KATA PENGANTAR. Besar harapan kami, Rencana ini dapat bermanfaat dan menjadi acuan dalam pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian Pariwisata

KATA PENGANTAR

Puji Syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena dengan rahmat dan hidayah-Nya, Rencana Pelaksanaan Manajemen Perubahan Kementerian Pariwisata Tahun 2016-2019 dapat diselesaikan. Rencana ini berisi tentang strategi perubahan dan strategi komunikasi 8 bidang area perubahan, yaitu manajemen perubahan, penguatan peraturan perundang-undangan, penguatan tata laksana, penguatan kelembagaan, penguatan akuntabilitas, penguatan pengawasan, penguatan sistem manajemen SDM Aparatur, dan peningkatan kualitas pelayanan publik. Selain itu, untuk mendukung pelaksanaan RB telah direncanakan strategi pelatihan peningkatan kapasitas pegawai. Selanjutnya, penyusunan Rencana ini akan menjadi pedoman dalam mengelola perubahan akibat dari implementasi Reformasi Birokrasi di Kementerian Pariwisata. Besar harapan kami, Rencana ini dapat bermanfaat dan menjadi acuan dalam pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian Pariwisata.

Jakarta, Desember 2016 Menteri Pariwisata,

ARIEF YAHYA

ii

Rencana Pelaksanaan Manajemen Perubahan Kementerian Pariwisata Tahun 2016-2019

DAFTAR ISI KATA PENGANTAR ................................................................................................

ii

DAFTAR ISI .......................................................................................................... iii DAFTAR TABEL ..................................................................................................... iv DAFTAR GAMBAR .................................................................................................. v DAFTAR GRAFIK.................................................................................................... vi DAFTAR LAMPIRAN ...............................................................................................

vii

BAB I

PENDAHULUAN .......................................................................... A. Latar Belakang ....................................................................... B. Landasan Penyusunan ............................................................ C. Tujuan .................................................................................

1 1 2 2

IDENTIFIKASI AWAL BESARAN PERUBAHAN................................... A. Pemetaan Pemangku Kepentingan (Stakeholder) ...................... B. Assesmen Pegawai dan Kesiapan Organisasi Terhadap Perubahan ............................................................................. C. Analisis Potensi Masalah Dalam Proses Perubahan .................... D. Besaran Perubahan yang Diinginkan ........................................

3 3

BAB II

6 9 14

BAB III

RENCANA MANAJEMEN PERUBAHAN ............................................ A. Tahapan Manajemen Perubahan.............................................. B. Strategi Perubahan ................................................................. C. Strategi Komunikasi ................................................................ D. Strategi Pelatihan ................................................................... E. Rencana Implementasi Perubahan Tahun 2016-2019 ................ G. Monitoring dan Evaluasi .........................................................

BAB IV

ORGANISASI MANAJEMEN PERUBAHAN ....................................... 48 A. Tim Program Management Office (PMO) .................................. 48 B. Agen Perubahan..................................................................... 50

BAB V

PENUTUP .................................................................................. 52

LAMPIRAN iii


22 22 25 28 36 39 47

DAFTAR TABEL Tabel 1. Identifikasi Awal Pemangku Kepentingan (Stakeholder) Kemenpar ................................................................................. 4 Tabel 2. Identifikasi Permasalahan hasil Assesmen Kesiapan Pegawai dan Organisasi........................................................................... 9 Tabel 3. Identifikasi Permasalahan dan Alternatif Pemecahan Masalah 8 Program Area Perubahan ......................................................... 11 Tabel 4. Hasil yang diharapkan, Indikator dan Kegiatan Reformasi Birokrasi Kementerian Pariwisata 2015-2019 ................................ 16 Tabel 5. Tahapan dan Rencana Manajemen Perubahan Kementerian Pariwisata ................................................................................. 24 Tabel 6. Strategi Manajemen Perubahan (Permen PAN dan RB No. 10 Tahun 2011) ................................................................... 26 Tabel 7. Strategi Manajemen Perubahan Program RB Kementerian Pariwisata Strategi .................................................................... 27 M Tabel 8. Strategi Komunikasi Beradasarkan Sasaran Komunikan, Jenis Pesan, dan Komunikator dengan Media Komunikasi .............. 32 Tabel 9. Rencana Pelaksanaan Pelatihan Kementerian Pariwisata................ 37 Tabel 10. Rencana umum kegiatan manajemen perubahan 2016-2019 ......... 39 Tabel 11. Rencana rinci kegiatan manajemen perubahan ............................. 40

iv


DAFTAR GAMBAR

Gambar 1. Kuadran Stakeholder (Gardner et al (1986) ................................. 3 Gambar 2. Kelompok Pemangku Kepentingan Kementerian Pariwisata ........... 6 Gambar 3. Kondisi yang diharapkan dari Pembangunan Kepariwisataan ......... 15 Gambar 4. Tahapan Pelaksanaan Manajemen Perubahan Kementerian Pariwisata ............................................................. 22 Gambar 5. Tujuan Strategi Komunikasi Kementerian Pariwisata .................... 29

DAFTAR GAMBAR

v


DAFTAR GRAFIK

Grafik 1. Hasil Assesmen Kesiapan Pegawai, Organisasi, dan Media Komunikasi RB Unit Kerja Pusat ................................. 7 Grafik 2. Hasil Assesmen Kesiapan Pegawai, Organisasi, dan Media Komunikasi RB-Tingkat UPT................................................ 8

vi


DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1. SK Tim Program Management Office (PMO) ................... 53 Lampiran 2. SK tentang Agen Perubahan ......................................... 61

vii


BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Pelaksanaan Reformasi Birokrasi sebagaimana telah ditetapkan dalam Peraturan Presiden Nomor 81 Tahun 2001 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025, pada dasarnya merupakan upaya perubahan dari kondisi birokrasi yang dipandang kurang baik ke kondisi birokrasi yang lebih baik yaitu “Terwujudnya Pemerintahan Kelas Dunia”, yang artinya pemerintahan yang profesional dan brintegritas tinggi yang mampu menyelenggarakan pelayanan prima kepada masyarakat dan manajemen pemerintahan yang demokratis agar mampu menghadapi tantangan melalui tata pemerintahan yang baik pada tahun 2025. Upaya perubahan di atas, merupakan proses yang melelahkan, memerlukan banyak pengorbanan dan waktu yang lama, sehingga diperlukan arah yang jelas dan pengelolaan dalam setiap proses. Terkait hal ini, pemerintah telah menyiapkan rencana secara berjangka sesuai Road Map RB per 5 Tahun dan pengelolaanya melalui salah satu bidang area perubahan yaitu manajemen perubahan, karena jika dalam implementasi Road Map tidak dikelola dengan baik, risiko kegagalan bahkan kemungkinan jatuh pada posisi yang lebih buruk mungkin dapat terjadi. Salah satu aspek penting dalam pelaksanaan manajemen perubahan adalah menyusun rencana perubahan yang didalamnya menyangkut tidak hanya rencana aksi, tetapi juga strategi perubahan dan strategi komunikasi. Rencana perubahan memilik arti yang penting dalam proses pelaksanaan reformasi birokrasi, sehingga dapat membawa seluruh proses perubahan berjalan secara hati-hati, bertahap, konsisten, dan melalui upaya perbaikan yang secara terus menerus. Dengan memperhatikan hal-hal tersebut di atas, maka Kementerian Pariwisata yang merupakan salah satu instansi pemerintah, menyusun rencana perubahan (strategi perubahan dan komunikasi) sesuai Road Map RB yang telah ditetapkan, sebagai pedoman dalam mengelola perubahan akibat dari implementasi RB periode Tahun 2015-2019, 1


sehingga diharapkan dapat mencapai target dan tujuan yang telah ditetapkan. B. Landasan Penyusunan 1. Peraturan Presiden Nomor 80 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025; 2. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 10 Tahun 2011 tentang Pedoman Pelaksanaan Manajemen Perubahan; 3. Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara Nomor 11 Tahun 2015 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019; 4. Keputusan Menteri Pariwisata Nomor 126 Tahun 2015 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2015-2019. C. Tujuan 1. Memberikan panduan mengenai langkah-langkah perubahan bagi Tim Pelaksana Manajemen Perubahan dalam melaksanakan perubahan untuk mencapai visi reformasi birokrasi Kementerian Pariwisata; 2. Mendorong seluruh elemen di Kementerian Kementerian Pariwisata untuk ikut berkomitmen melakukan upaya reformasi birokrasi; 3. Membantu seluruh individual dalam membangun budaya kerja yang diperlukan dalam membentuk birokrasi yang lebih baik 4. Sebagai sarana membangun konsensus dalam mengelola perubahan yang diharapkan; 5. Memberikan panduan dalam mengelola resistensi terhadap perubahan; 6. Memberikan panduan dalam menyelenggarakan komunikasi yang efektif dan transparan. 6. Sebagai sarana untuk melihat sejauhmana keberhasilan RB yang telah dicapai.

2


BAB II

IDENTIFIKASI AWAL BESARAN PERUBAHAN

A. Pemetaan Pemangku Kepentingan (stakeholder)

Gambar 1. Kuadran Stakeholder (Gardner et al (1986)

Keberhasilan dalam melaksanakan manajemen perubahan sangat dipengaruhi oleh kemampuan organisasi dalam memperoleh dukungan dari stakeholdernya. Oleh sebab itu, dalam mendukung manajemen perubahan, perlu kiranya dilakukan Stakeholder Mapping 1). Untuk melihat kedudukan stakeholder Kementerian Pariwisata, akan dibedakan berdasarkan tingkat kewenangan dan tingkat kepentingan menurut Gardner et al (1986) sebagaimana kuadran dibawah ini.

Berikut penjelasan untuk masing-masing kuadran: 1. Kuadran I merupakan kuadran bagi Stakeholder Utama yang memiliki kepentingan tinggi dan kewenangan yang tinggi. Stakeholder yang berada dalam kuadran I merupakan stakeholder yang paling penting bagi institusi karena mempengaruhi kebijakan dan isu-isu strategis. 2. Kuadran II adalah Stakeholder strategis. Kuadran II memperlihatkan posisi stakeholder yang memiliki kepentingan tinggi namun kewenangan yang rendah. Biasanya stakeholder selalu memperlihatkan kepentingannya dengan institusi untuk memperlihatkan eksistensinya. Tetapi bagi institusi, stakeholder ini tidak memiliki pengaruh yang kuat atau berarti yang mampu mempengaruhi kebijakan atas isu-isu strategis kelembagaan. 3. Kuadran III merupakan kuadran bagi stakeholder pendukung yang memiliki kepentingan rendah namun memiliki kewenangan yang tinggi. 3


Stakeholder ini disebut dengan stakeholder strategis dimana mereka ini diperlukan oleh institusi bersangkutan untuk mendukung tercapainya tujuan-tujuan yang diharapkan. Selain itu stakeholder ini merupakan stakeholder yang dapat menyebabkan institusi perlu mendapatkan masukan jika terjadi sesuatu yang tidak diinginkan dalam kebijakan maupun yang terkait dengan isu-isu strategis. Artinya institusi perlu lebih aktif untuk mendapatkan perhatian dari stakeholder ini dalam mempertahankan status quo. 4. Kuadran IV merupakan kuadran bagi stakeholder potensial yang memiliki kepentingan dan kewenangan yang rendah. Stakeholder dalam kuadran ini disebut dengan Stakeholder Potensial biasanya tidak begitu diperhatikan oleh institusi, namun untuk jangka panjang kelompok stakeholder ini perlu dibina sebagai mitra untuk mencapai sasaransasaran lebih besar di masa yang akan datang. Untuk menentukan stakeholder dalam kelompok kuadran sebagaimana tersebut di atas, terlebih dahulu akan dilakukan identifikasi masing-masing stakeholder Kementerian Pariwisata, sebagaimana Tabel di bawah ini. Tabel 1. Identifikasi Awal Pemangku Kepentingan (Stakeholder) Kemenpar

