Klantgerichte publieke dienstverlening en meer kostenefficiëntie gaan samen door het gebruikersperspectief centraal te stellen

HET GEBRUIKERSPERSPECTIEF Klantgerichte publieke dienstverlening en meer kostenefficiëntie gaan samen door het gebruikersperspectief centraal te stellen

Een brochure over derde generatie klantonderzoek voor de publieke sector en andere instrumenten om de gebruiker een grotere rol te geven in dienstverleningsprocessen

1

Klantgerichte publieke dienstverlening door het gebruikersperspectief centraal te stellen. Deze brochure is vervaardigd als illustratiemateriaal voor een bijeenkomst van het NMKG (De Stichting Netwerk Management en Kwaliteitszorg bij Gemeenten) in maart 2014. Het thema van de bijeenkomst is ‘De Net Promoter Score voor de Publieke Sector’. De hier gepresenteerde instrumenten kunnen - in samenhang - bijdragen om meer greep en inzicht te verwerven in ‘het gebruikersperspectief’. De brochure poogt niet de schijn van volledigheid te wekken. NPS is klantonderzoek waarvan de uitkomsten een stimulans kunnen zijn om van buiten naar binnen te werken’’ (via toptakenanalyse of prettig contact met de overheid). Klantonderzoek kan tevens input opleveren voor het opstellen en publiceren van klantgerichte servicenomen, om zo management van verwachtingen vorm te geven.

Inhoud: 1

Inleiding: De essentie van excellente dienstverlening.

3

2

3e generatie klantonderzoek: De Net Promoter Score voor de Publieke Sector

4

3

De toptakenbenadering: Klantvriendelijke (gemeentelijke) websites

10

4

Verwachtingenmanagement via servicenormen

13

5

De-juridisering: Prettig contact met de overheid

16

6

Persoonlijke effectiviteit in het directe dienstverleningscontact

17

7

Colofon

18

2

1. De essentie van excellente dienstverlening: goedkoper en beter. Bestuurders stellen - terecht - de eis dat publieke dienstverlening niet alleen beter, maar ook kostenefficiënter wordt geleverd. Dat lijkt een paradox. Het gaat ook niet zomaar. Het lukt alleen op voorwaarde dat publieke organisaties zich bewust zijn van het gebruikersperspectief. En als zij de wensen en behoeften van burgers 1 tot uitgangspunt voor de inrichting van hun dienstverleningsprocessen maken.

‘Wachten achter de gele lijn’ is het perspectief van de loketbeambte. Het gebruikersperspectief is essentieel voor alle vormen van dienstverlening, van face to face dienstverlening (inclusief telefonische contacten) tot de inrichting van on line dienstverlening. Excellente dienstverlening ontstaat door continue te verbeteren. Al eerder is gebleken dat flexibiliteit en tijdwinst de belangrijkste redenen zijn om on line zaken te doen met de overheid, terwijl gebruikersproblemen en onwetendheid de grootste barrières vormen. Maar hoe maak je publieke dienstverlening gebruikersvriendelijk? In deze brochure komen een aantal instrumenten aan de orde die u een handelingsperspectief geven om daadwerkelijk goedkoper en beter te werken: 1) NPS voor de publieke sector: kort-cyclisch (kwalitatief) klantonderzoek ten behoeve van continue verbeteren. 2) Toptaken-benadering: klantvriendelijker websites. 3) Servicenormen: verwachtingenmanagement t.a.v. kwaliteit van de dienstverlening 4) Prettig contact met de overheid: dejuridisering van contacten (w.o. bezwaarschriften) 5) Inzichten voor het koesteren van persoonlijke effectiviteit.

1

Waar in de tekst over ‘burgers’ wordt gesproken kan ook ‘ondernemers’ gelezen worden, of meer in het algemeen ‘gebruikers’ of ‘klanten’.

