Jeroen Bosch Ziekenhuis. Duidelijk Beter Jaarverslag 2005

Jeroen Bosch Ziekenhuis

Duidelijk Beter Jaarverslag 2005

Inhoudsopgave Voorwoord 1 Uitgangspunten van de verslaggeving 2 Profiel van de organisatie 2.1 Algemene gegevens 2.2. Structuur 2.3 Kerngegevens 2005 2.4 Belanghebbenden 2.4.1 Inspraak 2.4.2 Transmurale zorg en ketenzorg 2.4.3 Zorgverzekeraars 2.4.4 Gemeente ’s-Hertogenbosch 2.4.5 Relaties met opleidingen 2.4.6 Inspectie voor de Gezondheidszorg 2.5 Werkgebieden

3 Visie en strategie 3.1

Visie en meerjarenbeleid 3.1.1

Missie

3.1.2

Strategie

3.1.3

Doelstellingen

3.1.4

Managementstijl en bestuursfilosofie

3.2 Algemeen beleid 3.2.1

Integratie

3.2.2 Nieuwbouw 3.3

Kwaliteitsbeleid 3.3.1

Kwaliteitsbeleid op hoofdlijnen

3.3.2

Kwaliteitsmanagement

3.4 Personeelsbeleid 3.4.1

Beschikbaarheid van personeel

3.4.2 Kwaliteit van werk 3.4.3 3.5

Kwaliteit van personeel

Financieel beleid 3.5.1

Resultaat 2005

3.5.2

DBC-ontwikkeling

Jaarverslag 2005 Jeroen Bosch Ziekenhuis

3.6 ICT-beleid 3.7 Maatschappelijk verantwoord ondernemen 3.7.1

Arbeidsomstandigheden

3.7.2 Patiëntveiligheid 3.7.3

Milieubeleid

3.7.4 Ziekenhuisrampenopvangplan 3.8 Toekomstige ontwikkelingen 3.8.1

Duidelijk Beter

3.8.2 Risicomanagement 3.8.3

Marktgericht denken en doen

4 Corporate Governance 4.1 Bestuur 4.1.1

Raad van Bestuur

4.1.2 Raad van Toezicht 4.2 Bedrijfsvoering 4.2.1 Planning en control 4.2.2 Financieel risicomanagement 4.3 Cliëntenraad 4.3.1

Taken en werkwijze Cliëntenraad

4.3.2 Adviezen Cliëntenraad 4.4 Ondernemingsraad 4.4.1 Taken en werkwijze OR 4.4.2 Adviezen OR 4.5 Vereniging Medische Staf 4.5.1

Taken en werkwijze VMS

4.5.2 Adviezen VMS 4.6 Verpleegkundige Adviesraad 4.6.1 Taken en werkwijze VAR 4.6.2 Adviezen VAR 4.7 Medisch Ethische Toetsingscommissie 4.8 Stuurgroep Ethiek 4.9 Transmurale zorg en ketenzorg 4.10 Huisartsen


5 Prestaties patiëntenzorg 5.1

Kwaliteit van zorg 5.1.1

Duidelijk Beter

5.1.2

Prestatie-indicatoren

5.1.3

Keuzevrijheid en regie

5.1.4

Klachten

5.2 Toegankelijkheid 5.3

Productie 5.3.1

Toelichting op de productiecijfers

5.3.2

Lokale Productiegebonden Component

5.4 Veiligheid 5.4.1

Melding Incidenten Patiënten

5.4.2 Informatievoorziening en informatiebeveiliging 5.4.3

Ziekenhuisrampenopvangplan

Bijlagen Bijlage 1

Personalia

Bijlage 2 Leden Vereniging Medische Staf Bijlage 3

Balans en resultatenrekening

Bijlage 4 Kerngegevens Patiëntenzorg Bijlage 5

Personele gegevens

Colofon Locaties


Voorwoord Het Jeroen Bosch Ziekenhuis kan terugkijken op een enerverend jaar. Met name op het gebied van kwaliteit van zorg, de voorbereiding van het nieuwe ziekenhuis en de financiële positie, zijn forse stappen voorwaarts gezet. Dankzij de nieuwbouw hebben we een prachtig toekomstperspectief. In de zomer van 2005 is een ingrijpende stap gezet. We zijn gestart met de voorbereiding op en de uitvoering van een grootscheepse verhuizing van patiëntenzorgactiviteiten van de locatie Willem-Alexander, gelegen naast het nieuwbouwterrein, naar de andere locaties van het ziekenhuis. Het gaat hierbij niet alleen om fysieke veranderingen, maar ook om het samengaan van units en vakgroepen. Ze dienen eerder te integreren dan verwacht. Voor medewerkers, specialisten en het clustermanagement is dit een zware klus: tijdrovend en emotioneel. Hun inzet is, evenals voorgaande jaren, onverminderd groot. Daarvoor willen wij hen zeer bedanken.

’s-Hertogenbosch, 13 juni 2006

Raad van Bestuur Jeroen Bosch Ziekenhuis Drs. F.J.M. Croonen, voorzitter Drs. P.J.J. de Kubber


T E R U G N A A R I N H O U D S O P G AV E

21 Uitgangspunten van de verslaglegging Voor dit jaarverslag heeft het Jeroen Bosch Ziekenhuis gekozen voor een geheel nieuwe opzet. We hebben de indeling van het jaarverslag zoveel mogelijk laten aansluiten op het format van het ‘Modeldocument ziekenhuisconcern Jaardocument 2005’ van het Ministerie van VWS en de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen. De indeling hebben we niet integraal overgenomen, omdat bij het schrijven bleek, dat er soms overlappingen ontstonden. Daardoor is alleen in hoofdstuk drie en niet in hoofdstuk vijf melding gemaakt van personeelsbeleid (3.4) en maatschappelijk verantwoord ondernemen (3.7). Tevens hebben we alleen in hoofdstuk drie het financieel beleid (3.5) behandeld. In bijlage drie zijn de balans en resultatenrekening opgenomen. Wie meer over de financiën wil weten kan de website www.jeroenboschziekenhuis.nl/jaarrekening bezoeken. Behalve door het Modeldocument hebben we ons laten leiden door corporate governance-principes en ‘best practices’ op dit gebied. Criteria voor corporate governance die we niet terugvonden in het Modeldocument hebben we op verschillende plaatsen in het verslag verwerkt. Evenals de jaarrekening van het Jeroen Bosch Ziekenhuis zal dit jaarverslag worden gedeponeerd bij Prismant.



2 Profiel van de organisatie 2.1 Algemene gegevens De stichting Jeroen Bosch Ziekenhuis bestaat sinds 9 januari 2002. Sindsdien is er één ziekenhuis in ’s-Hertogenbosch en omgeving. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis is ontstaan uit een fusie tussen het Bosch Medicentrum en het Carolus-Liduina Ziekenhuis. In het Jeroen Bosch Ziekenhuis zijn ongeveer 240 medisch specialisten werkzaam in 28 specialismen. Het adherentiegebied van het ziekenhuis omvat Noordoost-Brabant en de Bommelerwaard. Overzicht van de 28 aanwezige specialismen

Anaesthesiologie Apotheek Cardiologie Chirurgie Dermatologie Geestelijke Verzorging Geriatrie Gynaecologie Intensive Care Interne Geneeskunde Kindergeneeskunde Klinische Chemie en Hematologie Keel-, Neus- en Oorheelkunde Longgeneeskunde Medische Microbiologie Medische Psychologie Mondheelkunde Neurologie Nucleaire geneeskunde Oogheelkunde Orthopedie Pathologie Plastische Chirurgie Psychiatrie Radiologie Reumatologie Revalidatie Urologie



2.2 Structuur De stichting Jeroen Bosch Ziekenhuis wordt geleid door een Raad van Bestuur die onder toezicht staat van een Raad van Toezicht. Het ziekenhuis is een geïntegreerd medisch specialistisch bedrijf. Dit houdt in dat op tactisch niveau sprake is van duaal management: clustermanagers en specialist-managers gezamenlijk. Dat het Jeroen Bosch Ziekenhuis een geïntegreerd medisch specialistisch bedrijf is, blijkt ook uit de nauwe samenwerking tussen de Raad van Bestuur en het bestuur van de Vereniging Medische Staf. Tussen de Raad van Bestuur en het clustermanagement is een driehoofdige directie benoemd, die ressorteert onder de Raad van Bestuur. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis heeft erkenningen als Algemeen Ziekenhuis, Revalidatiecentrum en Instituut voor kortdurende psychiatrische behandeling. Organogram

Toezicht

Raad van Toezicht

Bestuur

Raad van Bestuur

Inspraak

Cliëntenraad

Ondernemingsraad

Bestuur Vereniging Medische Staf

Verpleegkundige Adviesraad

Secretaris / Centrale Staf

Communicatie

Directie

Directeur Revalidatiecentrum Tolbrug

Clusters

1. Interne Geneeskunde, Reumatologie en Geriatrie 2. Vrouw en Kind 3. Hart, Long en Neurologie 4. Chirurgie, Orthopedie en Urologie 5. Acute en Intensieve Geneeskunde 6. Dagbehandeling en Diverse Specialismen 7. Zorgservice en Patiëntenlogistiek 8. Psychiatrische Afdeling Algemeen Ziekenhuis (PAAZ)*

Directeur Patiëntenzorg

Directeur Ondersteuning Patiëntenzorg

9. Operatiecentrum 10. Klinische Chemie en Hematologie 11. Medische Microbiologie en Pathologie 12. Beeldvormende Technieken 13. Paramedische en Psychosociale Zorg 14. Medische Technologie 15. Ziekenhuisapotheek Noordoost-Brabant (ZANOB)**

Directeur Financiën en Control

1. Advies, Planning en Control 2. Administratie

* De PAAZ valt onder de verantwoordelijkheid van de Reinier van Arkel Groep ** Ziekenhuisapotheek Noordoost-Brabant is een zelfstandige stichting



1. Informatie- en Communicatietechnologie 2. Hotelservice, Inkoop en Logistiek 3. Bouw en Techniek

1. Sociale Zaken 2. Leerhuis 3. Kwaliteit en Organisatie

2.3 Kerngegevens 2005 Omzet (x miljoen euro) Medewerkers (fte) Medisch specialisten-in-loondienst (fte) Medisch specialisten niet-in-loondienst (fte) Aantal erkende bedden Gemiddeld aantal beschikbare bedden Bedbezettingspercentage t.o.v. gemiddeld aantal beschikbare bedden Verpleegdagen verkeerd bed Gemiddelde verpleegduur in dagen Aantal klinische opnamen Aantal dagen dagverpleging Aantal eerste polikliniekbezoeken (EAC’s) Aantal gesloten DBC’s

226 2.783 32,91 155,93 1.120* 902 74 1.483 6,5 31.831 24.983 208.962 7.187

* Vanaf hier zijn de cijfers exclusief die van Revalidatiecentrum Tolbrug en de psychiatrische Afdeling

Algemeen Ziekenhuis.

2.4 Belanghebbenden Het Jeroen Bosch Ziekenhuis staat midden in de samenleving. Het ziekenhuis is een belangrijk onderdeel van de stad ’s-Hertogenbosch; niet alleen omdat het het enige ziekenhuis is in de wijde omgeving, maar ook omdat het de grootste werkgever van de stad is. Bovendien levert het, als groot regionaal ziekenhuis, de belangrijkste bijdrage aan de zorg voor de mensen in Noordoost-Brabant en de Bommelerwaard.

2.4.1 Inspraak Het Jeroen Bosch Ziekenhuis heeft te maken met veel groepen die belang hebben bij een dialoog met het ziekenhuis. De relaties die we met deze groepen hebben, zijn divers. Heel nauw betrokken bij het reilen en zeilen van het ziekenhuis zijn de Cliëntenraad, de Ondernemingsraad, de Vereniging Medische Staf en de Verpleegkundige Adviesraad die de Raad van Bestuur gevraagd en ongevraagd advies geven.

2.4.2 Transmurale zorg en ketenzorg Met partijen als de huisartsen, instellingen voor geestelijke gezondheidszorg en thuiszorg werkt het Jeroen Bosch Ziekenhuis samen in verschillende projecten. Meer over de samenwerking met deze belanghebbenden leest u in 4.7 en 4.8.

2.4.3 Zorgverzekeraars De contacten tussen het Jeroen Bosch Ziekenhuis en de zorgverzekeraars zijn mede door de veranderingen in de financiering van de zorg toegenomen. Inzake het A-segment is periodiek gesproken met vertegenwoordigers van VGZ, CZ en Zorgverzekeraars Nederland over de productieontwikkelingen, zorgvernieuwingsprojecten en kwaliteitsontwikkelingen. Tevens is in 2005 een aantal vergaderingen gewijd aan strategische onderwerpen binnen het ziekenhuis. Het gaat hierbij onder meer om de nieuwbouw, medische ontwikkelingen en DBC’s. Inzake het B-segment is periodiek overlegd met de zeven zorgverzekeraars of inkoopcombinaties waarmee door het Jeroen Bosch Ziekenhuizen contracten zijn gesloten.



De zorgverzekeraars hanteerden in 2005 verschillende kwaliteitsindicatoren bij de inkoop van zorg. Dit leverde voor de medisch specialisten en het ziekenhuis een toename op van administratieve lasten en zeer uiteenlopende vragen over kwaliteit van zorgverzekeraars. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis is gelukkig met de uniforme kwaliteitsindicatoren voor het A- en B-segment van de zorginkoop voor 2006, zoals die eind 2005 zijn vastgesteld.

2.4.4 Gemeente ’s-Hertogenbosch Overleg met de gemeente is belangrijk, zeker nu wij aan de vooravond staan van de nieuwbouw van ons ziekenhuis. In nauw overleg met de gemeente geven wij bouwkundig en architectonisch gestalte aan de nieuwbouw. Ook met andere partijen die betrokken zijn bij de nieuwbouw, vertegenwoordigers van buurtbewoners en milieugroepen, vindt overleg plaats.

2.4.5 Relaties met opleidingen Het Jeroen Bosch Ziekenhuis maakt zich als ‘teaching hospital’ sterk voor het opleiden van basisartsen, medisch specialisten, nurse practitioners, physician assistants en verpleegkundigen. Alle opleidingsactiviteiten zijn gebundeld in het cluster Leerhuis om optimale samenwerking en afstemming te bevorderen. Via dit cluster worden de contacten met opleidingsinstellingen en universitaire centra onderhouden en waar mogelijk uitgebouwd. Vertegenwoordigers van het Leerhuis nemen deel aan landelijke en regionale bijeenkomsten van de Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen (STZ). Op deze bijeenkomsten, die hun vruchten reeds afwerpen, staat kennisdeling centraal. In 2005 is er vooral veel kennis uitgewisseld over de inrichting van de Leerhuizen, hun specifieke rol en opdracht. Hierbij werd het accent gelegd op wetenschappelijk onderzoek, inrichting van skillslabs en de (nieuwe) bekostigingsstructuur. Voor 2006 staat nadere operationalisering van nagenoeg dezelfde thema’s op de agenda. Binnen het OOR ON (Opleidings- en Onderwijsregio Oost-Nederland) worden afspraken gemaakt over beleid, samenwerking, logistiek en kwaliteit van het medisch onderwijs. Veranderende en nieuwe onderwijsmethodieken en accreditatie-eisen maken een dergelijk overleg noodzakelijk en zinvol. Over en weer wordt geïnvesteerd in het vernieuwen van onderwijs en het afstemmen van theorie en praktijk.



2.4.6 Inspectie voor de Gezondheidszorg Met de Inspectie voor de Gezondheidszorg onderhoudt het Jeroen Bosch Ziekenhuis een open en transparante relatie. Dit heeft zowel te maken met de naleving van de kwaliteitswet, als met het feit dat we de Inspectie frequent uitnodigen om kennis te nemen van nieuwe ontwikkelingen in het ziekenhuis. Voor de Inspectie, maar ook voor andere stakeholders zoals zorgverzekeraars, patiëntengroeperingen en dergelijke, is onze jaarlijkse Kwaliteitsdag een belangrijk ontmoetingsmoment om te laten zien waar het Jeroen Bosch Ziekenhuis qua kwaliteitsbevordering mee bezig is.

2.5 Werkgebieden Het Jeroen Bosch Ziekenhuis maakt deel uit van de vereniging Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen. Het streven van het Jeroen Bosch Ziekenhuis is om het bestaande niveau van basiszorg te optimaliseren. Naast het verzorgen van basiszorg heeft het ziekenhuis op een aantal terreinen een bovenregionale functie waarvoor mensen van buiten het eigen adherentiegebied naar het Jeroen Bosch Ziekenhuis komen. De topklinische specialismen van het Jeroen Bosch Ziekenhuis zijn IVF (in vitro fertilisatie) en radiotherapie. Topreferent is het Jeroen Bosch Ziekenhuis op het gebied van: Hematologische Intensive Care Longchirurgie

longkanker; video assisted minimaal invasieve thoraxoperaties en cervicale mediastinoscopieën

Mammabiopten

mammacare oncologie

IC level 3 Nierdialyse

hemodialyse, peritoneaal dialyse, thuisdialyse, hemoperfusies, plasmafereses

PET/CT-scans Diversen

laparoscopische darmchirurgie laparoscopische prostatectomie TUM-T (transurethrale magnetron-therapie) multidisciplinair behandelteam

auto-immuunziekten,

hematologie, auto-immuunziek-

immunologie, oncologie,

ten, immunologie, oncologie

second opinions.

multidisciplinair eetteam kindergastro-enterologie


scopieën/biopsieën


3 Visie en strategie 3.1 Visie en meerjarenbeleid 3.1.1 Missie Het Jeroen Bosch Ziekenhuis is een topklinisch opleidingsziekenhuis – lid van de vereniging Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen (STZ) –, dat zich inzet voor een zo optimaal mogelijk zorgaanbod voor de adherente inwoners van de regio Noordoost-Brabant en de Bommelerwaard. Het ziekenhuis biedt zowel basiszorg, topklinische zorg als topreferente zorg. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis geeft hoge prioriteit aan goed werkgeverschap en is een lerende organisatie. Daarom biedt het ruimte en mogelijkheden voor allerlei vormen van onderwijs: medisch specialistische opleidingen, opleidingen voor verpleegkundigen en andere paramedische beroepsgroepen, en managementdevelopment.

3.1.2 Strategie Uitgangspunt voor het strategisch beleid van het Jeroen Bosch Ziekenhuis is verwoord in de brochure Duidelijk Beter: strategisch beleid 2005-2009. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis ziet zichzelf als een maatschappelijke onderneming die transparant wil zijn. Dat wil zeggen: open en bereikbaar voor de mensen in de omgeving, die voor een belangrijk deel van de ziekenhuiszorg zijn aangewezen op het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Open wil het ziekenhuis ook zijn voor collega’s in de zorg en relaties die op een andere manier bij het ziekenhuis betrokken zijn. De uitdaging voor het Jeroen Bosch Ziekenhuis is door goed ondernemerschap te voldoen aan de eisen van deze tijd, dat wil zeggen zakelijker, klantgerichter en transparanter zijn. Iedereen in het Jeroen Bosch Ziekenhuis - management, medewerkers en medisch specialisten - heeft dezelfde opdracht: duidelijk zijn over de eigen doelstellingen en de wijze waarop we deze kunnen bereiken. Daarbij dient er voortdurend aandacht te zijn voor een juiste balans tussen de kosten en goede kwaliteit van zorg.

3.1.3 Doelstellingen De doelstellingen van het ziekenhuis worden afgeleid van het strategische beleid. Jaarlijks formuleert de Raad van Bestuur een beleidskader voor de directie en het clustermanagement. Beide groepen maken jaarplannen en doen verslag van hun vorderingen in een tweemaandelijkse rapportage. De doelstellingen zijn geformuleerd volgens het PKKK-model (Productie, Kwaliteit van zorg, Kwaliteit van arbeid en Kosten) dat weer gebaseerd is op het INK-model voor kwaliteit. Een samenvatting van de doelstellingen op concernniveau wordt om de twee maanden gerapporteerd aan en besproken met de Raad van Toezicht en de inspraakorganen. De doelstellingen betreffen goed werkgeverschap, zorginnovatie, kostenbewustzijn en maatschappelijk ondernemerschap.

3.1.4 Managementstijl en besturingsfilosofie De rapportages van het clustermanagement worden door de directeuren met de clustermanagers besproken. Vervolgens bespreekt de Raad van Bestuur de rapportages weer met de directeuren en de secretaris van de Raad van Bestuur. De rapportages worden in de vorm van een managementrapportage toegestuurd aan de inspraakorganen. De besturingsfilosofie heeft als uitgangspunt: decentraal zijn waar het kan, centraal waar het moet. De clusters hebben een vergaande autonomie binnen de gestelde financiële kaders, het budget, en de gemaakte productieafspraken. Dit laatste geldt voor de zorggerelateerde clusters. Bijsturing van de clusters vindt plaats wanneer dat nodig is. Doorgaans zijn de clusters zelfsturend.



3.2

Algemeen beleid Het Jeroen Bosch Ziekenhuis werkt continu aan verbeteringen van de zorgprocessen, de patiëntveiligheid, de patiëntenparticipatie en de klachtenafhandeling. Tegelijkertijd wil het Jeroen Bosch Ziekenhuis zodanig ruimte bieden aan medewerkers en specialisten, dat zij hun werk optimaal kunnen doen. Het is de ambitie van het Jeroen Bosch Ziekenhuis een regionaal ziekenhuis te zijn met een uitmuntende reputatie op het gebied van zorgverlening, waar het goed toeven is voor patiënten en hun naasten en voor de mensen die er werken.

