Jonge Managers Wijze Mentors 2011 AANPAK EN BESLUITEN

Jonge Managers Wijze Mentors 2011 AANPAK EN BE SLUI TEN

Inleiding In 2011 is vMA gestart met het nieuwe initiatief ‘Jonge managers – Wijze Mentors’. We brengen jonge managers, aan de start van een veelbelovende carrière, samen met een wijze mentor. De jonge manager krijgt de unieke kans de dagelijkse bezigheden van onze managementtop van dichtbij te volgen en kan daarenboven rekenen op de coaching van een topleider. De ervaren mentor krijgt een verfrissend klankbord van de jonge manager. Een 11-tal CEO’s, voorzitters en toonaangevende bedrijfsleiders stellen hun agenda open. De reacties op dit initiatief zijn unaniem positief. Zowel vanuit de duo’s als vanuit de bedrijfs- en academische wereld. Waardoor praktijk gebonden reflecties en wetenschappelijk onderbouwde evaluaties een belangrijke bijdrage leveren rond de inhoud en meerwaarde van dit project, en aan het concreet toepasbare dat er meteen uit voortvloeit. Dit alles leidt tot meer dan voldoende argumenten om dit verrijkende project in de toekomst – en dus vanaf 2012 – zeker verder te zetten. Managers stimuleren via leiderschap om echte doorbraken te realiseren, dat is de missie en opdracht waar vMA, de Managers Associatie/Improving Leadership voor staat. Door het organiseren van punctuele activiteiten rond dit thema, maar tevens door het uitbouwen van meer lange termijn projecten, zoals Jonge Managers/Wijze Mentors. Beiden leveren meer inzichten, reflecties en to do’s aan die managers-leden van vMA stimuleren in hun echte aanpak naar doorbraken. Een voorname bijdrage in het management denken en doen van heden.

Werkgroep vMA Jonge Managers/Wijze Mentors: • • • • • •

Olivier ’t Hooft Onghena – President Axialent/Voorzitter vMA Brussel/Brabant Tom Van Heuverswyn – Zaakvoerder Archimedes/Bestuur vMA Brussel/Brabant Ignace De Nollin – Zaakvoerder IDN Projects/Bestuur vMA Jonge Managers An De May – Compenstation & Benefits Manager HQ Agfa Gevaert/Voorzitter vMA Jonge Managers Byron Soulopoulos – zaakvoerder Success Vitamins/Past Voorzitter vMA Jonge Managers Walter Engels – HR Manager AVEVE/Bestuur vMA Leuven

Jonge Managers, Wijze Mentors 2011 A A N P A K E N B E S L U I T E N

3

4


De JM/WM duo’s BELANGRIJKSTE DOELSTELLINGEN VOOR DE JM/WM DUO’S: • Uitwisselen ervaringen • Leren van elkaar • Leiderschapservaringen capteren • Vanuit vMA helpen top talent te detecteren en te laten ontwikkelen

Samenstelling van de duo’s 2011: Herman Daems Voorzitter BNP Paribas Fortis

Françoise Peers Peers 2 Peers – Zaakvoerder

Luc De Bruyckere Voorzitter Ter Beke

Bruno Vermote ROBACO - Zaakvoerder

Tony Mary Bestuurder

Evy Hellinckx Bain & Company - Manager

Frank Van Massenhove Voorzitter van het directiecomité van de Federale Overheidsdienst Sociale Zekerheid

Joeri Beusen Mondo Leopold Hotel – Managing Partner

Rita Verreydt Bestuurder

Bjorn Van Reet Adecco – ICT Director

Noël Devisch Ere-voorzitter Boerenbond

Kate Lybeer BCC Corporate - COO

Wouter Torfs CEO Schoenen Torfs

An De May Agfa Gevaert – Compensation & Benefits Manager HQ

Chris Van Doorslaer CEO Cartamundi

Ignace De Nollin IDN bvba – Zaakvoerder


5

Adrienne Axler Offer Marketing Director On-site service solutions continental Europe Sodexo

Rob Roemers Taurus-i NV – Managing Partner

Karel Vinck CEO BAM

Bart Martens Etalentis - Bestuurder

Ontdek hierna hun ervaringen

6


Herman Daems Françoise Peers Mijn ervaringen met het programma JM/WM zijn zeer positief en een “once in a lifetime” opportunity geweest. Mijn mentor was Professor Herman Daems. SPANNENDE START Het begin van het programma was uiterst spannend omdat wij als eerste duo aan bod kwamen bij Kanaal Z en elkaar nog niet zo veel gezien hadden (slechts 1 keer). De ervaring met Trends en Kanaal Z waren zeer nieuw voor me en ik had geen voorbeeld van andere duo’s. Gelukkig bleef Prof. Daems er zeer kalm bij, in de make-up kamer maakte hij een ludiek en ontspannend praatje met Veronique Goossens. Wat mij steeds opviel gezien zijn overdrukke agenda, was de zeer snelle respons per mail, zelfs zeer laat s ‘avonds kreeg ik binnen het kwartier soms respons op een aantal vragen of reflecties die ik had. TURBULENT VERLOOP 2011 Wat zich reeds jaren net onder de oppervlakte bevond, zag het levenslicht! In april 2011 heb ik mijn bvba Peers2Peers opgericht en heb ik mij als Interim Manager/Consultant aangeboden op de Belgische markt. Op datzelfde moment kreeg het programma vorm en kreeg ik de gelegenheid om mee te gaan met Prof. Daems naar de Raad van Bestuur van Gimv en naar de algemene aandeelhoudersvergadering van BARCO. In het najaar stond de Raad van Bestuur van BARCO nog op het programma. Daartussen kreeg ik diverse malen de kans om Prof. Daems persoonlijk te spreken op zijn kantoor bij BNP Paribas. OUTPUT Naast een onbereikbare wereld die voor mij plots toegankelijk werd is mij vooral het discours en het macro-denkniveau van deze bestuurders opgevallen. De Macro-economische cijfers waarover zij zowel abstract, concreet, hypothetisch en visionair over debatteerden en nadachten heeft me een blijvende indruk nagelaten. Beslissingen werden zeer zwaar weloverwogen met onderbouwde feiten en wereldtrends die op ons afkomen. Daardoor kon ik meteen de inhoud en invloed van onze lokale media in een juister perspectief plaatsen en de noodzaak van discretie en goed bestuur naar juiste waarde schatten. Naast politieke leiders zijn goede bestuurders even noodzakelijk en staan zij mee aan de realisatie van bijzondere bedrijven en economische groei in ons land.


7

De bestuurders die ik mocht ontmoeten bleken bovendien bijzonder open en oprecht. Zij stelden zelfs voor dat bij eventuele vragen ik steeds bij hen terecht kon. Tijdens mijn persoonlijke gesprekken met Prof. Daems kon ik steeds terecht voor advies, toelichting bij bepaalde thema’s en professionele dilemma’s. Hij bracht rust en inzicht in mijn keuzes waar ik voor stond, had empathie voor mijn impulsief ambitieus West-Vlaams karakter en kon goed inschatten wat voor mij de kortste en efficiëntste “route” was. Toch liet hij meteen merken wanneer hij het niet eens was met me zonder mij te demotiveren in mijn zoveelste “warm water (her)uitvinding”. Corporate Governance, het Belgisch kiesstelsel, de politieke instabiliteit, tips omtrent de het besturen van mijn eigen zaak, een spoedvergadering voor een nakend USA contract dat ik wou ondertekenen, … alles was mogelijk en bespreekbaar. Tijdens één van onze persoonlijke gesprekken kreeg ik zijn boek “Anders Gedacht” mee naar huis waar een bundeling van al zijn boeiende columns va “De Tijd” in verzameld waren. Een echte aanrader! 2.0 SLOT Mijn poging om @ProfDaems naar de 2.0 wereld te brengen heb ik zeer snel opgegeven, ik heb snel begrepen dat in zijn positie #discretie belangrijker is dan Twitter-rapportering over zijn #activiteiten en dat #SocialMedia niet voor iedereen geschikt en aan te bevelen is. Tot slot kan ik concluderen dat dit een unicum was. Ik ben zowel Prof. Daems als vMA bijzonder dankbaar voor deze unieke kans. Het heeft mijn wereld verruimd, clichés ontkracht en mijn netwerk verruimd.

Françoise Peers

8


Luc De Bruyckere Bruno Vermote 2011 was een opmerkelijk jaar. Een jaar waarin de tijd razendsnel leek te gaan, waar keuzes afgewogen werden en beslissingen geïmplementeerd, de één al sneller dan de ander. Het was geen gemakkelijk jaar. Vele vraagstukken passeerden de revue waar niet altijd een passend antwoord voor bestond. Toch zou ik het niet anders willen beleefd hebben. Opmerkelijk feit dit jaar waren de meetings met mijn mentor Luc De Bruyckere. Maanden geleden schreven we onze motivatiebrief als kandidatuur voor het vMA project JM/ WM. Het voelt aan als gisteren. Verwachtingen waren hooggespannen. Het was dan ook een unieke kans. Het afgelopen jaar ontmoetten we elkaar 5x, telkens 2 à 3u. De eerste kennismaking vond plaats bij Robaco. Luc De Bruyckere achtte het belangrijk ons bedrijf te bezoeken om de sfeer te snuiven. Een korte rondleiding alsook presentatie gaf meer inzicht in onze markt en bedrijfsstructuur. Al bij het eerste gesprek kwamen een aantal belangrijke thema’s aan bod zoals o.a. de overdracht van aandelen in een familiebedrijf bij de overgang naar de volgende generatie. Het vertrouwen was er…de toon was gezet. Volgende meeting was in het kader van het Kanaal Z- & Trends interview. Een namiddag die me altijd zal bijblijven. Ik kreeg de kans uitgebreid mijn verhaal te doen, waarbij Dhr. De Bruyckere inzicht kreeg in mijn situatie. De vele vragen en twijfels die ik voornamelijk op strategisch gebied had kwamen uitvoerig aan bod. Dhr. De Bruyckere luisterde aandachtig zonder meteen een standpunt te nemen. Daarvoor was het te vroeg. De volgende 2 meetings gingen door in zijn kantoor op Ter Beke. Tijdens 2,5u durende sessies praatten we voluit over Robaco. De sterktes & zwaktes van het bedrijf, zijn mensen alsook de markt waarin Robaco zich bevindt. Steeds meer laat mijn mentor zijn visie kennen en legt klemtoon op wat voor hem aandachtspunten zijn. Financieel inzicht is alvast iets wat ik me de voorbije maanden eigen gemaakt heb. Tijdens een laatste afscheidslunch begin november resumeren we de veranderingen die gebeurd zijn bij Robaco het voorbije jaar. Luc brengt op een professionele, discrete maar directe toon zijn conclusie. Hij acht het belangrijk als mentor er geen doekjes om te winden. Voor mij een bevestiging wat het buikgevoel al aangaf en dat motiveert. Ik weet wat me te doen staat… Timing van de meetings was altijd strak, logisch, maar de beschikbare tijd was exclusief. Geen gsm of mails maar 100% focus op het mentorship. Luc zijn stijl typeert: altijd rustig maar vastberaden. Jonge Managers, Wijze Mentors 2011 A A N P A K E N B E S L U I T E N

9

Eerst inzicht krijgen, dan beslissen. Het is verbazend hoe accuraat hij bepaalde pijnpunten kan aanhalen met zo weinig tijd om inzicht te genereren. Alvast één les die ik meeneem naar 2012: neem de tijd om beslissingen af te wegen, maar laat het vooruit gaan eens ze genomen zijn…en probeer vooral te genieten onderweg.

Bruno Vermote

10


Tony Mary Evy Hellinckx ER WAS EENS… Toen vMA eind 2010 het programma “Jonge Managers / Wijze Mentors” lanceerde moest ik niet lang nadenken over het al dan niet indienen van mijn kandidatuur. Een ervaren en waarschijnlijk ook wel druk bezette manager die een jaar lang de tijd wil vrij maken voor persoonlijke mentoring, met een vleugje Kanaal Z en stevig bijgekruid met een interview in Trends en de volledige steun van het partner team van Bain & Company: Wat meer heeft een mens nodig om enthousiast te zijn? Groot was dan ook mijn vreugde toen ik hoorde dat ik geselecteerd was en nog groter toen ik vernam wie mijn mentor ging zijn: Tony Mary. Wat ik ervan verwachtte? Dat iemand met een brede ervaring en een extern perspectief een klankbord kon zijn voor de vragen die ik me stel: Welk type leider ben ik? Heb ik deze situatie goed aangepakt of hoe kan het beter? vMA heeft hier gezorgd voor de perfecte match: Tony kon me vanuit zijn uitgebreide ervaring in verschillende domeinen, gaande van consulting over kleine start-ups tot grote bedrijven een zeer breed perspectief geven op deze zaken. ALLES KAN BETER… MAAR HOE? Het is amper te geloven dat dit jaar al bijna achter de rug is maar tegelijkertijd heb ik toch het gevoel op deze korte tijd een heel eind verder te staan. Deze ervaring heeft op alle vlakken aan de verwachtingen voldaan en ze zelfs overtroffen. Ik heb veel geleerd over leiderschap, networking en management in zijn geheel. Zo heeft Tony me eerst en vooral een les gegeven in geduld: Als consultant, maar ook als je full time op een project werkt, ben je vaak intensief met een topic bezig, doe je de nodige analyses en na een tijd wordt de strategische richting zo evident. Het is dan belangrijk om te beseffen dat anderen met een andere achtergrond komen, de dingen anders bekijken, kritische vragen gaan stellen en niet noodzakelijk zich onmiddellijk in het project inschrijven. Geduld om die mensen mee te krijgen die je moet meekrijgen is een mooie gave… maar ook een moeilijke opdracht. Een tweede les: networking. Door onze gesprekken heb ik veel bijgeleerd over hoe je mensen de hand reikt, relaties opbouwt en contacten legt. Allemaal nuttige tips die zeker van pas gaan komen en hun nut nu al bewezen hebben. Last but not least is het ook belangrijk om te zeggen dat ik veel heb bijgeleerd uit mijn contacten met de andere Jonge Managers. We vormden al snel een leuke groep en zijn beginnen afspreken op regelmatige basis buiten de “officiële” vMA events voor een mastermind-sessie, een losse babbel, een gesprek over ondernemen,… Ondanks het feit dat we nog aan het begin van onze Jonge Managers, Wijze Mentors 2011 A A N P A K E N B E S L U I T E N

