KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR Külgazdasági szak Nappali tagozat Logisztika szakirány

A SZE MERE Y TRA NSPO RT ZR T. SZÁ R A ZPL A TÓS D IV ÍZI ÓJÁ N A K V ER SE N Y KÉ PESS É GI V I Z SGÁ L A TA

Készítette: Horváth Krisztina

Budapest, 2006.

Tartalomjegyzék

1. Bevezetés................................................................................................................................................. 4 1.1. Elméleti háttér.................................................................................................................................. 5 1.2. A közúti fuvarozás mai helyzete és versenyképessége ...................................................................... 7 1.3. Fuvarozási teljesítmények, 2005 I-II. negyedév ............................................................................... 9 2. A Szemerey Transport ZRt. bemutatása ........................................................................................... 11 2. 1. Cégtörténet. A kezdetektől napjainkig........................................................................................... 11 2.2. Partnereknek nyújtott szolgáltatások ............................................................................................. 12 2.3. Szervezeti felépítés ......................................................................................................................... 14 2.4. Minőségpolitika, minőségirányítás és környezetvédelem............................................................... 15 2.5. Stratégiaváltás ............................................................................................................................... 15 3. Szemerey Transport ZRt. szárazplatós divíziójának kiemelt vizsgálata ........................................ 18 3.1. Gépjárműállomány......................................................................................................................... 18 3.2. GPS rendszer alkalmazása............................................................................................................. 19 3.3. Versenyképesség és költségvizsgálat.............................................................................................. 21 3.3.1. Vállalati versenyképesség ...................................................................................................... 21 3.3.2. SWOT-analízis ....................................................................................................................... 27 3.3.3. Költségek vizsgálata a versenyképesség szempontjából ........................................................ 30 4. A költségek csökkentésének lehetséges módszerei ............................................................................ 36 4.1. Üzem- és kenőanyag felhasználás költségeinek csökkentése.......................................................... 36 4.2. Bérköltségek csökkentésének lehetőségei....................................................................................... 38 4.3. Járművek karbantartási és műszaki költségeinek csökkentése ....................................................... 39 4.4. Felosztott vállalati általános költségek csökkentése ...................................................................... 43 4.5. Amortizáció költségek csökkentése................................................................................................. 43 5. Integrált vállalatirányítási rendszer................................................................................................... 44 6. A logisztika, mint a jövőbeli versenyképesség eszköze ..................................................................... 51 7. Összefoglalás ........................................................................................................................................ 53 Felhasznált irodalom ............................................................................................................................... 55 Mellékletek ............................................................................................................................................... 58

3

1. Bevezetés Az 1960-as években indult el az a folyamat, melynek révén a kínálati piac fokozatosan keresleti piaccá alakult, ami azt jelentette, hogy előtérbe kerültek a fogyasztói

igények.

A

vállalati

versenyképesség,

egy-egy

vevő

megtartása

kulcsfontosságú kérdés lett. A fuvarozói és szállítmányozói piacon is hasonló a helyzet. Míg a rendszerváltás előtt csak néhány vállalat kapott engedélyt szállítmányozási tevékenység végzésére, addig 1990. után a gazdasági liberalizáció következtében fokozatosan kiszélesedett a szállítmányozói piac. Az ezredfordulóra már nyilvánvalóvá vált, hogy a piacon tőkeerős vállalatok maradhatnak versenyben, akik lépést tudnak tartani a változásokkal, nem félnek az újításoktól és persze mindezek mellett folyamatos befektetéseket hajtanak végre a fejlődés érdekében. A megbízhatóság és a minőség már nem elég, szükséges az egyedi, különleges szolgáltatás nyújtása, illetve mindezt versenyképes áron tudni kínálni. A szolgáltató sikeressége attól függ, hogy mennyire tudja teljesíteni a vevők elvárásait, illetve attól is, hogy mennyire ismeri a piacon lévő versenytársakat és a piacon várható tendenciákat.

„Az igazi kérdés nem az, hol állunk, hanem merre tartunk. Néha a széllel kell együtt vitorláznunk, néha vele szemben, De vitorláznunk kell, nem pedig sodródnunk, vagy horgonyt vetve tétlenkednünk.” (Oliver Wendell Holmes)

Szakmai gyakorlatomat egy miskolci székhelyű fuvarozói vállalatnál, a Szemerey Transport

zártkörű

részvénytársaságnál

töltöttem.

A

közel

4

hónap

alatt

megismerkedtem a céges szintű folyamatokkal, melynek során rengeteg hasznos tapasztalatot szereztem a belföldi hűtött és szárazáru fuvarozás lebonyolításának menetéről. Diplomadolgozatom témájaként választottam a Társaság, ezen belül a szárazplatós divízió piacon elfoglalt pozíciójának bemutatását. Részletesebben kitérek versenyhelyzetének elemzésére, javítási lehetőségeire. A vállalati versenyhelyzet javítására két fontos lehetőség adódik, az egyik a költségek csökkentése, a másik a megfelelő (magasabb szintű) vevői kiszolgálás biztosítása. A két tényező közül a 4

költségcsökkentés az, amely „egyszerűbben” kezelhető, mivel ezek számszerűek és mérhetőek. Mivel a bevételekre és a költségekre vonatkozó információk és tényszámok a vállalat belső információs rendszeréből kinyerhetők, ezért úgy érzem, szükséges ezen rendszer alapszintű bemutatása. A hatos fejezetben így a Társaságnál működő IRS vállalatirányítási rendszerének ismertetésére is kitérek, azaz melyek azok az alapfolyamatok, amelyek révén az adatok rögzítésre kerülnek, elemzés tárgyát képezik, illetve a felső- és középvezetők számára információt szolgáltatnak. Dolgozatomban javaslatot teszek a szárazplatós egységnél felmerülő leglényegesebb költségelemek

csökkentésének

lehetőségeire,

hogy

a

piaci

erőviszonyokhoz

megfelelően alkalmazkodni tudjon, és versenyképessége javítható legyen. Az elméleti háttér bemutatására azért van szükség, mert véleményem szerint a köznyelv nem megfelelően használja az alapfogalmakat, gyakran a fuvarozást és a szállítmányozást egymás szinonimáiként emlegetik, holott ez helytelen, mivel lényeges különbség van jelentésükben.

1.1. Elméleti háttér Globalizálódó világunkban egyre nagyobb szerepet kapnak az árufuvarozási rendszerek, a vevői igények minél gyorsabb és tökéletesebb kielégítése az egyik legfontosabb versenytényezővé vált. A termékféleségek számának növekedése, a rendelésre orientált gyártás, a JIT-elvű ellátási és termelési stratégiák bevezetése az árufuvarozásra hatással vannak, ugyanis ezek következtében megnövekedtek a fuvarozási szolgáltatások minőségével (pl. gyorsaság, pontosság, megbízhatóság, rugalmasság,

stb.)

kapcsolatos

követelmények,

illetve

a

fuvarozáson

kívüli

szolgáltatások (pl. rakodás, raktározás, csomagolás, stb.) iránti igények. Mi határozza meg az árufuvarozási feladatok főbb jellemzőit? •

Fuvarozandó áruk, illetve fuvarozási egységek jellemzői

•

Az egyszerre szállítandó árumennyiségek nagysága;

•

A

feladási

és

rendeltetési

helyek

egymáshoz

viszonyított

földrajzi

elhelyezkedése, és ezzel összefüggésben a fuvarozási távolság; •

A fuvarozások rendszeressége, gyakorisága; 5

•

A fuvarozások időtartamával, időpontjával kapcsolatos kötöttségek, korlátok.

Mindezeket a fuvarozási feladatokat az ipar- és kereskedelmi vállalatok saját járműveikkel végzik, vagy fuvarozó, ill. szállítmányozó vállalatot bíznak meg ezen feladatok végrehajtásával. A fuvarozás és a szállítmányozás szorosan összekapcsolódó fogalmak, mégis más a tartalmuk. Nézzük, mi is a különbség e két fogalom között. Eredeti értelemben fuvarozónak azt nevezzük, aki a konkrét helyváltoztatást végzi, semmi egyéb szervező-szolgáltató tevékenységben nem érdekelt. Az évek során azonban ez is változott és ma már nehezen határolható körül szakterülete. Azt, hogy milyen szolgáltatást nyújt, a piaci viszonyok határozzák meg, de szembetűnő tendencia, hogy a nyújtott szolgáltatások köre egyre csak bővül. A piac arrafele tendál, hogy a fuvarozó, miközben komplex kiszolgálással próbál versenyelőnyhöz jutni, már nem végzi el fuvarozói feladatait a teljes útvonalon. A gyakorlatban ez úgy működik, hogy főfuvarozói pozícióba kerül, és hagyományos fuvarozói feladatainak jó részét átadja más, esetleg kisebb fuvarozóknak. Maradjunk azonban a hagyományos értelmezésnél! Mint már utaltam arra, a fuvarozónak eredetileg nem feladata a kiegészítő szolgáltatások nyújtása, ma már mégis összemosódik tevékenységi köre a szállítmányozóéval. Ez mégsem jelenti egyértelműen azt, hogy a fuvarozó és a szállítmányozó egy és ugyanazon személy lenne. Fontos hát látni a fő különbségeket. Lényeges feladata a szállítmányozónak a fuvarozóval szemben az állandó kapcsolattartás a megbízóval, feladóval, illetve a vevővel. Neki kell felügyelnie azt is, hogy minden okmány a megfelelő helyen és időben rendelkezésre álljon, pontosan kitöltve, tartalmi és formai hiányosságok nélkül. Ő állapodik meg a díjtételekben, kapcsolatot tart a raktárakkal is. Számítógépre viszi az egyes fuvarok adatait és kiadja a számlázási utasítást. Bekapcsolásuk előnye, hogy speciális szakmai ismeretekkel rendelkeznek, a fuvarpiac minden részletét ismerik, egymással kapcsolatban állnak, szervezési és technikai feladatok összehangoltak, árkedvezményeket kapnak a fuvarozótól, mivel állandóan foglalkoztatva lesznek ezáltal jellemző az egy éves fuvarkapacitás lekötése

6

A felelősség megállapításánál egészen más szabályok vonatkoznak a fuvarozóra, mint a szállítmányozóra. Az alábbi táblázatban a kettőjük felelősségét hasonlítottam össze.

Különbségek Érdek Vonatkozó törvény Mentesség

Szállítmányozó Megbízója és saját érdekeit képviseli Ptk. 520 § 1 Általános felelősség Ptk. 339. § Mentesül a felelősség alól, ha bizonyítani tudja, hogy kellő körültekintéssel, alapossággal, megfelelő tájékoztatási és együttműködési kötelezettséggel járt el az adott helyzetben

1 év

Elévülés

Fuvarozó Saját érdekeit képviseli. Fuvarozói felelősség Ptk. 501§ 2 • a fuvarozói tevékenységi körén kívül eső elháríthatatlan ok • küldemény belső tulajdonsága, • a csomagolás kívülről észre nem vehető hiányossága, • feladó által végzett berakás • címzett által végzett kirakás • vis major esemény (pl. háború, földrengés) 1 év

1. Táblázat: Szállítmányozói és fuvarozói felelősség összehasonlítása3

1.2. A közúti fuvarozás mai helyzete és versenyképessége A

kereskedelem

szempontjából

különösen

nagy

jelentősége

van

az

árufuvarozásnak, mivel ez köti össze az áruforgalmi folyamat elemeit. A fuvarozás értékteremtő folyamat, hiszen azáltal, hogy eljuttatja a küldeményeket rendeltetési helyükre, és fogyasztásra alkalmassá teszi azokat, megnöveli értéküket. Ebből adódóan az árufuvarozás szoros kapcsolatban van a gazdaság mindenkori fejlettségi szintjével: minél fejlettebb egy nemzetgazdaság, annál nagyobb az igény a fuvarozási szolgáltatások iránt. Különösen igaz ez a közúti árufuvarozásra, hiszen a különböző közlekedési ágazatok közül ez a leggyorsabb és legrugalmasabb. Ma már az összes árufuvarozás közel fele közúton zajlik, és bár az EU próbálja az optimálisabb közlekedési munkamegosztás jegyében a kombinált fuvarozások irányába terelni a forgalmat, a közúti árufuvarozás dominanciája várhatóan még jó ideig fennmarad.

1

Lásd 1.sz melléklet Lásd 2.sz. melléklet 3 Forrás: Ptk. 520 §, 501 §, illetve [2] alapján saját készítés 2

7

A

közúti

árufuvarozás

feltartóztathatatlan

térnyerése

a

közlekedési

munkamegosztáson belül az 1960-as évektől figyelhető meg. Az árufuvarozási munkamegosztás4 az elmúlt évtizedekben arányaiban jelentősen megváltozott, különösen a közúti fuvarozás javára. Az Európai Unió országaiban már az 1990-es évek közepén 70 százalékos arányt képviselt a közúti árufuvarozás, a 15 százalékos vasúti arányhoz képest. Ennek okai mindenesetben a közúti fuvarozás előnyeiben keresendők: •

a fuvarozás háztól-házig átrakás nélkül történik,

•

biztonságos, mivel nem rakják át az árut, így a sérülés is lényegesen kevesebb,

•

rugalmas szerződéskötés és tarifakialakítás, nincs kötött díjszabás (a piac határozza meg),

•

viszonylag rövid az áruk eljutási ideje,

•

rugalmasan tud alkalmazkodni a fuvaroztatók igényeihez,

•

könnyen összekapcsolható más közlekedési ágakkal

•

közvetlen kapcsolat van az áruval a gépkocsivezetőn keresztül, így az áru állandó felügyelet alatt áll.

Előnyök mellett persze mindig akadnak hátrányok is, de ezek ellenére mégis az egyik leggyakoribb fuvarozási forma. Tehát a főbb hátrányok a következők: •

jelentős a környezetszennyező és károsító hatása (kipufogógázok, zajterhelés),

•

függőség a külső környezeti hatásoktól (időjárás, forgalmi dugók, várakozások a határon),

•

viszonylag drága, a vasúti fuvarozáshoz képest nagyobb a fuvarozás fajlagos energia- és munkaerőigénye,

4

•

útvonal-korlátozások, hétvégi fuvarozási tilalmak,

•

magas balesetveszély,

•

gépkocsivezetők vezetéssel eltöltött ideje korlátozott.

