Kennisleerlijn Bedrijfskunde MER s-hertogenbosch Stijn van der Heijden

Kennisleerlijn 2013-2014 Bedrijfskunde MER ’s-Hertogenbosch Stijn van der Heijden

Blok P1

Algemene Economie (micro) Participanten en omgevingsfactoren   



Dr. R. Schöndorff, drs. J.F.B. Pleus, dr. C.A. de Kam Bedrijfsvoering en ondernemingsklimaat Participanten: media, afnemers, leveranciers, concurrentie, vermogensverschaffers, werknemers, belangenbehartigingsorganisaties, overheidsinstellingen Omgevingsfactoren: milieufactoren, demografische factoren, maatschappelijke factoren, politieke factoren, economische factoren, technologische factoren Participanten zijn betrokken bij of hebben directe invloed op bedrijfsvoering, met omgevingsfactoren moet rekening worden gehouden bij het ondernemingsklimaat. Deze informatie is van belang bij het bepalen van de bedrijfsvoering.

SWOT analyse    

Standford University Bedrijfsvoering Het model beschrijft intern de sterkten en zwakten van een bedrijf. Extern worden de kansen en bedreigingen geanalyseerd. Te gebruiken voor het ontwikkelen van een visie of het opstellen van een onderneming- of marketingplan.

Bedrijfskolom    

Dr. R. Schöndorff, drs. J.F.B. Pleus, dr. C.A. de Kam Doorloop van bedrijf Een bedrijfskolom is een figuur waar de stappen in volgorde staan die een product doorloopt. De stappen zijn integratie, differentiatie, parallellisatie, specialisatie. Te gebruiken om te kijken of een product de juiste weg bewandeld.

Marktvormen    

Dr. R. Schöndorff, drs. J.F.B. Pleus, dr. C.A. de Kam Marktvormen Er zijn verschillende marktvormen, namelijk volkomen concurrentie, monopolistische concurrentie, oligopolie en monopolie Je kijkt naar de marktvormen om te kijken onder welke omstandigheden bedrijven

2

met elkaar concurreren.

Bedrijfseconomie Balans    

Auteur onbekend Financiën Overzicht van bezittingen en de wijze van financiering Overzicht maken van de bezittingen, schulden, en het eigen vermogen van een onderneming

Winst- en verliesrekening    

Auteur onbekend Financiën Kasstroomoverzicht van een onderneming, overzicht van opbrengsten en kosten van een onderneming Het opstellen van de jaarrekening, saldo van de winst en verliesrekening is de behaalde winst of het behaalde verlies.

Liquiditeitsoverzicht   



Auteur onbekend Financiën Is een periode overzicht en bevat mutaties op de liquide middelen (kas/bank). Bevat de ontvangsten en uitgaven, geeft verandering van de kas/bank weer, verandering kan positief en negatief zijn. Gebruiken als controlemiddel, schatting van de inkomende en uitgaande geldstromen in een onderneming.

Communicatie Corporate identity mix   

Birkigt & Stadler Identiteit en imago Een organisatie presenteer haar identiteit aan de omgeving via de onderdelen van de corporate identity mix. De corporate identity mix bestaat uit de persoonlijkheid die zich uit in communicatie, symboliek en gedrag.

3



Te gebruiken voor het in kaart brengen van de identiteit of het veranderen van de identiteit

Basismodel communicatie   



Frank Oomkes, Alan Garner Communicatie Persoon A wil een boodschap vertellen aan persoon B. A zoekt in zijn hoofd naar woorden die bij de boodschpa horen (coderen) en zendt vervolgens de boodschap naar persoon B. Persoon B ontvangt de informatie, er vindt decodering plaats in het hoofd van persoon B. Persoon A is hier de zender en B is de ontvanger. Te gebruiken voor eenvoudige communicatie in een organisatie.

Vormen van communicatie   



Frank Oomkes, Alan Garner Communicatievormen Er zijn verschillende vormen om te communiceren. Dit kan op een verbale of nonverbale manier, vocaal of non-vocaal. Het verschil hiertussen is onder andere gesproken of geschreven, de spreekwijze of gelaatsuitdrukking. Het is van belang om de juiste vorm toe te passen bij een uiting binnen of buiten het bedrijf.

4

Communicatieplan   



Frank Oomkes, Alan Garner Communicatie Het communicatieplan bevat de stappen die een onderneming moet doorlopen om de juiste boodschap over de brengen, op de juiste manier aan de juiste groep mensen. Bevat de volgende stappen: Analyse, communicatiedoelgroepen, communicatiedoelstellingen, boodschap, communicatiestrategie, communicatiemiddelen, tijdsplanning, budget en evaluatie. Te gebruiken voor het uitvoeren van een campagne of een andere reclame-uiting.

Inleiding Management I 7S model    

McKinsey Interne bedrijfsvoering Het 7S model is een systeem om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. Alle aspecten uit het model hangen met elkaar samen. Te gebruiken bij het creëren van samenhang in een organisatie.

Participanten en omgevingsfactoren   



Marcus van Dam Bedrijfsvoering en ondernemingsklimaat Participanten: media, afnemers, leveranciers, concurrentie, vermogensverschaffers, werknemers, belangenbehartigingsorganisaties, overheidsinstellingen Omgevingsfactoren: milieufactoren, demografische factoren, maatschappelijke factoren, politieke factoren, economische factoren, technologische factoren Participanten zijn betrokken bij of hebben directe invloed op bedrijfsvoering, met omgevingsfactoren moet rekening worden gehouden bij het ondernemingsklimaat. Deze informatie is van belang bij het bepalen van de bedrijfsvoering.

5

Scientific Management theorie   



Frederick Taylor Management Het doel van Taylor was het verhogen van de productiviteit in de productieomgeving. Hierbij hoort het achtbazenstelsel: Tijd en kosten, werkinstructies, bewerkingen en hun volgorde, werkvoorbereiding en uitgifte, onderhoud, kwaliteitscontrole, technische leiding en personeelsbeheersing. Het resultaat was tijd- en bewegingsstudies, werkclassificatiesystemen, werkvoorbereiding en planning en analyse van routine- en vermoeidheidsverschijnselen Te gebruiken voor hogere productiviteit in productieomgeving.

