Jan Bartling april 2001 versie 1.2. Projectmatig werken

Projectmatig werken

© Jan Bartling april 2001 versie 1.2

Inhoud Waar kan ik het vinden?

Inhoud .............................................................................................................................. 2 Inleiding ............................................................................................................................ 3 Projecten zijn niet altijd leuk ................................................................................................ 4 Projecten komen er niet vanzelf ............................................................................................ 8 Doelen en valkuilen........................................................................................................... 13 T okig ............................................................................................................................. 16 t O kig ............................................................................................................................ 22 to K ig ............................................................................................................................. 27 tok I g ............................................................................................................................ 29 toki G ............................................................................................................................. 31 Uitvoering ....................................................................................................................... 34 Bijlagen ........................................................................................................................... 38

Projectmatig werken © Jan Bartling

2

Inleiding Ofwel, waar gaat dit boekje om en over?

In vele organisaties wordt het projectmatig werken gezien als een oplossing voor veel problemen. De ene organisatie wil vooral grip krijgen op incidentele activiteiten, andere organisaties gebruiken projectmatig werken vooral als middel om kosten van bepaalde activiteiten in toom te houden. Het lijkt soms dat projectmatig werken een remedie is waarmee veel managementproblemen zijn op te lossen. Het zal duidelijk zijn dat de projectvorm niet overal goed voor is. Soms is het beter om de zaken juist niet projectmatig aan te pakken. Een lekker ongestructureerde werkomgeving kan soms tot prachtige resultaten leiden. Belangrijk is echter om het geen project te noemen! In dit boekje wordt het projectmatig werken systematisch beschreven. Het is echter niet de manier om in projecten te werken, maar een manier. Wat dat betreft zijn er vele opvattingen en methoden, maar allemaal met een zelfde kern van waarheid. Veelal ontstaan nieuwe vormen vanuit een specifieke branche of situatie. Soms is er behoefte om meer of juist minder gedetailleerd te werken. In de komende hoofdstukken wordt de manier van projectmatig werken geschetst die, naar mijn opvatting, goed past bij de branche waarin we werken, het onderwijs. Dat wil zeggen dat het kan afwijken van bijvoorbeeld de opzet van projecten bij de bouw of grote IT-projecten. Doel is dat eenieder die in projecten gaat werken of gaat leiden, weet welke taal en welk jargon wordt gesproken en weet wat het betekent om onderdeel van een project uit te maken. Het boek is ingedeeld in hoofdstukken rond een bepaald onderwerp. Binnen elk hoofdstuk is getracht om vooral ook praktijksituaties te schetsen, stammend vanuit het onderwijs. Veelal zijn dat situaties waarbij iets verkeerd ging binnen een project. Er moet echter niet de indruk ontstaan dat projecten altijd mislukken, het is juist de bedoeling dat de slagingskans groter wordt bij projectmatig werken. De situaties zijn juist bedoeld om veel gemaakte fouten te voorkomen. Jan Bartling


3

Projecten zijn niet altijd leuk Ofwel, waarom ga je projectmatig werken?

Zekerheid en onzekerheid Één conclusie die niet uit dit boekje getrokken moet worden is dat projectmatig werken moet! Soms is het beter, leuker en zelfs wel eens verstandiger om juist niet projectmatig te werken. In de literatuur worden allerlei voorbeelden gebruikt waarbij het verstandig is projectmatig te werken, het zou niet anders kunnen, zoals bij het bouwen van een huis, het uitvoeren van een vlucht naar de maan of het ontwerpen van een nieuw computersysteem. Het komt echter vaker voor dat het allemaal niet zo duidelijk is en er een keuze gemaakt moet worden. In ons privé leven staan we steeds voor de vraag of we de zaken projectmatig of via de JBFmethode aanpakken (JBF staat voor Jan Boeren Fluitjes, een geaccepteerde methode van werken). Zo kunnen we het boodschappen doen zeer efficiënt, projectmatig aanpakken, of het leuk houden en niets plannen. Een nog beter voorbeeld is de vakantie. De mens die niet van verrassingen houdt plant de vakantie tot in de puntjes. U kent dat wel en bent er misschien zelf wel één. Allereerst vindt er goed vooronderzoek plaats. Risico’s worden ingeschat, de leuke attracties alvast op papier bekeken enz. Als vervolgens besloten is waar het gezin heengaat, worden een aantal zaken goed geregeld en op papier gezet. Als eerste is dat de route, die wordt met kilometers, tussenstops enz. in een schema gezet zodat de passagier deze tijdens de rit kan oplezen. Ook het budget wordt niet vergeten, je moet vooraf immers goed weten wat het gaat kosten. Er gaat een adreslijst mee, zodat de thuisblijvers een kaartje kunnen ontvangen. De kleding wordt uitgezocht op basis van de kans op regen en zon. Met zo’n voorbereiding kan er niets misgaan. De mens die van verrassingen houdt, zal een vakantie anders aanpakken. Niks geen route, op het moment dat je de straat waar je woont uitrijdt beslis je: we gaan links of rechts. Verder is het enigste dat je nodig hebt, je plastic geld, je kunt immers overal tegenwoordig geld halen. Weinig kleding hoeft er mee, die ene trui of broek kan altijd nog ergens gewassen worden. Dus op naar de vrijheid en laat de verrassingen maar komen. Het is maar waar je van houdt. Via de tweede optie kies je bewust voor de onzekerheid. Bij de eerste methode weet je vrij zeker waar je uit komt. En daar gaat het bij projecten om: de onzekerheden van de uitkomst zo klein mogelijk maken. Je wilt weten wat er af is als het project klaar is! Daarom zul je kiezen voor de projectmatige aanpak. Een project is alleen een project …. Een project is alleen een project wanneer het aan een aantal voorwaarden voldoet. Een veel voorkomend probleem bij projectmatig werken is het feit dat de omgeving een verkeerd beeld heeft van een project. Vooral in het onderwijs wordt het woord project te pas en te onpas gebruikt voor allerlei activiteiten. Meestal wordt bij zo’n activiteit iets bedoeld in de trant van: Piet en Henny doen samen een project rond leerlingbegeleiding. Vaak bestaat de activiteit dan uit het bedenken hoe de leerlingbegeleiding zou moeten worden gedaan. Meestal zijn er geen precieze afspraken gemaakt over de gewenste uitkomst en is niet duidelijk wie ze heeft gevraagd om dat te gaan doen, en gaan ze zo’n traject in zonder een beeld te hebben van de hoeveelheid tijd die het gaat kosten. Toch wordt zo’n traject vaak een project genoemd, helaas dus. Want, …. Een project is alleen een project wanneer het voldoet aan de volgende voorwaarden: Een project is een eenmalige, tijdelijke activiteit die gestructureerd wordt uitgevoerd om een duidelijke doelstelling te behalen en die zakelijk wordt uitgevoerd door een, over het algemeen, multidisciplinair team.


4

Eenmalig en tijdelijk Een project wordt slechts eenmaal uitgevoerd. Activiteiten die vaker worden gedaan, zullen via een procedure of draaiboek uitgevoerd kunnen worden. Het is dan onzin om het hele projectcircus van stal te halen en steeds opnieuw het wiel uit te vinden. Een bepaald project doe je dus maar één keer. Niet alleen is het eenmalig, maar ook tijdelijk. Je weet dus vooraf wanneer het project start en wanneer het klaar is. Het heeft een begin en een eind. Activiteiten die niet zo’n duidelijke tijdsbeperking hebben, noem je wel eens proces. Je weet dat je eraan begint, soms voldoet het ook globaal aan de andere criteria, maar je weet absoluut niet wanneer het gerealiseerd is. Dat soort processen zie je vaak in veranderingstrajecten waarvan het doel wel duidelijk is, maar de goede manier van aanpak tijdens de rit moet worden uitgezocht. Gestructureerd en zakelijk Een project is gestructureerd wat betreft organisatie, verantwoordelijkheden en wordt zakelijk uitgevoerd. Vooraf weet je bij een project goed waaraan je begint. Er is nagedacht over de organisatie, wie het project leidt, maar ook wie opdracht heeft gegeven voor het project. De zakelijkheid zit hem vooral in een goede planning en het bekend zijn van de financiële middelen. Verder wordt bij projectmatig werken de groep die aan het project begint, aan het eind van de rit afgerekend op het eindresultaat. Het achteraf komen met excuses en uitvluchten helpt niet, het resultaat telt. Doelstelling Het belangrijkste in het beginstadium van een project is de doelstelling die behaald moet worden. Dat is het resultaat waar eenieder die in het project deelneemt is gehouden. Het kan dus niet zo zijn dat gedurende het project de doelstellingen naar believen worden gewijzigd. De duidelijkheid is van belang omdat er op die manier geen eigen interpretaties gegeven kunnen worden van een doelstelling. De doelstelling moet als het maar even kan meetbaar en controleerbaar zijn. Multidisciplinair Een project is een activiteit waar meerdere mensen samenwerken. Elk van deze deelnemers aan een projectteam werkt mee vanuit een eigen deskundigheid of discipline. Een projectteam is dan ook wat anders dan bijvoorbeeld een commissie of overleggroep. Daarin wordt vaak gewerkt met mensen die vanuit verschillende belangen in een groep geplaatst zijn. Ze zijn de afgevaardigden die verantwoording schuldig zijn aan hun achterban. In een projectteam is er geen sprake van afgevaardigden, maar van individuen met eigen verantwoordelijkheid. De eigen capaciteiten dienen ingezet te worden om de doelstelling te halen, niet om een achterban tevreden te houden. Belangen buiten het project zijn wel van belang als realiteit waarmee rekening gehouden moet worden. Ook bij de samenstelling van de projectorganisatie kan daarmee rekening worden gehouden, zodat de leden van het projectteam missie kunnen bedrijven binnen de groep waaruit ze afkomstig zijn. Checklist Vaak is het wel gevoelsmatig duidelijk waarom iets in de projectvorm uitgevoerd moet gaan worden. Projectmatig werken is vaak nogal concreet, duidelijk en zakelijk. Toch zijn ook meer “zachte” activiteiten goed uit te voeren op deze manier. Zo is bijvoorbeeld een cultuurverandering van een organisatie of kan het terugdringen van ziekteverzuim prima als een project worden aangepakt. De onderstaande checklist kan een middel zijn om in minder duidelijke situaties uitkomst te bieden of iets projectmatig aangepakt kan worden. Maar ook wanneer dat het geval is, kan alsnog gekozen worden voor een minder gestructureerde methodiek. De keuze staat vrij.


