MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR
BERÉNYI LÁSZLÓ A FENNTARTHATÓSÁG SZERVEZETI SZINTŰ ÉRTÉKELÉSE
PH.D. ÉRTEKEZÉS TÉZISEI
MISKOLC 2007
MISKOLCI EGYETEM GAZDASÁGTUDOMÁNYI KAR
BERÉNYI LÁSZLÓ A FENNTARTHATÓSÁG SZERVEZETI SZINTŰ ÉRTÉKELÉSE
PH.D. ÉRTEKEZÉS TÉZISEI
A DOKTORI ISKOLA NEVE: VÁLLALKOZÁSELMÉLET- ÉS GYAKORLAT DOKTORI ISKOLA
A DOKTORI ISKOLA VEZETŐJE: Dr. Nagy Aladár egyetemi tanár a közgazdaságtudományok doktora
TUDOMÁNYOS VEZETŐ: Dr. Szintay István egyetemi tanár a közgazdaságtudományok kandidátusa
MISKOLC 2007
TARTALOM
1. Kutatási témaválasztás indoklása .................................................................5 2. Kutatási háttér és módszertan.......................................................................6 3. Kutatási célkitűzés........................................................................................8 4. A Fenntarthatóság Értékelési Keretrendszere ..............................................9 5. A kutatás új és újszerű megállapításai........................................................11 Irodalomjegyzék .............................................................................................20 A szerző disszertációhoz kapcsolódó publikációi ..........................................21
1. KUTATÁSI TÉMAVÁLASZTÁS INDOKLÁSA Az emberiség jövőjét is érintő legfontosabb globális problémák a Worldwatch Institute jelentései [Brown ed., 1994-2006], a Brundtlandt Bizottság jelentése [Brundtlandt et al, 1987] és Rakonczai [2003] munkája alapján az alábbiakban foglalhatóak össze: TERMÉSZETI PROBLÉMÁK: - üvegházhatás – globális felmelegedés és éghajlatváltozás; - fajok sokszínűségének (biodiverzitás) megőrzése; - vizek és vízi élővilág megőrzése; - kártevők és kezelésükre alkalmazott kemikális módszerek hatásai; - fosszilis energiahordozók (szén, kőolaj) kimerülése, illetve helyettesíthetősége (nukleáris-, nap-, szél-, geotermikus-, vízi- és biomassza-energia) TÁRSADALMI PROBLÉMÁK: - túlnépesedés és urbanizáció; - élelmezés nehézségei; - betegségek, járványok terjedése; - béke és biztonság, továbbá a kapcsolódó fegyverkezés kezelése. Rakonczai [2003] a globalizáció, pontosabban a globalizáció ütemének növekedésével magyarázza a problémák és a velük való foglalkozás felértékelődését. Más szerzők az emberi tevékenység egyes környezeti elemekre gyakorolt hatásaiból indulnak ki [MoserPálmai, 1999], [Sántha, 1996]. A két megközelítés véleményem szerint nem összeférhetetlen, a szerzők egyetértenek ugyanis abban, hogy: - a problémák mértékének alakulásában jelentős szerepe van az emberi tevékenységeknek; - a problémák fő forrása a Föld asszimilációs képességének túllépése. A globális környezeti és társadalmi problémák megoldásához a szervezeteknek is hozzá kell járulniuk, mivel a környezethasználat jelentős része a szervezeti működés folyamatai (termék-előállítás és szolgáltatás-nyújtás) kapcsán lép fel. Alapvető kérdés, hogyan és miként tudnak a szervezetek aktív és hasznos szerepet vállalni a problémák megoldásában. A társadalmi felelősségvállalás (CSR – Corporate Social Responsibility) egyre népszerűbb. A szemléletváltást ösztönzik a „zöldülő” jogi szabályozórendszerek, továbbá a témával foglalkozó társadalmi szervezetek támogató magatartása. A problémák kezelése, megoldása komplex megközelítést kíván meg, melynek elérése előtt számos akadály áll. Szervezeti szinten kiemelhető: - a gazdálkodó szervezetek nem rendelkeznek releváns információkkal saját helyzetükről és lehetőségeikről; - a gazdasági érdekek érvényesítése gyakran háttérbe szorítja a fenntarthatósági célok megvalósulását; - az egyéni, szervezeti és társadalmi célok összhangja nem biztosított a szervezeti működésben.
5
2. KUTATÁSI HÁTTÉR ÉS MÓDSZERTAN Környezeti menedzsmenttel kapcsolatos kutatásaimat 2003-ban, a Miskolci Egyetem Vezetéstudományi Intézetének Ph.D. hallgatójaként kezdtem el. Publikációimban kezdetben általánosan foglalkoztam a környezettudatos menedzsmenttel, majd a környezeti teljesítményértékelésre szűkítettem vizsgálataimat. Tanácsadóiés egyéb projektmunkákban szerzett tapasztalataim és irodalmi kutatásaim során számos teljesítményértékelő elvet és módszert ismertem meg, ezek azonban túl specifikusak, vagy éppen túl felületesek voltak ahhoz, hogy egy szervezetet átfogóan értékeljenek. 2003-2004 között az OTKA T034890 számú, „A stratégiai irányítás hatékonyságát befolyásoló tényezők komplex vizsgálata a globalizáció és a regionalitás tükrében” című kutatás (kutatásvezető: Dr. Szintay István) résztvevője voltam. Az adatfeldolgozás és elemzés mellett részt vettem az értékelő szempontrendszer kialakításában. 2003-2005 között részt vettem továbbá a PHARE HU 9705-0201-0013 számú, „Északkelet-Magyarországi régióban működő rendőr-főkapitányságok távoktatási, EU konform menedzserképzési PILOT programja” című projekten alapuló Rendőrségi Kiválósági Modell kidolgozásában, hasonló feladatokkal. E munkák során fogalmazódott meg, hogy a kiválósági értékelési módszer alapjait ötvözzem a környezettudatos menedzsment lehetőségeivel. A disszertációban bemutatott empirikus kutatási eredmények alapadatai elsősorban az OTKA T048849 számú, 2005-2007 között finanszírozott, „A környezettudatos vállalati magatartás kialakításának és fejlesztési lehetőségeinek kulturális alapjai” című kutatásból (kutatásvezető: Heidrich Balázs, Ph.D.) származnak. A kutatás összhangban van a disszertáció témájával. Célja, hogy felmérje a magyarországi szervezetek környezettudatossággal kapcsolatos ismereteit, továbbá azon szervezeti tartalékokat és lehetőségeket, amelyek a fejlesztés szolgálatába állíthatóak. A kutatás keretében tesztanyag segítségével gyűjtöttünk adatokat különböző tevékenységű és méretű magyarországi szervezeteknél. A megkeresettek között a profit-orientált vállalatokon túl szerepelt a non-profit szféra is. A statisztikai vizsgálatokhoz 81 elemű minta állt rendelkezésemre. A tesztanyag fókuszában a menedzsment felépítése, színvonala és eredményei állnak, arra építve vizsgálja a környezeti-társadalmi problémák kezelését. Kitér továbbá az elektronikus megoldások hátterének és alkalmazásának részletes vizsgálatára, amelyek lehetőséget teremtenek a működés környezetbarát(abb) kialakítására. A tesztanyag lehetőséget ad a feltételek biztosításának, továbbá az eredmények elkülönült vizsgálatára. Az empirikus kutatás során vizsgált témakörök tartalmát a 1. Táblázat összegzi.