Algemene Management Theorie   



Henry Fayol Besturing van manager De besturing die je als manager kunt leren en kunt toepassen in de praktijk bestaat uit vijf stappen: plannen/vooruitzien, organiseren, coördineren, controleren en bevel voeren. 6 managementgebieden: Technisch, commercieel, financieel, zelfbeschermend, boekhouding en besturing. Te gebruiken voor eenheid van bevel

Theorie van de Bureaucratie   



Max Weber Bureaucratie Hoe ziet de ideale bureaucratie eruit: Sterke taakverdeling, hiërarchische bevelstructuur, functie belangrijker dan de persoon, schriftelijke vastlegging en objectieve criteria en procedures. Te gebruiken voor het creëren van de ideale bureaucratie

Human Relations theorie   



Elton Mayo Human Resource management De mens en de menselijke relaties zijn het uitgangspunt. Er bestaan informele organisaties. Aandacht geven, waardering laten blijken etc. is belangrijk voor de effectiviteit van een organisatie. Te gebruiken voor een goede relatie onderhouden met eigen medewerkers en mensen om je organisatie heen.

X en Y theorie   



Douglas McGregor Mensenbeelden Er zijn twee soorten mensenbeelden, het X en het Y beeld. De X manier wil zeggen dat je negatief naar iemand kijkt, de Y manier geeft aan dat je positief naar iemand kijkt. Te gebruiken voor de manier waarop je naar iemand kijkt.

6

Theorie van Ansoff   



Ansoff Ondernemingsgroei De groeistrategie laat verschillende manieren zien hoe een organisatie kan groeien, dit kan door middel van: productontwikkeling, marktpenetratie, marktontwikkeling en diversificatie. Te gebruiken voor groei in een organisatie.

Rollen van managers/ werkzaamheden   



Mintzberg Management Een manager in een organisatie kan verschillende rollen vertegenwoordigen. Zo is er de inter-persoonlijke rol, informatieve rol en de besluitvormende rol. Daarnaast kan de manager verschillende werkzaamheden uitvoeren, zoals organiseren, controleren, plannen enz. Te gebruiken bij het op zijn plaats zetten van een manager. Duidelijk maken welke rol hij bezit en wat zijn werkzaamheden zijn.

Managementlagen    

Marcus van Dam Management Een manager kan op verschillende niveaus actief zijn, bijvoorbeeld het topmanagement, middenmanagement en lager management. De manager op de juiste plek in de organisatie zetten. Elke laag neemt andere beslissingen en voert andere taken uit.

7

Inleiding Recht Rechtsgebieden   



J.W.P. Verheugt Recht In het recht zijn er een tweetal rechtsgebieden, namelijk het publiekrecht (burger – overheid en overheidsorganisaties bestaande uit strafrecht en staats- en bestuursrecht) en het privaatrecht (burgers onderling). Het juiste conflict binnen het juiste gebied plaatsen.

Indelingen van ‘’het recht’’   



J.W.P. Verheugt Indelingen recht Er kunnen verschillende indelingen worden gemaakt in het rechtsgebied. Zo is er nationaal en internationaal recht, formeel en materieel recht, publiek en privaatrecht. Het conflict op de juiste plaats binnen het recht zetten.

Wetgevende macht   



J.W.P. Verheugt Materieel recht Er zijn verschillende soorten wetten in materiële zin. Aan de naam kun je zien door wie de wet gemaakt is. Wet = door regering en SG, Besluit = regering, verordening = door lagere overheid of waterschap. Wetten in materiële zin zijn alle wetten ongeacht wie ze gemaakt heeft, formeel is gemaakt door regering en SG. Te gebruiken bij het indelen van wetten in materiële en formele zin.

Voorrang wetgeving   



J.W.P. Verheugt Voorrang wetgeving De wetgeving heeft de volgende hiërarchie: verdagen/eu-recht, grondwet, wetten in formele zin, AMvB, ministeriele regelingen, verordeningen van provincie, verordeningen van gemeente/waterschap Het toepassen van de juiste wetten, welke gaat boven welke.

Ondernemingsrecht   

J.W.P. Verheugt Ondernemingsvormen Ondernemingsrecht gaat onder andere over de juridische vorm waarin een bedrijf functioneert. De ondernemingsvormen zijn: Eenmanszaak, maatschap, vennootschap, commanditaire vennootschap, B.V., N.V.

8



Te gebruiken bij het toepassen van recht op een onderneming

Arbeidsovereenkomst   



Art 7:610 BW Privaatrecht Sprake van een arbeidsverhouding als: er een gezagsverhouding is, arbeid wordt verricht gedurende zeker tijd, loon wordt betaald. Beëindigen kan van rechtswege, wederzijds goedvinden, opzegging en ontbinding. Te gebruiken om te kijken of er een gezagsverhouding is en of dat er op de juiste manier ontslag is genomen/gegeven.

Rechterlijke macht   



J.W.P. Verheugt Rechtspraak De rechterlijke macht in Nederland bestaat uit 19 rechtbanken, 5 gerechtshoven en 1 hoge raad. De taak van de rechterlijke macht is handhaving regels afgedwongen door middel van sancties. Bij eerste aanleg is rechtbank, hoger beroep is gerechtshof en in cassatie is hoge raad. Kijken bij welke rechtelijke macht een zaak terecht komt.

Blok P2

Bedrijfseconomie Emissie   



A. Heezen Aandelen Door het uitgeven van aandelen, nieuw eigen vermogen aantrekken. Nominale waarde is waarde op aandeel staat, intrinsieke waarde is het aantal geplaatste aandelen. Gewone, preferente en prioriteitsaandelen. Te gebruiken bij het opstellen van een balans naar aanleiding van emissie.

Vreemd vermogen   

A. Heezen Vermogensmarkt Er bestaat vreemd vermogen lang (langer dan een jaar) of vreemd vermogen kort (1 jaar of korter). Bij vreemd vermogen lang kennen we de obligatielening, hypothecaire lening, onderhandse lening, achtergestelde lening, voorzieningen. Bij

9



vreemd vermogen kort horen de rekening-courantkrediet, leverancierskrediet, afnemerskrediet, nog te betalen bedragen. Te gebruiken bij onderscheid maken tussen lang en kort vreemd vermogen + uitrekenen van de kredieten.

Financiële structuur   



A. Heezen Financiën De financiële structuur is voor de leiding, EV verschaffers, VV verschaffers, werknemers en overheid. Het bestaat uit samenstelling activa (activastructuur), samenstelling passiva (vermogensstructuur) en omzet en kosten (winst). De gouden balansregel hoort hierbij, vaste activa en vast deel vlottende activa financieren met EV en VVL. Te gebruiken bij het berekenen van de kengetallen van de financiële structuur.

HRM Fombrun Model   



Fombrun Personeelsmanagement Het Fombrun model laat zien hoe HRM in elkaar zit. Buiten de personeelsplanning staan de missie, strategie en dan personeelsmanagement. Dan krijgen we binnen het kader personeelsplanning, bestaande uit instroom: werving en selectie, introductie, doorstroom: prestatie, beloning, beoordeling en ontwikkeling, uitstroom: outplacement, ontslag en exitgesprekken. Links buiten het kader staat de arbeidsmarkt. Te gebruiken voor het maken van een personeelsplanning.

