JAARVERSLAG 2008 RAPPORT ANNUEL

JAARVERSLAG 2008 RAPPORT ANNUEL

Relax ... it’s Miko coffee

GECONSOLIDEERDE KERNCIJFERS IFRS

1

VOORWOORD VAN DE GEDELEGEERD BESTUURDERS

VOORWOORD VAN DE GEDELEGEERD BESTUURDERS Het jaar 2008 zal in toekomstige geschiedenisboeken beschreven worden als een annus horribilis. Het begon midden 2008 in de banksector en zet zich vandaag in 2009 onverminderd voort en infecteert nu alle andere sectoren; het symbolische sneeuwbaleffect. Een populaire vraag vandaag is geworden: “En hoe zit het met de crisis bij jullie?”. Het is een retorische vraag: het antwoord is voorheen al gekend.

Met deze gemengde gevoelens willen wij toch aanstippen dat onze groep al heel wat moeilijker periodes heeft meegemaakt, hoewel de vergelijking nooit helemaal opgaat. Gedurende ons 200-jarig bestaan wisten wij WO I, WO II (toen Miko eikels moest roosten i.p.v. koffiebonen) en de crisis in 1929 het hoofd te bieden. Met onze geboortedatum in het jaar 1801 bestaan wij langer als België. Wij doorzeilden dus ook de rumoerige Belgische Revolutie die uiteindelijk tot de Onafhankelijkheidsverklaring leidde. In 2008 hebben we trouwens niet stilgezeten. Ondanks het zeer zwakke Britse pond, dat bij onze overzeese vrienden erg veel marge heeft weggevreten, besloten we toch tot een aantal overnames: in het noorden in Chester en Leeds, en in het oosten in Cambridge, om in deze regio’s op lange termijn lokaal marktleiderschap op te bouwen. Wij gingen ook over tot de overname van het nagenoeg failliete Grispa in Houthalen. Bedoeling was om naast onze specialisatie in de productie van zeer grote runs, ook een zeer flexibele leverancier te worden die in staat is om in kleine hoeveelheden te produceren. Met onze know-how op technisch vlak was een turnaround gepland van 2 jaar. Tot recent door de huidige economische situatie het orderboekje werd aangetast. Ondanks de economische omstandigheden ging de ebitda met 8 % vooruit, de ebit en de nettowinst daalden respectievelijk met 5 % en 18 %. Wij wensen erop te wijzen dat onze nettowinst in absolute termen nog steeds belangrijk is, nl. 4,4 miljoen euro. En wat in deze tijden vooral cruciaal is, betreft de balansstructuur. Met een eigen vermogen dat 52 % van het totale vermogen vertegenwoordigt hebben wij een stevige basis om zelfs in deze ongemakkelijke tijden onze groep verder uit te bouwen. Dit betekent dat we kansen ter hand zullen nemen. Plannen liggen op tafel om vanaf 2009 een groot logistiek centrum op te bouwen om beide afdelingen – koffieservice en kunststofverwerking – de nodige adem te geven voor verdere groei.

3


Ook in 2008 zijn we weer ‘in de prijzen gevallen’. In september mochten we uit handen van VKW Kempen “De Kempenaar 2008” ontvangen, in opvolging van Sibelco. Met “De Kempenaar” wil VKW Kempen een product, persoon of organisatie lauweren, die de regio Kempen op een unieke manier en op lange termijn mee op de Belgische, Europese of wereldkaart zet en anderzijds ook bijdraagt tot de verdere bloei van de regio zelf. Het jaar 2009 zien we weliswaar als een moeilijk jaar, maar ook als een uitdaging en een opportuniteit op lange termijn. De raad van bestuur heeft besloten om ons dividend status quo te laten op netto 0,65 euro per aandeel. Met dank aan al ons personeel. We weten allemaal dat het moeilijk gaat worden. Maar met jullie extra dynamiek, teamwork en creativiteit geraken we er zeker.

Frans Van Tilborg gedelegeerd bestuurder

4

Frans Michielsen gedelegeerd bestuurder voorzitter managementcomité Miko-groep

ACTIVITEITENVERSLAG

ACTIVITEITENVERSLAG 1. PROFIEL EN ORGANISATIESTRUCTUUR VAN DE MIKO-GROEP EVOLUTIE AANTAL MEDEWERKERS De Miko-groep is sinds 1998 genoteerd op de beurs van Eurolist by Euronext Brussels, en behaalde in 2008 met 642 medewerkers een omzet van 113,33 miljoen euro. De groep concentreert zich op 2 kernactiviteiten: 642 koffieservice en kunststofverpakkingen. 574 540 537 503 Miko evolueerde in de loop van haar geschiedenis van de geprefereerde koffieleverancier van buurtwinkels en kruideniers tot de eerste grote 2004 2005 2006 2007 2008 specialist in koffie op de out-of-home markt. Sinds de jaren ‘70 besloot Miko zich immers op deze markt te concentreren in plaats van met grote reclamebudgetten op te boksen tegen de multinationale spelers die de koffierekken in het grootwarenhuis domineren, maar hiermee slechts kleine marges realiseren.

Deze out-of-home markt bestaat uit twee segmenten: de horeca en de kantorenmarkt. Miko levert hier geïntegreerde oplossingen voor de koffiebehoefte. Een professionele koffiemachine wordt ter beschikking gesteld van de klant, en via goed georganiseerde telemarketing zorgt Miko voor de nodige technische en logistieke ondersteuning. In ruil neemt de klant een minimale hoeveelheid koffie af.

Deze formule bleek een succes en Miko kan terecht zeggen dat het geen kilo’s maar koppen koffie verkoopt. Al snel werd de formule dan ook geëxporteerd naar andere landen. Miko heeft nu eigen buitenlandse vestigingen in het Verenigd Koninkrijk, Frankrijk, Nederland, Duitsland, Polen, Tsjechië, Slowakije en recent ook in het verre Australië. koffieservice en kunststofverwerking

koffieservice

koffie service BE Miko NV Miko Coffee Service NV NL Miko Koffie Service BV FR Miko Café Service SA UK Miko Coffee Ltd DE Leo Coffee GmbH. PL Miko Kawa Sp. z o.o. CZ Miko Kava s.r.o. SK Miko Kava s.r.o. AUS Beverage Marketing Australia Ltd

Australië

kunststofverwerking BE MPC-DG Plastics NV Mepaco NV Grispa NV DE MPC-HORDIJK Verpackungen GmbH. PL MPC-MCO Sp. z o.o.

5

ACTIVITEITENVERSLAG

DE NIEUWE GROEPSSTRUCTUUR

100 % (*)

Miko Koffie NV België

100 % (*)

Miko Coffee Service NV België

99,96 %

Miko Café Service SA Frankrijk

100 %

Miko Koffie Service BV Nederland

100 %

Miko Coffee Ltd Verenigd Koninkrijk

100 %

Miko Coffee South West Ltd Verenigd Koninkrijk

89 %

Miko Coffee North West Ltd Verenigd Koninkrijk

100 %

Café Sienna Ltd Verenigd Koninkrijk

(*)

6

Waar de wetgeving omwille van de gekozen vennootschapsvorm meerdere aandeelhouders voorschrijft, is 1 aandeel in eigendom overgedragen aan de familiale holding MIKO Holding NV als tweede aandeelhouder van de vennootschap.

100 %

Miko Kava s.r.o. Tsjechië

100 %

Cornish Coffee Co Ltd Verenigd Koninkrijk

ACTIVITEITENVERSLAG

100 % (*)

MPC-DG Plastics NV België

75 %

Miko Kava s.r.o. Slowakije

49 %

Miko Leo Coffee GmbH. Duitsland

51 %

Beverage Marketing Ltd Australië

100 % (*)

70 %

100 %

100 % (*)

Mepaco NV België

MPC-HORDIJK GmbH. Duitsland

MPC-MCO Sp. z o.o. Polen

Grispa NV België

7

ACTIVITEITENVERSLAG

Naast eigen dochterondernemingen verkoopt Miko via onafhankelijke verdelers haar koffieconcepten in landen als Hongarije, Roemenië, Bulgarije, Griekenland, Turkije, ZuidAfrika, Suriname en de Nederlandse Antillen. In 1958 lanceerde Miko op de Brusselse Wereldtentoonstelling de éénkopskoffiefilter. De filter, die uit kunststof gemaakt werd, moest kunnen weerstaan aan de hoge temperaturen van kokend water waarmee koffie gezet wordt, en leverde het bedrijf aldus een hele nieuwe know-how op. De effecten van intense warmte lijken erg op die van vrieskoude en toen Miko in de jaren ‘80 verpakkingen ging produceren voor haar Franse naamgenoot, het roomijsbedrijf Miko, groeide de kunststofactiviteit echt uit tot een onafhankelijke kernactiviteit binnen de groep. OMZETSAMENSTELLING Het aandeel van de kunststofafdeling in de groepsomzet overstijgt dit jaar zelfs voor het eerst Kunststof dat van de koffie. MPC-DG Plastics, de 51 % kunststofpoot van de Miko-groep, gebruikt in hoofdzaak twee technologieën. In de ultramoderne spuitgietafdeling, worden kunststofkorrels onder gigantische druk in matrijzen gespoten, samen met het etiket dat uit hetzelfde Koffie materiaal vervaardigd is. Dit “In-Mould-Labelling” is 49% een complexe technologie, maar leidt tot een eindproduct van hoge kwaliteit, dat volledig recycleerbaar is. De aldus geproduceerde verpakkingen worden voornamelijk als roomijs- en margarineverpakkingen gebruikt.

De grote groei van MPC-DG Plastics leidde er toe, dat extra capaciteit noodzakelijk werd en omdat de nieuwe markten in Centraal- en Oost-Europa steeds belangrijkere afzetmarkten worden, koos MPC-DG Plastics ervoor een deel van haar productie oostwaarts te verhuizen. Dit gebeurde door een overname in Polen, waar nu een moderne spuitgietfabriek staat, die - net als de Belgische productie - gestaag blijft groeien en uitbreiden.

De tweede technologie die MPC-DG Plastics in huis heeft is die van “thermoforming” waarbij kunststofkorrels eerst tot een folie worden geëxtrudeerd. Deze folie wordt vervolgens onder hoge temperatuur tot zijn definitieve vorm geperst in een matrijs. Alle restjes van de folie worden vervolgens terug mee in productie genomen, zodat deze techniek volledig afvalvrij is. De eindproducten van dit procédé, zijn voornamelijk dozen en schaaltjes voor kant-enklaar maaltijden. Een markt die, in tijden van een stijgend aantal werkende éénpersoonsgezinnen, almaar blijft groeien. Omdat deze verpakkingen zo succesvol zijn in Duitsland, werd ook hier een dochterorganisatie opgericht, die de verkoop op de enorme Duitse markt stroomlijnt.

