Ken je talent! Ervaringen met talentontwikkeling en doorstroming in een multiculturele zorgorganisatie geïnspireerd op de leergang 'Verkenningen op Groei'
Congresmap symposium Ken je talent, 18 maart 2011 Inhoud Traject 'Verkenningen op Groei': resultaten, hindernissen en inspiratie Toekomstmuziek Hoe het stimuleren van talent tot succes kan leiden Beschrijving van de methode ‘Verkenningen op Groei’ Artikelen en interviews gedurende traject 'Verkenningen op groei' o
Er wordt een spiegel voor je neer gezet
o
We leren mensen hun vleugels uit te slaan
o
Samen op ontdekkingsreis
o
Andere wegen bewandelen
o
Medewerkers Cordaan bezoeken ministerie VWS
o
Niet de afkomst, maar de toekomst
o
Interculturalisatie en zorg gaan hand in hand
Traject 'Verkenningen op Groei': resultaten, hindernissen en inspiratie Laurens (Rotterdam), Florence Zorg (Den Haag) en Cordaan (Amsterdam) hebben in 2009 en 2010 hun deuren geopend voor de leergang 'Verkenningen op Groei', een project van Sting/V&VN, ontwikkeld en uitgevoerd door Marja van Berkel en Nicolet van Eerd, met steun en subsidie van het ministerie van VWS. De leergang is een programma voor verzorgenden met een dubbele culturele achtergrond, die willen doorstromen naar een leidinggevende functie. In totaal namen 38 verzorgenden deel aan deze leergang. Behalve deelname aan de leerbijeenkomsten, zijn de verzorgenden gecoacht en in de praktijk met opdrachten aan de slag gegaan. De doorlooptijd van een leergang is gemiddeld negen maanden. V&VN zet resultaten, hindernissen en inspiratie op een rij.
Resultaten Over deelnemende zorgorganisaties De missie van Cordaan, Florence zorg en Laurens is zorg bieden aan alle ouderen in onze multiculturele samenleving. De bestuurders van deze organisaties willen alle aanwezige talenten optimaal benutten en onderkennen dat daarin verbetering nodig is. Daarom was het laten uitvoeren van de leergang 'Verkenningen op Groei' een logisch besluit. Daarmee zijn zij voorlopers op het terrein van talentontwikkeling en doorstromen in een multiculturele zorgorganisatie. Doorstoomcijfers 68 % van de deelnemers van de leergang 'Verkenningen op Groei' heeft een andere positie ingenomen. In totaal hebben 38 helpenden, verzorgenden en verpleegkundigen de leergang doorlopen. 12 deelnemers doen een opleiding 5 deelnemers hebben een hogere functie 3 deelnemers hebben een carrièrestap gemaakt bij een andere werkgever 2 deelnemers hebben nu een eigen bedrijf 4 deelnemers zijn actief in een organisatiebreed of landelijk project Persoonlijke effectiviteit Voor alle deelnemers geldt; zij weten nu wat ze willen en wat zij kunnen. Zij zijn in staat om keuzes te maken en handelen effectief. Zij kennen ook eigen valkuilen en reflecteren daarop. Kortom hun persoonlijke effectiviteit is gegroeid en laten dat zien in hun gedrag.
Leiderschap Tijdens de uitvoering van de leergang 'Verkenningen op Groei' toont een aantal geïnspireerde en ondernemende medewerkers hun leiderschap. Zij zijn het levende bewijs van een gedragen missie. Opvallend: o Helpenden, verzorgenden en verpleegkundigen tonen leiderschap door gebaande paden te verlaten en te experimenteren met nieuw gedrag. Zij spreken hun ambities uit en erkennen hun eigen talenten en valkuilen, zij gaan op een zeepkist staan om zichzelf te laten zien en horen, zij leggen contacten met managers om een andere functie te krijgen. Zij pakken hun kansen in de organisatie. o De coaches van de deelnemers, vaak werkbegeleiders of teamleiders, tonen leiderschap door te geloven in de talenten van de zorgmedewerkers. Zij ondersteunen en begeleiden hen op ontdekkingsreis naar een nieuwe positie. Zij stimuleren hen het heft in eigen hand nemen, zorgen voor verrassende opdrachten en vieren samen behaalde successen. o Teamleiders tonen leiderschap door de zorgmedewerkers te vertrouwen en hen nieuwe uitdagingen te gunnen, door bewust om te gaan met eigen aannames over ' bekende talenten', eigen taken aan hen toe te vertrouwen, medewerkers te begeleiden bij hun deelname aan een innovatief project, voor te dragen voor een nieuwe functie of scholingstraject. o P&O-ers tonen leiderschap door actief mee te denken met de deelnemers van de leergang, naar hen te luisteren, te ondersteunen bij het ontwikkelen van ontbrekende vaardigheden. Zij waren soms een vangnet voor deelnemers die niet bij hun teamleider terecht konden. o Locatiemanagers tonen leiderschap door talentontwikkeling vanuit hun rol te ondersteunen, door herijken van eigen aannames over ' talenten', door te participeren in netwerkenactiviteiten rond de leergang, teamleiders aan te sturen, vrijkomende functies en geld voor scholing ter beschikking te stellen. o Bestuurders tonen leiderschap door het besluit te nemen om in hun organisatie alle talenten te willen benutten en te willen leren van het traject rond de leergang 'Verkenningen op Groei'. Zij tonen leiderschap door voorop te lopen
Cultuurspecifieke aspecten In de leergang 'Verkenningen op Groei' is aandacht geweest voor cultuurspecifieke aspecten in de talentontwikkeling en doorstromen in de organisatie. Opvallend: o Het vaak bijzondere levensverhaal van helpenden, verzorgenden en verpleegkundigen met een dubbele culturele achtergrond springt eruit. Dit verhaal heeft invloed op het gedrag en de identiteit. Bijvoorbeeld de Nigeriaanse verzorgende die gevlucht is voor oorlog, vier talen spreekt, uit een land komt waar ouderenzorg niet bestaat; de familie sprokkelt het geld bij elkaar voor medicijnen. De pijn uit haar eigen geschiedenis motiveert haar om in de Nederlandse zorgsetting alles te doen wat mogelijk is voor de cliënt en zeer zorgzaam te zijn. Haar teamleider steunde haar door te geloven in haar talenten. o Bij zorgmedewerkers met een dubbele culturele achtergrond is een grote onbekendheid met heersende codes en regels bij doorstroom in de organisatie. In een, op Westerse waarden georiënteerde zorgorganisatie, is het van groot belang om gezien te worden en te weten wie de leiders in de organisatie zijn. Ook is het belangrijk om zeker over te komen en 'je eigen' successen zichtbaar te maken. Het zichtbaar maken van de eigen toegevoegde waarde is een zoektocht en vaak lastig voor van huis uit veelal bescheiden en servicegerichte medewerkers. Zij stappen niet zo snel naar voren om te zeggen "dit ben ik". In de wij- cultuur waar een aantal deelnemers mee opgegroeid is, is het logischer om je eigen belangen en talenten ondergeschikt te maken aan het belang van de groep. o Degenen die de Nederlandse taal niet goed beheersen, staan direct aan de verkeerde kant van de machtsbalans. Daarom besteedt de leergang aandacht aan het omgaan met die taalverschillen. Eigen aannames over taalgebruik zijn onderzocht en veel voorkomende misverstanden zijn besproken. Een taalcoach is ingezet om de taalvaardigheid te verbeteren. Het project adviseert zorgorganisaties een genuanceerde opvatting en beleid over taal te hebben.
Hindernissen Opvallend: o De wens van de bestuurder om alle talenten te willen benutten is niet bij iedereen bekend. Onder andere teamleiders en locatiemanagers waren vaak niet op de hoogte van deze wens. Tegelijkertijd hebben zij een belangrijke rol in werving en selectie. Ook het niet-toegankelijk zijn van het netwerk van locatiemanagers en teamleiders maakt het voor medewerkers lastig om hun doorstoomplannen te realiseren.
o "Iedereen heeft hier gelijke kansen" is een veel gehoord geluid in de organisaties. In de praktijk werkt dat niet zo. De talenten van zorgmedewerkers met een dubbele culturele achtergrond worden vaak niet herkend en erkend. Ook het HRM-beleid van de organisaties is nog niet ingericht op het benutten van talenten en doorstroom van alle medewerkers. o De realiteit van zorgorganisaties is dat personeelsleden de organisatie soms verlaten. Gedurende het traject zijn enkele voorlopers uit het hoger management en coaches uitgestroomd. Zij worden gemist in de borging van resultaten.