A közlekedési alágazatok megoldják egy-egy régió, ország áruszállítási feladatait, s a közöttük kialakult

arányt áruszállítási munkamegosztásnak (modal splitnek) nevezzük.

8

Magyarországon a közúti árufuvarozás az 50-es években még jelentéktelen mértékű, az 1990-es évek elejétől viszont már érzékelhetővé vált a közúti árufuvarozás részarányának v asút

belv ízi

28%

7%

(1.ábra),

amely

igényekhez csőv ezetékes 9%

növekedése való

alkalmazkodással,

a

fuvarozási rugalmasabb illetve

rendszerváltást

a

követő

liberalizálási

folyamatokkal

magyarázható. közút 56%

Magyarországon a közúti fuvarág az egyetlen liberalizált fuvarozási piac. Teljesen függetlenül működik

1. ábra: Áruszállítási munkamegosztás Magyarországon 2002-ben Forrás: KSH adat

az

államtól.

A

piachoz

való

alkalmazkodás mértéke dönti el, hogy az adott vállalat talpon tud-e maradni a versenyben.

1.3. Fuvarozási teljesítmények, 2005 I-II. negyedév 2005 I-II. negyedévében jelentősen bővült a fuvarozási ágazatokhoz tartozó hazai vállalatok által fuvarozott áruk mennyisége és árutonna-kilométer5-teljesítménye az előző év azonos időszakához képest. Míg ez az előző esetben 10%-os növekedést jelent, addig az árutonna-kilométerben mért teljesítmény 18%-kal nőtt. A közúti áruszállítás 15%-kal emelkedett, a vasúti áruszállítás kismértékben csökkent. Az árutonna-kilométer esetében a közúton 28%, vasúton 7% volt a növekedés. (lásd 3. sz. ábra). Belföldi viszonylatban a szállított árutömeg 11%-kal, az árutonna-kilométerben mért teljesítmény 6-kal nőtt. A nemzetközi viszonylatban a szállított áruk mennyisége 8%kal, az árutonna-kilométer-teljesítmény 25%-kal bővült.

5

Az áruszállítási teljesítmény naturális mértékegysége. Egy árutonna-kilométer egy tonna tömegű áru egy

kilométer távolságra való elszállítását jelenti. (KSH által kiadott Gyorstájékoztató: Szállítási teljesítmények, 2005. I-II. negyedév Közzététel: 2005. augusztus 24.)

9

A 3,5-4,99 tonna teherbírás-kategória kivételével valamennyi teherbírás-kategóriában növekedett az árutonna-kilométer-teljesítmény, a vontatóknál a legnagyobb, 36%-os mértékben. Az Európai Unió országaiban 1999 és 2003 között átlagosan 1,5%-kal nőtt az árutonna-kilométer-teljesítmény, Magyarországon az említett időszakban a növekedés éves átlagos üteme 1,9% volt. Összefoglalásként elmondhatom, hogy a csatlakozás után erős verseny alakult ki a piacon, nőtt a közúti forgalmazók és a járművek száma. A közúti szállítmányozás terén az tapasztalható, hogy az EU-csatlakozás után megnőtt az engedéllyel rendelkezők száma. Korábban 6300 fuvarozó volt, tavaly ősszel már 19 ezer. A piacon túlkínálat figyelhető meg. A fuvardíjon alacsony, mindössze 6-7 százalék nyereség van. Az előrejelzések szerint a tömegárufuvarozás stagnál, a szállítás a fogyasztási árucikkek felé mozdul el, vagyis több kisebb árut szállítanak.6

6

Külföldi szállítmányozók Magyarországon; Navigátor, XIII. évfolyam 4. szám, 2005. április; 18-19. old.

10

2. A Szemerey Transport ZRt. bemutatása 2. 1. Cégtörténet. A kezdetektől napjainkig A Szemerey Transport Kereskedelmi és Fuvarozó ZRt. története 15 éves múltra tekinthet vissza. 1990. március 25-én SZK Transport Kft. néven került bejegyzésre a Cégbíróságon. A megalakulást követő első két évben saját autók nélkül, alvállalkozókon keresztül szervezték fuvarfeladataikat, később IFA és STAR típusú tehergépkocsikat béreltek, majd vásároltak. Miután az állami vállalatok tönkrementek (az alapítók is egy ilyen vállalatnál dolgoztak), a kisebb fuvarozó cégek megszerezték ezek megbízásait. Az 5-10 tonna teherbírású autók kevésnek bizonyultak, s ekkor (1993) kezdtek áttérni a nagyobb kapacitású tehergépjárművekre. A magánszemélyek által alapított Társaság folyamatos és eredményes fejlődés után 1995. január 1-jétől részvénytársasági formában működik. Sikeres működését az itt látható diagrammal próbálom szemléltetni. Már az első esztendőt 16 millió forintos árbevétellel zárták, 19985430

4300

ban

egymilliárdos, viszont

millió Ft

3500 2850

átlépték az

az 2004-ben

ötmilliárdos

árbevételi határt is.

3100

Fejlődését nagyon pontos, 1615

fegyelmezett, munkával,

16 1997 1998

az

adott igényeknek megfelelő

845 435

1990

mindig

1999

2000 2001

2002

2003 2004

év

fuvarpiacon fuvardíjak

illetve

a

versenyképes alkalmazásával

tudta elérni. 2. ábra: A vállalat bevételének alakulása 1990 és 2004 között (adatok ezer Ft-ban)

15 éves fennállása alatt

kiterjedt disztribúciós hálózatot épített ki országszerte. A miskolci központ mellett regionális kirendeltségek a következő városokban működnek: Budapest, Békéscsaba, Debrecen, Győr, Kecskemét, Almásfüzítő és Szolnok.

11

A Szemerey Transport Rt.-nél két disztribúciót lehet megkülönböztetni: az egyik az élelmiszer, a másik a szárazáru disztribúció. Az utóbbi tevékenységet az 1990-es alapítás óta végzi. A stabilitás és folytonosság jellemzi a száraz-ponyvás üzletág munkáját, amely közel 200 fuvareszköz irányításáért felel nap mint nap. Az élelmiszer, illetve a hűtött áruk belföldi fuvarozásában évek óta piacvezetőnek számít. A siker titka talán abban rejlik, hogy megalakulásakor még nem volt telített a hűtött áruk fuvarozásának piaca, s így nagy potenciált rejtett magában, hiszen folyamatosan nőtt az igény arra, hogy a gyorsan romló élelmiszerek megfelelő minőségi állapotban érkezzenek meg a rendeltetési helyükre. Az alapítók felismerték az ebből fakadó lehetőségeket, az igényekre való gyors reagálás pedig meghozta gyümölcsét, piaci részesedésük folyamatosan növekedett, jelenleg csaknem 50 százalékos. A cég profilja az évek során egyre bővült. Az ISO-szabvány meghatározása szerint a társaság által végzett tevékenységek közé tartozik a belföldi fuvarozás, szállítmányozás és a logisztika. Ez idáig kizárólag belföldi árufuvarozással foglalkozott a vállalat, de az ügyfelek igényei alapján az idén elkezdték az EU-n belüli fuvarozást is. Első lépésként egy globális világhálózattal rendelkező élelmiszeripari logisztikai és disztribúciós céggel, a német központú Dachser Lebensmittel-Logistikkal kötöttek együttműködési megállapodást. A közeljövőben a cég stratégiája tartalmazza, hogy hasonló profilú társaságokban többségi tulajdont szereznek, meghagyva azok önálló jogi státusát, így a Szemerey Transport csoport hatékonyabban tudja ellátni fuvarfeladatait. A közelmúltban beszálltak az Euro-Voyage Kft-be, mely szárazplatós autókkal végzi fuvarfeladatait. A jövőben még hasonló cégvásárlásokra készülnek. A tulajdonos-vezérigazgató elképzelései szerint, a Szemerey Transport cégcsoportként fog működni az EuroVoyage Kft.

2.2. Partnereknek nyújtott szolgáltatások 1. A Megbízókhoz beérkező megrendelések alapján a szükséges fuvarfeladatok megszervezését elvégzi, biztosítja a megfelelő személyzetet (sofőrök, rakodók), s mindezt több műszakos munkarendben is, ha szükséges. 12

2. A tehergépkocsik maximális kihasználtságát szem előtt tartva a fuvarfeladatokat összehangolja. 3. Megfelelő mennyiségű és nagyságú, kifogástalan műszaki állapotban levő, EURO-2, EURO-3 motorral felszerelt, saját tulajdonú tehergépkocsikat biztosít a fuvarfeladatokhoz, egyedi (azonnali) és egyéb kiszállításokhoz. Ha szükséges alvállalkozókat von be, akik munkájáért felelősséget vállal. 4. Tachográffal, GPS-szel felszerelt gépkocsipark alkalmazása révén a járművek folyamatosan nyomon követhetőek és kontrollálhatóak. Mindezek felügyeletére 24 órás diszpécserszolgálatot működtet, mely a Központi Menetirányító Szolgálat elnevezést kapta. 5. Munkavállalókra,

járművekre

és

szállítmányra

vonatkozóan

az

előírt

biztosítások megkötését elvégzi. 6. A gépkocsik oldalfelületén reklámfelület biztosít a Megbízó reklámjának illetve logójának elhelyezésére. 7. Szezonális felfutások vagy egyéb ok miatti többlet fuvarigény esetén a szükséges gépjárműparkot biztosítja, akár további jármű beruházással is. 8. Igény esetén a Társaság komplex logisztikai szolgáltatás nyújtásával átvállalja a Megbízó teljes raktározási és szállítási feladatait. A Budapesti Intermodális Logisztikai Központban raktárépületet bérel ezen feladatok teljes körű ellátása céljából 9. Változatos gépjárműállománnyal igyekszik a Megbízók igényeit kielégíteni. Több mint 500 tehergépjármű áll a Megbízók rendelkezésére, akik az 1 tonnástól a 24 tonna teherbírásig terjedő járművek közül választhatnak. Az autók felépítménye változatos, többféle áru fuvarozását teszi lehetővé, úgymint élő állat, építőanyag, hűtött áru, fagyasztott áru, stb.

13

2.3. Szervezeti felépítés A vállalatok életében jelenlévő szervezi formák közül (lineáris, funkcionális, divízionális, mátrix) a Szemerey Transport ZRt. a divízionláis forma mellett döntött. A divízionláis szervezeti forma alkalmazásának előnyei: •

a stratégiai és az operatív feladatok egyértelmű szétválasztása,

•

vállalati célok – és az egyes divíziók céljai közösek,

•

világos célmeghatározás a divíziók számára,

•

„rekeszelő hatás”, azaz a divíziók önálló elszámolási egységként működnek,

•

teljesítményre ösztönző felelősségi-érdekeltségi rendszer kialakítása.

A divízionális szervezeti forma alkalmazásának hátrányai: •

az egoizmus, illetve a részérdekek előtérbe kerülése,

•

túlzott tartalékolás, teljesítmény visszafogás,

•

hiányos koordinációs tevékenység (a divíziók munkájának összehangolása, országos szinten történő irányítása külön munkaerőt igénylő feladat).7

A szervezet kialakításának fő szempontja az egy-egy megbízó igényeinek a maximális kielégítése, a végrehajtó egységek elkülönítése gazdasági, működési és szervezeti szempontból. A fő rendezőelvek a piac, a megbízó, a költség és a területi elvek voltak. A Társaság élén a vezérigazgató áll, akit kiegészít a gazdasági igazgató, a műszaki igazgató, az értékesítési igazgató, és az operatív igazgató. Ők együttesen alkotják a felső vezetői szintet. Az operatív terület a legszerteágazóbb. Az operatív munkát a divíziók élén álló divízióvezetők irányítják, az ő munkájukat a kirendeltség igazgatók fogják össze, akik a stratégiaalkotásban is jelentős szerephez jutnak. A vállalat szervezeti felépítését a 4. sz. melléklet mutatja. A divíziók önálló elszámolási egységként működnek, azaz bevételeik és kiadásaik vannak, nyereséget vagy veszteséget termelhetnek a Társaság számára.

7

Forrás: www.zskf.hu

14

2.4. Minőségpolitika, minőségirányítás és környezetvédelem A Szemerey Transport ZRt. az árufuvarozási piac egyik vezető vállalata. Filozófiájának alapelve az ügyfelek megelégedettségének a szolgáltatás tartósan jó minőségével való kivívása. Ennek érdekében folyamatosan fejleszti eszközparkját, az alkalmazottak minőségcentrikus szaktudását, környezetközpontú szemléletét. A Társaság a megrendelői és a jogszabályi követelmények magas szinten való kielégítése érdekében működteti az ISO 9001:2000 szabvány szerinti minőségirányítási(lásd 5. sz. melléklet)

és az ebbe integrált ISO 14001:2004 környezetirányítási-,

valamint a Magyar Élelmiszerkönyv 1-2-18/1993 számú HACCP élelmiszerbiztonsági rendszert. Ez a rendszer, írásban szabályozza mindazon tevékenységeket és funkciókat, melyek összefüggnek a minőséggel, a környezettel és az élelmiszerbiztonsággal, biztosítva ezzel, a szállító járművek, rakodó- és kisegítő eszközök magas műszaki színvonalon való működtetését, a szállítási és ellenőrzési módszerek megfelelő végrehajtását. A társaság kiemelt figyelmet fordít a környezetkárosító hatások csökkentésére. Ennek szellemében célul tűzte ki, hogy új, illetve újszerű járművek beszerzésével folyamatosan újítja járműparkját, megfelelve a zaj- és káros anyag kibocsátásra vonatkozó szigorú Európai Uniós követelményeknek. Az Szemerey Transport ZRt. járműparkjában meghatározó a környezetkímélő Euro II, illetve Euro III motorral felszerelt RENAULT típusú gépjárművek aránya.

