Jak (ne)úspěšně řešit projekt

Cílem Spiralis je vytvářet pozitivní image neziskových organizací jako důvěryhodných, spolehlivých a stabilních partnerů pro spolupráci.

Jak (ne)úspěšně řešit projekt

SPIRALIS je občanské sdružení pro profesionální rozvoj vaší organizace.

SPIRALIS, občanské sdružení je tady proto, abyste měli pověst profesionální, sebevědomé a vnímavé organizace a aby vaše organizace taková opravdu byla.


www.spiralis-os.cz

Jak (ne)úspěšně řešit projekt Marcela Bergerová Tento projekt byl podpořen z Evropského sociálního fondu,

Vydává SPIRALIS, o.s.

státního rozpočtu České republiky a rozpočtu hlavního města Prahy.

Mánesova 39, 120 00 Praha 2 www.spiralis-os.cz Redakčně připravila Věnceslava Šlechtová Grafická úprava Studio Altair Jinonická 329, 150 07 Praha 5 Tisk Tiskárna Tobola Jinonická 329, 150 07 Praha 5 Vydání první Náklad výtisků 300 Praha 2008 ISBN 978-80-903015-6-6

Jak (ne)úspěšně řešit projekt Marcela Bergerová

© Spiralis, o.s., Praha 2008 ISBN 978-80-903015-6-6

Všem, kteří řeší projekty s odvahou, rozmyslem a radostí, a všem, kteří je prozíravě a s důvěrou podporují.

obsah Milí čtenáři… (proč knížka vznikla)

5

Jak zachránit co se dá ještě před startem (co udělat ještě před zahájením projektu)

7

Jak vyjet na plný plyn (jak rychle a efektivně zahájit realizaci projektu)

11

Jak improvizovat v rámci pravidel (co je třeba vymezit pravidly)

18

Jak plánovat při realizaci projektu (jak vytvořit realizační plán)

25

Co s těmi lidmi kolem mě (jak sestavit a řídit tým)

30

Šéf jsem tady já (jak a co kontrolovat)

34

Jak nevolat hasiče (jak předcházet problémům a řídit změny)

40

Jak mít vždy na všechno peníze (jak finančně řídit projekt)

44

Jak získat cenu úředníka roku (jak administrovat projekt)

51

Už to nikdy neudělám (jakým projektovým chybám se vyhnout)

54

Na co jsem vlastně dávala peníze (postřehy podporovatelky projektu)

58

Milí čtenáři, jak snášíte úvody, ve kterých vám autor sděluje, proč a za jakých okolností knížka vznikla? Já obtížně. Jestli jste na tom stejně, vezmeme to hezky svižně, ať se rychle dostanete ke čtení. S podporou Evropského sociálního fondu, státního rozpočtu České republiky a rozpočtu hlavního města Prahy realizovalo naše občanské sdružení Spiralis projekt s názvem „Projektový management – nástroj zvýšení odborné a pedagogické kompetence“. Jistě vás napadlo, o co v projektu šlo. Připravit naše cílové skupiny – pražské pedagogy a vysokoškolské studenty – na kvalifikovanou tvorbu a řízení projektů. Pod tímto prvoplánovým cílem leželo cosi závažnějšího. Představit účastníkům projektu systémový nástroj k řešení problémů a naučit je s tímto důmyslným klíčem zacházet. Mělo to však jeden háček. Čas nás všech je omezený, i čas na vzdělávání. Chyběl nám čas na detailnější vhled do realizační fáze projektu. Právě ten vám chceme v knížce nabídnout. Nešlo nám o teoretickou nebo metodologickou příručku, ale o praktický pohled na klíčové body realizace projektu a příklady dobrých a špatných přístupů ke konkrétním situacím. Jako průvodkyně touto publikací jsem k výkladu přizvala dva projektové manažery: Františka Nedbálka, který se dívá na problémy s příliš velkým nadhledem, a Vojtěcha Ostražitého, který nedá pokoj, dokud s vámi neprobere různé možnosti řešení, než se rozhodne pro „svoji“ variantu. Věřím, že vás oba pánové budou motivovat k zamyšlení nad vašimi vlastními projekty. Záleží jen na vás, kým a čím se 5

budete inspirovat. Do slepé uličky i k cíli vede mnoho cest. Na vás je vybrat tu, která je pro váš projekt ta pravá, nebo se poučeně pustit do stavby cesty vlastní. Přeji vám šťastnou ruku, bystrou hlavu a mnoho dobře zrealizovaných projektů.

Marcela Bergerová (ne)úspěšná projektová manažerka

6

Jak zachránit co se dá ještě před startem (co udělat ještě před zahájením projektu)

První etapa projektové práce je za vámi. Napsali jste skvělý projekt a podařilo se vám sehnat peníze na jeho realizaci. Finanční zdroj byl dokonce tak štědrý, že máte k dispozici všechny peníze, které potřebujete. Možná, že váš projekt procházel náročným výběrovým řízením. Možná, že jeho posuzování a hodnocení trvalo tak dlouho, že se zatím poněkud změnily podmínky, za jakých budete projekt realizovat. Možná, že jste psali projekt plni nadšení s přesvědčením, že zvládnete i téměř nemožné. Možná, že jste chtěli trochu oslnit kolegy a ty, kteří o podpoře projektu rozhodují. Teď ale přišel den podpisu smlouvy s tím, kdo vám na projekt dává peníze. Z plánu se stává realita a vy se zavazujete k tomu, že splníte vše, co jste slíbili. Nezbývá, než sníst kaši, kterou jste si navařili s příchutěmi chutnými i méně vonnými. Ale jak dobře víte, žádná kaše se nejí tak horká. Projektoví manažeři vědí, jak na to.

František Nedbálek, projektový manažer • Co jsem do projektu napsal, za tím si stojím. • Změnami se budu zabývat, až přijde čas.

• Když se mi nepodaří udělat to, co jsem v projektu slíbil, nic se neděje. Všechno se dá vysvětlit, i nesplnění povinností. Jde jen o to najít správné argumenty. A hlavně zůstat v pohodě. 7

Vojtěch Ostražitý, projektový manažer

• Projekt jsem dopsal téměř před rokem a všechny detaily si už nepamatuji. Musím projekt znovu důkladně prostudovat. • Mám poslední šanci zvážit projektové změny ještě před podpisem smlouvy. Rozhodně udělám revizi textu a upravím detaily tak, aby odpovídaly současné realitě.

• Změny, o kterých uvažuji, budu nejdříve konzultovat s tím, kdo mi na projekt dává peníze. Ze zkušenosti vím, že podmínky dárců a podporovatelů se liší. • Po konzultaci s naším podporovatelem vím, co změnit nemohu:

Cíl projektu, dobu realizace projektu, celkový objem peněz, za které budu projekt realizovat, obsah hlavních činností projektu.

• Už vím, co změnit mohu:

Rozpočet projektu. Mohu měnit výše jednotlivých položek, rušit položky a zavádět položky nové, mám-li k tomu vážný důvod. Nesmím překročit celkovou sumu projektu, musím dbát na to, aby všechny náklady byly nezbytné pro naplnění cíle projektu. Harmonogram projektu. Mohu provést změny v časovém průběhu jednotlivých činností, aniž bych prodloužil dobu trvání projektu.

Výstupy projektu. Mohu měnit charakter výstupů i jejich počet, pokud ovšem neohrozím efektivitu aktivit a cíl projektu.

8

Aktivity projektu. Mohu měnit konkrétní detaily jejich průběhu.

• Co určitě změním ještě před uzavřením smlouvy:

V rozpočtu projektu jsme plánovali nákup deseti notebooků pro klienty, děti z našeho dětského domova. Před časem nám ale firemní partner daroval pět notebooků. V rozpočtu projektu proto snížím částku na nákup počítačového vybavení o polovinu a o ušetřené peníze navýším položku na mzdy pro asistenty klientů. Zaplatím navíc jednoho asistenta, který bude doprovázet děti na plavání. To je také projektová činnost a té se teď může účastnit dalších pět dětí. V harmonogramu jsme předpokládali, že krajský volejbalový turnaj dětských domovů proběhne v červnu. Mezitím jsme získali peníze na rekonstrukci tělocvičny, která začne na konci května. Turnaj proto musí proběhnout nejpozději v dubnu. S přípravami na tuto aktivitu musíme začít o dva měsíce dříve. V tomto smyslu upravím harmonogram projektu. Ve výstupech projektu změním počet dětí, které absolvovaly kurz plavání. Bude jich o pět více. Plánovaný manuál pro nové vychovatele, který jsme původně považovali za jeden z nutných výstupů projektu, jsme z provozních důvodů již museli napsat. Místo něj v projektu vydáme sborník Hry v přírodě, který bude k dispozici všem vychovatelům a dalším účastníkům projektu. Upravíme aktivitu vzdělávání vychovatelů. Do vzdělávacího programu musíme totiž přidat nové vyhlášky a novely zákona. Oproti projektovému plánu zařadíme na závěr vzdělávacích kurzů písemné testy, kterými prověříme kvalitu a rozsah nově získaných znalostí.

9

• Projekt jsem po dohodě s poskytovatelem finanční podpory přizpůsobil změnám, ke kterým došlo přímo v našem dětském domově, a změnám, které život našeho zařízení ovlivňují. Aktualizovaný projekt už může být předmětem smlouvy. Podepíšu ji bez obav. Vím, že upravený projekt jsme schopni realizovat. Zítra začínáme.

10

Jak vyjet na plný plyn

(jak rychle a efektivně zahájit realizaci projektu) Podepsali jste smlouvu o realizaci projektu. Je to smlouva významná, ale je jen první z řady smluv a dohod, které je třeba připravit, abyste mohli rychle začít s vlastní projektovou prací. Na pořadu dne jsou smlouvy a dohody s realizačním týmem a s dalšími lidmi, kteří se na celém projektu či na jeho fázích budou podílet, ať už jde o vlastní pracovníky nebo partnery projektu. A možná můžete udělat ještě řadu dalších prací, abyste vystartovali s pořádnou akcelerací.

František Nedbálek, projektový manažer

• Nevím, proč vyjíždět na plný plyn. Na projekt máme tři roky, tak se neschvátíme hned na začátku. Nejlepší je začít hezky polehoučku. • Na projektové pozice začnu hledat nějaké nové lidi a připravím pro ně smlouvy. Náplně práce uděláme někdy později. Ať mají čas na aklimatizaci.