Instrumenten HRM   



Irene Schoenmakers, Fons Koopmans Instroom, doorstroom, uitstroom Per fase zijn er verschillende instrumenten, instroom: werving, selectie, introductie, aanstelling en bepaling arbeidsvoorwaarden, doorstroom: beloning, beoordeling, begeleiding, loopbaanplanning, opleiding en training, kennismanagement, uitstroom: pensioen, aflopen tijdelijk contract, beeindigen uitzendovereenkomst, outplacement, ontslag, exitgesprekken. Te gebruiken bij het instromen, doorstromen en uitstromen van personeel.

Behoeftehiërarchie van Maslow   



Maslow Menselijke behoefte De behoeftehiërarchie laat stapje voor stapje zien waar mensen behoefte aan hebben. Het is een vaste volgorde en eenmaal bereikt is er geen prikkel meer. Je kunt wel terugvallen op de ladder. Te gebruiken om de motivatie van mensen vast te stellen om te gaan werken.

10

Competentiemanagement   



Irene Schoenmakers, Fons Koopmans Competenties Competentiemanagement laat zien hoe je de ontwikkeling managet en beoordeelt van de competenties van je medewerkers. Competenties worden bepaald door: visie, missie, doelen, strategie, competenties. Te gebruiken voor het opstellen van de juiste competenties voor de medewerkers.

Marketing SWOT analyse    

Standford University Bedrijfsvoering Het model beschrijft intern de sterkten en zwakten van een bedrijf. Extern worden de kansen en bedreigingen geanalyseerd. Te gebruiken voor het ontwikkelen van een visie of het opstellen van een onderneming- of marketingplan.

Productieconcept   



Kotler en Armstrong Productie Consumenten geven die voorkeur aan producten die beschikbaar zijn, betaalbaar zijn. Productieconcept gunstig in twee situaties. Als de vraag groter is dan het aanbod en volume tbv kostenefficiency. Te gebruiken voor marketinggedachte.

Productconcept    

Kotler en Armstrong Producten Consumenten geven de voorkeur aan producten die de beste kwaliteit, prestaties en innovatie functies hebben. Te gebruiken voor marketinggedachte.

Verkoopconcept    

Kotler en Armstrong Verkoop Consumenten kopen alleen genoeg als het bedrijf zeer actief is met overtuigen en promoten Te gebruiken voor de marketinggedachte.

Marketingconcept   



Kotler en Armstrong Marketing Het marketingconcept pakt goed uit als er een duidelijke behoefte ontstaan. Bedrijven willen graag meerwaarde bieden en een relatie opbouwen, waardoor ze zich focussen op de klant. Te gebruiken voor de marketinggedachte.

11

Maatschappelijk concept    

Kotler en Armstrong Maatschappij Bedrijven leveren waarde op het gebied van MVO en aan de klant om het welzijn van de samenleving te vergroten. Te gebruiken voor de marketinggedachte.

Abell diagram    

Abell Missie Aan de hand van drie bouwstenen van Abell diagram, wie, wat en hoe kan een missie worden opgesteld. Te gebruiken voor een marktgerichte missie.

Vijfkrachtenmodel Porter   



Porter Concurrentie Door middel van het vijfkrachtemodel van Porter kan de concurrentie worden geanalyseerd op de gebieden leveranciers, substituten, huidige concurrenten, afnemers en potentiële toetreders. Te gebruiken voor het analyseren van de concurrent.

BCG Matrix    

Boston Consulting Group Evaluatie producten en activiteiten Door de BCG matrix in beeld brengen van de belangrijkste strategische business units. Twee dimensies: groei van de markt en marktaandeel. Te gebruiken om te kijken hoe aantrekkelijk verschillende SBU’s zijn.

12

De marketingomgeving   



Kotler en Armstrong Omgevingsanalyse De marketingomgeving laat zien op welke gebieden je allemaal moet analyseren voor een goed marketingbeleid. Daarnaast wordt er duidelijk wat je in grote mate kan beïnvloeden en wat niet. Te gebruiken bij het analyseren van de omgeving van een bedrijf.

Confrontatiematrix   



Stanford University Sterkten, zwakten, kansen, bedreigingen Als eenmaal de SWOT is opgesteld, die is besproken in de P1, dan kunnen de kansen en bedreigingen worden geconfronteerd met de sterkten en zwakten. Dan kan er op zoek worden gegaan naar mogelijke relaties/combinaties. De stappen zijn: confrontatie, issues, probleem, nieuwe strategie, nieuwe doelen en marketingactiviteiten. Te gebruiken om sterkten en zwakten met kansen en bedreigingen te confronteren.

Productniveaus    

Kotler en Armstrong Producten Een product kan op verschillende niveaus worden gebracht. We hebben een kernproduct, werkelijk product en uitgebreid product. Te gebruiken om het product op het juiste niveau te zetten in de cirkel.

Productlevenscyclus    

Kotler en Armstrong Producten Een product doorloopt een cyclus. Het begint bij het ontwikkelingsstadium, dan introductiefase, groeifase, volwassenfase en neergang. Te gebruiken om te kijken in welke fase een product zich vindt.

13

Merkstrategie    

Kotler en Armstrong Merken Bij het ontwikkelen van een nieuw merk kun je verschillende strategieën bedenken, namelijk lijnextensie, merkextensie, verschillende merken en nieuwe merken. Te gebruiken voor het ontwikkelen van een nieuwe merk.

Gap-analyse    

Kotler en Armstrong Consument en producent Door te analyseren kan er gevonden worden hoe groot de kloof is tussen consument en producten. Te gebruiken voor het ontdekken van een kloof tussen consument en producent.

Geïntegreerde marketingcommunicatie    

Kotler en Armstrong Marketingcommunicatie Marketingcommunicatie gaat volgens een zorgvuldige combinatie van productie-instrumenten. Te gebruiken voor het neerzetten van een duidelijke, overtuigende en consistente boodschap.

Promotiemix strategieën   



Kotler en Armstrong Promotie Bij de promotie van producten kunnen verschillende strategieën worden toegepast. Zo kan er gekozen worden uit de pull en push strategie. De push van producent naar consument en e pull andersom. Te gebruiken voor het neerzetten van de juiste promotie van een product.

14

Inleiding Management II Organisatieschema   



Marcus van Dam Organisatiestructuur Een organisatieschema is een vereenvoudigde weergave van de organisatiestructuur, wordt ook wel organigram of organogram genoemd. Het laat zien hoe de taken verdeeld zijn over personen en/of afdelingen en hoe de gezagsverhoudingen liggen. Er zijn verschillende organisatie-structureren, namelijk een lijnorganisatie, lijn/staf organisatie, lijn/functionele staforganisatie en matrixorganisatie. Te gebruiken bij het opstellen van een structuur in een organisatie en om te kijken of alles nog goed in orde is.

