Jaarverslag 2012
Stichting Op Kop Eendrachtsplein 1 8355 DL Giethoorn
1
Inhoud Kerncijfers en kengetallen Voorwoord Raad van Toezicht Voorwoord directeur bestuur 1. Stichting Op Kop 1.1 Karakterisering 1.2 Organigram Stichting Op Kop 1.3 Strategie 1.4 Samenwerking en omgeving 1.5 Klachtenprocedure en regeling 1.6 Horizontale en verticale verantwoording
pagina 3 5 6 7 7 8 9 10 11 11
2.
Primair proces 2.1 Doelstellingen 2.2 Doelstellingen primair proces 2.3 Doelstellingen samenwerking 2.4 Doelstellingen communicatie
13 13 13 17 18
3.
Leiderschap 3.1 Doelstellingen 3.2 Doelstellingen leiderschap
19 19 19
4.
Personeel 4.1 Doelstellingen 4.2 Doelstellingen personeel
21 21 21
5.
Middelen 5.1 Doelstellingen 5.2 Doelstellingen middelen
27 27 27
6.
Interne organisatie 6.1 Beleidsprocessen 6.2 Beheersprocessen
29 29 29
7.
Samenvatting jaarrekening 2012 7.1 Exploitatierekening 7.2 Balans 7.3 Kengetallen per balansdatum 7.4 Treasury 7.5 Subsidies
31 31 35 37 37 38
8.
Toekomstparagraaf
39
Bijlagen: A. B. C. D. E. F. G.
Basisgegevens Stichting Op Kop Samenstelling centrale organen Strategische doelstellingen Op Kop Eindresultaten 2012 scholen Op Kop Begroting 2013 (verdicht) Definities kengetallen jaarverslag Jaarrekening 2012 2
Kerncijfers en kengetallen 2012
2011
2010
2009
2008
206 228 434
211 223 434
190 244 434
196 235 431
221
Onderbouw Steenwijkerland Bovenbouw Steenwijkerland SBO Steenwijkerland Totaal Steenwijkerland
701 846 85 1.632
773 939 93 1.805
817 990 92 1.899
869 1.016 99 1.984
933 1.011 98 2.042
Totaal Stichting Op Kop
2.066
2.239
2.333
2.415
2.484
16,30% 38,30% 29,60%
15,88% 40,83% 31,90%
15,70% 41,70% 31,60%
15,10% 42,60% 32,70%
15,20% 43,50% 33,30%
0 185 0 0 0 53 46
0 200 0 0 0 46 51
0 221 0 0 0 44 53
0 252 0 0 0 37 50
88 200 0 0 36 22 54
Leerlingen (per 1 oktober) Onderbouw Zwartewaterland Bovenbouw Zwartewaterland Totaal Zwartewaterland
Marktaandeel Zwartewaterland Marktaandeel Steenwijkerland Totaal marktaandeel
221 442
Gewichten 0.25 0.30 0.4 0.7
0.9 1.2 Aantal rugzakleerlingen Personeelsbestand (per 31 december) Aantal personeelsleden Gewogen gemiddelde leeftijd - Stichting Op kop
220
229
237
246
253
43,28
42,68
42,29
41,17
41,59
0 t/m 24 jaar 25 t/m 34 jaar 35 t/m 44 jaar 45 t/m 54 jaar 55 t/m 59 jaar 60 t/m 99 jaar
7,70 24,76 35,11 43,86 37,77 14,55
2,19 35,57 37,68 43,98 41,33 11,95
0,15 42,92 33,03 49,98 38,70 12,63
5,30 48,55 36,57 52,67 34,38 11,33
5,47 43,70 37,37 61,86 28,57 14,02
163,75
172,70
177,42
188,80
191,00
Totaal
3
2012
2011
2010
2009
2008
20,23 131,37 12 ,15
22,69 135,94 14,06
23,73 137,68 16,01
24,68 146,15 17,97
25,96 150,10 14,94
12% 76% 4% 8%
13% 79%
13% 78%
13% 77%
14% 79%
8%
9%
10%
8%
102,14 16,75 102,53
98,66 16,47 159,21
98,30 16,95 145,76
97,84 16,52 134,41
95,70 16,55 166,30
24% 76%
23% 77%
23% 77%
20% 80%
21% 79%
ZV1 (ziekteverzuim incl > 1 jaar)
6,57%
8,07%
7,01%
5,50%
4,22%
ZV2 (ziekteverzuim excl > 1 jaar)
5,55%
6,32%
4,88%
5,50%
4,22%
18,04
23,80
22,25
14,54
11,02
-159
-185
-250
20
-326
-84
133
-70
-181
-99
3,60
3,44
3,21
3,04
3,03
Solvabiliteit 1
63,7%
0,62
0,62
0,63
0,55
Solvabiliteit 2
77,8%
0,77
0,76
0,76
0,75
Weerstandsvermogen 1
31,2%
31,1%
29,2%
29,6%
29,4%
Weerstandsvermogen 2 (-/- MVA)
23,1%
23,2%
20,3%
20,2%
19,5%
Rentabiliteit
-0,6%
1,0%
-0,5%
-1,3%
-0,7%
Kapitalisatiefactor
48,9%
50,5%
47,4%
46,6%
53,0%
Aantal FTE directie (bruto) Aantal FTE OP (bruto) Aantal FTE OOP (bruto) % % % %
Directie OP LIO OOP
Aantal leerlingen per FTE directie Aantal leerlingen per FTE OP Aantal leerlingen per FTE OOP % Mannen % Vrouwen Ziekteverzuim Stichting Op Kop
Gemiddelde verzuimduur Financieel (per 31 december)
Begroting Exploitatieresultaat Liquiditeit
Personele lasten van totale lasten
82%
82%
82%
83%
82%
Afschrijvingslasten van totale lasten
2%
2%
3%
3%
3%
Huisvestingslasten van totale lasten
8%
8%
8%
7%
8%
Ov. Instellingslasten van totale lasten
8%
7%
7%
7%
8%
100%
100%
100%
100%
100%
Totaal Personele lasten van totale baten
83%
82%
82%
84%
83%
Afschrijvingslasten van totale baten
2%
2%
3%
3%
3%
Huisvestingslasten van totale baten
8%
8%
8%
8%
8%
Ov. Instellingslasten van totale baten Totaal
8%
7%
8%
7%
8%
100%
100%
101%
102%
101%
4
Voorwoord Toezichthouder In de wet “Goed onderwijs, goed bestuur” is de scheiding van bestuur en toezicht opgenomen. Stichting Op Kop werkt met ingang van januari 2013 volgens het Raad van Toezicht-model. Stichting Op Kop heeft gekozen voor een organieke scheiding van bestuur en toezicht. Dat wil zeggen dat statutair twee bestuursorganen onderscheiden worden. De Raad van Toezicht, met toezichthoudende taken, en de directeur-bestuurder, zijnde het bevoegd gezag. Stichting Op Kop hanteert de Code voor goed bestuur in het Primair Onderwijs, door de PO raad opgesteld in januari 2010. Per 28 januari 2013 is mevrouw J.C.M. Weterings als directeur-bestuurder benoemd. De Raad van Toezicht bestaat vanaf die datum uit 5 leden. Deze 5 leden zijn afkomstig uit het voormalige bestuur van Op Kop. Het Stichtingsbestuur bestond tot het moment van overgang naar een Raad van Toezicht uit 7 leden, 2 leden hebben hun bestuurslidmaatschap op dat moment beëindigd. De Raad van Toezicht werkt met een jaarschema van vaste agendapunten met ruimte voor aandachtspunten vanuit het beleid of de actualiteit. Op 14 februari 2013 had de Raad van Toezicht haar eerste vergadering. Er zijn binnen de Raad van Toezicht twee commissies, te weten de auditcommissie en de remuneratiecommissie. De auditcommissie , bestaat uit twee leden van de Raad van Toezicht, richt zich specifiek op haar verantwoordelijkheid op het gebied van financiën en beheer. De auditcommissie heeft als taak om de Raad van Toezicht op dit gebied te adviseren, om zo de besluitvorming te optimaliseren. De renumeratiecommisie adviseert de Raad van Toezicht over de te nemen besluiten over de arbeidsvoorwaarden en beoordeling van de directeur-bestuurder. De directeur-bestuurder legt verantwoording af aan de toezichthouders door regelmatig overleg met de voorzitter, periodieke informatieverstrekking aan de toezichthouders, door middel van, Integrale Management Rapportages en schriftelijke en mondelinge toelichting tijdens de vergaderingen. De bestuurder, in 2012 algemeen directeur, heeft in dit verslagjaar o.a. verantwoording afgelegd over de ontwikkelingen aangaande thema’s uit het Jaarplan 2012. De toezichthouders menen te kunnen melden dat het jaarverslag en de jaarrekening 2012 door betrokkenen zorgvuldig zijn samengesteld en een goede weergave zijn van de activiteiten en het gevoerd beleid in 2012. De toezichthouders gaan daarom over tot goedkeuring van het jaarverslag.
Vastgesteld in de vergadering van de Raad van Toezicht van, namens de Raad van Toezicht van de Stichting Op Kop,
Voorzitter, Penningmeester,
Penningmeester.
J. Vedder
S.Klarenbeek
5
Voorwoord directeur-bestuurder Voor u ligt het jaarverslag 2012 van de Stichting Op Kop. In het jaarverslag zijn zowel de inhoudelijke koers als de financiële consequenties hiervan voor het kalenderjaar 2012 beschreven. Wederom was het een jaar met vele, helaas niet altijd positieve, ontwikkelingen. Bezuinigingen en de (deels onverwachte grote) terugloop van het aantal leerlingen waren belangrijke thema’s die iedereen bezig hebben gehouden. Helaas zijn er in 2012 twee scholen door de inspectie als zwak beoordeeld. Aan de andere kant heeft ook een school meegedaan aan het traject excellente scholen. Lastige keuzes zijn gemaakt en zullen ook in 2013 gemaakt moeten worden, maar aan het eind van het jaar kan geconcludeerd worden dat Op Kop de zaken onder controle heeft. De onderwijskundige kwaliteit van het merendeel van onze scholen voldoet aan de normen van de onderwijsinspectie, iets waar Op Kop trots op kan zijn en waar de afgelopen jaren veel energie in gestoken is. In 2012 is verder gewerkt aan het profileren van de organisatie en het klantgericht werken. Het neerzetten van een duidelijke uitstraling, het samen Op Kop gevoel, het zoeken naar aansluiting met de wensen van onze klant en profilering staan de komende jaren centraal binnen Op Kop. Daarnaast gaan we anticiperen op de leerlingdaling in ons werkgebied en zullen de juiste interventies plegen. Zoals gezegd een jaar waarin veel is gebeurd. Op weg naar Samen Op Kop!
Ans Weterings directeur-bestuurder
6
1.
Stichting Op Kop
1.1 Karakterisering Stichting Op Kop verzorgt openbaar (speciaal) basisonderwijs voor ruim 2000 kinderen van vier tot en met twaalf jaar in de gemeenten Steenwijkerland en Zwartewaterland. We verzorgen op 22 zeer diverse locaties het openbaar (speciaal) basisonderwijs (zie bijlage A). De kleinste school telde op 110-2012 22 leerlingen. De grootste school telde toen 327 leerlingen. Twee scholen hebben een zelfstandige nevenvestiging. De scholen staan in kleine kernen of in meer stedelijk gebied. Van de 22 locaties zijn 6 scholen de enige school in het dorp waar zij gevestigd zijn. Kinderen van alle gezindten bezoeken dan de desbetreffende openbare school. Het uitgangspunt op onze scholen is gelijk, specifieke profilering is echter wel aanwezig. Natuurlijk zijn er verschillen op onderwijskundig vlak; iedere school geeft zelf inhoud en vorm aan het onderwijs. Maar iedere openbare school leidt op tot begrip en respect voor de mening van anderen; tot verdraagzaamheid. In de openbare school heeft elk kind en elke ouder recht van spreken. Iedereen doet er toe. Openbaar onderwijs is ontmoetingsonderwijs: kinderen leren er met, van en over elkaar. Met respect voor de ander. Als voorbereiding op hun latere deelname aan de samenleving, waarin zelfredzaamheid van hen wordt verwacht. Op onze scholen leren kinderen van jongs af aan respect te hebben voor andere geloven, levensovertuigingen en culturen. Dit gebeurt in de dagelijkse praktijk, door te leren op een goede manier met elkaar om te gaan. Godsdienst- of humanistisch vormingsonderwijs kan hierbij een stimulerende rol spelen. In de lessen GVO- of HVO die op onze scholen gevolgd kunnen worden leren de kinderen een eigen kijk op het leven te ontwikkelen. Het openbaar onderwijs valt van oudsher onder de verantwoording van de gemeente. Tegenwoordig mag een gemeente deze verantwoording ook overdragen aan een bestuurscommissie of stichting. Dit is de verzelfstandiging van het openbaar onderwijs waar ook de gemeenten Steenwijkerland en Zwartewaterland voor gekozen hebben. In Steenwijkerland was het bevoegd gezag van het openbaar primair onderwijs al per 1 augustus 2006 overgedragen aan een bestuurscommissie. Zwartewaterland heeft de fusie met Steenwijkerland per 1 september 2008 aangewend om het openbaar onderwijs te verzelfstandigen. Door de grondwettelijke taak van de gemeente met betrekking tot het openbaar onderwijs, dient er te alle tijden een relatie te blijven tussen de betreffende gemeente en het verzelfstandigde openbare schoolbestuur, ondanks het gebruik van de stichting als privaatrechtelijke constructie. Wettelijk (art. 48 WPO) worden de volgende bevoegdheden expliciet voorbehouden aan de gemeenteraad: • de bevoegdheid te beslissen over opheffing van een openbare school (lid 5); • de benoeming van de bestuursleden (lid 6b); • het stichtingsbestuur kan de eigen begroting en jaarrekening slechts vaststellen indien voorafgaand daaraan respectievelijk goedkeuring van de begroting dan wel instemming met de jaarrekening is verleend door de gemeenteraad (lid 6d); • toezicht uitoefenen op het bestuur van de openbare school (lid 6e); • de stichtingsstatuten kunnen slechts worden gewijzigd na instemming van de gemeenteraad (lid 7); • de raad is bevoegd maatregelen te treffen indien de begroting niet voor 1 februari is goedgekeurd (lid 10); • de raad is bevoegd zelf te voorzien in het bestuur van de openbare school in het geval van ernstige taakverwaarlozing door het stichtingsbestuur of het functioneren in strijd met de wet (lid 11).
7
De beide betrokken gemeenteraden dienen invulling te geven aan deze wettelijk voorgeschreven taken, samengevat in de toezichthoudende functie van de gemeente. Het bestuur van de Stichting Op Kop is op basis van art. 48 WPO verplicht jaarlijks aan de gemeenteraden verslag uit te brengen over de werkzaamheden, waarbij in ieder geval aandacht wordt geschonken aan de wezenskenmerken van het openbaar onderwijs. Het verslag wordt openbaar gemaakt (lid 8). De beide betrokken gemeenten verplichten zichzelf omtrent de uitoefening van deze toezichthoudende functie richting het stichtingbestuur tot een wederzijdse onderlinge afstemming om zorg te dragen voor eenheid in beleid. In 2013 zal deze toezichthoudende rol van de gemeente verschuiven, vanwege de effectuering van het Raad van Toezicht-model per 28 januari 2013 (zie hoofdstuk 2.3.2). 1.2 Organigram Stichting Op Kop In onderstaande figuur is het organigram van Stichting Op Kop weergegeven. De diverse relaties zijn door middel van de lijnen opgenomen in de figuur. Zie voor de samenstelling van de centrale organen bijlage B.
