JAVASLAT KAZINCBARCIKA VÁROS ÖNKORMÁNYZATA EGYES MŰKÖDÉSI TERÜLETEINEK MEGÚJÍTÁSÁRA KIEMELT TERÜLET: A GAZDASÁGI TÁRSASÁGOK MŰKÖDÉSI OPTIMUM KERESÉSE

JAVASLAT KAZINCBARCIKA VÁROS ÖNKORMÁNYZATA EGYES MŰKÖDÉSI TERÜLETEINEK MEGÚJÍTÁSÁRA KIEMELT TERÜLET: A GAZDASÁGI TÁRSASÁGOK MŰKÖDÉSI OPTIMUM KERESÉSE

ÁROP-1.A.5-2013

„SZERVEZETFEJLESZTÉS KONVERGENCIA RÉGIÓKBAN LEVŐ ÖNKORMÁNYZATOK SZÁMÁRA” PÁLYÁZAT SZAKMAI KONCEPCIÓ Ssz Tevékenység (fejlesztési elem) Magyary Program szervezet beavatkozási területéhez kapcsolódó intézkedések Az önkormányzati feladatok átalakulásával kapcsolatban a támogató infrastruktúra és a szerződéses kapcsolatok felülvizsgálata, valamint a kiszervezett és kiszervezhető önkormányzati feladatok felülvizsgálata az új feladat-ellátási rendben. 2. Intézményi struktúra, intézményirányítási modell kidolgozása, felülvizsgálata, átszervezése, a gazdasági társaságok tevékenységeinek hatékonyabb működésére irányuló szervezeti javaslatok kidolgozása és megvalósítása. Magyary Program feladat beavatkozási területéhez kapcsolódó intézkedések A fenntartható gazdálkodás és költségvetési egyensúly megteremtését szolgáló strukturális változtatások, ezzel összefüggésben az önkormányzat rövid- és 3. középtávú költségvetési helyzetének, finanszírozási struktúrájának értékelése, valamint a költségcsökkentés, hatékonyságnövelés rövid, közép- és hosszú távú opcióinak és stratégiájának kidolgozása és a legnagyobb potenciállal rendelkező opciók meghatározása. 4. Önkormányzati fenntartásban, vagy működtetésben álló intézményekkel kapcsolatos feladat ellátási és finanszírozási modell kidolgozása. 5. A települési közszolgáltatások összehangolása az állampolgári szempontok figyelembe vételével a nem önkormányzati szolgáltatásnyújtók bevonásával. Az új feladat ellátási rend hatékony megszervezését támogató intézményirányítási erőforrás-tervező és vezetői információs rendszer alkalmazása. 6. Hatékonyságelemzésére, működés-átvilágítására, fenntartói döntéseinek hatás- és költségelemzésére, optimális intézményszerkezet kialakítására, költségvetés tervezésre, működési modellezésére alkalmas eszköz bevezetési lehetőségének feltárása. Magyary Program eljárás beavatkozási területéhez kapcsolódó intézkedések A lakosság körében átfogó felmérés és elemzés készítése a közszolgáltatásokkal kapcsolatos elégedettségről és felmerülő igényekről. Az lakosság 9. véleményének, igényeinek és javaslatainak felmérése minimum egy adekvát módszer (pl. kérdőív, személyes megkérdezés, online adatgyűjtés, telefonos interjú stb.) alkalmazásával minimum két időintervallumban Az önkormányzati feladatok átalakítása által érintett szakmai és támogató folyamatok felülvizsgálata, újraszervezése, a kapcsolódó szervezeti szabályzatok 10. felülvizsgálata; három kiválasztott folyamat átszervezése, optimalizálása. Folyamatok átszervezése abban az esetben támogatható, amennyiben azok eredményeként a folyamatok erőforrásigénye csökken. A közszolgáltatások nyújtásának és a szervezet működésének folyamatos, ciklikus minőségfejlesztése érdekében nemzetközileg elfogadott minőségmenedzsment modell bevezetése vagy felülvizsgálata, például a közigazgatásra adaptált Közös Értékelési Keretrendszer (Common Assessment Framework; 11. CAF) alkalmazása révén. A megújított CAF 2013-as modell bevezetéséhez és alkalmazásához nyújt segítséget a kormányzati CAF honlap (https://caf.kim.gov.hu), amelyen az ingyenesen használható online önértékelési kérdőívkitöltő szoftveren túlmenően módszertani segédanyagok is feltöltésre kerülnek. Magyary Program személyzet beavatkozási területéhez kapcsolódó intézkedések Az önkormányzati feladatok átalakulásával kapcsolatban a polgármesteri hivatalok és a települések intézményei, jelentősebb foglalkoztatói humán erőforrás 12. kapacitásgazdálkodásának, a munkatársak munkaköri és szervezeti besorolásának, illeszkedésének felülvizsgálata, átszervezése. A kidolgozott hatékonyságnövelő intézkedések megvalósításának folyamatos, a projekt teljes időtartamát átívelő nyomon követése, szakértői támogatás 13. 2 biztosítása.

KAZINCBARCIKA VÁROS JELENLEGI FELADAT ELLÁTÁSI – MŰKÖDÉSI RENDSZERE Nem önkormányzati Állami feladatellátó érdekkör többségi tulajdonú érdekkör

ÖNKORMÁNYZATI ÉRDEKKÖR

Önkormányzati érintettségű állami feladatellátás

ÖNKORMÁNYZATI KÖTELEZŐ/ÖNKÉNT VÁLLALT FELADATOK

Állami kötelező feladatok

Kazincbarcika Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatal

ÉRV

Járási Hivatal

Ivóvízellátás

Polgármesteri titkárság

Gazdálkodási osztály

Hatósági és jogi osztály

Városüzemeltetési és Fejlesztési osztály

Szociális Szolgáltató Központ

Folyékony hulladék

Termoment Kft

Kórház

Bölcsőde

Városmarketing Egészségügyi feladatok

Költségvetési feladatok

Szociális ügyek

Adóügyek

Hatósági, engedélyezési feladatok

Vagyon-gazdálkodás

Idősellátás

Kéményseprés

Szociális étkeztetés

Városfejlesztés

Házi segítségnyújtás Hajléktalan ellátás

Borsod Volán Zrt

KLIK

Intézményi feladatok

Összevont óvodák Barcika Centrum Kft Barcika-Park Kft

Barcika-Príma Kft

Barcika-Szolg Kft

Barcika-Art Kft

Bérlakás és bérlemény gazdálkodás

Rendezvényszervezés

Közétkeztetés Vendéglátás

Óvodai ellátás

Közterület fenntartás

Kontrolling

Temető fenntartás

Ingatlanforgalmazás

Kommunikáció

Fejlesztések menedzselése

Kegyeleti szolgáltatás

Ingatlankezelés

Létesítményüzemeltetés

Közbeszerzés

Építés

Távhőszolgáltatás

IT

Mezőgazdasági tevékenység

Karbantartás

Termelés

Pályázat- és projektmenedzsment

Jog

Közfoglalkoztatás

Közvil Zrt.

Városi Tűzoltóság

TH Timpanon Kft

Vagyonkezelés Pénzügy- számvitel

Közösségi közlekedés

Társasházkezelés

Egressy Béni Könyvtár

Közművelődési, könyvtári feladatok

Közvilágítás

Optimal Team

Katasztrófavédelem

Jégpálya üzemeltetés

KIGESZ Zöld Völgy Nonprofit Kft.

Hulladékkezelés

...

3

ÁTFOGÓ FELMÉRÉS ÉS ELEMZÉS KÉSZÍTÉSE A KÖZSZOLGÁLTATÁSOKKAL KAPCSOLATOS ELÉGEDETTSÉGRŐL ÉS FELMERÜLŐ IGÉNYEKRŐL

A SZOLGÁLTATÁS-MINŐSÉG ÉRZET KIALAKULÁSÁBAN SZEREPET JÁTSZÓ, A PROJEKT SZEMPONTJÁBÓL RELEVÁNS SZEREPLŐK ÉS KAPCSOLATOK

5

LAKOSSÁGI MEGKÉRDEZÉS I. VÁROSI SZOLGÁLTATÁSOK MEGÍTÉLÉSE, SZOLGÁLTATÁS MINŐSÉG VÁLTOZÁS ÉRZET VIZSGÁLATA

6

A KUTATÁS CÉLJA – ELMÉLETI MEGKÖZELÍTÉS

• Hogyan értelmezzük a minőség, a szolgáltatás és a szolgáltatásminőség fogalmakat? • Melyek a legjelentősebb szolgáltatásminőség-modellek és milyen jellemzőkkel írhatók le?

• Mely tényezők határozzák meg a vevői elégedettséget, melyek a legfontosabb szakirodalmi megközelítések?

7

• Miben nyilvánul meg a vevői elégedettség fontossága, eredménye?

A KUTATÁS CÉLJA – GYAKORLATI CÉLKITŰZÉSEK • Mi jellemzi a kazincbarcikai lakosok általános közérzetét (életminőség, gazdasági helyzet, városi szolgáltatások megítélése, valamint az ezekkel való elégedettség)? • Hogyan írható le, mi jellemzi a városi szolgáltatások fontosságát, színvonalát, valamint a színvonal változását? • Melyek a Polgármesteri Hivatal legfontosabb jellemzői, mennyire lojálisak a kazincbarcikai lakosok, hogyan ítélik meg a szolgáltatások színvonalát? • A szolgáltatásminőség-modellek közül, a SERVQUAL-mószer alapján mi jellemzi leginkább a kazincbarcikai városi közszolgáltatások minőségét?

• Hogyan alakul a különböző ügyfélszolgálatokkal kapcsolatos elégedettség, milyennek ítélik az ügyfelek az ügyfélszol-gálatok szolgáltatás minőségét?

8

• Milyen forrásokból tájékozódnak a kazincbarcikai lakosok a városi hírekről, változásokról?

9

TERMELŐ ÉS SZOLGÁLTATÓ SZFÉRA KÖZÖTTI KÜLÖNBSÉGEK

RÉS-MODELL (SERVQUAL) GAP 1: Nem tudni mit vár el az ügyfél: eltérés van a vevői elvárások és a menedzsment ügyfelek elvárásaival kapcsolatos elképzelései között. GAP 2: Rossz minőségi sztenderdek: a menedzsment vevők elvárásaival kapcsolatos elképzelései és a vevői igények szolgáltatásra vonatkozó specifikációkban történő megjelenése közötti eltérés. GAP 3: Szolgáltatás nyújtás csapdája: szolgáltatás minőségére vonatkozó specifikációk és a szolgáltatás megvalósítási jellemzői közötti eltérés.

GAP 4: Amikor az ígéretek nem egyeznek a valósággal: a nyújtott szolgáltatás tulajdonságai és a vevők felé kommunikált szolgáltatás jellemzők közötti eltérés.

10

GAP 5: Amikor az ügyfél nem az elvárt szolgáltatást kapja: A vevő által elvárt és a ténylegesen észlelt minőség közötti eltérés.

11

SERVQUAL MODELL

AZ ÚJ FELADAT ELLÁTÁSI REND HATÉKONY MEGSZERVEZÉSÉT TÁMOGATÓ

INTÉZMÉNYIRÁNYÍTÁSI ERŐFORRÁSTERVEZŐ ÉS VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER ALKALMAZÁS ELŐKÉSZÍTÉSE

13

AZ INFORMÁCIÓS RENDSZEREK KÉT DOMINÁNS CSOPORTJA

AZ ALRENDSZEREK ÖSSZEHASONLÍTÁSA Vezetői információs rendszerek

Cél

A vállalat működésének támogatása

A működésről való tudás megszerzésének támogatása

Alapvető funkció

Gazdasági események követése

Többdimenziós elemzés összegzett adatokból

Jelentések, lekérdezések

Előrelátható, rendszeresen ismétlődő riportok

Váratlanul felmerült, ad hoc kérdések megválaszolása

Jellemző üzleti rendszerek

Integrált vállalatirányítási rendszerek moduljai

Döntéstámogató, felsővezetői információs rendszerek

Felhasználók

Ügyviteli munkatársak

Vezetők, kontrollerek

14

Operatív rendszerek

HIVATALI IGÉNYEK Iktatási rendszer Szabályzatok Integrált ügyfélszolgálati rendszer Kommunikációs protokoll Ellenőrzési, beszámolási rendszer Információs rendszer (szoftver) Közigazgatási irányítási rendszer (integrált szoftveres… Ingatlan kataszter IT kommunikációs rendszer (hardver) Kontrolling rendszer Ügyfél elégedettség monitoring rendszer Képzési rendszer Javadalmazási rendszer, szabályozás Egységes vagyon és felelősség biztosítás Motivációs, érdekeltségi rendszer Egységes behajtási rendszer Cash-Pool rendszer Karrier tervezés Minőségbiztosítási rendszer Erőforrás tervező rendszer Vállalatirányítási rendszer Készletgazdálkodás 0%

76% 73% 71% 71% 69% 69% 69% 67% 67% 64% 62% 62% 62% 60% 58% 56% 56% 53% 51% 51% 49% 33% 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

15

INTÉZMÉNYI IGÉNYEK Szabályzatok Iktatási rendszer Ellenőrzési, beszámolási rendszer Információs rendszer (szoftver) Kommunikációs protokoll IT kommunikációs rendszer (hardver) Javadalmazási rendszer, szabályozás Kontrolling rendszer Képzési rendszer Vállalatirányítási rendszer Integrált ügyfélszolgálati rendszer Ügyfél elégedettség monitoring rendszer Motivációs, érdekeltségi rendszer Cash-Pool rendszer Közigazgatási irányítási rendszer (integrált szoftveres… Egységes vagyon és felelősség biztosítás Erőforrás tervező rendszer Karrier tervezés Egységes behajtási rendszer Minőségbiztosítási rendszer Ingatlan kataszter Készletgazdálkodás 0%

62% 62% 60% 58% 56% 56% 53% 53% 51% 49% 47% 47% 47% 47% 44% 42% 42% 42% 42%

38% 33% 33% 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

16

KIÖGT IGÉNYEK Vállalatirányítási rendszer Kontrolling rendszer Iktatási rendszer Integrált ügyfélszolgálati rendszer Motivációs, érdekeltségi rendszer Egységes behajtási rendszer Ellenőrzési, beszámolási rendszer Szabályzatok Javadalmazási rendszer, szabályozás Ingatlan kataszter Készletgazdálkodás Ügyfél elégedettség monitoring rendszer IT kommunikációs rendszer (hardver) Információs rendszer (szoftver) Képzési rendszer Kommunikációs protokoll Cash-Pool rendszer Egységes vagyon és felelősség biztosítás Erőforrás tervező rendszer Karrier tervezés Minőségbiztosítási rendszer Közigazgatási irányítási rendszer (integrált szoftveres… 0%

78% 76% 73% 71% 69% 69% 69% 69% 67% 62% 62% 62% 60% 60% 58% 58% 58% 56% 56% 56% 53% 51% 10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

17

PROBLÉMATÉRKÉP Vezetői információs rendszer hiánya Belső kommunikációs rendszer problémái Vállalatirányítási rendszer problémái Kontrolling Értékesítés Készletgazdálkodás PÜ, számvitel HR Szerződés Ügyfél-kapcsolat Kapacitástervező

KIÖGT !!!! !! !!! !! !! ! ! ! !

