Een eerste blik Een inventarisatie van de ervaringen met jobcarving en functiecreatie in gemeenten en provincies

Een eerste blik

Bezoekadres Lange Voorhout 13, 2514 EA Den Haag

Een inventarisatie van de ervaringen met jobcarving en functiecreatie in gemeenten en provincies

Postadres Postbus 556, 2501 CN Den Haag Telefoon 070 - 070 376 58 47 (SBCM) 070 – 376 59 20 (StAZ) Internet www.sbcm.nl www.staz.nl E-mail [email protected] [email protected]

ESF

2007 2013

E

in

E d c in

Colofon Titel: Een eerste blik. Een inventarisatie van de ervaringen met jobcarving en functiecreatie in gemeenten en provincies Auteurs: drs. Yvonne Hoogeveen, drs. Karin Jettinghoff en Deborah van den Berg, CAOP Research Projectleider: Marion van Swaay, CAOP Publicatie: SBCM, A+O fonds Gemeenten en IPO (september 2014) Deze publicatie is mede mogelijk gemaakt door een subsidie van het Europees Sociaal Fonds. Copyright Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, CD, internet of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.

CAOP Research heeft op verzoek van SBCM, A+O fonds Gemeenten en IPO een inventarisatie gemaakt van de ervaringen met jobcarving en functiecreatie in gemeenten en provincies. Het CAOP is het kennis- en dienstencentrum op het gebied van arbeidszaken in het publieke domein (www.caop.nl).

2

Een eerste blik

Een inventarisatie van de ervaringen met jobcarving en functiecreatie in gemeenten en provincies september 2014

3

Inhoud

1 inleiding 1.1 Achtergrond

6

1.2 Onderzoeksopzet

7

1.3 Leeswijzer

7

2 Resultaten GEMEENTEN

8

2.1 Resultaten enquête 2.2 Resultaten interviews 2.2.1 Achtergrondinformatie 2.2.2 Voorbereidende fase 2.2.3 Analysefase 2.2.4 Selectie en matching fase 2.2.5 Implementatiefase 2.2.6 Tenslotte, enkele adviezen 3 Resultaten provincies

8 12 12 13 15 17 18 19 21

3.1 Resultaten enquête

21

3.2 Resultaten interviews 3.2.1 Achtergrondinformatie 3.2.2 Voorbereidende fase 3.2.3 Analysefase 3.2.4 Selectie en matching fase 3.2.5 Implementatiefase 3.2.6 Tenslotte, enkele adviezen

24 24 25 26 27 27 28

4 Resultaten SW-bedrijven

4

6

29

4.1 Resultaten enquête 4.1.1 Plaatsingen bij gemeenten 4.1.2 Plaatsingen bij provincies

29 29 30

4.2 Resultaten interviews 4.2.1 Achtergrondinformatie 4.2.2 Voorbereidende fase 4.2.3 Analysefase 4.2.4 Selectie en matching fase 4.2.5 Implementatiefase 4.2.6 Tenslotte, enkele adviezen

32 32 33 35 37 39 41

5 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

5

43

5.1 Samenvatting en conclusies

43

5.2 Aanbevelingen

45

Bijlage 1 Onderzoeksopzet

47

Bijlage 2 Overzicht geïnterviewde organisaties

49

Tabellen gemeenten

50

Tabellen provincies

53

Tabellen SW-bedrijven

54

1 inleiding

1.1 Achtergrond Vanuit de taakstelling van SW-bedrijven is het voor de SW-sector van belang dat zoveel mogelijk SWmedewerkers die niet aangewezen zijn op beschut werk zo regulier mogelijk gaan werken. Gemeenten en provincies bieden interessant, uitdagend en maatschappelijk relevant werk en een inhoudelijk rijke schakering van functies. Gemeenten en provincies hebben te maken met een aantal ontwikkelingen. Zo speelt bij zowel gemeenten als provincies dat de komende jaren medewerkers zullen uittreden vanwege pensionering. Hierdoor kan er opnieuw nagedacht worden over de invulling van functies. Daarnaast is op diverse niveaus een ontwikkeling in gang gezet om de gemeentelijke organisatie verder te moderniseren. Kernelementen van deze modernisering zijn: een verbeterde dienstverlening aan de burger, minder regels, meer verantwoordelijkheid voor de burger en meer dwarsverbanden aanbrengen tussen gemeentelijke afdelingen. Gelijktijdig worden gemeenten geconfronteerd met aanzienlijke bezuinigingen. De gemeentelijke organisatie zal met minder personeel de dienstverlening aan burgers moeten verbeteren. Anderzijds hebben gemeenten ook te maken met decentralisatie van taken. Gemeenten en provincies zullen de komende jaren actief beleid moeten ontwikkelen om de participatie mogelijkheden voor mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt mogelijk te maken. Dit geldt voor mensen uit de bijstand, de SW en vanaf 2015 ook voor de Wajong. Het betreft mensen die niet in staat zijn om reguliere functies te vervullen en die niet in staat zijn om zelfstandig het minimum inkomen te verdienen. Daarnaast hebben gemeenten en provincies ook een eigen verantwoordelijkheid om extra banen te creëren voor mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt. In het sociaal akkoord van het ministerie van Sociale Zaken is gemeld dat in de periode tot 2026 125.000 extra banen dienen te zijn gerealiseerd voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt (inclusief gemeenten en provincies). Als dit niet wordt gerealiseerd zal een verplicht quotum aan de orde zijn (Sociaal Akkoord, 2013, Quotumwet, 2014). Voor de gemeenten geldt daarnaast dat ze vanaf 1 januari 2015 als de participatiewet in werking treedt, verantwoordelijk worden voor mensen met arbeidsvermogen die ondersteuning nodig hebben. Deze mensen zitten nu in de WWB, WSW en Wajong (www.gemeenteloket.minszw.nl). SBCM, het A&O-fonds sociale werkvoorziening, beschouwt de sectoren gemeenten en provincies als belangrijke sectoren om te onderzoeken onder welke omstandigheden, voor welke SW-medewerkers in deze sectoren kansen zijn op werk. Eén van de projecten die hierbij aansluit is het project functiecreatie bij gemeenten en provincies. Dit project is een samenwerking tussen SBCM, het A+O fonds Gemeenten en het Interprovinciaal Overleg (IPO), Het project wordt mede gefinancierd vanuit een subsidie van het Europees Sociaal Fonds (ESF). Functiecreatie is het allesomvattende woord voor het anders inrichten van bedrijfsprocessen en het afsplitsen van taken, waardoor hoger geschoold personeel beter kan worden ingezet voor het werk waarvoor ze zijn opgeleid. Eenvoudige taken worden samengevoegd tot één of meerdere functies en opnieuw opgenomen in werkprocessen. Deze functies zijn geschikt voor werknemers die anders buiten het werkproces zouden vallen, omdat ze niet in bestaande functies kunnen worden ingevoegd (Een Eerste Blik, Disworks, 2012). Hiermee worden komende tekorten aangepakt en worden tegelijkertijd arbeidsmogelijkheden ontwikkeld voor mensen die nu buiten de reguliere arbeidsmarkt staan en die daarmee kansen krijgen om hiervan deel uit te gaan maken.

6

Functiecreatie of jobcarving? In de praktijk wordt naast functiecreatie ook gesproken over jobcarving. Beide begrippen worden naast elkaar gebruikt. Er is wel een verschil tussen het begrip functiecreatie en het begrip jobcarving. Zo wordt bij jobcarving uitgegaan van een bestaande functie. Deze bestaande functie wordt geschikt gemaakt voor een medewerker met een arbeidsbeperking door niet passende taken van de functie weg te halen waardoor de passende taken overblijven. Bij functiecreatie gericht op mensen met een SW-status wordt een nieuwe functie samengesteld uit eenvoudige taken en worden de medewerkers hoger in het functiehuis ontlast in hun taken. Via functiecreatie wordt zowel gewerkt aan duurzame inzetbaarheid van medewerkers binnen gemeenten en provincies als aan het creëren van banen voor medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt. In 2014 wordt in het kader van dit project een pilot uitgevoerd met functiecreatie voor medewerkers uit de Sociale Werkvoorziening of vanuit de Wajong, waarbij enkele gemeenten, provincies en SW-bedrijven zijn betrokken. In dit kader hebben de samenwerkingspartners aan CAOP Research & Europa gevraagd een inventarisatie uit te voeren van ervaringen bij gemeenten, provincies en SW-bedrijven op het gebied van functiecreatie. In de inventarisatie wordt ook gekeken in hoeverre de SW-sector gericht is op het vergroten van de mobiliteit van medewerkers met een afstand tot de arbeidsmarkt richting gemeenten en provincies. In deze rapportage vindt u de resultaten van de uitgevoerde inventarisatie.

1.2 Onderzoeksopzet De inventarisatie gaat in op de stand van zaken rondom de huidige inzet van functiecreatie. Hierdoor kan eveneens geleerd worden van de ervaringen die hiermee zijn opgedaan. De inventarisatie is zowel bij gemeenten en provincies uitgevoerd als bij SW-bedrijven. Zo wordt ook duidelijk in hoeverre de SW-sector is gericht op het vergroten van mobiliteit richting de sectoren gemeenten en provincies. Het onderzoek bestaat uit een enquête en telefonische interviews. Door de combinatie van deze onderzoeksmethoden ontstaat een goed beeld van de stand van zaken rondom de huidige inzet van functiecreatie in gemeenten en provincies. Een verdere uiteenzetting van de onderzoeksopzet kunt u vinden in bijlage 1.

1.3 Leeswijzer In hoofdstuk 2 vindt u de resultaten vanuit de enquête en de interviews met vertegenwoordigers van gemeenten. Hoofdstuk 3 richt zich op de resultaten van de enquête en interviews met vertegenwoordigers van provincies, gevolgd door de resultaten van de enquête en interviews met vertegenwoordigers van SW-bedrijven in hoofdstuk 4. Tot slot leest u in hoofdstuk 5 de samenvatting en conclusies en aanbevelingen die we uit het onderzoek kunnen destilleren.

7

2 Resultaten GEMEENTEN

Dit hoofdstuk beschrijft de resultaten van de enquête en diepte-interviews onder vertegenwoordigers van gemeenten. Paragraaf 2.1 gaat in op de resultaten van de enquête en in paragraaf 2.2 treft u de ervaringen met functiecreatie bij gemeenten zoals deze gedeeld zijn in de interviews.

2.1 Resultaten enquête In de enquête voor gemeenten zijn aan de P&O-ers van de gemeenten vragen gesteld over aantallen mensen die in de gemeenten werkzaam zijn vanuit de Sociale Werkvoorziening of vanuit de Wajong, de wijze waarop dit gebeurt (structureel, ad hoc) en de functies die ze vervullen. De enquête is ingevuld door 83 personen. Van de respondenten geeft bijna 70 procent aan dat er momenteel mensen vanuit de Sociale Werkvoorziening en/of vanuit de Wajong werkzaam zijn in hun gemeente. Ruim een kwart van de respondenten zegt dat er bij hun gemeente geen mensen uit deze groepen werkzaam zijn. In onderstaande tabel (tabel 1) zijn de resultaten weergegeven. Tabel 1: Zijn er bij uw gemeente mensen werkzaam vanuit de SW of de Wajong?

Zijn er bij uw gemeente mensen werkzaam vanuit de SW of de Wajong?

Percentage

Aantal

Ja

69%

57

Nee

28%

23

4%

3

100%

83

Weet niet Totaal

Het gaat gemiddeld om dertien mensen vanuit de Sociale Werkvoorziening en één persoon vanuit de Wajong. Zoals te zien in tabellen 2 en 3 in bijlage 3, is hierbij wel enige variatie. Zo varieert het aantal mensen dat werkzaam is vanuit de Sociale Werkvoorziening van nul (drie keer genoemd) tot 138 personen (één keer genoemd). Het meest genoemd is dat er één persoon werkzaam is vanuit de Sociale Werkvoorziening (tien keer genoemd). Het aantal mensen dat werkzaam is vanuit de Wajong varieert van nul (het vaakst genoemd, te weten 40 keer) tot drie personen (één keer genoemd). In de tabellen 2 en 3 in bijlage 3 zijn de aantallen nader gespecificeerd. Uit deze aantallen is af te leiden dat in het totaal 725 mensen met een SW-status en 22 mensen met een Wajong-status werkzaam zijn bij de 57 gemeenten die aangeven dat er bij hen mensen uit de Sociale Werkvoorziening of Wajong werken.

8

Als we kijken naar welke functie deze mensen vervullen, zien we dat het bij mensen vanuit de SW voornamelijk gaat om functies met betrekking tot het beheer van de buitendienst en om functies gericht op het interne beheer zoals facilitaire dienstverlening, bode, horecawerkzaamheden en interieurverzorging. Ruim twee derde van de respondenten geeft dit aan (zie figuur 1). Ook geeft bijna een kwart van de respondenten aan dat de mensen met een SW-status de functie van administratief/secretarieel medewerker vervullen. In tabel 4 in de bijlage 3 zijn naast percentages tevens de aantallen vermeld. Figuur 1: Welke functie vervullen deze SW-ers? (N=54) Beheer buitendienst (openbare ruimte)

65%

Intern beheer (facilitair, applicatiebeheer, systeembeheer, bode, medewerker horeca, interieurverzorging, post en archief, helpdesk en inkoop)

56%

Administratief/secretarieel

24%

Anders

7%

Handhaving/inspectie/toezicht

7%

Staf (medewerker/adviseur P&O, communicatie, juridisch, financieel, ICT etc,)

2%

Projectuitvoering (projectmedewerker, -adviseur,-leider)

2%

Externe dienstverlening aan burgers en bedrijven (medewerker telefoon/receptie/frontoffice, casemanager, consulent etc.)

2%

Beleidsvoorbereiding/-ontwikkeling/-advisering

2% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Waar het gaat om mensen vanuit de Wajong is een soortgelijk beeld te zien, zij het dat deze mensen het vaakst een administratieve/secretariële functie vervullen en in mindere mate een functie in het beheer van de buitendienst. (zie figuur 2)1. Figuur 2: Welke functies vervullen deze mensen uit de Wajong? (N=17) Administratief/secretarieel

8


7

Beheer buitendienst (openbare ruimte)

2


1


1


1

Anders

0


0


0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 Het gaat hier om relatief kleine aantallen. Om die reden worden alleen aantallen vermeld en geen percentages. De resultaten zijn als indicatief te beschouwen.

9

Omdat Wajongers ook een hogere opleidingsachtergrond kunnen hebben, is aan de respondenten gevraagd in welke schaal mensen vanuit de Wajong de functie vervullen in hun gemeente. Op deze manier kan de zwaarte van de functie nader geduid worden. De antwoorden op deze vraag variëren van schaal 1 tot en met schaal 9. In onderstaande tabel 5 kunt u de resultaten zien2. Tabel 5: Schaal Wajongers (meerdere antwoorden mogelijk)

In welke schaal vervullen mensen vanuit de Wajong de functie(s)?

Aantal

Schaal 1

4

Schaal 2

0

Schaal 3

3

Schaal 4

5

Schaal 5

4

Schaal 6

1

Schaal 7

1

Schaal 8

0

Schaal 9 of hoger

2

N= 17 Structurele samenwerking met SW-bedrijf Ongeveer drie kwart van de respondenten geeft aan dat er een structurele samenwerking is tussen de gemeente en een Sociale Werkvoorziening (zie tabel 6). Bijna 30 procent van de aan het onderzoek deelnemende gemeenten geeft aan de afgelopen jaren door herverdeling van taken functies ontwikkeld te hebben voor mensen uit de Sociale Werkvoorziening (zie tabel 7). Uit nadere analyse blijkt dat de gemeenten die door herverdeling van taken functies hebben ontwikkeld voor mensen uit de Sociale Werkvoorziening vrijwel allemaal een structurele samenwerking hebben met een SW-bedrijf. Tabel 6: Structurele samenwerking Is er een structurele samenwerking tussen uw organisatie en een Sociale Werkvoorziening?

Percentage

Aantal

Ja

76%

63

Nee

14%

12

Weet niet

10%

8

100%

83

Percentage

Aantal

Ja

29%

24

Nee

67%

56

4%

3

100%

83

Totaal

Tabel 7: Herverdeling van taken

Heeft u in de afgelopen jaren door herverdeling van taken functies ontwikkeld voor mensen uit de Sociale Werkvoorziening of de Wajong?

Weet niet Totaal


10

Bij ongeveer een derde van de gemeenten zijn de afgelopen vijf jaar een of meerdere Wajongeren werkzaam geweest (gedetacheerd of begeleid werken) voor kortere of langere periodes. In geval van SW-medewerkers ligt het percentage ongeveer twee keer zo hoog. Dat is bij ongeveer twee derde van de gemeenten het geval geweest (zie tabellen 8 en 9 in bijlage 3). Het gaat gemiddeld om ongeveer twee personen met een Wajong-status met een maximum van 8 (één keer genoemd). Bij mensen met een SW-status gaat het gemiddeld om veertien mensen, maar de variatie is ook groter, namelijk van 1 (negen keer genoemd) tot 155 (eén keer genoemd). In tabel 10 en 11 in bijlage 3 vindt u een nadere uiteenzetting van de aantallen Wajongers en SW-ers die de afgelopen vijf jaar via detachering of begeleid werken werkzaam zijn geweest bij gemeenten uit het onderzoek. Als we kijken naar de het werk dat deze Wajongers en SW-ers verrichten, kunnen we uit tabel 12 opmaken, dat het bij Wajongers vaker gaat om additionele werkzaamheden dan om reguliere functies3. Het lijkt erop dat Wajongers iets vaker contracten voor langer dan zes maanden krijgen aangeboden dan contracten voor kortere periodes. Het lijkt er dus op dat Wajongers vaker op meer structurele basis werkzaam zijn bij gemeenten dan op ad hoc basis. Het zijn wel vaker additionele werkzaamheden dan reguliere functies. Bij SW-ers zien we een enigszins ander beeld. Het lijkt hier ongeveer even vaak te gaan om additionele werkzaamheden als om reguliere functies (zie tabel 13). Ook bij SW-medewerkers zien we dat het vaker gaat om (detacherings)contracten voor langer dan zes maanden dan voor kortere periodes. Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Totaal

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

11

9

2

6

28

3

7

8

10

28

In dienst name met een contract voor langer dan zes maanden

12

6

5

5

28

In dienst name met een contract voor kortere periodes

19

5

4

0

28

Tabel 13: Wijze van plaatsing SW-ers

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Totaal

Tabel 12: Wijze van plaatsing Wajongers Reguliere functies Additionele werkzaamheden

Reguliere functies

35% (18)

19% (10)

25% (13)

21% (11)

100% (52)

Additionele werkzaamheden

29% (15)

29% (15)

29% (15)

13% (7)

100% (52)


31% (16)

19% (16)

25% (13)

25% (13)

100% (52)


65% (34)

29% (34)

6% (3)

0% (0)

100% (52)


11

2.2 Resultaten interviews In deze paragraaf vindt u de resultaten van de zes telefonische interviews met vertegenwoordigers bij gemeenten. Tijdens de interviews is nader ingaan op ervaringen binnen de gemeenten met de implementatie van functiecreatie en de samenwerking hierbij met SW-bedrijven. Daarbij zijn de ervaringen in de verschillende fasen nagegaan, te weten: • de fase van voorbereiding, • de fase waarin nagegaan is welke functies in aanmerking komen voor functiecreatie, • de fase waarin de SW-medewerkers geselecteerd en gematcht worden en • de fase waarin de SW-medewerkers daadwerkelijk in de gemeentelijke organisatie aan de slag zijn.

