Jeroen de Jong Wynand Bodewes Ro Braaksma. De innovatieve ondernemer

De beeldvorming over innovatie is soms vrij eenzijdig: 'Het draait om technologie', 'Het gebeurt alleen in grote bedrijven', 'Innovatieve ondernemers worden geboren', enzovoort. De waarheid is dat innovatie overal gebeurt en dat iedereen het kan, óók ondernemers in kleine bedrijven. Innovatie is iedere bewust uitgevoerde vernieuwing gericht op een bepaald voordeel. Daarmee is innovatie veel meer dan het ontwikkelen van baanbrekende nieuwe producten of concepten. Dit boek is bedoeld voor startende en gevestigde ondernemers die meer of beter willen innoveren. Verder zullen adviseurs, studenten en managers er hun voordeel mee kunnen doen. We beschrijven, in tegenstelling tot de meeste handboeken, het innovatieproces vanuit het perspectief van de individuele ondernemer. Verder geven we concrete tips en suggesties, en we behandelen concrete voorbeelden dicht bij huis. De theorie wordt besproken in korte, overzichtelijke hoofdstukken die los van elkaar zijn te lezen. Alle voorbeelden betreffen innovatieve ondernemers in de gemeente Zoetermeer. We maken duidelijk dat innovatie overal kan, variërend van baanbrekende nieuwe producten tot eenvoudige kleine verbeteringen.

Jeroen de Jong Wynand Bodewes Ro Braaksma

Jeroen de Jong

Dit boek is opgedragen aan Wim Verdonck, de in 2007 overleden voorzitter van het programma Zoetermeer ICT stad, en bij leven het prototype van de innovatieve ondernemer. Het kwam tot stand met hulp van de Stichting Kenniseconomie en Innovatie Zoetermeer en het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat EIM uitvoert in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken.

De innovatieve ondernemer

De Innovatieve Ondernemer

ISBN 978-90-371-0994-8

Wynand Bodewes Ro Braaksma



De Innovatieve Ondernemer Jeroen de Jong Wynand Bodewes Ro Braaksma

ISBN 978-90-371-0994-8 © 2009 J.P.J. de Jong. Het gebruik van delen uit dit boek als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Integrale vermenigvuldiging en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van Jeroen de Jong, EIM, Postbus 7001, 2701 AA Zoetermeer, tel.: 079-343 02 00, e-mail [email protected].

Inhoud Woord vooraf 1. Dit boek I: Inleiding 2. Wat is innovatie? 3. Waarom innovatie? 4. Mythes over innovatie 5. Rol van de ondernemer 6. Stappen naar innovatie II: Kansen zien 7. Soorten kansen 8. Aanbiedingen 9. Netwerken 10. Andersdenkenden 11. Gebruikers 12. Mislukkingen 13. Creativiteit III: Beslissen 14. Gewoon doen? 15. Kenmerken van het idee 16. Weerstand 17. Noodzaak 18. Intuïtie 19. Omgaan met onzekerheid IV: Kansen realiseren 20. Organisatie 21. Opnieuw netwerken 22. Bootstrapping 23. Externe financiering 24. Contracten 25. Branding 26. Valkuilen V: Achtergronden 27. Gift of gave? 28. Kleine of grote bedrijven? 29. Innovatieve medewerkers 30. Zelftest innovatiekracht 31. Ondersteuning Eindnoten Colofon

59 611 815 916 23 14 29 19 32 22 39 27 43 29 45 30 3653 3855 4261 4567 4871 5377 83 57 85 58 6391 6897 100 71 107 77 113 81 117 84 118 85 125 91 133 96 136 99 143 104 146 106 151 110 157 114 159 115 165 120 171 125 175 129 183 135 187 192 138

Voorbeelden Astralift ComfortClip De Bouwhof Drankengroothandel Boonekamp Dutch Water Dreams Dynaflow Research Group Fidgety Fit Firmhouse GTI Koudetechniek Life Safety Products Move4Life NEA Seaway Heavy Lifting SnowWorld Van Dorp installaties VDG Security Vision2Watch Weleda

D E I N N O V AT I E V E O N D E R N E M E R

12 20 17 26 2535 34 50 40 58 44 64 5174 61 88 66 94 75 104 80 110 89 122 95 130 102 140 108 148 118 162 123 168 133 180

7

8

Woord vooraf Zoetermeer is volgens de Atlas van Gemeenten 2008 op sociaal-economisch gebied de vierde gemeente van het land. Op het gebied van ICT zelfs de eerste. Zo’n resultaat bereik je niet in een vloek en een zucht. Daar gaan heel wat inspanningen aan vooraf en er zullen des te meer inspanningen moeten worden geleverd om die posities te behouden en verder uit te bouwen. Het is derhalve een voortreffelijke gedachte om een boek te schrijven over innovatie, opdat de huidige en nieuwe generaties ondernemers en bestuurders de indertijd ontstoken fakkel van de innovatie brandend houden. Zonder al te diep op de historie van Zoetermeer te willen ingaan moet op deze plaats gewag worden gemaakt van de innovators van het begin van de twintigste eeuw, die Nutricia, Brinkers en de Spar vanuit het Zoetermeerse op de wereldkaart hebben gezet. In dit boek wordt aandacht besteed aan de recente innovators, die op het gebied van ICT en niet te vergeten Leisure Zoetermeer opnieuw in the picture hebben geplaatst. Ook de gemeente heeft een belangrijke rol gespeeld om naast de groei van het aantal woningen, nu eenmaal inherent aan het zijn van groeikern, ook de bedrijvigheid in de stad te stimuleren. Jarenlang is Zoetermeer de grootste groeier van Haaglanden, misschien wel van Zuid-Holland geweest. Ook evenementen hebben aan die positie bijgedragen. Onze Floriade is daarvan een schitterend voorbeeld van het kunnen van een nieuwe stad om een ongeëvenaard aantal van 3,3 miljoen bezoekers vanuit alle landen van de wereld naar dit vroegere boterdorp te trekken. Ook hierdoor is Zoetermeer op de wereldkaart gezet. Er is meer, dat is wellicht minder ‘cool’. U zult dit in dit boek ook ervaren: het is vooral mensenwerk! Mensen als inspiratiebron, zoals bijvoorbeeld de man aan wiens nagedachtenis wij dit boek opdragen: de onvergetelijke Wim Verdonck. Een lokale ondernemer, die zo creatief en daarmee zo innovatief was, dat wij hem nauwelijks konden bijhouden. Wij hebben hem kunnen strikken als voorzitter van het ICT Platform Zoetermeer, dat als taak had om via bijvoorbeeld een prijsvraag innovatieve voorstellen uit de Zoetermeerse bevolking los te krijgen. Het is hem gelukt om Zoetermeer ook via dat kanaal op de kaart te zetten. Zij die hem hebben gekend weten wat voor ‘powerhouse’ hij was. Geen grens was hem te ver en dat is ook de reden waarom wij hem zo missen. Luigi van Leeuwen, Burgemeester van Zoetermeer van 1988 tot 2004.


9

10

1. Dit boek Pioniers in het bedrijfsleven trekken altijd en overal de aandacht. Bill Gates stond aan de basis van de moderne software-industrie. Hij bouwde sinds de jaren 70 Microsoft uit tot een miljardenconcern. Meer recent deden Serge Brin en Larry Page met Google hetzelfde op de markt voor webbrowsers. Dichter bij huis kennen we Joop van den Ende (theater- en televisieproducties), Jan Zeeman (textiel) en meer recent Peter Frans Pauwels (medeoprichter van TomTom) en Karel van Eerd (de snelgroeiende keten van Jumbo supermarkten). Allemaal voorbeelden van ondernemers die met een innovatief product of concept een succesvol imperium wisten op te bouwen. Dergelijke voorbeelden wekken wellicht de indruk dat innovatie vooral hoort bij ondernemers met technologische vondsten of baanbrekende concepten. Als we bovendien de managementboeken moeten geloven is innovatie tegenwoordig bittere noodzaak omdat ‘de technologische ontwikkelingen steeds sneller gaan’, ‘Chinezen ons voorbijstreven’, ‘afnemers iedere dag iets anders willen’ en ‘productlevenscycli steeds korter worden’. Vraag echter een doorsnee-ondernemer in het midden- en kleinbedrijf (MKB) - pakweg een schoenenwinkel, een doe-het-zelfzaak of een installatiebedrijf - of hij baanbrekende innovaties realiseert dan wel wordt gehinderd door dergelijke trends, en het antwoord is meestal ontkennend. Toch is innovatie van belang, al is het maar om als bedrijf op langere termijn te overleven. Feitelijk is innovatie van alle tijden. Het stenen tijdperk is de periode uit de prehistorie waarin mensen gebruiksvoorwerpen uitsluitend van steen maakten. Met de jaren werden dat wel steeds bétere gebruiksvoorwerpen - mede daardoor kon de mens zich ontwikkelen van jager-verzamelaar tot landbouwer. Vrijwel alle maatschappelijke vooruitgang in de geschiedenis is te danken aan vernieuwingen die werden geïntroduceerd door mensen die uit waren op resultaatverbetering in de breedste zin van het woord. Innovatie maakte de ontdekkingsreizen mogelijk, lag ten grondslag aan de industriële revolutie, en was meer recent de drijvende kracht achter de opkomst van internet. Ook een installatiebedrijf maakt vandaag de dag gebruik van gereedschappen die twintig jaar geleden niet bestonden, en de winkel die anno 2008 geen computer heeft voor zijn productregistratie, bestellingen en administratie, is gedoemd te verdwijnen. Innovatie gebeurt overal, ook in de kleinere en minder opvallende bedrijven. In dit boek richten we ons op hoe ‘de gewone ondernemer’ innoveert. Het doel is drieledig: we beschrijven het innovatieproces vanuit het perspectief van de individuele ondernemer, geven tips en suggesties, en behandelen concrete voorbeelden dicht bij huis. Boeken over innovatie zijn vaak te moeilijk geschreven, en worden nog


11

altijd gedomineerd door de situatie van het grootbedrijf waar innovatie vrijwel gelijk staat aan technologische ontwikkeling, patentaanvragen en de introductie van nieuwe producten. In dit boek houden we rekening met het feit dat de meeste ondernemers niet uit zijn op de realisatie van een miljardenimperium. Onze ambitie is om ondernemers in het MKB concrete handvatten te bieden om te innoveren. Behalve ondernemers zijn ook studenten en adviseurs (accountants, consultants, brancheorganisaties, etc.) onze doelgroepen. Dit boek vertelt hoe ondernemers in het MKB tot innovaties kunnen komen en wat daarbij komt kijken. Daarbij behandelen we de theorie in korte, hapklare brokken: de hoofdstukken zijn desgewenst ook los van elkaar te raadplegen. De voorbeelden bespreken we juist uitgebreid, omdat de ervaring uitwijst dat ondernemers zich liever laten inspireren door soortgenoten dan zich te verdiepen in nodeloos ingewikkelde theorie. Dit boek bestaat uit vijf delen. Deel I is de inleiding. We definiëren innovatie en geven aan waarom het nu eigenlijk belangrijk is. We prikken ook enkele mythes over innovatie door. En we geven aan welke stappen ondernemers zo’n beetje doorlopen om tot innovaties te komen. Het gaat om een proces van het zien van kansen, daarover beslissen, om ten slotte de kans te realiseren1. Dit innovatieproces vormt de basis van de verdere uitwerking van het boek:

Inleiding

Kansen zien

Beslissen

Kansen realiseren Achtergronden

In deel II gaan we in op hoe ondernemers kansen zien en wat zij daarvoor kunnen doen. We bespreken verschillende bronnen van innovatiekansen en beproefde methoden om kansen te vinden. Daarbij behandelen we contact met andersdenkenden, netwerkactiviteiten, de rol van gebruikers, gerichte informatiebronnen en de rol van mislukkingen. Dit deel eindigt met een bespreking over creativiteit. Deel III gaat over de besluitvormingsfase in het innovatieproces. Vragen die aan de orde komen zijn hoe het besluitvormingsproces van ondernemers eruitziet, en hoe ondernemers tot betere beslissingen kunnen komen over waargenomen innovatie-

12

kansen. Relevante onderwerpen zijn onder andere de kenmerken van het innovatieve idee, de intuïtie van de ondernemer en de ervaren noodzaak tot innovatie afhankelijk van omgevingsontwikkelingen. Deel IV behandelt de theorie over het realiseren van innovatiekansen. Deze fase stelt eisen aan de organisatie- en netwerkvaardigheden van de ondernemer. Belangrijke succesfactoren zijn met name het vermogen om financiering te vinden en om goede contracten met netwerkpartners te sluiten. Daarnaast wordt - in het geval van nieuwe producten - vaak weinig aandacht besteed aan het vermarkten van het product. We eindigen met een overzicht van valkuilen in de realisatiefase. Deel V geeft enkele achtergronden over innovatieve ondernemers. We gaan in op de vraag in hoeverre innovatief ondernemerschap is ‘aangeboren’ of juist is te leren. Ook kijken we naar de invloed van de omvang van bedrijven: wat maakt innovatie in kleine bedrijven zo bijzonder, en waarin verschilt dit van grote bedrijven? Voorts komt aan bod hoe de ondernemer zijn medewerkers bij innovatieprocessen kan betrekken. Het boek eindigt met een test waarmee ondernemers de innovatiekracht van hun bedrijf kunnen vergelijken, en een overzicht van partijen die steun kunnen bieden bij innovatie.


13

Inleiding

1 2 3 4 5

Inleiding Wat is innovatie? Waarom innovatie? Mythes over innovatie Rol van de ondernemer Stappen naar innovatie

Kansen zien

Beslissen

Kansen realiseren Achtergronden

2. Wat is innovatie? Er zijn moeiteloos honderden definities op te lepelen. Deze gaan we hier niet in detail bespreken. Wel willen we benadrukken dat innovatie méér is dan technologische snufjes. Ten onrechte wordt innovatie vaak geassocieerd met ‘mannen in witte jassen tussen borrelende kolfglazen’ of ‘de nieuwste apparatuur van Sony’. Innovatie is breed; feitelijk alle vernieuwing die is gericht op resultaatverbetering. Behalve dat innovatie draait om vernieuwing delen de definities andere kenmerken. Innovatie is2: • iets nieuws voor de omgeving waarin het wordt geïntroduceerd (bijv. een individu, groep, organisatie); • gericht op bepaalde voordelen. Behalve financiële/bedrijfseconomische resultaten kunnen dit bijvoorbeeld zijn: persoonlijke groei, realisatie van ambities of een tevreden gevoel; • beperkt tot bewuste pogingen om resultaat te bereiken. Als een ondernemer wordt geconfronteerd met het vertrek van zijn verkoopmedewerker, en een opvolger aanneemt die beter blijkt te presteren dan zijn voorganger, dan is geen sprake van innovatie. Als de ondernemer de verkoopmedewerker bewust de deur uitwerkt om een betere vervanger aan te stellen, is wel sprake van innovatie; • geen routinematige verandering. Het aannemen van een nieuw personeelslid om iemand te vervangen die met pensioen gaat, is geen innovatie. Wel innovatief kan zijn het creëren van een geheel nieuwe functie. Kort samengevat is innovatie iedere bewust uitgevoerde vernieuwing gericht op een bepaald voordeel. Innovaties wijken af van wat al bestond. Alleen een vernieuwing is echter niet genoeg; er dient sprake te zijn van gerichte actie om iets te bereiken. Een innovatie is niet hetzelfde als een uitvinding. Een uitvinding is de creatie van nieuwe vormen, technieken, toepassingen of processen. Een uitvinding wordt echter pas een innovatie als deze concreet wordt toegepast om een bepaald voordeel te realiseren. Zo moeten veel wetenschappelijke vondsten als uitvinding worden beschouwd, en worden zij pas innovatief bij praktische toepassing. Gerard ‘t Hooft en Martinus Veltman wonnen in 1999 bijvoorbeeld de Nobelprijs in de natuurkunde voor het ophelderen van de kwantumstructuur van elektrozwakke interacties. Belangrijke vondst, maar tot dan toe geen enkele praktische toepassing. Ten slotte is innovatie niet hetzelfde als creativiteit. Het begrip creativiteit is het genereren van nieuwe en bruikbare ideeën. Innovatie ligt in het verlengde hiervan: als een creatief idee ook daadwerkelijk tot ontwikkeling is gebracht en gerealiseerd. Een creatief idee kan derhalve de aanleiding zijn tot innovatie, maar is geen voldoende voorwaarde.

16

INLEIDING

Objecten van innovatie Het begrip innovatie wordt een stuk duidelijker als we kijken naar de objecten die ondernemers kunnen vernieuwen. Zo noemde de Oostenrijkse econoom Schumpeter al begin vorige eeuw de volgende innovatieobjecten3: • de introductie van een nieuw goed - waar consumenten nog niet bekend mee zijn of een nieuwe kwaliteit van een bestaand goed, • de introductie van een nieuwe productiemethode; deze hoeft niet gebaseerd te zijn op een wetenschappelijke vondst, maar kan ook bestaan uit een nieuwe vorm van vermarkten van een goed, • het openen van een nieuwe markt, ofwel een markt waarin een bepaald bedrijf of een bepaalde bedrijfstak in een land nog niet actief was, ongeacht of deze markt al bestond, • het toepassen van nieuwe grondstoffen of halffabrikaten in goederen, ongeacht of deze al bestonden, • het realiseren van nieuwe organisatievormen. De meest gehanteerde indeling van innovaties is die naar producten procesinnovaties. Bedrijven kunnen vernieuwing aanbrengen in datgene waarmee zij geld verdienen (producten) of in de manier waarop zij geld verdienen (processen). In de praktijk is het onderscheid tussen producten procesinnovaties niet even gemakkelijk. Een nieuw product gaat vaak samen met een aanpassing in het onderliggende productieproces en vice versa. Bij diensten ligt het onderscheid nog lastiger, omdat veel diensten tegelijk worden geproduceerd en geconsumeerd. Voorbeelden In dit boek geven we talrijke voorbeelden van innovaties die in de laatste jaren zijn gerealiseerd door ondernemers in de regio Zoetermeer. In de voorbeelden zien we de genoemde objecten terug, vaak ook in combinatie. Onderstaande tabel geeft per voorbeeld de meest opvallende objecten waarop wordt geïnnoveerd.


17

Bedrijf

Innovatie

Astralift

Bediening van een marktniche voor maatwerkliften

¸

ComfortClip

Geleider om autogordels op gewenste alternatieve hoogte in te stellen

¸

De Bouwhof

Onderscheidende formule gebaseerd op kennis, extra diensten en diep assortiment

¸

Drankengroothandel Boonekamp

Evolutie van detailhandel naar groothandel in dranken

¸

¸

Dutch Water Dreams

Wildwaterbaan op olympisch niveau; unieke watersportfaciliteiten in Nederland

¸ ¸ ¸

¸

Dynaflow Research Group

Maatschapstructuur waarin technische professionals partner kunnen worden

Fidgety Fit

Onderscheidende winkelformule gebaseerd op kennis, service en diep assortiment

Firmhouse

Tweetburner; websoftware gebaseerd op rapid prototyping

¸

¸

GTI Koudetechniek

Duurzame koeltechniek op basis van CO2

¸

¸

Life Safety Products

Veiligheidsproduct voor auto's die te water gaan

¸

Move4Life

Sportschool en fysiotherapie in één; speciale diensten voor mindervaliden en diabetici

¸ ¸

NEA

Joint venture met partner in Beijing (China)

Seaway Heavy Lifting

Nieuw kraanschip met grotere capaciteit en kortere vaartijd

¸

SnowWorld

Overdekte skiaccommodatie met echte sneeuw en breed palet aanvullende diensten

¸ ¸ ¸

Van Dorp installaties

Boorhulp als hulpmiddel voor monteurs bij het werken boven hun hoofd

VDG Security

Intelligente videobewakings- en camerasystemen

¸

Vision2Watch

Interactieve presentaties en projecties op basis van bestaande hardware en eigen software

¸

Weleda

Volledig klimaatneutrale onderneming

18

Markt

Organisatie-vorm

Proces

Concept/formule

Product/dienst

Meest herkenbare objecten

¸

¸ ¸

¸ ¸ ¸

¸

¸ ¸ ¸

INLEIDING

¸

Mate van nieuwheid Het centrale aspect in elke definitie is dat innovatie draait om iets nieuws. Iets kan nieuw zijn voor de wereld (het eerste vliegtuig van de gebroeders Wright), nieuw voor de eigen bedrijfstak (bijvoorbeeld het gebruik van antitrilling om geluidsoverlast in flatgebouwen te bestrijden), nieuw voor het eigen bedrijf (bijvoorbeeld de adoptie van een tracking- & tracingsysteem in het wegtransport) of nieuw voor bepaalde personen (bijvoorbeeld een consultancybedrijf waar de medewerkers één voor één overgaan op het gebruik van elektronische agenda’s). Sommigen stellen dat iets alleen maar innovatief kan zijn als het ‘nieuw voor de omgeving’ is. In dit boek spreken we echter van innovatie als iets nieuw is voor een bedrijf, en in het bijzonder voor de ondernemer in het bedrijf. Vast staat dat op het niveau van de ondernemer innovaties kunnen verschillen in hun mate van nieuwheid. Voor een restauranthouder is investeren in een nieuwe oven een relatief eenvoudige innovatie. De ondernemer en zijn medewerkers kunnen immers aansluiten bij het bestaande kennis en vaardigheden; het gebruik van de nieuwe oven zal een beperkte leerinspanning vragen. Innovaties die weinig of geen nieuwe vaardigheden vergen zijn vaak makkelijk door te voeren. Dit zou heel anders liggen als de restauranthouder besluit om ook cateringdiensten te gaan verzorgen. Dit vergt investeringen in nieuwe kennis en waarschijnlijk ook de werving van nieuwe medewerkers, bijvoorbeeld om de bezorging en presentatie op locatie te organiseren. Een onderscheid dat in dit verband veel wordt gehanteerd is dat tussen radicale en incrementele innovaties. Bij incrementele innovaties gaat het om minder risicovolle, stapsgewijze verbeteringen. Radicale innovaties gaan over nieuwe concepten, of totaal nieuwe benaderingen. Een radicale innovatie breekt meestal met de op dat moment heersende standaard in een markt, creëert een geheel nieuwe markt, biedt een tot dan toe nog niet bestaande oplossing, of leidt tot een geheel nieuwe manier van werken. De voorbeelden in dit boek variëren van zeer radicale, ingewikkelde en risicovolle innovaties - bijvoorbeeld Dutch Water Dreams (p. 58) en SnowWorld (p. 140) - tot meer eenvoudige, incrementele innovaties die zeker niet minder nuttig zijn!


19

Going up Het Zoetermeerse Astralift is in 2003 opgericht door Martijn van Gilst en Arjan Evers, beiden ex-werknemers van een liften fabriek. Het bedrijf is inmiddels gegroeid naar 50 werknemers, levering van ruim 150 liften en een jaaromzet van 5 miljoen euro. De opdrachten komen grotendeels uit Nederland, maar er zijn ook al liften geplaatst in andere Europese landen.

20


Innovatie Recente productinnovaties zijn een vierkoloms autolift met speciale voorzieningen voor parkeergarages, showrooms met meerdere verdiepingen en dergelijke, en een platformlift die beschikt over een ‘normale’ liftbesturing zoals die standaard in personenliften aanwezig is. Met de autolift kan eenzelfde gewicht verplaatst worden in een kleinere ruimte dan met de bestaande liften. De platformlift is een lift voor goederen, die valt onder de MachineRichtlijn. Maar dankzij speciale veiligheidsvoorzieningen is Astra’s platformlift óók goedgekeurd voor personenvervoer, anders dan standaard platformliften. Die blijven stilstaan als de gebruiker de knop loslaat: een veiligheidsvoorziening, waar de lift van Astralift dóórgaat na het indrukken van de knop. Deze toepassing is ontwikkeld samen met een Italiaans bedrijf dat op dit terrein over een patent beschikt. De lift wordt met een Italiaans certificaat op de markt gebracht, en voldoet dankzij de aangebrachte veiligheidsvoorzieningen aan de (strenge) Europese regelgeving voor liftveiligheid. Kans en realisatie Tegen grootmachten als ThyssenKrupp, Otis, Schindler en Kone is door schaalnadelen niet goed te concurreren, daarom besloten Martijn van Gilst en zijn compagnon Arjan Evers een bedrijf op te richten dat inspeelt op bijzondere wensen van opdrachtgevers. Bij hun voormalige werkgever hadden zij gezien dat de grote aanbieders op dit vlak vaak kansen laten liggen. Met de grote aanbieders heeft Astralift een complementaire relatie: het verkoopt hun producten op de Nederlandse markt, vult hun aanbod aan met speciale voorzieningen, en brengt ze (daarmee) bovendien ook wel eens op ideeën voor productverbeteringen.

ASTRALIFT

Astralift levert maatwerkliften: voor auto’s en personen, schaarheftafels, platform-, goederen- en mindervalidenliften. De basis zijn standaardliften van meerdere liftfabrikanten in Europa en daarbuiten. Die worden op verzoek van klanten (aannemers, architecten en eindgebruikers) aangepast en/of uitgerust met speciale voorzieningen. Op grond van de sterke groei in de periode 2004-2006 heeft Astralift de Gazelle award van Het Financieele Dagblad gekregen.

Beide oprichters hadden kennis van de markt en de nodige contacten. Ze hadden ook ideeën over wat die markt vraagt, maar konden


21

ASTRALIFT

bij hun werkgever ‘hun ei niet kwijt’. Daarop namen zij afscheid van hun werkgever om voor zichzelf te beginnen. Een paar oude klanten hadden veel vertrouwen in het nieuwe bedrijf en gingen mee. Wat Astralift biedt is wellicht geen hightech innovatie gebaseerd op langdurige ontwikkelingstrajecten, maar men is wel op marktgedreven wijze voortdurend op zoek naar nieuwe mogelijkheden. Het bedrijf beschikt over een kleine werkplaats voor ontwikkeling en bouw van aanvullende applicaties. Ontwerp en eigen ontwikkeling nemen geleidelijk aan een belangrijkere plaats in. Dat is ook nódig, want het wordt steeds moeilijker om klanten met speciale wensen te kunnen bieden waar zij naar op zoek zijn.

GOUDEN TIP

Martijn van Gilst, directeur verkoop en medeoprichter van Astralift:

‘Doe waar je goed in bent’

‘Als je onvoldoende kennis hebt van de branche waarin je wil starten, ga er dan eerst een tijd in loondienst. En haal daarnaast expertise in huis door gerichte werving van werknemers. Verder: volg weten regelgeving, en speel zo snel mogelijk in op wijzigingen daarin, met de Machineen de LiftenRichtlijn als voor ons belangrijk voorbeeld. Je concurrenten wachten ook niet (als ze het goed doen)!’

22


3. Waarom innovatie? Het antwoord op deze vraag hangt af van wie je hem stelt. Politici, beleidsmakers en wetenschappers vinden innovatie nodig om de economische groei te waarborgen. De mogelijkheden om langs alternatieve wegen economische groei te realiseren - met name door verhoging van de arbeidsparticipatie - lopen het komende decennium tegen hun grenzen aan. De roep om innovatie wordt op Europees niveau vormgegeven in de zogenaamde Lissabon-strategie. Deze houdt in dat de Europese Unie in 2010 de meest concurrerende en dynamische economie ter wereld moet zijn. Innovatie door bedrijven speelt daarbij een belangrijke rol4. Verder heeft Nederland in de afgelopen jaren een heus Innovatieplatform gekregen onder leiding van de minister-president. Het ontwikkelt voorstellen om het bedrijfsleven tot meer innovatie aan te sporen5. Juist kleine bedrijven zorgen in de praktijk voor veel innovaties die de economie en maatschappij vooruit helpen. Het gaat dan niet om de in het oog springende, ‘sexy’ innovaties zoals de iPod, het plasmascherm of nieuwe medicijnen tegen aids, maar veel meer om bescheiden innovaties die zich aan het oog van de grote massa onttrekken. Wat heeft een individuele ondernemer hiermee van doen? Eigenlijk vrij weinig. Ondernemers innoveren in de eerste plaats voor zichzelf; voor hun eigen werkplezier en boterham, en om tal van andere redenen die we hierna zullen bespreken. Voor de bredere economische ontwikkeling willen en horen zij zich niet primair verantwoordelijk te voelen, net zo min als individuele werknemers dat zijn. Ondernemers innoveren normaal gesproken omdat zij dat zelf graag willen, maar soms ook omdat het moet. Innovatie moet? Soms ontkom je er niet aan. In hoofdstuk 1 bespraken we al, dat veel managementboeken beweren dat innovatie moet vanwege snelle technologische ontwikkelingen, dynamische afnemers, concurrentie van de Chinezen, en kortere levenscycli van producten. Voor veel ondernemers is deze beeldvorming zwaar overdreven, maar soms is deze onheilspraat wel degelijk van toepassing. Denk bijvoorbeeld aan • bedrijven die op internationale markten actief zijn met gestandaardiseerde producten. Bijvoorbeeld in de maakindustrie, de groothandel en het transport. Daar heeft men zich veel aan te trekken van internationale concurrentie, en bestaat de behoefte tot differentiatie om niet uitsluitend op een lage prijs te hoeven concurreren; • bedrijven die opereren in een hightech omgeving. Bijvoorbeeld de machineen apparatenindustrie, chemische industrie, ICT-sector en advies- en ingenieursbu-


23

reaus. In deze sectoren zien we dat nieuwe technologische kennis en steeds wijzigende wensen van klanten leiden tot een noodzaak om bestaande producten bijna continu te innoveren. Softwaretoepassingen zijn na anderhalf jaar vaak hopeloos verouderd. Adviesbureaus bedienen zich van een repertoire aan advieskennis en -diensten dat steeds weer evolueert. Continue vernieuwing is in hightech omgevingen de norm, en het adagium ‘not to innovate is to die’ is met name daar van toepassing. Dit laat onverlet dat in andere sectoren van het bedrijfsleven de druk vanuit de omgeving tot innovatie minder groot is. Voorbeelden zijn de bouwnijverheid, detailhandel, horeca, persoonlijke dienstverlening, en grote delen van de zakelijke dienstverlening en de landbouw. Hier kunnen ondernemers zich doorgaans een rustiger innovatietempo veroorloven. Een andere reden dat innovatie soms ‘moet’ is weten regelgeving. Een voorbeeld is de Europese verordening voor registratie, evaluatie en autorisatie van chemische stoffen (REACH). De kern hiervan is dat bedrijven die chemische stoffen produceren, verhandelen en/of gebruiken de risico’s moeten kennen en maatregelen moeten nemen om die te beheersen. Voor toepassing van sommige chemische stoffen is speciale toestemming vereist. Door REACH moeten veel ondernemers in de industrie en de groothandel investeren in specifieke administratie en aanpassing van hun interne processen. Een ander voorbeeld is het rookverbod in de horeca dat in 2008 werd ingevoerd. Dit heeft ervoor gezorgd dat menig horecaondernemer om geen klandizie te verliezen - heeft geïnvesteerd in rookruimtes of voorzieningen buiten het pand (luifels, terrassen, verwarming, rooktafels, speciale asbakken, etc.). Overigens kan ook afschaffing van weten regelgeving leiden tot innovatie. Een voorbeeld is de deregulering van de notarisbranche in 1998. Hierdoor hebben veel notariskantoren zich gespecialiseerd in specifieke diensten, hebben zij geïnvesteerd in automatisering, zijn zij samenwerkingsverbanden aangegaan, enzovoort. Innovatie mag Voor de meeste ondernemers is innovatie echter een middel en geen doel op zich. Gangbare innovatiemotieven zijn betere prestaties (het streven naar meer omzet, groei van het bedrijf, of meer winst, kan aanleiding zijn om te innoveren in nieuwe producten of kostenbesparende procesinnovaties), concurrentiekracht (door te innoveren kunnen ondernemers zich onderscheiden van andere aanbieders, en voorkomen dat zij uitsluitend op een lage prijs concurreren) en behoud van zelfstandigheid6. Het belangrijkste motief is waarschijnlijk wel dat ondernemers innoveren voor hun PLEZIER, bijvoorbeeld door iets nieuws te creëren, nieuwe vakkennis op te doen, of in hun omgeving verbetering tot stand te brengen. Zulk plezier, dat wil zeggen intrinsieke, oprechte motivatie, is een noodzakelijke en essentiële

24

INLEIDING

voorwaarde voor innovatie. Andere motieven zijn daarbij vergeleken eerder randvoorwaarden. In dit verband kunnen we ook enkele verdachte motieven noemen die we vaak tegenkomen bij ondernemers met mislukte innovaties. Bij de Kamers van Koophandel ziet men vaak ondernemers met onhaalbare plannen (buitenissige en onsamenhangende ideeën die onvoldoende zijn becommentarieerd door mensen in hun omgeving), onterecht geïdentificeerde kansen (het gat in de markt dat er niet blijkt te zijn) en hebberigheid (zij die eventjes bakken met geld denken te verdienen)7. Motivatie is een noodzakelijke, maar geen voldoende voorwaarde voor succesvol innoveren. In de delen 2 t/m 4 van dit boek bespreken we hoe het proces van innovatie verloopt en wat daarbij komt kijken. Overigens kunnen ondernemers ook heel goede redenen hebben om van innovatie af te zien. Bijvoorbeeld ‘wat we hebben is goed genoeg’, ‘te risicovol’, ‘alle goede ideeën zijn al weg’, ‘daar hebben wij niet de cultuur voor’ of ‘geen tijd’. Bijna altijd is een gebrek aan motivatie de achterliggende reden. Afhankelijk van de omgeving waarin de ondernemer acteert kan dat best lang goed gaan - maar niet voor eeuwig. Op de langere termijn komt iedere ondernemer in de problemen als hij zijn producten, diensten, werkmethoden, afzetmarkten en organisatiemethoden niet ten minste up-to-date houdt8. In iedere bedrijfstak worden vandaag de dag heel andere producten verkocht en technieken gebruikt dan 30 jaar geleden. Akkerbouwers bewerken hun land machinaal en niet meer met de hand. Winkeliers hebben hun voorraadbeheer geautomatiseerd en werken met barcodes. Vrachtwagenchauffeurs gebruikten tracking- en tracingapparatuur in plaats van dat zij hun positie doorbellen. In de meeste sectoren is een periode van tien jaar al ruim voldoende om grote verschillen te zien in de manier waarop men te werk gaat. Iedere ondernemer zal van tijd tot tijd moeten innoveren, alleen de mate waarin verschilt met de bedrijfstak.


25

Véronique Kooter-Lenders is de uitvinder van de ComfortClip, een geleider die van de standaard autogordel een gordel op maat maakt. Voor dit product is een wereldwijd patent van kracht. Véronique Kooter is tevens directeur van ComfortClip International BV. Marketing en verkoop gebeurt sinds 2004 door Effort PPM BV, maar de uitvindster is hier nog altijd actief bij betrokken. Véronique Kooter: ‘Ik ben met hart en ziel ondernemend. Op dit moment loopt een project op basis van de vinding van een ander, maar ik heb nog véél meer ideeën. ‘t Zit in de familie: mijn vader heeft ook al uitvindingen op zijn naam staan’.

26


C O M FO R TC L I P

Meer plezier van je autogordel Innovatie Standaard autogordels hebben zo hun tekortkomingen. Voor kinderen die te groot zijn voor het kinderzitje maar ook voor kleine volwassenen zitten ze vaak niet op hun goede hoogte. Dus doen ze de gordel niet om, of zeuren ze net zolang tot vader of moeder toestaat dat ze alleen de buikgordel gebruiken. De ComfortClip biedt uitkomst: een makkelijk te bevestigen en te verwijderen geleider voor kinderen en volwassenen vanaf 35 kg waarmee de standaard autogordel op precies de gewenste hoogte kan worden afgesteld, en de werking van de originele gordel behouden blijft. Kans en realisatie De dochter van Véronique paste op vijfjarige leeftijd niet meer in haar kinderzitje, en haar moeder begon na te denken over een oplossing. Die kwam als een klassieke brainwave, ‘s nachts in bed. Ze kreeg gezien haar commerciële vaardigheden (bij uitvinders vaak een struikelblok) het advies om het zelf op de markt te brengen, en aldus geschiedde. Eerst werd een prototype ontwikkeld dat ze vervolgens testte bij buren, familie en kennissen. Die reageerden allemaal enthousiast. Daarna zocht de Zoetermeerse uitvindster contact met investeer-


27

C O M FO R TC L I P

ders. Die stelden onredelijke voorwaarden, en uiteindelijk ging ze in zee met een instelling voor sociale werkvoorziening die betere betalingsvoorwaarden bood. De start was veelbelovend, met veel publiciteit in de media en een gunstige beoordeling door een paar belangrijke organisaties. Ook de Belangenvereniging van Kleine Mensen maakt(e) zich sterk voor de ComfortClip. Enkele gevestigde bedrijven zagen echter een bedreiging van hun positie op de markt, en zaaiden in 2003 twijfel aan de bruikbaarheid van de ComfortClip. Dat leverde een dip in de afzet op. Voor een stevige reclamecampagne ontbraken bovendien de middelen. Dus moest vooral mondtot-mondreclame de verkoop bevorderen, en dat vertraagde de ontwikkeling van de afzet. Maar intussen wordt gewerkt aan introductie op de markt in de VS en in Japan, en succes daar kan de ComfortClip alsnog in een stroomversnelling brengen.

GOUDEN TIP

Véronique Kooter, zelfstandig ondernemer en uitvinder van de ComfortClip:

‘Kijk goed of je product marktwaardig is’

‘Veel uitvinders doen dat onvoldoende, en blijven investeren in hun vinding als alle (commerciële) signalen al op rood staan. Bedenk dat maar één op de zoveel honderd vindingen uiteindelijk de markt bereikt! En lees contracten goed door vóór je je handtekening zet. Dat geldt ook voor contracten met mensen waar je mee samenwerkt.’

28


4. Mythes over innovatie Er zijn hardnekkige mythes over innovatie, en we nemen hier de gelegenheid te baat om een aantal ervan door te prikken. Mythe: Innovatie moet Is innovatie voor ondernemers en bedrijven als het Gallische toverdrankje voor Asterix? Wel als het aan het Innovatieplatform ligt. Maar de praktijk toont aan dat in veel omgevingen innovatie op de korte termijn geen noodzaak is (zie hoofdstuk 3). Verder is het vrijwel nooit noodzakelijk om als bedrijf als eerste te pionieren met innovatieve producten of diensten. Het kan een slimme zet zijn om enkel de succesvolle innovaties van de pioniers te imiteren. Mythe: Innovatie uit zich in nieuwe producten of diensten Soms hoeft men helemaal geen innovatief product of een innovatieve dienst te hebben om succesvol te zijn. Sommige bedrijven ontlenen hun succes aan een innovatieve marketingaanpak of een afwijkend distributieconcept. Daarnaast zijn innovaties mogelijk in bedrijfsprocessen en de interne organisatie: slimmer werken kan zelfs veel meer opleveren dan nieuwe producten. Dit tot groot chagrijn van concurrenten die menen dat hun ‘superieure’ producten ten onrechte minder succesvol zijn. Mythe: Innovatie draait om inventieve technologie Innovatie komt maar ten dele voort uit uitvindingen en nieuwe technologie. Sterker nog, het is veel gebruikelijker dat succesvolle innovatieve producten bestaan uit een slimme configuratie van vertrouwde technologie9. Succesvolle innovatie komt veelal voort uit een waargenomen behoefte waarvoor vervolgens een oplossing wordt gezocht. De onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten van bedrijven zijn slechts een fractie van hun innovatieactiviteiten. Voor zover kleine bedrijven al aan onderzoek en ontwikkeling doen trouwens. Mythe: Je hebt een sterk afwijkend idee nodig Het voordeel van sterk afwijkende ideeën is dat zij een hoop gratis publiciteit geven. Neem de voorbeelden van SnowWorld (p. 140) en Dutch Water Dreams (p. 58) in dit boek. Opvallende ideeën zijn echter verre van een voorwaarde voor succes, en ook niet per se noodzakelijk. Veel innovaties die kleine bedrijven realiseren zijn toepassingen van briljante ideeën die door anderen werden ontwikkeld. Bovendien vraagt innovatie niet alleen om divergentie (alternatieven bedenken) maar ook om convergentie naar een gekozen oplossing. Met dat laatste hebben zeer creatieve geesten soms moeite, hetgeen kan resulteren in concepten die hun doel voorbijschieten.


29

Mythe: radicale innovaties komen uit grote bedrijven Lang niet alle baanbrekende innovaties komen uit de laboratoria van multinationals. Voorbeelden te over: het disk operating system (DOS) van Microsoft, de navigatieapparatuur van TomTom, en zelfs de eerste automobiel werden in aanvankelijk kleinschalige omgevingen ontwikkeld. Kleine ondernemingen zijn regelmatig verantwoordelijk voor de introductie van radicale innovaties, en het is echt niet zo dat zij hierin inherent slechter presteren dan grote, gevestigde ondernemingen10. Mythe: Innovatie is tijdrovend en kostbaar Geniale innovaties blinken vaak uit door eenvoud. En zijn soms ook uitzonderlijk simpel en snel te ontwerpen en te produceren. Wat zou de eerste paperclip hebben gekost in termen van doorlooptijd en ontwikkelingskosten? In veel gevallen is innovatie absoluut niet zeer kostbaar. De LifeHammer van Life Safety Products (p. 104), en de maatschapstructuur van Dynaflow Research Group (p. 64) zijn hiervan voorbeelden. Mythe: Voor echte innovatie is het onzinnig marktonderzoek te doen Marktonderzoek is ook voor zeer innovatieve producten verstandig, mits men anders te werk gaat dan bij incrementele aanpassingen van bestaande producten. Bij zeer vernieuwende producten is het weinig zinvol mensen te vragen naar hun mening over het product. Beter is het om uit te proberen, om vervolgens naar de ervaringen van gebruikers te vragen. Radicale productvernieuwingen worden in de praktijk pas echt getest. Ook kan men onderzoek doen naar innovaties die gebruikers soms zelf ontwikkelen om te voorzien in hun procesmatige behoeften. In het voorbeeld van VDi (p. 148) wordt bijvoorbeeld een hulpmiddel ontwikkeld om installateurs bij boorwerkzaamheden te ontlasten; oplettende fabrikanten van gereedschappen en machines zouden hiermee hun voordeel kunnen doen. Mythe: Innovaties moet je octrooieren In sommige gevallen kan het heel zinvol zijn om tijd te besteden aan de juridische bescherming van de kennis die aan innovaties ten grondslag ligt. Dat kan onder meer via octrooien. Maar een innovatie is ook op andere manieren te beschermen. Soms is snelheid de beste manier. Ondernemers anticiperen erop dat anderen zullen volgen en proberen voor die tijd hun slag te slaan. Andermans octrooien kunnen daarentegen wel inspiratie bieden voor eigen innovaties. Ten slotte: in het MKB is slechts een fractie van alle innovaties zinvol te beschermen met een octrooi. Meestal gebeurt dit door uitvinders en technologiebedrijven. Mythe: Innovatie doe je onder eigen dak Om te voorkomen dat anderen met een innovatie aan de haal gaan, hebben sommige ondernemers de heilige overtuiging dat strikte geheimhouding nodig is. In de praktijk valt dit best mee. Het aantal partijen dat gebaat is bij kennis over de innovatie

30

INLEIDING

beperkt zich vaak tot enkele directe concurrenten. Daarnaast moeten buitenstaanders over voldoende domeinkennis beschikken om de innovatie te kunnen doorgronden. Geheimhouding staat samenwerking bij innovatie bovendien in de weg, waardoor risico’s en kosten niet zijn te delen, en de doorlooptijd wordt verlengd. Mythe: Kleine bedrijven kunnen niet innoveren Als we sommige beleidsmakers moeten geloven wel. In dit boek staan echter 18 voorbeelden van kleine bedrijven die het wél lukt, en niet alleen met incrementele innovaties of adopties van elders ontwikkelde vondsten. Mythe: Innovatieve ondernemers worden geboren Sommige mensen hebben een persoonlijkheid die zich beter leent voor innovatie. Innovatieve ondernemers nemen makkelijker risico’s, hebben meer geldingsdrang, en meer geloof in eigen kunnen, om een paar voorbeelden te noemen. Alleen persoonlijkheid is echter onvoldoende, want ook kwaliteiten, kennis, ervaring, toegang tot middelen, steun uit de omgeving, en een beetje geluk spelen een rol. Innoveren is te leren: zie hoofdstuk 27.