Inspiratie "Verder groeien, kan alleen als een multiculturele zorgorganisatie een cultuur heeft van talenten willen benutten”. In ontmoeten Ga staan voor diversiteit, ook in de leidinggevende functies. Investeer om iedereen ervan te overtuigen dat de organisatie daarmee aantrekkelijker wordt voor cliënten en personeel. Kijk om je heen en zie wie de ander is. Durf die ander te vertrouwen die anders is dan jij Leer elkaar kennen. Vraag voorlopers een voorbeeld te zijn. Sta stil bij de meerwaarde van verschillen. Vier feesten met elkaar. In leren Verleid medewerkers om de missie van de organisatie waar te maken, de ingezette beweging door te zetten en te leren met elkaar. Reflecteer op de goede ervaringen, dilemma's en tegenvallers uit het lopende trajecten, ieder vanuit hun eigen rol en functie. Inventariseer goede oplossingen in het kader van talentontwikkeling en doorstromen en draag geleerde lessen over aan andere locaties Bied medewerkers met ambitie begeleiding, ondersteuning en carrièrekansen. In creëren Maak werk van multicultureel bewustzijn en handelen van alle medewerkers Onderzoek eigen oordelen en overtuigingen. Treed daadwerkelijk buiten de geëigende paden en bewandel niet-reguliere paden om nieuwe praktijken te creëren. Organiseer netwerkbijeenkomsten in een ongebruikelijke samenstelling. Ga als bestuurder om tafel met zorgmedewerkers. Maak een ‘ander lijstje’ van potentials in de organisatie; medewerkers op de afdelingen die toewijding, servicegerichtheid, doorzettingsvermogen en inzet laten zien. Mensen die creatieve oplossingen gebruiken in de dienstverlening aan de cliënten. Benoem alle beschikbare HRM instrumenten om talenten te ontwikkelen en doorstromen te bevorderen en screen deze op geschiktheid in een multiculturele zorgorganisatie. Zorg dat ze een mentor hebben.
Toekomstmuziek Hoe het stimuleren van talent tot succes kan leiden
We hebben allemaal ergens diep van binnen een schatkistje vol met talenten en mogelijkheden. De Leergang helpt mij om dichter bij mijn schatkistje te komen. Turks Nederlandse restaurantmedewerkster
1.
Aanleiding
Sinds het midden van de vorige eeuw werken er in de langdurige zorg steeds meer medewerkers met verschillende culturele achtergronden. De omvang per zorgorganisatie hangt ondermeer af van de omgeving en van de sector. Zorgorganisaties registreren niet op etnische achtergrond, precieze aantallen zijn onbekend. Wel is zichtbaar dat sommige uitvoerende teams in de grote steden weinig autochtone medewerkers meer hebben en een variëteit aan andere culturele achtergronden herbergen. Opvallend was dat geen culturele diversiteit zichtbaar is bij leidinggevend kader, op stafposities, binnen de OR en organisatiebrede projecten. Om nieuwe cliënten en medewerkers aan te trekken en zich thuis te laten voelen binnen organisaties is een vertegenwoordiging vanuit diverse etnische groepen, op verschillende niveaus en posities, van belang. Zij fungeren als rolmodel voor collega’s en hebben een aantrekkende werking naar potentiële medewerkers uit andere culturele groepen. Daarnaast kunnen zij samen met anderen nieuwe cliënten/bewoners aantrekken voor de zorgorganisatie. Ook kan goed gemanagede diversiteit meer creativiteit en innovatievermogen geven. Samenvattend: het stimuleren van cultureel diverse doorstroming is van belang vanuit maatschappelijke, zakelijke en innovatieve redenen. Om deze cultureel diverse doorstroom te ondersteunen en te stimuleren, is door Marja van Berkel en Nicolet van Eerd de methode Verkenningen op groei' ontwikkeld. Zij gaven in opdracht van Sting/V&VN de leergang, met steun en subsidie van VWS, bij drie zorgorganisaties in de langdurige zorg
2.
Opzet project
Het project 'Verkenningen op groei' liep van september 2009 tot april 2011. Binnen deze periode zijn er drie programma’s uitgevoerd. Een bij Florence in Den Haag, een bij Cordaan in Amsterdam en een bij Laurens in Rotterdam. In grote lijn richt de leergang zich op het ondersteunen en stimuleren van de deelnemers. Zij worden getraind in zich zo goed mogelijk presenteren, het benutten van netwerken en in helder en doelgericht communiceren. Voor een aantal bijeenkomsten zijn gastsprekers uitgenodigd die mede fungeren als
rolmodellen. De methode omvat een groepsgerichte leergang, individuele coaching en eventueel een 1
stage.
Tevens is de zorgorganisatie bij het traject betrokken. Dat gebeurt op verschillende manieren. Naast overleg met de bestuurder of directeur over hoe de leergang zo goed mogelijk kan worden uitgevoerd in samenwerking met de organisatie, is er een intern projectleider –soms een projectgroep- en een coach uit de organisatie voor elke deelnemer. Ik weet niet waarom ik niet eerder met mijn ambities aan de gang ben gegaan. Ze waren er wel. Misschien ben je wel bang om verder te reiken. Je hebt al veel bereikt, dat zou je ook weer kunnen verliezen als het niet lukt als leidinggevende. Je valt dieper. Marokkaans Nederlandse EVV-er
Het is van belang dat wij onze talenten, vooral ook met cultureel diverse achtergronden, ondersteunen als organisatie. Een vraag voor ons is hoe wij hen goed kunnen ondersteunen bij hun doorgroei. Wij zijn op zoek naar welke factoren van belang zijn hierbij. Wij hopen dat de resultaten van de Leergang 'Verkenningen op groei' hier handvatten voor biedt. regio-directeur De samenwerking met de zorgorganisatie is binnen de leergang van essentieel belang. De eerste bijeenkomsten zijn de deelnemers sterk op zichzelf gericht. Al snel hebben ze de leidinggevende, coach of andere delen van de organisatie nodig om hun doelen te realiseren. Vooral de leidinggevende blijkt een cruciale factor. Zij is de hefboom die de ambitie van haar medewerker krachtig kan ondersteunen en verder kan brengen binnen de organisatie. Ook andere processen en protocollen kunnen een positieve of belemmerende rol spelen bij het realiseren van de doelen van deze medewerkers. Belemmerend bijvoorbeeld omdat ze niet aansluiten bij vragen en behoeften.
3.
Resultaten
Op basis van diverse evaluaties met de deelnemers, de coaches en de organisaties, en eigen observaties, kan het volgende worden gezegd over de resultaten. Het project beoogde om 67 % van de deelnemers door te laten stromen naar deelname aan een organisatiebreed project, of een positie als stafmedewerker of leidinggevende.
Verkenningen op Groei als methode is in 2008 ontwikkeld door Marja van Berkel (van Berkel & Partners) en Nicolet van Eerd (E-n-Tpartners).
