KAM-Zakboek. kwaliteit arbeid milieu. Hugo van Ool

ISBN 978-90-12-58124-0

789012 581240

NUR 801, 940

Het KAM-zakboek is in eerste instantie bedoeld voor kwaliteits-, arbo- en milieucoördinatoren. Maar het is ook voor anderen die te maken hebben met kwaliteit, arbo of milieu een waardevolle informatiebron. De auteur, ing. P.H.J.M. van Ool MBA, heeft aan de basis gestaan van de eerste ISO 9001-certificeringen in Nederland. Bij DSM heeft hij de eerste vingeroefeningen gedaan op het gebied van milieumanagement. Momenteel werkt Van Ool bij Ranpak in Heerlen als manufacturing- en engineering-manager.

KWALITEIT ARBEID MILIEU

Het Zakboek geeft een praktisch overzicht van de belangrijkste zaken waar een KAM-coördinator in zijn dagelijks werk mee te maken heeft. Het boek bestaat uit vijf delen: I Geschiedenis, ontwikkelingen en trends II Wetgeving III Normen en systemen IV Technieken V Toepassingen

KAM-Zakboek

KAM staat voor Kwaliteit, Arbo en Milieu. Het KAM-Zakboek geeft een uitgebreid overzicht van de ontwikkelingen op het gebied van kwaliteits-, arbo-, milieu- en integratiemanagement. In deze vakgebieden verandert veel en worden nieuwe standaarden gezet. Het KAM-Zakboek is uniek omdat niet alleen de drie werkgebieden uitgebreid worden beschreven. Ook is er veel aandacht voor de integratie van kwaliteit, arbo en milieu. In het KAM-Zakboek is de meest actuele ISO 9001:2008- norm en ISO 9004:2009-richtlijn verwerkt.

AM

9

KAM-Zakboek kwaliteit arbeid milieu

Hugo van Ool

2

GESCHIEDENIS, ONTWIKKELINGEN EN TRENDS

KWALITEIT

1

Kwaliteit

1.1

Kwaliteitsmanagement

3

Organisaties dienen er voor te zorgen dat afnemers voldoende vertrouwen hebben in hun producten. Om dit vertrouwen te geven staan de organisatie (leverancier) een aantal instrumenten ter beschikking. De meest algemene, abstracte, maar wellicht belangrijkste instrumenten hierin zijn: – kwaliteitsplanning; – kwaliteitsbeheersing; – kwaliteitsborging; – kwaliteitsverbetering; – kwaliteitssysteem. Om hier invulling aan te geven dient de organisatie te beschikken over een kwaliteitsbeleid en kwaliteitsdoelstellingen. Het samenspel van deze kwaliteitsaspecten moet uiteindelijk leiden tot kwaliteitsmanagement. Kwaliteitsmanagement omvat alle activiteiten van de totale managementfunctie die het kwaliteitsbeleid, de kwaliteitsdoelstellingen en de verantwoordelijkheden vaststelt en deze implementeert met de middelen als kwaliteitsplanning, kwaliteitsbeheersing, kwaliteitsborging en kwaliteitsverbetering binnen het kwaliteitssysteem. Kwaliteitsmanagement is de verantwoordelijkheid van alle medewerkers maar zal gestuurd moeten worden vanuit het management, met nadruk op het topmanagement. Het doel van kwaliteitsmanagement is dat het gewenste kwaliteitsniveau wordt bereikt en wordt vastgehouden. Maar er dient een streven te zijn om de kwaliteit (constant) te verbeteren. Dit geldt niet alleen voor de producerende afdelingen in een organisatie, maar ook voor de ondersteunende afdelingen. Een nieuwe dimensie die steeds vaker wordt toegevoegd aan deze definities is de kostenfactor. Kwaliteit ‘inbakken in het product’ is een streven dat binnen kwaliteitsmanagement centraal wordt gesteld. Maar de kosten die hiermee gepaard gaan moeten ook in ogenschouw worden genomen. Het product moet ook nog betaald kunnen worden en de organisatie moet ook nog op de lange termijn levensvatbaar zijn. Kwaliteitsplanning Dit zijn de activiteiten die de doelstellingen en eisen voor kwaliteit en voor de toepassing van de elementen van het kwaliteitssysteem vaststellen. Voorbeelden van deze activiteiten zijn: – productplanning: identificeren, classificeren en bepalen van de kwaliteitskenmerken;

4

– –


operationele en bestuurlijke planning op basis van het kwaliteitssysteem; treffen van voorzieningen voor kwaliteitsverbeteringen.

Als een organisatie nieuwe producten maakt of projecten uitvoert, dienen deze vergezeld te gaan van een kwaliteitsplan. De kwaliteitsplannen moeten afgestemd zijn op het geldende kwaliteitssysteem en geven aan welke activiteiten uitgevoerd moeten worden om aan de vastgestelde eisen te voldoen. Een kwaliteitsplan zal moeten bestaan uit: – een omschrijving van de doelen; – kwaliteitsbeheersingsaspecten; – een juiste afstemming van activiteiten; – de vastgelegde taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden (vaak via het kwaliteitssysteem); – keuringsplannen met daarin de soorten keuringen, frequentie en volgorde; – te treffen preventieve maatregelen en mogelijke corrigerende maatregelen bij afwijkingen. Kwaliteitsbeheersing Dit omvat de activiteiten die worden gebruikt om aan de kwaliteitseisen te voldoen. Hierbij ligt de nadruk op het controleren van de processen en op het reduceren van oorzaken die tot een onbevredigend resultaat leiden. Aspecten die hierbij een rol spelen zijn: – vaststellen van de eisen; – uitvoeren van de werkzaamheden; – meten van de resultaten van de werkzaamheden; – vastleggen van de afwijking; – interpreteren van de afwijking; – bijsturen van het proces. Beheersen van processen wil dus zeggen dat ze voortdurend worden bewaakt en waar nodig op basis van de resultaten worden bijgesteld. Het resultaat hiervan is dat de processen datgene doen wat ze moeten doen. Deze aspecten zijn door Deming vertaald in de ‘Deming-cirkel’ (zie figuur 1.1).

KWALITEIT

5

Figuur 1.1 Deming-cirkel Kwaliteitsborging Kwaliteitsborging omvat alle geplande en systematische activiteiten, geïmplementeerd binnen het kader van het kwaliteitssysteem, om in voldoende mate vertrouwen te geven dat aan de kwaliteitseisen wordt voldaan. Hierbij dienen zowel interne (vertrouwen geven aan de leiding van de organisatie) als externe (vertrouwen geven aan de afnemers) aspecten bekeken te worden. Door de kwaliteit te borgen krijgt de interne en externe klant vertrouwen in het product of de dienst. Instrumenten die hierbij gebruikt kunnen worden zijn: – werkinstructies; – procedures; – kwaliteitssystemen; – keuringen; – kwaliteitsaudits. Kwaliteitsverbetering Kwaliteitsverbetering omvat acties om de doeltreffendheid en doelmatigheid van activiteiten en processen te vergroten of om de kosten te verlagen, om zodoende extra voordelen te leveren aan zowel de organisatie als de klanten. Kwaliteitsverbetering is een continu proces. De ene organisatie vindt dat men te allen tijde moet streven om beter te worden, terwijl een andere organisatie het standpunt inneemt dat de verbeteringen ook nuttig moet zijn, verbeteren om te verbeteren heeft weinig zin. Beide stellingen wijken niet erg van el-

6


kaar af. Het continu verbeteren in die trajecten waarin dat nodig is, zal gedeeltelijk worden bepaald door de veranderende houding van klanten en concurrenten en deels door de noodzaak (interne) processen te optimaliseren zodat er minder kosten mee zijn gemoeid. De Deming-cirkel (figuur 1.1) staat ook model voor het proces van continu verbeteren. Kwaliteitssysteem Het kwaliteitssysteem is een combinatie van procedures, processen en middelen die nodig zijn voor het implementeren van kwaliteitsmanagement binnen de organisatie. Het kwaliteitssysteem is primair bedoeld om in de organisatorische behoeften te voorzien. Dit staat los van de klant. Wel kan worden opgemerkt dat dit soort systemen uitermate geschikt is om de klant te overtuigen dat de interne organisatie op de juiste manier in elkaar zit. Eisen die aan een kwaliteitssysteem worden gesteld zijn: – dat het in de praktijk voor alle medewerkers begrijpelijk en toepasbaar moet zijn; – dat de nadruk moet liggen op het voorkomen van problemen in plaats van op het oplossen van problemen. Om een kwaliteitssysteem op te zetten kan gebruik gemaakt worden van een kwaliteitsnorm (bijv. ISO 9000-serie). Binnen een kwaliteitssysteem kunnen de volgende traditionele onderdelen worden onderscheiden: – een handboek, een algemene vertaling van de gebruikte norm; – procedures, deze geven aan wat moet gebeuren; – instructies, deze geven aan hoe het moet gebeuren; – registraties, deze geven aan hoe het gebeurd is. In andere kwaliteitssystemen zijn deze traditionele elementen vaak niet eenduidig te herkennen maar zijn deze samengevoegd. Zo kan een kwaliteitssysteem ook bestaan uit een ‘kwaliteitshandboek’ waarin ook aandacht wordt besteed aan zaken die moeten worden uitgevoerd en de wijze waarop dit dient te gebeuren. Het kwaliteitsbeleid geeft intenties van een organisatie met betrekking tot kwaliteit aan en zo de koers van de organisatie ten aanzien van kwaliteitsmanagement. Het kwaliteitsbeleid kan bestaan uit: – kwaliteitsdoelstellingen; – wegen waarlangs kwaliteitsdoelstellingen bereikt worden; – middelen die nodig zijn om de kwaliteitsdoelstellingen te realiseren. Voor een goede integratie van kwaliteit binnen de onderneming dient het kwaliteitsbeleid onderdeel te zijn van een algemeen beleid zodat niet de indruk wordt gewekt dat het iets aparts is. Daarom dient het kwaliteitsbeleid aan te sluiten bij de bovenliggende orga-

KWALITEIT

7

nisatiedoelstellingen. Termen die in een kwaliteitsbeleid en kwaliteitsdoelstellingen gebruikt kunnen worden zijn bijvoorbeeld: – continu verbeteren; – verlaging van de kosten; – geschiktheid voor het gebruik; – streven naar een betere ‘prijs-kwaliteit-verhouding’; – voldoen aan de eisen, wensen en verwachtingen van de klant; – veiligheid en betrouwbaarheid. Een duidelijk en eenduidig kwaliteitsbeleid is de basis om te komen tot integrale kwaliteitszorg. In figuur 1.2 zijn de afzonderlijke componenten die bijdragen aan kwaliteitszorg schematisch weergegeven. kwaliteitsbeheersing AN

PL T AC

kwaliteitsverbetering

DO CK

kwaliteitsborging d.m.v. een kwaliteitssysteem

E CH

kwaliteit-prijsverhouding (= kwaliteitsbeleid en kwaliteitsdoelstellingen)

tijd (= kwaliteitsplanning)

Figuur 1.2 Componenten binnen de kwaliteitszorg

1.2

Fasen in kwaliteitsdenken

Het kwaliteitsdenken heeft in de loop der tijd een aantal fasen doorlopen. Deze fasen worden bepaald door de mate van integratie van de kwaliteitsfunctie in de totale bedrijfsfilosofie. De fasen in deze ontwikkeling zijn niet tijdsgebonden maar zijn afhankelijk van: – de ontwikkelingsfase van de organisatie; – grootte van de organisatie; – aard van het product; – productiesysteem (enkel-, serie-, massafabricage). Naarmate een organisatie zich ontwikkelt, zal deze van de ene naar de andere fase evolueren. Deze evolutie geldt niet alleen voor productiebedrijven maar ook voor dienstverlenende bedrijven. In de literatuur wordt door verschillende auteurs een verschillend aantal fasen aangeduid. Deze komen in grote lijnen echter met el-