3.2.1 Integratie Na de fusie in januari 2002 werd gestart met de integratie van organisatieonderdelen en vakgroepen. Integreren betekent processen afstemmen, systemen harmoniseren en gezamenlijk beleid maken. Doelstelling is, dat bij het betrekken van de nieuwbouw de integratie is voltooid. Echter, voor veel organisatieonderdelen en vakgroepen zal het hierna genoemde ‘schuifplan’ leiden tot versnelde integratie. De integratie van de niet-patiëntgebonden clusters werd in 2004 voltooid. Het merendeel van de vakgroepen en de clusters Patiëntenzorg en Ondersteuning Patiëntenzorg was nog niet geïntegreerd. Veel plannen waren in voorbereiding. Voortvarendheid was geboden omdat, vanwege de voorbereiding op de nieuwbouw, in 2006 de locatie Willem-Alexander ontruimd zou moeten worden. Alle patiëntenzorgactiviteiten worden dan verplaatst naar de andere locaties van het ziekenhuis. In 2005 startten de voorbereidingen op deze grootscheepse verbouwen verhuisoperatie onder de naam ‘schuifplan’. Een belangrijk gevolg van het schuifplan is dat enkele verpleegafdelingen en poliklinieken worden samengevoegd, waardoor het noodzakelijk is dat de betrokkenen zich daadwerkelijk richten op de integratie. In het verslagjaar is daar hard aan gewerkt. Organisatieonderdelen Medio 2005 werd een Stuurgroep Integratie geïnstalleerd en een integratiecoördinator benoemd. De Stuurgroep is verantwoordelijk voor de algehele coördinatie, de afstemming van de clusterplannen en de voortgangscontrole. De integratiecoördinator ondersteunt het clustermanagement. Het integratieproject is in twee fasen opgedeeld. De eerste fase betreft het integratie- en formatieplaatsenplan gerelateerd aan het schuifplan, dat eind 2006 is afgerond. De tweede fase betreft het maken van plannen voor aanpassingen van de organisatie, de formatieplaatsen en het uitvoeren van een vakgroepintegratieplan. De planning is afgestemd op het betrekken van de nieuwbouw. Doelstelling is dat de plannen voor de tweede fase eind 2006 afgerond zijn, zodat in 2007 gestart kan worden met de verdere uitvoering van de integratietrajecten. Vakgroepen In het fusiedocument van 2001 is afgesproken dat de vakgroepen vóór het betrekken van de nieuwbouw geïntegreerd zijn. Over de mate van integratie tussen de vakgroepen van één specialisme zijn, op initiatief van het bestuur van de Vereniging Medische Staf (VMS), in de jaren 2001 en 2003 reeds gesprekken gevoerd. Eind 2005 is er opnieuw een gespreksronde georganiseerd waaraan de Raad van Bestuur ook deelnam. Onderwerpen van gesprek waren naast de integratiestatus ook de positie van de vakgroepen in de nieuwbouw en de daaraan voorafgaande uitvoering van het schuifplan in 2006. Laatstgenoemd plan hangt samen met de noodzakelijke ontruiming van de locatie Willem-Alexander met het oog op de nieuwbouw. Bij elk gesprek zijn afspraken gemaakt over de ontwikkelingen op het gebied van integratie. Daarnaast zijn, waar nodig en mogelijk, afspraken gemaakt over de verdere behandeling van knelpunten die vakgroepen rapporteerden. Op basis van de uitkomsten van deze gesprekken monitoren de Raad van Bestuur en het bestuur VMS actief



het verloop van de verdere integratieacties. Dit gebeurt door periodiek de vorderingen af te stemmen en door afspraken te maken over doelstellingen en termijnen. In principe wordt met elk specialisme een apart traject gevolgd, afhankelijk van de gemaakte afspraken en integratiestatus. Naar verwachting wordt er begin 2007 opnieuw een ronde vakgroepgesprekken gevoerd. Status van de mate van integratie van de vakgroepen Mate van integratie

Aantal vakgroepen 2005

Percentage 2005

Percentage 2003

Percentage 2001

geïntegreerde vakgroepen

16

57

53

46

intensieve samenwerking

6

21

14

4

regelmatige samenwerking

6

21

14

14

zeer beperkte samenwerking

0

0

7

17

3.2.2 Nieuwbouw Verbouwen en verhuizen vooruitlopend op start nieuwbouw 2006 wordt het ‘schuifjaar’. Aan het eind van dat jaar begint de nieuwbouw bij de locatie Willem-Alexander. Tegelijkertijd wordt de locatie Willem-Alexander gerenoveerd, zodat de technische installaties straks aansluiten op die van de nieuwbouw. Beide (ver)bouwactiviteiten zorgen onder meer voor geluids- en stofoverlast. Daarom is in 2005 na de zomer besloten om de dagbehandeling, de poliklinieken en de functieafdelingen van de locatie Willem-Alexander te verhuizen naar de andere locaties van het ziekenhuis. De meeste afdelingen gaan naar de twee Bossche locaties Carolus en Groot Ziekengasthuis. Enkele afdelingen gaan ook spreekuur houden op de locaties Bommels Gasthuis in Zaltbommel en Liduina in Boxtel of breiden er hun spreekuur uit. In voorbereiding op de komst van patiënten en collega’s van de locatie Willem-Alexander, wordt er op vrijwel alle locaties verbouwd. Bovendien verschuiven er binnen en tussen de verschillende locaties afdelingen om ruimte te creëren. Deze grote verhuisoperatie is vastgelegd in het ‘schuifplan’. De voorbereidingen startten in november 2005 met de renovatie van het klooster van de locatie Groot Ziekengasthuis. In februari 2006 zijn hier de eerste afdelingen, met name staffuncties, naar toe verhuisd. De verhuisperiode loopt van april tot en met november 2006. Goedkeuring voor nieuwbouw in één fase In juni 2005 gaf het Ministerie van VWS definitief toestemming voor het bouwen van de nieuwbouw in één fase in plaats van in twee fasen. Als gevolg hiervan kunnen de voorbereidingen doorgaan en kan ultimo 2009 de nieuwbouw gereed zijn. In de toestemmingsverklaring is een investeringsbedrag genoemd waarover we nog in onderhandeling zijn. Ontwerp ingrijpend bijgesteld In 2005 is het ontwerp van het nieuwe Jeroen Bosch Ziekenhuis ingrijpend bijgesteld. Het gewijzigde ontwerp is verder verfijnd en ingediend bij het College Bouw. Aanleiding voor de bijstelling van het ontwerp waren drie complicaties in de bouwvoorbereiding. Ten eerste was de goedkeuring van het Ministerie van VWS voor het bouwen in één fase (in plaats van in twee fasen) in aantocht, waardoor er ruim 15.500 vierkante meter aan poliklinieken, functieafdelingen, dagverpleging, apotheek en kenniscentrum in het ontwerp konden worden opgenomen. Het betreft dan de afdelingen die oorspronkelijk in de tweede fase zouden worden gerealiseerd.



Ten tweede werd besloten, om het tegelijkertijd ontwikkelen van het ziekenhuis en het zorgpark los te laten, omdat in het overleg met de gemeente ’s-Hertogenbosch duidelijk is geworden, dat gelijktijdig realiseren niet haalbaar is. Als gevolg hiervan werd de geplande parkeersituatie heroverwogen. Oorspronkelijk zou het parkeerdek op kolommen komen te staan. Nu is besloten het parkeren toch gelijkvloers te houden. Deze wijzigingen hadden ingrijpende gevolgen voor het oude ontwerp. De derde complicatie was de conclusie van de inspraakprocedure van de gemeente ’s-Hertogenbosch over het ontwerp: men vond het niet opportuun om het ziekenhuisterrein in westelijke richting uit te breiden. Het idee was om het radiotherapeutisch subcentrum van het Dr. Bernard Verbeeten Instituut of de productieapotheek ten westen van het nieuwe ziekenhuis te plaatsen. De werkgroep Deuteren rekent daar echter op een groene buffer en niet op bebouwing.

3.3 Kwaliteitsbeleid 3.3.1 Kwaliteitsbeleid op hoofdlijnen Het kwaliteitsbeleid van het Jeroen Bosch Ziekenhuis is erop gericht een hoog niveau van gespecialiseerde patiëntenzorg te bereiken. Daarom participeert het ziekenhuis sinds oktober 2004 in het landelijke project Sneller Beter pijler 3 van het Ministerie van VWS en de Orde van Medisch Specialisten. We gebruiken de impuls die van deze landelijke projecten uitgaat om de veiligheid en de kwaliteit van dienstverlening in het eigen ziekenhuis blijvend te verbeteren. Tegelijkertijd bereiden we ons voor op de realisatie van de nieuwbouw, die ultimo 2009 gereed zal zijn. De periode tot 2010 hebben we gedefinieerd als de periode waarin kwaliteitsverbetering in ons strategisch beleid op alle fronten voorop zal staan. De slogan waarmee we naar de nieuwbouw opstomen is Duidelijk Beter, de nieuwe naam van het project Sneller Beter in het Jeroen Bosch Ziekenhuis.



3.3.2 Kwaliteitsmanagement Het Jeroen Bosch Ziekenhuis hanteert het INK-managementmodel om systematisch aan kwaliteit te werken. Dit model wordt binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis vormgegeven door middel van het PKKK-model: Productie, Kwaliteit van Zorg, Kwaliteit van Arbeid en Kosten. Centraal in het werken aan kwaliteit staan de beleidscyclus en de jaarplancyclus. De PKKK-jaarplannen worden op ziekenhuis-, cluster- en unitniveau opgesteld en om de twee maanden gemonitord. Naast het INK-managementmodel wordt in het Jeroen Bosch Ziekenhuis gebruik gemaakt van diverse normatieve en specifiek voor het werkgebied ontwikkelde kwaliteitssystemen, zoals: HKZ, NIAZ, ISO-9002, Kind en Ziekenhuis, HACCP voor de keuken en CCKL voor het laboratorium.

3.4 Personeelsbeleid Het Jeroen Bosch Ziekenhuis vraagt veel van zijn medewerkers: betrokkenheid, zelfsturing van werk en loopbaan, professionaliteit en permanente ontwikkeling. Daar staat tegenover dat de organisatie zich ervoor inzet een goede werkgever te zijn en voortdurend werkt aan de ontwikkeling van de competenties die de organisatie van medewerkers verlangt. Bij goed werkgeverschap hoort het creëren van een veilige en gezonde werkomgeving, waar medewerkers met plezier hun werk doen. Het ziekenhuis investeert blijvend in mensen om zo de kwaliteit van de patiëntenzorg te verbeteren. Het personeelsbeleid richt zich op de inzetbaarheid van de medewerkers in de breedste zin van het woord.

3.4.1 Beschikbaarheid van personeel Nieuw sociaal beleid Het Sociaal Plan van het Jeroen Bosch Ziekenhuis, opgesteld vanwege de fusie begin 2002, liep af. Daarom moest een nieuw sociaal beleid worden geformuleerd, eigentijds beleid dat aansluit op de veranderingen in en buiten de organisatie. Want het Jeroen Bosch Ziekenhuis en de samenleving zijn voortdurend in beweging. Reorganiseren, integreren en zich voorbereiden op de nieuwbouw behoren tot de dagelijkse werkorde. Van buiten de organisatie komen veranderingen op ons af, zoals de nieuwe financieringsstructuur van de ziekenhuizen en nieuwe weten regelgeving. Tevens is in de samenleving een ontwikkeling gaande in de richting van een verdergaande individualisering en vermindering van solidariteitsgevoelens met mensen die het minder goed hebben. Bij het formuleren van het nieuwe sociaal beleid speelde de Ondernemingsraad (OR), als partij namens zijn achterban, een positieve en constructieve rol. De OR heeft door zijn inbreng als onderhandelingspartner voor de Raad van Bestuur mede vorm gegeven aan dit beleid. Uitgangspunt was, dat het sociaal beleid een samenhangend kader zou vormen, dat medewerkers een perspectief geeft op de toekomst. Ook hun belangen zouden tot uiting moeten komen. Op 1 oktober 2005 werd het Sociaal Beleid van kracht. Het biedt een aantal zekerheden en duidelijkheid over procedures omtrent veranderingen in de loopbaan. Het gaat dan om veranderingen die ontstaan door reorganisaties, doordat een medewerker (gedeeltelijk) anders gaat functioneren, of doordat een medewerker (gedeeltelijk) arbeidsongeschikt wordt. De belangen en plichten van de medewerkers komen in het Sociaal Beleid tot hun recht en de verwachtingen over en weer zijn helder weergegeven. Het Beleid draagt bij aan een klimaat waarin medewerkers zich positief kunnen richten op hun eigen toekomst en de toekomst van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Het vraagt zowel



van de werkgever als van de medewerkers een positieve houding met betrekking tot ontwikkeling, flexibiliteit en mobiliteit. Centraal staat de inzetbaarheid van medewerkers bij verandering van de omstandigheden in alle fasen van hun loopbaan. Levensfasebewust personeelsbeleid In het verslagjaar is een aanzet gegeven voor de ontwikkeling van een beleidskader voor levensfasebewust personeelsbeleid. Dit beleid maakt deel uit van het Sociaal Beleid van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. De doelstelling is om voorwaarden te scheppen voor het vitaal, gemotiveerd en inzetbaar houden van (ouder wordende) medewerkers, in al hun levensfasen. Het levensfasebewust personeelsbeleid richt zich op behoud en verbetering van de arbeidstevredenheid en de functionele inzetbaarheid van medewerkers. Er wordt rekening gehouden met hun fysieke en mentale conditie in combinatie met werk en persoonlijke levenssfeer, mits dit alles past binnen de organisatorische kaders. In 2006 wordt in aansluiting op het beleidskader een uitvoeringsplan ontwikkeld. Bureau Mobiliteit In 2005 ging het Bureau Mobiliteit van het Jeroen Bosch Ziekenhuis van start. De drie doelstellingen van het Bureau zijn: zorgen voor loopbaanbegeleiding, het op professionele wijze ondersteunen van leidinggevenden bij het inzetten van flexibele medewerkers en bemiddelen bij herplaatsing. Het gaat dan om de herplaatsing van medewerkers vanwege reorganisaties en arbeidsongeschiktheid, waarbij wordt uitgegaan van het Sociaal Beleid. De reeds bestaande ‘flexpool’ van het ziekenhuis werd door het Bureau uitgebreid met een ‘invalpool’ voor polikliniekmedewerkers, secretaresses en administratief ondersteunend personeel.

Verloop Verloop van het personeel in 2005 Verloop personeel

Aantal personeelsleden

Aantal formatieplaatsen

Instroom personeel in loondienst (totaal) in 2005

455

270,7

230

139,8

444

276,9

264

169,7

waarvan verpleegkundig, opvoedkundig, verzorgend en sociaal (ped)agogisch en medisch personeel Uitstroom personeel in loondienst (totaal) in 2005 waarvan verpleegkundig, opvoedkundig, verzorgend en sociaal (ped)agogisch en medisch personeel

Verzuim Percentage ziekteverzuim in 2005 exclusief zwangerschapsverlof (Vernetdefinitie) Verzuim totaal van het personeel

5,4

Verzuim verpleegkundig, opvoedkundig, verzorgend en sociaal (ped)agogisch en medisch personeel

4,8



3.4.2 Kwaliteit van werk Medewerkertevredenheid Het landelijke arbeidsbelevingsonderzoek van Prismant (2004) had als aandachtspunten communicatie en veiligheid opgeleverd. Daar is ook in 2005 aan gewerkt. In het kader van verbetering van de interne communicatie in de lijn, kregen de leidinggevenden daarom een training aangeboden in het voeren van jaargesprekken en het organiseren en voorzitten van het werkoverleg. Alle medewerkers moeten zich veilig kunnen voelen in het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Reden waarom wordt gewerkt aan het voorkomen van ongewenste omgangsvormen. In 2004 startte de Commissie Zo zijn onze manieren met het formuleren van een gedragscode voor medewerkers en specialisten. Eind 2005 rondde de commissie haar advies af. In 2006 wordt gestart met proefprojecten om te onderzoeken hoe de gedragscode, die uitgaat van de waarden respect, integriteit, professionaliteit en zorgzaamheid, in te voeren. In augustus 2004 werd een algemene individuele klachtenregeling voor medewerkers vastgesteld. De regeling is bedoeld voor klachten over een beslissing van de werkgever, of juist over het achterwege blijven van een beslissing. Het gaat om algemene klachten die te maken hebben met de organisatie, werkomstandigheden of de toepassing van regels en arbeidsvoorwaarden. Begin 2005 is de Klachtencommissie algemene klachten benoemd en zijn de medewerkers met een brochure op de hoogte gesteld van deze klachtenregeling. Er werden in 2005 geen klachten ingediend. In het verslagjaar werd de bestaande Klachtenregeling seksuele intimidatie uitgebreid naar een Klachtenregeling ongewenst gedrag. Onder ‘ongewenst gedrag’ wordt verstaan: ongewenste omgangsvormen, zoals agressief of gewelddadig gedrag, pesten, discriminatie en seksuele intimidatie en ongewenste intimiteiten. Doel van de regeling is een structuur bieden waarbinnen de klachten van medewerkers over ongewenst gedrag op een zorgvuldige en adequate wijze behandeld kunnen worden en de klager geëigende begeleiding kan worden geboden. Ook heeft de regeling tot doel de discretie voor alle partijen te waarborgen. Vertrouwenspersonen ondersteunen de klagende medewerkers en er is een externe Klachtencommissie met ter zake deskundigen, die actief wordt als er klachtenbehandeling moet plaatsvinden. Het gaat om klachten van zeer specifieke aard waarbij het belangrijk is dat er per soort klacht gespecialiseerde expertise ingezet wordt om de klacht adequaat te behandelen. Een externe Klachtencommissie garandeert een deugdelijk onderzoek. De interne vertrouwenspersonen hebben in 2005 een bijscholing gevolgd. Er werden in 2005 geen klachten ontvangen.



Arbeidsomstandighedenbeleid In 2004 vormde het Arbo-convenant de basis voor het jaarplan van dat jaar. Hoewel dit convenant in 2005 eindigde, was er voldoende aanleiding om het in gang gezette beleid voort te zetten. Fysieke belasting, psychische belasting en gevaarlijke stoffen zijn belangrijke risicofactoren voor medewerkers in de gezondheidszorg en bleven speerpunten van beleid. Fysieke belasting In het verslagjaar zijn 21 nieuwe houdingscoördinatoren opgeleid. In totaal waren er 66 houdingscoördinatoren. Het zijn medewerkers – vertegenwoordigers van een unit/afdeling – die extra aandacht besteden aan fysieke belasting. Speciaal voor zorgassistenten en afdelingsassistenten zijn er voorlichtingsbijeenkomsten georganiseerd, om de fysieke overbelasting en de bijbehorende klachten van deze medewerkers te verminderen. De bedrijfsfysiotherapeut/ergotherapeuten voerden 58 werkplekonderzoeken uit naar aanleiding van klachten over fysieke belasting en klachten van ergonomische aard. Ook RSI had de aandacht. Afdelingen/units kregen RSI-voorlichting op aanvraag. Voor mensen met rugklachten is er het Graded activity-programma. In 2005 maakten 37 medewerkers er gebruik van. Uit onderzoek blijkt dat medewerkers die aan deze training deelnemen daarna minder verzuimen door rugklachten. Psychische belasting In 2005 volgden 125 medewerkers een traject bij het Bedrijfsmaatschappelijk Werk van het ziekenhuis. Vergeleken met 2004 is dit een afname met 17 procent. Verder namen twintig medewerkers deel aan de training Werkstressreductie die ook verzorgd wordt door Bedrijfsmaatschappelijk Werk. De 29 bedrijfsopvangers, medewerkers die getraind zijn om collega’s op te vangen na een schokkende gebeurtenis, werden in 2005 ingedeeld in vier teams. Zij volgden allen een training. Ook werden er themabijeenkomsten georganiseerd. Er wordt niet geregistreerd hoe vaak een beroep wordt gedaan op de bedrijfsopvangers. Meldingen Incidenten Medewerkers In 2005 zijn er 57 incidenten gemeld en geregistreerd. Zestien meldingen betroffen een incident met mogelijke blootstelling aan cytostatica. Oncologieverpleegkundigen analyseerden deze incidenten en gingen na of ze zijn te voorkomen. Vier andere meldingen betroffen incidenten met andere gevaarlijke stoffen. Deze zijn uitgebreid onderzocht. Inmiddels zijn maatregelen genomen om in het vervolg soortgelijke ongevallen te voorkomen. Eenentwintig meldingen hadden te maken met agressie, geweld of intimidatie. Dit is een toename van vier meldingen ten opzichte van 2004. Risico-inventarisaties In het Jeroen Bosch Ziekenhuis vindt slechts op een aantal afdelingen een complete Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) plaats. Deze gebeurt op zogenaamde risicoafdelingen zoals de laboratoria, de Technische Dienst en afdelingen van het cluster Beeldvormende Technieken. Andere units/afdelingen nemen deel aan de risicogerichte inventarisaties. Dat wil zeggen, dat niet op één moment alle risico’s worden geïnventariseerd, maar dat specifieke risico’s eruit gelicht worden. Zo vonden er in 2005 RI&E’s voor fysieke belasting plaats op de operatiekamers en was er een uitgebreide inventarisatie in de centrale keuken. In 2006 wordt een plan van aanpak gemaakt ter vermindering van de risico’s. Op de poliklinieken Cardiologie en Neurologie en de Geriatrische Afdeling Algemeen Ziekenhuis vonden RI&E’s plaats naar de veiligheid in de zorg, om de oorzaken van agressie, geweld en intimidatie door medewerkers en patiënten te inventariseren. Naar aanleiding van de



RI&E naar narcosegassen werden er op de operatiekamers blootstellingmetingen uitgevoerd. Een plan van aanpak voor de vermindering van de blootstelling aan deze gassen wordt in 2006 gemaakt. Alle afdelingscontactpersonen Arbo werden in het najaar van 2005 geïnstrueerd over de RI&E voor biologische agentia. Zij voeren de inventarisatie zelf uit. De resultaten worden beoordeeld door veiligheidskundigen van de Arbodienst en de afdeling Hygiëne en Infectiepreventie. Naar een nieuwe samenwerking met de Arbodienst Gewijzigde wetgeving gaf werkgevers per juli 2005 de vrijheid om zelf de arbodienstverlening te organiseren. In overleg met de Arbodienst Ardyn koos het Jeroen Bosch Ziekenhuis voor een nieuwe vorm van samenwerking. Deels wordt een Arbodienst in eigen beheer opgezet, terwijl voor specifieke vraagstukken een verbinding blijft met Arbodienst Ardyn. Het gaat om deskundigheid die beter door een expertbureau kan worden geleverd. De verwachting dat het gedeeltelijk intern organiseren van de arbodienstverlening de kwaliteit kan vergroten; de grotere inspanning die van de werkgever verwacht wordt bij integratie van zieke medewerkers en het financiële voordeel zijn argumenten die in deze keuze hebben meegespeeld hebben. Op 1 januari 2006 is de interne arbodienst onder de naam Bureau Arbo en Verzuim van start gegaan.

3.4.3 Kwaliteit van personeel Medewerkers in ontwikkeling Sinds 2004 loopt in het ziekenhuis het project Medewerkers in ontwikkeling. Het bestaat uit het houden van jaargesprekken en het opstellen van Persoonlijke Ontwikkelplannen (POP’s). Resultaatgericht werken en competentiemanagement vormen de basis van deze aanpak. Wat betreft de jaargesprekken was in 2005 de doelstelling dat tachtig procent van de medewerkers een jaargesprek zou hebben gehad. In december bleek deze doelstelling te zijn gehaald. In 2005 zijn volgens plan zeven clusters gestart met het opstellen van POP’s. De betrokken clustermanagers en unithoofden volgden een workshop met als thema’s het opstellen van competentieprofielen en POP’s. Vervolgens zijn ze samen met de medewerkers, of een afvaardiging daarvan, gestart met het opstellen van competentieprofielen, het toetsen van competenties en het per medewerker opstellen van POP’s. In 2006 en 2007 starten alle clusters volgens een vooraf bepaalde planning met het opstellen van competentieprofielen en POP’s.

3.5 Financieel beleid 3.5.1 Resultaat 2005 Het Jeroen Bosch Ziekenhuis heeft in financieel opzicht een aantal lastige jaren achter de rug. Daarom is in 2004 een bezuinigingsplan opgesteld van bijna € 8 miljoen. De uitvoering van dit plan in 2004 en 2005 heeft zijn vruchten afgeworpen. Na een positief exploitatieresultaat in 2004 van € 3,8 miljoen is ook het jaar 2005 afgesloten met een positief exploitatieresultaat van € 6,8 miljoen. Het resultaat van 2005 is voor circa € 3,8 miljoen beïnvloed door incidentele baten en lasten. Het genormaliseerde resultaat bedraagt circa € 3,0 miljoen en ligt redelijk op één lijn met de maandelijks uitgebrachte managementinformatie en het geprognosticeerde resultaat over 2005. Gedetailleerde financiële informatie vindt u in de jaarrekening van 2005 die staat op de website www.jeroenboschziekenhuis.nl/jaarrekening. De balans en resultatenrekening staan in bijlage 3.