Figuur 1:
Organigram stichting Op Kop
1.3 Strategie In 2011 hebben we met medewerkers vanuit de organisatie de strategische richting voor de komende jaren uitgestippeld. Dit heeft geleid tot het strategisch beleidsplan 2011 – 2015 Samen Op Kop. De focus van het plan ligt op wat we willen bereiken in de komende jaren. Hoe we dit willen bereiken wordt vertaald in de school(jaar)plannen en de bestuurlijke (meerjaren) jaarplannen. Het kind staat centraal in ons handelen. Onze leerlingen worden voorbereid op het zelfstandig functioneren in de maatschappij. Uitstekend en bereikbaar onderwijs liggen hieraan ten grondslag, waarbij alle activiteiten gericht zijn op het goede verloop van de ‘primaire’ processen. De uitvoering van deze missie wordt merkbaar in de onderwijskundige resultaten. Wij staan dan ook garant voor kwalitatief goed onderwijs. Om onze missie te ondersteunen werken we vanuit een aantal kernwaarden. Als schoolbestuur vinden wij het belangrijk om de volgende kernwaarden uit te dragen in alle lagen van de organisatie: 1. Kwaliteit; 2. Betrokkenheid; 3. Trots; 4. Efficiënt; 5. Proactief; 6. Communicatie; 7. Enthousiasme. Onze missie vertalen we in een visie op de beleidsonderdelen onderwijs, personeel, middelen en organisatie en communicatie. In de onderstaande paragrafen lichten we onze visie op deze onderdelen toe. 1.3.1 Visie op onderwijs We hebben als Op Kop de ambitie om de opbrengsten te verhogen. Het onderwijs is dusdanig ingericht dat het beste uit kinderen gehaald wordt. We houden daarbij wel rekening met de verschillen tussen kinderen. Kinderen wordt, indien noodzakelijk, een individueel ontwikkelingsperspectief geboden. We hebben het ontwikkelen van basisvaardigheden en het halen van goede opbrengsten hoog in het vaandel staan. Het gaat daarbij om de cognitieve en om de sociaal-emotionele ontwikkeling van kinderen. Door zelfstandig werken, een gedifferentieerde instructie en een goed leerlingvolgsysteem wordt op alle scholen gestructureerd gewerkt. Samenwerkingsvormen tussen kinderen onderling worden bevorderd. 1.3.2 Visie op personeel We bieden onze personeelsleden een professionele cultuur waarbij gestreefd wordt naar een hoge mate van deskundigheid. Persoonlijke ontwikkeling, scholingsbereidheid en betrokkenheid zijn hierbij de uitgangspunten. Bij onze stichting werken bevlogen, enthousiaste en gemotiveerde mensen. De hierboven genoemde kernwaarden sluiten aan op onze visie op personeel.
9
1.3.3 Visie op middelen Als stichting besteden we veel aandacht aan de schoolgebouwen en streven we naar moderne, uitdagende, sfeervolle en vooral veilige scholen. Alle scholen hebben de beschikking over een up-todate ICT-netwerk. Personeelsleden en leerlingen gaan op alle scholen zuinig om met energie. Dit om aan de ene kant het bewustzijn ten opzichte van energie te vergroten en aan de andere kant de kosten binnen de perken te houden. Op de scholen wordt gewerkt met eigentijdse methoden en materialen. Binnen de begroting maken we voldoende geld vrij voor de aanschaf van methoden en materialen. We streven naar een gezonde financiële balans met voldoende middelen voor de lange termijn. 1.3.4 Visie op organisatie en communicatie We besteden veel aandacht aan een transparante en open cultuur. We streven naar een heldere structuur met korte lijnen. Bij onze stichting worden door alle medewerkers zo effectief en efficiënt mogelijk gewerkt. Zowel de gemeenschappelijke medezeggenschapsraad (GMR) als de directeuren maken hiervoor gebruik van werkgroepen. Van alle medewerkers wordt verwacht dat er open gecommuniceerd wordt. Hierbij wordt veel gebruikt gemaakt van de mogelijkheden die de moderne technologie biedt. 1.3.5 Strategische doelstellingen In het strategisch beleid 2011-2015 hebben we op een viertal thema’s strategische doelstellingen bepaald die bijdragen aan onze missie en visie. Deze vier thema’s zijn: • Kwalitatief goed onderwijs • Sterke positie in het centrum van de samenleving • Goed werkgeverschap • Goed beheer De strategische doelstellingen behorende bij bovenstaande thema’s zijn opgenomen in het strategisch beleidsplan. Jaarlijks wordt geëvalueerd of de strategische doelen zijn behaald en worden eventuele vervolgstappen bepaald. In bijlage C zijn de strategische doelstellingen opgenomen conform het balanced scorecard model. Hierin wordt tijdens de looptijd van het strategische beleid jaarlijks de stand van zaken ten aanzien van de doelstellingen gemonitord. 1.4
Samenwerking en omgeving
1.4.1 Samenwerkingspartners Op Kop Als Op Kop hebben we meerdere samenwerkingspartners. Voorbeelden van deze partners zijn: kinderopvang, welzijns- sport- en cultuurinstellingen, scholen voor voortgezet onderwijs en de gemeenten. In 2012 lag het accent voor wat betreft samenwerking vooral op externe partijen zoals kinderopvangorganisaties. Er zijn diverse gesprekken gevoerd met verschillende kinderopvangorganisaties om te komen tot een sluitend dagarrangement voor onze leerlingen. Inmiddels kunnen op zes van onze scholen kinderen in hetzelfde pand terecht voor buitenschoolse opvang (BSO) en in twee school ook voor kinderdagopvang (KDV). Voor drie scholen staat nieuwbouw gepland met daarbij inpandig KDV en BSO. Voor de overige scholen kunnen de kinderen terecht in een nabije locatie voor kinderopvang. We werken voor buitenschoolse opvang (BSO) en kinderopvang (KDV) samen met zowel regionale als plaatselijke partners.
10
1.4.2 Profilering Op Kop Het leerlingaantal van Op Kop vertoont de afgelopen jaren een dalende trend. Hierbij constateren we dat dit niet alleen gelegen is in de daling van het aantal leerlingen in ons voedingsgebied, maar ook in de daling van het marktaandeel (de verhouding tussen het openbaar en bijzonder onderwijs in de gemeenten Steenwijkerland en Zwartewaterland). Per 2010 wordt ingezet op het PR beleid met als doel het afnemende deelnamepercentage van het openbaar onderwijs ten opzichte van het bijzonder onderwijs te stabiliseren of zelfs te laten stijgen. In 2012 hebben we weer sterk ingezet om de Op Kop scholen te profileren en meer bekendheid te geven. Het verzorgen van goed onderwijs is kennelijk niet voldoende om voldoende nieuwe leerlingen in te kunnen schrijven. Thema’s die o.a. aan de orde zijn geweest zijn: Nieuwe websites voor en door de scholen en stichting Op Kop; Fysieke uitstraling van de scholen; Professionele houding medewerkers richting ouders en derden; Aanbod voor- en naschoolse opvang en schooltijden. In hoofdstuk 2.2.1 gaan we nader in op de activiteiten die we hebben ondernomen om een impuls te geven aan het leerlingaantal. 1.5 Klachtenprocedure en regeling Binnen Op Kop streven we naar tevreden leerlingen, ouders, personeel en alle anderen betrokken bij onze scholen. Mochten er klachten zijn dan kunnen zij te allen tijde deze aangeven. De informatie over de klachtenprocedure en de klachtenregeling bij Op Kop wordt jaarlijks gepubliceerd via de schoolgids en is eveneens te vinden op de website. In 2012 is er één klacht ingediend bij het bestuur en de onderwijsgeschillencommissie, de landelijke organisatie waar onder andere de Klachtencommissie onderdeel van is. Deze klacht is niet doorgezet en heeft niet geresulteerd in een uitspraak. 1.6 Horizontale en verticale verantwoording Als schoolorganisatie bestaan en opereren we binnen een maatschappelijke omgeving. Wij zijn onderdeel van de samenleving, waarin we graag centraal willen staan (zie onze strategische doelstellingen). Zowel intern als extern zijn er verschillende belanghebbenden die beïnvloed worden door de activiteiten die we als schoolorganisatie uitvoeren. Voor deze belanghebbenden is het van belang dat zij geïnformeerd worden over de huidige activiteiten en onze toekomstplannen, zodat zij kunnen inschatten wat voor invloed deze activiteiten mogelijk op hen en op de organisatie zelf kunnen hebben. Hieronder worden de twee groepen belanghebbenden, interne en externe, verder belicht, waarbij ook nader wordt ingegaan op hoe met deze groepen wordt gecommuniceerd en hoe de verantwoording naar de belanghebbenden vanuit de organisatie plaatsvindt. 1.6.1 Interne belanghebbenden Onder interne belanghebbenden verstaan we de personen binnen onze organisatie, die beïnvloed worden door datgene wat we doen. Binnen Op Kop onderscheiden we de volgende belanghebbenden: • Leerlingen interne horizontale verantwoording • Ouders interne horizontale verantwoording • Personeel interne horizontale verantwoording • Personeelsgeleding (G)MR interne horizontale verantwoording • Bestuur interne verticale verantwoording Met de interne belanghebbenden communiceert Op Kop hoofdzakelijk door middel van bijeenkomsten (werkoverleg, vergaderingen), memo’s, weekmails, (school)jaarplannen, de schoolgids, nieuwsbrieven en de website. Deze laatste neemt, net als de intranet omgeving, een steeds belangrijkere rol in als communicatiemiddel. 11
De verantwoording tegenover instanties als de MR (medezeggenschapsraad), GMR (gemeenschappelijke medezeggenschapsraad) en het bestuur vindt hoofdzakelijk plaats via vergaderingen. 1.6.2 Externe belanghebbenden Onder externe belanghebbenden verstaan we personen en partijen van buiten de organisatie, die direct of indirect worden beïnvloed door onze activiteiten of die anderzijds belang hebben bij de prestaties die we leveren. De belangrijkste externe belanghebbenden zijn:
• • • • • • •
Ouders van leerlingen MR & GMR Samenwerkingspartners Ministerie OCW CFI Onderwijs inspectie Gemeente
externe externe externe externe externe externe externe
horizontale verantwoording horizontale verantwoording horizontale verantwoording verticale verantwoording verticale verantwoording verticale verantwoording verticale verantwoording
De communicatie met en verantwoording van Op Kop aan de externe belanghebbenden vindt voornamelijk plaats door middel van officiële documenten zoals jaarverslagen, jaarplannen en nieuwsbrieven. De kanalen waar via gecommuniceerd wordt, variëren van de website van de school tot schoolgidsen en (papieren) publicaties en natuurlijk sociaal media. Daarnaast vindt verantwoording plaats richting MR en GMR via vergaderingen, net zoals dit het geval is bij de interne belanghebbenden.
12
2.
Primair proces
2.1 Doelstellingen Als Stichting Op Kop hebben we de ambitie om de onderwijsopbrengsten te verhogen. Het onderwijs en de organisatie is daarom dusdanig ingericht dat het beste uit kinderen gehaald kan worden. De doelstellingen voor 2012 hebben we verdeeld in drie onderwerpen: primair proces, samenwerking en communicatie. In de volgende paragrafen worden de doelstellingen weergegeven en de terugblik op de doelstellingen.
Cijfers > Aantal leerlingen in 2012: Zwartewaterland Steenwijkerland SBO Totaal > Markaandeel: 2010 2011 2012
434 1.547 85 2.066
31,60% 31,90% 29,60%
2.2 Doelstellingen primair proces In het jaarplan 2012 hebben we een aantal doelstellingen benoemd om de kwaliteit van het onderwijs te verbeteren. Het betreffen de volgende doelstellingen: 1. In 2012 is de daling van het marktaandeel lager dan de daling in het afgelopen jaar. Dit betekent dat binnen Op Kop veel aandacht is voor communicatie, PR activiteiten/ materialen en aandacht voor houding en gedrag; 2. In 2012 wordt in het kader van Kwaliteit in Beweging binnen 50% van de scholen gewerkt met het groepsjaarplan; 3. In 2012 is in het kader van de handelingsgerichte procesdiagnostiek een keuze gemaakt omtrent de invoering op alle scholen binnen Op Kop; 4. In 2012 zijn in het kader van effectieve leerling- en groepsbesprekingen alle Intern Begeleiders geschoold; 5. In 2012 zijn met betrekking tot het signaleren van meergetalenteerde leerlingen de intern begeleiders geschoold in het werken met het signalerings- en diagnose protocol SiDi 3 en is op basis van deze methodiek inzichtelijk gemaakt welke leerlingen bovengemiddeld intelligent zijn; 6. In 2012 is in het kader van werken naar excellente scholen geïnventariseerd welke scholen welke scholen naar excellentie willen werken. In dit kader wordt tevens onderzocht welke scholingsbehoefte aanwezig is om dit doel te behalen; 7. In 2012 is in het kader van educatief partnerschap bij 80% van onze ouders de zorgstructuur bekend en wordt beleid ontwikkeld hoe educatief partnerschap verder vorm te geven binnen Op Kop; 8. In 2012 heeft iedere school, in het kader van profilering, een unique selling point beschreven, verwerkt in het schooljaarplan en uitgewerkt in een activiteitenplan om dit vorm te geven; 9. In 2012 wordt geïnventariseerd welke LB leerkrachten zich doorontwikkelen tot specialisten die op meerdere scholen inzetbaar zijn en welke aanvullende scholing noodzakelijk is. 2.2.1 Doelstelling 2012 leerlingen Het aantal leerlingen van de Op Kop-scholen was op 1 oktober 2012 2066 (2011: 2239 en 2010: 2320). Deze aantallen geven aan dat het niet is gelukt om het leerlingenaantal te laten stabiliseren. Het werken aan naamsbekendheid van de scholen en Op Kop en andere PR-activiteiten hebben niet de gewenste effecten gehad. Om de naamsbekendheid van Op Kop te vergoten hebben we met een stand op internationale Vrouwendag en tijdens Kopje Cultuur gestaan. Tijdens de Avondvierdaagse in de diverse kernen is er aan “lopers” van onze scholen een Op Kop-presentje uitgedeeld. In 2011 en 2012 heeft reclamebureau Convere een drietal activiteiten voor Op Kop ontplooid. Er is een kleurrijke en hedendaagse website gebouwd voor alle scholen en de Stichting. Daarnaast heeft Convere een interne postercampagne uitgezet om onder de personeelsleden het “Samen Op Kopgevoel” te stimuleren. Ook zijn er Introboxjes, met daarin een eigen ontwikkeld boekje, gemaakt voor alle nieuwe leerlingen van Op Kop.
