Jongerenloket: De Praktijk! Een handleiding voor de opzet, realisatie en uitvoering van een jongerenloket

Jongerenloket: De Praktijk! Een handleiding voor de opzet, realisatie en uitvoering van een jongerenloket

Colofon Jongerenloket: De praktijk! - Een handleiding voor de opzet, realisatie en uitvoering van een jongerenloket is in opdracht van de Taskforce Jeugdwerkloosheid uitgevoerd door: drs. Vincent Janssen, projectleider drs. Erin van Broekhuisen, drs. Ferdinand Oort en Han Paulides Radar Advies Veemarkt 83 1019 DB AMSTERDAM Tel.: 020-4635050 www.radaradvies.nl [email protected] December 2005

Jongerenloket: De Praktijk!

Voorwoord Jongerenloketten. Iedereen heeft er wel een beeld bij. Uit deze handleiding ‘Jongerenloket: De Praktijk!’ blijkt ook dat er verschillende manieren zijn om een jongerenloket vorm te geven. Wíj vinden dat een jongerenloket staat voor de inzet en bereidheid binnen een gemeente om gezamenlijk de schouders te zetten onder de aanpak van voortijdig schoolverlaten en het bevorderen van jeugdwerkgelegenheid. Een aantal gemeenten in Nederland investeert al in lokale samenwerking via jongerenloketten. Andere gemeenten zijn van plan zelf een jongerenloket op te zetten. Met deze handleiding ‘Jongerenloket: De Praktijk!’ wil de Taskforce Jeugdwerkloosheid de ervaringen van gemeenten die al een jongerenloket hebben toegankelijk maken voor gemeenten die van plan zijn om zelf een jongerenloket op te zetten. Niet vanuit een beleidsmatige of theoretische invalshoek maar vooral vanuit de praktijk. De inspanningen en ervaringen van al bestaande en functionerende jongerenloketten staan in deze handleiding op een toegankelijke en direct bruikbare manier beschreven. Met een stappenplan, uitgebreide voorbeelden uit de praktijk en bruikbare tips beoogt deze handleiding u van voldoende aanknopingspunten te voorzien om in uw eigen gemeente aan de slag te gaan. Een tiental jongerenloketten, van groot tot klein en van oud tot nieuw, wordt uitgebreid beschreven. Wat uit elk van de beschrijvingen nadrukkelijk naar voren komt is de benodigde intensieve samenwerking tussen de betrokken organisaties. Deze samenwerking is gericht op het zorgdragen voor een aanbod voor jongeren, gericht op scholing en/of een duurzaam perspectief op de arbeidsmarkt. Vooral de inzet op gemeentelijk niveau maakt het verschil tussen werkloosheid en werkgelegenheid. Ook voor een preventieve aanpak van jeugdwerkloosheid is een sterke lokale samenwerking van cruciaal belang. Voortijdig schoolverlaten en jeugdwerkloosheid zijn hardnekkige problemen. De oplossing daarvan moet vooral lokaal of regionaal gezocht worden. Er ligt bij ge meenten een specifieke verantwoordelijkheid. Samen met ketenpartners moeten vanuit een gezamenlijke visie problemen worden aangepakt. De regisserende en initiërende rol van gemeenten bij de totstandkoming van een jongerenloket wordt door ons van harte aanbevolen. Wij verwachten u met deze handleiding een praktisch kijkje in de keuken te bieden van bestaande en functionerende jongerenloketten. Met hun ervaringen en leerpunten kunt u uw voordeel doen. Dank aan de samenstellers van deze handleiding en van harte aanbevolen. De Staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap,

De Staatssecretaris van Sociale Zaken en Werkgelegenheid,

(M. Rutte)

(H.A.L. van Hoof)

5

6


Inhoudsopgave Voorwoord Inleiding en leeswijzer

5 9

1

Landelijke weten regelgeving en (nieuw) beleid

12

2

Schema: ‘De weg naar een jongerenloket’

16

3

Stappenplan: ‘De weg naar een jongerenloket’

18

4

De jongerenloketten nader bekeken

31

4.1 Jongerenloket Amsterdam-Oost

32

4.2 Jongerenloket Arnhem-Zuid

39

4.3 Jongerenloket Breda

43

4.4 Jongerenloket Delft

48

4.5 Jongerenloket Dordrecht/Drechtsteden

52

4.6 Jongerenloket Groningen

57

4.7 Jongerenloket Midden Holland

63

4.8 Jongerenloket Rotterdam

67

4.9 Jongerenloket Schagen e.o.

72

4.10 Jongerenloket Utrecht Zuidoost

76

Bijlagen

81 Bijlage 1. Profielen van de jongerenloketten

82

Bijlage 2. Beschrijving van de onderzoeksmethoden en opzet

101

Bijlage 3. Lijst van geïnterviewde personen

104

Bijlage 4. Lijst met afkortingen

105

7

8


Inleiding en leeswijzer

De cijfers liegen er niet om De jeugdwerkloosheid is na een sterke daling in de periode 1995-2000 weer gestegen. Van 2001 tot 2004 is de jeugdwerkloosheid zelfs met ruim 40% toegenomen ten opzichte van de voorafgaande periode. In oktober 2005 is het aantal werklozen tussen de 15 en 24 jaar ruim 123.000. Dat is 12,5% tegen een werkloosheidspercentage van 6,2% voor de totale beroepsbevolking. Ook de groep voortijdige schoolverlaters 1 laat geen rooskleurig beeld zien. De analyse van de Regionale Meld- en Coördinatiefunctie voortijdig schoolverlaten (RMC) geeft aan dat het aantal voortijdige schoolverlaters in 2003-2004 108.228 bedraagt, tegen 90.364 in 2002-2003. In 2003-2004 hebben 63.914 jongeren de school voortijdig verlaten en zijn er nog 44.314 oude voortijdige schoolverlaters. Ter illustratie een rekenvoorbeeld: in 2003-2004 verlaten per dag dus circa 175 jongeren zonder startkwalificatie het onderwijs. De kenniseconomie is een mooie ambitie, maar met de huidige jeugdwerkloosheid en het voortijdig schoolverlaten wordt deze ambitie een illusie. Afschrijven van jongeren of investeren De groep werkloze jongeren en voortijdige schoolverlaters hebben vaak problemen op meerdere terreinen en raken snel de weg kwijt in het woud van instanties. Het is vooral de groep werkloze jongeren zonder startkwalificatie die kansloos lijkt op de arbeidsmarkt. Wie gelooft dat nu, kansloos wanneer je 17 of 18 jaar bent? Onder de twintig en al afgeschreven zijn, weg met dit pessimisme! Praat eens met jongeren van de straat: huisje, boompje en een gezinnetje met een baan, dat willen ze! Kansloos….? Talenten ontwikkelen en benutten, daar gaat het om. Nederland moet niet opnieuw in de valkuil van de jaren tachtig vallen en een verloren generatie creëren. Bovendien dreigen, vanwege de vergrijzing en het aantrekken van de economie, tekorten op de arbeidsmarkt. De maatschappij heeft deze jongeren dus hard nodig. Het is tijd voor maatwerk dienstverlening met een sturend en soms dwingend karakter naar diegene n die nog niet willen. Regisseer de verleiding en bind organisaties aan één visie en het doel Het probleem van deze potentiële groep maatschappelijke uitvallers komt vooral op het bord van de gemeente. De gemeente heeft met de RMC-wet en de Wet Werk en Bijstand (WWB) de verantwoordelijkheid maar ook de ruimte gekregen om het vraagstuk aan te pakken. De gemeente is als regisseur aan zet. Zij kan het echter niet alleen en moet om de dienstverlening sluitend te krijgen en maatwerk te kunnen leveren met andere partijen samenwerken. Denk hierbij bijvoorbeeld aan het CWI, onderwijs en werkgevers. Mede door signalen van gemeenten neemt de landelijke overheid (nieuwe) maatregelen om randvoorwaarden te scheppen. Als voorbeeld: investeringen in leer/werkplekken, middelen voor het opheffen van taalachterstand en het verbeteren van de aansluiting tussen VMBO en

1

Voortijdige schoolverlaters zijn jongeren van 12 tot 23 jaar zonder startkwalificatie, die ófwel tenminste een maand zonder geldige reden onderwijs hebben verzuimd ófwel niet meer als onderwijsdeelnemer staan ingeschreven. Een startkwalificatie voor de arbeidsmarkt is in Nederland gedefinieerd als minimaal een HAVOdiploma of een diploma op niveau 2 (basisberoepsbeoefenaar) van de Wet Educatie en Beroepsonderwijs.

9


MBO. Maar wat doet u? Er is een vraag naar stageplekken voor MBO-leerlingen, terwijl binnen uw gemeente de stageplekken voor het oprapen liggen. Ook in uw gemeente zijn er volop mogelijkheden voor jeugdbanen. Alleen hoe organiseert u de vraag en het aanbod? Hoe organiseert en regisseert u een integrale aanpak van de jeugdwerkloosheid? Verleid de belangrijke organisaties (RMC, Sociale Zaken en Werkgelegenheid) en partners (CWI en werkgevers) in uw gemeente en bind ze aan een gemeenschappelijke visie, doelstellingen en aanpak van de jeugdwerkloosheid. Andere gemeenten zijn u met succes voor gegaan! Een toenemend aantal gemeenten in Nederland laat zien dat het jongerenloket een goede vorm is om de regie, visie en samenwerking te organiseren. Een jongere heeft te maken met één plek waar alle dienstverlening rondom onderwijs, werk en inkomen is georganiseerd. Dat is duidelijk voor een jongere en het levert maatwerk op ten aanzien van de dienstverlening. Daarnaast is er een eenduidig beleid naar jongeren. Iedereen, indien haalbaar, naar school en/of werk en anders een tijdelijke voorziening met een inkomen. De operationele jongerenloketten tonen met concrete cijfers en ervaringen aan dat door een snelle, gestroomlijnde en goed afgestemde aanpak jongeren weer terug naar school en/of aan het werk gaan en niet in een uitkeringssituatie terechtkomen en blijven. Dat is het mooie van meerdere organisaties onder één dak. Werkprocessen lopen in elkaar over en zijn niet meer ondergeschikt aan de moederorganisatie maar ondergeschikt aan het op traject krijgen van jongeren! U krijgt de expertise met jongerenloketten gratis aangeboden Deze handleiding ‘Jongerenloket: De praktijk!’ geeft antwoord op de vraag: Hoe komen wij als gemeente met onze partners tot een succesvol jongerenloket? Oftewel: Wat moeten we wel en wat moeten we vooral niet doen. De handleiding is gebaseerd op de praktijkervaringen van managers en uitvoerders van tien operationele jongerenloketten van verschillende grootte. Niet alleen de mooie verhalen, maar ook de knelpunten komen aan de orde. Want realiseer u wel dat het van u tijd, doorzettingsvermogen en daadkracht vergt om verschillende organisaties met hun gewoonten, cultuur en mensen te binden tot één jongerenloket. Ten minste tien zijn u voorgegaan, dus het kan! Leer van hun ervaringen en valkuilen! Wethouders en managers van gemeenten en andere organisaties kunnen dus leren van deze bewezen praktijken. Met behulp van deze handleiding hoeft u het wiel niet opnieuw uit te vinden en kunt u alle valkuilen bij het opzetten van een jongerenloket vermijden. Geen theoretische modellen maar de praktijk voor u beschreven Laat u niet afschrikken door de omvang van deze handleiding, het gaat vooral over de praktijk en door de opzet kunt u snel de delen vinden die voor u interessant zijn. Het eerste hoofdstuk schetst in een vogelvlucht de omvang en aard van het vraagstuk en de landelijke weten regelgeving en (nieuw) beleid. In het tweede hoofdstuk een korte krachtige visuele weergave: welke stappen, activiteiten en doorlooptijden nodig zijn om tot een succesvol jongerenloket te komen. Na dit hoofdstuk heeft u een beeld van uw weg naar een jongerenloket. In hoofdstuk drie worden de stappen verder uitgewerkt en uitvoerig beschreven. Deze stappen

10


zijn gebaseerd op de praktijk en we verwijzen daarom regelmatig naar de jongerenloketten waar deze stap of activiteit is uitgevoerd. Wanneer u deze stappen volgt en de juiste keuzen maakt, komt u tot een succesvol jongerenloket. Wilt u meer weten over een jongerenloket dat bij uw situatie past, dan kunt u dat vinden in hoofdstuk vier. In dit hoofdstuk staan de uitgebreide beschrijvingen van het ontstaan en het huidige functioneren van elk van de tien jongerenloketten. Het gaat om de jongerenloketten: Amsterdam-Oost, Arnhem- Zuid, Breda, Delft, Dordrecht/Drechtsteden, Groningen, Midden Holland, Rotterdam, Schagen e.o. en Utrecht Zuidoost. De beschr ijvingen gaan, naast het proces van totstandkoming, ook inhoudelijk in op de thema’s: • Ambitie, partijen en samenwerking; • Visie, doelen en doelgroepen; • Organisatievorm, dienstverleningsproces en instrumenten; • Regie; • Medewerkers; • Sturing en evaluatie. Deze beschrijvingen worden geïllustreerd met de door het desbetreffende jongerenloket aangegeven praktische do’s en dont’s. Voor het gemak hebben we van elk jongerenloket een profiel gemaakt waarmee u snel een kwantitatief en kwalitatief beeld krijgt. Deze profielen zijn te vinden in bijlage 1. Bijlage 2 omvat een beschrijving van de onderzoeksopzet en methoden en bijlage 3 de lijst met geïnterviewden. Bijlage 4 geeft een overzicht van de gebruikte afkortingen.

11


1

Land elijke weten regelgeving en (nieuw) beleid

Jongeren in Nederland hebben het niet makkelijk: de jeugdwerkloosheid stijgt weer, er zijn veel instabiele thuis- en gezinssituaties, het voortijdig van school gaan neemt toe en recent onderzoek laat zien dat jongeren steeds meer schulden hebben. Op landelijk niveau is sprake van weten regelgeving en (nieuw) beleid om jongeren aan het werk te krijgen en/of langer op school te houden. De voorwaarden zijn gecreëerd. De samenwerking, organisatievorm en resultaten moeten regionaal en lokaal worden bereikt. Omvang en aard In 2004 telde Nederland 1,9 miljoen jongeren tussen de 15 en 24 jaar. De cijfers van het CBS tonen aan dat de werkloosheid onder deze groep in de periode 1995 tot 2000 sterk is afgenomen, respectievelijk van 13,2% naar 6,8%. Maar de laatste jaren is de jeugdwerkloosheid weer sterk gestegen. In de periode 2001-2004 zelfs met 40%. In oktober 2005 is het aantal werklozen tussen de 15 en 24 jaar ruim 123.000. Dat is 12,5% tegen een werkloosheidspercentage van 6,2% voor de totale beroepsbevolking. Ook de groep voortijdige schoolverlaters 2 laat geen rooskleurig beeld zien. De RMC-analyse geeft aan dat het aantal voortijdige schoolverlaters in 2003-2004 108.228 bedraagt, tegen 90.364 in 2002-2003. In 2003-2004 hebben 63.914 jongeren de school voortijdig verlaten en zijn er nog 44.314 oude voortijdige schoolverlaters. De kenniseconomie is een mooie ambitie, maar met de huidige jeugdwerkloosheid en het voortijdig schoolverlaten wordt deze ambitie een illusie. Jeugdwerkloosheid heeft een conjuncturele maar zeker ook een structurele component. De conjuncturele component lost zich vanzelf op als de economie aantrekt. Het is met name de structurele component die zorgen baart. Al bij de invoering van de Jeugdwerkgarantiewet (JWG) in 1992 blijkt dat een grote groep jongeren de school zonder diploma heeft verlaten en/of psychosociale of maatschappelijke problemen heeft 3 . Het is deze groep uitvallers die in toenemende mate de weg naar de reguliere voorzieningen niet weet te vinden en de maatschappij (financiële) overlast gaat bezorgen. (Nieuw) landelijk beleid Het kabinet wil niet opnieuw in de valkuil van de jaren tachtig vallen en een verloren generatie creëren. Bovendien dreigen, vanwege de vergrijzing en het aantrekken van de economie, tekorten op de arbeidsmarkt. Verder bestaan nog aanzienlijke aantallen vacatures waarop misschien jongeren niet direct, maar wellicht na verdere scholing, kunnen instromen. Op landelijk niveau is daarom een aantal wetten voor de groep werkloze jongeren van kracht en wordt nieuw beleid ontwikkeld. SUWI-wet Sinds 2002 bouwen CWI, UWV en de gemeentelijke Sociale Diensten in het kader van de wet Samenwerking Uitvoering Werk en Inkomen (SUWI) aan een betere samenwerking die moet

2

Voortijdige schoolverlaters zijn jongeren van 12 tot 23 jaar zonder startkwalificatie, die ófwel tenminste een maand zonder geldige reden onderwijs hebben verzuimd ófwel niet meer als onderwijsdeelnemer staan ingeschreven. Een startkwalificatie voor de arbeidsmarkt is in Nederland gedefinieerd als minimaal een HAVOdiploma of een diploma op niveau 2 (basisberoepsbeoefenaar) van de Wet Educatie en Beroepsonderwijs. 3 Vincent Janssen, De Jeugdwerkgarantiewet: fopspeen of trampoline? In Sociaal Bestek, nr. 4, 1993.

12


leiden tot een effectieve, efficiënte en klantgerichte dienstverlening. Voor de samenwerking zijn afspraken nodig over de wijze en het moment waarop overdracht tussen ketenpartners plaatsvindt. Deze afspraken zijn vanaf 2003 vastgelegd in ketenprogramma’s. Uitgangspunt voor de ketensamenwerking is werk boven inkomen. De inkomensvoorziening is een vangnet. Het gaat daarbij om preventie en de kortste weg naar werk als belangrijkste principes voor de samenwerking van de ketenpartners. De samenwerking kan alleen een succes worden als er voor de klant daadwerkelijk een keten is, waarin de verschillende stappen op weg naar werk vloeiend in elkaar overlopen. Dus: aansluitend, aanvullend, zonder dubbelslagen en overbodige overgangsmomenten. WWB Sinds 1 januari 2004 is de Wet Werk en Bijstand (WWB) van kracht. Met de inwerkingtreding van de WWB verdwijnt de Wet Inschakeling Werkzoekenden (WIW). De WWB geeft de gemeente veel beleids- en regelruimte en meer financiële verantwoordelijkheid. Elke gemeente krijgt een vast budget voor het verstrekken van alle uitkeringen en hebben een groot financieel belang bij het voorkomen van instroom en het verhogen van de uitstroom. Tekorten moeten namelijk zelf worden opgebracht en overschotten mogen worden behouden. Daarnaast krijgen zij een vrij besteedbaar budget voor reïntegratieactiviteiten. De gemeente kan zelf kiezen welke instrumenten zij wil inzetten om uitstroom uit de bijstand, en indien mogelijk, naar werk te realiseren. Mogelijkheden zijn: loonkostensubsidies, leer/werkplekken, duale trajecten en Work First varianten. Gemeenten kunnen nog steeds jongeren met een uitkering verplichten tot het volgen van een opleiding of het verrichten van werk en sanctioneren bij het niet nakomen van de verplichtingen. De verplichtingen gelden vanaf de melding bij het CWI, dus voordat het recht op een uitkering is vastgesteld. RMC-wet De SUWI-wet en de WWB missen nog het deel van de groep jongeren die zonder startkwalificatie de school verlaat. Per 21 december 2001 is de wet houdende regels inzake de regionale melden coördinatiefunctie voortijdig schoolverlaten (RMC-wet) in werking getreden. Hierdoor zijn 39 Regionale Meld- en Coördinatiefuncties voortijdig schoolverlaten gevormd. Deze RMC’s hebben als taken: 1. Het maken van afspraken met (de besturen van) scholen en instellingen over hun verantwoordelijkheid en inzet bij het voorkomen en bestrijden van voortijdig schoolverlaten; 2. Het realiseren van een regionaal netwerk van scholen, instellingen, organisaties en samenwerkingsverbanden; 3. Het zorgdragen voor registratie van door scholen en instellingen gemelde voortijdige schoolverlaters; 4. Het herplaatsen van deze jongeren zo mogelijk in het onderwijs of hen begeleiden naar werk (bij voorkeur in combinatie met een opleiding, leidend tot een startkwalificatie); 5. Intergemeentelijk samenwerken binnen de RMC-regio. De RMC’s vallen onder de gemeentelijke verantwoordelijkheid. Het ministerie van OCW wil jongeren tot 23 jaar die te vroeg en zonder startkwalificatie met school stoppen en geen uitkering hebben een participatieplicht geven. Zij moeten aan het RMC doorgeven hoe ze hun dagen doorkomen. Wie hieraan niet meewerkt, kan een boete krijgen of gekort worden op zijn toekomstige uitkering. Volgens de cijfers van het CBS gaat het in 2004 om circa 31.000 jongeren.

13


Leerplichtwet Voor een deel van de voortijdige schoolverlaters, de jongeren tot 18 jaar, en hun ouders geldt de leerplichtwet. Het doel van deze wet is zorgen dat minderjarigen onderwijs volgen. De gemeente is verantwoordelijk voor het handhaven van deze wet. In de Tweede Kamer is recentelijk het besluit genomen om de partiële leerplicht af te schaffen en de leerplicht tot 18 jaar in te voeren. In het nieuwe beleid van leerplicht is steeds meer aandacht voor handhaving van de leerplichtwet. De preventieve en de sanctionerende aanpak worden beter op elkaar afgestemd. Men zoekt naar een vroegtijdige aanpak van schoolverzuim door bijvoorbeeld de inzet van het instrument Halt. Op elke school in het basis- en voorgezet onderwijs bestaat een vorm van zorgteams. Het schoolmaatschappelijk werk heeft weer een belangrijke plek ingenomen binnen het onderwijs. Daarnaast is bijvoorbeeld meer aandacht voor huisbezoeken, spreekuren en verzuimcontroles op de scholen. Ook bij leerplicht is steeds meer sprake van een ‘outreachende’ benadering en ontbureaucratisering. Meer preventief beleid De ministeries van SZW en OCW gaan nog meer aandacht geven aan preventief beleid. De uitval op scholen moet niet alleen worden aangepakt maar vooral ook worden voorkomen. In de begroting van 2006 en 2007 van OCW is 400 miljoen gereserveerd voor: • De aanpak van taalachterstanden bij hele jonge kinderen met voor- en vroegschoolse educatie; • Versterking van het praktijkdeel van het VMBO, doorstroming van het VMBO naar het MBO, versterking van het MBO, nog meer praktijkgericht leren en een betere aansluiting van het MBO op de arbeidsmarkt; • Leerlingbegeleiding; • Brede scholen. Plan van aanpak Jeugdwerkloosheid Naast de weten regelgeving hebben de ministers van OCW en SZW in 2003 ook het Plan van Aanpak Jeugdwerkloosheid aan de Tweede Kamer aangeboden. De hoofddoelstellingen zijn: • De jeugdwerkloosheid in 2003-2007 te beperken tot hooguit het dubbele van het totale werkloosheidspercentage; • Een werkloze jongere binnen een half jaar aan het werk en/of naar school te krijgen. Deze doelstellingen leveren een bijdrage aan de Europees afgesproken Lissabon-doelstelling: het aantal jongeren van 18 tot 25 jaar zonder startkwalificatie moet met 50% omlaag in 2010 4 . De voor vier jaar in het leven geroepen Taskforce Jeugdwerkloosheid heeft een belangrijke aanjaagfunctie bij het realiseren van deze doelstellingen. De Taskforce moet 40.000 extra jeugdbanen realiseren, de sluitende aanpak versterken, communicatiecampagnes opzetten en innovatieve instrumenten ontwikkelen.

4

Tijdens de Europese top van regeringsleiders in Lissabon in 2000 is afgesproken dat Europa in 2010 een toppositie inneemt in de wereldeconomie. Dat heet de Lissabon-doelstelling. Op cruciale terreinen als onderwijs en werkgelegenheid zijn verder deeldoelstellingen geformuleerd. Op basis van de RMC-registratie is de nulmeting in 2002 voor de Lissabon-doelstelling gebaseerd op het aantal (nieuwe) uitvallers van 71.000. Streefwaarden conform de afgeleide doelstelling is een vermindering van het aantal in 2006 met 21.000 en 35.000 in 2010.

14


Gemeente aan zet Het structurele probleem van maatschappelijke uitvallers komt vooral op het bord van de gemeente. De gemeente heeft met de RMC-wet en de Wet Werk en Bijstand de verantwoordelijkheid maar ook de ruimte gekregen om het vraagstuk aan te pakken. Daarnaast hebben zij door de WWB ook een groot financieel belang. De gemeente is als regisseur aan zet. Zij kan het echter niet alleen en moet, om de dienstverlening sluitend te krijgen en maatwerk te kunnen leveren, met andere partijen samenwerken en gezamenlijk een visie ontwikkelen en doelstellingen formuleren. Naast het RMC en SoZaWe zijn het CWI, UWV en werkgevers belangrijke partners. De gemeente kan niet zonder een actieve betrokkenheid van het CWI. Door veel vacatures en een actief begeleidende en bemiddelende rol van het CWI wordt de instroom in (dure) reïntegratietrajecten voorkomen. Een toenemend aantal gemeenten in Nederland laat zien dat het jongerenloket een goede vorm is om de regie en de samenwerking te organiseren. Ee n jongerenloket dient dus in ieder geval te bestaan uit de kernorganisaties: RMC, Sociale Zaken en Werkgelegenheid en CWI. Tevens is het van belang UWV en regionale en lokale werkgevers te betrekken. Er mag geen nieuwe verloren generatie op de regionale en lokale arbeidsmarkt ontstaan met alle gevolgen van dien.

15

2

Schema: ‘De weg naar een jongerenloket’ Aantal maanden Landelijke weten regelgeving Nieuw beleid en middelen. Randvoorwaarden: WWB, SUWI; RMCwet, Leerplichtwet, onderwijs. Voortijdige schoolverlaters 20032004: 108.228. Jeugdwerkloosheid oktober 2005: 105.000. 12,5% is werkloos. Voor gemeente maatschappelijk en financieel van groot belang.

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

Politiek commitment

1 2

Draagvlakvorming

3

Visie

4

Uitvoeringskader

5

Implementatieplan Proefdraaien

6

Beleid Resultaatmeting & Evaluatie

7

Doorontwikkelen

8

Uitvoering

Communicatie

1

2

3

Politiek commitment

Draagvlakvorming

Visie

Jeugdwerkloosheid en voortijdig schoolverlaten is een stevig maatschappelijk probleem. Jongerenloket in tien gemeenten aantoonbaar succesvol in aanpak en resultaat. Gezamenlijke ambitie, visie en wil wethouder(s) en managers SZW en RMC nodig. Beroep op districtsmanagement CWI en werkgevers. Probleem niet alleen onderwijs en werk, vaak in combinatie met andere terreinen. Doorlooptijd: minimaal 2 maanden.

Andere organisaties nodig, maar gemeente geen zeggenschap. Gezamenlijke verantwoordelijkheid en draagvlak voor jongerenloket creëren met deze organisaties in een werkconferentie. Op conferentie werkproces stimuleren: werkproces is niet klantvriendelijk, veel organisaties, geen samenwerking en regie: jongere verdwaalt. Stuurgroep oprichten met minimaal managers CWI, SoZaWe en RMC. Doorlooptijd: minimaal 2 maanden.

In stuurgroep visie opstellen. De visie omvat een aantal concrete beleidskeuzen of uitgangspunten. Bijvoorbeeld startkwalificatie boven werk boven uitkering, mist haalbaar. Tegenstellingen en belangen benoemen in stuurgroep. Jongerenladder is prioritering: 1. Startkwalificatie; 2. Leer/werktrajecten; 3. Regulier werk; 4. Gesubsidieerd werk; 5. Zorgtrajecten. Jongerenloket heeft twee jaar nodig om zich te bewijzen. Doorlooptijd: minimaal 1 maand. Continu voor ogen houden.

Ook continu proces.

Ook continu proces.

4 Uitvoeringskader In stuurgroep keuzen over: 1. Doelgroep en meetbare doelen; 2. Regie en samenwerking; Stuurgroep opdrachtgever en regie op beleid en middelen. 3. Dienstverleningspakket; Van intake tot nazorg en maatwerk. 4. Organisatievorm; Voor een fysiek loket minimaal 250 klanten. 5. Middelen; Inbreng FTE, reguliere middelen en extra ontwikkelbudget. 6. Informatiesystemen; Keuze welke systemen en geen dubbelingen in registratie. 7. Resultaatmeting en evaluatie; Doorlooptijd: minimaal 3 maanden.

Aantal maanden 1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

Politiek commitment

1 2

Draagvlakvorming

3

Visie

4

Uitvoeringskader

5

Implementatieplan Proefdraaien

6

Beleid Resultaatmeting & Evaluatie

7

Doorontwikkelen

8

Uitvoering

Communicatie

5

6

7

8

Implementatieplan

Proefdraaien

Resultaatmeting & Evaluatie

Doorontwikkelen

Implementatiemanager aanstellen en plan maken: 1. Werkproces samen met uitvoerders opstellen; 2. Capaciteit berekenen, schatting caseload 50; 3. Begroting vooral reguliere middelen en eenmalig voor jaar 1 extra middelen; 4. Personeel: competentie en opleiden; 5. Aandacht voor cultuurverschillen; 6. PR/communicatie naar jongeren en organisaties; 7. Huisvesting: logistiek en planning. Communicatie over keuzen met stuurgroep en finale goedkeuring. Doorlooptijd: minimaal 4 maanden, inclusief uitvoering.