11

carrière staan en elk nog worstelen met vragen hebben we toch allemaal, vanuit onze andere achtergrond, veel ervaring te delen met elkaar. HET BESTE MOET NOG KOMEN Het jaar is voorbij gevlogen, veel te snel. Maar ik ben positief: Ik heb een fantastische ervaring achter de rug, ik heb Tony Mary leren kennen als een warme man die weet waarvoor hij gaat en waarvan ik veel heb mogen leren en ik heb contacten opgebouwd met een toffe groep van veelbelovende Jonge Managers. Bedankt vMA! Ik hoop dat na dit jaar de contacten met Tony en met de groep van Jonge Managers blijven doorgaan en dat het beste nog moet komen ;-)

Evy Hellinckx

12


Frank Van Massenhove Joeri Beusen MENTORSHIP MET FRANK VAN MASSENHOVE, WHAT AN EXPERIENCE! Ik heb Frank leren kennen op de algemene vergadering van vMA in het Novotel Tour Noire. Alvorens hem te ontmoeten had ik hem natuurlijk al ‘gegoogled’ om juist te weten wie hij was en wat hij deed. Zoals de meeste jonge managers kennen we alle grote namen, maar hebben we zelden of nooit de kans om zo iemand te ontmoeten totdat vMA ons deze kans gaf. Tijdens die avond werden we aan elkaar voorgesteld, en dit viel supergoed mee. Naar mijn gevoel was er onmiddellijk een klik, en dit werd alleen maar sterker naargelang we afspreken. Frank heeft een warme persoonlijkheid, en kan mensen dadelijk op hun gemak stellen. De gemaakte afspraken werden nooit lang op voorhand gepland en gebeurden eerder informeel en casual. Onze eerste afspraak ging door bij hem op kantoor, voor zover je dit een typisch kantoor kunt noemen natuurlijk. Frank geeft me persoonlijk een uitgebreide rondleiding, gevolgd door een boeiende presentatie in de FOD SZ boardroom. Hierop volgend gaan we naar het Mondo Leopold hotel om een bezoek aan het hotel en een lunch. Frank en ik hebben eigenlijk onbewust vanaf het begin aangegeven dat we dit liever niet gestructureerd zien lopen en we zien wel wat er komt. Het coachen zie ik meer op een persoonlijk vlak dan op een professioneel vlak. Professionele raadgevers zijn er meer dan voldoende, advocaten, accountants, revisors, consultants, noem maar op. Een echte coach kent je beter qua persoon. En dit is iets wat Frank zeer snel door had, ik had een klankbord nodig, en Frank kon me dit bieden. Onze professionele ervaringen zijn verschillend, maar qua persoonlijkheid hebben we gelijke stukken, en dit is wat belangrijk was. Gedurende de periode hebben we veel gesproken over professionele beslissingen die genomen moesten worden, en deze heb ik samen met Frank besproken. Hij gaf me advies, wat hem het beste leek, maar liet de uiteindelijke beslissing aan mezelf over. Verder werden er op meerdere gelegenheden ook gesproken over personal development, wat uiteindelijk voor mij de bedoeling is achter het volledige mentorship. Dankzij Frank kon ik naar een event gaan, waar een tiental hoge profielen rond de tafel zaten en waar ik een dag kon leren en meespreken via hun gesprekken. Dit zijn zaken waar je jezelf van gaat overstijgen.


13

Graag hoop ik dat ik ook na dit jaar deze gesprekken met Frank kan verderzetten, ik heb enorm veel bijgeleerd en ben er zeker van dat ik op langere termijn nog veel kan bijleren. Mocht het niet zijn door gesprekken, dan zeker door zijn inspirerende persoonlijkheid! Joeri Beusen

14


Noël Devisch Kate Lybeer OKTOBER 2011 Noël Devisch 15/02/2011 Karel Plasman 16/03/2011 lunch Henriek Soete 18/03/2011 vMA jonge managers 31/03/2011 Marie Jeanne Pieters-Becaus 7/4/2011 RNCI Forum 5/5/2011 Ons beraad over meer vrouwen in de raad vMA jonge managers lunch 11/05/2011 Piet Vanthemsche 19/05/2011 Kanaal Z interview 1/06/2011 Rita Dreessen 10/06/2011 Pol Coppijn 16/06/2011 Theo Peeters 21/10/2011 NOVEMBER – DECEMBER: nog een 3-tal afspraken gepland + bijwonen raden van bestuur

En of 2011 verrijkend was… ik heb een aantal boeiende leiders leren kennen. Een voor een waren het integere, bescheiden personen, toch heel zelfzekere persoonlijkheden, rotsen in de branding, mensen waarop je kunt steunen. Als snel werden de “mentor gesprekken” wijze levenslessen. Enerzijds hebben Noël Devisch en ikzelf veel met elkaar gesproken en hij heeft zijn ervaringen met mij gedeeld en anderzijds heeft hij me aan heel wat boeiende leiders voorgesteld onder het motto “ik ben zelf niet slim, maar ik heb het geluk wel intelligente mensen te kennen…  ” Een van de gemeenschappelijke thema’s die we bespraken was leiderschap. Leiders hebben een “speciaal kenmerk”, maar wat is dan juist dat maakt dat zij toch anders zijn? Een echte leider is “zichzelf”, maar om zich zelf te kunnen zijn is er ook een gezonde dosis zelfkennis nodig. “Gnothi seauton” zegt de Griekse uitspraak. Een echte leider kent zijn eigen sterke en zwakke punten en heeft een realistische visie over wat hij – of zijzelf kan of niet kan. Een leider heeft een gerelateerd zelfinzicht, hij accepteert zichzelf en zijn diepste identiteit. “Jezelf zijn” is “authentiek zijn”. Om erkend te worden als leider mag je jezelf niet te au serieus nemen, lichte zelfspot en een dosis humor zijn gezond. De meest opmerkelijke en bewonderenswaardige leiders zijn bescheiden en kunnen zichzelf relativeren. Echte leiders blijven zichzelf en blijven ook Jonge Managers, Wijze Mentors 2011 A A N P A K E N B E S L U I T E N

15

trouw aan zichzelf. Zij hebben geen behoefte zichzelf een “imago” te geven, zij stralen imago uit. “Ik ben wat ik ben” zei een onder hun, een dergelijke uitspaak impliceert een volledige aanvaarding van zichzelf en van wie men geworden is. Echt leiderschap is duurzaam. Er is een groot verschil tussen macht en gezag. Leiders hebben het niet nodig om dingen “af te dwingen”. Gezag is duurzaam en zet mensen in beweging. Gezag en respect motiveren mensen om in dezelfde richting te lopen en om de leider te volgen, en te blijven volgen. Een goede leider wordt je als anderen je ook erkennen als leider. Maar kan je dan niet geboren worden als leider? Er bestaat geen eenduidige handleiding over leiderschap, leiderschap gaat over innerlijke groei en maturiteit. En sommige mensen groeien sneller dan anderen, sommigen hebben een aangeboren charisma of nieuwsgierigheid naar hun diepere ik. Leiders zijn vaak intelligente, moedige mensen die hard werken en gepassioneerd zijn door wat ze doen. Het zijn generalisten die snel kennis kunnen verwerken en in de diepte kunnen graven. Een ander gemeenschappelijk thema dat we bespraken tijdens onze sessies was “doorbraak”. Hoe komt het dat onze “managers of the year” zijn waar ze zijn? “Geluk” zullen velen van hen antwoorden, maar dit lijkt mij te bescheiden, zoals het een goede leider behoort… Uiteraard is er een dosis toeval, uiteraard moet je de juiste mensen ontmoeten op het juiste moment. Maar juist die mensen zijn er niet zomaar toevallig, leiders zoeken die op, ze omringen zich met inspirerende mensen. Het gaat er ook om de opportuniteiten zoeken en grijpen indien zij zich voordoen. Het streefdoel is niet vertikaal de hoogte in op de carrièreladder, maar ook horizontaal bouwen om te leren, gedreven vanuit een fundamentele nieuwsgierigheid. Een doorbraak is gebaseerd op een solide ondergrond van jaren een voorbeeldfunctie tonen, je eindverantwoordelijkheid te nemen, je team te verdedigen, een “emotional bank account” (steven covey) te creëren bij sleutelpersonen, en je waarden van loyauteit en integriteit uit te dragen. Iedereen kent crisismomenten, leiders leren uit hun mislukkingen en kijken weer vooruit. De vele gesprekken met Noël Devisch en de andere mensen die ik via hem heb mogen ontmoeten, waren heel inspirerend. Elk gesprek gaf me nieuwe kracht en enthousiasme. Ik ben Noël Devisch dan ook heel dankbaar voor zijn dierbare tijd en voor die vele momenten die hij met mij heeft willen delen.

Kate Lybeer

16


Wouter Torfs An De May Al van het begin van het vMA mentoring project, was het voor mij duidelijk waarbij ik advies en begeleiding kon gebruiken van Wouter Torfs, mijn Wijze Mentor. De afgelopen jaren heb ik me zelf geleerd om steeds zeer concrete doelstellingen voorop te houden. Het halen van een opleiding, voor het eerst een team leiden, een bepaalde promotie meepikken, ... Met Wouter wou ik in 2011 op zoek gaan naar een niet-materialistisch zelf-ontplooiing. Ik wou bijleren over niettechnische management vaardigheden. In het boek dat Wouter schreef ‘De ziel zit in een schoenendoos’ kon ik al veel ontdekken over de zoektocht die Wouter zelf ondernam in zijn persoonlijke ontwikkeling en hoe hij dan ook eens zijn ontdekte waarden omzette naar een nieuwe strategie van Schoenen Torfs . Ik was dan ook ontzettend benieuwd hoe Wouter me zou begeleiden in mijn eigen zoektocht. Wouter en ik spraken gedurende het hele jaar zo om de 5 weken af in zijn bureau op de hoofdzetel van Schoenen Torfs. Maar het was niet zomaar een losse babbel. Elke keer dat we samen zaten kwamen er steeds duidelijke werkpunten naar boven, die we de volgende vergadering weer oppikten en bespraken. Zo stelde Wouter me vrij snel de vraag om na te denken over mijn professionele waarde – waarom ga ik elke dag werken? Dit lijkt een zeer eenvoudige denkoefening, maar het is voor mij zeer bepalend geweest. Zo bepalend dat ik, nu, een jaar later, deze waarde zal omzetten in een nieuwe uitdaging bij een andere werkgever. Bovendien mocht ik ook deelnemen aan de management vergadering van Schoenen Torfs, waardoor ik een heel andere aanpak ontdekte van vergaderen en beslissingen nemen. Naast het mentorship project met Wouter, kon ik ook veel bijleren door de ‘roterende events’ en de ‘Q events’ die werden georganiseerd met enkel de Jonge Managers. De roterende events werden om de 2 maanden ingepland, steeds op de werkplek van één van ons. We zijn allemaal ambitieuze jonge personen, maar met zeer verschillende profielen. Daardoor konden tijdens deze samenkomsten altijd veel bijleren van elkaar. Elke vergadering kreeg ik een directe energie boost mee! Tijdens de Q events, werden we ondermeer ontvangen door Bert De Graeve (CEO Bekaert) en Michel Moortgat (CEO, Duvel Moortgat). Door het persoonlijke onthaal van beide heren, kwamen we heel wat te weten over hun visie op leiderschap en hoe zij die visie elke dag in hun bedrijf invullen. Het was ongelooflijk hoe deze heren tijd namen om hun persoonlijk verhaal zo openlijk en vertrouwelijk te delen met ons! Ik ben ontzettend dankbaar dat ik mocht deelnemen aan dit vMA project en dat Wouter de tijd Jonge Managers, Wijze Mentors 2011 A A N P A K E N B E S L U I T E N

17

nam om mijn Wijze Mentor te zijn. Wouter heeft me geïnspireerd om mijn professionele keuzes te bekijken vanuit mijn eigen waarden. Zoals Wouter het zelf verwoordt, persoonlijke ontwikkeling is geen mogelijkheid naast vele anderen. Het is een bewuste keuze, een bril waardoor je naar het leven kijkt en tegelijk een manier waarop je met het leven omgaat. Bedankt Wouter, deze waardevolle les zal ik steeds in mijn rugzak meenemen!