5

1

2

3

4

5

6

7

De activiteit is eenmalig Er moet bijvoorbeeld een nieuwe leermethode worden ontwikkeld. Daarbij moet een team van specialisten samenwerken die elk een deel van het werk kunnen doen. Een aannemer die wel meer huizen heeft gebouwd zal elke nieuwbouw weer als project beschouwen. Er zijn telkens weer onbekende situaties die om oplossingen vragen. Ook is er telkens weer een nieuwe opdrachtgever waarbij er afspraken gemaakt moeten worden over inrichting, uitvoering en planning. De activiteit heeft een duidelijke doelstelling Een duidelijke doelstelling is de belangrijkste een voorwaarde. Wanneer die duidelijk genoeg is gedefinieerd, is het niet meer nodig om tijdens de uitvoering van het werk telkens de doelstelling in discussie te brengen. In feite valt met het wijzigen van een doelstelling de hele bodem uit een project. De activiteit is gericht op verandering Verandering of innovatie is kenmerkend voor het doel waarop de activiteiten zich richten. Verandering kan van alles betekenen, een organisatorische verandering, een andere werkwijze, het ontwikkelen van een nieuw product enz. De activiteit heeft een begin- en eindpunt Bij een project is er sprake van duidelijke markeringspunten. Er kunnen afspraken worden gemaakt over looptijd, de starten de einddatum van de activiteiten. Voor diegene die de opdracht verleent geeft dat een vorm van zekerheid: fixed time. Voor het uitvoeren van de activiteit zijn beperkte middelen beschikbaar Zowel in geld als in uren kan niet geput worden uit een oneindig gevulde ruif. Vooraf kan worden vastgesteld met welke middelen de activiteiten kunnen worden uitgevoerd. Op die manier weet een opdrachtgever vooraf wat hij krijgt voor het geïnvesteerde geld en tijd. Voor diegenen die het project gaat uitvoeren geeft het een kader waarbinnen gewerkt moet worden. Beperkte middelen wil alleen maar zeggen dat er een beperking, een grens, aan de middelen zit, niet dat er onredelijk zuinige budgetten worden vastgesteld. De activiteit heeft te maken met verschillende disciplines Bij het ontwikkelen van een nieuwe opleiding of bij een organisatieverandering is het wenselijk dat er veel geledingen en disciplines zijn betrokken. Bij het ontwikkelen van een nieuwe opleiding zullen bijvoorbeeld zowel inhoudelijk deskundigen nodig zijn, als mensen die zicht hebben op formeel juridische als organisatorisch aspecten. Als er slechts één discipline beschikbaar hoeft te zijn, kan de opdracht immers aan één persoon worden gegeven. De activiteit wordt door een groep uitgevoerd Dit heeft natuurlijk te maken met het zesde punt, maar ook met het feit dat een bepaalde activiteit wat betreft omvang van de werkzaamheden niet uitgevoerd kan worden door één persoon. Ook de wenselijkheid van het vormen van een groep om reden van draagvlak en verbreding van kennis kan een rol spelen.


6

8

De activiteit wordt aangestuurd door een duidelijke opdrachtgever De eerder aangeven duidelijke doelstelling moet geformuleerd zijn door een duidelijk herkenbare opdrachtgever. Dat klinkt logisch maar is het gezien de praktijk niet altijd. Soms heeft een organisatie er belang bij om in het midden te laten wie de opdracht heeft gegeven of wordt de opdracht door een zeer omvangrijke groep verleend. Het maakt de verantwoordelijkheid en de aanspreekbaarheid op het (tussen)resultaat diffuus en onduidelijk. Op die manier kan alleen de uitvoerder van het project worden aangesproken, wanneer een project faalt. De activiteiten maken geen deel uit van de bestaande, staande organisatie Wanneer de activiteiten al een normaal onderdeel (zouden moeten) uitmaken van de instelling of organisatie, dan moet de staande organisatie het probleem oppakken. Daar ligt dan de normale verantwoordelijkheid. Het betekent ook dat het blijkbaar een routine handeling is en dus niet eenmalig. Alleen wanneer de activiteiten buiten de normale organisatiestructuur van een instelling vallen kan het projectmatig worden aangepakt.

9

Een juiste projectmatige aanpak biedt veel voordelen. Dat geldt zowel voor diegene die de opdracht verleent, de opdrachtgever, als voor de uitvoerder van het project, het projectteam. De belangrijkste voordelen zijn: het is duidelijk wat er klaar moet zijn aan het eind van een project; er worden vooraf grenzen gesteld aan tijd en budget (fixed time and money); er is duidelijkheid over verantwoordelijkheden.

Project

Ze

Uitkomst

ke r

-

Proces

Structuur

St ra k

Lo s

O nz

ek

er

JBF

In de hoofdstukken over de vijf hoofdaspecten van een project wordt hierop uitgebreid teruggekomen.


7

Projecten komen er niet vanzelf Projecten worden ook opgebouwd, de projectfasering

De geboorte van een project, de voorfase Is er geen probleem, dan is er ook geen project. Projecten zijn er niet omdat ze er moeten zijn, ze moeten de oplossing bieden voor een geconstateerd probleem dat opgelost moet worden. Nu is het in de praktijk vaak niet zo helder als het hier wordt verwoord. Voordat er aan het starten van een project wordt gedacht, zijn er lossen ideeën in een organisatie. Dat gaat toch vooral in de vorm dat enkele personen het idee hebben dat er ergens iets aan gedaan moet worden. Zo ontstaan bijvoorbeeld de ideeën om een nieuwe opleiding te starten of een deel van de organisatie anders vorm te geven, vrij ongestructureerd. In deze voorfase is nog geen sprake van een project. De kenmerkende eigenschappen zijn nog afwezig. Omdat er nog niets gezegd kan worden over de uitvoering, kan er nog weinig gezegd worden over de benodigde tijd en geld. Ook de vorm waarin een eventueel project kan worden uitgevoerd zal nog niet duidelijk zijn. In feite kan er wel besloten worden dat het probleem niet groot genoeg is om iets aan te doen, of zelfs kan besloten worden het anders dan in projectvorm op te gaan lossen. Het wordt pas anders wanneer een leidinggevende z’n verantwoordelijkheid neemt en opdracht geeft om een aantal zaken uit te zoeken, op basis van een duidelijke opdracht. Iemand of een groep krijgen de opdracht om een oplossing te gaan zoeken voor het geconstateerde probleem. Het project is geboren. Een idee krijgt vorm, de oriëntatiefase Nadat er een opdracht is gegeven, start het project. Er wordt meestal een kleine groep mensen gevormd die gaat nadenken. Vooraf liggen alle mogelijkheden nog open. De projectgroep analyseert het probleem en oriënteert zich op mogelijke oplossingen. Verder worden partijen in kaart gebracht die te maken hebben met het geconstateerde probleem. Er wordt vooral gesproken met mensen die iets nuttigs kunnen zeggen of die al ervaring hebben met het probleem. Dat kunnen mensen zijn binnen, maar ook buiten de organisatie. Langzaam ontwikkelt zich binnen de projectgroep een idee over de aanpak. Het is nog geen uitgewerkt en gedetailleerd plan, maar nog vrij globaal van opzet. In het projectidee wordt in ieder geval een heldere doelstelling geformuleerd. Daarnaast staan er zeer globaal de activiteiten in die uitgevoerd moeten worden, die moeten leiden tot het behalen van de doelstelling.

Oriëntatie

Definitie

Uitvoering

Gebruik

Project Op basis van deze fase wordt door een opdrachtgever besloten het project verder door te zetten, of het te stoppen. Deze besluitvorming vindt plaats na elke fase in het project. De helderheid van de besluitvorming is van wezenlijk belang voor het team dat het project moet uitvoeren. Halve of Projectmatig werken © Jan Bartling

8

onduidelijke besluiten over bijvoorbeeld het projectidee kan uitmonden in een projectplan dat niet spoort met de ideeën van een opdrachtgever. Doel en richting geven, de definitiefase Een projectidee geeft al aardig de richting aan van de activiteiten en er wordt een algemene projectdoelstelling geformuleerd. In de definitiefase gaat het nog verder, er wordt een volledig projectplan opgesteld. In dit plan, vaak volgens een bepaald format opgesteld, wordt het projectidee in detail uitgewerkt. In de eerste plaats geldt dat voor de doelstelling van het project. Naast de globale doelstelling, worden er projectdoelstellingen geformuleerd. Deze geven duidelijk aan wat er gerealiseerd moet zijn aan het eind van alle activiteiten, het eindresultaat dus. Deze doelstellingen moeten dus concreet en controleerbaar zijn. Een ander belangrijk item in een projectplan is de risicoanalyse. Hierin wordt aangegeven welke beren er op de weg te verwachten zijn. Het verwijderen van die beren, moet vervolgens gepland gebeuren volgens het projectplan. Wordt geconstateerd dat het draagvlak van belang is, dan zal er in het projectplan aandacht geschonken moeten worden aan het versterken van de basis van het project. Tenslotte kent een projectplan een indeling waarbij wordt ingegaan op aspecten als planning, specificaties van producten en natuurlijk een begroting. Verderop in deze handleiding wordt uitgebreid aandacht besteed aan deze aspecten. Handen uit de mouwen, de uitvoering De uitvoering lijkt simpel, het is het uitvoeren van de activiteiten die beschreven staan in het projectplan. Je zou soms denken, dat een goed projectplan een goed project oplevert. Dat is helaas niet zo. Wel levert een slecht projectplan over het algemeen slechte projectresultaten op. Bij het succesvol uitvoeren van een projectplan spelen een groot aantal elementen een rol. Van de projectleider wordt verwacht dat deze het project langs alle klippen kan leiden. Maar hij of zij is ook afhankelijk van bijvoorbeeld projectmedewerkers, de acceptatie van de organisatie of de ondersteuning van de opdrachtgever. Veel van deze items worden weliswaar in een projectplan opgenomen, maar zijn daarmee nog niet van het toneel verdwenen. Wanneer een project is afgerond, zal het resultaat overgedragen moeten worden naar de gewone organisatie. Soms is dat eenvoudig door de overhandiging van een product, soms complex omdat de systemen die binnen het project zijn ontwikkeld, geïmplementeerd moeten worden. In dat laatste geval zullen mensen geschoold moeten worden en moet de overgang van een project- naar staande organisatie gestructureerd verlopen. In dat geval is het aan te bevelen om een gebruiksplan op te leveren als onderdeel van het project. Einde project, de gebruiksfase Na de uitvoering van het project is het project eigenlijk afgelopen. Als een soort laatste daad van het projectteam wordt het gebruiksplan opgeleverd, waarmee de resultaten worden overgedragen. Dan is de staande organisatie aan de beurt. Het meest wenselijk is dat ook de staande organisatie gebruik blijft maken van de kennis die binnen een project is opgedaan. In de meeste situaties zal dat ook het geval zijn. Wanneer het project een fysiek eindproduct heeft opgeleverd, bijvoorbeeld een CD-ROM met een educatief programma, dan zal het team van ontwikkelaars ontbonden worden. De staande organisatie heeft dan immers met een totaal andere problematiek te maken, de implementatie van het product in het normale (onderwijs)proces. Voor de helderheid van het project en voor het scherpzetten van de verantwoordelijkheden is het verstandig om de overdracht ook formeel plaats te laten vinden. Met de formele oplevering wordt de projectleider van zijn of haar taak ontheven en ligt de verantwoordelijkheid weer bij de opdrachtgever.


9

Een project op papier, de documenten Vooral doeners hebben een hekel aan projecten. Naar hun idee is een project vooral een hoop papierwerk. Gewoon beginnen en kijken waar het schip strandt en vooral geen tijd besteden aan allerlei papieren die vervolgens toch nooit meer worden bekeken. De ervaringen met projectmatig werken leren echter anders. Het karakter van een project is samen te vatten in: eerst denken en dan doen. Het wil niet zeggen dat de dikte van de documenten gerelateerd kan worden aan het succes van een project. Maar het zal wel duidelijk zijn dat complexe projecten meer afspraken en details bevatten, dan eenvoudige projecten. Soms is een project zo helder van opzet en doelstelling dat één A4-tje voldoende is om alles vast te leggen. Als dat kan, dan is het ook nuttig om het gewoon te doen.