• Partnery projektu jsme si dobře vybrali, jsou to naši kamarádi a věříme jim. Důvěra je základní kvalitou našeho partnerství. • Určitě se sejdeme a zhruba si řekneme, co kdo udělá. Uzavření písemné partnerské smlouvy považuji za výraz nedůvěry a podezíravosti. Projekt není důvod k tomu, abychom si pokazili dobré partnerské vztahy. A jestli už smlouva musí být, tak nějakou obecnou uzavřeme. Ono se to pak nějak vyřeší.

11


• S realizací projektu začneme ihned po podepsání smlouvy s tím, kdo na projekt uvolnil peníze. Při řešení projektu mohou nastat různé rizikové situace. Určitě se objeví problémy, které jsme nečekali a které realizaci zbrzdí. Proto nebudeme záměrně zdržovat projekt už na počátku.

• Abychom mohli začít ihned, musíme řadu věcí udělat ještě před podpisem smlouvy. Startovací dobu našeho projektu odhaduji na dva až tři měsíce. Na ty ale v našem harmonogramu nezbylo místo, když chceme stihnout všechno, co stihnout potřebujeme. Proto jsem už před podpisem smlouvy podnikl revizi projektu, zpracoval podrobný realizační plán a připravil všechny potřebné smlouvy a dohody se členy projektového týmu a s partnery projektu, aby mohly být uzavřeny hned v prvních dnech realizace. • Všechny pracovní pozice jsem si promyslel už při přípravě projektu a poměrně podrobně jsem popsal jejich pracovní náplně. Uvažoval jsem i o tom, kteří lidé jsou pro tyto pozice vhodní. Předběžně jsem s nimi projednal jejich spolupráci pro případ, že se skutečně podaří projekt realizovat. O totéž jsem požádal i partnery projektu.

• Ještě před podpisem smlouvy o finanční podpoře projektu jsem se sešel se všemi budoucími spolupracovníky. Zjistil jsem, že jejich zájem o práci na projektu trvá a jsou připraveni začít. Přece jen však došlo k jedné změně. Kolegyně, se kterou jsem počítal na pozici odborné asistentky, odjíždí na roční stáž do zahraničí. Rozhodl jsem se rozdělit její celý úvazek a zaměstnat na něj dvě naše pracovnice, které jsou na mateřské dovolené. Je to řešení výhodné pro obě strany. Pracovnice známe, víme, že jsou spolehlivé, zkušené 12

a není třeba je zapracovávat. A pro maminky je částečný úvazek jedinou možností, jak se vrátit do práce.

• S ředitelem organizace jsme se dohodli, že využijeme všechny typy pracovních smluv a dohod, které podle zákoníku práce můžeme uzavřít.

• Pro zaměstnance, kteří u nás pracovali před zahájení projektu a kterým nyní přibude další projektová práce, máme dvě varianty řešení. První varianta spočívá ve vypracování dodatku k jejich stávající pracovní smlouvě s novou, rozšířenou náplní práce a s novým platovým výměrem. Druhou variantou je uzavření Dohody o pracovní činnosti (DPČ). Toto řešení nám dovolí smluvně oddělit různé druhy vykonávaných prací. Dokladování pracovních aktivit pak bude zcela transparentní. Proto právě této variantě dáme přednost a nabídneme ji zaměstnancům. Očekáváme od nich plnohodnotný pracovní výkon. Domníváme se tedy, že mají stejný nárok na regeneraci sil jako ostatní zaměstnanci. Právo na placenou dovolenou proto v dohodě výslovně uvedeme. V DPČ zakotvíme i situace, kdy pracovní činnost vyžaduje v různých obdobích projektu různé časové nasazení. U nás se to týká např. odborného garanta projektu, na nějž budeme klást větší časové nároky vždy při rozjezdu každé aktivity. Do DPČ proto uvedeme celkový počet hodin, které během projektu odpracuje, budeme konstatovat, že jejich plnění bude v jednotlivých měsících nerovnoměrné. Možná, že v DPČ stanovíme i minimální a maximální počet hodin, které pracovník za měsíc odpracuje. • I s novými pracovníky mohu uzavřít Dohodu o pracovní činnosti. Raději jim ale nabídnu pracovní smlouvu na dobu trvání projektu s tříměsíční zkušební dobou. Bě-

13

hem ní vzájemně otestujeme možnosti a limity spolupráce a případné problémy vyřešíme hned na začátku projektu. Uzavřením pracovní smlouvy předejdu riziku téměř okamžitého odchodu kvalifikovaného pracovníka, což DPČ ve lhůtě 15 dnů dovoluje. Využiji toho, že podle zákoníku práce mohu uzavřít pracovní smlouvu na dobu určitou, dokonce opakovaně na dvě vymezená období. Vím, že pracovníci dávají přednost dlouhodobější pracovní perspektivě, ale k té se nemohu zavázat. Tým jsme sestavili právě pro účel realizace projektu. Další spolupráce není vyloučena, vše ovšem závisí na našich budoucích pracovních záměrech a finanční situaci.

• S bývalými i s novými pracovníky, kteří se na projektu podílí jen v určitých fázích nebo s malou časovou kapacitou, uzavřeme Dohodu o provedení práce (DPP). Podmínkou je, aby jejich pracovní činnost nepřekročila 150 hodin za kalendářní rok. V našem projektu se to týká např. kolegy, který na počátku projektu vytvoří vzdělávací program pro vychovatele, nebo dvou kolegyň, které zorganizují krajský volejbalový turnaj dětských domovů. • Pro všechny druhy smluv a dohod platí stejné pravidlo. Jejich součástí bude podrobná pracovní náplň. V ní, pokud to bude třeba, upřesním a zkonkrétním údaje, které jsem uvedl v projektu. Popíšu činnosti, které budou pracovníci vykonávat. Vymezím jejich kompetence a odpovědnosti. Pojmenuji všechny pozice, které jsou jim podřízeny, které budou řídit a za které jsou odpovědni. Stejně tak uvedu jejich řídící pracovníky. • Při přípravě projektu jsem zvažoval, zda ho zvládneme vlastními silami, nebo přizveme ke spolupráci partnerské organizace. Nakonec se ukázalo, že na rozsáhlý projekt 14

kapacitně nestačíme a bez partnera se neobejdeme. Proto jsem vytipoval tři partnerské organizace. Vztahy s nimi budu řešit individuálně, podle míry jejich účasti a ochoty vzít na sebe díl odpovědnosti za řešení projektu.

• První organizace měla zájem na projektu spolupracovat, chyběla jí ale zkušenost s administrací projektu podobného rozsahu a odvaha se o to pokusit. S ředitelkou organizace jsme se nakonec dohodli, že s jedním z jejich zkušených dlouhodobých odborníků uzavřeme Dohodu o pracovní činnosti na dobu trvání projektu. Expert se stane naším pracovníkem, odborným konzultantem projektu. Bude podléhat přímo projektovému manažerovi. Ten ho bude řídit a bude mít jeho pracovní výkon pod přímou kontrolou. Zmíněná organizace se tedy nakonec partnerem projektu nestala.

• S druhou organizací máme jeden společný projektový zájem. Vydat odbornou publikaci, která nás posune na žebříčku profesionality o stupínek výš a bude obě naše organizace propagovat. Spolupracující organizace se stává naším partnerem bez finančního podílu a nečerpá z rozpočtu projektu. Důvodem je limitovaný společný zájem. Spojuje nás pouze jeden výstup projektu a poměrně malý díl společných prací. Pracovníci partnerské organizace autorsky zpracují část publikace. Přesto však máme společnou zodpovědnost za jeden výsledek projektu. Proto s partnerskou organizací uzavřu smlouvu, ve které přesně stanovíme témata autorských textů, jejich rozsah a termíny odevzdání. Jsem si však vědom toho, že smlouva bez jakéhokoliv finančního plnění mi nedává možnost smluvené práce vymáhat a že během řešení projektu se může zájem partnera z různých důvodů změnit, i když je to náš dlouhodobý a důvěryhodný spolupracovník. Rozhodl jsem se preven15

tivně ošetřit toto riziko a s pracovníky partnerské organizace současně uzavřít Dohodu o pracovní činnosti. Tak se finančně vyrovnám přímo s lidmi, kteří úkol zajistí, a budu mít šanci konečný výsledek ovlivnit.

• Třetí organizace je partnerem s finančním podílem na rozpočtu projektu. I s ní sepíšu smlouvu, ta však bude podrobnější a komplexnější. Její součástí bude poslední upravená verze projektu, včetně harmonogramu a rozpočtu, popis činností všech subjektů, které se na realizaci projektu podílejí, i s termíny ukončení jejich aktivit. Zvláštní pozornost budu věnovat popisu těch činností, na kterých spolupracuje více organizací. Přesně vyznačím odpovědnost každé z nich za jednotlivé dílčí kroky aktivit. Připojím rozpočet partnera a popíšu systém plateb za jeho projektové činnosti. Opět mám dvě varianty řešení: mohu zvolit zálohové platby nebo proplácení partnerových nákladů podle jeho skutečného čerpání. Vyberu si kompromisní řešení, pokud mi to platby od poskytovatele financí dovolí. Na začátku projektu vyplatím partnerovi zálohu zhruba ve výši 10 % jeho rozpočtu. Dále mu budu proplácet pouze vzniklé náklady, a to až po předložení účetní dokumentace a dokončení rozfázovaných úkolů. Víte, jak někteří lidé neradi úředničí. Odevzdají kvalitní práci, ale jakékoliv doklady z nich nevymámíte. Nezapomenu do smlouvy uvést podmínky pro odstoupení od smlouvy a plnění všech povinností, které vyžaduje poskytovatel finanční podpory. • Smlouvy s partnery sice pečlivě připravím, ale budu myslet na to, že smluvní ujednání u nás mají muší váhu a že selhání partnera je rizikem projektu. Není proto od věci připravit si pro takový případ alternativní řešení. Z minulých let mám zkušenosti s partnery, kteří vzali projekt 16

za svůj, i s partnery, kteří řešení projektu jen komplikovali.

• Smlouvy a dohody jsou uzavřeny, projektový tým začal pracovat, projekt se rozběhl.

