Jaarverslag Stichting Pleyade

Jaarverslag 2012

Stichting Pleyade

Arnhem, mei 2013

Inhoudsopgave 1. Voorwoord en verantwoording Raad van Bestuur ................................................4 2. Algemeen ................................................................................................................6 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7

Uitgangspunten voor de verslaglegging ................................................................... 6 Relevante weten regelgeving en normen ............................................................... 6 Juridische structuur, interne organisatie en personele bezetting................................. 6 Governance en sturing ........................................................................................... 7 Doelstelling ........................................................................................................... 9 Visie, missie, uitgangspunten en kernwaarden ......................................................... 9 Meerjarenbeleid................................................................................................... 10

3. De rode draad van 2012 ...................................................................................... 12 3.1 Relevante ontwikkelingen en gebeurtenissen binnen en buiten Pleyade in 2012 ........ 12 3.2 Kwaliteit ............................................................................................................. 13 3.3 Personeel en organisatie ...................................................................................... 14 3.4 Financiën ............................................................................................................ 15 3.4.1 Beleid en financiële instrumenten ................................................................... 15 3.4.2 Behaalde omzet en resultaten ........................................................................ 16 3.4.3 Toestand op balansdatum .............................................................................. 17 3.5 Automatisering .................................................................................................... 17 4. Toekomstverwachtingen ..................................................................................... 19 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Gevolgen algemeen maatschappelijke aspecten ..................................................... 19 Kwaliteit ............................................................................................................. 19 Personeel en organisatie ...................................................................................... 19 Financiën ............................................................................................................ 20 Automatisering .................................................................................................... 20

5. Risico’s ................................................................................................................. 21 6. Verantwoording ................................................................................................... 22 6.1 Raad van Toezicht ............................................................................................... 22 6.2 Centrale cliëntenraad ........................................................................................... 23 6.3 Ondernemingsraad .............................................................................................. 23 Bijlage ....................................................................................................................... 25

Jaarverslag 2012 Stichting Pleyade

1.

Voorwoord en verantwoording Raad van Bestuur

Het jaar 2012 was het eerste jaar van ons nieuwe meerjarenbeleidsplan ‘Koester het contact’. Daarin is onze ambitie voor de komende jaren geformuleerd: goed presteren op zowel het gebied van kwaliteit van zorgen dienstverlening als op het gebied van kwaliteit van arbeid. Kritische succesfactoren om dit te bereiken zijn:    

Focus op waar we echt voor staan en waar ons op willen onderscheiden: ‘Koester het contact’; Cultuur die er op gericht is kwaliteit en meerwaarde voor cliënten te realiseren; Kwaliteit van medewerkers en leidinggevenden in diverse rollen en functies; Cultuur die aanzet tot en ondersteunt bij het nemen van eigen verantwoordelijkheid van medewerkers.

Bij genoemde succesfactoren staan gedrag en houding centraal. In het afgelopen jaar is op de diverse afdelingen en regio’s hieraan gewerkt. In de praktijk van alledag leidde dat tot betere kwaliteit van zorgen dienstverlening. Een voorbeeld is de invoering en het gebruik van het meetinstrument ‘Dashboard kwaliteit en veiligheid’. Door regelmatig de kwaliteit te meten zien we of we doen wat cliënten van ons verwachten en of we doen wat we hebben afgesproken. Door daarna de resultaten in het team te bespreken en afspraken te maken over hoe, wanneer en op welke punten de volgende keer de kwaliteit verder moet zijn verbeterd, werken we cyclisch aan kwaliteitsverbetering. De teams zijn benieuwd naar de resultaten van de metingen en hebben de ambitie zich verder te verbeteren. De scores kunnen op intranet worden geraadpleegd. Ook de Inspectie voor de Gezondheidszorg heeft tijdens haar bezoek de gemeten verbeteringen gezien. Ook op veel andere gebieden hebben teams geïnspireerd en met ambitie zelf initiatieven genomen. In het kader van het programma ‘Ondernemerschap en professionaliteit’ is in 2012 een pilot met drie ondernemende teams gestart. Deze teams hebben in overleg met de cliënten geformuleerd wat zij nodig hadden om de vraag van de cliënt te kunnen beantwoorden en hoe dat als team te regelen. Dit leidde onder meer tot invoering van kleinschalig werken in Tertzio. Belangrijker is echter dat de medewerkers, die direct voor de cliënten zorgen, verantwoordelijkheid nemen. Zij regelen binnen kaders die zaken, die voor goede zorgen dienstverlening nodig zijn. Een ander voorbeeld is het initiatief van de horecamedewerkers om de gastvrijheid verder te verbeteren. Niet alleen door gerichte scholing, maar ook door deze gastvrijheid een aantal keren kritisch te laten toetsen. Het is zeer stimulerend te zien met hoeveel enthousiasme alle horecamedewerkers zich gericht hebben op het verder verbeteren van gastvrijheid. Vanaf juni 2012 hebben een aantal medewerkers, verenigd in de Abvakabo FNV, meerdere acties gevoerd. Hierdoor is Pleyade, met name onze locatie Altenova, negatief in de landelijke en regionale media terecht gekomen. Helaas heeft dit tot onrust voor onze cliënten en op de werkvloer tussen medewerkers onderling geleid. De negatieve publiciteit heeft ervoor gezorgd dat er in 2012 minder cliënten voor Pleyade in het algemeen en voor Altenova in het bijzonder kozen.


4

In 2012 zijn extra financiële investeringen gedaan om de kwaliteit te verbeteren. Een zeer wezenlijke was het afbouwen van de zorg op de verouderde locatie De Akkerwinde en het kunnen betrekken van de nieuwe locaties Eimersstate en het Hof van Bourtange (op het oude Martinushof-terrein). Daarnaast is extra personeel ingezet op Altenova om de in 2011 ingezette verbeterslagen ook te kunnen borgen en is het Advies- en Behandelcentrum (hierna: ABC) versterkt met extra menskracht. Deze extra financiële investeringen, in combinatie met een achterblijvende productie, hebben wel veroorzaakt dat het financiële resultaat negatief is. Voor goede zorg is van essentieel belang een goed beeld te hebben van wat de cliënt vraagt. Een belangrijk hulpmiddel daarbij is een goede dialoog met de vertegenwoordigers van onze cliënten. In 2012 is intensief met de cliëntenraden besproken hoe dit verder te versterken. Dit heeft geleid tot het besluit om te beginnen met de inrichting van een nieuwe structuur van de cliëntvertegenwoordiging van Pleyade. Met ingang van januari 2013 is hiermee van start gegaan: cliëntenraden per locatie en op iedere locatie huiskameroverleggen. Tijdens deze overleggen komen de onderwerpen, die van direct belang zijn voor het welbevinden van de cliënt, aan bod. De feitelijke uitvoering van het beleid en de resultaten daarvan in termen van kwaliteit van dagelijkse zorg worden besproken in de cliëntenraad. Die adviseert de leiding van de locatie over locatiegebonden onderwerpen. Daarnaast kent Pleyade een centrale cliëntenraad, samengesteld uit leden van de locatie cliëntenraden. Deze raad adviseert over Pleyadebrede onderwerpen (begroting, beleidsnota’s e.d.). Het zelf (kunnen) nemen van verantwoordelijkheid en het ambitieus aan de slag gaan met als doel de vraag van cliënten zo goed mogelijk te beantwoorden, vraagt ook dat er in de organisatie voorwaarden worden gecreëerd om dit mogelijk te maken. Afgelopen jaar is stilgestaan hoe dit zou kunnen worden gerealiseerd. Als voorzetting van deze stappen om de zorg te verbeteren binnen een andere organisatorische setting, zal in 2013 de visie op de nieuwe organisatie nader worden uitgewerkt. Er zal daarbij veel aandacht worden besteed aan het creëren van draagvlak voor de plannen bij alle relevante gremia. Bij een nieuwe koers hoort ook het zorgdragen voor een transparante(re) communicatie. De nieuwe organisatievisie, de open communicatie, het betrekken van de ondernemingsraad, centrale cliëntenraad en het beleidsteam bij de beoogde nieuwe ontwikkelingen zal ten slotte worden gecompleteerd met een nieuwe begroting voor zowel 2013 als 2014. Deze begroting zal inzicht geven in de vergelijking tussen de beoogde budget toebedeling van de zorgzwaartepaketten (hierna: ZZP’s) en de werkelijke uitgaven. Er zal op basis van de in 2012 achterblijvende resultaatontwikkelingen tevens hard gewerkt worden aan een sluitende en duurzame exploitatie. Met veel inzet, ambitie en enthousiasme van iedereen is in 2012 gewerkt om goede behandeling, zorgen dienstverlening te realiseren en vooral om die verder te ontwikkelen en te verbeteren. Dit geeft alle vertrouwen voor de toekomst, die gegeven de grenzen die er aan de collectieve uitgaven voor de zorg zitten, door ons allen anders dan nu zal moeten worden ingevuld. Graag willen we iedereen hartelijk danken voor de geweldige inzet in 2012. Piet Hein Jonkergouw en Auke Klaver Raad van Bestuur