Intézmények !!! !!

PH !

! ! ! ! ! !

Közigazgatási rendszer problémái !

Költségvetés

Egyéb támogató rendszerek problémái Iktatás Időmenedzsment Projektmenedzsment

! !

! ! 18

JAVASLAT VIR BEVEZETÉSÉRE 

A Polgármesteri Hivatal és az önkormányzati intézmények számára javasoljuk • •

• • • •



I. fázis

Belső kommunikációs rendszer fejlesztését Közigazgatási rendszer bevezetését az alapmodulokon felóül minimum költségvetés-készítési és iktatási modullal Vezetői információs rendszer bevezetését CRM rendszer bevezetését Projektmenedzsment kialakítását, átalakítását Kommunikációs protokoll kialakítását

A KIÖGT számára javasoljuk •

Integrált vállalat irányítási rendszer bevezetését

• •

Ezzel összefüggésben vezetői információs rendszer bevezetését CRM rendszer bevezetését

•

Belső kommunikációs rendszer fejlesztését, kialakítását

•

Kommunikációs protokoll kialakítását

•

belső kommunikációs rendszer fejlesztése, kialakítása.

•

projektmenedzsment kialakítása, átalakítása

•

kommunikációs protokoll kialakítása

•

kommunikáció eszkaláció kialakítása

•

Integrált közigazgatási és vállalatirányítási rendszer bevezetése

II. fázis

III. fázis •

CRM rendszer bevezetése

19

A POLGÁRMESTERI HIVATAL, INTÉZMÉNYEI ÉS GAZDASÁGI TÁRSASÁGAI HUMÁNERŐFORRÁS KAPACITÁSGAZDÁLKODÁSÁNAK FELÜLVIZSGÁLATA, ÁTSZERVEZÉSE

A HATÉKONY HUMÁNERŐFORRÁS MENEDZSMENT Képzési igényfelmérés, szervezeti képzési terv, képzés

Személyzetfejlesztés, teljesítményértékelés

Toborzás-kiválasztás, asszimiláció

Belső együttműködés, információáramlás javítása

Hatékony és versenyképes humánerőforrás

Motiváció

21

Vezetőfejlesztés

HUMÁN ERŐFORRÁS MENEDZSMENT MODELL Külső környezet befolyás

Gazdasági folyamatok

Jogrend és szabályozás

Munkaerőpiac

Munkavállalói szervezetek

Az emberi erőforrás menedzsmentjének

Tevékenységei

Alapfeladata

Eredményei

Emberi erőforrások tervezése

Munkavállalók

Munkaerő állomány

- Képeségek - Motivációk

Teljesitmény

Munkakör - Kialakítás - Elemzés - Értékelés

Magatrtás Toborzás és kiválasztás Jelenlét Teljesítményértékelés Elégedettség Munkaerőfejlesztés,karriertervezés

Fegyelem,kilépés

Munkaügyi kapcsolatok

Jellemző folyamatok

Szervezeten belüli szabályozás

Statégia

Alkalmazotti kapcsolatok

22

A belső környezeti hatások

A TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS PROBLÉMATÉRKÉPE Módszertani problémák

Implementációs problémák

Az értékelőlap skálatechnikailag hibás

A TÉR csak egy határidőre végrehajtandó feladatként jelenik meg a Hivatalban

Kompetenciák csoportosítása nem megfelelő

A résztvevők tájékoztatása elégtelen, nem ismerik a módszert és annak esetleges hasznosságát

Teljesítménykövetelmények általánosak, nem veszik figyelembe a munkaköri sajátosságokat

Vezetők úgy gondolják, hogy nincs szükségük egy kívülről meghatározott sémára

Elvárásprofil nincs megfogalmazva

A TÉR működtetésére nincs humánerőforrás kapacitás

A kompetencia elvárások között nincs súlyozás

A lefelé történő kommunikációban a TÉR szükségtelensége jelenik meg

Stratégiai egyéni teljesítménykövetelmények objektíven nem megítélhetőek

23

Átgondolatlanok a szakmai professzionalitást leíró tényezők

TÉR POTENCIÁLIS EREDMÉNYFAKTOROK Eredmények

Felettes és beosztott közötti strukturált párbeszéd lehetősége

Szervezet rugalmasabbá válása

Hatékony vezetési eszközzé fejlődése

Szervezeti kultúra pozitív változása

24

Munkaszervezet hatékonyabbá tétele

HR FUNKCIÓK DIAGNOSZTIZÁLÁSA 

Szakértői munkacsoport értékelése alapján meghatározásra került az egyes HR területek elvárható optimális teljesítés értéke, illetve a jelenlegi működés tényértékei. Fő HR kategóriák értékei Toborzás-kiválasztás, asszimiláció HR alapdokumentumok Motiváció Képzés-fejlesztés Kommunikáció 5. ábra: Fő HR kategóriák értékei Teljesítményértékelés HR adminisztráció

Optimális érték 74,76% 97,62% 74,29% 65,24% 76,19% 78,57% 90,48%

Tény érték 33,81% 83,81% 52,38% 19,05% 41,43% 19,52% 97,62%

Eltérés 40,95% 13,81% 21,90% 46,19% 34,76% 59,05% -7,14%



A két értékelési szint, azaz az optimális- és a tényérték különbség képzésével létrejött értékeket jeleníti meg a jobb oldali „Eltérés” oszlop. Zöld színnel kerültek jelölésre az elvárástól magasabb szintű, illetve elvárásnak megfelelő értékek.



Sárga színnel lettek jelölve azon kategóriák, melyek optimális szinttől való eltérése nem tekinthető kritikusnak.



Piros színnel azon három érték került jelölésre, melyek a legnagyobb eltérést mutatják.

25

HR FUNKCIÓK RÉSZLETES DIAGNÓZISA Optimális érték Tény érték Toborzási csatornák HR adminisztráció szakmai Objektív kiválasztási 100,00% tartalom szempontrendszer HR adminisztráció Standardizált asszimilációs 90,00% együttműködés folyamat 80,00% 70,00% HR adminisztráció Munkavégzés céljából központosítás létrejött szerződések 60,00% 50,00% TÉR eredmények Munkaköri leírás - változás 40,00% visszacsatolása követés 30,00% 20,00% Objektív TÉR értékelési Szervezeti átalakulás 10,00% szempontrendszer követés (SZMSZ) 0,00%

Homogén TÉR elvárásprifilok Feladatok és hatáskörök kommunikációja Szervezet közti kommunikáció Hierarchikus ellenáramú kommunikáció Utódlásmenedzsment

Anyagi jellegű motiváció Nem anyagi jellegű motiváció Csapatépítés, vezetői példamutatás, mintaállítás Önfejlesztési igény támogatása Karriertervezés

26

A TELEPÜLÉSI KÖZSZOLGÁLTATÁSOK ÖSSZEHANGOLÁSA AZ ÁLLAMPOLGÁRI SZEMPONTOK FIGYELEMBE VÉTELÉVEL

A NEM ÖNKORMÁNYZATI SZOLGÁLTATÁSNYÚJTÓK BEVONÁSÁVAL

JAVASLAT A GYERMEKORVOSI ELLÁTÁS ÉRDEKHARMONIZÁLT OPTIMALIZÁCIÓJÁRA

A PROJEKTMODUL LÉPÉSEI  Kazincbarcika város önkormányzati érintettségű szolgáltatásainak áttekintő rendszerezése • Szolgáltatás leltár • Szolgáltatás rendszer • Szolgáltatás modell elkészítése  Az összehangolandó szolgáltatások feltérképezése, kapcsolódási pontok kijelölése • Szolgáltatásnyújtás paraméterei • Lakossági igények • Kapcsolódási pontok, érintettek feltárása  A szolgáltatás-összehangolás problématérképe • Probléma intenzitás térkép összeállítása • Súlyponti problémák feltárása  Az önkormányzati érintettségű szolgáltatási kör best practice elemzése  Lakossági igények elemzése  Az önkormányzati érintettségű szolgáltatások összehangolásának lehetőségei  Javaslat az önkormányzati érintettségű szolgáltatások összehangolására

28

SZOLGÁLTATÁS LELTÁR Nem önkormányzati Állami feladatellátó érdekkör többségi tulajdonú érdekkör

ÖNKORMÁNYZATI ÉRDEKKÖR

Önkormányzati érintettségű állami feladatellátás

ÖNKORMÁNYZATI KÖTELEZŐ/ÖNKÉNT VÁLLALT FELADATOK

Állami kötelező feladatok

Kazincbarcika Város Önkormányzat Polgármesteri Hivatal

ÉRV

Járási Hivatal

Ivóvízellátás





Szociális Szolgáltató Központ

Folyékony hulladék

Termoment Kft

Kórház

Bölcsőde



Szociális ügyek

Adóügyek



Idősellátás

Kéményseprés

Szociális étkeztetés

Városfejlesztés

Házi segítségnyújtás Hajléktalan ellátás

Borsod Volán Zrt

KLIK

Intézményi feladatok

Összevont óvodák Barcika Centrum Kft Óvodai ellátás

Barcika-Park Kft

Barcika-Príma Kft

Barcika-Szolg Kft

Barcika-Art Kft



Közétkeztetés

Kontrolling

Temető fenntartás


Kommunikáció

Vendéglátás


Ingatlankezelés

Létesítményüzemeltetés

Fejlesztések menedzselése


Építés


Mezőgazdasági tevékenység

Karbantartás

Termelés

Pályázat- és projektmenedzsment

Közfoglalkoztatás

Közvil Zrt.

Városi Tűzoltóság

TH Timpanon Kft

Vagyonkezelés Pénzügy- számvitel

Közösségi közlekedés

Társasházkezelés



Közvilágítás

Optimal Team

Katasztrófavédelem

Jégpálya üzemeltetés

KIGESZ Stadimed Kft.

...

Orvosi ügyelet

29

SZOLGÁLTATÁSOK FONTOSSÁGÁNAK LAKOSSÁGI MEGÍTÉLÉSE

30

SZOLGÁLTATÁSOK SZÍNVONALÁNAK LAKOSSÁGI MEGÍTÉLÉSE

31

LAKOSSÁGI FÓKUSZCSOPORT Célja: a lakossági szempontok a kvantitatív elemzés során definiált legkritikusabb területen is megismerésre kerülhessenek Résztvevők: 10 fő, kazincbarcikai lakosok

A lakosság által definiált problémák rangsora a gyermekellátás területén Probléma megnevezése

Kapott érték

Időpont: 2014. június 24.

gyermekosztály hiánya

5,0

Feltett kérdések:

biztonságérzet csökkenése földrajzi távolság megnő a gyermekellátásban

4,4

Hová/kihez fordulnak, ha megbetegednek a gyerekek? (házi patika, háziorvos, ügyelet, Városi Kórház ambulanciája, Miskolc –GYEK)

kórházban nincs elég gyermek szakorvos

3,8

nem megfelelő tájékoztatás

3,6

fejlesztendő együttműködések

3,2



Hogyan történik az ellátásuk a városban?

plusz anyagi teher

3,0

Milyen problémák szoktak felmerülni az ellátással kapcsolatban?

krónikus ellátás preferenciája

2,4



önkormányzat által lekötött kapacitás

2,4

magas átlagéletkor

2,0

Melyek azok a legfontosabb paraméterek, amelyek minősítik a gyermekellátást?

párhuzamosság

1,6

alacsony ügyeleti óradíj

1,5

Milyen lenne az ideális gyermekellátás Kazincbarcikán?

alul kihasználtság

1,5

egyedi működési struktúra

1,1

A három működési modell bemutatásra került, véleményezték

nincs költséghatékonyság

0,8

elvándorlás

0,4











Milyen gyakran betegek a gyermekeik az Önök családjában?