3

2. The Net Promoter Score voor de Publieke Sector De Net Promoter Score (NPS) - methodiek is een manier van klantonderzoek die veel wordt toegepast in het bedrijfsleven. N3Wstrategy2 heeft voor BZK een pilot uitgevoerd waarin de vraag centraal stond of de methodiek van de Net Promoter Score geschikt gemaakt kan worden voor publieke organisaties. Dat is inderdaad het geval gebleken. De NPS-methode biedt een alternatief voor degenen die van mening zijn dat het traditionele kwantitatieve onderzoek naar klanttevredenheid: a. weinig stuurinformatie oplevert voor de procesverbetering, b. relatief belastend is voor burgers, en c. leidt tot weinig betrokkenheid van medewerkers bij de uitkomsten van het klantonderzoek. De NPS voor de Publieke Sector is een combinatie van een gesloten en een open vraagstelling met de nadruk op het laatste. De methode is simpel en kost burgers ca 2 minuten invultijd. De vraagstelling van NPS voor de publieke sector ziet er als volgt uit: •

• • • • •

In hoeverre verwacht u - op een schaal van 0 (zeker niet) tot 10 (zeer zeker) - dat u tegen een vriend, familielid of kennis positief praat over uw ervaring met de dienstverlening waarvan u gebruik heeft gemaakt?’ Waarom geeft u deze score? Wat zou er beter kunnen? Mogen we eventueel contact met u opnemen voor een toelichting op uw reactie? Zo ja, wat is uw telefoonnummer? Hartelijk dank voor uw medewerking

Pilot-resultaten. De pilot is in de Nederlandse publieke sector in 2013 uitgevoerd bij zeven publieke organisaties (w.o. 5 gemeenten). De aan de pilot deelnemende publieke organisaties hebben het verslag van de bevindingen ontvangen en geaccordeerd. De scores liepen aanzienlijk uiteen. Dat zegt weinig. De deelnemende organisaties zijn zeer verschillend, zowel qua type dienstverlening, qua fase van de ontwikkeling van de innovatie van de dienstverlening en qua complexiteit van de dienstverlening. Vergelijking van scores van de NPS voor de Publieke Sector tussen organisaties is daarom niet zinvol. Relevanter is de ontwikkeling van de eigen score in de loop van de tijd, als weerspiegeling van de verbetering/verslechtering van de kwaliteit van de dienstverlening.

2

Nils [email protected] ; 06-20412172 ; www.npsps.nl (waarop ook het volledige verslag van het rapport staat); N3Wstrategy heeft de NPS-versie voor de publieke sector ‘NPS voor de Publieke Sector’ (afgekort NPSPS ) genoemd.

4

Quote van een manager van een gemeente: “Ik ben gegrepen door deze aanpak – om vlot zicht te krijgen op de beleving van de inwoners. De directe terugkoppeling van de burger heeft veel effect, zeker ook op de medewerkers in de front office” De score komt tot stand op grond van de waarderingen die burgers geven. Deze waarderingen worden in drie groepen verdeeld:  ‘detractors’ of criticasters met scores 0-6 zijn ontevreden over de organisatie en (zeer) ongenegen positief over de organisatie of de dienstverlening te spreken. Zij zullen waarschijnlijk negatieve mond-tot-mond reclame verspreiden;  ‘passieve respondenten’ met scores 7-8 zijn over het algemeen positief over uw organisatie, maar zijn niet zo positief dat ze sowieso over uw organisatie spreken tegenover anderen;  ‘promoters’ met scores 9-10 (een wow- of onvergetelijke ervaring) zullen positieve mond-tot-mondverhalen vertellen aan hun vrienden en kennissen. De NPS-score = % Promoters – % Detractors.

