Kennis in Informatievoorziening
Rapportage
CLEAN Denken Procesverbetering in het kader van beleid ontwikkeling en uitvoering.
Dit project is mede mogelijk gemaakt dankzij een bijdrage uit het Europees Sociaal Fonds.
Opgesteld door:
Johan Niemeijer, Marije Kappert
Opdrachtgever: Start project:
Managementteam, Marleen Schulte 1 November 2011
Documentnaam: Datum: Versie:
Eindrapport Cleandenken Borger-Odoorn (ESF) 18 April 2012 04
Rapportage Cleandenken (ESF) Procesverbetering Beleid en Uitvoering 1.
VERSIE BEHEER ............................................................................................................................................................. 2
2.
INLEIDING ........................................................................................................................................................................ 3
3.
CLEANDENKEN ............................................................................................................................................................... 3
4.
OPDRACHT ....................................................................................................................................................................... 4
5.
RESULTATEN ................................................................................................................................................................... 5 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5.
6.
SPEELRUIMTE ONTWIKKELINGEN .................................................................................................................................... 5 SPORT ACCOMMODATIES ................................................................................................................................................ 5 EVENEMENTEN ............................................................................................................................................................... 6 KLACHTEN EN MELDINGEN ............................................................................................................................................. 6 ALGEMEEN ..................................................................................................................................................................... 7
COMMUNICATIE EN VERANTWOORDING ............................................................................................................ 7
Bijlagen:
20/04/2012
Rapportage Speeltuin Analyse Sportaccommodaties Rapportage Sportaccommodaties Analyse Evenementen Rapportage Evenementen Analyse Klachten en Meldingen Rapportage Klachten en Meldingen
Pagina 1
Rapportage Cleandenken (ESF) Procesverbetering Beleid en Uitvoering
1.
Versie beheer
Versie 01
Datum 6 Februari 2012
Status Concept
02
23 Februari 2012
Concept
03
26 maart 2012
Concept
04
18 April 2012
Definitief
20/04/2012
Verspreid aan Marleen Schulte, David de Vries Marleen Schulte, David de Vries Marleen Schulte, David de Vries Publicatie
Omschrijving Eerste opzet Aanpassingen n.a.v. overleg 6 februari 2012 Versie t.b.v. publicatie
Pagina 2
Rapportage Cleandenken (ESF) Procesverbetering Beleid en Uitvoering
2.
Inleiding De gemeente Borger-Odoorn oriënteert zich op haar toekomstige rol als plattelandsgemeente met 25 dorpen. Dat doet ze door de primaire dienstverlening te organiseren in een gemeentebreed Klant Contact Centrum (KCC). Daarnaast wil het een regierol gaan vervullen op het gebied van gebieds en sociale ontwikkeling. Het vervullen van de regierol wordt nu inhoudelijk uitgewerkt en vraagt een andere inrichting van processen en wat misschien nog belangrijker is, het vraagt een andere rol en competenties van medewerkers. Met dit project zijn een aantal processen, die raakvlakken hebben met burgers in beeld gebracht en geoptimaliseerd m.b.v. LEAN methodieken (Clean denken). In de huidige situatie zit de gemeente nog te vaak in een uitvoerende rol en handelt het vooral vanuit het belang van de gemeente als controleur. Met dit project moeten processen dusdanig worden ingericht dat de gemeente meer “tussen” de partijen staat en regie voert om zodoende voor alle belanghebbende een beter resultaat te behalen. Er is voor gekozen om een aantal processen, waarbij burgers direct of indirect contact hebben met de gemeenten en de gevolgen ervaren van de wijze waarop de gemeente haar processen heeft ingericht en ze uitvoert, onder de loep te nemen. Elk van de processen is m.b.v. een LEAN aanpak, die specifiek voor overheidsorganisaties is aangepast, met een groep medewerkers inhoudelijk geanalyseerd. Vervolgens is aan de hand van een aantal vaste stappen op een gestructureerde wijze gekeken naar verbetermogelijkheden ten aanzien van de inrichting van het proces. Het einderesultaat is door de groep medewerkers aan het management gepresenteerd en bepaalde onderdelen zijn tevens in de praktijk ingevoerd. In dit rapport is de aanpak beschreven en is een samenvatting gegeven van de resultaten. De inhoudelijke resultaten zijn in deelrapporten opgenomen.