17

Jak improvizovat v rámci pravidel (co je třeba vymezit pravidly)

Jistě jste si všimli, že už minulá kapitola byla plná pravidel. Ta se týkala uzavírání pracovních smluv a dohod se zaměstnanci a s partnery projektu. Má smysl dohadovat se o dalších pravidlech projektové práce a usilovně na nich lpět? Dopravní značky projektu nejsou rozhodně na škodu. Musí však být dostatečně čitelné a přehledné. Mělo by jich být jen tolik, kolik je jich třeba a kolik jsme jich schopni vnímat. Pokud se neosvědčí, je třeba je změnit. Jinak jsou příčinou karambolu, stejně jako silnice bez značek. Jak bude „dopravní značení“ právě toho vašeho projektu vypadat, záleží na mnoha okolnostech. Např. na tradicích, zvyklostech a kultuře organizace, která projekt řeší, na jejích principech řízení, na sehranosti řešitelského týmu a na stylu manažera, který projekt vede. Významným faktorem je charakter projektu. U výzkumných projektů se osvědčuje volný styl řízení s téměř neomezeným prostorem pro tvůrčí pracovníky. Právě tento přístup přináší výsledky. Naopak selhává u projektů prošpikovaných na sebe navazujícími výstupy a náročných na koordinaci. Představte si projekt výstavby silničního obchvatu, na který jeho koordinátor aplikuje zvyklosti kreativního uměleckého souboru. Mezi dvěma extrémy - žádná pravidla a pravidla na všechno - je celá škála dobrých řešení. Jen si vybrat to správné a uzpůsobit si ho na míru. To, co je pro jednoho ideální, druhému nemusí vyhovovat. Tak si s tím projektoví manažeři poraďte!

18


• Jsme projektoví manažeři, ne suchopární úředníci, abychom museli stanovovat pravidla pro komunikaci, spolupráci, předávání peněz a přesunutí tužky na stole. • Zásadně odmítáme zapadnout do stereotypů. Každá situace je jedinečná. Jsme dostatečně kreativní na to, abychom ji vyřešili ad hoc, nově a originálně. Zatím jsme s tím vždycky vystačili a často sami sebe překvapili.


• Na projektu se sešel zcela nový tým. Jsou v něm naši staří zaměstnanci. Znají se, ale na společných úkolech zatím nepracovali. Noví pracovníci přišli z organizací s téměř vojenskou disciplínou i z organizací s liberálním řízením. Do týmu vstoupili lidé na „volné noze“ (OSVČ), kteří si určují vlastní pravidla. Členové našeho nového týmu jsou zvyklí na různé styly práce, spolupráce a řízení, na různé kompetence atd. • Spojuje nás cíl – zrealizovat projekt, i když k dosažení cíle máme zcela různé motivace.

• Je potřeba, aby nás spojovalo ještě něco dalšího. Znalost cesty vedoucí k cíli a znalost způsobů, jak se na této cestě pohybovat. To vymezí realizační plán projektu. Je mapou v takovém měřítku, jaký tým a projekt potřebují.

• Dalším tmelem projektu jsou pravidla, mantinely ohraničující naši cestu k cíli. Vymezují postupy a procesy, které při realizaci projektu nastávají. Zvláště s ohledem 19

na utvoření nového týmu považuji za nutné tato pravidla zveřejnit, kontrolovat jejich dodržování, měnit je v případě, kdy se neosvědčila, doplňovat je o postupy, které jsme opomněli, nebo o postupy reagující na nové situace, které život přinesl. Nebojím se pravidla vytvářet a nebojím se pravidla měnit, když je to nezbytné.

• Nebudu si za každou cenu vymýšlet nová pravidla platná jen pro jediný projekt, když to není nutné. Určitě využiji pravidel, která v naší organizaci již platí, např. pravidla řízení, interní komunikace a finančního řízení. V některých případech bych způsobil pěkný zmatek, kdybych pro projekt vymyslel pravidla zcela nová. Možná, že některá pravidla pro projekt jen upravíme nebo doplníme. Nové pravidlo vytvořím jen tehdy, když zjistím, že nám v organizaci chybí a pro řešení projektu je důležité. • Pravidla mají zefektivnit cestu k cíli, ne ji zablokovat.

• Nesmí mi chybět pravidla o řízení projektu, o komunikaci projektového týmu, o publicitě projektu, o finančním řízení projektu, o monitoringu a hodnocení projektu.

• Řízení projektu. Část už mám v tuto chvíli hotovou. Rozložena na jednotlivé díly je v pracovních smlouvách, v dohodách, v partnerských smlouvách a v objednávkách služeb. Už v nich jsem vymezil kompetence a odpovědnosti členů týmu, popsal jsem vztahy podřízenosti a nadřízenosti. Pokud jsem na některé souvislosti zapomněl, připomene to „organizační pavouk“ týmu. Rozhodně ho připravím zvláště proto, že na projektu spolupracuji s několika partnery a s každým z nich máme jiné vztahy.

20

Je třeba ujasnit způsob zadávání a delegování úkolů, jejich kontrolu a hodnocení, odměňování a motivování pracovníků.

Způsob řízení projektu popisují všechna další pravidla a vlastně i všechny další kapitoly – práce s projektovým týmem, komunikace uvnitř týmu i navenek, plánování, monitorování a vyhodnocování projektu, řízení změn.

• Komunikace projektového týmu. Směry komunikace a cesty pro zpětnou vazbu jsou naznačeny v liniích organizačního pavouka. Ten skrývá komunikaci projektového týmu a komunikaci projektových skupin – „podtýmů“.

Témata, způsob a frekvence komunikace projektových skupin vyplynou z rytmu a tempa jejich projektových úkolů. Na mně je dohlížet, zda ke komunikaci dochází, zasahovat, když zachytím signály možných šumů a nežádoucích komunikačních objížděk, pravidelně získávat výsledky komunikace.

Stejně tak je mým úkolem zajistit celkovou týmovou komunikaci a zpětnou vazbu, plnou informovanost všech o všem podstatném, i když to zdánlivě není jejich věcí. Důvodem není jen něco tak vznešeného jako posílení participace a motivace členů týmu, ale prosté účelové zajištění běžného chodu v systému, kde všechno souvisí se vším. V opačném případě dopadnu jako organizace, v jejímž projektovém týmu byli samí kvalifikovaní a pracovití lidé. Chybělo jim jen jedno, potřeba komunikovat a pravidla komunikace. Ač pracovali jako mravenečci, jejich úsilí bylo často zbytečné. Úkoly dokončovali ve chvíli, kdy už je nikdo nepotřeboval. Nebyli totiž informováni o změnách, ke kterým v projektu došlo. Fatální bylo překvapování finančního manažera nečekanými platbami, které v původ21

ním rozpočtu projektu nebyly a o nichž neměl ani tušení. Prostě proto, že s ním nikdo nekomunikoval. S projektovým týmem se dohodnu na periodicitě osobní komunikace (porady) i na její flexibilní úpravě podle tempa a rytmu projektu a podle potřeby projektových změn. Vymezíme obsah komunikace celého týmu, podtýmů i obsah komunikace s jednotlivci. Filtrování informací zajistí, aby se ke všem dostalo to podstatné a aby nikoho nezdržovala nadbytečná sdělení. Počítáme s tím, že spolu budeme komunikovat i e-mailem. Proto pro každého člena realizačního týmu zřídíme mailovou adresu. Uvážil jsem i možnost chatování v diskusním fóru, ale není to nutné, když všichni sedíme ve dvou propojených kancelářích.

• Publicita projektu. Zajistím propagaci podporovatelů tak, aby vyhovovala jejich požadavkům. Zpravidla jde o umístění jejich log na materiály a dokumenty, které v rámci projektu vznikly. Aby propagace měla jednotnou formu, pořídíme univerzální šablony všech dokumentů a tisků, se kterými budeme v průběhu projektu pracovat. Členové týmu budou používat výhradně tyto předlohy. Půjde např. o tiskové zprávy, prezentace, pracovní materiály, programy jednání, dopisy, pozvánky atd. Stejně tak budeme propagovat projekt, jeho téma a naši organizaci. Tým sice bude mít svého mluvčího, který zajistí komunikaci s veřejností. Je ale pravděpodobné, že o projektu budou mluvit např. experti, nebo náhodně oslovení členové týmu. Proto stanovíme pravidlo o tom kdy, komu a jak budeme informace o projektu sdělovat. Při této příležitosti se bohatě zúročí celková informovanost týmu. Taky jste zažili, že vám člen projektového týmu po-

22

řádajícího kampaň sdělil, že opravdu neví, kdy bude kampaň zahájena?

• Finanční řízení projektu. I v organizaci, která nemá formulovaná téměř žádná pravidla, existují alespoň nepsané dohody o jejím finančním řízení. V naší organizaci jsou dva takové dokumenty ve formě interních norem. Jde o „oběh účetních dokladů v organizaci“ a „kompetence ve finančním řízení organizace“. Tyto ověřené dokumenty nám poslouží jako základ pravidel pro rutinní postupy projektového účetnictví a pro finanční řízení projektu. Převezmeme tak naše osvědčené postupy pro přijímání účetních dokladů, ověřování jejich formální a věcné správnosti, pro střediskové účetnictví. Podle personálního obsazení projektu budeme aktualizovat seznam osob, které tyto činnosti vykonávají, a pořídíme jejich podpisové vzory. Vytvoříme přehledný systém pro sledování cash-flow, který bude nezávislý na účetní osnově projektu. Posílíme tak vzájemnou kontrolu střediskového účetnictví a čerpání rozpočtu projektu. Klíčovým pravidlem bude trvalá komunikace mezi projektovým a finančním manažerem a konsensus o tom, že veškeré projektové změny budou uskutečněny na základě souhlasu obou. I když budeme akceptovat pravidlo minimální odchylky od rozpočtu projektu, změny nepochybně nastanou. V žádném případě však nemohou ohrozit naplnění projektového cíle. Spolupráce projektového a finančního manažera toto riziko minimalizuje.

• Monitoring a evaluace projektu. Vymezíme, co vlastně budeme sledovat, jaký bude předmět kontroly. Bude jím věcné - respektování obsahu projektu, časové – dodržování harmonogramu a finanční hledisko – čerpání rozpočtu 23

projektu. Nastavíme také pravidla pro kontrolu kvality činností a výstupů. Stanovíme metodu monitoringu. Bude jí sledování souladu plánu se skutečností i signály rizik, kritických situací, které mi řeknou „udělej změnu“.

Určíme okruh informačních zdrojů pro monitorování. Kromě realizačního plánu projektu to rozhodně budou zápisy z pracovních porad. Budeme shromažďovat další dokumenty, které dokladují postup prací na projektu. Zmíním se o nich v kapitolách o monitoringu a o administraci projektu.

