JobTown 5. sz. Útmutató Modul

A szociális innovációról és vállalkozásról Többet tenni kevesebbel







JobTown 5. sz. Útmutató Modul May 2014 2014. december

2

Ezt a dokumentumot Ian Goldring, a JobTown URBACT hálózat vezető szakértője és a ProjectWorks egyesület igazgatója írta, a következők közreműködése mellett: Emma Clarence, vezető kutató a szociális innováció területén a Nestánál, Egyesült Királyság Joris van der Voet, ESADE Business School, Barcelona, Spanyolország Neil Woodbridge, Thurrock Lifestyle Solutions CIC, Egyesült Királyság A JobTown URBACT hálózat partnereinek közreműködésével: A szerző a következő címen érhető el: [email protected]

A JobTown 11 európai helységnek hálózata, melyet az európai URBACT program társfinanszíroz a fenntartható városi fejlődés támogatása érdekében. A JobTown hálózat azon az ötleten alapszik, hogy az ifjúsági munkanélküliséget, alulfoglalkoztatottságot és tétlenséget a gazdasági válságot megelőző szerkezeti problémáknak kell tekinteni (bár a válság súlyosan komolyan súlyosbította ezeket), tehát módszeres megközelítéssel kell szembenézni velük. A hálózat úgy tartja, hogy a munkahelyteremtő és lehetőségteremtő erőfeszítések a fiatalok számára, és a helyi fejlesztési stratégiák végül is ugyanannak az éremnek a két oldala. Az URBACT módszer alkalmazásával a JobTown minden társhelysége létrehozott egy Helyi Támogatási Csoportot, melyek a fenntartható helyi partnerségek kialakításának alapjául szolgálnak. http://urbact.eu/ http://urbact.eu/en/projects/active-inclusion/jobtown/homepage/

Tartalomjegyzék

3

Információk erről az Útmutató Modulról

4

A szociális innováció áttekintése

5

Választás és irányítás visszaadása - Egy szociális vállalkozás története

9

Költségvetési lefaragások és innováció az európai közigazgatásban

12

Záró megjegyzések

17

4

Információk erről az Útmutató Modulról A JobTown, egy fiatalok foglalkoztatásával foglalkozó hálózat miért foglalkozik a szociális innovációval (SZI) és a szociális vállalkozásokkal (SZV)? A szociális innováció olyan igényekről szól, melyek nem lettek kielégítve vagy melyeket jobban ki lehet elégíteni. Fejlesztésről és modernizációról és nagyobb hatékonyságról és eredményességről van szó. Így, legalább ötletként, ez nagyon vonzó. A szociális vállalkozások azok számára érdekesek, akik a foglalkoztatás iránt érdeklődnek két alapvető ok miatt: A szociális vállalkozás egy potenciális eszköz, mely segíti az embereket a foglalkoztatásban vagy a munkanélküliség elleni küzdelemben, mivel különféle támogatásokat, foglalkoztatással kapcsolatos szolgáltatásokat stb. biztosít. A szociális vállalkozás néhány ember számára magában is a foglalkoztatás egy formája, valamint egy terjedő foglalkoztatási forma. A szociális innováció és a szociális vállalkozás stratégiákkal vannak összefonódva, hogy többet tegyenek kevesebbel, ami egy ügyes trükk, melyet a közigazgatások Európa szerte szívesen használnak. Mindannyiunkat érint az erőforrások szűkössége és a legtöbb európai közigazgatásnak szembe kell néznie gyakran akár súlyos költségvetési megszorításokkal is. A betekintés és a mások tapasztalataiból való tanulás üdvözlendő. Egyszerűbben fogalmazva, széles körben az emberek nem tudják hogy mi a szociális innováció és a szociális vállalkozás és mi nem. Ezt tisztázni kell. Mivel a szociális innováció és a szociális vállalkozás növekvő és terjedő

tendenciák, az igény is egyre inkább nő és terjed, hogy jobban megértsük ezeket és együttműködjünk velük. Ez az Útmutató Modul három fejezetből áll, melyeket a 2014. októberében Aveiróban, Portugáliában, tartott a Szociális innovációról és vállalkozásról szóló JobTown Transnational Workshop-on résztvevő szakemberek írtak, valamint tartalmaz néhány záró megjegyzést is. A modul a szociális innovációról és a szociális vállalkozásról szóló általános áttekintéssel kezdődik, mely bemutatja lényegüket, a környezeteket, amelyekben fejlődnek, valamint a fejlődési folyamatuk tipikus roadmap-ját, a Szociális innovációs spirált. Ezt követi egy első kézből származó beszámoló egy sikeres szociális vállalkozás működéséről, annak konkrét és gyakorlati működéséről. Ez fontos, mert ezt a témát gyakran rendkívül absztrakt elemzések tartalmazzák, melynek következtében az ember azt mondja, “ok, de mivel is foglalkoznak valójában”? Végül, egy szervezeti változás-menedzsmentben jártas és az ESADE-nél, Európa egyik legkiválóbb pénzügyi iskolájában professzor és szakértő cikke következik arról, hogy a közigazgatások milyen különféle módszereket alkalmaznak a költségvetési megszorításokkal szembeni küzdelemben. Bemutatja a különféle módszerek eredményeit és kompromisszumait, saját javaslatait ezekkel a választásokkal kapcsolatosan, és bemutatja az alapvető paradoxonok artikulációját, melyek áthatják az egész folyamatot.

A szociális innováció áttekintése Emma Clarence, Nesta A történelem során az egyének, a szervezetek és a kormányzatok felismerték a kihívások, melyekkel az embereknek és a közösségeknek szembe kellett nézniük, és arra törekedtek, hogy legyőzzék ezeket. Ezért a szociális innováció nem új jelenség. De ez egy olyan terület, mely egyre inkább érdekli a politikai döntéshozókat, mivel ők komplex rövid, közép- és hosszú távú kihívásokat hasonlítanak össze. A szociális innováció elősegítése és támogatása érdekében a politikai döntéshozóknak meg kell érteniük, hogy miről van szó és hogyan lehet támogatni. Ezek a pontok kerülnek röviden elemzésre, valamint a társadalmi innováció két példája: “az emberek segítik az embereket” ötlet a közszolgáltatások átalakításához, valamint a a szociális vállalkozások és virágzásukhoz szükséges környezet.