Van de 38 deelnemers die de Leergang hebben doorlopen zijn of gaan 12 deelnemers met een opleiding beginnen, hebben 5 een hogere functie gekregen, 3 zijn van werkgever gewisseld (meestal ook een verbetering/carrièrestap), 2 zijn een eigen bedrijf gestart en 4 nemen deel aan een organisatiebreed of landelijk project. Voor alle deelnemers geldt, volgens eigen zeggen, dat zij zich zekerder voelen en meer inzicht hebben in wat ze kunnen en wat ze willen. Hiermee heeft 68 % van de deelnemers een andere positie ingenomen, of starten met scholing waarmee ze dat kunnen gaan doen. Bij alle drie de organisaties werkten de deelnemers enthousiast aan hun toekomst en de verdere ontwikkeling van hun talenten. Men was leergierig en leerde snel. De deelnemers geven aan dat zij zich veel zekerder gingen voelen door de leergang en maakten stappen die ze anders niet snel gemaakt hadden. Een deel van de deelnemers is in Nederland opgegroeid. Een ander deel is op latere leeftijd naar Nederland gekomen. Voor de plaatsten geldt dat een deel van hen zich onzeker voelt vanwege hun kennis van de Nederlandse taal en dat dit belemmerend werkt in onbekende situaties, zoals bij netwerken en sollicitaties. Regelmatig ontbrak bij deelnemers bepaalde sociale kennis. Dat ze niet op de hoogte waren van de ongeschreven regels van de zorgorganisatie. Vaak werd gezegd: ‘ o, kan dat, dat wist ik niet.’ Het zomaar op een hoger geplaatst iemand afstappen met een geïnteresseerde vraag over de instelling, was iets wat men niet (zomaar) deed. Of hoe je het gesprek aangaat als een samenwerking niet goed verloopt. Het op een rustige manier, op basis van argumenten, de eigen positie verstevigen of verduidelijken is bij de meesten verbeterd. Deelnemers hebben geleerd hun eigen netwerk beter te benutten, maar vooral ook om andere netwerken aan te boren, als dat nodig is voor de ontwikkeling van hun loopbaan. Dit alles droeg bij aan het zich zekerder voelen in verschillende situaties. Van daaruit hebben meerdere deelnemers stappen gezet en zijn gesprekken aangegaan die ze anders –volgens eigen zeggen- niet zouden hebben gedaan. Een deel van de resultaten kwamen voort uit het groepsproces. De deelnemers leerden ook veel van elkaar. Van het zien dat ook anderen onzeker kunnen zijn en hoe zij dat oplossen. De invloed van de organisatie op de doorstroom van deelnemers, en meer specifiek de rol van de leidinggevende, is groot. Dit sluit aan bij de resultaten van een onderzoek bij de rijksoverheid naar (het 2
voorkomen van) uitstroom van hogeropgeleiden . Allochtonen noemen vaker gebrek aan ervaren doorgroeimogelijkheden als vertrekreden. Dit hoeft niet te betekenen dat er geen doorgroeimogelijkheden zijn, het lijkt echter voor allochtonen lastiger om deze ook daadwerkelijk te benutten. Hoewel de feitelijke faciliteiten voor doorstroom wel aanwezig zijn, blijkt uit dit onderzoek dat met name de leidinggevende een belangrijke rol speelt in het daadwerkelijk benutten van
2
Hofhuis, Joep, Karin van Oudenhoeven-van der Zee en Sabine Otten; Uitstroom van Allochtonen bij de Rijksoverheid;
Rijksuniversiteit Groningen; maart 2008
deze kansen. Allochtonen geven vaker aan een slechte relatie met hun leidinggevende te hebben, waardoor zij mogelijk minder kansen tot doorgroei ervaren. (pag. 3; Hofhuis e.a.) De leergang faciliteert en ondersteunt de ontwikkeling van de deelnemers en maakt hen krachtiger. Het vervolg is mede afhankelijk van in hoeverre de leidinggevende haar medewerker ondersteunt in dit proces. En in hoeverre de organisatie in staat is om maatwerk te leveren. Het kost de meeste deelnemers (veel) moeite om in hun organisatie vervolgstappen te maken. Voor sommigen is dat omdat ze te weinig kennis of opleiding hebben, maar anderen hebben wel de opleiding en stromen ook moeilijk of niet door. De laatsten hebben extra begeleiding en ondersteuning vanuit de organisatie nodig om een andere positie in te gaan nemen. Het gaat hierbij ook om andere processen dan bij autochtone medewerkers. Hier speelt onvoldoende kennis van de medewerker over de ongeschreven regels – wat kan en wat kan niet- van de organisatie een rol. Maar ook andere uitsluitingmechanismen in de organisatie lijken van belang bij het moeilijke proces van doorstroom van deze medewerkers. Uit de belemmeringen die allochtonen ondervinden bij doorstroom blijkt dat negatieve beeldvorming en stereotypering een wezenlijke rol spelen. Het gaat eerder om attitudes en beeldvorming bij collega’s, leidinggevenden en de betrokkenen zelf dan dat beleidsmatige factoren een rol spelen. Wanneer men afwijkt van de ‘norm’ treden verschillen in waarneming op. Dit heeft consequenties voor het opzetten van een effectief doorstroombeleid. Uit: Diversiteit loont; ontwikkeling en doorstroom van divers talent; 2004 (pag. 15) Tevens een factor van belang is dat de meeste deelnemers vanuit hun achtergrond niet gewend zijn om op de voorgrond te treden. Ze stellen zich bescheiden en timide op. Binnen de leergang hebben ze hieraan gewerkt, maar voor bestendiging is een langere tijd nodig. Zorgorganisaties kunnen hier rekening mee houden en verdisconteren in promotiebeleid om al hun talent te bereiken wat ze binnen de organisatie hebben.
Per 1-1-11 ben ik benoemd als huismeester A. De Leergang 'Verkenningen op groei' heeft hier veel mee te maken. Het heeft mijn leven rijker gemaakt. De benoeming is het resultaat. Dominicaans-Nederlandse beheerder (citaat uit mail van 6 maanden na afsluiting Leergang)
Kritische succesfactoren Op basis van ervaringen en de resultaten is een aantal kritische succesfactoren voor cultureel diverse doorstroom op een rij gezet. De genoemde kritische succesfactoren ondersteunen de deelnemers bij de stappen die ze maken. Ze hebben meer ondersteuning nodig omdat ze bepaalde sociale kennis ontberen die nodig is om door te stromen en omdat ze onzekerder zijn en meer tegenwerking lijken te ondervinden van de reguliere systemen. •
Werk met activerende en ondersteunende leidinggevende
•
Zorg voor strategisch diversiteitbeleid en –management (werkplannen)
•
Werk vanuit een open organisatie waarbinnen ruimte is voor (culturele) verschillen, streef dit na en draag dit uit
•
Zorg voor opleiding en kwaliteitsverbetering
•
Bied ondersteuning vanuit het team
•
Zorg voor goede begeleiding en evaluatieve gesprekken na positieverandering met oog op ongeschreven regels in instelling
•
Train talenten in zich te presenteren, netwerken en helder communiceren
•
Train leidinggevenden in culturele sensitiviteit en in het leiding geven aan een multicultureel team
•
Train personeelsadviseurs en loopbaanbegeleiders op het bevorderen van culturele diversiteit, het voorkomen van uitstroom en op het stimuleren van cultureel diverse doorstroom
•
Pas protocollen en werkinstructies aan op (ruimte voor) culturele diversiteit
•
Maak een duidelijk, eenvoudig systeem voor vacatures
•
Bied maatwerk; zorg voor meer ondersteuning en tijd bij doorstroming. Maatwerk kan talentontwikkeling bevorderen en voortijdig terugvallen voorkomen
4.
Aanbevelingen
Een deel van de resultaten gaat ook op voor medewerkers met een autochtone achtergrond. Medewerkers met een allochtone achtergrond hebben vaker te maken met extra achterstanden en belemmeringen, waardoor meer ondersteuning nodig en gerechtvaardigd is. Uit de resultaten blijkt dat een aantal aspecten van belang zijn bij de doorstroom van deze groep. Ten eerste dat een organisatie die ruimte geeft aan culturele diversiteit en hier structureel aan werkt met beleids- en werkplannen. Ten tweede, meer specifiek, dat er een organisatiecultuur is waarbij in de praktijk ook ander gedrag mag worden vertoond dan het reguliere. Naast bijscholing en in de kracht zetten van de deelnemer, zijn de rollen van de leidinggevende en personeelsadviseurs van belang. Zij bevinden zich op posities en binnen processen die doorstroom in de
organisatie verder kunnen ondersteunen en stimuleren. Daarvoor is het nodig dat zij deskundig zijn in het stimuleren van multiculturele doorstroom en in kunnen spelen op de doorstroomprocessen. De aanbeveling is om deze leergang in te zetten in combinatie met andere vormen van deskundigheidsbevordering. Een combinatie met een leergang Leiding geven aan cultureel diverse teams en een leergang Werven en behouden van cultureel diverse medewerkers heeft het meest duurzame effect. De leergang is dan verweven met andere vormen van deskundigheidsbevordering en daarmee meer verankerd en bestendigd in de organisatie. Processen kunnen van hieruit worden veranderd en krijgen een wending die cultureel diverse doorstroom stimuleert en ondersteunt. Ik ben naar mijn leidinggevende gestapt om te vertellen dat ik ook leidinggevende wil worden, en dat ik denk dat ik dat kan. Zij heeft het meteen in werking gezet. Ik ga de opleiding voor verpleegkundige volgen en daarna een HBO opleiding management. Op de afdeling krijg ik al allerlei taken om naar leidinggevende toe te groeien; ik word per 1-1-2011 al aangesteld als teamleider 2. Antilliaans-Nederlandse EVV-er
Nicolet van Eerd
Marja van Berkel
Beschrijving van de methode 'Verkenningen op groei' Een concrete aanpak voor cultureel diverse talentontwikkeling en doorstroom in organisaties 'Verkenningen op groei' is ontwikkeld met het doel de doorstroom van medewerkers met een dubbele 3
culturele achtergrond in organisaties te bevorderen . In de periode 2009 – 2011 is 'Verkenningen op groei' in projectvorm uitgevoerd bij Florence in Den Haag, Cordaan in Amsterdam en Laurens in Rotterdam. Het project van Sting/V&VN is uitgevoerd door Marja van Berkel en Nicolet van Eerd, met steun en subsidie van het ministerie van VWS. De methode 'Verkenningen op groei' bestaat uit een samenhangend pakket van interventies om doorstroom van medewerkers in zorgorganisaties te bevorderen. In de praktijk is bij veel zorgorganisaties de culturele diversiteit op de werkvloer groot. In leidinggevende en stafposities is die variëteit moeilijk realiseerbaar.