Het eigen vermogen is in het boekjaar gestegen naar € 17 miljoen. Door de toename van het eigen vermogen stijgt het Wfz-solvabiliteitspercentage van 5,15 procent in 2004 naar 9,1 procent in 2005. In de bepaling van het percentage is overigens een achtergestelde lening en de voorziening uitgestelde beloningen verwerkt. Deze toename past in het streven van het ziekenhuis om het eigen vermogen jaarlijks te verhogen. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis anticipeert hierbij op bijvoorbeeld de signalen van het Waarborgfonds voor de Zorgsector. Dit fonds heeft het signaal afgegeven dat indien de landelijke ontwikkelingen inzake marktwerking zich voortzetten de eisen aan het eigen vermogen verder zullen toenemen. Om de dienstverlening vanuit het directoraat Financiën en Control verder te verbeteren, is eind 2005 een nieuwe organisatiestructuur geïmplementeerd. Er is een onderscheid gemaakt in een backoffice (de administraties) en een frontoffice (het accountmanagement aan budgethouders). Tevens is invulling gegeven aan de interne controlefunctie door introductie van de functie adviseur AO/IC (Administratieve Organisatie/Interne Controle). De adviseur AO/IC heeft de bestuursverklaring 2005 voorbereid die is afgegeven in het kader van de Kaderregeling AO/IC. Voor het jaar 2005 is voor alle ziekenhuizen, vanwege de start van de DBC-systematiek, sprake van een coulanceregeling. Niettemin voldoet het Jeroen Bosch Ziekenhuis aan veel onderdelen van de Kaderregeling. De bestuursverklaring is eind maart 2006 afgegeven. In een bijlage bij de verklaring is een plan toegevoegd met verbetermaatregelen voor 2006. In het verslagjaar is een AO/IC-beschrijving opgesteld en geïmplementeerd vanwege de aanstaande nieuwbouw. Hierin zijn bevoegdheden en verantwoordelijkheden opgenomen inzake het aangaan van verplichtingen, het autoriseren van facturen, de wijze van administreren en dergelijke. Periodiek worden in de Financiële Commissie Nieuwbouw de financiële ontwikkelingen beoordeeld. De budgethouders zijn maandelijks geïnformeerd, via gedigitaliseerde Cognos-rapportages, over de werkelijke resultaten inzake productie, formatie en financiën in relatie tot de gemaakte afspraken. Tevens zijn deze ontwikkelingen periodiek mondeling besproken tussen clustermanagers en adviseurs van Financiën en Control. De clustermanagers rapporteerden zelf tweemaandelijks aan de directeuren en de Raad van Bestuur over de Productie, Kwaliteit van arbeid, Kwaliteit van zorg en Kosten.



3.5.2 DBC-ontwikkeling Na een jarenlange voorbereiding is in 2005 de DBC-systematiek (Diagnose Behandeling Combinaties) geïmplementeerd, verdeeld in een A-segment en een B-segment. Er is sprake van een vrije prijsvorming binnen het B-segment. In dit segment gaat het om planbare zorg. Met zeven zorgverzekeraars of inkoopcombinaties heeft het Jeroen Bosch Ziekenhuis hierover prijsafspraken gemaakt. Met gemengde gevoelens wordt teruggekeken op het eerste jaar werken met DBC’s. Wij onderschrijven de meerwaarde van vrije prijsvorming en de introductie van marktwerking. Het feitelijke werken met DBC’s is echter niet eenvoudig gebleken. Voorbeelden hiervan zijn het enorme aantal DBC’s, de werklast voor specialisten en de administraties van het ziekenhuis, de facturen die door patiënten niet begrepen worden, de gevolgen voor de managementinformatie en de ICT-systemen die manco’s vertonen. Om deze redenen zien wij de in voorbereiding zijnde vereenvoudigingen van de DBC-systematiek met belangstelling tegemoet. Periodiek heeft het Jeroen Bosch Ziekenhuis de kwaliteit van de DBC-registratie laten beoordelen door de organisatie Casemix. De rapportages geven aan dat de kwaliteit op het gebied van juistheid, tijdigheid en volledigheid van de registratie door het jaar heen verbeterd is. Met name op het gebied van juistheid scoort het Jeroen Bosch Ziekenhuis aanmerkelijk beter dan het landelijk ziekenhuisgemiddelde. Niettemin zijn er nog vele verbeteringen mogelijk en worden de bevindingen van de organisatie Casemix gebruikt om de registratie van de artsen en de dienstverlening vanuit Financiën en Control verder te verbeteren. Vanwege de invoering van de DBC-financiering is in 2005 vertraging in de facturering opgetreden. Deze vertraging is opgevangen door enerzijds voorschotten van de zorgverzekeraars te ontvangen en anderzijds een vrijwel maximale benutting van de kredietfaciliteit. Inmiddels is de benutting van de kredietfaciliteit aanzienlijk afgenomen.

3.6 ICT-beleid Het beleid inzake de Informatie- en Communicatietechnologie (ICT) is beschreven in het Informatieplan ICT 2001-2008. Jaarlijks vindt zonodig een bijstelling plaats. Deze wordt vertaald naar concrete doelstellingen voor in het jaarplan voor het cluster ICT. Het ICT-beleid wordt behandeld in het periodiek overleg van de ziekenhuisbrede Commissie ICT waarin onder meer medisch specialisten vertegenwoordigd zijn. Daarnaast is er een regulier overleg met de Raad van Bestuur. Het ICT-beleid zal steeds meer de gewenste procesvernieuwingen, de organisatieveranderingen en de optimalisering van de dienstverlening richting patiënten en huisartsen ondersteunen. Hierna worden enkele doelstellingen uit het ICT-beleid genoemd. • Optimale beschikbaarheid van patiëntgegevens als voorwaarde voor het elektronisch patiëntendossier (EPD); • het digitaliseren van patiëntengegevens; • medische gegevens afkomstig van onderzoeks-, analyse- en bewakingsapparatuur integreren met patiëntgegevens; • het versterken van het geïntegreerd medisch specialistisch bedrijf door het werken met flexibele ziekenhuisbrede informatiesystemen en het hierbij bieden van adequate functionaliteiten aan de medisch specialisten; • samenwerken in de zorgketen stimuleren door het bieden van een communicatieinfrastructuur die zorginformatie ook buiten de ziekenhuismuren beschikbaar en uitwisselbaar maakt. Het ICT-beleid is een weerslag van het omvangrijke ambitieniveau van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Het beleid wordt vertaald in een projectenkalender die continu wordt bijgesteld. De kalender geeft inzicht in de adviestrajecten, implementatieprojecten en overige activiteiten. In 2005 liepen er circa 27 algemene adviestrajecten, acht technische advies-



trajecten en 32 implementatieprojecten. Veel projecten lopen door in 2006. Daarnaast zullen nieuwe advies- en implementatietrajecten, gericht op de ondersteuning van de (voorbereidingen op de) nieuwbouw, zich aandienen.

3.7 Maatschappelijk verantwoord ondernemen 3.7.1 Arbeidsomstandigheden In 2004 vormde het Arbo-convenant de basis voor het jaarplan van dat jaar. Hoewel het convenant in 2005 eindigde, is er voldoende aanleiding om het in gang gezette beleid voort te zetten. Speerpunten van beleid zijn fysieke belasting, psychische belasting en gevaarlijke stoffen.

3.7.2 Patiëntveiligheid Het Jeroen Bosch Ziekenhuis werkt aan de verbetering van de veiligheid van patiënten. Dit gebeurt in het kader van Duidelijk Beter. Duidelijk Beter is de naam die we in het Jeroen Bosch Ziekenhuis hebben gegeven aan het landelijke project Sneller Beter pijler 3 (zie ook paragraaf 5.1.1).

3.7.3 Milieubeleid De uitgangspunten van het milieubeleid van het Jeroen Bosch Ziekenhuis zijn: • het milieu niet onnodig belasten; • een pro-actief milieubeleid voeren; • de milieuprestatie continu verbeteren, zonder de patiëntenzorg ongunstig te beïnvloeden. Voor 2005 waren de doelstellingen: • het inventariseren van het gebruik van gevaarlijke stoffen en het informeren van medewerkers omtrent de risico’s; • handhaving van goede zorg voor afvalscheiding en afvalwater; • afstemming op ht gebied van milieu, arbo en bedrijfshulpverlening; • het coördineren van de vergunningaanvragen en adviseren over milieuonderdelen met betrekking tot de nieuwbouw. Realisatie van de doelstellingen: • vanaf januari startte een projectgroep Gevaarlijke stoffen, die een beleidskader opstelde en een plan van aanpak, waarin de inkoop, opslag, registratie, de veilige omgang en het afvalbeheer aan bod kwamen. Ook werd een (externe) veiligheidsadviseur inzake gevaarlijke stoffen aangesteld. Dit is een wettelijk verplichting; • middels kwartaalrapportages en interne milieu-audits vond monitoring van afval en afvalwater plaats. Dit had tot gevolg dat de totale afvalproductie licht daalde en er geen overtredingen van de afvalwaterlozingen meer plaatsvonden; • door regulier overleg leverden projecten op het gebied van arbo, milieu of bedrijfshulpverlening een beter afgestemd resultaat op. Er werd ook een gezamenlijk beleidskader opgesteld; • in maart startten de voorbereidingen voor de aanvragen van de milieuvergunning en de vergunning voor de Wet Verontreiniging Oppervlaktewater. Vanaf juli werd daarbij samengewerkt met EGM-architecten en Deerns raadgevende ingenieurs onder aansturing van BedrijfsMilieuDienst advies; • daarnaast werd een programma van eisen ontwikkeld voor unit-milieustraten en het milieustation in de nieuwbouw.



3.7.4 Ziekenhuisrampenopvangplan Om snel en adequaat te kunnen reageren op een zich plotseling voordoend (ver)groot aanbod van slachtoffers als gevolg van een ramp buiten het ziekenhuis, dienen ziekenhuizen te beschikken over een ziekenhuisrampenopvangplan (ZIROP). Het Jeroen Bosch Ziekenhuis heeft in 2005 een plan gemaakt voor de locatie Groot Ziekengasthuis en zal in 2006 dit plan samenvoegen met een ZIROP voor de locatie Carolus zodat we binnen afzienbare tijd beschikken over een ziekenhuisbreed rampenopvangplan.

3.8 Toekomstige ontwikkelingen De samenleving verlangt steeds meer van ziekenhuizen, en terecht. Spraken we in 2004 nog over veranderingen in de verwachtingspatronen van de samenleving, inmiddels hebben we ondervonden wat die veranderingen voor ons betekenen. De invoering van de DBC’s heeft duidelijke gevolgen: prijsbewuste consumenten, keiharde onderhandelingen met de zorgverzekeraars, en wijzigingen in de geijkte declaraties en behandelpatronen. Ook de kijk op de kwaliteit van zorg is veranderd. Mensen willen meetbare resultaten zien. In toenemende mate vergelijken ze ziekenhuizen en de medische zorg.

3.8.1 Duidelijk Beter Vooruitlopend hierop heeft het Jeroen Bosch Ziekenhuis zich naast zeven andere ziekenhuizen aangemeld voor het landelijke programma Sneller Beter pijler 3, dat in oktober 2004 van start ging. Wij willen gebruik maken van de impuls die van dit programma uitgaat, om de veiligheid en de kwaliteit van de dienstverlening in het Jeroen Bosch Ziekenhuis blijvend te verbeteren. Tegelijkertijd bereiden wij ons voor op de realisatie van de nieuwbouw, die naar verwachting in 2010 gereed zal zijn.



De periode tot 2010 hebben we gedefinieerd als de periode waarin kwaliteitsverbetering in ons strategisch beleid op alle fronten voorop zal staan. Dat zal gebeuren onder de vlag Duidelijk Beter, niet langer in projectvorm, maar als een nieuwe standaard in een prachtig nieuw ziekenhuis.

3.8.2 Risicomanagement Sinds 2004 staat het onderwerp risicomanagement ten behoeve van de patiëntveiligheid op de Nederlandse politieke agenda. Ter gelegenheid van het 200-jarig bestaan van de Inspectie voor de Gezondheidszorg werd het thema belicht. Vanaf 2008 zijn ziekenhuizen verplicht hierop beleid te maken op ziekenhuisniveau. Vanwege de strategische doelstelling om duidelijk beter te zijn bij het betrekken van de nieuwbouw in 2010, is risicomanagement al een belangrijk aandachtspunt in het Jeroen Bosch Ziekenhuis. In het kader van Duidelijk Beter wordt er op verschillende plaatsen gewerkt aan de verbetering van de patiëntveiligheid. Een samenhangend beleid zal in 2008 gestalte krijgen.

3.8.3 Marktgericht denken en doen De uitgangspunten voor het strategisch beleid van het Jeroen Bosch Ziekenhuis zijn verwoord in de brochure Duidelijk Beter: strategisch beleid 2005-2009. Vanwege de eerder genoemde ontwikkelingen in de samenleving wordt in 2006 onder leiding van de Raad van Bestuur gediscussieerd over een toevoeging aan het strategisch beleid. Nu nog richt de strategie zich meer op de zorgprocessen zelf en minder op de structuren. Maar aangezien de ons omringende omgeving meer en meer meedenkt over de ziekenhuiszorg, is het zaak haar actief bij de ontwikkeling van producten en diensten te betrekken. We bevinden ons in een krachtenveld en dat krachtenveld dienen we te onderzoeken en vanuit onze visie op marketing actief te benaderen. We moeten de gerechtvaardigde verwachtingen van onze klanten (leren) kennen en die betrekken bij het (her)ontwerpen en uitvoeren van zorgprocessen. Die moeten veilig en praktisch zijn. De beschikbaarheid van de zorgfuncties in tijd en plaats is een issue. Doen we aan bedrijfstijdverlenging? Gaan we buiten onze hoofdlocatie buitenposten organiseren? Gaan we naar de patiënt toe? Wie lopen we daarbij voor de voeten? Bij het beantwoorden van deze en andere vragen gaan we uit van het principe dat een goed dienstbetoon altijd wordt gewaardeerd en dat voor de zorginkoper de prijs van belang is.



4 Corporate Governance 4.1 Bestuur Het Jeroen Bosch Ziekenhuis hanteert de zorgbrede Governance Code van de Branchevereniging Zorg.

4.1.1 Raad van Bestuur De Raad van Bestuur van het Jeroen Bosch Ziekenhuis bestaat uit twee personen. Zij werken op basis van een reglement dat door de Raad van Toezicht is vastgesteld. Conform dit reglement vergadert de Raad van Bestuur wekelijks en in aanwezigheid van de secretaris Raad van Bestuur. Om de twee weken komt de Directieraad bijeen. Naast de Raad van Bestuur bestaat de Directieraad uit de voorzitter en secretaris van het bestuur Vereniging Medische Staf, de directeuren Patiëntenzorg, Ondersteuning Patiëntenzorg en Financiën en Control, en de secretaris Raad van Bestuur. Ook heeft de Raad van Bestuur regulier overleg met de verschillende inspraakorganen van het ziekenhuis. De Raad van Toezicht houdt jaarlijks een jaargesprek met beide leden van de Raad van Bestuur. De nevenfuncties die de Raad van Bestuur uitoefent, zijn alle besproken met de Raad van Toezicht. De Raad van Toezicht is van mening dat er geen sprake is van belangenverstrengeling. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis kent een algemene regeling ter voorkoming van belangenverstrengeling. Deze is opgenomen in het Document Medische Staf.

4.1.2 Raad van Toezicht De Raad van Toezicht van het Jeroen Bosch Ziekenhuis is intensief betrokken bij het ziekenhuis en weet zich goed geïnformeerd over het functioneren van de organisatie. Bij de uitoefening van zijn taak als toezichthouder, gebruikt de Raad van Toezicht de regels van de Zorgbrede Governance Code van de Brancheorganisaties Zorg. In 2005 heeft de Raad van Toezicht zevenmaal vergaderd in aanwezigheid van de Raad van Bestuur. Regelmatig terugkerende onderwerpen tijdens de verschillende vergaderingen waren de kwaliteit van zorg, de financiële ontwikkelingen van het ziekenhuis en de voorbereidingen op de nieuwbouw. Activiteiten van de Raad van Toezicht Tijdens het verslagjaar heeft de Raad van Toezicht zich verdiept in: financiën, het sociaal beleid, de prestatie-indicatoren met betrekking tot de kwaliteit van zorg, de nieuwbouw en het zogenaamde schuifplan. Dit plan is ontwikkeld omdat, ter voorbereiding op de nieuwbouw, de locatie Willem-Alexander grotendeels ontruimd dient te worden. Alle patiëntenzorgfuncties zullen in 2006 verhuizen naar de andere ziekenhuislocaties. Presentaties Vertegenwoordigers van de organisatie hebben tijdens de Raad van Toezichtsvergadering presentaties gehouden. Aldus nam de Raad kennis van de volgende zaken: ontwikkelingen in het adherentiegebied van het Jeroen Bosch Ziekenhuis, nieuwe ontwikkelingen op het terrein van de DNA-diagnostiek, ontwikkelingen in de invoering van de Diagnose Behandeling Combinaties (DBC’s) en validatie van de ingevoerde gegevens, de Mobiele Intensive Care Unit en het project gericht op de onderkenning van een delier bij opgenomen patiënten. Vooral door deze presentaties heeft de Raad van Toezicht meer inzicht gekregen in een aantal activiteiten die in en door het Jeroen Bosch Ziekenhuis worden ontplooid. De presentaties zijn een aanvulling op de uitgebreide voortgangsrapportages over projecten en activiteiten die de Raad elk kwartaal ontvangt.



Locatie Liduina De Raad van Toezicht heeft zich op de hoogte gesteld van de commotie die is ontstaan in maart 2005, naar aanleiding van de ontwikkelingen rondom de ‘Spoedeisende Hulp-afdeling’ en de private zorg op de locatie Liduina in Boxtel. De Raad van Toezicht heeft de Raad van Bestuur gesteund in de discussies met de Boxtelse politieke partijen en Burgemeester en Wethouders over het behoud en de functie van de locatie Liduina. Auditcommissie In 2004 heeft de Raad van Toezicht een Auditcommissie benoemd. De Auditcommissie heeft als taak zich intensief te oriënteren op de financiën van het ziekenhuis en hierover advies uit te brengen aan de overige leden van de Raad van Toezicht. Volgens het reglement van de Commissie is de voorzitter een lid van de Raad van Toezicht die beschikt over financiële expertise. De commissie vergaderde in het verslagjaar driemaal. Ze verdiepte zich in de jaarrekening, de tussentijdse accountantsverslagen, de managementletter en het treasury statuut, de administratieve organisatie voor de validatie van de DBC’s en de financiële bewaking van het project Nieuwbouw. Over haar bevindingen rapporteerde de commissie aan de voltallige Raad van Toezicht. De Auditcommissie constateert dat de organisatie in control is door de verbetering van de managementinformatie en de reorganisatie van het directoraat Financiën en Control. Kwaliteitscommissie In 2005 ging ook de Kwaliteitscommissie van de Raad van Toezicht van start. In het reglement van deze commissie is vastgelegd dat zij toeziet op alle aspecten van de kwaliteit van zorg en arbeid van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Conform het reglement van de Kwaliteitscommissie beschikt de voorzitter over expertise op het gebied van de zorg. In 2005 vergaderde de Kwaliteitscommissie tweemaal en rapporteerde ze haar bevindingen aan de voltallige Raad van Toezicht. De belangrijkste onderwerpen die zijn besproken zijn: de prestatie-indicatoren, het algemeen toezichtbezoek van de Inspectie voor de Gezondheidszorg aan het ziekenhuis, het kwaliteitsproject Duidelijk Beter - landelijk bekend onder de naam Sneller Beter pijler 3 en aspecten van het sociaal beleid. Overleg met de adviesorganen De Raad van Toezicht heeft in aanwezigheid van de Raad van Bestuur overleg gevoerd met het bestuur van de Vereniging Medische Staf. De ontwikkelingen rondom de nieuwbouw en de integratie van de medische vakgroepen waren onderwerp van gesprek, naast de financiële ontwikkelingen en de nieuwbouw. Er is ook overleg geweest met de Cliëntenraad waarbij aan de orde zijn gekomen: de nieuwbouw en enkele zorgpunten van de Cliëntenraad over de financiële ontwikkeling in relatie tot het zorgaanbod. Enkele leden van de Raad van Toezicht zijn tevens aanwezig geweest bij een overlegvergadering van de Ondernemingsraad met de Raad van Bestuur. Tijdens deze vergadering is onder meer de jaarrekening 2004 besproken. Beloningscommissie De voorzitter en de vice-voorzitter van de Raad van Toezicht vormen samen de Beloningscommissie van het Jeroen Bosch Ziekenhuis ten behoeve van de Raad van Bestuur.



Evaluatie eigen functioneren Conform de Zorgbrede Governance Code heeft de Raad van Toezicht zijn eigen functioneren geëvalueerd. Tijdens de evaluatie zijn onderwerpen aan de orde gekomen zoals de samenstelling van de Audit- en de Kwaliteitscommissie, de vergaderfrequentie en vergaderduur van de Raad van Toezicht, de informatievoorziening aan de stakeholders van het ziekenhuis en de wijze waarop aan hen verantwoording wordt afgelegd en tenslotte de samenstelling en het profiel van de Raad. Dit laatste gebeurde mede in het licht van de vacature die eind 2005 ontstond en toekomstige vacatures. Tot slot De Raad van Toezicht constateert dat ook in 2005 door de gehele organisatie grote inspanningen zijn geleverd om invulling te geven aan het hoge ambitieniveau van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Het ziekenhuis neemt deel aan het landelijke kwaliteitsproject Sneller Beter pijler 3, waarmee het ziekenhuis zowel een kwaliteitsslag wil maken als de noodzakelijke efficiencyverbeteringen wil verwezenlijken. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis heeft in 2005 op een aantal gebieden beide weten te realiseren. De Raad vanToezicht dankt de Raad van Bestuur en alle medewerkers van het Jeroen Bosch Ziekenhuis voor hun inzet in 2005. Raad van Toezicht Jeroen Bosch Ziekenhuis Drs. H.G.J. Hermsen, voorzitter



4.2 Bedrijfsvoering Zoals eerder gezegd, heeft het Jeroen Bosch Ziekenhuis in financieel opzicht een aantal lastige jaren achter de rug. Dit was begin 2004 aanleiding voor het definiëren van een breed pakket aan ombuigingsmaatregelen ter reductie van kosten van personeel en overige bedrijfskosten en ter verhoging van de productie en productiviteit binnen het ziekenhuis. Uitvoering van dit plan in 2004 en 2005 heeft zijn vruchten afgeworpen. Het volgen en bijsturen van deze ombuigingsmaatregelen heeft in het verslagjaar nadrukkelijk de aandacht gehad van de Raad van Bestuur en het management van de clusters.

4.2.1 Planning en control De planning- en controlcyclus is zowel beleidsmatig als financieel ingericht. Hiervoor wordt het zogenaamde PKKK (Productie, Kosten, Kwaliteit van Zorg en kwaliteit van Arbeid)-model gehanteerd. Alle clusters hebben in 2005 jaarplannen en begrotingen gemaakt aan de hand van dit model. Thema’s in de jaarplannen hebben betrekking op het eigen cluster en zijn afgeleid van de ziekenhuisbrede thema’s. De plannen in het PKKK-model worden voor akkoord getekend door het clustermanagement en de directeuren. De controlcyclus is dusdanig ingericht dat maandelijks aan het clustermanagement is gerapporteerd over de kosten-, personeels-, verzuimen productieontwikkeling. Deze rapportage heeft maximaal vier weken na afloop van de desbetreffende maand plaatsgevonden en is gedigitaliseerd via Cognos. De ontwikkelingen zijn periodiek besproken met de adviseurs van Financiën en Control. Tweemaandelijks hebben het clustermanagement en de directeuren verantwoording afgelegd over de voortgang van de jaarplannen en exploitatie. Op ziekenhuisniveau werd de controlfunctie in 2004 en 2005 versterkt door het instellen van een Controlgroep. In deze groep hadden de Raad van Bestuur, de directeuren en een afvaardiging van de Vereniging Medische Staf en ondernemingsraad (OR) zitting. Maandelijks werd de door Financiën en Control ingebrachte rapportage besproken en lichtten de directeuren de voortgang van de ombuigingsmaatregelen toe. Vanaf 2006 wordt de financiële managementinformatie weer regulier besproken in de directieraad. Aan de OR volgt een maandelijkse schriftelijke en mondelinge toelichting. Door de beschreven planning- en controlcyclus en de extra activiteiten op het gebied van de administratieve organisatie worden de financiële risico’s zoveel mogelijk in beeld gebracht en voorgelegd aan het management van het ziekenhuis.

