Kennismanagement
Samengesteld door Ceesjan van Hattum (mei 2000)
Bron: Harvard Business Review, ISBN 90.70512.93.9; Auteurs: P.Drucker I.Nonaka D.Garvin D.Leonard S.Straus A.Kleiner G.Roth J.Brown J.Quin P.Anderson S.Finkelstein
Vormgeving: Alle titels zijn gelijk aan die van het Review. Ieder stuk is samengevat en teruggebracht naar de essentie.
Ceesjan van Hattum
13-10-00
1 / 1010
Wat is kennismanagement? Het niet onderkennen van noodzakelijk kennismanagement in de diensten- en productensector resulteert in een overdaad aan gegevens (geen informatie) waarbij de nieuwe technologie nog uitsluitend gehanteerd wordt om dezelfde handelingen sneller te kunnen doen: het verwerken van conventionele getallen. Informatie echter bestaat uit gegevens die relevant zijn en een doel hebben. Voor het omzetten van gegevens in informatie is kennis nodig, en kennis is per definitie gespecialiseerd. Zodra een onderneming de eerste voorzichtige stappen zet van gegevens naar informatie, veranderen de besluitvormingsprocessen, de managementstructuur en ook de manier waarop het werk is te doen. De organisatiestructuur verandert zodra een onderneming haar gegevensverwerking ombouwt tot het voortbrengen van informatie. Het aantal managementniveaus en het aantal managers is onmiddelijk te reduceren, want hele managementniveaus blijken geen beslissingen te nemen noch leiding te geven. Ze functioneren voornamelijk, of misschien uitsluitend, als een soort relais: menselijke versterkers van de zwakke, ongerichte signalen die de traditionele pre-informatie organisatie ziet als communicatie. Zo’n honderd jaar geleden lag alle kennis bij de mensen in de top van de organisatie. In een op informatie gebaseerde organisatie ligt de kennis voornamelijk aan de basis: in de hoofden van de specialisten die verschillend werk doen en zelfstandig functioneren. Zeker is dat er in de op kennis gebaseerde organisatie er meer zelfdiscipline vereist is en dat er meer nadruk ligt op de individuele verantwoordelijkheid: voor relaties tussen mensen èn voor de communicatie. Een mooi voorbeeld van een op kennis gebaseerde organisatie is een orkest. De dirigent dirigeert welliswaar, maar een ieder moet toch zelfstandig zijn of haar instrument kunnen bespelen, wordt verantwoordelijk gesteld voor een eigen stukje werk en moet zelfstandig kennis en vaardigheden eigen maken. Zo zal ook in een ziekenhuis de directeur of afdelingshoofden altijd de medische besluiten aan de desbetreffende specialist overlaten en zeker ook niet de specialist de les voorschrijven als het gaat om vakinhoudelijke zaken. Het hoofd van ieder specialisme rapporteert rechtstreeks aan de top en er is weinig middelmanagement. De op informatie gebaseerde organisatie heeft heldere, eenvoudige en gemeenschappelijke doelstellingen nodig. Doelstellingen die zijn om te zetten in specifieke handelingen. De organisatie moet daarbij ook gestructureerd zijn aan de hand van die doelstellingen en die doelstellingen moeten duidelijk de verwachtingen van het management uitdrukken. Verwachtingen omtrent de prestaties van het bedrijf, van ieder onderdeel en van alle specialisten afzonderlijk. Bovendien moet de structuur gebaseerd zijn op feedback, waarin de resultaten zijn afgezet tegen de verwachtingen. Leiders van een op informatie gebaseerde onderneming zouden de vaardigheden van een dirigent, die afstemming van specialisten en stroomlijnen van doelstellingen en feedback, onder de knie krijgen.