Doelgroep en doelstellingen 'Verkenningen op groei' is uitgevoerd met medewerkers in de drie zorgorganisaties. De medewerkers zijn over het algemeen MBO-opgeleid. Sommigen waren lager en sommigen hoger opgeleid (HBO niveau). Het ging hierbij om medewerkers met een dubbele culturele achtergrond, die zich onderscheidden op de werkvloer. Met hun mogelijkheden, kwaliteiten en talenten, hadden zij nog geen de doorstroom gerealiseerd. De methode 'Verkenningen op groei' beoogt de talentontwikkeling en doorstroom van deze medewerkers. Enerzijds door de medewerkers individueel en groepsgewijs te ondersteunen en te trainen in hun carrièreontwikkeling. Anderzijds door in de zorgorganisatie op lijn- en stafniveau te adviseren over doorstroom bevorderende voorwaarden. Effecten bij succesvolle aanpak: De medewerkers zetten carrièrebevorderende stappen. Ze gaan een hogere opleiding volgen, stromen door naar andere functies en/of gaan een andere rol op de afdeling vervullen. Hierdoor ontstaat grotere culturele diversiteit in staf- en lijnposities. Er komen rolmodellen voor medewerkers met een allochtone achtergrond. Aanbod van zorg sluit meer aan bij behoefte van cliënten en bewoners met een allochtone achtergrond en de zorg voor hen wordt daardoor laagdrempeliger. De organisatie krijgt een aanzuigende werking op de arbeidsmarkt voor medewerkers met een allochtone achtergrond. 3
De methode 'Verkenningen op groei’ is in 2008 ontwikkeld door Marja van Berkel (van Berkel & Partners) en Nicolet van Eerd (E-n-Tpartners).
Aanpak 'Verkenningen op groei' bestaat uit de volgende onderdelen: a. Leergang; groepsgewijze begeleiding en training. b. Individuele coaching en stage. c. Begeleiding van coaches en managers, en advisering van lijn en staf. a.
De leergang
De leergang – het groepsgewijze deel van 'Verkenningen op groei' – bestond tijdens het project uit twaalf bijeenkomsten. Hiervan vonden er elf plaats gedurende de periode van een half jaar. De twaalfde volgde drie maanden daarna en had het karakter van afronding, zowel inhoudelijk als feestelijk. Tijdens de bijeenkomsten van de leergang, die actief en reflectief van karakter waren, is gewerkt aan individuele ontwikkeling, netwerkontwikkeling, en vaardigheden op het gebied van presenteren en effectief communiceren. Veel aandacht was er voor bewustzijnsontwikkeling van eigen talenten en kwaliteiten. De aanpak van de bijeenkomsten: Een thema stond centraal: o
Kennismaking en persoonlijke presentatie.
o
Kwaliteiten en valkuilen.
o
Talenten en uitdagingen.
o
Presenteren in eerste ontmoetingen.
o
Netwerken, intern en extern.
o
Gevoel voor organisatiecultuur.
o
Omgaan met verschillen.
o
Overtuigen en onderhandelen.
o
Presenteren in situaties waarin het er op aan komt.
o
In balans zijn.
o
Speeddaten en de ‘zeepkist’ op.
o
Afrondende bijeenkomst met gasten, inhoud gegeven door de deelnemers.
De bijeenkomst bood ruimte voor terugkoppeling van de ervaringen van deelnemers rond de eigen ontwikkeling. Aan de orde kwamen situaties en ervaringen met belemmerende en bevorderende factoren. Vaak was er een gast of gasttrainer. Zij kwamen om te inspireren, een voorbeeld te zijn en met de deelnemers te discussiëren.
De deelnemers zijn uitgedaagd zo actief mogelijk te zijn en hun grenzen te verleggen. In iedere bijeenkomst gaf een deelnemer een presentatie bij het thema dat we behandelen of bereidde discussiepunten voor. In de bijeenkomst was veel interactie, dialoog en oefening. b.
Individuele coaching en stage
Iedere deelnemer kreeg een coach, waarmee aan zijn/haar persoonlijke doelen en leervragen werd gewerkt. Deze coaches waren afkomstig uit de zorgorganisatie van de deelnemer. Er is als volgt door de coaches gewerkt: •
Deelnemers formuleerden bij de start van de leergang hun doelen en leervragen.
•
Op basis hiervan ging de coach met de deelnemer aan de slag.
•
Gesprekken vonden gemiddeld tweewekelijks plaats.
•
In de coachingsgesprekken werd de deelnemer zelf verantwoordelijk gemaakt voor wat zij / hij wilde
aanpakken. •
De coach hielp bij persoonlijke reflectie, moedigde aan, daagde uit, gaf feedback, hielp realistisch te
zijn en maakte concrete afspraken over vervolgstappen. •
Daarnaast creëerden de coaches soms mogelijkheden in de organisatie voor de coaches om
contacten te leggen, rond te kijken, indrukken op te doen, te leren van goede voorbeelden, en stage te lopen. De rol van de coach bleek voor veel deelnemers van groot belang en mede bepalend voor het wel of niet succesvol zetten van stappen. Tijdens het project relatief weinig stage is gelopen door de deelnemers. Het doorstromen naar leidinggevende functies werd door veel deelnemers als ambitie genoemd. Tegelijkertijd bleek men op (culturele?) barrières te stuiten. Het mensen op maat via gerichte stage ervaringen op laten doen met leiding geven kan een goede manier zijn om van beide zijden vertrouwd te raken met de nieuwe functie en met elkaar. c.
Begeleiding van coaches en managers, en advisering van lijn en staf.
Tijdens de leergang vond voor de coaches twee maal een workshop plaats waarin zij ondersteund werden in het begeleiden van de deelnemers. Begeleiding en advisering van lijn en staf zijn een onlosmakelijk onderdeel van de methode 'Verkenningen op groei'. De ervaringen wijzen uit dat het succes van het programma sterk vergroot wordt wanneer de voorwaarden goed zijn. Denk hierbij aan: betrekken van directie als gast bij de leergang, draagvlak binnen
de organisatie voor de aanpak, leidinggevenden die goed geïnformeerd zijn en betrokkenheid tonen, relatie met beleid op terrein van diversiteit. Zowel de leidinggevenden van de deelnemers als de coaches bleken een belangrijke sleutel te zijn naar het creëren van doorstroom voor de deelnemers.
Investering deelnemende zorgorganisaties De zorgorganisatie leverde de deelnemers, coaches, intern projectleider en cursusruimtes. De organisatie verrichtte activiteiten voor de voortgang en de resultaten van het programma. Het was van belang dat het geheel niet op een ‘eiland’ plaatsvond, maar dat het gelinkt was aan een eindverantwoordelijk manager en aan HRM beleid. Aan het programma ging een wervings- en selectieperiode vooraf. Selectiecriteria waren opleidingsniveau, motivatie en doorgroeipotentie. Dit vroeg om goede informatievoorziening en een gerichte aanpak. De interne projectleider speelde hierin een belangrijke rol.
Talentontwikkeling Organisaties die 'Verkenningen op groei' omarmen, willen actief vorm geven aan het thema ‘talentontwikkeling en doorstroming’. Het vergroten van culturele diversiteit kan de drijfveer hiertoe zijn, maar het hoeft niet. Het programma leent zich voor talentontwikkeling in een organisatie. Het programma leent zich in brede zin voor talentontwikkeling in een organisatie.
Nicolet van Eerd
Marja van Berkel
Voor informatie www.e-n-t.nl en www.vanberkelenpartners.nl
Artikelen en interviews gedurende traject 'Verkenningen op Groei'
Er wordt een spiegel voor je neer gezet Nazha El aissaoui is verzorgende niveau 3 en werkt op de locatie Borgsate, een verzorgings- en verpleeghuis van zorggroep Laurens in Rotterdam. Nazha werkt op de afdeling PG. Sinds mei 2010 neemt ze deel aan de leergang 'Verkenningen op Groei'. Ze heeft inmiddels acht bijeenkomsten achter de rug. Wat waren je verwachtingen? Ik dacht dat het gericht was op jezelf, heel individueel. Ik ben met vraagtekens aan de leergang begonnen. Ik dacht dat ze me zouden helpen om een vervolgopleiding te kiezen. En me de wegen zouden laten zien die ik moet bewandelen. Wat heb je tot nu toe geleerd? Ik ben niet negatief over de leergang, hoor, integendeel. Ik heb heel veel geleerd over mezelf. Je wordt geconfronteerd om naar jezelf te kijken. Soms doe je bepaalde dingen waarvan je niet weet dat het zo’n impact heeft op anderen. Als ik geconcentreerd bezig ben, dan kijk ik heel serieus. Het lijkt alsof ik boos ben. Daar ben ik me nu bewuster van. Collega’s dachten soms: ‘We moeten haar niet storen’. Ik vond het heel positief om feedback te krijgen. Ander ga je gewoon door en kun je er niet aan werken. Mijn kijk op mensen is veranderd. In onze groep zitten bijvoorbeeld mensen met heel sterke persoonlijkheden. Heel vaak denk je dat ze heel zelfverzekerd zijn, maar zij hebben ook hun onzekerheden. Hoe werken de trainers Nicolet van Eerd en Marja van Berkel? Oh, er zijn geen betere mensen dan zij! Ze luisteren, oordelen niet, laten iedereen in hun waarde. Als er iets is, wordt het gezegd. Ze doen het op een positieve manier. Ze zetten een spiegel voor, waar je in moet kijken. Verder hebben we een hele leuke groep. We wisselen ervaringen uit, geven elkaar feedback. Wat bijvoorbeeld de eerste indruk was van mij en andersom. Heb je een coach? Ja, maar jammer genoeg gaat mijn coach weg. Ik krijg een nieuwe coach. Met mijn eerste coach heb ik een uitgebreid gesprek gehad. Heel positief. Zij heeft mij dingen meegegeven die bij mij passen. Ik kreeg van haar de opdracht om bepaalde dingen te onderzoeken. Met mijn nieuwe coach moet ik nog een afspraak maken.
