JobTown 1. sz. Útmutató Modul

Hatékony helyi partnerség létrehozása

az ifjúsági foglalkoztatottság elősegítése és a fiatalok munkalehetőségeinek biztosítása céljából





JobTown 1. sz. Útmutató Modul 2013 december



2

Ezt a dokumentumot Ian Goldring, a JobTown URBACT hálózat vezető szakértője és a ProjectWorks egyesület igazgatója írta, a következők közreműködése mellett: Lucy Pyne az OECD a Helyi Gazdaság és Foglalkoztatottság Fejlesztéséért Programból (Local Economic and Employment Development – LEED) Nadine Schrader-Bölsche a kaiserslauterni Egyetem (Németország) Regionális Fejlesztés és Területi Tervezés Részlegéből Del Goddard (londoni Enfield körzet) és Andy Smith (thurrocki Önkormányzat) Tanácsnokok az ‘Avilés Avanza’ (Avilés halad) Megállapodás aláírói és Pilar Varela, Avilés Polgármestere az Avilés-i Ifjúsági Bizottság Empléate Joven és Zulema Cadenas, ifjúsági asszisztens a JobTown URBACT hálózat tagjai

A szerző a következő címen érhető el [email protected]

Előszó A JobTown hálózat részét képező minden helységnek megvannak a maga jellemző sajátosságai, mindazonáltal valami mindannyiunkban közös. Mindazoknak, akik egy város irányítását végzik, hálózatokkal kell együttműködniük, folyamatosan erősítve és arra használva azokat, hogy érdekelt felekből a város partnereivé váljanak. Ilyen típusú helyi partnerség létrehozása a stratégikusabb és a hosszú távú tervekre irányultabb cselekvési programok egyik útja. Ezen túl a városi hálózatok hatékony rendszere túllép a határokon és a kulturális különbségeken, tekintve, hogy a minket érő összes kihívás egyre inkább hasonló, vagy egymáshoz kapcsolódó. A szeretett helységeink még jobbá válnak, ha egy nyílt szemléletmódot alkalmazunk, és európai léptékkel gondolkodunk, hogy megértsük egymást és tanuljunk egymástól. A mai társadalmaknak bonyolult kihívásokkal kell szembenézniük, amelyekhez a képességek és az ismeretek széles skálája szükséges – ezért arra van szükségünk, hogy a partnerek sokféleségével és eltérő Közigazgatási szinteken működjünk együtt. A JobTown születésekor ezért világos volt a számunkra, hogy szilárd munkakapcsolatokat kell létrehoznunk a Tartománnyal és a Megyével. Az én városom, Cesena, mindig is élénk helyi gazdasággal rendelkezett, miután Emilia-Romagna egyik virágzó zónájába esik, amely a gazdasági ereje és az élet minősége miatt egész Európa számára egy régóta megbecsült tartomány. A múltban magas foglalkoztatási szinteket értünk el jól fizetett, jó munkavégzési pozíciókkal, egy jól fejlett mezőgazdasági-élelmiszeripari ágazaton, egy virágzó helyi vállalkozási környezeten és a turizmus hozzáadott értékén alapuló gazdasági versenyképességnek köszönhetően. Most itt, mint ahogy másutt is, megállapítottuk, hogy a továbbiakban nem bízhatjuk magunkat a múltbéli formulákra, hogy az ifjúságnak olyan életszínvonalat és lehetőségeket nyújtsunk, mint amilyeneket a szüleik élveztek. Ezért tehát dolgoznunk kell a fiataljainkért és a fiataljainkkal a városunk újrafelfedezése érdekében, elképzelve, hogy milyen lesz mondjuk húsz év múlva az a Cesena, amelyben élni

3 akarunk. Egy eltérő fejlődési modell megcélzásával ki kell jelölni a technológiai innováció, a környezet fenntarthatósága és a város újraformálása által jellemzett célt – minél előbb –, hogy a polgártársaink számára egy megfelelő életminőséget, és egy elbűvölő és élvezhető várost nyújtsunk. Ezt csak a fiataljaink bevonásával lehet megvalósítani, akiket – a saját életük és a közösségük változásainak előmozdításával – főszereplőknek, és nem egyszerű ‘végfelhasználóknak’ kell tekintenünk. Azért, hogy ez a folyamat eredményes legyen, különleges figyelmet kell fordítani annak véghezvitelére. Ezért egy európai hálózat keretein belül a cseretevékenységek nagy lehetőséget jelentenek kölcsönös ismeretek megszerzésére a részvételünkkel végzett eljárásokról, amelyek a helyes cselekvéshez szükségesek. Miután mindannyian ugyanazon a síkon mozgunk, összevethetjük a helyzetünket és a stratégiánkat a kihívásokkal szemben, amelyekkel mindannyiunknak szembe kell nézni.

Matteo Marchi

munkaügyi, ifjúsági, vállalkozási és helyi fejlesztési Tanácsnok az olaszországi cesenai Önkormányzatnál, a JobTown hálózat vezető tagja

4

Tartalomjegyzék

Információk erről az Útmutató Modulról

1. Hogyan kell értékelni egy partnerség hatékonyságát

Miért fontos? Mit értünk hatékony partnerség alatt? A partnereknek a partnerségük kezdetén ki kell dolgozniuk egy világos értékelő stratégiát Amikor a partnerségek tönkremehetnek

2. Hogyan kell strukturálni egy partnerséget

Egy partnerség strukturálásakor figyelembe veendő kulcstényezők Két általános típusú partnerségi struktúra Lobbizás: egy létfontosságú gyakorlat a hatékony partnerségekhez A célcsoport jelentős bevonása

3. Gyakorlati példák és eszközök a hatékony partnerségekért

Funkcionális Gazdasági Területek: egy igazgatási határokon átnyúló partnerség strukturálása – londoni Enfield körzet, EK ‘Avilés Avanza’: egy egyeztető rendszer a főbb helyi érdekelt felek közötti stratégiai tájékozódáshoz – Spanyolország Avilési Ifjúsági Bizottság egy jelentős közreműködés eléréséért – Spanyolország Együttműködési Jegyzőkönyvek használata, amikor partnerségeket hoznak létre – thurrocki Önkormányzat, EK

4. Záró megjegyzések

Információk erről az Útmutató Modulról A jelen dokumentum segíteni próbál az ifjúsági foglalkoztatottság ösztönzését és a fiatalok számára munkalehetőségek nyújtását célzó helyi partnerségek létrehozásában, megjelölve azt, ami hatékonnyá tesz egy adott együttműködési modellt, valamint azt, hogy hogyan kell létrehozni és megtartani ezt az együttműködést. Ez a JobTown és OECD Program a Helyi Gazdaság és Foglalkoztatás Fejlesztési OECD Program (Local Economic and Employment Development – LEED) tagjainak hozzájárulásain és esettanulmányain alapszik. A JobTown1 egy 11 európai helységből álló hálózat, részben az európai URBACT2 program által finanszírozva, a fenntartható városi fejlődés elősegítése érdekében. A JobTown hálózat azon az ötleten alapszik, hogy az ifjúsági munkanélküliséget, alulfoglalkoztatottságot és tétlenséget a gazdasági válságot megelőző szerkezeti problémáknak kell tekinteni (bár súlyosan rosszabbá válnak attól), tehát módszeres megközelítéssel kell szembenézni velük. A hálózat úgy tartja, hogy a munka és a lehetőség teremtő erőfeszítések a fiatalok számára, és a helyi fejlesztési stratégiák végül is ugyanannak az éremnek a két oldala. Az URBACT megközelítés alkalmazásával a JobTown minden társ helysége létrehozott egy Helyi Támogatási Csoportot, mint a fenntartható helyi partnerségek kialakításának az alapját. 1982 óta az OECD a LEED programmal megmutatta a Kormányoknak és a közösségeknek, hogyan válaszoljanak a gazdasági változásokra és szálljanak szembe egy gyors fejlődés alatt álló világ összetett problémáival. A célkitűzése az, hogy hatékonyabb cselekvési programok, innovatív eljárások, szilárdabb szakmai adottságok és helyi szinten integrált stratégiák segítségével részt vegyen több és jobb minőségű munkahely megteremtésében3. 2004-ben az OECD LEED Program az osztrák kormánnyal és az 1 2 3 4

Európai Bizottsággal karöltve létrehozta a Partnerség és a Helyi Fejlődés Fórumát – a helyi fejlődés specialistáinak világhálózatát – a kormányzati struktúrák és azok politikára gyakorolt hatásának megerősítésére4. A jelen Útmutató Modul az első abból az ötből, amelyeket a JOBTOWN hálózat készül létrehozni, ezek mindegyike a hálózat által tárgyalt következő témák egyikéről szól: • Hatékony együttműködési modellek fejlesztése • Az oktatás és a szakmai képzés adaptálása a helyi munkaerőpiaci igényekhez • A munkahely kínálat és kereslet összehangolása a munkaerőpiac alakulásának és a szükségletek elemzésének és előrejelzéseinek javításával • Vállalkozási szemlélet – a vállalkozások létrehozásának és fejlesztésének támogatása, önálló munkavégzés • Szociális gazdaság és a források kezelése: innovációk, és hogyan lehet kevesebbel többet létrehozni Ez a Modul a JobTown URBACT hálózat keretein belül feldolgozott anyagon, és annak tevékenységén alapszik. Bármely város vagy más érdekelt fél számára készült, amennyiben tudni szeretné, hogyan hozzon létre egy hatékony partnerséget az ifjúsági foglalkoztatottság elősegítésére, és nyújtson munkalehetőségeket a fiatalok számára – különösen helyi szinten. Ez a dokumentum nem egy irányelv, hanem inkább egy segédeszköz azon olvasók számára, akik megpróbálják tisztázni, hogy melyik a helyes

http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/jobtown/homepage/ http://urbact.eu/ Ezzel kapcsolatban nézze meg http://www.oecd.org/cfe/leed/ http://www.oecd.org/cfe/leed/forumpartnerships.htm

5

6 együttműködési modell az ő számukra, és hogy mit szeretnének elérni ezzel az együttműködéssel. Nincs egy mindenki számára megfelelő modell; minden az egyes helyektől és azok speciális igényeitől, feltételeitől és lehetőségeitől függ – és az előnyöktől és a hátrányoktól. Az itt követett módszer az, hogy bemutassunk az olvasóknak egy sor olyan tényt és problémát, amelyeket tekintetbe kell venni a számukra legalkalmasabb alapok rögzítésénél, amelyekre felépíthetnek egy helyi partnerséget. Az első fejezet tartalma 1) egy ellenőrző lista, egy partnerség hatékonyságának megállapításához, 2) iránymutatások arról, hogy miként kell értékelni egy partnerség hatékonyságát, és 3) azoknak a körülményeknek a leírása, amelyek a leggyakrabban tehetnek tönkre egy partnerséget.

