Kiezen: het beste willen voor de cliënt Het verhaal van Laura, Ron, Tamara, Frans en al die anderen die voorop lopen in zorgvernieuwing vanuit een grote betrokkenheid bij de cliënt, vakmanschap, trots op het werk. We introduceren “Laura’s Tijd” tegenover het tikken van de klok. TIJD in de zin van aanwezig zijn – er hier en nu zijn voor de cliënt – de tijd hebben voor de cliënt. Ons statement: veranderen begint bij mensen met een droom of verlangen. En organisaties kunnen dat verlangen inperken of versterken. We onderbouwen onze nadrukkelijke keuze voor werken en het organiseren daarvan vanuit oriëntatie op cliënt en kwaliteit van zorg. Een eerbetoon aan alle Laura’s in de zorg die met het hart op de juiste plaats hun handen laten wapperen. En daarbij ook hun hoofd goed gebruiken, zodat ze blijven leren en zich ontwikkelen. En een pleidooi om echt voor de cliënt te kiezen en dan vooral: op weg te gaan.
Oriëntatie op mens-cliënt Het gaat om de cliënt. Dat halen we uit de verhalen van Laura, Tamara, Ron, Buurtzorg, Sensire, Lijn5l en al die anderen. Dus moet ons boek daar ook mee beginnen. Welk beeld hebben we bij cliënt -georiënteerd? – We beschrijven het belang van dialoog met cliënt en naastbetrokkenen over wat goede zorg is en op welke manier we daarbij kunnen samen-werken. Vanuit het verhaal van LIJN 5 sluiten we aan bij statements van Jos de Blok (Buurtzorg) dat gedeelde visie op de cliënt startmotor is voor vernieuwing We stellen kritische vragen bij alle beleidsnota’s waarin “de klant wel centraal” staat, maar dat veel meer als middel tot andere doelen dan als doorleefde ambitie – “de krenten uit de pap halen” noemen we dat. Statement: het is alles of niets: echt kiezen voor organiseren vanuit cliënt en voor kwaliteit Dus: echt denken vanuit de cliënt, vanuit de verbinding. Dan is Clientgeorienteerd werken een radicale keuze en die zal de organisatie en ‘de leiding’ ook moeten durven maken –Een keuze voor IN dialoog veranderen Client- georiënteerd werken is een keuze voor samensturing & dialoog
0. Luister vaan de cliënt, zie de mens De cliënt staat centraal hebben we gezegd. Maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan. In dit hoofdstuk beschrijven we eerst hoe vaak ons gesprek met de cliënt al wordt voor -gestructureerd in vaste vragenlijsten, afspraken en protocollen. We stellen wel vragen, maar luisteren niet echt. We zoeken naar datgene wat we al weten of wat we willen vinden. Als de cliënt echt centraal staat, dan begint goede dienstverlening met de mens achter de cliënt zien en (h)erkennen. Dan begint organiseren met de dialoog met de cliënt. En de dialoog vraagt: “De kunst van het luisteren”.