Wat neem je mee in je werk? Tijdens een van de bijeenkomsten hebben we het gehad over jezelf presenteren. Ik ben iemand die altijd alles ‘pats-boem’, heel direct, zegt. Ik ben eerlijk, maar soms te eerlijk. Ik kan iets heel hard zeggen en dat is soms kwetsend. Ik denk er nu over na als ik iets zeg, ik doe een stapje terug.
Vervolg interview: In juni 2011 werkt Nazha 10 jaar bij zorggroep Laurens. Begin februari is de leergang Verkenningen op Groei afgerond. Een moment om met Nazha terug te kijken op de leergang. Wat heeft het je opgeleverd? Ik heb veel geleerd van de leergang. Om goed naar je zelf te kijken. Om eerst even na te denken, bewuster te zijn. Ik heb een spiegel voor mijn neus gehad en heb andere mensen leren kennen. De leergang is zeer positief gevallen. Ik raad iedereen aan deze cursus te doen. Het is eigenlijk stom dat deze cursus alleen voor allochtonen is, want alle medewerkers hebben hier heel veel aan. En als je naar de andere deelnemers kijkt? Ik zie dat we allemaal sterke mensen geworden zijn, zelfverzekerd, met onze onzekerheden. We durven nu ook de directeur of zelfs de Koningin aan te spreken. Voorheen had ik bij mijn locatiemanager zoiets van ‘Oh shit, moet ik daar naar toe’. Nu stap ik ook naar de locatiemanager. Hoe is het verder gegaan met je coach? Veel is misgegaan toen mijn coach ander werk kreeg. Mijn nieuwe coach had al twee andere deelnemers in de begeleiding. En dat is toch te veel. Ik ben eigenlijk niet met mijn nieuwe coach bezig geweest. Met mijn eerste coach had ik besproken waar ik terecht wil komen. Haar opdracht voor mij was om uit te zoeken welke opleidingen ik kan volgen. Dat heb ik gedaan. Ik ga de opleiding tot verpleegkundige en daarna managementopleidingen volgen. Dan kan ik aan de slag als leidinggevende op een afdeling. Of dit nu ouderen zijn of mensen met een verstandelijke beperking, binnen of buiten Laurens maakt mij niet uit. Zorgen geeft mij voldoening, zodat mensen zorg krijgen die ze nodig hebben en liefde krijgen. Dat ze je zeggen: Bedankt voor je goede zorg!
Hoe vind jij de Nederlandse zorg? Ze zeggen wel eens dat de zorg in Nederland goed is. Maar niet alles is goed. Mijn broertje is ziek. Laatst moest hij naar het ziekenhuis. Hij was om 15.30 uur klaar en moest tot 21.00 uur wachten op vervoer op maat. Dat is niet goed. Dat kan beter worden geregeld. Daar wil ik me sterk voor maken, net zoals wij mijn broertje verzorgen.
Wij leren mensen hun vleugels uit te slaan Verzorgenden met een dubbele culturele achtergrond maken niet gemakkelijk carrière in de zorg. Sting, Marja van Berkel (van Berkel & partners) en Nicolet van Eerd (E-n-T partners) startten daarom de leergang ‘'Verkenningen op Groei'’ voor verzorgenden in de thuiszorg en verzorgings- en verpleeghuizen. Verzorgenden vergroten hun mogelijkheden in professionele groei en stromen door naar andere posities in de organisatie. De leergang wordt uitgevoerd bij Florence in Den Haag, Cordaan in Amsterdam en vanaf 15 juni bij Laurens in Rotterdam. Hoe zit de leergang in elkaar? Marja: ‘We werken met een groep van 15 deelnemers en hebben twaalf bijeenkomsten. We besteden eerst tijd aan kennis maken en vertrouwen opbouwen, onderling en met ons. Dit legt de basis voor de rest van de leergang. De leergang bestaat uit jezelf leren presenteren, het vergroten van je netwerk en je kwaliteiten en talenten ontdekken en benoemen. Deelnemers beschrijven in een persoonlijk ontwikkelingsplan hun persoonlijke leerdoelen.’ Nicolet: ‘Vanaf het begin gaan we op zoek naar ambitie. Mensen zijn in het begin aarzelend, dan komen ze op het spoor wat ze willen en gaan ze het voorzichtig onder woorden brengen. Als je de ambitie en doelen eenmaal helder hebt, kun je gaan werken aan het realiseren van je doelen.’ Marja: ‘Het eerste deel van de leergang gaat over het vertrouwen krijgen in jezelf, geloven in je kwaliteiten, je gesteund weten door de groep en door ons. Vervolgens gaan de deelnemers echt stappen zetten: op zoek naar een nieuwe functie, netwerken, ze vertalen hun ambities in een vraag. De organisaties moeten meebewegen. Teammanagers kunnen bijvoorbeeld een grote steun zijn door het proces te volgen en in te spelen op de behoeften van de deelnemers en wat de organisatie hierin kan betekenen.’
Hebben deelnemers al eerder stappen gezet in hun carrière? Nicolet: ‘Vaak hebben deelnemers al eerder gesolliciteerd of hun behoeftes aangegeven. Toch leverden deze initiatieven niet altijd resultaat op en werden de medewerkers niet direct gehoord door de organisatie. Marja en ik helpen hen om een goede focus te creëren of een andere focus voor elkaar te krijgen.’ Binnen de organisaties is maatwerk nodig.’Marja: ‘Als de leergang afgelopen is, is het proces in de organisatie nog niet afgelopen. Om mensen te behouden, zal de organisatie gerichte ondersteuning moeten bieden, zoals stage lopen op het niveau dat je ambieert. Een deskundige professional die je begeleidt qua scholing. Door de leergang staan nu een aantal deelnemers op de nominatie om scholing te volgen.’ Nicolet: ‘Gaande het traject wordt onze rol steeds kleiner en die van de organisatie steeds groter. We leren mensen hun vleugels uit te slaan, zodra ze gaan fladderen en vliegen, moet de organisatie meebewegen.’ Tijdens de leergang worden de deelnemers gecoacht. Hoe verloopt de coaching? Marja: ‘De coaching wordt erg gewaardeerd door de deelnemers.’ Nicolet: ‘De leergang brengt mensen in de war en daagt uit. De beroepsmatige ontwikkeling raakt je in wie je bent, in al je wensen en dromen, maar ook in je teleurstellingen. De tijd en aandacht van de coach, het meedenken, luisteren en onderzoeken, zijn een enorm cadeau voor de deelnemers. De coach levert een bijdrage aan je vermogen om te reflecteren.’