8


kaar overeen. Afhankelijk van de auteur worden fasen wel of niet bij elkaar genomen. De te onderscheiden fasen zijn: – vakmanschap; – eindinspectie en eindcontrole; – tussentijdse controle; – procesbeheersing; – integrale kwaliteitszorg en total quality management; – integratie van verschillende zorgsystemen in de algemene bedrijfsvoering. In deze ontwikkeling verschuift het accent van productkwaliteit naar de kwaliteit van de organisatie om uiteindelijk als specifieke discipline te vervagen en te integreren in de algemene bedrijfsvoering. Het kwaliteitsdenken zal zich in de toekomst verder blijven evolueren waardoor het niet zal blijven bij de hier benoemde zes fasen. Vakmanschap Een kleine organisatie (vaak bestaande uit één of een beperkt aantal personen) wordt dikwijls gekenmerkt doordat: 1 het proces van klantenbenadering, orderverwerving, inkoop, planning, productie, verkoop en vervoer in één hand is; 2 het onderhanden werk beperkt is en beperkt blijft tot enkelfabricage. Dit heeft als voordeel dat de activiteiten binnen de (productie)organisatie doorzichtig zijn. De kwaliteit wordt in dit soort organisaties gegarandeerd door de eenvoudige organisatiestructuur. Korte communicatiekanalen en een beperkte horizontale en verticale diversificatie leiden tot de juiste afstemming tussen klant, leveranciers en medewerkers. In dit soort organisaties zal geen afzonderlijke kwaliteitsfunctionaris zijn. Kwaliteitsaspecten zijn onderdeel van het dagelijks werk. Eindinspectie en eindcontrole Naarmate de complexiteit van een organisatie toeneemt en er een grotere hoeveelheid producten wordt geproduceerd (serieproductie), zal men in eerste instantie overgaan tot inspectie of controle van de eindproducten. Door deze eindcontroles wordt de kwaliteit van het product gegarandeerd. Producten die niet voldoen aan de eisen, worden uitgesorteerd. De eindcontrole fungeert als een zeef voor de scheiding van juiste en onjuiste producten. Doordat het vaak mensen zijn die uitsorteren, kleven aan deze methode de volgende nadelen: – De methode is nooit helemaal betrouwbaar. Er zullen foute producten goedgekeurd worden en er zullen goede producten afgekeurd worden. – Er wordt vaak op subjectieve redenen gekeurd. Dit kan leiden tot discussies over het wel of niet terecht afkeuren van partijen

KWALITEIT

9

of goederen. Zeker als er een druk ligt om te produceren en de afgesproken levertijden te halen, delft de kwaliteitsinspecteur vaak het onderspit. Het grootste nadeel van deze methode is dat producten die niet conform specificaties zijn en daarom tijdens het uitsorteren worden afgekeurd, het gehele proces hebben doorlopen. Hierdoor wordt de toegevoegde waarde van het product vernietigd. Deze vorm van kwaliteitsbewaking wordt verder gekenmerkt door: – De afdeling ‘kwaliteit’ is onderdeel van de productieafdeling en is zo verantwoording verschuldigd aan de productieleiding. Dit kan tot tegenstrijdige belangen leiden. – De wijze van uitsorteren zorgt voor een inefficiënt productieproces. – De nadruk ligt vooral op het produceren waardoor te weinig rekening wordt gehouden met de klant. – Er wordt ad hoc aandacht besteed aan kwaliteitsaspecten. Tussentijdse controle In deze fase wordt door de organisatie de methode van eindcontrole (deels) verlaten. Men gaat zich richten op de controle tijdens het proces. Het voordeel van deze methode is dat: – Producten die worden afgekeurd niet het hele proces doorlopen hebben waardoor de kapitaalsvernietiging aanzienlijk minder is. – Een terugkoppeling kan plaatsvinden op het moment dat de afwijking wordt gesignaleerd. Bijsturing van de procesonderdelen is dan mogelijk. Kenmerkend voor deze fase: – Binnen de organisatie worden kwaliteitsteams opgericht om specifieke problemen te onderzoeken. – De aanpak om problemen op te lossen beperkt zich nog erg tot technische oplossingen. – De kwaliteitsverantwoordelijke wordt verantwoordelijk gesteld voor het behaalde kwaliteitsniveau maar participeert niet in het opstellen van specificaties. Procesbeheersing Doordat in de voorgaande fase de mogelijkheid is ontstaan elke productiestap te meten, gaat men nu een stap verder door de resultaten van deze meting te gebruiken om de processtappen te optimaliseren. Centraal in deze fase staat, dat bekend is – wat van de processtappen wordt verwacht (‘soll-situatie’); – hoe de processtappen presteren (‘ist-situatie’). Om informatie te krijgen over de ‘ist’- en ‘soll’- situatie zullen gedetailleerde procesanalysen uitgevoerd moeten worden. Door het

10


optimaal afstellen en inrichten van de productiestappen (bijv. machines) zal de hoeveelheid uitval verminderen. De beheersing van de processen zal in deze fase nog erg technisch van aard zijn. Door deze procesbeheersing begint de eindinspectie en eindcontrole zijn functie te verliezen. Er komen immers minder foute producten uit het proces. Dit is ook de fase waarbij men zich bewust wordt van het feit dat de kwaliteit van grondstoffen een grote rol begint te spelen. Al heeft men de processen nog zo goed onder controle, afwijkende grondstoffen kunnen deze beheersing danig verstoren. Dit leidt tot een nieuwe keuring: de ingangskeuring voor grond- en hulpstoffen. Integrale kwaliteitszorg en total quality management Nadat de technische processen beheerst worden zal men er naar streven om ook de andere processen te beheersen. Er wordt in deze fase voor het eerst aandacht geschonken aan de kwaliteit van de organisatie. Het afstemmen van de afzonderlijke organisatieonderdelen (bijv. afdelingen) staat in deze fase centraal. Procesbeheersing wordt in een breder kader gezet en men spreekt over: – raakvlakbeheersing: het afstemmen van twee op elkaar volgende afdelingen; – interne klanten: een afdeling levert een product aan een opvolgende afdeling waardoor de opvolgende afdeling als interne klant wordt gezien; – interne leveranciers: een afdeling levert een product aan een opvolgende afdeling waardoor die als interne leverancier wordt gezien van de opvolgende afdeling; – interne specificaties: afdelingen hebben onderling met elkaar afgesproken aan welke eisen hun producten moeten voldoen. Deze organisatie kenmerkt zich verder door: – een streven naar maximale ‘prijs-kwaliteit-verhouding’; – het verantwoordelijk stellen van het lijnmanagement voor het leveren van kwaliteit; – de kwaliteitsverantwoordelijke is een adviseur geworden en maakt vaak deel uit van het managementteam. In deze fase wordt kwaliteit integraal meegenomen in de visie van het bedrijf. Bij alle beslissingen wordt rekening gehouden met de wensen en eisen van de (interne) klanten, (interne) leveranciers en de mogelijkheden van de organisatie als geheel (machines, methoden, mensen, middelen). Kwaliteitssystemen borgen de verbeteringen die binnen de organisatie worden doorgevoerd en mensen worden voortdurend doordrongen van de noodzaak om ‘kwaliteit’ te leveren. In deze fase is kwaliteit voor het eerst iets dat als normaal wordt ervaren en iets dat erbij hoort.

KWALITEIT

11

Integratie verschillende zorgsystemen in algemene bedrijfsvoering Een volgende stap in de ontwikkeling van kwaliteitsmanagement is de integratie van kwaliteit met arbo en milieumanagement waardoor KAM-management is geboren. Doordat KAM-management zeer omvangrijk is, is de stap naar een volledige integratie van elementen uit deze drie disciplines in de bedrijfsvoering relatief klein. In moderne organisaties zijn kwaliteit, milieu- en arbomanagement niet meer als afzonderlijke disciplines te herkennen. Deze ontwikkeling in kwaliteitsdenken laat zien dat de verantwoordelijkheid en de aard van activiteiten ten aanzien van kwaliteitzorg verschuift. In de eerste fase ligt deze verantwoordelijkheid bij één persoon, de vakman. Deze heeft het hele primaire proces onder zijn hoede. In de daarop volgende fasen ligt de verantwoordelijkheid voor kwaliteit bij een beperkt aantal specialisten, de mensen die de inspecties uitvoeren. Deze specialisten houden zich bezig met alle zaken die betrekking hebben op kwaliteit en zijn werkzaam in afdelingen als Quality Control of Inspection. Activiteiten die worden uitgevoerd zijn: meten, uitsorteren, afhandelen van tekortkomingen in het proces en ingangskeuringen. De nadruk bij deze specialisten ligt op de technische kundigheden. Tijdens de latere fasen wordt de verantwoordelijkheid steeds meer bij het lijnmanagement gelegd die dit soort werk overneemt en dit als onderdeel gaat beschouwen van de dagelijkse werkzaamheden en verantwoordelijkheden. De kwaliteitsdeskundigen houden zich niet meer primair bezig met de controle van de producten, maar met organisatorische aspecten als procesanalyse, betrouwbaarheidsstudies, kwaliteitsplanning, advisering, opleiding en auditing. De kwaliteitsspecialist evolueert tot een generalist waarbij de nadruk ligt op bedrijfskundige aspecten.

1.3

Ontwikkelingen in kwaliteitszorg

Naarmate bedrijven groter worden of zijn, is de behoefte aan controle en beheersing groter. Er ontstaat een steeds groter wordende behoefte aan controlemechanismen om de organisatie te kunnen besturen. Voorbeelden van controlemechanismen zijn: – toezicht houden op de werkzaamheden; – tijdsregistraties van de medewerkers op basis waarvan ze worden beloond; – controle van producten. De kwaliteitsgedachte die in eerste instantie gericht was op de controle van producten, heeft in de laatste eeuw een grote invloed gehad op de organisatie en de binnen deze organisatie aanwezige functies.

12


De eerste vormen van structurele productcontrole deden zich voor in de begin jaren van de vorige eeuw, toen de Amerikaan W.A. Shewhart een regelkaart gebruikte voor het in kaart brengen van processen bij het bedrijf Western Electric. In zijn boek Economic Control of Quality of Manufactured Products heeft hij beschreven hoe en wanneer hij regelkaarten heeft toegepast. Ook geeft hij een beschrijving van de resultaten van het gebruik van regelkaarten. Pas in de veertiger en vijftiger jaren van de vorige eeuw gaan ook andere bedrijven tot het gebruik van regelkaarten over. Met name grote bedrijven gaven hier het voorbeeld. Het nadeel van het gebruik van regelkaarten op dat moment was het gebrek aan specialistische, statistische kennis, die nodig was om op een verantwoorde manier gebruik te maken van dit soort statistische technieken. Specialisten op dit gebied waren in die tijd schaars. Door gebruik te maken van de statistiek kreeg de kwaliteitszorg een professioneler karakter en begon een specialisme op zichzelf te worden. Heden ten dage is het gebruik van statistische technieken gemeengoed geworden bij bedrijven. Daarnaast is in de loop der jaren een groot aantal andere technieken ontwikkeld die gebruikt worden om de processen te beheersen en te verbeteren. Hierbij ligt niet altijd de nadruk op statistische methoden waardoor het relatieve aandeel van de statistiek is afgenomen. Toch blijkt statistiek nog vaak de kern te vormen van de methoden die worden gebruikt om processen te beheersen en te verbeteren. In Amerika waren in de veertiger jaren van de vorige eeuw mensen actief in de kwaliteitszorg die op dit moment als de ‘goeroes’ worden gezien. Mensen als Juran, Deming en Crosby gaven cursussen en leerden bedrijven het nut van het toepassen van hun kwaliteitsfilosofieën. Deming en Juran werden na de Tweede Wereldoorlog in het kader van de opbouw naar Japan gestuurd. In tegenstelling tot Amerikanen luisterden de Japanners erg goed naar hun leermeesters en brachten zelfs de ‘nieuwe’ ideeën over naar de werkvloer waardoor er een breed draagvlak ontstond voor kwaliteit. Voor het eerst werd hier de term ‘Quality Circles’ genoemd. Quality circles zijn groepen van mensen die op vrijwillige basis problemen binnen hun werkgebied onderzoeken en trachten te verbeteren. In Amerika was de aandacht voor kwaliteit blijven steken in het, op beperkte schaal, motiveren van mensen. Men dacht dat het onmogelijk was om de het concept van de Quality Circles te hanteren. De American Society for Quality Control (ASQC) die in 1946 werd opgericht erkende in eerste instantie het nut van deze aanpak niet, het duurde een aantal jaren voordat ook ASQC deze aanpak erkende als onderdeel van kwaliteitszorg.