3.
CLEAN denken Voor de uitvoering van deze opdracht is de methode CLEAN denken toegepast. CLEAN denken is bedoeld om in korte tijd met een groep mensen een bestaand werkproces inhoudelijk te analyseren en tot verbeter voorstellen te komen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van het LEAN gedachtegoed en worden tevens enkele LEAN instrumenten toegepast. De kern van de CLEAN denken aanpak is: -
Het optimaliseren van een bestaand proces; Het “BUTTOM UP” nadenken over verbeteringen; Op een gestructureerde wijze doorlopen van het analyse traject; Het inrichten van het proces op basis van hetgeen “de klant” aan resultaat verwacht;
De CLEAN Denken aanpak bestaat uit drie delen: - Start sessie, waarin het bestaande proces inhoudelijk wordt geanalyseerd en het proces en de bijbehorende informatiestromen in beeld worden gebracht. Hierbij wordt een klantbeeld opgesteld waarmee de groep nadenkt over wie belang heeft bij welk resultaat. Zo worden de medewerkers bewust gemaakt van het feit dat vergunningen, subsidies en dergelijke, instrumenten zijn om een doel te bereiken en niet een doelen op zich zijn. Verder wordt inzichtelijk gemaakt welke stappen genomen worden, wie wanneer in het proces een rol speelt en hoe zowel de digitale als fysieke informatiestroom loopt. Tot slot worden prestaties in de zin van doorlooptijd en bewerkingstijd in beeld gebracht. De resultaten van de sessie worden d.m.v. een stroomschema uitgewerkt.
20/04/2012
Pagina 3
Rapportage Cleandenken (ESF) Procesverbetering Beleid en Uitvoering - Verbetersessie, waarin de groep aan de hand van de LEAN verspillingen het proces stap voor stap doorloopt en nadenkt over oplossingen om geconstateerde verspillingen te voorkomen. Hierbij wordt de groep gestimuleerd om buiten de gebaande paden te denken en zich bij het vinden van verbeteringen niet te laten blokkeren door “JA MAAR”. Bij elk verbetervoorstel wordt tevens gedacht over zaken die geregeld moeten zijn om dat voorstel te kunnen realiseren. Dit zijn de zogenaamde randvoorwaarden. De verbetervoorstellen en de randvoorwaarden geven een goed beeld van wat er nodig is om de verbeteringen daadwerkelijk te realiseren. In de meeste gevallen heeft de sessie tot gevolg dat ook de procesgang verandert en het een nieuw proces oplevert. - Rapportage, de resultaten van de sessies worden in een rapport samengevat. Verder wordt het resultaat in de vorm van een presentatie door de groep aan het management teruggekoppeld. Dit onderdeel zorgt voor een goede discussie tussen “de uitvoering” en het management. Het zorgt er voor dat de voorstellen beter gedragen worden en dat ook de eventuele praktische bezwaren zowel operationeel als strategisch / tactisch besproken en gedeeld worden.
4.
Opdracht Voor de uitvoering van de opdracht zijn 4 processen geselecteerd: -
Speelruimte ontwikkeling; Sportaccommodatie verhuur; Evenementen; Meldingen en Klachten.