Vanaf de start effectief, efficiënt en klantgericht. Volume deels onvoorspelbaar. Dus proefdraaien door: 1. Simuleren werkproces met alle betrokkenen en inzet acteur en knelpunten direct oplossen. Tijdsduur: 2-4 dagen. 2. Dienstverlening voor beperkte doelgroep. Doorlooptijd: 6 maanden. PR/Communicatie naar jongeren en organisaties werkconferentie en opening door wethouder(s).

Maandrapportages voor manager, kwartaalrapportages voor stuurgroep op basis van doelen en prestatie-indicatoren. Jaarlijks evaluatie met tevredenheidsmeting onder jongeren, medewerkers en ketenorganisaties. Harde resultaten van operationele jongerenloketten na 1 jaar op basis van een nulmeting voor start: 1. Aantal jongeren in dienstverlening neemt door duidelijkheid toe; 2. Preventiequote neemt met zeker 10% toe; 3. Jeugdwerkloosheid daalt met 10%; 4. Uitkeringen dalen met 30%.

Een jongerenloket is nooit af. Landelijke weten regelgeving veranderen (nieuw beleid). Neem tijdens de eerste twee jaar tijd voor het bijstellen van het werkproces en randvoorwaarden en het ontwikkelen en opleiden van medewerkers. Gebruik de evaluatie voor verbeteringen. In feite zijn de stappen 1 tot en met 8, inclusief de communicatie een continu proces.

Forse financiële besparingen.


3

Stappenplan: ‘De weg naar een jongerenloket’

Met de landelijke weten regelgeving en (nieuw) beleid zijn de voorwaarden gecreëerd om op regionaal en lokaal niveau het vraagstuk van jeugdwerklooshe id en voortijdig schoolverlaten op te lossen. De gemeente is aan zet om de regie te nemen, een visie te ontwikkelen, belangen uit te wisselen, doelstellingen te formuleren en de noodzakelijke samenwerking te gaan organiseren. Veel jongeren hebben echter niet alleen problemen op het terrein van werk en scholing maar ook op andere terreinen. Ze raken snel de weg kwijt in het woud van instanties. De gemeente heeft dus naast interne afdelingen (RMC, SoZaWe) ook andere organisaties hierbij nodig. Een toenemend aantal gemeenten laat sinds 2000 zien dat het jongerenloket een goede vorm is om de samenwerking te organiseren. Op basis van de ervaringen van tien operationele jongerenloketten schetst dit hoofdstuk de stappen om een jongerenloket succesvol op te zetten en te laten opereren. De stappen geven een goed beeld van waar u aan moet denken, welke keuzen u kunt maken en vooral wat u wel en niet moet doen. Het opzetten van een fysiek jongerenloket dient zorgvuldig en voor meerdere jaren te gebeuren. Ook dient u voor het ontwikkelen voldoende tijd uit te trekken. Het gaat om de volgende stappen: Politiek commitment: Het vraagstuk, het jongerenloket op de politieke agenda plaatsen en een visie ontwikkelen

Stap 2:

Draagvlakvorming: Bewustwording, gezamenlijke verantwoordelijkheid en draagvlak creëren

Stap 3:

Visie: Visie concretiseren

Stap 4:

Uitvoeringskader: Uitvoeringskader opstellen

Stap 5:

Implementatieplan: Opstellen en uitvoeren implementatieplan

Stap 6:

Proefdraaien

Stap 7:


Stap 8:

Doorontwikkelen

Communicatie

Stap 1:

Met dit stappenplan wordt een ideaalbeeld neergezet. Maar het zijn wel de stappen die tot succes leiden. U kunt op basis van het plan uw eigen keuzen maken. Bij elke stap vindt u regelmatig verwijzingen naar één of meerdere jongerenloketten. Ze staan steeds tussen haakjes vermeld. In het volgende hoofdstuk kunt u bij het betreffende jongerenloket meer over het desbetreffende onderdeel lezen. Een belangrijk onderdeel vanaf de start en bij elk stap is een planmatige interne en externe communicatie over de stappen, activiteiten en resultaten.

18


Stap1: Sap 1:

Stap 1:

Politiek commitment: Het vraagstuk, het jongerenloket op de politieke agenda plaatsen en een visie ontwikkelen

Initiatief Het is aan de wethouder(s) om het initiatief te nemen om het vraagstuk, de regie en het jongerenloket op de politieke agenda te zetten. Een (cijfermatige) onderbouwing van het vraagstuk en/of specifieke lokale ontwikkelingen kunnen dit proces versnellen en ondersteunen. Ontwikkelingen zoals een discussie over een betere dienstverlening aan de burgers door de inrichting van een aantal loketten (Groningen), onvoldoende samenwerking tussen organisaties voor werkloze jongeren en voortijdige schoolverlaters (Rotterdam, Groningen), een onderzoek naar de aansluiting onderwijs-arbeidsmarkt (Midden Holland, Delft) of naar het aantal jongeren in de bijstand (Amsterdam-Oost) met schokkende cijfers, en een sterk stijgende jeugdwerkloosheid (Breda, Dordrecht/Drechtsteden) helpen hierbij. Ook managers van de kernorganisaties RMC, Sociale Zaken en Werkgelegenheid en CWI kunnen vanuit hun gedeelde belangen (voorkomen van instroom in de uitkering door het behalen van startkwalificatie, het verkorten van de uitkeringsduur en het bevorderen van uitstroom) elkaar vinden en door gesprekken met wethouder(s) ervoor zorgen dat het vraagstuk en de samenwerking in een jongerenloket op de politieke agenda komen (ArnhemZuid, Groningen). Gezamenlijke ambitie, wil en visie Wanneer het vraagstuk niet op de politieke agenda staat en de betrokken wethouder(s) en/of managers vanuit de gemeente (Sociale Zaken en Werkgelegenheid, RMC) niet de ambitie, een visie en de wil hebben om de problematiek van de jeugdwerkloosheid en voortijdig schoolverlaten aan te pakken, heeft het opzetten van een jongerenloket geen zin. Het politieke commitment, de visie en de wil dienen vertaald te worden in een bestuursopdracht aan de directies van de twee gemeentelijke kernorganisaties (Rotterdam). Tevens dient de wethouder(s) een klemmend beroep te doen op het districtsmanagement van het CWI (Groningen) en op een aantal dragende werkgevers in de regio om mee te doen (Midden Holland). Alle betrokkenen dienen voor de oplossingsrichting buiten het landelijke en eigen organisatiekader te willen gaan denken. Doorlooptijd Minimaal twee maanden. Resultaat Een globale visie, uitwisselen belangen, de ambitie en de wil bij de betrokken wethouder(s) en de managers van Sociale Zaken en Werkgelegenheid en RMC en een bestuursopdracht aan de directies.

19


Stap 2:

Draagvlakvorming: Bewustwording, gezamenlijke verantwoordelijkheid en draagvlak creëren

Meerdere partijen nodig Het vraagstuk en de oplossingsrichting hebben met de bestuursopdracht politiek commitment gekregen. De jongeren hebben echter vragen op meer terreinen dan werk en school en raken snel de weg kwijt in het woud van instanties. De gemeente heeft dus ook andere organisaties nodig. Organisaties waar zij geen of beperkte zeggenschap over heeft. Denk aan CWI, UWV, ROC, Sociale Werkvoorziening, scholingsinstituten, bureau Jeugdzorg, politie en reïntegratiebedrijven. Maar vergeet ook de werkgevers niet (Rotterdam, Midden Holland, Arnhem- Zuid)! De volgende stap is dan ook het creëren van bewustwording van het vraagstuk, een gemeenschappelijke verantwoordelijkheid en draagvlak voor een jongerenloket bij het management van deze organisaties. Een goed instrument is een werkconferentie onder leiding van de wethouder(s) en managers van RMC en Sociale Zaken en Werkgelegenheid. Werkconferentie Vermeld in de uitnodiging dat de wethouder(s) samen met de betrokken partijen wil praten over het oplossen van het jeugdwerkloosheidsvraagstuk en het opzetten van een jongerenloket. Het programma van de werkconferentie omvat (een combinatie van) de volgende onderdelen: 1. Een kwantitatieve onderbouwing van het vraagstuk (Midden Holland, Dordrecht/Drechtsteden); 2. Voorbeelden van succesvolle jongerenloketten in andere gemeenten (Utrecht Zuidoost); 3. Simulatie van het dienstverleningsproces voor werkloze jongeren en voortijdige schoolverlaters met acteurs of jongeren (Groningen). Denk vanuit de jongere De simulatie laat goed zien hoe klantonvriendelijk de werkprocessen zijn. Ze zijn bedacht vanuit de organisaties en niet vanuit de klant (Arnhem- Zuid). Al snel blijkt dat de werkprocessen niet aansluiten en aanvullend zijn en talrijke dubbelslagen en overbodige overgangsmomenten kennen. Er is geen regie en een jongere raakt de weg kwijt in het woud van aanbod en instanties (Midden Holland, Rotterdam). Het zien, spelen of horen hoe de klant de dienstverlening ervaart, bevordert de dialoog en het draagvlak voor de oplossing. Gezamenlijke conclusie en communicatieafspraken Op het einde van de werkconferentie is iedereen zich bewust van het vraagstuk en voelt men zich gezamenlijk verantwoordelijk voor een oplossing. De vraag ontstaat: Hoe lossen we het op? De wethouder(s) en/of managers van één of meerdere kernorganisaties (RMC, SoZaWe, CWI) nemen vervolge ns het initiatief en komen terug op het jongerenloket. Zij geven aan een stuurgroep op te willen richten om het jongerenloket verder vorm te gaan geven en maken afspraken over de terugkoppeling. De bestuursopdracht kan op basis van de werkconferentie nog worden bijgesteld. Doorlooptijd Minimaal twee maanden.

20


Resultaat Bewustwording van het vraagstuk van jeugdwerkloosheid en voortijdig schoolverlaten en gezamenlijke verantwoordelijkheid en draagvlak voor de organisatie van de samenwerking in een jongerenloket, een stuurgroep op managementniveau, afspraken over de communicatie en een bijgestelde bestuursopdracht.

Stap 3:

Visie: Visie concretiseren

Stuurgroep De verantwoordelijke wethouder(s) heeft een bestuursopdracht aan de directies van RMC en Sociale Zaken en Werkgelegenheid gegeven en een klemmend beroep gedaan op het districtsmanagement van het CWI (Groningen, Rotterdam). Deze drie kernorganisaties richten vervolgens een stuurgroep op managementniveau op (Rotterdam, Groningen, Midden Holland). De stuurgroep benoemt een voorzitter en zorgt voor een beleidsmedewerker als secretaris. Het kan een meerwaarde hebben om een externe partij de rol van voorzitter te geven. Vreemde ogen dwingen en kunnen zaken losmaken die anders onvoldoende worden besproken. Ook het gebrek aan capaciteit en tijd binnen een gemeente spelen vaak een rol. Tot slot is het soms goed om bij de start van het samenwerkingsproces niet één van ketenpartijen de baas te laten spelen. De voorzitter van de stuurgroep moet in ieder geval voldoende tijd hebben om te lobbyen, te overleggen met de wethouder(s) en te sturen op het te bereiken resultaat. Het is niet een taak die iemand er zo maar bij doet. Heldere uitgangspunten De stuurgroep gaat als eerste de globale visie concretiseren. Zorg dat bij het concretiseren iedere organisatie zijn belangen kwijt kan. Spreek ze ook daadwerkelijk tegen elkaar uit en laat ze terugkomen in de visie. Het is bijvoorbeeld van belang helder te hebben dat een startkwalificatie boven werk gaat mits dit haalbaar is. De visie omvat een aantal concrete beleidskeuzen of uitgangspunten. Bijvoorbeeld (Groningen): 1. Het jongerenloket is meer dan een CWI voor jongeren. Het jongerenloket start en bewaakt de sluitende aanpak voor jongeren; 2. Alle jongeren met vragen om dienstverlening op het terrein van werk en/of inkomen en/of zorg5 worden verwezen naar en in behandeling genomen door het jongerenloket; 3. Startkwalificatie gaat boven werk, mits haalbaar; 4. Binnen de groep jongeren in de leeftijdscategorie 15 tot 23 jaar blijven de jongeren die onderwijs volgen onder de verantwoordelijkheid vallen van de onderwijsinfrastructuur (regulier onderwijs); 5. De middelen die beschikbaar zijn voor jongeren in het kader van de sluitende aanpak worden integraal ingezet in de realisatie van de aanpak in het jongerenloket. Jongerenladder Sommige gemeenten hebben hun visie vertaald naar een zogenoemde jongerenladder (Midden Holland, Rotterdam, Dordrecht/Drechtsteden). De ladder is een praktische vertaling van de visie en geeft een prioritering in dienstverlening aan. Het behalen van een startkwalificatie

5

De functie Zorg is ondersteunend aan de dienstverlening gericht op het behalen van de startkwalificatie, werk of inkomen.

21


(mits haalbaar) gaat boven werk en uitkering en regulier werk gaat boven andere soorten trajecten. Een jongerenladder kan er als volgt uit zien (Dordrecht/Drechtsteden): • Startkwalificatie; • Leer/werktrajecten; • Regulier werk; • Gesubsidieerd werk; • Zorgtrajecten. Communicatie De directies behoren de visie uiteraard goed te keuren, maar ook de wethouder(s) moet tussentijds geïnformeerd worden over de keuzen en beslissingen. Wanneer de directies tussentijds goed geïnformeerd zijn, is goedkeuring een formaliteit. Doorlooptijd Minimaal één maand. Resultaat Een door de directies goedgekeurde visie die is vertaald naar een praktische jongerenladder.

Stap 4:

Uitvoeringskader: Uitvoeringskader opstellen

Nadat de visie is geformuleerd, kan de stuurgroep beginnen aan een uitvoeringskader. Zo’n kader dient in ieder geval keuzen te maken in: 1. Doelgroep en doelen; 2. Samenwerking en regie; 3. Dienstverleningspakket; 4. Organisatievorm; 5. Middelen; 6. Informatie- en informatiesystemen; 7. Resultaatmeting en evaluatie. Doelgroep en doelen De doelgroep omvat in ieder geval werkloze jongeren van 16 tot 23 jaar met en zonder een startkwalificatie. De doelen worden afgeleid van de visie (dus vaak gericht op het verminderen van het aantal jongeren zonder startkwalificatie, verminderen van de instroom in een uitkering, ve rhogen van de uitstroom uit een uitkering naar werk). Wanneer zij niet SMART worden geformuleerd is resultaatmeting niet mogelijk SMART staat voor criteria die aan de doelen gesteld kunnen worden zoals specifiek, meetbaar, acceptabel (haalbaar), realistisch en op tijd. Bijvoorbeeld per jaar: 1. 10% minder voortijdige schoolverlaters (Dordrecht/Drechtsteden); 2. 750 jongeren bemiddelen naar werk (Breda); 3. 50 jongeren plaatsen op leer/werktrajecten (Breda); 4. Halvering van het aantal jongeren dat langer dan een half jaar een bijstandsuitkering heeft (Rotterdam).

22


Om resultaten te kunnen meten is voor de start van het jongerenloket een nulmeting noodzakelijk. Alleen dan kan men meten wat de situatie voor en na de start van het jongerenloket is. Een aandachtspunt bij het opstellen van doelen is het onderscheid tussen korte en lange termijn doelen (Midden Holland). Het lange termijn doel is jongeren duurzaam terugleiden naar school en/of werk. Dus bij de doelen zullen ook termijnen voor de duurzaamheid moeten worden geformuleerd. Samenwerking en regie Samenwerking is het eenvoudigste in een heldere opdrachtgever en opdrachtnemer relatie. De stuurgroep wijst één van de kernorganisaties aan als opdrachtnemer en maakt die organisatie verantwoordelijk voor de implementatie en uitvoering van het jongerenloket. Verantwoordelijkheid delen blijkt in de dagelijkse praktijk geen goede optie te zijn. Het vergt veel overleg en niemand kan finale beslissingen nemen. Wanneer men het niet met elkaar eens is, prefereert toch het eigenbelang. Het ligt voor de hand dat Sociale Zaken en Werkgelegenheid de opdrachtnemer is en de manager levert. Sociale Zaken heeft namelijk het grootste financiële belang, het RMC is vaak op inhoud gericht en op het CWI heeft de gemeente beperkte sturing (Groningen). Ook de regie moet duidelijk geregeld zijn. De stuurgroep is als opdrachtgever de regisseur over het beleid, geeft de kaders aan en verstrekt de middelen. De manager van het jongerenloket is op basis van dit uitvoeringskader de regisseur over de middelen. Dienstverleningspakket Het dienstverleningspakket dient helder te zijn en geen dubbelingen te omvatten. Het gaat bij een volledige dienstverlening om intake, informatie & advies, diagnose, registratie, directe bemiddeling, opstellen trajectplan, casemanagement richting werk en/of school, uitkeringverstrekking en nazorg. Van belang is dat voor de dienstverlening van alle partijen de instrumenten voldoende beschikbaar, inzetbaar en combineerbaar zijn zodat maatwerk kan worden geleverd. Het kan bij instrumenten gaan om loonkostensubsidies, leer/werkplekken, interventies voor terugkeer naar school, duale trajecten en Work First varianten. Maar ook sancties op de uitkering of boetes. Organisatievorm Het jongerenloket kan diverse organisatievormen aannemen. De in stap 3 geformuleerde visie en het aantal (potentiële) klanten op jaarbasis zijn daarbij leidend. Een succesvol jongerenloket bestaat altijd uit een samenwerking van tenminste drie kernorganisaties: CWI, RMC en Sociale Zaken en Werkgelegenheid met hun dienstenpakket en met een prominente plaats voor werkgevers. Een fysiek en herkenbaar jongerenloket kent twee vormen: een concentratie van het dienstenpakket - de jongere heeft voor elke dienst te maken met een andere professional (Utrecht Zuidoost) of een geïntegreerde dienstverlening - de jongere heeft voor vrijwel het hele dienstenpakket te maken met één professional (Arnhem-Zuid, Rotterdam, Breda). Ook een mix is mogelijk (Dordrecht/Drechtsteden, Groningen, Delft, Midden Holland, Amsterdam-Oost). Zoveel mogelijk geïntegreerde dienstverlening heeft vanuit herkenbaarheid (Dordrecht/Drechtsteden) en klantvriendelijkheid (Arnhem- Zuid) de voorkeur.

23


Uit de praktijk blijkt dat een fysiek jongerenloket financieel levensvatbaar is als op elk moment gemiddeld 250 klanten gebruik maken van de dienstverlening of als op jaarbasis aan 500 jongeren diensten worden verleend. Uitgaande van een gemiddelde caseload van 50 jongeren per FTE gaat het om circa 5 FTE uitvoering. Wanneer de volumes in een gemeente kleiner zijn, kan gekozen worden voor een virtuele organisatievorm middels een Multi Disciplinair Team (MDT). Jongeren kunnen zich bij diverse organisaties melden (onder andere CWI, RMC, Sociale Zaken en Werkgelegenheid). In een MDT wordt informatie samengebracht en een keuze gemaakt voor een trajectplan. Eén van de organisaties is eindverantwoordelijk voor het functioneren van het MDT. De jongere wordt verdeeld onder de kernorganisaties (Schagen e.o.). De kernorganisaties doen vervolgens verder hun reguliere taken en werkprocessen. Het MDT monitort en stuurt op de voortgang. Voordelen van zo’n MDT zijn: bundeling en overdracht van kennis en begrip, het voorkomt shopgedrag van jongeren, een door alle kernorganisaties gedragen trajectplan en de organisaties kunnen elkaar aanspreken op kernkwaliteiten. Het MDT kent ook een aantal nadelen: het is tijdsintensief en vergt een goede voorbereiding en discipline, het moet onder leiding staan van een geaccepteerde voorzitter, de snelheid en duidelijkheid naar de jongere is minder. Middelen In het uitvoeringskader dient op hoofdlijnen de in te brengen middelen te staan. De meeste jongerenloketten kiezen voor een inbreng op basis van menskracht (FTE) en de daarbij horende bruto loonkosten en werkplekkosten. Het gaat zowel om management, uitvoering als ondersteuning. De makkelijkste verdeelsleutel is dat het aantal FTE meegaat met het aantal klanten. De overige reguliere kosten zijn ingekochte diverse (reïntegratie-) trajecten en opleidingskosten. De enige extra middelen die moeten worden ingebracht voor in ieder geval het eerste jaar zijn ontwikkelen communicatiekosten. Deze kunnen verworven worden uit subsidie (Breda) of door een verdubbeling van de opleidingskosten (Groningen). Tot slot dient nog aandacht te worden geschonken aan de in te brengen expertisemiddelen bij het ontwikkelen en uitvoeren van het implementatieplan. Denk hierbij aan automatisering, opleidingen, beleid, bedrijfsbureau, inkoop, e.d. Dit kan ook worden gezien als reguliere kosten. Informatie en informatiesystemen De stuurgroep dient aan te geven welke verantwoordingsinformatie zij met welke frequentie wenst te ontvangen. Ook moeten uitspraken gedaan worden over welke systemen gebruikt gaan worden. Dit moet op een zodanige manier dat gegevens niet dubbel hoeven worden ingevoerd en dat toch de gewenste verantwoordings-, sturings- en procesinformatie 6 kan worden verkregen. Bijvoorbeeld alle fase 1 klanten worden geregistreerd in het CWI-systeem en alle fase 2-4 klanten in het SZ-systeem (Breda) of het aanpassen van een bestaand informatiesysteem (Dordrecht/Drechtsteden, Rotterdam). 6

Het gaat bij het jongerenloket om drie soorten informatie: • Procesinformatie: informatie die een medewerker nodig heeft om zijn dagelijks werk te kunnen doen. • Stuurinformatie: informatie die een manager nodig heeft om de mensen en processen waar voor hij verantwoordelijk is te kunnen aansturen. Het gaat hier met name om kwaliteitscontrole en het meten van de output. Duidelijk moet zijn of de geplande kwaliteit en output is gerealiseerd. Eventuele afwijkingen dient een manager te onderzoeken en kunnen leiden tot acties. • Verantwoordingsinformatie: informatie die aan externe partijen (inclusief stuurgroep) dient te worden verstrekt ter verantwoording en/of decharge. Bijvoorbeeld informatie over financiën, output, klanttevredenheid e.d. Deze informatie is met name gegenereerd uit de stuurinformatie.

24


Communicatie en convenant De directies behoren uiteraard het uitvoeringskader goed te keuren, maar ook de wethouder(s) moet tussentijds geïnformeerd worden over de keuzen en beslissingen. De stuurgroep maakt op basis van de visie en het uitvoeringskader een convenant en zorgt voor de formele ondertekening door de directies. Na ondertekening van het convenant is het moment om terug te koppelen naar organisaties uit de werkconferentie. Ook is het goed de uitvoerders van de drie kernorganisaties op de hoogte te brengen. Maak in de communicatie naar de uitvoerders duidelijk dat dit het speelveld is waarbinnen gewerkt gaat worden. Het staat niet meer ter discussie. Doorlooptijd Minimaal drie maanden. Resultaat Een door de directies goedgekeurd uitvoeringskader en convenant op basis waarvan het jongerenloket verder kan worden vormgegeven.

Stap 5:

Implementatieplan: Opstellen en uitvoeren implementatieplan

Met de visie en het uitvoeringskader is de ‘wat’-vraag beantwoord. Het ‘wat’ moet nu vertaald worden naar het ‘hoe’. Er dient namelijk nog wel het een en ander te gebeuren voordat een fysiek jongerenloket als nieuwe organisatievorm kan gaan starten. Dit kan het beste helder gemaakt worden door een implementatieplan op te stellen. Manager aanstellen Ook voor het opstellen van een implementatieplan moet één persoon verantwoordelijk zijn. Deze persoon dient een deel van zijn tijd hiervoor vrij te maken en het er niet even bij te doen. Deze zogenoemde implementatiemanager beschikt over de juiste competenties, zoals: communiceren, resultaatgericht werken en leidinggeven. Vanwege gebrek aan capaciteit en tijd wordt vaak gekozen voor een externe implementatiemanager (Groningen, Delft). De voorkeur gaat echter uit naar de persoon die ook daadwerkelijk de (parttime) manager van het jongerenloket wordt. Hij of zij kan zelf mee vormgeven aan het loket en het team van medewerkers en wordt niet opgescheept met een gegeven situatie. Werkproces eerst De implementatiemanager start in ieder geval met een werkgroep van uitvoerders van de drie kernorganisaties om op basis van de gekozen organisatievorm het werkproces te beschrijven. Een goede ‘workflow’ of werkstroom is van groot belang (Rotterdam). Bij het werkproces dient meteen te worden gekeken naar doorlooptijden, normtijden per dienst of activiteit en documenten en informatiestromen. De implementatiemanager schrijft zaken en vragen rondom de organisatie en randvoorwaarden op en gebruikt dat voor de verdere invulling van het implementatieplan (Rotterdam, Groningen). Het implementatieplan schenkt, naast het werkproces, ook aandacht aan een capaciteitsberekening, begroting, personeel, cultuur, informatie en informatiesystemen, instrumenten, PR/communicatie en huisvesting.

25


Capaciteitsberekening Op basis van het werkproces, de normtijden per dienst of activiteit en het aantal klanten per dienst of activiteit kan een globale capaciteitsberekening worden gemaakt. Op basis hiervan kan de implementatiemanager een caseloadberekening maken. Het werkproces en de organisatievorm van een jongerenloket kunnen verschillen. Dus een uitspraak over het aantal klanten per medewerker (caseload) is moeilijk. De bandbreedte ligt tussen de 35 klanten (Breda), 55 klanten (Arnhem- Zuid) en 70 klanten (Groningen, Rotterdam). Begroting De in te brengen middelen zijn vastgelegd in het uitvoeringskader en moeten in het implementatieplan worden vertaald naar een kostenbegroting. De begroting omvat de volgende posten: • Kosten voor direct personeel; • Kosten voor indirect personeel; • Werkplekkosten (huisvestingskosten, kantoor- en kantoorinrichtingskosten, automatiseringskosten); • Opleidingskosten; • Communicatiekosten; • Diverse trajecten; • Onvoorzien. Hieronder staat een fictief voorbeeld van een kostenbegroting van een startend jongerenloket met op elk moment 500 klanten in de dienstverlening en in een bestaande huisvesting. De cursief geschreven posten zijn eenmalige extra kosten gedurende het eerste jaar. Het gaat in dit voorbeeld in totaal om € 30.900 (2% extra opleidingskosten voor ontwikkeling € 10.900 plus communicatiekosten € 20.000). De opleidingskosten zijn een percentage van de loonkosten. Kostenpost Loonkosten indirect personeel Loonkosten direct personeel Werkplekkosten Diverse trajecten Opleidingskosten

Communicatiekosten Subtotaal Onvoorzien Totaal

Kengetal 1 FTE = € 55.000

FTE 1

1 FTE = € 40.000 1 FTE = € 45.000

1 10

€ 40.000 € 450.000

1 FTE = € 15.000 250 x € 4.000 4% van de loonkosten (waarvan 2% extra voor ontwikkeling) € 20.000

12

€ 180.000 € 1.000.000 € 21.8000

2% totale kosten

12

Totaal € 55.000

€ 20.000 € 1.766.400 € 34.928 € 1.801.328

26


Overige extra kosten kunnen nog zijn: • Ketenmanager (Rotterdam, Dordrecht/Drechtsteden); • Huisvesting vanwege nieuw pand of verbouwingskosten (Rotterdam); • Ketenautomatisering (Rotterdam); • Externe expertise voor bijvoorbeeld de implementatiemanager (Groningen, Delft). Personeel De medewerkers zijn de kritische succesfactor bij het slagen van het jongerenloket. Wil iets nieuws slagen, dan moeten daar de beste mensen op. Zeker bij een geïntegreerde dienstverlening en een Work First aanpak is een medewerker bij een jongerenloket meer dan een adviseur Werk en Inkomen en meer dan een casemanager bij een Sociale Dienst (Arnhem- Zuid). Het vereist competenties als: gespreksvaardigheid, klantgerichtheid, resultaatgerichtheid, betrouwbaarheid, leervermogen en samenwerken (Groningen). De werving en selectie dienen plaats te vinden op basis van bij de visie passende competentieprofielen en worden ondersteund door een opleidingsprogramma (Groningen, Arnhem- Zuid). Cultuur Medewerkers komen vaak uit verschillende organisaties en organisatieculturen. Aan de cultuurverschillen maar ook aan het werken vanuit een nieuwe visie (jongerenladder) dient aandacht te worden geschonken. Dit kan in de vorm van simulaties, klantbesprekingen, metamethodiek 7 , intervisie en opleidingen (Groningen, Arnhem-Zuid). Informatie en informatiesystemen In het uitvoeringskader zijn hier beslissingen over genomen. In het implementatieplan dient te staan welke acties nodig zijn. Instrumenten De instrumenten kunnen worden vermeld in een bijlage van het implementatieplan en worden uitgewerkt in een sociale kaart (Breda) of menukaart (Midden Holland) en op intranet worden geplaatst. PR/Communicatie PR/Communicatie is van groot belang naar de jongeren (Breda, Groningen, Midden Holland, Utrecht Zuidoost), maar ook naar de ketenpartners (Amsterdam-Oost) en werkgevers (Dordrecht/Drechtsteden). Jongeren moeten weten dat een jongerenloket bestaat en wat het wel en niet doet. De ketenpartners zijn van belang voor het draagvlak van het jongerenloket en dienen regelmatig en voldoende geïnformeerd te worden. Een uitgebreid hoofdstuk met een communicatieplan en een daadwerkelijk herkenbaar jongerenloket (briefpapier, logo, e.d.) zijn een must.