4.2.2 Financieel risicomanagement Uitvoering schuifplan In 2006 worden, vanwege de aanstaande nieuwbouw, alle patiëntenzorgactiviteiten verplaatst van de locatie Willem-Alexander naar de andere locaties van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Dit noemen we het ‘schuifplan’. De locaties Carolus en Groot Ziekengasthuis in ’s-Hertogenbosch worden in 2006 beperkt aangepast om de gewenste integratie van activiteiten mogelijk te maken. Over de kosten van de bouwkundige aanpassingen vinden gesprekken plaats met het (landelijke) College Bouw. Met de huisartsen en patiënten vindt uitgebreide communicatie plaats over de verplaatsing van de activiteiten. Tevens wordt alles in het werk gesteld om de zorgen dienstverlening aan de patiënten op het huidige, hoge niveau te handhaven.



Nieuwbouw In de afgelopen jaren heeft het Jeroen Bosch Ziekenhuis hard gewerkt aan de voorbereidingen voor de bouw van het nieuwe ziekenhuis. Eind 2005 zijn de vergunningsaanvragen voor het nieuwe ziekenhuis ingediend bij de gemeente ’s-Hertogenbosch en het College Bouw. Binnen enkele jaren zullen de kapitaalslasten en andere kosten die samenhangen met de huisvesting van het ziekenhuis, worden genormeerd via de zogenaamde Normatieve Kapitaalslasten Component en dus niet meer, zoals onder het huidige WZV-regime, nacalculeerbaar zijn. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis loopt vanaf dat moment risico over deze kapitaalslasten. Dat betekent dat begin 2010, wanneer het nieuwe ziekenhuis er staat, de regelgeving totaal is veranderd. Het ziekenhuis moet de afschrijvingen dan zelf bekostigen. DBC’s Naast de eerder genoemde vereenvoudiging van de DBC-systematiek is er een verdere ontwikkeling van het bekostigingsmodel van de ziekenhuiszorg te verwachten. Het gaat hierbij enerzijds om het ontwikkelen en implementeren van een bekostigingsmodel als alternatief voor het huidige Functiegerichte Budgetsysteem en de lumpsumsystematiek. Anderzijds gaat het om de omzetting van de thans gereguleerde zorg naar een groter segment met vrije prijsvorming en marktwerking. Hoewel met de verdere uitwerking en invoering door alle partijen nog veel werk is te verzetten, krijgt de geleidelijke invoering van marktwerking steeds meer vorm en inhoud. Exploitatie 2006 Evenals in 2004 is in 2005 een goede stap gezet in de richting van het verder verbeteren van de financiële positie. Vanzelfsprekend worden positieve exploitatieresultaten ook in de komende jaren nagestreefd. De begroting van 2006 sluit vanwege de ingrijpende interne organisatieaanpassingen door de uitvoering van het ‘schuifplan’ met een beperkt positief resultaat. Gezien de interne en externe ontwikkelingen is realisatie van de doelstellingen op voorhand geen eenvoudige opgave. Zo heeft het genoemde schuifplan een aanzienlijke invloed op de bedrijfsvoering: aanpassing gebouwen, verplaatsing en verhuizing van activiteiten en dergelijke. Ook zorgt het landelijk prestatiecontract ervoor dat de groei van de zorg moet worden opgevangen binnen de bestaande budgettaire kaders. In 2006 is een nieuwe CAO Ziekenhuizen afgesloten. Zoals gewoonlijk lijkt het erop, dat de ziekenhuizen geen volledige compensatie ontvangen voor de hiermee gepaard gaande kostenontwikkeling. Tot slot baren de ontwikkeling en de vergoeding van de patiëntgebonden kosten zorgen.



4.3 Cliëntenraad Zowel het formele als het informele overleg in 2005 tussen de Cliëntenraad en de Raad van Bestuur verliep in een goede sfeer. Het informele overleg bestaat nog maar kort (vanaf 2004), maar is al een goed instrument gebleken. Het is vooral nuttig voor het inwinnen van achtergrondinformatie en om op een minder formele manier onderwerpen aan de orde te stellen en te bespreken.

4.3.1 Taken en werkwijze Cliëntenraad De Cliëntenraad van het Jeroen Bosch Ziekenhuis behartigt de gemeenschappelijke belangen van de cliënten van het ziekenhuis. De Cliëntenraad probeert er aan bij te dragen dat zorg wordt geboden die aansluit bij de wensen en behoeftes van de cliënten. Cliënten zijn de (potentiële) patiënten, hun familie en bezoekers. De twee hoofdtaken van de Cliëntenraad zijn: het in hoofdlijnen uitbrengen van adviezen over zaken die de cliëntenzorg betreffen, met bijzondere aandacht voor het strategische beleid en het bewaken van de voortgang van deze adviezen. De raad heeft afspraken over de manier van werken vastgelegd in een huishoudelijk reglement. Een van de afspraken is, dat elk jaar een werkplan wordt opgesteld. Hierin worden onder meer de speerpunten van dat jaar vastgelegd. De Cliëntenraad kiest ervoor om in de regel alleen rechtstreeks met de Raad van Bestuur te communiceren. Niettemin worden, om goede adviezen uit te kunnen brengen, contacten onderhouden binnen het ziekenhuis. De raad stelt zich verder op de hoogte van onderwerpen die mogelijk in de toekomst van belang zijn. Bij een adviesaanvraag geldt de volgende werkwijze. Twee leden formuleren een conceptstandpunt, op basis waarvan de gehele raad zijn standpunt bepaalt. Dan wordt een schriftelijk advies aan de Raad van Bestuur uitgebracht. Bij het onderhouden van contacten met voor cliënten belangrijke instanties in en buiten het ziekenhuis, vaardigt de Cliëntenraad normaalgesproken een delegatie van enkele leden af. Met de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht wordt in principe door de voltallige Cliëntenraad overlegd. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis stelt voldoende budget beschikbaar aan de raad. Dit gebeurt onder meer door het toewijzen van een werkbudget en het beschikbaar stellen van alle basisfaciliteiten. Ook voor secretariële ondersteuning wordt door het ziekenhuis gezorgd. Helaas was deze een gedeelte van 2005, door omstandigheden, onvoldoende.

4.3.2 Adviezen Cliëntenraad Adviseren behoort tot de hoofdtaken van de Cliëntenraad. De Raad kan zowel gevraagd als ongevraagd adviseren. In 2005 bracht de raad twintig gevraagde adviezen uit. In de brieven waarin de Cliëntenraad zijn adviezen formuleerde, is regelmatig aandacht gevraagd voor specifieke of bijkomende cliëntenbelangen. Hierna wordt ingegaan op drie uitgebrachte adviezen. Zelfstandig behandelcentrum in Boxtel Privatisering van zorgactiviteiten is al sinds 2003 onderwerp van discussie tussen de Cliëntenraad en de Raad van Bestuur. De notitie ‘Businessplan zorgactiviteiten Boxtel’, een bezoek van de voltallige Cliëntenraad aan het behandelcentrum en enkele discussies met de Raad van Bestuur over de gerezen vragen, gaven de Cliëntenraad meer duidelijkheid over de plannen. De Raad stemde uiteindelijk in met het initiatief om verschillende vormen van private zorg die in het ziekenhuis worden uitgevoerd, te concentreren op de locatie Liduina in Boxtel. De Cliëntenraad zal de verdere ontwikkelingen nauwgezet blijven volgen.



Observatorium De unit Spoedeisende Hulp (SEH) van de locatie Groot Ziekengasthuis ziet zich geconfronteerd met oplopende wachttijden voor cliënten met een acute hulpvraag. Een grote groep cliënten verblijft langer dan twee uur op de SEH en er is langere tijd onduidelijkheid over of cliënten voor een behandeling, voor observatie of een klinische opname moeten blijven. Dit belemmert de doorstroom van de cliënten binnen de unit. Tevens worden er veel opnames ten onrechte niet gedeclareerd. De problemen zouden kunnen worden opgelost door het inrichten van een observatorium dat is gekoppeld aan de SEH. Het observatorium zou (financieel) gunstige resultaten opleveren. Over het voornemen heeft de Cliëntenraad zich breed laten informeren en heeft er met de Raad van Bestuur over gesproken. De Cliëntenraad heeft positief over het voornemen geadviseerd, omdat een snellere en adequate behandeling voor cliënten gunstig is. Echter, de realisatie van de plannen laat op zich wachten. MIP-rapport Ziekenhuizen zijn wettelijk verplicht incidenten of bijna-incidenten in de patiëntenzorg te melden aan een interne commissie, de Melding Incidenten Patiëntenzorg-commissie (MIP). In het Jeroen Bosch Ziekenhuis functioneerden in 2005 nog twee MIPcommissies, één voor het voormalige Bosch Medicentrum en één voor het voormalige Carolus-Liduina Ziekenhuis. De commissies zijn al geruime tijd bezig om samen één commissie te vormen. Hierover heeft een delegatie van de Cliëntenraad in 2005 een gesprek gehad met de MIP-commissie van het voormalige Carolus-Liduina Ziekenhuis. Pas eind december 2005 was de totstandkoming van een geïntegreerde MIP-commissie een feit. De Raad constateert met teleurstelling dat beide MIP-commissies met grote vertraging rapporteren. Het rapport over 2003 verscheen in september 2005. De Cliëntenraad constateert verder, dat bij lange na niet alle incidenten worden gemeld. Dit is een aandachtspunt voor 2006 voor het overleg met de Raad van Bestuur.

4.4 Ondernemingsraad 4.4.1 Taken en werkwijze OR De medewerkers van het Jeroen Bosch Ziekenhuis zijn vertegenwoordigd in de ondernemingsraad (OR) en in de onderdeelscommissie Revalidatiecentrum Tolbrug. De OR brengt op basis van zijn wettelijke taak gevraagd en ongevraagd advies uit aan de Raad van Bestuur over zaken die de medewerkers van het Jeroen Bosch Ziekenhuis aangaan. In 2005 hebben de OR en de Raad van Bestuur zevenmaal met elkaar vergaderd. In het najaar van 2005 vonden er OR-verkiezingen plaats. Sinds 4 oktober 2005 is de samenstelling van de OR gewijzigd. De taakverdeling en werkwijze van de OR zijn vastgelegd in een reglement. Om het werk goed te kunnen doen, heeft de OR zes commissies. Tevens heeft de OR vast overleg met de Raad van Toezicht, de adjunct-directeuren, de clustermanager Sociale Zaken, het bestuur van de Vereniging Medische Staf en de Verpleegkundige Adviesraad. Ad hoc vindt overleg plaats met opstellers van notities die ter advisering aan de OR worden voorgelegd, en met individuele leden van de achterban. De OR wordt gefinancierd door het ziekenhuis, maar beschikt niet over een eigen budget binnen de begroting.



4.4.2 Adviezen OR In het verslagjaar heeft de OR 24 adviezen uitgebracht en ingestemd met vijf instemmingsaanvragen. De instemmingsaanvragen betroffen: het Sociaal Beleid, de vakantieregeling, de wijziging van het aannamebeleid voor physician assistants, de ARBO-dienstverlening en de collectieve roostervrije dagen voor 2006. Sociaal Beleid Illustratief voor de goede relatie tussen de OR en de Raad van Bestuur was in 2005 de totstandkoming van het nieuwe Sociaal Beleid. Nieuw beleid diende te worden geformuleerd vanwege het aflopen van het Sociaal Plan. Samen met het cluster Sociale Zaken heeft de OR het nieuwe beleid vormgegeven. Zo kwam onder meer aan de orde hoe om te gaan met medewerkers die bijvoorbeeld door een reorganisatie hun loopbaan zien veranderen. De OR heeft hiervoor bewust gekozen en zette hiermee een stap in de richting van nieuwe ontwikkelingen voor ondernemingsraden in de ziekenhuiszorg. Gepraat wordt in de CAO-onderhandelingen over meer onderhandelingsruimte tussen een OR en Raad van Bestuur over arbeidsvoorwaarden. Na vaststelling van het Sociaal Beleid door de Raad van Bestuur vond nog een toetsing plaats door de vakorganisaties. Oprichting onderdeelscommissie Revalidatiecentrum Tolbrug Aangezien Revalidatiecentrum Tolbrug onderdeel uitmaakt van de Stichting Jeroen Bosch Ziekenhuis en in die hoedanigheid verantwoording aflegt aan zijn Raad van Bestuur, was er tot oktober 2005 sprake van een OR voor het gehele Jeroen Bosch Ziekenhuis, waarin ook medewerkers van Revalidatiecentrum Tolbrug zitting hadden. Vanwege de status aparte van Revalidatiecentrum Tolbrug en de behoefte om deze meer uit te dragen, is in 2005 besloten om een eigen onderdeelscommissie op te richten. De onderdeelscommissie trad in werking na de OR-verkiezingen in oktober 2005. Doelstelling is de betrokkenheid van de medewerkers van het Revalidatiecentrum te vergroten en de specifieke kennis van de medewerkers op revalidatiegebied een meerwaarde te geven voor beleidsontwikkeling van het Revalidatiecentrum. Financiële positie Een vast agendapunt voor de overlegvergadering met de Raad van Bestuur is de financiële positie van het ziekenhuis. 2005 was het laatste jaar waarin een Controlgroep functioneerde met een afvaardiging van de OR. De Controlgroep werd in 2004 opgericht bij het begin van een bezuinigingsoperatie voor het ziekenhuis. In de loop van 2005 zijn alle bezuinigingen in de begroting verwerkt en zijn de knelpunten helder geformuleerd. In 2006 is de financiële positie van het ziekenhuis nog steeds een aandachtspunt van de OR, mede omdat in dit jaar de verbouwingen en verschuivingen ter voorbereiding op de nieuwbouw (het schuifplan) hun beslag zullen krijgen.



4.5 Vereniging Medische Staf De Vereniging Medische Staf (VMS) van het Jeroen Bosch Ziekenhuis telt 231 leden. Ze zijn werkzaam in 28 verschillende specialismen.

4.5.1 Taken en werkwijze VMS De VMS kent een bestuur dat bestaat uit zeven leden. Het wordt ondersteund door een secretariaat: een ambtelijk secretaris en twee secretaresses. De VMS heeft een eigen begroting en jaarrekening. De taken en werkwijze van het bestuur VMS zijn vastgelegd in een reglement. Het bestuur draagt zorg voor beleidsvoorbereiding en voorbereiding van adviezen, maar heeft ook namens de leden overleg met interne en externe partijen. Het bestuur overlegt maandelijks met de leden van de VMS in een kernstafvergadering waarin elke vakgroep door een kernstaflid vertegenwoordigd is. In deze vergaderingen vindt besluitvorming plaats over adviesaanvragen vanuit de organisatie, beleidsvoornemens en zorginhoudelijke aangelegenheden zoals medische protocollen. Tweemaal per jaar wordt een plenaire VMS-vergadering gehouden waarin de jaarrekening wordt vastgesteld en de verkiezing van de voorzitter plaatsvindt.

4.5.2 Adviezen VMS In 2005 hebben de Raad van Bestuur en het bestuur VMS 23 keer met elkaar vergaderd. Het bestuur VMS heeft in 2005 drie gevraagde en twee ongevraagde adviezen uitgebracht. Het periodiek overleg tussen Raad van Bestuur en bestuur VMS wordt gekenmerkt door de uitwisseling van standpunten en informatie, en de gezamenlijke voorbereiding van beleid en adviestrajecten. Binnen het Jeroen Bosch Ziekenhuis wordt het Geïntegreerd Medisch Specialistisch Bedrijf op zeer constructieve wijze en naar tevredenheid van alle partijen vormgegeven. Het formeel overleg tussen Raad van Bestuur en bestuur VMS is hier een goed voorbeeld van. Businessplan Zelfstandig Behandelcentrum De leden en het bestuur VMS hebben in de afgelopen jaren veelvuldig met de Raad van Bestuur van gedachten gewisseld over de ontwikkeling van private zorgactiviteiten die uitgevoerd zouden kunnen worden op de locatie Liduina. De gesprekken gingen met name over al dan niet voorrang verlenen aan zorgverlening door de medisch specialisten van het Jeroen Bosch Ziekenhuis en over de randvoorwaarden waaronder private activiteiten ontplooid zouden kunnen worden. De leden van de VMS hebben in maart 2005 positief geadviseerd over de uitgangspunten van het ‘Businessplan Zelfstandig Behandelcentrum’. Die uitgangspunten betreffen een nadere uitwerking van de organisatiestructuur voor de private zorgactiviteiten in een stichting Zelfstandig Behandelcentrum, die beperkt gelieerd is aan het ziekenhuis. Private initiatieven kunnen in de vorm van een besloten vennootschap of een vereniging onder firma (v.o.f.) gekoppeld worden aan het zelfstandig behandelcentrum. Met de Raad van Bestuur is afgesproken dat alle private zorg op de locatie Liduina in Boxtel zal worden geconcentreerd. De activiteiten van het Zelfstandig Behandelcentrum (ZBC) hoeven zich niet te beperken tot de private zorg maar kunnen ook planbare reguliere zorg omvatten. In 2005 is een bestuur benoemd voor het ZBC. Het is bezig met het opstellen van een nieuw businessplan. Beoordelings- en aannamebeleid specialist-managers De VMS-leden gingen in 2005 akkoord met de notitie ‘Beoordelings- en aannamebeleid specialist-managers Jeroen Bosch Ziekenhuis’. De notitie is onderdeel van een uitvoerige bezinning, gestart in 2004, op de positionering van specialist-managers,



die samen met de clustermanagers het management van een cluster vormen. Zowel de specialist-managers als de directeuren Patiëntenzorg en Ondersteuning Patiëntenzorg waren van mening dat er te weinig formele controle kon worden uitgeoefend op het aannemen en beoordelen van specialist-managers. De VMS heeft samen met de genoemde directeuren een ongevraagd advies opgesteld voor de Raad van Bestuur. De adviezen betroffen: • het aanscherpen van het benoemingsbeleid voor specialist-managers; • het aanscherpen van het beleid ten aanzien van de jaargesprekken met specialistmanagers; • duidelijkheid over wie aanspreekpunt zijn voor specialist-managers. Het advies is overgenomen door de Raad van Bestuur en geïmplementeerd.

Intern controleplan DBC’s Sinds 1 januari 2005 zijn ziekenhuizen verplicht Diagnose Behandeling Combinaties (DBC’s) in te voeren. Dit vergt veel van de administratieve afdelingen van de zorgverzekeraars en de ziekenhuizen. Vooral de zorgverzekeraars kost het veel tijd om de juistheid van de DBC-declaratie in relatie tot de opgegeven verrichtingen te controleren. Om de bureaucratie te beperken, kozen de koepelorganisaties Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen, de Orde van Medisch Specialisten en Zorgverzekeraars Nederland voor een structuur waarin de controle van de declaraties in de ziekenhuizen worden verricht en de raden van bestuur vervolgens een bestuursverklaring ondertekenen. In de verklaring staat dat de DBC-registraties voor 99 procent overeenkomen met de uitgevoerde verrichtingen. Voor deze bestuursverklaring dient het ziekenhuis een eigen intern controleplan op te stellen. In het najaar van 2005 is het controleplan van het Jeroen Bosch Ziekenhuis ter advisering voorgelegd aan de VMS. In het plan werd onder meer voorgesteld om een interne functionaris bevoegd te verklaren in een onafhankelijke positie om, ondersteund door een team van medewerkers, de administratie van de medisch specialisten te controleren. Aanvankelijk is hiertegen bezwaar gemaakt door leden van de VMS. Dit uit vrees voor overtreding van de Wet op de bescherming van persoonsgegevens en van het medisch beroepsgeheim. Een later toegevoegde juridische toelichting nam dit bezwaar weg, waarna de VMS-leden instemden met het controleplan. Het controleplan is met terugwerkende kracht vanaf 1 februari 2005 in werking getreden.



Aanleveren DBC-gegevens aan landelijk informatiesysteem Gekoppeld aan de invoering van de Diagnose Behandeling Combinaties (DBC’s) is gestart met een landelijk DBC-informatiesysteem (DIS) waarin alle geregistreerde DBC-informatie van ziekenhuizen wordt verzameld. De informatie wordt onder meer gebruikt voor het vaststellen van normtijden en trends in DBC’s. Op basis van een beleidsregel van het College Tarieven Gezondheidszorg hebben alle individuele medisch specialisten de plicht de gegevens aan te leveren aan het DIS. Aangezien medisch specialisten registreren in een softwaresysteem dat door het ziekenhuis wordt beheerd, wordt gegevensaanlevering op ziekenhuisniveau aangepakt. Het DIS heeft twee bewerkersovereenkomsten opgesteld, die ondertekend dienen te worden door respectievelijk de Raad van Bestuur en de voorzitter van de VMS. De VMS heeft de ondertekening van haar bewerkersovereenkomst in 2005 aangehouden vanwege een artikel waarin wordt gesteld dat de ondertekenaar - de voorzitter van de VMS - verantwoordelijkheid neemt voor het tijdig, adequaat en juist aanleveren van de DBCinformatie door de individuele medisch specialist. Het bestuur VMS legde dit uit als een onacceptabele verantwoordelijkheid, omdat het zich niet aansprakelijk gesteld wilde zien voor het controleren van haar eigen leden. Bij navraag is door de Orde van Medisch Specialisten gesteld dat de individuele aanleverplicht van medisch specialisten prevaleert. De voorzitter van de VMS heeft in maart 2006 de bewerkersovereenkomst getekend. Dit heeft de tijdige aanlevering van de gegevens niet gehinderd. Schuifplan en bezuinigingen In 2006 worden, vanwege de aanstaande nieuwbouw, alle patiëntenzorgactiviteiten die plaatsvinden op de locatie Willem-Alexander verplaatst naar de andere locaties van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Dit noemen we het ‘schuifplan’. De tweede helft van 2005 stond in het teken van de voorbereidingen op deze ingrijpende operatie. In de zomer werden de eerste voorstellen gepresenteerd aan het bestuur van de VMS. Vanuit de Vereniging zijn veel bezwaren geuit tegen het schuifplan in het algemeen. Een essentieel bezwaar betrof het gebrek aan onderbouwing voor deze voor het ziekenhuis strategische operatie. Inhoudelijke bezwaren betroffen de parkeerproblematiek bij de locatie Groot Ziekengasthuis, problemen in de patiëntenlogistiek op verschillende poliklinieken, en de gevolgen voor het operatiecentrum bij concentratie van patiëntenstromen op de locaties Carolus en Groot Ziekengasthuis. De VMS is bezorgd over de kosten, die verbonden zijn aan de uitvoering van het schuifplan. De VMS maakte in een aantal brieven haar bezwaren kenbaar aan de Raad van Bestuur en de stuurgroep Schuifplan. De voorzitter van de stuurgroep heeft tijdens enkele VMS-vergaderingen de vragen en bezwaren op collectief niveau en op vakgroepniveau geïnventariseerd en besproken. Uiteindelijk heeft de VMS in januari 2006 ingestemd met het schuifplan. Wel zijn enkele voorwaarden gesteld. Vakantiesluiting operatiecentrum Jaarlijks wordt een advies voorgelegd over de vakantiesluiting van het operatiecentrum. In het advies voor de sluiting van 2006 werd uitgegaan van acht weken vakantiesluiting van de operatiekamers op de locatie Liduina, waarvan vijf weken in de zomer. Voor Oogheelkunde, een specialisme dat na de uitvoering van het schuifplan veel van zijn behandelingen op de locatie Liduina gaat doen, was dit een bezwaar. Overeengekomen is dat OK-capaciteit in de zomer van 2006 voor Oogheelkunde beschikbaar is op die locatie waar de behandelingen moeten worden uitgevoerd, afhankelijk van de status van de uitvoering van het schuifplan. Hiermee stemt de VMS in. Onderhandeling met zorgverzekeraars In 2005 zijn gesprekken gevoerd tussen de Raad van Bestuur, het bestuur VMS en de besturen van de twee collectieven van vrijgevestigde medisch specialisten



(de Vereveningscommissie voor locaties Groot Ziekengasthuis/Willem-Alexander; Commissie Productie en Budget voor locaties Carolus/Liduina). Enerzijds stonden zij stil bij de vertegenwoordiging van de VMS in het overleg met de zorgverzekeraars. Anderzijds overlegden ze over de integratie van beide commissies en over harmonisatie van de verrekensystematiek van beide commissies. Dit laatste is noodzakelijk vanwege de invoering van de DBC-systematiek. Ten aanzien van de vertegenwoordiging van medisch specialisten in het overleg met zorgverzekeraars is gekozen voor een vaste pool van vertegenwoordigers van de twee commissies en het bestuur VMS. Ten aanzien van de integratie van de twee genoemde commissies zijn er in 2005 initiatieven genomen die waarschijnlijk medio 2006 zullen resulteren in daadwerkelijke integratie van de commissies en de harmonisatie van de verrekensystematieken. Het bestuur VMS volgt deze ontwikkelingen. Op het moment van integratie zal ook de positionering verduidelijkt worden van de twee commissies ten opzichte van de VMS. Dit gebeurt in de vorm van statuten en reglementen. Preoperatieve screening In september 2004 ontstond er een dispuut over het uitvoeren van de preoperatieve screening door de anesthesiologen van de locaties Groot Ziekengasthuis (GZG) en Willem-Alexander (WA) en de Raad van Bestuur. Dit gebeurde bij de start van een proefproject preoperatieve screening. Het dispuut betrof vooral de visie van beide partijen op de benodigde inzet van anesthesiologen voor het medisch verantwoord verzorgen van de preoperatieve screening in dit project. Indertijd bemiddelde het bestuur VMS in het conflict. In 2005 gingen de VMS-leden akkoord met het volgende VMSstandpunt: ‘De VMS stelt zich op het standpunt dat op korte termijn een systeem voor preoperatieve screening voor de locaties GZG en WA ingevoerd dient te worden dat voldoet aan de wettelijke eisen en richtlijnen. De medische verantwoordelijkheid voor de screening ligt bij de vakgroep Anesthesiologie, terwijl door de Raad van Bestuur in facilitaire zin ondersteuning wordt geleverd in de vorm van personeel en middelen. De VMS riep beide partijen op om voor 1 juni 2005 overeenstemming te bereiken en de werkwijze voor 1 september van dat jaar in te voeren.’ Dit standpunt is een ongevraagd advies over een belangrijk en heikel thema voor de vakgroep Anesthesiologie en de Raad van Bestuur. Helaas hebben beide partijen nog steeds geen overeenstemming bereikt.