8

ACTIVITEITENVERSLAG

GROEPSSTRUCTUUR MIKO 2008 2. EVALUATIE VAN DE KOFFIESERVICEAFDELING De omzet van de koffieserviceafdeling bedraagt 56 miljoen euro, 3 % meer dan in 2007. 2.1. Investeringen De totale investeringen in de koffieserviceafdeling bedroegen in 2008 5,4 miljoen euro. Zoals elk jaar, werd dit bedrag voornamelijk besteed aan de aankoop van koffiemachines, die vervolgens in bruikleen of huur werden geplaatst. 2.2. Belangrijke gebeurtenissen in 2008 2.2.1. Miko neemt Coffee4U over Vermits met de nieuwe Purokoffie in Cambridge een groot aantal “Colleges” werden binnengehaald, waaronder ook het wereldberoemde “King’s College”, ondervond Miko logistieke problemen om er de gewenste logistieke service te verlenen, zoals technische dienst en snelle levering. Dankzij de overname van Coffee4U, dat zich bevindt in Groot-Cambridge en dat zich ook focust op koffieservice naar de buitenhuismarkt, werd dit euvel verholpen. 2.2.2. Miko neemt cliënteel van Chester Coffee Services over Het in Manchester gevestigde Miko Coffee North West, waarvan Miko 90 % aandeelhouder is, nam in mei het cliënteel van Chester Coffee Services over. Met deze acquisitie verdubbelt het de omzet in Midwest-Engeland. In Noord-Engeland is Manchester de grootste stedelijke agglomeratie. Kleindochter Miko Coffee North West werd een tiental jaren geleden in deze streek opgestart. Dergelijke “greenfields” zijn moeizaam; Miko focust zich op kleine klanten met hoge marges. Het heeft maar liefst tien jaar geduurd om er een degelijke cliëntenbasis op te bouwen. Start ups als deze vergen ook veel voorfinanciering; de infrastructuur moet er zijn alvorens de opbrengsten worden gegenereerd. De bedoeling van de overname was om er als regionale koffieserviceoperator voldoende kritische massa op te bouwen en geleidelijk een stempel te drukken op de koffieservicemarkt in Midwest-Engeland. 2.2.3. Miko neemt Café Sienna over Naast Chester Coffee Services nam Miko Coffee North West ook Café Sienna over dat gevestigd is nabij het westelijk gelegen Leeds. De bedoeling is om in Noord-Engeland de krachten verder te bundelen en er 3 uitvalsbasissen op te zetten die het hele noorden kunnen indekken : • Enerzijds vanuit de omgeving van de dichtbevolkte steden Manchester en

Café Sienna Chester Coffee Services Coffee4U

9

ACTIVITEITENVERSLAG

Liverpool die in het oosten zijn gelegen. In dit kader werd ook Chester Coffee Services overgenomen (2.2.2.). • Anderzijds komt Miko met de overname van Café Sienna nu ook goed uit de verf in belangrijke steden als Leeds, Sheffield en York, die zich westelijk bevinden. • Ten slotte zal Miko vanuit Newcastle het hoge noorden van Engeland bewerken. 2.2.4. Miko stapt in partnership met “Beverage Marketing Australia” – Australië In juni verwierf Miko 51 % van zijn Australische verdeler, Beverage Marketing Australia, die handelt onder de naam “The Coffee Place”. De resterende 49 % is onderworpen aan een Put & Call-overeenkomst. Het betreft een koffieserviceoperator die 5 jaar geleden werd opgestart in de noordoostelijk gelegen deelstaat Queensland (Brisbane). De geografische afstand tussen België en Australië is uiteraard gigantisch. Als die afstand vertaald wordt naar de marktkansen voor Miko, dan ligt Australië dichter bij België dan vele Europese landen met een sterk verankerde koffiecultuur zoals Oostenrijk, Italië en Noorwegen, waar men zweert bij lokale koffies. Australië daarentegen heeft een koffiecultuur in volle ontwikkeling. Deze koffiecultuur is ook sterk Angelsaksisch geïnspireerd. Op die manier zal Miko’s ervaring in Engeland er een goede inspirator zijn. Het is de eerste overname buiten Europa. Het moet een goede leerschool worden. 2.2.5. Verdere productontwikkeling Niet alleen het aantal dochterondernemingen bleef stijgen. Ook op vlak van haar productengamma blijft Miko constant vernieuwen. Zo werd dit jaar het vertrouwde Mikomerk in een nieuw jasje gestoken. Een terugkeer naar een sobere, zwarte strik als logo belichaamt de idee van de restyling: less is more! Nu het Puromerk stevig op punt begint te staan werd ook verder geïnvesteerd in het prestigieuze “GrandMilano” merk, waarmee Miko zich op de markt van de dure Italiaanse merkkoffies begeeft. 2.2.6. Stevige groei van duurzaamheidskoffie Puro zet zich verder Ondertussen is bijna 1 op 10 kilo door Miko gebrande koffie, de duurzame koffie Puro. Miko wil met Puro de drie P’s van Duurzaam Ondernemen in de verf zetten. Naast de P

10

ACTIVITEITENVERSLAG

van Profit, betreft het hier een fairtradekoffie met Max Havelaar keurmerk (People), en wordt een deel van de opbrengst geïnvesteerd in de aankoop van tropisch regenwoud (Planet) in Ecuador, via het World Land Trust. Puro beschermt ondertussen het equivalent van meer dan 2.000 voetbalvelden regenwoud. In januari 2008, werd door Puro in Londen Piccadilly het project “Webcam in the Forest: A Window into the Wonders of the Rainforest” gelanceerd. Dit gebeurde in aanwezigheid van Sir David Attenbrough, de legendarische natuurdocumentairemaker die tevens ook voorzitter is van het WLT. Het betreft een experimentele, energetisch zelfbedruipende webcam die de toeschouwer toelaat om via het internet live beelden uit het regenwoud te bekijken. De camera is gericht op een voedingsbakje voor colibri’s die er dagelijks hun buikje komen vullen. Ook werden tijdens de lancering twee ongekende orchideeën voorgesteld, die door een Amerikaanse professor in het Puroreservaat werden ontdekt. 2.3. Landelijke ontwikkeling Onderstaande matrix geeft voor elk thuisland - waar Miko dochterondernemingen heeft de evolutie van de omzet 2008 vs. 2007. Het betreft de evolutie van de nietgeconsolideerde IFRS omzet, uitgedrukt in euro. België Nederland Frankrijk Tsjechië Slowakije Duitsland Engeland (*)

4 15 12 13 0 2 -10

% % % % % % %

(*) + 4% uitgedrukt in Pond Sterling

2.3.1. België De omzet van Miko Coffee Service steeg met 4 %, in een markt waar het koffieverbruik nagenoeg stagneert. Deze positieve evolutie waargemaakt dankzij :

werd

voornamelijk

2.3.1.1. Puro België tekende een belangrijke toename neer van de verkoop van Purokoffie met 44 %. Dit gebeurde zowel bij gemeentebesturen, OCMW’s als bij grote ondernemingen. Ook werd het Purogamma verder uitgebreid met Puro-Bio-thee,

11

ACTIVITEITENVERSLAG

espresso Fuerte, Bio cafeïnevrij, enz. Tevens werd geïnvesteerd in “reference outlets” om het Puromerk uitstraling te geven naar het publiek. Dit werd nagestreefd door de sponsoring van talrijke lokale en regionale evenementen. 2.3.1.2. Office Coffee Service Ook deze afdeling boekte vooruitgang. Om het rendement te verhogen werd een campagne opgezet met de televerkoopafdeling om de bestellingen te vergroten, het aantal kilometers te verminderen en zo de drops te rendabiliseren. Tevens werd het Global Routing System verder verfijnd om afleveringsrondes efficiënter te maken. Met een nationale full-service-operator – die warmedrankautomaten dagelijks aanvult met ingrediënten en ook de muntbakjes ledigt – werd een samenwerkingsakkoord afgesloten om in bepaalde regio’s de full-operating niet meer in eigen uitbating te verrichten. 2.3.1.3. Horeca Ook in deze afdeling was er groei van de omzet. Eind 2008 werd een nieuw “high end” espressomerk gelanceerd onder de naam “GrandMilano”. De eerste reacties zijn gunstig. Tevens vond een rationalisatie en uniformisatie plaats van het park van espressomachines om zo te besparen op stockopvolging en onderdelen. Ook werd een nationaal samenwerkingsverband met Brouwerij Alken-Maes geconcretiseerd. Miko zal samenwerken met hun respectievelijke sales teams. 2.3.2. Engeland Het jaar 2008 wordt bekeken met zeer gemengde gevoelens. Enerzijds werd met een aantal belangrijke overnames in het noorden nagestreefd om er de marktaanwezigheid zwaar te verstevigen en een platform te creëren voor regionaal marktleiderschap op middellange termijn. Anderzijds konden zowel omzet als resultaat niet ontsnappen aan de val van het Pond Sterling t.o.v. de euro. Daarenboven heeft de bancaire crisis in Londen zich vanaf het vierde kwartaal al sterk laten voelen. De talrijke ontslagen die op zeer korte termijn volgden hebben het aantal gebruikers van exclusieve en dure koffies in Londen City aanzienlijk verminderd. Miko profileert zich sinds recente jaren met succes in die Londense topmarkt… 2.3.3. Nederland De stevige groei in Nederland kwam voor het grootste gedeelte voort uit de toename van het aantal Puroklanten. Voor het eerst in de geschiedenis van Miko Nederland werd een deal gesloten met een ministerie. Ook een landelijk opererende winkelketen met 160 vestigingen schakelde halverwege het jaar over op het totale Puroconcept.

12

ACTIVITEITENVERSLAG

De Nederlandse HORECA kwam vanaf 1 juli in zwaar weer vanwege het ingevoerde rookverbod. Dit verbod had directe negatieve gevolgen voor de koffieomzet in zowel restaurants als cafés. Om de economische tegenwind het hoofd te bieden hebben alle verkopers een baristatraining gevolgd en het examen met succes afgelegd; zij zijn nu allen in het bezit van het certificaat Barista Level 1. Met de opgedane kennis kunnen zij bestaande klanten en prospects nog beter adviseren inzake koffie en bijbehorende apparatuur. Verder is op het hoofdkantoor te Valkenswaard een nieuwe manager technische dienst aangesteld die naast het dagelijkse aansturen van de monteurs als taak heeft de huidige technische diensten te centraliseren. 2.3.4. Frankrijk De omzet van Frankrijk ging dit jaar met 12 % vooruit. Deze vooruitgang deed zich voor in het volledige koffiegamma met bijhorende producten melk, suiker en koekjes. Waarbij eind 2007 een regionale structuur werd opgezet met geografische herschikking van de zones, werd dit volledig operationeel in 2008. Het heeft toegelaten om een landelijke aanwezigheid in het terrein te garanderen en als zodanig een partnership met de klant te garanderen dat van dichtbij kon worden opgevolgd.

Tevens werden al de eerste hoopgevende gesprekken gevoerd met nieuwe verdelers om op die manier niet alleen het netwerk van verdelers uit te breiden, maar ook om het distributiekanaal meer te diversifiëren en minder afhankelijk te worden van het huidige netwerk. 2.3.5. Duitsland Ook de Duitse koffieservicedochter kende dit jaar een explosieve groei. Er werd besloten het bedrijf te verhuizen van het hoge en verre noorden in Hamburg naar het Ruhrgebied,

13

ACTIVITEITENVERSLAG

dat vanuit Miko zeer goed bereikbaar is. Een dergelijke verhuis geeft uiteraard de nodige logistieke problemen en kosten. Toch slaagde Miko Duitsland erin een groei van het aantal verkochte kilo’s koffie waar te maken met 43 %. De nadruk in Duitsland blijft het werken via groothandelaars en de focus ligt meer en meer op gespecialiseerde koffiehandelaars. 2.3.6. Centraal-Europa In deze regio heeft Miko een overgangsjaar achter de rug. In het pas voor 100 % verworven Tsjechië, werd sterk geïnvesteerd in groei, maar is het nog even wachten om hier de vruchten van te plukken. Gecombineerd met de zwakke Tsjechische Kroon, heeft dat tot gevolg dat er een licht boekhoudkundig verlies geslikt wordt, ondanks een positieve ebit.

Slowakije kleurt zwart en wist door een strategie van consolidatie zijn cash burn situatie om te buigen naar een positieve cashflow. Vanaf 2009 behoort Slowakije tot de EURO-zone. Als kleinste van de drie Centraal-Europese dochters werd Polen de grootste uitgedrukt in koffietonnage. Dit is vooral te danken aan Orlen, de grootste Poolse keten van benzinestations, die dit jaar meer dan 50 ton duurzame koffie aankocht voor haar luxe koffiebars. 2.3.7. Export naar onafhankelijke verdelers Deze export blijft constant groeien. Door een aantal structurele beslissingen nam het totale omzetcijfer lichtjes af. Australië evolueerde immers van onafhankelijke naar gebonden verdeler, en de rechtstreekse Mikoklanten in Duitsland werden overgedragen aan de Duitse dochter. Vermeldenswaardig zijn de evoluties in Griekenland (+ 11 %), Suriname en de Nederlandse Antillen (+ 48 %).