KWALITEIT

13

Door de steeds bredere aanpak van de kwaliteitszorg (toe nog kwaliteitscontrole) kreeg kwaliteitszorg een steeds professioneler karakter. In 1953 werd in Nederland de Kwaliteitsdienst voor de Industrie (KDI) opgericht. In 1957 werd de European Organisation for Quality Control opgericht waarbij alle Europese landen zich zouden aansluiten. Tijdens de Tweede Wereldoorlog is in Amerika erg veel onderzoek geweest naar methodieken om de kwaliteit van de onderdelen die gebruikt werden in de immense oorlogsindustrie, te beheersen en te verbeteren. Toen al was er een systeem dat kon doorgaan als een ‘quality assurance’-systeem zoals we dat nu ook kennen. Vanuit deze onderzoeken en ontwikkelingen zijn de AQAP (Allied Quality Assurance Publications) geboren. Deze AQAP-normen worden gezien als de eerste kwaliteitssysteemnormen voor de industrie en golden voor alle toeleveranciers van de NAVO/NATO. Deze AQAP normen hebben aan de basis gestaan van de huidige ISO 9000-kwaliteitsnormen. De laatste decennia wordt er in opleidingen aandacht besteed aan kwaliteitsmanagementaspecten. Vele gevestigde universiteiten zagen voordien kwaliteit als vak niet zitten. Tegenwoordig beschikt een groot aantal hogescholen en universiteiten over opleidingen als ‘kwaliteitsmanagement’ of wordt er minimaal een aantal colleges aan besteed. Rond 1985 ontstaat er ook belangstelling voor kwaliteitszorg en Total Quality Management bij het management van grotere organisaties. In Nederland wordt hier invulling aan gegeven door het oprichten van de stichting MANS (Management en Arbeid Nieuwe Stijl). De stichting MANS benadrukt de denkbeelden van Deming. Ook wil zij het personeel inschakelen als volwaardige deelnemers aan het kwaliteitsbeleid. Gedurende deze tijd is ook de European Foundation of Quality Management (EFQM) opgericht. Eind jaren 80 wordt de belangstelling voor kwaliteitssystemen en certificatie groot. Verschillende deskundigen menen dit te kunnen verklaren door een wijziging in de wet op productaansprakelijkheid, waarbij de bewijslast van de klant naar de leverancier wordt verschoven. Ook de kwaliteitsprijzen worden in de jaren 80 nieuw leven in geblazen. In korte tijd ontstaan kwaliteitsprijzen die zijn afgeleid van de Japanse Deming Award (1951) en de Amerikaanse Malcolm Baldrige Award. De Europese EFQM Award is hiervan een voorbeeld. In een aantal landen wordt deze EFQM Award vertaald naar

14


een nationale kwaliteitsprijs zoals de Nederlandse Kwaliteitsprijs en -onderscheiding en het Belgische Kwaliteitslogo. In de loop der tijd verschuift het aandachtsgebied van kwaliteit van productcontrole naar beheersingsaspecten zoals productie, ontwikkeling, inkoop, nazorg en service, benchmarking en kennis. Termen als Quality Function Deployment, opleidingsplannen en customer service gaan een rol spelen in de kwaliteitszorg. Hierdoor ontstaat een integrale benadering en wordt gesproken over integrale kwaliteitszorg. Deze integratie heeft geleid tot interacties met andere disciplines zoals Marketing en Sales, Logistiek, Personeelszorg en Research & Development. Een wisselwerking tussen integrale kwaliteitszorg en andere disciplines leidt wederom tot nieuwe besturingsconcepten zoals: – TSQ, Total Supply Quality, welke streeft naar een integratie tussen logistiek en kwaliteit; – operational auditing, een interne audit op het gebied van (financiële) verspillingen, budgetten en planningen; – uitbesteden van werkzaamheden, met de opkomst van kwaliteitszorgsystemen is het wel of niet gecertificeerd zijn van een toeleverancier een nieuw belangrijk selectiecriterium geworden. Door de verdere globalisering van verkoopactiviteiten, die eind 20e eeuw is ingezet, zal er in de 21e eeuw een nog grotere druk op organisaties komen te liggen om op een juiste manier met kwaliteit om te gaan. Internationale markten vragen om marginale concurrentievoordelen door bijv. prijsverschillen. Kwaliteitsmanagement heeft genoeg potentie om deze concurrentievoordelen te bieden. Krachtige instrumenten hierin zijn het beheersen en continu verbeteren van processen en het zichtbaar maken van verspillingen in de vorm van kwaliteitskosten. In de praktijk uit zich dit door het hernieuwd toepassen van kwaliteitstechnieken die aangepast of uitgebreid worden en zo geschikt worden gemaakt voor deze nieuwe situatie. Voorbeelden hiervan zijn Six Sigma en Lean Manufacturing wat is uitgegroeid tot Lean Six Sigma. Daarnaast speelt al vanaf het einde van de 20e eeuw de gedachte dat kwaliteitszorg als zelfstandig vakgebied of discipline na een aantal jaren verdwenen zou moeten zijn. Het streven van veel organisaties is om kwaliteitszorg te integreren in de dagelijkse werkzaamheden. Alleen bij de grotere bedrijven zouden functionarissen aanwezig zijn die belast zijn met specifieke kwaliteitszorgelementen zoals auditen, beheren van zorgsystemen of specifieke controleactiviteiten. Dit is in de praktijk ook uitgekomen. Wat echter opmerkelijk is, is dat de laatste jaren weer een opleving plaatsvindt van kwaliteitsmanagement. Met name door een verdergaande fusering en globalisering van ondernemingen is het afstemmingsvraag-

KWALITEIT

15

stuk weer actueel aan het worden. Kwaliteitsmanagementstechnieken worden nu niet meer gebruikt om regelkaarten te maken maar om bijvoorbeeld prestatie-indicatoren van processen met elkaar in verband te brengen (Balanced Score Card). Door procesautomatisering en de koppeling hiervan met computers, zal het in de (nabije) toekomst mogelijk zijn online analyses te maken van het verloop van de processen. Hierdoor krijgt de procescontrole een andere dimensie. Internet en intranet spelen hierbij een belangrijke rol. Het direct ter beschikking hebben van de gegevens en de bijbehorende (statistische) resultaten zal tot gevolg hebben dat processen veel beter te beheersen zijn. Kwaliteitszorg heeft de laatste tijd erg veel gewonnen aan aanzien. Deze maatschappelijke acceptatie is veroorzaakt door het feit dat: – producten steeds complexer worden; – hoge eisen worden gesteld aan de betrouwbaarheid van producten; – hoge eisen worden gesteld aan de betrouwbaarheid van processen en installaties. Er zijn steeds meer producten op de markt waar de samenleving in steeds grotere mate van afhankelijk is. Hierbij moet niet alleen gedacht worden aan complexe producten als het elektronische betalingsverkeer of de apparatuur in de medische zorg. Ook producten die we dagelijks gebruiken, zoals tv, radio, de pacemaker en computers, dienen steeds betrouwbaarder te worden, eenvoudig omdat de consument dit van deze producten verwacht. Bij vele mensen heerst er ontevredenheid over de kwaliteit van de hedendaagse producten. Vaak wordt gezegd dat die de kwaliteit van vroeger niet meer hebben. Zo’n uitspraak dient iets genuanceerd te worden: – we leven in een consumptiemaatschappij waarbij de levenscyclus van producten vaak kunstmatig laag wordt gehouden; – producten worden tijdens hun levencyclus intensiever gebruikt dan vroeger; – er worden hogere eisen aan het product gesteld; – door de toename van de complexiteit is het product gevoeliger voor storingen. De mening dat de kwaliteit van producten afneemt, is dan ook vaak onterecht. In veel gevallen is de kwaliteit zelfs verbeterd.

16

1.4


Kwaliteitsfilosofieën en benaderingen

Oorsprong ISO 9000 In de zestiger en zeventiger jaren van de vorige eeuw had Engeland ernstig te lijden van een teruggang in de industriële bedrijvigheid, als gevolg van lage productiviteit en lage productkwaliteit. Een van de inspanningen om hieraan een einde te maken, was het opstellen van een werkbaar model voor kwaliteitsborging, dat bedrijven in staat zou stellen hun kwaliteitsproblemen op te lossen. Helaas waren de eerste normen, de BS 4891 en de BS 5179, meer uitvoeringsrichtlijnen, en moeilijk toe te passen in contractuele situaties. Het duurde tot 1979 voordat de eerste algemene kwaliteitsnorm, de BS 5750 werd gepubliceerd. Deze norm kon in contractuele situaties worden toegepast, en hoewel hij was toegeschreven naar industriële toepassingen, kon deze ook worden gebruikt in de dienstverlening. De rol van deze norm in het herstel van de Britse industrie kan niet genoeg worden benadrukt. Het grote succes leidde er toe dat de internationale gemeenschap de norm overnam in de eerste versie van de ISO 9000-normenserie in 1987, die was gebaseerd op de BS 5750. De ISO 9000:1987-serie is een groot succes geworden en heeft in grote mate bijgedragen aan de verspreiding van het kwaliteitsdenken in de gehele moderne en geïndustrialiseerde wereld. Dat was te danken aan het feit dat het een algemeen model was, dat eenvoudig was toe te passen in elk industrieel en dienstverlenend bedrijf. In feite stelt de norm een aantal eenvoudige grondbeginselen vast en moedigt de bedrijven aan om hieraan te voldoen, op een manier die het meest toepasselijk is voor de manier van werken en cultuur in het bedrijf. ISO 9000 geeft een beperkt model voor kwaliteitsborging vanuit de visie dat kwaliteit gezien moet worden als productconformiteit. Binnen de reglementen van International Standard Organisation (ISO) dienen alle normen ten minste iedere vijf jaar te worden herzien. Hierom heeft de ISO/TC176, in 1990 een herzieningsproces opgezet. Dit proces werd in 1994 afgerond en leidde tot de ISO 9000:1994-versie. Een meer grondige revisie werd op 15 december 2000 afgerond en dit leidde tot de ISO 9000:2000-versie. De laatste herziening is uitgevoerd in 2008 en heeft inmiddels geleid tot de huidige ISO 9001:2008-versie. In 2010 is de nieuwe ISO 9004 verschenen De ISO 9000-normen zijn niet de enige kwaliteitsnorm. Er zijn vele andere. Kwaliteitssysteemnormen kunnen als volgt worden geklasseerd:

KWALITEIT

–

–

–

17

Productgerelateerde kwaliteitssysteemnormen. Productgerelateerde kwaliteitssysteemnormen stellen eisen aan kwaliteitssystemen relevant voor bepaalde producten. Een voorbeeld van zo’n norm is de Europese norm EN 45012, die voorziet in een model voor kwaliteitsborging bij certificatie van kwaliteitssystemen. Industriegerelateerde kwaliteitssysteemnormen. Industriegerelateerde kwaliteitssysteemnormen voorzien in modellen voor kwaliteitsborging in bepaalde bedrijfstakken. Voorbeelden hiervan zijn de defensie-industrie (AQAP), productie van apparatuur voor de olie industrie (API Q1), en de norm die gezamenlijk ontwikkeld is door General Motors, Ford Motors en Chrysler (TS 16949), die voorziet in kwaliteitssysteemeisen voor toepassing in de automobielindustrie. Algemene kwaliteitssysteemnormen. De ISO 9000-serienormen en verschillende nationale normen die daarvan zijn afgeleid zijn slechts algemene kwaliteitssysteemnormen. Dat betekent dat zij toegepast kunnen worden op welke bedrijfstak dan ook, onafhankelijk van het soort product.

TSQ TSQ is een afkorting voor Total Supply Quality. Het gaat hier om een doorlopende verbetering van de bedrijfsprestatie op het vlak van kwaliteit en logistiek zonder daarbij het kostenaspect uit het oog te verliezen. Er zijn parallellen tussen de verschillende fasen te onderscheiden. Deze zijn opgesomd in de tabel 1.1. Tabel 1.1 Parallellen tussen kwaliteit en logistiek Kwaliteit

Logistiek

Incidenteel kwaliteitsproblemen oplossen

Beloftes afgeven, zonder garantie deze na te kunnen komen Gemiddeld wel aan de wensen voldoen maar grote afwijkingen komen voor Reduceren van de afwijkingen van de leverbetrouwbaarheid en verhoging van de servicegraad De logistieke wensen op maat vervullen

Kwaliteitscontrole achteraf Proceskwaliteit onder controle

Integrale kwaliteitsaanpak, wensen van klant voor zijn

Door binnen een organisatie beide disciplines tegelijkertijd te ontwikkelen, kan meer profijt worden behaald. Immers kwaliteit heeft, volgens de ruimere definitie, tevens betrekking op logistieke aspecten als levertijdbewaking (zie figuur 1.3).