Oriëntatie

Opdracht

Definitie

Idee

Uitvoering

Plan

Gebruiks plan

Gebruik

Tijd Organisatie Kwaliteit Informatie Geld

Het gaat dus niet om de dikte maar om de inhoud. Een aantal aspecten moet bij elk document aan de orde komen: Tijd Hierin zijn opgenomen de activiteiten die plaatsvinden, de tijd die elke activiteit kost en de volgorde van de activiteiten (de planning). Het zal duidelijk zijn dat in de fase van een projectidee slechts globaal kan zijn aangegeven welke taken worden uitgevoerd, terwijl dat bij een projectplan zo gedetailleerd mogelijk wordt aangegeven. Organisatie Wie is verantwoordelijk voor het project, welke bevoegdheden heeft de projectleider en het projectteam. Welke activiteiten worden door wie uitgevoerd. Kwaliteit Hier wordt aangegeven welke producten het project oplevert en aan welke criteria deze dienen te voldoen. De producten moeten meetbaar zijn. Ook hier geldt dat het steeds concreter wordt naarmate het project gaat starten. Informatie Welke informatie wordt aan wie gegeven. Vooral belangrijk bij projecten die te maken hebben met cultuur- of organisatieverandering. Maar ook worden opgenomen welke rapportages aan wie worden aangeboden tijdens de uitvoering van het project. Geld Natuurlijk wordt een begroting opgevoerd. In het stadium van projectidee is dat nog een kostenraming, in het projectplan een realistische begroting. Naast de begroting hoort een financieringsopzet te worden opgenomen. Het moet vooraf duidelijk zijn waar het project uit betaald wordt. Deze vijf elementen zijn eenvoudig te onthouden. De beginletters vormen het woord TOKIG, ofwel het woord Tokio met een letter G (het is maar hoe je dingen wilt onthouden). Projectmatig werken © Jan Bartling

10

Docenten willen meer doen aan remediale hulp met de computer. Twee docenten gaan daartoe naar de directie en krijgen toestemming 'om aan de gang te gaan'. Ze vatten het plan op om enige software aan te schaffen, waarbij ze toestemming krijgen door de directie. Uiteindelijk wil men in het volgende cursusjaar beginnen met het plaatsen van een aantal klassen in het computerlokaal gedurende twee lesuren. En daar ontstaat het probleem. De directie ziet geen mogelijkheden om de klassen in te roosteren en heeft het idee daar nooit in toegestemd te hebben. De docenten zijn boos omdat zij 'hun gang konden gaan', maar nu bij de uitvoering stuklopen. Een dergelijke gang van zaken was te voorkomen door vooraf duidelijke afspraken te maken: vastgelegd in een projectplan Projectfasering in vijf fasen, het kan ook anders De geleerden zijn het er niet over eens, moet een project nu in vijf, zeven of zelfs meer dan tien fasen worden verdeeld. Het antwoord is simpel: het hang er vanaf! Zeer complexe en grootschalige projecten zoals omvangrijke bouwprojecten en bij het bouwen van een Oosterscheldedam zal er sprake zijn van meer fasen. Soms kan het ook korter en worden bijvoorbeeld oriëntatiefase en definitiefase samen genomen. Waar het om gaat is dat er een bepaalde opbouw is in het starten en uitvoeren van een project. Het is dan nuttig om af te spreken welke fasering wordt aangehouden om hetzelfde kader te gebruiken. Dat zorgt er voor dat iedereen dezelfde taal spreekt. Projecten en deelprojecten Soms ontstaat er verwarring bij projecten wanneer er sprake is van opsplitsing van projecten. Er zijn eigenlijk twee modellen te onderscheiden: deelprojecten en Droste-projecten. In het eerste geval wordt een project gestart door de oriëntatiefase en de definitiefase te doorlopen. Uiteindelijk wordt uit oogpunt van efficiency of in verband met de omvang besloten om het project niet als één geheel maar in onderdelen uit te gaan voeren. In het onderstaande figuur wordt het project aangepakt door die projectgroepen.

Uitvoering

Oriëntatie

Definitie

Uitvoering

Gebruik

Uitvoering

Bij deze opzet is het van enorm belang om de deelprojecten goed op elkaar af te stemmen. Het is immers één project dat alleen in de uitvoering wordt opgesplitst. In feite moet het eindresultaat door de staande organisatie als één geheel geaccepteerd worden. In dat geval kan er dus geen sprake zijn van het feit dat de producten niet met elkaar zouden sporen. Bij een Droste-project is sprake van een project in een project, net zoals de zusters op de blikjes en doosjes van Droste cacao. In feite bestaat het hoofdproject uit het opstarten van enkele of vele nieuwe projecten. Bijvoorbeeld start het ministerie van OcenW een aantal activiteiten op door subsidie te verlenen en/of scholen te verplichten om activiteiten uit te voeren. Dat is het geval bij een project als Kennisnet. In de uitvoering worden op elke school apart Projectmatig werken © Jan Bartling

11

weer kleinere projecten opgestart. Op elke school start weer een eigen project en worden alle fasen doorlopen. Voor de school is het één project, vanuit het perspectief van het ministerie is er sprake van meerdere projecten, die elk op een school plaatsvinden.

Oriëntatie

Definitie

Uitvoering

Gebruik

Oriëntatie

Definitie

Uitvoering

Gebruik

Oriëntatie

Definitie

Uitvoering

Gebruik

Vanwege de omvang van dit soort projecten zal het effect zijn dat de projectleiding alleen gaat sturen op de output van elk onderliggend project. Dat houdt de zaak relatief simpel voor het hoofdproject. Je ziet echter vaak dat die afstand niet blijft en het hoofdproject zich gaat bemoeien met de inhoud en de details van de onderliggende projecten. Daarmee haalt het hoofdproject zich grote problemen op de hals. Het totale project wordt dan onhanteerbaar. Het doel van een projectplan Het schrijven van een projectplan moet zo objectief mogelijk worden gedaan. Een veel gemaakte fout van projectleiders is dat het plan zo wordt geschreven dat het acceptabel is voor de opdrachtgever. Daarbij wordt uit enthousiasme nogal eens de haalbaarheid en de realiteitswaarde vergeten. Dit aspect komt zeker voor bij projectplannen die in het kader van subsidieregelingen moeten worden gemaakt. Vaak is er dan een regeling die allerlei kaders zet met betrekking tot de financiering of de opzet van het project. Om de worst die wordt voorgehouden maar te pakken, wringt de schrijver zich in alle bochten om de subsidie maar te kunnen ontvangen. Niet erg realistisch dus, en veroorzaker van mogelijke problemen later. Bij de opzet van een project moet altijd de haalbaarheid in het oog worden gehouden, hoe moeilijk dat soms is. Een enthousiaste projectleider ging maar wat graag in op het verzoek van het schoolmanagement om een nieuw systeem op te zetten voor de leerlingbegeleiding. Het schoolmanagement had daartoe een besluit genomen op basis van een projectplan van een van de afdelingsmanagers. Deze had (bewust?) een aantal punten zeer vaag gehouden om het voorstel erdoor te krijgen. Zo waren de financiën en de verantwoordelijkheden (organisatie) zeer summier geregeld. In de praktijk liep de projectleider steeds tegen problemen op: afdelingen die de bevoegdheden van de projectleider betwisten, problemen met de financiering, problemen met de inzet van docenten in het project. Al met al was de projectleider meer bezig met het organiseren van het project, dan met het leveren van een inhoudelijke prestatie. Hij was eigenlijk het projectplan aan het schrijven tijdens de uitvoering van het project.


12

Doelen en valkuilen Het verleden, de gewenste toekomst en de obstakels

Drie hoofdstukken Globaal bestaat uit een projectplan uit twee delen. Het eerste deel bestaat uit de voorgeschiedenis, de doelen en een risicoanalyse. Dus het verleden, de gewenste toekomst en de obstakels die op de weg daar naar toe te verwachten zijn. Het tweede deel bevat de beschrijving van het project in de vorm van de eerder al genoemde vijf aspecten tijd, organisatie, kwaliteit, informatie en geld. Deze hoofdstukken kunnen samengevat worden onder het kopje TOKIG. Als het een evenwichtig plan is, betekent het dat het tweede deel volgt uit het eerste. TOKIG moet rekening houden, natuurlijk met de doelstellingen die verwezenlijkt moeten worden, maar ook met de voorgeschiedenis en de mogelijke risico’s.

Uitgangssituatie

Doelen

Risico-analyse

Voorgeschiedenis Zoals eerder aangegeven ontstaan projecten niet vanzelf. Er is een voorgeschiedenis waaruit het project voortkomt. Het beschrijven van deze voorgeschiedenis is een verantwoording van de doelstellingen die volgen. Het moet de lezer van het plan duidelijk zijn dat de doelstellingen niet zomaar verzonnen zijn, maar zijn gebaseerd op een heel traject dat is doorlopen. Het is ook verstandig om in de voorgeschiedenis bijvoorbeeld op te nemen welke documenten ten grondslag liggen aan het project. Het is voor een opdrachtgever, maar ook voor projectmedewerkers, later handig om deze documenten nog eens na te gaan en te weten met welke achtergronden het project is gestart. Doelstelling Het formuleren van doelstellingen is niet eenvoudig. Het betekent meestal dat in één zin de uitkomst van een project moet worden samengevat. Het formuleren van een doelstelling is op zich al een nuttig proces. Het is dan ook aan te bevelen dat de projectleider Draagvlak niet alleen een doelstelling formuleert, maar dat het in een groep gebeurt, het liefst met de opdrachtgever erbij. Tijd Meetbaar component Een juist geformuleerde doelstelling kan getoetst worden op zes aspecten: draagvlak heeft de doelstelling draagvlak in de organisatie, of wordt deze onderbouwd door bestaand en geaccepteerd beleid.

Verantwoordelijkheid

Realistisch Specifiek

tijdcomponent in de doelstelling moet op de een af andere manier worden aangegeven, wanneer deze Projectmatig werken © Jan Bartling

13

bereikt moet zijn. Dit kan een specifieke datum zijn, maar ook afhankelijk worden gemaakt van andere ontwikkelingen, bijvoorbeeld iets in de trant van: wordt opgeleverd binnen drie weken na oplevering. verantwoordelijkheid aangegeven wordt wie of wat verantwoordelijk is, dus bijvoorbeeld: het project zorgt ervoor dat …. specifiek Geen wollige taal met vele ontsnappingsmogelijkheden, dus geen zinnen met ‘streeft naar’ of ‘naar verwachting’. Een doelstelling moet duidelijk maken wat er gerealiseerd wordt. Op die manier weten zowel opdrachtgever als projectleider wat er moet worden gedaan. realistisch Tussen ambitie en realiteit wil wel eens ruimte zitten. Opdrachtgevers en projectleiders willen in hun enthousiasme om het idee van het project te verkopen, doorschieten naar doelstellingen die niet haalbaar zijn. Je kunt wel zeggen in een doelstelling dat we het ziekteverzuim tot de helft willen terugdringen in een jaar, of dat we de vroegtijdige uitstroom van deelnemers tot nul reduceren, maar zijn dat ook realistische doelen? Wees daarom bij het formuleren van doelstellingen voorzichtig met al te dolle cijfers en termijnen. meetbaar Doelen moeten achteraf te toetsen zijn. Hebben we de doelstelling wel of niet gehaald. Dat betekent dat ze afgemeten kunnen worden. Soms is dat lastig omdat de omvang van een probleem aan de start van een project nog niet bekend is. In dat geval kan er worden opgenomen worden dat er eerst een nulmeting verricht zal worden. Probleem bij het formuleren van projectdoelen is het juiste evenwicht. Niet doorslaan naar een van de genoemde aspecten is het karakter van een goede doelstelling. Een correct geformuleerde doelstelling roept bij verschillende lezers hetzelfde beeld op. Dat is eenvoudig te toetsen door de doelstelling aan meerdere mensen, ook buiten het project, te laten lezen. Door vervolgens de lezer te vragen de doelstelling in eigen taal te verwoorden, kan gezien worden of de doelstelling overkomt. Op een school werd afgesproken dat er een systeem ontwikkeld zou worden rond de intake van leerlingen. Als opdrachtgever fungeerde de directie en de opdracht werd gegeven aan een docent die daarvoor enkele taakuren kreeg. Het bleek niet nodig de afspraken op papier te zetten. De ‘projectleider’ kennende zou er wel iets goeds uitkomen. Uiteindelijk kreeg de opdrachtgever een geautomatiseerd systeem, terwijl de directie eigenlijk procedures had bedoeld. Risico analyse Een risico analyse maken is erg belangrijk. En wel om twee redenen: -

-

Als het goed is wordt in het projectplan rekening gehouden met de uitkomsten van de risico analyse. De lezer kan door de risico analyse beoordelen of er in het vervolg voldoende rekening mee is gehouden; Voor de projectleider en de opdrachtgever staat vast welke problemen de uitvoerders van het project gaan tegenkomen. Vanuit de opdrachtgever en de projectleider moet aan die aspecten dan ook extra zorg worden besteed.