7

Metamethodiek is een kritische reflectie op de positieve dan wel negatieve voorbeelden van professioneel handelen en één van de manieren om dit te verbeteren. Deze metamethodiek kent de volgende activiteiten: a. Instructie vooraf en observatie door onderzoeker, levert input voor duo-interviews; b. Duo-interviews met twee basisvragen: Hoe doe je het als professional en Waarom doe je het zo?; c. Verslag door consulent; d. Terugkoppeling aan team. De metamethodiek leidt tot uitgangspunten van professioneel handelen (beroepshouding).

27


Huisvesting Neem het op als een apart hoofdstuk omdat een goede logistiek en planning voor de opening van een fysiek jongerenloket noodzakelijk zijn. Communicatie Het plan zal op een aantal punten (keuzen) door de implementatiemanager moeten worden teruggekoppeld aan de stuurgroep. Bij invulling van het implementatieplan kan op onderdelen een beroep worden gedaan op expertise en middelen uit de kernorganisaties. Timmer in het plan niet alles dicht, houd ruimte om zaken werkende weg te ontwikkelen. Voor het creëren van draagvlak kunnen voor het invullen van onderdelen uit het plan ook werkgroepen me t uitvoerders worden opgezet. Het implementatieplan wordt gecheckt door een aantal uitvoerders. De implementatiemanager legt tot slot het plan ter accordering aan de stuurgroep voor. Uitvoeren plan Het goedgekeurde plan kan daarna uitgevoerd worden. De implementatiemanager stuurt op de resultaten en planning zodat alles op tijd klaar is voor de volgende stap. Doorlooptijd Minimaal vier maanden, inclusief uitvoeren. Resultaat Een implementatieplan dat is uitgevoerd zodat het jongerenloket kan gaan starten.

Stap 6:

Proefdraaien

Het jongerenloket is een nieuwe organisatie en zal vanaf de start door de politiek en andere organisaties kritisch gevolgd worden. Vanaf het begin dient het loket optimaal te functioneren om de jongeren van 16-23 jaar effectief, efficiënt en klantgericht van dienst te zijn. In het implementatieplan is natuurlijk nagedacht en beschreven hoe het operationeel moet gaan werken. Het is goed om altijd eerst proef te draaien, zeker wanneer een jongerenloket met onvoorspelbare en grote volumes moet gaan verwerken. Wanneer het loket overstroomd wordt door jongeren moet alles goed op orde zijn. Dit proefdraaien kan op twee manieren: simuleren of starten met een beperkte doelgroep. Simuleren De manager simuleert enige weken vóór de opening met alle betrokken uitvoerders meerdere dagen het werkproces. Het werkproces wordt met behulp van jongeren of acteurs uitgespeeld. Vragen en knelpunten worden direct helder, steeds teruggekoppeld naar de visie en uitvoeringskader en direct opgelost. De afspraken worden opgeschreven. Een bijkomend positief effect is teambuilding en werken aan de organisatiecultuur (Groningen). Beperkte doelgroep Het jongerenloket beperkt gedurende een afgesproken periode de dienstverlening tot een deel van de groep jongeren of jongeren uit slechts één wijk of deelgemeente (Rotterdam). De knelpunten worden in een logboek opgeschreven en éénmaal per week op een vast moment

28


met het team besproken en opgelost. Deze afspraken worden direct opgeschreven en omgezet in acties. Communicatie Na het proefdraaien kan het jongerenloket open. De wethouder(s) verricht de opening, waarbij uiteraard weer de organisaties van de werkconferentie en natuurlijk jongeren worden uitgenodigd. Doorlooptijd Twee tot vier dagen voor het voorbereiden en uitvoeren van de simulatie en bijstellen. Zes maanden voor het werken met een beperkte doelgroep en bijstellen. Resultaat Een uitgetest jongerenloket.

Stap 7:


Maand- en kwartaalrapportages De kwantitatieve resultaten (output) zijn gebaseerd op de doelen die in het uitvoeringskader zijn vastgelegd. Naast deze output kunnen ook nog andere doelstellingen, ook wel prestatieindicatoren genoemd, worden geformuleerd. Denk hierbij denken aan snelheid (doorlooptijden), betrouwbaarheid (foutenmarge) en efficiency. De resultaten moeten per maand en kwartaal zichtbaar kunnen worden gemaakt. De manager dient per maand over deze resultaten te kunnen beschikken om op teamniveau te kunnen managen en ter informatie naar de stuurgroep te kunnen sturen. De directies en wethouder(s) dienen per kwartaal een resultatenrapportage te ontvangen. Tevredenheid Zorg de eerste twee jaar voor een goede jaarlijkse evaluatie door bijvoorbeeld een onderzoeksafdeling van de gemeente. De evaluatie dient naast de resultaten ook gericht te zijn op waardering van jongeren, medewerkers en ketenpartners (Dordrecht/Drechtsteden, Groningen). Resultaten Een aantal jongerenloketten heeft een nulmeting gedaan en kan ook al concrete resultaten laten zien. In Arnhem- Zuid is: • De preventiequote voor de WW toegenomen va n 31% naar 57% en voor de WWB van 63% naar 80%; • Het aantal jongeren dat zich aanmeldt voor een WW- of WWB-uitkering toegenomen van 118 naar 124 per maand (hieruit blijkt de toegenomen herkenbaarheid en duidelijkheid); • Het aantal jongeren in de bijstand afgenomen van 150 naar 91 klanten Dit laatste levert volgens Arnhem een besparing op van € 416.000 (59 maal een jaaruitkering).

29


In Groningen is: • De werkloosheid onder niet-werkende werkzoekende jongeren met 24% afgenomen tegen 15% in de rest van de provincie Groningen; • De preventiequote van de groepsvoorlichting gestegen tot 49%, tegen een CWIpreventiequote van 40%; • De uitstroom uit de uitkering gestegen tot 39%, tegen 32% voor de G@W aanpak in het jongerenloket8 . Communicatie De resultaten worden besproken met de wethouder(s), de gemeenteraad, de stuurgroep en de directies. Maar vergeet ook niet te communiceren met en genieten van de resultaten samen met de medewerkers en de andere organisaties van de werkconferentie. Doorlooptijd Resultaatmeting: per maand en kwartaal. Evaluatie: per jaar. Resultaat Maand- en kwartaalrapportages over de van de doelstellingen afgeleide resultaten en prestatie- indicatoren. Evaluatie met waardering en verbeterpunten.

Stap 8:

Doorontwikkelen

Een jongerenloket is nooit af. De landelijke weten regelgeving verandert. De gemeentelijke prioriteiten wijzigen. Een gemeente gaat in het kader van SUWI werken in een BedrijfsVerzamelGebouw. Het jongerenloket werkt zo goed dat de doelgroep wordt uitgebreid. Het jongerenloket werkt niet voor alle doelgroepen, bijvoorbeeld (aanstaande) tienermoeders. De resultaten uit de evaluatie leiden tot een verbeterplan. Het jongerenloket zal zich gedurende de eerste twee jaar maar zeker ook daarna nog doorontwikkelen. In feite betekent dat de stappen 1 t/m 7 een continue proces zijn. Werk in ieder geval planmatig en reserveer voldoende tijd en geld voor het bijstellen van het werkproces, randvoorwaarden en het ontwikkelen en opleiden van de medewerkers (Groningen, Arnhem-Zuid, Rotterdam). Zij zijn en blijven bepalend voor het succes.

8

G@W staat voor Groningen@Work en is de Groningse Work First variant voor jongeren.

30


4

De jongerenloketten nader bekeken

In dit hoofdstuk staan de uitgebreide beschrijvingen van het ontstaan en huidige functioneren van de tien onderzochte jongerenloketten. Het gaat om de jongerenloketten: Amsterdam-Oost, Arnhem- Zuid, Breda, Delft, Dordrecht/Drechtsteden, Groningen, Midden Holland, Rotterdam, Schagen e.o. en Utrecht Zuidoost. De beschrijvingen gaan, naast het proces van totstandkoming, ook inhoudelijk in op de thema’s: • Ambitie, partijen en samenwerking; • Visie, doelen en doelgroepen; • Organisatievorm, dienstverleningsconcept en instrumenten; • Regie; • Medewerkers; • Sturing en evaluatie. Deze beschrijvingen worden geïllustreerd met de door het desbetreffende jongerenloket aangegeven praktische do’s en dont’s. Hieronder staat de legenda van de gebruikte kleuren. Legenda kleuren: Werkgevers Reïntegratiebedrijven Zorg Jongeren WIW Onderwijs/ROC

RMC/VSV GSD/WIZ/SoZaWe UWV CWI Mix

31


4.1 Jongerenloket Amsterdam-Oost Ambitie, partijen en samenwerking Eind jaren negentig staan bij de Sociale Dienst Amsterdam 2.400 jongeren met een uitkering ingeschreven waarop onvoldoende zicht is. In opdracht van de Sociale Dienst wordt een project gestart om deze groep in beeld te krijgen. Als vervolg op het project neemt de gemeentelijke Dienst Maatwerk het initiatief voor een aanpak in de regio Amsterdam-Oost om deze jongeren ook daadwerkelijk te gaan begeleiden naar werk en school. De ambitie is om jongeren alsnog een startkwalificatie te laten behalen, dan wel om ze te begeleiden naar regulier of gesubsidieerd werk. Daarmee is de gemeente Amsterdam, medio 2001, één van de eerste Nederlandse gemeenten met een jongerenloket. Het jongerenloket Amsterdam-Oost is vanaf de start ondergebracht bij de Dienst Maatwerk 9 en heeft aanvankelijk de focus vooral gericht op werk en inkomen, dat wil zeggen dat alle jongeren één contactpersoon krijgen bij of het CWI of het jongerenloket. Vanaf het begin werkt het jongerenloket vanuit het principe dat geen jongere afhankelijk moet raken van een uitkering en dat de fysieke positionering van het jongerenloket gekoppeld moet zijn aan het CWI. Ontwikkelingen in stadsdelen, zoals onder andere de ‘Slotervaartrellen’ in Nieuw West, geven een nieuwe bestuurlijke impuls aan het verder uitwerken van het Amsterdamse model voor jongerenloketten, nu voornamelijk geïnitieerd door een aantal stadsdelen. Het netwerk van instellingen die op allerlei leefterreinen van de jongeren actief zijn, moet beter georganiseerd worden en er komt meer nadruk op de lokale infrastructuur in de regio’s. Uiteindelijk wordt het Amsterdamse model doorontwikkeld in een netwerkmodel met één hoofduitvoerder (Maatwerk). Inmiddels zijn vanaf 2004 in zes Amsterdamse regio’s jongerenloketten georganiseerd, namelijk in de regio’s Noord, Oost, Zuid, Zuidoost, Nieuw-West en Centrum-Oud West. Daarmee is de stad volledig gedekt. In 2006 zullen deze jongerenloketten gesitueerd zijn in zes BedrijfsVerzamelGebouwen waarin de Dienst Werk en Inkomen, CWI en UWV samenwerken. Op initiatief van de stadsdelen krijgt de samenwerking op uitvoeringsniveau in vrijwel alle regio’s gestalte via een gestructureerd netwerkoverleg. Het jongerenloket neemt deel aan dit overleg. Tijdens deze overleggen worden klanten doorgesproken en wordt de zogenaamde klanteigenaar vastgesteld, zodat alle organisaties weten wie met de klant bezig is. Op managementniveau krijgt de samenwerking gestalte via managementoverleggen tussen Maatwerk, de stadsdelen en andere ketenpartners, zoals met name CWI, Sociale Dienst en RMC. In de regio’s West en Oost hebben de managers van alle ketenpartners ook een samenwerkingsconvenant getekend.

9

Maatwerk voert tot 2004 de Wet Inschakeling Werkzoekenden (WIW) uit, waarin het realiseren van de sluitende aanpak voor jongeren een expliciete doelstelling is. Deze Dienst gaat vanaf 2006, samen met de Sociale Dienst Amsterdam en de NV Werk, op in de Dienst Werk en Inkomen (DWI).

32


•

• •

Denk van tevoren goed na over het model en de verantwoordelijkheden die men onderling aangaat. Baken de te onderscheiden taken van de ketenpartners goed af (doe datgene waar je goed in bent). Wat doe je aan de voorkant en wat verderop in het werkproces? Welke personele uitwisseling is haalbaar? Zijn er voldoende jongeren in een bepaalde regio? Denk ook goed na over de positionering van de verschillende domeinen ten opzichte van elkaar. Hoe betrek je andere leefgebieden erbij? Het gaat niet alleen om werk, inkomen en scholing. Bij de start: niet alles willen doen, keuzen maken.

Visie, doelen en doelgroepen De visie is gebaseerd op de sluitende aanpak voor jongeren, waarbij men de jongere zo hoog mogelijk op de uit te zetten trajecten ‘in wil steken’. Doelen die worden nagestreefd zijn dan: terug naar school, naar regulier werk, naar gesubsidieerd werk, en toeleiding naar een zorgtraject. Een uitkering krijgen jongeren in Amsterdam in principe niet. Via Maatwerk kunnen ze aan de slag op een traject en ontvangen zij een zakgeld- of stagevergoeding 10 . Alleen als de jongere wegens persoonlijke omstandigheden niet in staat is om een traject te volgen, kan een beroep worden gedaan op een WWB-uitkering. De doelen zijn vertaald naar de volgende taakstellingen: 1. 100% instroom waarvan: 2. 70% positieve uitstroom waarvan: • 20% terug naar school; • 30% naar regulier werk; • 50% naar gesubsidieerd werk/traject. De taakstellingen zijn in 2005 ook daadwerkelijk gehaald. Het jongerenloket bereikt daarmee een hoge positieve uitstroom van 72%. Er wordt gewerkt met de doelgroep jongeren van 16-23 jaar. Het gaat om jongeren zonder startkwalificatie en/of jongeren zonder werk. Organisatievorm, dienstverleningsconcept en instrumenten De medewerkers van het jongerenloket zijn gehuisvest in de lokatie van het CWI, waar ook het RMC is gehuisvest. Van hieruit vindt de dienstverlening plaats. Het loket opereert in een netwerk van organisaties en instellingen die verantwoordelijk zijn voor het jongerenbeleid. Het gaat om de volgende domeinen binnen dit netwerk:

10

Dit is afhankelijk van de leeftijd: jongeren onder de 18 jaar krijgen zakgeldvergoeding en jongeren ouder dan 18 jaar krijgen een stagevergoeding ter hoogte van een uitkering.

33


Domein Werk en Inkomen (CWI, Maatwerk, Sociale Dienst, Vacatureservice Amsterdam) Voor zo’n 40% van de jongeren verloopt de eerste kennismaking met het jongerenloket via het CWI. De overige 60% komen via het netwerk bij het jongerenloket waarna alsnog inschrijving bij het CWI plaatsvindt. Voor vragen over werk, maar vaker nog omdat zij op zoek zijn naar een uitkering, lopen jongeren het CWI binnen. De jongeren die het CWI niet direct kan bemiddelen (de route B klanten) worden rechtstreeks naar het jongerenloket verwezen voor verdere begeleiding. De samenwerking met het CWI betekent ook dat alle jongeren die zich bij de jongerenloketten aanmelden via een andere route dan het CWI alsnog bij het CWI worden ingeschreven. Zo ontstaat een meer volledige registratie van de jeugdwerkloosheid in Amsterdam. Domein Onderwijs (DMO, RMC, voortgezet onderwijs, ROC) De Regionale Meld- en Coördinatiefunctie (RMC) valt onder de verantwoordelijkheid van de stadsdelen. Hiermee wordt beoogd voortijdige schooluitval te bestrijden door jongeren die uitvallen zo snel mogelijk op te pakken en terug naar school of eventueel naar werk te begeleiden. Het jongerenloket wordt gezien als een instrument in het kader van de RMC. In de meeste regio’s zijn de RMC trajectbegeleiders fysiek ondergebracht bij de jongerenloketten. Domein Welzijn en Zorg (Club- en buurthuiswerk, streetcornerwork, overige maatschappelijke dienstverlening, bureau Jeugdzorg, RIAGG, verslavingszorg) De welzijnssector, zoals streetcornerwork, biedt jongeren handvatten om grip te krijgen op het dagelijkse leven, zodat zij een vervolgstap kunnen zetten. Vaak is welzijnswerk een aanbod dat naast een traject of opleiding plaatsvindt. Als de jongere kampt met grotere problemen (bijvoorbeeld met een verslaving of ernstige problemen in de gezinssituatie) dan pakken begeleiders uit het zorgdomein deze jongeren op en bieden hen ondersteuning. Hierdoor zijn deze jongeren op termijn wél in staat om de stap naar de arbeidsmarkt te maken.

Domein

Werk & Inkomen

Domein

Justitie

Jongerenloket

Domein

Onderwijs

Domein

Welzijn & Zorg

Daarnaast hebben de stadsdelen lokale trajectbegeleiders aangesteld voor de begeleiding van jongeren die uitvallen bij onderwijs, reïntegratie of werk. Door huisbezoeken en intensieve begeleiding zorgen deze trajectbegeleiders er voor dat de jongere niet uit beeld raakt en wordt teruggeleid naar het jongerenloket. De verantwoording en de financiering van dit laatste vangnet liggen bij de stadsdelen. Domein Justitie (jeugdreclassering/reclassering, ketenunit) Het aantal jongeren dat een beroep doet op de dienstverlening van de jongerenloketten en in aanraking is (geweest) met justitie is groot. Men heeft daarom samenwerking gezocht met justitie in Amsterdam. Justitie heeft met de zogenaamde ketenunits één loket gevormd. Achter de frontoffice ketenunit bevinden zich het Openbaar Ministerie, de politie, (jeugd)reclassering, bureau Halt, bureau Jeugdzorg en de Raad voor de Kinderbescherming.

34


De netwerken rondom jongeren werken op een schaal die kleiner is dan de stad Amsterdam. De stadsdelen zijn in dit netwerk dan ook een belangrijke samenwerkingspartner voor de jongerenloketten. Zij zijn verantwoordelijk voor de RMC-functie en een groot deel van het welzijnswerk, alsmede de lokale trajectbegeleiders. Het jongerenloket is gesitueerd binnen het CWI, maar heeft geen eigen fysiek loket. Het loket beschikt wel over eigen communicatiemiddelen in de vorm van een beeldmerk, briefpapier, visitekaartjes, e.d.

CWI-adviseur

A-Routering CWI-adviseur

B-Routering Jongerenloket Verzamelen Klantinformatie

Gesubsidieerd werk (SD)

Potentieel beoordeling

Jongeren worden doorverwezen naar het loket via de B-routering vanuit het CWI of via andere netwerkpartners. Het werkproces in het jongerenloket start met het verzamelen van gestandaardiseerde klantinformatie (CWI en RMC) waarin de voorgeschiedenis van de jongere met (meerdere) ketenpartners in beeld komt. Ook wordt gecheckt of er al een eerdere klanteigenaar is die een traject is gestart en een vervolgactie wordt kortgesloten.

Scholing of regulier werk

Na meerdere intakegesprekken start de kern van de dienstverlening: het actief in begeleiding neme n van de jongere, waarbij de gemiddelde begeleidingstijd zo’n twee tot vier maanden bedraagt. Het jongerenloket maakt een potentieel beoordeling waarin naast het willen en kunnen van de jongere en het arbeidsmarktperspectief ook het functioneren van de jongere op verschillende leefgebieden wordt beoordeeld. Een kleine groep jongeren (4%) waarvoor geen traject kan worden bepaald, wordt besproken in een overleg met uitvoerders uit het netwerk. Indien noodzakelijk wordt hulpverlening of lokale trajectbegeleiding ingezet. Daarna wordt een trajectplan gemaakt en uitgezet. Wanneer sprake is van plaatsing op scholing of regulier werk, dan begeleidt de consulent van het jongerenloket de jongere. Bij plaatsing op gesubsidieerd werk vindt voor de begeleiding van de jongere overdracht plaats naar een projectconsulent van de Sociale Dienst. De consulent van het jongerenloket houdt de regie op afstand. Het jongerenloket is vooral een transferpunt waarbij alle informatie over de jongere bij elkaar wordt gebracht en jongeren gedurende twee tot vier maanden intensief worden gediagnosticeerd en gematcht op een traject. Het jongerenloket kan, naast opleidingstrajecten en vacatures voor regulier werk, gebruik maken van een scala aan trajectmogelijkheden in het gesubsidieerde werk in de vorm van

35


WWB-stages of leer/werkplekken. Men heeft ongeveer 100 trajecten beschikbaar die zijn ingedeeld volgens twee criteria. Het eerste criterium is opgebouwd naar niveau (oplopend van gericht op disciplinering, naar gericht op oriëntatie, ma tching en tenslotte beroepsgericht). Het tweede criterium is gericht op branches (horeca, bouw, sport, groen, techniek, administratief, etc.). Extra inzet op de component werk wordt gerealiseerd via het MKB- leerbanenproject. Doel van dit project is om werkgevers te stimuleren leerbanen ter beschikking te stellen voor jongeren. Daarvoor is een lokaal actieteam opgezet. Het jongerenloket onderhoudt via de Vacatureservice Amsterdam intensief contact met het actieteam. Voor het jongerenloket betekent deze acquisitie extra mogelijkheden om jongeren te plaatsen op leerbanen. Voor de registratie wordt gebruik gemaakt van een jongerenvolgsysteem als onderdeel van het reguliere systeem Maatwerk 2000. •

• • •

Zorg voor voldoende werktrajecten en houd sturing op de jongeren. Dit kan onder meer door het Work First principe te gebruiken: het principe dat iedere jongere werkt en daarvoor een vergoeding krijgt. Een dag niet werken, betekent een dag geen vergoeding. Denk na over een voorziening voor het geval jongeren uitvallen. In Amsterdam is gekozen voor een ‘outreachende’ aanpak via de lokale trajectbegeleiders. Een goede potentieel beoordeling van de jongere maken is een krachtige succesfactor. Hier worden vaak fouten in gemaakt of er wordt te oppervlakkig gediagnosticeerd, waardoor de resultaten lager zijn. Een andere succesfactor is ook dat iedere ketenpartner zich committeert om de sluitende aanpak te realiseren. Bijvoorbeeld via het afsluiten van een convenant of door de vraag te stellen: Wat is in het belang van de jongere?

Regie Op bestuurlijk niveau is uiteindelijk de wethouder voor Onderwijs en Werk, als opdrachtgever voor de uitvoering van de jongerenloketten, verantwoordelijk. De regie op beleidsniveau ligt dus hier. De jongerenloketten zijn organisatorisch en formatief ondergebracht bij de Dienst Maatwerk. Maatwerk is ondergebracht bij de DWI. De regie op middelenniveau verloopt dus via de DWI. Omdat het jongerenloket functioneert in een netwerk van instellingen die zich bezighouden met jongeren, vindt ook horizontale sturing plaats. Op stadsdeelniveau vindt sturing plaats via overleggen waaraan de manager van het jongerenloket en alle ketenpartners deelnemen. Onderwerpen als ‘hoe krijg je overlastgevende jongeren naar het jongerenloket’ en het doorspreken van resultaten, de afbakening van taken tussen netwerkpartners, knelpunten en oplossingen, staan daarbij op de agenda. Met een aantal ketenpartners voert de manager van het jongerenloket een afzonderlijk overleg, zoals met het CWI (over toeleiding, het organiseren van de lokale werkmarkt, acties omtrent leerbanen, etc.), met het RMC (stroomlijning, volledigheid onderwijsgegevens,

36


wachtlijsten, flexibele instroommomenten, ontbreken van opleidingen, etc.), justitie (gegevensuitwisseling jongeren op antecedenten, politiecontacten) en de Sociale Dienst Amsterdam (overdracht van jongeren, zorgarrangementen, etc.). De regie op klantniveau vindt plaats door de hoofduitvoerder Maatwerk, met ingebouwde checkpunten bij andere ketenpartners en via het uitvoerdersoverleg. •

•

Wissel in netwerkverband de werkwijzen van de verschillende ketenpartners uit om zodoende meer begrip voor elkaar te krijgen en de win-win situatie beter te kunnen benutten. Tip: organiseer een uitwisselingsprogramma voor jongerenwerkers in de stadsdelen langs gemeentelijke werkprojecten om te laten zien wat de aanpak is, welk vocabulaire gebruikt wordt (werkhouding, discipline, ritme, etc.), waardoor de jongerenwerkers beter hun jongeren kunnen voorbereiden op de aanpak vanuit het jongerenloket. En doe het omgekeerde: laat alle jongerenconsulenten van het loket naar de wijk gaan om te zien hoe daar met jongeren wordt gewerkt. Wees sensitief voor het krachtenveld, voor politieke gevoeligheden en organisatiebelangen.

Medewerkers De competenties die medewerkers moeten hebben, liggen op het vlak van het hebben van onderhandelingsvaardigheden, goed in een team kunnen werken, kennis hebben van de arbeidsmarkt, scholing en instrumenten, en het kunnen beschikken over een goede gesprekstechniek (steunend, maar ook grenzenstellend gedrag kunnen vertonen). De medewerkers zijn hierop geselecteerd. In de praktijk is ook veel behoefte aan deskundigheidsbevordering van de medewerkers die georganiseerd wordt via themabijeenkomsten. Bijvoorbeeld over de sociale kaart, het justitiële veld, hulpverlening aan mensen met een verstandelijke handicap of ADHD. Ook worden trainingen georganiseerd om een goede potentieel beoordeling te kunnen maken. Alle nieuwe medewerkers worden op individuele basis een vast aantal uren gecoacht. • • • • •

Probeer kritisch naar jezelf te kijken, openheid te zoeken en durf over fouten te praten. Medewerkers moeten het leuk vinden om met jongeren te werken. Toon interesse. Medewerkers moeten zaken bij willen houden, de vaart er in houden, niet te bureaucratisch zijn en zich tien keer per dag afvragen: Wat is in het belang van de jongere? De grenzen van de eigen expertise moeten duidelijk zijn, dus op tijd kunnen overdragen of anderen er bij halen. Stel jezelf de vraag: Kan het niet wat makkelijker en wie hebben we daar voor nodig?

37


Sturing en evaluatie De manager jongerenloket stuurt op basis van taakstellingen de medewerkers aan. Horizontale sturing vindt plaats via netwerkoverleggen met alle ketenpartners op management- en uitvoerend niveau. De verslaglegging van prestaties en verantwoording vindt plaats via de normale beleidscyclus van Maatwerk. Er zijn geen formele evaluatiemomenten van het jongerenloket. •

•

Een goede heldere aansturingsstructuur is essentieel, waarbij de manager van het jongerenloket moet beschikken over een visie, een helikopterview, sensitiviteit voor het krachtenveld en niet bang moet zijn om beslissingen te nemen. Begrip en gevoeligheid voor het krachtenveld zijn ook essentieel voor medewerkers in de netwerkoverleggen. Stijg boven de belangen van de eigen organisatie uit en probeer integer te handelen in het belang van de klant. Als er ruis op de lijn is: stap er op af.

38


4.2 Jongerenloket Arnhem-Zuid Ambitie, partijen en samenwerking Voor het opzetten van het jongerenloket is de klant het uitgangspunt geweest. Ervaring leert dat jongeren vaak meerdere casemanagers hebben, dat werkprocessen vanuit de organisaties zijn bedacht en vaak zoveel overdrachten vertonen dat een goede, herkenbare dienstverlening daar onder lijdt. In Arnhem hebben daarom de leidinggevenden van de gemeente Arnhem, sector Werk en Inkomen van de dienst Inwonerszaken (IZ) en van het Centrum voor Werk en Inkomen besloten tot een ingrijpende koersverandering. Een praktische en unieke aanpak: integraal casemanagement. Dat wil zeggen dat het hele proces vanaf de voorkant tot aan de achterkant in een één-op-één benadering wordt vormgegeven door casemanagers, die kernteammedewerkers worden genoemd. Verder wil men de ketensamenwerking op de beursvloer in he t BedrijfsVerzamelGebouw (BVG) versterken en netwerken gaan vormen met het bedrijfsleven en instellingen. De samenwerking is vastgelegd in een startnotitie. • • • • •

Houd het aantal partners klein zodat je daadkrachtig aan de slag kunt. Denk vanuit de klant. Een belangrijke succesfactor is dat het tweehoofdig management van IZ en CWI elkaar vertrouwen en uitstekend met elkaar kunnen samenwerken. Essentieel is dat al fysiek met elkaar op dezelfde lokatie wordt samengewerkt in een BedrijfsVerzamelGebouw. Kleinschaligheid is ook een voorwaarde.