4,4

32

A GYERMEKELLÁTÁSBAN JELENLEG MŰKÖDŐ SZEREPLŐK

33

PROBLÉMA INTENZITÁS TÉRKÉP

34

1. JAVASOLT MODELL

35

3.JAVASOLT MODELL

(2. LÉPÉSKÉNT, HA AZ ELŐZŐ MODELL BEVÁLIK ÉS MŰKÖDIK)

36

2. JAVASOLT MODELL (BEVEZETÉSRE JAVASOLT)

37

Második alternatíva pro-contra elemzése Kórház Pro

Önkormányzat Contra

Nem megfelelő létszámú Bővül a szolgáltatások gyermekorvos, köre osztályhoz min 6 szakorvos szükséges Meglévő Infrastruktúra kihasználása nő

Fenntartási költség megnő

Pro

Contra

Anyagi forrás felszabadul

Gyermek ügyelettel kapcsolatos imázs vesztés

Gyermekorvosok felszabadulnak

Anyagi kiadások jelentkeznek (prevenció és támogatás)

Kistérségi társulás Pro

A kistérség A kistérség önkormányzalakosainak gyermek tainak egészségügyi adminisztrációs ellátása javul feladatai megnőnek A kistérség számára a földrajzi távolság a teljes körű gyermek szakellátás iránt csökken

Kórház imázsa nő

Prevencióval hozzájárul a lakosság egészségkultúra növekedéséhez

A kistérség lakosainak esélyegyenlőségének biztosítása

OEP finanszírozás megnő

Prevencióval az önkormányzat imázsa nő

Népesség szám csökkenésének mérséklése

A kistérség számára a földrajzi távolság a teljes körű gyermek szakellátás iránt csökken

A kórháznak nyújtott anyagi támogatás miatt az imázsa nő

Önkormányzati támogatás elnyerése

Contra

38

GYERMEKELLÁTÁS JAVASOLT MUNKAMEGOSZTÁSA (2. MODELL SZERINT)



A kórházban hétköznapokon 9.00 – 16.00 gyermekszakrendelés (járó beteg) működik, amihez szükséges háziorvosi beutaló. Hétvégén és ünnepnapokon 24 órában, valamint hétköznap 16 óra után gyermek sürgősségi szakellátás működik. Emellett pedig rendelkezik gyermekosztállyal is, így megoldottá válik a gyermek fekvőbeteg ellátás.



Az önkormányzat alapellátást és kötelező ügyeletet tart fent 15 órában (17.00 órától másnap 08.00 óráig), valamint pihenő és munkaszüneti napokon 24 órában egy ún. központi ügyelet formájában. Mindezt vegyes praxisban, tehát nem mindig van gyermek szakorvos. És emellett a prevencióra fektet nagy hangsúlyt, valamint anyagi forrással támogatja a kórházban működő gyermekosztályt.



Kazincbarcika és Vonzáskörzete Többcélú Önkormányzati Kistérségi Társulás: A kistérségek önkormányzataival szerződést köt a kórház az adminisztrációs háttér biztosítása, az ellátandó gyermeklétszám növelése érdekében.

39

A modell háromszereplős, a kórház, az önkormányzat és a kistérségi társulás kapcsolatából áll.

JAVASLAT KAZINCBARCIKA VÁROS ÖNKORMÁNYZATI GAZDÁLKODÁSA ÉS HIVATALA MEGÚJÍTÁSÁRA

AZ „ÖNKORMÁNYZATON BELÜL” DIMENZIÓBAN ÉRTÉKELT FUNKCIONÁLIS PROBLÉMATERÜLETEK ÁTLAGAI

41

ÖNKORMÁNYZATON BELÜLI PROBLÉMÁK 

Feladatszervezési problémák, feladatkiosztás hiánya



Folyamat-szervezet-erőforrás-finanszírozás összehangolásának hiánya



Finanszírozhatóság, feladatellátás naprakész pénzügyi vonatkozásainak ismerete hiányos



Pályázatok pénzügyi vonatkozásai (különösen a fenntartási időszakra vonatkozóan) tervezésének hiánya



Gyakori átszervezésekből adódó munkamegosztási problémák



Külső tényezők változékonysága miatt a bevételek bizonytalansága (makrogazdasági környezet, szabályozók, stb. változása)



Vagyongazdálkodásban a fenntartási szemlélet a domináns, fejlesztési koncepció hiányossága



Hatékonytalan, körülményes kommunikáció

Önkormányzat költségvetés trendek, vagyonalakulás, feladatellátás hosszú távú nyomon követésének, összehasonlíthatóságának hiánya



Kommunikációs protokoll hiánya



Szervezeti egységek között kapcsolati és ütemezési problémák, információátadás sokszor késedelmes





Fedezet és kötelezettségvállalás közötti összhang problémái 42

ÖNKORMÁNYZATON BELÜLI PROBLÉMÁK 

Városvezetés marketing „arcának” hiánya, egységes, tervezett kommunikáció problémái



Önkormányzaton belüli feladatkörök tisztázatlansága, lehatárolási problémák



Szakmai (elsősorban menedzsment) színvonalbeli hiányosságok, professzionalizmus hiánya



Szakemberellátás folyamatos biztosításának nehézségei



Egyes területeken erőforráshiány, túlterheltség, helyettesíthetőségi problémák



Új munkavállalók szakterületi tapasztalatainak hiánya



Munkavállalói képzések hiánya





Teljesítmény és bérezés egyensúlytalansága

Egységes szerződés-nyilvántartás, kötelezettségvállalás követés hiánya



Információs sztenderdek hiánya



Javadalmazási rendszer hiányosságai, alacsony bérszínvonal



Belső információs rendszer hiánya, nem megfelelő működése



Munkavállalói ösztönző eszközök, motivációs rendszer hiánya



Munkavállalók egymás közötti információáramlásának elégtelenségei



Munkához való hozzáállás minőségének különbségei



Kontrolling rendszer hiánya 43

SZERVEZETI SZINTŰ TELJESÍTMÉNYMÉRÉS ÉS ÉRTÉKELÉS (CAF) KAZINCBARCIKA VÁROS ÖNKORMÁNYZATÁBAN

•

Szervezeti szintű teljesítménymérő eszköz

•

Bevezető módszer a minőségügyi rendszer és módszerek alkalmazásába

•

A szervezet önértékelésén alapul

•

Az európai országok közszféráiban széles körben elfogadott kritérium-készlet alapján

•

Felméri az alkalmazó szerv szervezeti adottságait és eredményeit, erősségeit és gyengeségeit

45

COMMON ASSESSMENT FRAMEWORK - SZERVEZETI TELJESÍTMÉNYÉRTÉKELÉS

A CAF ALAPELVI ÉS HATÁSMECHANIZMUS MODELLJE

Szervezet működése (adottságok)

Monitoring (eredmények)

Partnerkapcsolatok

Hivatali folyamatok

Vezetés

Döntéshozatal

Ügyfél elégedettség

Hivatali teljesítmény

Munkavállalói elégedettség

Irányítás

Célkitűzések

Eredmények

Társadalmi hatások

46

A CAF ÉRTÉKELÉS HIERARCHIKUS RENDSZERE Adottságok 1. Vezetés 2. Stratégia és tervezés

1.1 A vezetés megfelelő iránymutatást ad a szervezet számára a szervezet küldetésének, jövőképének és értékrendjének kialakításával

1.1 /1 A vezetés a szervezet jövőjére és céljaira vonatkozóan egységes, jól követhető és határozott stratégiai elképzelésekkel rendelkezik

1.2 ...

1.1 /2 A vezetés stratégiai célkitűzéseit képes rugalmasan alakítani, azokat a változó körülményekhez igazítja

1.3 ...

1.1 /3 ...

3. Emberi erőforrás gazdálkodás 4. Együttműködés és erőforrások 1.1 /4 ...

5. Folyamat és változásmenedzsment

Eredmények 6. Ügyfél-, állampolgár központú eredmények

6.1 A szervezet tevékenységével, szolgáltatásaival kapcsolatos ügyfél elégedettség mértéke

6.1 /1 Az ügyintézés rugalmasságával való ügyfél elégedettség

7. A munkatársakkal kapcsolatos eredmények

6.2 ...

6.1 /2 Az ügyintézés időtartamával, határidők betartásával kapcsolatos ügyfél elégedettség

8. A társadalmi környezetre gyakorolt hatásokkal kapcsolatos eredmények 9. Alapvető teljesítménycélokkal kapcsolatos eredmények

6.1 /3 ...

47

A CAF ÉRTÉKELÉS FELTÁRT HIÁNYOSSÁGAI



Az EU tagállamokra uniformizáltan kidolgozott CAF értékelési rendszer nem minden esetben képes követni a nemzeti (jogi, közigazgatási, strukturális) sajátosságokat



Fő kritériumokhoz rendelt alkritériumok következetlenek, összehangolásuk hiányos



Indikátorok redundanciái



Az eredeti CAF kritériumok és ajánlások fordítási, értelmezési problémái



Az értékelési skála nehezen értelmezhető, skálatechnikai problémák



Az alkritériumokhoz rendelt „példák” mivel tetszőlegesen választhatóak, illetve változtathatóak, nem teszik lehetővé az objektív összehasonlíthatóságot



Az önértékelésen alapuló külső megítélés a tapasztalatok szerint nem ad valós képet a lakossági szolgáltatás-minőség érzetről (lásd későbbi diák)



Az értékelő megállapítások 87 %-a felülvizsgálatra/módosításra került

48

Annak ellenére, hogy a CAF miniszteri biztos felé jeleztük az alábbiakban részletezett általunk észlelt problémákat, illetve hiányosságokat, a CAF értékelést a pályázati elvárásoknak megfelelően teljesítettük

AZ ÉRTÉKELŐK KÖRE – ÉRTÉKELÉSI CSOPORT Általános irányelvek • Kiválasztáson, vagy önkéntes alapon szerveződő , tetszőleges létszámú csoport • Fő irányelv: a lehető legnagyobb mértékben reprezentálja az értékelendő szervezetet • • • •

Kor Beosztás Végzettség Szakmai tapasztalat

Alkalmazott gyakorlat

49

• A Polgármesteri Hivatal közel teljes dolgozói köre (Polgármester és Alpolgármesterek kivételével)

•

A kérdőív kitöltése online felületen történt

•

A válaszok közvetlenül az értékelőhöz érkeztek meg

•

A válaszadás tökéletesen anonim, csak időkóddal ellátott, a válaszadó személye semmilyen módon nem azonosítható

•

Kérdőív: http://bit.ly/1zI5b9L

50

A KITÖLTÖTT CAF KÉRDŐÍV

AZ ÉRTÉKELÉS MÓDSZERTANA A kérdőívben szereplő állításokat 5 fokú skálán kell értékelni, az állítások jellegétől függően 3 különböző skálatartományban • Nem jellemző – teljes mértékben jellemző • Alacsony-magas • Határozottan nő-határozottan csökken

51

Az 1-5 értékek jelentéstartalma minden kérdés esetében feltüntetésre került

AZ „EGYÜTTMŰKÖDÉS ÉS ERŐFORRÁSOK” ALCSOPORTJAINAK ÁTLAGAI

A szervezet megfelelő gondossággal kezeli és menedzseli épületeit és vagyonát

4,08

A szervezet pénzügyeit a jó gazda gondosságával kezeli, irányítja, költségvetése egyensúlyos, költségterve alakulását folyamatosan figyelemmel kíséri

3,74

A szervezet megfelelően kezeli az apparátus tudását, szellemi tőkéjét, biztosítja annak lehető legnagyobb fokú érvényesülését

3,67

A szervezet megfelelő szintű kapcsolatokat alakít ki és tart fenn az állampolgárokkal/ügyfelekkel

3,53

A szervezet megfelelő szinten menedzseli technológiáját, információs és kommunikációs technológiákat (IKT) alkalmaz

3,39

A szervezet fejleszti és működteti legfontosabb partnerkapcsolatait, 5 színvonalú kapcsolatmenedzsment tevékenységet folytat

3,36 2,00

3,00

4,00

5,00 53

„A SZERVEZET MEGFELELŐ SZINTŰ KAPCSOLATOKAT ALAKÍT KI ÉS TART FENN AZ ÁLLAMPOLGÁROKKAL/ÜGYFELEKKEL” ALCSOPORT TÉNYEZŐINEK ÁTLAGAI Az ügyintézési folyamat során biztosítja a státusz követhetőségét és az ügyintéző azonosíthatóságát

4,18

Biztosítja szervezetének és működésének és döntési folyamatainak átláthatóságát, eleget tesz adatszolgáltatási kötelezettségeinek

3,93

Ösztönzi munkatársait az állampolgárokkal/ügyfelekkel való hatékony együttműködésre A szervezet döntési folyamataiba megfelelő szinten bevonja az állampolgárokat/ügyfeleket és képviseletüket, a fejlesztési tervek kialakítása… Rendszeresen értékeli viszonyát az állampolgárokkal/ügyfelekkel (pl. elégedettségfelmérés)

2,00

3,58 3,05 2,89 3,00

4,00

5,00 54

AZ „EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS” ALCSOPORTJAINAK ÁTLAGA

A vezetés a szervezet emberi erőforrásait a stratégiájával és terveivel összhangban, átlátható módon megfelelően tervezi, irányítja

3,23

Az egyéni és szervezeti célokkal összhangban felméri, fejleszti és felhasználja a munkatársak kompetenciáit, képességeit

3,18

A vezetés a párbeszédet folytat munkatársaival, bevonja őket a szervezet működtetésébe

2,94

2,00

3,00

4,00

5,00 55

„A VEZETÉS A SZERVEZET EMBERI ERŐFORRÁSAIT A STRATÉGIÁJÁVAL ÉS TERVEIVEL ÖSSZHANGBAN, ÁTLÁTHATÓ MÓDON MEGFELELŐEN TERVEZI, IRÁNYÍTJA” ALCSOPORT TÉNYEZŐINEK ÁTLAGAI A munkaköri leírások megfelelőek, igazodnak a tényleges feladatokhoz

3,56

Rendszeresen figyelemmel kíséri és elemzi személyierőforrás-szükségleteit

3,44

Tervszerűen gondoskodik a megfelelő színvonalú szakember utánpótlásról, objektív kritériumokat határoz meg a… Támogatja a szervezeten belül a rugalmas foglalkoztatási formák (pl.: rugalmas munkaidő, részmunkaidő stb.) alkalmazását

3,29

2,62

2,00

3,00

4,00

5,00 56

„AZ EGYÉNI ÉS SZERVEZETI CÉLOKKAL ÖSSZHANGBAN FELMÉRI, FEJLESZTI ÉS FELHASZNÁLJA A MUNKATÁRSAK KOMPETENCIÁIT, KÉPESSÉGEIT” ALCSOPORT TÉNYEZŐINEK ÁTLAGAI A szervezet egyénekre lebontva és szervezeti szinten is folyamatosan figyelemmel kíséri az apparátus szakmai felkészültségét, képességeit és fejlődését