Cultuurtypen van Handy   



Handy Organisatiecultuur Hulpmiddelen bij het vaststellen van de organisatiecultuur zijn de cultuurtypen van Handy, hoe is de samenwerkingsgraad en hoe is de spreiding van de macht geregeld. Er kunnen dan 4 cultuurtypen uitkomen, namelijk rollencultuur, machtscultuur, personencultuur en taakcultuur. Te gebruiken voor het vaststellen van de organisatiecultuur.

MVO   



Marcus van Dam Milieu Een bedrijf moet rekening houden met de 3 p’s, planet, profit en people. Het gaat daarbij om dat bedrijven positief worden beoordeeld en om het economisch handelen van een organisatie. Te gebruiken voor het nastreven van maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Processen   



Marcus van Dam Systemen Voor systemen zijn een aantal processen bekend. Ieder proces kent een invoer, transformatie en een uitvoer. Er zijn 3 processen te onderscheiden, primair, secundair en bestuurlijk. Te gebruiken voor het vlot laten lopen van systemen in een organisatie.

PDCA-cyclus   

Deming Beheersen/ verbeteren van systemen De doelen van de cyclus zijn continue procesverbetering n kwalitatieve verbetering van productieprocessen. De demingcirkel werkt als volgt, plan is het vaststellen van een plan, do is het vaststellen van een voortgang van uitvoering, check is het

15



vergelijken van gemeten prestaties met normen en standaards van het plan, act is het bijsturen indien afwijkingen te groot zijn. Te gebruiken voor het verbeteren van de kwaliteit van processen.

Leiderschap   



Marcus van Dam Leiderschap Een manager kan op 3 manieren de leiding nemen, namelijk op een autoritaire manier, democratische en participerende manier. De stijl is altijd persoongebonden of situatieafhankelijk. 5 bronnen van invloed macht is beloningsmacht, afgedwongen macht, legitieme macht, expertisemacht en referentiemacht. Te gebruiken voor het goed leiding geven aan een groep.

Overeenkomsten- & Rechtspersonenrecht Eenmanszaak   



A.M.M.M. van Zeijl, J.W.P Verheugt Ondernemingsvormen Een eenmanszaak is een onderneming die toebehoort aan een natuurlijk persoon, moet worden ingeschreven in het handelsregister, administratie voeren, geen scheiding zakelijk en privé, alle winst en verlies naar 1 persoon e heeft de bevoegdheid tot handelen en de externe aansprakelijkheid. Te gebruiken voor voering van de eenmanszaak.

Maatschap    

Art. 7A:1655 BW, art. 7A: 1670/1671/1672 BW, art. 7A: 1676 BW, art. 7A: 1681 BW, art. 7A: 1679/1680 BW Ondernemingsvormen Een maatschap is een overeenkomst (vormvrij) met twee of meer personen, deze verbinden iets in gemeenschap te brengen en het oogmerk is winstdeling. Te gebruiken voor het voeren van een maatschap.

VOF    

Art. 16 WvK, art. 7A:1670/1672 BW, art. 17/18 WvK, art. 29 WvK Ondernemingsvormen Een VOF is een bijzondere maatschap, uitoefening van een bedrijf onder een gemeenschappelijk naam. Te gebruiken voor het voeren van een VOF.

BV 

 

Art. 2:175 BW, art. 2:5 BW, art. 2:3 BW, art. 2:180 BW, art. 2:177 BW, art 2:7 BW, art. 2:107/2:217 BW, art. 2:129/2:239 BW, art. 2:130/2:240 BW, art. 2:218, art. 2:242/2:4/2:230/2:272/2:243 BW, art. 2:244/2:134 BW, art. 2:9/2:248/2:138/2:252/2:254/2:144/2:250 BW Ondernemingsvormen BV is een kapitaalvennootschap, aandeelhouders verschaffen eigen vermogen, eigen vermogen is door aandeelhouders bijeengebrachte risicodragende waarden, bij

16



overdracht in aandelen geldt aanbiedingsregeling, tenzij ander is geregeld in de staturen. Te gebruiken voor het voeren van een BV.

Overeenkomstenrecht   



Art. 6:213/6:219 BW, art. 3:32/3:33/3:35/3:34/3:44/6:228 BW, Art. 6:74/6:75 BW, art. 7:21/7:23 BW Overeenkomst en rechtshandeling. Tekortkoming/ niet nakoming Een overeenkomst is een meerzijdige handeling, door aanbod en aanvaarding, waarbij een of meer verbintenissen worden aangegaan. Een rechtshandeling vereist een wil die zich door een verklaring heeft geopenbaard. Een natuurlijk persoon is handelingsbekwaam, uitzondering is minderjarige en onder curatele gestelde. Wanprestatie is een toerekenbare tekortkoming, overmacht is niet toerekenbare tekortkoming Te gebruiken voor overeenkomst, rechtshandeling en wil en verklaring. Ook te gebruiken bij niet nakoming of een tekortkoming in welke vorm dan ook.

Eigendom   



Art 5:1/5:3/3:2/3:3/3:4/5:37/3:13/3:84/3:86/3:90/3:114 en 115 BW Eigendomsrecht Eigendomsrecht is het meest omvattende recht en kan slecht bestaan ten opzichte van een zaak. Een zaak is roerend of onroerend. Eigenaar van een zaak is tevens eigenaar van al haar bestandsdelen. Te gebruiken bij eigendomsrecht en overdracht daarvan.

Blok P3

Algemene economie (macro) De economische kringloop   



Dr. Schöndorff, drs. J.F.B. Pleus, dr. C.A. de Kam Economie Binnen de economie is er een economische kringloop. De aspecten hierin zijn gezinnen, overheid, bedrijven en het buitenland. Van en naar deze aspecten vloeien geldstromen. Gebruiken om te kijken hoe geldstromen lopen.

Behoeftehiërarchie van Maslow   



Maslow Menselijke behoefte De behoeftehiërarchie laat stapje voor stapje zien waar mensen behoefte aan hebben. Het is een vaste volgorde en eenmaal bereikt is er geen prikkel meer. Je kunt wel terugvallen op de ladder. Te gebruiken om de motivatie van mensen vast te stellen om te gaan werken.

17

Collectieve sector   



Dr. Schöndorff, drs. J.F.B. Pleus, dr. C.A. de Kam Collectieve sector De collectieve sector bestaat uit de overheid en de sociale fondsen. De overheid bestaat uit de rijksoverheid, provincies en gemeenten. De collectieve sector heeft een aantal taken, namelijk allocatie bestaande uit collectief, quasi-collectief, merit en demerit. Een andere taak is herverdeling en de laatste taak is regulering. Te gebruiken bij het controleren of de collectieve sector de juiste taken uitvoert.