Ceesjan van Hattum
13-10-00
2 / 1010
Risico’s en problemen
Ceesjan van Hattum
13-10-00
3 / 1010
De Japanse aanpak Metname westerse bedrijven hebben dikwijls moeite met het ontwikkelen van de interactie tussen impliciete en expliciete kennis door zich te veel te focussen op objectieve informatie. In Japan richt men zich bewuster op het scheppen van nieuwe kennis door het aanboren van onuitgeproken en vaak subjectieve inzichten, gevoelens en ideëen van individuele werknemers, die vervolgens worden getest en gebruikt door de complete onderneming. Wanneer we het scheppen van kennis interpreteren als een proces waarin impliciete kennis expliciet is te maken – een kwestie van metaforen, analogieën en modellen – heeft dat directe gevolgen voor de manier waarop een onderneming haar organisatie opzet en de managementrollen en – verantwoordelijkheden daar binnen definieert. Dit is het ‘hoe’ van de kennis scheppende onderneming: de structuren en praktijken die de visie van een bedrijf omzet in innovatieve technologieën en producten. Het fundamentele principe is van het organisatorische ontwerp van de Japanse ondernemingen is overtolligheid: het bewust overlappen van bedrijfsinformatie, zakelijke activiteiten en managementverantwoordelijkheden. Westerse managers associëren de term overtolligheid vaak met onnodige vermenigvuldiging en verspilling, dus onaantrekkelijk. Toch is dit belangrijk. Het moedigt aan tot dialoog en communicatie en draagt bij aan het ontstaan van een gemeenschapelijk cognitief kader. De organisatorische logica van overtolligheid verklaart waarom Japanse ondernemingen het productmanagement benaderen als een deels samenvallend proces, waarin verschillende functionele divisies samenwerken in een gemeenschappelijk arbeidsdivisie. Ook vrije toegang tot bedrijfsinformatie helpt bij het opbouwen van overtolligheid. Als er verschillen in informatie zijn, kunnen de leden van een organisatie niet meer gelijkwaardig op elkaar reageren. Dat belemmert de zoektoch naar verschillende interpretaties van nieuwe kennis. Men zou alle informatie (met uitzondering van persoonlijke gegevens) opslaan in een geïntegreerd bestand en open voor iedere werknemer, ongeacht zijn of haar positie. Dit betekent niet dat er geen verschillen zijn tussen rollen en verantwoordelijkheden, maar het resulteerd wel in een dynamische wisselwerking tussen die rollen.
Nadenken! Als werknemers zinnige ideeën en inzichten ontwikkelen, kan het moeilijk zijn aan anderen aan te geven wat het belang is van die informatie. Mensen ontvagen het niet passief, maar interpreteren het actief en de betekenis verandert daardoor voortdurend wanneer het zich in de organisatie verspreidt. De verwarring die in een organisatie ontstaat door de onvermijdelijke meningsverschillen, lijkt misschien problematisch. Toch is het een rijke bron van nieuwe kennis, als de onderneming weet hoe ze het management ervan moet aanpakken. De oplossing ligt in het voortdurend uitdagen van het ersoneel om opnieuw na te denken over zaken die zij als vanzelfsprekend beschouwen. Dit nadenken is altijd noodzakelijk in de kennis scheppende onderneming. Maar het is vooral essentieel op momenten van crisis of inzinking, wanneer de traditionele kenniscategorieën binnen een onderneming niet meer functioneren. Op zulke momenten kan dubbelzinnigheid handig zijn als een bron van alternatieve betekenissen. Het biedt een frisse kijk op zaken en geeft een nieuw richtingsgevoel. In dat opzicht brengt chaos nieuwe kennis tot stand. De belangrijkste taak van managers in de kennis scheppende organisatie is deze chaos te sturen in de richting van het zinvol scheppen van kennis, door de werknemers te voorzien van een conceptueel raamerk, dat hen helpt betekenis te geven aan hun eigen ervaringen. Senior managers brengen de toekomst van een onderneming onder woorden met metaforen, symbolen en conepten die richting geven aan de kennis scheppende activiteiten van werknemers. Ze doen dit door de voglende vragen te stellen: Wat proberen we te leren? Wat moeten we weten? Welke richting moeten we opgaan? Wie zijn wij? Een andere methode waarmee het topmanagement werknemers richting geeft is door het opstellen van normen. Dit ter rechtvaardiging van de waarde van de kennis, die de leden van de organisatie voortdurend aan het ontwikkelen zijn. Het is een strategische taak te bepalen welke inspanningen met in dat opzicht moet ondersteunen en ontwikkelen. Parapluconcepten en kwalitatieve criteria voor rechtvaardiging zijn essentieel voor het aangeven van de richting van de kennis scheppende onderneming. Maar het is belangrijk dat de visie van een onderneming ruimte laat, en ontvankelijk is, voor verschillende en ook tegenstrijdie interpretaties. Dit is wellict vreemd, maar een visie die ondubbelzinnig is, lijkt meer op een bevel of instructie, en bevelen zijn niet bevordelijk voor een sterke toewijding om effectief kennis te kunnen scheppen. Een dubbelzinnige visie geeft werknemers en werkgroepen de vrijheid en de autonomie hun eigen doestellingen uit te zetten. Dit is belangrijk, omdat de idealen van het management – ondanks hun