2.2.1 Achtergrondinformatie De geïnterviewde vertegenwoordigers van gemeenten zijn werkzaam als personeelsadviseur dan wel HRadviseur, stafmedewerker P&O, loopbaanadviseur of hoofd P&O/HRM. Aanleiding jobcarving en functiecreatie De aanleiding voor jobcarving en functiecreatie varieert binnen de aan het onderzoek deelnemende gemeenten. Hetzelfde geldt voor het aantal jaar dat deze gemeenten zich bezig houden met functiecreatie. Drie van de zes gemeenten uit het kwalitatieve onderzoek houden zich al jaren bezig met jobcarving en/of functiecreatie. Bij één van deze gemeenten is het usance om een afspiegeling van de maatschappij te laten instromen in de gemeentelijke organisatie. Daar horen mensen met een SW- of Wajongstatus ook bij. Sinds ongeveer acht jaar neemt deze gemeente deel aan een traineepool samen met 23 gemeenten in de regio met als doel om uiteindelijk een aanstelling te krijgen binnen de gemeenten. Ook hier behoren SW-ers en Wajongers tot de doelgroep. Bij een andere van deze gemeenten is de maatschappelijke betrokkenheid de reden geweest om functiecreatie voor SW-ers toe te passen, zij het op beperkte schaal. Vanwege de participatiewetgeving wordt dit geïntensiveerd. Hiertoe treft deze gemeente momenteel voorbereidingen. Weer een andere van deze gemeenten is sinds drie jaar jobcarving en functiecreatie meer gaan toepassen op de onderkant van de arbeidsmarkt. De aanleiding hiervoor is de participatiewetgeving waardoor de doelgroepen SW en Wajong aan de tot dan toe bestaande doelgroep voor jobcarving en functiecreatie, namelijk zittende medewerkers, zijn toegevoegd. Eerst heeft deze gemeente hiertoe aan de hand van het functiehuis gekeken welke taken zouden kunnen worden opgepakt door mensen met een SW- of Wajongstatus. Door krimp zijn hieruit geen plaatsingen voortgekomen. De betreffende gemeente is momenteel bezig met de voorbereidingen van een EVC/EVP-traject4 voor SW-ers. Dit gezien de goede ervaringen met dit traject voor de medewerkers van de buitendienst die dit traject ook hebben doorlopen. Bij de andere helft van de geïnterviewde gemeenten houdt men zich beperkt of niet bezig met functiecreatie. Bij één gemeente die drie jaar geleden functiecreatie heeft toegepast, is de aanleiding voor functiecreatie een medewerker die in dienst was bij de gemeente die in de ziektewet kwam. Na keuring heeft deze medewerker een SW-indicatie gekregen. De gemeente heeft toen besloten vanuit haar sociale functie als gemeente de medewerker via het SW-bedrijf te detacheren. Hiertoe heeft de gemeente een functie voor de medewerker gecreëerd. Twee andere gemeenten houden zich niet bezig met functiecreatie maar richten zich wel heel actief op de doelgroep SW-ers. Het betreft hier plaatsingen in reguliere functies. Het gaat hierbij vooral om lagere functies waar weinig geschoold personeel voor te vinden is en waar dus personeelstekort voor is. Bij een van deze gemeenten is de reden voor de inzet van SW-ers van financiële aard. Een andere gemeente heeft enkele Wajongers ingezet als extra medewerkers om de druk op de afdeling te verminderen. Gekozen is voor Wajongers gezien hun lagere loonwaarde waardoor het mogelijk werd om extra medewerkers in te zetten op de afdeling.

4 Ervaringscertificaat versus Ervaringsprofiel.

12

Soorten functies en aantallen Qua aantallen mensen die via functiecreatie of jobcarving in dienst zijn (geweest) bij de bevraagde gemeenten is het beeld divers. Bij enkele gemeenten gaat het om enkele medewerkers. Enkele andere gemeenten hebben grotere aantallen medewerkers werkzaam. Dit varieert van 25 tot ongeveer 60 medewerkers. Qua functies die SW-medewerkers vervullen gaat het om functies die over het algemeen lager in het functiehuis liggen. Voorbeelden zijn buitendienstfuncties zoals belader achter vuilnisauto (via aanneemconstructie), groenvoorziening, graffiti bestrijding. Een gemeente had in het verleden ook SW-medewerkers werkzaam die schoffelwerkzaamheden en productiewerk uitvoerden, echter beide taken zijn inmiddels uitbesteed. Andere voorbeelden zijn intern beheer functies zoals bode, schoonmaakwerkzaamheden, kantinewerkzaamheden, maar ook receptie- en secretariële werkzaamheden waaronder archiveringswerkzaamheden. Enkele Wajongers die in dienst zijn vervullen over het algemeen helpdesk functies of administratieve functies. Een gemeente waarbij een traject met SW-ers in de voorbereidingsfase verkeert, heeft geen specifieke functies voor ogen. Dit beeld komt zowel qua variëteit in aantallen als qua soort functies overeen met het beeld vanuit het kwantitatieve onderzoek dat is beschreven in paragraaf 2.1.

2.2.2 Voorbereidende fase Vooraf geen specifieke functies voor ogen De meeste geïnterviewde gemeentelijke organisaties hadden vooraf geen specifieke posities voor ogen om SW-ers of Wajongers in te plaatsen. Wel geven enkele geïnterviewden aan dat duidelijk was dat het vooral om lagere functies zou gaan. Een geïnterviewde licht toe dat enerzijds wordt gekeken waar vraag is naar personeel en anderzijds wordt gekeken naar de mogelijkheden van SW-ers. Daardoor betreft het vaak lagere functies. Een ander geeft aan dat in het verleden geprobeerd is om meer complexe taken te laten uitvoeren (receptie/ secretarieel werk), echter dit bleek in de praktijk niet realiseerbaar. Bij een gemeente was het duidelijk dat het om groenonderhoud zou gaan. Ook pantry- of schoonmaakwerkzaamheden zou een optie kunnen zijn wat deze gemeente betreft, hoewel dit op dit moment nog niet wordt gedaan. Het gaat bij deze gemeente dus ook vooral om lagere functies. Besluitvorming en betrokkenen Uit de interviews komt het beeld naar voren dat de besluitvorming over het algemeen op directie- dan wel bestuurlijk niveau heeft plaatsgevonden in de voorbereidingsfase. Zo zijn in enkele gemeenten respectievelijk de wethouder en de gemeentesecretaris betrokken in de voorbereidingsfase. Bij andere gemeenten zijn dit de directeur bedrijfsvoering, de directeur sociale werkvoorzieningsschap of het gehele managementteam. Daarnaast is bij de meeste geïnterviewde organisaties ook P&O betrokken bij de voorbereiding. Vanuit enkele gemeenten spelen in de voorbereiding beleidsmedewerkers Sociale Zaken een rol. Sommige gemeenten betrekken ook afdelingshoofden of leidinggevenden in dit traject. Een andere gemeente heeft de OR betrokken in de voorbereiding. Dit aangezien de OR mede initiator is van het beleid om een afspiegeling van de maatschappij na te streven binnen de gemeentelijke organisatie. Betrokkenheid externe organisaties Alle aan de interviews deelnemende gemeenten werken in deze fase reeds samen met een SW-bedrijf. Over het algemeen hebben gemeenten een traditie van samenwerking met een SW-bedrijf en is er een korte lijn met het SW-bedrijf. Dit heeft met de aard van de samenwerking te maken. Gemeenten zijn verantwoordelijk voor de uitvoering van de Wet Sociale Werkvoorziening. Hierdoor zit bij een SW-bedrijf de wethouder in het bestuur en is de gemeente bij een ander SW-bedrijf aandeelhouder van het SW-bedrijf. Bij een gemeente waar in de voorbereidingsfase al helderheid bestond over de functie waarvoor SW-ers zouden worden ingezet, is in deze fase met het SW-bedrijf gesproken over aantallen in te zetten SW-ers, wat hun taken zouden worden en hoe het proces verder ging verlopen. Een geïnterviewde geeft aan dat vanuit het SW-bedrijf zowel directieniveau als op P&O-niveau wordt meegewerkt in de voorbereiding. Een enkele geïnterviewde zegt met het UWV te hebben samengewerkt in de voorbereiding. Hier betrof het de inzet van twee mensen met een Wajong-status.

13

Houding van betrokkenen tegenover functiecreatie Tijdens de interviews is gevraagd naar de wijze waarop de betrokkenen tegenover functiecreatie stonden. Enkele gemeenten hebben een positieve houding ervaren van de betrokkenen. Dit komt voort uit de visie van de gemeente om een voorbeeldfunctie te zijn als werkgever in de gemeente. Ook het helder communiceren heeft aan deze positieve houding bijgedragen. Het gaat dan over het communiceren over wat er wel en niet aan taken kon worden overgedragen zodat medewerkers de meerwaarde van de inzet van SW-ers zagen. Bij een aantal geïnterviewden stond men in de beginfase juist sceptisch ten opzichte van het werken met SW-ers. Dit betrof niet alleen de betrokkenen op bestuurlijk en managementniveau, maar vooral ook de betrokkenen op de werkvloer. Enkele geïnterviewden over deze sceptische houding: “In beginfase was wel de teneur: ‘Ïk wil zo’n brekebeen niet’, maar naarmate je laat zien dat het geen ‘brekebeen’ is en het gewoon goed gaat, is daar geen gepruttel meer over.” Ambtenaren in de buitendienstploeg reageerden niet positief. Ze hadden het idee dat hun werk zomaar werd overgenomen door SW-ers of dat zijzelf als SW-ers gezien werden. Dat was een bedreiging voor ze. Soms is dat nog steeds zo, maar over het algemeen gaat het goed. De visie op bestuurlijk niveau bepaalt voor een belangrijk deel hoe de houding van de medewerkers binnen de gemeente is. Als op bestuurlijk niveau een positieve houding is, sijpelt dit door de gemeentelijke organisatie in, aldus een geïnterviewde. Deze geïnterviewde heeft wisselende houdingen van bestuurders meegemaakt, van negatief tot positief, en heeft de invloed van deze houding op de gemeentelijke organisatie zelf ervaren. Draagvlak Een gemeente heeft draagvlak gecreëerd door heldere communicatie over de reden van de inzet van SW-ers. Er is vooraf ook gesproken met het team waar de betreffende SW-medewerker wordt gedetacheerd. Binnen een andere gemeente is men het gesprek aangegaan met de medewerkers die zich bedreigd voelden door de inzet van SW-medewerkers of die kritisch stonden tegenover deze inzet. Met hen is gesproken over de meerwaarde die SW-ers kunnen hebben. Bij weer een andere gemeente is het draagvlak geleidelijk gegroeid. Er is geen extra aandacht voor geweest.

Goed voorbeeld Binnen een gemeente is via het geven van goede voorbeelden gewerkt aan het creëren van draagvlak binnen de organisatie voor de inzet van SW-ers. De geïnterviewde van deze gemeente draagt hiervoor het volgende voorbeeld aan. Een voormalig SW-er die al 25 jaar een SW-status had, is na een stage bij een gemeente vijf jaar geleden in vaste dienst gekomen. De medewerker houdt zich bezig met het bestrijden van graffiti en heeft zich zijn taken volledig toegeëigend. Daarnaast is het beheren van het hertekamp een taak van deze persoon. De geïnterviewde over deze medewerker: “Hij is dag en nacht inzetbaar, of er gevoerd moet worden op eerste kerstdag of met 30 graden, hij regelt het, samen met vrijwilligers die hij aanstuurt”. De gemeente en de medewerker in kwestie zijn heel tevreden met de vaste aanstelling van deze medewerker. Bevorderende factoren - Commitment Uit bovenstaande komt naar voren dat een bevorderende factor om functiecreatie structureel te kunnen toepassen in gemeenten commitment is vanuit de top van de organisatie. Dit draagt bij aan de besluitvorming om met SW-medewerkers te werken en het stimuleert het draagvlak op de werkvloer voor functiecreatie en jobcarving. Enkele geïnterviewden vullen aan dat ook het commitment van de medewerkers de voorbereidingen bevordert. Het werkt namelijk bevorderend als de gehele organisatie achter de plannen staat. Voor de implementatie is het beter als het niet alleen van bovenaf opgelegd wordt, maar het ook op de werkvloer gedragen wordt, aldus een geïnterviewde.

14

- Open gesprek tussen gemeente en SW-bedrijf Een andere bevorderende factor is het gesprek met elkaar aangaan. Een geïnterviewde geeft aan dat het belangrijk is om elkaar op te zoeken en een open onderzoekende houding te hebben. Een andere geïnterviewde vindt het laagdrempelige gesprek de garantie van het succes. Deze geïnterviewde adviseert om in ieder geval met elkaar om tafel te gaan, ook al komen er geen plaatsingen uit voort. Dit illustreert de geïnterviewde met het voorbeeld dat recentelijk gesprekken met het SW-bedrijf zijn gevoerd om beladers achter vuilnisauto’s te huren. De gemeente kan zelf geen instroom genereren vanuit de SW-groep aangezien de gemeenten geen werkzaamheden heeft voor een volle werkdag. Via een aannemer die deze mensen een contract aanbiedt, is dit uiteindelijk wel gerealiseerd. De aannemer kan deze SW-medewerkers namelijk andere werkzaamheden laten verrichten als ze niet meer achter de belading staan. Op deze wijze worden SWers toch ingezet voor werkzaamheden binnen de gemeente. - Verwachtingsmanagement Een geïnterviewde vindt het van belang om vooraf gezamenlijk goed het doel van de samenwerking te bespreken. SW-bedrijven en gemeenten kunnen verschillende verwachtingen hebben bij de samenwerking. Daarom is het essentieel om veel te doen aan verwachtingsmanagement, anders weet je niet waar je elkaar kunt vinden, aldus deze geïnterviewde. Belemmerende factoren - Financiële middelen Een belemmerende factor om mensen met een SW-status te plaatsen binnen een gemeente betreft de factor financiën. Het creëren van plaatsen kost geld en er is niet altijd geld vrij te maken, zo zegt een geïnterviewde. - Vast dienstverband Een geïnterviewde benoemt als belemmerende factor de drempel binnen de gemeente om SW-ers echt in dienst te nemen. Dit is het gevolg van negatieve ervaringen hiermee in het verleden. Zo heeft de gemeente enkele SW-ers vast in dienst waarmee het niet meer goed gaat in de functie waarvoor ze zijn aangenomen. Deze mensen zijn ook slecht bemiddelbaar naar andere functies. Vervolgens dienen deze mensen als gewone medewerkers beoordeeld te worden met als risico een ontslagtraject. Vooral SW-ers die de leeftijd van vijftig jaar bereiken lijken massaal uit te vallen. De geïnterviewde spreekt de wens uit om deze medewerkers terug te kunnen plaatsen in de SW. Een voorbeeld is een verslaafde medewerker die vast is aangenomen. Deze medewerker verzuimt de helft van de tijd, maar is een hele intelligente man. Als gewone medewerker is hij eigenlijk niet te handhaven, maar als hij vanuit de SW geplaatst zou worden zou dit wel mogelijk zijn. Echter, deze mogelijkheid is er dus niet.

2.2.3 Analysefase Waar het in de voorbereiding al duidelijk is dat het vooral om lagere functies zal gaan, wordt dit in de analysefase meer uitgediept. Centraal in de analysefase staan enerzijds de betreffende medewerker(s) om wie het gaat en anderzijds de mogelijkheden tot plaatsing (vraagkant). Opvallend is dat ongeveer de helft van de geïnterviewden aangeeft dat er eigenlijk geen sprake geweest is van een ‘analyse’. Bij het uiteenzetten hoe het proces verloopt, blijkt dat er wel degelijk een analyse plaatsvindt, maar dat dit een min of meer natuurlijk proces is dat relatief eenvoudig tot stand komt. Zo is bij een gemeente gekeken welke taken ‘over’ zijn. Deze taken zijn vervolgens samengebracht in een functie. Voorts is gekeken door wie de functie uitgevoerd kon worden en is ervoor gekozen dit door een SW-er te laten doen vanwege de maatschappelijke betrokkenheid van de organisatie. Bij een andere gemeente is het politieke besluit om SWers in te zetten voor de groenvoorziening uitgevoerd. In de analysefase is bekeken welke taken SW-ers kunnen uitvoeren in de groenvoorziening, aangezien ze niet alle taken kunnen uitvoeren. Vooral het eenvoudigere werk is nader belicht, zoals schoffelen, maaien en het verzamelen van zwerfafval. Ook is in deze fase gekeken naar de benodigde begeleiding om de taken goed uit te kunnen voeren. Bij een derde gemeente worden geen analyses uitgevoerd. Er kunnen bij deze gemeente gewoon aanmeldingen binnenkomen van SW-ers of Wajongers op een vacature waarna ze gewoon meegaan in de sollicitatieprocedure (zie ook paragraaf 2.2.3).

15

De drie andere drie gemeenten geven wel aan dat er een analyse plaatsvindt. Bij hen wordt net als bij bovenstaande gemeenten vanuit de aanbod- en vraagkant geredeneerd, zij het dat soms de aanbodkant het uitgangspunt is, soms de vraagkant. Een gemeente die vanuit de aanbodkant redeneert en een EVC/EVP-traject voor SW-ers voorbereidt, voert hiertoe een 0-meting uit. In deze 0-meting wordt gekeken wat de mensen nu doen en welke kant ze kunnen opgaan. Van daaruit wordt bekeken in welke functie ze kunnen instromen. Er is niet op voorhand een lijst met functies gemaakt. Een andere gemeente heeft samen met de SW-medewerker gekeken wat passend zou zijn qua mogelijkheden van de SW-er en qua behoefte van de gemeente, rekening houdend met de interesse van de SW-medewerker. Zo is een aangepaste functie tot stand gekomen. Ook voor Wajongers is een apart takenpakket samengesteld. Hiertoe is nagegaan welke werkzaamheden bij ICT gedaan kunnen waarbij affiniteit met ICT uitgangspunt is zonder dat aanvullend teveel opleiding nodig is. Hieruit is een functie van helpdeskmedewerker voortgekomen. Deze functie behelst de eerste opvang van klachten waarna de medewerker de klacht doorsluist naar andere medewerkers van de afdeling. Bij een derde gemeente is werkgelegenheid het uitgangspunt. Vooral gekeken is naar functies waar doorgaans weinig geschoold personeel te vinden is omdat men ze niet interessant genoeg vindt en waar reguliere medewerkers eigenlijk ook te duur voor zijn. Dit ligt vooral in de lagere functies voor SW-ers. Voorts is nagegaan welke functies of werkzaamheden veel volume hebben en dus veel tijd kosten. Dit zijn bijvoorbeeld brugwachters en parkeergaragemedewerkers. Betrokkenen In de analysefase is het bestuurlijk niveau niet meer betrokken. Iets meer dan in de voorbereidingsfase het geval was komt het accent in de analysefase te liggen bij afdelingsmanagers. Managers bepalen de randvoorwaarden zodat mensen hun werk goed kunnen doen en kijken volgens een geïnterviewde of voor de functie opleiding en/of begeleiding nodig is en of aanpassingen op de werkplek nodig zijn. Echter, niet bij alle gemeenten met welke interviews zijn gehouden, zijn afdelingsmanagers betrokken. Ook is in een aantal gemeenten de directie betrokken in deze fase, net als P&O die naar zeggen van een geïnterviewde in deze fase meer een adviserende rol heeft. In een enkel geval is ook de SW-medewerker zelf betrokken geweest in deze fase en is samen met deze medewerker naar een passende functie gezocht. In een andere gemeente zijn medewerkers van de afdeling waar een functie gecreëerd werd betrokken geweest. Voor zover bekend is bij alle gemeenten vanuit de interviews een SW-bedrijf betrokken in deze fase. Aangezien in deze fase ook vooruit gekeken is naar de selectie/matching en de begeleiding op de werkvloer, is bij een gemeente in deze fase de begeleider vanuit het SW-bedrijf aangehaakt. Naast communicatie met de hierboven genoemde betrokkenen, wordt in de analysefase nog niet breed in de organisatie gecommuniceerd over de inzet van SW-ers. Dit komt in een latere fase aan bod. Bevorderende factoren - Helderheid over mogelijkheden doelgroep Een geïnterviewde benadrukt het belang om goed helder te hebben wat de mogelijkheden en beperkingen zijn van een bepaalde SW-er of Wajonger. Het SW-bedrijf op zijn beurt dient de mogelijkheden, maar zeker ook de beperkingen, ook open te communiceren, aldus een andere geïnterviewde. - Open houding Volgens een geïnterviewde is een open en transparante houding essentieel, dat niet weggelopen wordt voor verschillende doelgroepen met het idee ‘oh, dat is er een van ….’ Belemmerende factor - Verzwaring functie-eisen Een belemmerende factor om mensen met een SW-status te laten werken in een gemeentelijke organisatie is volgens een paar geïnterviewden de toenemende verzakelijking binnen de gemeente; Het kwaliteitsniveau bij de gemeente moet omhoog. Het gevolg is dat men minder genegen is aanpassingen te doen voor medewerkers van de gemeente of dat bepaalde functies in de loop van de tijd verzwaren door de toenemende eisen die aan de functie worden gesteld. Het is daarom van belang om na te gaan of duurzame inzetbaarheid van een SW-er op een bepaalde (al dan niet gecreëerde) functie mogelijk is.