Op grond van de prognose werd een daling van circa 88 leerlingen verwacht. De daling bedraagt 173 en is voor een deel te verklaren uit het vertrek van een aantal leerlingen/ouders als gevolg van onvrede over de school. In 2012 is in maart aangehaakt bij de landelijke week van het openbaar onderwijs “Ik ben welkom” die door o.a. VOO en VOSABB werden georganiseerd. Tijdens deze week in maart hielden scholen hun open dag, waarbij ook aandacht besteed werd aan humanistisch vormings- en godsdienstonderwijs. De ervaringen met deze landelijke week zijn zo goed dat er is besloten om in 2013 weer deel te nemen. Door de directeuren is er een WMK-kaart klantgerichtheid opgesteld. Aan het eind van 2012, tijdens de Kerstbijeenkomst, is het onderwerp klantgerichtheid besproken en wordt hier in 2013 een vervolg aan gegeven. Daarnaast is er een PR-kalender opgesteld, worden er advertenties geplaatst en zijn er verschillende promotiematerialen ontwikkeld (o.a. fleurige kaarten met foto’s en tekst over Op Kop, grote promotieborden die in de stand gebruikt worden, gifts met logo van Op Kop om in de stands uit te delen). Het dalende leerlingaantal hangt, naast het verlies van marktaandeel, ook samen met krimp in het aantal kinderen in ons werkgebied. Deze krimp is al gaande sinds 2008 en door Op Kop zijn al verschillende activiteiten ontplooit om die krimp het hoofd te bieden. Eind 2012 is besloten om dit stichtingsbreed op te pakken en alle scholen en medewerkers hierbij te betrekken: hoe kunnen we (nog meer) anticiperen op de krimp. In 2013 moet dit zijn weerslag vinden in de notitie “Samen tegen krimp” waarin alle aspecten en mogelijke acties rond krimp aan de orde zullen komen. Of (nieuwe) ouders de Op Kop-scholen kennen en weten te vinden wordt voor een deel bepaald door de PR-activiteiten en materialen. De houding en uitstraling van schoolteams is echter de belangrijkste factor voor het imago van een school en de keuze van ouders. In 2012 is een WMKkaart klantgerichtheid ontwikkeld en eind 2012 is het onderwerp klantgerichtheid op de agenda gezet, met als start een lezing over dit onderwerp tijdens de Kerstbijeenkomst. 2.2.2 Kwaliteit in beweging In 2009 zijn we gestart met het opzetten van kwaliteitsverbetering en een goede planning en control cyclus door middel van het project “Kwaliteit in beweging”. Dit sluit geheel aan met het nieuwe toezicht op maat dat door de onderwijsinspectie wordt gehanteerd. Inmiddels zijn alle schoolplannen, schooljaarplannen, groepsplannen en het bestuurlijk jaarplan volgens dezelfde systematiek opgezet. De concrete beoogde resultaten die meetbaar zijn en moeten leiden tot verbetering van de onderwijskwaliteit en de bedrijfsvoering hebben we benoemd. Er is een pilot opgestart zodat de scholen op onderwijskundige (eind)resultaten vergelijkbaar zijn waardoor we duidelijk inzicht in de onderwijskwaliteit hebben. Voor het bestuur zijn dit, met het oog op het nieuwe toezicht, noodzakelijke gegevens. De onderwijsinspectie waardeert de inzichten die we in onze (onderwijskundige) resultaten hebben als zeer positief. Binnen Op Kop zijn we tevreden over de instrumenten (b.v. schooljaarplan en groepsjaarplan) die gebruikt worden op de scholen. Maar alleen de juiste instrumenten gebruiken is niet voldoende. Leerkrachten moeten ook in gedrag en vaardigheden laten zien dat zij kwalitatief goed onderwijs kunnen geven. Helaas heeft de inspectie twee scholen als zwak beoordeeld. Van deze twee was één school door de inspectie zwak beoordeeld omdat zij de leerkrachtvaardigheden onvoldoende vinden. Het schooljaarplan heeft een nadrukkelijke plaats ingenomen in de planning en control cyclus. De gesprekken tussen de algemeen directeur en de schooldirecteuren, op basis van het schooljaarplan, hebben hoofdzakelijk een onderwijskundig karakter.
14
In februari 2012 hebben alle directeuren voorlichting gekregen over het groepsjaarplan en is deze ook fysiek voor de teamleden beschikbaar gesteld. Het groepsjaarplan dient als plan en verantwoordingsdocument, maar ook als overdrachtmoment aan het einde van het schooljaar. Eind 2012 werd er op 50% van onze scholen gewerkt met het groepsjaarplan. Op de overige scholen is het groepsjaarplan gedeeltelijk ingevoerd, de bijlagen worden langzamerhand gevuld. De ervaring van de scholen is dat het document veelal nog als een ´papieren tijger`wordt ervaren. Het groepsjaarplan moet nog schooleigen worden gemaakt, met name het vastleggen van de evaluaties vormt een belangrijk aandachtspunt. Tijdens het proces krijgen de scholen de ruimte om het tempo van het traject aan te passen aan de schoolontwikkeling. De subsidie die we hebben ontvangen in het kader van opbrengstgericht werken is besteed aan het invoeren van “Kwaliteit in beweging”. In het kader van het delen van kennis, hebben twee medewerkers van Op Kop een workshop verzorgd op een landelijke conferentie van de PO-raad gericht op opbrengstgericht werken. Ook heeft de algemeen directeur netwerkbijeenkomsten bezocht voor besturen die eenzelfde subsidie hebben ontvangen. 2012 Was het laatste jaar dat er subsidie is ontvangen. Het project Kwaliteit in Beweging is afgerond en er is verantwoording afgelegd aan de projectorganisatie. 2.2.3 Zorg en begeleiding Om een optimale zorgstructuur binnen de scholen te bewerkstelligen zijn alle scholen gestart met het werken volgens de principes van de 1-zorgroute. Alle scholen hebben scholing gevolgd gericht op het werken met groepsplannen. In 2012 zijn onze scholen voor meerdere vakgebieden gaan werken met groepsplannen. Vorig schooljaar bleek dat met name de kleine scholen moeite hadden met de invoering van het werken met groepsplannen. In het netwerk ‘kleine scholen’ is hier aandacht aan besteed en besproken op welke wijze zij de onderwijsbehoeften van hun leerlingen goed in kaart kunnen brengen. De uitkomst van een evaluatie van de groepsplannen in november 2012 is, dat de scholen van Op Kop zich in diverse stadia van de invoering bevinden. Op de meeste scholen (ongeveer 70%) zijn de groepsplannen goed ingevoerd. De groepsplannen bieden voor de scholen overzicht en structuur. Het versterkt daadwerkelijk het opbrengstgericht werken. Voor de kleine scholen blijft het lastig om vorm te geven aan de groepsplannen vanwege de diversiteit in de combinatiegroepen. Binnen iedere situatie wordt gezocht naar een passend alternatief. In augustus 2010 is een orthopedagoog in dienst getreden. Zij verzorgt op 13 basisscholen de Consultatieve Leerling Begeleiding en psycho-diagnostische onderzoeken bij leerlingen. Daarnaast begeleidt zij scholen bij de invoering van de 1-zorgroute. In 2012 is ervoor gekozen om de overige uren leerlingenzorg niet meer extern in te kopen bij een schoolbegeleidingsdienst. Zodoende is in augustus 2012 een tweede orthopedagoog in dienst getreden en worden alle Op Kop-scholen begeleid door eigen orthopedagogen. In 2012 is op alle scholen gestart met de invoering van handelingsgerichte procesdiagnostiek (HGPD), onder begeleiding van de orthopedagogen. In september 2012 hebben alle scholen een handleiding voor de handelingsgerichte procesdiagnostiek ontvangen en zijn data gepland waarop de HGPD gesprekken (met ouders, leerkrachten, intern begeleider en de orthopedagoog, 4x per jaar) op alle scholen gaan plaatsvinden. De intern begeleiders zijn in september 2012 gestart met de scholing gericht op het aanleren van oplossingsgerichte gesprekstechnieken. Doelstelling van de scholing is, dat intern begeleiders de leerkrachten versterken om zelf oplossingen te vinden door middel van het toepassen van gesprekstechnieken. Het ontwikkelen van deze gespreksvaardigheden draagt bij aan de vormgeving van effectieve leerling- groepsbespreking en sluiten aan bij de werkwijze van de HGPD.
15
2.2.4 Talentontwikkeling Alle scholen hebben te maken met leerlingen die ver boven het gemiddelde presteren. We vinden het belangrijk dat ook intelligente en (hoog)begaafde leerlingen goed onderwijs krijgen aangeboden, dat past bij de ontwikkeling van het kind. In 2012 is het beleid van Op Kop omtrent meerpresteerders vastgesteld. In het kader van dit beleid is de keuze voor een signaleringsinstrument (SiDi-3 protocol) voor (hoog)begaafde leerlingen gemaakt. Dit signaleringsinstrument is in 2011 op alle Op Kop-scholen ingevoerd en in 2012 geïmplementeerd. Scholing voor de invoering van het SiDi-3 protocol heeft in het schooljaar 2011-2012 plaatsgevonden. Op alle scholen wordt het SiDi-3 protocol sinds het voorjaar 2012 afgenomen. De scholen hebben de meer getalenteerde leerlingen in beeld. Voortvloeiend uit de scholing die de intern begeleiders hebben gehad, krijgen de leerkrachten in 2012-2013 scholing ten aanzien van het herkennen van meerpresteerders. Hierdoor leren onze medewerkers om meerpresteerders te kunnen signaleren en op de juiste wijze te handelen. Vanzelfsprekend komt hierbij onze visie op meerpresteerders aan bod. Bovenschools is materiaal beschikbaar wat door de scholen geleend kan worden en waar (hoog)begaafde kinderen in hun klas mee kunnen werken. Inmiddels hebben veel scholen ook al eigen materiaal aangeschaft. Inventarisatie van LB leerkrachten en benodigde scholing heeft plaatsgevonden in 2012. Diverse specialisten worden in het schooljaar 2012-2013 ingezet op meerdere scholen, zoals bijvoorbeeld de beeldcoaches. In 2012 zijn er drie beeldcoaches van Op Kop voor het eerst ingezet om trajecten op alle scholen uit te voeren. De beeldcoaches krijgen bij de uitvoering van de trajecten deskundige begeleiding, zodat er verdieping kan worden aangebracht en het handelen van de leerkracht wordt versterkt. Met de afgestudeerde taal- en rekencoördinatoren is in 2012 een netwerk gevormd. Binnen het netwerk wordt kennis actueel gehouden en vindt er specialisatie op deelgebieden door middel van gerichte scholing plaats, zodat alle scholen de kennis en expertise van de taal- en rekenspecialisten kunnen inzetten in de vorm van consultaties. 2.2.5 Excellente scholen In 2012 is in het kader van werken naar excellente scholen geïnventariseerd welke scholen naar excellentie willen werken. Tevens wordt onderzocht welke scholingsbehoefte aanwezig is om dit doel te behalen. Vier van onze scholen willen graag excellent worden. In juni 2012 zijn de criteria voor het predicaat “excellente school” vastgesteld door een onafhankelijke jury, geïnitieerd door de minister. Naast hoge opbrengsten, is het onderscheidend vermogen op een excellentiegebied van belang. Scholing wordt daarom vooral ingezet op het verdiepen van een excellentiegebied. In juli 2012 hebben twee scholen aangegeven dat ze in aanmerking zouden kunnen komen voor het predicaat excellent, vanwege de hoge opbrengsten en het onderscheidend vermogen. Eén school heeft zich in juli 2012 inschreven als kandidaat voor toekenning van het predicaat “excellent”. Helaas is op 4-2-2013 gebleken dat de school volgens de jury (nog) niet voldeed aan de criteria voor de excellente scholen. Expertise van de PO raad vanuit het programma “School aan zet” wordt ingeschakeld om verdieping aan te brengen aan de excellentiegebieden van de school. De onderzoekende leerhouding ontwikkelen bij de leerling staat daarbij centraal.
16
2.2.6 Unique selling point In 2012 heeft iedere school, in het kader van profilering, een unique selling point beschreven, verwerkt in het schooljaarplan en uitgewerkt in een activiteitenplan om dit vorm te geven. We vinden het belangrijk dat ouders keuze hebben bij het kiezen van openbaar basisonderwijs voor hun kind. Daartoe onderscheiden een aantal scholen zich met een onderwijskundig concept (bijv. Dalton, Jenaplan) en heeft elke school een eigen unique selling point (bijv. techniek, vreedzame school, internationalisering). De scholen werken zelfstandig aan hun unique selling point. Sommige scholen vragen daar extra middelen voor via de prestatiebox. In het najaar bezoekt de algemeen directeur alle scholen om het schooljaarplan te bespreken. Onderwerp van gesprek is dan ook hoe ver de scholen zijn in hun ontwikkeling met betrekking tot het unique selling point. Scholen dienen zich op dit vlak ook zichtbaar te profileren. In 2012 zijn er weer een aantal scholen bijgekomen die hun unique selling point goed neerzetten zodat het herkenbaar is voor ouders. We kunnen stellen dat onze scholen het belang van profilering met een unique selling point onderschrijft en en dat ze hun unique selling point steeds verder uitbouwen. 2.2.7 Educatief partnerschap In 2012 is binnen onze organisatie voorlichting gegeven aan de directeuren over het belang van educatief partnerschap. Met name het verschil tussen ouderbetrokkenheid en educatief partnerschap is duidelijk uiteen gezet. Scholen hebben onderling goede voorbeelden uitgewisseld om ideeën op te doen voor hun eigen praktijk. Er is bewust voor gekozen om geen `standaard`te ontwerpen voor de vormgeving van educatief partnerschap op onze scholen. Van onderaf aan willen we de uitvoering van het educatief partnerschap steeds verder uitbouwen. Iedere school wordt gestimuleerd om op eigen niveau het educatief partnerschap verder te ontwikkelen. In maart 2013 zal hierover een themabijeenkomst worden gehouden voor de leerkrachten. Het educatief partnerschap komt ook terug in de werkwijze van de HGPD, welke op alle scholen dit schooljaar wordt ingevoerd. Dit sluit aan bij de werkwijze van KIK en Ieder kind telt, waarbij ouders betrokken worden bij de ontwikkeling van hun kind. Bij zorgen worden zij in een vroeg stadium uitgenodigd om samen met school te kijken naar mogelijkheden en kansen om de ontwikkeling van hun kind te stimuleren.
2.3 Doelstellingen samenwerking Voor het jaar 2012 hebben we een aantal doelstellingen op het gebied van samenwerking benoemd Het betreffen de volgende doelstellingen: 1. Scholen bieden dagarrangementen aan die aansluiten bij de behoefte van (toekomstige) ouders. Dit betekent het inventariseren van de behoefte van ouders en het organiseren van dagarrangementen in samenwerking met kinderopvangorganisaties voor zover een mismatch is tussen aanbod en behoeft; 2. Binnen Op Kop wordt gewerkt met het Raad van Toezicht-model. Dit betekent dat diverse documenten aangepast zijn aan het nieuwe model en in de praktijk gewerkt wordt met het model door bestuur, algemeen directeur en stafbureau. 2.3.1 Samenwerking De tussenschoolse voorzieningen zijn op orde. De bovenschoolse overblijfcoördinator heeft de afgelopen jaren deze structuur met vrijwilligers goed opgezet. Dankzij de subsidies van het ministerie zijn alle overblijfmedewerkers geschoold. Deze subsidie vervalt met ingang van 2013. We zullen dan zelf de scholing moeten bekostigen. We zien erop toe dat alle overblijfmedewerkers beschikken over een verklaring omtrent het gedrag (VOG). Inmiddels kunnen op zes Op Kop-scholen kinderen in hetzelfde pand terecht voor buitenschoolse opvang (BSO) en in twee scholen ook voor kinderdagopvang (KDV). Voor drie scholen staat nieuwbouw gepland met daarbij inpandig KDV en BSO. De KDV en BSO wordt aangeboden door gerenommeerde regionale organisaties voor Kinderopvang waar we goede samenwerkings-afspraken mee hebben. De scholen waar geen KDV en BSO in hetzelfde pand aanwezig is zijn veelal kleine 17
locaties waar het niet rendabel is om de voorziening aan te kunnen bieden in het schoolgebouw. Deze scholen hebben wel overeenkomsten met organisaties voor BSO. De kinderen worden dan vervoerd naar een BSO-locatie. Op twee scholen hebben ouders in een enquête aangegeven geen behoefte te hebben aan BSO. 2.3.2 Raad van Toezicht-model Het traject richting Raad van Toezicht-model is in 2012 bijna afgerond. De laatste stappen zijn begin 2013 genomen. Zoals het opstellen van een functieomschrijving, benoemen van de directeurbestuurder en het vastleggen van de statuten in een notariële akte en inschrijving daarvan bij de Kamer van Koophandel. Vanaf 28 januari 2013 is het Raad van Toezichtsmodel in werking getreden. 2.4 Doelstellingen communicatie Voor het jaar 2012 hebben we een aantal doelstellingen op het gebied van communicatie benoemd Het betreffen de volgende doelstellingen: 1. Medewerkers van Op Kop worden structureel geïnformeerd over wat er binnen Op Kop speelt en zien zichzelf als onderdeel van Op Kop. Dit betekent dat diverse gezamenlijke scholing wordt aangeboden, het verstrekken van een maandelijkse nieuwsbrief aan alle medewerkers en een wekelijkse nieuwsbrief aan bestuur, schooldirecteuren en beleidsmedewerkers; en het uitvoeren van diverse PR activiteiten. 2. (Toekomstige) ouders kennen Op Kop en de scholen als een organisatie die goed onderwijs verzorgd. Dit betekent het ontwikkelen van diverse PR activiteiten (websites, advertenties, open dagen en materialen) en training/ aandacht voor houding van medewerkers. 2.4.1 Communicatie Wekelijks wordt er een nieuwsbrief opgesteld voor directeuren, stafbureau en het bestuur. In 2012 zijn de nieuwsbrieven voor personeelsleden structureel onderdeel uit gaan maken van de interne communicatie. Iedere 2 maanden verschijnt er een nieuwsbrief waarin voor medewerkers relevante onderwerpen worden behandeld. Bijdragen vanuit Op Kop voor de nieuwsbrieven voor ouders verschijnen minder vaak; het criterium daarbij is of het onderwerp in die bijdrage voor ouders interessant is. Het intranet is in gebruik genomen, maar nog niet geheel up to date.