Niet uitleggen en argumenteren,maar luisteren en aandacht zijn de kernbegrippen van de dialoog:
Het is de paradox van het luisteren: om invloed uit te kunnen oefenen, moet je zelf beïnvloedbaar zijn. Je moet de ander echt begrijpen... (Stephen Covey) 14
We beschrijven, gebaseerd op de Theory U van C.Otto Scharmer 5 , 5 niveaus van luisteren: - Luisteren vanuit opgelegde kaders - Luisteren met je oren en en ‘open mind’ - Empatisch Luisteren met oren, ogen, voelsprieten en hart - Generatief Luisteren met open wil in verbinding met de ander - Luisteren naar de behoefte van de ander, luisteren vanuit de verbeelding Statement van dit hoofdstuk: als we “de cliënt centraal” echt serieus willen nemen, dan begint veranderen IN DIALOOG met de cliënt. Dat betekent: in een ontmoeting van mens tot mens
1. Zelfsturende professionals Een hoofdstuk tegen de “veranderkunde” - een pleidooi voor het nemen van initiatief, het voortouw nemen. Kiezen om te leiden en te volgen. En over de ruimte nemen en geven aan de kracht van mensen met ambitie en ideeën. Statement: verandering begint bij de Laura, Ron’s, Tamara’s – mensen die het anders willen, met hun hart op de goede plaats Organisatie- verandering betekent: mensen die in beweging komen en dan anderen die volgen. De vraag wordt opgeworpen: hoeveel tijd en ruimte kunnen/ durven mensen te nemen. Een pleidooi voor tijd voor reflectie en voor dialoog met de cliënt en collega’s Het gaat dus om dromen, denken, durven en doen – dat is; persoonlijk leiderschap. Organisatieverandering vraagt vertrouwen in het vakvrouwschap van de zelfsturende professional. Organisaties gaan heel verschillend om met dat persoonlijk leiderschap en met individueel initiatief. Ze kunnen dat frustreren, negeren, tolereren, accepteren, stimuleren en er toe inspireren. We introduceren het begrip InspiLerend leiderschap: elkaar inspireren en in dialoog samen leren en blijven ontwikkelen.
Dromen vooruitzien
Doorzetten
Doen
Denken
Durven
5. Samensturing: delen en samen leren Organisatieverandering vanuit de cliënt begint bij persoonlijk leiderschap en individueel initiatief, maar dat is niet het hele verhaal. Het overstijgt het individuele als je het ook durft te delen met anderen. Als je anderen vertelt wat je doet en waarom je het zo doet. En jij tegelijkertijd nieuwsgierig bent naar het verhaal van die ander. In dit hoofdstuk introduceren wij de ontbrekende schakels van persoonlijk veranderen naar organisatie- verandering: aan ‘Dromen, denken, durven, doen en doorzetten (D 5)’ voegen wij delen en door-leren toe. Inspireren…en geïnspireerd worden! Durven we ons verhaal te delen met anderen? En durven we te volgen op het enthousiasme van de mensen met een goed verhaal in de organisatie? Of werpen we alle “ja, maars…” en vluchtverhalen in de strijd. We beschrijven op welke manier bij LIJN 5 vanuit de dialoog met en over de cliënt een brede dialoog in de organisatie tot stand kwam. Ruimte geven aan het verhaal van vernieuwing is een cruciale stap voor het krijgen van mensen die MEE-denken, dromen, doen naar een gedroomde werkelijkheid. Organisatie kunnen de beweging van enthousiaste medewerkers frustreren, negeren, tolereren, accepteren, stimuleren en/ of inspireren. Bij het nadenken over die ‘veranderinstrumenten’ begint ons verhaal over leiding geven aan verandering. Leiderschap is: zonder oordeel, cynisme en angst verbinding met ander zoeken/ in dialoog gaan
Dromen Vooruitzien
Doorleren - door-
Denken
ontwikkelen
Doorzetten
Doen
Durven
Delen - in dialoog
Op deze manier maken we de stap van zelfsturing naar samensturende teams. Teams waarin IN dialoog met elkaar mensen steeds blijven leren en veranderen
6. Parallelle monologen en de taal van verbinding Tot nu toe was het een heel positief verhaal. Dat blijft het ook, maar laten we het ook niet mooier maken dan het is. Mensen met initiatief lopen ook aan tegen muren van onbegrip. De Laura’s enz. hebben een geweldig verhaal. Maar naast hun verhaal worden er nog andere verhalen verteld. Soms heeft de organisatie / het management een heel ander verhaal. We kunnen kiezen tussen TEGEN-denken en MEE-denken als we het verhaal van de ander horen.
We introduceren het begrip “parallelle monologen” - we zeggen wel dat we in dialoog zijn, maar in werkelijkheid zitten we aan dezelfde tafel ,maar houden vooral ons eigen verhaal. En we proberen de ander te overtuigen van ons gelijk. De uitdaging; van parallelle monologen naar dialoog – maar dat is makkelijker gezegd dan gedaan…. Een pleidooi voor samensturing in dialoog – meedromen, meedenken, meedoen….. Een pleidooi voor de taal van verbinding.