6
VIZSGÁLT KÉRDÉSKÖR
VIZSGÁLAT CÉLJA
Mit gondolnak a szervezetek a környezet állapotáról és a vele való foglalkozás fontosságáról? A vezetés szerepe mennyiben meghatározó a működésre és fejlesztésre? VEZETÉS ELKÖTELEZETTSÉGE Milyen bizonyítékai vannak a vezetés elkötelezettségének? Hogyan biztosítható a partneri együttműködés a BELSŐ PARTNERSÉG: KÉPZÉS, vezetők és az alkalmazottak között? PARTICIPÁCIÓ, ALKALMAZOTTI Hogyan lehet motiválni az alkalmazottakat? ELÉGEDETTSÉG Mennyire elégedettek az alkalmazottak? Ismerik, kezelik és fejlesztik-e folyamataikat a szervezetek? STRATÉGIAI- ÉS Milyen tervezési megoldásokat alkalmaznak? FOLYAMATSZEMLÉLET Milyen módszerek támogatják a stratégiai- és folyamatszemlélet megvalósítását? Kik a szervezet azonosított külső érintettjei? Milyen kapcsolatokat ápolnak a külső érintettekkel? KÜLSŐ PARTNERSÉG Hogyan fokozzák a szervezet ismertségét és elismertségét? Milyen koordinációs mechanizmusok jellemzőek? A MENEDZSMENT ESZKÖZTÁRA Milyen kifejezetten környezeti tartalmú eszközöket működtetnek? Milyen színvonalú műszaki-technikai háttérrel rendelkeznek a szervezetek? TECHNOLÓGIAI HÁTTÉR ÉS A Hogyan használják fel a rendelkezésre álló TECHNOLÓGIA KÖRNYEZETI erőforrásaikat? TELJESÍTMÉNYE Hogyan mérik a (környezeti) teljesítményt? Milyen a szervezet informatikai ellátottsága? ELEKTRONIKUS MEGOLDÁSOK Mire használják a rendelkezésre álló eszközparkot? A MŰKÖDÉS TÁMOGATÁSÁRA Milyen az e-megoldások színvonala és elterjedtsége? Milyen vezetési stílus jellemző? Mi jellemezi a szervezet alkalmazottait? SZERVEZETI KULTÚRA Milyen a munkahelyi légkör? Milyen üzleti eredményeket értek el? Milyen társadalmi és környezeti eredményeket értek ELÉRT EREDMÉNYEK el? Milyen fejlesztéseket valósítottak meg? 1. Táblázat: Az empirikus vizsgálat témakörei KÖRNYEZETTEL KAPCSOLATOS ALAPFELTEVÉSEK
A rendelkezésre álló adatok alapján vizsgáltam: - a szervezetek jellegzetességeinek tendenciáit méret, tevékenység és profitorientáció szerinti bontásban; - a szervezeti jellemzők közötti kapcsolatok erősségét; - a szervezeti jellemzők egymásra gyakorolt hatásait.
7
3. KUTATÁSI CÉLKITŰZÉS A szervezeti működéssel - termék-előállítással és szolgáltatás-nyújtással – összefüggő környezeti-társadalmi problémák megoldásához a szervezeteknek is hozzá kell járulniuk. Fel kell tárni, hogyan és miként tudnak a szervezetek aktív és hasznos szerepet vállalni a környezeti- és társadalmi problémák megoldásában. A makroszintű megoldások eszközei az 1960-as évektől kezdve fokozatosan fejlődtek és fejlődnek ma is. A fenntartható fejlődés elve szerint a jelen igényeinek kielégítését úgy kell megvalósítani, hogy az ne lehetetlenítse el a jövő generációk lehetőségeit [Brundtlandt, 1988]. Az ENSZ és az EU égisze alatt számos szakértő foglalkozik a globális problémák okainak feltárásával és a megoldásukhoz vezető utak kijelölésével. A nemzetközi és nemzeti jog szemléletváltást ösztönöz egyéni és szervezeti szinten egyaránt. A korlátozó és büntető szabályozás mellett egyre hangsúlyosabban jelenik meg a megelőző jellegű magatartások támogatása információs háttérrel és pénzügyi források rendelkezésre bocsátásával egyaránt. A lehetőségek mikroszinten is bíztatóak. A környezeti menedzsment eszközei, valamint a társadalmi felelősségvállalás (CSR) egyre népszerűbbek. Különböző szakmai szervezetek segítségével ezek az eszközök, megoldások már elérhetőek a gazdasági szereplők számára. Sokan azonban a lehetőségeket nem ismerik, vagy nem tudják, hogyan lehetne bevezetni saját működésük támogatására. Célom olyan megoldás kidolgozása, amely a szervezeteknek segít: -
feltárni a szervezet környezetében jelentkező környezeti és társadalmi problémákat; megismerni a működés jellegzetességeit; megérteni a szervezet szerepét a problémák keletkezésében és megoldásában; a rendelkezésre álló és a potenciális lehetőségeket, erőforrásokat; szisztematikusan mérni és értékelni a szervezet teljesítményét; meghatározni a környezeti-társadalmi és az üzleti eredmények összehangolásának lehetőségét;
A gyakorlatban is haszonnal alkalmazható megoldás kidolgozásához a szakirodalmi kutatás mellett felmértem a szervezetek menedzsmentjének sajátosságait és színvonalát, valamint az azokat meghatározó tényezők közötti kapcsolatokat. Célként fogalmaztam meg egy átfogó fenntarthatósági értékelési módszertan (keretrendszer) kidolgozását. A kutatási tapasztalatok alapján olyan módszertan kidolgozása szükséges, amely: -
8
átfogóan kezeli a fenntarthatóság természeti, társadalmi és gazdasági vonatkozásait; egyszerű, ugyanakkor szisztematikus felépítésű; a szervezetek széles körénél alkalmazható, lehetőségeik és igényeik szerint adaptálva (kibővítve, részletezve); információt szolgáltat a menedzsment számára a fejlesztési döntések megalapozásához.