5

2. 2.1

Algemeen Uitgangspunten voor de verslaglegging

In dit jaarverslag leggen we als maatschappelijke organisatie integraal verantwoording af aan alle stakeholders over de belangrijkste ontwikkelingen in het jaar 2012. In dit document worden alle verantwoordings- en informatieverplichtingen, waaraan de zorgorganisaties jaarlijks moeten voldoen, in een integrale jaarverantwoording samengevoegd. Daarnaast geven we een doorkijk naar de relevante ontwikkelingen waar Pleyade voor staat in de komende jaren. Het jaardocument bestaat uit drie delen: het jaarverslag, de jaarrekening en DigiMV. Het jaarverslag en de jaarrekening zijn te raadplegen op www.jaarverslagenzorg.nl en op de website van Pleyade: www.pleyade.nl. Dit document is als volgt opgebouwd:  Hoofdstuk 1 betreft de verantwoording van de Raad van Bestuur;  Alle algemene aspecten van Pleyade zijn in hoofdstuk 2 beschreven;  In hoofdstuk 3 wordt teruggeblikt op de belangrijkste thema’s van 2012;  Een toekomstverwachting voor het komende jaar is opgenomen in hoofdstuk 4;  Hoofdstuk 5 beschrijft de risico’s waar Pleyade mee van doen heeft;  Ten slotte is in hoofdstuk 6 de verantwoording van de Raad van Toezicht, de ondernemingsraad en de centrale cliëntenraad opgenomen.

2.2

Relevante weten regelgeving en normen

Op de jaarverslaglegging is de Regeling Verslaggeving WTZi (RVW) van toepassing. Hierin zijn de wettelijke eisen opgenomen waaraan de jaarrekening en het jaarverslag moeten voldoen. Daarnaast is een nadere invulling opgenomen in de zogenaamde Richtlijnen voor de Jaarverslaglegging (RJ). Pleyade heeft in de jaarverslaglegging over 2012 de door Ernst & Young op deze wetgeving gebaseerde richtlijnen gevolgd.1 Andere relevante weten regelgeving voor deze verslaglegging van toepassing voor Pleyade:      

 

2.3

Kwaliteitswet zorginstellingen; Wet medezeggenschap cliënten zorginstellingen; Wet klachtrecht cliënten zorgsector; Wet op bijzondere medische verrichtingen; Wet bijzondere opnemingen in psychiatrische ziekenhuizen; Wet Openbaarmaking uit Publieke middelen gefinancierde Topinkomens (met ingang van 1 januari 2013: Wet normering bezoldiging topfunctionarissen publieke en semipublieke sector); Wet op het Centraal Bureau voor de Statistiek; Lidmaatschap ActiZ voor aanlevering van branche specifieke gegevens.

Juridische structuur, interne organisatie en personele bezetting

Pleyade is onder de statutaire naam ‘Pleyade mensen zorgen voor mensen’ op 9 januari 2002 1

Eye on jaarverslag zorg, Het jaarverslag voor de zorgsector, 2013


6

als stichting ingeschreven bij de Kamer van Koophandel onder nummer 09125621. De datering van de akte van oprichting is 31 december 2001. Pleyade beschikt over de wettelijk vereiste toelatingen. Naam Adres Postcode Plaats Telefoonnummer Identificatienummer Kamer van Koophandel E-mailadres Website

Stichting Pleyade Postbus 4020 6803 EA Arnhem 026-7516303 09125621 [email protected] www.pleyade.nl

Bij Pleyade werken ruim 1100 medewerkers en rond de 450 vrijwilligers. Zij zetten zich in op allerlei terreinen: van zwemmen met bewoners tot het organiseren van evenementen. Vrijwilligers spelen een belangrijke rol in het leven van onze cliënten. Goede samenwerking tussen cliënten, vrijwilligers en medewerkers draagt bij tot dienstverlening die aansluit bij de vraag van de cliënt. In de bijlage is het organigram per 31 december 2012 opgenomen.

2.4

Governance en sturing

De (be)sturing van Pleyade is gebaseerd op de regels van de Zorgbrede Governancecode 2010, volgens het ‘pas toe of leg uit’-beginsel. Dit beginsel geldt voor de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur, maar ook voor alle leidinggevenden binnen Pleyade. Pleyade hanteert als besturingsmodel het Raad van Toezicht-model. De bestuurlijke inrichting van Pleyade moet het realiseren van onze visie en missie maximaal faciliteren, met integraal management als uitgangspunt. De verhouding tussen de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht is geregeld via reglementen, die voldoen aan de wettelijke eisen. De Raad van Bestuur informeert de Raad van Toezicht volgens de in de statuten, reglementen en het informatieprotocol vastgelegde afspraken. Onder de eenhoofdige Raad van Bestuur kent Pleyade in de regel twee managementlagen. Direct onder de Raad van Bestuur zijn drie regiomanagers verantwoordelijk voor zorgen dienstverlening op één of meer locaties. De arts-manager is, als manager van het ABC, eindverantwoordelijk voor de behandeling en het behandelbeleid op de locaties. Op de locaties/in het gebouw zijn er afhankelijk van de grootte, samenstelling en complexiteit van de doelgroep, één of meer afdelingsmanagers zorg & wonen. Verder zijn er coördinatoren op de locaties, als hulpstructuur voor extra coachend, coördinerend en sturend vermogen direct ten behoeve van de cliënt. De (kleine) thuiszorgorganisatie wordt apart aangestuurd door een manager, die ook klantenservice in haar portefeuille heeft. Er zijn drie stafdiensten; Personeel & Organisatie en Communicatie (P&O en Com.), Financiën & Bedrijfsvoering en Secretariaat. Op het Pleyadebrede niveau en het niveau van de regio vormen respectievelijk het beleidsteam en de managementteams de overlegstructuren.