Total Q

uality

lekken dichten

Mana

geme

nt

eindinspectie per lijn

product kwaliteit

kwaliteit in het proces

inspelen op kwaliteitsbehoefte

Total Supply

beloftes, brandjes blussen

onderscheidende kwaliteit uitbreiden

gemiddelde kwaliteit leveren

nce

xcelle tieke e

Logis

op maat gesneden

Quality

volledig voldoen aan klantenwens tegen laagst mogelijke kosten

18

logistiek service-kwaliteit

Figuur 1.3 Total Supply Quality Zero Defects Een vaak gehoorde term binnen de kwaliteitswereld is zero defects. Het staat voor totaal foutloze leveringen naar de klant. Geen enkele afwijking wordt hierbij geaccepteerd. In vergelijking met Six Sigma, waarbij in de spreiding van het proces zes keer de standaarddeviatie binnen de toleranties moet vallen, kan gesteld worden dat bij zero defects oneindig veel keren de standaarddeviatie binnen de toleranties moet vallen. De betekenis van zero defects kan op twee manieren worden uitgelegd: – leveringen van producten zonder tekortkomingen. Een dergelijke eis kan in absolute zin alleen worden beantwoord indien men alle producten, op de van toepassing zijnde kwaliteitsaspecten, 100 procent controleert. Bovendien moeten in dat geval de toegepaste controlemethodieken 100 procent rendement hebben; – als filosofie waarbij het gaat om een langetermijndoelstelling waarbij een heel bedrijf of gehele organisatie wordt betrokken. In het geval van de filosofie zerodefects gaat het om een preventieve benadering van kwaliteitsproblemen. Deze filosofie is ontwikkeld door Philip Crosby. Centraal staat dan de wijze waarop fouten ontstaan. Onbelangrijk is door wie de fouten zijn veroorzaakt. De filosofie kan binnen alle delen van een organisatie worden toegepast. Aanleiding van het toepassen van deze filosofie kan zijn: – de eis van de klant om een ingangscontrole met betrekking tot de geleverde producten te verminderen of af te schaffen; – het verminderen van de kwaliteitskosten.

KWALITEIT

19

Voor de organisatie betekent dat een intensief en continu programma. Hierbij wordt met name aandacht gegeven aan de instelling van alle werknemers. Het begint met het accepteren van het feit dat er fouten worden gemaakt. Doordat men vooraf al weet dat er fouten worden gemaakt, kan men zich gaan concentreren op het voorkomen van deze fouten. Hierop ligt de nadruk van deze aanpak. Het tot nul terug brengen van deze fouten wordt vervolgens tot doelstelling gehanteerd. Een instelling als ‘dat is goed genoeg’ is niet acceptabel. Van groot belang is dat men altijd aandacht blijft schenken aan de kwaliteit. Na een campagne en eventuele successen kan de houding ontstaan van ‘we hebben alles onder controle, het risico op fouten is nul’. Juist dan sluipen er weer fouten in producten. Een zero-defect-programma heeft geen definitief einde. Men zal altijd blijven doorgaan met verbeteren. Essentieel is dat men onderkent dat het hier om een utopie gaat. Ondanks dat is het de bedoeling dat alle mensen binnen de organisatie dit nastreven. Wordt dit niet goed uitgelegd, dan kan een dergelijk programma averechts werken. In dat geval krijgen de werknemers het gevoel dat ze het doel toch niet bereiken, dus waarom nog proberen? In werkelijkheid is dat ‘proberen’ nu juist de het doel van het zerodefect-programma. Er zijn vier principes die bij de zero defects-methode worden toegepast: – Kwaliteit is voldoen aan specificaties en eisen. – Voorkómen van afwijkingen heeft de voorkeur boven kwaliteitsinspecties en herstelwerkzaamheden. – Zero defects is de kwaliteitsstandaard. – De kwaliteit wordt gemeten in financiële termen (de kosten van afwijkingen). – Ondanks het feit dat zero defects een nobel doel is voor een organisatie, blijft het meestal bij een streven. Er zijn een aantal valkuilen waarop gelet moet worden voordat een organisatie werkelijk zero defects als doel stelt. 1

Bij de zero defects-gedachte wordt ook wel eens gezegd dat alle afwijkingen slecht zijn en daarmee dus alle afwijkingen hetzelfde zijn. Dit is feitelijk niet waar. Afhankelijk van de grootte van de afwijking en soort afwijking, is er een verschillende invloed op het uiteindelijke product. Slecht is een relatieve term. Veel afwijkingen in het proces zijn neutraal. Ze zijn niet goed, maar hebben ook niet altijd een negatieve invloed op het product. Als alle afwijkingen als slecht bestempeld worden, dan is het stellen van prioriteiten erg moeilijk.

20


2

De uitspraak, dat als er minder afwijkingen geproduceerd worden er minder inspectie nodig is, is onjuist. Het tegengestelde is waar. Om een lager niveau van afwijkingen te detecteren is een hoger en nauwkeuriger niveau van testen nodig. Dit leidt ook tot de misperceptie van het invoeren van het ‘nulfouten-principe’ op meerdere plaatsen binnen de procesketen. Als nul fouten werkelijk het doel is, dan moet er 100% gecontroleerd worden op de plek waar het product uiteindelijk vrijgegeven wordt aan de klant, ongeacht wat het niveau van afwijkingen is. Alle eerdere inspectiepunten zijn hiermee nietwaarde toevoegend en zorgen alleen maar voor verhoogde inspectiekosten en lagere efficiëntie. Tevens kan het ook nog voorkomen dat goede producten afgekeurd worden door overdreven strenge criteria, om zo maar geen foute producten door te laten naar de klanten.

3

Terwijl iedereen weet dat het continu verminderen van afwijkingen noodzakelijk is, begrijpen de meeste mensen ook dat de werkelijke nul onhaalbaar is. Het altijd streven naar een onbereikbaar doel zal de medewerkers uiteindelijk demotiveren, zeker als er regelmatig gemeld wordt dat hun afwijkingenniveau onacceptabel is, omdat het geen nul is.

4

Als laatste moet gerealiseerd worden dat er altijd een mogelijkheid bestaat dat de inspectie zelf een afwijking kan veroorzaken, wat het onmogelijk maakt om nul fouten te realiseren.

JIT/Kanban JIT (‘just in time’) richt zich niet op kwaliteit maar op kosten en levering. Het is daarmee dan ook een methode om aan leveringseisen te voldoen en tevens kosten te besparen. Het ontstaan van het JITwerkprincipe komt voort uit het willen voorkomen van verspilling tijdens de productie. Verspilling is in verschillende categorieën in te delen: – overproductie; – verspilde machinetijd; – verspilling door vervoer van onderdelen en overbodige bewegingen; – verspilling tijdens bewerkingen; – verspilling door het houden van voorraden; – verspilling door foutieve onderdelen. JIT richt zich op het voorkomen van verspilling door overproductie en voorraden. Zoals het woord al aangeeft houdt het principe van JIT in dat onderdelen op de juiste tijd naar elke productiestap wordt gebracht, in de correcte hoeveelheid. Een goede afstemming van de procesduur van de verschillende productiestappen is van wezenlijk belang bij

KWALITEIT

21

JIT. Belangrijke gegevens hiervoor zijn tacttijd, cyclustijd, pullproductie en de productiestroom. Het Just-in-time principe heeft dus een aantal voordelen: – kortere doorlooptijd; – minder tijd besteden aan werk zonder toegevoegde waarde; – lagere voorraden; – betere afstemming tussen processtappen; – zichtbaar maken van problemen. Om het JIT-principe te implementeren, wordt er vaak gebruik gemaakt van Kanban-systemen. Kanban (een Japans woord) kan het beste beschreven worden als een systeem van continue aanlevering van componenten, onderdelen en andere benodigdheden, zodat aanwezig is wat de medewerkers nodig hebben, waar ze het nodig hebben en wanneer ze het nodig hebben. Het is een pull-systeem dat werkt op vraag en niet op aanbod. Het geeft een flexibele methode voor het handelen van de onderdelenstroom en is afhankelijk van de benodigdheden binnen het productieproces. Meestal wordt er gebruik gemaakt van signaleringskaarten waarmee duidelijk wordt gemaakt, wat de behoefte aan componenten of tussenproducten in de volgende processtap is. Met behulp van Kanban kan een aantal voordelen worden behaald zoals: – Verlagen van voorraad Doordat de onderdelen pas aangeleverd worden vlak voordat ze nodig zijn, is er een lagere hoeveelheid opslagruimte nodig. Als een ontwerp van een product of onderdeel aangepast wordt, dan kan deze aanpassing direct doorgevoerd worden zonder dat er een voorraad is van incourante componenten. – Verminderen van afval en uitval Met Kanban worden producten en componenten pas geproduceerd als ze nodig zijn. Dit elimineert overproductie. Ruw materiaal wordt geleverd als het nodig is, waardoor afval en opslagkosten verminderd worden. Mogelijke productie van foute producten blijft zo vaak beperkt tot de productie van maar één batch. – Verhogen flexibiliteit in productie Kanban kan er voor zorgen dat de productielijnen flexibeler ingezet kunnen worden. Productiecellen worden niet meer beperkt door de aanleveringketen, maar kunnen snel omgezet worden naar het produceren van andere producten als de behoefte verandert. Als er een onverwachte daling is in de vraag naar bepaalde producten, draagt het Kanban-systeem er zorg voor dat de organisatie niet blijft zitten met een enorme voorraad. – Verhogen van de output De Kanban-stroming zal stoppen als er een productieprobleem

22

–


is. Hierdoor wordt het probleem snel zichtbaar, waardoor het direct opgelost kan worden. Verlagen van de kosten Het Kanban-systeem verlaagt de totale kosten door: l voorkomen van overproductie; l ontwikkelen van flexibele werkcellen; l verminderen van afval en uitval; l minimaliseren van wachttijden en logistieke kosten; l verminderen van het voorraadniveau.

Kanban baseert zich op een maximale hoeveelheid voorraad bij de cellen. Indien de voorraad door de tweede cel weggetrokken wordt, begint de voorgaande cel weer te produceren om deze voorraad aan te vullen tot maximaal niveau. De activiteit in de tweede cel geeft dus het signaal om de werkzaamheden, die volgens de productstroming in het proces ervoor liggen, in gang te zetten. Deze manier van werken vereist wel een hoge discipline van de medewerkers in de verschillende cellen. Een goed hulpmiddel hierbij is visueel management. Door duidelijk aan te geven wat de maximale tussenvoorraad moet zijn, is het snel duidelijk dat de voorgaande activiteit weer gestart moet worden. Als de tussenvoorraad bijvoorbeeld maximaal twee bakken met halffabrikaten moet zijn, is het goed om de plaats van deze voorraad af te tekenen op de grootte van de vereiste twee bakken. Indien hier een lege plek ontstaat, is dit het signaal dat er aangevuld moet worden. TQM Integrale Kwaliteitszorg (IKZ), Totale Kwaliteitszorg (TKZ) en Total Quality Management (TQM) hebben veel overeenkomsten. TQM is de Engelse benaming voor IKZ. In de literatuur worden wel eens verschillen aangehaald tussen deze begrippen. Zo wordt gesteld dat IKZ en TQM kwaliteit heel breed benaderen en TKZ meer de nadruk heeft liggen op de uitvoering van de kwaliteitsstrategieën. Deze verschillen zijn vaak academische verschillen en verder niet relevant. Als definitie voor IKZ, TQM en TKZ zou kunnen gelden dat het een managementaanpak is, toegespitst op kwaliteit, gebaseerd op de deelname van al haar medewerkers en strevend naar succes op lange termijn door: – het beheersen van processen; – het streven naar verbeteringen binnen de organisatie; – het tevreden stellen van de klant. Hierbij moet worden opgemerkt dat met alle medewerkers, medewerkers van letterlijk alle niveaus binnen die organisatie worden bedoeld. Verder moet worden benadrukt dat bij al deze activiteiten het kostenniveau niet mag worden vergeten.

KWALITEIT

23

Om al de activiteiten die betrekking hebben op TQM in kaart te brengen kan worden gesproken over een kwaliteitsfunctie van een organisatie. De kwaliteitsfunctie is de hele verzameling van activiteiten die leiden tot het bevredigen van de klantenwens. (zie figuur 1.4)

marketing klantenservice opslag/ distributie

onderzoek toeleveranciers

klachtenafhandeling productieplanning

productiebeheersing

administratieprocessen

test en specificaties marktonderzoek productontwerp

kwaliteitsplanning continue verbetering

product / proces spec’s

Figuur 1.4 Kwaliteitsfunctie In deze verzameling bevinden zich activiteiten als: – Kwaliteitsplanning Alle activiteiten die betrekking hebben op kwaliteit moeten op elkaar worden afgestemd. Van belang is dat er een effectieve en efficiënte informatiebehandeling en verwerking plaatsvindt. Deze informatie heeft betrekking op de producteigenschappen zelf maar ook op alle overige klantenwensen. Duidelijk moet zijn wat van wie mag worden verwacht. De verschillende fases van ontwikkeling (product - proces) moeten worden doorlopen en moeten op elkaar worden afgestemd.