4. A FENNTARTHATÓSÁG ÉRTÉKELÉSI KERETRENDSZERE Kutatási tapasztalataim alapján olyan szervezeti teljesítményértékelő keretrendszert dolgoztam ki, amely lehetővé teszi, hogy a szervezetek önértékelés útján megismerjék működésük sajátosságait, kritikus pontjait a fenntarthatósági és üzleti szempontból hatékony beavatkozások megalapozásához. A Fenntarthatóság Értékelési Keretrendszere (SAF – Sustainability Assessment Framework) (1. ábra) 3 kritériumcsoport mentén nyújt támogatást a fenntarthatóság szempontjainak szervezeti értékeléséhez. A kritériumcsoportok: - ERŐFORRÁSOK: a szervezet rendelkezésére álló lehetőségek összessége. Alapvető erőforrásként kiemelt a vezetés elkötelezettségének biztosítása, arra építve pedig az irányítási rendszer, a műszaki-technikai- és a támogató infrastrukturális háttér. Az erőforrások között kell kezelni a szervezeten belüli, továbbá a külső partnerekkel ápolt kapcsolatok minőségét; - CÉLOK: a szervezet környezeti, társadalmi és gazdasági elképzelései, a szervezet lehetőségei és a fenntarthatósághoz való hozzájárulás figyelembe vételével; - EREDMÉNYEK: a szervezet teljesítménye az alkalmazottak elégedettsége, a természeti környezet, illetve a társadalmi hatások tekintetében. Ide tartoznak továbbá az üzleti eredmények, melyek a jövőbeli fejlődés alapját (is) jelentik.
Erőforrások
Célok
Eredmények ények Eredm
Üzleti eredmények
Környezeti
Alkalmazotti
Társadalmi
teljesítmény
elégedettség
elégedettség
Környezeti
Gazdasági
Társadalmi
célok
célok
célok
Műszakitechnikai háttér
Belső
Külső
partnerség
partnerség Irányítási
Infrastrukturális
rendszer
háttér
Vezetés elkötelezettsége
1. ábra: A Fenntarthatóság Értékelési Keretrendszere
9
A Fenntarthatóság Értékelési Keretrendszere kritériumaiban kötött. Az önértékelés rugalmas lehetőségei révén azonban gyakorlatilag minden olyan szervezet számára ajánlható alkalmazása, amelyek elkötelezik magukat saját működésük megismerésére és fejlesztésére. Az önértékeléshez alkalmazható módszerek alapjait a dokumentációelemzés, az interjúk és kérdőíves megkeresések jelentik, ezek azonban a sajátosságoknak megfelelően bővíthetőek (például tanácsadók bevonásával, közvélemény-kutatással, értékelő-központok működtetésével, adatelelemző szoftverek alkalmazásával stb.) A szervezeti méret, tevékenységek, humán erőforrásbeli és pénzügyi lehetőségek függvényében a szervezet a neki leginkább megfelelő módszereket adaptálhatja az egyes kritériumok értékeléséhez. A Fenntarthatóság Értékelési Keretrendszerét elsősorban kis- és közepes méretű szervezetek számára tudom javasolni, ahol a működés számos olyan aspektusára és fejlesztési lehetőségére is fényt deríthet, amelyek információ hiányában addig nem merültek fel. Hálózatokban, beszállítói láncokban vagy kiterjedt tevékenységű szervezetek esetében segítséget adhat a jó működési gyakorlatok (best practice) feltárásában és adaptációjának támogatásában.
10
5. A KUTATÁS ÚJ ÉS ÚJSZERŰ MEGÁLLAPÍTÁSAI A kutatás megállapításait - tézisek formájában - négy pont köré gyűjtve mutatom be: -
környezeti menedzsment kialakítása és fejlesztése; környezetei menedzsment színvonala és sajátosságai; fenntarthatósági értékelés kialakítása; környezettudatosság fejlesztése;
5.1. A KÖRNYEZETI MENEDZSMENT KIALAKÍTÁSÁRA ÉS FEJLESZTÉSÉRE VONATKOZÓ TÉZISEK T1: A fenntarthatósági célok eléréséhez a szervezeteknek olyan környezeti menedzsment szemléletet kell kialakítani és működtetni, amely stratégiai szinten épít a szervezeti tagok és a külső érdekeltek aktív részvételére és együttműködésre. Az együttműködés eredményeinek meg kell jelenni a termékekben-szolgáltatásokban, valamint az előállításukhoz és a szervezeti működéshez kapcsolódó egyéb folyamatokban. A fenntartható fejlődés elve olyan követelményeket fogalmaz meg, amelynek eléréséhez mindenki (nemzetközi szervezetek, államok, szervezetek és egyének) hozzájárulására és együttműködésére szükség van. A vállalatok társadalmi felelősségvállalása (CSR) a fenntartható fejlődés elvének megvalósítását támogató vállalatirányítási filozófia. Lényege, hogy a környezeti és társadalmi érdekeket a szervezetek önkéntes alapon integrálják a működésükbe. Olyan szemléletváltásra van szükség, amely a szervezeti működést a fenntarthatóság irányába mozdítja el. A kapcsolódó szervezeti változások levezénylésében a menedzsmentnek van kiemelt szerepe, mivel kezében összpontosulnak az erőforrások fölötti rendelkezési jogok. A környezeti menedzsment átfogóan jelenti mindazon attitűdöket, stratégiákat, rendszereket és eszközöket, melyeket a szervezet a környezet – és társadalom - védelme érdekében alakít ki és használ. [Láng, 2002] Ezt támasztja alá Csutora és Kerekes [2005] is, amikor a környezeti menedzsment támogató és stratégiai szerepköreit emeli ki. Előbbi az emisszió-csökkentésre, a hibák kijavítására, az előírásoknak való megfelelésre fókuszál, míg utóbbi középpontjában a kiemelkedő és széles körű teljesítmény, illetve az innovációk állnak. A környezeti menedzsment stratégiai modelljében összegeztem (2. ábra) azokat a tényezőket, amelyeken keresztül a szervezet hozzájárul a fenntarthatósági célok eléréséhez. A tényezők meghatározó szerepét és kapcsolatait megerősítették az empirikus vizsgálatok is.