3,25

Megfelelő képzési tervvel rendelkezik

3,25

Képzési tervei az egyéni ambíciók és a szervezeti igények összhangján alapulnak

3,02

2,00

3,00

4,00

5,00 57

„A VEZETÉS A PÁRBESZÉDET FOLYTAT MUNKATÁRSAIVAL, BEVONJA ŐKET A SZERVEZET MŰKÖDTETÉSÉBE” ALCSOPORT TÉNYEZŐINEK ÁTLAGAI A vezetés nyitott, kollegiális, a megfelelő tájékoztatáson és párbeszéden alapuló munkamódszer szerint végzi tevékenységét

3,40

Bevonja a munkavállalóit a tervek, és stratégiájának a kialakításába és figyelembe veszi véleményüket, javaslataikat és ötleteiket

2,98

A dolgozói érdekképviselet megfelelő szerepet játszik a szervezet működésében (konzultálnak képviselőivel, figyelembe veszik véleményét)

2,44

2,00

3,00

4,00

5,00 58

A „FOLYAMAT ÉS VÁLTOZÁSMENEDZSMENT” ALCSOPORTJAINAK ÁTLAGAI

A szervezet minden értékteremtő és támogató működési folyamatát azonosítja, az érdekelt felek bevonásával tervezi, irányítja és fejleszti

3,43

A szervezet állampolgár-/ügyfélközpontú szolgáltatásokat, termékeket biztosít és fejleszt

3,41

A szervezet összehangolja és fejleszti folyamatait, menedzseli ezek változását

2,84

2,00

3,00

4,00

5,00 59

„A SZERVEZET ÖSSZEHANGOLJA ÉS FEJLESZTI FOLYAMATAIT, MENEDZSELI EZEK VÁLTOZÁSÁT” ALCSOPORT TÉNYEZŐINEK ÁTLAGAI Folyamatosan figyelemmel kíséri a változások iránti igényeket (pl. reklamációk számának növekedése, elmarasztaló felügyeleti jelentések, stb.)

3,25

Hatékony változásmenedzsmentet alkalmaz, az innovációt teljes körűen (dolgozói azonosulás biztosítása, tervezés, végrehajtás, információszolgáltatás,…

2,71

Benchmarking (legjobb gyakorlatok felmérése) módszereket alkalmaz a hatékonyságnövelés érdekében

2,56

2,00

3,00

4,00

5,00 60

A CAF „EREDMÉNYEK” FŐCSOPORTJAINAK ÁTLAGAI

Ügyfél-, állampolgár központú eredmények

3,90

Alapvető teljesítménycélokkal kapcsolatos eredmények

3,90

A társadalmi környezetre gyakorolt hatásokkal kapcsolatos eredmények

3,75

3,41

A munkatársakkal kapcsolatos eredmények 2,00

3,00

4,00

5,00 61

„A SZERVEZET DOLGOZÓINAK ELÉGEDETTSÉGE, MOTIVÁLTSÁGA” ALCSOPORT TÉNYEZŐINEK ÁTLAGAI

A felsővezetőkkel való elégedettség

4,00

A közvetlen vezetővel való elégedettség

3,89

A szervezeten belüli az egyenlő esélyek és…

3,69

A munkahelyi hangulatra és a szervezeti kultúrára…

3,67 3,55

Munkaszervezéssel, betöltött szereppel, státusszal…

3,24

Hivatali munkakörülményekkel való általános…

2,84

Feladatellátáshoz rendelt bérszínvonallal való…

2,67

Az alkalmazott nem anyagi jellegű motivációs… Az alkalmazott anyagi jellegű motivációs…

2,00

2,05 3,00

4,00

5,00 62

A 10 LEGMAGASABB ÁTLAGOT ELÉRT TÉNYEZŐ Az ügyintézők szakmai felkészültsége

4,27

A szervezet működésének, jogszabályoknak és belső szabályzatoknak való megfelelősége

4,22

Az ügyintézési folyamat során biztosítja a státusz követhetőségét és az ügyintéző azonosíthatóságát

4,18

Ügyintézők empatikus készsége, problémaérzékenység

4,16

Az ügyintézők előzékenysége

4,15

A szervezet megfelelő szinten gondoskodik épületei állagmegóvásáról, korszerűsítéséről

4,13

A vagyonelemek nyilvántartása minden elemében naprakész és aktualizált

4,07

A Vagyongazdálkodási szabályzatban lefektetett alapelvek minden esetben és körülmények között betartottak

4,05

Az ügyfelek számára hozzáférhető és rendelkezésre álló információk illetve tájékoztatás mennyisége és minősége

4,04

A szervezet pénzügyi és költségvetési átláthatósága biztosított

4,02 2,00

3,00

4,00

5,00

63

A 10 LEGALACSONYABB ÁTLAGOT ELÉRT TÉNYEZŐ Bevonja a munkavállalóit a tervek, és stratégiájának a kialakításába és figyelembe veszi véleményüket,…

2,98

Rendszeresen értékeli viszonyát az állampolgárokkal/ügyfelekkel (pl. elégedettségfelmérés)

2,89

Feladatellátáshoz rendelt bérszínvonallal való elégedettség

2,84

Hatékony változásmenedzsmentet alkalmaz, az innovációt teljes körűen (dolgozói azonosulás biztosítása, tervezés,…

2,71

Az alkalmazott nem anyagi jellegű motivációs eszközökkel való elégedettség (dicséret, kitüntetés, erkölcsi elismerés,…

2,67

Támogatja a szervezeten belül a rugalmas foglalkoztatási formák (pl.: rugalmas munkaidő, részmunkaidő stb.)…

2,62

Közvetlen ügyfél/fogyasztói kommunikációba bevont munkatársak esetén megfelelő ügyfélkezelési tréninget,…

2,58

Benchmarking (legjobb gyakorlatok felmérése) módszereket alkalmaz a hatékonyságnövelés érdekében

2,56

A dolgozói érdekképviselet megfelelő szerepet játszik a szervezet működésében (konzultálnak képviselőivel,… Az alkalmazott anyagi jellegű motivációs eszközökkel való elégedettség (jutalom, prémium, cafeteria, stb.)

2,44 2,05

2,00

3,00

4,00

5,00

64

CAF ÉS LAKOSSÁGI ÉRTÉKELÉS KÖZÖS METSZETEINEK ÖSSZEHASONLÍTÁSA

AZ ÜGYINTÉZÉS RUGALMASSÁGÁVAL VALÓ ÜGYFÉL ELÉGEDETTSÉG (VÖRÖS) ÉS A HIVATALI DOLGOZÓK (CAF, ZÖLD) ÉRTÉKELÉSE Véleménye szerint mennyire jellemzők a következő tényezők a kazincbarcikai Polgármesteri Hivatal működésére? [ügyfélbarát] A PH megfelelő szolgáltatást nyújt már az első alkalommal, úgy, hogy nem kell Önnek újra visszatérnie Véleménye szerint mennyire jellemzők a következő tényezők a kazincbarcikai Polgármesteri Hivatal működésére? [rugalmas] Átlagos lakossági értékelés Az ügyintézés rugalmasságával való ügyfél elégedettség

3,27

3,11

2,95

3,11

3,85 0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 66

AZ ÜGYINTÉZÉS IDŐTARTAMÁVAL, HATÁRIDŐKKEL VALÓ ÜGYFÉL ELÉGEDETTSÉG (VÖRÖS) ÉS A HIVATALI DOLGOZÓK (CAF, ZÖLD) ÉRTÉKELÉSE A PH munkatársai pontosan tájékoztatják Önt a szolgáltatás nyújtásának időpontjáról, határidejéről A PH szolgáltatásait az előre megadott határidőre végrehajtja A PH munkatársai azonnali szolgáltatást nyújtanak Önnek Amikor a PH valamit (egy feladat elvégzését) meghatározott időre ígér, azt be is tartja

Véleménye szerint mennyire jellemzők a következő tényezők a kazincbarcikai Polgármesteri Hivatal… Átlagos lakossági értékelés Az ügyintézés időtartamával, határidők betartásával kapcsolatos ügyfél elégedettség

3,39

3,07 3,04 3,04 2,89 3,09 3,91

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 67

AZ ÜGYINTÉZŐK EMPATIKUS KÉSZSÉGÉVEL, PROBLÉMAÉRZÉKENYSÉGÉVEL VALÓ ÜGYFÉL ELÉGEDETTSÉG (VÖRÖS) ÉS A HIVATALI DOLGOZÓK (CAF, ZÖLD) ÉRTÉKELÉSE Véleménye szerint mennyire jellemzők a következő tényezők a kazincbarcikai Polgármesteri Hivatal működésére? Milyen irányba változott Ön szerint a Polgármesteri Hivatal szolgáltatásainak…

3,27

A PH munkatársai mindig készek Önnek segítséget nyújtani

3,17

A PH munkatársainak viselkedése bizalmat ébreszt Önben

3,15

Átlagos lakossági értékelés

3,20 4,16

Ügyintézők empatikus készsége, problémaérzékenység

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00 68

AZ ÜGYINTÉZŐK ELŐZÉKENYSÉGÉVEL VALÓ ÜGYFÉL ELÉGEDETTSÉG (VÖRÖS) ÉS A HIVATALI DOLGOZÓK (CAF, ZÖLD) ÉRTÉKELÉSE A PH munkatársai pontosan tájékoztatják Önt a szolgáltatás nyújtásának időpontjáról, határidejéről

3,39

A PH munkatársai folyamatosan előzékenyek és udvariasak Önnel

3,21

A PH munkatársai mindig készek Önnek segítséget nyújtani

3,17

A PH rendelkezik olyan munkatársakkal, akik Önnel egyedileg, személyesen foglalkoznak

3,00

A PH munkatársai soha nem túl elfoglaltak ahhoz, hogy az Ön kérdéseire válaszoljanak

3,00 3,15


4,15

Az ügyintézők előzékenysége 0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00 69

AZ ÜGYINTÉZŐK SZAKMAI FELKÉSZÜLTSÉGÉVEL VALÓ ÜGYFÉL ELÉGEDETTSÉG (VÖRÖS) ÉS A HIVATALI DOLGOZÓK (CAF, ZÖLD) ÉRTÉKELÉSE

A PH munkatársai birtokában vannak annak a tudásnak, amellyel az Ön kérdéseire megfelelő válaszokat adhatnak

3,3

Véleménye szerint mennyire jellemzők a következő tényezők a kazincbarcikai Polgármesteri Hivatal működésére? Milyen irányba változott Ön szerint a Polgármesteri Hivatal szolgáltatásainak színvonala az…

3,06

3,18


4,27

Az ügyintézők szakmai felkészültsége

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00 70

TÁJÉKOZTATÁSSAL ÉS INFRASTRUKTÚRÁVAL VALÓ ÜGYFÉL ELÉGEDETTSÉG (VÖRÖS) ÉS A HIVATALI DOLGOZÓK (CAF, ZÖLD) ÉRTÉKELÉSE A PH fizikai megjelenése, arculata, létesítményei vizuálisan vonzóak

3,62 3,59

A PH modern felszereltséggel rendelkezik A szolgáltatáshoz kapcsolódó, kísérő kiadványok (brosúrák, nyomtatványok) vizuálisan vonzóak Átlagos lakossági értékelés Az ügyfélfogadásra szolgáló hivatali épületek (helyiségek) megfelelősége (megközelíthetőség, alkalmasság) Az ügyfelek számára hozzáférhető és rendelkezésre álló információk illetve tájékoztatás mennyisége és minősége

3,44 3,55

3,93 4,04 3,10 3,20 3,30 3,40 3,50 3,60 3,70 3,80 3,90 4,00 71

SZOLGÁLTATÁSI SZÍNVONAL VÁLTOZÁS LAKOSSÁGI(VÖRÖS) ÉS A HIVATALI DOLGOZÓK ÁLTALI (CAF, ZÖLD) ÉRTÉKELÉSE Milyen irányba változott Ön szerint a Polgármesteri Hivatal szolgáltatásainak színvonala az elmúlt 3 évben…

3,03

3,77

Átlagos CAF értékelés Ügyintézési, várakozási idő alakulása a korábbi évekhez képest

3,93

Felettes szerv(ek) által szakmai hiba miatt visszaküldött ügyek számának alakulása korábbi évekhez képest

3,73

A benyújtott panaszok számának alakulása korábbi évekhez képest

3,73

Az ombudsmani, jogvédő szervek jelzéseinek (felszólalása, tiltakozása) száma alakulása korábbi évekhez képest

3,67 2,5

2,7

2,9

3,1

3,3

3,5

3,7

3,9

72

A POLGÁRMESTERI HIVATAL SZOLGÁLTATÁSMINŐSÉGÉNEK LAKOSSÁGI(VÖRÖS) ÉS A HIVATALI DOLGOZÓK ÁLTALI (CAF, ZÖLD) ÉRTÉKELÉSE 3,35

A PH ragaszkodik a hibamentes tevékenységhez

3,21

A PH munkatársai folyamatosan előzékenyek és…

3,17

A PH munkatársai mindig készek Önnek segítséget…

3,13

Összességében maximálisan elégedett vagyok a…

3,09

Milyen színvonalúnak tartja a Polgármesteri Hivatal… A PH munkatársai azonnali szolgáltatást nyújtanak…

