Kennismaking bij herontwikkeling

Kennismaking bij herontwikkeling Een studie naar de succesen faalfactoren en de belangen en mogelijkheden van de actoren bij de herontwikkeling van kantoren in Nederland.

Master thesis, TU Delft

27 juni 2013

Geert Fleuren

TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

1

Naam: Studentnummer: Adres: E-mail: Mobiel:

G.H.P. (Geert) Fleuren 1311670 Amstel 198h, 1017AG Amsterdam [email protected] 06 4849 0845

Universiteit: Faculteit: Master: Afstudeerlab:

Technische Universiteit Delft Bouwkunde Real Estate & Housing Real Estate Management

Eerste mentor:

Dr. H.T. (Hilde) Remøy MSc Arch. Assistent professor Real Estate Management Prof. Ir. K. (Karin) Laglas Decaan faculteit Bouwkunde Dr. M.E.A. (Marietta) Haffner

Tweede mentor: Gecommitteerde: Afstudeerbedrijf: Afstudeerbegeleider:

IPMMC Consult Ir. D.C.M. (David) Meijsing Real estate consultant & projectmanager


2


3

Voorwoord Voor u ligt de scriptie van mijn afstudeeronderzoek “Kennismaking bij herontwikkeling”. Het afstudeeronderzoek is een onderdeel van de master Real Estate & Housing aan de faculteit Bouwkunde van de TU Delft. Het onderzoek is uitgevoerd binnen het lab Real Estate Management onder begeleiding van Dr. H.T. (Hilde) Remøy MSc Arch. en Prof. Ir. K. (Karin) Laglas. Dit verslag bevat de achtergrond en de opzet van het onderzoek, alsmede de bevindingen uit de literatuurstudie en het empirisch onderzoek. In dit onderzoek worden de succesen faalfactoren bij de herontwikkeling van kantoren in Nederland onderzocht, alsmede de belangen en mogelijkheden van de actoren bij deze herontwikkelingen. Binnen het onderzoek staat de volgende onderzoeksvraag centraal: Wat zijn de succesen faal factoren bij de herontwikkeling van kantoren in Nederland, en in hoeverre kunnen de belangen en mogelijkheden van de actoren hierbij overeengestemd worden? Graag wil ik mijn mentoren, Hilde Remøy en Karin Laglas, bedanken voor hun begeleiding en prettige samenwerking tijdens het onderzoek. Ook wil ik IPMMC Consult, en in het bijzonder David Meijsing, bedanken voor de mogelijkheid om bij hen af te studeren, de mooie tijd en de toepasbare input en lessen waarvan zij mij hebben voorzien.

Geert Fleuren Delft, juni 2013


4


5

Inhoudsopgave Leeswijzer........................................................................................................................................................................ 14

I. Introductie 1. Onderzoeksopzet ..........................................................................................................................................................17 1.1 Definitie herontwikkeling ........................................................................................................................................17 1.2 Achtergrond .......................................................................................................................................................... 18 1.3 Probleemanalyse ................................................................................................................................................... 21 1.4 Onderzoeksvragen................................................................................................................................................. 22 1.5 Onderzoeksdoelen ................................................................................................................................................. 23 1.6 Onderzoek domein ................................................................................................................................................ 24 1.7 Relevantie van het onderzoek................................................................................................................................. 25 1.8 Mentorschap.......................................................................................................................................................... 26 2. Onderzoeksmethoden ................................................................................................................................................. 27 2.1 Type onderzoek ..................................................................................................................................................... 27 2.2 Methoden .............................................................................................................................................................. 27 2.3 Onderzoeksfasen ................................................................................................................................................... 29

II. Theoretisch kader 1. Belangen en mogelijkheden van de actoren .................................................................................................................. 31 1.1 Gebruiker ............................................................................................................................................................... 31 1.2 Belegger ................................................................................................................................................................ 33 1.3 Financier ................................................................................................................................................................ 36 1.4 Ontwikkelaar ..........................................................................................................................................................37 1.5 Overheid ................................................................................................................................................................ 39 1.6 Conflicten en overeenstemmingen......................................................................................................................... 41 1.7 Samenvatting ........................................................................................................................................................ 43 2. Succes- en faalfactoren ................................................................................................................................................ 46 2.1 Proces.................................................................................................................................................................... 46 2.2 Financiën ............................................................................................................................................................... 49 2.3 Gebouw en locatie ................................................................................................................................................. 51 2.4 Samenvatting ........................................................................................................................................................ 51

III. Empirisch onderzoek 1. Projectenanalyse .......................................................................................................................................................... 55 1.1 Vopak gebouw ....................................................................................................................................................... 55 1.2 Las Palmas ............................................................................................................................................................. 58


6

1.3 Central Office FrieslandCampina ............................................................................................................................ 61 1.4 Apollo House ......................................................................................................................................................... 64 1.5 Cross case analyse.................................................................................................................................................. 67 2. Interviews .................................................................................................................................................................... 81 2.1 Belangen & mogelijkheden van de actoren ............................................................................................................. 81 2.2 Succes- & faalfactoren ........................................................................................................................................... 85 2.3 Kans & impact van de succes- & faalfactoren .......................................................................................................... 89 2.4 Samenvatting ........................................................................................................................................................ 93 3. Expert meeting............................................................................................................................................................. 95 3.1 Belangen & mogelijkheden van de actoren ............................................................................................................. 95 3.2 Succes- & faalfactoren ........................................................................................................................................... 96

IV. Conclusies, reflectie & aanbevelingen 1. Conclusies .................................................................................................................................................................... 99 2. Reflectie ......................................................................................................................................................................103 2.1 Methodologie .......................................................................................................................................................103 2.2 Bevindingen ........................................................................................................................................................ 104 3. Aanbevelingen ........................................................................................................................................................... 105 3.1 Praktijk ................................................................................................................................................................ 105 3.2 Wetenschap ......................................................................................................................................................... 106

Bronnenlijst Appendix Appendix 1: Methodisch kader interviews Appendix 2: Projectenanalyse Appendix 3: Huisvestingskosten i.r.t. omzet Appendix 4: Formulier stellingen Appendix 5: Overzicht van de bevindingen


7

Management summary Redevelopment – Getting acquainted Introduction There is a growing interest in within use office adaptations in The Netherlands. Four main aspects have led to this growing interest: • • •

•

There is a high office vacancy rate and this rate is expected to grow. These offices are sometimes at the end of their functional and economic lifespan and adaptations are needed to make these offices suitable for use. There is an increasing interest in corporate social responsibility. This has an impact on the choice of office-users to adapt their existing office, instead of building a new one. There is a changing functional demand for offices. There is a growing demand for alternative workplace strategies (in Dutch: het nieuwe werken). Furthermore, future offices have to be attractive to attract high potentials in the upcoming “war for talent”. Within use office adaptations offer several advantages over new developments. Adaptations have advantages in the field of sustainability and durability, and the development costs can be lower than the costs of demolishment and building a new office. There is also a lack of space at quality locations. Finding a central location for a new office building is harder than finding a centrally located vacant building.

These aspects have led to a growing interest in within use office adaptations. However, there is a lack of insight in the success- and fail factors of within use office adaptations in The Netherlands. There is also a lack of insight in, and matching of, the interests and possibilities of the key actors of within use office adaptations in The Netherlands. The goal of this research is to gain these insights. The main research question is: What are the success- and fail factors of within use office adaptations in The Netherlands, and to what extent can the interests and possibilities of the key actors of within use office adaptations be matched? The key actors of within use office adaptations are the office user, the investor, the financier, the real estate developer and the government. The within use office adaptations have been researched on the themes process, finance and building & location. The conceptual model of this research is shown in figure 0.1.

Figure 0.1. Conceptual model


8

Methodology The research is an applied, qualitative research with a mainly explorative goal. Four methods have been used to conduct this research. These methods are (1) literature review, (2) case studies, (3) interviews and (4) an expert meeting. Figure 0.2 shows the different research phases and the relation between the methodological instruments (red boxes). The findings of every methodological instrument (phase) is complemented and verified in the following phases. By repeating this process several times and with different methodological instruments, the results are made solid and valid by triangulation.

Figure 0.2. Methodological instruments during the process In the first and second phase (I. and II.) a literature review has been conducted. The purpose of this literature review was to gain insight in and an overview of the subject and what has already been researched about it. This review also provided insight in the current affairs of within use office adaptations in The Netherlands. In the third phase (III.) case studies, interviews and an expert meeting have been conducted. The case studies have been executed to gain insight in current practice. Four recent within use office adaptations have been analyzed by means of a document analysis, site visits and several interviews with the key actors involved in the projects. The cases have been selected in a way that there is a maximum variance between the types of actors and aspects of the cases. The researched projects are the Vopak building in Rotterdam, Las Palmas in Rotterdam, the Central Office of FrieslandCampina in Amersfoort and the Apollo House in Amsterdam. Images of these projects are shown in figure 0.3. The results of the case studies were reflected on the findings of the literature study.

Figure 0.3. Case study projects Interviews have been conducted with actors involved in the cases as well as with experts in the field of within use office adaptations. All the different types of key actors have been interviewed. Interviews were chosen as a method, because they are an effective way to acquire findings which cannot be observed directly. The results of the interviews were reflected on the findings of the literature study and the case studies. An expert meeting has been organized to further validate and complement the findings of the research. Preceding this meeting a questionnaire with seven propositions was conducted and the output of this questionnaire was used as the input for the expert meeting. During this meeting the propositions were discussed and the importance of the different successand fail factors were also ranked by the attendees. Different types of actors were present at this meeting and this made it possible to react on each other. Thereby new insights were generated.


9

Results The results can be clustered in nine themes. These are the following themes, in descending order of importance: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Interests of the actors Suitability of the location and the building Risks and collaboration Window of opportunity (De)valuation & distressed real estate Deleveraging & equity Total occupancy costs per fte Occupancy costs in relation to the revenue Changing demand of users & the role of investors

The themes are discussed below. 1. Interests of the actors The most important aspect of within use office adaptations is that the interests of the key actors are represented in the project. The key actors have a variety of interest; the main interests of the key actors are given below: • • • • •

User: The adapted building should facilitate the working processes optimally against fair occupancy costs. Investor: The adapted building should yield a stable favorable return for the long term. Financier: A favorable interest / risk ratio when issuing financing. Developer: Adding value for the user and the investor and thereby making profit by adapting offices. Government: Establishing or maintaining a good living environment and the handling of the regulations.

The user, investor and developer generally play an active role in within use office adaptations and the financiers and the government generally solely set preconditions. The latter actors are however of importance, because failing to obtain certain permits, subsidies or financing could impede the success of a within use office adaptation. 2. Suitability of the location and the building The second most important aspect of within use office adaptations is the object itself. Hereby, the location is more important than the existing building. It is not feasible to adapt an office at a location when there is no demand for offices at that particular location. Transformation or demolition and new development could then be a better option. On the other hand, this is also a success factor for within use office adaptations. There is frequently no space at central locations for new developments, but there is often a vacant office building which offers potential for adaptations. With regard to the location and the building the following five aspects were named as the major determinants of the suitability: • • • • •

Accessibility of the site, both by car and by public transport. A central "prominent" location. This is not of importance for all types of users. The lay-out possibilities after adapting the existing building. The technical condition of the existing building. The character and image of the existing building.

3. Risks & collaboration In the current real estate development climate the actors want to take fewer risks. However, the risks involved in within use office adaptations in the current climate are often larger than several years ago and also larger than the risks involved in new developments. This is due to the following three reasons: • •

•

Within use office adaptations offer an additional risk compared to new developments because of the possibility of unforeseen circumstances in the existing building. The market risk is higher due to the current economic climate and the current large office vacancy. There is less certainty that an adapted office will be rented out or sold since the quantitative demand is smaller and the competing supply is bigger. It is difficult to objectively determine the value of an adapted office due to a lack of recent transactions. Thereby it is also difficult to determine the financial feasibility of the adaptations.


10

In order to calculate the risks in advance and to mitigate them, the following aspects are important: • • • • • •

Early involvement of all actors and procurement of the contractors during the design phase. Full demarcation of the responsibilities before the start of the construction phase. Actively involve the user in the process to generate user’ support and avoid changes. Trust between the actors, good communication during the project and collaborating with the same goal and a flexible attitude by all the actors. Looking for joint investment opportunities. Expectation management.

By involving all actors early in the process, the risks can be made insightful and can be demarcated. Adaptations are often not executed without involvement of all actors during the initiation. Also, by involving all the actors, including the contractor, early in the process, the expertise of the actors can be used in the design phase. In this way, and by actively involving the user, support for the design can be created and changes during the execution can be avoided. For obtaining financing, it is also important that solvent actors are involved. Trust between the actors, good communication during the project and collaborating with the same goal and a flexible attitude by all the actors, is an important success factor in the process of within use office adaptations. In addition, looking for joint investments by the user, investor en possibly government, can be interesting. Hereby investments can be realized which benefit the different actors. Examples include the investment in installations which benefit the user (lower service costs/improved climate) as well as the investor (value injection in the building), or investments in user demands by the investor, which are then (partly) discounted in the user’s rent. Lastly there is also an important role for the developer in expectation management. The developer is often the only actor that has experience in within use office adaptations and insight in what consequences certain choices will have. Setbacks can be avoided when the actors know what to expect during the process. 4. Window of opportunity The window of opportunity is the time frame in which the actors should get involved and the main aspects should be agreed upon. This window of opportunity has shortened in recent years. This is mainly due to two actors. The initiator usually takes fewer risks and will only start a project if the rental contracts, financing, permits and sale of the object are arranged in advance. The user can choose between many offices as if they are shopping for suitable accommodation. When a user is interested, the investor, financier, developer and government should make the decision on whether or not to adapt the building in a short amount of time. When this decision making process is too long, the user will go looking for other buildings. There is a role for the developer in this matter. The developer must have or generate knowledge and a network of users, investors and financiers, and provide a platform on which the actors can come to an agreement in a short amount of time. 5. (De)valuation and distressed real estate This theme is about two contrasting matters that currently appear in the market. Lately, many offices have been devaluated but the book value of some offices is still higher than the market value. If this is the case, a large value increase is required to make an investment in within use office adaptation financially feasible. This is often not the case, see figure 0.4. The book value can be too high because of the unwillingness or inability of investors and financiers to devaluate or because of the difficulty in valuation caused by the lack of and insight in recent transactions.

Figure 0.4. Required value increase for within use office adaptations There is on the other hand also distressed real estate on the market. These are building or portfolios which the owner (or the financier which has the real estate as a security for the financing) needs to divest because of a distressed financial


11

situation of the owner. The real estate is then sometimes sold for a price below the market value. A within use office adaptation is then often financially profitable if the building can be rented out after the adaptation.

Figure 0.5. Book value of distressed real estate is often lower than the market value 6. Deleveraging and equity The investment in within use office adaptations usually consists of equity and borrowed capital (debt). Deleveraging is a frequently heard term regarding borrowed capital in the current real estate market. Deleveraging is shortening the balance sheet or lowering the lever between debt and equity. Under the Basel III agreement, the banks are obliged to have at least 3% of the issued loans as equity. For this reason, and because of the demand for safer banks, many banks are required to deleverage. To do so, the banks issue less funding and most foreign banks have completely withdrawn from the Dutch market. This limits the supply of financing significantly. This limited supply will probably remain for several years until the banks have restored their balance, in other words are deleveraged. Because the supply of financing is low, there is a tendency to finance adaptations with equity. 7. Total occupancy costs per fte Occupancy costs are often seen as rental price/m2. However, the total occupancy costs per fte are a better way to determine the occupancy cost for the user. By approaching the occupancy costs in this way, room for investment in adaptations can be created while keeping the total occupancy costs per fte constant. Three aspects can be improved by a within use office adaptation: • • •

The lay-out of the building can become more efficient. As a result more workplaces can be realized per m2. New ways working can be (further) implemented. This allows more fte to make use of a workplace. The service costs can be reduced by investing in installations.

The result of this is that on the same floor area more fte’s can be facilitated or that a user requires less m2 for the same amount of fte’s. The service costs can also be reduced. In the calculation example in table 0.1 an improvement of about 10% is included for the above three factors. For a building of 10.000 m2 there is room for investing €7,7 mio while the total occupancy costs per fte remain constant for the user. This room for investment can be invested in the building by the investor, or can be shared with the user.

Before adaptation m2 u.f.a .. m2 u.f.a . per workpl a ce fte/workpl a ce Tota l fte i n the bui l di ng Servi ce cos ts /m2 Rent/m2

After adaptation

10000 22 0,9

10000 20 0,8

€

505 40 150 €

625 35 200

Tota l servi ce cos ts Tota l rent

€ €

400.000 € 1.500.000

350.000 2.000.000

Annua l tota l occupa ncy cos ts /fte Room for i nves tment

€

3.762 € €

3.762 7.700.000

Table 0.1. Creating room for investment with constant total occupancy costs / fte 8. Occupancy costs in relation to the revenue The user’s occupancy costs usually amounts a small percentage of its revenues. Investing in the occupancy costs is thereby often justified with a limited increase in revenue.


12

The occupancy costs for organizations in the service sector (a large part of the office users) amount 2,5% of the revenue on average. A 20% higher rent as a result of adaptations to the building is therefore financially justified if it leads to a 0,5% increase in revenue ( 2,5%*20% = 0,5%, all other factors kept constant). This increase in revenue can be achieved through increased productivity of employees because their work is better facilitated (climate improvement or improved job satisfaction), or by increased revenues from customers as a result of an improved image. 9. Changing demand of users & the role of investors There is a growing awareness of the importance of sustainability. Users more often demand an adapted building instead of a new development. There is also growing demand for flexible and short leases, active asset management and shared services and facilities. A number of investors and concepts are already responding to this question. Because this type of demand is growing, it is advisable for investors to respond to this demand.

Recommendations After analyzing the results of the research, recommendations have been made for the key actors. The main recommendation is that all actors should put emphasis on knowing and understanding the interests and possibilities of their co-actors in within use office adaptations. The results of this research provide a guideline to do so. Since every project and every actor are unique, it is important to clearly communicate the individual interests and possibilities at the initiation of a project. The coordination of this communication and the exploration of joint possibilities is mainly a task for the real estate developer. It is also recommended for all actors to be aware of the success- and fail factors of within use office adaptations (provided by this research) before the start of a project. Thereby the actors can consciously steer on whether or not avoiding these factors. A recommendation for office users is to invest in strategic real estate and facilities. The research showed that strategic investments in real estate can benefit the performance of companies and lower the total occupancy costs per fte. These factors can justify the investment. The research recommends real estate investors and developers to invest in (adapting) real estate at central locations which the current investor wants to sell due to a distressing financial situation, and to involve the office user in the adaptation process and design. This real estate is on the market for a low acquisition price and thereby offers opportunities for within use office adaptations since there is room for investment in the building adaptations (if there is a potential tenant for the adapted office). When the office user is involved in the adaptation process and the design, they tend to be more satisfied with the result and thereby potentially rent the building for a longer period and for a potentially higher rent. Given the short window of opportunity of within use office adaptations and the changing role of the real estate developer, a large network and knowledge of the market are crucial for the developer. Increasingly often, the developer has to connect all the actors involved with an adaptation in a short amount of time. Therefore it is recommended for the developer to generate and expand these core competencies. Also, all the actors should place emphasis on shortening their decision making processes. Several recommendations are given for further research. Further research could be executed on the relative weight of the interests of the key-actors, on the applicability of the findings on other types of real estate developments, on the willingness of office users to invest in improvements, on the changing role and business model of real estate developers, and on the interests and possibilities of the architect, contractor and real estate agent.


13

Leeswijzer Dit rapport is verdeeld in vier delen: I. II. III. IV.

Introductie Theoretisch kader Empirisch onderzoek Conclusies, reflectie en aanbevelingen

De introductie bestaat uit twee hoofdstukken. Het eerste hoofdstuk gaat in op het onderwerp in en bevat ook de onderzoeksopzet. Hierbij worden de onderzoeksvragen geïntroduceerd. Het tweede hoofdstuk is een omschrijving van de methodologie welke gebruikt is voor dit onderzoek. In deel II. worden de resultaten van de literatuurstudie besproken. Hierbij worden opeenvolgend besproken: de belangen en mogelijkheden van de actoren (gebruiker, belegger, financier, ontwikkelaar en overheid), de conflicten en overeenstemmingen van de belangen en mogelijkheden, en de succesen faalfactoren bij herontwikkeling. In deel III. worden de bevindingen uit de casestudies besproken, alsmede de bevindingen uit interviews en de expert meeting. In deel IV. worden conclusies en aanbevelingen gedaan. Dit deel verschaft ook een reflectie op de relevantie van de bevindingen en de validiteit.


14


15

I. Introductie


16

1. Onderzoeksopzet 1.1 Definitie herontwikkeling In de literatuur en de praktijk wordt het begrip herontwikkeling op verschillende wijzen gebruikt en dit zorgt voor verwarring. De definitie van herontwikkeling van kantoren zoals die in dit onderzoek is gebruikt is een combinatie van de definities van Douglas (2006) en van Vijverberg (2001). Deze definitie is: Alle werkzaamheden aan een gebouw buiten regulier onderhoud om de capaciteit of de prestaties te wijzigen, met behoud van de functie. Dit kan bestaan uit modificatie, renovatie/verbouwing en uitbreiding.

Figuur 1.1. Voorbeelden herontwikkeling


17

1.2 Achtergrond De achtergrond van dit onderzoek is gelegen in verschillende domeinen. Er is een veranderende functionele vraag, een hoge kantorenleegstand en een groeiend bewustzijn en aandacht voor maatschappelijk verantwoord ondernemen. Deze aspecten hebben geleid tot een groeiende behoefte aan herontwikkeling. Deze vier aspecten zullen hier besproken worden.

1.2.1 Functionele vraagverandering voor kantoren Er zijn verschillende factoren die de veranderende functionele vraag naar kantoren beïnvloeden. Twee van de belangrijkste factoren zijn de war for talent en de groeiende vraag naar het nieuwe werken. Deze zullen hier besproken worden. War for talent Door de vergrijzende populatie in Nederland krimpt de werkpopulatie. Dit veroorzaakt een tekort aan hoog opgeleid en bekwaam personeel. CEO’s verwachten dat ze in de toekomst niet in staat zullen zijn om het talent te vinden dat ze nodig hebben om succes te hebben, met als grootste zorg een tekort aan geschikte hoogopgeleide werknemers. Onafhankelijk van de lange termijn doelen en ambities van een individueel bedrijf, het vermogen om talent aan te trekken en te behouden is een vitale stap om deze te bereiken. Het nieuwe personeel heeft invloed op de manier waarop ze werken en waar en hoe ze de werkplek gebruiken, en het concept van de werkplek zal drastisch gaan veranderen (PWC, 2011). Om deze “high potentials” aan te trekken zullen de bedrijven aantrekkelijke werkplekken moeten bieden (Neprom, 2012). Google is één van de bedrijven die het meest succesvol is in het aantrekken van “high potentials” (PWC, 2011). Google is actief bezig met het innoveren van de werkomgeving om het personeel geïnspireerd en tevreden te houden, zie figuur 1.2 als voorbeeld. Zij trekken nieuw personeel aan door Google naar eigen zeggen een fantastische plek te maken om iedere dag te komen werken (Google, 2012).

Figuur 1.2. Google kantoor in Zurich Het nieuwe werken Een andere factor die de toekomstige functionele vraag beïnvloedt, en die deels voortkomt uit de hiervoor genoemde factor, is de opkomende vraag naar het nieuwe werken. Veranderende organisatieculturen en werkplekconcepten hebben tot gevolg dat men naar nieuwe manieren van werken zoekt en dit stelt vergaande eisen aan huisvesting en locatie (Neprom, 2012). Door de moderne communicatiemedia kan men steeds meer plaats en tijd onafhankelijk werken. Ook zijn de organisatiestructuren tegenwoordig vaak minder hiërarchisch, waardoor dit bij de indeling van kantoren ook niet gewenst is. Het nieuwe werken gaat over prettiger werken in een flexibele omgeving (Hulsman & Bijsterveld, 2012). Dit concept bevat verschillende aspecten en het belangrijkste aspect is de vraag naar een flexibele lay-out van een gebouw (Arkenbout, 2012). Sommige kantoorgebruikers hebben het nieuwe werken al geïntroduceerd, voornamelijk met als doel hun efficiëntie te verhogen en het ze een besparing oplevert in het aantal m2. Dit kan leiden tot een kostenreductie op het vastgoed (Vastgoedmarkt, 2010). Het nieuwe werken leidt ook tot werktevredenheid van werknemers (Koenen et al, 2010). Toekomstige kantoren zullen aantrekkelijk moeten zijn om “high potentials” aan te trekken en er is een groeiende vraag naar kantoren met een flexibele lay-out voor de toepassing van het nieuwe werken. De huidige kantoren zullen aangepast moeten worden om te kunnen voldoen aan de toekomstige vraag.


18

1.2.2 Kantorenleegstand Op het moment staat er circa 7,2 miljoen vierkante meter kantoorruimte leeg in Nederland (referentiedatum: januari 2013), waarvan ongeveer 4 miljoen vierkante meter gekarakteriseerd kan worden als structurele leegstand (langer dan drie jaar leegstaand). De totale kantorenvoorraad in Nederland bedraagt ruim 49 miljoen vierkante meter. Volgens de verwachtingen van DTZ zal de vergrijzende populatie en minder werknemers gecombineerd met minder meters per werknemer, leiden tot een verhoging van de leegstand in de komende jaren (DTZ, 2012; DTZ, 2013).

Figuur 1.3. Ontwikkeling kantorenleegstand in Nederland Ontstaan kantorenleegstand De structurele leegstand van kantoorpanden is geen nieuw probleem. De afgelopen 10 jaar is het leegstandspercentage in Amsterdam nooit onder de 10% geweest; de voorlopige piek van 23% was in 2006 (Janssen-Jansen, 2006). Het werd echter door niemand als probleem beschouwd. Zowel ontwikkelaars, bouwbedrijven, architecten, beleggers en gemeenten bleven plannen maken voor de ontwikkeling van nieuwe kantoren, in onderlinge concurrentie met elkaar. Niemand bekommerde zich op de leegstaande kantoren, vanuit het geloof dat het leegstandsprobleem vanzelf opgelost zou worden, net als tijdens eerdere periodes met veel leegstand. Het paradoxale van de kantorenproductie is dat alle partijen daar belang bij hadden en soms nog hebben: organisaties kregen een betere huisvesting tegen lagere kosten; overheden verwelkomden de economische groei, konden geld verdienen via grondbeleid en dit herinvesteren in voorzieningen voor hun burgers, pensioenfondsen konden goede rendementen halen voor hun klanten en ontwikkelaars haalden prachtige bedrijfsresultaten en zorgden voor werkgelegenheid (Janssen-Jansen, 2012). Bewustwording kantorenleegstand De problematiek van leegstaande kantoren krijgt nu wel aandacht. In het verleden kon de leegstand nog wel eens gecompenseerd worden met gezonde delen uit de beleggingsportefeuille, nu ontstaat bij sterk oplopende leegstand een concreet en acuut liquiditeitsprobleem (Steinmaier, 2010). Door de problemen op de kantorenmarkt zijn de rendementen voor de beleggers teruggelopen; ook de nieuwbouwproductie is ingezakt. Ontwikkelaars hebben hier last van, evenals de grondeigenaren die vaak al rekenden op de opbrengsten (Vreman & Janssen, 2012).

1.2.3 Maatschappelijk verantwoord ondernemen Maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is een concept waarbij managers rekening houden met de politieke en sociale aspecten van ondernemen (Windsor, 2006). De termen people, planet en profit (mens, planeet en opbrengst) worden vaak gebruikt om het concept te beschrijven. MVO is een bedrijfsstrategie welke aandacht heeft voor de balans tussen deze drie termen (Moers, 2007). MVO heeft te maken met de verzekering van continuïteit. Hiervoor is sociale acceptatie van belang, want dit verzekert een goede reputatie welke er mede voor zorgt dat het bedrijf kan opereren (Kolk, 2004). Zowel grote bedrijven als het MKB presteren beter als zij maatschappelijk verantwoord ondernemen en een duurzame bedrijfsaanpak hebben. Klanten verwachten steeds meer MVO en het is vooral van belang wanneer een bedrijf internationaal opereert. De meeste grote bedrijven en het MKB zijn aan het plannen om MVO verder te ontwikkelen binnen hun bedrijf (Bertens & Essen, 2009; Mahler et al, 2009; Lageweg et al, 2012; PWC, 2012). Verschillende bedrijven hebben hun vorige kantoren verlaten om naar een nieuw gebouwd kantoor te verhuizen, en dit gebeurt nog steeds. Dit resulteert in een verhoging van de kantorenleegstand (Hendrikx, 2012) en heeft geleidt tot consternatie in Nederland. Het tv-programma “De slag om Nederland” heeft bijvoorbeeld een documentaire gemaakt over KPMG dat naar een nieuw kantoorgebouw verhuisde waarbij ze een leeg pand achterlieten, met als resultaat dat TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

19

KPMG veel kritiek hierop heeft gekregen. Het is maatschappelijk ongeaccepteerd aan het worden om dit te doen en bedrijven in Nederland besteden steeds meer aandacht aan maatschappelijk verantwoord ondernemen (Lageweg, 2012). De leegstand krijgt invloed op de huisvestingskeuzes van de gebruikers op de Nederlandse kantorenmarkt. Ze kiezen er steeds vaker voor om hun huidige gebouw aan te passen in plaats van te verhuizen naar nieuwbouw, als marketing voor hun bedrijf (Remøy & Van der Voordt, 2011). Nieuwbouw of het leeg achter laten van vastgoed is niet duurzaam en past daarom niet in een MVO strategie.

1.2.4 Herontwikkeling van kantoren Er zijn verschillende drijfveren voor de herontwikkeling van kantoren. Zo is er een functionele vraagverandering voor kantoren. Leegstaande kantoren hebben het eind van hun functionele en economische levensduur bereikt; interventies zijn nodig om deze gebouwen weer geschikt te maken/houden voor gebruik (Barras, 1996; Wilkinson, 2009). De publieke opinie en een opkomend bewustzijn bij bedrijven en de overheid zorgen voor een negatieve houding tegenover nieuwbouw van kantoren op locaties met een hoge leegstand. Het herontwikkelen van bestaande kantoren om moderne kantoren te huisvesten, is een mogelijkheid om de kantorenleegstand te limiteren. Dit gebeurt door de overproductie van nieuwe kantoren te beëindigen en de bestaande kantoren te hergebruiken (Remøy & Van der Voordt, 2011). Groeiend aandeel herontwikkelingen Steeds vaker gaat het om herontwikkeling in plaats van nieuwbouw (Van Eekelen, 2012). In 2011 was al bij bijna een kwart van het opgeleverd kantoor- en winkeloppervlak sprake van herontwikkeling. Die tendens van herontwikkeling en transformatie van verouderde kantoren en winkels zet door, mede doordat herontwikkelen veelal een minder grote investering behoeven en de nieuwbouw vaak een grotere financiering behoeft. Het aantal plannen voor geheel nieuwe ontwikkelingen is het afgelopen jaar opnieuw fors afgenomen. De teruglopende vraag van gebruikers en de krappe financieringsmarkt leiden tot fors minder investeringen in nieuw commercieel vastgoed in Nederland (Vastgoedmarkt, 2012). Voordelen duurzaamheid Onderzoek door De Jonge (2005) en Van den Dobbelsteen (2004) heeft bewezen dat herontwikkeling een duurzaam voordeel heeft in vergelijking met sloop en nieuwbouw. Het verhogen van de levensduur van een gebouw door hergebruik kan de materiaal-, transporten energieconsumptie en vervuiling verlagen, en daardoor een significante bedrage leveren aan duurzaamheid (Velthuis & Spennemann, 2007; Love & Bullen, 2009). Herontwikkeling is een verstandige manier om de koolstof uitstoot van de constructie industrie te verlagen, omdat de bouwlocatie en een substantieel deel van de bouwmaterialen (her)gebruikt worden voor een langere levensduur (Remøy & Van der Voordt, 2011). Financiële voordelen Studies naar de kantorenmarkten van Amsterdam en Melbourne hebben getoond dat herontwikkeling van kantoren het risico op veroudering verminderen (Wilkinson & Remøy, 2011). Bovendien kost het geld om een structureel leegstaand gebouw in een portfolio te houden en leidt dit tot een financieel verlies. Herontwikkeling kan dan een betere optie zijn (Remøy & Van der Voordt, 2007). Onderzoek door Kohler en Yang (2007) heeft bovendien aangetoond dat de kosten van herontwikkeling lager kunnen zijn dan de kosten voor sloop en nieuwbouw. Oude kantoorgebouwen zijn bovendien relatief goedkoop te verkrijgen. In vergelijking met nieuwbouw zijn er ook besparingen te behalen op de bouwkosten en bouwtijd, aangezien het casco al aanwezig is (Van der Voordt, 2007). Voordelen bestaande locatie en karakter bestaande gebouw Een andere aanleiding voor herontwikkeling is de schaarste van kwalitatief hoogstaande locaties. Een centrale locatie vinden voor een ontwikkeling kan moeilijk zijn; een centraal leegstaand kantoor vinden is makkelijker. Het herontwikkelen van centrale locaties kan bijdragen aan het opknappen van stadscentra en hiermee andere investeerders aantrekken (Remøy & Van der Voordt, 2007). En wanneer het gebouw een aantrekkelijke architectuur, cultuurhistorische waarde of emotionele betekenis heeft, kan herontwikkeling bijdragen aan het behoud van het cultureel erfgoed en aan de identiteit van het gebouw of de wijk. Een bijkomend tijdsvoordeel is dat de omwonenden minder vaak een klacht indienen tegen de bouwvergunning, omdat ze al gewend zijn aan het gebouw (Van der Voordt, 2007). Overige voordelen Bullen en Love (2011) sommen de voordelen voor herontwikkeling op. Dit zijn de volgende: lagere materiaal-, transporten energiekosten, minder grondstof consumptie, minder materiaalverspilling, minder energiekosten, verhoogde gebouwfunctionaliteit, verlaagde impact van slechte gebouwen, aanpasbaarheid aan veranderende werkpatronen en verschillende gebruiken, en financiële incentives. TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

20

In het onderzoek van Hendrikx (2012) zijn de factoren die de beslissing van een gebruiker voor een bestaand gebouw of nieuwbouw bepalen, vastgesteld. Vrijwel alle aspecten die de keuze voor nieuwbouw van een gebruiker beïnvloeden, zoals duurzaamheid, aanpasbaarheid, uitbreidbaarheid en representativiteit, zijn te realiseren in een bestaand gebouw door herontwikkeling.

1.3 Probleemanalyse Het voorgaande hoofdstuk toont dat er een veranderende functionele vraag naar kantoren, een hoge kantorenleegstand en een groeiende nadruk op maatschappelijk verantwoord ondernemen is. Er is ook getoond dat herontwikkeling een geschikte wijze is om hiermee om te gaan, dat het voordelen heeft in vergelijking met nieuwbouw en dat het steeds meer gedaan wordt. Toch kunnen we in Nederland nog veel leren en is er potentie om meer herontwikkelingen uit te voeren (Remøy & Wilkinson, 2011). Moeilijkheden bij herontwikkeling zijn onder andere de betrokken hoge investeringen en risico’s, het gebrek aan inzicht in de financiële haalbaarheid en het gebrek aan samenwerking (Schalekamp, 2009; Remøy & Van der Voordt, 2007). Het gebrek aan herontwikkeling heeft volgens Ter Horst (2010) de afgelopen jaren zelfs een flinke impact gehad op de huidige leegstand. In het buitenland worden meer herontwikkelingen uitgevoerd. In landen als Australië is een duidelijke omschakeling te zien van nieuwbouw naar herontwikkeling (De Valance, 2004). Doordat de nadruk op herontwikkelingen in de crisis iets van de laatste tijd is, zijn de succesen faalfactoren die hierbij gelden nog niet in kaart gebracht. Een ander aspect dat van belang is, is dat beleggers, gebruikers, projectontwikkelaars en gemeenten elkaar gewoonweg niet kennen (Neprom, 2012). Volgens Neprom kunnen overheden, eigenaren, beleggers, projectontwikkelaars en gebruikers de kantorenleegstand aanpakken als zij de handen ineen slaan.

1.3.1 Probleemstelling De achtergrond en de probleemanalyse leiden tot de volgende probleemstelling: Er is een gebrek aan inzicht in de succesen faalfactoren bij de herontwikkeling van kantoren in Nederland. Ook is er hierbij een gebrek aan inzicht in, en overeenstemming van, de belangen en mogelijkheden van actoren. Figuur 1.4. toont de actoren en een deel van hun belangen, en hoe dit resulteert in het onderzoeksprobleem. Er zijn andere mogelijkheden om met de huidige problematiek om te gaan, maar dit is niet het onderwerp van dit onderzoek.

Figuur 1.4. Probleem analyse schema


21

1.4 Onderzoeksvragen De hoofdlijn voor dit onderzoek is bepaald door de hoofd- en subvragen. Het conceptuele model is een weergave van wat is onderzocht.

1.4.1. Hoofdvraag Om bij te dragen aan de oplossing van het gestelde probleem zijn twee aspecten onderzocht. Ten eerste, wat zijn de succesen faal factoren bij de herontwikkeling van kantoren in Nederland? Ten tweede, in hoeverre kunnen de belangen en mogelijkheden van de actoren hierbij overeengestemd worden? Deze twee vragen zijn gecombineerd in de hoofdvraag voor dit onderzoek: Wat zijn de succesen faalfactoren bij de herontwikkeling van kantoren in Nederland, en in hoeverre kunnen de belangen en mogelijkheden van de actoren bij de herontwikkeling van kantoren overeengestemd worden? Hierbij zijn succesen faalfactoren gedefinieerd als factoren die in positieve en respectievelijk negatieve zin bijdragen aan het succes van een herontwikkeling. Een succesvolle herontwikkeling is een herontwikkeling waarbij het projectresultaat voldoet aan de gestelde eisen van de betrokken actoren. Deze eisen worden gesteld in culturele, esthetische, financiële, functionele, juridische, technische en tijdstechnische termen.

1.4.2 Subvragen Het onderzoek is opgesplitst in vijf vragen welke de hoofdvraag omvatten. Dit zijn de volgende vijf subvragen: • • • • •

Wat zijn de belangen en mogelijkheden van de actoren bij de herontwikkelingen van kantoren in Nederland? In hoeverre conflicteren de belangen en mogelijkheden van de actoren bij de herontwikkeling van kantoren? In hoeverre kunnen de belangen en mogelijkheden van de actoren bij de herontwikkeling van kantoren overeengestemd worden? Wat zijn de succesen faalfactoren bij de herontwikkeling van kantoren in Nederland? Wat is de kans op en de impact van de succesen faalfactoren bij de herontwikkeling van kantoren in Nederland?

1.4.3 Conceptueel model Er is een veranderende functionele vraag naar kantoren, een hoge kantorenleegstand en een groeiende nadruk op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Herontwikkeling is een manier om hier mee om te gaan. Bij de herontwikkeling van kantoren zijn er verschillende betrokkenen. Hulsman en Knoop (1998) noemden de belegger, ontwikkelaar, financier en overheid als de belangrijkste actoren bij een project. Verder noemde hij secundaire actoren die een indirecte rol spelen bij de herontwikkeling, zoals architecten, makelaars, adviesbureaus en gebruikers. Doordat de markt steeds meer een vraaggestuurde markt wordt, zijn gebruikers tegenwoordig ook belangrijk in het proces. Dit onderzoek focust zich op de belangen en mogelijkheden van de primaire actoren volgens Hulsman en Knoop, aangevuld met de gebruikers. De thema’s die de afdeling RE&H gebruikt voor de beschrijving van vastgoedprojecten zijn de thema’s functioneel, financieel, juridisch, technisch en esthetisch. In dit project wordt onder meer gekeken naar hoe de belangen en mogelijkheden van actoren overeengestemd kunnen worden, en dit heeft een invloed op de organisatie van een proces. Vandaar zijn de hierboven genoemde thema’s gebruikt voor dit onderzoek, aangevuld met het thema organisatorisch. Om het overzichtelijk te houden zijn deze thema’s onderverdeeld in de categorieën proces, financiën en gebouw & locatie. In dit onderzoek zijn de overeenkomsten en conflicten in de belangen mogelijkheden van de genoemde actoren onderzocht. Ook zijn de succesen faalfactoren bij de herontwikkeling van kantoren in Nederland onderzocht, op de thema’s proces, financiën en gebouw & locatie. Dit met als doel inzicht te geven in de mogelijkheden voor succesvolle herontwikkelingen als antwoord op de veranderende vraag. Doordat de gebouwen locatie eigenschappen bij ieder project uniek zijn, zijn deze wel besproken als toepassingsgebied, maar minder in diepte onderzocht als het proces en de financiën. Dat is het onderwerp van ander onderzoek. Het conceptuele model van dit onderzoek is weergegeven in figuur 1.5.


22

Figuur 1.5. Conceptueel model

1.5 Onderzoeksdoelen Dit onderzoek heeft twee hoofdoelen: • •

Aanvulling van de huidige kennis van de succesen faalfactoren bij de herontwikkeling van kantoren in Nederland. Inzicht genereren in de belangen en mogelijkheden van de actoren bij de herontwikkeling van kantoren in Nederland.

1.5.1 Producten Dit onderzoek heeft twee producten opgeleverd. Het eerste product is een tabel met de belangen en mogelijkheden van de actoren bij de herontwikkeling van kantoren in Nederland, alsmede tabellen van de succesen faalfactoren bij herontwikkeling. Tabel 1.1 toont de opzet van een dergelijke tabel.

Proces

Financiën

Gebouw & Locatie

Gebruiker Belegger Financier Ontwikkelaar Overheid Tabel 1.1. Opzet belangen & mogelijkheden tabel Het tweede product is een kans-impact matrix van de succesen faal factoren bij de herontwikkeling van kantoren in Nederland. Op basis van deze matrix kunnen de actoren al dan niet sturen op deze factoren. Figuur 1.6 toont de opzet van een dergelijke matrix.

Figuur 1.6. Opzet kans-impact matrix


23

1.6 Onderzoek domein Het domein van het onderzoek wordt bepaald door de schaal, het toepassingsgebied, de doelgroep, de limitatie van het onderzoek en het wetenschappelijk domein waarin het is gepositioneerd. Ook zal hier de relatie met de onderzoeksprogramma’s van de sectie Real Estate & Housing van de TU Delft worden besproken.

1.6.1 Schaal, toepassingsgebied en doelgroep De markt is aan het veranderen van een aanbodmarkt naar een vraagmarkt (Hegeman, 2011). De gebruiker is op zoek naar een (deel van een) gebouw en niet naar een portfolio of gebied. Door in te spelen op de veranderende markt is de schaal van dit onderzoek het gebouwniveau en het gebouw is het empirisch onderzoeksobject. Zoals geïnterpreteerd kan worden uit de onderzoeksvraag is het onderzoek primair georiënteerd op het proces. Hoe kan het gevraagde product worden gerealiseerd? Aanpassingen aan het product zijn mogelijk noodzakelijk, maar dit is een secundaire oriëntatie van dit onderzoek. De succesen faalfactoren zoals genoemd in de onderzoeksvraag zijn ook primair gericht op het proces van initiatie tot uitvoering, en enkel secundair op de kwaliteit van het product. De gebruikers voor dit onderzoek zijn beperkt tot kantoorgebruikers. Er is naast de hoge kantorenleegstand nog een andere reden om het onderzoek op de kantorenmarkt te richten. Pellenbarg (2005) toonde namelijk in zijn onderzoek dat de dienstensector de meest mobiele bedrijfstak is. Een andere afbakening van dit onderzoek is de focus op herontwikkelingen zoals gedefinieerd in paragraaf 1.1. Transformatie, consolidatie en nieuwbouw zullen buiten beschouwing worden gelaten. Er is geen specifieke focus op herontwikkelingen waarbij gebruikers in hetzelfde gebouw blijven, of herontwikkeling waarbij gebruikers naar een bestaand leegstaand gebouw verhuizen. Er is ook geen verdere afbakening gekozen voor de kantooreigenaar, aangezien er uit het literatuuronderzoek naar voren komt dat er relatief weinig bekend is over deze groep (Hendrikx, 2012). De doelgroep voor dit onderzoek bestaat uit partijen die belang hebben bij de uitkomst van dit onderzoek. De primaire doelgroep bestaat uit kantoorgebruikers en beleggers, aangezien zij de vraag- en aanbodzijde van de markt vormen. De secundaire doelgroep bestaat uit projectontwikkelaars, financiers, vastgoedadviseurs en de overheid, aangezien deze partijen vaak participeren in het herontwikkelingsproces.

1.6.2 Limitatie Een doel van dit onderzoek is om te bepalen wat de eisen en succesen faalfactoren voor de realisatie van kantoor herontwikkelingen zijn. Echter, niet alle kantoorgebouwen zijn geschikt voor herontwikkeling. Ieder project zal individueel beoordeeld moeten worden om te bepalen of het geschikt is. De methode voor deze beoordeling is niet onderdeel van dit onderzoek. Wanneer het gebouw geschikt is voor herontwikkeling, kan de uitkomst van dit rapport als richtlijn voor de herontwikkeling gebruikt worden, maar ieder project heeft nog steeds een individuele aanpak nodig.

1.6.3 Wetenschappelijk domein Dit onderzoek focust zich op de interne en externe omgeving van zowel de vraag- als de aanbodzijde van de markt. De karakteristieken, belangen en mogelijkheden van de actoren bij herontwikkeling van kantoren zijn onderzocht om de mogelijkheden in het proces inzichtelijk te maken. Aspecten uit de wetenschappelijke domeinen Corporate Real Estate Management en Construction Proces Innovation zijn onderzocht en besproken.

1.6.4 Relatie met het RE&H onderzoeksprogramma Er is een link met het onderzoeksprogramma “Innovations of the management of the built environment” van de afdeling Real Estate & Housing van de TU Delft. Dit onderzoek draagt bij aan dit programma door kennis toe te voegen over de belangen en mogelijkheden van de actoren bij kantoor herontwikkelingen, alsmede door kennis toe te voegen over de succesen faalfactoren bij de herontwikkeling van kantoren in Nederland.


24

1.7 Relevantie van het onderzoek De relevantie voor het onderzoek is onder te verdelen in academische relevantie, maatschappelijke relevantie en de originaliteitswaarde van het onderzoek.

1.7.1 Academische relevantie Dit onderzoek levert een bijdrage aan de bestaande wetenschappelijke kennis over de wijze waarop er omgegaan kan worden met de kantorenleegstand (en de veranderende vraag naar kantoren) in Nederland. Er is veel onderzoek over dit onderwerp gedaan. Bestaande onderzoeken focussen veelal op wat er zou moeten gebeuren om de leegstand te verminderen, in plaats van specifiek op de belangen en mogelijkheden van de verschillende actoren. Dit onderzoek richt zich op het laatste om invulling te geven aan dit gebrek in kennis. Meer dan voorgaand onderzoek is het doel van dit onderzoek om (op academische wijze) inzicht te krijgen in de belangen en mogelijkheden van de actoren bij projectontwikkeling, en tevens de conflicten en mogelijke overeenstemmingen hierbij. Specifiek met betrekking tot de herontwikkeling van kantoren in Nederland, maar het heeft ook relevantie voor de algemene afstemming tussen vraag en aanbod, en herontwikkeling van andere typen vastgoed.

1.7.2 Maatschappelijke relevantie De kantorenleegstand is een maatschappelijk probleem door het betrokken sociale en economische verval (Wilkinson & Remøy, 2011). Leegstand vergroot de mogelijkheid dat een gebied verpaupert doordat de beleggers van leegstaande gebouwen niet langer investeren in de condities van het gebouw. Dit veroorzaakt een ongewenste situatie voor de andere gebruikers in het gebied evenals voor de gemeenschap. Een ander maatschappelijke kwestie is dat er bedrijven zijn die willen verhuizen om aan de veranderende functionele huisvestingsvraag van hun organisatie te voldoen. Zij kiezen regelmatig voor een nieuw gebouw, terwijl ze ook hun huidige gebouw zouden kunnen herontwikkelen. Dit vergroot de leegstand. Bedrijven overwegen steeds vaker herontwikkeling door de vergrote nadruk op maatschappelijk verantwoord ondernemen. Doordat de mogelijkheden voor herontwikkeling nog niet volledig inzichtelijk zijn, wordt het echter vaak als onhaalbaar gezien. Een derde maatschappelijk probleem is de crisis in de vastgoedsector. Veel bedrijven gaan failliet, omdat er niet genoeg activiteit is in de markt. Het inzichtelijk maken van de mogelijkheden en daarmee de haalbaarheid vergroten, zou de activiteit op de markt aan kunnen sterken. Dit onderzoek is een verkenning naar haalbare mogelijkheden voor herontwikkeling van kantoren in Nederland om de leegstand te limiteren, een betere match te krijgen tussen kantoren en de functionele vraag van de gebruikers, en activiteit te stimuleren in de vastgoedmarkt.

1.7.3 Originaliteitswaarde In 2001 heeft Vijverberg (2001) de succesen faalfactoren bij renovaties in kaart gebracht. Sinds 2001 is er veel gebeurd en vooral door de economische crisis is er veel veranderd in de vastgoedsector. Vandaar is het interessant om in relatie tot het huidige vastgoedklimaat te onderzoeken wat de huidige succesen faalfactoren zijn en deze in kaart te brengen. Tevens geeft dit onderzoek (aanvullend op het onderzoek van Vijverberg) een indicatie van of en hoe met deze factoren omgegaan moet worden, afhankelijk van de kans op en impact van de factoren. Gebruikers, beleggers, financiers, projectontwikkelaars en gemeenten kennen elkaars belangen en mogelijkheden onvoldoende. De oplossing van de kantorenleegstand ligt er deels in dat deze partijen de handen ineen slaan om de leegstand aan te pakken. Dit onderzoek doelt erop om de belangen en mogelijkheden van de actoren, en tevens conflicten en mogelijke overeenstemmingen hierbij te verkennen. Dit is nog niet eerder gebeurd en mede daarin ligt de originaliteitswaarde van dit onderzoek.


25

1.8 Mentorschap Het onderzoek is begeleid door twee mentoren van de TU Delft en een mentor van afstudeerbedrijf IPMMC Consult.

1.8.1 Mentoren TU Delft Dit is een masterthesis voor de master Real Estate & Housing aan de TU Delft. Het onderzoek is begeleid door twee mentoren vanuit de TU Delft. Eerste mentor: Dr. H.T. (Hilde) Remøy MSc Arch. Hilde Remøy is assistent professor bij de sectie Real Estate Management. Ze heeft haar PhD behaald in Real Estate Management op het thema kantorenleegstand en transformatie als wijze om hiermee om te gaan. Hilde Remøy is een expert onderzoeker in het domein van kantoren leegstaand en aanpassing. Tweede mentor: Prof. Ir. K. (Karin) Laglas. Karin Laglas is decaan van de faculteit Bouwkunde van de TU Delft. Zij heeft civiele techniek gestudeerd en heeft 25 jaar ervaring in de vastgoedpraktijk, onder meer als managing director bij verschillende ontwikkelaars en investeerders, alsmede als interim voorzitter van de BNA. Karin Laglas heeft ruime ervaring en een uitgebreid netwerk in de (her)ontwikkelingspraktijk.

1.8.2 Afstudeerbedrijf Het bedrijf dat begeleiding heeft geboden bij het afstudeeronderzoek is IPMMC Consult. IPMMC Consult heeft ruime ervaring met herontwikkelingen en een groot netwerk in dat domein. Ze werken aan innovatieve oplossingen voor huisvestingsbehoeften welke financieel haalbaar zijn. Hun expertise, data en netwerk waren van waarde in dit onderzoek. Mentor: Ir. D.C.M. (David) Meijsing David Meijsing is project manager en vastgoedconsultant bij IPMMC Consult. Hij heeft Real Estate & Housing gestudeerd aan de TU Delft. Hij heeft ervaring met herontwikkeling van kantoren door onder meer recente projecten als het kantoor van Allen & Overy en het kantoor van DLA Piper, beiden in Amsterdam.


26

2. Onderzoeksmethoden 2.1 Type onderzoek Dit onderzoek is een toegepast, kwalitatief onderzoek met voornamelijk een exploratief doel. Het onderzoek is toegepast, omdat één van de doelen van het onderzoek is dat de uitkomsten toegepast kunnen worden in de praktijk en zal bijdragen aan het begrip van een praktisch fenomeen. Het onderzoek is beschrijvend en exploratief. Het onderzoekt en beschrijft belangen en mogelijkheden van actoren, en succesen faalfactoren. Ook zal het onderzoek mogelijke overeenstemmingen in de belangen en mogelijkheden van actoren verkennen. De analyse is uitgevoerd om de variatie in de situatie en het probleem te beschrijven. Het onderzoek is een beschrijving van geobserveerde situaties en verschillende meningen en houdingen welke actoren hebben over de kwestie. Deze beschrijving en exploratie zijn gebruikt om te komen met mogelijke oplossingen in de vorm van overeenstemmingen. Het onderzoek is een combinatie van zowel gestructureerd als ongestructureerd onderzoek. Het ontwerp, de onderzoeksobjecten en de vragen voor de interviews zijn vooraf bepaald. Het doel van het onderzoek is om de hierboven genoemde aspecten te bepalen en een gestructureerd onderzoek is geschikt voor dit doel. In de literatuurstudie, casestudies en interviews en expert meeting zijn vandaar een gestructureerde methode en gestructureerde vragen gebruikt. Echter, een ongestructureerde aanpak is ook gehanteerd, aangezien een variatie in kwesties en houdingen verkend zou worden. Wanneer er interessante aspecten gevonden werden, is de structuur opzij geschoven om deze bevindingen dieper te onderzoeken.

2.2 Methoden Bij de uitvoering van dit onderzoek zijn vier methodologische instrumenten gebruikt, namelijk een (1) literatuurstudie, (2) casestudies, (3) informerende interviews en (4) een expert meeting. Figuur 1.7 toont welke methodologische instrumenten gebruikt zijn om welke subvragen te beantwoorden. De informerende interviews worden hier verder niet besproken. Deze interviews zijn afgenomen om inzicht te krijgen in het domein en zijn niet bedoeld om specifieke subvragen te beantwoorden. Alle subvragen zijn met verschillende methodologische instrumenten behandeld om de informatie aan te vullen en om de conclusies meer valide te maken door triangulatie.

Figuur 1.7. Methodologische instrumenten en subvragen

2.2.1 Literatuurstudie Een literatuurstudie is uitgevoerd om een overzicht te krijgen van wat er is onderzocht over het onderwerp en (via tijdschriften en nieuws) wat er op dit moment speelt. De literatuurstudie geeft een overzicht van de onderwerpen, welke vervolgens met de andere methodologische instrumenten gevalideerd, aangevuld en dieper onderzocht zijn. In de literatuurstudie zijn alle subvragen behandeld, behalve de kans en impact van de succesen faalfactoren.


27

2.2.2 Casestudies Casestudies zijn uitgevoerd om inzicht te krijgen in de praktijk om zodoende waardevolle informatie van huidige kwesties uit de praktijk te verzamelen. Om een volledig overzicht te krijgen van het veld zijn vier casestudies uitgevoerd. Het verschaft een inkijk in de huidige praktijk, met daarbij de belangen en mogelijkheden van de actoren en tevens de succesen faalfactoren bij herontwikkeling van kantoren in Nederland. De casestudies hebben betrekking op alle subvragen, behalve de kans en impact van de succesen faalfactoren, en zijn deels sequentieel en deels naast elkaar uitgevoerd. Methode voor case analyse De cases zijn bestudeerd door analyse van de case documenten (internet en de projectdocumentatie van de betrokken ontwikkelaar), een projectbezoek en individuele interviews met actoren bij de herontwikkeling. Interviews zijn gekozen als methode in de casestudie, omdat het een effectieve manier is om bevindingen te doen die niet direct te observeren zijn (Kumar, 1999). De input voor de interviews is de uitkomst van de literatuurstudie en de analyse van de documenten over de betreffende casus. De geïnterviewde actoren zijn ondervraagd worden over hun belangen en mogelijkheden binnen het proces en hoe hier mee om is gegaan. Verder zijn de conflicten en overeenstemmingen in de belangen van de verschillende actoren binnen het project besproken. Als laatst zijn de geïnterviewden ondervraagd naar wat zij succesen faalfactoren binnen het project vonden, welke impact dit had en wat zij de kans achten dat dit in andere projecten gebeurt. De interviews waren semigestructureerd en het methodisch kader voor de interviews is weergegeven in appendix 1. Consistentie bij de casestudies is bereikt door een gelijk methodisch kader op te stellen voor de verschillende casussen en interviews. De cross-case analyse is met behulp van een overzichtstabel uitgevoerd. Hiermee zijn de casussen met elkaar vergeleken en zijn conclusies getrokken. De uitkomsten van de casestudies zijn geanalyseerd en vergeleken met de uitkomsten uit de literatuurstudie. Conclusies zijn getrokken en deze dienden als input voor de interviews en expert meeting. Case selectie Binnen de indeling in actoren (gebruiker, belegger, ontwikkelaar, financier en overheid) zijn er verschillen aan te duiden tussen de actoren. Zo zijn gebruikers van een herontwikkeld pand te onderscheiden in een enkele gebruiker of meerdere gebruikers. Bovendien kan bij gebruikers een onderscheid gemaakt worden tussen een leegstaand gebouw waar een nieuwe gebruiker komt, of dat het een gebouw met een bestaande gebruiker betreft welke een herontwikkeling van het pand wenst/eist. Bij beleggers is een onderscheid te maken tussen institutionele beleggers en particuliere beleggers. Projecten kunnen ook onderscheiden worden door het type financiering (bank of geen financiering), of de ontwikkelaar op eigen risico of gedelegeerd ontwikkeld, en of er een gebouwdeel wordt toegevoegd. Gezien het exploratieve doel van het onderzoek was een maximale variantie tussen de verschillende cases gewenst (Seawright & Gerring, 2008). De cases zijn zo geselecteerd dat deze maximale variantie bij de verschillende dimensies er is en dat de verschillende typen actoren en aspecten in een casestudie vertegenwoordigd zijn. Dit vergroot de representativiteit van de casestudie voor het gehele veld. Tabel 1.2 toont een overzicht van de cases en hun variëteit aan eigenschappen en daaronder zijn de cases kort toegelicht. Vopak

Las Palmas FrieslandCampina Apollo House

Enke l e (E) /meerdere (M) gebrui ker(s )

M

M

E

E

Ins tuti ti onel e (I) /pa rti cul i ere bel egger (P)

P

I

I

P

Geen fi na nci er (G) /ba nk (B)

B

B

G

G

Op ei gen ri s i co (ER) /gedel egeerd ontwi kkel en (G)

G

ER

G

G

Bes ta a nde (B) /ni euwe huurder (N)

N

N

N

B

Met (M) /zonder toevoegi ng a a n het gebouw (Z) Tabel 1.2. Casestudie selectie

M

M

M

Z

1: Westerlaan 10 te Rotterdam (Vopak gebouw) Gebruiker: Vopak en andere (nieuw) Belegger: Maarsen Groep, Brouwershof & Vopak (particulier) Financier: Rabobank Rotterdam & FGH Bank Ontwikkelaar: Maarsen Groep (gedelegeerd) Met toevoeging aan het gebouw


28

2: Wilhelminakade 300 te Rotterdam (Las Palmas) Gebruiker: Meerdere gebruikers (nieuw) Belegger: Union Investment Real Estate (institutioneel) Financier: FGH Bank Ontwikkelaar: OVG (eigen risico) Met toevoeging aan het gebouw

3: Stationsplein 4 te Amersfoort (Central Office FrieslandCampina) Gebruiker: FrieslandCampina (nieuw) Belegger: SPF Beheer Financier: Niet aanwezig Ontwikkelaar: IPMMC Consult (gedelegeerd) Met toevoeging aan het gebouw

4: Apollolaan 15 te Amsterdam (Apollo House) Gebruiker: Allen & Overy (bestaand) Belegger: Newomij (particulier) Financier: Niet aanwezig Ontwikkelaar: IPMMC Consult (gedelegeerd) Zonder toevoeging aan het gebouw

2.3.3 Expert meeting Een aantal bevindingen uit het onderzoek zijn in de expert meeting besproken met als doel deze te valideren en aan te vullen. De bespreking is gedaan aan de hand van zeven stellingen. Ter voorbereiding op de bijeenkomst zijn de stellingen per e-mail verstuurd aan de geïnterviewden bij de casestudies en bij de informerende interviews, met de vraag hier hun visie op te geven met toelichting. Tijdens de meeting zijn de stellingen met de verkregen input besproken met experts op het gebied van gebruik, beleggingen, financiering en ontwikkelingen. Tevens zijn bij deze meeting de succesen faalfactoren besproken en gerangschikt. Het voordeel van de expert meeting was dat de actoren op elkaar konden reageren en dit leidde tot interessante uitkomsten welke niet naar voren zouden zijn gekomen in individuele interviews. De resultaten van de expert meeting zijn geanalyseerd en vergeleken met de overige bevindingen.

2.3 Onderzoeksfasen Figuur 1.8 toont de relatie tussen de methodologische instrumenten (rode vakken) en de onderzoeksfasen. De bevindingen van ieder methodologisch instrument (fase) is aangevuld en geverifieerd in de volgende fase(n). Door dit proces meerdere malen te herhalen met verschillende methodologische instrumenten zijn de conclusies robuust en valide door triangulatie.

Figuur 1.8. Methodologische instrumenten en het proces


29

II. Theoretisch kader


30

1. Belangen en mogelijkheden van de actoren Een actor is een speler met een specifieke inbreng, kennis, vaardigheden, invloed, belangen en doelstellingen. Actoren kunnen meerdere functies vervullen en functies kunnen door meerdere partijen worden ingevuld (Den Heijer & Van der Voordt, 2010). Dit onderzoek richt zich niet op nieuwbouw, maar op herontwikkeling. Bovendien is het economische klimaat aan het veranderen en dit vraagt ook om veranderingen in de manier van projectontwikkeling. Er zijn nieuwe belangen en mogelijkheden en het is zaak om deze te onderzoeken en overeen te stemmen, om tot mogelijke herziende vormen van projectontwikkeling te komen. In dit hoofdstuk zullen de belangen en mogelijkheden van de actoren bij herontwikkeling van kantoren in Nederland onderzocht worden met betrekking tot de aspecten proces, financiën en gebouw & locatie. In paragraaf 1.6 zal onderzocht worden hoe de belangen en mogelijkheden van de actoren conflicteren en hoe ze overeengestemd kunnen worden. Drijfveren bij herontwikkeling Bij nieuwbouw wordt op verschillende manieren ontwikkeld, namelijk product-gedreven ontwikkeling, geld-gedreven ontwikkeling, en vormen daar tussenin. Bij product-gedreven ontwikkeling ziet de ontwikkelaar een mogelijkheid en zoekt hiervoor financiering. Hiermee koopt deze grond aan, ontwikkelt daarop vastgoed (het product) en zoekt hiervoor vervolgens of gelijktijdig een huurder en een belegger om het na ontwikkeling over te nemen. De overheid faciliteert het proces en is betrokken bij de verkoop van de grond. Omdat de huurder en de belegger vooraf niet bekend zijn, zijn er voor de ontwikkelaar veel risico’s. Hier staat tegenover dat het mogelijke rendement bij product-gedreven ontwikkeling hoog is. Bij geld-gedreven ontwikkeling zoekt de ontwikkelaar eerst naar een huurder en een belegger en gaat deze vervolgens pas een financier aantrekken, grond kopen en het vastgoed ontwikkelen. De rol van de overheid is gelijk als bij productgedreven ontwikkeling. Doordat voor de ontwikkeling de huurder en belegger al bekend zijn, zijn de risico’s bij deze vorm van ontwikkelen lager, maar het rendement ook doordat de huurder en de belegger een goede onderhandelingspositie hebben. Zie figuur 2.1 voor een weergave van beide vormen van ontwikkeling.

Figuur 2.1 Drijfveren bij projectontwikkeling

1.1 Gebruiker De gebruiker heeft vastgoed als facilitering van de werkprocessen en middel om het imago te versterken en productie te verhogen. (Den Heijer & Van der Voordt, 2010). Gebruikers zijn te onderscheiden in twee typen, namelijk huurder/gebruikers en eigenaar/gebruikers. De huurder/gebruiker heeft het gebouw niet in eigendom en huurt dit van een belegger. De eigenaar/gebruiker heeft het gebouw wel in eigendom en ziet het gebouw hierdoor tevens als beleggingsobject. Traditioneel was in veel bouwprojecten de gebruiker een anonieme partij. Alleen wanneer hij al in het voorproces bij het project betrokken is, kan de gebruiker invloed uitoefenen op de totstandkoming van het gebouw (Wamelink, 2007). Bij herontwikkelingen ligt het over het algemeen anders. De gebruiker is vaak bekend en heeft expliciete wensen.


31

1.1.1. Proces De invloed van de consument in het ontwikkelproces groeit. Doordat er geen schaarste is op de kantorenmarkt hebben de gebruikers het voor het zeggen en daarom moeten ze betrokken worden bij het proces (Veilbrief, 2012). De wensen van de gebruikers zijn tegenwoordig leidend. Zonder gebruiker is er namelijk geen huurcontract en zonder contract zijn er geen inkomsten voor de belegger (Hendrikx, 2012). Invloed op ontwerp De inrichting van gebouwen zal veel meer door de gebruiker bepaald gaan worden dan nu. Binnen een generieke omhulling zal de gebruiker erop staan om een omgeving te realiseren, die optimaal is toegesneden op de actuele wensen. De bouworganisatievorm en contractering dienen recht te doen aan de mate, waarin de gebruiker invloed wil kunnen uitoefenen op de hoedanigheid van het te bouwen product. Wel kunnen de specifieke, tijdsgebonden eisen van de te huisvesten organisatie(s) kunnen op gespannen voet staan met de gebruiksmogelijkheden van het beschikbare vastgoed. Het proces wordt nog complexer wanneer “de winkel tijdens de verbouwing open moet blijven” (Edelkoort, 2012). Flexibele huurcontracten Huurders zijn op zoek naar lage huur, hoge servicegraad, één aanspreekpunt en veel services (Edelkoort, 2012). Ook willen gebruikers willen steeds meer flexibiliteit op het gebied van huurtermijnen en prijzen. Men wil groeimogelijkheden hebben, kunnen samenwerken met andere bedrijven in één pand, en als de omzet terugloopt meters teruggeven. Een vast aantal vierkante meters voor een vaste termijn past niet meer in deze tijd (Ris, 2012). Flexibiliteit kan gecreëerd worden door kortere huurcontracten. De tijd met lange huurcontracten is voorbij en de verwachting is dat de vastgoedbeleggingsmarkt in 2020 primair bestaat uit korte huurcontracten (Hulsman & Bijsterveld, 2012; Hendrikx, 2012). Herontwikkeling prevaleren boven nieuwbouw In het Convenant aanpak leegstaande kantoren hebben gebruikers (vertegenwoordigd door CoreNet en FMN) toegezegd zich ervoor in te zetten bestaand vastgoed laten prevaleren boven nieuwbouw. Dit doen ze door minimaal zes maanden voor de opzegtermijn, en bij voorkeur op jaarlijkse basis, met de belegger van het gehuurde pand hun wensen bespreken om de belegger de mogelijkheid te geven de gebruiker tijdig een voorstel te doen voor wat betreft de aanpassingen/verduurzaming van het gehuurde kantoor (Rijksoverheid, 2012).