No

Pemangku Kepentingan

Kaitan Kepentingan dengan Kebijakan/Program/Proyek Langsung

I

II 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

4

Internal Pejabat dan Pegawai Kemenpar Eksternal Kementerian Dalam Negeri Kementerian Luar Negeri Kementerian Pertahanan Kementerian Hukum dan HAM Kementerian Keuangan Kementerian ESDM Kementerian Perindustrian Kementerian Perdagangan Kementerian Pertanian Kementerian Lingkungan Hidup dan Kehutanan Kementerian Perhubungan Kementerian Kelautan dan Perikanan Kementerian Tenaga Kerja Kementerian Pekerjaan Umum dan Perumahan Rakyat Kementerian Kesehatan Kementerian Pendidikan dan

Tidak Langsung

√

Memiliki Kewenangan Resmi

Tidak Resmi

√

√ √

√ √

√ √ √

√ √ √

√ √ √ √ √ √

√ √ √ √ √ √

√ √ √

√ √ √

√ √


√ √

No

Pemangku Kepentingan

Kaitan Kepentingan dengan Kebijakan/Program/Proyek Langsung

17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42

Kebudayaan Kementerian Riset, Teknologi, dan DIKTI Kementerian Sosial Kementerian Agama Kementerian Kominfo Kementerian Desa, Pembangunan Daerah Tertinggal, dan Transmigrasi Kementerian Agraria dan Tata Ruang Kementerian Sekretariat Negara Kementerian Koperasi dan UMKM Kementerian Pemberdayaan Perempuan dan Perlindungan Anak Kementerian PAN dan RB Kementerian PPN/ BAPPENAS Kementerian BUMN Kementerian Pemuda dan Olahraga Kementerian Koordinator POLKAM Kemenko Bidang Perekonomian Kemenko Pembangunan Manusia dan Kebudayaan Kemenko Kemaritiman LIPI BPK BPKP Dinas Pariwisata Provinsi/ Kabupaten/Kota Asosiasi Bidang Kepariwisataan Pelaku Usaha Pariwisata/ Industri Pariwisata Lembaga Pendidikan Bidang Kepariwisataan Media/Pers Komunitas/masyarakat

Tidak Langsung

Memiliki Kewenangan Resmi

√

√ √ √ √ √

√ √ √ √

√

√

√

√

√

√

√

√

√ √ √ √

√ √ √ √

√

√

√

√

√

√

√

√ √

√ √ √ √

√ √ √ √

√

√

√

√

√

√

√ √

√

Dari identifikasi di atas, maka pemangku kepentingan Kementerian Pariwisata dapat dikelompokkan dalam kuadran sebagai berikut:

5

Tidak Resmi


Gambar 2. Kelompok Pemangku Kepentingan Kementerian Pariwisata B. Assesmen Kesiapan Organisasi Terhadap Perubahan Pelaksanaan Assesmen dilakukan untuk mengukur seberapa besar kesiapan organisasi untuk melaksanakan dan menerima perubahan. Pengukuran menggunakan kuesioner kesiapan pegawai dan organisasi menghadapi perubahan (organization change readiness assessment), dan untuk assesmen di lingkungan Kementerian Pariwisata difokuskan pada beberapa elemen kunci di bawah ini:  Pemahaman terhadap visi, sasaran dan manfaat dari perubahan dalam kerangka reformasi birokrasi;  Pemahaman dan kesadaran terhadap dampak dari implementasi perubahan;  Apresiasi terhadap kebutuhan reformasi birokrasi yang difasilitasi oleh manajemen perubahan;  Kepemimpinan, komitmen dan strategi untuk keseluruhan pengelolaan dan implementasi perubahan;  Penilaian/persepsi terhadap Kondisi Organisasi.

6


Dalam pelaksanaannya, assesmen ini dilakukan kepada seluruh pegawai di lingkungan Kementerian Pariwisata, baik pusat maupun daerah. Pengambilan sampel dilakukan secara acak (random sampling), dengan jumlah sampel yang diambil sejumlah 539 atau 26,96% dari jumlah populasi pegawai Kementerian Pariwisata (2000 orang). Berikut akan diuraikan hasil assesmen kesiapan pegawai dan organisasi di masing-masing Unit Eselon I dan UPT Kemenpar, antara lain: Unit Kerja Pusat 1. Kesiapan Pegawai Terhadap Perubahan a. Pemahaman pegawai terhadap sasaran dan manfaat RB serta kesadaran akan dampak implementasi RB masing-masing sebesar 72% dan 69%, mengindikasikan pegawai telah memahami dan memiliki kesadaran akan dampak implementasi RB; b. Dalam implementasi RB, pimpinan telah ikut mendukung dan terlibat namun secara keseluruhan, pegawai telah memiliki komitmen untuk melaksanakan dan memiliki strategi implementasi RB yang baik, serta pegawai dan organisasi juga cukup mendukung terhadap kebutuhan RB.

Grafik 1. Hasil Assesmen Kesiapan Pegawai, Organisasi, dan Media Komunikasi RB-Unit Kerja Pusat

7


2. Kesiapan Organisasi Terhadap Perubahan Secara umum, baik organisasi, regulasi, pengelolaan pegawai, pelayanan, prosedur kerja dan dukungan pemanfaatan IT memiliki nilai diatas 60%, sehingga mengindikasikan bahwa semua elemen telah mendukung dan siap untuk menyeuaikan dengan perubahan, dengan elemen organisasi/kelembagaan memiliki nilai tertinggi sebesar 69%, dan prosedur kerja memiliki nilai terendah sebesar 62%. 3. Media Komunikasi Secara umum, rata-rata semua media efektif untuk dijadikan sebagai sarana untuk mengkomunikasikan RB dilingkungan Unit Kerja Pusat, hanya buku saku yang memiliki nilai terendah sebesar 59% (cukup efektif), namun demikian media yang mendekati paling efektif untuk digunakan adalah melalui jejaring sosial dan email dengan persentase masing-masing sebesar 78%, dan dapat pula menggunakan website/blog, forum informal, dan diskusi. Unit Pelaksana Teknis (UPT) 1. Kesiapan Pegawai Terhadap Perubahan a. Tingkat pemahaman visi, sasaran dan manfaat RB serta kesadaran akan dampak implementasi RB rata-rata tinggi dengan persentase masing-masing sebesar 70% dan 72%; b. Tingkat partisipasi pimpinan, komitmen pegawai serta strategi implementasi RB rata-rata tinggi dengan persentase masing-

Grafik 2. Hasil Assesmen Kesiapan Pegawai, Organisasi, dan Media Komunikasi RB-Tingkat UPT

8


masing sebesar 63% dan 64%, artinya pimpinan telah ikut berpartisipasi dalam pelaksanaan RB, pegawai memiliki komitmen untuk melaksanakan RB, dan mengetahui strategi implementasi RB. 2. Kesiapan Organisasi Terhadap Perubahan a. Dukungan pemanfaatan IT memiliki nilai tertinggi sebesar 94%, di lingkungan UPT telah memanfaatkan IT dengan sangat baik dalam pelaksanaan programnya sehingga mengindikasikan dari sisi IT sangat siap dan sangat mendukung perubahan; b. Elemen organisasi, regulasi, prosedur kerja rata-rata memiliki nilai di atas 60%, mengindikasikan bahwa ketiga elemen tersebut telah menyesuaikan dengan perubahan; c. Pelayanan yang diberikan Kemenpar telah dinilai cukup, namun penilaian manajemen SDM dinilai masih kurang dengan prosentase 39%. 3. Media Komunikasi Media yang paling efektif untuk mengomunikasikan Reformasi Birokrasi adalah Forum Informal (rapat/pertemuan), namun demikian buku saku dan diskusi juga dapat menjadi media yang efektif. C. Analisis Potensi Masalah Dalam Proses Perubahan Dari hasil assesmen kesiapan organisasi sebagaimana telah diuraikan di atas, dapat diidentifikasi beberapa permasalahan yang menghambat pelaksanaan perubahan sebagai berikut: Tabel 2. Identifikasi Permasalahan hasil Assesmen Kesiapan Pegawai dan Organisasi No 1

9

Unit Kerja Pusat

Area Perubahan Manajemen Perubahan

Permasalahan 1. Masih kurangnya sosialisasi dan publikasi Reformasi Birokrasi kepada pegawai, sehingga RB belum diketahui pegawai secara keseluruhan; 2. Pimpinan Kemenpar belum seluruhnya memiliki komitmen dan terlibat secara aktif dalam pelaksanaan RB; 3. Media yang digunakan untuk


No

2

Unit Kerja

UPT

Area Perubahan

Permasalahan mengomunikasikan RB masih bersifat konservatif yaitu menggunakan buku saku, belum mengikuti perkembangan teknologi informasi. Tata Laksana Sistem Operasional Prosedur (SOP) belum diimplementasikan secara optimal Manajemen Belum ada sistem reward and punishment SDM Aparatur yang dapat memberikan motivasi pegawai, belum adanya standar kompetensi kerja, dan penempatan pegawai belum sesuai dengan kompetensi yang dimiliki, cenderung bersifat subyektif. Peningkatan Belum adanya peraturan yang mengatur Kualitas jenis pelayanan publik di Kementerian Pelayanan Publik Pariwisata, sehingga pegawai Kemenpar masih belum mengetahui dengan jelas pelayanan yang seharusnya dilakukan. Manajemen 1. Pelaksanaan RB belum disosialisasikan Perubahan kepada seluruh jajaran pegawai, masih terbatas pada tingkat pimpinan; 2. Pegawai belum seluruhnya dilibatkan dalam kegiatan RB; 3. Masih ada UPT yang kurang mempublikasikan pelaksanaan RB di lingkungannya; 4. Pimpinan belum seluruhnya memiliki komitmen untuk melaksanakan RB dan memberikan teladan ke arah yang lebih baik. Tata Laksana Standar Operasional Prosedur (SOP) belum dilaksanakan secara maksimal.