2.5. Stratégiaváltás Ahhoz, hogy egy vállalat sikereket érjen el a piacon, tudnia kell, hogy merre tart. Meg kell tehát fogalmazni a küldetést, s az elérendő célokat. Ezeket, és a megvalósításhoz szükséges lépéseket a vállalati stratégia foglalja egységes keretbe. A vállalat stratégiája kiterjed a cég életének és munkájának minden területére. Előnye, hogy a gyorsan változó piaci környezetben iránymutatásul szolgál, segíti a cég dolgozóinak a vállalkozással való azonosulását, továbbá a vállalkozás elfogadtatását a 15

környezettel. Erre a területre is érvényes az a tendencia, mely a mai világunkban oly nagyon felgyorsult, miszerint akkor lehet sikeres egy vállalkozás, ha lépést tud tartani a piac elvárásaival, tud fejlődni és továbblépni. Új szolgáltatásokkal jelenik meg a piacon, korszerű technológiával rendelkezik, és a változásokra gyorsan képes reagálni, újításokkal vagy épp egy új üzleti stratégia kialakításával. A szolgáltatás színvonalának folyamatos javítása, a személyes felelősségvállalás a vállalati kultúra egy-egy lényeges eleme. Az elmúlt évek munkája során olyan alapot tudott a cég megteremteni, mely méltó a jövőbeli tervekhez és célokhoz. Az idei év változásokat hozott – és hoz – a részvénytársaság életében. Új üzleti stratégiát fogalmazott meg, amely egyszerre épít az eddigi sikerekre, eredményekre és szaktudásra, valamint azokra az emelt szintű minőségi szolgáltatásokra, amelyet partnerei számára kíván nyújtani. „Alkalmazkodnunk kell a piaci verseny kihívásaihoz, mert továbbra is sikeres vállalatot kívánunk építeni. Olyan vállalatot, amely gyorsan és hatékonyan reagál a piaci környezet változásaira, amely nagyobb sikerre vágyik, és amely számára a növekedés messze több, mint egy pénzügyi mutató: ez a vállalati kultúra lényege.” – nyilatkozta Szemerey Lóránd vezérigazgató, január 8-án, Lajosmizsén tartott vezetői értekezleten. Az új üzleti stratégia megfogalmazásakor az erősségekre épített a cég, s küldetését a következőképp fogalmazta meg: „Lokális jelenlét, regionális összhang, globális megoldások!” Ez az egy mondat jól kifejezi a cég jelenlegi stratégiáját. A lokális jelenlét arra utal, hogy az egyes kirendeltségek a partnerek telephelyeinek közelében lettek létrehozva, elősegítve ezzel a könnyebb kapcsolattartást és az ügyletek gördülékenyebb lebonyolítását. A regionális összhang annyit jelent, hogy az egymáshoz közelebb eső kirendeltségek kisegítik egymást egy-egy szükséges helyzetben, vagyis megfelelően össze van hangolva az egyes telephelyek tevékenysége. Mindezeket pedig egy megfelelően működő központ fűz egységes egésszé, erre utal a globális összhang. A Szemerey Transport Rt. egyik legfontosabb célkitűzése, hogy a hazai fuvarozási, szállítmányozási és logisztikai szolgáltatások terén a piac egyik meghatározó szereplőjévé váljon, amely versenyképes árakon és magas színvonalon elégíti ki a 16

megbízói igényeket. Számára a legfőbb érték a megbízói és vevői elégedettség, s ennek érdekében igazodnia kell az elvárásokhoz, azon kell dolgoznia, hogy fejlessze szolgáltatásait. Persze mindez nem képzelhető el a személyzet megfelelő motiválása és a vállalati kultúra menedzselése nélkül. „A siker azokhoz pártol, akik eléggé energikusak, hogy dolgozzanak érte, elég bizakodóak, hogy higgyenek benne, elég türelmesek, hogy várjanak rá, elég bátrak, hogy megragadják, és elég erősek, hogy megtartsák.” (Oliver Wendell Holmes)

17

3. Szemerey Transport ZRt. szárazplatós divíziójának kiemelt vizsgálata A Szemerey Transport a megfelelő működése érdekében ún. profitcentrumokat alakított ki, amelyek a fuvarozott áru jellege alapján kerültek felosztásra (pl. hűtött áruk, szárazáru, építőanyag, stb.). A miskolci kirendeltség három profitcentrum munkáját fogja össze: 1. Miskolc – Szárazplató: már az alapítás óta működik, ez a részleg adja a forgalom

döntő

hányadát,

és

gépjárművei teszik meg a legtöbb guruló kilométert. (lásd 3. sz. ábra)

12%

8%

2. Miskolc – Észak-Kelet Pro-Coop: a megyében lévő Coop boltok

80%

áruterítését végzi immár két éve. 3. Miskolc – Húscentrum: 2004.

Szárazplató

Pro-Coop

Hús

áprilisában indult ez a divízió. A

3. ábra: Miskolci kirendeltség profitcentrumai közötti megoszlás Debreceni Hús Rt, a Húscentrum, a

Nowaco hűtött és fagyasztott termékeinek boltokba történő kiszállítását látja el. Ezek a részlegek önállóan működnek, saját irányítási rendszerrel rendelkeznek, melyből adódóan a teljesítményük önállóan van értékelve.

A miskolci szárazplatós divízió vezetője Nagy László fuvarszervező, aki a munkafolyamatok gördülékenységéért felel. Kiváló szakmai és az évek folyamán elsajátított gyakorlati tudásával irányítja az ő felügyelete alá tartozó mind technikai és személyi állományt. Itt a belföldi távolsági fuvarozás a jellemző.

3.1. Gépjárműállomány A belföldi távolsági fuvarozás alapvetően a 24 tonnás gépjárművekre épül. A 80-as években még az 5-10 tonnás IFA, ZIL teherautók járták az országot, de mivel a 24 tonnás autók fajlagos költsége kedvezőbb, ezért a fuvarozók igényének megfelelően

ezek kiszorultak ebből az üzletágból. 18

Gépjárműállomány szerkezete ƒ

68 db saját járművel rendelkezik a szárazplatós divízió, ebből 61 db 24

tonnás,

7

db

12

tonnás

alvállalkozói

autó

teherbírású. ƒ

40

db

kapcsolódik be folyamatosan a rendszerbe. ƒ

Az autók felépítménye nagyon

változatos. Például az alábbi fajtákat lehet megkülönböztetni: fixponyvásoldalfalas, nyitott-oldalfal nélküli, nyitott-oldalfalas, oldalfalfüggönyös-oldalfalas, redőnyös-oldalfalas,

tetőredőnyös-oldalfalfüggönyös-oldalfalas,

oldalfalfüggönyös-teleajtós,

tetőredőnyös-

tetőredőnyös-oldalfalfüggönyös-teleajtós,

mobil

oldlafalas, stb. vontatók. ƒ

A járművek átlagéletkora traktorok esetében 5 év alatti, míg a pótkocsinál 7-8 év.

ƒ

Jellemző típusok: Renault, DAF, Mercedes.

ƒ

Környezetkímélő EURO2-3-as motorral felszerelt gépjárművek.

ƒ

A gépjárművek a hatályos jogszabályoknak megfelelően hitelesített tachográf menetíróval is fel vannak szerelve.

3.2. GPS rendszer alkalmazása A rövidítés jelentése: globális műholdas helymeghatározó rendszer. Ennek segítségével a műholdról kibocsátott jelekkel, adatokkal a Föld bármely pontján meg lehet határozni valamely tárgy, épület, jármű pontos földrajzi helyzetét (szélességi fok, hosszúsági fok), valamint leolvashatjuk haladási irányát és sebességét. Az Szemerey Transport ZRt. valamennyi gépjárműve online műholdas járműkövetővel van felszerelve. A járművektől sms-en keresztül folyamatosan érkeznek az adatok a diszpécserközpontba, amelyeket számítógép dolgoz fel, tárol és elektronikus térképen megjelenít. Ennek köszönhetően a járművek útvonala folyamatosan ellenőrizhető. Az

19

egyidejű információtovábbítás lehetővé teszi a diszpécser számára, hogy a szükséges intézkedéseket időben megtehesse. A műholdas járműkövető rendszer alkalmazása nagyban hozzájárul a szolgáltatási tevékenység színvonalának növeléséhez, illetve jelentősen javítja pozícióját a belföldi piacon. A rendszer hatékony támogatást nyújt minden olyan feladat megoldásában, ahol a gépjárművek

tevékenységének

koordinálása,

nyomon

követése,

a

szállítás

optimalizálása, az útvonalak utólagos ellenőrzése, az indokolatlan kitérők kiszűrése, a bajba került, eltévedt járművek felkutatása a feladat. A rendszer információt szolgáltat mindazon eseményekről, amelyek az indulástól a megérkezésig eltelt időben bekövetkeznek. További előnyei: korrekt alapul szolgál a partnerekkel való elszámolás során segíti a gépkocsivezetők üzemanyag-elszámoltatását a járművek kiállási és visszaérkezési ideje pontosan meghatározható, ezáltal megkönnyíti a kalkulációt, illetve a gépkocsik forgási sebességét növeli a vevők biztonságát szolgálja (lopásveszély), a kiemelt partnerek a fuvarozási feladatokat saját maguk is egy Internetes kapcsolat segítségével éjjel-nappal nyomon követhetik. stb. A határidők pontos betartásáról Nagy László az egyik vállalati kiadványban a következőképpen

nyilatkozott:

„A

határidők

pontos

betartása

az

ügyfelek

megtartásában meghatározó szerepet játszik. Éppen ezért a technika kínálta lehetőségeket – gondolok itt a GPS járműkövető rendszerre – maximálisan ki kell használnunk, hiszen segítségével percre pontosan meg tudjuk mondani a partnernek, mikor ér célba az áruja. Ezzel megkönnyíthetjük a felkészülést a rakomány fogadására, ami adott esetben költségmegtakarítást jelenthet.” 8

8

Korrekttúra, a Szemerey Transport Rt. Hírlevele, 2005. november, I. évf. 2. szám, 5. old.

20

3.3. Versenyképesség és költségvizsgálat Dolgozatomban a Szemerey Transport miskolci szárazplatós divíziójának bemutatására koncentrálok. Itt megvizsgálom a versenyképességet, piacon helyzetét, fuvarbevételének és költségeinek alakulását. 3.3.1. Vállalati versenyképesség „A vállalati versenyképesség a vállalatnak azon képessége, hogy a társadalmi felelősség

normáinak

betartása

mellett

tartósan

tud

olyan

termékeket

és

szolgáltatásokat nyújtani a fogyasztóknak, amelyeket azok a versenytársak termékeinél inkább hajlandóak megfizetni.”9 A cégre, illetve a száraz platós egységre vonatkoztatva az adott definíciót, bátran kijelenthetjük, hogy a Szemerey Transport Zrt. versenyképesnek számít a piacon. Egy érett, de még mindig növekvő és fejlődni vágyó céggel van dolgunk, amelyet figyelembe kell venni a piaci pozíció meghatározásánál. Ennek függvényében a következő stratégiákat ismerjük10. 1. Piacvezető: piacbővítés, pozicionálás Sugallnia kell a vállalat vezető szerepét, mivel az elismert, már bizonyított cégekkel szemben a fogyasztó általában több bizalmat támaszt. 2. Piackihívó: a versenytársak meghatározása, támadása Ismernie kell a piacvezetőt, a vezető vállalat gyengeségeit, rá kell mutatnia, hogy Ő mennyivel jobb. 3. Piackövető: pozíció és termékutánzás Bemutatkozó jellegű, követi a vezető és kihívó vállalkozásokat. 4. Meghúzódó: meghatározott szegmensre való specializálódás Meghúzódik a piacvezetők és piackihívók árnyékában. A piaci réseket tölti ki, ezekre specializálódik. A Szemerey Tranposrt Zrt. a vezető és kihívó vállalatok között helyezkedik el. Nehéz lenne kategorizálni, mivel mindkét típus jegyei megtalálhatóak. 9

www.bke.hu/~vallgazd/tudomanyos/demok_verskeprol.pdf Chikan Attila definíciója; Letöltés dátuma: 2005.11.29. 10 Philip Kotler: Marketing Menedzsment: KIK-KERSZÖV Jogi és Üzleti kiadó Kft., Budapest 2002.

21

Piacvezető, hiszen egyrészt nem minden cég mondhatja el magáról, hogy az országban hét különböző ponton rendelkezik nagyobb kirendeltségekkel, ezeken túl pedig tervbe van véve újabb telephelyek létrehozása. Ehhez társul még a 15 éves stabil fennállása, ez idő alatt folyamatos és eredményes fejlődés jellemezte munkáját, mely töretlen a mai napig. Partnereinek nyújtott szigorú minőségi követelményeken alapuló szolgáltatásainak köszönhetően elismert, biztos bázissal rendelkező szereplői a belföldi fuvarozói és szállítmányozási piacnak. A cég több, különböző iparágban piacvezető céggel áll tartós kapcsolatban, akik mind igazolni tudják, hogy a Szemerey Transport mindig magas színvonalon látja el feladatát. Megrendelői száma folyamatosan emelkedik, jelenleg közel 4-500 megbízó tiszteli meg bizalmával. A szárazplató divízió fontosabb partnerei közé olyan nagy vállalatok tartoznak, mint például: 9 Coca-Cola

Beverages

9 ROCLA Hungária Kft.

Magyarország Kft. 9 STRONG

&

9 HOLCIM Hungária Rt.

MIBET

Építőelemgyár Kft. 9 Wienerberger Téglaipari Rt.