Ceesjan van Hattum
13-10-00
4 / 1010
essentie- feitelijk niet voldoen. Het beste dat het topmanagement kan doen, is alle hindernissen verwijderen en de weg vrijmaken voor groepen en teams die zichzelf organiseren. Daarna moeten de teams zelf bepalen wat in werkelijkheid de betekenissen zijn van de idealen van de leiding. De individuen staan continu met elkaar in wisselwerking. Ze brengen hun informatie bijeen en bestuderen het vanuit verschillende perspectieven. Uiteindelijk integreren ze hun verschillende perspectieven in een nieuwe gemeenschapelijke visie. Met deze dialoog kan – en moet - een behoorlijke mate van conflict en oneinigheid gemoeid zijn. Maar juist dit soort conflict moedigt de werknemers aan vraagtekens te plaatsen en geeft opnieuw zin aan hun ervaringen. Als teamleiders staan de middelmanagers op het kruispunt van de verticale en horizontale informatiestromen in de organisatie. Ze hebben een brugfunctie tussen de visionaire idealen van de top en de vaak chaotische realiteit van de markt. Door het creëren van bedrijfs- en productconcepten op het middelniveau, bemiddelen middelmanagers tussen ‘wat is’ en ‘wat zou moeten zijn’. Ze herscheppen de werkelijkheid naar de visie van de onderneming. De middelmanagers brengen de impliciete kennis van de werknemers op de werkvloer en de impliciete kennis van de topmanagers bijeen en maken dat expliciet. In dat opzicht zijn de middelmanagers de ware ‘kennistechnici’ in een kennis scheppende onderneming.
Het opbouwen van een lerende organisatie Er worden meer verbeteringen en plannen geïnitieerd dan er succesvol zijn. De betekenis (definitie) van de lerende organisatie, het management (met praktische richtlijken) en de meetwerktuigen zijn essentieële onderwerpen. Lerende organisaties zijn bedreven in vijf verschillende activiteiten. Deze vijf worden in meer of mindere mate in de praktijk gebracht. Het succes hangt een beetje af van de manier waarop deze activieteiten geïntegreerd wordt in de structuur van de dagelijkse praktijk. 1.
2.
3.
4.
5.
Systematiche probleemoplossing. Deze eerste activiteit leunt zwaar op de filosofie en de methodes van de kwaliteitsbewegin. De inmiddels geaccepteerde basis wordt gevormd door: wetenschappelijke diagnosering, het aandringen op gegevens i.p.v. veronderstellingen en het gebruik maken van statistische middelen (diagrammern, correlaties e.d.). Experimenteren van nieuwe benaderingen. De twee belangrijkste vormen (bij lopende programma’s en demonstratiemodellen) zijn activiteiten die betrekking hebben op het systematisch zoeken naar en testen op nieuwe kennis. De wetenschappelijke methode is essentieel en er zijn duidelijke overeenkomsten met het systematisch probleemoplossen. Maar in tegenstelling tot het probleemoplossen is het doen van experimenten doorgaans gemotiveerd door kansen en verlegde grenzen, en niet door de problemen van het moment. Leven uit eigen ervaring en het verleden. De kern van deze retrospectieve benadering ligt in de mentaliteit die een onderneming in staat stelt de waarde in te zien van productieve mislukkingen, in tegenstelling tot onproductieve successen. Dit leidt tot inzicht, begrip en wijsheid. Leren van anderen. Door benchmarking (nette benaming voor het SIS-proces (Schaamteloos Ideeën Stelen)) verrijkt men inzichten en resultaten. Benchmarking is geen industrieel toerisme, maar een gedisciplineerd proces. Zelfkritiek en ‘luisteren’ is hierbij een absolute must. Het overbrengen van kennis . Ideeën hebben de meeste invloed als ze in brede kring worden gedeeld, en niet in bezit zijn van enkelen. Verschillende mechanismen houden dit proces in stand waaronder geschreven, mondelinge en audiovisuele rapporten, bezoekjes en rondeleidingen op de werkplek in kwestie, roulatieprogramma’s voor werknemers, opleidings- en traingsprogramma’s en standaardiseringsprogramma’s. Elk hiervan heeft kenmerkende voordelen en nadelen.