18
3.
Leiderschap
3.1 Doelstellingen De inrichting van de organisatie en de wijze waarop Cijfers leiderschap wordt ingevuld dragen bij aan de > Aantal LL per FTE directie 102,14 versterking van ons primaire proces. Het bestuur is > Aantal LL per FTE OP 15,73 het bevoegde gezag van de Stichting en heeft de eindverantwoordelijkheid over de gang van zaken > Aantal LL per FTE OOP 170,05 binnen de stichting. Het centraal management, > Personele lasten van de baten: bestaande uit één algemeen directeur, voert een mengeling van bestuurlijke en bovenschoolse taken uit. 2008 83% 2009 84% Te denken valt aan het uitzetten van het strategisch 2010 82% beleid, het monitoren van de resultaten binnen de 2011 82% organisatie, het initiëren van ontwikkelingen ten 2012 83% behoeve van kwaliteit van de scholen en het ondersteunen van de schooldirecteuren bij de uitvoering van hun leidinggevende taken in de school. Het bestuur is toezichthoudend en laat de dagelijkse gang van zaken over aan het centraal management. De algemeen directeur wordt ondersteund door het stafbureau waar beleidsmedewerkers op de terreinen personeel, financiën, onderwijs en algemeen aanwezig zijn. De werkzaamheden bestaan vooral uit het voorbereiden en ondersteunen bij beleidsmatige zaken. Op Kop heeft op diverse beleidsterreinen werkgroepen opgericht, namelijk op personeelsgebied, middelen, onderwijs, communicatie en algemene zaken. Deze werkgroepen onderzoeken en verzorgen het tactische en operationele beleid van de stichting. In de werkgroepen nemen de schooldirecteuren en de beleidsmedewerkers plaats. Elke school heeft een directeur die verantwoordelijk is voor het onderwijskundig beleid en de dagelijkse leiding op de school. Tussen de scholen wordt nauw samengewerkt. Alle directeuren participeren in het directieberaad en hebben zitting in een van de werkgroepen. Eenmaal in de zes weken vindt dit directieberaad plaats onder leiding van de algemeen directeur, het zogeheten Groot Kop Overleg (GKO). 3.2 Doelstellingen leiderschap Voor het jaar 2012 hebben we een aantal doelstellingen op het gebied van leiderschap benoemd Het betreffen de volgende doelstellingen: 1. In 2012 hebben alle directeuren met goed gevolg een training gevolgd gericht op het vaardig worden in het voeren van op leerkrachtcompetenties gericht gesprekken; 2. In 2012 is op diverse momenten binnen Op Kop aandacht voor opbrengst gericht leiderschap (GKO, gesprekkencyclus, collegiale visitatie, scholing, etc.). 3.2.1 Professionalisering schooldirecteuren De afgelopen jaren hebben de directeuren diverse trainingen en cursussen gevolgd. Deze scholing richtte zich op teamscholingen, Werken Met Kwaliteitskaarten (WMK), training gesprekkencyclus en het analyseren van de opbrengsten en vertaling naar concrete doelen en actieplannen. Alle Op Kopdirecteuren hebben een schoolleidersopleiding afgerond. In het directieberaad behandelen we regelmatig actuele inhoudelijke onderwerpen. In 2012 hebben alle directeuren een training gevolgd gericht op het vaardig worden in het voeren van leerkrachtcompetenties gerichte gesprekken. Hierdoor kunnen zij leerkrachten, die dat nodig hebben, eerder ondersteunen en begeleiden in het ontwikkelen van hun vaardigheden. In het nascholingsplan 2012–2013 is opgenomen dat de directeuren facultatief kunnen blijven deelnemen
aan de training die gericht is op het voeren van op leerkrachtcompetenties gerichte gesprekken. De helft van de directeuren heeft gebruik gemaakt van deze mogelijkheid. Daarnaast is er in 2012 gestart met verplichte intervisiebijeenkomsten voor schooldirecteuren, waarin op leerkrachtcompetenties gerichte gesprekken als thema aan bod zal komen. 3.2.2 Kwaliteit in beweging De benadering “kwaliteit in beweging” of anders gezegd opbrengstgericht werken is de afgelopen drie jaar vormgegeven binnen onze stichting. De volledige invoering van de benadering is bijna afgerond. In hoofdstuk 2.2.2 is hier reeds aandacht aan besteed met betrekking tot de documenten. Het invoeren van de diverse producten is echter niet het belangrijkste onderdeel van de benadering. Het creëren van een opbrengstgerichte cultuur binnen de stichting is het uiteindelijke doel. Dit is niet zomaar gerealiseerd, maar neemt een aantal jaren in beslag. De cultuuromslag is echter al wel goed merkbaar in alle geledingen van de organisatie. Een zeer belangrijk onderdeel binnen dit proces is de manier van leiding geven door de algemeen directeur en de schooldirecteuren. Daarnaast weten we dat de leerkrachtvaardigheden enorm belangrijk zijn. Directeuren zijn in 2012 daarom geschoold om deze leerkrachtvaardigheden te beoordelen en om hierover goede reflectiegesprekken te voeren met hun teamleden. Het opbrengstgericht leiderschap blijft aandacht vragen. De kwaliteit van het lesgeven moet omhoog, specifieke aandacht vraagt in 2013 het maken van adequate analyses en het stellen van realistische kwantitatieve en kwalitatieve doelen.
20
4.
Personeel
4.1 Doelstellingen Ons personeelsbeleid legt een duidelijk verband tussen de kwaliteit van de medewerkers en de kwaliteit van de organisatie. Professionalisering, de wet BIO en alles wat samenhangt met de invoering van het Convenant Leerkracht zijn hierbij belangrijke aandachtspunten. Het verbeteren van de kwaliteit van het personeel, het stimuleren van kennisontwikkeling zijn hier onder andere de uitkomsten van. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op de bestuurlijke speerpunten en ontwikkelingen, het personeelsbeleid en het gevoerde arbo- en verzuimbeleid.
Cijfers > Aantal personeelsleden: > Aantal FTE:
220 163,75
> Gewogen Gemiddelde Leeftijd 43,28 > Percentages Vrouwen Mannen Directie OP OOP
76 % 24 % 12 % 76 % 12 %
4.2 Doelstellingen personeel Voor het jaar 2012 hebben we een aantal doelstellingen op het gebied van personeel benoemd Het betreffen de volgende doelstellingen: 1. In 2012 is 24% van het personeelsbestand benoemd in een LB functie op basis van de benodigde competenties en opleidingen. Om dit te bereiken worden verschillende acties ondernomen; 2. Vanaf augustus 2012 verandert er 7% van het personeelsbestand van school; 3. Vanaf 2012 worden in het bovenschools nascholingsplan minimaal 5 workshops aangeboden, georganiseerd door 5 scholen vanuit hun specialisme. Minimaal 20 medewerkers schrijven zich voor deze workshops in; 4. In 2012 is in het kader van collegiale visitatiebeleid vastgelegd wat de voorwaarden voor dit beleid zijn en is een start gemaakt met de implementatie. Hiermee wordt bereikt dat vanaf 2013 de schooldirecteuren jaarlijks minimaal 1 collegiale visitatie op een andere Op Kop school uitvoeren en de leerkrachten op de eigen school; 5. In 2012 is de gedragskaart ‘klantgericht’ werken vanuit WMK-model ontwikkeld en vastgesteld. Deze gedragskaart wordt in alle teams besproken en eventueel aangevuld, zodat een specifieke gedragskaart per school ontstaat; 6. In 2012 zijn in het kader van beoordelen leerkrachtcompetenties alle schooldirecteuren geschoold; 7. In 2012 vindt met alle medewerkers een beoordelingsgesprek plaats. Doelstelling daarbij is dat de schooldirecteur de competenties van hun medewerkers als voldoende beoordelen en de algemeen directeur de competenties van de schooldirecteuren; 8. Eind 2012 ligt het verzuimpercentage rond het landelijk gemiddelde; 9. In 2012 zijn voor alle OOP functies competenties gekoppeld aan hun functie-omschrijving; 10. In 2012 is op alle scholen en stafbureau een actuele RI&E aanwezig met bijbehorend plan van aanpak, dat getoetst is door de arbodienst.; 11. In 2012 wordt in kaart gebracht hoe de komende jaren om moet worden gegaan met de personele inzet bij krimpt ten aanzien van het dalende leerlingaantal van de afgelopen jaren. Daarbij wordt gekeken welke instrumenten ingezet kunnen worden. 4.2.1 Functiemix De uitvoer van de functiemix heeft binnen onze organisatie een centrale positie in ons personeelsbeleid. Daarvoor worden verschillende P&O instrumenten ingezet om er voor te zorgen dat er dat voldoende medewerkers zich laten opleiden tot een LB specialist. Wij vinden dit belangrijk aangezien het een bijdrage levert aan de onderwijskundige doelstellingen en verhoging van de kwaliteit van onze personeelsleden.
Voor 2012 is als doelstelling gesteld om 24% van het personeelsbestand te benoemen in een LB functie en 8% in de LC schaal voor de sbo school op basis van de benodigde competenties en opleidingen. Onderstaande tabel laat zien dat we beneden de norm voor het basisonderwijs (24%) zitten, namelijk op 18%. Voor onze sbo school voldoen we op dit moment wel aan de norm. Op dit moment is 9,57% in de LC functie benoemd. De norm voor het sbo ligt op 8% in 2012. Aantal fte's
Perc.
LA
92,27
81,8%
LB
20,56
18,2%
112,83
100,0%
TOTAAL Tabel 1:
overzicht verdeling fte’s in het kader van de functiemix.
We merken dat het steeds lastiger wordt om de gestelde normen te behalen doordat de animo voor scholing en de bijbehorende LB functie laag is. Een belangrijk aspect in 2012 is hierdoor geweest: hoe mobiliseren we meer medewerkers om LB leerkracht te worden. In de directiewerkgroep personeel en onderwijs is hier het afgelopen jaar regelmatig aandacht aan geschonken. Dit heeft er toe geleid dat er vanuit het stafbureau een aantrekkelijk scholingsaanbod is geformuleerd waar leerkrachten op in konden inschrijven. Tevens is er budget voor scholing vrijgemaakt. De verwachting is dat voor 2013 daarom wel een verdere doorgroei in de LB functie te verwachten valt, aangezien er 11 leerkrachten opgeleid worden in de volgende LB specialisaties: 6 gedragsspecialisten 2 taalspecialisten 1 rekenspecialist 1 hoogbegaafdheidspecialist 1 bouwcoördinator. In totaal gaat het om zo’n 6% van ons leerkrachtenbestand dat per augustus 2013 in aanmerking zou kunnen komen voor een LB functie. Met deze aanname komen we per augustus 2013 op een percentage van 24,2%. De te behalen norm per augustus 2013 is echter 32%. We accepteren hiermee het risico dat de overheid eventueel maatregelen gaat nemen. Ook het komende jaar zullen verdere actieplannen uitgewerkt moeten worden. Ook het komende jaar worden verdere actieplannen uitgewerkt. Deze zijn gericht op aantrekkelijk scholingsaanbod, het motiveren van leerkrachten en het communiceren van het effect van LB leerkrachten binnen een school. 4.2.2. Mobiliteit Mobiliteit is een belangrijk thema binnen onze organisatie. Dit betreft niet alleen mobiliteit van Op Kop naar andere werkgevers en andersom, maar ook interne mobiliteit tussen onze scholen. In het strategisch beleidsplan hebben we aangegeven te streven naar een percentage aan interne mobiliteit van 10% van ons personeelsbestand. In dit kader streven wij in 2012 naar een mobiliteitspercentage van 7% (exclusief gedwongen mobiliteit). Het mobiliteitspercentage binnen Op Kop per augustus 2012 bedraagt 6,09%. Van gedwongen mobiliteit was in 1 geval sprake. De reden van gedwongen mobiliteit was boventalligheid op de eigen school. Verder zijn er op 1 school forse personele wisselingen geweest. Dit is in goed overleg met de betrokkenen gegaan. In 2013 wordt verder nagedacht wat voor activiteiten ingezet kunnen worden voor een actief mobiliteitsbeleid. Door het stimuleren van mobiliteit proberen we de evenwichtigheid van het personeelsbestand te behouden. 22
4.2.3. Interactieve workshop De specialisaties van leerkrachten zijn in 2011-2012 in beeld gebracht. Medewerkers van Op Kop zijn veelal bescheiden in het benoemen van hun specialisaties en vinden het lastig om het initiatief te nemen om bijeenkomsten op bovenschools te organiseren. Het daadwerkelijk organiseren van bijeenkomsten op bovenschools niveau blijkt duidelijke aansturing te vereisen. Voor het schooljaar 2012-2013 hebben we in het bovenschools nascholingsplan drie thema bijeenkomsten opgenomen. De thema’s zijn: bovenbouw, gedrag en educatief partnerschap. Deze workshops worden door onze eigen medewerkers aangeboden. De eerste thema bijeenkomst Bovenbouw, gepland in november 2012, is helaas niet door gegaan vanwege te weinig aanmeldingen. In 2013 staan de bijeenkomsten Gedrag en Educatief partnerschap op de planning. 4.2.4. Collegiale visitatie In 2012 is in het kader van collegiale visitatiebeleid vastgelegd wat de voorwaarden voor dit beleid zijn en is een start gemaakt met de implementatie. Hiermee wordt bereikt dat vanaf 2013 de schooldirecteuren jaarlijks minimaal 1 collegiale visitatie op een andere Op Kop school uitvoeren en de leerkrachten op de eigen school. Er is een start gemaakt met collegiale visitaties van schooldirecteuren in het najaar van 2012. De visitaties worden in eerste instantie gekoppeld aan Engels. Engels wordt in alle groepen van 21 van onze scholen doorgevoerd. Om de kwaliteit te waarborgen, moeten alle scholen gaan voldoen aan de kwaliteitsstandaard van Early Bird. Kijkwijzers worden afgenomen om de kwaliteit te beoordelen. Na 2 jaar invoering van Engels in alle groepen, wordt een interne visitatie verricht door collega directeuren. In oktober 2012 hebben vijf directeuren de Kijkwijzertraining gevolgd. In het najaar van 2013 gaan zij de eerste scholen van Op Kop collegiaal visiteren. Ze gaan de kwaliteit van het Engelse onderwijs op de betreffende scholen in kaart brengen. In de eerste maanden van 2012 zijn nog niet veel collegiale visitaties uitgevoerd door leerkrachten op de eigen scholen. Wel gaan de interne begeleiders en de taal- en rekencoördinatoren op klassenbezoek in hun eigen school. Zij gebruiken “Kijkwijzers” om de leerkrachten feedback te geven. 4.2.5. Gedragskaart WMK ‘klantgericht werken’ Op het gebied van personeel is in 2012 vastgesteld om de gedragskaart ‘klantgericht’ werken vanuit WMK-model te ontwikkelen en vast te stellen. Deze gedragskaart dient in alle teams te worden besproken en eventueel aangevuld, zodat een specifieke gedragskaart per school ontstaat. Vanwege de daling van het aantal leerlingen en het marktaandeel wordt stevig ingezet op PR activiteiten om Op Kop onder de aandacht van ouders te brengen en eenheid uit te stralen. Al onze medewerkers hebben een essentiële rol in het kantelen van de negatieve ontwikkeling van het marktaandeel in een positieve ontwikkeling. In dit kader wordt binnen onze organisatie klantgericht werken gestimuleerd. Om hier invulling aan te kunnen geven is binnen de WMK systematiek een gedragskaart klantgericht werken ontwikkeld. Deze gedragskaart is in alle schoolteams besproken en eventueel aangevuld tot een gedragskaart die specifiek op de schoolvisie van toepassing is. In het directieberaad van mei 2012 is deze gedragskaart definitief vastgesteld. Het afnemen van deze gedragskaart is opgenomen in de reguliere WMK systematiek. De kaart zal 1 maal in de 2 jaar worden afgenomen. De doelstelling is dat vanaf 2014 alle schooldirecteuren en de algemeen directeur de competenties van de medewerkers op klantgericht werken bovengemiddeld beoordelen.