4.6 Verpleegkundige Adviesraad 4.6.1 Taken en werkwijze VAR De hoofdtaak van de Verpleegkundige Adviesraad (VAR) is gevraagd en ongevraagd advies geven aan de Raad van Bestuur over ontwikkelingen die gevolgen hebben voor de verpleegkundige zorg in het ziekenhuis. De VAR heeft zijn werkwijze vastgelegd in een reglement. De leden worden gekozen uit en door verpleegkundigen en verzorgenden. Elk kwartaal heeft de VAR een overleg met de voorzitter van de Raad van Bestuur en de directeur Patiëntenzorg. De vaste onderwerpen van gesprek zijn: de door de VAR verstrekte adviezen; wat er gebeurt met de verstrekte adviezen; knelpunten en landelijke ontwikkelingen die de VAR signaleert en die mogelijk een bron zijn voor nieuwe adviezen.

4.6.2 Adviezen VAR In 2005 heeft de VAR twaalf keer een gevraagd advies uitgebracht aan de Raad van Bestuur. Drie adviezen worden hierna besproken. Harmonisatie reanimatiebeleid De VAR adviseerde de Raad van Bestuur over de notitie ‘Reanimatiecoördinatie in het Jeroen Bosch Ziekenhuis’. Hiermee wordt beoogd een eenduidig reanimatiebeleid vast te leggen voor alle locaties van het ziekenhuis. Onder meer is het voorstel om een reanimatiecoördinator aan te stellen, reanimatiescholing aan te bieden en een reglement op te stellen voor de nieuwe reanimatiecommissie. De VAR heeft positief op de notitie gereageerd en heeft er tevens voor gepleit dat een verpleegkundige deel uitmaakt van de reanimatiecommissie. Daarnaast is de Raad van Bestuur aangeraden om alle verpleegkundigen en verzorgenden in aanmerking te laten komen voor een reanimatiecursus, ongeacht de kosten. De Raad van Bestuur heeft aan de Reanimatiecommissie de vraag voorgelegd of zij een verpleegkundige zitting wil laten nemen in deze commissie. Deze stond positief tegenover het voorstel. Verder zal, overeenkomstig het ziekenhuisbeleid, alle verpleegkundigen jaarlijks een reanimatiecursus worden aangeboden. De kosten hiervoor worden doorbelast aan de clusters. Harmonisatie functie zorgassistent De VAR heeft positief gereageerd op het voorstel om de functie van zorgassistent samen te voegen met die van voedingsassistent tot één functie. De kanttekening die de VAR hierbij plaatste was, dat doorgroeien van niveau twee naar drie mogelijk moest blijven. In een reactie op het advies is een aantal redenen aangegeven waarom doorgroeien niet nodig en evenmin wenselijk is. De VAR heeft aangegeven zich te kunnen vinden in de argumentatie. Functieomschrijving verpleegkundig coördinator De Raad van Bestuur legde aan de VAR de functieomschrijving verpleegkundig coördinator (veco) voor. In zijn advies pleitte de VAR voor: een concretere beschrijving van de specifieke competenties; het structureel vier uur per week inplannen voor overstijgende taken; en het vervangen van de functienaam ‘aandachtsvelder’ door ‘verpleegkundig coördinator’. Het advies van de VAR is overgenomen met uitzondering van het voorstel om de functienaam ‘aandachtsvelder’ te veranderen. Het cluster Sociale Zaken past de functieomschrijving aan.



4.7 Medisch Ethische Toetsingscommissie De Medisch Ethische Toetsingscommissie Noordoost-Brabant geeft adviezen aan de raden van bestuur van het Jeroen Bosch Ziekenhuis en Ziekenhuis Bernhoven. Zij toetst de volgende onderzoeksprotocollen: • voorgenomen wetenschappelijk onderzoek met mensen, dat valt onder verantwoordelijkheid van medewerkers die werken binnen het ziekenhuis. Dit gebeurt in overleg met de Medisch-Ethische Toetsing Onderzoek Patiënten en Proefpersonen; • voorgenomen wetenschappelijk onderzoek met mensen, dat niet valt onder verantwoordelijkheid van medewerkers die binnen het ziekenhuis werken, indien hiervoor toestemming is verleend door de Raad van Bestuur; • vanwege in multi-centerverband voorgenomen wetenschappelijk onderzoek met mensen, dat zowel valt onder verantwoordelijkheid van medewerkers werkzaam binnen het ziekenhuis, als onder de verantwoordelijkheid van medewerkers in ziekenhuizen of onderzoekslocaties in heel Nederland.

4.8 Stuurgroep Ethiek De Stuurgroep Ethiek heeft de volgende doelstellingen: • het bevorderen van de kwaliteit van zorg voor de patiënten, door zowel te adviseren aangaande de ethische problematiek, als de medische problematiek in het algemeen. • het wekken van belangstelling voor en het bevorderen van discussie over medischethische kwesties binnen het ziekenhuis, in het belang van patiënten, medisch specialisten en medewerkers. In het verslagjaar vroeg de stuurgroep een aantal werkgroepen om verzoeken van de Raad van Bestuur uit te werken. De Raad vroeg om het formuleren van richtlijnen voor kunstmatige inseminatie met bekende semendonoren en richtlijnen voor prenatale diagnostiek en zwangerschapsafbrekingen. Ten behoeve van de laatstgenoemde richtlijnen zijn er gesprekken geweest met nagenoeg alle verpleegkundigen en medisch specialisten van een gynaecologische afdeling. In 2006 zal de stuurgroep de richtlijnen afronden. Signalen van de medewerkers brachten de stuurgroep er toe een commissie te starten die richtlijnen schrijft voor palliatieve sedatie. Uitgangspunten hierbij zijn de schriftelijke verzoeken vanuit het Jeroen Bosch Ziekenhuis en de actuele richtlijnen van de KNMG. Verder heeft de stuurgroep gesprekken gevoerd over collegiale samenwerking bij het omgaan met niet-reanimeerverzoeken; communicatie als onontbeerlijk onderdeel van zorgverlening; en ethiek als integraal onderdeel van het organisatiebeleid.



4.9 Transmurale zorg en ketenzorg Voor het optimaliseren van de zorg aan patiënten is het Jeroen Bosch Ziekenhuis mede afhankelijk van huisartsen en andere partners in de gezondheidszorg, zoals apothekers, verpleeghuisartsen, instellingen voor geestelijke gezondheidszorg, gehandicaptenzorg en thuiszorg. Goede samenwerking bevordert dat patiënten na ontslag de nazorg krijgen die ze nodig hebben. Bovendien is het goed voor de continuïteit van zorg en een soepele doorstroming van patiënten van en naar andere instellingen. Een belangrijke rol in het realiseren van goede transmurale zorg en ketenzorg vervult het Medisch Coördinerend Centrum Noordoost-Brabant (MCC). Dit is een samenwerkingsverband van regionale huisartsen, het Jeroen Bosch Ziekenhuis en Ziekenhuis Bernhoven (Oss/Veghel). De doelstelling van het MCC is de kwaliteit, doelmatigheid en samenhang van de patiëntenzorg te bevorderen. Het handelt vanuit de medische as. In 2005 participeerde het Jeroen Bosch Ziekenhuis in de volgende negen projecten ter verbetering van de transmurale zorg en ketenzorg. • Nazorg voor patiënten met astma en chronische obstructie van de luchtwegen (COPD); • transmurale diabeteszorg in ’s-Hertogenbosch en omstreken; • ondersteuning palliatieve zorg in ’s-Hertogenbosch en omstreken; • diagnostiek en behandeling van ADHD; • meldpunt en afhandeling prikaccidenten; • diabetesinterventie en -monitoring; • transmurale afstemming decubituszorg; • behandeling ulcus cruris (open been); • inventarisatie instellingsoverstijgende projecten in het samenwerkingsverband van De Godshuizen.

4.10 Huisartsen Hoewel huisartsen deel uitmaken van de zorgketen, vindt het Jeroen Bosch Ziekenhuis dat extra aandacht aan hen dient te worden besteed om zo de onderlinge communicatie te verbeteren. De speerpunten voor de komende jaren zijn: • patiënten met acute vraagstukken worden sneller geholpen dan nu het geval is; • terugkoppeling van informatie over patiënten; • faciliteren van diagnostisch onderzoek via de ziekenhuislaboratoria en door het beschikbaar stellen van onderzoeksfaciliteiten. In 2005 werkte het Jeroen Bosch Ziekenhuis samen met het Medisch Coördinerend Centrum Noordoost-Brabant aan de volgende projecten voor de huisartsen in het adherentiegebied van het ziekenhuis. • Feedback laboratoriumdiagnostiek; • een smoelenboek voor huisartsen en specialisten van het Jeroen Bosch Ziekenhuis; • echocardiografie; • gedifferentieerde wachtlijsten van internisten ter verbetering van verwijzingen en diagnostiek; • gynaecologische echografie in ’s-Hertogenbosch en omstreken; • informatie-uitwisseling tussen regionale ziekenhuizen en de huisartsenpost ; • coördinatie samenwerking tussen huisartsen en Jeroen Bosch Ziekenhuis; • inzage in Ziekenhuis Informatie Systemen voor huisartsen; • uitbreiding van het EDI-(Electronic Data Interchange) berichtenverkeer.



5 Prestaties patiëntenzorg 5.1 Kwaliteit van zorg 5.1.1 Duidelijk Beter De eerste resultaten van werken aan Duidelijk Beter op de gebieden patiëntenlogistiek, patiëntveiligheid en patiëntenparticipatie voor patiënten en zorgverleners, werden in het najaar van 2005 zichtbaar. Zo bleek het patiëntenlogistiekproject Werken zonder wachtlijst op de polikliniek Gynaecologie/Obstetrie aansprekende resultaten te hebben geboekt. De toegangstijd nam af van zes naar twee weken. En de wachttijd voor patiënten op de polikliniek zelf nam af van veertig naar vijftien minuten. Eind 2005 startten veertien poliklinieken met het project Werken zonder wachtlijst. Het betekent dat nagenoeg alle poliklinieken in ons ziekenhuis werken aan vermindering van de toegangstijden. Het patiëntveiligheidsproject Reductie van decubitus (doorligwonden) laat ook positieve resultaten zien. In oktober 2005 bleek ziekenhuisbreed het percentage decubitus, exclusief graad 1, nog maar 4,4 te zijn. De landelijke norm is een percentage lager dan vijf. Sinds eind 2005 lopen er de volgende Duidelijk Beter-projecten. Patiëntveiligheid 1. Pijn: het ziekenhuisbreed voorkomen van onnodige pijn; postoperatief en bij oncologische patiënten; 2. Valincidenten verminderen, via doorbraakmethode (ziekenhuisbreed); 3. Chirurgie: vermindering postoperatieve wondinfecties; 4. Gynaecologie: vermindering postoperatieve wondinfecties; 5. Orthopedie: vermindering postoperatieve wondinfecties; 6. Veilig Incidenten Melden: Chirurgie locaties Carolus en Groot Ziekengasthuis (GZG) en Spoedeisende Hulp locatie Carolus; 7. Medicatieveiligheid cardiologie locatie GZG; 8. SNAQ-project: reductie ondervoeding. Patiëntenlogistiek 1. Werken zonder wachtlijst via doorbraakmethode; 2. Cataract Care: procesherinrichting; 3. Gastro-enterologische tumoren: procesherinrichting; 4. Longtumoren: procesherinrichting; 5. Vaatlijden: procesherinrichting; 6. OK oké: reductie afgezegde OK’s, capaciteitsbenutting en spoedregulering (locatie GZG).

5.1.2 Prestatie-indicatoren De transparantie van het kwaliteitsbeleid van het Jeroen Bosch Ziekenhuis richt zich ook op het openbaar maken van behandeleffecten en het niveau van professioneel handelen. In 2005 gebeurde dat onder meer door publicatie van de prestatie-indicatoren. In 2005 werden de prestatie-indicatoren over 2004 gepresenteerd. Nog steeds zijn niet alle gevraagde gegevens met één druk op de knop beschikbaar. Dat komt omdat er met verschillende registratiesystemen wordt gewerkt; systemen die sinds de fusie in 2002 nog niet geheel op elkaar zijn aangepast. Bovendien worden nog niet alle gegevens geregistreerd. Over het jaar 2004 is 85 procent van de prestatie-indicatoren beschikbaar. Ten opzichte van het voorgaande jaar is dat een toename van 15 procent. De doelstelling om over 2004 alle prestatie-indicatoren te kunnen presenteren, is hiermee niet gehaald. De prestatie-indicatoren over 2005 vindt u op de website van de Inspectie voor de Gezondheidszorg www.ziekenhuizentransparant.nl.



5.1.3 Keuzevrijheid en regie Patiënten die een afspraak hebben op de locatie Carolus, of ontslagen worden uit het ziekenhuis, kunnen sinds mei 2005 meteen na een consult de voorgeschreven medicijnen meenemen. In de bezoekershal is de Jeroen Bosch Apotheek gevestigd. Het voordeel is dat de patiënten niet extra hoeven te reizen voor het verkrijgen van hun medicijnen. Een ander voordeel is, dat de receptuur van verschillende specialisten voor patiënten die een gecombineerde behandeling krijgen van parenterale en orale therapie, door een poliklinische apotheek makkelijker op elkaar af te stemmen is. Het voornemen is om in de nieuwbouw de Jeroen Bosch Apotheek dicht bij de centrale huisartsenpost te vestigen. Dan hoeven patiënten ’s avonds en in het weekend niet meer de hele stad door. De bestuurlijke verantwoordelijkheid voor de apotheek ligt bij het Jeroen Bosch Ziekenhuis. De resultaten zijn hoopvol. De patiënten zijn zeer tevreden over de geboden dienstverlening. Specialisten en medewerkers van het ziekenhuis zien de dienstverlening als een waardevolle aanvulling op de zorg. Met de huisartsen in de regio Zaltbommel is eind 2005 overlegd over de dienstverlening van de Jeroen Bosch Apotheek.

5.1.4 Klachten Het Jeroen Bosch Ziekenhuis wil weten wat de ongenoegens zijn van zijn patiënten en bezoekers. Hun ervaringen bieden zicht op welke punten de kwaliteit van zorg verbeterd kan worden. Zij kunnen een rol spelen bij het voorkomen van soortgelijke klachten in de toekomst. Patiënten die niet tevreden zijn over de geboden behandeling of verzorging kunnen bij verschillende personen en afdelingen hun onvrede kenbaar maken. De eenvoudigste weg is de onvrede direct te bespreken met de veroorzaker van het ongenoegen. Vindt de patiënt de drempel daarvoor te hoog of is het gesprek niet naar wens verlopen, dan kan hij zich wenden tot een klachtenbemiddelaar of de klacht laten beoordelen door de onafhankelijke Klachtencommissie van het Jeroen Bosch Ziekenhuis. De Klachtencommissie van het Jeroen Bosch Ziekenhuis bestaat uit tien leden. Twee leden (van buiten het ziekenhuis) zijn onafhankelijk: de voorzitter en de vice-voorzitter. Zij garanderen de onpartijdigheid van de commissie. De zeven interne leden vertegenwoordigen de vijf ziekenhuislocaties en de medische, paramedische en verpleegkundige disciplines. De dagelijkse gang van zaken van de commissie staat onder leiding van een ambtelijk secretaris. De behandeling van een klacht geschiedt volgens een vaste procedure, die is vastgelegd in het klachtenreglement. De Klachtencommissie doet op grond van haar onderzoek schriftelijk een uitspraak over de gegrondheid van een klacht. De commissie kan de Raad van Bestuur adviseren bepaalde maatregelen te nemen om zo de kwaliteit van zorg te verbeteren. Opvang en bemiddeling door klachtenbemiddelaars In 2005 werd bemiddeld bij 364 klachten, ingediend door 245 cliënten. Dat betekent dat in 2005 elke klagende cliënt gemiddeld 1,49 klacht had. Sinds het begin van hun systematische klachtenregistratie in 2002, hebben de klachtenbemiddelaars het aantal klachten per cliënt gestaag zien stijgen naar het huidige niveau. Daarnaast werden 157 klachten ingediend door 128 cliënten, die hun klacht niet wilden laten bemiddelen of die hun klacht niet als zodanig wilden benoemen. Ten opzichte van 2004 is het totaal aantal bemiddelde en niet-bemiddelde klachten fors gestegen. Deze stijging komt vrijwel geheel voor rekening van de locaties Carolus en Liduina, die ten opzichte van 2004 een verdubbeling van het aantal klachten ontvingen. Van het totaal van 364 bemiddelde klachten viel het merendeel in de categorie behande-



lingsaspecten. Hieronder valt ook de verpleging. Binnen deze categorie werd er met name geklaagd over de diagnosestelling, de medische behandeling en de informatievoorziening aan cliënt en familie. De klachten op relationeel gebied vielen grotendeels in de categorie bejegening. Bij de klachten over de organisatie sprongen de volgende deelaspecten er ongunstig uit: onderlinge communicatie/overdracht en beschikbaarheid van dossiers/uitslagen. Er was een toename in het aantal klachten over financiële aspecten. Die zijn te wijten aan de invoering van de Diagnose Behandeling Combinaties in 2005. Bemiddelde en niet-bemiddelde klachten 2005: Aantal

Percentage van totaal

166

45,6

Relationeel

78

21,43

Organisatorisch

85

23,35

Financieel

16

4,40

Overig

19

5,22

Totaal

364

100

Totaal niet bemiddeld

157

Totaal bemiddeld en niet bemiddeld

521

Behandelingsaspecten

Aantal bemiddelde klachten per beroepsgroep: Totaal

Artsen

Verplk.

166

102

49

2

7

2

Relationele aspecten

78

34

16

11

13

4

Organisatorische aspecten

85

43

14

16

10

2

Financiële aspecten

16

8

4

-

1

3

Overige klachten

19

-

2

1

2

14

364

187

85

30

37

25

Behandelingsaspecten

Totaal


Poli


Param.

Anderen

In 2005 werden de 364 bemiddelde klachten met onderstaand resultaat afgewikkeld. Cliënttevredenheid na bemiddeling in procenten van het aantal cliënten: Tevreden na bemiddeling

54.29

Min of meer tevreden na bemiddeling, dan wel: tevreden met de wijze van bemiddeling, maar niet met het resultaat

15,10

Niet tevreden na bemiddeling

10,20

Cliënten die hun klacht alleen wilden laten registreren, meestal mét melding aan de aangeklaagde

12,25

Cliënten waarvan de mate van tevredenheid niet werd achterhaald

3,67

Cliënten die na bemiddeling door wilden naar de Klachtencommissie

3,27

Cliënten die na bemiddeling het ziekenhuis aansprakelijk stelden

1,22

Door consequent te vragen naar de mate van tevredenheid bij cliënten, werd het aantal bemiddelingen met onduidelijk resultaat ten opzichte van voorgaande jaren drastisch verminderd. Na een consequente daling in voorafgaande jaren, was er in 2005 een stijging waarneembaar in het aantal tevreden cliënten na bemiddeling. Het aantal min of meer tevreden cliënten is fors toegenomen en het aantal ontevredenen is stabiel gebleven. Het aantal cliënten dat, na bemiddeling, hun klacht toch in aanmerking wilden laten komen voor een behandeling door de Klachtencommissie of de schadecoördinator, is ten opzichte van voorgaande jaren afgenomen. In 2005 dienden 128 cliënten een klacht in, die niet werd bemiddeld of als klacht werd benoemd. Deze cliënten werden opgevangen, aangehoord, van informatie voorzien en, indien gewenst, op weg geholpen naar een andere instantie. Een fors aantal cliënten wilde een klachten- of schadeprocedure, zonder een bemiddelingspoging te hebben gewaagd. Cliënten handelden als volgt: 29 zeiden zich tot de Klachtencommissie te zullen wenden. 12 zeiden een aansprakelijkstelling te zullen indienen. 4 wilden naar een andere instantie, in 3 gevallen naar een andere arts, waarvan 1 in een ander ziekenhuis. 31 werden bemiddeld met een hulpvraag of een ‘kwaliteitsadvies’. Zij wilden geen klacht laten noteren. 14 besloten in overleg met de klachtenbemiddelaar hun kwestie zelf aan te pakken. 31 wilden zich beraden, en lieten niet meer van zich horen. 3 trokken hun klacht in na bemiddeling. 4 bleken niet bemiddelbaar; onder andere doordat de klacht werd ingediend door een derde, buiten medeweten van de gedupeerde. De cliënten die de voorkeur gaven aan een behandeling van hun klacht door de Klachtencommissie boven een bemiddelingspoging, motiveerden hun keuze als volgt: zij hadden de verwachting dat een oordeel van de commissie over de gegrondheid van hun klacht betere kansen zou bieden op daadwerkelijke kwaliteitsverbetering. Door deze cliënten werd de klachtenbemiddeling als te vrijblijvend beschouwd. Deze tendens is begonnen in 2004 en heeft zich in 2005 voortgezet. Cliënten maakten daarbij vaak melding van berichtgeving door de media over de kwaliteit en kosten van de zorg. Binnen de organisatie zagen de klachtenbemiddelaars het vertrouwen in hun werk een aantal malen bevestigd door medewerkers en artsen die advies vroegen over het voorkomen van of omgaan met klachten.