9 MOL-LUB Kft. 9 Salgótarjáni Acélárugyár Rt. 9 Dunapack Rt.

Egy domináns cég élete egyáltalán nem könnyű, hacsak nem élvez törvényes monopóliumot. Állandó éberségre van szüksége, mivel a versenytársak szüntelen kihívást jelentenek a számára, eseteleges gyengeségeit igyekszenek azonnal kihasználni. A vezető helyzetet könnyű elveszíteni és lesüllyedni onnan a második, harmadik vonalba. Jöhet egy technikai újdonság, ami tönkreteheti a vezető céget. A piacvezető gyakran hibázik a versenytársak megítélésében, és ez visszaüthet rá. Ha a piacvezetők elsők akarnak maradni, akkor három fronton követel tőlük erőfeszítéseket. Először is meg kell találni a piaci igények növelésének módját. Másodszor jó támadó és védekező akciókkal kell védeniük vezető szerepüket. Harmadszor, a piacrészesedés növelését akkor is meg kell kísérelniük, ha maga a piac már nem bővíthető. A piacvezető akkor fölözi le a legnagyobb hasznot, ha a piac egészét sikerül bővítenie. Ezt úgy érheti el, ha új partnerek és nagyobb felhasználási lehetőség után kutat. A vezető cégnek a piac bővítése közben meglévő piacának védelmére is gondolnia kell, 22

így éberen kell figyelnie a megjelenő új versenytársakat. A vezető cég nem elégedhet meg a dolgok mindenkori állásával, vezető szerepet kell vinnie az iparágban az új szolgáltatások meghonosításával. Törekednie kell versenyhatékonyságra és fogyasztói értékítélete javítására. Piacvezetőként jelenlegi célja pozíciója megőrzése, új partnerek megszerzése. A piacvezetői pozíció mellett, a kihívó vállalatok jegyei is megtalálhatóak, hiszen versenytársait állandóan figyeli, elemzi, hogy gyengeségeit kihasználva, minél magasabb piaci pozíciót szerezzen meg magának. Főbb versenytársakként a következő vállalatokat említeném a részletesség igénye nélkül: 1. A Waberer’s csoport (volt Hungarocamion - Volán Tefu csoport), amely példátlan növekedési ütemével a hazai szállítmányozás vezetője. Felismerve az uniós csatlakozás kihívásait, Wáberer György, a cégcsoport vezetője, olyan stratégiát dolgozott ki, mely biztosítja vezető pozíciójukat. A cégcsoport szolgáltatási

palettájának

sokszínűsége

lehetővé

teszi,

hogy

komplett

megbízásokat teljesítsenek, azt teljes mértékben a megrendelő igényeihez igazítva. Olyan integráció jött létre a csoport létrehozásával, amely képes a szállítási folyamat minden lépésében a megfelelő szolgáltatást nyújtani. A cég vezetősége felismerte azt a nemzetközi piacon néhány éve jelenlevő trendet, miszerint a szállítmányozási szektorban az árufuvarozásról mindinkább a komplex megoldásokra, a teljes körű logisztikai szolgáltatások felé terelődik a hangsúly. A csoport tavaly a Budapesti Intermodális Logisztika Központban (BILK) szerzett többségi tulajdonrészt, mely ennek az egyre szélesedő megrendelői igénynek a kielégítésére alapoz. A logisztikai központ tervezésekor a Waberer's Csoport a hagyományos raktározást és árukezelést komplex logisztikai szolgáltatásokkal, és az ahhoz szorosan kapcsolódó nagy kapacitású gyártási ("just in time") rendszerek kiszolgálásával, Logisztikai Információs Központtal, speditőri és szállítmányozási-, valamint vámszolgáltatással egészítette ki. A teljes kiépítés során (várhatóan 2007-ig) a tervek szerint banki, biztosítási és pénzügyi szolgáltatások is színesítik majd a palettát.

23

A Szemerey Tranport ZRt. azért tekintheti versenytársnak e csoportot, mivel nem a piaci részesedés növelésére koncentrál, hanem a már meglévő partnerekhez ragaszkodik, amelynek érdekében képes akár alacsonyabb fuvardíjon fuvarozni, ebből kifolyólag nem engedheti meg járműveik üres futását. Ezen a téren tehát versenyelőnye származik a Társaságnak, míg a komplex logisztikai szolgáltatások nyújtásában háttérbe szorul. 2. Horváth Rudolf Intertranport Kft. 1995-től van jelen a piacon. Gyöngyös a központ, innen irányítja tevékenységét. Főleg nemzetközi árufuvarozással és szállítmányozással foglalkozik. A Szemerey Tranport Zrt. azért tekintheti versenytársnak a kft.-t, mert sokkal fiatalabb gépjárműparkkal rendelkezik, ahol az autók átlagéletkora a 2-3 évet nem haladják meg. 3. Rynart Transport Hungary Kft.-t 1993-ban a holland anyavállalata hozta létre.

Főként belföldi disztribúcióval és nemzetközi árufuvarozással

foglalkozik. A belföldi szállítmányozásnál – amely a Rynart Transport Hungary Kft. fő profilja – mindig is fontosnak tartották, hogy szolgáltatásuk többet nyújtson ügyfeleiknek pusztán a megrendelt áruk megadott címre történő továbbításánál. A Szemerey Tranport ZRt. a logisztikai szolgáltatások terén tekintheti versenytársnak a céget, mivel a legkülönbözőbb üzleti partnerek akár egy komplex tevékenységét is át tudnják vállalni egy-egy projekt keretében, amennyiben erre van igény. A Társaságnál is vannak erre kezdeményezések, de ez még csak gyerekcipőben jár. A Rynart előnyére válik még a hatalmas raktárbázisa, mely a Szemerey Transportnál még csak tervezés alatt áll. Az itt említett három nagyobb versenytárs mellett még sok kisebb-nagyobb vállalat tevékenykedik a hazai közúti árufuvarozói piacon, s mindez jelentős túlkínálatot eredményez. A bekövetkezett liberalizáció és a megnövekedett verseny hatására az elszámolható árrés csökkent, ezért a költségérzékenység versenytényezővé vált. A szigorú szociális előírások (vezetési és pihenő idő) betartásának képessége további versenyelőnyöket jelenthet azok számára, akik ezt véghez tudják vinni. 24

A piackihívók kétféle stratégia közül választhatnak. Megtámadhatják a piacvezetőt a piacrészesedés növelésének szándékával. Vagy a háttérben a csendesen meghúzódnak, nem akarva felborítani a „csónakot". De a vállalat a piacrészesedést szeretné növelni új kirendeltségek, új szolgáltatások és újabb tehergépkocsik megvásárlásával. A cél kiválasztása után a támadás módját kell megválasztani. Többféle támadási lehetőség közül választhat. ¾ Frontális támadás A frontális támadás esetén a kihívó, erőit egyenesen az ellenség főerőivel állítja szembe. Ez esetben inkább az ellenfél erős pontjait éri támadás s csak kevésbé a gyenge pontokat. A végeredmény ez esetben attól függ, kinek nagyobb az ereje és a kitartása. Általában az az oldal győz, amelynek nagyobb erőforrásai vannak. ¾ Oldaltámadás Ebben az esetben a kihívó a versenytárs gyenge pontjaira összpontosít. A versenytárs gyengeségei hívogatóként hatnak a támadó számára. Ez a módszer alkalmazható a marketingben is. Az oldalba támadás történhet földrajzilag. Ez a támadás azoknak a területeknek a megszerzését célozza, amelyeket a megtámadott cég nem kellő színvonalon lát el. ¾ Átkaroló támadás Az átkaroló támadás a versenytárs jelentős piaci szektorának elhódítását célozza meg. A támadó mindent kínál a piacnak, amit a megtámadott kínált, sőt még többet is, így ajánlata rendkívül csalogató, visszautasíthatatlan. Az átkaroló támadásban a támadónak nagyobb erőforrásokkal kell rendelkeznie, mint a megtámadottnak, és bizonyosnak kell lennie abban, hogy ez a hadművelet elég gyors és hatásos lesz ahhoz, hogy a védők ellenálló képességét megtörje. ¾ Kikerülő támadás A kikerülés a legközvetettebb támadási mód. Az ellenség kikerülését jelenti, amivel lehetővé válik könnyebb piacok megszerzése és így saját erőforrások bővítése.

25

A cég mielőtt döntene, alaposan felméri azt a területet, amelyet meg kíván szerezni, el kíván hódítani. A lehetséges megoldások egyike, hogy az rt. mint piackihívó, fuzionálva egy másik, szintén szállítmányozást végző céggel, a nagyobb részesedés elérése érdekében egyesíti erőiket. A cég terjeszkedésére lehetőség nyílik az oldaltámadás és a gazdasági egyesülés ötvözetének alkalmazásával. A társaság a hazai szállítási, fuvarozási és logisztikai szolgáltatások terén a piac egyik meghatározó szereplője. Versenyképes árakon és kiemelkedően magas színvonalon elégíti ki megbízói igényeit. Fő filozófiai irányelv a minőség és maximális ügyfélorientáció. A szolgáltatások körét bővíteni kívánja, ezzel a Megbízók részére végzett szolgáltatások körét teljesebbé kívánja tenni. A cég arculatában egyedi és másoktól jól megkülönböztethető stílusjegyek alkalmazásával, markáns piaci arculattal kíván a versenyhelyzetben kedvező pozíciót megszerezni és fenntartani. Szeretné

elérni,

hogy

hazai

vonatkozásban

nagyobb

volumenű

szállítási,

szállítmányozási, logisztikai megbízás esetén, a Szemerey Transport ZRt., mint lehetséges szolgáltató partner, valamennyi potenciális megrendelő esetében felmerüljön, sőt prioritást élvezzen. Célja továbbá, hogy szolgáltatásaik területi vertikumát kiterjesztve, nemzetközi árufuvarozásba is bekapcsolódjon, a hazai gazdasági közéletben teljes körűen ismert és elismert legyen. Ezt a célját úgy tudja elérni, ha a nemzetközi igényeket felméri, majd a vevői igényekhez igazítja szolgáltatásai színvonalának bővítését, minőségét. Növelnie kell az olyan megbízható munkatársak számát, akik a vállalati célokkal eggyé válnak, szívvel-lélekkel dolgoznak, anyagilag megbecsültek, kiváló a szakmai felkészültségük, fogékonyak az újra és folyamatosan képzik magukat. A cégnek figyelembe kell vennie azt is, hogy a nemzetközi mezőnyben nemcsak a versenytársakkal, hanem eltérő kulturális szokásokkal is találkozik. Ezek a szokások is nagyban befolyásolhatják a vállalat jövőjét, hiszen, ha azt nézzük, hogy egy német Megbízó igényeit kell kielégíteni, akkor mindent pontosan és tárgyilagosan le kell fektetni, azon változtatást végrehajtani már nem érdemes, hiszen a német üzleti élet 26

képviselői ezen a téren konzervatívak. Míg, ha egy olasz ügyféllel tárgyal, akkor tudni érdemes, hogy náluk még az utolsó pillanatban is történhet változás, továbbá azt, hogy nagyon szeretnek alkudni, illetve, sokkal közvetlenebbek a németeknél. A nyelvi kapcsolatot is meg kell teremteni. Minden Megbízó, akinek az igényeit ki kell elégíteni, szereti, ha saját anyanyelvén tárgyalhat, azon köttetik meg az üzlet. Ezért olyan szakmailag és idegen-nyelvismerettel rendelkező, külkereskedelmet ismerő és szerető, diplomás dinamikus kollégá(k)ra van szüksége, akik bátran képviselik a cég érdekeit, még akkor is, ha több napig kell külföldön tartózkodniuk egy új piaci lehetőség megteremtése miatt.

3.3.2. SWOT-analízis A SWOT analízis keretében a vállalat stratégiai helyzetével szorosan összefüggő, várhatóan jelentősen befolyásoló tényezőkkel kell foglalkozni erős, gyenge, fenyegető és lehetőséget tartalmazó jellemzőik szerint.

Erősségek ƒ

A kirendeltség(ek) élén több éve ott dolgozó felkészült szakemberek vannak.

ƒ

A gépjármű állomány minősége, kiépített szervízhálózata alkalmazkodást tesz lehetővé a vevőpartnerek mindenkori igényéhez.

ƒ

Az alkalmazottak azonosulnak a cég célkitűzéseivel, emocionális elkötelezettség a teljes dolgozói vertikumban.

ƒ

Határidőre történő fizetőképességének eleget tesz.

ƒ

Az innovációt serkentő vállalati kultúra (légkör).

ƒ

A cég korszerű minőségirányítási rendszer szerint végzi tevékenységét.

Gyengeségek ƒ

Az ország egész területét lefedő hűtős és nem hűtős raktárak nem megfelelő száma.

ƒ

A tőke háttér ill. tőke tartalék a főbb konkurensekkel szemben nem biztosítja eléggé a kívánt versenyképességet.

ƒ

Az árbevétel jelentős részét viszonylag kis számú megrendelő partner biztosítja, amelyek elvesztése vagy kiesése érezhető hatással lehet a cég gazdálkodására. 27

ƒ

Logisztikai felkészültség hiánya /fizikai, szellemi/.

ƒ

Feladatkörök, hatáskörök, felelősségkörök nem egyértelmű elhatárolása.

ƒ

Érdekeltségi rendszer problémái.

ƒ

A piacbefolyásolás lehetőségeinek csekély kihasználása.

ƒ

Túlzottan centralizált vezetés.

ƒ

Gyakran változó személyi felállás.

ƒ

Belső információ-áramlás teljességének hiánya.

ƒ

Automatizmusok hiánya /küldi, kapja, mit tesz vele, s mindezt milyen gyakorisággal/.

ƒ

A

kirendeltségek

nem nyújtanak

országos

lefedettségek

(visszfuvarok

problémája). ƒ

Konkurencia kellő ismeretének hiánya.

ƒ

Vevőgondozási problémák.

ƒ

Néhány kirendeltség halmozódó problémái (Budapest, Miskolc).

ƒ

A munkaerő-gazdálkodás.

ƒ

Vezetői szintű továbbképzések nem elegendő száma.

ƒ

Piaci elemzések hiánya.

ƒ

Az Szemerey Transport mint márkanév kevésbé ismert, a megfelelő marketing hiányában.

ƒ

Az integrált informatikai rendszer kezdetlegessége.

Lehetőségek ƒ

A magas szolgáltatás miatt lehetősége kínálkozik újabb vevők aktiválására.

ƒ

A hűtött áruk logisztikai piacán kiépítendő országos logisztikai hálózattal piaci előnyt szerezhet, amely a mindenkori pozíció függvényében realizálható árban/fuvardíjban.

ƒ

Gyűjtőraktárok működtetése, s ezzel újabb piaci szegmens bekapcsolása.

ƒ

Az országos hálózat teljes körűvé tétele és ott, ahol a felmérések igazolják, logisztikai alközpontok kialakítása.

ƒ

Megfelelően előkészített - szakmai befektető általi - tőkebevonással (pl. fúzió) piacbővítés, piaci részesedés növelése és tőkeemelés.