Wat niet te meten is, is ook niet te managen. De oplossing is altijd gezocht in leercurven en productievoortgangfuncties. Voor ondernemingen die lerende organisaties willen worden, zijn deze maatregelen echter niet voldoende, deze richten zich slects op één enkele norm, gaan voorbij aan het leerproces, wijzen maar op één mogelijke stiumlans en negeren ook de mogelijkheid dat het leerproces is aan te drijven vanuit andere bornnen, zoals nieuwe technologie of uitdaging en bovenal verteld het ons weinig over de bron van het leerproces of over de manier waarop we verandering tot stand kunnen brengen. In antwoord op deze kwesties komt er een andere maatregel naar boven: de Halve-Live curve. De Halve-Live curve meet de tijd die nodig is om 50% verbeteringen te bereiken bij een specifieke functioneringsnorm. Hierbij worden de functienormen uitgezet tegen de tijd. Hierbij onderkent men 3 gedeeltelijk samenvallende fases. De eerste is cognitief van aard. De leden van de organisatie staan
Ceesjan van Hattum
13-10-00
5 / 1010
bloot aan nieuwe ideeën, breiden hun kennis uit en beginnen op een andere manier te denken. De tweede fase heeft te maken met hun gedrag. De derde levert tenslotte een verbetering van het functioneren op. De eerste twee gaan altijd vooraf aan de derde.
Eerste stappen naar een lerende organisatie Lerende oragnisaties ontstaan niet van de ene dag op de andere. De eerste stap is te zorgen voor een omgeving die het leerproces bevordert. Zo kan men denken aan het inzicht verlenen van strategische overzichten van de veranderende concurrentiepositie, het productportfolio, de technologie en de positionering op de markt. Maar ook systeemonderzoeken, interne benchmarkingprocessen (van organisatie), studiemissies naar andere organisaties en het bezoeken van festivals of symposiums die klanten, externe en interne groepen bijeen brengen. Ieder van deze activiteiten is een stimulans voor het leerproces, omdat werknemers aan de slag moeten met nieuwe kennis en over de consequenties ervan moeten nadenken. Samen helpen deze initiatieven met het opheffen van hindernissen, die het leerproces belemmeren, en zorgen ze ervoor dat het leerproces een belangrijker plaats op de organisatorische agenda krijgt. Ze geven ook een subtiele richtingsverandering aan: van het permanente verbeteren naar een toewijding aan het leerproces. Gekoppeld aan een beter inzicht in de betekenis, het management en het meten van het leerproces biedt deze verandering een stevige basis voor het opbouwen van lerende organisaties. Kennisonwikkeling an sich kan in een raamwerk in acht stadia worden gevat: 1. Prototypes herkennen (wat is een goed product?) 2. Kenmerken van die prototypes herkennen 3. Onderscheid kunnen maken tussen kenmerken. 4. Het meten van kenmerken. 5. Plaatselijk controlerende kenmerken (herhaling van prestaties in de praktijk) 6. Noodgevallen herkennen en onderscheiden 7. Noodgevallen controleren 8. Het begrijpen van procedures en controleren van noodgevallen (men begrijpt het proces volledig). Een goed begrip van een proces kenmerkt zich door het kunnen voorspellen van resultaten van het proces.
Hoe we slimme mensen leren om te leren Succes in de concurrentiestrijd hangs steeds meer af van het leerproces, maar de meeste mensen weten niet hoe ze moeten leren. Dit dilemma is geen kwestie van de juiste houding of van motivatie, maar van de manier waarop mensen over hun eigen gedrag redeneren. Men is snel geneigd anderen de schuld te geven en deze defensieve redeneertrant weerhoudt mensen ervan kritisch te kijken naar de manier waarop ze zelf bijdragen aan de problemen die ze moeten oplossen (let wel: werkvloer én management). Oplossing: de onderneming moet een essentieel richtpunt maken van de manier waarop managers en werknemers over hun gedrag redeneren bij het organisatorisch leerproces en bij permanente verbeteringsprogramma’s. Veel professionals komen zelden in aanraking met mislukking, omdat ze bijna altijd succes hebben met wat ze doen. Aangezien ze zelden mislukt zijn, hebben ze ook nooit geleerd te leren van mislukkingen. Mochten bepaalde zaken fout dreigen te gaan, stelt men zich defensief op. Dit is de eerste fout. De tweede fout die vervolgens door de onderneming gemaakt wordt, is door te denken dat het een kwestie van motivatie is. Wanneer ze de juiste houding aannemen en gemotiveerd zijn, komt het leren vanzelf. De onderneming geeft structuren aan (beloningsprogramma’s, functioneringsgesprekken, bedrijfscultuur e.d.), maar daarmee schiet men voorbij aan de werkelijke oorzaak. Het eigenlijke probleem van niet lerende mensen is een weerspiegeling van hoe ze denken – dat wil zeggen, van de cognitieve regels of redeneringen die ze gebruiken om hun acties te bedenken en uit te voeren. Het educatieve dilemma kan opgelost worden door de redenering van managers en werknemers over hun eigen gedrag een richtpunt te laten worden bòven de vorming van het individu.