1.1.2 Financiën De financiële betrokkenheid van gebruikers bij herontwikkeling beperkt zich in het algemeen tot de betaling van huur tijdens de gebruiksfase. Huur is de belangrijkste determinant voor de tevredenheid over de huisvesting (Hegeman, 2012). Sommige gebruikers hebben de financiële mogelijkheden om de herontwikkeling te bekostigen. Dit wordt echter vrijwel niet gedaan, doordat gebruikers deze financiën inzetten voor hun primaire bedrijfsdoelen. Het is mogelijk om de gebruikers te laten meedelen in de winst van de herontwikkeling (Hendrikx, 2012). Dit wordt op reguliere basis toegepast bij nieuwbouw, waarbij gebruikers, veelal monetaire, incentives krijgen wanneer ze een nieuw (lang) huurcontract afsluiten (Harding, 2012).

1.1.3 Gebouw en locatie Er bestaan met betrekking tot het gebouw en de locatie geen generieke oplossingen voor de leegstand (Vreman & Janssen, 2012). Iedere gebruiker is uniek en heeft zijn eigen wensen, en iedere herontwikkeling moet individueel bekeken worden. Wel zijn er aspecten waar op gelet kan worden om herontwikkelingen te laten slagen. In de literatuur is hier veel over geschreven en een aantal van deze bepalingen zijn hieronder uitgezet. Redenen voor herontwikkeling Ball (2002) en Fianchini (2007) noemden het verbeteren van de kwaliteit, het karakter, de lay-out en de flexibiliteit van het gebouw als belangrijkste redenen voor herontwikkeling. Vijverberg (2001) vulde dit aan en specificeerde dit met de gebouwtoegang, parkeervoorzieningen, sociale veiligheid, representativiteit, bruikbaarheid (indeling), voorzieningen, kantoorconcept, gebouwklimaat, communicatie, energie en bekabeling, technische staat, milieukwaliteit, brandveiligheid, inbraakveiligheid en arbeidsomstandigheden. Wilkinson (2011) vulde dit nog verder aan met een vraag naar services, het formaat van het gebouw en de status. Ook nemen veel gebruikers nieuwe werkconcepten aan om een efficiëntieslag te maken. De drijfveer hiervoor is veelal kostenbesparing. Een efficiënter en duurzamer gebruik van de vastgoedportefeuille kan tot 30 procent op de huisvestingskosten besparen (Vastgoedmarkt, 2010).


32

Push- en pullfactoren Hendrikx (2012) heeft de push- (gebruikers gaan weg) en pull- (gebruikers komen) motieven van kantoorgebruikers onderzocht. De respondenten bij dit onderzoek waren (middel)grote kantoorgebruikers met 60 tot 3400 fte. De belangrijkste pushmotieven zijn gebrekkige condities van het pand, gebrek aan mogelijkheid tot uitbreiding, slechte bereikbaarheid van het openbaar vervoer en organisatorische en milieutechnische overwegingen. De belangrijkste pullmotieven zijn een representatief gebouw, mogelijkheid tot uitbreiding, een goede bereikbaarheid, een representatieve locatie, een lage prijs en een duurzaam gebouw. Gebruikersvoorkeuren in de creatieve industrie Arkenbout (2012) heeft de gebruikersvoorkeuren met betrekking tot de locatie, het gebouw en het gebruik onderzocht, specifiek voor gebruikers in de creatieve industrie. Met betrekking tot de locatie zijn de bereikbaarheid, de veiligheid en de nabijheid van andere functies van belang. Voor het gebouw zijn het comfort, de representativiteit, de indelingsflexibiliteit en de herkenbaarheid van belang. Ook noemt hij een voorkeur voor multi-tenant gebouwen en kleine huurbare werkunits. Met betrekking tot het gebruik worden draadloos internet, beveiliging, kort huurcontract, ontmoetingsplekken, schoonmaakdienst en andere gezamenlijke faciliteiten genoemd. Dit zijn de resultaten van een enquête onder kantoorgebruikers in de creatieve industrie. Flexibele indeling Wanneer een gebouw wordt herontwikkeld is het van belang dat het direct flexibel gemaakt wordt, zodat het op termijn eenvoudig aangepast kan worden aan een nieuwe vraag. Ditzelfde geldt voor nieuwbouw. Een voorbeeld van dergelijke toekomstgerichte huisvesting is het Amsterdamse grachtenpand: Een gebouw, dat ruimte kan bieden aan zowel een gezin met personeel, een bedrijfsgebouw, een pakhuis, een onderwijsgebouw of een gebouw voor culturele doeleinden, zie figuur 2.2. Dit type gebouw heeft de tand des tijd doorstaan en het zou goed zijn om nieuwe (her)ontwikkelingen dezelfde insteek te geven (Edelkoort, 2012).

Figuur 2.2 Grachtenpanden Amsterdam Locatie van doorslaggevend belang Een goede locatie zal de komende tien jaar doorslaggevend worden bij vraagstukken over herbestemming. We zullen op locaties die aan de actuele, veelzijdige randvoorwaarden voldoen (een vertrouwde plek op de ‘mentale landkaart’, identiteit, bereikbaarheid, functionaliteit, flexibiliteit) concentraties gaan zien van bedrijvigheid in combinatie met ondersteunende voorzieningen (Edelkoort, 2012). Beperkingen van het gebouw en de locatie Niet alle gebouwen en locaties hebben potentie voor herontwikkelingen. Sommige gebouwen kunnen slecht aangepast worden en wanneer een gebouw op een oninteressante locatie staat is het mogelijk dat het ook na herontwikkeling niet gewild zal zijn. Mogelijke locationele belemmeringen voor renovatie zijn: situering en bereikbaarheid van het gebouw, mogelijkheden voor parkeren, mogelijkheden voor verbeteringen. Mogelijke functionele en technische belemmeringen zijn: flexibiliteit van de typologie, maximaal bereikbare verhoudingen, lastige maatgeving, mogelijkheden tot aanpassing (Vijverberg, 2001).

1.2 Belegger Beleggers zijn veelal financiële instellingen die met een zekere regelmaat op de langere termijn gelden te beleggen hebben als noodzakelijk uitvloeisel van hun hoofdtaak. Beleggers kopen vastgoed in de veronderstelling dat de uiteindelijke opbrengsten minus de totale kosten een goed rendement geven (Hek, 2004). De belegger houdt vastgoed als onderdeel van een portfolio, met als doel het diversifiëren van het totale risico van de portfolio. Het verwachte rendement is dus niet de enige overweging bij een beslissing, deze moet verdisconteerd worden met het betrokken risico. Voor het maken van de keuze gaan beleggers uit van hun professionele ervaring en intuïtie (Xu, 2002). Een probleem van beleggers TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

33

is dat zij een omvangrijke portefeuille hebben waarbij het rendement op portefeuille- en niet op objectniveau wordt berekend. Hierdoor komen probleempanden niet meteen aan het licht (Hulsman en Knoop, 1998). Beleggers initiëren doorgaans zelf geen herontwikkelingen. Typen beleggers Grofweg zijn er twee groepen beleggers te onderscheiden: Institutionele beleggers en particuliere beleggers. Voorbeelden van institutionele beleggers zijn pensioenfondsen en verzekeringsmaatschappijen (Den Heijer & Van der Voordt, 2010). Institutionele beleggers hebben verplichtingen jegens hun deelnemers of polishouders. Uit het rendement op de hen toevertrouwde middelen moeten die verplichtingen voldaan kunnen worden. De institutionele belegger heeft als doelstelling het in zo groot mogelijke mate in stand houden van de koopkracht van het te beheren fonds. Dit dwingt tot risicomijdende beleggingen (Wamelink, 2007). De particuliere belegger heeft doorgaans geen verplichtingen jegens deelnemers. Particuliere beleggers bieden de laatste tijd vaak meer dan institutionele beleggers op bepaald vastgoed. Ze leggen alleen verantwoording af aan zichzelf en nemen bijvoorbeeld genoegen met een rendement van 3% (Provada, 2012). De verdeling particulier belegger/institutioneel belegger is bij structureel leegstaande panden ongeveer gelijk (Van der Voordt, 2007). Andere onderscheiden zijn te maken tussen beursgenoteerde en niet-genoteerde beleggers, en tussen specifieke vastgoedbeleggers en meer gediversifieerde beleggers. Deze laatste onderscheiden zijn niet onderzocht.

1.2.1 Proces Beleggers kunnen op verschillende manieren betrokken zijn bij herontwikkeling van leegstaande kantoren: als investeerder in een nog te herontwikkelen gebouw of als eigenaar/belegger van een kantoorgebouw waarvoor geen huurder/koper (meer) te vinden is. In beide gevallen staat men voor een lastige afweging: wel of niet beleggen in een herontwikkeling, respectievelijk het gebouw aanhouden, afstoten of herontwikkelen (Van der Voordt, 2007). Rendement op lange termijn Het beleid van beleggers is in het algemeen gericht op een goed direct rendement alsmede op waardegroei op de lange termijn. Dit komt mede voort uit de doelstelling van met name institutionele beleggers om op termijn gelden te kunnen uitkeren. Herontwikkeling kan voor de belegger noodzakelijk zijn om het verlies te beperken dan wel om de waardestijging van het pand te bevorderen. Bovendien zijn onverhuurde panden vrijwel onverkoopbaar aan andere beleggers. Beleggers focussen daarom op een kwaliteitsverbetering van het gebouw bij een verlenging van het huurcontract, omdat daardoor de waarde van het pand hoger wordt (Hendrikx, 2012). Bij het rendabel maken van herontwikkelingen spelen de maximaal haalbare huurprijs, de huidige huurprijs en de aankoopprijs een belangrijke rol. In het beslissingsproces over vernieuwen in de vorm herontwikkeling binnen de kantoorfunctie spelen verder de volgende factoren een rol: Projectgebonden factoren, marktcondities, beleidscondities, het risico, het rendement en de kenmerken van de eigenaar (doelstelling, tijdshorizon, expertise, individuele keuze) (Fritzsche, 1990). Beleggers zijn vaak passief door speculatie op een betere toekomst, te hoge kosten tegen te lage inkomsten, een gebrek aan expertise en gezichtsverlies (Van der Voordt, 2007). Kwaliteitsverbetering van het gebied Beleggers hebben in het Convenant aanpak leegstaande kantoren vastgelegd dat zij zullen investeren in kwaliteitsverbetering en verduurzaming van bestaande kantoren (Rijksoverheid, 2012). Een kwaliteitsverbetering door herontwikkeling op gebouwniveau kan, in een gebied met een hoge leegstand en veel veroudering, ook een bijdrage leveren aan de kwaliteit op gebiedsniveau en hiermee de omliggende grondwaarde verhogen (Remøy, 2010). Wanneer de belegger nog meer grond in de regio in zijn bezit heeft zal de waarde hiervan ook stijgen. Aanbieden van diensten en flexibiliteit Volgens Edelkoort (2012) zal het takenpakket van de vastgoedbelegger zal moeten veranderen. Van uitsluitend leverancier van ruimte voor een vaste (bij voorkeur lange) periode, dient zijn focus te veranderen naar leveren van een totaal dienstenpakket waar huurders maximale flexibiliteit kunnen vragen. De Atoomclub van TCN is hier een bekend voorbeeld van, zie figuur 2.3. Het dienstenpakket bestaat hier onder andere uit vergaderruimten, recreatieruimten, internet, koffie, schoonmaak, etc. Een kantoororganisatie van tegenwoordig kan nog maximaal 3 jaar vooruit kijken. Huurcontracten voor gebouwen afsluiten voor 10 jaar of langer kan alleen wanneer de gebruiker weet welke flexibiliteit in zijn of haar gebouw mogelijk is en dat kan vertalen in prestatieafspraken met de belegger (Real Estate Magazine, 2012).


34

Figuur 2.3. Inrichting en diensten Atoomclub Gebruikers aantrekken Herontwikkeling levert mogelijk geen hoog rendement op, maar in tegenstelling tot leegstand is er tenminste rendement. Een voordeel van herontwikkeling is de korte tijdsduur waarin het kan worden uitgevoerd (Remøy & Van der Voordt, 2007). De belegger wil een (langdurige) gebruiker voor een pand om een positieve kasstroom te genereren. Vandaar is het een taak van de belegger om de gebruiker te verleiden om te blijven of juist te komen (Hendrikx, 2012).

1.2.2 Financiën Financiële en markt aanleidingen voor herontwikkeling zijn het: verhogen of handhaven van het rendement, verbeteren van de kosten/kwaliteitsverhouding, verlagen van de kosten en verhogen van de bezettingsgraad (Vijverberg, 2001). Waarde gebouw en huurcontract De aanleiding voor een herontwikkeling is over het algemeen het behouden of aantrekken van een gebruiker en daarmee een huurcontract. Een (groot) huurcontract heeft een duidelijke waarde in vastgoedland. Het hebben van dat contract of het niet hebben, maakt een enorm waardeverschil uit voor je pand. De belegger van het bestaande gebouw kan de huurder vaak niet zo veel bieden als bij een nieuw gebouw. Dit komt doordat in de huidige waarderingsmethodiek, het verlengen van een bestaand huurcontract geen forse waardesprong oplevert (Hendrikx, 2012). Wanneer een pand voor langere tijd niet verhuurd is, daalt het in boekwaarde. Doordat de boekwaarde flink zal stijgen bij een nieuwe huurder, is de belegger vaak bereid om te investeren. De financiële implicaties van leegstand gaan bovendien verder dan alleen waardeverlies van vastgoed en misgelopen huurpenningen. De afwezigheid van een gebruiker heeft ook andere grote financiële risico’s. Langdurige leegstand kan consequenties hebben voor dekking, herbouwwaarde en verzekeringspremies (Zandbergen, 2011). Institutionele beleggers kijken vaak wat anders aan tegen een renovatiebeslissing dan projectontwikkelaars. Er is veelal een langere tijdshorizon waarbij de jaarlijkse huuropbrengsten minus uitgaven maatgevend zijn (Vijverberg, 2001). Liquiditeit beleggers is beperkt Veel beleggers bekijken de leegstand vooral op pand- of portfolioniveau. Zolang de huurinkomsten de kosten dekken of er nog hoop is op verhuur aan een “witte raaf” blijken zij weinig urgentie te ervaren (Neprom, 2012). Veel beleggers zijn ook wel bereid om te investeren in hun bestaande gebouwen, en voor veel gebruikers is dit een reden om te blijven. Voor sommige beleggers is het echter niet mogelijk te investeren in herontwikkeling, simpelweg omdat hun financiële situatie dat niet toelaat. Bij onvoldoende liquiditeit is de belegger aangewezen op financiering van de bank en dit is niet altijd mogelijk (Hendrikx, 2012). Beleggers als financier Beleggers of gemeenten met liquiditeit zouden een rol kunnen spelen in de financiering of borgstelling bij herontwikkelingen, waardoor goedkopere financiering kan worden verkregen voor ontwikkelaars of beleggers zonder grote liquiditeit (Van der Voordt, 2007). (Af)waardering Veel beleggers zien herontwikkeling als niet haalbaar, vooral vanwege de financiële (on)haalbaarheid en het verschil in boekwaarde en marktwaarde. Momenteel krijgt de vastgoed afwaarderingsproblematiek veel aandacht (Van Gool & Rodermond, 2011). Beleggers zijn soms best bereid tot afboeken op de waarde, mits er zo snel mogelijk zekerheid kan


35

worden gekregen over de haalbaarheid van de herontwikkeling. Een belegger kan alleen instemmen met herontwikkeling als hij de zekerheid heeft dat het project slaagt en dat zijn gebouw weer snel rendement kan opleveren (Gelinck & Benraad, 2011). Overige Vastgoed als belegging is de laatste tijd interessanter geworden door de onzekerheid op de aandelenmarkt en de lage rente op staatsobligaties. (Provada, 2012). De beleggingen in de kantorenmarkt in de eerste helft van 2012 bedroegen ruim €1 miljard, een stijging van 48% ten opzichte van de eerste helft van 2011 (Real estate magazine, 2012). Er zijn verschillende financiële en marktbelemmeringen bij herontwikkeling, te weten kwesties gerelateerd aan de marktwaardestijging, hoogte huur, hoogte exploitatiekosten, hoogte rendement en bezettingsgraad (Vijverberg, 2001). Bovendien zijn er vaak hogere risico’s bij herontwikkeling in vergelijking met nieuwbouw (Boyd & Jankovic, 1993). Veel beleggers gaan er nog steeds vanuit dat de huidige verslechtering op de kantorenmarkt niet blijvend is, maar veroorzaakt wordt door de varkenscyclus, zie figuur 2.4. Dit houdt in dat de markt binnenkort weer zal aantrekken. Verwacht wordt daarbij dat leegstaande panden binnen afzienbare tijd weer verhuurd worden.

Figuur 2.4. Varkenscyclus (Phyrr et al, 1999)

1.2.3 Gebouw en locatie Door de financiële crisis worden potentiele investeringen kritischer bekeken en is het steeds moeilijker om een financiering te krijgen. De kwaliteit van een gebouw en nog meer de locatie spelen nu een belangrijke rol bij de beslissing, voorheen werd er alleen gekeken naar rendement en huurcontracten. De functionele eigenschappen van een gebouw beïnvloeden de bereidheid van gebruikers om ervoor te betalen en daardoor ook de prestatie voor de belegger (Gijselaar, 2010). De belangrijkste aspecten op gebouwniveau om huurders te behouden zijn volgens Appel-Meulenbroek (2008) uiterlijk, m2, uitbreidingsmogelijkheden, intern klimaat, flexibiliteit, afwerkingskwaliteit, onderhoud en parkeermogelijkheden. Investeringen in deze aspecten zijn veel effectiever dan investeringen in andere. De gebouweigenschappen spelen overigens geen belangrijke rol bij de investeringsbeslissing van gebouwen op A+ locaties (Gijselaar, 2010). Investeren op gebouwniveau is ook effectiever wanneer de omgeving beter wordt. Sterker nog, op sommige plekken is het zinloos om in je pand te investeren als er op gebiedsniveau niets gebeurt (Urbanisator, 2012). Vandaar moet iedere herontwikkeling individueel bekeken worden om de haalbaarheid, ook op locatieniveau, te bepalen.

1.3 Financier De financier is op zoek naar zekerheid tijdens de exploitatie, en is dus een risicomanager pur sang (Hek, 2004). De mogelijkheden van een financier beperken zich regulier tot het verstrekken van leningen om de ontwikkeling te financiering tot het project is verkocht.

1.3.1 Proces De financier speelt enkel een rol bij de financiering van een project en is dus niet actief betrokken bij het proces. Wel analyseert de financier een project kritisch en met name op risico’s, alvorens deze de financiering verstrekt. De financier kan dus gezien worden als externe risicomanager voor de ontwikkelaar of belegger.


36

1.3.2 Financiën Vastgoedfinanciers onderschrijven het belang van herontwikkeling en/of verduurzaming en zullen een gelijke positieve grondhouding hebben ten aanzien van (de financiering van) dergelijke plannen van beleggers (Rijksoverheid, 2012). Hierdoor zouden financieringen voor herontwikkelingen makkelijker te verkrijgen moeten zijn dan voorheen. Aanbod aan financiering te klein In de praktijk echter blijkt het steeds moeilijker te zijn om financieringen voor projectontwikkelingen te krijgen (Gijselaar, 2010). De Europese markt voor vastgoedfinanciering is namelijk vastgelopen. De kredietbehoefte van de eigenaren van commercieel vastgoed overtreft het aanbod ruimschoots. Zelfs tegen hoge tarieven lijkt er geen evenwicht tot stand te kunnen komen tussen vraag en aanbod (Huibers, 2012). Het financieringsverschil groeit, doordat de vraag naar vastgoedfinancieringen groeit terwijl de kredietverstrekking enkel reduceert door de aanhoudende financiële crisis en strengere regelgeving (INREV, 2011). Het Basel III akkoord dat vanaf 1 januari 2013 in gaat, verplicht banken namelijk tot het aanhouden van hogere reserves. Hierdoor zal de mogelijkheid en bereidheid om krediet te verlenen voor vastgoed drastisch afnemen (Rentreview, 2012). Alternatieve financiers Door het bestaande en groeiende verschil tussen vraag en aanbod bij financieringen is het voor alternatieve financiers als pensioenfondsen en verzekeringsmaatschappijen, interessanter geworden om vastgoed te financieren. Pensioenfondsen worden steeds geïnteresseerder, omdat de opbrengsten vaak aantrekkelijk zijn in vergelijking met de verwachte opbrengsten van traditionele vast renderende beleggingen. Voor verzekeraars is het aantrekkelijk door de aantrekkelijke marges en de voordelige kapitaalvereisten onder de Solvency II regeling. Verzekeraars vallen namelijk niet onder de Basel III regeling en de kapitaalvereisten onder Solvency II zijn voordeliger, wat ze een competitief voordeel geeft bij financieringen ten opzichte van banken (Huibers, 2012). Neprom bevestigt de trends en verwacht dat private financiering en betrokkenheid van andere partijen, zoals energieleveranciers, zorgaanbieders en verzekeraars een belangrijke rol zullen gaan spelen in het financieringsvraagstuk (Luijten, 2012). Door deze betrokkenheid zal op termijn, naar verwachting in 2015, het tekort aan financieringen voor commercieel vastgoed zijn opgelost (Klaver, 2012).

1.3.3 Gebouw en locatie Het belang van de financier bij het gebouw en de locatie beperkt zich tot de risicobepaling van het gebouw en de locatie. Hierbij speelt een rol of de verwachting is dat het gebouw en de locatie aantrekkelijk genoeg zijn om geïnteresseerden aan te trekken en zo tot een positieve inkomstenstroom te komen.

1.4 Ontwikkelaar De projectontwikkelaar heeft vastgoed als middel om direct geld mee te verdienen door antwoord op (potentiele) vragen uit de vastgoedmarkt. De projectontwikkelaar verbindt zich vaak voor een relatief korte periode waarna verkoop volgt. Hij coördineert, initieert, organiseert en voert alle taken uit die nodig zijn voor het realiseren van onroerend goed. Traditioneel wordt door projectontwikkelaars doorgaans op eigen risico gebouwd voor een onbekende gebruiker, met als doel om het pand uiteindelijk voor een zo gunstig mogelijke prijs te verkopen (Hek, 2004; Den Heijer & Van der Voordt, 2010; Vijverberg, 2001; Wamelink, 2007).

1.4.1 Proces Door de verandering naar een vraaggestuurde markt met een overschot aan kantoren is het tegenwoordig voor de ontwikkelaar risicovol om op eigen risico te ontwikkelen voor een onbekende gebruiker. Bovendien gelden bij herontwikkeling de locatie en (een deel van) het gebouw als randvoorwaarden, en is er een belegger aanwezig die eigenaar is van het pand en vaak ook blijft. Bij herontwikkeling komt het ook voor dat dezelfde gebruiker blijft zitten, maar dat het pand opgewaardeerd moet worden. Typen projectontwikkeling Ontwikkelaars kunnen dus op verschillende manieren aan projecten werken. Als gedelegeerd ontwikkelaar in samenwerking met de opdrachtgever (doorgaans de belegger), op eigen risico en het project verkopen na de oplevering, of op een manier welke tussen deze twee in ligt. Ze kunnen ook samenwerken met een opdrachtgever en afspreken dat de marktrisico’s voor de opdrachtgever zijn en de constructie risico’s voor de ontwikkelaar (Remøy, 2010). TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

37

Op eigen risico ontwikkelen Bij herontwikkelen op eigen risico koopt de ontwikkelaar een pand van een belegger. De ontwikkelaar zoekt een financier, herontwikkelt het pand (en zoekt er vaak een huurder bij) en probeert het vervolgens weer te verkopen aan een andere belegger. De winst en het risico liggen bij de ontwikkelaar. Vastgoedontwikkelingen geheel voor eigen rekening en risico vinden nauwelijks nog plaats; beleggers en eindgebruikers worden steeds vroeger bij het ontwikkelproces betrokken en zorgen ervoor dat ontwikkelaars steeds scherper inspelen op de veranderende marktvraag (Vastgoedmarkt, 2012). Gedelegeerd ontwikkelen Bij gedelegeerd ontwikkelen blijft het pand in eigendom van dezelfde belegger en ontwikkelt de gedelegeerde ontwikkelaar het in naam van de opdrachtgever (regulier de belegger). De gedelegeerde ontwikkelaar neemt alle werkzaamheden op zich, maar de winst en het risico liggen bij de opdrachtgever. De gedelegeerde ontwikkelaar ontvangt voor de werkzaamheden een vastgestelde fee of vergoeding van gemaakte uren. Daardoor is het risico voor de gedelegeerde ontwikkelaar dus (gelijk aan een andere adviseur, zoals een architect) nagenoeg nihil. Uiteraard is het mogelijk om andere vergoedingsstructuren af te spreken, zoals een bonus-malus, waarbij de vergoeding afhangt van de prestaties of het financiële projectresultaat. Of er een financier bij betrokken is hangt af van het eigen vermogen van de opdrachtgever. Over het algemeen is dat wel het geval. De financiering wordt dan (contractueel) aangegaan door de opdrachtgever. Die is immers risicodragend. Voor de gedelegeerde ontwikkelaar kan het wel een taak zijn om de juiste financieringsconstructie te adviseren en helpen bij het aantrekken van mogelijk financiers. Zie figuur 2.5 voor een weergave van de beide vormen van ontwikkelen.

Figuur 2.5. Op eigen risico & gedelegeerd ontwikkelen Rol ontwikkelaars Voor sommige projectontwikkelaars staat het financiële resultaat centraal, niet het gebouwde resultaat. Goede projectontwikkelaars spelen echter juist een belangrijke rol in het verzoenen van de vaak tegenstrijdige eisen van de klantgroepen, juist omdat ze even afhankelijk zijn van allen. De complexe context van projecten vraagt om adequaat leiderschap. Kernpunt van het leidinggeven is het op één lijn brengen van de vaak uiteenlopende opvattingen en belangen van de verschillende betrokkenen (Laglas, 2011). Dit is een rol die de ontwikkelaar kan spelen. Een valkuil hierbij is dat ontwikkelaars maatpakken realiseren voor de eerste huurder, ook bij herontwikkelingen. Er moet geïnvesteerd worden in overmaat en andere klant overstijgende investeringen om flexibele gebouwen te realiseren. Een gebouw is er namelijk niet e e alleen voor de 1 , maar ook voor de 4 klant (Luijten, 2012). Focus op herontwikkeling In het Convenant aanpak leegstand kantoren hebben de ontwikkelaars toegezegd om een focus te leggen op herontwikkeling om dit te stimuleren. Ontwikkelaars zullen zich in de in het convenant genoemde balansgebieden, beperkingsgebieden en transformatiegebieden primair richten op herontwikkeling, transformatie en sloop. Ontwikkelaars streven ernaar om binnen een termijn van vijf jaar minimaal 50% van hun (her)ontwikkelingsactiviteiten op deze typen kantoorlocaties te ontplooien (Rijksoverheid, 2012).

1.4.2 Financiën De ontwikkelaar is op zoek naar winstgevende projecten en beschouwt financiële haalbaarheid als belangrijkste haalbaarheidscriterium. De ontwikkelaar heeft doorgaans niet zelf het geld om kortdurend dan wel langdurend te investeren in een ontwikkeling. Voor de kortdurende investering zoekt hij regulier een financier en na de ontwikkeling TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

38

verkoopt de ontwikkelaar het traditioneel aan de belegger. Bij een gedelegeerde ontwikkelaar blijft het pand in eigendom van de belegger en hoeft de ontwikkelaar niet te investeren.

1.4.3 Gebouw en locatie In tegenstelling tot het traditionele ontwikkelproces zijn het gebouw en de locatie bij herontwikkeling gegeven als randvoorwaarde. Wanneer de ontwikkelaar op eigen risico herontwikkelt, analyseert deze welke gebouwen en locaties potentie hebben voor herontwikkeling. Hierbij komt het er op neer dat de ontwikkelaar het gebouw na de herontwikkeling verkoopt aan de belegger. De bepaling welke gebouwen en locaties interessant zijn, is dus gelijk aan de bepaling die de belegger doet.

1.5 Overheid De overheid kan onderscheiden worden in verschillende lagen en de belangrijkste drie bij vastgoedontwikkeling zijn de landelijke, provinciale en gemeentelijke overheid (Wamelink, 2007). De overheid kent drie belangrijke rollen namelijk: voorwaardenscheppend (dienstverlenend), voorwaardenstellend (beleidsvormend) en toetsend (toezichthoudend) (Shamsi, 2006). Als de overheid vanuit weloverwogen prioriteiten en betrokkenheid bestaande instrumenten optimaal inzet, kan ze hobbels wegnemen en is ze in staat hergebruik of herbestemming te stimuleren (Van der Voordt, 2007).

1.5.1 Proces De rol van de overheid bij vastgoedontwikkeling is het faciliteren van de processen. Dit wordt in hoofdzaak gedaan door het (flexibel) hanteren van de regelgeving. De regelgeving die betrekking heeft op herontwikkeling bestaat uit bestemmingsplannen, het bouwbesluit, de monumentenwet, de leegstandverordening, de wet kraken en leegstand en de wet ruimtelijke ordening (Remøy, 2010; Hoekstra & Wintgens, 2012). Flexibele omgang met regelgeving Doordat er verschillende regels zijn voor nieuwbouw en voor bestaande bouw, en herontwikkeling in sommige gevallen er tussenin valt, is er soms ook discussie over in welke categorie de herontwikkeling valt. Ook hebben verschillende gemeenten een verschillend beleid over hoe (flexibel) ze om gaan met regelgeving (Remøy, 2010). Dit maakt het voor ontwikkelaars en beleggers lastig om te weten waar ze aan toe zijn. Wanneer gemeenten de regelgeving soepel handhaven en procedures goed en efficiënt aanpakken, geeft dit een impuls aan de haalbaarheid van herontwikkelingen (Van der Voordt, 2007). Leegstandsverordening De leegstandsverordening is een ander instrument dat de gemeente kan inzetten om leegstand tegen te gaan. In de leegstandverordening kan de gemeente aangeven van welke soort gebouwen in welke delen van de gemeente de leegstand gemeld moet worden. Wie nalaat dit te melden, kan een boete opgelegd krijgen. Binnen drie maanden na melding vindt er overleg plaats tussen de gemeente en de belegger. Na dit overleg kan de gemeente in een leegstandbeschikking vaststellen of het pand (of een gedeelte daarvan) geschikt is voor gebruik en vervolgens een gebruiker voordragen. Tegelijkertijd met de voordracht kan de belegger verplicht worden om de door de gemeente aan te geven voorzieningen te treffen. Binnen drie maanden na de voordracht moet de eigenaar de voorgedragen gebruiker een ‘redelijke’ huur- of gebruiksovereenkomst voorleggen. Wanneer de belegger dit nalaat, kan de gemeente een last onder dwangsom opleggen (Hoekstra & Wintgens, 2012). Tot op heden hebben slechts drie gemeenten een leegstandsverordening vastgesteld. Een mogelijke reden hiervoor is gelegen in de kosten, welke verband houden met het formuleren van leegstandbeleid, het aanleggen en bijhouden van de lijst met leegstaande gebouwen en het voeren van overleg met de eigenaren. Bovendien valt sterk te betwijfelen of gemeenten wel nieuwe gebruikers kunnen vinden, gelet op het feit dat de markt daar zelf kennelijk niet (altijd) in slaagt (Hoekstra & Wintgens, 2012). Aanbodsturing De gemeente kan ook actief sturen op het aanbod van land. Ze kunnen de gronduitgifte beperken of stopzetten om zo het aanbod van nieuwe locaties te beperken. Hiermee beperken ze wel hun eigen inkomsten (Van der Voordt, 2007). De beperking van de gronduitgifte kunnen ze bereiken door hogere grondprijzen, het stellen van uitgifte eisen en het beperken van nieuwbouwlocaties (Schuit, 2006; Steinmaier, 2010).


39

Expertise inzetten De overheid kan ook haar expertise inzetten bij de herontwikkeling van kantoren. Dit is toegezegd in het Convenant aanpak leegstand kantoren. In dit convenant kondigde de minister ook aan de ‘mogelijkheden om planologische, juridische en fiscale regels beter te benutten om leegstand aan te pakken’ te zullen bekijken (Rijksoverheid, 2012). Het inzetten van de expertise van de overheid kan op verschillende manieren vorm gegeven worden. Onder andere door het aangaan van publiek-private samenwerking bij herontwikkeling, door partijen bij elkaar te brengen en informeren, door haalbaarheidsstudies uit te voeren, door vooraf meer duidelijkheid te geven over de randvoorwaarden, door een concrete gemeentelijke visie op een gebied te maken, door te faciliteren in planvorming of door het leggen van contact tussen beleggers en potentiële gebruikers (Gelinck & Benraad, 2012; Hoekstra & Wintgens, 2012; Remøy & Van der Voordt, 2007; Van der Voordt, 2007). Eigen vastgoed herontwikkelen De overheid is buiten facilitator van het proces ook belegger en gebruiker van eigen vastgoed. Om herontwikkeling te stimuleren kan de overheid (als voorbeeld) het eigen vastgoed herontwikkelen. Dit is reeds gebeurd bij onder andere het Ministerie van financiën en het Ministerie van defensie, zie figuur 2.6.

Figuur 2.6. Herontwikkeling ministerie van financiën en defensie Belemmeringen van beleid en regelgeving Belemmeringen uit beleid en regelgeving zijn: Verkrijgen van vergunningen, verkrijgen van subsidies, bestemmingsplan(wijziging), privaatrechtelijke belemmeringen (Vijverberg, 2001). Ook is het in de huidige bouwregelgeving lastig om een gebouw geleidelijk te ontwikkelen. Er moet een omgevingsvergunning worden aangevraagd voor de uiteindelijke situatie, terwijl die gedurende de ontwikkelfase nog niet vast ligt (Ris, 2012). Beleggers hebben vaak moeite met het bestuurlijke proces waarin lokale, kort termijnplannen overheersen en regionale afstemming ontbreekt. Een succesvol kantoorbeleid gaat primair uit van de bestaande voorraad en dat vergt een lange adem en geen bestuurlijke hinkstapsprongen naar snel succes (Van Eekelen, 2012).

1.5.2 Financiën Buiten de non-monetaire regelgeving kan de overheid herontwikkeling ook ondersteunen en stimuleren door monetaire instrumenten (Van der Voordt, 2007). Fiscale maatregelen, subsidies en verplichte afdrachten zijn allen monetaire instrumenten. Verlagen btw bij herontwikkeling Het structureel verlagen van de btw op verbouwkosten bij herontwikkeling naar het lage tarief van 6 procent zou een substantiële bijdrage leveren aan het haalbaar maken van herontwikkelingen (Gelinck & Benraad, 2012). Een sterk financieel instrument zou ook zijn de btw over de opbrengsten na verkoop bij herontwikkelingen, flink te verlagen of af te schaffen (Van der Voordt, 2007). Hierdoor is het uitvoeren van herontwikkelingen goedkoper en dit maakt het interessanter voor ontwikkelaars en beleggers. Belasting heffen op leegstaande gebouwen en gronduitgifte Een ander fiscaal instrument is een mogelijke belasting voor leegstaande en verkrotte gebouwen. In België werken ze hier al mee. De opbrengst wordt aangewend om het gemeentelijk beleid tot herstel van de leef- en omgevingskwaliteit van de achtergestelde buurten te ondersteunen. Een dergelijke belasting kan beleggers stimuleren om aan een pand een bestemming te geven (Schuit, 2006). Om nieuwbouw verder tegen te gaan is straftax over de uitgifte van nieuwe grond een mogelijke stimulans (Hulsman & Bijsterveld, 2012).


40

Subsidies In het Convenant aanpak leegstand kantoren wordt niet gesproken over subsidies vanuit de overheid. Waarschijnlijk is dit doordat de overheid zelf ook moet bezuinigen en het daarom niet interessant acht om meer geld uit te geven. Het is echter wel zo dat op langere termijn geldt dat iedere bestede euro van de overheid in de vorm van subsidies, hypotheken en fiscale maatregelen voor een groot deel weer terugkomt bij de overheid via belasting. Bij monumenten in de periode 1995-2009 zelfs direct 97 % en op termijn mogelijk 150 % (Baarsma, 2012). Kantorenfonds Onderdeel van het convenant is dat het Rijk zal onderzoeken welke wettelijke mogelijkheden er zijn voor een verplichte afdracht aan regionale kantorenfondsen die financiële compensatie kunnen bieden aan beleggers die hun bestaande kantoren willen saneren. Een dergelijk fonds moet wel draagkracht hebben onder een forse meerderheid van de eigenaren in het gebied. De oprichting van een fonds voor lege kantoren lijkt echter te mislukken. Steeds meer gemeenten keren zich tegen het plan, in de vrees dat een dergelijk fonds averechts zal werken. Nu veel gemeenten zich niet in het akkoord kunnen vinden, wordt de VNG waarschijnlijk gedwongen haar steun in te trekken. De kans is groot dat dan ook de andere partijen, onder wie de particuliere beleggers ook uit het convenant stappen (Real Estate Magazine, 2012). Het gebrek aan wettelijke grondslag betekent bovendien dat de overheid deze oplossingen niet kan afdwingen, behalve wanneer een wetswijziging plaatsvindt (Hoekstra en Wintgens, 2012). Tegenstrijdige financiële belangen Er zijn tegenstrijdige belangen bij de financiën voor de overheid. Enerzijds wil de overheid de leegstand verlagen door herontwikkeling te stimuleren, anderzijds levert nieuwbouw de gemeenten inkomsten op doordat ze dan verdienen aan de gronduitgifte (Harding, 2012). Een andere tegenstrijdigheid is gelegen in de afwaardering van kantoren. Afwaardering van kantoren kan herontwikkeling haalbaarder maken, maar dan daalt ook de WOZ-waarde van het pand en daarmee de belastinginkomsten voor de overheid. Ook is het fiscaal slechts toegestaan om af te waarderen tot de WOZ-waarde, en belemmert dit de belegger om de waarde van het gebouw af te boeken. In de praktijk waarderen gemeenten lege kantoren vaak alsof deze feitelijk verhuurd zijn. Zij volgen daarbij de Wet waardering onroerende zaken. Daardoor worden beleggers beperkt in de mate waarin ze afschrijvingen fiscaal ten laste van de winst kunnen brengen, en op die manier afboekingen realistischer en over meerdere jaren kunnen doorvoeren. De huidige situatie wordt door kantooreigenaren als zeer onrealistisch ervaren en als knelpunt voor herontwikkeling genoemd. Leegstand dient in hun ogen te leiden tot bijstelling van de WOZ-waarde, waardoor fiscale ruimte ontstaat om het gebouw versneld af te kunnen schrijven (Gelinck & Benraad, 2012).

1.5.3 Gebouw en locatie Het doel van de overheid is een goed functionerende kantorenmarkt en het beperken van de leegstand (Rijksoverheid, 2012). Bovendien wil de overheid een goede leefomgeving. De overheid wil hergebruik van langdurig leegstaande panden stimuleren, omdat deze leegstand economische malaise uitstraalt (Van der Voordt, 2007). Dit kunnen ze op gebouwen locatieniveau stimuleren door de genoemde instrumenten uit de vorige paragrafen. Het nieuwe bouwbesluit (ingang 1 april 2012) is bovendien op veel vlakken flexibeler met betrekking tot herontwikkeling, waardoor dit gestimuleerd wordt.

1.6 Conflicten en overeenstemmingen In de huidige situatie zijn er conflicten tussen een aantal belangen en mogelijkheden van de verschillende actoren. Het is van belang om deze conflicten te identificeren en daar op een juiste manier mee om te gaan of ze zelfs overeen te stemmen. In dit hoofdstuk worden de conflicten en overeenstemmingen welke in de literatuur omschreven zijn besproken.

1.6.1 Proces Het harmoniseren van de belangen en disciplines en het bundelen van krachten is essentieel voor de haalbaarheid (De Zeeuw, 2012). Om de belangen en mogelijkheden van de actoren sterker overeen te stemmen zal meer of anders samengewerkt moeten worden. Een goede samenwerking tussen partijen op basis van vertrouwen, wederzijds belang en reële winstverwachting, in plaats van wurgcontracten waarvan naleving door arbitrage of rechtszaak afgedwongen moet worden, is een grote stap in de juiste richting (Van der Voordt, 2007). Compromissen zijn onvermijdelijk maar het moeten goede compromissen zijn waarbij gezocht wordt naar het verzoenen van verschillen in plaats van ze eenvoudigweg uit te onderhandelen (Trompenaars & Hampden-Turner, 2004).


41

Herontwikkeling prevaleren boven nieuwbouw In het Convenant aanpak leegstand kantoren hebben alle vertegenwoordigde actoren aangegeven de wil te hebben om herontwikkeling te prevaleren boven nieuwbouw (Rijksoverheid, 2012). Ook wensen alle actoren om verschillende redenen een flexibel gebouw. De gebruiker om het gebouw aan zijn veranderende eisen aan te passen, en de andere actoren om het gebouw eenvoudig aan te passen voor een toekomstige huurder of bestemming. De actoren zijn het erover eens dat niet alle panden herontwikkelingspotentie hebben. Enkel (potentieel) aantrekkelijke panden op een aantrekkelijke locatie zijn het overwegen waard. Gebruiker centraal stellen Bij de ontwikkeling zijn de wensen van de gebruiker leidend en alle actoren willen de gebruiker meer betrekken bij het proces. Ondanks dat alle actoren de wensen van de gebruiker leidend achten, wordt hier nog niet altijd rekening mee gehouden. Gebrek aan betrokkenheid van gebruikers wordt door sommigen zelfs als dé oorzaak van de crisis in het vastgoed gezien (Laglas, 2011). De participatie van eindgebruikers van de initiatieffase tot en met de beheerfase is namelijk van cruciaal belang (Harms, 2010). Bij het inwilligen van de wensen van de gebruiker zouden de andere actoren souplesse moeten betrachten. Besluitvorming sturen Er is een enorme diversiteit aan kenmerken van gebouwen en locaties, strategieën van beleggers en betrokkenheid en belangen van gemeenten (Neprom, 2012). Het speelveld van de gebouwde omgeving met zijn vele actoren is ingewikkeld. Besluitvorming is daarbij een vitaal en kwetsbaar punt. Vaak wordt langdurig geen besluit genomen, omdat de ene actor een andere kant op wil dan een andere. Op een gegeven moment zit de discussie muurvast en in het slechtste geval raakt de sfeer tussen de betrokkenen bedorven. De actoren moeten door er voor zorgen dat het niet zo ver komt. Herontwikkeling stimuleren versus belemmerende regelgeving De overheid wil herontwikkeling stimuleren, echter overdrachtsbelasting op herbestemming, hoge technische eisen vanuit het bouwbesluit en administratieve lasten verhinderen vaak een haalbare investeringscalculatie (Steinmaier, 2010). Ook andere regelgeving van de overheid zorgt voor complexiteit in het proces en belemmert daarmee de haalbaarheid. Regelgeving kan ook als stimulans werken voor herontwikkeling. Zo moet er gekeken worden naar het opstellen van tijdelijke en flexibele bestemmingsplannen (Bekkering, 2012). Regelgeving is niet per definitie slecht, maar het gaat er om hoe je eraan kunt ontsnappen als er betere initiatieven zijn. Dat geldt ook voor het bouwbesluit (Santé, 2012). Verder wordt er genoemd dat er teveel overheidslagen zijn die niet altijd samenwerken en dat de overheid soms inflexibel is met de handhaving van regels (Remøy, 2010). Complexiteit van herontwikkeling en veranderende rolverdeling Complexiteit kenmerkt de nieuwe context in de gebouwde omgeving. De complexiteit bij herontwikkelingen is nog groter doordat in de gebouwde omgeving ingegrepen wordt en door de toenemende rol van de gebruikers. Om in die complexiteit vooruit te komen is leiderschap nodig (Laglas, 2011). Deze leider moet actoren bij elkaar zoeken en risico’s verbinden (Sante, 2012). Alleen in een zoekend proces met de betrokkenen kunnen verschillende oplossingen worden verkend en aan de hand daarvan nieuwe oplossingen worden ontdekt die alle betrokkenen aanspreken. Hierbij moeten de verschillende actoren uit hun comfortzone komen om te kijken wat er mogelijk is (Edelkoort, 2012). De tot nu toe gebruikte verdienmodellen werken niet meer en er is een groeiende tendens naar een non-traditionele rolverdeling (Vreman & Janssen, 2012). Steeds meer ontwikkelaars doen bijvoorbeeld aan ketenverlenging, door zelf ook te beleggen en beheren. Er is van de beleggende ontwikkelaar te leren, omdat die al jaren duurzaam verantwoordelijk blijft voor het product dat wordt neergezet (Luijten, 2012). Flexibel ontwikkelen bij betrokkenheid gebruiker Verder is het raadzaam om enkel te herontwikkelen als er een nieuwe gebruiker bekend is (De Zeeuw, 2012). Bovendien, als je je product toespitst op de eerste huurder is het erg lastig om tot een life-cycle benadering te komen (Neprom, 2012). Ontwikkelen voor een onbekende klant is risicovoller dan voor een bekende klant. De vraag is hoe je dat zo flexibel mogelijk kunt doen en zo laat mogelijk kunt aanpassen op basis van individuele wensen. (Santé, 2012). Beleggerskennis zou veel meer proactief, aan de voorkant, mee aan tafel moeten. Zij zijn immers degenen die er over 20 jaar nog zitten (Neprom, 2012).

1.6.2 Financiën Elke actor die bij de leegstand betrokken is, heeft een ander probleem en daardoor andere financiële belangen. Deze belangen zijn onderling strijdig en verlammen elkaar. TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

42

Huur versus stabiel rendement Er zijn conflicten in de belangen en mogelijkheden van de gebruiker enerzijds en de belegger anderzijds. De gebruiker wil een lage huur, terwijl de belegger een hoog rendement wil. Ook wil de belegger een langdurige gebruiker met een langlopend huurcontract om het verhuurrisico te minimaliseren, terwijl de gebruiker juist vaak flexibiliteit door korte contracten wenst. De belegger biedt vaak geen korte huurcontracten aan, of enkel tegen een (zeer) hoge premium op de huur. In het huidige klimaat met veel structurele leegstand zal een belegger met een leegstaand kantoor mogelijk wel het kantoor voor korte tijd verhuren, omdat er anders helemaal geen inkomsten zijn. Bij korte huurcontracten moeten de beleggers ook sturen op huurderstevredenheid, zodat de huurders hun contract zullen verlengen (Hendrikx, 2012). De belegger moet dus beter aansluiten op behoeften en de identiteit van gebruikers en minder onderhandelen op prijs (Real estate magazine, 2012). Het advies aan de gebruiker is dat deze meer moet gaan denken in totale kosten en rendement van het vastgoed voor de productie, dan in laagste prijs (Luijten, 2012). Financieringstekort maar opkomen van alternatieve financiers Beleggers willen bij voorkeur leningen voor een lange periode vastleggen (in verband met een herfinancieringsrisico), terwijl ze ook de rente willen fixeren in verband met het renterisico. Banken zijn echter minder dan ooit bereid of in staat om langer te financieren vanwege de verwachte risico’s (Wessels, 2012). Ook is er een absoluut financieringstekort in de markt. Ondanks dat er veel problemen zijn in de financiering van herontwikkelingen, en dat dit vaak als hét struikelblok voor de haalbaarheid wordt gezien, zijn er een aantal positieve punten op te merken. Zo is de rol van alternatieve financiers sterk aan het groeien en zal naar verwachting rond 2015 het tekort aan financieringen opgelost zijn (Klaver, 2012). Financiële incentives van de overheid Ook is nog ruimte te winnen bij het overheidsbeleid. Financiële incentives vanuit de overheid kunnen marktpartijen overhalen om herontwikkelingen uit te voeren. Wanneer de financiële incentives goed geplaatst worden zal dit uiteindelijk ook kunnen renderen voor de overheid via verhoogde belastinginkomsten. Verder zal de overheid beleggers in staat moeten stellen de boekwaarde in overeenstemming te laten brengen met een nieuwe reële marktwaarde. Versneld afschrijven moet mogelijk worden en beleggers moeten hierbij ook hun verlies nemen (Steinmaier, 2010).

1.6.3 Gebouw en locatie In de literatuur zijn geen conflicterende belangen en mogelijkheden omschreven welke toe te wijzen zijn aan het gebouw en de locatie. Gerichte investeringen in toekomstgerichte huisvesting en vraag Door slimme afwegingen te maken met betrekking tot de structuur en de inrichting van het gebouw, kan toekomstgerichte huisvesting worden gerealiseerd met zo generiek mogelijke eigenschappen. Niet alleen de gebruiksmogelijkheden, maar ook de financierbaarheid van een project nemen daarbij toe. Ook is het aan te raden om door gerichte investeringen die onderscheidende positie van de huurder aantrekkelijk te maken. Huurders komen af op een hoger voorzieningenniveau. Beleggers moeten hierin meegaan en kunnen hierbij veel leren van facility management (Edelkoort, 2012). Op deze wijze kunnen de belangen van zowel de gebruikers als de beleggers behartigd worden.

1.7 Samenvatting De belangen en mogelijkheden van de verschillende actoren met betrekking tot het proces, de financiën en het gebouw en de locatie zijn weergegeven in respectievelijk tabel 2.1 en tabel 2.2. Tabel 2.1 toont de belangen van de actoren en tabel 2.2 toont de mogelijkheden van de actoren.


43

BELANGEN

Proces

Financiën

Gebruiker

Wens va n s ommi ge gebrui kers voor korte en fl exi bel e huurcontra cten

Goede kos ten/kwa l i tei t verhoudi ng

Het pri ma i re werkproces moet door kunnen ga a n ti jdens de herontwi kkel i ng

Gebouw & Locatie

Kwa l i ta ti ef, functi oneel , repres enta ti ef, herkenba a r en duurza a m hoogwa a rdi ge hui s ves ti ng met een goede berei kba a rhei d Mogel i jk meedel en i n de wi ns t Fa ci l i teri ng va n de va n de herontwi kkel i ng werkproces s en Aa nbod va n s ervi ces en geza menl i jke fa ci l i tei ten Fl exi bel i n te del en gebouw

Belegger

Wi l een l a ngduri ge gebrui ker

La ge ri s i co's door voor herontwi kkel i ng reeds een gebrui ker en fi na nci er te hebben Gebrui kers verl ei den om te komen en/of te bl i jven

Financier

Zekerhei d ti jdens expl oi ta ti e, dus zo mi n mogel i jk ri s i co's

Ontwikkelaar

Vl ot ontwi kkel proces

La ge ri s i co's door ui ts l ui ten vertra gi ng door onvoorzi ene oms ta ndi gheden

Overheid

Goed functi onerende ma rkt en beperken va n de l eegs ta nd

Goed rendement op korte en l a nge termi jn, of beperken va n het verl i es La ge fi na nci ël e ri s i co's door een s ol i de huurs troom

Ta kenpa kket vera nderen na a r l evera nci er di ens ten na a s t enkel rui mte La ge ri s i co's bi j zoeken ni euwe gebrui ker door a a ntrekkel i jk gebouw en l oca ti e

Wa a rdebehoud/ontwi kkel i ng va n va s tgoed

Fl exi bel gebouw da t a a ns l ui t bi j de wens en va n de gebrui ker

Verl a gen va n de onderhouds kos ten Guns ti ge rente/ri s i co ra ti o

Inkoms ten door wa a rde toe te voegen a a n va s tgoed door i nzet va n experti s e La ge ri s i co's door onvoorzi ene kos ten ui ts l ui ten, en hoge rendementen Fi na nci el e ha a l ba a rhei d a l s bel a ngri jks te cri teri um Op termi jn en grote s cha a l de eventuel e i nves teri ngen terugverdi enen

Fl exi bel gebouw da t a a ns l ui t bi j de wens en va n de gebrui ker La ge ri s i co's door goed verkoopba a r gebouw op topl oca ti e

Goede l eefomgevi ng

Tabel 2.1. Belangen van de actoren Aanmerkingen op belangen en mogelijkheden Aanmerkingen bij de belangen en mogelijkheden van de actoren zijn dat alle actoren een gelijke houding ten opzichte van herontwikkeling en nieuwbouw zullen aannemen en/of de focus op herontwikkeling zullen leggen. Dit is besproken en vastgelegd in het Convenant aanpak leegstand kantoren. Verder heeft de gebruiker een groeiende invloed in het proces en worden de wensen van deze actor leidend. Verdere aanmerkingen zijn dat beleggers vaak passief zijn door speculatie op een betere toekomst, de kosten bij herontwikkeling veelal lager zijn dan bij nieuwbouw, vastgoed voor beleggers op het moment interessanter is dan voorheen door een laag rendement op de aandelenmarkt, sommige beleggers financieel niet aan staat zijn om te investeren, de waarde van het vastgoed door beleggers is gebaseerd op de beleggingswaarde en door ontwikkelaars op de residuele waarde, en dat financiering steeds moeilijker te krijgen is, maar dat er wel steeds meer alternatieve financiers zijn.


44

MOGELIJKHEDEN Proces Gebruiker

Belegger

Financier

Ri si co a na l ys e

Ontwikkelaar

Coordi nati e, i ni ti ati e, orga ni s ati e en da armee de real i sa tie van va s tgoed

Overheid

Gedel egeerd of op eigen ri si co ontwikkel en, tendens minder op ei gen ri si co Faci l iteren va n het proces door (flexi bele) ha ntering va n de regel gevi ng Stimul eren va n herontwikkel i ng door aa nbods sturing, experti s e i nzetten en ei gen pa nden te herontwikkel en

Financiën Betal i ng van huur en s oms bekos tigen van de herontwi kkel ing Inves teren i n va stgoed (a a nkoop of aa npa ss i ng) met het oog op waa rdeontwi kkel ing

Gebouw & Locatie Waa rde aa n l oca tie toevoegen door aa nwezi ghei d Gebi ed i ntegra al ontwi kkel en

Ka n een rol s pel en in de fi nanci eri ng va n de herontwi kkel ing Verstrekken va n kortl opende leningen om de herontwi kkel ing te fi nancieren of a ndere fi nanci eri ngs cons tructies Doorgaa ns geen ei gen geld (te) Gebouw herontwi kkelen, inves teren, dus fi nancier waa rde toevoegen en aa ntrekken (techni s ch) verbeteren

Subsi dies en verpl i chte (Flexi beler) bouwbes lui t en afdra chten i n een a ndere gerel a teerde ka ntorenfonds i ns tel l en regel geving Fi s cal e voordel en bij herontwi kkel ing of na del en bi j ni euwbouw of l eegsta nd

Tabel 2.2. Mogelijkheden van de actoren Conflicten en overeenstemmingen De belangrijkste conflicten en gelieerde overeenstemmingen zijn: • • • • • • • •

Alle actoren zeggen herontwikkeling te gaan prevaleren (dit gebeurt niet consequent). Alle actoren zeggen de gebruiker centraal te stellen (dit gebeurt niet consequent). Er is een gebrek aan leiders die de besluitvorming leiden. De overheid wil herontwikkelingen stimuleren, maar er is een belemmerende regelgeving. Gebruikers willen korte huurcontracten met een lage huur en beleggers willen een stabiel hoog rendement. Er is een gebrek aan financiering, maar een opkomst van alternatieve financiers. Financiële incentives van de overheid kunnen marktpartijen overhalen om in herontwikkeling te investeren, terwijl deze incentives via onder andere belastingen kunnen worden terugverdiend. Met gerichte investeringen in herontwikkelingen kunnen zowel de belegger als de ontwikkelaar gebaat zijn.

Zoals besproken zijn niet alle kantoren geschikt voor herontwikkeling. De ongeschiktheid kan voortkomen uit een onaantrekkelijke locatie, gebouweigenschappen en/of financiële onhaalbaarheid van de herontwikkeling. Consolidatie, transformatie of sloop kan dan een betere oplossing zijn. Bovendien zijn er geen generieke oplossingen mogelijk voor alle gebouwen op alle locaties. Per herontwikkeling zal er individueel gekeken moeten worden naar de mogelijkheden en hoe het uitgevoerd kan worden. Wel kan er door inzicht in de belangen en mogelijkheden te hebben, gestuurd worden op overeenstemming hierin, waardoor projecten meer haalbaar gemaakt worden.


45

2. Succes- en faalfactoren Bij de herontwikkeling van kantoren in Nederland die al zijn uitgevoerd, zijn succesen faalfactoren te benoemen. Dit hoofdstuk verkent de factoren die benoemd zijn in de literatuur. Ook worden de succesen faalfactoren bij herontwikkelingen in het buitenland verkend, met als doel te zien of en wat de Nederlandse herontwikkeling hiervan kan leren.

2.1 Proces Vijverberg (2001) heeft onderzoek gedaan naar de succesen faalfactoren bij renovaties. Veel geziene succesfactoren waren een goede voorbereiding, realistische exploitatieopzet, helder programma van eisen, heldere afspraken, goede contractering van expertises, goede organisatie van het project, duidelijke projectstructuur en afbakening van de verantwoordelijkheden, flexibiliteit en het snel oplossen van kernpunten. Veel geziene faalfactoren waren slechte communicatie, coördinatie en afstemming van verantwoordelijkheden. Deze factoren gelden nog steeds, en gezien het huidige herontwikkelingsmilieu en financiële situatie zijn daar nog enkele factoren aan toe te voegen. Risico’s bij herontwikkeling Herontwikkelingen worden vaak als risicovoller gezien dan nieuwbouwprojecten (Quah, 1988; Rayers and Mansfield, 2001). Herontwikkelingen worden bijvoorbeeld regelmatig opgeleverd met hoge kosten en tijd afwijkingen ten opzichte van de planning. De factoren die hier de grootste bijdrage aan hebben zijn een late ontdekking van ontwerpfouten en aspecten van het bestaande gebouw, verkeerde contractering en een inconsistent programma van eisen (Rahmat, 1997; Shah et al, 2008). Door een goede voorbereiding zijn de meeste van deze risico’s te vermijden en in een aantal gevallen hebben afspraken over het delen van risico’s de herontwikkeling haalbaar gemaakt (Van der Voordt, 2007). Figuur 2.7 laat zien dat de beïnvloedingsmogelijkheden van de gebruiker optimaal zijn ‘aan de voorkant’ van het planvormingsproces: De initiatieffase en de projectdefinitiefase. Daar zijn de beïnvloedingsmogelijkheden van kosten het grootst, en de kosten van wijzigingen het laagst. Om het project haalbaar te maken en de genoemde risico’s zoveel mogelijk te elimineren, is veel aandacht aan het begin van het proces van groot belang (Edelkoort, 2012).

Figuur 2.7. Invloed op kosten tijdens het proces Samenwerken met hetzelfde doel Om de risico’s bij herontwikkeling te minimaliseren moet iedereen ook samen werken aan hetzelfde doel. Het vergt echter veel tijd om iedereen met de neus dezelfde kant op te krijgen, zowel intern als extern. Ontwikkelaars, overheden, beleggers en eindgebruikers moeten volgens Neprom de handen ineen slaan om te voldoen aan een steeds zwaarder eisenpakket, zowel van de kant van de gebruikers als vanuit de publieke kant. (Vastgoedmarkt, 2012). Wachten tot de andere partij het probleem oplost en het naar elkaar wijzen als verantwoordelijke partij, zal evenmin iets oplossen: het is een gezamenlijk probleem dat ook in gezamenlijkheid opgelost kan worden, met het oog op de lange termijn effecten TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

46

(Vreman & Janssen, 2012). Er wordt al steeds meer in samenwerking ontwikkeld (Van Enk, 2012) en het slagen van een herontwikkeling hangt af van de intentie van alle betrokken partijen om het te herontwikkelen gebouw te willen behouden (Van der Voordt, 2007). Er zijn verschillende manieren om samenwerking te vergroten: gedetailleerde contracten, betrokkenheid afdwingen door financiële betrekking, herhaalde interactie, letten op reputaties, het minimaliseren van opportunistisch gedrag, extensieve monitoring en het inzetten van experts (Ball, 2006). Geschikte vorm van contractering Er is veel te winnen door een geschikte vorm van contractering te gebruiken. Contractering is een middel om de juiste partijen, met de gevraagde expertise, op de juiste wijze, op het juiste moment en met de juiste specificaties bij een project te betrekken. De vorm waarin de contractering plaatsvindt, is ondersteunend aan het project. Afwegingen die bij de keuze van de contractvorm een rol spelen zijn: de beschikbaarheid van eigen middelen, de gewenste mate van beïnvloedbaarheid door de opdrachtgever van het eindresultaat, de gewenste verdeling van verantwoordelijkheden, de manier waarop risico’s worden belegd en mogelijke opbrengsten uit innovatieve oplossingen worden verdeeld, de gewenste ruimte voor creatieve inbreng van de aanbiedende partijen, het tijdstip waarop met het ontwerp/de realisatie kan worden gestart en de gewenste betrokkenheid van de opdrachtgever bij de begeleiding van het project (Edelkoort, 2012). Een overzicht van een aantal vormen van contracteren en de toepasbaarheid bij verschillende overwegingen is weergegeven in figuur 2.8.

Figuur 2.8. Contractvormen Contractvormen als “Design and Build” zijn meer geschikt bij herontwikkelingen dan “conventionele” contractvormen (Remøy, 2010). Veel partijen neigen echter nog naar de conventionele contractvormen, in plaats van dat zij bereidheid tonen om mee te gaan in nieuwe gebruiken (Harms, 2010). Een nadeel van de bestaande contractvormen is ook, dat de gebruiker, behalve de contractuele relatie, geen andere relatie met de huisvesting/het vastgoed heeft. Na afloop van de contractperiode resteert in een ongunstig geval een leegstaand gebouw. Vooruitstrevende financiële instellingen spreken nu al de voorkeur uit voor een minder vrijblijvende relatie tussen object en gebruiker (Edelkoort, 2012). Huisvestingskeuze als strategische of financiële overweging Voor sommige gebruiker van vastgoed beïnvloedt de leegstand hun huisvestingskeuze. Ze kiezen er voor om een bestaand gebouw te betrekken als marketing voor hun organisatie. Een voorbeeld hiervan is TNT, zie figuur 2.9. De meerderheid ziet vastgoed echter niet als strategisch bezit. Voor hen speelt de leegstand dan ook geen rol in hun huisvestingskeuze (Hendrikx, 2012). Een groter besef van de strategische mogelijkheden van vastgoed als marketing zou een boost kunnen geven aan de herontwikkelingen in Nederland, vanuit zowel de gebruiker als de belegger. De keuze tussen herontwikkeling of nieuwbouw wordt tegenwoordig nog vaak gebaseerd op financiële overwegingen en een verlangen naar winst op korte termijn (Bullen & Love, 2011). Hierop voortbordurend is er behoefte aan een instrument dat de herontwikkelingspotentie objectief kan beoordelen, met inachtname van alle financiële aspecten. De verwachting is dat meer partijen herontwikkeling aandurven wanneer dit aanwezig is (Wilkinson et al, 2009).


47

Figuur 2.9. TNT huisvesting als marketing Gebrek aan toplocaties De Nederlandse kantorenmarkt staat er slechter voor dan in andere landen. In landen als Engeland, Frankrijk en Spanje is de kantorenmarkt veel meer geconcentreerd in één dominante hoofdstad. En binnen die steden zijn concrete ontwikkellocaties. In Nederland wordt in principe overal gebouwd, het wordt zelfs aangemoedigd door concurrerende steden (Provada, 2012). Nederland beschikt echter nauwelijks over toplocaties met tophuren. Ingrijpende moderniseringen van bestaande gebouwen zijn rendabel te maken door huurverhoging of een nieuw huurcontract. Op een matige locatie vormt dat een risicovol perspectief (Vijverberg, 2001).

Succes- en faalfactoren in het buitenland In de huidige Nederlandse markt hebben herontwikkelingen van kantoren plaatsgevonden. De Nederlandse kantorenmarkt heeft echter nog veel te leren van het buitenland, waar herontwikkelingen goed gedocumenteerd zijn en de doelen voor de toekomstige ontwikkelingen helder zijn (Remøy & Van der Voordt, 2011). Overheidsstimulans in Australië In landen als Australië is een significante omschakeling geweest van nieuwbouw naar de herontwikkeling van bestaande gebouwen (De Valence, 2004). In Australië is herontwikkeling een “essentieel onderdeel van duurzame ontwikkeling” welke een indruk achterlaat van het verleden en karakter en identiteit aan een gebied verleent. Het bestuur van de stad Melbourne heeft als doel gesteld dat de stad koolstof neutraal moet zijn voor 2020 (City of Melbourne, 2005). Hiervoor heeft de stad een aantal maatregelen voorgesteld, één daarvan is de energie efficiëntie van de bestaande gebouwen. De stad faciliteert deze maatregel door een grootschalig herontwikkelingsprogramma waarin 1200 gebouwen herontwikkeld zullen worden in een periode van 8 jaar. Dit doen ze door initiatieven te faciliteren, partnerschappen met belangrijke actoren te genereren, voor te lichten over hoe het moet en het voorbeeld te geven door zelf gemeentelijke panden te herontwikkelen (Arup, 2008). Markstimulans in Australië Buiten deze stimulansen vanuit de overheid is er in Melbourne ook een stimulans voor beleggers door verhoogde rendementen en opbrengsten na herontwikkeling. Deze stimulans is in Melbourne sterker aanwezig dan in Nederland, omdat de leegstand in Melbourne lager is en daardoor de huur van huisvesting meer aanbod-gedreven en bij beter aanbod kan een hogere huur gevraagd worden. Bovendien is er vrijwel geen nieuwbouw gepland in Melbourne, doordat de mogelijkheid om geld te lenen beperkt is door strikte regelgeving. De investering bij herontwikkeling is veelal lager, hierbij hoeft dus minder geleend te worden en kan het daardoor vaak wel door gaan (i.t.t. nieuwbouw). In Melbourne zijn dus verschillende drijfveren aanwezig om te herontwikkelen, terwijl de drijfveer in Nederland vooral de leegstand van kantoren is (Wilkinson, 2011). Markstimulans in Londen Londen heeft substantiële veranderingen ondergaan in economische en sociale zin. Er is een enorme groei geweest in werkpopulatie en daarmee het aantal kantoren. Om hiermee om te gaan in de context van de volgebouwde stad is er veel herontwikkeld. De drijfveer voor herontwikkelingen in Londen was de markt. Door te herontwikkelen konden hogere huren gevraagd worden en dit maakte de herontwikkelingen financieel interessant. Overheidsstimulans in Hong Kong In Hong Kong hebben soortgelijke veranderingen plaatsgevonden als in Londen, maar hier is de overheid de primaire drijfveer geweest voor herontwikkelingen. De overheid aldaar wilde dat Hong Kong een wereldklasse stad zou worden. Ondanks de overheidsstimulansen zijn de herontwikkelingen uiteindelijk wel vooral geleid door private marktpartijen (Chan & Lee, 2008).