ƒ

A belső kommunikáció javítása (vezetői és dolgozói tájékoztatás) pozitív hatással lehet a működés hatékonyságára.

ƒ

Azonos érdekviszonyok mentén történő szövetségek létrehozása. 28

ƒ

Személyes eladás szerepének növelése.

ƒ

Nagyobb nyereség elérése, bevétel növekedéssel, vagy költségcsökkentéssel.

ƒ

A kirendeltségeken meglévő szervizek és a mosók kapacitásának külső megrendelők általi igénybe vétele, bér szolgáltatásként.

ƒ

A jelenlegi konkurensekkel történő szakmai együttműködés, lobby és egyéb lehetőségek.

ƒ

Gyors kármentés (melyet elősegít a GPS-rendszer).

Veszélyek ƒ

Nemzetközi és kormányzati szinten egyéb fuvarozási módok (vasúti, légi) preferálása és közúti fuvarozás általános recesszióját eredményezheti.

ƒ

A belföldi piacon egyre nagyobb arányban jelennek meg az importszolgáltatások.

ƒ

A környezetvédelmi szabályok permanens szigorodásának a valószínűsége.

ƒ

A közúti fuvarozásra vonatkozó szabályozások erősödése.

ƒ

Az EU-s csatlakozást követően tőkeerős versenytársak megjelenése a célpiacon.

ƒ

Megrendelőink pénzügyi helyzetének instabilitása.

ƒ

Az árbevétel jelentős részét viszonylag kis számú megrendelő partner biztosítja, amelyek elveszítése, vagy kiesése érezhető hatással lehet az eredményességre.

ƒ

A piacvesztés elkerülése érdekében sor kerülhet kevésbé előnyös (átmenetileg előnytelen} szerződéskötésekre is.

ƒ

A versenytársak beruházási szándékai ill. tevékenysége.

ƒ

Az adódó problémák utólagos kezelése.

ƒ

A fizetési határidők növelése jelentős piaci tényezővé vált, egyidejűleg kihatásai cégszinten likviditási gondokat okozhatnak. (tőkeerő)

ƒ

A technika öregedése miatt növekednek a fajlagos javítási-karbantartási költségek.

ƒ

A fuvarozási fő tevékenység csaknem kizárólagossága az „egy lábon állás" piaci veszélyeit hordozza magában.

29

3.3.3. Költségek vizsgálata a versenyképesség szempontjából A számviteli törvény hatálya alá tartozó vállalkozásoknak az üzleti év könyveinek lezárását követően beszámolóval kell bemutatni a vagyoni-, pénzügyi- és jövedelmi helyzetüket, a vagyonukban bekövetkezett valamennyi változást az előírt formában folyamatosan rögzíteni kell. Kutatásokat végeztem ezen a területen, melyben a gazdasági igazgatóságon dolgozó munkatársak segítettek Úgy gondolom, hogy a költségek elemzéséhez a legátfogóbb képet ezekből kaphatjuk. Célom, hogy az eredménykimutatások révén rávilágítsak azokra a költségelemekre, amelyek a döntő arányt képviselik a szárazplatós üzletágban, majd azok összefüggéseinek feltárása után, javaslatot tegyek csökkentésük lehetőségeire. Ahhoz, hogy a változások okait megismerhessük és megérthessük, egyaránt szükséges a bevételi oldal elemzése. A Szemerey Transport ZRt. árbevételének döntő többségét a fuvarozási feladatok elvégzésének köszönheti. Fontos egy alapvető mutatószám kialakítása, amelyre a bevételek ugyanúgy feloszthatók, mint a teljesítéskor felmerült költségek. Ez a mutatószám, az egy megtett kilométerre eső bevételi, vagy kiadási összeg, vagyis a Ft/km. Ezen mutatószám rendelkezésre állása esetén egyetlen művelet segítségével meg tudják állapítani azt az összeget, amely a Társaságnak a feladat teljesítése után profitként marad, vagyis a fedezeti összeget. Korábban a fuvarozási szerződések megkötésekor a díjazás is jellemzően Ft/km-ben volt meghatározva. A megújuló megbízói igények azonban rákényszerítik a szállító vállalatokat, hogy egyéb díjszámítási módszereket alkalmazzanak. Ilyenen például a különböző (fuvarozási) egységek alapján történő díjszámítás (Ft/kg, Ft/tonna, Ft/raklap), vagy a kiszállított érték arányos díjazás (ez esetben a kiszállított nettó áruérték bizonyos százalékát kapja a fuvarozó). A bevételeket a fuvarozási és szolgáltatói szerződések egyértelműen meghatározzák. Az értékesítési igazgatóság természetesen törekszik, olyan szerződések megkötésére, amelyek az önköltségi számok pontos ismeretében a kellő fedezeti összeget biztosítják a

30

Társaság számára. Ez egyáltalán nem egyszerű, hiszen az Európai Unióban kialakult fokozott versenyhelyzetben a szolgáltatásokon elszámolható árrés egyre csökken. A következő táblázatban a 2002. év és a 2005. év január-október intervallumában a bevételi adatok összehasonlítását végeztem el. Mivel a 2005-ös évről októberrel bezárólag állnak rendelkezésre adatok, ezért a jobb összehasonlíthatóság kedvéért az előző három év ugyanezen időszak számadatait használom kiindulópontnak.

Évek

2002. I-X. hó Ft/km

alvállalkozói teljesítmény

264 000

saját járművek bevétele

350 154

fuvar árbevétel összesen növekedés mértéke előző évhez viszonyítva (%) elfogadott km (saját jármű)

2003. I-X. hó Ft/km

2004. I-X. hó Ft/km

295 609 148

494 776

302 142 165

666 150

2005. I-X. hó Ft/km 319 013

162

761 580

614 154

790 385

968 292

1 080 593

-

129%

123%

112%

2 358 280

2 990 027

4 101 768

4 557 278

167

2. Táblázat: Miskolci Szárazplatós Divízió fuvarozási árbevételének alakulása 2002-2005. I-X. hó11 (adatok ezer Ft-ban)

A táblázatból jól látható a folyamatos fejlődés. Évente (a tíz hónapot tekintve) átlagosan 96 739 ezer Ft-tal nőtt a fuvarozásból származó bevétel, mely átlagban kifejezve 20%-ot jelent. 2003-ban 29%-os, míg 2004-ben 23%-os fuvarárbevétel növekedés történt. A pozitív eredményt mindenképp a vállalati terjeszkedéssel tudnám magyarázni. Újabb telephelyeket

hoztak

létre,

amely

újabb

partnereket

tett

megszerezhetővé,

megközelíthetővé és persze mindez jótékony hatással volt a szárazplatós divízió fuvarmegbízásaira egyaránt. 2005-ben a gyarapodás mértéke az előző két évhez képest kisebb mértékű. A piac telített, a megbízók száma pedig állandónak mondható, újabb partnerek szerzése nehezebb feladat. A piaci erőviszonyok a vevők javára változtak, az igények minél 11

Szekunder adatok alapján saját készítés.

31

hatékonyabb,

színvonalasabb

és

széles

körűbb

kiszolgálása

a

legfontosabb

versenytényezővé vált. Nem lehet hibázni! A miskolci kirendeltség vezetőjének nyilatkozata jól tükrözi ezen tényező fontosságát. „Nincs kis partner, vagy nagy partner, egyetlen fogalom létezik: A PARTNER, így nagybetűsen. Tudomásul kell venni, hogy ma már könnyebb elveszíteni egy megbízót, mint újat szerezni, hiszen óriási a piaci verseny, és a konkurencia is erős. Ezt tudatosítani kell valamennyi munkatársunkban, mert az ügyfelek megtartása mindannyiunk felelőssége.” 12

A Szemerey Transport filozófiájához tartozik, hogy gépjárművei állandóan foglalkoztatva legyenek. Ennek következtében kapacitásuk gyakran 100%-os, időnként e fölé is emelkedik. Ilyenkor alvállalkozók és speditőr irodák bekapcsolására van szükség, hogy a partnerek igényei megfelelően kielégíthetők legyenek. A társaság felelőssége kiterjed az alvállalkozók munkájára, melyből kifolyólag csak olyan alvállalkozókat foglalkoztat, akik a szigorított minőségi elvárásoknak mindenben megfelelnek (külső megjelenés, tiszta jármű, megfelelő dolgozói magatartás, együttműködés). Ezen

követelmények teljesítését a cég folyamatosan ellenőrzi és

dokumentált formában végzi minősítésüket. Amint az a diagrammról is leolvasható,

a

el.

A

cég

gépjárműparkjának alvállalkozók

12

2004. I-X. hó

jutnak

31%

69%

növelésére,

alvállalkozói teljesítmény 2003. I-X. hó

kevesebb

függvényében.

70%

törekszik

így az ábrából is látható, hogy az szerephez

30%

fuvarfeladatok

több mint 30%-át alvállalkozók látják

2005. I-X. hó

az

idő

2002. I-X. hó

saját járművek bevétele

37%

63%

43%

57%

4. ábra: Saját és alvállalkozói teljesítmények megoszlása (saját készítés)

Korrekttúra, a Szemerey Transport Rt. hírlevele, 2005. november, I. évf., 2. szám, 5. old.

32

A továbbiakban a költségek elemzésére térek rá. Egy táblázatban, amit a 6. sz. melléklet tartalmaz, összefoglaltam a miskolci szárazplatós divíziónál felmerülő költségeket 2002. és 2005. január-október intervallumban. A megérthetőség kedvéért ezen diagramm segítségével vizsgálom a költségek alakulását, illetve, hogy mely költségterhek a legmeghatározóbbak.

Biztosítási díjak Amortizáció Járművek karbantartási és műszaki költsége Üzem- és kenőanyag felhasználás

Helyi adók Bérköltség Felosztot vállalati általános költség

180 000 160 000 140 000 120 000 100 000 80 000 60 000 40 000 20 000 2002. I-X. hó

2003. I-X. hó

2004. I-X. hó

2005. I-X. hó

5. ábra: A költségek alakulása 2002-2005. I-X. hó (adatok eFt)

A vizsgált időszakban az összköltségek átlagosan 23%-kal növekedtek. 2003-ban 33%os, 2004-ben 41%-os költségnövekedés történt, amely egyenes arányban áll a fuvarozásból származó bevétel növekedésével. A két év alatt megvalósított fejlesztések és beruházások kihatottak a költségterhekre is. A 2005-ös év kimutatásában az előző évekhez képest kisebb arányban növekedtek a költségek. Magyarázható ez azzal, hogy a partneri kör 2003 és 2004 folyamán elérte azt a szintet, amit az adott kapacitásokkal a vállalat ki tudott elégíteni, amit 2005-ben nem sikerült olyan arányban bővíteni, mint az előző években. A fuvarozási tevékenység jellegéből adódóan a legjelentősebb költségtényező az üzemés kenőanyag felhasználásból származó terhek. Az üzemanyag ára az elmúlt időkben 33

folyamatosan, sőt olykor drasztikusan emelkedett. A fuvarozó vállalatok kénytelenek ezen árak elfogadására, befolyásolni nem tudják. A megváltozott piaci körülmények, az éles verseny miatt ennek a nagyságrendjét nem tudják érvényesíteni a fuvardíjakban. Másik költségnövelő tényező a növekvő gépjárműállomány. Míg 2002-ben 32 darab járművel rendelkezett a szárazplatós egység, 2005-ben 68-ra növekedett a számuk. Harmadik tényezőként jelentkezik még az emberi mulasztásokból keletkező üzemanyagköltség,

a

gépjárművezetők

stílusából

adódó

gazdaságtalanság,

túlfogyasztások. A bérköltségek, a járművek karbantartási és műszaki költségei, az amortizáció, illetve a felosztott vállalati általános költség közel azonos arányban szerepelnek. A részletesség igénye nélkül nézzük meg, miből is tevődnek össze ezek a költségek.

A bérköltségek összetevői: •

Gépkocsivezetők bérköltsége

•

Üzemanyag megtakarítás, melynek 50%-a bérként kerül kifizetésre

•

Egyéb fizikai állomány bérköltsége

•

Szellemi állomány bérköltsége (fuvarszervezők, adminisztrátor)

•

Bérek járulékai

•

Étkezési jegy

A járművek karbantartási és műszaki költségei: •

Alkatrészek

•

Gumiköpenyek

•

Javítás, szerelés, szervizelés

•

Autópályamatrica

•

Járművek bérleti díja

•

Terv szerinti értékcsökkenés

•

Járművek hatósági díjai

•

Káreseményekkel kapcsolatos kiadások

34

Felosztott vállalati általános költség •

Központi adminisztratív dolgozók bérköltsége

•

Posta, telefon, fax költség

•

Nyomtatványok, irodaszerek

•

Cégautókkal kapcsolatos költségek (vezérigazgatói, cégvezetői autók költségei)

•

Irodaház rezsi költsége

•

Marketing tevékenység költsége, stb.

•

Hitelek után fizetet kamat.

•

Számítógépek és egyéb irodai eszközök amortizációja.

Amortizáció: Ingó és ingatlan eszközök fizikai kopása és avulása, melynek nagy része a gépjárműállományból származik. Az összköltségen belül kisebb részt képviselnek a helyi adók és biztosítási díjak, ezért ezek részletezésére nem térnék ki. Az alábbi fejezetben a bevételek és kiadások kerültek kielemzésre. Elmondhatom, hogy a szárazplatós divízió fuvarozási árbevétele a költségekre fedezetet nyújt, amit a fedezeti mutatószámok is igazolnak. Az 1 km-re jutó fuvarbevétel és az 1 km-re jutó költség közötti különbség pozitív számokat eredményez. Mindez azt is igazolja, hogy a fuvarszervezők jól végzik munkájukat, a járművek kapacitását teljes mértékben kihasználják.

35

4. A költségek csökkentésének lehetséges módszerei A fuvarpiacon túlkínálat van, ezért a tarifák nyomottak, akár egy forintnyi fuvardíjemelés miatt is partnert lehet elveszíteni. A közúti fuvarozók hatékonyan javíthatnak versenyképességükön, ha le tudnak faragni költségeikből, és ez által olcsóbban tudják kínálni szolgáltatásaikat. A következő alfejezetekben javaslatot teszek a fentebb vizsgált legkiterjedtebb költségek csökkentésének lehetőségeire.