A következő fejezet az alábbiakat taglalja: 1) hogyan lehet strukturálni egy partnerséget, 2) főbb tényezők, amelyekkel számolni kell, 3) a partnerség két alaptípusa, és 4) hogyan vonjuk be a célcsoportot jelentős mértékben – a JobTown esetén magukat a fiatalokat.

Ezután gyakorlati példákat és eszközöket mutatunk be a JobTown hálózatból – hatékony partnerségeket, a célcsoport részvételét és egy partnerség kialakításához vezető eszközöket.

Az utolsó fejezet néhány záró megjegyzéssel és megállapítással fejezi be a dokumentumot. Ezt az Útmutató Modult a következő helyen elérhető videó kíséri: http://www.youtube.com/watch?v=6VLKLAEfLuk

1. Hogyan kell értékelni egy partnerség hatékonyságát Miért fontos?

Jól látható a jelenlegi gazdasági válság hatása az európai ifjúsági munkanélküliségi ráták megugrásában és a fiatalok munkalehetőségeinek kialakult hiányában – ahol már korábban is súlyos problémák voltak. Bármilyen tartós változáshoz és reformhoz összehangolt erőfeszítésekre van szükség. Ezért fontos hatékony partnerségeket létrehozni, amelyek elősegítik az ifjúsági foglalkoztatottságot, és munkalehetőségeket kínálnak a fiataloknak, mert segítenek a következőkben: • a munkahelyek fejlesztésének jobb összehangolása, egy stabil hozzáférési pont kialakításával, amely a munkaadókkal, ifjúsági szervezetekkel és szolgálatokkal, szakszervezetekkel, közintézményekkel és helyi igazgatási szervekkel, iskolákkal és szakképzési központokkal, valamint egyéb ide tartozó érdekelt felekkel és szakértőkkel alakít ki partnerséget (az összes helység jellemzőinek és dinamikájának a függvényében); • tartós együttműködési rendszerek az érdekelt felek és az illetékes intézmények és Közigazgatási szervek között a cselekvési programok kidolgozása és megvalósítása, és a kormányzati munka javítása céljából; • a helyi munkaerőpiaci igények jobb megértése és előrejelzése (milyen adottságokra, szakértelemre, szakmai profilokra van szükség?), a közvetlen ismeretekkel rendelkező “Itt a válság kemény leckét adott nekünk.. Bebizonyította egyszer s mindenkorra, hogy egyedül nem megyünk semmire. Nem vagyunk elég jártasak, nagyok vagy gazdagok ahhoz, és a forrásaink is hiányoznak, hogy egyedül működtessük magunkat. De a válság olyan keményen érintett bennünket, hogy kénytelenek voltunk cselekedni, tennünk kellett valamit a túlélésért. És miért ne cselekedjünk és gondolkozzunk együtt?” – A Finn Jyvaskyla helyi tisztségviselője, aki a 90-es évek egyik nagy gazdasági válságára a város reakcióját, és a helyi gazdasági modell helyreállításának útját írja le Forrás: Linnamaa R. (2002) Guidoum Y.-ban, ‘Egy gazdasági modell sikeres helyreállítása egy súlyos gazdasági válsággal, mint kiindulóponttal kezdve – URBACT esettanulmány a városoknak a válságra adott reakciójáról: Jyväskylä’ http://urbact.eu/fileadmin/general_library/Jyvaskala_U RBACTcasestudy.pdf

személyek segítségével (pl.: helyi vállalkozók, munkaközvetítő ügynökségek, stb.); • ifjúsági szolgáltatások, foglalkoztatás és szakképzés jobb egymásba olvasztása, a kínálat, a munkalehetőségek és a kereslet helyzete általános áttekintésének javításával; • közös cselekvési programok, a ’silók’ ledöntésével, és az igazgatási cselekvési programok és az illetékes stáb közötti összekapcsolódások növelésével;

Mit értünk hatékony partnerség alatt?

Az OECD LEED Programja egy 8 pontos ellenőrzőlistát javasol egy partnerség hatékonyságát megszilárdító megfelelő eszköz gyanánt5. Egy ’használatra kész’ hasznos elem is lehet a partnerek és a társult tagok közötti értékelő viták elindításához, azaz annak közös megvizsgálásához, hogy a partnerség képes-e: 1) Stratégiai prioritások megállapítására? 2) Egy erős vezetés végrehajtására? 3) Egy kétségtelen megbízhatóság bizonyítására? 4) Tevékeny kötődések és kapcsolatok létrehozására? 5) Pontos sikermutatók megállapítására és meghatározására? 6) A teljesítmények hatékony módon történő követésére és bemutatására? 7) A teljesítmények kezelésére és javítására? 8) A végrehajtások hatékony tervezésére? De figyelem, a kutya csóválja a farkát, és nem fordítva. Egyes esetekben a célokat annak alapján állapítják meg, ami hamarabb vezethet sikerre, és nem annak alapján, amire ténylegesen szükség van. Tehát egyes esetekben – annak a jogos nyomásnak engedve, hogy megbízhatónak tűnjünk, és bizonyos világos és egyszerű mennyiségi mutatók érdekében, mint például ’az eseményen megjelent személyek száma’, stb. – előfordulhat, hogy alacsonyabbra tennénk a lécet. Ámbár időnként az elején nehezebb meghatározni, szükségessé válhat egy minőségibb 5

További információkért forduljon: A sikeres partnerség: Egy Útmutató, OECD LEED Fórum a partnerségekről és a helyi fejlődésről (http://www.oecd.org/cfe/leed/36279186.pdf)

7

8 értékelési módszer, különösen azokban az esetekben, amikor nem jön létre vagy történik semmi új, csak javulnak vagy újjáalakulnak létező szolgáltatások és eljárások. Valójában ezekben a mennyiségi mutatókkal rendelkező esetekben mutatkozhat meg a történet egy lényeges része.

A partnereknek a partnerségük kezdetén tanulmányozniuk kell egy pontos értékelő stratégiát

A megbízhatóság az a kulcs, amely legitimitást nyújt egy kezdeményezésnek, ezért meghatározza a sikerének a lehetőségeit (azaz a hozzájárulásokhoz, támogatásokhoz, egyetértéshez, stb. jutást). Az értékelés (tehát a gondos válasz az ilyen kérdésekre: Mekkora sikerünk van? Mennyire vagyunk tevékenyek? Mennyire jók az eredményeink? A tevékenységeink elérik a célokat, amelyekért belefogtunk? stb.) a kulcs a megbízhatóság bizonyításához. De teljességgel helyi szinten működve, ahogyan az URBACT hálózat tagjai teszik, az adatok gyakran nem állnak rendelkezésre, vagy minőségüket és tartalmukat illetően hiányosak – pl. csak a legterjedelmesebb területekre, és nem a kérdéses egyedi helységre stb. vonatkozó adatok érhetők el. Ezért gyakran egy bizonyos adag gyakorlatiasságra és kreativitásra van szükség a mutatók értelmezésének pillanatában. Ezen felül a minőségi adatok túl gyakran alulbecsültek és kevéssé kidolgozottak Az OECD LEED Programja a maga részéről egy világos értékelési stratégia meghatározására buzdít egy partnerség kezdeteinél, ily módon lehetővé téve a tagok számára, hogy a munkát a helyes úton és hatékonyságban tarthassák, és hogy javíthassanak a teljesítményén6. A LEED 4 fő elemet jelöl meg, amelyek alapjára egy partnerség értékelését helyezni lehet: 1) Egy stratégiai perspektíva meghatározása: annak a széleskörű leírása, hogy hova kíván egy adott időn belül elérkezni. A vállalkozás kezdetén képzelje el, hogy azt kérdezi a partnereitől és a társult felektől: “Ha ez 6

működik és mi egy időgéppel mától ‘x évet’ előremegyünk a jövőbe, mit találunk?” Annak eldöntéséhez, hogy hova vagy mikor vetítsen előre egy stratégiai perspektívát, kulcshatáridőket kell meghatározni. A legfontosabb valószínűleg az, ami egy terv vagy egy cselekvés befejezése után következik: mi változott meg a helységben (a tervet/cselekvést megelőző állapothoz képest), és mit kell még tenni? Az ‘azonnal következő’ célok, miután megállapították őket, képezik azt a forrást, amelyből az utólagos értékelés mutatói extrapolálhatók. Minden helység egy sor országos, regionális és társadalmi határidővel és eseménnyel operál – ezek választási tanácskozások vagy olyan programfinanszírozási határidők, mint az Európai Unió Strukturális Alapjai. A következőkben a JobTown partnerségben található néhány kötelező határidő példát mutatunk meg: A thurrocki Önkormányzat 2033-ig a népesség 30%-os növekedésével számol, és a hivatalos célja 2021-ig 26.000 munkahely létrehozása. Rennesben 2016-ig be kell fejezni egy nagy sebességű TGV vasútvonal létrehozását, amely a Párizzsal történő közvetlen összeköttetés javítását teszi lehetővé, és egy új munkavégzési, szolgáltatási és kereskedelmi tevékenységi sarokpontot hoz létre a vasútállomás és a megkezdett infrastrukturális tevékenységek zónájában. A gondomari Önkormányzat 2013 folyamán beolvasztja a környező területeket, ezért tehát a későbbiekben egy nagyobb és eltérő területet kell kezelnie a ráruházandó új funkciókkal és felelősséggel. 2) Kulcs témák megállapítása: A fő partnereknek együttesen meg kell állapodniuk egy sor kulcs témában, amelyekre koncentrálni kívánják a saját teendőiket – minek az elvégzésére hozták létre a partnerséget? A JobTown hálózat például – amelynek általános tárgya az ifjúsági foglalkoztatottság és a fiatalok munkalehetőségei – hivatalosan a kezdettől fogva öt speciális témát ölelt fel:

A partnerség teljesítményének kezelése és értékelése, OECD LEED Fórum a partnerségről és a helyi fejlesztésről, ÚTMUTATÓ 2. szám (http://www.oecd.org/cfe/leed/45204566.pdf)