48

Herontwikkeling van een internationaal icoon – Empire State Building Het Empire State Building in New York is een voorbeeld van een iconisch gebouw welke in de recente jaren is herontwikkeld. Door zijn iconische karakter wordt zij gezien als een voorbeeldproject en vandaar is het interessant om de bevindingen bij de herontwikkeling hiervan in kaart te brengen. Een succesfactor bij de herontwikkeling van het Empire State Building was het innovatieve en iteratieve ontwerpproces met een grote betrokkenheid van alle actoren. Ook waren de actoren bij de herontwikkeling gezamenlijk verantwoordelijk voor de energiereductie door contracten gebaseerd op de individuele prestatie. Verder is gefocust op een levensduur benadering en daarmee op een lange termijn winst. Als resultaat van deze succesfactoren is het energiegebruik van het gebouw met 38% gereduceerd en is het gebouw één van de meest energiezuinige commerciële gebouwen in de Verenigde Staten. Faalfactoren genoemd bij deze herontwikkeling zijn: gebrek aan instrumenten om de financiële haalbaarheid te bepalen, gebrek aan overheidsbeleid en regulatie waardoor het proces niet optimaal snel verloopt en de beschikbaarheid van kapitaal om vergelijkbare projecten op eenzelfde wijze te innoveren (ESBNYC – 2012). De succesen faalfactoren bij herontwikkeling in het buitenland kunnen niet direct worden geprojecteerd op de Nederlandse mogelijkheden, aangezien de situatie verschillend is. Wel kunnen lessen getrokken worden uit factoren en bekeken worden in hoeverre deze ook toepasbaar zijn in Nederland. De overheidsstimulansen en de contractvorming bij het Empire State Building kunnen op de huidige Nederlandse situatie toegepast worden en dit is interessant voor verder onderzoek.

2.2 Financiën Een veel geziene succesfactor uit het onderzoek van Vijverberg (2001) met betrekking tot de financiën bij renovatie van kantoren in Nederland is het letten op de verhuurbaarheid bij alle beslissing van de ingreep. Veel geziene faalfactoren welke genoemd worden in het onderzoek zijn een verkeerde inschatting van de kosten, slechte bewaking van de budgetten en te krappe budgetten. Financiële voordelen in vergelijking met nieuwbouw Oude kantoorpanden zijn vaak relatief goedkoop te verwerven. Doordat het casco al aanwezig is, zijn in vergelijking met nieuwbouw besparingen mogelijk op bouwtijd en bouwkosten (Van der Voordt, 2007). Ook aan de opbrengsten kant levert het vaak winst op. Bij revitalisering voor bruikbaarheid en welbevinden is sprake van opbrengstverhoging: qua verhuurbaarheid en productiviteit (Simons et al, 2011). Focus op korte termijn Ondanks de potentiele financiële voordelen en het bewustzijn van de lange termijnopbrengsten en de bijdrage aan duurzaamheid, zijn het meestal toch de korte termijnwinst en kosten die bepalend zijn voor het wel of niet uitvoeren van een herontwikkeling. Herontwikkeling gaat vaak alleen door wanneer het rendement op korte termijn opweegt tegen de risico’s en rompslomp van de renovatie. Hierdoor gaan herontwikkelingen vaak niet door en de belangrijkste oorzaak is een gebrek aan inzicht in de financiële haalbaarheid op korte termijn (Bullen & Love, 2011; Remøy & Van der Voordt, 2007; Vijverberg, 2001). Huurvrije maanden in plaats van investering in het gebouw In de huidige ongunstige economische situatie geven sommige eigenaren de huurder ook eerder indirecte incentives als huurvrije maanden, aangezien zij hiervoor geen geld hoeven vrij te maken. Andere eigenaren sturen juist op directe incentives als investeringen in het gebouw, waarbij het bestede geld terug te zien is in de waarde van het gebouw (Hendrikx, 2012). Beperkte afwaardering Een ander probleem van ons land is de ondoorzichtigheid van de markt, met incentives en bouwpakketten. De officiële huurprijzen zijn erg stabiel, terwijl ze een indicatie zouden moeten geven van vraag en aanbod (Provada, 2012). Dit komt mede doordat de beleggingswaarde wordt afgeleid van de huurprijs en de beleggers de huurprijs daarom niet omlaag willen halen. Dit heeft weer als gevolg dat er niet afgewaardeerd wordt. Hier geldt ook dat het lang niet zeker is of het pand na afwaardering wel te verkopen of te herfinancieren is voor herontwikkeling. Juist op de locaties die nog veel potentie hebben is de neiging tot afwaardering geringer, dan op locaties die geen potentie meer hebben (Vreman & Janssen, 2012). Door de hoge boekwaarden staan de winstmarges onder druk en gebeurt er weinig. De huidige waarde van


49

het vastgoed is vaak veel lager dan de waarde waar het voor is aangekocht, en de beleggers willen niet hun verlies nemen (Lewis, 2010; Schmidt, 2012). Verschillende wijzen van waarderen Waar de een baat heeft bij afwaardering, heeft de andere partij dat juist niet. De waardering van vastgoed door de belegger en de ontwikkelaar conflicteert. De waarde die een ontwikkelaar voor een pand wil betalen, is veelal niet in overeenstemming met de prijs die de belegger wil ontvangen. De belegger berekent deze prijs op basis van toekomstige verwachtingen, de ontwikkelaar berekent de residuele grondwaarde van het heden (Van der Voordt, 2007). Een vereenvoudigde weergave van de afwaarderingsproblematiek is weergegeven in figuur 2.10.

Figuur 2.10. Discrepantie waardering ontwikkelaar en belegger Gebrek aan concurrentie op de Nederlandse financieringsmarkt In tegenstelling tot het buitenland waar een veelvoud aan vastgoedfinanciers in de markt is, zetten in Nederland vier banken toon, te weten ING, FGH, SNS en ABN. De meeste buitenlandse banken hebben zich teruggetrokken van de Nederlandse markt. De aanleiding hiervoor is de druk die de nieuwe Basel III regels zetten op de buitenlandse banken. In sommige gevallen hebben de buitenlandse banken overheidssteun ontvangen om faillissement tegen te gaan. Daardoor hebben ze zich terug moeten trekken uit Nederland om deze overheidssteun terug te betalen. Een ander kenmerkend verschil tussen de Nederlandse en buitenlandse vastgoedfinancieringsmarkt is de significant kleinere rol die niet-banken spelen in Nederland. Kerste et al (2011) concludeerde dat effectieve concurrentie hierdoor in Nederland gelimiteerd is. De dominante partijen strijden bovendien meer om de gelimiteerde hoeveelheid krediet dat aanwezig is in plaats van om de prijs. Als resultaat van deze idiosyncrasie op de Nederlandse vastgoedfinancieringsmarkt is het te verwachten dat nietbanken een substantieel marktaandeel zullen pakken in de komende jaren ten koste van de traditionele financiers (Huibers, 2012).

Succes- en faalfactoren in het buitenland Het financiële klimaat en de mogelijkheden in het buitenland verschillen in enkele opzichten met Nederland. Enkele van deze verschillen worden hier besproken, met daarbij de succesen faalfactoren. Alternatieve financiering in Engeland In vergelijking met het buitenland zijn er in Nederland weinig alternatieve financiers actief in vastgoedfinanciering en zijn het dus vooral traditionele banken die financieren. Op de Europese markt is het aandeel alternatieve financiers gegroeid tot 25%. De meeste financiering komt nog wel van banken, maar met name verzekeraars en pensioenfondsen zijn steeds actiever (Huibers, 2012). Het Verenigd Koninkrijk is de leidende vastgoedmarkt van Europa en zet de trends voor de Europese markt. Volgens CBRE (2011) is er een sterk groeiende interesse bij verzekeraars in het Verenigd Koninkrijk om hun vastgoedfinancieringen uit te breiden. Verzekeraars bieden in vergelijking met banken aantrekkelijkere leningen en marges en er wordt verwacht dat het aandeel van verzekeraars in het vastgoedfinancieringsveld zal groeien met 15%. Ook de leners in Engeland zien voordelen om te lenen bij een verzekeraar om hun leningen te diversifiëren (Huibers, 2012). Subsidies en incentives vanuit de overheid noodzakelijk om herontwikkeling op gang te krijgen in Engeland en Ierland Een studie naar de financiële drijfveren voor herontwikkeling in Nottingham concludeerde dat subsidies en incentives noodzakelijk zijn om de herontwikkeling van leegstaande panden om gang te krijgen (Bryson, 1997). In Ierland is er de laatste 25 jaar een systeem van incentives voor herontwikkelingen geweest in de vorm van belastingvoordelen en vrijstellingen (Williams & Boyle, 2012). Onderzoek heeft daar bewezen dat deze belastingvoordelen en vrijstellingen een significante rol hebben gespeeld in de verbetering van de fysieke en economische omgeving (Adair, Berry and McGreal,


50

2003; Cadell, Falk and King, 2008; Williams, 2008). Echter, onderzoek zegt ook dat dergelijke incentives enkel moeten worden gebruikt wanneer er een duidelijke planning, regelgeving en budget aanwezig is. De incentives in Ierland zijn in economisch laagtij effectief geweest, maar ten tijde van hoogconjunctuur veroorzaakten ze dat er meer herontwikkeld werd dan er vraag was. Een kwestie hierbij is ook hoe en wanneer de overheid ingevoerde incentives weer af kan en zal schaffen (Williams & Boyle, 2012). Bij de invoering van potentiele incentives in Nederland moet serieus overwogen worden of dergelijke incentives in Nederland effectief zijn of dat het een tegengesteld effect zou hebben.

2.3 Gebouw en locatie Gebouwkwaliteit en karakter zijn volgens Ball (1999) de bepalende elementen voor het succes van een herontwikkeling. Volgens Vijverberg (2001) wordt het succes ook bepaald door een goede integratie van nieuwe en oude aspecten van het gebouw. Zie figuur 2.11 voor een voorbeeld hiervan.

Figuur 2.11. Integratie oud & nieuw Onvoorziene omstandigheden in de bestaande contouren van het gebouw Bij herontwikkeling is het uitgangspunt het bestaande object dat binnen zijn eigen contouren moet worden herontwikkeld. Dit vergroot de kans op onvoorziene omstandigheden. Het maakt een herontwikkelingsproces moeilijker beheersbaar dan een nieuwbouwproject (Van der Voordt, 2007). Vooral bij oudere gebouwen zijn er verschillen tussen het daadwerkelijke gebouw en de beschikbare tekeningen en informatie. De constructie blijkt bijvoorbeeld van een ander materiaal of afmetingen te zijn en er is een kans op asbest. Dit veroorzaakt verborgen kosten die naar boven komen tijdens de herontwikkeling (Remøy & Van der Voordt, 2007). Niet alle gebouwen en locaties zijn geschikt voor herontwikkeling Voor niet alle gebouwen is herontwikkeling haalbaar. De specifieke, tijdgebonden eisen van de te huisvesten organisatie(s) kunnen op gespannen voet staan met de gebruiksmogelijkheden van het beschikbare vastgoed (Edelkoort, 2012). Als een pand milieu- of locatie technisch te sterk verouderd is zal herontwikkeling niet de juiste oplossing zijn. De locatie technische veroudering kan komen door een slechte bereikbaarheid, een slecht imago of onveiligheid van de buurt of te weinig parkeermogelijkheden (Remøy, 2010). Ook hebben bepaalde gebouwen te onhandige afmetingen en indelingen die niet aan te passen zijn aan de huisvestingswensen van moderne organisaties. Verder komt het voor dat een kantoor te klein en technisch te achtergesteld is om te herontwikkelen. De kosten van interventies die nodig zijn om het gebouw geschikt te maken zijn dan te hoog en daarom is sloop mogelijk een betere oplossing. Doordat er bovendien een overschot is op de kantorenmarkt zullen sommige kantoren toch van de markt gehaald moeten worden (Remøy & Van der Voordt, 2011).

Succes- en faalfactoren in het buitenland De succesen faalfactoren met betrekking tot het gebouw en de locatie zijn niet erg verschillend in het buitenland. Waar ze verschillen zijn ze bovendien niet vertaalbaar naar de situatie in Nederland. Om die reden zijn de succesen faalfactoren in het buitenland met betrekking tot het gebouw en de locatie niet onderzocht.

2.4 Samenvatting Tabel 2.3 toont de succesen faalfactoren bij de herontwikkeling van kantoren in Nederland, welke zijn genoemd in de literatuur. Het empirisch onderzoek zal de aanwezigheid van deze succesen faalfactoren kritisch verifiëren, mogelijk aanvullen en de kans en impact hiervan bepalen. TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

51

Succesfactoren

Proces Kl ant wordt s teeds vaker centra a l ges tel d

Financiën Bes pa ri ng op bouwti jd en bouwkos ten i .r.t. ni euwbouw

Gebouw & locatie Integra ti e va n oude en ni euwe as pecten va n het gebouw

Hel der programma van ei s en

Rel a ti ef goedkope verwervi ng va n het pa nd Bij al l e i ngrepen l etten op de verhuurba arhei d Verhogi ng va n opbrengs ten na herontwi kkel ing

Kwa l i tei t en ka rakter van het bes ta a nde gebouw Centra l e s tedel i jke l oca ti e

Wei ni g bezwa a r va n omwonenden Fl exi bi l i tei t van de actoren ti jdens het hel e proces Afs praken over het del en van ri s i co's

Faalfactoren

Samenwerken met hetzel fde doel Geen objecti ef beoordel i ngs i ns trument voor haa l baa rhei d Sl echte a fs temmi ng va n vera ntwoordel i jkheden Onvol doende s ti mul erend bel ei d va n de overhei d

Tendens na a r oude contra ctvormen Onvol doende bes ef van va s tgoed a l s ma rketing Sl echte coordi nati e en communi cati e Te weini g topl oca ti es met tophuren La te ontdekki ng va n ontwerpfouten Tabel 2.3. Succes- & faalfactoren

Bereikba a rhei d va n de l ocati e, met de a uto en met het openbaa r vervoer

Steeds meer fi nanci ering door verzekera a rs en pens i oenfonds en

Verdeel dhei d i n eigendoms verhoudi ngen Focus op korte termijnwi ns t

Grotere mogel i jkhei d op onvoorzi ene oms ta ndi gheden door bes taa nde contouren va n gebouw

Voorkeur va n bel egger voor Sl echte l oca ti e en verouderi ng i ncenti ves (bi jv. huurvri je va n het bes ta ande gebouw ma anden) i.p.v. i nves teri ng i n gebouw Gebrek aa n i nzi cht i n fi na nci el e ha al ba arhei d Zwa kke budgetteri ng en budgetbewa ki ng Ondoorzi chti ghei d van de ma rkt Beperkte a fwaa rderi ng van va s tgoed Terugtrekki ng van bui tenl a nds e ba nken

De kans en impact van de succesen faalfactoren is enkel empirisch onderzocht en zal besproken worden in het tweede deel van dit verslag.

Succes- en faalfactoren in het buitenland In het buitenland zijn verschillende succesen faalfactoren aanwezig welke in meer of mindere mate ook in Nederland aanwezig zijn of mogelijk een toevoeging kunnen zijn. Factoren in het buitenland zijn onder meer: • • • •

Een actieve stimulans vanuit de overheid door voorlichting, partnerschappen, en door eigen panden te herontwikkelen, subsidies, belastingkortingen en andere financiële incentives. Een aantrekkelijke winstpotentie door onvoldoende benutting van de huidige kantoren terwijl er wel een kwantitatieve vraag naar kantoren is. Moeilijkheid om financiering te krijgen voor grote projecten, waardoor ruimte is voor kleine herontwikkelingen. Meer mogelijkheden door alternatieve financiering.

De succesen faalfactoren bij herontwikkeling in het buitenland kunnen niet direct worden geprojecteerd op de Nederlandse mogelijkheden, aangezien de situatie verschillend is. Wel kunnen lessen getrokken worden uit factoren en bekeken worden in hoeverre deze ook toepasbaar zijn in Nederland.


52


53

III. Empirisch onderzoek


54

1. Projectenanalyse Als onderdeel van dit onderzoek zijn vier projecten geanalyseerd, namelijk het Vopak gebouw en Las Palmas in Rotterdam, het Central Office FrieslandCampina in Amersfoort en het Apollo House in Amsterdam. Bij deze projecten zijn de belangen en mogelijkheden van de actoren onderzocht, met hierbij waar deze conflicteerden of overeengestemd zijn. Ook zijn de succesen faalfactoren bij de projecten onderzocht. De volledige uitwerking van deze projectanalyses is te vinden in appendix 2. De volgende paragrafen geven een beknopt overzicht van de projecten en paragraaf 1.5 geeft een vergelijking tussen de verschillende projecten.

1.1 Vopak gebouw Onderstaand zijn een aantal kenmerken van het Vopak gebouw uiteengezet. Dit dient om inzicht te verschaffen in het project, alvorens dit in meer diepte wordt besproken op de onderdelen proces, financiën en gebouw & locatie.

Vopak gebouw Adres Westerlaan 10, Rotterdam Gebruiker Oorspronkelijk bouwjaar 1959-1962 Belegger Jaar herontwikkeling Toevoeging aan gebouw

2000-2012 3 lagen bij hoogbouw

Financier Ontwikkelaar

Oude situatie Metrage Functie Lagen

Nieuwe situatie 23.000 m2 b.v.o. Metrage Kantoor & bedrijfshal Functie Laagbouw 5, hoogbouw 17 Lagen

Vopak N.V. e.a. (nieuw) Maarsen Groep, Brouwershoff, Vopak (nieuw, particulier) FGH Bank N.V., Rabobank R'dam N.V. Maarsen Groep (gedelegeerd)

42.000 m2 b.v.o. Kantoren, parkeren en wonen Laagbouw 6, hoogbouw 20

1.1.1 Proces Het initiatief bij dit project werd genomen door Vopak. Vopak had geen expertise met projectontwikkeling en heeft om deze reden Maarsen Groep en Brouwershof bij het project betrokken. Voor de herontwikkeling is een commanditaire vennootschap (C.V.) opgericht waarvan Vopak 50% eigenaar is, en Brouwershoff en Maarsen Groep beide 25%. In opdracht van deze C.V. heeft Maarsen groep de herontwikkeling gedelegeerd uitgevoerd. De herontwikkeling kan onderscheiden worden in drie delen, namelijk de herontwikkeling van de laagbouw, een parkeervoorziening en de herontwikkeling van de hoogbouw. Doordat Vopak op korte termijn in de laagbouw van het pand wilde trekken, is er met de herontwikkeling van de laagbouw gestart. De bestaande laagbouw bleek inefficiënt qua indeling en de verouderde gevel voldeed niet meer aan de normen voor isolatie en dichting. Daarom is de bestaande laagbouw tot de kelderbak gesloopt en hier is een nieuw gebouwdeel op ontwikkeld. De inbouw van de laagbouw is in TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

55

samenwerking met Vopak ontworpen. Deze inbouw is tegelijk ontworpen met het casco van de laagbouw en deze ontwerpen zijn op elkaar afgestemd voor de bouw. Dit was belangrijk, want een deel van de installaties zijn geïntegreerd in de bouwkundige vloer, om zo binnen de beschikbare hoogte een extra vloer te realiseren. De tweede fase betrof de parkeervoorziening. Deze is gerealiseerd voor de laagbouw onder het park, waardoor het park verfraaid en uitgebreid werd en de bovengrondse parkeerdruk in het gebied af is genomen. Dit was een wens van de gemeente en na uitvoerige onderhandelingen heeft de gemeente de erfpacht voor de grond van de parkeergarage aan de beleggers geschonken voor de realisatie van de ondergrondse parkeergarage. De derde fase betrof de toren. De start van de herontwikkeling van de hoogbouw is lang vertraagd doordat de planvorming nog niet klaar was. Het bestaande skelet met een betonkern is behouden en verhoogd met drie verdiepingen. Bij de hoogbouw is de inbouw niet tegelijk ontworpen met het casco ontwerp. Doordat de huurders van de kantoorlagen en de kopers van de appartementen nog niet bekend waren, is enkel het casco ontworpen en gebouwd en bij e e verhuur/verkoop zou de inbouw ontworpen worden. Ook zijn de 8 t/m de 13 verdieping van de toren flexibel opgeleverd. Hierdoor konden deze verdiepingen bij oplevering, afhankelijk van de marktomstandigheden, aangepast worden aan de vraag (besloten in maart 2006). Wel moest er per laag die geen woonfunctie krijgt een boete van betaald worden. Uiteindelijk zijn hiervan nog vier verdiepingen bestemd als kantoor. De voorbereiding en het ontwerptraject voor de herontwikkeling was een langlopend proces. Er zijn veel studies gemaakt, de besluitvorming duurde lang en de plannen zijn vaak gewijzigd. Ook waren de rekensommen initieel niet altijd goed. Met name de besluitvorming over de bestemming en het ontwerp van de toren heeft lang geduurd en de plannen zijn vaak gewijzigd. Hierdoor heeft de toren lange tijd leeg gestaan, heeft het veel tijd en geld (leges en rentekosten) gekost en dit leidde er uiteindelijk ook toe dat het rendement lager was. Per fase is met één hoofdaannemers gewerkt die zelf onderaannemers inschakelde. Hiervoor is gekozen om geen extra tijd te verliezen in het proces. Voor de verschillende fases zijn verschillende aannemers ingeschakeld. Er is geselecteerd op prijs & kwaliteit en de selectie is telkens gemaakt wanneer het ontwerp reeds klaar was.

Figuur 3.1. Tijdens de verbouwing van het Vopak gebouw Het was een groot project met veel complexiteit. Door de tijd veranderden de randvoorwaarden, met name door de markt. Dit zorgde voor veel veranderingen in de planvorming en het daarmee gepaarde tijdverlies. De laagbouw en de parkeergarage zijn volgens de planning van de aannemers te laat opgeleverd.

1.1.2 Financiën Tijdens de herontwikkeling van de laagbouw heeft Vopak ruimte gehuurd in de hoogbouw en vanaf maart 2005 zijn ze gehuisvest in de laagbouw. Bij de betrekking van Brouwershoff en Maarsen groep in de belegging zijn afspraken gemaakt over het rendement dat de beleggers wilden behalen. Op basis hiervan is een huur vastgesteld bij een contract van 15 jaar. De parkeergarage heeft lange tijd half leeg gestaan, doordat de hoogbouw nog niet opgeleverd was. Hierdoor zijn inkomsten misgelopen. Nu, na oplevering van de hoogbouw, draait de parkeergarage goed. Ook de verkoop en verhuur van de appartementen en kantoorruimte in de toren liggen op schema. Doordat bleek dat Vopak niet alle ruimte in de laagbouw nodig had, hebben ze hiervoor in overleg met de andere beleggers, een onderhuurder gezocht. Vopak was verantwoordelijk voor het vinden van deze onderhuurder en voor


56

investeringen die hiermee gepaard gingen. Op deze manier was flexibel om te gaan met het metrage dat de gebruiker wenst, zonder dat de belegger risico neemt. De investering is gedaan door de drie betrokken beleggers. Bij het bijtekenen van Vopak in de toekomst gaat de waarde van het pand omhoog, en doordat Vopak zelf ook investeerder is zullen ze geneigd zijn dit te doen. Deze waarde verhoging komt dan ook ten gunste van de andere investeerders. De beleggers hebben naar eigen verwachting ongeveer quitte gespeeld op deze investering. Bij de herontwikkeling zijn verschillende financieringen geweest. Voor de herontwikkelingen zijn projectfinancieringen aangevraagd en voor de laagbouw is er ook een langlopende beleggingsfinanciering. Deze financieringen zijn verkregen bij de Rabobank Rotterdam en de FGH Bank. Deze financieringen waren reeds geregeld voor de crisis en dit was toen geen probleem door de betrokken huurder en de financiële situatie van de beleggers.

1.1.3 Gebouw en locatie Het bestaande gebouw had een sentimentele waarde voor Vopak, omdat dit hun oude pand was. Het pand bestond uit een hoogbouw van 17 verdiepingen en een laagbouw van 5 verdiepingen. Het was gelegen aan de Maas en het Westerpark, centraal in Rotterdam. Deze locatie had een aantrekkingskracht door de centrale ligging aan het water waar het toch rustig was, door de goede bereikbaarheid met het openbaar vervoer en omdat het een fantastisch uitzicht had. De indeling van het pand was inefficiënt conform de huidige wensen en de verouderde gevel voldeed niet meer aan de huidige normen voor isolatie en dichting. Ook lag er een parkeerterrein tussen het pand en het Westerpark.

Figuur 3.2. Oude situatie Vopak gebouw De laagbouw heeft na de herontwikkeling 6 lagen en de hoogbouw 20. Ook is er een ondergrondse parkeergarage gerealiseerd tussen het gebouw en het park. Het belang van Vopak was een succesvolle herontwikkeling, die zowel een optimaal faciliterend kantoor zou opleveren alsook een gunstig rendement op de investering. Het resultaat is een goed gebouw waar de medewerkers graag werken en dat het werkproces faciliteert. Het gebouw wordt niet gebruikt voor de marketing van Vopak. De (grote) organisatie gebruikt andere delen van de organisatie voor de marketing van hun duurzaamheid.

Figuur 3.3. Nieuwe situatie Vopak gebouw


57

1.2 Las Palmas Onderstaand zijn een aantal kenmerken van Las Palmas uiteengezet. Dit dient om inzicht te verschaffen in het project, alvorens dit in meer diepte wordt besproken op de onderdelen proces, financiën en gebouw & locatie.

Las Palmas Wilhelminakade 300, R'damGebruiker Adres Oorspronkelijk bouwjaar 1951-1953 Belegger

Multi-tenant (nieuw) Union Investment Real Estate GMBH (nieuw, institutioneel)

Jaar herontwikkeling Toevoeging aan gebouw

2005-2007 2 lagen nieuwbouw


FGH Bank N.V. OVG Real Estate B.V. (risico)


19.500 m2 b.v.o. Leegstaand 4

Nieuwe situatie Metrage Functie Lagen

22.000 m2 b.v.o. Kantoren, horeca & cultuur 6

1.2.1 Proces Het initiatief voor dit project is genomen door de gemeente Rotterdam. Er waren verschillende culturele instellingen (onderdeel van de gemeente) die geschikte huisvesting zochten en hier was geld voor gereserveerd vanuit de gemeente. Het OBR (Ontwikkelingsbureau Rotterdam, onderdeel van de gemeente) wilde ook Las Palmas renoveren, want het was een lelijk gebouw op de pier en het hield andere ontwikkelingen in dit gebied tegen. Doordat de gemeente zowel eigenaar als gebruiker was, was het van belang om de culturele instellingen (gebruiker) actief mee te laten ontwerpen, zodat het gebouw op de lange termijn hun activiteiten optimaal zou faciliteren. Dit zou op lange termijn ook financiële voordelen opleveren. Het plan van de gemeente was om enkel de begane grond en de eerste verdieping te renoveren, ten behoeve van de culturele instellingen. Samen met deze instellingen (de gebruikers) is een uitgebreid programma van eisen opgesteld en tijdens het ontwerpproces is er ook regelmatige terugkoppeling geweest met de gebruikers tussen het ontwerp en dit programma van eisen. De gemeente wilde ook grote appartementen op het dak realiseren. Na het voorlopig ontwerp heeft OVG interesse getoond om het project van de gemeente over te nemen. Hier is een tijd over onderhandeld en uiteindelijk heeft OVG het project bij de start van de bouw gekocht. Buiten een aantal specifieke eisen heeft OVG geen input meer gegeven in het ontwerp en de voorbereiding. OVG wilde ook de tweede en derde verdieping herontwikkelen tot kantoorruimte voor creatieve en commerciële partijen. Hiervoor is een casco ontwerp gemaakt met enkele installaties. De gebruikers van deze ruimte stonden nog niet vast, dus zij hadden geen rol in het ontwerp en de inbouw is later ontworpen. OVG was het ook niet eens met het plan van de gemeente voor de grote appartementen in de opbouw op het dak. De markt voor dure appartementen in Rotterdam stond al onder druk en OVG voorzag dat deze appartementen niet verkocht zouden worden. In plaats van de appartementen heeft OVG een kantoorruimte ontworpen, welke ze zijn gaan gebruiken voor eigen huisvesting.


58

De herontwikkeling van de begane grond en de eerste etage is aanbesteed door de gemeente. Het project is aanbesteed toen er een definitief ontwerp was. Doordat het een project van de overheid was moest er een Europese aanbesteding worden gedaan en de gunning was op basis van prijs. Hierdoor is achteraf gezien niet de beste aannemer geselecteerd en dat is terug te zien in de kwaliteit. Er is een hoofdaannemer geselecteerd, welke zelf de onderaannemers selecteerde. De geselecteerde hoofdaannemer heeft meegewerkt aan de uitwerking van het bestek. Vanaf de aanbesteding is gewerkt met een bouwteam. Voor de herontwikkeling van de tweede en derde verdieping heeft OVG een separate opdracht uitgeschreven en deze door de aannemer van de onderste twee etages laten uitvoeren. Bij de opbouw is geen aanbesteding geweest. Hierbij is gewerkt zonder hoofdaannemer en OVG deed hierbij het projectmanagement. Zij selecteerde zelf de nevenaannemers en eigen leveranciers. OVG nam hierbij het bouwrisico op zich.

Figuur 3.4. Tijdens de verbouwing van Las Palmas Bij de renovatie van de laagbouw zijn de constructie en de bestaande gevels behouden. De opbouw is als losstaand object op het dak gebouwd. Het gebouw is een half jaar te laat opgeleverd. De vertraging was ontstaan door de ontdekking van asbest, extra eisen van de brandweer en een lange lijst restpunten na de eerste opleveringen. Het gevolg hiervan was dat de gebruikers pas later in het gebouw konden. OVG was als ontwikkelaar (op eigen risico) verantwoordelijk voor de vertraging en de extra kosten van de bouw.

1.2.2 Financiën Doordat de culturele instellingen niet als betrouwbare gebruikers en dus bestendige huurder zouden worden gezien door een belegger, heeft OVG in onderhandeling met de gemeente afgesproken dat de huur van de culturele instellingen door de gemeente betaald zou worden en dat de gemeente hiervoor garant zou staan. Voor de belegger was deze garantie veel waard en OVG kon hierdoor een deel van de extra toekomstige verkoopopbrengst teruggeven aan de culturele instellingen door een korting op de huur. In die tijd was het mogelijk om het aanvangsrendement vrij exact te berekenen en dus wist OVG wat die garantie voor de verkoopprijs zou doen en dus in hoeverre de huur omlaag kon. Na de aankoop door OVG in 2006 hebben zij de overige ruimte direct in de verhuur gezet. Voor de aankoop door OVG was De Jong Gortemaker Algra al betrokken als potentiële huurder van een halve verdieping van het pand, en zij waren na de aankoop de eerste gebruiker die een huurcontract tekende. In het huurcontract is opgenomen dat ze onderhuurders in hun ruimte mogen nemen. De overige kantoorruimte was snel verhuurd zonder veel moeite. Destijds was het een goede markt en veel gebruikers wilden op de locatie van Las Palmas zitten in het karakteristieke pand. OVG is zelf gebruiker geworden van de opbouw. De gemeente wilde dat er in de plint kleine winkeltjes kwamen. Doordat volgens OVG deze kleine bedrijven en creatievelingen geen bestendige huur en solide huurstroom zouden opleveren was het voor hen lastig om dit te doen. In plaats daarvan heeft OVG een restaurant als gebruiker gecontracteerd voor de resterende vrije 1500 m2 op de begane grond, en zo een solide huurstroom gecreëerd. Samen met de culturele instellingen en de kantoorgebruikers, maakte dit restaurant de huurdersmix compleet en dit zorgde voor een goed concept waar ook andere kantoorgebruikers graag wilde huren. De gemeente heeft alle investeringen vanaf het initiatief van het project tot de verkoop aan OVG gedaan. In 2006 heeft OVG het pand van de gemeente overgekocht, en in deze verkoopprijs zijn de door de gemeente gedane investering meegenomen. Vanaf dat moment was OVG verantwoordelijk voor de investeringen in het gebouw. De extra kosten en vertraging door asbest en extra brandveiligheidsmaatregelen stonden niet in de aanbesteding of de planning en hierdoor was OVG hier verantwoordelijk voor. TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

59

Toen de bouw op ongeveer ¾ was, is Union Investment Real Estate als belegger betrokken geraakt. Union Investment Real Estate zag Las Palmas puur als beleggingsproduct en heeft het pas na de herontwikkeling gekocht. Er was een aankoopen een projectfinanciering bij de FGH Bank. Deze zijn in 2006 geregeld en het was destijds nog niet lastig om een financiering te krijgen. Door de problemen tijdens de bouw was de investering door OVG uiteindelijk hoger dan verwacht. Toch heeft OVG winst gemaakt op het project, door het herontwikkelde gebouw voor een goede prijs te verkopen aan Union Investment Real Estate. Dit komt doordat het hele pand was verhuurd aan solide huurders, mede door de garantie van de gemeente voor de culturele instellingen.

1.2.3 Gebouw en locatie Het gebouw stond op een toplocatie en bezat historische waarde. Het was een markant gebouw met geschiedenis. Het gebouw had een goede constructie, maar was vervallen en verouderd en dus was een herontwikkeling noodzakelijk om het gebouw nog te gebruiken. Bovendien stond het op de pier en waren er omheen andere ontwikkelingen gepland. Wanneer Las Palmas er in zijn toenmalige staat zou blijven staan, zou dit een negatieve invloed hebben op het succes van de omliggende ontwikkelingen. Dit waren de redenen voor de gemeente om het gebouw te herontwikkelen.

Figuur 3.5. Oude situatie Las Palmas Het oorspronkelijke gebouw is zoveel mogelijk behouden en in de oude staat hersteld. Zo zijn de constructie, vloeren en gevels volledig hergebruikt. Wel zijn deze opnieuw afgewerkt. Het behouden van bestaande draagstructuren leverde een reductie op van 50% op de milieukosten. De oorspronkelijke installaties waren verouderd en zijn volledig vervangen door nieuwe installaties. Het gebouw draagt eraan bij dat mensen er graag willen werken (medewerkers aantrekken) en dat klanten er graag komen. De meeste huurders gebruiker het gebouw voor de marketing. Aan het gebouw is een opbouw van twee etages toegevoegd als losstaand object op het dak. Hier is OVG in gehuisvest en daar zijn ze tevreden over. Het is een karakteristieke opbouw en is belangrijk voor de naamsbekendheid van OVG. OVG gebruikt het gebouw actief voor de marketing, zowel vanuit hun rol als ontwikkelaar als vanuit hun rol als gebruiker.

Figuur 3.6. Nieuwe situatie Las Palmas


60

1.3 Central Office FrieslandCampina Onderstaand zijn een aantal kenmerken van het Central Office FrieslandCampina uiteengezet. Dit dient om inzicht te verschaffen in het project, alvorens dit in meer diepte wordt besproken op de onderdelen proces, financiën en gebouw & locatie.

Central Office Friesland Campina Adres Stationsplein 4, Amersfoort Gebruiker Oorspronkelijk bouwjaar 1973 Belegger Jaar herontwikkeling Toevoeging aan gebouw



FrieslandCampina N.V. (nieuw) SPF Beheer B.V. (bestaand, institutioneel) Niet aanwezig IPMMC Consult B.V. (gedelegeerd)


16.000 m2. b.v.o. Leegstaand 14


22.500 m2 b.v.o. Hoofdkantoor FrieslandCampina 14, nieuwe laagbouw 6

1.3.1 Proces Het initiatief voor dit project lag bij FrieslandCampina. Dit was een fusie tussen Friesland Foods en Campina en ze zochten nieuwe geschikte huisvesting in het stationsgebied in Amersfoort. De beslissing om een bestaand gebouw te herontwikkelen is gedaan omwille van tijd, niet vanwege duurzaamheidsredenen. Het geanalyseerde gebouw was het enige gebouw dat geschikt was. Samen met SPF Beheer is toen bepaald wat de mogelijkheden met het gebouw waren. Ook was het een eis van FrieslandCampina dat er op de naastgelegen kavel een nieuw gebouw zou komen, om aan de gewenste capaciteit van hen te voldoen. In de voorbereiding is besloten dat het gebouw in de zomer opgeleverd moest worden. Dit was een zeer korte uitvoeringstijd en vandaar was tijd het belangrijkste element waarop gestuurd zou worden. IPMMC Consult fungeerde in dit proces als gedelegeerd ontwikkelaar voor FrieslandCampina. Hun rol was de begeleiding bij het opstellen van het programma van eisen, het ontwerpproces en het bouwproces. Bij het ontwerp stond de gebruiker centraal door een zeer specifiek programma van eisen op te stellen. Voor FrieslandCampina was dit essentieel, omdat dit gebouw een bepalende factor zou zijn voor het succes van de fusie van Friesland Foods en Campina. Met behulp van dit specifieke programma van eisen is er veel terugkoppeling geweest van de architect naar de gebruiker over het ontwerp. De bestaande constructie van het pand is hergebruikt. De bestaande horizontale geleding van het gebouw is visueel getransformeerd naar een verticale geleding. De bestaande gevel is behouden en daar is een nieuwe gevel voor geplaatst. Dit heeft veel kosten bespaard door minder aanpassingskosten en doordat en geen sloop en afvoer van materialen benodigd was. De twee langsgevels zijn over de volle gebouwhoogte in tweeën gedeeld door een doorlopende verticale glazen strook. Achter deze glazen strook zijn de vides gemaakt die de verdiepingen twee aan twee koppelen, waardoor flexibele inrichtingsoplossingen mogelijk waren.


61

Zowel bij de herontwikkeling als bij de nieuwbouw is eerst het casco ontwerp en vervolgens het inbouw ontwerp gemaakt. Op basis van het gewenste inbouw ontwerp is vervolgens weer het casco ontwerp aangepast. De ontwerptijd was kort met een snelle opvolging van acties en een snelle besluitvorming. De ontwerpen waren afgestemd en grotendeels af voor de bouw begon. De herontwikkeling van het casco is door SPF Beheer aanbesteed tijdens het ontwerp en er is gewerkt met een bouwteam. Er was een hoofdaannemer aangesteld met onderaannemers. Deze keuze is gemaakt, zodat de risico’s bij de bouw bij de hoofdaannemer zouden liggen en dit wenste SPF Beheer. Voor de aanbesteding was een voorselectie gemaakt van aannemers en er is geselecteerd op prijs en kwaliteit. Het ontwerp was nog niet af ten tijde van de aanbesteding. Hierdoor waren de verantwoordelijken van de aannemer en tussen de aannemers niet volledig duidelijk. Tijdens de bouw ging de aannemer van het casco failliet. Toen moest door SPF Beheer in korte tijd een nieuwe aannemer worden geselecteerd en zijn er in deze korte periode veel aannemers gezien. De nieuwe aannemer moest de klus van de failliete aannemer overnemen, inclusief de onderaannemers voor de installaties. IPMMC Consult had voor de aanbesteding van het inbouwpakket de keuze om gebruik te maken van de aannemer van het casco of een andere aannemer. Hierbij is de keuze gemaakt om het inbouwpakket door dezelfde aannemer te laten doen. Deze keuze is gemaakt, omdat er te weinig tijd was om alle partijen individueel te gaan selecteren, en om de coördinatie en de risico’s bij de hoofdaannemer te leggen en niet bij FrieslandCampina. Dit laatste op verzoek van FrieslandCampina. Bij de bouw zijn een aantal onvoorziene aspecten naar boven gekomen. Zo is er asbest aangetroffen in de bekistingsstroken. In de parkeergarage is betonrot ontdekt en dit leverde ook een extra kostenpost op. Ook bleek de oude stuc laag van het pand van onvoldoende kwaliteit te zijn, waardoor deze verwijderd en opnieuw aangebracht moest worden. Verder was er moeite met nauwkeurigheden doordat de gevel was verzakt en hier in het ontwerp geen rekening mee was gehouden. Ook moest de brandveiligheid voldoen aan de strengere regelgeving van nu en hier voldeed bijvoorbeeld het bestaande draadglas niet meer aan. Doordat er reeds was aanbesteed voordat het ontwerp af was en voordat deze aspecten bekend waren, is dit niet in de aanbesteding meegenomen en kon de aannemer hier niet verantwoordelijk voor worden gesteld. Door deze problemen is het gebouw twee maanden te laat opgeleverd.

Figuur 3.7. Tijdens de verbouwing van het Central Office FrieslandCampina

1.3.2 Financiën SPF Beheer was verantwoordelijk voor de realisatie en investering in de casco herontwikkeling en de casco nieuwbouw. FrieslandCampina was verantwoordelijk voor de inbouw en kleine casco aanpassingen op basis van specifieke wensen. Hierover zijn veel onderhandelingen geweest en dit heeft tot discussies geleid. Dit had er mee te maken dat bepaalde keuzes van de één gevolgen hadden voor het deel van de ander. Ook waren er overlappende punten en is er discussie geweest over de verantwoordelijkheid voor de restpunten. Bij wensen van FrieslandCampina welke na opstelling van het contract besproken werden, is afgesproken dat bij investeringen door SPF Beheer in overleg de huur omhoog ging, zodat er ruimte ontstond voor de investering en de rendementseis van SPF Beheer alsnog behaald zou worden. IPMMC Consult werd door FrieslandCampina betaald voor hun gedelegeerd ontwikkelaarsschap. Hierbij werden ze betaald per uur dat eraan gewerkt werd en er was geen bonus/malus regeling. Bij deze renovatie waren veel onzekerheden en daardoor was het niet mogelijk voor IPMMC Consult om vooraf aan te geven hoeveel uur er aan dit project gewerkt zou worden. Bij het gedelegeerd ontwikkelen van de aanliggende nieuwbouw is er wel een vaste prijs afgesproken. Er was geen financier betrokken bij het project.


62

Voor beide partijen zijn de kosten binnen het budget gebleven. Wel hebben ze het budget tussentijds enkele keren aangepast om additionele investeringen te doen om wensen te realiseren die tijdens het proces naar boven kwamen. SPF Beheer heeft een solide huurder en daardoor een goed rendement voor de lange termijn.

1.3.3 Gebouw en locatie Het pand was gelegen op een knooppunt van het openbaar vervoer, namelijk dicht bij Amersfoort Centraal Station. De staat van het pand was vrij slecht, maar de constructie was robuust. Het uiterlijk van het pand was niet karakteristiek en paste niet bij een modern kantoor van deze tijd. De keuze van FrieslandCampina voor de herontwikkeling van dit pand kwam door de locatie en het grote metrage dat ze nodig hadden. Het pand had een energielabel G, wat ook niet paste bij de duurzaamheidseisen van FrieslandCampina.

Figuur 3.8. Oude situatie Central Office FrieslandCampina Het pand is gestript en alleen de constructie en de gevels zijn bewaard gebleven. Deze gevels zijn ingepakt met andere gevels, waardoor het beeld en de isolatie volledig anders is. De rest is volledig vernieuwd. Het gebouw is van een standaard, in de ogen van de meesten lelijk, gebouw herontwikkelt tot een fris modern gebouw met een financiële besparing ten opzichte van sloop en nieuwbouw. Het afwerkingsniveau van de herontwikkeling en de nieuwbouw zijn van gelijk niveau. Het resultaat is een gebouw waar mensen het prettig vinden om te werken en waar alle ruimten, door de verschillende werkplekconcepten, gedurende de hele dag kunnen worden gebruikt. Het pand heeft na de herontwikkeling een energielabel A+. Dit aspect van het gebouw wordt actief gebruikt in de marketing van FrieslandCampina en SPF Beheer.

Figuur 3.9. Nieuwe situatie Central Office FrieslandCampina


63

1.4 Apollo House Onderstaand zijn een aantal kenmerken van het Apollo House uiteengezet. Dit dient om inzicht te verschaffen in het project, alvorens dit in meer diepte wordt besproken op de onderdelen proces, financiën en gebouw & locatie.

Apollo House Adres Oorspronkelijk bouwjaar Jaar herontwikkeling Toevoeging aan gebouw

Apollolaan 15, Amsterdam 1938-1939 2011-2012 Geen


Nieuwe situatie 17.800 m2. b.v.o. Metrage Advocatenkantoor Functie Laagbouw 3, Hoogbouw 10 Lagen

Gebruiker Belegger Financier Ontwikkelaar

Allen & Overy LLP (bestaand) Newomij N.V. (bestaand, particulier) Niet aanwezig IPMMC Consult B.V. (gedelegeerd)

17.800 m2 b.v.o. Advocatenkantoor Laagbouw 3, Hoogbouw 10

1.4.1 Proces Het initiatief van de herontwikkeling lag bij Allen & Overy. Allen & Overy was de gebruiker van het Apollo House en dit huurcontract zou aflopen in 2011. In 2006 had Allen & Overy de opties om te verhuizen naar een nieuw te bouwen pand op het Beethoven plot 4 aan de Zuid-as in Amsterdam, of om op de huidige locatie in het Apollo House gehuisvest te blijven. IPMMC Consult is toen betrokken als huisvestingsadviseur voor Allen & Overy. Op basis van verschillende scenario’s is uiteindelijk gekozen om het Apollo House te herontwikkelen. De laatste ingreep in het Apollo House was 15 jaar geleden uitgevoerd en de inrichting en de installaties waren gedateerd. Om deze reden was een grootschalige herontwikkeling noodzakelijk. Allen & Overy wilde graag de rol van bepalende opdrachtgever hebben bij de renovatie. Na het maken van de afspraken tussen Allen & Overy en Newomij had er één partij duidelijk de leiding en was de opdrachtgever. Dit was Allen & Overy, de gebruiker. Er was afgesproken om tussen Allen & Overy en Newomij een open en transparante cultuur te hebben en dat belangrijke aspecten in onderling overleg werden afgestemd. Zo was vooraf ook niet alles gedemarqueerd en bleef er ruimte voor speling en onderhandeling tijdens het proces. De rol van IPMMC Consult is tijdens het proces veranderd van huisvestingsadviseur naar gedelegeerd ontwikkelaar in opdracht van Allen & Overy. Het Apollo House is casco gerenoveerd en er is geen nieuwbouw toegevoegd. Er is een casco ontwerp, interieur ontwerp, constructief ontwerp en ontwerp voor de installaties gemaakt. Een deel van het ontwerp is uitwerkt terwijl de bouw bezig was, dit kwam doordat de ontwerptijd kort was. Bij het ontwerp is de gebruiker actief betrokken geweest en centraal gesteld. Deze betrokkenheid is gerealiseerd door werkgroepen, welke bestonden uit enkele medewerkers van Allen & Overy, de architecten en IPMMC Consult. In deze groepen is een uitgebreid programma van eisen opgesteld. Tijdens het ontwerpproces heeft de architect de ontwerpkeuzes veelvuldig aan het programma van eisen getoetst en het ontwerp voorgelegd aan de werkgroepen. Hierdoor is draagvlak gecreëerd voor de ontwerpbeslissingen. Bij de aanbesteding van de verbouwing van het Apollo House was door IPMMC Consult een voorselectie gemaakt van partijen. Voor de renovatie was geen hoofdaannemer geselecteerd, maar was het werk opgesplitst in vijf percelen met


64

aparte aannemers. In totaal is gewerkt met circa 30 verschillende nevenaannemers en leveranciers met losse contracten, en deze partijen waren geselecteerd op prijs en kwaliteit. Dit team werd aangestuurd door IPMMC Consult. Door deze structuur was het risico niet gemitigeerd naar een hoofdaannemer en hierdoor kon er strakker worden aanbesteed. Het risico bleef bij de opdrachtgever (Allen & Overy) en hierdoor hoefde geen risico opslag voor een hoofdaannemer betaald te worden. IPMMC Consult voerde de coördinatie tussen de verschillende percelen uit. Op deze manier hadden ze meer controle, doordat ze zelf en direct naar de nevenaannemers konden stappen. Allen & Overy heeft, door het risico op zich te nemen, lager kunnen aanbesteden, maar heeft wel een verhoogde post onvoorziene kosten opgenomen om dit te compenseren. Het project was aanbesteed op een definitief ontwerp plus. Hierdoor kon de tijd in het ontwerpproces beperkt worden en kon er eerder worden aanbesteed. Bovendien kon de expertise van de verschillende aannemers gebruikt worden in het verder uitwerken van het ontwerp. Dit moment van aanbesteden had als nadeel dat het ontwerp en daarmee de verantwoordelijkheden nog niet volledig uitgewerkt waren. Bovendien waren er meer onvoorziene aspecten in het ontwerp, doordat hier nog wijzigingen in werden aangebracht. Dit leverde extra risico’s op voor de planning en het budget. Ook was het werk verdeeld over verschillende percelen en de verantwoordelijkheden tussen de verschillende aannemers waren hierdoor niet volledig afgestemd. Doordat er gewerkt werd met veel verschillende aannemers en leveranciers moest er in de voorbereiding veel worden samengewerkt om de aanbestedingsstukken te vertalen naar geëngineerde stukken. Door de complexiteit van het pand zijn bepaalde aspecten pas tijdens de sloop of de bouw ontdekt. Deze onvoorziene omstandigheden hebben tijd en geld gekost. Tijdens de sloop zijn dubbele kokers ontdekt die niet op de tekeningen stonden en hierin zat asbest. Ook zijn er een aantal poreuze vloeren ontdekt welke vervangen moesten worden en een derde probleem dat tijdens de renovatie is ontdekt, was water in de kelderbak. De vloer van de kelder moest verlaagd worden voor het restaurant en bij het verwijderen van de bestaande vloer bleek de bak hieronder vol water te staan.

Figuur 3.10. Tijdens de verbouwing van het Apollo House De oplevering is 14 weken vertraagd, met name door de onvoorziene aspecten in het gebouw en doordat een aannemer het werk niet op tijd leverde. Ondanks de vertraging waren de verschillende actoren achteraf tevreden over het proces, mede doordat de vertraging is teruggebracht tot 14 weken (van 4 maanden). Deze tevredenheid had ook te maken met verwachtingsmanagement en dit was in het proces heel belangrijk.

1.4.2 Financiën Bij eerste plannen voor de potentiële nieuwbouw zou dit significante financiële voordelen opleveren. Later bleek dat de ontwikkelaar de nieuwbouw niet helemaal gevuld kreeg en de financiële voordelen voor Allen & Overy bleken kleiner dan verwacht. Bij de aanvang van het project was door Allen & Overy intern besloten dat zij een groot deel van het project zouden bekostigen. Tijdens de onderhandeling over het nieuwe huurcontract met Newomij is toen bepaald dat Newomij een deel van de investering op zich zou nemen, als incentive voor het huurcontract. Deze incentive moest gebruikt worden voor installaties, maar verder heeft Newomij geen tegenprestatie gesteld en kon het bedrag vrij besteed worden. Hierbij heeft Newomij veel vertrouwen gesteld in Allen & Overy en ook tijdens het proces zijn ze weinig controlerend geweest om te zien wat er met hun geld gedaan werd. Wel waren de budgetten volledig transparant voor Newomij, Allen & Overy en IPMMC Consult. Dit was prettig, want zo was er veel vertrouwen tussen alle partijen en kon er constructief samengewerkt worden.


65

Omdat Allen & Overy de opdrachtgever was, lag het ontwikkelrisico bij hen. IPMMC Consult was aangesteld als gedelegeerd ontwikkelaar voor Allen & Overy en werd betaald op urenbasis. Wel is vooraf bepaald hoeveel uur IPMMC Consult naar verwachting aan het project zou besteden en is er een vaste prijs afgesproken voor het hele project. Bij dit contract was er een bonus/malus regeling. IPMMC Consult gaf korting op hun aanbod (malus), maar als de doelstellingen gehaald werden, kregen ze een bonus. Op deze manier namen ze een deel van het ontwikkelrisico over. Bij het project was geen financier betrokken. Het is volledig bekostigd vanuit het eigen vermogen van Allen & Overy en de incentive van Newomij.

1.4.3 Gebouw en locatie De karakteristieken van het rijksmonument en de locatie waarop het stond waren voor Allen & Overy de hoofdredenen voor de keuze tot renovatie van het Apollo House. Het pand past goed bij het imago van de organisatie en vandaar vonden ze het belangrijk om er gehuisvest te blijven. Wel was de inrichting sterk verouderd. Ook is bij de groei van de organisatie door de jaren heen het gebouw telkens kleinschalig aangepast en is de organisatie geïmproviseerd ingepast. Hierdoor was het gebouw geen perfecte jas meer voor de organisatie en dit was het moment op het grootschalig aan te pakken. Bovendien had het pand een G-energielabel en kon er door renovatie veel winst gerealiseerd worden in de servicekosten.

Figuur 3.11. Oude situatie Apollo House Het gebouw is grootschalig gerenoveerd en het resultaat is dat het nu een uniek rijksmonument is met een A-energielabel. De grootste wijzigingen zijn een upgrade van de uitstraling en veel nieuwe installaties. De uitstraling en het comfort hebben als resultaat dat de medewerkers van Allen & Overy graag in het pand werken en dat cliënten er graag komen. Ook wordt het actief gebruikt als marketing voor de organisatie. Het is een passend pand geworden dat de werkzaamheden optimaal faciliteert. De grootste wijzigingen in de inrichting zijn het bouwen van serres, het aanbrengen van vides en de verplaatsing van het restaurant naar de kelder. De grootste veranderingen op installatiegebied zijn het aanbrengen van lage temperatuurverwarming, stralingsverwarming in de plafonds, geïsoleerde gevels en een WKO-installatie.

Figuur 3.12. Nieuwe situatie Apollo House


66

1.5 Cross case analyse Dit hoofdstuk geeft een analyse van de overeenkomsten en verschillen in de cases Vopak gebouw, Las Palmas, Central Office FrieslandCampina en het Apollo House. Deze cross-case analyse zal betrekking hebben op de aspecten proces, financiën en gebouw & locatie.

1.5.1 Proces In dit hoofdstuk zullen eerst de verschillen tussen de actoren en hun rollen bij de cases besproken worden. Vervolgens zal per fase (initiatief, voorbereiding, uitvoering en oplevering) besproken worden hoe het proces is verlopen, wat de belangen en mogelijkheden van de actoren waren, hoe deze conflicteerden en/of overeengestemd zijn, en wat de succesen faalfactoren in de projecten waren. Rol van de actoren De rollen van de actoren bij de verschillende projecten overlappen deels en er zijn ook verschillen aan te wijzen. In een aantal gevallen vervulde een partij verschillende rollen in het proces. Hierdoor hadden deze partijen meerzijdige belangen wat leidde tot minder onderhandelingen en synergie met betrekking tot het totaalbelang van deze partij. Zo was Maarsen Groep zowel belegger als ontwikkelaar bij het Vopak gebouw, en hierbij was Vopak zowel belegger als gebruiker. Dit had tot resultaat dat Maarsen Groep als ontwikkelaar een focus op lange termijn had, doordat ze eigenaar bleven van het pand. Het voordeel van Vopak in de rol van gebruiker en belegger, was dat de beleggers een vrij zekere langdurige grote huurder hebben aan Vopak, doordat Vopak als belegger ook gebaat is bij een verhuurd gebouw. Bij Las Palmas was OVG betrokken als gebruiker en als risicodragende ontwikkelaar. Hierdoor genereerden ze een huurstroom, wat resulteerde in een hogere verkoopprijs aan de belegger. Bovendien werden de belangen van OVG als gebruiker optimaal behartigd, want ze wensten een gebouw te ontwikkelen dat de werkzaamheden optimaal faciliteerde. Bij het project was de gemeente Rotterdam betrokken vanuit de rol van gebruiker, en in het traject tot de start van de bouw ook als ontwikkelaar en belegger. Bij de andere projecten was de rol van de gemeente in grote lijnen beperkt tot het hanteren van de regels en de herontwikkeling op basis hiervan controleren. Bij het Vopak gebouw was de gemeente ook betrokken door de erfpacht uitgifte voor de parkeergarage. De belangen van de ontwikkelaars waren verschillend bij de verschillende projecten. Bij Las Palmas lag het ontwikkelrisico volledig bij de ontwikkelaar. Bij het Vopak gebouw werkte de ontwikkelaar gedelegeerd voor de beleggers, maar doordat de ontwikkelaar tevens een medebelegger was, droeg deze ook een deel van het ontwikkelrisico. Bij het Apollo House en het Central Office van FrieslandCampina werkten de ontwikkelaars ook gedelegeerd. Bij het Apollo House droeg de ontwikkelaar wel een deel van het risico, doordat ze werkte met een bonus/malus regeling.

Figuur 3.13. Risico ontwikkelaar Bij het Apollo House en bij het Central Office van FrieslandCampina waren geen financiers betrokken. De financiering van deze herontwikkelingen is gedaan met eigen vermogen van de beleggers en gebruikers. Bij Las Palmas en het Vopak gebouw waren wel financiers betrokken. Deze hadden geen actieve rol bij het project, maar golden als randvoorwaarde voor de realisatie. Initiatief In alle projecten lag het initiatief bij de gebruiker. Redenen voor het initiatief waren een aflopend huurcontract en veroudering van het gebouw (Apollo House) of een leegstaand pand met potentie (overige projecten). De motivatie tot herontwikkeling bij het Apollo House en het Vopak gebouw was dat de gebruikers gehecht waren aan het gebouw. Bij het Central Office van FrieslandCampina was de belangrijkste motivatie tot herontwikkeling dat dit een voordeel in bouwtijd opleverde ten opzichte bij nieuwbouw. Bij Las Palmas was de motivatie meerzijdig: de gemeente zocht huisvesting voor


67

een aantal culturele instellingen, ze wilden de historische waarde van het gebouw behouden en ze wilden een boost geven aan de aantrekkingskracht van het omliggende gebied. Voorbereiding Bij Las Palmas en het Apollo House was er één partij die de leiding over het gehele project had. Bij Las Palmas was dit de gemeente tot de verkoop aan de risicodragende ontwikkelaar, en vervolgens de ontwikkelaar. Bij het Apollo House was dit de gebruiker en had de belegger de verantwoordelijkheid over wat er gedaan werd met hun investering overgedragen aan de gebruiker. Bij het Vopak gebouw en bij het Central Office van FrieslandCampina waren de belegger en gebruiker beide verantwoordelijk voor de realisatie van hun eigen deel. Ingrepen in het gebouw Bij de verschillende projecten zijn verschillende onderdelen van het gebouw herontwikkeld. Bij het Vopak gebouw is een deel van het gebouw gesloopt, is de toren volledig gestript en herontwikkeld en is een deel van het project nieuwbouw. Bij Las Palmas en het Central Office van FrieslandCampina is het bestaande gebouw gerenoveerd en is er een deel nieuw bijgebouwd. Bij het Apollo House zijn kleine elementen bijgebouwd, deze herontwikkeling bestond grotendeels uit renovatie van het bestaande gebouw. Afstemming ontwerp inbouw & casco Waar mogelijk is bij alle projecten de inbouw tegelijk ontworpen met het casco en zijn deze ontwerpen aan elkaar getoetst, om achteraf geen aanpassingen meer te hoeven doen. Ook konden zo de installaties volledig geïntegreerd worden in het ontwerp. Bij het Vopak gebouw en bij Las Palmas was dit niet voor het hele gebouw mogelijk, omdat de gebruikers voor delen van het gebouw nog niet bekend waren. Wanneer de gebruiker van het gebouwdeel nog niet bekend was, is het flexibel gebouwd, waardoor het met kleine veranderingen aangepast kan worden aan de wensen van de toekomstige gebruiker. Bij het Vopak gebouw zijn een aantal verdiepingen flexibel gebouwd, zodat ze zowel als kantoor en als woning gebruikt zouden kunnen worden. De ontwikkelaars bij deze projecten gaven aan dat ze de inbouw en het casco bij voorkeur tegelijk hadden laten ontwerpen, maar dat dit enkel mogelijk is wanneer de gebruiker bekend is. Dit is ook geldig bij nieuwbouwprojecten. Ontwerp gereed voor de start van de bouw De ontwerpen voor de herontwikkeling van Las Palmas en het Vopak gebouw waren af voor de start van de bouw. De ontwerpen van het Central Office van FrieslandCampina en van het Apollo House waren niet af voor de start van de bouw. Dit had als voordeel dat de bouw eerder kon beginnen en als nadeel dat niet alle ingrepen vooraf waren bepaald en aanbesteed. Bij Las Palmas, het Central Office van FrieslandCampina en het Apollo House was de ontwerptijd kort en was er snelle besluitvorming. Bij het Vopak gebouw duurde de besluitvorming lang. Dit heeft tijd en geld gekost. Gebruiker centraal stellen Bij alle projecten is de gebruiker centraal gesteld bij het ontwerp. De gebruiker was bij ieder project initiatiefnemer en wenste op maat gemaakte huisvesting. De gebruiker is centraal gesteld door al hun wensen en eisen in een uitgebreid programma van eisen te verwerken. Dit programma van eisen gold als leidraad bij het ontwerpen en tijdens het ontwerpproces is het ontwerp in overleg met de gebruikers een aantal keer getoetst aan dit programma van eisen. De gebruiker werd ook centraal gesteld in het proces door bij alle projecten zetel te hebben in de stuurgroep van de herontwikkeling. Grote beslissingen werden gezamenlijk genomen door de belegger of risicodragend ontwikkelaar en de gebruiker. De geïnterviewde actoren gaven aan dat deze betrokkenheid nog niet bij alle projecten tot uitvoer komt, maar wel erg belangrijk is. Demarcatie Een belangrijk aspect bij de voorbereiding van de projecten was de demarcatie van de verantwoordelijkheden. Bij alle projecten is afgesproken dat de investering in de casco herontwikkeling de verantwoordelijkheid van de belegger of risicodragend ontwikkelaar (bij Las Palmas) was, en dat de inbouw de verantwoordelijkheid van de gebruiker was. Bij alle projecten bleek dat de demarcatie niet volledig was. De demarcatie is bij herontwikkeling veelal moeilijker dan bij nieuwbouw. Dit komt doordat beslissingen van de ene partij invloed hebben op de andere partij en door de bestaande contouren van het gebouw niet alle aspecten van de herontwikkeling vooraf bekend zijn. Alle actoren noemen dat vooraf demarqueren erg belangrijk is en aandacht verdient, om zo tijdens de bouw niet voor vervelende situaties te komen te staan. De onderhandeling bij investeringen die niet vooraf bepaald waren, ging erover of de extra investering waardeverhogend was voor het gebouw en hiermee de verantwoordelijkheid van de belegger, of dat het specifieke gebruikerswensen waren.


68

Vergunningstraject Bij het vergunningstraject bij de verschillende projecten was de rol van de gemeente met name het hanteren van de regelgeving en het toetsen van de aanvragen aan deze regels. Wanneer er geen bestemmingswijziging was, had de gemeente weinig mogelijkheid tot flexibiliteit en gold het vergunningstraject vooral als randvoorwaarde waar weinig speling in zat. De gemeente gaf aan dat een uitgebreide en goed ingediende vergunningsaanvraag belangrijk is, omdat dit voorkomt dat er vragen en hiermee vertraging ontstaat, en dat de welstandscommissie hiermee overtuigd kan worden dat er goed is nagedacht over het plan. Bij het Vopak gebouw was er wel een bestemmingswijziging voor de appartementen in de toren. Hierbij is de gemeente flexibel geweest, door de mogelijkheid open te laten om de bestemming van de kantoren af te laten hangen van de marktvraag (kantoren of woningen). Aanbesteding De aanbesteding verschilde bij de verschillende projecten op drie aspecten: het moment van de aanbesteding, de selectiecriteria en het onderscheid tussen de selectie van een hoofdaannemer met onderaannemers of een selectie van nevenaannemers zonder hoofdaannemer. Het Central Office van FrieslandCampina werd aanbesteed tijdens het ontwerpproces en er is gewerkt met een bouwteam. Het voordeel hiervan was dat de expertise van de aannemer gebruikt kon worden bij het ontwerp. Het nadeel was dat het ontwerp niet af was, en dat de verantwoordelijkheden van de aannemer niet volledig afgekaderd waren. Bij Las Palmas is er aanbesteed toen er een definitief ontwerp was. Hierdoor kon de expertise van de aannemers gebruikt worden bij het uitwerken van het bestek. Bij het Apollo House is er aanbesteed toen er een definitief ontwerp plus was. Hierdoor is de expertise van aannemers beperkt gebruikt bij de uitwerking van het bestek en dit had als resultaat dat de engineering niet perfect was. Hierdoor zijn vertraging en meerkosten ontstaan tijdens de uitvoering. Bij het Vopak gebouw is aanbesteed nadat ook het bestek al uitgewerkt was. Doordat de hoogbouw volledig gestript was en de laagbouw nieuw gebouwd werd, was de expertise van aannemers geen vereiste. Door deze late aanbesteding waren alle verantwoordelijkheden voor de aannemer afgekaderd. Doordat pas is aanbesteed nadat alles was uitgewerkt, is er wel tijd verloren, omdat eerst de aanbesteding diende te gebeuren voordat de bouw kon beginnen. Figuur 3.14 toont het moment van aanbesteding bij de verschillende projecten.

Figuur 3.14. Moment van aanbesteding Het voordeel van vroeg aanbesteden is dat de expertise van de aannemers gebruikt kan worden in de uitwerking van het ontwerp, en dat direct na het ontwerp gestart kan worden met de bouw. Het nadeel is dat de verantwoordelijkheden niet volledig afgekaderd kunnen worden, doordat er nog onzekerheden in het project zitten. Hierdoor is de verantwoordelijkheid en het risico voor de opdrachtgever hoger. Afhankelijk van de complexiteit van de bestaande contouren van het gebouw kan het moment van aanbesteding geselecteerd worden. Zie ook figuur 3.14. Het tweede verschil bij de aanbestedingen waren de selectiecriteria. Bij Las Palmas is de selectie gedaan op basis van prijs en bij de andere drie projecten op basis van prijs en kwaliteit, met een voorselectie. Doordat bij Las Palmas enkel op prijs is geselecteerd, is het opgeleverde werk van onvoldoende kwaliteit gebleken. Bovendien was er geen flexibiliteit bij de aannemer, doordat deze hier financieel geen ruimte voor had binnen zijn aanbieding. De actoren bij Las Palmas hebben bij volgende projecten telkens op prijs en kwaliteit geselecteerd. Het derde onderscheid tussen de projecten met betrekking tot de aanbesteding is of er is gewerkt met een hoofdaannemer met onderaannemers of met nevenaannemers zonder hoofdaannemer. Bij het Central Office van FrieslandCampina, het oude deel van Las Palmas en bij de drie onderdelen van het Vopak gebouw (laagbouw,


69

parkeergarage, toren) is gewerkt met een hoofdaannemer met onderaannemers. Het bouwrisico lag volledig bij deze hoofdaannemer en hierdoor was duidelijk waar deze voor verantwoordelijk was. Bij het Apollo House is het werk verdeeld in vijf percelen, waarbij ieder perceel los is aanbesteed. Het voordeel hierbij was dat er meer marktwerking was en dus lager kon worden aanbesteed. Voor ieder perceel is los een aannemer geselecteerd en is per perceel bekeken welke aannemer het meest geschikt was. Ook bleef de (gedelegeerd) opdrachtgever supervisor en veel invloed houden op de bouw. Het nadeel hierbij was dat er onduidelijkheid was over de exacte afkadering van de percelen en uiteindelijk was de opdrachtgever hiervoor verantwoordelijk. Bij de opbouw van Las Palmas is ook zonder hoofdaannemer gewerkt. De ontwikkelaar selecteerde zelf de nevenaannemers en behield de supervisie. Dit heeft een voordeel in prijs opgeleverd, maar neemt tijdens de bouw wel extra risico’s met zich mee voor de ontwikkelaar. Zie figuur 3.15 voor de hoofd- en nevenaanneming bij de cases.