Ook in Zuid-Afrika investeert Miko in een distributeur met de bedoeling hier marktaandeel op te bouwen. Dit zijn moeilijke markten omwille van de kredietwaardigheid van vele debiteurs, bikkelharde concurrentie, grote afstanden en een manier van zaken doen die niet altijd erg “Europees” is. Voor 2009 wordt er gewerkt om ook in Scandinavië voet aan de grond te krijgen met vooral Purokoffie.

14

ACTIVITEITENVERSLAG

3. EVALUATIE VAN DE KUNSTSTOFVERWERKINGSAFDELING Zoals vermeld realiseert de Miko-groep voor het eerst in haar geschiedenis een hogere omzet in kunststoffen dan in koffie. De kunststofafdeling groeide in 2008 sterk, voor het leeuwenaandeel door interne groei. Bestaande klantenrelaties werden verder gemaximaliseerd en men zette ook tal van nieuwe projecten op, en dit ondanks de uitdagingen van de kunststofsector, met name de volatiele grondstofprijzen. De omzet van de kunststofverwerkingsafdeling bedraagt 59,37 miljoen euro, 30 % meer dan in 2007.

Coördinatiecomité MPC-DG Plastics: v.l.n.r. Stijn Michielsen, Kristof Michielsen, Gert Verstraelen, Paul Van Miert, Patrick Van Zummeren, Wim De Ceuster, Paul Cabanier, Jan Michielsen.

3.1. Investeringen Gedurende 2008 bedroegen de investeringen 6,7 miljoen euro in diverse spuitgietmachines en matrijzen voor binnengehaalde commerciële projecten. 3.2. Belangrijke gebeurtenissen in 2008 Miko neemt Grispa NV over Grispa NV is een bedrijf met 23 werknemers dat in 1999 werd opgericht voor de vervaardiging van kunststofschaaltjes gericht naar de voedingsindustrie. Meerderheidsaandeelhouder was de Limburgse Reconversiemaatschappij die besloot tot de verkoop omdat het bedrijf al enkele jaren zwaar verlieslatend was. Bedoeling was om er een turnaround te realiseren, vooral dankzij Miko’s jarenlange know-how in het spuitgieten. Met de huidige economische situatie ziet Grispa het orderboekje evenwel niet positief evolueren. Dit maakt een snelle turnaround onmogelijk.

15

ACTIVITEITENVERSLAG

3.3. Kernontwikkelingen België 3.3.1. Spuitgietafdeling 3.3.1.1. Margarine Het nieuwe margarinecontract dat MPC-DG Plastics in 2007 afsloot met een grote multinational is volop op kruissnelheid gekomen. In 2008 werden 55 miljoen vlootjes van 250 g geproduceerd. MPC-DG Plastics moest zichzelf bijna overstijgen om dit project waar te maken. Onder andere de normen voor hygiëne en kwaliteitscontrole werden flink opgeschroefd, net als de volledige beheersing van het productieproces. Zo wordt elk vlootje door een camera op onvolkomenheden gecontroleerd, en dat terwijl er honderden per minuut worden vervaardigd. Door deze hoogtechnologische uitdaging aan te gaan, werd MPC-DG Plastics nu al gecontacteerd voor mogelijk nieuwe projecten in hetzelfde vakgebied. 3.3.1.2. Roomijsverpakkingen Deze gevestigde waarde binnen dit MPC-DG Plastics-segment blijft groeien, ondanks de dalende koopkracht. 55 % van MPC-DG Plastics’s omzetcijfer werd in dit segment geboekt. Een nieuw order van een Franse roomijsfabrikant voor meer dan 15 miljoen deksels werd binnengehaald, zonder dat er nieuwe investeringen in machines en robots noodzakelijk waren, zodat de bestaande infrastructuur nog efficiënter benut wordt. Ook de verkochte volumes aan de verdelers in het Verenigd Koninkrijk blijven stijgen. MPC-DG Plastics investeert verder in matrijzen en robots om deze stijgende omzet waar te blijven maken. 3.3.2. Extrusieafdeling In extrusie, het basisprocédé voor de thermoformingactiviteit, blijft MPC-DG Plastics technologische vooruitgang boeken. Zo slaagde men er dit jaar in om polypropyleen te extruderen met 30 % lucht in de folie, wat een lichter, maar stijver eindresultaat oplevert. De voordelen van minder grondstof en minder gewicht zijn evident. Deze folie blijkt uitermate geschikt voor bepaalde lichte verpakkingen.

16

ACTIVITEITENVERSLAG

3.3.2.1. Kant-en-klaar maaltijden Ook hier blijft de verkoop in stijgende lijn gaan, met dit jaar meer dan 40 miljoen verkochte gastroschalen. Ondanks de bikkelharde concurrentie in dit marktsegment kan MPC-DG Plastics door doorgedreven automatisering blijven groeien. De nieuwe tendens in vleesverpakking is het aanbrengen van een vochtabsorberende laag in de schaal, zodat men de klant een droog product kan aanbieden. Deze laag wordt via een ultrasone lastechniek aangebracht. Een groot nieuw project werd gerealiseerd voor de Zweedse industrie van meeneemmaaltijden, dankzij een investering in nieuwe, hoogwaardige matrijzen. 3.3.2.2. Nieuwe marktsegmenten MPC-DG Plastics sloot dit jaar twee contracten af met de vleesindustrie. Een eerste is bestemd voor het ontwikkelen van spuitgegoten doosjes en deksels met IML-technologie voor de vleesindustrie. Een tweede project bestaat uit het ontwikkelen van verpakkingen voor vers vlees. Ook voor de health care sector werd in 2007 het eerste contract afgesloten, dat dit jaar op kruissnelheid kwam. Deze marktsegmenten maken MPC-DG Plastics minder seizoensafhankelijk en levert een bredere klantenbasis op, zodat de stabiliteit van de kunststofafdeling versterkt wordt. 3.4. MPC-HORDIJK Verpackungen in Duitsland De deal die in maart 2007 werd gesloten met het Nederlandse bedrijf Hordijk werpt duidelijk zijn vruchten af in 2008. Hordijk heeft een aantal producten in zijn gamma die MPC-DG Plastics niet produceert. Dit verbreedt de markttoegang. Vooral de beschikbaarheid van PET-producten bleek cruciaal in bepaalde onderhandelingen. 3.5. MPC-MCO in Polen 2008 was voor MPC-MCO een zeer sterk jaar. De omzet verdubbelde. De ebit steeg met bijna 70 %. De sterke terugval van de Poolse Zloty ten opzichte van de euro drukten echter de financiële resultaten. Dankzij haar goede locatie kon MPC-MCO deze omzetgroei niet alleen op de Poolse thuismarkt realiseren, maar bleef ook de export, die 65 % van de omzet bedraagt, verder stijgen. Duitsland is de belangrijkste afzetmarkt voor MPC-MCO, maar ook de afzet op Rusland en de Scandinavische landen bleef verder stijgen.

17

ACTIVITEITENVERSLAG

De Poolse vestiging blijft ook verder investeren. Niet alleen werden er nieuwe machines voorzien, maar ook wordt het bestaande machinepark vervangen. Het grootste deel van de nieuwe machines wordt gebruikt voor het margarineproject, dat in 2008 ook hier van start ging en in 2009 op kruissnelheid zal komen. Bij al deze investeringen blijven energiebesparing en duurzaamheid ook in Polen centraal staan. Zo wordt het hele bedrijf verwarmd met gerecupereerde energie en koelwater van het productieproces. Dit levert een dubbele winst op omdat men in de koude Poolse winter niet alleen verwarmingskosten bespaart, maar ook geen processor nodig heeft om het koelwater weer af te koelen.

Op kwaliteitsgebied werden ook nieuwe stappen gezet. MPC-MCO behaalde de nieuwe BRC 2000 norm - naast de ISO 2000 norm die ze al hadden - en er werd fors geïnvesteerd in de nodige meetapparatuur om de steeds strengere kwaliteitseisen te kunnen opvolgen, zodat MPC-MCO zich op gebied van kwaliteitscontrole kan meten met de absolute top. Tenslotte werd eind 2008 een extra verkoper aangeworven om de Poolse thuismarkt te bewerken met Poolse en Belgische kunststofproducten. 4. HUMAN RESOURCES 4.1. Welzijn op het werk De Miko-groep wil een werkgever zijn die oog heeft voor het welzijn van zijn medewerkers vanuit de idee een partnership te stimuleren tussen werknemer & werkgever in een plezierige familiale werksfeer. Welzijn op het werk is één van de items die in dit kader eind 2007 reeds werd bevraagd bij de werknemers van MPC-DG Plastics en verdere uitwerking en opvolging kreeg in 2008. Hoe ziet de beleving van het werk eruit? Hoe is het gesteld met het welzijn en de tevredenheid van de werknemers? Zijn er stressklachten? Welke risico’s lopen we op langere termijn? Welke groepen vertonen een hoger stressniveau? Welzijn op het werk is de resultante van een aantal risicofactoren: de maatschappelijke context waarvan de onderneming deel uit maakt, de organisatie zelf, het team, de taak en de persoon. Door te sturen op deze factoren kan men de performantie, de tevredenheid en het welzijn van medewerkers beïnvloeden.

18

ACTIVITEITENVERSLAG

In het kader van de CAO 2007-2008 werd afgesproken om een bevraging te organiseren rond welzijn, tevredenheid en stress op het werk via een standaardvragenlijst. Voor dit onderzoek heeft MPC-DG Plastics beroep gedaan op een volledig onafhankelijke externe organisatie, ISW Limits. ISW Limits is een spin-off van de K.U.Leuven die gespecialiseerd is in metingen en interventies met het oog op de optimalisatie van welzijn op het werk. Door de vragenlijst in te vullen, kreeg iedere medewerker een unieke kans om zijn mening, verwachtingen en eventuele problemen die te maken hebben met het werk, kenbaar te maken, en zo zijn bijdrage te leveren tot een verdere ontwikkeling van het welzijnsmanagement van MPC-DG Plastics. ISW Limits heeft begin 2008 de resultaten kenbaar gemaakt in een rapport ‘psychosociale risicoanalyse’. Deze analyse werd opgesteld volgens het model van ISW Limits (zie Figuur 1). Figuur 1. Het ISW Limits model

In dit rapport werd voor elk van de specifieke factoren van de arbeidssituatie en de welzijnsindicatoren (stress, motivatie, ongewenst gedrag, en absenteïsme) het risico weergegeven. En daaruit kwamen positieve acties: 4.1.1. Taakbelasting Dit zijn de fysieke en mentale (cognitieve en emotionele) eisen van de taak zowel van kwantitatieve aard (bv. de hoeveelheid werk) als van kwalitatieve aard (bv. de moeilijkheidsgraad). Hierbij scoorde MPC-DG Plastics gemiddeld tot goed op flexibiliteit, mobiliteit, complexiteit…. Werken aan de fysieke belasting en de herstelmomenten zou een positieve invloed hebben op de welzijnsindicatoren. Genomen acties in 2008 met positief resultaat tot gevolg: Fysieke belasting: • Warmte is een omgevingsfactor die een grote rol speelt in het aangenaam maken van de werkomgeving. Zowel in de spuitgieterij als thermoforming werd extra verluchting opgenomen in het investeringsbudget. • In de thermoformafdeling werd de fysieke belasting toegewezen aan specifieke productiemachines waardoor een doorschuifsysteem uitgeprobeerd werd en als te