• Nastavení, zveřejnění a uplatňování pravidel vyjasňuje vztahy uvnitř projektového týmu a vede k jeho stmelení. Je prevencí případných konfliktů pramenících z neznalosti a z nedorozumění. Dovoluje preventivně ošetřovat rizika, včas podniknout změny a efektivně a bez zbytečných úrazů dovést projekt k cíli. A to je důvod, proč pravidla děláme.

• Ze zkušenosti dobře vím, že život, i ten projektový, nám stále chystá překvapení vymykající se všem pravidlům. A v těchto chvílích, které určitě přijdou, budeme mít dost příležitostí k improvizacím. Možná, že právě pravidla, na kterých jsme se dohodli, nám napoví, jak projít projektovým dobrodružstvím bez škrábanců.

24

Jak plánovat při realizaci projektu (vytvoření realizačního plánu)

Projekt, který jste vytvořili, je jedním velkým plánem. Naplánovali jste v něm cíle, činnosti, jejich výsledky, čas, náklady a lidské zdroje. Teď nastal čas projekt realizovat. Znamená to, že je s plánováním konec? To přece záleží jen na vás.

František Nedbálek, projektový manažer • Mám projekt a podle něj pojedu.

• To, co není v projektu konkrétní, upřesníme, až přijde čas. • Taky to můžeme vynechat, protože nikdo přesně neví, co jsme plánovali, dokonce ani my ne.


• Projekt jsem popsal dost konkrétně, ale nepropracoval jsem všechny detaily. Kromě toho se některé projektové skutečnosti změnily. Změnila se i realita prostředí, ve kterém projekt uskutečňujeme.

• I v těch částech, které jsem v projektu popsal konkrétně, jsem nepropojil všechny souvislosti, které při realizaci musí být jasné a čitelné. • Proto si vypracuji realizační plán. Vyzkoušel jsem to při předcházejícím projektu. Vím, co jsem udělal dobře, co

25

jsem naopak při realizaci postrádal. Teď už umím vytvořit realizační plán, který funguje jako podklad pro komplexní systém řízení projektu.

• Zní to složitě, ale je to v podstatě velmi jednoduché. V této fázi budu hledat odpovědi na otázky co, kdo a kdy má udělat.

• CO. Každou projektovou činnost rozložím do jednotlivých oddělených kroků. Nezapomenu ani na přípravné fáze aktivit. Pak je poskládám v časové návaznosti. Vždycky se to nezdaří, někdy musím podnikat několik kroků současně. Každý krok pojmenuji tak, aby mu rozuměl ještě někdo kromě mne. Minimálně realizační tým projektu.

• KDO. Na tuto otázku potřebuji dostat dvě odpovědi. Kdo znamená jednak osoby, které dílčí činnosti, konkrétní kroky uskutečňují. Jednak osoby, které za ně zodpovídají. Nezáleží na tom, že v některých případech půjde o identickou osobu. V odpovědích na otázku „kdo“ jsem si zvykl používat názvy pracovních pozic, nikoliv jména lidí, kteří tyto pozice obsadili. Lidé přicházejí a odcházejí, pozice zůstávají. • KDY. I tady hledám dvě odpovědi. Kdy příslušný krok zahájit, kdy ukončit. Protože chci, aby pracovníci měli šanci sami si rozplánovat svoji činnost, budu trvat pouze na stanovení termínu ukončení.

• První verzi realizačního plánu předložím k diskusi projektovému týmu. Úspěšné realizaci projektu prospěje, shodneme-li se na oprávněnosti všech dílčích kroků. Případně do plánu doplníme kroky, které jsem opomněl. Důležité je i společné posouzení časové návaznosti kroků a reálnost termínů pro jejich dokončení. 26

• Část realizačního plánu jedné aktivity, pracovního workshopu, vypadá zhruba takto: pracovní workshop - realizace 1. 12. 2008 činnosti/kroky obsah workshopu zpracování koncepce zajištění lektorů a moderátorů zpracování programu

zpracování pracovních materiálů pro účastníky organizace workshopu zajištění prostor

zajišťuje projektový manažer asistent projektový manažer + lektoři lektoři

zajištění konferenční techniky a pomůcek zajištění občerstvení

manažer workshopu manažer workshopu asistent

zajištění propagačních tabulí

asistent

tisk materiálů a programu pro účastníky zajištění fotodokumentace

asistent

manažer workshopu zajištění hostesek pro registraci manažer workshopu zajištění objednávek, smluv projektový a dohod s dodavateli manažer + manažer workshopu

zodpovídá deadline projektový manažer projektový manažer projektový manažer

30/06

asistent

01/11

manažer workshopu manažer workshopu manažer workshopu manažer workshopu manažer workshopu manažer workshopu manažer workshopu projektový manažer

15/07

18/08 08/09

01/11 01/11 15/11 15/11 15/11 01/11 01/11

27

účastníci workshopu aktualizace databáze potenciálních účastníků vytvoření zvacího dopisu a registračního listu emailová rozesílka (dopis, program, registrace) registrace účastníků

asistent

asistent

30/09

manažer workshopu asistent

projektový manažer manažer workshopu manažer workshopu

20/10

manažer workshopu

29/11

projektový manažer projektový manažer manažer workshopu projektový manažer projektový manažer

31/10

zpracování prezenčních listin

asistent + manažer worskhopu asistent

vyhodnocení workshopu vytvoření kritérií pro hodnocení vytvoření evaluačních dotazníků pro účastníky tisk dotazníků

manažer workshopu manažer workshopu asistent

vyhodnocení dotazníků

manažer workshopu vyhodnocení akce členy projektový projektového týmu a lektory tým + lektoři doplňte další kroky, které postrádáte

03/11 22/11

10/11 15/11 10/12 12/12

• Participace projektových pracovníků na tvorbě realizačního plánu určitě zvýší jeho kvalitu. Více očí více vidí. Spoluúčast navíc podporuje motivaci pracovníků na spl28

nění vlastních úkolů a celkově tak přispívá k integraci projektového týmu. Společné dotváření realizačního plánu je jedním z prvních kroků při řešení projektu. Považuji za důležité, aby právě tento první krok nastavil atmosféru otevřenosti a důvěry. Abych to s tou otevřeností a důvěrou tak nepřeháněl, musím poctivě přiznat, že v jedné věci jsem upřímný nebyl. Každý termín dokončení určitého kroku jsem předsunul tak, abych vytvořil prostor pro nápravu skluzů, ke kterým jistě dojde.

• Realizační plán vytvořím v takové formě, abych ho mohl propojit s finančním plánem. • Je pro mě dobrým základem pro monitorování a hodnocení projektu a pro řízení projektových změn.

29

Co s těmi lidmi kolem mě (jak sestavit a řídit tým)

Máte k dispozici dva podstatné zdroje na realizaci vašich záměrů: peníze a čas. O tom, jak je využijete, rozhodne váš třetí a nejcennější zdroj – lidé v projektu. Na nich závisí, zda vůbec dospějete k cíli. Oni do značné míry rozhodují o tom, zda k němu doklopýtáte na pokraji kolektivního sebezničení, či jestli k němu dojdete sice unaveni z překonávání neočekávaných překážek, ale i s pocitem uspokojení. A možná, že i se zvláštním bonusem – na cestě se pobavíte a získáte nové přátele. Jak to ale udělat?


• Vezmu do projektu lidi, kteří jsou u nás zrovna volní.

• Taky je dobrá ta parta z volejbalu, se kterou chodíme v pátek na pivo. Zjistím, kdo z nich zrovna nemá co dělat. • Na začátku všem řeknu, co mají dělat. Snad jsou všichni dospělí, tak to by bylo, aby si neporadili.


• Jaké bude moje místo v projektovém týmu? Budu koordinátorem harmonizujícím činnosti zamířené k cíli? Budu projektovým manažerem, který projekt organizačně řídí? Budu současně garantovat i odbornou úroveň projektu nebo tuto roli přenechám jinému členu týmu na expertní

30

pozici? Zapojím se do projektové práce i jako řadový člen týmu? Vždyť jsem odborník na problém, který řešíme, a občas trpím představou, že si skoro každou práci udělám nejlépe sám.

• Náš tým je malý. Proto jsem se rozhodl zkumulovat možné pozice. Budu současně koordinátorem a projektovým manažerem s odbornou garancí projektu. Projekt je natolik náročný na koordinaci, že jsem se nakonec vzdal samostatné odborné práce jako řadový pracovník týmu.

• Soustředím se na plánování, organizaci a koordinaci činností. Budu delegovat pravomoci na členy týmu, kteří budou odpovídat buď za celé aktivity, nebo jejich kroky. Tak ušetřím čas na monitorování a hodnocení projektu. Lépe se soustředím na rozhodování. I při delegování pravomocí na mě zbyde ještě dost věcí, ke kterým budu muset říct poslední slovo. Budu víc v klidu na to, abych pracovníky podpořil a konzultoval s nimi odborné problémy. A nebudu v duchu tak naříkat, když na mě budou chrlit pracovní a lidské zádrhele v týmu a trvat na tom, abych s tím okamžitě něco udělal. Ustojím konflikty, ke kterým v týmu určitě dojde. • Nebudu šetřit časem na vymýšlení velmi nepracovních setkání, kde s kolegy, kteří o to stojí, probereme, co se komu událo. Vždyť ty desítky osobních, vážných i drobných událostí jsou pro členy týmu důležité. Často daleko důležitější než projektový problém, se kterým zrovna nemůžeme pohnout. I taková osobní sdílení vytváří pavoučí síť týmových vztahů. • Vymezení pracovních pozic v týmu. Musím se vyhnout chybě, kterou jsem udělal minule. Sestavil jsem sice expertně špičkový tým, ale chyběl dostatečný počet rutin-

31

ních pracovníků, o administrativě ani nemluvě. Tentokrát jsem myslel na všechny pozice, které projekt potřebuje. V projektovém týmu jsou odborníci na různých úrovních a administrativní personál, který zajišťuje organizační, technické a ekonomické zázemí projektu. Jestli jsem na nějakou pozici zapomněl, tím hůř pro mě. Tu práci si prostě udělám sám a budu si to hodně dlouho pamatovat. Určitě až do promýšlení pozic pro další projekt.