9 I. Hatékony együttműködési modellek kidolgozása – a fiatalok, a helyi vállalkozói réteg, a szakképzési központok és az iskolai intézetek, és a Közigazgatás illetékes intézményeinek, szolgálatainak és szerveinek bevonása és mozgósítása céljából. II. El kell érni, hogy a szakoktatás és a szakképzés a helyi munkaerőpiaci igényeket tükrözze. III. A munkaerőpiac elemzése: a munkaerőpiac alakulására és szükségleteire vonatkozó kutatások és előrejelzések javításával össze kell hangolni a munkahelyek kínálatát és keresletét a kívánt szakértelem és szakmai profilok feltételei szerint. IV. Támogatás nyújtása vállalkozások, önálló munkavégzés létrehozásához és fejlesztéséhez, vállalkozói kapacitások megszerzése és a vállalkozó környezet javítása. V. Szociális gazdaság és a források kezelése: innováció, és hogyan lehet kevesebbel többet létrehozni. A különböző résztvevők megállapodnak, hogy a fent említett kulcs témák közül melyek elsődleges fontosságúak a számukra, míg a többieknek legfeljebb másodlagos fontosságú szerep jut. Ám mindez csak akkor van rendben, ha mindannyian elfogadják, hogy mindezekkel a témákkal foglakozzanak – azaz kirekesztik az ilyen típusú tiltakozásokat ‘Miért kell ezzel foglakoznunk?’. Döntő feladat ezeknek a témáknak a helyi érdekelt felek elgondolásaival, és nyelvén történő kifejezése (szó szerint – franciául, lengyelül, stb. – és átvitt értelemben, azaz oly módon, ahogy ezek a személyek az adott problémáról beszélnek, a számukra értelmet és jelentést hordozó kifejezésekkel, stb.). Ennek elvégzéséhez a helyi valóság alapos ismerete szükséges, és ezen felül konkrét helyi kezdeményezésekkel kell összefüggésbe hozni a témákat, mint egy helyi szolgáltatás javítása vagy előkészítése, egy meghatározott terület vagy struktúra újraminősítése, támogatás az országos cselekvési programok hatékony megvalósítása érdekében (pl. országos foglalkoztatottsági politika, a kormányzati munkát vagy a környezeti szabványokat érintő új törvénykezés, stb.).

3) A prioritások eldöntése: A témák fogalmi területek; minek a megvalósítását szeretnék elérni ezeken a területeken? Ezek az Önök prioritásai. A partnerségeknek konkrétan meg kell állapítaniuk, hogy mely helyi szolgáltatásokkal, funkciókkal, helyzetekkel vagy folyamatokkal szeretnének foglalkozni – ezt alapvetően a következő kérdésekre válaszolva lehet eldönteni: Mivel a legszükségesebb foglalkozni? Mint helyi partnerség, mivel képes a leginkább tevőlegesen foglakozni? Milyen tevékenységeket lehet felvállalni a lakosság segítésére? Egy partnerség sikere az érdekelt felek bevonásának és részvételének az elveitől függ, ha nem foglakozunk az érdekelt felek sajátos problémáival, akkor ők kevéssé lesznek motiváltak, hogy a hozzájárulásukat adják. És a főbb érdekelt felek – pl. a vállalkozók – támogatása és együttműködése nélkül a munkahelyi problémák iránt érdeklődő közigazgatás nehezen érhet el jelentős eredményeket.

4) Akciótervek kidolgozása: Az Akciótervnek konkrétnak kell lennie, azaz tartalmaznia kell az intézkedések részletes leírását egy világos funkcionális kapcsolódással a fent említett stratégiai perspektívával, a célokkal, az értékelési módszerekkel, stb. Az értékelés bármely akcióterv lényegi eleme, és a mutatókat a tervbe illesztett célok és logikai alapok mentén kell meghatározni. A partnerségeknek úgy az értékelési eljárást, mint a mutatókat az Akcióterv kidolgozása során kell meghatározniuk, és nem egy későbbi időpontban, a Terv megvalósítása után. A Tervnek a kidolgozása egész

10 időtartama során használhatónak kell lennie. Például egy helyi igazgatási szervezet nem fogadhatja el, hogy bármilyen módon kimaradjon, amíg a Helyi Akciótervet hivatalosan nem fejezik be és teszik közzé. Ezzel szemben ennek az igazgatási szervezetnek és a partnerségének bármely pillanatban el kell tudnia kezdeni egy akciót, vagy kihasználni egy véletlen lehetőséget – a Helyi Akcióterv folyamata, elvei és elképzelése kihasználásával. Más szóval az Akciótervnek rendelkeznie kell egy bizonyos ideiglenes – de ugyanakkor rugalmas és fejlődő – műveleti értékkel. Egy Akcióterv kidolgozásával támogatott partnerség létrehozási folyamatát a maga részéről úgy kell értékelni, mint amely önmagában értékkel bír, és lehetőségeket hordoz – azaz lehetőséget nyújt, elősegíti a lakosság bevonódását, közös érdekeket hoz létre, megmutatja, hogy hol találhatók korlátok a különböző szereplők számára, stb. Hasonlóképpen a partnerségek által kidolgozott Akcióterveknek önmagukból származó értékekkel kell bírniuk, és nem függhetnek külső tényezőktől, amelyek felett semmiféle ellenőrzést sem, vagy korlátozott ellenőrzést gyakorolhatnak. Például az URBACT hálózatok megpróbálnak kifejezetten azért tenni, hogy a helységek jobban részesüljenek az EU strukturális alapjaiból; ennek megfelelően a Helyi Akciótervek úgy készülnek, hogy katalizátor gyanánt működjenek ezen alapok hatékonyabb megszerzésében és felhasználásában. Ez a cél ésszerű, de nem volna az, ha ‘vagy minden, vagy semmi’ típusú lenne. A jövőbeni – európai, vagy más típusú – finanszírozások megadása nem látható előre, mindazonáltal egy Akciótervnek nem kell soha az olyan eredmények nélkül lezáródnia, mint amelyekre a partnerség törekszik. A JobTown egy URBACT hálózat lévén kötelezően bemutat egy sor Helyi Akciótervet (HAT), miután minden URBACT partner számára kötelező egy HAT, mint a terv alapvető terméke bemutatása. Amennyiben bárkit érdekelne, ingyenesen rendelkezésre áll egy kiterjedt URBACT irodalom a Helyi Akciótervek kidolgozásról és kezeléséről, és az azokat kitervelő Helyi Támogató Csoportok 7

megalapításáról (lásd http://urbact.eu/en/getinvolved/local-support-groups/).

Amikor a partnerségek tönkremehetnek

A must-okon kívül a LEED Program megjelöli a fő must not-okat – olyan helyzeteket, amelyekben a partnerségek az esetek többségében tönkremennek: 1. Az ‘arany idők’ partnerségei, azaz amelyeket jó időszakokban és talán gyér egyetértéssel hoztak létre, de amelyek tagjai szeretettel és egyetértéssel haladnak tovább, amíg áramlik a pénz. Amikor azután keményebb idők jönnek, nehezebbé válik az egyetértés a prioritásokról, és a viták feszültségeket ébreszthetnek, és ellenkezéseket szülhetnek. (Mindazonáltal ha megfelelően kezelik ezeket a konfliktusokat, felfedve azokat – tehát lehetővé válik az azonosításuk és az egyeztetésük –, hosszú távon pozitív értékelést hozhatnak). 2. Egy vagy több tag ‘fölénye’ ott, ahol ugyan a partnerséget különböző alanyok alkotják, de a célokat jórészt a főbb tagok elsődleges érdekeinek figyelembe vételével állapítják meg – pl. az Önkormányzat egy JobTown féle hálózat esetén – más érdekek és prioritások rovására. 3. Egy partnerség gyakran a résztvevők nagy lelkesedésével indul, de később nehezen fenntartható ez a hév, és a partnerség lanyhul. 4. A partnerség elbitorolja az egyes tagok törvényes hatáskörét, így egyenetlenné válhat a kockázatok és a felelősségek megosztása. 5. Létezik egy rejtett napirend, vagy a partnerséget csak a ‘látszat megóvása’ érdekében hozták létre. 6. A tagok megosztott lojalitási kötelezettséggel rendelkeznek; például egyes szereplők a célokat tekintve országos szinten felelősek lehetnek.7 Bizonyára sok ilyen helyzet lesz ismerős az olvasó előtt, mindazonáltal hasznos világosan látni ezeket, hogy elkerülhetőek, vagy legalább kezelhetőek legyenek.

Részlet Lucy Pyne egyik LEED Program beszámolójából, bemutatva a JobTown Nemzetközi Workshopon, 2013. június 18án, Avilésben, Spanyolországban; http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/jobtown/our-outputs/

2. Hogyan kell strukturálni egy partnerséget Át kell gondolni, hogyan lehet az elejétől kezdve a legjobban strukturálni egy partnerséget, inkább, mint később, amikor általában nehezebbé válik a változtatások végrehajtása.

Egy partnerség strukturálásánál ezeket a kulcstényezőket kell tekintetbe venni Az itt következők nem egy útmutatás sort jelentenek arról, hogy miképpen kellene strukturálni egy partnerséget, hanem azoknak e kulcstényezőknek a listáját adják meg, amelyeket tekintetbe kell venni, amikor eldöntik, vagy megvitatják az adott körülményeknek legmegfelelőbb struktúra kiválasztását8.

Kötelező jelleg Mennyire kellene kényszerítőnek vagy kötelezőnek lennie az együttműködésnek a partnerség számára? Nem egy helyes válasz van, de megadhatunk egy sor alternatívát azok előnyeivel és hátrányaival: Kötelező együttműködés • Előny: jól meghatározott felelősségek és szerepkörök, és az eredmények biztosra vehetők (a résztvevőknek muszáj). • Hátrány: az élményt formális, bürokratikus és merev tapasztalatként lehet megélni; azért fogadják el, mert kötelező, nem pedig azért, mert akarják. Nem kötelező együttműködés • Előny: rugalmas és szabadabb. • Hátrány: a felelősségek és a szerepkörök nem világosak; teljességgel az önmotiváción múlik valamit sikeresen elérni; nem garantált a munkavégzés minősége vagy a munkaterhek egyenletes megosztása (ami sértődésekhez, stb. vezethet). Félig kötelező együttműködés • A fenti megoldások egy bizonyos kombinációja a partnerségek nagy része számára megfelelhet. • Általában annyit jelent, hogy a részvétel önmagában önkéntes, de amennyiben a partnerek eldöntik, hogy részt vesznek benne, elfogadnak bizonyos 8

meghatározott kötelezettségeket és egy bizonyos viselkedési kódexet. • Ez a megoldás lehetővé teszi a szerepkörök rugalmasságát és alkalmazkodik a különböző típusú résztvevőkhöz – azaz azok eltérő hozzájárulási és részvételi képességéhez; például lehet egy olyan vállalkozó, aki csak korlátozott ideig tud ezzel foglalkozni, de akit megéri bevonni, vagy lehetnek olyan lakosok, akiknek maguknak nincsenek felajánlható forrásaik, de akiknek a véleménye, a kérései és a tapasztalatai kifejezetten kapcsolódnak a partnerség tárgyához. • Ezzel a megoldással meghatározott struktúrák jönnek létre, de módosítani is lehet azokat. Fontos, hogy a kötelezettségeket és a viselkedési szabályokat a folyamat elején világossá tegyék.