4.1. Üzem- és kenőanyag felhasználás költségeinek csökkentése A szárazplatós divízió viszonylag nagyobb járműállománnyal rendelkezik, ők teszik meg a legtöbb futott kilométert, és persze mindehhez üzemanyagra van szükség. A költségcsökkentés lehetősége a gépjárművek fogyasztásának pontos meghatározásával valósítható meg. A társaság kialakított egy ún. üzemanyagnormarendszert, melynek lényege, hogy a gépjárműveket típus és életkor szerint kategorizálták, majd fuvar közben, tehát valós környezetben, a mindennapos használatot figyelembe véve vizsgálták, ezáltal a fogyasztás pontosabban megállapítható. A normaként meghatározott üzemanyag-mennyiség túllépése csak akkor fogadható el, ha a járművezető azonnal jelzi autója meghibásodását a műszakiaknak, és a hibát dokumentálják a javítókönyvben is. Nem vehető figyelembe a túlfogyasztás akkor, ha azt csak a tárgyhónap végén jelenti be a sofőr. Viszont, ha az üzemanyag-normához képest megtakarítást ér el a gépjárművezető, akkor annak 50 százalékát - mindenkori Mol nettó kereskedelmi árnak megfelelően – a munkabérével egy időben átveheti. A rendszer célja a racionalizálás. A szárazplatós egységnél további üzemanyag-norma pontosítására volt szükség, mely abból adódik, hogy egyes fuvarok nem hasonlíthatóak össze, és ezt a rendszer nem veszi kellőképpen figyelembe. Többnyire rakott kilométert tesz meg a gépjármű, ami befolyásolja a felhasznált üzemanyag mennyiségét. A helyzetet tehát további pontosítással lehet megoldani, azaz a fogyasztást a fuvarozott mennyiségtől teszik 36

függővé. 5-10-15-20-25 tonnás súlyhatárokat lehet megkülönböztetni, majd az alapnormából kiindulva tonnánként 4 dl plusz üzemanyag kiegészítést kapnak a sofőrök. Ezen norma célja, hogy a költségek a valós felhasználáshoz közelítsenek. A rendszer hibáját abban látom, hogy a megállapított normák nem kerülnek folyamatos felülvizsgálásra. Új gépkocsik üzembe helyezésénél nem elég a régi norma alkalmazása, ugyanis hiába azonos a márka és a típus, de egyéb technikai újítások révén ez a fogyasztási norma módosulhat. Javasolom a rendszer folyamatos felülvizsgálatát, a befolyásoló tényezők minél szélesebb körű feltárását (pl. nyári és téli időszak, új és régebbi típusú autók, rakott és üres fuvarozások esetében), továbbá egy felelős személy kijelölését, aki rendszeresen a vállalati információs rendszerbe (IRS) rögzíti az adatokat és eljuttatja az illetékes személyekhez intézkedés céljából. Mivel ezek a költségek igen jelentősek, a fuvarozók célja, illetve a Szemerey Transport célja is, hogy minél olcsóbban jussanak üzemanyaghoz. Olykor ugyanis lehetőség nyílik arra, hogy az üzemanyag-szolgáltatóktól kedvezményt kapjanak, hiszen általános piaci törvényszerűség, hogy nagyobb mennyiség vásárlása esetén kedvezmények érhetők el. Célszerű a saját üzemanyagkutak kialakítása, egyrészt így olcsóbban szerezhető be az üzemanyag, helyben történik a tankolás, idő takarítható meg vele, elkerülhető a sorban állás és a zsúfoltság. A vállalat egyes kirendeltségein már létesültek ilyen üzemanyagtárolók, többek között Miskolcon is. Üzemanyag-árkövető szerződésekben való megállapodás jelenthet még csökkentést a költségek terén. Átlagosan 3 forintos üzemanyag áremelés 1 forintos fuvardíj emelkedést tesz indokolttá. Itt azonban érvényesül a kölcsönösség elve, hiszen figyelembe kell venni mindkét fél igényét, mivel csökkenés esetén is módosítani kell a fuvardíjat. Véleményem szerint kevés lehetőség adódik ezen költségek csökkentésére, befolyásolásuk leginkább a világpolitikai és világgazdasági folyamatok történéseitől függ (pl. terrortámadás, háborúk, katasztrófák, stb.).

37

4.2. Bérköltségek csökkentésének lehetőségei A munkabérköltség a piaci verseny legérzékenyebb és legkevésbé tartható eszköze Gyakran a vállalatok leginkább befolyásolható elemének tűnhet. Gyorsabb és egyszerűbb a béreket csökkenteni, mint a költségeket más módon lefaragni. Mindenképpen

ellene

szóló

érv,

hogy

a

munkavállalók

motiválásának

legeredményesebb eszköze a bér megtartása és emelése, ebből kifolyólag nem beszélhetünk a kifizetett bérek csökkentéséről. Ha erről van szó, az mindenképpen negatív hatást fog eredményezni, az alkalmazottak nem fognak minőségi munkát végezni, csökken a munkamorál és ezáltal a vállalat teljesítménye rosszabbodhat. Másik rossz megoldás lehet az alkalmazottak számának csökkentése, mely várhatóan nem segíti a cég fejlődését. Az egyik megoldást mindenképpen kormányzati segítség lehetősége jelentené. Ha a kormány csökkentené, azaz kedvezményeket nyújtana a személyi jövedelemadó és az egészségbiztosítási járulék terén, ezzel jelentős segítséget nyújtana a munkaadóknak. Hiszen más nyugat-európai országokhoz képest hiába alacsonyabbak nálunk a bérköltségek, ha az ebből eredő versenyelőnyt közömbösítik a magas járulékok. Egy másik lehetőség lehet a határozott időre szóló munkaszerződés. A munkáltatók számára ennek előnye a rugalmasság: ha lejár a szerződés, egyszerűen nem újítják meg, és így végkielégítés nélkül tudnak az időlegesen (vagy véglegesen) feleslegessé vált munkaerőtől megszabadulni. Hátránya viszont az, hogy a munkavállalók foglalkoztatási biztonságának csökkenése árán jön létre. Nyilvánvaló az is, hogy a fejlődő piacgazdaságban a cégeknek létérdekük, hogy költséget takarítsanak meg, a versenyben pedig gyorsan kell reagálniuk a piac igényeire. Újabb mód lehet az erőforrás kihelyezése, a vállalkozói, illetve az alvállalkozói szerződéssel való foglalkoztatás13. A Hungarocamion például a sofőrjeit egyéni vállalkozókká formálta. A vállalkozás megspórolhatja ezzel a bérezés, a TB, a könyvelés költségeit, de nem igazán tekinthető klasszikus esetnek, mivel nem természetes az ilyen jellegű kihelyezés. Az utóbbi időben már a jog is külön figyelmet

13

www.datanet.hu/pharma/phorient/108/108ml.htm - 28k; Munkaidő-beosztás és bérköltségek; Csöndes alku Letöltés dátuma: 2005. november 12.

38

fordít erre. Ha valaki alkalmazottként dolgozik egy cégnél, akkor ne egyéni vállalkozóként történjen a könyvelés. Napjainkban a vállalatokra jellemző, hogy amikor a költséghatékonyság javításán gondolkodnak, tipikusan olyan folyamatokat és területeket vesznek számításba, ahol költséget lehet csökkenteni, vagy a bevétel-növekedés hatékonyságát növelni. A cégek ennek érdekében szinte minden rendelkezésre álló technikai eszközt bevetettek, viszont létezik egy terület, amelyre eddig még nem fordítottak kellő figyelmet. Az emberi erőforrásokban olyan többlet rejlik, amely versenyelőnyhöz juttathat egy adott vállalatot. A lényeg, hogy a munkaerőforrásra úgy kell tekinteni, mint egy pénzügyi befektetésre és azt ahhoz hasonlóan is kell menedzselni. A megfelelő munkaerő kiképzése és a megfelelő helyen való alkalmazása versenyelőnnyé kovácsolódhat. „Akkor lehet sikeresen és hatékonyan működtetni egy céget, ha az a saját, egyértelműen meghatározott célja mellett az adott munkakör ellátására alkalmas alkalmazott céljait is szem előtt tartja, hiszen így lehet az alkalmazott érdeklődését is szinten tartani az adott munka iránt. Így ha egy vezető segít az alkalmazottainak elérni a kitűzött céljait, akkor azok a céget is hozzá fogják segíteni a kitűzött cél eléréséhez. Ez persze pozitívabb, nyíltabb hozzáállást is igényelne a vezetőktől, ami általában lassú, több éves attitűdváltás eredménye lehet”14 mondta McCann, a Profiles International ír származású, európai kereskedelmi kapcsolatokért felelős igazgatója.

4.3. Járművek karbantartási és műszaki költségeinek csökkentése A Szemerey Taransport a cég biztonságos működése érdekében egy nagy műszaki bázist alakított ki a miskolci kirendeltségen. 1993-ban vásárolta meg 15.000 m2-es miskolci telephelyét. Az itt található irodaház mellett helyet kapott egy 6 beállásos javítóműhely, – mely 2000-ben teljes felújításra került - szerviz,

14

http://www.nap.hu/default.asp?cCenter=article.asp&nlD=243661; Megtérül a megfelelő munkaerő

kiképzése, 2005. 04.18. Letöltés dátuma: 2005.11.25.

39

szociális létesítmények, üzemanyagkút. Saját szerelőgárda biztosítja a járművek megfelelő műszaki és esztétikai színvonalát. Közel 15 fő dolgozik jelenleg ezen a területen. Miért magasak a költségek? 1. A szárazplatónál különösen jellemző a teljes leterheltség, sok a megtett kilométer. Megviseli az autókat az is, hogy olyan helyszínre kell az árut elfuvarozni, ahol a közművesítés nem megfelelő és nem kamionoknak való (pl. építkezések). 2. A járműállomány életkora vegyes képet mutat, nagyobb arányt képviselnek a fiatalabb évjáratú gépkocsik, de sajnos még munkában állnak régebbi típusok is. Ezek szervizelése költségesebb. 3. A javítási ütemezések betartása és betartatása, a rendszeres szervizelések kivitelezése gyakran elmarad a fuvarfeladatokra való hivatkozással. 4. Problémát jelent a szárazplató esetében, hogy a javítási költségek nem megfelelő arányban oszlanak meg: mindhárom miskolci profitcentrum autóit a saját műhelyben javítják. Ezeket a költségeket nem a szervizelt autókra vonatkoztatják, hanem havonta készítenek belső számlát, majd a futott kilométer arányában osztják szét a három részleg között. Ez nem ad reális képet. 5. A műszaki csoport a teljes munkaidejét a javítással eltöltött idővel teszi egyenlővé. Ez nem biztos, hogy egyenlő! 6. A saját javítóműhelyben nem megoldható a garanciális javítás. Például, ha egy nyerges vontatónál váltó problémák merülnek fel, annak cseréjére sor kerül, viszont a probléma újra jelentkezik, akkor annak újbóli cseréjét ismét költségként számolják el. A továbbiakban nézzük, hogyan is lehetne ezen költségeket csökkenteni. A) Tervszerű, megelőző karbantartás előtérbe helyezése A gépjárművek átvizsgálása növeli a biztonságot és költségmegtakarítást is eredményez. A gépjárművezetők egyik fontos feladata a kezelésükben lévő járművek rendszeres karbantartása, amelynek rendjét a Szemerey Transportnál egy kézikönyv is rögzíti. Szigorú rend szerint zajlanak a karbantartások: 40

1) Napi ellenőrzések, melyeket a sofőr vagy egy műszaki dolgozó végez el indulás előtt. Például ide tartozik a motorolaj szintjének, az üzemanyag mennyiségének, a világító- és jelzőberendezések, a gumiabroncsokban lévő nyomás, fékek ellenőrzése, stb. 2) Kéthetenkénti átvizsgálás: ez már egy teljesebb átvizsgálást jelent. Pl. zsírzásátvizsgálások, erőátviteli berendezések ellenőrzése: kuplung, sebességváltó, kardántengely; folyadékok szintjének ellenőrzése, rakodótér ellenőrzése, stb. 3) I-es szemle: mely a kilométer megtételtől függ. Ezt a szemlét a 3,5 tonna alatti járműveknél 10 000 kilométerenként, a többinél 25 000 kilométerenként kell elvégezni. A kéthetenkénti átvizsgálásban is meghatározott teendőkön is túl az olajcserét is el kell végezni. 4) II-es szemle: vagy megbontásos átvizsgálásként is emlegetik, mely a 60 000 kilométer megtétele után esedékes. Ez már kiterjed a zárt rendszerek felülvizsgálatára, javítására is. Az I-es szemle szerinti ellenőrzéseken túl el kell végezni: pl. a fékek megbontásos ellenőrzését, szükség szerinti javítását, első és hátsó futómű ellenőrzése, szűrök cseréje, stb. Próbaút megtétele 5) Műszaki vizsgáztatás: figyelembe veszik a forgalmi engedélyek lejáratát, a fuvarfeladatok biztonságos végrehajtását, valamint a szerelőállomány egyenletes leterhelését. Ez lenne az előírás, a gyakorlat viszont mást mutat. Gyakran előfordul, hogy fuvarfeladatokra való hivatkozás miatt a jármű nem jelenik meg a megfelelő időben ezeken az átvizsgálásokon. Ennek oka abban rejlik, hogy a kapacitás kihasználtsága 100%, vagy e fölötti. Megoldást jelentene a fuvarfeladatok átszervezése, alvállalkozók bevonása.

B) Pontos nyilvántartás, átszervezés A költségek csökkentésének hatékony eszköze lehet a pontos nyilvántartás. A javítási és műszaki összköltségek futott kilométer alapján történő szétosztása nem lehet a költségszámítás alapja. Fontos, hogy csak az elvégzett munkadíj és anyagköltség 41

kerüljön kiszámlázásra a belső számlákon, és ténylegesen azt a divíziót terhelje, akinek a gépjárművét javították. Megoldható az átszervezés, azaz a más kirendeltségeken való javíttatás is abban az esetben, amennyiben nem megfelelő a műszaki csoport felkészültsége, vagy nagy a leterheltsége.