Samen op ontdekkingsreis 'Leren doe je nooit alleen. Judith' Werken aan je ambities, dat gebeurt in zorgorganisatie Florence in Den Haag. Praktijkopleider Judith coacht vier verzorgenden in het kader van de leergang 'Verkenningen op Groei'. Rosita en Mediha begonnen in september aan de cursus en werken beide op hun eigen manier aan hun toekomst in de zorg. ‘Ik heb altijd maatschappelijk werker willen worden. 25 jaar geleden heb ik geprobeerd een opleiding aan de sociale academie te volgen’, vertelt Mediha. Het liep anders, Mediha kreeg kinderen en maakte de opleiding niet af. Ze werkt nu sinds tien jaar in het restaurant van Florence. Ook bij Rosita verliep het leven anders dan ze had gedacht. ‘Al jong moest ik voor mijn zieke vader zorgen en voor mijn broertjes en zusjes. Ik heb mijn Mulo niet afgemaakt, omdat ik geld moest verdienen. In 1985 ben ik naar Nederland gekomen.’ Rosita werkte overal, maar pas toen haar dochter naar school ging, ging ze aan de slag in de thuiszorg. Ze durfde in 2000 aan de interne opleiding voor voedingsassistent bij Florence te beginnen en werkt sindsdien als voedingsassistent. Het is altijd bij Rosita en Mediha blijven kriebelen: het verlangen
naar scholing en opleiding. Mediha greep de kans dan ook met beide handen aan toen haar leidinggevende haar wees op het traject 'Verkenningen op Groei'. ‘Hij heeft voor mij een deur open gedaan: hij gaf mij het vertrouwen dat ik iets kan bereiken.’ Klik met coach Judith Praktijkopleider Judith Oostrom begeleidt vier medewerkers. ‘We leren veel van elkaar. Je gaat er samen voor, want leren doe je nooit alleen.’ Judith vond het belangrijk dat er een klik was tussen de verzorgenden en haarzelf. ‘Dat is een gevoel wat je hebt. De eerste kennismakingsgesprekken gingen heel vanzelfsprekend.’ Dat de klik er is, blijkt wel uit de complimenten waaronder Judith bedolven wordt. Mediha: ‘Judith begrijpt wat ik bedoel. Zij kan zich makkelijk in mij verplaatsen.’ Rosita: ‘Judith vraagt door. Als je iets niet snapt, legt ze het uit.’ Mediha en Judith hebben om de week een afspraak, na de les van 'Verkenningen op Groei'. Judith begeleidt hen individueel, omdat ze vindt dat iedereen recht heeft op privacy en een eigen aanpak. ‘De regie ligt bij Mediha en Rosita. We werken in een open sfeer waarbij de feedback centraal staat. Soms heeft iemand iets niet zo handig aangepakt. Dan kijken we samen hoe het anders kan.’ Kleine stappen vooruit Binnen 'Verkenningen op Groei' werken de deelnemers toe naar hun ambitie. Zo wil Mediha manager van het restaurant worden en ambieert Rosita een functie als werkbegeleider. En hier komt coach Judith om de hoek kijken. ’Ik kies een stijl die bij degene past. Soms bereiden we samen een gesprek voor.’ Judith zorgde voor een verrassing. Zij nodigde de leidinggevende van Mediha uit tijdens een overleg. Door het traject en de gesprekken met Judith was Mediha in staat om haar ambitie helder te verwoorden. Haar leidinggevende reageerde positief. Dit heeft er toe geleid dat Mediha nu de werkroosters maakt voor de medewerkers in het restaurant. Judith: ‘Ik vind het heel belangrijk dat de leidinggevende betrokken blijft bij het proces dat je samen voert en dat hij de medewerker steunt. Mediha’s verantwoordelijkheden worden uitgebreid en zo kan zij ervaren of ze het leuk vindt.’ Rosita heeft het begeleiden van leerlingen altijd leuk gevonden. Judith: ‘We zetten kleine stappen vooruit. Ik zoek voor Rosita complexe leerlingen uit. Onlangs heeft Rosita een doof meisje begeleid, wat ze met heel veel geduld en rust heeft aangepakt. Rosita gaat ook een werkbegeleidingscursus volgen, zodat ze zich professioneel kan ontwikkelen.’ Stap uit je eigen schaduw In de afgelopen maanden is er hard gewerkt: Mediha en Rosita moesten hun kwaliteiten benoemen. Dat viel niet mee, en al helemaal niet om dit hardop te zeggen. Tijdens het gesprek valt Mediha stil als ze uitgenodigd wordt om haar kwaliteiten te benoemen. Na enig aandringen van Judith vertelt Mediha dat ze collegiaal is, ondernemend, klantgericht, kan organiseren, leiding kan geven en dat ze gericht is op resultaat. Judith: ‘Het viel mij op dat Mediha steeds in de schaduw bleef staan, terwijl ze echt in het licht mag gaan staan.’ Mediha: ‘Ik blijf het liefst op de achtergrond. Voor mij is het belangrijk dat alles in het restaurant voor de cliënt goed verloopt; dan maakt het niet uit wie die heerlijke soep heeft gemaakt. Met
hulp van de cursus en in gesprek met Judith heb ik geleerd om trots te zijn op wat ik kan’, vertelt Mediha.’ Judith omschrijft het traject als een soort ontdekkingsreis. ‘Je ontdekt waar je krachten en ontwikkelpunten liggen.’ Zo is Rosita heel bewust bezig om haar kwaliteiten in te zetten bij het begeleiden van leerlingen. Rosita is geduldig, betrouwbaar, netjes, kan geconcentreerd werken en is niet snel gestrest. ‘Je hebt je eigen specialiteit en daar mag je voor gaan staan’, moedigde Judith haar aan. ‘Het zijn echt twee kanjers’, aldus Judith. ‘Je krijgt een kans, maar je moet hem wel pakken. Mediha en Rosita stoppen heel veel tijd, energie en enthousiasme in dit leertraject.’ Profiel Naam: Judith Oostrom
Naam: Mediha Daskapan
Naam: Rosita Soeknandan
Leeftijd: 38 jaar
Leeftijd: 47 jaar
Leeftijd: 43 jaar
Functie: praktijkopleider
Functie:
Functie: voedingsassistent
Werkgever: Florence, Den
restaurantmedewerkster
Werkgever: Florence Den
Haag
Werkgever: Florence, Den
Haag
In de zorg door: een
Haag
In de zorg door: via via
advertentie in een
In de zorg door: via een
jongerenblad
kennis
Andere wegen bewandelen Sandra, 30 jaar, is geboren in Portugal en woont al 20 jaar in Nederland. Ze heeft een dochter van 10 jaar. Sandra werkt al 11 jaar bij Laurens. Zij heeft de VIG-opleiding gedaan en werkt nu als contactverzorgenden/EVV-er. Bij Laurens is ze op Dagbehandeling begonnen, daarna heeft zij op de afdeling Somatiek gewerkt. Sinds vorig jaar werkt zij op de PG-afdeling van Delfshaven. Sandra was verrast toen de interim locatiemanager kwam kijken op Dagbehandeling hoe het ging. Sandra: ”Hij vroeg me wat ik op Dagbehandeling deed en zei tegen me dat ik verder moest groeien. Ik werkte al zo lang bij Laurens, dat ik me afvroeg hoe ik verder moest. Toen kwam hij aan met de formulieren om mee te doen met ‘Verkenningen op Groei’ om als allochtonen hogerop te komen. Verbaasd keek ik naar de formulieren. Maar de volgende dag kwam hij weer langs. Mijn leidinggevende was wel verbaasd, zij wist niets van dit project. In mijn eerdere functioneringsgesprekken heb ik wel aangegeven dat ik verpleegkundige wil worden of verder wil in activiteitenbegeleiding. Maar zoiets kende ik niet.”
Gelijk aan de slag Sandra maakte een hele snelle start. Omdat de introductiebijeenkomst al was geweest had zij een apart gesprek met de cursusbegeleider Nicolette. “Een heel leuk gesprek waar ik me op mijn gemak voelde. Ik praatte als Brugman. Nicolette legde het project uit en ik mocht meedoen. Ik moest toen nog een coach uitzoeken. Sommige locatiemanagers kon je als coach kiezen. Mijn eerste voorkeur lag ook bij de locatiemanager die mij voor dit project uitgekozen had, Maar hij ging weg. Daarom heb ik gekozen voor Joke, die bij het Loopbaanbureau werkt van het Centraal Service Bureau. Het was wel een stap om haar te bellen, maar het klikte gelijk tijdens ons kennismakingsgesprek.” POP en PAP Tijdens het project ben ik er achtergekomen wat ik wil: leidinggevende worden. Samen met mijn coach heb ik bekeken hoe ik dit moet aanpakken. We zijn mijn competenties nagegaan en hebben aandachts- en verbeterpunten bepaald. Ik ging in mijn vrije tijd naar mijn coach.” Sandra heeft ook een dag meegelopen met haar coach. Tijdens hun gesprekken zijn haar wensen opgenomen in POP- en PAP-plannen (persoonlijk opleidingsplan en persoonlijk activiteitenplan). “Ik wilde graag in de praktijkbegeleiding en een managementopleiding Zorg en Welzijn volgen. Daarvoor moest ik toestemming vragen bij de locatiemanager. Omdat er een nieuwe manager was aangesteld, heb ik daar even mee gewacht. Het is toch een stap op met zo’n vraag naar iemand die je nog niet kent te stappen. Maar toen ik tijdens ADL mijn bewoners aan het wassen was, kwam zij binnen stappen en vroeg of ze kon helpen. Ik heb haar gelijk de moeilijkste bewoner laten wassen en het een en ander verteld over mijn werk. Kon ze gelijk zien dat ons werk niet altijd makkelijk is. Dat was onze eerste kennismaking. Verder Bij locatie Antoniusbinnenweg kwam een plek waar Sandra mogelijkheden kreeg om hogerop te komen. “Ik heb met mijn coach overlegd of ik hierop zou reageren. Mijn coach stelde voor om dit met de locatiemanager te bespreken. Het wassen was een mooi gespreksonderwerp om het gesprek over het volgen van een opleiding te starten. Ik heb toen de locatiemanager gebeld, ik kon gelijk langs komen. Met mijn hart bonzend in mijn keel ging ik naar haar toe. Het werd een heel leuk gesprek, juist omdat ik haar vroeg hoe zij dat wassen vond. Ik heb de stoute schoenen aangedaan en vertelt dat ik graag een leidinggevende functie wil. Bij voorkeur bij Laurens. Ik heb gevraagd of ik de managementopleiding Zorg en Welzijn mocht volgen. De locatiemanager gaf aan dat je met een verpleegkundige opleiding daarvoor sterker in je schoenen staat. En toevallig startte in februari de verkorte verpleegkundige opleiding. Ik kreeg het aanbod om die opleiding te gaan doen.”