5

Voorbeeld van een score uit de pilot, maar ……. het gaat om de trend aantallen Score op formulier 10

4

9

14

8

40

7

52

6

21

5

29

4

8

3

8

2

6

1

6

0

11 199

NPS – score

- 36%

Response-percentage

32%

De pilot ‘NPS voor de Publieke Sector’ laat de meerwaarde van deze methode vooral zien op de volgende - kwalitatieve - aspecten: 1. Meer inzichten in de behoeften van burgers De methode levert naast een subjectief waarderingscijfer vooral goede kwalitatieve verbeterinformatie op om dienstverlening klantgerichter te maken. Deze stuurinformatie is een belangrijk middel in de bedrijfsvoering. De open vraagstelling maakt het mogelijk dat de gebruikers aangeven waar zij tegen aan gelopen zijn of wat zij graag anders zien. 2. De methode vergemakkelijkt het directe contact met burgers De methode stimuleert ‘van buiten naar binnen werken’ (zowel voor medewerkers als voor teamleiders). Op de vraag ‘Mogen we eventueel contact met u opnemen voor een toelichting op uw reactie?’ reageert ca 56 % van de respondenten positief door het beschikbaar stellen van het telefoonnummer. Deze positieve betrokkenheid werkt als aansporing om het directe contact aan te gaan, en een toelichting te vragen aan gebruikers van uw diensten op hun input uit het formulier. Zo ontstaat rijkere informatie over de verbetermogelijkheden van de dienstverlening. 3. De methode is simpel in te vullen door burgers en heeft de schoonheid van de eenvoud Net Promoter Score voor de Publieke Sector is simpel uit te voeren met een geringe administratieve last voor burgers. De vraagstelling is kort en krachtig, en weinig belastend voor burgers. Het is een korte invuloefening, die ca 2 minuten vergt. Burgers tonen een grote ontvankelijkheid voor de NPS-manier van vragen stellen, 6

mede omdat ze niet gedwongen worden in het keurslijf van door anderen bedachte vragen. Indicaties voor een grote ontvankelijkheid van burgers voor de methode zijn: - de grote bereidheid om telefonisch een toelichting te willen geven op de gegeven antwoorden op het formulier; - de responspercentages (tussen 11 en 32%) die relatief hoog zijn (t.o.v. traditioneel onderzoek naar klanttevredenheid), zoals onderstaande percentages uit de pilot laten zien. Responspercentage uit de pilot

31 %

11 % 12 % 30 % 32 % 28 % 26 % 22 % 32 %

4. NPS overtuigt door concrete quotes van respondenten De informatie die uit het onderzoek komt is erg concreet. De mening van de klant/ respondent kan gemakkelijk toegelicht worden met letterlijke uitspraken (quotes). Er is weinig discussie over de interpretatie van de uitkomst van het onderzoek. Een quote is overtuigend en stimuleert medewerkers meer betrokken te zijn bij de implementatie van de verbeteracties (‘de klant zegt het’). 5. Relatief goedkoop in gebruik. Door de eenvoudige opzet is de NPS methode relatief goedkoop in uitvoering. Ze is voor de ambtelijke organisatie weinig belastend in de zin dat het weinig inspanning kost om veel feedback van klanten boven tafel te krijgen. Er wordt geen tijd en geld verspild aan het opstellen van een vragenlijst, die immers altijd dezelfde is. Net als iedere andere methode van klantonderzoek vergt ook deze methode het inbouwen van een (continue) feedback-loop in werkprocessen inclusief een regelmatig terugkerende check op klanttevredenheid (zie hierna). Door de eenvoud van de methode sluit die goed aan bij het streven naar ‘continue verbeteren’ binnen organisaties. De voordelen op een rijtje:       

Het geluid van burgers wordt zichtbaar Stimuleert ‘van buiten naar binnen werken’ Simpel: eenvoudig in te vullen en gemakkelijk te begrijpen Consistent: iedere keer dezelfde (open) vragen Accuraat: precies wat je wilt weten Naast kwalitatieve info ook een cijfermatige duiding Enthousiasmerende methode voor medewerkers

Quote van een manager van een gemeente: “Razend enthousiast. Nog nooit zo’n goede meting van de klanttevredenheid gezien als deze. Het geheim zit in de simpelheid, voor de klant en de gemeente. Het werkt gewoon. Het is aan beide kanten (gemeente en burgers) een hit.” 7

De belangrijkste winst is een grotere betrokkenheid van medewerkers bij het verbeterproces en het betere resultaat van de dienstverlening. De eerste vraagstelling van NPSPS betreft een emotie. Dit is de vraag of de respondent door de dienstverlening zodanig is geraakt (in positieve of negatieve zin) dat hij/zij deze ervaring met de dienstverlening met een vriend of kennis zal delen. De kracht van deze methode is dat de emotie doorvertaald wordt in de organisatie (mede door de letterlijke quotes die de stem van gebruikers laat klinken): “ The essential difference between emotion and reason is that emotion leads to action while reason leads to conclusions.”