Klachtencomissie In 2005 ontving het secretariaat van de Klachtencommissie 71 brieven. Daarvan werden 52 schriftelijke klachten door de commissie in behandeling genomen. Een meerderheid van de formele klachten gaat over meerdere incidenten en in een aantal gevallen worden ook meerdere personen aangeklaagd. Omdat strikt genomen geen uitsluiting van klachten mogelijk is, worden alle aspecten van de klacht door de Klachtencommissie in behandeling genomen. Echter voor de transparantie in de klachtenbehandeling wordt een onderscheid gemaakt in betekenisvolle incidenten op grond waarvan vervolgens onderzoek plaatsvindt. In de zorg aan de cliënt worden meerdere aspecten onderscheiden. Voor de verslaglegging van de klachtenbehandeling wordt van de volgende vier klachtdomeinen uitgegaan: • klachten over het professioneel handelen: verkeerde of te laat gestelde diagnose, nalatig of onzorgvuldig handelen, verkeerde behandeling, verpleegfouten et cetera; • gebrekkige of onjuiste informatie aan patiënt en/of diens familie; • klachten op het relationele vlak zoals een onvriendelijke bejegening of een ongeïnteresseerde houding; • klachten over de zorgorganisatie, zoals overdracht, samenwerking tussen professionals onderling, lange wachttijden, het niet tijdig beschikbaar zijn van onderzoeksmateriaal, logistieke problemen, beschikbaarheid van dossiers. Wanneer de 52 klachtenbrieven worden onderverdeeld op basis van deze klachtdomeinen dan is sprake van 126 geuite klachten. De aard van de klachten is hierna weergegeven.

Aard van de klachten aantal

percentage

Klachten over het professioneel handelen: verkeerde diagnose of te laat gestelde diagnose, verkeerde behandeling, verpleegfouten etc.

58

46

Gebrekkige informatie aan patiënt en/of diens familie

24

19

Klachten op het relationele vlak zoals geen overleg voeren of een onvriendelijke bejegening

18

14

Klachten over de zorgorganisatie zoals overdracht, samenwerking tussen professionals onderling, lange wachttijden of logistieke problemen

26

21

126

100

Totaal

Beroepsgroepen die bij de klachten betrokken waren Aard van de klacht

Artsen en medisch

in aantallen

specialisten

Professioneel handelen (58)

41

12

5

Gebrekkige informatie (24)

20

4

0

Relationeel (18)

10

3

5

Organisatie (26)

11

5

10

Totaal aantal deelklachten (=126)


82 (=65%)

Verpleegkundigen

Paramedische en ondersteunende disciplines

24 (=19%)


20 (=16%)

De Klachtencommissie verklaart een klacht gegrond of ongegrond. De term ‘ongegrond’ behoeft echter enige nuancering. Het komt regelmatig voor dat een klacht niet goed is te bewijzen, terwijl deze bij de beoordeling door de commissieleden goed voorstelbaar wordt geacht. In zo’n geval dient de klacht ongegrond verklaard te worden, maar dat betekent niet dat het gebeurde zich niet zou hebben voorgedaan. Een klacht kan over meerdere aspecten gaan, bijvoorbeeld bij een klacht over gebrek aan informatie kan iemand ten aanzien van een aantal punten te weinig informatie hebben ontvangen en ten aanzien van andere punten voldoende informatie. Daarom wordt voor deze rapportage in sommige gevallen een tussenvorm gehanteerd, namelijk ‘ten dele gegrond’. Zoals uit onderstaande tabel blijkt, werd in ruim de helft van de gevallen (53 procent) de klacht gegrond of gedeeltelijk gegrond verklaard. Oordeel over de klachten Aantal

gegrond

deels gegrond

ongegrond

Klachten over professioneel handelen: verkeerde diagnose, verkeerde behandeling, verpleegfouten e.d.

58

27

1

30

Gebrekkige informatie

24

10

5

9

Klachten op het relationele vlak zoals geen overleg voeren of onvriendelijke bejegening

18

8

4

6

Klachten over de zorgorganisatie zoals overdracht, samenwerking, wachttijden en logistieke problemen

26

12

0

14

126

57

(= 45%)

10

(= 8%)

59 (=47%)

De klachtenbehandeling biedt informatie over de wijze waarop de dienstverlening binnen het ziekenhuis verbeterd kan worden. Om een bijdrage te leveren aan deze kwaliteitsverbetering formuleert de Klachtencommissie adviezen aan de Raad van Bestuur waardoor soortgelijke klachten in de toekomst kunnen worden voorkomen. In het afgelopen jaar heeft de Klachtencommissie bij 19 klachtenprocedures aanleiding gezien om de Raad van Bestuur opmerkzaam te maken op aspecten van de zorg die verbetering behoeven. In totaal werden 37 verschillende aanbevelingen gedaan. Dat is dus gebeurd bij ruim de helft (55 procent) van het aantal gegrond en gedeeltelijk gegrond verklaarde klachten. Hierna volgt een overzicht van de inhoud van de aanbevelingen die werden gedaan.



Aanbevelingen Klachtencommissie aan de Raad van Bestuur Goede dossiervorming en ontwikkeling van richtlijnen voor de beschikbaarheid van gegevens

6

Aanbevelingen op het gebied van professionele zorgverlening

2

Aanbevelingen ter verbetering van coördinatie en continuïteit van zorg

9

Aanbevelingen op het gebied van logistiek

2

Verbetering en of ontwikkeling van richtlijnen en protocollen

7

Aandacht voor communicatie en bejegening in complexe en minder complexe situaties

6

Verbetering van informatievoorziening en aanpassing folders en brochures

4

Melding van een ernstige situatie aan de inspectie

1

Totaal

37

Waardering kwaliteit van zorg door patiënten In 2005 heeft het Jeroen Bosch Ziekenhuis geen organisatiebrede patiëntenraadpleging uitgevoerd waarin is gevraagd naar de waardering van de kwaliteit van zorg. Wel wordt op de locaties Carolus en Liduina – van het voormalige Carolus-Liduina Ziekenhuis – sinds 1998 een patiëntentevredenheidsenquête uitgevoerd. In 2005 is begonnen met het maken van een enquête voor het hele ziekenhuis. De doelstelling voor 2006 is dat patiënten de mogelijkheid krijgen om via de website van het Jeroen Bosch Ziekenhuis hun mening te geven over de geleverde kwaliteit van zorg. Aspecten van zorg waarover vragen worden gesteld betreffen de Wet op de Geneeskundige Behandelovereenkomst (WGBO), bejegening en patiëntenlogistiek.

5.2 Toegankelijkheid Volgens de landelijke normen (treeknormen) dienen patiënten die op de wachtlijst staan voor een klinische opname binnen zeven weken te worden geholpen. Voor dagverpleging is de norm zes weken en voor de toegang tot de poliklinieken vier weken. De meeste specialismen zijn binnen de treeknormen gebleven. De hierna gepresenteerde cijfers betreffen de toegangstijden voor de verschillende specialismen waarvoor de treeknormen in 2005 niet zijn gehaald. Vergeleken met de meting van 2004 zijn de meeste van deze specialismen erin geslaagd de toegangstijden te verminderen. Het meest in het oog springen de toegangstijden voor Plastische Chirurgie. Kliniek • Chirurgie: 9 weken eind 2005 ten opzichte van 13 weken eind 2004; • KNO: 13 weken eind 2005 ten opzichte van 14 weken eind 2004; • Neurologie: 13 weken eind 2005 ten opzichte van 11 weken eind 2004; • Oogheelkunde: 8 weken eind 2005 ten opzichte van 12 weken eind 2004; • Orthopedie: 10 weken eind 2005 ten opzichte van 13 weken eind 2004; • Plastische chirurgie: 22 weken eind 2005 ten opzichte van 46 weken eind 2004. Dagverpleging Eind 2005 bleken de meeste medische specialismen te voldoen aan de treeknormen voor de wachttijden voor de dagverpleging. Uitzonderingen hierop waren: • Chirurgie: 14 weken zowel eind 2005 als eind 2004 • Neurologie: 7 weken eind 2005 ten opzichte van 9 weken eind 2004; • Oogheelkunde: 8 weken eind 2005 ten opzichte van 9 weken eind 2004; • Orthopedie: 8 weken eind 2005 ten opzichte van 12 weken eind 2004; • Plastische chirurgie: 21 weken eind 2005 ten opzichte van 34 weken eind 2004. Jaarverslag 2005 Jeroen Bosch Ziekenhuis


Polikliniek Ook voor wat betreft de toegangstijden tot de polikliniek bleken de meeste specialismen te voldoen aan de treeknorm. Uitzonderingen hierop waren: • Kindergeneeskunde: 5 weken eind 2005 ten opzichte van 3 weken eind 2004; • Reumatologie: 5 weken eind 2005 ten opzichte van 4 weken eind 2004.

5.3 Productie 5.3.1 Toelichting op de productiecijfers 33,0

212

32,0

210

31,0

208

30,0

206

29,0

204

28,0

202 200

27,0 2001 2002 2003 Opnamen (in duizenden)

2004 2005

2001 2002 2003 Verpleegdagen (in duizenden)

7,6

26,0

7,4

24,0

7,2

22,0

7,0 6,8 6,6

2004 2005

20,0 18,0

6,4

16,0

6,2

14,0

6,0

12,0

2001 2002 2003 2004 2005 Gemiddelde verpleegduur (in dagen)

2001 2002 2003 Verpleegdagen (in duizenden)

2004 2005

220

8,0

210

7,0

200

6,0

190

5,0

180

4,0

170

3,0

160

2,0

2001 2002 2003 2004 2005 Eerste administratieve consulten (in duizenden)

2001 2002 2003 2004 2005 Poliklinische cytostatica (in duizenden)

De productiecijfers van het ziekenhuis betreffen onder meer het aantal klinische opnamen, het aantal verpleegdagen, dagopnames en polikliniekbezoeken. Vergeleken met 2004 is de productiviteit in 2005 aanmerkelijk toegenomen. Het aantal dagen dagverpleging groeide met twee procent naar 24.983. Het aantal eerste polikliniekbezoeken (EAC’s) nam toe met twee procent naar 208.962. Het totaal aantal polikliniekbezoeken, zowel eerste als herhalingbezoeken, nam met één procent toe naar 207.886. Deze cijfers vormen een weerslag van het beleid om patiënten zo efficiënt mogelijk te behandelen.



Dit gebeurt, indien mogelijk, door hen in dagverpleging te behandelen in plaats van hen meerdere dagen op te nemen. Het feit dat de gemiddelde verpleegduur afnam van 6,8 naar 6,5 dagen is ook het gevolg van dit beleid. Opvallend is verder de stijging van het aantal ziekenhuisopnamen met vijf procent, van 30.185 patiënten naar 31.831. In het bijzonder is er sprake van forse stijgingen van de opnamen bij de specialismen Longgeneeskunde en Urologie.

5.3.2 Lokale Productiegebonden Component Naast de reguliere financiering van de zorg, zegden de zorgverzekeraars in 2005 € 3.184.344 toe voor het uitvoeren van 34 zorgprojecten. Deze financieringsvorm heet de Lokale Productiegebonden Component. In dit kader werd later in het jaar nog een nieuwe afspraak gemaakt voor de uitbreiding van het afgesproken budget voor het maken van 900 extra MRI’s. Gedurende het jaar 2005 is met verzekeraars diverse malen gesproken over de inhoud en voortgang van de LPC-projecten. De Lokale Productiegebonden Component compenseert de meerkosten die de projecten met zich meebrengen én de inkomstenverlaging. Deze verlaging ontstaat onder meer doordat minder patiënten opgenomen worden. Zonder aanvullende financiële afspraken met de zorgverzekeraars zou het ziekenhuis, als gevolg van de bestaande financiële regelingen, worden ‘gestraft’ voor patiëntvriendelijke zorg. De afgesproken projecten zijn in 2005 gerealiseerd. Naar aanleiding hiervan hebben verzekeraars het overeengekomen bedrag ook daadwerkelijk toegekend aan het Jeroen Bosch Ziekenhuis. In het kader van de Lokale Productiegebonden Component ontving het Jeroen Bosch Ziekenhuis onder meer geld voor het uitvoeren van nachtelijke hemodialyses in het dialysecentrum. Op 17 januari 2005 is hiermee gestart. Bij aanvang startten zes patiënten en in juni is het aantal verhoogd naar twaalf patiënten. Uit onderzoek is gebleken dat vaker en langer dialyseren een positief effect heeft op de kwaliteit van leven van de patiënten. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis is het tweede ziekenhuis dat in Nederland nachtdialyse aanbiedt. Het jaar 2005 heeft uitgewezen dat patiënten de nachtdialyse zien als een uitkomst voor de verbetering van hun sociale leven; er zijn zelfs drie patiënten die weer kunnen deelnemen aan het arbeidsproces. Andere neveneffecten van nachtelijk dialyseren zijn dat patiënten minder medicatie nodig hebben en het dialyseren in een rustig tempo verloopt.



Een tweede voorbeeld van een project dat via de Lokale Productiegebonden Component gefinancierd is, is de Mobiele Intensive Care Unit die sinds oktober 2004 operationeel is. De unit is er voor Intensive Care-patiënten die per ambulance vervoerd moeten worden van de Intensive Care (IC) van de locatie Groot Ziekengasthuis naar een ander ziekenhuis. De unit is ontstaan uit een samenwerking tussen de IC en GGD Hart voor Brabant. Op ieder risicovol transport gaan naast het ambulancepersoneel medewerkers van de IC mee; een intensivist of een arts-assistent IC en een IC-verpleegkundige. In 2005 zijn 31 patiënten met de Mobiele Intensive Care Unit vervoerd.

5.4 Veiligheid 5.4.1 Melding Incidenten Patiënten Ziekenhuizen zijn wettelijk verplicht incidenten of bijna-incidenten in de patiëntenzorg te melden aan een interne commissie Melding Incidenten Patiëntenzorg (MIP-commissie). De commissies registreren alle gemelde incidenten of bijna-incidenten in de patiëntenzorg. Het doel van het verzamelen van deze gegevens is om herhaling te voorkomen door analyse van de bijna-incidenten en het nemen van preventieve maatregelen. Aangezien de MIP-commissies van de voormalige ziekenhuizen Bosch Medicentrum en Carolus-Liduina Ziekenhuis in 2005 nog niet waren geïntegreerd, worden de resultaten apart gepresenteerd. De MIP-commissies zijn per 1 januari 2006 samengegaan. Locaties Willem-Alexander en Groot Ziekengasthuis (voorheen Bosch Medicentrum) Onderstaande meldingen aan de MIP-commissie betreffen de locaties Groot Ziekengasthuis en Willem-Alexander. In 2005 zijn er in totaal 986 meldingen binnengekomen, waarvan 351 valincidenten. In het jaar 2004 waren er in totaal 903 meldingen, waarvan 403 valincidenten. Het aantal meldingen over 2005 dat nader is onderzocht door MIP-leden, bedroeg 195 (in 2004 was dat 243). De aard van de meldingen was onder meer: - 29 x toediening van bloedproducten tegen 21 in 2004,aantal malen was geen kruisbloed voorhanden in operatiecentrum; - 409 x toediening van medicatie tegen 293 in 2004, waarvan: - 17 x incidenten met een infuuspomp. - 21 x incidenten met apparatuur. Met de betrokken afdelingen is gesproken over de incidenten en mogelijke preventieve maatregelen. Naar aanleiding van drie zaken is bericht aan de Raad van Bestuur, te weten: - structurele onbereikbaarheid neurologen; - inadequate preoperatieve screening; - gebrekkige communicatie tussen anesthesiologen en internisten. Er waren vier incidenten met dodelijke afloop. Het aantal meldingen over behandeling en verzorging (121) daalde met vier procent ten opzichte van 2004. Dergelijke meldingen betreffen meestal miscommunicatie (48), het niet naleven van richtlijnen of protocollen (43) en vergissingen of iets vergeten (235). Zowel de preoperatieve als de postoperatieve zorg vroeg veel aandacht van de MIP-commissie. Hierover onderhield de commissie nauw contact met de Raad van Bestuur Valincidenten worden altijd apart geregistreerd. Wanneer ze een ernstig beloop hebben, worden ze nader geanalyseerd. In 2005 waren er 351 valmeldingen, in 2004 waren dat er 403. Het meest werd gemeld: vallen uit bed (122) en bij pogingen tot lopen of staan (173). De meest voorkomende oorzaken waren loopstoornissen (150) en verwardheid (43) van patiënten. Van 149 incidenten is de oorzaak niet bekend.



Locaties Carolus en Liduina (voorheen Carolus-Liduina Ziekenhuis) Onderstaande meldingen aan de MIP-commissie betreffen de locaties Carolus en Liduina: In 2005 zijn bij de MIP-commissie 276 incidenten gemeld, waarvan 83 valincidenten; in 2004 waren dat er 207 incidenten tegen 79 valincidenten. Nader onderzocht werden 103 incidenten. Incidenten betroffen medicatie (73), behandeling (30), apparatuur (30), communicatie en overdracht (10), voeding (2), links/rechts-verwisseling (5), patiëntverwisseling (8), O.K.-planning (8), preoperatieve screening (4), postoperatieve zorg (5), protocol (5) en MRSA (2). De melders waren meestal verpleegkundigen (195) en voorts medisch specialisten (9), medewerkers apotheek (2) en medewerkers van de Paramedische Dienst (8).

5.4.2 Informatievoorziening en informatiebeveiliging Informatiebeveiliging NEN 7510 Ziekenhuizen moderniseren hun informatievoorziening. Interne, regionale en landelijke ontwikkelingen op het gebied van informatieverstrekking versnellen de uitwisseling van informatie. Wet- en regelgeving verplichten ziekenhuizen een beleid over informatiebeveiliging op te stellen, processen en procedures in te richten en onder te brengen in een beheerstructuur. Voor informatiebeveiliging in de zorg zijn normen opgesteld: de norm NEN 7510. Het Jeroen Bosch Ziekenhuis heeft in 2005 een begin gemaakt met het formuleren van een informatiebeveiligingsbeleid. De formulering van dit beleid is in 2006 afgerond. Daarna wordt begonnen met het inrichten van een beheersorganisatie en de uitbouw van het informatiebeveiligingsplan. Zorginformatiesystemen Zorginformatiesystemen zijn systemen waarin zorgverleners de informatie die nodig is voor de zorgverlening aan patiënten gepresenteerd krijgen en zelf kunnen aanvullen. In 2005 zijn dergelijke systemen ondersteund met verschillende applicaties. Deze kunnen op de verschillende locaties anders zijn. Daarom is er dringend behoefte aan een integraal patiëntendossier (EPD) waardoor tevens de nog bestaande handmatige processen met ICT zullen worden ondersteund. Van december 2003 tot en met juni 2005 is een project uitgevoerd om te kunnen komen tot een advies voor een EPD en Zorglogistiek systeem voor het ziekenhuis. De werkgroepen EPD en Poliklinische en klinische patiëntenlogistiek hebben hun voorkeur uitgesproken voor het product iMedOne van Getronics PinkRoccade. Aan het eind van deze selectieprocedure, bleven echter enkele vragen met betrekking tot iMedOne onbeantwoord. De reden is, dat iMedOne een Duits product is, dat in nog geen enkel Nederlands ziekenhuis organisatiebreed is geïmplementeerd. Om de openstaande vragen te kunnen beantwoorden wordt er in 2006 een pilotproject gestart. Aan het eind van de pilot dient er inzicht zijn in de werking van iMedOne in het Jeroen Bosch Ziekenhuis. Zorglogistieke systemen en zorgondersteunende systemen Zorglogistieke systemen zijn systemen die als doel hebben het optimaal inzetten van de ziekenhuiscapaciteit in relatie met de zorgvraag. De systemen houden rekening met de wensen ten aanzien van een efficiënte patiëntenlogistiek. In 2005 zijn verschillende applicaties operationeel op verschillende locaties, zoals een afsprakenplanningssysteem. Daarnaast zijn er organisatiebreed diverse applicaties ingezet, zoals een Logistieke Patiënten Planningssysteem (LPP). Hoewel dit een ziekenhuisbreed werkend systeem is, blijft de behoefte bestaan aan een integraal logistiek systeem dat de patiëntenlogistiek op alle locaties ondersteunt. In 2005 is veel gemoderniseerd en gestandaardiseerd op het gebied van de ondersteuning van de patiëntenzorg.



Voorbeelden hiervan zijn: invoering van een nieuw laboratorium informatiesysteem, dienstroosterplanningssysteem en een protocollenbeheersysteem.

5.4.3 Ziekenhuisrampenopvangplan In 2005 is het Ziekenhuisrampenopvangplan (ZIROP) voor de locatie Groot Ziekengasthuis geactualiseerd. Vervolgens wordt in 2006 een ZIROP voor de locatie Carolus opgesteld. Een ZIROP heeft als doel snel en adequaat te kunnen reageren op een zich plotseling voordoend (ver)groot aanbod van slachtoffers als gevolg van een ramp buiten een ziekenhuis. Bij de totstandkoming van het ZIROP is nauw samengewerkt met de regionale Geneeskundige Hulp bij Ongevallen en Rampen (GHOR). Verder is er samenwerking tussen het Jeroen Bosch Ziekenhuis en de gemeente ’s Hertogenbosch, het ministerie van VWS, de GGD, de brandweer en de politie. Het is namelijk van belang dat een doelmatige coördinatie en samenwerking met de leiding van de medische hulpverlening buiten het ziekenhuis plaatsvindt én met de instanties die bij de rampenopvang zijn betrokken. Nadat in 2006 de rampenplannen van de locaties Groot Ziekengasthuis en Carolus zijn samengevoegd is het ZIROP bruikbaar voor heel het Jeroen Bosch Ziekenhuis. De volgende stap zal zijn, dat het rampenplan wordt gekoppeld aan het kwaliteitssysteem van het ziekenhuis. Ook zal er in 2006 een toevoeging in het ZIROP komen voor een vogelgrieppandemie. In 2006 wordt gestart met de voorbereiding op een rampoefening. Een oefening op een dergelijke grote schaal is nieuw voor het Jeroen Bosch Ziekenhuis. De oefeningen worden in fases uitgevoerd in nauwe samenwerking met de crisiscoördinator van het ziekenhuis en de GHOR. Na afronding van deze activiteiten zal worden begonnen met het schrijven van een ZIROP voor de nieuwbouw.



