Kennisbijeenkomst Business Process Management & Business Intelligence verbeteren en beheersen van de organisatie
Marc Schijff 06 20 13 92 88
[email protected]
Het bestaansrecht van een organisatie
Vroeger was alles beter….?
Ontwikkelmodel Controller
Petje op / petje af • Hoe karakteriseert u uw eigen rol? – – – –
Scorekeeper: ♯ Financial Controller: ♯ Commentator: ♯ Business Partner: ♯
• En wat betekent dit in uw eigen organisatie?
Het grotere geheel strategisch
tactisch
eerste prototype
operationeel
I: besturing
afdeling A
start
afdeling B afdeling C etc. stop
II: processen systeem 1
III: systemen / administraties
systeem 3 systeem 2
IV: Leiderschap / gedrag
(k)Pi-meetwaarde
Business Process Management
OF
Historie en ontwikkeling van het vak • Ontstaan • Ontwikkeling • Waar staan we nu • En waar ontwikkelt het vakgebied zich naartoe?
Richten, Inrichten, Verrichten
Van missie naar procesinrichting
Sturing en verantwoording
Missie
Strategie Klant
Producten en Diensten
Processen
SLA’s
Onze definitie •
Procesmanagement onderscheidt zich van andere organisatiekundige vakgebieden doordat het zich richt op producten, diensten en informatie die zich als stromen door (en tussen) organisaties bewegen zonder zich te bekommeren om traditionele organisatiestructuren. Het gaat dus niet om een wijze van bedrijfsvoering die zich voegt naar de manier waarop functies en afdelingen georganiseerd zijn, het vertrekpunt is juist de end-to-end stroom van opeenvolgende gebeurtenissen door traditionele afdelingen en organisatieonderdelen heen. Het beheersen en optimaal inrichten van al die reeksen van gebeurtenissen met als doel het verbeteren van de bedrijfsvoering - en daarmee het bedrijfsresultaat - is het domein van procesmanagement.
•
Procesmanagement levert dus een bijdrage aan optimale inrichting en realisatie van de organisatiedoelen en zorgt ervoor dat je ook kunt sturen op die realisatie.
Van Procesbeschrijvingen naar Process Excellence
Waarom BPM?
Procesgericht denken en werken: •Versterkt het organiserend vermogen om gericht te werken aan verbetering van de prestatie: het verminderen van klachten, verkorten van doorlooptijden, het foutloos verwerken van grote volumes, rekening houdend met individuele behoeften (massaal maatwerk); •Zorgt voor coördinatie en afstemming over afdelingsgrenzen heen; •Versterkt het sturen op resultaat van klantvraag tot klantaanbod; •Maakt het sturen op de regelkring (PDCA) mogelijk; •Geeft inzicht in de mogelijkheden om processen uit te besteden of te delen met private of publieke ketenpartners; •Is bepalend voor de inrichting van een organisatie.
Het BPM domein
De Context
Rollen en gedrag institutionaliseren en uitoefenen Ontwerpen/ toebedelen en toepassen
KSF en KPI in proces
meten,analyseren en verbeteren
Organisatie vormgeven en besturen
Processen in kaart brengen en beheersen
Ontwikkelmodel BPM
Petje op / petje af • In welke fase bevindt BPM zich in uw organisatie? – – – –
Fase 1 activiteitgericht: ♯ Fase 2 afdelingsgericht: ♯ Fase 3: organisatiegericht: ♯ Fase 4: ketengericht: ♯
• En wat betekent dit voor uw organisatie?
Sturen op processen
Ontwikkelambitie en groeimodel organisatie
Organisatie- en 5M ontwikkeling Fase 1
2
Management van processen
Management
Mensen
Van functionele Van taakgericht afdelingsnaar bijdrage aan rapportages naar het totaalproces KPI’s vanuit de primaire processen
Macht?