7. Interactief veranderen Ons uitgangspunt was al eerder verteld: samen- sturing vraagt een gedeelde visie. We vertellen het verhaal van LIJN 5 en van Zorggroep Elde. En van anderen. De verbinding werd gevonden door elkaar te bevragen op visie en kernbegrippen. Veranderen is dan niet iets van “de top’ of ‘het management”, maar van iedereen die mee wil en kan denken en leren. Dat vraagt een andere manier van communiceren: Niet gericht op elkaar overtuigen, maar vanuit een echte belangstelling voor de denkwijze en analyse van de ander. De inzet: willen leren van en met elkaar. En het doorbreken van het WIJ-ZIJ . De dialoog met de cliënt en naastbetrokkenen hebben we al beschreven. Het belang van de dialoog over visie en beelden van de toekomst is aangekaart. Nu gaan we samen op weg. Als SAMEN-sturend team. Dat is een weg van samen nadenken, reflecteren, steeds blijven leren van elkaar. Ook hier: vraagt dialogisch communiceren. Weg met ouderwetse vergadercultuur – leve de ontmoeting.
8. Delen: doorleren en doorontwikkelen Veranderen gericht op het versterken van de cliënt- oriëntatie begint bij “IN dialoog zijn met de cliënt. Maar in dialoog betekent niet: blind doen wat de cliënt vraagt. Het gaat om wederkerigheid en gelijkwaardigheid. Dat vraagt dat de medewerker ook kritisch naar zichzelf kan kijken. En dat vraagt reflectie. Reflectie die gegeven is in de verbinding met collega’s en leiding-gevenden. Vertellen wat je doet, luisteren naar de ander, willen leren, weten dat je de waarheid niet in pacht hebt, maar steeds blijft zoeken naar wat het beste is voor de cliënt in de gegeven omstandigheden. En vanuit dit denken is “de client staat centraal” veel meer dan iets tussen client en professional. Vanuit dit perpsectief wordt vanuit de dialoog met de client de organisatie vorm gegeven en de manier van overleggen en besluiten nemen rtichting gegeven. Bij Lijn 5 hebben we dat aldus in een schema gevisualiseerd:
Lijn 5 In#dialoog#met#RvB#/MT# In#dialoog#met# Ondersteunende# afdelingen# Ondersteund#door# leidinggevenden#–#in# dialoog#met#TM#
Leren#van#en#met# collega’s#
# In# dialoog# met#de# cliënt# #
En dat betekent: kiezen op elk niveau van de organisatie voor samensturing en dialoog en echt kiezen voor de client en kwaliteit van werken. Het is ook kiezen voor de verbinding tussen alle betrokkenen, kiezen voor het doorbreken van WIJZIJ. Kiezen voor een gedeelde visie en een samen vooruitzien…
9. Van ‘moeten’ vergaderen naar ontmoeten “Als je heel veel haast hebt, moet je even gaan zitten” (zen) Onze bestaande rituele dansen en vastgeroeste overlegpatronen staan echte dialoog in de weg. “Moeten” we nu nog meer vergaderen?” wordt vaak gevraagd. Onze stelling in dit hoofdstuk: nee, we moeten juist stoppen met vergaderen en weer zorgen voor echte Ontmoeting . We stellen vragen bij een groot aantal ‘vaste waarden’ in ons denken over werkgeverschap en werkverdeling: we stellen vragen bij werkoverleg, functioneringsgesprekken, beoordeling, werktijden, roosters, teammanagers, planningsoverleg, overlegvergaderingen, dagen op de hei….. Dat kunnen mensen vest zelf regelen. Statement: de huidige overlegstructuur –en cultuur komt voort uit systeem van controle en wantrouwen. Het is een cultuur van debat, van tegen-denken en reageren. Wij pleiten voor Veranderen in dialoog – stoppen met vergaderen, leve de ontmoeting Heel concreet geven we 8 tips voor het herstel van de echte ontmoeting - Overleggen in dialoog - Ontmoeten zo dicht mogelijk bij de cliënt - Overleggen door samen te werken - Kiezen voor nieuwe, inspirerende overlegvormen - Optimaliseren gebruik van nieuwe media - Flexibilisering overlegstructuur en – frequentie - Persoonlijk leiderschap: kiezen - Zelf per keer de inhoud bepalen
10.