Visie, doelen en doelgroepen Vanaf het begin zijn de belangen vanuit de twee deelnemende organisaties helder geformuleerd. Belangen die bovendien in elkaars verlengde liggen. Naast een kwaliteitsverbetering gaat het primair om het beperken van de instroom, het verkorten van de uitkeringsduur, het beter stroomlijnen van de werkprocessen en het versterken van de samenhang en profilering van CWI en IZ. De integrale benadering wordt sterk door de partners gedeeld. Geen energie gaat verloren met discussies over de juiste koers of over de juiste aanpak op klantniveau. Hetzelfde geldt voor de gekozen doele n en de doelgroep die wordt bediend. Het jongerenloket presteert goed op de beoogde doelen: het aantal uitkeringen is gehalveerd, de gemiddelde uitkeringsduur is aanzienlijk verminderd en minder jongeren zijn overgedragen naar de uitkerende instantie (WWB van 37% naar 17% en WW van 59% naar 47%). Alle aangemelde jongeren in Arnhem Zuid worden begeleid, waarbij ruim 80% naar werk, een kleine 10% naar scholing, en de overigen naar zorgtrajecten. Een aandachtspunt is de jongeren die zich melden bij het loket maar na de eerste uitnodiging niets meer van zich laten horen. Deze jongeren worden uitgeschreven. Na onderzoek is gebleken dat 7% van de totale groep jongeren die zich meldt bij de twee CWI’s in Arnhem niet naar school gaat en niet werkt. Dit is een beleidsaandachtspunt voor de samenwerkende partners.

•

Zorg dat je als partners commitment hebt en duidelijk bent over belangen en winwin situaties. 39


Organisatievorm, dienstverleningsconcept en instrumenten

VSV -team

Marktteam CWI

ROC -team

Kernteam 23Integrale Casemanagers

Binnen het BVG Arnhem-Zuid heeft het jongerenloket een eigen herkenbare plek. Een jongere krijgt vanaf de start van de dienstverlening één kernteammedewerker toegewezen die alle soorten dienstverlening, die voorheen door IZ of CWI afzonderlijk is gedaan, kan uitvoeren. Dat stelt uiteraard hoge eisen aan het personeel. Kernteammedewerkers moeten op elkaars dienstverlening worden ingewerkt en bijvoorbeeld zowel een werkintake kunnen doen als een huisbezoek kunnen afleggen. De basisaanpak is dat iedere week activerende gesprekken met de jongere worden gevoerd, vacatures worden meegegeven en opdrachten worden verstrekt waarop de jongeren worden aangesproken. De medewerkers hebben intensief contact met de marktteams van het CWI. Binnen één maand gaat de jongere terug naar school of aan het werk. Kan dit niet dan wordt de uitkeringsaanvraag ingezet en krijgt de jongeren meteen een aangepast traject. Trajecten zijn dan: Direct Werk (Work First concept), reguliere reïntegratietrajecten en specifieke trajecten (bij gedragsproblemen, zorg, hulpverlening, etc.). Mocht in de eerste maand na melding blijken dat de jongere veel problemen heeft, dan wordt meteen de uitkering ingezet en een aangepast traject uitgezet.

Binnen het BVG is ook een spreekuur van RMC en ROC georganiseerd, waardoor de lijnen voor jongeren die een opleiding willen doen kort zijn. Kernteammedewerkers onderhouden intensieve contacten met een ROC-team en een VSV-team. De route terug naar school wordt echter bemoeilijkt door het gebrek aan leer/werkbanen. Verder heeft het loket contacten met zorgen hulpverleningsinstellingen. Er vindt wel overdracht van de WW-uitkeringsaanvraag plaats naar he t UWV, ten behoeve van de afhandeling. De jongeren blijven echter in de caseload van de kernteammedewerkers voor het onderdeel studie of werk. Een caseload van een kernteammedewerker bestaat dus uit UWV-klanten en WWB-klanten. Doel is uitstroom naar studie of werk. Het is noodzakelijk dat de automatiseringssystemen die door de moederorganisaties worden gebruikt ook door de medewerkers van het loket worden gevuld. Dat wil zeggen dat gegevens twee keer moeten worden ingevoerd. • • •

Zorg voor meer contacten met werkgevers waardoor leer/werkbanen kunnen worden geacquireerd. Werk bij een kleine bezetting van het kernteam met een afsprakenspreekuur voor jongeren. Zorg voor een goede oplossing op het gebied van de automatisering.

40


Regie De regie op beleidsniveau vindt plaats in het overleg tussen het afdelingshoofd van de sector Werk en Inkomen en de vestigingsmanager CWI van het BVG Arnhem- Zuid. De besluiten over de middelen gaan via het MT van de sector Werk en Inkomen en het MT van het CWI. De integrale casemanager van het jongerenloket (de kernteammedewerker) voert de regie over de klant. Medewerkers De medewerkers (6 FTE) zijn enthousiast over de integrale werkwijze. Het vraagt echter wel een uitgebreide kennis en specifieke competenties. Een kernteammedewerker is meer dan een adviseur CWI of een casemanager van de gemeente. Hij of zij moet een ondernemende houding hebben, flexibel kunnen zijn, goed in de netwerken zitten, goed de regie kunnen houden en verantwoordelijkheid willen nemen voor het hele traject. Het inwerken op elkaars dienstverlening is vooral voor de medewerkers van het CWI een enorme klus geweest en heeft lang geduurd. Het echt kennen en kunnen van de Wet Werk en Bijstand is een ingewikkeld proces en vergt tijd. CWI-adviseurs volgen het hele inwerkprogramma WWB voor nieuwe medewerkers van de sector Werk en Inkomen. De functie is complex en heeft niet aan ieders verwachtingen voldaan. Hierdoor zijn wisselingen in de bezetting opgetreden. Nieuwe mensen zijn opgeleid en kernteammedewerkers hebben in het begin dubbele caseloads gedraaid. Ook moet kennis worden vergaard en netwerken worden ontwikkeld op de terreinen van de marktteams CWI, trajecten gemeente, hulpverlening, zorg, onderwijs. Kortom: functies voor medewerkers met lef. Op het terrein van de organisatiecultuur zijn er wel verschillen tussen IZ en het CWI. De landelijke aansturing van het CWI speelt daarbij een rol, waarbij de werkprocessen die centraal zijn voorgeschreven soms geen ruimte laten voor het ontwikkelen van lokale maatwerkprocessen van een jongerenloket. • • • • •

• • • • •

De integrale werkwijze stelt hoge eisen aan de competenties, kennis en vaardigheden op het brede pakket van dienstverlening. Niet iedere medewerker is daarvoor geschikt. HBO-niveau is vereist. De verantwoordelijkheid voor het hele traject kan wel eens zwaar op de schouders drukken. Het inwerken op elkaars pakketten is enorm intensief en moet niet onderschat worden. Stel iemand vrij om de inwerktaak op zich te nemen en laat medewerkers in het begin in duo’s werken om van elkaar te leren. Medewerkers voor het jongerenloket moeten geworven worden op een goed beschreven takenpakket, zodat ze van tevoren precies weten wat er van hen verwacht wordt. Ze moeten zich voor minstens één jaar aan het project verbinden. Niet iedere medewerker is geschikt om de integrale werkwijze uit te voeren. Zorg dat je informatie doceert en reguleert. Zorg vanaf het begin voor voldoende aandacht voor de cultuurverschillen. Door het werken in een BVG ontstaat eerder een gezamenlijke cultuur. Je ontwikkelt gezamenlijke waarden en normen omdat je alles samen moet doen in één gebouw Nieuwe regels moeten goed geïmplementeerd en helder worden gecommuniceerd.

41


Sturing en evaluatie De vestigingsmanager van het CWI en afdelingshoofd van de sector Werk en Inkomen sturen samen aan. Er zijn prestatie- indicatoren gericht op instroom, uitgezette trajectrichting en uitstroom. Deze worden per kwartaal bekeken en sturing hierop vindt plaats. Een evaluatie is gepland.

42


4.3 Jongerenloket Breda Ambitie, partijen en samenwerking De werkloosheid onder jongeren in Breda is hoog. De gemeente (afdeling Sociale Zaken) wil in samenwerking met andere partijen een project opstarten om deze werkloosheid te verminderen. Door gebruik te maken van een subsidieregeling van het ministerie van SZW wordt samen met het CWI het jongerenloket Flits opgezet. Het CWI is vanaf het beginstadium bij de opzet betrokken, omdat het CWI al de centrale plaats is voor de intake voor werk of een WWB-uitkering. Bij de start op 1 januari 2004 wordt een bijeenkomst georganiseerd, waarbij alle betrokkenen zijn uitgenodigd. Tijdens deze bijeenkomst worden onder meer de voordelen van het jongerenloket voor de verschillende partijen naar voren gebracht en worden uitvoeringsafspraken voor samenwerking gemaakt. Het jongerenloket wil een sluitende aanpak creëren. Het streven is erop gericht dat jongeren, die een uitkering ontvangen en onvoldoende opleiding hebben, een traject krijgen aangeboden dat de mogelijkheid biedt op een duurzame dienstbetrekking, waarbij scholing een wezenlijk onderdeel is. Voor het jongerenloket is het moeilijk een positie te krijgen op de markt. Transit, een bureau binnen het ROC dat zich richt op de begeleiding van uitgevallen jongeren, is al actief en de meerwaarde van het jongerenloket moet nog duidelijk worden. Inmiddels wordt nauw samengewerkt met Transit en heeft het jongerenloket zijn meerwaarde bewezen door het realiseren van een hogere uitstroom. Door samenwerkingsverbanden aan te gaan met verschillende partijen, zoals ROC, RMC en reïntegratiebedrijven, en veel te communiceren via de reguliere communicatie- instrumenten en -kanalen is draagvlak gecreëerd. De subsidieregeling voorziet in voldoende middelen tot 2006. Hoewel het commitment nu groot is, zal moeten worden gewerkt aan het toekomstige (financiële) commitment voor het jongerenloket. De verwachting is dat de deelnemende partijen de financiële middelen zelf zullen gaan inbrengen. • • • •

Maak gebruik van subsidieregelingen om een stimulans te geven aan het jongerenloket. Organiseer een startbijeenkomst voor alle betrokken partijen met als doelgroep zowel managers als uitvoerders, waarin de voordelen van het jongere nloket belicht kunnen worden en uitvoeringsafspraken met samenwerkende partijen kunnen worden vastgelegd. Niet praten, maar doen! Bouw aan (financieel) commitment.

Visie, doelen en doelgroepen De visie is dat het centraliseren van het casemanagement voor toeleiding van jongeren naar scholing en werk in een jongerenloket een scala aan scholings- en begeleidingsmogelijkheden biedt. Dit jongerenloket moet gemakkelijk toegankelijk zijn.

43


De voornaamste doelen van het jongerenloket Breda zijn voorlichting, snelheid en bundeling van krachten. Kwantitatieve doelen zijn: 750 jongeren op traject, 50 leer/werktrajecten, 100 trajecten en 125 jongeren terug naar school. Door middel van een voorlichtingscampagne wordt brede bekendheid gegeven aan de locatie en het dienstenpakket van het jongerenloket. Met snelheid wordt het verkorten van processen bedoeld. Lange looptijden van processen die leiden tot onvoldoende inhoudelijke begeleiding van de jongeren moeten worden geminimaliseerd. De bundeling van krachten komt tot zijn recht doordat werk, uitkering en trajectbegeleiding in het jongerenloket Breda bij elkaar komen. Dit uit zich in de bemiddeling bij voortijdig schoolverlaten, het verzorgen van leer/werktrajecten of trajectbegeleiding naar scholing of werk. De doelgroep is jongeren van 15/16 tot 23 jaar. Binnen deze doelgroep ligt de prioriteit bij de groep met een WWB-uitkering en de groep nietuitkeringsgerechtigden. Ook voortijdige schoolverlaters staan op de agenda. De groep WW-ers komt minder voor het voetlicht omdat er momenteel nog onvoldoende samenwerking is met het UWV. Wel worden de WW-ers bijvoorbeeld gekoppeld aan de beschikbare leer/werkbanen. • • • • •

Zorg voor voorlichting, informatieverstrekking en PR rond de opzet van het jongerenloket voor alle samenwerkende partijen en de (potentiële) doelgroep. Voor de doelgroep jongeren is snelheid belangrijk. Probeer de bureaucratie te verminderen en realiseer korte doorlooptijden. Zorg voor een maximale bundeling van krachten en dienstverlening (CWI, SZ, ROC, RMC, UWV). Meer samenwerking levert meer op maar maakt ook meer aandacht voor de (gezamenlijke) inrichting noodzakelijk. Een klantgerichte dienstverlening aan WW-ers vereist een nauwe samenwerking met het UWV. Zorg voor voldoende zicht op de groep voortijdige schoolverlaters.

Organisatievorm, dienstverleningsconcept en instrumenten Binnen het CWI Breda heeft het jongerenloket Flits een duidelijke eigen plek. Door middel van een groot billboard en posters wordt de fysieke plek van het jongerenloket binnen het CWI aangeduid. Het loket heeft een afzonderlijk logo, briefpaper, visitekaartjes, folders, e.d. en men werkt met de slogan ‘jongerenloket flits: aan het werk of (terug) naar school’. Het loket heeft bewust gekozen voor een andere benaming om de samenwerking te benadrukken. Ook in het komende BVG zal het jongerenloket een prominente plek op de beursvloer innemen. Het jongerenloket Breda kent een geïntegreerde dienstverlening. Het loket heeft drie allround flits-adviseurs die zowel de dienstverlening vanuit het CWI als vanuit Sociale Zaken van de gemeente aanbieden. Daarnaast is tijdens de looptijd van het jongerenloket besloten één medewerker van het loket te specialiseren in leer/werkbanen.

44


Adviseur leer/werkbanen

Scholingsconsulent

Flits-adviseur/ adviseur jongeren

CWI-adviseur

Adm. ost

De dienstverlening start breed. In eerste instantie wordt voor de gehele doelgroep, ongeacht de fasering, dienstverlening aangeboden vanaf de intake tot de begeleiding bij het uitvoeren van het trajectplan. Dit blijkt een forse opgave, waardoor gedurende de uitvoeringsfase enkele wijzigingen optreden. Naast de bovengenoemde specialisatie in leer/werkbanen, wordt de werkintake voor fase 1 jongeren nu uitgevoerd door een CWI-adviseur. Ook ligt het slotpunt van de dienstverlening vanuit het jongerenloket in het opstellen en het laten ondertekenen van het trajectplan, waarna de klant verder niet door het jongerenloket wordt gevolgd. De betreffende jongere wordt overgedragen naar de afdeling Sociale Zaken van de gemeente en deze verzorgt de verdere dienstverlening op het gebied van werk en inkomen. De consulent werk van de afdeling Sociale Zaken verzorgt het casemanagement. Dit alles vergt een goede samenwerking tussen CWI-adviseur, flitsadviseur, consulent inkomen en consulent werk.

Naast zelfmelders, worden jongeren aangemeld bij het jongerenloket door de samenwerkende partijen. De voornaamste daarvan is bureau Transit (bureau voortijdig schoolverlaten binnen het ROC). Indien de jongere geen startkwalificatie bezit, wordt hij of zij in principe (terug)geleid naar school. Een jongere wordt naar werk geleid als hij of zij wel beschikt over een startkwalificatie. De regelmogelijkheden voor de medewerkers van het jongerenloket om de jongeren succesvol te begeleiden zijn groot. Het jongerenloket Breda beschikt over alle mogelijke sancties en subsidiemogelijkheden die de afdeling Sociale Zaken van de gemeente ook tot haar beschikking heeft. Mede door de bijkomende administratieve lasten van dergelijke sancties en mogelijkheden, is administratieve ondersteuning binnen het jongerenloket noodzakelijk geworden. De flits-adviseurs zetten Work First projecten in en overleggen veel met ROC en reïntegratiebedrijven over de opleidings- en reïntegratiemogelijkheden. Tevens sluit het loket specifieke contracten af met reïntegratiebedrijven, al dan niet gespecialiseerd in jongeren. Deze contracten hebben een looptijd van een half jaar, waardoor bijsturen mogelijk blijft. Ook worden gezamenlijk met andere partijen projecten ontwikkeld zoals Go! Pirates. Go! Pirates is een oriëntatie- en disciplineringprogramma voor jongeren van 17 tot 27 jaar, bedoeld om talenten te ontdekken en zo weer gemotiveerd te raken om werk te vinden of een opleiding te volgen. Verder heeft het jongerenloket de beschikking over een scholingsconsulent voor acht uur per week.

45


Uit kosten- en snelheidsoverwegingen kan het jongerenloket Breda zelfs bij kleine trajecten de rol van het reïntegratiebedrijf overnemen. Hier wordt echter niet veel gebruik van gemaakt vanwege de benodigde hoeveelheid tijd voor begeleiding. Het jongerenloket hanteert geen klantprofielen. Bij de start van het jongerenloket is wel geïnvesteerd in een sociale kaart. Dit kostte destijds veel tijd, maar werpt nu zijn vruchten af. Binnen het jongerenloket Breda werken de medewerkers met twee verschillende registratiesystemen. In het geva l van fase 1 klanten wordt gewerkt met het CWI-systeem, voor fase 2-4 wordt gewerkt met het SZ-systeem. Op zich werkt dat goed, omdat afspraken zijn gemaakt over mogelijke dubbelingen tussen de systemen. • • • • • • • • • • • • • •

Een prominente positie binnen het CWI levert een bijdrage aan de uitstraling naar de doelgroep en de samenwerkende partijen. Betrek ook de afdeling Communicatie van de gemeente hierbij. Een afzonderlijke benaming van het jongerenloket benadrukt de samenwerking en zorgt voor een eigen identiteit richting de doelgroep. Allround medewerkers zorgen ervoor dat de klant één aanspreekpunt heeft gedurende het totale dienstverleningsproces. Maak de caseload voor de medewerkers van het jongerenloket niet te groot. Beperkingen kunnen worden gezocht in de dienstverlening of het aantal klanten. Geef extra aandacht aan de overdracht tussen partijen om een kwalitatieve dienstverlening te kunnen waarborgen. Maatregelen geven medewerkers van het jongerenloket mogelijkheden om (soms noodzakelijke) dwang uit te oefenen op de klant. Subsidiemogelijkheden zijn belangrijke instrumenten om constructieve afspraken met werkgevers te kunnen maken. Gebruik elkaars expertise en zet gezamenlijk projecten op. De grootte van een ROC maakt het vaak noodzakelijk om voor een duidelijke verbinding met het opleidingsveld te zorgen. Houd bij het afsluiten van contracten rekening met mogelijkheden tot (bij)sturing. Dit kan worden gerealiseerd door inhoudelijke aandachtspunten over sturing in het contract op te nemen of door de contracttermijnen kort te houden. Om snelheid in de processen te houden kan het noodzakelijk zijn bij kleine projecten om zonder tussenkomst van een reïntegratiebedrijf dienstverlening aan te bieden. Onderzoek de mogelijkheden hiervoor. Investeer in een sociale kaart bij de start van het jongerenloket. Als binnen het jongerenloket gebruik gemaakt wordt van twee verschillende registratiesystemen, maak dan afspraken over het voorkomen van mogelijke dubbelingen. Het bijhouden van meerdere registratiesystemen vergt een grotere administratieve belasting.

Regie In feite is de regievoering onbekend. Men heeft hier nog onvoldoende over gesproken. Als we uitgaan van de stelling ‘wie betaalt, bepaalt’, dan zal de afdeling Sociale Zaken van de gemeente de uiteindelijke regie op beleidsniveau en middelenniveau hebben. Op klantniveau beslist de flits-adviseur. •

Maak duidelijke afspraken over de regievoering. Bijvoorbeeld door één partij expliciet verantwoordelijk te maken.

46


Medewerkers Voor de selectie van medewerkers voor het jongerenloket is een interne sollicitatieprocedure uitgevoerd. De afdeling Sociale Zaken van de gemeente en het CWI hebben gezamenlijk een functieomschrijving opgesteld. Vanuit de gemeente wordt hiervoor een nieuwe functie gecreëerd. Het loket start met twee adviseurs: één van het CWI en één van de afdeling Sociale Zaken van de gemeente. Inmiddels is het jongerenloket uitgegroeid tot vier adviseurs, één administratief medewerker en één scholingsconsulent voor acht uur per week (4 FTE). Er zijn geen specifieke trainingen of opleidingen noodzakelijk geweest. Twee adviseurs zijn afkomstig van het CWI, één van de gemeente en één vanuit de Sociale Werkvoorziening. Vanuit de Sociale Werkvoorziening is veel animo voor een functie binnen het jongerenloket. Personen binnen de Sociale Werkvoorziening hebben bovendien al ervaring opgedaan met het opstellen van trajecten. Wat betreft cultuur hebben de medewerkers aan elkaar moeten wennen. De medewerkers met een CWI-achtergrond zijn toch wat meer gericht op werk en de gemeentelijke medewerkers meer op trajecten en wat goed is voor de klant. Door hier veelvuldig, met name op de werkvloer, over te spreken, zijn deze verschillen inmiddels verdwenen en werkt het jongerenloket momenteel met drie allround adviseurs die de totale dienstverlening vanuit het loket aanbieden. Eén adviseur is gespecialiseerd in leer/werkbanen. De cultuur kenmerkt zich door steekwoorden als: we gaan er voor!, ondernemend, vernieuwend en gericht op snelheid en productie. • • • •

De Sociale Werkvoorziening kan een interessante organisatie zijn om medewerkers voor een jongerenloket te rekruteren. Zij zijn immers al bekend met het werken met trajecten. Beschrijf duidelijke werkprocessen. Mensen moeten het doen, dus geef ze de ruimte! Investeer in de opbouw van een gedeelde cultuur door de medewerkers tijd en ruimte te geven om een gedeelde cultuur te ontwikkelen.

Sturing en evaluatie Er wordt gewerkt met een groepstarget op basis van de doelen. De manager van het CWI stuurt hierop. Om voldoende tijd en ruimte te creëren voor de doelstelling, wordt zo weinig mogelijk geparticipeerd in overlegorganen. Prestatie-indicatoren als uitstroom of preventiequote spelen geen rol.

47


4.4 Jongerenloket Delft Ambitie, partijen en samenwerking In 2001 wil de wethouder Onderwijs een betere koppeling tussen arbeidsmarkt en onderwijs realiseren. Hierdoor start de ideeënvorming rond een jongerenloket voor de gemeente Delft. Dit krijgt zijn weerslag in een beschrijving van het jongerenloket Delft. De ambitie is het bereiken van een sluitende aanpak jongeren met betrekking tot onderwijs en werk. Vanuit het RMC wordt geprobeerd aan de uitvoering van het project sturing te geven. De praktijk is dat ondanks de goede bedoelingen alleen op ad hoc basis wordt samengewerkt. Na een onderzoek naar de concrete samenwerking en draagvlakontwikkeling blijkt dat van één loket geen sprake is. Een uitvoeringsplan op operationeel niveau ontbreekt en taken blijken onduidelijk. Deze situatie blijft ondanks het onderzoek enige tijd voortgaan. Eind 2004 wordt een knelpuntennotitie geschreven wat resulteert in nieuwe acties op sectorniveau. De sector Werk, Inkomen en Zorg (WIZ) sluit vanaf dat ogenblik nader aan bij het RMC en de twee sectorhoofden Leefbaarheid en WIZ vinden elkaar in een visie en de uitgangspunten van het jongerenloket. Bovendien wordt een interim- manager voor het jongerenloket aangetrokken. Vanaf 2005 start een implementatietraject waardoor meer eenduidigheid in aansturing en werkwijze komt. Het jongerenloket Delft wordt meer gestroomlijnd en er vinden duidelijke verbeteringen, met name over de aansturing, plaats op inhoudelijk vlak. Momenteel werken binnen het jongerenloket Delft CWI, RMC, WIZ en BWZ (Brede Welzijnsorganisatie Delft) nauw samen. •

Zorg ervoor dat de beleidsambities goed ambtelijk worden vertaald. Naast een beleidsplan moet een uitvoeringsplan zijn gemaakt met een heldere vertaling van de visie en de doelen naar het uitvoeringsniveau, met daarin onder andere: Concrete doelen (resultaat geformuleerd); Een uitgeschreven werkproces; Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van deelnemende partners. • Realiseer een heldere, eenduidige aansturing. Maak de sturingsprincipes helder als er sprake is van verticale en horizontale aansturing. • Zorg voor één trekker met beslisverantwoordelijkheid, bevoegdheden en positie naar eigen en andere partijen. • Creëer commitment op alle niveaus: bestuurlijk, strategisch/tactisch en operationeel. Gebruik hiervoor bestaande overlegstructuren en leg afspraken vast.

Visie, doelen en doelgroepen Het jongerenloket is niet alleen bedoeld voor jongeren die geen scholing of werk hebben. Ook jongeren die een aanzienlijk risico lopen om de school voortijdig te verlaten zijn in de visie opgenomen. Ten aanzien van de visie zijn twee beleidsuitgangspunten geformuleerd. In de eerste plaats

48


gaat het om het centraal stellen van de jongere zelf. Individueel maatwerk staat voorop. Daarnaast ligt het zwaartepunt van de dienstverlening aan de poort (poortwachtersrol), waardoor instroom in de bijstand zoveel mogelijk wordt voorkomen. De doelen van het jongerenloket zijn: 1. Het op jaarbasis begeleiden van 250 jongeren naar een startkwalificatie, of het hoogst haalbare niveau op de arbeidsmarkt, dan wel naar vormen van passende hulpverlening; 2. Het op jaarbasis terugleiden van 50 jongeren met een uitkering naar werk of onderwijs. De doelgroep bestaat uit jongeren in de leeftijd van 16 tot 23 jaar. Meer specifiek worden de volgende subdoelgroepen geïdentificeerd: 1. Alle jongeren met vragen om dienstverlening op het terrein van onderwijs, werk en inkomen; 2. VSV-jongeren c.q. jongeren zonder HAVO- of MBO-diploma op niveau 2 conform de WEB; 3. Alle jongeren waar de gemeente Delft verantwoordelijkheid voor heeft in het kader van de RMC-wet of de WWB. Organisatievorm, dienstverleningsconcept en instrumenten In Delft wordt het jongerenloket vormgegeven door het samenwerkingsverband tussen WIZ, CWI, BWZ en RMC. Er is geen fysiek loket, maar de medewerkers van WIZ en RMC zitten wel bij elkaar in één ruimte (korte communicatielijnen). CWI en BWZ hebben eigen locaties.

Multi Disciplinair Dossier Overleg

BWZ

Klantmanager

Routering B Klantmanager

Routering A C W I -adviseur

WIZ

CWI-adviseur

Het jongerenloket profileert zich niet naar buiten toe en heeft daarom ook geen eigen logo, briefpapier, visitekaartjes, e.d. Wel raken zowel de jongeren als de (mogelijke) dienstverleners en partners steeds meer geïnformeerd over de dienstverlening van het jongerenloket. Dit duidt op een effectieve wijze van netwerken. Indien een jongere zich meldt bij het CWI vindt hier een werkintake plaats. Als het gaat om een fase 1 klant (routering A) dan wordt de CWI-route gevolgd richting arbeidsmarkt. Als het gaat om een jongere die voldoet aan fase 2-4 of er ontbreekt een startkwalificatie (routering B), dan wordt de betreffende persoon overgedragen aan een medewerker jongerenloket. Het kan ook zijn dat een jongere zich meldt bij het RMC. In dat geval vindt de intake bij het jongerenloket plaats en wordt de klant in het geval van routering A overgedragen aan het CWI via het direct telefonisch inplannen van een werkintake. Het jongerenloket onderhoudt nauwe contacten

49


met de gemeentelijke trajectmanager van WIZ (afdeling Toeleiding en monitoring), de leerplichtambtenaren en de jongerenadviseurs van het CWI. Inbreng in het Multi Disciplinair Dossier Overleg (MDDO) geschiedt na de intake en diagnose bij zogenoemde handelingsverlegenheid. Met andere woorden: in die gevallen waar de bestaande voorzieningen en instrumenten niet toereikend of passend zijn en besloten moet worden wat de ‘second best’ oplossing voor de klant is. De klant wordt dan na het MDDO toebedeeld aan een klantmanager op basis van specialisatie. Klantmanagers afkomstig van WIZ verrichten naast het casemanagement uitvoeringstaken voor jongeren met een uitkering in relatie tot werk en inkomen op dezelfde locatie als het jongerenloket. Er is geen gemeenschappelijk registratiesysteem. Alle deelnemende partijen werken met hun eigen systemen (RMC-systeem en WIZ-systeem). • • • •

Zorg voor korte communicatielijnen. Realiseer minimaal een informatievoorziening naar alle betrokken partijen. Als je er afzonderlijk niet uitkomt, stel dan een multidisciplinair team samen om klantproblematiek vanuit verschillende perspectieven te bekijken. Nieuwe oplossingsrichtingen kunnen zo duidelijk worden. Samenwerking betekent een effectiever klantmanagement.