24

–

–

–

–

–

–

–

– –


Marktonderzoek naar de wens van de klant Er moet goed in kaart worden gebracht wat exact de wensen van de klant zijn. Deze wensen hebben betrekking op de functionaliteit van het product, de voorwaarde waaronder de klant het product zal afnemen en hoe groot de markt voor een bepaald product is. Productontwerp op basis van het uitgevoerde onderzoek Uitgaande van de verzamelde informatie, moet (eventueel in samenspraak met de klant) deze informatie worden vertaald naar informatie voor de verschillende interne disciplines binnen een organisatie. Definiëring van de product/processpecificaties De specificaties voor wat betreft het product moeten worden vertaald naar de specificaties voor de productieprocessen. In veel gevallen worden de verschillende fases (marktonderzoek, productontwerp en definiëring van processpecificaties) tegelijkertijd doorlopen. Hierbij worden dus meteen eventuele productspecificaties vertaald naar productiespecificaties en omgekeerd. Hierdoor kan veel tijd en energie worden bespaard. Onderzoek naar geschikte toeleveranciers Onderzocht moet worden welke toeleveranciers in staat zijn de benodigde materialen/componenten/diensten tegen de juiste condities te leveren. De toeleveranciers kunnen een groot deel van de productkwaliteit bepalen. Hierbij is van groot belang dat de geleverde kwaliteit stabiel is. Productieplanning Hierbij gaat het om de totale planning van het productieproces. De leverbetrouwbaarheid kan een essentieel onderdeel uitmaken van de productkwaliteit. Productiebeheersing (proces controles) Onder productiebeheersing wordt verstaan een voorspelbare afloop van productieprocessen. Dit kan een voorwaarde zijn voor een eventuele geëiste leverbetrouwbaarheid maar ook voor een economische wijze van produceren. Tests, controles en inspecties De noodzakelijke tests, controles en inspecties die moeten worden uitgevoerd om te garanderen dat de geleverde producten ook aan de gestelde eis voldoen. Dit kunnen verplichte tests zijn, die op normen of klanteneisen zijn gebaseerd. Administratieve processen (facturering) Een correcte en effectieve verwerking van de administratieve handelingen. Opslag, transport, distributie In veel gevallen vormt de opslag, distributie en het transport, inclusief de vereiste verpakking van het product, een essentieel deel van het totale product. Voorbeelden hiervan zijn voedingsmiddelen en bloemen. Hierbij is een verpakking van goede kwaliteit en afleveren op het afgesproken tijdstip van groot belang.

KWALITEIT

–

–

–

–

25

Klantenservice Met name bij complexe producten waarbij training van de klant noodzakelijk is en/of extra informatieverstrekking aan de gebruiker gewenst is, speelt service een belangrijke rol. De service kan bepalen of de klant een volgende keer weer bij dezelfde leverancier zal kopen. Marketing/ondersteunende activiteiten Eventuele informatie met betrekking tot de (on)tevredenheid van de klant kan de leverancier helpen zich te verbeteren. Activiteiten als personeelszaken, boekhouding en (computer)systeembeheer hebben indirect invloed op de producten en/of processen. Klachtenafhandeling Als er klachten zijn moeten deze zo effectief mogelijk worden behandeld. Het geschonden vertrouwen moet worden herwonnen. Dit is mogelijk door een goede klachtenafhandeling. De leverancier kan als probleemoplosser optreden voor de klant. Terugkoppeling van klanteninformatie Alle informatie van de klant moet effectief worden verwerkt en worden doorgesluisd naar de interne organisatie. Het snel en effectief verwerken van informatie is hierbij een belangrijk middel. Denk hierbij aan bereikbaarheid van sleutelpersonen binnen een organisatie en een snelle reactie op vragen van klanten.

Een belangrijk kenmerk van TQM is dat er doorlopend wordt nagegaan of de toegepaste (deel-)processen moeten worden verbeterd. Deze continue evaluatie heeft betrekking op alle hierboven genoemde activiteiten. Om binnen een bedrijf/organisatie een succesvol TQM programma te introduceren moet aan een aantal voorwaarden worden voldaan. Deze voorwaarden zijn: – In de missie van de organisatie moet duidelijk worden hoe belangrijk de rol van kwaliteit voor het bedrijf/organisatie is; – Er moeten duidelijke kwaliteitsdoelstellingen zijn gedefinieerd. Deze doelstellingen moeten door de gehele organisatie worden gedragen. Het management heeft hierbij een voorbeeldfunctie. Met name de directie moet het kwaliteitsbeleid uitdragen en de doelstellingen naleven; – Kwaliteitsverbeteringstechnieken. Met behulp van kwaliteitsverbeteringstechnieken kan men sneller en efficiënter tot oplossingen komen. Hierbij kan gebruik gemaakt worden van statistische technieken waarmee betrouwbare analyses en voorspellingen worden gedaan. Te nemen risico’s zijn in bepaalde gevallen letterlijk te berekenen; – Alle medewerkers moeten gemotiveerd zijn. De medewerkers bezitten in veel gevallen inzicht, ervaring en kennis met betrekking tot de productieprocessen. Deze kennis, ervaring en inzichten moeten worden toegepast om de productieprocessen verder te verbeteren.

26

1.5


Goeroes

Joseph Juran Juran is werkzaam geweest als ingenieur, manager in het bedrijfsleven en bij de overheid. Daarnaast is hij actief als consultant en professor. Juran heeft een groot aantal boeken geschreven waaronder: Quality control handbook, Quality planning and analysis (met F.M. Gryna), Juran on leadership on quality, Juran quality improvement, Planning for quality, Juran on quality planning. Juran heeft veel aandacht voor de toepassing van statistiek, maar ook voor de rol van het management. Hij pleit altijd voor een intensieve betrokkenheid van het hoger management bij de dagelijkse praktijk van Total Quality Management. Volgens Juran zijn 80 procent van de problemen ten aanzien van kwaliteit gerelateerd aan het gevoerde beleid door het management en organisatorische aspecten. Juran heeft een tien-stappenplan ontwikkeld dat moet leiden naar kwaliteitsverbetering: 1 Maak het hogere management bewust van de noodzaak tot kwaliteitsverbetering; 2 Definieer de doelstelling van de verbetering; 3 Verdeel taken over teams (organisatie van de verbetering); 4 Verzorg de benodigde opleiding; 5 Los de problemen op door middel van uitvoering van projecten; 6 Controleer en rapporteer de voortgang; 7 Geef erkenning aan diegene die de verbetering heeft waargemaakt; 8 Communiceer de behaalde resultaten; 9 Registreer de resultaten; 10 Integreer deze verbeteringsactiviteiten in de dagelijkse werkzaamheden. Met name de laatste stap zorgt ervoor dat een organisatie een doorbraak kan maken met het bestrijden van kwaliteitsproblemen. Philip Crosby Crosby is de oprichter van het comité ‘Career IV’, een consultancybureau. Hij richtte tevens de Philip Crosby Assosiation Inc. en het Quality College op. Hij is de auteur van de boeken Quality is free, Quality without tears, Let’s talk quality en The art of becoming an executive. Crosby is de goeroe die veel aandacht heeft geschonken aan de kostenaspecten van kwaliteit. Hij kwam met de stelling dat kwaliteit niets kost. In die tijd was dat een controversiële stelling. Hij initieerde het ‘zero-defects’-concept. Daarnaast heeft hij veel aandacht gekregen door het ontwikkelen van een ontwikkelingsrooster (Maturity grid). Dit rooster bestaat uit een vijftal fasen. In deze fasen

KWALITEIT

27

worden de verschillende ontwikkelingsstadia waarin een organisatie zich bevindt beschreven. De bedoeling van dit schema is dat een organisatie het als het ware gebruikt als een spiegel. De vijf fasen zijn: – Onzekerheid Er zijn binnen de organisatie problemen geconstateerd. De oorzaak is (nog) onbekend. Inspectie en controle (achteraf) zijn de enige middelen die men heeft; – Ontwaken Het besef van de noodzaak van kwaliteitszorg is er. Alleen de inspecties worden geïntensiveerd. Een start is gemaakt met de motivatieprogramma’s; – Verlichting Het inzicht is gekomen dat een gestructureerde aanpak met betrekking tot kwaliteitszorg noodzakelijk is; – Wijsheid Het topmanagement ziet in dat hun aandacht voor kwaliteitszorg onmisbaar blijft; – Zekerheid Het nut van kwaliteitszorg wordt (ook door top-management) erkend, met name met betrekking tot de preventieve aspecten. William Edwards Deming William Edwards Deming is een prominent consultant, leraar, en schrijver met betrekking tot het onderwerp kwaliteit. Hij heeft in de Verenigde Staten tijdens de Tweede Wereld Oorlog de industrie geholpen met zijn statistische kennis, waarna hij in 1946 naar Japan reisde om deze natie te helpen opbouwen. Deming heeft meer dan 200 boeken en artikelen geschreven waaronder Quality, Productivity and Competitive Position en Out of the crisis. Deming heeft van de verschillende goeroes het meeste aandacht voor de toepassing van statistische technieken. Hij noemt statistiek de tweede taal voor de communicatie. Deming onderscheidt twee verbeterstrategieën: – Maak het verschil duidelijk tussen normale en abnormale variatie. Normale variatie is de variatie die in ieder proces is ingebakken. Deze variatie is een optelling van meerdere kleine variaties van tussenresultaten. Normale variatie is te voorspellen. Abnormale variatie is de variatie die ontstaat als er een incident heeft plaats gevonden. Deze variatie kan ook ontstaan als de deelresultaten een grotere afwijking hebben. Abnormale variatie is niet te voorspellen; – Breng het procesresultaat binnen de statistisch bepaalde regelgrenzen. Regelgrenzen zijn grenzen waarmee onderscheid kan worden gemaakt tussen normale en abnormale variatie. Deze grenzen zijn berekend op basis van de eerder verzamelde procesgegevens. Door het toepassen van deze grenzen wordt voorkomen dat onnodig wordt ingegrepen of zelfs wordt ‘overstuurd’.

28


De Deming-cirkel is een kwaliteitsverbeteringcirkel (zie figuur 1.1) Deze cirkel bestaat uit vier stappen. Deze stappen zijn hieronder kort genoemd: – plan: anticipeer en plan voordat een activiteit wordt ondernomen; – do: (onderneem), voer de geplande activiteiten als zodanig uit; – check: (controleer), controleer het behaalde resultaat; – act: (bijsturen), reageer op het geregistreerde resultaat. Deze methodiek is niet alleen in de procesverbetering toe te passen maar ook bij organisatorische processen. Voor het verbeteren van de bedrijfsprocessen heeft Deming de veertien managementpunten ontwikkeld. De veertien managementpunten zijn actiepunten om organisaties te helpen om zich te verbeteren met betrekking tot kwaliteit en productiviteit: 1 Ontwikkel een langetermijnbeleid. Baseer het beleid op doorlopend verbeteren van (alle) processen. Voorkom kortetermijnbeleid; 2 Pas het beleid toe in de dagelijkse praktijk. Neem geen genoegen met ‘paniek-voetbal’; 3 Laat de afhankelijkheid van controle los. Concentreer meer op preventie. Pas statistische technieken toe in de productie maar ook bijvoorbeeld bij de inkoopfunctie; 4 Verlaat de inkooptactiek van de laagste prijs. Verminder het aantal leveranciers. Eis statistische informatie bij het geleverd product. 5 Verbeter alle processen doorlopend. Begin bij de productie maar maak geen uitzonderingen. Alle bedrijfsprocessen moeten worden verbeterd; 6 Verzorg trainingen voor alle medewerkers. Deze zijn noodzakelijk om de doorlopende verbetering mogelijk te maken. 7 Vernieuw het leiderschap. Verleg de nadruk van het leiderschap van kwantiteit naar kwaliteit. De leiding moet direct reageren op signalen van slechte kwaliteit. 8 Neem de vrees weg. Creëer een positieve en constructieve sfeer waarin men openlijk over de kwaliteitsproblemen praat. 9 Verwijder de hindernissen. Haal (letterlijk en figuurlijk) de belemmeringen weg tussen de verschillende groepen (afdelingen). 10 Voorkom het vermelden van aansporingen (slogans) zonder de middelen aan te reiken. 11 Gebruik geen numeriek weergegeven targets en doelstellingen. Verruim in plaats daarvan de middelen ter verbetering. 12 Schep de gelegenheid voor vakmanschap en trots. Reken de werknemers niet af op kwantiteit maar kwaliteit. 13 Spoor mensen aan tot opleidingen. De concurrentiekracht van een organisatie wordt deels bepaald door het kennisniveau van de medewerkers. 14 Zorg ervoor dat iedereen werkt aan verbetering. Als eerste de directie.