Sebagaimana pada Tabel 1, permasalahan yang paling banyak ditemui, baik di lingkungan Unit Kerja Pusat maupun UPT adalah Bidang Manajemen Perubahan yaitu kurangnya sosialisasi/publikasi serta dukungan pimpinan terhadap pelaksanaan Reformasi Birokrasi, sehingga mengindikasikan bahwa masalah utama pelaksanaan RB di lingkungan Kemenpar terletak pada pengelolaan perubahan yang masih belum terstruktur dengan baik. Dalam proses perubahan juga dihadapkan pada resistensi dan potensi kendala yang lain, oleh karena 10


itu harus dilakukan identifikasi terhadap jenis potensi kendala pada 8 (delapan) program area perubahan secara keseluruhan. Berikut beberapa potensi kendala pada 8 (delapan) program area perubahan. Tabel 3. Identifikasi Permasalahan dan Alternatif Pemecahan Masalah 8 Program Area Perubahan No 1

Program Manajemen Perubahan (MP)

Permasalahan

Alternatif Pemecahan Masalah

Kurangnya pemahaman pimpinan dan pegawai terhadap pelaksanaan RB (Road Map RB 2015-2019) serta pentingnya perubahan

Memaksimalkan sosialisasi/ publikasi dan internalisasi kepada seluruh pimpinan dan pegawai di lingkungan Kemenpar melalui kegiatan sosialisasi, bimtek, dan rapat 1. Diperlukan komitmen dan keteladanan pimpinan tertinggi 2. Pembentukan agen perubahan 1. Penyusunan program dan rencana kerja manajemen perubahan 2. Sosialisasi dan internalisasi budaya kerja dilaksanakan secara terus menerus 1. Dukungan Pimpinan tertinggi dalam peningkatan koordinasi Tim RB 2. Penyelenggaraan forum sharing bagi seluruh pegawai mulai dari tingkat pimpinan sampai dengan bawahan setiap 2 (dua) bulan 3. Penyelenggaraan rapat Tim POKJA setiap 1 (satu) bulan Meingkatkan komunikasi dan koordinasi dengan instansi terkait melalui rapat koordinasi atau forum diskusi Pengembangan kompetensi pimpinan/pegawai melalui diklat/bimtek tentang tata cara identifikasi dan evaluasi, serta penyusunan peraturan perundang-undangan sesuai dengan kebutuhan Pengembangan fasilitas pengelolaan data/dokumentasi peraturan perundang-undangan,

Pimpinan seluruhnya dan terlibat pelaksanaan

Kemenpar belum memiliki komitmen secara aktif dalam RB

Belum adanya rencana dan arah yang jelas dalam pelaksanaan perubahan terutama dalam pola pikir dan budaya kerja

Lemahnya koordinasi dalam pelaksanaan program reformasi birokrasi yang dilakukan oleh unit-unit kerja di Kementerian Pariwisata

2

Peraturan PerundangUndangan

Kurangnya harmonisasi dan koordinasi dengan unit kerja internal dan instansi terkait Kurangnya SDM yang memiliki kompetensi untuk melakukan identifikasi dan evaluasi, serta penyusunan peraturan perundang-undangan

Pengelolaan data peraturan perundang-undangan belum seluruhnya menggunakan IT

11


No

Program

Permasalahan

Kurangnya pelaksanaan monitoring dan evaluasi terhadap penerapan dan pelaksanaan peraturan perundang-undangan

3

4

5

Penguatan Kelembagaan

Penguatan Laksana

Tata

Penguatan Sistem Manajemen SDM Aparatur

Kurangnya pemahaman pimpinan/pegawai, terhadap core business Kemenpar Belum adanya kajian/analisis dan evaluasi terhadap struktur organisasi Kemenpar yang ada secara berkala

Belum dilakukan evaluasi kelas jabatan Kurangnya pemahaman pimpinan/pegawai dan implementasi terhadap Standar Operasional Prosedur (SOP) Kurangnya kompetensi SDM untuk melakukan penyusunan Standar Operasional Prosedur (SOP) Penggunaan E-Government dalam pelaksanaan tugas dan fungsi belum maksimal Kurangnya komitmen pimpinan dan pegawai untuk melaksanakan sistem dan prosedur yang baru Fasilitas/sarana aplikasi Sistem Informasi Pegawai (SIMPEG) yang ada masih terbatas Hasil analisis beban kerja belum dimanfaatkan dalam pendistribusian dan penyusunan kebutuhan pegawai Kurangnya pemahaman pimpinan/pegawai terhadap sistem penilaian kinerja individu (SKP)

12


Alternatif Pemecahan Masalah peningkatan kompetensi pengelola peraturan perundangundangan Penyusunan Program kegiatan monitoring dan evaluasi implementasi Peraturan Perundang-undangan yang sejalan dengan kegiatan sosialisasi peraturan perundangundangan Sosialisasi kepada pimpinan/ pegawai tentang core business Kemenpar Unit kerja yang memiliki tugas dan fungsi organisasi agar melakukan kajian/evaluasi atas struktur organisasi yang disesuaikan dengan core business Kemenpar Evaluasi kelas jabatan seluruh pegawai secara berkala Sosialisasi kepada pimpinan/ pegawai tentang Standar Operasional Prosedur (SOP) dan implementasinya Bimbingan teknis/pelatihan penyusunan Standar Operasional Prosedur (SOP) Optimalisasi

penggunaan

e-

government Penerapan

reward

and

punishment Pengembangan Sistem Informasi Pegawai (SIMPEG) dengan menggunakan Teknologi Informasi Optimalisasi pelaksanaan analisis beban kerja di masingmasing unit kerja Sosialisasi/BIMTEK tentang penyusunan SKP kepada seluruh pimpinan/pegawai

No

Program

6

Penguatan Akuntabilitas

7

Penguatan Pengawasan

Permasalahan

Alternatif Pemecahan Masalah

Belum adanya sistem reward and punishment bagi pegawai

Penyusunan aturan/kebijakan tentang reward and punishment dan implementasinya secara konsisten di lingkungan Kemenpar

Penempatan pegawai belum berdasarkan kompetensi yang dimiliki Kurangnya pemahaman dan kompetensi pegawai/pimpinan dalam menerapkan sistem akuntabilitas. Kurangnya sumber daya keuangan untuk melaksanakan dan menerapkan SPIP

Assesmen seluruh pegawai dan tindaklanjut hasilnya

Kurangnya kompetnsi dalam menerapkan orientasi dan sitem pengawasan internal sebagai

Pendidikan dan pelatihan penunjang perubahan

Pendidikan dan pelatihan

Rencana mobilisasi dan koordinasi serta penetapan skala prioritas.

quality assurance

8

9

Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik

Monitoring evaluasi

dan

Kurangnya komitmen pegawai dan pimpinan untuk menerapkan SPIP Kurangnya pemahaman dan kompetensi pimpinan dan atau pegawai dalam menerapkan standar pelayanan

Sosialisasi dan Internalisasi

Kurangnya sumber daya keuangan dan sarana prasarana untuk melaksanakan dan menerapkan standard pelayanan

Rencana mobilisasi dan koordinasu serta penerapan skala prioritas

Kurangnya partisipasi masyarakat dalam perbaikan pelayanan Kurangnya dukungan pedoman dan instrument monitoring

Pengembangan dan sosialisasi mekanisme partisipasi masyarakat. Penyusunan Instrumen dan pedoman monitoring

Kurangnya dukungan dan pedoman evaluasi

Penyusunan standard pedoman evaluasi.

standard

Sosialisasi dan internalisasi

D. Besaran Perubahan yang Diinginkan Penentuan besaran perubahan di lingkungan Kementerian Pariwisata, didasarkan pada visi pembangunan kepariwisataan nasional sebagaimana tercantum dalam Rencana Induk Pembangunan Pariwisata 13


dan

Nasional (RIPPARNAS) yaitu terwujudnya indonesia sebagai negara tujuan pariwisata berkelas dunia, berdaya saing, berkelanjutan, mampu mendorong pembangunan daerah dan kesejahteraan masyarakat. Dalam upaya mewujudkan visi di atas, Kementerian Pariwisata telah merealisasikan dalam pelaksanaan program sesuai tugas dan fungsi yaitu pengembangan destinasi pariwisata, industri pariwisata, pemasaran pariwisata, dan kelembagaan kepariwisataan yang tercantum dalam rencana srategis Kementerian Pariwisata Tahun 20152019 dengan target capaian untuk pengembangan pariwisata yang berdaya saing di pasar internasional, yang sekaligus memberi peluang besar untuk meningkatkan akselerasi pertumbuhan ekonomi nasional, dengan memanfaatkan potensi yang selama ini belum dikelola optimal, salah satunya adalah potensi maritim. Gambaran kondisi dan target yang diharapkan dari pembangunan kepariwisataan sebagaimana gambar 3. dibawah ini.

Gambar 3. Kondisi yang diharapkan dari Pembangunan Kepariwisataan Selain didasarkan pada visi pembangunan pariwisata, penentuan besaran perubahan juga mengacu pada Road Map Reformasi Birokrasi Kementerian Pariwisata Tahun 2015-2019, bahwa terdapat 3 tujuan utama yang akan 14


dicapai dalam tata kelola Kementerian Pariwisata sampai dengan Tahun 2019, yaitu: 1. Birokrasi yang bersih dan akuntabel 2. Birokrasi yang efektif dan efisien 3. Birokrasi yang memiliki pelayanan publik berkualitas Tujuan di atas telah dijabarkan kembali secara lebih spesifik kedalam 8 program area perubahan dengan masing-masing indikator dan kegiatan sebagai berikut:

15


Tabel 4. Hasil yang diharapkan, Indikator dan Kegiatan Reformasi Birokrasi Kementerian Pariwisata 2015-2019 Area Perubahan Manajemen Perubahan

Hasil yang diharapkan Meningkatnya kepuasan masyarakat/publik atas pelayanan pegawai ASN

Indikator 1) Survey kepuasan masyarakat terhadap layanan Kementerian Pariwisata 2) Indeks Integritas: 9

Kegiatan 1)

Pengembangan nilai-nilai untuk menegakkan integritas

Sub Kegiatan 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Penguatan Peraturan Perundangundangan

Meningkatnya kualitas peraturan perundangundangan

Tingkat penggunaan Peraturan perundangan bidang pariwisata meningkat

2)

Pembentukan agen perubahan yang dapat mendorong terjadinya perubahan pola pikir

1)

Evaluasi secara berkala berbagai peraturan perundang-undangan yang sedang diberlakukan;

2)

Menyempurnakan/mengubah berbagai peraturan perundangundangan yang dipandang tidak relevan lagi, tumpang tindih, atau disharmonis dengan peraturan perundang-undangan lain; Melakukan deregulasi untuk memangkas peraturan perundangundangan yang dipandang menghambat pelayanan.

3)

16


10. 11. 12. 13. 1.

Sosialisasi dan internalisasi Nilai Budaya Kerja Sosialisasi RB Ratas dan Rapim internal Kemenpar Forum Diskusi Pegawai dengan Menteri Pariwisata Rakorparnas Peningkatan Kapasitas SDM Apel Pagi dan senam bersama (peningkatan disiplin & update informasi) Survey Kepuasan, motivasi, disiplin Pegawai Survey kepuasan masyarakat terhadap layanan Kemenpar Bimtek Manajemen Perubahan bagi Tim PMO Bimtek Manajemen Perubahan bagi Agen Perubahan Bimtek Peningkatan Kapasitas Agen Perubahan Evaluasi Pelaksanaan Manajemen Perubahan Evaluasi peraturan perundang-undangan yang sedang berlaku/ evaluasi regulasi (tidak harmonis/inkonsisten/ sinkron)

2. Revisi/review peraturan perundang-undangan yang dipandang tidak relevan lagi, tumpang tindih, atau disharmonis 3. Pengendalian penyusunan peraturan perundangan 4. evaluasi atas pengendalian penyusunan peraturan perundang-undangan 5. Evaluasi Regulasi bidang pelayanan Kemenpar

Area Perubahan Penguatan Kelembagaan

Penguatan Tatalaksana

Penguatan Sistem Manajemen SDM Aparatur

17

Hasil yang diharapkan

Indikator

Kegiatan

Sub Kegiatan

Terwujudnya kelembagaan yang tepat ukuran, tepat fungsi, tidak tumpang tindih sehingga mampu mendorong upaya perwujudan tata kelola pemerintahan yang baik 1. Terwujudnya ketatalaksanaan yang berbasis elektronik

Organisasi yang tepat fungsi dan tepat ukuran : Hasil survei > 70%

Evaluasi dan restrukturisasi kelembagaan ASN

1. Monev Organisasi 2. Kajian/analisis organisasi (kesesuaian antara struktur organisasi dengan kinerja organisasi) 3. Penyusunan rancangan struktur organisasi

Indeks e-government: 3,4

1) Perluasan penerapan e-government yang terintegrasi dalam penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan

2.