Figuur 3.15. Hoofd- of nevenaannemer Uitvoering Door alle actoren bij alle projecten werd genoemd dat een gemeenschappelijk doel, vertrouwen en een goede samenwerking van belang is voor het succes van een herontwikkeling. Dit is ook geldig bij nieuwbouw en was bij alle projecten het geval. Planning Bij Las Palmas, het Central Office van FrieslandCampina en het Apollo House was de geplande bouwtijd minder dan een jaar. De herontwikkeling van Vopak was gefaseerd en er is hierbij vooraf geen duidelijke planning gemaakt voor het hele proces. De actoren bij de projecten gaven aan dat de bouwtijd bij herontwikkelingen door de maat korter is dan bij nieuwbouw. Onvoorziene omstandigheden in de bestaande contouren van het gebouw Door alle actoren bij alle projecten werd genoemd dat een gemeenschappelijk doel, vertrouwen en een goede samenwerking van belang is voor het succes van een herontwikkeling. Dit is ook geldig bij nieuwbouw en was bij alle projecten het geval. Bij alle projecten zijn ook onvoorziene omstandigheden tijdens de bouw naar boven gekomen. Zo is er bij alle projecten asbest aangetroffen, bij het Apollo House poreuze vloeren en water in de kelderbak en bij het Central Office van FrieslandCampina betonrot en onnauwkeurigheden van de bestaande constructie. Ook de brandveiligheid TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

70

speelde een belangrijke rol bij de herontwikkelingen. Dit is vaak een probleem, doordat de oude elementen en indelingen soms niet meer voldoen aan de huidige eisen. Bij het Vopak gebouw, Las Palmas en het Central Office van FrieslandCampina is brandveiligheid een kwestie geweest. Deze onvoorziene aspecten hebben ook extra kosten met zich meegenomen die niet gebudgetteerd waren. Bij deze projecten waren er tussen de belegger en de gebruiker onduidelijkheid en langlopende onderhandelingen over welke partij verantwoordelijk was voor deze onvoorziene omstandigheden. Problemen met aannemers Bij de verschillende projecten zijn ook problemen geweest met de aannemers. Bij Las Palmas waren er onduidelijkheden over de verantwoordelijkheden van de onderaannemers. De hoofdaannemer was hiervoor aansprakelijk. Bij het Apollo House waren er onduidelijkheden over de verantwoordelijkheden tussen de nevenaannemers. Doordat er geen hoofdaannemer was, was de opdrachtgever (gebruiker in dit geval) hiervoor aansprakelijk. Bij zowel Las Palmas als bij het Apollo House is er ook vertraging opgelopen door het falen van aannemers. Zij kregen het werk niet binnen de planning af. Bij het Apollo House werd dit gedurende het bouwproces duidelijk, en is door crisismanagement van de gedelegeerde ontwikkelaar de vertraging verkort. Deze problemen met de aannemer zijn bij herontwikkelingen waarschijnlijker dan bij nieuwbouw, doordat herontwikkelingen vaak onvoorziene aspecten bevatten door de bestaande contouren van het gebouw, en hier geen afspraken over gemaakt kunnen worden met de aannemer. Bij het Central Office van FrieslandCampina en bij de ontwikkeling van de parkeerbak bij het Vopak gebouw zijn de aannemers failliet gegaan, waardoor op korte termijn een nieuwe aannemer geselecteerd moest worden. Dit heeft in beide gevallen ook tot vertraging geleid. WKO-installatie Bij het Central Office van FrieslandCampina en bij het Apollo House is een WKO-installatie toegepast. Bij het Apollo House was dit een succes en is de investering hierin binnen een paar jaar terugverdiend door een besparing op de servicekosten. Bij het Central Office van FrieslandCampina is dit door de belegger laten uitvoeren en hierbij zijn door verkeerde putten extra kosten gemaakt. Dit hadden ze achteraf naar eigen zeggen beter door een gespecialiseerde partij kunnen laten uitvoeren, zodat deze partij het risico voor deze innovatieve ontwikkeling had genomen. Verwachtingsmanagement Een ander belangrijk punt bij herontwikkeling is het verwachtingsmanagement. De ontwikkelaar is vaak de enige partij die ervaring heeft met herontwikkelingstrajecten en die daarmee inzicht heeft in de mogelijkheden en consequenties van gemaakte keuzes in de loop van het traject. Vandaar is het van belang dat de ontwikkelaar deze mogelijkheden en consequenties continu inzichtelijk maakt voor de andere actoren, zodat iedereen weet wat voor eindproduct ze kunnen verwachten. Er waren beperkingen in de mogelijkheden van de herontwikkelingen door de beschikbare tijd, het budget en de bestaande contouren van het gebouw. Dit verwachtingsmanagement is ook van belang bij nieuwbouw, maar doordat de bestaande contouren daar niet gelden, speelt het bij herontwikkelingen een grotere rol. Wanneer gebruikers weten wat ze wel en niet kunnen verwachten, geeft dit hen een realistisch beeld en beperkt dit eventuele tegenvallers. Zowel bij het Apollo House als bij Las Palmas is hier door de ontwikkelaar actief mee gewerkt. Omwonenden Bij alle projecten werd grotendeels binnen de contouren van het bestaande gebouw herontwikkeld. Hierdoor waren er weinig klachten, in de ervaring van de betrokken actoren minder dan bij een nieuwbouw project. Bovendien leidde de herontwikkeling vaak ook tot een verbetering van de leefomgeving, doordat een verouderd gebouw werd opgeknapt. Wel bleef er (deels) overlast door het bouwverkeer en het daaraan gepaarde geluid. Bij alle projecten actief omgegaan met de omwonenden, door ze op de hoogte te stellen van het project bij informatie avonden. Dit heeft de kleine klachten die er waren weg genomen. Tijdelijke huisvesting Bij het Vopak gebouw, het Central Office van Friesland Campina en bij het Apollo House is gebruik gemaakt van tijdelijke huisvesting. Bij het Vopak gebouw is de herontwikkeling gefaseerd gedaan. De gebruiker was tijdens de herontwikkeling van de laagbouw gehuisvest in de naastgelegen toren. Toen de laagbouw opgeleverd was, is de gebruiker hier ingetrokken en is de toren herontwikkeld. Bij het Apollo House was de gebruiker tijdens de herontwikkeling gehuisvest in en ander gebouw. De nevengebruiker van het Apollo House is tijdens de herontwikkeling intern verhuisd naar een vleugel van het gebouw die niet is herontwikkeld. De toekomstige gebruiker van het Central Office van FrieslandCampina is tijdens de herontwikkeld gehuisvest geweest in een gebouw in de omgeving. Zowel bij de gebruiker van het Apollo House als bij de gebruiker van het Central Office van FrieslandCampina was het vinden van tijdelijke huisvesting geen probleem, doordat


71

er voldoende leegstaande panden in de omgeving beschikbaar waren. Bij Las Palmas waren de gebruikers gehuisvest in een ander gebouw en zijn ze na de oplevering van Las Palmas verhuisd naar dit gebouw. Oplevering Bij alle projecten is de oplevering later gerealiseerd dan gepland. Bij het Vopak gebouw was de oplevering van de laagbouw 3 maanden vertraagd en de oplevering van de parkeergarage 4 maanden. De oplevering van Las Palmas was 6 maanden vertraagd, de oplevering van het Central Office van FrieslandCampina 2 maanden en de oplevering van het Apollo House 3 maanden. De meeste vertraging kwam door het ontdekken van asbest tijdens de uitvoering en door het falen en faillissementen van aannemers. Bij nieuwbouw is ook vaak sprake van vertraging, maar in de optiek van de betrokkenen is het meer generiek bij herontwikkeling, door de onvoorziene aspecten van de bestaande contouren van het gebouw.

1.5.2 Financiën Met betrekking tot de financiën zullen vier aspecten uitgelicht worden: afspraken aangaande de huur, de afspraken rondom de investering van de verschillende actoren, de financiering en het financiële resultaat. Huur Bij het Central Office van FrieslandCampina en bij het Apollo House was het gebouw volledig verhuurd voor de start van het project. Bij het Vopak gebouw was het gebouw deels verhuurd en de rest van de verhuur en verkoop van woningen is tijdens de bouw en na de oplevering geregeld. Bij Las Palmas was het gebouw deels verhuurd voor de start van het project en is tijdens de bouw de rest van het gebouw verhuurd. Destijds (2007) was er veel vraag van gebruikers en was deze verhuur vlot geregeld. De ontwikkelaar heeft bij Las Palmas gezocht naar een gebruikersmix welke elkaar versterkte zodat het een goed concept was. Hierdoor wilden andere gebruikers ook graag in het gebouw zitten. Dit is ook geldig bij nieuwbouw. Bij Las Palmas heeft de ontwikkelaar ook zelf ruimte gehuurd in het pand. Huurcontracten Bij het Apollo House was de gebruiker na de herontwikkeling dezelfde gebruiker als voor de herontwikkeling. De oude huur is herijkt naar de huidige marktconforme huur en er is een nieuw huurcontract voor 15 jaar afgesloten. Ook bij het Vopak gebouw is een 15 jarig huurcontract met de hoofdhuurder afgesloten. Bij Las Palmas en bij het Central Office van FrieslandCampina zijn huurcontracten van 10 jaar afgesloten. De gebruikers hebben aangegeven dat zij geen interesse hadden in kortere huurcontracten. Door het verhoogde risico van kortere contracten voor de belegger, zou dit namelijk betekenen dat de huur hoger zou zijn en dit wenste de gebruikers niet. Bovendien konden ze zich goed voor deze huurperiode aan een contract binden. De actoren gaven aan dat dit mogelijk niet geldig is voor alle gebruikers. Met name kleine gebruikers in innovatieve branches hebben mogelijk behoefte aan meer flexibiliteit. Huurincentives Bij Las Palmas, het Central Office van FrieslandCampina en het Apollo House heeft de belegger een financiële incentive gegeven aan de gebruiker voor het tekenen van het huurcontract. Bij het Vopak gebouw was dit niet het geval, mede doordat de gebruiker tevens de belegger was. Bij de meeste vastgoedontwikkelingen is sprake van een financiële incentive voor de gebruiker (als deze niet zelf eigenaar is), ook bij nieuwbouw. Onderhuurders Voor flexibiliteit in het metrage is bij de huurcontracten voor Las Palmas en voor het Vopak gebouw de mogelijkheid opgenomen om onderhuurders aan te trekken. Dit zou de verantwoordelijkheid van de gebruiker zijn. Door deze contractuele afspraak blijft het rendement voor de belegger gegarandeerd en is het metrage voor de gebruiker flexibel. Koppeling van de investering in huurderswensen aan de huur Bij de laagbouw van het Vopak gebouw en bij het Central Office van FrieslandCampina was afgesproken dat de belegger bereid was om extra investeringen te doen voor huurderswensen, maar werd de huur hierbij in onderhandeling aangepast om extra investeringsruimte te creëren. Op deze manier konden aan alle wensen van de gebruikers voldaan worden en werd het gewenste rendement van de belegger alsnog behaald. Dit is ook mogelijk bij nieuwbouw. Huurgarantie van de gemeente Bij Las Palmas heeft de gemeente een garantie gegeven voor de huurbetaling van de culturele instellingen (onderdeel van de gemeente). De gemeente is een betrouwbaardere huurder dan deze instellingen en hierdoor zou een belegger bereid zijn om meer te betalen voor het gebouw. Deze extra opbrengsten voor de ontwikkelaar heeft de ontwikkelaar (deels) verwerkt in een huurkorting voor de culturele instellingen. TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

72

Total occupancy costs Bij het Apollo House heeft de gedelegeerde ontwikkelaar TOC-berekeningen (Total Occupancy Costs) gemaakt voor de bepaling van de keuze voor herontwikkeling of nieuwbouw. Hierbij werden de totale kosten/fte (incl. servicekosten) bepaald en deze waren voor de gebruiker belangrijker dan de huur/m2. Investering Het belang van de beleggers was het creëren van een stabiel rendement op de lange termijn. Dit is het belang van de beleggers bij al hun beleggingen, dus ook bij nieuwbouw. Dit realiseerden ze door het verhogen van de waarde van het pand en het genereren van huurinkomsten. Bij het Vopak gebouw en bij het Central Office van FrieslandCampina was de belegger verantwoordelijk voor de investeringen in het casco en de gebruiker verantwoordelijk voor de investeringen in de inbouw. De ontwikkelaars werkten bij deze projecten als gedelegeerd ontwikkelaar. Bij het Vopak gebouw was de ontwikkelaar tevens investeerder en droegen zo een deel van het risico. Bij het Apollo House is gewerkt met een bonus/malus regeling, waardoor de gedelegeerde ontwikkelaar ook een deel van het risico overnam. Bij het Vopak gebouw waren er drie beleggers gezamenlijk eigenaar van het gebouw en één daarvan was de hoofdhuurder. Dit was in het belang van de andere beleggers, want hierdoor hadden ze een gegarandeerde huurstroom. Bij dit project heeft de gemeente geïnvesteerd door de erfpacht van de grond voor de parkeergarage voor onbepaalde tijd kosteloos af te geven. Het belang van de gemeente bij deze investering was dat de auto’s van het maaiveld verdwenen en het park doorgetrokken zou worden. De herontwikkeling van de hoogbouw van het Vopak gebouw is te laat gestart door trage besluitvorming. Hierdoor zijn er veel rentekosten en plankosten ontstaan en bovendien beperkte dit de huurinkomsten van de parkeergarage (deels ongebruikt door nog geen bewoners/kantoorgebruikers in de hoogbouw). Bij Las Palmas heeft de gemeente eerst geïnvesteerd, totdat het project door de ontwikkelaar op risico is overgenomen. Vanaf dat moment was de ontwikkelaar de investeerder. Toen de bouw op ongeveer ¾ was, is een belegger betrokken geraakt en deze heeft het herontwikkelde gebouw na de oplevering overgenomen. Las Palmas is casco opgeleverd inclusief enkele installaties en de investeringen in de inbouw waren verder voor rekening van de gebruikers. Financiering Bij het Vopak gebouw en Las Palmas waren financiers betrokken. Indertijd was het verkrijgen van een financiering niet lastig. Bij de herontwikkeling van het Central Office van FrieslandCampina en het Apollo House waren geen financiers betrokken. Resultaat Bij alle projecten waren de betrokken actoren tevreden over financiële eindresultaat. Bij Las Palmas en het Apollo House waren de bouwkosten hoger dan begroot. Bij Las Palmas is door de ontwikkelaar toch winst gemaakt, doordat ze het voor een goede prijs hebben kunnen verkopen. Bij het Apollo House zijn de servicekosten met 40% gedaald, door de toepassing van nieuwe installaties. De herontwikkeling van FrieslandCampina was voor de partijen binnen het (bijgestelde) budget gebleven. Bij de herontwikkeling van het Vopak gebouw hadden de beleggers ongeveer quitte gespeeld. De kosten waren hoger dan verwacht door de lange besluitvorming en daardoor hoge planen rentekosten. Bij alle projecten waren subsidies van de overheid ontvangen. Deze bestonden uit subsidies voor functieveranderingen en voor verduurzaming.

1.5.3 Gebouw en locatie De oude en nieuwe situatie van de gebouwen en de locaties en de overwegingen bij de verschillende projecten om te herontwikkelen zullen hieronder besproken worden. Oude situatie Bij alle projecten werd de locatie genoemd als belangrijk kenmerk waardoor het gebouw geschikt was voor herontwikkeling. Belangrijke positieve kenmerken van de locaties waren dat de gebouwen centraal lagen in de stad en dat ze goed bereikbaar waren met zowel het openbaar vervoer als met de auto. Andere kenmerken welke het gebouw geschikt maakten voor herontwikkeling waren het imago van het gebouw (Las Palmas en het Apollo House), het sentiment voor de gebruiker (Vopak gebouw en het Apollo House) en de robuuste constructie die hergebruikt kon worden (Las Palmas en het Central Office van FrieslandCampina). Nieuwe situatie Alle gebouwen hebben een upgrade gehad in hun uitstraling, zijn duurzaam geworden, hebben een prettig comfort door vernieuwde installaties en faciliteren de werkzaamheden van de gebruikers optimaal. Ook worden als belangrijke aspecten


73

door alle gebruikers genoemd dat cliënten er graag komen en dat het helpt om goed personeel aan te trekken. De herontwikkeling van FrieslandCampina en Las Palmas was goedkoper dan nieuwbouw (Apollo House en Vopak onbekend) en Las Palmas, het Central Office van FrieslandCampina en het Apollo House worden na de herontwikkeling door de ontwikkelaars, beleggers en gebruikers gebruikt voor de marketing van de organisaties. Duurzaamheid Alle projecten hadden als eindresultaat dat het een duurzaam gebouw is. Bij het Apollo House en bij het Vopak gebouw was dit de insteek vanaf het begin. Bij Las Palmas en het Central Office van FrieslandCampina was dit geen initieel uitgangspunt, maar bleek het project tijdens het proces duurzaam en hebben ze hier alsnog de nadruk op gelegd. Het hergebruiken van een bestaand gebouw is meestal duurzaam in vergelijking met nieuwbouw. Overige duurzame aspecten van de verschillende projecten waren: toepassing van WKO-installaties, goede isolatie, betonkernactivering, lagetemperatuur verwarming, Maaswaterkoeling en groene daken.

1.5.4 Samenvatting De generieke belangen en mogelijkheden van de verschillende actoren bij de cases met betrekking tot het proces, de financiën en het gebouw en de locatie zijn weergegeven in respectievelijk tabel 3.1 en tabel 3.2. Tabel 3.3 toont de succesen faalfactoren bij de projecten. Belangen gebruiker Het belang van de gebruiker bij het proces van de geanalyseerde herontwikkelingen was altijd dat het een kort proces was en dat de gebruiker invloed had in het ontwerp en het proces. Bij het Vopak gebouw en het Apollo House was het ook een belang dat het primaire werkproces van de gebruiker door kon gaan tijdens de herontwikkeling. Bij de andere projecten was dit niet relevant, doordat de gebruikers nog niet in het pand gehuisvest waren. Het belangrijkste belang van de gebruikers met betrekking tot de financiën was bij alle projecten dat ze een goede huur/kwaliteit ratio zouden krijgen na de herontwikkeling. Bij het Apollo House was het verlagen van de servicekosten ook van belang, omdat hiermee de totale huisvestingskosten lager zouden worden. Bij Las Palmas en het Vopak gebouw was het in het belang van de gebruikers dat ze onderhuurders voor hun ruimten mochten aantrekken, om zo eventuele krimp in gewenst metrage op te vangen. Met betrekking tot het gebouw en de locatie werden bij alle projecten als belang voor de gebruiker de volgende aspecten genoemd: Het faciliteren van de werkprocessen, medewerkers willen er graag werken, cliënten willen er graag komen en de bereikbaarheid met eigen en openbaar vervoer. Bij Las Palmas en het Apollo House waren het imago van het gebouw ook belangrijk. Bij het Central Office van FrieslandCampina, het Apollo House en Las Palmas wordt het herontwikkelde gebouw ook actief gebruikt voor de marketing door de gebruikers. Bij Las Palmas en het Vopak gebouw was de huurder voor een deel van het gebouw nog niet bekend, en voor deze toekomstige huurder was het van belang dat de ruimte nog flexibel in te richten was. Deze flexibele indeling is enkel van belang bij een onbekende huurder. Wanneer de huurder bekend was, werd het gebouw op maat ingericht. Belangen belegger Het belang van de belegger in het proces was het aantrekken van een langdurige gebruiker door deze te verleiden om naar het pand te komen of in het pand te blijven. Wanneer er een gebruiker in beeld was, was het belang van de belegger om te voldoen aan de wensen van deze gebruiker om deze aan te houden. Bij het Vopak gebouw bleek ook dat het een belang van de belegger was om het proces zo kort mogelijk te houden om de planen rentekosten laag te houden. Een financier was bij twee van de vier projecten benodigd, de overige twee zijn met eigen vermogen herontwikkelt. Voor de beleggers was het van belang om minimaal een hoofdhuurder te hebben alvorens ze aan de herontwikkeling begonnen. Het belangrijkste financiële belang van de beleggers bij alle projecten was dat ze een solide huurstoom voor een lange periode wensten, om zo een stabiel rendement op lange termijn te realiseren met weinig risico. Vandaar is ook de kwaliteit van de debiteur van belang voor de belegger. Bij het Apollo House waren het waarde behoud en het imago van het gebouw en het verlagen van de onderhoudskosten ook een doel van de belegger. De beleggers bij de andere gebouwen noemden dit laatste niet als belangrijk doel, omdat deze kosten relatief laag waren. Belangen financier Zoals genoemd was er bij twee van de projecten een financier betrokken. De financiers wilden zo min mogelijk risico’s lopen en wilden daardoor een haalbaar proces met weinig risico’s, om een rendement te verkrijgen op de financiering. Bij


74

het Vopak gebouw was het voor de financier ook van belang dat er reeds een gebruiker betrokken was. Voor de financiers was het van belang dat het pand zijn waarde behoud, zodat deze voldoende waarde heeft om als onderpand voor de financiering te blijven gelden. Daarom was het voor de financiers ook van belang dat het een aantrekkelijk gebouw en locatie was, zodat na de afloop van het huurcontract nieuwe gebruikers aangetrokken kunnen worden. Belangen ontwikkelaar Het belang van de ontwikkelaar in het proces was dat het een vlot proces was met lage bouwrisico’s om vertraging uit te sluiten. Bij alle projecten waren de belangen vertaalbaar in tijd, budget en kwaliteit. Bij het Central Office van FrieslandCampina was het belangrijkste belang van de ontwikkelaar om de opdrachtgever tevreden te houden, aangezien de ontwikkelaar hier volledig gedelegeerd werkte. Het financiële belang van de ontwikkelaar was bij alle projecten om inkomsten te genereren door waarde toe te voegen aan het gebouw. Lage risico’s in de ontwikkeling door onvoorziene aspecten uit te sluiten en de financiële haalbaarheid van het project waren hierbij leidend. Het uitsluiten van deze onvoorziene aspecten is volgens de betrokken ontwikkelaars bij herontwikkelingen lastiger dan bij nieuwbouw, doordat er deels binnen de bestaande contouren van het gebouw wordt herontwikkeld. Door een grotere post onvoorziene kosten po te nemen in de begroting kan dit vergrote risico worden opgevangen. Hierdoor moet het budget hoger zijn, maar dit voorkomt wel verrassingen tijdens de ontwikkeling. Bij Las Palmas werkte de ontwikkelaar op eigen risico en was het gebouw eigendom van de ontwikkelaar. Een belangrijk financieel belang voor deze ontwikkelaar was om goede huurinkomsten te realiseren om zo een hoge verkoopprijs te genereren ten tijde van de verkoop aan de belegger. Voor de ontwikkelaars bij alle projecten was ook het imago van het gebouw van belang. Belangen overheid Het belang van de overheid dat in het proces geldend was, was het hanteren van de regelgeving. Bij Las Palmas was de overheid ook gebruiker (culturele instellingen) en voor hen was een vlot proces van belang om snel in het gebouw te kunnen trekken. Ook was het van belang voor de overheid om de leegstand te beperken en de markt goed te laten functioneren. Financiële belangen voor de overheid waren het ontvangen van leges over de verbouwing en bij Las Palmas ook het quitte draaien op de gemaakte investeringen. Bij het aantrekken van nieuwe gebruikers, was het een belang dat deze organisaties naar de gemeente werden gehaald om arbeidsplaatsen in de gemeente te creëren. Bij het Apollo House en Las Palmas was het voor de gemeente van belang om de historische waarde van het gebouw te behouden en op te knappen. Bij het Vopak gebouw en Las Palmas waren de herontwikkelingen ook in het belang van de gemeente om een boost te geven aan het omliggende gebied en de leefomgeving. Mogelijkheden gebruiker De mogelijkheden van de gebruiker in het proces waren om betrokken te zijn bij het ontwerp door een uitgebreid programma van eisen op te stellen en het ontwerp hier regelmatig aan te toetsen. Ook kon de gebruiker de inbouw tegelijk ontwerpen als het casco ontwerp, zodat deze voor de bouw aan elkaar aangepast kunnen worden. Bij het Apollo House en het Central Office van FrieslandCampina hebben de gebruikers ook actief contact gehad met de omwonenden om hen op de hoogte te stellen wat er ging gebeuren (als “buurman”). De financiële (gewenste) mogelijkheden van de gebruiker beperken zich tot het betalen van huur en het investeren in de inbouw. Bij alle projecten voegde de gebruiker waarde toe aan het gebied door zijn aanwezigheid, door een betere leefomgeving (minder leegstaande gebouwen) en door het creëren van arbeidsplaatsen. Mogelijkheden belegger Een mogelijkheid van de belegger in het proces bij het Central Office van FrieslandCampina was het maken van een brochure om de gebruiker te verleiden om in het pand te komen. In deze brochures lieten ze zien wat de gebruiker met het leegstaande gebouw kan en hoe het herontwikkeld zou kunnen worden. Het maken van deze brochures is een kleine investering en kan een gebruiker overhalen. De financiële mogelijkheid van de belegger uitte zich in de projecten door te investeren in het gebouw met het oog op waarde ontwikkeling. Bij alle projecten behalve het Vopak gebouw heeft de belegger ook een financiële incentive aan de gebruiker gegeven om in het pand te trekken/blijven. Bij het Central Office van FrieslandCampina en het Apollo House hebben de beleggers een rol gespeeld in de financiering van de herontwikkeling door met eigen vermogen te herontwikkelen. Mogelijkheden financier De financier doet bij aanvraag voor een financiering een risico analyse van het project. De financiers betrokken bij het Vopak gebouw en Las Palmas hebben projecten beleggingsfinancieringen afgegeven. De financier kan dus kort- en langlopende financieringen afgeven.


75

Mogelijkheden ontwikkelaar De gedelegeerde ontwikkelaars bij het Vopak gebouw, het Central Office van FrieslandCampina en het Apollo House hebben huisvestingsadvies gegeven en het projectmanagement gedaan. Bij Las Palmas en het Apollo House speelde verwachtingsmanagement ook een belangrijke rol. Bij Las Palmas heeft de ontwikkelaar het plan commercieel uitgewerkt en gebruikers gezocht. Bij Las Palmas heeft de ontwikkelaar de risico’s van de ontwikkeling op zich genomen en bij het Apollo House heeft de ontwikkelaar de risico’s gedeeld door met een bonus/malus regeling te werken. De gedelegeerde ontwikkelaars hebben zelf niet geïnvesteerd in de herontwikkeling. De ontwikkelaars hebben de gebouwen herontwikkeld, waarde er aan toegevoegd en ze technisch verbetert. Bovendien heeft de ontwikkelaar van Las Palmas zelf intrek genomen in het gebouw. Mogelijkheden overheid Bij Las Palmas was de gemeente initiator van het proces en deed in het begin ook het projectmanagement. Ook hebben onderdelen van de gemeente bij dit project intrek genomen in het gebouw. Bij het Apollo House heeft de gemeente advies gegeven over de vergunningsaanvragen. Het verder stimuleren van herontwikkeling door de overheid werd bij de geanalyseerde projecten niet gedaan. BELANGEN Gebruiker

Proces Kort proces om vl ot i n het herontwi kkel de gebouw gehui s ves t te worden Het pri ma i re werkproces moet door kunnen ga a n ti jdens de herontwi kkel i ng

Financiën Goede hui s ves ti ngs l a s ten/kwa l i tei t verhoudi ng Verl a gen va n de s ervi cekos ten door verduurza mi ng

Gebouw & Locatie Ima go va n het gebouw, cl i ënten wi l l en er komen en gebrui ken ma rketi ng Fa ci l i teri ng va n de werkproces s en, medewerkers wi l l en er gra a g werken

Invl oed i n het ontwerp en het proces

Mogel i jkhei d om onderhuurders a a n te trekken om te kri mpen i n metra ge

Fl exi bel i n te ri chten gebouw wa nneer huurders nog ni et bekend zi jn, a nders op ma a t Goede berei kba a rhei d

Belegger

Financier

Ontwikkelaar

La ngduri ge gebrui ker verl ei den Sol i de huurs troom voor l a nge om te bl i jven of komen termi jn Voor de herontwi kkel i ng reeds een gebrui ker en fi na nci er betrekken Kort proces voor l a ge pl a n- en rentekos ten Ha a l ba a r proces met wei ni g bouwri s i co's en bi j voorkeur voora f betrokken gebrui ker en bel egger Vl ot ontwi kkel proces

La ge bouwri s i co's door ui ts l ui ten vertra gi ng door onvoorzi en oms ta ndi gheden

Overheid

Ima go va n het gebouw en de l oca ti e

Wa a rdebehoud/ontwi kkel i ng va n va s tgoed Verl a gen va n de onderhouds kos ten Guns ti ge rente/ri s i co ra ti o & Aa ntrekkel i jk gebouw en wa a rdebehoud va n het gebouw l oca ti e voor a a ntrekken va n toekoms ti ge huurders Inkoms ten door wa a rde toe te Ima go va n het gebouw en de voegen a a n va s tgoed door i nzet l oca ti e va n experti s e Huurs troom rea l i s eren voor goede verkooppri js (m.n. bi j ontwi kkel en op ri s i co)

Sturen op ti jd, gel d en kwa l i tei t Hogere pos t onvoorzi ene kos ten om verhoogde ri s i co's door bes ta a nde contouren va n het gebouw te compens eren Ha nteren regel gevi ng Leges ontva ngen en eventuel e i nves teri ngen terugverdi enen Arbei ds pl a a ts en creëren i n de gemeente

Beperken l eegs ta nd en boos t geven a a n de omgevi ng Hi s tori s che wa a rde gebouw behouden en opkna ppen

Tabel 3.1. Belangen actoren projectenanalyse


76

MOGELIJKHEDEN Proces

Financiën

Gebouw & Locatie

Gebruiker

Betrokken bi j ontwerp door ui tgebrei d progra mma van ei sen en het ontwerp hi era an te toets en Inbouw tegel i jk ontwerp met het cas co en op elka ar a anpas sen Contact met omwonenden

Betal i ng van huur en i nvesteren Waa rde aa n l oca tie toevoegen in de i nbouw door aa nwezi ghei d

Belegger

Brochure maken om gebrui kers te verl ei den

Inves teren i n va stgoed met het oog op waa rdeontwi kkel i ng

Ri si co a na l ys e

Financier

Coördi nati e, i ni ti ati e, orga ni s ati e en da armee de real i sa tie van va s tgoed Gebrui kers verwerven en verwachti ngs ma nagement va n gebrui kers en bel eggers Overheid Hanteren van de regel gevi ng en a dvi seren over procedures Stimul eren va n herontwikkel i ng door ei gen pa nden te herontwikkel en Tabel 3.2. Mogelijkheden actoren projectenanalyse Ontwikkelaar

Ka n een rol s pel en in de fi nanci eri ng door met ei gen vermogen te herontwi kkelen Fi nanciel e i ncenti ve a an de gebrui ker geven om deze te trekken of a a n te houden Verstrekken projecten/of bel eggingsfi na nci eri ng Inves teren op ri si co, gedel egeerd ontwi kkelen of een tuss enweg

Gebouw herontwi kkelen, waa rde toevoegen en (techni s ch) verbeteren

Reflectie op de belangen en mogelijkheden uit de literatuur Veel van de belangen en mogelijkheden uit de literatuur zijn bevestigd in de casestudies. Ook zijn er aanvullende belangen en mogelijkheden bij de casestudies naar voren gekomen. Enkele belangen en mogelijkheden uit de literatuur bleken niet geldig of meer genuanceerd. Dit zijn de onderstaande: • •

•

•

Bij geen van de projecten hadden de gebruikers interesse in korte en flexibele huurcontracten, met name omdat dit de huurprijs zou verhogen en dit wilden de gebruikers niet. Het meedelen in de winst van een herontwikkeling was bij geen van de gebruikers een belang. De gebruikers waren met betrekking tot vastgoed vooral risicomijdend en vonden een goed gebouw belangrijker dan eventueel winst maken op de herontwikkeling. Om die reden investeerden de gebruikers niet in de casco herontwikkeling. Het aanbod van services en gezamenlijke faciliteiten was niet van belang voor de gebruikers van de geanalyseerde projecten. De verwachting van de beleggers was dat deze diensten en flexibiliteit wel van belang zijn bij kleinere gebruikers. Een flexibele hantering van de gemeente was vrijwel niet mogelijk, doordat er geen sprake was van een bestemmingswijziging.

De meeste belangen en mogelijkheden zijn ook geldig bij nieuwbouwprojecten. Doordat er gewerkt wordt met een bestaand gebouw, waar de gebruiker soms reeds gebruiker van is en wat de belegger al in bezit heeft, verdienen sommige aspecten bij herontwikkeling extra aandacht. Conflicten De conflicten die besproken worden in de literatuur waren in de geanalyseerde projecten niet van toepassing, behalve het conflict over de hoogte van de huur. Het belangrijkste conflict dat bij iedere case speelde, was de demarcatie van de verantwoordelijkheden. Zowel de onderhandelingen in de voorbereidingsfase over wie waarvoor verantwoordelijk was, als de onderhandelingen tijdens de bouw over wie verantwoordelijk was voor onvoorziene omstandigheden, kunnen gezien TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

77

worden als conflict. Dit conflict speelt volgens de betrokken actoren een grotere rol bij herontwikkelingen dan bij nieuwbouw, doordat het bestaande gebouw als randvoorwaarde dient. Er is een deels onbekende inhoud van het project, de keuzes van de ene partij hebben gevolgen voor de ander, en de bepaling van wat huurderswensen zijn en wat een kapitaalinjectie geeft aan het gebouw, maken deze demarcatie lastig. De besproken conflicten zijn in onderhandeling overeengestemd, maar dit duurde in sommige gevallen wel lang. Overeenstemmingen Bij het Vopak gebouw en het Central Office van FrieslandCampina is bij bepaalde investeringen voor aspecten afgesproken dat de belegger de investering op zich zou nemen, maar dat deze wel deels in de huur zou worden verwerkt. Op deze manier is hoefde de gebruiker geen grote investeringen te doen (in een gebouw waar ze contractueel 10 of 15 jaar bleven) en werd de rendementseis van de belegger behaald door de huurverhoging. Bij het Central Office van FrieslandCampina is deze constructie onder andere gebruikt bij de investering in de WKO-installatie. Andere overeenstemmingen die bij de projecten naar voren kwamen, was dat bij alle cases de samenwerking goed was en dat de gebruiker centraal is gesteld bij het ontwerp en deels bij het proces. Succesfactoren proces Bij alle projecten worden door de betrokken actoren de volgende factoren als succesfactoren genoemd: het vertrouwen in elkaar, de goede communicatie, het samenwerken door het gezamenlijk stellen van doelen en een flexibele houding hierbij, het centraal stellen van de gebruiker door een uitgebreid programma van eisen en veelvuldige toetsing hieraan, het afstemmen van het ontwerp voor het casco en de inbouw voor de start van de bouw, goede afspraken vooraf over het delen van risico’s (vaak wel lastig door onvoorziene aspecten in het bestaande gebouw), en actief contact met de omwonenden. Een (potentiele) succesfactor die door de actoren bij alle projecten is genoemd is een aanbesteding met voorselectie op basis van prijs en kwaliteit. Het geschikte moment voor de aanbesteding hangt van de complexiteit van het project. Bij het Central Office van FrieslandCampina en het Apollo House wordt ook de korte ontwerpen bouwtijd als succesfactor genoemd. Andere elementen die worden genoemd als succesfactoren zijn een uitgebreide toelichting op de vergunningsaanvraag en goed verwachtingsmanagement om reële verwachtingen te creëren. Faalfactoren proces Bij Las Palmas, het Central Office van FrieslandCampina en het Apollo House was er een onvolledige afstemming van de verantwoordelijkheden tussen de belegger, de gebruiker en de aannemers, en een te late oplevering door de aannemer. Bij Las Palmas is de gunning van de aanbesteding op basis van prijs gedaan en hierdoor was de kwaliteit onvoldoende. Bij het Vopak gebouw duurde de besluitvorming te lang, waardoor er hoge planen rentekosten zijn ontstaan. Bij het Central Office van FrieslandCampina en het Apollo House waren er tijdens de bouw langlopende onderhandelingen over de demarcatie van de verantwoordelijkheden. Ook was er bij deze projecten onvoldoende inzicht in de pand specifieke problemen en is de bouw begonnen, voordat het ontwerp af was. Hierdoor is tijdens de bouw vertraging ontstaan. Succesfactoren financiën Met betrekking tot de financiën zijn de volgende succesfactoren bij alle projecten geldig: Herontwikkeling geeft een waarde injectie aan het gebouw, verhoogt de verhuurbaarheidspotentie en creëert bij de projecten huurinkomsten, en de betrokkenheid van de belegger en de gebruiker door beide te investeren (casco en inbouw). Bij het Apollo House zijn de servicekosten verlaagd en is er een korte terugverdientijd voor de installaties. Bij het Vopak gebouw en bij Las Palmas is er een win-win situatie gecreëerd door samenwerking met de gemeente middels de erfpacht- en de huurgarantieconstructie. Een goedkope verwerving van het pand is geldig bij Las Palmas, bij de overige projecten is het gebouw niet van eigenaar gewisseld. Bij het Central Office van FrieslandCampina, het Apollo House en Las Palmas is er een besparing behaald op bouwtijd en bouwkosten in vergelijking met een nieuwbouw project. Bij Vopak was dit niet het geval door langlopende besluitvorming. Bij het Central Office van FrieslandCampina en bij het Vopak gebouw is de koppeling van de investering (door de belegger in huurderswensen) aan een huurverhoging een succes geweest. Dit was is het belang van zowel de gebruiker als de belegger. Faalfactoren financiën Bij Las Palmas was een focus op korte termijn winst, doordat de ontwikkelaar dit project op eigen risico herontwikkelde. Bij het Vopak gebouw en het Central Office van FrieslandCampina zijn een aannemer failliet gegaan. Bij het Vopak gebouw is ook lang gedaan over de besluitvorming (welke functie was rendabel) en dit heeft tot hoge planen rentekosten geleid.


78

Succesfactoren gebouw & locatie Succesfactoren bij alle projecten met betrekking tot het gebouw en de locatie waren dat de betrokken beleggers, ontwikkelaars en gebruikers bij de herontwikkelingen deze projecten gebruiken voor hun marketing, dat de locatie van de gebouwen goed was, dat het herontwikkelde gebouw duurzaam is en de gebruikers optimaal faciliteert, en dat investeringen in de installaties waarde opleveren voor de gebruiker (beter comfort en lagere servicekosten) en voor de belegger (waarde injectie in het gebouw). Verder waren bij Las Palmas en het Apollo House het karakter van het bestaande gebouw bepalend voor het succes en bij deze gebouwen en ook het Central Office van FrieslandCampina was de robuuste kwaliteit van het bestaande gebouw belangrijk voor het succes. Faalfactoren gebouw & locatie Bij alle projecten zijn onvoorziene omstandigheden naar voren gekomen door de bestaande contouren van het gebouw. Zo was asbest bij alle projecten een probleem en was de brandveiligheid een kwestie bij Las Palmas, het Vopak gebouw en het Central Office van FrieslandCampina.

Succesfactoren

Faalfactoren

Proces Vertrouwen tus s en de a ctoren, een goede communi ca ti e en s a menwerken met hetzel fde doel en met een fl exi bel e houdi ng Ui tgebrei d progra mma va n ei s en opgestel d door de gebrui ker en een veel vul di ge toetsi ng hi era a n Wei ni g bezwa a r va n omwonenden Ontwerp va n ca s co en i nbouw a fges temd voor de s ta rt va n de bouw Afs pra ken over het del en va n ri si co's Aa nbes tedi ng met voors el ecti e op pri js en kwa l i tei t Verwa chti ngs ma na gement om reël e verwa chti ngen te creëeren Ui tgebrei de toel i chti ng bi j de vergunni ngs a a nvra a g Korte ontwerpen bouwti jd Onvol l edi ge dema rca ti e va n de vera ntwoordel i jkheden tus s en de bel egger, gebrui ker en a a nnemer, en l a ngl opende onderha ndel i ngen hi erover Onvol doende i nzi cht i n pa nds peci fi eke probl emen voor de sta rt va n de bouw

Bouw begonnen voorda t het ontwerp a f wa s Te l a te opl everi ng door de a a nnemer La ngza me besl ui tvormi ng Tabel 3.3. Succes- en faalfactoren projectenanalyse

Financiën Wa a rde i njecti e i n gebouw en verhogi ng va n huuropbrengsten na herontwi kkel i ng

Gebouw & locatie De herontwi kkel i ng gebrui ken voor de ma rketi ng door de gebrui ker, bel egger en ontwi kkel a a r

Extra i nvesteri ngs rui mte door koppel i ng va n i nves teri ng door bel egger a a n huurverhogi ng voor gebrui ker Bespa ri ng op bouwti jd i .v.m. ni euwbouw Betrokkenhei d va n bel egger en gebrui ker doorda t bei de pa rti jen i nves teren

Het herontwi kkel de gebouw fa ci l i teert de werkza a mheden va n de gebrui ker perfect

Loca ti e va n het besta a nde gebouw Inves teri ngen i n i nsta l l a ti es l everen va a k wa a rde op voor zowel de gebrui ker a l s de bel egger Verl a gi ng va n de servi ce- en Kwa l i tei t en ka ra kter va n het onderhouds kos ten bes ta a nde gebouw Rel a ti ef goedkope verwervi ng Herontwi kkel i ng wordt a l s va n het gebouw duurza a m gezi en Het mogel i jk creëren va n wi nwi n s i tua ti es met de gemeente

Extra kosten door onvoorzi ene Grotere mogel i jkhei d op a specten i n bes ta a nde onvoorzi ene oms ta ndi gheden contouren va n het gebouw door bes ta a nde contouren va n gebouw, va a k ook a s best Mogel i jkhei d op fa i l l i s sement Bra ndvei l i ghei ds ei s en zi jn en fa l en va n a a nnemers s trenger en het oude gebouw vol doet hi er va a k ni et meer aan Hoge pl a nkos ten door l a ngza me besl ui tvormi ng


79

Reflectie op de succesen faalfactoren uit de literatuur Veel van de succesen faalfactoren uit de literatuur zijn bevestigd in de casestudies. Ook zijn er aanvullende succesen faalfactoren bij de casestudies naar voren gekomen. Enkele succesen faalfactoren uit de literatuur bleken niet geldig of meer genuanceerd. Dit zijn de onderstaande: • • • • • • • •

Bij de meeste (alle behalve Las Palmas) was er geen focus op korte termijn winst, doordat de beleggers niet wisselden en een rendement op lange termijn wensten te behalen. De incentives die zijn gegeven door de beleggers waren deels in de vorm van een huurvrije periode, maar ook deels bedoeld om te gebruiken als investering in het gebouw. De budgettering en de budgetbewaking waren bij de projecten geen faalfactor en er was voldoende inzicht in de financiële haalbaarheid. Er was geen tendens naar oude contractvormen. Wel zijn bij enkele projecten oude contractvormen toegepast, maar dit was na een bewuste overweging van andere contractvormen. Onvoldoende besef van vastgoed als marketing was niet geldig. De actoren waren zich bewust van de marketing van duurzaamheid en hebben hier actief op ingezet. Bij de projecten waren geen alternatieve financiers betrokken. Ook was de verwachting dat deze niet steeds meer financiering zullen aanbieden. De betrokken actoren ervoeren de markt niet als ondoorzichtigheid. Een slechte locatie of veroudering van het gebouw, beperkte (af)waardering, verdeeldheid in eigendomsverhoudingen, en te weinig toplocaties met tophuren waren niet van toepassing bij de onderzochte projecten. Dit betekent bij deze factoren niet dat ze ongeldig zijn, ze zouden voor kunnen komen bij andere projecten.

De meeste succesen faalfactoren zijn ook geldig bij nieuwbouwprojecten. Doordat er gewerkt wordt met een bestaand gebouw, waar de gebruiker soms reeds gebruiker van is en wat de belegger al in bezit heeft, verdienen sommige aspecten bij herontwikkeling extra aandacht.


80

2. Interviews Als onderdeel van dit onderzoek zijn zestien personen geïnterviewd. Deze selectie van geïnterviewden bestaat uit actoren betrokken bij de geanalyseerde projecten, alsmede een aantal experts van een bepaald aspect van herontwikkelingen. De namen en functies van de geïnterviewden zijn te vinden in de bronvermelding. Bij deze interviews zijn de belangen en mogelijkheden van de actoren besproken, met hierbij waar deze conflicteerden of overeengestemd zijn. Ook zijn de succesen faalfactoren bij de herontwikkeling van kantoren besproken. Dit hoofdstuk is een aanvulling op de onderzochte aspecten uit de projectenanalyse.

2.1 Belangen & mogelijkheden van de actoren De belangen en mogelijkheden van de actoren worden besproken aan de hand van de thema’s proces, financiën en gebouw & locatie.

2.1.1. Proces Met betrekking tot het proces zijn de (veranderende) rol van de projectontwikkelaar, de vergunningen van de gemeente, en het prevaleren van herontwikkeling over nieuwbouw, besproken in de interviews. Deze aspecten worden onderstaand uiteengezet. Herontwikkelen zonder betrokkenheid van de gebruiker Een ander belangrijk punt is dat de gebruiker tegenwoordig meer keuze heeft bij het zoeken naar huisvesting. Er is meer aanbod en de gebruiker kan meer krijgen voor hetzelfde geld. Een geïnterviewde omschreef dit als: Als de gebruiker vroeger in een Opel zat, kunnen ze nu voor hetzelfde geld in een Mercedes zitten. Om gebruikers te trekken moeten beleggers zich dus onderscheiden. Dit zouden ze kunnen doen door het gebouw te herontwikkelen zonder dat er een huurder in het spel is. De beleggers durven dit risico niet te nemen, want hierdoor investeren ze en is er de kans dat er alsnog geen huurder komt. Actief beheer en meegaan met gebruikerswensen Wanneer een gebruiker reeds in een gebouw zit, is het voor de belegger van belang om ze te behouden. Dit wordt gestimuleerd door het gebouw actief te beheren en te luisteren naar de huurderswensen tijdens de huurperiode. Wanneer tijdens de huurperiode meer wordt geïnvesteerd in de gebruiker zal deze tevredener zijn en mogelijk bijtekenen voor een verlengde huurperiode. Veranderende rol van de ontwikkelaar Volgens de geïnterviewden is de (gewenste) rol van de projectontwikkelaar sterk aan het veranderen. Vroeger kocht de ontwikkelaar grond, ontwikkelde daarop een gebouw en zocht tijdens dat proces een gebruiker voor het gebouw en een belegger om het gebouw na de ontwikkeling te kopen. Doordat er een ruime vraag van gebruikers was en voldoende beleggers die wilden investeren, ging dit doorgaans goed. Doordat er nu relatief minder vraag is van gebruikers en beleggers durven ontwikkelaars dit risico vaak niet te nemen. De rol van ontwikkelaars is aan het veranderen en het vinden van beleggers en gebruikers is steeds belangrijker. Veelal wordt er niet ontwikkeld, voordat deze beide partijen in beeld zijn, vaak aangevuld met een financier. Ook komt de nadruk voor ontwikkelaars steeds meer te liggen op gedelegeerd ontwikkelen in opdracht van de belegger of gebruiker. De ontwikkelaar moet amorf zijn in zijn rol, door verschillende vormen van ontwikkelen (eigen risico, (deels) gedelegeerd) aan te bieden. Hiermee kunnen ze zich aan het verzoek en het risicoprofiel van de belegger en de gebruiker aanpassen. Platform bieden in een (ver)kort “window of opportunity” De rol van de ontwikkelaar is steeds meer het initiëren van projecten en het bieden van een platform. De ontwikkelaar is hierbij de schakel tussen de gebruiker, belegger en financier en zorgt dat iedereen bij elkaar komt. Bij (her)ontwikkelingen zijn veel partijen betrokken, en de rol van de ontwikkelaar is om deze in een korte tijd aan elkaar te koppelen. Dit tijdsbestek (“window of opportunity”) is een stuk korter van vroeger, doordat het aanbod voor de gebruikers, beleggers en financiers groter is. Wanneer gebruikers aan het rondkijken naar leegstaande gebouwen en iets geschikt achtten, dan moet de belegger in korte tijd kunnen tonen wat mogelijk is, zowel qua ontwerp als qua financiën. Ook moeten eventuele TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

81

(on)mogelijkheden met de gemeente en een financier op korte termijn kortgesloten worden, zodat de gebruiker en belegger weten wat ze kunnen verwachten. Wanneer dit niet binnen een kort tijdsbestek mogelijk is, gaat de gebruiker mogelijk verder kijken naar andere leegstaande panden en is het “window of opportunity” gesloten. (Snelle)re besluitvorming benodigd Er is een snelle(re) besluitvorming en veel kennis van de markt nodig, om in dit verkorte tijdsbestek de partijen aan elkaar te koppelen. De ontwikkelaar moet continu weten welke actor in de markt naar welk product op zoek is en wat kan aanbieden. Ook moet de ontwikkelaar zich een stuk flexibeler dan vroeger opstellen met betrekking tot welk product ze zelf aanbieden. Doordat de gebruiker en de belegger voor de start van het project vaak al betrokken zijn, is een deel van de rol van de ontwikkelaar tijdens het proces al vervuld, en is het hieraan gelieerde ontwikkelrisico ook weg. Weinig flexibiliteit bij het verkrijgen van vergunningen De belangrijkste rol van de gemeente bij het uitgeven van de vergunningen is het uitvoeren van de wettelijke taken. Volgens de geïnterviewden zijn ze hierbij weinig flexibel in de mogelijkheden, vooral wanneer er geen sprake is van een bestemmingswijziging. Wel kan de gemeente adviseren over in welke vorm de vergunningen ingediend kunnen worden. Wanneer er wel sprake is van bestemmingswijziging heeft de gemeente enige flexibiliteit binnen de regelgeving en wordt er gekeken naar de meerwaarde voor de gemeente op verschillende vlakken. Overwegingen hierbij zijn bijvoorbeeld het belang van het type huurder voor de omgeving, het belang van het behouden van een gebouw, het aantal arbeidsplaatsen dat gegenereerd wordt, etc. Herontwikkeling wordt veelal niet geprevaleerd boven nieuwbouw In het Convenant Aanpak leegstand kantoren (2012) hebben alle actoren toegezegd herontwikkeling te laten prevaleren boven nieuwbouw. Volgens de geïnterviewden is dit maatschappelijk relevant, maar vaak niet het geval. Herontwikkeling is volgens hen risicovoller dan nieuwbouw, en veel partijen laten herontwikkeling hierdoor nog niet prevaleren.

2.1.2. Financiën Met betrekking tot de financiën zullen de belangen en mogelijkheden bij de huur, de investering in herontwikkelingen en het kantorenfonds besproken worden. Flexibiliteit in huurcontracten Sommige beleggers bieden de mogelijkheid om gebruikers een kort of flexibel huurcontract te geven. Wanneer huurders hier gebruik van wensen te maken, betalen ze hier over het algemeen een premium voor op het huurcontract. Om die reden hebben veel gebruikers hier geen behoefte aan. Bovendien vinden de geïnterviewde gebruikers het geen probleem om zich voor 10 jaar aan een gebouw en locatie te binden. De actoren gaven aan dat dit mogelijk niet geldig is voor alle gebruikers. Met name kleine gebruikers in innovatieve branches hebben mogelijk behoefte aan meer flexibiliteit. Om toch flexibiliteit in het metrage te realiseren, kan in het huurcontract de mogelijkheid op onderhuurders worden opgenomen. Wanneer het gewenste metrage voor de gebruiker daalt, kan deze huurder dan op eigen initiatief een onderhuurder zoeken om een deel van het gehuurde vloeroppervlakte van hem te huren. Dit heeft geen invloed op de belegger, omdat deze huurinkomsten van de hoofdhuurder blijft ontvangen. Huisvestingslasten in relatie tot de omzet Door een geïnterviewde werd genoemd dat de huisvestingskosten voor gebruikers slechts een klein percentage is van de omzet. Hierdoor zou een investering in de huisvestingskosten vaak gerechtvaardigd zijn met een beperkte stijging in de omzet. Volgens de data van het CBS (2010) bedragen de huisvestingskosten voor organisaties in de dienstverlening gemiddeld 2,5% van de omzet. Voor de totale facilitaire kosten geldt een percentage van 5,3% van de omzet (CBS, 2010, NFC, 2010). Zie appendix 3 voor een verklaring van deze gegevens. Wanneer een gebruiker een aanpassing doet aan zijn huisvesting en hierdoor jaarlijks 20% meer aan huisvestingskosten gaat betalen, is dit financieel gerechtvaardigd wanneer dit leidt tot een productiviteitsverhoging (omzet) van 0,5% (2,5%*20%). Deze productiviteitsverhoging kan bereikt worden door een verhoogde productiviteit van de medewerkers, doordat hun werkzaamheden beter gefaciliteerd worden, of door een verhoogde omzet van klanten door een verbeterd imago. Bij deze versimpelde berekening zijn alle overige factoren constant gehouden. 20% extra huur over een lange huurperiode creëert een flinke investeringsruimte voor de belegger. Andersom werkt dit hetzelfde. Wanneer een organisatie 20% op de huisvestingskosten kan besparen door in een minder aantrekkelijk gebouw op een minder aantrekkelijke locatie te gaan zitten, is dit enkel gerechtvaardigd als dit minder dan 0,5% omzetdaling als gevolg zou hebben. Om die reden is er weinig vraag naar de onderkant van de markt, ongeacht de laagte van de huren.


82

Total Occupancy Costs / fte De huisvestingskosten voor de gebruiker kunnen berekend worden als “total occupancy costs” (TOC) per fte. Hierbij worden de totale huisvestingskosten inclusief servicekosten per fte bepaald. Dit impliceert drie zaken. Ten eerste: Voor een gebruiker maakt het niet uit of zijn huisvestingskosten bestaan uit huurlasten of uit servicekosten. Wanneer de servicekosten door een investering in de installaties omlaag gaan, zou een gebruiker bij gelijkblijvende totale huisvestingslasten meer huur kunnen gaan betalen. Met deze extra huurinkomsten kan de belegger dan weer de investering in de installaties doen. Het tweede aspect wat voortvloeit uit deze bepaling van de huisvestingslasten, heeft te maken met de bepaling van de lasten/werkplek. Door een herontwikkeling kan de ruimte in een kantoorgebouw efficiënter worden ingedeeld (en kunnen de installaties dit aan) en is hierdoor minder m2 v.v.o./werkplek benodigd (oftewel meer werkplekken/m2 v.v.o.). De huur/m2 v.v.o. kan hierdoor bij een gelijkblijvende huur/werkplek verhoogd worden. Door meer werkplekken/m2 worden de installaties wel meer belast en dit kan ten koste van de servicekosten. Ten derde kan door invoering/doorvoering van het nieuwe werken na de herontwikkeling (wat regelmatig gebeurt) het aantal werkplekken/fte ook verlaagd worden. Bij een gelijkblijvende huur/fte kan hierdoor de huur verhoogd worden, wat weer investeringsruimte creëert voor de herontwikkeling. Tabel 3.4 toont de mogelijke huurverhoging bij gelijkblijvende huisvestingslasten/fte. Tabel 3.5 toont de investeringsruimte die deze huurverhoging genereert voor de belegger.

Voor herontwikkeling m2 v.v.o. m2 v.v.o. per werkpl ek fte/werkpl ek

Na herontwikkeling

10000 22 0,9

Tota a l a a nta l fte i n gebouw Servi cekos ten/m2 Huur/m2 Tota l e servi cekos ten Tota l e hui s ves ti ngsl as ten

10000 20 0,8

€

505 40 150 €

625 35 200

€ €

400.000 € 1.500.000 €

350.000 2.000.000

Ja a rl i jks e hui sves ti ngs l a s ten/fte € 3.762 € Tabel 3.4. Huurverhoging bij gelijkblijvende huisvestingslasten/fte

3.762

Disconteringsvoet Jaarlijkse huurverhoging Exit yield m2 v.v.o. Huur €150/m2 v.v.o. Huurinkomsten PV Huur €200/m2 v.v.o. Huurinkomsten PV Extra investeringsruimte

8% 2% 8% 10.000 NPV 22.964.554 NPV 30.619.406

1 1.500.000 1.500.000

2 1.530.000 1.416.667

3 1.560.600 1.337.963

4 1.591.812 1.263.632

5 1.623.648 1.193.430

6 1.656.121 1.127.128

7 1.689.244 1.064.510

8 1.723.029 1.005.371

9 1.757.489 949.517

10 Exit 1.792.639 22.407.986 896.766 11.209.572

1 2.000.000 2.000.000

2 2.040.000 1.888.889

3 2.080.800 1.783.951

4 2.122.416 1.684.842

5 2.164.864 1.591.240

6 2.208.162 1.502.838

7 2.252.325 1.419.347

8 2.297.371 1.340.494

9 2.343.319 1.266.022

10 2.390.185 1.195.688

Exit 29.877.314 14.946.096

7.654.851

Tabel 3.5. Investeringsruimte door huurverhoging Investeren in herontwikkeling in plaats van acquisitie van vastgoed Bij één van de beleggers is er nu een complete acquisitiestop, omdat de verwachting is dat ze dezelfde panden over een paar maanden voor een lagere waarde kunnen aanschaffen. Wel wordt er door alle beleggers geïnvesteerd in de bestaande portefeuille. Wanneer gebouwen in de portefeuille leeg komen te staan, wordt er selectief geïnvesteerd in wensen van de (toekomstige) gebruikers. Naar verwachting komt het kantorenfonds niet van de grond De verwachting van alle actoren is dat het kantorenfonds niet van de grond zal komen en dat fiscale voordelen voor herontwikkeling (in vergelijking met nieuwbouw) waarschijnlijk ook geen doorgang vinden. Er is een sterke bouwlobby en hierdoor zullen dergelijke overheidsprojecten onvoldoende steun krijgen. Bovendien is het stimuleren van herontwikkeling ook niet gewenst op alle lagen van de overheid. Veel gemeenten hebben grond in bezig en willen geld verdienen door deze gronduitgifte voor nieuwbouw.


83

2.1.3. Gebouw & locatie Volgens de geïnterviewden is het faciliteren van de werkprocessen het primaire doel van het gebouw. De gebruiker wenst een op maat gemaakt gebouw, zowel bij herontwikkeling als bij nieuwbouw. De geïnterviewden benadrukten dat het voor de gebruiker wel van belang is om bij het intrekken goed na te denken over de inrichting, ook voor de langere termijn. Dit om de behoefte aan wijzigingen te verkleinen. De geïnterviewde gebruikers hadden geen behoefte aan gezamenlijke services en faciliteiten, of dat het takenpakket van de belegger moest veranderen. De verwachting was dat sommige kleinere gebruikers hier behoefte aan hebben, grotere gebruikers doen dit zelf.

2.1.4. Conflicten en overeenstemmingen De conflicten en overeenstemmingen uit de literatuur zijn bevestigd in de interviews. De onderstaande conflicten en overeenstemmingen zijn aanvullend op die uit de literatuur. Conflict – Gebruiker wil kwaliteit en ontwikkelaar stuurt ook op tijd en geld Een ander mogelijk conflict is er volgens sommige geïnterviewden tussen de ontwikkelaar (op eigen risico) en de (toekomstige) gebruiker. De gebruiker wenst kwaliteit, terwijl de ontwikkelaar ook (en met name) stuurt op tijd en budget, waardoor de kwaliteit mogelijk niet perfect is. Bij gedelegeerd ontwikkelen is dat minder het geval, omdat de ontwikkelaar dan in opdracht van de belegger of gebruiker werkt en stuurt op hun belangen. Overeenstemming – Huurcontract aanpassen aan de wensen van de gebruiker Met betrekking tot het huurcontract zijn sommige beleggers bereid om flexibel te zijn en dit aan te passen aan de wensen van de huurder. De huurder kan het pand voor korte of lange termijn huren en afhankelijk van de termijn wordt de huur dan bepaald. Hoe langer de huurtermijn, hoe lager de huur per maand is. Ook kan de belegger investeren in huurderswensen en dan wordt deze investering door gekoppeld in de huurprijs voor de gebruiker. Op deze wijze kan de belegger zijn rendement behalen en hoeft de gebruiker geen grote investeringen te doen. Deze constructie kan ook gebruikt worden wanneer investeringen een langere afschrijvingstermijn hebben dan het huurcontract en ook voor volgende huurders interessant zijn. Dan betaald de gebruiker enkel voor het deel van de investering die in zijn huurperiode afgeschreven wordt. Wanneer de belegger bovendien meewerkt aan dergelijke constructies en tijdens de huurperiode aandacht heeft voor de wensen van de gebruiker, is deze laatste meer geneigd om te blijven na afloop van het huurcontract. Conflict – betrouwbare bank versus ruim aanbod aan financieringen Met betrekking tot de financiering is er een conflict in wat financieringsaanvragers (meestal beleggers of ontwikkelaars) van de bank wensen. Enerzijds wensen zij een betrouwbare bank, wat de bank kan zijn door het eigen vermogen te vergroten en minder financieringen uit te geven. Anderzijds wensen ze veel financieringen, wat conflicteert. De bank wil zo min mogelijk risico nemen en een wijze waarop dit kan is door de financiering voor een groot deel binnen de huurperiode van de betrokken huurder terug te verdienen. Wanneer een bank de ontwikkeling van een pand bijvoorbeeld voor 80% financiert, deze financiering binnen de huurperiode weet terug te brengen tot 40% en zeker weet dat het pand na de huurperiode meer dan 40% van de financiering waard is, dan is het een vrijwel risicovrije investering. Bij dat soort constructies moet er wel meer afgelost worden, wat de kosten van de financiering hoger maakt. Deze kosten moeten dan weer wel uit de huurinkomsten gehaald kunnen worden. Ondanks de nadelen maken dergelijke constructies meer financieringen mogelijk en enkele geïnterviewden verwachten dat dit in de toekomst meer zal gebeuren. Overeenstemming – Gezamenlijk investeren in installaties door de gebruiker en de belegger Met betrekking tot het gebouw en de locatie is er een overeenstemming mogelijk door te investeren in de installaties. Bij gerichte investering in deze installaties kan dit een financieel voordeel opleveren voor zowel de belegger als de gebruiker. Voor de belegger gaat de waarde van het pand omhoog en voor de gebruiker gaan de servicekosten omlaag en is het comfort beter.


84

2.2 Succes- & faalfactoren De succesen faalfactoren worden besproken aan de hand van de thema’s proces, financiën en gebouw & locatie.

2.2.1. Proces Met betrekking tot het proces zullen de succesen faalfactoren bij het vergunningsproces besproken worden. Incomplete Vergunningsaanvraag Volgens een geïnterviewde actor van de gemeente is een veel geziene faalfactor bij de vergunningsaanvraag een incomplete aanvraag en dit zorgt voor vertraging. Wanneer de vergunningsaanvraag een goede toelichting en documentatie heeft, geeft dit een blijk van goede intentie en hierdoor gaat het vergunningsproces vlotter en is de welstand mogelijk ook welwillender. Omgevingsvergunning Tegenwoordig is er een omgevingsvergunning, waarin meerdere vergunningen gecombineerd zijn en hierbij is de procedure minder uitgebreid. Het voordeel hiervan is dat er nog maar één contactpersoon is en dit kan schelen. Wel is dit afhankelijk van de bereidwilligheid en capabiliteit van de ambtenaar. Dit is volgens de geïnterviewde ontwikkelaars niet altijd het geval. Nieuw bouwbesluit, brandweereisen en visualisaties Een voordeel van herontwikkeling ten opzichte van nieuwbouw is dat het bouwbesluit voor de bestaande bouw minder streng is dan het bouwbesluit voor nieuwbouw. Hierdoor is er meer vrijheid in het ontwerp. Wel blijven de brandweereisen lastig. Bovendien komt het vaak voor dat de brandweer bij de bouwvergunning goedkeuring geeft, maar bij het zien van het resultaat voor de afgifte van de gebruiksvergunning nog wijzigingen wenst. Dit komt doordat de brandweer regelmatig geen bouwtekeningen kan lezen. Door meer gebruik te maken van 3D tekeningen en visualisaties kan dit probleem volgens enkele geïnterviewden opgelost worden en kan er in een vroeger stadium duidelijkheid zijn over de brandveiligheid. Deze visualisaties en 3D tekeningen kunnen ook gebruikt worden om de betrokkenheid van de gebruiker te vergroten, doordat ook deze dan een beter idee krijgen van het beoogde resultaat. De verwachting is dat dit tijdens de voorbereidingsfase extra inspanning vergt, maar dat dit tijdens de bouw voordeel oplevert en dat de gebruikers hierdoor meer tevreden zijn over het proces en het resultaat.