19

ACTIVITEITENVERSLAG

behouden beoordeeld. Door frequenter door te schuiven werden volgende factoren gestimuleerd: meer afwisseling, minder werkdruk, minder fysieke belasting, meer garantie op kwaliteit doordat de concentratie hoog blijft, meer flexibiliteit. Herstelmomenten: Om de mogelijkheid op meer herstel te kunnen bieden, werd in een testfase om de 2 uur een pauzemoment van 5 minuten toegestaan zonder de machines af te zetten. Dit systeem is mits organisatorische aanpassingen door beide partijen (leiding en personeel) als positief geëvalueerd en wordt verder behouden. 4.1.2. Taakmotivatoren Dit zijn de intrinsieke motivatoren. Voorbeelden hiervan zijn: vrijheid of regelruimte in het uitvoeren van zijn job, variatie in de taken die men uitvoert, verantwoordelijkheden die men mag dragen, en kansen die men krijgt om opleidingen te volgen en vaardigheden te ontplooien. Hierbij scoorde MPC-DG Plastics gemiddeld tot goed op taakverantwoordelijkheid, variatie in het werk, ontplooiingskansen…. Werken aan de opleiding van productiepersoneel zou een positieve invloed hebben op de welzijnsindicatoren. Genomen acties in 2008 met positief resultaat tot gevolg: Opleiding: het nieuwe inpakpersoneel komt een dag dubbellopen met ervaren inpakpersoneel alvorens als inpakker aan de slag te gaan. Dit wordt door zowel het vast personeel, als het interimpersoneel als zeer positief ervaren. Het vergroot de slaagkans van nieuwe medewerkers. 4.1.3. Risico’s op teamniveau Het team waarin men werkt heeft een zeer belangrijke invloed op stress, motivatie en welbevinden op het werk. MPC-DG Plastics scoorde gemiddeld tot goed op werksfeer en feedback over de manier waarop het werk wordt uitgevoerd…. Werken aan de sociale steun zou een positieve invloed hebben op de welzijnsindicatoren. Genomen acties in 2008 met positief resultaat tot gevolg: Sociale steun collega’s: Iedere medewerker gaf aan nood te hebben aan een betere ploegovergave wat met zich meebracht dat een vicieuze cirkel ontstaan was tussen collega’s over de ploegen heen. De nadruk werd gelegd om, zoals beschreven in het arbeidsreglement, 5 minuten voor tijd op de werkpost aanwezig te zijn om een goede ploegovergave te creëren zowel mondeling als visueel gericht op bevoorrading werkmateriaal. Sociale steun leidinggevende: De eerste-lijnleidinggevenden volgen wekelijks de nieuwe medewerkers op door middel van een kort gesprek. De operationele helpers van de eerstelijnleidinggevenden werden mee ingeschakeld om instructies te geven aan nieuwe medewerkers en de begeleidersrol op te nemen. 4.1.4. Risico’s op organisatieniveau Een positieve beleving van het werk wordt mee bepaald door de mate waarin de organisatie de ondersteuning biedt die nodig is om het werk goed te doen. Deze ondersteuning kan bestaan uit voldoende (en bekwaam) personeel, voldoende middelen om het werk goed te kunnen uitvoeren, loon en andere vergoedingen, een goede organisatie van het werk binnen de dienst of afdeling, de veiligheid op de werkvloer, en de mate waarin men informatie en inspraak krijgt in de onderneming. MPC-DG Plastics scoorde gemiddeld tot goed op vertrouwen in het beleid, veiligheid en hygiëne…. Werken aan de personeelsresources, middelenresources, informatie en duidelijkheid zou een positieve invloed hebben op de welzijnsindicatoren.

20

ACTIVITEITENVERSLAG

Genomen acties in 2008 met positief resultaat tot gevolg: Personeelsresources: • Het vast personeel werd uitgebreid in alle ploegen van de spuitgieterij en thermoforming zodat er minder beroep moet gedaan worden op interimkrachten. • Aanpassing van selectiewijze: de selectie van nieuwe inpakkers zal door de personeelsdienst gebeuren, daarna worden ze via interim met een dubbelloopdag ingezet in de productie zodat beide partijen kunnen aftoetsen of wordt voldaan aan de wederzijdse verwachtingen. Na enkele weken via interim tewerkgesteld te worden kan na evaluatie een contract volgen. Dit heeft tot doel om sneller met ‘vaste collega’s’ te kunnen samenwerken. De stress om steeds nieuwe mensen te moeten opleiden en bij te staan werd hierdoor verminderd. • Planning: rust op de vloer staat of valt met de wijze van planning. Alle planningsafspraken werden besproken en geëvalueerd op een werkgroep ‘planningscommunicatie’ met als aanwezigen planning- en productiepersoneel. Er werd gezocht naar een juiste balans tussen flexibiliteit naar de klant en rust op de werkvloer. Eind 2008 werd deze werkgroep afgerond met tevredenheid van beide partijen tot gevolg en meetpunten om verder op te volgen. Materiaal: er wordt sneller overgegaan tot de aankoop van werkmaterialen waar er een tekort dreigt of is, bijvoorbeeld palletkarren, plakbandhouders, kledij… Informatie: De info op het verslag van de maandelijkse vergadering van de eerstelijnleidinggevenden die algemeen gecommuniceerd kan worden, zal voortaan uitgehangen worden zodat iedereen op de hoogte kan blijven van de actuele zaken, nieuwe projecten, doel van producten… Duidelijkheid: • het takenpakket van het productiepersoneel werd uitgehangen in de productieomgeving in matrixvorm in vergelijking met het aantal draaiende eenheden zodat iedereen op de hoogte is van wat zijn taak is in overeenstemming met de productieplanning. • Het opleidingsschema van een inpakker werd opgemaakt als geheugensteun. Iedere nieuwe medewerker krijgt bij opstart hiervan een exemplaar zodat ze weten wat van hen verwacht wordt en hoe. • MPC-DG Plastics gebruikt een specifiek vakjargon dat onduidelijkheid geeft bij nieuwe medewerkers. Er werd een woordenboek opgemaakt op basis van de reeds bestaande vakjargonlijst met toevoeging van foto’s… Deze werd uitgehangen in de refter ter inzage en wordt toegelicht bij het kwaliteitsonthaal. 4.1.5. Risico’s die voortvloeien uit de bredere socioeconomische context Het hebben van toekomstperspectief of jobzekerheid is een cruciaal aspect van de context. Over het algemeen houden mensen van voorspelbaarheid en controle. Op dit aspect scoort MPCDG Plastics zeer goed. Medewerkers hebben ondermeer het gevoel zeker te

21

ACTIVITEITENVERSLAG

zijn van hun tewerkstelling bij MPC-DG Plastics. Dit is een sterkte die we als organisatie hoog in het vaandel dragen. Het welzijnsbeleid van de organisatie wordt verder opgevolgd en geëvalueerd in de ondernemingsraad. Door extra bevragingen bij interimkrachten via de interimkantoren omtrent hun ervaringen bij MPC-DG Plastics, bevragingen bij nieuwe vaste medewerkers bij contractondertekening en na 6 maanden in dienst, bevragingen in de functioneringsgesprekken, overleg tussen de preventieadviseur en de arbeidsgeneesheer en analyse van de ziektestatistiek houdt de organisatie de vinger aan de pols over de algemene welzijnstoestand van zijn personeel om zo het partnership te stimuleren met zijn werknemers in een plezierige familiale werksfeer. 5. MILIEU- EN VEILIGHEIDSBELEID 2008 5.1. Milieu 5.1.1. Milieuvergunnung Bij het verlengen van een milieuvergunning voor de exploitatie van de volgende 20 jaar is een plaatsbezoek van de milieuinspectie een logisch gevolg van de vergunningsprocedure. Miko Koffie NV werd als eerste met een bezoek van de inspectie vereerd. Daar waar heel de milieuvergunningsaanvraag eerder een administratieve actie is, is het bezoek ter plaatse bedoeld om te kijken of de aangevraagde vergunning overeenstemt met de realiteit. Gelijktijdig wordt per rubriek bekeken of aan de vereiste milieuvoorwaarden voldaan is. Tijdens zo’n bezoek deelt men bloemen uit voor de geleverde prestaties, maar… de bloempot durft ook wel eens volgen bij de vaststelling van onregelmatigheden. Afwijkingen moeten verbeterd worden; zo werd de oude mazouttank van het vroegere woninggedeelte van het Mikogebouw opgevuld en een oude persluchttank werd uit dienst gezet… 5.1.2. Auditconvenant Het auditconvenant destilleert een aantal maatregelen om het energieverbruik van de bedrijven te beperken. Daar waar de eerste reeks van actiepunten de nadruk legde op facilitaire verbeteringen wil de ‘tweede auditronde’ meer procesmatige voorstellen gaan uitwerken. Deze maatregelen zullen zich hoofdzakelijk toespitsen op MPC-DG Plastics omdat daar het energiegebruik in de productie veel hoger ligt. Punten van aandacht vormen de extruders, de spuitgietmachines en het sturingsgedeelte van de koelgroepen; een plan van aanpak moet worden opgemaakt door het VAV (Verificatie Auditconvenant Vlaanderen) en goedgekeurd worden.

5.1.3. Afvalwater Om de milieudruk te beperken van het afvalwater van de repairafdeling werd in het verleden reeds heel wat aandacht geschonken aan de gebruikte reinigingsmethoden. Het waterverbruik wordt geminimaliseerd en de keuze van de reinigingsproducten wordt heel bewust overwogen met aandacht voor de productietijd; alles blijft economisch en ecologisch verantwoord.

22

ACTIVITEITENVERSLAG

Omdat het gehalte aan zware metaalionen hoger ligt dan de milieudoelstellingen van de ontvangende waterloop moet de repairafdeling de hoeveelheid metalen in hun spoelwater drastisch gaan beperken. Een praktische test met de membraantechnologie leverde niet de gewenste resultaten op; niet alle lozingsparameters worden vlot gehaald en bovendien raken de membranen snel vervuild en slibden ze dicht. Een praktische test met een indampingsinstallatie dikt het afvalwater alvast goed in. In een volgende fase kan nu een dimensionering uitgewerkt worden. 5.2. Veiligheid 5.2.1. Nieuwe mandatarissen Een lange procedure begeleidde een correct verloop van de sociale verkiezingen in het voorjaar van 2008. Voornamelijk bij Miko Koffie en Miko Coffee Service is er een wijziging van de vertegenwoordiging van de mandatarissen. Bij het opstarten van het Comité voor Preventie & Bescherming op het Werk gaat er heel veel tijd naar de administratieve verplichtingen zoals het opstellen van het huishoudelijk reglement en het ‘inwerken in de materie’ om een correct beeld te krijgen van de lopende actiepunten. We wensen alle mandatarissen veel succes toe bij het uitvoeren van hun functie. 5.2.2. Veiliger bevloering De vloer in de productiehal van de vroegere filterafdeling van Miko Koffie werd grondig aangepakt. Slechte gedeelten werden verwijderd, opnieuw geëgaliseerd en terug bedekt met een epoxy vloerbedekking. Doordat het een hoge investering betreft, werd in een eerste fase slechts de helft van de bestaande productiehal vernieuwd. 5.2.3. Uitbreiding fietsenstalling De bestaande fietsenstalling werd uitgebreid met een extra stalling specifiek voor de motorfietsen bij Miko Koffie. Doordat de bromfietsen en motorfietsen een eigen plaats krijgen, kan de fietsenstalling nu maximaal benut worden. Mogelijk wordt hierdoor het gebruik van de fiets gestimuleerd. 5.2.4. Veiligheidsrisico’s beperken door preventiemaatregelen Het inschatten van het werkelijke veiligheidsrisico aan een machine is altijd moeilijk. Een werkmethode zoals met een kanarievogel in de tijd van de steenkoolmijnen is natuurlijk niet toepasbaar. Bij Miko Koffie ging de aandacht naar het afschermen van de pouchcarrousel; een uitbreiding van de plexiafscherming met veiligheidscontacten en het voorzien van een extra noodstop aan de inpakzone. Op de LC-lijn werd de productieuitvoer uitgebreid met een afscherming om de bereikbaarheid van de matrijs en de folieschaar te beperken.