11
Fenntartható fejlődés céljai (természet – társadalom – gazdaság)
Külső partnerség
Termékek Folyamatok (Szolgáltatások)
Belső partnerség
Felső Felső vezetés vezetés elkötelezettsége elkötelezettsége
2. ábra: A környezeti menedzsment átfogó modellje A fenntarthatósági célok megvalósítását támogató szervezeti működés kialakításának alapját az elkötelezett, szükséges változásokhoz aktívan viszonyuló felső vezetés jelenti. Aktivitásuk négy területen meghatározó: - TERMÉKEK, SZOLGÁLTATÁSOK, ami a vevői igényeket olyan módon elégíti ki, hogy felhasználása és használat utáni kezelése hozzájárul a környezet megóvásához; - FOLYAMATOK olyan kialakítása, amely lehetővé teszi a kisebb terheléssel történő működést (kevesebb input, alacsonyabb emisszió, energiahatékonyság növelése stb.). A termékek és szolgáltatások körétől nem választhatóak el, a fejlesztéseket integráltan kell megvalósítani. - BELSŐ PARTNERSÉG, ami a szervezet tagjai - vezetők és alkalmazottak - között kialakított viszony. Ennek minősége és kiterjedtsége hatással van a folyamatokra is; - KÜLSŐ PARTNERSÉG, ami a szervezet külső érintettjeivel (vevők, szállítók, helyi közösség, média stb.) kialakított viszony. A szervezet külső megítélésében meghatározó szerepe van a termékeknek, szolgáltatásoknak, továbbá a folyamatokkal kapcsolatos kibocsátásoknak. T2: A szakmai várakozásokkal ellentétben a környezeti teljesítményértékelő módszerek nem képesek a vezetés számára a fenntarthatóság minden dimenzióját figyelembe vevő, szakmailag megalapozott döntéstámogató információt nyújtani. A környezeti szempontból fenntartható teljesítmény kettős aspektusban értelmezhető: - a környezeti és társadalmi tényezőkre kifejtett hatások (terhelések) összessége; - a terhelő hatások mérséklése érdekében tett erőfeszítések összessége. [Tóth, 2001] A környezeti teljesítmény értékelésére sor kerülhet hatósági, piaci vagy önkéntes kezdeményezésre. Mindhárom eset célja, hogy a tevékenységek megkezdése előtt, azok folytatása alatt vagy utólagosan feltárják az érintett környezeti-társadalmi tényezőket, valamint a velük kapcsolatos hatásokat. Alapvető céljuk a döntéstámogatás, azaz a teljesítményt pozitívan, célirányosan befolyásoló intézkedések megalapozása. 12
Az önkéntes teljesítményértékelés előnye a másik két formával szemben, hogy a szervezet és a tevékenységek sajátosságaihoz igazodó módszertani adaptációt tesz lehetővé. Az elmúlt években számos környezeti teljesítményértékelő módszert dolgoztak ki. A vizsgálat tárgya szerint megkülönböztethetünk termékekre, folyamatokra vagy szervezetre koncentráló módszereket. A fenntarthatósághoz való viszony alapján környezeti és társadalmi, vagy gazdasági szempontokat preferáló módszerek különíthetőek el. Egyesek részterületekre fókuszálnak, mások komplex, integrált eredményt nyújtva támogatják a menedzsmentet. Az, hogy környezeti teljesítményértékelő módszerek rendelkezésre állnak, még nem jelenti automatikusan széles körű alkalmazhatóságukat is. Empirikus kutatásaim rámutattak, hogy különösen a kis- és közepes méretű szervezetek nem rendelkeznek megfelelő ismeretekkel és alkalmazási feltételekkel. Mindez két dimenzióban jelenik meg: - egyrészt nem ismerik az eszközök pontos tartalmát, előnyeit és alkalmazhatóságát; - másrészt nem ismerik saját működésük sajátosságait, így nem tudják a leginkább megfelelő módszereket megválasztani. Az önkéntes teljesítményértékelés célja, hogy eredmények alapján fejlesztő beavatkozásokat, intézkedéseket fogalmazzon meg a vezetés. A visszacsatolásoknak nem csupán az operatív működés egyes területeire kell vonatkozni, hanem stratégiai szinten kell megragadni a problémákat. Ezt nehezíti, hogy az értékelési módszerek nem adnak teljes és átfogó képet a szervezet helyzetéről és teljesítményéről. A szintetizáló módszerek komplex eredményei mögött elveszhetnek a jelenségek okainak és tendenciáinak magyarázatai. A részletekre fókuszáló módszerek hiányossága, hogy nem képesek a fenntarthatóság minden releváns szervezeti dimenziójára megoldást nyújtani. A probléma megoldását – a fenntarthatóság többdimenziós jellege miatt - olyan módszer kidolgozásában látom lehetségesnek (6. Tézis), amely keretrendszerként ad iránymutatást a szervezeteknek ahhoz, hogy saját igényeik és lehetőségeik függvényében szisztematikusan értékeljék teljesítményüket.
5.2. A KÖRNYEZETI MENEDZSMENT SZÍNVONALÁRA VONATKOZÓ TÉZISEK T3: A szervezetek fenntarthatósághoz való hozzájárulásának fejlesztéséhez jelentős szervezeti tartalékok állnak rendelkezésre a szabályozás, a koordináció és az elektronikus megoldások területén. Az empirikus kutatás alapján elmondható, hogy a szervezetek a környezetvédelemmel való foglalkozást fontosnak értékelik, működésükben azonban ezt kevesebben jelenítik meg. Hasonlóan a partnerkapcsolataik minőségét is jóra értékelik, működésükbe azonban ritkán vonják be őket. A szervezetek ennek okait részben tőlük független tényezőkre hárítják (támogatási források elérhetősége és mértéke, állami és helyi szervek információszolgáltatása). Vizsgálataim rámutattak, hogy belső tényezők is szerepet játszanak. A fenntarthatóság felé való elmozdulásban a lemaradás a lehetőségek nem megfelelő kihasználására vezethető vissza.