2.2.2. Financiën Met betrekking tot de financiën zullen de succesen faalfactoren bij de (af)waardering van kantoorgebouwen, bij de investering in vastgoed van noodlijdende partijen en bij de financiering van herontwikkeling besproken worden. (Af)waardering Vanuit de beleggers zijn er twee randvoorwaarden voor herontwikkeling. Ten eerste heeft de belegger liquiditeit nodig, oftewel kapitaal om te kunnen investeren. De tweede voorwaarde is dat de boekwaarde van het vastgoed door de herontwikkeling moet stijgen. Aan deze twee voorwaarden zijn ook twee moeilijkheden gekoppeld. De beleggers in commercieel vastgoed zijn in grote lijnen onder te verdelen in verschillende typen, namelijk: Beursgenoteerde fondsen, niet-beursgenoteerde fondsen, staatsfondsen en private beleggers. De beursgenoteerde fondsen, staatsfondsen en de private beleggers hebben soms nog liquiditeit, de niet-beursgenoteerde fondsen veelal niet en kunnen in het huidige klimaat ook geen financiering aantrekken. Hierdoor kunnen ze niet investeren om te herontwikkelen en blijven ze veelal zitten met leegstaande panden. Het tweede probleem is dat vastgoed vaak voor een te hoge waarde in de boeken staat. Onder andere doordat er minder kopers zijn, minder financiering te verkrijgen is, de huren lager zijn en er een angst is dat de leegstand zal gaan stijgen, is de marktwaarde van kantoren gedaald. Deze daling is echter niet altijd in de boekwaarde verwerkt. De boekwaarde is dan hoger dan de marktwaarde. Dit heeft te maken met verschillende aspecten van vastgoedwaardering, welke in de volgende alinea’s worden besproken. Wanneer de belegger zou investeren dan moet de nieuwe marktwaarde minus de gemaakte investering hoger zijn dan de huidige boekwaarde. Hierdoor moet de verhoging van de marktwaarde een veelvoud zijn van de investeringskosten en dit is vaak niet het geval. Vandaar is (voor de boeken) herontwikkeling vaak geen interessante optie. Zie ook figuur 3.16 voor een visualisatie van deze kwestie.


85

Figuur 3.16. Benodigde waarde sprong voor herontwikkeling Om verschillende redenen staat vastgoed vaak voor een te hoge waarde in de boeken. Dit heeft te maken met de belangen van de beleggers van wie het vastgoed is, en van de financiers die de belegging hebben gefinancierd. Wanneer de belegger de boekwaarde van een pand verlaagt, betekent dit dat hij en zijn achterban direct verlies moeten nemen doordat hun belegging dan (op papier) minder waard wordt. Dit wensen veel beleggers niet te doen, en er heerst ook de verwachting dat de markt op termijn zal aantrekken en dat het vastgoed dan weer in waarde stijgt. Ook de financiers wensen veelal geen afwaardering. Dit komt mede doordat vastgoed in het verleden vaak tegen een hoge loan-to-value is gefinancierd. Wanneer het vastgoed is gefinancierd tegen 90% loan-to-value met het vastgoed als onderpand van deze financiering, en de boekwaarde van het vastgoed nu wordt verlaagd tot onder de 90% van de aankoopwaarde, dan betekent dit dat de boekwaarde van het vastgoed lager is dan de waarde van de financiering. Wanneer dit het geval is zouden de financiers moeten afschrijven en dit wensen ze niet. Deze afkeer van afwaardering wordt nog verder gevoed door de Basel III regeling. In de Basel III regeling is een maximum gesteld van 3% op de leverage ratio (hefboom) voor banken. Deze ratio geeft de hefboom aan tussen de hoeveelheid vreemd vermogen en eigen vermogen van de bank. Gerelateerd tot afschrijving op vastgoed geeft dit de volgende complicatie: Wanneer een bank 1 M€ afschrijft op een vastgoedfinanciering, dan mogen ze door de leverage ratio voor 33,3 M€ (= 1M€ / 3%) minder aan leningen uitgeven. Hiermee worden ze sterk beperkt in hun mogelijkheden en vandaar wensen ze niet af te schrijven. Daar komt bij dat beleggers vaak meerdere vastgoedobjecten bezitten. Wanneer een object leegstaat wordt de rente over de lening over dat object betaald uit de inkomsten uit andere objecten. Daardoor wordt de leegstand niet direct gevoeld en zit er een vertraging in het besef hiervan. Een ander heikel punt bij de waardering van vastgoed is de moeilijkheidsgraad van het bepalen van de waarde in het huidige klimaat. Er zijn weinig transacties en de registratie van deze transacties is niet altijd transparant. Hierdoor zijn er weinig goede referenties om te waarderen wat iets waard is in de markt. Bovendien is er bij taxaties, door de regel van het IFRS om te vergelijken met referenties, ook sprake van vertraging. Er wordt vergeleken met andere transacties uit het (recente) verleden en hierdoor wordt in een verslechterende markt te hoog gewaardeerd. Verder zijn transacties niet altijd en niet altijd hetzelfde geregistreerd. Hier ligt een mogelijke rol voor de overheid om de registratie van transacties beter te maken. De vraag is echter of verdere regelgeving gewenst is. Financiers gaven aan hier interesse in te hebben, met als argument dat de waarden van kantoren dan beter met elkaar vergeleken kunnen worden. De taxateurs, die de transacties daadwerkelijk registreren, gaven aan dat meer regelgeving van de overheid ongewenst is. Er is in hun optiek al veel regelgeving en meer regels zou weinig opleveren en het taxeren enkel complexer maken. Ook zijn er bij nieuwe huurcontracten vaak incentives verweven waarvan de taxateurs niet of beperkt weten en hierdoor wordt te hoog gewaardeerd. Een laatste reden voor te hoge taxaties is de integriteit van de taxateur. Doordat de taxateur veelal wordt ingehuurd door de belegger en de belegger een hoge waardering wenst, zijn sommige taxateur ooit geneigd om te hoog te waarderen. Wanneer deze dit niet zou doen zal de belegger een volgende keer mogelijk een andere taxateur inhuren en raakt de betrokken taxateur zijn werk kwijt. Het is overigens niet zo dat er altijd te hoog wordt gewaardeerd, maar dit zijn redenen die daaraan zouden kunnen bijdragen. Tot 2008 werd er voornamelijk gewaardeerd op basis van het bruto of netto aanvangsrendement (BAR of NAR). Doordat er de laatste jaren weinig transacties zijn is dit lastig en wordt er tegenwoordig vooral gewaardeerd met discounted cash flows op basis van gekapitaliseerde huurstromen. Hierbij wordt gewerkt met scenario’s waarbij onder andere wordt meegenomen hoe lang de huidige huurder blijft, wat de kans is op huurverlenging, welke incentives zijn of worden gegeven, hoe lang de verwachte frictieleegstand is, wat de nieuwe huurprijs wordt, wat de kosten zijn voor tussentijds onderhoud, wat het eventueel herontwikkelingspotentieel is en wat de rendementseis is van het type belegger en het type gebouw. Op deze wijze wordt getracht een realistische waardering van het gebouw te bepalen, die gelijk is met de waarde die een andere belegger (de markt) voor het gebouw over zou hebben. De investeerdersmarkt voor kantoorvastgoed in Nederland is klein en nog verder aan het krimpen. Er is weinig kapitaal beschikbaar en door de hoge risico’s in het huidige klimaat is ook het aanvangsrendement dat gevraagd wordt door


86

beleggers erg hoog. Bovendien kan het aanvangsrendement door het tekort aan financieringen (vreemd vermogen) meestal maar beperkt worden gehefboomd. Waar voorheen een bruto aanvangsrendement (BAR) van 7,5% normaal was, wordt nu soms 15% gevraagd door de private beleggers. Dit resulteert erin dat bij een gelijkblijvende huur, de investering die een belegger over heeft voor vastgoed gehalveerd wordt, immers (huur eerste jaar)/BAR = Investering. Huidige eigenaren zijn niet bereid om hun vastgoed voor deze sterk verlaagde waarde van de hand te doen. Bij verkoop moeten ze namelijk hun verlies nemen en hierdoor heeft een belegger zelden haast om te verkopen. Transacties komen alleen tot stand als er een positief verschil zit tussen de perceptie van de waarde en de prijs, en dit is nu vaak niet het geval. Deze kwesties en het ontstaan van het probleem kunnen uitgelegd worden aan de hand van het 4-Quadrants model van Dipasquale en Wheaton (1996). Het 4-Quadrants model geeft een weergave van een lange termijn evenwicht op de vastgoedmarkt door een afhankelijkheid van de verschillende actoren en de ruimte en assetmarkt. Beperkingen aan dit model zijn dat de markt traag is en niet transparant. De kredietcrisis trad op na een periode van hoogconjunctuur en door de vertraging is er teveel gebouwd. In de hoogconjunctuur was er namelijk door de lage risico’s een lage rendementseis en dit stimuleerde nieuwbouw. Door de vertraging van de imperfecte markt leidde dit, toen de kredietcrisis vervolgens in gang was, niet direct tot een huurverlaging. Ook is vervolgens toen er een overschot op de markt was, de huur kunstmatig hoog gebleven door incentives die werden uitgekeerd. Door deze fictief hoge huur bleef de waarde van het vastgoed ook hoog en was er ruimte voor nog meer nieuwbouw. Ook de overheid stimuleerde nieuwbouw, omdat ze hierbij inkomsten genereerden door de verkoop van grond. Op het moment is er een dermate groot overschot dat de risico’s op leegstand onderkend worden en daardoor is de rendementseis van beleggers erg hoog. Dit veroorzaakt dat er weinig nieuwbouw meer is en de geschikte voorraad daalt. Een visualisatie van deze stappen is weergegeven in figuur 3.17.

Figuur 3.17. Afwaarderingsproblematiek in 4Q-framework Dit proces zal doorgaan totdat er op termijn een nieuw evenwicht is bereikt en er weer vraag is. Wel is er nog een kwalitatieve vraagverandering en hier zal de bestaande voorraad in moeten gaan voorzien. Hier ligt de rol van herontwikkeling. Echter, door het probleem geschetst in figuur 3.16 is deze mogelijkheid beperkt. Wanneer in de toekomst de markt iets aantrekt, er de komende jaren geleidelijk aan wordt afgeboekt en de leningen bij de banken wordt afbetaald, zal de potentie van herontwikkeling stijgen. Direct alles massaal afschrijven is volgens de geïnterviewde actoren zeker niet de oplossing. Als dat gebeurd gaan veel organisaties failliet, terwijl ze mogelijk op de lange termijn er wel bovenop zouden komen. Investeren in vastgoed van noodlijdende partijen op centrale locaties Volgens verschillende geïnterviewden zijn er juist nu kansen door het economische klimaat. Door noodlijdende situaties bij andere partijen (bijvoorbeeld Uni-Invest en SNS Reaal) komen er gebouwen en portefeuilles op de markt tegen een lage prijs. Wanneer een belegger deze voor een lage prijs kan aanschaffen en na herontwikkeling kan verhuren, is er een grote investeringsruimte (gekapitaliseerde huurwaarde na herontwikkeling – boekwaarde = investeringsbudget), zie ook figuur 3.18. Dit maakt investeringen in de herontwikkeling van dergelijke portefeuilles of gebouwen interessant. Volgens de


87

geïnterviewde ontwikkelaars blijft er interesse in de beleggingsmarkt voor gebouwen op een toplocatie, met een goed concept en een solide huurstroom.

Figuur 3.18. Boekwaarde lager dan de marktwaarde bij noodlijdende partijen Beperkt aanbod aan financieringen Veel van de geïnterviewde actoren zien het beperkte aanbod van financieringen als een belangrijke faalfactor voor de haalbaarheid van herontwikkelingen. Er zijn verschillende redenen voor het beperkte aanbod aan financieringen. Door de Basel III regelgeving (zie paragraaf (af)waardering) zijn de Europese banken ertoe verplicht dat het eigen vermogen van de banken minimaal 3% van het totaal uitgegeven vermogen. De meeste Europese banken zijn daardoor genoodzaakt om de balans te verkorten (deleveragen, de hefboom tussen eigen en vreemd vermogen verkleinen) in plaats van te laten groeien. Dit afbouwen van de balans is geëffectueerd door de banken door zich terug te trekken uit bepaalde landen. Hierdoor zijn de meeste buitenlandse banken ook teruggetrokken uit Nederland. In Nederland is een speelveld op de vastgoedfinancieringsmarkt overgebleven van ABN, ING, FGH, SNS en nog een paar erg kleine anderen. Bovendien is de vastgoedfinanciering van SNS recent op non-actief gesteld. In de afgelopen decennia hebben de aandeelhouders van de banken het vaak voor het zeggen gehad. Zij streefden naar een hoge winst en onder druk van deze aandeelhouders zijn banken steeds meer risico gaan nemen en minder eigen vermogen aan gaan houden. Ook de Nederlandse banken zijn nu genoodzaakt om te deleveragen door meer eigen vermogen aan te houden. Dit deleveragen bereiken de banken door minder kredieten te verlenen en doordat de bestaande kredieten terug worden betaald. Op termijn wordt hierdoor de ratio eigen vermogen ten opzichte van vreemd vermogen hoger. De beperking in kredietverlening wordt versterkt doordat de banken moeten afschrijven op sommige vastgoedobjecten waar ze leningen tegen hebben uitstaan en ook voorzieningen moeten opnemen om toekomstige afwaarderingen op te vangen. Door deze factoren is in de financieringsmarkt te weinig kapitaal beschikbaar om aan de financieringsvraag te voldoen. Er worden in vergelijking met een aantal jaar geleden minder financieringen uitgegeven. De financieringen die worden uitgegeven, worden met name gebruikt om bestaande vaste klanten te helpen. Hierbij is de financier onderdeel van het probleem, want wanneer de bestaande klant failliet gaat is de bank ook zijn vorige financiering kwijt. Wanneer met een financiering de verhuurbaarheid van een pand van een bestaande klant verhoogd kan worden, kan het aantrekkelijk zijn voor de financier om dit te financieren. Voor nieuwe klanten van de banken is vrijwel geen financiering beschikbaar. Bij de uitgifte van financieringen is het tegenwoordig bovendien een vereiste dat er een gebruiker voor de lange termijn en een belegger betrokken zijn. Ook moet het project op een goede locatie liggen, waardoor het bij het einde van het huurcontract nog potentie heeft voor een volgende gebruiker. Tot enkele jaren geleden waren deze eisen niet zo strikt. Tot enkele jaren geleden kon een financieringsaanvrager regelmatig nog een financiering krijgen voor de volledige investering (100% LTV) en mogelijk nog een deel van de winst. Nu is dit niet meer mogelijk en zijn de kosten nog maar voor maximaal ca. 80% te financieren (als financiering beschikbaar is). Deze 80% wordt bovendien gebaseerd op de financieringswaarde bepaald door de taxateurs van de bank en deze ligt doorgaans lager dan de waarde bepaald in de markt. Dit beperkt het risico voor de financier. De financiers beperken het risico verder door voor afgifte van de financiering een uitgebreide risico analyse te doen, en door geen bevoorschotting op de financiering meer te geven. De geïnterviewde actoren verwachten dat de financiering door pensioenfondsen en verzekeraars zeer beperkt zal zijn. Deze partijen hebben geen expertise in vastgoedfinancieringen, het risicoprofiel past niet bij ze en ze kunnen elders naar verwachting een beter rendement halen. Wel zijn er een aantal beleggers met eigen vermogen (private equity) actief welke geen financiering nodig hebben. Zij kopen en herontwikkelen met eigen vermogen en dit is een stimulans voor activiteit in de markt. De rente bij een projectfinanciering is doorgaans hoger, doordat bij een projectfinanciering meer risico is. Het bouwrisico bij herontwikkeling wordt door de financier ook hoger geschat dan bij nieuwbouw door mogelijke onvoorziene aspecten van het bestaande gebouw. De financier heeft dus geen gelijke houding ten opzichte van herontwikkeling en nieuwbouw.


88

De verwachting van de geïnterviewden is dat deze situatie nog enkele jaren zal aanhouden. Op termijn zullen de banken gedeleveraged zijn (voldoende eigen vermogen hebben ten opzichte van vreemd vermogen) en als de markt aantrekt vallen bovendien risico’s weg in de portefeuille en kunnen (een deel van) de voorzieningen opgeheven worden. Wanneer deze zaken gebeuren zal het aanbod in financieringen weer gaan stijgen.

2.2.3. Gebouw & locatie Volgens alle geïnterviewden is een goede locatie de grootste succesfactor. Een andere succesfactor is dat volgens de verwachting van alle geïnterviewden de aandacht voor duurzaamheid en herontwikkeling het komende decennium zullen blijven groeien. Ook werd genoemd dat herontwikkeling soms niet mogelijk is, doordat het gebouw nog deels in gebruik is.

2.3 Kans & impact van de succes- & faalfactoren Voor de bepaling van de kans en de impact van de succesen faalfactoren welke bepaald zijn in het literatuuronderzoek, zijn deze met een aantal actoren besproken en gerangschikt. De classificering van de succesen faalfactoren is gebaseerd op de bespreking met drie ontwikkelaars, twee beleggers, twee kantoorgebruikers, een financier en een medewerker van de vastgoedafdeling van de gemeente. Opvallend was dat de bepaling van de kans en impact van de succesen faalfactoren niet of nauwelijks significant verschilt tussen de verschillende typen actoren, de actoren dachten er vrijwel hetzelfde over. Figuur 3.19 toont de kans en impact van de succesfactoren besproken in het literatuuronderzoek. Figuur 3.20 toont de kans en impact van de faalfactoren besproken in het literatuuronderzoek. Bij de factoren in de matrix in figuur 3.19 geldt dat er waar mogelijk gestuurd moet worden opdat de factoren meer naar rechts en/of naar boven schuiven. Dit geldt zowel op projectniveau als algemeen bij het milieu rondom herontwikkeling Het betreft immers succesfactoren en het is gunstig wanneer de kans hierop vergroot of de impact op het succes van de herontwikkeling toeneemt. Voor veel succesfactoren geldt dat de impact groot is en de kans dat het voorkomt middelmatig (vak midden boven). Bij de bovenste zes factoren in dit vak geldt dat het een grote impact heeft op de herontwikkeling, maar dat het niet altijd gebeurt. Wanneer de actoren actief sturen op deze actoren kan de kans op succes vergroot worden. De onderste twee factoren zijn gebouw en locatie specifiek. Hier hebben de actoren geen invloed op, maar voor het initiëren van een herontwikkeling moet gekeken worden of deze factoren voor het te herontwikkelen object gelden. De kans op weinig bezwaar van actoren (in vergelijking met nieuwbouw) is groot. Doordat omwonenden al gewend zijn aan de oude bebouwing op de locatie, er vaak binnen de bestaande enveloppe wordt herontwikkeld en bewoners vaak blij zijn dat er iets gebeurt met het verouderde en soms leegstaande gebouw, hebben ze meestal weinig bezwaren tegen de herontwikkeling. De impact hiervan is niet zo hoog, omdat bij nieuwbouw het bezwaar van omwonenden meestal ook weg te nemen is. De impact van de verhoging van de opbrengsten na herontwikkeling is wel groot. Dit is over het algemeen de reden waarom een herontwikkeling wordt geïnitieerd. Wanneer dit niet het geval zou zijn, zou de herontwikkeling überhaupt niet van start gaan. De besparing op bouwtijd en bouwkosten, de relatief goedkope verwerving van het pand en de integratie van oude en nieuwe aspecten van het gebouw zijn in het middelste vak gerangschikt. Hierbij geldt dat de impact middelmatig is, doordat het geen erg groot verschil maakt op het succes van een herontwikkeling. Bovendien geldt dat dit soms het geval is, maar niet altijd. Per project dient vooraf bepaald te worden of deze factoren geldig zijn of juist niet. De andere factor in dit vak is dat de gebruiker steeds vaker centraal wordt gesteld. Dit is bij veel projecten het geval, maar nog niet altijd. Ook zijn de meningen verdeeld over hoeveel impact dit op het resultaat van de herontwikkeling heeft. Door de geïnterviewde actoren werd genoemd dat de kans op meer financiering door verzekeraars en pensioenfondsen klein is. De verwachting is dat vastgoedfinancieringen niet in het risico- en rendementsprofiel van deze partijen past en ze hier bovendien geen expertise in hebben. Om deze reden wordt door de geïnterviewde actoren verwacht dat verzekeraars en pensioenfondsen dit niet zullen gaan doen. De impact wanneer het wel zou gebeuren wordt wisselend ingeschat, doordat kleine herontwikkelingen regelmatig plaatsvinden zonder financiering.


89

Figuur 3.19. Kans- & impact matrix succesfactoren literatuurstudie Bij de factoren in de matrix in figuur 3.20 geldt dat er waar mogelijk gestuurd moet worden opdat de factoren meer naar links en/of naar onder schuiven. Dit geldt zowel op projectniveau als algemeen bij het milieu rondom herontwikkeling. Het betreft immers faalfactoren en het is gunstig wanneer de kans hierop verkleint of de impact van het de faalfactor op de herontwikkeling afneemt. Voor het objectief instrument voor de haalbaarheid en de zwakke budgettering en budgetbewaking geldt dat de impact hiervan respectievelijk middel en hoog zijn, maar dat de kans hierop laag is. De geïnterviewde actoren achten dat er al instrumenten zijn om de haalbaarheid objectief te bepalen en dat de budgettering en budgetbewaking meestal niet zwak is. Wel zijn er vaak onvoorziene kosten door onvoorziene aspecten in de bestaande contouren van het gebouw en hier dient rekening mee gehouden te worden. Voor veel van de faalfactoren geldt dat de impact groot is en de kans dat het voorkomt middelmatig (vak midden boven). Deze factoren zijn in twee groepen onder te verdelen. Voor de bovenste vijf factoren geldt dat de impact groot is en dat dit bij sommige projecten geldt. Dit geldt echter niet bij alle projecten en door actieve sturing is het ook mogelijk om de kans dat deze factoren voorkomen te verkleinen. Voor de andere factoren geldt dat deze ook niet bij alle projecten voorkomen en dat hier weinig aan te doen is. Wanneer deze faalfactoren voorkomen bij een project dan beperkt dit de haalbaarheid van de herontwikkeling. Er zijn echter nog toplocaties met tophuren, beleggers die in hun portefeuille willen investeren en goede locaties en bestaande gebouwen, welke herontwikkeling mogelijk maken. De beperkte afwaardering van het vastgoed en de grotere mogelijkheid op onvoorziene omstandigheden door de bestaande contouren van het gebouw, hebben een grote impact op herontwikkelingen en komen veel voor (grote kans). Het is vandaar belangrijk dat de onvoorziene omstandigheden realistisch ingeschat worden en dat hier budget voor wordt gereserveerd om niet tegen tegenvallers aan te lopen. Wanneer vastgoed meer wordt afgewaardeerd zal de herontwikkeling van meer gebouwen haalbaar worden. De kans op de terugtrekking van buitenlandse banken uit het Nederlandse vastgoedfinancieringsmilieu is ook groot en dit is reeds op grote schaal gebeurd. Hierdoor is de mogelijkheid tot het verkrijgen van vastgoedfinancieringen gedaald en dit heeft impact. Wanneer voor een (kleine) herontwikkeling geen financiering benodigd is, heeft het geen impact. De tendens naar oude contractvormen is bestaand, maar niet altijd geldig en het heeft ook niet altijd een grote impact. De meeste geïnterviewde actoren ervaren dat per project gekeken wordt naar welke contractvorm het meest geschikt is voor die herontwikkeling en dat deze contractvorm gebruikt wordt. Enkele geïnterviewde noemden dat sommige TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

90

ontwikkelaars en beleggers wel zeggen dat ze het altijd zo hebben gedaan, het zo weer gaan doen en het anders niet doorgaat. Dit beperkt in die situaties de haalbaarheid van herontwikkelingen. De verdeeldheid in eigendomsverhoudingen is geldig voor sommige gebouwen, maar niet in het algemeen. Veelal is een gebouw eigendom van één belegger en wanneer dit niet het geval is, is het administratief vaak op te lossen. Vandaar dat de impact van deze factor niet groot is. Bij herontwikkelingen op gebiedsniveau is dit wel het geval. De ondoorzichtigheid van de markt is ook deels waar, maar dit geldt wederom niet voor alle gebouwen en organisaties en heeft geen grote impact. Door meerdere gebouwen te bekijken en verschillende partijen om offertes te vragen is marktconformiteit te bereiken. Voor de gebruikers is dit wel vaak een lastig punt, want het is voor hen vaak moeilijk te bereiken welke bedragen van ontwikkelaars en beleggers reëel zijn en waar deze vandaan komen. De geïnterviewde actoren gebruiken de herontwikkelingen waar zij bij betrokken waren veelal wel voor de marketing. Wel is het in sommige gevallen zo dat ze zich dit pas tijdens of na de herontwikkeling realiseerden. De impact van het besef van marketing op de haalbaarheid van herontwikkelingen is niet groot, maar bij meer besef van de mogelijkheden hiervan kunnen actoren meer gemotiveerd zijn om het te initiëren.

Figuur 3.20. Kans- & impact matrix faalfactoren literatuurstudie Figuur 3.21 en figuur 3.22 tonen de kans en impact van de succesen faalfactoren uit het empirisch onderzoek, welke de factoren uit het literatuuronderzoek aanvullen. Deze indeling is niet expliciet geclassificeerd tijdens de interviews, maar op basis van de gesprekken en eigen verwachting ingedeeld.


91

Figuur 3.21. Kans- & impact matrix succesfactoren empirisch onderzoek

Figuur 3.22. Kans- & impact matrix faalfactoren empirisch onderzoek


92

2.4 Samenvatting Veel van de belangen, mogelijkheden, succesen faalfactoren welke uit de literatuurstudie zijn gekomen, zijn geldig en bevestigd tijdens de interviews. Deze worden niet herhaald in dit hoofdstuk. De belangen en mogelijkheden van de verschillende actoren welke besproken zijn in de interviews met betrekking tot het proces, de financiën en het gebouw en de locatie zijn weergegeven in respectievelijk tabel 3.6 en tabel 3.7. BELANGEN Gebruiker

Proces

Belegger

Gebrui ker betrokken voor i ni ti a ti ef heronwi kkel i ng Bel egger en gebrui ker betrokken voor i ni ti a ti ef herontwi kkel i ng Netwerk en kenni s va n gebrui kers , bel eggers en fi na nci eri ngs ma rkt

Financier

Ontwikkelaar

Financiën Hogere huur na herontwi kkel i ng i s (gemi ddel d) fi na nci eel renda bel a l s di t l ei dt tot een omzets ti jgi ng va n 2,5% * de procentuel e huurs verhogi ng

Gebouw & Locatie Bi j i nri chti ng goed na denken over wens en l a nge termi jn om wi jzi gi ngen te voorkomen

Financiën Meer huur beta l en bi j gel i jkbl ijvende hui s ves ti ngs l a s ten/fte door effi ci ënter vl oergebrui k en l a gere servi cekos ten na herontwi kkel i ng

Gebouw & Locatie

Overheid Tabel 3.6. Belangen actoren uit interviews MOGELIJKHEDEN Proces Gebruiker

Belegger Financier

Ontwikkelaar

Acti ef beheer en meega a n met gebrui kers wens en Geen bevoors chotti ng op Vers trekken projecten/of fi na nci eri ng voor de bel eggi ngs fi na nci eri ng, voora l voorberei di ng, ui tkeri ng pa s bi j a a n besta a nde kl a nten ui tvoeri ng Pl a tform bi eden en gebrui kers , bel eggers en fi na nci ers bi j el ka a r brengen bi nnen een kort ti jds bes tek Rol a a npa s s en a an wens en va n bel eggers en gebrui kers

Overheid Tabel 3.7. Mogelijkheden actoren uit interviews

Reflectie op de belangen en mogelijkheden uit de literatuur en de projectenanalyse Veel van de belangen en mogelijkheden uit de literatuur en de casestudies zijn bevestigd in de interviews. Ook zijn er aanvullende belangen en mogelijkheden bij de casestudies naar voren gekomen. Enkele belangen en mogelijkheden uit de literatuur en de casestudies bleken niet geldig of meer genuanceerd. Dit zijn de onderstaande: • • •

Het kantorenfonds zal waarschijnlijk niet van de grond komen door een sterke bouwlobby. De flexibiliteit bij het hanteren van de regelgeving door de overheid is in de praktijk zeer beperkt. De meeste actoren hebben geen gelijke houding hebben ten opzichte van herontwikkeling en nieuwbouw.


93

Conflicten en overeenstemmingen De belangrijkste conflicten en gelieerde overeenstemmingen welke besproken zijn in de interviews zijn: • • • • • •

De gebruiker wil kwaliteit en de ontwikkelaar stuurt ook (soms met name) op tijd en geld. De belegger kan het huurcontract aanpassen aan de wensen van de gebruiker bij een gelijkblijvend rendement. Door de koppeling van de hoogte van de huur aan het rendement van de belegger extra investeringen in huurderswensen mogelijk zijn. Door gezamenlijk te investeren in installaties kan winst behaald worden voor de belegger en de gebruiker. De vraag naar een betrouwbare bank conflicteert met de vraag naar aanbod aan financiering. Meer financieringen zijn mogelijk wanneer deze tijdens het huurcontract van de betrokken huurder grotendeels afbetaald worden.

Tabel 3.8 toont de succesen faalfactoren welke besproken zijn in de interviews.

Proces Succesfactoren Invoeri ng va n omgevi ngs vergunni ng heeft het vergunni ngs proces vereenvoudi gd

Financiën Va s tgoed va n noodl i jdende pa rti jen voor een l a ge pri js bi edt rui mte voor i nves teri ng i n herontwi kkel i ng wa nneer er een huurder i n beel d i s Korte bes l ui tvormi ng door Gezamenl i jk i nves teren ka n betrokken a ctoren voor s nel voordeel opl everen voor de ha ndel en i n korter "wi ndow of bel egger en gebrui ker opportuni ty" Vi s ual i s a ti es va n ontwerp Meer fi na nci eri ng va nui t ei gen voor dui del i jkhei d voor vermogen door (pri vate) gebrui ker en bra ndweer bel eggers en ontwi kkel a ars

Faalfactoren

Gebrui ker s oms berei d meer huur te beta l en bi j betrokkenhei d i n proces BAR project en wa arde va s tgoed l a s ti g te prognoti ceren door wei ni g (trans para nte) tra ns a cti es Beperkte l i qui di tei t bi j bel eggers Beperkt a a nbod va n fi na nci eri ngen

Gebouw & locatie Bes ef bel a ng duurza amhei d bl i jft groei en en da a rmee groei ende i nteres s e i n herontwi kkel i ng

Herontwi kkel i ng ni et mogel i jk door gebouw deel s i n gebrui k

Tabel 3.8. Succes- en faalfactoren uit interviews Reflectie op de succesen faalfactoren uit de literatuur en de projectenanalyse Veel van de succesen faalfactoren uit de literatuur en de casestudies zijn bevestigd in de interviews. Ook zijn er aanvullende succesen faalfactoren bij de interviews naar voren gekomen. Enkele succesen faalfactoren uit de literatuur en de casestudies bleken niet geldig of meer genuanceerd. Dit zijn de onderstaande: •

•

De verwerving van een pand voor herontwikkeling niet per definitie goedkoper is dan bij nieuwbouw, dit is gebaseerd op de potentie van het gebouw. Ook zijn de bouwkosten bij herontwikkeling ook niet per definitie lager. De verwachting is dat er niet meer financiering komt door verzekeraars en pensioenfondsen.

Voor de bepaling van de kans en de impact van de succesen faalfactoren zie figuren 3.19 tot 3.22.


94

3. Expert meeting Op vrijdag 26 april heeft een expert meeting plaatsgevonden om een aantal belangen en mogelijkheden uit het onderzoek te bespreken, en om de succesen faalfactoren te bespreken en rangschikken. Bij deze bijeenkomst waren aanwezig: • • •

•

Dhr. D. (David) Meijsing, IPMMC Consult, gedelegeerd ontwikkelaar en huisvestingsadviseur. Dhr. Meijsing werkt gedelegeerd in naam van gebruikers en beleggers en heeft inzicht in hun belangen en mogelijkheden. Dhr. T. (Ton) Beljaars, AM, ontwikkelaar en belegger. Dhr. Beljaars werkt zowel als gedelegeerd ontwikkelaar en als ontwikkelaar op risico. Daarnaast investeert hij (privé) in vastgoed. Dhr. R. (Remco) Dijkmans, AM RED, ontwikkelaar. Dhr. Dijkmans werkt als ontwikkelaar op risico. Daarnaast is hij verantwoordelijk (geweest) voor het aantrekken van financieringen en heeft daardoor inzicht in de belangen en mogelijkheden van financiers. Dhr. G. (Geert) Fleuren, TU Delft, afstudeerder herontwikkeling van kantoren.

Ter voorbereiding op de bijeenkomst zijn de stellingen per e-mail verstuurd aan een selectie van gebruikers, beleggers, ontwikkelaars, financiers, makelaars en taxateurs. Het formulier met de stellingen staat in appendix 4. Negen personen hebben respons gegeven op de mailing en de stellingen met toelichting geretourneerd. Deze input is meegenomen in de onderstaande verwerking.

3.1 Belangen & mogelijkheden van de actoren Een aantal bevindingen uit het onderzoek zijn in de expert meeting besproken met als doel deze te valideren en aan te vullen. De bespreking is gedaan aan de hand van zeven stellingen. Deze stellingen met het commentaar uit de expert meeting en de respons uit de mail worden onderstaand besproken. Stelling 1: Er kan alleen herontwikkeld worden wanneer de gebruiker, belegger en financier voor de start van het project betrokken zijn. (3 eens, 6 oneens) Dit is afhankelijk van het risico dat de initiërende partij of ontwikkelaar kan en wil lopen. In de huidige (her)ontwikkelmarkt is de tendens dat ontwikkelende partijen zeer beperkt risicodragend kunnen zijn. Wanneer de gebruiker en belegger niet vooraf bekend zijn is het moeilijk, al dan niet onmogelijk, om financiering voor het project aan te trekken. De belegger speelt een cruciale rol. Wanneer deze betrokken is en geen financiering nodig heeft, is herontwikkeling mogelijk. De belegger heeft echter veelal wel de eis dat een gebruiker betrokken moet zijn en/of financiering beschikbaar is. Ook het type gebruiker is belangrijk en dan met name de solvabiliteit en de termijn van het huurcontract. Bij een onvoldoende solvabele belegger of een kort huurcontract zijn beleggers vaak terughoudend. In enkele gevallen kan het dus wel, maar de meeste partijen durven het niet aan. Stelling 2: Gebruikers zijn bereid meer huur te betalen wanneer ze actief betrokken worden bij het ontwerp en het proces van een herontwikkeling. (6 eens, 3 oneens) Er is weinig bereidheid van gebruikers om meer huur te betalen, maar als deze er is komt dat door betrokkenheid bij het ontwerp en het proces. Dit komt door twee aspecten. Door vroegtijdige betrokkenheid kunnen de gebruikers overtuigd worden van de “value for money” van een eventuele hogere huur. Ook kan de gebruiker dan overtuigd worden van de huisvestingslasten per fte, waarvan de huur slechts een onderdeel is ( zie ook hoofdstuk 3.2.1.2). Het tweede aspect is dat de gebruiker bij betrokkenheid in overleg mogelijk bereidt is om meer huur te betalen als er extra ingrepen worden gedaan in huurderswensen. Dit levert echter geen financieel voordeel op voor de ontwikkelaar of belegger, omdat het een koppeling is van de huur aan de extra investering. Stelling 3: De besluitvormingsprocessen van ontwikkelaars, beleggers, gebruikers, financiers en de overheid zijn korter dan een aantal jaar geleden. (2 eens, 7 oneens) De tendens bij de respondenten en experts was dat ze het oneens zijn met deze stelling. De actoren willen minder risico nemen en daardoor is meer informatie nodig om ze te overtuigen, zijn er meer onderhandelingen en zijn de processen veelal langer. De financiers en beleggers zijn op het moment niet happig om in een project te stappen en hebben geen haast in het proces. De ruimtelijke ordening procedures van de overheid kunnen korter zijn dan voorheen door de crisis- en herstelwet, maar dit is ook niet altijd het geval. Een korter besluitvormingsproces is wel cruciaal voor de haalbaarheid van herontwikkelingen door het kortere “window of opportunity”. Anders dan voor de kredietcrisis (voor 2008) is er nu door TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

95

het grote aanbod aan leegstaand kantoorvastgoed sprake van een huurdersmarkt (een door de vraag gestuurde markt). Om gebruikers bij een herontwikkeling te betrekken, dient snel op de vraag ingespeeld te kunnen worden. Immers: als het proces te lang duurt, zal de gebruiker naar een alternatieve huisvesting/ontwikkeling toe gaan. Stelling 4: Doordat herontwikkelingen technisch complexer zijn dan nieuwbouw, moet de aannemer bij een herontwikkeling altijd in de ontwerpfase betrokken worden om zijn expertise te benutten. (4 eens, 5 oneens) Het betrekken van experts tijdens de ontwerpfase is belangrijk bij herontwikkeling. Dit kan door vroegtijdige betrekking van de aannemer, maar ook door de expertise van andere adviseurs in te schakelen. Het betrekken van de aannemer of adviseurs bij de ontwerpfase heeft grote voordelen, meer dan bij nieuwbouw door veelal technischere complexiteit van het project. De expertise van de aannemer met betrekking tot constructies, bouwkundige aanpassingen en installaties kan gebruikt worden in het ontwerp en het risico op onvoorziene zaken in het bouwtraject kan verkleind worden. Het project is overigens niet per definitie technisch complexer, maar in veel gevallen wel. Door de aannemer in een later stadium te betrekken kan er wel goedkoper aanbesteed worden, doordat de risico opslag van de aannemer dan lager is. Door het uitonderhandelen van de juiste prijs met de aannemer lukt de vroegtijdige betrokkenheid ook niet altijd. Wel is een solide aannemer een schakel in het zekerheden systeem richting de bank, en kan dit helpen bij het verkrijgen van financiering. Stelling 5: De vraag van gebruikers naar flexibele huurcontracten en een flexibel gebouw is klein. (0 eens, 9 oneens) Deze stelling is onjuist. Het is een betrekkelijk klein onderdeel van de vraag, maar deze is sterk groeiende door onzekere (economische) vooruitzichten. De vraag is alleen tegen welke prijs dit gebeurt en of de gebruiker dit wil en kan betalen. Een flexibel contract is namelijk een risico voor de verhuurder en dit uit zich in de regel door een hogere huurprijs of kosten bij tussentijdse aanpassing van het contract. Ook de financierbaarheid van deze flexibiliteit bij een bank is een vraagstuk. Stelling 6: Kantoren zijn te hoog gewaardeerd en moeten direct worden afgewaardeerd. (2 eens, 7 oneens) Niet alle kantoren zijn te hoog gewaardeerd en een deel is al afgewaardeerd. Voor een deel geldt echter wel dat deze nog afgewaardeerd moeten worden. Door deze afwaardering ontstaat ruimte voor herontwikkeling. Echter, afwaardering is niet direct een sleutel tot herontwikkeling. Als een gebouw is afgewaardeerd, kan het ook aantrekkelijk zijn om te verhuren zonder herontwikkeling, maar dan zwaar onder de concurrerende markt. Direct grootschalig afwaarderen is ook niet de juiste oplossing. Door snelle afwaardering gaat veel kapitaal extreem snel uit de markt ten gevolge van de gereguleerde solvabiliteit van banken, en hierdoor kan de economie in elkaar klappen. Stelling 7: Voor de start van een herontwikkeling moeten de verantwoordelijkheden tussen de belegger, gebruiker en ontwikkelaar volledig gedemarqueerd zijn. (9 eens, 0 oneens) Deze stelling is juist. De actoren willen minder risico’s nemen en daardoor is er veel aandacht voor vooraf demarqueren van de verantwoordelijkheden. Dit voorkomt conflicten en claims gedurende het proces, en komt het vertrouwen tussen de actoren ten goede.

3.2 Succes- & faalfactoren De succesen faalfactoren zijn met behulp van kaartjes door de experts besproken en gerangschikt, zie ook figuur 3.23. Van de succesen faalfactoren zijn voor het proces, de financiën en het gebouw & locatie een top vijf gemaakt van factoren. Deze belangrijkste succesen faalfactoren staan in tabel 3.9 en tabel 3.10.

Figuur 3.23. Prioritering succesen faalfactoren kaartjes Met betrekking tot het centraal stellen van de gebruiker geldt dat dit correct en belangrijk is, maar dat het basisgebouw wel goed moet zijn, ook voor een volgende gebruiker. Vandaar is er een limiet aan de invloed die de gebruiker op de keuzes mag hebben. Met betrekking tot het gebouw en locatie achtten de experts het nodig dat er een onderscheid gemaakt wordt bij de veroudering van het gebouw. Het bestaande gebouw kan technisch verouderd zijn, waardoor herontwikkeling niet interessant is. Ook kan de potentiele indeelbaarheid van het gebouw te beperkt zijn, waardoor het ook na herontwikkeling niet goed aan de huidige indelingswensen kan voldoen.


96

Met twee factoren waren de experts het niet volledig eens. (1) De invoering van de omgevingsvergunning heeft het vergunningsproces niet per definitie vereenvoudigd. Er is nu wel één loket wat het duidelijker heeft gemaakt, maar het proces is veelal even lang en relatief lastig. (2) In veel gevallen is herontwikkeling alsnog mogelijk wanneer het gebouw deels in gebruik is. Hier zijn veel oplossingen voor ter verzinnen. Deze factor is dus wel geldig, maar is meestal te overkomen.

Succesfactoren 1.

Proces Vertrouwen tus s en de a ctoren, goede communi ca ti e en s a menwerken met hetzel fde doel en een fl exi bel e houdi ng Korte bes l ui tvormi ng va n de betrokken a ctoren voor s nel ha ndel en i n korter "wi ndow of opportuni ty" Goede contra cteri ng op ba s i s va n pri js en kwa l i tei t

Financiën Wa a rde i njecti e i n het gebouw en een verhogi ng va n de huuropbrengsten na de herontwi kkel i ng Va stgoed va n noodl i jdende pa rti jen voor een l a ge pri js bi edt rui mte voor herontwi kkel i ngen Geza menl i jk i nvesteren door bel egger en gebrui ker ka n voordeel opl everen voor bei de pa rti jen Ontwerp voor ca s co en i nbouw Meer fi na nci eri ng va nui t ei gen a fges temd vóór de s ta rt va n de vermogen door bel eggers en ontwi kkel a a rs bouw

Gebouw & locatie Loca ti e va n het besta a nde gebouw

5.

Centra a l s tel l en va n de gebrui ker

Extra i nvesteri ngs rui mte door koppel i ng i nves teri ng va n bel egger/ontwi kkel a a r a a n een verhogi ng va n de huur Tabel 3.9. Belangrijkste succesfactoren herontwikkeling

Inves teri ngen i n i nsta l l a ti es l everen zowel wa a rde op voor de gebrui ker a l s voor de bel egger

Faalfactoren

Proces Gebrek a a n objecti eve beoordel i ng va n de ha a l ba a rhei d Onvol doende i nzi cht i n pa nds peci fi eke probl emen voor de sta rt va n de bouw La ngza me besl ui tvormi ng

Financiën Te hoge boekwa a rde va n sommi ge ka ntoren

Gebouw & locatie Sl echte l oca ti e

Onvol doende s ti mul erend bel ei d va n de overhei d

Verdeel dhei d i n ei gendoms verhoudi ngen

2.

3.

4.

1.

2.

3. 4.

5.

Kwa l i tei t en ka ra kter va n het bes ta a nde gebouw

Bes ef bel a ng duurza a mhei d bl i jft groei en en da a rmee groei ende i nteress e i n herontwi kkel i ng Het herontwi kkel de gebouw fa ci l i teert de werkza a mheden va n de gebrui ker opti ma a l

Beperkte l i qui di tei t va n bel eggers

Beperkte mogel i jkheden i ndeel ba a rhei d va n het bes ta a nde gebouw Beperkt a a nbod a a n Verouderde techni s che s ta a t fi na nci eri ngen va n het besta a nde gebouw Onvol l edi ge dema rca ti e va n Voorkeur va n bel eggers voor Grotere mogel i jkhei d op de vera ntwoordel i jkheden i ndi recte i ncenti ves (bi jv. onvoorzi ene oms ta ndi gheden tus s en de gebrui ker, bel egger huurvri je ma a nden) i .p.v. door de bes ta a nde contouren en a a nnemers i nves teren i n herontwi kkel i ng va n het gebouw Herontwi kkel i ng ni et mogel i jk doorda t het gebouw deel s i n gebrui k i s

Tabel 3.10. Belangrijkste faalfactoren herontwikkeling


97

IV. Conclusies, reflectie & aanbevelingen


98

1. Conclusies In dit hoofdstuk worden de conclusies van het onderzoek gepresenteerd en wordt antwoord gegeven op de volgende onderzoeksvraag: Wat zijn de succesen faalfactoren bij de herontwikkeling van kantoren in Nederland, en in hoeverre kunnen de belangen en mogelijkheden van de actoren bij de herontwikkeling van kantoren overeengestemd worden? Het antwoord op de onderzoeksvraag bestaat uit twee delen. Enerzijds is de vraag beantwoord middels een overzicht van de belangen en mogelijkheden, en de succesen faalfactoren. Het overzicht hiervan, gestructureerd op de aspecten proces, financiën en gebouw & locatie, is gegeven in appendix 5. Anderzijds is de onderzoeksvraag beantwoord middels een beschouwing van de mogelijke overeenstemmingen en de impact en implementatie van de succesen faalfactoren. De uiteenzetting van deze beschouwing is in deze conclusie gegeven. De bevindingen zijn geclusterd in negen thema’s, welke gezamenlijk antwoord geven op de hoofdvraag. Deze thema’s worden hieronder besproken en zijn op mate van belang gerangschikt. De thema’s waar de conclusies onder vallen zijn, in aflopende volgorde van belang: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Belangen van de actoren Geschiktheid locatie & gebouw Risico’s & samenwerking Window of opportunity (Af)waardering & vastgoed van noodlijdende partijen Deleveragen & eigen vermogen Huisvestingslasten per fte Huisvestinglasten in relatie tot de omzet Veranderende vraag gebruikers & rol beleggers

1. Belangen van de actoren Het belangrijkste aspect bij de herontwikkeling van kantoren is dat de belangen van de actoren behartigd worden in het project. De belangrijkste belangen zijn hieronder per actor beschreven. Deze belangen zijn gelijk aan de belangrijkste belangen van de actoren bij nieuwbouw of transformatie. Een overzicht van alle belangen is gegeven in appendix 5, hier zijn ook belangen genoemd welke niet geldig zijn bij nieuwbouw of transformatie. • • • • •

Gebruiker: Het herontwikkelde gebouw dient de werkprocessen optimaal te faciliteren tegen reële huisvestingslasten. Belegger: Het gebouw genereert na de herontwikkeling een stabiel gunstig rendement voor de lange termijn. Financier: Een gunstige rente/risico ratio bij het uitgeven van financiering. Ontwikkelaar: Waarde toevoegen voor de gebruiker en de belegger en hiermee winst maken op de herontwikkeling. Overheid: Het tot stand brengen of behouden van een goede leefomgeving en het hanteren van de regelgeving.

Bij de herontwikkeling van kantoren hebben over het algemeen de gebruiker, belegger en ontwikkelaar de meest actieve rol en gelden de financier en overheid veelal als randvoorwaarden. Deze laatste actoren zijn wel van belang, want het niet verkrijgen van financiering of bepaalde vergunningen of subsidies kan het slagen van een herontwikkeling belemmeren.

2. Geschiktheid locatie & gebouw Het tweede belangrijkste aspect bij de herontwikkeling van kantoren is de geschiktheid van het object Hierbij is de locatie belangrijker dan het bestaande gebouw. Wanneer er geen vraag is naar kantoren op een bepaalde locatie dan is het bij voorbaat niet haalbaar om een kantoor te herontwikkelen. Transformatie of sloop & nieuwbouw zou dan een betere optie zijn. Anderzijds is dit ook een succesfactor voor herontwikkeling, doordat op centrale locaties regelmatig geen ruimte is


99

voor nieuwbouw, maar wel een bestaand kantoor leeg staat en dus potentie biedt voor herontwikkeling. Met betrekking tot het gebouw en de locatie werden de volgende vijf aspecten genoemd als belangrijkste determinanten van de geschiktheid: • • • • •

Bereikbaarheid van de locatie, zowel met de auto als met het openbaar vervoer. Een centrale “prominente” locatie. Dit is niet voor alle type gebruikers van belang. De mogelijkheden met betrekking tot de indeelbaarheid na herontwikkeling van het bestaande gebouw. De technische staat van het bestaande gebouw. Het karakter en imago van het bestaande gebouw.

3. Risico’s & samenwerking In het huidige ontwikkelingsklimaat willen, kunnen of durven de actoren steeds minder risico te nemen. De risico’s bij herontwikkeling in het huidige klimaat zijn echter vaak groter dan enkele jaren geleden en dan bij nieuwbouw. Dit komt door de volgende drie redenen: • •

•

Bij herontwikkeling is er in vergelijking met nieuwbouw een bijkomend risico doordat er onvoorziene aspecten in het bestaande gebouw kunnen zitten. Door het huidige economische klimaat en de leegstand in de kantorenmarkt is het marktrisico groter. Doordat de kwantitatieve vraag kleiner en het concurrerende aanbod groter is, is er minder zekerheid dat een kantoor na herontwikkeling verhuurd en/of verkocht zal worden en een goed rendement zal opleveren. Door een gebrek aan transacties is het lastig om objectief de waarde van het kantoor na herontwikkeling en daarmee ook de haalbaarheid van de herontwikkeling te bepalen.

Om de risico’s vooraf inzichtelijk te krijgen en te mitigeren zijn de volgende aspecten van belang: • • • • • •

Alle actoren vroegtijdig betrekken & contractering van aannemers tijdens de ontwerpfase. Volledige demarcatie van de verantwoordelijkheden voor de start van de bouw. Gebruiker centraal stellen voor draagvlak en minder wijzigingen. Vertrouwen tussen de actoren, een goede communicatie in het project en samenwerken met hetzelfde doel en een flexibele houding door alle actoren. Zoeken naar gezamenlijke investeringsmogelijkheden. Verwachtingsmanagement.

Door alle actoren vroegtijdig te betrekken kan voor iedereen vroegtijdig inzichtelijk gemaakt en gedemarqueerd worden wie welke risico’s gaat dragen. Vaak wordt een herontwikkeling ook niet gestart zonder dat alle actoren voor de start betrokken zijn. Bovendien kan bij vroegtijdige betrekking van de verschillende actoren, inclusief de aannemer, de expertise van deze actoren bij het ontwerp gebruikt worden. Ook kan er op die wijze, en door de gebruiker centraal te stellen, draagkracht gecreëerd worden voor het ontwerp en kunnen wijzigingen in de uitvoering voorkomen worden. Voor het verkrijgen van financiering is het bovendien van belang dat er solvabele actoren betrokken zijn. Vertrouwen tussen de actoren, een goede communicatie in het project en samenwerken door alle actoren met hetzelfde doel en een flexibele houding is de belangrijkste succesfactor van het proces bij herontwikkeling. Verder is het zoeken naar gezamenlijke investeringen door de gebruiker en belegger en mogelijk de overheid van belang. Hierdoor kunnen investeringen gedaan worden waar de verschillende actoren bij gebaat zijn. Hierbij valt te denken aan investeringen in installaties welke waarde opleveren voor zowel de gebruiker (lagere servicekosten/verbeterd klimaat) en de belegger (waarde injectie in het gebouw), of aan investeringen in gebruikerswensen door de belegger, welke dan (deels) verdisconteerd worden in de huur voor de gebruiker. Als laatst is er ook een belangrijke rol voor de ontwikkelaar weggelegd door verwachtingsmanagement. De ontwikkelaar is vaak de enige die ervaring heeft met herontwikkelingstrajecten en welke consequenties bepaalde keuzes zullen hebben. Wanneer de actoren gedurende het proces weten wat ze kunnen verwachten dan zijn de uiteindelijke resultaten gelijk aan de verwachtingen en dit is gewenst.

4. Window of opportunity De window of opportunity is het tijdsbestek waarbinnen de actoren betrokken en de aspecten afgestemd moeten worden, alvorens de herontwikkeling gestart kan worden. Deze window of opportunity is de afgelopen jaren verkort. Dit komt door TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

100

twee actoren. De initiatiefnemer neemt veelal minder risico’s en start geen project meer zonder dekking van de huurcontracten, financiering, vergunningen en afnemende partij. De gebruiker kan bovendien kiezen tussen veel kantoren en is als het ware aan het shoppen zijn naar geschikte huisvesting en stelt hierbij hoge eisen. Bij interesse van een gebruiker moet er in een kort tijdsbestek een besluit genomen worden door de belegger, financier, ontwikkelaar en overheid om het project te herontwikkelen. Wanneer deze besluitvorming te lang duurt, gaat de gebruiker kijken naar andere panden. Hierbij ligt er een rol voor de ontwikkelaar. De ontwikkelaar moet kennis en netwerk van de gebruikers-, beleggers- en financieringsmarkt genereren en een platform bieden waarop de actoren in een kort tijdsbestek tot elkaar kunnen komen.

5. (Af)waardering & vastgoed van noodlijdende partijen Dit thema gaat over twee tegengestelde aspecten die op de huidige markt voorkomen. De laatste tijd zijn veel kantoren afgewaardeerd, maar van sommige kantoren is de boekwaarde nog hoger dan de marktwaarde. Dit is een probleem voor herontwikkeling. Wanneer dit het geval is, is er namelijk een grote waardesprong benodigd bij een investering in herontwikkeling en dit is vaak niet haalbaar, zie figuur 4.1. De te hoge boekwaarden komen doordat sommige beleggers en financiers niet willen of kunnen afwaarderen, en doordat het taxeren moeilijk is door een gebrek aan en inzicht in transacties.

Figuur 4.1. Benodigde waarde sprong voor herontwikkeling Aan de andere kant is er in de markt ook sprake van vastgoed van noodlijdende partijen. Dit zijn gebouwen of portfolio’s waar de eigenaar van af moet door een noodlijdende financiële situatie. Doordat de eigenaar (of de bank die het gebouw als onderpand voor de financiering heeft) er van af moet, wordt het soms verkocht voor een prijs onder de marktwaarde. Wanneer het gebouw na een herontwikkeling dan verhuurd kan worden, is deze investering in herontwikkeling vaak financieel rendabel, zie ook figuur 4.2.

Figuur 4.2. Boekwaarde lager dan de marktwaarde bij noodlijdende partijen

6. Deleveragen & eigen vermogen Bij herontwikkeling is een investering nodig en deze is regulier opgebouwd uit eigen vermogen en vreemd vermogen. Met betrekking tot het vreemd vermogen is deleveragen een veelgehoorde term in de huidige vastgoedmarkt. Deleveragen is het verkorten van de balans ofwel het verlagen van de hefboom tussen eigen en vreemd vermogen. Volgens het Basel III akkoord zijn de banken verplicht om minimaal 3% van het uitgegeven vermogen aan eigen vermogen te hebben. Hierdoor, en door de vraag naar een veiligere bank, zijn veel banken verplicht dit doen. Om dit te bereiken geven ze minder financieringen uit en zijn de meeste buitenlandse banken volledig uit Nederland vertrokken. Dit beperkt het aanbod aan financieringen significant en zijn er meer voorwaarden bij het verkrijgen van financiering. Dit beperkte aanbod zal waarschijnlijk nog enkele jaren zo blijven, tot de banken de balans hebben hersteld, oftewel zijn gedeleveraged. Doordat het aanbod aan financieringen laag is, is er een tendens naar herontwikkelingen die gefinancierd worden met eigen vermogen. De belegger, ontwikkelaar en/of gebruiker doen hierbij gerichte ingrepen om de verhuurbaarheid en het gebouw te verbeteren.

7. Huisvestingslasten per fte De kosten voor huisvesting worden veelal gezien als kale huurprijs/m2. Om de kosten voor de gebruiker te bepalen zijn de huisvestingslasten per fte echter bepalender. Door het op deze manier te benaderen kan er bij gelijkblijvende huisvestingslasten/fte ruimte ontstaan voor een investering in herontwikkeling. TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

101

Door herontwikkeling kunnen op drie aspecten verbeteringen bereikt worden: • • •

Het gebouw kan efficiënter worden ingedeeld. Hierdoor kunnen er meer werkplekken/m2 gerealiseerd worden. Het nieuwe werken kan worden ingevoerd of doorgevoerd. Hierdoor kunnen meer fte van een werkplek gebruik maken. De servicekosten kunnen verlaagd worden door een investering in de installaties.

Het resultaat hiervan is dat op hetzelfde oppervlakte meer fte kunnen worden gefaciliteerd of dat een gebruiker minder m2 voor dezelfde hoeveelheid fte benodigd heeft. Ook kunnen de servicekosten verlaagd worden. Door deze factoren kan bij gelijkblijvende huisvestingslasten/fte investeringsruimte worden gecreëerd voor een herontwikkeling. In het rekenvoorbeeld in tabel 4.1 is voor de bovenstaande drie factoren een verbetering van ca. 10% opgenomen. Hierdoor is bij een gebouw van 10.000 m2 een investeringsruimte te creëren van 7,7 M€ terwijl de huisvestingslasten/fte gelijk blijven voor de gebruiker. Deze kan de belegger investeren in het gebouw of kan deels gedeeld worden met de gebruiker. Voor herontwikkeling m2 v.v.o. m2 v.v.o. per werkpl ek fte/werkpl ek Totaa l a antal fte in gebouw Servi cekosten/m2 Huur/m2

Na herontwikkeling

10000 22 0,9

10000 20 0,8

€

505 40 150 €

625 35 200

Total e s ervi cekos ten Total e huur

€ €

400.000 € 1.500.000 €

350.000 2.000.000

Jaa rl i jks e hui s ves ti ngs l as ten/fte Inves teri ngs rui mte

€

3.762 € €

3.762 7.700.000

Tabel 4.1. Investeringsruimte creëren bij gelijkblijvende huisvestingslasten/fte

8. Huisvestinglasten in relatie tot de omzet De huisvestingslasten voor gebruikers bedragen veelal slechts een klein percentage van de omzet. Hierdoor is een investering in de huisvestingslasten vaak gerechtvaardigd met een beperkte stijging in de omzet. Bij organisaties in de dienstverlening (groot deel van de kantoorgebruikers) zijn de huisvestingslasten gemiddeld 2,5% van de omzet. Wanneer een gebruiker een aanpassing doet aan zijn huisvesting en hierdoor jaarlijks 20% meer aan huisvestingslasten gaat betalen, is dit financieel gerechtvaardigd wanneer dit leidt tot een productiviteitsverhoging (omzetstijging) van 0,5% (= 2,5% * 20%, alle overige factoren constant). Deze productiviteitsverhoging kan bereikt worden door een verhoogde productiviteit van de medewerkers doordat hun werkzaamheden beter gefaciliteerd worden (verbeterd klimaat of verhoogd werkplezier door goed werkomgeving), of door een verhoogde omzet van klanten door een verbeterd imago.

9. Veranderende vraag gebruikers & rol beleggers Er is een sterk groeiend besef van het belang van duurzaamheid. Gebruikers wensen steeds vaker een herontwikkeld gebouw in plaats van nieuwbouw. Ook is er een groeiende vraag naar flexibele en korte huurcontracten, actief beheer van de belegger en faciliteiten en services die de gebruiker kan delen met andere gebruikers in het gebouw. Er zijn al een aantal beleggers en concepten die op deze vraag inspelen. Doordat dit type vraag groeiende is, is het beleggers aan te raden om hier op in te spelen.


102

2. Reflectie In dit hoofdstuk wordt gereflecteerd op de representativiteit van de gebruikte methodologie en de geldigheid van de bevindingen.

2.1 Methodologie Door het gebruik van verschillende methodologische instrumenten is er sprake van sterke triangulatie van de bevindingen, welke deze robuuster maken. Na iedere fase van het onderzoek kwamen tegenstellende en aanvullende aspecten naar boven. Door de triangulatie en het veelvoud van methoden zijn naar verwachting vrijwel alle belangrijke aspecten in kaart gebracht, en zijn (deels) incorrecte bevindingen uit het onderzoek gefilterd of genuanceerd. De representativiteit van de gebruikte bevindingen wordt onderstaand besproken.

2.1.1. Literatuurstudie Er is een literatuurstudie uitgevoerd in de breedte van het veld van herontwikkeling. Doordat een deel van de gebruikte literatuur is geschreven voor de start van de economische crisis en doordat het herontwikkelingsklimaat sindsdien sterk is veranderd, zijn een aantal van de beschrijvingen in de literatuur tegenwoordig niet meer geldig. Deze aspecten zijn niet of genuanceerd meegenomen in het onderzoek, of met een ander methodologisch instrument ter discussie gesteld. Het veranderende klimaat verklaart ook mede waardoor er sommige aanvullingen op de literatuur in de praktijk gevonden zijn.

2.1.2 Casestudies De cases en geïnterviewde actoren zijn onder andere geselecteerd op een variëteit aan type beleggers en ontwikkelaars, en projecten met één of meerdere huurders. Hierdoor zijn herontwikkelingen in de breedte van het veld onderzocht. Er zijn institutionele en particuliere beleggers betrokken geweest en geïnterviewd. Ook zijn er gedelegeerde ontwikkelaars en ontwikkelaars op risico betrokken geweest en geïnterviewd. Drie cases betreffen een project met één hoofdhuurder en één case betreft een project met meerdere huurders. Wel hebben alle geïnterviewde gebruikers meer dan 40 personen in dienst, kleinere bedrijven zijn niet betrokken geweest bij het onderzoek. Ook zijn alle geïnterviewde gebruikers huurder/gebruiker in plaats van eigenaar/gebruiker. Alleen Vopak is mede-eigenaar in het gebouw en betaalt middels een constructie met een commanditaire vennootschap (C.V.) van beleggers huur aan deze C.V.. Specifieke belangen en mogelijkheden van dit type kleinere bedrijven of eigenaar/gebruikers zijn niet specifiek onderzocht. Hierdoor dient bij projecten met deze typen gebruikers kritisch gekeken te worden naar of de bevindingen van dit onderzoek voor hen geldig zijn. Verder betreffen de onderzochte cases herontwikkelingen van grote gebouwen die centraal gesitueerd zijn in steden. Herontwikkelingen van kleine of buiten stedelijke gebouwen zijn niet onderzocht. Ook blijkt bij de verschillende cases dat er grote verschillen zijn tussen de projecten en dat er niet een generiek proces bestaat. Ieder project is uniek en bij iedere situatie dient kritisch gekeken te worden wat de belangen en mogelijkheden van de betrokkenen zijn. Bij de casestudies waar sprake is geweest van financiering, is deze financiering al enige jaren geleden verkregen en is dit proces niet representatief voor het veranderde financieringsklimaat na de aanvang van de crisis. Om deze reden is ook de financiële haalbaarheid en de vraag van beleggers tegenwoordig anders dan ten tijde van sommige onderzochte projecten. Hier is bij het trekken van conclusies rekening mee gehouden.

2.1.3 Interviews De meeste interviews zijn onderdeel van de casestudies en er zijn aanvullend enkele interviews uitgevoerd om meer diepgang te verkrijgen op specifieke aspecten. De bevindingen omtrent financieringen en taxaties zijn grotendeels gebaseerd op interviews met één financier en één taxateur. Hierdoor is mogelijk niet het hele financierings- en taxatieveld onderzocht. Wel zijn deze bevindingen gevalideerd en aangevuld op basis van de kennis en ervaring van de verschillende betrokken beleggers en ontwikkelaars.


103

2.1.4. Expert meeting De expert meeting is gehouden met ontwikkelaars en adviseurs vanuit AM en IPMMC Consult. De opzet was om hier meer typen actoren van verschillende partijen bij te betrekken, maar dit is niet gelukt. Dit gebrek aan verschillende typen actoren is gecompenseerd door een enquête met stellingen uit te zetten, waarmee de input van deze actoren is verkregen.

2.2 Bevindingen Dit onderzoek biedt een handreiking voor alle actoren en adviseurs om elkaar te leren kennen en beter te begrijpen en kan dienen als startpunt voor de herontwikkeling van kantoren. Ieder project is echter uniek en bij iedere situatie dient kritisch gekeken te worden of de bevindingen van dit onderzoek geldig zijn. Veel van de bevindingen van dit onderzoek zijn ook geldig bij nieuwbouw van kantoren. Herontwikkeling verschilt hier echter van, doordat er rekening gehouden moet worden met een bestaand gebouw en vaak met een bestaande belegger en gebruiker.

2.2.1. Proces Eén van de bevindingen met betrekking tot het proces is dat de besluitvormingsprocessen kort(er) moeten zijn. De vraag hierbij is in hoeverre dit voor de actoren mogelijk is zonder dat de kwaliteit van hun besluitvorming hier onder leidt. Bovendien heeft de financier een overschot aan financieringsaanvragen en voelt deze de urgentie om het besluitvormingsproces te verkorten minder of niet. Mijn verwachting is dat de financier hierdoor meer waarde hecht aan een solide (en mogelijk langdurende) risico analyse dan aan een kort besluitvormingsproces en hier dus niet op zal sturen. Een andere bevinding is dat er ruime aandacht moet zijn voor een volledige en expliciete demarcatie. Dit is belangrijk, maar zal in mijn verwachting moeilijk blijven door de onvoorziene omstandigheden in het bestaande gebouw. Ook is een conclusie dat de gebruiker centraal gesteld moet worden in het proces. Dit levert draagvlak voor het ontwerp op, maar de vraag is of de gebruiker de expertise heeft om een actieve rol in te nemen en of de extra moeite om de gebruiker centraal te stellen opweegt tegen de meerwaarde van het resultaat. In mijn optiek is dit wel het geval, maar is het belangrijk dat de gebruiker hier door een onafhankelijke professionele adviseur bij wordt ondersteund.

2.2.2. Financiën In tegenstelling tot wat er in de literatuur is geschreven, is het tegenwoordig veelal geen belang van de gebruiker om winst te maken op een herontwikkeling. Mijn verwachting is dat mede door het groeiende belang van maatschappelijk verantwoord ondernemen dit belang op winst uit herontwikkeling is afgezwakt. Daarnaast biedt de huidige markt minder ruimte om winst te maken op herontwikkeling. Twee van de conclusies gaan over de zienswijze van de huisvestingslasten/fte en de bewustwording van de ratio huisvestingslasten/omzet, in relatie tot de mogelijkheden die deze twee aspecten bieden voor strategische huisvesting. Dit besef is in de praktijk nog beperkt en veel gebruikers focussen zich nog op een lage huurprijs en een verlaging hiervan in plaats van op een verbetering van de facilitering van het gebouw. In mijn optiek zou deze bewustwording gestimuleerd moeten worden en kan daardoor ruimte ontstaan voor een investering in de herontwikkeling van de huisvesting. Mijn verwachting is dat dit op termijn en met name bij grote organisaties meer zal gaan gebeuren. Een belangrijke faalfactor voor sommige herontwikkelingen is de (te) hoge boekwaarde van het betreffende gebouw. Hier is op het moment veel aandacht voor en veel kantoren zijn reeds afgewaardeerd tot een reële waarde. In mijn verwachting zal deze afwaardering de komende jaren geleidelijk aan doorzetten tot alle kantoren reëel zijn gewaardeerd. Dit zal nog wel enige tijd duren. Wanneer dit volledig is gebeurd zal er meer ruimte zijn voor herontwikkeling.