3 Management met processen 4
Naar managementrapportages op basis van procesclusters
Naar competenties gericht op procesrealisatie en beloning op procesprestaties
Middelen
Methoden
Van verkokerde taakapplicaties naar procesondersteunende applicaties
Van taakopdrachten naar procesafspraken in de primaire waardeketen
Naar een open architectuur waarin informatie kan worden uitgewisseld (SOA)
Naar samenhang tussen de primaire waardeketens en de besturing en de ondersteuning
S O A
Van lijn- naar processtructuur
Verticaal organiseren: • ‘Hark’ • ‘De hiërarchie/ lijn heeft gelijk’ • Statisch • Managementlagen • Focus op eigen taak • Binnen afdelings’muren’
Horizontaal organiseren: • Processtromen (flow) • ‘Het proces heeft gelijk’ • Dynamisch • Platte organisatie • Resultaat behalen • Multidisciplinaire teams • Afstemming goed georganiseerd • Over afdelingsgrenzen heen
Business Intelligence
De praktijk (1) Onderzoek onder 157 CFO’s van Fortune top 1000:1 Maakt het management gebruik van niet financiele data om te sturen: 100% ja 2 Heeft het MT getracht een correlatie aan te brengen tussen wijzigingen in kengetallen en de financiele performance? Slechts 23%
Companies that validate a causal model (cause and effect relationships) between operational performance measures and financial results achieve: • 2.95% higher return on assets • 5.14% higher return on equity However, only 23% of companies have a developed causal model
What is the truth? How to improve?
De praktijk (2)
Onderzoek van Computable en Ciber Nederland (2011) • Gebruik van BI zal exponentieel toenemen omdat: – – –
•
In een sterk concurrerende markt zoeken bedrijven naar mogelijkheden om meer waarde uit bestaande ICT te genereren De beschikbare hoeveelheid data neemt toe, waardoor gebruikers in theorie de beschikking hebben over volledige en betrouwbare informatie Door toenemende wet- en regelgeving en behoefte aan transparantie is meer informatie nodig
Dezelfde onderzoeken laten zien dat de meerderheid van respondenten regelmatig beslissingen neemt zonder alle informatie geanalyseerd te hebben (reden: informatie te laat, achterhaald, multi-interpretabel)
Onze definitie
• Eenvoudig gesteld betekent BI het systematisch verzamelen, structureren en analyseren van interne- en externe gegevens (bedrijfsgegevens, klanten, concurrenten, trends en ontwikkelingen) ten behoeve van het beheersen en verbeteren van de organisatie.
Ontwikkelmodel BI
Petje op / petje af • Hoe karakteriseert u uw eigen rol? – – – –
Fase 1 Excel georiënteerd : ♯ Fase 2 Dedicated tools: ♯ Fase 3 Lokale of organisatie brede tools: ♯ Fase 4 Geïntegreerde tools: ♯
• En wat betekent dit voor uw organisatie?
Het speelveld
Business strategie
CEO / CFO
CIO
Demand Business
…..
Informatievoorziening / Functioneel Beheer
…..
Business requirements
ICT strategie
t
en
nm
/ ss
CT
g ali
Service Management
I
e
in us
B
Technisch Beheer
Applicatie Beheer
Supply Processen
Systemen Functionele requirements
Input voor goede en betrouwbare stuurinformatie (1)
Input voor goede en betrouwbare stuurinformatie (2)
Strategie en de strategische keuzes alsmede de rollen en verantwoordelijkheden van/binnen de organisatie. Maar ook de rapportages
Heldere definitie en begrip van de verschillende stuurvariabelen.
Processen
Uniform gebruik van bron systemen en rapportage omgevingen in een stabiel omgeving.
Uniforme processen voor boekingen, allocaties, onderhoud van rappportages en definities en wijzigingen hierop tbv consistente input in de systemen.