Einde – start Sandra moest even nadenken over dit aanbod. Weg van Delfshaven, werken met andere bewoners. “Ik heb mijn coach gebeld, die zei dat ik zelf de beslissing moest nemen. Thuis heb ik er ook over gesproken. Mijn dochter vond dat ik die kans moest grijpen.” Sandra besloot dat ze dit wilde doen. Haar leidinggevende vond het erg jammer dat ze zou vertrekken. Sandra is zo’n positieve aanwinst als EVV-er in Delfshaven. De locatiemanager en leidinggevende hebben zich ingezet om Sandra te behouden. En dat is gelukt. Sandra vindt het super. ”Nu kan ik mijn opleiding in Delfshaven op mijn eigen afdeling volgen. De dag van de afsluiting van Verkenningen op Groei-project, 3 februari, was gelijk de start van mijn opleiding. Dat sloot geweldig op elkaar aan! Bezig met toekomst Tijdens de afsluiting van het project heeft Sandra een speech gegeven. Zij was een van degenen die gelijk de stap naar een vervolg heeft gezet en de kans heeft gepakt. “Van de deelnemers zijn twee van functie veranderd. De rest is ook veranderd. Ze waren eerst stil, maar durven nu te zeggen wat ze willen. Zij gaan ongetwijfeld ook in een andere functie aan de slag. Als je iets wilt bereiken, dan kan dat. Het hoeft niet via de weg van functioneringsgesprekken. Ga er voor, ook via andere wegen om je doel te behalen. Door rechtstreeks contact met de locatiemanager ben ik er ook gekomen. Ik volg nu 4 uur per week de opleiding tot verpleegkundige. Ik werk 32 uur per week, met twee dagen extra werken per maand is de opleiding vergoed. Nee heb je, ja kun je krijgen. Het mooiste was dat mijn dochter me voor mijn nieuwe studie een aantekenboek heeft meegegeven. Collega’s vinden het leuk dat ik 'Verkenningen op Groei' en nu deze opleiding doe. Ze steunen me en zeggen: We hebben al lang gezegd dat ze dit moet doen. Sandra neemt iedereen mee in haar positiviteit. Dankzij dit project heb ik meer zelfvertrouwen gekregen. Ik heb ontdekt dat je best een beetje angst mag hebben en je kwetsbaar kan opstellen. En zo ben ik bezig met mijn toekomst.”
Interculturalisatie en zorg gaan hand in hand Margret van Leenen is locatiemanager van Woonzorgcentrum 'd Oude Raai van Cordaan in Amsterdam Zuid. In de verpleging en verzorging werken daar 45 medewerkers. Margret is coach van Astrid, een Cordaan-collega met een Surinaamse achtergrond. Hoe is Astrid bij jou als coach gekomen? In het verleden was ik, op een andere locatie, leidinggevende van Astrid. Enige tijd geleden benaderde ze me en vertelde dat zij meedoet aan het project Verkenningen op Groei en graag manager wil worden. Ze wilde mij graag als coach hebben. Als je iets wilt, en je legt jouw ambities aan mij voor, dan zeg ik graag ja. Met veel plezier coach ik haar dan ook. Tijdens onze eerste afspraak hebben we samen gekeken wat ze wilde en wat zij nodig heeft om de stap naar een managementfunctie te maken. Astrid heeft een verpleegkundigenopleiding gedaan en zich verder gespecialiseerd in de psychiatrie. Ze heeft de ambitie om een managementfunctie te vervullen, maar nog geen ervaring en weet nog niet zeker of een managementfunctie haar ligt. Ik help haar dit ontdekken. In mijn functie werk ik veel met systemen. Ik ben vaak aan de slag met het opstellen van begrotingen, rapportages, inkomsten en uitgaven, personeelsbeleid en cliëntvolgsystemen. Hoe maak je nu die brug tussen de theorie uit managementopleidingen en het werk in de praktijk? Hoe hebben jij en Astrid dit opgepakt? We hebben het samen opgepakt en zijn begonnen met onderhandelen: Astrid wilde van mij coaching en ik wilde mijn psychiatrische afdeling meer body geven. Onze afspraken hebben we op papier vastgelegd in een actieplan. Met z'n tweeën zijn we op ontdekkingstocht gegaan. Astrid is nu betrokken bij ons ontwikkelplan psychiatrie, waarbij ik haar ondersteun. Doel is dat Astrid eind 2011 gaat kijken naar een managementfunctie. In de tussentijds maakt zij zich alle systemen eigen: van roosterplanning tot Kwaliteitskader. We hebben regelmatig voortgangsbesprekingen. Dat hebben we ook zo vastgelegd in het actieplan. Hoe kijk jij aan tegen Verkenningen op Groei? Mensen in de zorg blijven vaak vastzitten in patronen. Medewerkers denken soms dat er geen mogelijkheden zijn om hogerop te komen. Die zijn er gelukkig wel, zoals nu met ' Verkenningen op Groei', met coaching in de praktijk. Dit project sluit ook aan bij ons project 'Kleurrijk Cordaan', waar Anne-Rose Abendanon als projectleider aan verbonden is. In d'Oude Raai hebben we ambitieuze medewerkers met diverse achtergronden. Die diversiteit moet ook in het management komen.
Hebben jullie naast het actieplan nog meer gedaan? Vorig jaar hebben we bij een bijeenkomst van SIGRA (samenwerkende Instellingen Gezondheidsregio Amsterdam) een workshop gegeven hoe binnen teams aan diversiteit kan worden gewerkt. Interculturalisatie en zorg gaan hand in hand. We hebben in de toekomst een veel diverser gezelschap aan bewoners. Daarvoor moet je je inleven in ander culturen. Je moet op zoek naar expertise. Daarom zijn opleiding/stage plekken in de praktijk naast theoretische scholing van belang. Ik zie o.a. bij de medewerkers met een Marokkaanse en Turkse achtergrond een enorme drive om verder te komen. Het zijn ambitieuze vrouwen. Daar moet in geïnvesteerd worden. Zelf ben ik in de zorg begonnen als verzorgende. Na het volgen van managementopleidingen en jaren ervaring ben ik nu locatiemanager. Ik heb de kans gehad om me te profileren. Daarbij heb ik zelf ervaren dat de theorie op school je wel tools geeft, maar je in de praktijk gevormd wordt. Wat zijn je wensen? Ik zou het geweldig vinden als Astrid straks manager en collega is. Dat ze eind 2011 tegen me zegt: ‘Ik heb een baan gevonden!’ Diversiteit is nodig in management. Zo krijg je toch een andere kijk op zorg.
Medewerkers Cordaan bezoeken ministerie VWS Donderdag 15 april 2010 bezochten verzorgenden en begeleiders van Cordaan het ministerie van VWS. Deze excursie is een onderdeel van de leergang Verkenningen op Groei. De deelnemers bij Cordaan wilden graag in gesprek met het ministerie van VWS over hun ervaringen op de werkvloer. Yasmin Jama nam deel aan het bezoek. Trots op democratie Yasmin: ‘We hebben een debat in de Tweede Kamer bijgewoond en zijn daarna tot ’s avonds 19.00 uur in gesprek geweest met de ambtenaren van het ministerie van VWS. Ik vond het een heel leuk bezoek. Mijn collega’s en ik zien de politici altijd op tv, net als in een film. Het is heel anders om hen in het echt te zien. Het geeft het gevoel, dat je in Nederland thuis hoort. In de Tweede Kamer ben je in het hart van Nederland, daar wordt het beleid bepaald. Je ziet hoe belangrijk het is dat er een democratie is, dat je naar het debat mag luisteren, daar ben ik trots op. Als je naar mijn achtergrond kijkt, dan weet je dat democratie niet vanzelfsprekend is.’