Bijlage 1 Personalia Raad van Toezicht Samenstelling Raad van Toezicht op 31 december 2005 Naam

Geboortedatum

Beroep/hoofdbetrekking

Nevenfuncties

Mr. C.M. Bolhaar

05-11-1949

• Adviseur financieel-

• President-Commissaris NV Bossche

juridische bedrijfsadviezen

Investeringsmaatschappij (BIM);

• Directeur mr. C.M. Bolhaar B.V., • voorzitter Raad van Commissarissen NV Accomplu; Sint-Michielsgestel

• voorzitter Raad van Commissarissen NV Accomplu; • voorzitter Raad van Toezicht Zorggroep Elde; • lid Raad van Toezicht Integraal Kankercentrum Zuid (IKZ); • lid bestuur Stichting Ondersteuning Regionale Kankerzorg; • lid Cie van Aanbeveling Stichting Vrienden van de Tolbrug; • voorzitter Stichting Belangenbehartiging Bedrijfsleven ’s-Hertogenbosch; • lid Algemeen Bestuur Kamer van Koophandel Oost-Brabant; • lid Kringbestuur Brabants-Zeeuwse Werkgeversvereniging; • lid regionale Beroepscommissie Stimulus- en Ceresregelingen Europese Gemeenschap.

Mr. dr. P.D.A. Claessen 25-07-1951

• Secretaris-directeur ISMH

• Lid bestuur Landelijk Huisartsen Vereniging; • voorzitter Raad van Toezicht Vivent.

Drs. H.J.G. Hermsen

19-03-1941

• Voormalig lid concern directie CeHaVe

• Bestuurslid Nederlands Centrum voor Directeuren en Commissarissen; • voorzitter Curratorium TIAS/controllersopleiding; • bestuurslid stichting vestigingswerken ‘s-Hertogenbosch.

P.A. Huijsman

25-12-1950

• Gemeentesecretaris van Zaltbommel

• Voorzitter Raad van Toezicht Rabobank Bommelerwaard; • lid van de Raad van Toezicht van de Zorggroep Elde; • voorzitter projectteam STER (Stimulering Economie Rivierenland).

Drs. A.L.J.E. Martens

24-12-1944

• Medisch adviseur Zorgverzekeraars Nederland

• Bestuurslid Nivel; • bestuurslid HKZ; • bestuurslid NIAZ; • voorzitter Rose Noordoost Brabant; • bestuurslid KNMG; District X.

Drs. H.A.W.

04-06-1960

Verdijk, MBA

• Manager Stafmaatschap

geen

Vrijgevestigde Specialisten Ziekenhuis Deventer

Mw. drs. H.M. van

30-11-1955

• Directeur GGZ Oost-Brabant

geen

de Wouw-Strijbos



Rooster van aftreden Raad van Toezicht Naam

Datum benoeming

Datum aftreden

Herbenoembaar

Datum definitief aftreden

Mr. C.M. Bolhaar

9 januari 2002

1 januari 2004

ja

1 januari 2008

Mr. dr. P.D.A. Claessen

9 januari 2002

1 januari 2005

ja

1 januari 2009

Drs. H.J.G. Hermsen

9 januari 2002

1 januari 2007

nee

1 januari 2007

P.A. Huijsman

9 januari 2002

1 januari 2006

nee

1 januari 2006


8 april 2004

1 januari 2007

ja

1 januari 2011

Drs. H.A.W. Verdijk, MBA

8 april 2004

1 januari 2008

ja

1 januari 2012

Mw. drs. H.M. van de Wouw-Strijbos

9 januari 2002

1 januari 2006

ja

1 januari 2010

Presentielijst vergaderingen Raad van Toezicht 2005 Naam

1 februari

15 maart

24 mei

5 juli

13 september

15 november

20 december

Mr. C.M. Bolhaar

+

+

+

+

+

+

+

Mr. dr. P.D.A. Claessen

+

-

+

-

+

+

-

Drs. H.J.G. Hermsen

+

+

+

+

+

+

+

P.A. Huijsman

+

+

+

-

+

+

+


+

+

+

+

-

-

+

Drs. H.A.W. Verdijk, MBA

-

+

+

-

+

+

+

Mw. drs. H.M. van de Wouw-Strijbos

+

+

+

+

+

+

+

Bezoldiging Informatie over de bezoldiging van de Raad van Toezicht vindt u in de jaarrekening 2005 op de website www.jeroenboschziekenhuis.nl/jaarrekening.

Raad van Bestuur Drs. F.J.M. Croonen, voorzitter Drs. P.J.J. de Kubber

Secretaris Raad van Bestuur Mw. mr. R.P.M. van der Avort-Lier, MHA



Nevenfuncties Raad van Bestuur Drs. F.J.M. Croonen, voorzitter • Arbiter Scheidsgerecht Gezondheidszorg namens de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ); • Lid Capaciteitsorgaan voor medische en tandheelkundige vervolgopleidingen en de initiële opleiding geneeskunde namens de NVZ; • Voorzitter Ziekenhuisapotheek Noordoost-Brabant; • Voorzitter Diagnostisch Centrum Noordoost-Brabant; • Lid raad van commissarissen ZorgConsult Nederland B.V.; • Bestuurslid Medisch Coördinerend Centrum Noordoost-Brabant. Drs. P.J.J. de Kubber • Bestuurslid OWM Centramed; • Voorzitter Stichting Godshuizen; • Lid Werkcommissie ziekenhuizen College voor Ziekenhuisvoorzieningen; • Bestuurslid Vereniging Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen (STZ); • Bestuurslid stichting BAZIS; • Penningmeester Ziekenhuisapotheek Noordoost-Brabant; • Bestuurslid IZZ; • Lid bestuurscommissie arbeidszaken NVZ; • Voorzitter raad van commissarissen RABO ‘s-Hertogenbosch e.o.; • Voorzitter kringbestuur RABO Noordoost-Brabant. Bezoldiging Informatie over de bezoldiging van de Raad van Bestuur vindt u in de jaarrekening 2005 op de website www.jeroenboschziekenhuis.nl/jaarrekening.

Directie C.M.M. van Driel, Patiëntenzorg Ir. J.M.J. van der Linden, Ondersteuning Patiëntenzorg Drs. C.A. Wolse, Financiën en Control



Clientenraad Aandachtsgebieden en rooster van aftreden Cliëntenraad per 31 december 2005 Naam

Rol en aandachtsgebied

Jaar van aftreden

Herbenoembaar voor een tweede

volgens rooster

zittingstermijn van vier jaar

J.H. van der Bijl

vice-voorzitter, patiëntenveiligheid, geestelijke verzorging

2010

nee

Mw. drs. C. M. van Doorn - van Gurp

secreataris

2005

nee

W.N. van den Dries

lid, strategisch beleid, 1e lijnszorg

2009

nee

A.A.M. van Grinsven

lid, financiën, zorgverzekeraars

2008

ja

A.C.P.M. Kolen

voorzitter, zorgkwaliteit, vereniging medische staf

2009

nee

J.M. van Liempt

penningmeester, patiëntenlogistiek, ondernemingsraad

2009

nee

H.J.W. van Rossum

lid, nieuwbouw, o.k.-complex

2009

nee

Mw. L.M.A. van der Slootvan der Heijden

lid, patiëntenvoorlichting en servicebureau, allochtonen

2008

ja



Ondernemingsraad Samenstelling OR per 4 oktober 2005 Naam lid

Aandachtsgebied of rol binnen OR

H.J.N.M. Anemaat

financiën, public relations

Mw. H. Benjribia-Lamri

sociaal beleid, public relations

M.A.M. Bosch

sociaal beleid, public relations

J. van Brenk

(geen lid meer, geen aandachtsgebied)

B.C.M. Frederiks

integratie, public relations

Mw. I. van Heynegen

arbo, milieu en bedrijfshulp-verlening

Mw. A.M.C. van Hoek

arbo milieu en bedrijfshulp-verlening, public relations

A.A.G. Knopf

lid dagelijks bestuur a.i., integratie

G.H.L. Kraneveld

financiën, public relations

Mw. J.M.J. Laurijssen

arbo milieu en bedrijfshulp-verlening, public relations

H.A. Linders

vice-voorzitter a.i., arbo milieu en bedrijfshulpverlening, financiën

R.J. Martin

financiën, integratie

Mw. A.A. de Putter

lid dagelijks bestuur a.i., sociaal beleid

M.H. Schroor

voorzitter a.i., public relations

Mw. L. Schuurmans

arbo milieu en bedrijfshulpverlening

Mw. L.M. Smulders

sociaal beleid

Mw. E.J.W.M. Wijffels

sociaal beleid, integratie

Ambtelijk secretarissen Mw. A. van Tuel Mw. M.S. van Doornmalen



Bestuur Vereniging Medische Staf Samenstelling bestuur VMS op 31 december 2005 Naam lid

Aandachtsgebied of rol binnen OR

Dr. S.J.L. Brada

voorzitter

Drs. A.V.M. de Visscher

vice-voorzitter

Dr. A.J.J. Maas

secretaris

Drs. A.M.J.A. Duchateau

penningmeester

Mw. drs. J.W.F.M. Jacobs

lid, externe relaties

Mw. dr. G. Weers

lid, kwaliteit

Dr. J. van Niekerk

lid, patiëntenzorg intern

Ambtelijk secretaris bestuur VMS Mw. dr. A.A. Heins-van Valburg

Verpleegkundige adviesraad Samenstelling VAR op 31 december 2005 Naam lid

Aandachtsgebied of rol binnen VAR

Mw. M. van den Brande

advisering, opleiding en deskundigheidsbevordering, themabijeenkomst

Mw. S. Eikelboom-Walbeek

public relations, themabijeenkomst

T. Engelen

advisering, themabijeenkomst

M. van Geffen

vice-voorzitter, advisering en kennisnetwerk, voorzitter vanaf 1 december 2005

Mw. A. van Haaren-Kuypers

voorzitter tot 1 december 2005

Mw. E. van der Horst

opleiding en deskundigheidsbevordering

S. van Looij

themabijeenkomst, advisering

P. van Loon

vice-voorzitter, themabijeenkomst en training VAR-leden

Mw. R. Koekkoek

public relations, opleiding en deskundigheidsbevordering, kennisnetwerk

Mw. M. Michielsen

opleiding en deskundigheidsbevordering, advisering

Mw. V. van Zutphen-Heesakkers

public relations

Ambtelijk secretaris VAR Mw. F. Berends



Bijlage 2 Leden Vereniging Medische Staf per 31 december 2005

Anesthesiologie Drs. H.J.G.M. Cornelissen Drs. F.R.C. van Dorsten Drs. M.A. Drost Drs. J.B.M.F. Eissens Mw. drs. M.P. Eissens-van Erven Dr. C.J.M. Langenberg Drs. T.J.M. Lechner Dr. J. van Niekerk Drs. D. Pattyn Drs. L.J.M. Teunissen Drs. G.J. Wagteveld Drs. M.G.F. van Wijk

Cardiologie Drs. W. Blans Dr. M.C.G. Daniëls Drs. H.J.M. Dohmen Drs. R.M.M. Gevers Mw. drs. H.E. Haerkens-Arends Mw. drs. M.G.M. Kolff-Kamphuis Dr. A.M.M. van der Kraay Mw. drs. E. Krivka Drs. R.A.M. van Langeveld Dr. H.W.J. Meijburg Drs. E.C.M. Schavemaker Drs. H.H. Tan

Chirurgie Dr. I.P.T. van Bebber Drs. R.J. Bolhuis Dr. K. Bosscha Drs. S. Bouwer Dr. E.J. Carol Drs. J.H. Duppen Drs. H.J.A.A. van Geffen Dr. W.A.H. Gelderman Drs. R.R. Kruse Drs. F.T.T. Liem Drs. R.M.M. van Loenhout Drs. J.G. Olsman Drs. T.J.M.J. Schiphorst Mw. dr. J.C. Wissing



Dermatologie Mw. dr. M.P. Andriessen Mw. dr. R.J. van Dooren-Greebe Drs. S.W.J. Holla Drs. R.W.A. Janssens Mw. dr. J. van Ulsen

Geestelijke Verzorging F.X. van de Poel, pastor Drs. T.L. Sikking, pastor Mw. J.A.G.M. Snelder, pastor Ds. L. van Wingerden, dominee

Geriatrie Dr. P.L.J. Dautzenberg Drs. C.J. Wouters

Gynaecologie en Obstetrie Mw. drs. A.E. Bouwma Dr. J.P. de Bruin Drs. J.D. Dirken Dr. C.J.C.M. Hamilton Mw. drs. M.H.H.M. Kerkhof Dr. H.P. Oosterbaan Mw. drs. B.M. Pijlman Dr. R.J.P. Rijnders Mw. drs. R.A. Smit Mw. drs. G.H. Stevens Mw. drs. D. Sykora Drs. H.E.W. van Turnhout Drs. E.H.E. van de Velde

Intensive Care Drs. C.P.C. de Jager Mw. drs. S.R. Oedit Doebé Drs. F.W. Rozendaal



Interne Geneeskunde Dr. J.J. Beutler Dr. K.P. Bouter Dr. S.J.L. Brada Mw. drs. J.W. de Bruijne Dr. T.J.M. van Ditzhuijsen Dr. H.P.M. Festen Dr. R. Fijnheer Drs. E.W. van der Hoek Dr. A.A.M.J. Hollander Mw. dr. E.K. Hoogeveen Mw. dr. S.A.G. Kemink Dr. F.A.W. Kemperman Mw. dr. C.T.A.M. Knibbeler Mw. dr. M.I. Koolen Drs. P.J. Lestrade Dr. P.A. van Liessum Dr. I.P. van Munster Dr. P.M. Netten Dr. J.F.M. Pruijt Mw. dr. D.L. Schipper Drs. S.O.A. Shamelian Dr. H.A.M. Sinnige Mw. dr. T.J. Smilde

Keel-, Neus- en Oorheelkunde Mw. dr. S.G.T. Balter Drs. H. Cats Dr. C. Leunisse Drs. G.M. van de Meerakker Dr. E. Teunissen Drs. A.V.M. de Visscher

Kindergeneeskunde Drs. A.H.P.M. Essink Dr. J.H. Hoekstra Mw. drs. J.W.F.M. Jacobs Mw. drs. M.J. Jager Dr. P.E. Jira Mw. drs. A. Nieuwenhuis Mw. drs. A.R. Schuitema-Dijkstra Mw. drs. M.W. van Steenbergen Mw. drs. B.A.M. Theeuwes Mw. dr. E. de Vries Mw. drs. A.M. van der Weij Dr. J.A.M. Widdershoven Drs. J. de Witte



Klinische Fysica Dr. A.J.J. Maas Ir. A.H.J. Renders

Klinische Chemie en Hematologie Dr. R.M.J. Hoedemakers Mw. dr. J. de Jongh-Leuvenink Dr. G.C.M. Kusters Mw. drs. N.C.V. Péquériaux Dr. P. van ‘t Sant Mw. dr. I.B.B. Walsh

Laboratorium voor Pathologie Drs. J.M. Broekman Drs. S.J.M.M. Ketelaars Dr. J.C. van der Linden Drs. H.A. Meijer Dr. P.T.G.A. Nooijen

Longziekten Dr. F. Beaumont Dr. B. Biesma Drs. J-L. van Opstal Dr. A.J.M. Schreurs Drs. F.S.M. Simonis

Medische Microbiologie Dr. A.C.A.P. Leenders Mw. dr. N.H.M. Renders Dr. P.M. Schneeberger Mw. dr. G. Weers-Pothoff Dr. P.C. Wever



Medische Psychologie Dr. A.P. Bak Mw. drs. L. Dekkers Mw. drs. J.M. Franse Mw. drs. J.J.M. Lenders Mw. drs. R. Marsman (Revalidatiecentrum Tolbrug) Drs. V.N.M. Mollee Mw. drs. H.C. ten Napel Drs. A.B.J.M. Sallevelt Mw. dr. E.H. Tromp (Revalidatiecentrum Tolbrug) Drs. L.C.C.F. Vanbrabant

Mondheelkunde Drs. S.J. Gonesh Drs. W.M. Griëntschnig Dr. L. Smets

Multidisciplinair Laboratorium voor Moleculair Biologische Diagnostiek Mw. dr. H.M.A. Hermans

Neurologie Dr. R.A.J.A.M. Bernsen Dr. J.P. ter Bruggen Drs. W-J. Hardon Drs. J.W. Klawer Mw. dr. E.S. Louwerse Dr. E.Th.L. van Munster Drs. Th.P.J. Timmerhuis Drs. H.F. Visée Mw. dr. M.S.G. van Zagten

Nucleaire Geneeskunde Drs. P.C. Barneveld Dr. R.A.M.J. Claessens Mw. dr. C.J. Hoekstra



Oogheelkunde Mw. drs. W. Batubara Dr. H.M.A. Brink Dr. W.R.O. Goslings Drs. J. van Haarlem Mw. drs. L.C.J.M. Hieselaar Drs. J.W. Klein Poelhuis Mw. drs. F.M. Ooijman Mw. drs. M.H. Smeets Drs. C. Verdoorn Drs. P.F.T. Verheij Drs. W.G. van Wijnen Drs. W.A.M. van der Zee

Orthopedie Drs. N. Bennink Dr. L.P.A. Bom Drs. D.A. Dartée Mw. drs. C.M. Douw Drs. T. van Loon Drs. A.W. Plat Drs. J.L. Schoen

Plastische Chirurgie Dr. H.F. Aarts Drs. R.J.P.M. Franken Mw. dr. B.E.P.A. van der Heijden Drs. R.A.E.C. Hermens Mw. drs. D.A.M. Mulder

Psychiatrie Mw. drs. K. Neirynck



Radiologie Mw. drs. M.G.J.G. Grandsaerd Dr. G.J. Jager Drs. W.P.M. Klazen Drs. M.B.J.M. Korst Drs. D.R. Laurens Drs. W.F.J. Lensen Drs. R.B. Noordveld Drs. D.B. Piers Dr. E.R. Ranschaert Drs. M.J.C.M. Rutten Dr. E. Tetteroo Dr. B.R.J. Walstra Drs. A. Zwemmer

Reumatologie Mw. drs. M.A.W. Geurts Drs. A. Hartkamp Drs. J.F. Haverman Mw. drs. B.M. Kraft Drs. P.L.M. van Oijen

Revalidatiecentrum Tolbrug Drs. B.J.W. Bevaart Mw. drs. J.C.M. Boele Mw. drs. G.J. Bos Mw. drs. A. van Kuijk Drs. F.A.J. de Laat Dr. J.W.G. Meijer Mw. drs. M. Müschenich Mw. drs. W. Rosbergen Drs. E.M.J.E. Weterings

Urologie Drs. E.S.S. van den Aker Dr. H.P. Beerlage Drs. C.A.H.M. Kerckhoffs Drs. V.W.J. de Kort Dr. A.P.M. van der Meijden Drs. B.Ph. Schrier



Ziekenhuisapotheek Noordoost-Brabant Mw. drs. C.H.J. Bekkers Drs. J.M.H. Conemans Mw. drs. J.T. Deinum Drs. A.M.J.A. Duchateau Mw. drs. M. Heeringa-Karreman Dr. W.A.J.J. Hermens Drs. P.J.M.M. Toll

Buitengewone stafleden Dr. J.J. Bade, uroloog Mw. drs. K. Coenen, gynaecoloog, IVF-arts Drs. P.R.A.M. Depauw, neurochirurg Drs. A.M. van Engelen, radioloog Mw. drs. F.D.A. Gerkens, apotheker Ziekenhuisapotheek Noordoost-Brabant Drs. Y. Güzulcan, psychiater Mw. drs. T.M. Jagmont, apotheker Ziekenhuisapotheek Noordoost-Brabant Mw. drs. H. van Krevel, gynaecoloog, IVF-arts Dr. S.T. Lie, neurochirurg Mw. drs. J. van Loevesijn, arts, seksuoloog Dr. H.L.M. van der Meeren, dermatoloog Drs. M. Nicolai, psychiater Drs. J.C. de Nie, neurochirurg Mw. drs. M. van de Pol, radioloog Drs. H. van Slooten, kaakchirurg Drs. A.J. Smans, uroloog



Bijlage 3 Balans en resultatenrekening Balans per 31 december 2005

Activa (in euro's)

31 december 2005

31 december 2004

Vaste activa Immateriële vaste activa

1.447.850

1.600.283

Materiële vaste activa

84.962.711

85.456.485

Financiële vaste activa

3.760.832

4.217.952 91.274.720

90.171.393

Vlottende activa Voorraden

1.097.416

1.281.025

Onderhanden werk

18.505.509

-

Vorderingen en overlopende activa

87.555.185

67.592.733

19.394

31.676

Liquide middelen

107.177.504

68.905.434

-

13.022.702

197.348.897

173.202.856

Financieringstekort

Totaal

Gedetailleerde financiële informatie vindt u in de Jaarrekening die staat op de website www.jeroenboschziekenhuis.nl en op de website www.jaarverslagen.prismant.nl, waar u ook de jaarrekeningen van de andere Nederlandse ziekenhuizen vindt.