23

ACTIVITEITENVERSLAG

Bij Mepaco werden specifieke matrijzen gemaakt voor het plooiwerk van de kleine stukken. Met behulp van een kleine matrijs kan nu geplooid worden met een tweehandsbediening en in slechts één beweging; een aantal productiestappen worden overgeslagen wat resulteert in tijdswinst. Bij MPC-DG Plastics werden de bestaande veiligheidsinstructies in de spuitgietafdeling verduidelijkt met extra fotomateriaal. Iedere werknemer kreeg een persoonlijke kopie van deze basisinstructies. Bij Grispa werden extra inspanningen geleverd om de orde en netheid rond de machines te verbeteren. Om de directe toegang tot de robots te beperken werd vooropgesteld om alle afschermingen permanent ook op de spuitgietmachines te voorzien. Bij MCS ging de meeste aandacht naar het beperken van het reëel laadgewicht in de vrachtwagens. Alle toestellen, alle hulpmiddelen maar ook werknemers werden gewikt en gewogen om een idee te krijgen van het werkelijke gewicht in de auto’s. 6. DUURZAAM ONDERNEMEN: PEOPLE, PLANET EN PLEASURE Ook in 2008 draaiden de initiatieven en acties rond Duurzaam Ondernemen (DO) op volle toeren verder. 6.1. Marktsucces maken van PURO De inspanningen inzake het Puromerk hebben ertoe geleid dat Puro momenteel (meer dan) 10 % van het totaal van de gebrande koffie uitmaakt. Als gevolg hiervan is reeds een oppervlakte regenwoud ter grootte van meer dan 2.000 voetbalvelden beschermd door de financiële bijdrage van PURO aan het World Land Trust - “Planet”. Puro rekent deze financiële bijdrage niet door aan de klant. Puro is ook een fairtradekoffie die aan kleine koffietelers een prijs betaalt die hoger ligt dan de marktprijs, zodat zij opnieuw toekomst hebben - “People”. 6.2. Puro-Brugproject loopt nog verder In 2008 leidde o.a. een stage van een student van de Katholieke Hogeschool Kempen Departement Handelswetenschappen en Bedrijfskunde - tot een eindwerk getiteld; ‘Aankoopbeleid van Vlaamse gemeentebesturen voor Fairtradekoffie”. Een casestudie voor Puro Fairtrade Coffee’. 2009 – het derde jaar binnen dit driejarenproject – zal in het licht staan van de internationalisatie van het Puro-Brugproject. Na briefing van de Puro-Brugproject-studenten zullen deze in werkgroepen het Puroconcept verder internationaal uitwerken. 6.3. Sponsoring projecten - Evenementen met een sociale insteek Miko besloot tot actieve betrokkenheid in onder meer volgende projecten met een socioculturele insteek :

24

ACTIVITEITENVERSLAG

Jongerenbeurs KHK – Stad Turnhout. Vlerick Awards te Oostende. Trefdag voor gemeentes en OCMW’s te Gent. Opendoek Filmfestival te Turnhout. Fairtrade Speeddating te Hasselt. Santé Locale feesten te Turnhout. Unizomerfestival te Turnhout. UNICEF-event te Brussel. De Witte Wolk benefiet te Lier. Voka ledenontmoeting te Geel. Merite Sportif te Andenne. 6.4. Global Routing Systeem Het in 2007 aangekochte Global Routing Systeem, dat tezamen met IT werd verfijnd en aangepast aan de behoeften van Miko Coffee Service, en vervolgens op beperkte schaal werd uitgetest, werd in 2008 succesvol nationaal geïmplementeerd. Om het rendement ervan te verhogen, werd tevens een campagne opgezet met de televerkoopafdeling om de bestellingen te vergroten, en zo de drops verder te rendabiliseren. 6.5. Lichtere plastics en bio-degradeerbare plastics In extrusie, het basisprocédé voor de thermoformingactiviteit, blijft MPC-DG Plastics technologische vooruitgang boeken. Zo slaagde men er dit jaar in om polypropyleen te extruderen met 30 % lucht in de folie, wat een lichter, maar stijver eindresultaat oplevert. De voordelen van minder grondstof en minder gewicht zijn evident. Deze folie blijkt uitermate geschikt voor bepaalde lichte verpakkingen. Verder blijft men zoeken naar een biofolie die vlot afbreekbaar is om een degelijk antwoord op deze vraag van de markt te kunnen bieden. 6.6. Groene stroom Sedert april 2008 draaien de gebouwen van Miko Koffie en MPC-DG Plastics te Turnhout en Oud-Turnhout volledig op groene stroom. 7. BELANGRIJKE GEBEURTENISSEN SINDS BALANSDATUM Sinds de afsluiting van het boekjaar 2008 hebben zich geen belangrijke gebeurtenissen voorgedaan. 8. MISSIE EN STRATEGIE De Miko-groep spitst zich toe op 2 kernactiviteiten met elk een eigen missieformulering. Voor de koffieservice: " Miko wil dé duurzame partner van de out-of-home klant zijn door het leveren van zorgeloze koffieconcepten gebaseerd op producten en services van hoge kwaliteit"... - Uw koffie, onze zorg –

25

ACTIVITEITENVERSLAG

Voor de kunststofverwerking: " Binnen de voedingsnijverheid wil MPC-DG Plastics een duurzame en erkende partner zijn voor de toelevering van eigentijdse kunststofverpakkingen met hoge toegevoegde waarde." De corporate strategy die het mogelijk moet maken om deze missies te realiseren kan als volgt worden samengevat: Concentratie op onze kernactiviteiten: koffieservice en kunststofverwerking Onze strategie is gebaseerd op een verdere uitbouw van de huidige twee kernactiviteiten. Dit zal gebeuren door zowel interne als externe groei. Van primordiaal belang blijft het verstevigen van de marktpositie in onze "thuislanden": België, Nederland, Frankrijk, Engeland, Duitsland, Polen, Tsjechië, Slowakije en Australië. Maar ook een verdere internationalisering blijft onze ambitie. Vermijd myopia... denk op lange termijn Een bedrijf dat al 200 jaar bestaat mag zich niet laten verleiden tot opportunisme en een kortetermijnvisie. Wij zullen de moed hebben om investeringen, mogelijke participaties of overnames en kosten te beoordelen op basis van hun strategische langetermijnbijdrage aan de groep, ook al gebeurt dit soms ten koste van het resultaat op korte termijn. Think big ... but act small Wij zullen er altijd naar streven om voor beide kernactiviteiten onze zeer belangrijke troef van flexibiliteit uit te spelen. Gezien onze matige omvang zullen maatwerk, snelle reactietijden en specialisatie cruciaal zijn om te groeien in onze zeer veeleisende marktsegmenten. 200 jaar meesterschap in kwaliteit en service Door volgehouden research & development - inspanningen zullen wij continu trachten om de al zeer hoge standaard van onze producten nog te verbeteren. Dit geldt zowel voor onze koffies als voor onze kunststofverpakkingen. Onze koffieserviceafdeling zullen wij ook steeds zeer kritisch onder de loep nemen voor wat de kwaliteit van de dienstverlening betreft. Op dit vlak zullen wij uitmuntendheid nastreven. Mensen: de belangrijkste succesfactor van onze onderneming Uitmuntendheid is slechts te verwezenlijken als de medewerkers bereid zijn zich daarvoor in te zetten. Motivatie is het sleutelwoord. De Miko-groep zal ernaar streven haar medewerkers te motiveren door hen de kans te geven om hun eigen creativiteit en energie aan bod te laten komen en tevens deze kwaliteiten te erkennen. Miko biedt doorgroeimogelijkheden aan wie dit nastreeft en verdient. Ook kennis is een sleutelwoord. Daarom biedt Miko regelmatig de kans om opleidingen te volgen, zodat medewerkers upto-date kunnen blijven. "Ik doe iets voor DO": evenwicht tussen Profit, People, Planet and Pleasure In 2005 richtte Miko een denktank op die zich moest verdiepen over het thema "Duurzaam Ondernemen (DO)". Het resultaat van deze denktank was onder meer de lancering van het "Puroconcept". Een ander resultaat was de aanbeveling om het thema "Duurzaam Ondernemen (DO)" voortaan ook op te nemen onder de corporate strategy. Onder het motto "Ik doe iets voor DO..." engageert Miko zich om zijn strategie zodanig te sturen opdat er een gezond evenwicht tot stand komt tussen Profit, People en Planet. In dit verband werden ook gedurende 2008 verscheidene verdere initiatieven genomen die te vinden zijn onder de hoofdstukken "milieu en veiligheid" en "human resources".

26

ACTIVITEITENVERSLAG

9. VOORUITZICHTEN VOOR 2009 Wegens de huidige moeilijke economische omstandigheden is het te vroeg om over de vooruitzichten van de resultaten precieze uitspraken te doen. De financiële toestand blijft echter zeer gezond, en maakt verdere groei mogelijk. 10. VOORSTEL TOT WINSTVERDELING Te bestemmen winst van het boekjaar: 1.883.613,11 De raad van bestuur stelt voor het winstsaldo als volgt te verdelen: • vergoeding van het kapitaal: 1.076.096,67 euro • toevoeging aan de wettelijke reserve: 800.000 euro • over te dragen saldo: 7.516,44 euro Ingeval de gewone algemene vergadering van aandeelhouders instemt met deze winstverdeling zal een nettodividend van 0,65 euro per aandeel betaalbaar zijn aan de loketten van KBC-Bank vanaf 2 juni 2009. 11. EVOLUTIE VAN HET MIKO-AANDEEL OP EUROLIST BY EURONEXT BRUSSELS

125

Miko

Bel20

Vlam21

115 105 95 85 75 65 55 45

1/03/2009

1/02/2009

1/01/2009

1/12/2008

1/11/2008

1/10/2008

1/09/2008

1/08/2008

1/07/2008

1/06/2008

1/05/2008

1/04/2008

1/03/2008

1/02/2008

1/01/2008

1/12/2007

1/11/2007

1/10/2007

1/09/2007

1/08/2007

1/07/2007

1/06/2007

1/05/2007

1/04/2007

1/03/2007

1/02/2007

1/01/2007

35

27

INFORMATIE CORPORATE GOVERNANCE

CORPORATE GOVERNANCE Op het vlak van het deugdelijk bestuur van onze onderneming werden in 2008 opnieuw een aantal inspanningen geleverd. Miko NV heeft gekozen de Belgische Corporate Governance Code na te zullen leven. Een goede communicatie met de aandeelhouder werd beoogd. Drie aspecten die in 2008 specifiek werden opgenomen, zullen verder worden toegelicht in dit hoofdstuk: De website werd vernieuwd en is praktischer geworden in het gebruik. Medewerking werd verleend aan de opmaak van de nieuwe Code Corporate Governance. Naar aanleiding van de nieuwe wet van 2 mei 2007 op de openbaarmaking van de belangrijke deelnemingen, werd de aandeelhoudersstructuur op de voorgeschreven wijze formeel bekend gemaakt. Corporate Governance blijft ons inziens het ontwikkelen van een passend evenwicht tussen ondernemingszin en performantie enerzijds en controle en risicobeheer anderzijds. Dit blijft een uitdaging en een evenwichtsoefening. 1. RAAD VAN BESTUUR 1.1. Samenstelling Statutair is bepaald dat de raad van bestuur van Miko NV uit minstens zes bestuurders bestaat. Minstens de helft daarvan dienen niet-uitvoerende bestuurders te zijn. Minimaal drie bestuurders zijn onafhankelijk. Het bestuurdersmandaat duurt maximum zes jaar. Uittredende bestuurders zijn herbenoembaar. De wijze van benoemen gebeurt volgens de vereisten die in de statuten zijn omschreven. Bij de samenstelling van het bestuur wordt voldoende diversiteit en complementariteit binnen de raad beoogd. De bestuurders worden aangezocht omwille van de kennis, ervaring en bekwaamheden die ze voor onze vennootschap kunnen betekenen. Er zijn voor 2008 geen wijzigingen te melden in de samenstelling van het bestuur. Er is wel aan te kondigen dat gedurende 2009 de voorbereiding opstart om op de jaarvergadering van 2010 nieuwe bestuurders voor te stellen en aan te stellen. Aanleiding zijn o.a. de strengere vereisten gesteld in de nieuwe wet op het auditcomité dd 17/12/08, de vereisten in de vennootschapsstatuten o.a. betreffende leeftijd en ook in het kader van een regelmatige substitutie van het bestuur. Daarom wordt via een procedure van screening en selectie, in vernieuwing en vervanging voorzien. De samenstelling van de raad van bestuur is, sinds de aanstelling op 9 mei 2007, als volgt: NV SHMB, voorzitter, met als vertegenwoordiger de heer Stef Michielsen (1943°), bestuurder van vennootschappen. Dhr. Frans Michielsen (1947°), gedelegeerd bestuurder Miko-groep en voorzitter van het exploitatiecomité. Dhr. Frans Van Tilborg (1965°), gedelegeerd bestuurder Miko-groep. Dhr. Aloïs Michielsen (1942°), bestuurder, voorzitter raad van bestuur Solvay NV.