Mi a szociális innováció? A legegyszerűbben fogalmazva a szociális innováció felismeri és kielégíti az emberek és a közösségek kielégítetlen igényeit. A különféle módon végzendő munkalehetőségek módosították életmódunkat. A 19. századi szövetkezeti mozgalom kialakulásától az óvodák/iskoláskor előtti gyermekgondozás bevezetéséig a kormányzatok, az emberek és a szervezetek mindig ki akarták elégíteni az igényeket, le akarták küzdeni a létező kihívásokat és új módszereket akartak találni ezek leküzdésére. Az innovációk új ötletekhez, új munkavégzési formákhoz, új koncepciókhoz és termékekhez, új szervezetekhez és szervezeti formákhoz vezettek. Új gazdasági és szociális kapcsolatok teremtése által javult az emberek és a közösségek jóléte és élete. Néhány szociális innováció kisléptékű maradt, még mások elterjedtek és olyannyira szerves részei társadalmainknak, hogy fel sem ismerjük őket. Idővel néhány szociális innovációt felváltottak mások, mivel már kevésbé tudták kielégíteni az emberek és a közösségek igényeit, valamint mivel új igények jelentek meg. Ami lényeges az az, hogy annak ellenére, hogy a politikai menetrend fontos része, a szociális innováció önmagában nem cél. A szociális innovációknak hatékonyabbaknak kell lenniük azoknál, amelyeket helyettesíteni szeretnének. Ezért sok ötletre és kísérletre van szükség mielőtt egy szociális innováció sikeressé válik.

A szociális innovációs spirál Nem lehet meghatározni, hogy pontosan hol fordul elő szociális innováció. Lehet szó egyetlen egy egyénről, aki felkap egy ötletet és szervezetté alakítja át, lehet szó kormányzatokról, melyek Emma Clarence, vezető bevezetnek valamiféle újítást. A szociális innováció kutató a szociális innováció területén a bárhol megvalósulhat, Nestánál, az Egyesült beleértve a magánszektort Királyságban. is. A szociális innováció spirálja a folyamat különböző szakaszainak hasznos illusztrációja. A szociális innováció folyamatát a spirál 6 átfogó szakaszra osztja: • Tippek – ezek a felismert kihívások vagy lehetőségek • Javaslatok – kidolgozott ötletek a tippek kezeléséhez • Prototípusok és kísérletek – az ötletek kidolgozásra, majd kipróbálásra kerülnek • Fenntartás – a kezdeti kísérletek után elsajátításra kerülnek a tanulmányok, az ötleteket jobban kidolgozzák és csatolják hozzájuk a tevékenység gazdasági és szociális fenntarthatóságával kapcsolatos problémák mérlegelését • Felfutás – melynek során a tevékenység elterjed vagy nő • Rendszerszintű változás – a szociális innováció széles körben elfogadottá válik és része lesz a mindennapi életnek

Meg kell jegyezni, hogy a szociális innovációnak nem kell követnie egy adott sorrendet a spirál lépéseit illetően. Néhány közvetlenül a felfutási szakaszba kerülhet kísérleti és fenntartási folyamat nélkül, mint ahogy az pl. Angliában történt, amikor 1948. július 5-én elkezdett működni a National Health Service (Nemzeti egészségügyi szolgálat) és az orvosi, fogorvosi és optikai szolgáltatások szabadon használhatókká váltak. Gyakoribb, hogy a szociális innováció kisebb területeken, helységeken vagy közösségeken belül jön létre és innen terjed el. Nem minden szociális

5

6

Forrás: Murray, R., Caulier-Grice, J. and Mulgan, G. (2010), The Open Book of Social Innovation, The Young Foundation/Nesta, London.

innováció vezet rendszerszintű változáshoz, és néhány sikertelen is lehet a felfutás során. Ennek ellenére a folyamatok, melyek a kihívások vagy lehetőségek felismeréséhez vezetnek, és a potenciális módszerek felkutatása ezek leküzdéséhez további ötleteket szülhetnek, melyek új ötletekhez és új munkavégzési módszerekhez vezethetnek. Szociális innováció és a közszféra Felismerve, hogy a közszféra nem tudhat mindent, elengedhetetlenül fontos, mivel a közszféra is támogathatja a szociális innovációt - mind belsőleg, a közszférában működő szervezeteken belül és külsőleg, a közösségeken belülről. A szociális innovációval kapcsolatos tippek számos formát ölthetnek - de a közszférán belül a bizonyítékok újragondolásával kapcsolatos fókusz, mi ez és hogyan kerül használatra, segíthet a módosítandó igények felismerésében. Ha megvizsgáljuk a szereplők széles körét az ötleteket generálásához és a szereplők széles köréből származó szaktudáshoz való hozzáféréshez, a közszféra is biztosíthat olyan tudást, tapasztalatot és információt, melyek hozzájárulhatnak új ötletek és új javaslatok fejlesztéséhez. Például, a szolgáltatást igénybe vevők nézőpontjának megszerzésére törekedve és arra, hogy megismerjük, hogy hogyan viszonyulnak és működnek együtt egy közszolgálattal, jobban megértjük, hogy mi működik és mi nem és hogy

ezeket hogyan lehet javítani. Ugyanakkor, a közszférának túl kellene lépnie ezeken a konzultációs intézkedéseken a koprodukció kezeléséhez. A koprodukció magában foglalja az érdekeltek mozgósítását, beleértve a felhasználókat, hogy hatékonyabb szolgáltatásokat és jobb szolgáltatási mechanizmusok tervezése érdekében. Segítheti is az érdekelteket a szolgáltatásokon belül fennálló korlátozások megértésében. A koprodukció nem csak megtörténik. Ahhoz, hogy létrejöjjön, megfelelő környezet szükséges, és ennek kialakítása időt és erőfeszítést igényel. Az érdekeltek közötti bizalom kialakítása és helyreállítása ugyancsak fontos a szociális innovációhoz szükséges pozitív dinamika kialakításához. Ugyanakkor, intézkedéséket kell bevezetni az ilyen viselkedés ösztönzésére. Azok a finanszírozási rendelkezések, melyek leküzdik a silókat és megjutalmazzák azokat, akik célja az innováció, fontosak. Lehetővé tenni, hogy az emberek kreatív módon gondolkozhassanak és kihívhassák az intézményi akadályokat, és biztosítani számukra egy olyan környezetet, melyben az innovatív ötletek megbecsülésre kerülnek - még akkor is, ha végül sikertelenek -, szociális innováció esetén nagyon fontos. A szociális vállalkozások innovációs képessége nem csak a szervezeti formában rejlik - főleg, hogy a

társadalmi igények kielégítéséhez használni kívánják a termékek és szolgáltatások biztosítását és értékesítését, hanem abban is, amit a szervezetek közül sokan csinálnak. A munkaintegráló tevékenységektől a tisztességes kereskedelemig, a szociális vállalkozások innovatív módszereket dolgoznak ki a kihívások széles körének a leküzdéséhez. Két publikáció: Az URBACT publikálta a szociális innováció és a fiatalok munkanélküliségének egy hasznos feltárását, mely az alábbiakban elemzi ezeket az ötleteket: A városi fiatalság támogatása a szociális innováció segítségével: erősebbé válni együtt1