7

Tabel 1 - Samenstelling Raad van Bestuur Naam

Bestuursfunctie

Raad van Bestuur

Nevenfuncties Lid gemeenteraad gemeente Landerd

Drs. P.H.G.J.M. Jonkergouw

Raad van Bestuur

In dienst 01.08.2007

Voorzitter Vereniging Zorgcoöperatie Schaijk m.i.v. 28 september 2011

Beleid bezoldiging bestuurder

De Raad van Bestuur heeft gefunctioneerd conform de uitgangspunten. Er heeft geen belangenverstrengeling plaatsgevonden. Dit oordeel wordt gedeeld door de Raad van Toezicht. De bezoldiging van de Raad van Bestuur is conform de adviesregeling van de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorginstellingen (NVTZ) en de Nederlandse Vereniging van Zorgdirecteuren (NVZD).

Tabel 2 - Samenstelling Raad van Toezicht vanaf 1 januari 2012 Naam Drs. B.F.M. Kuijf

Functie in de Raad van Toezicht

Functie

Relevante nevenfunctie(s)

Voorzitter met ingang van 1-62011

Directeur GGD Regio Nijmegen

Voorzitter Raad van Toezicht Stichting Vrijwillige Inzet Arnhem Vicevoorzitter Stichting OlmenEs Vicevoorzitter Stichting Welzijn Lingewaard Lid bestuur Stichting Beheer&Administratie Cliëntgelden IrisZorg Voorzitter Landelijke begeleidingscommissie DIMS (Drugs Informatie Monitoring System)

A.G.M. Leenaarts

Vicevoorzitter met ingang van 1-62011

Directeur Navigus B.V.

Geen relevante

J. Joon

Lid met ingang van 1-1-2011

Wethouder gemeente Cuijk

Voorzitter Hockeyclub Overbetuwe

Directeur Joon MMV Support Services

Voorzitter Stichting Winterfestijn Overbetuwe Voorzitter Stichting Platform Maatschappelijk Verantwoord Verenigen

Dr. Ing. J.A. Jurriëns


Lector Innovatie HAN

Lid van de Raad van Commissarissen van Site Wonen in Doetinchem Lid van de Raad van Toezicht van het SKB ziekenhuis in Winterswijk


8

Functie in de Raad van Toezicht

Naam

Functie

Relevante nevenfunctie(s) Lid van de raad van Toezicht van Jarabee jeugdzorg in Hengelo

R.H.H. Klarenbeek

2.5


Directeur/bestuurder van de JP van den Bent stichting

Geen relevante

Doelstelling

Pleyade is een overkoepelende organisatie voor wonen, zorg en welzijn in Arnhem en Elst. Wij hebben de maatschappelijke opdracht om goede en toegankelijke gezondheidszorg en dienstverlening te realiseren. In de wijken en dorpen waar we werken hebben we een aanbod, dat in samenhang en samenwerking met anderen wordt geleverd, op basis van de vraag van de samenleving. Belangrijk uitgangspunt daarbij is dat we het zelfzorgend vermogen van een wijk versterken en dat iedereen aan de maatschappij moet kunnen deelnemen. We leveren zorg aan zowel intra- als extramurale cliënten. De intramurale zorg betreft de AWBZ2-functies verblijf, persoonlijke verzorging, verpleging, behandeling en ondersteunende begeleiding of een combinatie van deze functies, al naar gelang de indicatie van de cliënt. De extramurale zorg die we bieden betreft zowel huishoudelijke verzorging (WMO-zorg; Wet Maatschappelijke Ondersteuning) als persoonlijke verzorging en verpleging (AWBZ-zorg). We leveren ZZP 1 tot en met 9. Ook bieden we zowel WMO-zorg (huishoudelijke verzorging) als AWBZ-zorg (persoonlijke verzorging en verpleging) aan extramurale cliënten. De doelgroep bestaat uit mensen van 55 jaar en ouder. Onze intramurale locaties zijn:  Verpleeghuis Altenova (gericht op ouderen met een lichamelijke aandoening) voor revalidatie en chronische somatiek;  Verpleegunit Tertzio in Elst voor chronisch somatische cliënten;  Woonzorgcentra Eilandstaete, Malburgstaete en Waalstaete;  Verpleegunit Waalstaete voor psychogeriatrische ouderen;  Kleinschalig wonen voor psychogeriatrische ouderen in De Akkerwinde, Eldenstaete, Polderhof en Eimersstaete. Eind 2012 is de locatie de Akkerwinde gesloten. De aldaar woonachtige cliënten zijn in december 2012 verhuisd naar de nieuwe interimvoorzienig Hof van Bourtange.

2.6

Visie, missie, uitgangspunten en kernwaarden

Eind 2011 is ons meerjarenbeleidsplan met als motto ‘Koester het contact’ vastgesteld. Hierin zijn onze visie, missie en kernwaarden beschreven.

Visie Pleyade biedt zorg aan ouderen en chronisch zieken, niet alleen in de zorgen verpleegcentra, maar ook aan huis, in Arnhem en omstreken. Van wijkgerichte zorg tot revalidatie en psychogeriatrische zorg. Onze cliënten willen leven in een door hen zelf gekozen sociale omgeving. Zij zoeken en bepalen hun eigen kwaliteit van leven. Wij 2

Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten


9

bieden onze cliënten het uitzicht om zo veel en zo lang mogelijk in contact te blijven met alles wat hen dierbaar is. Met hun familie, met anderen - met de wereld om hen heen. In een omgeving, die een balans vormt tussen wonen, welzijn en zorg. We zijn ervan overtuigd dat ouderen met somatische en psychogeriatrische klachten het meeste baat hebben bij een omgeving, die hun niet alleen de juiste zorg biedt, maar vooral ook de kans om zoveel mogelijk in contact te blijven met hun vertrouwde leefstijl en leefomgeving. Daarin willen wij ons als Pleyade dan ook onderscheiden. Onze cliënten en hun omgeving moeten voelen en merken dat we binnen Pleyade het contact koesteren en dat we op een creatieve en actieve manier meedenken en meedoen om in de behoeften van onze cliënten te voorzien. Missie Onze missie is ‘Koester het contact’. Voor onze cliënten en de wijze waarop wij hen benaderen, maar ook voor onze interne collegiale samenwerking. Als we onderling het contact niet koesteren, dan zullen we het richting onze cliënten ook niet waar kunnen maken. Zeg wat je doet en doe wat je zegt! Kernwaarden We geven invulling aan onze missie vanuit enkele kernwaarden. Om onze cliënten zo lang mogelijk in contact te laten blijven met alles wat hen dierbaar is, werken we met vindingrijke, betrouwbare en gepassioneerde mensen. Vindingrijk, omdat we elke dag weer samen met onze cliënten praktische en slimme oplossingen moeten zoeken om het dagelijkse leven zo goed mogelijk te kunnen leiden. Betrouwbaar, omdat de cliënten van Pleyade overwegend kwetsbaar zijn en elke dag op ons en onze kwaliteit moeten kunnen rekenen. En gepassioneerd, want wij zijn ervan overtuigd dat zorg voor mensen bezieling vraagt en nooit op de ‘automatische piloot’ kan worden verleend. Pleyade staat voor: Contact dat verrijkend is voor alle betrokkenen, dankzij oprechte belangstelling en aandacht;  Bewust het gesprek aangaan, om informatie en inzichten te delen;  Verantwoord en gericht je doelen nastreven, met gepaste aandacht EN zakelijkheid;  Samen MEER bereiken dan je ooit alleen voor elkaar zou krijgen;  De juiste stimulans op het juiste moment. 