De gevaarlijke dialoog
Samensturen vraagt dialoog. Maar dialoog is meer dan een communicatief trucje. Het vraagt een heel andere grondhouding en een andere manier van denken. Dit hoofdstuk is een pleidooi voor organiseren en leiding geven vanuit vertrouwen en ruimte geven voor professionals. Dat is leiding geven door te stimuleren en te inspireren. Toch zijn de verleiders groot. We beschrijven een aantal ‘dwaallichten’ onderweg naar samen-sturing. “Algemene waarheden” en vaste uitdrukkingen die ons denken inperken. De uitdaging: durf die vaste waarden, zoals alle neuzen dezelfde kant uit, eens los te laten…. We maken een verkenning naar de taal van behoud en de taal van verandering De vraag: durf ik ook leiding te geven door te volgen? Dat Is ook de vraag naar zelfvertrouwen. We beschrijven de voorwaarden voor een echte dialoog als basis voor het versterken van de verbinding en het vertrouwen. En dat is meer dan een werkvorm… dat vraagt een andere grondhouding. Vanuit de reflectie bij LIJN 5 en ELDE: beschrijven we de onderliggende grondhouding. Dialoog is geen doel op zich, maar vertegenwoordigt een nieuw paradigma voor veranderen.
11. Leiderschap bij cliëntgeoriënteerd werken Natuurlijk wil iedereen graag IN dialoog veranderen en meepraten. Maar waarom lukt het soms niet om echt te luisteren naar het verhaal van de ander? En durf ik mijn eigen inzichten los te laten voor die van de ander? Kan ik echt met een “open mind en open heart” luisteren? Leiding geven aan verandering en samensturing vraagt naar onze overtuiging op de eerste plaats de verbinding vinden met elkaar in het samen betekenis geven aan de reis. In het verlengde van dit verhaal beschrijven we De dialoog van de verbeelding – niet denken vanuit het verleden, maar organiseren vanuit het verlangen en de gedeelde droom. Samen richting geven aan verandering.
Leiderschap is dan: voorop gaan in de verbeelding – en vanuit dat idee is iedereen haar/ zijn eigen leider. Hebben we dan nog (formele)leiders nodig in organisatie? Jawel. Kijk om je heen. Er lopen mensen voorop en wij lopen er achter aan. Dat zorgt voor wat wij noemen paradoxaal leiding geven
Paradoxaal leidinggeven Je hebt zelf een verhaal/visie & Zelfvertrouwen, ’overwicht’ Leiden Verbinden Duidelijk ‘Boven de partijen’ Dienend Zien, horen, aanvoelen Mee-denkend Inspireren Anderen kunnen laten leren In dialoog
& & & & & & & & & & &
Je kunt luisteren naar het verhaal van de ander Bescheidenheid Volgen Knopen doorhakken, ook als ze pijnlijk zijn Vriendelijk ‘Tussen de mensen’ Kaders stellen, richting geven Gezien worden Confronterend uitdagen tot zelfreflectie Geïnspireerd willen worden Samen-leren = zelf nog leren Durven aan te spreken en feedback te geven
Het overstijgen van het paradoxale karakter van het leiderschap vraagt wat wij noemen dialogisch leiding geven; leiding geven vanuit vertrouwen en verbinding. We eindigen dit hoofdstuk met onze aandachtspunten voor stuurvrouwkunst: leiderschap in dialoog