31

5. Rol van de ondernemer In kleine bedrijven geldt: zonder de ondernemer geen innovatie. Hij/zij is vaak degene die innovaties in gang zet of er directe invloed op uitoefent. Met name als de ondernemer maar een paar medewerkers aanstuurt ligt dit voor de hand. Alle beslissingen en daarmee gepaard gaande investeringen voelt de ondernemer in de eigen portemonnee. We staan hier even stil bij wat nu precies een ‘ondernemer’ is, en bespreken gangbare innovatiemodellen in het MKB die de centrale rol van de ondernemer illustreren. Ondernemen als beroep of als gedrag In de volksmond is iedereen die met een eigen bedrijf staat ingeschreven bij de Kamer van Koophandel en zich met het bedrijf een inkomen verwerft een ondernemer. Prima definitie. Het is echter belangrijk te onderkennen dat ondernemerschap ook in ‘enge’ zin is te definiëren, namelijk als een proces van het zien en realiseren van kansen. Er is derhalve een onderscheid tussen ‘ondernemerschap als beroep’ en ‘ondernemerschap als gedrag’11. Voor de totstandkoming van innovaties is het van belang dat personen zich ondernemend gedragen. Een directeur/eigenaar van een bedrijf is pas een innovatieve ondernemer als hij/zij zich bezighoudt met het zien en realiseren van kansen. Innovatief ondernemerschap is gedrag gericht op het zien en realiseren van kansen om nieuwe producten, concepten, processen, organisatievormen of markten te introduceren door georganiseerde inspanningen die voorheen niet bestonden12. Meer concreet omvat ondernemend gedrag het verkennen van kansen, genereren van ideeën, organiseren en beïnvloeden van klanten, kapitaalverschaffers en andere belanghebbenden, en het uitvoeren van het idee of voornemen om de waargenomen kans te realiseren. Dit leidt uiteindelijk tot de realisatie van meer innovaties, en daarmee tot betere resultaten:

Ondernemerschap Zien van kansen

Realiseren van kansen

Meer innovatie: Nieuwe producten Nieuwe concepten/formules Nieuwe processen Nieuwe organisatievormen Nieuwe markten

Betere resultaten: Omzet Winst Continuïteit Groei Tevredenheid

Om begripsverwarring te voorkomen spreken we in dit boek van ‘ondernemer’ als we de directeur/eigenaar van een MKB-bedrijf bedoelen. In plaats van ondernemend gedrag spreken we van ‘innovatie’ en ‘innoveren’.

32

INLEIDING

Innovatiemodellen van MKB-bedrijven De ondernemer zelf is in het MKB de meest onmisbare persoon als het gaat om innovatie. In het MKB zijn zes innovatiemodellen te onderscheiden, die weergeven hoe ondernemers innovatie in hun bedrijf vormgeven. De volgende tabel laat zien wat deze modellen inhouden en hoe vaak zij voorkomen13: Model Projectmodel

Kenmerken Ondernemer initieert innovaties,

Percentage 80%

beslist en voert uit Professionalsmodel

Innovatie door interactie met gebruikers

61%

en bijdragen van medewerkers Uitbestedingsmodel

Innovatie is continu uitbesteed aan een

11%

andere organisatie Venturemodel

Innovatie door het starten van nieuwe

12%

bedrijven of door participaties in andere bedrijven Organisatiemodel

Innovatie wordt systematisch georgani-

16%

seerd, maar niet in een aparte afdeling. Medewerkers spelen een actieve rol Functioneel model

Innovatie in een aparte (R&D-)afdeling

9%

of door een gespecialiseerde groep medewerkers

Het meest voorkomende model is het projectmodel, waarin de ondernemer zelf innovaties in gang zet, daarover beslissingen neemt, en ook het voortouw neemt bij de realisatie. Dit model is van toepassing op maar liefst 80 procent van de bedrijven in het MKB, en illustreert de centrale rol van de ondernemer. Innoveren volgens het projectmodel is een ad-hocbezigheid: het gebeurt zodra zich kansen voordoen waarin de ondernemer brood ziet. Kenmerkend is bovendien dat de ondernemer erin slaagt om binnen en buiten het bedrijf bronnen aan te boren om de innovatie te realiseren. Een goede tweede is het professionalsmodel. Dat wordt gekenmerkt door veel interactie met klanten, en een belangrijke rol voor sommige medewerkers die innovaties voor groepen van klanten helpen uitvoeren. Dit model treffen we het vaakst aan in kennisintensieve sectoren zoals ingenieursbureaus, softwareontwikkeling, consultancy en hightech industrie. Verschil met het projectmodel is dat ook medewerkers actief kunnen bijdragen aan innovatieprocessen door zelf kansen te zien en daar werk van te maken. Wel heeft de ondernemer een flinke vinger in de pap omdat hij/zij de innovatiemiddelen beheerst en op bepaalde momenten goedkeuring moet verlenen.


33

De overige innovatiemodellen worden door MKB-ondernemers veel minder toegepast. Het uitbestedingsmodel houdt in dat ondernemers zich met hun bedrijf aansluiten bij een centrale organisatie die de innovatiefunctie verzorgt. Voorbeelden zijn er veel in de detailhandel en horeca waar ondernemers de ontwikkeling van nieuwe producten en werkmethoden overlaten aan een franchiseformule waarbij zij zijn aangesloten. In de branche van doe-het-zelfzaken geeft aansluiting bij Formido of Gamma een ondernemer bijvoorbeeld toegang tot collectieve innovaties als scanapparatuur. Elders in dit boek laat het voorbeeld van De Bouwhof zien dat het in deze branche ook zonder uitbestedingsmodel goed mogelijk is om een winstgevende en innovatieve business te draaien (p. 35). Het venturemodel betekent dat ondernemers nieuwe organisaties oprichten om innovaties te kunnen ontwikkelen en vercommercialiseren, of voor deze doeleinden participeren in startende of snelgroeiende ondernemingen. Zie bijvoorbeeld de drankengroothandel van Jacques Boonekamp (p. 50). Het organisatiemodel houdt in dat de ondernemer ervoor kiest om innovatie in zijn bedrijf op expliciete wijze vorm te geven. Net als in het professionalsmodel leunt dit model op uitvoerende medewerkers; het verschil is dat waar het professionalsmodel informeel is, het organisatiemodel de innovatieve bijdragen van medewerkers systematisch plant en organiseert. De ondernemer neemt structurele maatregelen om innovatie door medewerkers vorm te geven, bijvoorbeeld via periodieke brainstormsessies en het formuleren van innovatiedoelstellingen per medewerker. Hoofdstuk 29 vertelt in detail over hoe medewerkers bij innovatie zijn te betrekken. Het functionele model ten slotte is een vorm waarbij een afzonderlijke afdeling of groep van medewerkers bezig is met de ontwikkeling van nieuwe producten of diensten. De traditionele R&D-afdeling kan hiertoe worden gerekend. Al deze vormen zijn zoals gezegd vrij zeldzaam.

34

INLEIDING

DE BOUWHOF

De kracht van klantgerichtheid

De Bouwhof is een winkelbedrijf in doe-het-zelfartikelen, gericht op zowel particulieren als zakelijke klanten (aannemers en

bouwbedrijven). Zij voert een breed assortiment, waaronder ijzerwaren, gereedschappen, verf en bouwmaterialen, maar ook keu-

kens, sanitair en beveiligingsinstallaties. De Bouwhof bestaat als gespecialiseerd winkelbedrijf sinds eind jaren 70 en wordt geleid door Dirk Huurman, geboren en getogen in Zoetermeer.


35

DE BOUWHOF

De Bouwhof is een van de weinige doe-het-zelfzaken in Nederland die nog zelfstandig opereren. De sector is in de afgelopen 25 jaar sterk veranderd: vrijwel alle zelfstandige doe-het-zelfzaken zijn met de opkomst van franchiseformules (Gamma, Karwei, Formido, Praxis) verdwenen. De Bouwhof weet tot nu toe echter moeiteloos overeind te blijven. Het afgelopen decennium heeft zij haar personeelsbezetting zelfs verdubbeld.

GOUDEN TIP

Dirk Huurman, directeur/eigenaar van De Bouwhof BV:

‘Goed luisteren naar je personeel’

‘Als ondernemer kun je het niet alleen, maar je moet juist op je mensen kunnen bouwen. Dat betekent dat je met suggesties en ideeën van medewerkers altijd moet proberen iets te doen. We zien iedere afdeling als een specialisme waarvoor één persoon als leidinggevende het centrale aanspreekpunt is. Hij stuurt de anderen in de afdeling aan, plaatst zelf bestellingen, heeft de vrijheid om alle beurzen te bezoeken, en adviseert over de samenstelling van het assortiment. Wij proberen veel betrokkenheid te realiseren, dat zie je terug in de geleverde kwaliteit aan klanten’.

36


Feitelijk gaat De Bouwhof verder waar de dienstverlening van andere aanbieders stopt. De recente vestiging van concurrenten - zo werd enkele jaren terug op loopafstand een Praxis geopend - heeft niet geleid tot enige omzetdaling. Opvallend is dat aan het bedrijfsmodel van De Bouwhof géén gedetailleerde strategie of uitgedacht concept ten grondslag ligt. Centraal in de wijze van ondernemen staan een zeer hoge marktgerichtheid en het streven naar service en kwaliteit. Hierdoor heeft De Bouwhof zich ontwikkeld tot wat het nu is, waarbij het uiteraard heeft meegezeten dat de gemeente Zoetermeer de afgelopen decennia sterk is gegroeid.


DE BOUWHOF

Innovatie De Bouwhof onderscheidt zich níet met baanbrekende technologische toepassingen of producten die geheel nieuw zijn voor de bedrijfstak. Toch is De Bouwhof innovatief ten opzichte van andere aanbieders in de branche. Zij onderscheidt zich door: • Vakkennis. Op iedere afdeling heeft De Bouwhof mensen aan het werk met vakkennis, die de klanten gericht advies kunnen geven over de toepassing van de diverse materialen. Daarmee zijn medewerkers geen ‘dozenschuiver’, maar adviseur van de klant. Nieuwe personeelsleden worden hierop ook geselecteerd. Op de werkvloer zal men slechts incidenteel middelbare scholieren aantreffen met een laag interesse- en kennispeil, en veel vaker medewerkers met een vakmatige achtergrond. Relatief hoge personeelskosten worden voor lief genomen en betalen zich ook weer uit. • Compleet assortiment. De Bouwhof voert een zeer uitgebreid assortiment waarin ook minder courante maten voorkomen. Materialen die niet in het assortiment voorkomen worden besteld. Voorts is De Bouwhof zeer alert op vragen en suggesties van klanten om het assortiment verder uit te breiden. • Vergaande service. De Bouwhof biedt een niveau van aanvullende diensten dat beduidend verder gaat dan bij haar concurrenten. Zo biedt zij montage- en installatiediensten van keukens, badkamers, beveiligingssystemen, hangen sluitwerk, etc. Voorts heeft De Bouwhof een uitgebreid netwerk van onderaannemers waarnaar zij indien nodig klanten kan doorverwijzen; deze onderaannemers worden streng op kwaliteit gescreend. Grotere bestellingen worden in beginsel gratis aan huis bezorgd. Ook is er een inpandige zagerij waar houtmaterialen op maat worden gemaakt.

37

DE BOUWHOF

Kans en realisatie De klant is koning. Dit cliché is sinds jaar en dag in alle boeken over ondernemerschap te lezen. Voor De Bouwhof zijn wensen van klanten een leidend principe bij de totstandkoming van vernieuwingen. Het bedrijf is voortgekomen uit het sloopbedrijf van de familie Huurman. Tot in de jaren 70 was het in deze branche gebruikelijk om materialen uit gesloopte gebouwen te bewaren en opnieuw te verkopen. In de loop van de jaren 70 stortte de markt voor gebruikte materialen echter in, mede onder invloed van strakkere bouwprocedures bij gemeenten, maar ook door de toegenomen welvaart bij afnemers en de gunstiger prijsverhouding in het voordeel van nieuwe materialen. Omdat afnemers van het sloopbedrijf Huurman ook om nieuwe materialen begonnen te vragen, werd besloten om deze te gaan verkopen. Daarna volgden steeds meer aanvullende producten zoals gereedschappen, ijzerwaren, en later keukens, sanitair en beveiligingssystemen. Dirk Huurman heeft bij de uitbouw van zijn bedrijf diverse hobbels gekend. Meest in het oog springend is dat zijn bedrijf in 1998 door een uitslaande brand vrijwel volledig werd verwoest. Deze bedreiging werd omgezet in een kans, omdat het nieuwe, grotere pand aan de Edisonstraat het bedrijf in staat stelde om flink te groeien van 30 tot 75 man personeel.

Een probleem van alle dagen is het tekort aan geschikte arbeidskrachten. De Bouwhof stelde hoge eisen aan personeelsleden (vakkennis, klantgerichte benadering) om zich te kunnen blijven onderscheiden met vakkennis en advisering van klanten. In het verleden is hiermee wel eens te makkelijk omgegaan, en in de klachten en opmerkingen van klanten was dit meteen merkbaar. In de huidige markt wordt het aanbod van goed personeel steeds moeilijker.

38


6. Stappen naar innovatie Op de vraag hoe innovaties nu precies tot stand komen, worden in de vakliteratuur bijna net zoveel stappenplannen genoemd als er definities zijn14. Bijvoorbeeld:

Type innovatie

Wie en wanneer

Stappen naar innovatie

Nieuw product

Booz, Allen & Hamilton, 1982

Idea generation

Screening

Commercial evaluation

Development

Wheelwright & Clark, 1993

Idea generation

Feasibility

Capability

Launch & Rollout

Tidd, Bessant & Pavitt, 2001

Outline concept

Detailed design

Testing

Launch

Kim, Kim, Kim & Kim, 2007

Concept development

Process development

Refinement and implementation

Johnson, 1989

Design

Analysis

Development

Full launch

Nieuwe business Morris, Kuratko & Covin, 2008

Identify opportunity

Define Business concept

Assess Resource requirements

Acquire resources

Nieuw concept

Gibb, 1993

Opportunityy search

Discovery

Decision to exploit

Exploitation Of opportunity

Innovatie (algemeen)

Amabile, 1988

Setting the agenda & stage

Produce The ideas

Test and Implement ideas

Outcome assessment

Kanter, 1988

Idea generation

Coalition building

Idea realization

Transfer, diffusion

Nieuwe dienst

Testing T

Market launch

Implement And manage

In deze figuur is voor verschillende soorten innovaties aangegeven welke stappen nodig zijn, welk gezelschap van geleerden dat heeft bedacht, en wanneer. Het innovatieproces van ondernemers in het MKB is echter veel eenvoudiger.


39

Harvest

40

INLEIDING

De gebruikelijke manier om te beschrijven hoe innovaties tot stand komen is door uit te gaan van stappen in een innovatieproces. De hierboven gepresenteerde modellen kunnen allemaal sterk worden vereenvoudigd tot een ‘oermodel’ bestaande uit drie fasen15: kansen zien, besluitvorming en kansen realiseren. In de eerste fase komen ondernemers op ideeën of voornemens om innovatiekansen te verzilveren. In deze fase lopen ondernemers nog geen risico’s, en er is alle ruimte voor dagdromen. In de besluitvormingsfase wordt de knoop doorgehakt om met de innovatiekans verder te gaan. Met deze beslissing gaat men niet over één nacht ijs omdat hier wordt bepaald of er middelen gaan worden geïnvesteerd en risico wordt gelopen. In de laatste fase werken ondernemers doelgericht naar de realisatie van de kans. Het moment van besluitvorming is te zien als het moment waarop de fasen van vrijblijvendheid, divergentie en dagdromen overgaat in doelgerichtheid, convergentie naar de gekozen oplossing, en implementatie. In dit boek beschrijven we het innovatieproces van ondernemers dus in drie stappen:

Kansen zien

Beslissen

Kansen realiseren

Kansen zoeken en/of herkennen Ideeën genereren

Overwegen Uitwerken Beslissen

Organiseren Ontwikkelen Implementeren

De eerder gepresenteerde stappenplannen zijn eigenlijk allemaal nadere uitwerkingen van het eenvoudige model met drie stappen. Sommige modellen hebben meer aandacht voor het zien van kansen (bijvoorbeeld de modellen van Gibb en Amabile), terwijl anderen de realisatie van kansen in meer detail behandelen (bijvoorbeeld Morris, Kuratko en Covin). Vooruit dan, de eerder beschreven modellen kunnen een aardige indruk geven van het type activiteiten dat nodig is om tot innovaties te komen. Het spreekt voor zich dat een voorstelling van het innovatieproces in stappen niet zonder bezwaren is. Innovatie is in de praktijk een iteratief proces en niet lineair16. Het is eenvoudig voor te stellen dat een ondernemer in de realisatiefase door aan een innovatie te werken op een volgend idee komt, dat andere partijen de besluitvorming over innovatie beïnvloeden, dat een innovatie halverwege wordt afgebroken, etc. Verschillende activiteiten kunnen overlappen en gebeuren niet noodzakelijk na elkaar. Niettemin is het voor de bespreking van hoe ondernemers innoveren handig om het innovatieproces op te delen in de voornaamste fasen. In de volgende delen van dit boek wordt hierop uitgebreid ingegaan.


41

1

Kansen zien

2 3 4 5

Inleiding

Kansen zien

Beslissen

Kansen realiseren

Soorten kansen Aanbiedingen Netwerken Andersdenkenden Gebruikers Mislukkingen Creativiteit

Achtergronden

44

KANSEN ZIEN

7. Soorten kansen Het startpunt van innovatie ligt bij een persoon die een kans ziet om verbetering aan te brengen in een bepaalde situatie. Dit geldt niet alleen voor de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten, maar ook voor innovaties die binnen de grenzen van een onderneming worden ontwikkeld, zoals vernieuwing van werken organisatiemethoden. In de vakliteratuur spreekt men van ‘opportunity’17, ook wel innovatiekans: een bestaande situatie die in de ogen van het individu (de ondernemer) mogelijkheden biedt om een bepaald voordeel (winst, omzet, groei, tevredenheid, plezier, etc.) te realiseren. De Amerikaanse managementgoeroe Peter Drucker onderscheidt zeven soorten innovatiekansen18. Vier daarvan zijn gelegen in de directe omgeving van de ondernemer, vaak in de eigen onderneming of bij bestaande klanten of leveranciers. Drucker noemt deze soorten achtereenvolgens verrassingen, tekortkomingen, procesbehoeften en veranderingen in de afzetmarkt. De andere soorten zijn gelegen in de sociale en intellectuele omgeving en overstijgen het niveau waarop de ondernemer zelf acteert: demografische ontwikkelingen, nieuwe invalshoeken en nieuwe kennis. We gaan hier nader in op de verschillende soorten kansen. Verrassingen Onverwachte gebeurtenissen en plotselinge mee- of tegenvallers kunnen bij een ondernemer het kwartje doen vallen. De praktijk kent ontelbare situaties waarin een ogenschijnlijk triviale gebeurtenis ertoe leidt dat mogelijkheden die eerst over het hoofd werden gezien, in een klap duidelijk worden: • Charles Goodyear vond bij toeval dat rubber is te vulkaniseren. Hij liet een stuk rubber per ongeluk rusten op een hete plaat waarop een laagje zwavel was blijven liggen, en paste dit principe later toe voor de productie van banden. • Viagra werd bij verrassing gevonden door onderzoekers van farmaciebedrijf Pfizer. Zij hadden een medicijn ontwikkeld dat eigenlijk was bedoeld om overspannenheid te verminderen. In de testfase bleek dat mannelijke proefpersonen zonder uitzondering fikse erecties kregen. • Veiligheidsglas werd per ongeluk ontdekt door de Franse wetenschapper Eduard Benedictus. In 1903 gooide hij in zijn laboratorium een glaskolf op de grond waarin nog een restje vloeibaar plastic zat dat was verdampt, en dat na opdroging een beschermende laag bleek te vormen. De glaskolf spatte niet uiteen, maar bleef vrijwel intact. • Luigi Galvani ontdekte het verschijnsel van bio-elektriciteit toen hij op zijn werktafel een dode kikker ontleedde. Daarvoor had hij op dezelfde tafel experimenten gedaan met statistische elektriciteit, en enkele instrumenten waren blijven liggen. Toen hij met een metalen scalpel de kikker aanraakte, veroorzaakte dit een samentrekken van de spieren.


45

Overigens is er in al deze gevallen meer aan de hand dan alleen toeval. Voor Luigi Galvani zullen anderen vast ook wel eens bio-elektriciteit hebben waargenomen, maar niet over de kennis hebben beschikt om de betekenis hiervan te herkennen. Het vermogen om kansen te herkennen is mede afhankelijk van eerder opgedane kennis en ervaringen, maar daarover later meer. Tekortkomingen Van een ideale innovatie wordt wel eens beweerd dat die een probleem moet oplossen of een gewenste situatie moet helpen te bereiken. Niet alle innovatiekansen zijn wat dit betreft even veelbelovend. Kapitaalverschaffers hanteren vaak een metafoor om de potentie van een beoogde innovatie te verwoorden. Een idee dat voorziet in een behoefte, maar waardoor de klant niet van een ‘groot’ probleem wordt afgeholpen noemen zij een vitamine. Een vitamine is leuk om tot je te nemen, maar de bereidheid om dat ook daadwerkelijk te doen is veel kleiner dan de bereidheid om als je pijn hebt een pijnstiller te gebruiken. Investeerders zijn dus op zoek naar pijnstillers: hoe groter het probleem dat een innovatie verhelpt, hoe meer kans er is op een commercieel succes. De kans dat innovaties succesvol zijn is groter naarmate de toegevoegde waarde voor de beoogde gebruikers duidelijker is, of dit nu klanten (bij productinnovatie) of eigen medewerkers betreft (procesinnovatie). Toen Art Fry bijvoorbeeld in 1974 een oplossing zocht voor het probleem dat de bladwijzertjes altijd uit zijn gebedenboek vielen, dacht hij op zekere dag - in de kerk - aan een mislukte, zwakke soort lijm die een collega bij zijn werkgever 3M eerder had ontwikkeld. Hieruit zijn de Post-It notes voortgekomen. Meer recent ontwikkelde Gerwin Hoogendoorn als afstudeerproject aan de TU Delft een aerodynamische paraplu die niet omklapt in de wind, en die een gebruiker meer zicht biedt. Hieruit is het succesvolle bedrijf Senz Umbrellas voortgekomen19. Ook de voorbeelden in dit boek van de LifeHammer (p. 104) en de ComfortClip (p. 26) zijn innovaties die tekortkomingen verhelpen. Procesbehoeften Procesbehoeften ontstaan als gebruikers behoeften hebben om bestaande zaken beter te laten werken. Drucker noemt zelf het voorbeeld van speciale spiegels die op Japanse auto’s worden gemonteerd om de bestuurder meer zicht te geven. Veel Japanse wegen volgen nog steeds hun middeleeuwse tracé, en met de snelheden in het moderne verkeer is er dringend behoefte aan extra hulpmiddelen om botsingen te voorkomen20. Een ander, zeer bekend voorbeeld is de creatie van het World Wide Web door Tim Berners-Lee. Toen hij werkte voor het nucleaire onderzoeksinstituut CERN in Genève had Berners-Lee behoefte aan een faciliteit om wereldwijd informatie te kunnen delen met collega-onderzoekers. Uitbreiding van het reeds bekende hypertext, waarbij gebruikers op tekstdelen kunnen ‘doorklikken’ bleek de oplossing te zijn.

46

KANSEN ZIEN

In dit boek bespreken we ten slotte het voorbeeld van de Boorhulp, ontwikkeld voor medewerkers van installatiebedrijf VDi (p. 148). Deze toepassing voorkomt dat installateurs gedurende lange tijd boven hun hoofd moeten werken, en voorkomt op de langere termijn arboklachten. Ook in het voorbeeld van Seaway Heavy Lifting, dat een nieuw hijsschip laat bouwen met kortere vaartijden en meer hijscapaciteit, zijn procesbehoeften te herkennen als aanleiding om te innoveren (p. 130). Veranderingen in de afzetmarkt Een voor de hand liggende bron van productinnovaties zijn veranderingen in het aantal afnemers, en ook veranderingen in de wensen van afnemers. De omvang van een markt kan veranderen door groei van het aantal potentiële klanten (bijvoorbeeld meer mensen die cola willen drinken), eenheden product per klant (iedere consument drinkt meer cola) of de prijs die men bereid is te betalen (duurdere cola). Deze zaken kunnen in elke bedrijfstak veranderen en daarmee renderende bedrijvigheid meer of minder haalbaar maken. Een ander voorbeeld is de markt van pleziervaartuigen. Er zijn steeds meer oudere mensen die over meer spaargeld beschikken. Het is te verwachten dat de omvang van deze markt de komende tijd flink zal toenemen. Minstens zo belangrijk is dat de wensen van afnemers kunnen veranderen. Dit heeft niet alleen betrekking op esthetische productkenmerken (denk aan kleur of vormgeving) die door modetrends bepaald worden, maar ook door kenmerken die bepalen wat gebruikers met een product willen doen. Zo zullen oudere mensen in pleziervaartuigen graag speciale voorzieningen wensen op het gebied van zitcomfort en het verlichten van zware handelingen. In dit boek wijzen we op het voorbeeld van Move4Life (p. 110). Door directeur/ eigenaar Peter van der Togt is de behoefte herkend dat ook mindervalide mensen graag sporten, en niet alleen om therapeutische redenen. Het gevolg is een concept waarbij de faciliteiten van een sportschool worden gecombineerd met fysiotherapie. Een ander voorbeeld is Drankengroothandel Boonekamp (p. 50). Aanvankelijk actief in de detailhandel heeft Jacques Boonekamp zijn werkterrein verlegd naar groothandelsactiviteiten, een markt met gunstiger kenmerken. Demografische ontwikkelingen Demografische ontwikkelingen liggen ten grondslag aan veel kansen die ondernemers zien. Uit de vergrijzing valt bijvoorbeeld op te maken dat de markt voor seniorenproducten de komende jaren substantieel zal groeien. Of dit voor een ondernemer kansen biedt hangt sterk af van de sector (dat er mogelijkheden zijn voor een begrafenisondernemer ligt voor de hand, maar voor een binnenvaartschipper niet direct). Een ander voorbeeld is de toename van het aandeel allochtone Nederlanders. Autochtone Nederlandse vrouwen krijgen gemiddeld 1,4


47

kinderen en dit is onvoldoende om de bevolkingspopulatie in stand te houden. Het is op de langere termijn helemaal niet gek gedacht dat immigratiewetgeving zal worden versoepeld om over voldoende arbeidskrachten te blijven beschikken. Meer allochtone Nederlanders betekent kansen voor specifieke producten en diensten. Nieuwe invalshoeken Een bijzonder verschijnsel is dat consumenten, zakelijke afnemers en medewerkers in bedrijven met het verstrijken van de tijd anders tegen bepaalde zaken kunnen aankijken. Vijftig jaar terug was het gebruik van voorbehoedsmiddelen bijvoorbeeld nog niet geaccepteerd, maar nu wel. Inmiddels kan een ondernemer met de handel in voorbehoedsmiddelen op legale en maatschappelijk geaccepteerde wijze geld verdienen, althans in Nederland, want in Zuidelijk Afrika zijn voorbehoedsmiddelen nog steeds taboe. Kinderopvang is een ander voorbeeld; tot tien jaar geleden maatschappelijk onacceptabel, maar anno 2008 zien we steeds vaker de norm dat ‘je kinderen drie dagen per week op de opvang doen goed is voor hun ontwikkeling’. Volledige kinderopvang is daarentegen nog steeds ‘wreed’. In dit boek is Fidgety Fit, Zoetermeerse speciaalzaak in kinderschoenen, een voorbeeld van een bedrijf dat profiteert van nieuwe invalshoeken (p. 74). Een groeiende groep kritische consumenten wenst voor hun kinderen goede, passende schoenen. Met het concept van vakkennis, service en een diep assortiment weet Fidgety Fit hierop in te spelen. Een ander voorbeeld is Weleda (p. 180) dat ernaar streeft een volledig klimaatneutrale onderneming te worden. Hiermee reageert het op de toenemende wens van de maatschappij om duurzaam verantwoord te opereren. Nieuwe kennis Als laatste zorgen ook technologische en wetenschappelijke ontwikkelingen ervoor dat ondernemers mogelijkheden zien om te innoveren. Ontwikkelingen op het gebied van ICT hebben de laatste decennia bijvoorbeeld geleid tot enorme veranderingen in de manier van werken binnen ondernemingen, en daarmee een veel grotere productiviteit. Ook de manier waarop het werk in ondernemingen wordt georganiseerd is veranderd door technologische toepassingen. Daarbij gaat het in veel gevallen om het vernuftig toepassen van een bestaande technologie om tot een beter product of een betere werkmethode te komen. In dit boek presenteren we diverse voorbeelden van Zoetermeerse ondernemers die met behulp van nieuwe kennis tot innovatie komen: bijvoorbeeld de interactieve vloeren van Vision2Watch (p. 168) en de beveiligingssystemen van VDG Security (p. 162).

48

KANSEN ZIEN

Nu we de verschillende soorten innovatiekansen kennen, is de vraag wat ondernemers kunnen doen om kansen te vinden. Feit is dat sommige ondernemers daar van nature beter in zijn. Sommigen zien bijna doorlopend kansen en krijgen ideeën voor nieuwe producten, concepten, processen, organisatievormen of markten, anderen nooit. Toch is het vermogen om kansen te herkennen niet alleen een kwestie van talent. De ondernemers die kansen herkennen blijken zich in een aantal opzichten wezenlijk anders te gedragen. De komende hoofdstukken gaan hierop in.


49

Transformatie van een bedrijfsmodel Drankengroothandel Boonekamp is gevestigd in Leiden, maar directeur Jacques Boonekamp is geboren en getogen Zoetermeerder. Hij heeft een rijke historie in de gemeente, onder meer als boegbeeld van de winkeliersvereniging Dorpsstraat. Na de verkoop begin 2008 van zijn slijterij in de Dorpsstraat is hij nog actief in het lokale verenigingsleven.

50


Kans en realisatie Als jonge medewerker in de zaak van zijn vader bezorgde Jacques Boonekamp drank bij het gemeentehuis, destijds nog gevestigd in de Dorpsstraat. Hij had gehoord over noodwinkels in de wijk Meerzicht die destijds in aanbouw was, en vroeg aan de bode hoe je daar een winkel zou kunnen beginnen. De bode bracht hem bij de wethouder. Deze bleek bereid om de benodigde papieren bijna ter plekke voor hem te regelen, maar dan moest Jacques direct tekenen voor een flink bedrag. Op korte termijn wist hij een bank bereid te vinden voor financiering, en een jaar later ging de nieuwe slijterij open. Jacques Boonekamp: ‘Je moet een kans grijpen meteen als hij voorbij komt!’ Begin jaren tachtig had Jacques Boonekamp het bedrijf, dat hij inmiddels had overgenomen van zijn vader, uitgebouwd tot zes slijterijen. Voorts leverde hij met eigen bestelwagens aan kroegen en cafés. Toen de Leidse agent van Grolsch zijn agentschap te koop aanbood, hapte Jacques Boonekamp direct toe, en vanaf dat moment was hij officieel groothandelaar. Dat bleek al gauw betere business dan de door prijsvechters en supermarkten gedomineerde retail in dranken. Hij besloot er daarom zijn kernactiviteit van te maken. In de jaren negentig opende hij nog wél een slijterij in het Stadshart, maar vooral om een grote concurrent de pas af te snijden.

BOONEKAMP

Innovatie Jacques Boonekamp nam de zaak in 1970 over van zijn vader, die op zijn beurt in 1927 was begonnen als kruidenier met een ‘Blicentie’ voor de verkoop van sterke drank. Jacques bouwde het bedrijf uit naar een kleine keten van zes slijterijen. Hij trok begin jaren tachtig de conclusie dat groothandel in dranken betere perspectieven zou bieden dan detailhandel. De detailhandel in dranken stond onder druk, onder andere door de opkomst van ketens en toenemende verkoop in de supermarkt.

Boonekamp heeft met de jaren diverse ups en downs gekend. Met het overnemen van de Grolsch-agentuur en de start van de groothandel kwam ook broer Aad in het bedrijf werken. Die runde het bedrijf mede toen Jacques veel tijd stak in zijn voorzitterschap van de winkeliersvereniging Dorpsstraat en later in de Dranken Organisatie Nederland. De groothandelstak sloeg zijn vleugels uit


51

BOONEKAMP

door overname van andere regionale drankengroothandels. Maar het bedrijf heeft ook een periode gekend waarin het slecht ging met de horeca, waardoor veel omzet wegviel. Een reorganisatie waarbij het accent werd verlegd naar wijnen zorgde voor een ommekeer. De laatste jaren is Jacques Boonekamp ook actief als business angel voor startende horecaondernemers in Zoetermeer en omstreken. Zijn motivatie is tweeledig: ‘Het levert natuurlijk klanten op voor de groothandel, maar het is toch vooral léuk’.

GOUDEN TIP

Jacques Boonekamp, directeur/eigenaar Drankengroothandel Boonekamp:

‘Investeer in je netwerk’

‘Zorg dat je investeert in je netwerk, dat je overal vooraan staat waar mogelijk nuttige informatie en goede raad te halen valt en waar contacten gelegd worden. Word lid van clubs. Het geluk dat je net op het goede moment die wethouder, leverancier of grootafnemer treft moet je wel afdwingen! Zorg ook voor ‘evenementen’ die publiciteit genereren. Met onze slijterijen organiseerden we bijvoorbeeld de Beaujolais Primeur Matinee in Zoetermeer. Daarmee haalden we altijd de krant!’

52


8. Aanbiedingen Sommige innovaties komen op een presenteerblaadje. Leveranciers van machines, apparaten en andere toepassingen willen hun nieuwste snufjes graag bij de ondernemer onder de aandacht brengen, en soms met resultaat. Daarnaast kunnen ondernemers inspiratie opdoen door te zoeken in specifieke informatiebronnen zoals vakliteratuur. Leveranciers Het overgrote deel van de innovaties in het MKB zijn geen baanbrekende vernieuwingen. Voor veel ondernemers is een natuurlijk moment om over innovatie na te denken, als een machine, apparaat of ander hulpmiddel is afgeschreven. De ondernemer gaat zich verdiepen in vervanging, om vervolgens te ontdekken dat er inmiddels veel meer mogelijk is. Vooral leveranciers in de eigen bedrijfskolom zijn van groot belang bij de totstandkoming van zulke innovaties. Daarnaast hebben innovaties in het MKB nogal eens betrekking op automatisering en andere ICT-toepassingen. Uit onderzoek blijkt dat meer dan de helft van de innovaties in het MKB tot stand komt met hulp van leveranciers21. Zij dragen vaak bij aan de implementatie van innovatietrajecten door de levering van middelen zoals machines, apparaten, grond- en hulpstoffen, en ondersteunende diensten. Ook kunnen zij zorgen voor de installatie van fysieke productiemiddelen of het begeleiden van veranderingstrajecten. Leveranciers brengen hun nieuwe producten gevraagd en ongevraagd onder de aandacht. Voorbeelden zijn computerkassa’s in de detailhandel, tracking- en tracingsystemen in het transport, nieuwe machines in de maakindustrie, softwareapplicaties in vrijwel alle bedrijfstakken, en nieuwe sierteeltgewassen in de tuinbouw. Ondernemers die zich willen verdiepen in de mogelijkheden van leveranciers hebben de volgende mogelijkheden: • Demonstraties. Een demonstratie van een nieuwe machine of andere vorm van ‘proefrit’ is meestal wel te organiseren. Of een rondleiding. • Vakbeurzen. Op grotere schaal kunnen ondernemers vakbeurzen en congressen bezoeken. In menige sector is dit dé bron van inspiratie. Voorbeelden zijn de horeca (Horecabeurs, Food Vakbeurs, Horecafair), tuinbouw (International Horti Fair) en autosector (AutoRAI), maar er zijn ook vakbeurzen voor de bouwnijverheid, maakindustrie, transportsector, kappersbranche en ICT-sector. Feitelijk zijn voor elke ondernemer meerdere beurzen te noemen die een bron van inspiratie kunnen zijn22. • Congressen. Voor organisatorische en marketinginnovaties kunnen congressen, symposia en lezingen waardevolle bronnen zijn. Bijvoorbeeld om meer te weten te komen over accountmanagement, externe financiering, klantgericht werken, P&Osystemen of het opzetten van servicecenters.


53

• Training/opleiding. Er zijn ondernemers die bij commerciële trainingsbureaus opleidingen volgen, niet alleen om zich te bekwamen in bepaalde zaken, maar ook om afstand te nemen van de dagelijkse gang van zaken en om inspiratie op te doen. Er zijn er ook die om deze reden letterlijk teruggaan naar de schoolbanken, bijvoorbeeld door bij een universiteit een masterdiploma te halen. Ondernemers in kennisintensieve omgevingen zijn hierbij het meest gebaat. In sectoren als de consultancy, ingenieursbranche en hightech industrie zijn contacten met opleidingsinstituten een middel om van nieuwe technieken en trends op de hoogte te blijven. Raadplegen van informatiebronnen Behalve door middel van leveranciers kunnen ondernemers door bepaalde informatiebronnen systematisch bij te houden, hun kansen vergroten dat zij bepaalde mogelijkheden eerder zien dan anderen. Voorbeelden zijn vakliteratuur, voorlichtingsmateriaal, websites, marktrapporten en patentinformatie. Via dit soort bronnen zijn nieuwe kennis, trends of nieuwe toepassingen te achterhalen. Zo bieden de patentinstellingen van verschillende landen (in Nederland is dat OctrooiCentrum Nederland) diensten op het gebied van patentinformatie. Daarbij gaat het om een volledige technische beschrijving van gepatenteerde uitvindingen, plus gegevens over de persoon die, of het bedrijf dat het patent heeft aangevraagd. Patentinformatie wordt doorgaans gratis aangeboden, maar bedrijven maken er relatief weinig gebruik van. Daardoor wordt veel onderzoek dubbel gedaan, omdat bedrijven niet weten dat bepaalde uitvindingen al zijn gepatenteerd. Daarnaast biedt patentinformatie bedrijven inzicht in technologische trends, en wordt inzichtelijk waar de concurrentie mee bezig is. Ook missen bedrijven vaak het overzicht van patenten die aflopen, en ook dit kan kansen bieden. Zo voert het Deense Lego op dit moment diverse rechtszaken omdat hun patent op de bekende legosteentjes is verstreken. Onmiddellijk duiken concurrerende aanbieders op23. Gespecialiseerde vaktijdschriften zijn vermoedelijk voor elke ondernemer interessant, maar voor de overige informatiebronnen hangt het sterk van de omgeving af, welke het belangrijkst zijn. Voor de al eerder genoemde kennisintensieve bedrijven als ingenieursbureaus, machinefabrikanten en softwareontwikkelaars is bijvoorbeeld de nieuwste wetenschappelijke en technische vakliteratuur interessant, maar ook de analyse van patenten die door concurrenten zijn aangevraagd. Voor ondernemers in de horeca, de autosector en de detailhandel is productinformatie van leveranciers een belangrijkere bron.

54

KANSEN ZIEN

9. Netwerken Het netwerk van de ondernemer is een belangrijke bron van kansen. Mensen zien innovatiekansen vaak door de interactie met anderen. Bestaande contacten Ieder individu beschikt over een eigen sociaal netwerk, dat min of meer zichtbaar wordt in het eigen adresboekje, of - moderner - webapplicaties zoals LinkedIn, Orkut of Hyves. Partijen in het netwerk van de ondernemer omvatten familie, vrienden en kennissen, eigen medewerkers, leveranciers, afnemers, concurrenten, medewerkers van onderwijs- en kennisinstellingen, adviseurs, de accountant en eindgebruikers. Netwerken van ondernemers verschillen onder andere in omvang en diversiteit. Heeft een persoon contact met meer mensen, dan wordt de kans op het tegenkomen van informatie waarmee innovatiekansen worden ontdekt, groter. Behalve het aantal contacten speelt diversiteit van het netwerk een rol. Als netwerkcontacten qua achtergrond, kennis en vaardigheden van elkaar verschillen, dan doet de ondernemer meer en diverse informatie op. En innovatiekansen ontstaan vaak op het snijvlak van verschillende informatiebronnen. Een ander kenmerk waarop ondernemersnetwerken verschillen is de intensiteit van relaties met netwerkpartners. Waar het uiteindelijk om gaat is dat ondernemers de ‘zwakke schakels’ in hun netwerk moeten benutten, dan wel geheel nieuwe contacten aangaan. Sterke schakels zijn personen op wie men in goede en slechte tijden kan terugvallen, waarmee men een sterke band heeft en veelvuldig contact24. De kans dat ondernemers bij sterke schakels nieuwe inspiratie opdoen, is vrij minimaal. Sterke schakels hebben vooral bekende kennis en inzichten te bieden. Bij zwakke schakels (degenen van wie men hooguit een visitekaartje heeft en die men slechts af en toe spreekt) en geheel nieuwe netwerkcontacten ligt dit anders. Daar ligt het veel meer voor de hand dat de ondernemer nieuwe kennis en ideeën opdoet. Niet alleen de ideeën van ondernemers voor baanbrekende innovaties kunnen via netwerkcontacten tot stand komen. Ook in de realisatiefase spelen netwerkcontacten een rol, waarover meer in hoofdstuk 21. Nieuwe contacten Een andere functie van bestaande netwerkcontacten is dat zij toegang bieden tot nieuwe contacten. Als iedere ondernemer gemiddeld 50 personen in zijn netwerk heeft die hij/zij zonder meer kan bellen (een bescheiden schatting), dan zijn via deze contacten al 50*50 = 2.500 personen te vinden die een bron van inspiratie kunnen zijn. Schattingen lopen uiteen, maar de gemiddelde wereldburger kan in circa vijf schakels uitkomen bij een willekeurige politicus, popster of Nobelprijswinnaar.


55

In het volgende voorbeeld kent de ondernemer (zwarte bol in het midden) alleen de witte en de blauwe wereld. Via zijn witte netwerkcontacten kan hij/zij ontdekken dat er ook een gele wereld bestaat.

Zijn blauwe netwerkcontacten zullen een minder waardevolle inspiratiebron blijken. De weg naar de rode wereld gaat over te veel schakels om erin door te dringen. Naast bestaande netwerken is het zinvol om ook gericht nieuwe inspiratie te zoeken, los van bestaande contacten. Inspiratie opdoen via nieuwe contacten lukt alleen bij een aantal randvoorwaarden (zie ook hoofdstuk 21): • Tijd maken. Zolang de ondernemer 100% van zijn tijd moet doorbuffelen om bestaande zaken af te handelen, wordt hij/zij geleefd door de waan van de dag. Dit betekent dus lege ruimtes laten in de eigen agenda. En in de meeste gevallen vraagt dat eerst om vermogen om taken te delegeren aan medewerkers… • Nieuwe plaatsen bezoeken. Nieuwe mensen ontmoeten kan op vele plaatsen, zolang het maar de plaatsen zijn waar de ondernemer normaal gesproken niet komt. Bijvoorbeeld een ondernemersvereniging, een demonstratie bij een leverancier of een vakbeurs (zie ook hoofdstuk 8). Afhankelijk van de situatie kan ook een bezoekje aan de hockeyvereniging, het winkelcentrum, een rondleiding bij de Hoogovens of een vergadering van de gemeenteraad nuttig zijn.