Input voor goede en betrouwbare stuurinformatie (3) Proceseigenaar Aanpassing van normen, plannen, proces
Procesplanning
Spec’s plannen, normen en middelen
Normen
Procescontrole
Metingen
Feedback
Procesmanager
Input
Uit te voeren proces Throughput
Output
Relatiemodel BI en BPM Het model onderscheidt drie besturingsdomeinen: • Bedrijfsvoering (Bedrijfsdomein) - In dit domein bevindt zich de reguliere bedrijfsvoering met al haar facetten, zoals mensen, middelen, processen etc. • Informatie & communicatie voorziening (Informatie domein) - In dit domein gaat het specifiek om informatie als ondersteunend middel voor het bedrijfsdomein. Hier wordt de vraag naar informatievoorziening vanuit het bedrijfsdomein vertaald in een vraag naar ICT (technologie). • Informatie & communicatie technologie (ICT-domein) - In dit domein gaat het specifiek om de ontwikkeling en exploitatie van ICT(technologie).
Negenvlaksmodel (R. Maes 2003)
Professionalisering control functie met behulp van BPM & BI
Geïntegreerd ontwikkelmodel (1)
Geïntegreerd ontwikkelmodel (2)
Petje op / petje af • Waar bevindt u zich in het ontwikkelmodel? – – – –
Fase 1: Fase 2: Fase 3: Fase 4:
♯ ♯ ♯ ♯
• En wat betekent dit voor uw organisatie?
Geïntegreerd ontwikkelmodel (3)
BPM & BI stapsgewijs Business (demand)
• Bepalen business requirements en business case • Opstellen / aanpassen enterprise architectuur
Voorbereiding / Besluitvorming • Opstellen / aanpassen IT architectuur
• Inventariseren en analyseren ISTsituatie • Inrichten globale bedrijfsprocessen (blauwdruk) • Bepalen KPI’s • Bepalen functionele, nietfunctionele en user requirements
Analyse
• Bepalen IT-oplossing • Bepalen impact ITverandering
• Specificeren requirements • Opstellen Administratieve Organisatie
• Inrichten functioneel beheerorganisatie • Uitvoeren gebruikerstesten
• Opstellen werkinstructies en oefeningen • Ontwikkelen en geven trainingen
• Uitvoeren audits • Ondersteunen functioneel beheer • Monitoren en analyseren KPI’s • Overdragen oplossing aan beheerorganisatie
Ontwerp
Realisatie
Implementatie
Nazorg
• Bepalen systeem requirements • Opstellen technische ontwerp
• Inrichten en testen systeem • Uitvoeren systeemtest • Inrichten technischeen applicatiebeheerorganisatie • Inrichten technischen applicatiebeheerorganisatie
• Opstellen systeemhandleidingen • Geven systeemgerichte training • In productie nemen (go-live!)
• Incident en troubleshooting • Uitvoeren technischen applicatiebeheer • Analyse performance systemen • Meten effectiviteit nieuwe systeem / oplossing • Overdragen oplossing aan IT-organisatie
IT (supply)
Quality Control
Succesfactoren • • • • • • • • •
Koppeling met strategie – KSF – KPI’s Begin klein en bouw verder uit (een klein aantal KPI’s) Gebruik wat er reeds is Betrek alle belangrijke gebruikers van de rapportage (change!) Zorg voor commitment van het hoger management (koppeling strategie – uitvoering) Maak duidelijke en inzichtelijke keuzes Leg definities en processen goed vast Besteedt voldoende aandacht aan data kwaliteit, echter ook de vorm van de rapportage is zeer bepalend voor het succes Zorg voor voldoende ondersteuning bij de implementatie
Conclusies • • • • • • •
Control ontwikkelt zich tot business partner Klassieke AO naar BPM BI ontwikkeling Relatie control, BPM en BI Modellen zijn ideaalsituaties Ontwikkelen kost tijd Ken uw positie en ambitieniveau
• En nu de praktijk!
Uitdaging of kans?