Economische groei   



Dr. Schöndorff, drs. J.F.B. Pleus, dr. C.A. de Kam Groei De economie kan op twee manieren groeien, aan de structuurzijde en de conjunctuurzijde. Bij de structuurzijde spelen de aanbodzijde en de productiecapaciteit een grote rol, bij de conjunctuurzijde spelen de vraagzijde en bestedingen een grote rol. De structuurzijde bestaat uit arbeid, kapitaal, ondernemingsschap en natuur, de conjunctuurzijde bestaat uit gezinnen, bedrijven, overheid en het buitenland. Te gebruiken bij economische groei in een land.

Bedrijfseconomie Kostensoorten   



A. Heezen Kosten Kosten kunnen onderverdeeld worden in variabel en constant, direct en indirect, verdeling naar functies, doelmatigheid en kostensoorten. Kostensoorten bestaan uit kosten van grond- en hulpstoffen, arbeid, duurzame productiemiddelen, grond, diensten van derden, kostprijsverhogende belastingen en vermogen. Te gebruiken bij het onderverdelen van kosten binnen een bedrijf.

Rationele en irrationele overcapaciteit   



A. Heezen Capaciteiten Bij de productie kan er wel eens overcapaciteit zijn. deze capaciteit is onder te verdelen in rationele capaciteit, ondeelbaarheid DPM, reservecapaciteit en seizoensinvloeden. Daar buiten valt de irrationele overcapaciteit. Rationele capaciteit is de rationele overcapaciteit met de normale bezetting. Te gebruiken bij het onderverdelen van capaciteit in deelcapaciteiten. Er kan dan gezien worden waar het meeste overcapaciteit is en wellicht kan daar iets aan gedaan worden.

A.C. Methode  

A. Heezen Bedrijfsresultaten

18





Bedrijfsresultaten kunnen uitgerekend worden met begrote en werkelijke cijfers. Deze twee kunnen weer uitgerekend worden op een klassieke of geanalyseerde manier. Bij zowel de klassieke als de geanalyseerde manier moet hetzelfde bedrag uitkomen. Te gebruiken voor het uitrekenen van het resultaat van een bedrijf.

Belastingrecht Dienstbetrekking   



Art. 7:610 BW, art. 3 en 4 wet LB, hfdst. 2 Uitv.Besl.LB Belastingrecht Als er sprake is van een dienstbetrekking moet er loonbelasting worden betaald. Er kan sprake zijn van een fictieve dienstbetrekking en een privaatrechtelijke dienstbetrekking. Gebruiken om te kijken of iemand LB moet betalen.

Loonbelasting   



Wet LB Belastingrecht LB is de voorheffing op de inkomstenbelasting. Belangrijkste belastingplichtige is de werknemer, werknemer is de natuurlijke persoon die tot een inhoudingspichtige in privaatrechtelijke of publiekrechterlijke dienstbetrekking staat. LB wordt betaald over gezamenlijke bedrag aan loon waar onder vallen loon in geld, loon in nature en fictief loon. Kijken of iemand en zo ja hoeveel iemand aan loonbelasting moet betalen.

Inkomstenbelasting   



Wet IB Belastingrecht IB kent een aantal boxen. Je kunt vallen onder box 1 werk en winst uit onderneming, box 2 aanmerkelijk belang en box 3 inkomen uit sparen en belegen. Bij de berekening van de belasting mogen verschillende aspecten in aftrek worden genomen. Er zijn vrijstellingen en andere voordelen bij de berekening van de belasting. Deze zijn allemaal terug te vinden in de wet IB. Uitrekenen hoeveel iemand terug krijgt of moet betalen aan IB.

Vennootschapsbelasting   



Wet VPB Belastingrecht De BV/NV vallen onder een andere wet als het gaat om belasting betalen bij winst. De VPB heeft een progressief schijventarief. De eerste 200000 moet 20% over worden betaalt, bij meer dan 200000 moet er 25% over worden betaald. Het uitgekeerde dividend valt bij aandeelhouder in box 2 of 3 van IB. Uitrekenen hoeveel een BV/NV moet betalen aan belasting.

19

HRM Arbeidsmarktcommunicatieplan   



Irene Schoenmaker en Fons Koopmans Arbeidsmarktcommunicatie Arbeidmarktcommunicatie is van groot belang voor een bedrijf. De doelstelling kunnen zijn directe werving, employer branding of relatiemanagement. Om de communicatie goed te laten verlopen is er een plan dat nagestreefd kan worden. De onderwerpen uit het plan zijn: probleemstelling, doelstelling, doelgroep, boodschap, strategie, werving- en selectiemiddelen, organisatie en planning, budget en evaluatie. Te gebruiken voor het laten slagen van een arbeidsmarktcampagne.

Werven/Selecteren op competenties   



Irene Schoenmakers en Fons Koopmans Werving en selectie Het is van belang voor een bedrijf om te werven en te selecteren op compententies. Competenties zeggen iets over de vaardigheden, houding en kennis van een persoon die een bedrijf zoekt. Er kan geworven en geselecteerd worden op competenties door middel van een schema. Dit schema begint bij het organisatieniveau waar visie, missie en kernwaarden worden vastgesteld. Dit vertaald zich naar groepsniveau, afdelingen, teams, doelen en plannen en dit vertaald zich weer in een individueel niveau, nieuwe medewerkers en de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden en competenties. Gebruiken met het werven en selecteren van personeel op basis van competenties.

Werving   



Irene Schoenmakers en Fons Koopmans Werving Als een bedrijf een vacature open heeft staan zullen zij kandidaten gaan werven. Hiervoor kunnen zij een aantal middelen inzetten namelijk internet, dag-weekvakbladen, face to face, netwerk, radio en tv en intermediairs. Per kanaal zijn er verschillende middelen die ingezet kunnen worden zoals onder andere nieuwe media, congressen en UWV. Werving loopt altijd volgens een procedure. Eerste beslissen tot interne of externe vacaturestelling daarna analyseren van benodigde competenties, keuze van wervingsmethode en tot slot samenstellen van de boodschap en/of informatie. Te gebruiken bij het werven van nieuw personeel.