56

KANSEN ZIEN

• Belangstelling tonen. Waar u ook komt, spreek mensen aan. Wat doen zij daar en waarom? U zult versteld staan van wat u hoort en ziet. Alleen bij oprechte interesse en doorvragen krijgt u nieuwe dingen te horen die kunnen inspireren. • Afstand nemen. Het is helemaal niet gek om af en toe tijd vrij te maken in de agenda om ‘rond te lummelen’ en even niet stil te staan bij de dagelijkse gang van zaken. Afstand blijkt een goede strategie te zijn die zeer vaak tot nieuwe inspiratie leidt. Veel mensen krijgen de beste ideeën onder de douche, tijdens hun vakantie, tijdens een wandeling over het strand, of bij het surfen op internet.


57

Droom op Olympisch niveau Dutch Water Dreams is een waterattractiecentrum in Zoetermeer. Paradepaardjes zijn een wildwaterbaan van olympisch niveau die geschikt is voor raften, kanoën en andere watersporten, en drie indoor flowriders: kunstmatige golven van twee meter hoogte waarin gebruikers kunnen flow- en bodyboarden (enigszins vergelijkbaar met planksurfen in open zee). Daarnaast biedt Dutch Water Dreams aanvullende diensten als een restaurant en bar, een sportwinkel, en vergader- en ontmoetingsruimtes. Dutch Water Dreams is in oktober 2006 na een aanloop van 2 jaar van start gegaan. Initiatiefnemer en gangmaker achter Dutch Water Dreams is Tobias Walraven, voorheen oprichter en directeur van callcenter SNT.

58


Kans en realisatie Tobias Walraven heeft een achtergrond in de watersport: zijn vader is kano-instructeur in de Ardèche, en in zijn jonge jaren heeft hij menige vakantie op het water doorgebracht. De eerste aanzet voor Dutch Water Dreams is een droom van Tobias Walraven. Toen hij nog algemeen directeur was van callcenterorganisatie SNT vroeg een journalist hem naar zijn toekomstplannen. ‘Een wildwaterbaan bouwen’ was zijn impulsieve en niet helemaal serieus bedoelde antwoord. Toch bleef dit idee in zijn hoofd zitten. Om als Nederlander te kunnen raften of kanoën op wild water, zijn de dichtstbijzijnde mogelijkheden namelijk in België, Frankrijk en Duitsland. Tobias Walraven heeft ruim 20 jaar ervaring met het runnen en doen groeien van een bedrijf (SNT), daarbij veel kennis opgedaan van management, organisatie, marketing en verkoop, als hij besluit de stap te wagen. Al in de eerste zin van zijn businessplan van 2004 voor het Zoetermeerse centrum legt hij meteen zijn visie en zijn droom neer: ‘Dutch Water Dreams’. Aan dat businessplan sleutelt hij daarna met een heel team van medewerkers nog bijna een jaar tot er een plan ligt dat aan zijn eisen voldoet: een zo veel mogelijk met feiten onderbouwde visie waar ook financiers en investeerders in geloven, net als leveranciers en andere partijen. Feitelijk is SnowWorld een voorbeeldconcept: een multifunctioneel sportcentrum waar je naartoe wilt voor een dag of een avond uit, en waar mensen elkaar kunnen treffen voor sport en activiteiten daaromheen. Walraven kon zijn uitgebreide netwerk aan zakelijke contacten goed benutten bij het opzetten van Dutch Water Dreams. Om de financiering rond te krijgen investeert Walraven enkele miljoenen euro’s aan eigen middelen, en bovendien weet hij diverse private investeerders en banken zover te krijgen dat zij meedoen. Dutch Water Dreams begeeft zich op een bij uitstek competitieve markt met als concurrenten 1001 andere aanbieders van óók een leuk uitje, weet Walraven. Om investeerders te kunnen overtuigen moet er een doortimmerd plan liggen én een marketing die klinkt als een klok.


D U TC H WAT E R D R E A M S

Innovatie Kunstmatige wildwaterbanen op topsportniveau zijn niet nieuw voor de wereld, maar wel voor Nederland. Hetzelfde geldt voor de flowrider; daarmee is een nieuwe sport in Nederland geïntroduceerd. Als voornaamste innovatie ziet Tobias Walraven echter dat diverse beproefde technieken in een totaalconcept worden verenigd en op de markt gezet.

59

D U TC H WAT E R D R E A M S

Bovendien is een stapel vergunningen nodig die uiteindelijk oploopt naar 131 stuks. Reden genoeg om tijd en geld te steken in het polijsten van het concept en in een optimale voorbereiding. Tobias Walraven formeert daarvoor zijn team al lang vóór de opening, en gaat voor aanleg en installatie in zee met specialisten uit Nederland, Frankrijk, Zweden, Engeland en de VS. De voorbereiding betaalt uit, want 11 maanden nadat de eerste spade in de grond van het Van Tuyllpark wordt gestoken kan het nieuwe wildwatersportcentrum worden geopend. De wildwaterbaan is een exacte kopie van de Olympische baan in Beijing, maar gaat wél bijna twee jaar vóór de Spelen beginnen open voor publiek en (top)sporters. Het belangrijkste obstakel is achteraf het zeer grote aantal vergunningen die van uiteenlopende instanties moeten worden verkregen. Veel vergunningen worden normaliter alleen volgtijdelijk verstrekt, maar Walraven kreeg voor elkaar dat vergunningen parallel worden afgehandeld. GOUDEN TIP

Tobias Walraven, oprichter en directeur van Dutch Water Dreams:

‘Volg de beste mediatraining’

‘Volg de beste mediatraining die je kan krijgen, en kijk daarbij niet op een euro. Je moet om te beginnen jezelf kunnen verkopen, dat is net zo belangrijk als je vak goed verstaan. En je moet kunnen communiceren met de doelgroep waar je het van moet hebben. Ook belangrijk is contact houden met de werkvloer. Als ik een bedrijf binnenkom ruik ik bij wijze van spreken al hoe het er gaat, aan de reacties van de mensen die er werken.’

60


10. Andersdenkenden Het herkennen van innovatiekansen begint bij een proactieve en alerte houding van de ondernemer25. Het komt neer op de juiste inspanningen om nieuwe dingen te kunnen zien door contact met veel verschillende personen, rondkijken, vragen stellen, lezen en luisteren, ofwel de zintuigen instellen op afwijkende zaken waarmee je iets kunt. Ideeën voor innovaties ontstaan vaak op het snijvlak van verschillende werelden. Contact met mensen met een afwijkende achtergrond kan daarom behulpzaam zijn bij het herkennen van kansen. Andersdenkenden zijn mensen met een afwijkende mening, die een andere werkwijze of benadering voorstaan, of die over afwijkende kennis beschikken. Het zijn niet alleen exotische figuren zoals trendwatchers, maar ook collega-ondernemers die hun producten of diensten volgens een geheel eigen visie vormgeven of aanbieden. Vanuit het oogpunt van innovatie is het voor ondernemers handig om andersdenkenden te koesteren, en af en toe op te zoeken. Bijvoorbeeld26: • Eigen medewerkers. Als alle medewerkers er een eigenwijze eigen mening op nahouden leidt dat waarschijnlijk tot te veel overleg en verspilling, maar één of twee medewerkers met afwijkende opvattingen verdienen alle ruimte. • De advocaat van de duivel. Ondernemers kunnen ervoor kiezen om iemand expliciet uit te nodigen om afwijkend te denken. Een advocaat van de duivel is een persoon in de directe omgeving van de ondernemer die tijdelijk de rol krijgt om al het bestaande te bekritiseren. Hij/zij stelt vragen over bestaande producten en diensten, manieren van werken, etc., met als doel om het gedrag van de ondernemer en keuzes die zijn gemaakt ter discussie te stellen. Een devil’s advocate wordt vaak expliciet voor deze rol uitgenodigd. Mensen zijn van nature niet geneigd om kritiek en suggesties spontaan te geven. Het is geen rol die permanent is vol te houden, en dat is ook niet nodig. Vaak wordt concreet afgesproken wanneer en hoe lang de devil’s advocate zijn kritische houding zal aannemen. Een medewerker, bevriend ondernemer, familielid, adviseur of accountant kan deze rol invullen. • Relatieve buitenstaanders. Deze vorm lijkt op de advocaat van de duivel, met als verschil dat een relatieve buitenstaander niet uitsluitend is gericht op het benoemen van tekortkomingen, maar meer een confronterende en enthousiasmerende rol heeft. Zo kunnen collega-ondernemers, gespecialiseerde adviseurs of ‘entrepreneurs in residence’ worden gevraagd om bedrijven door te lichten en te fungeren als klankbord. Belangrijke eigenschappen zijn onbevangenheid, ongebondenheid en een bescheiden, maar assertieve houding. De ervaring leert overigens dat ondernemers zich het liefst door mensen laten bekijken die hun domein (branche,


61

afzetmarkt, producten) voldoende kennen. De uitdaging is dan om een relatieve buitenstaander te vinden die de wereld van de ondernemer voldoende kent en begrijpt. • Tijdelijke krachten. Een andere mogelijkheid is investeren in tijdelijke relaties met mensen wier kennis en achtergrond deels overlappen, maar die op essentiële punten ook verschillen. Te denken valt aan stagiairs, adviseurs of de eigen huisaccountant. Bij de aanname van nieuw en/of tijdelijk personeel is het zaak om niet op voorhand iemand te kiezen met dezelfde kennis en kwaliteiten als het huidige personeel. • Zelf rondneuzen. In plaats van anderen suggesties te laten doen, kunnen ondernemers ook zelf hun licht gaan opsteken bij andere partijen. Dit kan op velerlei manieren, variërend van bezoeken aan klanten en leveranciers tot deelname aan ondernemersverenigingen of georganiseerde interventies van organisaties zoals de Kamers van Koophandel. Bij andere partijen komt men vanzelf ook andersdenkenden tegen, met name als het ad hoc en nieuwe contacten betreft. Op de rol van netwerken zijn we in het vorige hoofdstuk reeds ingegaan. Anders, maar niet té anders De rode draad in het verkennen van kansen is dat een ondernemer meer inspiratie opdoet als hij zich begeeft in situaties die afwijken van wat gebruikelijk is. Dat geldt voor andersdenkenden, maar ook in algemene zin bij het raadplegen van informatiebronnen (hoofdstuk 8) en het netwerken met zwakke schakels (hoofdstuk 9). De ondernemer die uitsluitend in contact staat met ‘klonen’, ofwel vaste klanten, leveranciers, medewerkers en adviseurs, zal veel minder vaak inspiratie opdoen. Er is echter een keerzijde aan deze medaille: het lukraak raadplegen van ongebruikelijke bronnen kan ook averechts werken. Als de afwijking namelijk te groot wordt, zal de ondernemer niet meer in staat zijn om een koppeling te maken met zijn eigen domein. Zo zal de directeur/eigenaar van een sportschool weinig zinvolle innovatiekansen kunnen waarnemen als hij praat met een fabrikant van rioolbuizen. Beter kan hij contact zoeken met ondernemers die eveneens arbeidsintensieve diensten bieden gericht op consumenten (zoals meditatiecentra, fysiotherapeuten of kapsalons) of kijken naar collega’s die in een andere context werken (door bijvoorbeeld tijdens een buitenlandse vakantie een lokale sportschool te bezoeken). De ondernemer kan zijn pijlen het beste richten op die andersdenkenden die enerzijds verschillen van zijn eigen situatie, maar die anderzijds ook nog een zekere overlap hebben als gaat om kennis, vaardigheden en achtergrond. De volgende figuur vat dit samen in een omgekeerde U-vorm:

62

KANSEN ZIEN

Kans op innovatiekansen

Andersdenkenden

Kloon

Alien

Cognitief verschil met gesprekspartner

De ‘cognitieve afstand’ tot de andere bron moet niet te klein zijn (anders geen inspiratie) maar ook niet te groot (anders praten mensen langs elkaar heen)27. Van een kloon leert de ondernemer niets, en met een alien is het moeilijk praten.


63

Dynaflow Research Group is specialist in de analyse van storingen en mankementen aan petrochemische en offshore installaties, in het bijzonder pijpleidingen, en ontwikkelt oplossingen om de desbetreffende problemen te verhelpen. Tevens adviseert het bedrijf over maatregelen en voorzieningen bij nieuwbouw die dergelijke problemen helpen voorkomen.

De klanten zitten in de olie- en gassector, en de daaraan verbonden toeleverende industrie, ontwerpen ingenieursbureaus. Deze schakelen Dynaflow Research Group in voor complexe vraagstukken en problemen waar ze zelf niet uitkomen of waarvoor ze onvoldoende kennis in huis hebben. Voorbeelden zijn een ontplofte gasleiding in Noord-Afrika, en de analyse van flow induced vibrations als gevolg van de installatie van een nieuwe flowmeter op een gasproductieplatform in de Noordzee. Dynaflow Research Group is in 1983 opgericht en heeft de laatste jaren een groei doorgemaakt naar tien hooggekwalificeerde technici. De komende periode hoopt het bedrijf verder te groeien.

64


DY N A F LOW RESEARCH GROUP

Vasthouden van schaarse professionals

Innovatie Anders dan gewone ingenieursbureaus kent Dynaflow Research Group een maatschapstructuur die vergelijkbaar is met die bij een advocatenkantoor. Technische professionals kunnen partner worden. Daarmee wordt hun een alternatief carrièreperspectief geboden; bij Dynaflow kunnen medewerkers vakinhoudelijke taken blijven uitvoeren en toch een sterke persoonlijke groei doormaken. Dit maakt Dynaflow een aantrekkelijke werkgever voor de beste ingenieurs.

Kans en realisatie De markt van Dynaflow vraagt om hoogopgeleide technische professionals die in beginsel de werkgevers voor het uitzoeken hebben. Het vermogen om menselijk kapitaal aan te trekken en te behouden is voor de continuïteit van een bedrijf als Dynaflow essentieel.


65

DY N A F LOW RESEARCH GROUP

Niels Bos heeft voorafgaande aan zijn huidige positie als partner gewerkt bij een consultancyfirma. Daar is hij in aanraking gekomen met verschillende organisatiemodellen, en na zijn overstap naar Dynaflow Research Group heeft hij het huidige maatschapmodel geïntroduceerd om schaarse professionals een aantrekkelijk perspectief te bieden en aan het bedrijf te binden.

GOUDEN TIP

Niels Bos, Dynaflow Research Group:

‘Zoek een launching customer’

‘Als je als nieuwkomer op de markt komt met een product is er één goed advies: zoek samenwerking met een launching customer. Dynaflow is gestart door middel van het opzetten en geven van een training voor Shell. Van daaruit is het bedrijf verder opgebouwd. Daarnaast is het van belang duidelijk idee te hebben van de algemene richting die je uit wil met je bedrijf, maar tegelijk moet je ook alert blijven op signalen hoe je dat idee kunt verfijnen om het tot een succes te maken. Je moet flexibel zijn, kleine aanpassingen uitproberen als de eerste aanpak te weinig oplevert of te veel kost. Wisselwerking met de buitenwereld is essentieel.’

66


11. Gebruikers Als we specifiek kijken naar productinnovatie, dan zijn gebruikers een zeer belangrijke inspiratiebron. Van alle belangrijke nieuwe producten die in de jaren 80 in de Verenigde Staten werden doorgevoerd bleek bijvoorbeeld 80 procent te zijn voortgekomen uit nieuwe behoeften of zelfs uitvindingen van gebruikers, en slechts 20 procent uit eigen vondsten van bedrijven28. Zeker in kleine bedrijven zijn gebruikers enorm belangrijk; menig ondernemer durft aan innovatie niet eens te denken als een idee niet op draagvlak kan rekenen van belangrijke afnemers, al is het maar omdat die afnemer soms de enige financier van de innovatie zal kunnen zijn. Behoeften van gebruikers Een klassieke fout bij de ontwikkeling van nieuwe producten is dat onvoldoende wordt gekeken naar het draagvlak en de behoeften van gebruikers. Productinnovaties kunnen alleen bestaan als er mensen zijn die aan die producten behoefte hebben. Daarom is het verstandig om als ondernemer met regelmaat in contact te treden met de gebruikers van de eigen producten en diensten. Iedere ondernemer kan innovatiekansen herkennen door goed te kijken en luisteren naar huidige en potentiële gebruikers van de eigen producten en diensten. Zo kan men tekortkomingen, procesbehoeften, veranderingen in de afzetmarkt en nieuwe invalshoeken op het spoor komen. Enkele mogelijkheden: • Eigen medewerkers. Medewerkers die met klanten in contact staan, bijvoorbeeld in de verkoop, service of reparatie, hebben vaak een goed beeld van de sterke en zwakke punten in de eigen producten/diensten. • Evaluatie. In de jaren 90 heeft klanttevredenheidsonderzoek een hoge vlucht genomen, ook in het MKB. Zulk onderzoek is vrij eenvoudig te organiseren en in veel varianten: met gerichte enquêtes, telefonische interviews, evaluatieformulieren, etc. Een bijzondere vorm is de mystery guest: de ondernemer huurt een specialist in die zich voordoet als klant om zo het eigen product of de eigen dienst tegen het licht te houden. Hiervoor zijn desgewenst professionele bureaus beschikbaar. Een andere relevante vorm is het opzetten van een goed klachtensysteem. Een klacht is een gratis advies. • Suggestiesystemen. Behalve verbetering van bestaande producten/diensten, kunnen ondernemers ook proberen om nieuwe behoeften van gebruikers op te sporen. Men kan actief aan gebruikers vragen of zij iets missen, bijvoorbeeld door het uitschrijven van prijsvragen of ontwerpwedstrijden. • Marktonderzoek. Er zijn gespecialiseerde bureaus die onderzoek doen naar trends onder groepen van gebruikers. De ondernemer kan natuurlijk ook zelf onderzoek doen; op kleine schaal is dit eventueel vorm te geven met behulp van stagiairs. Marktonderzoek richt zich op het identificeren van gedeelde behoeften onder grotere groepen van afnemers.


67

Innovaties van gebruikers Gebruikers kunnen ook nog op een andere manier inspiratie bieden, namelijk via de innovaties die zij soms zelf ontwikkelen. Bij sommige producten is het heel gewoon dat gebruikers na aanschaf zelf veranderingen aanbrengen om het product meer geschikt te maken voor de eigen situatie, of dat zij door een gebrek aan beschikbare producten besluiten om zelf een toepassing te ontwikkelen29. Bekende voorbeelden zijn programmeurs die in hun vrije tijd meewerken aan de ontwikkeling van open source software, doktoren die medische apparatuur aanpassen en wetenschappers die voor hun experimentele onderzoek eigen apparaten ontwikkelen. Ook onder gebruikers van consumentenproducten zijn er bekende voorbeelden: kitesurfers, mountainbikers en outdoorsporters ontwikkelen met regelmaat zelf toepassingen die commerciële bedrijven later pas in productie nemen. Innovatie door gebruikers vinden we op veel plaatsen in het bedrijfsleven. In de bouwnijverheid hebben in het verleden bouwvakkers betere hulpmiddelen ontwikkeld om puin te ruimen, in de schoonmaakbranche bedachten gebruikers specifieke machines om riolen beter te kunnen reinigen, door restauratiebedrijven zijn methoden bedacht om houtrot te bestrijden, en door installateurs van sanitaire voorzieningen werden mogelijkheden herkend en ontwikkeld om de stankoverlast in toiletten te bestrijden30. Ook de Boorhulp van VDi (p. 148) is een voorbeeld van gebruikersinnovatie. Waarom ontwikkelen gebruikers zelf innovaties? Volgens Eric von Hippel van het Massachusetts Institute of Technology is de voornaamste reden dat leveranciers er niet goed in slagen om de behoeften van hun potentiële klanten in kaart te brengen31. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat producten in hun ontwikkelingstraject vaak eindeloos getest moeten worden. Innovaties van gebruikers spelen vaak in op procesbehoeften en tekortkomingen die alleen gebruikers ‘voelen’. Gebruikers hebben er vaak geen bezwaar tegen als producenten hun innovaties adopteren. Zij hebben de innovatie voor eigen toepassing ontwikkeld, en niet voor geldelijk gewin. Vaak vinden zij het handig als producenten van vergelijkbare apparatuur hun innovatie willen overnemen. Mogelijk kan de producent er verdere verbeteringen in aanbrengen waarvan de gebruiker profiteert32. Al met al kunnen ondernemers concrete vondsten of verbeteringen die gebruikers in producten aanbrengen, benutten bij de eigen ontwikkeling van producten. We plaatsen daarbij twee opmerkingen. Ten eerste is het niet zo dat innovaties van gebruikers meteen in productie zijn te nemen. Dat komt doordat gebruikers meestal niet over dezelfde technische vaardigheden en middelen beschikken om met een toepassing te komen die geschikt is voor een grotere markt. In de sfeer van ontwerp en productiekenmerken is vaak nog van alles te verbeteren. Innovaties van gebruikers

68

KANSEN ZIEN

dienen dus vooral ter inspiratie: wat vertellen zulke innovaties over de behoeften van gebruikers, en welke oplossing is daarvoor gevonden. Een aardig voorbeeld is de eerste Wifi-antenne. Deze werd ontwikkeld door Amerikaanse IT-specialisten met de behoefte om draadloos te kunnen communiceren. De basis voor hun antenne was een lege buis Pringles plus wat aanvullende onderdelen, ter waarde van $ 6,45. Onderstaande figuur toont een eerste prototype, en een latere variant nadat een producent de slag had gemaakt naar een commercieel product33:

Een tweede opmerking is dat ondernemers door gebruikersinnovaties op andere onderdelen van het innovatieproces kunnen besparen. Er hoeft immers geen tijdrovend onderzoek meer te worden gedaan om de ‘behoeften’ van gebruikers te achterhalen, maar er kan direct worden begonnen met het verder ontwikkelen van aangereikte oplossingen34. Het opsporen van innovaties van gebruikers vraagt om een iets andere aanpak dan de klassieke methode. De meest briljante vondsten zijn te vinden bij gebruikers die vooruitlopen op een bepaalde trend, ofwel zij die als eerste een bepaalde behoefte voelen voordat de rest van de markt dat doet. Grootschalig marktonderzoek heeft daarom geen zin. De meeste interessante gebruikers worden ook wel ‘lead users’ genoemd. Zij zijn te vinden door te beginnen met de experts in een bepaald domein te raadplegen en te vragen naar personen in het domein die in bepaalde opzichten voor de muziek uitlopen. Als een fabrikant van fietsen bijvoorbeeld een manier zoekt om betere remmen te ontwikkelen, zou hij/zij uiteindelijk kunnen uitkomen bij professionele mountainbikers. Mountainbiking kent een discipline ‘downhill’ waarbij zware eisen worden gesteld aan de kwaliteit van materiaal, inclusief remmen. Mogelijk hebben gebruikers in dit domein al een oplossing voorhanden. Om gebruikers actief te benutten als inspiratiebron kan de ondernemer ondersteuning bieden bij productontwikkeling, bijvoorbeeld door het beschikbaar stellen van


69

ontwerpinformatie of het financieren van experimenten. In sommige branches is het gebruikelijk om hiervoor toolkits beschikbaar te stellen. Zulke toolkits stellen gebruikers in staat om te ontwerpen en te testen, en om kant-en-klare modules te gebruiken. Gebruikersvriendelijkheid is een harde eis, omdat gebruikers vaak niet over dezelfde technische bagage beschikken. Ten slotte komt gebruikersinnovatie niet in alle bedrijfstakken even vaak voor. Bedrijfstakken waar maatwerk gebruikelijk is bieden meer mogelijkheden. Hetzelfde geldt voor bedrijfstakken waar gebruikers over meer technische vaardigheden beschikken om zelf te innoveren. Zo is de trefkans op innoverende gebruikers in business-to-business sectoren groter dan in consumentgerichte sectoren. In de industrie, hightech dienstverlening, bouwnijverheid, groothandel en agrarische sector komt het fenomeen vaker voor dan in de financiële dienstverlening, detailhandel en horeca35.

70

KANSEN ZIEN

12. Mislukkingen Van mislukkingen kun je leren, zo luidt het cliché. In Nederland wordt mislukking vreemd genoeg gezien als teken van onbekwaamheid. In de Verenigde Staten gaat men daar (in het geval van ondernemerschap) anders mee om. Ondernemers worden als meer capabel gezien als zij eerst een keer failliet zijn gegaan. Zij hebben immers aan den lijve ondervonden hoe het níet moet. Geslaagde ondernemers als Bill Gates zijn ook eens over de kop gegaan. Leren van mislukkingen is ook van toepassing op ondernemers die innoveren. Innovaties zijn risicovol en kunnen verkeerd uitpakken. Dit geldt niet alleen voor nieuwe producten of concepten, maar ook voor procesmatige innovaties. Mislukkingen zijn een waardevolle bron om tekortkomingen en procesbehoeften te kunnen constateren. In de praktijk kunnen ondernemers inspiratie opdoen uit eigen mislukkingen, en uit de mislukkingen van anderen. Mislukkingen van anderen Uit andermans mislukkingen is het relatief eenvoudig om lering te trekken. Initiatieven van andere personen zijn vaak makkelijker te bekritiseren en te verbeteren dan eigen initiatieven. De ondernemer is bij mislukkingen van anderen aanvankelijk een relatieve buitenstaander die met een frisse blik naar de innovatie kan kijken. Een goed voorbeeld is de LifeHammer (p. 104). Jan Franken kreeg in 2002 de rechten op dit product te koop aangeboden, en zag - mede door zijn achtergrond als marketingmanager - direct mogelijkheden om dit product te verbeteren. Ondernemers die op zoek zijn naar inspiratie, zouden bijvoorbeeld eens een analyse kunnen maken van mislukte innovaties in hun branche. Het kan ook een aardige opdracht zijn om aan stagiairs mee te geven: maak een overzicht van innovaties die niet goed uit de verf zijn gekomen, en analyseer met betrokkenen én buitenstaanders de achterliggende oorzaken. Aandachtspunt is dat andere ondernemers vaak niet genegen zijn om over hun mislukkingen te praten. Met de vraagstelling ‘welke voorbeelden van mislukte innovaties kent u bij andere bedrijven in uw branche?’ is waarschijnlijk meer resultaat te boeken. Eigen mislukkingen Maakt de ondernemer zelf fouten, dan wordt nog wel eens nagelaten daar lering uit te trekken. Als er na een mislukte innovatie in de toekomst vergelijkbare innovatiekansen zijn, heeft men de neiging die af te vlaggen omdat ‘het toen niet werkte’. Invalshoeken kunnen echter veranderen. Zo was boekhandel De Slegte in 1998 een van de eersten die boeken via internet ging verkopen, maar dit mislukte omdat de internetpenetratie laag was, en consumenten nog niet gewend waren


71

aan het kopen via internet. Na deze mislukking wachtte De Slegte zeer lang met een nieuwe poging, waardoor zij een niet in te halen achterstand opliep36. Wat ook niet helpt is dat mensen van nature geneigd zijn om oorzaken van problemen en tegenslagen buiten zichzelf te zoeken, en om kritiek persoonlijk op te vatten. Het zijn vaak eerdere successen van ondernemers die ertoe bijdragen dat met een bepaald product, een bepaalde dienst of werkwijze te lang wordt doorgegaan, ook als de omstandigheden sterk zijn veranderd37. Zo heeft Apple Computers volgens velen in het verleden kansen laten liggen door te lang vast te houden aan de principes waar het in eerste instantie een grote omzet boekte. Apple Computers opende onder leiding van Steve Jobs de pc-markt en boekte succes met een heleboel elementen die nu vanzelfsprekend zijn, zoals de grafische gebruikersinterface, de muis, laserprinters en kleurenmonitors. Maar de obsessie van Jobs en de zijnen om de perfecte PC in elkaar te knutselen, bracht hen ertoe om alles binnenshuis te ontwikkelen, wat het ook kostte, en te opteren voor een gemakkelijker te beheersen gesloten besturingssysteem op de vroege Macs. Dat maakte de weg vrij voor de ‘Wintel’-pc, waarvoor iedereen de nodige licenties en onderdelen kon krijgen. Inspiratie opdoen uit eigen mislukkingen vraagt om drie voorwaarden38. Ten eerste het erkennen van mislukking. In kleine bedrijven waar de ondernemer een dominante positie heeft doet dit probleem zich versterkt voor. Veel ondernemers krijgen van hun medewerkers en andere omstanders slechts de halve waarheid te horen, ook omdat dit als aanval wordt gezien op hun autoriteit. Durven anderen nog op mislukkingen te wijzen en willen ze dat? Eigen mislukkingen inzien en daarvoor uitkomen vraagt om een bepaalde dosis zelfvertrouwen. Ten tweede is het zaak om lering te trekken. In dit verband zijn er verschillende oorzaken van mislukking: stommiteiten, fouten en complexe situaties: • Stommiteiten zijn van het niveau ‘je teen stoten’ of ‘in het zwembad springen terwijl je je horloge nog om hebt’. Dit overkomt mensen vaak maar één keer, en als het een tweede keer gebeurt spreken we van de spreekwoordelijke ezel. Ook innovaties kunnen door stommiteiten de mist in gaan, bijvoorbeeld als ondernemers nalaten om het draagvlak (bij klanten respectievelijk medewerkers) te toetsen. • Fouten zijn het gevolg van onachtzaamheid of onbekwaamheid in gedrag. Als een startend ondernemer failliet gaat omdat hij/zij onvoldoende kennis en vaardigheden heeft met boekhouden, spreken we achteraf van een fout. • Complexe situaties gaan ten slotte gepaard met onzekerheid. Vaak worden in dit soort situaties naar eer en geweten beslissingen genomen, maar toch kunnen de uitkomsten ongunstig zijn. Het is evident dat complexiteit de meest voorkomende reden is dat innovaties niet uit de verf komen. Ten derde is het bijna altijd nodig om andere personen te betrekken bij het leerproces. Feedback van anderen is nodig om mislukkingen te herkennen en daarvan de

72

KANSEN ZIEN

oorzaken in te zien, en ook om de ondernemer zelf eerlijk te houden. Deze rol is te spelen door adviseurs, bevriende ondernemers, de huisaccountant, eigen medewerkers, etc. Professionele speurders zoals politierechercheurs, wetenschappers en medisch specialisten gaan niet anders te werk: ze verzamelen eerst informatie uit verschillende invalshoeken (ooggetuigen, DNA-onderzoek, grote steekproeven, medische tests) alvorens te oordelen. De eerder besproken mogelijkheid om contact te zoeken met andersdenkenden (hoofdstuk 10) kan helpen om nakende mislukkingen tijdig te zien. Relatieve buitenstaanders kunnen ondernemers ook enthousiasmeren om een nieuwe poging te wagen met innovaties die aanvankelijk minder goed uit de verf kwamen. De meest geslaagde ondernemers onderscheiden zich door een enorm doorzettingsvermogen: als een innovatie aanvankelijk niet werkt, moeten er dingen in worden veranderd zodat het wél gaat werken. Zo heeft Tobias Walraven van Dutch Water Dreams (p. 58) na de start nog diverse vervolginvesteringen gedaan om een grotere markt te kunnen bedienen, onder meer door te investeren in faciliteiten voor zakelijke klanten.


73

Voor je kind alleen het beste Fidgety Fit is de Zoetermeerse speciaalzaak in kinderschoenen van Marie-José Akkersdijk, waarvoor ook haar dochter Akkja en haar echtgenoot actief zijn. De doelgroep bestaat uit kinderen tot 12 jaar. Fidgety Fit trekt inmiddels klanten uit de wijde omgeving. Innovatie De kracht van Fidgety Fit bestaat uit de onderscheidende formule. Die is gebaseerd op een gespecialiseerd, diep assortiment met aandacht voor ongebruikelijke maten en deskundig advies aan klanten. Dit is een belangrijk onderscheid ten opzichte van de reguliere schoenenwinkels die een breder maar minder diepgaand assortiment voeren, en waar klanten door zaterdaghulpen met weinig productkennis in schoenen worden geholpen. Uitgangspunt in de werkwijze is dat een kinderschoen goed moet passen. Dus worden beide kindervoetjes goed opgemeten om er vervolgens de juiste lengte- en breedtemaat bij te zoeken. Met

74


Kans en realisatie Marie-José Akkersdijk werkte al vele jaren in de gezondheidszorg op het moment dat haar zwager, directeur van een Engelse kinderschoenenfabriek, haar vroeg of er voor zijn producten ook in Nederland een markt zou kunnen zijn. Zij verdiepte zich grondig in de materie, en volgde een cursus van een jaar om het vak en de markt te leren kennen. Zij moest haar zwager teleurstellen: haar onderzoek maakte duidelijk dat zijn Engelse kinderschoenen niet in de smaak zouden vallen bij Nederlandse kopers. Maar ondernemen in kinderschoenen bleek zo leuk dat ze besloot om ermee voor zichzelf te beginnen. Ze schreef een ondernemingsplan, ging ermee naar de bank, en stond in zeven minuten weer buiten met een goedkeuring voor het gevraagde krediet. In 1995 ging Marie-José Akkersdijk van start in wijkwinkelcentrum De Leyens, met een ruimte van in totaal 65 m2. Zij selecteerde de locatie op grond van een koopkrachtige doelgroep in de directe omgeving. De Leyens kent veel hoger opgeleiden met een bovengemiddeld inkomen; mensen met normaal gesproken hoge en koopkrachtige eisen op het gebied van welzijn en gezondheid voor hun kinderen. Daarnaast speelde mee dat een gunstige huurprijs kon worden afgesproken. De eerste vier jaar werd relatief veel gevuld met lezen en breien. Ze zag die beginfase in de eerste plaats als een leuke hobby. Maar daarna werd het al snel zo druk in de zaak dat er twee personeelsleden moesten bijkomen. Vooral mond-totmondreclame zorgde voor de groei. Daarop werd de ruimte te krap,


FIDGETY FIT

name dit laatste wordt door andere schoenwinkels veronachtzaamd. Dat is meteen ook een eis bij de inkoop: leveranciers moeten behalve kwaliteit ook breedtematen bieden. Verder moeten ouder en kind zich prettig voelen in de zaak. Reden om personeel mede te selecteren op vaardigheden in de omgang met soms ‘moeilijke’ kinderen, en ze daarin verder te instrueren. Om deze reden worden ook een speelhoek voor de kleintjes en computerspelletjes voor iets oudere kinderen aangeboden. En last-but-notleast tilt Fidgety Fit zwaar aan de kennis van medewerkers: kennis van schoeisel en voeten is onontbeerlijk. Een goede registratie van klantgegevens draagt daartoe bij, maar ook studie en achtergrond: Marie-José Akkersdijk komt uit de verpleging en haar dochter Akkja is voetdeskundige. Marie-José Akkersdijk: ‘Wij staan hier niet met als eerste doel om een klant iets te verkopen. Maar juist daardoor loopt de verkoop zo goed!’

75

FIDGETY FIT

waardoor kinderwagens van klanten noodgedwongen op de stoep voor de zaak bleven geparkeerd. Ook gaf dochter Akkja aan de zaak te zijner tijd te willen overnemen. Verhuizen werd daarmee onvermijdelijk. De makelaar peilde haar interesse voor nieuwbouw op het Dorpsplein, met een aantrekkelijke en meer dan twee keer zo grote ruimte, en dat werd de nieuwe locatie: in mei 2006. Dochter Akkja (foto rechts) is inmiddels ook in de zaak opgenomen en de groei gaat verder. Tevreden klanten blijven vrienden en bekenden doorsturen, en die komen nu ook uit de wijde omgeving.

GOUDEN TIP

Marie-José Akkersdijk, directeur/eigenaar Fidgety Fit (links):

‘Weet alles van je vakgebied’

‘Zorg dat je héél goed op de hoogte bent van het vak dat je wilt gaan uitoefenen, via studie en praktijkervaring. Onderzoek verder terdege op welke locatie je gaat zitten: waar zit je doelgroep? En vraag je voortdurend af hoe het nog beter kan door kritisch naar jezelf en je zaak te blijven kijken. Ondernemen is keihard werken. In het begin kwam er nauwelijks geld binnen. Dat houd je niet lang vol als je inkomen er van afhangt. Voor mij was dat gelukkig in die tijd niet het geval.’

76


13. Creativiteit Als een kans is herkend, is de volgende vraag: hoe gaan we hierop inspelen? Alleen een innovatiekans is niet genoeg. Om een kans te kunnen grijpen heeft de ondernemer een concreet idee nodig dat verder kan worden uitgewerkt. Een kans krijgt pas betekenis als een ondernemer in staat is een koppeling te maken met de ‘wapens’ of middelen die hij beschikbaar heeft, zoals zijn eigen kennis en vaardigheden, eerdere ervaringen, beschikbare financiële middelen, bezittingen zoals productiemiddelen en huisvesting, en netwerkcontacten die een bijdrage kunnen leveren of in ontbrekende zaken kunnen voorzien39. Succesvol innoverende ondernemers blijken zeer bedreven te zijn in het koppelen van kansen aan de eigen sterke punten. De verklaring voor innovatiesucces moet bij de meeste ondernemers niet zozeer gezocht worden in de externe omstandigheden maar veeleer in datgene wat zij daaraan weten toe te voegen. Met een idee bedoelen we hier een (al dan niet oorspronkelijke) gedachte hoe een innovatiekans is te verzilveren en wat daarvoor nodig is. Het idee kan variëren van zeer eenvoudig tot zeer ingewikkeld. Elders in dit boek zien we bijvoorbeeld dat doehet-zelfzaak De Bouwhof vrijwel continu bezig is met assortimentsuitbreiding (p. 35). Meestal wordt de innovatiekans herkend op het moment dat klanten komen vragen om een product dat nog niet in het schap ligt. Het idee om hierop in te spelen is relatief eenvoudig: meestal gaat een medewerker bij concurrenten poolshoogte nemen om het product te bekijken. Na wat uitzoekwerk wordt dan de knoop doorgehakt om het eigen assortiment verder te verdiepen, of niet. Meer complexe ideeën vinden we in het voorbeeld van VDG Security (p. 162). De innovatiekans wordt gevormd door de behoefte van gebruikers aan betrouwbare doch gebruikersvriendelijke beveiligingssystemen. Het idee om hierop in te spelen is (voor buitenstaanders) relatief complex: slimme camera’s op basis van objectherkenning met een zelf ontwikkelde digitale architectuur. Hoe dan ook, het idee neemt in het verdere innovatieproces een centrale plaats in. Het is datgene waarover de ondernemer een beslissing neemt en waarop de implementatiefase zich richt. De sleutel tot een innovatief idee ligt vaak in het slim combineren van allerlei beschikbare hulpmiddelen, zoals reeds bestaande kennis, productiemiddelen, distributiekanalen, financieringsbronnen en vaardigheden van medewerkers. Het creatief kunnen combineren van deze beschikbare middelen is belangrijk om tot een idee te komen. Behalve het herkennen van kansen is creativiteit dus een andere bepalende factor voor het innovatievermogen van ondernemers. Creativiteit is het genereren van nieuwe en bruikbare ideeën40. Een creatieve persoon is beter in staat om nieuwe combinaties te maken van beschikbare middelen, en wel op zo’n manier dat weinigen daar eerder aan hebben gedacht.