16

2.2.4 Selectie en matching fase Over het algemeen communiceert de gemeentelijke organisatie – al dan niet schriftelijk - een functiebeschrijving of lijst met taken/werkzaamheden op voor het SW-bedrijf of andere organisatie die SW-ers of Wajongers bemiddelt, zoals het UWV. Het SW-bedrijf - of als van toepassing het UWV -draagt één of meerdere potentieel geschikte kandidaten voor aan de gemeente. Met de potentieel geschikte kandidaten worden sollicitatiegesprekken gevoerd die doorgaans op de gemeentelijke organisatie zelf plaatsvinden. Meestal worden meerdere gesprekken gevoerd, maar dat is niet altijd het geval. Tijdens het sollicitatiegesprek wordt onder andere ingegaan op werkafspraken, zoals het takenpakket, de begeleiding, wat iemand wel en niet kan al dan niet aan de hand van het CV. Gelet wordt of het werk passend is voor de kandidaat (inclusief de emotionele draagkracht van de kandidaat). Een geïnterviewde vult aan dat daarnaast wordt afgegaan op de verhalen van de coach van het SW-bedrijf. Een gemeente gebruikt het gesprek ook om aan te geven welke consequenties gelden als de werkafspraken (bijvoorbeeld je moet je niet onnodig ziekmelden, je moet meedoen aan scholing, niet pesten en op tijd komen) niet worden nagekomen (uiteindelijk ontslag). Eén gemeentelijke organisatie pakt de selectie en matching anders aan dan hierboven beschreven. Hier wordt gewoon de gebruikelijke sollicitatieprocedure gevolgd. Mensen solliciteren op een vacature, na de sollicitatie gesprekken komt men in een selectiecommissie tot een keuze. Een voorbeeld is de functie van trainee die vrijkwam. Onder de aanmeldingen zat ook een Wajonger. Deze is gewoon de gesprekken in gegaan en heeft uiteindelijke de functie gekregen. Deze gemeente besteedt aandacht aan doelgroepen zonder een expliciet doelgroepenbeleid. Een ander voorbeeld waaruit dit blijkt is de functie van verkeerskundige waarvoor een vacature openstaat binnen deze gemeente. Hiervoor is een vrouwelijke herintreder op gesprek geweest die het net niet is geworden. Ook heeft een asielzoeker uit Iran zich gemeld voor de vacature. Die gaat de functie uitoefenen. Betrokkenen Bij het gesprek is over het algemeen naast de kandidaat en een HRM-adviseur een begeleider vanuit de SWdan wel UWV-organisatie aanwezig, maar dit is niet altijd het geval. Daarnaast is bij een aantal gemeenten het afdelingshoofd of de teamleider aanwezig. Afhankelijk van de situatie kan ook een potentiële collega bij het gesprek aanhaken die met de potentiële kandidaat gaat samenwerken. Eén geïnterviewde licht toe dat bij het gesprek ook iemand aanwezig is met een achtergrond als maatschappelijk werker. Nieuwe medewerkers moeten namelijk goed in het team passen en de maatschappelijk werker kan dit goed inschatten. In de situatie waar medewerkers zelf hebben meegedacht over de nieuwe functie, is na afloop van het sollicitatiegesprek een terugkoppeling geweest aan de medewerkers van de afdeling die het betreft. Bij de gemeente waar de reguliere sollicitatieprocedure wordt gevolgd, is geen betrokkenheid van een SW-bedrijf bij de selectiegesprekken. Wel vindt op het eind een technische toets plaats wat inhoudt dat de gemeente bij het SW-bedrijf checkt of de plaatsing in de regelgeving valt. Voorbereiding zittende medewerkers De zittende medewerkers worden niet bij alle geïnterviewde gemeenten voorbereid op de komst van SWmedewerkers. Bij een gemeente is vooral aandacht geweest voor communicatie nadat een SW-er in dienst is gekomen. Echter, aangezien de SW-er door de functie dienstbaar is aan de hele organisatie, maakte iedereen de inzet van de SW-er van dichtbij mee en was uitgebreide communicatie niet nodig. Bij een andere gemeente waar zittende medewerkers niet vooraf worden voorbereid op de komst van SW-medewerkers was bij de eerste plaatsing weliswaar veel weerstand, maar nadat het eerste schaap over dam was en het gewoon goed ging, werd er niet eens over gepraat. Bij een andere gemeente zijn de zittende medewerkers betrokken bij de analysefase. Hierdoor zijn ze zo goed mogelijk voorbereid op de komst van de SW-er. Bij een gemeente waar de keuze voor de inzet van SW-ers een collegebesluit is geweest, is aan het begin weerstand geweest bij de zittende medewerkers. Hier is vanuit de gemeente vrij veel aandacht besteed aan communicatie met zittende medewerkers. Voorafgaand aan de daadwerkelijke plaatsing van de SW-ers is op intranet aandacht geweest voor de inzet van SW-ers en er zijn cursussen en bijeenkomsten georganiseerd met aandacht voor de gevolgen van de inzet van SW-ers. Ook de wethouder zelf is daarbij betrokken geweest. Hij heeft bijvoorbeeld duidelijk aangegeven waarom gekozen is voor de inzet van SW-medewerkers.

17

Bevorderende factoren - Bij niet functioneren terug naar SW-bedrijf Een geïnterviewde geeft aan dat voor een SW-er met een dienstverband bij de gemeente met het SW-bedrijf is afgesproken dat het SW-bedrijf deze persoon terugneemt als de betreffende medewerker langer dan twee jaar ziek zou worden en op basis van de wet poortwachter ontslagen zou worden. - Gesprekken met de kandidaat Het is van belang om veel aandacht te hebben voor gesprekken met de kandidaat. In de gesprekken met de kandidaat komt naar voren wat iemand wel en niet kan, welke gedrag de kandidaat heeft en hoe de kandidaat reageert. Met deze informatie kunnen zoveel mogelijk problemen worden voorkomen. Volgens een geïnterviewde is het daarnaast ook essentieel dat iemand in het team past. Om dit te beoordelen zijn ook gesprekken met de kandidaat nodig. Belemmerende factoren - Krimp Vanuit verschillende interviews komt naar voren dat krimp van invloed is op het aannemen van SW-ers en Wajongers. Een gemeente hierover: “De krimp heeft impact voor iedereen, dus ook voor deze doelgroep. Het effect is wel naar rato van. Door de krimp is de instroom nog maar een vijfde van wat het drie jaar geleden was.” - Taakstelling gemeente: aanspreekpunt voor burgers Een geïnterviewde benoemt dat in bepaalde gemeentelijke functies degene die de functie uitvoert het aanspreekpunt is voor de burger. Dit is bijvoorbeeld het geval in de groenvoorziening. Dit heeft gevolgen voor het takenpakket van degene die de functie uitvoert. Als mensen vragen hebben, moet degene die de functie uitvoert deze vragen ook kunnen beantwoorden of er moet voldoende begeleiding ter plaatse zijn om dit op te vangen. Dit is belangrijk om te realiseren bij het aannemen van mensen met een SW-status. - Verzwaring en verandering van taken Als gevolg van verdere professionalisering binnen de gemeentelijke organisatie, worden de takenpakketten zwaarder. Dit heeft ook gevolgen voor de huidige takenpakketten van SW-ers. Zo zijn binnen enkele gemeenten uit het onderzoek SW-ers uit dienst gegaan omdat het takenpakket te zwaar werd. Ook voor toekomstig aan te nemen SW-ers kan dit een probleem vormen. In een interview komt naar voren dat bij uitdiensttreding van een SW-er opnieuw contact is opgenomen met het SW-bedrijf om een andere SW-er in dienst te nemen. Het SW-bedrijf bleek echter niemand beschikbaar te hebben vanwege de verzwaring van het takenpakket. Een ander punt is het wegvallen van bepaalde werkzaamheden, zoals archivering als gevolg van de digitalisering, maar ook als gevolg van uitbesteding van werkzaamheden aan andere organisaties. Dat laatste is het geval bij bijvoorbeeld schoonmaakwerkzaamheden en werkzaamheden in de buitendienst zoals in de groenvoorziening.

2.2.5 Implementatiefase Voorbereiding en begeleiding nieuwe medewerkers Over het algemeen ontvangen SW-ers begeleiding vanuit het SW-bedrijf in de vorm van een jobcoach. Deze hebben regelmatig gesprekken met de SW-ers of Wajongers. Ze bespreken zaken waar de medewerkers tegenaan lopen en maken zaken bespreekbaar. Een voorbeeld van de wijze waarop dit wordt toegepast is de begeleiding van een Wajonger met ADHD. Deze medewerker loopt nogal eens te hard van stapel. Dat heeft hem eerder al eens hartklachten en een burn-out opgeleverd. Deze medewerker wordt daarom door de jobcoach goed in de gaten gehouden. De jobcoach overlegt ook regelmatig met de teamleiders van de gemeente. Daarnaast worden de SW-medewerkers ook vanuit de gemeente begeleid. Deze begeleiding varieert van begeleiding door de teamleider tot aan begeleiding door collega’s op de werkvloer. Beide komen bij de meeste geïnterviewde gemeenten voor. Het gaat zowel om inhoudelijke begeleiding (werkinstructie) als om sociaalemotionele begeleiding. Een voorbeeld vanuit de interviews van sociaal-emotionele begeleiding betreft een medewerker in de functie van bode die soms moeite heeft met het uitvoeren van bepaalde werkzaamheden uit angst om iets verkeerd te doen (bijvoorbeeld iets omstoten). De geïnterviewde heeft haar aangemoedigd om de werkzaamheden toch uit te voeren en heeft met de collega’s op de werkvloer gesproken wat de achtergrond is van dit gedrag en hoe zij als collega’s kunnen helpen. Hierdoor weten collega’s op de werkvloer beter hoe zijn in een soortgelijke situatie deze medewerker kunnen helpen

18

Bij een aantal gemeenten ontvangen de SW-ers een introductieprogramma. Eén geïnterviewde noemt dat de SWmedewerkers niet voor het introductieprogramma worden uitgenodigd aangezien ze gedetacheerd zijn en niet in dienst zijn aangenomen. In dat geval vindt wel een introductie plaats op teamniveau. Enkele gemeenten bieden het introductieprogramma aan alle nieuwe medewerkers aan. Bij deze gemeenten is het introductieprogramma dus hetzelfde als bij de reguliere medewerkers. Een andere gemeente biedt de SW-ers dezelfde opleidingen en trainingen aan die aan reguliere medewerkers worden aangeboden. Eén geïnterviewde benadrukt het belang om SW-medewerkers niet anders dan andere medewerkers te behandelen. SW-medewerkers gaan mee met de rest van de nieuwe medewerkers en krijgen een normaal introductieprogramma, een toegangspas, IPad en verder vindt er geen bijzondere actie plaats. Deze gemeente biedt elke nieuwe medewerker een jobcoach aan, ongeacht de achtergrond van de nieuwe medewerker. De jobcoach is iemand op de afdeling die het eerste aanspreekpunt is. Dat kan een directe collega zijn, maar ook een teamleider of afdelingshoofd. Deze gemeente zet nagenoeg geen externe begeleiding in vanuit het SW-bedrijf. Het SW-bedrijf biedt deze begeleiding wel aan, maar de gemeente past het op een laag pitje toe. Zo wordt er af en toe een gesprek gevoerd met een werkleider. Ervaringen van medewerkers/huidige situatie De ervaringen van de nieuwe medewerkers zijn overwegend positief. Het gaat hierbij zowel om het vermogen de werkzaamheden uit te voeren als om het plezier dat de mensen uit het werk halen. Daarbij valt het ziekteverzuim van SW-ers erg mee, aldus een geïnterviewde. Ook de ervaringen van de zittende medewerkers zijn overwegend positief. Bij een gemeente waar weerstand was tegen de nieuwe medewerkers, is deze aanzienlijk afgenomen en is in de huidige werksituatie min of meer sprake van acceptatie van de SW-medewerkers. Aandachtspunt is wel volgens een geïnterviewde de nieuwe taak die een aantal zittende medewerkers erbij hebben gekregen in de vorm van de dagelijkse begeleiding van de SW-ers. De zittende medewerkers hebben hier geen opleiding voor gevolgd, noch is het de reden dat ze hun baan hebben gekozen. Wel ziet de geïnterviewde die dit punt inbrengt dat de zittende medewerkers die de begeleidingstaak op zich nemen, zich hierin goed ontwikkelen.

2.2.6 Tenslotte, enkele adviezen In de interviews met vertegenwoordigers van gemeenten is tot slot gevraagd wat ze geleerd hebben van hun ervaringen en wat ze zouden willen meegeven aan andere gemeenten en aan provincies en SW-bedrijven die in de pilot gaan meewerken. Uit de interviews komt naar voren dat jobcarving en functiecreatie voor SW-ers maatwerk is. Dit geldt voor alle fasen in het traject, van voorbereiding tot aan implementatie. Een gemeente heeft juist een andere ervaring. Deze gemeente heeft juist goede ervaringen bij het op dezelfde manier behandelen van SW-en Wajongmedewerkers en reguliere medewerkers. Opvallend bij deze gemeente is dat de gemeente voorzieningen heeft getroffen die voor alle medewerkers ondersteunend kunnen zijn. Een voorbeeld is de inzet van een jobcoach voor alle medewerkers. Deze benadering is die van inclusiviteit. Daarnaast zijn uit de interviews de volgende tips naar voren gekomen, uiteengezet per fase: Voorbereiding - Goede voorbereiding Neem een ruime voorbereidingstijd en denk goed na over de consequenties op de langere termijn. Zorg voor draagvlak van onderuit in plaats van iets vooral op te leggen van bovenaf. - Goede ervaringen als voorbeeld Goede ervaringen met plaatsingen van SW-ers bevordert het draagvlak voor nieuwe plaatsingen. - Geef het een kans. Het komt volgens een geïnterviewde vaak voor dat mensen geen SW-ers of Wajongers willen aannemen omdat er een ‘plekje’ opzit en dat willen ze niet. Echter, hier dien je doorheen te kijken, er is altijd een oplossing. De geïnterviewde maakt het menselijk. “Het zal je zelf maar overkomen dat je in die doelgroep komt”.

19

Analyse - Goede analyse van taken aangepast op de mogelijkheden Neem de tijd voor het analyseren van taken die een SW-er wel kan uitvoeren en welke taken niet. Betrek hierbij het SW-bedrijf: wat kan de gemeentelijke organisatie wel en niet verwachten iemand met een SWstatus? Selectie en matching - Kijk naar de mogelijkheden én onmogelijkheden van de SW-er Communicatie met de SW-er en het SW-bedrijf is belangrijk om na te gaan wat wel en niet tot de mogelijkheden van de SW-er behoort. Het is belangrijk om inzicht te krijgen in de achtergrond van het gedrag van de SW-er. Dit is nodig om de betreffende medewerker goed te kunnen aansturen. Ook van belang is om te kijken naar de goede dingen die iemand kan. Een ADHD-er is bijvoorbeeld vaak het meest enthousiast, aldus een geïnterviewde. - Duurzame functies Plaats SW-ers in functies waar altijd capaciteit nodig is, zodat duurzame functies voor hen bestaan. In dit geval is ook een langere inwerktijd minder problematisch. Voor kortere klussen op een hoger niveau is het moeilijker een match te maken. - Start met detachering Plaats in eerste instantie SW-ers via detachering voor langere tijd voordat over een vast dienstverband wordt nagedacht. Dit vergroot de kans dat SW-ers ook echt worden ingezet. - Afspraken met SW-bedrijf bij mismatchen Als met een SW-bedrijf kan worden afgesproken dat kandidaten kunnen worden teruggenomen als plaatsingen onverhoopt niet goed verlopen, verkleint dit het risico van gemeenten. Als ook op korte termijn een nieuwe kandidaat voor plaatsing aangeboden kan worden door het SW-bedrijf, werkt dit bevorderend op de langere termijn. Implementatie - Begeleidingstijd Neem voldoende tijd voor begeleiding van SW-medewerkers. Besef dat de inwerktijd intensief kan zijn. - Begeleiding aanpassen aan niveau In de begeleiding dient aandacht te zijn voor de behoefte aan het soort begeleiding van de SW-er. Er zijn mogelijk aanpassingen nodig qua inhoud en niveau. Zo is het effectiever om per taak een opdracht te geven dan een heel dagprogramma. Begeleiders dienen daarom affiniteit te hebben met de doelgroep. Ook is het raadzaam trainingen toe te spitsen op SW-ers zodat ze het kunnen volgen.

20

3 Resultaten provincies

Dit hoofdstuk beschrijft de resultaten van de enquête en diepte-interviews onder vertegenwoordigers van provincies. Paragraaf 3.1 gaat in op de resultaten van de enquête en in paragraaf 3.2 kunt u de ervaringen lezen van provincies met functiecreatie zoals deze gedeeld zijn in de diepte-interviews.

3.1 Resultaten enquête Via een enquête zijn aan de P&O-ers van de provincies vragen gesteld over aantallen mensen die in de provincies werkzaam zijn vanuit de Sociale Werkvoorziening of vanuit de Wajong. Voorts is ingegaan op de wijze waarop dit gebeurt (structureel, ad hoc) en op de functies die deze mensen vervullen. De enquête is (deels of volledig) ingevuld door 10 personen. Aangezien het om relatief kleine aantallen gaat, worden in dit hoofdstuk alleen aantallen gemeld en geen percentages. De resultaten zijn als indicatief te beschouwen. De helft van de respondenten geeft aan dat er momenteel mensen vanuit de Sociale Werkvoorziening en/of vanuit de Wajong werkzaam zijn in hun provincie. De andere helft van de respondenten zegt dat er bij hun provincie geen mensen uit deze groepen werkzaam zijn of niet te weten of dit het geval is. In onderstaande tabel (tabel 14) zijn de resultaten weergegeven. Tabel 14: Zijn er bij uw provincie mensen werkzaam vanuit de SW of de Wajong?

Zijn er bij uw provincie mensen werkzaam vanuit de SW of de Wajong?

Aantal

Ja

5

Nee

4

Weet niet

1

Totaal

10

Van de vijf respondenten die aangeven dat er momenteel mensen vanuit de Sociale Werkvoorziening en/of vanuit de Wajong werkzaam zijn, geven twee respondenten aan dat er een medewerker met een SW-status werkzaam is bij hun provincie. Vanuit de Wajong zijn in het totaal 11 medewerkers werkzaam bij vijf provincies (zie ook tabellen 15 en 16). Tabel 15: Aantal mensen werkzaam vanuit de SW

Om hoeveel werknemers uit de Sociale Werkvoorziening gaat het?

Aantal 0 SW-medewerkers

3

1 SW-medewerkers

2

Totaal

5

Tabel 16: Aantal mensen werkzaam uit de Wajong

Om hoeveel werknemers uit de Wajong gaat het?

21

Aantal 1 Wajonger

3

4 Wajongers

2

Totaal

5

Als we kijken naar welke functie deze mensen vervullen, zien we dat – ondanks het geringe aantal – een ongeveer gelijk beeld als bij de gemeenten. Zo vervullen mensen vanuit de SW voornamelijk functies gericht op intern beheer, beheer buitendienst en administratief/secretariële functies (zie figuur 3). Figuur 3: Welke functie vervullen deze SW-ers? (N=5) Intern beheer (facilitair, applicatiebeheer, systeembeheer, bode, medewerker horeca, interieurverzorging, post en archief, helpdesk en inkoop)

2


1


1

Anders

0


0


0


0


0


0 0

1

1

2

2

3

Het beeld van mensen met een Wajong-status is eveneens ongeveer gelijk aan dat binnen gemeenten, namelijk dat ze voornamelijk functies verrichten gericht op intern beheer en administratie/secretariaat (zie figuur 4). Het beeld is ook ongeveer gelijk aan dat van mensen met een SW-status binnen provincies (zie figuur 3). Figuur 4: Welke functies vervullen deze mensen uit de Wajong? (N=5) Intern beheer (facilitair, applicatiebeheer, systeembeheer, bode, medewerker horeca, interieurverzorging, post en archief, helpdesk en inkoop)

4


2


1


1


1

Anders

0


0


0


0 0

22

1

1

2

2

3

3

4

4

5

Omdat Wajongers ook een hogere opleidingsachtergrond kunnen hebben, is aan de respondenten gevraagd in welke schaal mensen vanuit de Wajong de functie vervullen in hun provincie. Op deze manier kan de zwaarte van de functie nader geduid worden. Net als bij de gemeenten variëren de antwoorden op deze vraag van schaal 1 tot en met schaal 9. In onderstaande tabel 17 zijn de resultaten af te lezen. Tabel 17: Schaal Wajongers (meerdere antwoorden mogelijk)

Aantal

Schaal 1

1

Schaal 2

0

Schaal 3

0

Schaal 4

3

In welke schaal vervullen mensen Schaal 5 vanuit de Wajong de functie(s)?

1

Schaal 6

2

Schaal 7

0

Schaal 8

0

Schaal 9 of hoger

1

N=4 Structurele samenwerking met SW-bedrijf De meeste respondenten antwoorden ontkennend op de vraag of er een structurele samenwerking is tussen de provincie en een Sociale Werkvoorziening (zie tabel 18). Drie van de negen respondenten geven aan de afgelopen jaren door herverdeling van taken functies ontwikkeld te hebben voor mensen uit de Sociale Werkvoorziening (zie tabel 19). Tabel 18: Structurele samenwerking

Is er een structurele samenwerking tussen uw organisatie en een Sociale Werkvoorziening?

Ja

2

Nee

7

Weet niet

0

Totaal

9

Tabel 19: Herverdeling taken Heeft u in de afgelopen jaren door herverdeling van taken functies ontwikkeld voor mensen uit de Sociale Werkvoorziening of de Wajong?