Regie De regie op beleids- en middelenniveau wordt gevoerd door de sector Leefbaarheid van de gemeente Delft als het gaat om jongeren die richting een startkwalificatie of scholing worden begeleid. Voor de groep die richting werk wordt begeleid, wordt afstemming gezocht met de sector WIZ. De regie op klantniveau ligt bij de klantmanager van het jongerenloket. In de praktijk gaat de stelling ‘wie betaalt, bepaalt (CWI of WIZ)’ op. Medewerkers Onderwijs (2)

De medewerkers in het jongerenloket en het MDDO bestaan uit twee klantmanagers met de specialisatie Onderwijs, één klantmanager met de specialisatie Zorg, Jeugdhulpverlening en Wonen en drie klantmanagers met de specialisatie Uitkeringsverstrekking en Werk. In totaal gaat het dus om zes klantmanagers (5 FTE).

MDDO (6)

Uitkering Werk (3)

Zorg Hulpverlening Wonen (1)

50


Sturing en evaluatie Het jongerenloket wordt tijdelijk aangestuurd door de coördinator bureau Leerlingzaken. Vooralsnog ontbreekt het binnen het jongerenloket Delft aan betrouwbare en inzichtelijke kengetallen. Prestatie- indicatoren die de werking van het primaire werkproces bepalen, zoals instroom, doorlooptijden en uitstroom kunnen niet inzichtelijk worden gemaakt. Wel zijn twee knelpuntennotities geschreven die als evaluatiebasis dienen voor het jongerenloket. •

Het expliciet verwoorden van knelpunten in bijvoorbeeld een knelpuntennotitie biedt een evaluatiebasis voor het jongerenloket.

51


4.5 Jongerenloket Dordrecht/Drechtsteden Ambitie, partijen en samenwerking Begin 2004 is een forse stijging van werkloze jongeren en voortijdige schoolverlaters waarneembaar in de gemeente Dordrecht. Dordrecht piekt daarmee boven het landelijk gemiddelde uit. De afdelingen Onderwijs en Sociale Zaken geven daarom de impuls tot het opzetten van een project om de jeugdwerkloosheid te verminderen onder de naam Route 23. In dit project willen de ketenpartners met een sluitende aanpak de werkloosheid onder jongeren aanpakken. Alle jongeren moeten goed voorbereid en gemotiveerd hun weg vinden naar een opleiding en/of de arbeidsmarkt. Er wordt een plan van aanpak opgesteld gericht op samenwerking in de directe uitvoeringspraktijk en er wordt opgestart. Werkende weg worden de verschillen tussen de partners zichtbaar. Het visie-element werk boven inkomen speelt aanvankelijk een te dominante rol. In de praktijk beslist de Sociale Dienst doorgaans over de trajecten van jongeren die een uitkering aanvragen. De jongeren moeten dan vaak naar het Work First traject. Er is weinig ruimte voor alternatieven. Na discussies met elkaar verschuift de focus meer en meer naar scholing, wanneer dat kan. Ook zorgt de samenwerking soms voor botsingen, veroorzaakt door tegengestelde belangen, cultuurverschillen en/of verschillen in regelgeving van de verschillende partners. Bij het regelen van organisatieoverstijgende zaken voor een klant wordt de regelgeving vanuit de Sociale Dienst als weinig flexibel ervaren. De ketenpartners beoordelen de huidige samenwerking in het jongerenloket als positief, met name doordat een verbetering is opgetreden in de interne afstemming en geïnvesteerd is in kennisvergroting. Enerzijds door bij elkaar over de schutting te kijken en anderzijds door het realiseren van korte communicatielijnen. Route 23 is op 1 april 2004 gestart als een Dordts project. In juni 2005 is een evaluatieonderzoek uitgevoerd en zijn prestatie- indicatoren geformuleerd. Het evaluatieonderzoek heeft geleid tot een verdere voortgang en verbreding van het project naar de regio. Vanaf september 2005 werken de volgende partners samen in het jongerenloket Dordrecht/Drechtsteden: de Sociale Diensten en de sectoren Onderwijs en Welzijn van de gemeente Dordrecht, Zwijndrecht, Alblasserdam, Hendrik-Ido-Ambacht en Sliedrecht, het CWI, het UWV, bureau Jeugdzorg, ROC, Regionaal Bureau Leerplicht + en de Stichting MEE. • •

Zorg direct bij het opstarten van het jongerenloket voor een goede structuur op strategisch én tactisch niveau, waardoor het project wordt ingebed. Op deze wijze kunnen mogelijke knopen, die in de uitvoering ontstaan, worden doorgehakt, Ten behoeve van de (daad)kracht van het jongerenloket moeten de deelnemende partners met visie en commitment een heldere koers afstemmen. Daarna kan de praktische invulling over worden gelaten aan een kleine werkgroep om de (daad)kracht te behouden.

52


Visie, doelen en doelgroepen De samenwerkende partners en gemeenten hebben een gezamenlijk ambitie in Route 23: alle jongeren uit de regio goed voorbereid en gemotiveerd hun weg laten vinden naar de arbeidsmarkt. Het jongerenloket Dordrecht/Drechtsteden wil samenhang aanbrengen in alle maatregelen die gericht zijn op het bestrijden van de jeugdwerkloosheid en voortijdig schoolverlaten voor alle jongeren tot 23 jaar. Hierbij gaat het jongerenloket uit van de volgende prioritering: 1. Startkwalificatie; 2. Leer/werktrajecten; 3. Regulier werk; 4. Gesubsidieerd werk; 5. Zorgtrajecten. Alle deelnemers aan het jongerenloket herkennen zich in deze visie. Toch kent men verschillen in visie als het gaat om de benoeming van de kerndoelgroep voor het jongerenloket. De meeste partijen zien de kansarme jongeren als de kern van de doelgroep voor het jongerenloket en deze groep krijgt dus prioriteit. Ongeveer de helft van deze groep kansarme jongeren is van allochtone afkomst. Zeven van de tien jongeren heeft geen voortgezette opleiding afgerond en een enkeling bezit een startkwalificatie. Eén op de vijf jongeren heeft een kind of is zwanger en bijna de helft heeft schulden. De doelen die het jongerenloket zich heeft gesteld zijn: het verminderen van het aantal nietwerkende werkzoekenden binnen de doelgroep met 10%, het verlagen van het aantal jongeren met een uitkering met 10% en 10% minder voortijdige schoolverlaters. In 2004 zijn deze doelstellingen ruimschoots gehaald. • • • •

Wees klantvriendelijk, ook naar je ketenpartners. Zorg voor een gezamenlijk gedragen visie waarbij het belang van de jongere en overstijgende doelen voorop staat. Communiceer voortdurend over deze verbindende visie op alle niveaus. Zorg voor een breed commitment van dragende partijen, waarbij persoonlijk commitment van sleutelpersonen essentieel is. Faciliteer dit door een duidelijke structuur en communicatie te bieden.

Organisatievorm, dienstverleningsconcept en instrumenten Het jongerenloket Dordrecht/Drechtsteden is geen fysiek jongerenloket. Het beschikt wel over een eigen logo, visitekaartjes, briefpapier, e.d. Jongeren kunnen Route 23 gemakkelijk vinden, mede door een opgezette website voor het project. Indien een jongere zich meldt bij het CWI, vindt daar een intakegesprek plaats. Op basis van de intake wordt de jongere ingedeeld in categorie A (goed bemiddelbaar) of categorie B (moeilijk bemiddelbaar11 ). Categorie A leidt richting werk, categorie B leidt tot een Route 23 intakegesprek. De categorie A jongeren worden door het CWI gedurende tien weken begeleid richting werk. Heeft de jongere dan nog geen werk, dan wordt deze alsnog ingedeeld bij

11

Categorie B: geen startkwalificatie, geen recente werkervaring en geen inkomen.

53


categorie B. Jongeren kunnen overigens ook een Route 23 intake krijgen door zich aan te melden bij één van de andere partners: RBL+ (Regionaal Bureau Leerplicht +) of bureau Jeugdzorg

Categorie B MDT & Route 23 Casemanager Intake

Categorie A CWI-adviseur

CWI-adviseur

Na het Route 23 intakegesprek wordt de jongere ingebracht in het Multi Disciplinair Team (MDT). In dit team zijn alle ketenpartners vertegenwoordigd en wordt de diagnose en het trajectplan van de jongere besproken. Hieruit volgt een traject richting onderwijs, werk en scholing, werk en/of zorg. Eén (of meerdere) casemanagers van de deelnemende partijen begeleidt de jongere gedurende het traject. De voortgang van het trajectplan wordt teruggekoppeld naar het MDT. Hoewel jongeren Route 23 makkelijk kunnen vinden en de uitstraling via website en beeldmerk aanslaat, hebben jongeren toch na verdere voortgang in het traject het gevoel dat ze niet meer door Route 23 bediend worden. De organisatie van de casemanager (meestal SZ) wordt dan het belangrijkste contact.

Het MDT heeft een duidelijk meerwaarde zoals de kennisoverdracht, het voorkomen van shoppen door een jongere bij meerdere organisaties en één trajectplan met commitment van alle ketenpartners. Maar het MDT kent ook enkele knelpunten. Men communiceert veelal over papieren dossiers omdat men de klanten vaak zelf niet kent wat de uitwisseling en opdracht voor acties minder direct maakt. In dat licht is ook de overlegtijd te weinig effectief besteed. Bovendien is de informatie-uitwisseling tussen de verschillende deelnemers voor verbetering vatbaar (onvoldoende actueel en/of correct). Ook blijkt het dienstverleningsconcept richting werk dominant, terwijl ongeveer driekwart van de jongeren die zich melden bij Route 23 aangeven gemotiveerd te zijn voor een opleiding. Alle instrumenten van de deelnemende partners kunnen voor de trajecten worden ingezet. Toch noemen de deelnemers het aanbod eenzijdig. Maatwerktrajecten zijn vaak niet mogelijk door een tekort aan leer/werkbanen. Leer/werkbanen zijn juist van het grootste belang GSD (5) om de doelstelling terug naar school en werken O&W Stichting Mee met elkaar te verbinden. Mede hierdoor heeft het (5) project voor de groep voortijdige schoolverlaters nog te weinig te bieden. Ook moet het CWI meer jongerenvacatures in het MDT inbrengen. Regionaal Bureau Leerplicht +

Het belangrijkste instrument om jongeren te begeleiden binnen jongerenloket is ‘De Werkplaats’. De meeste jongeren die een WWBuitkering aanvragen worden doorverwezen naar ‘De Werkplaats’. Hier doen de jongeren eerst vier weken productiewerk en krijgen een training, waarna ze via diverse stages in principe

MDT

CWI

Bureau Jeugdzorg

ROC UWV

54


uitstromen naar werk. Dit Work First traject duurt drie maanden en kan nog eens met drie maanden worden verlengd. Nieuwe instrumenten worden gezamenlijk ontwikkeld in werkgroepen. Het gaat hier onder meer om projecten voor (aanstaande) tienermoeders, een werkgeversbenadering en een ‘outreachende’ aanpak voor jongeren die nu niet bereikt worden. Daarnaast wordt het Work First traject versterkt met een parallel onderwijstraject. Op dit moment vindt een analyse plaats van alle beschikbare instrumenten en wordt hier een overzicht van gemaakt in de vorm van een staalkaart. Hiervoor worden jongerenprofielen ontworpen aan de hand waarvan vervolgens trajecten worden gekoppeld. Daarnaast maakt men meer gebruik van de aanwezige diagnostische instrumenten bij het ROC. Er vindt een centrale registratie van de jongeren in een database en via het MDT plaats. Hierdoor kan beter gestuurd worden op de uitvoering van trajecten, de voortgang worden bewaakt en kunnen verantwoordelijke casemanagers hierop aangesproken worden. • • • • •

Het is een belangrijke randvoorwaarde om de taken van de projectleider goed te beschrijven. Beschrijf de werkprocessen op hoofdlijnen goed, maar verzand niet in detailprocessen van alle betrokken organisaties. Zorg voor een verdere verbreding van het project binnen de deelnemende organisaties. Zorg voor een goede onderlinge afstemming en afspraken. Maak tijd en ruimte vrij voor cultuurverschillen. Zorg dat deelnemende partijen ook daadwerkelijk voldoende tijd krijgen voor het project. Analyseer de doelgroep en ontwikkel trajecten op maat.

Regie Op beleidsniveau is een stuurgroep opgericht waarin de ketenpartners zitting hebben. Daarnaast bereidt een voorbereidingsgroep (de zogenaamde routeplannergroep) de agenda voor de stuurgroep voor en bespreekt vervolgacties. Ook is een klankbordgroep opgericht, waarin de wethouders en werkgevers zijn vertegenwoordigd. De bemensing van de routeplannergroep is soms lastig geweest, zowel wat betreft het behouden van continuïteit als wat betreft de heterogeniteit van de groep (mana gers naast uitvoerenden). Ook zijn de ambities verschillend. Men vindt elkaar uiteindelijk in een bottomup werkwijze. Dat vraagt wel om een goede argumentatie en onderbouwing van knelpunten. Het uitdragen van een visie waarbij het belang van de jongere voorop staat is daarbij essentieel! De regie op middelenniveau ligt bij het MDT. Binnen dit overleg wordt immers bepaald welke middelen gedurende het traject zullen worden ingezet. Op klantniveau ligt de regie bij de casemanager van de organisatie die het (deel)traject uitvoert.

55

Jongerenloket: De Praktijk! • • • •

Monitor jongeren ook na een traject nog een tijdje. Maak een vergaderplanning voor een heel jaar vooruit. Daarmee is een betere continuïteit gewaarborgd. Zorg voor een cijfermatige onderbouwing van knelpunten die zich voordoen in de praktijk. Ontwikkel beleid en uitvoering aan de onderwijskant.

Medewerkers Jongerenloket Dordrecht/Drechtsteden werkt met een projectleider, een medewerker en secretariële ondersteuning (2,2 FTE). Daarnaast levert iedere ketenpartner casemanagers voor deelname aan het MDT en voor verdere begeleiding van de jongeren op een traject. De projectleider moet in staat zijn om te kunnen werken met en tussen de verschillende organisatieculturen die bij de deelnemende organisaties aanwezig zijn. In het MDT maakt men veelvuldig gebruik van elkaars expertise. Verdieping op trajectmogelijkheden, met name op het onderwijsveld, is nodig. Daarnaast is het belangrijk dat voldoende tijd voor het project wordt vrijgemaakt. • • •

Verdieping op trajecten onderwijsmogelijkheden (zoals studiefinanciering) is vaak noodzakelijk. Ketenpartners moeten voldoende tijd vrijmaken voor het project. Werk zoveel mogelijk aan het overbruggen van cultuurverschillen tussen organisaties. Kijk hiervoor bij elkaar over de schutting en werk aan het overstijgen van het eigen organisatiebelang.

Sturing en evaluatie Sturing verticaal vindt plaats door het management van de betreffende organisatie en de horizontale en ketensturing door de projectleider. In het algemeen kan worden gezegd dat op alle niveaus nog te veel wordt aangestuurd op werk en te weinig op de mogelijkheden van scholing. Bovendien is de inschatting dat teveel jongeren uit beeld verdwijnen, omdat ze afzien van bemiddeling of een uitkering(saanvraag). Jongeren ontmoedigen een uitkering aan te vragen moet echter geen doel op zich worden. Dat levert geen bijdrage aan het bestrijden van de jeugdwerkloosheid. Een betere aanpak is om deze groep vast te houden door ze advies en begeleiding te bieden bij het zelfstandig zoeken naar werk en/of scholing en door ze nog een tijdje te monitoren. In juni 2005 is een evaluatieonderzoek uitgevoerd en zijn prestatie- indicatoren geformuleerd om vast te kunnen stellen wat de bijdrage van het jongerenloket Dordrecht/Drechtsteden is aan een sluitende aanpak. De doelstellingen van Route 23 blijken vrijwel allemaal op het niveau van maatschappelijke effecten geformuleerd, zoals bijvoorbeeld de vermindering van het aantal voortijdige schoolverlaters. Om te kunnen vaststellen welke bijdrage Route 23 daaraan levert, dient men ook vast te stellen wat het bereik van het project is en wat de resultaten zijn op projectniveau. Prestatie- indicatoren op projectniveau zijn: doorlooptijd, instroom en bereik, doorstroom en uitstroom (berekend over de instroom).

56


4.6 Jongerenloket Groningen Ambitie, partijen en samenwerking Op politiek- en beleidsniveau is sinds 1999 een regiegroep jeugdbeleid actie f. Daarnaast speelt een politieke discussie om de dienstverlening integraler en dichter bij de burger te brengen door de inrichting van een aantal logische loketten. Tevens is de samenwerking tussen organisaties voor werkloze jongeren en voortijdige schoolverlaters onvoldoende. In dezelfde periode wordt de WIW ingevoerd en verdwijnt de zogenaamde voorbereidingsovereenkomst. Door het verdwijnen van de voorbereidingsovereenkomst zal een groot aantal jongeren weer een uitkering ontvangen. Naar aanleiding van deze ontwikkelingen wordt vanuit de regiegroep onder leiding van een externe partij een werkconferentie gehouden met alle relevante organisaties voor de dienstverlening aan jongeren van 15 tot 23 jaar. De conclusie van deze bijeenkomst is de noodzaak tot de oprichting van een jongerenloket in Groningen. Hierna wordt een stuurgroep ingesteld, bestaande uit de organisaties OCSW, SoZaWe, WeerWerk (WIW-organisatie) en Arbeidsvoorziening Noord Nederland. De manager van WeerWerk wordt benoemd als voorzitter en zorgt voor beleidsondersteuning om het jongerenloket verder uit te werken naar een visie en een beleidskader. De stuurgroep gaat als opdrachtgever fungeren en de dienst SoZaWe als eindverantwoordelijke en opdrachtnemer voor het implementeren en uitvoeren van het jongerenloket. Tevens sluiten de gemeente Groningen en Arbeidsvoorziening Noord Nederland een convenant af over de samenwerking in een jongerenloket. De stuurgroep benoemt vanwege capaciteits- en tijdgebrek een externe projectleider om de implement atie te realiseren. Om draagvlak te creëren maar ook om inhoudelijke input te krijgen, wordt naast de stuurgroep een projectgroep opgericht met operationele managers en een aantal werkgroepen met uitvoerders en inhoudsdeskundigen. De werkgroepen krijgen de opdracht om een onderdeel van het implementatieplan in te vullen. Voor de start van het loket wordt met alle medewerkers en het nieuw aangestelde management een tweedaagse gehouden waarin de puntjes op de i worden gezet en iedereen op hetzelfde kennisniveau wordt gebracht. Het jongerenloket krijgt de middelen en twee jaar om zichzelf te bewijzen. Op 1 mei 2000 opent het jongerenloket Groningen haar deuren in de hal van de Sociale Dienst. De ambitie voor alle partijen is: 1. Zoveel mogelijk jongeren een startkwalificatie; 2. Een sluitende aanpak in de toeleiding naar werk. De partijen en samenwerking zijn gebleven, in de ambitie is de laatste jaren vooral werk centraler komen te staan.

57


• • • • • • •

Zorg vanaf de start voor een goede verbinding met en dekking van de politiek. Het is met name de manager die de politiek regelmatig informeert en meeneemt in de ontwikkeling van het loket. De aanwezigheid van een regiegroep jeugdbeleid waarin politiek en beleid van alle ketenpartners zitten, is een plus. Bij de ontwikkeling en implementatie van een jongerenloket dient het altijd één organisatie of persoon zich eindverantwoordelijk te voelen voor het realiseren van het loket. Externe partijen kunnen bij de ontwikkeling en implementatie een belangrijke tijdelijke rol vervullen omdat vaak de tijd en capaciteit ontbreekt om zaken zelf uit te voeren. Zorg voor kwartaalrapportages aan gemeenteraad en andere ‘stakeholders’. Zorg dat een jongerenloket meerdere jaren de tijd en middelen krijgt. Na één jaar heb je de boel een beetje op orde en pas na twee jaar worden de resultaten zichtbaar. Regel de eerste jaren ontwikkelbudget in het convenant. Dit kan bijvoorbeeld doordat het beschikbare opleidingsbudget per FTE wordt verdubbeld en ingebracht.

Visie, doelen en doelgroepen De visie van het jongerenloket bestaat uit de volgende uitgangspunten: 1. Het jongerenloket is meer dan een CWI voor jongeren. Het jongerenloket start en bewaakt de sluitende aanpak voor jongeren; 2. Alle jongeren met vragen om dienstverlening op het terrein van werk en/of inkomen en/of zorg12 worden verwezen naar en in behandeling genomen door het jongerenloket; 3. Startkwalificatie gaat boven werk, mits haalbaar; 4. Binnen de groep jongeren in de leeftijdscategorie 15 tot 23 jaar blijven de jongeren die onderwijs volgen, vallen onder de verantwoordelijkheid van de onderwijsinfrastructuur (regulier onderwijs); 5. De middelen die beschikbaar zijn voor jongeren in het kader van de sluitende aanpak worden integraal ingezet in de realisatie van de aanpak in het jongerenloket. In januari 2004 wordt de WWB ingevoerd. Dit betekent dat in de visie de bemiddeling naar werk evenals de eigen verantwoordelijkheid centraler komen te staan onder de noemer Groningen@Work (G@W) met als kenmerken snelheid, duidelijkheid en gericht op werk. Dit is de Groningse Work First varia nt. Het kenmerk snelheid duidt op de insteek om iedere klant op een zo kort mogelijke termijn te laten deelnemen aan een activiteit gericht op het verkrijgen van werk. Duidelijkheid betekent dat de jongere vanaf de start er van doordrongen is dat het recht op een bijstandsuitkering ook een aantal plichten kent. Onder andere de plicht om zich maximaal in te spannen om een plek te krijgen op de arbeidsmarkt. De klant werkt aan werk en de gemeente zorgt voor de noodzakelijke ondersteuning. Bij het begrip gericht op werk staat het verkrijgen van regulier werk altijd voorop. Elke jongere die een bijstandsaanvraag wil indienen, wordt onmiddellijk geactiveerd.

12

De functie Zorg is ondersteunend aan de dienstverlening gericht op het behalen van de startkwalificatie, werk of inkomen.

58


Bij de start van het jongerenloket in 2000 zijn geen meetbare doelen geformuleerd. Het beoogde resultaat is om een sluitende aanpak te realiseren. G@W kent wel een aantal doelen: verhogen van de preventiequote, verhogen van het aantal startkwalificaties en het verhogen van de uitstroom naar werk en de uitstroom uit de bijstand. De groep onder 18 moet zoveel mogelijk terug naar school en de groep vanaf 18 jaar gaat naar G@W. • •

Het is van belang om snelheid en resultaatgerichtheid in het werkproces te brengen. Het management dient de visie met voorbeeldgedrag uit te dragen en complementair te zijn. Dit betekent inspireren, sturen (het moet wel zo als het management het wil), innovatief en vasthoudend zijn.

Organisatievorm, dienstverleningsconcept en instrumenten Na de invoering van SUWI (er mogen maar twee CWI’s in Groningen stad komen en de gemeente houdt vast aan één jongerenloket in het gebouw van de dienst SoZaWe) is een breuk in het dienstverleningsproces ontstaan. De totale dienstverlening aan de jongeren vindt eerst plaats op één plek en gaat nu naar twee plekken. Een jongerenloket met een aantal diensten op het CWI Groningen Centrum en een jongerenloket met een aantal diensten blijft in het gebouw van SoZaWe.

Richting school RMC RMC

SoZaWe

Richting school

CWI

Reïntegratie

Richting werk

Richting werk Richting werk Groningen@Work Groepsvoorlichting SoZaWe CWI & SoZaWe

CWI-adviseur

Ook het dienstverleningsconcept heeft een aantal wijzigingen ondergaan. Het jongerenloket heeft bij de start een geïntegreerde dienstverlening gericht op startkwalificatie, mits haalbaar, voor de hele doelgroep. De fasering bepaalt in welk dienstenpakket en werkproces een jongere komt. De jongere krijgt een casemanager gedurende het hele werkproces en heeft dus met één medewerker van het jongerenloket te maken. Met de komst van de WWB en G@W in 2004 is voor de groep van 18 jaar en ouder werk centraal komen te staan in een aanpak gekenmerkt door snelheid en duidelijkheid. Ook gaat bij G@W iedere jongere de eerste acht weken door hetzelfde dienstverleningsproces. Een jongere meldt zich bij het jongerenteam van het CWI voor werk en/of een uitkering. Na toetsing op de startkwalificatie door een medewerker van het RMC, krijgt hij of zij direct een werkintake. Daarin beoordeelt de medewerker van het jongerenteam CWI of een jongere meteen aan het werk kan op één van de beschikbare vacatures. Deze poortwachtersbemiddeling wordt gecombineerd met een strengere aanpak en een duidelijke communicatie over G@W. Alle jongeren die een uitkering willen aanvragen, krijgen een afspraak voor een groepsgewijze 59


voorlichting door CWI en SoZaWe over school, werk, Groningen@Work en uitkering. Deze voorlichting vindt iedere dinsdag plaats. Is de bemiddeling door het CWI niet succesvol, dan worden alle jongeren de maandag daarop verwacht bij G@W. De jongere gaat daar gedurende zes weken 20 uur per week werken aan werk: activiteiten gericht op communicatieve en sociale vaardigheden en het verbeteren van werkhouding en sollicitaties. Ook doen jongeren stopwerk. Dat is werk waar wel resultaat maar geen tijdsdruk aan verbonden is. De bijstandsaanvraag wordt beoordeeld volgens de normale procedure. Het jongerenloket werkt sinds 2005 in het kader van Hoogwaardig Handhaven met twee risicoprofielen (alleenstaanden en woningdelers). Jongeren die voldoen aan deze risicoprofielen worden intensief gecontroleerd onder andere door een huisbezoek. Tijdens de zes weken werken aan werk stelt de consulent werk van het jongerenloket, in nauw overleg met de werkbegeleiders van de DSW, een praktijkdiagnose op. De diagnose wordt gebruikt om een passend vervolgtraject te bepalen. Mogelijke vervolgtrajecten zijn: a. Werk; b. Werk/leerbanen; c. Gesubsidieerd werk; d. Reïntegratietrajecten; e. Onderwijs. Op basis van het gekozen vervolgtraject wordt de jongere overgedragen naar de organisatie die het casemanagement gaat uitvoeren: CWI (a en b), RMC (e) of consulent werk van het jongerenloket (c en d). G@W is voor de jongere nu afgesloten. Het jongerenloket heeft een eigen communicatieplan en is herkenbaar middels een eigen logo, briefpapier, visitekaartjes, e.d. en zoekt veel de publiciteit in kranten, op radio en tv. Uit de eerste evaluatie van het jongerenloket in 2002 blijkt dat knelpunten in de uitvoering met name worden veroorzaakt door personeelsverloop en het ontbreken van één registratiesysteem. Het systeem is gebouwd en bij aanvang in gebruik genomen. Maar na een aantal jaren blijkt het systeem niet te voldoen en is niet meer in gebruik. Op dit moment zijn de systemen van het CWI en SoZaWe leidend. Deze systemen zijn zodanig ingericht dat de geformuleerde doelen per kwartaal kunnen worden gemeten.

• • • •

Schenk aandacht aan een goede communicatie met de jongeren (communicatieplan, groepsvoorlichting). Maak met de medewerkers samen de werkprocessen op detailniveau, alleen dan wordt duidelijk hoe de visie (uitgangspunten) in de praktijk gaat werken. Door groepsvoorlichting en de samenwerking met CWI zijn alle vacatures in beeld, alle klanten worden gezamenlijk besproken en zijn door de zes weken werken aan werk en de praktijkdiagnose goed in beeld. Kijken vooral naar wat jongeren wél kunnen.

60


Regie De regie is vanaf het begin duidelijk. De stuurgroep fungeert als opdrachtgever en is de regisseur op beleids- en middelenniveau. De dienst SoZaWe is de opdrachtnemer van de stuurgroep en legt via de manager jongerenloket verantwoording af aan de stuurgroep. Voor de jongeren met en zonder een uitkering zijn tijdens werken aan werk de consulenten werk de regisseur. •

De gemeente (met name de dienst SoZaWe) dient regisseur te zijn. Andere partners zoals CWI en onderwijs voelen de financiële pijn minder.

Medewerkers Bij de start van het jongerenloket Groningen krijgt de manager de medewerkers van alle deelnemende organisaties op basis van de afgesproken inbreng van FTE. Er is geen sprake van werving en selectie. Het werken in een jongerenloket, zeker met invoering van G@W, vereist competenties als: gespreksvaardigheid, klantgerichtheid, resultaatgerichtheid, betrouwbaarheid, leervermogen en samenwerken. Werving en selectie vinden nu wel plaats. De cultuur is verschoven van een organisatie gericht op regels naar een organisatie gericht op snelheid en resultaat. Dit komt door duidelijke sturing van het management, de introductie van G@W en korte interventies op de beroepshouding. De geïntegreerde dienstverlening vanaf de start is grotendeels verlaten. De centrale functie in het jongerenloket is nog wel de consulent werk (casemanager). Daarnaast werken in het loket jongerenadviseurs CWI, medewerkers RMC, consulenten inkomen en is er administratieve ondersteuning (totaal 27 FTE). • • •

Een manager moet zijn eigen personeel kunnen werven en aansturen. Het werken in een jongerenloket en later ook met G@W vergt in vergelijking met de oude situatie andere competenties en een andere beroepshouding. Het personeel is de sleutel van het succes. Investeer hier dan ook in met professionaliseringsbijeenkomsten bijvoorbeeld door simulatie van het werkproces met de hele keten en methodiekontwikkeling (metamethodiek, intervisie) waardoor een gezamenlijk begrippenkader wordt ontwikkeld.