Ketatalaksanaan Organisasi: Baik

2) Penerapan efisiensi penyelenggaraan pemerintahan

Tingkat Kepuasan Publik atas keterbukaan informasi publik Kemenpar

3) Implementasi Undang-Undang Keterbukaan Informasi Publik

1. Pengembangan aplikasi e-office dan e-commando yang terintegrasi diseluruh satker 2. Pengembangan aplikasi SIMPEG 3. Pengembangan aplikasi pengaduan masyarakat(eservice) 4. Review peta bisnis proses sesuai tugas dan fungsi 5. Review SOP yang efektif dan efisien 6. Monitoring dan evaluasi implementasi SOP 7. Review SOP Pelayanan Informasi Publik 8. Monitoring dan evaluasi pelaksanaan kebijakan keterbukaan informasi publik secara berkala 9. Pengembangan aplikasi arsip terintegrasi dengan eoffice

Indeks profesionalitas ASN Kemenpar:86

1)

Perbaikan berkelanjutan sistem perencanaan kebutuhan pegawai ASN

2)

Perumusan dan penetapan kebijakan sistem rekruitmen dan seleksi secara transparan dan berbasis kompetensi

Terwujudnya ketatalaksanaan yang efektif dan efisien dalam rangka mendorong upaya perwujudan tata pemerintahan yang baik

Meningkatnya profesionalisme SDM Aparatur


4) Penerapan sistem kearsipan yang handal

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Penyusunan informasi jabatan Analisis jabatan Penyusunan peta jabatan Penyusunan dan penetapan peta jabatan Penyusunan dan penetapan kelas jabatan Analisis beban kerja Analisis kebutuhan pegawai Penyusunan dan penetapan kebutuhan/formasi pegawai 5 tahun 9. Penyusunan rencana redistribusi pegawai 10. Penyusunan kebijakan sistem recruitmen menggunakan sistem CAT (Computer Assisted Test)

Area Perubahan


Indikator

Kegiatan 3)

Perumusan dan penetapan kebijakan sistem promosi secara terbuka

11. Penyusunan Aturan/kebijakan tentang lelang jabatan pimpinan tinggi madya

4)

Perumusan dan penetapan kebijakan pemanfaatan assessment center

12. Penyusunan kebijakan pemanfaatan assesmen center

5)

Perumusan dan penetapan kebijakan penilaian kinerja pegawai

6)

Perumusan dan penetapan kebijakan reward and punishment berbasis kinerja

7)

Pembangunan/ pengembangan sistem informasi ASN

8)

Perumusan dan penetapan kebijakan sistem pengkaderan pegawai ASN

13. Penyusunan indikator kinerja individu 14. Penilaian/pengukuran kinerja pegawai secara periodik 15. Monev capaian kinerja individu terintegrasi dengan tunjangan kinerja 16. Review Permen tentang kode etik pegawai kemenpar 17. Monev pelaksanaan kode etik pegawai per satker 18. Penyusunan kebijakan reward dan punishment berbasis kinerja(per unit eselon I/II) 19. Pengembangan aplikasi SIMPEG dan pemanfaatan dalam 20. pengambilan kebijakan manajemen SDM 21. Bimbingan Operator SIMPEG 22. Updating SIMPEG 23. Penyusunan kebijakan tentang sistem pengkaderan pegawai

9)

18


Sub Kegiatan

Perumusan dan penetapan kebijakan pemanfaatan/ pengembangan data base profil kompetensi calon dan pejabat tinggi ASN; 10) Perumusan dan penetapan kebijakan pengendalian kualitas diklat 11) Penerapan sistem promosi Aparatur Sipil Negara Kemenpar

24. Penyusunan kebijakan pemanfaatan/ pengembangan data base profil kompetensi calon dan pejabat tinggi ASN

12) Menyusun dan menetapkan pola karier pegawai ASN

27. Penyusunan pola karier pegawai

13) Pengukuran gap competency antara pemangku jaKementerian Pariwisata dan syarat kompetensi Kementerian

28. Penyusunan standar kompetensi jabatan 29. Assesmen pegawai 30. Pengukuran gap competency pegawai

25. Penyusunan Kebiajkan pengendalian kualitas diklat 26. Lelang jabatan struktural pimpinan tinggi madya secara terbuka(open bidding) oleh pihak independen

Area Perubahan


Indikator

Kegiatan Pariwisata

Penguatan Akuntabilitas Kinerja

Meningkatnya kinerja Kementerian

Kualitas dan kuantitas Akuntabilitas (NILAI AKIP: A)

Penguatan Pengawasan

1.

Opini BPK:WTP

Meningkatnya opini laporan keuangan

14) Penguatan sistem dan kualitas pendidikan dan pelatihan pendukung kinerja Pembangunan/pengembangan teknologi informasi dalam manajemen kinerja

1) Pembangunan unit kerja untuk memperoleh predikat menuju WBK/ WBBM

2) Pelaksanaan pengendalian Gratifikasi

3) Pelaksanaan whistleblowing system 4) Pelaksanaan pemantauan benturan kepentingan 2.

19

Meningkatnya kapasitas manajemen pengawasan

Tingkat kematangan implementasi SPIP: skor:3


5) Pembangunan SPIP di lingkungan unit kerja

Sub Kegiatan 31. Peyusunan kebutuhan pengembangan kompetensi 32. Monev pengembangan pegawai berbasis kompetensi secara berkala 33. Penyusunan rencana kebutuhan diklat terintegrasi SIMPEG 34. Evaluasi pelaksanaan diklat 1. Pengembangan aplikasi e-performance 2. Bimtek Operator e-performance 3. Penyusunan Pedoman Akuntabilitas Kinerja 4. Monev Kinerja secara berkala 1. Pembangunan dan Penetapan unit kerja untuk memperoleh predikat menuju WBK/ WBBM 2. Pembinaan unit kerja untuk memperoleh predikat menuju WBK/ WBBM 3. Evaluasi atas unit kerja yang telah ditetapkan menjadi unit kerja menuju WBK/ WBBM 4. Public campaign larangan gratifikasi di lingkungan Kemenpar 5. Evaluasi penanganan gratifikasi 6. 7. 8. 9. 10.

Pengembangan aplikasi whistleblowing system Sosialisasi whistleblowing system Evaluasi pelaksanaan whistleblowing system Sosialisasi penanganan benturan kepentingan Evaluasi penanganan benturan kepentingan

11. 12. 13. 14. 15. 16.

Pembinaan SDM pada lingkungan pengendalian Peningkatas Kapasitas APIP Pembangunan integritas dan nilai etika Sosialisasi SPIP Penilaian risiko atas organisasi Evaluasi lingkungan pengendalian SPIP (SDM, SOP, Keuangan)

Area Perubahan


Indikator

Kegiatan 6) Penanganan pengaduan masyarakat

Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik

Meningkatkan kualitas pelayanan publik (quick wins)

Meningkatnya kapasitas manajemen penyelenggaraan pelayanan publik

Hasil survey kepuasan masyarakat terhadap layanan Kemenpar (quick wins):95% Hasil evaluasi kinerja penyelenggara pelayanan publik

1) Penerapan pelayanan satu atap (quick wins)

2) Deregulasi dalam rangka mempercepat proses pelayanan

3) Pembangunan/ Pengembangan Penggunaan Teknologi Informasi Dalam Pelayanan

20


Sub Kegiatan 17. 18. 1. 2.

Penanganan pengaduan masyarakat Evaluasi Penanganan pengaduan masyarakat Pelatihan Budaya Pelayanan Prima (service excelent) Layanan Informasi Satu Pintu

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Penyusunan Standar Pelayanan Publik Kemenpar Penyusunan SOP Pelayanan Publik Kemenpar Reviu pedoman pelayanan publik yang sedang berlaku Reviu SOP pelayanan publik yang sedang berlaku Penyusunan SOP Pengaduan Evaluasi Penanganan Pengaduan Publikasi Informasi (TV tron, Majalah, website) Perancangan aplikasi pengaduan e-service Survey Kepuasan Masyarakat Online

Tujuan dan penjabaran diatas, menggambarkan perubahan-perubahan yang diinginkan oleh Kementerian Pariwisata, dan diharapkan dapat tercapai dalam kurun waktu sampai dengan Tahun 2019.

21


BAB III RENCANA DAN STRATEGI MANAJEMEN PERUBAHAN

Manajemen perubahan di lingkungan Kementerian Pariwisata merupakan pengelolaan sumber daya dalam rangka mencapai tujuan yaitu pariwisata berkelas dunia, berdaya saing, berkelanjutan, mampu mendorong pembangunan daerah dan kesejahteraan masyarakat. Dalam implementasi Manajemen Perubahan, diperlukan rencana tahapan, Strategi Manajemen Perubahan, strategi komunikasi, dan strategi pelatihan untuk mencapai tujuan perubahan. Berikut akan diuraikan masing-masing rencana implementasi perubahan di lingkungan Kementerian Pariwisata.

A. Tahapan Manajemen Perubahan Secara umum tahapan pelaksanaan manajemen perubahan Kementerian Pariwisata dapat digambarkan sebagai berikut:

di

Gambar 4. Tahapan Pelaksanaan Manaemen Perubahan Kementerian Pariwisata 22


Pada tahapan persiapan, seluruh individu diperkenalkan terhadap perubahan yang akan dilakukan di Kementerian Pariwisata sehubungan dengan pelaksanaan reformasi birokrasi. Upaya ini tidak lain adalah untuk memberikan pemahaman awal tentang perubahan, sehingga seluruh pegawai memiliki “awareness” (peningkatan perhatian) terhadap perubahan. Dari tahapan adanya peningkatan perhatian diharapkan akan secara perlahan membangun pemahaman untuk segera melakukan perubahan. Peningkatan pemahaman terhadap perubahan diharapkan akan mendorong munculnya persepsi positif terhadap perubahan yang dilakukan. Selanjutnya pegawai diharapkan melakukan penyesuaianpenyesuain diri terhadap perubahan yang dilakukan hingga akhirnya yang bersangkutan mampu melakukan penyesuaian dan mengadopsi perilaku yang sesuai dengan perubahan. Jika pegawai sudah mampu mengadopsi perilaku yang sesuai dengan organisasi, maka selanjutnya terjadi institusionalisasi dan kemudian internalisasi. Atas dasar tersebut, maka rencana manajemen perubahan di Kementerian Pariwisata diarahkan pada tiga hal yaitu: a. Membangun komitmen seluruh jajaran pegawai di lingkungan Kementerian Pariwisata dari level tertinggi hingga terendah untuk secara konsisten melakukan upaya bersama menciptakan birokrasi ke arah perubahan yang lebih baik; b. Mendorong seluruh jajaran pegawai di lingkungan Kementerian Pariwisata untuk merubah pola pikir lama menjadi pola pikir yang mengutamakan kepentingan para pemangku kepentingan (stakeholders), mengutamakan kualitas dan kinerja; c. Memelihara momentum perubahan agar tetap dalam posisi yang positif sesuai dengan tujuan perubahan dari reformasi birokrasi; d. Membangun budaya kerja yang kondusif sebagai upaya menciptakan Kementerian Pariwisata yang mengutamakan kepentingan para pemangku kepentingan (stakeholders), agar tidak lagi budaya kerja dan pola pikir yang masih berorientasi pada pelaksanaan kegiatan semata, namun menjadi organisasi yang dapat bersinergi antar unit