Keresztülvihetőség A csoport mérete döntő tényező; egy nagyon nagy csoport oda juthat, hogy inkább egyfajta parlament vagy gyűlés legyen belőle, nem pedig egy munkacsoport. Műveleti szinten természetesen egy azonnali válaszra képes rendszer a kívánatos, amely egy ésszerű időn belül képes az eseményekhez, a lehetőségekhez és a változásokhoz alkalmazkodni. Ennek elérésére egy egyszerű módszer egy cselekvőképesebb, az érdekelt felek szélesebb tömegétől elkülönülő szűk csoport létrehozása, ahol azokat is bevonják a tanácskozásokba, de nem vesznek rész (legalábbis rendszeresen nem) ennek a szűk csoportnak a munkájában. Ugyanakkor ebben az esetben fennáll a kirekesztés veszélye, vagy legalábbis a szükséges szereplők úgy érezhetik, hogy ki vannak rekesztve – akik tehát elveszíthetik az érdeklődésüket, ellenzéket alkothatnak vagy nehézkessé válhatnak. Ezért tehát a szűk csoport kijelölésekor gondosan mérlegelni kell ezt a

A tekintetbe venni javasolt tényezők ezen listáját egy partnerség strukturálásához az első Nemzetközi JobTown Workshopon az OECD LEED Program és a kaiserslauterni Egyetem bemutatott előadásából merítettük, Avilés, Spanyolország, 2013 június; http://urbact.eu/en/projects/activeinclusion/jobtown/our-outputs/

11

12 kockázatot. Ugyanígy érdemes megbizonyosodni arról, hogy a nagyobb és a kisebb csoport természete és a logikai motivációi jól érthetőek legyenek.9

Hatósugár A hatékonyság érdekében egy partnerségnek elég széles körű kapacitással kell rendelkeznie (széles látókör, hatósugár, különbözőség), hogy ily módon bevonhassa az összes illetékes vagy szükséges alanyt. Egy jó módszer azt kérdezni ‘Kire van szükség, hogy itt legyen, és ez a partnerség igazán teljes lehessen?’, ha el kívánjuk kerülni a ‘Keresztülvihetőség’ részben leírt kirekesztési kockázat. Stabilitás Bár ha a természete változhat is (törvényesen létrehozott alapítvány irodákkal, szerény találkozási központ, egy többé-kevésbé nagyszámú szervezeti pozícióval, stb.), egy partnerségnek valamilyen stabil struktúrával kell rendelkeznie. Ezt is meg kell határozni már a kezdetekkor világos szabályokkal a struktúra működésének hogyanjáról – és arányos forrásokat kell a rendelkezésére bocsátani a fenntartásához.10

Egyeztető Ki kell jelölni egy teljes állású (vagy ‘elégséges munkaidejű’) egyeztetőt a partnerség működtetésére. Ennek a szerepkörnek állandónak kell lennie és már az elején ki kell jelölni. A kijelölt személynek rendelkeznie kell a forrásokkal, valamint a körülményeknek és a partnereknek megfelelő vezetői és emberi képességekkel. A partnerség alternatívája Olyan helyzetekben, amikor nincs partnerség és nem elképzelhető a befektetés egynek a létrehozásába (pl. mert azonnali cselekvésre van szükség, akadályok merülnek fel, stb.), pótmegoldás lehet egyeztető személyek megbízása. Ezek a személyek közvetítőként működnek a különböző szereplők és intézmények közötti 9 10

kiegészíthetőség és összehangolás javítása és létrehozása céljából. Ami a foglalkoztatottságért folytatott tevékenységeket illeti, ezek az egyeztetők képesek lehetnek: • kapcsolatba hozni a helyi vállalkozásokat a munkát kereső megfelelő személyekkel; • fenntartani egy közösséget a munkanélküliség elleni helyi megoldások fejlesztésére és innovációjára; • együttműködni az érdekelt felekkel egy Regionális Foglalkoztatási Terv kidolgozásában. Abban az esetben, ha egy partnerség bármilyen okból felbomlana vagy hosszú ideig inaktív maradna, ez a megoldás – egy nagyon kezdeményező egyeztető személyére alapozva – egy hatékony ‘B terv’ lehet.

Egy partnerség vége Ha egy partnerség a végéhez ér – mert már nem hasznos többé, nincs további támogatása vagy pedig átalakul, vagy valami más került a helyére – könnyen felszámolhatónak és alacsony ‘költséggel bezárhatónak’ kell lennie.

Két általános típusú partnerségi struktúra

Számtalan strukturális modell, szervezeti ábra, stb. lehetséges a különböző körülmények, célkitűzések, stb. függvényében. A két legáltalánosabb típusnak a következők látszanak:

További részletekért lásd a következő fejezetet. Például lásd a 3. fejezetet az Együttműködési Jegyzőkönyvek használatáról.

Nyilvános tanácskozás Szélesebb résztvevői csoport

URBACT Helyi Támogató Csoport (UHTC)

13 i) Koncentrikus körök rendszere egy kis műveleti munkacsoporttal a közepén (pl. egy URBACT Helyi Támogató Csoport – UHTC), a bevont érdekelt felek egy nagyobb csoportja, akik biztosítják az inputot, a jóváhagyást, stb., egy még szélesebb skálán történő bevonásuk lehetőségével nyilvános tanácskozásokon és hasonlókon keresztül. Az elképzelés az, hogy egy meglehetősen kicsiny munkacsoport – amely így működőképes – szükségleteit egy szélesebb körű tanácskozás, részvétel és törvényesítés szükségletével egyensúlyozza ki. iI) A résztvevők felosztása téma szerinti munkacsoportokba egy valamilyen összekapcsoló vagy összehangoló struktúra vagy eljárás segítségével. Az elképzelés az, hogy lehetővé tegye eltérő érdekű személyek munkáját az őket érintő dolgokban, az összetartás és az általános célkitűzések megtartásával.

2. munkacsoport: vállalkozásfejlesztés

3. munkacsoport: munkaerőpiac i elemzés

Minden helyi, a foglakoztatásért létrehozott partnerségnek el kell döntenie, melyik a számára legalkalmasabb struktúra. Mindenesetre javasolt a rugalmasság és a gyakorlatiasság. A fenti típusok egyike (vagy bármely más típus) struktúrájának ugyanis képesnek kell lennie befogadni bármely ad hoc alkalmazkodást bizonyos résztvevők valóságához, vagy a körülményekhez. Gyakran megéri például az alkalmazkodás az érdekelt vállalkozók időbeosztásához, akik minden valószínűség szerint nem képesek követni a partnerség tanácskozásainak a ritmusát, de akiknek hasznos a támogatása – tekintve a közvetlen érdekeltségüket a helyi 11

Nyilvános tanácskozás

Kulcsszereplők eseti bevonása = például elégedetté tenni egy helyi kulcsvállalkozót, aki nem tud rendszeresen részt venni a találkozókon, de aki “képben” akar maradni, elfogadva az alkalmankénti megjelenését, vagy párhuzamos találkozókat szervezve

Másodlagos partnerek URBACT Helyi Támogató Csoport (UHTC)

Lobbizás: egy létfontosságú gyakorlat a hatékony partnerségekhez

Kapcsolódási struktúra 1. munkacsoport: oktatás

foglalkoztatottság problémáit illetően. A fiatalok jelentős bevonásának eléréséhez is szükséges lehet egy eltérő megközelítés; bármely partnerségi struktúra, amely a célcsoport bevonását gátolja, nyilvánvalóan tökéletlen.

Az európai programok, mint az URBACT által elfogadott első Helyi Akciótervek ritkán beszélnek kifejezetten a lobbizásról (vagy egy ügy védelmezéséről), vagy említik meg ezt a kifejezést. Pedig a helyszínen végzett lobbi tevékenységek életbevágóan fontosak a kulcsérdekelt felek és a lakosság támogatása, részvétele és hozzájárulásai elnyerése szempontjából. A létrehozása után egy helyi partnerség eszköz lehet a lobbi tevékenységekkel az igazgatási apparátus más szintjein (pl. tartományi vagy országos, vagy pedig szomszédos közigazgatások), vagy nem politikai alanyok esetén, mint nagybefektetők, stb. A Funkcionális Gazdasági Területek (azaz a gazdasági tevékenységek és az emberek valós áramlásával, és nem az adminisztratív határok által meghatározott gazdasági területek)11 esete mutatja, hogyan képesek a helyi partnerségek lobbi tevékenységet végezni.

A tárgyra vonatkozó további információkért lásd 3. fejezet: Funkcionális Gazdasági Területek: egy igazgatási határokon átnyúló partnerség strukturálása – londoni Enfield körzet, EK

14 A lobbi tevékenység fontosságát látva, azért, hogy egy partnerség a foglakoztatásért és a helyi fejlődésért elérje a céljait, az említett eljárást kifejezetten a résztvevők feladatai egyikének kell tekinteni – például egy Helyi Akcióterv a javasolt tevékenységek között tartalmazhatja a lobbizást. Általánosságban egy erőteljes, kielégítetlen igény van nagyobb képességek megszerzésére, a szereplők és a helyi partnerek számára a lobbizási stratégiára és az ahhoz tartozó technikákra vonatkozó jobb és hatékonyabb utasítások adására.

A célcsoport jelentős bevonása

Alapelv Az alapelvet tekintve széleskörűen elismert a tény, hogy a ‘célszemély’ vagy a ‘célcsoport’ (a személy vagy személyek, akik számára egy adott program vagy intézkedés elsődlegesen címzett) bevonása alapvetően fontos hatékony akciótervek, cselekvési és egyéb programok megvalósításához – elérve, hogy ezek hatékony választ adjanak a célszemélyek igényeire, és garantálják a tevékeny megvalósítást és értékelést. Az ilyen bevonás ellen alig merült fel tiltakozás, míg annál többet írtak arról a tényről, hogy azt vagy azokat a személyeket, akikre az erőfeszítések irányulnak, a folyamat aktív ügynökeivé tegyék, ne maradjanak pusztán passzív címzettek, ‘képviseletet’, stb. adva nekik.