• Obsazení pracovních pozic. Výběru osob na konkrétní pozice jsem se věnoval už dlouho před zahájením projektu. Větší část týmu jsem si vybral a u něj sázím na jistotu, odbornou i lidskou. Pár lidí je pro mě neznámou, pár lidí mi vedení organizace přidělilo, aniž bych o ně příliš stál. I z tohoto důvodu budu projekt „pouze“ koordinovat a řídit. Budu se více věnovat počátečnímu zaškolení, kontrole, motivování a komunikaci, aby se ta nová skupina lidí skutečně stala týmem. • Zastoupení projektových rolí. Při sestavování týmu jsem dbal na to, aby jeho členové, nezávisle na typu jejich odbornosti a míře jejich kvalifikace, byli nositeli různých rolí. Přehledně je popisuje prof. M. Belbin v publikaci Management Teams. Kdo mi nesmí v projektu chybět? oordinátor - objasňuje cíle a prosazuje participativní K rozhodování

ormovač - odvážně vítá změny a totéž očekává od ostatF ních ealizátor - okamžitě realizuje nápady, ale je nedůvěřivý R k výsledkům někoho jiného

otahovač - usiluje o dokončení projektu v plánovaných D termínech, ale nejraděj by všechno udělal sám 32

Inovátor - kreativec, který rád ignoruje původní plán

Stmelovač - diplomat týmu, ale vyhne se konfliktům i na úkor projektu

Analytik - hledá různé možnosti jak dosáhnout cíle, ale neinspiruje ostatní

• Dnes už vím, že nejde jen o to, aby byly tyto role v týmu zastoupeny. Stejně důležitá je vyváženost rolí v týmu. Už jste řešili projekt s týmem, ve kterém byli samí inovátoři? My ano. K cíli jsme sice dospěli, ale po mnoha odbočkách k zajímavým nápadům a po podstatně delší době, než jsme předpokládali. Větším problémem bylo, že i cíl byl jiný, než jaký jsme popsali v projektu. Rozhodně nebyl nevýznamný. Ale firma, která projekt podpořila, o tento „nový“ cíl neměla zájem a polovinu nákladů na projekt nám neuhradila. Chyběl vám někdy v týmu dotahovač? Taky jste si všechno museli dotáhnout sami? Prostě každá role má v týmu své místo.

33

Šéf jsem tady já

(jak a co kontrolovat) S monitorováním je to jako s pravidly. Nemusíte monitorovat vůbec. Vadí vám, že jste dojeli do Jablonce místo do Liberce, že jste tam dorazili v sobotu místo ve středu a že jste přijeli na výstavu exotického zpěvného ptactva místo na workshop o vyhodnocení projektů realizovaných z evropských fondů? Vadí to tomu, kdo vás na cestu poslal a dal vám na ni peníze? Jestliže ne, pak rozhodně nikdy nic nekontrolujte. Máte nepřekonatelné nutkání kontrolovat, aniž byste kloudně věděli, co vlastně kontrolujete a k čemu je vaše kontrola dobrá? Pak určitě kontrolujte, ale smiřte se s tím, že jediným efektem kontroly je váš klid a uspokojení. Když jsem byla malá, tatínek vždycky před dlouhým rodinným výletem řekl: „Jdu zkontrolovat auto a dolít, co je třeba.“ Nechápala jsem, co jde dolívat, a nechápu to ani dnes. Ale před každou delší cestou striktně trvám na tom, aby někdo šel zkontrolovat auto a „všechno dolil“. Vydám pokyn, otázkami ověřím jeho splnění a vyrážím na cestu klidná, i když za mnou někdo volá: „A u první benzínky si kup olej, destilku a vodu do ostřikovače.“ Máte-li pocit, že prostě není co monitorovat, pak se někde stala chyba. Asi jste zapomněli začít s realizací projektu. Víte přesně, co a jak máte kontrolovat, a bojíte se, že monitoringem urazíte svůj projektový tým? Pak se vzdejte role koordinátora a projektového manažera.

34

Jste experti na monitorování a monitorování je vaším koníčkem? Jste připraveni kontrolovat prakticky všechno? Pak dejte pozor, abyste pro samé monitorování nezapomněli řešit projekt a nezapomněli na lidi, se kterými jste do projektu šli. Stačí si jen srovnat priority. Monitorování a kontrola projektu je proces s jasně vymezeným předmětem, metodami a širokou škálou nástrojů. Záleží na vás, jakou šíři projektu podřídíte monitoringu, do jaké hloubky a do jakých podrobností vaše kontrola půjde. Kde si stanovíte hranici efektivního monitoringu, za kterou se kontrola stává samoúčelnou rutinou. Na vás je, jak budete v rámci monitorování komunikovat s projektovým týmem. A hlavně, jak s výsledky vašich zjištění naložíte.

František Nedbálek, projektový manažer • Určitě budu projekt monitorovat.

• Projekt trvá tři roky a jednou za půl roku o něm musím podat zprávu, abych dostal další peníze.

• Z toho jasně vyplývají moje zásady monitorování. Kontrolu projektu budu dělat dvakrát ročně. Zjistím, co jsme za tu dobu udělali a sepíšu to. • O tom, co jsme neudělali, zatím nechci nic vědět, třeba se na to zapomene.

35


• O tom, co budeme monitorovat, jsem zhruba mluvil v kapitole o pravidlech.

• Budeme kontrolovat věcné plnění projektu, rozpočet projektu, jeho časový rozvrh. Dalším hlediskem bude kvalita projektu, jeho činností a výstupů.

• Budeme postupovat metodou porovnávání vstupních a výstupních informací, tedy porovnáváním plánu a skutečnosti a sledováním reakcí na výsledky našeho snažení.

• Vstupní informaci, která je výchozím dokumentem pro monitoring, jsme s projektovým týmem již připravili a společně akceptovali. Je to realizační plán projektu. Zachytili jsme v něm projekt po jednotlivých aktivitách, které jsme rozdrobili do dílčích, relativně uzavřených kroků. Tímto způsobem jsme podrobně rozpracovali předmět projektu, jeho obsah. Máme tak dobrý základ pro zjišťování věcného plnění projektu. Dalším hlediskem je časové plnění projektu. Monitorujeme ho na základě stejně podrobně rozpracovaného harmonogramu. Vzpomínáte si, jak jsme v realizačním plánu ke každému kroku přiřadili konečný termín splnění? Finanční plnění projektu monitorujeme porovnáním plánovaného rozpočtu s podrobnou evidencí skutečných nákladů. Tím ale naše možnosti monitoringu nekončí. Realizační plán jsme totiž připravili tak, že lze hodnotit ještě jeden aspekt, personální zajištění projektu. Možná, že monitoring odhalí i nerovnoměrné kapacitní zatížení projektových pracovníků a naznačí potřebu upravit jejich úvazky.

• Realizační plán mi poskytne základní informační vstupy. Zbývá zajistit informační výstupy – jak se co opravdu stalo. 36

• Co od informačních výstupů očekávám? V zásadě tři druhy informací. Jednak informace o činnostech, které se uskutečnily, jsou ukončeny a přinesly konkrétní a měřitelné výsledky. Dále informace o stavu rozpracovanosti aktivit, které právě běží nebo se připravují. Konečně mě zajímá průběh činností. Všichni rádi sdílíme především příznivé zprávy. Přiznávám však, že více času věnuji zjišťování problémů, ke kterým při realizaci dochází, signálům rizik, které naznačují, že je načase uvažovat o alternativních řešeních, o změnách a jejich uskutečnění. Může jít např. o přečerpání rozpočtové položky, skluz v dodávce objednané služby, delší nemoc člena týmu atd. Všechny tři druhy informací vypovídají o tom, jaký je aktuální stav projektu.

• Vhodným informačním výstupem jsou porady projektového týmu, na kterých shromažďujeme zprávy o stavu projektu. Pořizujeme z nich stručný a srozumitelný zápis, který pak mají k dispozici všichni členové týmu. • Můžeme k němu připojit monitorovací tabulku, kterou průběžně doplňujeme a aktualizujeme. Používáme tabulku pro realizační plán projektu, ke které připojujeme další sloupce s potřebnými údaji: termíny skutečného ukončení příslušného kroku, druh dokladu, který prokazuje, že byl krok proveden. V dalších sloupcích už evidujeme odchylky, ke kterým došlo, a důvody těchto změn.

37

pracovní workshop – realizace 1. 12. 2008 činnosti/kroky obsah workshopu zpracování koncepce

ukončeno dne 30/06

zajištění lektorů a moderátorů zpracování programu

20/08

zpracování pracovních materiálů pro účastníky

25/11

10/09

doklad

změny

důvod

zpracovaná rozšíření nová koncepce legislativa uzavřené smlouvy program rozšíření nová legislativa soubor termín nemoc materiálů lektora

• Nezapomínám na to, co uvedená monitorovací tabulka přímo nezachycuje. To je kvalita činností a jejich výstupů. V tomto konkrétním případě budu sledovat kvalitu programu workshopu a kvalitu připravených pracovních materiálů pro účastníky. Zjistím ji dotazníkem, o jehož vyplnění požádám účastníky workshopu. Mohu měřit např. i efektivitu workshopu. Vhodných informačních dat je dostatek. Např. počet zájemců o workshop, počet osob, které se jednání nemohly účastnit a žádají o doslání pracovních materiálů, průběh diskuse, počet příspěvků, dotazů atd. Tyto informace určitě na poradě zazní, stanou se součástí zápisu a budou zpracovány v dokumentu „vyhodnocení workshopu“.

• Porady jsou oficiálním jednáním. Nic mi ale nebrání, abych neformálně každodenně zjišťoval, jak si s projektem stojíme. Např. při kávě nebo při konzultaci, kterou si člen týmu vyžádá. • Porady týmu určené k monitorování našeho projektu pro38

bíhají pravidelně jednou za měsíc. To odpovídá komplikovanosti projektu. Všichni členové týmu však vědí, že mohou požádat o mimořádné jednání, řešíme-li zrovna aktivitu, která je náročnější, nebo když je třeba urgentně se poradit a rozhodnout o významné změně.

• I když zápisy z porad týmu jsou nejčastějším informačním zdrojem, shromáždíme i všechny ostatní „důkazní materiály projektu“ prokazující, že to, co jsme naplánovali, se skutečně stalo a jak se to stalo. Např. prezenční listiny, fotodokumentaci z akcí, v projektu vydané publikace, evaluační dotazníky s jejich vyhodnocením apod. Při podávání zpráv o stavu projektu se nám to všechno bude hodit.

• Při podávání zpráv o projektu budu sumarizovat průběh a výsledky v daném období. Uvedu všechny klíčové odchylky od plánu a vysvětlím důvody změn, které nastaly.