Emberek segítenek egymásnak: Egy új “régi” szociális innováció2 Az emberek hosszú ideig segítették egymást. A formális önkéntességtől az informális önkéntességig, a szomszédok ad hoc tevékenységéig nincs sok újdonság abban, hogy az emberek segítik egymást. Ugyanakkor a Nesta egy újabb munkája, Az emberek segítenek egymásnak, rámutatott arra, hogy “visszaállítva a nyilvánosságot a közszolgáltatásokba” hogyan lehet módosítani a közszférát. Egyre nagyobb az igény a személyre szabott közszolgálatokra, melyek megfelelnek az egyéni igényeknek. Ugyanakkor létezik némi érdeklődés a koprodukcióval kapcsolatos ötletek iránt, és van egy fókusz a felhasználó-központú tervezésen. A emberek mozgósítása céljából a közszolgáltatások átszervezése rendelkezik azzal a potenciállal, hogy gyökeresen megváltoztassa nemcsak a közszolgáltatások biztosításának módját, hanem azok hatékonyságát is. Például, egyre több bizonyíték van arra, hogy az orvosi kezelés, amennyiben ezt kölcsönös támogatás kíséri, sokkal hatékonyabban segít az embereknek a hosszú távú és krónikus betegségek kezelésében. Ez nem jelenti a szakemberek helyettesítését, de a szakemberek és a lakosság közös munkáját, mely jobb eredményt biztosít mindenki számára. A Nesta megbízást adott a lakosság által jelenleg végzett azon tevékenységek gazdasági értékelésére, melyek a közszolgáltatásokat támogatják az Egyesült Királyságban. Hivatalos adatok 1 2 3

felhasználásával és egy, a Nemzeti Statisztikai Hivatal által alkalmazott modell segítségével az elemzés megállapította, hogy az intézkedés gazdasági értéke £ 34 milliárd volt, az állami kiadások mintegy 5%-a, vagy a GDP 2,2%-a. Az elemzésbe az alábbi tevékenységek kerültek bevonásra: • Szabályos formális önkéntesség, melynek során az emberek időt fordítanak mások segítésére havonta legalább egyszer formális szervezeteken keresztül • Szabályos informális önkéntesség, melynek során az emberek ingyenes segítséget nyújtanak nem családtagoknak havonta legalább egyszer • Közösségi tevékenység, melynek során az emberek ad hoc segítséget nyújtottak egy közösségi esemény vagy projekt során. Amire a Nesta elemzése rávilágított az nemcsak az, hogy már jelentős tevékenység folyik, hanem az, hogy ez a hozzájárulás potenciálisan tovább növelhető. Az ilyen folyamatokat nem könnyű a közszolgáltatásokhoz szervező elvvé tenni. Ez fontos változást követel abban, hogy a közszolgáltatások miként látják szerepüket és abban, hogy miként végzik a tevékenységeiket: • A közszolgálatok feladata elsősorban a források mozgósítása, semmint kezelése • A könnyítésre kell összpontosítaniuk, semmint a szolgáltatásnyújtásra • Figyelembe kell venni, hogy milyen források léteznek a közvetlen ellenőrzésükön kívül, melyek segíteni tudnak a jóléti célok nagyobb méretű kielégítésében. Szociális vállalkozások A szociális missziók finanszírozására piac-alapú tevékenységeket használó szociális vállalkozások és szervezetek nem újak, a századok során évtizedeken keresztül léteztek, de most a politikai döntéshozók egyre inkább érdeklődnek irántuk, pl. az Európai Bizottság ‘szociális vállalkozást szolgáló kezdeményezésén3 keresztül. A szociális vállalkozások ereje az erős, fenntartható és befogadó társadalmak létrehozását segítő

http://urbact.eu/fileadmin/general_library/19765_Urbact_WS3_YOUTH_low_Final.pdf http://www.nesta.org.uk/sites/default/files/people_helping_people_the_future_of_public_services_wv.pdf http://ec.europa.eu/internal_market/social_business/index_en.htm

7

8

potenciális hozzájárulásukban rejlik. Gyakran helyi közösségekben gyökereznek és a szociális vállalkozások ki tudják elégíteni ezen közösségek igényeit és el tudnak jutni számos ‘nehezen elérhető’ személyhez. Fontos felismerni, hogy a szociális vállalkozások fejlődési pályája mindig arra az országra jellemző, ahol ezek létrejöttek. Például, a szociális vállalkozási tevékenységek által alkalmazott jogi forma országonként eltérő. Ennek ellenére a szociális vállalkozások felismerhetők, ha figyelembe vesszük a legfontosabb jellemzőiket és olyan környezetbe kerülnek, mely lehetővé teszi a fejlődésüket. Ez a környezet országtól és kulturális sajátosságoktól függő, de azért felismerhetők közös elemek. • A szociális vállalkozások szerepének megértése: Biztosítani kell, hogy a kormányzatok, a politikai döntéshozók és a lakosság megértse, hogy mik a szociális vállalkozások és mit szeretnének elérni. A kormányzaton belül különösen fontos, hogy biztosítva legyen a szociális vállalkozások ‘hozzáadott értékének’ megértésének biztosítása. • Egy segítő környezet biztosítása: Mint minden más üzlet, a szociális vállalkozásoknak is szüksége van támogatásra a fejlődéshez és növekedéshez. E támogatásnak azonban fel kell ismernie, hogy a szociális vállalkozásoknak egyszerre van szükségük a piaci működésre és a szociális igények kielégítésére. E célból a “fonott üzleti támogatásra”4, beleértve az inkubátorokat, gyorsítókat, indulási és indulás utáni támogatást, valamint mentorálásra van szükség, melyek segítik a szociális vállalkozásokat a szükséges képességek megvalósításában, amelyek segítik őket az üzleti és társadalmi célok megvalósításában. • Pénzügyi fenntarthatóság: A szociális vállalkozások gyakran nehézségekbe ütköznek a pénzügyi fenntarthatóság elérése során. A hagyományos pénzügyi intézetek gyakran nem értik az üzleti modelljüket, a közbeszerzés pedig