2.2.3. Gebouw & locatie In tegenstelling tot wat in het theoretisch kader gesteld werd, bleek in het empirisch onderzoek dat de gebruikers weinig interesse hadden in een flexibel in te delen gebouw en een flexibel huurcontract. De geïnterviewde gebruikers hadden liever een gebouw dat volledig op maat was gemaakt naar hun wensen. De geïnterviewde gebruikers waren allen vrij grote gebruikers met een redelijk gevestigde manier van werken. Mijn verwachting is dat meer dynamische en groeiende of krimpende gebruikers wel interesse zullen hebben in een flexibel gebouw en huurcontract.


104

3. Aanbevelingen In dit hoofdstuk worden aanbevelingen gedaan voor de praktijk en voor de wetenschap. Er wordt gekeken wat geleerd kan worden van de resultaten van dit onderzoek en welke aanbevelingen gedaan kunnen worden aan actoren bij herontwikkelingen. Ook worden er aanbevelingen gedaan voor vervolgonderzoek.

3.1 Praktijk In dit onderzoek zijn de belangen en mogelijkheden van de belangrijkste actoren bij de herontwikkeling van kantoren onderzocht, alsook de succesen faalfactoren hierbij. Door de breedte van het onderzoek en de betrokkenheid van een veelvoud aan type actoren, zijn er veel aanbevelingen te doen voor de praktijk. De belangrijkste hiervan zijn onderstaand uitgelicht. Dit zijn de volgende: • • • • • • • •

Communiceren en begrijpen van de belangen en mogelijkheden van de mede-actoren Korte(re) besluitvormingsprocessen inrichten door alle actoren Vroegtijdige aanbesteding, demarcatie en verwachtingsmanagement door de ontwikkelaar Investeren in strategische huisvesting door de gebruiker Aankopen van vastgoed van noodlijdende partijen op centrale locaties door beleggers en ontwikkelaars Enkel herontwikkelen bij betrokkenheid gebruiker en belegger, en eventueel financier Gebruiker actief betrekken bij proces door de belegger of ontwikkelaar Netwerk en kennis van de markt onderhouden en opbouwen door de ontwikkelaar

Allen, coördinatie door ontwikkelaar: Communiceren en begrijpen van de belangen en mogelijkheden van mede-actoren Voor alle actoren bij herontwikkeling is het van belang om de belangen en mogelijkheden van de andere actoren bij herontwikkeling te kennen en te begrijpen. De resultaten van dit onderzoek geven een handreiking hiertoe. Daarnaast is het bij ieder project aan te raden om bij de initiatie deze belangen en mogelijkheden aan elkaar te communiceren. Wanneer dit expliciet gedaan wordt, kan dit het vertrouwen in elkaar ten goede komen en kunnen de actoren ook zoeken naar synergie tussen de mogelijkheden van elkaar. Voor de coördinatie van deze communicatie en het verkennen van gezamenlijke mogelijkheden ligt een rol voor de ontwikkelaar. Zoals het voor de actoren aan te bevelen is om de tabellen uit dit onderzoek te bekijken om de belangen en mogelijkheden van andere actoren te verkennen, is het ook aan te bevelen om bij de aanvang van het project de tabel met succesen faalfactoren door te nemen. Hierdoor kan bewust gestuurd worden op het al dan niet laten voorkomen van deze factoren. Wederom ligt voor de coördinatie hiervan een rol voor de ontwikkelaar. Alle actoren: Korte(re) besluitvormingsprocessen inrichten - Allen Door het verkorte window of opportunity is het van belang dat alle actoren in een korte tijd beslissen of ze willen/kunnen aanhaken in het proces. Wanneer dit niet in een kort tijdsbestek gebeurt, gaat de gebruiker mogelijk weer bij een ander gebouw kijken. Vandaar is het voor alle actoren van belang om een korte(re) besluitvormingsproces in te richten, om daarmee in te spelen op het verkorte window of opportunity. Allen, coördinatie van ontwikkelaar: Vroegtijdige aanbesteding, demarcatie en verwachtingsmanagement Door de vraag naar inzicht in risico’s en risicoreductie is het bij de herontwikkeling van kantoren van belang om vroegtijdig aan te besteden en de verantwoordelijkheden van de actoren te demarqueren. Hierdoor kan de expertise van de aannemer gebruikt worden in het proces, is er een (solide) aannemer betrokken voor het verkrijgen van financiering en weten alle partijen vroegtijdig waar ze aan toe zijn en welke risico’s ze dragen. Gelieerd hieraan is ook verwachtingsmanagement van de ontwikkelaar belangrijk. De ontwikkelaar is vaak de enige partij die ervaring heeft met herontwikkelingstrajecten en die daarmee inzicht heeft in de mogelijkheden en consequenties van gemaakte keuzes in de loop van het traject. Vandaar is het van belang dat de ontwikkelaar deze mogelijkheden en consequenties continu inzichtelijk houdt voor de andere actoren, zodat iedereen weet wat voor eindproduct ze kunnen verwachten.


105

Gebruiker: Investeren in strategische huisvesting Uit het onderzoek bleek dat het strategisch investeren in de huisvesting op een aantal wijzen voordelen kan opleveren voor de gebruiker. Er kan geïnvesteerd worden door eenmalige investeringen in gebruikerswensen middels het betalen van een hogere huur. De huisvestingslasten/omzet ratio zijn vaak dermate laag dat een investering in de huisvesting gerechtvaardigd kan worden als dit resulteert in een minimale omzetstijging (als resultaat van verhoogde productiviteit). Bij gelijkblijvende huisvestingslasten/fte kan een investering bovendien gerechtvaardigd worden wanneer de efficiëntie van de indeling van het gebouw (meer fte/m2) verhoogd wordt. Bovendien kan een investering in de installaties gerechtvaardigd worden als dit leidt tot een significante verlaging van de servicekosten. Deze voorbeelden geven aan dat bepaalde investeringen in het vastgoed van strategische waarde kunnen zijn voor de gebruiker, doordat dit resulteert in een efficiëntie verhoging van het gebruik, een verlaging van kosten of een verhoging van de productiviteit van de organisatie. Het effect van de investeringen zal bij iedere situatie onderzocht moeten worden. Belegger en/of ontwikkelaar: Aankopen van vastgoed van noodlijdende partijen op centrale locaties Door noodlijdende situaties bij sommige partijen (bijvoorbeeld Uni-Invest en SNS Reaal) komen er gebouwen en portefeuilles op de markt tegen een lage prijs. Wanneer een belegger deze voor een lage prijs kan aanschaffen en na herontwikkeling kan verhuren, is er een grote investeringsruimte (gekapitaliseerde huurwaarde na herontwikkeling – boekwaarde = investeringsbudget) en kan hiermee herontwikkeling gerealiseerd worden. De verwachting van geïnterviewde ontwikkelaars en beleggers is dat er vraag zal blijven vanuit gebruikers naar kantoren op centrale locaties. Vandaar is het beleggers en ontwikkelaars aan te bevelen om te zoeken naar vastgoed op centrale locaties waar noodlijdende partijen van af moeten, om deze vervolgens te herontwikkelen. Belegger en/of ontwikkelaar: Enkel herontwikkelen bij betrokkenheid gebruiker en belegger, en eventueel financier Doordat het een vraaggestuurde markt is, is het risicovol te herontwikkelen zonder betrokkenheid van een gebruiker. Door het grote aanbod is de kans namelijk aanwezig dat het gebouw leeg blijft staan na de herontwikkeling. Voor de ontwikkelaar is het ook aan te bevelen om een belegger te betrekken voor de start van de bouw. Doordat de beleggingsmarkt op het moment klein is, kan het moeilijk zijn om het project te verkopen na de oplevering. Wanneer een financier benodigd is voor de herontwikkeling, is het ook aan te raden om deze te betrekken voor de start van de bouw. Belegger en/of ontwikkelaar: Gebruiker actief betrekken bij proces Uit het onderzoek komt naar voren dat wanneer de gebruiker actief bij de herontwikkeling betrokken wordt, deze veelal meer tevreden is met het resultaat. Mogelijk gevolg hiervan is dat de gebruiker na afloop van het huurcontract meer geneigd is om het contract te verlengen. Een geïnterviewde gebruiker noemde dat zij als gebruiker bovendien bereid waren om meer huur te betalen in ruil voor meer invloed in het proces. Ook na de herontwikkeling is actief beheer en inspelen op gebruikerswensen belangrijk voor de belegger, om dezelfde reden dat gebruikers dan meer geneigd zijn om na afloop van het huurcontract in het gebouw gehuisvest te blijven. Het is dus aan te bevelen aan de belegger en/of ontwikkelaar om de gebruiker centraal te stellen bij de herontwikkeling en ook de beheerfase. Ook is er een groeiende vraag naar flexibele contracten en gezamenlijke faciliteiten. Het is aan de belegger aan te bevelen om in te spelen op deze groeiende vraag. Ontwikkelaar: Netwerk en kennis van de markt onderhouden en opbouwen Doordat de window of opportunity korter is geworden/wordt en de rol van de ontwikkelaar aan het veranderen is, zijn een groot netwerk en kennis van de markt cruciaal voor de ontwikkelaar. De ontwikkelaar moet steeds vaker in een korte tijd de betrokkenen bij een herontwikkeling bij elkaar zien te brengen en hiervoor een platform bieden. Wanneer dit niet lukt wordt een herontwikkeling mogelijk niet geïnitieerd. Vandaar is een netwerk en kennis van de markt, beide benodigd voor snel handelen, cruciaal. Het is vandaar aan te bevelen voor de ontwikkelaar om deze kerncompetenties op te bouwen en uit te breiden.

3.2 Wetenschap Dit onderzoek is breed van opzet, omdat het is gericht op een veelvoud aan actoren en het proces van initiatie tot oplevering. Het onderzoek levert een bijdrage aan de bestaande wetenschappelijke kennis over hoe er omgegaan kan worden met de kantorenleegstand (en de veranderende vraag naar kantoren) in Nederland. Voorgaand onderzoek is vooral gericht op de oorzaak van de kantorenleegstand en wat er aan moet gebeuren. De bijdrage van dit onderzoek is gelegen in hoe dit kan gebeuren. Hierbij ligt de focus sterk op herontwikkeling, en zijn andere wijzen van omgang met TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

106

leegstand minder intensief onderzocht. Met betrekking tot deze twee aspecten, herontwikkeling en andere wijzen van omgang met leegstand, is het interessant om bepaalde aspecten en bevindingen diepgaander te onderzoeken. Dit zijn de volgende en deze worden onderstaand uitgelicht: •

Omgang met kantorenleegstand door herontwikkeling van kantoren o Weging van de belangen van de actoren. o De bereidheid en mogelijkheid van gebruikers om meer te investeren in huisvesting. o Rol en verdienmodel van de ontwikkelaar. o Belangen en mogelijkheden van de architect, aannemer en makelaar.

•

Andere wijzen van omgang met leegstand o Toepasbaarheid bevindingen bij transformatie van kantoren en nieuwbouw. o Toepasbaarheid bevindingen bij de herontwikkeling van andere typen vastgoed.

Weging van de belangen van de actoren In dit onderzoek zijn de belangen en mogelijkheden van de belangrijkste actoren bij de herontwikkeling van kantoren onderzocht. Een aanbeveling voor vervolgonderzoek is om het belang van deze aspecten te kwantificeren. Hiermee zou mogelijk aan ieder aspect een weging gehangen kunnen worden, en kan het totaal gewogen belang van iedere actor bepaald worden. Doordat ieder project en iedere actor uniek is, zal dit wel per project verschillen. De bereidheid en mogelijkheid van gebruikers om meer te investeren in huisvesting Bij dit onderzoek is theoretisch onderbouwd dat gebruikers bij gelijkblijvende huisvestingslasten/fte meer huur kunnen betalen bij verhoogde indelingsefficiëntie, het nieuwe werken en een verlaging van de servicekosten. Ook is de gemiddelde ratio huur/omzet bij gebruikers in de dienstverlening laag wat een investering in huisvestingslasten rechtvaardigt bij een minimale verhoging van de omzet als gevolg hiervan. Deze bevindingen zijn geverifieerd bij de interviews met gebruikers, beleggers en ontwikkelaars. De bereidheid en mogelijkheid van gebruikers om hierin mee te gaan is echter niet op grote schaal onderzocht. Datzelfde geldt voor het effect van een brochure die de mogelijkheden van herontwikkeling weergeeft en de bereidheid van gebruikers om meer te betalen bij betrokkenheid in het herontwikkelingsproces. Deze aspecten kunnen het onderwerp zijn van vervolgonderzoek. Rol en verdienmodel van de ontwikkelaar Uit het onderzoek bleek dat de rol en het verdienmodel van de ontwikkelaar aan het veranderen is. Het ontwikkelen waarbij de ontwikkelaar grond of een gebouw koopt, dit (her)ontwikkelt en verhuurt en vervolgens verkoopt aan een belegger, gebeurt steeds minder. Het ontwikkelrisico is hoger geworden door het veranderde economische klimaat en veel ontwikkelaars durven dit risico niet meer te nemen. Een aantal ontwikkelaars passen zich op het moment aan de vraag van beleggers en gebruikers aan. Voor vervolgonderzoek is het interessant in welke richting de rol van de ontwikkelaar op lange termijn zal verschuiven en hoe de ontwikkelaars hun organisatie hier het best op kunnen inrichten. Belangen en mogelijkheden van de architect, aannemer en makelaar Bij dit onderzoek zijn de belangen en mogelijkheden van architect, aannemer en makelaar buiten beschouwing gelaten. Tijdens het onderzoek bleek dat deze partijen bij herontwikkelingen vaak een belangrijke rol spelen. Vandaar is het voor vervolgonderzoek interessant om de belangen en mogelijkheden van deze actoren bij de herontwikkeling van kantoren te onderzoeken. Toepasbaarheid bevindingen bij transformatie van kantoren en nieuwbouw Dit onderzoek is gericht op de herontwikkeling van kantoren. Veel van de bevindingen zijn echter ook van toepassing op de transformatie van kantoren naar andere functies (ook om de leegstand terug te dringen) en op (sloop en) nieuwbouw. Vervolgonderzoek kan zich erop richten om de toepasbaarheid van de bevindingen van dit onderzoek bij deze andere typen ontwikkelingen te bepalen. Bovendien kunnen de bevindingen van dit onderzoek voor de andere typen ontwikkelingen aangevuld worden, om zo tot een compleet overzicht te komen van de belangen en mogelijkheden en succesen faalfactoren bij die ontwikkelingen. Toepasbaarheid bevindingen bij de herontwikkeling van andere typen vastgoed Vervolgonderzoek kan zich erop richten om de toepasbaarheid van de bevindingen van dit onderzoek bij de herontwikkeling van winkels, woningen en bedrijfsruimten. Bovendien kunnen de bevindingen van dit onderzoek voor de andere typen ontwikkelingen aangevuld worden, om zo tot een compleet overzicht te komen van de belangen en mogelijkheden en succesen faalfactoren bij die ontwikkelingen. TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

107

Bronvermelding ADAIR, A., BERRY, J., MCGREAL, S. 2003. Financing property's contribution to regeneration. Urban studies, 40, 1065-1080. APPEL-MEULENBROEK, R. 2008. Managing "keep" factors of office tenants to raise satisfaction and loyalty. Property management, 26, 43-55. ARKENBOUT, R. 2012. Kantoor binnenstebuiten, gebruikersvoorkeuren bedrijfshuisvesting creatieve industrie in Nederland. Master thesis, TU Delft. ARUP 2008. Zero net emissions by 2020. Update 2008. Melbourne: Arup. BAARSMA, B. Reken je niet Rijk. Nationaal Monumentencongres, 2012 Amersfoort. Stichting economisch onderzoek. BALL, M. 2006. Markets & institutions in real estate & construction, Londen, Blackwell Publishing BALL, R. M. 1999. Developers, regeneration and sustainability issues in the reuse of vacant industrial buildings. Building Research and Information, 27, 140-148. BALL, R. M. 2002. Re-use potential and vacant industrial premises. Journal of property research, 27, 140-148. BARRAS, R., CLARK, P. 1996. Obsolescence and performance in the Central London office market. Journal of property valuation and investment, 14, 63-78. BEKKERING, P. 2012. Schone lei dankzij forse afboeking. Real estate magazine, 83, 20-23. BERTENS, C., ESSEN, C. VAN 2009. Economische tegenwind van invloed op duurzaam ondernemen in het MKB? : EIM. BOYD, D., JANKOVIC, L. 1993. The limits of intelligent office refurbishment. Property management, 11, 102-113. BRYSON, J. R. 1997. Obsolescence and the process of creative reconstruction. Urban studies, 34, 1439-1459. BULLEN, P. A., LOVE, P.E.D. 2011. A new future for the past: A model for adaptive reuse decision making. Built Environment Project and Asset Management, 1, 32-44. BYRNE, P., CADMAN, D. 1984. Risk, uncertainty and decision-making in property management, Londen, E. & F.N. Spon. CADELL, C., FALK, N., KING, F. 2008. Regeneration in European cities. York: Joseph Rowntree Foundation. CBRE 2011. UK Senior lending market view. Londen: CBRE. CBS. 2013. http://statline.cbs.nl/StatWeb/publication/?VW=T&DM=SLNL&PA=81165NED&D1=a&D2=10-17,20-21,26-27,3033,36,41,43-44,47-49&D3=l&HD=110825-0947&HDR=T&STB=G1,G2 [Online]. [Accessed 01-3-2013]. CHAN, E. H. W., LEE, G.K.L. 2008. Applicability in Hong Kong of London's experiences on urban redevelopment practices. Property management, 26, 125-137. DE JONGE, T. 2005. Cost effectiveness of sustainable housing investments online resource, Delft, DUP Science. DE VALENCE, G. 2004. The construction sector system approach. CIB Publication. Rotterdam: CIB. DE ZEEUW, F. Kansen voor erfgoed in moeilijke tijden. Nationaal Monumentencongres, 2012 Amersfoort. Bouwfonds. DEN HEIJER, A. C., VAN DER VOORDT, D.J.M. 2010. Vastgoedmanagement, Delft, Publikatieburo Bouwkunde. DOUGLAS, J. 2006. Building Adaptation, Oxford and Burlington, Butterworth Heinemann. DTZ 2011. The Netherlands, a national picture. Amsterdam: DTZ Zadelhoff. DTZ 2012. Nederland compleet. EDELKOORT, T. E. A. 2012. Bestaand vastgoed opnieuw gebruiken. AT Osborne. FIANCHINI, M. 2007. Fitness for purpose. Facilities, 25, 137-146. FRITZSCHE, C. H. 1990. Renovatie van kantoorgebouwen. STOGO & Rijksuniversiteit Utrecht. GELINCK, S., BENRAAD, J.B. 2011. Transformatie van kantoren gaat niet vanzelf. Rotterdam: SBR. GIJSELAAR, R. 2010. Decision-making criteria for the acquisition of office buildings. Master thesis, TU Delft. GOOGLE. 2012. http://www.google.com/about/jobs/teams/rews/ [Online]. [Accessed 30-9-2012 2012]. HARDING, B. T. 2012. The profitable influence of lease incentives for new office developments. Masterthesis, TU Delft. HARMS, E. 2010. De klant centraal is makkelijker gezegd dan gedaan. Real Estate magazine, 68, 12-16. HEGEMAN, J. 2012. De kantoorgebruiker en zijn pand. Masterthesis, TU Delft. HEK, M. 2004. Herbestemmingswijzer, Delft, Publikatieburo Bouwkunde. HENDRIKX, T. P. A. H. 2012. Blijven of verhuizen? Minder leegstand door binding van de huurder. Master thesis, TU Delft. HOEKSTRA, J., WINTGENS, M. 2012. Juridische aspecten van kantorenleegstand. Real Estate magazine, 83, 24-27. HUIBERS, F. 2012. Alternative real estate finance. Amsterdam: Amsterdam school of real estate. HULSMAN, B., BIJSTERVELD, K. 2012. De praktijk van het nieuwe wonen, werken en winkelen. PRO Magazine. Voorburg: NEPROM. HULSMAN, C. L., KNOOP, F.A.M. 1998. Transformatie van kantoorgebouwen, Delft, Delft University Press. INREV 2011. Caital sources survey 2011. Amsterdam: INREV. JANSSEN-JANSEN, L. 2006. De tragedie van de kantoren. Rooilijn, 39, 442-257. JANSSEN-JANSEN, L. 2012. Crisis is niet de oorzaak van leegstand. Volkskrant, 19-01-2012. KERSTE, M., POORT, J., RISSEEUW, P. ROSENBOOM, N. 2011. Sectorstudie vastgoedfinanciering. Amsterdam: SEO economisch onderzoek. KLAVER, G. 2012. Europese funding gap eind 2015 opgelost. Property NL magazine. Amsterdam: Henk Fieggen. KOENEN, B., VIEIRA, V., VERHUE, D. 2010. Nederland Klaar voor het nieuwe werken. TNS NIPO. KOHLER, N., YANG, W. (2007) 2007. Long-term management of building stocks. Building Research and Information, 35, 351362. KOLK, A. 2004. MVO vanuit bedrijfskundig en beleidsmatig perspectief; het belang van duurzaam TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

108

management. M&O, 4/5. KUMAR, R. 1999. Research methodology: A step-by-step guide for beginners, London, Sage Publications Ltd. LAGEWEG, W., ET AL 2012. 10 MVO-trends in het Nederlandse bedrijfsleven. MVO Nederland. LAGLAS, K. 2011. Wie heeft hier de leiding. Intreerede, TU Delft. LEWIS, P. 2010. What next for European CMBS workouts? London: CBRE real estate finance. LOVE, P. E. D., BULLEN, P.A. 2009. Toward the sustainable adaption of existing facilities. Facilities, 27, 357-367. LUIJTEN, A. 2012. Focus op life cycle benadering. PRO Magazine. Voorburg: NEPROM. MAHLER, D., ET AL 2009. Green winners. A.T. Kearney. MELBOURNE, C. O. 2005. City plan 2010. Melbourne: City of Melbourne. MOERS, P. H. J. M. 2007. Merk toch hoe sterk, Kluwer. NEPROM 2012. Aanpak kantorenleegstand. NFC INDEX COOPERATIE. 2012. http://www.nfcindex.nl/ [Online]. [Accessed 01-3-2013]. PELLENBARG, P., ET AL 2005. Ruimtelijke aspecten van de bedrijvendynamiek in Nederland Assen, Koninklijke van Gorcum. PHYRR, S. A., ROULAC, S.E., BORN W.L. 1999. Real estate cycles and their strategic implications for investors and portfolio managers in the global economy. Journal of real estate research, 18, 7-68. PROVADA 2012. Zullen we het hoofd koel houden? PROVADA Magazine. PWC 2011. Millennials at work, reshaping the workplace. PWC 2012. Duurzaamheidsbarometer. QUAH, L. K. 1988. An evaluation of the risks in estimating and tendering for refurbishment work. PhD thesis, Heriott Watt University. RAHMAT, I. 1997. The planning and control process of refurbishment projects. PhD thesis, University College London. RAYERS, J., MANSFIELD, J. 2001. The assessment of risk in conservation refurbishment projects. Journal of structural survey, 19, 238-244. REAL ESTATE MAGAZINE 2012a. Herstel Kantorenmarkt 2016. REAL ESTATE MAGAZINE 2012b. Oplossing leegstand ver weg. REAL ESTATE MAGAZINE 2012c. Samenwerking Blauwhoed Commercieel vastgoed en Laanbroek Schoeman biedt kansen voor huurders en beleggers. REMOY, H. T. 2010. Out of office. PhD thesis, TU Delft. REMOY, H. T., VAN DER VOORDT, D.J.M. 2007. A new life: conversion of vacant office buildings into housing. Facilities, 25, 88-103. REMOY, H. T., VAN DER VOORDT, D.J.M. Redesign - upgrading the building stock to meet (new) user demands. In: ENVIRONMENT, M. A. I. F. A. S. B., ed. CIB International conference, 2011a Amsterdam. REMOY, H. T., WILKINSON, S.J. 2011b. Office building conversion and sustainable adaptation: A comparative study. Property management, 30, 218-231. RENTREVIEW 2012. Turbulentie op de kantorenmarkt. Amsterdam: RentReview. RIJKSOVERHEID 2012. Convenant aanpak leegstand kantoren. RIS, N. 2012. Leegstaande kantoren: wiens probleem is het eigenlijk. Real Estate magazine, 83, 16-19. SANTÉ, N. 2012. Institutionele crisis in de vastgoedsector vraagt om megaherstructurering. Vastgoedvisie. SCHALEKAMP, M. 2009. Herontwikkeling van kantorenterreinen. Van Amstel III naar Arena City. Master thesis, TU delft. SCHMIDT, R. P. E. 2012. Financiele haalbaarheid van herbestemming. Master thesis, TU Delft. SCHUIT, M. 2006. Stimuleren hergebruik en herbestemming van lang leegstaand commercieel vastgoed. Decisio. SEAWRIGHT, J., GERRING, J. 2008. Case Selection Techniques in Case Study Research: A Menu of Qualitative and Quantitative Options. Politcal Research Quarterly, 61, 294-308. SHAH, A., RAHMAT, I., HASSAN, H. 2008. Involvement of key design participants in refurbishment design process. Facilities, 26, 389-400. SHAMSI, F. 2006. Herbestemming van monumenten. Masterthesis, TU Delft. SHIPLEY, R. E. A. 2006. Does adaptive reuse pay? International journal of heritage studies, 12, 505-520. SIMONS, J., KLEP, J.P., BUURMAN, P. 2011. Werkmethodiek duurzame kans bestaande kantoren. Real estate magazine, 79, 34-38. SINGHAL, S., BERRY, J., MCGREAL, S. 2009. A framework for assessing regeneration, business strategies and urban competitiveness. Local economy, 24, 111-124. STEINMAIER, E. 2010. De kater voorbij. Real Estate magazine, 72, 30-32. TER HORST, M. F. U. 2010. Kantorenleegstand in Metropoolregio Amsterdam. Wat is de gewenste rol van gemeenten? MRE thesis, ASRE. TROMPENAARS, F., HAMPDEN-TURNER, C.M. 2004. 21 leaders for the 21th century, New York, McGraw-Hill. URBANISATOR. 2012. http://www.urbanisator.nl [Online]. [Accessed 12-11-2012 2012]. VAN DEN DOBBELSTEEN, A. A. J. F. 2004. The sustainable office: an exploration of the pottention for factor 20 environmental improvement of office accommodation. Phd dissertation, TU Delft. VAN DER VOORDT, D. J. M. 2007. Transformatie van kantoorgebouwen: thema's, actoren, instrumenten en projecten., Rotterdam, Uitgeverij 010. VAN EEKELEN, J. 2012. Adequate aanpak leegstand kantoren. Real estate magazine, 83, 8-12. VAN ENK, W. 2012. Ontwikkelen met hete rabo-adem in de nek. Property NL magazine. Amsterdam: Henk Fieggen.


109

VAN GOOL, P., RODERMOND, W. 2011. Waarderen structureel leegstaande gebouwen. Real estate research quarterly, 10, 38-44. VASTGOEDMARKT. 15-11-2010. Kostenbesparing drijfveer achter nieuw werken. Vastgoedmarkt e-mailnieuwsbrief [Online]. VASTGOEDMARKT. 24-10-2012. Neprom: Ontwikkelen wordt herontwikkelen. Vastgoedmarkt e-mailnieuwsbrief [Online]. VEILBRIEF, A. 2012. Consument en ontwikkelaar slaan handen ineen bij projectontwikkeling 2.0. PRO Magazine. Voorburg: NEPROM. VELTHUIS, K., SPENNEMANN, D.H.R. 2007. The future of defunct religious buildings: Dutch approaches to their adaptive reuse. Cultural trends, 16, 43-66. VIJVERBERG, G. 2001. Renovatie van kantoorgebouwen, Delft, Delft University Press. VREMAN, H. J., L. 2012. Ruimtelijk of financieel probleem? Real Estate magazine, 80, 18-22. WAMELINK, J. W. F. 2007. Inleiding bouwmanagement, Delft, Publikatieburo Bouwkunde. WESSELS, P. 2012. Optimisme bij ING REF ondanks crisis. Property NL magazine. Amsterdam: Henk Fieggen. WILKINSON, S. J. 2011a. Sustainable retrofit potential in lower quality office stock in the central business district. Management and innovation for a sustainable built environment. Amsterdam. WILKINSON, S. J., JAMES, K., REED, R. 2009. Using building adaptation to deliver sustainability in Australia. Structural Survey, 27, 46-61. WILKINSON, S. J., REMØY, H.T. 2011b. Sustainability and within use office building adaptations: A comparison of Dutch and Australian practices. Pacific Rim Real Estate Society. Gold Coast. WILLIAMS, B. 2008. The integration of aspects of enterprise and urban regeneration policies in the development of the IFSC in Dublin. Journal of Irish urban studies, 4, 37-53. WILLIAMS, B., BOYLE, I. 2012. The role of property tax incentives in urban regeneration and property market failure in Dublin. Journal of property tax assessment & administration, 9, 5-21. WINDSOR, D. 2006. Corporate social responsibility: three key aspects. Journal of management studies, 43, 93-114. XU, Q. 2002. Risk analysis on real estate investment decision-making. PhD thesis, TU Delft. ZANDBERGEN, S. 2011. Grote financiële risico's bij leegstand. Real Estate Magazine, 77, 32-33. ZUIDEMA, M., VAN ELP, M. 2010. Kantorenleegstand: Probleemanalyse en oplossing-richtingen. Amsterdam: EIB.

Interviews Projectanalyse Vopak gebouw 16-1-2013 Dhr. T. Bos 16-1-2013 Dhr. G. Kohsiek 28-1-2013 Dhr. T. Bos 28-1-2013 Dhr. G. Kohsiek 22-2-2013 Dhr. T. Wassenaar

Technisch directeur Maarsen Groep, belegger & ontwikkelaar Commercieel directeur Maarsen Groep, belegger & ontwikkelaar Technisch directeur Maarsen Groep, belegger & ontwikkelaar Commercieel directeur Maarsen Groep, belegger & ontwikkelaar Directeur Juridische zaken Vopak, gebruiker & belegger

Projectanalyse Las Palmas 25-1-2013 Dhr. T. Ummels 19-2-2013 Dhr. P. Slangen 22-2-2013 Dhr. M. Algra 01-3-2013 Dhr. T. Ummels

Directeur projectontwikkeling OVG, ontwikkelaar & gebruiker Vastgoedontwikkelaar gemeente Rotterdam, overheid & gebruiker Directeur en architect De Jong Gortemaker Algra, gebruiker Directeur projectontwikkeling OVG, ontwikkelaar & gebruiker

Projectanalyse Central Office FrieslandCampina 22-1-2013 Dhr. T. Vambersky Ontwikkelaar IPMMC Consult, ontwikkelaar 15-2-2013 Dhr. T. Vambersky Ontwikkelaar IPMMC Consult, ontwikkelaar 20-2-2013 Dhr. J. Knoester Technisch manager vastgoedbeleggingen SPF Beheer, belegger 28-2-2013 Dhr. G. Menting Directeur organisatie ontwikkeling FrieslandCampina, gebruiker Projectanalyse Apollo House 17-1-2013 Dhr. D. Meijsing 22-1-2013 Dhr. W. van den Broek 24-1-2013 Dhr. H. Froklage 08-2-2013 Dhr. D. Meijsing

Consultant IPMMC Consult, ontwikkelaar Apollo House, ontwikkelaar Facility manager Allen & Overy, gebruiker Apollo House, gebruiker Dienst vergunningen gemeente Amsterdam, overheid Consultant IPMMC Consult, ontwikkelaar Apollo House, ontwikkelaar

Overig 20-11-2012 Mevr. E. van Holland 07-2-2013 Dhr. M. Matze 19-2-2013 Dhr. M. Donkers 28-2-2013 Dhr. B. van Holten

Programmamanager Nationaal Renovatie Platform, onderwerp: renovaties Financieel consultant Fakton, onderwerp: (af)waardering Directeur onderzoek FGH Bank, onderwerp: vastgoedfinanciering CEO Merin, onderwerp: vastgoedbeleggingen & gebruiker centraal stellen


110


111

APPENDIX

Master thesis, TU Delft

27 juni 2013


Geert Fleuren

112


113

Appendix 1: Structuur en methodisch kader casestudies Structuur Deze structuur van de casestudies zal als volgt zijn: Wie zijn de actoren? Wat was de rol van de actoren? Wat waren de belangen van de actoren? Waren deze belangen bekend bij de overige actoren en afgestemd? Wat waren de overeenkomsten en conflicten bij belangen en mogelijkheden van de actoren? Hoe is er samengewerkt? Hoe is het project financieel haalbaar gemaakt? Welke kenmerken van het gebouw en de locatie maakten het project geschikt voor herontwikkeling? Wat waren de succesen faalfactoren bij het project?

Interviews De interviews zullen semigestructureerd zijn om enerzijds antwoord te krijgen op de gevraagde aspecten en anderzijds ruimte te houden om op interessante aspecten uit te wijden. Vandaar is de onderstaande beknopte vragenlijst opgesteld, met de kanttekening dat hier vanaf geweken kan worden. Deze vragenlijst zal voor alle actoren gebruikt worden, met uiteraard kleine aanpassingen om de vragen op de actor te specificeren. In de interviews zal de focus eerst op de specifieke casus liggen, vervolgens zal meer generiek op de aspecten ingegaan worden. Datum: Gegevens respondent: Naam respondent: Functie van respondent: Naam bedrijf: Type actor: Casus: Wat was de rol van [naam bedrijf] bij [naam project]? Wat was de motivatie van [naam bedrijf] voor de herontwikkeling? Wat waren de belangen van [naam bedrijf] bij [naam project]? Waren deze belangen vooraf bekend bij de andere actoren en zijn deze afgestemd? In hoeverre is er aan uw belangen voldaan? Waar conflicteerden de belangen en mogelijkheden van de verschillende actoren? Hoe is hier mee om gegaan en zijn deze overeengestemd? Hoe vond u de samenwerking? Hoe is het project financieel haalbaar gemaakt? Welke kenmerken van het gebouw en de locatie maakten dit project geschikt voor herontwikkeling? Wat ging er goed in het project en zou u aanduiden als succesfactor? Wat ging er minder in het project en zou u aanduiden als faalfactor? Algemeen: Wat zijn de mogelijkheden die [naam bedrijf] bij herontwikkelingen? Wat zijn de belangen van [naam bedrijf] bij herontwikkeling? Waar conflicteren de belangen van [naam bedrijf] met die van andere actoren bij herontwikkeling? Hoe tracht u deze overeen te stemmen of hoe kunnen deze overeengestemd worden? Wat is volgens u de ideale samenwerking? Herkent u de belangen en mogelijkheden uit de getoonde tabel? Welke zijn volgens u geldig en kunt u deze aanvullen? Wat waren de succesen faalfactoren bij andere projecten waar u aan heeft gewerkt? Herkent u de succesen faalfactoren uit de getoonde tabel? Welke zijn volgens u geldig en kunt u deze aanvullen? Kunt u de succes- een faalfactoren rangschikken in een kans & impact matrix (bijgeleverd format)?


114

Appendix 2: Projectenanalyse 1.1 Vopak gebouw Onderstaand zijn een aantal kenmerken van het Vopak gebouw uiteengezet. Dit dient om inzicht te verschaffen in het project, alvorens dit in meer diepte wordt besproken op de onderdelen proces, financiën en gebouw & locatie.

Vopak gebouw Adres Westerlaan 10, Rotterdam Gebruiker Oorspronkelijk bouwjaar 1959-1962 Belegger Jaar herontwikkeling Toevoeging aan gebouw

2000-2012 3 lagen bij hoogbouw



Nieuwe situatie 23.000 m2 b.v.o. Metrage Kantoor & bedrijfshal Functie Laagbouw 5, hoogbouw 17 Lagen

Vopak N.V. e.a. (nieuw) Maarsen Groep, Brouwershoff, Vopak (nieuw, particulier) FGH Bank N.V., Rabobank R'dam N.V. Maarsen Groep

42.000 m2 b.v.o. Kantoren, parkeren en wonen Laagbouw 6, hoogbouw 20

1.1.1 Proces In dit hoofdstuk zullen eerst de verschillende actoren gepresenteerd worden. Vervolgens zal per fase (initiatief, voorbereiding, uitvoering en oplevering) aangegeven worden hoe het proces is verlopen, wat de belangen en mogelijkheden van de actoren waren, hoe deze conflicteerden en/of overeengestemd zijn, en wat de succesen faalfactoren in het project waren. Actoren Voordat het pand werd herontwikkeld stond het leeg. Na de herontwikkeling gebruikt Vopak het gebouw als hoofdkantoor en is hiermee de grootste gebruiker. Naast Vopak zijn er nog enkele andere kantoorgebruikers in het pand en zijn er een aantal koopwoningen, welke door particulieren gekocht zijn. Het pand was in het bezit van een derde belegger en is gekocht door een commanditaire vennootschap (Westerlaan C.V.) bestaande uit Vopak (50% eigenaar), Brouwershoff (25% eigenaar) en Maarsen Groep (25% eigenaar). Deze beleggers hebben het pand vóór de renovatie overgenomen. Bij de herontwikkeling waren FGH Bank en Rabobank Rotterdam als financier betrokken. Maarsen Groep heeft opgetreden als gedelegeerd ontwikkelaar in opdracht van Westerlaan C.V. Het risico van de ontwikkeling lag bij de Westerlaan C.V., waar Maarsen Groep ook weer deel van uit maakte. Vanuit de overheid waren verschillende onderdelen van de Gemeente Rotterdam betrokken. Initiatief Het initiatief van de herontwikkeling lag bij Vopak. Vopak is een fusie van Van Ommeren en Pakhoed. Van Ommeren was vroeger gehuisvest aan het pand aan de Westerlaan, maar toen ze fuseerden met Pakhoed was de wens/eis van Pakhoed om te verhuizen naar een ander pand (aan de Blaak) en is het pand aan de Westerlaan afgestoten. Dit was begin jaren negentig. Eind jaren negentig wilde de toenmalige belegger er vanaf en Vopak wilde graag terug naar hun oude pand, om


115

emotionele en economische redenen. Het pand had een sentimentele waarde voor Vopak en de prijs waarvoor ze het konden kopen was gunstig. Door de directie van Vopak is toen besloten om het pand terug te kopen en te herontwikkelen naar de moderne wensen en eisen. Vopak had geen expertise met herontwikkeling en is daarom op zoek gegaan naar partners bij dit project. Brouwershoff en Maarsen Groep zijn toen betrokken geraakt en hebben gezamenlijk de helft van het pand overgenomen van Vopak. Brouwershoff en Maarsen Groep hebben toen in het pand belegd en er is een commanditaire vennootschap opgericht waarvan Vopak 50% eigenaar is, en Brouwershoff en Maarsen Groep beide 25%. Met deze Westerlaan C.V. is de herontwikkeling gestart. Voorbereiding Binnen de Westerlaan C.V. had iedere belegger zijn eigen rol en expertise. Voor de herontwikkeling is een stuurgroep opgericht bestaande uit deze drie partijen en hierin werden gezamenlijk de beslissingen gemaakt. De betrokkenheid van Vopak was in het belang van Brouwershoff en Maarsen Groep, omdat hierdoor de zekerheid was van een lange termijn huurder, doordat deze ook mee-investeerder was. De expertise van Vopak lag verder op juridisch vlak. Brouwershoff was met name verantwoordelijk voor de financiering en Maarsen Groep had de rol van projectmanager (operationeel opdrachtgever). Dit was de grootste rol en omvatte het gehele proces van het ontwerp tot aan de oplevering en verhuur/verkoop. Voor hun rol als gedelegeerd ontwikkelaar heeft Maarsen groep een ontwikkelvergoeding ontvangen, vergelijkbaar met de vergoeding welke een externe ontwikkelaar zou hebben ontvangen bij uitvoering van het project. Doordat ze zowel ontwikkelaar als belegger waren, hadden ze zowel belangen op korte en lange termijn en werden de keuzes bij de herontwikkeling hierdoor beïnvloed. De beleggers waren dus ook gebruiker en ontwikkelaar. De herontwikkeling kan onderscheiden worden in drie delen, namelijk de herontwikkeling van de laagbouw, een parkeervoorziening en de herontwikkeling van de hoogbouw. Voordat Maarsen Groep en Brouwershoff betrokken waren, had de architect in opdracht van Vopak al enkele studies voor het pand gemaakt (periode 1999 en 2000). Deze studies waren niet volledig haalbaar en na de betrokkenheid van Brouwershoff en Vopak zijn de studies verder uit ontworpen en haalbaar gemaakt. Bij de studies werden de drie delen van het project tegelijk uitgevoerd, en deze zijn toen los geknipt. Doordat Vopak zo snel mogelijk terug wilde naar het pand en in de laagbouw zou komen, is besloten om dit onderdeel eerst te herontwikkelen.

Figuur 3.1.1.1. Organisatie beleggers Ontwerp De herontwikkeling is in drie fasen uitgevoerd. De eerste fase betrof de laagbouw, de tweede fase was de bouw van een parkeergarage en de derde fase was de hoogbouw. De bestaande laagbouw bleek inefficiënt qua indeling en de verouderde gevel voldeed niet meer aan de normen voor isolatie en dichting. De architect had een aantal varianten gekozen voor de laagbouw en de belangrijkste onderscheiden waren het aantal verdiepingen (vijf of zes) en sloop met nieuwbouw of het casco hergebruiken. Uiteindelijk is de gekozen voor de financieel meest interessante optie en dit was sloop met behoud van de kelderbak en de fundering, en zes verdiepingen realiseren. Door de restrictie van de bouwhoogte in het bestemmingsplan, moesten de zes verdiepingen gerealiseerd worden binnen de bouwhoogte waar voorheen slechts vijf verdiepingen waren. Dit is gerealiseerd door wingvloeren toe te passen met betonkernactivering. De inbouw van de laagbouw is in samenwerking met Vopak ontworpen. Deze inbouw is tegelijk ontworpen als het casco van de laagbouw en deze ontwerpen zijn op elkaar afgestemd voor de bouw. Dit was belangrijk, want een deel van de installaties zijn geïntegreerd in de bouwkundige vloer, om zo binnen de beschikbare hoogte een extra vloer te realiseren.


116

De tweede fase betrof de parkeervoorziening. Bij het ontwerp hiervan zijn weer verschillende varianten bedacht. Het belangrijkste onderscheid was een parkeergarage onder de laagbouw of een parkeergarage onder het maaiveld voor de laagbouw. In de oude situatie was er een parkeerplaats op het maaiveld voor het gebouw, voor het park. Er is besloten om een parkeergarage te realiseren voor de laagbouw, maar onder het park, waardoor het park verfraaid en uitgebreid werd en de bovengrondse parkeerdruk in het gebied af is genomen. Op de plek van het oude parkeerterrein is het park nu doorgetrokken tot de weg die voor het gebouw langsloopt, zie ook figuur 3.1.1.2. Bij het ontwerpen van de parkeergarage is rekening gehouden met het aantal appartementen dat destijds was gepland voor de hoogbouw. Er waren initieel meer appartementen gepland dan uiteindelijk zijn gerealiseerd en daardoor was een vergunning afgegeven voor extra parkeerplaatsen (350 stuks).

Figuur 3.1.1.2. Parkeerterrein in de oude situatie Voor de toren zijn ook diverse varianten ontworpen. De belangrijkste overweging hierbij was of het bestaande skelet behouden zou worden of niet. Uiteindelijk is het skelet met de betonkern behouden, omdat dit een kostentechnisch voordeel opleverde. Bovendien zou een nieuw te bouwen toren door het bestemmingsplan niet met eenzelfde volume gebouwd mogen worden. Het behoud van het skelet had als nadeel dat er ruimteverlies was doordat er geen optimaal efficiënt ontwerp gemaakt kon worden. Ook het aantal verdiepingen was een overweging. Wanneer de toren lager zou zijn dan 70 meter zou er geen sprinklerinstallatie verplicht zijn en hier is voor gekozen. De bovenste twee lagen van de het oude pand (de portierswoning en de technische ruimte) waren in het ontwerp ook verwijderd en hebben plaatsgemaakt voor vijf nieuwe verdiepingen, waardoor het herontwikkelde gebouw uiteindelijk drie verdiepingen hoger zou worden dan het oude pand. In het ontwerp van het oude pand was constructief rekening gehouden met deze extra verdiepingen. Het aantal lagen en het verschil tussen het aantal kantoorlagen en woninglagen zijn gedurende de ontwerptijd een aantal keer aangepast. In het oorspronkelijke plan zouden meer woningen komen (dertien verdiepingen met acht appartementen per verdieping) dan uiteindelijk zijn uitgevoerd (negen verdiepingen met vijf appartementen per verdieping). Doordat deze keuze voor minder woningen pas laat is gemaakt, was de vergunning voor het aantal parkeerplaatsen gebaseerd op het oude aantal woningen al afgegeven en daardoor was de realisatie van een grote parkeergarage mogelijk. Bij de hoogbouw is de inbouw niet tegelijk ontworpen met het casco ontwerp. Doordat de huurders van de kantoorlagen en kopers van de appartementen nog niet bekend waren, is enkel het casco ontworpen en gebouwd en bij verhuur/verkoop zou de inbouw ontworpen worden. Door het gebouw enigszins flexibel te houden, konden de huurders/kopers zelf de inbouw ontwerpen. Wel moeten er hierdoor bij nieuwe huurders/kopers kleine zaken worden aangepast aan het casco. Bij de herontwikkeling speelde duurzaamheid vanaf het begin een belangrijke rol. De energie reducerende keuzes en energiebesparende maatregelen zorgen ervoor dat duurzaamheid concreet vorm krijgt. Dit is gerealiseerd door Maaswater koeling, betonkernactivering en een mos-sedumdak toe te passen. Ook was het deels hergebruiken van de constructie duurzaam. Hierdoor is kapitaalvernietiging en de een aanzienlijk stroom bouwafval bespaard gebleven. Deze overweging voor duurzaamheid is gemaakt vanuit economische redenen en vanwege het imago van de beleggers en Vopak als gebruiker. De voorbereidingstijd en de ontwerptijd voor de herontwikkeling was een langlopend proces. Er zijn veel studies gemaakt, de besluitvorming duurde lang en de plannen zijn vaak gewijzigd. Ook waren de rekensommen initieel niet altijd goed. Met name de besluitvorming over de bestemming en het ontwerp van de toren heeft lang geduurd en de plannen zijn vaak


117

gewijzigd. Hierdoor heeft de toren lange tijd leeg gestaan, heeft het veel tijd en geld (leges en rentekosten) gekost en dit leidde er uiteindelijk ook toe dat het rendement lager was.

Figuur 3.1.1.3. Plattegronden kantoren & woningen in de toren Vergunningen Door de grootte van het project was het van belang voor alle actoren en ook de overheid. Het belang van de gemeente lag er in dat: Leegstand verkleinen, woningen realiseren in de binnenstad, auto’s uit het straatbeeld rond de Maaskade, en een Rotterdamse multinational in de eigen stad houden. Door de vele wijzigingen in de plannen zijn er veel vergunningen aangevraagd (kost tijd en leges), maar het proces met de gemeente is hierbij vlot verlopen. De gemeente is ook betrokken geweest bij de uitgifte van het erfpacht van de parkeergarage. Dit wordt omschreven onder het kopje overig. In het bestemmingsplan was de locatie bestemd voor kantoren. Er was echter bij de gemeente draagvlak voor het plan om ook woningen te realiseren, doordat er in Rotterdam veel leegstaande kantoren waren en een vraag was naar woningen in de binnenstad. Vandaar was de bestemmingsplanwijziging geen probleem. Het pand was geen monument. De eerste bouwvergunning was het plan voor de laagbouw en kantoren in de hoogbouw. In de vergunning en het gewijzigde bestemmingsplan stond toen al dat woningen ook mocht, maar de beleggers hebben het op deze manier aangevraagd om alle opties open te houden. Later is een bestemmingsplan wijziging aangevraagd voor de aanpassing van de maximale bouwhoogte van 60 meter naar 70 meter. Bij het aanleggen van de parkeergarage was een bouwvergunning aangevraagd voor de hoogbouw met daarbij 104 appartementen. Op basis hiervan is een vergunning voor 350 parkeerplaatsen afgegeven. Bij de aanleg van de parkeergarage is ook rekening gehouden met dat het park, dat over de parkeergarage heen gelegd zou worden, een monument is en hiervoor is een monumentenvergunning aangevraagd. Later is besloten om 45 (grotere) appartementen te realiseren. Dit was mogelijk met dezelfde bouwvergunning en zonder bestemmingsplanwijziging. Hier zaten wel financiële consequenties aan, dit wordt omschreven in het hoofdstuk financiën. Aanbesteding Per fase is gewerkt met één hoofdaannemers die zelf onderaannemers inschakelde. Hiervoor is gekozen om geen extra tijd te verliezen in het proces. Voor de verschillende fases zijn verschillende aannemers ingeschakeld. Er is geselecteerd op prijs & kwaliteit en de selectie is telkens gemaakt wanneer het ontwerp reeds klaar was. De laagbouw en de parkeergarage waren qua project vergelijkbaar met nieuwbouw. De hoogbouw was reeds gestript en een aantal onvoorziene zaken van voor het strippen waren daardoor weggenomen. Alsnog vonden veel aannemers het project te risicovol of hadden ze een gebrek aan capaciteit (medio 2008). Het knutselen aan een bestaand skelet vonden ze risicovoller dan nieuwbouw en dit vertaalde zich in een hogere risico opslag. Dit proces en deze overwegingen resulteerden in een vertraging en een lager rendement voor de beleggers. Overig De gemeente wilde dat er minder auto’s op de weg kwamen in het gebied rondom de Maaskade. Vandaar wenste ze dat de bovengrondse parkeerplaats voor het Vopak gebouw zou verdwijnen. De beleggers wilden hier aan meewerken door een ondergrondse parkeergarage te bouwen, maar dan wilden ze het erfpacht voor de grond boven die parkeergarage van de gemeente krijgen voor onbepaalde tijd. Na uitvoerige onderhandelingen heeft de gemeente dit erfpacht voor onbepaalde tijd aan de beleggers geschonken, met de afspraak dat de beleggers dan de ondergrondse parkeergarage zou bouwen en het park over het dak van de parkeergarage zouden doortrekken. Ook is hierbij afgesproken dat wanneer er bodemverontreiniging zou worden ontdekt, de gemeente zorg zou dragen dat deze verwijderd werd en ook verantwoordelijk was voor de betaling hiervan. Zie het resultaat in figuur 3.1.1.4.


118

Bij deze onderhandelingen is een win-winsituatie gerealiseerd voor zowel de beleggers als voor de gemeente. De beleggers hebben grond ontvangen en het doortrekken van het park en de auto’s van het maaiveld verwijderen waren in het belang van de gemeente.

Figuur 3.1.1.4. Park doorgetrokken over dak van de parkeergarage. Uitvoering Bij de behandeling van de uitvoeringsfase zullen vier aspecten uitgelicht worden: de planning, de bouw, de omwonenden en de tijdelijke huisvesting. Planning Het project is in drie fasen gebouwd. Eerst de laagbouw, toen de parkeergarage en toen de hoogbouw. De bouw van de laagbouw is gestart in 2001 en zou januari 2005 opgeleverd worden. Tot die oplevering van de laagbouw was Vopak gehuisvest in de hoogbouw, dus de verbouwing hiervan kon niet voor deze tijd beginnen. De hoogbouw en de parkeergarage zouden tegelijk starten en dit was uiteindelijk gepland in januari 2006. Deze planning is tijdens het project verschillende malen aangepast. Voor het project is een losse planning aangehouden en per herontwikkelingsfase is vervolgens de planning van de aannemers vastgehouden. Bouw De herontwikkeling van de laagbouw is gestart in 2001 en is uiteindelijk opgeleverd in maart 2005. De laagbouw is gesloopt (behalve de kelder en de fundering) en hier is een nieuw pand van circa 10.000 m2 op gebouwd. Na de oplevering is Vopak verhuisd van de hoogbouw naar de laagbouw en kon de herontwikkeling van de hoogbouw beginnen. Doordat de plannen nog niet klaar waren, werd dit uitgesteld. De bouw van de parkeergarage is uiteindelijk eerder van start gegaan dan de bouw van de hoogbouw, namelijk in 2006. Deze is opgeleverd in 2008. De hoogbouw is in deze periode wel gestript en in 2009 zijn de bovenste drie etages van de hoogbouw gesloopt. Daaropvolgend is ook de herontwikkeling van de hoogbouw gestart en deze is opgeleverd in 2012. Deze oplevering was enkel van het casco. Bij het aantrekken van huurders/kopers van de hoogbouw wordt de inbouw pas gerealiseerd. De start van de herontwikkeling van de hoogbouw is lang vertraagd geweest doordat de planvorming nog niet klaar was. Ook is er tussentijds contact geweest met een externe belegger die interesse had om het project over te nemen. Tijdens dit contact is de vergunningsaanvraag tijdelijk gepauzeerd. Uiteindelijk ging deze verkoop niet door, doordat de vraagprijs en het aanbod te ver uit elkaar lagen. Deze situatie heeft enkele maanden vertraging opgeleverd. Bij de asbestinventarisatie is asbest aangetroffen, maar dit is voor de herontwikkeling reeds verwijderd. De brandveiligheid was ook een belangrijk punt, en ook dit is binnen het budget gelukt. Belangrijk bij dit project was de samenwerking in de stuurgroep en de chemie in het ontwerpteam. In beide gremia hadden de actoren gezamenlijke belangen en ideeën en met name bij een dergelijk lang project was dit van groot belang. Er waren vrijwel geen conflicten en er was betrekkelijk weinig verloop in de organisatie. Fouten en vertraging tijdens de bouw waren voor risico van de hoofdaannemer. De vertraging in de planvorming en onvoorziene omstandigheden in de bouw (buiten het contract met de aannemer) waren voor risico van de drie beleggers. Door dit gezamenlijke risico bij de beleggers hadden ze een gezamenlijk belang en dit bevorderde de onderhandelingen en verkleinde het aantal conflicten.


119

Figuur 3.1.1.5. Tijdens verbouwing Vopak gebouw Omwonenden Er is om drie redenen bezwaar geweest van de omwonenden. Ten eerste waren enkele omwonenden bang voor hun privacy doordat er woningen met balkons op hoogte werden gerealiseerd. Ook hadden de omwonenden klachten dat ze de planning te langzaam vonden gaan, waardoor ze lang tegen een gestript gebouw aan moesten kijken. Deze bezwaren zijn in een aantal informatieve bijeenkomsten besproken en deze hebben verder geen problemen opgeleverd. Ten derde hadden de omwonenden vragen over de bezonning, omdat het gebouw drie extra lagen zou krijgen. Hiervoor zijn enkele bezonningsstudies gemaakt door de architect waaruit bleek dat het geen grote schaduwoverlast zou opleveren. Hiermee is ook dit bezwaar weggenomen. Tijdelijke huisvesting Tijdens de herontwikkeling van de laagbouw is Vopak gehuisvest geweest in de hoogbouw. Na de afronding van de laagbouw is Vopak hierin getrokken en kon de herontwikkeling van de hoogbouw van start gaan.

Oplevering Het was een groot project met veel complexiteit. Door de tijd veranderden de randvoorwaarden, met name door de markt. Dit zorgde voor veel veranderingen in de planvorming en het daarmee gepaarde tijdverlies. In maart 2005 is de laagbouw opgeleverd. Het zou eigenlijk opgeleverd worden in januari 2005 en de betaling van de huur over deze periode is verdeeld over de gebruiker en de beleggers. Deze te late oplevering kwam op risico voor de aannemer en deze heeft hier een boete over betaald, gebaseerd op de misgelopen huur. De laagbouw faciliteert de werkzaamheden van Vopak optimaal en deze is als gebruiker blij met het resultaat. De parkeergarage is in 2008 opgeleverd en de toren in 2012. De oplevering van de parkeergarage was ook vier maanden vertraagd, dit kwam door het faillissement van een onderaannemer. Hier is geen boete over betaald. De toren is vrijwel volgens planning opgeleverd. Achteraf hadden ze de bouw van de parkeergarage later moeten starten. Doordat de hoogbouw nog lang niet klaar was bij de oplevering van de parkeergarage, heeft de parkeergarage jaren voor de helft leeg gestaan en dit heeft geld gekost. De hoogbouw was niet eerder gestart, omdat de plannen hiervoor nog niet rond waren. Ook deze lange planvorming en daardoor vertraging heeft veel geld gekost. Het was belangrijk geweest om het project kort te houden. e

e

In overleg met de investeerders en de gemeente zijn de 8 t/m de 13 verdieping van de toren flexibel opgeleverd. Hierdoor konden ze bij oplevering, afhankelijk van de marktomstandigheden, aangepast worden aan de vraag (besloten in maart 2006). Wel moet er per laag die geen woonfunctie krijgt een boete van betaald worden. Uiteindelijk zijn hiervan nog vier verdiepingen bestemd als kantoor. Een belangrijke succesfactor bij het project was de samenwerking en de expertise van de verschillende beleggers. Het gezamenlijke belang en de langdurige relatie zorgden ervoor dat er constructief overlegd kon worden en dat er respect was voor elkaars individuele belangen. De aanvullende expertises zorgden ervoor dat er gezamenlijk veel kennis en ervaring was over vrijwel alle aspecten van de projectorganisatie.


120

1.1.2 Financiën Met betrekking tot de financiën zullen drie aspecten uitgelicht worden: de afspraken rondom de investering van de verschillende actoren, het huurcontract en het resultaat. Huur Voordat het pand door Vopak werd gekocht heeft het leeg gestaan. Tijdens de herontwikkeling van de laagbouw heeft Vopak ruimte gehuurd in de hoogbouw en vanaf maart 2005 zijn ze gehuisvest in de laagbouw. Bij de betrekking van Brouwershoff en Maarsen groep in de belegging zijn afspraken gemaakt over het rendement dat de beleggers wilden behalen. Op basis hiervan is een huur vastgesteld bij een contract van 15 jaar. De parkeergarage heeft lange tijd half leeg gestaan, doordat de hoogbouw nog niet opgeleverd was. Hierdoor zijn inkomsten misgelopen. Nu, na oplevering van de hoogbouw, draait de parkeergarage goed. Vopak heeft na oplevering van de hoogbouw ook vier etages hiervan gehuurd. Vopak had ruimte nodig voor twee divisies en heeft hiervoor ruimte gehuurd in de hoogbouw. Deze keuze is erop gebaseerd dat ze alles centraal wilden, maar ook doordat ze eigenaar zijn van de hoogbouw dus dat de huurinkomsten voor de helft naar hun zelf gaan. De inrichting van deze hoogbouw verdiepingen is door Vopak zelf gedaan. Het casco is hier niet op aangepast, want tijdens de bouw was nog niet bekend dat Vopak deze ruimte zou gaan huren. Doordat Vopak veel ruimte in de toren huurt, komen andere huurders ook. Twee andere verdiepingen van de hoogbouw zijn verhuurd aan een advocatenkantoor en er zijn nog enkele andere kleinere huurders. Van de 45 appartementen zijn er reeds 30 verkocht. Vopak heeft ook een appartement gekocht. De verhuur en de verkoop liggen op schema. Doordat Vopak niet alle ruimte in de laagbouw nodig had, hebben ze hiervoor in overleg met de andere beleggers, een onderhuurder gezocht. Vopak was verantwoordelijk voor het vinden van deze onderhuurder en voor investeringen die hiermee gepaard gingen. Op deze manier was flexibel om te gaan met het metrage dat de gebruiker wenst, zonder dat de belegger risico neemt. Investering De investering is gedaan door de drie betrokken beleggers. Hierbij heeft Vopak 50% van de investering op zich genomen en Brouwershoff en Maarsen Groep ieder 25%. Voor ieder van de onderdelen en voor het beheer zijn aparte C.V.’s opgericht. Het belang van Vopak bij de investering was dat ze een passend kantoor wilden, dat het gebouw sentimentele waarde had en dat ze verwachtten dat het een goed rendement zou opleveren. Het belang van de andere investeerders was het rendement, en doordat de hoofdhuurder mee investeerde nam dat een risico weg. Bij het bijtekenen van Vopak in de toekomst gaat bovendien de waarde van het pand omhoog, en doordat Vopak zelf ook investeerder is zullen ze geneigd zijn dit te doen. Deze waarde verhoging komt dan ook ten gunste van de andere investeerders. De investeringen van de herontwikkeling op casco-niveau zijn verdeeld over de C.V., maar specifieke meerkosten van de laagbouw welke Vopak wenste heeft Vopak voor rekening genomen. Hieronder vallen de inbouw, maar ook de meerkosten voor de betonkernactivering in de vloeren. Dit was volgens de overige investeerders niet nodig, maar Vopak had hier een grote voorkeur voor. Maarsen Groep was operationeel opdrachtgever bij de herontwikkeling en heeft het pand in opdracht van de C.V. gedelegeerd herontwikkeld. Hier hebben ze een vergoeding voor ontvangen op basis van de tijdsbesteding. Het risico bij de herontwikkeling lag voor rekening van de C.V. De gemeente heeft geïnvesteerd door de erfpacht van de grond boven de parkeergarage voor onbepaalde tijd af te geven aan de C.V. Het belang van de gemeente hierbij was dat de auto’s van het maaiveld zouden gaan en dat het park vergroot zou worden. Wanneer de gemeente dit niet had gedaan, dan was de realisatie hiervan onhaalbaar. In deze erfpachtregeling is het formaat van de parkeergarage meegenomen, gebaseerd op het aantal te ontwikkelen woningen. In de regeling stond een clausule dat wanneer er minder woningen gebouwd zouden worden, dat de beleggers een boete zou moeten betalen aan de gemeente. Binnen de bouwvergunning en het bestemmingsplan mochten er wel minder woningen gebouwd worden. Uiteindelijk hebben de beleggers ervoor gekozen om minder woningen te bouwen, omdat de geplande extra opbrengsten van meer kantoren opwogen tegen de boete gesteld door de gemeente.


121

Door de lange besluitvorming over de toren is vertraging opgelopen en dit heeft geresulteerd in hogere planen rentekosten dan gebudgetteerd en hierdoor minder rendement. Deze kosten zijn telkens doorgeschoven naar de toekomst en hiermee naar de volgende fase in het project. Bij de herontwikkeling zijn verschillende financieringen betrokken geweest. De grondpositie is met eigen middelen verkregen. Voor de herontwikkelingen zijn projectfinancieringen aangevraagd en voor de laagbouw is er ook een langlopende beleggingsfinanciering. Deze financieringen zijn verkregen bij de Rabobank Rotterdam en de FGH Bank. Deze financieringen zijn wel reeds geregeld voor de crisis en dit was toen geen probleem door de betrokken huurder en de financiële situatie van de beleggers. Resultaat De beleggers hebben naar eigen verwachting ongeveer quitte gespeeld op deze investering. Wanneer ze in één keer een goed plan hadden gemaakt dan was het project naar verwachting winstgevend geweest. Er zijn veel studies gedaan wat veel voorbereidingstijd en dus geld (plankosten en doorlopende rentekosten) heeft gekost. De continu veranderende markt is hier de voornaamste reden voor. Er waren hoge planen rentekosten door de lange voorbereiding. De keuze was telkens om deze niet direct af te boeken maar door te schuiven en dus stapelde het op bij de toren (laatste fase). Toen is in 2008 besloten om deze kosten in één keer af te boeken. Medio 2009 is de toren nog verder afgewaardeerd. Achteraf was het misschien mogelijk geweest om het overrendement op de laagbouw af te strepen tegen het onderrendement van de hoogbouw. Dit is niet gebeurd. De winst op de laagbouw is destijds genomen en daar zijn andere dingen mee gedaan. Achteraf gezien hadden de beleggers de bouw van de parkeergarage uit moeten stellen, zodat de oplevering tegelijk zou zijn met de oplevering van de hoogbouw. Nu heeft de parkeergarage lange tijd half leeg gestaan en dat had hierdoor voorkomen kunnen worden. Nu zijn de inkomsten van de parkeergarage goed en de verkoop en verhuur van de woningen en kantoren gaan volgens planning. Door de vele wisselende plannen zijn er veel leges betaald aan de gemeente. Doordat niet gebruik is gemaakt van een eerdere vergunning heeft de gemeente 30% terugbetaald. Van de betreffende vergunning is wel deels gebruik gemaakt, maar hier is niet met de gemeente over gesproken. Ook heeft de gemeente een functieveranderingssubsidie toegezegd voor de bouw van de toren.

1.1.3 Gebouw en locatie De oude en nieuwe situatie van het gebouw en de locatie en de overwegingen hierbij om het te herontwikkelen zullen hieronder besproken worden. Oude situatie Het bestaande gebouw had een sentimentele waarde voor Vopak, omdat dit hun oude pand was. Het pand bestond uit een hoogbouw van 17 verdiepingen en een laagbouw van 5 verdiepingen. Het was gelegen aan de Maas en het Westerpark, centraal in Rotterdam. Deze locatie had een aantrekkingskracht door de centrale ligging, aan het water, waar het toch rustig was, de goede bereikbaarheid met het openbaar vervoer en omdat het een fantastisch uitzicht had. De indeling van het pand was inefficiënt qua indeling conform de huidige wensen en de verouderde gevel voldeed niet meer aan de huidige normen voor isolatie en dichting. Ook lag er een parkeerterrein tussen het pand en het Westerpark.


122

Figuur 3.1.1.6. Oude situatie Vopak gebouw Nieuwe situatie De laagbouw is, behalve de kelder en fundering, gesloopt en hier is een nieuw pand ontwikkeld. In de bouwhoogte die voorheen gebruikt werd voor vijf verdiepingen, zijn zes verdiepingen gerealiseerd door de toepassing van dunne wingvloeren. In deze vloeren is betonkernactivering toegepast, het dak is bedekt met een mos-sedumdak en het gebouw wordt gekoeld met Maaswater. Deze aspecten maken het een duurzaam gebouw. De toegepaste maatregelen resulteren in een Greencalc A-label voor de gerenoveerde toren (destijds waren er nog geen BREEAM energielabels). De parkeergarage op het maaiveld tussen het gebouw en het Westerpark is naar ondergronds verplaatst. Hierdoor loopt het park door tot de weg voor het gebouw. De parkeerplaats biedt plaats aan 350 auto’s. De hoogbouw is gestript tot het skelet en de bovenste twee verdiepingen zijn gesloopt. Hier zijn vijf verdiepingen opgebouwd, waardoor de toren nu 20 verdiepingen heeft. Dit zijn 11 kantoorverdiepingen en 9 verdiepingen met 5 appartementen per verdieping. Deze koopappartementen zitten in het bovensegment van de markt. Tussen de afwerking van de (nieuwe) laagbouw en de herontwikkelde hoogbouw zit geen verschil. Het belang van Vopak was een succesvolle herontwikkeling, die zowel een optimaal faciliterend kantoor zou opleveren alsook een gunstig rendement op de investering. Het resultaat is een goed gebouw waar de medewerkers graag werken en dat het werkproces faciliteert. Het gebouw wordt niet gebruikt voor de marketing van Vopak. De (grote) organisatie gebruikt andere delen van de organisatie voor de marketing van hun duurzaamheid.