39

Jak nevolat hasiče

(jak předcházet problémům a řídit změny) Při psaní projektu jste důkladně promysleli všechna zjevná i skrytá nebezpečí realizace. Změřili jste je, zvážili a zjistili, že lze podniknout opatření, která rizika minimalizují. Konstatovali jste, že je projekt realizovatelný. Přitom jste ale určitě věděli, že projekt nepoběží zcela podle plánu a bez jakýchkoliv změn. Změna je něco, co nevyhnutelně den co den vchází do vašeho života. Proč by se měla vyhnout právě vašemu projektu? Nebojte se změn a nebraňte se jim za každou cenu. Dejte jim šanci okořenit váš projektový život. Právě změny vás nutí profesně se rozvíjet. Učí vás zpřesňovat metody identifikování rizik, být nápaditější při hledání alternativních řešení, zvažovat jejich výhody a nevýhody a dospět ke kvalifikovaným rozhodnutím. Možná, že změna, ke které právě teď ve vašem projektu dochází, přinese neplánované efekty, posune projekt i vaši organizaci dopředu a stane se novou součástí vašeho řešitelského arzenálu. To všechno může nastat za předpokladu, že budete změny řídit. Pak s vysokou pravděpodobností riziko požáru zažehnáte. Pokud nějaký ten plamínek vyšlehne, zvládnete ho kyblíkem vody a určitě nebudete volat hasiče.

40


• Už jsem jednou řekl, že problémy se budu zabývat, až přijdou. • To neznamená, že je začnu řešit hned. Nejsem žádná hysterka, půjdu na to s nadhledem.

• Chvíli počkám, co se bude dít. Některé problémy se vyřeší samy od sebe, u některých se ukáže, že vlastně o nic nešlo. Teprve v případě krize začnu uvažovat, co s tím. A když budu uvažovat hodně dlouho, tak to za mě možná někdo vyřeší.


• Na monitorovacích schůzkách projektového týmu mapujeme s pomocí realizačního plánu dvě linie řešení projektu. První linie sleduje uskutečněné výstupy a jejich kvalitu, druhá průběh činností. • Kontrola obou linií nám dává odpověď na otázku, jak se postup prací daří, zda realizace projektu odpovídá plánu.

• Nechci identifikovat jen ty odchylky od plánu, které již nastaly. Rozhodující je zachytit signály možných odchylek. Takovým signálem je např. zjištění, že lektor, který má za týden odevzdat náročné a rozsáhlé pracovní materiály pro účastníky workshopu, na nich ještě nezačal pracovat. Tento stav se podařilo zachytit díky otevřenosti a důvěře v pracovním týmu, zásadě „fyzické“ kontroly rozpracovaných úkolů a podrobnému realizačnímu plánu. 41

• Zjistili jsme riziko nežádoucího stavu, který můžeme napravit, protože v harmonogramu pracujeme vždy s časovou rezervou.

• Máme několik alternativních plánů nápravy. Plán 1. Lektor se hned pustí do práce a během dvou dnů podá informaci o tom, zda je ještě schopen samostatně dokončit svůj úkol. Plán 2. Pokud lektor po dvou dnech zjistí, že zadání časově nezvládá, vypomůže mu kolega, další lektor. Plán 3. Omezíme témata pracovních materiálů. • Při uvažování o tom, jaký způsob nápravy budeme aplikovat, musíme posoudit vliv našeho rozhodnutí na časový rozvrh projektu, na jeho náklady, na věcný obsah a kvalitu výstupů. Časový aspekt je v našem případě mimo diskusi. Materiály musí být hotové k termínu workshopu, jinak je ohrožena jeho kvalita. Když se rozhodnu pro Plán 2 a zapojím do práce druhého lektora, musím ho zaplatit. Tzn., že musím v rozpočtu najít úsporu a omezit některou jinou položku. Pokud budu aplikovat Plán 3 a zredukuji témata zpracovávaná v materiálech, nedosáhnu tak kvalifikovaného výstupu, jaký jsem naplánoval. Prioritou je pro náš tým kvalita výstupů. Proto se rozhodnu pro Plán 2. Zapojím do prací druhého lektora. Snížím položku na občerstvení a z uspořených peněz ho zaplatím. • V každém případě se budu ptát na důvod rizika, které mohlo nastat. Příčin může být více. Možná, že poklesl zájem lektora o práci v týmu. To svědčí o tom, že můj způsob motivace pracovníků není nejlepší. Možná, že je lektor přetížen, protože jsem špatně odhadl rozsah jeho pracovního úvazku. Možná, že mi v týmu chybí dotahovač. S některými příčinami si umím poradit okamžitě. Např. pokusím se zkvalitnit řízení projektu a upravit pracovní úvazek lektora. 42

S některými problémy to tak jednoduché není. Např. obměňovat tým a hledat dotahovače v této fázi projektu nelze. Ale rozhodně na to budu pamatovat při přípravě dalšího projektu. I to jsou efekty procesu, který právě proběhl.

• To, co jsme při monitoringu zjistili, byl signál nepříliš vážného rizika. Šlo o interní problém, který vznikl v projektovém týmu. Zde jsme ho v podstatě bezbolestně vyřešili.

• Interní problémy jsou zpravidla s většími či menšími intervencemi řešitelné. Horší je to s problémy externími, které vznikají mimo náš tým a naše pracoviště. Když jde o problémy plíživé, máme čas se na ně připravit a alespoň částečně je ovlivnit. Kdysi naše organizace získala grant. Finanční podpora byla podle smlouvy poskytována postupně v amerických dolarech. Projekt byl několikaletý a hodnota dolaru stále klesala. Průběžně jsme sledovali kurz a po roce jsme požádali o vyplacení celé přislíbené částky. Dostali jsme téměř všechny grantové peníze a měli jsme dost času na hledání dalšího finančního zdroje, kterým jsme kompenzovali kurzovou ztrátu z prvního roku řešení projektu. Jindy ale jde o náhlý problém, který jako by spadne z nebe. Vím o vzdělávací organizaci, která uspěla ve výběrovém řízení s nabídkou svého vzdělávání. Netušila ale, že s obdobnou nabídkou uspěly i další agentury. Trh vzdělávání se změnil, byl přesycen nabídkami vzdělávacích programů, které nabízely obdobné podmínky a témata. Zmíněná organizace pak velmi obtížně získávala zájemce o kurzy, což znemožnilo naplnění projektu. • Pokud zjistím, že nejsme schopni vlastními silami vyřešit problém, okamžitě kontaktujeme toho, kdo nám poskytl na projekt peníze. Společně hledáme možné změny projektu, aby projektové zdroje, nejenom finanční, nepřišly nazmar.

43

Jak mít vždy na všechno peníze (finanční řízení)

Po pravdě řečeno nevím. Kdybych to věděla, asi bych kandidovala na prezidentku Světové banky. Musela bych se ale nejdříve smířit s tím, že i ta vždycky nemá na všechno peníze. Omezme uvažování o projektových penězích na tuto výchozí situaci. Vytvořili jste kvalitní rozpočet projektu, neopomněli jste žádné náklady. Protože váš projekt trvá pět let, odhadli jste inflační nárůsty a zapracovali jste je do rozpočtových položek. Chovali jste se střídmě, takže ten, kdo váš projekt podpořil, se tvářil, že vaše skryté rezervy nevidí. Nechme stranou jak zajistit, aby projektové peníze plynuly včas na váš bankovní účet. Možností finančních toků je mnoho. Od varianty A, kdy si nejdříve musíte opatřit úvěr, protože peníze doputují na účet až poté, co projekt úspěšně dokončíte, až k variantě Z, kdy získáte všechny rozpočtové peníze hned na začátku projektu. U několikaměsíčních projektů podporovaných např. firmami vás takové štěstí může potkat. Mezi variantou A a variantou Z najdete mnoho různých řešení s mnoha různými podmínkami. Většinou kombinují zálohové platby s platbami za skutečné, zkontrolované a ověřené náklady. Pro tyto případy je jen jedna rada. Dokladujte své náklady tak přehledně a srozumitelně, abyste kontrolu usnadnili a přísun peněz na váš účet urychlili. Jinak riskujete, že vaše složka s nepřehlednými, neuspořádanými a neúplnými doklady bude putovat jako horký brambor a zákonitě vždycky skončí na konci řady nezkontrolovaných projektů. 44

Soustřeďme se pouze na to, jak v projektu účelně nakupovat, jak si nad nákupy udržet kontrolu, jak nakupovat pouze to, co skutečně potřebujete, a jak utratit přesně tolik, kolik máte v peněžence. Protože umět dobře nakupovat je umění.


• Evidenci máme v účetnictví a přehledy nám jednou za čtvrt roku udělá účetní. To by mělo stačit.

• Dokud budeme mít peníze, budeme proplácet faktury tak, jak přijdou. Až peníze dojdou, budeme účty skládat na hromadě a čekat.

• Když přečerpáme rozpočet, tak projekt ukončíme. Že jsme nestihli udělat všechno, co jsme plánovali? Za to nám nikdo hlavu neutrhne.

• Na konci projektu uvidíme, jestli nám zbyly nějaké peníze. Něco si vyplatíme jako odměnu za finanční řízení projektu. Když jsme všechno neutratili, tak jsme ho asi řídili dobře. Zbytek vrátíme, ať si s tím dělají, co chtějí.

45

Vojtěch Ostražitý, projektový manažer • První rozhodnutí musím udělat už při podpisu smlouvy s podporovatelem projektu. Rozhodnutí se týká bankovního účtu. Tentokrát si mohu vybrat. Buď budeme pracovat se samostatným projektovým účtem, nebo použijeme společný účet organizace. Obě řešení mají výhody i nevýhody. Samostatný účet je finančně náročnější, umožňuje ale jednodušší dokladování nákladů. Společný účet snižuje náklady na bankovní poplatky, vynaložíme však více času na přehlednou dokumentaci. Kromě toho budeme o naší organizaci zbytečně zveřejňovat mimoprojektové a důvěrné informace. Dám proto přednost samostatnému účtu.

• Dohodneme se na kompetencích, vztahujících se ke zpracování účetních dokladů. V našem projektu bude veškeré účetní doklady přijímat a evidovat asistent. Jejich věcnou správnost, tzn. zda jejich obsah odpovídá nutným pracím a nákupům objednaným pro projekt, ověřují ty osoby, které jsou za příslušné aktivity odpovědné. Bude-li to nezbytné, udělám to sám. Náš systém totiž počítá se zástupností osob. Formální náležitosti kontroluje účetní, která doklad zapracuje do systému střediskového účetnictví. Příkaz k úhradě dává finanční manažer. Některé kroky tohoto procesu mohou obstarat pracovníci na jiných pozicích. Rozhodl jsem se však pro postup, který odpovídá osvědčeným zásadám a zvyklostem naší organizace. • Provedu revizi interních norem a budu je aktualizovat. V přílohách některých norem se objeví nová jména a nové podpisové vzory. Jde o osoby, které jsou za jednotlivé finanční kroky odpovědné.