Aan de andere kant is het schrijven van een risico analyse lastig, zeker wanneer je graag wilt dat het project er door komt, en kan gaan starten. Een projectplan is echter geen reclamemateriaal, het moet een realistisch beeld geven van de te verwachten problemen en de oplossingen.

Draagvlak Intern

Techniek Doelen Projectproblemen

Extern

Medewerking staande organisatie Leveranciers

Begroting

Projectmatig werken Projectmedewerkers © Jan Bartling

14

Een risico analyse kan verdeeld worden in interne en externe factoren die een bedreiging vormen voor de uitvoering van het project. Interne factoren hebben vooral te maken met de problemen die binnen het project kunnen ontstaan. Bijvoorbeeld het vinden van voldoende gekwalificeerde projectmedewerkers of de vraag of de doelen wel technisch gerealiseerd kunnen worden. Externe factoren zijn moeilijker onder de knie te krijgen, zoals het draagvlak van de staande organisatie of de medewerking van leveranciers. In het projectplan dat volgt op deze risico analyse kan en moet rekening worden gehouden met de mogelijke valkuilen. Enkele voorbeelden: -

Wanneer één van de mogelijke knelpunten het draagvlak is binnen de organisatie, kan vooral in de communicatie of de organisatie rekening worden gehouden met dit aspect. Bijvoorbeeld kan er voor worden gekozen om een klantenpanel of klankbordgroep in te stellen. In de communicatieve sfeer kan gekozen worden voor actieve PR voor het project en de projectdoelen.

-

Als er twijfel is over de technische mogelijkheden, kan in het project een pilot vrij vroeg in het project worden opgenomen. Pas wanneer deze pilot is geslaagd wordt het project breed opgezet over de gehele organisatie.

-

Veel problemen ontstaan op het grensvlak van staande en projectorganisatie. Projectmedewerkers hebben te maken met de belangen van hun eigen deel van de organisatie en het projectbelang. In de opzet van het project kan bijvoorbeeld met vaste projectdagen rekening worden gehouden met deze te verwachten problemen.


15

T okig Een fundament onder elk project, tijd

TOKIG In elk project wordt rekening gehouden met deze vijf aspecten. Andere modellen willen wel eens andere kopjes gebruiken, of bepaalde elementen combineren, maar deze vijf elementen zijn altijd terug te vinden. De gekozen volgorde is niet willekeurig. Het geeft een bepaalde denkrichting aan die gebruikt kan worden bij het opzetten van een projectplan. Tijd Bij het opzetten van een project begin je met na te denken over de afzonderlijke activiteiten die verricht moeten worden. Er moeten werkgroepen worden samengesteld, er moet een stuk worden geschreven, daarover moet besluitvorming plaatsvinden etc. Deze activiteiten worden vervolgens in een bepaalde volgorde in de tijd gezet, een planning. Organisatie Na de activiteiten kan bepaald worden (soms al tijdens het opschrijven van de activiteiten) door wie ze uitgevoerd moeten worden. Verantwoordelijkheden voor de uitvoering van activiteiten en besluitvorming komen dan aan de orde. Wie doet wat, en wie beslist waarover? Kwaliteit Welke eisen worden gesteld aan de producten die worden uitgeleverd? Producten kunnen daarbij breed geïnterpreteerd worden, niet alleen een boek of een softwareprogramma kunnen vooraf beschreven worden, maar ook waaraan een te organiseren studiedag moet voldoen. Informatie Op basis van de eerste drie onderdelen wordt een plannetje gemaakt voor de communicatie en de PR van het project. Er is dan aan te geven in welke fase van het project er gerapporteerd wordt en hoe de staande organisatie op de hoogte wordt gehouden. Geld Als afsluiting kan een inventarisatie worden gemaakt van het aantal uren die de activiteiten kosten, gezien de benodigde kwaliteit en werkvormen. Ook is er nu inzicht in materiele kosten voor bijvoorbeeld de ontwikkeling van producten en PR. In de volgende paragraven wordt uitgebreid aandacht besteed aan deze vijf aspecten. Tijd In feite gaat het om het element activiteit. De inzet van mensen, dus de hoeveelheid benodigde uren komen pas in het laatste onderdeel aan de orde.

A B C D E F G


16

Bij een planning spelen een drietal elementen een rol: -

De inhoud Om overzicht te krijgen welke activiteiten verricht worden is het handig deze eerst kort te beschrijven. Wat wordt er bedoeld met een dergelijke activiteit, welke zaken moeten er geregeld worden etc.

-

De duur Bij de tijd die een activiteit gaat kosten speelt de inzet van het personeel natuurlijk een rol, maar belangrijker is dat een inschatting wordt gemaakt wanneer een activiteit kan starten en wanneer deze beëindigd kan worden. Zo zal het schrijven van een handleiding enige weken in beslag nemen, ongeacht het aantal mensen dat erop wordt ingezet. Over het algemeen is het mogelijk de activiteiten te plannen zonder de inzet van menskracht precies in kaart te hebben.

-

De volgorde De ene activiteit hangt af van de andere. De muren van een huis kunnen pas gemetseld worden, wanneer de fundering er ligt. Een handleiding kan pas geschreven worden wanneer de software klaar is.

Voor het in kaart brengen van een planning is het handig gebruik te maken van een Gantt-schema, zoals in de figuur is aangegeven. In een Gantt-schema is elke activiteit aangegeven met een balkje. Hoe langer het balkje, des te langer duurt de activiteit. Kritisch pad In een Gantt-diagram is af te lezen welke activiteiten kritisch zijn, dat wil zeggen dat een uitloop in die activiteiten, een gevolg hebben voor het totale project. In het diagram dat hier naast is afgebeeld, is het volgende aan de hand. De donkere staafjes zijn van elkaar afhankelijk. Elk van deze activiteiten kan pas starten wanneer de activiteit daarvoor is afgerond. Wanneer in deze keten, bijvoorbeeld bij de eerste werkzaamheden vertraging ontstaat, dan heeft dat gelijk gevolgen voor het de duur van het totale project. De activiteiten die zich dus op dit kritische pad bevinden, kunnen dus geen vertraging oplopen en moeten dus extra in de gaten worden gehouden. Wanneer de werkzaamheden van de één na laatste balk wat langer zouden duren, dan heeft dat verder geen gevolgen in dit voorbeeld. De einddatum kan dan nog gehaald worden. Een veelgemaakte fout in de uitvoering van projecten is de zin ‘dat halen we later dan wel weer in’. De ervaring leert dat het later inhalen vaak op een illusie berust. Wanneer er later ruimte in een planning zou zitten, is die te ruim opgezet. In de praktijk komt dat echter niet vaak voor. Het grootste probleem is eerder een te krappe, dan een te ruime planning.


17

De eindstreep Een elk project komt een eind. Dat wil overigens niet zeggen dat elk project de eindstreep haalt of dat een project op tijd wordt afgerond.

Aantal projecten

Onderzoek heeft aangetoond dat er maar een beperkt aantal projecten op tijd klaar zijn. Laat staan dat projecten voor de eindstreep zijn afgerond.

Geplande einddatum

Tijd Het blijkt dat de piek ligt vlak na de geplande einddatum. Dit fenomeen heeft waarschijnlijk een psychologische achtergrond. De redenering is als volgt. De meeste vertragingen in projecten doen zich voor aan het begin van een project. Veelal worden activiteiten als het samenstellen van projectgroepen en het inwerken in de materie van het project over het hoofd gezien of te krap in de planning opgenomen. Deze vertraging is moeilijk of zelfs onmogelijk in de rest van het project in te lopen. Maar aan het eind van een project gebeurt er iets raars, de mensen krijgen met een steeds concretere deadline te maken en de projectteams stropen de mouwen op om het project zo goed als het kan op tijd af te krijgen. Dat lukt niet helemaal, maar in ieder geval bijna. De meeste opdrachtgevers zullen daar dan ook zeer tevreden mee zijn. In de bovenstaande grafiek is echter nog een tweede hobbel te zien. De ‘we zijn toch al te laat’ hobbel. Het is hetzelfde effect als iemand die te laat is voor een afspraak. Wanneer je te laat bent maakt het niet meer uit of dat nu 15 of 20 minuten is. Projectteams die toch al zien aankomen dat er te laat wordt opgeleverd, ervaren dezelfde rust, we zijn te laat, dus maakt het op zich niet meer uit hoeveel later. Vergeten activiteiten Het is al even aan de orde gekomen. Sommige activiteiten worden vaak in een planning vergeten of er wordt onvoldoende rekening mee gehouden. Enkele van die bekende werkzaamheden zijn: Projectgroepen samenstellen Voordat het project echt van startkan gaan, moeten er medewerkers worden gevonden die het project gaan uitvoeren. Het vinden, vastleggen en inpraten van deze mensen kost vaak veel meer tijd dan men zich realiseert. De betrokken mensen hebben over het algemeen al een volle weektaak en moeten dus in eerste instantie al ruimte vinden om met de projectleider te gaan praten over een mogelijke plaats in het projectteam. Daarna of gelijktijdig moet met de directe leidinggevende van deze potentiële projectmedewerker overlegd worden over de voorwaarden en de mogelijkheden om deze medewerker te gaan inzetten. En projectleiders vragen meestal niet de kneusjes binnen de organisatie.


18

Besluitvorming Besluitvorming kost tijd, soms meer tijd dan gewenst door een projectgroep. De besluitvorming is enigszins te sturen binnen het projectplan. Toch is een projectleider vaak afhankelijk van besluitvorming die buiten het project plaatsheeft. En dan moet de projectleider vaak afwachten hoeveel tijd de staande organisatie neemt om tot een besluit te komen. Soms liggen daar praktische redenen aan ten grondslag zoals het feit dat een besluitvormende vergadering maar eens per vier weken bij elkaar komt. Soms zijn er meer tactische redenen, waarbij belangengroepen gemasseerd moeten worden, voordat er tot besluitvorming kan worden overgegaan. Testen Niet alles werkt direct. Het testen van een projectresultaat wordt vaak overgeslagen. In de uitvoeringsfase van het project krijgt de projectleider er echter bijna altijd mee te maken. Het resultaat moet in de (beperkte) praktijk getoetst worden, voordat een opdrachtgever het product zal accepteren. Correcties Waar getest wordt, komen problemen en fouten naar voren. Na het testen zal een product weer opnieuw onder de loep moeten worden genomen. De fouten moeten hersteld worden, of zelfs moet het product aangepast worden aan de wensen van de gebruikers. Dit geldt overigens zowel voor sterk technologische producten als software, als voor andere zaken als een cursus of een handleiding bij een nieuwe manier van werken. Wees dus kritisch op de activiteiten die opgenomen worden in de planning. Er is vaak eerder sprake van het vergeten van activiteiten dan dat er teveel zijn opgenomen. MS Project Voor het plannen van activiteiten kan gebruik gemaakt worden van de computer. Er zijn diverse planningsprogramma’s in omloop, van zeer eenvoudig tot zeer geavanceerd en gekoppeld met urenadministratie en projectadministraties.