— Donald B. Calne Verbeteringen in de kwaliteit van de dienstverlening komen tot stand door het gebruik van de ingewonnen kwalitatieve feedback van klanten. Idealiter is dit een continue proces. De methode blijkt toepasbaar op een hele range van diensten: - de baliedienstverlening (paspoorten e.d.) - meldingen openbare ruimte - de vaststelling van het imago - aanvragen van het Participatiefonds - telefonische help desk vragen - frontoffice dienstverlening - dienstverlening aan werkgevers door een sociale dienst

8

Naast veel verbeterpunten levert het directe contact met klanten veel energie op wanneer complimenten worden gegeven. Een positief voorbeeld uit een gemeente van inspiratie door een klantcontact: “Een boom is gespleten. Daardoor is er het risico dat de boom over een sloot valt en op schuur van de bewoner terecht komt. Maandag is de melding gedaan. Woensdag wordt de boom al verwijderd. Er worden zelfs 2 bomen verwijderd, omdat nummer 2 ook een mogelijk risico vormt. Daarom wordt een score van 10 gegeven. Bij nabellen komt ook de vraag aan de orde wat nog beter kan. De bewoner zegt dat het is geen must is, maar als er een andere boom geplaatst kan worden dan zou dat zeer op prijs worden gesteld. Deze info wordt binnen de gemeente doorgestuurd aan collega Stef, die teamleider buitenruimte is. Hij heeft dit doorgegeven aan de buitengroep waarna een medewerker weer op pad is gegaan naar de klant. Samen is gekeken of het mogelijk en/of wenselijk is een nieuwe boom te plaatsen. Dat blijkt het geval! De bewoner zegt dat als het mogelijk was geweest een score 11 zou zijn gegeven.” Een dergelijke benadering levert veel positieve energie op.

Voorbeeld van een score ‘0’: Na een melding over het onderhoud van een grindpad in een gemeente werd een score 0 ontvangen. Nabellen leverde de informatie op dat het verkeerde grindpad was gekozen. Deze fout kon als gevolg van nabellen worden hersteld.

9

3.

Toptaken-benadering voor de inrichting van organisaties (in het bijzonder websites)

De start van deze benadering in Nederland was in 2011 toen de gemeente Best de inwoners meer centraal wilde stellen door de gebruikersvriendelijkheid van de gemeentelijke informatieverstrekking (met name de website) te vergroten. Op zoek naar voorbeelden van een 'toptakenwebsite' kwam de gemeente terecht bij de website van de gemeente Liverpool (UK). Deze toptaken-benadering is gelanceerd door Gerry McGovern. De gedachte is dat inwoners van een gemeente op een website komen omdat zij een taak hebben die zij zo snel mogelijk willen afronden en dat je als overheid moet zorgen dat jouw inwoners die taak snel kunnen afronden. Dat betekent een focus op die belangrijkste taken en zorgen dat jouw inwoners die sneller kunnen afhandelen dan dat zij bellen of langskomen. Dat betekent veel meer nadruk op taken zoals afval en paspoort (want daar zoeken burgers naar) en minder ‘reclame’ voor bestuurders en plannen. De gemeente Best heeft een vertaalslag gemaakt van de website van Liverpool naar haar eigen lokale situatie.

Inmiddels (februari 2014) hebben zo’n 20 gemeenten een website met toptakenbenadering. Kijk voor inspiratie bijvoorbeeld op de toptakenwebsites van Best, Loon op Zand, Tilburg, Aa en Hunze, Asten, Someren, Woerden, Haarlem, Gouda, Hilvarenbeek of Zeewolde. Bijzonder is dat de gemeente Vught zijn nieuwe toptakenwebsite in zijn geheel beschikbaar stelt aan andere gemeenten. Het systeem is gebouwd in Drupal dat onder open-sourcelicentie beschikbaar is. Naar schatting enkele tientallen gemeenten zijn bezig of overwegen de komende maanden de toptakenbenadering in te voeren. Steeds meer gemeenten kiezen voor de toptakenbenadering.