23


kerja untuk menghasilkan outcomes bersama, serta mengutamakan kualitas dan kinerja Sesuai dengan empat hal tersebut di atas, maka penjabaran rencana manajemen perubahan dalam rangka reformasi birokrasi mencakup tahapan sebagai berikut: Tabel 5. Tahapan dan Rencana Manajemen Perubahan Kementerian Pariwisata Tahapan Persiapan

Integrasi Road Map

Pembangunan komitmen

24

Rencana Membentuk Tim Manajemen Perubahan; Melakukan pemetaan terhadap pemangku kepentingan, mencakup siapa, apa harapan dan penilaian mereka terhadap Kementerian Pariwisata; Melakukan asesmen terhadap kesiapan pegawai di lingkungan Kementerian Pariwisata dalam melakukan perubahan Menyusun rencana kegiatan dalam rangka manajemen perubahan, termasuk di dalamnya strategi perubahan dan strategi komunikasi Menyusun instrumen monitoring dan evaluasi pelaksanaan manajemen perubahan untuk keperluan perbaikan berkelanjutan terhadap pelaksanaan manajemen perubahan Menyusun Cetak Biru Transformasi Kementerian Pariwisata Integrasi Quick Wins Integrasi program penguatan peraturan perundangundangan Integrasi program penguatan tatalaksana Integrasi program penguatan kelembagaan Integrasi program penguatan sistem manajemen SDM Integrasi program penguatan pengawasan Integrasi program penguatan akuntabilitas Integrasi program peningkatan kualitas pelayanan publik Merumuskan nilai-nilai yang akan digunakan oleh Kementerian Pariwisata sebagai dasar untuk merumuskan etika dan pengembangan budaya kerja Merumuskan berbagai instrumen yang akan


Tahapan

Pemeliharaan momentum perubahan

Rencana digunakan sebagai perangkat pembangunan komitmen pegawai Melakukan pengelolaan resistensi terhadap perubahan Melaksanakan upaya pembangunan komitmen melalui sosialisasi Nilai Budaya Kerja Kementerian Pariwisata sebagai wujud internalisasi nilai kepada pegawai di lingkungan Kementerian Pariwisata Melakukan survey kepuasan pegawai, mencakup upaya untuk melihat indeks kesiapan untuk melakukan perubahan, indeks partisipasi, indeks komitmen di masing-masing Unit Kerja Melakukan monitoring dan evaluasi terhadap keberhasilan pelaksanaan manajemen perubahan di setiap unit kerja Memberikan penghargaan-penghargaan tertentu untuk memotivasi dan menjaga momentum perubahan.

Beberapa kegiatan yang berada dalam tahapan persiapan sudah dilakukan sebagai dasar untuk menyusun rencana kegiatan dalam rangka manajemen perubahan. B. Strategi Manajemen Perubahan Dalam penentuan strategi manajemen perubahan di lingkungan Kementerian Pariwisata, akan didasarkan pada besaran perubahan yang diinginkan dan hasil assesmen kesiapan pegawai dan organisasi terhadap perubahan sebagaimana telah diuraikan pada BAB II, serta jumlah pegawai Kementerian Pariwisata dan jangka waktu pencapaian (2016-2019). Dari pelaksanaan assesmen, diperoleh hasil bahwa secara umum pegawai telah memahami sasaran dan manfaat RB serta memiliki kesadaran akan manfaat dampak implementasi RB, yang mengindikasikan pegawai mendukung dan siap untuk mengikuti perubahan walaupun belum secara keseluruhan, karena terkendala dengan masih terbatasnya pelaksanaan sosialisasi kepada seluruh pegawai serta kurangnya komitmen dan teladan pimpinan. Selain itu, permasalahan lain yang menjadi salah satu faktor yang membuat pegawai enggan untuk mengikuti perubahan contohnya disiplin dalam 25


ketentuan jam kerja adalah disebabkan karena tidak adanya reward and punishment, sehingga beranggapan berubah atau tidak akan mendapatkan hasil/perlakuan yang sama. Dari kondisi di atas, dapat diasumsikan bahwa perubahan akan berhasil dengan mengkomunikasikan/sosialisasi secara jelas kepada seluruh pegawai, peningkatan komitmen dan teladan dari pimpinan, serta pemberlakuan sistem reward and punishment. Oleh karena itu, strategi yang dapat diterapkan dalam mengelola perubahan di lingkungan Kementerian Pariwisata sesuai Peraturan menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 10 Tahun 2011 tentang Pedoman Pelaksanaan Manajemen Perubahan, yaitu: Tabel 6. Strategi Manajemen Perubahan (Permen PAN dan RB No. 10 Tahun 2011) Strategi Manajemen Perubahan Empirical-Rational

Power-Coercive

26

Uraian Mengkomunikasikan informasi mengenai perubahan dengan menggunakan persuasi rasional, pengetahuan, bukti empirik, dan argumen-argumen rasional untuk mendorong para stakeholder mengikuti arah perubahan yang diinginkan. Penggunaan strategi ini akan banyak memerlukan tenaga ahli/agen perubahan yang mampu menjadi katalisator, role model yang mampu memanfaatkan pengetahuan untuk meyakinkan stakeholders. Menggunakan kekuasaan dan menerapkan hukuman/sanksi), yaitu pimpinan/pejabat dan Pembuat Keputusan di lingkungan Kementerian Pariwisata menggunakan wewenang (otoritas) untuk memerintahkan/ memaksakan pelaksanaan perubaahan kepada stakeholders internal dan ekternal. Dalam strategi ini diterapkan konsep reward and punishment, yaitu bagi stakeholder yang mendukung/pro perubahan akan mendapatkan penghargaan, sebaliknya pegawai yang resisten akan mendapatkan ancaman hukuman


Strategi Manajemen Perubahan Normative-Reeducative

Uraian Mendefinisikan norma dan nilai budaya kerja Kementerian Pariwisata yang ada, dan mengembangkan komitmen serta melakukan internalisasi nilai-nilai yang baru tersebut secara berulang-ulang untuk memberikan edukasi dan pemahaman pembaharuan nilainilai kepada stakeholder sampai mengubah pola pikir, sikap/perilaku, cara kerja sesuai nilai budaya kerja

Dalam implementasinyaakan menggunakan kombinasi strategi manajemen perubahan yang berbeda-beda, untuk diterapkan pada program dan kegiatan Reformasi Birokrasi Kementerian Pariwisata. Berikut strategi manajemen perubahan pada masing-masing program Reformasi Birokrasi: Tabel 7. Strategi Manajemen Perubahan Program RB Kementerian Pariwisata Program/Kegiatan RB Penguatan Peraturan Perundang-undangan 1. Evaluasi secara berkala berbagai peraturan perundang 2. Menyempurnakan/mengubah berbagai peraturan perundang-undangan 3. Melakukan deregulasi untuk memangkas peraturan perundang-undangan Penguatan Tata Laksana 1. Perluasan penerapan e-government yang terintegrasi dalam penyelenggaraan pemerintahan dan pembangunan 2. Penerapan efisiensi penyelenggaraan pemerintahan 3. Implementasi Undang-Undang Keterbukaan Informasi Publik 4. Penerapan sistem kearsipan yang handal Penguatan Sistem Manajemen SDM Aparatur 1. Perbaikan berkelanjutan sistem perencanaan kebutuhan pegawai ASN 2. Perumusan dan penetapan kebijakan sistem rekruitmen dan seleksi secara transparan dan berbasis kompetensi 3. Perumusan dan penetapan kebijakan sistem promosi secara terbuka 4. Perumusan dan penetapan kebijakan pemanfaatan assessment center 5. Perumusan dan penetapan kebijakan penilaian kinerja pegawai 6. Perumusan dan penetapan kebijakan reward and punishment berbasis kinerja 7. Pembangunan/pengembangan sistem informasi ASN

27

Strategi Manajemen Perubahan EmpiricalPower – NormativeRational Coercive Reeducative Strategi 2

Strategi 1

Strategi 2

Strategi 2

Strategi 3 Strategi 1

Strategi 1

Strategi 2

Strategi 1

Strategi 3

Strategi 1


Strategi 1



Strategi 1

Strategi 2

Strategi 1

Strategi 2

Strategi 1

Strategi 2

Strategi 1

Strategi 2

Strategi 1

Strategi 2


Strategi 2


Program/Kegiatan RB 8. Perumusan dan penetapan kebijakan sistem pengkaderan pegawai ASN 9. Perumusan dan penetapan kebijakan pemanfaatan/pengembangan data base profil kompetensi calon dan pejabat tinggi ASN 10. Perumusan dan penetapan kebijakan pengendalian kualitas diklat 11. Penerapan sistem promosi Aparatur Sipil Negara Kemenpar 12. Menyusun dan menetapkan pola karier pegawai ASN 13. Pengukuran gap competency antara pemangku kepentingan dan syarat kompetensi Kemenpar 14. Penguatan sistem dan kualitas pendidikan dan pelatihan pendukung kinerja Penguatan Kelembagaan Evaluasi dan restrukturisasi kelembagaan ASN Penguatan Akuntabilitas Pembangunan/pengembangan teknologi informasi dalam manajemen kinerja Penguatan Pengawasan 1. Pembangunan unit kerja untuk memperoleh predikat menuju WBK/ WBBM 2. Pelaksanaan pengendalian Gratifikasi 3. Pelaksanaan whistleblowing system 4. Pelaksanaan pemantauan benturan kepentingan 5. Pembangunan SPIP di lingkungan unit kerja 6. Penanganan pengaduan masyarakat Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik 1. Penerapan pelayanan satu atap (quick wins) 2. Deregulasi dalam rangka mempercepat proses pelayanan 3. Pembangunan/ Pengembangan Penggunaan Teknologi Informasi Dalam Pelayanan

Strategi Manajemen Perubahan EmpiricalPower – NormativeRational Coercive Reeducative Strategi 2

Strategi 1

Strategi 3

Strategi 1

Strategi 2

Strategi 2

Strategi 1

Strategi 2

Strategi 1

Strategi 2

Strategi 1

Strategi 2


Strategi 2


Strategi 2

Strategi 2

Strategi 1

Strategi 3

Strategi 2


Strategi 3

Strategi 1

Strategi 2

Strategi 1

Strategi 2

Strategi 1

Strategi 2

Strategi 1

Strategi 2

Strategi 1

Strategi 3

Strategi 1

Strategi 2

Strategi 2

Strategi 3

D. Strategi Komunikasi Strategi komunikasi merupakan cara yang digunakan untuk menyampaikan informasi perubahan program maupun kebijakan oleh agen perubahan dan tim manajemen perubahan Kementerian Pariwisata kepada pihak stakeholder internal dan eksternal.