Figuur 3.1.1.7. Nieuwe situatie Vopak gebouw

1.1.4 Samenvatting De belangen en mogelijkheden van de verschillende actoren bij het Vopak gebouw met betrekking tot het proces, de financiën en het gebouw en de locatie zijn weergegeven in respectievelijk figuur 3.1.1.8 en figuur 3.1.1.9. Figuur 3.1.1.10 toont de succesen faalfactoren in het project en wordt gevolgd door een bespreking van de conflicten en overeenstemmingen van de belangen van de actoren.


123

BELANGEN Gebruiker

Proces Kort proces om vlot in het herontwikkelde pand te kunnen

Gebouw & Locatie Medewerkers willen graag in het pand werken

Het primaire werkproces moet door kunnen gaan tijdens de herontwikkeling

Centrale, prominente locatie die goed bereikbaar is met het openbaar vervoer

Invloed in proces en ontwerp

Facilitering van de werkprocessen Het gebouw in goede staat houden en het imago van het gebouw

Financier

Vlot proces om rentekosten laag te houden en de huurders zo snel mogelijk in te huizen Reeds gebruiker betrokken

Ontwikkelaar

Sturen op tijd en budget

Belegger

Financiën Goede huur/kwaliteit verhouding

Zorgen dat de regels gehanteerd worden Figuur 3.1.1.8. Belangen actoren Vopak gebouw Overheid

Solide huurstroom voor lange periode en snelle verkoop woningen

Rendement halen op Aantrekkelijk gebouw & financiering door verzekerde locatie waardoor andere afbetaling gebruikers worden aangetrokken Inkomsten door waarde toe Imago van het gebouw te voegen aan vastgoed door inzet van expertise Leges ontvangen over de bouwkosten

Auto's van de straat & groter park

MOGELIJKHEDEN Proces Gebruiker Inbouw tegelijk ontwerpen als de opbouw en op elkaar aanpassen

Financiën Betaling van huur en gezamenlijk investeren met de belegger

Belegger

Investeren in vastgoed (aankoop of aanpassing) met het oog op waardeontwikkeling

Financier

Hefboom op investering creeeren en financering mogelijk maken door beleggingsfinanciering en projectfinanciering uit te geven

Ontwikkelaar

Gebouw & Locatie Waarde aan gebouw toevoegen door aanwezigheid

Projectmanagement als gedelegeerd opdrachtgever

Subsidies voor functieverandering en erfpacht gift Figuur 3.1.1.9. Mogelijkheden actoren Vopak gebouw Overheid


124

Succesfactoren

Proces Vertrouwen en goede communicatie tussen de partijen door gezamenlijke belangen & chemie in organisatie Veel contact met de omwonenden Inbouw en casco ontwerp voor de laagbouw tegelijk gemaakt en afgestemd Expertise van verschillende actoren in de stuurgroep gebruiken Flexibele vergunning uitgegeven door gemeente

Financiën Gebruiker en ontwikkelaar ook belegger en daardoor dezelfde financiële belangen

Gebouw & locatie Gebouw gebruiken voor de marketing door de ontwikkelaar

Lange termijnsgedachte bij de investeringen Waarde injectie in het pand

Locatie van het bestaande gebouw Perfecte jas voor de facilitering van de werkzaamheden Duurzaam gebouw gecreëerd

Bouwrisico gelegd bij de hoofdaannemer Financiering makkelijk geregeld Win-win situatie tussen beleggers en gemeente door uitgifte erfpacht en bouw ondergrondse parkeergarage Veel planen rentekosten opgebouwd

Te lange tijd voor planvorming en besluitvorming Parkeren opgeleverd voor Parkeren lang leeggestaan hier vraag naar was Veel vergunning benodigd door planwijzigingen Figuur 3.1.1.10. Succes- en faalfactoren Vopak gebouw Faalfactoren

Bij de herontwikkeling van het Vopak gebouw was er een conflict tussen de gemeente en de beleggers. De gemeente wenste dat er zoveel mogelijk woningen in de binnenstad gerealiseerd werden, en op het moment van uitvoering wilden de beleggers extra kantoorruimte realiseren. Dit conflict is opgelost door een boeteclausule op te nemen, waarin stond dat het mogelijk was voor de beleggers om extra kantoorruimte te realiseren (ten koste van het aantal woningen), maar dat hierover een boete betaald moest worden. Op deze wijze waren zowel het belang van de gemeente als van de behartigd. Doordat de ontwikkelaar en de gebruiker onderdeel waren van de C.V. van beleggers zijn er weinig conflicten geweest tussen deze partijen. Uiteindelijk hadden ze allen hetzelfde doel en werkten ze samen om dit gezamenlijke belang te verwezenlijken. Er zijn onderhandelingen geweest over wanneer de huur voor Vopak in zou gaan en wie verantwoordelijk was voor bepaalde aspecten van de laagbouw (Vopak als gebruiker of de beleggers gezamenlijk), maar hier is tijdens de onderhandelingen uitgekomen.


125

1.2 Las Palmas Onderstaand zijn een aantal kenmerken van Las Palmas uiteengezet. Dit dient om inzicht te verschaffen in het project, alvorens dit in meer diepte wordt besproken op de onderdelen proces, financiën en gebouw & locatie.

Las Palmas Wilhelminakade 300, R'damGebruiker Adres Oorspronkelijk bouwjaar 1951-1953 Belegger

Multi-tenant (nieuw) Union Investment Real Estate GMBH (nieuw, institutioneel)

Jaar herontwikkeling Toevoeging aan gebouw



FGH Bank N.V. OVG Real Estate B.V. (risico)


19.500 m2 b.v.o. Leegstaand 4


22.000 m2 b.v.o. Kantoren, horeca & cultuur 6

1.2.1 Proces In dit hoofdstuk zullen eerst de verschillende actoren gepresenteerd worden. Vervolgens zal per fase (initiatief, voorbereiding, uitvoering en oplevering) aangegeven worden hoe het proces is verlopen, wat de belangen en mogelijkheden van de actoren waren, hoe deze conflicteerden en/of overeengestemd zijn, en wat de succesen faalfactoren in het project waren. Actoren Voor de herontwikkeling stond het gebouw leeg. Na de herontwikkeling wordt het gebouw gebruikt door verschillende gebruikers. Op de begane grond en de eerste verdieping zijn verschillende culturele instellingen en een restaurant gehuisvest. De tweede en derde verdiepingen worden door verschillende gebruikers gebruikt als kantoorruimte. De bovenste twee verdiepingen worden gebruikt door OVG, tevens de ontwikkelaar van het gebouw. Het gebouw was vóór de herontwikkeling eigendom van de gemeente Rotterdam. Tijdens de herontwikkeling is het eigendom geweest van OVG en nu is het eigendom van Union Investment Real Estate. Bij de herontwikkeling is FGH Bank betrokken geweest als financier voor OVG. De gemeente Rotterdam heeft een grote rol gespeeld bij dit project. Zij waren de eigenaar, hebben het initiatief genomen en hebben het gebouw grotendeels herontwikkeld. OVG heeft het pand bij de start van de bouw overgekocht, en de gemeente is projectmanager gebleven tot de oplevering. OVG is projectmanager geweest bij de ontwikkeling van de opbouw. Initiatief Het gebouw is gebouwd als scheepswerkplaats en opslagloods van de Holland Amerika Lijn. Na dit gebruik heeft het verschillende functies gehad en de jaren voor het initiatief tot herontwikkeling stond het leeg. Het heeft enkele jaren genomineerd gestaan voor sloop, maar de gemeente die tevens eigenaar was, wilde het gebouw graag behouden. Er waren verschillende culturele instellingen die geschikte huisvesting zochten en hier was geld voor gereserveerd vanuit de gemeente. Het OBR (Ontwikkelingsbureau Rotterdam, onderdeel van de gemeente) wilde Las Palmas renoveren, want het was een lelijk gebouw op de pier en het hield andere ontwikkelingen in dit gebied tegen. Er zijn een aantal pogingen TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

126

geweest om de culturele instellingen in Las Palmas te huisvesten en bij poging drie is het doorgegaan. Het OBR en de culturele instellingen zijn allen onderdeel van de gemeente en vandaar waren de belangen met elkaar verstrengeld. Uiteindelijk wenste de gemeente een zo functioneel mogelijk gebouw tegen een lage prijs, welke de activiteiten van de culturele instellingen zo goed mogelijk faciliteerde. Vanuit het OBR is een projectmanager aangesteld, welke tevens fungeerde als opdrachtgever en leider van het ontwerpteam. Voorbereiding Bij de start van het project was de gemeente Rotterdam eigenaar, gebruiker en ontwikkelaar van het project. De projectmanager (rol ontwikkelaar) verzorgde de voorbereiding voor de besluitvorming over de budgetten door de burgemeester en wethouders (B&W). Op basis van het voorlopig ontwerp is een budgetvoorstel ingediend bij de B&W, en deze hebben niet het hele bedrag gegund. Het verschil tussen de belegging en de benodigde belegging is overbrugd door het aantal m2 te verkleinen, de huur iets te verhogen en door de culturele instellingen sponsoring te laten ophalen. Doordat de gemeente zowel eigenaar als gebruiker was, was het van belang om de culturele instellingen (gebruiker) actief mee te laten ontwerpen, zodat het gebouw op de lange termijn hun activiteiten optimaal faciliteerde. Dit zou op lange termijn ook financiële voordelen opleveren. De projectmanager verzorgde de koppeling tussen de gebruikers en de architect, door een uitgebreid programma van eisen op te stellen met de culturele instellingen. De derde rol van de OBR als projectmanager lag in het uitvoerend opdrachtgeverschap. Zij verzorgden de aanbesteding en waren uitvoerende opdrachtgever van de geselecteerde aannemers. Zie figuur 3.1.2.1 voor een afbeelding van de rollen van de overheid in de voorbereiding.

Figuur 3.1.2.1. Schema organisatie Las Palmas voor aankoop OVG Na het voorlopig ontwerp heeft OVG interesse getoond om het project van de gemeente over te nemen. Hier is een tijd over onderhandeld en uiteindelijk heeft OVG het project bij de start van de bouw gekocht. Buiten een aantal specifieke eisen heeft OVG geen input meer gegeven in het ontwerp en de voorbereiding. Deze aspecten worden in de volgende paragraaf besproken. Na de overname is OVG formeel opdrachtgever geweest, maar is de projectmanager van de gemeente aangesteld gebleven om tegen vergoeding het project af te maken. OVG werd verantwoordelijk voor de besluitvorming en was verantwoordelijk voor de risico’s tijdens de bouw, de projectmanager van de gemeente werkte vanaf dat moment gedelegeerd. Ontwerp Het ontwerptraject is gestart in 2003. Het plan van de gemeente was om enkel de begane grond en de eerste verdieping te renoveren, ten behoeve van de culturele instellingen. Samen met deze instellingen (de gebruikers) is een uitgebreid programma van eisen opgesteld en tijdens het ontwerpproces is er ook regelmatige terugkoppeling geweest met de gebruikers tussen het ontwerp en dit programma van eisen. Hierdoor hebben de culturele instellingen een op maat gesneden ruimte en inrichting gekregen. Bij het ontwerpen van deze twee verdiepingen zij het casco en de inbouw tegelijk ontworpen. In de ontwerpperiode was er een optop-beleid in Rotterdam. Het plan van de gemeente was om het vloeroppervlak met 10% te vergroten en dit wilden ze bereiken door woningen te realiseren in een opbouw op het dak. Deze woningen zijn voor de markt ontworpen en het plan was om ze na de oplevering te verkopen. Ook wilde gemeente het oorspronkelijke ontwerp van het gebouw zo goed mogelijk behouden. In 2005 is OVG bij het project betrokken geraakt. Het ontwerp voor de culturele instellingen op de eerste twee verdiepingen was vrijwel af en hier heeft OVG vrijwel geen wijzigingen meer aan gedaan. In het ontwerp van de gemeente was het plan om op de begane grond kleine winkels te realiseren. Dit vond OVG geen goed plan en zij hebben deze winkelruimte herontworpen tot een restaurant. OVG wilde ook de tweede en derde verdieping herontwikkelen tot TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

127

kantoorruimte voor creatieve en commerciële partijen. Hiervoor is een casco ontwerp gemaakt met enkele installaties. De gebruikers van deze ruimte stonden nog niet vast, dus zij hadden geen rol in het ontwerp en de inbouw is later ontworpen. OVG was het ook niet eens met het plan van de gemeente voor de grote appartementen in de opbouw op het dak. De markt voor dure appartementen in Rotterdam stond al onder druk en OVG voorzag dat deze appartementen niet verkocht zouden worden. In de koopovereenkomst is afgesproken dat OVG deze appartementen niet hoefde te realiseren en in plaats hiervan deze ruimte kon bestemmen als kantoorruimte. In plaats van de appartementen heeft OVG een kantoorruimte ontworpen, welke ze zijn gaan gebruiken voor eigen huisvesting. OVG heeft enkele studies gedaan voor het ontwerp van de opbouw, maar de vorm van de opbouw is uiteindelijk hetzelfde geworden als de vorm van de opbouw welke al in opdracht van de gemeente was ontworpen. De opbouw staat als losstaand object op het dak. Dit spaart fundering uit en hierdoor wordt de grond intensiever gebruikt. Het ontwerp was eind 2005 af. Dit was voor de start van de bouw. Bij het ontwerp was de herontwikkeling van Las Palmas niet speciaal bedoeld als energiezuinig en duurzaam. Vanuit het oogpunt van duurzaamheid is het uiteindelijk toch geslaagd. Na de aankoop en de start van de bouw is OVG actief op zoek gegaan naar huurders. De Jong Gortemaker Algra (architectenbureau) was al betrokken als potentiele gebruiker toen het pand nog in eigendom was van de gemeente. Na de overname door OVG was De Jong Gortemaker Algra dan ook de eerste serieuze partij die wilde huren. Zij weigerden de geplande verlaagde plafonds en mede op basis hiervan heeft OVG bij het pand voor verhoogde vloeren gekozen. Deze aanpassingen in het ontwerp waren al doorgevoerd voordat de installaties in het gebouw werden geïnstalleerd. In de bouw heeft dit dus niet tot aanpassingen geleid. De wensen van De Jong Gortemaker Algra bij nieuwe huisvesting waren: Eén grote ruimte op één vloer, hoge ruimte om toch voldoende licht te hebben bij één vloer, centraal en goed bereikbaar met het OV. Al deze aspecten zijn onderdeel van dit gebouw en het nieuwe ontwerp. De huurdersmix met het restaurant en de culturele instellingen was ook een voordeel voor hen, omdat ze zich hier graag mee identificeerden. Ook was het een voordeel dat het een bekend gebouw is op een prominente plek. Het gebouw draagt eraan bij dat mensen er graag willen werken (medewerkers aantrekken) en dat klanten er graag willen komen.

Figuur 3.1.2.2. Ontwerp herontwikkeling Las Palmas; gevels, doorsneden, plattegronden Vergunningen Het vergunningsproces heeft voornamelijk gelopen voordat OVG betrokken was en het OBR heeft dit proces geleid. Hierbij werden ze hetzelfde behandeld als een commerciële partij. Bij de vergunningaanvragen zijn geen complicaties opgetreden. Las Palmas was geen monument en doordat de keuze was gemaakt om het pand terug te brengen in de oude staat was de welstand ook meewerkend. Doordat het pand van historische waarde was voor de stad was dit terugbrengen in oude staat in het belang van de gemeente. Een ander belang van de gemeente was de prominente locatie van het


128

gebouw. Er stonden meer ontwikkelingen op de pier op de planning, en het opknappen van dit gebouw maakte het gebied aantrekkelijker voor andere ondernemingen. OVG heeft de bouwvergunningen voor de tweede en derde verdieping en de dakopbouw geleid. De vergunningen voor de tweede en derde verdieping waren enkel voor de inrichting. Bij de vergunningsaanvraag voor de dakopbouw is een onderhandeling geweest met de gemeente over het dakaanzicht. Doordat er verschillende torens om Las Palmas heen ontwikkeld zouden worden, vond de welstand het van belang dat dit aanzicht goed ontworpen zou worden. De architect heeft in overleg met de welstand dit ontwerp aangepast en dit heeft geen problemen opgeleverd. Aanbesteding De herontwikkeling van de begane grond en de eerste etage is aanbesteed door de gemeente. Het project is aanbesteed toen er een definitief ontwerp was. Doordat het een project van de overheid was moest er een Europese aanbesteding worden gedaan en de gunning was op basis van prijs. Er is een hoofdaannemer geselecteerd, welke zelf de onderaannemers selecteerde. Hierdoor is achteraf gezien niet de beste aannemer geselecteerd en dat is terug te zien in de kwaliteit. Achteraf zou de projectmanager ook hebben geselecteerd op kwaliteit, want specifiek bij een herontwikkeling is dit van groot belang en dan krijg je minder onderhandelingen bij de uitwerking van het bestek, omdat er dan ruimte zit in het budget. De geselecteerde hoofdaannemer heeft meegewerkt aan de uitwerking van het bestek. Vanaf de aanbesteding is gewerkt met een bouwteam. Voor de herontwikkeling van de tweede en derde verdieping heeft OVG een separate opdracht uitgeschreven en deze door de aannemer van de onderste twee etages laten uitvoeren. Bij de opbouw is geen aanbesteding geweest. Hierbij is gewerkt zonder hoofdaannemer en OVG deed hierbij het projectmanagement. Zij selecteerde zelf de nevenaannemers en eigen leveranciers. OVG nam hierbij het bouwrisico op zich. Uitvoering Bij de behandeling van de uitvoeringsfase zullen vier aspecten uitgelicht worden: de planning, de bouw, de omwonenden en de tijdelijke huisvesting. Planning De bouw is gestart in januari 2006 en de oplevering was gepland in september 2006. Bouw Kort nadat OVG het project had gekocht is de bouw gestart. Voor een tentoonstellingsruimte op de begane grond zijn twee kolommen verwijderd. Deze kolommen zijn ook op de bovenliggende vloeren verwijderd en de vergrote overspanning is gerealiseerd door op die plaatsen nieuwe kanaalplaatvloeren toe te passen. De bestaande constructie was van robuuste kwaliteit en buiten deze aanpassing is de constructie verder bewaard gebleven. Ook de gevels zijn behouden inclusief het enkele glas in de stalen kozijnen, dit was een karakteristiek element van het gebouw en het zou veel extra geld en tijd kosten om dit te vervangen. Bovendien was bij het ontwerp er vanuit gegaan dat er zoveel mogelijk van het oude plan bewaard moest blijven. Doordat de draagconstructie overgedimensioneerd was, is de opbouw als losstaand object op het dak gebouwd. Bij het bouw zijn een aantal technische problemen geweest, maar deze waren niet groot en zijn binnen het budget en de planning opgelost. Ondanks meerdere asbest rapportages voorafgaand aan de bouw, is er tijdens de bouw toch asbest ontdekt in de voegen in de vloer en de gevel. Dit was een groot probleem en doordat hier geen rekening mee is gehouden bij de planning is hierdoor vertraging opgelopen. Het asbest is grotendeels verwijderd en bepaalde delen zijn ook weggestopt achter nieuwe elementen. Op de kantorenverdiepingen heeft OVG een computervloer met de installaties aangebracht. De overige inbouw aspecten zijn niet door OVG aangebracht en hiervoor waren de gebruikers verantwoordelijk. Door de open indeling van het gebouw waren de kantoorvloeren flexibel in te delen door de gebruiker en hoefde hier voorafgaand geen aanpassingen aan gedaan te worden. De eerste kantorenhuurder, De Jong Gortemaker Algra, heeft voor de inbouw een offerte aangevraagd bij de hoofdaannemer die betrokken was bij de herontwikkeling. Deze was te duur een daarom is voor een andere aannemer gekozen. De brandveiligheid was ook een grote kostenpost. Van de brandweer was geen kritiek gekomen bij de bouwvergunning, maar voor de gebruiksvergunning gaf de brandweer geen toestemming doordat ze bij binnenkomst niet konden zien waar


129

de brand zou zijn. Op last van de brandweer moesten na de bouw daardoor alle sprinklersystemen gesplitst worden. Hierdoor is de oplevering vertraagd. Het werken in een bouwteam was een succesfactor van het project. Doordat de aannemer al bij de bestekfase betrokken was, zijn de plannen in teamverband uitgewerkt met de architect en OVG. Hierbij is ook terugkoppeling geweest met de gebruikers. Doordat tijdens de bestekfase de experts (aannemers/installaties) reeds betrokken waren, zijn er ook geen ontwerpfouten gemaakt in de uitwerking welke tijdens de bouw hersteld moesten worden. Een faalfactor in de bouw was dat de aannemer uit de aanbesteding slecht kwaliteit opleverde. Doordat de gunning bij de aanbesteding op basis van de laagste prijs was, had de aannemer laag ingezet en hierdoor moest deze vervolgens de onderaannemers uitknijpen om geen verlies te maken. Ook waren er van de hoofdaannemer bijna geen medewerkers op het werk, maar werd alles aangestuurd door zzp’ers. De onderaannemers luisteren niet naar de zzp’ers van de hoofdaannemers, mede omdat ze volledig uitgeknepen waren. Hierdoor was de kwaliteit van de bouw niet altijd perfect. Door het uitknijpen waren er ook veel discussies over wie wat moest doen bij de onderaannemers. De hoofdaannemer had dit niet volledig had afgestemd en de onderaannemers waren niet bereid iets extra te doen. Om deze reden was er na de eerste oplevering ook een lange lijst met restpunten. Hier was de hoofdaannemer verantwoordelijk voor. Uiteindelijk zijn er vier opleveringen afgekeurd en was het gebouw na de vijfde oplevering nog niet perfect afgewerkt.

Figuur 3.1.2.3. Tijdens de verbouwing van Las Palmas

Omwonenden Er zijn geen problemen met omwonenden geweest. Dit kwam mede doordat er weinig mensen op de pier woonden. Ook was als bouwterrein alleen het gebouw zelf uitgegeven en de verbouwing vond binnen het gebouw plaats. Het uiterlijk van het gebouw veranderde niet. Bovendien was een grote stoep voor het gebouw en hierop konden de kraan en de keten staan, waardoor hierdoor geen overlast ontstond. Tijdelijke huisvesting Doordat het gebouw leegstond en er nieuwe gebruikers in kwamen, was er geen sprake van tijdelijke huisvesting voor de zittende gebruikers. Oplevering Het gebouw is opgeleverd in april 2007. De vertraging was ontstaan door de ontdekking van asbest, de extra eisen van de brandweer en de lange lijst restpunten na de eerste opleveringen. Het gevolg hiervan was dat de gebruikers pas later in het gebouw konden. OVG was als ontwikkelaar (op eigen risico) verantwoordelijk voor de vertraging en de extra kosten van de bouw.

1.2.2 Financiën Met betrekking tot de financiën zullen drie aspecten uitgelicht worden: de afspraken rondom de investering van de verschillende actoren, het huurcontract en het resultaat. Huur Voor de herontwikkeling stond het pand leeg en waren er geen huurinkomsten. De gemeente zocht nieuwe huisvesting voor drie culturele instellingen en om die reden hebben zij het initiatief genomen om Las Palmas te herontwikkelen. Deze


130

culturele instellingen waren de eerste huurders van het pand en waren de gebruikers van het grootste deel van de begane grond en de eerste verdieping. Doordat de culturele instellingen niet als betrouwbare gebruikers en dus bestandige huurder zouden worden gezien door een belegger, heeft OVG in onderhandeling met de gemeente afgesproken dat de huur van de culturele instellingen door de gemeente betaald zou worden en dat de gemeente hiervoor garant zou staan. Voor de belegger was deze garantie veel waard en OVG kon hierdoor een deel van de extra toekomstige verkoopopbrengst teruggeven aan de culturele instellingen door een korting op de huur. In die tijd was het mogelijk om het aanvangsrendement vrij exact te berekenen en dus wist OVG precies wat die garantie voor de verkoopprijs zou doen en dus in hoeverre de huur omlaag kon. Na de aankoop door OVG in 2006 hebben zij overige ruimte direct in de verhuur gezet. Voor de aankoop door OVG was De Jong Gortemaker Algra al betrokken als potentiële huurder van een halve verdieping van het pand, en zij waren na de aankoop de eerste gebruiker die een huurcontract tekende. Doordat De Jong Gortemaker Algra al vroeg betrokken was en een grote ruimte gingen huren, hebben ze korting op de huur gekregen. In het huurcontract is ook opgenomen dat ze onderhuurders in hun ruimte mogen nemen. Op deze manier kunnen ze omgaan met overmaat. Het aantrekken van een eventuele onderhuurder is volledig de verantwoordelijkheid van De Jong Gortemaker Algra en gaat buiten de belegger om. Wanneer De Jong Gortemaker Algra hiervoor kiest, dan moeten ze eventuele inbouw verbouwingen zelf bekostigen. De gemeente wilde dat er in de plint kleine winkeltjes bijkwamen, maar dit zou volgens OVG niet voor een solide huurstroom zorgen. Doordat volgens OVG deze kleine bedrijven en creatievelingen geen bestandige huur zouden opleveren was het voor het lastig om dit te doen. In plaats daarvan heeft OVG een restaurant als gebruiker gecontracteerd voor de resterende vrije 1500 m2 op de begane grond, en zo een solide huurstroom gecreëerd. Samen met de culturele instellingen en de kantoorgebruikers, maakte dit restaurant de huurdersmix compleet en dit zorgde voor een goed concept waar ook andere kantoorgebruikers graag wilde huren. De overige kantoorruimte was snel verhuurd zonder veel moeite. Destijds was het een goede markt en veel gebruikers wilden op de locatie van Las Palmas zitten in het karakteristieke pand. OVG is zelf gebruiker geworden van de opbouw. Alle gebruikers hebben een huurcontract voor 10 jaar vanaf 2007. Investering De gemeente heeft alle investeringen vanaf het initiatief van het project tot de verkoop aan OVG gedaan. Op basis van het voorlopig ontwerp is door de projectmanager van de gemeente een budgetvoorstel ingediend bij de B&W, en deze heeft niet het hele bedrag gegund. Het verschil tussen de belegging en de benodigde belegging is overbrugd door het aantal m2 te verkleinen, de huur iets te verhogen en door de culturele instellingen sponsoring te laten ophalen. In 2006 heeft OVG het pand van de gemeente overgekocht, en in deze verkoopprijs zijn de door de gemeente gedane investering meegenomen. Vanaf dat moment was OVG verantwoordelijk voor de investeringen in het gebouw. Het bouwrisico lag bij de hoofdaannemer. De extra kosten en vertraging door het asbest en de extra brandveiligheidsmaatregelen stonden niet in de aanbesteding of de planning en hierdoor was OVG hier verantwoordelijk voor. Door deze vertraging kwam er ook een claim van de hoofdaannemer, deze viel achteraf weg tegen de faalpunten van deze aannemer. De transactie was in het belang van zowel de gemeente als OVG, doordat beide partijen verwachtten dat ze winst konden maken met de transactie. Een succesfactor bij het project was dat de verantwoordelijkheden duidelijk waren afgekaderd. Hierdoor was ook de samenwerking tussen de betrokken actoren goed. OVG was verantwoordelijk voor de casco herontwikkeling, de hoofdaannemer voor alles wat in de aanbesteding stond en de gebruikers waren verantwoordelijk voor de inbouw. Toen de bouw op ongeveer ¾ was, is Union Investment Real Estate betrokken geraakt. Union Investment Real Estate zag Las Palmas puur als beleggingsproduct en heeft het pas na de herontwikkeling gekocht. In mei 2008 was de verkoop van OVG aan Union Investment Real Estate officieel. Er was een aankoopen een projectfinanciering bij de FGH Bank. Deze zijn in 2006 geregeld en het was destijds nog niet lastig om een financiering te krijgen. Resultaat De gemeente heeft door de verkoop aan OVG ongeveer quitte gedraaid op het project. Door de problemen tijdens de bouw was de investering door OVG uiteindelijk hoger dan verwacht. Toch heeft OVG winst gemaakt op het project, door


131

het herontwikkelde gebouw voor een goede prijs te verkopen aan Union Investment Real Estate. Dit komt doordat het hele pand was verhuurd aan solide huurders, mede door de garantie van de gemeente voor de culturele instellingen. Het project is herontwikkeld en verkocht voordat de economische crisis daadwerkelijk aanving. De verwachting van OVG is dat een dergelijk project nu lastiger is, maar nog steeds mogelijk. Wel was de garantie van de gemeente cruciaal, en de vraag is of de gemeente nu nog een dergelijke huurgarantie zou afgeven.

1.2.3 Gebouw en locatie De oude en nieuwe situatie van het gebouw en de locatie en de overwegingen hierbij om het te herontwikkelen zullen hieronder besproken worden. Oude situatie Het gebouw stond op een toplocatie en bezat historische waarde. Het was een markant gebouw met geschiedenis. Het gebouw had een goed constructie, maar was vervallen en verouderd en dus was een herontwikkeling noodzakelijk om het gebouw nog te gebruiken. Bovendien stond het op de pier en waren er omheen andere ontwikkelingen gepland. Wanneer Las Palmas er in zijn toenmalige staat zou blijven staan, zou dit een negatieve invloed hebben op het succes van de omliggende ontwikkelingen. Dit waren de redenen voor de gemeente om het gebouw te herontwikkelen.

Figuur 3.1.2.4. Oude situatie Las Palmas Nieuwe situatie Het oorspronkelijke gebouw is zoveel mogelijk behouden en in de oude staat hersteld. Zo zijn de constructie, vloeren en gevels volledig hergebruikt. Wel zijn deze opnieuw afgewerkt. Het behouden van bestaande draagstructuren leverde een reductie van 50% op de milieukosten op. De oorspronkelijke installaties waren verouderd en zijn volledig vervangen door nieuwe installaties. De installaties zijn grotendeels verwerkt als computervloer en hierdoor is het plafond onafgewerkt zichtbaar gebleven. Dit past volgens de gebruiker goed bij het industriële karakter van het pand. De oorspronkelijk ramen zijn behouden en bouwkundig zijn deze niet goed. Het is enkel glas met fijne stalen kozijnen en er is vaak vocht aan de binnenkant van de ramen. Wanneer de ramen waren vervangen was dit een grote investering geweest en dit was ook ten koste gegaan aan het karakter van het gebouw. Bij een herontwikkeling is verwachtingsmanagement van de gebruikers van belang, zodat zij weten wat ze kunnen verwachten en hier tevreden mee zijn. Dit is bij het voorbeeld van de ramen gebeurd, en de gebruikers zien het vandaar niet als negatief punt. De huurdersmix met het restaurant, de culturele instellingen en de kantoorgebruikers zijn gunstig voor alle gebruikers. Zij vinden het prettig om in een gebouw met een diverse mix van gebruikers te werken. Ook is het voor de huurder prettige dat het een bekend gebouw is op een prominente plek. Het gebouw draagt eraan bij dat mensen er graag willen werken (medewerkers aantrekken) en dat klanten er graag willen komen. De meeste huurders gebruiker het gebouw voor de marketing. Aan het gebouw is een opbouw van twee etages toegevoegd als losstaand object op het dak. Hier is OVG in gehuisvest en daar zijn ze tevreden over. Het is een karakteristieke opbouw en is belangrijk voor de naamsbekendheid van OVG. OVG gebruikt het gebouw actief voor de marketing, zowel vanuit hun rol als ontwikkelaar als vanuit hun rol als gebruiker.


132

Figuur 3.1.2.4. Nieuwe situatie Las Palmas

1.2.4 Samenvatting De belangen en mogelijkheden van de verschillende actoren bij Las Palmas met betrekking tot het proces, de financiën en het gebouw en de locatie zijn weergegeven in respectievelijk figuur 3.1.2.5 en figuur 3.1.2.6. Figuur 3.1.2.7 toont de succesen faalfactoren in het project en wordt gevolgd door een bespreking van de conflicten en overeenstemmingen van de belangen van de actoren.

BELANGEN Gebruiker



Gebouw & Locatie Centrale, prominente locatie die goed bereikbaar is met het openbaar vervoer en de auto Invloed in proces en ontwerp Mogelijkheid om Gebouw gebruiken voor de onderhuurders in hun ruimte marketing en klanten willen te huisvesten er graag komen Medewerkers willen graag in het pand werken Flexibel in te delen ruimte

Solide huurstroom voor lange periode

Belegger

Financier

Haalbaar proces met weinig Rendement halen op risico's financiering

Ontwikkelaar

Vlot proces om de kosten laag te houden

Inkomsten door waarde toe te voegen aan vastgoed door inzet van expertise

Facilitering van de werkprocessen Imago van het gebouw en op goede locatie voor aantrekken van nieuwe huurders Imago van het gebouw en op goede locatie voor aantrekken van huurders en een belegger Imago van het gebouw

Solide huurstroom creëeren om een goede verkoopprijs te realiseren Overheid Vlot proces, zodat de Geen verlies maken op de Gebouw moet culturele culturele instellingen zo snel ontwikkeling instellingen optimaal mogelijk in het gebouw faciliteren kunnen Historische waarde van het pand behouden Gebouw opknappen om boost te geven aan omliggende ontwikkelingen Figuur 3.1.2.5. Belangen actoren Las Palmas


133

MOGELIJKHEDEN Proces Gebruiker Inbouw tegelijk ontwerpen als de opbouw en op elkaar aanpassen (culturelen) Uitgebreid PvE opstellen en ontwerp hieraan toetsen Belegger

Financier

Ontwikkelaar

Financiën Betaling van huur

Gebouw & Locatie Waarde aan gebouw toevoegen door aanwezigheid (huurdersmix)

Investeren in de inbouw

Inbouw realiseren

Investeren in vastgoed met het oog op waardeontwikkeling Hefboom op investering creeeren en financering mogelijk maken door beleggingsfinanciering en projectfinanciering uit te geven Plan commerciëel uitwerken Investeren in vastgoed met ontwerp hierop aanpassen het oog op waardeontwikkeling Projectmanger van de Huurkorting geven aan opbouw culturele instellingen door garantie van de gemeente

Risico dragen van de ontwikkeling Overheid Projectmanagement Garantie afgeven als gemeente voor de huur van de culturele instellingen Initiatief tot herontwikkeling Investeren in de nemen herontwikkeling Figuur 3.1.2.6. Mogelijkheden actoren Las Palmas

Eigen kantoor in het gebouw vestigen

Gebruikers aantrekken


Overheidsonderdelen in het gebouw vestigen

134

Succesfactoren

Proces Goede samenwerking door afbakening van de verantwoordelijkheden tussen de overheid, ontwikkelaar, gebruikers en hoofdaannemer Verwachtingsmanagement door de ontwikkelaar in het proces, zodat de gebruikers bewust waren van wat ze zouden krijgen Veel contact met de omwonenden Initiële gebruiker centraal gesteld in het ontwerpproces door uitgebreid programma van eisen en terugkoppeling tijdens het ontwerpproces

Financiën Goede verkoopprijs voor ontwikkelaar door solide huurders inclusief huurgarantie van de gemeente

Gebouw & locatie Gebouw gebruiken als marketing voor de gebruiker, belegger en ontwikkelaar

Goede financiering geregeld

Kwaliteit en karakter van het bestaande gebouw waren goed en zijn behouden

Waarde injectie in het pand

Locatie van het bestaande gebouw Perfecte jas voor de facilitering van de werkzaamheden en flexibel in te delen

Geen ontwerpfouten door bestekuitwerking in samenwerking met aannemer (bouwteam na DO ontwerp) Faalfactoren Gunning van de aanbesteding op basis van prijs. Hierdoor lage kwaliteit en veel restpunten Slechte afstemming van verantwoordelijkheden tussen onderaannemers Te late oplevering door vele restpunten Slechte brandveiligheid pas opgemerkt door de brandweer na afronding van de bouw Figuur 3.1.2.7. Succes- en faalfactoren Las Palmas

Huurdersmix maakt het aantrekkelijk voor de gebruikers

Onvoorziene omstandigheden door bestaande contouren van gebouw en asbest

Bij de herontwikkeling van Las Palmas waren er enkele conflicten en deze zijn allen overeengestemd. Er waren onderhandelingen over de hoogte van de verkoopprijs van het project van de gemeente aan OVG. Hier is een tijd over onderhandeld en hier zijn de partijen uitgekomen, zodat ze beide winst zouden maken op de herontwikkeling. Ook waren er onderhandelingen tussen OVG en de verschillende gebruikers en hier is ook telkens uitgekomen. Het grootste conflict in dit project lag tussen OVG en de hoofdaannemer. De hoofdaannemer was op prijs geselecteerd en hierdoor was de kwaliteit van de oplevering laag. Bovendien was er nog een grote lijst met restpunten en hierdoor is de oplevering van het gebouw vier keer afgekeurd. Doordat de hoofdaannemer voor een lage prijs was geselecteerd had deze ook de onderaannemers uitgeknepen en deze waren om deze reden ook niet flexibel om iets extra’s te doen. Ook waren de verantwoordelijkheden tussen de onderaannemers niet volledig afgekaderd en ook hierbij wilden de onderaannemers niets extra’s doen. Uiteindelijk is bij de vijfde oplevering het gebouw goedgekeurd door OVG. Door deze situatie is wel vertraging ontstaan en is de kwaliteit van de afwerking op enkele aspecten lager dan waarop was ingesteld.


135

1.3 Central Office FrieslandCampina Onderstaand zijn een aantal kenmerken van het Central Office FrieslandCampina uiteengezet. Dit dient om inzicht te verschaffen in het project, alvorens dit in meer diepte wordt besproken op de onderdelen proces, financiën en gebouw & locatie.

Central Office Friesland Campina Adres Stationsplein 4, Amersfoort Gebruiker Oorspronkelijk bouwjaar 1973 Belegger Jaar herontwikkeling Toevoeging aan gebouw



FrieslandCampina N.V. (nieuw) SPF Beheer B.V. (bestaand, institutioneel) Niet aanwezig IPMMC Consult B.V. (gedelegeerd)


16.000 m2. b.v.o. Leegstaand 14


22.500 m2 b.v.o. Hoofdkantoor FrieslandCampina 14, nieuwe laagbouw 6

1.3.1 Proces In dit hoofdstuk zullen eerst de verschillende actoren gepresenteerd worden. Vervolgens zal per fase (initiatief, voorbereiding, uitvoering en oplevering) aangegeven worden hoe het proces is verlopen, wat de belangen en mogelijkheden van de actoren waren, hoe deze conflicteerden en/of overeengestemd zijn, en wat de succesen faalfactoren in het project waren. Actoren De gebruiker van het pand na de herontwikkeling is voedingsmiddelenproducent FrieslandCampina. FrieslandCampina is de enige gebruiker van het gebouw. Het pand was vóór de renovatie en is nog steeds eigendom van SPF Beheer. Bij de herontwikkeling was geen financier betrokken en IPMMC Consult heeft FrieslandCampina geadviseerd bij het opstellen van het programma van eisen en is vervolgens gedelegeerd ontwikkelaar geweest in opdracht van FrieslandCampina. Vanuit de overheid waren verschillende onderdelen van de gemeente Amersfoort betrokken. Initiatief Het gebouw was langjarig verhuurd aan Akzo Nobel. Na hun vertrek in 2006 kwam het leeg te staan. Door SPF beheer is toen gekeken naar diverse mogelijkheden variërend van sloop met nieuwbouw tot hergebruik. Mede op basis van de uitbreidingsmogelijkheden van de locatie is uiteindelijk op economische gronden gekozen om het bestaande pand te behouden. SPF beheer heeft overwogen om het pand te transformeren naar een woongebouw met een commerciële plint, en voor deze transformatie is het gebouw afgewaardeerd. Ook is er een andere kantoorgebruiker in beeld geweest als potentiële huurder. Hiervoor is een studie gedaan naar de mogelijkheden van herontwikkeling en hier is een brochure van gemaakt. Deze huurder heeft zich toch terug getrokken. Door de locatie nabij het station in Amersfoort was de verwachting van SPF Beheer dat het pand op korte termijn weer verhuurd zou worden.


136

Medio 2007 hebben Friesland Foods en Campina besloten om te fuseren. Friesland Foods had het hoofdkantoor in Meppel en Campina in Zaltbommel, zie figuur 3.1.3.1. Bij de fusie was contractueel afgesproken dat het nieuwe hoofdkantoor tussen deze locaties zou komen, specifiek in Amersfoort. Binnen Amersfoort zochten ze een locatie die goed bereikbaar was met het OV en met de auto. Hierdoor kwamen ze bij het stationsgebied in Amersfoort terecht en daar hebben ze drie opties bekeken. Eén van deze opties was nieuwbouw, maar doordat ze binnen anderhalf jaar wilden verhuizen was dit niet mogelijk. De beslissing om een bestaand gebouw te herontwikkelen is puur gedaan omwille van tijd, niet vanwege duurzaamheidsredenen. Ze waren op zoek naar een modern, duurzaam gebouw wat de werkzaamheden van FrieslandCampina optimaal faciliteerde. In dit gebied waren maar twee panden beschikbaar welke over het metrage beschikten dat FrieslandCampina vereiste. Na een korte periode werd de robuuste kwaliteit van het oude Akzo pand als best beoordeeld. Wat hierbij ook meespeelde was de brochure die SPF Beheer had liggen over de mogelijkheden van het pand, waardoor FrieslandCampina een beeld kreeg van de mogelijkheden van het gebouw, dat op het oog saai was. De andere optie was ook logistiek moeilijker aan te passen aan de wensen van FrieslandCampina. Er is toen gezamenlijk gekeken naar de belangen van FrieslandCampina en SPF beheer om de mogelijkheden te bepalen. FrieslandCampina was bereid een redelijke huur te betalen en SPF Beheer kon, mede door de eerdere afwaardering, een investering doen in het pand om het aan te passen aan de wensen van FrieslandCampina. De boekwaarde zou bij een langdurige huurder namelijk een flinke waarde sprong maken en dit verschil in waarde kon in het pand geïnvesteerd worden. Bovendien kostte het SPF ca. 3 tot 4 k€ per jaar om het pand leeg te laten staan. Een andere eis van FrieslandCampina bij de contractbesprekingen was dat SPF Beheer de naastgelegen kavel zou aankopen en hier een nieuw deel van het gebouw zou realiseren. Dit was noodzakelijk om de totale gewenste capaciteit op de locatie te verwezenlijken. De capaciteit van het bestaande gebouw was 14.000 m2 terwijl voor het Central Office van FrieslandCampina 20.000 m2 benodigd was. SPF Beheer stemde hiermee in en drie maanden na de eerste besprekingen is het contract ondertekend en definitief besloten om het gebouw te herontwikkelen. IPMMC Consult is betrokken geraakt bij het opstellen van het programma van eisen voor FrieslandCampina. Het gebouw was verouderd en paste niet bij het imago van FrieslandCampina, de eisen die ze stelden aan het comfort en hun werkplekconcepten. Vandaar is de keuze gemaakt om het pand grootschalig te renoveren. Gedurende het proces bleek ook dat de capaciteit te klein zou zijn en vandaar is er nieuwbouw toegevoegd.

Figuur 3.1.3.1. Voormalige huisvesting Friesland Foods & Campina. Voorbereiding Bij de onderhandelingen over het project zijn afspraken gemaakt wie waar verantwoordelijk voor was, een demarcatie van de verantwoordelijkheden. SPF Beheer had de verantwoordelijkheid over de casco herontwikkeling en nieuwbouw en FrieslandCampina over de inbouw en kleine casco aanpassingen op basis van specifieke wensen. Deze verantwoordelijkheden hebben betrekking op zowel de financiering als de realisatie van deze onderdelen. Beide partijen waren dus over een onderdeel de opdrachtgever. Beide partijen probeerden zich niet teveel te mengen in elkaars processen en hierdoor verantwoordelijkheden van de ander op zich te nemen. Om de onderdelen op elkaar af te stemmen is een organisatiestructuur opgesteld, zie hiervoor figuur 3.1.3.2. Er was een stuurgroep bestaande uit FrieslandCampina en SPF Beheer. Dit was het beslissingsbevoegde orgaan en vanuit hier werd de volledige herontwikkeling aangestuurd. Onder deze stuurgroep is en designteam, bouwteam en huisvestingsteam ingesteld. Het designteam en het huisvestingsteam bestonden uit medewerkers van


137

FrieslandCampina en de architect. Bij het Bouwteam waren gedelegeerden van FrieslandCampina, SPF Beheer en verschillende bouwers betrokken. In de voorbereiding is door FrieslandCampina bepaald dat het gebouw in de zomer opgeleverd moest worden. Dit was een zeer korte uitvoeringstijd en vandaar was tijd het belangrijkste element waarop gestuurd zou worden. Om dit te bereiken was het van belang dat alle betrokken partijen hetzelfde doel voor ogen hadden en zich aan een aantal gezamenlijk vastgestelde uitgangspunten hielden. IPMMC Consult fungeerde in dit proces als gedelegeerd ontwikkelaar voor FrieslandCampina. Hun rol was de begeleiding bij het opstellen van het programma van eisen, het ontwerpproces en het bouwproces. De focus hierbij waren de ontwikkelingen onder verantwoordelijkheid van FrieslandCampina. Ook deed IPMMC Consult de controle van de oplevering van de grote verbouwingen door SPF Beheer.

Figuur 3.1.3.2. Organisatie structuur herontwikkeling Friesland Campina Ontwerp De herontwikkeling bij dit project is tweedelig. De renovatie van het voormalige Akzo gebouw enerzijds en de nieuwbouw van 6.500 m2 over 6 verdiepingen anderzijds. De ontwerpperiode duurde van oktober 2008 tot april 2009. Het exterieur ontwerp was reeds gemaakt en FrieslandCampina heeft dit in overleg met de architect op kleine aspecten aangepast. Het interieurontwerp was er nog niet. Bij het ontwerp stond de gebruiker centraal door een zeer specifiek programma van eisen op te stellen. Voor FrieslandCampina was dit essentieel, omdat dit gebouw een bepalende factor zou zijn voor het succes van de fusie van Friesland Foods en Campina. Voor dit programma van eisen ontwikkelde FrieslandCampina in samenwerking met IPMMC Consult “design principles”. Hierbij werden de kenmerken van de gewenste toekomstige organisatie omschreven met daarbij een gewenst kantoor- en werkplekconcept en de gewenste uitstraling, uitgaande van een gebouw voor 900 werknemers. Buiten het opstellen van dit specifieke programma van eisen is er ook veel terugkoppeling geweest van de architect naar de gebruiker over het ontwerp. Dit gebeurde in het designteam en het huisvestingsteam. Hierbij werd dit programma van eisen weer als leidend stuurinstrument gebruikt, om het ontwerp aan te toetsen. FrieslandCampina wilde dat verschillende werkplekconcepten in het gebouw gerealiseerd zouden worden en ze wilden gedeeltelijk het nieuwe werken introduceren. Hiervoor was, volgens de ideeën heersend in de praktijk, minimaal ca. 1000 m2 per etage nodig. De etages waren echter maar ongeveer 600 m2. Door op iedere verdieping een grote vide te maken met trappen, was er communicatie mogelijk tussen de verdiepingen en kon het nieuwe werken wel geïntroduceerd worden. Ook is de plint van het pand een stuk groter dan de toren, waardoor deze geschikt was voor het bedrijfsrestaurant, vergaderruimtes en faciliteiten. Dit maakte dat het pand een erg efficiënte indeling kon hebben.


138

De bestaande constructie van het pand is hergebruikt. De bestaande horizontale geleding van het gebouw is visueel getransformeerd naar een verticale geleding. De twee langsgevels zijn over de volle bouwhoogte in tweeën gedeeld door een doorlopende verticale glazen strook. Achter deze glazen stroken zijn de vides gemaakt die de verdiepingen twee aan twee koppelen, waardoor extra ruimte en flexibele inrichtingsoplossingen mogelijk waren. Ook de vloer boven de entree is verwijderd, waardoor hier een dubbelhoge verdiepingshoogte was. Door het plaatsen van nieuwe buitengevels voor de bestaande draagconstructie is ook het bruto vloeroppervlak over alle verdiepingen vergroot met 1.000 m2. Hierbij is de bestaande gevel behouden en is daar een nieuwe gevel voor geplaatst. Dit heeft veel kosten bespaard door minder aanpassingskosten, doordat en geen sloop en afvoer van materialen benodigd was. Het ontwerp van de nieuwbouw is in afstemming tussen FrieslandCampina en SPF Beheer bepaald. Om de energiekosten te reduceren is hier gekozen voor een WKO installatie. Deze installatie, samen met de hoogwaardige isolatie, heeft het mogelijk gemaakt het energielabel van het complex te wijzigen van G naar A+. Tijdens het ontwerpen en het gelijktijdig strippen van het gebouw werden FrieslandCampina en SPF Beheer er bewust van dat het project dat ze aan het realiseren waren veel duurzaamheidsaspecten in zich had. Toen hebben ze besloten om dit verder door te voeren, om het te achteraf te kunnen gebruiken voor de marketing en in het kader van maatschappelijk verantwoord ondernemen. De belangrijkste duurzaamheidsaspecten in het ontwerp zijn het hergebruiken van een bestaand gebouw, de toepassing van duurzame materialen en goede isolatie, betrekkelijk weinig m2 per werknemer te realiseren door het nieuwe werken te introduceren, en door de WKO-installatie toe te passen. In beide delen van het project is eerst het casco ontwerp en vervolgens het inbouw ontwerp gemaakt. Op basis van het gewenste inbouw ontwerp is vervolgens weer het casco ontwerp aangepast. De ontwerptijd was kort met een snelle opvolging van acties en een snelle besluitvorming. De ontwerpen waren afgestemd en grotendeels af voor de bouw begon.

Figuur 3.1.3.3. Plattegronden toren herontwikkeling en nieuwbouw en doorsnede herontwikkeling Vergunningen Het vergunningstraject heeft gelopen van oktober 2007 tot april 2008. Het gebouw was geen monument en in totaal zijn er 14 vergunningen aangevraagd. Bij deze vergunningsaanvragen waren kleine conflicten met de gemeente, maar deze zijn in overleg behandeld en hebben niet tot problemen geleid. De bestemming van het gebouw hoefde niet gewijzigd te worden (het was al een kantoor) en de bouwvergunning werd getoetst aan het bouwbesluit voor de bestaande bouw, waarvan de eisen lager zijn. Ook was het van belang voor de gemeente dat er 800+ nieuwe arbeidsplaatsen in hun gemeente kwamen en dat de leegstand werd teruggedrongen. Aanbesteding De herontwikkeling van het casco is door SPF Beheer aanbesteed tijdens het ontwerp en er is gewerkt met een bouwteam. Er was een hoofdaannemer aangesteld met onderaannemers. Deze keuze is gemaakt, zodat de risico’s bij de bouw bij de hoofdaannemer zouden liggen en dit wenste SPF Beheer. Voor de aanbesteding was een voorselectie gemaakt van aannemers en er is geselecteerd op prijs en kwaliteit. Het ontwerp was nog niet af ten tijde van de aanbesteding. Hierdoor waren de verantwoordelijken van de aannemer en tussen de aannemers niet volledig duidelijk. Tijdens de bouw ging de aannemer van het casco failliet. Toen moest er snel een nieuwe aannemer geselecteerd worden. Toen moest door SPF Beheer in korte tijd een nieuwe aannemer worden geselecteerd en zijn er in deze korte periode veel aannemers gezien. De nieuwe aannemer moest de klus van de failliete aannemer overnemen, inclusief de onderaannemers voor de installaties. In anderhalve week is toen een nieuwe aannemer geselecteerd.


139

IPMMC Consult had voor de aanbesteding van het inbouwpakket de keuze om gebruik te maken van de aannemer van het casco of een andere aannemer. Hierbij is de keuze gemaakt om het inbouwpakket door dezelfde aannemer te laten doen. Wel was de afspraak hierbij dat de aannemer in opdracht van IPMMC Consult zou werken en dat IPMMC Consult de onderaannemers kon bepalen. De keuze voor dezelfde aannemer is gemaakt, omdat er te weinig tijd was om alle partijen individueel te gaan selecteren, en om de coördinatie en de risico’s bij de hoofdaannemer te leggen en niet bij FrieslandCampina. Dit laatste op verzoek van FrieslandCampina. Uitvoering Bij de behandeling van de uitvoeringsfase zullen vier aspecten uitgelicht worden: de planning, de bouw, de omwonenden en de tijdelijke huisvesting. Planning De planning is tijdens het proces regelmatig aangepast. De bouw startte in maart 2009, toen was het ontwerp nog niet volledig af. De oplevering van het oude pand was bij de start van de bouw gepland in januari 2010. Hierna moest de nieuwbouw nog voltooid worden, maar FrieslandCampina kon al wel gehuisvest worden in het pand. Bouw Binnen het bouwteam was een onderscheid gemaakt tussen het team gevelrenovatie en het team gebouw gebonden voorzieningen. Team gevelrenovatie werd geleid door SPF Beheer en hier waren FrieslandCampina en IPMMC Consult niet bij betrokken. Bij het team gebouw gebonden voorzieningen waren FrieslandCampina en IPMMC Consult wel betrokken. Voordat het ontwerp rond was, is het pand gestript tot op het casco. De robuuste draagconstructie en de gevels zijn bewaard gebleven. De draagconstructie was in prima staat en hiermee is op een duurzame manier van hergebruik van oud materiaal. De gevels zijn bewaard gebleven, maar hier is een nieuwe gevel voorgeplaatst. Van de oude draagconstructie of de oude gevel is niets meer te zien. Bij de bouw zijn een aantal onvoorziene aspecten naar boven gekomen. Zo is er asbest aangetroffen in de bekistingsstroken. Dit leverde vertraging op en was de verantwoordelijkheid van SPF Beheer. In de parkeergarage is betonrot ontdekt en dit leverde ook een extra kostenpost op waar SPF Beheer voor verantwoordelijk was. Ook bleek de oude stuc laag van het pand van onvoldoende kwaliteit te zijn, waardoor deze verwijderd en opnieuw aangebracht moest worden. Ook deze extra kosten en tijd vielen onder de verantwoordelijkheid van SPF Beheer. Verder was er moeite met nauwkeurigheden doordat de gevel was verzakt en hier in het ontwerp geen rekening mee was gehouden. Ook moest de brandveiligheid voldoen aan de strengere regelgeving van nu en hierdoor voldeed bijvoorbeeld het bestaande draadglas niet meer aan. Doordat er reeds was aanbesteed voordat het ontwerp af was en voordat deze aspecten bekend waren, is dit niet in de aanbesteding meegenomen en kon de aannemer hier niet verantwoordelijk voor worden gesteld. De nieuwbouw liep door na de oplevering van het herontwikkelde oude deel. Wel kon FrieslandCampina toen al intrek nemen in het herontwikkelde gebouw. Met betrekking tot het proces en de rolverdeling is geen onderscheid gemaakt tussen de renovatie en de nieuwbouw. Bij de nieuwbouw is wel eerst casco opgeleverd en vervolgens inbouw, terwijl bij renovatie deze beide tegelijk liepen. Bij de nieuwbouw hebben SPF Beheer en FrieslandCampina gezamenlijk geïnvesteerd in een WKO installatie en namen hierbij gezamenlijk risico. Ze hadden het ook tegen een meerprijs door een expert kunnen laten uitvoeren welke het risico dan op zich had genomen. Bij de putten die benodigd waren voor de WKO waren veel problemen en er zijn verschillende putten geslagen. Dit heeft lang geduurd en de installatie is lang niet in gebruik geweest. Uiteindelijk is het nu wel in gebruik genomen, maar achteraf hadden ze het liever door een externe laten uitvoeren. De succesfactor in het proces was dat er een duidelijk gecommuniceerd gemeenschappelijk doel was gesteld en dat de partijen open en eerlijk waren tijdens de samenwerking. Bij beleggers en gebruikers gaat het ook om een langdurige samenwerking en daarbij is openheid en eerlijkheid van belang. De verantwoordelijkheden voor het ontwikkelrisico waren gedemarqueerd tussen SPF Beheer en FrieslandCampina. Wel waren er grijze vlakken, waar de demarcatie niet voorzag in wie verantwoordelijk was. Doordat het ontwerp nog niet finaal was tijdens de uitvoering en FrieslandCampina veel wensen had, waren er tijdens de uitvoering nog veel beslismomenten. Hier is veel over onderhandeld en dit heeft in enkele gevallen veel tijd gekost. Bepaalde zaken zijn hier wel door verstard, doordat er bij kleine punten een starre houding werd ingenomen. Ook planning werd als middel aangegrepen om bij de andere partij een beslissing te forceren. Omdat SPF Beheer en FrieslandCampina beide een projectmanager hadden TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

140

aangesteld welke minder mandaat hadden dan deze partijen zelf, moest er veel worden door- en teruggekoppeld bij deze onderhandelingen en dit kostte ook tijd.

Figuur 3.1.3.4. Tijdens de verbouwing van FrieslandCampina Omwonenden Omwonenden hadden weinig overlast bij de renovatie van het oude pand. Er werd binnen de bestaande bouwenveloppe gebouwd en er was voldoende werkterrein op de kavel beschikbaar. Bij de nieuwbouw die is toegevoegd was er iets meer overlast. Hierbij zijn discussies geweest over de inrichting van het bouwterrein en over hinder door de spiegeling van het glas. FrieslandCampina heeft actief contact gehouden met de omwonenden door informatiesessies, om de omwonenden te laten zien wie hun nieuwe buur zou worden. Dit heeft goed gewerkt. Bovendien waren de omwonenden blij dat het pand een nieuw leven kreeg, want het had enige tijd leeg gestaan na het vertrek van Akzo Nobel. Tijdelijke huisvesting Na de fusie is FrieslandCampina verhuisd naar een ander pand in Amersfoort en hier zijn ze gehuisvest geweest tot het nieuwe kantoor is opgeleverd. Deze tijdelijke huisvesting was eenvoudig gevonden, omdat er veel gebouwen vrijstonden in Amersfoort. Het lag niet op een geweldige locatie en functioneel was het niet passend bij FrieslandCampina, maar het was geschikt voor tijdelijk. De vertraging in het proces leverde geen problemen op hieromtrent, doordat de tijdelijke huisvesting beschikbaar bleef. Oplevering Het gebouw is opgeleverd in maart 2010. Deze vertraging van twee maanden is met name veroorzaakt door het faillissement van de eerste aannemer. De tweede aannemer plande toen alsnog om in januari op te leveren, maar dit bleek niet mogelijk. Ook is er enige vertraging geweest doordat het casco ontwerp nog niet volledig geëngineerd was toen er met de herontwikkeling hiervan begonnen moest worden, en door de asbest die is aangetroffen. De vertraging had tot gevolg dat FrieslandCampina langer in hun oude panden is blijven zitten en twee maanden later in het nieuwe pand is getrokken.

1.3.2 Financiën Met betrekking tot de financiën zullen drie aspecten uitgelicht worden: de afspraken rondom de investering van de verschillende actoren, het huurcontract en het resultaat. Huur Het gebouw was oorspronkelijk het kantoor van Akzo Nobel. Daarna heeft het enkele jaren leeg gestaan en is er geen huur ontvangen door SPF Beheer. SPF Beheer en FrieslandCampina hebben bij de aanvang van het project onderhandeld over de huur. Dit is vlot verlopen en er is een tienjarig huurcontract afgesloten, met een initiele huurvrije periode. Investering Het belang van SPF Beheer bij de investering was om een stabiel rendement te behalen door betrouwbare inflatiebestendige beleggingen te doen. Dit bereikten ze door het aantrekken van een nieuwe huurder. Het belang van FrieslandCampina bij de investering was om voor lange termijn een passend pand te hebben dat hun werkzaamheden optimaal faciliteert en dat bij het imago past.


141

Toen er het plan was om het pand te transformeren naar woningen, is het pand afgeboekt om dit haalbaar te maken. Dit is uiteindelijk niet doorgegaan, maar de verlaagde boekwaarde was er wel. Hierdoor was er meer investeringsruimte om aanpassingen aan het pand te doen om het passend te maken voor FrieslandCampina. Bij de investering waren de verantwoordelijkheden van SPF Beheer en FrieslandCampina gedemarqueerd, zowel over wie de aspecten betaalde als wie het organiseerde. In grote lijnen was SPF Beheer verantwoordelijk voor de casco aanpassingen en FrieslandCampina voor de inbouw. Hierover zijn veel onderhandelingen geweest en dit heeft tot discussies geleid. Dit had er mee te maken dat bepaalde keuzes van de één gevolgen hebben voor het deel van de ander. Ook waren er overlappende punten en is er discussie geweest over de verantwoordelijkheid voor de restpunten. Wel is hierbij actief gekeken naar hoe de partijen elkaars belangen konden aanvullen. Ook is er een discussie geweest over het aanbrengen van vides en het verwijderen van de vloer boven de entree. Hierdoor zou het verhuurbaar vloeroppervlak omlaag gaan en dit wilde SPF Beheer niet. Het tegenargument van FrieslandCampina was dat het gebouw veel aantrekkelijker zou worden door het wel te doen. Uiteindelijk is hier door SPF Beheer mee ingestemd. SPF zag zichzelf niet enkel als gebouwbeheerder, maar vond ook dat het herontwikkelde gebouw een toonbeeld moest zijn van maatschappelijke betrokkenheid. Vandaar was het ook in hun belang dat het pand duurzaam zou worden herontwikkeld. SPF Beheer was bereid om op verzoek van de huurder te investeren in duurzaamheidsaspecten, deze extra investering zou dan wel verwerkt zou worden in de huurprijs. Dit is ook zo opgenomen in het huurcontract. Bij de investering in de WKO-installatie bijvoorbeeld, was besloten dat SPF Beheer deze zou bekostigen, maar dat deze investering deels verdisconteerd zou worden door een huurverhoging voor FrieslandCampina. Deze installatie gaat 30 tot 40 jaar mee en het huurcontract van FrieslandCampina bedroeg slechts 10 jaar, vandaar dat FrieslandCampina niet bereid was om deze investering op zich te nemen. Wel is afgesproken dat de risico’s die deze investering met zich mee zou brengen, gedeeld zouden worden tussen de partijen. Door te investeren in de WKO installatie nam SPF Beheer veel risico. Ze hadden geen ervaring met dergelijke installaties. Bij de putten benodigd voor de WKO waren veel problemen en er zijn verschillende putten geslagen. Dit heeft lang geduurd en de installatie is lang niet in gebruik geweest. Zolang het niet in gebruik was weigerde FrieslandCampina ook huur hierover te betalen. Uiteindelijk is het nu wel in gebruik genomen, maar dit heeft SPF Beheer wel enkele tonnen gekost. Bij andere wensen van FrieslandCampina welke na opstelling van het contract besproken werden, is telkens afgesproken dat bij investeringen in overleg de huur omhoog ging, zodat er ruimte ontstond voor de investering en de rendementseis van SPF Beheer alsnog behaald zou worden. Bij bepaalde aspecten was het discutabel welke partij de bekostiging hiervan op zich zou nemen. Deze aspecten waren zowel gerelateerd aan specifieke huurderswensen, maar gaven ook een kapitaalinjectie in het pand op lange termijn. Zo heeft SPF Beheer uiteindelijk de renovatie van de entree op zich genomen en is heeft FrieslandCampina de verwezenlijking van de vides op zich genomen. Tijdens de bouw zijn er een aantal onvoorziene aspecten naar boven gekomen. Zo is er asbest gevonden in de wanden, betonrot in de parkeergarage, was de kwaliteit van het dak te laag en dit moest vervangen worden, en moest het stucwerk volledig verwijderd en vervangen worden. Voor deze aspecten was SPF Beheer verantwoordelijk. Uiteindelijk is SPF Beheer wel binnen het budget gebleven, dit mede doordat de huur van FrieslandCampina is aangepast om meer investeringruimte te genereren. Deze huur ging alleen omhoog als er een extra investering nodig was om aan nieuwe eisen van FrieslandCampina te voldoen, niet wanneer er binnen het gekaderde extra kosten voor SPF Beheer naar boven kwamen. Het investeringsbudget van SPF Beheer was transparant voor FrieslandCampina. Desondanks gingen de onderhandelingen over de investeringen van beide partijen niet altijd vlot en was er soms wrijving. Dit heeft geleid tot vertraging. IPMMC Consult werd door FrieslandCampina betaald voor hun gedelegeerd ontwikkelaarsschap. Hierbij werden ze betaald per uur dat eraan gewerkt werd en er was geen bonus/malus regeling. Bij deze renovatie waren veel onzekerheden en daardoor was het niet mogeijk voor IPMMC Consult om vooraf aan te geven hoeveel uur er aan dit project gewerkt zou worden. Bij het gedelegeerd ontwikkelen van de aanliggende nieuwbouw is er wel een vaste prijs afgesproken. Er was geen financier betrokken bij het project.


142

Resultaat Voor beide partijen zijn de kosten binnen het budget gebleven. Wel hebben ze het budget enkele keren tussentijds aangepast om additionele investeringen te doen om wensen te realiseren die tijdens het proces naar boven kwamen. SPF Beheer heeft een solide huurder en daardoor een goed rendement voor de lange termijn. FrieslandCampina heeft een pand dat de werkzaamheden optimaal faciliteerd. Voor IPMMC Consult was het een leerzaam project waarmee ze geld hebben verdiend en een tevreden opdrachtgever hebben. Voor de gemeente is de leegstand in hun gemeente beperkt en zijn er 800 extra arbeidsplaatsen.

1.3.3 Gebouw en locatie De oude en nieuwe situatie van het gebouw en de locatie en de overwegingen hierbij om het te herontwikkelen zullen hieronder besproken worden. Oude situatie Het pand was gelegen op een knooppunt van het openbaar vervoer, namelijk dicht bij Amersfoort Centraal Station. De staat van het pand was vrij slecht, maar de constructie was robuust. Het uiterlijk van het pand was niet karakteristiek en pastte niet bij een modern kantoor van deze tijd. De keuze van FrieslandCampina voor de herontwikkeling van dit pand kwam door de locatie en het grote metrage dat ze nodig hadden. Het pand had een energielabel G, wat ook niet pastte bij de duurzaamheidseisen van FrieslandCampina.