2.7

Meerjarenbeleid

In het ons meerjarenbeleidsplan ‘Koester het Contact’ is het strategisch beleid voor de periode 2012-2016 vastgelegd. Hierin zijn vier speerpunten benoemd, die zijn vertaald in een viertal programma’s. Drie programma’s hebben direct betrekking op de verbetering van de kwaliteit van Wonen, Welzijn en Zorg van onze cliënten. Deze programma’s zijn: ‘Wijkgerichte zorg’, ‘Herstelzorg’ en ‘Langdurige zorg’. Het vierde programma ‘Ondernemerschap en professionaliteit’, legt de focus op de medewerkers. Het meerjarenbeleidsplan legt de lat hoog voor Pleyade en al haar medewerkers. We willen excelleren voor onze cliënten. Centraal daarin staat het ervoor zorgdragen dat cliënten in waardevol contact kunnen zijn met hun omgeving. Dat is de kern van onze missie. Mens zijn word je en blijf je door zinvol ontmoeten en contact met de ander. Juist de groep mensen die wij helpen verkeren door hun kwetsbaarheid vaak in posities waarin het veel moeilijker wordt om die contacten te onderhouden en deel te blijven nemen aan de samenleving. Dat


10

geldt nog meer voor mensen voor wie hun communicatievermogen afgenomen. Voor die mensen nemen wij binnen Pleyade de uitdaging aan hen te helpen in waardevol contact met de ander te kunnen blijven. Om die reden is ons motto ‘Koester het contact’. Door alle activiteiten heen vragen we van onszelf hiervan continu bewust te zijn: om niet alleen in het kader van de programma’s, maar juist in de praktijk van alle dag, stil te staan bij de vraag wat kan ik of wat kunnen wij vandaag (en morgen) doen om het contact te koesteren, ertoe bij te dragen dat we ons als mens erbij vinden horen en te zien dat we voor een ander wat kunnen betekenen?


11

3. 3.1

De rode draad van 2012 Relevante ontwikkelingen en gebeurtenissen binnen en buiten Pleyade in 2012

Bekostigingssystematiek

Het jaar 2012 is inmiddels het derde jaar geweest met de nieuwe bekostigingssystematiek, de Zorg Zwaarte Bekostiging. Ook in 2012 heeft deze systematiek binnen Pleyade de nodige aandacht gehad. De hoogte van de financiering is volledig afhankelijk geworden van de bedbezetting. Met verschillende tarieven per ZZP heeft een verandering van de populatie direct gevolgen voor de in te zetten formatie. Door reeds in de voorgaande jaren gestarte aanpassingen in de verstrekte managementinformatie en aanpassingen in de werkwijzen op de afdelingen met de nodige aandacht voor de noodzakelijke cultuuromslag heeft Pleyade ingespeeld op deze veranderingen. Daarnaast vindt periodiek een toetsing plaats tussen de door de NZa verstrekte normen voor de ZZP-bekostiging en de werkelijk ingezette formatie binnen Pleyade. In navolging tot de ZZP-bekostiging is per 1 januari 2012 de Normatieve Huisvestings Component (NHC) ingevoerd.

Verscherpt toezicht op Altenova opgeheven

Op 22 juli 2011 is onze locatie Altenova onder verscherpt toezicht geplaatst door de Inspectie voor de Gezondheidszorg. De door ons genomen maatregelen hebben ervoor gezorgd dat de inspectie het verscherpte toezicht per 12 januari 2012 heeft opgeheven.

Acties Abvakabo FNV

Pleyade is samen met een aantal andere zorginstellingen geconfronteerd met acties van de Abvakabo FNV. Dit heeft binnen de organisatie, maar met name op de locatie Altenova, tot acties van een relatief kleine groep personeelsleden geleid. Hierbij is er een effect naar de hele organisatie opgetreden. Diverse medewerkers van de locaties hebben juist uiting gegeven aan hun tevredenheid over het werk bij Pleyade en er is helaas sprake geweest van een tweespalt binnen de organisatie. Er is veel tijd en aandacht besteed aan het anticiperen op de acties van de medewerkers. Voor de actievoerende medewerkers is het van belang geweest om op deze manier aandacht te vragen voor de ervaren werkdruk en daaraan gerelateerde knelpunten op de locatie Altenova. De Abvakabo FNV heeft haar organisingstrategie toegepast. De acties hebben helaas tot veel negatieve publiciteit geleid. Er is samen met alle medewerkers (niet alleen diegenen, georganiseerd in de Abvakabo FNV) hard gewerkt aan een verbeterplan voor de locatie Altenova. Het plan is afgestemd met de ondernemingsraad en de cliëntenraad. Inmiddels hebben de actievoerende medewerkers in april 2013 bekend gemaakt dat zij hun acties staken, omdat zij vertrouwen hebben dat met het gepresenteerde plan van aanpak de goede stappen worden gezet om tot verbeteringen op de werkvloer te komen. Zowel het verscherpt toezicht als de acties van de Abvakabo FNV en de daarop volgende negatieve publiciteit heeft productieverlies tot gevolg gehad. Dit heeft ook de resultaatontwikkeling over 2012 negatief beïnvloed.

Vastgoed

Eind april 2012 zijn cliënten van De Akkerwinde verhuisd naar de nieuwe locatie Eimersstaete. Op deze locatie werken we met een nieuw concept voor dementerenden. Jaarverslag 2012 Stichting Pleyade

12

Cliënten bepalen hun eigen dagritme en kunnen in het hele gebouw en in de tuin terecht. In december is de nieuwe interim-locatie Hof van Bourtange op het oude terrein van Martinushof in gebruik genomen als vervangende huisvesting voor De Akkerwinde. Met deze verhuizing is de locatie De Akkerwinde niet meer door Pleyade in gebruik. De ontwikkeling van de nieuwbouw is tijdelijk gestopt, nu de overheid heeft besloten tot een versnelde afbouw van verzorgingshuisplaatsen. Dit heeft gevolgen voor een aantal recent in gebruik genomen gebouwen. Besloten is om een heroriëntatie van het vastgoedbeleid van Pleyade uit te voeren op basis waarvan verdere besluitvorming plaatsvindt.

Intensiveringsmiddelen

In 2012 zijn, conform het Convenant Kwaliteitsimpuls Langdurige Zorg, de intensiveringsmiddelen toegekend aan de zorgorganisaties. Doelstelling van het convenant is om de kwaliteit van de langdurige zorg te bevorderen door extra medewerkers op te leiden en aan te nemen en de huidige medewerkers op te leiden tot een hoger kwalificatieniveau. Inmiddels is hierover verantwoording afgelegd aan de betreffende overheidsorganen, waarbij blijkt dat Pleyade heeft voldaan aan de voorwaarden van het convenant.

Innovatief project

Pleyade heeft samen met Carien Poissonnier (kunstenaar/bedenker) een kunstproject voor onze cliënten kunnen verwezenlijken onder de naam ‘Buiten komt voorbij’. Dit project hebben we samen met een aantal sponsoren kunnen realiseren. Gelijktijdig met het in werking stellen van de fietsopstellingen is er een speciale website gelanceerd: www.buitenkomtvoorbij.nl.

Ontwikkeling nieuw logo en huisstijl

In 2012 is een nieuwe huisstijl ontwikkeld, waarbij is aangesloten op de missie ‘koester het contact’. De nieuwe huisstijl (inclusief nieuw logo) heeft een vriendelijke en professionele uitstraling en vervangt na 10 jaar de oude huisstijl en logo. Het kleurenpalet van de veren in het logo staat voor de veelzijdigheid van Pleyade: van revalidatie, welzijn, verpleeghuiszorg tot zorg thuis. Met elkaar zorgen we ervoor dat het grote geheel goed werkt. Samen leveren we goede zorg, waarbij de cliënt in staat is om contact te houden met wat voor hem of haar dierbaar is. Eind 2012 is de nieuwe huisstijl gepresenteerd tijdens de kerstmarkt en zal gedurende 2013 worden uitgerold. Hierbij wordt ook gelet op de kosten. Dit betekent dat pas nieuw materiaal wordt aangemaakt als de huidige voorraad op is of als we middelen moeten vervangen.