77

Misverstanden over creativiteit Ook over creativiteit bestaan de meest waanzinnige denkbeelden. Enkele mythen en waarheden over creativiteit41: Mythe

Waarheid

Creativiteit is iets voor artistieke types

Creativiteit is te leren

Creativiteit doe je alleen

Het kan ook in interactie met anderen

Creativiteit is een kwestie van intelligentie

Ook minder intelligente mensen kunnen het

Creativiteit is niet te sturen

Je kunt er een hoop voor doen

Creativiteit is alleen nodig voor radicale

Het kan ook aan incrementele innovatie

innovatie

ten grondslag liggen

Creativiteit draait om uitvindingen

Ook nieuwe toepassingen van bestaande vondsten zijn creatief

Creativiteit is deels aangeboren in de zin dat persoonlijke eigenschappen van mensen mede bepalend zijn voor het aantal innovatieve ideeën. Mensen zijn van nature creatiever als zij beter kunnen omgaan met onzekerheid, zelfvertrouwen hebben, expressief zijn, zich onafhankelijk opstellen, en intelligenter zijn42. Anderzijds zijn er zaken waarmee ondernemers rekening kunnen houden. Creativiteit verbeteren Door Theresa Amabile, hoogleraar aan de Harvard universiteit, is veel onderzoek gedaan naar creativiteit43. Uit haar werk blijkt dat de mate van creativiteit afhangt van drie factoren: domeinkennis, creatieve vaardigheden, en intrinsieke motivatie. Daarnaast is afstand nemen belangrijk. We bespreken deze zaken in de rest van dit hoofdstuk. Domeinkennis betekent dat naarmate een persoon meer thuis is op een bepaald terrein, de kans groter wordt dat hij/zij erin slaagt om creatieve ideeën te ontwikkelen op dat terrein. Domeinkennis komt van pas om te kunnen bepalen of een idee ook echt zinvol is. In het geval van ondernemers omvat domeinkennis expertise in een bepaald vakgebied en van een bepaalde markt, waaronder de huidige manieren van organisatie en productie, andere aanbieders, concurrerende producten en diensten, etc. Voor de meeste ondernemers die we in dit boek presenteren, geldt dat zij op het terrein waarop zij innoveren al veel ervaring hadden. Duidelijke voorbeelden zijn Astralift (p. 20), Vision2Watch (p. 168) en NEA (p. 122). In het geval van Astralift en Vision2Watch maakten de oprichters direct gebruik van hun kennis en ervaring in de liftenbranche respectievelijk de IT-sector. In het geval van NEA waren de oprichters van een nieuwe venture met een Chinese partner al duidelijk gewend aan internationaal zakendoen. Overigens is domeinkennis ook niet het ultieme middel dat leidt tot

78

KANSEN ZIEN

creativiteit. De meer radicale innovaties komen vaak tot stand op het snijvlak van twee of meer terreinen. Te veel focus op één terrein werkt dan juist belemmerend. In de praktijk voelen de meeste ondernemers intuïtief goed aan dat actuele kennis van hun vakgebied en markt van belang is om te innoveren, en nodig om op langere termijn te kunnen overleven. De ontwikkeling van domeinkennis is vooral een kwestie van lange adem. Door gericht cursussen te volgen, de vakliteratuur bij te houden, en door de gangbare technieken te bestuderen, zal een ondernemer slechts beperkte domeinkennis opdoen. Het is veel beter om een tijdlang ‘mee te lopen’. Om deze reden wordt veel startende ondernemers aangeraden om eerst ervaring op te doen door een aantal jaren in loondienst te werken44. Creatieve vaardigheden zijn een tweede voorwaarde voor creativiteit. Het is het vermogen van een persoon om buiten bestaande kaders te denken, informatie te verzamelen en te interpreteren, om nieuwe combinaties te maken van bestaande inzichten en middelen, voorbarige kritiek uit te stellen, en om verbindingen te leggen die anderen nog niet hebben gelegd. In tegenstelling tot domeinkennis zijn creatieve vaardigheden op de korte termijn te verbeteren. Ondernemers kunnen zich verdiepen en laten begeleiden in de toepassing van creatieve technieken. Enkele voorbeelden45: • Het notitieboekje. Veel ondernemers houden een notitieboekje bij waarin zij innovatieve gedachten, afwijkende zaken, aanknopingspunten voor mogelijke oplossingen en nieuwe informatie vastleggen. Van tijd tot tijd gebruiken zij dit om na te denken over mogelijke oplossingen voor problemen die zij kennen en waarvan ze menen dat een oplossing in renderende innovatie zou kunnen resulteren. Voordeel van een notitieboekje is dat het een ondernemer niet dwingt om op een specifiek moment tot ideeën te komen. Deze methode maakt het mogelijk om ideegeneratie in korte tijd tot onderdeel van de dagelijkse handelingen te maken. • Vrije associatie. Deze techniek komt erop dat een persoon op basis van een bepaalde prikkel zonder enige remming nadenkt over mogelijkheden. De prikkel kan worden geformuleerd als de waargenomen innovatiekans. In het voorbeeld van Dynaflow (p. 64) had de startvraag kunnen zijn: hoe kan ik schaarse, hoogopgeleide medewerkers binden aan mijn bedrijf? Spontane associaties kunnen zijn ‘geef ze een winstaandeel’, ‘verhoog de kosten van vertrek’, ‘laat ze een meerjarig contract tekenen met boeteclausule’, ‘maak ze chantabel’, ‘betaal extreem hoge salarissen’, ‘maak ze eigenaar’, etc. Ruwe en niet-bruikbare gedachten zijn allemaal prima. Waar het om gaat is dat later alle genoemde kenmerken tot nieuwe ideeën kunnen leiden, bijvoorbeeld ‘maatwerk in arbeidsvoorwaarden’ of ‘bied ze het perspectief van partner worden’. Voorbarige kritiek is bij vrije associatie dus uit den boze. • Omkering. Een krachtige methode voor de ontwikkeling van ideeën is omkering van het oorspronkelijke probleem. Een industrieel ondernemer zou in plaats van zich af te vragen hoe medewerkers aan zich te binden, het probleem kunnen


79

omkeren: ‘hoe kan ik ervoor zorgen dat mijn medewerkers zo snel mogelijk vertrekken?’. Antwoorden op deze vraag (bijv. geen inspraak bieden, salarisverlaging, etc.) hoeven daarna alleen nog maar te worden teruggedraaid (bijv. meer zeggenschap, extra bonussen, etc.). • Waardeanalyse. Deze techniek is te gebruiken voor productinnovaties. De techniek brengt eerst alle functionaliteiten van een bestaande product in kaart. Vanuit die functionaliteiten zoekt men naar ideeën ter verbetering. Zo kan men bijvoorbeeld kijken naar omstandigheden waaronder een bestaande functionaliteit problematisch is en proberen daarvoor een oplossing te bedenken. Ongeacht de methode hebben creativiteitstechnieken een aantal gemeenschappelijke kenmerken. Vrijwel alle methoden beginnen met het centraal stellen van een probleem of een kans. Vervolgens is het zaak om alle ideeën in beschouwing te nemen en nog niets te bekritiseren. Als het probleem of de kans duidelijk is, is het zaak om de eigen gedachten ruim baan te geven. Er zijn vele ideeën nodig om er één goed idee uit te kunnen pikken. Ook dwaze gedachten zijn aanvankelijk waardevol. Een ander belangrijk element is dat veel technieken stimuleren dat bestaande denkkaders worden losgelaten. Soms is het zinvoller om even niet te kijken naar de oplossingen die er al zijn. In het voorbeeld van Dynaflow (p. 64) is het - door schaarste op de arbeidsmarkt - bijvoorbeeld een goede zet geweest om te investeren in het behoud van bestaand personeel. Bij personeelsverloop denken veel ondernemers meteen aan creatieve inspanningen om nieuw personeel te werven, in plaats van investeringen om de uitstroom te verminderen. Een derde factor die bepalend is voor creativiteit, is de intrinsieke motivatie van de ondernemer. Het genereren van creatieve ideeën lukt beter in situaties waarbij een ondernemer zich persoonlijk betrokken voelt, en zich daadwerkelijk uitgedaagd voelt om over oplossingen na te denken. De motivatie van een ondernemer om ideeën te ontwikkelen voor waargenomen kansen kan intrinsiek zijn of extrinsiek. Intrinsieke motivatie vloeit voort uit belangstelling voor de kans zelf. Zuiver door er aandacht aan te besteden en er aan te werken krijgt de ondernemer een goed gevoel, ook als daar niets tegenover staat. Extrinsieke motivatie is motivatie die voortkomt uit externe factoren zoals een beloning of winst die wordt verkregen als de innovatiekans wordt verzilverd, zonder dat de ondernemer de kans zelf per se leuk vindt. Als mensen intrinsiek gemotiveerd zijn, blijken zij veel creatiever en beter in staat om ideeën te generen. Ook voor ondernemers is intrinsieke motivatie belangrijk. Als een innovatiekans betrekking heeft op een onderwerp dat dicht bij hun hart ligt, komen de innovatieve ideeën meestal vanzelf. Om deze reden hebben veel ondernemers een bovengemiddelde aandacht voor wat concurrenten doen en wat hun leveranciers aan nieuwe mogelijkheden bieden. Dat zijn namelijk partijen die dezelfde inhoudelijke voorkeur delen en waarmee een ondernemer zich kan verstaan. Is de innovatie-

80

KANSEN ZIEN

kans daarentegen het gevolg van externe druk, dan is de ondernemer vaak veel minder creatief en zijn de oplossingen die worden bedacht minder innovatief. Een bekend voorbeeld is nieuwe wet- of regelgeving die ondernemers voorschrijft wat zij moeten doen. Bij dit soort aanleidingen is de creativiteit van ondernemers - en daarmee het aantal gerealiseerde innovaties in producten, diensten of werkmethoden stukken minder. Een andere belangrijke voorwaarde voor creativiteit is dat de ondernemer zichzelf de kans geeft om afstand te nemen, zodat het onbewuste zijn werk kan doen. De meeste creatieve gedachten krijgen mensen als zij níet met het betreffende probleem of de betreffende kans bezig zijn, bijvoorbeeld onder de douche, tijdens vakantie, in de trein of tijdens het sporten. Na zich aanvankelijk in een kans te hebben verdiept, blijft dit in het achterhoofd rondzingen. Dit verschijnsel staat in de literatuur bekend als incubatie: perioden waarin een persoon niet bewust met het probleem bezig is, maar zijn/haar onbewuste het werk laat doen. Als het idee voor de oplossing dan ineens uit het onderbewuste doorbreekt, spreken we van illuminatie, ook wel ahaerlebnis genoemd46.


81

1 2

Beslissen

3 4 5

Inleiding

Kansen zien

Beslissen

Kansen realiseren

Gewoon doen? Kenmerken van het idee Weerstand Noodzaak Intuïtie Omgaan met onzekerheid

Achtergronden

84

BESLISSEN

14. Gewoon doen? Als je ondernemers met succesvolle innovaties achteraf vraagt hoe zij tot hun beslissing kwamen, dan is het meest voorkomende antwoord ‘ik heb het gewoon gedaan’. Na enig doorvragen beroepen zij zich op hun doorzettingsvermogen (‘je moet blijven doorgaan en geloven in je product’), intuïtie (‘ik voelde dat er kansen lagen’) en durf (‘als ondernemer moet je nu eenmaal risico’s nemen’). Op zich allemaal juist, maar uit onderzoek blijkt dat er nog wel meer nodig is voordat ondernemers beslissen om hun ideeën uit te gaan werken. In het hele innovatieproces is de beslissing om een idee te gaan realiseren cruciaal. Ideeën kosten niets; pas als een ondernemer besluit om door te zetten zal hij substantieel tijd en middelen moeten investeren en risico’s moeten nemen. Daarom besteden we in dit boek uitgebreid aandacht aan de beslissing van ondernemers om te innoveren. In dit hoofdstuk schetsen we het besluitvormingsproces en de belangrijkste factoren die de beslissing beïnvloeden. Of een idee wordt gerealiseerd hangt af van de kenmerken van het idee (hoofdstuk 15), weerstand tegen verandering (16) en invloeden uit de bedrijfsomgeving (17). Bij de uiteindelijke beslissing speelt de intuïtie van de ondernemer een belangrijke rol (18). Ten slotte kan de ondernemer de onzekerheid over de beslissing proberen te verminderen (19). Het besluitvormingsproces Ondernemers beslissen bijna nooit van het ene op het andere moment om een innovatief idee uit te voeren. Alleen in het geval van incrementele innovaties met een laag risico is hiervan sprake. Als een computer veroudert, wordt deze op een zeker moment te traag, en de ondernemer kan van het ene op het andere moment besluiten om een nieuw, beter exemplaar te kopen. Maar zodra een innovatie voor de onderneming een meer substantiële en risicovolle vernieuwing betekent, blijken ondernemers geruime tijd uit te trekken voor een proces van wikken en wegen. Dit besluitvormingsproces is deels onbewust en bestaat uit vier fasen47:

Ideevorming

trigger


doordenken

beslissing

85

Ondernemers zien bijna continu kansen om zaken beters of anders te regelen, en ontwikkelen ideeën om daarop in te spelen. Veel gesignaleerde mogelijkheden en ideeën zakken meteen weer weg naar een onbewust niveau. Zo nu en dan komt een idee op met zoveel aantrekkingskracht dat het niet meer wegzakt, waarna het vervolgens geleidelijk aan kracht kan gaan winnen. De fase van ideevorming wordt gekenmerkt door een geleidelijk rijpingsproces. De uitwerking van ideeën gebeurt zelden vanzelf: vaak is daar nog iets extra’s voor nodig. De trigger is het moment waarop een ondernemer informeel besluit dat een idee de moeite waard is om verder te bekijken48. Het is een externe gebeurtenis die als aanleiding dient om tot verdere actie over te gaan. Een willekeurig bericht in de ochtendkrant of een vraag van een klant kan bijvoorbeeld als trigger functioneren. De aanleiding kan zelfs zo gering zijn, dat de ondernemer zich die soms niet eens meer herinnert. Soms ook kunnen idee en trigger samenvallen: een idee komt met zoveel kracht binnen dat het tevens als trigger functioneert. Bij Van Dorp installaties werd bijvoorbeeld besloten om de Boorhulp te ontwikkelen toen een van de medewerkers na jaren van installatiewerkzaamheden moest worden afgekeurd (p. 148). Hierdoor groeide het besef dat investeringen in de arbeidsomstandigheden gewenst waren. De volgende fase van doordenken impliceert dat de ondernemer zich serieus gaat buigen over de verdere uitwerking. De ondernemer kijkt daarvoor nu niet meer alleen naar de aantrekkelijkheid, maar ook naar zijn vermogen om het idee effectief uit te voeren. Daarbij speelt een rol of de benodigde kennis, middelen en mankracht bij elkaar kan worden gebracht, en of de innovatie voldoende voordelen oplevert. Vaak ontdekt men obstakels die tijdens het innoveren uit de weg geruimd moeten worden. Omdat de grondhouding van de ondernemer over het idee inmiddels positief is, zal hij eerst proberen om oplossingen voor deze obstakels te vinden. Het is in deze fase dat ondernemers moeite hebben te onderkennen dat ze wellicht toch beter kunnen stoppen met het idee. Het besluitvormingsproces wordt afgerond met het moment waarop de beslissing om door te gaan definitief wordt. Soms is dit moment expliciet herkenbaar doordat de ondernemer een overeenkomst tekent, een opdracht geeft of een plan presenteert. In andere gevallen is een overeenkomst niet nodig en valt het definitieve besluitvormingsmoment samen met de eerste stap om het idee te implementeren. Tussen de eerste ideevorming en de definitieve beslissing kan soms geruime tijd verstrijken. Het is echter ook mogelijk dat alle stappen in een fractie worden genomen. Het besluitvormingsproces duurt langer naarmate het idee meer afwijkt van wat in de onderneming gebruikelijk is. Hoe radicaler de innovatie, des te langer de besluitvorming duurt.

86

BESLISSEN

Drie basisvoorwaarden De beslissing om wel of niet te innoveren hangt af van een scala aan factoren. Alle factoren zijn echter samen te vatten in drie basisvoorwaarden om een idee te implementeren49: • De ondernemer is intrinsiek gemotiveerd voor het idee. Dit betekent dat hij/zij niet alleen voor de verwachte opbrengsten innoveert, maar tevens persoonlijk iets met de innovatie heeft. Overigens is er ook het gevaar van te veel intrinsieke motivatie waardoor hobbyisme of verspilling van middelen kan ontstaan. • De verwachte opbrengsten/voordelen zijn per saldo positief. Een ondernemer doet er goed aan om de voor- en nadelen in te schatten, al is het maar globaal. Daarvoor heeft een ondernemer veel informatie nodig en ook zal hij/zij aannames moeten doen. Door op deze manier de potentie van een idee tegen het licht te houden maakt hij/zij in ieder geval allerlei impliciete veronderstellingen zichtbaar. De verwachte opbrengsten boven tafel proberen te krijgen zal dus niet noodzakelijk tot de optimale uitkomst leiden, maar helpt wel om beter onderbouwde beslissingen te nemen (zie ook hoofdstuk 18). • Het idee is uitvoerbaar. Ondernemers innoveren vaak naast hun dagelijkse werk en hun tijd is beperkt. Naast goed reflecteren op de technische haalbaarheid dient een ondernemer ook te kijken of het idee financieel en organisatorisch uitvoerbaar is. Als een ondernemer zelf over de benodigde kennis, middelen, tijd en mankracht beschikt, zal hij de uitvoerbaarheid sneller positief beoordelen. Bestaan er echter twijfels of ontbreken bepaalde zaken, dan moet de ondernemer via zijn netwerkcontacten proberen om middelen te werven. Als de benodigde middelen echt niet zijn op te brengen, zal de ondernemer het idee moeten aanpassen of laten vallen. Soms leidt dit ertoe dat zijn mening over de aantrekkelijkheid van het idee en de verwachte opbrengsten dan eveneens in negatieve zin worden bijgesteld.


87

Innoveren kan razendsnel Firmhouse is een begin 2008 gestarte onderneming van Bob Jansen en Michiel Sikkes. Beiden studeren zij aan de Zoetermeerse Academie voor ICT & Media die onderdeel is van de Haagse Hogeschool. Firmhouse richt zich op rapid prototyping: snel en interactief ontwikkelen van nieuwe webgerelateerde producten en diensten.

Innovatie De twee ICT-ondernemers richten zich op prototyping, ofwel de ontwikkeling van de eerste fase van nieuwe internetdiensten. Hun eerste product heet Tweetburner. Dit product maakt gebruik van Twitter, een sterk opkomende internetdienst waarmee individuen hun vrienden en familie kunnen informeren over hun dagelijkse bezigheden, en waarmee zij via korte berichten kunnen communiceren per mobiele telefoon, laptop of gewoon werkstation

88


Kans en realisatie Als fervente gebruikers van Twitter wilden Jansen en Sikkes graag weten hoe vaak mensen bepaalde links aanklikten: wat slaat aan, en wat niet? Hiervoor bleken nog geen softwaretoepassingen beschikbaar, met Tweetburner als resultaat. Beide ondernemers waren van mening dat het gebruikelijke traject om nieuwe internetdiensten te ontwikkelen te veel tijd vergde. De gedachte dat de ontwikkeling van webgerelateerde softwareproducten sneller moest kunnen, speelde al langer door hun hoofd. Met de ontwikkeling van Tweetburner brachten zij de principes van het boek Getting Real deels in de praktijk. In dit boek van Amerikaanse oorsprong (www.37signals.com) wordt een nieuw paradigma op softwareontwikkeling gepresenteerd gebaseerd op het snel uitrollen van een eerste concept, waarbij de gebruikersinterface centraal staat, programmeurs zich aanvankelijk niet bekommeren om details en zijpaden, en gebruikers en andere geïnteresseerden wereldwijd meekijken, testen en suggesties doen. Dit paradigma heeft Bob Jansen en Michiel Sikkes geïnspireerd tot de prototyping die zij met Firmhouse voor ogen hebben. De ondernemers hebben elkaar leren kennen bij Enter-priZe, de incubator voor startende bedrijven van de Zoetermeerse Academie voor ICT & Media. Hun ideeën over de formule voor een nieuwe onderneming bleken op elkaar aan te sluiten, waarop zij besloten de krachten te bundelen. Michiel Sikkes deed op de middelbare school al freelance werkzaamheden in webdevelopment. Op zijn achttiende schreef hij zich direct in bij de Kamer van Koophandel. Bob Jansen had al langer het voornemen om na zijn studie een bedrijf te starten. Toen iemand van de Academie de Enter-priZe constructie suggereerde (bedrijf en studie combineren) sprak hem dat meteen aan.


FIRMHOUSE

(http://twitter.com). Tweetburner is een dienst waarmee je internetadressen kunt inkorten om ze vervolgens via Twitter aan vrienden en bekenden te versturen. Tweetburner verzamelt vervolgens de data, bijvoorbeeld hoe vaak er op die links wordt geklikt, en dit is nuttige informatie voor mensen die internet gebruiken als mogelijk verkoop- of informatiekanaal. Jansen en Sikkes zien Tweetburner vooral als een middel om naamsbekendheid en een goede reputatie op te bouwen, en om hun zakelijke netwerk uit te breiden. De dienst is daarom gratis beschikbaar gesteld. Volgende applicaties - nu nog in de pijplijn - moeten ook voor inkomsten gaan zorgen.

89

FIRMHOUSE

De eerste versie van Tweetburner werd - volgens de principes van Getting Real - in zeer korte tijd ontwikkeld. Op woensdag kwamen Jansen en Sikkes op het idee. Vrijdag volgde hun beslissing om Tweetburner te lanceren, en werd dit voornemen aangekondigd in de Twitter community. Zaterdag bouwden zij een eerste versie die aan de community werd voorgelegd. Aan de hand van de reacties pasten ze deze versie aan door er bugs en tekortkomingen uit te halen, deels punten waar zij nog zelf niet aan hadden gedacht. Hieruit bleek impliciet de kracht van innovatie in gedistribueerde omgevingen: vele deskundige gebruikers weten meer dan een beperkt team van softwaretesters. Het aantal reacties was de daaropvolgende maandag dermate groot, dat de server plat ging. In de toekomst willen Jansen en Sikkes het prototyping concept gekoppeld aan zeer snelle levering verder gaan uitrollen.

GOUDEN TIP

Bob Jansen en Michiel Sikkes, oprichters van Firmhouse:

‘Gewoon beginnen en wees open’

‘Wil je een bedrijf starten, ga dan niet te veel twijfelen, maar durf gewoon te starten, en vervolgens dóórpakken. In onze branche is het belangrijk om je kaarten niet aan de borst te houden, maar juist om open te zijn. Openheid is voor internetdiensten een voorwaarde. Je brengt anderen misschien op ideeën, maar je bouwt er een naam mee op die je een groot netwerk oplevert, en daarmee veel inputs van anderen’.

90


15. Kenmerken van het idee De kenmerken van het idee bepalen mede of het makkelijk is uit te voeren. Een samenvatting van de kenmerken van ideeën die bepalend zijn voor hun uitvoerbaarheid wordt gegeven door Rosabeth Moss Kanter, hoogleraar aan de Harvard Business School50. Volgens haar zijn de meest geschikte ideeën… …uit te proberen (testbaar in een pilot)… …omkeerbaar (terug te draaien als ze niet blijken te werken)… …deelbaar (kunnen in stappen of fasen worden uitgevoerd)… …congruent (consistent met je huidige manier van werken)… …passend (bij de bedrijfsstrategie, dan wel de richting die de ondernemer heeft gekozen)... …veelbelovend (zichtbare potentie om iets te verbeteren). En als deze kenmerken niet aanwezig zijn, dan kunnen ideeën makkelijker doorgaan als ze… …marginaal zijn (bescheiden inspanningen vergen en bijna opgemerkt zijn door te voeren) of …idiosyncratisch (voor succes is de steun/acceptatie nodig van een beperkt aantal mensen). Naarmate een idee meer van deze kenmerken afwijkt, zal de ondernemer de uitvoerbaarheid en verwachte opbrengsten minder goed beoordelen, en blijft een positieve beslissing vaker uit. In het navolgende volgt een nadere bespreking van enkele belangrijke kenmerken van ideeën. Radicaal versus incrementeel Het belangrijkste kenmerk dat bepalend is voor de beslissing van ondernemers, is de mate van ‘radicalness’, ofwel in hoeverre het idee afwijkt van het bestaande. Radicale innovaties gaan over nieuwe concepten of benaderingen. Een radicale innovatie breekt meestal met de op dat moment heersende standaard in een markt, creëert een geheel nieuwe markt, biedt een tot dan toe nog niet bestaande oplossing, of leidt tot een geheel nieuwe manier van werken. Dit soort innovaties gaat gepaard met meer risico, dat wil zeggen hogere kosten en meer onzekerheid over de uitkomsten. De bovengenoemde ideekenmerken van Kanter zijn op radicale innovaties níet van toepassing. Hoe radicaler de innovatie, des te groter de kans dat de resulterende dienst of het resulterende product geen succes gaat worden. Daar staat tegenover dat de potentiële opbrengsten (in brede zin) van zulke innovaties substantieel groter zijn.


91

Complex versus eenvoudig Goed uitvoerbare ideeën leveren een duidelijke toegevoegde waarde, en halen niet de hele wereld overhoop om te kunnen worden ontwikkeld. Het grootste compliment dat een innovatief idee kan krijgen is de reactie ‘waarom heeft niemand daar eerder aan gedacht?’. In dit verband is de stormbestendige paraplu van Senz Umbrellas een aardig voorbeeld. Deze paraplu heeft een aerodynamische vormgeving vergelijkbaar met de vleugel van een vliegtuig (www.senzumbrellas.com). Maar ook de LifeHammer van Life Safety Products is in dit rijtje te scharen (p. 104). Complexiteit is vaak een minder goed voorteken. Maar het is zeker geen wetmatigheid dat complexe producten niet succesvol kunnen zijn. Zie bijvoorbeeld de innovatieve beveiligingssystemen van VDG Security (p. 162). Technologiegedreven versus vraaggedreven In hoofdstuk 7 werden verschillende soorten innovatiekansen besproken. Waar sommige kansen leunen op de toepassing van nieuwe kennis of technologie, gaan andere kansen uit van gesignaleerde behoeften. In het eerste geval wordt het idee gebaseerd op een technologische vondst, waarvan pas later een mogelijke toepassing wordt gezien. De technologie is dan gewoonlijk slechts een van de puzzelstukjes die nodig zullen zijn voor de uiteindelijke innovatie. Als nieuwe kennis het vertrekpunt is, dan is het realisatietraject vaak relatief ingewikkeld omdat er naast technologische onzekerheden ook nog uitdagingen zijn op commercieel, organisatorisch en financieel gebied. Opvallend is dat ondernemers die gaan innoveren vanuit een nieuw technisch inzicht geneigd zijn om zich eerst over de technische haalbaarheid te bekommeren, om zich pas in tweede instantie te richten op niet-technologische aspecten. In het tweede geval is het idee gebaseerd op een waargenomen behoefte, bijvoorbeeld een gesignaleerde tekortkoming, procesbehoefte of verandering in de afzetmarkt, waarbij de ondernemer vervolgens nadenkt hoe in die behoefte te voorzien. Bij dit soort ideeën kan vaak worden voortgebouwd op bestaande oplossingen, waardoor de ontwikkelinspanning relatief eenvoudig is. De beslissing om te innoveren is in dit geval met minder onzekerheden omgeven. In ieder geval heeft de ondernemer de commerciële potentie vanaf het begin goed in beeld, en is het vervolgens een zoektocht om hierop in te spelen. Grote sprong versus kleine stapjes Aan sommige ideeën is onlosmakelijk verbonden dat grote investeringen nodig zijn; er is een ‘point of no return’. De aanleg van Dutch Water Dreams (p. 58) vergde bijvoorbeeld een investering van meer dan € 30 miljoen. Ook het nieuwe kraanschip dat Seaway Heavy Lifting laat bouwen om meer hijsvermogen te kunnen bieden, en de vaartijd naar locaties te verkorten, gaat gepaard met fikse bedragen (p. 130).

92

BESLISSEN

Wat dit betreft kunnen ideeën die in kleine stapjes uitvoerbaar zijn, gerealiseerd worden met minder risico’s. In dat geval besluiten ondernemers niet eenmalig om te gaan innoveren, maar werken zij hun idee geleidelijk verder uit, met steeds zwaardere eisen ten aanzien van de bewijsvoering voor de technologische en/of commerciële haalbaarheid. Dat is ook de aanpak die durfinvesteerders hanteren wanneer zij besluiten met een participatie betrokken te raken bij een innoverende ondernemer. Bekend is dat zij hun eerste besluit tot participatie sterk laten leiden door een geloof in de gedrevenheid en de kwaliteiten van de ondernemer. Pas later zullen zij op basis van voortschrijdend inzicht de ontwikkeling laten doorgaan, aanpassen of zelfs staken. Dit maakt wel dat zij het belangrijk vinden om aan het begin van het traject te beginnen met die zaken die tegen lage kosten relatief veel onzekerheden kunnen wegnemen. Zeker voor startende en/of kleine ondernemers is het verstandig net zo behoedzaam te opereren als durfinvesteerders, en ook van zichzelf te eisen steeds beter uit te kunnen leggen waarom door te gaan op de ingeslagen weg. Het is immers ook goed denkbaar dat een ondernemer door zijn/haar enthousiasme gaandeweg een innovatietraject ingezogen wordt. Terugkijkend kan deze dan zien dat hij is gaan innoveren, terwijl daar nooit echt toe besloten is. Een gevaar van deze aanpak is dat het ontbreken van een formeel beslismoment gepaard gaat met het ontbreken van concrete verwachtingen, en dit maakt het moeilijk om tussentijdse resultaten op waarde te schatten. Uit dit oogpunt is het een prima idee om een businesscase uit te werken, al is het aanvankelijk maar op een spreekwoordelijk bierviltje.


93

GTI Koudetechniek BV is specialist in installatie en ontwerp op het gebied van industriële koudetechniek. Het bedrijf heeft zijn bakermat in Zoetermeer, waar kort na de tweede wereldoorlog Zephyr Koel- en Luchttechniek werd gevestigd. Anno 2008 is GTI Koudetechniek BV een onderdeel van de grootste Nederlandse installateur GTI, die op zijn beurt weer deel uitmaakt van de Franse wereldspeler GDF Suez. Zoetermeer is een van de zeven vestigingen, maar huisvest nog steeds de centrale stafafdelingen van het bedrijf.

94


Innovatie Voor GTI Koudetechniek heeft duurzame technologie speciale aandacht: milieuvriendelijk, energiezuinig en veilig. Daar is een goede aanleiding voor, want koeling heeft een aandeel van 15% in de totale Nederlandse consumptie van elektriciteit, en de klassieke koelmiddelen zijn tevens de zwaarste veroorzakers van het broeikaseffect: tot meer dan 5.000 maal sterker dan CO2. Reden genoeg om te onderzoeken of het ook anders kan. Als oplossing komt uit de bus: CO2. Op zich als koelmiddel al bekend sinds het begin van de vorige eeuw, maar na een (noodzakelijke) optimaliseringsslag bij GTI Koudetechniek weer helemaal terug van weggeweest. Intussen heeft deze door GTI Koudetechniek als eerste op de markt gebrachte oplossing zijn weg gevonden in heel Europa. Kans en realisatie De nadruk op duurzame technologie is een strategische keuze die samenvalt met die van moederbedrijf Suez, maar die al dateert van vóór de overname. Verder positioneert GTI Koudetechniek zich als trendsetter in de markt. Dat impliceert ook investeren in projecten met een onzekere afloop, en dus het risico van mislukking. Per saldo is deze strategie echter lonend gebleken en daarom heeft het bedrijf er aan vastgehouden. Voor de uitontwikkeling van de CO2-koelingstechniek werd samengewerkt met toeleveranciers van componenten, SenterNovem en TNO. Testen waren nodig om een belangrijke ‘hobbel’ te nemen bij de introductie op de markt: scepsis van potentiële gebruikers, waardoor het moeilijk was een klant te vinden die het als eerste wilde toepassen. Gebruikers willen voor hun productieproces ‘proven technology’ waarmee ze geen enkel risico lopen. In het verwerven van acceptatie is daarom veel energie gestoken. Tevens is er voor gezorgd dat de opgedane kennis van product, installatie en probleemoplossingen binnen de organisatie werd overgedragen en geborgd. Het eerste project is uiteindelijk geopend door de toenmalige minister van VROM, Jan Pronk, als goed voorbeeld van de reductie van broeikasgassen.


GTI KOUDETECHNIEK

CO2 als oplossing

95

Frank van der Heijden, algemeen directeur GTI Koudetechniek:

GTI KOUDETECHNIEK

GOUDEN TIP

‘Breng het probleem van de klant goed in kaart’

‘Probeer te achterhalen wat het probleem is van je klant, en kijk daarbij verder dan de vraag en/of oplossing waarmee een klant bij je komt. Dan kun je hem mogelijk een oplossing bieden waaraan hij zelf nog niet had gedacht. Iets nieuws komt meestal tot stand op het snijvlak tussen markt en techniek. Dus moet je zorgen dat je zowel je commerciële als je technische apparaat op orde hebt, en dat die twee ‘communiceren’. Specialisatie is daarbij belangrijk: daardoor beschik je over echte vakkennis. Voor innovatie hebben wij geen genieën nodig, maar eerder een team van technici met vakkennis op niveau waarin kennis uitgewisseld en gedeeld wordt. De organisatie moet daarvoor met investeringen en goed HRM-beleid de condities creëren: inspirerend werk, scholing en borging van kennis’.

96


16. Weerstand Door de Amerikaanse psycholoog Icek Ajzen is een beroemd model ontwikkeld dat verklaart waarom individuen besluiten om bepaald gedrag te vertonen. In dit model is een belangrijke plaats ingeruimd voor de mensen in de directe omgeving van het individu51. Mensen die een nieuwe auto kopen laten zich beïnvloeden door ‘wat hun vrienden ervan vinden’, of zij dit nu willen of niet. Ook op de beslissing om te innoveren is dit principe van toepassing. Het maakt wel wat uit of de ondernemer door zijn vrienden, familie en bekenden worden gestimuleerd om te innoveren, of juist wordt ontmoedigd. Andere invloedrijke personen zijn medewerkers, klanten, de boekhouder of accountant en de overheid. Ten slotte is er de ondernemer zelf die innovatie belangrijk genoeg moet vinden en daarvoor tijd moet willen maken. Vrienden, familie en bekenden Van sommige ondernemers wordt wel eens gezegd dat zij niet zelf, maar hun partner de beslissingen neemt. De meeste ondernemers kruipen ‘s avonds bij man of vrouw in bed, en de ondernemende houding van partners kan variëren van zeer ondernemend tot een kruideniersmentaliteit waarbij alle risico’s uit de weg worden gegaan. Onderzoek wijst uit dat succesvolle ondernemers vaak een partner hebben die ondernemerschap stimuleert. Vaak hebben zij ook ondernemende familieleden in de zin dat vader, moeder, broer of zus een eigen zaak heeft of had52. Innovatieve ondernemers kregen het zien en realiseren van kansen vaak met de paplepel ingegoten. Medewerkers Innoveren betekent veranderen, en eigen medewerkers krijgen hier als eerste mee te maken. Soms zien zij niet de zin van verandering en wordt het innoveren passief of zelfs actief tegengewerkt. Bronnen van weerstand zijn er in vele soorten en maten. Medewerkers kunnen bijvoorbeeld vrezen voor kannibalisatie van bestaande en ‘eigen’ producten. Dit komt met name voor in gevallen wanneer een medewerker al dan niet terecht vreest dat de innovatie een negatief effect kan hebben op het eigen presteren of een komende beoordeling. Innovatie kan ook leiden tot verstoring van bestaande kennis en werkwijzen. Denk hierbij aan verstoringen van productie- of verkoopwerkzaamheden. Vaak vergen innovaties een bepaalde leerinspanning. Niet alle medewerkers hebben daar zin in. Ten slotte is er angst voor de eigen loopbaan. Het komt voor dat een medewerker inziet dat innovatiesucces een collega promotie zal bezorgen of belangrijker maken ten koste van de eigen positie. Weerstand tegen innovatie vraagt om leiderschap, om inspiratie, en soms ook om helderheid en gezag. In sommige gevallen kan weerstand echter ook een welgemeende waarschuwing zijn tegen ondoordachte innovatie-inspanningen. Altijd goed dus om de vinger aan de pols te houden: bij signalen van weerstand verdient het de


97

aanbeveling om eerst met medewerkers in gesprek te gaan om de oorzaak van hun weerstand te achterhalen. Voor hetzelfde geld blijkt dat zij goede redenen hebben om op de rem te trappen en dat daarmee een hoop onnodige uitgaven zijn te voorkomen. Zo kunnen medewerkers die in hun dagelijks werk met klanten in contact staan (verkopers, servicemedewerkers, etc.) vaak vrij snel aangeven onder welke voorwaarden een nieuw product kan gaan werken. Klanten Ook bestaande, vaste klanten kunnen een rem op innovatie zijn. Zij zullen het nut van een vergaande vernieuwing niet altijd op waarde kunnen schatten, maar hun weerstand kan ook een oprecht signaal zijn dat de ondernemer te weinig vraaggericht bezig is. Bestaande klanten willen vooral dat zij op korte termijn goed worden geholpen. Ook hier verdient het de aanbeveling om eerst in gesprek te gaan, zodra er weerstand lijkt te zijn. Nog beter is het om vooraf de eigen intenties duidelijk te maken, en om te kijken of (bij een product- of conceptinnovatie) klanten bereid zijn om mede te investeren, dan wel de intentie hebben om tot aanschaf over te gaan (zie ook hoofdstuk 19). Accountant In kleine bedrijven heeft bijna iedere ondernemer een boekhouder, accountant of financieel adviseur die een sterke invloed heeft op beslissingen om te innoveren. De huisaccountant wordt vaak een negatieve invloed verweten omdat hij/zij te behoudend is en risico’s liever uitsluit. De keerzijde van de medaille is echter dat er ieder jaar ook bedrijven failliet gaan omdat zij te graag wilden innoveren zonder dat zij zich die innovaties konden veroorloven. Boekhouders, accountants en financieel adviseurs worden mede ingehuurd om ondernemers te behoeden voor onverantwoorde investeringen. Slimmer is het hun expertise in te roepen voor (1) het vrijmaken van middelen zodat de innovatie toch voortgang kan vinden, (2) het zoeken naar manieren om de beoogde innovatie minder kostbaar te maken, of (3) het uitstippelen van een tijdpad waarmee de innovatie wel binnen het beschikbare budget gerealiseerd kan worden. Drie opties die natuurlijk eigenlijk altijd voorafgaand aan het besluit tot innoveren in kaart gebracht kunnen worden. Regels, procedures, vergunningen Vaak wordt ook gewezen naar de overheid als een rem op innovatie. Ondanks de aandacht voor innovatie die bijvoorbeeld het Innovatieplatform genereert, zijn er nogal wat ondernemers die graag naar de overheid wijzen als verklaring voor hun beperkte innovatieve inspanningen. Te veel regeldruk, moeilijkheden om benodigde vergunningen te verkrijgen, tegenstrijdige regelgeving, en vaak ook ambtenaren die heel behoedzaam zijn met het interpreteren van regels en voorschriften. We merken hierbij op dat irritatie over weten regelgeving bij veel ondernemers een natuurlijke reactie is. Zij willen innoveren zonder omwegen, en voor hordes zoals vergunningen

98

BESLISSEN

zijn zij vaak níet intrinsiek gemotiveerd. Dit betekent dat zij een beperkte tijdsinspanning al direct als last ervaren. Geen zin Een laatste factor van belang is de ondernemer zelf. Innovatief ondernemen vraagt om extra inspanning. Tijd, geld en aandacht moeten geïnvesteerd worden, vaak gedurende meerdere jaren. Dit is voor veel ondernemers die na de start van hun bedrijf eindelijk weer tijd voor een sociaal leven konden vinden, een flinke barrière. Net als alles eindelijk op de rails staat, lijkt men weer ‘opnieuw’ te moeten beginnen. Ook in financieel opzicht kan innovatie om offers vragen. In plaats van een groter huis, eerst nog dat nieuwe product op de markt zetten. Soms is de druk subtieler, of komt deze vanuit de ondernemer zelf: bijvoorbeeld als hij/zij de auto nog maar niet vervangt door een nieuwe. Dit klinkt wellicht niet zakelijk, maar het is natuurlijk heel menselijk dat ook een ondernemer die zijn geld maar één keer kan uitgeven soms voor een moeilijke afweging staat tussen investeren en consumeren. Al dit soort signalen geven aan dat de ondernemer op zijn best een matige intrinsieke motivatie heeft om een innovatief idee op te pakken. Geen tijd staat namelijk gelijk aan ‘nu even niet belangrijk genoeg’.


99

17. Noodzaak Bij beslissingen over innovatiekansen hebben ondernemers hebben niet altijd een vrije keuze. In hoofdstuk 3 bespraken we al dat innovatie soms móet om aan wettelijke eisen te voldoen. Ook kunnen ondernemers te maken hebben met ontwikkelingen in hun omgeving die noodzaken tot innovatie. Door Michael Porter is een beroemd model ontwikkeld dat in kaart brengt aan welke krachten bedrijven blootstaan53:

Dreiging van toetreders

Macht van leverenciers

Concurrentie in eigen bedrijfstak

Macht van afnemers

Dreiging van substituten

In iedere sector kunnen weer andere krachten overheersen. Hieronder bespreken we hoe de vijf krachten van Porter invloed uitoefenen op de ruimte van ondernemers om zelfstandig te beslissen over innovatie.

100

BESLISSEN

Concurrentie in de eigen bedrijfstak Andere aanbieders uit de eigen sector zorgen voor concurrentie. Concurrerende ondernemers kunnen allerlei stappen zetten om zich ten opzichte van de ondernemer een betere positie te verwerven. Dat varieert van acties zoals prijsverlagingen, kortingen en advertenties tot wettelijk verboden prijsafspraken. De mate van concurrentie in de eigen bedrijfstak hangt af van het aantal aanbieders, hun onderlinge verhoudingen, de mogelijkheden tot differentiatie, en de benodigde kennis bij de ontwikkeling van innovaties. Als er te veel aanbieders zijn ligt felle concurrentie zonder meer voor de hand. Dit kan zich vertalen in een noodzaak tot differentiatie (productinnovatie) of een lagekostenstrategie (die vaak met procesinnovaties gepaard gaat). Kent een sector één grote aanbieder en daarnaast een aantal kleinere, dan ontstaan andere typen innovaties dan als alle aanbieders eenzelfde marktaandeel hebben. In het laatste geval is vaker sprake van imitatie, in het eerste geval van specialisatie. Voorts zijn in sommige sectoren de mogelijkheden tot innovatie van nature beperkt. Denk aan benzineservicestations, bouwbedrijven of agrarische bedrijven - veelal bedrijven met standaardproducten waaraan niet veel te innoveren valt. In dergelijke sectoren liggen procesmatige innovaties veel meer voor de hand. Een andere relevante dimensie is de mate waarin nieuwe kennis is verwerkt in producten en diensten. In markten waar dat veel gebeurt is de ontwikkeling van nieuw producten vaak de normaalste zaak van de wereld. Zo vinden we in de machineen apparatenindustrie, de ICT-branche en de ingenieursbranche veel bedrijven die hun geld verdienen met het toepassen van technologische kennis in nieuwe producten. Dreiging van toetreders Nieuwe toetreders in een markt zijn een bron van innovatie. Vaak zorgen zij voor vernieuwende impulsen omdat zij zich willen onderscheiden van het bestaande aanbod (zie bijvoorbeeld Vision2Watch, p. 168). Het onderscheid kan zitten in een nieuw product of in een andere aanpak om dezelfde producten of dienst voort te brengen. Of daadwerkelijk toetreding plaatsvindt hangt af van de afwezigheid van schaalvoordelen, specialismen, overstapkosten en belemmerende regelgeving. Als nieuwkomers alleen grootschalig kunnen toetreden schrikt dit af. Vergelijk een machinefabriek met een technisch adviesbureau: een machinefabriek opzetten vergt substantiële investeringen die voor een technisch adviesbureau niet nodig zijn. Naarmate specialisatie in een sector meer een rol speelt, genieten gevestigde bedrijven meer merkbekendheid en loyaliteit van klanten. Vergelijk een architectenbureau met een stuwadoorsbedrijf. Laatstgenoemd bedrijf verleent diensten waarvoor veel makkelijker alternatieven zijn te vinden. Met de derde bepalende factor, overstapkosten, bedoelen we de kosten die gebruikers moeten maken om van aanbieder te


101

veranderen. Zijn deze hoog, dan is er minder ruimte voor nieuwkomers. Aanbieders van communicatiediensten worden bijvoorbeeld gehinderd door de opzegtermijnen die bestaande kabel- en telecomexploitanten hanteren. Tot slot kan regelgeving leiden tot totale uitsluiting van toetreding. Zo zijn in Nederland de markten voor benzineservicestations en mobiele telefonie sterk gereguleerd. Zonder licentie of vergunning is toetreding niet mogelijk. Dreiging van substituten Als er andere producten of diensten beschikbaar komen die beter in de behoeften van afnemers voorzien, of die tegen een lagere prijs worden geboden, dan ziet een ondernemer handel verdwijnen. Dit gebeurt vaak onder invloed van technologische ontwikkelingen. DVD-spelers hebben de videorecorders vervangen. Personal computers kwamen in de plaats van schrijfmachines. Digitale horloges hebben mechanische horloges bijna doen verdwijnen. Synthetische stoffen hebben katoen en jute als verpakkingsmateriaal overbodig gemaakt. Ondernemers die worden geconfronteerd met dergelijke veranderingen hebben de keuze om mee te gaan of om een geheel nieuwe business te vinden. Macht van leveranciers In sommige sectoren ontwikkelen ondernemers zelf nauwelijks innovaties, maar besteden dat uit aan leveranciers (zie ook hoofdstuk 8). Leveranciers willen ondernemers in het algemeen graag helpen met innovatie; daar verdienen zij zelf geld mee. Als leveranciers echter over veel onderhandelingsmacht beschikken, kunnen zij ondernemers ook met zachte dwang aanzetten tot ‘innovatie’. Zo dwingen sommige softwareproducenten hun klanten tot nieuwe investeringen door verouderde softwarepakketten niet meer te ondersteunen. Leveranciers hebben doorgaans meer macht naarmate er minder alternatieve aanbieders zijn, de overstapkosten voor de ondernemer hoger zijn, het belang van hun product voor de ondernemer groot is, en als de leverancier zelf een aanzienlijke omvang heeft terwijl de ondernemer een klein bedrijf heeft. Macht van afnemers De aanleiding om nieuwe producten te ontwikkelen ligt vaak in een nieuwe behoefte van een klant. Hoe machtiger een klant, des te meer deze in staat is om innovaties af te dwingen. De onderhandelingsmacht van afnemers is met name groot als er maar weinig afnemers zijn tegenover vele aanbieders, als de producten of diensten zijn gestandaardiseerd, of als het product of de dienst niet cruciaal is voor de afnemer en even gemist kan worden. Op de specificaties van nieuwe producten hebben afnemers meer invloed naarmate zij over meer macht beschikken. Soms gaat dit zelfs zo ver dat een nieuw product volledig maatwerk is voor een enkele klant. Dit kan dan problemen opleveren als de ondernemer het product in bredere kring wil verkopen.