13
A fenntarthatóság megvalósítását gátló tényezők: - a szervezetek külső információkat elsősorban a Magyar Közlönyből és szakmai szervezetektől szereznek be; - a szervezetek tervezési tevékenysége általános, éves szintű és dominánsan pénzügyi szemléletű; - a környezetvédelemmel kapcsolatos menedzsment technikák alkalmazása a termelő és a nagyméretű szervezeteknél koncentrálódik; - a külső érintettek bevonása alacsony színvonalú még a vevők és szállítók esetében is. A fenntarthatóság megvalósítása szempontjából támogató lehetőséget nyújt, hogy: - a szervezetek működésében általánosak az írásban rögzített szabályozási formák, melyek alapot nyújtanak a fenntarthatósági értékek integrálására és közvetítésére; - a szervezetek közel fele rendelkezik legalább minőségirányítási (ISO 9001 szerinti) rendszerrel, harmaduk pedig környezetirányítási (ISO 14001 szerinti) rendszerrel, melyek a rendszerszemléletű megközelítésükkel segítik a teljesítmény fokozását; - a belső információáramlásban meghatározóak a kiscsoportos megbeszélések és az informális kommunikáció. Előbbi a probléma-orientált szervezeti működést támogatja a vezetők, alkalmazottak és szakértők célirányos bevonásával, utóbbinak pedig az értékek széles körű terjedésében van szerepe; - bár a menedzsmentet támogató eszközöket és technikákat egzakt módon ismerők aránya alacsony, az „egyszerűbb” megoldások (brainstorming, SWOT-elemzés) alkalmazása jellemező; - a környezeti menedzsment lehetőségei (tisztább termelés, hulladékminimalizálás, ökotérképezés stb.) iránt érdeklődnek a szervezetek, de nem ismerik az adaptációs lehetőségeiket; - számítógéppel a vizsgált szervezetek mindegyike rendelkezik, kétharmaduk pedig használja az Internetet. A belső számítógépes hálózatok (Intranet) a szervezeti méret növekedésével arányosan fejlettek. A működés elektronikus támogatása gyorsítja és szélesíti az információáramlást, ugyanakkor a papír-alapú kommunikáció csökkentésével közvetlenül is csökkenti a környezet terhelését.
T4: A fenntarthatóság céljainak elérése a különböző méretű szervezetek partneri együttműködésének fokozásával a beszállítói kapcsolatok mentén fokozható. A fejlesztésben meghatározó szerepe van a nagyméretű szervezetek szakmaimódszertani támogatásának. A fenntarthatóság megvalósításában a kis-, a közepes- és a nagyméretű szervezeteknek egyaránt szerepet kell vállalniuk. A figyelem általában a nagyméretű, tőkeerős szervezetekre összpontosul, melyek a környezetterhelés tekintetében jelentős szereppel bírnak, ugyanakkor pénzügyi, humán-erőforrásbeli és módszertani lehetőségeik is szélesek. Nem szabad azonban figyelmen kívül hagyni a kis- és közepes méretűeket, akik bár egyenként csekély súlyt képviselnek, összességében azonban domináns szereplők. A KSH adatai alapján, Magyarországon ilyen szervezetek (kiemelten a mikro-szervezetek) jelentik a gazdálkodó szervezetek többségét, továbbá foglalkoztatják a munkavállalók mintegy kétharmadát.
14
Empirikus vizsgálataim a szervezeti méret és a működés tényezőinek színvonala között általában arányos kapcsolatot mutatnak. Szignifikáns eltérést tudtam kimutatni több területen, így: - az információgyűjtés forrásainak és belső információs csatornák kihasználása; - a minőség- és környezetirányítási rendszerek bevezetése és működtetése; - környezetvédelemmel kapcsolatos célok kitűzése; - írásban rögzített szabályozás; - stratégiai tervezés; - folyamatszemléletű megközelítés; - menedzsment technikák alkalmazása. Nincs szignifikáns eltérés az 1. Tézisben megfogalmazott környezeti menedzsment működtetését és fejlesztését meghatározó tényezők esetében. Bizonyos esetekben pedig inkább a kisebb méretű szervezetek rendelkeznek előnnyel. Így: - jövőképpel a szervezetek közel azonos mértékben rendelkeznek; - az alkalmazottak eseti jellegű bevonása a problémák feltárásába és megoldásába a kisméretű szervezetekre jellemző; - a külső érintettek bevonása hasonló színvonalú a vizsgált szervezeteknél; - az alkalmazottak elégedettsége munkakörülményeikkel, munkájukkal, bérezésükkel a szervezeti méret növekedésével csökken, amit alátámaszt a fluktuáció mutatóinak alakulása is. A szervezeti méret növekedésével arányosan rendelkezésre álló információs és módszertani lehetőségek hatásos kihasználását úgy lehet fokozni, ha azok alkalmazásában a kis- és közepes méretű szervezetek aktív részvételére építenek. Ehhez megfelelő közeget jelentenek a szervezetek közötti szállítói kapcsolatok. A szállítók számára megfogalmazott követelmények teljesítéséhez szükséges fejlesztések megvalósításában szakmaimódszertani támogatást kell felvállalni a nagyméretű szervezeteknek. Így saját teljesítményük, vevőik és társadalmi partnereik elégedettségének fokozásával járulhatnak hozzá szállítóik lehetőségeinek és eredményeinek javításához. T5: A fenntarthatósági fejlesztések nem valósulhatnak meg a szervezeti kultúra figyelembe vétele és fejlesztése nélkül. Mivel a szervezetek kulturális sajátosságai jelen vizsgálatok alapján közvetett hatásúak az eredményekre, fejlesztésüket azon tényezők fejlesztésén (vezetés elkötelezettsége, belső partnerség, irányítási rendszer) keresztül kell megvalósítani, ahol dominánsan megjelennek. A szervezeti kultúra „az alkalmazottak – vállalatukkal (szervezetükkel) kapcsolatos – véleményének, szokásainak, értékítéletének magatartásának, gondolkodási és cselekvési módjainak összessége”. A kultúra az alkalmazottakon keresztül jut el a környezethez, amit a felső vezetésnek megfelelő módon kell ellenőriznie, illetve alakítania [Buchowicz, 1990 id. Heidrich, 2000]. Rókusfalvy a környezetvédelmet pszichológiai folyamatként értelmezi, ami a külső környezet (bioszféra) és a belső környezet (saját lelki-erkölcsi természet) védelmének együttese, vagyis egyszerre cselekvés és gondolkodás. Kihangsúlyozza, hogy a gondolkodás minden esetben kiinduló feltétele a cselekvésnek [Rókusfalvy, 2001]. A fejlesztő beavatkozások tehát akkor lehetnek igazán hatásosak, ha elsősorban a gondolkodásra irányulnak, és ezen keresztül befolyásolják a cselekedeteket.