Passiva (in euro's)

31 december 2005

31 december 2004

800.463

800.463

10.248.541

4.059.666

5.988.777

5.366.922

Eigen vermogen Kapitaal Collectief gefinancierd gebonden vermogen Niet-collectief gefinancierd vrij vermogen

17.037.781

10.227.051

Egalisatierekening afschrijvingen

1.292.446

596.836

Voorzieningen

3.057.684

1.233.340

53.553.388

62.725.873

Financieringsoverschot

25.088.652

-

Overige kortlopende schulden en overlopende passiva

97.318.946

98.419.756

197.348.897

173.202.856

Langlopende schulden Overlopende passiva

Totaal



Resultatenrekening over 2005 Jaarrekening 2005

Jaarrekening 2004

Bedrijfsopbrengsten (in euro’s) Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten

200.424.135

199.727.340

Niet gebudgetteerde zorgprestaties

12.667.300

2.154.920

2.736.089

-

10.202.084

11.638.514

Mutatie OHW B-segment DBC’s Overige bedrijfsopbrengsten

Som der bedrijfsopbrengsten

226.029.608

213.520.774

(in euro’s)

Bedrijfslasten (in euro’s) Personeelskosten

129.500.386

123.829.560

Afschrijvingen op immateriële en materiële vaste activa

13.966.129

13.597.348

Overige bedrijfskosten

70.887.566

66.421.073

Som der bedrijfslasten (in euro’s)

214.354.081

203.847.981

11.675.527

9.672.793

- 4.864.797

-5.913.000

Resultaat uit totale bedrijfsuitoefening (in euro’s)

6.810.730

3.759.793

Resultaat

6.810.730

3.759.793

Bedrijfsresultaat Financiële baten en lasten



Bijlage 4 Kerngegevens Patiëntenzorg Kliniek

2005

Aantal (erkende) bedden Gemiddeld aantal beschikbare bedden Aantal opnamen (ongewogen) Aantal verpleegdagen Bezettingspercentage (t.o.v. gemiddeld aantal beschikbare bedden) Gemiddelde verpleegduur (in dagen) Aantal dagen dagverpleging

1.120 902 31.831 207.886 74% 6,5 24.983

1.120 895 30.185 205.308 74% 6,8 24.462

7 6.235 198.253 988 174 746 1.483 207.886

89 7.930 192.592 1.046 162 452 3.037 205.308

208.962 343.716 552.678 1,6 6.471

205.216 342.828 548.044 1,6 6.199

25 134 8.425 45.339 2.065

25 156 8.494 42.330 1.967

24 7.065

24 8.132

Verdeling verpleegdagen naar klassen Klasse I Klasse II Klasse III Gezonde zuigelingen Gezonde moeders Afwezigheidsdagen Verkeerde bed Totaal

2004

Polikliniek Eerste Administratieve Consulten (ongewogen) Herhalingsbezoeken Totaal polikliniekbezoeken Herhalingsfactor Poliklinische cytostatica-verstrekkingen

Revalidatiecentrum Tolbrug Aantal (erkende) bedden Aantal opnamen Aantal verpleegdagen Aantal revalidatie behandeluren Aantal eerste polikliniekbezoeken

PAAZ Aantal (erkende) bedden Aantal verpleegdagen



Gesloten DBC’s uit B-segment

Chirurgie Dermatologie Gastro-enterologie Interne Geneeskunde Keel-, Neus- en Oorheelkunde Kindergeneeskunde Longgeneeskunde Neurochirurgie Neurologie Obstetrie en Gynaecologie Oogheelkunde Orthopedie

Plastische Chirurgie Reumatologie Urologie

Liesbreuk Varices Chirurgie Varices Dermatologie Functionele Dyspepsie Refluxziekte Diabetes Mellitus Adenoïd en Tonsillen Diabetes Mellitus kinderen Interstitiële aandoeningen Rughernia Neurochirurgie Rughernia Neurologie Cervixafwijkingen Incontinentie Cataract Rughernia Orthopedie Knieslijtage Heupslijtage Mammareductie Jicht Ziekte van Bechterew Niersteen Uretersteen Blaastumor

Totaal



2005

2004

408 155 240 37 76 1.330 591 21 44 130 925 99 102 1.984 2 247 239 53 23 26 147 96 212 7.187

niet van toepassing

Productie per specialisme Opnamen 2005

Algemene Chirurgie Anesthesie Cardiologie Dermatologie Geriatrie Gynaecologie Interne Geneeskunde Kaakchirurgie Keel-, Neus- en Oorheelkunde Kindergeneeskunde Longgeneeskunde Neurochirurgie Neurologie Oogheelkunde Orthopedie Plastische Chirurgie Reumatologie Urologie Totaal

A-segment

B-segment

Totaal

4.940 1 4.017 31 414 4.226 4.502 135 605

202 0 0 0 0 157 137 0 205

5.142 1 4.017 31 414 4.383 4.639 135 810

3.394 1.576 0 1.738 71 1.671 620 76 1.822 29.839

18 20 0 215 41 579 70 0 348 1.992

3.412 1.596 0 1.953 112 2.250 690 76 2.170 31.831

Dagverpleging 2005


Totaal

A-segment

B-segment

4.895 9 3.997 42 401 4.232 4.374 134 789

35.587 1 28.190 736 7.537 14.164 37.291 356 1.600

3.288 1.216 0 1.828 154 2.176 676 68 1.906 30.185

15.442 14.245 0 20.553 188 9.493 2.555 1.125 7.532 196.595

2004

A-segment

B-segment

1.926 420 503 466 868 1.310 3.064 410 1.571

457 0 0 0 0 62 21 0 526

2.383 420 503 466 868 1.372 3.085 410 2.097

1.005 510 0 1.152 1.124 2.275 2.231 616 1.781 21.232

1 14 0 24 2.287 167 0 0 192 3.751

1.006 524 0 1.176 3.411 2.442 2.231 616 1.973 24.983


Verpleegdagen 2005

2004

Totaal

2004 Totaal

Totaal

532 0 0 0 0 866 1.320 0 447

36.119 1 28.190 736 7.537 15.030 38.611 356 2.047

35.616 38 29.141 952 6.976 15.014 39.341 449 1.930

80 374 0 1.585 83 4.172 294 0 1.538 11.291

15.522 14.619 0 22.138 271 13.665 2.849 1.125 9.070 207.886

15.958 11.756 0 20.611 323 14.124 3.303 1.194 8.582 205.308

Eerste Administratieve Consulten (EAC’s) 2005 2004

Totaal

A-segment

B-segment

2.602 381 485 307 826 1.425 3.001 385 2.179

30.910 621 19.663 13.297 1.453 11.758 22.359 7.308 12.683

920 563 0 1.131 3.541 2.182 2.275 691 1.568 24.462

7.578 4.947 540 11.190 28.794 12.786 4.995 3.196 8.216 202.294


Totaal

Totaal

609 0 0 327 0 281 1.493 0 707

31.519 621 19.663 13.624 1.453 12.039 23.852 7.308 13.390

31.222 605 19.380 12.868 1.327 11.368 23.072 7.236 13.616

31 72 152 734 1.267 504 60 182 249 6.668

7.609 5.019 692 11.924 30.061 13.290 5.055 3.378 8.465 208.962

7.862 4.706 740 12.132 29.170 12.268 5.530 3.478 8.636 205.216

Productie per specialisme


Gemiddelde verpleegduur

Herhalingsbezoeken

2005

2004

2005

2004

2005

2004

7,0 1,0 7,0 23,7 18,2 3,4 8,3 2,6 2,5

7,3 4,2 7,3 22,7 17,4 3,5 9,0 3,4 2,4

46.467 1.257 21.155 30.829 1.567 36.443 50.346 8.225 18.067

46.390 1.270 23.014 28.155 1.767 37.104 48.464 8.112 17.257

77.986 1.878 40.818 44.453 3.020 48.482 74.198 15.533 31.457

77.612 1.875 42.394 41.023 3.094 48.472 71.536 15.348 30.873

0 0 0 0 0 0 2.556 0 0

1 0 0 0 0 0 2.842 0 0

4,5 9,2 0,0 11,3 2,4 6,1 4,1 14,8 4,2 6,5

4,9 9,7 0,0 11,3 2,1 6,5 4,9 17,6 4,5 6,8

17.021 8.235 865 20.410 25.876 16.988 8.004 7.760 24.201 343.716

17.339 7.598 893 20.825 26.637 16.875 8.318 7.932 24.878 342.828

24.630 25.201 13.254 12.304 1.557 1.633 32.334 32.957 55.937 55.807 30.278 29.143 13.059 13.848 11.138 11.410 32.666 33.514 552.678 548.044

107 653 0 3 0 0 0 2.523 629 6.471

21 536 0 11 0 0 0 2.491 297 6.199

Verwachte toegangstijd poliklinieken (weken) 20051 20042 Algemene Chirurgie Anesthesie Cardiologie Dermatologie Geriatrie Gynaecologie Interne Geneeskunde Kaakchirurgie Keel-, Neus- en Oorheelkunde Kindergeneeskunde Longgeneeskunde Neurochirurgie Neurologie Oogheelkunde Orthopedie Plastische Chirurgie Reumatologie Urologie

Totaal polikliniekbezoeken

Gemiddelde wachttijd dagverpleging (weken) 20051 20042

Aantal wachtenden dagverpleging

Poliklinische cytostaticaverstrekkingen 2005 2004

Gemiddelde wachttijd kliniek (weken)

Aantal wachtenden kliniek

20051

20042

20051

20042

20051

20042

2 3 2 2 3 1 1 1 3

2 0 2 4 5 3 2 2 2

14 4 6 2 3 4 5 3 4

14 0 15 10 4 9 7 5 7

150 12 18 3 12 19 87 21 85

200 0 31 10 16 13 93 24 112

9 2 6 0 1 3 7 3 13

13 0 7 0 1 6 6 6 14

134 1 18 0 3 28 9 16 69

172 0 16 0 5 22 7 9 81

5 1

3 1

4 1

5 1

21 5

18 9

7 0

0 2

1 1

0 2

3 3 2 1 5 1

2 2 4 9 4 2

7 8 8 21 3 5

9 9 12 34 3 12

23 233 133 143 19 28

32 324 161 349 17 59

13 8 10 22 0 6

11 12 13 46 0 8

22 6 176 63 0 42

24 7 226 193 0 96

Toelichting: 1Peildatum 01 januari 2006 / 2Peildatum 01 januari 2005



Klinische en poliklinische activiteiten Klinisch 2005

Poliklinisch

2004

Totaal

2005

2004

263.534

253.958

2005

2004

392.941

381.753

Laboratoria Klinische Chemie en Hematologie aantal afnames aantal bepalingen Medische Microbiologie aantal afnames aantal bepalingen Laboratorium voor Pathologie aantal onderzoeken

129.407

127.795

898.131

824.042

25.344

22.729

62.940

81.675

88.284

104.404

89.114

73.377

241.194

233.254

330.308

306.631

11.628

10.603

54.428

54.693

66.056

65.296

44.278

41.683

166.901

160.523

211.179

202.206

4.848

4.454

7.005

7.350

11.853

11.804

1.374

1.171

9.162

7.657

10.536

8.828

1.116

1.203

5.685

5.758

6.801

6.961

2.073.922 2.147.603

2.972.053 2.971.645

Radiologie aantal verrichtingen waarvan CT’s MRI’s

Nucleaire geneeskunde aantal verrichtingen

Medisch-specialistische behandelingen tariefgroep 1 - 3 tariefgroep 4 - 6 tariefgroep 7 - 9 tariefgroep 10 - 12 tariefgroep 13 - 16 totaal kunst- en hulpmiddelen

473

564

9

8

482

572

7.463

7.514

1.046

2.099

8.509

9.613

24.438

25.186

21.611

21.729

46.049

46.915

7.064

7.429

12.917

12.922

19.981

20.351

594

573

30.596

28.850

31.190

29.423

40.032

41.266

66.179

65.608

106.211

106.874

2.011

1.902

0

0

2.011

1.902

0

0

43.682

41.406

43.682

40.833

2.332

2.149

450

552

2.782

2.701

1.677

1.936

17.717

16.293

19.394

18.229

209

529

6.908

8.244

7.117

8.773

104

34

3.617

3.089

3.721

3.123

50.521

49.395

13.230

12.896

63.751

62.291

0

4

574

2.286

574

2.290

5.172

4.743

3.786

4.203

8.958

8.946

5.510

5.325

1.518

1.476

7.028

6.801

3

21

4.989

4.518

4.992

4.539

14.923

18.231

87.953

90.722

102.876

108.953

Spoedeisende hulp aantal bezoeken

Verloskamers aantal bevallingen

Dialyse aantal hemodialyses (incl. thuisdialyses) aantal CAPD’s aantal CCPD’s

Paramedische dienst aantal fysiotherapeutische behandelingen aantal hart-/longrevalidatie behandelingen aantal ergotherapeutische behandelingen aantal logopedische behandelingen aantal PUVA-behandelingen

Functieafdelingen aantal functieonderzoeken (groep 6 t/m 16) Jaarverslag 2005 Jeroen Bosch Ziekenhuis


Bijlage 5 Personele gegevens Toelichting Sinds 1 januari 2004 beschikt het Jeroen Bosch Ziekenhuis, op 9 januari 2002 ontstaan uit een fusie, over één salaris- en personeelsinformatiesysteem. Voor de cijfers van 2003 geldt dat de peildatum niet, zoals gebruikelijk, de laatste dag van het jaar is, maar 1 januari 2004. Het ziekteverzuim wordt berekend voor het personeel in loondienst dat minder dan twee jaar ziek is.

Personeelssterkte peildatum is 31 december Formatieplaatsen (fte’s)

2005

2004

2003

Man

Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

Totaal

Patiëntenzorg

220

1357

1577

230

1327

1557

-

-

1556

Ondersteuning Patiëntenzorg

192

483

675

187

483

670

-

-

691

Facilitair Bedrijf en ICT

181

101

282

175

105

280

-

-

289

Financiën en Control

23

32

54

23

35

58

-

-

62

Sociale Zaken\ Kwaliteit&Organisatie\Leerhuis

20

50

71

23

55

78

-

-

94

Revalidatiecentrum Tolbrug

23

75

97

22

68

90

-

-

87

Centrale Staf

0

11

11

0

9

9

-

-

10

Raad van Bestuur

4

9

13

6

9

15

-

-

16

Projectbureau Nieuwbouw

2

1

3

2

2

4

-

-

4

Totaal

664

2119

2783

667

2093

2760

2134

674

2808

Percentage fte’s

2005

Man

Vrouw

Totaal

2004

2003

Man

Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

Totaal

Patiëntenzorg

33,2

64,0

56,7

34,4

63,4

56,4

-

-

55,4


28,9

22,8

24,2

28,0

23,1

24,3

-

-

24,6


27,2

4,8

10,1

26,2

5,0

10,1

-

-

10,3


3,4

1,5

2,0

3,4

1,7

2,1

-

-

2,2


3,0

2,4

2,5

3,4

2,6

2,8

-

-

3,4


3,4

3,5

3,5

3,4

3,2

3,3

-

-

3,1



Percentage fte’s

2005

2004

2003

Man

Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

Centrale Staf

0,0

0,5

0,4

0,0

0,4

Raad van Bestuur

0,7

0,4

0,5

0,9


0,3

0,1

0,1

Totaal

100

100

100

Aantal personen

2005

0,3

-

-

0,4

0,4

0,5

-

-

0,6

0,3

0,1

0,1

-

-

0,1

100

100

100

-

-

100

2004

Totaal

2003

Man

Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

Patiëntenzorg

234

1942

2176

246

1926

2172

-

-

2175


197

693

890

191

688

879

-

-

911


210

214

424

204

212

416

-

-

428


23

41

64

23

45

68

-

-

74


27

156

183

29

152

181

-

-

211


26

114

140

25

109

134

-

-

127

Centrale Staf

0

15

15

0

12

12

-

-

13

Raad van Bestuur

6

11

17

7

11

18

-

-

18


2

2

4

2

3

5

-

-

5

Totaal

725

3188

3913

727

3158

3885

-

-

3962

Percentage

2005

Man

Vrouw

Totaal

2004

Totaal

2003

Man

Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

Totaal

Patiëntenzorg

32,3

60,9

55,6

33,8

61,0

55,9

-

-

54,9


27,2

21,7

22,7

26,3

21,8

22,6

-

-

23,0


29,0

6,7

10,8

28,1

6,7

10,7

-

-

10,8


3,2

1,3

1,6

3,2

1,4

1,8

-

-

1,9


3,7

4,9

4,7

4,0

4,8

4,7

-

-

5,3


3,6

3,6

3,6

3,4

3,5

3,4

-

-

3,2

Centrale Staf

0,0

0,5

0,4

0,0

0,4

0,3

-

-

0,3

Raad van Bestuur

0,8

0,3

0,4

1,0

0,3

0,5

-

-

0,5


0,3

0,1

0,1

0,3

0,1

0,1

-

-

0,1

100

100

100

100

100

100

-

-

100

Totaal



Dienstverband peildatum is 31 december Dienstverband

2005

Klasse in aantal uren per week

Man

2004 Vrouw

Totaal

Man

2003 Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

Totaal

0

35

181

216

37

179

216

43

196

239

1 tot 16

10

309

319

11

328

339

14

337

351

16 tot 25

27

1229

1256

21

1189

1210

19

1181

1200

25 tot 30

17

274

291

22

281

303

23

269

292

30 tot 36

56

477

533

62

488

550

62

496

558

36 (fulltime)

517

672

1189

510

651

1161

522

702

1224

37 t/m 40

50

41

91

49

38

87

47

33

80

> 40

14

4

18

15

3

18

15

2

17

Totaal

726

3187

3913

727

3157

3884

745

3216

3961

Percentage

2005

Klasse in aantal uren per week

Man

Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

Totaal

0

4,8

5,7

5,5

5,1

5,7

5,6

5,8

6,1

6,0

1 tot 16

1,4

9,7

8,2

1,5

10,4

8,7

1,9

10,5

8,9

16 tot 25

3,7

38,6

32,1

2,9

37,7

31,2

2,6

36,7

30,3

25 tot 30

2,3

8,6

7,4

3,0

8,9

7,8

3,1

8,4

7,4

30 tot 36

7,7

15,0

13,6

8,5

15,5

14,2

8,3

15,4

14,1

36 (fulltime)

71,2

21,1

30,4

70,2

20,6

29,9

70,1

21,8

30,9

37 t/m 40

6,9

1,3

2,3

6,7

1,2

2,2

6,3

1,0

2,0

> 40

1,9

0,1

0,5

2,1

0,1

0,5

2,0

0,1

0,4

Totaal

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Gemiddeld dienstverband in aantal uren per week

2005


2004

2003

2004

2003

Man

Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

33,2

24,1

25,8

33,1

24,0

25,7

32,8

24,0


Totaal 25,6

Leefdtijdverdeling peildatum is 31 december Leeftijdsverdeling

2005

Leeftijdsklassen

Man

2004 Vrouw

Totaal

Man

2003 Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

Totaal

< 20

11

66

77

9

45

54

8

21

20 t/m 29

85

644

729

84

659

743

81

657

738

30 t/m 39

155

837

992

168

840

1008

171

862

1033

40 t/m 49

239

988

1227

240

1010

1250

248

1039

1287

> 50

236

652

888

226

604

830

237

638

875

Totaal

726

3187

3913

727

3158

3885

745

3217

3962

Percentage

2005

Leeftijdsklassen

Man

Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

Man

Vrouw

Totaal

1,5

2,1

2,0

1,2

1,4

1,4

1,1

0,7

0,7

20 t/m 29

11,7

20,2

18,6

11,6

20,9

19,1

10,9

20,4

18,6

30 t/m 39

21,3

26,3

25,4

23,1

26,6

25,9

23,0

26,8

26,1

40 t/m 49

32,9

31,0

31,4

33,0

32,0

32,2

33,3

32,3

32,5

> 50

32,5

20,5

22,7

31,1

19,1

21,4

31,8

19,8

22,1

Totaal

100

100

100

100

100

100

100

100

100

Gemiddelde leeftijd

2005

< 20


2004

29

2003 Totaal

2004

2003

Man

Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

43,3

39,4

40,1

43,0

39,1

39,9

43,3

39,6


Totaal 40,3

Verloop peilperiode is 1 januari t/m 31 december Instroom

2005

2004

Man

Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

Totaal

Patiëntenzorg

45

201

246

45

230

275


14

48

62

4

30

34


28

27

55

19

27

46


1

2

3

0

1

1


5

57

62

3

31

34


1

24

25

1

25

26

Centrale Staf

0

0

0

0

0

0

Raad van Bestuur

2

0

2

1

2

3


0

0

0

0

0

0

96

359

455

73

346

419

Totaal

Percentage

2005

2004 Totaal

Man

Vrouw

Totaal

10,4

11,3

18,3

11,9

12,7

7,1

6,9

7,0

2,1

4,4

3,9


13,3

12,6

13,0

9,3

12,7

11,1


4,3

4,9

4,7

0,0

2,2

1,5

18,5

36,5

33,9

10,3

20,4

18,8


3,8

21,1

17,9

4,0

22,9

19,4

Centrale Staf

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Raad van Bestuur

33,3

0,0

11,8

14,3

18,2

16,7


0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Totaal

13,2

11,3

11,6

10,0

11,0

10,8

Patiëntenzorg Ondersteuning Patiëntenzorg



Man

Vrouw

19,2


Uitstroom

2005 Man

2004 Vrouw

Totaal

Man

Vrouw

Totaal

Patiëntenzorg

55

211

266

40

241

281


14

39

53

11

55

66


21

20

41

29

33

62


1

3

4

1

6

7


8

52

60

7

64

71


0

18

18

2

26

28

Centrale Staf

0

0

0

1

0

1

Raad van Bestuur

2

0

2

3

1

4


0

0

0

0

0

0

101

343

444

94

426

520

Totaal

Percentage

2005

2004 Totaal

Man

Vrouw

Totaal

10,9

12,2

16,3

12,5

12,9

7,1

5,6

6,0

5,8

8,0

7,5

10,0

9,3

9,7

14,2

15,6

14,9

4,3

7,3

6,3

4,3

13,3

10,3

29,6

33,3

32,8

24,1

42,1

39,2


0,0

15,8

12,9

8,0

23,9

20,9

Centrale Staf

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

8,3

Raad van Bestuur

33,3

0,0

11,8

42,9

9,1

22,2


0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

0,0

Totaal

13,9

10,8

11,3

12,9

13,5

13,4

Patiëntenzorg Ondersteuning Patiëntenzorg Facilitair Bedrijf en ICT Financiën en Control Sociale Zaken\ Kwaliteit&Organisatie\Leerhuis


Man

Vrouw

23,5


Ziekteverzuim (twee ziektejaren) peilperiode is 1 januari t/m 31 december Verzuimpercentage (VP)

2005 VP

VP zwangerschap

Patiëntenzorg

5,4

1,9

7,3


5,2

1,3

6,5


7,1

0,4

7,5


5,3

0,3

5,6

Sociale Zaken\Kwaliteit&Organisatie\Leerhuis

3,0

1,8

4,8


4,6

1,5

6,1

Centrale Staf

1,8

3,0

4,8

Raad van Bestuur

1,3

3,9

5,2


1,4

0,0

1,4

Totaal

5,4

1,6

7,0

Verzuimpercentage

2004 VP

VP zwangerschap

VP inclusief

Patiëntenzorg

5,3

1,8

7,1


5,6

1,7

7,3


6,3

0,4

6,7


8,2

0,1

8,3


4,2

2,3

6,5


5,5

1,2

6,7

Centrale Staf

5,8

0,0

5,8

Raad van Bestuur

4,3

2,4

6,7


1,5

0,0

1,5

Totaal

5,5

1,6

7,1



VP inclusief

Beëindingsfrequentie (aantal betermeldingen)

2005

2004

Patiëntenzorg

1,7

1,6


2,0

2,0


1,4

1,4


2,2

2,2


1,2

1,3


2,0

2,0

Centrale Staf

0,9

0,9

Raad van Bestuur

0,9

0,9


2,0

1,4

Totaal

1,7

1,7

Gemiddelde duur ziekte (in dagen)

2005

2004

Patiëntenzorg

11,6

12,2


8,7

11,2


11,2

13,6


5,4

9,7


11,5

19,5


8,6

8,8

Centrale Staf

25,0

37,8

Raad van Bestuur

20,7

21,7

1,9

3,1

10,6

12,2

Projectbureau Nieuwbouw Totaal



Colofon Uitgave Raad van Bestuur Jeroen Bosch Ziekenhuis Concept Afdeling Communicatie Redactie Mw. mr. R.P.M. van der Avort-Lier, MHA, mw. drs. S.A.E.L. Maas en drs. C.A. Wolse Eindredactie drs. B. Immink en mw. drs. S.A.E.L. Maas Fotografie mw. S.J.M. Bruijstens mw. drs. S. E. Byvanck EGM architecten b.v. R. van Genugten mw. Y. Lemmens M. Venrooij H.F.W. Wagenaar Vormgeving en productiebegeleiding Oranje Boven, ’s-Hertogenbosch U vindt het jaarverslag op www.jeroenboschziekenhuis.nl/jaarverslag Hebt u vragen over het jaarverslag? Neem contact op met Jeroen Bosch Ziekenhuis Afdeling Communicatie Locatie Willem-Alexander Postbus 90 153 5200 ME ‘s-Hertogenbosch telefoon (073) 699 80 63 e-mail [email protected]



Locaties Jeroen Bosch Ziekenhuis Locatie Carolus Bezoekadres: Hervensebaan 4 5232 JL ’s-Hertogenbosch Postadres: Postbus 1101 5200 BD ’s-Hertogenbosch Telefoon (073) 699 60 00 Locatie Groot Ziekengasthuis Bezoekadressen: Tolbrugstraat 11 5211 RW ’s-Hertogenbosch Nieuwstraat 34 5211 NL ‘s-Hertogenbosch Postadres: Postbus 90153 5200 ME ’s-Hertogenbosch Telefoon (073) 699 20 00 Locatie Willem-Alexander Bezoekadres: Deutersestraat 2 5223 GV ‘s-Hertogenbosch Postadres: Postbus 90153 5200 ME ’s-Hertogenbosch Telefoon (073) 699 20 00 Locatie Liduina Bezoekadres: Liduinahof 35 5281 AD Boxtel Postadres: Postbus 10100 5280 GA Boxtel Telefoon (0411) 63 40 00 Locatie Bommels Gasthuis Bezoek- en postadres: Kerkstraat 2 5301 EH Zaltbommel Telefoon (0418) 54 00 27 Fax (0418) 54 09 42



Jeroen Bosch Ziekenhuis. Duidelijk Beter Jaarverslag 2005

Recommend Documents