An De May

18


Rita Verreydt Bjorn Van Reet Geboeid door het verhaal van An De May van Agfa Gevaert en haar wijze mentor Wouter Torfs, besloot ik ervoor te gaan. Als jonge manager “de unieke kans krijgen om de dagelijkse bezigheden van de managementtop van dichtbij te volgen en daarenboven coaching krijgen van een topleider”, dat leek me een enorm verrijkende ervaring. Begin januari 2011 werden de duo’s aan elkaar gekoppeld. Ik kreeg een naam – Rita Verreydt, CEO van Sogeti Belux – en een gsm-nummer. Met een klein hartje en een geschenkmandje vertrok ik naar onze afspraak – want, “je kan er toch niet met lege handen aankomen”, dacht ik nog. Rita bleek een enorm sociale en warme vrouw en het ijs was meteen gebroken. Na onze eerste ontmoeting was ik werkelijk onder de indruk: Hoe ze haar stempel op Sogeti drukte, het engagement van de medewerkers verwierf en bovendien in alles trouw bleef aan zichzelf. Ons eerste gesprek hebben we uiteindelijk na 3 uur moeten afsluiten, omdat Rita echt niet langer kon blijven. Het klikte onmiddellijk tussen ons en het leek alsof we elkaar al jaren kenden. De volgende afspraak liet niet lang op zicht wachten; we hadden elkaar zoveel te vertellen. We praatten niet enkel over ICT, leiding geven, het functioneren van een bedrijf, de Belgische economie en de gevolgen voor de arbeidsmarkt, maar ook over Generation Y en sociale media. Rita is enorm down-to-earth en schrapt steeds bewust het woordje “wijs” in wijze mentor. Ze is ervan overtuigd dat een goede mentor ook van zijn (of in dit geval haar) jonge manager kan leren. Zo hebben we veel gesproken over het gebruik van sociale media in de bedrijfsvoering. Rita ziet zichzelf als een digital immigrant en bij Sogeti Belux is sociale media tot vandaag nog niet toegelaten, want hoe bereid je het bedrijf daarop voor? En wat met de beveiliging? Daar hebben we het samen veel over gehad. Niet lang na onze eerste ontmoeting moest het Rita van het hart dat ze zich niet meer kon vinden in het nieuwe beleid van Sogeti Belux. Dat heeft ze me in alle eerlijkheid en vertrouwen verteld en daar ben ik enorm blij om. Rita en ik hebben dat proces samen van dichtbij kunnen meemaken en dat was voor ons beiden een unieke ervaring. Wanneer Rita bij Sogeti Belux vertrok bleef enkel “Rita, de wijze mentor” over; de persoon, puur en zonder verloochening van de waarden van een bedrijf. Ze drukte me dan ook op het hart steeds het beste van mezelf te geven, trouw te blijven aan mijn principes en mezelf nooit te verloochenen voor een job. Want, wanneer je consequent bent in wat je doet, zal je merken dat een heleboel mensen zijn die je begrijpen en respecteren. En dat is volgens mij de kracht van dit programma. Hoe meer je je openstelt en in vertrouwen blootgeeft, hoe beter de gesprekken en hoe meer je van elkaar leert. Als je je als duo terughoudend en gereserveerd opstelt, ontbreekt de dynamiek en intensiteit die nodig is om het onderste uit de kan te halen. Ik vond het tot nog toe een enorm leuke ervaring en ik ben ervan overtuigd dat er


19

nog veel leuke ervaringen gaan volgen. We hebben het gevoel dat we na bijna een jaar nog lang niet uitgepraat zijn. Dit is nog maar het begin…

Bjorn Van Reet

20


Adrienne Axler Rob Roemers Toen ik me kandidaat stelde voor het Jonge Managers, Wijze Mentors programma leek het met interessant om begeleiding te kunnen krijgen van iemand uit de dienstverlenende sector, maar die niet in de ICT sector actief was. De drijfveer hierachter was het zoeken naar de beste manier om een team van mensen te kunnen motiveren en er een hechte groep van te maken. Een probleem dat vele ICT- en consultancy bedrijven wakker zal houden door de schaarste aan goede en ervaren medewerkers, een goede bedrijfscultuur en een aangename teamervaring kunnen in mijn ogen een differentiërende factor zijn. De eerste contacten met mijn Mentor waren zeer open, we hebben uitgebreid met elkaar kennisgemaakt en over onze carrière- en levensloop gesproken. Dit zorgde ervoor dat, hoewel we elkaar hiervoor niet kenden, een aangename en vertrouwelijke sfeer bestond. In de daaropvolgende afspraken hebben we het steeds over verschillende punten gehad. Maar hoewel ik aanvankelijk aan het programma begon met het idee om anderen te kunnen motiveren draaide de vraag zich eerder in omgekeerde richting. Hoe kon ik mezelf motiveren? Waarom probeer je bepaalde dingen en waarom lukken of mislukken die? Geloof je zelf in het verhaal dat je aan je medewerkers wil verkopen? Op die manier werd de mentor voor mij het klankbord waar ik naar op zoek was, maar met een andere insteek dan ik had verwacht. Het is natuurlijk niet een proces dat zich in een paar meetings afspeelt, en het is ook niet iets waar een Mentor noodzakelijk advies in kan geven. Maar het stellen van de juiste vragen met het aanbrengen van de juiste voorbeelden kan zeer verhelderend zijn. Al is het maar om eens een “second opinion” te krijgen van je zienswijze buiten je normale advieskanalen om. Heeft het programma een impact gehad voor me? Ik denk het wel. Het was interessant om een management meeting bij te wonen (en nu eens niet als consultant maar als deelnemer) en te observeren vanuit een ander standpunt. Daaruit heb ik zeker mijn originele insteek voor de deelname aan het programma veel kunnen opsteken. Maar de echte meerwaarde voor mij lag in de steeds weerkerende “waarom?” vraag. Door het genoeg in vraag stellen van wat ik doe en waarom (opnieuw) ben ik tot het besluit gekomen dat ik zelf een verandering nodig had. En heb ik mijn bedrijf verkocht om me te kunnen heroriënteren over waar ik nu naartoe wil. Dat proces is nog niet ten einde, het programma ondertussen wel, maar de rol van een mentor is je op het juiste pad te zetten en je dan laten gaan, niet om steeds je hand vast te houden.


21

Toch hoop ik dat er langs dit pad veel terrasjes zullen zijn om in de toekomst nog eens bij te praten.

Rob Roemers

22


Chris Van Doorslaer Ignace De Nollin Vanuit het innovatieve concept “Jonge Managers / Wijze Mentors” van de Vlaamse Management Associatie, heb ik de unieke opportuniteit gekregen om enkele namiddagen met de heer Chris Van Doorslaer, CEO van Cartamundi, te mogen samenzitten rond enkele specifieke topics. Naast de uitdagende gesprekken rond ondernemerschap, ondernemen in een internationale context en projectmanagement binnen de KMO, heeft de heer Van Doorslaer mij ook vooral geholpen door te fungeren als klankbord en mij regelmatig een spiegel voor te houden. Als ondernemend persoon wou ik deze opportuniteit vooral bekijken vanuit ondernemend (en ook zeer praktisch) standpunt. Ik had de indruk dat dit voor de heer Van Doorslaer, als winnaar van Onderneming van het Jaar 2008, ook een boeiende topic was. Tijdens het eerste gesprek kreeg ik een zeer inspirerende presentatie rond de evolutie en het ondernemend karakter van Cartamundi en haar CEO. In de daaropvolgende gesprekken zijn we meer in detail ingegaan op de verschillende pistes van ondernemen, met elk hun eigen mogelijkheden en uitdagingen. We hebben gesproken over het verschil tussen entrepreneurship en intrapreneurship. We hebben het gehad over de opportuniteiten en challenges rond het zelf opstarten van activiteiten versus het overnemen van een onderneming. In een derde stap kwamen mijn persoonlijke ambities in meer concrete onderwerpen aan bod. Tijdens deze gesprekken heb ik zeer veel bijgeleerd uit de holistische benadering die de heer Van Doorslaer toepast op concrete ideeën. Dit gaf nogmaals aan dat iemand op zo’n positie werkelijk van alle markten thuis is. Op een bepaald moment had ik een concrete opportuniteit rond de overname van een bedrijf, wat de ideale case was om af te toetsen met de heer Van Doorslaer. De visie en doordachte approach die hij naar voor bracht, is voor mij van cruciaal belang geweest om deze manier van denken ook op volgende opportuniteiten toe te passen. Ook persoonlijk is het een geweldige ervaring geweest om op een dergelijke manier ‘gechallenged’ te worden door een ondernemer van topniveau! Eén van de zaken die voor mij zeer duidelijk naar voor is gekomen, is dat verandering noodzakelijk is voor het realiseren van doorbraak! Dit zowel op het niveau van de onderneming als op persoonlijk vlak. Toegepast op mijn persoonlijke situatie betreft dit het verbreden van mijn spectrum, om zodoende mijn ambities rond en binnen ondernemerschap te realiseren. Het volgen van een specifieke opleiding en het verbreden van mijn huidige professionele traject met activiteiten waar ik tot nu toe een beperkte ervaring in had, zijn enkele van de concrete voorbeelden die voortkomen uit onze gesprekken. De heer Van Doorslaer kan zeer goed luisteren en begrijpt ook telkens wat ik bedoel of waar ik naartoe wil. Door zijn specifieke vraagstelling hield hij mij in feite een spiegel voor om mijzelf beter te leren kennen en te laten zien/voelen waar ik in de toekomst echt naartoe wil.


23

Deze ervaring was voor mij bijzonder inspirerend! Telkens ik buitenkwam bij Cartamundi, voelde ik een enorme drang en boost om verder te ondernemen. De drive die ik nu heb, is enorm! Ik apprecieer het tevens zeer dat ik de heer Van Doorslaer steeds mag contacteren om mijn ideeën af te toetsen. Graag zou ik de heer Van Doorslaer van harte willen bedanken voor zijn tijd en commitment.

Ignace De Nollin

24


Karel Vinck Bart Martens Waarom JM/WM? Op een blauwe maandag kwam per mail de vraag binnen om zich kandidaat te stellen voor een traject Jonge Manager/ Wijze Mentor. Gezien de “Captains of Industry” die in de bijgevoegde lijst stonden alsook dat ik aan de voorwaarden voor deelneming voldeed, stelde ik me met heel veel plezier hiervoor kandidaat. Na het opstellen van mijn “cv”, motivatie en na het motivatiegesprek te Brussel volgde als snel de beslissing: ik was uitverkoren te kunnen participeren in dit traject. Toen ik tevens vernam dat mijn mentor de “Captain” was die ik echt wilde, kon alles niet snel genoeg starten. Mijn mentor werd en is dhr. Karel Vinck. Waarom dhr. Vinck?! Natuurlijk om zijn enorme staat van dienst zowel economisch als maatschappelijk. Maar tevens omdat nog steeds in mijn geheugen zit het moment waarop dhr. Vinck besluit zijn functie als CEO van de NMBS neer te leggen omdat zijn functioneren wordt aangetast door de inmenging van de politiek. Los van functie en “postje”, gewoon besluiten ermee te stoppen omdat je focus wordt weggedreven door externe factoren die je belasten, dat is een signaal waar – ook vandaag – nog veel managers een voorbeeld aan zouden kunnen nemen. Wat waren mijn verwachtingen? A) bereikbaarheid: een mentor die niet “bereikbaar” is, heeft weinig zin. De boekhandels puilen uit van managementboeken dus indien die bereikbaarheid er niet is, koop ik wel een boek. B) gezien mijn eigen bedrijf op een kantelpunt staat van de “grote” doorbraak, wil ik vooral daar op focussen. C) als kleine speler, managementadvies krijgen hoe een grote speler het zou aanpakken. Hoe waren de contacten? Natuurlijk ga je naar de eerste afspraak met een gezonde dosis “spanning”! Hoe zal het eerste contact zijn? Zal het gewoon “klikken”? Daarin kan ik erg duidelijk zijn: het klikte van de eerste seconde. Het was van moment één informeel en ging onmiddellijk – natuurlijk na de eerste kennismaking professioneel alsook privé – over de essentie van dit traject! Na een kleine 2 uur was de basis gelegd van het verdere traject. Wij maakten enkele duidelijke afspraken: op het einde van elke sessie legden we de datum en locatie vast voor de volgende sessie EN ik mocht dhr. Vinck steeds telefonisch contacteren voor raad en daad. Dat laatste was voor mij zelfs het meest belangrijke van de eerste afspraak want daarmee was de bereikbaarheid helemaal ingevuld. Hoe gingen de sessies? Na na iedere sessie werd een kort verslag opgemaakt in puntenstijl. Bij het begin van de volgende sessie wordt dat overlopen. Zo kom je snel to-the-point. Natuurlijk laat dit soort traject je niet los en kwamen zowel van mij als dhr. Vinck ook al nieuwe “ideëen” naar voor. We hadden ook duidelijk de afspraak dat het praktisch moest zijn, geen theoretische benadering. Jonge Managers, Wijze Mentors 2011 A A N P A K E N B E S L U I T E N

25

We gingen iedere sessie in ieder geval op de volgende 3 punten focussen: a) verhoging van de rendabiliteit; b) optimalisatie van de kwaliteit zowel operationeel als bedrijfstechnisch; c) herpositionering van het bedrijf in de markt volledig of gedeeltelijk. De sessies gingen niet steeds op de bedrijven door. Wat ik wel zeer kon appreciëren van de heer Vinck is dat hij zelf voorstelde een sessie te doen bij mij op het bedrijf. Hoe heeft deze ervaring jou beïnvloed? Ik kan eerlijk zeggen dat dit traject mij enorm beïnvloed heeft. Niet alleen door de kennis die ik opgedaan heb uit de gesprekken maar ook het “psychologische effect”: het is zeer inspirerend te mogen vaststellen dat een “Captain” als dhr. Vinck zich engageert voor dit traject en dan natuurlijk het commitment welk hij daarin legt. Als kleine maar gedreven speler in de markt is vaak de vraag: Hoe denkt een CEO van een multinational nu daadwerkelijk? Via de sessies is nu gebleken hoe er gekeken wordt naar mijn soort bedrijf. Ik kan mijn bedrijf nu nog beter positioneren, dus ook daar zit een sterke beïnvloeding in. Maar de positionering naar mogelijke klanten is niet alleen belangrijk maar ook naar leveranciers, banken, adviseurs. Hoe ga je daarmee om, hoe breng je wat je wil zeggen aan deze partijen juist of anders over om een nog hoger, beter resultaat te hebben. Het gaat niet zo zeer over de inhoudelijke, operationele zaken maar veeleer over het globale plaatje. Op het punt waar mijn bedrijf nu gekomen is, wordt dat even belangrijk zoniet meer belangrijk. Als zaakvoerder dien ik het strategische meer te bekijken, zo kan ik mijn account managers des te meer op inhoudelijkheid sturen. Conclusie: dit traject is voor mij persoonlijk als voor mijn bedrijf erg leerrijk als inspirerend geweest. Doorbraak zal gerealiseerd worden, waarschijnlijk nu sneller dan gepland!! Tevens aan te halen is de fijne en constructieve contacten met de andere jonge managers, welk contact er ook hopelijk in de toekomst ook nog zal zijn. Beste “Karel”, dank voor het mentorship tot nu toe. Zowel voor het zakelijke aspect alsook voor de fijne en aangename gesprekken die we hadden los van het bedrijfsmatige!!