15
A fentiek alapján a fenntarthatóság irányába történő szervezeti szintű elmozdulásban a szervezeti kultúrának meghatározó szerepe van. Vizsgáltam a vezetők, a vezetettek (alkalmazottak) és a munkahelyi légkör sajátosságait. A vezetőkre határozottság, az alkalmazottakra a szervezeti érdekek érdekében történő cselekvések, a légkörre pedig a közösségi jelleg jellemező. Magas a lojalitás értéke a vezetők és a szervezet irányában egyaránt, továbbá a versengés helyett a partneri együttműködés játszik szerepet. Az empirikus vizsgálatok rámutattak, hogy a szervezeti kultúra elemeinek hatásai az eredményekben nem közvetlenül mutatkoznak meg, hanem a vezetés elkötelezettségén, a belső partnerségen és az irányítási rendszeren keresztül. A fejlesztéseket ezek keretében lehet hatékonyan megvalósítani, az eszköz- és a kultúrafejlesztés között iteratív módon. Hosszú távon arra kell törekedni, hogy a kulturális tényezők hatása ne közvetett módon nyilvánuljon meg. A vezetők és alkalmazottak kulturális sajátosságaira azt mutatják, hogy a fejlesztések elsődleges célterülete az irányítási rendszer. A minőség- és környezetirányítási rendszerek, menedzsment technikák bevezetése, vagy a szabályozás változásai összhangban vannak a vezetés jellegzetességeivel, továbbá elfogadhatóak a szervezeti érdekek érdekében cselekvő alkalmazottak számára. A bevezetéshez kötődő oktatás-képzés, valamint a gyakorlat során a fenntarthatósági érdekek hatékonyan építhetőek be a köztudatba.
5.3. A FENNTARTHATÓSÁGI ÉRTÉKELÉS KIALAKÍTÁSÁRA VONATKOZÓ TÉZISEK T6: A szervezetek fenntarthatósági értékelésére olyan módszertant kell kialakítani, amely a működés meghatározó tényezőire és azok kölcsönhatásaira építve veszi számba a szervezeti erőfeszítéseket és eredményeket a fenntarthatóság természeti, társadalmi és gazdasági dimenziói mentén egyaránt. A szervezetek fenntarthatósághoz való hozzájárulásának méréséhez és fejlesztéséhez olyan módszertan kidolgozása szükséges, ami lehetővé teszi a szisztematikus és a működés meghatározó részleteit átfogó áttekintését és értékelését (1. Tézis). A módszertan tartalmi elemeit úgy kell kialakítani, hogy az lehetőséget adjon a működés tényezői közötti kapcsolatok elemzésére is. Az 1. tézisben vázolt stratégiai tényezők – vezetés elkötelezettsége, belső és külső partnerség, termékek, szolgáltatások és folyamatok - szerepét az empirikus vizsgálatok alátámasztották, sőt lehetőséget adtak a vezetés elkötelezettségének, a belső és külső partnerség, továbbá a folyamatok kezelésének részletes vizsgálatára. A tényezők közötti kapcsolatok korrelációjának vizsgálata szoros kapcsolatokat tárt fel. A tényezők egymásra gyakorolt magyarázó hatása általában magas értékű, azonban alacsony megbízhatóság mellet. Mindez a szervezeti megoldások egyediségére enged következtetni. Az értékelési módszertan gerincét azok a tényezők képezik, amelyek között a magyarázó hatások magas megbízhatóság mellett jellemzőek. A kiválósági értékelési módszerek [Bodor-Herz, 2001],[Szintay, 2005] és az empirikus kutatási eredmények alapján a
16
releváns tényezőket kritériumok és kritériumcsoportok formájában rendeztem össze, amit a 2. Táblázat összegez. KRITÉRIUMCSOPORT
KRITÉRIUM Vezetés elkötelezettsége Műszaki-technikai háttér
ERŐFORRÁSOK
Irányítási rendszer
Infrastrukturális háttér Belső partnerség Külső partnerség Környezeti célok CÉLOK
Társadalmi célok Gazdasági célok Környezeti teljesítmény Alkalmazotti elégedettség
EREDMÉNYEK Társadalmi elégedettség Üzleti eredmények
LEÍRÁS a felső vezetés aktív részvétele és támogatás a problémák feltárásában és megoldásában A szervezet magkompetneciáját meghatározó műszaki elemek A szervezet működtetésére vonatkozó módszerek összessége A működést támogató, magkompetenciák körén kívül eső, illetve informatikai megoldások A szervezet tagjai közötti kapcsolatok kezelése A szervezet külső érintettjeivel ápolt kapcsolatainak kezelése A célkitűzés természetikörnyezeti aspektusai A célkitűzés társadalmi aspektusai A célkitűzés gazdasági aspektusai A természeti környezettel kapcsolatos eredmények A belső partnerség révén elért eredmények A külső érintettekkel, és általában a társadalommal ápolt kapcsolatok minősége, eredményei Az eredmények gazdasági aspektusai
2. táblázat: Az értékelés kritériumai A fenti kritériumok mentén a szervezet fenntarthatósági teljesítménye négy dimenzió mentén értékelhető (3. ábra): - BELSŐ EGYÜTTMŰKÖDÉS: az elkötelezett és motivált alkalmazottak és a vezetés közötti partneri viszony; - TÁRSADALMI MEGFELELÉS: a szervezet működésének olyan befolyásolása, mely megfelel a társadalom elvárásainak; - KÖRNYEZETI HATÁSOK: a működés ökológiailag hatékony irányba mozdítása; - ÜZLETI SIKERESSÉG: a szervezet működtetésének gazdaságos és nyereséges fenntarthatósága.