3,04

A PH rendelkezik olyan munkatársakkal, akik Önnel…

3,00

Véleménye szerint mennyire jellemzők a következő…

3,00 3,12


3,95

A szervezet szolgáltatásainak minősége 2,5

2,7

2,9

3,1

3,3

3,5

3,7

3,9

73

AZ ÖNKORMÁNYZAT RÖVID‐ ÉS KÖZÉPTÁVÚ KÖLTSÉGVETÉSI HELYZETÉNEK, FINANSZÍROZÁSI STRUKTÚRÁJÁNAK ÉRTÉKELÉSE, VALAMINT A KÖLTSÉGCSÖKKENTÉS, HATÉKONYSÁGNÖVELÉS RÖVID, KÖZÉP- ÉS HOSSZÚ TÁVÚ OPCIÓINAK ÉS STRATÉGIÁJÁNAK KIDOLGOZÁSA

FELADATALAPÚ TERVEZÉS CIKLUSA  Kazincbarcika Város vezetése a feladatalapú tervezés szemléletét birtokolja, azonban eszközeit csak véletlenszerűen alkalmazza, a tényleges folyamatokra csak nagy időkéséssel lát rá, a mérés, értékelés és ebből következően a beavatkozás lehetősége csekély, a technológiai hiányosságok és a folyamat menedzsment szemlélet avultsága miatt. A feladatalapú tervezés és –gazdálkodás modellje

4. Beavatkozás november - december

1. Tervezés október - február

Irányítási ciklus

Minőség

3. Értékelés A hatékony működést meghatározó tényezők Kiadás

október

2. Mérés augusztusszeptember

Idő

75

A FELADAT ALAPÚ TERVEZÉS BEVEZETÉSE 1

2 Feladatstruktúra meghatározása

Feladat



Eredmény



Feladatstruktúra kialakítása, amelyre a kiadások, illetve a teljesítmények kimutathatók

Pontos és egységes tevékenységstruktúra, mely megfelelő alapot képez a további lépésekhez

3 Erőforrás-felhasználás kimutatása

4 Következő időszaki 5 Feladatokhoz Erőforrás-felhasználás teljesítmények és értékelése szükségletek megtervezése



Kapacitás-felmérés Excel táblázatos kérdőívvel



A felmért kapacitások (a munkaráfordítás), valamint a kapcsolódó  Az intézményi kiadások felosztása a különbségek feladatokra megjelenítése



A tény kiadásokon és ténykapacitásokon alapuló, tevékenységekre kimutatott ráfordítások





A kiszámított tény  erőforrásfelhasználás értékelése teljesítményre vetítve 

Az erőforrás felhasználást értékelő mutatószámrendszer és a kiszámított teljesítmény-mutatók

A következő időszaki keretfeltételek, változások alapján a teljesítmény megtervezése A teljesítményhez a létszám- és infrastruktúra megtervezése

kapcsolódó kiadások, illetve intézményi tervek összeállítása 

Az erőforrás szükségletek alapján a kiadások megtervezése



A kiadások korrekciója a tervezési körirat, illetve egyéb tervezési premisszák alapján



Terviteráció

A feladatok alapján  várt teljesítmények, illetve kapcsolódó erőforrás szükségletek  meghatározása

Intézményi szükségletek alapján indokolt terv A terviterációk alapján összeállított végleges terv 76

MEGÁLLAPÍTÁSOK 1.  A 2013. évi államháztartási szervezeti és egyéb változások jelentős negatív hatást gyakoroltak az Önkormányzat gazdálkodására, jövőbeni lehetőségeire. A feladatfinanszírozásra átállással Kazincbarcika Város finanszírozásából az állam hozzávetőleg 509 millió Ft-ot vont el ellentételezés nélkül, mely a 2013-as éves költségvetés teljesült bevételi oldalának bázisán a költségvetés hozzávetőleg 5,5 %a.

 Kazincbarcika város a makro környezetei változások ellenére, a feladatfinanszírozás negatív hatásainak jelenléte ellenére stabil és hosszú távon egyensúlyosan működtethető bevételi és költség struktúra mellett dolgozik.  A Város felelős gazdálkodása példa értékű, egyensúlyos, azonban a vezetés technikai és rendszer támogatottsága minimális. Ebből adódóan a rendszer vezetői erőforrás függő és vezetői erőforrás pazarló is egyúttal.

77

FELADATFINANSZÍROZÁSRA ÁTTÉRÉS HATÁSAI KAZINCBARCIKA VÁROS BEVÉTELEIRE Államháztartási függésű bevételi sorok: Átengedett központi adók Támogatások, kiegészítések Átvett pénzeszközök államháztartáson belülről - működési Általános működéshez és ágazati feladatokhoz támogatás Központosított előirányzatok Egyéb támogatás Összesen Százalékosan

501 610 1 990 730 805 326

Változás 2013/2012 59 005 -442 605 1 560 088 -430 642 413 552 -391 774

1 787 391

1 386 448

-400 943

31 247 102 250 5 218 554 100,0%

13 134 123 681 3 555 908 68,1%

-18 113 21 431 -1 662 646 -31,9%

2012

2013

78

FELADATFINANSZÍROZÁSRA ÁTTÉRÉS HATÁSAI KAZINCBARCIKA VÁROS ÁLLAMHÁZTARTÁSI FÜGGÉSŰ KIADÁSI SORAIRA Államháztartási függésű kiadási sorok: Szociális feladatok Intézmény étkeztetés

2012

Változás 2013/2012 24 902 24 902

2013 0

343 939

435 755

91 816

885

0

-885

Okmányiroda

43 902

0

-43 902

Segéllyel kapcsolatos kifizetések

57 595

0

-57 595

Gyámhivatal

34 503

0

-34 503

Ádám Jenő Általános Iskola

230 275

0

-230 275

Pollack Mihály Általános Iskola

822 275

0

-822 275

1 134 002 2 667 376 100,0%

1 053 454 1 514 111 56,8%

-80 548 -1 153 265 -43,2%

Polgárvédelmi feladatok

Szociális Szolgáltató Központ Összesen Százalékosan

79

KAZINCBARCIKA VÁROS ÖNKORMÁNYZATA HÁROM KIVÁLASZTOTT FOLYAMATÁNAK ÚJRASZERVEZÉSE

PROBLÉMATÉRKÉPEK Panaszkezelés  A jelenlegi folyamatstruktúra nem tartalmaz felesleges lépéseket, a folyamat sikere érdekében minden szakaszra szükség van

 A legsúlyosabb probléma az időveszteség, amely már a kezdetektől nyomon kíséri a folyamatot és gyakorlatilag minden szakaszában érvényesül kisebb-nagyobb súllyal  További problémát okoz a nem megfelelő információ és adatellátás, amely elsősorban az érdemi ügyintézés, az utókövetés és a lezárt ügyiratok irattár részére történő átadása során jelentkezik  A visszajelzés az eljárás megindulásáról, valamint az utókövetés sokszor hagy maga után kívánni valót (nem felel meg az elvárt minőségnek)  Több esetben felesleges erőforrás ráfordítás történik az érdemi ügyintézés során 81

PROBLÉMATÉRKÉPEK

Toborzás, kiválasztás, asszimiláció  A „jóváhagyás” tevékenység esetében, közepesen jellemző az időveszteség, illetve várakozni kell a megelőző folyamatokra, folyamatelemekre, erőforrásokra  Az „asszimiláció” tevékenység esetében, közepesen jellemző, hogy nem megfelelő az információ- és adatellátás, adattovábbítás, valamint a rendszer-, eszköz- és segédanyag használat.

82

PROBLÉMATÉRKÉPEK Iratkezelés, iktatás, archiválás  Az iratkezelési, iktatási és archiválási folyamat sikeréhez valamennyi jelenlegi folyamatelem szükséges  Jelentős problémák származhatnak az ügyiratok őrzése során a szervezeti egységeknél, mivel ez alatt az idő alatt, teljes ügy-iratok tűnhetnek el nyomtalanul. A probléma elsősorban a szakértelem és/vagy kompetencia hiányra, valamint nem megfelelő hozzáállásra (emberi tényező) vezethető vissza  Időveszteség, ahogy azt a panaszkezelésnél is már megállapítottuk, elsősorban az iktatás és az érdemi ügyintézés során keletkezik a szervezeten belül  Nem működik a nyomon követés és számonkérés rendszere 83

MEGOLDÁSI JAVASLATOK - PANASZKEZELÉS



A panaszkezelési folyamat sikeres menedzselése érdekében szükség van a folyamatgazda kijelölésére



Panaszkezelési űrlap sztenderd létrehozása, mely egyrészt azonos kezelés felé tereli a különböző kommunikációs csatornákon beérkező panaszokat, másrészt biztosítja a problémamegoldás követését.



A panaszkezelés elveit, folyamatát és szabályait rögzíteni kell egy ún. Panaszkezelési Kézikönyvben, amelyet elérhetővé kell tenni a folyamatban résztvevő hivatali munkatársak számára.



Határidő követő rendszer működtetése

84

MEGOLDÁSI JAVASLATOK – TOBORZÁS, KIVÁLASZTÁS, ASSZIMILÁCIÓ



Új munkavállalók kiválasztását támogató objektív szempontrendszerre épülő protokoll kialakítása. A sikeres rendszer olyan új munkatársakat vesz fel és tart meg, akik illeszkednek az elvárt kultúrához és olyan pozícióba helyezi őket, amelyben a legnagyobb értéket teremthetik a szervezet részére.



Asszimilációs folyamat bevezetésével elérhető, hogy jelentősen lerövidül az eredményes munkakapcsolatok kialakulásának időigénye. A beillesztésre fordított figyelem, a gondos asszimiláció többszörösen is megtérül.

85

MEGOLDÁSI JAVASLATOK – IRATKEZELÉS, IKTATÁS, ARCHIVÁLÁS 

Központi iktató szervezet (személy) kijelölése, mely központosítottan végzi a beérkezett panaszok iktatását, azonosítható ügyintézők esetén a küldemények szignálását, egyéb esetekben a Polgármesteri illetve Jegyzői titkárság felé továbbítását felelős kijelölésére.



Az ügyiratok fizikai őrzése során veszteségek keletkezhetnek, ezért javasoljuk a lezárt dokumentumok elektronikus archiválását, meg kell teremteni továbbá az elektronikus archívum informatikai hátterét (hardver és szoftver környezet).



Az időveszteség csökkentése érdekében – ahogy ezt a panaszkezelési folyamat kapcsán is javasoltuk – határidő követő rendszer működtetése szükséges. A határidő követés egyrészt lehetővé teszi a folyamat nyomon követését, másrészt kikényszeríti a tevékenységek priorizálását, határidőre és megfelelő minőségben történő elvégzését.

86

KAZINCBARCIKA VÁROS HIVATALA ÁTALAKÍTÁSI JAVASLAT

KAZINCBARCIKA VÁROS ÖNKORMÁNYZATI HIVATALA JELENLEGI SZERVEZETI ÁBRÁJA

88

KAZINCBARCIKA VÁROS ÖNKORMÁNYZATI HIVATALA JAVASOLT SZERVEZETI ÁBRÁJA Polgármester

Alpolgármesterek

Jegyző


Főépítész

HR

Aljegyző

Városmarketing, PR Titkársági funkciók




Költségvetési csoport

Szociális csoport

Városüzemeltetési és fejlesztési csoport

Adó csoport

Jogi, Igazgatási és szervezési csoport

Vagyongazdálkodási csoport


Közterület felügyelet

89

JAVASLAT KAZINCBARCIKA VÁROS ÖNKORMÁNYZATA INTÉZMÉNY IRÁNYÍTÁSI MODELLJÉNEK MEGÚJÍTÁSÁRA

90

AZ „INTÉZMÉNYEKEN BELÜL” DIMENZIÓBAN ÉRTÉKELT FUNKCIONÁLIS PROBLÉMATERÜLETEK ÁTLAGAI

91

INTÉZMÉNYEKEN BELÜL PROBLÉMÁK 



Önkormányzati célok korlátozott érvényesíthetősége Egyezetés hiányosságai az intézményrendszert érintő Önkormányzati szándékok és döntések kidolgozása során



Gazdálkodás, költségvetési egyensúly megtartása a szociális ellátás sajátosságai miatt nehézkes



Kettős finanszírozás és irányítás ellentmondásai



Lakosság felé történő kommunikáció hiányosságai



Motivációs lehetőségek korlátossága



Gyakornoki, karrierprogram hiánya



Kontrolling rendszer hiánya



Minőség-ellenőrzés elégtelensége, megfelelő protokollok hiánya



Az intézmények infrastrukturális feltételrendszere heterogén, statikus (ennek következtében helyhiány, hosszú várólisták)

92

ÖNKORMÁNYZATI FENNTARTÁSBAN, VAGY MŰKÖDTETÉSBEN ÁLLÓ INTÉZMÉNYEKKEL KAPCSOLATOS FELADAT ELLÁTÁSI ÉS FINANSZÍROZÁSI MODELL KIDOLGOZÁSA

JELENLEGI INTÉZMÉNY IRÁNYÍTÁSI-MŰKÖDÉSI STRUKTÚRA

Kazincbarcika Város Önkormányzata

Barcika Centrum Kft

KIGESZ

SZSZK

Összevont Óvodák


Iskolák

Barcika Szolg Kft Barcika Park Kft Barcika Art Kft Barcika Príma Kft

Gazdasági és HR menedzsment, Facility menedzsment Étkeztetés

TH Timpanon Kft

94

JAVASLAT INTÉZMÉNYI HOLDING LÉTREHOZÁSÁRA

Kazincbarcika Város Önkormányzata Barcika Centrum Kft

Intézményi Holding

Barcika Szolg Kft KIGESZ Barcika Park Kft

SZSZK

Összevont Óvodák


Iskolák

Barcika Art Kft Barcika Príma Kft TH Timpanon Kft

Facility menedzsment Gazdasági és HR menedzsment Étkeztetés

95

AZ EGYSÉGES IRÁNYÍTÁSI RENDSZER KIALAKÍTÁS VÁRHATÓ EREDMÉNYE Az egységes irányítás eredményeként 

a KIGESZ jelenlegi szervezetének gazdasági és HR adminisztrációs része beépítésre, integrálásra kerül a komplex kiszolgáló funkciókat ellátó Intézményi Holdingba,



egy kézbe kerül az intézményi gazdálkodási tevékenység koordináció;



megvalósul az intézmények egységes szemléletű, stratégiai irányítása és kontrollja, minőség menedzsmentje, amely illeszkedik az Önkormányzat célrendszeréhez;



összehangoltabbá válnak az intézmények beruházási politikája, tervei, pályázati aktivitása;



megszűnnek a párhuzamosságok, redundanciákból fakadó hatékonyatlanságok;



kihasználásra kerülhetnek az összevont működésből, méretnagyságból és feladatterületi párhuzamosságok megszüntetéséből realizálható megtakarítások;



egységes szemléletű működési és tervezési dokumentumok, szabályzatok jöhetnek létre.