Problémakör Nem mindig egyszerű átültetni a gyakorlatba a fenti alapelvet; politikailag szervezett hozzáértő csoportok a programjuk továbbviteléhez szükséges eszközök és a know-how birtokában (szakszervezetek, vállalkozási platformok, nagy és tapasztalt NGO/nem kormányzati szervezetek) számára jobban sikerül szóhoz jutni, a politikusokkal vitázni, bekerülni a politikai intézményekbe és csatornákba, stb. A fiatal munkanélküliek vagy alulfoglalkoztatottak, különösen az alacsony fokú képzéssel rendelkezők 12

vagy valamilyen módon kirekesztettek, viszonylag gyenge politikai szereplők. Ezért aztán túl gyakran a fiatalok ‘fellépése’ (mint ahogy más gyenge csoportoké, mint az emigránsok és a menekültek) teljességgel szimbolikus, és nem jelent egy jelentős hatalmi érintettséget és felruházást. Fordítva, a politikában és az intézményekben sikerrel jelenlevő fiatalok (Ifjúsági Parlamentek tagjai, fiatal politikai aktivisták, lobbisták, stb.) nem valószínű, hogy képviselői lennének a lehetséges ‘kockázatos’ életű, különösen érdektelen fiataloknak.

Mi a teendő A kihívás tehát a fiatalok jelentős bevonása a folyamatba. Egyes esetekben ez azt jelentheti, hogy harmadik személyek által nyújtott vizsgálatokban és információkban kell megbízni. Példának okáért vegyük azt a szélsőséges esetet, amikor a fiatalok egy bandába keverednek, vagy kockáztatják, hogy belekeveredjenek: ezekhez a fiatalokhoz könnyebben kerülhetnének közelebb a szakképzett ifjúsági asszisztensek, akik ezután kapcsolatba lépnek az ezekről az egyénekről és a helyzetükről tájékoztatást igénylő többi szervvel. A célszerű korlátozások elfogadásához és a gyakorlatias módon történő cselekvéshez a fenti harmadik személyeken keresztül kívánatosabb, mint egy látszólagos bevonás, amely inkább egy reklám, mint lényegi tevékenység volna – azaz teljességgel szimbolikus. Ezzel együtt gyakran előfordulnak alkalmak a fiatalok jelentős és közvetlen módon történő bevonására egy partnerség folyamataiba – példaként említve az Avilés-i fiatalok részvételének a kezdeményezéseit1. Ezek az alkalmak egy minőségi bevonás érdekében: • megérdemlik, hogy megragadjuk őket; • a természetük helyről-helyre változik – egy egyetem például, ami egy felsőoktatási intézmény, más kapcsolatban van a fiatalokkal, mint az Önkormányzat; • minden partner részéről egy bizonyos adag kreativitást és kritikai érzéket követelnek.

A tárgyra vonatkozó további információkért lásd 3. fejezet: avilési Ifjúsági Bizottság: egy jelentős részvétel elérése – Spanyolország

3. Gyakorlati példák és eszközök a hatékony partnerségekért Funkcionális Gazdasági Területek: egy igazgatási határokon átnyúló partnerség strukturálása – londoni Enfield körzet, EK

A Funkcionális Gazdasági Területek (FGT) egy egyre gyakrabban használt megoldás az Egyesült Királyságban és még messzebb (pl. Kanada, Ausztrália) – olyan, a gazdasági tevékenységek és az emberek áramlása által meghatározott területekről van szó, amelyek keresztezik az igazgatási határokat. A londoni Enfield körzet részvétele egy FGT-ben1 arra mutat példát, hogy miként lehet megvalósítani egy foglalkoztatási és növekedési partnerséget a pusztán igazgatási elhatárolások korlátozásai nélkül (pl. Önkormányzat, Grófság, Tartomány, stb.). Ez a megoldás eloszlat egy gyakori dilemmát – a de facto funkcionális szükségletek nem esnek egybe a hivatalos területi kompetenciákkal – és így potenciálisan a helyek széles körében alkalmazható és adaptálható.

Mi ez? Leírás: egy Funkcionális Gazdasági Terület (FGT), időnként Piaci Funkcionális Gazdasági Területnek (PFGT) is hívják, egy olyan zóna, melyet nem az igazgatási határok, hanem a kommunikációs utak és a gazdasági áramlások, a munkaerő és más típusú piac, az infrastruktúrától való függés, stb. határoznak meg. Részét képezik különböző szintű és típusú kormányzati struktúrák, mint a helyi hatóságok, Grófságok, helyi gazdasági partnerségek, a Cambridge-i1 ‘City Deal’ követői, a Parlament tagjai, valamint a magánszektor érdekelt alanyai (pl. Stansted repülőtere). Példa: ‘London-Stansted-Cambridge Társulás’, egy köz-magán partnerség – kizárólag helyi alanyok irányításával – a London-Stansted13

14

15 16

A London-Stansted-Cambridge Folyosó térképe Forrás: http://lscc.co/wp-content/uploads/2014/03/MIPIM-Map-NO-SUBTEXT.jpg

Cambridge Folyosó támogatásával, egy terület, amely három különböző angol grófságot és Nagy London egy részét foglalja magában. A tagok a következők: • a londoni Enfield, Haringey, Islington, Hackney, Waltham Forest és Redbridge körzetek; • a North London Strategic Alliance15, a West Essex Alliance16 és a Hertfordshire-i Kereskedelmi Kamara; • a Cambridge-i Grófság és a Kerületek (azaz Cambridge, Cambridgeshire és Peterborough); • a Broxbourne-i, East Hertfordshire-i, Epping Forest-i, Harlow-i és Uttlesford-i Kerületi Tanácsok.

Ehhez az esettanulmányhoz az adatokat nagyrészt az enfiledi Del Goddard Tanácsadóval folytatott interjúk, és a Broxbourne-i Jim Metcalfe, valamint Gregory MacDonald a Broxbourne-i Gazdasági Fejlesztés vezetője szolgáltatták, valamint ez a honlap: http://lscc.co/ ‘City Deal’ egy angol kifejezés, amellyel egy stratégiáról létrejött személyre szabott megállapodást jelölnek a központi Kormány és a helyi térség között – ez a térség forrásainak és céljainak értékelésén alapszik – hogy segítse a kérdéses térség növekedését és virágzását. http://www.nlsa.org.uk/ http://www.westessexalliance.org/

15

16 A Folyosó tehát egy területi sáv, amelyet három alapvető tény jellemez: 1) Nagy London területének többszörös funkciója és vonzereje, 2) Stansted repülőterének nemzetközi interkontinentális funkciói és 3) Cambridge területének tudományos és technológiai központjai.

Logikai alapok Az összehangolt befektetések és intézkedések hatékonyabbak, mint az ad hoc intézkedések és az elkülönült intézkedések és költségvetés. A Folyosót a belsejében végbemenő gazdasági tevékenységek határozzák meg – ez a szállítást jelenti (a munkába vagy az iskolába jutást), az ingatlanpiacot és a vállalkozásokat. A Folyosó gyakorlatilag egy gazdasági térség, amelyet a szinergiák és a kölcsönös függés magas foka jellemez. Ezért aztán ebben a zónában egy adott fél lehetőségei jelentős mértékben a többi fél helyzetétől és tevékenységétől függenek, és attól, hogy mennyire hatékonyak az összeköttetések és az együttműködés a bevont helységek és az alanyok között. Az alapötlet az, látva a Folyosó közösségei között meglévő magasfokú összekapcsolódást, hogy megfelelően gyümölcsöző lehet az egymás közötti együttműködés fokozása.

Célok A Társulás hivatalosan öt kulcsfontosságú célt állapított meg: 1) Profil és helyzet: a zóna növekedési lehetősége kilátásainak javítása; beruházási célmotívummá formálása; egy hivatalos együttműködési rendszer kialakítása a Folyosó helyi vállalkozói, helyi és regionális hatóságai és a többi érdekelt partner partnerségei között. 2) Stratégiai beruházások: kulcsberuházások felhajtása, elősegítése és fenntartása – pl. az infrastruktúrákban és az oktatásban; a Társulás természetes elhivatottsága a növekedési határok és kulcsprojektek közötti helyszínek fejlesztésének támogatása. 3) Gazdaság: egy megosztott politika tanulmányozása és követése ipari beruházások és letelepítések vonzása és támogatása céljából, mindenekelőtt a munkahelyek

számának növelése szempontjából a következő ágazatokban: mezőgazdaság, digitális és számítógépes technológiák, orvosi és természettudományok, élelmiszeripari termékek és gépgyártás. 4) Élhetőség: a lakási és életkörülmények javítása, a zóna élhetésre, munkára, üzletek létrehozására és látogatására csábító helyként történő reklámozása. 5) Munka és szakmai képességek: a kulcságazatok kiválóságának és specializálásának, és a munkaerő kapacitásának erősítése a vállalkozók partnerségén keresztül a szakképzések, a munkahely kereslet és kínálat összehangolása céljából. Enfield – London északi részének egy körzete, a JobTown URBACT hálózat tagja – számára a Társulás a következők eszköze: • a gazdaságának új lendületbe hozása és a lehetőségek és a növekedés térségeinek kialakítása; • a helyi újjászületés útjának megszilárdítása és egyengetése; • beruházások és infrastruktúrák, ipari letelepedések és a minőségi munkák növelésének bevonzása. A Társulás úgy becsüli, hogy a kulcstérségekben a Folyosó potenciálja körülbelül 5.555.000m² új kereskedelmi területet, 170.000 munkahelyet és 117.000 új házat hozhat létre. London északi zónájában a számítások szerint 315.000m² új kereskedelmi terület, 10.000 új munkahely és 30.000 új lakás jön létre.

Mit tesz jelenleg? Ennek leírásának pillanatában a Társulás a ‘a foglalkoztatottság és a növekedés Napirendjét’, készíti elő, amely a következők eszköze lesz:

17 • Lobbi tevékenységek az országos és regionális szervek és a szomszédos területek helyi vállalkozóinak partnerségei felé. A lobbi tevékenység egy sokszempontú művelet; van például egy csoport, amely a zóna különböző pártokhoz tartozó parlamenti képviselőiből áll, és amely a Folyosó érdekeit támogatja (a Napirendben előirányzottak szerint) a Parlamentben. • Beruházások előteremtése • A Folyosó elismertségének javítása • Egy világos stratégia bemutatása a magánszektor számára Az Agendára vonatkozó további információkért lásd http://lscc.co/wpcontent/uploads/2013/06/LSCC-Growth-AgendaJune-2013.pdf

Lényegi javaslatok a Funkcionális Gazdasági Terület megoldásának sikeres alkalmazásához A jelen tanulmány kapcsán az FGT megkérdezett tagjai és támogatói a következő javaslatokat tették egy FGT típusú megoldás sikeres alkalmazásához egy partnerség számára: • a saját zónájuk szociális-gazdasági földrajzának alapos megértése és gazdaságtörténetének ismerete; • az ellenérdekelt felek megismerése, egyrészt a politikában (azaz a helyi ellenzéki párt illetékes tagjai), másrészt a kapcsolt szerveknél (azaz amelyekben politikai személyek és igazgatási stáb van jelen); • különböző szintű, országos, regionális és helyi szövetségek kötése, az alaptól az országos miniszteri szintig terjedő kapcsolatokkal; • az ellenzéki politikusok bevonása a teljes folyamatba – megfigyelőként elhelyezve őket például a helyi tervezési bizottságokban, hadd adjanak szabadon inputokat; • a reformok és az újjászületés hosszú távú folyamatok, és a szilárd támogató szövetségektől függenek; • egy fenntarthatósági reform lassabb, mint egy választási ciklus – ez azt jelenti, hogy dolgozni kell azért, hogy 4-5 éven belül bemutatható eredmények születhessenek, de ezeket a győzelmeket csak egy sokkal hosszabb folyamat szakaszaiként szabad értékelni;

• a megfelelő személyek és kapcsolatok alapvetően fontosak a folyamat elindításához; a struktúrák kialakítása egy későbbi időpontban történjen meg, amikor a kezdeményezés már megfelelően fejlett és teret nyert; • az együttműködés összehangolására és irányítására stabil személyeket kell kijelölni; • a struktúráknak rugalmasaknak kell maradniuk, és képesnek kell lenniük az alkalmazkodásra a partnerség, a földrajzi térség és a kormányzati szervek változó geometriájához.