17
Belső együttműködés: Vezetés Vezetés elkötelezettsége elkötelezettsége
Belső Belső partnerség partnerség
Alkalmazottak Alkalmazottak elégedettsége elégedettsége
Irányítási Irányításirendszer rendszer
Külső Külsőpartnerség partnerség
Társadalmi Társadalmihatások hatások
Irányítási Irányításirendszer rendszer
Környezeti Környezeti teljesítmény teljesítmény
Irányítási Irányításirendszer rendszer
Üzleti Üzletieredmények eredmények
Irányítási Irányításirendszer rendszer
Társadalmi megfelelés: Vezetés Vezetés elkötelezettsége elkötelezettsége
Környezeti hatások: Műszaki-technikai Műszaki-technikai és ésinfrastrukturális infrastrukturális háttér háttér
Üzleti sikeresség: Vezetés Vezetés elkötelezettsége elkötelezettsége
3. Ábra: az értékelés dimenziói A környezeti hatások kapcsán az empirikus vizsgálatok nem mutatták ki a vezetés elkötelezettségének – többi dimenzió mentén jellemző – jelentős hatását. Stratégiai szinten kezelve azonban a környezeti teljesítmény fejlesztés nem képzelhető el a vezetés támogatása nélkül.
5.4. KÖRNYEZETTUDATOSSÁG FEJLESZTÉSÉRE VONATKOZÓ TÉZIS T7: A környezettudatosság fejlesztése többdimenziós feladat, ami magában foglalja az ismeretek bővítését, az értékrend megváltoztatását, illetve az ezeket támogató mechanizmusok működtetését egyéni, csoport és szervezeti szinten egyaránt. A környezettudatosság - személyekhez és szervezetekhez egyaránt kapcsolhatóan - olyan magatartásforma, amely az egyén vagy a szervezet felelős és aktív szerepvállalásán alapul a környezeti problémák megoldásával kapcsolatosan. A környezet tágabb értelmezése szerint a természeti környezeten túl ide értve a társadalmi viszonyokat és a gazdasági érdekeket is, a környezettudatosság a fenntarthatóság megvalósítását megalapozó magatartásforma.
Ismeretek Ismeretek
Attitűdök/ Attitűdök/ Értékek Értékek
Támogatás Támogatás
Cselekvési Cselekvési hajlandóság hajlandóság
Cselekvés Cselekvés
4. ábra: A környezettudatosság összetevői
18
A környezettudatosság többdimenziós intézményként fogható fel, melynek elemeit az alábbiakban határoztam meg (4. ábra): - ISMERETEK: egyéni és szervezeti ismeretek összessége a fenntarthatósággal és szakmai kérdésekkel kapcsolatban egyaránt; - ATTITŰDÖK ÉS ÉRTÉKEK: azon kulturális sajátosságok, alapfeltevések, gondolkodási és viselkedési minták, melyek a döntések meghozatala során szerepet játszanak; - TÁMOGATÁS: a megfelelő információk megszerzését, felhasználását, továbbá a döntések meghozatalát és az intézkedések kivitelezését lehetővé tevő eszközök és módszerek összessége; - CSELEKVÉSI HAJLANDÓSÁG: az egyének és szervezetek szándéka a fenntarthatósági értékeknek megfelelő cselekvésekre; - CSELEKVÉS: megvalósított intézkedések. A szervezeti környezettudatosság fejlesztésének célja egy magasabb szintű környezeti- és társadalmi felelősségvállalást jelent, nyereséges működés mellett. A környezettudatosság fejlesztése összetett kihívás, három terület összehangolásával érhető el: a szervezeti tagok gondolkodásmódjának és magatartásának befolyásolása (egyéni szintű fejlesztés); szervezeti tagok közötti kapcsolatok befolyásolása (csoport szintű fejlesztés); környezeti menedzsment rendszer működtetése (szervezeti szintű fejlesztés). A szervezeti teljesítmény ugyanis nem függetleníthető az egyéni teljesítményektől [Bakacsi, 2000]. A menedzsment eszközökbe történő befektetés nem fogja elérni a kívánt hatást, ha azt a szervezet vezetői és alkalmazottai nem értik meg, nem tudják vagy nem akarják megfelelően alkalmazni. A csoport szintű fejlesztés vizsgálata és kezelése két okra vezethető vissza: a munkamegosztás és specializáció a szervezet tagjainak teljesítményét egymástól teszi függővé, a szervezeti teljesítményt tehát nem a legjobb, hanem a leggyengébb elem határozza meg; a szervezeten belüli csoportok (munkacsoport, szervezeti egység, fejlesztő team, klikk, stb.) bizonyos szempontból összegyűjtik a szervezet tagjait, akinek a gondolkodásmódja és cselekedetei sajátos viszonyban hatnak egymásra.