28


Tujuan mengembangkan strategi komunikasi dalam manajemen perubahan adalah untuk meningkatkan komitmen pimpinan dan pegawai di lingkungan Kementerian pariwisata dan pihak eksternal dalam melakukan perubahan, mewujudkan perubahan pola pikir, perilaku, dan budaya kerja di lingkungan Kementerian Pariwisata yang bermuara pada peningkatan kinerja yang lebih baik serta pengelolaan individu yang terkena dampak proses perubahan tersebut. Berikut gambaran Pariwisata.

tujuan

dari

strategi

komunikasi

Kementerian

Gambar 5. Tujuan Strategi Komunikasi Kementerian Pariwisata Strategi komunikasi yang akan digunakan berdasarkan hasil identifikasi dan analisis terhadap pemangku kepentingan serta hasil assesmen kesiapan pegawai dan organisasi terhadap perubahan, adalah: a. Penetapan tujuan komunikasi  Menumbuhkan pemahaman serta mengubah pegawai sesuai dengan tujuan dan sasaran Reformasi Birokrasi;  Menumbuhkan dukungan masyarakat kepentingan terhadap pelaksanaan Reformasi

sikap dan perilaku yang ingin dicapai serta pemangku Birokrasi.

b. Penetapan pesan komunikasi  Tujuan, sasaran dan langkah-langkah pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian Pariwisata (budaya kerja InEG, peningkatan disiplin pegawai, perbaikan pelayanan publik menuju pelayanan publik yang baik, quick wins, dan keterbukaan informasi);  Langkah langkah pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian Pariwisata (kegiatan rinci dari masing-masing Unit eselon I 29


dibagi dalam beberapa tahapan per tahun. Setiap tahap pelaksanaan reformasi birokrasi diharapkan akan memberikan dampak penguatan pada tahapan berikutnya;  Pelaksanaan Reformasi Birokrasi di kementerian Pariwisata dengan program-program yang berorientasi pada hasil yaitu : Manajemen Perubahan, Penguatan Peraturan Perundangundangan, Penguatan Kelembagaan, Penguatan Tatalaksana, Penguatan Sistem Manajemen SDM Aparatur, Penguatan Pengawasan, Penguatan Akuntabilitas Kinerja, dan Peningkatan Kualitas Pelayanan Publik. c. Penetapan target komunikasi (komunikan)  Publik internal Kementerian Pariwisata yaitu seluruh pegawai mulai dari Pejabat Eselon I sampai jajaran staf;  Publik ekternal yaitu para pemangku kepentingan : K/L lain, Dinas Pariwisata, pelaku usaha, asosiasi profesi, asosiasi pengusaha, dan masyarakat umum. d. Pemilihan strategi komunikasi Strategi komunikasi yang akan digunakan untuk mengkomunikasikan pelaksanaan Reformasi Birokrasi sebagai berikut :  Menumbuhkan kesadaran pemahaman (cognitive): memaparkan informasi secara rinci dengan lebih mengutamakan komunikasi dua arah dan komunikatif;  Mengubah sikap (affective): memaparkan argumentasi keuntungan dan kerugian yang akan diperoleh;  Mengubah perilaku: kombinasi pemaparan informasi rinci, argumentasi keuntungan dan kerugian, serta pemberian simulasi dan contoh;  Memperoleh dukungan: memaparkan informasi secara umum dengan lebih mengutamakan komunikasi dua arah dan komunikatif serta berbagi pengalaman. e. Penyusunan taktik dan media komunikasi Taktik komunikasi merupakan penjabaran dari strategi, yang meliputi Penyusunan Pesan komunikasi berdasarkan:  Meningkatkan kesadaran dan pemahaman: menggunakan himbauan rasional melalui baliho, spanduk, jejaring sosial;  Mengubah pemahaman: media cetak dan media elektronik;  Mengubah sikap: himbauan rasional dan emosional serta coersive melalui media potensialnya adalah televisi, teleconference, dan media tatap muka (dialog) lainnya; 30






f.

Mengubah perilaku: himbauan rasional, emosional, dan menampilkan bukti (testimoni) termasuk pesan coersive melalui televisi, website, dan media tatap muka (dialog); Memperoleh dukungan: himbauan rasional, emosional, dan menampilkan bukti realistik melalui televisi, media cetak, website, jejaring sosial dan media tatap muka (dialog).

Penetapan komunikator  Menteri Pariwisata  Tim POKJA Reformasi Birokrasi  Pejabat di lingkup Kemenpar  Asdep Pengendalian Transformasi  Tim Program Management Office (PMO)  Agen Perubahan Kementerian Pariwisata

Dari langkah sebagaimana tersebut di atas, maka strategi komunikasi yang akan digunakan dalam rangka manajemen perubahan proses reformasi birokrasi di Kementerian Pariwisata, sebagai berikut:

31


Tabel 8. Strategi Komunikasi Beradasarkan Sasaran Komunikan, Jenis Pesan, dan Komunikator dengan Media Komunikasi

32

Pimpinan Kemenlu, Kemen PAN dan RB, Kemenkeu, Kemen PU PERA, Kemenhub, BPK, Kemen PPN/BAPPENAS, BPKP

Pemberitahuan

Pimpinan Kemenaker, Kemenko Kemaritiman

Pemberitahuan

Membangun Pemahaman, Menciptakan dukungan, mengubah sikap

√

√

√

√

√

√

Menteri Pariwisata, Pejabat Eselon I dan II di lingkungan Kemenpar

√


√

√

√

Rapat Koordinasi

Sambutan/ Pengarahan

Konferensi Pers

Talk Show

Buku Saku

Diskusi Kasual √

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

Menteri, Pejabat Eselon I dan II di lingkungan Kemenpar Menteri Pariwisata, Pejabat Eselon I dan II l di lingkungan Kemenpar

Forum Informal

√

2019


√

2018

Pemberitahuan

√

2017

Pejabat dan Pegawai Unit Pelaksana Teknis (UPT) di lingkungan Kemenpar

Menteri, pimpinan Eselon I dan Eselon II, Tim POKJA RB, Agen Perubahan Menteri, pimpinan Eselon I dan Eselon II, Tim POKJA RB, Agen Perubahan Menteri, pimpinan Eselon I dan Eselon II Tim POKJA RB, Pimpinan UPT, Agen Perubahan Menteri, pimpinan Eselon I dan Eselon II, Pimpinan UPT, Tim POKJA RB, Agen Perubahan

2016

Pemberitahuan

Tahun Poster/ spanduk/ Leaflet/ banner

Pejabat dan Pegawai Kemenpar


Pemangku Kepentingan Strategis

Komunikator

Jejaring Sosial

Pemangku Kepentingan Utama

Jenis/Orientasi Pesan Populasi

Website/ blog

Jenis Stakeholder

Media Komunikasi

Email

Sasaran Komunikan

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

33

Pimpinan Kementerian Pertahanan, Kementerian ESDM, Kementerian Perindustrian, Kemendag, Kementan, Kemen LH dan Kehutanan, KKP


Pemberitahuan



√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

2016

√

Poster/ spanduk/ Leaflet/ banner

√

√

√

√

Rapat Koordinasi

√


√

Konferensi Pers

√

Talk Show

√

Buku Saku

Diskusi Kasual

√

2019

Pimpinan Kemendagri, Kemenristek DIKTI, Kemen Setneg, Kemen BUMN, Kemenkum dan HAM

Membangun Pemahaman, Menciptakan dukungan, mengubah sikap Pemberitahuan

Forum Informal

Media/Pers


Menteri Pariwisata, Pejabat Eselon I dan II lingkup Kemenpar Menteri Pariwisata, Pejabat Eselon I lingkup Kemenpar, Unit Eselon II terkait Menteri Pariwisata, Pejabat Eselon I dan II lingkup Kemenpar Menteri Pariwisata, Pejabat Eselon I & II lingkup Kemenpar Pejabat Eselon I lingkup Kemenpar, Unit Eselon II terkait Menteri Pariwisata, Pejabat Eselon I lingkup Kemenpar, Unit Eselon II terkait Pejabat Eselon I lingkup Kemenpar, Unit Eselon II terkait, Asdep Pengendalian Transformasi Menteri Pariwisata, Pejabat Eselon I lingkup Kemenpar, Unit Eselon II terkait Pejabat Eselon I lingkup Kemenpar, Pejabat Unit Eselon II terkait, Asdep Pengendalian

Jejaring Sosial

Pimpinan Dinas Pariwisata


2018

Pemangku Kepentingan Potensial

Komunikator

Tahun

2017

Pemangku Kepentingan Pendukung

Jenis/Orientasi Pesan

Populasi

Website/ blog

Jenis Stakeholder

Media Komunikasi

Email

Sasaran Komunikan

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

34

Pendidikan

2016


Rapat Koordinasi


Konferensi Pers

Talk Show

Buku Saku

Diskusi Kasual

2019

Pemberitahuan

Pemberitahuan


Lembaga Pariwisata

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

Transformasi


Asosiasi Bidang Pariwisata

2018

Pelaku Usaha Pariwisata

Tahun

2017

Kemenkes, Kemen Dikbud Kemensos, Kemenag, Kemen Kominfo, Kemen DPDTT, Kemen ATR, Kemen KUMKM Kemen P3A, Kemen Pemuda dan Olahraga, Kemenko Bidang Perekonomian, Kemenko Pembangunan Manusia dan Kebudayaan, LIPI

Komunikator

Forum Informal


Jejaring Sosial

Populasi

Website/ blog

Jenis Stakeholder

Media Komunikasi

Email

Sasaran Komunikan

Pemberitahuan

Menteri Pariwisata, Pejabat Eselon I lingkup Kemenpar, Pejabat Unit Eselon II terkait Pejabat Eselon I lingkup Kemenpar, Pejabat Unit Eselon II terkait, Asdep Pengendalian Transformasi Menteri Pariwisata, Pejabat Eselon I & Unit Eselon II terkait Pejabat Eselon I lingkup Kemenpar, Unit Eselon II terkait, Asdep Pengendalian Transformasi Menteri Pariwisata, Pejabat Eselon I & Unit Eselon II terkait


√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

35


√

√

√

√

√

√

√

√

√

2016


Rapat Koordinasi


Konferensi Pers

√

Talk Show

√

2019


√

2018

Pemberitahuan

√

Buku Saku

Pejabat Eselon I lingkup Kemenpar, Unit Eselon II terkait, Asdep Pengendalian Transformasi Menteri Pariwisata, Pejabat Eselon I & Unit Eselon II terkait Pejabat Eselon I lingkup Kemenpar, Unit Eselon II terkait, Asdep Pengendalian Transformasi

Diskusi Kasual


Forum Informal

Komunikator

Tahun

2017

Komunitas/ Masyarakat


Jejaring Sosial

Populasi

Website/ blog

Jenis Stakeholder

Media Komunikasi

Email

Sasaran Komunikan

√

√

√

√

√

√

√

√

√

D. Strategi Pelatihan Rencana pengembangan strategi pelatihan di lingkungan Kementerian Pariwisata untuk mendukung perubahan, akan diawali dengan melakukan asesmen awal terhadap kapabilitas dan keefektifan dari para pegawai/staf dalam menyelesaikan tugas-tugasnya, yang didasarkan pada besarnya perubahan yang diinginkan dan tingkat kesiapan organisasi untuk berubah. Berikut uraian rencana pelatihan bagi pegawai dalam rangka proses reformasi birokrasi:

36


Tabel 9. Rencana Pelaksanaan Pelatihan Kementerian Pariwisata No

Nama dan Jenis Pelatihan

Sasaran Pelatihan

Target Peserta

1

Diklat Administrasi Perkantoran (tata naskah persuratan, penyusunan laporan) Diklat Pariwisata Tingkat Dasar

Meningkatnya pengetahuan pegawai dalam pelaksanaan teknis administrasi perkantoran Meningkatnya pengetahuan pegawai dalam pelaksanaan tugas terkait pariwisata Meningkatnya pengetahuan pegawai dalam pelaksanaan tugas dan fungsi Meningkatnya pengetahuan pegawai dalam pelaksanaan tugas terkait pariwisata Meningkatnya pengetahuan pegawai dalam pelaksanaan tugas dan fungsi Meningkatnya pengetahuan pegawai dalam pelaksanaan tugas dan fungsi Meningkatnya pengetahuan pegawai dalam pelaksanaan tugas dan fungsi Meningkatnya pengetahuan pegawai dalam pelaksanaan tugas dan fungsi