Sturing en evaluatie De sturing door de manager jongerenloket heeft bij aanvang problemen gekend door niet sluitende registratiesystemen en niet opgevulde vacatures. Het jongerenloket operationeel houden, staat centraal. Na twee jaar heeft een externe partij een evaluatie gehouden. Deze evaluatie laat zien dat in het eerste anderhalf jaar aan 970 jongeren dienstverlening is aangeboden. Hiervan is 57% positief uitgestroomd, 24% neutraal uitgestroomd en 19% negatief uitgestroomd. Over het algemeen worden de behaalde resultaten, zeker gezien het feit dat het jongerenloket nog in de opstartfase verkeert, positief beoordeeld.

61


De manager stuurt nu op prestatie- indicatoren rondom preventiequote, verhogen van het aantal startkwalificaties, uitstroom richting werk en uitstroom uit de uitkering. De onderzoeksafdeling van SoZaWe heeft een jaarlang G@W gemonitord en geëvalueerd. Uit deze evaluatie komen onder meer de volgende resultaten naar voren: 1. De werkloosheid onder niet-werkende werkzoekende jongeren is met 24% afgenomen tegen 15% in de rest van de provincie Groningen; 2. De preventiequote van de groepsvoorlichting is 49% tegen een CWI-preventiequote van 40%; 3. De uitstroom uit de uitkering is voor G@W 32% en tijdens G@W 39%; • •

Bouw geen overkoepelend registratiesysteem. Werk met bestaande systemen of kijk welke mogelijkheden internet biedt. Een financiering op basis van ingebrachte FTE werkt prima. Het vinden van extra budgetten voor (door)ontwikkeling is echter nodig.

62


4.7 Jongerenloket Midden Holland Ambitie, partijen en samenwerking Uit onderzoek in de regio Midden Holland in 2003 blijkt dat de aansluiting onderwijsarbeidsmarkt verbetering behoeft. In opdracht van veertien wethouders Onderwijs wordt daarop in 2004 een initiatiefgroep opgericht, die een plan van aanpak opstelt. Deze initiatiefgroep bestaat uit een vertegenwoordiging van de Sociale Diensten, het CWI, het RMC, het UWV en een aantal werkgevers. De insteek is heel pragmatisch. In twee deelwerkgroepen zijn werkprocessen front- en backoffice en één loket met instrumenten verder uitge werkt. Uitgangspunt is om zoveel mogelijk gebruik te maken van de bestaande werkwijze en infrastructuur. Het jongerenloket Midden Holland start in 2004 met groot enthousiasme van de initiatiefgroep en de deelnemende partijen. Binnen het jongerenloket worden de diensten gebundeld van alle instanties die zich op jongeren richten, zoals het ROC, RMC, leerplichtambtenaren, Sociale Diensten, UWV, werkgevers, bureau Jeugdzorg en justitie. De ambitie is voorkomen dat een nieuwe generatie langdurig werklozen gaat ontstaan in de regio. De missie is dan ook: ‘Geen jongere buitenspel’. Werkgevers zijn betrokken bij de opstartfase en positioneren zich als ondernemers met een hart voor maatschappelijk ondernemen. Twee sterke bedrijfsverenigingen hebben in de regio een werkgeversloket opgericht om werkgevers te faciliteren bij onder andere stage- en/of leerplekken. • • •

• • •

Betrek bestuurders bij het jongerenloket om commitment te realiseren. Probeer zo klantgericht mogelijk te zijn. Overweeg een vertegenwoordiging van de doelgroep op te nemen in de initiatiefgroep. Zorg vanaf het begin voor een goed contact tussen werkgevers (Raad voor handel, industrie en detailhandel, VNO-NCW, werkgeversloket) en het jongerenloket. Door de werkgevers vanaf het begin bij het jongerenloket te betrekken is een juiste match met werkzoekenden mogelijk. Hierbij kan de nadruk worden gelegd op maatschappelijke verantwoordelijkheid. Het is gemakkelijker de huidige werkprocessen en instrumenten te gebruiken. Maak gebruik van wat er al is en wat goed gaat. Breng voor de start de beschikbare middelen in kaart. Maak vooraf een inventarisatie van de specifieke doelgroepen binnen de groep jongeren die niet met de reguliere middelen kunnen worden gedekt. Zorg bij deze specifieke groep(en) voor een flexibel budget.

Visie, doelen en doelgroepen Iedere jongere moet een gerichte aanpak krijgen om de weg terug naar school of naar werk te vinden. Vooral jongeren zonder startkwalificatie vormen een kwetsbare groep op de arbeidsmarkt. In de regio Midden Holland willen de partijen die allemaal iets met de jongeren doen zich bundelen in een integrale aanpak. De jongere moet de weg niet kwijtraken tussen de

63


vele instanties. Door de bundeling van krachten worden alle mogelijkheden voor zorg, scholing en werk in de regio Midden Holland ondergebracht binnen één loket. Hierdoor kan het jongerenloket de doelgroep optimaal ondersteunen. Jongeren van 16 tot 23 jaar, die niet meer naar school gaan of geen werk hebben, vormen de doelgroep. De leidende visie is werk boven inkomen, zoveel mogelijk na het behalen van een startkwalificatie. Het gezamenlijke doel is elke jongere van 16-23 jaar binnen zes maanden na uitval uit school of werk, duurzaam terug te leiden naar school en/of werk. Binnen dertig dagen na uitval wordt door het jongerenloket actie ondernomen. De eigen organisatiedoelen van de deelnemende partijen blijken in de praktijk soms dominanter dan het gezamenlijke doel. Doelen als werk boven inkomen en het vervullen van openstaande vacatures doorkruisen soms langere termijn doelen als een duurzame weg naar scholing. Mede hierdoor is in de vervolgfase (2005) besloten een klankbordgroep op te richten die functioneert als een soort stuurgroep. In deze klankbordgroep zijn dezelfde organisaties als in de initiatiefgroep, maar nu op managementniveau, vertegenwoordigd. In deze klankbordgroep worden knelpunten gesignaleerd en oplossingen voor mogelijke problemen gevonden. Bij de start van het jongerenloket is gekozen om alle jongeren van 16 tot 23 jaar tot de doelgroep te benoemen. Ervaring binnen jongerenloket Midden Holland leert inmiddels dat sommige groepen jongeren onvoldoende kunnen worden geholpen omdat geen geschikte (maatwerk)trajecten voor handen zijn. Dit kan te wijten zijn aan te weinig aandacht voor duurzame oplossingen of aan een te rigide inzet van bestaande middelen. Hierdoor komen jongeren na de dienstverlening als ‘draaideurklanten’ toch weer terug in het jongerenloket. Voor specifieke groepen moet een specifieke aanpak worden ontwikkeld. Het gaat om exgedetineerden, allochtonen op zoek naar een stageplek of werk en zwangere tieners en tienermoeders. • •

Zorg ook voor voldoende aandacht voor die groepen waarvoor de voorgestelde aanpak van het jongerenloket niet werkt. Ontwikkel een instrumenten voor specifieke doelgroepen, waarbij rekening wordt gehouden met de eisen vanuit de doelgroep. Bijvoorbeeld aangepaste werktijden voor tienermoeders.

Organisatievorm, dienstverleningsconcept en instrumenten In het BVG van Gouda is een fysiek jongerenloket ingericht. Hier melden de jongeren zich, kunnen ze zich inschrijven en vindt een intake plaats. Het jongerenloket Midden Holland kent een eigen logo en een folder genaamd ‘Geen jongere buiten spel’. Daarnaast is een imagocampagne opgezet voor allochtone jongeren. Het jongerenloket Midden Holland is een mix van concentratie en geïntegreerde dienstverlening. In eerste instantie neemt het CWI de instroom voor haar rekening en schrijft de jongere in. Als het een fase 1 klant betreft (A-stroom, dit is 80% van de jongeren) dan wordt de jongere direct richting scholing of werk geleid. De andere jongeren behoren tot de B-stroom (20%) en worden eerst gesproken door een RMC-trajectbegeleider.

64


Stroom B Stroom B MDT & RMC Casemanager

Stroom A CWI-adviseur

CWI-adviseur

In het MDT (Multi Disciplinair Team), waarin CWI, GSD, RMC, UWV en op afroep leerplicht, bureau Jeugdzorg, etc. vertegenwoordigd zijn, wordt de B-stroom jongeren besproken. Dit Multi Disciplinaire Team stelt samen een trajectplan op voor de jongere. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een jongerenladder waarin alle mogelijke trajecten in de regio beschreven zijn. Vanuit de visie is de volgende prioritering aangegeven: 1. Terug naar regulier werk; 2. Terug naar school (regulier onderwijs gericht op het behalen van een startkwalificatie); 3. Regulier werk en school (duaal onderwijs gericht op het behalen van een startkwalificatie); 4. Werkervaringsplek/leerplek; 5. Job- en stageplaatsen; 6. Zorg.

Nadat in het MDT een trajectplan is opgesteld, wordt de jongere gekoppeld aan een casemanager vanuit de gemeente of UWV. Deze zorgt voor de begeleiding en registratie. De voortgang van de klant wordt teruggekoppeld aan het MDT. Jongeren die het loket niet direct kan helpen, worden doorverwezen naar een zorgverlenende instantie zoals bureau Jeugdzorg. De kracht van het MDT is dat op basis van de verzameling van veel relevante informatie rondom de jongere, gezamenlijk en integraal een trajectplan wordt ontwikkeld. De vele partijen binnen het MDT vormen echter ook de zwakte. Informatie is soms niet op tijd, er kan vertraging optreden in de rondgang of afspraken blijven onbekend of zaken onbesproken. Er wordt geen gemeenschappelijk registratiesysteem gebruikt. Ieder werkt met zijn eigen systeem. Voor de B-stroom jongeren wordt wel een portfolio samengesteld binnen het MDT, waarin alle informatie van de jongere en de betrokken organisaties wordt verzameld.

RMC

GSD (14)

UWV MDT

Op afroep

CWI

Regie De regie binnen jongerenloket Midden Holland valt uiteen in regie over de A-stroom en de Bstroom jongeren. Als het gaat om de A-stroom, dan bezit de CWI-adviseur op klantniveau de regie en op middelenniveau de vestigingsmanager CWI.

65


De regie over de B-stroom jongeren ligt bij de trajectuitvoerders: UWV of gemeente. Op middelenniveau speelt het MDT bij de B-stroom jongeren een grote rol omdat zij een zwaarwegend advies uitbrengen over het traject. Op beleidsniveau wordt voor beide stromen de regie gevoerd door de klankbordgroep, waarin het management van de deelnemende partijen is vertegenwoordigd. • •

Hecht grote waarde in de vertaalslag van beleid naar uitvoering, met name ten aanzien van regie en sturing. Zorg voor afspraken over regievoering en sturing in de lijn ten opzichte van processturing: wie stuurt welke medewerker op welke manier aan?

Medewerkers In het jongerenloket zijn het CWI en het RMC actief. Het CWI heeft hiervoor 5 FTE ingezet (zes jongerenadviseurs) en het RMC 0,2 FTE. Voor het MDT wordt tweewekelijks capaciteit geleverd, exclusief het casemanagement. De vertegenwoordiging in het MDT van veertien gemeenten zorgt soms voor problemen. Van de jongeren die tot op heden zijn besproken, komt ongeveer 60% uit Gouda. Dit betekent dat van de andere dertien gemeenten slechts enkele jongeren per jaar worden besproken. Dit kleine aantal jongeren is onvoldoende om gemeenten te (blijven) bewegen deel te nemen aan de tweewekelijkse bijeenkomst van het MDT. Oplossingen worden gezocht in een digitalisering van het contact en het organiseren van een inhoudelijk overleg vier keer per jaar. Jongerenloket Midden Holland kenmerkt zich door een cultuur van fouten maken mag. Belangrijk daarvoor is dat de gehanteerde werkwijze openhartig met elkaar wordt besproken en van elkaar kan worden geleerd. • •

Zorg dat je als team opereert vanuit de overtuiging dat je het samen moet doen. Leer van elkaar.

Sturing en evaluatie De voorzitter van het MDT is afkomstig van het RMC en is tegelijkertijd procescoördinator binnen het jongerenloket. Deze procescoördinator verzorgt de centrale coördinatie, ketenaansturing en procesbewaking. De lijnverantwoordelijkheid blijft echter liggen bij de deelnemende organisaties en de procescoördinator heeft geen beslissingsbevoegdheid. Binnen het jongerenloket Midden Holland wordt gewerkt met prestatie- indicatoren, zoals instroom- en uitstroomgegevens. Ook is bekend welke jongeren een startkwalificatie hebben behaald, op een vacature zijn geplaatst of aangemeld zijn voor bespreking in het MDT. De deelresultaten komen met name naar voren vanuit de verschillende deelnemende organisaties. •

Maak de output zichtbaar. Dit betekent dat vooraf moet worden geïnvesteerd in tijd (en dus kosten) voor registratie en meetbare resultaten.

66


4.8 Jongerenloket Rotterdam Ambitie, partijen en samenwerking Een onderzoek van een extern bureau uit 2003 stelt vast dat organisaties die met en voor voortijdige schoolverlaters en werkloze jongeren werken niet voldoende samenwerken. Veel jongeren vallen hierdoor buiten de boot of ze worden door meerdere organisaties op diverse manieren met verschillend aanbod benaderd. Moeilijk bemiddelbare jongeren lopen de kans van het kastje naar de muur te worden gestuurd. Om hier een oplossing voor te bieden, wordt in het onderzoek geconcludeerd dat in Rotterdam een jongerenloket moet komen. De uitvoeringsorganisaties DSO/RMC, CWI en SoZaWe/Werkstad moeten daarin nauw met elkaar samenwerken. Inhoudelijk heeft de gemeenteraad in maart 2004 het integraal jeugdbeleid vastgesteld in de beleidsnotitie ‘Opgroeien in Rotterdam: steun én grenzen’. Als uitwerking van het programmaspoor ‘Bestrijding en aanpak van de jeugdwerkloosheid’ geeft het College van B&W vervolgens de opdracht tot het realiseren van een sluitende aanpak voor jongeren tussen de 16 en 23 jaar in één stadsbreed fysiek jongerenloket. Het jongerenloket Rotterdam beslaat het hele werkveld op het gebied van werk, inkomen en onderwijs. De netwerken van de deelnemende diensten worden onder het loket samengebracht. De deelgemeenten (en hun netwerken) spelen een rol in de aanpak en het leggen van contacten met jongeren om deze vervolgens toe te leiden naar het jongerenloket. Daarnaast heeft het jongerenloket de taak om het aanbod aan opleidingen, stage- en werkplekken, en vacatures toegankelijk te maken. Vanuit de beleidsnotitie krijgt het jongerenloket de ambitie mee om te faciliteren én te handhaven oftewel steunen én grenzen stellen. Het jongerenloket wordt met een virtuele opzet eind 2003 gestart en evolueert van een kleinschalige pilot in een front-backoffice- model tot de stadsbrede invoering van een ketenmodel in januari 2005. In januari 2005 opent het stadsbrede jongerenloket zijn deuren. Sterke punten zijn de grote samenwerkingsbereidheid bij het management, dat onderling versterkend werkt en elkaar aanjaagt. Het jongerenloket kent een grote mate van enthousiasme, deskundigheid en een cultuur waarin medewerkers de confrontatie durven aan te gaan en men kritisch en open naar elkaar is. Visie, doelen en doelgroepen In de visie van Rotterdam ligt de verantwoordelijkheid voor de keuzen bij de jongere zelf. De eerste prioriteit is terug naar school en het behalen van een startkwalificatie. Als dat niet kan dan wordt de jongere toegeleid naar regulier werk met scholing voor een beroepskwalificatie of eventueel naar regulier werk, een werkervaringsplaats of gesubsidieerde arbeid met scholing of training. Als dat ook niet mogelijk is, dan komt een uitkering met een verplicht reïntegratietraject en/of zorgtraject pas aan de orde. Deze prioritering noemt men de jongerenladder.

67


De belangrijkste doelen zijn: 1. 30% minder drop-outs uit het reguliere onderwijs; 2. 4.000 jongeren terugleiden naar onderwijs en/of werk; 3. Het percentage van 25% jongeren zonder startkwalificatie moet worden teruggebracht; 4. Halvering van het aantal jongeren dat langer dan een half jaar een bijstandsuitkering heeft. Er wordt gewerkt met de doelgroep jongeren van 16 tot 23 jaar. Het gaat om jongeren met of zonder startkwalificatie en jongeren met of zonder werk. Als zich specifieke doelgroepen aandienen waarvoor nog geen geschikt aanbod voorhanden is (bijvoorbeeld: tienermoeders), dan slaan de partners de handen ineen en wordt op een zo kort mogelijke termijn een traject ontwikkeld en de middelen bij elkaar gebracht. •

• • •

Zorg dat je op bestuurlijk- en managementniveau een sterk en dragend commitment krijgt door met elkaar intensieve samenwerking te zoeken en gericht te zijn op win-win. Dit kan door het afsluiten van samenwerkingscontracten tussen de deelnemende organisaties met als doel het vormgeven van een sluitende aanpak, gezamenlijk meetpunten en wijze van monitoring af te spreken. Vind niet opnieuw het wiel uit, leer van elkaar, kom bij elkaar kijken en pluk daar de vruchten van. Werk als partners en niet als partijen. Zorg vooraf voor een goede procesgerichte aanpak. Wees helder in het werkproces! Dat is wat een medewerker moet uitvoeren en vertalen naar de klant! Het moet één proces zijn.

Organisatievorm, dienstverleningsconcept en instrumenten De organisatievorm van het jongerenloket Rotterdam is gedurende het proces van invoering van het jongerenloket veranderd. Na een virtuele opzet met aandacht voor methodiekontwikkeling, volgt een kleinschalige opzet in een pilot met een front- en backoffice (tweede helft 2004). De frontoffice zorgt voor een gezamenlijke intake, een diagnose en een trajectprofiel, en de jongeren worden door middel van monitoring gevolgd. In de backoffices zorgt men voor de concrete plaatsing en begeleiding van de jongere. In de praktijk werkt de frontoffice als een soort extra loket en gaan de medewerkers elkaar als partijen bejegenen. Onderlinge concurrentie en willen scoren, werken contraproductief. In de voorbereiding op de stadsbrede aanpak is het roer omgegooid. De scheiding tussen front- en backoffice is vervallen. Hiervoor in de plaats komt een ketenmodel, waarbij al in een zeer vroeg stadium de keuze wordt gemaakt welke partner in de keten de verantwoordelijkheid neemt voor het hele traject van de jongere (geïntegreerde dienstverlening). Belangrijk element daarbij is dat het werkproces door de keten heen is gestroomlijnd vanuit het principe van klantgerichtheid. Werkprocessen worden opnieuw uitgetekend in de totale keten want het logistieke proces dient goed in elkaar zitten. De medewerkers moeten weten wat van hen wordt verwacht en welke visie en welke doelen daarbij horen. Een ander element in het ketenmodel is dat iedere organisatie als partner aanspreekbaar is op de totale ‘workflow’ in de keten. Dat wil zeggen dat als één van de partners vastloopt doordat hij met te weinig mensen een toenemende productie moet leveren, dat andere partners bijspringen. De organisatorische mogelijkheden moeten flexibel worden benut: de stroom moet blijven lopen.

68


UWV (uitkering/ (meervoudige problematiek)

SoZaWe (uitkering/ (meervoudige problematiek)

C W I (leer/werk & werk)

DSO (onderwijs)

Servicedesk medewerker

Ketenmanagement

Het jongerenloket Rotterdam is een fysiek loket waar alle partijen op één vloer samenwerken. Het loket beschikt over een eigen logo, communicatie-instrumenten en de bejegening van de jongere is respectvol en directief (steun én grenzen). Naast de balies van de drie primaire partijen op de locatie Westblaak is ook een infobalie Onderwijs te vinden. Deze wordt bemenst door het ROC. De lijnen zijn dus kort. Op de lokatie Westblaak zijn ook de backoffices van de drie partijen gevestigd. Deze ruimtelijke nabijheid bevordert korte looplijnen en warme overdracht. Aan de voorkant (poortwachter) stelt een servicedesk medewerker (afkomstig van CWI en SoZaWe) van het jongerenloket de hulpvraag van de jongere vast. Het indicatie- instrument dat daarbij wordt gehanteerd is de jongerenladder met als voornaamste uitsplitsing: • • •

Jongere met hulpvraag onderwijs? Toewijzing aan DSO; Jongere met hulpvraag leer/werk c.q. werk? Toewijzing aan CWI; Jongere met hulpvraag uitkering en/of meervoudige problematiek? Toewijzing aan SoZaWe of UWV.

De door de jongerenladder aangewezen organisatie start de dienstverlening, maakt een goede diagnose, zet een trajectplan uit en houdt de jongere in caseload (casemanagement). Zodra aanvullende dienstverlening vanuit één van de andere partners nodig is dan wordt daarop een beroep gedaan, dan wel de jongere wordt volledig overgedragen aan die organisatie. Op deze wijze wordt een A-stroom en een B-stroom gecreëerd, waarbij 80% van de jongeren zijn weg vindt via school of werk en 20% van de jongeren is aangewezen op een zorgtraject. Naast de primaire insteek om jongeren terug te laten gaan naar school, dan wel een beroepskwalificatie te laten behalen, geldt de insteek: zo snel mogelijk aan het werk. Daarvoor kunnen verschillende middelen worden ingezet, zoals direct werk via een uitzendbureau, Work First trajecten, trajecten voor niet uitkeringsgerechtigden of het uitvoeren van gemeenschapstaken. Het jongerenloket Rotterdam werkt actief samen met DAAD, het Werkgevers Servicepunt, waarin CWI en SoZaWe participeren. Vanuit dit servicepunt worden vacatures binnengehaald en arrangementen aanbodversterking gerealiseerd. DAAD zoekt gericht op verzoek van het jongerenloket. De lijnen zijn kort.

69


Elke organisatie maakt gebruik van het eigen registratiesysteem. Tevens gebruiken ze allemaal dezelfde applicatie als klantvolgsysteem voor het jongerenloket. Deze zogenaamde jongerenloket applicatie is echter niet voldoende om de door de ketenpartners gewenste informatie te registeren. De gegevens moeten dus nog steeds meerdere keren worden ingevoerd. Het jongerenloket gaat de applicatie zo dooront wikkelen dat een koppeling met de systemen van de ketenpartners mogelijk is. Tevens moet de applicatie de afspraken tussen de ketenpartners kunnen vastleggen en bewaken. Jongeren kunnen daarmee worden gemonitord. • • •

•

Als het jongerenloket uitgaat van een ketenmodel, ga dan uit van uitgangspunten als consequentheid, klantgerichtheid, doelgerichtheid en maximale winst en synergie. Spreek binnen het jongerenloket vanuit dezelfde visie, met dezelfde mond. Zorg voor korte communicatielijne n en ruimtelijke nabijheid, vertrouwen en gelijkwaardigheid en benoem mijlpalen. Neem de moeite om het hele werkproces uit te schrijven. Maak eerst zichtbaar wat de verschillende partners doen. Breng vervolgens de klantgerichte activiteiten onafhankelijk van de uitvoerder volgtijdelijk in kaart en stel de route vast (welke organisatie doet die taken nu, is dat effectief en hoe kan het hier in dit proces). Evalueer het werkproces, kijk waar het werk zich in de totale keten ophoopt, er moet een goede ‘workflow’ ontstaan.

Regie De bestuurlijke- en beleidsregie wordt gevormd door een stuurgroep, waarin de directeuren van DSO, CWI en SoZaWe zitting hebben, maar ook de ketenmanager vanuit het jongerenloket. De eerste is tevens voorzitter van de stuurgroep. Dat betekent dat een sterke nadruk ligt op beleidsambities aan de onderwijskant zoals een goede School First aanpak en verlenging van de leerplicht tot 23 jaar. De regie op het middelenniveau in het jongerenloket is anders belegd. Daar ligt het zwaartepunt bij SoZaWe en het CWI. De regie op de klant ligt bij één van de partners die na de poortwachtersindicatie de hoofdverantwoordelijkheid heeft voor de dienstverlening aan de jongere. Wat de Rotterdamse situatie soms complex maakt, is het grote aantal actoren dat allemaal inwerkt op het jongerenloket. Decentrale actoren (deelgemeenten) hebben hun eigen doelstellingen. Een voorbeeld kan dit duidelijk maken: een deelgemeente heeft zelf trajecten voor jongeren ingekocht vanuit het eigen welzijnbeleid. De jongeren uit die deelgemeente kloppen aan bij het jongerenloket Rotterdam. In het jongerenloket wordt besloten dat de betreffende jongere naar school moet, terwijl de deelgemeente snelle levering van kandidaten voor hun trajecten wil. In Rotterdam wordt dan het gesprek gezocht. Door primair vanuit het belang van de jongere te denken en met elkaar de uit te voeren activiteiten te bekijken wordt gekomen tot een serviceafspraak. Dit betekent een juiste communicatie op zowel uitvoerend als op bestuurlijk niveau. Het omgekeerde gebeurt overigens ook. • •

Erken dat de vorming van een jongerenloket een proces is en tijd vraagt. Neem die tijd ook. Het managen van verwachtingen in het spanningsveld tussen bestuurlijke ambitie en benodigde ontwikkelen implementatietijd is een belangrijk aandachtspunt en een potentiële valkuil. 70


Medewerkers De kennis en vaardigheden van de medewerkers (105 FTE) zijn voldoende binnen de eigen organisaties, maar op ketenniveau is meer nodig. Het gaat dan ook om houding en gedrag gericht op het wegcijferen van de eigen organisatie ten behoeve van het resultaat. Er zijn plannen voor teambuilding en integrale trainingen gericht op eigen competenties en die van de partners: Hoe denken we over samenwerking, resultaatgerichtheid en een proactieve en klantgerichte houding? • • •

Zorg dat je voorwaarden voor samenwerking creëert bij de mensen die verantwoordelijk zijn. Wees oplossingsgericht, spreek elkaar aan op mogelijkheden in plaats van beperkingen. Kijk over de grenzen van de organisatie heen en heb het lef om onzekerheden aan te gaan (onderneem!).

Sturing en evaluatie De verticale sturing gebeurt via het management van de partnerorganisaties op de eigen medewerkers en op een maximale inzet van de middelen. De horizontale sturing wordt verkregen door de inzet van een ketenmanager die stuurt op het verbeteren van processen (onder andere het wegnemen van overlap in kerntaken, sturen op ‘workflow’ en synergie) en resultaten. De ketenmanager participeert bestuurlijk in de stuurgroep (als ‘linking pin’). Evaluatie van voorgaande fasen van het jongerenloket (virtuele opzet, kleinschalige pilot) heeft intussen plaatsgevonden. Dit heeft geleid tot conclusies en bijstelling naar het huidige stadsbrede ketenmodel. Voor de evaluatie hiervan moeten nog voldoende gegevens beschikbaar komen om de werkelijke resultaten van het jongerenloket zichtbaar te maken. Nu is alleen managementinformatie in de kolom van de verschillende partners beschikbaar. De stijl van leidinggevenden moet eenduidiger (instrumenteel en operationeel) en leidinggevenden moeten proactieve signalen vanaf de werkvloer oppakken. • •

Ontwikkel prestatie-indicatoren voor het jongerenloket die zijn gericht op de keten. Daarmee versterk je de gezamenlijkheid. Ontwikkel een goede communicatie tussen leidinggevenden en werkvloer, zodat belangrijke signalen vanaf de werkvloer snel kunnen worden opgepakt in het beleid.