Bart Martens

26


Het effect van 10 wijze mentoren op het leiderschap van 10 jonge managers.

Annelies Meulepas, Koen Marichal, Jesse Segers

1. Inleiding Tijdens de leadership award uitreiking van de Vlaamse Management Associatie vMA op 24 maart 2011 sprak Karel Vinck: “We hebben in deze tijd waarin alles verandert, leiderschap nodig dat voor doorbraken zorgt, via de kortste weg en binnen de kortste tijd.” Wouter De Geest (2011) formuleerde het zo tijdens een interview over leiderschap: “Leiderschap heeft voor mij steeds meer te maken met de zingeving van de activiteiten die je doet.” Met die uitspraken stellen beide maatschappelijke leiders ook vast dat het huidige leiderschap tekort schiet en aan verandering toe is. We leven in een tijd met dynamieken en gebeurtenissen die het huidige betekenissysteem van heel wat leiders, organisaties en mensen overstijgen (Kegan, 1994). Twee vragen dringen dan zich op. Ten eerste: “welk soort leiderschap hebben we nodig? Wat betekent leiderschap vandaag? Heel veel onderzoek over leiderschap beperkt zich tot deze eerste vraag (Day, Zaccaro & Halpin, 2009). De tweede vraag is: hoe ontwikkelen we meer/sneller leiderschap? Met haar programma ‘Jonge Managers/Wijze Mentors’ (JM/WM) voegde de vMA de ontwikkelingsdaad bij het woord van haar voorzitter. 10 Jonge managers werden gekoppeld aan 10 ervaren topmanagers. Het doel: een doorbraak in de ontwikkeling van de jonge managers. Bovendien mikten de organisatoren ook op een omgekeerd effect, door de jonge managers als klankbord voor de wijze mentoren te laten dienen. Met de boodschap ‘ontmoet elkaar minimum 4 keer dit jaar’ lieten ze de duo’s verder aan hun lot en dynamiek over. De aanpak getuigt van vertrouwen in het zelfsturend vermogen van de duo’s. Via gestructureerde interviews hebben we de impact van het JM/WM-programma op de mentees, maar ook op de mentoren onderzocht. Tot op heden is één onderzoek over de impact van mentoring op leiderschapsontwikkeling (Lester et al. 2011). Terzelfdertijd kunnen we aannemen dat mentoring een doeltreffende ontwikkelingsmethodiek is. Voor ontwikkeling heb je volgens Day et al. (2009) ervaring, geplande reflectie, feedback en steun nodig. Mentoring is een ontwikkelingsgerichte relatie tussen een meer en een minder ervaren persoon (Eby, 2010) en laat dit in principe allemaal toe. Hoe hebben we de tekst opgebouwd? In het volgende deel gaan we dieper in op de relevante thema’s van ons onderzoek: wat is mentoring en wat is leiderschapsontwikkeling. Dit laat ook toe de onderzoeksvraag scherper te stellen. In deel drie beschrijven we het JM/WM programma en Jonge Managers, Wijze Mentors 2011 A A N P A K E N B E S L U I T E N

27

de opzet van het onderzoek. In deel vier rapporteren we de bevindingen van de interviews. In deel 5 analyseren en interpreteren we de bevindingen en tot slot, in een laatste deel, doen we aanbevelingen voor het vervolg van het JM/WM programma.

2. Over mentoring en leiderschapsontwikkeling. 2.1 MENTORING Allereerst is het belangrijk duidelijk te stellen wat mentoring juist inhoudt. We gaan eerst in op de kenmerken van mentoring en de verschillen met coaching (2.1.1). Vervolgens bespreken we een aantal aspecten van mentoring: de vier fases (2.1.2), het verschil tussen formele en informele mentoring (2.1.3) en de gewenste en/of nodige eigenschappen van de mentor en mentee (2.1.4). 2.1.1 Wat is mentoring? Mentoring verwijst naar een ontwikkelingsgerichte relatie tussen een meer ervaren en een minder ervaren persoon, respectievelijk de mentor en de mentee (Kram, 1985). De mentor is niet noodzakelijk de directe leidinggevende van de mentee en is zelfs niet noodzakelijk lid van de organisatie. Hij of zij kan in het algemeen beschreven worden als een invloedrijke persoon in de werkomgeving, die met behulp van eigen kennis en ervaring toegewijd is om de loopbaan van de mentee te steunen en te bevorderen (Scandura & Williams, 2004). De één-op-één relatie heeft als doel de persoonlijke en professionele ontwikkeling van de mentee te bevorderen. Dit doet de mentor door psychosociale steun en/of loopbaanontwikkeling te voorzien (Walters, Eddleston, & Simione, 2010). Via loopbaanontwikkeling leert de mentee in essentie hoe het bedrijfsleven in elkaar zit. Advocacy, coaching, bescherming, uitdagende opdrachten, blootstelling en visibiliteit zijn manieren om dit te bekomen. Psychosociale steun versterkt het zelfvertrouwen, de zelfredzaamheid en de persoonlijk groei van de mentee door raadgeving, rolmodel zijn, aanvaarding en bevestiging en vriendschap (Walters et al., 2010). Mentoring is niet hetzelfde als coaching (Segers, 2007). Coaching is een specifiekere ontwikkelingsmethodiek die volledig gericht is op de coachee rond specifieke doelstellingen. Mentoring is ruimer, meer wederzijds en heeft algemenere, meer lange termijn doelstellingen. Zie tabel 1 voor een overzicht van de verschillen.

28

Coaching

Mentoring

Geen directe ervaring in de beroepsrol van de klant noodzakelijk

Doorgaans meer ervaren en gekwalificeerd

Doorgaans op voorhand vastgestelde duur (6-18 maanden) en gericht op korte termijn

Duur is minder op voorhand vastgesteld (gemiddeld 1-5 jaar) en gericht op lange termijn

Proces is gestructureerd en voorziet regelmatige samenkomsten

Minder gestructureerd en onregelmatige samenkomsten


Meer in het midden van de loopbaan

Meer vroeg in de loopbaan

Formeel gecontracteerd rond specifieke doelen

Eerder informeel gecontracteerd met agenda die door mentee bepaald wordt.

Tabel 1: verschillen tussen coaching en mentoring (Segers, 2007)

2.1.2 De levensloop van mentoring Een typische mentoringrelatie kan opgedeeld worden in vier fasen (Chao, 1997). De eerste fase is de initiatiefase en duurt gemiddeld zes tot twaalf maanden. De relatie krijgt vorm, het respect voor de mentor groeit en de mentor erkent zijn mentee als iemand die hij wil steunen. Daarop volgt de cultivatiefase met een gemiddelde duur van twee tot vijf jaar. Hierin leren de mentor en de mentee meer over elkaars mogelijkheden en worden de voordelen van de mentorrelatie geoptimaliseerd. Dit is de belangrijkste fase waarin functies tot hun maximum komen, de mentee leert van de mentor, terwijl deze laatste alles doet om zijn mentee te beschermen en te promoten. De derde fase is de separatiefase, die gemiddeld 6 tot 24 maanden duurt. Het is tijd om afscheid van elkaar te nemen door structureel en psychologisch van elkaar te scheiden. De functies dalen en de mentee begint onafhankelijker te handelen. Deze fase kan gepaard gaan met emotionele stress. Tot slot volgt nog de herdefinitiefase, waarin de mentoring wordt stopgezet en de relatie evolueert naar een meer informeel contact met wederzijdse steun. 2.1.3 Formeel of informeel? Bij formele mentoringprogramma’s worden mentoren en mentees aan elkaar gekoppeld door een derde partij, vaak de sponsor of organisator van het programma. In een informeel mentoringprogramma engageren personen zich uit vrije keuze en spontaan in zo’n relatie, zonder dat een derde partij intervenieert (Underhill, 2006; Chao et al., 1992). Dit is vooral bepalend voor de start en dus de initiatiefase van de mentoring (Chao, Waltz & Gardner, 1992). Informele mentoringrelaties zijn eerder ongestructureerd en hebben een gemiddelde duur van drie tot zes jaar. Mentoren in informele relaties focussen eerder op het helpen van de mentee om lange termijn doelen te bereiken. De relatie wordt gevoed door ontwikkelingsbehoeften langs beide partijen. De mentee wil echt begeleiding. De mentor wil iets teruggeven, iets bijdragen aan toekomstige generaties. Verder ontwikkelt een informele relatie zich eerder door wederzijdse identificatie. Mentoren kiezen mentees die ze als jongere versie van henzelf kunnen zien, en een mentee selecteert mentoren die ze kunnen zien als rolmodel. Woorden als chemistry, wederzijdse aantrekking, intimiteit kenmerken dit soort relatie (Kram, 1985). Formele mentoringrelaties worden meer gestructureerd en duren gemiddeld zes maanden tot één jaar. Formele mentoren leggen dan ook eerder focus op korte-termijndoelen, die vaak enkel toepasbaar zijn op de huidige functie (Kram, 1985; Murray, 1991). Dit reduceert de opportuniteit om de loopbaan en werkattitudes diepgaand te beïnvloeden (Ragins et al., 2000). In formele programma’s spelen ook de verwachtingen van de organisatie mee. De relatie is daardoor minder intrinsiek gedreven. Mentoren en mentees willen ‘goede burgers’ zijn en investeren zich minder persoonlijk investeren in de relatie. Jonge Managers, Wijze Mentors 2011 A A N P A K E N B E S L U I T E N

29

2.1.4 Uiteindelijk is het de relatiekwaliteit die telt Uit voorgaande opsomming blijkt dat de voorkeur bij mentoring algemeen zou moeten uitgaan naar informele mentoring, wat in onderzoek (Underhill, 2006) ook vaak als resultaat naar boven komt. Toch mogen we dit niet zo eenduidig besluiten. Een mentoringrelatie is geen alles of niets concept. Mentoringrelaties zijn dynamisch en veranderlijk en verschillen in kwaliteit en effectiviteit. Ragins et al. (2000) bewijzen dat de relatiekwaliteit meer gewicht heeft dan het soort programma of de structuur van het programma. Die kwaliteit kan gaan van zeer bevredigend, marginaal bevredigend, onbevredigend tot zelfs destructief. Formele, maar zeer bevredigend gepercipieerde relaties leiden tot meer positieve uitkomsten dan informele, maar marginaal bevredigende of onbevredigende mentoringrelaties. Slecht mentorship kan bovendien destructief zijn en in sommige gevallen zelfs slechter dan geen mentorschap (Eby, et al., 2010). We mogen wel stellen dat indien er sprake is van eenzelfde kwaliteitsniveau, de informele aanpak gemiddeld positievere uitkomsten heeft dan de formele (Ragins et al., 2000). Het is dus aan te raden formele programma’s meer te doen gelijken op informele programma’s, met nadruk op het vrijwillig instappen in het programma. In het volgende deel bekijken we welke eigenschappen van mentoren en mentees bepalend zijn voor de ontwikkeling van een kwaliteitsvolle relatie. 2.1.5 Wenselijke mentoren mentee-eigenschappen Goede mentoren bezitten in het algemeen bewonderenswaardige persoonlijke kwaliteiten, zoals enthousiasme, compassie en onbaatzuchtigheid (Cho, Ramanan & Feldman, 2011). Ze gedragen zich daarnaast als carrièregids, bieden een visie aan en steunen de mentee, zowel professioneel als persoonlijk. De mentor maakt bovendien tijd voor zijn mentee en voorziet regelmatige kwaliteitsvolle meetings. Door bekwaamheid, welwillendheid en integriteit te tonen probeert de mentor vertrouwen te creëren. Of het al dan niet beter is dat een mentor tot dezelfde afdeling behoort, is niet iedereen het eens. Scandura & Williams (2004) hebben bijvoorbeeld gevonden dat mentoren, die tegelijk de leidinggevende zijn betere resultaten behalen dan mentoren buiten de organisatie. Ander onderzoek (Ragins et al., 2000) wijst dan weer uit dat mentoren van hetzelfde departement juist minder bevredigende mentorrelaties bekomen en gerelateerd kunnen worden aan meer negatieve werkattitudes. Veel hangt wederom af van de gecreëerde context en hoe gemotiveerd beide partijen zijn. Vanuit perspectief van de mentee is het vooral belangrijk dat deze openstaat voor feedback en ook zelf negatieve feedback opzoekt (Lester et al., 2011). Ook de tevredenheid met de mentor is belangrijk. Het respect voor de mentor dat daar meestal mee gepaard gaat zorgt ervoor dat men van die persoon ook iets wilt aannemen. Om dan te komen tot een kwaliteitsvolle relatie, waarvan het belang in 2.1.4. al is aangetoond, is vertrouwen tussen de mentor en mentee een belangrijke factor (Lester et al. 2011).