10

Een tentatief onderzoek onder ca 80 gemeentelijke websites leverde het volgende op: • op toptakensites blijven bezoekers veel minder lang dan op andere sites om een taak uit te voeren • van alle gemeenten wordt per jaar 50-70% van de pagina's niet 1 x bekeken • het aantal pagina's op gemeentelijke websites dat meer dan 100 x bekeken wordt is circa 2-3%. Het denken in toptaken vereist een andere houding dan het eenrichtingsverkeer (van zender naar ontvanger) dat in overheidsland lang gemeengoed is geweest. De transitie vereist veel aandacht voor de communicatie met vakdeskundigen, om iedereen zo goed mogelijk uit te leggen waarom de gemeente het nieuwe pad wil volgen. Dit neemt eventuele weerstand in bijna alle gevallen weg, te meer omdat de benadering tot gevolg heeft dat zowel het gebruik van de website en als de waardering door gebruikers significant toenemen. Dat leidt ertoe dat over het algemeen alle content van de website samen met vakdeskundigen onder de loep wordt genomen. Een deel wordt geschrapt, de rest grondig geredigeerd. Zo kost het onderhouden van de website minder tijd 3. Hierdoor heeft het webteam van de gemeente meer tijd voor onderzoek naar de wensen van de bezoekers en de doorontwikkeling van de website. Een nieuw CMS is niet nodig, het is niet zozeer een technische exercitie als wel een organisatorische en inhoudelijke aanpassing. De dienstverlening via de website verbetert met de toepassing van de toptakenbenadering: Bezoekers kunnen sneller de ‘taak’ afronden waarvoor ze naar de website zijn gekomen (b.v. een afspraak maken, achterhalen wanneer vuil wordt opgehaald)

3

Het aantal pagina’s neemt vaak met 75% af. De gemeente Loon op Zand is zelfs van 3.000 naar 150 pagina’s gegaan. Vraag is wel waar/hoe deze informatie toegankelijk zal worden gemaakt.

11

Dat gebeurt door een mix van instrumenten zoals: taalgebruik gericht op burger - schrappen van zelden of nooit geraadpleegde informatie - informatie zichtbaar maken op alle dragers (smartphone, tablet, website) inzet van push-berichten daar waar vraag is (b.v. afvalinzameling rond de feestdagen) - aanbod van instrumenten waarvan bewezen is dat inwoners het op prijs stellen (bijvoorbeeld afvalinzameldata in eigen agenda laten inlezen, app voor smartphone voor meldingen openbare ruimte) - focus op beperkt aantal taken (toptaken) waarvoor inwoners naar de gemeente komen die extra makkelijk vindbaar en extra snel kunnen worden afgehandeld. De verbeterde dienstverlening - door op de inwoner gerichte informatieverstrekking - bespaart ook tijd in andere geledingen van de organisatie. Er hoeft minder tijd te worden besteed aan de website en er zijn minder vragen aan de telefoon omdat deze al via de website zijn beantwoord. Meer weten? - Op Pleio is een deelsite met documenten en discussies https://toptaken.pleio.nl/ - Open LinkedIngroep over toptaken van Cascadis http://www.linkedin.com/groups/Cascadis-community-voor-online-professionals54852?trk=myg_ugrp_ovr - Goede voorbeelden van toptaken http://goedopgelost.overheid.nl/onderwerp/toptaken/