Selectie   

Irene Schoenmakers en Fons Koopmans Selectie Als er eenmaal kandidaten geworven zijn moeten de beste geselecteerd worden. Hiervoor kunnen een aantal selectiemiddelen worden ingezet zoals sollicitatiebrieven/ CV’s, sollicitatieformulieren, referenties, sollicitatie-interview, tests/assessments. Ook de selectie van personeel loopt via een procedure. Er wordt

20



eerst een grove selectie gemaakt uit de brieven en CV’s, daarna wordt aan ongeschikte kandidaten duidelijk gemaakt dat ze niet in aanmerking komen voor de baan, vervolgens wordt een groep van ong. 10 mensen uitgenodigd, daarna ong. 3 mensen voor een vervolggesprek of tests, als het dan nog niet helemaal duidelijk is komt er een selectie waarbij de arbeidsvoorwaarden worden besproken en eventueel nog een gesprek wordt aangegaan, daarna wordt de aanname bevestigt en worden de arbeidsvoorwaarden opgesteld en de medewerkers geïnformeerd. Tot slot vindt er een introductie plaats die belangrijk is om een medewerker succesvol te laten worden. Te gebruiken bij het selecteren van de juiste kandidaten.

PDCA-cyclus   



Deming Beheersen/ verbeteren van systemen De doelen van de cyclus zijn continue procesverbetering n kwalitatieve verbetering van productieprocessen. De demingcirkel werkt als volgt, plan is het vaststellen van een plan, do is het vaststellen van een voortgang van uitvoering, check is het vergelijken van gemeten prestaties met normen en standaards van het plan, act is het bijsturen indien afwijkingen te groot zijn. Te gebruiken voor het verbeteren van de kwaliteit van processen.

Management (groeistrategieën) Groeimodel Keuning   



Keuning Bedrijfsgroei Het groeimodel van keuning bestaat uit 7 groeistadia, 4 groeifase en 6 kenmerken per fase. Per stadium doet zich een probleem voor, per fase verschilt de structuur van een bedrijf. Te gebruiken voor de groei van een bedrijf.

Groeimodel Scott   



Scott Bedrijfsgroei Het groeimodel van Scott ziet er vrijwel hetzelfde uit als het model van Keuning. Scott kent alleen geen stadia. Daarnaast heeft Scott fase 3 en 4 van Keuning samengevoegd in een fase genaamd de multidivisionele organisatie. Te gebruiken voor groei in een bedrijf.

Groeimodel Greiner  

Greiner Bedrijfsgroei en managementstijl

21





Greiner heeft 5 + 2 fasen (deze worden door Keuning stadia genoemd). Elke fase vereist een eigen managementstijl. De fasen worden afgewisseld door een crisis en na de crisis volgt er een trendbreuk. Het overwinnen van een interne crisis is vaak dominant bij ontwikkelingen en elke overgang betekent veranderingen. Te gebruiken voor de groei in een bedrijf en de bijbehorende managementstijl.

Veranderingsmodel Lewin   



Lewin Bedrijfsverandering Lewin stelt dat er verschillende fasen zijn binnen een veranderingsproces in een bedrijf. Zo is er de unfreezing waarbij medewerkers voorbereid moeten worden op de verandering, moving waarbij de verandering wordt doorgevoerd en freezing waarbij het nu gedrag wordt vast geankerd. Te gebruiken bij het doorvoeren van een verandering in een bedrijf.

Veranderen volgens Ezerman   



Ezerman Bedrijfsverandering Volgens Ezerman krijg je altijd weerstand bij een verandering in een bedrijf. Door de fasen te doorlopen die Ezerman heeft vastgesteld kan een bedrijf acceptatie krijgen van zijn medewerkers. Er zijn 6 fasen: ontwijken, informeren ,ondersteunen, onderhandelen, overtuigen en afdwingen. Te gebruiken voor het verkrijgen van acceptatie van medewerkers bij een verandering in het bedrijf.

Blok P4

Bedrijfseconomie Ondernemingsplan   



A. Heezen Onderneming Een ondernemingsplan van een bestaande onderneming bestaat uit een aantal onderdelen, namelijk: omschrijving van de activiteiten, marketingplan, investeringsbegroting, personeelsplan, financieringsplan, liquiditeitsbegroting, resultatenbegroting en begrote eindbalans. Het ondernemingsplan van een nieuwe onderneming bestaat uit verschillende delen, namelijk: idee, voorschriften, markt, financieel plan en beslissing. Te gebruiken bij het opstellen van een ondernemingsplan.

Balans   

Auteur onbekend Financiën Overzicht van bezittingen en de wijze van financiering

22



Overzicht maken van de bezittingen, schulden, en het eigen vermogen van een onderneming

Winst- en verliesrekening    

Auteur onbekend Financiën Kasstroomoverzicht van een onderneming, overzicht van opbrengsten en kosten van een onderneming Het opstellen van de jaarrekening, saldo van de winst en verliesrekening is de behaalde winst of het behaalde verlies.

Liquiditeitsoverzicht   



Auteur onbekend Financiën Is een periode overzicht en bevat mutaties op de liquide middelen (kas/bank). Bevat de ontvangsten en uitgaven, geeft verandering van de kas/bank weer, verandering kan positief en negatief zijn. Gebruiken als controlemiddel, schatting van de inkomende en uitgaande geldstromen in een onderneming.

Innovatie theorie Business Model Canvas   



Osterwalder en Pigneur Interne en externe bedrijfsvoering Elk bedrijf zou het Business Model Canvas in moeten kunnen vullen. Het model bestaat uit 9 bouwstenen: klantrelaties, waardeproposities, klantensegmenten, inkomstenstromen, kostenstructuur, kanalen, key activities, key partners en key resources. Te gebruiken bij het analyseren van het bedrijf op de interne en externe manier. Door het invullen van het model is voor een bedrijf duidelijk wat ze doen en wie ze zijn op intern en extern gebied.

23

Theorie van Ansoff   



Ansoff Ondernemingsgroei De groeistrategie laat verschillende manieren zien hoe een organisatie kan groeien, dit kan door middel van: productontwikkeling, marktpenetratie, marktontwikkeling en diversificatie. Te gebruiken voor groei in een organisatie.

BCG Matrix    

Boston Consulting Group Evaluatie producten en activiteiten Door de BCG matrix in beeld brengen van de belangrijkste strategische business units. Twee dimensies: groei van de markt en marktaandeel. Te gebruiken om te kijken hoe aantrekkelijk verschillende SBU’s zijn.

De marketingomgeving   



Kotler en Armstrong Omgevingsanalyse De marketingomgeving laat zien op welke gebieden je allemaal moet analyseren voor een goed marketingbeleid. Daarnaast wordt er duidelijk wat je in grote mate kan beïnvloeden en wat niet. De omgeving bestaat uit een micro, macro en meso omgeving. Bij de macroomgevingsanalyse kan er gebruik gemaakt worden van de DESTEP. Deze staat voor Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch en Politiek. Te gebruiken bij het analyseren van de omgeving van een bedrijf.