46

• Rozhodnu o tom, jak bude vedena pokladna. Z důvodu úspory osob, které se zabývají zpracováváním dokladů a vydáváním hotovosti, povedeme společnou pokladnu. Pouze zdvojnásobíme pokladní limit. • Pověřím finančního manažera, aby zpracoval systém pro sledování cash - flow projektu. V tomto systému budeme trvale aktualizovat informace o příjmech, výdajích a hotovosti projektu. Na rozdíl od účetnictví, které má svoji stabilní osnovu, bude tento systém specifický právě pro náš projekt. Bude vycházet ze struktury projektového rozpočtu, zahrne jeho úpravy, bude konfrontovat plán každé rozpočtové položky s jejím průběžným čerpáním, bude informovat o jejím aktuálním stavu. Zaznamená stav hotovosti projektu. • Tento systém nám umožní křížovou kontrolu s účetnictvím a pomůže nám včas odstranit případné chyby a opominutí. Upozorní na možná rizika nedočerpání a přečerpání položek, na nedostatečný stav hotovosti. Bude vypadat např. takto:

47

PŘÍJMY

náklady

Monitorovací období 2, 1 - 6/08

rozpočet

1. osobní náklady projektový manažer lektor 1 lektor 2 konzultant celkem 4. služby pronájem školících místností publikace občerstvení pro cílovou skupinu celkem

stav k 31. 12. 07

486 000 162 000 162 000 135 000 945 000

364 500 162 000 141 750 100 000 768 250

40 500 0 20 250 0 60 750

65 000 80 000 100 000 245 000

55 000 80 000 90 000 225 000

2 500 0 5 000 7 500

projekt celkem/náklady

1 190 000

993 250

68 250

poskytovatel/dárce

zůstatky

140 000

• Průběžná aktualizace systému nám umožní finanční monitoring projektu a uskutečňování potřebných rozpočtových změn.

• Rozpočtové změny určitě nastanou. Může se stát, že náš rozpočet nebyl zcela přesný, že jsme některé položky nadhodnotili, jiné podhodnotili, na některé jsme přece jen zapomněli. Může se stát, že ceny na trhu se změnily více, než jsme předpokládali. Mohou nastat neočekávané okolnosti příjemné i nepříjemné. Při přípravě poslední konference nám např. majitel budovy pronajal prostory zdarma. Vzápětí nám definitivně odešel projektový notebook a museli jsme okamžitě koupit nový. Obě událos48

čerpání leden

71 750

únor

březen

duben

květen

čerpání 1-6/08

červen

zbývá

40 500 20 250 0 0 60 750

40 500 0 20 250 10 000 70 750

40 500 20 250 20 250 10 000 91 000

40 500 0 20 250 0 60 750

40 500 0 20 250 0 60 750

243 000 40 500 101 250 20 000 404 750

121 500 121 500 40 500 80 000 363 500

2 500 0 5 000 7 500

2 500 0 5 000 7 500

5 000 0 5 000 10 000

2 500 0 5 000 7 500

2 500 0 5 000 7 500

17 500 0 30 000 47 500

37 500 80 000 60 000 177 500

68 250

78 250

101 000

68 250

68 250

452 250

541 000

500 000 3 500

425 250

324 250

256 000

187 750

ti nás zaskočily, museli jsme se jim přizpůsobit a provést rozpočtové změny.

• Důvodem rozpočtových změn může být jakákoliv změna projektu. Účastníci naší konference si vyžádali zpracování výzkumné studie, se kterou jsme v projektu nepočítali. I když jsme takový výstup neplánovali, uznali jsme, že jde o oprávněný požadavek, který podporuje kvalitu projektu. Provedli jsme úpravu rozpočtu a uskutečnili projektovou změnu. • S finančním manažerem komunikuji téměř každý den. Informuje mě o tom, co si v projektu mohu a nemohu dovolit. Brzdí mě a nabádá k úspornosti, pobízí mě k roz-

49

šíření aktivit. Podle toho, jak si v projektu stojíme. Výsledkem naší komunikace jsou časté rozpočtové změny, které vždy respektují cíle a výstupy projektu a posilují jejich kvalitu.

• Průběžný finanční monitoring a uskutečňování rozpočtových změn je pracnou záležitostí. Ale zatím jsme nenašli snadnější způsob úspěšné finanční realizace projektu. Co si pod tím představujeme? Aby náklady projektu byly opodstatněné, aby byly efektivně a účelně vynaložené, aby čerpání rozpočtu odpovídalo průběhu aktivit a aby konečný stav projektového účtu byl nulový.

50

Jak získat cenu úředníka roku (administrace projektu)

Začnu lapidárním konstatováním. To, co není doloženo a popsáno, se v projektu nestalo, i když se to stalo a byly u toho dokonce dvě stovky lidí. Není nic tak ošemetného jako lidská paměť. To platí i o vaší paměti. Myslíte, že si za pár měsíců budete pamatovat, co kdo slíbil, jaký byl důvod podniknutých změn, proč jste změnili rozpočet právě této položky, jak vypadala první varianta řešení, kterou jste sice odmítli, ale díky které se váš projekt opozdil? Jste si jisti, že si to budete pamatovat pro pravidelný reporting o stavu projektu? Myslíte, že si to budete pamatovat za pár let, až někdo přijde realizaci projektu zkontrolovat? A jak asi bude kontrola probíhat, když vy už v té organizaci nebudete? Proto zapisujte, popisujte, dokumentujte. Ono zapisování a popisování ovšem nemůže být ledajaké. Důležitý je jazyk, jakým administrativní úkony zvládáte. Vzdejte se básnického stylu, který nepochybně vaši dokumentaci ozvláštní, ale také poněkud znejasní. Dejte přednost stručným, konkrétním, suchopárným, ale naprosto jednoznačným vyjádřením. Opusťte zkratky a hesla, kterým za hranicemi vašeho týmu nikdo nerozumí. Zapomeňte na emocionální výkřiky. Za pár týdnů stejně nebudete vědět, proč jste vykřikovali. Pro administraci máte řadu důvodů. Aktuálně vám pomáhá pořídit objektivní svědectví o tom, co jste vykonali. Vytváří dlouhodobě využitelnou paměť projektu. Je archivem nerea51

lizovaných řešení, metod a nástrojů, kdysi nevhodných a nevýhodných, ale v jiných situacích použitelných. Je archivem dobré praxe a ověřených postupů. Ukrývá i skříňku chyb, které už nechcete opakovat. Kdo by toho všeho nevyužil? Proto administrujte.


• Nebudu nikoho, ani sebe, obtěžovat kupou papírů. • Doložím jenom to nejnutnější, výsledky a výstupy. • To je důležité, na ničem jiném celkem nezáleží.


• Budeme dokladovat veškerou projektovou činnost. Výsledky toho, co se stalo, a doklady o tom, jak se to stalo.

• Budeme mapovat podstatné věci, ne všechny detaily. Např. nebudu od pracovníků vyžadovat, aby si pořizovali snímek pracovního dne, i když někteří projektoví manažeři na tom trvají. Stačí, když pracovníci zaznamenají hlavní činnosti, důležité schůzky a telefonáty. • Mapování se bude dít průběžně a bez dlouhých odkladů. Ještě dnes mám noční můry z toho, jak jsme rok po ukončení projektu na přání dárce zpětně dokladovali dvouletou docházku týmu, který se už zčásti rozprchl na jiná pracoviště. Právě takovým situacím se vyhnu.

52

• Základní dokumenty pořizujeme všichni metodou KISS – keep it short and simple. Tedy stručně a jasně, já dodávám ještě přehledně, abychom se v tom všichni i po nějakém čase vyznali.

• Průvodcem projektu jsou zápisy z jednání projektového týmu, ty píše asistentka. Ostatní zápisy zajistí vždy ten člen týmu, který se jednání zúčastní. Třeba jednání s dodavateli.

• Budeme dokladovat dosažené výsledky a jejich zjištěnou kvalitu. Obé budeme archivovat. Např. publikace, studie, výsledky výzkumů apod. Ale také dokumentaci o jejich hodnocení, např. výsledky evaluace školení, mediální ohlasy na studie apod. Stejně tak další doklady o existenci těchto výsledků, např. prezenční listiny. • Předmětem dokladování a archivace bude i průběh činností, zvláště když byly komplikované a docházelo k častým změnám. Např. uchováme postupně vznikající varianty pracovních materiálů pro účastníky školení, různé verze metodik, odborných textů atd.

• Základní doklady bude podle určeného systému archivovat asistentka projektu. Systém bude přehledný, aby každý člen projektového týmu našel to, co potřebuje.

• Sice nás to bude stát nějaké úsilí, ale konec konců, máme zaměstnance, který to má v popisu práce. Budeme mít zdokumentovaný celý projekt pro toho, kdo nás podpořil, a hlavně pro sebe. Vždyť skoro všechno, co jsme kdy dělali, jsme s různými úpravami a pro různé účely mnohokrát použili.

53

Už to nikdy neudělám

(jakým projektovým chybám se vyhnout) Troufám si říct, že jsem expert na chyby, taky projektové. Možná proto, že jsem jich většinu udělala sama, mnoho jsem jich konzultovala a o mnoha se doslechla. Proto jsem se rozhodla uzurpovat tuto kapitolu knihy pro sebe. Důvodem je i to, že pro kolegu Nedbálka asi málo co bude chybou, zatímco na kolegu Ostražitého číhá chyba za každým rohem. Čekáte-li dlouhý seznam chyb, tak vás zklamu. Ve vyrábění chyb nejsme nijak kreativní, opakujeme stále stejné „chybové vzorce“. O mnohých jsme již mluvili, takže teď se je pokusíme shrnout. Jaké jsou ty nejčastější? • Nedostatečná komunikace s poskytovatelem podpory. Ten, kdo váš projekt finančně podpořil, má stejně jako vy zájem na jeho úspěšném vyřešení. Váš podporovatel je váš spojenec. Je však třeba komunikovat, vyjasnit si, co od sebe v průběhu realizace projektu vzájemně očekáváte. Zvláště nejsou-li tato očekávání zcela jasně a konkrétně vymezena ve smlouvě, kterou jste spolu podepsali. Buďte ke svému spojenci otevření a konzultujte s ním všechny vážné problémy, které s projektem máte a se kterými si sami nevíte rady. Určitě se vám to vyplatí.