102

BESLISSEN

Kennis-, afnemers- en leveranciersgedreven sectoren Er is in het verleden veel gekeken naar de overeenkomsten en verschillen tussen sectoren in de manier waarop bedrijven innoveren54. We kunnen in de praktijk drie typen sectoren onderscheiden55: • Kennisgedreven. Bedrijven in kennisgedreven sectoren ontlenen hun bestaansrecht aan innovatie. Hun dagelijkse activiteiten zijn gericht op het vertalen van nieuwe kennis in concrete toepassingen voor andere bedrijven of consumenten. Naast de wensen van klanten zijn technologische ontwikkelingen een belangrijke inspiratiebron die aanleiding geeft om nieuwe producten te ontwikkelen. In kennisgedreven sectoren hebben ondernemers en hun medewerkers actief contact met kennisinstellingen. Zij volgen nauwgezet de ontwikkelingen op hun vakgebied. Voorbeelden: hightech industrie, de ICT-dienstverlening, adviesbureaus. • Afnemersgedreven. Voor bedrijven in afnemersgedreven sectoren is innovatie eveneens belangrijk, maar niet de kern van het dagelijkse werk. Producten en diensten kennen er in vergelijking met kennisgedreven sectoren meer standaardisatie. Wel is er regelmatige vernieuwing om in de behoeften van afnemers te blijven voorzien. Nieuwe wensen van afnemers zijn een belangrijke reden om producten te ontwikkelen, terwijl mogelijkheden van leveranciers aanleiding zijn tot procesinnovatie. Voorbeelden: maakindustrie, groothandel, financiële dienstverlening. • Leveranciersgedreven. Bedrijven in leveranciersgedreven sectoren zijn het minst met innovatie bezig. De mogelijkheden om te innoveren zijn hier van nature beperkt omdat de geboden producten en diensten geen formele ontwikkelingsactiviteiten kennen en arbeidsintensief en/of gestandaardiseerd zijn. Dit soort bedrijven realiseert vooral procesmatige innovaties. Innovaties zijn vaak imitaties van concurrenten (in de detailhandel heeft nu bijna iedere winkelier een computerkassa) en vooral ook toepassingen die door leveranciers zijn ontwikkeld (bijvoorbeeld magnetronmaaltijden in snackbars). Voorbeelden: horeca, detailhandel, agrarische sector. Binnen een sector kunnen overigens nog grote verschillen optreden in de manier waarop ondernemers innoveren56. Zo hebben binnen de agrarische sector bedrijven in de glastuinbouw meer kenmerken van een kennisintensieve sector. Niettemin zijn de drie typen illustratief voor de situaties die men in het bedrijfsleven kan aantreffen. In veel bedrijfstakken zijn afnemers, leveranciers of nieuwe kennis aan te wijzen als voornaamste bron van innovatie, en beïnvloeden veranderingen in deze factoren de ruimte die ondernemers hebben om zelfstandig over innovatiekansen te beslissen.


103

Veiligheid voor alles

Life Safety Products ontwikkelt, vervaardigt en verkoopt veiligheidsproducten voor auto’s, met de LifeHammer™ the Original als het bekendste product. Hiermee kunnen te water geraakte automobilisten hun veiligheidsgordel doorsnijden en een ruit inslaan om zich te redden. Het is een vinding uit de jaren tachtig waarvan de rechten zijn gekocht door Life Safety Products, dat het vervolgens doorontwikkelde.

104


LIFE SAFETY P R O D U CT S

Innovatie Jan Franken heeft al een lange carrière achter de rug als marketingmanager bij diverse multinationals als voorjaar 2002 de rechten op de LifeHammer™ te koop worden aangeboden. Hij ziet een product met een redelijk verkoopsucces, maar ook met een marketingstrategie die kansen onbenut laat. Hij zoekt samenwerking met een Haagse participatiemaatschappij, en wordt directeur van zijn eigen onderneming: Life Safety Products. Zowel de LifeHammer™ als de marketing ervan wordt substantieel verbeterd. Dit betreft verbeteringen in de kwaliteit en het gebruiksgemak, varianten voor verschillende gebruikers en een aantrekkelijker verpakking. De verkoop en marketing wordt primair gericht op auto-importeurs in plaats van de detailhandel. Verder krijgen politieke besluitvormers en het bredere publiek gericht informatie, doorgaans naar aanleiding van berichten over ongelukken waarbij auto’s eenmaal in het water niet meer open waren te krijgen. Voorbeeld van een variant is de ‘glow-in-the-dark’: gemaakt van kunststof die oplicht in het donker, en die als zodanig wereldwijd is gepatenteerd. Inmiddels worden in Nederland acht op de tien auto’s afgeleverd met een LifeHammer™ the Original en wil de minister van Verkeer en Waterstaat ze mogelijk verplicht stellen. De verkopen zijn ten opzichte van het startjaar 2002 verviervoudigd. Daarnaast ontwikkelt directeur Jan Franken nieuwe veiligheidsproducten voor auto’s. Inmiddels is de SOS-Lite verkrijgbaar: een fel waarschuwingsknipperlicht dat bij een botsing wordt geactiveerd door een schoksensor. Ook is de eerste container met 5.000 exemplaren van een nieuw type brandblusdeken genaamd FiXXeo™ onderweg. Dit product is het idee van Karin van Beurden, Lector aan Saxion Enschede, dat Jan Franken samen met haar verder heeft ontwikkeld en gepatenteerd. Inmiddels heeft de blusdeken ook de originaliteitsprijs gekregen bij de prijsuitreikingen voor Goed Industrieel Ontwerp. Kans en realisatie Jan Franken heeft de uitvindster van de nieuwe blusdeken op een beurs ontmoet, waar zij met hem contact zocht, als specialist op het gebied van veiligheidsvoorzieningen. Haar idee betrof een constructie in een kunststof behuizing waar de deken met weinig trekkracht in één beweging uit getrokken en uitgespreid kon worden: sneller, makkelijker en veiliger dan bestaande producten. Jan Franken: ‘Voor je een knoop doorhakt doe je altijd wel een beetje


105

LIFE SAFETY P R O D U CT S

onderzoek, maar eenvoud is het kenmerk van het ware: een innovatie moet in principe zo eenvoudig zijn dat je het meteen begrijpt. Deze vinding voldeed glansrijk aan die voorwaarde’. De uiteindelijke versie van de blusdeken is uitvoerig bekeken, onder andere door het NIBRA (Nederlands Instituut voor Brandweer en Rampenbestrijding) en de Brandwondenstichting. De reacties vielen heel positief uit. De Brandwondenstichting benadrukt het grote belang van zo vroeg mogelijk (kunnen) ingrijpen bij brand, en de rol die de nieuwe brandblusdeken daarbij kan spelen.

GOUDEN TIP

Jan Franken, directeur en oprichter van Life Safety Products:

‘Blijf altijd om je heen kijken’

‘In het geval van Life Safety Products: vraag je voortdurend af hoe je veiligheid kan verbeteren en hoe iets beter gemaakt kan worden, en wat anderen daarover te melden hebben. Bij de LifeHammer™ heeft dat nieuwe varianten opgeleverd. Die verbeteringstrajecten leveren ook weer nieuwe ideeën op’.

106


18. Intuïtie In de economische wetenschap wordt bewuste besluitvorming traditioneel hoog aangeslagen. Lange tijd heeft men zelfs gedacht dat ondernemers uitsluitend innoveren op basis van economische overwegingen: zolang de verwachte opbrengst groter is dan de geschatte kosten zou iedereen bereid zijn om te innoveren57. Bij rationele besluitvorming veronderstelt men dat iedereen beschikt over volledige informatie, ofwel men kent alle alternatieven met de consequenties daarvan. Inmiddels is duidelijk dat de realiteit anders is: beslissers zoeken niet de optimale, maar de meest bevredigende oplossing. Dit vanwege het feit dat mensen slechts een beperkte hoeveelheid tijd, motivatie of mogelijkheden hebben om alle mogelijke oplossingen te bekijken. Zij zullen dus soms een complexe beslissing vereenvoudigen door naar een beperkt deel van het aantal uitkomsten te kijken58. In dit verband onderscheidt de Nederlandse psycholoog Ap Dijksterhuis drie manieren om beslissingen te nemen59: • De eerste manier is een snelle beslissing waarbij niet of nauwelijks wordt nagedacht. • De tweede manier is de bewuste manier. Daarbij neemt een individu alle informatie in zich op, om daarna aandachtig alles te analyseren. Hij/zij maakt lijstjes met criteria, plussen en minnen, en analyseert het belang van de verschillende aspecten. Vervolgens kiest hij/zij het alternatief dat het beste uit de bus komt. • De derde manier noemt Dijksterhuis de onbewuste manier. Het individu neemt informatie in zich op, en slaapt er volgens een nachtje over. Voelt het na een nachtje slapen goed, dan kiest het individu ervoor. Het moge duidelijk zijn dat een snelle beslissing in het geval van innovaties de minste optie is. Ondernemers nemen dan nauwelijks de tijd om over alternatieven na te denken en om relevante informatie af te wegen. Dijksterhuis maakt echter ook duidelijk dat onbewuste besluitvorming bij het nemen van complexe beslissingen superieur is aan bewuste besluitvorming. Dit komt omdat mensen heel veel onbewuste kennis blijken te bezitten. In de loop der jaren slaan mensen allerhande informatie ergens in hun achterhoofd op. De opslagcapaciteit van het onbewuste is bovendien vele malen groter dan het bewuste geheugen van mensen (volgens Dijksterhuis een factor 200.000 keer zo groot!). Deze onbewuste kennis kan zijn werk gaan doen bij complexe beslissingen. Alleen bij simpele beslissingen - bijvoorbeeld de keuze van het beleg op je pizza of een programma in de autowasstraat - is het afwegen van alle afzonderlijke criteria te prefereren. Bij complexe beslissingen is het aantal criteria echter te groot. Heel bewust nadenken leidt ertoe dat individuen vooral die argumenten gaan meewegen die zij goed onder woorden kunnen brengen, en waarvoor zij hard bewijs kunnen aanvoeren. Dijksterhuis concludeert60: ‘Het idee dat we na bewust nadenken betere beslissingen nemen is voor een groot deel een mythe. Bij simpele beslissingen helpt het, en aangezien ons bewustzijn ons


107

precisie-instrument is, moet je het voor sommige beslissingen tijdelijk gebruiken. Voor belangrijke, heel wezenlijke beslissingen moet je echter vertrouwen op onbewust nadenken. Slaap er een nachtje over en laat je gevoel beslissen’. De beslissing om te innoveren is in de regel een complexe beslissing. De uitkomst is immers onzeker en hangt af van vele parameters. Passen we de bevindingen van Dijksterhuis toe op de innovatieve ondernemer, dan gelden de volgende vuistregels: 1. Verzamel informatie die relevant is voor het nemen van een beslissing. Niet om direct een beslissing af te dwingen, maar wel om het onbewuste denkproces te voeden en te activeren. Bij een nieuw product is het goed om stil te staan bij de technische haalbaarheid, de vereiste financiering, het tijdsbeslag, de behoeften van potentiële afnemers, distributie, bescherming, interne organisatie en wettelijke eisen. Bij andere typen innovaties idem dito. 2. Neem de tijd. Slaap er letterlijk een of meerdere nachtjes over, en doe vervolgens wat je gevoel je ingeeft. In deze fase moet het onbewuste ruim baan krijgen. Afstand nemen is dus het devies. 3. In de derde fase is het zaak om het bewuste denken weer te activeren, maar dan vooral om te controleren of er geen addertjes onder het gras zitten. Lees contracten met leveranciers en samenwerkingspartners goed door. Controleer leveringsvoorwaarden. Zet afspraken op papier. Dit is precisiewerk waarvoor bewust nadenken weer nodig is. Feitelijk hebben we het hier over de realisatie van kansen, hetgeen in deel IV van dit boek aan de orde komt. Dit stappenplan is min of meer gelijk aan hoe succesvolle innovatieve ondernemers de beslissing om te innoveren nemen. Succesvolle ondernemers staan open voor veel informatie, maar wegen die niet expliciet tegen elkaar af. In plaats daarvan laten zij het idee enige tijd borrelen, om daarna hun gevoel te laten spreken. Het feit dat onbewust beslissen over innovatiekansen het meest effectief is, betekent in feite dat ondernemers hun intuïtie zwaar laten meewegen. Intuïtie is een vorm van redeneren gebaseerd op het in kleine porties verzamelen van informatie die een ondernemer in de loop der tijd krijgt door kennis en ervaring61. Doordat ondernemers informatie onbewust registreren, verminderen zij de complexiteit van alle informatie die op hen af komt en zijn zij sneller in staat om beslissingen te nemen. Ondernemers met jarenlange ervaring hebben een grote hoeveelheid stilzwijgende kennis opgebouwd over wat afnemers in hun markt willen, hoe nieuwe producten het beste gelanceerd kunnen worden, waar risico’s zitten en waar geld gemakkelijk kan worden verloren. Zij kunnen op basis van intuïtie vaak heel snel aangeven of zij iets zien in een idee62. Juist om deze reden zeggen ondernemers die succesvol hebben geïnnoveerd, achteraf vaak dat hun intuïtie een grote rol speelde bij het nemen van de beslissing63.

108

BESLISSEN

Intuïtie ontwikkelen De beste manier om intuïtie te ontwikkelen is door diepgaande kennis op te doen van een bepaald domein, en door simpelweg veel ervaring op te doen. Kennis en ervaring stellen ondernemers beter in staat om de waarde en uitvoerbaarheid van ideeën te beoordelen. Als een ondernemer meer kennis heeft van de marktverhoudingen, concurrenten, andere producten en diensten, relevante wetgeving, werking van technologieën, etc., kan hij beter inschatten wat nodig is voor de succesvolle uitvoering van innovaties en welke opbrengsten realistisch zijn64. Kennis opdoen is vooral een kwestie van tijd, een proces van vallen en opstaan. Uit diverse onderzoeken is gebleken dat de kennis van een ondernemer toeneemt met zijn opleidingsniveau en vooral werkervaring. Een tekort aan domeinkennis is ook een van de oorzaken waarom startende ondernemers vaker failliet gaan dan gevestigde ondernemers. Startende ondernemers ontberen vaak de bagage die nodig is om innovatiekansen te verzilveren en daarover beslissingen te nemen die later goed uitvallen. Starters die eerst elders in loondienst ervaring hebben opgedaan, zijn daarentegen meer kansrijk65. We merken op dat onbewust beslissen op basis van intuïtie een goede beslissing ook in de weg kan staan. Ideeën voor zeer radicale innovaties worden door zittende ondernemers in een markt vaak afgewezen omdat die niet stroken met de manier waarop zij gewend zijn te werken. Radicale innovaties worden dan ook vaak ontwikkeld door ondernemers die pas kort in een branche actief zijn: starters of bedrijven uit aanpalende branches die hun markt verbreden. Koos Hendriks van SnowWorld (p. 140) was bijvoorbeeld actief in een aanpalende branche, namelijk de handel in wintersportartikelen.


109

Iedereen wil bewegen

Move4Life is het Sport & Health Centre van Peter van der Togt en zijn team. Move4Life onderscheidt zich in twee opzichten van reguliere fitnesscentra.

110


Innovatie Move4Life combineert sportschool en fysiotherapiepraktijk. Bovendien zijn er activiteiten voor een aantal categorieën mindervalide sporters, met aangepaste trainingsprogramma’s en speciale begeleiding. Voorbeelden zijn programma’s voor COPD-patiënten (chronische longaandoeningen: longemfyseem en chronische bronchitis) en mensen met diabetes. Kans en realisatie Peter van der Togt: ‘Ondernemen doe je op gevoel, vanuit de onderbuik. Ik heb geïnvesteerd in de fysiotherapiepraktijk toen Michelle, de eerste fysiotherapeute, nog niet één patiënt had. Intussen zijn er drie fysiotherapeuten!’ ‘Eind jaren negentig kwam spinning op in de VS. De Nederlandse sportscholen keken de kat uit de boom, wachtten af of het in Nederland zou aanslaan. Wij zijn er meteen vol voor gegaan vanuit de overtuiging dat er muziek in zat - Nederland fietsland, tenslotte en hebben geïnvesteerd in de verbouwing voor een spinningzaal. Met 40 spinningapparaten is Move4Life nog altijd een van de grootste van Nederland op dit gebied. Daar komen ook weer wielrenners op af, voor hun wintertraining’.

M OV E 4 L I F E

In de eerste plaats is het behalve een sport- ook een gezondheidscentrum met drie aan het bedrijf verbonden fysiotherapeuten. Die hebben hun eigen klanten, maar voeren daarnaast ook tests uit voor nieuwe klanten van de sportschool. Zo kan de belasting van het trainingsprogramma worden afgestemd op de met die test vastgestelde belastbaarheid. Tevens kunnen zij eerste hulp bij blessures bieden voor de bestaande klanten. En in de tweede plaats is er bij Move4Life behalve voor topsporters en reguliere klanten ook aandacht voor mindervaliden. Zij worden vaak afgeschrikt door de blikken van valide (top)sporters, gebrekkige of ontbrekende begeleiding en onvoldoende speciale faciliteiten. Move4Life is overigens ook een van de 13 regiosteunpunten talent en topsport van NOC*NSF in de provincie Zuid-Holland.

Peter van der Togt is met de combinatie sport en gezondheid gestart vanuit de overtuiging dat er muziek in zat. Zijn motief om programma’s voor speciale groepen mindervaliden op te zetten is echter ook sociaal ingegeven: mogelijkheden bieden aan mensen die een vaak hoge drempel moeten overwinnen om naar een fitnesscentrum te gaan, en die andere sportscholen nauwelijks zien staan.


111

Peter van der Togt, directeur/eigenaar Move4Life:

‘Sta achter je product’

M OV E 4 L I F E

GOUDEN TIP

‘Verdiep je in je product of dienst, zorg dat je er alles van weet. Gelóóf er in, en zoek er medewerkers bij die dat ook doen. En natuurlijk moet je bereid zijn om er keihard voor te werken’.

112


19. Omgaan met onzekerheid Ondernemers dienen tijdens het besluitvormingsproces een beeld te krijgen van de verwachte opbrengsten en de uitvoerbaarheid van het idee. Zij realiseren zich heel goed dat volledige zekerheid een utopie is. Vanzelfsprekend betekent dit niet dat ondernemers roekeloos allerlei kansen moeten gaan nastreven zonder enige onderbouwing. Integendeel, zij kunnen allerlei activiteiten ontplooien om de risico’s van een idee scherp te krijgen. In hoofdstuk 18 noemden we al dat informatie verzamelen voor de te nemen beslissing wel degelijk van belang is. Het is aan te raden om onzekerheid zo veel mogelijk te verminderen, maar zonder naar perfecte en volledige informatie te streven. Manieren om met onzekerheid om te gaan zijn 1. uitstel, 2. de realisatie faseren, 3. draagvlak verkennen 4. partners zoeken, 5. feedback organiseren en 6. een plan schrijven. Uitstel Als er twijfels bestaan over de uitvoerbaarheid van een idee, biedt uitstel de mogelijkheid om het idee langer te laten ‘borrelen’ en om extra informatie te verzamelen. Met uitstel bedoelen we hetzelfde als tijd nemen. Er ontstaat dan meer ruimte om bewust en (vooral ook) onbewust over de beslissing na te denken. Zoals we eerder bespraken, zijn er situaties waarin de ondernemer weinig tot niets te kiezen heeft (bijvoorbeeld bij innovaties die door wetgeving worden verplicht), maar in de meeste gevallen is wel enige tijd beschikbaar om rustig over een idee na te denken. Is de ondernemer enkele weken later nog steeds enthousiast? Vaak blijken initieel waar–genomen kansen toch niet zo kansrijk, of uit het onbewuste denkproces komen ‘betere’ ideeën opborrelen. In dit boek nam Tobias Walraven bijvoorbeeld een lange voorbereidingstijd om zijn plannen voor Dutch Water Dreams (p. 58) uit te werken en bij te schaven. Sommige ondernemers hebben een notitieboekje om ideeën in te noteren. Behalve dat dit een bijdrage levert aan de creativiteit, stelt het hen in staat om terug te bladeren en zo gaandeweg een beeld te krijgen van de ernst van een probleem en van de superioriteit van mogelijke oplossingen. Faseren Wat grote bedrijven en durfinvesteerders vaak doen is het realisatietraject in fasen opknippen. Na elke fase wordt op basis van tussenproducten besloten over de voortzetting. Feitelijk wordt een beslissing dan opgehakt in kleinere beslissingen. Ondernemers kunnen bij sommige typen innovatiekansen dezelfde systematiek hanteren. In dit boek zien we bijvoorbeeld dat Weleda de beslissing heeft genomen om een volledig klimaatneutrale onderneming te worden, maar de uitvoering van dit voornemen gebeurt in stappen (p. 180). Een vergelijkbaar voorbeeld is Boonekamp die ruimschoots de tijd nam om zijn winkelbedrijf geleidelijk aan om te bouwen tot een groothandel (p. 50). Bij een idee voor een nieuw product zou de ondernemer bij-


113

voorbeeld eerst de marktbehoeften kunnen peilen, om vervolgens pas de technische haalbaarheid in kaart te brengen. Het peilen van marktbehoeften is doorgaans eenvoudiger dan technisch haalbaarheidsonderzoek. Overigens heeft het principe van fasering als nadeel dat het vooral incrementele innovatie bevordert: radicale innovaties worden in een ‘stage-gate’ systeem sneller afgeschoten. Draagvlak verkennen Veel innovaties mislukken door een gebrek aan draagvlak onder de beoogde gebruikers66 en/of medewerkers67. Een beproefde methode om een indruk te krijgen van de verwachte opbrengsten en uitvoerbaarheid is het vroegtijdig raadplegen van degenen die met de innovatie moeten gaan werken. Voor veel ondernemers in kleine bedrijven is het ontwikkelen van nieuwe producten pas een reële optie als enkele belangrijke afnemers hun goedkeuring hebben gegeven. Als een ondernemer gaat praten met klanten blijkt snel of een idee potentie heeft, althans bij bestaande klanten. Veel ondernemers geven aan dat de ideeën die zij proberen te verwezenlijken de uitkomst zijn van een lang traject waarin keer op keer gekeken is of, en op welke wijze een idee ook in een behoefte voorziet. Zij steken hun tijd en energie derhalve alleen in de ontwikkeling van producten en diensten met een redelijke kans van slagen. Ook bij procesmatige en organisatorische innovaties kan het zinvol zijn om gebruikers te raadplegen, namelijk de eigen medewerkers die met de innovatie te maken zullen krijgen. Anders dan bij klanten zal een negatief oordeel van medewerkers er minder snel toe leiden dat men een idee laat varen, zeker als de verwachte opbrengsten evident zijn. Tussen ondernemer en medewerkers bestaat immers een hiërarchische relatie. Toch is het voor een ondernemer interessant om te weten of en welke weerstand hij kan verwachten. Partners zoeken Als ondernemers onzeker zijn over innovatieve ideeën kunnen zij altijd proberen om de risico’s met anderen te delen. Wat is de interesse van leveranciers, klanten, bevriende ondernemers, private investeerders en banken om het idee geheel of gedeeltelijk te financieren? Zien zij vooral voordelen of potentiële problemen? Als bijdragen van andere partijen inderdaad nodig zijn zal een ondernemer, voordat hij een definitieve beslissing kán nemen, de interesse en bereidheid van andere partijen peilen. Lukt het helemaal niet om partners te vinden, dan zegt dat iets (maar niet alles!) over de mate waarin het idee uitvoerbaar is en voldoende zal opleveren. Feedback vragen Als een ondernemer in principe zelf de middelen heeft om een innovatie te realiseren, en als aan de voorwaarde van voldoende motivatie is voldaan, kan hij het slachtoffer worden van zijn eigen enthousiasme. In zijn eigen hoofd bouwt hij een beeld op

114

BESLISSEN

van de waarde van een idee, zonder daar met anderen over te communiceren. In dat beeld komen vooral de voordelen van het idee naar voren. Feedback vragen is nodig om ook over de mogelijke nadelen van een idee geïnformeerd te worden. Ondernemers blijken over voorgenomen investeringen het vaakst te overleggen met hun accountant68. Het is echter maar de vraag of een accountant in staat is om de verwachte opbrengsten van een innovatief idee goed in te schatten. Dit zal sterk afhangen van zijn domeinkennis over het vakgebied en de markt van de ondernemer. Het bespreken van ideeën met alleen de eigen accountant kan leiden tot een te voorzichtige inschatting; laatstgenoemde is in principe ook gebaat bij het uitsluiten van alle risico’s omdat de onderneming - zijn bron van inkomsten - moet blijven bestaan. Andere personen die mogelijk zinvolle feedback kunnen geven zijn bevriende ondernemers en andere zakenrelaties. Bij het raadplegen van anderen is het belangrijk te zoeken naar personen met vergelijkbare kennis en ervaringen, zodat zij ook echt kunnen meepraten over het idee69. Een plan schrijven Ondernemers zijn meestal niet genegen om een plan te schrijven waarmee zij hun beslissing onderbouwen. Voor de kwaliteit van de te nemen beslissing zet een uitgebreid plan ook geen zoden aan de dijk70. Toch kan het werken aan een plan handig zijn omdat het dwingt om breed informatie te verzamelen die nodig is voor een goede beslissing. Zo’n plan hoeft geen gedetailleerde opzet te krijgen. Anders wordt het als een plan nodig is voor het overtuigen van externe financiers, mocht de ondernemer die nodig hebben. Durfinvesteerders zijn vaak wel benieuwd naar cijfers over de verwachte marktomvang en de waardepropositie van de ondernemer (alleen een plan is echter niet voldoende - ook persoonlijkheid en ondernemersvaardigheden zullen zij meewegen).


115

1 2 3

Kansen realiseren

4 5

Inleiding

Kansen zien

Beslissen

Kansen realiseren Organisatie

Achtergronden

Opnieuw netwerken Bootstrapping Externe financiering Contracten Branding Valkuilen

20. Organisatie Om inzichtelijk te maken wat er precies gebeurt als een ondernemer een idee realiseert, hebben onderzoekers verschillende modellen voorgesteld. Een aantal daarvan passeerde de revue in hoofdstuk 6. Zo heeft adviesbureau Booz, Allen & Hamilton een vrij algemeen geaccepteerd model opgesteld voor de ontwikkeling van nieuwe producten waarbij de realisatiefase bestaat uit het plannen, ontwikkelen, testen en vercommercialiseren van een productidee71. Er zijn echter alternatieve modellen met meer detail. Zo is de ontwikkeling van nieuwe diensten te beschrijven in verschillende stappen, waaronder het ontwikkelen en testen van dienstenconcepten, marktanalyse, ontwikkeling van marketingplannen, ontwikkelen en testen van de nieuwe dienst, training van verkooppersoneel, definitieve lancering, evaluatie en bijsturing72. De verscheidenheid aan modellen maakt vooral duidelijk dat er geen ‘one best way’ is voor de realisatie van innovaties. Afhankelijk van de aard van het idee zullen ondernemers andere activiteiten ontplooien. Kijken we naar de voorbeelden in dit boek, dan zien we dat de realisatie van sommige innovaties relatief eenvoudig is en maar weinig stappen vergt - bijvoorbeeld de maatschapstructuur van Dynaflow (p. 64) - terwijl andere innovaties vrij complex zijn en vragen om een meer projectmatige aanpak: zie bijvoorbeeld de realisatie van de ComfortClip (p. 26) of de joint venture van NEA in Beijing (p. 122). De literatuur over projectmanagement biedt zinvolle aanknopingspunten voor de realisatie van innovaties. Een project richt zich altijd op een idee of probleem dat moet worden opgelost. Een project is bovendien gericht op het realiseren van een concreet resultaat, beperkt in tijd en geld, en vaak gebaseerd op een multidisciplinaire aanpak. Men dient wel rekening te houden met het feit dat de realisatie van innovaties in andere opzichten afwijkt van projectmanagement. Zo staat de beoogde uitkomst vooraf nog niet vast. Tijdens het testen van nieuwe producten kan bijvoorbeeld blijken dat gebruikers ook andere functies wensen. Een oorspronkelijk businessplan moet vaak worden bijgesteld of uitgebreid om beter aan de wensen van afnemers te voldoen. Een bekende metafoor is die van de ontdekkingsreis: innoverende ondernemers weten ongeveer wat zij willen gaan doen en met welke middelen, maar de uiteindelijke bestemming verandert door tussentijdse resultaten en ervaringen73. Een andere afwijking is dat klassieke projecten een opdrachtgever en een projectleider kennen. Bij innovatie zien we beide rollen in de persoon van de ondernemer terug. Over projectmanagement zijn al boeken volgeschreven74. We beperken ons tot enkele basisprincipes, namelijk de fasering van projecten, het projectplan en het management van projecten.

118

KANSEN REALISEREN

Fasering De volgende fasering van projecten kan in veel gevallen behulpzaam zijn bij de realisatie van innovaties: • Afbakenen. Maak voor zover mogelijk expliciet wat het doel is. Probeer de meeste essentiële succescriteria te bepalen en indicatoren om dat succes aan af te meten. Denk ook na over wat nodig is om de innovatie te kunnen realiseren en waar dat vandaan komt. Bijvoorbeeld: nieuwe grondstoffen, machines, apparaten, huisvesting, mankracht, specifieke kennis, externe financiering, etc. Innovaties in het MKB worden bijna nooit ontwikkeld zonder bijdragen van andere partijen. • Plannen. Denk na over de activiteiten die uitgevoerd moeten worden. Schat hoe lang elke activiteit duurt en in welke volgorde de activiteiten uitgevoerd moeten worden. Kies op basis hiervan een fasering voor het realisatietraject, en bepaal welke ‘deliverables’ er liggen na afronding van elke fase. Bepaal wie welke activiteit gaat uitvoeren en wanneer. Wijs vervolgens ook middelen toe aan de activiteiten (tijd, geld). Besteed ook aandacht aan mogelijke risico’s in de uitvoering van het werkplan. Welke vertragingen zouden consequenties hebben voor de totale doorlooptijd, en welke tekortkomingen hebben consequenties voor de kwaliteit van andere activiteiten? Tot slot: maak de planning niet overdreven gedetailleerd. Denk in termen van grotere modulen en hou de zaken kort en eenvoudig. • Uitrollen. Stel het team samen, voor zover dat nog niet is gebeurd. Wie gaan er binnen en buiten het bedrijf bijdragen aan de uitvoering? Leg indien nodig afspraken op papier vast. Zoek in je netwerk naar ontbrekende kennis, vaardigheden of andere hulpmiddelen. Communiceer aan alle teamleden duidelijk wat van hen wordt verwacht, wanneer, en met welke middelen en bevoegdheden. Stel indien nodig het werkplan bij. • Bewaken. Als de activiteiten in uitvoering zijn, hou dan de voortgang zo veel mogelijk bij, geef feedback, stuur mensen aan. Zorg voor een goede balans tussen formele en informele communicatie: gedetailleerde voortgangsrapportages passen meer bij klassieke projecten, maar als ondernemer wil je goed op de hoogte zijn! Geef betrokkenen waar mogelijk ook ruimte om zelf initiatief en verantwoordelijkheid te nemen, binnen de grenzen van de eerdergenoemde randvoorwaarden uiteraard. • Afronden. Feitelijk is een innovatie pas geslaagd als deze in haar context tot de routine is gaan behoren. Nieuwe producten, concepten of markten zijn gelukt als er een kritische massa aan klanten is. Nieuwe processen of organisatievormen worden door eigen medewerkers toegepast dan wel geaccepteerd. Is de eerdergenoemde doelstelling eigenlijk bereikt? Vergeet niet om het succes te vieren! Het spreekt voor zich dat een projectmatige aanpak van innovaties meer toevoegt in het geval van grote, radicale innovaties. Voor incrementele innovaties, en vooral adopties van vernieuwingen die leveranciers kant-en-klaar aanleveren, zijn bovengenoemde stappen als schieten met een kanon op een mug.


119

Projectplan Een projectplan is een wezenlijk onderdeel bij de realisatie van met name complexe, grootschalige innovatieprojecten. In dit boek hadden het nieuwe kraanschip van Seaway Heavy Lifting (p. 130) en de CO2-koelingstechniek van GTI (p. 94) bijvoorbeeld niet zonder planmatige aanpak ontwikkeld kunnen worden. Het projectplan helpt om bij betrokkenen de neuzen één kant op te krijgen. Het is bovendien handig om de voortgang te monitoren en om tussentijds te kunnen bijsturen. Ten slotte helpt het om draagvlak te creëren bij partijen die nodig zijn voor het slagen van de innovatie (bijvoorbeeld gemeenten, externe financiers of belangrijke afnemers). Een doorsnee projectplan omvat in elk geval: • Doelstelling. Wat wil men bereiken, wanneer, en waaraan wordt dat afgemeten? Een goede doelstelling is specifiek, meetbaar, acceptabel voor de betrokkenen, realistisch en tijdgebonden. • Activiteiten. Wat moet er gebeuren om de innovatie te realiseren? Activiteiten worden op zo’n niveau geformuleerd dat zij niet te gedetailleerd zijn, maar nog wel aan specifieke personen op te dragen. Activiteiten hebben bovendien een specifieke ‘deliverable’ die in volgende activiteiten kan worden gebruikt. • Taakverdeling. Koppelt activiteiten aan specifieke betrokkenen in het projectteam. • Budgettering. Geeft aan welke middelen betrokkenen mogen inzetten om de activiteit uit te voeren. • Tijdplanning. Bepaalt wanneer welke activiteiten worden uitgevoerd en met welke deadlines. • Risicoanalyse. Bepaalt wat er in bovengenoemde zaken fout kan gaan, en welke remedies daarvoor mogelijk zijn. Uit een goede risicoanalyse blijkt welke activiteiten het meest kritisch zijn en waar de ondernemer bovenop wil zitten. Bij relatief eenvoudige innovaties is een schriftelijk projectplan geen vereiste. De hele projectplanning speelt zich dan min of meer onbewust in het hoofd van de ondernemer af, die zelf bovendien de belangrijkste uitvoerder is. Projectmanagement In klassieke projecten leveren goede projectmanagers consequent, op tijd en binnen budget projecten op die voldoen aan de verwachtingen van de belanghebbenden. We hebben aan de literatuur over projectmanagement een aantal eigenschappen ontleend75. Hoewel niet zonder meer van toepassing op innoverende ondernemers, geven ze wel zicht op de eigenschappen die van pas komen bij de realisatie van innovaties: • Vooruitkijken. Goede projectmanagers zijn in staat te anticiperen, en zo problemen de pas af te snijden die anders deadlines, budgetten en gebruikersacceptatie in gevaar zouden brengen. • Discipline. Dit lijkt een voor de hand liggende eigenschap voor een goede projectmanager, maar het uit zich op heel wat verschillende vlakken. Denk bijvoorbeeld

120

KANSEN REALISEREN

•

•

•

•

aan de vaardigheid om het overzicht te behouden, en de juiste prioriteiten aan te brengen in verantwoordelijkheden die elkaar in de weg zitten. Motiveren. Projectmanagers moeten samenwerken met een breed scala aan belanghebbenden, waaronder eigen medewerkers, externe betrokkenen, en stakeholders. Aangezien veel leden van het projectteam niet direct aan de projectmanager zullen rapporteren, moet die een manier vinden om betrokkenen te motiveren, en om hun vertrouwen te winnen en te behouden. Communiceren. Succesvolle projectmanagers maken effectief gebruik van e-mail, persoonlijk overleg en rapportages om ideeën uit te dragen, beslissingen te nemen en problemen op te lossen. Pragmatisme. Soms zijn projectmanagers veel te analytisch bezig. Ze analyseren dingen helemaal dood voordat ze eindelijk handelen, en dat kan het project aanzienlijk vertragen. Goede projectmanagers zorgen ervoor dat hun werk gedaan wordt met de middelen die hun ter beschikking staan. Empathie. Projectmanagers hebben anderen nodig om succesvol te zijn. Andere mensen beïnvloeden lukt niet als je niet weet wat hen drijft. Ze moeten op de hoogte zijn van de dingen waar de belanghebbenden zich bij het project zorgen om maken, en die zorgen moeten ze serieus nemen en wegnemen.


121

Kansen op de

NEA Transportonderzoek en -opleiding is een onafhankelijk kennisinstituut, gespecialiseerd in onderzoek, advies en training op het gebied van verkeer, vervoer, infrastructuur en logistiek. De activiteiten van NEA beslaan alle economische en sociale aspecten van personen- en goederenvervoer. NEA is internationaal actief, en heeft joint ventures in Turkije, Kazachstan en China. NEA maakt deel uit van onderzoekorganisatie Panteia in Zoetermeer. Algemeen directeur is Menno Menist.

122


Innovatie NEA heeft sinds enkele jaren een joint venture met een gerenommeerde partner in Beijing. Het succes hiervan inspireerde tot verdere internationalisering in Kazachstan en Turkije. Achterliggende gedachte is dat de antieke zijderoute door de economische en infrastructurele ontwikkeling in Oost- en Centraal-Azië begint aan een nieuw leven.

NEA

nieuwe zijderoute

Kans en realisatie Begin jaren negentig besloot men bij NEA om in te zetten op China, met toen het vooruitzicht op een sterk opkomende economie en markt die de loop van het goederentransport in de wereld ingrijpend zou gaan wijzigen. Om er binnen te komen was het noodzakelijk om er eerst een project uit te voeren dat ‘de bal aan het rollen zou brengen’. Dus schreef NEA in op een offerteaanvraag van de Aziatische Ontwikkelingsbank: onderzoek naar mogelijkheden voor efficiencyverbetering in het goederenvervoer over de weg. Vrij kansloos, zo was de inschatting, want geen Aziatische referenties. Tot eigen verrassing werd de offerte gegund en kon het project van start gaan. Al in de offertefase werden lokale partners gezocht in Beijing en Hongkong. Dat leidde tijdens een bezoek aan het Chinese ministerie tot een toevallige ontmoeting met Nederlandse ambtenaren, waarop NEA meteen bekendstond als China-deskundige. Het project werd in negen zware maanden tot een goed einde gebracht, en leverde bovendien een hechte relatie op met de partner in Beijing. Besloten werd om die relatie te bestendigen door een joint venture op te richten. Harry de Leijer, één van de initiatiefnemers namens NEA, werd gevraagd als Nederlands verkeersattaché in Sjanghai, en vervulde die functie gedurende drie jaar. Een redelijk netwerk in China ontwikkelde zich hierdoor tot een voortreffelijk netwerk. Bovendien zorgde de lokale partner voor een entree bij de Chinese overheid op een niveau waar zelfs multinationals maar moeilijk binnenkomen.


123

NEA

De joint venture in China is voor NEA thans geen directe ‘money maker’, maar levert wel opdrachten op van bijvoorbeeld de haven Rotterdam en andere Europese bedrijven voor het doen van marktverkenningen. Andere opbrengsten zijn de erkenning van NEA in de markt als internationale speler, en goede netwerkcontacten. Er waren natuurlijk ook diverse hordes te nemen in China, zoals verkrijgen van de formele toestemming voor de joint venture, en de Chinese gewoonte om omzet pas te boeken als het geld binnen is. Maar het onderlinge vertrouwen tussen de beide partners in de joint venture is groot, en dat strijkt vrijwel alle plooien glad.

GOUDEN TIP

Menno Menist, algemeen directeur NEA:

‘Neem de tijd om vertrouwen op te bouwen’ ‘Eerlijkheid bij het zakendoen betaalt zich uiteindelijk altijd terug. Vertrouwen opbouwen in China kost tijd, en Chinezen laten in het begin nooit het achterste van hun tong zien. Als je dat vertrouwen schaadt door te gaan voor een snelle winst zet je de hele relatie op het spel. Verder is een goede voorbereiding het halve werk, inclusief het maken en bevestigen van afspraken. En luister goed naar je gesprekspartner, naar wat hij zegt, en met speciale aandacht voor wat hij mogelijk zou willen zeggen’.

124


21. Opnieuw netwerken Het netwerk van de ondernemer is niet alleen een bron van inspiratie. Netwerkpartners kunnen ook worden ingezet bij de realisatie van innovaties. Ondernemers in kleine bedrijven hebben zelf niet alle kennis en middelen in huis en moeten hiervoor vaak een beroep doen op hun omgeving76. Naar schatting 91% van alle innovaties in het MKB komt tot stand met bijdragen van andere partijen77. Het netwerk van een ondernemer kan variëren van min of meer losse contacten met andere partijen tot een nauw samenwerkende groep van bedrijven. Netwerkcontacten worden zichtbaar in het adresboekje of relatiebestand van de ondernemer. De netwerkcontacten van een ondernemer zijn te rangschikken in informele en vertrouwde contacten in de directe nabijheid van de ondernemer, en perifere contacten waarmee de ondernemer een minder sterke band heeft:

Perifeer Onderwijsinstellingen

Nabij

Concurrenten

Adviseurs

Vaste klanten Familie

Ondernemer Leveranciers

Accountant

Bevriende relaties Overheden

Intermediairs

Brancheorganisaties

Bovenstaande figuur maakt duidelijk dat veel partijen een rol kunnen spelen bij de realisatie van innovaties: familieleden en vrienden, vaste klanten, leveranciers, de accountant, maar ook perifere contacten zoals onderwijsinstellingen, adviseurs,


125

brancheorganisaties en overheden. Een groot en divers netwerk biedt een ondernemer meer mogelijkheden om te innoveren. Naarmate er meer partijen zijn om zich op te beroepen, kunnen eenvoudiger de benodigde kennis en middelen worden verzameld. In hoofdstuk 9 bespraken we dat netwerkcontacten zijn te rangschikken naar sterkte: zeer sterke schakels in de directe nabijheid van de ondernemer, tot en met zwakke schakels die op grotere afstand staan en waarmee de ondernemer slechts af en toe contact heeft. Op een sterke schakel kan men in goede en slechte tijden terugvallen. Voor een zwakke schakel geldt het omgekeerde: het contact is vooral zakelijk van karakter, minder frequent, minder persoonlijk en er zijn minder wederzijdse verplichtingen. Waar zwakke schakels belangrijk zijn om innovatiekansen te herkennen - zij bewegen zich in andere kringen en hebben vaker contact met nieuwe, andere personen die de ondernemer zelf niet kent - zijn sterke schakels in de realisatiefase essentieel. Sterke schakels zijn namelijk de personen waar men aanklopt voor concrete hulp, steun en advies. In de realisatiefase zijn netwerkpartners te gebruiken als bron van78: • Mankracht. Een ondernemer kan behoefte hebben aan extra mankracht om een idee te ontwikkelen en/of implementeren. Belangrijke contacten voor de levering van mankracht zijn leveranciers van installatie- en automatiseringsdiensten, uitzendbureaus, ingenieurs- en adviesbureaus, maar ook vrienden, familie en bekenden. Ondernemers kunnen ook tijdelijke krachten werven. • Kennis. Belangrijke netwerkpartijen voor de levering van kennis zijn niet alleen kennis- en onderwijsinstellingen, maar ook leveranciers van machines en apparaten en trainings- en opleidingsbureaus. Veel ondernemers doen nieuwe kennis op via stagiairs en door de werving van pas afgestudeerden. Meer vergaande vormen van contacten met kennisinstellingen zijn samenwerkingsprojecten, deeltijdaanstellingen van medewerkers (parttime werkzaam bij een universiteit) en het delen van faciliteiten zoals laboratoria. • Fysieke middelen. Met fysieke middelen bedoelen we machines en apparaten (inclusief ICT-hardware en kant-en-klare softwarepakketten), maar ook zaken als huisvesting en grondstoffen. Met name leveranciers uit de industrie, de groothandel, de verhuursector en de detailhandel zijn hiervoor aangewezen partijen. Voor vergunningen gaat de ondernemer vaak bij de overheid langs. Ook zijn er adviesbureaus die hierbij kunnen ondersteunen. • Financiering. Voor externe financiering is de huisaccountant veelal het eerste aanspreekpunt, en in tweede instantie de bank of verstrekkers van risicokapitaal. De meeste ondernemers mijden echter externe financiers zo lang dat kan. Liever bekostigen zij innovaties uit bestaande cashflows of door te lenen bij familieleden of vrienden. Vaak gaat externe financiering gepaard met onaantrekkelijke voorwaarden zoals het delen van zeggenschap en hoge administratieve lasten. Vanuit het perspectief van banken en durfkapitalisten is dit begrijpelijk. Zij zijn geen filan-

126

KANSEN REALISEREN

tropische instellingen, en als de aflossing van hun lening uitsluitend afhangt van het slagen van het innovatieproject, is sprake van een zeer risicovolle investering. Zij eisen daarom allerlei zekerheden in de vorm van een gefaseerde aanpak, en rechten in de sfeer van zeggenschap (bijvoorbeeld het recht om de ondernemer uit zijn functie te ontheffen, het bedrijf te verkopen, commissarissen te benoemen of te ontslaan, etc.). Voor veel ondernemers is dit geen aantrekkelijke optie79. • Nieuwe contacten. Innovatie betekent vernieuwing, en we zien heel vaak dat bestaande netwerkcontacten niet toereikend zijn om alle benodigde middelen te verzamelen. Het bestaande netwerk is echter wel een bron van nieuwe contacten die kunnen helpen bij het realiseren van de innovatie. In dit geval spreekt men van gerichte schakels80. Voorbeelden zijn: de levering van machines door nieuwe gespecialiseerde leveranciers, samenwerking aangaan met kennisinstituten om toegang te krijgen tot nieuwe wetenschappelijke kennis, of eenmalig ingenieursbureaus inschakelen om bij te dragen aan de ontwikkeling van nieuwe producten. Gerichte schakels kunnen worden beschouwd als een alternatieve vorm van zwakke schakels, echter, zonder de innovatie zouden zij geen deel uitmaken van het netwerk van de ondernemer. Gericht netwerken Hoe het netwerk van een ondernemer eruit moet zien hangt af van de ontwikkelingsfase waarin het bedrijf verkeert, de branche en de omvang van het bedrijf. Startende ondernemers hebben meer behoefte aan sterke schakels dan gevestigde ondernemers. Starters hebben zich naar hun omgeving nog niet bewezen. Ook hun kredietwaardigheid is nog onzeker. Sterke schakels helpen om meer geloofwaardigheid uit te stralen. Een startende ICT’er die een nieuw softwareproduct wil ontwikkelen zal van potentiële financiers meer vertrouwen krijgen als hij/zij een netwerk van klanten kan laten zien met positieve ervaringen die aangeven dat zij het product willen gaan kopen. Als ondernemers eenmaal een gedegen trackrecord hebben opgebouwd met stabiele cashflows, dan is de noodzaak om de eigen legitimiteit via netwerkpartners aan te tonen minder aanwezig. Netwerken ontstaan grotendeels vanzelf. Ondernemers die al enige tijd actief zijn hebben een kring van klanten en leveranciers. Netwerken kunnen echter ook het resultaat zijn van bewuste inspanningen om met nieuwe personen in contact te komen, bijvoorbeeld door het bezoeken van beurzen en conferenties, of na vooronderzoek gericht afspreken met potentiële netwerkpartners. Enkele vuistregels voor het opbouwen en onderhouden van netwerken81: • Ken je doelstelling. Netwerken is makkelijker naarmate men beter weet wat de eigen doelen zijn, en waar men andere partijen op termijn voor kan gebruiken. Is het een potentiële klant, leverancier, adviseur? Iemand die op zijn/haar beurt zinvolle contacten heeft? Iemand waarmee men simpelweg een bepaalde interesse deelt?