30


2.1.6 Conclusie Mentoring is in een ontwikkelingsgerichte relatie tussen een persoon met veel ervaring en een persoon met minder ervaring. De relatie heeft een levenscyclus met vier fasen: initiatie, cultivatie, separatie en herdefinitie. Mentoring is niet te verwarren met coaching. Coaching is een expertise. De relatie is doelgerichter, korter, gestructureerder en concentreert zich op de ontwikkelingsbehoefte van de coachee. De relatiekwaliteit en het vertrouwen tussen mentoren en mentee bepalen in grote mate het succes van mentoring. Die kwaliteit kan gaan van zeer bevredigend tot destructief. Een meer informele setting maximaliseert de intrinsieke motivatie van beide partijen en vergroot de kans op een bevredigende relatiekwaliteit. Ook kenmerken van mentor en mentee spelen een belangrijke rol, zoals motivatie, en voor de mentee openheid voor feedback. Nu we beter zicht hebben op de kenmerken van mentoring gaan we dieper in op leiderschap en leiderschapsontwikkeling. Versterkt leiderschap is het uiteindelijke doel van het programma JM/WM. 2.2 ONTWIKKELING VAN LEIDERSCHAP ALS IDENTITEIT Leiderschap is meer dan een rol. Het gaat ook over hoe men over zichzelf denkt als leider (Day et al., 2009, p. 183). In dit deel gaan we dieper in op dit leiderschap als identiteit (2.2.1). Leiderschapsontwikkeling is daarom ook ontwikkeling van dat zelfbeeld of identiteit. De mechanismen daarvan beschrijven we in deel 2.2.2. 2.2.1 Leiderschap is een identiteitskwestie De opsplitsing tussen ‘leiders’ en ‘volgers’ is een van de meest wezenlijke onderscheiden die mensen maken in een groep (Hogg, 2001). Deze opsplitsing is een identiteitskwestie en gaat verder dan vaardigheden of kennis (Day et al., 2009). Een identiteit als “Ik ben een leider” of “ik toon/heb leiderschap” tegenover “ik ben geen leidersfiguur” of “ik ben volgzaam” heeft diepgaande effecten op de manier waarop we denken en ons gedragen (Van Knippenberg, Van Knippenberg, De Cremer & Hogg, 2004). Zo’n zelfbeeld is niet statisch of unidimensioneel (Van Knippenberg et al., 2004). Mensen zijn een confederatie van ‘zelven’ (Lord & Hall, 2005), zoals bij voorbeeld vriend, manager, mentor, enz. Deze verschillende zelven beïnvloeden elkaar en evolueren. Bovendien kunnen we ‘mogelijke’ en ‘tijdelijke’ zelven hebben (Ibarra, 1999). Ze spelen beiden een rol in ontwikkeling. ‘Mogelijke’ zelven zijn toekomstige zelven die men ambieert, bv. ‘ondernemer’ of ‘CEO’. Om die te kunnen verwerven gebruiken mensen ‘tijdelijke’ zelven. Deze laatste zijn experimenteel, try-outs, niet volledig verworven. Identiteitsontwikkeling is ook een sociaal proces. Mensen hebben geen identiteit los van anderen. Leiderschap bestaat niet ‘an sich’: het is een relationele categorie, een erkenning van een bepaalde identiteit. DeRue en Ashford (2010) ontrafelen dit sociaal proces in drie aspecten: persoonlijke internalisatie, relationele erkenning en collectieve bekrachtiging. Persoonlijke internalisatie zorgt ervoor dat mensen zichzelf op een bepaald moment gaan zien als ‘leider’ of ‘volger’. Zij Jonge Managers, Wijze Mentors 2011 A A N P A K E N B E S L U I T E N

31

‘claimen’ leiderschap. Dit wordt daarna al dan niet relationeel erkend. Enkel zo kan leiderschap ook realiteit worden. Leiderschap wordt dus ‘gegeven’. Tenslotte is er een moment van ‘collectieve bekrachtiging’. Hoe meer men collectief als een ‘leider’ gezien wordt, hoe sterker men zichzelf ook als leider zal ervaren en benoemen.

Aan de andere kant is er differentiatie. Dit is het uiteenvallen van het referentiekader door ontregelende gebeurtenissen en ervaringen. Dit ‘uiteenvallen’ grijpt diep in op de eigen axioma’s en denkbeelden en gaan gepaard met vertwijfeling en onrust. Pas na enige tijd vallen de nieuwe puzzelstukken samen in een nieuw paradigma. Van Velsor & Drath (2006) noemen dit ‘ontwikkelen’. Ontwikkeling verandert de betekenis van alles wat men al geleerd heeft.

Leiderschapscapaciteiten

2.2.2 Hoe ontwikkel je een leiderschapsidentiteit? Hoe ontwikkelt identiteit zich? Hoe ontwikkelen volwassenen? De onderliggende dynamiek is er een van differentiatie en integratie (Day et al. 2009). Aan de ene kant is er het leren binnen een bepaald referentiekader. Dit is de accumulatie van ervaring, kennis, vaardigheden die toelaat om steeds efficiënter en effectiever te functioneren op dat bepaald niveau. Het referentiekader wordt steeds rijker. Dit is de beweging van ‘integratie’. Van Velsor & Drath (2006) noemen dit ‘leren’.

Tijd

Figuur 3: Persoonlijke ontwikkelingstrajecten volgens leiderschapscapaciteiten (Y-as) en de tijd (X-as) (aangepast van Day et al. 2009, p. 45)

Dit proces van leren en ontwikkelen is geen lineair gebeuren (Day et al. 2009). De realiteit is complex. Bij kinderen wordt ontwikkeling grotendeels bepaald door fysische, leeftijdsgebonden veranderingen in het lichaam. Volwassenen ontwikkelen door ervaring en is daardoor niet automatisch. Day et al. (2009, p. 37) lanceren het concept ‘web of development’: ontwikkeling is uiterst complex, cyclisch, iteratief en niet noodzakelijk progressief. Persoonlijke ontwikkelingstrajecten (Figuur 3) zijn dan ook allemaal uniek. Day et al. (2009) bepleiten een meer centrale plaats voor identiteit in leiderschapsontwikkeling. Veel leiderschapsontwikkeling beperkt zich tot gedrag en kennis. Dit betekent niet noodzakelijk dat onze identiteit mee verandert. Het is niet omdat je iemand leert delegeren dat die persoon zichzelf meer als leider gaat zien. Die meer wezenlijke verandering wordt vaak overgelaten aan ervaring en ‘het lot’. Bewuste identiteitsontwikkeling is voor Day et al. (2009) dan ook een hefboom voor versnelling van leiderschapsontwikkeling.

32


Hoe ontwikkel je identiteit? Day et al. (2009) concluderen op basis van onderzoek dat geplande reflectie, positieve ervaringen, feedback en ondersteuning de bepalende factoren zijn die mensen helpen het proces van differentiatie en integratie aan de gang te houden. Zonder deze hefbomen voor ontwikkeling riskeert ontwikkeling te stagneren. Ook al krijgt men dan nog meer ervaring en leert men nog bij, dit dient dan enkel tot het verder consolideren en integreren van de bestaande identiteit. Drath (2001, in Day et al. 2009) legt het verband tussen leiderschap en identiteit. Hij onderscheidt drie ‘orientations to lead’: leiderschap als ‘persoonlijk domineren’, als ‘interpersoonlijke invloed’ en als ‘relationele dialoog’. In het ‘persoonlijk domineren’ staat de persoonlijkheid van de leider centraal. De leider is de sturende factor, beslist, heeft de touwtjes in handen. Leiderschap als ‘invloed’ kan ook domineren maar is inclusiever, staat open voor andere gezichtspunten, laat zich beïnvloeden. Leiderschap als dialoog overtreft de voorgaande. In dit denkbeeld beïnvloedt iedereen elkaar en ontstaat leiderschap in de groep. Leiderschap is een bijdrage aan het geheel. Lord & Hall (2005) beschrijven een gelijkaardige leiders-identiteitsontwikkeling in drie niveaus: van individueel, naar relationeel tot collectief. 2.2.3 Conclusie Leiderschap is een identiteitskwestie. De mate waarin en de manier waarop men zichzelf als leider ziet bepaalt het leiderschapsgedrag. Leiderschapsontwikkeling heeft dan ook baat bij de ontwikkeling van identiteit. Dit gebeurt op basis van ervaring en in sociale interactie door een proces van claimen en bevestigen. Het kan versneld worden door positieve ervaringen, geplande reflectie, feedback en ondersteuning aan te bieden. We kunnen drie leiderschapsidentiteiten onderscheiden die evolueren in termen van inclusiviteit. In het volgende deel leggen we het programma JM/WM uit, bepalen we de onderzoeksvraag en leggen we uit hoe we het onderzoek aangepakt hebben.

3. Het mentoringprogramma JM/WM en de onderzoeksopzet 3.1.1 Het mentoringprogramma JM/WM In januari 2011 is vMA gestart met het het formeel mentoringprogramma ‘Jonge managers – Wijze Mentors’. Zij hebben 11 jonge managers (mentees) samengebracht met 11 ervaren topmanagers (mentoren). Met dit initiatief wilden ze de jonge managers de kans geven om hun leiderschap te ontwikkelen. Kandidaat-mentees werden gemobiliseerd via een artikel in Trends en een mailing onder de leden. De preselectie gebeurde aan de hand van hun CV en motivatiebrief. Selectiecriteria waren: jonger dan 36 jaar, minstens vijf jaar werkervaring, minstens twee jaar management ervaring, bereid zeven dagen vrije tijd te investeren in de loop van het jaar en het schrijven van een paper. De geselecteerde mentees werden geïnterviewd om de oprechtheid van hun motivatie, sociale vaardigheden en match met de mentor te verifiëren. Elf jonge managers met een gemiddelde leeftijd van 32,7 jaar bleven over, waaronder 4 vrouwen en 7 mannen. Jonge Managers, Wijze Mentors 2011 A A N P A K E N B E S L U I T E N

33

De mentoren werden gevraagd op basis van een op voorhand samengestelde lijst. Hierbij is gekeken naar variatie in de lijst inzake geslacht, sector, ervaring en leeftijd. Volgende criteria zijn vastgelegd: zakelijk actief, charismatisch, (h)erkend om leiderschap, ethisch/CSR gedreven, ouder dan 40 jaar en bereid om twee dagen te investeren in zijn/haar mentee. Elf mentoren werden uitgekozen met een gemiddelde leeftijd van 60,3 jaar, waarvan 2 vrouwen. De matching gebeurde door een bestuurslid van vMA op basis van een inschatting van complementariteit in persoonlijkheid en motivatie. De opdracht die werd meegegeven aan de duo’s was zeer open. De jonge managers kregen de contactgegevens van de wijze mentors met de boodschap contact op te nemen en eraan te beginnen. Elk duo werd in de loop van het jaar ook geïnterviewd door Trends en Kanaal Z. Voor de jonge managers werden daarnaast nog een aantal activiteiten georganiseerd: een workshop rond leiderschap en twee bedrijfsbezoeken bij Bekaert en Duvel Moortgat. Op eigen initiatief nodigden de jonge managers elkaar ook uit in elkaars bedrijf. Eén duo is wegens persoonlijke omstandigheden van de mentor zeer vroegtijdig uit het programma gestapt, wat het uiteindelijke aantal op tien duo’s brengt. 3.1.2 De onderzoeksopzet Het doel van het onderzoek was om een beter inzicht te verwerven over de manier waarop via mentoring leiderschapsidentiteit ontwikkelt. Gezien de beperkte sample en de nieuwe invalshoek om mentoring te beschouwen als een methodiek voor de ontwikkeling van de leiderschapsidentiteit is gekozen voor een exploratief, open onderzoeksformaat. Twee onderzoekers hebben diepte-interviews afgenomen van de deelnemers. De interviews duurden 1 tot 1,5 uur. Alle mentees zijn geïnterviewd. Tot op heden zijn zeven interviews met de mentoren doorgegaan. De drie overige interviews zullen nog ingepland worden. De interviewvragen gingen over wat het duo het voorbije jaar concreet gedaan had, de verandering in leiderschap van de mentee, de ruimere effecten van het mentoringprogramma op de mentee, de vermoedelijke oorzaken hiervan. De mentoren kregen nog een bijkomende vraag over de impact van dit programma op henzelf. De data zijn geanalyseerd volgens een inductief, grounded theory ontwikkelingsproces (Glazer & Strauss, 1967; Eisenhardt, 1989). De interviews werden volledig uitgeschreven. Twee onderzoekers hebben onafhankelijk van elkaar de 17 interviews geanalyseerd. Vertrekkende vanuit het theoretisch kader over mentoring en leiderschapsontwikkeling (deel 2) hebben ze de data gecodeerd en naar patronen gezocht. Deze patronen hebben ze op verschillende momenten met elkaar gedeeld om de betrouwbaarheid ervan te testen. In het volgende deel geven we de bevindingen over wat de 10 duo’s gedaan en bereikt hebben. We gebruiken citaten om dit te illusteren. We hebben de mentoren en mentees at random en los van elkaar genummerd zodat de identiteit van de duo’s niet achterhaald kunnen worden. We hebben ook de geslachtsaanduidingen als ‘hij’, ‘zij’, ‘hem’, ‘haar’ systematisch vervangen door ‘hij/ zij’ en ‘hem/haar’ om de anonimiteit te versterken.