23
4.2.6 Beoordelen competenties Het op een goede manier kunnen beoordelen van competenties van leerkrachten en schooldirecteuren is van essentieel belang. Het streven hierbij is uiteindelijk dat schooldirecteuren alle WMK competenties van de leerkrachten als voldoende beoordelen vanaf 2013. In 2012 is hierop een voorschot genomen door tijdens het functioneringsgesprek van de directeuren alvast hun eigen WMK-competenties te scoren en te bespreken. Alle directeuren hebben de WMK-competentielijst zelf gescoord en hetzelfde is gedaan door de algemeen directeur. Tijdens het functioneringsgesprek zijn beide lijsten vergeleken. Over het algemeen scoorden de directeuren voor meer dan 90% voldoende op de competenties. Onvoldoende scores zijn besproken en komen terug in het persoonlijk ontwikkelplan van de directeur. Tevens hebben nagenoeg alle schooldirecteuren een training gevolgd die gericht is op het vaardig worden in het voeren van op leerkrachtcompetenties gerichte gesprekken. Hierdoor kunnen zij leerkrachten, die dat nodig hebben, eerder ondersteunen en begeleiden in het ontwikkelen van hun vaardigheden. Verder is er een aantal individuele externe begeleidingstrajecten ingezet om het functioneren van schooldirecteuren en leerkrachten te verbeteren. Helaas heeft dit er toe geleid dat niet in alle gevallen het functioneren is verbeterd. Daardoor is van een aantal personeelsleden afscheid genomen of zijn zij herplaatst in een andere functie. 4.2.7 Actualisatie aantal onderdelen uit het personeelsbeleid De focus ten aanzien van actualisatie van een aantal onderdelen vanuit het personeelsbeleid heeft in 2012 gelegen op het evalueren en herschrijven van aantal beleidsonderdelen, te weten: Het functieboek. Een aantal functies kwamen niet overeen met de daadwerkelijke functieinvulling, het functieboek is daarom op aantal functies gewijzigd en opnieuw vastgesteld. Begeleiding nieuwe leerkrachten. In dit nieuwe vastgestelde beleid is opgenomen hoe de begeleiding en beoordeling van nieuwe leerkrachten (invallers) binnen onze organisatie plaatsvindt. Het vastleggen van competenties voor alle OOP functies gekoppeld aan hun functieomschrijving. Met betrekking tot de ontwikkeling van competentiemanagement voor OOP is het competentiebeleid voorbereid. Tijdens een studiedag voor het stafbureau zijn deze competenties behandeld. Het definitief vastleggen van deze competenties dient nog plaats te vinden. 4.2.8 Ontwikkeling verzuim Voor 2012 is gewerkt aan een actieve aanpak van het verzuimpercentage, aangezien wij een hoog verzuimpercentage hadden. Doelstelling was dat eind 2012 het verzuimpercentage rond het landelijke gemiddelde ligt. Het verzuimpercentage binnen onze organisatie is de afgelopen paar jaar fors gestegen en lag in de afgelopen drie jaar boven het landelijk gemiddelde. Het afgelopen jaar zijn de volgende acties uitgevoerd om het verzuim binnen onze organisatie te laten dalen: Inzet zelfstandige bedrijfsarts. Afgelopen jaren hebben wij te maken gehad met veel wisselingen van bedrijfsartsen van de arbodienst. Wij hebben voor 2012 daarom de keuze gemaakt om te gaan werken met een zelfstandige bedrijfsarts die aangesloten is bij een netwerk, de Bedrijfsartsengroep. Voordeel is dat de visie van Op Kop op verzuim (eigen regiemodel) en bedrijfsarts goed op elkaar aansluiten en er snel gehandeld kan worden. Analyse. Twee regio adviseurs van het Vervangingsfonds hebben analyses op schoolniveau gemaakt om na te gaan waardoor het hoge verzuim wordt veroorzaakt. Deze resultaten zijn tijdens een themaochtend over verzuim teruggekoppeld aan de schooldirecteuren. Tevens heeft de nieuwe bedrijfsarts die ochtend een interessante presentatie gegeven over haar
24
-
-
bevindingen van het verzuim bij onze organisatie en hoe om te gaan met psychische klachten als leidinggevende. In het najaar heeft er een vervolg plaatsgevonden en stond het thema ‘werkdruk / werkbeleving’ centraal bij de schooldirecteuren. Onder leiding van de bedrijfsarts is geïnventariseerd welke zaken werkdruk veroorzaken en welke te beïnvloeden zijn. In 2013 wordt hier een vervolg aan gegeven. Op individueel gebied is in samenspraak met de bedrijfsarts gewerkt aan een actieve verzuimaanpak. Dit heeft geresulteerd in adequate interventies en snellere terugkeer naar de eigen werkplek. De focus lag met name op het terugdringen van langdurig verzuim. Gevolg van deze acties is dat het verzuim binnen onze organisatie een daling laat zien ten opzichte van voorgaande schooljaren:
Ontwikkeling verzuim Op Kop per kalenderjaar Landelijke kengetallen1
incl. verzuim > 1 jaar
exl. Verzuim > 1 jaar
2012
6,57%
5,55%
2011
8,07%
6,32%
6,46%
7,01%
4,88%
6,08%
2010 Tabel 2:
ontwikkeling verzuim per kalenderjaar
Het verzuim van 2012 ligt daarmee weer rond het landelijk gemiddelde. Ongeveer 1% van het totale verzuim bedraagt nog zeer langdurig verzuim (> dan 1 jaar). Dit verzuim is een risico, omdat dit mogelijke WGA instroom kan veroorzaken. Naast het verzuimpercentage is de gemiddelde verzuimduur (18,04 dagen) dalende ten opzichte van 2011. De ziekmeldingfrequentie (1,26) is hetzelfde gebleven. Bevindingen bedrijfsarts Hieronder wordt ingegaan op de bevindingen van de bedrijfsarts over het afgelopen 2012. De bedrijfsarts heeft 32 medewerkers gezien. Per medewerker ongeveer 1 tot 5 keer in het afgelopen jaar. In onderstaande tabel wordt zichtbaar met welke redenen medewerkers zijn begeleid door de bedrijfsarts.
Gezien door bedrijfsarts, met oorzaak: zwangerschapsgerelateerd lichamelijke problematiek, niet werkgerelateerd 15,63% 34,38% 31,25% 15,63%
lichamelijke problematiek, werkgerelateerd, door ongeval psychische problematiek, niet overwegend of duidelijk werkgerelateerd psychische problematiek, gerelateerd aan arbeid i.c.m. karkatereigenschappen
3,13% Tabel 3:
overzicht redenen verzuim
Van de verzuimgevallen betrof het 45% lichamelijke problematiek zonder oorzakelijke relatie met de arbeid en niet vermijdbaar, een vrij hoog percentage. Alhoewel de aantallen te klein zijn om hier duidelijke conclusies uit te trekken, kan wel gesteld worden dat psychische problematiek (48%)
1
Verzuimonderzoek, duo informatieproducten 2-11-2012
25
hoger lijkt dan het landelijk gemiddelde (meestal 30-40%). Overigens blijkt uit het percentage in de sector onderwijs landelijk gezien iets hoger te liggen. Uit een groot onderzoek van Arbounie (2012) blijkt dat het in 44 procent van de gevallen van het totale verzuim in het onderwijs gaat om psychische klachten. In andere branches ligt dat tussen de 20 en 30 procent. Kosten verzuim Binnen het primair onderwijs geldt een verplichte aansluiting bij het Vervangingsfonds. Op dit moment wordt er wel gekeken of deze constructie voor de toekomst zo blijft. Scholen merken het effect van een hoog ziekteverzuim niet direct. Indirect echter wel, omdat bij een hoog ziekteverzuim een zogenoemde malus door het Vervangingsfonds wordt opgelegd. Aangezien het verzuim binnen Op Kop afgelopen schooljaar is gedaald, is er geen sprake van een malus voor schooljaar 2011-2012. Naast de bonus/ malus regeling van het Vervangingsfonds is nog een ander financieel aspect dat van invloed is op het verzuim, namelijk de gedifferentieerde WGA-premie van het UWV. Dit is een wettelijke premie die ieder jaar wordt vastgesteld door de Belastingdienst. De gedifferentieerde premie die we betalen, is afhankelijk van het arbeidsongeschiktheidsrisico in onze organisatie. Voor berekening van deze premie geldt een vaste opslag en een gedeelte dat bestaat uit een extra opslag of korting. Tot 2010 was de gedifferentieerde WGA premie zeer laag en werd er een korting toegepast. Echter door instroom van een medewerker in de WGA-uitkering is deze premie vanaf 2011 fors gestegen. Dit heeft tot zo’n € 60.000 aan meerkosten in 2012 geleid. 4.2.9 Uitvoer RI&E op alle scholen In het kader van een actuele Risico Inventarisatie en Evaluatie (RI&E) heeft in 2012 een toetsing van de plannen van aanpak plaatsgevonden door de arbodienst. Van een viertal scholen is het plan van aanpak opnieuw voorgelegd aan de arbodienst en goedgekeurd. 4.2.10 Personele inzet bij krimp De leerlingdaling is in 2008 ingezet en het is te verwachten dat dit het komende jaar ook aan de orde zal zijn. De krimp is aanzienlijk: in de periode 2008-2012 is er sprake van een daling van 16% in het leerlingaantal. De krimp heeft grote invloed op de werkgelegenheid binnen Op Kop. Bij dalende budgetten en formatie geldt binnen Op Kop het ontslagbeleid wat inhoudt dat bij gedwongen ontslag de afvloeiingslijst op basis van diensttijd bepaalt welke medewerkers ontslagen moeten worden. Dat zijn de medewerkers met de kortste diensttijd in het onderwijs. In de regel zijn dat de jongste medewerkers. In 2012 had Op Kop weer het aanvullend mobiliteitsbeleid met als doelstelling het bevorderen van externe mobiliteit om daarmee gedwongen ontslagen te voorkomen. Dit beleid is uitgebreid met een faciliteit voor medewerkers die niet onder de FPU-regeling vallen. In 2012 is er voor 5 medewerkers een bijdrage beschikbaar gesteld van in totaal € 83.800,- (begroot was € 75.000,-) omdat zij besloten met pensioen te gaan. Twee medewerkers ontvingen een bedrag omdat zij besloten vrijwillig met ontslag te gaan en 5 medewerkers maakten gebruik van de mogelijkheid tot onbetaald verlof waarbij Op Kop de (pensioen)premies voor haar rekening nam. De in het RDDF-geplaatste medewerkers hoefden mede op grond van dat beleid niet te worden ontslagen per 1 augustus 2012. In schooljaar 2012/2013 is weer een aantal medewerkers (2,3 fte) in het RDDF geplaatst met het oog op mogelijk ontslag per 1 augustus 2013.
26
5.
Middelen
5.1 Doelstellingen Bij de middelen gaat het om de financiële kant van onze stichting en onder andere om de huisvesting, leermiddelen en investeringen. Alle onderwerpen die in dit hoofdstuk aan bod komen dienen bij te dragen aan het realiseren van de specifieke ambities en doelstellingen van Op Kop en het verhogen van de kwaliteit van het onderwijs. Zowel huisvesting, ICT-voorzieningen, als de bedrijfsvoering zijn hierbij essentieel en faciliterend. We streven hierbij naar kwalitatief goede schoolgebouwen, moderne ICT en bijpassende onderwijsmethoden.
Cijfers
> Exploitatieresultaat 2011 + € 133.458,> Exploitatieresultaat 2012 - € > Begroting 2013
83.643,-
- € 220.156,-
> Weerstandsvermogen 1 2012
31,2%
> Kapitalisatiefactor 2012
48,9%
5.2 Doelstellingen middelen Voor het jaar 2012 hebben we een aantal doelstellingen op het gebied van middelen benoemd Het betreffen de volgende doelstellingen: 1. Jaarlijks onderzoek laten uitvoeren naar gunstige rendementen overtollige financiele middelen; 2. In 2012 worden de bouwvergaderingen van de nieuw te bouwen scholen voor Op Kop begeleid door een deskundige met betrekking tot de toekomstige exploitatie voor de gebouwen; 3. In 2012 wordt eenmalig geïnvesteerd in schooltuinen, zodat jaarlijks een sober tuinonderhoud mogelijk is met een besparing als gevolg; 4. In 2012 wordt een meerjareninvesteringsplan opgesteld die mede de basis vormt voor een actualisatie van de meerjarenbegroting; 5. In 2012 vindt er een nadere analyse plaats van de huisvestingskosten met als resultaat voorstellen over: - acceptabele overschrijdingen; - omgang met leegstand; - mogelijke besparingen; - genereren van extra middelen; - rol gemeente; - gedrag scholen/sturing directies. 5.2.1 Brede scholen/ nieuwbouw scholen Onderstaand een opsomming van de belangrijkste ontwikkelingen met vermelding van de stand van zaken: 1. Multifunctionele accommodatie Gasthuislaan. De ontwikkelingen zijn in 2012 helaas door gemeentebeleid vertraagd. De verwachte oplevering vindt in het voorjaar 2014 plaats; 2. Brede School Gagels. Op basis van het haalbaarheidsonderzoek in 2011 zijn de ontwikkelingen stopgezet. De gereformeerde school is afgevallen en de PC school had op dat moment geen belangstelling. Inmiddels is er een verkenning in samenwerking met de gemeente en de PCschool voor een onderwijsverzamelgebouw in deze wijk. 3. Brede School Giethoorn. Beide Op Kop-scholen in Giethoorn is gevraagd om instemming voor een fusie tussen deze scholen waarna vervolgens een nieuwe school gebouwd zou worden. Helaas heeft 1 school geen instemming gegeven en heeft het bestuur van Op Kop de fusie afgeblazen. Reden van de school om niet in te stemmen met de fusie was de door de gemeente beoogde locatie(s). 4. Streekcentrum Scheerwolde. Er is een ouderinitiatief geweest om te komen tot een samenwerkingsschool. In 2012 is een haalbaarheidsonderzoek uitgevoerd waaruit bleek dat er draagvlak is onder de ouders van beide scholen, het team en het bestuur van Op Kop voor een samenwerkingsschool. Team en bestuur van de PC-school zijn iets minder enthousiast.
Desalniettemin zijn er nog steeds gesprekken gaande tussen beide schoolbesturen om te komen tot een samenwerkingsschool in Scheerwolde 5. Brede School Vollenhove. Vanaf april 2011 is er een samenwerking tussen drie scholen binnen een brede school concept (geen fysieke brede school). Deze samenwerking verliep ook in 2012 goed. 6. De Burgemeester Voetelinkschool zal medio 2013 samen met de cluster-4-school De Ambelt gehuisvest worden in een nieuw te bouwen Onderwijs Expertise Centrum (OEC). De bouw van het OEC is in 2012 gestart. De verwachte oplevering is medio 2013 Voor drie nieuwbouwprojecten geldt dat al veel tijd besteed is aan de voorbereidingen van de betreffende nieuwbouw. Deze voorbereidingen worden voor Op Kop begeleid door een specialist op huisvestingsgebied. Een belangrijk doel is dat de nieuwe gebouwen in de toekomst goed te exploiteren zijn voor Op Kop. 5.2.2 Groenonderhoud Het tuinonderhoud is in 2011 opnieuw contractueel vastgelegd bij de Noord West Groep. Gelijktijdig zijn de schooltuinen onderhoudsvriendelijker ingericht met als doel een jaarlijkse besparing op het tuinonderhoud. De werkzaamheden zijn gedurende de eerste maanden van 2012 uitgevoerd en afgerond. Deze versobering heeft effect op de kosten van het tuinonderhoud in de jaren 2013 en verder. 5.2.3 MeerjarenInvesteringsPlan Het is in 2012 niet gelukt om een meerjareninvesteringsplan op te stellen en te gebruiken voor de meerjarenbegroting die voor 1 juli 2012 opgesteld diende te worden om tijdig in te kunnen dienen bij de gemeenten Steenwijkerland en Zwartewaterland. Omdat in februari 2013 de Raad van Toezicht geïnstalleerd wordt is het in de toekomst niet meer nodig om voor 1 juli een meerjarenbegroting op te stellen. De meerjarenbegroting wordt dan meegenomen in de eigen planning en controlcyclus van Op Kop. In december 2012 is de meerjarenbegroting geactualiseerd. Tijdens het begrotingsproces wordt het opstellen van een meerjareninvesteringsplan meegenomen. 5.2.4 Nadere analyse en bijstelling huisvestingskosten In 2012 is er geen nadere analyse gemaakt van de huisvestingskosten over: acceptabele overschrijdingen; omgang met leegstand; mogelijke besparingen; genereren van extra middelen; rol gemeente; gedrag scholen/sturing directies. Deze analyse wordt nu in 2013 gemaakt. 5.2.5 Financiële middelen In 2012 hebben we onderzocht waar we een hoger rendement over onze financiële middelen konden behalen. Naar aanleiding van het onderzoek zijn de financiële middelen van de internetspaarrekening overgeboekt naar de vermogensspaarrekening van de Rabobank.