3.2

Kwaliteit

Dashboard kwaliteit en veiligheid

Mede naar aanleiding van het verscherpte toezicht op Altenova, ontstond eind 2011 de behoefte en noodzaak om meer systematisch inzicht te krijgen in de kwaliteit van onze zorgen dienstverlening. Hiervoor is een meetinstrument ontwikkeld, te weten het Dashboard kwaliteit en veiligheid. Dit dashboard bestaat uit ongeveer 50 meetindicatoren, verdeeld over vier onderwerpen:  

Cliëntervaringen (bijvoorbeeld ‘Is er genoeg personeel in huis?’ en ‘Organiseert het huis genoeg activiteiten?’). Medicatieveiligheid (bijvoorbeeld ‘Is alle gedeelde medicatie afgetekend?’ en ‘Is alle medicatie voorzien van de naam van de cliënt?’).


13

 

Zorginhoudelijke veiligheid (bijvoorbeeld ‘Is er een risicosignalering met betrekking tot valgevaar uitgevoerd?’). Zorgplan/-dossier (bijvoorbeeld ‘Is het actuele zorgplan ondertekend?’ en ‘Zijn controles zoals gewicht en bloeddruk volgens afspraak uitgevoerd?’)

De indicatoren zijn voor een groot deel afgeleid van het kwaliteitskader verantwoorde zorg en het toezichtkader van de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Ieder zorgteam heeft een eigen dashboard, waarop de resultaten van de door hun ingevoerde periodieke metingen worden getoond. De medicatieveiligheid wordt maandelijks gemeten en cliëntervaringen, zorginhoudelijke veiligheid en het zorgplan/-dossier ieder half jaar. Het dashboard werkt met een stoplicht systeem – met groene, oranje en rode lampjes. Per indicator is een norm gesteld die de kleur van het stoplicht bepaalt. Deze norm is afgeleid van landelijke metingen of zijn bepaald door het beleidsteam van Pleyade. Het dashboard wordt tenminste ieder half jaar in een teamoverleg van het zorgteam besproken. Het zorgteam stelt zelf een verbeterplan op. Hierdoor gaan we verder dan alleen meten: er wordt structureel aan oplossingen en verbeteringen gewerkt. De locatie Altenova heeft gediend als pilot voor het dashboard. Bij de start van het dashboard zijn de zorgteams geïnformeerd, maar ook de ondernemingsraad en cliëntenraad hebben een uitleg gekregen. Na de zomer is gestart met de uitrol van het dashboard in de rest van de organisatie. In 2012 heeft bijna ieder zorgteam kennis gemaakt met het dashboard en zijn overal één of meerdere meetrondes gehouden. In 2013 zal het dashboard verder worden ontwikkeld.

Metingen kwaliteitskader verantwoorde zorg

Naast de metingen in het dashboard, heeft Pleyade in het vierde kwartaal van 2012 opnieuw een landelijke meting gedaan van de zorginhoudelijke indicatoren. Deze verplichte meting betreft onder andere valincidenten, gedragsproblemen en depressieve symptomen in een bepaalde periode. We krijgen daarmee inzicht in hoe we op dit vlak ten opzichte van andere zorginstellingen scoren. Voor Thuiszorg Arnhem is in 2012 een extra meting op het gebied van cliënttevredenheid uitgevoerd. Dit onderzoek is volgens de CQ-methode uitgevoerd door een extern bureau. De uitkomsten laten een goede verbetering zien ten opzichte van de resultaten van 2011.

Kwaliteitsmanagementsysteem HKZ

In het najaar van 2012 is een beknopte externe audit gehouden. Uitkomst hiervan is dat het kwaliteitsmanagementsysteem en de toepassing ervan voldoen aan de normeisen. Van de twee geconstateerde tekortkomingen is er één direct opgelost, voor de tweede is een plan van aanpak gemaakt dat in 2013 wordt uitgevoerd.

3.3

Personeel en organisatie

Het ziekteverzuim heeft volop de aandacht gehad in 2012. Hoewel het verzuim nog niet op het gemiddelde van de branche zit, hebben we hierin toch een aantal slagen gemaakt. Hierdoor is het verzuimpercentage gezakt naar ongeveer 7%. In 2012 hebben we als extra maatregel een casemanager verzuim aangesteld. Deze medewerker heeft een aantal leidinggevenden ondersteund op specifiek de aanpak van het verzuim. De ervaringen met


14

het werken met een casemanager verzuim levert goede resultaten op en zal daarom in 2013 worden gecontinueerd. In 2012 hebben we ons geconcentreerd op een aantal kwaliteitsslagen. Zo hebben we gewerkt aan een projectplan om medewerkers op het vereiste kwalificatieniveau te brengen. Hierbij is een belangrijk aandachtspunt geweest om te toetsen of alle medewerkers met de juiste diploma’s bij ons werken. Zo nodig zijn opleidings- of EVC3- trajecten gevolgd. Daarnaast hebben we een impuls gegeven aan de inschrijving in het Kwaliteitsregister Verpleegkundigen & Verzorgenden. De interne campagne heeft geresulteerd in 188 inschrijvingen. Dit is ruim 30% van de medewerkers op niveau drie en vier. Dankzij de deelname aan dit register hebben wij een nieuwe impuls gegeven aan de kwaliteitsverbetering van de uitoefening van diverse zorgfuncties. Wij hebben diverse activiteiten, voorvloeiend uit het programma ‘Ondernemerschap en professionaliteit’, uitgevoerd. De activiteiten in dit programma zijn enerzijds gericht geweest op het bieden van meer regelruimte aan medewerkers. Een goed voorbeeld hiervan is de in het voorwoord al aangehaalde pilot ‘ondernemende teams’ – een goed idee dat is beloond met een budget om het uit te voeren. Doel is om zowel de kwaliteit van zorg als arbeidssatisfactie te verbeteren. Deze pilot zal in 2013 worden geëvalueerd en verder worden uitgewerkt en aansluitend van kaders worden voorzien. Anderzijds staat in genoemd programma het koesteren van het contact centraal. Hieraan is uitvoering gegeven door onder andere themalunches met de bestuurder, kookworkshops voor woonassistenten en een wandeltweedaagse voor medewerkers en cliënten. Medewerkers zijn enthousiast over deze activiteiten, nu deze het dagelijkse werk ondersteunen en het werkplezier vergroten. Met betrekking tot veiligheid en gezondheid is er in 2012 gewerkt aan een plan van aanpak voor psychosociale arbeidsbelasting en fysieke belasting. Dit zijn de twee belangrijkste verzuimredenen binnen Pleyade. In 2013 zal het plan van aanpak worden geïmplementeerd. Er is veel geïnvesteerd in opleidingen en trainingen van medewerkers om zo bij te dragen aan de kwaliteitsverhoging van de zorguitvoering. Daartoe hebben we onder andere de intensiveringsmiddelen ingezet. Daarnaast is ook geïnvesteerd in de toepassing van het gastvrijheidsconcept door medewerkers die werkzaam zijn in de horecapunten en op het gebied van welzijn. Pleyade heeft meegewerkt aan een project van de gemeente waarbij allochtone vrouwen via een speciaal traject zijn opgeleid en toegeleid naar de zorg. Dit in nauwe samenwerking met de werkgeversvereniging Salus Gelria, waarvan Pleyade lid is.