127

• Geven en nemen. De ondernemer moet zelf ook nuttig zijn voor de andere partij. Waarom zou de andere partij een netwerkrelatie willen aangaan? Wat heeft de ondernemer te bieden (bijvoorbeeld bepaalde kennis, een gedeelde interesse, geld, toegang tot andere personen)? • Heb geduld. Netwerken kost tijd. Een kennismakingsgesprek begint over een neutraal onderwerp en is niet meteen persoonlijk. Sommige ondernemers proberen krampachtig een relatie op te bouwen met personen waarmee het niet klikt. Openheid en oprechte interesse leveren vaak het meeste op: mensen prikken door verborgen agenda’s vrij snel heen. • Benut bestaande contacten. Veel ondernemers hebben een groter netwerk dan zij denken. Bestaande netwerkcontacten kunnen suggesties doen voor nieuwe contacten, en daarbij soms ook voor een introductie zorgen. Slimme netwerkers vragen bekenden om hen aan onbekenden voor te stellen. • Doe het overal. Het kan namelijk overal: op congressen, workshops en seminars, borrels en recepties, verjaardagen, opleidingen, trainingen en cursussen, via internet, verenigingen, of door gericht afspraken te maken. • Maak het netwerk zichtbaar. Het is aan te raden het eigen netwerk eens in een database in te voeren en te ordenen naar type (privé, klant, leverancier, etc.) en mogelijke rol (financiering, kennis, etc.). Maak een persoonlijke database, bewaar visitekaartjes. • Wees attent. De betere netwerkers laten regelmatig iets van zich horen door informatie te sturen waar de ander interesse of baat bij heeft. Zij nodigen mensen uit voor bijeenkomsten en geven tips. Omgekeerd, als zij zelf tips of informatie krijgen volgt steevast een reactie of bedankje, ook als zij niets met de informatie doen. • Evalueer het netwerk. Een netwerk kan ook te groot worden en daardoor te veel tijd gaan kosten. Heeft men lang geen contact gehad of levert een contact niets op, dan hoeft iemand niet eeuwig in de kaartenbak te blijven. En als iemand alleen maar neemt, aarzelt de betere netwerker niet om dat te laten merken.

128

KANSEN REALISEREN


129

Zwaargewicht

130


gebied van hijsen en tillen op zee. Zo is het bedrijf actief op en rond boorplatforms (plaatsen van jackets en andere onderdelen) en offshore windmolenparken (tot 700 ton wegende fundatiepalen). Daarvoor is het Russische kraanschip Stanislav Yudin in gebruik. Hiermee kunnen gewichten tot 2.500 ton worden verplaatst. Een nieuw kraanschip met een capaciteit van 5.000 ton wordt momenteel gebouwd, en zal in 2010 in de vaart komen. SHL levert ook ondersteunende diensten op het gebied van engineering en installatie. Het werkterrein ligt voor een belangrijk deel in het Midden-Oosten en India.

op wereldzeeën SHL is een maritieme dienstverlener die hijscapaciteit verkoopt. Dat lijkt een simpele kwestie van oppakken, tillen, manoeuvreren en weer laten zakken, maar op zee komen daar extra risico’s bij voor stabiliteit en veiligheid. Elk object heeft zijn eigen gebruiksaanwijzing. Dus komen er vaak complexe berekeningen aan te pas. Tevens moet voldaan worden aan veiligheidsvoorschriften van verzekeringsmaatschappijen en overheden. Destijds is SHL gestart met een kleine organisatie, weinig overhead en een goedkoop schip waarmee goed geconcurreerd kon worden. Innovatie Het nieuwe kraanschip met een capaciteit van 5.000 ton dat momenteel wordt gebouwd, heeft twee eigenschappen die doorgaans lastig te combineren zijn, namelijk hijsvermogen én snelheid. Die snelheid is relatief, gegeven vorm en functie van een kraanschip, maar het nieuwe schip wordt in elk geval sneller dan andere kraanschepen. Dat levert vooral bedrijfseconomisch voordeel op: de vaartijd naar locaties is in beginsel verloren tijd waarop SHL kan besparen.


SEAWAY HEAVY LIFTING

Seaway Heavy Lifting (SHL) levert maatwerk op het

131

SEAWAY HEAVY LIFTING

Kans en realisatie Met het bestaande kraanschip loopt SHL tegen grenzen aan. Zo werd recent voor de kust van India een groot boorplatform neergezet, en dit kwam aan de limieten van wat de Stanislav Yudin nog aankon. Het enige echte probleem met de bouw van het nieuwe schip is de bureaucratie. Het kraanschip paste niet direct in het bestaande classificatiesysteem van het daarmee belaste internationale bureau. Met wat aanpassingen van de regels is dat uiteindelijk voor elkaar gekomen, maar het vroeg wél veel overleg en daarmee tijd.

GOUDEN TIP

Jan Peter Breedeveld, engineering manager Seaway Heavy Lifting:

‘Meteen toeslaan’

‘Zorg dat je toeslaat als een kans zich voordoet, en wacht niet te lang. Er is bijvoorbeeld een tekort aan kraanschepen, en de concurrentie heeft óók bouwplannen. Maar door de kredietcrisis krijgen velen nu te maken met financieringsproblemen. Natuurlijk moet je kijken of er behoefte is aan je product of dienst, en de haalbaarheid van het plan zo goed mogelijk bepalen, maar je moet je in elk geval niet laten weerhouden door alle beren die je misschien op de weg ziet’.

132


22. Bootstrapping Het realiseren van innovaties is kostbaar. Niet alleen omdat de ondernemer er veel uren in moeten steken, maar ook omdat financiële en andere middelen moeten worden geïnvesteerd. Denk bijvoorbeeld aan nieuwe machines, apparaten, maatwerksoftware of andere hulpmiddelen. Of het bijscholen of aantrekken van nieuwe medewerkers. Dit is vaak een hele opgave, vooral omdat op voorhand niet duidelijk is wat de innovatie zal opleveren. Vooral in de kleinste bedrijven en voor startende ondernemers is het moeilijk om alle middelen bij elkaar te krijgen, en bovendien risicovol: in tegenstelling tot grote bedrijven hebben kleine bedrijven geen mogelijkheden om de risico’s van innovatie te spreiden door een portefeuille van innovatieprojecten aan te leggen. Voor veel ondernemers is dit een reden om dan maar helemaal niet te innoveren, zeker als het radicale innovaties betreft. Startende ondernemers weten op heel creatieve wijze om te gaan met een gebrek aan middelen. Dit doen zij door bootstrapping, of in gewoon Nederlands: ze sprokkelen zo veel mogelijk bij elkaar, zeg maar op een houtje-touwtjemanier82. Succesvolle starters zijn enorm kostenbewust. Van de wijze waarop zij hun innovaties realiseren kunnen ook gevestigde ondernemers leren. Want is er eigenlijk wel zoveel geld nodig voor een nieuw(e) machine, apparaat of softwareapplicatie? Gevestigde bedrijven zijn gewend om de benodigde apparatuur in huis te hebben, en menen al gauw dat ontbrekende apparaten aangeschaft moeten worden. En moet het design van een nieuw product per se aan een ontwerpbureau worden uitbesteed, of geven de beoogde klanten eigenlijk maar weinig om design? Vaak is een houtje-touwtjemanier van innovaties realiseren goed genoeg, in elk geval op onderdelen. Een aantal vormen van bootstrapping die in de praktijk van pas kunnen komen: • Middelen van relaties. Als men voor de innovatie iets nodig heeft wat een ander bezit, kan de ondernemer die ander vragen of hij/zij van diens faciliteiten gebruik mag maken. Sterke schakels in een netwerk zijn daar vaak wel toe bereid. Een startende ondernemer heeft er gewoonlijk geen problemen mee om benodigde machines alleen in het weekend of de avonduren te gebruiken als dat kosten bespaart. Zelf aanschaffen is daarmee nog even uit te stellen totdat er meer duidelijkheid is over de haalbaarheid. • Condities van leveranciers. Vaak blijken leveranciers best bereid om de betalingscondities voor een overeengekomen periode te verruimen. Soms blijken ze dan zelfs bereid om innovatiemiddelen op proef in bruikleen te geven. Dat is zeker het geval als ondernemers al wat langer klant bij ze zijn, maar verrassend genoeg willen ze dit ook vaak genoeg bij een starter doen. Het is maar hoe de ondernemer het brengt, maar bovenal ook of hij/zij het vraagt. Niet geschoten, altijd mis. • Tweedehands. Een andere manier om het kapitaalbeslag van innovatie te beperken is door in plaats van nieuw voor tweedehands te gaan, desnoods alleen als tijdelij-


133

•

•

•

•

•

ke oplossing. Afhankelijk van het kapitaalgoed kan dit enorm veel schelen. Lagere aanschafkosten resulteren dan wellicht in hogere onderhoudskosten, wellicht zelfs in uiteindelijk hogere kosten, maar wel een aanvankelijk veel lagere initiële investering. Leasen/huren. Als ondernemers het te veel gedoe vinden om achter gebruikte apparatuur aan te gaan, kunnen zij innovatiehulpmiddelen ook leasen. Voor presentatiedoeleinden aan potentiële klanten is het echt niet altijd nodig om meteen over een eigen bedrijfspand te beschikken, compleet met ontvangstruimte en representatieve secretaresse. Er zijn tal van goed bereikbare locaties te huur. Verder zijn tal van roerende en onroerende zaken voor zelfs zeer korte perioden te huren. De ondernemer hoeft de aanschaf dan niet meteen te financieren, wel zal hij over de hele looptijd duurder uit zijn dan bij een eigen aankoop. Samenwerken met concurrenten. Innoveren doet men vaak ook vanuit een concurrentieoogpunt. Vanuit dat perspectief zou het raar zijn om voor innovatie met een directe concurrent samen te werken. Toch blijkt dit in de praktijk prima te kunnen, bijvoorbeeld omdat men gaat samenwerken met een onderneming die in een ander geografisch gebied actief is, of met een onderneming die net een ander marktsegment bedient. Brancheorganisaties en non-profit tussenpersonen als Syntens kunnen hierbij een heel belangrijke rol vervullen: zowel bij het zoeken van potentiële partners als bij het bieden van begeleiding tijdens de samenwerking. Inzet van studenten. Veel ondernemers deinzen ervoor terug om stagiairs in te zetten voor de ontwikkeling van nieuwe producten of andere innovaties. Resultaten kunnen tegenvallen, en ontwikkelen met studenten duurt gewoonlijk langer dan zelf doen. Maar het is wel veel goedkoper, en als de ondernemer een goede relatie kan opbouwen met de betreffende onderwijsinstelling kan hij/zij daarmee ook toegang krijgen tot de kennis en kunde van de begeleidend docent en de testen laboratoriumfaciliteiten van de instelling. Ook is het mogelijk om meerdere studenten op eenzelfde opdracht te zetten om zo risico’s te spreiden. Subsidies. Vanzelfsprekend kunnen ondernemers ook een beroep doen op belastinggelden voor het verlichten van de kosten van innovatie. Het gebruik van subsidieprogramma’s vraagt om doorzettingsvermogen: ze gaan gepaard met administratieve lasten om de subsidie te verkrijgen en te verantwoorden, daarnaast zijn veel subsidies gericht op alleen fundamentele onderzoeksactiviteiten. Aan de andere kant zijn subsidies een vrij voorspelbare financieringsbron: voldoet men eenmaal aan de voorwaarden en is men gewend aan de administratieve verplichtingen, dan kan men er meerdere jaren mee vooruit. Gespecialiseerde adviseurs kunnen het binnenhalen en afhandelen van subsidies uit handen nemen; vaak werken ze op no cure-no pay basis. Zie ook hoofdstuk 31. Meedoen aan wedstrijden. Het klinkt te mooi om waar te zijn, maar soms ligt het benodigde geld bijna op straat. Er zijn namelijk bedrijven die heel zorgvuldig meedoen aan ondernemers- of bedrijfsplancompetities met als doel om te winnen, en dan niet alleen voor de eer maar ook voor het prijzengeld. Sommige startende

134

KANSEN REALISEREN

ondernemingen weten zo een mooi startkapitaal bijeen te brengen. Meedoen aan wedstrijden kan bovendien een prima middel zijn om feedback te krijgen op een voorgenomen innovatie, en derhalve ook helpen bij het nemen van de beslissing om te innoveren. • Innoveren in tijden van neergang. Nadeel van werkgeverschap in Nederland is dat het niet eenvoudig is om tijdelijk overtollig personeel te ontslaan. In tijden van economische laagconjunctuur zitten veel bedrijven wat te ruim in hun bemensing. Een uitgelezen kans om met elkaar te werken aan nieuwe producten die zodra de markt weer aantrekt geïntroduceerd kunnen worden. Met name de factor arbeid is dan rijkelijk beschikbaar, je hoeft dan niet terug te vallen op studenten en bij derden overtollige infrastructuur. Het vergt moed om in tijden van laagconjunctuur aan het innoveren te slaan; veel ondernemers houden dan liever de hand op de knip. Immers, op korte termijn kan het al moeilijk genoeg zijn om te overleven. Anderzijds kan het de ondernemer en diens medewerkers ook motiveren en energie geven, omdat het bedrijf laat zien ondanks alles met de toekomst bezig te zijn. Vaak is het ook heel verhelderend om een eerste versie van een implementatieplan eens kritisch tegen het licht te houden. Stel dat 50% van de initieel benodigde kosten gefinancierd kan worden, is de innovatie dan nog steeds te organiseren? Dit is wat starters vaak overkomt als zij om externe financiering vragen. Vanuit die optiek is het ook slim om kritisch naar de financiering van innovatie uit eigen middelen te kijken (aan de andere kant moet het wegsnijden van kosten ook niet te ver doorschieten - zie hoofdstuk 26 over de valkuilen bij realisatie).


135

23. Externe financiering De meeste ondernemers houden niet van externe financiers. Liever doppen zij hun eigen boontjes door innovaties uit lopende inkomsten te financieren. Uit onderzoek blijkt dat driekwart van de ondernemers wars is van het aantrekken van vreemd geld, zelfs als de eigen groeiambities daardoor geremd worden83. Ondernemers die wél met externe financiers willen werken, kijken veel verder dan alleen de eigen bank. Andere potentiële externe financiers zijn informele investeerders zoals business angels en durfkapitalisten, en formele investeerders zoals participatiemaatschappijen en vermogensbeheerders. Informele investeerders Informele investeerders, ook wel business angels en durfkapitalisten genoemd, zijn meer dan banken en formele investeerders bereid in projecten te stappen met een inherent grote faalkans. Vooral startende ondernemers in het ‘veel risico maar kans op een hoog rendement’-spectrum hebben hier baat bij. We hebben het dan over spectaculaire, veelal radicale innovaties, eerder een achtbaan dan een Thalys. De financiers in het bekende KRO-programma Dragon’s Den zijn te beschouwen als informele investeerders. Informele investeerders kijken lang niet altijd alleen maar naar het rendement op hun geïnvesteerde vermogen. Relatief vaak zijn het geslaagde zakenmensen of gepensioneerde ondernemers met eigen kapitaal die er plezier in hebben om de jonge garde vooruit te helpen. Vaak willen ze ‘meegenieten’ van de drive en passie van jonge ondernemers, en hopen ze hun eigen kennis en contacten over te kunnen dragen (zie bijvoorbeeld de case van Boonekamp, p. 50). Voor deze investeerders moet het leuk zijn, rendement is dan eerder een randvoorwaarde. Als ondernemers in gesprek raken met dergelijke informele investeerders is het goed dit in het oog te houden. Al is de zakelijke propositie nog zo mooi: als het persoonlijk niet klikt zal de investeerder niet mee willen werken. Informele investeerders tillen bovendien net zo zwaar aan de persoonlijkheid van de ondernemer (zie hoofdstuk 27) als aan de innovatiekans. Met een informele investeerder krijgt de ontvangende ondernemer er niet alleen een financier bij, maar doorgaans ook een adviseur en coach. Een voorbeeld in dit boek is de start-up Vision2Watch van Desmond Frencken (p. 168). Zoals gezegd dragen informele investeerders graag hun kennis over, en dit kan een hele uitdaging worden als deze kennis minder relevant blijkt te zijn. Soms hebben zij moeite om in hun investeerdersrol te blijven en gedragen zij zich als waren zij de ondernemer zelf. Maar als de klik er is, en beide partijen gelijkgestemde verwachtingen ten aanzien van elkaars rollen hebben, kunnen informele investeerders met name voor starters van groot belang zijn.

136

KANSEN REALISEREN

Overigens doen veel startende ondernemers voor hun benodigde kapitaal ook nog wel eens een beroep op vermogende familieleden. Als bij de familie domein- en ondernemerskennis ontbreekt, kan dit een gevaarlijke constructie zijn. Een verzoek van een naast familielid wordt zelden geweigerd, maar kan gemakkelijk leiden tot ‘weggegooid geld’. Formele investeerders Formele investeerders zoals investeringsfondsen en participatiemaatschappijen beoordelen innovatiekansen primair vanuit te behalen rendement. Zij leggen daartoe een portfolio van participaties aan waarbij zij op voorhand incalculeren dat enkele het niet redden, maar andere wel succesvol zullen zijn. De succesvolle participaties moeten dan ook het geïnvesteerde vermogen in de mislukkingen terugverdienen, hetgeen duidelijk maakt dat dit een dure vorm van bedrijfsfinanciering is die enkel voorbehouden is aan die innovaties met de potentie om zeer groot te worden. Formele investeerders moeten meters maken en denken op voorhand al na over hoe ze hun participatie straks weer van de hand kunnen doen. Formele investeerders hebben in Nederland niet altijd zelf een ondernemersachtergrond. Zij specialiseren zich gewoonlijk in slechts enkele bedrijfstakken. Hun te investeren vermogen kan afkomstig zijn van institutionele beleggers (veelal pensioenfondsen en verzekeraars) en daarmee meer dan bij informele investeerders onderhevig zijn aan conjuncturele invloeden. Dit maakt het zakendoen met formele investeerders soms risicovol omdat niet zeker is dat zij ook in latere stadia de benodigde middelen kunnen committeren. Met een formele investeerder haalt een ondernemer net als met informele investeerders een schat aan kennis in huis. Doordat formele investeerders gewoonlijk wat later ‘instappen’ en omdat ze daartoe geëquipeerd zijn, zullen zij grotere participaties kunnen doen. Overigens zijn formele investeerders niet alleen maar geïnteresseerd in hightech, medische, of andere geavanceerde innovatiekansen. Ook winkels, vrijetijdsvoorzieningen (fitnessclubs) en zakelijke dienstverleners worden door formele investeerders omarmd, mits er voldoende mogelijkheden zijn om geld mee te verdienen. In Nederland betekent dit vrijwel altijd dat het bedrijf internationale markten moet gaan bedienen en de polder hoogstens als testmarkt zal gebruiken. Voor echt kleine bedrijven zijn formele investeerders meestal een weinig bruikbare optie. Banken Banken zijn in termen van beschikbaar gesteld vreemd vermogen veruit de belangrijkste financier van innovaties in het MKB. Al was het maar omdat door investeerders geïnjecteerd kapitaal voor een bank aanleiding is om ook het krediet te verruimen. Investeerders kunnen zo als hefboom dienen om meer vreemd vermogen aan


137

te trekken. Bankiers nemen meestal beperkte posities in, maar zij maken ook zeer substantiële projecten mogelijk (zie bijvoorbeeld Dutch Water Dreams, p. 58). Bij externe financiering denken veel ondernemers automatisch aan hun bank, en aan de mismatch die zij ervaren (of waar ze van hebben gehoord) in de bereidheid van banken om innovaties te financieren: ‘Banken laten je buiten staan als het regent, en als de zon schijnt bieden ze een paraplu’84. Des te vreemder komt het op ondernemers over dat banken zich bedienen van slogans als ‘willen is kunnen’, en ‘het begint met ambitie’. Banken zijn geen filantropische instellingen: ook zij moeten een afweging maken tussen risico en inkomsten, en zullen elke innovatiekans kritisch tegen het licht houden. Kenmerkend is dat zij - in tegenstelling tot zowel informele als formele investeerders -financieringsaanvragen meer van een afstand beoordelen, en dus ook meer op basis van formele documenten (ondernemingsplannen!). Waar een investeerder nog wel eens geld wil steken in een bedrijf met een slecht plan maar een sterke ondernemer, zal een bankier daar van afzien al was het maar omdat het voor hem veel moeilijker is om een goede inschatting van diens kwaliteiten te maken. Banken beheren geld van spaarders die erop willen vertrouwen dat zij hun geld met rente zullen terugzien. Ze investeren het merendeel van de aan hen toevertrouwde middelen dan ook in leningen met een beperkt risico zoals staatsobligaties, hypotheken en financiering voor grote, gevestigde bedrijven. Voor innoverende ondernemers is het daarom aan te raden om de risico’s voor de bank zo veel mogelijk te beperken. Een bank steekt van nature liever geld in de verbetering van iets bestaands, dan in de ontwikkeling van iets geheel nieuws. Het is dan ook handig om niet alle risico’s tegelijk te benadrukken: technische, producten marktrisico’s zijn allemaal acceptabel maar liever niet op hetzelfde moment. Kort samengevat zijn voor ondernemers in het MKB informele en formele investeerders het meest kansrijk om radicale innovaties te financieren, terwijl voor incrementele innovaties banken meer geschikt lijken. Uiteraard zijn er op deze wetmatigheid tal van uitzonderingen: externe financiering zoeken is vooral een kwestie van doorzetten, en bij een afwijzing goed luisteren naar de redenen om daaruit lering te trekken voor een volgende poging.


139

Wintersport kan overal

Onder aanvoering van Koos Hendriks startte de indoor skiaccommodatie SnowWorld in 1996. Aanvankelijk beschikte SnowWorld over twee pistes van 160 meter. Sinds 2001 is een derde piste van 210 meter bijgebouwd. Daaromheen wordt een breed scala aan aanvullende diensten aangeboden, waaronder een ski- en snowboardschool, verkoop van wintersportartikelen, restaurants, een Tiroler Stube en een fitnesscentrum.

Aanvankelijke scepsis verdween als sneeuw voor de zon toen het nieuwe totaalconcept een doorslaand succes bleek, en ‘SnowWorld’ maakte tot een ander woord voor wintersport in Nederland. Het succes heeft al geleid tot uitbreiding in Landgraaf, en tot plannen voor soortgelijke centra in diverse grote steden in Europa.

140


Kans en realisatie In 1996 bezocht Koos Hendriks in Sint Job in ‘t Goor (België) één van de eerste overdekte sneeuwhallen. Hij verkocht op dat moment in Den Haag meer skischoenen dan de grootste winkels op dit gebied in en rond de Alpen. Hendriks had al ideeën en plannen voor indoorskiën, maar de bestaande borstelbanen vond hij niet geschikt. In België zag hij iets nieuws: een met chemische middelen gecreëerd glad oppervlak in een grote tent, waarop massa’s bezoekers afkwamen. Daarin zag hij bevestigd dat er voor indoorskiën kennelijk een goede markt was. Maar om er echt een succes van te maken was Hendriks ervan overtuigd dat ook aanvullende voorzieningen moesten worden geboden, net als wat wintersporters in Oostenrijk gewend zijn. Daarmee werd het idee voor het totaalconcept SnowWorld geboren. Koos Hendriks poogde zijn idee aanvankelijk in Den Haag te realiseren, maar vond uiteindelijk in Zoetermeer gehoor. Voor financiering klopte hij aan bij banken. Die onthaalden zijn plannen op hoongelach. Uiteindelijk investeerde Hendriks veel eigen geld, en vond daarnaast een private investeerder. Koos Hendriks: ‘Achteraf bekeken waren de risico’s enorm. Alleen de overtuiging dat het een succes zou worden heeft geïnspireerd om er mee door te gaan. In de eerste fase krijgt je dan te maken met alle mogelijke problemen en knopen die doorgehakt moeten worden. Op dat moment komt het aan op je probleemoplossend vermogen. Op het moment in de winter dat de banen werden opgeleverd lag bijvoorbeeld van de gebouwen alleen nog maar de fundering. We hebben toen strandtenten uit Scheveningen laten komen, compleet met keuken, bar en biertap’.


S N OW WO R L D

Innovatie SnowWorld Zoetermeer is de eerste indoor ski-accommodatie met échte sneeuw. Een Belgisch voorbeeld leverde de inspiratie, maar de uitwerking naar echte sneeuw (waaronder de ontwikkeling van de techniek om die tegen acceptabele kosten te kunnen maken) en het totaalconcept van een wintersportcentrum met alles erop en eraan, zijn de pijlers van het uiteindelijke succes van de formule.

141

S N OW WO R L D

SnowWorld heeft elke dag verse sneeuw. Om echte sneeuw te maken werd in eerste instantie een procédé gebruikt dat goede sneeuw opleverde, maar ook duur was. Door de drukte, gelijk al in de beginfase, vervuilde de sneeuwlaag bovendien te snel. Daarop werd een eigen technische dienst opgericht die na veel experimenten een sneeuwkanon ontwikkelde dat een zelfs nog betere kwaliteit leverde tegen veel lagere kosten.

GOUDEN TIP

Koos Hendriks, oprichter SnowWorld:

‘Het komt aan op mentaliteit’

‘Je moet natuurlijk een goed bedrijfsplan hebben, je financiering regelen, enzovoorts. Maar waar het werkelijk op aankomt is mentaliteit. Bij onverwachte obstakels moet je kunnen improviseren, en vooral héél sterk in je schoenen staan. Ondernemen is fysiek en mentaal topsport. Overigens, als je wilt beginnen met iets nieuws, doe het dan niet in Nederland. Politici praten wel over vermindering van regels en voorschriften, maar in de praktijk komen er dagelijks nieuwe bij’.

142


24. Contracten Er zijn verschillende redenen waarom contracten aandacht horen te krijgen in een boek over innovatief ondernemerschap. Ten eerste omdat bij de uitbesteding van opdrachten aan netwerkpartners ook de kleine letters van belang zijn. Ten tweede omdat er bij horizontale samenwerking met partners van alles kan misgaan. En ten derde omdat contractuele zaken soms een essentieel onderdeel vormen van de innovatie die wordt ontwikkeld. Uitbesteding Bij uitbesteding hebben we het over het inschakelen van andere partijen - leveranciers - in ruil voor geld. Veel innovaties in het MKB worden gekenmerkt door zulke bijdragen van andere partijen. Zie in dit boek bijvoorbeeld Seaway Heavy Lifting (dat een nieuw schip laat bouwen met meer hijsvermogen en kortere vaartijden, p. 130) en Van Dorp installaties (dat een machine liet ontwikkelen om monteurs bij boorwerkzaamheden te ontlasten, p. 148). Bij de meeste vormen van uitbesteding zal de ondernemer eerst offertes vragen. Bij het voeren van de onderhandelingen en gunning van de opdracht worden voorts leveringsvoorwaarden overeengekomen. Meestal neemt de onderaannemer algemene voorwaarden op, soms ook bedingt de ondernemer zijn eigen voorwaarden. Dit laatste is echter zeldzaam omdat pas in grotere organisaties professionele inkopers worden aangesteld die alle formaliteiten rond leveringsvoorwaarden doorgronden. Een minimale aanbeveling is dat ondernemers die opdrachten uitzetten ook de kleine letters in leveringsvoorwaarden goed lezen, en nadenken over de consequenties ervan. Horizontale samenwerking Met horizontale samenwerking bedoelen we samenwerking tussen twee of meer partijen met gesloten beurzen. Beide partijen leveren een prestatie om de innovatie mogelijk te maken. Deze vorm is in vergelijking met uitbesteding relatief zeldzaam, maar wel meer kenmerkend voor radicale innovatie. Veel hightech ondernemers werken bijvoorbeeld samen met kennisinstellingen om innovatieve producten te ontwikkelen. Een groot verschil met uitbesteding is dat de ondernemer bij horizontale samenwerking geen directe zeggenschap heeft over de samenwerkingspartner. Er zijn veel meer mogelijkheden tot conflict, bijvoorbeeld als de partner na enige tijd niet blijkt te kunnen leveren wat was afgesproken, zijn deadlines niet haalt, andere prioriteiten stelt, of de samenwerking als te vrijblijvend beschouwt. Er kan sprake zijn van cultuurverschillen, bijvoorbeeld marktgerichtheid versus wetenschappelijke belangstelling (dit probleem komt veel voor bij samenwerking met universiteiten/kennisinstellingen). Enzovoort. Reden te meer om vooraf alles zo goed mogelijk contractueel vast te leggen. Dit kan uiteindelijk heel wat juridische


143

haken en ogen besparen. Wie wordt eigenaar van welke output? En worden partners die een rol speelden bij de ontwikkeling ook betrokken bij de commercialisatie, en hoe lang? Contracten als onderdeel van de innovatie De laatste reden waarom contracten aandacht verdienen is omdat contracten een essentieel onderdeel kunnen zijn van de innovatie zelf. Denk hierbij aan innovaties waarbij in plaats van een product of proces (zeg een backup server) een lidmaatschap of abonnement wordt geboden (online back-up faciliteiten). In dat geval zal een transactie niet een kortstondige gebeurtenis zijn, maar een jaarlijks, maandelijks of zelfs dagelijks terugkerende prestatie waarmee - zolang het abonnement of de prestatie duurt - ook gegarandeerde inkomsten zijn gemoeid. Ook in dit geval is het raadzaam om vooraf goed na te denken over wat op welke wijze wordt vastgelegd. Juist door ongebruikelijke contractuele condities zijn sommige ondernemers in staat om succesvol te innoveren. Een briljant voorbeeld hiervan is Microsoft. Grote afnemers zoals IBM waren gewoon om softwarepakketten integraal te kopen, maar Bill Gates durfde het aan om voor te stellen om op basis van het aantal afgenomen licenties af te rekenen. Iedereen weet hoeveel Microsoft vervolgens aan MS-DOS heeft verdiend. Ten onrechte wordt het belang van contracten door innovatieve ondernemers nog wel eens verwaarloosd. Vraag ondernemers welke juridische aspecten zij van belang achten voor hun onderneming en ze zullen gewoonlijk beginnen over hun rechtsvorm en de fiscale implicaties daarvan. Slechts zelden zal een ondernemer beginnen over de wijze waarop hij zijn product- of beroepsaansprakelijkheid heeft afgedekt. Of over afspraken die worden gemaakt met partners. Met samenwerkingspartners moeten afspraken vanzelfsprekend niet alleen worden besproken, maar ook worden vastgelegd. Dit is vergelijkbaar met het opstellen van een samenlevingscontract of het vastleggen van huwelijkse voorwaarden. Net als bij een huwelijk is de echtscheiding niet iets waar men mee bezig is als de bruiloft nog moet plaatsvinden. Maar toch, sommige zaken zijn maar beter op voorhand geregeld. Kenmerkende zaken om in de gaten te houden: • Wat zijn de doelstellingen en condities voor de samenwerking? • Wie draagt verantwoordelijkheid voor wat? • Hoe worden eigendom en aansprakelijkheid verdeeld? • Wanneer kan de relatie verbroken worden, en op welke wijze? Hoe lang blijft een partner, ook na het verbreken van de relatie, gebonden aan de gemaakte afspraken? • Welke garanties worden geboden, en wat zou het kosten om verdergaande garanties af te geven?

144

KANSEN REALISEREN

• In hoeverre en voor welke termijn is de relatie (al dan niet wederzijds) exclusief? Bij voorkeur heeft de ondernemer al een conceptovereenkomst uitgewerkt voordat hij met mogelijke partners of klanten gaat praten, of biedt hij/zij aan om het ‘huiswerk’ van een eerste versie te verzorgen. Het blijkt namelijk veel moeilijker om het conceptcontract van de ander naar je eigen wensen aan te passen dan om je eigen contract naar wens af te stemmen op de voorkeuren van de ander. Er zijn overigens ook deskundigen voor in te huren…dat veel juristen per kwartier factureren zou niet te veel moeten afschrikken. Is dat alleen maar omdat zij te veel verdienen, of ook een teken van hun waarde? Een goede jurist zal niet alleen wijzen op gebruikelijke en/of verstandige clausules, maar ook argumenten meegeven die in onderhandelingen van pas kunnen komen.


145

25. Branding Betreft de innovatiekans een nieuw(e) product, dienst of concept, dan is het zaak ervoor te zorgen dat de markt weet dat er iets nieuws is te krijgen, en dat beoogde afnemers een positieve grondhouding krijgen ten opzichte van de innovatie. Klanten zullen veel sneller bereid zijn om een nieuw product te proberen als het in hun ogen legitiem is. Vooral startende ondernemers hebben hiermee te maken. Zij hebben nog geen trackrecord opgebouwd van bewezen kwaliteit en tevreden afnemers. Klanten kunnen er niet van op aan dat het bedrijf over enkele jaren nog bestaat. Meer dan de helft van alle nieuwe bedrijven verdwijnt in vijf jaar, dus hoe kan de klant het gevoel krijgen dat het bedrijf nog bestaat als hij/zij over enkele jaren een beroep wil doen op garanties of service? Met branding bedoelen we hier niet zozeer het organiseren van uitgebreide marketing- en reclamecampagnes om de introductie van productinnovaties te ondersteunen (hoewel zulke marketing wel belangrijk is - zie hoofdstuk 26). De essentie van branding ligt in een doordachte wijze van presentatie van het bedrijf en het eigen product, de eigen dienst of het eigen concept, op zo’n manier dat potentiële klanten vertrouwen krijgen in de legitimiteit. Bedrijfspresentatie Branding gaat over door klanten waarneembare signalen. Wat betreft de bedrijfspresentatie vraagt dit om veel meer dan de inrichting van het bedrijfspand en de uitstraling van het briefpapier. Als de ondernemer professionaliteit wil uitstralen, kan hij er beter ook maar voor zorgen dat de telefoon snel wordt opgenomen, dat berichten worden doorgegeven, en dat mensen worden teruggebeld. Maar ook dat een offerteaanvraag vlot en degelijk wordt afgehandeld. Zulke zaken worden helaas nog wel eens over het hoofd gezien. Velen denken dat een website, briefpapier en visitekaartjes volstaan om het bedrijf smoel te geven. Echter, voor de perceptie van klanten maakt het ook nog wat uit of vertegenwoordigers van het bedrijf correct zijn gekleed (en wat correct is verschilt per branche en markt) en in wat voor auto zij voorrijden. Een goede bedrijfspresentatie betekent een integrale aanpak. Dit zal ook bij het werven van personeel, het aantrekken van innovatiepartners of het verkrijgen van financiering van waarde zijn. Als een jong bedrijf serieus genomen wil worden, doet de ondernemer er goed aan te achterhalen wat de ‘buitenwereld’ verwacht. Soms is het verwachtingspatroon dat medewerkers met een laptop en telefoon, in pak, en met een flinke dosis inlevingsvermogen op locatie langskomen (consultancy). In andere branches geven echter werkkleding, een duimstok en een notitieblok meer legitimiteit (klussenbedrijven). Productpresentatie Voor nieuwe producten, diensten en concepten geldt hetzelfde: als men wil uitstralen

146

KANSEN REALISEREN

dat men een goed product te bieden heeft, zijn foldertjes en beurspresentaties niet afdoende. Waar het bij een wasmiddel misschien nog volstaat om het aan te prijzen als ‘nieuw’, is dat voor andere producten onvoldoende. Sterker nog, in sommige markten zal een nieuw product minder goed verkopen als de nieuwheid wordt benadrukt. Soms is het te prefereren om het idee als ‘beter’ aan te prijzen. Vooral als nieuw gelijk staat aan ‘afwijkend van bestaande kennis’ of ‘is niet te gebruiken met oude versies’, houden klanten niet van nieuw, want dat staat voor onzeker, onbewezen en risicovol. Dat er nieuwe technologie wordt toegepast en nieuwe functionaliteit wordt geboden, is irrelevant als klanten dit niet belangrijk vinden. Het kan zinvoller zijn om te communiceren dat het product bovengemiddeld betrouwbaar is en lagere gebruikskosten zal hebben dan eerdere of concurrerende producten. Dit vergt een gedegen inzicht in de verwachtingen van de klant, iets wat natuurlijk op zichzelf al belangrijke input vormde voor de ontwikkeling van de innovatie, maar dus ook bij de marktintroductie weer om de hoek komt kijken. Samenvattend vraagt branding om veel meer dan merknamen, logo’s en ondersteunende campagnes. Veel belangrijker is het gedrag van de ondernemer en zijn/haar medewerkers. Het merk dat ben je zelf; sleutelwoorden zijn consistentie en voorspelbaarheid. Als innovatieve starter kan het helpen om ervaren oud-ondernemers als adviseur of mentor te binden om legitimiteit te verkrijgen. En als bestaande onderneming met innovatieve producten kan het helpen om de ervaringen van gerenommeerde klanten ter ondersteuning van de eigen boodschap te gebruiken. Doorvoeren van consistente branding kan vergaande gevolgen hebben. Logo’s en briefpapier zijn eenvoudig aan te passen, verpakkingen en communicatie-uitingen ook. Het gedrag van medewerkers des te moeilijker. De echte uitdaging zit in het iedere dag waarmaken van een gewenste identiteit. Een klein bedrijf met een nieuw product dat trots is op zijn korte lijnen? Dan mag het niet gebeuren dat een klant de indruk krijgt dat medewerkers langs elkaar heen werken. De positieve gevolgen van een beperkte omvang moeten nou juist waarneembaar zijn. Pas als klanten deze daadwerkelijk waarnemen zullen ze ook gewaardeerd worden.


147

Boorhulp, innovatie zonder twijfel Van Dorp installaties (VDi) is een landelijk werkend installatiebedrijf met zeven vestigingen en twee steunpunten. Directeur/eigenaar Henk Willem van Dorp is geboren en getogen in Zoetermeer. In 1985 nam hij een verwarmingsinstallatiebedrijf over met tien medewerkers. Door autonome groei en diverse overnames is zijn bedrijf uitgegroeid tot een landelijk installatiebedrijf met circa 700 medewerkers.

VDi is een zogenaamde totaalinstallateur: zij kan alle techniek in gebouwen zelfstandig ontwerpen, realiseren en beheren. Zij levert installatieconcepten op het gebied van klimaatbeheersing, elektrotechniek, koudetechniek, technisch beheer, medische gasinstallaties, brandbeveiliging, gebouwautomatisering, beveiliging, ICT, zorgsystemen, liften, zwembaden en railinfrastructuur. In de bedrijfsvoering van VDi staat het kwaliteitsaspect voorop: niet alleen voor de klant en voor eigen medewerkers, maar ook voor de bredere omgeving. Onder

148


VDi

aanvoering van Henk Willem van Dorp gaat veel aandacht uit naar maatschappelijk verantwoord ondernemen: in de eigen organisatie (welzijn en betrokkenheid van medewerkers), de regio (ondersteuning van maatschappelijke projecten in Zoetermeer, bijvoorbeeld gericht op langdurig werklozen) en verder weg (de Van Dorp foundation regelt voor honderden kinderen in Uganda vakonderwijs en eten). Innovatie VDi innoveert op vele vlakken. In het verleden is met diverse overnames het dienstenpakket verbreed. Zo werden in 2007 bedrijven gekocht met specialismen in koudetechniek en zwembaden. Van Dorp wil zijn bedrijf ontwikkelen tot een leverancier van integrale duurzame oplossingen op installatiegebied en wil minder afhankelijk zijn van dienstverlening op uurbasis. Hiertoe worden gericht productconcepten ontwikkeld. Zo levert het bedrijf onder het label ‘VDi-motica’ geïntegreerde installaties voor de zorgsector die zorgalarmering, inbraak- en brandpreventie en klimaatbeheersing combineren in één systeem. Soortgelijke concepten worden aangeboden voor kantoor-, winkel- en industriële werkomgevingen. Ook in haar eigen werkprocessen zoekt VDi vrijwel continu naar mogelijkheden ter verbetering. Zo werd in 2006 de zogenaamde ‘Boorhulp’ ontwikkeld. Dit is een hulpmiddel om monteurs te ontlasten bij het boren boven hun hoofd. De Boorhulp bestaat uit een railsysteem, twee geleiders en een pneumatische cilinder. Met name in grootschalige projecten is de Boorhulp van waarde: het voorkomt dat monteurs langdurig boven hun hoofd moeten werken. Dit verbetert de arbeidsomstandigheden en leidt tot minder Arboklachten.

Kans en realisatie Directe aanleiding om de Boorhulp te ontwikkelen was dat één van de personeelsleden van VDi niet langer montagewerk kon doen door chronische klachten in de schouders. Boorwerkzaamheden leiden bij veel monteurs na verloop van tijd tot versleten schouders; door het trillen van de boor beschadigt het kraakbeen. Eerst werd onderzocht of in de markt adequate hulpmiddelen voorhanden waren om de belasting bij het boren te verlichten, maar die voldeden niet. De oplossing bestond uit een bestaande boormachine, een bestaande steiger en een nieuw te ontwikkelen hulpmiddel: de Boorhulp. Dat de Boorhulp er moest komen stond buiten kijf. Pakweg 200 van de 700 medewerkers van VDi doen montagewerkzaamheden. Vanuit het perspectief van goede arbeidsomstandigheden was sprake van een urgent probleem dat vroeg om oplossingen. De kosten en benodigde inspanningen voor de ontwikkeling waren bovendien vrij bescheiden. Er werd dan ook geen implementatieplan gemaakt of kosten-batenanalyse uitgevoerd, maar direct met de uitvoering begonnen.