Ceesjan van Hattum
13-10-00
6 / 1010
Op een constructieve manier leren redeneren Mensen kunnen leren de (defensieve) redeneertrant te herkennen, die ze gebruiken bij het bedenken en in de praktijk brengen van hun daden. Ze kunnen beginnen met het identificeren van de tegenstrijdigheden tussen hun aangenomen en daadwerkelijke actietheorieën. Ze kunne het feit onder ogen zien dat ze onbewust handelingen uitdenken en in de praktijk brengen waarvoor ze geen plannen hebben. Tenslotte kunnen mensen leren hoe individuen en groepn een organisatorisch verdedigingsmechanisme creëren, en hoe een dergelijk mechanisme bijdraagt aan de problemen van een organisatie. Senior managers moeten zich bewust worden van de aard van hun defensieve redeneertrant. Doen ze dat niet dan is iedere veranderingsactiviteit waarschijnlijk niet meer dan een modegril. De oplossing tot iedere educatieve ervaring, die is ontworpen om seniormanagers constructief te leren redeneren, is het leggen van een link tussen het programma en reële, zakelijke problemen. De beste demonstratie van het nut van een constructieve redeneertrant is druk bezette managers laten zien hoe het van invloed is op hun eigen functioneren en dat van de organisatie als geheel. Als ze zich eenmaal realiseren wat voor invloed die productieve redeneertrant in de praktijk kan hebben op het functioneren, beschikken ze over een sterke prikkel. Ze worden gestimuleerd niet alleen tijdens cursussen constructief te redeneren, maar ook in al hun relaties in de werksituatie. Het bestuderen van je eigen gedrag kan emoties oproepen en zelfs pijn doen, maar de beloning is enorm. Het ‘constructieve’ aan constructief denken zit hem in het feit dat bijvoorbeeld bij het in twijfel trekken van een redeneertrant van iemand anders geen teken van wantrouwen is, maar een waardevolle mogelijkheid om te leren.
Het complete stel hersenen van een onderneming gebruiken Innovatie is moeilijk, omdat op dat moment verschillende ideeën, waarnemingen en manieren van informatieverwerking en –beoordeling botsen. De manager die een succes weet te maken van innovatie, zoekt uit hoe verschillende benaderingen langs elkaar schuren. Deze manager begrijpen dat verschillende mensen er verschillende denkstijlen op na houden: analytisch of intuïtief, logisch of door waarden aangedreven, conceptueel of experimenteel, sociaal of onafhankelijk. Wat wij cognitieve verschillen noemen, zijn diverse soorten benaderingen van het waarnemen en assimileren van gegevens, van besluitvorming, probleemoplossing en het omgaan met andere mensen. Mensen beschikken over een mix van voorkeuren en niet binnen beperkte cognitieve grenzen. Het meest algemeen bekende cognitieve verschil is het denken van de linker hersenhelft (analytisch, logisch) en het denken van de rechter hersenhelft (intuïtief, waarden, normen). Cognitieve voorkeuren verraden zichzelf ook in werkstijlen en besluitvormingsactiviteiten. Het is belangrijk dit bij jezelf en bij anderen te onderkennen: • Voorkeuren zijn niet van nature goed of slecht • Voorkeuren ontwikkelen zich al vroeg in een persoon en zullen niet zomaar veranderen • We kunnen leren ons gedragsrepertoire uit te breiden • Het begrijpen van andermans voorkeuren bevordert de communicatie en samenwerking Uzelf begrijpen is belangrijk, maar ervaring leert dat als je altijd anderen behandelt zoals jezelf behandelt zou willen worden, dat dat niet altijd werkt: stem uw communicatie af op de ontvanger. Anderen hebben soms meer behoefte aan tijd voor het verwerken van problemen en het construeren van logische benaderingen. Als collega’s telkens zeggen “Ja, maar..” dan moet er een lampje gaan branden. Zie dergelijke collega’s niet als lastig of onwelwillend, maar misschien volgen ze een ander denkpatroon die niet de uwe is. Om met succes te kunnen innoveren, moeten we mensen in dienst nemen die anders zijn dan wij. We moeten met hen samenwerken en hen promotie geven. Een te grote gelijkgezindheid in uw onderneming stelt de mensen misschien op hun gemak, maar levert waarschijnlijk geen nieuwe ideeën op. Er is geen uitdaging. Ieder team in uw organisatie functioneert het beste als er een ‘compleet stel hersenen’ aanwezig is. Zet mensen met verschillende voorkeuren juist bij elkaar. Zit de organisatie vast in een moeras van verschraalde denkpatronen, zoek dan naar het lelijke jonge eendje in uw organisatie en laat deze een aanvulling zijn in uw organisatie. Leden van verschillende