34


4. Wat hebben de 10 duo’s gedaan en bereikt? De diversiteit in de activiteiten van de duo’s is groot. Elk duo heeft een individueel en persoonlijk traject doorlopen. Ze hebben drie tot tien keer met elkaar afgesproken. Die afspraken waren formeel tot heel informeel. Het contact tussendoor via gsm, e-mail en sociale media varieerde van wekelijks om informatie te delen tot sporadisch. Sommige mentees hebben hun bedrijf voorgesteld aan hun mentor en/of andersom. Ook hebben een aantal mentees kunnen deelnemen aan een managementvergadering of een raad van bestuur van hun mentor. Nog andere duo’s hebben samen aan events of sociale activiteiten deelgenomen. Ondanks deze variatie zijn er bepaalde elementen voor alle duo’s gelijkaardig. Deze bespreken we in deel 4.1. Bovenop deze gedeelde kenmerken hebben we drie mentoringpatronen ontdekt. We beschrijven ze achtereenvolgens in delen 4.2 tot 4.4: de mentor als coach, als adviseur en als reisleider. Elk patroon heeft ook zijn eigen impact gegenereerd op de mentee. In 4.5. vatten we de krachtlijnen samen vooraleer over te gaan naar een interpretatie en discussie van de resultaten in deel 5. 4.1 OVER AFSTAND, ‘KLIK’ EN ZELFVERTROUWEN Alle mentees vermelden systematisch de eerste kennismaking als ‘spannend’. Ze kijken op naar hun mentoren. De initiële afstand is groot. Die eerste kennismaking is in enkele gevallen stroef verlopen omdat de afstand niet overbrugd werd. Bij andere werd het ijs onmiddellijk gebroken, bv. doordat de mentor een presentatie gaf over zijn organisatie. Voor alle mentees was de drempel overwinnen om iemand met een grote reputatie aan te spreken een belangrijke ervaring. “De eerste keer toen ik met … afspraak was ik echt nerveus.” (JM9) “…natuurlijk ga je daar met een gezonde dosis spanning naartoe…” (JM6) “De mentoren zelf zijn echt wel mensen met een kaliber. Dus dat is op zich al een eer…” (JM4) Het thema ‘afstand’ speelt ook mee in de inhoud van de mentoring. Veel mentees maken kennis met een deel organisatiedynamiek waar ze tot dan toe weinig voeling mee hebben. Ze ontdekken hoe raden van besturen werken, hoe CEO’s kijken naar hun organisatie, hoe verschillende belangensystemen elkaar beïnvloeden. De afstand was er niet alleen hiërarchisch maar ook inhoudelijk. Mentoren en mentees kwamen bijna allemaal uit verschillende sectoren en functiedomeinen. Dit werd positief beleefd. De meeste mentees rapporteren dan ook dat hun wereld groter geworden is. “er gaat een heel andere wereld voor mij open.” (JM3) “positief geschrokken van de vorm van het niveau, van het macro-economisch niveau…” (JM7) “Ik heb nog altijd een grote bewondering voor hem/haar.” (JM1) Het belang van matching als succesfactor voor het project kwam meermaals naar boven in de interviews, zowel bij de mentoren als bij de mentees. De meeste duo’s rapporteren dat het klikte en dat die ‘klik’ ook belangrijk is. Het zijn vooral de mentees die in het interview stilstaan en uitweiden over het feit dat het klikte. Bij hen zit er een element van verrassing in omwille van de initiële afstand die zij in acht nemen. Mentoren wijzen eerder op het belang van een goede Jonge Managers, Wijze Mentors 2011 A A N P A K E N B E S L U I T E N

35

matching. Geslaagde matching wordt steevast in verband gebracht met karaktertype, profiel, eerder dan met sector of functie. “Er moet een klik zijn… en dat is eigenlijk heel goed verlopen…gemoedelijk, met voornaam aanspreken…”(JM6) “…dat klikte en dat is ook wel heel belangrijk…” (JM2) “We hadden inderdaad wel dezelfde stijl van dingen aanpakken qua temperament…” (JM5) “…direct al een paar uren die daarmee vol waren, omdat het eigenlijk ook, ook klikte. “ (WM5) “…die koppeling is heel belangrijk. Ik zou toch niet teveel risico’s nemen ook niet, in een volgende programma. Ik zou echt wel kijken naar karakters.” (WM3) “Dus ik denk toch dat er een aantal, zeer algemene criteria moeten bekeken worden. Zodanig dat er een goede match is tussen de mentors en de mentees.” (WM8) Naast een persoonlijke klik, komen ook de relatiekenmerken openheid en vertrouwen algemeen als sleutelelement naar boven, wat wijst op het belang van relatiekwaliteit om tot cognitieveen/of gedragsverandering te komen. Dit wordt ook bevestigd door de mentoren. “open sfeer is heel belangrijk, natuurlijk, het lijkt evidentie, maar het is toch wel cruciaal.” (JM9) “omdat ik mijn eigen heb blootgegeven, omdat (naam wijze mentor) zich heeft blootgegeven.” (JM3) “Er is eigenlijk een heel goede relatie ontstaan. Vertrouwen, volledig vertrouwen, dus ik heb, Ik had het gevoel dat ik met hem/haar dus alles kon bespreken, dat ik ook echt kon vertrouwen.” (WM4) “…ik denk een absolute openheid, een absoluut vertrouwen, langs beide kanten en het respect langs beide kanten. Ik denk dat dat de sleutelelementen zijn.”(WM8) De impact van het overwinnen van de afstand, de ‘klik’-ervaring, de openheid van de relatie en het ontdekken van een nieuwe wereld zorgt voor een algemeen effect van verhoogd zelfvertrouwen bij de mentees. De mentees rapporteren meer zelfzekerheid, minder schrik om contacten te leggen en een sterkere positionering. Ze zijn gesterkt in hun identiteit als leider. Ook de mentoren bevestigen algemeen dit effect bij hun mentee. “toch een beetje meer zelfzeker zien worden, meer vragen durven stellen” (WM10) “Het heeft mij wel zelfvertrouwen gegeven. Dat is dan meteen, in mijn ogen ook, de sterkte van het programma.” (JM8) “Voor mij heeft het echt met dat zelfvertrouwen en die zelfbevestiging te maken.” (JM5) “Maar het is ook gewoon visie of maturiteit, iets waarin dat je groeit en of een zelfzekerheid…” (JM9) Vijf mentees rapporteren ook ingrijpende veranderingen in hun professionele context. Ze hebben in de loop van het jaar belangrijke professionele keuzes gemaakt zoals bv. veranderen van werk of zelfstandig worden. De keuzes zijn niet rechtstreeks uitgelokt door de mentoren, maar zijn er wel door beïnvloed. “Ik denk niet dat hij/zij beseft heeft dat dat echt wel een impact gehad heeft op mijn keuze.” (JM4) “… jaja, het heeft mijn keuze bepaald, om de juiste opportuniteit te kiezen.” (JM7)

36


Minder duidelijk is het effect van de media-optredens van de mentees. De meesten vermelden het interview op TV voor Kanaal Z en in het weekblad Trends wel als een onderdeel van het programma. Deze ervaring wordt algemeen benoemd als spannend. Anderzijds vermelden noch mentoren, noch mentees dit als oorzaak van hun ontwikkeling. Integendeel. Een mentee beschouwt dit als niet-essentieel. En nogal wat mentees rapporteren dat de interviews het mentoringproces onderbrak of in de war bracht. “Onze allereerste afspraak stond gepland de dag nadat we op Kanaal Z moesten, dat was zeer vervelend.” (JM7) “Ik vond die opnamen super, maar ik heb daar niets van geleerd hé.” (JM8) “Het kanaal Z interview is ook wel iets dat me altijd bij zal blijven.” (JM9) De mentoren zelf rapporteren allemaal dat ook zij iets aan het programma gehad hebben. Voor de mentoren was het contact met jonge mensen en hun kijk op leiderschap, sociale media verrijkend. Ze stelden zichzelf daardoor in vraag. Ook het contrast tussen leiding geven in grote organisaties of entrepreneurship was voor enkele mentoren leerrijk. “…dat was wel heel verfrissend van zo eens terug zo iemand te krijgen en dan vast te stellen: wat zijn nu de fundamentals? Waar gaat het nu echt om?” (WM6) “…het stelt jezelf ook in vraag, he. Er worden vragen gesteld, dingen waar dat je eigenlijk niet bij stil staat.” (WM5) Tot zover deze meer algemene bevindingen. Nu staan we stil bij drie mentoringpatronen die we gevonden hebben en hun specifieke impact op de ontwikkeling van de mentees. 4.2 DE MENTOR ALS COACH De coachingaanpak onderscheidt zich door een gestructureerde, doelgerichte en eerder formele, afgegrensde aanpak. Deze duo’s hadden tussendoor weinig contact. De afspraken lagen vast volgens een bepaald ritme, evenals de duurtijd. De mentoren werkten met werkvragen of opdrachten en boden ook ervaringen aan, zoals deelname aan een managementmeeting. Ze deelden hun persoonlijk leven intentioneel, enkel wanneer het relevant was voor de ontwikkeling van de mentee. De inhoud was breed maar het doel van de mentor was ‘bewuster maken’ en ‘ontwikkelen’. De relatie wordt door de mentees beleefd als eerder professioneel, onpersoonlijk. “Ik had geen agenda, ik wil hem/haar coachen of opvolgen of evalueren rond een bepaald thema.” (WM6) “begeleiding geven die de mentee moet toelaten om zijn sterke kanten te versterken en te ontwikkelen, en te werken aan zijn tekortkomingen.” (WM4) Bij één duo in de coachingstijl ontstond er onduidelijkheid. De mentor verwachtte openheid en bereidheid tot zichzelf in vraag stellen en ontwikkelen, maar de mentee zocht enkel een klankbord. Voor dit duo was de relatie niet helemaal succesvol. De mentor gaf aan dat het ging om een aangename relatie met een zelfzekere en mature mentee. Er bleef echter een gemengd gevoel over het resultaat. Deze mentor rapporteert ook een diepgaand leereffect voor zichzelf. “ik heb mijn bewustwording versterkt… je moet elk individu in zijn/haar specificiteit aanpakken…” (WM4) Jonge Managers, Wijze Mentors 2011 A A N P A K E N B E S L U I T E N

37

De mentee van dit duo vond wel dat het klikte qua stijl en temperament. Het zelfvertrouwen is gegroeid en de mentee heeft de gezochte bevestiging gekregen. De mentee voelde wel ook aan dat er andere verwachtingen waren bij de mentor. “…hij/zij zegt dat hij/zij er tevreden over is, maar ik heb niet het gevoel dat hij/zij helemaal tevreden is. Dus of ik heb mijn eisen te hoog gesteld, dat is mogelijk, of hij/zij zegt niet helemaal wat hij/zij denkt.” (WM4) Qua leereffect rapporteert de mentee met een coachende mentor diepgaande ontwikkelingservaring. De leereffecten zijn op het niveau van bewustzijn. De mentees ontwikkelen een andere kijk op zichzelf en hun leiderschapsrol. “bijgeleerd om, om, te kijken vanuit een een volledige andere, andere invalshoek.” (JM9) “ik zie ze nog altijd wel keihard werken, maar er zo toch meer bewust van zijn. Minder vanuit het automatisme. Meer awareness, meer bewust-zijn daarrond.”(WM6) 4.3 DE MENTOR ALS REISLEIDER Een andere aanpak typeerde zich als ‘ervaringsuitwisseling’. De mentoren met deze aanpak stellen zich open en gelijkwaardig op. Ze starten met een kennismakingsgesprek, tonen meestal hun eigen organisatie en organiseren dan open gesprekken die over vanalles en nog wat kunnen gaan. In deze relaties staat het informele centraal: ze gaan samen lunchen, nemen samen deel aan activiteiten en zijn gelijkwaardig aan het woord. Enkele mentoren van dit type organiseerde ook ontmoetingen met andere leiders. Dit type mentoring is een dialoog met een open einde. “…dus in deze is het niet echt de wijze mentor die ik speelde, maar zo de reisleider. Dat is veel meer mijn stijl.” (WM3) “…zijn vrij snel, in heel open situaties terecht gekomen,…” (WM5) “… als je over leiderschap wil spreken moet je ze niet behandelen als kinderen van de middelbare school…” (WM10) Typerend is dat de relatie ook gemakkelijker in de toekomst geprojecteerd wordt. “Ik weet, garantie zeker, … dat wij over twee jaar, drie jaar, nog altijd contact zullen houden.” (JM2) “…mentor for life…”. (JM3) De klemtoon van de gesprekken ligt op het professionele. De duo’s praatten onder andere over leiderschap, de werking van raden van bestuur, sociale media, loopbaankeuzes. De relatie wordt door de mentees ervaren als inspirerend en warm. Ondanks deze open opstelling houden de mentoren een zekere afstand. Ze doseren de mate waarin ze zich bloot stellen. Dit leidde systematisch tot perceptieverschillen over de wederkerigheid van de relatie. De mentees schatten de inhoud persoonlijker en/of de relatie gelijkwaardiger in dan de mentoren. “…en dan heb ik hem druppelsgewijs een aantal zaken gezegd, maar ik heb ook nog niet het achterste van mijn tong kunnen laten zien.” (WM5) “… Chirurgische vragen… Ik heb iedere keer gedacht hoe kan ik daarmee kennis laten nemen en daarmee kennis en dus in deze is het niet echt de wijze mentor die ik speelde, maar zo de reisleider.” (WM3) 38


“En ik heb hem/haar in contact gebracht met een aantal leiders … daar hebben we gewoon een babbel mee gedaan... Want het zijn allemaal mensen die een topfunctie bekleden of bekleed hebben, en dan gezegd: maar hoe ben je daar nu eigenlijk gekomen?” (WM10) De mentees in dit type mentoring rapporteren diepgaande effecten op niveau van waarden en zelfbewustzijn. Ze waarderen sterker het menselijke in hun leiderschap: rekening houden met de motivatie van medewerkers, medewerkers behandelen als individuen. Ze zijn meer overtuigd van het belang van afstand nemen en het behouden van een vogelperspectief. Ook komen termen zoals authenticiteit, bescheidenheid, low profile meer op de voorgrond wanneer er over leiderschap gepraat wordt. Ze rapporteren meer ownership over hun gedrag en doen nu hun taken vanuit eigen bewuste keuzes, zaken die ze persoonlijk belangrijk achten. “Waar dat ik vroeger inhoudelijk gesprekken stuurde, nu veel harder op het menselijke stuur.”(JM3) “…misschien vooral zo de dingen van je low profile opzetten, opstellen. Je kan niet alles weten en… dat je je mensen moet meekrijgen en dat dat belangrijker is dan kennis opbouwen, te denken dat je ook alles moet weten.” (JM4) “Ja, ik denk dat hij/zij veel meer de baas is geworden van zijn/haar bedrijf.” (WM3) 4.4 MENTOR ALS ADVISEUR Een laatste dynamiek laat zich nog het best samenvatten als ‘adviserend’. De mentor stelt zich professioneel op, luistert naar de vragen en antwoordt vanuit zijn ervaring en expertise. De bijeenkomsten gaan vaak gepaard met werkbezoeken bij de mentee. De ontmoetingen zijn doelgericht, worden voorbereid en opgevolgd. Deze duo’s benoemen de relatie eerder inhoudelijk, praktisch, nuttig. De relatie wordt niet persoonlijk. Ze variëren wel in mate van openheid. Deze adviserende mentoring kan zeer formeel, afstandelijk zijn, maar even goed informeel en open. Typerend is dat de meeste van deze mentoringrelaties afgerond zijn. Contact is nog mogelijk, maar het werk zit erop. “… een aantal bevindingen gedaan, voorstellen, suggesties,…” (JM6) “…door dan zijn/haar influisteren van: dat is goed voor u.” (JM7) “Dan heb ik redelijk direct in mail gezet van: er zijn een aantal thema’s waar in ik uw advies wil.” (JM8) Mentees met adviserende mentoren geven aan andere inzichten gekregen te hebben in zaken zoals raden van bestuur, vergadertechnieken, business tools, omgang met belangrijke stakeholders, het opstellen van een business plan etc. In dit luik hebben mentees dus eerder inhoudelijk en concreet geleerd. De focus lag voornamelijk op de business van de mentee, met als gevolg concrete veranderingen binnen het bedrijf, invloed op keuzes die gemaakt moesten worden of een stroomversnelling. Ze voelen zich meer gesterkt in hun huidige opvattingen en aanpak. “Maar er zijn zeker een aantal steunpilaren die we eigenlijk onder het bedrijf gezet hebben, die hem/haar mogelijk, mogelijkheid geven om verder te gaan.” (WM2) “…een aantal zaken rond, maar dan meer theoretisch, wat is ondernemen?” (JM10) “…iets verder sta in het inzicht van waar dat ik professioneel naar toe wil…” (JM1)