28
6.
Interne organisatie
Binnen onze organisatie wordt de planning en control cyclus ingezet als besturingsmechanisme. Planning en control definiëren we als alle activiteiten die in een bepaalde periode moeten gebeuren (planning), de informatie over deze activiteiten (vastgelegd in de diverse instrumenten) en de eventueel benodigde bijsturing hierop (control). Dit cyclisch werken sluit aan bij ons kwaliteitszorgsysteem en de opbrengstgerichte manier van werken binnen onze organisatie. De hierbij behorende processen (onderwijskundig, personeel, huisvesting en financiën) zijn beschreven in het in 2010 opgestelde handboek administratieve organisatie en interne controle. De dynamiek in onze organisatie en haar omgeving maakt dat we jaarlijks nagaan of het handboek geüpdatet dient te worden. 6.1 Beleidsprocessen Door het goed neerzetten van de planning en control cyclus is er meer transparantie en duidelijkheid over de uit te voeren taken en wie, wanneer, welke rol daarin heeft. Hierdoor kan, in combinatie met het financieel beleid, tijdig worden ingespeeld op interne en externe ontwikkeling en kan beter gestuurd worden op de resultaten. Risico’s binnen de organisatie worden hierdoor verminderd. Instrumenten van de gehanteerde planning en control cyclus bij Op Kop zijn onder andere het strategisch beleidsplan 2011–2015 Samen Op Kop, het jaarplan en begroting, de meerjarenbegroting, integrale managementrapportages, bestuursformatieplan (inclusief allocatiemodel) en het jaarverslag met de jaarrekening. Binnen Op Kop neemt het directieberaad een belangrijke plaats in. Dit directieberaad (het GKO – Groot Kop Overleg) komt acht keer per schooljaar bijeen en alle directeuren nemen hier aan deel. Het GKO wordt voorgezeten door de algemeen directeur (in 2013 de directeur-bestuurder). Daarnaast participeren alle directeuren in één van de vier werkgroepen; onderwijs, financiën/huisvesting, personeel, algemeen. Elke werkgroep wordt begeleid door een beleidsmedewerker. Op afroep zijn de bovenschoolse overblijfcoördinator, de bovenschoolse stagecoördinator/(inval)poolmanager en de bovenschoolse ICT-ers beschikbaar. Elke werkgroep heeft een schooldirecteur als voorzitter. De voorzitter en de beleidsmedewerker van iedere werkgroep zijn dermate deskundig op hun beleidsterrein dat ze bij afwezigheid van de algemeen directeur hun beleidsgebied (tijdelijk) kunnen vertegenwoordigen. Vanuit de werkgroepen worden beleidsvoorstellen voorgedragen aan het GKO. In het GKO wordt het beleid volgens het managementstatuut vastgesteld of dusdanig voorbereid dat het ter vaststelling voorgelegd kan worden aan het bestuur. Het bestuur toetst het beleid en stelt het vervolgens vast, waarna het de instemming- of adviesprocedure ingaat naar de GMR. De algemeen directeur bezoekt in adviserende zin elke keer een deel van de GMR-vergadering. 6.2
Beheersprocessen
6.2.1 Financiën Op Kop heeft de financiële administratie uitbesteed aan een administratiekantoor. Hierdoor is functiescheiding en continuïteit binnen dit proces gegarandeerd. De schooldirecteuren, de beleidsmedewerkers en de algemeen directeur tekenen en coderen de facturen. De facturen worden verzonden naar het administratiekantoor waar de procuratie wordt getoetst. Wanneer de juiste handtekeningen op de facturen staan worden deze betaalbaar gesteld. Bij het ontbreken van de juiste handtekening worden de facturen retour gezonden. In 2011 is het systeem van digitaal facturen scannen (DFS) geïmplementeerd waardoor dit proces efficiënter verloopt. Eind 2012 heeft OSG een interne controle uitgevoerd op de registratie en goedkeuring van facturen in DFS. Tijdens deze controle is één afwijking ten aanzien van de procuratie geconstateerd. Deze procuratie is direct geregeld. De parafen en/of handtekeningen zijn juist geautoriseerd. Waar 29
voorheen de schooldirecteuren hun eigen declaraties ondertekenden dienen deze voortaan voorzien te worden van een tweede handtekening van iemand van het stafbureau. De schooldirecteuren zijn verantwoordelijk voor de schoolbudgetten en de beleidsmedewerkers zijn verantwoordelijk voor de diverse bovenschoolse budgetten. Ook in 2012 heeft de financieel beleidsmedewerker periodieke controle op deze budgetten uitgevoerd. Mogelijke overschrijdingen zijn hierdoor in een vroeg stadium bekend geworden en bijsturing heeft waar nodig (en in overleg met de algemeen directeur) plaatsgevonden. Op schoolniveau is vanaf 2010 een schoolreserve aanwezig. De financiële resultaten van de scholen worden jaarlijks afgerekend via deze reserve. Hierdoor ontstaat meer budgetvrijheid bij de schooldirecteuren, maar ook meer verantwoordelijkheid. Periodiek worden de beleidsmedewerkers en de schooldirecteuren geïnformeerd over de stand van zaken door de beleidsmedewerker financiën. Wel blijkt dat de toereikendheid van de budgetten voor de meeste scholen een lastige ontwikkeling is. Voornamelijk de ICT component is hierin een belangrijke veroorzaker. 6.2.2 Personeel Het personele deel van de exploitatie bedraagt ongeveer 82% van onze totale lasten. Gezien onze maatschappelijke opdracht om onderwijs te geven aan onze leerlingen is dit het belangrijkste onderdeel voor onze stichting. Net als de financiële administratie is de personeels- en salarisadministratie uitbesteed aan een administratiekantoor. Functiescheiding en continuïteit zijn hierdoor gewaarborgd. Aandachtspunten bij het personele proces liggen bij het benoemen van nieuw personeel, afwezigheid en vervanging (ziekte). Aangezien het personele deel van de exploitatie zo’n 82% bedraagt is het formatieproces een van de belangrijkste processen binnen onze organisatie. De formatieve inzet per augustus van enig schooljaar wordt bepaald met behulp van de kwalitatieve en kwantitatieve wensen van de schooldirecteuren, het basisformatiemodel (het model gebaseerd op kwalitatieve onderwijskundige beleidsuitgangspunten) en het allocatiemodel (het model gebaseerd op financiële beleidsuitgangspunten). Bij het benoemen van nieuw personeel wordt door een schooldirecteur een vacaturemelding gedaan bij de algemeen directeur. Vervolgens wordt de beschikbare formatie, de ontstane verplichtingen en de beschikbare interne kandidaten in kaart gebracht. Vervolgens wordt eventueel een vacature uitgezet. Geschikte kandidaten worden uitgenodigd voor een gesprek met de benoeming en advies commissie (BAC), waarna een kandidaat wordt geselecteerd en benoemd. Dit is een proces waarbij meerdere mensen inspraak hebben. Een schooldirecteur kan nooit iemand zelf aanstellen. Gezien de terugloop in formatie zijn nieuwe aanstellingen in 2012 minimaal aan de orde geweest.
30
7.
Samenvatting jaarrekening 2012
In dit hoofdstuk zijn de exploitatierekening en de balans over het kalenderjaar 2012 opgenomen. Noodzakelijke toelichtingen zijn bijgevoegd. Het gehele rapport van de jaarrekening is opgenomen in bijlage G. Het financiële beleid dat we voeren is een belangrijke randvoorwaarde voor het behalen van de benoemde ambities, doelstellingen en beoogde resultaten. Hierbij worden bedrijfseconomische principes als een gezonde ontwikkeling van de baten en lasten en een adequaat weerstandsvermogen en kapitalisatiefactor in meerjarig perspectief in aanmerking genomen. Op bestuursniveau betreft het hier het beheren van de financiële positie van het bestuur en de 22 scholen en het op een verantwoorde manier verdelen van de baten over de organisatieonderdelen om kwalitatief goed onderwijs te kunnen geven. Essentieel hierbij is een goede planning en control cyclus en een betrouwbare informatievoorziening. 7.1 Exploitatierekening In onderstaande tabel is de exploitatierekening 2012 van onze organisatie weergegeven. De exploitatie sluit met een negatief saldo van € 83.643,- Diverse specificaties en verklaringen volgen na de exploitatierekening. In hoofdlijnen kan opnieuw geconcludeerd worden dat we het afgelopen jaar veel beleid en acties hebben uitgezet om de doelstellingen in het jaarplan en de begroting te behalen. Op basis van de jaarrekening kan geconcludeerd dat we binnen de opgestelde begroting zijn gebleven. De ontvangst van diverse extra baten is hier hoofdzakelijk de oorzaak van. In onderstaande tabel is de exploitatierekening opgenomen. Verklaringen volgen na de tabel. Realisatie 2012
Begroting 2012
Realisatie 2011
Realisatie 2010
€
€
€
€
Baten (Rijks)bijdragen OCW Overige overheidsbijdragen
12.439.647
12.234.316
12.432.617
12.817.343
651.979
477.730
705.139
950.606
Overige baten
233.571
121.730
509.161
332.874
Totaal baten
13.325.197
12.833.776
13.646.917
14.100.823
11.027.639
10.809.097
11.187.663
11.600.362
314.007
312.881
319.879
383.694
Huisvestingslasten
1.069.109
991.337
1.070.031
1.188.882
Overige instellingslasten
1.085.185
939.459
1.011.954
1.058.919
13.495.940
13.052.774
13.589.527
14.231.857
170.743-
218.998-
57.390
131.034-
87.100
60.000
76.068
60.984
-83.643
-158.998
133.458
-70.050
Lasten Personele lasten Afschrijvingen
Totaal lasten Saldo Baten en lasten Saldo financiële baten en lasten Exploitatieresultaat Tabel 4:
Exploitatierekeningen Op Kop
31
7.1.1 (Rijks)bijdragen OCW De rijksbijdragen vallen € 205.331,- hoger uit dan begroot. De verschillen worden veroorzaakt door: 1. Rijksbijdrage Ministerie van OCW € 202.094,2. Geoormerkte subsidies € 10.780,3. Niet-geoormerkte subsidies -/€ 7.543,Totaal € 205.331,De stijging van de rijksbijdrage (1) wordt door verschillende baten veroorzaakt. De vier grootste verschillen ten opzichte van de begroting zijn de personele lumpsum, samenvoegingsbaten, leerlinggebonden financiering en de prestatiebox. Door een stijging van de bekostigingsvariabelen is de personele lumpsum gestegen. Deze stijging is gerelateerd aan de stijging van de prijscomponent in de loonkosten. In de begroting 2012 was aanvankelijk uitgegaan van de meest recente bekostigingsvariabelen 2011/2012 op dat moment. Bij de uiteindelijke formatietoewijzing aan de scholen is hier reeds op geanticipeerd. De samenvoegingsbaten zijn hoger, vanwege het toevoegen van baten die vanuit het voorgaande jaar op de balans stonden. Ook de leerlinggebondenfinanciering valt hoger uit. De verwachting was dat er een sterke daling zou zijn van het aantal leerlingen met een rugzakje. Deze daling blijft vooralsnog uit. In 2013 zal de verwachte daling alsnog plaatsvinden. Naast de boven genoemde baten zijn er ook baten voor de prestatiebox ontvangen € 83.262,- opgenomen in de exploitatie 2012 en is € 83.262,- als doelsubsidie op de balans geplaatst. Het begrote bedrag voor cultuureducatie (nietgeoormerkte subsidie) is niet opgenomen in de exploitatie, maar is doorgeschoven naar 2013. Dit komt omdat de lasten ten aanzien van deze subsidie in 2013 worden gemaakt. Zoals hierboven is beschreven is er in 2012 is aan fors bedrag binnengekomen vanuit ministerie voor de prestatiebox. Voor 2012 en ook de komende jaren hebben wij extra scholingsactiviteiten ingezet voor verdere professionalisering leraren en schoolleiders. We zetten dit o.a. voor themabijeenkomsten, netwerkbijeenkomsten LB’ers, projecten van scholen gericht op onderwijskundige vernieuwingen en voor formatieve zaken. 7.1.2 Overige overheidsbijdragen De overige overheidsbijdragen vallen € 174.249,- hoger uit dan begroot. De verschillen worden veroorzaakt door: 1. Schoolbegeleiding € 21.522,2. Bijdrage Samenwerkingsverband € 62.873,3. Divers € 2.166,4. Subsidie opbrengst gericht werken € 14.291,5. Bijdrage Vervangingsfonds (VVF) € 21.147,6. Taalsubsidie/ PO raad € 52.250,Totaal € 174.249,Voor schoolbegeleiding is de subsidie van beide gemeenten hoger uitgevallen dan verwacht ten tijde van het opstellen van de begroting (Steenwijkerland € 13.552,- en Zwartewaterland € 7.970-). De bijdrage van het samenwerkingsverband is hoger dan begroot door incidentele baten die direct een relatie hebben met de invoering van Passend Onderwijs. De post divers heeft betrekking op een lagere gemeentelijke bijdrage en op een vrijval van investeringssubsidies. De bijdrage VVF zijn uitkeringsbaten van het vervangingsfonds in verband met de inzet van externe medewerkers voor vervanging van een vaste medewerker. Tenslotte zijn de op de balans geparkeerde bedragen vanuit de PO raad in 2011 voor opbrengst gericht werken en taal in 2012 aangewend.
32
7.1.3 Overige baten De overige baten vallen € 111.841,- hoger uit dan begroot. De verschillen worden veroorzaakt door: 1. Detacheringbaten € 50.956,2. Verhuuropbrengsten -/- € 6.037,3. Vergoeding vervangingsfonds € 25.975,4. Overige € 40.948,Totaal € 111.841,De hogere detacheringbaten hebben betrekking op de hogere inzet van gedetacheerd personeel. Door het dalend aantal leerlingen is de verhuur van leegstaande ruimte(n) een aandachtspunt geweest in 2012. De begrote verhuuropbrengst is niet gerealiseerd doordat er nog een correctieboeking van 2011 heeft plaatsgevonden. De vergoeding vervangingsfonds is de vergoeding voor vervanging. De post overige heeft betrekking op diverse subsidies en/of bijdragen. Het gaat hierbij om ouderbijdrage, opleiden in de school en doelsubsidies van afzonderlijke. Voor de volledige samenstelling van de afzonderlijke bedragen wordt verwezen naar de jaarrekening (bijlage F). 7.1.4 Personele lasten De personele lasten vallen € 218.842,- hoger uit dan begroot. De verschillen worden veroorzaakt door: 1. Lonen en salarissen € 64.669,2. Vervangingskosten € 257.227,3. Vrijval personele voorziening -/€ 19.688,4. Uitzendkrachten, Payrolling e.d. € 242.290,5. Dotatie personele voorzieningen -/€ 25.655,6. Bedrijfsgezondheidszorg -/€ 15.472,7. Cursuskosten € 19.710,8. Overige -/€ 79.583,9. Uitkeringen -/€ 224.656,Totaal € 218.842,De lonen en salarissen zijn met € 64.669,- toegenomen ten opzichte van de begroting. Deze toename is verklaarbaar door te kijken naar de bovenschoolse loonkosten. Binnen deze loonkosten vallen meerdere componenten, onder andere schooldirectie, de administratieve krachten, OP en OOP, detachering en loonkosten GMR, BAPO en ouderschapsverlof. Twee van de genoemde componenten (loonkosten schooldirectie en loonkosten GMR) vallen lager uit dan begroot vanwege een lagere realisatie in FTE. Minder medewerkers maken gebruik van deze componenten. Op basis van signalen vanuit een aantal scholen over knelpunten is in 2012 tussentijds besloten de personele inzet OP te verhogen. Deze hogere inzet (3,5 FTE) verklaart, in samenhang met de bovengenoemde daling, de overschrijding op lonen en salarissen. De meeste knelpunten worden echter ingezet op basis van een payroll constructie. Deze kosten komen dus niet tot uitdrukking in de loonkosten, maar in de kosten payrolling.