4

gyakran egyes szolgáltatóknak odaítélt nagyobb szerződések felé hajlik, és ez megnehezíti a szociális vállalkozások versenyképességét. A szociális vállalkozásoknak a pénzügyi termékek egy eltérő skálájára van szükségük, mely lefedi a teljes életciklusukat. Innovatív pénzügyi eszközök, pl. szociális hatású kötvények és beruházások jelentek meg a szociális vállalkozások igényeinek a kielégítésére, de a politikai döntéshozóknak gondolniuk kell arra, hogy hogyan tudják használni a közbeszerzési eljárásokat a szociális igények kielégítésére. Minden elköltött fontot vagy eurót, legyen az stacioner vagy szociális ellátás, úgy kell tekinteni, mint egy lehetőséget, az emberek és a helyi közösségek igényeinek kielégítésére. A szociális vállalkozások nem csodaszerek a létező kihívások ellen. De értékelhető szerepet játszanak számos bonyolult probléma leküzdésében, mellyel az egyéneknek és a közösségeknek szembe kell nézniük. Egy olyan környezet teremtése, mely támogatja a szociális vállalkozásokat, létfontosságú, ha be tudják tölteni ezt a szerepet. Befejezés A kihívások a társadalmak növekedésével változnak. A demográfiai változások, a munkanélküliség, az egészségügyi ellátás egyre növekvő igénye és egy fogékonyabb közszolgáltatásért folyó nyomás jelentős nyomást gyakorolnak arra, hogy a közszolgáltatások mit tudnak megvalósítani. Nem tudjuk folytatni, mint eddig. Albert Einstein szerint az őrültség nem más, mint ugyanazt tenni újra és újra, és várni, hogy az eredmény más legyen és ez jól ábrázolja annak fontosságát, hogy újra kell gondolni azt, amit csinálunk és új megoldásokat kell keresni. Megérteni azt, hogy mi a szociális innováció és hogyan lehet támogatni és ösztönözni, központi szerepet játszik ebben a folyamatban.

http://www.wikipreneurship.eu/index.php/The_braided_approach

Választás és befolyásolás visszaadása - Egy szociális vállalkozás története Mi egy Szociális vállalkozás és mi nem? Gyakorlatilag, hogyan működnek? Mennyiben különböznek az egyéb vállalkozási típusoktól vagy szociálisan orientált szervezetektől, pl. jótékonysági szervezetektől, egyesületektől, alapítványoktól. Segítséget kerestünk, hogy válaszoljunk ezekre a kérdésekre, és a Thurrock Council (a JobTown hálózat partner) bemutatott minket egy, a közösségükhöz tartozó vállalkozónak, aki jelentős személyes betekintéssel rendelkezik e téma területén. Felkértük, hogy magyarázza el, hogy a gyakorlatban hogyan működik a vállalata amely szociális vállalkozás és üzleti szempontból sikeres is -, és hogyan jött létre, és hogy ossza meg velünk javaslatait azokkal, akik talán hasonló vállalkozásba szeretnének kezdeni. A nevem Neil Woodbridge és egy nagy, majdnem 100 alkalmazottat foglalkoztató, £2,1 milliós forgalommal rendelkező szociális vállalkozás vezérigazgatója vagyok. A vállalkozás a fogyatékkal élő embereket támogatja, hogy az általuk választott életet, a munkát is beleértve, élhessék a közösségben. Az embereket támogató modellünk igazgatókként 100%-os mértékben fogyatékkal élő személyek által ellenőrzött. Ez innovatív, olyan személyeket keres, akik a legtávolabb vannak a munka világától és megspórolja az önkormányzat pénzét (mi olcsóbbak vagyunk).

Tehát miről is van szó valójában?

Tulajdonképpen, számunkra mindez a szociális igazságosságról szól. Ha valaki az Egyesült Királyságban tanulási zavarokkal küzd, akkor nagyobb valószínűséggel lesz munkanélküli, mint a lakosság egy átlagos tagja. Ha férfi, akkor 13 évvel korábban halálozik el, mint egy fogyaték nélkül élő férfi, és ez a szám 5

https://www.gov.uk/set-up-a-social-enterprise

elképesztően 20-ra emelkedik a nők esetében. Hosszú évekig a tanulási zavarokkal küzdő emberek napközi otthonokban “rothadtak el” és életüknek nem volt semmilyen egyértelmű célja. Neil Woodbridge, A kezdeti időkben azt Thurrock Lifestyle gondoltuk, hogy a helyi Solutions CIC önkormányzat volt a legjobb helyzetben, hogy támogatási szolgáltatásokat nyújtson a legkiszolgáltatottabbak számára. 2007-ben rájöttünk, hogy egy Közösségi érdekű társaság (Community Interest Company, CIC)5 volt a tökéletes jogi forma arra, hogy lehetővé tegyük a szolgáltatásokat használók számára az ellenőrzést is. Egyfajta ‘koprodukciós plusz’ modell. Képzeljük el, hogy az emberek, akiket a foglalkoztatási rendszerekkel támogatunk, átveszik a vezetést és saját igényeiknek megfelelően átalakítják.

Számunkra egy fontos kérdés, hogy “szociális vállalkozás vagy vállalati közösség” voltunk-e.

Hamarosan rájöttünk, hogy a szociális cél a vezető, de ezt a vállalkozás működtetésének gazdasága teszi lehetővé. A kapitalizmus természeténél fogva nem rossz - az számít, hogy az ember mit csinál a nyereséggel. Mi szerződéseket szeretnénk nyerni, hogy támogatni tudjuk a fogyatékkal élőket - de a profitot ezután visszajuttatjuk a közösségnek, amelyet szolgálunk. Innovációra van szükségünk a túléléshez, hatékonyan kell működtetni a dolgokat; ellentétben a régi helyi kormányzattal, melynek működése alatt minden év áprilisában több költségvetés érkezett függetlenül attól, hogy mit sikerült elérni. Egy egyszerű vállalkozási lecke. Ez valóban egyszerű, a bevételünknek meg kell haladnia a kiadásokat.

9

10

Ezalatt, térjünk vissza a szociális misszióhoz - a fogyatékkal élőkkel.