Vijfkrachtenmodel Porter   



Porter Concurrentie Door middel van het vijfkrachtemodel van Porter kan de concurrentie worden geanalyseerd op de gebieden leveranciers, substituten, huidige concurrenten, afnemers en potentiële toetreders. Te gebruiken voor het analyseren van de concurrent.

Value Chain  

Porter Productlevering

24

 

De Value chain van Porter beschrijft welke activiteiten er uiteindelijk nodig zijn om een product bij de klant te brengen. Te gebruiken voor het opstellen van activiteiten die nodig zijn om een product te leveren.

Trendcanvas   



Osterwalder en Pigneur Trends Door het trend canvas door te lopen weet je wat je moet doen om in te spelen op trends in de omgeving. Je vraag je eerst af wat je ziet in je omgeving. Dan vormen die antwoorden een trend. Je gaat voor de trends bekijken welke van invloed zijn op je organisatie en gaat zo twee trends tegen elkaar opzetten. Vervolgens formuleer je SMART doelen en dan kom je tot taken die je nu uit moet voeren. Te gebruiken bij het inspelen op trends in de omgeving.

3 Core business typen   



Hagel en Singer productinnovatie, klantrelatie management, infrastructuur management Bedrijven zijn samengesteld uit drie zeer verschillende typen businesses met verschillende economische, concurrentie en culturele eisen. Elke type business wordt aangestuurd met verschillende factoren waardoor er conflicten kunnen ontstaan of ongewenste compromissen binnen dezelfde organisatie. Te gebruiken bij het kiezen van het type business.

Productlevenscyclus    

Kotler en Armstrong Producten Een product doorloopt een cyclus. Het begint bij het ontwikkelingsstadium, dan introductiefase, groeifase, volwassenfase en neergang. Te gebruiken om te kijken in welke fase een product zich vindt.

Innovation Adoption curve  

Rogers Accepteren nieuwe producten

25





Verschillende mensen nemen op verschillende manieren nieuwe producten aan. Sommige liggen om 12 uur ’s nachts voor de winkel om als eerste het product te hebben, anderen kopen het product pas als het in de sale is. Te gebruiken bij het kijken naar je eigen klanten. Op welke manier nemen zij nieuwe producten aan.

Productontwikkeling   



Kotler en Armstrong Producten Een nieuw product ontstaat niet zomaar. Het ondergaat eerste een aantal stappen tot dat het product echt geïntroduceerd wordt. De volgende stappen worden afgegaan: ideeën generen, ideeën screenen, concept ontwikkelen en testen, marketingstrategie, bedrijfseconomische analyse, productontwikkeling, test marketing en tot slot de introductie. Te gebruiken bij het ontwikkelen van nieuwe producten.

Co-Creatie   



Kotler Trends Een trend die zich op dit moment voordoet is cocreatie. De klant maakt zelf onderdeel uit van het product. De klant helpt bij het ontwikkelen van het product. De invloed van de consument is in 5 fasen te onderscheiden namelijk: selector, personaliser, inspirator, participant en creator. Ook de invloed van een bedrijf heeft verschillen fasen namelijk: developer, mass cusomizer, idea collector, integrator en facilitator. Te gebruiken bij het bekijken in hoeverre een consument of bedrijf invloed heeft bij het ontwikkelen van nieuwe producten.

Open innovatie   



Chesbrough Innovatie Chesbrough bepleit dat in een wereld die wordt gekenmerkt door verspreide kennis, organisaties meer warde kunnen creëren en hun eigen research beter kunnen exploiteren door externe kennis, intellectuele eigendom en producten te integreren in hun innovatieprocessen. Er bestaat outside-in en inside-out innovatie. Waarbij bij de eerste van buiten naar binnen ideeën worden ingebracht. Te gebruiken bij het opstellen van de principes van gesloten en open innovatie.

26

Ontbundeling   



Hagel en Singer Innovatie Bedrijven zijn samengesteld uit drie zeer verschillende typen businesses met verschillende economische, concurrentie en culturele eisen. Elke type business wordt aangestuurd met verschillende factoren waardoor er conflicten kunnen ontstaan of ongewenste compromissen binnen dezelfde organisatie. Het patroon kan gebruikt worden om het businessmodel te innoveren. Te gebruiken bij het innoveren van het businessmodel van Hagel en Singer.

Long Tail   



Osterwalder en Pigneur Innovatie Voorheen had je een beperkt aantal producten met grote volumes, nu is het aantal producten heel groot in kleine volumes. Dit is als gevolg van lagere kosten en hogere beschikbaarheid van productietools, distributiemogelijkheden en mogelijkheden om vraag en aanbod bij elkaar te brengen. Te gebruiken bij het innoveren van het businessmodel

Multi sided platforms   



Osterwalde en Pigneur Innovatie Hierbij kunnen twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke groepen klanten worden samengebracht. Het creëert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen en deelname van de ene groep bepaalt de waarde voor de andere groep. Het netwerkeffect waarde groeit naarmate gebruikersaantal toeneemt en vaak wordt de ene doelgroep gesubsidieerd om het gebruikersaandeel te vergroten. Daarmee wordt waarde verhoogt voor de andere doelgroep of product. Te gebruiken bij het innoveren van het businessmodel

Free   



Osterwalder en Pigneur Innovatie Één substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos aanbod. Er zijn verschillende patronen die een gratis aanbod mogelijk maken: Multi-sided platforms, freemium en bait & hook. Te gebruiken bij het innoveren van het businessmodel

Strategie: de businessmodel omgeving   

Osterwalder en Pigneur Omgevingsanalyse bedrijven moeten continu hun omgeving analyseren. Op macroniveau via het DESTEP model, op meso niveau via het 5 krachten model, trendanalyse. Het model kan ook nog op een andere manier worden geanalyseerd. Er kan gekeken worden naar de industry forces, key trend, market forces en macro economic forces.