3.4

Financiën

3.4.1 Beleid en financiële instrumenten Het financieel beleid van Pleyade heeft als belangrijkste doelstellingen:  het realiseren van een financieel gezonde exploitatie van alle activiteiten;  het realiseren van een werkkapitaalniveau dat behoort bij de activiteiten en de schaal;  het realiseren van een, voor de sector, adequaat weerstandsvermogen.

3

‘Erkenning van Verworven Competenties’


15

Pleyade werkt met een treasurystatuut, welke geldt als een gedragscode inzake het nemen van beslissingen op het gebied van financiering, beleggen, rentemanagement, liquiditeitenbeheer en financiële logistiek. Met name liquiditeitsbeheer is belangrijk om de continuïteit van de organisatie te verzekeren. Voor het liquiditeitsbeheer zijn er binnen Pleyade goede instrumenten ontwikkeld die, gezien het belang, jaarlijks worden geëvalueerd en aangevuld. Naast het maandelijkse liquiditeitsoverzicht met jaarprognose, is in het maandelijkse managementinformatiesysteem een geïntegreerd kasstroomoverzicht opgenomen.

Voorspelbaar financieel beleid

Om de financiële doelstellingen van Pleyade te kunnen verwezenlijken heeft Pleyade een solide financieel imago bij financiers nodig. De basis hiervoor wordt gevormd door een scherpe visie op en strategie ten aanzien van zorgen dienstverlening, die tot tastbare resultaten leiden in cliënttevredenheid, medewerkerstevredenheid en financiële resultaten. 3.4.2 Behaalde omzet en resultaten Het boekjaar 2012 is voor de Pleyade geëindigd met een verlies van € 2,3 miljoen. Het verscherpte toezicht en de vakbondsacties op Altenova hebben imagoschade veroorzaakt, waardoor de productie bij dit organisatieonderdeel zich niet conform de verwachtingen heeft ontwikkeld. Dit heeft, in combinatie met een verlengde verhoogde personele formatie om de kwaliteit te kunnen borgen, ertoe bijgedragen dat de financiële doelstelling van de organisatie om jaarlijks 1% van de omzet toe te voegen aan de Reserve Aanvaardbare Kosten (RAK) in 2012 niet is behaald. Door een daling van de inkomsten en diverse kortingen opgelegd door de overheid is er in 2013 een herstelplan ingezet dat zal voortduren tot medio 2014.

Wettelijk budget voor aanvaardbare kosten

De toename ten opzichte van het wettelijk budget 2011 wordt met name bepaald door de intensiveringsmiddelen ten bedrage van circa 1,56 miljoen. Tezamen met een gering lagere productie in combinatie met een hogere ZZP-mix betekent dit een 2,1 miljoen hogere intramurale productie. De extramurale productie is gestabiliseerd. De afname van de kapitaalslasten ad € 1,7 miljoen wordt met name bepaald door enerzijds een daling van de nacalculeerbare afschrijvingskosten door de laatste termijn afschrijvingen op een interimvoorziening in 2011. Anderzijds veroorzaken de in 2011 opgenomen sloop- en asbestkosten in combinatie met hogere afschrijvingen betreffend gesloopte gebouwen deze afname. Daarnaast is het resultaat uit voorgaande jaren gedaald met een bedrag ad € 522.000. Per saldo is het budget € 27.000 hoger dan in 2011.

Overige bedrijfsopbrengsten

De overige bedrijfsopbrengsten 2012 zijn nagenoeg gelijk aan 2011, met per saldo hogere subsidie-inkomsten ad € 106.000 en lagere opbrengsten huishoudelijke zorg en Persoonsgebonden Budget (PGB) ad € 72.000.

Personeelskosten

‘Lonen en salarissen’ (inclusief sociale lasten) is in 2012 gestegen met een bedrag van € 1.790.000 ten opzichte van 2011, met name bepaald door de inzet van meer personeel (21 formatieplaatsen) en de CAO verhoging. ‘Andere personeelskosten’ stijgt met een bedrag van € 143.000 door, met name hogere opleidingskosten.


16

Afschrijvingen

De lagere afschrijvingskosten ten opzichte van 2011 worden met name bepaald door de lagere nacalculeerbare afschrijvingen.

Overige bedrijfskosten

De hogere bedrijfskosten ten opzichte van 2011 (€ 2.084.000) worden bepaald door hogere algemene kosten (€ 1.6 miljoen), onder meer advieskosten en kosten voor public relations, hogere onderhouds- en energiekosten (€ 190.000), hogere kosten voor huur en leasing (€ 171.000), hogere kosten voor voeding en overige hotelmatige kosten (€ 96.000). Voor het overige wordt verwezen naar de toelichting op de balans en resultatenrekening. 3.4.3 Toestand op balansdatum

Vermogensniveau

Het eigen vermogen van Pleyade is afgenomen van € 8,1 miljoen ultimo 2011 naar € 5,9 miljoen ultimo 2012. Deze afname is het gevolg van het negatieve resultaat 2012 ad € 2.298.000. Hierdoor is helaas de financiële doelstelling om jaarlijks 1% van de omzet toe te voegen aan de RAK (tot een maximum van 20%) niet behaald.

Solvabiliteit

De solvabiliteit (verhouding eigen vermogen/balanstotaal) neemt ultimo 2012 ten opzichte van 2011 af met 2,7% naar 10,7%. De solvabiliteit (verhouding eigen vermogen/omzet) neemt ultimo 2012 ten opzichte van 2011 af met 4,8% naar 12,2%. De afname van de solvabiliteit is het gevolg van het negatieve resultaat 2012 van € 2,3 miljoen.

Liquiditeit

Het werkkapitaal (vlottende activa -/- vlottende passiva) is toegenomen van negatief € 1,0 miljoen naar negatief € 0,5 miljoen ultimo 2012. De current ratio (vlottende activa / vlottende passiva) is gestegen naar 0,95. De hogere kengetallen worden met name bepaald door de overlopende passiva en crediteuren.

Kasstromen en financieringsbehoeften

Uit het kasstroomoverzicht blijkt dat de liquiditeiten zijn toegenomen. Met name het toegenomen financieringsverschil (een vordering in 2011 en een schuld in 2012) en de lagere investeringen dragen er toe bij dat de liquiditeiten per saldo met € 656.000 toegenomen zijn. Er heeft geen uitbreiding van externe financiering plaatsgevonden. Er zijn geen gebeurtenissen na balansdatum, van materieel belang, te vermelden.

3.5

Automatisering

In 2012 is de geautomatiseerde verwerking van personeelsmutaties verder ontwikkeld, met als gevolg efficiëntere en effectievere administratieve processen op het gebied van ziekteverzuim, opleidingen, werving & selectie en overige personeelsmutaties. In 2012 is besloten tot de aanschaf en implementatie van een Elektronisch Cliënten Dossier (ECD). Na een zorgvuldige selectieprocedure is uiteindelijk gekozen voor het product van Nedap. De implementatie van de basisadministratie heeft in 2012 plaatsgevonden en is per 1 januari 2013 in gebruik genomen.


17

Ook in 2012 is het geïntegreerde Management Informatie Systeem een fase verder ontwikkeld om aan de eisen van de budgethouders te kunnen voldoen. In 2013 wordt dit traject vervolgd.


18

4.