Az új szervezet javasolt felépítése: 

1 fő vezető (célszerű egy alkalmas intézményi vezető kiemelése)



1 fő vezetői asszisztens



az intézményi gazdasági és humán adminisztrációval foglalkozók teljes állománya (mátrix rendszerben irányítva)

96

A GAZDASÁGI TÁRSASÁGOK ÁTALAKÍTÁSA UTÁN, A TH TIMPANON KFT-BEN ÖSSZEVONT FACILITY MENEDZSMENT UTÁNI MUNKAMEGOSZTÁS Kazincbarcika Város Önkormányzata Barcika Centrum Kft


Barcika Szolg Kft SZSZK Barcika Park Kft

Összevont Óvodák


Iskolák

Barcika Art Kft Barcika Príma Kft Barcika Ing. Kft Barcika Holding Szolgáltató Kft

Facility menedzsment Gazdasági és HR menedzsment Étkeztetés

97

A KISZERVEZETT ÉS KISZERVEZHETŐ ÖNKORMÁNYZATI FELADATOK FELÜLVIZSGÁLATA AZ ÚJ FELADAT-ELLÁTÁSI RENDBEN

AZ ÖNKORMÁNYZATI FELADATOK ÁTALAKULÁSÁVAL KAPCSOLATBAN A TÁMOGATÓ INFRASTRUKTÚRA ÉS A SZERZŐDÉSES KAPCSOLATOK FELÜLVIZSGÁLATA

ÖNKORMÁNYZATI FELADATELLÁTÁS MÓDJA VÁLTOZTATÁSI LEHETŐSÉGEI

99

OUTSOURCING ÉRTÉKELÉSI MODELLEK I. Versenyképesség versus stratégiai sebezhetőség mátrix

Az outsourcing stratégiai kockázata Mérsékel

Magas

Stratégiai felügyelet (belső feladatellátás)

Mérsékelt

Alacsony

Magas

Kontrollált outsourcing (egyedi szerződéses szabályozás) Sztenderdizált outsourcing („vásárlás a polcról”)

100

Versenyképességi potenciál

Alacsony

OUTSOURCING ÉRTÉKELÉSI MODELLEK II. Versenyelőny versus belső előállítási képesség (Insigna)mátrix

Egyértelműen

Gyenge

Közepes

Erős

Képességmegsze rzés

Erősséggé fejlesztés

Saját feladatellátás megtartása

Valószínűleg Partnerség/

Együttműködés/

Saját feladatellátás megtartása/

Együttműködés

Kockázatmegosz tás

Kockázatmegosz tás

Partnerség/

Esetleg

Nem valószínű

Outsourcing

Nem

Outsourcing

Outsourcing

Outsourcing/ Feladat megszüntetése

Nyereségközpon ttá alakítás/ Feladat megszüntetése

Feladat megszüntetése

101

Potenciálisan nyerhető-e versenyelőny a tevékenységből?

Belső kompetencia a feladatellátásra

AZ OUTSOURCING ÉRTÉKELÉSEK SORÁN ALKALMAZOTT SZŰRŐ MODELL

102

AZ OUTSOURCING POTENCIÁLLAL RENDELKEZŐ FELADATKÖRÖK KIJELÖLÉSE (GAZDASÁGI TÁRSASÁGOK) Jelenlegi feladatellátó

Közszolgáltatási területek

Településüzemeltetési feladatok

Hálózatos, vonalas szolgáltatások

Ingatlanmenedzsment

Szociális és egészségügyi ellátási feladatok

Egyéb értékteremtő feladatok

Támogató folyamatok

Közterület fenntartás Park- és zöldfelület gondozás Temetőüzemeltetés Kegyeleti kereskedelmi szolgáltatások Hulladék szállítás, elhelyezés Kéményseprés Ivóvíz-szolgáltatás Szennyvízelvezetés Távhő szolgáltatás Helyi tömegközlekedés Közút- és műtárgyai fenntartása Közvilágítás Sport létesítmény-működtetés (uszoda, sportközpont) Társasházkezelés Ipari park menedzsment Ingatlan bérbeadás Egészségügyi alapellátás Óvodai ellátás Bölcsődei ellátás Idősellátás Hajléktalan ellátás és rehabilitáció Szociális támogatások Közfoglalkoztatás Közétkeztetés Rendezvényszervezés Média szolgáltatás, városmarketing Stratégia tervezés, üzleti tervezés Könyvelés, számvitel HR adminisztráció Bér-ügyvitel Jogi szolgáltatás Közbeszerzés, in-house közbeszerzés Kontrolling Pályázatok menedzselése IT szolgáltatás Marketing Biztonságtechnika, őrzés Beszerzés Logisztika , szállítás, raktározás Flotta menedzsment Facility management

Polgármesteri Hivatal

"Holding"

Jelenlegi státusz

Nincs/nem Intézmények Külső szereplő teljes feladatallokáció

a a a a

Belső (Önk. körben Forced végzett) outsourcing feladatellátás

a a a a

a

a a

a

a

a a a

a a a a

a a a a

a

a

Free outsourcing

a a a a a a a a

a

a a a a a

a

Előszűrési szempontok szerinti megfelelés

a a a a a

a a a a

a a a

a a a a a

a a a a a

a a a

a a a a a a a a

a a a a a a a a

a a a a a a a a

a

a a a a a a a

a a a a a a a a a a a a a a

a

Speciális kompetencia Szabályozási Stratégiai és okokból nem okokból nem infrastruktúra kiszervezhető kiszervezhető miatt nem ki/be szervezhető

Piaci verseny hiánya miatt nem kiszervezhető, vagy irányított a kiszervezés

Outsorcing potenciál releváns?

Insourcing potenciál releváns?

a a a a a -

-

103

AZ OUTSOURCING POTENCIÁL MEGÍTÉLÉSÉT SEGÍTŐ PARAMÉTEREK ÉS SÚLYSZÁMAIK TERÜLETENKÉNT Kegyeleti kereskedelmi szolgáltatások

Társasház kezelés

Bér-ügyvitel

IT szolgáltatás

Biztonságtechnika, őrzés

3,14

3,43

3,86

5,71

4,29

Önkormányzati befolyás

5

4

4

4

4

Gazdálkodás kontrollja

7

7

7

7

7

Fejlesztési irányok meghatározása

1

1

4

7

3

Innovációs potenciál

1

3

2

6

6

Speciális kompetencia

3

4

6

6

6

Állami támogatások lehívásának lehetősége

1

2

1

4

1

Az előszűrés alapján outsourcing potenciállal bíró területek

Értékelési szempontok Működtetési kockázati szempontok fontossága:

Beruházási hajlandóság, tőkeerő

4

3

3

6

3

6,14

5,71

4,86

5,57

6,00

Szolgáltatásminőség

7

7

7

7

7

Szolgáltatás elérhetőség

7

7

7

7

7

Szociabilitás

6

3

1

1

1

Feladatellátás biztonsága, kiszámíthatósága, egyenletessége

7

7

7

7

7

Technológiai színvonal

2

3

3

7

7

Kommunikáció, ügyfélkapcsolatok

7

7

3

3

6

Reagálási készség, rugalmasság

7

6

6

7

7

4,64

4,57

4,36

5,64

5,14

Szolgáltatás érték szempontok fontossága:

Átlagosan

104

AZ OUTSOURCING POTENCIÁL SÚLYOZOTT ÉRTÉKELÉSE Belső feladatellátás esetén Kegyeleti kereskedelmi szolgáltatások


Bér-ügyvitel

Kiszervezett feladatellátás esetén

IT szolgáltatás


Kegyeleti kereskedelmi szolgáltatások


Bér-ügyvitel

IT szolgáltatás


Értékelési szempontok Működtetési kockázati szempontok átlagos teljesülése

4,00

4,29

5,00

4,86

4,57

2,29

3,71

4,00

4,43

4,14


6

5

6

6

6

1

4

5

5

5

Gazdálkodás kontrollja, elszámoltathatóság

7

7

7

7

7

1

4

1

1

1


7

7

7

7

7

2

2

4

4

4

Innovációs potenciál megléte

1

2

3

2

2

3

4

5

7

5


3

3

6

3

3

6

6

6

7

7


1

4

3

6

4

1

1

1

1

1


3

2

3

3

3

2

5

6

6

6

4,71

4,29

4,29

2,14

3,57

4,86

5,29

5,00

5,43

5,29


5

4

6

2

4

5

6

6

6

6


6

6

7

3

6

6

7

6

6

6

Szociabilitás

6

6

1

1

1

3

2

1

1

1


5

4

6

2

4

5

6

6

6

6


2

2

3

3

4

4

4

6

7

6


6

5

4

2

4

6

6

4

6

6


3

3

3

2

2

5

6

6

6

6

4,36

4,29

4,64

3,50

4,07

3,57

4,50

4,50

4,93

4,71



Bér-ügyvitel

IT szolgáltatás


Szolgáltatás érték szempontok átlagos teljesülése

Átlagosan

Belső feladatellátás

Kiszervezett feladatellátás



Bér-ügyvitel

IT szolgáltatás


Értékelési szempontok Működtetési kockázati szempontok

15,57

15,43

22,14

27,71

19,57

6,29

14,14

15,43

25,57

18,57


30

20

24

24

24

5

16

20

20

20

Gazdálkodás kontrollja, elszámoltathatóság

49

49

49

49

49

7

28

7

7

7


7

7

28

49

21

2

2

16

28

12

Innovációs potenciál

1

6

6

12

12

3

12

10

42

30


9

12

36

18

18

18

24

36

42

42


1

8

3

24

4

1

2

1

4

1


12

6

9

18

9

8

15

18

36

18

Szolgáltatás érték szempontok

30,71

25,00

24,71

13,00

23,57

30,71

32,71

27,57

33,71

35,29


35

28

42

14

28

35

42

42

42

42


42

42

49

21

42

42

49

42

42

42

Szociabilitás

36

18

1

1

1

18

6

1

1

1


35

28

42

14

28

35

42

42

42

42


4

6

9

21

28

8

12

18

49

42


42

35

12

6

24

42

42

12

18

36


21

18

18

14

14

35

36

36

42

42

23,14

20,21

23,43

20,36

21,57

18,50

23,43

21,50

29,64

26,93

Átlagosan

105

AZ OUTSOURCING POTENCIÁLLAL RENDELKEZŐ TEVÉKENYSÉGEK ÉRTÉKELÉSÉNEK EREDMÉNYE

Belső Kiszervezett Outsourcingra feladatellátás feladatellátás javasolt? Kegyeleti kereskedelmi szolgáltatások

19,79

18,57

-


21,36

24,00

a

Bér-ügyvitel

24,29

22,21

-

IT szolgáltatás

20,79

30,00

a


21,71

26,93

a

106

GAZDASÁGI TÁRSASÁGOK MŰKÖDÉS ELEMZÉSE, JAVASLAT A TÁRSASÁGOK ÁTSZERVEZÉSÉRE

AZ ÉRTÉK ORIENTÁLT VÁLLALAT MENEDZSMENT MODELLJE

108

A VÁLLALATI SIKERESSÉG MUTATÓ RENDSZERE, MÓDSZERTANI MEGKÖZELÍTÉSBEN Stratégiai szemléletű tervezés, vezetés minőségének vizsgálata • Rögzített távlatos célok • Stratégiai tervezés, stratégiai erőforrás allokáció • Értékközpontúság • Rendszerszemlélet

Szervezeti megfelelőség vizsgálata • Struktúra megfelelősége • Szabályozások minősége, feladat, felelőségi és hatáskörök tisztázottsága, rögzítettsége • • •

Folyamatok, tevékenységek menedzsmentjének vizsgálata • Fő folyamatok • Támogató folyamatok

Feladatok személyhez rendelten definiáltan kiosztottak A feladatok kapcsán a felelősségek és következmények tisztázottak Megfelelő szintű döntési hatáskör delegálás megvalósul

• Humán erőforrás menedzsment minősége • •

•

Erőforrás tervezés, gazdálkodás minősége Szakmai kompetencia biztosítás minősége • Szakma specifikusan felkészültség biztosítása • Menedzsment kompetencia biztosítása Teljesítménymérés, értékelés

109

A VÁLLALATI SIKERESSÉG MUTATÓ RENDSZERE, MÓDSZERTANI MEGKÖZELÍTÉSBEN Vállalatirányítási és információs rendszerek vizsgálata • Vállalatirányítási rendszer rendelkezésre állási minősége • Minőségmenedzsment megfelelősége • Információ menedzsment rendszer rendelkezésre állási minősége • • • •

Iktatás, ügy előrehaladás figyelés Értekezletek Belső kommunikáció, levelezés, tájékoztatás Szervezeti tudás menedzsment

Operatív menedzsment minőségének elemzése • Gazdálkodás mutatók megfelelősége • • • •

Jövedelmezőségi mutatók Likviditási mutatók Hatékonysági mutatók Finanszírozási és forgási mutatók

• Operatív vezetés megfelelőségének elemzése • Pozícióhoz illeszkedő szakmai tudás, tapasztalat • Modern szemléletű operatív menedzsment minősége • • • •

• •

Operatív tervezés minősége Time menedzsment minősége Konfliktuskezelés minősége Ellenőrzés, kontroll, visszacsatolás minősége Intenzív probléma megoldás Kreativitás, innovativitás támogatása