Aantal

Aantal Ja

3

Nee

6

Weet niet

0

Totaal

9

Bij zes van de negen respondenten zijn de afgelopen vijf jaar een of meerdere Wajongeren werkzaam geweest (gedetacheerd of begeleid werken) voor kortere of langere periodes (zie tabel 20 in bijlage 3). Het gaat gemiddeld om drie personen met een Wajong-status met een minimum van 1 en een maximum van 8 (één keer genoemd). Totaal zijn in de 6 provincies afgelopen vijf jaar 18 Wajongers werkzaam geweest via detachering of begeleid werken (zie onderstaande tabel 21). Geen van de respondenten heeft de afgelopen vijf jaar een of meerdere SWmedewerkers via gedetacheerd of begeleid werken werkzaam gehad (zie tabel 22 in bijlage 3).

23

Tabel 21: Aantal Wajongers via detachering/begeleid werken

Om hoeveel Wajongeren ging het in totaal, inclusief de Wajongeren die nu bij u werkzaam zijn?

Aantal

1 Wajonger

3

2 Wajongers

1

5 Wajongers

1

8 Wajongers

1

Totaal

6

Uit tabel 23 kunnen we aflezen dat deze Wajongers ongeveer even vaak additionele werkzaamheden verrichten als in reguliere functies werkzaam zijn. Wajongeren hebben geen contracten voor kortere periodes aangeboden gekregen. Het lijkt er dus op dat Wajongeren vaker op een meer structurele basis werkzaam zijn bij provincies, maar gezien de kleine aantallen dient voorzichtigheid in acht te worden genomen bij deze conclusie. Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Totaal

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

Reguliere functies

1

2

0

2

5


1

2

2

0

5


1

1

1

2

5


5

0

0

0

5

Tabel 23: Wijze van plaatsing Wajongers

3.2 Resultaten interviews In deze paragraaf vindt u de resultaten van de drie telefonische interviews met vertegenwoordigers bij provincies. Tijdens de interviews is nader ingaan op ervaringen binnen de provincies met de implementatie van functiecreatie en de samenwerking hierbij met SW-bedrijven. Net als in de interviews met vertegenwoordigers bij gemeenten, zijn ook in deze interviews de ervaringen in de verschillende fasen nagegaan: • de fase van voorbereiding, • de fase waarin nagegaan is welke functies in aanmerking komen voor functiecreatie, • de fase waarin de SW-medewerkers geselecteerd en gematcht worden en • de fase waarin de SW-medewerkers daadwerkelijk in de provinciale organisatie werkzaam zijn.

3.2.1 Achtergrondinformatie De geïnterviewde vertegenwoordigers van provincies zijn werkzaam als respectievelijk HR-manager, senior beleidsadviseur P&O en re-integratieen herplaatsingsadviseur. Aanleiding jobcarving en functiecreatie De aanleiding voor jobcarving en functiecreatie varieert binnen de aan het onderzoek deelnemende provincies, zij het dat de participatiewetgeving bij alle geïnterviewden een trigger vormt om extra aandacht te schenken aan mensen met een SW- of Wajongstatus. Eén provincie is door de pilot in aanraking gekomen met functiecreatie. Daarnaast heeft deze provincie sinds 2007 de ambitie om formatieplaatsen in te vullen met mensen met een SW- of Wajongstatus. De reden daarvoor is de motie van de staat hierover in deze periode. Tevens kon op deze wijze invulling gegeven worden aan het begrip goed werkgeverschap. Hiertoe is een aantal structurele formatieplaatsen beschikbaar gesteld om

24

door SW-ers en Wajongers te laten vervullen. Dit betrof voornamelijk reguliere functies. Een andere provincie is 15 jaar geleden met functiecreatie aan de slag geweest door uitvoering van een project gericht op sociaal werkgeverschap. Dit project had als doel mensen met een beperking in de organisatie te laten werken. Ook heeft deze provincie de afgelopen jaren veel inspanningen verricht om zittende medewerkers met een beperking in dienst te houden ondanks de reorganisatie wegens krimp en bezuinigingen. Recentelijk is de betreffende provincie weer actiever op het gebied van functiecreatie voor SW-ers en Wajongers vanwege de participatiewetgeving en de wens om invulling te geven aan sociaal werkgeverschap. De provincies treffen hiertoe momenteel voorbereidingen. Ook bij een derde provincie is de participatiewetgeving een extra stimulans om functiecreatie voor de doelgroep SW-ers en Wajongers op te pakken. Ongeveer twee jaar geleden was deze provincie reeds gestart met het treffen van voorbereidingen gericht op het aantrekken van mensen deze doelgroep aangezien toen al door de politiek was aangegeven dat het belangrijk is dat de provincie aandacht heeft voor doelgroepenbeleid en diversiteit. Arbeidsgehandicapten hebben hierdoor in het werving- en selectiebeleid een voorrangpositie bij externe vacatures. Soorten functies en aantallen Een van de geïnterviewde provincies heeft nog geen mensen geplaatst aangezien ze momenteel voorbereidingen treffen. Bij de andere twee provincies zijn enkele mensen vanuit de SW en Wajong werkzaam. Ze voeren over het algemeen functies uit gericht op intern beheer (restaurant en magazijn) en administratieve functies. Een voorbeeld van een administratieve functie is het organiseren van een personeelsdossier, deze functie bestond voorheen niet. Inmiddels bestaat de functie niet meer vanwege digitalisering van dossiers. De Wajonger die de functie uitoefende werkt binnen de provincie op een andere functie. Dit beeld komt overeen met het beeld uit het kwantitatieve onderzoek (zie paragraaf 3.1).

3.2.2 Voorbereidende fase Vooraf geen specifieke functies voor ogen De geïnterviewden hadden bij eerdere plaatsingen vooraf geen specifieke posities voor ogen om SW-ers of Wajongers in te plaatsen. Ook bij de nieuw voor te bereiden plaatsingen is dit niet het geval. Wel werd hierbij - volgens enkele geïnterviewden - vooral aan de wat lagere schalen (schaal 4/5) en aan uitvoerende functies gedacht. Een geïnterviewde denkt aan functies gericht op intern beheer, maar ook aan gebouwenbeheer en ondersteuning van de afdeling wegen en kanalen. Bij deze afdeling helpen bijstandsgerechtigden bij het plaatsen van borden langs de weg. Besluitvorming en betrokkenen In het kader van de (voorbereidingen op) functiecreatie wordt binnen een provincie bij verschillende processtappen overleg gevoerd met het directieteam en met de politiek. Naast directie en politiek zijn in de voorbereidingsfase ook beleidsadviseurs en medewerkers van de P&O-afdeling betrokken. Bij de provincie waar een motie van de staat de aanleiding was om met functiecreatie aan de slag te gaan, is er geen verdere besluitvorming geweest. Dit is namelijk een opdracht die gewoon moet worden uitgevoerd. In deze provincie zijn in de voorbereiding het management en de HR-afdeling betrokken. Bij een derde provincie zijn de re-integratieen herplaatsingsadviseur en een directe collega betrokken. Betrokkenheid externe organisaties In deze fase voeren de geïnterviewde provincies verkennende gesprekken met een SW-bedrijf, maar anders dan bij de gemeenten het geval is, is er nog niet altijd een samenwerking met een SW-bedrijf. Eén van de provincies voert ook gesprekken met een gemeente aangezien vanuit de gemeente het overzicht van de doelgroep beschikbaar is. Een andere provincie betrekt een re-integratiebedrijf bij de oriëntatie. Weer een andere provincie werkt samen met het UWV.

25

Houding van betrokkenen tegenover functiecreatie Bij één provincie staan de betrokkenen wel positief tegenover functiecreatie, echter er wordt wel een dilemma ervaren om functies te creëren voor een specifieke doelgroep terwijl door reorganisaties binnen de provincie mensen moeten uitstromen. Bij een provincie bleek het bij het plaatsen van de doelgroep in reguliere functies in het verleden lastig om tot een goede match te komen. Of dit ook de houding van betrokkenen tegenover functiecreatie heeft beïnvloed, is nog niet bekend. Bij een andere provincie staan de betrokkenen op ambtelijk niveau wisselend tegenover functiecreatie. De een vindt het een goed idee, de ander is kritischer. Dit is waarschijnlijk toe te schrijven aan het feit dat er nog te weinig informatie is en er nog te weinig bekend is over hoe het proces daadwerkelijk gaat verlopen. Hierdoor is het moeilijk een goed beeld te vormen van functiecreatie en de werking hiervan binnen de organisatie. In de rest van de organisatie leeft functiecreatie nog niet of nauwelijks. Er worden wel gesprekken gevoerd met managers om draagvlak te creëren. Belemmerende factoren - Reorganisatie Door de reorganisatie ervaart een geïnterviewde het als een dilemma om enerzijds tegen vaste medewerkers te moeten zeggen dat er geen werk meer voor ze is en anderzijds functies te creëren voor mensen met een beperking. - Zittende medewerkers met beperking In het verlengde van bovenstaande belemmerende factor, geeft een geïnterviewde aan dat de provincie reeds een aantal mensen met een beperking in dienst heeft. Het verantwoordelijkheidsgevoel naar deze zittende medewerkers met een beperking is groter dan naar nieuw aan te nemen medewerkers met een beperking. - Soort beschikbare werkzaamheden sluit niet aan Mede als gevolg van de reorganisaties zijn veel uitvoerende taken verdwenen en worden werkzaamheden op een steeds hoger niveau gevraagd. - Eigen regie model Een provinciale organisatie heeft als visie dat medewerkers en leidinggevenden eigen regie voeren. Dit gaat niet samen met functiecreatie waarbij taken door anderen worden uitgevoerd.

3.2.3 Analysefase Twee provincies redeneren in de analysefase in eerste instantie vanuit de werkzaamheden die kunnen worden verricht, waarbij de doelgroep in het achterhoofd wordt gehouden. Bij één provincie staan de mensen om wie het gaat meer centraal. Een provincie heeft waar het UWV de analyse uitgevoerd. Het UWV heeft daarbij vooral gekeken naar beschikbare elementaire taken. De werkprocessen worden beschreven, die vervolgens worden uitgesplitst in taken en in werkzaamheden (handelingen) en getypeerd met relevante functie-eisen. In de vervolgfase is het goed mogelijk dat deze taken gecombineerd worden tot elementaire functies, waar dan arbeidsgehandicapten op kunnen worden ingezet. Zover is het echter nog niet. Bij een andere provincie wordt in deze fase gebrainstormd over mogelijke functies voor SW-ers en Wajongers. Er zijn nog geen concrete functies voorhanden. De mogelijkheid bestaat wel om een functie te creëren door taken weg te halen. Echter, met het oog op het eigen regiemodel dat deze provincie hanteert is het nog niet duidelijk of dit ook wenselijk is. Voor zittende medewerkers met een beperking kijkt de provincie naar mogelijkheden om het werkpakket aan te passen (jobcarving) of zoekt men naar een beter passende functie. Tot slot kijkt een derde provincie in overleg met een externe organisaties waar ze mensen voor beschikbaar hebben. Vanuit de externe organisatie worden eisen gesteld aan de functies, zoals het stressvrij kunnen werken. Voorts wordt gekeken waar binnen de provinciale organisatie plaatsen beschikbaar zijn. Voor vier structurele formatieplaatsen is dit bedrijfsvoering geworden. Verder wil deze provincie bezien of ook Wajongers met een hbo- of universitaire achtergrond geplaatst kunnen worden. Hiervoor volgt de provincie de pilot die momenteel loopt om te zien of dit tot succesvolle resultaten leidt. Daarnaast hanteert deze provincie ook de werkwijze dat op basis van vacatures die mogelijk vervuld kunnen worden door de doelgroep contact wordt gezocht met externe organisatie. Echter, dit verloopt in de praktijk moeizaam.

26

Betrokkenen In deze fase zijn dezelfde functionarissen betrokken als in de voorbereidende fase, zowel qua interne betrokkenen als qua betrokkenheid van externe organisaties.

3.2.4 Selectie en matching fase Deze fase is bij de geïnterviewden nog niet aan de orde. De provincie die de analysefase met behulp van het UWV uitvoert, overweegt het UWV ook te betrekken bij de plaatsing van mensen uit de doelgroep in de organisatie. Eén provincie heeft 15 jaar geleden samengewerkt met een re-integratiebureau. Het re-integratiebureau deed het voorwerk. Overweging is om dat in de toekomst ook weer zo te doen als wordt besloten nieuwe SW-ers of Wajongers te plaatsen. Bij een andere provincie waren er vooral plaatsingen in 2008. Daarbij zijn naast HR, het management ook teamleiders betrokken geweest, aangezien de functie bekend was. Daarnaast is ook een begeleider van de SW-er vanuit SW-bedrijf betrokken geweest bij de selectie en matching. Ook is in deze fase het team voorbereid op de komst van de nieuwe medewerker. Hier was niet echt een vast stramien voor. Per situatie is gekeken wat het beste werkt. Zo is bijvoorbeeld een nieuwe medewerker voorgesteld waarbij de begeleider van het SW-bedrijf aanwezig was. Ook is in het team over de komst van een nieuwe medewerker gesproken, waarbij het team ruimte had om vragen te stellen. Wat bij deze provincie momenteel veel wordt toegepast, is ‘social return’. Dit houdt in dat bij aanbestedingen nadrukkelijk wordt geëist dat ook een aantal mensen met een SW- of Wajong status de werkzaamheden uitvoeren. Dit gebeurt bij de catering, de groenvoorziening en de schoonmaak. Belemmerende factor - Uitbesteding uitvoerende werkzaamheden Een belemmering bij het creëren van functies voor mensen met een SW- of Wajongstatus is dat veel uitvoerend werk dat geschikt is voor deze doelgroep wordt uitbesteed.

3.2.5 Implementatiefase Deze fase is bij de geïnterviewde provincies nog niet aan de orde waar het jobcarving of functiecreatie voor SWers en Wajongers betreft. Bij de provincie die 15 jaar geleden heeft samengewerkt met een re-integratiebureau kregen de medewerkers een jobcoach via het re-integratiebureau. De ervaringen met deze begeleiding waren goed. Een andere geïnterviewde deelt de ervaringen vanuit plaatsingen van mensen met een SW- en Wajongstatus in 2008. De begeleiding vond toen plaats door het SW-bedrijf of een andere organisatie. Steeds werd gemonitord en besproken wat goed werkt en wat niet werkt. Op basis daarvan werden dan aanpassingen doorgevoerd, zoals het werken in een aparte kamer. In het begin, vlak na de plaatsing, was de begeleiding intensief. Na verloop van tijd kon worden volstaan het voeren van een gesprek een keer per kwartaal. Op het moment van het interview zijn alle geplaatsen nog werkzaam bij de provincie. Eén van hen is van functie veranderd naar een aangepaste functie. Bevorderende factoren - Maatwerk Een geïnterviewde kaart aan dat per situatie gekeken dient te worden wat wel en wat niet werkt. Dit vraagt om maatwerk. - Enthousiast voor begeleiding Het is een vereiste dat degene die de nieuwe medewerker begeleidt er schik in heeft. Dit geldt zowel voor de teamleider als voor de medewerker die het betreft in de rol van bijvoorbeeld mentor. Belemmerende factor - Begeleiding en impact op het team. Er is over het algemeen veel begeleiding nodig. Ook is de impact op het team groot, aldus een geïnterviewde. Het team moet zich vaak aanpassen aan de ‘gebruiksaanwijzing’ van de nieuwe medewerker. Een voorbeeld is een medewerker met autisme die snel zenuwachtig wordt. Het kost tijd voor het team om te weten wat deze medewerker wel en niet kan doen en hoe het team de medewerker het beste kan benaderen.

27

3.2.6 Tenslotte, enkele adviezen In de interviews met vertegenwoordigers van provincies is tot slot gevraagd wat ze geleerd hebben van hun ervaringen en wat ze zouden willen meegeven aan andere provincies en aan gemeenten en SW-bedrijven die in de pilot gaan meewerken. Uit de interviews zijn de volgende adviezen naar voren gekomen, uiteengezet per fase: Voorbereiding: - Regie vanuit SW-bedrijven en gemeenten Een geïnterviewde heeft behoefte aan meer regie vanuit SW-bedrijven en/of gemeenten. Deze behoefte komt voort uit de ervaring van de provincie met het plaatsen van enkele mensen uit de doelgroep. De ervaring is dat het plaatsen moeizaam gaat. Daarom is ondersteuning van experts op dit gebied wenselijk. - Sociaal werkgeverschap Gebruik sociaal werkgeverschap als basis om het traject te starten. Dit bevordert de betrokkenheid binnen de organisatie. - Krimp versus functiecreatie In een omgeving waar bezuinigingen en krimp actueel zijn, dient goed te worden nagedacht over de verhouding tussen krimp enerzijds en het creëren van plaatsen voor mensen met een beperking anderzijds. - Eigen regie model versus functiecreatie Als de organisatie een eigen regie model hanteert, is dit moeilijk te verenigen met functiecreatie, aldus een geïnterviewde. - Lange termijn denken Als organisatie moet je goed nadenken over de consequenties van de invoering op langere termijn. Goed inzicht in de weten regelgeving is daarbij essentieel. Een geïnterviewde vraagt zich af of er op de langere termijn landelijk gezien wel voldoende Wajongers bemiddelbaar zijn om aan het quotum te komen. Tevens is inzicht in de kosten van belang. Aan subsidies zitten haken en ogen. Zo kunnen subsidies bijvoorbeeld tijdelijk zijn of slechts een bepaald percentage vergoeden. Ook zal op langere termijn begeleiding nodig zijn, wat kosten met zich meebrengt. Analysefase - Mogelijkheden binnen organisatie Het is belangrijk om aan de voorkant al goed te analyseren waar de mogelijkheden voor arbeidsgehandicapten zitten in de organisatie. Selectie en matching - Via ‘social return’ Aangezien het door uitbesteding van taken steeds lastiger wordt om de doelgroep SW en Wajong bij provincies te laten werken, wordt ook het aanbesteden van werk als mogelijkheid gezien om deze mensen toch de werkzaamheden te laten uitvoeren. Aan de desbetreffende leveranciers van de werkzaamheden wordt dan als voorwaarde gesteld om ook met mensen uit deze doelgroep te werken. Wel vraagt men zich af het quotum genoemd in de nieuwe wetgeving zich ook richt op deze constructie van ‘social return’. - Reorganisatie SW-bedrijven Een geïnterviewde brengt in dat de reorganisatie bij SW-bedrijven gevolgen kan hebben voor de inzet van SWers en Wajongers bij provincies en gemeenten. Onduidelijk is op dit moment welke gevolgen dit precies zijn. Wel lijkt het steeds lastiger te worden om een goede match te vinden tussen de doelgroep en de beschikbare geschikte plaatsen. - Minder arbeidsplaatsen beschikbaar o Het verdwijnen van uitvoerende taken bij provincies, leidt ertoe dat er minder mensen met een SW- of Wajongstatus bij provincies geplaatst kunnen worden. o Als gevolg van bezuinigingen en krimp bij provincies, kunnen ook minder mensen met een SW- of Wajongstatus geplaatst worden bij provincies.

28

4 Resultaten SW-bedrijven

In dit hoofdstuk staan de resultaten van de enquête en diepte-interviews onder vertegenwoordigers van SWbedrijven beschreven. In paragraaf 4.1 gaan we in op de resultaten van de enquête en in paragraaf 4.2 komen de uitkomsten van de interviews over ervaringen met het plaatsen van medewerkers met een SW-status bij gemeenten en provincies aan de orde.

4.1 Resultaten enquête In de enquête voor SW-bedrijven is gevraagd naar het aantal medewerkers dat ze geplaatst hebben in gemeenten en provincies en op welke wijze dit is gebeurd (bijvoorbeeld via jobcarving, functiecreatie, plaatsing in reguliere functies). Tevens is gevraagd in welke functies de medewerkers geplaatst zijn. De enquête is ingevuld door 49 vertegenwoordigers van SW-bedrijven. Allereerst kunt u de resultaten lezen met betrekking op gemeenten. In paragraaf 4.1.2 vindt u de resultaten met betrekking tot plaatsingen bij provincies.

4.1.1 Plaatsingen bij gemeenten Vrijwel alle respondenten geven aan dat hun SW-bedrijf de afgelopen vijf jaar medewerkers heeft geplaatst in gemeenten via detachering of begeleid werken (zie tabel 24). Tabel 24: Plaatsingen bij gemeenten Heeft u de afgelopen vijf jaar medewerkers geplaatst (gedetacheerd, begeleid werken) binnen gemeenten of gemeentelijke instellingen?