12

4. Servicenormen Servicenormen zijn openlijk gecommuniceerde beloften over de kwaliteit van publieke dienstverlening. Op veel aspecten van de dienstverlening is dat mogelijk, zoals bij wachttijden, reactietermijnen, etc . De effectiviteit ervan staat of valt met transparantie over de gedane beloften. Door de beloften publiekelijk kenbaar te maken (bij voorkeur op de plek waar de dienstverlening plaatsvindt) kan de klant controleren of de belofte wordt waargemaakt. Servicenormen zijn geen doel op zichzelf, maar een middel. Servicenormen zijn voor burgers prettig 4 en kostenefficiënt voor organisaties. De overheidsbrede ‘Visie op dienstverlening’ 5, waarin de ambitie op het gebied van dienstverlening van de gezamenlijke overheden is vastgelegd voor de periode tot 2020 De voordelen van het invoeren van servicenormen op een rij:  geven concrete betekenis aan het begrip ‘klantgerichtheid’  maken verwachtingenmanagement mogelijk  enthousiasmeren medewerkers naar de servicenorm te presteren  verhogen daardoor de kwaliteit van de dienstverlening  leiden tot vermindering van het aantal onnodige contacten en klachten 6 (en daardoor tot meer kostenefficiëntie)  stimuleren organisaties van de materiedeskundigheid van klanten te leren  sturen de bedrijfsvoering effectief aan Deze voordelen treden niet zomaar op. Servicenormen moeten aan minimale eisen voldoen om te kunnen fungeren als prikkel tot beter presteren, en worden ingebed in de bedrijfsvoering. We spreken dan van een kwaliteitshandvest. Een set servicenormen is pas een kwaliteitshandvest als sprake is van:  Cliënt-/klantgerichte servicenormen. Deze zijn afgestemd op de behoeften van de klant.  Communicatie. De normen worden op een toegankelijke manier gecommuniceerd aan alle (potentiële) gebruikers. Ook medewerkers moeten goed op de hoogte zijn van de servicenormen.  Compensatie. De organisatie gaat er niet ongemerkt aan voorbij als een servicenorm niet wordt waargemaakt, maar biedt excuses aan of een aardigheidje, zoals een kopje koffie of een gratis parkeerkaart bij te lang wachten.

4

Hoewel burgers in veel gemeenten de servicenormen niet goed kennen, blijkt tevens dat 87% van de klanten positief tot zeer positief staat tegenover organisaties die servicenormen laten zien (TNS NIPO, 2007). 5 De 'Visie op dienstverlening' is op 30 mei 2011 aan de TK gestuurd. Een transparante en aanspreekbare overheid wordt vertaald als: “Wij gebruiken servicenormen en dragen deze uit”. Zie ook: De basis op orde, werken aan de toekomst; Dienstverlening draait om mensen, VNG, maart 2010 6 In de gemeente De Ronde Venen – winnaar van de Prijs van het beste Kwaliteitshandvest 2008 – is het aantal klachten na de invoering van de servicenormen fors gedaald. Het aantal gegronde formele klachten daalde van 2005 tot en met 2009 met 75%; het aantal informele klachten met 40% .

13

Eisen stellen aan servicenormen De prikkel tot presteren die van servicenormen uitgaat werkt optimaal bij de volgende kenmerken:  klantgerichtheid, een servicenorm is een weerspiegeling van de wensen van klanten. Daaraan gaat luisteren naar de klant vooraf.  vindbaarheid, een servicenorm is goed zichtbaar op de plaats waar de dienstverlening plaatsvindt. Dat kan zijn op de balie, op de website, onderaan een brief, op een flat screen in een wachtkamer, in de productencatalogus op de website;  toetsbaarheid, een servicenorm is geen bedrijfsvoeringachtige norm zoals “in 95% van de gevallen wordt u binnen 15 minuten geholpen” of “de wachttijd is gemiddeld niet meer dan 15 minuten” of met slagen om de arm. Geen gebruik van ‘wij streven er naar om, wij proberen’; dat is vaag. Servicenormen zijn toetsbaar voor een individuele klant;  duidelijkheid: een servicenorm is kort en helder geformuleerd. Dat betekent o.m. zo min mogelijk woorden gebruiken als ‘met uitzondering van’, ‘op voorwaarde dat’, ‘tenzij’ (voorbehouden inbouwen). Dat geldt ook voor ‘niet’, ‘nooit’ (positief formuleren) en ‘altijd’ (overbodig in een belofte). Voorbeeld van de gemeente Leerdam

14

Voorbeeld van de gemeente Enschede: Binnen drie werkdagen krijgt u reactie op uw mail. Eenvoudige vragen kunnen direct afgehandeld worden. Bij complexe vragen sturen wij u een bericht met de verwachte afhandeltijd.