A régi Angliában létezett egy olyan hely, ahol a viktoriánusok pénzt adtak azért, hogy lássák a fogyatékkal és a mentális szükségletekkel élőket “őrültként” viselkedni. Ennek a London keleti részén lévő kórháznak “Bethlam” volt a neve. Az angol “bedlam” (bolondokháza) szó innen ered. Ahogy telt az idő, Kormányzatunk azt gondolta, hogy jobb volt az embereket biztonságos kórházakba zárni, majd a ‘60-as években rájöttek, hogy ezek a helyek olyan intézmények voltak, ahol gyakran történtek visszaélések és innen ered az a mozgalom, mely segíteni akart ezeknek az embereknek kiszabadulni. A ‘80-as évekre mindenki jogokról beszélt és az embereket a közösségekbe helyezte a “Közellátási törvény” alapján. A forrásokat elköltötték és egyre kevesebb embert tartottak kórházban. A ‘90-s évek “Fogyatékosság diszkriminációról szóló törvénye” ugyanazokat a jogokat biztosította az emberek számára, mint a többieknek és most a 2010-es “Egyenlőségről szóló törvény” biztosítja, hogy a fogyatékossággal élő emberek elismert védett tulajdonságokkal rendelkeznek. Ezért nem érheti őket hátrányos megkülönböztetés a munkahelyeken és számos modell áll rendelkezésre a társadalomban való támogatásukra. Ennek ellenére a fogyatékossággal elő embereket még mindig éri hátrányos megkülönböztetés és továbbra is magas a munkanélküliségi arányuk. A Kormányzatok minden jó szándéka ellenére még mindig úgy tűnik, hogy a fogyatékosság szociális modelljére a megértés hiánya jellemző. Másképp fogalmazva, a fogyatékosságot szociális konstrukcióként és nem inherens kisebbrendűségnek vagy valami gyógyítandó dolognak kell tekinteni.

Akadályokat hoznak létre az emberek életmódra vonatkozó választásai ellen beleértve a foglalkoztatást is.

A Thurrock Lifestyle Solutions CIC vállalkozásnál azon akadályok megértését alkalmaztuk, melyekkel a fogyatékossággal élők szembesülnek

6

és melyek megakadályozzák őket a tettekben - és mindez redményeken alapuló és megoldásorientált volt. Ezért nem fordítunk időt arra, hogy elmondjuk az embereknek, hogy nem tehetik ezt vagy azt, hanem megkérdezzük tőlük, hogy milyen eredményt szeretnének elérni és segítjük őket az akadályok felismerésében. Ezután, munkánk, hogy segítsünk nekik megtalálni azokat az eszközöket, melyekkel leküzdhetik ezeket az akadályokat és elérhetik céljaikat. Képzeljük ezt el a munkanélküliekkel - “mondd el az erősségeidet, mondd el a céljaid. Írjunk egy tervet arról, hogy milyen támogatásra van szükséged ezek megvalósításához”.

Számunkra az emberek nem “nehezen elérhetők”, hanem “nehezen hallhatók”.

Ez egy fontos különbség, ha valaki el kívánja érni az összes potenciális ügyfelet (mi így hívjuk a szolgáltatásainkat használó fogyatékossággal élő személyeket). Az egyik kedvenc mondásunk, hogy ‘A közösség egy tapasztalat, nem pedig egy hely’. Beszélj ügyfeleiddel és értsd meg, hogy milyen tapasztalatokkal rendelkeznek valójában - dolgozz velük, mint “tapasztalattal rendelkező szakemberekkel” és értsd meg a koproduktív munka előnyeit, ahelyett, hogy szolgáltatásokat kényszerítenél rájuk. A valóság az, hogy a kortárs és a gazdasági válság által viharvert Európában sok országban nincs elegendő kormányzati pénz a munkahelyteremtés válság megoldására. Erre egy nagy és potenciális válasz az Eszközfedezetű közösségi fejlesztés. Mi bevezettük ezt a Thurrock-nál és úgy találjuk, hogy a közösségtámogatás egyik módja az általa nyújtott erők és ajándékok értékelése, melyek segítségével megoldásokra lehet találni a támogatáshoz - a helyi kormányzatra való túlzott támaszkodás helyett. Könnyű kölcsönös függőséget létrehozni az állam és a közösség között ahelyett, hogy jobb megoldásokat keresnénk az általunk szolgált közösségen belül. Ezt a módszert Közösségi megoldásoknak nevezzük.

Lásd: ‘A Ladder of Citizen Participation’, by Sherry R Arnstein – http://goo.gl/1O9csd

Létezhetnek ilyen megoldások azokra a problémákra, melyekkel a közösségeidben kell szembenézni?

A szociális vállalkozásunk létrehozása során rendkívül közel kerültünk Ügyfeleinkhez - hogy bevonjuk őket a döntéshozás minden szintjén és megtanítsuk őket a helyi politikákra. Ez nem volt egyszerű, mert könnyű felületes munkát végezni. Átvettük egy ‘60-as évekbeli figura, Sherry Arnstein6 mondását és alapvető kérdését: “ez egy üres rituális, vagy az emberek valóban rendelkeznek igazi hatalommal az eredmény befolyásolásához?” Megtanultuk, hogy feltegyük mindig a kérdést: Az ügyfelek befolyásolják szolgáltatásaid eredményeit/alakját? A formád követi a funkciód és nem fordítva?

Ezek a kérdések vezettek bennünket a vállalatunk megalapításához... Thurrock Lifestyle Solutions CIC7.

Soha nem gondoltunk arra, hogy “létrehozzunk egy Szociális vállalkozást”. Csak arra a következtetésre jutottunk, hogy az Ügyfelek átvehetik a vezérlést és megfelelő vállalkozást hozhatnak létre. A Közösségi érdekű társaság volt az a jogi forma, mely lehetővé tette számunkra az általunk kívánt eredmények támogatását: • Erősítés

7

http://www.choiceandcontrol.co.uk/

• Több munka • A választás és a vezérlés maximalizálása • A kormányzati pénz hatékony felhasználásának maximalizálása • A haszon visszafizetése a közösség számára Elkezdtük a vállalkozást, sikerült megszereznünk az önkormányzati szolgáltatásokat. Az emberek támogatási termékeket vásárolnak tőlünk. Ezek közül néhány - pl. a lakossági lakókocsi (nyaralási szolgáltatásokhoz) vagy az átmeneti házunk, ahol az emberek az önálló életvitelt gyakorolják innovatív. És versenyképes. Ha nem rendelkezünk a megfelelő termékekkel, akkor megszűnik a vállalkozásunk. Nem vagyunk egy jótékonysági szervezet - igazgatóink a jogokban hisznek és nem a jótékonyságban. Hetente több mint 3000 órát fordítunk támogatásra, és személyzetként olyan embereket alkalmazunk, akik korábban szolgáltatásaink felhasználói voltak.