Percentage

Aantal

98%

48

Nee

2%

1

Weet niet

0%

0

100%

49

Ja

Totaal

Als we kijken naar het aantal plaatsingen, dan zien we dat er grote variatie is tussen SW-bedrijven in het aantal plaatsingen. Het aantal plaatsingen per SW-bedrijf varieert tussen 1 en 325 medewerkers. Het gemiddelde bedraagt 46 medewerkers per SW-bedrijf en meer dan de helft van de SW-bedrijven heeft 15 personen of minder geplaatst. Mogelijkerwijs speelt de grootte van het SW-bedrijf of de vestigingsplaats hierbij een rol. Gezien de grote variatie verwijzen we u naar tabel 25 in bijlage 3 voor een gerichter beeld. In deze tabel zijn de aantallen nader weergegeven. Uit de aantallen is af te leiden dat in het totaal door 46 SW-bedrijven ongeveer 2150 medewerkers zijn geplaatst bij gemeenten. Bij de SW-bedrijven die in de afgelopen vijf jaar medewerkers hebben geplaatst in gemeenten is gevraagd naar de functies waarin de medewerkers zijn geplaatst. In figuur 5 is af te lezen dat medewerkers voornamelijk geplaatst zijn in functies gericht op het interne beheer zoals facilitaire dienstverlening, post en archief, horeca en interieurverzorging, maar ook in buitendienst en administratieve en secretariële functies. Dit komt overeen de resultaten uit de enquête onder gemeenten (zie figuur 1 en 2). In tabel 26 in bijlage 3 vindt u naast de percentages ook de aantallen.

29

Figuur 5: Functies van plaatsingen bij gemeenten (N=46) Intern beheer (facilitair, applicatiebeheer, systeembeheer, bode, medewerker horeca, interieurverzorging, post en archief, helpdesk en inkoop)

78%


76%


65%

Anders

22%


22%


15%


7% 4%


2%

Beleidsvoorbereiding/-ontwikkeling/-advisering 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Bij de SW-bedrijven die in de afgelopen vijf jaar medewerkers hebben geplaatst in gemeenten is gevraagd naar de wijze van plaatsing. Het lijkt erop dat ongeveer even vaak mensen geplaatst worden door middel van het anders verdelen van taken van de zittende medewerkers (functiecreatie) als door middel van jobcarving of het overnemen van hele werkprocessen. Plaatsing in reguliere functies lijkt eveneens ongeveer even vaak voor te komen als het uitvoeren van additionele werkzaamheden. Uit de resultaten blijkt dat tevens dat medewerkers vaker een (detacherings)contract voor langer dan zes maanden krijgen dan een contract voor kortere periodes(zie tabel 27). Dit komt overeen met de resultaten onder de gemeenten (tabel 13). Tabel 27: Wijze van plaatsing bij gemeenten

Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Totaal

Plaatsing door middel van jobcarving

43% (20)

30% (14)

22% (10)

4% (2)

100% (46)

Plaatsing door middel van het anders verdelen van taken van de zittende werknemers

28% (13)

50% (23)

17% (8)

4% (2)

100% (46)

Plaatsing in de vorm van het overnemen van gehele werkprocessen

43% (20)

39% (18)

15% (7)

2% (1)

100% (46)

Reguliere functies

24% (11)

41% (19)

30% (14)

4% (2)

100% (46)


33% (15)

54% (25)

11% (5)

2% (1)

100% (46)

In dienst name met een (detacherings) contract voor langer dan zes maanden

4% (2)

15% (7)

59% (27)

22% (10)

100% (46)

In dienst name met een (detacherings) contract voor kortere periodes

33% (15)

54% (25)

13% (6)

0% (0)

100% (46)

4.1.2 Plaatsingen bij provincies Ongeveer een vijfde van de respondenten geeft aan dat hun SW-bedrijf de afgelopen vijf jaar medewerkers heeft geplaatst in provincies via detachering of begeleid werken (zie tabel 28). Dit is aanzienlijk minder dan bij gemeenten het geval is. Dit beeld komt eveneens naar voren vanuit de enquête onder gemeenten en provincies. Tabel 28: Plaatsing bij provincies Heeft u de afgelopen vijf jaar medewerkers geplaatst (gedetacheerd, begeleid werken) bij de Provincie of provinciale instellingen?

30

Percentage

Aantal

Ja

22%

11

Nee

69%

34

8%

4

100%

49

Weet niet Totaal

Als we kijken naar het aantal plaatsingen, dan zien we dat gemiddeld drie medewerkers worden geplaatst. Het aantal plaatsingen door het SW-bedrijf varieert tussen 1 en 6 medewerkers. Tabel 29 geeft het totale overzicht weer. Uit tabel 29 is af te leiden dat in totaal door 11 SW-bedrijven 36 medewerkers zijn geplaatst bij provincies5. Tabel 29: Aantal plaatsingen bij provincies

Om hoeveel medewerkers gaat het?

Percentage

Aantal

1 medewerker

27%

3

2 medewerkers

9%

1

3 medewerkers

18%

2

4 medewerkers

9%

1

5 medewerkers

27%

3

6 medewerkers

9%

1

100%

11

Totaal

Bij de SW-bedrijven die in de afgelopen vijf jaar medewerkers hebben geplaatst in provincies is gevraagd naar de functies waarin de medewerkers zijn geplaatst. In figuur 6 is af te lezen dat medewerkers – net als bij gemeenten - voornamelijk geplaatst zijn in functies gericht op het interne beheer zoals facilitaire dienstverlening, post en archief, horeca en interieurverzorging en in buitendienst functies6. Dit komt overeen met de resultaten uit de enquête onder provincies (zie figuur 3). Figuur 6: Functies van plaatsingen bij provincies (N=11) Intern beheer (facilitair, applicatiebeheer, systeembeheer, bode, medewerker horeca, interieurverzorging, post en archief, helpdesk en inkoop)

6


6

Anders

3 2

Administratief/secretarieel Staf (medewerker/adviseur P&O, communicatie, juridisch, financieel, ICT etc,)

1


1


0


0


0 0

1

2

3

4

5

6

7

5 Het gaat hier om relatief kleine aantallen. Om die reden worden alleen aantallen vermeld en geen percentages. De resultaten zijn als indicatief te beschouwen. 6 Het gaat hier om relatief kleine aantallen. Om die reden worden alleen aantallen vermeld en geen percentages. De resultaten zijn als indicatief te beschouwen.

31

Bij de SW-bedrijven die in de afgelopen vijf jaar medewerkers hebben geplaatst in provincies is gevraagd naar de wijze van plaatsing7. Het lijkt erop dat er vaker mensen geplaatst worden door middel van het anders verdelen van taken van de zittende medewerkers (functiecreatie) en jobcarving dan door het overnemen van hele werkprocessen. Plaatsing in reguliere functies lijkt ongeveer even vaak voor te komen als het uitvoeren van additionele werkzaamheden. In overeenstemming met de resultaten uit de enquête onder provincies (zie tabel 23) blijkt dat medewerkers vaker een (detacherings)contract voor langer dan zes maanden krijgen dan een contract voor een kortere periode(tabel 30). Nooit

Soms

Vaak

Altijd

Totaal

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

Aantal

Plaatsing door middel van jobcarving

8

3

0

0

11

Plaatsing door middel van het anders verdelen van taken van de zittende medewerkers

6

4

1

0

11

Plaatsing in de vorm van het overnemen van gehele werkprocessen

9

1

1

0

11

Reguliere functies

4

3

2

2

11


5

5

0

1

11

In dienst name met een (detacherings)contract voor langer dan zes maanden

1

4

4

2

11

In dienst name met een (detacherings)contract voor kortere periodes

4

7

0

0

11

Tabel 30: Wijze van plaatsing bij provincies

4.2 Resultaten interviews In deze paragraaf worden de resultaten van de vijf telefonische interviews met vertegenwoordigers bij SWbedrijven beschreven. Tijdens de interviews is nader ingaan op ervaringen binnen de SW-bedrijven met de implementatie van functiecreatie en de samenwerking hierbij met gemeenten en provincies. Daarbij zijn de ervaringen in de verschillende fasen nagegaan, te weten: • de fase van voorbereiding, • de fase waarin nagegaan is welke functies in aanmerking komen voor functiecreatie, • de fase waarin de SW-medewerkers geselecteerd en gematcht worden, en • de fase waarin de SW-medewerkers daadwerkelijk in het ziekenhuis aan de slag zijn.

4.2.1 Achtergrondinformatie De geïnterviewde vertegenwoordigers van SW-bedrijven zijn werkzaam als projectleider (op het gebied van werkgeversdienstverlening en re-integratie, mobiliteit & uitstroom), directeur, manager en voorzitter van de Raad van Bestuur. Ervaringen met functiecreatie Op de vraag hoe geïnterviewden in aanraking zijn gekomen met functiecreatie, geven twee geïnterviewden aan dat zij een tweedaagse training van SBCM door Disworks hebben gevolgd over functiecreatie voor de SW-sector. Eén geïnterviewde geeft aan dat het SW-bedrijf zich heeft aangesloten bij een initiatiefgroep die in een bepaalde regio aan de slag wilde gaan met functiecreatie. Twee vertegenwoordigers van deze initiatiefgroep zijn bij het SW-bedrijf langs geweest om hierover te praten. Een andere geïnterviewde is als expert begeleid werken betrokken geweest bij de commissie fundamentele herbezinning WSW, die een advies heeft uitgebracht “Werken naar vermogen Advies van de commissie fundamentele herbezinning Wsw”. Vervolgens heeft hij op basis van de hierdoor 7 Het gaat hier om relatief kleine aantallen. Om die reden worden alleen aantallen vermeld en geen percentages. De resultaten zijn als indicatief te beschouwen.

32

verkregen inzichten in opdracht van SBCM een methode ontwikkeld voor analyse van bedrijfsprocessen om banen te creëren voor mensen met een beperking. De vijfde geïnterviewde vertegenwoordiger van een SW-bedrijf geeft aan samen met twee andere SW-bedrijven en een provincie deel te nemen aan een pilot functiecreatie. Drie SW-bedrijven zijn actief bezig met functiecreatie. De vertegenwoordiger van het SW-bedrijf dat een methode heeft ontwikkeld voor analyse van bedrijfsprocessen, heeft deze methode in eerste instantie ontwikkeld voor de gemeentelijke organisaties. Vanwege de bezuinigingen en krimp bij gemeenten is hij zich daarna meer gaan richten op het bedrijfsleven en andere non-profitorganisaties. Het SW-bedrijf dat zich heeft aangesloten bij een initiatief om functiecreatie in de regio te stimuleren, is gestart met functiecreatie bij een zorginstelling. Het derde SW-bedrijf neemt deel aan een pilot functiecreatie bij een provincie. De vertegenwoordiger van dit SW-bedrijf geeft aan sinds ongeveer drie jaar meer aanbodgericht te matchen. Dit omdat het moeilijk bleek om SW-ers te plaatsen via bestaande vacatures (vraaggericht matchen). Het bedrijf biedt SW-ers aan en daar wordt vervolgens samen met de gemeenten of provincie een functie bij gezocht via jobcarving of functiecreatie. Twee SW-bedrijven doen momenteel nog weinig aan functiecreatie. SW-ers worden voornamelijk geplaatst in reguliere functies en via jobcarving. Eén geïnterviewde vertegenwoordiger geeft aan dat zij na de training over functiecreatie wel actief is gaan acquireren om functiecreatie toe te kunnen passen. Deze inspanningen hebben nog geen resultaten opgeleverd. Geïnterviewde schrijft dit toe aan de reorganisaties en krimp in de verschillende sectoren. Wel is één gemeente geïnteresseerd in functiecreatie en daar worden momenteel de mogelijkheden voor een pilot functiecreatie verkend. Samenwerking met gemeenten en provincies De SW-bedrijven werken doorgaans samen met zowel gemeenten als provincies. De SW-bedrijven werken over het algemeen samen met de gemeenten die in hun bestuur zitten. Het aantal gemeenten waarmee de SW-bedrijven samenwerken, varieert van drie tot negen gemeenten. Daarnaast werken zij meestal samen met één provincie. Dat is meestal de provincie waarbinnen het SW-bedrijf gevestigd is. De samenwerking met de gemeenten is over het algemeen intensiever dan met provincies. Bij de gemeenten zijn per SW-bedrijf in de afgelopen vijf jaar ongeveer 5 tot 220 SW-ers geplaatst. Bij de provincies zijn dit er aanzienlijk minder, namelijk 1 tot 5 SW-medewerkers. Dit verschil in aantal plaatsingen bij gemeenten en provincies komt overeen met de uitkomsten uit het kwantitatieve onderzoek (paragrafen 4.1.1 en 4.1.2). Aangezien de samenwerking tussen gemeenten en SW-bedrijven intensiever is dan de samenwerking tussen provincies en SW-bedrijven, wordt in de hiernavolgende paragrafen vooral ingegaan op de samenwerking tussen gemeenten en SW-bedrijven. Over het algemeen komt wel uit de interviews naar voren dat de fasen op gelijke wijze worden doorlopen ongeacht of het om gemeenten en provincies gaat. De SW-ers worden bij gemeenten en provincies met name geplaatst in functies in de buitendienst (zoals de groenvoorziening, openbare ruimte) en functies binnen intern beheer (waaronder post & repro, facilitaire dienst, technische dienst, catering, horeca, schoonmaak, helpdesk, inkoop, archief). Verder worden genoemd administratieve/ secretariële functies, externe dienstverlening aan burgers (telefoniste, receptioniste, consulent) en handhaving, inspectie & toezicht. Dit beeld komt overeen met de het beeld uit de enquête. In de meeste gevallen gaat het om bestaande reguliere functies die indien nodig worden aangepast voor de betreffende SWers. Functiecreatie komt nog in beperkte mate voor.

4.2.2 Voorbereidende fase Tot stand komen van contact SW-bedrijven hebben vanaf het begin van hun bestaan contact met gemeenten. De SW-bedrijven voeren voor gemeenten de Wet Sociale Werkvoorziening uit. Gemeenten zijn mede eigenaar van de SW-organisaties en zitten in het bestuur van de SW-bedrijven. Gemeenten hebben mede belang bij het plaatsen van SW-ers bij reguliere werkgevers. Vanuit de politiek is hier eveneens aandacht voor en wordt druk uitgeoefend om SW-ers te plaatsen. Gemeenten zijn zich ook bewust van hun eigen verantwoordelijkheid op dit gebied. Zoals een geïnterviewde het uitdrukt: “Zorg dat je als gemeente (en uitvoerder van de Wet Sociale Werkvoorziening) ook zelf SW-ers in huis hebt, zodat je weet waar je het over hebt en bekend bent met de doelgroep”.

33

SW-bedrijven kunnen bij het benaderen van gemeenten voor het plaatsen van SW-ers gebruik maken van de bestaande relaties met gemeenten. Zoals een geïnterviewde het verwoordt: “Gemeenten zijn doorgaans wel bolwerken om binnen te komen. Door onze contacten met gemeenten vanuit het SW-bedrijf konden wij hier makkelijker binnen komen”. Ook komt het voor dat gemeenten zelf contact zoeken met het SW-bedrijven voor het plaatsen van SW-ers, bijvoorbeeld omdat ze zich hier verantwoordelijk voelen of vanwege politieke druk. SW-bedrijven hebben hierover contact met verschillende partijen binnen de gemeenten, zoals de afdeling Sociale Zaken, de afdelingsmanagers van de afdelingen waar SW-ers worden/zijn geplaatst, de afdeling P&O, de gemeentesecretarissen, de afdeling inkoop, de accountmanagers en de afdeling Economische Zaken. Houding ten aanzien van SW-ers De houding van betrokkenen vanuit de gemeenten ten aanzien van SW-ers is dubbel. Hoewel gemeenten wel positief staan tegenover het idee om SW-ers aan te stellen, lijkt het plaatsen van SW-ers bij gemeenten de afgelopen jaren toch moeilijk te verlopen. Dit is het gevolg van bezuinigingen en krimp in de sector. Hierdoor ervaren zij geen ruimte voor het plaatsen van SW-ers. Eén geïnterviewde geeft aan dat gemeenten de plekken die geschikt zijn voor het plaatsen van SW-ers soms ook nodig hebben voor de re-integratie van hun eigen medewerkers. Verder bestaan er volgens twee geïnterviewden nog wel vooroordelen ten aanzien van de inzet van SW-ers. Zo zijn sommige gemeenten volgens deze geïnterviewden bijvoorbeeld van mening dat de inzet van SWers gemeenten meer tijd kost dan dat het ze oplevert. Omgekeerd verwachten gemeenten soms dat SW-bedrijven dezelfde kwaliteit goedkoper kunnen leveren, wat niet altijd het geval is. Ook denken sommige gemeenten dat SW-ers over weinig vaardigheden beschikken en zien ze daarom niet goed in waarvoor ze SW-ers kunnen inzetten. Verder geven gemeenten soms aan dat hun team niet voor open staat voor SW-ers. Creëren van draagvlak In de interviews worden verschillende manieren genoemd om draagvlak te creëren bij gemeenten voor het plaatsen van SW-medewerkers. Voorbeelden die zijn genoemd, zijn: • Ga langs bij de klant zodat de klant je een keer heeft gezien. • Ga het gesprek aan met de klant en luister goed naar wat er bij de klant speelt (dat biedt aanknopingspunten). • Laat goede voorbeelden zien bij andere afdelingen of andere werkgevers. Nodig bijvoorbeeld een andere werkgever uit om te komen vertellen over hun ervaringen met het plaatsen van SW-ers. Of breng een gemeente in contact met andere gemeenten waar je als SW-bedrijf zaken mee doet. • Maak duidelijk wat de meerwaarde is van functiecreatie en het plaatsen van SW-ers voor de werkgever (bijvoorbeeld: door eenvoudige taken weg te halen bij hoogopgeleide beleidsmedewerkers, kunnen zij zich meer met hun kerntaken bezighouden). • Probeer om de contactpersonen bij de gemeenten zover te krijgen dat ze het een kans willen geven en het willen proberen (overtuigingskracht). “Als je het niet hebt geprobeerd, dan weet je ook niet waarover je het hebt.” • Begin met detachering van SW-ers vanuit het SW-bedrijf. In dat geval is risico lager voor de werkgever (bijvoorbeeld in geval van ziekte). Hierdoor ligt de drempel lager om SW-ers te plaatsen. • Behandel de gemeente en provincie als klant (en niet als collega) en zorg ervoor dat de gemeenten het SWbedrijf ook zien als extern bedrijf. “Die rolverdeling en heldere communicatie hierover is van belang voor het slagen van projecten.” Wanneer contactpersonen bij gemeente of provincie achter het idee van functiecreatie en het plaatsen van SWers staan, dan werkt dat bevorderend. Ze moeten ook ervaren wat de meerwaarde hiervan is.

34

Belemmerende factoren Geïnterviewden noemen een aantal belemmerende elementen in de voorbereidende fase. - Bezuinigingen en krimp Uit verschillende interviews blijkt dat gemeenten te maken hebben met bezuinigingen en krimp, waardoor zij geen ruimte ervaren om SW-ers te plaatsen. Eén SW-bedrijf had bijvoorbeeld met vijf gemeenten plannen gemaakt om met functiecreatie aan de slag te gaan. “We waren zo ver dat alle lichten op groen stonden. Er was commitment van het bestuur en van de hoofden P&O van de gemeenten. Iedereen was enthousiast. Maar toen kwamen de verkiezingen en de kabinetsformatie in 2010 en volgden bezuinigingsmaatregelen voor gemeenten. Gemeenten moesten met 10% tot 20% krimpen. Toen zijn bij vier van de vijf gemeenten plannen voor functiecreatie niet meer doorgegaan.” Het SW-bedrijf dat is begonnen met functiecreatie bij een zorginstelling heeft een vergelijkbare ervaring. “Op de korte termijn leek alles goed te werken, maar nu de zorginstelling gekort wordt en te maken krijgt met financiële problemen, krijg je als SW-bedrijf de mensen weer net zo snel terug (na afloop van het tijdelijke contract). Daardoor is het project nu eigenlijk uitgelopen op een mislukking.” - Ambtelijke cultuur De geïnterviewde van een SW-bedrijf die betrokken is bij een pilot functiecreatie bij een provincie geeft aan dat het proces traag verloopt. Er wordt veel gesproken vanuit onmogelijkheden. Ook heerst een ambtelijke cultuur en zijn veel verschillende schijven betrokken bij besluitvorming. - Rechtspositie Een andere geïnterviewde geeft aan dat er angst is bij gemeenten om SW-ers daadwerkelijk in dienst te nemen. Ze willen SW-ers wel inschakelen via detachering, maar niet werken aan een duurzame plaatsing via begeleid werken. SW-ers krijgen dan namelijk een rechtspositie als ambtenaar en daar zijn ze huiverig voor. Ze twijfelen of SW-ers het werk op de lange termijn aankunnen. Dit kunnen ze meestal niet hard maken, dus gebruiken ze als argument de onmogelijkheden, zoals “we hebben het te druk door de reorganisatie” en “SWers hebben veel begeleiding nodig”, aldus de geïnterviewde hierover

4.2.3 Analysefase Analyse om te komen tot nieuwe functie(s) Eén van de geïnterviewde SW-bedrijven heeft bij een aantal gemeenten de bedrijfsprocessen in kaart gebracht. Hiervoor is gebruik gemaakt van de MaakWerkmethode (zie onderstaand kader). Dit proces is bij deze gemeente op pragmatische wijze verlopen. Geïnterviewde heeft een presentatie gehouden voor het managementteam. Zij reageerden in eerste instantie sceptisch, waarop de gemeentesecretaris de managers een week de tijd heeft gegeven om de mogelijkheden te bespreken met hun afdeling of team. Toen geïnterviewde een week later weer langs kwam, bleek dat verschillende managers hele concrete ideeën hadden gevonden. Enkele voorbeelden: • Op de afdeling sport was een medewerker iedere week een hele middag bezig met versturen van facturen naar verenigingen voor verhuren van de sporthal; • Het hoofd van de afdeling openbare werken wilde het centrum van een gemeente opknappen en er daarna twee buurtconciërges inzetten om de buurt netjes te houden; • Er was behoefte aan administratieve ondersteuning van de leerplichtambtenaar. Zo zijn uiteindelijk zeven banen gecreëerd voor SW-ers. De adviseur en consulent van het SW-bedrijf hebben samen met managers en P&O van de gemeente functieprofielen opgesteld voor deze functies. Ook bij twee andere gemeenten is een analyse van bedrijfsprocessen uitgevoerd met behulp van deze methode. Hieruit kwam eveneens naar voren dat een deel van de werkzaamheden door SW-ers gedaan zou kunnen worden, maar dit is niet door gegaan vanwege de bezuinigingen en krimp bij deze gemeenten.