Voorbeeld gemeente Assen over de Wmo-voorziening:  Als u een aanvraag doet voor een Wmo-voorziening, nemen wij binnen 5 werkdagen telefonisch contact met u op om uw aanvraag door te spreken.  Uw aanvraag voor een Wmo-voorziening is onze zorg. Wij zorgen er voor dat u bij de behandeling van uw aanvraag en al uw vervolgvragen terecht kunt bij een vast contactpersoon binnen de gemeente. Servicenormen kunnen meer of minder ambitieus zijn. Als voorbeeld voor klachtafhandeling:  Uw klacht wordt binnen 6 weken na ontvangst afgehandeld; of  Nadat u een klacht heeft ingediend neemt de gemeente binnen 3 dagen telefonisch contact met u op voor een nadere toelichting, waarna de klacht direct of uiterlijk binnen 3 weken afgehandeld wordt. Uiteindelijk dienen servicenormen twee doelen: - Meer tevreden burgers en ondernemers; - Verwachtingenmanagement realiseren met het oogmerk het aantal onnodige contacten tussen burger en publieke organisatie tot een minimum te beperken (kostenefficiëntie).

15

5.

Prettig contact met de overheid

Voor een professionele behandeling van aanvragen, zienswijzen, klachten en bezwaren is naast de aandacht voorde juridische aspecten, de bejegening van burgers en ondernemers van zeer groot belang . Het project ‘Prettig contact met de overheid’ ondersteunt ambtenaren bij het toepassen van informele interventies in besluitvormingsprocessen en bij de behandeling van klachten en bezwaren(ook wel de informele aanpak genoemd). De aanpak is oplossingsgericht in plaats van proceduregericht. De werkwijze bestaat uit het snel (binnen 2-10 dagen) en persoonlijk (telefonisch) contact opnemen met de burger waarbij vanuit een open en geïnteresseerde houding gevraagd wordt wat er speelt en samen met de burger besproken wordt op welke wijze de vraag of het probleem het beste kan worden behandeld. De voordelen op een rijtje. - De informele aanpak vergroot zowel de aanvaardbaarheid van overheidsbesluiten (in het bijzonder in geval van negatieve besluiten) als het vertrouwen van de burger in de overheid en draagt daarmee aantoonbaar bij aan de legitimiteit van het overheidshandelen. - Uit onderzoek blijkt bovendien dat het aantal procedures afneemt (gemiddeld wordt ongeveer 60% van het aantal bezwaren ingetrokken en informeel afgehandeld waarna ook geen beroepsprocedure meer volgt), de kosten voor de overheid afnemen (met gemiddeld ruim 20%), de doorlooptijd van de procedures afneemt (met gemiddeld 37%), de tevredenheid van de burger stijgt (met gemiddeld 40%) en de arbeidstevredenheid van de ambtenaar stijgt (met gemiddeld 20%). Kortom: de informele aanpak komt tegemoet aan behoeften van gebruikers/burgers en is interessant voor de vakafdelingen (vergunningen, Wmo, Bijstand, gemeentebelastingen etc) en voor de afdelingen juridische zaken. Hulp nodig van het project ‘Prettig contact met de overheid? Het ministerie van BZK helpt bij het opstarten en begeleiden van pilotprojecten en zorgt voor de benodigde materialen en kennisuitwisseling. Het verwerven van de benodigde vaardigheden wordt veelal ingevuld door het volgen van een (twee-daagse)training maar vraagt daarnaast ook in de praktijk tijd en aandacht bijv in de vorm van intervisie) zodat de ambtenaren zich deze aanpak in hun eigen omgeving echt eigen kunnen maken. Binnen gemiddeld een half jaar hadden de betrokken pionierende overheidsorganisaties de door hen gemaakte investeringen al terugverdiend en levert de informele aanpak op alle hiervoor genoemde elementen winst op. De informele aanpak betekent een cultuuromslag en vraagt daarom ook om rugdekking vanuit het management en het bestuur. Voor meer informatie: www.prettigcontactmetdeoverheid.nl [email protected] of 070 - 7000524 16

6.