‘Avilés Avanza’: a főbb helyi érdekelt felek közötti stratégiai egyeztetést szolgáló rendszer – Spanyolország

Háttér és alapötlet Avilés, amely Spanyolország északi részén, Asturia tartományban helyezkedik el, a főbb helyi szereplőkkel hosszú tárgyalási történetre tekint vissza a cselekvési programok irányultságának eldöntésére, és a helyi összetett problémák esetére kompromisszumok megtalálása érdekében az eltérő helyi szereplők között. Ez a tendencia torkollott az ‘Avilés Avanza’ Megállapodásba (~Avilés fejlődik vagy előre halad) – amelyet gyakran egyszerűen ‘a Megállapodás’-nak hívnak – egy sor cselekvési program megállapodás a városi Kormányzás, a Vállalkozók Tartományi Egyesülete és a térség két nagyobb aktív szakszervezete között. A közzétett háromoldalú megállapodás rögzíti a vezérlő stratégiai irányvonalakat a megfelelő törvénykezési időszak idejére. Ennek a Megállapodásnak több követő ismétlődése volt. Jelenlegi kezdeményezések és a dolgok állapota A 2013 júniusában érvényes Avilés Avanza Megállapodás (amikor az ebben a dokumentumban felhasznált információkat összegyűjtöttük) öt munkavégzési irányvonal alapján strukturálódott: 1. A szakképzés támogatása 2. Munkavégzési gyakorlat megszerzésének támogatása 3. Egy védett műhely segítségével a szakmai élet kialakításának támogatása

18 4. A szabályos munkaerőpiaci átmenet a szakmai életbe támogatása 5. Önálló munkavégzés és vállalkozói tervek támogatása és tanácsadás Ezek a cselekvési programok elsősorban társadalmi kirekesztettségi kockázattal rendelkező személyekre és magas munkanélküliségi rátával jellemezhető csoportokra vonatkoznak (mint a fiatalok). Az összes tervezett intézkedés a társadalomba és a munka világába történő beilleszkedés egyéni útvonalainak tanulmányozására és megvalósítására irányul. 2013 nyarának vége felé megformálódott és megállapodásra került a Megállapodás egy új változata, amelynek célkitűzése a társadalmi összetartás erősítése a foglalkoztatottságon keresztül, különös figyelmet szentelve a fiataloknak és a tartományi Kormányzattal történő együttműködésnek. Ebben az új változatban ‘Avilés Acuerda’-ra (~Avilés emlékszik)17 változott a Megállapodás neve, mert arra gondoltak, hogy egy kissé kevésbé önünneplő árnyalat a lakosság hangulatával összehangoltabb lenne az ilyen meglehetősen kemény gazdasági és társadalmi körülmények között. Az utolsó Avilés Avanza által megvalósított intézkedések: • az ifjúsági foglalkoztatottságot támogató programok, hogy a fiatal munkanélküliek munkahelyi tapasztalatokat szerezzenek; • munkába állási iránymutatás és közvetítés; • általános és egyedi szakmai képzés és minősítés – azaz hivatalos és nem hivatalos tanulás; • kerekasztal a szakképzésről a helyi munkanélküliek szakképzési szükségleteinek felismerésére és a helyi szakképzések összehangolására; • méltányos hozzáférés elősegítése a szakképzéshez és a munkához; • a helyi termelési modellre történő átmenet irányítása – azaz a régiről az új ipari és foglakoztatási követelményekre történő átmenet (több önálló munka, stb.); • többféle helyi partnerség létrehozás; 17 18

• a vállalkozási szemlélet támogatása – pl. a “La Curtidora”18 vállalkozási inkubátorház segítségével .

Értékelés Egy bizonyos értelemben azt mondhatjuk, hogy a Megállapodásban nincs semmi különleges, amennyiben Európában a példák hosszú sora létezik valamilyen formában létrehozott háromoldalú tárgyalásról és megállapodásról a Kormány, a szakszervezetek és a vállalkozók képviseletei között – az első Európai Gazdasági és Társadalmi Bizottság létrejötte széles körben ezeken az alapokon nyugszik, noha természetesen teljesen eltérő kormányzati szintek bevonásával. Mindazonáltal egy hatékony és hasznos megoldás, segít abban az adott helységben valami konkrét dolgot tenni. Létrejön a tevékenységek összehangolása, egy megfelelően világos stratégiai irányvonal közzététele, és ez a szükséges főbb szereplők kifejezett támogatásához vezet. Ezért tehát ez a megoldás hasznos, és ennél fogva értékes. Az alapvető kihívás, amelynek meg kell felelni, az a létező tevékeny együttműködések és tanácskozások egyensúlyba hozása a helyi közösségi szereplők legszélesebb körére vonatkozó tanácskozások és a részvétel kiterjesztésének szükségességével. A Megállapodás elérkezett arra a pontra, hogy egy meglehetősen jól meghatározott struktúrája és a tartalom meghatározásához jó megközelítése legyen, amelyek az érthetőség és az egyetértés előnyével rendelkeznek. Mindazonáltal a nyilvános és civil részvétel kiterjedtebb problémaköre nem oldható meg kielégítően csak ennek a struktúrának (Kormány-szakszervezetek-vállalkozók) már megszilárdult keretében, és valószínűleg a közeljövőben nem lesz újragondolva. Mit kell most megcélozni? Az önkormányzati Igazgatásnak keresnie kell tehát ennek az egyedi és már meghatározott részvételi platformnak a beillesztési módját más platformokba és stratégiákba, a közösségben jelen lévő problémák sok más tételét és

Megtalálható spanyolul a következő helyen http://projectworks.files.wordpress.com/2009/03/avilc3a9s-acuerda.pdf http://www.curtidora.com/

19 szempontját szem előtt tartva. Valójában a város már ezt teszi; innen kezdve a kihívás, amellyel az Igazgatásnak szembesülnie kell egy rendszer – egy tartógerinc – tanulmányozása, hogy a lakossági részvétel céljából használni és fejleszteni kívánt különféle párhuzamos stratégiák és platformok egybeforrottak és összekapcsoltak maradjanak. Az Önkormányzat gyakorlatilag az illesztőgyűrű helyzetében van; a jelenlegi feladata és kötelessége lényegileg az, hogy mindezek a különféle részvételi és kommunikációs csatornák ne ‘zilálódjanak’ szét – helyi és regionális stratégiákat, kezdeményezéseket és cselekvési programokat előirányozva mindazért, ami összetartást igényel.

Avilési Ifjúsági Bizottság egy jelentős közreműködés eléréséért – Spanyolország Mi ez? Egy célcsoport – ebben az esetben a helyi fiatalok – jelentős bevonásának a példája az őket érintő szolgáltatások és intézkedések kigondolásába, megvalósításába és értékelésébe.

Logikai alapok A reform teljes folyamata alatt a megfelelő célcsoport bevonásának hasznát látják a szolgáltatások, az intézkedések és a cselekvési programok – azaz meghatározzák a szükségleteket, tanulmányozzák, megvalósítják és értékelik a megfelelő intézkedéseket és a részvételi cselekvési programokat. Ez kettős előnnyel jár: először is nagyobb a valószínűsége, hogy a reformok hatékonyak és a célcsoport szükségleteihez alkalmazkodók legyenek; másodsorban könnyebbé válik támogatások és ‘hozzájárulások’ elnyerése, mivel a kérdéses csoport a döntési folyamatba történt személyes bevonása következtében az intézkedésekben és a cselekvési programokban a saját kívánságait látja tükröződni. Általában nem látható közvetlen ellenszegülés egy célcsoportnak a cselekvési programokba és a tanácskozásokba történő bevonása során; ennek ellenére ez a bevonás gyakran pusztán szimbolikus (azaz felületes vagy jelentéktelen, inkább formalizmusból, vagy a látszat mentéséből jön létre, semmint lényegi okokból), és nem képes

valójában befolyásolni azt, hogy miért és hogyan jön létre. A kihívás az, hogy a célcsoport részvétele jelentőssé váljon.

Háttér Avilésben (Spanyolország) a foglakoztatási szolgáltatások sohasem voltak egyedileg a fiatalokhoz igazítva – tehát egy fiatalnak ugyanahhoz a mindenki más számára előkészített munkaközvetítő hivatal típushoz kellett fordulnia, ugyanazokat a szolgáltatási típusokat élvezhette, stb. A jelenlegi Igazgatás – a magas ifjúsági munkanélküliségi rátát látva, amellyel szembe kell néznie – ennek a rendszernek a megváltoztatása mellett döntött, és 2013-ban elkezdte felülvizsgálni a módot, ahogy a szolgáltatásai működnek és ahogy a különböző felhasználók szükségleteire és profiljaira választ adnak. Ennek a folyamatnak az elkezdéséhez az Önkormányzat úgy döntött, hogy egy saját ifjúsági tevékenységi központot használ (tehát ahol az Önkormányzat átenged olyan területeket, ahol a fiatalok kitalálják és elvégzik a saját nem hivatalos tanulási tevékenységeiket egy felügyelettel, és amikor szükséges, segítségnyújtással megbízott felügyelővel). Ennek a már előre megalakított és a saját tevékenységeit és a saját terveit szervezni képes csoportnak az alapján hoztak létre egy munkacsoportot a nyújtott szolgáltatások elemzésére és változtatásokra és jobbításokra vonatkozó javaslatok kidolgozására.