• Hatalomérvényesítés minősége • •

•

•

Együttműködés elérése Döntések autonómiájának biztosítása, nincsenek kézi irányításos beavatkozások Szabálykövetés biztosítása, alárendelődés megfelelő szinten biztosítása Motiválás

110

AZ „HOLDINGON BELÜL” DIMENZIÓBAN ÉRTÉKELT FUNKCIONÁLIS PROBLÉMATERÜLETEK ÁTLAGAI

111

GAZDASÁGI TÁRSASÁGOK DÖNTÉSI, FOLYAMATGAZDAI ÉS EGYÜTTMŰKÖDÉSI MUNKAMEGOSZTÁSA Vezetői funkciók

Távhő műszaki vezető

Főgépész, karbantartási csoportvezető

Létesítményfenntartási vezető

Városfejlesztési Csoportvezető

Ingatlangazdálkodási igazgatóhelyettes

Cégvezető

Minőségügyi vezető

Műszaki vezető

Közterületi részlegvezető

Parki és kertészeti csoportvezető

Szervezési és beszerzési vezető

Közcélú csoport vezető

Termelési részlegvezető

Építési részleg vezető

Ügyvezető igazgató

Uszodavezető

Igazgatóhelyettes

Kulturális igazgatóhelyettes


Igazgató helyettes

F

I,O

I,O

O

O

O

O

O

-

I

-

-

-

-

-

-

-

-

-

D,F

I,O

I,O

I,O

D,F

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

D,F

K

-

F

I,O

I,O

D,F

O

I,O

K

I

I

I

I

I

D,F

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

D,F

I,O

I,O

I,O

D,K

I

D,F

4 Fejlesztések menedzselése

I,O

F

K

K

I,O

I,O

-

K

I

F

I

I

I

I

F,I,O

F

D,F

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

D,F

I,O

-

I,O

K

I

D,I

5 Társasházi közös képviselet

-

I,O,D

-

-

I,O

-

-

O

-

-

-

-

-

I,O

-

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

D,F

-

D,F

K

-

Ügyvezető

Távhő divízióvezető

I,O

-

D,F


Energetikai igazgatóhelyettes

D,F

D,F

3 Üzleti tervezés

Műszaki igazgató-helyettes

D,F

2 Stratégiai vezetés

Ügyvezető

1 Vagyonkezelés

Folyamatok

Bér- és munkaügyi csoportvezető

Gazdasági vezető

TH

Közgazdasági és Controlling Igazgató

BP

Szervezési vezető

Barcika Art

Stratégiai igazgató

Barcika Park


Barcika Szolg

Alpolgármester (SzP)

Barcika Centrum

I,O

6 Távhő szolgáltatás 7

Energia hordozó vásárlás

Dv,F

I,O

-

-

I,O

-

-

F,D

I

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

8

Adminisztrációs és hatósági feladatok

-

I,O

-

-

K

I

-

F,D

K

F

I

I

I

I

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

9

Üzemeltetés

O

I,O

-

-

I,O

-

-

F

F

K

I,O

I,O

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

10

Karbantartás

-

I,O

-

-

I,O

-

-

D

F

K

I,O

I,O

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

11

Ügyfélkapcsolat menedzsment

-

I,O

-

-

F,K

I,O

-

D,K

K

I

I,O

I,O

I,O

K

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

12

Számlázás, behajtás

O

I,O

-

-

F,K

I,O

-

D

K

I,O

I,O

I,O

I,O

I,O

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

13 Ingatlankezelés, lakásgazdálkodás (saját+önkormányzati)

F

I

I

I

I,O

D,F

-

-

I,O

-

-

F

I,O

-

-

-

-

K

-

F,I

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

14

Bérbeadás

-

D,F

-

-

I,O

-

-

F

I,O

-

-

-

-

K,I,O

-

F,I

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

15

Értékesítés

D

D,F

-

-

I,O

-

-

F

-

-

-

-

-

-

-

F,I

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

16

Ingatlanok és földterületek kezelése

I,O

D,F

-

-

I,O

-

-

F

-

-

-

-

-

-

-

F,I

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

17

Ügyfélkapcsolat menedzsment

-

D,F

-

-

K

-

-

I,O

-

-

-

-

-

-

-

K,I

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

D,F

K

-

-

-

-

-

K

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

K

-

-

-

-

-

-

18 Ipari park 19 Közterület menedzsment, karbantartási feladatok 20

Zöldfelület kezelés, parkgondozás

O

I,O

-

-

I,O

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

O

D,I,O

I,O

I,O

F

Sze

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

21

Útkarbantartás

D

I,O

-

-

I,O

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

O

D,I,O

I,O

I,O

I,O

I,O

-

-

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

22

Köztéri játszótér, bútor, stb. kezelés

I,O

I,O

-

-

I,O

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

O

D,I,O

I,O

I,O

-

-

D,F

K

-

-

-

-

-

-

-

-

-

23

Illegális hulladék kezelés

-

I,O

-

-

I,O

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

O

D,I,O

I,O

I,O

F,D

-

I,O

O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

24

Meder és műtárgyak állagmegóvás

O

I,O

-

-

I,O

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

O

D,I,O

I,O

I,O

-

-

D,F

K

-

K

-

-

-

-

-

-

-

25

Síktalanítás

O

I,O

-

-

I,O

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

O

D,I,O

I,O

K

K

D,F

I,O

K

K

-

-

-

-

-

-

-

-

27

Klasszikus

O

I,O

-

-

I,O

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

D

F,I,O

I,O

I,O

K

-

I,O

K

K

K

-

-

-

-

-

-

-

28

Start programban

26 Közfoglalkoztatás O

I,O

-

-

I,O

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

D

F,I,O

I,O

I,O

K

-

I,O

K

K

K

-

-

-

-

-

-

-

29 Egyedi kisebb fejlesztési projektek menedzselése

D

I,O

-

-

I,O

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

D

F,I,O

I,O

I,O

O

-

I,O

-

I,O

K

I,O

-

-

K

D,F

-

-

30 Csapadékvíz elvezetés

O

I,O

-

-

I,O

I,O

I,O

K

K

-

-

-

-

-

-

-

O

D,I,O

I,O

I,O

O

-

I,O

D,F

-

K

-

-

-

-

-

-

-

31 Árvízvédelem

D

I,O

-

-

I,O

I,O

I,O

K

K

-

-

-

-

-

-

-

O

I,O

I,O

D,F

K

-

I,O

K

-

-

-

-

-

-

-

-

-

32 Állategészségügy

-

I,O

-

-

I,O

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

O

D,I,O

I,O

-

-

-

I,O

-

D,F

-

-

-

-

-

-

-

-

33 Kertészet

O

I,O

-

-

I,O

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

O

D,I,O

-

-

O

D,F

I,O

-

-

-

-

-

-

-

I

I

-

34 Köztemető fentartás, köztemetkezés

I,O

I,O

-

-

I,O

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

D

D,I,O

I,O

I,O

K

-

I,O

-

-

K

-

-

-

-

-

-

-

35 Kegyeleti szolgáltatás

I,O

I,O

-

-

I,O

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

D

I,O

I,O

I,O

K

-

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

36 Televízió

-

I,O

-

-

I,O

-

-

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

D,F

-

K

I,O

I,O

I,O

-

37 Lapkiadás

I,O

I,O

-

-

I,O

-

-

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

D,F

-

D,K,F,I,O

I,O

I,O

I,O

-

38 Uszoda üzemeltetés

O

I,O

-

-

I,O

-

-

I

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

D,F

D,F

I

I,O

-

-

-

39 Sportközpont üzemeltetés

O

I,O

-

-

I,O

-

-

D,I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

I

-

I

-

-

-

D,F

-

I,O

I,O

-

-

-

I,O,D

I,O

-

-

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

I,O

-

-

I

-

I

-

-

-

D,F

-

I,O,K

D,F

K1,D2

K

-

-

I,O

-

-

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

I

-

I

-

-

-

D,F

-

I,O

F,K,D

I,O

I,O

-

42 Közétkeztetés

I,O

I,O

-

-

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

I

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

I

-

F,D

K

43 Vendéglátás

I,O

I,O

-

-

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

F,D

K

-

45 Gazdálkodási holding szolgáltatások (pénzügy, számvitel)

O

D

I,O

-

D,F

K

I,O

I,O

-

I,O

-

-

-

-

-

I,O

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

I,O,K

-

I,O

I,O

I,O

-

I,O I,O

40 Rendezvényszervezés 41 Művelődési ház (Egressy) üzemeltetés

-

46 Kontrolling

-

D

I,O

-

D,F

K

I,O

I,O

-

I,O

-

-

-

-

-

I,O

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

I,O

-

I,O

I,O

I,O

-

47 Közbeszerzés, in-house közbeszerzés

O

D,F

F

K

K

I,O

-

I,O,D

-

K

-

-

-

-

-

K

I,O

I,O,K

-

-

-

-

-

-

-

-

I,O

-

K

-

F,K

-

-

48 IT szolgáltatás

-

D

I,O

-

D,F

-

-

I,O,D

-

I,O

-

-

-

-

-

-

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

D

-

D,F

D,O

49 Jogi szolgáltatás 50 Raktárkezelés (Logisztika 1) 51 Pályázatok menedzselése

F

-

I,O

-

-

I,O,D

-

I,O

-

-

-

-

-

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

K

K

I,O

-

-

I,O

-

-

I,O

-

I

D,F

-

-

-

-

-

-

-

-

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

D,F

I,O

-

I,O

D,F

I,O

-

I,O

I,O

-

K

-

F

-

-

-

-

F,K,I,O

-

F

I,O

I,O,K

-

-

-

-

-

-

-

-

K

-

K

-

I,O,D

I,O

D

D

I,O

I,O

52 HR

-

I,O

-

D,F

K

I,O

D,F

I

I

I

I

I,O

I

I,O

I,O,K

I,O

I,O

I,O

I,O

I,O

I,O

I,O

I,O

D,F

I,O

I,O

-

K

-

D

53 Marketing

-

D

-

-

-

-

-

D,K

-

-

-

-

-

-

K,I,O

-

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

D,F

K

F,I,O

I,O

F,D

-

D

54 Biztonságtechnika, őrzés

-

I,O

O

-

I,O

-

-

D

K

K

K

-

-

-

-

I

I,O

O

-

-

-

-

-

-

-

-

F,D

F

-

F

F,D

-

-

55 Flotta menedzsment (Logisztika 2)

-

F,I,O

F

-

I,O

-

-

I,O

I,O

-

-

-

-

-

-

-

I,O

I,O,K

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

F,D

-

-

56 Szállítás (Logisztika 3)

-

I,O

-

-

I,O

-

-

D,F

I,O

-

-

-

-

-

-

-

I,O

I,O,K

-

-

-

-

-

-

-

-

F,D

-

D

D

F,D

-

-

57 Facility management

-

I,O

-

-

-

-

-

I,O,K

-

-

-

-

-

-

-

F,I

I,O

-

-

-

-

-

-

-

-

-

F,D

F

-

-

-

58 Közös ügyfélszolgálat

-

D,I,O

D,I,O

-

K

I,O

-

D,F,I,o

I,O

I,O

-

-

-

-

-

I,O

I,O,K

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

112 -

-

-

I

ÖNKORMÁNYZATI GAZDASÁGI TÁRSASÁGOK RENDSZEREKKEL KAPCSOLATOS IGÉNYEI Vállalatirányítási rendszer

78%

Kontrolling rendszer

76%

Iktatási rendszer

73%

Integrált ügyfélszolgálati rendszer

71%

Motivációs, érdekeltségi rendszer

69%

Egységes behajtási rendszer

69%

Ellenőrzési, beszámolási rendszer

69%

Szabályzatok

69%

Javadalmazási rendszer, szabályozás

67%

Ingatlan kataszter

62%

Készletgazdálkodás

62%

Ügyfél elégedettség monitoring rendszer

62%

IT kommunikációs rendszer (hardver)

60%

Információs rendszer (szoftver)

60%

Képzési rendszer

58%

Kommunikációs protokoll

58%

Cash-Pool rendszer

58%

Egységes vagyon és felelősség biztosítás

56%

Erőforrás tervező rendszer

56%

Karrier tervezés

56%

Minőségbiztosítási rendszer

53%

Közigazgatási irányítási rendszer (integrált szoftveres megoldás)

51% 40%

45%

50%

55%

60%

65%

70%

75%

80%

113

GAZDASÁGI TÁRSASÁGOK EGYES RELEVÁNS GAZDÁLKODÁSI MUTATÓINAK ÖSSZEHASONLÍTÁSA Árbevétel-arányos üzemi eredmény (%) (ROS) Eszközarányos eredmény (ROA) (%) Saját tőke arányos adózott eredmény (ROE) (%) Likviditási ráta (%) Pénzhányad (%) Szállítófedezeti hányad (vevőállomány aránya a szállítóállományhoz) (%) Időtartam mutató (nap) (Likvid eszközök/napi kiadás) Eszközhatékonyság (Eszközarányos árbevétel) (%) Tőkehatékonyság (Saját tőke arányos árbevétel) (%) Élőmunka hatékonyság (Egy főre jutó árbevétel) (eFt/fő) Átlagos személyi ráfordítás (eFt/fő) Idegen források aránya (%) Átlagos beszedési idő (nap) Átlagos kifizetési idő (nap) Eladósodottsági mutató (%) Idegen tőke/Saját tőke aránya (%) Készletek forgási sebessége (f/év) Szállítók forgási sebessége (f/év) Készletek forgási ideje (nap) Szállítók forgási ideje (nap)