• Nejasné kompetence a odpovědnosti v projektovém týmu. Hranice dílčích kompetencí a odpovědností nejsou přesně vymezeny, někde se překrývají, jinde chybí. Nikdo neví, kdo rozhoduje, kdo za co zodpovídá, kde končí úkol jednoho a začíná úkol druhého. Tato situace nastává, když pozice v týmu a jejich propojení nejsou dostatečně 54

promyšleny. Nejasnou a zmateční situaci často podporuje i to, že většina úmluv, dohod a zadání se uskutečňuje jen na základě ústního jednání, které nemusí být vždy chápáno jako zcela závazné. Promýšlejte věci v souvislostech a zaznamenávejte je. I to vás donutí k přesnějším, konkrétnějším, jasnějším a srozumitelnějším formulacím.

• Souboje pracovních pozic. Jde o řevnivost mezi odborníky a administrativními pracovníky. První mají pocit, že dřou na druhé, druzí mají pocit, že nejsou dostatečně oceněni. Děje se tak zpravidla v nestmelených týmech s omezenou interní komunikací. Od toho jste projektový manažer, abyste ocenil všechny pozice a vymezil jejich nezastupitelné role v týmu. • Podcenění administrace projektu. Administrace projektu je přirozenou součástí jeho realizace. Čím je projekt nákladnější, komplikovanější a dlouhodobější, tím náročnější je administrace. Nezapomeňte, co v projektovém životě není doloženo, neexistuje. Pokud máte v projektovém týmu administrativního pracovníka, nechte ho administrovat, neodvádějte ho k jiným úkolům. Pokud projekt nepočítal s jeho odpovídajícím úvazkem, ušetřete někde pár korun a dejte mu takový úvazek, jaký je pro projekt potřebný.

• Nedostatečná komunikace v projektovém týmu. Také znáte projektové týmy, které se při řešení projektu téměř nesešly a komunikovaly spolu pouze výjimečně? Tento postup je vhodný zvláště pro dokonalé utajení projektu, projektového týmu a výsledků. Výhodou je vznik mnoha dílčích výstupů zpracovaných „do šuplíku“. Nejsou totiž aktuálně použitelné, protože pracovníky, osamělé běžce projektem, nikdo neinformoval o změnách a o tom, že je 55

vlastně třeba pracovat na něčem jiném. Nevadí, v budoucnu se budou výsledky jejich práce možná hodit. Model doporučuji zvláště v případě, kdy chcete někomu dokázat, že tenhle projekt se prostě zrealizovat nedá.

• Zmateční komunikace v projektovém týmu. Zúčastnila jsem se porady projektového týmu nejmenované organizace. Hned druhý den jsem vylíčila průběh jednání své kolegyni a pořádně jsem ji tím vyvedla z míry. Přede mnou ji už informoval jiný člen téhož týmu. „Vy jste snad byli každý na jiné schůzce,“ komentovala naše výrazně protichůdné interpretace. Jistě jste takové chvíle taky zažili. Výsledek schůzky nemohl být jiný. Diskuse, ve které zaznělo mnoho různých názorů, návrhů a doporučení, byla uzavřena obecně a její shrnutí bylo mnohoznačné. Není divu, že si z něj každý vybral to, co chtěl slyšet. Takže znovu opakuji – komunikujme stručně, srozumitelně a jednoznačně, shrnujme závěry komunikace a ujistěme se, že jim rozumíme všichni stejně.

• Absence finančního řízení projektu. Některé projekty vyčerpají rozpočet ve dvou třetinách svého života. Pokud tým dokončil svoje činnosti a dospěl k plánovaným výsledkům, je to v pořádku. Projekt prostě jen předčasně, leč úspěšně skončil. Takovéto případy jsou poměrně řídké. Častěji se stává, že peníze jsou vyčerpány a nedokončené práce zůstávají. Nejsou výjimečné ani situace, kdy projektový manažer po celou dobu řešení projektu šetří a smlouvá o cenách, vyjednává slevy a práce zdarma, aby měsíc před ukončením projektu zjistil, že zbývá zhruba čtvrtina nevyčerpaného rozpočtu. Jak k tomu vůbec může dojít? Patrně někdo sice evidoval náklady projektu, neporovnával je však s rozpočtovým plánem, nevyhodnocoval stav čerpání, případně nevyvodil z hodnocení žádné závě56

ry. Prostě nemonitoroval cash-flow, nenavrhoval a nerealizoval rozpočtové změny. Jediným možným výsledkem tohoto postupu je, že peníze buď chybí, nebo přebývají. Jak už jsem řekla, utrácet peníze se musí umět.

• Optimistický harmonogram projektu. Vytvoříme poměrně přesný harmonogram, ale na základě příliš optimistických předpokladů. Očekáváme, že projekt se bude realizovat bez jakýchkoliv zádrhelů a všechno půjde jako na drátku. Což je situace, která prakticky nikdy nenastává. Právě proto zásadně pracujme s časovými rezervami. • Opomenutí propagace projektu. Přístup podporovatelů k propagaci projektu je různý. Někdo vás k publicitě zavazuje smlouvou, někdo nechává způsob a rozsah propagace na vás. Ať je to jakkoliv, propagace podporovatelů, projektu a jeho tématu je příležitostí i k propagaci vaší organizace. Je dobré tuto šanci nepropást. Kromě toho je propagace podporovatelů často jedinou možností, jak za podporu poděkovat. A děkovat se má. Takže bez ohledu na smluvní závazky je propagace toho, kdo váš projekt podpořil, věcí dobrých mravů.

57

Na co jsem vlastně dávala peníze (postřehy podporovatelky projektu)

Jarmila Štědrá, vedoucí oddělení vnějších vztahů Jako vedoucí oddělení vnějších vztahů nejmenované firmy, mám mimo jiné na starosti oblast, kterou stručně nazýváme firemní charita. Každoročně vybíráme několik projektů z nekomerční sféry, které finančně podpoříme. Jsme firemní dárci. To znamená, že na charitu dáváme peníze ze zisku firmy. Výhodou je, že se nám o tuto částku snižuje základ daně. Ale stejně dobře bychom tyto peníze mohli využít ku prospěchu firmy a vlastních zaměstnanců. Proto je pro nás velmi důležité, aby naše podpora byla skutečně účelná a prospěšná. Jsem osobně odpovědná za výběr projektů, které firma podpoří. Sleduji průběh realizace projektu a po jeho ukončení zpracovávám hodnotící zprávu pro majitele firmy. Součástí zprávy je i doporučení, týkající se možnosti budoucí spolupráce s podpořenou organizací. V loňském roce jsme podpořili pouze dva projekty. Oba byly zaměřené na sociální oblast, měly srovnatelné rozpočty a výstupy. Realizovaly se přibližně stejnou dobu a oba byly právě ukončeny. V obou případech jsme organizace, reprezentované panem Nedbálkem a panem Ostražitým, podpořili poprvé. Hodnotící zpráva o realizaci projektu pana Nedbálka se mi bude psát opravdu těžko. Projekt působil přesvědčivě a projektový manažer důvěryhodně. Ovšem pouze na začátku realizace. Ve chvíli, kdy měly přicházet informace o prvních výsled58

cích, s námi pan Nedbálek omezil komunikaci. Zprávy jsme od něj dostávali se zpožděním. Navíc byly zcela chaotické, takže mi dalo dost práce, abych se v nich vůbec vyznala. Dnes už jsem si jista, že důvodem nebyla administrativní neobratnost, ale záměrné znesnadnění kontroly. Musela jsem opravdu vynaložit mnoho času na to, abych zjistila, že peníze na platy pracovníků neodpovídají jejich výkonům, že se projektové činnosti omezily zhruba na polovinu, stejně tak i výsledky. Rozhodli jsme se pozastavit platby na projekt a po jeho vyhodnocení uhradit zhruba polovinu sjednané částky. To přibližně odpovídá skutečnosti. V tomto případě nebyl výběr projektu šťastný. V budoucnu rozhodně nebudeme podporovat ani projekty pana Nedbálka, ani projekty jeho organizace. Riziko neúspěchu je příliš vysoké. Dokonce uvažuji o tom, že budu o přístupu pana Nedbálka informovat kolegy z našich dodavatelských a partnerských firem, aby riziko spolupráce s panem Nedbálkem zbytečně nepodstupovali. Spolupráce s panem Ostražitým byla příjemná. Projekt realizoval podle plánu. Změny se mnou konzultoval. Jedinou vadou snad bylo, že byl až příliš důkladný a probíral se mnou i detaily, které se mi nezdály důležité. Když se dostal do situace, která byla patrně nad jeho síly, požádal nás o radu. Rádi jsme mu poskytli naše know-how a krizi jsme pomohli vyřešit. Zval nás na akce, které se uskutečnily v rámci projektu. Pokud jsem mohla, zúčastnila jsem se jich. Nebylo na škodu poznat zase jiné prostředí a jiné lidi. O průběhu realizace jsem byla dostatečně informovaná. Jeho zprávy byly strukturované a přehledné. Potěšilo nás, že v projektu realizoval opravdu vše, co naplánoval. Podpora jeho záměru byla dobrou investicí a na jeho další projekty se těšíme.

59

60

Jak (ne)úspěšně řešit projekt Marcela Bergerová Tento projekt byl podpořen z Evropského sociálního fondu,

Vydává SPIRALIS, o.s.

státního rozpočtu České republiky a rozpočtu hlavního města Prahy.

Mánesova 39, 120 00 Praha 2 www.spiralis-os.cz Redakčně připravila Věnceslava Šlechtová Grafická úprava Studio Altair Jinonická 329, 150 07 Praha 5 Tisk Tiskárna Tobola Jinonická 329, 150 07 Praha 5 Vydání první Náklad výtisků 300 Praha 2008 ISBN 978-80-903015-6-6

Cílem Spiralis je vytvářet pozitivní image neziskových organizací jako důvěryhodných, spolehlivých a stabilních partnerů pro spolupráci.


SPIRALIS je občanské sdružení pro profesionální rozvoj vaší organizace.

SPIRALIS, občanské sdružení je tady proto, abyste měli pověst profesionální, sebevědomé a vnímavé organizace a aby vaše organizace taková opravdu byla.


www.spiralis-os.cz

Jak (ne)úspěšně řešit projekt

Recommend Documents