Het beste uit jezelf halen Yasmin komt uit Somalië en woont nu bijna 20 jaar in Nederland. Haar universitaire studie was in Nederland niets waard. Daarom heeft ze destijds de opleiding MBO 4, SPW, gevolgd. Tijdens haar opleiding werkte ze drie dagen per week bij Jeugdzorg. Ze heeft onlangs haar HBO opleiding management afgerond. Yasmin is persoonlijk begeleider in regio West bij het organisatieonderdeel VGZ/GGZ/WWD in Amsterdam. Ze begeleidt mensen met psychiatrische problematiek. Daarnaast is ze een van de aanspreekpunten bij een project waar jongeren tussen de 16 en 30 jaar met psychoseproblematiek verblijven en getraind worden in zelfredzaamheid en zelfstandig functioneren. Ze wil graag doorgroeien naar een leidinggevende functie. In de leergang ‘Verkenningen op Groei’ leert Yasmin om het beste uit zichzelf te laten zien en te leren omgaan met waar ze minder goed in is. ‘Je krijgt rust en hierdoor word je zelfverzekerder.’ Vraag aan de werkvloer wat nodig is Tijdens het bezoek heeft Yasmin aan Ellen Leistra, medewerker van VWS, een vraag gesteld over de soms zinloze administratie in de zorg. Yasmin: ‘We moeten elk jaar opnieuw de indicatie aanvragen voor cliënten waarvan we weten dat ze nooit meer beter zullen worden. De tijd die we besteden aan het invullen van de formulieren, kunnen daardoor niet in de zorg voor de cliënten stoppen.’ Verder hebben de medewerkers van Cordaan mevrouw Leistra verteld over hun werkervaring in de zorg. ‘De ouderen van nu hebben vroeger hard gewerkt en verdienen goede zorg. We moeten goed kijken wat beter kan in verpleeg- en verzorgingshuizen, en welke deskundigheid er nodig is. We hebben uitgelegd dat er nu vaak te weinig tijd is om mensen te helpen. En dat je goed moet kijken wat je wilt veranderen in een organisatie, want veranderen kost tijd en geld. En bestuurders moeten aan de medewerkers op de werkvloer vragen wat nodig is en zich realiseren wat de gevolgen zijn van veranderingen.’
Niet de afkomst, maar de toekomst Hoe kunnen verzorgenden met een dubbele culturele achtergrond doorgroeien in hun loopbaan en draagt een project als 'Verkenningen op Groei' hieraan bij? Op 17 september 2010 was het feest bij de Amsterdamse zorgorganisatie Cordaan: 12 deelnemers rondden met succes de leergang 'Verkenningen op Groei' af. Een leergang waarin verzorgenden met een dubbele culturele achtergrond hun eigen talenten ontdekken en dit omzetten in stappen op hun carrièrepad. Dit feestelijke moment werd gevierd met het symposium: ‘Niet de afkomst, maar de toekomst.’ Want ook verzorgenden met een dubbele culturele achtergrond kunnen carrière maken, als ze maar de kansen en mogelijkheden krijgen. Feest bij Cordaan In het voorjaar van 2010 begonnen 12 verzorgenden aan de leergang die met subsidie van het ministerie van VWS gerealiseerd kon worden. Beroepsvereniging Sting bood samen met Nicolet van Eerd en Marja van Berkel de opleiding aan. Het doel was om verzorgenden met een dubbele culturele achtergrond de kans te bieden een stap vooruit te zetten in hun carrière. Het traject richt zich op het ontdekken en ontwikkelen van je eigen talenten. De medewerkers bij Cordaan gingen gericht aan de slag met hun eigen toekomst en wat ze willen bereiken in de zorg. Amalia Arrindell, afkomstig van Aruba, was één van de deelnemers. Naast haar functie als pedagogisch hulpverlener bij Cordaan, heeft ze haar eigen bedrijf rond coaching en training (zie ook www.atenc.nl). ‘In de leergang leerde ik heel veel mensen kennen. We hebben nog steeds contact. Ik vond het leuk dat er een deel theorie was, de basis waarop je kunt voortborduren, maar ook de aandacht voor de praktijk. Ik wilde leren netwerken en mijn netwerk leren onderhouden.’ Amalia besloot uiteindelijk haar eigen bedrijf uit te breiden en haar werk bij Cordaan neer te leggen. Ze kreeg wel de kans om de leergang af te maken. ‘ Ik heb geleerd op een positieve manier gebruik te maken van mijn netwerk en mijn netwerk uit te breiden.’ Kijk naar je talenten Sunay Turan woonde twee jaar geleden de bijeenkomst ‘Kleurrijk Cordaan’ bij over empowerment van allochtone vrouwen. Haar leidinggevende Anne-Rose Abendanon, noemde hen ‘high potentials’. ‘Ik zat toen niet zo lekker in mijn vel. De uitnodiging was heel welkom.’ De leergang kwam voor haar op een mooi moment. ‘Door de leergang kon ik buiten mijn werk om mezelf ontplooien. De bijeenkomsten waren ontspannen. Mijn leerdoel was om meer balans te vinden, meer ontspanning en rust. Ik werkte als transferverpleegkundige binnen verschillende ziekenhuizen en Amsterdam thuiszorg. Het idee dat er een coach kwam en dat ze met intervisie kon gaan werken, sprak haar aan. Tijdens de leergang was het voor haar een eye-opener dat mensen beter gaan werken als je stuurt op talenten. ‘Waar ben je goed in, waar ligt je kracht? Ik heb mijn baan kritisch bekeken en besloten om op zoek te gaan naar een nieuwe baan.’ Sunay wilde graag in het centrum werken. Door haar netwerk goed te benutten, lukte het haar om via via
een nieuwe baan te vinden. Ze ging aan de slag als wijkverpleegkundige om de wijk te leren kennen en werkt sinds september als zorgregisseur van de wijk Zeeburg in Amsterdam. Beleid bij Cordaan Twee succesverhalen die illustreren hoe een gericht beleid op diversiteit zijn vruchten afwerpt. Programmamanager Anne-Rose Abendanon startte in 2006 als lid van de Raad van Bestuur van Cordaan. Zij begon met een tour door Cordaan om zoveel mogelijk medewerkers te leren kennen en te spreken over diversiteit. ‘Toeval bestaat niet’, aldus Anne-Rose.’Op het moment dat ik een kweekvijver met 15 ambitieuze allochtone medewerkers had gevormd, belde Paulien den Bode van Sting met het voorstel om mee te doen aan de leergang. Het woonzorgcentrum Eben Haëzer van Cordaan bevindt zich in een wijk waar 170 nationaliteiten wonen. Binnen nu en 5 jaar moet de organisatie in al zijn geledingen verkleurd zijn. Anne-Rose benadrukte tijdens het symposium dat het een kwestie van geduld en tijd is. Diversiteit in beleid Dat diversiteit in beleid in de zorg niet vanzelfsprekend is, blijkt ook uit het onderzoek dat Lucia Baloeball, manager bij de Haagse zorgorganisatie Florence, deed. ‘25 jaar diversiteitsbeleid heeft niet opgeleverd wat we hadden verwacht’, aldus Lucia. Zelf kwam zij als zeventienjarig meisje uit Suriname naar Nederland. ‘Ik heb ook moeten overleven en heb er wat van gemaakt. Ik zit nu 40 jaar in het vak, maar ik heb bijna overal alleen gezeten in de top als bruine vrouw.’ Meer kleur in de top van de zorg is niet gelukt doordat organisaties wel willen, maar niet weten hoe ze dit moeten aanpakken. De bestaande cultuur in zorgorganisaties is vaak erg overheersend “Wij doen dit nu eenmaal altijd zo”. Ook het principe overheerst dat alle medewerkers gelijkwaardig zijn, maar niet gelijk. Lucia ziet oplossingen: ‘Zorgorganisaties moeten een visie op diversiteit ontwikkelen. Investeer in HR-beleid waarbij de selectiecriteria cultuurneutraal zijn en werk aan een organisatiecultuur waarin iedereen mag zijn wie hij is.’ Slot Binnen Cordaan heeft ook de afdeling P&O niet stil gezeten. Manager P&O, Chandra Verstappen, kondigde tijdens het symposium aan dat er een afdeling mobiliteit wordt opgericht die interne stages zal regelen en communiceren naar managers toe. Een loopbaanadviseur gaat medewerkers van Cordaan ondersteunen. De verzorgenden die de leergang met succes hebben afgerond, hebben al een stap gemaakt, alleen al door hun ambitie scherp te krijgen en uit te spreken.
Colofon Deze congresmap is te downloaden op www.venvn.nl in vakdossier Verzorging.
Uitgave: V&VN in samenwerking met Van Berkel & Partners en E-n-tpartners
Mogelijk gemaakt met steun en subsidie van het ministerie van VWS.
Voor meer informatie: mail naar
[email protected] www.venvn.nl