39

Twee mentees met eerdere adviserende mentoren rapporteren een geringere tevredenheid over hun relatie met de mentor. Dit is vooral te wijten aan geringere openheid en kleinere tijdsinvestering van de betrokken mentoren. De mentees zijn op hun honger blijven zitten. Ze zijn minder persoonlijk aan hun trekken gekomen bij mentoren die minder beschikbaar waren en zich niet persoonlijk open stelden. “… Daar heeft hij/zij nooit op gereageerd. Jamais. Dat vind ik raar…. Maar dan gaf hij/zij nooit antwoord, dat vind ik raar. (JM7) “En ik denk dat hij daar de tijd niet voor heeft. Dus daar zit zowel wat op mijn honger van,…” (JM8) 4.5 CONCLUSIES De data laten toe om in het mentoringprogramma zowel meer universele effecten en kenmerken te onderkennen alsook drie te onderscheiden dynamieken te onderkennen. In het volgende deel koppelen we deze bevindingen aan het theoretisch kader zoals we in deel 2 uitgewerkt hebben. Deze analyse laat toe om op een gefundeerde manier aanbevelingen te doen.

5. Hebben de wijze mentoren het leiderschap van de jonge managers ontwikkeld? Samenvatting & discussie Het programma is algemeen succesvol. Alle duo’s vonden de ervaring waardevol en alle mentees rapporteren meer zelfzekerheid en vertrouwen. Ze hebben bovendien nieuwe inzichten verworven die hun huidige positie in hun organisatie versterkt. De helft van de mentees heeft ook ingrijpende professionele keuzes gemaakt die duidelijk beïnvloed zijn door hun mentoren. Dus zowel psychosociaal als professioneel (Walters et al., 2010) heeft de mentoring goed gewerkt. De oorzaken voor het succes liggen zoals verwacht in het respect voor de ervaring van de mentor en de aandacht en tijd die ze van hem of haar mochten ontvangen, de kwaliteit van de matching en van de relatie. Daartoe heeft de informele opzet bijgedragen, zoals te verwachten uit onderzoek (Ragins et al., 2000) ook al was het een formeel programma. De mentoring werd zeer minimalistisch opgezet en dit kwam de unieke noden van elke mentee en aanpak van elke mentor ten goede. Ze kregen de vrijheid om er hun eigen verhaal van te maken en dat is ook in grote mate gelukt. Het belang van de informele aanpak verklaart ook dat de media-interviews niet lijken te hebben bijgedragen aan het succes van het programma. Eerder integendeel. De ervaring was leuk, maar anderzijds interfereerde dat wel met het vertrouwelijke en open karakter van het mentoringproces zoals het zich aan het ontwikkelen was. Door de media-aandacht riskeert de mentoring zich minder vertrouwelijk en intrinsiek gedreven te kunnen ontwikkelen. Ook het feit dat de mentees een meer formele mentoring aanpak iets gemakkelijker negatief beleven bewijst het belang van een informele, persoonlijke, open insteek voor mentoring. Bij de coachende en bij de adviserende mentoren had de relatie een formeler en doelgerichter karakter. 40


Deze mentees rapporteerden iets meer ontevredenheid. Het mentoringprogramma duurt een jaar, de facto vaak minder. Die duur is te kort om de verschillende fases van meer informele mentoring te onderscheiden(Chao et al., 1992). Maar het verdere verloop van de mentoring houdt zowel de mentoren als mentees bezig. Voor een aantal is het proces afgerond. Dit geldt vooral voor de meer adviserende mentoren. Voor andere ligt het nog open, maar met de nodige vraagtekens of hun mentor of mentee dezelfde mening is toegedaan. Het programma duurt ook niet lang genoeg om lange termijn resultaten te evalueren. We hebben drie mentoringpatronen ontdekt in de ogenschijnlijk zeer gevarieerde en unieke relaties die zich ontwikkeld hebben. De patronen sluiten elkaar niet uit. Het verband met de ‘orientations to lead’ is duidelijk (Day et al., 2009). De mentoren als coaches benadrukken het transformationele aspect van hun leiderschap, wat dicht aanleunt bij leiderschap als invloed uitoefenen. Deze mentoren definiëren hun leiderschap als volgt: “dingen in beweging brengen, mensen absoluut laten groeien” (WM4) “menselijke relaties zijn het allerbelangrijkst. Ik ben hun coach.” (WM6) Voor de mentoren als reisleiders hen staat de open dialoog centraal, waaruit leiderschap kan ontstaan. Zij definiëren hun leiderschap als volgt: “leading by example,… omringen met goede mensen… mezelf nooit beschouwd als de baas” (WM5) “mensen laten samenwerken… loslaten…” (WM3) “ik ben toch geen coach he… ik legde contacten… ik zette het kader” (WM10) De mentoren als adviseurs spreken meer over leiderschap als een opdracht, als een kwestie van ‘resultaten halen’ en dominantie: “Belang van passie, visie… Belang van goede instrumenten…” (WM2) We kunnen met andere woorden het verband leggen tussen een bepaalde leiderschapsopvatting bij de mentoren en een bepaalde mentoringdynamiek. Bovendien verklaart dit in grote mate de variatie in ontwikkelingseffect bij de mentees. Reisleiders en coaches sturen duidelijk aan op meer diepgaande, persoonlijke ontwikkeling (2.2.2). Zij willen impact hebben op het niveau van identiteit en bewustzijn (2.2.1). De adviserende mentoren zoeken meer concrete, inhoudelijke resultaten met hun mentees. In 2.2.2 hebben we dit leren genoemd. Zowel coaches als adviseurs hebben een eerder formele benadering van hun mentoring en dit heeft dan ook zijn impact op de kwaliteit van de relatie. Tenslotte halen mentoren die coachen of reisleider zijn ook meer zelf uit de mentoring. Ze stellen hun leiderschapsbeeld gemakkelijker in vraag, alhoewel dit niet hun hoofddoel is. We vatten de verbanden samen in Tabel 2.


41

Mentoringdynamiek

Beschrijving

Leiderschapsoriëntatie (Day et al. 2009)

Effecten bij mentee

Effecten bij mentor

Coach

Gestructureerde, doelgerichte en eerder formele, afgegrensde aanpak

Invloed uitoefenen Eerder ontwikkelen: identiteit & bewustzijn

Leren & eventueel ontwikkelen

Relationele dialoog

Eerder ontwikkelen: identiteit & bewustzijn

Leren & eventueel ontwikkelen

Persoonlijk domineren

Vooral leren: inhoudelijke resultaten

Leren

Werkvragen of opdrachten en aanbieden van ervaringen Reisleider

Open en gelijkwaardige aanpak Ervaring, informeel contact centraal

Adviseur

Adviserende en professionele aanpak Beantwoord vragen vanuit eigen ervaring

Tabel 2: verband tussen mentoring-dynamiek, leiderschapsoriëntatie en effecten bij de mentee

Dit schema helpt ook 2 mismatches te verklaren. Een ‘coachende’ mentor die geconfronteerd wordt met een mentee die zich niet persoonlijk in vraag wil stellen stelt zich vragen over zijn of haar toegevoegde waarde. Dit bevestigt ook het belang van de mentee-eigenschap om ook ‘negatieve feedback’ te zoeken (Lester et al., 2010). Ook andersom, een mentee die wil ontwikkelen maar enkel advies krijgt voelt zich niet begrepen. We kunnen dus stellen dat mentoring wel degelijk het leiderschap van de jonge managers ontwikkeld heeft. Vooreerst rapporteren alle mentees versterkt zelfvertrouwen en zelfredzaamheid. Dit is een belangrijke hefboom voor leiderschap (Van Knippenberg et al., 2004). Ten tweede hebben een aantal mentees zich diepgaander ontwikkeld. Dit is zonder uitzondering een beweging van een meer ‘ego-dominante en resultaatgerichte’ naar een meer relationele kijk op leiderschap. De mentoring heeft nieuwe ‘mogelijke en tijdelijke zelven’ (Ibarra, 1999) geïnstalleerd. Tot slot willen we benadrukken dat de bevindingen een exploratief karakter hebben en voorlopig zijn. Niet alle mentoren zijn geïnterviewd. Dit is wel nog de bedoeling en zal dus ook bijkomende informatie opleveren. Zelfs dan is de sample nog eerder beperkt. Bovendien is verdere en onafhankelijke analyse van de data nog wenselijk om deze initiële bevindingen te toetsen. Verder onderzoek lijkt ons wenselijk om preciezer te bepalen hoe de leiderschapsidentiteit ontwikkelt en wat nu net bepalend is voor acties en resultaten in het mentoringprogramma. 42


In een laatste deel willen we op basis van de analyse van de resultaten aanbevelingen doen voor de verderzetting van het programma.

6. Aanbevelingen voor een duurzaam hefboomeffect van leiderschapsontwikkeling via mentoring. Het WM/JM programma heeft een unieke waarde en is veelbelovend gestart. Mentoring lijkt op basis van de analyse wel degelijk impact te hebben op de ontwikkeling van leiderschapsidentiteit. De diepgang van het ontwikkelingsproces maakt deze impact wellicht ook duurzaam. Aan de eerder vrije opzet van het formele programma hoeft weinig te veranderen. Terzelfdertijd laat onze analyse toe om een aantal duidelijke do’s en don’ts te formuleren die de effectiviteit van het programma mogelijkerwijze kan versterken alsook risico’s hanteerbaar maakt. Ten eerste heeft het programma baat bij een informeel kader. Daarom zouden de formele verplichtingen minimaal moeten gehouden worden en enkel op vrijwillige basis. Het lijkt onwenselijk om meer verplichtingen op te leggen. In dat verband is het ook raadzaam om voorzichtig om te springen met de media-aandacht voor het programma en deze niet in de nog prille en precaire aanvangsfase van de mentoring te organiseren. Ten tweede zou het programma baat kunnen hebben bij een langere of zelfs open looptijd waarin de relatie zich duurzamer en natuurlijker zou kunnen ontwikkelen. Nu is de tijd te kort om de ontwikkeling die ingezet is langer te blijven ondersteunen monitoren. Duo’s die een sterke relatie ontwikkeld hebben, geven zelf aan dat ze hun relatie ook zullen onderhouden. Ten derde hebben nogal wat mentoren en mentees vragen over het proces. Zo is voor veel mentees de eerste stap een moeilijke. Bovendien drukken nogal wat mentoren en mentees de wens uit om ook in de loop van het programma elkaar te kunnen ontmoeten en ervaringen uit te wisselen. Tenslotte leven ook rond het beëindigen van de mentoringrelatie heel wat vragen. Het lijkt dan ook enerzijds wenselijk om voor een goede informatie-uitwisseling te zorgen die de duo’s kan inspireren en helpen, zonder normatief te worden. De valkuil is anderzijds reëel om een deel van de twijfels die de duo’s hebben op te lossen, terwijl juist in die twijfels een ontwikkelingskans ligt. Ten vierde is blijvende aandacht nodig voor goede matching en de juiste motivatie. Mentees dienen bereid te zijn zichzelf in vraag te stellen en dus ook open te staan voor negatieve feedback indien ontwikkeling het doel is. Mentoren dienen bereid te zijn om te investeren in een kwalitatieve, open relatie. Bovendien zullen de mentoren meer effect hebben als ze hun rol opnemen als coach, of beter nog als reisleider. Reisleiders bieden positieve ervaringen aan, doen planmatig aan reflectie, geven feedback en ondersteunen actief hun mentee. Daarmee vervullen ze de condities voor diepgaande ontwikkeling optimaal. Dit laatste is ook relevant vanuit leiderschapsperspectief. Mentoren met een oriëntatie op leiderschap als ‘invloed’ of als ‘dialoog’ ontwikkelen ook de leiderschapsoriëntatie van hun Jonge Managers, Wijze Mentors 2011 A A N P A K E N B E S L U I T E N

43

mentees in die richting. Die zullen op hun beurt relationeler en authentieker leiden. Deze mentoringdynamiek heeft dus een belangrijk vermenigvuldigingseffect dat nauw aansluit bij de ambitie van het programma en van vMA om leiderschap te ontwikkelen voor meer doorbraak.