19

Een veel gebruikt pakket, eenvoudig te leren en voldoende voor de meeste projecten, is Microsoft Project. De basis van dit pakket wordt gevormd door een Gantt chart waarin de verschillende activiteiten worden opgenomen. Via een soort spreadsheet worden de naam van de taak (Task name), de duur en de afhankelijkheid van andere taken opgenomen. Het programma rekent vervolgens uit wanneer een taak moet beginnen, wanneer die klaar kan zijn en wat dit voor de tijdsduur van het totale project betekent. Het kritische pad kan het programma direct in het diagram aangeven. Het pakket kan daarnaast allerlei rapporten afdrukken, waaronder de taken die op het kritieke pad liggen en hoeveel ruimte er is bij de andere taken. Hoewel er nog veel meer mogelijk is binnen de software, zoals het toewijzen van resources (mensen en materieel) is het pakket in eerste instantie bedoeld voor het plannen van activiteiten volgens Gantt. Werkdruk en teleurstellingen Wanneer projectmedewerkers en de projectleider volmondig ja hebben gezegd tegen een project, dan is men ook collectief verantwoordelijk voor het realiseren van projectresultaten. Dat wil nog wel eens leiden tot teleurstellingen bij projectmedewerkers.

Uren per week (fte)

Over het algemeen is het zo dat projectmedewerkers voor een deel van hun normale weektaak bij het project worden gedetacheerd. Een medewerker wordt bijvoorbeeld voor één dag per week, gedurende een jaar toegevoegd aan het projectteam. Helaas voor de medewerker is de inzet ten behoeve van een project vaan niet lineair. Het wisselt in de verschillende fasen van uitvoering welke inzet verwacht wordt van de medewerker.

gerealiseerd

planning

Project tijd In de praktijk komt het nogal eens voor dat er in het begin van een project nog weinig van de projectmedewerker verwacht wordt. Het project moet eerst op gang komen en dat kost tijd. Het is dan aannemelijk dat een medewerker niet komt aan de afgesproken inzet. Overigens betekent dat niet dat deze leden van het projectteam niets doen. De overgebleven tijd wordt meestal volledig ingezet voor de werkzaamheden ten behoeve van de staande organisatie. Na verloop van tijd neemt de werkdruk toe en begint het project meer tijd te vragen, dan was afgesproken. Hoewel het in de loop van tijd zal wisselen is er toch sprake van een grotere inzet en werkdruk dan de werknemer verwachtte. Op dat soort momenten beginnen de projectmedewerkers te vragen om meer uren, meer tijd. Vanuit het gevoel van de medewerker is het echter verklaarbaar. Die heeft het gevoel dat hij of zij eerst op niveau zat (het afgesproken deel van de weektaak) waarna het alleen maar drukker is geworden (zie grafiek). Projectmatig werken © Jan Bartling

20

Er is maar één remedie voor deze klachten: direct beginnen met tijdschrijven. Het is zowel voor de projectleider als voor de medewerker een bescherming. Bij eventuele overbelasting kan gesproken worden over echt in gezette uren en kan het element van gevoel worden uitgebannen. Helaas is tijdschrijven niet populair omdat mensen het gevoel hebben dat men hun inzet in twijfel trekt. De vinklijst In de loop van het project rapporteert een projectleider aan de opdrachtgever over het verloop van het project. Om structuur aan te brengen in die rapportage kan gebruik worden gemaakt van de vinklijst. Daarop staat aangegeven welke activiteiten zijn gestart, welke zijn afgerond en welke (nog) niet worden uitgevoerd. In de praktijk blijkt een vinklijst vaak een belangrijk middel om een stuurgroep of een opdrachtgever te betrekken bij het project. Het is een aanleiding om samen na te gaan waar de knelpunten binnen het project zitten en wat daaraan gedaan kan worden. Doordat een dergelijke lijst concreet aangeeft wat er nog moet gebeuren en welke producten de opdrachtgever nog kan verwachten, kan het voor rust zorgen. De opdrachtgever weet immers waar hij of zij aan toe is. Activiteit

Tijd

Start

ICT-projecten

46 wks

04-dec-00 25-jan-02

Projectvoorbereiding

6 wks

04-dec-00 26-jan-01

Samenstellen projectteam

5 wks

04-dec-00 19-jan-01

Startbijeenkomst projectteam

1 wk

22-jan-01 26-jan-01

Elektronische Leeromgeving 43 wks

Eind

 

04-dec-00 21-dec-01

Applicatiebeheer

6 wks

04-dec-00 26-jan-01

Opstellen taakomschrijving

2 wks

04-dec-00 15-dec-00

Aanstellen applicatiebeheer

4 wks

18-dec-00 26-jan-01

OLC

10 wks

Inventarisatie inrichting OLC

 6 6

29-jan-01 13-apr-01

4 wks

29-jan-01 23-feb-01

Opzet OLC informatie Intranet 4 wks

05-mrt-01 30-mrt-01

Advies kerngroep

02-apr-01 13-apr-01

2 wks

Actie

 6 -

In de vinklijst worden de activiteiten opgenomen die ook in de planning zijn aangegeven. Er is eenvoudig een lijst te genereren uit bijvoorbeeld Microsoft Project.


21

t O kig Structuur in het werk, de organisatie

Staande en projectorganisatie De staande, normale organisatie staat in principe los van de projectorganisatie. Toch lijken ze erg veel op elkaar. Ook in de projectorganisatie is sprake van een hiërarchie en komen vormen voor met lijnmanagers en stafmedewerkers. Wat dat betreft lijken de plaatjes sterk op elkaar.

Staande organisatie

Project organisatie

Acceptatie

Omdat een projectorganisatie een tijdelijke organisatievorm is, wordt de menskracht gehaald uit de staande organisatie. Na afloop komt men dan weer terug in die normale organisatie. Veelal wordt gewerkt met mensen die slechts part time werken in een project. Toch komen, zeker bij de meer omvangrijke projecten ook situaties voor dat men volledig wordt ingezet voor een project.

Afhankelijk

Hoog

Matrix

Laag

Zelfstandig

Laag

Hoog

Invloed permanente organisatie op project

Voor de betrokken persoon heeft deze vorm zowel voor als nadelen. Het belangrijkste voordeel is onafhankelijkheid ten opzichte van de staande organisatie. Het belang ligt immers duidelijk, men staat voor het project en laat zich minder snel beïnvloeden door de ‘oude’ werkkring. Een nadeel is de terugkeer na afloop van een project. Men zal weer moeten omschakelen van pionieren, ontdekken en ontwikkelingen in de projectomgeving, naar de meer routinematige en de meer voorspelbare in het normale werk. Projectmatig werken © Jan Bartling

22

Soms is het echter aan te bevelen om vooral mensen voor een flink deel in de staande organisatie te laten werken. Vooral wanneer het de bedoeling is dat er een breed draagvlak blijft voor de doelstellingen van het project, is het nodig om het project in te bedden in de normale werksituatie. Bijkomend nadeel is dat de invloed van de permanente organisatie groter is. Modellen Er zijn verschillende modellen om een project in te richten. De meest voorkomende staan in onderstaand schema uitgewerkt. Elk project vraagt echter weer een eigen model. Belangrijk is dat er in ieder geval twee rollen zeer duidelijk zijn: die van de projectleider en die van de opdrachtgever. Wanneer één van deze twee rollen diffuus wordt, zullen er gegarandeerd problemen gaan optreden.

Eenvoudig

Stuurgroepmodel

Deelprojectmodel

De volgende basismodellen zijn te onderscheiden: Eenvoudig projectmodel In dit geval is er sprake van een opdrachtgever in de vorm van één persoon die de opdracht geeft. De projectleider is alleen verantwoording schuldig aan deze opdrachtgever. Over het algemeen wordt gekozen voor dit model wanneer er sprake is van een redelijk eenvoudig project, of wanneer een project wordt geïnitieerd vanuit de top van de staande organisatie. Stuurgroepmodel Is een typisch poldermodel projectorganisatie. De meest betrokken belangen worden samengebracht, die stuurgroep wordt genoemd. De stuurgroep speelt de rol van opdrachtgever. Belangrijk in dit meer complexe model is dat de leden van de stuurgroep ervaren dat ze als collectief opdrachtgever zijn. De projectleider kan in het geval van een stuurgroep een vrijere rol opeisen, door gebruik te maken van de verschillende belangen die in een stuurgroep spelen. Het kan echter ook tegen een projectleider gaan werken, wanneer er geen heldere besluitvorming plaatsvindt en de stuurgroep het project niet als het zijne oppakt. Deelprojectgroepen Bij meet complexe projecten wordt gewerkt met een stuurgroep, een projectmanager die op zich weer een aantal projectleiders onder zich heeft. De afstand tussen het werk in de projectgroepen en de opdrachtgever neemt hierdoor toe. Dit laatste is te voorkomen door onder één opdrachtgever of stuurgroep enkele projectgroepen te laten functioneren. Het voorkomt lange lijnen, maar levert meer werk op voor een opdrachtgever of stuurgroep, die namelijk zelf de afstemming zal moeten verzorgen tussen de verschillende projecten. Elk model heeft eigen voor- en nadelen. Het blijft dus weer kiezen tussen de verschillende oplossingen. Projectmatig werken © Jan Bartling

23

De opdrachtgever Een project kent twee verschillende uitgesproken rollen, die van opdrachtgever en die van projectleider. Wat zijn nu de verschillen tussen beide rollen en waar raken zij elkaar? De opdrachtgever wil ‘het’ hebben De opdrachtgever wil de doelstellingen gerealiseerd zijn worden. Het eindproduct moet geleverd worden binnen de tijd die in het projectplan is aangegeven. Een goede opdrachtgever wil ook met hart en ziel dat het eindresultaat wordt behaald. De moeilijkste opdrachtgevers zijn de twijfelaars, die tijdens de projectuitvoering de nijging hebben om de opdracht te wijzigen of opnieuw te interpreteren. Verstrekt de opdracht De opdrachtgever geeft opdracht aan de projectleider om de doelstellingen van het project te realiseren. Daartoe verleent de opdrachtgever de middelen. De opdrachtgever ‘betaalt’ de middelen die de projectleider nodig heeft. De financieringskant van het project ligt dus aan de kant van de opdrachtgever en niet bij de projectleider. Geeft steun aan de projectleider De opdrachtgever dient de projectleider in bescherming te nemen ten opzichte van de permanente organisatie. Vrijwel altijd ontstaan er conflicten of belangentegenstellingen tussen het project en de staande organisatie. De opdrachtgever dient in dat geval als vredestichter en dient de projectleider te ondersteunen zodat het project doorgang kan vinden. Delegeert bevoegdheden Een opdrachtgever geeft niet voor niets een opdracht. De opdrachtgever kan het niet zelf doen en ‘huurt’ de projectleider in om de activiteiten uit te voeren. Maar niet alleen wordt opdracht gegeven, de opdracht draagt ook bevoegdheden over aan de projectleider. Dat moeten dan vanzelfsprekende bevoegdheden zijn die de opdrachtgever heeft. Baas van de projectleider Een projectleider heeft de opdrachtgever als baas. Voor zijn dagelijkse werkzaamheden heeft de projectleider te maken met de opdrachtgever als direct leidinggevende. In de praktijk blijkt dat de projectleider echter toch wat meer optreed als een soort ondernemer. Vrij zelfstandig dus met veel bevoegdheden. De opdrachtgever staat op afstand. Verkoopt het project De opdrachtgever moet de promotor zijn van het project binnen de staande organisatie. Dat betekent niet alleen dat de opdrachtgever volledig achter de projectdoelen moet staan, maar dat de opdrachtgever ook nog eens in de positie moet zijn om het project te kunnen verkopen. Dat betekent dus dat de opdrachtgever altijd zo hoog mogelijk in de hiërarchie gezocht moet worden in de staande organisatie waar het project wordt uitgevoerd. Is eindverantwoordelijk De opdrachtgever accepteert aan het eind van het project de eindproducten en beoordeelt of de projectleider zijn werk goed heeft gedaan. Het is goed om in een projectplan aan te geven op welke momenten een opdrachtgever beslissingen neemt en over welke onderwerpen. Dat kan voorkomen dat een opdrachtgever te dicht op de projectuitvoering komt te zitten en bij elke kleine operationele beslissing betrokken wil zijn. Aan de andere kant van het spectrum bestaan er echter ook opdrachtgevers die erg veel afstand nemen en de projectleider alles zelf laat uitzoeken. In dat geval moet getwijfeld worden aan het belang dat de opdrachtgever bij het project heeft. De projectleider De projectleider heeft van de opdrachtgever de leiding gekregen over het project. Deze is daarmee verantwoordelijk geworden voor de uitvoering van het project en wordt beoordeeld op het realiseren van de projectdoelstellingen aan het einde van de projectperiode. Projectmatig werken © Jan Bartling