De vervangingkosten zijn flink hoger door het redelijk hoge ziekteverzuim. Hier staat echter ook vergoeding van het vervangingsfonds tegenover (zie uitkeringen). De loonkosten van de vervangerpool zijn hoger dan begroot. Meerdere mensen zijn opgenomen in de vervangerpool waardoor deze loonkosten grotendeels terugontvangen worden van het vervangingsfonds. Onder andere de opname van een directeursfunctie is hier een voorbeeld van. De toename is deels te koppelen aan het hoge ziekteverzuim binnen onze organisatie in de afgelopen periode. Belangrijk om te vermelden is dat de mensen in de vervangingspool niet voor 100% ten laste van ziektevervanging ingezet kunnen worden. Hierdoor komt een deel van de kosten nog voor eigen rekening. In de begroting was de dotatie aan de voorziening ambtsjubilea te hoog geraamd. 33
De lagere realisatie voor bedrijfsgezondheidszorg is met name te verklaren doordat de werkelijke lasten met betrekking tot begeleidingstrajecten lager uitvielen dan begroot. De realisatie van de cursuskosten is iets hoger dan begroot. Hier staan ook baten tegenover vanuit de prestatiebox. De belangrijkste onderdelen hierbij zijn de bovenschoolse studiedagen en de scholing van de LB leerkrachten. In de jaarrekening staat de post overige volledig weergegeven met een uiteenzetting van de afzonderlijke cijfers. Het gaat hierbij om een groot aantal personele lasten zoals werving personeel, reis- en verblijfkosten, Schoolbegeleiding, RDDF-faciliteiten, Outplacement, negatieve instroomtoets en premiedifferentiatie Vervangingsfonds. 7.1.5 Afschrijvingen De afschrijvingen liggen redelijk in lijn met de begroting. De kleine afwijking van € 1.126,- wordt veroorzaakt doordat in de begroting wordt uitgegaan van een gemiddelde aanschaf halverwege het kalenderjaar, terwijl dit niet in alle gevallen zo hoeft te zijn. 7.1.6 Huisvestinglasten De huisvestingslasten vallen € 77.772- hoger uit dan begroot. Dit verschil wordt veroorzaakt door: 1. Huur stafbureau -/€ 1.012,2. Onderhoud € 34.542,3. Energieverbruik € 21.304,4. Schoonmaakkosten € 16.051,5. Heffingen € 5.233,6. Overige € 1.654,Totaal € 77.772,De overschrijdingen zitten voor het grootste deel op de onderdelen onderhoud, energieverbruik en schoonmaak. Het verwachte effect van de investeringen met betrekking tot het binnenklimaat zijn door diverse factoren nog niet zichtbaar. Enerzijds heeft dit te maken met de ontwikkeling van de prijzen op de energiemarkt. Anderzijds met het huidige energieverbruik van de scholen. In 2012 hebben we het verbruik vastgelegd per school, zodat we een nulmeting hebben. Vanuit hier willen we de komende jaren, doormiddel van het energiebewustzijn vergroten, het verbruik en daarmee de verbruikslasten terugdringen. 7.1.7 Overige instellingslasten De overige instellingslasten vallen € 145.724,- hoger uit dan begroot. De verschillen worden veroorzaakt door: 1. Administratie en beheer € 52.079,2. Inventaris, apparatuur, ICT en leermiddelen € 59.472,3. Divers bestuur en scholen € 34.173,Totaal €145.724,De hogere realisatie op administratie en beheer heeft vooral betrekking op de hogere kosten ten aanzien van deskundigheidsadvies. Hieronder valt de inhuur van externe partijen voor de asbestinventarisatie, energie inventarisatie, inhuur voor de vervanging van de financieel beleidsmedewerker en de inhuur van een controller. Voor inventaris, apparatuur, ICT en leermiddelen zien we, net als vorig jaar, de stijging van lasten van de post ict software en hardware. De post divers bestuur en scholen gaat over representatiekosten, abonnementen, culturele vorming, medezeggenschap en overige onderwijskosten. De afwijking zit met name in de overige onderwijskosten.
34
7.1.8 Financiële baten en lasten De financiële baten en lasten vallen € 27.100,- hoger uit dan begroot. De hogere bate wordt veroorzaakt door de overstap naar de vermogensspaarrekening van de Rabobank. Het rendement is door de overstap hoger dan waar in de begroting rekening mee is gehouden en heeft betrekking op de spaarrekeningen en de lopende rekeningen. 7.2 Balans In onderstaande tabel is de balans per 31-12-2012 en 31-12-2011 opgenomen. In de balans van 3112-2012 is het negatieve exploitatieresultaat van € 83.643,- verwerkt in het eigen vermogen. 31-122012 €
ACTIVA
Vaste activa Materiële vaste activa Inventaris en apparatuur Leermiddelen Overige MVA
Financiële vaste activa Overige financiële vaste activa
31-122011 €
31-122012 €
31-122011 €
4.074.067
4.044.970
109.833
223.075
4.183.900
4.268.045
Onderhoudsvoorziening
758.540
850.144
Personele voorzieningen
161.294
191.828
919.834
1.041.972
241.830
308.224
1.860
1.861
Belastingen en soc. Premies
395.919
384.990
148.648
136.083
5.541
12.674
665.618
770.512
1.459.416
1.614.344
6.563.150
6.924.361
PASSIVA
Eigen vermogen Algemene reserve 851.931
969.851
452.318
407.972
1.304.249
1.377.823
Bestemmingsreserves
Voorzieningen -
-
Vlottende activa Vorderingen
Kortlopende schulden
Debiteuren
7.226
4.140
Crediteuren
Ministerie van OCW
636.703
609.976
Overige vorderingen
122.162
61.364
Overlopende activa
152.067
124.089
Schulden t.z.v pensioenen
918.158
799.569
Overige kortlopende schulden
Ministerie van OCW
Overlopende passiva
Liquide middelen Totaal Tabel 5:
4.340.743
4.746.969
6.563.150 6.924.361 Totaal Balanspositie Op Kop ultimo 2011 en 2012
Uit de balansspecificatie blijkt dat de materiële vaste activa dalen. Voornamelijk op inventaris en apparatuur is een daling aanwezig. Deze daling is voornamelijk gerelateerd aan de investeringsstop op meubilair en bij het aanschaffen van ICT middelen rekening te houden met de huidige leerling daling.
35
De vordering op het ministerie van OCW ontstaat doordat de baten evenredig in de exploitatie worden verdeeld over het schooljaar volgens de 5/12e - 7/12e systematiek. De betaling door het ministerie wijkt hier echter van af, waardoor er jaarlijks een vordering ontstaat. De overige vorderingen nemen in 2012 toe. Dit betreft hoofdzakelijk kosten van huisvestingsvoorzieningen. We hebben hiervoor uitgaven gedaan die nog terugontvangen moeten worden van de gemeente. De overlopende activa betreft vooruitbetaalde kosten die betrekking hebben op 2012 (€ 39.825,-) en nog te ontvangen bedragen (ontvangsten in 2012 die betrekking hebben op 2011 (€ 44.004,-). Ook de nog te ontvangen rente (€ 67.465,-) maakt hier onderdeel van uit. Het eigen vermogen neemt in totaliteit af door het negatieve exploitatieresultaat in 2012. De onttrekking aan de bestemmingsreserve BAPO was in 2012 € 113.242,-. De onderhoudsvoorziening is door een hogere onttrekking dan de dotatie gedaald. De onttrekkingen zijn gerelateerd aan het meerjarige (10 jaar) onderhoudsplan van onze stichting. In 2013 wordt dit plan geactualiseerd. De overige voorzieningen (ambtsjubilea en spaarverlof) blijven nagenoeg gelijk. De kortlopende schulden laten een daling zien. De post crediteuren en overlopende passiva is lager dan vorig jaar. In de jaarrekening staat een volledig detailoverzicht.
36
7.3 Kengetallen per balansdatum Vanuit bovenstaande exploitatie en balans kan een aantal kengetallen worden bepaald. De kengetallen van de afgelopen drie kalenderjaren zijn in onderstaande tabel opgenomen. Verder is een vergelijking opgenomen met landelijke cijfers uit 2011 uit de vergelijkingsgroep (grootte van het bestuur) van Op Kop en de cijfers opgesteld door de commissie Don. Bijbehorende definities zijn opgenomen in bijlage F. Kengetallen
Landelijk2
Commissie
Kengetallen
Kengetallen
2012
2011
Don
2011
2010
Financiële positie Liquiditeit
3,60
1,59
Solvabiliteit 1
63,7%
55,0%
Solvabiliteit 2
77,8%
64,0%
Weerstandsvermogen 1
31,2%
23,5%
Weerstandsvermogen 2 (-/- MVA)
23,1%
10,9%
Rentabiliteit
-0,6%
-1,4%
>0%<5%
Kapitalisatiefactor
48,9%
39,8%
>35%
6,9%
Voorzieningen niveau
>0,2
3,44
3,21
61,6%
61,6%
76,7%
76,0%
31,1%
29,2%
23,2%
20,3%
1,0%
-0,5%
50,5%
47,4%
4,0%
7,6%
6,9%
Exploitatie Personele lasten van totale lasten
82%
82%
82%
82%
Afschrijvingslasten van totale lasten
2%
2%
2%
3%
Huisvestingslasten van totale lasten
8%
7%
8%
8%
Ov. Instellingslasten van totale lasten
8%
9%
7%
7%
100%
100%
100%
100%
83%
83%
82%
82%
Afschrijvingslasten van totale baten
2%
2%
2%
3%
Huisvestingslasten van totale baten
8%
7%
8%
8%
Ov. Instellingslasten van totale baten
8%
9%
7%
8%
101%
101%
100%
101%
Totaal Personele lasten van totale baten
Totaal Tabel 6:
Kengetallen Op Kop
De kengetallen van onze stichting laten een relatief goed beeld zien, eveneens afgezet tegen de landelijke kengetallen. De kengetallen voldoen aan de gestelde normen en laten verder een stabiele tot positieve ontwikkeling tussen 2010 en 2012 zien. De kapitalisatiefactor zoals is aangegeven door de commissie Don is hoger dan de richtlijn van de commissie. Met de kapitalisatiefactor wordt aangegeven in welke mate een organisatie haar kapitaal efficiënt inzet. Een kapitalisatiefactor ver boven de bovengrens kan, volgens de Commissie Don, duiden op het niet of niet efficiënt benutten van het kapitaal van de stichting in het vervullen van haar taken. De commissie Don adviseert om het weerstandsvermogen niet langer als sturingsgetal te gebruiken, maar in plaats daarvan een ondergrens aan de solvabiliteit van 0,2 (met ingang van 1 januari 2013 een ondergrens van 0,3, is 70% aan vreemd vermogen) en een bovengrens aan de kapitalisatiefactor van 35% te stellen.
2
Rapportage financiële gegevens primair onderwijs jaarrekening 2007-2011, nov 2012
37
Als schoolbestuur hebben we echter besloten om zowel de kapitalisatiefactor als het weerstandsvermogen te hanteren vanwege de helderheid van dit laatste kengetal en om zodoende op nog een andere wijze na te kunnen gaan of we de ingeschatte risico’s (in financieel opzicht) op kunnen vangen en of we de continuïteit van onze organisatie kunnen waarborgen. 7.4 Treasury Als Op Kop hebben we een vastgesteld treasurystatuut wat aan de geldende richtlijnen beleggen en belenen voldoet. In 2012 is wederom bekeken wat de meest gunstige manier van uitzetten van de overtollige middelen is. De hoogte van de inleg, de duur van het uitzetten en het rendement zijn hierbij belangrijke uitgangspunten. Daarom is er halverwege 2012 besloten om een deel van het eigen vermogen op een vermogensspaarrekening van de Rabobank te zetten. Het rendement is door de overstap hoger. In 2012 is op de uitstaande middelen op de spaarrekening een rendement van € 87.100,- behaald. 7.5 Subsidies In het kalenderjaar 2012 hebben we op basis van subsidies diverse middelen ontvangen. In het inhoudelijke deel van het jaarverslag is aan een aantal subsidies reeds aandacht besteed. De verantwoording van diverse subsidies vindt tevens plaats in afzonderlijke verantwoordingsdocumenten. In 2012 hebben we de volgende subsidies ontvangen: 1. Subsidie vervangingsfonds: voor zowel individuele begeleidingstrajecten als ook begeleidingstrajecten voor schoolteams; 2. Verlofsubsidie: bedoeld voor vervanging van werknemers die een opleiding volgen met een lerarenbeurs; 3. Prestatiebox: Deze subsidie is voor de helft in 2012 besteed. De ander helft is op de balans voor geparkeerd 2013; 4. Diverse subsidies voor de afzonderlijke scholen: diverse scholen ontvangen subsidie van het Europees Platform voor bijvoorbeeld de invoering van Engels. Tevens is een subsidie ontvangen voor techniek.
38
8.
Toekomstparagraaf
In het jaarplan 2013 hebben we ambities en beleidsvoornemens vastgesteld voor het komende jaar. Deze ambities en beleidsvoornemens zijn gestoeld op de vier centrale thema’s uit ons strategisch beleidsplan en de wettelijke verplichte (onderwijs)vernieuwingen. De financiële uitwerking hiervan is voor het kalenderjaar 2013 te vinden in bijlage E. Strategische koers In 2011 hebben we onze strategische koers bepaald en hebben we besloten om onze focus van intern naar extern te verleggen. Hierbij spelen klanttevredenheid en resultaten een belangrijke rol. In de komende jaren zullen we beleid uitdragen en activiteiten ontplooien die inhoud geven aan onze koers en die ondersteunend zijn aan de geformuleerde strategische doelstellingen. Ontwikkeling leerlingaantal De daling in het leerlingaantal (zie onderstaande tabel met de laatste leerlingprognoses) wordt deels veroorzaakt door een daling van de populatie in ons voedingsgebied en deels door de daling van ons marktaandeel. Deze daling heeft impact op thema’s als onderwijskwaliteit en betaalbaarheid en stelt onze organisatie in de komende jaren voor een grote uitdaging op het gebied van onderwijs, personeel, financiën en (inrichting van de) organisatie. We besteden daarom zoveel mogelijk aandacht aan PR activiteiten. Hierbij opereren we als Samen Op Kop, waarbij eveneens samenwerking wordt gezocht met andere partijen (bijv. kinderopvangorganisaties). 2012
2013
2014
2015
2016
Onderbouw
907
916
859
863
878
Bovenbouw
1.074
1.019
1.042
1.002
932
Totaal basisscholen
1.981
1.935
1.901
1.865
1.810
85
67
60
59
59
2.066
2.002
1.961
1.924
1.869
Leerlingaantallen per 1.10
Sbo Totaal bao en sbo Tabel 7:
Prognose leerlingaantallen
Onderwijskundige ontwikkelingen Het behouden en verbeteren van de onderwijskwaliteit blijft vanzelfsprekend centraal in de komende jaren. Om dit te realiseren zetten we o.a. in op het opbrengstgericht werken, voortzetten ontwikkelingen in het taal- en rekenonderwijs en professionalisering van ons personeel. Een andere belangrijke pijler hierin is educatief partnerschap. We hechten veel waarde aan een goede samenwerking tussen ouders en school. Met name ten aanzien van leerlingenzorg vinden we het belangrijk dat de ouders rechtstreeks betrokken zijn. De ingezette beleidslijn van opbrengstgericht werken wordt in 2013 gecontinueerd en verbeterd. Specifiek wordt in 2013 geïnvesteerd in de onderbouw. Scholing wordt gegeven aan alle leerkrachten van groep 1 en 2 gericht op verbeteren van het opbrengst gericht werken, door doelgerichter te werken en leerkrachtvaardigheden te versterken. Door de resultaten in groep 1 en 2 te verbeteren, hebben de leerlingen een betere startpositie in groep 3. Belangrijk doel is om alle scholen onder het basisarrangement van de onderwijsinspectie te behouden en laten vallen. Daarnaast zetten we in op excellente scholen, waarbij differentiatie is in het aanbod van onderwijskundige concepten en waarbij elke school een eigen unique selling point heeft. In 2013 willen we vier Op Kop-scholen hebben die zich ontwikkelen tot excellente school.