Persoonlijke effectiviteit

Een vriendelijke bejegening moet je doen in het directe contact met de klant. In dat contact is de dienstverlener volledig op zichzelf aangewezen. Vriendelijk zijn is niet moeilijk als de klant voorkomend is en de organisatie soepel in een behoefte kan voorzien. Het is wel moeilijk wanneer de klant ongeduldig is, een kort lontje heeft, de organisatie hectisch is en de werkdruk hoog, je zelf met het verkeerde been uit bed bent gestapt of op een tekortkoming wordt gewezen. Dergelijke omstandigheden doen zich betrekkelijk vaak voor. Je raakt dan makkelijk uit je evenwicht. Daarom is nuttig medewerkers aan te sporen zelfreflectiever te worden. De Tolteken 7 hebben ons ‘De vier inzichten’ 8 nagelaten om een evenwichtig en gelukkig mens te worden. Dat geldt ook voor de dienstverlener. De vier inzichten luiden:  Wees onberispelijk in je woordgebruik. Gebruik geen heftiger taal dan nodig om je punt duidelijk te maken. Roep niet onnodig tegenkrachten op.  Vat niets persoonlijk op. Je bent niet verantwoordelijkheid voor wat anderen doen of zeggen. Wat mensen zeggen heeft veel met henzelf te maken. Vat die uitspraken dus niet meer persoonlijk op. Behalve als je het er mee eens bent, maar dan is het je eigen inzicht geworden.  Ga niet uit van veronderstellingen. Het is altijd beter vragen te stellen als je iets niet weet, dan om te gissen en uit te gaan van veronderstellingen.  Doe altijd je best. Dat is aan te bevelen om minstens twee redenen. De eerste drie inzichten klinken eenvoudig, maar zijn moeilijk uit te voeren. Daarom is het zaak altijd je best te doen. Dan kun je jezelf bovendien niets verwijten. Deze inzichten – een soort leefregels – zijn een steun om bijna terloops te reflecteren en jezelf te corrigeren. En zo je eigen spiritualiteit te gebruiken in het dagelijks leven, in het werkzame en in het persoonlijk leven. Het is duidelijk dat bij excellente dienstverlening meer komt kijken dan een vriendelijke en evenwichtige opstelling van de dienstverlener. Ook de processen moeten op orde zijn en niet te veel gedoe veroorzaken. Ter inspiratie verwijs ik u graag naar de metafoor op p. 18.

7 8

De Tolteken waren een van de invloedrijkste volkeren in het pre-Columbiaanse centrale deel van Mexico. Wil je meer weten, lees dan De Vier Inzichten van de Tolteken – Don Miguel Ruiz

17

De metafoor van de energieke organisatie: energie van de omgeving oppikken Het zwembad in onderstaande plaatje is een metafoor voor een goed geleide organisatie. Het zwembad functioneert volledig op de energie van buiten: het vult zich door de werking van eb en vloed, terwijl het stilstaande badwater effectief wordt verwarmd door de zon. Het verversen van het water is mogelijk door eb en vloed én door kleine sluizen aan de lange zijde van het bad te openen. De duikplank is een functionaliteit die mogelijk is door het aflopende strand. Burgers/gebruikers zijn de bestaansreden voor een publieke dienstverleningsorganisatie en vormen een bron van energie. Voor hen doe je het. Deze brochure draagt een steentje bij aan het binnen de organisatie brengen van de kennis over de behoeften van gebruikers.

Deze brochure is tevens geschreven ten behoeve van het Kenniscentrum Dienstverlening (KING). Nadere informatie: Frank Faber Inspirator klantgerichte publieke dienstverlening Directie B&I / Interactie Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties [email protected] 06 50738090 18