Íme, a történetünk vége.

Egy vállalat, melynek igazgatói fogyatékossággal élő emberek. Ők a stratégiai vezetők. Ahelyett, hogy Ügyfeleink szolgáltatásaink passzív befogadói lennének, aktív állampolgárok a vezetésben. A támogatott személyek benne vannak a vezetésben vagy be fognak kerülni a vezetésbe?

11

12

Költségvetési lefaragások és innováció az európai közigazgatásban Bevezetés: Innováció a válság alatt

A pénzügyi válság pénzügyi megszorításokat okozott számos európai közigazgatásban. Ez innovációra kényszeríti a közszervezeteket, mivel a válság felfedte a szerkezeti gazdasági hiányosságokat, melyek leküzdéséhez innovációra és reformra van szükség. Ugyanakkor, a pénzügyi válság még nehezebbé teszi az állami szervezetek számára az innovációt, mivel a rendelkezésükre álló források nagyon lecsökkentek. Jelenleg a közszervezetek megpróbálják korlátozni a költségeket és fenntartani és tovább javítani a közszolgáltatást. A “többet tenni kevesebbel” érdekében számos közszervezet alkalmaz költségvetési lefaragásokat. Ez a cikk: • Azt elemzi, hogy a válság hogyan folyásolja be az innovációt a kormányzásban • Felvázolja azokat a módszereket, melyeket az európai kormányzati szervezetek alkalmaztak a lefaragásokhoz • Röviden bemutatja azokat a tényezőket, melyek lehetővé teszik a kormányzati szervezetek számára a lefaragások hatékony kezelését. Arról hogy a pénzügyi válság hogyan kapcsolódik az innovációhoz két általános nézőpont létezik: 1) “A szükség a merevség atyja”, azt részletezi, hogy a lefaragások bizonyos számú szervezés működési zavart ún. “válság-szindrómát” eredményeznek (Jick & Murray 1982) – pl. csökkent erkölcs, több konfliktus és a döntéshozatal központosítása. Ezek a tényezők csökkentik az innovációt a szervezetben. Ezenkívül, a szervezet legjobb alkalmazottjai – azok akik a legnagyobb valószínűséggel kreatív megoldásokat javasolnak - nagyon könnyen munkára találnak a szervezeteknél és ezért valószínűbb, hogy pénzügyi megszorítások esetén elhagyják a szervezetet. 2) Egy eltérő nézőpont, hogy a pénzügyi válság lehetőségnek tekinthető a modernizációhoz és az innovációk bevezetéséhez – pl. “a szükség az invenciók anyja” vagy “soha ne hagyj ki egy jó kis válságot”. Ez a nézőpont azt állítja, hogy a megtakarítások szükségessége arra ösztönzi a 8

Hollandiában “sajt szeletelés”.

szervezeteket, hogy innovatív megoldásokat dolgozzanak ki. A pénzügyi stressz a menedzsereket nagyobb kockázatvállalásra készteti és nagyobb vállalkozó szellemet vált ki belőlük. és ez pozitív hatással van az Dr. Joris van der Voet, innovációra. Amikor elfogy Institute of Public a pénz, a társadalmi Governance & problémák kreatív Management, ESADE Business School, megoldásai - melyek korábban el lettek utasítva, Barcelona, Spanyolország mert kivitelezhetetlenek [email protected] vagy nem lehetségesek www.jorisvandervoet.com hirtelen megvalósítható lehetőségekké válnak. A válságnak ez a két ellentétes víziója nem ad egyértelmű választ arra, hogy az innováció hogyan kapcsolódik a pénzügyi lefaragásokhoz. Ez a cikk azt tárgyalja, hogy a válság hatásai az innovációra a kormányzatban azoktól a stratégiáktól függnek, melyeket a közszolgálati menedzserek használnak a pénzügyi megszorításokhoz.

Költségvetési lefaragások stratégiái

A lefaragási stratégiák és tipológiák széles választéka (pl. Levine, 1979; Pollitt, 2010) két alapvető kategóriába sorolható be: 1) Az “arányos” módszer – kisléptékű korlátozások bevezetése, melyet néha szalámitaktikának is neveznek8. Elsősorban a reaktív, rövid távú módszer, melynek célja a költségvetés egyensúlyban tartása, e stratégia fő hajtóereje az saját tőke - ezért tisztességesen hangzik a dolgozók és a nagyközönség számára. Ennek megfelelően, politikai szempontból vonzó, mivel kevés nehéz vagy érzékeny politikai döntést igényel. 2) “Célzott” megszorítások – stratégiai költségvetési megszorítások, melyeket a hatékonyságot féltő aggodalom vezérel, a

legkevésbé fontos vagy a legkevésbé hatékony szervezeti részt célozza meg vagy azokat a területeket, melyeken a legnagyobb hatékonyságjavulás érhető el anélkül, hogy veszélyeztetné a teljesítményt vagy a szervezet legitimitását. Vezetőségi szempontból ez a stratégia előnyösebb, mivel a szervezet hosszú távú jövőjére összpontosít. Levine (1979) érvelése szerint az arányosabb módszer előnyösebb megoldásnak tűnik a politikai szempontból, de nem jelent felelőségteljes irányítást - mivel lényegében egyfajta nem-döntéshozatalt támogató üzleti forma, és így csekély a szervezet jövőbeli pénzügyi helyzetére való pozitív hatás lehetősége. Ezenkívül. az arányos stratégia valószínűleg meghosszabbítja a pénzügyi stressz hatását a szervezetre és így a lefaragások negatív hatását az alkalmazottakra. Addig a célzott módszer negatív következményekkel járhat az alkalmazottak kedvére és konfliktust okozhat, ugyanakkor lehetővé teszi, hogy a lefaragások a szervezet nem hatékony területeit érintse - ezáltal forrásokat szabadít fel máshol a programok vagy tevékenységek innovációjára és modernizálására. Bár több bizonyítékra van szükség, a kutatók között némi egyetértés van arra vonatkozóan, hogy az arányos megszorítások ideiglenes megoldást biztosítanak a pénzügyi

megszorításokra a költségvetés egyensúlyban tartásával, de csak kissé járulnak hozzá az innovációkhoz, melyekre azért van szükség, hogy a közszolgáltatások hosszú távon fenntarthatók legyenek. Ezért számos szerző hangsúlyozza azt, hogy még inkább stratégiai, hosszú távú és intelligens megszorításokra van szükség az innováció és a modernizáció támogatásához (Pandey 2010, Bozeman 2010, Overmans & Noordegraaf 2014).