KWALITEIT

29

Masaaki Imai Masaaki Imai is een Japanse ingenieur, die bekend geworden is door zijn boek Kaizen. In dit boek zet hij uiteen op welke wijze, met name in Japan, het concept van doorlopende verbetering in de praktijk is gebracht. De nadruk ligt hier op een totale integratie van het verbeteren van de dagelijkse werkzaamheden. Met name de verweven rollen van het management en de werknemers uit de productie krijgen veel aandacht. In het boek Kaizen worden veel voorbeelden aangehaald en er zijn veel schema’s en tabellen in opgenomen. Om een verdere verdieping te krijgen op het gebied van constant verbeteren en de interactie van de mensen op de werkvloer en de directie is dit boek een echte aanrader. Kaoru Ishikawa Ishikawa is de Japanse tegenhanger van Juran en Deming. Ishikawa is bekend om zijn ‘visgraatdiagram’, waarmee een oorzaak-en-gevolg-keten in kaart gebracht kan worden. Hiermee wordt duidelijk welke factoren van invloed zijn op de kwaliteit van de producten/ diensten van een organisatie. Ishikawa stelt de procesanalyse centraal en maakt deze tot aandachtspunt voor het hele bedrijf: lijn, staf, top en basis. Het visgraatdiagram gaat uit van hoofdcategorieën van oorzaken, die men plaatst op de hoofdassen van de Visgraat. De categorieën kan men zelf bepalen. Mogelijke indelingen zijn: – de vijf M’s: middelen, methode, mens, milieu en management; – omgeving, tijd, training, relationeel, kennis; – de organisatiegebieden van EFQM/INK: leiderschap, strategie en beleid, medewerkers, middelen, processen; – de 7 S’en van Mc Kinsey: strategy, structure, systems, style, staff (personeel), skills (vaardigheden) en shared values (waarden). Het verband van oorzaak en gevolg moet altijd duidelijk zijn voor elk verbindingspunt van de kleinere graten met grotere graten en uiteindelijk met de hoofdgraat. Een diagram met weinig graten kan duiden op een minder goede analyse (o.a. door onvoldoende kennis van het onderzochte probleem). Armand Feigenbaum De naam Armand Feigenbaum en de term Total Quality Control (=kwaliteitsbeheersing) zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Feigenbaum was namelijk de man die dit concept ontwikkelde. Hij definieert Total Quality als volgt: Een Total Quality systeem is een systeem dat de hele cyclus van tevredenheid van de klant omvat; vanaf de interpretatie van zijn behoeften vóórdat het product wordt besteld, via de levering van een product

30


of dienst tegen een economische prijs, tot aan zijn mening over het product nadat hij het een bepaalde tijd heeft gebruikt.

Kwaliteit begint en eindigt dus bij de klant. Daartussen spelen veel mensen en functies een rol. Het basisidee van Total Quality Control is dat kwaliteit en de kosten daarvan gemanaged moeten worden. De kosten van kwaliteit stapelen zich op door het hele proces. Vanaf de ontwikkeling van een product of dienst, via de verkoop, marketing, productie, inspectie, verpakking, aflevering en installatie, tot en met de service. Feigenbaum introduceert daartoe drie soorten kwaliteitskosten: – Preventiekosten, kosten die gemaakt worden om fouten in het product of de dienst te voorkomen. – Beoordelingskosten, kosten voor het verifiëren en op peil houden van de product-/dienstkwaliteit. – Faalkosten of kosten van non-kwaliteit, verdeeld in interne faalkosten (kosten van het niet voldoen aan de interne specificaties) en externe faalkosten (kosten veroorzaakt doordat producten die kapot zijn, of producten of diensten die niet aan de specificaties voldoen de klant bereiken). De faalkosten vormen de ‘verborgen fabriek’. Deze blijkt in verrassend veel gevallen bijna net zo groot te zijn als de ‘echte fabriek’. Met andere woorden: de faalkosten bedragen dan zo’n 50% van de totale productiekosten. Het is dus belangrijk gedurende het gehele proces de kwaliteit te beheersen en zo de totale kwaliteitskosten te verminderen. Dit vereist een duidelijk kwaliteitssysteem, dat de mensen in de organisatie begrijpen, waar ze in geloven en waar ze deel van uitmaken. Een kwaliteitssysteem betekent dat effectieve beheersing (= control) uitgeoefend dient te worden op elk deel van het totale proces waar productkwaliteit beïnvloed kan worden. Specifiek betreft het: – Beheersing van nieuwe ontwerpen Er moeten kwaliteitsnormen gespecificeerd worden voor kosten, prestaties, veiligheid, en betrouwbaarheid van het product. Mogelijke kwaliteitsproblemen moeten vóór de start van de productie worden opgelost. – Beheersing inkomende materialen (ofwel: ontvangst en opslag van materialen) Alleen die materialen die voldoen aan de kwaliteitseisen worden opgeslagen. – Productbeheersing Beheersing vanaf de start van de productie om op een zo vroeg mogelijk moment correcties toe te kunnen passen. Variatie in productkwaliteit moet constant bestudeerd worden (in partijen van een product, tussen verschillende partijen van hetzelfde artikel, op specifieke kwaliteitsnormen).

KWALITEIT

–

31

Studie van speciale processen Testen en onderzoeken om de oorzaak van defecte producten op te sporen en verbeteringen aan te brengen.

Hierbij dient men zich te realiseren dat er twee hoofdfactoren zijn die de kwaliteit van een product of dienst beïnvloeden: de technische factor (machines, materialen en processen) en de menselijke factor (de mensen op de werkvloer). Feigenbaum heeft deze factoren vertaald in negen M’s: – markt; – money (geld); – management; – mensen; – motivatie; – materialen; – machines; – moderne informatiemethodes; – mounting product requirements (toenemende producteisen). Genichi Taguchi Taguchi kwam in 1980 naar de Verenigde Staten en organiseerde in 1984 een conferentie over de Taguchi-methodieken. Het uiteindelijke doel van de Taguchi-methodieken is het reduceren van de kosten. Centraal staat de vermindering van de functionele variabelen, met als doel om tegen de laagst mogelijke kosten de beste kwaliteit te leveren. Taguchi heeft veel verduidelijkt met betrekking tot het integreren van kwaliteit bij het ontwerpen van processen en producten. Kwaliteit moet in het proces of product zijn ingebakken en niet door middel van inspecties worden verbeterd. Organisaties die een dergelijke benadering hanteren doorlopen de verschillende fasen. De belangrijkste elementen uit deze benadering zijn: – Concurrent engineering Het parallel ontwikkelen van een proces of product door verschillende afdelingen en/of disciplines. Door dit parallel te doen in plaats van na elkaar worden niet alleen kosten bespaard maar tevens alle eisen met elkaar in overeenstemming gebracht; – Quality function deployment (QFD) QFD is een gestructureerde wijze van het verwerken van de klantenwens in de ontwikkelingsfase van een product of proces; – FMEA (Failure mode and effect analysis) Dit is een studie die betrekking heeft op mogelijke invloeden op een proces of product. Hierbij wordt in het bijzonder gekeken naar de oorzaak van de negatieve invloed, het effect van deze invloed, de kans (frequentie) dat dit voorkomt, de kans dat het gevolg van deze invloed wordt waargenomen (en eventueel gecorrigeerd) en de impact van het effect op het product of proces. Deze analysemethodiek kan worden toegepast bij het bepa-

32

–

–

–


len van de prioriteit tussen de verschillende invloedsfactoren. Kenmerkend voor deze analyse is dat de argumenten van een hoge of lage prioriteitsbepaling inzichtelijk worden; Taguchi-methods Deze methodieken worden vooral toegepast buiten de directe productie om. Bijvoorbeeld bij het ontwerpen van nieuwe/aangepaste producten of processen. Taguchi brengt kwaliteit en kosten direct met elkaar in verband. Hij doet dit op vier manieren: l de kosten zijn het belangrijkste kenmerk van producten; l de kosten kunnen niet worden verlaagd zonder de kwaliteit te beïnvloeden; l de kwaliteit kan worden verbeterd zonder dat de kosten stijgen; l de kosten kunnen door middel van kwaliteitsverbeteringen worden verlaagd. De Taguchi-methodiek heeft betrekking op de (drie) (hoofd)gebieden: systeemontwerp, parameterontwerp en tolerantieontwerp. Een belangrijk onderdeel van de Taguchi-methodiek zijn de statistische proefopzetten. Hierbij wordt een groot aantal variabelen onderzocht. Deze variabelen kunnen onderling invloed op elkaar uitoefenen. Statistically designed-experimenten Door de toepassing van statistisch ontworpen experimenten wordt onderzocht hoe groot de invloed is van de onderzochte parameters. Bij een dergelijke methodiek is een stelling (‘hypothese’) het uitgangspunt van het onderzoek. Deze stelling wordt tijdens het onderzoek getoetst. Het resultaat is dan dat een bepaalde stelling door voldoende bewijs materiaal wordt ondersteund. Een dergelijk onderzoek is zeer omvangrijk en uitputtend. Met name de invloed die de verschillende parameters onderling op elkaar uitoefenen kan veel onderzoek vereisen.

1.6

Trends in kwaliteitsmanagement

Ontwikkelingen De ontwikkeling van kwaliteitsmanagement manifesteert zich van ‘voldoen aan specificaties’ naar het begrip ‘voldoen aan de verwachtingen van de belanghebbenden’ waarbij kwaliteit een subjectief begrip wordt en de klant een machtspositie krijgt doordat deze gaat bepalen wat als kwaliteitsnorm zal gelden. Er vindt een verschuiving plaats van de aandacht van operationeel naar strategisch niveau. Tegenwoordig gaat het niet meer zozeer om de normen, maar om de betekenis van de geleverde prestaties door een organisatie. Het accent komt te liggen op waarden zoals duurzaamheid, integriteit en maatschappelijke verantwoordelijkheid. De bestuurdersrol van de leiders van de organisatie verschuift van management naar leiderschap en van leren naar opvoeden. In

KWALITEIT

33

het INK-managementmodel weerspiegelt deze evolutie zich in de daar gehanteerde vijf fasen: van fase 1: activiteitgeoriënteerd, fase 2: procesgeoriënteerd, fase 3: systeemgeoriënteerd, fase 4: ketengeoriënteerd, naar fase 5: excelleren en transformeren.