149

VDi

Op basis van een eerste schets door een naaste medewerkster van de heer Van Dorp werd een studente Industrieel Ontwerpen van de Haagse Hogeschool uitgenodigd om een ontwerp te maken. Vervolgens is aan een naburig constructiebedrijf opdracht gegeven om de Boorhulp te produceren. Na een enkele test en verdere afstemming kon de Boorhulp in gebruik worden genomen.

Bij een deel van het personeel stuitte het hulpmiddel aanvankelijk op scepsis. Deze weerstand werd verminderd door een film te vertonen van een stevige, handmatig borende chef-monteur die het aflegde tegen een minder geproportioneerde medewerker die werd geassisteerd door de Boorhulp. Omdat de Boorhulp op locatie moet worden opgebouwd is het hulpmiddel met name voor grootschalige projecten geschikt. Overigens heeft Van Dorp besloten om alle kennis over de Boorhulp aan iedere geïnteresseerde ter beschikking te stellen. Als de Boorhulp door een apparatenleverancier verder wordt ontwikkeld, zou VDi daar in de toekomst van kunnen profiteren.

GOUDEN TIP

Henk Willem van Dorp, directeur/eigenaar van VDi, over innovatie:

‘Bijt door’ ‘Innoveren is een proces van dromen, denken, durven en doorbijten. Met name het doorbijten moet je niet uit het oog verliezen. Als je te lang blijft hangen in de fase van plannen maken en ontwerpers de vrije hand geeft, worden er te veel functies ingebouwd die je achteraf nauwelijks nodig hebt. Je kunt veel beter met een simpele specificatie beginnen, die uittesten en dan stapsgewijs verbeteren. Bij de functionaliteit van nieuwe toepassingen is de 20/80-regel van toepassing. Ik vertrouw veel meer op korte cycli van ontwerpen, toepassen en verbeteren.’

150


26. Valkuilen Bij de realisatie van innovatiekansen kan veel mis gaan. Dit hoofdstuk bespreekt de belangrijkste valkuilen bij de ontwikkeling van nieuwe producten, diensten en procesmatige innovaties. Nieuwe producten De tien klassieke valkuilen bij de ontwikkeling van nieuwe producten zijn85: 1. Gebrek aan toegevoegde waarde. Bij sommige producten is niet duidelijk wat deze toevoegen aan het bestaande aanbod. In de nieuwste beschuit van Bolletje is een inkeping meegebakken waardoor je ze uit de verpakking kunt halen zonder ze te breken! De succesratio bij producten met een evident voordeel is veel hoger dan bij producten die een imitatie zijn van iets dat een concurrent ook al op de markt brengt. Als een product echt precies hetzelfde is, moet het in elk geval aanzienlijk goedkoper zijn om de klant te overtuigen. De productinnovaties in dit boek, zoals de camerasystemen van VDG Security (p. 162) en Tweetburner van Firmhouse (p. 88), kenmerken zich overigens door een duidelijke meerwaarde. 2. Slechte voorbereiding. Bij mislukte producten blijken ondernemers hun huiswerk vooraf minder goed te hebben gedaan. Succesvolle producten zijn vooraf scherper gedefinieerd: de beoogde doelgroep is duidelijk, net als het productconcept en de voordelen die het biedt, en de manier waarop het product in de markt wordt gezet. Geslaagde ontwikkelingstrajecten onderscheiden zich doordat vooraf is stilgestaan bij de randvoorwaarden en benodigdheden, en door het gebruik van een planmatige aanpak. Dit vertaalt zich in kortere doorlooptijden, minder verspilling van middelen, en ook durft men eerder te beslissen om tussentijds met de ontwikkeling te stoppen. 3. Te weinig synergie. Hiermee bedoelen we een gebrekkige aansluiting van een product bij de bestaande producten en werkwijze van het bedrijf. Synergie slaat op zowel technologie (het product bouwt deels voort op de bestaande technologische en/of productkennis van de ondernemer en zijn medewerkers, en gebruikt mede de bestaande manieren van werken of produceren) als marktkennis (het product kan worden aangeboden aan een deel van de bestaande klantenkring, worden gedistribueerd via bestaande kanalen, worden gepromoot via bestaande media, etc.). Zonder synergie moet de ondernemer veel meer moeite doen om nieuwe kennis, vaardigheden en andere innovatiemiddelen in huis te halen. Om deze reden worden radicale innovaties vaak geïntroduceerd door nieuwkomers in een markt met afwijkende kennis en vaardigheden.


151

4. Moeilijke markt. Het marktpotentieel van iedere product- of conceptvernieuwing is beter als de markt groot is en snel groeit. De attractiviteit van markten wordt tevens bepaald door de mate van concurrentie. De slaagkans van nieuwe producten verbetert sterk als het product wordt ontwikkeld voor een markt met weinig bestaande aanbieders, het ontbreken van onderhandelingsmacht van afnemers, etc. 5. De klant niet begrijpen. Een goed begrip van de behoeften van klanten is een essentiële component van succesvolle productontwikkeling. De lijst voorbeelden van producten die zijn mislukt door foutieve inschatting van de wensen van klanten is oneindig. Schattingen van percentages nieuwe producten die na marktintroductie floppen lopen uiteen van 50 tot 90 procent86. 6. Starheid in de uitvoering. Ondanks een goede voorbereiding hoeft een ondernemer niet te verwachten dat hij zijn product aan de man kan brengen zoals hij had voorzien. De praktijk ziet er altijd anders uit, en er zijn gaandeweg het realisatietraject altijd bijstellingen nodig om het product te laten werken. Precies om deze reden zijn de principes van klassiek projectmanagement niet klakkeloos toepasbaar op het realiseren van innovatiekansen. 7. Problemen met samenwerkingspartners. Eerder bespraken we dat er bijna altijd externe partijen zijn die een bijdrage leveren aan de realisatiefase. Om dit effectief te laten verlopen is een goed management van netwerkrelaties essentieel. In netwerkrelaties spelen meestal allerlei cultuurproblemen een rol, waaronder verschillen in de aandacht van partners voor theoretische of praktische vraagstukken, oog hebben voor de markt, en verschillende meningen hoe zaken aan te pakken. Het managen van samenwerkingsverbanden kost ondernemers vaak meer tijd en energie dan zij vooraf dachten. Soms wordt ook nagelaten om afspraken contractueel vast te leggen (hoofdstuk 24). Er is bovendien een groot verschil tussen uitbesteding en samenwerkingsverbanden met gesloten beurzen. Als de ondernemer andere partijen een betaalde opdracht geeft om bij te dragen aan de realisatie van innovaties, oefent hij/zij ook directe zeggenschap uit. Bij samenwerking met gesloten beurzen is dit anders: daar steken cultuurproblemen vaak in versterkte mate de kop op. 8. Onderschatting van benodigde middelen. Veel nieuwe producten mislukken door een gebrek aan tijd en middelen. Mensen zijn altijd geneigd om te onderschatten wat de realisatie van iets nieuws kost. Juist omdat innovaties vaak niet precies zoals gepland worden gerealiseerd, zijn extra middelen nodig om de hobbels te omzeilen.

152

KANSEN REALISEREN

9. Onderschatting van de doorlooptijd. Net als bij de middelen blijken veel mensen de doorlooptijd vooraf te onderschatten. Een realistische planning maken is iets wat ondernemers vaak pas na enkele jaren in de vingers krijgen, en sommigen leren het zelfs nooit. Enerzijds dient een product niet zo snel op de markt te worden gebracht dat allerlei kinderziekten kunnen optreden die de adoptie door gebruikers kunnen schaden. Aan de andere kant is het essentieel om de doorlooptijd van de realisatiefase niet uit de hand te laten lopen. We gaven al eerder het voorbeeld van de ijscokar op de boulevard langs het strand: die moet er aan het begin van de zomer staan, en niet in de herfst. Vaak moet de aanvankelijke geplande doorlooptijd met een factor 1,5 worden vermenigvuldigd. 10.Te weinig aandacht voor de marketing. Veel ondernemers zien over het hoofd dat een flinke marketing- en verkoopinspanning nodig is om een eenmaal ontwikkeld product in de markt te zetten. Dat een product technisch in orde is, is niet voldoende. De meeste producten verkopen zichzelf níet. In de meeste succesvolle realisatietrajecten loopt de ontwikkeling van het product naadloos over in een goed doordachte introductiestrategie, waarbij de nodige middelen worden ingezet voor persoonlijke verkoop, direct marketing, reclame en after-sales service, etc. Daarnaast is bij veel producten het gedrag van (verkoop)medewerkers essentieel voor succes (zie hoofdstuk 25). Nieuwe diensten Diensten wijken af van fysieke producten doordat ze ontastbaar, arbeidsintensief en heterogeen zijn87. Vergelijk in dit opzicht eens de fysieke producten van een koekfabriek of tomatenkweker met de diensten van een restaurant, kapsalon of rijschoolhouder. Het product van een koekfabriek is vast te pakken, te bewaren en op voorraad produceerbaar. Er worden kapitaalgoederen voor gebruikt en er is sprake van standaardisatie. Voor de kapper geldt het omgekeerde: niet tastbaar, meteen resultaat, geen voorraadvorming mogelijk, arbeidsintensief, en iedere keer weer ietsje anders. De afwijkende kenmerken van diensten maken dat er - naast de tien eerdergenoemde punten - aanvullende valkuilen zijn88: • Het voordeel is tijdelijk. Nieuwe diensten zijn vaak eenvoudig te imiteren. Een voorbeeld is de markt van financiële dienstverleners waarin nieuwe hypotheekvormen vaak binnen enkele weken al door de concurrentie zijn overgenomen. Door hun niet-tastbare en arbeidsintensieve karakter zijn wettelijke beschermingsmogelijkheden beperkt; op diensten zijn geen patenten aan te vragen. Succesvolle diensten worden vaak snel gekopieerd door de concurrentie waardoor er direct geld mee moet worden verdiend. Ondernemers laten nog wel eens na hun verdienmodel daarop af te stemmen. • Onderschatting van de procesmatige gevolgen. Omdat productie en consumptie niet zijn gescheiden, hebben nieuwe diensten meteen ook consequenties voor de processen en organisatie van het werk. Een restaurant dat zijn formule radicaal


153

verandert en een heel nieuw menu gaat aanbieden, zal in de keuken te maken krijgen met allerlei veranderingen, en ook andere ingrediënten moeten inkopen. Als de restauranthouder met de veranderingen op een ander publiek mikt, zullen wellicht ook de kleding, wijze van bediening en inrichting veranderen. Nieuwe diensten hebben in de regel gevolgen voor de manier van werken in het bedrijf. • Geen feedback van gebruikers verzamelen. De ontwikkeling van nieuwe diensten is nog meer dan productontwikkeling een zaak van interactie met gebruikers. Omdat diensten niet tastbaar zijn en de momenten van productie en consumptie samenvallen, is het niet goed mogelijk om de ontwikkeling te onderscheiden van een testfase. Meestal wordt een eerste ‘versie’ van de dienst verkocht en uit de reactie van klanten en hun bereidheid tot herhalingsaankoop moet de ondernemer zien te leren of en waar het beter kan. Als echter wordt nagelaten om systematisch te leren van de feedback van klanten, kan een dienst na een veelbelovend begin (klanten die de dienst een keer uitproberen) ineens veel minder gaan lopen. • Geen draagvlak. Zonder draagvlak onder de eigen medewerkers die de dienst moeten gaan verzorgen is succes onmogelijk. De kwaliteit zal schromelijk tekortschieten. Weerstand tegen verandering speelt ook bij procesinnovatie een rol; we besluiten er dit hoofdstuk mee. Procesmatige innovaties Gaat een innovatie gepaard met procesmatige aanpassingen (en dat is bijna altijd het geval), dan is weerstand bij de eigen medewerkers een belangrijke valkuil. Degenen die met de innovatie moeten gaan werken kunnen in opstand komen of lijdzaam verzet bieden. Innovaties kunnen bestaande verhoudingen tussen medewerkers op zijn kop zetten, hun ‘oude’ kennis en vaardigheden overbodig maken of hen dwingen tot het leren van nieuwe dingen89. Weerstand van medewerkers kan zelfs een reden zijn om van een voorgenomen innovatie af te zien. De literatuur over het breken van weerstand en het managen van veranderingstrajecten is zo omvangrijk, dat er makkelijk een apart boek mee is te vullen. Drie basale ‘weerstandsbrekers’ zijn: • Communicatie. Een van de belangrijkste oorzaken van weerstand is onbekendheid met de consequenties van veranderingen. Het is zaak hier vooraf over na te denken en medewerkers erover bij te praten. Dit klinkt voor de hand liggend, maar is níet de dagelijkse praktijk. Veel ondernemers gaan op zijn zachtst gezegd nogal directief te werk als een verandering wordt aangekondigd, of praten alleen de medewerkers bij die in hun ogen belangrijk zijn om de verandering mogelijk te maken. • Inspraak. Medewerkers zijn veel meer gemotiveerd voor veranderingen die zij zelf hebben bedacht. Inspraak kan via het consulteren van medewerkers of het delegeren van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. • Ondersteunen. Als van mensen verandering wordt verwacht, is het belangrijk dat zij ook de middelen krijgen om de veranderingen te lijf te gaan. Dit kan in de vorm

154

KANSEN REALISEREN

van cursussen en trainingen, begeleiding, een tijdelijk lagere werklast, etc. Van medewerkers die nieuwe kennis en vaardigheden moeten opdoen kan niet meteen dezelfde productiviteit worden verwacht. Ook kost het tijd voor een medewerker ervaring heeft opgedaan met een andere manier van werken. Overigens kan weerstand van medewerkers ook een oprecht signaal zijn dat er aan het innovatieve idee iets mankeert. Het is dan ook zaak om in eerste instantie altijd te luisteren en problemen die medewerkers ervaren, proberen te doorgronden. Gezien de dominante positie van veel ondernemers in kleine bedrijven, kan het handig zijn hier een neutrale, derde persoon op af te sturen (bijvoorbeeld een loyale medewerker die bij de medewerkers goed valt, of een externe persoon die in het bedrijf goed ligt).


155

1 2 3 4

Achtergronden

Inleiding

Kansen zien

Beslissen

Kansen realiseren Achtergronden Gift of gave? Kleine of grote bedrijven? Innovatieve medewerkers Zelftest innovatiekracht Ondersteuning

5

158

ACHTERGRONDEN

27. Gift of gave? Een directeur/eigenaar van een bedrijf is te beschouwen als innovatieve ondernemer als hij/zij zich bezighoudt met het zien en realiseren van kansen. Worden innovatieve ondernemers nu geboren, of is het een vaardigheid die je kunt leren? Deze vraag houdt onderzoekers al decennia lang bezig. De waarheid ligt in het midden. Er zijn bepaalde persoonlijke kenmerken die sommige personen een voorsprong geven, maar innovatief ondernemerschap vraagt ook om het bezit van bepaalde kwaliteiten die zijn te leren. Volgens managementgoeroe Peter Drucker is de meest onderscheidende eigenschap van succesvolle ondernemers dat zij systematisch en regelmatig met innovatie bezig zijn, en er valt het nodige te doen om de eigen innovatieve prestaties te verbeteren90. Verder is een persoon sterk afhankelijk van zijn omgeving. Innovatieve ondernemers blijken relatief vaak ook ondernemende familieleden te hebben: ongeveer de helft van alle ondernemers in het MKB heeft directe familiebanden met andere ondernemers (dat wil zeggen: vader, moeder, broer of zus heeft of had ook een eigen bedrijf)91. De factoren die een rol spelen bij de mate van innovatief ondernemerschap staan in de onderstaande figuur92. We lichten deze kenmerken verder toe.

Persoonlijkheid Toegang tot middelen Kwaliteiten Innovatief ondernemerschap

Directe omgeving

Kennis Bredere omgeving Ervaring

Persoonlijkheid Ondernemend gedrag is voor een deel aangeboren. Sommige mensen voelen zich van nature gemakkelijker in onzekere en risicovolle situaties. Verder verschillen mensen in hun mate van geldingsdrang. Dit zorgt ervoor dat mensen vaker dingen doen waarin zij persoonlijk verantwoordelijk zijn voor een bepaald resultaat, en waarvoor veel inspanning en talent nodig is. Een derde persoonlijkheidstrek die relevant is voor innovatie is geloof in eigen kunnen. Succesvolle ondernemers zijn meer geneigd


159

om successen toe te schrijven aan zichzelf, en niet aan ‘geluk’ of ‘toeval’. Ten slotte is sociale oriëntatie van belang. Innovatieve ondernemers begrijpen dat andere mensen nodig zijn om hun ideeën te realiseren. Ze leggen gemakkelijk contact en laten zich leiden door zakelijke overwegingen bij hun sociale handelen. Zulke persoonlijkheidskenmerken zijn relatief stabiel en nauwelijks te veranderen. Kwaliteiten Innovatief ondernemerschap vraagt ook om bepaalde kwaliteiten (of competenties) die wel degelijk zijn te leren. Relevante kwaliteiten zijn het vermogen tot signaleren, creativiteit, motiveren en organiseren. Signaleringsvermogen betekent dat ondernemers alert zijn op trends en ontwikkelingen, nieuwe kennis en informatie, en het volgen van zaken buiten de eigen leefwereld. Kansen om te vernieuwen worden dan vaak eerder herkend. Creatief vermogen is de mate waarin individuen erin slagen om zinvolle en bruikbare ideeën te genereren. Dit helpt om waargenomen kansen te kunnen verzilveren. Motivatievermogen is van belang om steun en draagvlak te verwerven bij het realiseren van kansen, bijvoorbeeld bij externe financiers, medewerkers en zakelijke relaties. Organisatievermogen is nodig om kansen daadwerkelijk te realiseren. Dit omvat het leggen van relaties met externe partijen en het vormgeven, plannen en uitvoeren van de vernieuwing. Al deze kwaliteiten zijn goed ontwikkelbaar door middel van training, coaching en het opdoen van specifieke ervaringen. Kennis We kwamen in dit boek herhaaldelijk tegen dat innovatief ondernemerschap is gebaat bij domeinkennis, ofwel de mate waarin de ondernemer kennis heeft van vaktechnieken, actuele trends en ontwikkelingen in zijn/haar branche, etc. Hoe meer domeinkennis, des te beter men in staat is om zich nieuwe kennis eigen te maken. Verder stelt het ondernemers beter in staat om de waarde en uitvoerbaarheid van ideeën te beoordelen, om innovatiekansen te herkennen, en om creatieve ideeën te genereren. Los van domeinkennis heeft de ondernemer elementaire kennis en vaardigheden nodig in zaken als financiën, administratie, marketing en verkoop, en in een groter bedrijf ook management en HRM. Ten slotte merken we op dat het opleidingsniveau van ondernemers duidelijk samenhangt met de mate van innovatief ondernemerschap. Een onevenredig groot deel van de meest succesvolle Nederlandse ondernemers heeft een hogere opleiding genoten93. Ervaring Het is een bekend gegeven dat ervaring helpt bij succesvol innovatief ondernemerschap. We bedoelen hier zowel werk- als ondernemerservaring. Ervaring helpt bij het nemen van beslissingen (hoofdstuk 18). Het betekent dat ondernemers meer kans hebben gehad om hun domeinkennis en kwaliteiten te ontwikkelen, en meer gelegenheid om te leren van fouten. Overigens neemt de toegevoegde waarde van erva-

160

ACHTERGRONDEN

ring met de tijd wel af: tussen iemand met nul en iemand met vijf jaar ervaring zit een wereld van verschil, maar tussen 30 of 35 jaar niet meer. Toegang tot middelen Om innovatiekansen te realiseren zijn specifieke middelen nodig: tijd, geld, nieuwe kennis, etc. Ondernemers moeten zelf voldoende tijd hebben om kansen te kunnen herkennen, daarover na te denken, en deze te realiseren. In sommige branches is de werkdruk van ondernemers echter zeer hoog, waardoor de benodigde tijd simpelweg ontbreekt. In de horeca zijn werkweken > 90 uur bijvoorbeeld niet ongebruikelijk. Directe omgeving Ieder individu wordt bij het nemen van beslissingen beïnvloed door zijn/haar directe omgeving94. In hoofdstuk 16 gingen we hierop uitgebreid in. Ook bij ondernemers is dit het geval. Het maakt voor de beslissing om in innovatie te investeren wel wat uit of de ondernemer door zijn vrienden, familie en bekenden worden gestimuleerd om te innoveren, of juist wordt ontmoedigd. Hetzelfde geldt voor de belangrijkste zakenrelaties van de ondernemer zoals vaste klanten en leveranciers, en de huisaccountant. Bredere omgeving Ten slotte zijn ondernemers in verschillende omgevingen actief, en afhankelijk van zaken als concurrentieverhoudingen, technologische ontwikkelingen, marktgroei, macht van afnemers en leveranciers, en dreiging van nieuwe toetreders, wordt de keuzevrijheid van ondernemers om wel of niet te innoveren beperkt (hoofdstuk 17). Verder speelt regulering een rol: innovatie moet soms om aan weten regelgeving te voldoen.


161

Feest van herkenning VDG Security ontwikkelt en installeert intelligente videobewakings- en camerasystemen. In 1996 begint Jan van den Berg met VDG als distributiebedrijf voor bewakingsapparatuur, en bouwt het uit tot een succesvolle specialist in intelligente videobewakingssystemen. Er werken momenteel circa 40 mensen, waarvan een derde deel uitmaakt van het team van ontwikkelaars. De producten worden verkocht naar vele landen in Europa, en ook daarbuiten.

162


De producten van VDG zijn onder andere geleverd aan het vliegveld van Abu Dhabi (Verenigde Arabische Emiraten), de metro van Wenen en een aantal elektriciteitscentrales. Erkenning blijkt uit het feit dat VDG is gevraagd als penvoerder van een Europees gesubsidieerd project voor content analyse. Daarbij wordt samengewerkt met enkele grote ondernemingen en met de Technische Universiteit van Eindhoven. Ook participeert het bedrijf in onderzoek naar een nieuwe videocompressietechniek die de voordelen van de bestaande technieken combineert. Kans en realisatie Bij de start van zijn bedrijf realiseerde Jan van den Berg zich al snel dat hij met alleen verkoop en installatie van apparatuur véél concurrentie zou blijven houden. Zijn klanten vroegen echter om nieuwe mogelijkheden; zo wilde een exploitant van benzinestations bijvoorbeeld automobilisten kunnen identificeren die dóórreden zonder af te rekenen. In dergelijke specialistische toepassingen zag Jan van den Berg een kans zich te onderscheiden. VDG ontwikkelde een systeem waarmee kentekens worden vastgelegd, en daarmee ging het balletje van steeds slimmere observatie- en detectietechnieken rollen. Later diende zich de kans aan om een ontwikkelbedrijf over te nemen, en deze kans liet Jan van den Berg niet liggen. De acquisitie leverde de kern van zijn huidige R&D-team op. VDG Security is geworden tot wat het nu is door een reeks van opeenvolgende beslissingen, eerst reagerend op vragen van klanten, vervolgens door in de wensen van afnemers een trend te zien en daar actief op in te spelen, bijvoorbeeld door de genoemde overname. Verder schuwt Jan van den Berg geen investeringen in de meer fundamentele onderzoeksactiviteiten waarvan niet op voorhand duidelijk is of en wanneer deze gaan uitbetalen. In DIVA werd geïnvesteerd vanuit de overtuiging dat de markt om dergelijke oplossingen zou gaan vragen.


VDG SECURITY

Innovatie VDG ontwikkelt producten op het gebied van kenteken-, gezichtsen objectherkenning, met het zelf ontwikkelde Digital Intelligent Video Architecture (DIVA) concept als basis voor slimme camera’s. Concurrenten bieden ook kenteken-, gezichtsen objectherkenning, maar uitsluitend ‘stand alone’. DIVA maakt ze onderdeel van één geïntegreerd systeem en biedt daardoor extra mogelijkheden en flexibiliteit. Daar zijn de producten van VDG Security uniek in.

163

VDG SECURITY

Bij de ontwikkeling van DIVA is VDG geen grote problemen tegengekomen. Wel zagen sommige grote concurrenten en leveranciers van apparatuur en componenten het kleine VDG niet staan, of werkten ze tegen. Het kostte bijvoorbeeld de nodige moeite om de broncode van geleverde apparatuur te krijgen. Verder moeten intern de ontwikkelaars nog wel eens afgeremd worden: focussen op wat klanten feitelijk vragen, in plaats van op wat er technisch (ook allemaal) mogelijk is.

GOUDEN TIP

Jan van den Berg, oprichter en algemeen directeur van VDG Security:

‘Je moet een alleskunner zijn’

‘Een ondernemer moet een alleskunner zijn, zéker in de beginfase, en alle disciplines hebben doorlopen. Je kan ook mensen binnenhalen om eigen minder sterke punten te compenseren, maar daar hangt natuurlijk ook een prijskaartje aan. Verder moet je geloven in je product, dat uitdragen naar je klanten, en bereid zijn er heel hard voor te werken. Een echte ondernemer heeft geen businessplan nodig, behalve om de bank te overtuigen dat hij zijn geld waard is’.

164


28. Kleine of grote bedrijven? In dit boek werd tot nu toe één dimensie systematisch genegeerd die medebepalend is voor de manier waarop ondernemers innoveren: bedrijfsomvang. We kunnen twee uitersten onderscheiden, variërend van ondernemers die zelfstandig zijn maar geen medewerkers in loondienst hebben, tot de directeur/eigenaar van een tamelijk groot bedrijf met pakweg 250 medewerkers95. Ondernemers in kleine en grotere bedrijven hebben verschillende ‘wapens’ om te innoveren. De verschillen tussen beiden uitersten zijn de volgende96. Andere innovaties In kleine bedrijven draaien innovaties relatief vaak om vernieuwing van producten en diensten, en minder om procesmatige innovaties. Kleine bedrijven richten zich vaak op specifieke marktsegmenten, waarin zij zich onderscheiden met maatwerk en service. In dit boek is Astralift (p. 20) hiervan een voorbeeld. Nieuwe producten of diensten ontstaan vaak vanuit nieuwe wensen van klanten die in innovaties worden omgezet. Voor procesinnovaties zijn er in kleine bedrijven daarentegen minder mogelijkheden, simpelweg omdat daarvoor de schaalomvang ontbreekt. Grotere bedrijven hebben vaker complexe werkprocessen. Daarmee zijn de mogelijkheden voor procesinnovatie veel meer aanwezig, en zien we ook een andere verhouding tussen producten procesinnovatie. In dit boek is Weleda (p. 180) een voorbeeld van een grotere organisatie die zich met procesinnovatie bezighoudt. Andere motieven Grote bedrijven hanteren vaker een expliciete strategie die in de praktijk richting geeft aan de innovatieve inspanningen. De noodzaak om een strategie te hanteren is simpelweg groter om het bedrijf op koers te kunnen houden. Een groot bedrijf kan zich bovendien de luxe veroorloven om structureel na te denken over de toekomst en kan daarvoor ook gespecialiseerde medewerkers bekostigen. Als een bedrijf een strategisch beleid voert, gebaseerd op keuzes voor de langere termijn, dan zal dit zijn weerslag hebben op de totstandkoming van innovaties, zelfs als innovatie op zich geen onderdeel van de strategie is. Ideeën die niet in de gekozen strategie passen vallen eerder af. Als een bedrijf bijvoorbeeld een differentiatiestrategie volgt, zullen ideeën voor nieuwe producten en productvarianten welkom zijn, en organisatorische en procesinnovaties minder. De besluitvorming over innovatie is in grote bedrijven dus minder gebaseerd op haalbaarheid en verwachte opbrengsten en meer op de aansluiting bij een reeds gekozen marsroute. Ondernemers in kleine bedrijven zullen minder doelbewust met innovatie bezig zijn. Hun motieven zijn vaak opportunistisch, namelijk als de ondernemer een innovatiekans ziet, bijvoorbeeld om beter op een klantvraag in te spelen. Bestaande strategi-


165

sche paden spelen nauwelijks een rol bij de keuze om specifieke innovatieve ideeën uit te voeren. De ondernemer in een klein bedrijf kijkt primair of een innovatie haalbaar is in termen van benodigde middelen en acceptatie door de beoogde gebruikers, en of de innovatie naar verwachting voldoende oplevert. Hoewel het opportunisme van de ondernemer ervoor zorgt dat kleine bedrijven snel en flexibel kunnen inspelen op innovatiekansen, heeft het ook als gevaar dat er geen samenhang bestaat tussen verschillende activiteiten, of dat de ondernemer door de bomen het bos niet meer ziet. Andere besluitvorming In kleine bedrijven drukt de ondernemer zelf een zwaar stempel op alle innovaties. Hij is vaak degene die innovaties in gang zet of er directe invloed op uitoefent. Als hij maar een paar medewerkers aanstuurt ligt dit voor de hand: alle beslissingen en daarmee gepaard gaande investeringen voelt de ondernemer in zijn eigen portemonnee. In grotere bedrijven zien we dat ook andere medewerkers de aanzet kunnen geven tot innovaties. De directeur/eigenaar is niet langer de dominante persoon als het gaat om beslissingen over innovatie: op lagere niveaus (lijnmanagers, verkoopmedewerkers, etc.) kan ook worden geïnnoveerd. In grotere bedrijven worden veel vaker structurele maatregelen getroffen om innovatie te organiseren, bijvoorbeeld een aparte afdeling R&D of new business development, of door het organiseren van innovatietrajecten (zie ook hoofdstuk 5). Andere beschikbaarheid van middelen Een ander punt waarop kleine bedrijven afwijken is dat zij vaak geen infrastructuur hebben die op innovatie is toegesneden. Kleine bedrijven kunnen zich de luxe van een groot aantal hooggekwalificeerde specialisten niet veroorloven en hebben minder eigen financiële middelen. Het verkrijgen van externe financiering is vaak een knelpunt. Veel meer dan grote bedrijven zijn zij afhankelijk van private investeerders (zoals durfkapitalisten) die bij het verstrekken van geld ook zeggenschap in de onderneming kunnen eisen. Grotere bedrijven hebben meer eigen middelen en kunnen de risico’s op het mislukken van innovaties spreiden over verschillende projecten. Door hun omvang hebben grote bedrijven ook een betere toegang tot externe kennisbronnen zoals universiteiten en researchinstituten, die vooral handig zijn bij de ontwikkeling van technologisch vernieuwde producten en processen. Voorts is de financiering van innovatie in grote bedrijven vaak geen probleem. Door hun omvang kunnen zij benodigde middelen uit huidige cashflows halen, en anders zijn banken graag bereid een lening te verstrekken. Ten slotte is het voor grote bedrijven eenvoudiger om getalenteerd personeel te werven; pas afgestudeerden kunnen zij meer carrièreperspectief bieden.

166

ACHTERGRONDEN

Andere flexibiliteit Ondernemers in kleine bedrijven zijn niet op alle vlakken in het nadeel. Voordelig is dat zij beter dan grote bedrijven in staat zijn om snel en flexibel in te spelen op nieuwe omstandigheden. In kleine bedrijven is het eenvoudig om tussentijds over een innovatiekans te beslissen. Het zal ook eenvoudiger zijn om een eenmaal gekozen doelstelling of procedure aan te passen wanneer een potentiële innovatie daartoe aanleiding geeft. Dit stelt kleine ondernemers in staat om flexibeler in te spelen op ontluikende kansen. Grote bedrijven zijn trager en meer bureaucratisch. Zij verdelen hun budgetten vaak op vaste momenten en op basis van vaste criteria. Tussentijdse aanpassingen zijn geen sinecure. De nadruk die in grote bedrijven wordt gelegd op geprojecteerde kosten en baten en de aansluiting bij de huidige strategie, is in kleine bedrijven vaak afwezig. Andere rol van netwerken In kleine bedrijven is het gebruikelijk en in de regel nodig om met andere partijen samen te werken bij de realisatie van innovatiekansen (hoofdstuk 21). Ondernemers in kleine bedrijven compenseren hun tekort aan specialistische kennis en middelen door aan te kloppen bij andere, specialistische organisaties die de benodigde kennis, financiën en mankracht wél in huis hebben. Kleine bedrijven blijken vaak handig in het op deze wijze tegen zeer lage kosten toch voorzien in benodigde middelen (hoofdstuk 22). Ook grote bedrijven innoveren in toenemende mate in netwerken97, maar hebben meer dan kleine bedrijven de optie om zelfstandig en intern aan innovaties te werken.


167

De toekomst begint vandaag

Vision2Watch is een startend bedrijf gespecialiseerd in interactieve presentaties en projecties met behulp van touchscreens. Oprichter en directeur/eigenaar is Desmond Frencken. Vision2Watch levert onder andere interactieve etalages en vloeren.

Etalageruiten kunnen worden omgetoverd in levensgrote interactieve projectieschermen, zodat voorbijgangers bijvoorbeeld het aanbod van woningen van een makelaar kunnen bekijken en aanvullende informatie kunnen opvragen. Interactieve vloeren zijn projecties op vloeren die op bewegingen reageren, waardoor bijvoorbeeld voetbalvelden geprojecteerd en bespeeld kunnen worden. Dit product leent zich goed voor generieke bedrijfspresentaties en op beurzen om bezoekers naar een stand te lokken.

168


Kans en realisatie Desmond Frencken heeft ondanks zijn geringe leeftijd (28 jaar) al veel ervaring met de verkoop en toepassingen van computerhardware. Sinds zijn vijftiende heeft hij gewerkt bij verschillende computerleveranciers in Zoetermeer en omgeving. Zijn interesse in nieuwe technieken en mogelijke toepassingen is altijd groot geweest. Hij leerde zichzelf programmeren, ondanks dat hij geen enkele opleiding heeft (‘ik heb een zwemdiploma en een rijbewijs’). Ook toepassingen van touchscreens hadden zijn warme belangstelling. Toen hij in zijn voortdurende zoektocht naar nieuwe technologieën stuitte op de softwaretoepassing van de eerdergenoemde ondernemer in het Midden-Oosten, had hij vrijwel meteen het idee dat deze toepassing beter kon en kansen bood. Voor Desmond Frencken van start ging, had hij al bijna vijf jaar aan het softwareproduct gesleuteld; pas toen was de kwaliteit goed genoeg om de markt mee op te gaan. Belangrijkste reden om door te zetten was zijn geloof dat hij over een goed product beschikt dat iets toevoegt aan bestaande interactieve projectietechnieken, en waarmee de effectiviteit van marketinginspanningen van bedrijven flink is te verhogen. Ook speelde mee dat hij met steun van een familielid een warme start kon maken. Desmond Frencken komt uit een familie waar zelfstandig ondernemen zeer gebruikelijk is; onder andere zijn oom, tante en grootvader gingen hem voor. Overigens had hij al eerder met redelijk succes een bedrijfje gestart: in t-shirts met oplichtende prints. Desmond Frencken kreeg concrete steun van een familielid die directeur/eigenaar is van een wereldwijd opererende boorproducent.


V I S I O N 2 WATC H

Innovatie De producten van Vision2Watch combineren bestaande hardware (beamers, camera’s met infrarood tracking devices, projectiefolies en -schermen) met eigen, speciale software. Deze software werd in eerste instantie ontwikkeld door een technisch onderlegde ondernemer uit het Midden-Oosten. Daarmee is een licentieovereenkomst gesloten voor de verdere ontwikkeling en bediening van de Europese markt. Het softwareproduct wordt continu verder ontwikkeld, met name geïnspireerd door de wensen van gebruikers. Zo werd het systeem onlangs geschikt gemaakt voor toepassingen in Flash. In de toekomst kan Vision2Watch zo haar eigen afnemers actief betrekken bij de verdere ontwikkeling van marktmogelijkheden.

169

V I S I O N 2 WATC H

In ruil voor een flink aandelenpakket verkreeg hij zo het benodigde startkapitaal, alsmede voordelige bedrijfsruimte, ondersteunende diensten zoals een administrateur, en gratis advies en coaching van een ervaren ondernemer. In zijn marktbenadering stelt Frencken zich flexibel op. In eerste instantie richtte hij zich op makelaarskantoren, met het idee dat interactieve etalages daar veel toegevoegde waarde hebben om de attentiewaarde voor voorbijgangers te verhogen. Na een aantal maanden blijkt deze branche zeker belangstellend, maar nog meer omzet behaalt Vision2watch met de verhuur van haar product voor bedrijfspresentaties en beurzen. Ook is er concrete belangstelling van ontwerpers, architecten en kunstenaars. Vision2watch heeft inmiddels drie werknemers in dienst en een netwerk van vertegenwoordigers die op no-cure no-pay basis werken. GOUDEN TIP

Desmond Frencken, oprichter en directeur/eigenaar Vision2Watch:

‘Onderscheid je van de massa’

‘Wees als ondernemer creatief met iets waar vraag naar is. Eenzelfde product als de concurrentie bieden, maar dan tegen een lagere prijs, is vaak geen handige business case. Je moet jezelf constant blijven onderscheiden van andere bedrijven door een uniek aanbod te blijven doen. Ik zou niet de zoveelste laminaatlegger of garnalenboer willen zijn’.

170


29. Innovatieve medewerkers In sommige gevallen kunnen ondernemers de innovatiekracht van hun bedrijf flink verbeteren door het innovatiepotentieel van hun medewerkers beter te benutten. Medewerkers kunnen ook kansen herkennen en realiseren. Zo staan verkoop- en servicemedewerkers direct in contact met klanten. Bij uitstek zijn zij in staat om te herkennen hoe bestaande producten en diensten verbeterd kunnen worden. Productiemedewerkers zijn meer in de gelegenheid om mogelijkheden voor procesinnovatie te herkennen. Het fenomeen van innovatieve medewerkers is de kern van veel moderne managementprincipes, zoals zelfsturende teams, zelfmanagement, de lerende organisatie en transformationeel leiderschap. In grotere organisaties is naar schatting 80% van de gerealiseerde vernieuwingen te danken aan initiatieven van medewerkers, en maar 20% aan die van het management98. Innovatieve medewerkers zijn zij die doelbewust kansen zien, beoordelen, organiseren en implementeren, en daarbij een zekere vasthoudendheid hebben. Kenmerkend voor zulke medewerkers is dat zij zelf in actie komen zonder dat iemand ze daartoe heeft verplicht of gevraagd. Innovatief gedrag van medewerkers bestaat uit99: • Ideeverkenning. Dit betekent dat medewerkers alert zijn op innovatiekansen en daar actief naar uitkijken. Het is af te lezen aan het actief letten op mogelijkheden om bestaande producten en diensten te verbeteren, veranderingen op een bepaald vakgebied bijhouden, congressen en beurzen bezoeken, vakliteratuur bestuderen, klanten vragen om feedback, enzovoort. • Ideegeneratie. Dit is gericht op de creatie van concepten om innovaties te realiseren. Ideeën kunnen betrekking hebben op nieuwe producten, diensten, werkmethoden, organisatievormen of markten. Medewerkers die sterk zijn in ideeën genereren zijn vaak goed in staat om problemen vanuit verschillende invalshoeken te bekijken en om bestaande denkkaders los te laten. • Ideepromotie. Dit betekent dat medewerkers hun ideeën communiceren en proberen om anderen te overtuigen van de waarde ervan. Dergelijke medewerkers zijn bereid om persoonlijk risico te nemen om ideeën tot een succes te maken, en om obstakels en weerstanden te overwinnen. • Ideerealisatie. Dit bepaalt of innovatieve ideeën ook echt worden gerealiseerd. We bespreken in de rest van dit hoofdstuk hoe innovatie door medewerkers is te stimuleren, en geven vuistregels voor de toepassing van deze principes.


171

Wanneer zijn medewerkers innovatief? Om innovatief gedrag te stimuleren denken sommige ondernemers dat het volstaat om een ideeënbus op te hangen of innovatiebudgetten beschikbaar te stellen. Helaas komt er meer bij kijken. De onderstaande figuur vat samen welke factoren van invloed zijn op innovatief gedrag van medewerkers100.

Individu

Omgeving

Persoonlijkheid

Leidinggeven

Collega’s

Kwaliteiten Innovatief gedrag van medewerkers Kennis

Ervaring

Structuur en systemen

Externe omgeving

We zien in een oogopslag dat de bepalende factoren overlappen met de determinanten van innovatief ondernemerschap (hoofdstuk 27). Er zijn twee soorten kenmerken die bepalend zijn voor innovatief gedrag, namelijk de individuele kenmerken van medewerkers (links in de figuur) en omgevingskenmerken (rechts). De individuele kenmerken zijn identiek aan die van ondernemers; voor een bespreking verwijzen we naar hoofdstuk 27. De omgevingskenmerken die bepalend zijn voor innovatief gedrag van medewerkers zijn in hoge mate door de ondernemer zelf te beïnvloeden: • Leidinggeven. Dit is de belangrijkste factor. Als een ondernemer zich vooral richt op strikte controle van zijn/haar medewerkers, zullen de medewerkers zich uitsluitend richten op het nauwgezet uitvoeren van bestaand werk en weinig innoveren. Veel beter is het om medewerkers te inspireren, te laten participeren, en om hen concrete steun te geven101. Inspiratie betekent dat de ondernemer constant het belang van innovatie benadrukt en medewerkers uitdaagt om na denken over hoe dingen beter of anders kunnen. Verder zijn medewerkers gemotiveerder als zij de besluitvorming kunnen beïnvloeden en in enige mate vrijheid hebben om hun werk in te delen zoals zij dat zelf willen. Een leidinggevende kan dit bewerkstelligen door het consulteren van medewerkers, door meer gezamenlijke besluitvorming, en door het ruimschoots delegeren van taken. Steun omvat ten slotte niet alleen verbale steun, maar ook middelen (tijd en geld) om ideeën te kunnen uitvoeren, en niet te zwaar te tillen aan mislukkingen (want die komen er toch wel). Innovatiebevorderend leiderschap vraagt uiteindelijk om vertrouwen in medewerkers om zelfstandig initiatieven te nemen en die uit te voeren.

172

ACHTERGRONDEN

• Collega’s. Medewerkers hebben collega’s waarmee zij samenwerken, koffie drinken en in de pauze gaan wandelen. Innovatie door medewerkers is grotendeels een sociaal proces. Een medewerker die van zijn collega’s waardering krijgt voor innovatief gedrag voelt zich aangemoedigd dat te blijven doen. Een innovatiebevorderend klimaat is een belangrijke voorwaarde. Bovengenoemde vormen van leiderschap zijn ook hiervoor belangrijk, omdat daardoor een gunstiger innovatieklimaat zal ontstaan. Kenmerken van zo’n klimaat zijn een hoge mate van veiligheidsbeleving (medewerkers ervaren dat zij met ideeën mogen komen en dat afwijkende standpunten zijn toegestaan), reflectie (medewerkers willen het bestaande evalueren en aanpassen aan nieuwe omstandigheden) en steun (medewerkers steunen hun collega’s om ideeën te realiseren). • Structuur en systemen. Allerlei organisatorische structuren en systemen kunnen innovatief gedrag verhinderen. Als medewerkers 100% van hun tijd productief moeten verantwoorden, vermindert dat de mogelijkheden om nieuwe dingen te proberen. Als alle stappen in het werk van A tot Z zijn voorgeschreven, idem dito. Verder gaan er vaak beperkingen uit van het beloningssysteem. Als beloningsmutaties uitsluitend afhangen van getoonde effectiviteit en efficiëntie, vermindert dit de mogelijkheden tot innovatief gedrag. Ten slotte gaat er invloed uit van de werktaken van medewerkers. Belangrijk daarbij zijn variatie en veel externe werkcontacten. Hierdoor staan medewerkers bloot aan meer bronnen van innovatiekansen. • Externe omgeving. Een laatste factor is de externe omgeving. Afhankelijk van de concurrentie, snelheid van technologische ontwikkelingen, macht van leveranciers en afnemers, etc. ligt innovatief gedrag van medewerkers meer voor de hand. Vooral in kennisintensieve bedrijfstakken komt dit vaak voor, bijvoorbeeld in consultancy- en reclamebureaus waar innovatie een onderdeel is van het dagelijks werk van medewerkers. Zie ook hoofdstuk 17. Toepassing Innovatief gedrag van medewerkers is al met al het resultaat van vele kenmerken waarvan een flink aantal door de ondernemer is te beïnvloeden. We besluiten met enkele suggesties voor degenen die met dit onderwerp aan de slag willen: • Bepaal de richting. Medewerkers op grote schaal stimuleren tot innovatie kan leiden tot hobbyisme: iedereen gaat doen wat hij zelf leuk vindt, met een wirwar aan initiatieven als resultaat. Om enige lijn te houden in de ideeën van medewerkers is het wenselijk dat de ondernemer bepaalt welke kant hij/zij met het bedrijf op wil. Dit vraagt om strategisch denken: waar staan we nu, en waar willen we over X jaar zijn? Als een bedrijf bijvoorbeeld een strategie heeft om zich in een beperkt marktsegment te onderscheiden met een lagekostenstrategie, dan zijn ideeën van medewerkers voor kostenbesparende procesinnovaties welkom, maar ideeën om nieuwe markten te betreden niet. Naarmate de ondernemer een beter beeld geeft van de richting kan hij/zij de waarde van ideeën beter beoordelen en medewerkers beter aangeven waarom hun idee niet wenselijk is.