35

Taakanalyse volgens de MaatWerkmethode De MaatWerkmethode is een manier om functies te analyseren en onder te verdelen in hoger en lager gekwalificeerde taken. Door die taken anders te verdelen, kunnen bestaande medewerkers zich concentreren op de hoger gekwalificeerde taken en ontstaan lager gekwalificeerde functies voor nieuwe medewerkers. De MaatWerkmethode is ontwikkeld door Novawork met subsidie van SBCM. De methode bestaat uit de volgende stappen: 1. Behoefteanalyse: Het SW-bedrijf inventariseert de behoeften om taken over te dragen in een vraaggesprek met de werkgever en/of leidinggevende aan de hand van een vragenlijst (zie bijlage 1 in onderstaande link). 2. Taakanalyse: Het SW-bedrijf maakt een analyse van taken die voor een MaatWerkbaan in aanmerking komen aan de hand van een gesprek met de werkgever, leidinggevende of werknemer om de juiste informatie te krijgen over de taken en werkzaamheden. Ook hierbij kan vragenlijst als leidraad worden gebruikt (zie bijlage 2 in onderstaande link). Een lijst met voorbeeldtaken kan de werkgever, leidinggevende of werknemer ondersteunen in het benoemen van mogelijk geschikte taken voor het ontwikkelen van de maatwerkfunctie. 3. Bespreking analyse met werkgever: Het SW-bedrijf bespreekt met de werkgever welke taken in de MaatWerkbaan kunnen worden opgenomen. Het SW-bedrijf bespreekt ook eventuele negatieve consequenties voor collega’s die zich voor kunnen doen door wegnemen van taken. www.sbcm.nl/fileadmin/sbcm_data/Documents/PDF_folder/goede_praktijkvoorbeelden/ Methodiek_werkboek_Werk_ver_Delen_.pdf

Het SW-bedrijf dat deelneemt aan de pilot functiecreatie bij een provincie, is op het moment van het interview bezig met het verkennen van mogelijkheden voor functiecreatie binnen de organisatie. Hierbij is er de nodige discussie over het niveau van SW-ers. De provincie voert aan dat bij hen mensen werken met een hbo- of universitaire opleiding. Zij hebben het beeld dat SW-ers van het SW-bedrijf een veel lager niveau hebben. Geïnterviewde vertegenwoordiger van het SW-bedrijf heeft uitgelegd dat ze niet op zoek zijn naar beleidsfuncties om SW-ers te plaatsen, maar dat het gaat om werkzaamheden waar de eigen medewerkers bij de provincie te duur voor zijn. De provincie heeft eerder ook een instroomproject voor jongeren in BBL-functies gehad. Volgens geïnterviewde kunnen daar ook SW-ers in geplaatst worden, echter de reactie vanuit de provincie is dat ze vorig jaar al een project hebben gehad en niet een nieuw project voor SW willen opstarten. Bij de provincie bestaat volgens geïnterviewde het beeld dat SW-ers trager werken en meer begeleiding nodig hebben. Bestaande functies veelal uitgangspunt De andere SW-bedrijven plaatsen SW-ers doorgaans in reguliere functies, die indien nodig worden aangepast. Een vertegenwoordiger van een SW-bedrijf zegt hierover: “Aanpassen van bestaande functies is vaak eenvoudiger te realiseren dan hele proces overhoop halen en volledig nieuwe functies creëren op basis van de processen. Dat is ook gebonden aan de situatie waarin wij zitten. Op het moment dat je een groep kunt plaatsen, is het interessant om veel tijd erin te stoppen en werkprocessen te analyseren. Aangezien het aanbod van kandidaten erg opdroogt, is dat bij ons een stuk complexer.”

36

De SW-bedrijven gaan op verschillende manieren na welke functies in aanmerking komen voor het plaatsen van SW-ers bij gemeenten en provincies. Soms heeft de gemeente of provincie een vacature voor een bepaalde functie of bepaalde werkzaamheden die ze goed kunnen laten uitvoeren door SW-ers. De gemeente of provincie neemt dan zelf contact op met het SW-bedrijf over detachering of het aannemen van werk. In andere gevallen probeert het SW-bedrijf via bestaande contacten bij de gemeente of provincie na te gaan welke andere afdelingen interessant zijn voor de plaatsing van SW-ers. Het kan ook voorkomen dat SW-ers specifieke wensen hebben voor een bepaalde functie en dat het SW-bedrijf hier dan gericht naar op zoek gaat bij de gemeente of provincie. Eén SW-bedrijf heeft bij een aantal onderdelen van een provincie gebruik gemaakt van informatie uit eerdere initiatieven. Bij een onderdeel hebben ze in het verleden gewerkt met assistent-functie. Het profiel voor deze assistent-functie hebben ze aangepast en vervolgens gebruikt om SW-ers te plaatsen. Bij een ander onderdeel hebben ze voorheen Melkertbanen gehad en hadden ze nog een heel scholingsplan liggen voor medewerkers in onderste lagen/functies van de organisatie. Ook hiervan is gebruik gemaakt voor de plaatsing van SW-ers. Mogelijkheden SW-ers in kaart Twee SW-bedrijven geven aan vooraf ook veel tijd te besteden aan het in kaart brengen van de mogelijkheden en wensen van de SW-ers. Een SW-bedrijf brengt middels een intake en diagnose in kaart wat iemand kan en wil. Het SW-bedrijf beschikt over een eigen test- en trainingscentrum waar de mogelijkheden van een medewerker in kaart kunnen worden gebracht. Het andere SW-bedrijf geeft aan de hand van gesprekken met SW-ers in kaart te brengen wat de SW-er kan (bijvoorbeeld kan hij/zij tillen, gebruikt hij/zij medicatie). Het is volgens een geïnterviewde ook van belang te bekijken of de medewerker past in de cultuur van de betreffende gemeente of provincie. De geïnterviewde hierover: “We hebben contact met een aantal gereformeerde gemeenten. Daar moet je een ruwe bolster die loopt te vloeken op de werkvloer niet aanbieden, maar wel een autistische man die netjes in pak loopt die dan wel wat moeilijker is aan te sturen.” Betrokkenen In de analysefase is contact tussen verschillende vertegenwoordigers van het SW-bedrijf en de gemeente of provincie. Wie betrokken zijn, is afhankelijk van de vraag van de gemeente of provincie. Vanuit het SW-bedrijf zijn over het algemeen medewerkers die betrokken zijn bij de detachering van SW-ers betrokken (zoals de detacheringsconsulent), maar ook jobcoaches, directie, projectleiders en werkleiders. Vanuit de gemeente of provincie zijn afdelingsmanagers, inkopers, beleidsambtenaren, managers betrokken, evenals de wethouder en medewerkers op de werkvloer die goed kunnen inschatten welke taken wel en niet opgepakt kunnen worden.

4.2.4 Selectie en matching fase Voorselectie van kandidaten Als duidelijk is in welke functies SW-ers binnen de gemeente of provincie geplaatst kunnen worden, gaat het SWbedrijf op zoek naar kandidaten. De SW-bedrijven maken doorgaans zelf een voorselectie vanuit de beschikbare kandidaten. Dit doen zij op verschillende manieren: • Een SW-bedrijf selecteert zelf de kandidaten uit een lijst van SW-ers die ze beschikbaar hebben om extern geplaatst te worden. Per vacature wordt één kandidaat voorgedragen. Als de klant niet tevreden is over de kandidaat, dat gaat het SW-bedrijf op zoek naar een andere kandidaat. • Een SW-bedrijf heeft een poule van SW-ers die extern kunnen worden geplaatst. Een speciale afdeling binnen het bedrijf houdt zich bezig met de plaatsing van deze SW-ers. Ze kijken daarbij naar wat iemand wel en niet kan en of iemand past bij de cultuur van de organisatie. • Een SW-bedrijf heeft de plaatsing van SW-ers belegd bij de afdeling arbeidsbemiddeling. Op deze afdeling is ook een matchmaker werkzaam die het profiel van de kandidaat in beeld heeft. Er wordt wekelijks bij elkaar gezeten om match te maken tussen beschikbare kandidaten en vacatures. In de beginfase is de vacature niet zo strak omlijnd, er staan wel aandachtspunten in (bijvoorbeeld of iemand moet kunnen tillen, of de hele dag achter het bureau zit, of dat iemand een verklaring goed gedrag moet hebben). Daar wordt een kandidaat bij gezocht. Aangezien het zelden voor komt dat de vacature en de kandidaat 100% matchen, wordt de vacature vervolgens concreet en passend gemaakt voor de medewerker.

37

• Een SW-bedrijf maakt de vacatures bekend bij de SW-ers die nog op zoek zijn naar werk. Ook SW-ers die al aan het werk zijn(en misschien eens wat anders willen gaan doen), worden hierover geïnformeerd via de vacaturesite van het SW-bedrijf. SW-ers die geïnteresseerd zijn, melden zich bij de detacheringsconsulent en deze maakt de selectie voor de gemeente of provincie. Gesprek bij gemeente/provincie Bij alle SW-bedrijven is het vervolgens de procedure dat de kandidaat op gesprek gaat bij de gemeente of provincie. Doorgaans is daarbij ook iemand van het SW-bedrijf bij aanwezig (bijvoorbeeld de detacheringsconsulent). In deze kennismakingsgesprekken komen onder meer de volgende onderwerpen aan de orde: wie is de kandidaat (introductie), wat is de motivatie van de kandidaat, waarom zit de kandidaat in de SW, wat zijn de beperkingen van de kandidaat, wat heeft de kandidaat nodig en vindt de kandidaat belangrijk om het werk goed te kunnen doen, wat is belangrijk in de begeleiding van de kandidaat en welke afspraken worden gemaakt over de begeleiding. Een vertegenwoordiger van een SW-bedrijf zegt hierover: “We proberen onze mensen zoveel mogelijk zelf te laten vertellen.” Eén SW-bedrijf geeft aan dat voorafgaand aan het gesprek bij de gemeente of provincie eerst een voorbereidend gesprek wordt gevoerd met de detacheringsconsulent. In dit gesprek vertelt de consulent over de afdeling waar de SW-er wordt geplaatst en wat het werk inhoudt. Ook praten consulent en kandidaat over wat de meerwaarde is van de kandidaat in deze functie en waar de kandidaat mogelijk nog tekort komt. Vervolgens gaat de kandidaat samen met de detacheringsconsulent op gesprek. De kandidaat introduceert zichzelf en beschrijft wat hij kan en wat zijn motivatie is. De detacheringsconsulent is met name voor de organisatorische en arbeidsvoorwaardelijke zaken. Er worden in het gesprek ook afspraken gemaakt over de begeleiding van de SW-er. Bevorderende factoren - Stap voor stap Het SW-bedrijf dat bij een gemeente via functiecreatie zeven banen heeft gecreëerd voor SW-ers geeft aan dat de plaatsingen niet allemaal tegelijk zijn gerealiseerd, maar geleidelijk aan. Ze hebben gekozen voor ongeveer één plaatsing per maand. In totaal zijn negen kandidaten op gesprek geweest en uiteindelijk zijn zeven kandidaten geplaatst. - Mogelijkheden SW-er in beeld Belangrijke aandachtspunten bij de selectie en matching van SW-ers zijn: breng heel duidelijk in beeld wat een SW-er kan, ga na of een SW-er past in de cultuur en kijk naar de mogelijkheden bij de betreffende werkgever om de medewerker goed tot zijn recht te laten komen. Daarnaast is het van belang om eerlijk en open over wat een kandidaat wel en niet kan. “Geef niet een te optimistisch beeld van de kandidaat (maak het niet mooier dan het is), want dat leidt in een later stadium tot problemen.” Belemmerende factoren In deze fase van selectie en matching van SW-ers kunnen zich ook belemmerende factoren voordoen. In de interviews met vertegenwoordigers van SW-bedrijven kwamen de volgende aandachtspunten naar voren: - Onvoorziene wending In het gesprek tussen SW-er en gemeente kan het voorkomen dat de kandidaat ineens met iets komt waar ze niet op bedacht waren, bijvoorbeeld dat ze iets niet willen doen of op een bepaalde dag van de week toch niet kunnen werken. Dat kan bij de gemeente of provincie vragen oproepen (bijvoorbeeld “Is deze kandidaat wel gemotiveerd?”). Het is van belang om daar alert op te zijn. Dat is nooit helemaal te voorkomen. Het SW-bedrijf voert wel altijd een voorbereidend gesprek met de kandidaat om dergelijke situaties zo veel mogelijk voor te zijn. - Verzoek om gratis plaatsing Sommige gemeenten gaan de discussie aan met het SW-bedrijf over de tariefstelling. “Zij financieren de WSW en vinden dat ze daarom SW-ers voor niets of met korting zouden moeten kunnen plaatsen binnen de eigen organisatie.”

38

- Onpersoonlijke werving Een SW-bedrijf heeft contact gehad met een gemeente over plaatsing van een SW-er in een specifieke functie. Binnen deze gemeente is hierover vervolgens vanuit HRM een mail gestuurd naar alle leidinggevenden binnen de gemeente. Dat werkte niet, want niemand voelt zich er dan verantwoordelijk voor. Om leidinggevenden mee te krijgen, is het van belang om als SW-bedrijf altijd samen met een leidinggevende en/of HRM-medewerker om tafel te gaan zitten en hen medeverantwoordelijk proberen te maken voor het plaatsen van SW-ers. Een goede selectie en matching kunnen volgens een geïnterviewde positieve gevolgen hebben voor de afdeling of het team waar de SW-er is geplaatst: “Als een SW-er eenmaal goed gematcht is, dan gaat het arbeidsethos van de afdeling waar de SW-er is geplaatst omhoog. De vaste medewerkers zien hoe bijvoorbeeld iemand die in een rolstoel zit de moeite neemt om iedere dag naar het werk te komen. Daar hebben ze respect voor. En ze realiseren zich dan ook hoe blij ze mogen zijn met hun eigen goede gezondheid en met hun baan.”

4.2.5 Implementatiefase Voorbereiding van SW-ers op hun detachering of begeleid werken: cursus en stage Om de start van SW-ers bij een gemeente of provincie zo voorspoedig mogelijk te laten verlopen, bieden drie SW-bedrijven trainingen aan voor SW-ers ter voorbereiding op hun detachering of begeleid werken. Een SWbedrijf biedt SW-ers voorafgaand aan hun uitplaatsing een training aan waarin ze oefenen met situaties die ze op hun nieuwe werkplek kunnen tegenkomen, bijvoorbeeld het omgaan met collega’s en klanten. Een ander SWbedrijf werkt met uitstroomklassen waarin SW-ers worden voorbereid op hun detachering of begeleid werken. De uitstroomklassen hebben drie bijeenkomsten waarin de volgende vragen aan de orde komen: Wat is detachering of begeleid werken? Wat doet een jobcoach? Wat zou een werkgever van de SW-er vragen en willen? Wat moet de SW-er kunnen? Waar voldoet de SW-er aan? Wat kan de SW-er en waar moet de SW-er nog aan werken? Twee vertegenwoordigers van SW-bedrijven geven aan dat zij medewerkers voorbereiden op detachering of begeleid werken door ze stage te laten lopen. Het SW-bedrijf dat uitstroomklassen verzorgt voor SW-ers, geeft aan dat stagelopen een onderdeel hiervan is. SW-ers maken een lijst van tien bedrijven waar ze graag stage zouden willen lopen, waarna de coaches proberen dit te realiseren. Ze benaderen de desbetreffende bedrijven met de vraag of de SW-er er twee tot vier weken stage mag lopen. Via deze stageplaatsen hoopt het SW-bedrijf dat organisaties meer werk gaan aanbieden aan SW-ers. Een andere geïnterviewde geeft aan dat ze hun SW-ers eerst intern stage laten lopen. Zo wordt bij een SW-bedrijf de eigen receptie bemand door SW-medewerkers. Via de contacten met de stagebedrijven hopen de SW-bedrijven dat ze meer in contact komen met werkgevers en dat bedrijven meer werk gaan aanbieden voor SW-ers. Proefplaatsing Twee SW-bedrijven geven aan te werken met (voor de werkgever kosteloze) proefplaatsingen of een proefperiode van twee tot vier weken. Als de proefperiode goed is verlopen, kan de SW-er worden gedetacheerd of in loondienst worden genomen bij de gemeente of provincie. Een vertegenwoordiger van een SW-bedrijf merkt op dat ze een proefperiode van twee tot vier weken hanteren als uitgangspunt. Als ze echter het gevoel hebben dat een werkgever een hogere drempel heeft, dan passen ze maatwerk toe en laten ze de proefplaatsing iets langer lopen. Het SW-bedrijf wordt hier wel steeds zakelijker in. “Soms vragen werkgevers om een proefperiode van drie maanden. Dat is voor ons te lang. In vier weken zou je best een inschatting moeten kunnen maken of het wat wordt met de kandidaat.”

39

Begeleiding vanuit SW-bedrijf tijdens detachering of begeleid werken Tijdens de detachering of het begeleid werken bieden alle SW-bedrijven begeleiding van SW-ers aan, bijvoorbeeld door de detacheringsconsulent, een jobcoach en /of een trajectbegeleider. De begeleiding is vaak maatwerk en SW-bedrijven geven hier op verschillende manieren vorm aan. Enkele voorbeelden: • Soort begeleiding afhankelijk van duur benodigde begeleiding. Er zijn verschillende begeleidingsvormen mogelijk afhankelijk van de duur van de benodigde begeleiding. Zo kan een trajectbegeleider worden ingezet, een jobcoach, maar ook de detacheringsconsulent zelf kan een rol vervullen. Een trajectbegeleider kan de eerste twee tot vijf jaar worden ingeschakeld om de trajecten intensief te begeleiden. Een jobcoach kan door de detacheringsconsulent worden ingeschakeld voor een kortere afgebakende periode als blijkt dat de SW-er vaker contact nodig heeft. Het is ook mogelijk dat de detacheringsconsulent aan het begin nog meegaat met de SW-er. Zo licht een geïnterviewde als volgt toe: “Hoe de start van de SW-er bij een werkgever is vormgegeven, is wisselend. Het kan zijn dat de SW-er eerst even komt kijken op de afdeling waar hij/zij gaat werken, of de consulent is er op de eerste dag even bij of heeft telefonisch contact met de kandidaat op die dag. Meestal is er in het begin veel contact tussen de detacheringsconsulent en de SW-er en daarna minder.” • Niveau en werkervaring van SW-er bepaalt mate van begeleiding De mate en vorm van de begeleiding is afhankelijk van het niveau en de werkervaring van de SW-er, de aard van de werkzaamheden en de vraag en verwachtingen van de werkgever. “We proberen mensen zoveel mogelijk in een situatie te brengen zodat ze het werk al kennen. Zo hebben we bijvoorbeeld een medewerker bij een gemeente geplaatst die de post rondbrengt. Dit is eenvoudig werk, maar het is in elke gemeente anders ingericht. In dit geval hebben we eerst een consulent laten meelopen. Als mensen vaker geplaatst zijn, dan gaat de consulent wel mee bij de kennismaking, maar werkt de SW-medewerker verder alleen. Als het gaat om nieuwe mensen, dan loopt de consulent langer mee.” • Begeleiding gedurende zes maanden SW-ers worden gedurende de eerste zes maanden van hun de uitplaatsing begeleid door een jobcoach. De jobcoach is de eerste dag aanwezig van de start tot aan de koffiepauze en tijdens de lunch. Gedurende de eerste week komt de jobcoach iedere dag even langs bij de SW-er. Daarna wordt dat geleidelijk aan afgebouwd, afhankelijk van behoeften van de kandidaten en van de organisatie. De jobcoach begeleidt niet alleen de SW-er, maar ook diens leidinggevende en collega’s. Begeleiding vanuit gemeente/provincie Naast begeleiding vanuit het SW-bedrijf is vaak ook begeleiding op de werkvloer, maar er is de nodige variatie in hoe deze begeleiding is vormgegeven. Een geïnterviewde geeft aan dat SW-ers vanuit de gemeente altijd begeleid worden door een mentor. “Op kleine afdelingen kan dit de manager zijn. Op grote afdelingen is dit meestal iemand waar de SW-er direct onder werkt (bijvoorbeeld de chef of een rechtstreekse collega).” Een andere geïnterviewde geeft aan dat werkgevers meestal zelf kiezen hoe ze de begeleiding op de werkvloer vormgeven. Een derde geïnterviewde geeft aan dat er op de werkvloer over het algemeen een vast aanspreekpunt is voor de SW-er. Voorbereiding door gemeente/provincie op de komst van SW-er(s) De gemeentelijke of provinciale organisatie wordt ook voorbereid op de komst van de SW-er. Bij het SW-bedrijf dat functiecreatie heeft toegepast bij een gemeente, hebben de managers hun team/afdeling geïnformeerd over de komst van de SW-medewerker(s). Ook de OR is vooraf geïnformeerd. Dit is volgens de geïnterviewde een belangrijke partij om mee te hebben. Verder hebben medewerkers bij deze gemeente in de analysefase reeds meegedacht over welke functies en werkzaamheden ze zouden kunnen uitbesteden aan SW-ers. Een andere vertegenwoordiger van een SW-bedrijf geeft aan dat ze de gemeente of provincie vragen om de werkvloer op de komst van de medewerker voor te bereiden. Daarnaast hebben ze de nodige excursies georganiseerd voor ambtenaren van de gemeente om kennis te maken met doelgroep. Twee geïnterviewde vertegenwoordigers van SW-bedrijven zijn niet precies op de hoogte van de wijze waarop gemeenten en provincies zijn voorbereid op de komst van de SW-medewerker(s). Een geïnterviewde gaat ervan uit dat de komst van SW-er wordt aangekondigd en dat de SW-er binnen het team wordt geïntroduceerd. Een andere geïnterviewde vermoedt dat dit breed in de organisatie wordt gecommuniceerd via nieuwsbrieven en intranet.