27



Te gebruiken bij het analyseren van de omgeving en komen tot innovatie van het model

Blue ocean strategy   



Osterwalder en Pigneur Innovatie Bedrijven blijven vaak dicht bij het oude vertrouwde als ze gaan innoveren. Ze doen wat concurrenten ook doen en proberen dat te verbeteren. Echte innovatie is out of the box denken. Hierbij kan de Blue Ocean Strategy in worden gezet. De vier elementen van deze strategie zijn verminder, verwijder, creëer en verhoog. Te gebruiken bij het innoveren en opnieuw leveren van waarde

Managen van businessmodellen   



Osterwalder en Pigneur Managen Bedrijven plaatsen vaak een nieuw businessmodel naast hun bestaande bedrijfsmodel via een aparte werkmaatschappij of een joint venture. Wanneer het nieuwe businessmodel groeit dan doen zich verschillende vragen voor bijvoorbeeld of het bestaande businessmodel opgeheven moet worden, bestaande businessmodel integreren, autonoom laten voorbestaan of afsplitsen. Het businessmodel moet op de juiste manier gemanaged worden en dan kan er dus gekozen worden uit bijvoorbeeld integreren, autonomie of afsplitsen. Te gebruiken bij het managen van een nieuw businessmodel

Businessplan   



Osterwalder en Pigneur Businessmodellen Een businessplan beschrijft de projectmatige invoering van een nieuw businessmodel obv de canvas analyse om: het nieuwe businessmodel te verkopen aan de besluitvormers zoals hoger management etc. Daarnaast wordt er een kosten en baten afweging gemaakt. Risico’s worden beschreven en de te nemen maatregelen. De invoering wordt beschreven aan belanghebbenden. Onderdelen van het businessplan zijn het team, businessmodel, financiële analyse, externe omgeving, implementatieroadmap en risico-analyse. Te gebruiken bij het overtuigen van de besluitvormende groepen als het gaat om een nieuw businessmodel.

28

Innovatie praktijk Business Model Canvas   



Osterwalder en Pigneur Interne en externe bedrijfsvoering Elk bedrijf zou het Business Model Canvas in moeten kunnen vullen. Het model bestaat uit 9 bouwstenen: klantrelaties, waardeproposities, klantensegmenten, inkomstenstromen, kostenstructuur, kanalen, key activities, key partners en key resources. Te gebruiken bij het analyseren van het bedrijf op de interne en externe manier. Door het invullen van het model is voor een bedrijf duidelijk wat ze doen en wie ze zijn op intern en extern gebied.

Trendcanvas   



Osterwalder en Pigneur Trends Door het trend canvas door te lopen weet je wat je moet doen om in te spelen op trends in de omgeving. Je vraag je eerst af wat je ziet in je omgeving. Dan vormen die antwoorden een trend. Je gaat voor de trends bekijken welke van invloed zijn op je organisatie en gaat zo twee trends tegen elkaar opzetten. Vervolgens formuleer je SMART doelen en dan kom je tot taken die je nu uit moet voeren. Te gebruiken bij het inspelen op trends in de omgeving.

De marketingomgeving   



Kotler en Armstrong Omgevingsanalyse De marketingomgeving laat zien op welke gebieden je allemaal moet analyseren voor een goed marketingbeleid. Daarnaast wordt er duidelijk wat je in grote mate kan beïnvloeden en wat niet. De omgeving bestaat uit een micro, macro en meso omgeving. Bij de macroomgevingsanalyse kan er gebruik gemaakt worden van de DESTEP. Deze staat voor Demografisch, Economisch, Sociaal-cultureel, Technologisch, Ecologisch en Politiek. Te gebruiken bij het analyseren van de omgeving van een bedrijf.

Productlevenscyclus    

Kotler en Armstrong Producten Een product doorloopt een cyclus. Het begint bij het ontwikkelingsstadium, dan introductiefase, groeifase, volwassenfase en neergang. Te gebruiken om te kijken in welke fase een product zich vindt.

29

Innovation Adoption curve   



Rogers Accepteren nieuwe producten Verschillende mensen nemen op verschillende manieren nieuwe producten aan. Sommige liggen om 12 uur ’s nachts voor de winkel om als eerste het product te hebben, anderen kopen het product pas als het in de sale is. Te gebruiken bij het kijken naar je eigen klanten. Op welke manier nemen zij nieuwe producten aan.

Productontwikkeling   



Kotler en Armstrong Producten Een nieuw product ontstaat niet zomaar. Het ondergaat eerste een aantal stappen tot dat het product echt geïntroduceerd wordt. De volgende stappen worden afgegaan: ideeën generen, ideeën screenen, concept ontwikkelen en testen, marketingstrategie, bedrijfseconomische analyse, productontwikkeling, test marketing en tot slot de introductie. Te gebruiken bij het ontwikkelen van nieuwe producten.

Co-Creatie   



Kotler Trends Een trend die zich op dit moment voordoet is cocreatie. De klant maakt zelf onderdeel uit van het product. De klant helpt bij het ontwikkelen van het product. De invloed van de consument is in 5 fasen te onderscheiden namelijk: selector, personaliser, inspirator, participant en creator. Ook de invloed van een bedrijf heeft verschillen fasen namelijk: developer, mass cusomizer, idea collector, integrator en facilitator. Te gebruiken bij het bekijken in hoeverre een consument of bedrijf invloed heeft bij het ontwikkelen van nieuwe producten.

Ontbundeling   



Hagel en Singer Innovatie Bedrijven zijn samengesteld uit drie zeer verschillende typen businesses met verschillende economische, concurrentie en culturele eisen. Elke type business wordt aangestuurd met verschillende factoren waardoor er conflicten kunnen ontstaan of ongewenste compromissen binnen dezelfde organisatie. Het patroon kan gebruikt worden om het businessmodel te innoveren. Te gebruiken bij het innoveren van het businessmodel van Hagel en Singer.

30

Long Tail   



Osterwalder en Pigneur Innovatie Voorheen had je een beperkt aantal producten met grote volumes, nu is het aantal producten heel groot in kleine volumes. Dit is als gevolg van lagere kosten en hogere beschikbaarheid van productietools, distributiemogelijkheden en mogelijkheden om vraag en aanbod bij elkaar te brengen. Te gebruiken bij het innoveren van het businessmodel

Multi sided platforms   



Osterwalde en Pigneur Innovatie Hierbij kunnen twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke groepen klanten worden samengebracht. Het creëert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen en deelname van de ene groep bepaalt de waarde voor de andere groep. Het netwerkeffect waarde groeit naarmate gebruikersaantal toeneemt en vaak wordt de ene doelgroep gesubsidieerd om het gebruikersaandeel te vergroten. Daarmee wordt waarde verhoogt voor de andere doelgroep of product. Te gebruiken bij het innoveren van het businessmodel

Free   



Osterwalder en Pigneur Innovatie Één substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos aanbod. Er zijn verschillende patronen die een gratis aanbod mogelijk maken: Multi-sided platforms, freemium en bait & hook. Te gebruiken bij het innoveren van het businessmodel

Blue ocean strategy   



Osterwalder en Pigneur Innovatie Bedrijven blijven vaak dicht bij het oude vertrouwde als ze gaan innoveren. Ze doen wat concurrenten ook doen en proberen dat te verbeteren. Echte innovatie is out of the box denken. Hierbij kan de Blue Ocean Strategy in worden gezet. De vier elementen van deze strategie zijn verminder, verwijder, creëer en verhoog. Te gebruiken bij het innoveren en opnieuw leveren van waarde

31