Az európai országokban lévő költségvetési lefaragások különbségeinek részletezése

Milyen lefaragási stratégiákat használtak az európai kormányzati szervezetek a pénzügyi válsággal szemben? Egy három évig tartó összehasonlító kutatási program, a Coordinating for Cohesion for the Public Sector of the Future (COCOPS), egy közigazgatási tudósokból álló nemzetközi csoport vizsgálta meg ezt a kérdést egy nagyszabású felmérés segítségével a felső szintű vezetők szintjén (Hammerschmid et al. 2013). Az eredmények: •Az európai felső szintű vezetők 43,4%-a támaszkodott valamilyen stratégiai lefaragási módszerre •30,1% használta az arányos módszert

1. ábra: A felső szintű vezetők nézőpontja a lefaragási stratégiákat illetően Forrás: Kickert, Randma-Liiv & Savi (2013)

13

14

•15,9% próbálta meg növelni a termelést, hogy elkerülje a pénzügyi korlátozásokat •10,6% nem vezetett be korlátozásokat Ezek az eredmények azt sugallják, hogy egy viszonylag nagy számú szervezet alkalmazott egy stratégiai módszert a lefaragásokhoz. Ugyanakkor, ahogyan az az 1. ábrán látható, jelentős különbség vagy az egyes európai országok között. Az Európán belüli eltérő gazdasági helyzetek nyilvánvalóan kulcsfontosságú tényezők, a célzott lefaragások viszonylag nagy része azokat az országokat érinti, ahol a pénzügyi válság nagyobb hatással volt, pl. Spanyolországban vagy az Egyesült Királyságban. Azokban az országokban, melyeket a válság kevésbé érintett, különösen Norvégiában, a közszolgálati menedzserek egyáltalán nem vezettek be pénzügyi megszorításokat. Az országok között lévő lefaragási stratégiák közötti különbségek megmagyarázásához egyéb tényezőket is figyelembe lehet venni. Ha a menedzserek stratégiai megszorításokat választanak, akkor a döntéshozatali autonómia egy fontos követelmény (Levine 1979). Ugyanakkor a közszervezetekben a menedzserek általában számos költségvetéssel kapcsolatos szabállyal és eljárással szembesülnek, melyek korlátozzák a stratégiai megszorítások bevezetésével kapcsolatos opciókat. A döntéshozatalban szembesülniük kell a politikusok interferenciájával is.

A válság során azok a szabályok és eljárások, melyekkel a menedzsereknek szembesülniük kell és a politikusok interferenciájának mértéke is nő. Ezért a menedzserek általában nem tudják a stratégiai, hosszú távú stratégiákat választani a lefaragások kezelése során. Európában a COCOPS9 projekt jelentős különbségeket tárt fel a menedzseri autonómia területén. A 2. ábra egyértelműen ábrázolja a különbséget egyfelől az angolszász és skandináv európai országok, másfelől pedig a déli és a kontinentális európai országok között. Az első csoportba tartozók viszonylag magas szintű vezetői szabadsággal rendelkeznek, míg a másik csoport tagjai, főleg Olaszország és Spanyolország alacsonyabb szintő vezetői autonómiával rendelkeznek. Ez azt sugallja, hogy néhány országban a menedzserek könnyebben vezethetnek be stratégiai megszorításokat, mint máshol. Azt, hogy a menedzserek milyen mértékben tudják használni a stratégiai lefaragási stratégiát egy másik tényezőtől is függ, és ez a teljesítmény információ. Stratégiai költségvetési megszorítások bevezetéséhez a menedzsereknek szükségük van vezetői információkra arról, hogy a szervezet mely részei hatékonyak és eredményesek és melyek nem. Valamint szükségük van a bevezetendő megszorítások hosszú távú hatásaival kapcsolatos információkra is.

2. ábra: A vezetői autonómia szintje (1 az autonómia legalacsonyabb szintjét - 7 az autonómia legmagasabb szintjét jelöli) Forrás: Hammerschmid et al. (2013) 9

http://www.cocops.eu/

15

3. ábra: A teljesítmény információ alkalmazása belső használatra (1 az autonómia legalacsonyabb szintjét - 7 az autonómia legmagasabb szintjét jelöli) Forrás: Hammerschmid et al (2013)

Ezen információk hiányában a menedzserek nem tudják, hogy a szervezet mely részét kell megszüntetni vagy mely programot kell befejezni. Számos európai közszervezetben gyakran ezek az információk nem állnak rendelkezésre. A 3. ábra azt mutatja, hogy az európai menedzserek milyen mértékben használják a teljesítmény információt a belső vezetési problémák megoldásához. A legtöbb pontot azok az országok érték el, melyek az utóbbi évtizedekben határozott reformokat vezettek be és modernizálták a kormányzatot, pl. az Egyesült Királyság, Észtország. A diagram alján a kontinentális országok találhatók, melyek hagyományosabb, bürokratikus kormányzási modellekkel rendelkeznek, pl. Franciaország, Spanyolország, Németország. Ezek a különbségek azt mutatják, hogy a teljesítmény információk fontos magyarázatot adnak arra, hogy a menedzserek miért különböző mértékben vezetik be a stratégiai költségvetési megszorításokat.