173

• Wees selectief. Niet alle medewerkers hoeven innovatief te zijn. Sommige medewerkers missen de persoonlijkheid, kennis of kwaliteiten om te innoveren. Innovatieve medewerkers zijn vaak degenen die in hun dagelijkse werk het beste presteren. In de meeste situaties is het raadzaam dat de ondernemer een beperkt aantal medewerkers selecteert, en die vervolgens stimuleert en ondersteunt bij het zien en realiseren van kansen. • Geef goed leiding. We bespraken hierboven al dat leiderschap enorm belangrijk is. Stimulering van innovatief gedrag vraagt om inspiratie, participatie en directe steun. Verder dient de ondernemer op te letten dat onwillige collega’s pogingen tot innovatie niet frustreren, en dient hij het belang van innovatie in algemene zin uit te dragen. Het is ook belangrijk om consequent te zijn: medewerkers zullen eerst even afwachten als hun leidinggevende begint met innovatiebevorderend leiderschap. • Zorg dat structuren en systemen niet frustreren. Het is zaak om alert te zijn op elementen in de bestaande organisatiestructuur en -systemen die innovatief gedrag kunnen tegengaan. Bij innovatief gedrag past vooral outputsturing. Ook het beloningssysteem biedt mogelijkheden. Op zich zullen medewerkers niet méér of beter gaan innoveren voor extra geld (integendeel!), maar bescheiden extra’s die achteraf worden gegeven als vorm van erkenning zijn zeer effectief. Te denken valt aan gratificaties of extra trainings- en opleidingsmogelijkheden102. • Wees grondig. Een stap verder gaan gerichte maatregelen van ondernemers om innovatief gedrag te stimuleren. Bijvoorbeeld via een ideeënbus, brainstormsessies of innovatiebudgetten waarvoor medewerkers voorstellen kunnen doen. Dit soort maatregelen kan alleen werken als aan de overige voorwaarden is voldaan. Zonder het juiste leiderschap zullen gerichte maatregelen niet uit de verf komen. • Heb reële verwachtingen. Afhankelijk van het type medewerker zijn andere ideeën te verwachten. Een accountmanager heeft meer kans om op ideeën te komen voor product- of conceptinnovaties, een productiemedewerker komt met procesinnovaties, en een administratief of personeelsmedewerker met initiatieven voor organisatorische innovaties. Verder is de kans dat een medewerker de nieuwe stoommachine gaat uitvinden niet zo groot. Menig initiatief zal niet opleveren wat op voorhand werd verwacht: innovaties mislukken nog wel eens.

174

ACHTERGRONDEN

30. Zelftest innovatiekracht Hoe innovatief is uw bedrijf? In dit hoofdstuk volgt een eenvoudige test waarmee ondernemers de innovatiekracht van hun bedrijf kunnen vergelijken. De test is ontwikkeld door EIM, dat jaarlijks onderzoek doet naar de innovatiekracht van bedrijven in het MKB103. De test is gebaseerd op drie aspecten van innovatie. Ten eerste wordt gekeken naar innovatieve prestaties in de afgelopen drie jaar, gedefinieerd als het realiseren van nieuwe producten, diensten en processen. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen innovaties die op eigen kracht zijn gerealiseerd, ofwel waarvoor bedrijven zelf ontwikkelingsinspanningen hebben gedaan, en innovaties die zijn geadopteerd van leveranciers. Ten tweede zijn er vragen over innovatieve inspanningen: wat ondernemers doen om tot innovaties te komen. Er zijn vragen over onder andere het voeren van een innovatiestrategie, externe samenwerking, het gebruik van netwerken, en beschikbare innovatiemiddelen. Het laatste onderdeel betreft vragen over innovatieve intenties voor het komende jaar: voornemens van ondernemers om te investeren in nieuwe producten/diensten, processen, risicovolle projecten, en initiatieven om zich van de concurrentie te onderscheiden. De vragenlijst is opgenomen in de volgende tabel. Aan de rechterkant zijn de antwoorden eenvoudig aan te kruisen.

Innovatieve prestaties: Heeft uw bedrijf in de afgelopen drie jaar…

Ja (1)

Nee (0)

1.

o

o

o

o

o

o

o

o

o

o

…nieuwe producten/diensten op de markt gebracht?

2.

Zo ja, waren daarbij ook producten/diensten die nieuw waren voor uw bedrijfstak?

3.

Zo ja, waren daarbij ook producten/diensten die u op eigen kracht heeft ontwikkeld (dus niet van leveranciers overgenomen)?

4.

…in de interne bedrijfsprocessen verbeteringen/vernieuwingen doorgevoerd?

5.

Zo ja, waren daarbij ook verbeteringen/ vernieuwingen die u op eigen kracht heeft ontwikkeld (dus niet van leveranciers overgenomen)?


175

Innovatieve inspanningen

Ja (1)

Nee (0)

6.

o

o

o

o

o

o

o

o

o

o

o

o

Legt uw bedrijf in zijn strategie nadruk op de vernieuwing van producten, diensten of bedrijfsprocessen?

7.

Gebruik uw bedrijf extern netwerken om kennis uit te wisselen, bijvoorbeeld via universiteiten, concurrenten, leveranciers of adviseurs?

8.

Werkt uw bedrijf met andere bedrijven of instellingen samen om vernieuwingsprojecten uit te voeren?

9.

Heeft uw bedrijf medewerkers, inclusief directeuren/eigenaren, die in hun dagelijks werk bezig zijn met vernieuwingsinspanningen?

10. Doet uw bedrijf zelf actief aan R&D (activiteiten gericht op onderzoek naar of de ontwikkeling van nieuwe productieprocessen, producten of diensten)? 11. Heeft uw bedrijf een budget voor vernieuwingsinspanningen, of hiervoor specifiek middelen gereserveerd?

Innovatieve intenties: Gaat uw bedrijf de komende 12 maanden…

Ja, zeker (1)

Ja, waarNee, 1 schijnlijk ( /2 ) niet (0)

12. …investeren in nieuwe producten of diensten?

o o

o o

o o

o o

o o

o o

13. …investeren in de verbetering of vernieuwing van de interne bedrijfsprocessen? 14. …risicovolle projecten opzetten of uitvoeren? 15. …initiatieven nemen om zich te onderscheiden van de concurrentie?

In de tabel zijn ook de scores bij de antwoorden aangegeven: score 1 (bij ‘ja’ of ‘ja, zeker’), 1/2 (bij ‘ja, waarschijnlijk’) en 0 (bij ‘nee’ en ‘nee, niet’). Als een vraag wordt overgeslagen is de score eveneens nul. De maximale score bedraagt derhalve 15 en de minimale score is 0. Dit correspondeert met een zeer hoge innovatiekracht resp. een minimale innovatiekracht. EIM doet jaarlijks onderzoek naar de innovatiekracht van bedrijven in het MKB104. Hierdoor beschikt het over uitgebreid vergelijkingsmateriaal. De volgende figuur geeft de verdeling van de scores in het MKB105:

176

ACHTERGRONDEN

kenmerk: score:

20%

20%

5% 5 e percentiel

25 e percentiel

0,0

2,0

gemiddelde

75 e percentiel

4,9

5% 95e percentiel

7,5

12,0

De betekenis is als volgt: • Bedrijven in het MKB halen gemiddeld een score van 4,9. Dit betekent dat pakweg vijf van de 15 testvragen van toepassing zijn op een doorsnee-bedrijf in het MKB. • Het 5e percentiel is de score waarbij 5% van de MKB-bedrijven lager scoort. Deze score is nihil in de populatie van MKB-bedrijven. Er is een substantiële groep die zich helemaal niet met innovatie bezighoudt en daarvoor ook geen plannen heeft (10 procent van alle ondernemers om precies te zijn). • Het 25e percentiel is de score waarbij 25% van het MKB lager scoort. Bedrijven met een score lager dan 2,0 behoren tot het kwart van de MKB-bedrijven in Nederland met de laagste innovatiekracht. • De 75e en 95e percentielen zijn de scores waarbij 25% resp. 5% van de bedrijven hoger scoort. Is een score bijvoorbeeld hoger dan 12,0, dan hoort het bedrijf bij de vijf procent MKB-bedrijven met de hoogste innovatiekracht van Nederland. Testscores hangen sterk af van de omvang van bedrijven en de sector waarin men actief is. Grotere bedrijven halen gemiddelde hogere scores dan kleine bedrijven. Verder is innovatie in sommige sectoren meer gebruikelijk. We hebben in de volgende tabel per grootteklasse en sector de verdeling van de scores opgenomen. Hieruit kunnen ondernemers afleiden of zij in hun grootteklasse en sector behoren tot de groep met een hoge of lage innovatiekracht: 75e

95e

perc.

5e

perc.

25e gemiddeld

perc.

perc.

0,0 0,0 0,0 0,5 1,0 2,0 3,6

1,0 1,0 2,5 3,3 4,0 5,5 6,0

3,1 3,8 5,4 6,5 7,3 8,3 9,2

5,0 6,0 8,0 9,5 10,5 11,8 12,0

9,0 10,0 11,7 13,0 14,0 14,0 15,0

Bedrijfsomvang (aantal medewerkers):

<1 2-4 5-9 10-19 20-49 50-99 100-250


177

75e

95e

perc.

5e

perc.

25e gemiddeld

perc.

perc.

Primaire sector: - tuinbouw - akkerbouw - veeteelt - dienstverlening ten behoeve van landbouw

0,0 0,0 0,0 0,0

1,0 1,0 1,0 1,0

3,9 3,8 3,4 3,8

6,5 6,0 5,0 6,0

10,0 11,3 9,5 9,0

Industrie: - voedings- en genotmiddelen - textiel, kleding en leer - hout, bouwmaterialen en meubels - papier, papierwaren en grafisch - chemie, rubbers en kunststoffen - metaal en metaalproducten - machines - apparaten en instrumenten - transportmiddelen

0,8 0,0 0,0 0,8 0,9 0,0 0,8 1,0 0,0

5,4 1,0 1,5 3,5 6,0 2,8 3,2 3,5 2,7

7,2 5,1 4,9 6,8 9,0 6,2 7,4 7,1 6,2

9,6 8,4 8,0 11,6 12,2 9,5 11,0 10,9 9,8

12,9 14,9 12,0 13,6 14,9 13,3 13,7 14,2 14,1

Bouwnijverheid: - burgerlijke en utiliteitsbouw - grond-, wegen waterbouw - afwerkbedrijven - bouwinstallatie

0,0 0,0 0,0 0,0

0,5 1,5 0,0 1,4

3,0 4,2 2,5 4,5

5,0 6,0 3,0 7,0

9,8 11,0 8,0 11,4

Autosector: - autogroothandel - autodetailhandel en benzinestations

1,0 0,0

2,3 1,5

5,4 3,9

8,0 6,0

13,1 9,0

Groothandel: - algemene handelsbemiddeling - agrarische producten en levende dieren - voedings- en genotmiddelen - duurzame consumptiegoederen - investeringsgoederen - intermediaire goederen

0,0 0,0 0,0 1,0 0,6 0,0

2,8 1,0 1,9 3,5 4,0 2,5

5,7 4,1 5,7 6,7 6,8 5,2

9,0 6,7 8,9 9,5 10,5 7,6

12,5 11,0 13,0 13,2 13,0 11,6

Sector:

178

ACHTERGRONDEN

75e

95e

perc.

5e

perc.

25e gemiddeld

perc.

perc.

Detailhandel: - voedings- en genotmiddelen - woninginrichting en doe-het-zelfartikelen - textiel, kleding en schoeisel - markten straathandel - overige detailhandel

0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

1,5 1,5 1,5 1,0 2,0

3,8 3,9 4,4 3,4 4,7

5,0 6,0 7,0 5,9 7,0

11,0 10,0 10,0 10,6 10,0

Horeca: - logies - maaltijden en dranken

0,0 0,0

1,0 1,0

4,4 4,2

7,0 6,5

12,4 10,1

Transport en communicatie: - personenvervoer - goederenvervoer over land - scheep- en luchtvaart - dienstverlening t.b.v. vervoer - post en telecommunicatie

0,0 0,0 0,0 0,4 0,0

1,0 1,0 1,5 3,8 1,0

4,1 4,0 4,0 5,7 4,4

6,2 6,0 5,8 7,9 7,8

12,7 11,5 13,2 12,7 14,5

Financiële dienstverlening: - bankwezen - verzekeringen en pensioenen

0,0 0,0

1,6 1,8

5,5 4,9

9,0 7,6

13,0 11,0

Zakelijke dienstverlening: - makelaars - exploitatie onroerend goed - verhuur van roerende goederen - computerservices en ICT - juridische diensten - administratieve diensten - consultancy, PR en onderzoek - architecten- en ingenieursbureaus - reclamebureaus - uitzendbureaus - overige zakelijke diensten

0,8 0,0 0,0 2,0 0,6 0,0 1,0 1,0 0,0 0,0 0,0

2,0 2,0 2,2 6,0 2,8 1,0 2,5 3,3 2,0 3,0 2,5

5,2 5,5 5,5 8,0 5,7 3,6 5,8 6,5 5,7 6,0 5,1

8,0 10,0 8,8 11,0 8,0 6,0 9,0 9,0 9,0 9,6 7,5

10,4 12,9 13,7 14,0 11,8 11,1 12,0 14,5 12,0 13,0 11,5

Overige dienstverlening: - kunstensector - media en entertainment - persoonlijke diensten (kapsalons, etc.)

0,5 0,7 0,0

3,0 4,0 2,0

6,3 7,2 4,5

9,0 10,5 6,5

12,0 14,6 9,5

Sector:


179

Natuurlijk maatschappelijk

Weleda NV is de in Zoetermeer gevestigde Nederlandse dochter van de Zwitserse multinational Weleda AG. Er werken ruim 90 mensen, tegen 1.800 werknemers wereldwijd. Het bedrijf vervaardigt sinds 1923 geneesmiddelen en producten voor lichaamsverzorging. Dit gebeurt vanuit antroposofische principes: op een natuurlijke wijze gezondheid helpen bevorderen en ziektes genezen door het zelfherstellend vermogen van het menselijk lichaam aan te spreken. Directeur van Weleda Nederland is Hans Nijnens.

180


Innovatie In 2007 behaalde Weleda Nederland een omzet van ¤ 12,5 miljoen, waarvan 15% voor rekening komt van eigen (in Nederland ontwikkelde) producten. Dit betreft uitsluitend geneesmiddelen; alle lichaamsverzorgingsproducten worden geproduceerd in Duitsland, Frankrijk en Zwitserland. Behalve op het gebied van productinnovaties is Weleda ook op het procesmatige vlak actief. Om duurzaamheid in de bedrijfsvoering verder te verankeren, is Weleda vanaf november 2008 een volledig klimaatneutrale onderneming geworden. Zo introduceert Weleda in 2009 een 100% natuurlijke en klimaatneutraal geproduceerde lijn van huidverzorgingsproducten (foto). Kans en realisatie Duurzaamheid en een verantwoord gebruik van natuurlijke hulpbronnen zijn voor Weleda al vanaf de oprichting centrale uitgangspunten. Dat geldt zowel voor producten en productiemethoden als voor relaties met leveranciers en afnemers, medewerkers en andere belanghebbenden. In deze bedrijfsfilosofie is het, zeker tegen de achtergrond van de actuele maatschappelijke discussie over duurzaamheid, een logische keuze om te streven naar een klimaatneutrale onderneming.

W E L E DA

verantwoord

Er zijn in alle facetten van de bedrijfsvoering stappen gezet om volledig klimaatneutraal te werken. Leveranciers van biologische grondstoffen (telers) krijgen een eerlijke prijs, deels afnamegaranties, voorfinanciering en een bijdrage in de kosten van certificering van biologische of biologisch-dynamische teelt. Een andere maatregel is dat een van de gebouwen van een vegetatiedak is voorzien. Ter compensatie van resterende CO2-uitstoot werkt Weleda met een internationaal opererend bureau dat is gespecialiseerd in advisering en oplossing van CO2-vraagstukken. Dit bedrijf heeft alle uitstoot van Weleda berekend en compenseert deze door middel van een composteringsmethode die geheel in lijn is met de duurzame


181

W E L E DA

bedrijfsfilosofie van Weleda. Dit proces levert hoogwaardige CO2emissierechten op; bovendien wordt de compost gebruikt voor de teelt van kruiden en planten die grondstof zijn voor de producten van Weleda. Hans Nijnens heeft een speciale duurzaamheidscoördinator aangesteld om alle activiteiten in goede banen te leiden. In de nabije toekomst wil Weleda dat ook ten minste 50 producten klimaatneutraal worden.

GOUDEN TIP

Directeur Hans Nijnens van Weleda Nederland:

‘Volg je droom’

‘Ondernemen is moed tonen en risico’s durven nemen, en niet vanachter je bureau blijven analyseren en calculeren. Als je werkelijk overtuigd bent dat je idee werkt, ga er dan ook volledig voor’.

182


31. Ondersteuning Politici en beleidsmakers zien graag dat ondernemers zo veel mogelijk innoveren. Dat is nodig om de economische groei te waarborgen en ook om maatschappelijke problemen zoals milieuvervuiling aan te pakken. Het gevolg is dat voor ondernemers tal van subsidies en ondersteunende diensten beschikbaar zijn, op internationaal, nationaal, regionaal en lokaal niveau. Op Europese schaal zijn er bijvoorbeeld de kaderprogramma’s van de Europese Commissie die grensoverschrijdende samenwerking op R&D-gebied subsidiëren. Op nationaal niveau worden door de overheid diverse organisaties gefinancierd en subsidieregelingen aangeboden. De meest relevante loketten voor ondernemers zijn SenterNovem (voor subsidies), Syntens (voorlichting en advisering) en OctrooiCentrum Nederland (octrooien en octrooi-informatie). Verder bieden branche- en belangenorganisaties ondersteunende diensten. Een van de vele voorbeelden is de Nederlandse Orde Van Uitvinders (NOVU) die haar leden cursussen geeft over hoe innovatieve ideeën zijn te vercommercialiseren. In de regio zijn diverse ontwikkelingsmaatschappijen actief die via garantiestellingen en matchmaking pogen om innovatie bij bedrijven te stimuleren. Op lokaal niveau is de gemeente Zoetermeer een voorbeeld. Via de stichting Kenniseconomie en Innovatie Zoetermeer (KIZ) bevordert zij innovatie en kennisontwikkeling, met name via financiële steun bij het bedenken en uitvoeren van innovatieve ideeën die met of door middel van ICT worden gerealiseerd. Voorts financiert de gemeente de ICT Sociëteit, een informele ontmoetingsplaats met als doel om ondernemers en professionals bij elkaar te brengen in een netwerk waar men kennis uitwisselt, onderneemt en samenwerkt. Het aanbod aan publieke ondersteuning is dermate groot dat we ons hier beperken tot de belangrijkste aanbieders op landelijk niveau. We geven echter eerst een overzicht van het soort diensten dat wordt aangeboden. Vormen van ondersteuning Door overheden, branche- en belangenorganisaties worden vele ondersteunende diensten geboden. Een bloemlezing: • Vraagbaak. Er zijn diverse loketten waar ondernemers met innovatievragen terecht kunnen. De belangrijkste zijn Syntens (www.syntens.nl), het innovatiespreekuur van de Kamers van Koophandel, en technologisch specialisten bij diverse brancheorganisaties. Deze loketten kunnen ondernemers vooral doorverwijzen naar andere publieke instanties of private partijen. • Voorlichting. Diverse partijen organiseren workshops, informatiebijeenkomsten en andere vormen van voorlichting over innovatievraagstukken. Syntens heeft bijvoorbeeld diverse workshops ontwikkeld, maar ook andere instanties (OctrooiCentrum Nederland, brancheorganisaties) zijn actief. Belangrijke doelen zijn daarbij het


183

•

•

•

• •

•

•

creëren van bewustwording, het beantwoorden van vragen, het prikkelen van ondernemers tot vernieuwing, en het verzorgen van instroom van ondernemers in meer diepgaande vormen van dienstverlening, zoals adviestrajecten. Netwerkbijeenkomsten. Er zijn veel interventies die er in de eerste plaats op zijn gericht om ondernemers een platform te bieden om te netwerken. Meestal gebeurt dat via periodieke bijeenkomsten en in combinatie met voorlichting (bijvoorbeeld een gastspreker met aansluitend een borrel). Evenementen. Netwerkbijeenkomsten krijgen soms ook de vorm van complete evenementen gericht op bepaalde doelgroepen (zie bijvoorbeeld www.hollandinnovation.nl). Evenementen nemen minstens een halve dag in beslag en omvatten vaak ook andere vormen van ondersteuning, waaronder voorlichting, advisering, coaching, prijsuitreikingen en niet te vergeten presentaties van goeroes en andere vooraanstaande personen. Advisering. Sommige organisaties, waaronder Syntens, kunnen ondernemers op individuele basis adviseren over innovatievraagstukken. Dit omvat ook meerjarige trajecten. De ondersteuning gebeurt face-to-face en aan de keukentafel bij de ondernemer. Matchmaking. Dit betreft het actief koppelen van ondernemers aan andere partijen, zoals kennisinstellingen of andere ondernemers. Clustervorming. Met clustervorming pogen partijen zoals Syntens en regionale ontwikkelingsmaatschappijen ondernemers te prikkelen tot innovatieve samenwerking. Ondernemers uit de regio die in dezelfde keten actief zijn worden bij elkaar gebracht; vaak worden ook kennisinstellingen uitgenodigd. Het doel kan zijn om collectieve kennisontwikkeling op gang te brengen door bijvoorbeeld onderlinge kennisdeling (kennisclusters), of om via gezamenlijke innovatieve activiteiten omzet en winst te genereren, bijvoorbeeld door gezamenlijke productontwikkeling (business clusters). Subsidies. Subsidies om innovatiekansen te realiseren zijn doorgaans alleen in speciale gevallen te verkrijgen. Vaak wordt geëist dat zij worden gebruikt voor technologische onderzoeks- en ontwikkelingsactiviteiten, waarbij geen sprake is van een directe toepassing in de markt. Innovatiesubsidies zijn daarmee vooral voor hightech bedrijven interessant. Garantstellingen en kredieten. Het ministerie van Economische Zaken biedt via SenterNovem diverse regelingen waarbij ondernemers tegen gunstige voorwaarden innovatiekrediet kunnen krijgen, of een garantstelling waardoor de ondernemer bij een bank tegen betere voorwaarden kan lenen.

Kort samengevat zijn er zeer veel initiatieven die ondernemers met mogelijke netwerkpartners in contact brengen, en die algemene voorlichting en informatie geven. Het kunnen nuttige instrumenten zijn in de eerste fase van het innovatieproces (kansen herkennen) en om netwerkpartners te vinden in de realisatiefase. Subsidies zijn in de praktijk voor een veel beperktere groep ondernemers beschikbaar, met name

184

ACHTERGRONDEN

voor degenen die fundamenteel onderzoek doen waarvoor niet direct markttoepassingen zijn. Organisaties Belangrijke organisaties waarmee ondernemers in hun zoektocht naar ondersteuning te maken kunnen krijgen zijn (zie ook http://innovatie.startpagina.nl/): • Syntens. Dit is een landelijk netwerk van 270 adviseurs gericht op stimulering van innovatie en innovatievermogen in het MKB. Zij ondersteunt ondernemers met een vraagbaakservice, individuele adviezen, voorlichting, matchmaking en activiteiten gericht op innovatieve samenwerking. • OctrooiCentrum Nederland. Deze organisatie zorgt ervoor dat ondernemers, kennisinstellingen, overheden en uitvinders eenvoudig octrooien kunnen aanvragen ter bescherming van hun technologische vinding. Verder geeft zij voorlichting over het octrooisysteem en over hoe octrooien te gebruiken als bron van informatie en inspiratie. • SenterNovem. Dit agentschap van het ministerie van Economische Zaken coördineert vrijwel alle subsidieregelingen op het gebied van innovatie. Subsidieaanvragen worden bij SenterNovem ingediend en administratief afgehandeld. Bekende voorbeelden van innovatiesubsidies die door relatief veel ondernemers worden gebruikt, zijn de WBSO (een fiscale aftrek op de loonkosten voor speur- en ontwikkelingswerk), innovatievouchers (kredietcoupons die bij kennisinstellingen kunnen worden verzilverd) en innovatieprestatiecontracten (subsidies voor samenwerkingsverbanden tussen meerdere partijen, waarbij de samenwerking is gericht op onderzoek en ontwikkeling). • Technopartner. Deze organisatie richt zich uitsluitend op startende hightech bedrijven. Zij heeft als doelstelling om in Nederland meer en betere hightech start-ups te realiseren. De ondersteuning bestaat uit technostarters toegang geven tot geld, kennis, ervaring en apparatuur. Subsidies en garantstellingen zijn hiervoor de belangrijkste wapens. Ook biedt zij een platform waar technostarters terecht kunnen met vragen, ideeën en opmerkingen. • Regionale ontwikkelingsmaatschappijen. Er zijn in Nederland diverse ontwikkelingsmaatschappijen actief, onder andere in Brabant (BOM), Gelderland en Overijssel (Oost NV) en Limburg (LIOF). Zij stimuleren innovatie door matchmaking, netwerkbijeenkomsten en garantstellingen, participaties en/of subsidies aan innovatieve ondernemers.


185

186

ACHTERGRONDEN

Eindnoten 1

2

3

4

5 6 7

8

9

10

11

12

13

14

15 16

17

18

19 20

De Jong, J.P.J., W. Bodewes & S. Harkema (2007), Winst door Innovatie: Hoe ondernemers kansen zien én pakken, SDU: Den Haag. King, N. & N. Anderson (2002), Managing innovation and change: a critical guide for organizations, Thomson: London. Schumpeter (1934), Theory of Economic Development, Harvard Business School Press: Cambridge, MA. Ministerie van Economische Zaken (2003), In actie voor Innovatie: aanpak van de Lissabon-ambitie, Den Haag. zie www.innovatieplatform.nl. De Jong, Bodewes & Harkema (2007), op cit. http://www.lancelots.nl/starten/orienteren/foute-motieven. Geraadpleegd op 12 november 2008. Moore, G.A. (2005), Dealing With Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of Their Evolution, Pinguin Group: New York. Henderson, R.M., & K.B. Clark, 1990. Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Technologies and the Failure of Established Firms. Administrative Science Quarterly, 35: 9-30. Chandy, R.K., & G.J. Tellis, 2000. The incumbent’s curse? Incumbency, size, and radical product innovation. Journal of Marketing, 64(3): 1. Wennekers, A.R.M., J. Meijaard, P.J.M. Vroonhof & N.S. Bosma (2005), De maatschappelijke urgentie van ondernemerschap, Stichting Maatschappij en Onderneming, Den Haag. Shane, S. & S. Venkataraman (2000), The promise of entrepreneurship as a field of research, Academy of Management Review, 26(1), 13-7. De Jong, J.P.J. (2006), Innovatiemodellen van bedrijven in het MKB, In: CBS (2006), Kennis en Economie, CBS: Voorburg, 64-73. Scozzi, B., C. Garavelli & K. Crowston (2005), Methods for modeling and supporting innovation processes in SMEs, European Journal of Innovation Management, 8 (1), 120-137. De Jong, Bodewes & Harkema (2007), op cit. Buijs, J. (2003), Modelling Product Innovation Processes, from Linear Logic to Circular Chaos, Creativity and Innovation Management, 12 (2), 76-93. Shane, S.A. (2003), A General Theory of Entrepreneurship: the individual-opportunity nexus, Aldershot, UK: Edward Elgar. Drucker, P.F. (1985), Innovation and Entrepreneurship: practice and principles, New York: Harper & Row. http://www.pioniersvannu.nl/hof/entry/g/60. Drucker (1985), op cit.


187

21

22 23

24

25 26

27

28

29 30

31

32 33

34 35

36 37

38

39

40

41 42

43 44

188

De Jong, J.P.J. (2005), De Bron van Vernieuwing: Rol van netwerken bij innovaties in het MKB, EIM: Zoetermeer. Zie bijvoorbeeld http://beurzen-vakbeurzen.startpagina.nl/. http://www.spitsnieuws.nl/archives/tech/2008/11/iedereen_mag_ lego_maken.html. Geraadpleegd op 19 november 2008. Granovetter, M.S. (1973), The Strength of Weak Ties, American Journal of Sociology, 78(6), 1360-1380. Drucker (1985), op cit. Leonard, D. & W. Swap (2005), When sparks fly: harnessing the power of group creativity, Harvard Business Publishers. Nooteboom, B., W. Vanhaverbeke, G. Duysters, V. Gilsing & A. van den Oord (2006), Optimal cognitive distance and absorptive capacity, Center Discussion Paper, Vol. 33. Kanter, R.M. (1988), When a thousand flowers bloom: structural, collective and social conditions for innovation in organization, Research in Organizational behavior, 10, 169-211. Von Hippel, E. (2005), Democratizing Innovation, MIT Press: Cambridge, MA. Een informatief blad met vele voorbeelden van gebruikersinnovaties is Vindingrijk, het periodiek van de Nederlandse Orde Voor Uitvinders. Thomke, S. & E. von Hippel (2002), Users as innovators: A new way to create value, Harvard Business Review, april, p. 74-81. Von Hippel (2005), op cit. Zie http://www.oreillynet.com/cs/weblog/view/wlg/448 (geraadpleegd op 19 november 2008). De ‘homebuilt’ Wifi Antenne is ontwikkeld door de Amerikanen Rob Flickinger en Andrew Clapp. Thomke & von Hippel (2002), op cit. De Jong, J.P.J. & E. von Hippel (2008), User innovation in SMEs: Incidence and Transfer to Producers, EIM: Zoetermeer. De Jong, Bodewes & Harkema (2007), op cit. Baum, J. (2006), De waarde van mislukking, Het Financieele Dagblad, 22 mei 2006. Berkun, S. (2008), Making things happen: Mastering Project Management, O’Reilly & Associates. Shane, S.A. (2003), A General Theory of Entrepreneurship: The IndividualOpportunity Nexus, Aldershot, UK: Edward Elgar. Amabile, T.M. (1988), A Model of Creativity and Innovation in Organizations, Research in Organizational Behavior, 10:123-67. Leonard & Swap (2005), op cit. Patterson, M.G. (1999), Innovation potential predictor, Oxford: Oxford University Press. Amabile (1988), op cit. Shane (2003), op cit.

45

46

47

48 49

50 51

52 53

54

55 56

57

58

59

60 61

62

63 64

65 66

Zie voor meer voorbeelden Van Leeuwen, M. & H. Terhürne (1999), Innovatie door creativiteit: ruim vijftig tools om problemen creatief op te lossen, Samsom: Deventer/Alphen aan den Rijn. En: Van Wulfen, G. (2006), Nieuwe producten bedenken, Amsterdam: FT Prentice Hall. Dijksterhuis, A. (2007), Het slimme onbewuste - Denken met gevoel, Bert Bakker: Amsterdam. Gibcus, P. & P. van Hoesel (2004), Transforming an idea into a strategic decision in SMEs: The underlying decision-making process, EIM: Zoetermeer. Gibcus & van Hoesel (2004), op cit. De Jong, J.P.J. (2006), The decision to innovate: Literature and propositions, EIM: Zoetermeer. Kanter, op cit. Ajzen, I. (1995). Attitudes and behavior, Beliefs, Theory of reasoned action, Theory of planned behavior. In A. S. R. Manstead & M. Hewstone (Eds.), The Blackwell dictionary of social psychology. Oxford, UK: Blackwell. Shane (2003), op cit. Porter, M.E. (1979), How competitive forces shape strategy, Harvard Business Review, maart-april, 137-145. Zie bijvoorbeeld Pavitt, K. (1984), Sectoral patterns of technical change: towards a taxonomy and a theory, Research Policy, 13, pp. 343-373. En: Evangelista, R. (2000), Sectoral Patterns of Technological Change in Services, Economics of Innovation and New Technology, 9, 183-221. De Jong, Bodewes & Harkema (2007), op cit. De Jong, J.P.J. & O. Marsili (2006), The fruit flies of innovation: A taxonomy of innovative small firms, Research Policy, 35 (2), p. 213-229. Allison, G.T. (1971), Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis, Boston: Little Brown. Simon, H.A. (1979), Rational decision-making in business organizations, The American Economic Review, 493-513. Dijksterhuis, A. (2007), Het slimme onbewuste - Denken met gevoel, Bert Bakker: Amsterdam. Dijksterhuis (2007), op cit, bladzijde 137. Prietula, M. & Simon, H. (1989), The experts in your midst, Harvard Business Review, 89 (1), 120-124. Zie ook Khatri, N. & A. Ng (2000), The role of intuition in strategic decision making, Human Relations, 53 (1), 57-86. Gibcus & van Hoesel (2004), op cit. Baron, R. (2004), The cognitive perspective: a valuable tool for answering entrepreneurship’s basic “why” questions, Journal of Business Venturing, 19(2): 221. Shane (2003), op cit. Cooper, R.G. (2003), Profitable product innovation: the critical success factors, in: Shavinina, L.V. (2003), The International Handbook on Innovation, Elsevier Science, 139-157.


189

67

68

69 70 71

72

73

74

75

76

77

78 79 80

81

82

83 84 85

86 87

88 89 90

190

Jones, G.R. (2004), Organisational theory, design and change: text and cases, Pearson Education: Upper Saddle River, New Jersey. Bruins, A. (2003), Waarover en waar vragen jonge bedrijven advies?, EIM: Zoetermeer. Bhide (1994), op cit. Bhide (1994), op cit. Booz, Allen & Hamilton (1982), New product development for the 80s, New York: Booz, Allen & Hamilton. Scheuing, E.E. & E.M. Johnson (1989), A proposed model for new service development, Journal of Services Marketing, 3 (2), 25-34. Van de Ven, A., D. Polley, R. Garud, S. Venkataraman (1999), The Innovation Journey, Oxford University Press. Bijvoorbeeld: Seijner, M. (2007), De competente projectleider, Noordhoff: Groningen. En: Grit, R. (2008), Projectmanagement, Noordhoff. http://www.infoworld.nl/web/Artikel/6-tips-voor-succesvol-projectmanagement.htm. Geraadpleegd op 24 november 2008. Rosenbrandt, M.E., F.R. Dirks & J. Meijaard (2003), Kansrijker door Samenwerking: Kenmerken en resultaten van samenwerking door kleine ondernemingen, RZO/EIM: Den Haag/Zoetermeer. De Jong, J.P.J. (2005), De bron van vernieuwing: rol van netwerken bij innovaties in het MKB, EIM: Zoetermeer. De Jong (2005), op cit. Shane (2003), op cit. Ruef, M. (2002), ‘Strong ties, weak ties and islands: Structural and cultural predictors or organizational innovation’, Industrial and Corporate Change, 11 (3): 427-449. Ontleend aan De Jong, Bodewes & Harkema (2007), op cit. Zie ook Fisher, D. (2005), Persoonlijk netwerken voor Dummies, Pearson Education. Winborg, J. & H. Landstrom (2001), Financial bootstrapping in small businesses: Examining small business managers’ resource acquisition behaviors, Journal of Business Venturing, 16 (3), 235. Shane (2003), op cit. De Jong & Kerste (2002), op cit. Cooper, R.G. (2003), Profitable product innovation: the critical success factors, in: Shavinina, L.V. (2003), The International Handbook on Innovation, Elsevier Science, 139-157. Thomke & von Hippel (2002), op cit. Johne, A. & C. Storey (1998), New service development: a review of the literature and annotated bibliography, European Journal of Marketing, 32(3/4): 84-251. De Jong, Bodewes & Braaksma (2007), op cit. Jones (2004), op cit. Drucker (1985), op cit.

91 92

93

94

95

96

97

98

99

100 101 102

103 104 105

Shane (2003), op cit. Voor een uitgebreidere beschrijving verwijzen we naar De Jong, J.P.J. (2008), Ondernemen met Toekomst - Resultaten scan ondernemerschap, EIM: Zoetermeer. En: Driessen, M. (2006), De ondernemende ondernemer, Entrepreneur Consultancy: ‘s Graveland. Cardia, F. & M. van Praag (2007), Onderwijs en ondernemerschap in Nederland, ACE: Amsterdam. Ajzen, I. (1995). Attitudes and behavior, Beliefs, Theory of reasoned action, Theory of planned behavior. In A.S.R. Manstead & M. Hewstone (Eds.), The Blackwell dictionary of social psychology. Oxford, UK: Blackwell. Volgens de Europese definitie behoren bedrijven met 250 werknemers tot de bovengrens van het midden- en kleinbedrijf. Bodewes, W.E.J. & J.P.J. de Jong (2003), Innovatie in het midden- en kleinbedrijf, In: Risseeuw, P. & R. Thurik, Handboek ondernemers en adviseurs: management en economie van het midden- en kleinbedrijf, Kluwer: Deventer, 323-338. Chesbrough, H.W. (2003), Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting from Technology, Boston, MA: Harvard Business School Press. Getz, I. & A.G. Robinson (2003), Innovate or die: is that a fact?, Creativity and innovation management, 12(3), p 130-136. De Jong, J.P.J. (2007), Individual Innovation: The connection between leadership and employees’ innovative work behavior, Phd Thesis, EIM: Zoetermeer. De Jong, J.P.J. & A.R.M. Wennekers (2008), Intern ondernemerschap: Wat is het en hoe het te stimuleren?, Handboek Effectief Opleiden, Elsevier. De Jong (2007), op cit. Ten slotte kan worden gesleuteld aan de werktaken van medewerkers (variatie, autonomie en externe contacten), maar in kleine bedrijven zijn de mogelijkheden hiertoe veelal beperkt. De Jong, J.P.J. & B.H.G. Jansen (2007), Innovatie in het MKB: Ontwikkelingen 1999-2007, EIM: Zoetermeer. De Jong & Jansen (2007), op cit. Gebaseerd op gegevens van 4.972 MKB-ondernemers die zijn geënquêteerd in 2007 en 2008.


191

Colofon Auteurs Jeroen de Jong (1972) is innovatie-expert bij EIM, een onderzoeksbureau gericht op bedrijfsleven en ondernemerschap. Hij doet wetenschappelijke en toegepaste studies naar aspecten van innovatie in kleine bedrijven, waaronder ondernemend gedrag van medewerkers, gebruikersinnovatie, leiderschap, besluitvorming over innovaties en de bedrijfsvoering van kleine bedrijven. Verder is hij als universitair docent verbonden aan de capaciteitsgroep Entrepreneurship & New Business Venturing van de RSM Erasmus University. Wynand Bodewes (1966) is sparringpartner voor ambitieuze ondernemers en docent voor studenten die als ondernemer de grenzen van hun kunnen willen opzoeken. Daarnaast verricht hij wetenschappelijk onderzoek naar organisatorische uitdagingen van snelgroeiende jonge innovatieve bedrijvigheid. Hij doceert aan Maastricht University, en is binnen het Maastricht Centre for Entrepreneurship verantwoordelijk voor de ontwikkeling van een uitdagend palet van onderwijsmodules voor studenten, alumni en medewerkers met aspiraties om te gaan ondernemen. Ro Braaksma (1949) is senior onderzoeker bij EIM, een onderzoeksbureau gericht op bedrijfsleven en ondernemerschap. Hij doet toegepast onderzoek naar ondernemerschap en bedrijfsvoering, innovatievraagstukken, sectorstudies en effectiviteit van beleid. Fotografie De foto's in deze uitgave zijn gemaakt door Jan-Evert Zondag, met uitzondering van de bladzijden (aangeleverd door): 26/27 (Comfortclip), 60 (Dutch Water Dreams) en 130 (SHL). Jan-Evert Zondag (1963) is eigenaar en oprichter van Ardito Fotografie, gevestigd in Zoetermeer. Zijn specialisme is het in beeld brengen van energie. Werkgebieden zijn bedrijven en instellingen, podiumkunst en sport. Hij maakt daarbij intensief gebruik van zijn exacte achtergrond (Chemie, RU Groningen) en ervaring in het ICT-werkveld, eerst bij ING/Postbank en daarna bij het Zoetermeerse adviesbureau Verdonck, Klooster & Associates. Vormgeving Boulogne Jonkers is een Zoetermeers bureau met een ruime ervaring in het vormgeven van brochures, nieuwsbrieven, jaarverslagen, boeken, folders en andere uitingen. Boulogne Jonkers heeft veel ervaring met het ontwikkelen en implementeren van huisstijlen. Bovendien legt Boulogne Jonkers zich steeds meer toe op het vormgeven van websites en andere interactieve toepassingen.

192

De beeldvorming over innovatie is soms vrij eenzijdig: 'Het draait om technologie', 'Het gebeurt alleen in grote bedrijven', 'Innovatieve ondernemers worden geboren', enzovoort. De waarheid is dat innovatie overal gebeurt en dat iedereen het kan, óók ondernemers in kleine bedrijven. Innovatie is iedere bewust uitgevoerde vernieuwing gericht op een bepaald voordeel. Daarmee is innovatie veel meer dan het ontwikkelen van baanbrekende nieuwe producten of concepten. Dit boek is bedoeld voor startende en gevestigde ondernemers die meer of beter willen innoveren. Verder zullen adviseurs, studenten en managers er hun voordeel mee kunnen doen. We beschrijven, in tegenstelling tot de meeste handboeken, het innovatieproces vanuit het perspectief van de individuele ondernemer. Verder geven we concrete tips en suggesties, en we behandelen concrete voorbeelden dicht bij huis. De theorie wordt besproken in korte, overzichtelijke hoofdstukken die los van elkaar zijn te lezen. Alle voorbeelden betreffen innovatieve ondernemers in de gemeente Zoetermeer. We maken duidelijk dat innovatie overal kan, variërend van baanbrekende nieuwe producten tot eenvoudige kleine verbeteringen.

Jeroen de Jong Wynand Bodewes Ro Braaksma

Jeroen de Jong

Dit boek is opgedragen aan Wim Verdonck, de in 2007 overleden voorzitter van het programma Zoetermeer ICT stad, en bij leven het prototype van de innovatieve ondernemer. Het kwam tot stand met hulp van de Stichting Kenniseconomie en Innovatie Zoetermeer en het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat EIM uitvoert in opdracht van het Ministerie van Economische Zaken.



ISBN 978-90-371-0994-8

Wynand Bodewes Ro Braaksma


Jeroen de Jong Wynand Bodewes Ro Braaksma. De innovatieve ondernemer

Recommend Documents