Mit végeztek Az ötlet magának a célcsoportnak a meghallgatása volt; meghallgatni az őket illető szolgáltatásokról kialakított véleményüket, és hogy mi az amit értékelnek, lebecsülnek, kívánnak és követelnek azoknál. A munkacsoport, ahelyett, hogy egyfajta ‘ifjúság hangjának’, vagy valamilyen módon képviseletnek vallaná magát, közvetítő szerepet adott magának. A csoportban található fiatalok megpróbáltak összeköttetést létrehozni a város ifjúsági népessége és annak Igazgatása között. Az Ifjúsági Bizottságot ‘Empléate Joven’ (≈ fiatalok igyekezzetek) 2013. február 27-én hozták létre; 19 fiatalból és 2 felnőtt kisegítőből áll (akiknek a trait d’union szerepe jutott az Igazgatással, és általános

20 gondoskodást nyújtanak). A Bizottság kéthetenként gyűlik össze és igyekszik ugyanazokat a nem hivatalos tanulási technikákat alkalmazni (szerepjátékok, az elemezni kívánt szolgáltatások kipróbálása, stb.) és ugyanazt a csoportdinamikát, mint amit az Ifjúsági Központban már használtak. A munka 4 szakaszra oszlik: megfontolás, értékelés, javaslatok és megbízás (tehát a munka áttétele az egyedi alanyokra a speciális változások megvalósítása érdekében). A Bizottságban résztvevő fiatalok a helyszínen értékelték a különféle szolgáltatásokat, használták azokat, és ezeknek a szolgáltatásoknak az ügyfeleivel és szállítóival strukturális interjúkat készítettek. Utána elemezték a megfelelő eredményeket és azonosították a fő témákat és problémákat, pl. szakképzés, nyelvezet, a magáncégek és a Közigazgatás közötti kapcsolatok, a tájékoztatási szolgáltatások minősége, stb. Eredmény A fent leírtak egy sor javaslathoz vezettek a szolgáltatások javítása céljából, pl. a tájékozódás

aktívabbá tétele és a szerepjátékok technikájának a használata is a munkainterjúkra történő felkészítés során, a korhatárok növelése az ifjúsági foglalkoztatási programokhoz történő hozzáférés érdekében, az ingyenes cserék megkönnyítése a nyelvtanuláshoz, a webhelyeken és a szolgáltatások internetes funkcióin módosítások végrehajtása, stb. Minderről egy jelentésben számoltak be, és nem hivatalos tanulási formákon keresztül is szemléltették, azaz a Bizottsági fiatalok szerepjátékokkal színlelték a résztvevők számára, hogy ők a helyi szolgáltatások frusztrált felhasználói, azok különböző hiányosságainak áldozatai. Ennek leírásának pillanatában ennek a kísérletnek a végső következtetései a felülvizsgálati folyamatot táplálják, amelynek a helyi szakképzési és foglalkoztatási szolgáltatásokat alávetették. Elsősorban maga a Polgármester, Pilar Varela nyújt jelentős támogatást a teljes folyamatnak, és pártolja annak megvalósítását. Az Avilési Ifjúsági Bizottságról további információk a következő helyen találhatók spanyolul http://empleatejoven.wordpress.com/

Együttműködési Jegyzőkönyvek használata, amikor partnerségeket hoznak létre – thurrocki Önkormányzat, EK

A saját helyi JobTown partnerség létrehozásakor a thurrocki (EK) Önkormányzat minden részvevőnek elolvasásra és aláírásra átadott egy Együttműködési Jegyzőkönyvet (EMJ). Ez az EMJ meghatározza a résztvevők szerepét, az elvégzendő tevékenységeket, kinek mivel kell foglalkoznia és kinek mit kell tennie, a műveleti feltételeket, a viselkedési kódexet és az összes résztvevő által vállalt kötelezettséget. Thurrock úgy is használja ezt az EMJ-et, mint egy leírt kötelezettségen keresztül a részvétel biztosítására szolgáló eszközt. Ez egy alkalmas módszernek bizonyult egy partnerségnek egy sor világos rendelkezésen és várakozáson alapuló elindításához. A teljes dokumentum hasznos lehet az olvasók számára: a) a valamilyen módon a saját maguk számára alkalmazható elemek azonosításához; b) annak végiggondolásának az ösztönzéséhez, hogy miként kellene dolgoznia egy partnerségnek a saját környezetükben. Az eredeti Együttműködési Jegyzőkönyv tartalma:

A csoport neve Jobtown Helyi Támogató Csoport A csoport állapota Thurrock a Jobtown URBACT* terv egy partnere. URBACT egy nemzetek feletti oktatási és csereprogram. Thurrock részvételének a programban feltétele volt, hogy azt kérték, hozzon létre egy URBACT Helyi Támogató Csoportot (UHTC) egy akcióterv előkészítésére az ifjúsági munkanélküliség és alulfoglalkoztatottság leküzdésére. * Az URBACT Program az EU Közösségi Kezdeményezések URBAN Programjába illeszkedik, és egy európai oktatási és csereprogram, a nemzetek felett álló tapasztalatcserék fejlesztését célozva. Az URBACT lehetővé teszi megoldások kidolgozását a városi kihívásokra, amelyeket azután a többi város a saját környezetében alkalmazhat. Az URBACT tervek a program szívét képezik, és lehetővé

21 teszik a városok számára, hogy téma szerinti csoportokban együtt dolgozzanak a sorsdöntő városi kihívásokra adandó hatékony megoldások megtalálásában.

A csoport szerepe Az UHTC-nek a következőkkel kell foglakoznia: • strukturális ifjúsági munkanélküliség és alulfoglalkoztatás, és • helyi fejlesztési stratégiák az ifjúsági foglalkoztatottság és a fiatalok munkalehetőségeinek elősegítése céljából, szem előtt tartva a munka minőségét, a mobilitást és az integrációt is.

Határidők

Perspektíva

Stratégiai célok

Az UHTC céljai

Tevékenység

A jelen Együttműködési Jegyzőkönyv az aláírásának időpontjában lép érvénybe a tagok között, 2015. márciusában jár le, és évente felülvizsgálatnak lesz alávetve. Az UHTC vagy a Megújítási Bizottság az év során dönthet ezen Együttműködési Jegyzőkönyv bármely részének kiigazításáról. Az UHTC által javasolt bármely kiigazítást jóvá kell hagynia a Megújítási Bizottságnak.

Az általános perspektívát a Közösségi Stratégia fejezi ki: ‘Egy lehetőségekkel, vállalkozási szemlélettel és kitűnőséggel rendelkező hely létrehozása, ahol az egyes személyek, a közösségek és a cégek jól érzik magukat és virágoznak’ A Jobtown tervek hozzájárulnak a Közösségi Stratégia öt elsődleges céljának megvalósításához: 1. A tanulás és a lehetőségek jelentős helyének létrehozása 2. Munkahelyek létrehozásának és a gazdasági fellendülésnek a támogatása és elősegítése 3. Büszkeségre, felelősségérzetre és tiszteletre nevelés a biztonságosabb közösségek érdekében 4. Az egészség és a jó közérzet javítása 5. A környezetünk tisztaságának és zöldjének védelme és elősegítése

Öt célunk van: a) hatékony együttműködési modellek kidolgozása; b) el kell érni, hogy a szakoktatás és a szakképzés megfeleljen a helyi munkaerőpiaci igényeknek; c) a munkaerőpiac elemzése és az alakulásának előrejelzése; d) a vállalkozások létrehozásának és fejlődésének támogatása, az önálló munkavégzés; és e) szociális gazdaság és a források kezelése. Az UHTC-re váró 7 fő tevékenység: 1. Az URBACT Helyi Támogató Csoportok fejlesztése és erősítése 2. Egy UHTC roadmap létrehozása 3. A nemzetek felett álló csere- és tanulási tevékenységeken történő részvétel és közreműködés 4. Az UHTC-k képességeiről rendezett 3 országos szemináriumon történő részvétel 5. Öt (5) helyi workshop megtartása az ismeretek átadására 6. Az UHTC hálózatának és a hozzá tartozó közléseknek a terjesztése 7. Egy Együttműködési Modell és egy Helyi Akcióterv közös létrehozása

22 Ki vesz részt az UHTC-ben?

Az UHTC jelenlegi tagjai a következők: • Thurrocki Önkormányzat: - Megújítási Csapat - Gyermekügyi Szolgálat - Gazdasági Osztály • Gazdálkodási Szerv (Helyi Közösségi és Igazgatási Hivatal) • Plusz Foglakoztatási Központ • Szakmai Képességek Finanszírozási Ügynökség • Dél-essexi College • Thurrocki Felnőtt College • Thurrocki Helyi Vállalkozói Ügynökség • A vállalkozók képviselői • Iskolák • Országos Gyakornoki Szolgálat • Essexi Kereskedelmi Kamara Más személyek is meghívhatók, hogy csatlakozzanak a Csoporthoz, ha és amikor az szükséges.

Hogyan illeszkedik Az UHTC helyzete az önkormányzati struktúrában az alábbiakban látható: az UHTC az önkormányzati struktúrába?

Szerepek és felelősségek

Finanszírozás

Thurrocki Városi Tanács – A Thurrocki Városi Tanács minden megválasztott tagját magában foglalja, és ez a legmagasabb szintű döntési szerv. Végrehajtó Bizottság – A Városi Tanács végrehajtó szerve, és a kinevezettekből áll. Megújítási Bizottság – Az a szerv, amelynek a felelőssége az összes hivatal és Önkormányzati partner közreműködésének biztosítása a város megújítási terveinek megvalósítása során. Ezen felül ez ellenőrzi a főbb megújítási tervek menetét.

A Thurrocki Városi Tanács a felelős szerve a Jobtown URBACT terv összes kihelyezett alapjának. Az EU szabályozásának megfelelő kihelyezési, kezelési és ellenőrzési eljárásokat kell alkalmaznia.

23

A szolgáltatások működtetése

Műveleti rendelkezések

A finanszírozást napról-napra a Helyi Egyeztető intézi, aki erre vonatkozóan rendszeresen frissíti az UHTC-t. Az URBACT Titkárság vagy az Első Szintű Ellenőr által felvetett bármilyen problémáról értesíteni kell az UHTC-t. Az alapok kihelyezésére vonatkozó bármilyen döntés a felelős szerv egy képviselőjének a jelenlétében hozható meg.

Az UHTC feladata a saját szolgáltatásainak oly módon történő igazgatása, hogy azok rendszeresen felügyelhetők lehessenek. Különösen a következőket kell felügyelni: • az URBACT tervezet mérföldköveit; • a költségvetés helyzetét; • az akcióterv fejlődését; és • az akciótervben tervezett bármilyen specifikus célt. Az UHTC-nek be kell számolnia a Megújítási Bizottságnak az előrehaladásról, tájékoztatva azt a túllépésekről és a kockázatokról is.