71


4.9 Jongerenloket Schagen e.o. Ambitie, partijen en samenwerking Begin 2000 wordt geconstateerd dat de RMC- functie voor de regio (negen gemeenten in de kop van Noord-Holland, waaronder de contactgemeente Den Helder) niet voor alle gemeenten even goed uit de verf komt. Men besluit tot het oprichten van een RMC-subregio voor de gemeenten Anna Paulowna, Schagen, Harenkarspel, Niedorp, Wieringermeer en Zijpe. De eerste insteek voor het RMC in deze regio is het aanpakken van de zorgs tructuur voor de leerplichtige doelgroep (voorkomen van schooluitval). Dat geeft veel impuls aan de samenwerking met de scholen. De tweede insteek is gericht op niet- leerplichtige leerlingen, waardoor de focus vanuit het RMC sterk ligt op de relatie onderwijs-arbeidsmarkt. Het RMC wil de registratie van jongeren sluitend krijgen. Voorwaarde daarvoor is dat het CWI en de Sociale Diensten hun jongeren ook aan het RMC gaan melden. In het voorjaar van 2004 wordt hiertoe in een overleg van hoofden Sociale Zaken en het CWI besloten. De volgende stap is het bij elkaar brengen van partijen in een samenwerkingsverband rond de doelgroep jongeren om zodoende registratie en werkwijze op elkaar af te stemmen. In augustus 2004 is gestart met het jongerenloket met een hele praktische insteek, namelijk gewoon bij elkaar gaan zitten en onderzoeken welke jongeren met het jongerenloket verder geholpen kunnen worden en welke knelpunten zich daarbij voordoen. De voorwaarden om een jongerenloket te starten zijn in de regio Schage n niet optimaal. De regio kenmerkt zich door relatief lage aantallen werklozen en/of ongekwalificeerde jongeren en een geringe vraag naar arbeid. Volume is wel nodig om een jongerenloket op te zetten. Bij de start krijgt men ook geen extra middelen mee en men moet roeien met de riemen die men heeft. Ondanks die gebrekkige randvoorwaarden vindt men elkaar op uitvoeringsniveau in een pragmatische start. Het jongerenloket kiest niet voor het opstellen van een startnotitie, omdat men uit ervaring weet dat er enorm veel tijd overheen gaat voordat alle betrokken partijen in de regio het eens zijn over visie en uitgangspunten. Gewoon beginnen is dus het motto. RMC en CWI willen samenwerken, evenals het ROC. De samenwerking is gericht op de uitwisseling van informatie over de jongeren. Dit krijgt vorm in een multidisciplinair afstemmingsoverleg dat een sluitende aanpak probeert te realiseren voor jongeren in de regio. Doordat relatief weinig jongeren bekend zijn bij de Sociale Diensten in de regio, kent het loket geen vertegenwoordiging van de afdeling(en) Sociale Zaken/Werk Inkomen Zorg (SZ/WIZ). Indien noodzakelijk vindt overleg met SZ/WIZ plaats. Op bestuurlijk- en managementniveau is de samenwerking niet geformaliseerd. Beleidsmatig is geen sprake van draagvlak en commitment tussen de deelnemende partijen. De medewerkers van het jongerenloket missen een helder kader en de randvoorwaarden waarbinnen afspraken met elkaar en anderen gemaakt kunnen worden. In september 2005 is op initiatief van het RMC een notitie jongerenloket Schagen e.o. geschreven, mede om in deze omissie te voorzien.

72


• • •

Bij het opzetten van een jongerenloket kan de persoonlijke ambitie van sleutelpersonen een rol spelen. Gebruik deze persoonlijke ambitie op productieve wijze. Zet de jongerenproblematiek prominent op de agenda bij gemeenten en CWI. Zonder een actieve rol van de gemeente kan een jongerenloket vleugellam worden. De gemeente beschikt immers over educatiegelden, gelden voor nietuitkeringsgerechtigden en gelden voor fase 3-4 klanten.

Visie, doelen en doelgroepen De doelen van de verschillende partners binnen het jongerenloket Schagen e.o. hebben een gemeenschappelijke basis, maar zijn niet uniform. Uitgangspunt is steeds dat de jongeren een goede plaats in de samenleving bereiken, maar de deelbelangen van de verschillende deelnemende organisaties kunnen conflicteren. Voor het CWI heeft immers toeleiding naar werk prioriteit, terwijl voor het ROC de prioriteit ligt bij de instroom in een opleiding. Voor het RMC ligt het voornaamste doel in het behalen van een startkwalificatie. Omdat een gezamenlijke visie en doelen ontbreken en men alleen op uitvoeringsniveau samenwerkt, spelen verschillende deelbelangen van de samenwerkende organisaties rond een jongere voortdurend een rol. Wat daar doorheen speelt is het vraagstuk van de regie: Wie beslist nou wat er met een jongere gebeurt? In de praktijk is dat vaak de partij die financiert en dat is de gemeente. Een voorbeeld: een jongere is zeer gemotiveerd voor een BBL-opleiding. Het RMC begeleidt de jongere hierbij en vindt een werkplek. De werkgever wil geen salaris betalen en gaat alleen akkoord met een werkervaringsplaats waarop de jongere met behoud van uitkering aan de slag kan. Het ROC gaat akkoord, maar de Sociale Dienst blijft de eis stellen dat er inkomsten uit arbeid moeten zijn. Het verhaal gaat niet door. De doelgroep voor het jongerenloket bestaat uit jongeren van 16 tot 23 jaar zonder werk en/of zonder startkwalificatie. • •

Stel een startdocument op waarin de verwachtingen van de verschillende partners worden geconcretiseerd en waarin duidelijke doelen worden gesteld. Zorg voor een vaste structuur (taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) voor het jongerenloket en een bestuurlijke inbedding daarvan.

Organisatievorm, dienstverleningsconcept en instrumenten Het jongerenloket Schagen e.o. kent geen fysieke plek, geen logo, visitekaartjes, folders of briefpapier. Het jongerenloket krijgt vorm in een afstemmingsoverleg van CWI, RMC en ROC, waarin informatie over jongeren wordt uitgewisseld om tot een sluitende registratie en aanpak te komen. De medewerkers komen éénmaal per zes weken bijeen om de op dat moment bij het CWI ingeschreven jongeren te bespreken. Ook RMC en ROC brengen jonge ren in die via hun kanalen getraceerd zijn. De jongen worden besproken, trajectplannen opgesteld en de

73


voortgang van jongeren die al op traject zijn, wordt gevolgd. De trajectplannen kunnen gericht zijn op het behalen van een startkwalificatie of het toele iden naar werk. Hierbij wordt tevens bepaald wie de primair verantwoordelijke is, uitgaande van de volgende verdeling: • CWI: arbeidsmarktgericht of toeleidend, advisering reïntegratietrajecten, e.d.; • ROC: opleiding en kwalificerende trajecten; • RMC: zorgen hulpverlening, voorbereidende trajecten en vervolgintake. In het jongerenloket Schagen e.o. is sprake van een geconcentreerde dienstverlening voor de doelgroep zonder een fysiek loket. De jongere wordt besproken en gekoppeld aan de dienstverlening in het traject dat op dat ogenblik noodzakelijk is. Hiervoor is steeds een persoon verantwoordelijk. Indien nodig zal de primair verantwoordelijke wisselen om een ander type dienstverlening mogelijk te maken (bijvoorbeeld van het behalen van een startkwalificatie naar het bemiddelen naar werk). Iedere partner in het jongerenloket onderhoudt contacten met zijn eigen netwerk en is daarvoor verantwoordelijk. Afstemming met de gemeentelijke afdeling Sociale Zaken/WIZ vindt plaats, maar SZ/WIZ kent geen actieve rol binnen het jongerenloket.

Jongerenloket

Medewerkers van het jongerenloket zijn zich door de gehanteerde werkwijze meer bewust van de problematiek van jongeren. De jongere krijgt de aandacht die hij of zij nodig heeft en de medewerkers krijgen meer begrip voor elkaars invalshoeken en belangen. Dit leidt tot een meer uniforme manier van dienstverlening aan de doelgroep. Iedere deelnemende organisatie werkt met zijn eigen systeem voor registratie, rapportage en managementinformatie. •

Investeer in de samenwerking en informatie-uitwisseling binnen een jongerenloket. Dit leidt tot een betere onderlinge afstemming van verwachtingen en bewustwording van verschillende invalshoeken op de problematiek.

Regie Iedere partij is primair verantwoordelijk voor de aan hem gekoppelde klant en dus ook voor de regie op klanten middelenniveau. In de uitvoeringspraktijk betekent het dat soms het RMC toestemming moet vragen aan de financierende partij, meestal Sociale Zaken, om een bepaald traject voor een jongere naar een opleiding te mogen uitzetten. Het is Sociale Zaken die beslist of dat wel of niet wordt toegekend. De regie over de registratie en de coördinatie van het overleg ligt bij het RMC. Op beleids- en bestuurlijk niveau ontbreekt de regie.

74


Medewerkers Het jongerenloket Schagen e.o. bestaat uit een decaan/leerlingbegeleider van het ROC, een jongerenadviseur van het CWI en een trajectcoördinator van het RMC (2,4 FTE). Sturing en evaluatie Er is inmiddels een notitie jongerenloket Schagen e.o. geschreven, maar hierin zijn de resultaten van het jongerenloket nog niet bepaald. Wel worden in de notitie een aantal knelpunten, een kader en randvoorwaarden beschreven die een oplossing behoeven.

75


4.10 Jongerenloket Utrecht Zuidoost Ambitie, partijen en samenwerking In de regio Utrecht Zuidoost, waarvan de gemeente Zeist contactgemeente is, wil het RMC in combinatie met de negen regiogemeenten jongeren tot 23 jaar een betere toekomst geven door ze te begeleiden bij hun zoektocht naar een startkwalificatie of een baan. In eerste instantie is het idee om een trajectbegeleider van het RMC binnen een reïntegratiebedrijf te plaatsen. Om een goede onderbouwing voor de gemaakte keuzen te creëren, is een extern bureau gevraagd een plan van aanpak op te stellen voor de trajectbegeleiding binnen een jongerenloket. Daarnaast worden ten behoeve van de bestuurlijke besluitvorming een aantal ‘good practices’ geschetst van jongerenloketten. Ook worden de voor- en nadelen van een jongerenloket binnen het CWI en binnen een reïntegratiebedrijf tegen elkaar af gezet. Hieruit blijkt de opzet van een jongerenloket binnen het CWI de beste optie vergeleken met de opzet binnen een reïntegratiebedrijf. De jongeren zijn reeds bekend met het CWI, komen er ook al en het CWI onderhoudt nauwe contacten met werkgevers. Vanaf 1 januari 2005 gaat het jongerenloket Utrecht Zuidoost van start. In mei 2005 wordt een convenant gesloten tussen het CWI en de negen regiogemeenten. In dit convenant zijn de uitgangspunten en randvoorwaarden van de samenwerkende partijen vastgelegd en verklaren de partijen een bijdrage te zullen leveren. Het draagvlak wordt vervolgens verder verbreed door gebruik te maken van bestaande gemeenschappelijke overleggen, extra gesprekken en vergaderingen. • • • • • • • • •

• • •

Zet het jongerenloket op binnen het CWI. Hier komen de jongeren al en het CWI zit dicht bij de werkgevers. Maak gebruik van de positieve resultaten die in het land worden behaald met jongerenloketten om commitment en draagvlak te krijgen bij de deelnemende partijen. Neem zoveel tijd als nodig is voor het verkrijgen van commitment en draagvlak. Creëer een duidelijke basis in de vorm van een helder plan van aanpak. Zorg dat iedereen al wil vóórdat je begint, anders blijft dat tegen je werken. Borg de middelen die nodig zijn vooraf, zodat je achteraf niet voor verrassingen komt te staan. Leg gedeelde en liefst meetbare afspraken zoveel mogelijk vast, bijvoorbeeld in een convenant. Maak gebruik van bestaande overlegstructuren om het draagvlak voor het jongerenloket te verbreden. Zorg bijvoorbeeld voor een vast agendapunt voor het jongerenloket tijdens het portefeuillehoudersoverleg. Goede resultaten bevorderen het commitment: communiceer dus over de resultaten en borg het commitment. Gebruik hiervoor zoveel mogelijk de bestaande communicatiemiddelen en -kanalen, zoals nieuwsbrieven, telefoon, internet, e-mail, etc. Streef naar samenwerking, ook qua kosten. Maak hier afspraken over en leg deze afspraken vast. Kijk goed bij buurgemeenten/-regio’s wat er mogelijk is en maak het passend op de eigen situatie. Zorg voor PR. Niet alleen voor de doelgroep, maar voor alle partijen.

76


Bij aanvang van het jongerenloket blijken de deelnemende organisaties (CWI en RMC) en ketenpartners voorzichtig te zijn en houden ze een slag om de arm. Sommigen vrezen dat de trajectbegeleider een banengenerator wordt in plaats van een begeleider van jongeren naar een startkwalificatie. Bovendien zijn niet alle partijen direct overtuigd van de mogelijkheden van het jongerenloket. Dit blijkt onder meer uit het feit dat bij de start in eerste instantie wordt uitgegaan van achttien uur trajectbegeleiding. Al sne l blijkt het succes van het jongerenloket, waarna het aantal uren trajectbegeleiding per 1 juli 2005 wordt uitgebreid naar dertig uur. Visie, doelen en doelgroepen Het jongerenloket wil komen tot een regionale vorm van trajectbegeleiding voor bovenleerplichtige jongeren. Deze trajectbegeleiding heeft als doel de jongeren voldoende bagage mee te geven zodat zij optimale kansen krijgen op de arbeidsmarkt. Die bagage is bij voorkeur een startkwalificatie De volgende doelen zijn geformuleerd: 1. Van het aantal werkzoekende werkloze jongeren zonder startkwalificatie mag maximaal 10% in de uitkering belanden; 2. Voor het eerste jaar een vermindering van10% van het voortijdig schoolverlaten, daarna nastreven van het landelijk doel van 30%. In het plan van aanpak voor het jongerenloket Utrecht Zuidoost worden drie klantprofielen geoperationaliseerd: makkelijk, gemiddeld en moeilijk. Het klantprofiel makkelijk kent de volgende kenmerken: diagnose is bekend, beroeps- en of scholingswens is bekend, de klant is gemotiveerd voor een traject, heeft een diploma en kent een enkelvoudige problematiek. In de categorie gemiddeld vallen jongeren die geen diagnose hebben en een onduidelijke beroepsof scholingswens, met een matige motivatie en meerdere probleemgebieden. De categorie moeilijk omvat jongeren die nog niet zijn gediagnosticeerd, zelf geen beperkende factoren zien, meer willen dan ze aankunnen, geen diploma hebben, geen of weinig motivatie vertonen en een meervoudige problematiek kennen. Vaak zijn deze jongeren langer dan drie maanden uitgevallen Hierbij is de veronderstelling dat de moeilijkheidsgraad van het traject de benodigde tijd voor begeleiding bepaalt. Een eerste inschatting is dat ongeveer 15% van de doelgroep in de categorie moeilijk zal vallen. De berekening van uren is hierop afgestemd. Tijdens de uitvoering blijkt echter dat het merendeel van de jongeren op het profiel moeilijk past. •

Houd bij eventuele klantprofielen qua tijdsinzet er rekening mee dat het merendeel van de klanten in het profiel moeilijk valt.

Organisatievorm, dienstverleningsconcept en instrumenten Het jongerenloket Utrecht Zuidoost heeft nog geen eigen fysieke plek binnen het CWI. Begin 2006 wordt binnen het nieuwe BedrijfsVerzamelGebouw (BVG) een aparte herkenbare plek voor het jongerenloket ingeruimd. De aankleding daarvan en de routing binnen het BVG zijn vooralsnog onbekend. Het jongerenloket wordt daarbij ve rder ook niet betrokken. Nu heeft het jongerenloket een afzonderlijk logo dat is samengesteld uit het CWI- en het RMC-logo. Er zijn visitekaartjes, briefpapier, e.d. Ook beschikt het jongerenloket Utrecht Zuidoost over een eigen folder gericht op de doelgroep. Het jongerenloket zorgt ook dat informatie beschikbaar

77


Jongerenadviseur Met startkwalificatie

CWI-adviseur en leerplichtambtenaar

Trajectbegeleider Zonder startkwalificatie

is in de informatiemap voor leerplichtambtenaren. Binnen het nieuwe BVG zullen deze communicatie- instrumenten ongewijzigd blijven. In het jongerenloket Utrecht Zuidoost is sprake van een geconcentreerde dienstverlening voor de doelgroep. Binnen het loket is een aparte trajectbegeleider vanuit het RMC en zijn twee jongerenadviseurs vanuit het CWI actief. De trajectbegeleider begeleidt de jongeren zonder startkwalificatie en de jongerenadviseur de jongeren met startkwalificatie. Naast zelfmelders, die via de CWI-adviseur worden aangeleverd, worden vooral jongeren aangeleverd via de leerplichtambtenaar. De dienstverlening omvat een telefonische of schriftelijke uitnodiging, intake, het opstellen en vo lgen van een trajectplan (casemanagement). De leerplichtambtenaar wordt hierbij continu geïnformeerd, zodat deze eventueel kan bijsturen. Bij afspraken met ROC of werkgever gaat de trajectbegeleider of jongerenadviseur altijd mee.

Het contact met werkgevers en het opleidingsnetwerk wordt onderhouden door intensief gebruik te maken van de beschikbare netwerken in het opleidings- en werkveld. Deze samenwerking krijgt in het jongerenloket Utrecht Zuidoost onder andere vorm door de inzet van een ROC-spreekuur. Reïntegratiemiddelen vanuit het domein van Sociale Zaken van de betrokken gemeenten worden niet gebruikt. Op de mogelijkheden van deze reïntegratieinstrumenten is geen zicht. Zelf maakt het loket gebruik van speeddating met werkgevers en een Work First aanpak. Bij aanvang van het jongerenloket is het registratiesysteem van het CWI gehanteerd. Recent is binnen Excel een nieuw registratiesysteem ontwikkeld, waarin ook bijvoorbeeld de ingezette uren per klant zijn opgenomen. • • • • • • • •

• • •

Lever informatie aan over het jongerenloket in de informatiemap voor leerplichtambtenaren. Zorg voor een duidelijke herkenbaarheid voor de doelgroep, in lokatie en communicatie. Bij de oprichting van een BVG betekent dat er invloed vanuit het jongerenloket mogelijk moet zijn als het gaat om de plaats op de beursvloer, de aankleding, e.d. Houd leerplichtambtenaren betrokken door ze op sleutelmomenten te informeren, bijvoorbeeld bij het opstellen van het trajectplan en eventuele interventies daarin. Blijf, ook na de start van het jongerenloket, bijschaven en doorontwikkelen. Zorg voor een consequente aanpak van de jongeren gericht op afspraken en het creëren van een teamgevoel. Zeg wat je doet en doe wat je zegt. Benadruk richting klant dat hij of zij, ook na afronding van de dienstverlening van het jongerenloket, altijd mag terugkomen en zich opnieuw mag aanmelden indien hij of zij daar behoefte aan heeft. Zorg bij een ROC-spreekuur ervoor dat een deel-ROC wordt gevraagd. Dit bevordert de gerichtheid van het spreekuur op een kleiner deel van het opleidingsaanbod en op deze wijze kan rekening worden gehouden met de eventuele reisafstand van klanten naar het betreffende ROC. Soms is immers de reisafstand van de jongere een belemmering of is een (groep) klanten specifiek geïnteresseerd in een deeltype opleiding. Creëer zoveel mogelijk vastigheid door bijvoorbeeld direct na een sollicitatietraining een werkgever uit te nodigen met vacatures waardoor de jongeren onmiddellijk de theorie in praktijk kunnen brengen. Wees voorzichtig met vrijwilligerswerk. Het is beter voor de motivatie als er iets met het werk wordt verdiend. Handige nieuwe communicatie-instrumenten richting de doelgroep kunnen MSN en SMS zijn.

78


Regie Doordat het jongerenloket Utrecht Zuidoost samenwerkt met negen regiogemeenten is op beleidsniveau een regiegroep JUZO opgericht (Jongerenloket Utrecht Zuidoost), waarin een beleidsmedewerker van de regionale Sociale Dienst in oprichting (01-01-2006), de trajectbegeleider, de coördinator vanuit het RMC, de vestigingsmanager CWI en twee leerplichtambtenaren/beleidsmedewerkers van de regiogemeenten zitting hebben. Als het gaat om de regievoering op middelenniveau, dan voert de RMC-coördinator of de vestigingsmanager CWI de regie. Op klantniveau beslist de trajectbegeleider of de jongerenadviseur. • •

Zorg voor duidelijk afspraken over de regievoering. Indien het jongerenloket functioneert in een regio, probeer de verschillen in WWB-beleid van de verschillende gemeenten dan zoveel mogelijk te verminderen om een uniforme aanpak te kunnen garanderen.

Medewerkers Bij de selectie van medewerkers (2,4 FTE) voor het jongerenloket is een aantal criteria gehanteerd. De medewerkers moeten over voldoende kennis bezitten van het opleidings- en werkveld, moeten stevig in de schoenen staan en beschikken over een pioniersgeest. De cultuur binnen het jongerenloket Utrecht Zuidoost wordt gekenmerkt door het gevoel van een gezamenlijke opzet met daarbinnen verschillende gescheiden taken. Van elkaars expertise wordt veelvuldig gebruik gemaakt en de communicatielijnen tussen de medewerkers zijn kort. Vanwege de intensieve contacten met de jongeren, is gezorgd voor voldoende tijd, ruimte en regelmogelijkheden. Binnen het jongerenloket Utrecht Zuidoost is momenteel één trajectbegeleider actief. Binnen de constructie van dit jongerenloket betekent het wegvallen van deze persoon een groot probleem. • • •

Selecteer de juiste medewerker op de juiste functie, zodat de functievereisten aansluiten bij de medewerker. Bij de deelnemende partijen binnen het jongerenloket kan dit enorm veel goodwill creëren. De medewerkers moeten helemaal achter de visie en aanpak staan. Zorg voor spreiding van expertise. Het concentreren van een bepaalde expertise (bijvoorbeeld trajectbegeleiding) bij één persoon vormt een afbreukrisico. Immers, als deze persoon uitvalt, kan deze expertise maar moeilijk door anderen worden ingevuld.

Sturing en evaluatie Het sturingsmodel van jongerenloket Utrecht Zuidoost wordt gevormd rond een Excelsysteem waarin een aantal prestatie- indicatoren is geformuleerd zoals instroom, uitstroom en ingezette uren per klant. De medewerkers binnen het jongerenloket werken veelal zelfstandig en worden in de dagelijkse praktijk weinig gestuurd. Binnen de randvoorwaarden die ze vanuit het 79


management krijgen, voeren de medewerkers hun taken uit. De trajectbegeleider wordt aangestuurd door de RMC-coördinator en de jongerenadviseurs door de vestigingsmanager CWI. In 2006 zal een eindevaluatie plaatsvinden. •

Creëer een wachtlijst als de caseload te groot wordt, zodat je de ruimte blijft houden om de klanten goed van dienst te zijn.

80


Bijlagen

81


Bijlage 1. Profielen van de jongerenloketten Voor het gemak hebben we van elk jongerenloket een profiel gemaakt waarmee u snel een kwantitatief en kwalitatief beeld krijgt. Deze profielen zijn te vinden in deze bijlage. De verantwoording en de peildatum van de kwantitatieve gegevens zijn te vinden in bijlage 2. 1. Jongerenloket Amsterdam-Oost 13 Inwonersaantal

> 700.000

Totale beroepsbevolking

376.600

Werkloze beroepsbevolking

26.800

Werkloosheidspercentage

7,1%

Totale beroepsbevolking 15-24 jaar

37.700

Werkloze beroepsbevolking 15-24 jaar

3.800

Werkloosheidspercentage 15-24 jaar

10,1%

Deelnemende partijen

Het jongerenloket wordt uitgevoerd door de Dienst Maatwerk Amsterdam De samenwerking vindt plaats in een netwerk van ketenpartners en stadsdelen. CWI, RMC, Sociale Dienst Amsterdam, stadsdelen, ROC, (lokale) welzijnsinstellingen, streetcornerwork, bureau Jeugdzorg, Altra Hulpverlening, Spirit, GG&GD, ketenunit en de politie.

Werkgebied

Het jongerenloket Amsterdam-Oost omvat de stadsdelen Zeeburg, Oost-Watergraafsmeer en Centrum.

Gestart op

06-2001

Ambitie

Het voorkomen en bestrijden van de jeugdwerkloosheid en voortijdig schoolverlaten. Daarbij moet geen jongere afhankelijk raken van een uitkering.

Samenwerking op basis van

Jongerenloket Amsterdam-Oost heeft een convenant met netwerkpartijen en stadsdelen.

Visie

Sluitende aanpak voor alle jongeren van 16-23 jaar zonder startkwalificatie en/of werk door middel van samenwerking in vier domeinen: werk en inkomen, onderwijs, welzijn en zorg, en justitie.

13

Amsterdam is onderverdeeld in zes regio’s. Per regio is een jongerenloket. We beschrijven in dit profiel het jongerenloket Amsterdam-Oost. In grote lijnen zijn de jongerenloketten identiek. Essentiële afwijkingen zijn vermeld in de tekst. Het profiel beschrijft de huidige situatie. De jongerenloketten gaan in 2006 deel uit maken van de Dienst Werk en Inkomen (DWI), die weer een onderdeel vormt van de marktpleinen samen met de ketenpartners CWI en UWV.

82


Doelen

1. 100% instroom waarvan: 2. 70% positieve uitstroom waarvan: 20% terug naar school; 30% naar regulier werk; 50% naar gesubsidieerd werk/traject.

Doelgroep

16 tot 23 jaar, met name kansarme jongeren.

Organisatievorm

Netwerkmodel met de Dienst Maatwerk als hoofduitvoerder (mix van concentratie en geïntegreerd).

Processen

Intakegesprek door het CWI, waarna indeling volgt in A- of B-stroom. Jongeren in een A-stroom worden door CWI bemiddeld. Jongeren in B-stroom gaan verder via het jongerenloket. In het jongerenloket wordt informatie over de klant verzameld en vinden intakegesprekken plaats. Vervolgens komt jongere in begeleiding, en volgt een potentieel beoordeling. Indien nodig hulpverlening of bespreking met netwerkpartners, het maken van een trajectplan, het uitzetten van een traject en plaatsing op scholing en/of regulier werk (inclusief nazorg) of gesubsidieerd werk (inclusief overdracht naar de projectconsulent Sociale Dienst). De gemiddelde doorlooptijd van jongeren in het jongerenloket is 2 tot 4 maanden.

Instrumenten

A- en B-routering, 100 trajecten ingedeeld naar niveau en branche/sector vanuit Work First principe.

Systemen

Jongerenvolgsysteem als onderdeel van het reguliere systeem Maatwerk 2000.

Communicatie

Eigen communicatiemiddelen zoals logo, beeldmerk, briefpapier etc.

Medewerkers

Negen consulenten. Totaal 7,2 FTE.

Sturing en evaluatie

Sturing door manager jongerenloket en op basis van taakstellingen. Evaluatie is regulier onderdeel van beleidscyclus van Maatwerk. Caseload: gemiddeld 50.

Financiën

Reguliere budgetten van Maatwerk, reïntegratiemiddelen en ESF voor trajecten.

83


2. Jongerenloket Arnhem-Zuid Inwonersaantal

> 100.000


67.500


5.400


8.0%


7.300


1.500


20,5%


Dienst Inwonerszaken (sector Werk en Inkomen), BVG team Arnhem Zuid en CWI Arnhem Zuid.

Werkgebied

Anhem-Zuid, Lingewaard, Overbetuwe.

Gestart op

04-2004

Ambitie

Het verwezenlijken van een integrale en herkenbare dienstverlening aan jongeren. Door integraal casemanagement vanuit een jongerenloket een sluitende aanpak, bij voorkeur naar werk of scholing, realiseren. Daarnaast zijn de ambities het versterken van de ketensamenwerking op de beursvloer van het Bedrijfsverzamelgebouw (BVG) en de netwerkvorming met bedrijven en instellingen.


Startnotitie.

Visie

Door een integrale één op één benadering, waarbij iedere medewerker van het Jongerenloket het totale dienstverleningspakket op het terrein van werk en inkomen aanbiedt, ontstaat een versnelling en hoger rendement in de dienstverlening.

Doelen

1. Herkenbaar loket voor jongeren tot 23 jaar voor dienstverlening in de bemiddeling naar werk en het aanvragen en verstrekken van uitkeringen; 2. Het bevorderen van uitstroom richting werk of onderwijs; 3. Verbeteren van de kwaliteit van de dienstverlening door vermindering van aantal overdrachtsmomenten en het op maat aanbieden van diensten; 4. Herkenbaar loket voor het netwerk van organisaties die betrokken zijn bij zorg, hulpverlening of andere ondersteuning (RMC, Passade, ROC, SW, MKB-leerbanenproject, reïntegratiebedrijven); 5. Stroomlijning moet leiden tot beperken van het aantal aanvragen WWB en het bekorten van de gemiddelde uitkeringsduur.

Doelgroep

16 tot 23 jaar.

Organisatievorm

Geïntegreerd.

84


Processen

Inschrijving als werkzoekende, werkintake, opstellen klantprofiel en het opstellen van het reïntegratieadvies, aanbod van reïntegratie - of bemiddelingsondersteuning op maat, inname uitkeringaanvraag en beoordelen aanvraag WWB. Deze dienstverlening gebeurt door één en dezelfde medewerker.

Instrumenten

Reïntegratietrajecten, specifieke trajecten en Work First.

Systemen

Iedere organisatie werkt met eigen systeem.

Communicatie

Er is een folder voor jongeren en via de algemene communicatiemiddelen van de gemeente of CWI (nieuwsbrief, internet, spelregelboekje, persberichten e.d.) wordt aandacht aan het jongerenloket besteed onder de titel: ‘Arnhem maakt er werk van’.

Medewerkers

Zes casemanagers. Eén medewerker vacatureverwerving. Totaal: 6 FTE.


Prestatie -indicatoren. Sturing door vestigingsmanager CWI en afdelingshoofd sector Werk en Inkomen. Caseload: 55.