40

Volgens een geïnterviewde is bij de communicatie naar de werkvloer het vinden van de juiste balans wel een aandachtspunt. Enerzijds is het van belang een goed beeld te geven aan directe collega’s en personen die SW-ers aansturen over welke randvoorwaarden nodig zijn voor een SW-om het werk goed te kunnen uitvoeren. Zo is het bijvoorbeeld nodig om informatie te verstrekken over wat een SW-er met borderline of met een verstandelijke handicap aankan wat betreft tempodruk, stress en prikkels en wat de reactie van de betreffende SW-er is op dergelijke prikkels. Anderzijds is het ook weer niet de bedoeling om het beeld te creëren dat er van alles ‘mis’ is met de SW-er. Het is lastig om daar een goede balans in te vinden. Daarnaast willen werkgevers vaak wel iemand met een beperking, maar ze willen er niet teveel last van hebben. Dat is soms moeilijk. Sommige SW-ers hebben bijvoorbeeld moeite met op tijd komen en laten zich snel afleiden. Het SW-bedrijf weet daar goed mee om te gaan en coacht deze SW-ers (bijvoorbeeld wat kunnen ze doen om ervoor te zorgen dat ze toch op tijd komen). Werkgevers weten hier niet altijd goed mee om te gaan. Zij denken vaak “acht uur is acht uur” en “als nog keer gebeurt, dan houdt het op”. Ervaringen met plaatsing van SW-medewerkers bij gemeente of provincie Op de vraag welke ervaringen ze terugkrijgen van de SW-ers die zijn geplaatst bij een gemeente of provincie, antwoorden drie geïnterviewden dat ze positieve reacties terugkrijgen. De SW-ers hebben het er naar hun zin en vinden hun werk leuk. Eén geïnterviewde geeft aan dat de SW-ers ook vaak heel lang op dezelfde plek werken en er inmiddels hun positie hebben verworven. Er zijn natuurlijk ook altijd een paar SW-ers waar het niet goed gaat (bijvoorbeeld omdat ze toch te vaak ziek zijn), maar dat komt ook voor bij het plaatsen van reguliere medewerkers, aldus deze geïnterviewde. De meeste SW-ers die in de afgelopen vijf jaar via SW-bedrijf bij een gemeente of provincie terecht zijn gekomen, zijn op dit moment nog steeds werkzaam bij deze werkgever. Een SW-bedrijf geeft echter aan dat als gevolg van de krimp SW-ers bij de gemeente moeten uitstromen. Deze SW-ers komen weer terug bij het SW-bedrijf. Een deel van deze SW-ers had bij de gemeente een functie op maat gekregen en heeft behoorlijke beperkingen. Dit deel van de SW-ers is hierdoor moeilijk plaatsbaar in andere reguliere functies en zal meer in beschermd werk terecht moeten komen. Bevorderende factor Een bevorderende factor bij de plaatsing van SW-ers is dat een afdeling of team ervoor open staat. In dat geval zal men zich meer inspannen om de plaatsing te laten slagen.

4.2.6 Tenslotte, enkele adviezen In de interviews met vertegenwoordigers van SW-bedrijven is ook gevraagd wat ze geleerd hebben van hun ervaringen en wat ze zouden willen meegeven aan andere SW-bedrijven en aan de gemeenten en provincies die in de pilot gaan meewerken. Uit de interviews kwamen de volgende tips naar voren: Voorbereiding - Voordelen voor organisatie toelichten Benadruk dat door functiecreatie hoogopgeleide beleidsmedewerkers zich meer kunnen concentreren op hun kerntaken (door eenvoudige taken in goed overleg bij hen weg te halen). Door deze insteek zijn uiteindelijk ook minder beleidsmedewerkers nodig en wordt het werk voor de beleidsmedewerkers interessanter. - Stap voor stap Begin klein (bijvoorbeeld met één of twee SW-ers) en bouw het geleidelijk aan verder uit. Pak het niet te groot en formeel aan (bijvoorbeeld externe adviseur, plan van aanpak en tijdspad). Dat roept weerstand op en werkt belemmerend bij werkgevers. Werkgevers geven doorgaans de voorkeur aan een pragmatische aanpak. - Commitment vanuit top en vanuit werkvloer Zorg dat je commitment krijgt voor het plaatsen van SW-ers. Naast commitment van de top is ook commitment op de werkvloer, bij de OR en vakbonden van belang. Medewerkers kunnen het plaatsen van SWers zien als verdringing, dus het is belangrijk om hen ‘mee’ te hebben.

41

Analyse - Methodische aanpak Overal zijn mogelijkheden voor functiecreatie. Organisaties moeten er wel voor open staan dat een externe organisatie (bijvoorbeeld een SW-bedrijf) in de organisatie de bedrijfsprocessen analyseert. Wat goed werkt is een methodische aanpak voor de analyse van bedrijfsprocessen in samenwerking met afdelingshoofden en P&O van de gemeente of provincie. Met een dergelijke aanpak is voor de klant goed zichtbaar te maken wat mogelijkheden zijn binnen de organisatie en wat het de organisatie kan opleveren. - SW-consulent die past in ambtelijke omgeving Laat vanuit het SW-bedrijf een consulent naar de gemeente of provincie gaan die weet hoe te opereren in een ambtelijke omgeving. Gemeenten en provincies zijn formeler in het proces. “Hier vinden ze het bijvoorbeeld prettig als afspraken vermeld worden in het gespreksverslag (daar scoor je mee). En als je bijvoorbeeld toezegt dat je iets vandaag mailt, dan moet je dat ook echt vandaag doen en niet morgen. Kijk goed naar wie past in deze omgeving.” - Aanbodgericht Als het niet lukt om geschikte kandidaten (SW-ers) te vinden voor vacatures, ga dan aanbodgericht te werk door SW-medewerkers aan te bieden bij bedrijven en daar een passende functie bij te zoeken. “We bieden SW-ers aan bij bedrijven. Daarbij geven we aan wat beperkingen en mogelijkheden zijn van deze kandidaat en gaan we na of er mogelijkheden zijn. Dit kan gaan om werkzaamheden die medewerkers niet leuk vinden of werkzaamheden waar de reguliere medewerkers eigenlijk te duur voor zijn. Vervolgens gaan we met de werkgever kijken of we iemand bij de organisatie kunnen plaatsen.” Selectie en matching - Heldere afspraken Leg afspraken en verwachtingen goed vast. Wees helder en duidelijk in je verwachtingen (ook als gemeente of provincie). “Wij leggen altijd alles contractueel vast met werkgevers, van risico-inventarisatie tot wie is verantwoordelijk voor werkplek en kleding. We werken met een standaardcontract en voegen daar maatwerkafspraken aan toe. Het maken van heldere afspraken voorkomt narigheid aan de achterkant.” - Marktconforme prijzen Bij de plaatsing van SW-ers zouden vanuit gemeenten en provincies en vanuit de SW-bedrijven marktconforme prijzen het uitgangspunt moeten zijn. Dit is vaak een punt van aandacht. “Gemeenten en provincies willen graag dat de inzet van SW-ers goedkoper is dan de marktprijs. Dat kan in de praktijk niet altijd. Daar moet je als SW-bedrijf goed over communiceren. Eigenlijk zou je als SW-bedrijf geen werk moeten accepteren dat ver onder die prijs ligt. Dit is ook niet fair voor de markt zelf. Natuurlijk kan je als SW-bedrijf goedkoper zijn, maar dan moet je wel een lagere kwaliteit leveren.” Implementatie - Tijd voor communicatie Communicatie is erg belangrijk, ook op het moment dat SW-ers zijn geplaatst bij gemeenten of provincies. Als SW-bedrijf is het van belang om direct te reageren op signalen. “Het gaat fout als iemand een terugkoppeling wil en je bent er niet.” Als een consulent afwezig is, is er steeds een vervangende consulent. “Onze doelgroep brengt veel zorg mee. De gemeente stelt zich open voor een lastigere medewerker en verwacht ook wel wat terug.” - Tijd voor begeleiding Zorg dat je de begeleiding kunt bieden die iemand nodig heeft. Als een gemeente het heel druk heeft, dan lukt dat misschien niet.

42

5 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

In dit hoofdstuk vindt u de samenvatting van deze rapportage met conclusies en aanbevelingen voor de pilot met gemeenten, provincies en SW-bedrijven.

5.1 Samenvatting en conclusies Achtergrond SBCM, het A+O fonds gemeenten en het Interprovinciaal Overleg (IPO) werken samen aan een pilot functiecreatie in gemeenten en provincies. Dit project wordt mede gefinancierd vanuit een subsidie van het Europees Sociaal Fonds. De pilot wordt in 2014 uitgevoerd bij enkele gemeenten, provincies en SW-bedrijven. In dit kader hebben is aan CAOP Research & Europa verzocht een inventarisatie uit te voeren van ervaringen bij gemeenten, provincies en SW-bedrijven op het gebied van functiecreatie. Deze samenvatting geeft de resultaten van deze inventarisatie op hoofdlijnen weer. Omvang specifieke doelgroepen • In gemeenten Ongeveer twee derde van de respondenten van gemeentelijke organisaties geeft in de enquête aan dat er momenteel mensen bij hen werkzaam zijn vanuit de Sociale Werkvoorziening en/of vanuit de Wajong. Het gaat gemiddeld om dertien personen vanuit de Sociale Werkvoorziening en één persoon vanuit de Wajong. In het totaal zijn 725 mensen met een SW-status en 22 mensen met een Wajong-status werkzaam bij de gemeenten die aan de enquête hebben deelgenomen. Drie kwart van de gemeenten heeft een structurele samenwerking met een SW-bedrijf. Bijna 30 procent heeft functies heeft gecreëerd voor mensen met een SW- of Wajongstatus. Dit zijn vrijwel allemaal gemeenten die een structurele samenwerking hebben met een SW-bedrijf. In de afgelopen vijf jaar zijn bij bijna twee derde van de gemeenten mensen met een SW-status werkzaam geweest via detachering of begeleid werken voor een periode van zes maanden of langer. Bij ruim een derde zijn in dezelfde periode mensen met een Wajong-status werkzaam geweest via detachering of begeleid werken. Het gaat gemiddeld om veertien SW-medewerkers en twee mensen vanuit de Wajong (dit is inclusief de mensen die nog bij hen werkzaam zijn). Bijna alle SW-bedrijven die de enquête hebben ingevuld hebben de afgelopen vijf jaar medewerkers geplaatst in gemeenten via gedetacheerd of begeleid werken. Het gaat gemiddeld om 46 medewerkers per SW-bedrijf. In zijn totaliteit hebben de geënquêteerde SW-bedrijven de afgelopen vijf jaar 2150 mensen geplaatst bij gemeenten via detachering en begeleid werken. • In provincies De helft van de respondenten van provinciale organisaties heeft momenteel mensen vanuit de SW of Wajong werkzaam. Bij provincies ligt het aantal plaatsingen aanzienlijk lager dan bij gemeenten. Ook het aantal provincies waar momenteel iemand van deze doelgroep werkzaam is, ligt lager. Zo zeggen twee provincies dat bij hen momenteel één SW-medewerker werkzaam is en vijf geven aan dat bij hen enkele mensen vanuit de Wajong werkzaam zijn, wat in het totaal neerkomt op 2 SW-medewerkers en 11 Wajong-medewerkers bij de provincies die aan de enquête hebben deelgenomen. Twee provincies hebben een structurele samenwerking met een SW-bedrijf. De samenwerking tussen provincies en SW-bedrijven kan dus nog worden uitgebreid. In de afgelopen vijf jaar zijn bij zes provincies mensen met een Wajong-status werkzaam geweest (gedetacheerd of begeleid werken) voor een periode van zes maanden of langer. Het gaat gemiddeld om drie mensen vanuit de Wajong en bij geen van hen zijn in deze periode mensen met een SW-status werkzaam geweest via detachering of begeleid werken. Dit is inclusief de mensen die nog bij hen werkzaam zijn. Ruim een vijfde van de aan de enquête deelnemende SW-bedrijven heeft de afgelopen vijf jaar medewerkers geplaatst in provincies via gedetacheerd of begeleid werken. Het gaat gemiddeld om drie medewerkers. Totaal hebben de geënquêteerde SW-bedrijven 11 mensen bij provincies geplaatst via detachering en begeleid werken.

43

Om de cijfers in een bredere context te plaatsen, is via extrapolatie een indicatie te geven van het totaal aantal medewerkers met een SW- of Wajong-status werkzaam bij gemeenten en provincies8. In tabel 31 zijn de resultaten hiervan weergegeven. Uit deze extrapolatie volgt dan ongeveer 4.000 mensen via detachering of begeleid werken werkzaam zijn bij gemeenten. Deze resultaten corresponderen met de gegevens uit de Branche-informatie van Cedris. In 2012 zijn via detachering en begeleid werken 4.110 medewerkers geplaatst bij gemeenten. Dit bedraagt ongeveer 12 procent van het totaal aantal extern geplaatste medewerkers in 2012 (te weten 34.500 medewerkers). Over 2013 zijn nog geen definitieve gegevens bekend. Wel bekend is dat vanuit SW-bedrijven ongeveer 11 procent van de extern geplaatste medewerkers bij gemeenten zijn geplaatst via detachering en begeleid werken. Tabel 31: Totaal aantal SW-ers en Wajongers werkzaam bij gemeenten en provincies

Gemeenten

Provincies

Aantal plaatsingen door SW afgelopen vijf jaar bij

3.993

20

Aantal SW-medewerkers momenteel werkzaam bij

3.394

2

106

13

Aantal Wajong-medewerkers momenteel werkzaam bij

Vooralsnog vaker jobcarving dan functiecreatie In het onderzoek is nagegaan in hoeverre sprake is van jobcarving of functiecreatie. Waar bij jobcarving de bestaande functie geschikt wordt gemaakt voor een medewerker met een arbeidsbeperking, worden bij functiecreatie eenvoudige taken samengevoegd tot één of meerdere nieuwe functies en worden bedrijfsprocessen anders ingericht. In die zin is functiecreatie meer gericht op duurzame inzetbaarheid. Uit de enquête komt het beeld naar voren dat SW-bedrijven ongeveer even vaak mensen plaatsen door middel van het anders verdelen van taken van de zittende medewerkers (functiecreatie) als door middel van jobcarving. Echter, vanuit de interviews met vertegenwoordigers van SW-bedrijven komt naar voren dat het vooralsnog eerder gaat om plaatsing in reguliere functies en jobcarving. Door verdere samenwerking tussen SW-bedrijven en gemeenten en provincies kan hier nog winst worden geboekt. Daarnaast blijkt uit de resultaten dat nieuwe medewerkers voornamelijk in dienst zijn voor langer dan zes maanden. Functies De functies die SW-medewerkers vervullen zijn vooral functies gericht op het beheer van de buitendienst zoals in de groenvoorziening en beladers achter vuilniswagens en functies met betrekking tot het interne beheer zoals facilitaire dienstverlening, bode, horecawerkzaamheden, interieurverzorging, archief en helpdesk. Ook administratieve functies worden genoemd, zij het in mindere mate. Bij mensen uit de Wajong is het beeld iets anders. Bij deze groep ligt het accent op administratieve/secretariële functies en functies gericht op het interne beheer. De functies gericht op het beheer van de buitendienst komen in mindere mate voor. Bij de provincies komt een soortgelijk beeld naar voren, zij het dat het om kleine aantallen gaat. Aanleiding voor functiecreatie en jobcarving De aanleiding bij de geïnterviewden voor functiecreatie of jobcarving is de maatschappelijke betrokkenheid en de participatiewetgeving. Daarnaast kunnen ook financiële redenen een rol spelen. Vanuit de SW-bedrijven is de eerste kennismaking met functiecreatie verlopen via een training van SBCM door Disworks en via deelname aan de pilot functiecreatie. Een van de geïnterviewden heeft vanuit zijn expertise met begeleid werken in opdracht van SBCM om een methode ontwikkeld voor de analyse van bedrijfsprocessen om banen te creëren voor mensen met een beperking.

8 Het gaat hier om een indicatie gebaseerd op het uitgangspunt dat de onderzoeksresultaten te generaliseren zijn naar de totale populatie van gemeenten, provincies en SW-bedrijven. De representativiteit is echter niet nader onderzocht. Om te komen tot de aantallen is een berekening gemaakt gebaseerd op de responspercentages en de aantallen die uit de enquête naar voren zijn gekomen. Voorbeeld: 49 van de in het totaal 91 SW-bedrijven hebben de enquête ingevuld en het totaal aantal plaatsingen bedraagt 2.150. De berekening is dan als volgt: 91/49 X 2.150 = 3.993.

44

Betrokkenen bij functiecreatie en jobcarving In de voorbereidende fase vindt de besluitvorming vooral plaats op directie-, bestuurlijk en politiek niveau. Veelal is ook P&O betrokken bij de voorbereiding. Alle geïnterviewden werkzaam bij een gemeente geven aan in deze fase al een samenwerking te hebben met SW-bedrijven. Dit vloeit voort uit de verantwoordelijkheid van gemeenten voor de Wet Sociale Werkvoorziening, die SW-bedrijven op hun beurt uitvoeren. Bij provincies is nagenoeg geen betrokkenheid van SW-bedrijven in de voorbereidende fase. Wel genoemd zijn de samenwerking met een re-integratiebedrijf en het UWV. Vanaf de analysefase is het bestuurlijk niveau over het algemeen niet meer betrokken. Het accent komt dan over het algemeen te liggen bij de afdelingsmanagers en teamleiders die samen met directie, P&O en het SW-bedrijf of andere externe organisatie samenwerken. Soms worden ook medewerkers betrokken in de analysefase. In de implementatiefase wordt een groter beroep gedaan op zittende medewerkers, vooral gericht op de begeleiding van de nieuwe medewerkers in de organisatie. Belangrijke aspecten bij functiecreatie en jobcarving Belangrijke aspecten bij functiecreatie en jobcarving zijn het creëren van draagvlak op zoveel mogelijk niveaus in de organisatie, het werken vanuit de mogelijkheden binnen de organisatie én de doelgroep, een goede voor bereiding van de kandidaten op het werken in de bestuurlijke omgeving en een goede begeleiding van de mensen die in deze omgeving komen werken. In de aanbevelingen (paragraaf 5.2) komen deze aspecten nader aan bod. Ervaren belemmeringen bij functiecreatie en jobcarving Uit het onderzoek komen ook enkele factoren naar voren die enkele geïnterviewden als belemmerend en moeilijk beïnvloedbaar ervaren. Zo is er bij veel organisaties sprake van krimp en daardoor van reorganisaties en bezuinigingen. Dit levert het dilemma dat enerzijds voor een aantal vaste medewerkers geen werk meer is en anderzijds functies dienen te worden gecreëerd voor mensen met beperking. Mede door deze ontwikkelingen is er sprake van verzwaring van de eisen die worden gesteld aan de beschikbare functies. Tevens is er bij een aantal organisaties sprake van uitbesteding van uitvoerende taken. Dit zijn over het algemeen taken die uitermate geschikt zijn voor SW-medewerkers. Enkele organisaties stellen bij de aanbesteding de eis dat de desbetreffende organisatie ook samenwerkt met SW-medewerkers. Of dit ook onder het quotum van de gemeentelijke of provinciale organisatie valt, is onduidelijk. Een ander punt is dat vanwege de relatief sterke rechtspositie van ambtenaren gemeenten en provincies een drempel ervaren om SW-ers in dienst te nemen. Bij disfunctioneren dient na twee jaar een ontslagprocedure in gang gezet te worden, wat voor zowel de organisatie als de medewerker in kwestie nadelig is, aldus de beleving van enkele geïnterviewden. Tot slot worden de reorganisaties bij SW-bedrijven als belemmering genoemd. Hierdoor rijst de vraag of SW-bedrijven op de langere termijn voldoende kandidaten kunnen leveren.