2 3 4

Diklat Sistem Pengendalian Intern Pemerintah (SPIP) Diklat Pariwisata Tingkat Lanjutan

5

Diklat Pelaksanaan Monitoring dan Evaluasi

6

Diklat Aplikasi SPSS, Photoshop

7

Diklat Bahasa Asing (B. Inggris/Jepang)

8

Diklat Pengembangan Diri

37

Metode Pelatihan

Lama Waktu

Jumlah peserta

Estimasi Anggaran

pegawai internal Kemenpar

Diskusi, exercise

90 JP

60 0rang

600.000.000

Rencana Pelaksana an Tahun 2017

pegawai internal Kemenpar pegawai internal Kemenpar pegawai internal Kemenpar pegawai internal Kemenpar pegawai internal Kemenpar pegawai internal Kemenpar pegawai internal Kemenpar

Diskusi, Observasi Lapangan Diskusi, exercise

90 JP

60 0rang

600.000.000

Tahun 2017

36 JP

30 Orang

350.000.000

Tahun 2017

Diskusi, Observasi Lapangan Diskusi, exercise

90 JP

60 0rang

600.000.000

Tahun 2018

36 JP

30 Orang

350.000.000

Tahun 2018

Diskusi, exercise

36 JP

30 Orang

350.000.000

Tahun 2018

Diskusi, exercise

36 JP

30 Orang

350.000.000

Tahun 2018

Diskusi, exercise

36 JP

30 Orang

350.000.000

Tahun 2018


Penanggung Jawab Pusat Pengembangan SDM Apaatur Pusat Pengembangan SDM Apaatur Pusat Pengembangan SDM Apaatur Pusat Pengembangan SDM Apaatur Pusat Pengembangan SDM Apaatur Pusat Pengembangan SDM Apaatur Pusat Pengembangan SDM Apaatur Pusat Pengembangan SDM Apaatur

No

Nama dan Jenis Pelatihan

Sasaran Pelatihan

9

Diklat Penyusunan SOP

10

Diklat Penyusunan Analisis Jabatan

11

Diklat Perbendaharaan

12

Diklat Service of Excellent (SOE)

13

Bimtek Aplikasi Dashboard

Meningkatnya pegawai dalam tugas dan fungsi Meningkatnya pegawai dalam tugas dan fungsi Meningkatnya pegawai dalam tugas dan fungsi Meningkatnya pegawai dalam tugas dan fungsi Meningkatnya pegawai

14

Bimtek Pengendalian Transformasi

Meningkatnya pegawai

38

pengetahuan pelaksanaan pengetahuan pelaksanaan pengetahuan pelaksanaan pengetahuan pelaksanaan kompetensi kompetensi

Target Peserta pegawai internal Kemenpar pegawai internal Kemenpar pegawai internal Kemenpar pegawai internal Kemenpar pegawai internal Kemenpar pegawai internal Kemenpar


Metode Pelatihan

Lama Waktu

Jumlah peserta

Estimasi Anggaran

Diskusi, exercise

36 JP

30 Orang

350.000.000

Rencana Pelaksana an Tahun 2018

Diskusi, exercise

36 JP

30 Orang

350.000.000

Tahun 2018

Diskusi, exercise

36 JP

30 Orang

350.000.000

Tahun 2019

Diskusi, exercise

36 JP

30 Orang

350.000.000

Tahun 2019

Diskusi, exercise

15 JP

60 Orang

350.000.000

Tahun 2017

Diskusi, exercise

150 Orang

Tahun 2017

Penanggung Jawab Pusat Pengembangan SDM Apaatur Pusat Pengembangan SDM Apaatur Pusat Pengembangan SDM Apaatur Pusat Pengembangan SDM Apaatur Asdep Pengendalian Transformasi Asdep Pengendalian Transformasi

E. Rencana Implementasi Perubahan Tahun 2016-2019 Rencana kegiatan dilakukan sesuai dengan tahapan rencana manajemen perubahan. Secara umum pembagian waktu pelaksanaan rencana sebagai berikut: Tabel 10. Rencana umum kegiatan manajemen perubahan 2016-2019 Tahapan

2016 4

1

Tahun (Triwulan) 2017 2018 2 3 4 1 2 3 4

1

2

2019 3 4

Persiapan Intregasi roadmap Membangun Komitmen Pemeliharaan momentum perubahan

Rencana rinci kegiatan manajemen perubahan sebagaimana tabel dibawah ini.

39


Tabel 11. Rencana rinci kegiatan manajemen perubahan 2016-2019 Tahapan

Kegiatan

Aktivitas

2016 4

Persiapan

40

Membentuk Tim Manajemen Perubahan

1) Menyusun Tim Manajemen Perubahan 2) Menetapkan Tim Manajemen Perubahan Melakukan pemetaan terhadap 1) Menyusun daftar pemangku pemangku kepentingan, kepentingan mencakup siapa, apa harapan 2) Menyeleksi pemangku dan penilaian mereka terhadap kepentingan utama 3) Mengidentifikasi peran pemangku kepentingan Melakukan asesmen terhadap Asesmen Kesiapan pegawai dan kesiapan pegawai di organisasi terhadap perubahan lingkungan Kementerian Tingkat Pusat dan UPT Pariwisata dalam melakukan perubahan Penyusunan rencana 1) Penyusunan draft awal perubahan 2) Diskusi draft awal dan penyempurnaannya 3) Finalisasi Penyusunan instrumen 1) Identifikasi instrumen yang monitoring dan evaluasi diperlukan 2) Perumusan instrumen


Tahun 2018

2017 1

2

3

4

1

2

3

2019 4

1

2

3

4

Tahapan

Kegiatan

Aktivitas

2016 4

Integrasi Road Map Pembangunan komitmen

41

monitoring dan evaluasi 3) Penetapan instrumen monitoring dan evaluasi Integrasi Quick Wins 1) Penyusunan Strategi komunikasi dan strategi perubahan Quick Wins 2) Pelaksanaan strategi komunikasi dan strategi perubahan dalam rangka penerapan Quick Wins Integrasi program penguatan 1) Penyusunan Strategi peraturan perundangkomunikasi dan strategi undangan perubahan dalam rangka Program Penguatan Peraturan Perundangundangan 2) Pelaksanaan Strategi komunikasi dan strategi perubahan dalam rangka Program Penguatan Peraturan Perundangundangan Integrasi program penguatan 1) Penyusunan Strategi tatalaksana komunikasi dan strategi


Tahun 2018

2017 1

2

3

4

1

2

3

2019 4

1

2

3

4

Tahapan

Kegiatan

Aktivitas

2016 4

2)

Integrasi program penguatan 1) Kelembagaan

2)

Integrasi program penguatan 1) sistem manajemen SDM

2) 42

perubahan dalam rangka Program Penguatan tatalaksana Pelaksanaan Strategi komunikasi dan strategi perubahan dalam rangka Program Penguatan tatalaksana Penyusunan Strategi komunikasi dan strategi perubahan dalam rangka Program Penguatan kelembagaan Pelaksanaan Strategi komunikasi dan strategi perubahan dalam rangka Program Penguatan kelembagaan Penyusunan Strategi komunikasi dan strategi perubahan dalam rangka Program Penguatan sistem manajemen SDM Pelaksanaan Strategi


Tahun 2018

2017 1

2

3

4

1

2

3

2019 4

1

2

3

4

Tahapan

Kegiatan

Aktivitas

2016 4

Integrasi program penguatan 1) pengawasan

2)

Integrasi program penguatan 1) akuntabilitas

2)

43

komunikasi dan strategi perubahan dalam rangka Program Penguatan sistem manajemen SDM Penyusunan Strategi komunikasi dan strategi perubahan dalam rangka Program Penguatan pengawasan Pelaksanaan Strategi komunikasi dan strategi perubahan dalam rangka Program Penguatan pengawasan Penyusunan Strategi komunikasi dan strategi perubahan dalam rangka Program Penguatan akuntabilitas Pelaksanaan Strategi komunikasi dan strategi perubahan dalam rangka Program Penguatan akuntabilitas


Tahun 2018

2017 1

2

3

4

1

2

3

2019 4

1

2

3

4

Tahapan

Kegiatan

Aktivitas

2016 4

Integrasi program peningkatan 1) Penyusunan Strategi kualitas pelayanan publik komunikasi dan strategi perubahan dalam rangka Program peningkatan kualitas pelayanan publik 2) Pelaksanaan Strategi komunikasi dan strategi perubahan dalam rangka Program peningkatan kualitas pelayanan publik Merumuskan nilai-nilai yang 1) Perumusan nilai-nilai baru akan digunakan oleh sesuai dengan arah Kementerian Pariwisata perubahan reformasi birokrasi sebagai dasar untuk 2) Pembahasan rumusan nilaimerumuskan etika dan nilai pengembangan budaya kerja; 3) Penetapan nilai-nilai 4) Operasionalisasi nilai-nilai dalam etika 5) Operasionalisasi nilai-nilai dalam budaya kerja Merumuskan berbagai 1) Perumusan instrumen instrumen yang akan pembangunan komitmen digunakan sebagai perangkat reformasi birokrasi di pembangunan komitmen Kementerian Pariwisata, 44


Tahun 2018

2017 1

2

3

4

1

2

3

2019 4

1

2

3

4

Tahapan

Kegiatan

Aktivitas

2016 4

pegawai

2) Melakukan pengelolaan 1) resistensi terhadap perubahan 2) 3) Melaksanakan upaya 1) pembangunan komitmen

Pemeliharaan momentum perubahan

45

Melakukan survey kepuasan pegawai, mencakup upaya untuk melihat indeks kesiapan untuk melakukan perubahan, indeks partisipasi, indeks komitment

2) 1)

2) 3)

meliputi: sosialisasi, pelatihan-pelatihan, outbound, pencitraan, leaflet, banner, woskhop, dan lainnya sesuai dengan kebutuhan tujuan perubahan Penyusunan rencana kegiatan Identifikasi potensi resistensi Perumusan strategi pengelolaan resistensi Pelaksanaan pengelolaan resistensi Pelaksanaan seluruh rencana kegiatan pembangunan komitmen Monitoring dan evaluasi Perumusan berbagai instrumen untuk survey kepuasan pegawai (untuk mengukur indeks kepuasan pegawai, indeks motivasi, indeks partisipasi) Penetapan instrumen Survey


Tahun 2018

2017 1

2

3

4

1

2

3

2019 4

1

2

3

4

Tahapan

Kegiatan

Aktivitas

2016 4

4) Pengolahan dan analisis data Melakukan monitoring dan 1) Monitoring evaluasi terhadap keberhasilan 2) Evaluasi pelaksanaan manajemen 3) Feedback perubahan Memberikan penghargaan- Pemberian penghargaan dalam penghargaan tertentu untuk rangka meningkatkan motivasi memotivasi dan menjaga pegawai momentum perubahan.