Financiën

Reguliere budgetten van deelnemende partijen.

85


3. Jongerenloket Breda Inwonersaantal

> 150.00


81.000


4.000


4,9%


8.600


600


7,0%


SZ en CWI.

Werkgebied

Breda.

Gestart op

12-2003

Ambitie

Het creëren van een sluitende aanpak. Het streven moet erop gericht zijn dat jongeren, die een uitkering ontvangen en onvoldoende opleiding hebben, een traject krijgen aangeboden dat de mogelijkheid biedt op een duurzame dienstbetrekking, waarbij scholing een wezenlijk onderdeel is.


Uitvoeringsafspraken.

Visie

Het centraliseren van het casemanagement op de toeleiding van jongeren naar scholing en werk in een jongerenloket biedt een scala aan scholings- en begeleidingsmogelijkheden. Dit jongerenloket moet gemakkelijk toegankelijk zijn.

Doelen

1. 2. 3. 4. 5.

Doelgroep

15/16 tot 23 jaar, ingeschreven bij het CWI en Nuggers.

Organisatievorm

Geïntegreerd.

Processen

Werkintake vindt plaats bij de reguliere CWIadviseur. Fase 1 casemanagement CWI. Fase 2-4 flitsadviseur stelt trajectplan op, indien niet terug naar school, is bemiddeld of geplaatst dan overdracht naar consulent werk gemeente.

Instrumenten

Sociale kaart, Work First, oriëntatie - en disciplineringprogramma.

Systemen


Communicatie

Eigen logo, briefpapier, etc, eigen folder, eigen locatie binnen het CWI (billboard).

Voorlichting, snelheid en bundeling van krachten; 750 jongeren bemiddelen en naar werk; 50 jongeren plaatsen leer/werktrajecten; 100 jongeren op trajecten; 125 jongeren terug naar school.

86


Medewerkers

Eén adviseur gespecialiseerd in leer/werkbanen. Drie flits-adviseurs. Eén administratief medewerker. Eén scholingsconsulent. Totaal: 4 FTE.


Sturing door manager CWI op doelstellingen. Caseload: 35.

Financiën

Subsidie van ministerie van SZW (Experimentregeling binnen de Agenda van de Toekomst G26).

87


4. Jongerenloket Delft Inwonersaantal

> 75.000


47.800


2.700


5,6%


6000


600


10,0%


RMC, CWI, BWZ en WIZ.

Werkgebied

Delft.

Gestart op

01-2005

Ambitie

Het bereiken van een sluitende aanpak van 16 tot 23jarigen met betrekking tot onderwijs en werk.


Nog niet vastgelegd.

Visie

In visie zijn de twee centrale uitgangspunten: 1. De jongere zelf staat centraal. Individueel maatwerk staat voorop; 2. Zwaartepunt van de dienstverlening ligt aan de poort (poortwachtersrol), waardoor instroom in de bijstand zoveel mogelijk wordt voorkomen.

Doelen

1. Het op jaarbasis begeleiden van 250 jongeren in Delft naar een startkwalificatie, of het hoogst haalbare niveau op de arbeidsmarkt, dan wel naar vormen van passende hulpverlening; 2. Het op jaarbasis terugleiden van 50 jongeren met een uitkering naar werk of onderwijs.

Doelgroep

16 tot 23 jaar.

Organisatievorm

Mix van concentratie en geïntegreerd.

Processen

Werkintake door een CWI-adviseur. Fase 1 casemanagement CWI. Fase 2, 3 of 4 of wanneer een startkwalificatie ontbreekt casemanagement jongerenloket, eventueel MDDO.

Instrumenten

A- en B-routering, reïntegratietrajecten en proefplaatsingen.

Systemen


Communicatie

Neen.

Medewerkers

Twee klantmanagers met specialisatie onderwijs. Eén klantmanager met specialisatie zorg/jeugdhulpverlening/wonen. Drie klantmanagers met specialisatie uitkeringsverstrekking/werk. Totaal: 5 FTE.

88



Geen prestatie -indicatoren. Manager jongerenloket stuurt op doelen.

Financiën

Reguliere budgetten van deelnemende partijen en provincie.

89


5. Jongerenloket Dordrecht/Drechtsteden Inwonersaantal

> 100.000


55.200


3.600


6,5%


7.400


700


9,5%


Sociale Dienst en sector Onderwijs en Welzijn van de gemeenten: Dordrecht, Zwijndrecht, Alblasserdam, Hendrik-Ido-Ambacht en Sliedrecht, CWI, bureau Jeugdzorg, ROC da Vinci College, Regionaal Bureau Leerplicht + (inclusief RMC), UWV en Stichting MEE.

Werkgebied

Dordrecht, Zwijndrecht, Alblasserdam, Hendrik-IdoAmbacht en Sliedrecht.

Gestart op

04-2004

Ambitie

Door middel van een sluitende aanpak vinden alle jongeren uit de regio goed voorbereid en gemotiveerd hun weg naar een opleiding en/of de arbeidsmarkt.


Plan van aanpak en stuurgroep.

Visie

Samenhang aanbrengen in alle maatregelen die gericht zijn op het bestrijden van de jeugdwerkloosheid en voortijdig schoolverlaten voor alle jongeren tot 23 jaar (ketensamenwerking).

Doelen

1. Jongeren ontvangen binnen 8 dagen na aanmelding een geïntegreerde intake met begeleiding naar werk, scholing en/of zorg; 2. 10% minder voortijdige schoolverlaters; 3. 10% minder niet-werkende werkzoekenden < 23 jaar; 4. 10% minder jongeren met een uitkering.

Doelgroep

16 tot 23 jaar, met name kansarme jongeren.

Organisatievorm


Processen

Intakegesprek door het CWI en na gesprek volgt indeling in A- of B-stroom. Jongeren in een A-stroom worden door CWI bemiddeld. Jongeren in B-stroom gaan verder via Route 23. Na de bespreking in een Multi Disciplinair Team (MDT) volgt diagnose, trajectplan en begeleiding door één of meer instanties als casemanager.

Instrumenten

A- en B-profiel, staalkaart van alle mogelijkheden voor reïntegratie van jongeren in de regio, Work First.

90


Systemen

Eigen systeem in Excel, maar men is bezig een nieuw systeem te ontwikkelen dat aansluit bij het registratiesysteem van RBL+.

Communicatie

Eigen beeldmerk, brieven met logo, een website gericht op zowel jongeren als werkgevers.

Medewerkers

Eén projectleider. Eén secretaresse. Eén medewerker. Totaal: 2,2 FTE. De inzet van ketenpartners in MDT en voor casemanagement wordt niet apart vermeld.


Prestatie -indicatoren. Sturing verticaal vindt plaats door het management van de betreffende organisatie en de horizontale ketensturing door projectleider.

Financiën

Reguliere budgetten van deelnemende partijen, projectkosten (projectleider en ondersteuning, monitoring, communicatie, extra activiteiten, specifie ke trajecten) uit subsidies en investeringsbedrag.

91


6. Jongerenloket Groningen Inwonersaantal

> 150.000


85.700


8.200


9,6%


12.100


2.500


20,7%


OCSW, CWI en SoZaWe.

Werkgebied

Stad Groningen.

Gestart op

05-2000

Ambitie

Een sluitende aanbod van werk voor alle jongeren van 15-23 jaar in de stad Groningen en voor de groep van 18-23 jaar volgens het Groningen@Work principe: snel, duidelijk en gericht op werk.


Convenant, samenwerkingsafspraken met hulpverlening, DSW, VMBO en ROC en stuurgroep.

Visie

Als het behalen van een startkwalificatie niet mogelijk is, staat de bemiddeling naar werk evenals de eigen verantwoordelijkheid centraal. We noemen dat G@W met als kenmerken snelheid, duidelijkheid en gericht op werk. Het kenmerk snelheid duidt op de insteek om iedere klant op zo kort mogelijke termijn te laten deelnemen aan een activiteit die gericht is op het verkrijgen van werk. Duidelijkheid betekent dat de jongere vanaf de start er van doordrongen is dat het recht op een bijstandsuitkering ook een aantal plichten kent. Onder andere de plicht om zich maximaal in te spannen om een plek te krijgen op de arbeidsmarkt. De klant werkt aan werk en de gemeente zorgt voor de noodzakelijke ondersteuning. Bij het begrip gericht op werk staat het verkrijgen van regulier werk altijd voorop. Elke jongere die een bijstandsaanvraag wil indienen, wordt onmiddellijk geactiveerd.

Doelen

1. Preventie van onnodige of te voorkomen instroom; 2. Verhogen van het aantal startkwalificaties; 3. Verbeteren van het arbeidsmarktperspectief; 4. Beperking van de jeugdwerkloosheid; 5. Het verkrijgen van regulier werk gedurende tenminste een half jaar en in die periode geen uitkering ontvangen.

92


Doelgroep

15 tot 23 jaar met en zonder een uitkering.

Organisatievorm


Processen

Werkintake door het CWI en toetsing op startkwalificatie door RMC, een groepsgewijze voorlichting door CWI en SoZaWe over school, werk, Groningen@Work en uitkering, vervolgens gedurende zes weken maximaal 20 uur per week werken aan werk: activiteiten gericht op communicatieve en sociale vaardigheden en het verbeteren van werkhouding en sollicitaties. Ook doet een jongere stopwerk. Dat is werk waar wel resultaat maar geen tijdsdruk aan verbonden is. In die zes weken vindt een uitkeringsbeoordeling plaats. Tijdens werken en werk wordt aan de hand van een praktijkdiagnose een vervolgtraject bepaald. Op basis van het vervolgtraject wordt het casemanagement uitgevoerd door CWI, RMC of consulent werk.

Instrumenten

Risicoprofielen, Work First, reïntegratie - trajecten.

Systemen


Communicatie

Eigen logo, briefpapier, etc., eigen folder, vier keer per jaar is een breed ketenoverleg met alle medewerkers.

Medewerkers

Acht adviseurs CWI. Negen consulenten werk. Negen consulenten inkomen. Vier consulenten RMC. Vier medewerkers administratie. Totaal: 27 FTE.


Prestatie -indicatoren. Manager stuurt alle gemeentelijke medewerkers aan. Caseload: 50-70.

Financiën

Reguliere budgetten van deelnemende partijen en Agenda van de Toekomst.

93


7. Jongerenloket Midden Holland Inwonersaantal

> 50.000


33.300


1.900


5,7%


3.900


300


7,7%


RMC, CWI, Samenwerkingsverband Voortgezet Onderwijs, ROC, 14 Sociale Diensten, en UWV.

Werkgebied

Midden Holland.

Gestart op

10-2004

Ambitie

Voorkomen dat een nieuwe generatie langdurig werklozen gaat ontstaan in de regio. De missie is dan ook: geen jongere buitenspel.


Plan van aanpak en stuurgroep.

Visie

Iedere jongere moet een gerichte aanpak krijgen om de weg terug naar school, of naar werk te vinden. Vooral jongeren zonder startkwalificatie vormen een kwetsbare groep op de arbeidsmarkt. In de regio Midden Holland willen de partijen die allemaal iets met de jongeren doen zich bundelen in een integrale aanpak, zodat de jongere de weg niet kwijt raakt tussen de vele instanties.

Doelen

Elke jongere van 16-23 jaar binnen zes maanden na uitval uit school of werk, terug te leiden naar school en/of werk. Binnen dertig dagen na uitval, wordt door het jongerenloket actie ondernomen.

Doelgroep

16 tot 23 jarigen die niet meer naar school gaan en die geen werk hebben. Daarbinnen worden subdoelgroepen gedefinieerd die een specifieke aanpak nodig hebben, zoals ex-gedetineerden, allochtonen op zoek naar een stage en/of werk en zwangere tieners en tienermoeders.

Organisatievorm


Processen

Intake en A- en B-routering door het CWI. A-stroom casemanagement CWI. B-stroom intake door het RMC, MDT bepaalt soort trajectplan en volgt voortgang, casemanagement door gemeente of UWV.

Instrumenten

A- en B-routering, menukaart met alle mogelijke instrumenten in de regio, portfolio.

Systemen

Iedere organisatie werkt met eigen systeem

94


Communicatie

Eigen logo, briefpapier, etc, eigen flyer: ‘Geen jongere buiten spel’, imagocampagne voor allochtone jongeren.

Medewerkers

Zes jongeren adviseurs CWI. Eén medewerker RMC. Totaal: 5,2 FTE. De inzet in het MDT en voor casemanagement wordt niet apart vermeld.


Prestatie -indicatoren. Sturing verticaal door de manager van de betreffende organisatie en horizontaal door procescoördinator.

Financiën


95


8. Jongerenloket Rotterdam Inwonersaantal

> 500.000


263.800


24.700


9,4%


35.400


6.600


18,6%


DSO/RMC, CWI en SoZaWe/Werkstad.

Werkgebied

Rotterdam.

Gestart op

12-2003

Ambitie

Het realiseren van een slu itende aanpak voor jongeren tussen de 16 en 23 jaar in één stadsbreed fysiek en virtueel jongerenloket. Het jongerenloket beslaat het hele werkveld op het gebied van werk en onderwijs. De netwerken van de deelnemende diensten worden onder regie van het loket samengebracht. De deelgemeenten spelen een ‘outreachende’ en toeleidende rol.


Bestuursopdracht, businessplan en stuurgroep.

Visie

De verantwoordelijkheid voor de keuzen ligt bij de jongere zelf. De eerste prioriteit is terug naar school en het behalen van een startkwalificatie. Als dat niet kan dan wordt de jongere toegeleid naar regulier werk met scholing voor een beroepskwalificatie of eventueel naar regulier werk, een werkervaringsplaats of gesubsidieerde arbeid met scholing/training. Als dat ook niet mogelijk is, dan komt een uitkering met verplicht reïntegratietraject en/of zorgtraject pas aan de orde.

Doelen

30% minder drop-outs uit het reguliere onderwijs; 4.000 jongeren terugleiden naar onderwijs en/of werk; Het percentage van 25% jongeren zonder startkwalificatie moet worden teruggebracht; Halvering van het aantal jongeren dat langer dan een half jaar een bijstandsuitkering heeft; Jongeren verplichten deel te nemen aan duurzame trajecten naar werk (in combinatie met praktijkscholing) of indien nodig een zorgtraject; Werkloze jongeren beter in beeld krijgen door combinatie van gegevens van de samenwerkende organisaties.

Doelgroep

16 tot 23 jaar met of zonder werk en met of zonder startkwalificatie.

96


Organisatievorm

Geïntegreerd.

Processen

De servicedesk medewerker van het jongerenloket stelt de vraag van de klant vast aan de hand van de zogenaamde jongerenladder. De hoofdverantwoordelijke voor een traject wordt aangewezen en deze voert het casemanagement uit. Bij parallelle trajecten wordt een beroep gedaan op partners of het casemanagement voor die jongere wordt overgedragen.

Instrumenten

Jongerenladder, Work First, reïntegratie -trajecten.

Systemen

Iedere organisatie werkt met eigen systeem. Iedereen werkt met ook met de applicatie jongerenloket. Deze applicatie wordt doorontwikkeld.

Communicatie

Eigen logo, briefpapier, etc. Aan de gevel is het jongerenloket al herkenbaar.

Medewerkers

22 medewerkers DSO. 38 adviseurs CWI. 75 casemanagers SoZaWe. Totaal: 105 FTE.


Geen prestatie -indicatoren. Sturing vindt verticaal plaats door de manager van de betreffende organisatie en horizontaal door een ketenmanager. Caseload: 70.

Financiën

Reguliere budgetten van deelnemende partijen en innovatiesubsidies. Daarnaast is een structureel budget voor huisvestingskosten beschikbaar.

97


9. Jongerenloket Schagen e.o. Inwonersaantal

< 25.000


7.700


300


3,8%


*


*


*


CWI, ROC en RMC.

Werkgebied

Harenkarspel, Niedorp, Schagen, Wieringermeer en Zijpe.

Gestart op

08-2004

Ambitie

Samenwerking en uitwisseling van informatie om tot een sluitende registratie en aanpak te komen.


Recente notitie jongerenloket Schagen e.o.

Visie

Jongeren een goed plaats in de samenleving geven.

Doelen

Niet geformuleerd.

Doelgroep

16-23 jaar zonder werk en/of startkwalificatie.

Organisatievorm

Concentratie.

Processen

Intake kan via ROC, RMC of CWI, afstemmingsoverleg (diagnose, trajectplan bepalen, voortgangbespreking), casemanagement op soort trajectplan (gericht op startkwalificatie of toeleiding arbeidsplaats).

Instrumenten

Neen, vaak via Sociale Zaken.

Systemen


Communicatie

Geen eigen communicatiemiddelen.

Medewerkers

Eén adviseur CWI. Eén decaan/leerlingbegeleider ROC. Eén trajectcoördinator RMC. Totaal: 2,4 FTE.


Neen.

Financiën


* Geen CBS gegevens beschikbaar.

98


10. Jongerenloket Utrecht Zuidoost Inwonersaantal

> 50.000


32.400


1.900


5,9%


3.600


700


19,4%


CWI en RMC.

Werkgebied

Zuidoost Utrecht.

Gestart op

03-2005

Ambitie

Jongeren tot 23 jaar een betere toekomst geven door ze beter te begeleiden bij hun zoektocht naar een startkwalificatie of een baan.


Convenant en regiegroep.

Visie

Komen tot een regionale vorm van trajectbegeleiding voor bovenleerplichtige jongeren. Deze trajectbegeleiding heeft als doel de jongeren voldoende bagage mee te geven zodat zij optimale kansen krijgen op de arbeidsmarkt. Die bagage is bij voorkeur een startkwalificatie.

Doelen

1. Terugdringen van de jeugdwerkloosheid (van het aantal werkzoekende werkloze jongeren zonder startkwalificatie mag maximaal 10% in de uitkering belanden); 2. Terugdringen van het voortijdig schoolverlaten (voor het eerste jaar een vermindering van 10%, daarna nastreven van het landelijk doel van 30%).

Doelgroep

16 tot 23 jaar, werkloos met of zonder startkwalificatie en werkende die een startkwalificatie willen halen.

Organisatievorm

Concentratie.

Processen

Intake via CWI of leerplicht, koppeling aan jongerenadviseur CWI bij startkwalificatie en koppeling aan trajectbegeleider RMC bij geen startkwalificatie, opstellen trajectplan, casemanagement op basis van dit plan.

Instrumenten

Klantprofielen, speeddating met werkgevers, Work First aanpak.

Systemen

Eigen Excel systeem voor sturing.

Communicatie

Eigen folder.

99


Medewerkers

Eén trajectbegeleider RMC. Twee adviseurs CWI. Totaal: 2,4 FTE.


Prestatie -indicatoren. Sturing door manager RMC en manager CWI. Caseload: 25.

Financiën

Reguliere budgetten van deelnemende partijen. en provincia le GSB-middelen.

100


Bijlage 2. Beschrijving van de onderzoeksmethoden en opzet Om te komen tot deze handleiding is gebruik gemaakt van twee onderzoeksmethoden: deskresearch en interviews. In dit hoofdstuk wordt beschreven op welke wijze we dit onderzoek naar de opzet en realisatie van een jongerenloket hebben vormgegeven. We gaan in op de uitvoering van de deskresearch, de opzet en uitvoering van de interviews, de ontwikkeling van het stappenplan en geven een verantwoording van de kwantitatieve gegevens. In het algemeen kan worden gezegd dat deze handleiding in nauwe samenwerking met de jongerenloketten zelf en de begeleidingscommissie vanuit de Taskforce Jeugdwerkloosheid is ontwikkeld. Op meerdere momenten is feedback gegeven op concept-teksten en onderdelen van de handleiding. Deskresearch In de eerste plaats is deskresearch en een documentenonderzoek uitgevoerd om te kunnen bepalen welke elementen van belang zijn bij de opzet en uitvoering van een jongerenloket. Hiervoor zijn -naast het gebruik van internet- verschillende documenten gebruikt, zoals reeds uitgevoerde onderzoeken naar loketvorming in het algemeen en voor jongeren in het bijzonder. Dit heeft geleid tot onderstaand analysekader. Beleidskader Proces in retrospectief

Ambitie

Visie

Start

Nu

Retrospectief

Proces daadwerkelijk

‘Componenten’ Partijen & samenwerking Doelen Doelgroepen Communicatie

Dienstverleningsconcept Processen Regie Medewerkers

Randvoorwaarden

Organisatievorm

Sturing Evaluatie Omgevingsmanagement 101


In dit analysekader zijn verschillende elementen weergegeve n. Het gaat om drie onderdelen: het landelijke beleidskader, de proceskant en de inhoudelijke kant van de opzet en realisatie van een jongerenloket. In de eerste plaats vormt het landelijke beleidskader de randvoorwaarde voor de opzet en realisatie van het jongerenloket. Vanuit dit beleidskader worden de landelijke vereisten en mogelijkheden voor het jongerenloket geschetst. Vervolgens wordt het daadwerkelijke proces weergegeven van de opzet van een jongerenloket vanaf de ambitiefase, visievorming, start tot en met het heden (nu). Bovendien is het element retrospectief opgenomen, omdat in retrospectief (achteraf bekeken) belangrijke aandachtspunten of kritische succesfactoren bij het proces kunnen worden geïdentificeerd. Tenslotte worden de verschillende inhoudelijke ‘componenten’ van een jongerenloket belicht, de regionale, lokale of zelfs organisatorische randvoorwaarden die (kunnen) gelden en het communicatieproces. Diepte-interviews Het analysekader heeft geleid tot de ontwikkeling van een interviewopzet. In deze interviewopzet zijn de verschillende ‘componenten’ uit het analysekader verder geoperationaliseerd. Omgevingsmanagement, randvoorwaarden en communicatie zijn ondergebracht bij één van de andere componenten. De interviewopzet kende de volgende opbouw: 1. Ambitie, partijen en samenwerking; 2. Visie, doelen en doelgroepen; 3. Organisatievorm, dienstverleningsconcept en instrumenten; 4. Regie; 5. Medewerkers; 6. Sturing en evaluatie. In totaal zijn 23 diepte- interviews afgenomen bij tien jongerenloketten. Bij elk jongerenloket is een diepte- interview afgenomen met minimaal een manager en bijna altijd met één uitvoerder. Door minimaal twee diepte- interviews per jongerenloket af te nemen wordt de beantwoording van de vragen vanuit twee verschillende perspectieven belicht en is daardoor vollediger. Profielen en beschrijvingen van jongerenloketten De resultaten van de diepte- interviews zijn verwerkt volgens het analysekader. Dit heeft geleid tot profielen en beschrijvingen van de jongerenloketten. In de profielen staan kort de belangrijkste inhoudelijke elementen van een jongerenloket weergegeven, aangevuld met lokale gegevens over de (jeugd)werkloosheid. De beschrijvingen van de jongerenloketten staan in hoofdstuk 4. De jongerenloketten zijn nader bekeken en de beschrijvingen zijn inhoudelijk en procesmatig van aard. Bovendien zijn in tekstkaders belangrijke do’s en dont’s weergegeven, die afkomstig zijn van de jongerenloketten zelf. Stappenplan Om het proces te belichten waarlangs een jongerenloket kan worden opgezet, hebben we op basis van de beschrijvingen en profielen een stappenplan opgesteld. In dit stappenplan hebben we acht stappen weergegeven die moeten worden doorlopen om tot een succesvol

102


operationeel jongerenloket te komen. Hierbij zijn ook de activiteiten, doorlooptijden en resultaat opgenomen alsmede is het belang van communicatie vermeld. Natuurlijk is het belangrijk om het stappenplan toe te passen op de lokale of regionale situatie waardoor een maatwerk jongerenloket ontstaat. Ook dit stappenplan is een aantal keren ter toetsing aan managers van jongerenloketten voorgelegd. Kwantitatieve gegevens Om een vergelijking op kwantitatief niveau tussen de jongerenloketten mogelijk te maken, zijn de in deze handleiding gebruikte kwantitatieve gegevens over lokale (jeugd)werkloosheid afkomstig van het CBS. De gegevens hebben betrekking op gemiddelden over de jaren 20022004. In het geval van regionale jongerenloketten zijn enkel de kwantitatieve gegevens van de centrumgemeente of hele stad van het jongerenloket weergegeven (voor Amsterdam-OostAmsterdam, Arnhem-Zuid-Arnhem, Dordrecht/Drechtsteden-Dordrecht, Midden HollandGouda, Schagen e.o.-Schagen, Utrecht Zuidoost-Zeist). In het geval van ontbrekende CBSgegevens staat dit genoteerd door middel van een *. Het kan dus zijn dat de kwantitatieve gegevens die het jongerenloket zelf gebruikt, anders zijn dan de gegevens die in deze handleiding staan vermeld. Dit kan bijvoorbeeld komen doordat de gegevens zijn gebaseerd op de cijfers die bekend zijn bij het CWI of doordat de omschrijving van de doelgroep anders is dan de beschrijving van het CBS. Bovendien maakt het CBS gebruik van afgeronde getallen dit kan vooral veel invloed hebben op de berekende werkloosheidspercentages.

103


Bijlage 3. Lijst van geïnterviewde personen

Jongerenloket Amsterdam-Oost Dirk Huiberts, projectleider jongerenloket Oost Froukje Henniger, consulent jongerenloket Oost Jongerenloket Arnhem-Zuid Jolanthe Bothof, afdelingshoofd sector Werk & Inkomen Irma Bogers, vestigingsmanager CWI Heidy Wage ner, casemanager Jongerenloket Breda Marlie Poels, vestigingsmanager CWI Gusta Hagens, adviseur jongeren Jongerenloket Delft Henri de Jong, interim manager Erik Beers, coördinator Bureau Leerlingzaken/tijdelijk manager jongerenloket Petra Graafland, casemanager Jongerenloket Dordrecht/Drechtsteden Marjan Middelburg, projectleider Jongerenloket Groningen Richard Geelof, teamchef jongerenloket Carlien van Gelder, coördinator jongerenloket Ina Hommes, consulent werk Jongerenloket Midden Holland Hans Hoes, beleidsmedewerker Dienst Arbeid en Inkomen Marieke Diemer, adviseur CWI Jongerenloket Rotterdam Lowelle Christiaans, projectleider vanuit CWI Leo Cok, ketenmanager Patricia Ooms, teamcoördinator vanuit CWI Jongerenloket Schagen e.o Elly Faber, trajectcoördinator RMC Nel Kruit, projectleider Focus op jongeren en Werk Jongerenloket Utrecht Zuidoost Jos Schoenmakers, coördinator RMC Erna Stork, trajectbegeleider

104


Bijlage 4. Lijst met afkortingen BBL BVG BWZ CBS CWI DMO DSO DSW DWI ESF FTE G@W GSD IZ JUZO JWG MBO MDDO MDT MEE MKB Nuggers OCSW OCW PR RBL+ RIAGG RIB RMC-wet ROC SMART SoZaWe SUWI SW SZ SZW UWV VMBO VNO-NCW VSV WEB WIW WIZ WW WWB

BeroepsBegeleidende Leerweg BedrijfsVerzamelGebouw Brede Welzijnsorganisatie Delft Centraal Bureau voor de Statistiek Centrum voor Werk en Inkomen Dienst Maatschappelijke Ontwikkeling Dienst Stedelijk Onderwijs Dienst Sociale Werkvoorziening Stadspark Groningen Dienst Werk en Inkomen, nieuwe benaming van de Sociale Dienst van Amsterdam Europees Sociaal Fonds Full Time Equivalent Groningen@Work en is de Groningse Work First variant voor jongeren. Gemeentelijke Sociale Dienst Dienst Inwonerszaken Jongerenloket Utrecht Zuidoost Jeugdwerkgarantiewet Middelbaar Beroeps Onderwijs Multi Disciplinair Dossier Overleg Multi Disciplinair Team MEE heette voorheen SPD (Sociaal Pedagogische Dienst) Midden en Klein Bedrijf Niet uitkeringsgerechtigden Dienst Onderwijs Cultuur Sport en Welzijn Ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen Public Relations Regionaal Bureau Leerplicht + Regionaal Instituut voor Ambulante Geestelijke Gezondheidszorg Reintegratiebedrijf Wet houdende regels inzake de regionale melden coördinatiefunctie voortijdig schoolverlaten Regionaal Opleidingen Centrum Specifiek, Meetbaar, Acceptabel (haalbaar), Realistisch en op Tijd Gemeentelijke afdeling Sociale Zaken en Werkgelegenheid ook wel Sociale Dienst genoemd Wet Samenwerking Uitvoering Werk en Inkomen Sociale Werkvoorziening Gemeentelijke afdeling Sociale Zaken ook wel Sociale Dienst genoemd Ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid Uitvoeringsinstituut Werknemers Verzekeringen Voorbereiden Middelbaar Beroeps Onderwijs Verbond van Nederlandse Ondernemingen en het Nederlands Christelijk Werkgeversverbond Voortijdig School Verlaten Wet Educatie en Beroepsonderwijs Wet Inschakeling Werkzoekenden Sector Werk Inkomen en Zorg Werkloosheidswet Wet Werk en Bijstand

105

Jongerenloket: De Praktijk! Een handleiding voor de opzet, realisatie en uitvoering van een jongerenloket

Recommend Documents