24

Geeft leiding aan het project De projectleider is binnen het project de direct leidinggevende over de medewerkers die binnen het project taken uitoefenen. Daarbij horen alle zaken die ook een gewone leidinggevende heeft, dus ook alle personeelsaspecten. Het zal echter duidelijk zijn dat in veel gevallen de projectleider geregeld contact heeft met de leidinggevenden binnen de permanente organisatie. Wordt afgerekend op het eindresultaat Voor de projectleider telt slechts één resultaat en dat is het eindresultaat. Wanneer de doelstellingen voldoende meetbaar en concreet zijn, kan ook eenvoudig worden nagegaan door een opdrachtgever of het project succesvol is geweest. Is gehouden aan het projectplan Het projectplan is de garantie voor de opdrachtgever dat het project op de afgesproken manier wordt uitgevoerd. De projectleider en de projectmedewerkers zijn daarmee gehouden aan de werkwijze en doelstellingen die in het plan staan beschreven. Aanpassingen en verbeteringen kunnen dus niet eenvoudig door een projectleider worden aangebracht, eerst zullen projectleider en opdrachtgever het daarover eens moeten worden. Rapporteert aan de opdrachtgever Voortgang, maar ook tegenvallers rapporteert de projectleider direct aan de opdrachtgever. In feite dient elke afwijking van het projectplan doorgegeven te worden aan de opdrachtgever. Er is natuurlijk wel een grijs gebied, maar een projectleider die op zeker speelt, zal de opdrachtgever zoveel mogelijk betrekken, maar ook met oplossingen komen wanneer het tegen zit. Stelt het projectplan op Vaak zal een projectleider zelf het projectplan schrijven. Nodig is dat echter niet. Wat wel van belang is dat de projectleider het plan accepteert als het zijne of hare. Het kan niet zo zijn dat een projectleider zoiets heeft van: ‘mooi plan, maar tijdens de uitvoering zal ik het toch wel anders doen’. In dat geval moet een projectleider, in overleg met de opdrachtgever, wijzigingen aanbrengen. Heeft voldoende bevoegdheden De projectleider heeft de bevoegdheid om een projectteam samen te stellen, heeft budgetbevoegdheid etc. Wanneer een projectleider op allerlei manier wordt ingeperkt, kan die niet meer garanderen dat het eindresultaat wordt behaald. De projectleider moet de middelen en de macht hebben om de klus te klaren. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden Verantwoordelijkheid zonder bevoegdheid is een lege huls. Wanneer je verantwoordelijk bent voor de financiële kant van project, moet je ook de bevoegdheid hebben er iets aan te doen. Wanneer je aanspreekbaar bent op een onderdeel, dien je op datzelfde onderdeel bevoegdheden te hebben. Het is verstandig om in een projectplan deze verantwoordelijkheden en bevoegdheden vast te leggen.

Verantwoordelijkheid

Bevoegdheid

• Verantwoordelijk uigaven

• Budgetbevoegd

• Condities leveranciers

• Bevoegd tot onderhandelen

• Resultaatverantwoordelijk

• Beoordelen en afwijzen

• Verantwoordelijk planning

• Bevoegd wijzigen planning


25

Een project in een ROC had als doel om het absenteïsme van leerlingen terug te dringen. Opdrachtgever was het college van bestuur (cvb), waarvan een van de leden als contactpersoon optrad voor de projectleider. Op zeker moment moesten er keuzen worden gemaakt omtrent de voortgang van het project. Voor de voortzetting van het project, na de analysefase, was extra geld en menskracht nodig. De contactpersoon binnen het cvb durfde de verantwoordelijkheid niet aan, en liet (met een week vertraging) de besluitvorming over aan de hele cvb. Ook na deze situatie liet de contactpersoon de besluitvorming over aan de cvb. Dat had steeds een aanzienlijke vertraging tot gevolg.Achteraf bleek dat steeds de steun van de voorzitter van het cvb nodig was voor elke beslissing. Wanneer de projectleider rechtstreeks had gecommuniceerd met de voorzitter had dat vele weken gescheeld binnen het project.


26

to K ig Kwaliteit is rekbaar wanneer er geen specificaties zijn

Kwaliteit Wat is kwaliteit? Het begrip wordt veelvuldig gebruikt om aan te geven hoe goed een product of dienst wel niet is. Wij leveren kwaliteit wordt dan veelal gezegd. Kwaliteit leveren is niet moeilijk op het moment dat je niets hebt afgesproken. Wanneer een leverancier niet heeft aangegeven, kan die zeggen dat een levering binnen 3 dagen van een product een behoorlijke kwaliteit van dienstverlening is. Wanneer er echter is afgesproken dat het binnen een dag moet plaatsvinden, zal de klant daar anders over denken. Kwaliteit zonder specificaties is dus een loze kreet. Het projectaspect kwaliteit heeft dan ook meer met productspecificaties te maken dan met een vorm van kwaliteitszorg. Productspecificaties Waar het om gaat, is het opschrijven waar een product aan moet voldoen, zodat het aan het eind van het project bruikbaar is. Dat geldt zowel voor harde producten zoals een handleiding of een softwarepakket, maar ook voor zuivere dienstverlening zoals het houden van een presentatie of het organiseren van een congres. Daarbij kan gekeken worden naar de volgende aspecten: Grootte Te denken is aan de omvang van een product, zoals aantal bladzijden, de grootte van een illustratie of de lengte van een video. Maar ook zaken als de omvang van een congres of het aantal uren dat een deelnemer met een bepaald product bezig zou moeten zijn, kunnen aspecten zijn die worden opgenomen. Doel Het maakt een groot verschil met welk doel een bepaald product wordt gemaakt. Ook speelt de doelgroep mee. Het maakt immers uit of leerstof voor niveau 1 of voor niveau 4 wordt ontwikkeld. Of dat een product bruikbaar moet zijn voor docenten of voor deelnemers. Het goed specificeren van het gebruiksdoel, kan veel teleurstellingen voorkomen. Inhoud Probeer altijd zo goed mogelijk de inhoud vooraf vast te stellen. Veel projectplan schrijvers vinden dat lastig. Dat komt omdat men dat nu juist ervaart als onderdeel van het project en dat wat tijdens het project bekeken moet worden. Toch liggen sommige inhoudaspecten voor de hand, zoals waarover moet de handleiding gaan, welke eindtermen worden behandeld, welke onderwerpen komen aan bod. Structuur Hoe zit de structuur van het product in elkaar. Hoe ga je door zo’n product heen, bijvoorbeeld een multimediaproductie, is die lineair of kun je er vrij doorheen bladeren? Hoe ziet een werkbijeenkomst met eindgebruikers eruit, of hoe wordt een handleiding opgemaakt. Medium Hoe wordt het eindproduct opgeleverd. Is een handleiding alleen op papier beschikbaar of kan ook gedacht worden aan html-opmaak zodat het voor het internet beschikbaar kan komen. Veelal zal een opdrachtgever ook papieren materiaal in digitale vorm opgeleverd willen zien. Soms kijkt het zeer nauw met het medium, zoals met het type video digitaal of analoog VHS. Zowel voor de opdrachtgever als voor de projectleider is het van belang de productspecificaties zo goed mogelijk te beschrijven. Door bij elk product aan de bovenstaande elementen aandacht te besteden, kan er voor gezorgd worden dat niet de verkeerde producten worden opgeleverd. Veel problemen ontstaan, wanneer projectmedewerkers niet opleveren wat een opdrachtgever in z’n hoofd had zitten. En in principe krijgt de opdrachtgever alleen het eindproduct onder ogen, dus is hij of zij genoodzaakt vooraf de zaak goed te beschrijven. Een zeer uitgebreide en gedetailleerde vorm van ebschrijven komt voor in de bouw. Het bestek beschrijft tot op het niveau van te Projectmatig werken © Jan Bartling

27

gebruiken materiaal, vorm en afmeting de op te leveren bouw. Bij een oplevering kan dan ook zeer nauwkeurig worden nagegaan of een aannemer zich heeft gehouden aan het bestek. Het is voor de opdrachtgever, de toekomstige bewoner, dan ook een verzekering dat hij het product krijgt waar die voor heeft betaald. Mijlpalen en producten Het is verstandig, wanneer een projectleider tussentijds producten presenteert en laat accepteren door een opdrachtgever. Op die manier kan de projectleider er voor zorgen dat de opdrachtgever kan aangeven dat de ingeslagen richting de juiste is.

Tijd Mijlpalen Tussenproducten

In de planning is het daarom handig mijlpalen op te nemen, zodat een opdrachtgever er rekening mee kan houden dat er tussenresultaten te verwachten zijn. Het formeel accepteren van een product is daarbij een moment dat van belang kan zijn voor de voortgang van het project. Wanneer de opdrachtgever een product formeel accepteert, betekent dat dit project op de juiste weg zit. Komen er echter problemen over de tussenproducten dan is er wellicht nog een kans om de uitvoering van het project bij te sturen in samenspraak met de opdrachtgever. Deze is er dan ook meer bij betrokken.


28

tok I g Draagvlak is er niet, dat moet gewonnen worden

Informatie Lage prioriteit en veel beleden met de mond, dat is de informatievoorziening rond een project. Het gebeurt erg veel dat projecten in een soort ‘projecttunnel’ verdwijnen, om er aan het einde van de projectperiode er weer uit te komen. In de tussentijd is het project onzichtbaar en ongrijpbaar voor de reguliere organisatie.

Projectresultaat

Project

Het moet dan niet verbazen dat het projectresultaat niet iedereen zal aanspreken, het komt voor de normale organisatie volledig uit de lucht vallen.

Opdrachtgever

Projectleider

Projectmedewerkers

Personeel

Gebruikers

Management

Er kunnen twee soorten informatie worden onderscheiden, rapportages die gelden voor de interne projectorganisatie en publiciteit die geld voor alle groepen die zich buiten de projectorganisatie bevinden.