46


Tahun 2018

2017 1

2

3

4

1

2

3

2019 4

1

2

3

4

F. Monitoring dan Evaluasi Tim Program Management Office (PMO) bersama-sama dengan Tim Pelaksana Reformasi Birokrasi Kementerian Pariwisata akan melakukan monitoring setiap 3 (tiga) bulan sekali dan evaluasi setiap 1 (satu) tahun sekali terhadap pelaksanaan strategi perubahan, komunikasi, dan pelatihan dalam manajemen perubahan. Hasil evaluasi tersebut akan disusun dalam bentuk laporan yang kemudian disampaikan kepada Sekretaris Kementerian Pariwisata selaku Ketua Tim Reformasi Birokrasi dan Advisor Tim PMO Kementerian Pariwisata.

47


BAB IV

ORGANISASI MANAJEMEN PERUBAHAN

Organisasi manajemen perubahan di Kementerian Pariwisata terintegrasi dalam organisasi Tim Pelaksana Reformasi Birokrasi Kementerian Pariwisata. Dalam operasional sehari-hari, manajemen perubahan dilaksanakan oleh Tim Manajemen Perubahan (Program Management Office) Kementerian Pariwisata yang dibantu oleh Agen Perubahan. Kedua tim tersebut telah ditetapkan dengan Keputusan Menteri Pariwisata. Tugas masing-masing Tim tersebut akan diuraikan secara rinci sebagaimana tersebut di bawah ini: A. Tim Program Management Office (PMO) Tim PMO Kementerian Pariwisata telah ditetapkan dengan Nomor SK.74/OT.001/SESMEN/ KEMPAR/2016. Tujuan dari Pembentukan Tim PMO adalah dalam rangka membantu tim pelaksana bidang manajemen perubahan reformasi birokrasi Kementerian Pariwisata, oleh karena itu diperlukan kerjasama dan kolaborasi yang erat antara tim PMO dengan tim pelaksana bidang manajemen perubahan reformasi birokrasi dan pejabat/pegawai lainnya. Tim PMO memiliki tugas, antara lain: 1. Mendorong keinginan untuk berubah, antara lain melalui: - menciptakan sense of urgency dan kepedulian terhadap perubahan; - memahami kepentingan dan ketakutan orang akan perubahan serta menyuarakan keberhasilan perubahan. 2. Mengajak lebih banyak orang, yaitu membangun strategi dan melaksanakannya secara reguler dan efektif memberikan tanggungjawab pada mereka yang terlibat, sehingga mereka merasa berkontribusi terhadap perubahan yang terjadi, melalui: - Melakukan pemetaan terhadap stakeholder internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap pelaksanaan reformasi birokrasi ; - Melakukan identifikasi terhadap resistensi serta kendala dalam pelaksanaan reformasi birokrasi; - Menyusun strategi dan melakukan monitoring serta evaluasi terhadap implementasi program reformasi birokrasi; 48


- Menyusun strategi perbaikan untuk meningkatkan efektifitas dan efisiensi implementasi program reformasi birokrasi. 3. menumbuhkan dan memelihara momentum perubahan dengan cara mengembangkan kompetensi dan ketrampilan baru yang diperlukan dalam perubahan, memperkuat komitmen pegawai secara berkala dan berkelanjutan. Untuk menjalankan tugas tersebut, TIM PMO dibagi dalam beberapa bagian, terdiri dari: a. Program sponsor dan Melakukan pengawasan dan memberikan arahan terhadap efektifitas dan efisisensi proses perubahan dalam rangka pelaksanaan program reformasi birokrasi. b. Advisor  Menyampaikan masukan kepada program sponsor baik diminta atau tidak diminta mengenai arah, strategi, prioritas pelaksanaan manajemen perubahan yang mendukung program-program reformasi birokrasi Kementerian Pariwisata.  Mendorong seluruh jajaran pimpinan dan staff Kementerian Pariwisata untuk mendukung pelaksanaan dan pencapaian target program reformasi birokrasi melalui komitmen dan konsistensi dalam pelaksanaan. c. Programme Management Office (PMO) Bertanggung jawab terhadap seluruh pelaksanaan program Manajemen Perubahan (MP), resolusi konflik, dan melaksanakan komunikasi dengan para pihak terkait. d. Project Management Pengelola harian program Manajemen Perubahan (MP), dan terlibat penuh sesuai dengan unit kerjanya yaitu dengan mengkoordinaskan dan melakukan pengendalian terhadap pelaksanaan program reformasi birokrasi yang diterapkan dalam manajemen sehari-hari. Dalam menjalankan tugasnya, Tim Pelaksana atau Project Management dibantu oleh 3 (tiga) Sub Tim, yaitu Tim Design Management (TDM), Tim Change Management (TCM), dan Tim Quality Assurance (TQA). Tugas sub Tim tersebut, antara lain sebagai berikut: 49


 Sub Tim Design Management atau TDM, yaitu melaksanakan desain teknis rencana program reformasi birokrasi, serta menindaklanjuti hasil monitoring dan evaluasi terhadap pelaksanaan reformasi birokrasi dengan menyusun langkah perbaikan yang diperlukan.  Sub Tim Change Management/Manajemen Perubahan (TCM), yaitu melakukan penyiapan teknis, pengembangan dan pelaksanaan program manajemen perubahan, meliputi: - Melakukan assesmen, seleksi, dan pemilihan agen perubahan Kementerian Pariwisata; - Membentuk dan menetapkan Role Model; - Menyosialisasikan pelaksanaan program di 8 (delapan) area reformasi birokrasi baik internal maupun eksternal; - Melakukan kampanye perubahan di 8 (delapan) area RB yang dilaksanakan oleh Kementerian Pariwisata.  Sub Tim Quality/Assurance Management (QA), yaitu melakukan monitoring dan evaluasi terhadap mutu dan kesesuaian target pelaksanaan program manajemen perubahan. Disamping itu QA melakukan identifikasi permasalahan/kendala terhadap proses perubahan serta memberikan masukan kepada TDM terhadap kebutuhan penyempurnaannya. Dengan memperhatikan tugas Tim PMO, serta untuk memudahkan dalam monitoring, maka anggota sebagian besar diisi oleh Anggota Tim Pelaksana POKJA RB. Data anggota sebagaimana dalam lampiran 1. B. Agen Perubahan Agen Perubahan Kementerian Pariwisata telah bentuk dan ditetapkan melalui Peraturan Menteri Pariwisata Nomor KM.69/UM.001/MP/2016 dengan mengacu pada Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 27 Tahun 2014 tentang Pedoman Pembentukan Agen Perubahan. Penunjukan agen perubahan dilakukan melalui tahapan pengusulan/rekomendasi dari masing-masing pimpinan Unit Kerja Eselon II yang selanjutnya diseleksi melalui assesmen sederhana oleh Tim PMO Kementerian Pariwisata.

50


Dari hasil seleksi tersebut telah terpilih sebanyak 32 orang yang terdiri dari perwakilan masing-masing Unit Eselon II dan Unit Pelaksana Teknis (UPT) Kementerian Pariwisata. Tujuan pembentukan agen perubahan adalah untuk menggerakkan perubahan pada lingkungan kerjanya dan sekaligus dapat berperan sebagai teladan (role model) bagi setiap individu organisasi yang lain dalam berperilaku sesuai dengan nilai-nilai yang dianut organisasi. Tugas agen perubahan secara rinci sebagai berikut: a. menyusun rencana aksi yang akan ditetapkan dalam road map atau agenda Agen Perubahan; b. melakukan internalisasi nilai-nilai Kementerian yang telah dirumuskan dengan cara mengkomunikasikan secara aktif dan langsung di unit kerja masing-masing agar menjadi budaya kerja di lingkungan Kementerian Pariwisata, dengan ketentuan sebagai: 1) katalis, yaitu memberikan keyakinan kepada seluruh pegawai di lingkungan unit kerjanya masing-masing tentang pentingnya perubahan unit kerja menuju ke arah unit kerja yang lebih baik; 2) penggerak, yaitu mendorong dan menggerakkan pegawai untuk ikut berpartisipasi dalam perubahan menuju ke arah unit kerja yang lebih baik; 3) pemberi solusi, yaitu memberikan alternatif solusi kepada para pegawai atau pimpinan di lingkungan unit kerjanya yang menghadapi kendala dalam proses berjalannya perubahan unit kerja menuju unit kerja yang lebih baik; 4) mediator, yaitu membantu memperlancar proses perubahan, terutama menyelesaikan masalah yang muncul dalam pelaksanaan reformasi birokrasi dan membina hubungan antara pihak-pihak yang ada di dalam dan pihak di luar unit kerja terkait dengan proses perubahan; 5) penghubung, yang bertugas menghubungkan komunikasi dua arah antara para pegawai di lingkungan unit kerjanya dengan para pengambil keputusan; dan 6) teladan (Role Model), yang bertugas sebagai individu yang dapat dijadikan contoh dalam berprestasi, bertingkah laku, berpikir dalam pola yang lebih maju. c. melakukan monitoring dan evaluasi serta pelaporan terhadap pelaksanaan program rencana aksi Agen Perubahan secara berkala di unit kerjanya masing-masing.

51


BAB IV PENUTUP Suatu perubahan yang dilaksanakan memerlukan suatu strategi pencapaiannya. Kementerian Pariwisata yang merupakan suatu instansi dengan jumlah pegawai yang cukup banyak, maka perlu merancang dan melaksanakannya dengan sungguh-sunguh agar proses perubahan tersebut dapat berjalan dengan lancar serta meminimalisir resistensi dari lingkungan internal dan eksternal. Rencana manajemen perubahan yang memuat strategi manajemen perubahan dan strategi komunikasi dalam rangka pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian Pariwisata merupakan elemen dalam mendukung reformasi birokrasi. Tim manajemen perubahan (program management office) Kementerian Pariwisata berupaya membantu pelaksanaan program reformasi birokrasi dengan merancang program manajemen perubahan dan menjamin pelaksanaannya melalui pengembangan berbagai strategi agar tujuan dan sasaran reformasi birokrasi dapat dicapai. Mengacu pada karakteristik Kementerian Pariwisata dan acuan yang telah ditetapkan, maka Kementerian Pariwisata telah mendesain program manajemen perubahan terhadap 8 area perubahan yang menjadi acuan dan tanggung jawab pelaksanaan oleh unit eselon 1. Selanjutnya, Tim PMO dan Tim Pelaksana Percepatan Reformasi Birokrasi akan memonitor dan menjamin pelaksanaannya serta melakukan evaluasi terhadap seluruh proses perubahan yang sedang dijalankan. Monitoring dan evaluasi dilakukan untuk menjaga agar momentum perubahan tetap terjaga, membawa perubahan tetap berada dalam jalur yang diinginkan. Hal ini penting dilakukan, agar pengelolaan perubahan tidak menimbulkan gejolak atau resistensi pegawai dalam proses pelaksanaan reformasi birokrasi. Diharapkan rencana manajemen perubahan ini, dapat menjadi acuan bagi kelancaran program perubahan Kementerian Pariwisata, sehingga mencapai target yang diharapkan dimana seluruh pegawai menerima dan memahami program reformasi birokrasi yang akan dijalankan serta memiliki komitmen untuk mendukung pelaksanaan program reformasi birokrasi.

Menteri Pariwisata,

ARIEF YAHYA 52


LAMPIRAN 1 SK TIM PROGRAM MANAJEMEN OFFICE (PMO)

53


54


55


56


57


58


59


60


LAMPIRAN 2 SK TENTANG AGEN PERUBAHAN (AGEN OF CHANGE)

61


62


63


64


65


66


67


KATA PENGANTAR. Besar harapan kami, Rencana ini dapat bermanfaat dan menjadi acuan dalam pelaksanaan Reformasi Birokrasi Kementerian Pariwisata

Recommend Documents