Befejezés

A jelenlegi pénzügyi válság és következményei számos közigazgatást megszorítások bevezetésére kényszerítették. Ennek eredményeként a közszervezetek megpróbálják korlátozni a költségeket és egyidejűleg fenntartani vagy tovább javítani a közszolgáltatást (Pollitt, 2010). E kihívás leküzdése érdekében a közigazgatások

megpróbálnak “többet tenni kevesebbel”. Míg a lefaragási menedzsment hagyományos definíciója “a szervezeti változások irányítása az erőforrások és a szervezeti tevékenységek alacsonyabb szintű felhasználása felé”, az igény, hogy többet tegyünk kevesebbel, azt mutatja, hogy a lefaragások kezelése a közszférában elválaszthatatlanul kötődik az innovációhoz.. Ez nem csak a kiadások csökkentését érinti, hanem az intelligens és innovatív megoldások találását is (Overmans & Noordegraaf 2014). Ezért ez a cikk azt tárgyalja, hogy a közszervezeteknek inkább a stratégiai és nem az arányos lefaragási stratégiákra kellene támaszkodniuk. Az intelligens költségvetési megszorításokra és a fokozott innovációra való törekvés során, a lefaragás szembesül a közszervezetekkel és az eredmény legalább 2 paradoxon, melyekre nem létezik könnyű megoldás: • Az autonómia paradoxon: A stratégiai, intelligens költségvetési korlátozások közszervezetekbe való bevezetéséhez a menedzsereknek döntéseket kell hozniuk. Ugyanakkor a stratégiai döntéshozatal során a politika interferenciája és a tétovázás, valamint a közszférában a költségvetésre jellemző számos szabály és eljárás csökkentheti a menedzserek autonómiáját a stratégiai költségvetési döntések meghozatalában. Ezenkívül, az egyes országok

16

között jelentős különbségek vannak a vezetői autonómia tekintetében. • Az információ paradoxon: A vezetői információ alapvető fontosságú a hosszú távon hatékony költségvetési megszorítások bevezetéséhez. De ezen információk gyűjtése időt igényel és drága. A paradoxon itt az, hogy a pénzügyi válság idején általában nincs idő és nincs pénz. Gyakran a valóság az, hogy akkor rendelkezünk vezetői információkkal, amikor nincs rá szükségünk, és amikor szükségünk lenne rájuk, akkor nem állnak rendelkezésre (Levine, 1979). Egy összehasonlító szempontból, nagy különbség van a modernizációt bevezetett európai országok és azon országok között, amelyek ezt kisebb mértékben tették meg. Nem létezik semmiféle egyszerű megoldás ezekre a lefaragási paradoxonokra, de az hogy tudunk a létezésükről és ismerjük az okaikat, az első lépés a leküzdésük felé.

Hivatkozások:

Bozeman, B. (2010). Hard lessons from hard times: Reconsidering & reorienting the “managing decline” literature. Public Administration Review,70(4), 557-63 Hammerschmid, G., Van de Walle, S., Andrews, R, Bezes, P., Görnitz, A., Oprisor, A. & Štimac,

V. (2013). Public Administration Reform in Europe – Views & Experiences from Senior Executives in 10 Countries. COCOPS

Jick, T.D. & Murray, V.V. (1982). The management of hard times: Budget cutbacks in public sector organizations. Organization Studies, 3(2), 141-69

Kickert, W.J.M, Randma-Liiv, T. & Savi, R. (2013). Fiscal Consolidation in Europe: A Comparative Analysis. COCOPS Trend Report. COCOPS

Levine, C.H. (1979) More on cutback management: Hard questions for hard times. Public Administration Review, 39(2), 179-83

Overmans, J. F. & Noordegraaf, M. (2014). Managing austerity: rhetorical & real responses to fiscal stress in local government. Public Money & Management, 34(2), 99-106

Pandey, S. K. (2010). Cutback management & the paradox of publicness. Public Administration Review, 70(4), 564-71

Pollitt, C. (2010). Cuts and reforms–Public services as we move into a new era. Society & Economy, 32(1), 17-31

Záró megjegyzések A szociális innováció és a szociális vállalkozások száma folyamatosan nő. A gazdasági és költségvetési körülmények elkerülhetetlenül nyomást gyakorolnak a közszervezetekre, hogy a lehető legnagyobb előnyre tegyenek szert a szociális innovációból és a szociális vállalkozásokból. Az egyik legfontosabb kérdés, a közigazgatásokban az az, hogy hogyan lehet támogatni? Vagy legalább az, hogy ne álljon útba? Egy másik fő probléma a szociális innováció és a szociális vállalkozások korlátozásai. A közigazgatásokat érő és a források korlátozásából, a gazdasági válságból és a költségvetési megszorításokból fakadó nyomások arra kényszerítik őket, hogy kidolgozzanak valamiféle csodaszert ez ellen a könyörtelen prés ellen. A vágy érthető, de a szociális innovációtól és a szociális vállalkozásoktól nem lehet elvárni, hogy minden elsöprő vagy “mindent gyógyító” megoldást biztosítsanak. Egy másik fontos kérdés, hogy hány szociális vállalkozás szociális vállalkozás valóban? A szociális vállalkozásoknak rendelkezniük kell egy kereskedelmileg életképes üzleti modellel; valamilyen módon ki kell fejezniük pénzben a szolgáltatásaikat vagy termékeiket és rendelkezniük kell egy

17 fenntartható bevétellel. Eltérő esetben inkább egy jótékonysági szervezetről vagy talán a társadalmi szereplők számára az állami hatóságok által nyújtott közszolgáltatásokról/intézkedésekről beszélhetünk, mintsem valami másról. Európában túl sok Szociális vállalkozásként bemutatott vállalkozás függ az állami támogatásoktól vagy más típusú juttatásoktól - és ez alapvető kérdéseket vet fel a fenntarthatóságukkal és a végső életképességükkel kapcsolatban. Ennek ellenére a szociális innováció és a szociális vállalkozások fontosak. És ezalatt tudatosaknak és kritikusoknak és - talán ami a legfontosabb nyitottaknak kell maradnunk. A szociális innováció és a szociális vállalkozások a társadalom számára jelentős potenciális értékkel rendelkező új tendenciák, és így megérdemlik, hogy támogassuk őket és konstruktívan közelítsünk feléjük. A szociális innovációval foglalkozó szakemberek és támogatók sokat tehetnek azért, hogy segítsenek önmagukon szociális innováció és a szociális vállalkozások gyakorlatainak és eredményeinek konkrét bemutatásával és hasznosságuknak és hatásaiknak kihangsúlyozásával. Nagy érdeklődés van e történetek iránt.

URBACT is a European exchange and learning programme promoting sustainable urban development.

It enables cities to work together to develop solutions to major urban challenges, reaffirming the key role they play in facing increasingly complex societal challenges. It helps them to develop pragmatic solutions that are new and sustainable, and that integrate economic, social and environmental dimensions. It enables cities to share good practices and lessons learned with all professionals involved in urban policy throughout Europe. URBACT is 300 cities, 29 countries, and 5,000 active participants.



www.urbact.eu/jobtown