De opdracht was om elk van de processen met een procesteam inhoudelijk te analyseren en d.m.v. de LEAN aanpak tot verbetervoorstellen te komen. Hierbij is de visie van de gemeente om te werken vanuit een gemeentelijk Klant Contact Centrum en het streven om een regierol te gaan vervullen, als uitgangspunt genomen. Daarnaast is voor de processen speelruimte, evenementen en meldingen en klachten opdracht gegeven om de implementatie, aan de hand van de voorgestelde verbeteringen, te begeleiden. Onderdeel van de opdracht was om de deelnemers een de sessie d.m.v. een korte instructie c.q. opleiding op hoogte te brengen van het LEAN gedachtegoed en voor te bereiden op het uitvoeren van de sessies. Binnen de opdracht is opgenomen: - Analyse / diagnose; - Advisering; - Implementatie. Voor de CLEAN denken sessies wordt het gedachtegoed van LEAN gebruikt, maar er is geen sprake van het invoeren van LEAN. LEAN betreft namelijk een bedrijfsfilosofie van organisatiebreed ingevoerd zou moeten worden en zich niet beperkt tot een enkel proces. Binnen de opdracht is het managementteam geïnformeerd over de achtergrond van LEAN en de wijze waarop het voor het verbeteren van de processen wordt toegepast. Het al dan niet invoeren van LEAN binnen de gemeente BorgerOdoorn en wat dat zou betekenen, valt buiten de reikwijdte van deze opdracht.
20/04/2012
Pagina 4
Rapportage Cleandenken (ESF) Procesverbetering Beleid en Uitvoering
5.
Resultaten In dit hoofdstuk is van elk van de processen een samenvatting gegeven van de resultaten. Voor detailinformatie en inhoudelijke verantwoording verwijzen we naar de bijlagen.
5.1.
Speelruimte ontwikkelingen In het oude proces was er sprake van een passief beleid ten aanzien van de ontwikkeling en inzet van speelruimte binnen de gemeente. Dat wil zeggen dat het initiatief tot ontwikkeling volledig bij private partijen lag als buurt en speeltuin verenigingen. De rol van de gemeente was beperkt tot het houden van toezicht op onderhoud i.v.m. veiligheid en het toetsen van plannen die door een vereniging wordt ingediend. Hierbij bestond de mogelijkheid voor verenigingen om voor goedgekeurde plannen 50% financiering van de gemeente te krijgen. Het proces kenmerkt zich doordat de gemeente vooral inhoudelijk naar plannen kijkt en minder bezig is met de context van speelruimte in de leefomgeving. In het nieuwe proces is de rol van de gemeente op het gebied van ontwikkeling nadrukkelijk actief geworden. De gemeente stuurt meer op passende oplossingen, zonder het initiatief vanuit de gemeenschap uit het oog te verliezen. Ook wordt er meer naar de samenhang tussen maatschappelijke ontwikkelingen als krimp, overlast en de (gewenste) ontwikkelingen van wijken gekeken. De speelruimten zijn wat betreft doelgroep, gebruik en staat van onderhoud letterlijk in kaart gebracht. Er is een vertaling gemaakt van het integraal speelruimtebeleid naar uitvoeringsbeleid, waarmee uitvoerende meer ruimte hebben om i.o.m. de omgeving te handelen. Ook ten aanzien van het ontwikkelen van plannen heeft de gemeente een actieve en regisserende rol gekregen. Ten aanzien van het onderhoud is er meer duidelijkheid gekomen over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hiermee is duidelijker wie waar over gaat en waar op aangesproken kan worden. De uitvoering heeft meer ruimte gekregen om direct met belanghebbenden afspraken te maken ten aanzien van het uitvoeren van onderhoud, zonder dat tijdrovende besluitvormingstrajecten doorlopen moeten worden. Uiteindelijk heeft het traject rond dit proces geleid tot een wijziging in zowel de organisatie als in de procesgang. De nieuwe werkwijze is organisatorisch geïmplementeerd (besluitvorming) en staat op het punt om ook praktisch ingevoerd te worden.
5.2.