Toekomstverwachtingen

4.1 Gevolgen algemene maatschappelijke aspecten Zoals alle zorgaanbieders in de ouderenzorg hebben we te maken met veranderingen in de ouderenzorg. We willen in Nederland de zorg voor chronisch zieken en ouderen verbeteren en betaalbaar houden. Dit is een enorme opgave. Door de vergrijzing zullen er in verhouding steeds meer ouderen zijn en er zullen minder zorgmedewerkers zijn. Om de kosten te verminderen heeft de regering bezuinigingen aangekondigd op de huishoudelijke hulp, de dagbesteding en verzorging. Uitgangspunt is om de mensen zo lang mogelijk thuis te laten wonen. Hierom zijn de lichte indicaties (ZZP 1 en 2) voor verzorgingshuiszorg afgeschaft. Ook de zwaardere indicaties (ZZP3 met ingang van 2014 en ZZP 4 deels in 2016) zullen in de toekomst niet meer worden afgegeven. Hierdoor is de verzorgingshuiszorg afgebouwd, terwijl er wel is geïnvesteerd in nieuwe woonzorgcentra met infrastructuur. Niet alleen bij Pleyade, maar in heel Nederland. Dit heeft gevolgen voor beleid en financiën. De hoge kapitaallasten zorgen voor een dusdanige hoge huur per appartement dat scheiden van wonen en zorg voor deze appartementen niet mogelijk is. Ook voor de arbeidsmarkt zien we gevolgen. Het zal de werkgelegenheid bij Pleyade niet ten goede komen. leyade is druk bezig om alle consequenties in beeld te brengen in relatie tot elkaar en een gedragen strategische visie voor zorg en vastgoed op te stellen. Ondanks de aankondiging dat de administratieve lasten zullen worden teruggedrongen, is de werkelijkheid dat we als zorginstelling nog steeds veel administratieve verplichtingen hebben. Naast deze verplichtingen hebben we onszelf ook administratieve handelingen opgelegd. We hebben ons tot taak gesteld om in 2013 de administratieve taken daar waar mogelijk te verminderen.

4.2

Kwaliteit

Ons dashboard als meetinstument zal in 2013 verder worden ontwikkeld om zo nog beter, en op meerdere gebieden, de voortgang van de kwaliteit te kunnen volgen. In het najaar van 2013 zal door een extern onderzoeksbureau het tweejaarlijkse cliënttevredenheidsonderzoek worden uitgevoerd. Alle cliënten van Pleyade zullen in het kader hiervan worden benaderd. De meting van de medewerkerstevredenheid vindt tevens in dit najaar plaats. Het huidige HKZ-certificaat van Pleyade loopt af in november 2013. In het najaar van 2013 zal een uitgebreide audit plaatsvinden voor een nieuwe certificering. In deze audit zullen de tekortkomingen die geconstateerd zijn in 2012 opnieuw getoetst worden.

4.3

Personeel en organisatie

In 2013 zal een structuurwijziging van de organisatie verder worden voorbereid. Daarbij wordt ingestoken op een inrichting en structuur die past bij de opgave waar Pleyade de komende jaren voor zal komen te staan. Daarbij hanteren we ook het uitgangspunt dat de managementstructuur helder moet zijn en dat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden duidelijkerworden belegd. De structuur zal passen bij de zakelijk/bedrijfsmatige insteek die


19

Pleyade meer zal moeten toepassen om de toekomstige ontwikkelingen goed op te kunnen vangen. Naast de structuurwijziging zal de organisatie het komende jaar een tweede bestuurswisseling doormaken. De huidige interim-bestuurder, die in februari 2013 is gestart, zal worden opgevolgd door een nieuwe bestuurder. Voor de toekomst zal gelden dat we op personeelsgebied verder en beter vooruit willen kijken door scenario’s te bedenken en daar de personele gevolgen aan te verbinden. Dan kunnen we systematischer omgaan met werving en selectie, scholing, loopbaanpaden, etc. We anticiperen tijdig op de ontwikkelingen, die eraan komen, en zorgen dat we ons personeel daar goed op kunnen voorbereiden. Strategische personeelsplanning zal in dezen een steeds belangrijker instrument worden.

4.4

Financiën

In het kader van de huidige verliessituatie is besloten om begin 2013 de huidige personele inzet te toetsen aan de formatie-inzet conform de NZa-normering ZZP-bekostiging. De gevolgen van de herijking zullen alsnog in de begroting 2013 worden verwerkt. De in 2012 opgestelde intensiveringsbegroting 2013 wordt in begin 2013 volledig gescheiden van de begroting 2013 opgesteld, met volledige transparantie als doel. In het 2e en 3e kwartaal wordt een herstelplan opgesteld en geimplementeerd, waarbij een gezonde bedrijfsvoering ontstaat en rekening wordt gehouden met een vermogensopbouw van 2%. Het werkkapitaal is gedaald, maar is op voldoende niveau. Daarnaast is met de huisbankier, zoals opgenomen in het treasurystatuut, een rekeningkrediet ad 2 miljoen afgesproken om eventuele pieken op te kunnen vangen.

4.5 Automatisering Als vervolg op de invoering van de basisadministratie van het ECD, zal in 2013 voor het grootste deel van onze cliënten het elektronisch cliëntdossier gebruikt gaan worden.


20

5.

Risico’s

Door de afbouw van de ZZP’s (1 t/m 3 en deels ZZP 4) binnen de AWBZ vanwege overheidsbeleid, krijgt de organisatie te maken met dalende inkomsten. Daarnaast is de toegenomen marktwerking in de zorg een belangrijk aandachtspunt. Voorts zullen nieuwe ontwikkelingen, zoals de krimp van de WMO, de beëindiging van de contracteerplicht voor intramurale voorzieningen, de invoering van de DBC-systematiek voor revalidatie, de veranderde vastgoed financiering en financiering van de AWBZ door de zorgverzekeringen en gemeenten een flexibele houding vragen van de zorgaanbieders. Het is van belang dat Pleyade zorg draagt voor een continuering en indien nodig verbetering van de kwaliteit van de organisatie en van de dienstverlening om beter te kunnen presteren dan concurrenten, gericht op een toenemende vraag. Een aandachtspunt wordt gevormd door de tarieven, die constant onder druk staan, waardoor aan processen steeds efficiënter vorm moet worden gegeven. Pleyade zal zich dan ook proactief oplossend gaan richten op deze belangrijke veranderingen. Gezien de veranderde situatie wordt het vastgoedbeleid van Pleyade herijkt en geïntegreerd met een visie op de zorg. Met name de financiële gevolgen bij niet-tijdige aanlevering van cliëntgegevens, één procent korting op het tarief, noodzaakt Pleyade tot een ruime administratieve formatie en aanscherping van diverse procedures omtrent de productieverantwoording. Voorts blijven we de komende tijd extra aandacht besteden aan het risico op imagoschade door negatieve berichtgeving.