39
Leiderschap en professionalisering 2013 is het eerste jaar waarin de scheiding tussen bestuur en toezicht is geformaliseerd en waarbij we werken met het Raad van Toezicht model. De algemeen directeur functioneert als directeurbestuurder. Gezien de ontwikkeling van het leerlingaantal zetten we de komende jaren in op aanvullend mobiliteitbeleid en houden we zoveel mogelijk een flexibele schil aan, waardoor we zo min mogelijk vaste verplichtingen aangaan. Naast deze ontwikkeling willen we de komende jaren investeren in opleidingen en cursussen (on the job en intern gericht) om zodoende nog meer te professionaliseren en hiermee de kwaliteit van ons onderwijs te kunnen blijven waarborgen en te verbeteren. Een belangrijk onderdeel hierbij is de taakdifferentiatie binnen onze organisatie (functiemix), waarbij leerkrachten de mogelijkheid krijgen om door te groeien naar een LB-functie. Financiën Zoals in bijlage E terug te vinden is, sluit de begroting 2013 met een negatief exploitatieresultaat van € 220.156. Deze overschrijding ontstaat niet uit de reguliere exploitatie, maar wordt met name veroorzaakt door bewuste keuzes om te investeren in de organisatie, de projectbegroting (€ 204.257). We hebben grip op de financiën en zijn een gezonde financiële organisatie. Zoals we in de meerjarenbegroting 2013 t/m 2016 hebben aangegeven staan de financiën onder druk vanwege de daling van het leerlingaantal, de verwachte bezuinigingen op Passend Onderwijs en de verhoudingsgewijze dalende ministeriele bekostiging ten opzichte van de lasten. Vanuit goed werkgeverschap en bestuur dienen we vanzelfsprekend te anticiperen op deze negatieve resultaten. Als stichting Op Kop blijven we het uitgangspunt hanteren dat we sturen op een dekkende exploitatiebegroting. Jaarlijks wordt de exploitatiebegroting vastgesteld en beslist het bestuur of en in hoeverre ingeteerd mag en kan worden op het eigen vermogen voor projectmatige en incidentele zaken. Algehele conclusie Over het algemeen kan geconcludeerd worden dat we op de korte en middellange termijn de aanwezige risico’s kunnen opvangen. Tevens hebben we voldoende financiële buffer om deze risico’s op te vangen. We blijven in control door te anticiperen op zowel interne en externe ontwikkelingen. Op de lange termijn ontstaat een situatie waarin het lastiger wordt de risico’s op te vangen als de in het jaarplan 2013 en de meerjarenbegroting 2013 t/m 2016 benoemde risico’s en ontwikkelingen zich doorzetten. Op de korte en middellange termijn zullen we een aantal belangrijke keuzes moeten maken om deze risico’s op de lange termijn te beheersen of weg te nemen. Kwaliteit, identiteit, bereikbaarheid en betaalbaarheid zijn hierbij de vier kernbegrippen. De notitie ‘Samen tegen krimp’ die we in 2013 opstellen behandelt deze thema’s. Het is echter al duidelijk dat een bestuurlijke samenwerkingspartner(s) gezocht moet worden. In 2012 is daartoe contact gelegd met twee naburige schoolbesturen en wordt aan een externe deskundige de opdracht verstrekt om te onderzoeken op welke manier samenwerking zinvol kan zijn. Gezien de toekomstige ontwikkelingen nemen we in 2013 een besluit ten aanzien van eventuele samenwerkingsmogelijkheden.
40
Bijlagen Jaarverslag 2012
41
Bijlage A: Brinnr
Basisgegevens Stichting Op Kop
Naam
Adres
Plaats
03FU
OBS Aremberg
Julianastraat 2
Zwartsluis
09EV
OBS De Slinge
’t Slingerland 12
Oldemarkt
10TB
OBS Burg. de Ruiterschool
Vijverpark 89
Kuinre
11TC
OBS Brinkschool
Brink 26
Scheerwolde
12MU
OBS De Voorpoort
Groenestraat 36
Vollenhove
12UW
OBS ‘t Vonder
Siebenweg 14
Wanneperveen
12XY
OBS De Driesprong
M. Gerritsweg 5
Eesveen
13GN
OBS De Noorderschool
De Wilgen 16
Giethoorn
13LO
OBS Zuiderbasisschool
Binnenpad 56
Giethoorn
13OF
OBS School B voor Daltononderwijs
Tukseweg 73
Steenwijk
13QG
OBS De Rolpaal
Groenestraat 32
Blokzijl
13SL
OBS De Kleine Kamp
Rembrandtstraat 18
Steenwijk
13VY
OBS Emmaschool
W.v. Engenstraat 75
Steenwijk
13ZM
OBS Beatrixschool
Middenweg 4
Steenwijk
13ZM
OBS Kallenkote
Kallenkote 29
Kallenkote
14CW
OBS Woldschool
H. Campweg 1
Steenwijkerwold
14FP
OBS Gen. van den Boschschool
Paasloregel 1
Willemsoord
14IK
OBS Zuidveen
Schoolweg 19
Zuidveen
18EO
OBS De Vogelaar
Tureluur 2
Genemuiden
18LN
OBS De Toermalijn
Prinsenstraat 22a
Hasselt
18LN
OBS Genne (De Toermalijn)
Glinthuisweg 19
Genne (Hasselt)
19RN
SBO Burg. Voetelinkschool
Verlaatseweg 10
Steenwijk
Algemeen Stichting Op Kop
Bezoekadres: Kulturhus De Eendracht Eendrachtsplein 1 8355 DL Giethoorn Telefoon: 0521-362520 Website: www.stichtingopkop.nl Twitter: @StichtingOpKop
Postadres: Postbus 2225 8355 ZJ Giethoorn
42
Bijlage B:
Samenstelling centrale organen
Samenstelling bestuur Stichting Op Kop per 1.9.2008 Voorzitter de heer J. Vedder Secretaris mevr. J. Dijkstra- de Vries Penningmeester de heer S.J.A. Klarenbeek Leden de heer R.K. Jaarsma mevr. S. Boorsma-Terpstra de heer R. Krist mevr. M.F.J.M. de Kok-Laumans Management Stichting Op Kop per 1.9.2008 Algemeen directeur mevr. J.C.M. Weterings Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad per 1.9.2009 Voorzitter mevr. A. Theunissen Penningmeester de heer G. van Dalfsen Secretaris vacant Ambtelijk secretaris mevr. M. Westenbrink
43
Bijlage C:
Strategische doelstellingen 2011-2015 Op Kop
Op Kop en het beheer Alle schoolgebouwen en schoolterreinen zijn herkenbaar als een Op Kop school Alle scholen werken met een digitaal ouderportaal Alle scholen voldoen aan de normen van de RI&E 80% van de ouders en kinderen zijn tevreden over de veiligheid van het schoolgebouw (score 3) 80% van de ouders en kinderen zijn tevreden over de kwaliteit van het schoolgebouw (score 3) Op Kop heeft een sluitende begroting op de reguliere exploitatie (per 2012) Er is een minimaal weerstandsvermogen aanwezig welke gerelateerd is aan het aanwezige risicoprofiel van Op Kop De lasten van de huisvesting wijken niet meer dan 10% af van de ministeriele vergoeding Het weerstandsvermogen is hoger dan 12% (per 2012)
‘12
‘13
‘14
‘15
100% 4,5% 100% * * Nee Ja 38% Ja
Op Kop staat voor goed werkgeverschap 46% van het personeelsbestand is benoemd in een LB functie 10% van het personeelsbestand verandert jaarlijks van school Minimaal 5 scholen hebben een workshop voor minimaal 20 personeelsleden georganiseerd (vanaf 2012) Elke directeur heeft min. 1 collegiale consultatie bij een andere school uitgevoerd (vanaf 2013) De competenties klantgericht werken en differentiatie van het personeel zijn door de schooldirecteur beoordeeld met bovengemiddeld en de overige competenties met een voldoende of hoger (vanaf 2013) De competenties klantgericht werken en differentiatie van de schooldirecteuren zijn door de algemeen directeur beoordeeld met bovengemiddeld en de overige competenties met een voldoende of hoger (vanaf 2013) 80% van het personeel is tevreden over het werkgeverschap van Op Kop (score 3)
‘12
Op Kop staat voor onderwijskwaliteit Alle scholen vallen onder het basistoezicht (per 2012) Alle scholen scoren boven de ondergrens van de inspectie op rekenen, taal en spelling 75% van de scholen scoren boven de bestuursnormen op rekenen, taal en spelling 100% van de scholen voldoet aan de SWV-en minimumeisen voor de onderwijsprofielen Alle scholen hebben minimaal één specialist op een specifiek zorgaspect Binnen Op Kop zijn minimaal 4 excellente scholen De ouders zijn tevreden over de kwaliteit van ons onderwijs. Response in 2012 gemiddeld 32,9% (score 3 = tevreden) doelstelling aangepast De ouders (respondenten) zijn tevreden over de zorgstructuur. Response in 2012 gemiddeld 32,9% (score 3 = tevreden) doelstelling aangepast
‘12
‘13
‘14
‘15
18,2% 6% 0% 0%
**
Het kind staat centraal in ons handelen
Op Kop in het centrum van de samenleving Elke school werkt met een Unique Selling Point (vanaf 2015) Iedere school beschikt over een doorlopend dagarrangement van onderwijs (vanaf 2015) Het bestuur heeft een standpunt ingenomen over strategische samenwerking in de voor en vroegschoolse educatie (in 2012) Deelnamepercentage aan openbaar onderwijs is ten opzichte van het bijzonder onderwijs stabiel of groeiende (t.o.v. peildatum 1-10-2011, 31,9%) 60% van de inwoners van Steenwijkerland en Zwartewaterland kent Op Kop 80% van de ouders zijn tevreden over de school en de stichting
KWALITEIT
‘12
‘13
‘14
29,6%
*** **
BETROKKENHEID
TROTS
‘15
KERNWAARDEN EFFICIËNT PROACTIEF
COMMUNICATIE
‘13
‘14
91% 91% **** n.v.t. 41% 0% 3,23
3,13
ENTHOUSIASME
44
‘15
*
**
Deze doelstellingen kunnen niet gemeten worden, omdat er in ons instrument voor waardering- en tevredenheid ‘Werken Met Kwaliteitskaarten’ (nog) geen vragen zijn opgenomen die deze doelstellingen kunnen meten. De directeur-bestuurder zal in 2013 een besluit hieromtrent nemen. Er is nog geen norm gesteld aan de term ‘werkgeverschap’. Deze doelstelling, die we in 2015 gerealiseerd willen hebben, kan hierdoor (nog) niet gemeten worden.
***
De directeur-bestuurder heeft besloten om deze doelstelling te laten vervallen. De reden hiervoor is dat het belangrijker is dat de inwoners de openbare scholen van Op Kop kennen. Kennis van de Stichting die deze scholen beheert is van ondergeschikt belang en zal daarom niet gemeten worden.
****
We zijn begin 2013 gestart met een bovenschoolse module van Cito. In deze module staan de bestuursnormen echter nog niet. Er is nog geen zicht op of 75% van de scholen aan de bestuursnorm voldoen. Zodra dit inzicht er is wordt de ontwikkeling van het resultaat opgenomen in de balanced scorecard.
45
Bijlage D:
Eindresultaten 2012 scholen Op Kop Ondergrens inspectie
Resultaat 2012
Generaal vd Bosch
535,1
Zuiderbasisschool
535,1 536,5
544,3
534,8 535,6
School B Genne
534,6
Kallenkote
534,6
Slinge
536,6 537
534,5
530
534,3 535,5
De Driesprong
534,2
Toermalijn Aremberg
533,5
Burgemeester de Ruiterschool
533,5
Beatrixschool
533,5
Noorderschool
533,4
Voorpoort
532,9 534
539,8
535,8 537,6 535,9 538,9
532,6 531,5
Woldschool
532 531,3
Zuidveen
531
Emmaschool
535,2
529,9 531,6
Vogelaar
529,4
Brinkschool 525,7
Kleine Kamp 520
525
533,4
528,4 530
535
540
545
OBS De Rolpaal, OBS ’t Vonder en SBO Burgemeester Voetelinkschool verantwoorden zich op andere wijze.
46
Bijlage E:
Begroting 2013 (verdicht)
Baten
3.1 3.2 3.5
Rijksbijdragen Overige overheidsbijdragen en -subsidies Overige baten Totaal baten
Lasten
4.1 4.2 4.3 4.4
Personeelslasten Afschrijvingen Huisvestingslasten Overige lasten
Totaal lasten
Saldo baten en lasten
Werkelijk 2012
Begroot 2012
Begroot 2013
12.439.647 651.979 233.571
12.234.316 477.730 121.730
11.974.644 353.364 132.765
13.325.197
12.833.776
12.460.773
Werkelijk 2012
Begroot 2012
Begroot 2013
11.027.639 314.007 1.069.109 1.085.185
10.809.097 312.881 991.337 939.459
10.508.421 365.570 989.226 897.712
13.495.940
13.052.774
12.760.929
-170.743
-218.998
-300.156
Werkelijk 2012
5
Financiële baten en lasten Resultaat
Begroot 2012
Begroot 2013
87.100
60.000
80.000
-83.643
-158.998
-220.156
6
Belastingen
0
0
0
7
Resultaat deelnemingen
0
0
0
-83.643
-158.998
-220.156
Resultaat na belastingen 8
Aandeel derden in resultaat
0
0
0
9
Buitengewoon resultaat
0
0
0
-83.643
-158.998
-220.156
Totaal resultaat
47
Bijlage F:
Definities kengetallen jaarverslag
Financieel Liquiditeit
Verhouding vlottende activa en liquide middelen ten opzichte van de kortlopende schulden
Solvabiliteit 1
Verhouding eigen en vreemd vermogen exclusief voorzieningen
Solvabiliteit 2
Verhouding eigen en vreemd vermogen inclusief voorzieningen
Weerstandsvermogen 1
Eigen vermogen ten opzichte van de totale baten (incl. rentebaten)
Weerstandsvermogen 2
Eigen vermogen minus materiële vaste activa ten opzichte van de Rijksbaten
Rentabiliteit
Exploitatieresultaat ten opzichte van de totale baten (incl. rentebaten)
Voorzieningen niveau
Verhouding voorzieningen ten opzichte van de totale baten (incl. rentebaten)
Verzuim Ziekteverzuim 1
Gemiddelde factor ziekteverlof gedeeld door gemiddelde netto factor (zwangerschapsverlof is geen ziekteverlof)
Ziekteverzuim 2
Gemiddelde factor kort ziekteverlof gedeeld door gemiddelde netto factor (Zwangerschap is geen ziekteverlof)
Gemiddelde verzuimduur
Totaal aantal dagen dat een personeelslid ziek is geweest (alleen indien men in de rapportageperiode beter is gemeld) gedeeld door aantal malen dat in rapportageperiode een ziekmelding hersteld is gemeld
48
Bijlage G:
Jaarrekening 2012
49