Sport accommodaties In het oude proces is er sprake van een uitgebreid administratief proces om elk jaar de planning rond de verhuur van sportaccommodaties op orde te krijgen. Hierbij worden de sportverenigingen op 3 manieren belast, namelijk het jaarlijks doorgeven van de planning van de vereniging, het controleren van de nieuwe planning zoals de gemeente die heeft opgesteld en het maandelijks controleren en betalen van de facturen. In het nieuwe proces wordt uitgegaan van doorlopende afspraken en wordt de verantwoordelijk voor het doorgeven van veranderingen en het zoeken naar nieuwe mogelijkheden meer aan de verenigingen overgelaten. Hierbij gaat de gemeente gebruik maken van een online module waarmee de vereniging zelf op elk gewenst moment “zaken” met de gemeente kan doen. Ten aanzien van de financiële afhandeling is een discussie gestart over de beleidsmatige doelen achter sportaccommodaties en de verhuur. Met andere woorden is het noodzakelijk dat er sprake is van een 1 op 1 relatie tussen het gebruik en de
20/04/2012
Pagina 5
Rapportage Cleandenken (ESF) Procesverbetering Beleid en Uitvoering kosten of is een benadering voldoende. In dat laatste geval kan het proces aanzienlijk vereenvoudigd worden. Dit kan bijvoorbeeld door jaarlijkse afspraken te maken en het incasseren via periodiek vaste bedragen (eventueel automatische incasso) laten verlopen. Voor de medewerkers van de gemeente betekent de nieuwe werkwijze dat men minder tijd besteedt aan de administratieve afhandelingen binnen het proces, maar zich meer richt op het invullen van de klantwensen en het begeleiden van incidentele vragen en situaties. 5.3.
Evenementen In het oude proces is de aanvraag van een evenementen vergunning sterk gericht op het controleren van de aanvraag. Hierbij word de aanvraag aan veel verschillende “specialisten” voorgelegd om een oordeel te geven. Uiteindelijk is er sprake van een lange doorlooptijd waarbij het overzicht vaak ontbreekt waar de aanvraag zich bevindt. Voor de aanvrager betekent dit dat er veel en gedetailleerde gegevens aangeleverd moeten worden, los van de omvang en aard van het evenement. In het nieuwe proces is er onderscheidt gemaakt tussen “kleine” en “grote” evenementen. Deze worden procesmatig anders behandeld. Voor “kleine” evenementen is een aantal criteria (6 vragen) opgesteld aan de hand waarvan de aanvrager zelf kan bepalen of aan alle voorwaarden voor het evenement wordt voldaan. Is dat het geval dan kan de aanvrager volstaan met het doen van een gratis digitale melding. Voor aanvragen die niet aan de criteria voldoen wordt er een integrale beoordeling uitgevoerd. De beoordelaar heeft algemene kennis en kan een brede beoordeling uitvoeren. Aan de hand van de bevindingen wordt gekozen om de specialist een advies te vragen. Uiteindelijk komt de beoordelaar tot een oordeel en maakt dat middels een beschikking aan de aanvrager kenbaar. Voor interne belanghebbende zoals het college, openbare werken, communicatie en externe belanghebbenden zoals de hulpdiensten geldt dat men achteraf op de hoogte wordt gesteld. De vergunningen worden onder voorwaarden afgegeven en partijen hebben de gelegenheid om achteraf bezwaar aan te tekenen. Echt bijzondere gevallen worden projectmatig opgepakt. De behandelaar stelt aan de hand van de aard van de aanvraag een team samen dat het evenement, samen met de aanvrager gaat bespreken. Doel hierbij is om samen met de aanvrager te komen tot een goed evenement, dat aan alle voorwaarden voldoet om zodoende de openbare orde en veiligheid te handhaven. Voor de medewerkers van de gemeente betekent deze werkwijze dat men zich minder richt op een deeltaak, maar een aanvraag integraal bekijkt. Dit betekent meer verantwoordelijkheid en een eigen beoordeling of een specialist om advies moet worden gevraagd. Tevens worden de meer bijzondere gevallen samen met de aanvrager opgepakt zodat de gemeente daar enigszins regie op kan voeren en zodoende de aanvrager helpen en tevens beter sturen op het doel, het handhaven van openbare orde en veiligheid.