Ceesjan van Hattum
13-10-00
7 / 1010
groepen moeten zich bewust worden van elkaars verschillen. Succesvolle managers nemen daarvoor de tijd. Leidinggeven aan het proces van creatieve afschuring betekend ervoor zorgen dat iedereen tijdens de vergadering op de eerste rij zit. Daar bestaan een paar eenvoudige, maar effectieve technieken voor: 1. Probeer allereerst duidelijk te maken waarom jullie moeten samenwerken, door de groep voortdurend het gemeenschappelijk doel voor ogen te houden. 2. De richtlijnen op basis waarvan men werkt, moeten duidelijk zijn. Bijv.: iedereen mag van mening verschillen, maar er kan geen meningsverschil zijn zonder argumenten, of hele simpele richtlijnen als ‘op tijd komen, je huiswerk doen, materiaal verifiëren’. 3. Stel altijd een agenda op waar ruimte is voor discussie. Confilcten onpersoonlijk maken is uiterst belangrijk om de voortgang te behouden en niet vast te komen te zitten. Als iemand kritiek op u heeft, verdedig dan niet, maar vraag om verbeteringen. Dit is vaak moeilijker dan men zo één-twee-drie denkt. Mensen die cognitieve voorkeuren niet begrijpen, hebben de neiging een conflict persoonlijk op te nemen, of helemaal uit de weg te gaan of allebei. Als iemand begrijpt dat de benadering van een ander niet dom en koppig is, maar alleen maar op een voorspelbare manier anders is, zal de boosheid verminderen. Let wel: het voorgaande meten slechts één aspect van de persoonlijkheid: de voorkeur in denkstijl en manier van communicatie. Ze meten geen bekwaamheden of intelligentie en ze doen geen voorspellingen over het functioneren. MBTI en HBDI (methodieken) meten dit laatste niet, het beperkt zich tot dat wat nodig is voor succesvolle invatie, zoals moed, nieuwschierigheid, integriteit, empathie of motivatie. Deze factoren kunnen veranderen door o.a. levenservaring. Waarom begint het pas nu voor managers zo belangrijk te worden om deze verschillen te begrijpen? Omdat de complexe producten van deze tijd de integratie vereisen van de expertise van individuen die elkaar niet van nature begrijpen. Vanwege het tempo waarin verandering zich tegenwoordig voltrekt, moeten deze individuen snel het vermogen ontwikkelen tot samenwerken.
Ervaring als de beste leermeester van uw onderneming Over het algemeen leren we in ons persoonlijk leven wel van onze ervaringen, maar dat geldt niet voor het bedrijfsleven. Fouten worden herhaald, maar slimme beslissing niet. Het belangrijkste is dat de oude manieren van denken nooit ter discussie staan, waardoor ze steeds weer nieuwe ongelukken kunnen veroorzaken. Een grote groep wetenschappers, managers uit het bedrijfsleven en journalisten van het MIT (Massachusetts Institute of Technology) heeft een hulpmiddel ontwikkeld en getest datde ‘learning history’ heet. Het gaat hierbij om een geschreven verslag, in twee kolommen ingedeeld, van cruciale gebeurtenissen uit de recente geschiedenis van een bedrijf: een verandering in de organisatie, een nieuw initiatief, een ingrijpende innovatie, de lancering van een succesvol product, maar ook een traumatische gebeurtenis als een grote ontslagronde. Een dergelijk document kan van klein tot zeer omvangrijk zijn. De rechter kolom bevat relevante episodes beschreven door mensen die er aan meededen, erdoor beïnvloed werden of er getuige van waren. Iedereen vertelt haar kant van het verhaal. In de andere kolom halen deskundigen, die zich met de learning history bezighouden; buitenstaanders en insiders, terugkerende thema’s in het verslag naar boven, stellen vragen en brengen ze schijnbaar onbespreekbare kwesties ter sprake. De learning history is de basis voor groepsdiscussies tussen mensen die bij de gebeurtenissen betrokken waren, en voor anderen die er ook van kunnen leren. De auteurs geloven dat dit ‘hulpmiddel’ onderling vertrouwen kan kweken, belangrijke kwesties opwerpt, kennis aan het opbouwen van een algemeen bruikbare basiskennis over management. Learning histories brengen onderwerpen ter sprake waarover mensen willen praten, maar waarover ze niet in het openbaar durven te beginnen.