29


Dhr. Willy Menève (1935°), onafhankelijk bestuurder. Dhr. Franky Depickere (1959°), onafhankelijk bestuurder, gedelegeerd bestuurder Cera Beheersmaatschappij NV en Almancora Beheersmaatschappij NV, lid van de raad van bestuur KBC-Groep NV. Dhr. Flor Joosen (1952°), onafhankelijk bestuurder, gedelegeerd bestuurder Joosen-Luyckx NV en Joosen-Luyckx Aqua Bio NV, voorzitter raad van bestuur metaalholding Metalinc, nationaal voorzitter UNIZO. Dhr. Chris Van Doorslaer (1961°), onafhankelijk bestuurder, Chief Executive Officer Cartamundi NV.

v.l.n.r. Frans Van Tilborg, Stef Michielsen, Aloïs Michielsen, Frans Michielsen, Franky Depickere, Willy Menève, Flor Joosen, Chris Van Doorslaer

De secretaris van de vennootschap is de heer Johan Vandervee. De statutaire comités van de raad van bestuur hebben gedurende 2008 als volgt samengesteld hun rol opgenomen: Het auditcomité: de heer Franky Depickere, voorzitter, de heer Willy Menève en de NV SHMB, vertegenwoordigd door de heer Stef Michielsen. Het benoemingscomité: de heer Flor Joosen, voorzitter, de heer Frans Michielsen en de NV SHMB, vertegenwoordigd door de heer Stef Michielsen. Het bezoldigingscomité: de heer Chris Van Doorslaer, voorzitter, de heer Willy Menève, de heer Aloïs Michielsen en op uitnodiging de heer Johan Vandervee.

30


In het kader van de voorbereiding van de nieuwe samenstelling van het bestuur tegen 2010, wordt de aanwezige ervaring binnen het bestuur best zo ruim mogelijk benut. De raad van bestuur heeft daarom beslist dat vanaf 2009 de volgende wijziging in de comités zal plaatsvinden: de leden van het bezoldigingscomité, in hun hoedanigheid van lid van het bezoldigingscomité, zullen aan het benoemingscomité worden toegevoegd tijdens de vergaderingen van het benoemingscomité. De voorzitter van het bezoldigingscomité zal deze vergadering voorzitten. Concreet betekent dit dat de nieuwe samenstelling van het benoemingscomité voor 2009 als volgt zal zijn: de heer Flor Joosen, voorzitter, de heer Frans Michielsen en de NV SHMB, vertegenwoordigd door de heer Stef Michielsen, en de leden van het bezoldigingscomité: de heer Chris Van Doorslaer, de heer Willy Menève, de heer Aloïs Michielsen en op uitnodiging de heer Johan Vandervee, secretaris. In 2008 waren er geen ongebruikelijke transacties tussen de bestuurders en Miko NV, noch lopende rekeningen of waarborgen van Miko NV aan of ten voordele van deze personen. Er zijn geen belangen te melden in het kader van artikel 523 en 524 van de vennootschapswet. Op het einde van het boekjaar waren er geen warrants of gelijksoortige rechten om aandelen van Miko NV te verwerven, toegekend aan de bestuurders. De twee gedelegeerd bestuurders schreven in op een aandelenoptieplan voor het management. Samen schreven ze in op 2000 aandelenopties. Enkel uitvoerende bestuurders kunnen hierop intekenen. Er werden geen uitkeringen voorzien bij het vertrek van bestuurders. Voor de nietuitvoerende bestuurders tezamen werd in 2008 een vergoeding van 54.000 euro als vaste vergoeding uitgekeerd. Er is geen variabele vergoeding voorzien voor niet-uitvoerende bestuurders. Er wordt in de loop van 2009 een regeling uitgeschreven voor uitvoerende bestuurders bij vertrek. 1.2. Werking In 2008 heeft de raad van bestuur 7 maal vergaderd, op volgende data: - Extra vergadering: op 8 januari. - Geplande bestuursvergaderingen: op 25 maart, 21 april, 23 juni, 26 augustus, 23 oktober en 16 december. De maandelijkse verkoop- en exploitatiecijfers worden tijdig aan de bestuurders bezorgd. De gedelegeerd bestuurders geven toelichting. Waar het bestuur dit nodig achtte, werd (extern) professioneel advies gevraagd. Enkele bestuurders bezochten de fabriek van dochtervennootschap MPC-MCO in Polen. Volgende onderwerpen kwamen aan bod op de raad van bestuur in 2008: • Toelichting en beslissing betreffende de overname van Grispa NV. • De goedkeuring van de jaarrekening over 2007. • De goedkeuring van het jaarverslag van de raad van bestuur en het voorstel aan de algemene vergadering tot uitbetaling van het dividend. • Benoeming van de voorzitter. • Samenstelling van de comités van de raad van bestuur. • Overnameproject Chester Coffee Services – UK. • Overnameproject voor de koffietak in Australië. • Toelichting en bespreking betreffende de grondstoffenaankoop voor de kunststoftak.

31


• Mepaco: einde samenwerking Brewmatic - afbouw eigen productie - nieuwe invulling van de activiteiten. • Overname Café Sienna – UK. • Code Corporate Governance: medewerking aan de nieuwe Code via amendementen bezorgd aan de Commissie Corporate Governance. • Bespreking en planning van gelijkschakeling in de boekhoudsystemen voor de buitenlandse dochters. • De ontwikkeling in de kunststoftak en de koffietak. • Het economische en monetaire klimaat. • Strategie voor buitenlandse markten en het exportbeleid. • Toelichting en bespreking van het logistiek beleid. • Voedselveiligheid en ketenbeheer. • De goedkeuring van de budgetten voor 2009. • Besluit tot verhuizing van de maatschappelijke zetel van MCS NV naar Turnhout, besluit tot nieuwe bijkomende vestiging te Mechelen en tot beëindiging van de vestiging te Zaventem wegens einde huurovereenkomst. • Selectieprocedure betreffende nieuwe bestuurders: aanzet voor 2009. • De bezoldiging van de leden van het exploitatiecomité en de managementteams van de dochtervennootschappen. • Voorbereiding van een vergoedingsbeleid voor het management bij vertrek. De voorzitters van de diverse comités brengen telkens verslag uit aan de raad van bestuur over hun werkzaamheden. De Miko-website werd vernieuwd in 2008 en is praktischer geworden in gebruik. Het luik ‘Corporate’ werd toegevoegd op de startpagina van de site. Dit maakt dat de geïnteresseerden van het ‘Corporate’-gedeelte onmiddellijk kunnen doorklikken naar de door hen gezochte informatie. Op de officiële CBFA-site is een link aangemaakt voor elke beursgenoteerde onderneming van waaruit de specifieke onderneming kan worden aangeklikt, ook Miko is hierop aangemeld. We verleenden onze medewerking bij de totstandkoming van de nieuwe Code Corporate Governance. Dit gebeurde in nauw overleg met de VBO-Commissie, vereniging van beursgenoteerde vennootschappen. De amendementen op de nieuwe ontwerpcode werden bezorgd aan de Commissie Corporate Governance Code. Onze bezorgdheid is voornamelijk voldoende flexibiliteit toe te laten voor de kleinere ondernemingen. Steeds striktere regels garanderen niet noodzakelijk een beter bestuur. De familiale achtergrond is voor een onderneming als de onze zeer relevant. Wij zijn ervan overtuigd dat onze aandeelhouders deze achtergrond kennen en appreciëren. Wij verzochten de commissie om de small caps een eigen wijze van werken te gunnen, waarbij het evenwicht tussen ‘ondernemen’ en ‘beheren’ goed wordt bewaakt. We menen dat de rol van de algemene vergadering, uiteindelijk toch de vergadering van de eigenaars van de vennootschap, via bijkomende opgelegde procedures of wetgeving dreigt te worden uitgehold. Naar aanleiding van de nieuwe wet van 2 mei 2007, op de openbaarmaking van de belangrijke deelnemingen in emittenten waarvan aandelen zijn toegelaten tot verhandeling op een gereglementeerde markt en houdende diverse bepalingen, die in voege is gegaan op 1 september 2008, werd de aandeelhoudersstructuur op de voorgeschreven wijze formeel bekend gemaakt. Onder het hoofdstuk aandeelhoudersstructuur van dit jaarverslag en op de website vindt u hiervan de weergave. Even ter zijde willen we het KB van 14 november 2007 nog vermelden. Dit KB betreft de verplichtingen van emittenten van financiële instrumenten die zijn toegelaten tot de verhandeling op een gereglementeerde markt, en geeft richtlijnen aangaande het ter beschikking stellen van informatie aan het publiek door beursgenoteerde vennootschappen. In het KB wordt bepaald dat in de eerste helft van het boekjaar en in

32


de tweede helft van het boekjaar een tussentijdse verklaring dient opgemaakt en openbaar gemaakt en ook dat een halfjaarlijks financieel verslag dient publiek gemaakt. Dit besluit is in werking getreden op 1 januari 2008, Miko NV heeft deze bijkomende mededelingen dit jaar voor het eerst bekend gemaakt. Het CBFA heeft zijn eerste bevindingen hieromtrent in een verslag gegoten. De aanbevelingen hieruit worden zo goed mogelijk opgevolgd. Een punt van aandacht vorig jaar waren de lijsten betreffende voorkennis. Dit jaar werden daar n.a.v. de sociale verkiezingen de werknemers van ondernemingsraad en CPBW toegevoegd, alsook een up-date van de werknemers die de syndicale afvaardiging uitmaken. Ook de lijst van derden werd aangevuld. Aanwezigheid op bestuursvergaderingen: NV SHMB R: 6/7 A: Michielsen Frans R: 7/7 A: Van Tilborg Frans R: 7/7 A: Michielsen Aloïs R: 5/7 Menève Willy R: 7/7 A: Depickere Franky R: 5/7 A: Joosen Flor R: 6 /7 Van Doorslaer Chris R: 7/7

3/3 3/3 3/3

B: 1/1 B: 1/1 C: 0/1 C: 1/1

3/3 2/3 B: 1/1

C: 1/1

R: Raad van bestuur A: Auditcomité B: Benoemingscomité C: Bezoldigingscomité Op de bestuursvergaderingen zijn op uitnodiging tevens aanwezig: de revisor, de heer Luc Discry en de secretaris van het bestuur, de heer Johan Vandervee. Op het auditcomité is ook Wim Van Gemert, financieel directeur van de groep, op uitnodiging aanwezig. 1.3. Comités in de raad van bestuur 1.3.1. Benoemingscomité Het benoemingscomité kwam in 2008 éénmaal samen in december. In het kader van de vernieuwing van het bestuur in 2010 zal het benoemingscomité dit jaar extra aandacht besteden aan het benoemingsproces opdat dit op een professionele wijze zal verlopen. Binnen het benoemingscomité behoren de heren Frans Michielsen en Stef Michielsen tot de referentie aandeelhouder nl. STAK OKIM. Er is statutair bepaald dat de algemene vergadering van aandeelhouders de meerderheid van bestuurders moet benoemen uit de kandidaten voorgedragen door STAK OKIM. Er wordt voor gezorgd dat minstens de helft van de bestuurders niet-uitvoerende bestuurders zijn en dat er steeds onafhankelijke bestuurders aanwezig zijn. Gezien het beperkt aantal bestuurders en de familiale onderbouw is het aanhouden van uitsluitend niet-uitvoerende of onafhankelijke bestuurders niet haalbaar. 1.3.2. Auditcomité Het auditcomité kwam driemaal samen in 2008. Het werd tweemaal voorgezeten door de heer Franky Depickere en 1 maal door de heer Willy Menève. De commissaris PricewaterhouseCoopers Bedrijfsrevisoren vertegenwoordigd door de heer Luc Discry woonde de drie vergaderingen bij.