7. Referentielijst - Chao, G. T., (1997). Mentoring Phases and Outcomes. Journal of Vocational Behavior, 51, 15-28. - Chao, G. T., Waltz, P. M., Gardner, P. D., (1992). Formal and Informal Mentorships: A Comparison on Mentoring functions and contrast with Nonmentored Counterparts. Personnel Psychology, 45, 619-636. - Cho, C. S., Ramanan, R. A., & Feldman, M. D., (2011). Defining the Ideal Qualities of Mentorship: A Qualitive Analysis of the Characteristics of Outstanding Mentors. The American Journal of Medicine, 124, . 453-458. - Day, D., Harrison, M., & Halpin, S. (2009). An integrative approach to leader development. Connecting adult development, identity and expertise. New York: Routledge. - Day, D., Zaccaro, S., & Halpin, S. (eds.) (2004). Leader development for transforming organisations. Growing leaders for tomorrow. New Jersey: Lawrence Erlbaum. - Derue, D., & Ashford, S. (2010). Who will lead and who will follow? A social process of leadership identity construction in organizations. Academy of Management Review, 35 (4), 627-647. - Eby, L. T., Butts, M. M., Durley, J., & Ragins, B. R., (2010). Are bad experiences stronger than good ones in mentoring relationships? Evidence from the protégé and mentor perspective. Journal of Vocational Behavior, 77, 81-92. - Eisenhardt, K. M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14, 532-550. - Fitzgerald, C., & Berger, J. (2002). Executive coaching. Practices & perspectives. Mountain View: Davies-Black. - Glazer, B. G., & Strauss, A. L., (1967). The Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research. London: Wiedenfeld & Nicholson. - Hogg, M. (2001). A social identity theory of leadership. Personality and Social Psychology Review, 5 (3), 184-200. - Ibarra, H.,( 1999). Provisional Selves: Experimenting with Image and Identity in Professional Adaptation. Administrative Science Quarterly, 44, 764-791. - Kark, R., & Van Dijk, D. (2007). Motivation to lead, motivation to follow: the role of self-regulatory focus in leadership processes. Academy of Management Review, 32 (2), 500-528. - Kegan, R. (1994). In over our heads: the mental demands of modern life. Cambridge MA: Harvard University Press. - Kram, K. E. (1985). Mentoring at work: Developmental relationships in organizational life. Glenview, IL: Scott, Foresman. - Lester, P. B., Hannah, S. T., Harms, P. D., Vogelgesang, G. R., & Avolio, B. J., (2011). Mentoring Impact on Leader Efficacy Development : A Field Exeriment. Academy of Management Learning & Education, 10 (3), 409-429. - Lord, R., & Hall, R., (2005). Identity, deep structure and the development of leadership skill. Leadership Quarterly, 16, 591-615. - Murray, M, 1991, Beyond the myths and magic of mentoring: How to facilitate an effective mentoring program. San Francisco: Jossey-Bass. - Ragins, B. R., Cotton, J. L., Miller, J. S., (2000). Marginal Mentoring: The effects of type of mentor, quality of relationship, and program design on work and career attitudes. Academy of Management Journal, 43 (6), 1177-1194. - Scandura, T. A., & Williams, E. A., (2004). Mentoring and transformational leadership: The role of supervisory career mentoring. Journal of vocational Behavior, 65, 448-468. - Schijns, B., Kiefer, T., Kerschreiter, R., Tymon, A., (2011). Teaching implicit leadership theories to develop leaders and leadership: how and why it can make a difference. Academy of Management Learning & Education, 10 (3), 397-408. - Segers, J. (2007). Executive coaching: literature review. Antwerp: UA, 2007, 16p. - Underhill, C. M., (2006). The effectiveness of mentoring programs in corporate settings: A meta-analytical review of the literature. Journal of Vocational Behavior, 68, 292-307. - Van Velsor, E., & Drath, W. (2006). Consructive-developmental coaching. In S. Ting & P. Scisco (Eds.), The CCL handbook of coaching: a guide for the leader coach (pp. 312-343). San Fransisco: Jossey-Bass. - Vinck Karel (2011) op de website http://thefutureleadershipinitiative.wordpress.com: “Dr. Peter Piot about leadership: what would the chameleon do?” - Walters, R. O., Eddleston, K. A., & Simione, K., (2010). Satisfaction with mentoring relationships: does gender identity matter? Career Development International, 15 (2), 100-120. - De Geest Wouter (2011 op de website: http://thefutureleadershipinitiative.wordpress.com: “Wouter De Geest over leiderschap: de wereld stopt niet aan de grenzen van de fabriekspoort.”

44


Maandelijkse interviews met de verschillende duo’s. In Trends en op KanaalZ komen de verschillende duo’s maandelijks aan het woord. Om via deze weg hun ervaringen binnen het project JM/WM toe te lichten. Ter illustratie vindt u hierbij één van de interviews uit Trends Alle Trends interviews met de duo’s vindt u via de home page van de vMA website www.vma-be.org, doorklik button JM/WM. De interviews met de verschillende duo’s uitgezonden op KanaalZ vindt u tevens via dezelfde weg.


45

MENSEN COACHINGPROGRAMMA VMA

JONGE MANAGERS, WIJZE MENTOREN

Herman Daems op stap met Red Monkey Hoe het veelbesproken glazen plafond doorbreken? Hoe een netwerk uitbouwen? Wel of niet carrière maken in het buitenland? Wilt u ook een antwoord op al deze vragen? Ga zitten en lees mee. Herman Daems geeft gratis gouden tips. En leert zelf wat een Red Monkey is. AN GOOVAERTS, FOTOGRAFIE PAT VERBRUGGEN

A

mbitie. Françoise Peers kan het niet wegsteken dat ze ervan overloopt. Om dat jong getalenteerd geweld de nodige ervaring bij te brengen, koppelde de Vlaamse Management Associatie haar aan een van de meest ervaren bestuurders van het land: Herman Daems, de jongste tijd vooral bekend als bestuursvoorzitter van BNP Paribas Fortis. Een jaar lang zal de wijze mentor de 29-jarige business development manager van Tam Tam Consulting op sleeptouw nemen. “Ik werd plaatsvervangend nerveus toen ik voor de eerste keer bij Herman Daems zat en zijn BlackBerry maar bleef trillen. Terwijl hij er zo rustig onder bleef. Dat wil ik ook onder de knie krijgen: rustig blijven in stresserende omstandigheden zodat ik het overzicht bewaar en mij niet bezighoud met de foute dingen.” Françoise Peers weet wat ze wil. Ze omschrijft zich als ambitieus met een passie voor innovatie en strategie. Dat Daems een universitaire carrière combineert met bestuursfuncties, maakt hem voor haar de perfecte match. Steeds vooruit, dat is duidelijk het motto van Peers. Maar ze beseft dat om vooruit te geraken, je niet alleen andere mensen moet overtuigen maar hen ook een stuk moet begeleiden in dat veranderingsproces. En dat botst wat met haar ongeduldige karakter. “Ik denk mensen te kunnen begeesteren, te besmetten met enthousiasme, maar ik ben niet zo’n krak in het begeleiden van mensen”, geeft Peers aan. “Ik ben eigenlijk ook geen peoplemanager”, repliceert Herman Daems verrassend. “Echt niet, ik kan echt geen grote groepen aansturen. Het is ook niet mijn bedoeling om Françoise dingen aan te leren. Ik zal haar zo veel mogelijk meenemen naar raden van bestuur en aandeelhoudersvergaderingen, zodat ze al ziende 106 17 MAART 2011 | WWW.TRENDS.BE

46


RIK DAEMS Neemt Françoise Peers een jaar lang op sleeptouw.

Situering van het project kan oppikken hoe de dingen in de praktijk lopen. Een mentor laat dingen zien en geeft ervaring mee. De bedrijfswereld is het coachen van mensen door ervaring wat uit het oog verloren. Al te vaak worden jongeren na hun opleiding in de praktijk geduwd en moeten ze dadelijk alleen hun plan trekken.” Het belang van een goed team mag niet onderschat worden, weten Peers en Daems. “Als je met mensen moet werken die je constant professioneel bedreigen, dan geraak je niet vooruit. Andere mensen moeten zich ook goed voelen in hun job, want alleen lukt het zelden”, geeft Daems mee. “Volgens mij bent u toch wel een peoplemanager”, besluit Peers. “Ik versta daaronder dat u het beste kunt halen uit de mensen, dat u talenten ziet en die naar boven kunt halen.”

Vertrouwen Op stap gaan met Herman Daems, dat zal Peers een aantal interessante contacten opleveren. Het netwerk van de bestuursvoorzitter heet imposant te zijn. “Een netwerk heeft niets te maken met de old boys-toestanden waar graag naar verwezen wordt. Bij het uitbouwen van een netwerk moet je authentiek blijven, want een goed netwerk draait rond vertrouwen. Je moet weten wat je aan elkaar hebt. Een gsm-nummer is niets waard als je de eigenaar ervan niet kan vertrouwen.” Vlaanderen is bovendien een kleine wereld, dus geeft Daems mee dat Peers best geen brokken maakt bij de mensen die ze professioneel ontmoet. “Want de kans is heel groot dat je ze later in je carrière weer tegenkomt.” Moet Peers dan even uit Vlaanderen om internationale ervaring op te doen? “Ik vind een internationale ervaring toch wel een pluspunt,” antwoordt Daems. “Je doet nieuwe ervaringen op en moet zelfstandiger zijn dan in je thuisland. Wie te lang is weggeweest, kan het wel moeilijk hebben bij de terugkeer omdat een aantal goede contacten verwaterd zijn.” Mannen en vrouwen Zal Herman Daems als voorzitter van het corporategovernancecomité Peers andere ervaringen meegeven omdat ze

Wat hebben we geleerd vandaag? 1. Leer bij door ervaring op te doen 2. Wil je zelf vooruit, dan moeten anderen ook gemotiveerd zijn 3. Geen brokken maken bij andere mensen, je komt ze altijd weer tegen 4. Blijf authentiek in het opbouwen van een netwerk, vertrouwen is cruciaal 5. Internationale ervaring is een pluspunt 6. Breek uit je specialisatie en probeer een generalist te worden 7. Sociale media hebben een grote impact op organisatie, van hr tot marketing 8. De nieuwste ICT-middelen helpen managers efficiënter te werken

“ Een gsm-nummer is niets waard als je de eigenaar ervan niet kan vertrouwen” Herman Daems een vrouw is? “Neen hoor”, lacht Daems de vraag weg. “De professionalisering van de raden van bestuur is ongeveer vijftien jaar geleden ingezet. Vandaag hebben bestuursleden vaak een leeftijd tussen 55 en 65. Ga terug in de tijd tot toen deze mensen de universiteitsbanken verlieten, en je zult merken dat daar niet veel vrouwen bij zaten. Nu studeren veel meer vrouwen af en zullen er dus ook veel meer doorstromen naar de bestuursraden. De ondervertegenwoordiging van vrouwen in directiecomités is wel nog een probleem en

daar moet de bedrijfswereld meer werk van maken.” Door Peers mee te nemen naar bestuursraden wil Daems haar de ins en outs van het bestuurswerk leren kennen. Dat een raad van bestuur een klankbord is dat de strategie van een onderneming goedkeurt en opvolgt, maar niet uitvoert. En dat een bestuursraad mee verantwoordelijk is voor de middelen die een onderneming ter beschikking heeft om de strategie uit te voeren. Het zijn immers de bestuurders die beslissen wat er met de winst gebeurt en hoeveel van het geld naar de onderneming vloeit. Eén tip heeft Daems wel voor toekomstige bestuurders, of ze nu man of vrouw zijn. “In een raad van bestuur moet je over alles mee kunnen nadenken, van productie tot marketing. Je moet dus zelf generalistisch genoeg zijn. Ik raad jonge mensen dan ook aan tijdig uit hun specialisatie te breken en een zo breed mogelijke kennis te ontwikkelen.”

Niet op Twitter Genoeg tips van Daems. Wat kan Françoise Peers, specialiste in telecommunicatie nog aan Herman Daems leren? Heeft hij een Facebook-profiel? Neen. LinkedIn dan? Neen. Euhm, Twitter? Neen. “Ik denk dat het een moeilijke job zal zijn om meneer Daems van deze communicatiemiddelen te overtuigen”, weet Peers nu al. Toch geeft Peers niet op. “Over de generatie Y wordt vaak wat spottend gedaan, alsof we niet lang of hard willen werken. We zijn niet slimmer dan de vorige generatie, maar werken op een andere manier. Ik denk op een efficiëntere manier dankzij de nieuwste ICT-mogelijkheden. En dat wil ik ook aan Herman Daems laten zien.” Of deze zelfverklaarde Red Monkey, een term uitgedacht door de innovatiegoeroe Jef Staes en symbool voor nieuwe ideeën en een andere manier van denken, in haar opdracht zal slagen, merkt u binnenkort op Facebook of Twitter. Of misschien ook niet. Want die sceptische blik van Herman Daems spreekt boekdelen. Wie zei dat je nooit te oud bent om bij te leren? z Bekijk ook de uitzending Jonge managers, wijze mentoren op Kanaal Z dit weekend WWW.TRENDS.BE | 17 MAART 2011 107


47

48


Jonge Managers/Wijze Mentors 2012 Oproep aan jonge managers Nog tot midden januari 2012 gaat vMA op zoek naar ambitieuze managers onder de 36 jaar voor het project Jonge Managers/Wijze Mentors. De geselecteerde kandidaten worden gecoacht door voorname leiders en CEO’s. We proberen aanvullende duo’s met elkaar te verbinden zodat zowel de mentor als de mentee erg veel kan leren. Zo’n positieve samenwerking kan alleen maar een positieve invloed hebben op de maatschappij. Want een maatschappij waar iedereen alleen maar aan zichzelf denkt is niet duurzaam. “We gaan er soms van uit dat iedereen overal wel een mentor vindt, maar dat is helemaal niet het geval. Het is voor jonge mangers nochtans erg interessant om een mentor te hebben aan wie ze niet rechtstreeks moeten rapporteren, maar die wel op een hoger niveau binnen de onderneming werkt. Tenslotte deden Plato en Socrates ook al aan mentoring, alleen was het doorgeven van wijsheid toen nog anders verpakt.” Geïnteresseerd? Meldt u aan via [email protected] en u ontvangt dan alle criteria tot deelname.

Bourgetlaan 40/5 1130 Brussel, tel 02/708 49 94 fax 02/708 49 93, [email protected] www.vma-be.org


49

Nationale Partners van vMA

50


Jonge Managers Wijze Mentors 2011 AANPAK EN BE SLUI TEN

een initiatief van met de steun van

met dank aan

Jonge Managers Wijze Mentors 2011 AANPAK EN BESLUITEN

Recommend Documents