29

Elk doel van communicatie kent weer eigen vormen. Rapportage opdrachtgever Hierbij moet de opdrachtgever inzicht worden geboden over het verloop van het project. In zo’n rapportage kunnen in principe alle aspecten uit TOKIG aan de orde komen, bijvoorbeeld: o Tijd, zoals een vinklijst van taken die zijn afgerond o Organisatie, bijvoorbeeld een overzicht van genomen beslissingen en de notulen van vergaderingen o Kwaliteit, een overzicht van de producten die zijn opgeleverd en een korte beschrijving van elk afzonderlijk product o Informatie, welke activiteiten zijn er uitgevoerd, welke publicaties en bijeenkomsten heeft het projectteam gedaan o Geld, vanzelfsprekend de gerealiseerde uitgaven en de ingezette uren. Intranet of Internet Een mooi medium voor communicatiedoeleinden is het Intranet of Internet. Zowel kunnen aan een grote groep de voortgang van het project worden getoond. Het medium is ook bij uitstek geschikt om mensen te laten reageren op tussenproducten. Voor omvangrijke projecten is een eigen website eigenlijk van levensbelang. Het vereenvoudigd de communicatie binnen en buiten de projectgroep. Interne publicaties Zowel een eigen informatiebrochure of een publicatie in het huisorgaan hebben weliswaar een groot bereik, maar worden vaak slecht gelezen. Het kan dus dienst doen als medium waar vrij globale informatie wordt gegeven die niet erg diep ingaat op de resultaten die een project wil bereiken. Gebruikersbijeenkomsten Wanneer een product bedoeld is voor een grote groep gebruikers, is het aan te bevelen zogenoemde gebruikerspanels in te stellen, die hun oordeel geven over de tussenproducten. De informatie die deze bijeenkomsten opleveren kan van groot belang zijn voor een nodige bijstelling voor de rest van het project. Daarnaast kan een bijeenkomst een nuttig draagvlak effect hebben. Naast deze voorbeelden is er nog veel meer te verzinnen. Iedere vorm heeft een eigen doel en doelgroep. Deze zijn handig onder te brengen in een communicatiematrix.

Middel

Doel


Doelgroep

30

toki G Een project zonder middelen kan niet bestaan

Begroting en financiering Wanneer we het over geld hebben, hebben we het aan de uitgavenkant over de begroting van een project, aan de inkomstenkant over de financiering van het project. Beide kanten moeten vooraf goed geregeld zijn. Begroting De begroting bestaan globaal gezien uit twee delen: menskracht en materiele middelen. Meestal is het echter complexer. Ook de volgende verdeling wordt veel gebruikt: Inzet uren Het gaat hierbij om een begroting van het aantal in te zetten uren van medewerkers die in het project participeren. Het is gebruikelijk om het aantal uren om te zetten in geld. Daarvoor worden over het algemeen de normbedragen gebruikt die gelden voor de functie waaruit de projectmedewerker afkomstig is. Op die manier krijgt de opdrachtgever inzicht in de benodigde investeringen en kan een afweging maken ten opzichte van het te realiseren resultaat. Kosten derden Vaak moet er ook nog personeel van buiten het project worden ingehuurd voor speciale klussen. Te denken is dan aan adviseurs, beoordelaars van tussenresultaten enz. Materiaal kosten Soms is materiaal nodig om te gebruiken ten dienste van het project. Gedacht kan dan worden aan computers, speciale machines, maar ook beeldmateriaal of teksten die ingekocht worden. Overhead Hieronder vallen alle overige kosten die te maken hebben met het project, zoals reiskosten, kosten voor het gebruik van ruimten, etc. Inzet en inzet Het inzetten van eigen personeel binnen een project is gebruikelijk, maar levert direct problemen op met de manier waarop mensen worden ingezet. Ga eens uit van het voorbeeld van een projectmedewerker die een volledige baan heeft in de reguliere organisatie (1 fte). Deze medewerker wordt vervolgens gevraagd om deel te nemen in een project voor anderhalve dag per week gedurende een jaar (0,3 fte).

1 fte

1 fte + 0,3 fte

ct e j o Pr

Op zich zal de projectmedewerker wel deel willen nemen aan het project, maar kan natuurlijk niet 1,3 fte gaan werken, zoals in de rechter kolom is aangegeven. De leidinggevende uit de permanente organisatie zal dus oplossingen moeten gaan zoeken om de betreffende medewerker ten dienste te zijn. Daarbij heeft de leidinggevende eigenlijk maar twee mogelijkheden, het harmonicamodel of het keuzemodel. Projectmatig werken © Jan Bartling

31

In het eerste geval kiest de leidinggevende niet en drukt die de 1,3 fte in 1,0 fte. Het effect is dat de werknemer een grotere werkdruk ervaart en het huidige werk niet meer goed kan doen. Ook de projectwerkzaamheden komen in de knel, doordat de medewerker minder dan de benodigde 0,3 fte kan leveren aan het project. Omgerekend zal die inzet dan neerkomen op 0,23 fte. Het komt er op neer dat het probleem bij de werknemer wordt neergelegd.

1 fte

1fte + financiering 0,3 fte

ct e j o

t jec o Pr

Pr

Een tweede mogelijkheid is kiezen. Een werknemer heeft maar 1,0 fte te vergeven, dus moet 0,3 fte binnen de reguliere taken kwijt om zich te kunnen wijden aan de het project. Daarbij zijn wel een aantal mogelijkheden. Zo kan een leidinggevende, gefinancierd uit het project of uit eigen financiering, een extra kracht inzetten voor 0,3 fte voor de duur van het project. Ook kan hij of zij besluiten dat een aantal taken gedurende het project niet meer uitgevoerd gaan worden. Het is een kwestie van kiezen. Een laatste mogelijkheid kan worden gevonden in het feit dat een medewerker wellicht in een deel van z’n werk bezig was met het realiseren van vergelijkbare doelstellingen als welke in het project worden nagestreefd. Bijvoorbeeld is de medewerker al een product aan het ontwikkelen voor de eigen afdeling en kan deze activiteiten nu inzetten voor de hele instelling. Ook in dat geval vervalt een deel van het reguliere werk, wat vervolgens weer voor het project kan worden ingezet.

uitgaven

risico

Project tijd Financieel risico Projecten dragen meer risico in zich dan een permanente organisatie. Er is dus ook een groter financieel risico, hoewel dat afneemt naarmate het project de eindfase nadert. Dat geldt omgekeerd voor de uitgaven binnen een project die over het algemeen zullen toenemen naarmate het einde van het project in zicht is.


32

De opdrachtgever moet zich dit goed realiseren. Een verstandige opdrachtgever definieert daarom een aantal mijlpalen waarop deze het project nog stop kan zetten, zonder met grote financiële consequenties te worden geconfronteerd. Een school wil de mensen die aan een project werken goed behandelen. Afgesproken wordt dat de mensen die aan het project 'Een nieuwe methode Etaleren' werken per uur uitbetaald krijgen. De uitvoerders, twee enthousiaste docenten, gaan aan het werk en willen er nu eens iets goeds van maken. Onvermoeibaar zijn ze elk weekend bezig met het ontwikkelen van de leerstof. Het eindproduct kun je ook inlijsten, zo goed is het. De uitbetaling wordt echter een probleem, het hele project gaat drie keer zoveel kosten als men vooraf had berekend. En wie zal dat betalen?


33

Uitvoering Er is nog nooit een project geweest zonder problemen

Soorten problemen Problemen zijn er om opgelost te worden. Er zijn echter twee klassiekers bij projectmatig werken die altijd terugkomen: Matrixproblemen Samenwerkingsproblemen Matrixproblemen Zowel de reguliere organisatie als het project maakt gebruik van dezelfde mensen. Matrixproblemen hebben te maken met het feit dat de projectmedewerker zich in twee werelden begeeft.

Project organisatie

Staande organisatie

Stuurgroep

Directie

Project leider

Unitmanager

Medewerker

Een voorbeeld is hierboven weergegeven in het diagram. In dit geval maakt de directeur van de staande organisatie deel uit van de stuurgroep van een project. Deze directeur is stuurt in dit schema dus de unitmanager binnen de staande organisatie en de projectleider binnen de projectorganisatie aan. De medewerker heeft in dit geval twee leidinggevenden, de unitmanager en de projectleider. De problemen ontstaan wanneer de belangen van het project en de permanente organisatie botsen. De volgende concrete situaties kunnen zich dan voordoen. De unitmanager claimt de medewerker in projecttijd Bijvoorbeeld wordt binnen het project, maar ook met de unitmanager afgesproken dat op woensdagmiddag de projectgroep vergadert, het is dus tijd die ingezet wordt ten behoeve van het project. De unitmanager heeft echter een probleem om een belangrijke vergadering te plannen, en kiest voor de woensdag. Van de medewerker wordt verwacht daar ook aanwezig te zijn. De medewerker zit daarmee in een dilemma. Wat moet de projectleider doen, het projectbelang voorop stellen of de staande organisatie laten voorgaan? De unitmanager verlangt van de medewerker rapportages over het project De unitmanager is benieuwd over de voortgang van het project en vooral over de uitkomsten van het project. De unitmanager is bang voor een resultaat dat nadelig is voor de eigen unit. De medewerker krijgt op een gegeven moment zelf opdrachten mee om op die manier de belangen van de eigen unit naar voren te brengen. Waar ligt de loyaliteit van de medewerker?


34

De medewerker is dwarsligger De unitmanager was tegen het starten van het project. Wanneer het toch wordt doorgezet, schuift de unitmanager de medewerker naar voren. De unitmanager geeft aan dat de medewerker zou zeer kundig is en veel kan bijdragen aan het project. Binnen het project blijkt het echter een dwarsligger, die vooral de belangen van de unit behartigt. Hoe lost de projectleider dit probleem op? Medewerker functioneert niet De medewerker levert onvoldoende prestaties. De medewerker maakt naar het gevoel van de projectleider niet de uren die zouden moeten, maar geeft aan het te druk te hebben met z’n normale werk. In een gesprek tussen unitmanager en projectleider kan de unitmanager het zich niet voorstellen. Wat kan een projectleider dan nog? In al deze situaties is er sprake van verschil in belangen of visie. Het zijn situaties waar de projectleider gevangen lijkt te zitten. Vaak kiest een medewerker toch voor de baan waar hij of zij na afloop van het project zal terugkeren, dus de permanente organisatie. De posities zijn als volgt te karakteriseren: De directeur/lid stuurgroep Naast de medewerker zit de directeur ook in een dubbelrol. Aan de ene kant is speelt deze de rol van opdrachtgever, aan de andere kant als leidinggevende van de unitmanager. Het hangt er dus sterk vanaf hoe deze persoon tegen het project aankijkt, als iets wat absoluut nodig is, en waarvoor de dagelijkse zaken moeten zwichten. Vaker komt de situatie voor waar deze meer ambivalent staat ten opzichte van het project. In dat geval dreigt de projectleider soms speelbal te worden van de opdrachtgever. Deze kan in het geval van belangenconflict elke keer kiezen welke kant hij of zij de doorslag laat geven. De unitmanager Voor deze persoon is de zaak simpel, net als voor de projectleider. De unitmanager wordt in eerste instantie beoordeelt op het draaien van de staande organisatie. Alleen wanneer de unitmanager zelf of de directeur aangeeft dat het project van belang is voor de organisatie, is er steun voor de projectleider. Maar ook in dat geval krijgt de unitmanager te maken met de negatieve kanten van het project. De beste medewerkers worden weggehaald uit de sector en mensen zijn organisatorisch niet meer volledig inzetbaar. De medewerker De medewerker zit tussen twee vuren, heeft twee bazen. Het gevoel overheerst dat een project weliswaar leuk is, maar ook een extra belasting oplevert. De medewerker zit dus niet te wachten op allerlei belangenconflicten tussen zijn twee meerderen. Die moeten het maar uitzoeken. De projectleider Moet alles maar recht zien te breien. De projectleider moet aan de ene kant proberen het project te beschermen, aan de andere kant moet de projectleider beducht zijn voor het draagvlak. Door steeds te eisen dat de medewerker vooral aandacht besteed aan het project, laadt deze zich de verdenking op zich dat hij of zij geen oog heeft voor de noden van de staande organisatie. Aan de andere kant kan de projectleider niet steeds meewaaien met de winden van de staande organisatie en dus de unitmanager steeds gelijk geven. Elke keer zal de projectleider dus moeten kiezen, afhankelijk van de situatie. In dit geval zijn er geen algemene regels, anders dan dat de projectleider in dit soort situaties behept moet zijn met communicatieve en leidinggevende vaardigheden. Voor een project 'Onderzoek herkomst leerlingen' is in het Management Team (opdrachtgever) afgesproken dat de gegevens van leerlingen voor 1 februari door de afdelingsadministraties worden opgeleverd. Andere onderdelen van het project zijn afhankelijk van die gegevens.De afdelingsdirecteur geeft echter opdracht aan de administratie om eerst de uitnodigingen voor de Open Dag te verzenden waardoor het project ernstige vertraging oploopt. De opdrachtgever zal hier voor de projectleider moeten kiezen. De afdelingsdirecteur had daar rekening mee moeten houden