33


De heer Luc Discry meldde dat hij in de loop van het mandaat zal opgevolgd worden naar aanleiding van zijn pensionering. Hij zal worden opgevolgd door de heer Filip Lozie. Deze informatie zal op de algemene vergadering worden gemeld. De heer Luc Discry gaf verder toelichting bij de controlewerkzaamheden over de balans van 2008. Op het auditcomité van 25 maart en 23 oktober 2008, in aanwezigheid van de heer Wim van Gemert, Chief Financial Officer, werd een nota betreffende transfer pricing besproken. Op de vergadering van augustus is de verbetering van het intern rapporteringproces aan bod gekomen. Medio 2007 werd een controller aangeworven die de interne zwakheden heeft geïnventariseerd. Een van de besluiten is om alle buitenlandse dochters voor te bereiden op het gebruik van SAP. Dit zal de eenvormigheid en een betere controle opleveren. Dit project zal meerdere jaren vergen. Bij de UK-dochters werd het werken met het SAP-systeem in 2008 gerealiseerd. De samenwerking met de buitenlandse revisoren wordt grondig geëvalueerd. 1.3.3. Bezoldigingscomité Het bezoldigingscomité bestaat uitsluitend uit niet-uitvoerende bestuurders, de meerderheid is onafhankelijk. Bij de bepaling van het remuneratiebeleid voor het uitvoerend management, de globale weddenverhogingen en de verhogingen per personeelscategorie woont de CEO, de heer Frans Michielsen, de vergadering bij alsook de heer Johan Vandervee als verantwoordelijke voor de uitvoering van het HR-beleid. Het beloningscomité heeft aan de algemene vergadering voorgelegd om de vergoeding voor bestuurders te verhogen en een aparte vergoeding te voorzien voor de leden van de comités. Dit voorstel werd door de algemene vergadering van 2008 aanvaard. Voor de uitvoerende bestuurders die deel uit maken van het exploitatiecomité wordt bij opzegging of niet verlenging van hun mandaat een vergoeding van 4 maanden per begonnen schijf van 5 jaar dienst met een maximum van 18 maanden ingesteld. Dit geldt uiteraard niet indien de uitvoerend bestuurder zelf zijn mandaat neerlegt. 2. UITVOEREND MANAGEMENT 2.1. Samenstelling en werking De Miko-groep heeft geen directiecomité zoals voorzien in het Belgisch recht. Het dagelijks bestuur van de Miko-groep wordt waargenomen door de twee gedelegeerd bestuurders bijgestaan door drie comités: 2.1.1. Het exploitatiecomité Het exploitatiecomité vergaderde 8 maal in 2008. Het comité bestaat uit de twee gedelegeerd bestuurders en de bestuurders van de Belgische dochtermaatschappijen. Daar zijn sinds 2007 de heren Dirk Hermans, directeur aankoop Miko-groep en Marcel Lammerée, directeur Miko Koffie Service BV - Nederland aan toegevoegd. Het exploitatiecomité werkt beleidsvoorstellen uit, stelt de budgetten op, bespreekt de resultaten van de voorbije periode, vergelijkt ze met de resultaten van het voorbije jaar en met de door de raad van bestuur goedgekeurde budgetten.

34


Frans Michielsen Frans Van Tilborg Dirk Hermans Marcel Lammerée Joël Merens Jan Michielsen Wim Van Gemert Johan Vandervee

gedelegeerd bestuurder Miko-groep, voorzitter gedelegeerd bestuurder Miko-groep directeur aankoop Miko-groep directeur Miko Koffie Service BV - Nederland bestuurder Miko Coffee Service NV bestuurder MPC-DG Plastics NV bestuurder MPC-DG Plastics NV bestuurder Miko Coffee Service NV

v.l.n.r. Dirk Hermans, Jan Michielsen, Johan Vandervee, Marcel Lammerée, Joël Merens, Frans Van Tilborg, Frans Michielsen, Wim Van Gemert

2.1.2. Het coördinatiecomité Het coördinatiecomité is zeven maal samen geweest in 2008. Het coördinatiecomité is een informatieuitwisselings- en coördinatieplatform voor de managers van de Belgische vestigingen. Er zijn geen wijzigingen in de samenstelling te melden voor 2008. Frans Michielsen Frans Van Tilborg Luc Antonio Dirk Hermans Wim Van Gemert Joël Merens Jan Michielsen Kristof Michielsen Jef Van Lommel Johan Vandervee

gedelegeerd bestuurder Miko-groep, voorzitter gedelegeerd bestuurder Miko-groep international sales support manager Miko Koffie NV directeur aankoop Miko-groep bestuurder MPC-DG Plastics NV bestuurder Miko Coffee Service NV bestuurder MPC-DG Plastics NV directeur productie MPC-DG Plastics NV directeur productie en techniek Miko Koffie NV bestuurder Miko Coffee Service NV

35


v.l.n.r. Luc Antonio, Kristof Michielsen, Dirk Hermans, Jef Van Lommel, Frans Van Tilborg, Johan Vandervee, Wim Van Gemert, Jan Michielsen, Joël Merens, Frans Michielsen

2.1.3. Het exportcomité De verantwoordelijken voor de binnen- en buitenlandse koffieserviceafdelingen van de Miko-groep komen enkele malen per jaar samen om ervaringen uit te wisselen en afspraken te maken op internationaal niveau omtrent marketing en salestechnieken rekening houdend met de cultuurverschillen van de diverse landen. In 2008 vergaderde dit comité 4 maal. Het comité is als volgt samengesteld: Frans Michielsen Frans Van Tilborg Luc Antonio Jacques Grevet Karl Hermans Marcel Lammerée Joël Merens Marc Swinnen Koen Van Zon

gedelegeerd bestuurder Miko-groep, voorzitter gedelegeerd bestuurder Miko-groep international sales support manager Miko Koffie NV directeur Miko Café Service SA - Frankrijk export manager Miko Koffie NV directeur Miko Koffie Service BV - Nederland bestuurder Miko Coffee Service NV - België marketing manager Miko Coffee Service NV - België commercieel directeur Miko Koffie Service BV - Nederland

De twee grootste dochtervennootschappen binnen de pijlers koffie en plastic hebben hun eigen managementteam, dat betreffende de dagelijkse werking en de concrete uitwerking van afspraken regelmatig vergadert. De besluiten van het bestuur worden hier in uitvoering genomen. Naar het bestuur wordt teruggekoppeld betreffende de werkvloer, ook uitdagingen en opportuniteiten worden gemeld.

Karl Hermans

36

Jacques Grevet

Koen Van Zon


Het managementteam voor MPC-DG Plastics NV bestaat uit de volgende personen: Paul Cabanier, Wim De Ceuster, Lief Jochems, Eli Mariën, Jan Michielsen, Kristof Michielsen, Patrick Van Zummeren, Katelijne Vos.

v.l.n.r. Katelijne Vos, Eli Mariën, (Franky Carlier – preventie adviseur), Kristof Michielsen, Patrick Van Zummeren, Wim De Ceuster, Lief Jochems, Paul Cabanier, Jan Michielsen

Het managementteam voor MCS NV bestaat uit de volgende personen: Joël Merens, Marc Swinnen, Anje Vermeersch.

v.l.n.r. Frans Michielsen, Marc Swinnen, Anje Vermeersch, Joël Merens

37


2.2. Afvaardiging van het dagelijks bestuur van de buitenlandse dochtermaatschappijen 2.2.1. Koffieserviceafdeling UK: Miko Coffee Ltd • Frans Van Tilborg, managing director • Adrian Stagg, sales director

Duitsland: Miko Leo Coffee GmbH. • Frans Van Tilborg , Geschäftsführer • Frans Michielsen, Geschäftsführer

Frankrijk: Miko Café Service SA • Frans Van Tilborg, directeur • Jacques Grevet, directeur

Nederland: Miko Koffie Service BV • Frans Van Tilborg, directeur • Marcel Lammerée, directeur

Tsjechië: Miko Kava s.r.o. • Frans Van Tilborg, directeur • Pavlina Chvalinova, consulting manager

Polen: Miko Kawa Serwis • Frans Van Tilborg, consulting manager • Pawel Olszewski, verantwoordelijke verkoop

Slowakije: Miko Kava s.r.o. • Frans van Tilborg, directeur • Radko Reseta, consulting manager

Adrian Stagg

Jacques Grevet

Pavlina Chvalinova

Radko Reseta

Pawel Olszewski

Janusz Olszewski

Andrzej Olszewski

Hans Peters

2.2.2. Kunststofverwerkingsafdeling Polen: MPC – MCO Sp. z o.o. • Janusz Olszewski, managing director • Kristof Michielsen, director • Andrzej Olszewski , plant manager

38

Duitsland: MPC-HORDIJK Verpackungen GmbH. • Frans Michielsen, Geschäftsführer • Hans Peters, Prokurist


3. REMUNERATIE De brutovergoeding inclusief de voordelen van alle aard zoals het gebruik van een bedrijfswagen toegekend aan de gedelegeerd bestuurders van de Miko-groep bedroeg in 2008 519.204 euro. Ze schreven samen in op 2.000 aandelenopties. De andere leden van het exploitatiecomité ontvingen tezamen 865.778 euro en schreven in op 3.000 aandelenopties. 4. AANDEELHOUDERSSTRUCTUUR Voor het aandelenoptieplan van het personeel heeft Miko NV ook in 2008 geen aandelen gekocht. Er werden wel aandelen verkocht nl. 950 stuks. Het totaal aantal aandelen in bezit eind 2008 bedroeg 350 stuks. Aandeelhoudersstructuur De Stichting Administratiekantoor OKIM werd opgericht op 5 juni 1998. De Stichting bezit rechtstreeks 32,77 % en onrechtstreeks via Miko Holding NV 22,55 %, dit is in totaal 55,32 % van het kapitaal van de vennootschap. De Stichting en Miko Holding NV hebben de functie van verankeringstructuur voor de belangen van de familie Michielsen. Samen behouden zij met ca. 55 % de controle van de vennootschap. Zij hebben niet de bedoeling deze verankeringstructuur de eerstkomende jaren te wijzigen. Naast deze twee organismen bestaan er geen comités van aandeelhouders of bestuurders of bepaalde overeenkomsten. In dit kader valt eveneens te melden dat de meerderheidsaandeelhouder(s) op basis van artikel 74 van de OBA-wet (wet op de openbare overnamebiedingen van 1 april 2007) een aanmelding heeft verricht om een vrijstelling in dit kader te bekomen. We ontvingen de volgende kennisgevingen in het kader van artikel 74 § 6 van de wet van 1 april 2007 op de openbare overnamebiedingen met als reden ‘deelname op 1 september 2007’: - De Wilg Comm. V., Brasschaat, heeft Miko NV op 26 februari 2008 in kennis gebracht van de aankoop van 46.414 Miko (3,74 %) aandelen op 22 februari 2008. KBC Private Equity NV-Brussel, heeft Miko NV op 26 februari 2008 in kennis gebracht van de verkoop van 46.414 Miko (3,74 %) aandelen op 22 februari 2008. - Vanwege Miko Holding, Oud-Turnhout en Stichting Administratiekantoor OKIM, Utrecht en beide vennootschappen als verbonden vennootschappen optredend hebben Miko NV op 21 februari 2008 een kennisgeving bezorgd waarbij de situatie op 1 september 2007 wordt weergegeven. Beide vennootschappen samen vertegenwoordigen een totaal van 55,31 % of 687.000 aandelen waarvan op dat ogenblik 23,33 % bij de Miko Holding NV en 31,99 % bij Stichting Administratiekantoor OKIM. - KBC Asset Management-Brussel, heeft Miko NV op 26 oktober 2008 in kennis gebracht van het bezit en bijkomende verwerving met een totaal van 52.674 aandelen wat een aandelenpercentage van 4,24 % vertegenwoordigt.