21

6. 6.1

Verantwoording Verantwoording Raad van Toezicht

Voor de Raad van Toezicht was 2012 geen eenvoudig jaar. Nadat begin 2012 het verscherpt toezicht door de Inspectie voor de Gezondheidszorg voor Altenova werd opgeheven, was het tijd om de ingezette verbeteringen structureel te beleggen en richting te geven. In dat kader werd op initiatief van de Raad van Toezicht door het bureau Moving Circles een cultuuranalyse uitgevoerd. In het verlengde van de uitkomsten daarvan, presenteerde de bestuurder in het voorjaar een aantal voorstellen tot wijziging van de interne organisatie. Deze voorstellen zijn door de Raad van Toezicht op hoofdlijnen goedgekeurd. Centraal uitgangspunt daarbij was en is dat de afstand tussen de bestuurder en de werkvloer zou moeten worden verkort, onder meer door het terugbrengen van het aantal managementlagen. Direct na de zomer, nog voordat goed en wel uitvoering kon worden gegeven aan de wijzigingen in de organisatie, werd Pleyade geconfronteerd met intensieve acties van medewerkers van met name Altenova, georganiseerd in de Abvakabo FNV. De medewerkers en Abvakabo FNV maakten onder andere bezwaar tegen de wijze waarop de intensiveringsmiddelen al dan niet werden ingezet. Gekozen werd voor het actiemodel van 'organising'. Werkonderbrekingen, acties in de media en (agressieve) interventies naar de bestuurder en naar de leden van de Raad van Toezicht maakten daar deel van uit. Als Raad van Toezicht moest worden vastgesteld dat er een aanzienlijke imagoschade ontstond met als gevolg dat de instroom van nieuwe cliënten stagneerde en de afgesproken bedbezetting niet kon worden gerealiseerd. Al met al leidde dit in financieel opzicht tot een verloren jaar voor geheel Pleyade. Door de Raad van Toezicht werden al deze ontwikkelingen nauwgezet en met grote zorg gevolgd. Dit gaf aanleiding tot een aantal extra vergaderingen en bijeenkomsten. De Raad kwam in 2012 dan ook niet minder dan elfmaal bijeen; zes reguliere vergaderingen, drie themabijeenkomsten, waarvan twee met het beleidsteam en één met de opsteller van de cultuuranalyse, en tot slot twee besloten vergaderingen. Verder werd met de ondernemingsraad de algemene gang van zaken in twee bijeenkomsten besproken en werd ook met het platform cliëntenraden (nu: centrale cliëntenraad) tweemaal overleg gevoerd. Vrijwel wekelijks vond er tot slot overleg plaats tussen leden van de Raad en de bestuurder. Naast de hierboven genoemde bijzondere ontwikkelingen werd door de Raad van Toezicht ook aandacht gegeven aan de gebruikelijke onderwerpen zoals de positie van de vastgoedportefeuille, mede in het licht van gewijzigde wet- regelgeving rond het scheiden van wonen en zorg, het risicomanagement, de tussentijdse financiële rapportages en de goedkeuring van de jaarstukken over 2011. Verder werden de reguliere beleids- en jaarstukken, waaraan de Raad al dan niet goedkeuring moet verlenen, besproken en beoordeeld. De Raad van Toezicht heeft de begroting van 2013 in de vergadering van december onder voorwaarden goedgekeurd. In de eerste maanden van 2013 is met name de begroting van Altenova bijgesteld. Gegeven de turbulentie, vooral aan het einde van het verslagjaar, werd de evaluatie van de Raad van Bestuur en van de Raad van Toezicht zelf doorgeschoven naar 2013.


22

De samenstelling van de Raad wijzigde zich in het verslagjaar niet, deze is opgenomen in paragraaf 2.4. Wel werd het rooster van aftreden opnieuw vastgesteld en wel zodanig dat er nu sprake is van differentiatie, waardoor wordt voorkomen dat op enig moment de gehele Raad opnieuw aftredend zou zijn. Bert Kuijf Voorzitter Raad van Toezicht

6.2 Centrale Cliëntenraad Eind 2011 is op verzoek van de cliëntenraden van Pleyade de structuur van de cliëntinspraak geëvalueerd. Uit deze evaluatie kwam naar voren dat de cliëntenraden van Pleyade de regiostructuur niet als optimaal ervaren. Als regioraad is er een te grote afstand tot de dagelijkse gang van zaken op de locaties. In 2012 is een start gemaakt met het anders organiseren van cliëntinspraak: dichter bij de cliënt. Op iedere locatie wordt een cliëntenraad ingesteld die zich primair bezighoudt met de dagelijkse zaken als hygiëne, kwaliteit van het eten, aanbod van activiteiten etc. Voor de Pleyade brede onderwerpen als begroting, jaarverslag, algemene beleidsstukken is een Platform cliëntenraden opgericht. Dit geeft de cliëntenraden op de locaties de tijd en ruimte meer aandacht te besteden aan de onderwerpen die te maken hebben met de dagelijkse zorg. Voor de bestuurder is het ook makkelijker: voor de algemene onderwerpen heeft hij maar met één cliëntenraad (Platform) te maken. Het Platform wordt begin 2013 omgevormd naar een centrale cliëntenraad en verkrijgt daarmee een officiële status. In het afgelopen jaar zijn de gebruikelijke adviezen aan de bestuurder gegeven. Ook is tweemaal met een delegatie van de Raad van Toezicht gesproken. Hierin stond de financiële positie in relatie tot de huisvesting en de ontwikkelingen op Rijksniveau ten aanzien van de AWBZ centraal. Pleyade heeft haar beleidsplan voor de komende jaren de titel “Koester het contact” meegegeven. In het verlengde hiervan is ook geadviseerd over de daarvoor noodzakelijke organisatieaanpassing. Centraal hierin staat meer aandacht voor de cliënt, onder andere te realiseren door meer verantwoordelijkheid voor de medewerkers direct op de werkvloer en “zelfsturende teams”. De uitdaging blijft om voor het cliëntenraadswerk zowel op locatie- als centraal niveau voldoende toegeruste en representatieve leden te krijgen. Centrale cliëntenraad Stichting Pleyade

6.3

Ondernemingsraad

De OR begon met optimisme aan 2012. Daar was reden voor: het harde werken in 2011 had resultaten opgeleverd. Zo werd in januari het verscherpt toezicht op Altenova opgeheven; er was een begin gemaakt met de uitvoering van de plannen om de kwaliteit van de zorgverlening op alle locaties structureel beter te monitoren; en ook had de bestuurder aangekondigd om met De Akkerwinde een nieuwe weg in te slaan. Allemaal positief.


23

Natuurlijk zag de OR ook dat er nog veel te doen was. Met als belangrijke opgaven: het verbeteren van de communicatie en de aansturing op verschillende plekken in de organisatie en het opnieuw positioneren van Altenova na het verscherpt toezicht. Net als veel andere medewerkers, hebben wij in 2012 de schouders er opnieuw onder gezet - om samen te werken aan een sterk Pleyade. Toen medewerkers van Altenova met Abvakabo FNV in juni 2012 hun petitie publiek maakten, gevolgd door werkonderbrekingen, hadden wij dit dan ook graag anders gezien. Als inspraakorgaan voor alle medewerkers, wil de OR problemen in de organisatie samen oplossen. Dat we hier in 2012 niet in zijn geslaagd, is meer dan jammer. We vertrouwen er echter op dat dit in 2013 wel gaat lukken. We hebben ook vertrouwen in de beleidslijn die de organisatie in 2012 heeft ingezet: meer regelruimte voor ondernemende, zelfsturende teams van professionals. De afgelopen jaren heeft de OR regelmatig bij de bestuurder aangegeven de aansturing te sterk “van bovenaf” te vinden. De OR vindt het invoeren van zelfsturing daarom positief. Het biedt betere mogelijkheden om cliëntgerichte zorgen dienstverlening te realiseren en het geeft de teams veel meer ruimte om hun werk zelf te organiseren. Meer zelfsturing betekent ook dat de rol van leidinggevenden verandert. Aansturing zal coachen en begeleiden worden. Het is aan de nieuwe OR om dit proces verder te volgen. Ondernemingsraad Stichting Pleyade


24

Bijlage


25

Jaarverslag Stichting Pleyade

Recommend Documents