35

Samenwerkingsproblemen Samenwerkingsproblemen kunnen ontstaan binnen een projectteam. Een projectteam wordt in eerste instantie samengesteld vanuit de gewenste specialismen en het feit of mensen goed samen kunnen werken, speelt over het algemeen geen rol. Toch kan dat laatste een belangrijke rol gaan spelen in het project. In feite zijn samenwerkingsproblemen op te delen in drie categorieën: Problemen met de beleving van het project Hoe worden de meeste projectmedewerkers geworven? Meestal zal hun meerdere hun aanspreken tijdens de pauze om hen te vragen om mee te doen aan het project. Meer dan een korte uitleg gezien vanuit de visie van de leidinggevende, zal niet gegeven worden. Wanneer de medewerker akkoord gaat, begint de medewerker aan het project met een bepaald beeld over de inkleuring van doelstellingen die binnen het project behaald moeten worden. Vaak zal dat afwijkend zijn van het beeld dat de projectleider heeft gehad bij het formuleren van de doelstellingen en het opstellen van het projectplan. Ieder neemt zijn eigen beeld mee het project in. Vaak zie je aan de start van het project, dat er een discussie plaatsvindt over de uitgangspunten van het project. Elke projectmedewerker wil dat het project ook van hem of haar wordt, en wil het door de discussie ook helemaal doorgronden en eventueel aanpassen naar de eigen ideeën. Voor de projectleider is dit een lastige fase. De projectleider is gehouden aan de uitgangspunten van het projectplan en heeft een afspraak met de opdrachtgever. Anderzijds wil de projectleider de projectmedewerkers binnenboord houden en motiveren. Enige vrijheid wordt door de medewerkers op prijs gesteld. De projectleider kan er voor kiezen om de discussie niet te laten plaatsvinden en deze in de kiem te smoren, door de verwijzen naar het projectplan. Sterker nog, bij het uitblijven van discussie ervaart de projectleider dat als steun aan de plannen. In beide gevallen krijgt de projectleider later te maken met de resultaten. De medewerkers beginnen immers allen met een eigen beeld van doelstellingen en producten. Deze zullen producten ook op een manier ontwikkelen die het best bij dat beeld passen. De projectleider komt er dan pas bij het opleveren van dat soort producten achter dat de producten niet sporen met het eigen idee en dat van de opdrachtgever. De weg terug is dan erg moeilijk zonder frustraties voor de medewerker en uitlopende planningen. Het verdient dus aanbeveling voor een projectleider om als eerste daad met z’n projectteam de beleving en beelden van de afzonderlijke projectmedewerkers te bespreken. Dat kan in eerste instantie individueel, maar het is ook handig om dat met de groep als geheel te doen. In zo’n kick off kan dan ook gesproken worden over de inbreng die ieder zal hebben binnen het project. Problemen in de samenwerking Projectenwerk is mensenwerk. Het samenwerken in een groep blijft een uitdaging. Er kunnen allerlei zaken mislopen, net zoals dat het geval is in de normale organisatie. In een project spelen de zaken echter vaker hoger op, enerzijds omdat mensen kortere tijd samenwerken en dus niet het idee hebben nog jaren met iemand door een deur te moeten. Anderzijds brengen nieuwe ontwikkelingen die in een project worden gerealiseerd spanningen mee. Naast het specialisme dat een projectmedewerker inbrengt, neemt deze ook een tweede rol mee, die als mens binnen een team. In de bijlage bij dit boekje staat een aantal van die rollen beschreven. In een evenwichtige projectorganisatie zijn deze rollen allemaal aanwezig. Mensen moeten zich dus aanvullen, om te voorkomen dat we alleen maar mensen hebben die steeds weer met ideeën komen (generator) of die de projectleider steeds afremmen met praktische bezwaren (bedrijfsman). Naast deze rollen speelt ook de cultuur binnen het project een rol. Welke ongeschreven regels gelden er, zoals afspraak is afspraak, openheid jegens elkaar, open communicatie etc. Omdat de medewerkers uit verschillende geledingen van de organisatie komen, nemen ze allemaal hun eigen ‘normale’ cultuur mee en kunnen dus bijvoorbeeld hoogst verbaasd zijn wanneer een projectleider hen aan afspraken houdt. Wanneer de projectleider zich dit in ieder geval realiseert, kan er rekening mee worden gehouden. Soms kan het zelfs nuttig zijn om de ongeschreven regels toch maar op te schrijven of uit te spreken, dat kan veel verwarring achteraf voorkomen. Communicatieproblemen Waar mensen zijn, komen communicatieproblemen voor. Zeker in het geval van projecten speelt dit extra, omdat vaak mensen hun werkplekken op afstand van elkaar hebben en slechts een deel van de week met het project bezig zijn. Beide elementen bevorderen miscommunicatie. Gelukkig biedt de techniek tegenwoordig vele mogelijkheden om de Projectmatig werken © Jan Bartling

36

communicatie open te houden. Zo kan via de mail en met discussiegroepen worden bereikt dat alle medewerkers binnen het project snel op de hoogte blijven van nieuwe ontwikkelingen. Maar niet alleen met technische middelen kan een projectleider z’n team goed laten communiceren met elkaar. Het grootste bezwaar van deze nieuwe middelen is dat de communicatie vaak de nuance mist van een gesprek. De gezichtsuitdrukking of de intonatie van de stem, kan een groot verschil maken in de interpretatie van een tekst. De nieuwe middelen zijn dus een extra middel, en geen directe vervanging van alle normale communicatie. De projectleider dient daarom vooraf goed na te denken over de momenten dat een projectgroep samenkomt. Ook extra activiteiten zoals het ‘vieren’ van projectresultaten moeten gepland worden. Zo kan het feit dat een bepaald tussenproduct klaar is, reden zijn om als projectgroep bij elkaar te komen en het te vieren met een etentje of een gezellig samenzijn. Naast deze typische projectproblemen, zijn er nog andere mogelijke valkuilen aan te geven. Deze valkuilen hebben vooral betrekking op het onvoldoende structureren van het project, te weinig rekening houden met de omgeving of de (on)helderheid van de projectopdracht. Een projectleider kreeg als opdracht een huisstijl te ontwikkelen voor een onderwijsinstelling. De beslissing was een meerderheidsbesluit en het was de projectleider vooraf bekend dat enkele afdelingen fel tegen een uniforme stijl waren voor het hele instituut. De projectleider kreeg een 'team' toegewezen met uitgesproken voor- en tegenstanders van een huisstijl. De tegenstanders wensten geen beslissingen te nemen zonder elke keer de achterban te raadplegen. Die achterban had daarbij slechts één belang: vertragen. Uiteindelijk heeft de projectleider de opdracht teruggegeven. Het projectteam werd ontbonden en de projectleider kreeg de vrije hand om een projectteam samen te stellen.


37

Bijlagen Wijsheid ontstaat door gebruik te maken van andermans kennis

Standaard indeling van een projectplan Hfst. 1 2

Par.

2.1 2.2 2.3 3 3.1 3.2 3.3 4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.x 5 5.1 5.2 6 6.1 6.2 6.x 7 7.1 7.2

Inhoud Inleiding Uitgangspunten en doelstellingen Uitgangspunten Doelstellingen Risico analyse Tijd Omschrijving van werkzaamheden Inzet personeel Planning Organisatie Opdrachtgever/stuurgroep (werkzaamheden, verantwoordelijkheid, bevoegdheid) Projectleider Projectteam Klankbordgroep (indien van toepassing) Overlegsituaties Kwaliteit Productspecificatie product 1 Productspecificatie product 2 Informatie Communicatiekanaal 1 Communicatiekanaal 2 Communicatiematrix Geld Begroting Financiering

Teamrollen Uit jarenlang onderzoek destilleerde prof. Belbin acht teamrollen, die met elkaar een hecht team kunnen maken, acht sterktes, die elkaar aanvullen en corrigeren en die tezamen voor een totaalresultaat zorgen, dat aan alle kanten het best mogelijke dient te zijn. -

de • • • • • •

voorzitter Brengt mensen tot overeenstemming. Is doelgericht, stuurt en durft beslissingen te nemen. Laat de kracht van ieder teamlid zo goed mogelijk tot zijn recht komen. Tolerant ten aanzien van ideeën van anderen. Sterk genoeg om adviezen naast zich neer te leggen. Loopt het risico te snel besluiten te nemen, die onvoldoende zijn doorgesproken.

-

de • • • • •

vormgever Oefent sterke invloed uit op de besluitvorming. Zoekt patronen in de discussie en stuurt aan op daden en vooruitgang. Durft opvattingen van anderen te bestrijden en een minderheidsstandpunt in te nemen. Wordt soms als drammerig, autoritair en ongeduldig ervaren. Productief onder druk en bij hoge snelheid.

-

de • • • •

generator Heeft veel verbeeldingskracht en is origineel. Genereert creativiteit en oorspronkelijke ideeën. Gaat het voor de hand liggende uit de weg en maakt nieuwe openingen. Heeft de neiging “op te gaan” in zijn/haar ideeën en daardoor het contact met de bestaande werkelijkheid te verliezen. Projectmatig werken © Jan Bartling

38

• •

Roept soms weerstanden op door gebrek aan praktische zin. Heeft een kritische houding te opzichte van “behoudende” mensen.

-

de • • • • • •

-

de bedrijfsman of – vrouw • Een praktische organisator, die beslissingen in concrete werkzaamheden omzet. • Heeft sterk behoefte aan duidelijk geformuleerde doelstellingen, een hechte structuur, goede leiding en controle. • Richt zich op wat haalbaar en realistisch is. • Werkt doelgericht toe naar praktische oplossingen. • Heeft moeite met ongedefinieerde situaties.

-

de • • • •

doordenker Analyseert de zaken en houdt ideeën kritisch tegen het licht. Heeft goed beoordelingsvermogen. Is serieus, voorzichtig en wantrouwt de euforie. Heeft het vermogen om zijn/haar objectiviteit te bewaren. Is goed in het argumenteren en het vinden van alternatieve handelswijzen. Krijgt soms kritiek op zijn/haar analytische, te weinig intuïtieve instelling.

brononderzoeker Gaat “buiten de deur” op zoek naar nieuwe ideeën, ontwikkelingen en informatie. Heeft veel contacten, is sociaal en gezellig. Pikt makkelijk ideeën op bij anderen en heeft het ook nodig daardoor te worden geprikkeld, om zelf actief te blijven. Gaat snel discussies aan en praat veel.

-

de • • • • •

groepswerker Stimuleert en ondersteunt de teamleden. Bevordert de communicatie en de teamgeest. Integreert mensen en hun activiteiten en is sociaal opmerkzaam. Richt zich op het algemeen belang en goede samenwerkingsrelaties. Is gevoelig voor sfeer en vermijdt een houding die oppositie van anderen op kan roepen.

-

de controller • De man/vrouw achter de schermen die het planmatige verloop voor zijn/haar rekening neemt. • Consciëntieus, houdt in de gaten dat niest wordt overgeslagen. • Bewaakt dat er geen onzorgvuldigheden worden begaan en dat niets over het hoofd wordt gezien. • Zorgelijk, sterk taakgericht. • Staat soms, vanuit bezorgdheid dat de dingen goed gebeuren, de vooruitgang wel eens in de weg.


39

Jan Bartling april 2001 versie 1.2. Projectmatig werken

Recommend Documents