19
IRODALOMJEGYZÉK 6
Bakacsi, Gy. (2000): Szervezeti magatartás és vezetés, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest
17
Bodor, P. – Herz, E. (2001): A szervezeti kiválóság mérése és bemutatása, IMFA – Minőségfejlesztési Központ, Budapest
23
Brown, L.H. (1994-2006): A világ helyzete, Worldwatch Institute – Föld Napja Alapítvány
24
Brundtlandt, G.H. et al (1988): Közös Jövőnk, Mezőgazdasági Kiadó, Budapest
25
Buchowicz, B. (1990): Cultural Transition and Attitudes Change, in: Journal of General Management, 1990/4
30
Csutora, M. – Kerekes, S. (2005): A környezetbarát vállalatirányítás eszközei, KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó Kft, Budapest
60
Hedirich, B. (2000): Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment, Bíbor Kiadó, Miskolc
84
Láng, I. et al (2002): Környezet- és természetvédelmi lexikon I.-II., Akadémiai kiadó, Budapest
93
Moser, M. – Pálmai Gy. (1999): A környezetvédelem alapjai, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest
109
Rakonczai, J. (2003): Globális környezeti problémák, Lazi Bt, Szeged
111
Rókusfalvy, P. (2001): Az ember fejlődése és fejlesztése, Nemzeti Tankönyvkiadó, Budapest,
116
Sántha, A. (1996): Környezetgazdálkodás – Részletes rész, Nemzeti tankönyvkiadó, Budapest
134
Szintay, I. ed. (2005/a): Minőségmenedzsment I. – Elmélet, Bíbor Kiadó, Miskolc Tóth, G. (2001): Környezeti teljesítményértékelés, Követ-Inem Hungária, Budapest
20
A SZERZŐ DISSZERTÁCIÓHOZ KAPCSOLÓDÓ PUBLIKÁCIÓI TANKÖNYV, KÖNYV, KÖNYVRÉSZLET, KOMPLEX ÖNÁLLÓ MUNKA A kisvállalatok kulturális és vezetési sajátosságai. TDK. Miskolci Egyetem. 2002. (absztrakt jelent meg) A minőséget befolyásoló tényezők. In: Minőségmenedzsment. Elmélet Módszertan Alkalmazás. Szerk. Szintay I. ME Vezetéstudományi Intézet. Miskolc. Bíbor Kiadó. 2005. 30-31. p. Környezetközpontú irányítási rendszerek In: Minőségmenedzsment. Elmélet Módszertan Alkalmazás. Szerk. Szintay I. ME Vezetéstudományi Intézet. Miskolc. Bíbor Kiadó. 2005.104-120. p. A minőségirányítási rendszer tanúsítása, auditálása. In: Minőségmenedzsment. Elmélet Módszertan Alkalmazás. Szerk. Szintay I. ME Vezetéstudományi Intézet. Miskolc. Bíbor Kiadó. 2005. 138-157. p. A TQM bevezetése és fenntartása In: Minőségmenedzsment II. Elmélet Módszertan Alkalmazás. Szerk. Szintay I. ME Vezetéstudományi Intézet. Miskolc. Bíbor Kiadó. 2005. A kiválóság környezeti szempontú értékelése In: Minőségmenedzsment III. Elmélet Módszertan Alkalmazás. Szerk. Szintay I. Társsz.: Árvay Angelika, Heidrich Balázs, Harangozó Zsolt ME Vezetéstudományi Intézet. Miskolc. Bíbor Kiadó. 2005. ORSZÁGOS FOLYÓIRATCIKKEK Párduc vagy elefánt? Kisvállalatok kulturális sajátosságai Szabolcs-Szatmár-Bereg megyei empirikus vizsgálatok alapján. Társsz. Heidrich Balázs In: Marketing & Menedzsment. 2004. 2. sz. 18-31. p. Iránytű a környezettudatos vállalati menedzsmenthez. (Ön)értékelési modell a vállalatok környezeti teljesítményének fejlesztéséhez In: Marketing & Menedzsment. 2005. 4-5. sz. 4-19. p. Zöld stratégia – barna kultúra? Koordinációs eszköztár és szervezeti kultúra a környezettudatosság szolgálatában. Társsz. Heidrich Balázs In: Vezetéstudomány. 2006. Különszám. 98-106. p. A környezeti teljesítmény értékelése az EFQM Kiválósági Modell felhasználásával In: Magyar Minőség. 2006 3. sz. 14-18.p. Szervezeteink kultúrája és menedzsmentje a környezettudatosság tükrében In: Magyar Minőség 2006. 8-9. sz. 31-36.p.
21
MISKOLCI EGYETEMEN (KUTATÓHELYEN) KÍVÜLI KIADVÁNYOK A kisvállalatok különbözősége in: Inventárium 215-219.p., Nyíregyházi Főiskola Gazdaság és Társadalomtudományi Főiskolai Kar, Nyíregyháza, 2002, ISSN 1787-7113 Cultural characteristic of small ventures. Application of Management Theory in Practice II. Proceedings of Seminar. University of Economics Bratislava Faculty of Business Economics in Kassa. Kassa, Februáry 6, 2004. 3-11 p. [CD] Környezettudatosság-központú teljesítményértékelő modell. "Fiatal regionalisták IV. országos konferenciája" Magyar Tudományos Akadémia Regionális Kutatások Központja Nyugat-magyarországi Tudományos Intézete – Széchenyi István Egyetem Multidiszciplináris Doktori Iskola. 2004. november 13-14. [CD] Komplex teljesítményértékelés a régiófejlesztésért. XI. Nemzetközi Környezetvédelmi és Vidékfejlesztési Diákkonferencia, Tessedik Sámuel Főiskola, Mezőtúr, 2005. 07. 6-8. 43. p. (absztrakt jelent meg) Hogyan vélekednek szervezeteink a környezetvédelemről? The 12 th Symposium on Analytical and Environmental Problems, MTA, Szeged, 2005. 09. 26. 296300. p. [kiadvány + CD]
MISKOLCI EGYETEM (KUTATÓHELY) ÁLTAL KIADOTT KIADVÁNYOK The Basis of the Environmental Management of the XXI. Century. MicroCad International Scietific Conference. University of Miskolc. 18-19 March 2004. 9-14. p. A szervezeti környezettudatosság stratégiai tényezői. Doktoranduszok Fóruma, Miskolci Egyetem, 2004. 11. 9. 7-12. p. Strategic Evaluation from Environmental Point of View. MicroCad International Scientific Conference. University of Miskolc 10-11. March 2005. 13-18. p. Complex Study of the Influential Factors of Strategic Control Effectiveness in the North Hungarian Region by the T34890 OTKA research. Workshop. Presentations by Mariann Somosi Veres, Dezső Szakály, Balázs Heidrich, István Szintay. Members of the Research Team: Csaba Deák, Angelika Árvay, László Berényi, Beatrix Bozsó, Orsolya Hogya, Csaba Mester, Zsolt Papp. MicroCad International Scientific Conference. University of Miskolc 10-11. March 2005. (megtekinthető az ME-VTI könyvtárában) Environmental-Conscious Behaviour of Enterprises. 5th International Conference of PHD Students. University Of Miskolc, Hungary. 14-20 August 2005. 37-41. p. Environmental Performance Evaluation and Self Evaluation MicroCad International Scietific Conference. University of Miskolc.16-17 March 2006. Zöldebbek-e a nagyobbak? – Környezettudaton menedzsment a szervezeti méret függvényében, in: Gazdaságtudományi Közlemények, 2005, 4. Kötet (1.Füzet) 153-162.p., Miskolci Egyetemi Kiadó, Miskolc
22