Figuur 1.5 Ontwikkeling van kwaliteitssystemen Bij het organiseren van productieprocessen blijkt dat nieuwe methoden vaak door specialisten worden ontwikkeld en ingevoerd. Daarna gaan deze methoden geleidelijk op in de algemene bedrijfsvoering en worden ze als vanzelfsprekend ervaren. Wat vroeger werd aangeduid als ‘technieken om de efficiency te verbeteren’ (bijvoorbeeld waardeanalyse, quality by objectives en operations research), noemt men tegenwoordig ‘kwaliteitsmanagementtools’ (bijvoorbeeld auditing en de principes van regelkringen met feed backward en feedforward control loops). Als we terugkijken op de laatste honderd jaar, dan zien we dat de toepassing van de systematiek en cultuur van kwaliteitsmanagement buiten het wat smalle gebied van de fabricageprocessen waar het allemaal is begonnen, maar langzaam op gang is gekomen. Daaruit zijn wel enkele interessante lessen te trekken. In de logistiek werden in de samenwerking met toeleveranciers op het gebied van productkwaliteit ook diverse kwantitatieve methodieken toegepast zoals JIT en Kanban. Deze ontwikkeling heeft zich breed doorgezet. De aandacht voor logistieke processen gaf ook voeding aan de behoefte om de toeleveringsprocessen te beheersen. Daaruit ont-

34


stond een versnelling voor kwaliteitsmanagement: de invoering van kwaliteitssystemen onder de druk van de vraag naar ISO 9000certificaten. De samenwerking tussen de leveranciers en de afnemers gaf een eerste grote versnelling aan de invoering van kwaliteitsmanagement. Die versnelling zet zich in deze 21e eeuw door in de vorm van ketenbeheersing en -management. De certificeringgolf van de ISO 9000-norm voor kwaliteitssystemen en in nog grotere mate door de belangstelling voor ‘Business Excellence’ vanuit het INK-managementmodel betekenden een flinke stap voorwaarts voor de invoering van kwaliteitsmanagement. De aandacht voor kwaliteit is bij veel organisaties nu niet meer weg te denken uit de directiekamer. De basis voor invoering van ‘Leren Excelleren’ is gelegd en is de opmaat voor de verdere ontwikkeling in de 21e eeuw. Maar er zijn nog steeds diverse gebieden niet of nauwelijks betreden vanuit de visie van ‘Leren Excelleren’. De werkprocessen bij ontwikkeling en ontwerp, marketing, financieel beleid, administratie en personeelsbeleid hebben nog relatief weinig aansluiting op de methoden van kwaliteitsmanagement. Ook de invoering van kwaliteitsmanagement bij diverse sectoren in de publieke sector is nog vaak een moeizaam proces. Hoe kwaliteitsmanagement zich concreet zal ontwikkelen in de 21ste eeuw is nog niet geheel duidelijk. Wel kan een aantal aspecten worden aangehaald die een onderdeel zullen zijn van deze ontwikkeling: – kwaliteitsmanagement in de maakindustrie wordt een onderhoudsfunctie; – er zal nog geruime tijd een groeimarkt voor kwaliteitsmanagement in de kennisintensieve dienstverlening blijven bestaan. In deze markt zullen zich ook de meeste nieuwe ontwikkelingen voordoen; – de informatiebehoefte naar praktische cases zal toenemen om een vertaling te kunnen maken vanuit de theorie naar de praktijk; – de uitwisseling van ervaringen en kennis via internet zal sterk toenemen; – intranet zal het papieren kwaliteitshandboek gaan vervangen; – er zal meer en meer integratie plaatsvinden van kwaliteitssystemen met andere managementsystemen op het gebied van arbo, milieu, logistiek en financiën; – de regelende activiteiten door de overheid zullen afnemen; – het belang van kwaliteitsbeheersing van de totale voortbrengingsketen wordt belangrijker; – continu verbeteren en het leveren van toegevoegde waarde vanuit het perspectief van alle belanghebbenden wordt belangrijker;

KWALITEIT

– –

– – –

35

alles moet worden gezien in onderlinge samenhang. Kwaliteit, milieu, veiligheid, arbo en financieel beheer worden één geheel; het huidige kwaliteitskundig specialisme zal door veel organisaties steeds meer op projectbasis extern worden ingehuurd. Deze specialisten blijven voortbouwen op de huidige beproefde technieken; systeembeheer en het faciliteren van verbetermanagement blijven voorlopig belangrijke functies; de kwaliteitsmanager als procesbeheerder zal sterker voorwaardenscheppend worden. Zich pro-actief kunnen opstellen is daarvoor een vereiste; de kwaliteitsmanager zal zich als generalist ontwikkelen, met name voor degenen die in de publieke sector en in de dienstverlening werken. Het hebben van een breed overzicht over alle mogelijkheden is daarbij onmisbaar. Daarnaast zal de kwaliteitsmanager zich verder ontwikkelen als promotor en netwerker om zo voldoende kennis op te doen in deze steeds complexer wordende materie. Organisaties voeren in de toekomst zelf nog maar weinig verschillende werksoorten uit. Veel wordt uitbesteed bij kleinere gespecialiseerde bedrijven. Specialisme wordt op projectbasis ingehuurd. Maar kennis en technologie zijn wel de kritische succesfactoren. Daarom moet de moderne kwaliteitsmanager actief participeren in de samenwerkingsverbanden tussen organisaties. Hier liggen belangrijke kennisbronnen. Het prestatieniveau van organisaties wordt sterk bepaald door het beschikbare denkwerk. Het werk wordt nog steeds kennisintensiever. Er kan nog maar zelden worden teruggevallen op bestaande methoden en technieken. Er wordt een groot beroep gedaan op verbeeldingskracht en improvisatievermogen. Kenniswerkers moeten zich steeds weer kunnen verdiepen en zich proactief kunnen opstellen.

Dit betekent overigens niet dat kwaliteitsmanagement versleten is. Veel organisaties hebben in de afgelopen decennia de boot gemist en zijn nu pas aan het pionieren op het gebied van kwaliteitsmanagement en ISO 9000. In ieder geval is het doordringen van de methoden van het kwaliteitsmanagement naar de dienstverlenende sectoren als horeca, bankwezen, overheidsinstellingen, medische zorg, luchtvaart en dergelijke nog in volle gang. Het zal nog wel enige tijd en veel inspanning kosten om Totale Kwaliteit algemeen in alle organisaties ingevoerd te krijgen. Voor wat de toekomst betreft, doet het er eigenlijk minder toe hoe men het noemt, zolang de beste inzichten en effectieve methoden van organiseren van mensen en middelen maar worden toegepast. De kwaliteitsmanager heeft hier op zijn minst de rol om het overzicht te behouden, te sturen en te coachen. Bij overheidsorganisaties waar de drijvende kracht van de concurrentie ontbreekt wordt inmiddels zo’n vertaalslag naar ‘Le-

36


ren Excelleren’ gemaakt door benchmarking toe te passen, om op die manier het gemis aan concurrentiesignalen te compenseren. Kwaliteitsmanager Een kwaliteitsmanager streeft naar een stabiele omgeving waarbij afwijkingen van de norm zo klein mogelijk worden gehouden. Vaste structuren, Six Sigma-stabiliteit, een lange termijn planning en toleranties worden zo scherp mogelijk gezet. Tegelijkertijd zien we echter dat de wereld om ons heen steeds sneller verandert: technologieën volgen elkaar in snel tempo op. Wat gisteren nog gewaardeerde kennis was, is vandaag weer achterhaald. Productieruns zijn zo kort, dat er aparte trucs nodig zijn om nog met statistische procesbeheersing te kunnen werken. De werkomgeving van de kwaliteitskundige zal in toekomst meer dan in het verleden gekenmerkt worden door een hoog werktempo en ad-hoc-ingrepen. Optimalisatie houdt slechts kort stand. De kwaliteitskundige komt terecht in een complex spanningsveld: actief zoeken naar en in stand houden van nieuwe mogelijkheden, en doen waar je goed in bent en die competenties optimaliseren. Het is de spanning die er bestaat tussen enerzijds het creëren van telkens iets nieuws en anderzijds het kopiëren van bestaande strategieën die hun nut bewezen hebben. Heel belangrijk in deze is het werken op een gestructureerde manier om zo de rode draad in het oog te behouden. Dit zal voor de kwaliteitsmanager betekenen dat hij een groot aantal rollen moet gaan vervullen. Deze rollen zijn: – Algemeen manager Procesbeheer, systeembeheer en het faciliteren van verbetermanagement blijven uitdagende taken. Kwaliteitsmanagers moeten vooral voorwaardenscheppend zijn. Daarvoor hebben ze overzicht nodig. Het gaat daarbij om van alles, om zowel technische zaken, als om sociale, culturele en financieeleconomische aspecten. Het gaat om een totaalbeeld, om zaken als de kwaliteit van het leven, ethisch handelen, efficiënt en zorgvuldig omgaan met grondstoffen. Alles in onderlinge samenhang. Die samenhang in de bedrijfsvoering heeft bijna overal vorm gekregen door de integratie van kwaliteitssystemen met andere managementsystemen op het gebied van arbo, milieu, logistiek en financiën. De maatschappelijke verantwoordelijkheid maakt bijna vanzelfsprekend deel uit van die systemen. – Kwaliteitskundige De vraag doet zich voor of kwaliteitskunde als vakdiscipline over een tiental jaren nog zal bestaan. Als werkelijk de kennis van zaken op het vakgebied in voldoende mate is geïntegreerd in de kennis en ervaring van alle functionarissen, dan zouden alleenn bij grotere organisaties enkele vakspecialisten voor kwaliteitszorg nodig zijn voor auditing, bijscholing en stimulering. Van de andere kant zijn kwantiteit, doorlooptijd, kosten en kwaliteit de vier basisdisciplines voor een onderneming. Als

KWALITEIT

–

–

–

37

ondernemingen van de toekomst elkaar vooral gaan beconcurreren met het snel op de markt brengen van innovatieve producten en diensten blijven logistiek en kwaliteitsmanagement kerncompetenties (zie ook TSQ). De toenemende snelheid van informatieoverbrenging zal het belang van die disciplines alleen maar versterken. De huidige kansen om zich nieuwe technieken eigen te maken zal er zeker toe bijdragen dat de rol als specialist nieuw leven wordt ingeblazen. Men kan dat reeds herkennen in de hernieuwde aandacht voor statistiek bij de Six Sigma-programma’s. Intern adviseur De kleinere organisaties zullen voor speciale taken externe vakspecialisten inschakelen, de grotere organisaties zullen echter die kerncompetentie in eigen huis willen hebben, maar dan wel met nadruk op de rollen van ondernemer, intern adviseur, coach en filosoof. De ondernemersrol wordt versterkt door de aandacht voor het evaluatiemodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK). Dit draagt er in aanzienlijke mate toe bij dat de kwaliteitszorgmanager betrokken raakt bij steeds meer functies in de organisatie. Daarnaast hebben veel kwaliteitsmanagers altijd al opgetreden als intern adviseur in een organisatie. Zij blijven daarbij een aantal voordelen behouden ten opzichte van andere staffuncties. Tenminste als zij voortbouwen op de verworvenheden uit de kwaliteitszorgevolutie. Men bezit dan een aantal wezenlijke vaardigheden voor deze rol, zoals het inzicht in kennisoverdracht, de coach, de klankbordfunctie en weten hoe om te gaan met weerstanden. Een kwaliteitskundige als goede coach kan aan deze behoefte invulling geven door van de uitbreiding van persoonlijke netwerken gebruik te maken om de onderlinge samenwerking en teamgeest te versterken. Sociaal werker In het informatietijdperk wordt het belangrijker om de juiste vraag te kunnen stellen dan om het goede antwoord te kunnen geven. Het goede antwoord is tegenwoordig immers bijna altijd al ergens gegeven en momenteel ook relatief eenvoudig op te sporen. Vooral de kwaliteit van innovatie en strategische planning vraagt om een filosofische benadering. Als men op een te laag abstractieniveau kansen en problemen definieert is er een groot risico van een goed antwoord op de verkeerde vraag. Ook ethische vraagstukken zullen een steeds belangrijker rol gaan spelen. De kwaliteitskundige zal de normen en waarden in kaart moeten kunnen brengen waaraan een organisatie moet voldoen en daarbij ook moeten kunnen beargumenteren waarom iets goed, fout of kwaad is. Gebouwd op kennismanagement heeft de kwaliteitsmanager van de toekomst ook een gewetensrol voor de onderneming. Netwerker In een netwerkeconomie verschuift de aandacht van het vergro-

38


ten van de waarde van de firma naar het vergroten van de waarde van het netwerk waar die firma onderdeel van is. Het is goed, als er mensen in een organisatie rondlopen die de wetmatigheden van netwerken kennen en zich er thuis in voelen. Hier ligt een nieuwe rol voor de kwaliteitsmanager als brug tussen netwerken. Immers: in een situatie van informatieovervloed krijgen tussenpersonen een geweldige meerwaarde. Organisaties hebben medewerkers nodig met deze ingebouwde zoekfunctie. Van grote invloed op de rol die de kwaliteitsmanager van de toekomst zal gaan spelen is de flexibilisering zoals die zich nu in maatschappij voordoet en die met zich meebrengt dat minder verschillende werksoorten in eigen bedrijf worden uitgevoerd en dat meer wordt uitbesteed aan veelal kleinere gespecialiseerde bedrijven. De maatregelen om goede kwaliteit voor het totale eindproduct te waarborgen moeten opdrachtgever en toeleverancier dan wel goed op elkaar afgestemd hebben. Hieruit ontstaan samenwerkingsverbanden die voor de kwaliteitsmanager meteen als kennisbron kunnen worden opgepakt. Dit betreft zowel harde technische zaken als de sociale, culturele en financieel-economische aspecten. Toekomst kwaliteitsmanagementsystemen Kijken we naar kwaliteitsmanagement en dan in het bijzonder naar het gebruik van kwaliteitsmanagementsystemen, dan kan worden geconstateerd dat het hiermee niet goed gaat. Er worden modellen toegepast zoals ISO 9001, HKZ, EFQM en INK, maar ze blijken niet te werken. Dit heeft twee oorzaken: – In de eerste plaats ligt het probleem bij de mens in de organisatie. Zijn diepste behoeften, drijfveren en ambities zijn moeilijk op een lijn te brengen met het keurslijf dat de modellen met zich mee lijken te brengen. Het gevolg hiervan is dat kwaliteitsmanagement veel te weinig bijdraagt aan het goed/beter/best functioneren van organisaties, als er al enige bijdrage is. Deze constatering roept de vraag op of dit falen inherent is aan het gebruik van modellen. Van ISO 9001 zou men kunnen zeggen dat de norm instrumenteel spreekt over de mens – hij wordt als ‘human resource’ onder de ‘middelen’ geschaard. In toelichtingen op de norm wordt verteld dat de norm zo niet geïnterpreteerd moet worden en dat de kwaliteitsmanagementprincipes uit de ISO 9000 juist anders leren, maar toch lijkt hier iets met de norm zelf aan de hand te zijn. – In de tweede plaats lijken de modellen onvoldoende aan te sluiten bij waar het in de organisatie echt om gaat. Het management van de organisatie ziet kwaliteitsmanagement daarom veelal als iets instrumenteels, waarvoor men de kwaliteitsfunctionaris in dienst heeft en/of een adviseur inhuurt. ISO 9001 spreekt over het beleid en over zeer directe betrok-