5.4.
Klachten en meldingen In het oude proces worden meldingen en klachten via veel schijven op de plaats gebracht waar de afhandeling plaatsvindt. Daarbij wordt een papierstroom gebruikt om de melding vast te leggen en aan de juiste persoon door te geven. Voor de melder betekent dit proces dat onduidelijk is wat de gemeente met de betreffende melding gaat doen en wanneer het daadwerkelijk is afgehandeld. Ook vind er bij onduidelijkheden geen afstemming met de melder plaats.
20/04/2012
Pagina 6
Rapportage Cleandenken (ESF) Procesverbetering Beleid en Uitvoering In het nieuwe proces worden meldingen centraal opgepakt, geregistreerd en digitaal aan de uitvoering doorgegeven. Ook kunnen burgers meldingen via het internet doen en de status ervan digitaal volgen. Door gebruik te maken van een meldingensysteem dat meldingen koppelt aan de klant, krijgen medewerkers een goed klantbeeld en kunnen ze meldingen beter duiden en eventueel contact met de burger zoeken om na te gaan of er “meer” aan de hand is. Zo is gebleken dat sommige meldingen een relatie hebben met overlast, problemen in de gezinssituatie of hebben burgers over hetzelfde contact met meerdere collega’s. Voor de medewerkers van de gemeente betekent de nieuwe werkwijze dat men meer overzicht heeft in de melding en de aanvrager van de melding. Men kan op basis van de gegevens zelf bepalen of eventueel andere acties nodig zijn dan in eerste instantie uit de melding blijkt. Verder is er meer communicatie met de melder. De afhandeling wordt digitaal teruggekoppeld en ook wanneer de melding is afgerond wordt de melder daarvan op de hoogte gebracht. Voor de melder betekent het nieuwe proces dat de melding sneller opgepakt wordt en dat er sprake is van een terugmelding. Indien er “meer” aan de hand is zal dat sneller herkend worden en zal de gemeente het initiatief nemen om daar over door te vragen. Door de digitale afhandeling is er meer inzicht in de aard van meldingen en verloopt het verwerkingsproces sneller. 5.5.
Algemeen In het algemeen hebben de sessies opgeleverd dat een grote groep medewerkers is meegenomen in een andere manier van kijken naar processen. Hierbij is nadrukkelijk de relatie gelegd met hetgeen “de klant” aan resultaat verwacht en de activiteiten die binnen een proces worden uitgevoerd. Uitgangspunt is om alleen dat te doen dat op een of andere manier iets aan “waarde” oplevert. Voor medewerkers betekent dit dat men leert om meer buiten de gebaande paden te denken en processen minder op risicobeheersing en rechtmatigheid in te richten, maar meer op een actieve regierol en eigen verantwoordelijkheid. Voor die processen die daadwerkelijk zijn ingevoerd is gebleken dat de andere rol voor een groep medewerkers niet als vanzelf opgepakt wordt. Dat betekent dat er extra aandacht besteed moet worden aan het trainen van medewerkers en in sommige gevallen heeft tevens een verschuiving van taken en verantwoordelijkheden plaatsgevonden. Duidelijk is dat de nieuwe werkwijze andere kennis, competenties en houding van alle medewerkers vraagt. De uitkomsten van dit onderzoek worden binnen de gemeente Borger-Odoorn gebruikt om de dienstverlening en bedrijfsvoering nog verder te verbeteren en tevens om tot strategisch personeelsbeleid te komen.
6.
Communicatie en verantwoording De resultaten van dit project worden gepubliceerd op www.borger-odoorn.nl Intern zijn alle deelresultaten door de procesteams aan het managementteam gepresenteerd. Het eindresultaat is aan het managementteam en het college van burgemeesters en wethouders gepresenteerd en besproken. Voor dit onderzoek is gebruik gemaakt van de methode CLEAN denken dat is ontwikkeld door PS Power Session.
20/04/2012
Pagina 7