Onderzoek om de onderneming opnieuw uit te vinden Onderzoek binnen de eigen onderneming zal meer en meer de succesvolle factor worden om in de toekomst te kunnen overleven. De succesvolle onderneming van de toekomst moet begrijpen hoe mensen werkelijk functioneren en hoe technologie hen kan helpen effectiever te functioneren. Ze moet weten hoe ze een omgeving tot stand kan brengen, waarin alle werknemers permanent creatief kunnen zijn. Ze moet opnieuw nadenken over traditionele zakelijke veronderstellingen en behoeften aanboren,
Ceesjan van Hattum
13-10-00
8 / 1010
waarvan de klanten nog niet eens weten dat ze ze hebben. Ze moet onderzoek gebruiken om de onderneming opnieuw uit te vinden. Bij het interne onderzoek moet niet alleen gekeken worden naar grote veranderingen in het verleden, maar tevens naar de stpsgewijze innovaties. Hieronder een aantal geïdentificeerde principe’s: 1. Onderzoek naar neiuwe arbeidsmethodes is even belangrijk als onderzoek naar nieuwe producten. 2. Innovatie is overal, de vraag is hoe je ervan kunt leren. 3. Onderzoek kan niet zomaar innovatie produceren, het moet innovatie co-produceren. 4. De innovatiepartner waar het de onderzoeksafdeling allemaal om draait, is de klant. Technologie maakt de trend mogelijk naar ‘ubiquitous computing’ en ‘mass customization’. De nadruk ligt niet op de technologie zelf, maar op de arbeidsmethodes waarvan ze ondersteuning geven. In de toekomst hoeven organisaties hun manier van werken niet op maat in te richten voor een onbuigzame technologie. In plaats daarvan kunnen ze informatiesystemen ontwerpen die ondersteuning geven aan hoe mensen echt werken. Maar weinig onderneming zien het belang van informele inprovisatie in, laat staan dat ze het kunnen repsecteren als een legitieme zakelijke activiteit. Denk bijvoorbeeld aan een secretaresse die dagelijks geconfronteerd wordt met de beperking van haar kantoorapplicaties. Er is nu een programeertaal CUSP ontwikkeld, zodat ze de applicaties naar haar eigen hand kan instellen. Dergelijke mutaties moeten gerapporteerd worden en in het onderzoek worden meegenomen. Dergelijke informele improvisaties spelen zich af op alle niveaus van een onderneming en kunnen en mogen niet worden genegeerd als we echt van onszelf willen leren. In het onderzoek moet trouwens niet alleen de innovaties (formeel / informeel) worden gemeten, maar een eveneens essentieël deel is het achterhalen hoe de onderneming nieuwe ideeën ook verwerpt. Het hoe en waarom er op bepaalde innovaties niet wordt ingegaan zegt net zoveel over uw bedrijf dan de gekozen (al dan niet succesvolle) innovaties.
Het managen van professioneel intellect en het beste optimaal benutten. Een echte professional heeft de beschikking over een enorme hoeveelheid kennis, die hij of zij voortdurend moet bijhouden. Het professioneel intellect van een organisatie functioneert op vier niveaus, hier in volgorde van belangrijkheid geven: 1. Cognitieve kennis of ‘know-what’ (weten wat) is de fundamentele beheersing van een vak, die professionals bereiken door uitgebreide training en door het halen van diploma’s. Deze kennis is essentieel, maar gewoonlijk lang niet voldoende voor commercieel succes. 2. Hoog ontwikkelde vaardigheden of ‘know-how’ (weten hoe) zetten boekenwijsheid om in effectieve actie. Het vermogen om de regels van een vak toe te passen op gecompliceerde problemen uit de dagelijkse praktijk, is het meest alemeen voorkomend niveau van waardecreërende vaardigheid. 3. Begrip van systemen of ‘know-why’ (weten waarom) is diepgaande kennis van het gecompliceerde netwerk van oorzaak-en-gevolg relaties, die aan vak ten grondslag liggen. Het biedt professionals de gelegenheid uit te stijgen boven het uitvoeren van opdrachten en grotere, gecompliceerdere problemen op te lossen. Zo is buitengewone waarde mogelijk. Professionals met know-why zijn in staat te anticiperen op subtiele interacties en onbedoelde gevolgen. De ultieme manier waarop begrip van systemen zich uit, is door een goed getrainde intuïtie. 4. Zelf-gemotiveerde creativiteit of ‘care-why’ (je afvragen waarom) bestaat uit wilskracht, motivatie en flexibiliteit. Zeer gemotiveerde en creatieve groepen presteren vaak beter dan groepen met meer materiële of financiële middelen. Zonder zelf gemotiveerde creativiteit kunnen intellectuele leiders door onverschilligheid hun kennisvoordeel kwijtraken. Organisaties die bij hun mensen het ‘carewhy’ stimuleren, kunnen tegelijkertijd succes hebben in het snelle veranderingsproces van tegenwoordig. Ze zijn in staat hun cognitieve kennis, hoog ontwikkelde vaardigheden en begrip van systeemvernieuwing te gebruiken voor de concurrentiestrijd tijdens de volgende veranderingsgolf. De eerste drie niveaus kunnen ook in de systemen, gegevensbestanden en functionele technologieën van de organisatie bestaan; het vierde niveau zien we meestal in de bedrijfscultuur. De waarde van intellect neemt duidelijk toe naarmate we hoger komen op de schaal van cognitieve kennis tot zelfgemotiveerde creativiteit.