KWALITEIT

39

kenheid van het management en in die zin lijkt de norm geen probleem te veroorzaken. In de praktijk blijkt dat het probleem niet zozeer zit in de norm zelf, maar in de wijze van toepassing ervan: veel organisaties blijken de essentie van de norm niet goed te snappen en hem veel te rigide toe te passen. Wordt de norm wel goed toegepast, dan zijn baten aannemelijk te maken, niet alleen in termen van marktpositie (betere positie ten opzichte van concurrenten), maar ook intern (bijvoorbeeld betere procesbeheersing, betere communicatie). Vergeleken met ISO 9001 krijgt de mens in het INK-managementmodel een meer volwaardige plaats. Ook ‘Leiderschap’ en ‘Strategie en beleid’ zijn volwaardige aandachtsgebieden. Toch gaat het ook met het INK-managementmodel mis. Ook daar ontstaat een rigide systeem en wordt de essentie van het model niet begrepen, vooral niet aan de kant van de resultaatgebieden. Op deze manier ontstaat er een dilemma waar nog geen antwoord op is gegeven. Thema’s van discussies tijdens bijeenkomsten van kwaliteitsmanagers blijven vragen als: – Wat nu? – Moeten we nog betere uitleg geven bij de kwaliteitsmanagementsystemen? – Moeten de modellen plaatsmaken voor nog betere kwaliteitsmanagementsystemen? – Kunnen de kwaliteitsmanagementsystemen maar beter worden vergeten? Zoals een landkaart slechts een model is van de werkelijkheid, maar wel kan helpen om de weg te vinden, zo kan een kwaliteitsmanagementsysteem helpen om een organisatie beter te laten functioneren. Als men maar de beperkingen die inherent zijn aan modellen en systemen onderkent en het in de toepassing dus telkens blijft relateren aan datgene waar het in de organisatie echt om gaat. ISO 9000:2008 In tegenstelling tot al de voorgaande wijzigingen waarbij de gehele ISO 9000-serie is vernieuwd, is in 2008 alleen de ISO 9001 gewijzigd. In 2010 is ook de nieuwe ISO 9004 verschenen. Er is niet veel veranderd aan de versie van ISO 9001. Het gaat om een amendering en dat houdt in, dat aan de eisen zelf niet gesleuteld wordt. Wel zijn correcties en verduidelijkingen aangebracht om een eenduidige interpretatie te bevorderen. De belangrijkste trends bij vergelijking van de ISO 9000:2008 met de ISO 9000:2000 zijn:

40

– –

–

–

–

–

– –

–


De hernieuwde aandacht voor de afstemming tussen ISO 9001 en ISO 14001. Er is een studiegroep opgericht om in kaart te brengen of en wat er gedaan moet worden om de menselijke aspecten van kwaliteitsmanagement wat meer ‘handen en voeten’ te geven. Ondanks de vele normen, richtlijnen en andere instrumenten die zijn bedoeld voor het bereiken en onderhouden van goede kwaliteit, is duidelijk dat het uiteindelijk toch de mensen in een organisatie zijn die daarvoor moeten zorgen. In de kwaliteitsmanagementprincipes van de ISO 9000-familie wordt niet voor niets gezegd dat ‘people are the essence of an organization’. Door de ISO is onderkend dat er mogelijk toch een leemte zit in de ISO 9000-familie voor wat betreft invulling van dat principe. Om dit verder te onderzoeken is een studiegroep opgericht die het nut, de noodzaak en haalbaarheid in kaart brengt voor een ISO-richtlijn voor dit onderwerp. Wellicht de meest verstrekkende gevolgen voor sommige organisaties gaan over de explicietere eis wat betreft de directievertegenwoordiger. Uitbesteden of inhuren van derden is niet meer mogelijk omdat gesteld wordt dat deze uit het management van de eigen organisatie benoemd moet worden (5.5.2). Op een enkele plaats is de terminologie aangepast en zijn opmerkingen toegevoegd om het begrip te vergroten. Dit is bijvoorbeeld gebeurd in de paragrafen over uitbesteding van processen (4.1), werkomgeving (6.4) en nazorgactiviteiten (7.2.1). Verder bevat ISO 9001:2008 een nadere precisering van wat de documentatie van het kwaliteitsmanagementsysteem omvat (4.2.1) en welke documenten van externe oorsprong (4.2.3) de organisatie moet beheersen. Bij de paragraaf over training is ook preciezer omschreven dat trainingen zijn bedoeld om noodzakelijk geachte competenties te verwerven en dat de beoordeling van de effectiviteit van trainingen daarop moet worden gericht. (6.2.2). Bij infrastructuur (6.3) is toegevoegd dat informatiesystemen bij de ondersteunende diensten behoren. Nuttig is de bij 7.3.1 toegevoegde opmerking die duidelijk maakt dat beoordeling, verificatie en geldigverklaring bij ontwerp en ontwikkeling onderscheiden activiteiten zijn met en elk een eigen doel dienen. In het kader van beheersing van afwijkende producten moeten registraties worden bijgehouden over de aard van de afwijking en de daarop genomen acties, inclusief de gedane concessies (8.3).

Ter illustratie is in de onderstaande tabel een overzicht gegeven van aanbevelingen vanuit de ISO/TC 176, de officiële werkgroep die zich bezig houdt met de wijzigingen in de ISO 9000-serie aan de mensen die de nieuwe ISO 9001:2008 hebben opgesteld. Uit het

KWALITEIT

41

feit dat het woordje ‘clarify’ frequent gebruikt is, blijkt dat de wijzigingen zich vooral toespitsen op ‘verduidelijking’. Tabel 1.2 Aanbevelingen vanuit de ISO/TC176 Clause

Recommendation to the drafters

General

Eliminate the need for Introduction and Support Package documents identified in Annex A by clarifying related requirements. Review terminology to consider potential clarification or translation issues. Determine if liaison with TC176/SC1 is necessary to address the following. 4.2 documentation 6.4 work environment 7.3 review, verification, validation 7.5 product and service provision 7.5.1.f post delivery activities 7.6 calibration 7.6 monitoring and measuring device Relationship of 8.3 nonconforming product and 8.5.2.a nonconformities Methods used throughout the document Clarify activities related to various clauses and sub-clauses of the standard that are carried out simultaneously. Clarify whether documents (procedures, quality manual) required by the standard can be combined; Clarify the different styles for identifying required documented procedures (e.g. 8.5.2 and 4.2.3). C larify the scope of application in relation to the intended product. Clarify the intent of this clause in relation to when exclusions can be made in clause 7 specifically for service organizations (e.g. 7.5.5 and 7.6) Clarify the requirement for ‘control required of outsourced processes.’ Clarify the meaning of “review”, including the difference between ‘review’ and the ‘need for review.’

General

General General

1.1 1.2 4.1 4.2.3.a 4.2.3.b 4.2.3.c 4.2.3.e 4.2.3.f 4.2.3.g 4.2.4 General 5 5.4.2 5.5.2 5.6.2 6.2.1 6.2.2c 6.4

Clarify the requirement by reviewing potential conflicts with ‘identification,’ ‘identified,’ and ‘identifiable.’

Clarify the need for records by the identification of required records with the (see 4.2.4) notation and the statement in 4.2.4 that states you must have evidence of conformity to requirements. Consider clarification of application of the process approach to top management activities Consider the clarification of QMS planning in order to meet the Quality Objectives (5.4.1) Clarify the requirement for ‘appoint a member of management…..’ Clarify that inputs to the management review are not limited to the ones listed in this clause, Clarify the requirement that reads ‘personnel performing work affecting product quality.’ Clarify the requirement for ‘the effectiveness of the actions taken.’ Clarify work environment in relation to the achievement of conformity to product requirements.

42 7 General 7.2.1 7.2.1.c 7.2.1.d


Clarify the relationship of clause 7 to clause 8. Clarify statutory and regulatory requirements. Clarify the requirement ‘requirements related to the product.’ Clarify the requirement ‘any additional requirements determined by the organization.’ 7.2.3 Clarify the requirement for ‘effective arrangements’ in the first sentence. 7.3 Clarify requirements for service oriented organizations Clarify the relationship of the requirements for 7.3.4, 7.3.5, and 7.3.6. 7.4.1 Clarify the requirement for evaluation of supplier and associated records (e.g. small business). 7.5.2 Clarify the intent of the first paragraph for when this clause should be applied, including relation with special processes of ISO 9001:1994. 7.5.4 Clarify the difference between protect and safeguard. Clarify what is intellectual property. 7.5.5 Clarify application of this requirement for all product types. 7.6 Clarify the proper clause placemen for the first and second sentences of this clause. Clarify the requirement for ‘when used in the monitoring and measurement of specified requirements, the ability of computer software to satisfy the intended application shall be confirmed.’ 7.6.a Clarify the requirement in the third paragraph that uses the word ‘or.’ 8.2.1 Clarify the requirement for customer perception in relation to monitoring versus measurement. Clarify the requirement for ‘methods shall be determined’ 8.2.2 note Revise from 10011 to 19011 8.2.3 Clarify that clause 8.2.3 focuses on processes. Clarify the relationship of this clause with 8.2.4 Clarify the relationship between QMS processes and product (last sentence). 8.2.4 Clarify the requirement for ‘the release of product.’ 8.3 Clarify this clause in relation to service organizations. 8.4 Review for redundancy and/or links to other clauses for possible conflicts. 8.5 Clarify the relationship between 8,5.1, 8.5.2, and 8.5.3 Clarify the differences in concepts between corrective action and preventive action 8.5.1 Clarify the requirement for product improvement in relation to continual improvement and clause 5.6.3.b. 8.5.2.f Clarify review. 8.5.3 Clarify this clause in relation to service organizations.

ISBN 978-90-12-58124-0

789012 581240

NUR 801, 940

Het KAM-zakboek is in eerste instantie bedoeld voor kwaliteits-, arbo- en milieucoördinatoren. Maar het is ook voor anderen die te maken hebben met kwaliteit, arbo of milieu een waardevolle informatiebron. De auteur, ing. P.H.J.M. van Ool MBA, heeft aan de basis gestaan van de eerste ISO 9001-certificeringen in Nederland. Bij DSM heeft hij de eerste vingeroefeningen gedaan op het gebied van milieumanagement. Momenteel werkt Van Ool bij Ranpak in Heerlen als manufacturing- en engineering-manager.

KWALITEIT ARBEID MILIEU

Het Zakboek geeft een praktisch overzicht van de belangrijkste zaken waar een KAM-coördinator in zijn dagelijks werk mee te maken heeft. Het boek bestaat uit vijf delen: I Geschiedenis, ontwikkelingen en trends II Wetgeving III Normen en systemen IV Technieken V Toepassingen

KAM-Zakboek

KAM staat voor Kwaliteit, Arbo en Milieu. Het KAM-Zakboek geeft een uitgebreid overzicht van de ontwikkelingen op het gebied van kwaliteits-, arbo-, milieu- en integratiemanagement. In deze vakgebieden verandert veel en worden nieuwe standaarden gezet. Het KAM-Zakboek is uniek omdat niet alleen de drie werkgebieden uitgebreid worden beschreven. Ook is er veel aandacht voor de integratie van kwaliteit, arbo en milieu. In het KAM-Zakboek is de meest actuele ISO 9001:2008- norm en ISO 9004:2009-richtlijn verwerkt.

AM

9

KAM-Zakboek kwaliteit arbeid milieu

Hugo van Ool

KAM-Zakboek. kwaliteit arbeid milieu. Hugo van Ool

Recommend Documents