C) Idegen szervizben való javíttatás Előnye, hogy csak a tényleges és valós költségek kerülnek számlázára, munkájukra garanciát vállalnak, technikai felszereltségük gyors és pontos munkát tesz lehetővé.

D) Outsourcing, mint a költségcsökkentés egyik eszköze Mivel a verseny a vállalatokat költségeik csökkentésre kényszeríti, ezért a költségcsökkentés egyik módja lehet az olcsóbb források megkeresése. Az outsourcing, azaz a tevékenységek kiszervezése, vállalkozásba adása nem új jelenség. A kiszervező olyan előnyökre számíthat, mint például a stratégiai fontosságú tevékenységeire koncentrálás, fix költségek változóakká alakítása, stb. A tevékenységek átvevője sem jár rosszul: munkát kap, élvezheti a nagyobb tömegszerűséggel járó gazdaságosságot, jobban kihasználhatja erőforrásait.15 Megoldást jelenthet a Szemerey Transport esetében a teljes műszaki részleg önálló gazdasági egységbe való kiszervezése. Ez is a költségek pontos beazonosítását, illetve a valós javítási és anyagköltségek megállapítását teszi lehetővé.

15

http://www.mfor.hu/cikk.php?article=17469&page=2 Az offshore outsourcing üzleti modelljei, 2004.

december 10., péntek, 11:12 Letöltés dátuma: 2005.12.01.

42

4.4. Felosztott vállalati általános költségek csökkentése A felosztott vállalati általános költségek terén is az elosztás kapcsán merülnek fel problémák. Általános költségek szétosztása a vállalat divíziói között jelenleg az tényleges dolgozók számának arányában történik. Javasolt lenne eme szétosztás más alapokra történő helyezése (pl. szállítási kapacitás, raktérfogat arányában), mert a jelenlegi módszer hátrányosan érinti azokat a divíziókat, amelyeknél a tevékenység jellegéből adódóan az egyéb fizikai dolgozók létszáma magas (raktárosok, komissiózó munkások, rakodók, gépjárműkísérők).

4.5. Amortizáció költségek csökkentése A Társaságnál a lehetséges elszámolási módszerek közül a lineáris leírást alkalmazzák. Az amortizáció majdnem teljes egészét a gépjárművek amortizálódása teszi ki. 20 százalékos maradványérték mellett öt év alatt számolják el a gépjárművek bekerülési értékét. Így az amortizáció a fix költségek között szerepel. Célszerű lenne az elszámolási technikának felülvizsgálata, esetleg a teljesítményarányos elszámolásra történő áttérés. Ennek segítségével ezt az állandó költséget is változóvá tudná tenni a Társaság. Véleményem szerint ezek a csökkentési, mérséklési, átszervezési és egyéb lehetőségek jelentenének megoldást a magas költségelemek csökkentésére. A piaci pozíciót azonban még egyéb számos tényező befolyásolja.

43

5. Integrált vállalatirányítási rendszer A Társaság célja, hogy tovább erősítse piaci pozícióját hazánkban, és egy még teljes körűbb, az egész országot lefedő, magas színvonalú logisztikai rendszert építsen ki, ami hozzásegíti a partnereket is a korszerű költséghatékony működés eléréséhez. Ennek megfelelően fejlesztési beruházás keretében megvalósult egy integrált vállalatirányítási

rendszer

bevezetése,

melynek

köszönhetően,

a

divíziók

összekapcsolásra kerültek, mind az információ-, mind az adatáramlás felgyorsult. A vállalat folyamatos növekedésével a controlling részéről a tervezés, ellenőrzés, és információ ellátás gyakorlatában rengeteg adatot kell feldolgozni, összehasonlítani, elemezni. Ezen tevékenységek a számítástechnika támogatása nélkül elképzelhetetlenné váltak. A Szemerey Transport Rt. integrált vállalatirányítási rendszert, azaz egy egységes információs rendszert alkalmaz, melynek segítségével a vállalat valamennyi feldolgozását megvalósítja. Ez a rendszer az egész vállalatra kiterjedő integrációt valósít meg, mely azt jelenti, hogy egy egységes információs rendszerben integrálódnak mind a különböző vezetői funkciók, mind pedig a különböző vállalati alrendszerekben keletkező üzleti tranzakciókat feldolgozó funkciók. Az integrált információs rendszer különböző alrendszereiben lezajló feldolgozások egyetlen rendszerben történő végrehajtása csak úgy lehetséges, ha az egyes alrendszerek egyrészt szorosan együttműködnek, egymásra épülnek, másrészt pedig ugyanazon adatokat használják. A Társaság vállalatirányítási rendszere 7 részrendszerből épül fel, melyeken belül 17 modul található. A részrendszerek a következők: - szállítási rendszer - raktározási rendszer - járműjavítás és anyagraktár - vezetői információk - külső rendszer kapcsolatok - közös alapmodulok - közös pénzügyi modulok 44

A rendszerben elfoglalt hely alapján megkülönböztetünk fő-, mellék-, és kiegészítő modulokat. A következő táblázat tartalmazza a modulok nevét és rövidítéseit:

Modul megnevezése Földrajzi modul Partner modul Dolgozói modul Norma modul Szerződés modul Műszaki szerviz modul Számlázási modulok Pénzügyi modulok Szállítói számla modul Pénztár modul Megbízás modul Járat modul Kalkuláció modul Teljesítmény elszámolás modul MIS modul

Modul rövidítése GEO PRT NORM COP MÜSZI INV, CLC FIN, DOC TR.INV CSD ORD LOD CLC TAC MIS

3. táblázat: Az IRS moduljainak felsorolása

Főbb modulok bemutatása A következőkben csupán a diplomamunkám szempontjából fontos modulokat szeretném röviden ismertetni, mivel ezekben a modulokban rögzített információk és adatok szolgáltatják az elemzések, riportok, kimutatások alapjait. Lényeges, hogy az adatok pontosan kerüljenek rögzítésre, mivel a hibásan rögzített tételek a bevételek vagy kiadások lekérdezése alkalmával nem fog reális képet eredményezni. Szakmai gyakorlatom alatt megismerkedhettem ezen rendszer alapjaival, olykor adatok rögzítését is elvégeztem. Megbízás modul (ORD) A „megbízás” egy megbízó részéről adott szállítási igény, vagy konkrét szállítási feladat(ok) összessége. A megbízás teljesítése adott időn belül meg kell, hogy történjen. 45

A megbízás modul (ORD) feladata a megbízással kapcsolatos minden adat tárolása, felhasználói felület biztosítása. A modul lehetővé teszi a megbízások, áruk kezelését, kalkulációk, események, reklamációk rögzítését, a megbízás másolását, sokszorosítását. A megbízás lehet: előzetes igény, megbízás, fuvarra kapcsolt, teljesítő, befejezett, meghiúsult, sztornó állapotban.

Ha az adott IRS táblát vizsgáljuk, látható, hogy az adott megbízást ki hozta létre, ehhez tartozik egy megbízás szám is, milyen partner kérte a fuvarfeladatot, a megbízás milyen állapotban áll, illetve, hogy kiszámlázták-e a fuvardíjat a partner felé. Pl. a Chep Magyarország Kft.-t kiválasztva, láthatjuk, hogy az már befejezett és számlázott tétel, illetve a dupla nyíl segítségével ezen ablakban a járatra vonatkozóan is kapunk információt. Ebben az esetben három járat kapcsolódik hozzá, Kecskemét-Kecskemét viszonylatra.

46

Járat modul (LOD)

A járat modul alapvető célja a fuvareszközök tervezése, használatának irányítása, a felhasználás dokumentálása. Bármely fuvareszközhöz kapcsolódó rendelkezés (foglalás, mozgatás, várakoztatás stb.) járatként jelenik meg. A járat típusok mindig az adott üzlettől, vevőtől függenek, mely lehet: •

rezsi - nem megbízáshoz kapcsolódó járműmozgatás;

•

szerviz - megbízáshoz nem kapcsolódó, javítás célzatú mozgatást és magát a javítás időtartamát is magába foglaló járat

•

kereskedelmi járat - megbízáshoz kapcsolódó, járművel végrehajtott járat

•

járműfoglalás - tetszőleges jármű lefoglalására, egy járat keretein belül

•

póttelepítés – pótkocsi mozgatás, nem szükségszerűen kapcsolódik hozzá megbízás

A megbízás modulban egy adott megbízást kijelölve kezdeményezhető a megbízás végrehajtóhoz való rendelése, azaz a járatra kapcsolás. Ez egy igen kritikus funkció, hiszen ennek kapcsán valósul meg a megbízáshoz a végrehajtó eszközök hozzárendelése, és a megbízásnak végrehajtásra való „átadása”. A következő felsorolás a járatállapotok közötti sorrendet is tükrözi. Az állapotok további paramétere a színezés, azaz milyen állapotban milyen színű legyen a járat kitöltöttsége és betű színe. -

Terv állapot (PLN) - Terv állapotba létrehozáskor kerül automatikusan a járat. Minden jellemző fej adatát meg kell már adni, nincs előzetes állapot.

-

Stornó állapot (S) - Stornózni csak terv állapotú járatot lehet, azaz ha egy járat már elindult, akkor már csak meghiúsítani lehet.

-

Teljesítő állapot (PRF) - Teljesítő állapotba akkor kerülhet egy járat ha a tény kezdés dátuma kitöltődik. Fontos, hogy a tény dátum a kapcsolódó feladatokról is és manuális beírás által is keletkezhet (részletek a feladatoknál).

47

-

Meghiúsult állapot (FLD) - Meghiúsult állapotba csak teljesítő állapotból juthat a járat, vagyis megkezdett járat megszakításának az eredménye lehet a meghiúsult járat.

-

Befejezett állapot (FIN) - Befejezett állapotba akkor kerül egy járat, ha a tény vég dátuma kitöltődik. (feladatról is jöhet szintén)

Ez az IRS tábla, tehát a járatokra vonatkozóan tartalmaz információt. A megbízáshoz hasonló oszlopokat tartalmaz: ki hozta létre, járat azonosító, típus, állapot, irány, rendszám, stb. Kalkuláció modul (CLC) A modul alapvető feladata az IRS integrált rendszeren belül a kalkulációs modulban rögzített kalkulációk felvétele és beállításainak kezelése. A modul a következő fő funkciókat látja el: -

Vevőszámlák kiállításához szükséges kalkulációk beállításai,

-

Bejövő számlák iktatásához szükséges kalkulációk beállításai,

-

Pénztári bizonylatok kezeléséhez szükséges kalkulációk beállítása,

-

MÜSZI munkalapokhoz tartozó kalkulációk beállításai.

48

Számlázási modulok (INV, CLC) A modul alapvető feladata az IRS integrált rendszeren belül a vevőszámlák kiállítása, mind manuálisan, mind a kalkulációs modulban rögzített kalkulációk alapján. A modul a következő fő funkciókat látja el: -

Vevőszámlák kiállítása (kalkuláció alapján – a kalkulációs modulból kapott adatok alapján),

-

Vevőszámlák helyesbítése és jóváírása,

-

Kinyomtatott vevőszámlák kezelése (Bizonylat modul segítségével),

-

Vevőszámlák feladása pénzügyi rendszer felé,

-

Vevőszámlák egyenlegének (kifizetettség mértékének) megtekintése, adatok tárolása.

Teljesítmény elszámolás modul (TAC) A teljesítmény elszámolás modul feladata az alkalmazott gépkocsivezetők elszámolása, a járat közben keletkezett dokumentumok, elsősorban a menetlevél rögzítése és feldolgozása. A teljesítmény elszámolás eredményei: -

a munkaidő, napidíj adatok átadása a bérszámfejtési rendszer felé,

-

a dolgozó adómentes juttatásainak feladása a pénztár modul és a könyvelés felé,

-

kézpénzes számlák elfogadása, elszámolása, feladása a pénztár vagy a közvetlen átutalás és a könyvelés felé,

-

alvállalkozók menetleveleinek rögzítése, elszámolása és feladása a könyvelés és az iktatás felé,

-

adatok előkészítése és szolgáltatása a VIR felé.

Az alapadatokat alapvetően a gépkocsivezető által leadott menetlevél és kapcsolódó bizonylatok alapján rögzítik. Az alapfolyamat leírása Amikor a Társaság megkap egy fuvarfeladatot, akkor az ehhez kapcsolódó adatok is rögzítésre kerülnek az integrált vállalati információs rendszerben a következőképpen: 49

•

Az adott megbízó részére létre kell hozni egy megbízást, melyen szerepel a fuvarfeladat kezdési és később vég időpontja is, a kiindulási és érkezési helyszín, a szállítandó áru megnevezése, annak tömege, valamint az egységrakomány-képző eszköz típusa is.

•

Amikor az adott kirendeltség diszpécsere meghatározza, hogy melyik gépkocsival történik majd a szállítás, akkor a megbízást járatra kell kapcsolni. A járatok esetében meg kell adni a gépjármű rendszámát (annak típusa és egyéb jellemzője a törzsadatokban megtalálható), a gépkocsivezető nevét, valamint az útvonalat is.

•

A fuvarfeladat teljesítése után a gépjárművezető a diszpécsernek odaadja a menetlevelét, aki ezt szintén rögzíti a rendszerben. A menetlevél segítségével lesznek majd a gépjárművezetők elszámoltathatóak.

•

A fuvarfeladatokért felszámított fuvardíjat rögzíthetik a megbízásokra, valamint a menetlevelekre is. Ebből is látható, hogy a megbízások-járatokmenetlevelek közvetlen kapcsolódnak egymáshoz, valamint a megbízás a járatokon keresztül kapcsolódik a menetlevélhez.

•

A fuvardíjak kiszámlázásakor nem csak a megbízás, de a menetlevél is összekapcsolódik a számlával. Ezt a folyamatot szemlélteti a következő ábra is. időpont, helyszín, árutípus, mennyiség, megbízás sorszáma

MEGBÍZÁS

rendszám, gépkocsivezető, útvonal, járat sorszáma JÁRAT

menetlevélszám, kalkulációk, partner, időpont

MENETLEVÉL

SZÁMLA

kalkulációk

6. ábra: Az IRS-ben szereplő néhány fontosabb modul kapcsolata a fuvarfeladat végrehajtásakor Forrás: Belső anyag alapján saját szerkesztés 2005.