Ceesjan van Hattum
13-10-00
9 / 1010
Het grootste deel van de aandacht aan professionals moet gericht zijn op de levering van consistente, intellectuele output van hoog niveau, immers de klanten verlangen vóór alles de betrouwbare levering van professionele kennis, in combinatie met de meest geavanceerde vaardigheden die beschikbaar zijn. De klant zal zelden beroep doen op de creativiteit van een professional. De professional die wel hoogwaardige kennis en vaardigheden bezit en daarnaast ruimte heeft voor creativiteit onderscheid zich duidelijk van zijn collegae. De beste organisaties zorgen ervoor dat hun professionals zich niet kunnen vastklampen aan hun vertrouwde boekwijsheid. Voor het ontwikkelen van professioneel intellect doet een organisatie er zich goed aan de volgende adviesen tot zich te nemen: • Neem de beste mensen in dienst. Aangezien de best opogeleide professionals willen werken met de beste mensen op hun vakgebied, kunnen vooraanstaande organisaties meer talent aantrekken dan hun mindere concurrenten. • Dwin in een vroeg stadium een intensief ontwikkelingsproces af. Voor professionals is de leercurve heel afhankelijk van interacties met de klanten. Door herhaalde nieuwe contacten en onder toezicht stelling van een coach werkt het best. De meest succesvolle organisaties zorgen voor een dergelijke groei, door een steeds grotere complexiteit (bij voorkeur door de klant gedreven), grondig voorbereide begeleiding, een wezenlijke beloning bij prestaties en krachtige prikkels voor het begrijpen, systematiseren en bevorderen van het vakgebied. • Verhoog voortdurend het aantal professionele uitdagingen. In de beste organisaties zijn de leiders over het algemeen veeleisend, visionair en intolerant ten opzichte van halfslachtige inspanningen. Misschien laten sommige professionals het, in reactie op zulke eisen, afweten. Anderen stellen zelfs hun eigen, nog hogere normen ervoor in de plaats. De beste organisaties zorgen ervoor dat hun professionals zich niet kunnen vastklampen aan de veiligheid van hun boekenwijsheid. Stel de eisen op het niveau van werkelijke complexe situaties die bij de klant kan voorkomen. Middelmatige organistaties doen dat niet. • Beoordeel en selecteer. Professionals houden ervan om beoordeeld te worden, om te concurreren, om te weten dat ze hun collega’s overtroffen hebben. Hierbij mag het belang van objectief lof en selectieve afvloeiing niet worden vergeten. Stelregels op het invloed uitoefenen op professioneel intellect: • Stimuleer de probleemoplossende vermogens van professionals door de kennis vast te leggen in systemen en software. • Overwin de weerstand van professionals tegen het delen van informatie. De neiging die in iedere vakgebied bestaat om zichzelf als elite met bijzondere waarden te beschouwen, kan een belemmering zijn voor de uitwisseling tussen vakgebieden onderling. • Organisser met intellect als mikpunt. Tenslotte kan er nog gekeken worden naar de organistatiestructuur. Zo kan er gekozen worden voor een binnenstebuiten gekeerde organisatie waarbij de experts op de werkvloer de baas zijn. Een andere manier zou het spinneweb-model kunnen zijn waarbij een klein aantal experts een team vormen om bepaalde uitdagingen aan te gaan. Ondanks de huidige populariteit van virtuele organisaties en van netwerken begrijpen weinig ondernemingen hoe ze de netwerkvorm kunnen benutten om invloed uit te oefenen op professioneel intellect. Zonder de speciaal op maat gemaakte promotie- en beloningsevaluatiesystemen van de onderneming zou het systeem waarschijnlijk niet functioneren. De manier waarop groepen communiceren is net zo belangrijk als de kennis die ieder center of excellence eventueel heeft. Maar, geen enkele organisatievorm is een wondermiddel.
Ceesjan van Hattum
13-10-00
10 / 1010