5.2 Aanbevelingen De doelstelling van het sociaal akkoord om tot 2016 125.000 banen te realiseren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt (inclusief gemeenten en provincies) en het instellen van een verplicht quotum als dit niet behaald is, noopt tot gezamenlijke inspanningen van gemeenten, provincies en de sociale werkvoorziening. De uitkomsten van het onderzoek laten zien dat een aantal gemeenten en provincies reeds stappen hebben ondernomen richting de implementatie van job carving en functiecreatie voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. In het totaal gaat het om ongeveer 4.000 personen. Tevens laten de resultaten zien dat gemeenten intensiever samenwerken met SW-bedrijven en meer plaatsingen hebben gerealiseerd voor SW-ers en Wajongers dan provincies. Dit is deels te verklaren uit de verantwoordelijkheid van gemeenten voor de uitvoering van de Wet Sociale Werkvoorziening die SW-bedrijven uitvoeren. De resultaten laten ook zien dat de implementatie van jobcarving en functiecreatie voor deze doelgroep minder ingewikkeld is dan op het eerste gezicht wellicht lijkt. Uit het onderzoek komt naar voren dat een pragmatische aanpak reeds tot succesvolle plaatsingen heeft geleid van medewerkers met een SW- of Wajong-status.

45

De pragmatische aanpak houdt in dat klein wordt begonnen met enkele plaatsingen via detachering en via jobcarving. Aanbevolen wordt wel om het doel voor ogen te houden van duurzame banen via functiecreatie. SWbedrijven kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan functiecreatie vanwege hun kennis van de doelgroep en hun ervaring met het begeleiden van de doelgroep. Hieronder volgen een aantal aanbevelingen om jobcarving en functiecreatie te implementeren in gemeentelijke en provinciale organisaties. Voorbereidingsfase: Klein starten en van daaruit verder werken aan functiecreatie - Het werkt bevorderend om te beginnen met een of enkele plaatsingen via bijvoorbeeld detachering en van daaruit verder te werken. In de huidige situatie werken de SW-medewerkers en Wajongers voornamelijk op basis van een contract voor langer dan zes maanden bij gemeenten en provincies. Het verdient aanbeveling om in eerste instantie via kortdurende detacheringscontracten ervaring op te doen met de SW-medewerker in de werk omgeving. Na deze kennismakingsperiode kan worden bezien of de betrokken medewerker in dienst genomen kan worden of niet. Met deze aanpak wordt tegemoet gekomen aan de ervaren belemmering om medewerkers uit de doelgroep in dienst te nemen vanwege de relatief sterke rechtspositie die ambtenaren hebben. - Belangrijk is om in de voorbereidingsfase al aan het draagvlak te werken. Commitment uit de top van de gemeentelijke en provinciale organisatie is hierbij essentieel, maar ook aan het commitment vanuit de werkvloer dient zo snel mogelijk in het traject gewerkt te worden om te kunnen komen tot succesvolle plaatsingen. Het SW-bedrijf kan hieraan bijdragen door aan de gemeentelijke of provinciale organisatie nader te informeren over de doelgroep (waar hebben we het over bij SW-ers) en door het laten zien van de meerwaarde van jobcarving of functiecreatie voor de organisatie. Goede voorbeelden van succesvolle plaatsingen zijn hierbij behulpzaam (zie ook kader op pagina 13). - Een open houding van de kant van gemeenten en provincies om het gesprek over jobcarving en functiecreatie aan te gaan is essentieel. Zoals een geïnterviewde zegt: “Geef het een kans”. SW-bedrijven ervaren de cultuur van gemeenten en provincies nogal eens als ambtelijk. Een open houding van alle partijen is dan ook wenselijk en communicatie is nodig. - Voorts is van belang om al in de voorbereiding te doen aan verwachtingsmanagement zodat gemeenten, provincies en SW-bedrijven weten wat de doelstellingen zijn van het traject dat ze met elkaar ingaan. Analyse- en matching: mogelijkheden en beperkingen - Wanneer door het herverdelen van taken en werkzaamheden zittende medewerkers worden ontlast, kan uiteindelijk hetzelfde werk worden uitgevoerd tegen lagere kosten. Dit pleit voor een zorgvuldige analyse waarbij rekening wordt gehouden met de langere termijn. Functiecreatie biedt meer kansen voor duurzame inzetbaarheid van de doelgroep als geheel dan jobcarving waar steeds een individuele medewerker het uitgangspunt is. - Belangrijk is bij de analyse ook rekening te houden met de cultuur van de gemeentelijke en provinciale organisatie en de mogelijkheden voor een medewerker om zich in een ambtelijke cultuur te handhaven. - De analyse van taken en werkzaamheden dient te worden toegespitst op zowel mogelijkheden als beperkingen van de doelgroep. De kennis van SW-bedrijven over deze mogelijkheden en beperkingen kan worden ingezet voor een analyse en matching op maat. Implementatie: begeleiding essentieel - Een goede voorbereiding van de nieuwe medewerker op de plaatsing bevordert het succes van de plaatsing. Te denken valt aan het volgen van trainingen of het lopen van stage voorafgaand aan een plaatsing. Dit gebeurt reeds bij SW-bedrijven en kan waar nodig worden geïntensiveerd. - Er is voldoende tijd nodig voor een goede introductie en begeleiding vanuit de gemeente of provincie. Begeleiding door een medewerker die zich betrokken voelt, werkt bevorderend bij het inwerken van de nieuwe medewerker. Ook dient de begeleiding aanpast te zijn aan niveau van de kandidaat. Externe organisaties zoals SW-bedrijven leveren eveneens vaak expertise op het gebied van begeleiding. Naast de consulent vanuit het SW-bedrijf - die contact onderhoudt met de SW-er en de organisatie en de voortgang monitort - kan bijvoorbeeld extra ondersteuning op de werkplek ingezet worden in de vorm van een jobcoach vanuit het SWbedrijf die de geplaatste SW-medewerker in de eerste periode intensief begeleidt.

46

Bijlage 1 Onderzoeksopzet

Het onderzoek bestaat uit een enquête en telefonische interviews. De enquête is vooral gericht op het aantal mensen dat via jobcarving of functiecreatie is ingezet in gemeenten en provincies. In de interviews is dieper ingegaan op de ervaringen met het implementeren van functiecreatie in de gemeentelijke dan wel provinciale organisatie. Beide onderzoeksonderdelen staan hieronder nader beschreven. Enquêtes onder SW-bedrijven, gemeenten en provincies Er zijn drie enquêtes ontwikkeld, één voor SW-bedrijven, één voor gemeenten en één voor provincies. In de enquête voor SW-bedrijven is gevraagd naar het aantal SW-ers dat zij geplaatst hebben in gemeenten en provincies, in welke functies dit voornamelijk het geval is geweest en op welke wijze de plaatsing gebeurt (bijvoorbeeld via jobcarving, functiecreatie, plaatsing in reguliere functies). In de enquête voor gemeenten en provincies is gevraagd naar het aantal mensen dat in de organisatie werkt vanuit de Sociale Werkvoorziening of vanuit de Wajong, de wijze waarop dit gebeurt (structureel, ad hoc) en de functies die ze vervullen. De enquête voor SW-bedrijven is afgenomen in de periode van 15 april tot en met 12 mei 2014. De enquête is verzonden aan de directeuren van de SW-bedrijven. De e-mailadressen van de directeuren zijn beschikbaar gesteld via Cedris, de werkgeversvereniging van de SW-organisatie. Bij de enquête voor gemeenten en provincies zijn de P&O-managers per e-mail benaderd met het verzoek de uitnodiging voor deelname aan het onderzoek te verspreiden onder de P&O-ers van respectievelijk de gemeenten en de provincies. De e-mailadressen van de P&O-managers van de provincies zijn verstrekt door het IPO. De P&O-managers van de gemeenten zijn benaderd door het A+O fonds Gemeenten. De enquêtes zijn afgenomen in de periode van 15 april tot en met 12 mei 2014. Zowel bij de SW-bedrijven als bij de gemeenten en provincies is twee keer een rappel verstuurd om de respons te verhogen. Bij de SW-bedrijven is de respons op de vragenlijst 53,8 procent (49 van de 91 SW-bedrijven hebben de vragenlijst volledig ingevuld). Bij de gemeenten is de respons 20,8 procent (83 van de 400 aangeschreven personen hebben gereageerd. Vanuit de provincies hebben acht personen de vragenlijst volledig ingevuld en twee hebben de vragenlijst deels ingevuld. Om de respons zoveel mogelijk te benutten zijn in de analyse zowel de volledig ingevulde als de niet volledig ingevulde vragenlijsten van provincies meegenomen, waarmee de respons uitkomt op tien personen, wat neerkomt op een respons van 83 procent (tien van de twaalf aangeschreven personen hebben gereageerd). Een kanttekening bij de respons van gemeenten en provincies is dat het door de wijze van dataverzameling (verzoek aan P&O-managers om enquête te verspreiden onder P&O-ers) mogelijk is dat de vragenlijst door meerdere personen vanuit eenzelfde gemeente of provincie is ingevuld. Hierdoor is niet met zekerheid te zeggen dat het om 83 gemeenten dan wel 10 provincies gaat. Voor de leesbaarheid zullen we in het rapport wel steeds spreken van gemeenten of provincies. Diepte-interviews In de vragenlijst kon men aangeven of men wilde deelnemen aan een telefonisch diepte-interview over de ervaringen met functiecreatie en het plaatsen van SW-ers in gemeenten en provincies en de samenwerking hierbij tussen SW-bedrijf en gemeente dan wel provincie. In de interviews zijn de volgende fasen aan de orde gekomen: de fase van voorbereiding, de fase waarin nagegaan is welke functies in aanmerking komen voor functiecreatie, de fase waarin nieuwe medewerkers geselecteerd en gematcht worden en tot slot de fase waarin daadwerkelijk met de nieuwe medewerkers gewerkt wordt.

47

In afstemming met de begeleidingscommissie zijn vijf functionarissen van SW-bedrijven, zes van gemeenten en drie van provincies benaderd voor een telefonisch diepte-interview. Daarbij is gelet op spreiding over het land. Tevens is erop gelet dat de desbetreffende persoon kennis van en ervaring met jobcarving of functiecreatie in gemeenten dan wel provincies heeft. Vanuit gemeenten en provincies zijn overwegend gesprekken gevoerd met personeelsadviseurs of het hoofd P&O. De geïnterviewde vertegenwoordigers van SW-bedrijven zijn werkzaam als projectleider, directeur, manager en voorzitter van de Raad van Bestuur. De interviews hebben plaatsgevonden in de periode 28 mei tot en met 18 juni 2014. In bijlage 2 vindt u een overzicht van de geïnterviewde organisaties. De resultaten uit het onderzoek bieden door de combinatie van kwalitatief en kwantitatief onderzoek een goed beeld van de stand van zaken rondom de huidige inzet van functiecreatie in gemeenten en provincies.

48

Bijlage 2 Overzicht geïnterviewde organisaties

We danken de organisaties die hun medewerking hebben verleend aan telefonische interviews. Mede door hun ervaringen en kennisdeling is deze rapportage tot stand gekomen. Organisatienaam

Functie

Gemeente Boxtel

HR-adviseur

Gemeente Hattem

HR-adviseur

Gemeente Katwijk

HRM-adviseur en coördinator van de flexafdeling

Gemeente Kolummerland

Eerste medewerker P&O en loopbaanadviseur

Gemeente Zwolle

Hoofd afdeling Human Resources en Interim pool

Milieudienst IJmond

Stafmedewerker P&O

Provincie Overijssel

HR-manager/ teamleider HR

Provincie Utrecht

Re-integratieen herplaatsingsadviseur

Drechtwerk

Manager Drechtwerk personeel

Empatec

Projectleider

MTB Maastricht

Voorzitter raad van bestuur

Novawork

Directeur

WVS groep

Projectleider werkgeversdienstverlening

Naast deze organisaties heeft nog een senior beleidsadviseur P&O van een provincie deelgenomen aan het onderzoek.

49

Bijlage 3

tabellen

Tabellen gemeenten Tabel 2: Aantal mensen werkzaam vanuit de SW

Om hoeveel medewerkers uit de Sociale Werkvoorziening gaat het?

5%

3

1 SW-medewerker

18%

10

2 SW-medewerkers

14%

8

3 SW-medewerkers

4%

2

4 SW-medewerkers

7%

4

5 SW-medewerkers

5%

3

6 SW-medewerkers

5%

3

7 SW-medewerkers

4%

2

8 SW-medewerkers

2%

1

10 SW-medewerkers

7%

4

15 SW-medewerkers

7%

4

20 SW-medewerkers

4%

2

24 SW-medewerkers

4%

2

25 SW-medewerkers

2%

1

26 SW-medewerkers

2%

1

30 SW-medewerkers

2%

1

34 SW-medewerkers

2%

1

40 SW-medewerkers

5%

3

61 SW-medewerkers

2%

1

138 SW-medewerkers

2%

1

100%

57

Tabel 3: Aantal mensen werkzaam vanuit de Wajong

Aantal

0 Wajongers

40

1 Wajonger

13

2 Wajongers

3

3 Wajongers

1

Totaal

50

Aantal

0 SW-medewerkers

Totaal

Om hoeveel medewerkers uit de Wajong gaat het?

Percentage

57

Tabel 4: Welke functie vervullen deze SW-ers? (meerdere antwoorden mogelijk)

Percentage

Aantal


65%

35


56%

30


24%

13


7%

4

Anders

7%

4


2%

1


2%

1

Projectuitvoering (projectmedewerker,-adviseur,-leider)

2%

1

Staf (medewerker/adviseur P&O, communicatie, juridisch, financieel, ICT etc.)

2%

1

Percentage

Aantal

Ja

35%

29

Nee

49%

41

Weet niet

16%

13

100%

83

Percentage

Aantal

Ja

66%

55

Nee

23%

19

Weet niet

11%

9

100%

83

N=54 Tabel 8: Afgelopen 5 jaar Wajongers via het detachering/begeleid werken? Zijn er in uw organisatie in de afgelopen vijf jaar één of meerdere Wajongeren werkzaam geweest (detachering, begeleid werken) voor korte of langere periodes?

Totaal

Tabel 9: Afgelopen 5 jaar SW-ers via het detachering/ begeleid werken? Zijn er in uw organisatie in de afgelopen vijf jaar een of meerdere werknemers van de Sociale Werkvoorziening werkzaam geweest (detachering, begeleid werken) voor korte of lange periodes?

Totaal

Tabel 10: Aantal Wajongers afgelopen 5 jaar via detachering/ begeleid werken

Om hoeveel Wajongeren ging het in totaal, inclusief de Wajongeren die nu bij u werkzaam zijn?

0 Wajongers

1

1 Wajonger

11

2 Wajongers

10

3 Wajongers

5

5 Wajongers

1

8 Wajongers

1

Totaal

51

Aantal

29

Tabel 11: Aantal SW-ers afgelopen 5 jaar via detachering/ begeleid werken

Om hoeveel SW-ers ging het in totaal, inclusief degenen die nu bij u werkzaam zijn?

Percentage

Aantal

1 SW-medewerker

17%

9

2 SW-medewerkers

17%

9

3 SW-medewerkers

6%

3

4 SW-medewerkers

6%

3

5 SW-medewerkers

8%

4

6 SW-medewerkers

6%

3

7 SW-medewerkers

4%

2

8 SW-medewerkers

2%

1

10 SW-medewerkers

2%

1

11 SW-medewerkers

2%

1

12 SW-medewerkers

2%

1

20 SW-medewerkers

4%

2

22 SW-medewerkers

2%

1

24 SW-medewerkers

2%

1

25 SW-medewerkers

4%

2

26 SW-medewerkers

4%

2

27 SW-medewerkers

2%

1

37 SW-medewerkers

2%

1

40 SW-medewerkers

4%

2

50 SW-medewerkers

2%

1

52 SW-medewerkers

2%

1

155 SW-medewerkers

2%

1

Totaal

52

52

Tabellen provincies Tabel 20: Afgelopen 5 jaar Wajongers via detachering/begeleid werken?

Zijn er in uw organisatie in de afgelopen vijf jaar één of meerdere Wajongeren werkzaam geweest (detachering, begeleid werken) voor korte of langere periodes?

Ja

6

Nee

2

Weet niet

1

Totaal

9

Tabel 22: Afgelopen 5 jaar SW-ers via het detachering/begeleid werken? Zijn er in uw organisatie in de afgelopen vijf jaar een of meerdere werknemers van de Sociale Werkvoorziening werkzaam geweest (detachering, begeleid werken) voor korte of lange periodes?

53

Aantal

Aantal

Ja

0

Nee

5

Weet niet

3

Totaal

8

Tabellen SW-bedrijven Tabel 25: Aantal plaatsingen bij gemeenten

Om hoeveel medewerkers gaat het?

Percentage

Aantal

1 medewerker

7%

3

3 medewerkers

2%

1

4 medewerkers

7%

3

5 medewerkers

15%

7

6 medewerkers

4%

2

8 medewerkers

2%

1

10 medewerkers

7%

3

15 medewerkers

13%

6

20 medewerkers

2%

1

24 medewerkers

2%

1

25 medewerkers

2%

1

30 medewerkers

4%

2

35 medewerkers

2%

1

40 medewerkers

7%

3

50 medewerkers

2%

1

60 medewerkers

2%

1

100 medewerkers

2%

1

107 medewerkers

2%

1

120 medewerkers

2%

1

122 medewerkers

2%

1

141 medewerkers

2%

1

150 medewerkers

2%

1

220 medewerkers

2%

1

284 medewerkers

2%

1

325 medewerkers

2%

1

100%

46

Totaal

54

Tabel 26: Functies van plaatsingen bij gemeenten (meerdere antwoorden mogelijk)

Percentage

Aantal

Intern beheer (facilitair, applicatiebeheerder, systeembeheerder, bode, medewerker horeca, interieurverzorging, post en archief, helpdesk en inkoop)

78%

36


76%

35


65%

30


22%

10

Anders

22%

10


15%

7

Staf (medewerker/adviseur P&O, communicatie, juridisch, financieel, ICT etc.)

7%

3

Projectuitvoering (projectmedewerker, -adviseur, -leider)

4%

2


2%

1

N= 46

55

SBCM is het A&O- fonds sociale werkvoorziening en wordt bestuurd door de landelijke vertegenwoordigers van werkgevers en werknemers van de sector. SBCM is het kennis- en expertisecentrum voor arbeidsontwikkeling, gezond en veilig werken en arbeidsmarkt in de SW-sector. Het A+O fonds Gemeenten ondersteunt in opdracht van sociale partners de sector gemeenten op het gebied van arbeidsmarkt en HRM-beleid. De activiteiten van het A+O fonds dragen eraan bij dat gemeenten aantrekkelijke, dynamische en creatieve organisaties zijn, met een gezond arbeidsklimaat met weerbare en wendbare medewerkers die verantwoordelijkheid nemen voor hun werk en hun loopbaan. Het Interprovinciaal Overleg (IPO) behartigt de gezamenlijke belangen van de provincies in ‘Den Haag’. Het biedt tevens een platform aan de provincies voor het stimuleren van innovatie en de uitwisseling van kennis om bij te dragen aan de kwaliteit, effectiviteit en efficiency van het openbaar bestuur.

Bezoekadres SBCM Lange Voorhout 13, 2514 EA Den Haag Postadres Postbus 556, 2501 CN Den Haag Telefoon 070 - 070 376 58 47 Internet www.sbcm.nl www.aeno.nl www.ipo.nl

Een eerste blik Een inventarisatie van de ervaringen met jobcarving en functiecreatie in gemeenten en provincies

Recommend Documents