z: http://iegsites.s3.amazonaws.com. [15] SCHIFFMAN, L., KANUK, L. 2004. Nákupní chování. Brno: Computer Press, 2004. ISBN 80-251-0094-4. [16] SKÁLA, Z. 2010. Český obchod v prvním roce krize. Moderní obchod, roč. 18, č. 5, s. 14-17. [17] SURI, R. a kol. 2012 Retailers’ Merchandise Organization and Price Perceptions. Journal of Retailing, roč. 88, č. 1, s. 168-179. [18] PARTNEŘI SLAVNOSTÍ PĚTILISTÉ RŮŽE. Český Krumlov: Světové dědictví UNESCO [online]. 2012 [cit. 2012-06-03]. Dostupné z: http://obcan.ckrumlov.info/docs/cz/partneri_slavnosti_2012.xml [19] The Rezidor Hotel Group [online]. 2011 [cit. 2011-06-04]. Rezidor. Dostupné z WWW: <www.rezidor.com>.The Radisson Blu [online]. 2011 [cit. 2011-06-04]. Dostupné z WWW: <www.radissonblu.com>. [20] Tvorba komplexní analýzy v rámci marketingového řízení a plánování MSP. BusinessInfo.cz: Oficiální portál pro podnikání a export [online]. 2007 [cit. 201206-01]. Dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/management-msp/marketingrizeni-mspkomplexnianalyza/1001663/45239/

Adresa autora: Ing. Hana Škarvadová, Jihočeská univerzita v Českých Budějovicích, Ekonomická fakulta/Katedra obchodu a cestovního ruchu, Rooseveltova 29, 381 01 Český Krumlov, Česká republika, + 420 723 86 24 60, [email protected]

114

KONKURENCE V MALOOBCHODĚ A POHOSTINSTVÍ COMPETITION IN RETAILING AND HOSPITALITY. ŠKARVADOVÁ Hana. Abstract

Recommend Documents