1. Az UHTC üléseinek napirendje A napirendet az UHCT Helyi Egyeztetőjének kell előkészítenie és az UHTC Elnökének kell jóváhagynia. Az ülés előtt az UHTC minden tagját felkérik, hogy tegyenek javaslatot a napirendbe illeszthető témákra. Minden tagnak jogában áll a megfelelő kísérő dokumentációval rendelkező témákat az UHTC Helyi Egyeztetőjének vizsgálata alá vetni, hogy azok bekerüljenek a Munkacsoport napirendjébe. Ennek legalább 7 munkanappal az ülés előtt meg kell történnie. Az UHTC minden tagja az ülést megelőző legalább 5 munkanappal előbb megkapja a napirend és a kísérő dokumentáció példányait. Egyéb témákat csak az ülés helyén, információs céllal lehet felvetni.

2. Döntések Az UHTC-nek törekednie kell az egyhangú döntéshozatalra minden lehetséges alkalommal. Eltérő vélemények esetén az Elnököt illeti a lezárás joga. Ha a nézeteltérések nem oldódnának meg, szavazást lehet elrendelni. Szavazást kell elrendelni a finanszírozásokat érintő kérdésekben, azon felül csak különleges esetekben. Az UHTC minden tagjának egy szavazathoz van joga. Szavazategyenlőség esetén az UHTC Elnökének joga van egy második, vagy egy döntő szavazathoz. Alternatívaként az UHTC a Megújítási Bizottság alá rendelheti a kérdést.

3. Összeférhetetlenségi nyilatkozat Az átláthatóság érdekében minden tagnak, akinek (közvetlen vagy közvetett) anyagi érdekeltsége merülne fel, szóban nyilatkoznia kell arról a Helyi Kormányzati Országos Viselkedési Kódexe (nem pénzügyi kérdésekről), vagy a Helyi Kormányzati (pénzügyi kérdésekről) 1072. törvény 94.-98. cikke alapján. Aki ezt a nyilatkozatot teszi, felkérhető a helyiség elhagyására és/vagy arra, hogy ne vegyen részt az adott kérdésről folytatott vitában. Mindazonáltal, ha szükséges, az ülésen elnöklő személy felkérheti az érdekeltet az oda vonatkozó szükséges információk megadására, mielőtt a vita megkezdődne.

24 4. Az ülések jegyzőkönyve

A jegyzőkönyvben fel kell tüntetni az összes, az ülésen megjelent személyt, és a hiányzások vagy távollétek okát. Minden UHTC ülés jegyzőkönyvét az ülésen elnöklő személynek kell írásba foglalnia és jóváhagynia.

A napirend témáiról hozott döntések hivatalos felügyelete céljából egy ‘Akció Adatlapot’ kell használni. 5. Hiányzások

Ha bármelyik tag 3 egymást követő ülésről hiányozna, az UHTC-nek mérlegelnie kell, hogy írásos magyarázatot kérjen a tagtól. Rendkívüli okok hiányában 4 ülésről való hiányzás az UHTC tagságról történő lemondásnak minősül.

6. Titkosság

Időnként az UHTC ülés napirendjén titkosnak tekintett témák szerepelhetnek. Ezeket a témákat egyértelműen titkosként kell megjelölni, vagy az ülés helyén annak nyilvánítani. Minden tagnak meg kell bizonyosodnia arról, hogy ezek a témák titkosak maradjanak, és azokat az illetékes ülésen kívül ne vitassák meg.

Viselkedési kódex Az UHTC tagjai megállapodnak abban, hogy a következő általános viselkedési szabályokhoz tartják magukat, amikor az üléseken, vagy a Csoport egyéb tevékenységeiben vesznek részt. Nincs kivételezés

1. A tagok csak a közérdeket szem előtt tartva tevékenykedhetnek, és indokolatlanul soha senkit nem támogathatnak vagy gátolhatnak. Tisztesség és feddhetetlenség

2. A tagok nem hozhatják magukat olyan helyzetekbe, amelyekben a tisztességük és feddhetetlenségük kérdésessé válna, nem viselkedhetnek helytelenül, és mindig el kell kerülniük az inkorrektség látszatát.

Tárgyilagosság

3. A tagoknak mindig tárgyilagos döntéseket kell hozniuk, akkor is, amikor kinevezéseket végeznek, szerződéseket hoznak létre vagy valaki számára díjat vagy járandóságot ajánlanak meg.

Felelősség

4. A tagoknak nyilvánosan kell felelniük a cselekedeteiért, és a megbízásuk teljesítésének módjáért, és teljes mértékben és tisztességesen kell együttműködniük, aprólékosan megvizsgálva a rájuk bízott feladatokat. Átláthatóság

5. A tagoknak a lehető legátláthatóbb módon kell a saját és a szervezeteik tevékenységét elvégezni, és készen kell állniuk arra, hogy meg tudják indokolni ezeket a tevékenységeket. Önálló véleményezés

6. A tagok számításba vehetik mások véleményét, de a megoldásra váró problémákról a saját következtetéseiket kell levonniuk, és azok alapján kell cselekedniük.

25

A partnerek kötelezettsége

Mások tisztelete 7. A tagoknak elő kell segíteniük az egyenlőséget, kerülve bárki jogtalan megkülönböztetését, és tisztelettel kell kezelnie minden személyt, annak fajától, korától, vallásától, nemétől, szexuális beállítottságától vagy fogyatékosságától függetlenül. Tiszteletben kell tartaniuk a törvényes hatóságok tisztségviselőinek és többi alkalmazottjának elfogulatlanságát és érintetlenségét. Törvénytisztelet 8. A tagoknak tiszteletben kell tartaniuk a törvényt, és mindig úgy kell cselekedniük, hogy ne árulják el az emberek beléjük helyezett jogos bizalmát. Felelős irányítás (stewardship) 9. A tagoknak minden tőlük telhetőt meg kell tenniük, hogy garantálni tudják, miszerint a megfelelő hatóságok a saját forrásaikat ésszerű módon, és a törvényi szabályozásnak megfelelően használják fel. Vezetés (leadership) 10. A tagoknak a vezetésükkel és a példájukkal elő kell segíteniük és támogatniuk kell a fenti elveket, és oly módon kell tevékenykedniük, hogy biztosítsák vagy megtartsák az emberek bizalmát.

Az UHTC tagság elfogadásával a partnerek a következőket vállalják: • elégséges korral rendelkező személyek megbízása és felhatalmazása, hogy az üléseken a döntések meghozatala garantálható legyen; • nagymértékű közreműködés biztosítása a saját szervezeteik részéről; • a Jobtown Akcióterv eredményeinek és céljainak beillesztése a saját szervezetei terveibe; • kulcsfontosságú alanyok bevonása, akik segítenek a Jobtown céljait támogató programok és tervek meghatározásában és végrehajtásában; • a szükséges kapcsolódások biztosítása az oda vonatkozó tervekkel, stratégiákkal és programokkal; • a kapcsolt helyi tevékenységek előtt álló esetleges akadályok eltávolításának segítése és azonosítása, és a különbségek elsimítása; • az ismeretek megosztásának és közzétételének elősegítése; • a fejlődés ellenőrzése, értékelése és vizsgálata az eredmények és a célok alapján; • a többi partnerrel építő jellegű munkakapcsolatok kialakítása; • legyen az UHTC és az URBACT program nagykövete; • az UHTC munkájáért felelősséggel tartozik; • minden tag egyenlő lehetőségének és részvételének elősegítése az UHTC ülésein; • az UHTC munkájának és az URBACT programnak egyre jobb megértése az eseményeken, szemináriumokon és szaktanfolyamokon való részvétel segítségével.

Egyéb protokollok Az UHTC a támogatására egyéb stratégiák és protokollok kidolgozást végzi, és stratégiák többek között: • információk és adatok megosztása, • programok és projektek működtetése, • tömegkommunikációs és reklám protokollok Amint véglegessé válnak, az UHTC-k és annak tagjai ahol szükséges, adoptálni és alkalmazni fogják azokat.

26

4. Záró megjegyzések Egy partnerség hatékonyságának érdekében használt rendszerek jelentősen megváltoznak a körülmények és a megfelelésük függvényében. Amikor létrehoznak és működtetnek egy partnerséget, a dolgok nem egy elsődleges struktúra és folyamat modelljének követésén, hanem az összes tényező és az előnyök és hátrányok világos azonosító folyamatán múlnak, majd utána annak tudatos eldöntésén, hogy az adott helyi körülményre melyik megoldás a legalkalmasabb. Olyan eszközök, mint az OECD ellenőrző listája, az esettanulmányok, és mindaz, amit ebben a dokumentumban bemutattunk, a megszívlelendő tényezőknek, az érdekelt felek értékelendő jellemzőinek, és így tovább, hasznos kézikönyvét adják. Egy partnerség idővel természetesen az igényeihez igazítja a maga eszközeit és a maga fogalmi képét; mindazonáltal az ‘előregyártott’ eszközök és kapcsolatok sora igazán hasznos lehet egy partnerség gyors és meglehetősen hatékony módon történő létrehozásához és elindításához.

A célcsoport valódi bevonása rendben van, a pusztán szimbolikus nincs. Ennek a kettősségnek a megoldása egy olyan kihívás, amely kreativitást és építő kritikai érzéket követel; ugyanakkor a különböző vidékeken ennek a kihívásnak a legyőzésére talált megoldások a legérdekesebb esettanulmányok közül valók.

A lobbizást egy helyi foglakoztatási és fejlesztési partnerség munkájának a részeként kell egyértelműbben elismerni – úgy magának a partnerségnek a létrehozási fázisában, mint a céljainak a követése során. Következésképpen megfelelő képességek kifejlesztésére van szükség, amelyek lehetővé teszik az adott partnerségek és a támogatók számára a lobbizás sikeres gyakorlását.

Habár az Európa különböző részein alkalmazott megoldások és megközelítések jelentősen eltérhetnek – a folyamatosan fejlődő helyi egyediségek és környezetek függvényében – az alapproblémák hajlamosak döntően ugyanazok maradni.

URBACT is a European exchange and learning programme promoting sustainable urban development. It enables cities to work together to develop solutions to major urban challenges, reaffirming the key role they play in facing increasingly complex societal challenges. It helps them to develop pragmatic solutions that are new and sustainable, and that integrate economic, social and environmental dimensions. It enables cities to share good practices and lessons learned with all professionals involved in urban policy throughout Europe. URBACT is 300 cities, 29 countries, and 5,000 active participants.

TQA@BSH T QA@BSH

FQ@OGHBBG@QSD F Q@OGHBBG@QSD L X1//8

www.urbact.eu/jobtown