Figuur 3.1.3.5. Oude situatie FrieslandCampina Nieuwe situatie Het pand is gestript en alleen de constructie en de gevels zijn bewaard gebleven. Deze gevels zijn ingepakt met andere gevels, waardoor het beeld en de isolatie volledig anders is. De rest is volledig vernieuwd. Het gebouw is van een standaard, in de ogen van de meesten lelijk, gebouw herontwikkelt tot een fris modern gebouw met een financiële besparing ten opzichte van sloop en nieuwbouw. Het afwerkingsniveau van de herontwikkeling en de nieuwbouw zijn van gelijk niveau. Het resultaat is een gebouw waar mensen het prettig vinden om te werken en waar alle ruimten, door de verschillende werkplekconcepten, gedurende de hele dag kunnen worden gebruikt. Het pand was ontworpen voor 900 medewerkers, maar nu werken er 1250 medewerkers op hetzelfde oppervlak en dit gaat goed. Het is voor FrieslandCampina een passende huisvesting die tevens bijdraagt aan hun duurzame imago. Het pand heeft na de herontwikkeling ook een energielabel A+. Dit aspect van het gebouw wordt actief gebruikt in de marketing van FrieslandCampina en SPF Beheer. Beide partijen hebben met deze herontwikkeling laten zien dat ze duurzaam bezig zijn geweest door een bestaand gebouw te hergebruiken, het energielabel flink omhoog te halen en een WKO-installatie toe te passen. Het kantoor geldt nu als voorbeeld voor andere panden van FrieslandCampina die ze nu herontwikkelen.


143

Figuur 3.1.3.6. Nieuwe situatie FrieslandCampina

1.3.4 Samenvatting De belangen en mogelijkheden van de verschillende actoren bij het Central Office van FrieslandCampina met betrekking tot het proces, de financiën en het gebouw en de locatie zijn weergegeven in respectievelijk figuur 3.1.3.7 en figuur 3.1.3.8. Figuur 3.1.3.9 toont de succesen faalfactoren in het project en wordt gevolgd door een bespreking van de conflicten en overeenstemmingen van de belangen van de actoren.

BELANGEN Gebruiker



Invloed in proces en op het ontwerp

Gebouw & Locatie Herontwikkeld gebouw gebruiken voor de marketing, past bij imago en duurzaamheid Facilitering van de werkprocessen Bereikbaarheid van de locatie

Voldoen aan de wensen van de toekomstige gebruiker

Stabiel rendement op de lange termijn

Ontwikkelaar

Tevreden opdrachtgever

Solide huurstroom voor lange periode Inkomsten door waarde toe te voegen aan vastgoed door inzet van expertise

Overheid

Zorgen dat de regels gehanteerd worden

Belegger

Arbeidsplaatsen in gemeente Leegstand beperken

Figuur 3.1.3.7 Belangen actoren FrieslandCampina


144

MOGELIJKHEDEN Proces Gebruiker Uitgebreid programma van eisen opstellen en veelvuldige afstemming van het ontwerp Actieve omgang met de


Gebouw & Locatie Arbeidsplaatsen in het gebied genereren

omwonenden Belegger

Brochure maken van de Gezamenlijk met de mogelijkheden van het pand gebruiker investeren om een gebruiker te verleiden Huurvrije periode aanbieden

Ontwikkelaar

Huisvestingsadvies en projectmanagement bij gedelegeerd ontwikkelen

Overheid Figuur 3.1.3.8 Mogelijkheden actoren FrieslandCampina

Succesfactoren

Proces Uitgebreid programma van eisen en veel toetsing hieraan Veel contact met de omwonenden Gezamenlijk doel en goede communicatie Bestaande brochure over mogelijkheden herontwikkeling Korte ontwerptijd

Financiën Extra investeringen koppelen aan een verhoging van de huur Waarde injectie in het pand

Gebruiker centraal bij het ontwerp Voorselectie bij aannemerselectie Faalfactoren De bouw begonnen toen Aannemer failliet het ontwerp nog niet af was Onvoldoende afstemming vooraf over de verantwoordelijkheden Langlopende onderhandelingen Figuur 3.1.3.9. Succes- en faalfactoren FrieslandCampina

Gebouw & locatie Gebouw gebruiken als marketing voor de gebruiker Robuuste constructie, deze hergebruiken Locatie van het bestaande gebouw Perfecte jas voor de facilitering van de werkzaamheden Zeer duurzaam gebouw gecreeerd Gevel laten zitten en nieuwe gevel er omheen

Onvoorziene omstandigheden door bestaande contouren van gebouw, asbest e.a.

Bij de herontwikkeling van het FrieslandCampina waren de conflicten er enkel tussen FrieslandCampina en SPF Beheer. Deze conflicten gingen vooral over financiën; de hoogte van de huur, de verdeling van de investering, de verantwoordelijkheid voor wensen van FrieslandCampina die tijdens de bouw zijn aangeleverd en de verantwoordelijkheid voor de onvoorziene omstandigheden die tijdens de bouw zijn ontdekt. Door lange onderhandelingen zijn de gedachten hierover overeengestemd. Dit heeft vertraging opgeleverd, maar uiteindelijk is dit beperkt gebleven doordat het bouwproces altijd heeft doorgelopen. De relatie op lange termijn is het belangrijkst en die is goed.


145

1.4 Apollo House Onderstaand zijn een aantal kenmerken van het Apollo House uiteengezet. Dit dient om inzicht te verschaffen in het project, alvorens dit in meer diepte wordt besproken op de onderdelen proces, financiën en gebouw & locatie.

Apollo House Adres Oorspronkelijk bouwjaar Jaar herontwikkeling Toevoeging aan gebouw

Apollolaan 15, Amsterdam 1938-1939 2011-2012 Geen


Nieuwe situatie 17.800 m2. b.v.o. Metrage Advocatenkantoor Functie Laagbouw 3, Hoogbouw 10 Lagen

Gebruiker Belegger Financier Ontwikkelaar

Allen & Overy LLP (bestaand) Newomij N.V. (bestaand, particulier) Niet aanwezig IPMMC Consult B.V. (gedelegeerd)

17.800 m2 b.v.o. Advocatenkantoor Laagbouw 3, Hoogbouw 10

1.4.1 Proces In dit hoofdstuk zullen eerst de verschillende actoren gepresenteerd worden. Vervolgens zal per fase (initiatief, voorbereiding, uitvoering en oplevering) aangegeven worden hoe het proces is verlopen, wat de belangen en mogelijkheden van de actoren waren, hoe deze conflicteerden en/of overeengestemd zijn, en wat de succesen faalfactoren in het project waren. Actoren De hoofdgebruiker van het pand zowel vóór als na de herontwikkeling was het advocatenkantoor Allen & Overy. Schretlen & Co huurde ook een vleugel in het pand, maar zij zijn enkel zijdelings betrokken geweest bij de herontwikkeling. Het pand was vóór de renovatie en is nog steeds eigendom van Newomij. Bij de herontwikkeling was geen financier betrokken en IPMMC Consult heeft opgetreden als huisvestingsadviseur en vervolgens als gedelegeerd ontwikkelaar in opdracht van Allen & Overy. Vanuit de overheid waren verschillende onderdelen van de Gemeente Amsterdam (Stadsdeel Zuid) betrokken. Initiatief Het initiatief van de herontwikkeling lag bij Allen & Overy. Allen & Overy was de huurder van het Apollo House en dit huurcontract zou aflopen in 2011. In 2006 had Allen & Overy de opties om te verhuizen naar een nieuw te bouwen pand op het Beethoven plot 4 aan de Zuid-as in Amsterdam, of om op de huidige locatie in het Apollo House gehuisvest te blijven. De ontwikkeling van het plan voor de nieuwbouw was in een redelijk ver stadium. Het voorlopig ontwerp was reeds gemaakt en ING Real Estate Development was betrokken als ontwikkelaar. Zie voor een impressie van deze nieuwbouw figuur 3.1.4.1. In 2007 kwam IPMMC Consult in het spel als huisvestingsadviseur voor Allen & Overy. IPMMC Consult ontwikkelde vier scenario’s met bijbehorende voor- en nadelen en financiële berekeningen. Een scenario voor nieuwbouw en drie scenario’s voor renovaties (kleinschalig, middelen grootschalig). Allen & Overy had een partnerstructuur, waardoor veel mensen


146

meebeslisten over deze opties en het besluitvormingsproces heeft daardoor lang geduurd. Uiteindelijk was er in 2009 gekozen voor de optie met de meest grootschalige renovatie van het Apollo House en dit had verschillende redenen.

Figuur 3.1.4.1. Ontwerp voor de nieuwbouw aan de Zuid-As De beslissing om toch niet te verhuizen naar de nieuwbouw was gebaseerd op verschillende argumenten. Bij de start van de planvorming voor de nieuwbouw zou dit Allen & Overy een significant financiëel voordeel opleveren over de huuurtermijn, door een lagere investering en een lagere huur. Door de tijd heen bleek dit om verschillende redenen minder te zijn en woog het niet meer op tegen de voordelen van de renovatie van het Apollo House. De ontwikkelaar kreeg de nieuwbouw niet volledig gevuld met huurders en hierdoor zou Allen & Overy meer moeten gaan betalen. Ook zou het bestaande huurcontract in 2011 aflopen en zou de oplevering van de nieuwbouw pas in 2014 zijn, waardoor Allen & Overy tijdelijke huisvesting zou moeten betrekken en deze werd niet gevonden. Belangen bij de overweging vóór gehuisvest blijven in het Apollo House waren de volgende: Het pand had een emotionele waarde voor de gebruiker en ze voelden zich verbonden met het pand, de uitstraling en de status van het pand pastte bij het imago van Allen & Overy, ze zouden hun eigen identiteit behouden, het pand kon na renovatie gebruikt worden voor marketingdoeleinden, de cliënten kwamen graag in het pand waardoor het veel waard was voor hun business en er zou mogelijk een concurrent in het pand komen wat Allen & Overy niet wilde. De keuze voor het scenario met de meest grootschalige renovatie is genomen, omdat een grondige renovatie nodig werd geacht. Allen & Overy is in 1992 in het pand getrokken en is sindsdien in het pand gegroeid. Bij deze groei werden telkens geïmproviseerde oplossingen toegepast en deze renovatie was de mogelijkheid om alles perfect te maken. De laatste ingreep in de inrichting was 15 jaar geleden uitgevoerd en de inrichting was gedateerd. De inrichting moest flink anders en het pand moest van topkwaliteit worden met een topuitstraling. De inkomsten van Allen & Overy waren direct gelinkt aan het aantal uren dat hun werknemers werken (human capital) en daarom was het belangrijk dat de werknemers er graag en lang werken. De faciliteiten waren daardoor van groot belang, alsook de uitstraling, de functionaliteit en het comfort. Voor het comfort was het klimaat van belang en dit was in het Apollo House niet optimaal. Hier moest iets aan gebeuren en daarbij was duurzaamheid een belangrijk aspect voor Allen & Overy. Verder was er tijdelijke huisvesting voorhanden, waardoor een grondige verbouwing wat dat betreft geen probleem opleverde. Ook de financiële overweging speelde een rol. Onderdelen hiervan waren de huurprijs, de investering, de servicekosten en een incentive van Newomij. Voor Newomij was er ook belang bij dat Allen & Overy in het pand zou blijven en dat het gerenoveerd zou worden. Door zijn karakteristieken was het Apollo House een bijzonder pand in de portefeuille van Newomij en had het een hoge financiële waarde. Bij slecht onderhoud kon het waarde verliezen en een nieuw huurcontract zorgde ook voor een solide huurstroom voor de komende jaren. In de initiatieffase waren er afspraken gemaakt tussen Allen & Overy en Newomij over de nieuwe huur, de investering van beide partijen en de rol van de actoren tijdens het renovatieproces. De financiële aspecten worden verderop in deze projectenanalyse bij financiën besproken. Allen & Overy wilde graag de rol van bepalende opdrachtgever hebben bij de renovatie. Newomij ging hier initieel niet mee akkoord, omdat ze vonden dat ze teveel betaalden. Na lang onderhandelen zijn we wel akkoord gegaan en in 2010 was er een definitieve overeenstemming bereikt tussen beide partijen. De voorbereiding (ontwerp e.d.) van de renovatie was voor deze overeenstemming begonnen, maar door dit conflict was vertraging opgelopen en dit is ten koste gegaan van de voorbereidingstijd van de renovatie.


147

Voorbereiding Na het maken van de afspraken tussen Allen & Overy en Newomij had er één partij duidelijk de leiding en was de opdrachtgever. Dit was Allen & Overy, de gebruiker. De relatie tussen Newomij en Allen & Overy was goed. Newomij heeft veel vertrouwen in Allen & Overy gehad, zich weinig met het project bemoeid en de samenwerking en communicatie verliepen goed. Er was afgesproken om tussen Allen & Overy en Newomij een open en transparante cultuur te hebben en dat belangrijke aspecten in onderling overleg werden afgestemd. Zo was vooraf ook niet alles gedemarqueerd en bleef er ruimte voor speling en onderhandeling tijdens het proces. De facilitair manager van Allen & Overy heeft gefungeerd als operationeel opdrachtgever en is de schakel geweest tussen Allen & Overy en IPMMC Consult. De rol van IPMMC Consult is toen veranderd van huisvestingsadviseur naar gedelegeerd ontwikkelaar in opdracht van Allen & Overy. Dit hield in dat de rol van IPMMC Consult bestond uit: Coördinatie van het opstellen van het programma van eisen en het ontwerp, het aanbesteden van de bouw en het selecteren van partijen, de ruimtelijke ordening procedures verzorgen, de budget- en tijdsplanning, en tijdens de bouw het aansturen van het bouwteam. Figuur 3.1.4.2 toont een organogram van de projectorganisatie van de renovatie. De stuurgroep was het management team van Allen & Overy en hier werd het budget vastgesteld, het besluit tot renovatie genomen en de planning goedgekeurd. De projectgroep bestond uit de CEO en de facilitair manager van Allen & Overy en IPMMC Consult. Binnen de kaders die in de stuurgroep werden opgesteld, werden in dit orgaan alle beslissingen gemaakt. Bij alle beslissingen stond de gebruiker dus centraal. In de coördinatiegroep zaten de facilitair manager van Allen & Overy en IPMMC. Dit team coördineerde de interne en de externe projectorganisatie en verzorgde de link met de projectgroep.

Figuur 3.1.4.2. Projectorganisatie Apollo House Ontwerp Het Apollo House is casco gerenoveerd en er is geen nieuwbouw toegevoegd. Er is een casco ontwerp, interieur ontwerp, constructief ontwerp en ontwerp voor de installaties gemaakt. Deze ontwerpen zijn gemaakt tussen december 2009 en maart 2011. De bouw is in januari 2011 begonnen, dus een deel van het ontwerp is uitwerkt terwijl de bouw bezig was. De lange onderhandelingen tussen Newomij en Allen & Overy zorgden ervoor dat de tijd voor het ontwerp vrij kort was. Bij het ontwerp is de gebruiker actief betrokken geweest en centraal gesteld. Deze betrokkenheid is gerealiseerd door werkgroepen, zie ook de interne projectorganisatie in figuur 3.1.4.2. De werkgroepen bestonden uit enkele medewerkers van Allen & Overy, de architecten en IPMMC Consult. In de werkgroepen zat “een doorsnede” van Allen & Overy, ofwel


148

werknemers van directieniveau tot secretariaat. Het werken met deze werkgroepen ging goed en in deze groepen is een uitgebreid programma van eisen opgesteld. Tijdens het ontwerpproces heeft de architect de ontwerpkeuzes ook veelvuldig aan het programma van eisen getoetst en het ontwerp voorgelegd aan de werkgroepen. Hierdoor is draagvlak gecreëerd voor de ontwerpbeslissingen. De medewerkers van Allen & Overy hebben de keuzes gemaakt en IPMMC Consult deed hierbij de coördinatie en bekeek of alles haalbaar was. IPMMC Consult verzorgde ook de terug- en doorkoppeling tussen de lagen in de organisatie en de verschillende actoren. Belangrijk hierbij was het om kaders aan te geven en binnen die kaders kon de werkgroep beslissen. Deze kaders waren er in tijd, geld en constructie, en deze waren opgelegd door de opdrachtgever en het gebouw. Ontwerpen op deze manier met gebruikers en over het algemeen niet-bouwkundigen, kostte veel energie. De nietbouwkundigen kunnen tekeningen vaak niet lezen en kunnen zich minder goed voorstellen hoe het eruit gaat zien. Door het ontwerp vaak te toetsen was er meer draagvlak voor het ontwerp, sloot het na realisatie perfect aan op de wensen en waren er minder verrassingen voor de gebruiker tijdens de uitvoering. Daardoor leverde het een besparing op tijdens de uitvoering, omdat er toen minder gewijzigd en afgestemd hoefde te worden.

Figuur 3.1.4.3 Plattegrond en doorsneden Apollo House Vergunningen Bij de renovatie van het Apollo House moest een sloopvergunning, bouwvergunning en monumentenvergunning aangevraagd worden. In opdracht van Allen & Overy stuurde IPMMC Consult het vergunningstraject aan. Op verzoek van IPMMC Consult is voor het indienen van de vergunningsaanvragen eerst een adviesronde geweest met de Afdeling vergunningen van Stadsdeel Zuid van de Gemeente Amsterdam. Ook tijdens de voorbereiding op de aanvragen heeft IPMMC Consult veel (wekelijks) contact gehad met de gemeente over het project. Voor de gemeente was het Apollo House één van de meest markante projecten uit het Berlage plan. Vandaar was het voor hen van belang dat dit soort panden bestaand en in goede staat blijven. Ook was het gebouw een rijksmonument met een zeldzame vooroorlogse hoogbouw met staalconstructie, op een prominente locatie. Om deze redenen heeft het project veel aandacht van de gemeente gekregen. Dit was positief doordat ze het belang van de renovatie inzagen, maar ook negatief doordat ze geen fouten wilden maken en de procedures hierdoor veel tijd in beslag namen. De gemeente was er blij mee dat Allen & Overy het pand wilde renoveren met een groene gedachte en respect voor het gebouw. Uiteindelijk was de rol van de gemeente in dit proces het uitvoeren van de wettelijke taken, en meedenken en adviseren van de opdrachtgever. Een flexibele hantering van de regelgeving was, zeker omdat er geen bestemmingswijziging was, vrijwel niet mogelijk. Een bijkomstigheid van een advocatenkantoor als gebruiker was dat er een specialist was die veel kennis had over vergunningen en contacten bij de gemeente had. Met hem zijn de juridische risico’s besproken die bij het vergunningstraject naar boven konden komen. De aanvragen waren volledig en met uitgebreide toelichting ingediend en dit werd gewaardeerd door de gemeente. Het opstellen van een uitgebreide aanvraag kostte veel tijd, maar uiteindelijk zorgde het er wel voor dat er geen vertraging ws door het niet ontvangen van de vergunningen. De bouwvergunning was in twee delen gesplitst, hierdoor kon de bouw van de delen uit de eerste vergunning eerder beginnen. Bij de aanvraag van de monumentenvergunning zijn een aantal conflicten geweest met de gemeente. Zo wilde de commissie bijvoorbeeld de bouw van de nieuwe serres niet toestaan, en mochten de stalen dragers in de hoogbouw niet weggehaald worden voor de bouw van een auditorium. Na toevoeging van de aangepaste detaillering van de serres zijn deze wel toegestaan en de stalen dragers zijn behouden door een auditorium in een V-vorm te bouwen. In dialoog met de commissie zijn deze wijzigingen aangebracht door oplossingen te bedenken die in lijn lagen met de belangen van beide actoren. Zo zijn er wel enkele aspecten uit het oorspronkelijke ontwerp gewijzigd, maar dit was overkomelijk.


149

De rol van de gemeente in dit proces was het uitvoeren van de wettelijke taken, meedenken en adviseren van de opdrachtgever en een eventueel flexibele hantering van de regelgeving (in beperkte mate mogelijk). Aanbesteding Bij de aanbesteding van de verbouwing van het Apollo House was door IPMMC Consult een voorselectie gemaakt van partijen. Voor de renovatie was geen hoofdaannemer geselecteerd, maar was het werk opgesplitst in vijf percelen met aparte aannemers. In totaal is gewerkt met circa 30 verschillende nevenaannemers en leveranciers met losse contracten, en deze partijen waren geselecteerd op prijs en ervaring. Dit team werd aangestuurd door IPMMC Consult. Door deze structuur was het risico niet gemitigeerd naar een hoofdaannemer en hierdoor kon er strakker worden aanbesteed. Het risico bleef bij de opdrachtgever (Allen & Overy) en hierdoor hoefde geen risico opslag voor een hoofdaannemer betaald te worden. IPMMC Consult voerde de coördinatie tussen de verschillende percelen uit. Op deze manier hadden ze meer controle, doordat ze zelf en direct naar de nevenaannemers konden stappen. Allen & Overy heeft, door het risico op zich te nemen, lager kunnen aanbesteden, maar heeft wel een verhoogde post onvoorziene kosten opgenomen om dit te compenseren. Doordat er gewerkt werd met veel verschillende aannemers en leveranciers moest er in de voorbereiding veel worden samengewerkt om de aanbestedingsstukken te vertalen naar geëngineerde stukken. Dit is niet goed gegaan, doordat het project te complex en de tijd te kort was. Het project was aanbesteed op een definitief ontwerp plus, en hierdoor was er veel ruimte voor interpretatie. Hierdoor kon de tijd in het ontwerpproces beperkt worden en kon er eerder worden aanbesteed. Bovendien kon de expertise van de verschillende aannemers gebruikt worden in het verder uitwerken van het ontwerp. Dit moment van aanbesteden had als nadeel dat het ontwerp en daarmee de verantwoordelijkheden nog niet volledig uitgewerkt waren. Bovendien waren er meer onvoorziene aspecten in het ontwerp, doordat hier nog wijzigingen in werden aangebracht. Dit leverde extra risico’s op voor de planning en het budget. Ook was het werk verdeeld over verschillende percelen en de verantwoordelijkheden tussen de verschillende aannemers waren hierdoor niet volledig afgestemd. Overig In het pand was ook een andere en significant kleinere huurder gevestigd, namelijk Schretlen & Co. Wanneer Schretlen & Co dat wenste, konden ze voor een klein bedrag meeliften met de renovatie. Door onzekerheid rondom een fusie/overname proces bij Schretlen & Co was het echter onmogelijk voor ze om bij te tekenen en te investeren in de renovatie. Vandaar dat ze tijdens de renovatie in het pand zijn blijven zitten en ze ruim een jaar gehuisvest zijn geweest in een pand dat verbouwd werd. Hierover is tijdens de voorbereiding van de bouw onderhandeld en in januari 2011 is hiervoor een samenwerkingsovereenkomst opgesteld. Schretlen & Co ging akkoord met de verbouwing door een interne verhuizing en doordat ze deels hebben meegelift met de renovatie. Voor de renovatie was Schretlen & Co gehuisvest op de begane grond en eerste verdieping van de zuid vleugel, en op de eerste verdieping van de noord vleugel. Voor de renovatie zijn ze deels verhuisd, zodat ze volledig in de zuid vleugel gehuisvest werden, zie figuur 3.1.4.3. De installaties in deze vleugel zijn niet vervangen, maar ze hebben wel profijt van lagere servicekosten doordat ze ook gebruik maken van bijvoorbeeld de nieuwe WKO installatie. In de samenwerkingsovereenkomst is bovendien afgesproken dat de entree van Schretlen & Co op kosten van Allen & Overy verbouwd zou worden. Bij vertrek van Schretlen & Co kan Newomij wel met eenvoudige aanpassingen de installaties uit de zuid vleugel aanpassen, doordat de hoofdstructuur van het pand volledig is gerenoveerd.

Figuur 3.1.4.4. Interne verhuizing Schretlen & Co


150

Uitvoering Bij de behandeling van de uitvoeringsfase zullen vier aspecten uitgelicht worden: de planning, de bouw, de omwonenden en de tijdelijke huisvesting. Planning Door een korte doorlooptijd van de voorbereidingsfase kon er snel gestart worden met de bouw. De bouw was gestart in januari 2011 en in januari 2012 was de oplevering gepland. Bouw Allen & Overy was opdrachtgever en het bouwrisico bij de ontwikkeling lag bij hen. Allen & Overy kon als gebruiker dit risico nemen, maar verwacht dat niet alle gebruikers dit risico kunnen en willen nemen. Door de complexiteit van het pand zijn bepaalde aspecten pas tijdens de sloop of de bouw ontdekt. Deze onvoorziene omstandigheden hebben tijd en geld gekost en de grootte hiervan, dus van dit risico, is Allen & Overy tegen gevallen. In 2010 is er een asbestcontrole geweest en toen is er geen asbest ontdekt. Tijdens de sloop zijn dubbele kokers ontdekt die niet op de tekeningen stonden en hierin zat asbest. Het verwijderen hiervan heeft zes weken vertraging opgeleverd. Ook zijn er een aantal poreuze (onbruikbare) vloeren ontdekt welke vervangen moesten worden en een derde probleem dat tijdens de renovatie is ontdekt, was water in de kelderbak. De vloer van de kelder moest verlaagd worden voor het restaurant en bij het verwijderen van deze vloer bleek de bak hieronder vol water te staan. Doordat de verantwoordelijkheden vooraf niet volledig afgebakend waren, zijn er onderhandelingen geweest over wie voor deze aspecten verantwoordelijk was. Deze onderhandelingen hebben het hele project op de achtergrond doorgelopen, maar het proces is tussentijds wel doorgegaan. Het argument van Allen & Overy was dat het pand van Newomij was, dat deze aspecten al aanwezig waren en dat Newomij er dus voor moest opdraaien. Het argument van Newomij was dat Allen & Overy wilde renoveren en dat zij hierdoor de verantwoordelijkheid hadden. Uiteindelijk zijn deze verantwoordelijkheden gedeeld, hierbij was het een kwestie van geven en nemen. Onder andere doordat er fouten in de engineering zaten en een aannemer niet aangaf dat het niet vlot liep, was er ongemerkt vertraging ontstaan in het proces. In totaal bedroeg deze vertraging vier maanden en doordat er geen hoofdaannemer was, was Allen & Overy aansprakelijk voor deze vertraging en de claims die daaruit voortkwamen van alle nevenaannemers. Na veel onderhandelingen heeft Allen & Overy deze claims kunnen verhalen op de aannemer welke de vertraging veroorzaakte. Deze onderhandeling heeft lang geduurd. Na het ontdekken van de vertraging heeft IPMMC Consult crisismanagement uitgevoerd en continu geduwd in het proces. Hierdoor is de vertraging geminimaliseerd tot 6 weken. Door de veelheid van aannemers was er veel specifieke kennis van de betrokkenen en kon initieel voor een laag bedrag worden aanbesteed. Het nadeel hiervan was dat er onduidelijkheden waren over verantwoordelijkheden van aannemers met betrekking tot hun taak en perceel. Dit bracht risico mee voor de planning en het budget en heeft bovendien veel managementtijd van IPMMC gevergd.

Figuur 3.1.4.5. Situatie tijdens de verbouwing Omwonenden Doordat er weinig veranderde aan het uiterlijk van het gebouw hebben de omwonenden hier vrijwel geen klachten over gehad. Wel vonden de omwonenden het bouwverkeer in de omgeving vervelend. Hier is veel contact met de omwonenden over geweest en door de voorlichting en het intensieve contact heeft dit geen problemen opgeleverd.


151

Tijdelijke huisvesting Ten tijde van de bouw is Allen & Overy uit het Apollo House getrokken en hadden intrek genomen in Vivaldi II aan de ZuidAs in Amsterdam. Door de leegstand in de markt was het voor Allen & Overy geen probleem om deze geschikte tijdelijke huisvesting te vinden. Ook de vertraging in de bouw leverde geen probleem op, ze konden de tijdelijke huisvesting een tijd doorhuren. Wel nam dit een kostenpost met zich mee. Tijdens de bouw en ook de vertraging is dubbele huur betaald, de huur voor het Apollo House en de huur voor de ruimte in Vivaldi II. Oplevering De oplevering stond gepland in januari 2012 en is vertraagd naar april 2012. Ondanks de vertraging waren de verschillende actoren achteraf tevreden over het proces, mede doordat de vertraging is teruggebracht tot 14 weken. Deze tevredenheid had ook te maken met verwachtingsmanagement en dit was in het proces heel belangrijk. IPMMC Consult heeft vanaf het begin gezegd dat de bouwplanning het best-case scenario was en dat het mogelijk was dat hiervan afgeweken zou worden. De vertraging heeft voornamelijk consequenties gehad voor Allen & Overy als risicodragende partij en als gebruiker. Doordat het bedrijfsproces door kon gaan vanuit de tijdelijke huisvesting, is het enkel een financiële kwestie geweest.

1.4.2 Financiën Met betrekking tot de financiën zullen drie aspecten uitgelicht worden: de afspraken rondom de investering van de verschillende actoren, het huurcontract en het resultaat. Huur In het oude huurcontract stond een clausule dat de huur herijkt zou worden bij een nieuw contract. Allen & Overy wilde dit en Newomij niet. Uiteindelijk is met behulp van arbitrage bepaald dat de huur wel herijkt zou worden. Allen & Overy heeft een langdurig huurcontract getekend, met een duur van 15 jaar. Investering Bij eerste plannen voor de potentiële nieuwbouw zou dit significante financiele voordelen opleveren. Later bleek dat de ontwikkelaar de nieuwbouw niet helemaal gevuld kreeg en de financiële voordelen waren een stuk kleiner voor Allen & Overy. IPMMC Consult heeft scenario’s voor de nieuwbouw en de renovatie van het Apollo House doorberekend met TOCberekeningen. TOC staat voor Total Occupancy Costs en drukt de huisvestingslasten uit in kosten/fte en neemt daarbij ook de servicekosten en facilitaire kosten mee. Hiermee kan de gebruiker dus zien wat de totale huisvestingslasten per medewerker zijn. Financieel was de nieuwbouw iets aantrekkelijker, maar dit woog niet op tegen de charme van het Apollo House. Bij de aanvang van het project was door Allen & Overy intern besloten dat zij een groot deel van het project zouden bekostigen. Samen met de onderhandeling over het nieuwe huurcontract met Newomij is toen bepaald dat Newomij een deel van de investering op zich zou nemen, als incentive voor het huurcontract. Deze onderhandeling heeft lang geduurd, want er was een conflict in de zin dat Newomij vond dat ze teveel zouden betalen aan het project. Deze incentive moest gebruikt worden voor installaties, maar verder heeft Newomij geen tegenprestatie gesteld en kon het bedrag vrij besteed worden. Hierbij heeft Newomij veel vertrouwen gesteld in Allen & Overy en ook tijdens het proces zijn ze weinig controlerend geweest om te zien wat er met hun geld gedaan werd. Wel waren de budgetten volledig transparant voor Newomij, Allen & Overy en IPMMC Consult. Dit was prettig, want zo was er veel vertrouwen tussen alle partijen en kon er constructief samengewerkt worden. Omdat Allen & Overy de opdrachtgever was, lag het ontwikkelrisico bij hen. IPMMC Consult was aangesteld als gedelegeerd ontwikkelaar voor Allen & Overy en werd betaald op urenbasis. Wel is vooraf bepaald hoeveel uur IPMMC Consult er verwachtte in te stoppen en is er een vaste prijs afgesproken voor het hele project. Bij dit contract zat een bonus/malus regeling. IPMMC Consult gaf korting op hun aanbod (malus), maar als de doelstellingen gehaald werden, kregen ze een bonus. Op deze manier namen ze een deel van het ontwikkelrisico over. Bij het project was geen financier betrokken. Het is volledig bekostigd vanuit het eigen vermogen van Allen & Overy en de incentive van Newomij. Resultaat De totale bouwkosten waren ongeveer 10% hoger dan ze waren begroot. Ondanks dit zijn alle partijen toch tevreden met het financiële resultaat. De extra kosten waren met name te wijten aan het asbest dat is aangetroffen, het water in de TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

152

kelderbak en de vertraging door het falen van een aannemer. Door de onvoorziene aspecten in het gebouw is 8 weken vertraging ontstaan en door het falen van de aannemer nog 6 weken. Een grote kostenpost door de vertraging was dat Allen & Overy in deze periode dubbele huur moesten betalen, voor het Apollo House en voor de tijdelijke huisvesting in Vivaldi II. Door de vertraging hebben een aantal van de aannemers ook claims ingediend voor extra kosten. Doordat er geen hoofdaannemer was, werden deze claims bij Allen & Overy ingediend. Allen & Overy had een claim neergelegd ten hoogte van de extra huur van de tijdelijke huisvesting bij de aannemer die verantwoordelijk was voor de vertraging. Na veel onderhandelingen is toen besloten dat Allen & Overy zijn claim zou terugtrekken en dat de aannemer alle andere claims van de nevenaannemer op zich zou nemen. Over wie verantwoordelijk was voor de extra kosten door asbest en het water in de kelderbak is veel onderhandeld tussen Newomij en Allen & Overy. Deze onderhandelingen hebben tijdens het hele project op de achtergrond doorgelopen, maar het proces is tussentijds wel doorgegaan. Dit was mogelijk door de goede relatie tussen Newomij en Allen & Overy. Uiteindelijk is besloten dat de partijen deze extra kosten zouden delen. Het resultaat van de incentive van Newomij aan Allen & Overy was dat de installaties in het pand nu optimaal zijn voor beide partijen. Allen & Overy heeft installaties die perfect aansluiten op hun wensen en eisen. Door de daling van de servicekosten van 40% wordt de investering in een aantal van de installaties binnen de huurtermijn terugverdiend. Met name de investering in de WKO-installatie wordt door een besparing op energiekosten binnen enkele jaren terugverdiend. Voor Newomij was de waarde van het pand flink gestegen en het is goed te onderhouden. De overheid was financieel betrokken middels subsidies en leges. Bij een verbetering van het energielabel van twee stappen of meer (bijvoorbeeld van F naar D) komt een kantoorrenovatie in aanmerking voor de subsidie en bij dit project heeft dit ruim 7 k€ aan subsidies opgeleverd. Over de bouwkosten heeft Allen & Overy leges betaald aan de gemeente. Er was een grijs gebied met betrekking tot over welk deel van de bouwkosten leges betaald moeten worden. Hier is met Allen & Overy, IPMMC Consult en de gemeente over onderhandeld. Geen van de partijen had baat bij een langlopend juridisch proces hieromtrent en daardoor is tot een consensus gekomen. Wanneer over de volledige bouwkosten leges betaald zouden moeten worden was deze kostenpost te hoog geweest en had het project niet door kunnen gaan. IPMMC Consult heeft betaling ontvangen van Allen & Overy voor het project en heeft vier van de vijf bonussen ontvangen door het halen van de doelstellingen en deadlines. De laatste deadline is niet gehaald door de vertraging in de bouw en deze bonus heeft IPMMC niet ontvangen.

1.4.3 Gebouw en locatie De oude en nieuwe situatie van het gebouw en de locatie en de overwegingen hierbij om het te herontwikkelen zullen hieronder besproken worden. Oude situatie De karakteristieken van het rijksmonument en de locatie waarop het stond waren voor Allen & Overy de hoofdredenen voor de keuze tot renovatie van het Apollo House. Het pand past goed bij het imago van de organisatie en vandaar vonden ze het belangrijk om er gehuisvest te blijven. Wel was de inrichting sterk verouderd. Ook is bij de groei van de organisatie door de jaren heen het gebouw telkens kleinschalig aangepast en is de organisatie geïmproviseerd ingepast. Hierdoor was het gebouw geen perfecte jas meer voor de organisatie en dit was het moment op het grootschalig aan te pakken en er een perfecte jas van te maken. Bovendien had het pand een G-energielabel en kon er door renovatie veel winst gepakt worden in de servicekosten.


153

Figuur 3.1.4.6. Oude situatie Apollo House Nieuwe situatie Het gebouw is grootschalig gerenoveerd en het resultaat is dat het nu een uniek rijksmonument is met een A-energielabel. De grootste wijzigingen zijn een upgrade van de uitstraling en veel nieuwe installaties. De uitstraling en het comfort hebben als resultaat dat de medewerkers van Allen & Overy graag in het pand werken en dat cliënten er graag komen. Ook wordt het actief gebruikt als marketing voor de organisatie. Het is een passend pand geworden dat de werkzaamheden optimaal faciliteert. De grootste wijzigingen in de inrichting zijn het bouwen van de serres, het aanbrengen van vides en de verplaatsing van het restaurant naar de kelder. De grootste veranderingen op installatiegebied zijn het aanbrengen van lage temperatuursverwarming, stralingsverwarming in de plafonds, geïsoleerde gevels en een WKO-installatie. Het geheel heeft een hoog kwaliteits- en afwerkingsniveau. Het enige minpunt is volgens Allen & Overy dat over enkele materialisaties beter nagedacht had kunnen worden. Doordat er te weinig tijd is genomen in de voorbereidingsfase is dit soms niet voldoende gebeurd. De herontwikkeling heeft voor Newomij geresulteerd in een waardegroei. Het pand heeft een waarde injectie gekregen, en ze hebben een solide huurstroom voor 15 jaar.

Figuur 3.1.4.7. Nieuw situatie Apollo House

1.4.4 Samenvatting De belangen en mogelijkheden van de verschillende actoren bij het Apollo House met betrekking tot het proces, de financiën en het gebouw en de locatie zijn weergegeven in respectievelijk figuur 3.1.4.8 en figuur 3.1.4.9. Figuur 3.1.4.10 toont de succesen faalfactoren in het project en wordt gevolgd door een bespreking van de conflicten en overeenstemmingen van de belangen van de actoren.


154

BELANGEN Gebruiker


Financiën Verlagen van de servicekosten

Gebouw & Locatie Medewerkers willen graag in het pand werken, en cliënten willen er graag komen


Goede huur/kwaliteit verhouding

Facilitering van de werkprocessen

Visualisaties bij de ontwerpen voor goede participatie van gebruiker

Herontwikkeld gebouw gebruiken voor de marketing

Invloed in proces

Imago van het gebouw Prominente locatie

Belegger

Wil een langdurige gebruiker Waardebehoud/ontwikkeling Het gebouw in goede staat van vastgoed houden

Ontwikkelaar

Sturen op tijd en budget

Overheid

Zorgen dat de regels gehanteerd worden

Solide huurstroom voor Imago van het gebouw lange periode Verlagen van de onderhoudskosten Inkomsten door waarde toe Imago van het gebouw te voegen aan vastgoed door inzet van expertise Leges ontvangen over de bouwkosten

Respect voor het bestaande gebouw en verduurzaming

MOGELIJKHEDEN Proces Gebruiker Gebouw ontworpen door actieve participatie in werkgroepen


Gebouw & Locatie Waarde aan locatie toevoegen door aanwezigheid

Belegger

Investeren in vastgoed (aankoop of aanpassing) met het oog op waardeontwikkeling

Figuur 3.1.4.8. Belangen actoren Apollo House

Gezamenlijk met de gebruiker investeren door het geven van een financiele gift (incentive) Ontwikkelaar

Huisvestingslasten per werknemer (TOC) bepalen voor verschillende opties

Risico van ontwikkeling delen door bonus/malus regeling

Verwachtingsmanagement van de actoren in het proces Huisvestingsadvies en projectmanagement bij gedelegeerd ontwikkelen Advies geven over aanvragen Subsidies voor en verbouwing verduurzaming Figuur 3.1.4.9. Mogelijkheden actoren Apollo House Overheid


155

Succesfactoren

Faalfactoren

Proces Financiën Gebouw & locatie Vertrouwen tussen de Korte terugverdientijd van Gebouw gebruiken als partijen door goede relatie installaties marketing voor de gebruiker, belegger en ontwikkelaar Korte ontwerp en bouwtijd Verlagen van de Kwaliteit en karakter van servicekosten met 40 % het bestaande gebouw Veel contact met de Waarde injectie in het Locatie van het bestaande omwonenden pand gebouw Gebruiker centraal gesteld Betrokkenheid van Perfecte jas voor de in het proces belegger en gebruiker door facilitering van de gezamenlijke investering werkzaamheden Duidelijke toelichting bij Investeren in installaties vergunningsaanvragen geeft waarde voor eigenaar en gebruiker Duidelijke leiding door één Lange termijnsgedachte bij opdrachtgever de investeringen Te korte voorbereidingstijd Onvoorziene omstandigheden door Slechte afstemming van bestaande contouren van verantwoordelijkheden gebouw, asbest en tussen aannemers waterlek Langlopende Onvoldoende aandacht onderhandelingen voor bepaalde materialisaties Onvoldoende inzicht in pand specifieke problemen

Te late oplevering door falen van aannemer Figuur 3.1.4.10. Succes- en faalfactoren Apollo House Bij de herontwikkeling van het Apollo House waren er conflicten in de belangen van de verschillende actoren. Er was een conflict in de belangen van de monumentencommissie en van Allen & Overy over wat er mocht gebeuren met het gebouw bij de herontwikkeling. Deze conflicten zijn in dialoog besproken en er is constructief gewerkt aan een consensus in de oplossing. Ook wenste Allen & Overy centraal te worden gesteld en actief te participeren bij het ontwerpen. Dit is met succes gebeurd, maar er blijft een conflict dat de gebruiker een leek is, waardoor deze participatie veel tijd en moeite kost. Door veel gebruik te maken van visualisaties in plaats van bouwtekeningen kan de gebruiker makkelijker mee-ontwerpen. Dit heeft ook als voordeel dat de gebruiker dan tijdens de uitvoering weet wat hij kan verwachten en dan geen wijzigingen meer wenst. Er waren ook conflicten tussen de belangen van Allen & Overy en Newomij. Deze conflicten gingen vooral over financiën; de hoogte van de huur, de verdeling van de investering en de verantwoordelijkheid voor de onvoorziene omstandigheden die tijdens de bouw zijn ontdekt. Door lange onderhandelingen zijn de gedachten hierover overeengestemd. Wanneer dit niet was gebeurd had het project niet door kunnen gaan. Een groot voordeel was dat de partijen een goede relatie met elkaar hadden en er daardoor in overleg veel bereikt kon worden.


156

Appendix 3: Huisvestingskosten i.r.t. omzet Dienstverlening; arbeids- en financiële gegevens, per branche

Bedrijfstak/branches (SBI 2008) J Inform atie en com m unicatie 58-60 Uitgeverijen, film ,radio en t.v. 58 Uitgeverijen 59 Film - en tv-productie; geluidsopnam e 60 Radio- en televisieom roepen 61 Telecom m unicatie 62-63 IT- en inform atiedienstverlening 62 IT-dienstverlening 691 Rechtskundige dienstverlening 692 Accountancy, adm inistratie e.d. 7111 Architectenbureaus 7112 Ingenieursbureaus 73-75 Reclam e, design, overige diensten 73 Reclam ew ezen en m arktonderzoek 731 Reclam ew ezen 732 Markt- en opinieonderzoek N Verhuur en overige zakelijke diensten 781 Arbeidsbem iddeling 783 Payrolling (personeelsbeheer) 80 Beveiligings- en opsporingsdiensten 81 Schoonm aakbedrijven, hoveniers e.d. 812 Schoonm aakbedrijven

Bedrijfsopbrengsten Bedrijfskosten Bedrijfskosten Bedrijfsresultaat Totaal Totaal Huisvestingskosten Bedrijfsresultaat Perioden x m ln euro x m ln euro x m ln euro x m ln euro 52987 45168 1214 7819 2010* 10553 9171 252 1382 2010* 6507 5636 132 871 2010* 2212 1867 85 345 2010* 1834 1668 35 166 2010* 18032 14168 344 3865 2010* 24401 21829 619 2572 2010* 22810 20448 579 2361 2010* 5949 4712 394 1236 2010* 10023 8084 505 1939 2010* 1235 1090 67 145 2010* 12277 10811 348 1466 2010* 15871 14058 428 1814 2010* 8230 7276 236 954 2010* 6412 5739 170 673 2010* 1818 1538 66 281 2010* 49250 45522 948 3727 2010* 1346 1214 48 132 2010* 539 521 3 18 2010* 1817 1710 27 108 2010* 6870 6078 127 792 2010* 4762 4219 80 543 2010* 265735

TOTAAL CBS: Huisvestingskosten / omzet (dienstverlening) NFC 2010: Huisvestingskosten/facilitaire kosten (kantoren) NFC 2010 & CBS: facilitaire kosten / omzet NFC 2010: facilitaire kosten/w erkplek (kantoren) NFC 2010 facilitaire kosten/fte (kantoren) NFC 2010: Werkplek/fte (kantoren) NFC 2010: Vloeroppervlak per w erkplek in m2 vvo (kantoren)

232527

6707

33209

2,5% 48% 5,3% € 9.990 € 10.880 0,92 19,6


157

Appendix 4: Formulier stellingen

Faculteit BOUWKUNDE

Gegevens respondent

Naam respondent:

Datum: Achternaam

Voornaam

Tussenvoegsel

Functie:

Naam bedrijf:

Stelling 1

Er kan alleen herontwikkeld worden wanneer de gebruiker, belegger en financier voor de start van het project betrokken zijn. Bent u het eens met deze stelling?

EENS

ONEENS

☐

☐

Toelichting

Stelling 2

Gebruikers zijn bereid meer huur te betalen wanneer ze actief betrokken worden bij het ontwerp en het proces van een herontwikkeling. Bent u het eens met deze stelling?

EENS

ONEENS

☐

☐

Toelichting

Stelling 3

De besluitvormingsprocessen van ontwikkelaars, beleggers, gebruikers, financiers en de overheid zijn korter dan een aantal jaar geleden. Bent u het eens met deze stelling?

EENS

ONEENS

☐

☐

Toelichting


158

Faculteit BOUWKUNDE

Stelling 4

Doordat herontwikkelingen technisch complexer zijn dan nieuwbouw, moet de aannemer bij een herontwikkeling altijd in de ontwerpfase betrokken worden om zijn expertise te benutten. Bent u het eens met deze stelling?

EENS

ONEENS

☐

☐

Toelichting

Stelling 5

De vraag van gebruikers naar flexibele huurcontracten en een flexibel gebouw is klein.

Bent u het eens met deze stelling?

EENS

ONEENS

☐

☐

Toelichting

Stelling 6

Kantoren zijn te hoog gewaardeerd en moeten direct worden afgewaardeerd.

Bent u het eens met deze stelling?

EENS

ONEENS

☐

☐

Toelichting

Stelling 7

Voor de start van een herontwikkeling moeten de verantwoordelijkheden tussen de belegger, gebruiker en ontwikkelaar volledig gedemarqueerd zijn. Bent u het eens met deze stelling?

EENS

ONEENS

☐

☐

Toelichting


159

Appendix 5: Overzicht van de bevindingen In dit hoofdstuk is een overzicht van de bevindingen van het onderzoek gepresenteerd en wordt antwoord gegeven op de onderzoeksvraag. Deze onderzoeksvraag luidt: Wat zijn de succesen faalfactoren bij de herontwikkeling van kantoren in Nederland, en in hoeverre kunnen de belangen en mogelijkheden van de actoren bij de herontwikkeling van kantoren overeengestemd worden? Om deze hoofdvraag te beantwoorden zullen de bevindingen besproken worden aan de hand van de elementen uit de hoofdvraag (tevens de subvragen). Dit zijn de belangen & mogelijkheden van de actoren, de succes- & faalfactoren, de kans & impact van de succes- & faalfactoren, en conflicten & overeenstemmingen van de belangen en mogelijkheden.

2.1 Belangen & mogelijkheden van de actoren De belangen en mogelijkheden van de gebruiker, belegger, financier, ontwikkelaar en de overheid zijn onderzocht en zullen hier in die volgorde besproken worden. Figuur 4.2.1.1 en figuur 4.2.1.2 geven een overzicht van deze belangen en mogelijkheden. Gebruiker Het belang van de gebruiker bij een herontwikkeld gebouw is dat het de werkzaamheden optimaal faciliteert. De indeling en het comfort zijn optimaal en de medewerkers van de organisatie willen er graag werken. Hierbij is ook de bereikbaarheid van belang, zowel met de auto als het met openbaar vervoer. Verder wordt een herontwikkeld gebouw regelmatig door de gebruiker gebruikt voor de marketing. Tijdens de herontwikkeling is het voor de gebruiker van belang dat het primaire werkproces kan blijven doorgaan en ze willen invloed in het ontwerp en het proces. Dit kunnen ze onder andere bereiken door een uitgebreid programma van eisen op te stellen en het ontwerp hier regelmatig aan te toetsen. De gebruiker betaalt huur, kan investeren in de inbouw en wil een goede huisvestingslasten/kwaliteit verhouding. Belegger Het belang van de belegger bij herontwikkeling is dat ze een stabiel rendement voor een lange termijn genereren. Dit bereiken ze door te investeren in de herontwikkeling met als doel een solide huurstroom te gaan ontvangen, en doordat de waarde van het gebouw na de herontwikkeling stijgt. De belegger wil lage risico’s en probeert dit te bereiken door voor de herontwikkeling reeds afspraken te maken met een gebruiker en eventueel financier. De belegger kan soms ook met eigen vermogen een herontwikkeling financieren. Om gebruikers te trekken of te behouden kan de belegger een financiële incentive geven en actief beheer is ook van belang. De solvabiliteit van beleggers is veelal lager dan voor de economische crisis en hierdoor wordt er relatief minder geïnvesteerd. Financier De financier kan projecten/of beleggingsfinancieringen verstrekken. In Nederland wordt het gros van de vastgoedfinancieringen verstrekt door drie banken. Het financieringsaanbod is significant lager dan voor de crisis en er worden vooral financieringen aan bestaande klanten van de banken verleend. Bij het verstrekken van een financiering wil de bank een gunstige rente/risico ratio en hiervoor doen ze een uitgebreide risico analyse voor de verstrekking. Ontwikkelaar De ontwikkelaar coördineert, initieert, organiseert en realiseert de herontwikkelingen. Dit kunnen ze gedelegeerd doen (in opdracht van de belegger of gebruiker), op eigen risico of op een wijze daar tussenin. De ontwikkelaars passen hun rol veelal aan op de wensen van de gebruiker en belegger. De ontwikkelaars bieden steeds meer een platform en brengen gebruikers, beleggers en financiers in korte tijd bij elkaar. Hiervoor is het hun belang om een groot netwerk en kennis van de gebruikers-, beleggers- en financieringsmarkt te hebben. De ontwikkelaar stuurt op tijd, geld en kwaliteit en hun belang is om inkomsten te genereren door waarde aan vastgoed toe te voegen door de inzet van hun expertise. Ze sturen op een vlot ontwikkelproces en lage bouwrisico’s. Overheid Uit het onderzoek bleek dat de actieve rol van de overheid met betrekking tot herontwikkelingen betrekkelijk klein is. Het stimuleren van herontwikkeling door de overheid is beperkt en de flexibele hantering van de regelgeving ook. Dit is vrijwel alleen mogelijk wanneer er sprake is van een bestemmingswijziging. De rol van de overheid bij de meeste projecten ligt in


160

het hanteren van de regelgeving en het verstrekken van subsidies voor onder andere verduurzaming. Het belang van de overheid bij herontwikkeling is het beperken van de leegstand en het verbeteren van de leefomgeving, en in sommige gevallen het behouden en opknappen van de historische waarde van het gebouw. BELANGEN Gebruiker

Proces Kort proces om vlot in het herontwikkelde gebouw gehuisvest te worden

Financiën Goede huisvestingslasten/kwaliteit verhouding

Gebouw & Locatie Facilitering van de werkprocessen, medewerkers willen er graag werken


Verlagen van de servicekosten door verduurzaming

Bij inrichting goed nadenken over wensen lange termijn om wijzigingen te voorkomen

Invloed op het ontwerp en het proces

Mogelijkheid om onderhuurders aan te trekken om te krimpen in metrage Hogere huur na herontwikkeling is (gemiddeld) financieel rendabel als dit leidt to een omzetstijging van 2,5% * de procentuele huursverhoging

Flexibel in te richten gebouw wanneer huurders nog niet bekend zijn, anders op maat

3D visualisaties bij het ontwerp om dit te begrijpen

Imago van het gebouw, cliënten willen er graag komen en mogelijk gebruiken voor marketing

Goede bereikbaarheid Belegger

Financier

Ontwikkelaar

Lage risico's door voor herontwikkeling reeds een gebruiker en eventueel financier te hebben Kort proces voor lage planen rentekosten Haalbaar proces met weinig bouwrisico's en bij voorkeur vooraf betrokken gebruiker en belegger Langdurige gebruiker verleiden om te blijven of komen

Waardebehoud/ontwikkeling Aantrekkelijk gebouw en van vastgoed & verlagen van locatie voor aantrekken van de onderhoudskosten toekomstige huurders Solide huurstroom voor lange termijn Gunstige rente/risico ratio & Aantrekkelijk gebouw en waardebehoud van het locatie voor aantrekken van gebouw toekomstige huurders Inkomsten door waarde toe Imago van het gebouw en de te voegen aan vastgoed door locatie inzet van expertise

Lage bouwrisico's door Huurstroom realiseren voor uitsluiten vertraging door goede verkoopprijs (bij onvoorzien omstandigheden ontwikkelen op risico) Netwerk en kennis van de gebruikers, beleggers en financieringsmarkt

Hogere post onvoorziene kosten om verhoogde risico's door bestaande contouren van het gebouw te compenseren

Vlot ontwikkelproces

Overheid

Sturen op tijd, geld en kwaliteit Hanteren regelgeving

Leges ontvangen en eventuele investeringen terugverdienen

Beperken leegstand en boost geven aan de omgeving

Arbeidsplaatsen creëren in de gemeente

Historische waarde gebouw behouden en opknappen

Figuur A Belangen actoren bij herontwikkeling van kantoren


161

MOGELIJKHEDENProces Gebruiker Inbouw tegelijk ontwerpen met het casco en op elkaar aanpassen Betrokken bij ontwerp door uitgebreid programma van eisen en het ontwerp hieraan te toetsen

Financiën Betaling van huur en investeren in de inbouw

Gebouw & Locatie Waarde aan locatie toevoegen door aanwezigheid

Meer huur betalen bij gelijkblijvende huisvestingslasten/fte door efficienter vloergebruik en lagere servicekosten na herontwikkeling

Contact met omwonenden Belegger

Brochure maken om gebruikers te verleiden Actief beheer en meegaan met gebruikerswensen

Investeren in vastgoed met het oog op waardeontwikkeling Kan een rol spelen in de financiering door met eigen vermogen te herontwikkelen Financiële incentive aan de gebruiker geven om deze te trekken of aan te houden

Financier

Risico analyse

Ontwikkelaar

Coördinatie, initiatie, organisatie en daarmee de realisatie van vastgoed

Verstrekken projecten/of beleggingsfinanciering, vooral aan bestaande klanten Ontwikkelen op risico, gedelegeerd ontwikkelen of een tussenweg

Gebouw herontwikkelen, waarde toevoegen en (technisch) verbeteren

Platform bieden en gebruikers, beleggers en financiers bij elkaar brengen in een kort tijdsbestek Rol aanpassen aan wensen van gebruikers en beleggers Gebruikers verwerven en verwachtingsmanagement van gebruikers en beleggers Hanteren van de regelgeving Subsidies verstrekken voor o.a. verduurzaming en adviseren over procedures Stimuleren van herontwikkeling door eigen panden te herontwikkelen Figuur 4.2.1.2. Mogelijkheden actoren bij herontwikkeling van kantoren Overheid

2.2 Conflicten & overeenstemmingen van de belangen en mogelijkheden Er zijn een aantal conflicten in de belangen en mogelijkheden van de actoren. Compromissen zijn hierbij onvermijdelijk maar het moeten goede compromissen zijn, waarbij gezocht wordt naar het verzoenen van verschillen in plaats van ze eenvoudigweg uit te onderhandelen.


162

De actoren durven steeds minder risico te nemen Het risicoprofiel van de actoren verandert en de meeste partijen proberen steeds meer risico van zich af te schuiven. Hierdoor ontstaan er risico’s die geen van de actoren op zich wil nemen en dit conflict beperkt de haalbaarheid van herontwikkelingen. Afhankelijk van de wens van de belegger en de gebruiker zijn ontwikkelaars veelal bereid om een bepaalde rol aan te nemen, al dan niet (deels) risicodragend. Dit is wel in bepaalde mate afhankelijk van het risicoprofiel van de ontwikkelaar. Demarcatie Ook de demarcatie van de verantwoordelijkheden leidt regelmatig tot een conflict. Veelal zijn er lange onderhandelingen bij het maken van de demarcatie en tijdens het proces komen er regelmatig aspecten naar boven welke niet gedemarqueerd zijn. Bij herontwikkelingen is dit een belangrijk punt, doordat er vaak onvoorziene aspecten van het bestaande gebouw tijdens de bouw naar boven komen die niet gedemarqueerd zijn. De gebruiker wil kwaliteit en de ontwikkelaar stuurt ook (soms met name) op tijd en geld. Een ander mogelijk conflict is er tussen de ontwikkelaar (op eigen risico) en de (toekomstige) gebruiker. De gebruiker wenst kwaliteit, terwijl de ontwikkelaar ook (met name) stuurt op tijd en budget, waardoor de kwaliteit mogelijk niet optimaal is. Bij gedelegeerd ontwikkelen is dat minder het geval, omdat de ontwikkelaar dan in opdracht van de belegger of gebruiker werkt en stuurt op hun belangen. Gebruikers willen korte huurcontracten met een lage huur en beleggers willen een stabiel hoog rendement. De gebruiker wil een lage huur, terwijl de belegger een hoog rendement wil. Bij de gebruiker geldt echter wel dat de laagte van de huur niet leidend is en dat ze een goede verhouding wensen tussen de huisvestingslasten en de mate waarin de huisvesting hen faciliteert. Om deze reden kan de belegger soms ook investeren in huurderswensen, waarbij deze investering doorgekoppeld wordt in de huurprijs voor de gebruiker. Op deze wijze kan de belegger zijn rendement behalen, hoeft de gebruiker geen grote investeringen te doen en krijgen ze toch een pand dat hen optimaal faciliteert. De waardering van vastgoed door de ontwikkelaar en de belegger is verschillend Er zit ook een conflict in de waardering van vastgoed door de belegger en de ontwikkelaar. De belegger waardeert het vastgoed veelal op basis van (potentiele) huurcontracten en de ontwikkelaar op basis van de residuele waarde bij herontwikkeling. De huidige boekwaarde is vaak hoger dan de marktwaarde, waardoor er geen kopers zijn en herontwikkeling door ontwikkelaars op eigen risico ook niet mogelijk is. De marktwaarde na herontwikkeling is vaak lager dan de boekwaarde plus herontwikkelingskosten, doordat de boekwaarde zo hoog is. De vraag naar een betrouwbare bank conflicteert met de vraag naar aanbod aan financiering. Met betrekking tot de financiering is er een conflict in wat financieringsaanvragers (meestal beleggers of ontwikkelaars) van de bank wensen. Enerzijds wensen zij een betrouwbare bank, wat de bank kan zijn door het eigen vermogen te vergroten en minder financieringen uit te geven. Anderzijds wensen ze veel financieringen, wat conflicteert. De bank wil zo min mogelijk risico nemen en een wijze waarop dit kan is door de financiering voor een groot deel binnen de huurperiode van de betrokken huurder terug te verdienen. De overheid wil herontwikkelingen stimuleren, maar er is een belemmerende regelgeving. Als laatst is er nog een intern conflict bij de overheid. De overheid wil graag de leegstand beperken en hiervoor herontwikkeling stimuleren, maar tegelijkertijd willen ze inkomsten genereren door gronduitgifte. Hierdoor is de stimulering van herontwikkeling beperkt.

2.3 Succes- & faalfactoren De belangrijkste succesen faalfactoren bij de herontwikkeling van kantoren in Nederland zijn weergegeven in de figuren 4.2.2.1 en 4.2.2.2. Een aantal hiervan worden daaropvolgend besproken. Ieder gebouw en locatie is uniek en in iedere situatie moet kritisch gekeken worden naar de potentie en de specifieke belangen, mogelijkheden en succesen faalfactoren. Ook geldt dat zeker niet alle gebouwen überhaupt potentie hebben om herontwikkeld te worden.


163

Succesfactoren 1.

2.

3.

4.

5.

Proces

Financiën

Vertrouwen tussen de actoren, goede communicatie en samenwerken met hetzelfde doel en een flexibele houding Korte besluitvorming van de betrokken actoren voor snel handelen in korter "window of opportunity" Goede contractering op basis van prijs en kwaliteit

Gebouw & locatie

Waarde injectie in het gebouw en een verhoging van de huuropbrengsten na de herontwikkeling Distressed vastgoed voor een lage prijs biedt ruimte voor investeringen in herontwikkeling Gezamenlijk investeren door belegger en gebruiker kan voordeel opleveren voor beide partijen Ontwerp voor casco en inbouw Meer financiering vanuit eigen afgestemd vóór de start van de vermogen door beleggers en bouw ontwikkelaars

Locatie van het bestaande gebouw

Centraal stellen van de gebruiker

Extra investeringsruimte door koppeling investering van belegger/ontwikkelaar aan een verhoging van de huur

Investeringen in installaties leveren zowel waarde op voor de gebruiker als voor de belegger

Kwaliteit en karakter van het bestaande gebouw

Besef belang duurzaamheid blijft groeien en daarmee groeiende interesse in herontwikkeling Het herontwikkelde gebouw faciliteert de werkzaamheden van de gebruiker optimaal

Figuur 4.2.2.1. Succesfactoren herontwikkeling

Faalfactoren 1.

Proces

Financiën

Gebouw & locatie

Gebrek aan objectieve beoordeling van de haalbaarheid

Te hoge boekwaarde van sommige kantoren

Slechte locatie

2.

Onvoldoende inzicht in Beperkte liquiditeit van pandspecifieke problemen voor beleggers de start van de bouw

Beperkte mogelijkheden indeelbaarheid van het bestaande gebouw

3.

Langzame besluitvorming

Beperkt aanbod aan financieringen

Verouderde technische staat van het bestaande gebouw

4.

Onvolledige demarcatie van de verantwoordelijkheden tussen de gebruiker, belegger en aannemers Onvoldoende stimulerend beleid van de overheid

Voorkeur van beleggers voor indirecte incentives (bijv. huurvrije maanden) i.p.v. investeren in herontwikkeling Verdeeldheid in eigendomsverhoudingen

Grotere mogelijkheid op onvoorziene omstandigheden door de bestaande contouren van het gebouw Herontwikkeling niet mogelijk doordat het gebouw deels in gebruik is

5.

Figuur 4.2.2.2. Faalfactoren herontwikkeling Succesfactoren proces De relatie en samenwerking tussen de actoren is de belangrijkste succesfactor in het proces. Daarnaast zijn een korte(re) besluitvorming in het verkorte “window of opportunity”, het afstemmen van het ontwerp voor de start van de bouw en het centraal stellen van de gebruiker bij het ontwerp en het proces voor een vergroot draagvlak belangrijk. Ook een goede contractering op basis van prijs én kwaliteit is ook belangrijk. Belangrijke afwegingen hierbij zijn de mogelijkheid tot het benutten van de expertise van aannemers en de afkadering van de verantwoordelijkheden, zie ook figuur 4.2.2.3.


164

Figuur 4.2.2.3. Criteria moment aannemerselectie Succesfactoren financiën Met betrekking tot de financiën is het verhogen van de waarde van het gebouw en de huuropbrengsten het belangrijkste criterium voor de belegger. Wanneer dit niet gebeurdt zal de herontwikkeling geen doorgang vinden. Gezamenlijk investeren door de gebruiker en belegger en meer investeren vanuit het eigen vermogen (tendens bij herontwikkeling) zijn ook belangrijke succesfactoren. Bij herontwikkeling blijkt niet altijd een externe financier benodigd. Op het moment is er verder vastgoed op de markt waar de eigenaar van af moet door een benauwende financiële situatie. Het aankopen van dit vastgoed voor een lage prijs biedt ruimte voor investeringen in herontwikkeling. Succesfactoren gebouw & locatie Met betrekking tot het gebouw en de locatie, is de locatie verreweg de belangrijkste factor voor het succes van een herontwikkeling, gevolgd door het karakter en de kwaliteit van het bestaande gebouw. Wanneer één van deze aspecten onmogelijkheden biedt of er geen vraag voor is, kan de herontwikkeling geen doorgang vinden. Het optimaliseren van het faciliteren van de werkzaamheden van de gebruiker en het groeiende besef van duurzaamheid zijn belangrijke factoren voor het succes van en vraag naar herontwikkelingen. Faalfactoren proces Faalfactoren bij het proces zijn dat de haalbaarheid lastig te beoordelen is, mede doordat er soms onvoldoende inzicht is in pandspecifieke problemen vóór de start van de bouw. Regelmatig is er bij projecten een te langzame besluitvorming van de actoren, onvoldoende demarcatie van de verantwoordelijkheden tussen de actoren en onvoldoende stimulerend beleid van de overheid. Deze aspecten hebben een negatieve invloed op het succes van de herontwikkeling. Faalfactoren financiën De financiële faalfactoren hebben een sterke invloed op de haalbaarheid van herontwikkelingen. Het belangrijkste aspect hierbij is dat sommige kantoren een te hoge boekwaarde hebben. Hierdoor is een grote waardesprong benodigd bovenop de marktwaarde, om de investering in herontwikkeling rendabel te maken, zie ook figuur 4.2.2.4. Andere faalfactoren zijn de beperkte liquiditeit van beleggers, de voorkeur van beleggers voor indirecte incentives (bijv. huurvrije maanden) in plaats van investeren in het gebouw, en een beperkt aanbod van financieringen. Banken zijn genoodzaakt te “deleveragen”, waardoor het financieringsaanbod de komende jaren beperkt zal zijn.

Figuur 4.2.2.4. Benodigde waarde sprong voor herontwikkeling Faalfactoren gebouw & locatie Met betrekking tot het gebouw en de locatie zijn een zwakke locatie, en de beperkte mogelijkheden en kans op onvoorziene omstandigheden in het bestaande gebouw de belangrijkste faalfactoren. Wanneer een gebouw technisch hoogwaardig is, voldoende indelingsmogelijkheden heeft op een aantrekkelijke locatie staat, zijn er vaak mogelijkheden voor herontwikkeling. Succes- en faalfactoren in het buitenland De succesen faalfactoren bij de herontwikkeling van kantoren in het buitenland is ook onderzocht (in de literatuur). De belangrijkste drijfveren in het buitenland zijn een actieve rol van de overheid met onder andere financiële publieke incentives, een winstpotentieel in de markt, een kwantitatieve vraag en een gebrek aan financiers voor nieuwbouw. Deze factoren zijn minder sterk geldig in Nederland, doordat de rol van de overheid in Nederland beperkt is, alsook de kwantitatieve marktvraag.


165

2.4 Kans & impact van de succes- & faalfactoren De kans en impact van de belangrijkste succesen faalfactoren bij herontwikkeling (uit figuren 4.2.2.3 en 4.2.2.4) zijn weergegeven in figuren 4.2.3.1 en 4.2.3.2. Bij de factoren in de matrix in figuur 4.2.3.1 geldt dat er waar mogelijk gestuurd moet worden opdat de factoren meer naar rechts en/of naar boven schuiven. Bij de factoren in de matrix in figuur 4.2.3.2 geldt dat er waar mogelijk gestuurd moet worden opdat de factoren meer naar links en/of naar onder schuiven.

Figuur 4.2.3.1. Kans & impact van succesfactoren herontwikkeling

Figuur 4.2.3.2. Kans & impact van faalfactoren herontwikkeling TU Delft, Real Estate Management – Afstudeerscriptie Kennismaking bij herontwikkeling

166

Kennismaking bij herontwikkeling

Recommend Documents