39


Het schema betreffende de aandeelhoudersstructuur ziet er n.a.v. deze kennisgevingen als volgt uit: Naam aandeelhouder

Datum Kennisgeving*

Aantal aandelen

Percentage

Stichting Administratiekantoor OKIM Miko Holding NV

21/02/2008 21/02/2008

406.998 280.002

32,77 % 22,54 %

687.000

55,31 %

52.674 46.414 1.050 454.862

4,24 % 3,74 % 0,08 % 36,63 %

1.242.000

100,00 %

Subtotaal KBC Asset Management NV 'De Wilg' Comm. V. Miko NV Publiek Totaal

26/10/2008 22/02/2008

*Al deze kennisgevingen gebeurden in het kader van de wet van artikel 74 van de OBAwet (wet op de openbare overnamebiedingen van 1 april 2007). Er zijn na deze data geen andere kennisgevingen verricht. Ter informatie geven we mee dat in het kader van de transparantiewetgeving en in uitvoering van art. 8 van de statuten meldingen van belangrijke deelnemingen moeten gebeuren op de quota drie ten honderd (37.260 stuks), vijf ten honderd (62.100 stuks) en veelvouden van vijf ten honderd van de stemgerechtigde aandelen.

5. TOEZICHT De algemene vergadering der aandeelhouders van 9 mei 2007 heeft de burgerlijke vennootschap PricewaterhouseCoopers Bedrijfsrevisoren, met maatschappelijke zetel te 1932, Sint-Stevens-Woluwe, Woluwe Garden, Woluwedal 18, herbenoemd als commissaris. PricewaterhouseCoopers Bedrijfsrevisoren wordt vertegenwoordigd door de heer Luc Discry die gedurende het mandaat zal opgevolgd worden door de heer Filip Lozie. Het mandaat is geldig voor 3 jaar, eindigend met de algemene vergadering van 2010. Het auditcomité zal de aanstelling van de revisor voorbereiden.

40

JAARREKENING IFRS 2008

41


42


43


44


45


46


47


48


49


50


51


52


53


54


55


56


57


58


59


60


61


62


63


64


65


66


67


68


69


70


71


72


73


74


75


76


-

77


-

78


79


80


81


82


83


84

STATUTAIRE JAARREKENING MIKO NV

85


86


87


88


89

NUTTIGE INFORMATIE & NOTITIES

ADRESSEN B Miko NV Steenweg op Mol 177, B-2300 Turnhout +32 (0)14 - 46 27 70 +32 (0)14 - 46 27 99 [email protected] • http://www.miko.be Miko Koffie NV Steenweg op Mol 177 B-2300 Turnhout MPC-DG Plastics NV Steenweg op Turnhout 160 B-2360 Oud-Turnhout Miko Coffee Service NV Wayenborgstraat 14 B-2800 Mechelen Mepaco NV Steenweg op Mol 177 B-2300 Turnhout

UK Miko Coffee Ltd ‘Beverages House’ 7 Ember Centre, Hersham Trading Estate Hersham Surrey KT12 3PU Miko Coffee South West Ltd 3 Newbery Commercial Centre Fair Oak Close, Exeter Airport Business Park Clyst Honiton Exeter EX5 2UL Miko Coffee North West Ltd Unit B3(3), Harvey Court Moss Industrial Estate, St Helens Road Leigh WN7 3PT The Cornish Coffee Company Ltd Miko House, Parc Erissey Industrial Estate New Portreath Road, Redruth Cornwall TR16 4HZ

PL F Miko Café Service SA Zone Industrielle du Chemin Vert rue de l’Angoumois 8 F-95815 Argenteuil - Cedex

NL Miko Koffie Service BV Industrieterrein De Schaapsloop Korte Voren 3 NL-5555 XS Valkenswaard

D MPC-HORDIJK Verpackungen GmbH. Molkereistrasse 46B D-47589 Uedem Leo Coffee GmbH. Molkereistrasse 46A D-47589 Uedem

MPC-MCO Sp. z o.o. ul. Dąbrowa 21 PL-85-147 Bydgoszcz

CZ Miko Kava s.r.o. Budilovská 167 CZ-14200 Praha 4 - Písnice

SK Miko Kava s.r.o. Dlha ul. 401 SK-97213 Nitranske Pravno

AUS Miko Coffee Australia Beverage Marketing Australia (Pty) Ltd Unit 1, 6 Kerryl Street, Kunda Park, QLD 4556, Australia

FINANCIELE KALENDER 2009/2010 • Tussentijdse verklaring Q1 • Algemene vergadering • Betaalbaarstelling dividend • Bekendmaking van het semestrieel zakencijfer • Bekendmaking van de halfjaarresultaten • Tussentijdse verklaring Q3 • Einde boekjaar • Bekendmaking van het zakencijfer • Bekendmaking van de voorlopige jaarresultaten • Algemene vergadering • Betaalbaarstelling dividend

eerste week mei 2009 13 mei 2009 1 juni 2009 augustus 2009 augustus 2009 eerste week november 2009 31 december 2009 februari 2010 laatste week maart 2010 12 mei 2010 1 juni 2010

91


KORTE INHOUD

92

GECONSOLIDEERDE KERNCIJFERS

1-


3-

ACTIVITEITENVERSLAG 1. PROFIEL ORGANISATIESTRUCTUUR VAN DE MIKO-GROEP DE NIEUWE GROEPSSTRUCTUUR 2. EVALUATIE VAN DE KOFFIESERVICEAFDELING 1. INVESTERINGEN 2. BELANGRIJKE GEBEURTENISSEN 2008 3. LANDELIJKE ONTWIKKELING 3 EVALUATIE VAN DE KUNSTSTOFVERWERKINGSAFDELING 1. INVESTERINGEN 2. BELANGRIJKE GEBEURTENISSEN 2008 3. KERNONTWIKKELINGEN BELGIE 4. MPC-HORDIJK VERPACKUNGEN IN DUITSLAND 5. MPC-MCO IN POLEN 4. HUMAN RESOURCES 1. WELZIJN OP HET WERK 5. MILIEU- EN VEILIGHEIDSBELEID 2008 1. MILIEU 2. VEILIGHEID 6. DUURZAAM ONDERNEMEN: PEOPLE, PLANET EN PLEASURE 1. MARKTSUCCES MAKEN VAN PURO 2. PURO-BRUGPROJECT LOOPT NOG VERDER 3. SPONSORING PROJECTEN 4. GLOBAL ROUTING SYSTEEM 5. LICHTERE PLASTICS EN BIO-DEGRADEERBARE PLASTICS 6. GROENE STROOM 7. BELANGRIJKE GEBEURTENISSEN SINDS BALANSDATUM 8. MISSIE EN STRATEGIE 9. VOORUITZICHTEN VOOR 2009 10. VOORSTEL TOT WINSTVERDELING 11. EVOLUTIE VAN HET MIKO-AANDEEL OP EUROLIST BY EURONEXT BRUSSELS

55699911 15 15 15 16 17 17 18 18 22 22 23 24 24 24 24 25 25 25 25 25 27 27 27 -

INFORMATIE CORPORATE GOVERNANCE 1. RAAD VAN BESTUUR 1. SAMENSTELLING 2. WERKING 3. COMITES IN DE RAAD VAN BESTUUR 2. UITVOEREND MANAGEMENT 1. SAMENSTELLING 2. AFVAARDIGING V/H DAGELIJKSE BESTUUR V/D DOCHTERMAATSCHAPPIJEN 3. REMUNERATIE 3. REMUNERATIE 4. AANDEELHOUDERSSTRUCTUUR 5. TOEZICHT

29 29 29 31 33 34 34 38 39 39 39 40 -

JAARREKENING IFRS 2007 1. ALGEMENE INFORMATIE 2. GECONSOLIDEERDE IFRS RESULTATENREKENING (KEUR)

41 41 42 -


3. 4. 5. 6. 7.

GECONSOLIDEERDE BALANS IFRS (KEUR) TABEL EVOLUTIE EIGEN VERMOGEN GECONSOLIDEERDE KASSTROOMOVERZICHT WAARDERINGSREGELS SEGMENTINFORMATIE 1. PRIMAIR SEGMENT 2. SECUNDAIR SEGMENT 8. BIJLAGEN BIJ DE RESULTATENREKENING 1. OVERIGE EXPLOITATIEBATEN EN -LASTEN 2. VOORRAADWIJZIGING EN BRUTO BIJDRAGE 3. PERSONEELSKOSTEN EN OVERIGE SOCIALE LASTEN 4. FINANCIËLE OPBRENGSTEN EN KOSTEN 5. INKOMSTENBELASTINGEN 9. BIJLAGEN BIJ DE GECONSOLIDEERDE BALANS 1. STAAT VAN DE MATERIËLE VASTE ACTIVA 2. STAAT VAN DE IMMATERIËLE VASTE ACTIVA 3. HANDELS- EN OVERIGE VORDERINGEN OP MEER DAN 1 JAAR 4. VOORRADEN 5. HANDELS- EN OVERIGE VORDERINGEN OP MINDER DAN 1 JAAR 6. GELDMIDDELEN EN KASEQUIVALENTEN 7. KAPITAALBEHEER 8. FINANCIËLE EN OVERIGE SCHULDEN 9. HANDELS- EN OVERIGE SCHULDEN 10.VOORZIENINGEN 11.UITGESTELDE BELASTING OP HET ACTIEF 12.UITGESTELDE BELASTINGEN OP HET PASSIEF 13.VOORWAARDELIJKE VERPLICHTINGEN EN VERBINTENISSEN 14.OVERZICHT VAN DE AANDELEN 15.AANVERWANTE PARTIJEN 16.LIJST VAN DE OPGENOMEN VENNOOTSCHAPPEN 10. BELANGRIJKE GEBEURTENISSEN NA HET EINDE VAN HET BOEKJAAR 11. MEDEDELING NOPENS HET GEBRUIK DOOR DE VENNOOTSCHAP VAN FINANCIELE INSTRUMENTEN VOOR ZOVER ZULKS VAN BETEKENIS IS VOOR DE BEOORDELING VAN HAAR ACTIVA, PASSIVA, FINANCIELE POSITIE EN RESULTAAT. 12. VERGOEDING VAN DE COMMISSARIS EN VENNOOTSCHAPPEN WAARMEE DE COMMISSARIS EEN BEROEPSMATIG SAMENWERKINGSVERBAND HEEFT. 13. VERSLAG VAN DE RAAD VAN BESTUUR 14. VERANTWOORDELIJKHEIDSVERKLARING 15. VERSLAG VAN DE COMMISSARIS

43 44 45 46 53 54 56 56 56 57 57 58 59 60 60 62 64 65 65 67 68 69 71 71 72 72 73 74 75 76 77 -

77 -

77 77 82 83 -

STATUTAIRE JAARREKENING MIKO NV 1. STATUTAIRE JAARREKENING MIKO NV 2. JAARVERSLAG VAN DE RAAD VAN BESTUUR 3. VERSLAG VAN DE COMMISSARIS

85 85 88 88 -

NUTTIGE INFORMATIE 1. ADRESSEN 2. FINANCIËLE KALENDER 2008/2009

91 91 91 -

NOTITIES

95-

93


NOTITIES

95


••• Voor meer informatie, gelieve contact op te nemen met: Miko NV, Frans Michielsen, +32 (0)14 - 46 27 70 •••

96

Alle informatie die gedurende het jaar 2008 aan het publiek werd bekend gemaakt, is terug te vinden op de website van de vennootschap: www.miko.be Relevante wijzigingen die zich hebben voorgedaan sinds het afsluiten van het boekjaar, zijn in dit verslag opgenomen, d.w.z. een weergave van relevante feiten daterend van voor de bestuursvergadering van maart 2009. Ondanks onze poging om zo actueel mogelijke informatie te verstrekken, is het niet uit te sluiten dat een deel van de informatie toch reeds achterhaald is. Gelieve voor de recentste info steeds de website te willen raadplegen. Deze informatie kadert in de voorschriften van artikel 66 van de Prospectuswet.

members of the Miko group

(B)

(PL)

(B)

(D)

(F)

(B)

(NL)

(D)

(UK)

(UK)

(UK)

(UK)

(CZ)

(PL)

(SK)

(AUS)

(UK)

(B)

(B)

LEUNNA TROPPAR 80 02 GALSREVRAAJ

Committed to freshness

JAARVERSLAG 2008 RAPPORT ANNUEL

Recommend Documents