50

6. A logisztika, mint a jövőbeli versenyképesség eszköze Napjainkban a logisztikának, mint interdiszciplináris tudománynak ugrásszerűen megnőtt a jelentősége a gazdasági életben. Ennek legfőbb oka, hogy a termelő és szolgáltató vállalatok, közületek eredményességének, hatékonyságának, valamint versenyképességük növekedésének egyik legfontosabb eszköze a logisztika. Az, hogy miért épp manapság teljesedik ki ez a tudomány, két okra vezethető vissza: egyrészt a vállalatok versenyképessége szempontjából a logisztika működőképessége, színvonala meghatározó, másrészt a logisztikai rendszer, mint nagyméretű bonyolult rendszer optimális kialakításának és működésének feltételeit csak az elektronika, az informatika és a kibernetika16 rohamos fejlődése teremthette meg. Az

1950-es

években

a

hangsúly

még

a

termelés

hatékonyságán,

illetve

költségcsökkentésen volt, míg a 70-es évektől kezdődően egyre inkább előtérbe került az értékesítés támogatása. A 90-es évek közepe táján új cél jelent meg, a vevőkiszolgálás. Abban az időben egyre több vállalat kezdte felismerni, hogy az élesedő piaci versenyben csak az maradhat talpon, aki a lehető legjobban alkalmazkodik a piaci igényekhez. Ez pedig elképzelhetetlen a logisztikai szolgáltatási színvonal növekedése nélkül.17 Nemcsak a logisztikán belül, hanem a logisztika és egyéb vállalati tevékenységek közötti kapcsolatokban is változások történtek. Arra gondolok itt, hogy a globalizációt követően jelentősen megnövekedett a logisztikai szolgáltatások szerepe. Ez annak volt az eredménye, hogy a termelő és szolgáltató vállalatoknak alaptevékenységeik korszerűsítése mellett, egyre nagyobb hangsúlyt kellett fektetniük az alaptevékenységet kiszolgáló logisztikai folyamatok fejlesztésére és üzemeltetésére. Mivel ezen logisztikai szolgáltatások saját erőforrások által történő megvalósítása nem minden vállalat számára lehet költséghatékonyan megoldható, ezért egyre inkább előtérbe kerülnek a logisztikai szolgáltatók. Legfőbb

16

Az automatikus vezérléssel foglalkozó tudomány.

17

[6]

51

céljuk, hogy tevékenységüket minél alacsonyabb költségek mellett, s a szolgáltatási színvonal folyamatos növelésével végezzék. A közlekedési és logisztikai szakemberek a következő évekre az árufuvarozási igények egyre intenzívebb növekedését, továbbá az árufuvarozási logisztikai szolgáltatási kereslet átalakulását prognosztizálják egész Európában. A Szemerey Transport is versenyhelyzetének javítása érdekében az évek során folyamatosan bővítette szolgáltatásai körét. Célja, hogy komplex logisztikai szolgáltatások nyújtásával partnerek igényeinek kielégítése, illetve, hogy tovább erősítse piaci pozícióját

52

7. Összefoglalás

Az elmúlt időszak, illetve az uniós csatlakozás tapasztalatai alapján ma a hazai fuvarpiac válasza a szolgáltatók felé a nulla tolerancia. Egyetlen megbízó sem tűri el a szolgáltatója hibáit. Rendkívül kiélezett versenyben kell teljesítenie mindenkinek az utóbbi időkben. A fuvarfeladatok maradéktalan ellátása pontosságot, minőségi munkavégzést, hatékony, rugalmas munkaszervezést igényel. Tehát a vállalati versenyképesség mindennapos téma, melynek vizsgálatakor számos tényezőt kell alapul venni. Dolgozatom középpontjába egy, a hazai fuvarozói és szállítmányozói üzletágban tevékenykedő vállaltot, a Szemerey Transport ZRt.-t állítottam. Választásomat alátámasztotta az a tény, hogy szakmai gyakorlatomat ennél a vállalatnál töltöttem. Ez idő alatt egy versenyképes, a piaci kihívásokkal lépést tartó, a hazai fuvarozói piacon előkelő helyet elfoglaló, dinamikusan fejlődő vállalatot ismertem meg. Napjainkban a fuvarozói, szállítmányozói és logisztikai piacokon nem egyszerű létjogosultságot szerezni, a versenyképességet fenntartani még nagyobb feladat. Sokan elfelejtik, hogy a már megszerzett partnercégeket meg is kell tartani, és a jó hírnevet, a kialakított image-t ápolni, gondozni kell. Ma már, ahol látszólag a vállalkozásoké a világ, nagyon okosan kell tevékenykedni az üzleti életben. Nem elég a felszínes tudás, óriási tapasztalatra, naprakész információkra és megfelelő összeköttetésekre van szükség. A megbízó partnerek, főként a külföldről érkező szolgáltatók alacsony árai miatt bevétel kieséssel járó folyamatos díjcsökkentést irányoznak elő, amelyeket minden vállalatnak, köztük a Szemerey Transport ZRt-nek is el kell fogadnia, ha nem akar piacon teret veszíteni. Ugyanakkor a kiadási oldal, vagyis a költségek ezzel szemben folyamatosan emelkednek, köszönhetően az üzemanyagár emelkedéseknek, a minőségi gépjárműpark üzemeltetésének, valamint a szigorodó szociális előírásoknak. A hazai vállalkozások ezáltal versenyhátrányba kerültek, nőtt a saját számlások aránya, a forgási idők rövidülése

pedig

közvetett

kapacitásnövekedést

eredményezett.

Mindezek 53

következtében nagyfokú negatív árverseny indult be a piacon, és drasztikusan csökkentek a fuvardíjak. Mit lehet tenni egy ilyen kiélezett versenyben, amikor magas energiaárak, potenciális energia- és nyersanyaghiány, magas kamatlábak, alacsony termelékenység-növekedés, valamint infláció kihatásai fémjelzik a vállalatok életét? A vállalatoknak új módszereket kell kidolgozniuk a bevételek növelése, illetve a költségek csökkentésére. Ezen piaci viszonyok indokolták, hogy a Szemerey Transport ZRt. szárazplatós divíziójának versenyképességét és költségeit megvizsgáljam. Piaci helyzetének elemzése során feltártam, hogy mely tényezők jelentik a vállalat erősségeit és gyengeségeit, milyen veszélyek és lehetőségek állnak előtte. A költségek esetében javaslatot teszek a jelentősebb költségek csökkentésének lehetőségeire. A fuvarozási tevékenység jellegéből adódóan a legmagasabb terheket az üzemanyagköltségek teszik ki, ezt követi a bérköltség, a járművek karbantartási és műszaki költsége, az amortizáció, illetve a vállalati általános költség. Összefoglalásképp elmondhatom, hogy az a cég tudja felvenni a versenyt az egyre nagyobb teret hódító multinacionális vállalatokkal, aki a legmagasabb színvonalon, és alacsony áron, a legösszetettebb szolgáltatást tudja majd nyújtani. Úgy gondolom, hogy az általam vizsgált cég, azaz a Szemerey Transport ZRt. a jövőben meg tud felelni ezen kívánalmaknak, hiszen célja a további fejlődés.

54

Ábrajegyzék

1. ábra: Áruszállítási munkamegosztás Magyarországon 2002-ben 2. ábra: A vállalat bevételének alakulása 1990 és 2004 között (adatok ezer Ft-ban) 3. ábra: Miskolci kirendeltség profitcentrumai közötti megoszlás 4. ábra: Saját és alvállalkozói teljesítmények megoszlása 5. ábra: A költségek alakulása 2002-2005. I-X. hó (adatok ezer Ft) 6. ábra: Az IRS-ben szereplő néhány fontosabb modul kapcsolata a fuvarfeladat végrehajtásakor

55

Felhasznált irodalom

Könyvek [1] Erdélyi – Nikischer – dr. Tátrai Anna: Nemzetközi szállítmányozás – Első kötet Magyar Közlekedési Kiadó, Budapest 2002. [2] Halászné Sípos Erzsébet: Logisztika, Szolgáltatások, versenyképesség; Logisztikai Fejlesztési Központ, Magyar Világ Kiadó, 1998. [3] Philip Kotler: Marketing Menedzsment: KIK-KERSZÖV Jogi és Üzleti kiadó Kft., Budapest 2002. [4] Prof. Dr. Knoll Imre: Logisztika-Gazdaság-Társadalom, 2. kiadás, Kovásznai Kiadó, Budapest 2003. [5] Prof. Dr. Knoll Imre: Logisztika a 21. században – Profitnövekedés logisztikai eszközökkel, KIT Képzőművészeti Kiadó és Nyomda Kft., Budapest 1999. [6] Prezenszki József: Logisztika I. (Bevezető fejezetek); BME Mérnöktovábbképző Intézet, Budapest 2002. [7] Szegedi Zoltán – Prezenszki József: Logisztika-menedzsment; Kossuth Kiadó, Budapest 2003.

Folyóiratok Magyar Közlekedés: XIII. évfolyam, 10. szám (2005. május 25.) Tranzit: VII. évfolyam, 2005. szeptember – Szállítási teljesítmények, 2005. I-II. negyedév Navigátor: XIII. évfolyam, 4. szám (2005. április) – Külföldi szállítmányozók Magyarországon Navigátor: XIII. évfolyam, 5. szám (2005. május) – Szemerey a Dachser hálózatában 56

Korrekttúra, a Szemerey Transport Rt. Hírlevele, 2005. február, I. évf. 1. szám Korrekttúra, a Szemerey Transport Rt. Hírlevele, 2005. november, I. évf. 2. szám

Internetes honlapok www.szemereytransport.hu www.logsped.hu www.magyarkozlekedes.hu www.fuvar.lap.hu www.waberers.hu www.bke.hu

57

Mellékletek

1. számú melléklet: A szállítmányozó felelőssége 2. számú melléklet: A fuvarozó felelőssége 3. számú melléklet: A szállított áruk tömege közúton 4. számú melléklet: A Szemerey Transport ZRt. szervezeti felépítése 5. számú melléklet: ISO 9001:2000 Tanúsítvány 6. számú melléklet: A szárazplatós divízió költségei 2002-2005. I-X. hó 7. számú melléklet: Kép a miskolci telephelyről

58

1. sz. melléklet: A szállítmányozó felelőssége

Ptk. 520 § (1) a szállítmányozó

szállítóeszközzel,

szállítmányozási

(gyűjtőforgalomban) továbbította, és a kár

körében bekövetkezett

a

tevékenysége küldeményben kárért

fuvarozó

el

nem

különítve

ennek során keletkezett. (3) A szállítmányozási szerződés alapján

módjára, más károkért az általános

támasztható

szabályok szerint felel.

elévülnek. Az elévülés kezdő időpontja az

(2)

A

egy

év

alatt

körében

az időpont, amikor a küldeményt a

a

fuvarozónak át kellett adni, ha pedig

szállítmányozó csak akkor felel,

átadták, az az időpont, amikor a fuvarozó

éspedig fuvarozó módjára, ha

felelősségének elévülése megkezdődött.

bekövetkezett

fuvarozás

igények

kárért

a) maga fuvarozta a küldeményt, vagy b)

a

küldeményt

mások

küldeményeivel együtt, ugyanazzal a

59

2. sz. melléklet: A fuvarozó felelőssége

Ptk. 501 § A fuvarozó felelős azért a

d) a feladó által végzett berakás,

kárért, amely a küldemény átvételétől a

illetőleg a címzett által végzett kirakás,

kiszolgáltatásig terjedő idő alatt a

vagy

küldemény

részleges

e) annak következtében állot elő, hogy a

elveszéséből, megsemmisüléséből vagy

feladó, a címzett vagy az általuk rendelt

megsérüléséből keletkezett, kivéve ha a

kísérő nem úgy járt el, ahogy az az adott

kár

helyzetben általában elvárható, ideértve

a) a fuvarozó tevékenységi körén kívül

azt az esetet is, ha a feladó a szükséges

eső elháríthatatlan ok,

okmányokat nem adta át, vagy nem jól

b) a küldemény belső tulajdonsága,

töltötte ki, továbbá ha a fuvarozót nem

c) a csomagolás kívülről észre nem

tájékoztatta a küldemény kívülről fel

vehető hiányossága,

nem ismerhető rendkívüli értékéről.

teljes

vagy

60

Szállított áruk tömege közúton 125 100

110,2

104,6

99,1

96,8

93,5

109,9 110,4 110,2

100,9

75 50 25

05 20

év ye d

ne g

II .

ne g

ye

dé

v

04 20

20

05 .

I. 05 .

dé

v 20

04 .

IV .n

eg ye

dé v ye

év 20

04 .

II I

.n

ye d

ne g 20

04 . 20

04 . 20

eg

v dé II .

ne g

ye

20

03

0

I.

százalék (előző év azonos időszaka = 100,0)

3. sz. melléklet: Szállított áruk tömege közúton Forrás: KSH adatok alapján saját készítés

4. sz. melléklet: ISO 9001:2000 Tanúsítvány 5. sz. melléklet: szervezeti ábra

35

6. sz. melléklet: A Szemerey Transport ZRt. költségeinek alakulása 2002-2005. I-X. hó

Évek

Biztosítási díjak Helyi adók Felosztott vállalati általános költség Járművek karbantartási és műszaki költsége Bérköltség Üzem- és kenőanyag felhasználás Amortizáció Összesen változás %-ban (2002=100%) elfogadott km (saját jármű)

Ft/km (költség)

2002. I-X. hó

2003. I-X. hó

2004. I-X. hó

2005. I-X. hó

5 135 8 476

9 389 11 632

12 157 18 199

15 296 23 582

36 673

49 042

75 480

77 841

39 490

45 012

62 688

75 069

75 787

114 112

164 378

169 233

123 162

148 777

194 732

276 599

26 253

39 164

60 744

69 786

314 977

417 128

588 378

707 405

100,00% 2 358 280

134

132,43% 2 990 027

140

141,05% 4 101 768

143

120,23% 4 557 278

155

36

7. sz. melléklet: Képek a miskolci kirendeltségről

37