BCentrum THTimpanon 3,2% 3,3% 5,2% 8,2% 20,9% 12,7%

2013 tény adatok alapján Bszolg Bpark 5,2% -8,9% 0,8% -3,7% 2,7% -77,0%

BArt 0,5% 0,1% 0,5%

Bpríma 0,2% 0,7% 7,9%

124,5% 20,0% 207,0% 63,6

455,0% 109,7% 7376,6% 120,4

74,2% 6,3% 42,2% 43,4

119,3% 63,6% 86,1% 81,4

152,7% 114,6% 65,9% 132,1

143,8% 55,9% 103,7% 47,1

426,0% 1698,6% 5 842 3 387

301,7% 466,3% 9 382 4 668

64,4% 215,5% 28 581 3 153

109,5% 2309,5% 1 133 1 169

121,1% 859,3% 4 196 2 626

539,2% 5794,8% 5 458 2 019

62,7% 57,14 62,24 0,0% 0,0%

21,6% 82,76 4,90 0,0% 0,0% 74,56

62,24

4,90

55,1% 59,99 62,48 0,0% 0,0% 28,15 5,84 12,97 62,48

53,9% 45,58 47,30 0,0% 0,0%

5,86

48,0% 68,76 99,04 12,7% 14,5% 136,57 3,69 2,67 99,04

66,8% 33,10 40,11 0,0% 0,0% 108,82 9,10 3,35 40,11

7,72 47,30

114

OPERATÍV MENEDZSMENT TÉNYEZŐK Vizsgált elemek: 

Operatív menedzsment tényezők: Pozícióhoz illeszkedő szakmai tudás, tapasztalat Modern szemléletű operatív menedzsment minősége Operatív tervezés minősége Time menedzsment minősége Probléma és konfliktus kezelés minősége Ellenőrzés, kontroll, visszacsatolás minősége Kreativitás, innovativitás támogatása

Intenzív munkavégzés

 +  

Hatalomérvényesítés minősége Együttműködés elérése Döntések autonómiájának biztosítása, feladatok megfelelő delegálása, kézi vezérlés kizárása



Szabálykövetés biztosítása, alárendelődés megfelelő szinten biztosítása

+/-

Motiválás



115

OPERATÍV MENEDZSMENT TELJESÍTMÉNY MÉRÉS KÉRDÉSEI Állítások Pozíciójához illeszkedő nagy szakmai tudása, tapasztalata van Nagymértékben kap tőle szakmai segítséget munkája sikerességéhez, hatékonyságához Gyakran fordulnak elő leterheltségükből, helyettesítésük hiányából, stb. adódó csúszások, határidő túllépések A megújulás motorja és nyitott az új megoldásokra Magas fokú munka aktivitás jellemzi Nagy intenzitású munkakapcsolat jellemző Ön és az adott vezető között Együttműködési hajlandósága magas Jól delegálja a feladatokat, nem lépi át az egyes vezetők hatáskörét, tiszteli az önállóságukat

Kapcsolódás 1 1 3 6 7 7,8

8 9

116

ÖNKORMÁNYZATI VEZETŐI KOMPETENCIA ÉRTÉKELÉS FŐÁTLAGAI Ritkán fordulnak elő az alábbi vezetők leterheltségéből, helyettesítése hiányából, stb.…

4,55 4,33

Magas fokú az együttműködési hajlandósága?

4,12

Magas fokú munka aktivitás jellemzi? A megújulás motorja és nyitott az új megoldásokra?

4,03

Pozíciójához illeszkedő nagy szakmai tudása, tapasztalata van?

4,02

Jól delegálja a feladatokat, nem lépi át az egyes vezetők hatáskörét, tiszteli az önálóságukat?

4,01

Nagy intenzitású munkakapcsolat jellemző Ön és az adott vezető között?

3,44

Nagy mértékben kap tőle szakmai segítséget munkája sikerességéhez, hatékonyságához? 2,50

3,02 3,00

3,50

4,00

4,50

5,00 117

Átlag

4,92 4,83 4,80 4,64 4,73 4,81 4,86 4,54 4,44 4,41 4,38 4,50 4,38 4,44 4,40 4,67 4,00 4,47 4,05 4,54 4,45 4,78 4,09 3,89 4,08 4,00 4,36 3,60 4,25 3,00 3,00 4,33

4,36 4,55 4,38 4,62 4,38 4,64 4,33 4,10 4,26 4,00 4,54 4,33 4,25 4,33 4,00 3,58 4,00 4,33 3,73 4,27 4,00 4,14 3,77 3,35 4,11 4,00 4,00 3,25 3,93 3,40 2,00 4,01

4,64 4,73 4,62 4,57 4,54 4,67 4,16 4,38 4,28 3,80 4,23 4,00 4,27 4,36 4,17 4,35 4,33 4,06 4,00 3,70 4,26 3,75 3,95 4,06 3,78 3,73 3,00 3,56 3,36 2,92 2,00 4,03

4,82 4,67 4,69 4,43 4,85 4,75 4,75 4,58 4,56 4,63 4,57 4,00 4,08 4,00 4,11 4,38 3,92 3,76 4,11 3,90 4,19 4,00 4,23 4,72 3,89 4,00 3,33 4,00 3,17 2,08 2,00 4,12

4,18 3,80 3,92 3,55 3,50 3,38 3,53 3,81 3,60 3,67 3,00 3,58 2,82 3,00 3,33 3,13 2,82 3,20 3,28 2,60 2,63 2,20 3,10 3,00 2,50 2,60 1,67 2,86 2,21 2,27 1,00 3,02

4,70 4,64 4,64 4,54 4,64 4,64 4,89 4,45 4,38 4,50 4,71 4,45 4,75 4,71 4,88 3,96 4,82 4,39 4,53 4,78 4,33 4,83 4,19 3,69 4,33 4,40 5,00 4,00 4,67 4,56 5,00 4,55

4,73 4,50 4,13 4,73 4,07 4,50 4,75 4,58 4,42 4,47 4,19 4,54 3,69 3,88 4,10 4,44 3,79 4,29 3,94 4,36 3,70 4,00 4,00 3,95 3,58 3,64 3,89 3,44 3,27 2,38 2,00 4,02

Átlag

Pozíciójához illeszkedő nagy szakmai tudása, tapasztalata van?

Nagy mértékben kap tőle szakmai segítséget munkája sikerességéhez, hatékonyságához? Ritkán fordulnak elő az alábbi vezetők leterheltségéből, helyettesítése hiányából, stb. adódó csúszások,

Magas fokú munka aktivitás jellemzi?

A megújulás motorja és nyitott az új megoldásokra?

Jól delegálja a feladatokat, nem lépi át az egyes vezetők hatáskörét, tiszteli az önálóságukat?

Magas fokú az együttműködési hajlandósága?

Közös értékelés átlaga

4,60 4,56 4,43 4,39 4,39 4,36 4,35 4,29 4,23 4,15 4,14 4,12 4,09 4,08 4,03 3,99 3,98 3,98 3,89 3,88 3,88 3,86 3,81 3,71 3,65 3,59 3,54 3,48 3,44 2,87 2,25 3,94

ÖNKORMÁNYZATI VEZETŐI KOMPETENCIA ÉRTÉKELÉS SZEMÉLYENKÉNTI, KÉRDÉSENKÉNTI ÁTLAGÉRTÉKEI

118

ÖSSZEFOGLALVA A VÁLTOZÁS JAVASLATOKAT Kazincbarcika Város Önkormányzata


Polgármesteri/Jegyzői Hivatal





Szociális Szolgáltató Központ Főépítész Bölcsőde Idősellátás



Szociális ügyek


Adóügyek


Városfejlesztés

Szociális étkeztetés Házi segítségnyújtás Hajléktalan ellátás

HR

Összevont óvodák Barcika Centrum Kft Barcika-Park Kft

Barcika-Szolg Kft

Barcika-Art Kft

Barcika-Príma Kft

Barcika Ingatlanmenedzsment Kft

Barcika Holding Szolgáltató Kft

Vagyonkezelés Fejlesztések menedzselése Pályázat- és projektmenedzsment Marketing HR Közbeszerzés IT TQM


Közétkeztetés

Társasházkezelés

Gazdálkodási szolgáltatások (pénzügy, számvitel, bérügyvitel)

Temető fenntartás

Kommunikáció

Vendéglátás


Kontrolling


Sport létesítmény üzemeltetés


Közös ügyfélszolgálat

Ingatlankezelés

Logisztika (Flotta menedzsment, szállítás, raktárkezelés)


Építés Mezőgazdasági tevékenység Termelés

Jog


Facility menedzsment (KIGESZ) Karbantartás

Óvodai ellátás



KIGESZ

Közfoglalkoztatás

119

KIEMELT JAVASLATOK ÉS VÁLTOZÁSMENEDZSMENT DÖNTÉSI FELADATOK Képviselő Holding top Polgármester Jegyző testület menedzsment Projekt javaslat Hivatala egyes folyamatainak átszervezése témakörben Projekt javaslat Kazincbarcika Város Önkormányzat Hivatala egyes folyamatainak átszervezésére, a HR és Főépítészi funkció kiemelésére, marketing funkció telepítésére Vezetői döntés a projektindításról  Testületi döntés szervezeti átalakításról  Projekt javaslat Intézményi Holding témakörben Projekt javaslat Intézményi Holding és új megközelítésű intézményi irányítási modell létrehozására Önkormányzati képviselő-testületi döntéshozatal az átalakításról, a koncepció megvalósulási ütemtervének  elfogadása Döntés vezetők kinevezéséről, esetleges átsorolásáról  és/vagy megbízásáról Projekt javaslatok integrált rendszerek kiépítésére A Barcika Holding körében integrált vállalatirányítási rendszer alapmoduljainak, kontrolling és a vezetői információs rendszer moduljainak bevezetése Tulajdonosi döntés a projektindításról  Döntés kiválasztott VIR rendszerről  Közigazgatási integrált rendszer alapmoduljainak bevezetése a Barcika Holding és az Intézményi Holding körében Vezetői döntés a projektindításról  Döntés kiválasztott KIR rendszerről 

Projektelem döntési pont

120

KIEMELT JAVASLATOK ÉS VÁLTOZÁSMENEDZSMENT DÖNTÉSI FELADATOK Képviselő Holding top Polgármester Jegyző testület menedzsment Projekt javaslatok a gazdasági társaságok hatékonyságnövelése érdekében Kazincbarcika Város gazdasági társaságait tömörítő Holding működési modelljének, a társaságok belső munkamegosztásának átszervezése, a Barcika Holding Szolgáltató Kft létrehozása Önkormányzati képviselő-testületi döntéshozatal az átalakításról, a valódi holding struktúra kialakításáról, új  tagvállalat létrehozásáról, a koncepció megvalósulási ütemtervének elfogadása Testületi döntés vezetők kinevezéséről, esetleges  átsorolásáról és/vagy megbízásáról Vállalatcsoport szintű cash pool rendszer bevezetése Döntés a projekt megvalósításáról, a megvalósítás  időtervéről Központosított ügyfélszolgálati rendszer kialakítása Vezetői döntés a projekt megvalósításáról  Döntés a közös ügyfélszolgálati rendszerbe bevonni  kívánt funkciók köréről Döntés az összevont ügyfélszolgálat fizikai  elhelyezéséről, befogadó ingatlanról Döntés az összevont ügyfélszolgálat evolúciós szintjéről  (egyablakos személyes, call center, web alapú) 121 Projektelem döntési pont

KIEMELT JAVASLATOK ÉS VÁLTOZÁSMENEDZSMENT DÖNTÉSI FELADATOK Képviselő Holding top Polgármester Jegyző testület menedzsment Holding szinten koordinált minőségirányítási rendszer kialakítása Vezetői döntés a projekt indításáról  Döntés a rendszer bevezetésének szervezeti  kiterjesztéséről, a bevont intézmények köréről Döntés minőségirányítási szervezet létrehozásáról, HR  személyi vonatkozásokról Vállalatcsoport szintű stratégia tervezési rendszer kialakítása, működtetése BSC alapú ellenáramú tervezési metodikával Vezetői döntéshozatal a projekt megvalósításáról, a  megvalósítás időtervéről Döntés a stratégia tervezési rendszer kidolgozásába  bevont vezetők köréről Döntés a stratégia tervezési időtávról, az ellenőrzés,  nyomon követés és módosítási periódusok gyakoriságáról Tulajdonosi döntés a stratégia tervezési keretrendszer  bevezetéséről, a megvalósítási határidőkről Holding rendszerében érték- és folyamatorientált szervezeti működés meghonosítása, szabályozási elemekkel való lekövetése Vezetői döntés a projekt megvalósításáról 

Projektelem döntési pont

122

KIEMELT JAVASLATOK ÉS VÁLTOZÁSMENEDZSMENT DÖNTÉSI FELADATOK Képviselő Holding top Polgármester Jegyző testület menedzsment Komplex benchmark összemérési módszertan kialakítása és működtetése a legjobb gyakorlatok elsajátításának támogatására Döntés a projekt megvalósításáról, a megvalósítás  időtervéről Projektelem döntési pont

Projekt javaslatok a Holding szerződéses rendszere átalakítására Egységes flottamenedzsment rendszer kialakítása Vezetői döntés a projektindításról  Keretszerződési rendszerek és az ezekhez kötődő SLA-k létrehozása, szolgáltatási szint és a szolgáltatás ellenérték rögzítése Vezetői döntés a projektindításról  Döntés az elszámoló árakat is tartalmazó SLA szerződéses  keretrendszer bevezetéséről Projekt javaslat az outsourcing témakörben Projekt javaslat az outsourcing folyamat gazdasági benchmark és ajánlatértékelési szakaszának lebonyolítására a kijelölt területeken Vezetői döntés a projektindításról Döntés a feladatellátás kiszervezéséről, vagy elutasításáról

  123

KÖSZÖNJÜK A FIGYELMET

JAVASLAT KAZINCBARCIKA VÁROS ÖNKORMÁNYZATA EGYES MŰKÖDÉSI TERÜLETEINEK MEGÚJÍTÁSÁRA KIEMELT TERÜLET: A GAZDASÁGI TÁRSASÁGOK MŰKÖDÉSI OPTIMUM KERESÉSE

Recommend Documents