JAARGANG s s THEMANUMMER Maatschappelijk verantwoord ondernemen +WALITEITSKRULLEN IS HET PERIODIEK VAN DE +WALITEITSKRING 4WENTE

JAARGANGssTHEMANUMMERMaatschappelijk verantwoord ondernemen +WALITEITSKRULLENISHETPERIODIEKVANDE+WALITEITSKRING4WENTE

WIJ BRENGEN HELDER UW IT OPLOSSING IN BEELD!

Op het gebied van het ontwerpen, implementeren, toepassen, optimaliseren en beheren van uw IT-oplossingen hebben wij als IT-specialist specifieke kennis. Als IT-partner

denken wij met onze klanten mee over hoe IT strategisch en op een pro-actieve manier kan worden ingezet. Onze dienstverlening richt zich voornamelijk op middelgrote

organisaties in het bedrijfsleven. Maar ook grotere organisaties binnen de zorgsector en de lokale- en regionale overheid zijn klant bij ons. Samen met onze leveranciers streven wij naar de hoogst haalbare accreditaties.

GA VOOR DE IT SPECIALIST MET DE JUISTE KIJK OP IT.

enterprise

PARTNER

Microsoft Gold Certified Partner, VMware VIP Enterprise Partner, Citrix Solutions Network Gold Partner, KPN Business Partner, Checkpoint Authorized Silver Partner, RES Gold Partner, HP Preferred Business Partner 2008, NetApp Silver Partner en Trend Micro affinity One Partner.

IT Oost Nederland, Amarilstraat 6, Postbus 97, 7550 AB Hengelo, T: 074 - 850 42 00, F: 074 - 850 42 90, E: [email protected], I: www.iton.nl

ITO-0002#adv 230x297mm 1.indd 1

16-06-2008 13:01:05

De vereniging KKT is op 23 augustus 1972 opgericht en heeft tot doeI in Twente en daarbuiten de kennis en toepassing van Integrale Kwaliteitszorg en nieuwe management-tools te bevorderen en daarbij de menselijke factor uitdrukkelijk te betrekken. De vereniging kent drie soorten leden: bedrijfsleden, individuele leden en studenten. Ereleden: Dhr. M. Pot Dhr. G. Smeitink Bestuur: Rick Middel Kees Looijenga Piet Carol Wouter Bosman Henk Groefsema Johan Zemansky Gerard Berendsen Wouter van der Zee

Voorzitter Vice-voorzitter Secretaris Penningmeester Promotiecommissie Programmacommissie Opleidingencommissie Redactiecommissie

Het adres van het secretariaat is: Kwaliteitskring Twente p/a Ondernemingshuis Postbus 5503 7500 GM Enschede Telefoon 06 – 5085 0360 Fax 084 – 746 7518 E-mail [email protected] Internet www.kwaliteitskringtwente.nl

1

Colofon KWALITEITSKRULLEN is het periodiek van de KKT. Oplage 325 exemplaren. Redactieadres: Kopij kan gestuurd worden naar het adres van het secretariaat of naar het volgende e-mailadres: [email protected]

De vereniging telt de volgende commissies: Commissie Opleidingen: Gerard Berendsen (voorzitter) Peter Blankestijn Jieles van Daalen Jaap Hekkema Johan Roovers Het adres van het cursusbureau is: R. Marteijn Beethovenlaan 201 Almelo Telefoon: 0546 – 81 8249 Commissie Promotie: Alfred Bonke Wouter Bosman Henk Groefsema (voorzitter) Olaf ter Haar Arno Naafs

jaargang 21 • augustus 2008 • themanummer MVO

Informatie over de Kwaliteitskring Twente

Commissie Programma: René ter Horst Mieke van der Hout Sabine Koop Ab Meirik Bianca Peper Clemens Reinink Ruud van der Woude Johan Zemansky (voorzitter) Commissie Redactie Kwaliteitskrullen: Erwin Frick Hans Romkema Egon Schreven Wouter van der Zee (voorzitter)


Van de voorzitter Elk jaar kiest de KKT een jaarthema ter verdieping of verbreding van het begrip kwaliteit. Het huidige jaarthema van de KKT is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. MVO heeft de laatste jaren een toenemende aandacht en importantie gekregen op politiek, economisch en sociaal niveau. De film ‘Inconvenient Truth’ van Al Gore, stijgende brandstofprijzen, toenemende energiekosten, en media aandacht hebben er voor gezorgd dat bij het brede publiek de termen verantwoord ondernemen en duurzaamheid een discussiepunt is geworden. Deze ontwikkelingen hebben consequenties voor het handelen en wandelen van alle organisatie en steeds meer bedrijven houden zich in verre gaande vorm bezig maatschappelijk verantwoord ondernemen of duurzaam ondernemen.

ment altijd voorop stond. De verschillende kringmiddagen, de netwerkdag en vooral het succesvolle 35-jarig jubileum van de KKT leverde interessante en inspirerende discussiepunten op rondom het thema. Eén van de conclusies was dat MVO geen ‘hype’ is; het gaat om het fatsoenlijk en deugdelijk handelen van individuen en organisaties in onze huidige maatschappij. Ik wil de verschillende bedrijven en sprekers van de verschillende bijeenkomsten heel hartelijk danken voor hun bijdragen aan het jaarthema van de KKT.

2

De huidige kwaliteitsfunctionaris met zijn verantwoordelijkheid voor kwaliteit, ARBO en milieu neemt hierin een centrale rol. Geen organisatie kan winstgevend zijn zonder goede kwaliteit te leveren, geen organisatie kan gericht zijn op menselijke factor zonder te voldoen aan de ARBO normen en geen organisatie kan bewust omgaan met energie en het milieu zonder hier ook concreet invulling aan te geven. Als deze elementen komen terug in de rol en de taak van de huidige kwaliteitsfunctionaris. Zie ondermeer de ISO 26000 norm waarbij praktische richtlijnen worden geboden voor het opzetten en invoeren van MVO. De KKT heeft dit jaar geprobeerd om op verschillende manieren invulling te geven aan het thema MVO, waarbij het raakvlak met kwaliteitsmanage-

Ik wens u allen veel leesplezier! Rick Middel Voorzitter KKT

Wie op zoek gaat naar een passende definitie voor het begrip maatschappelijk verantwoord ondernemen komt ook termen tegen als duurzaam ondernemen en duurzame ontwikkeling. Het is echter onduidelijk wat er mee bedoeld wordt. Is duurzaam ondernemen onderdeel van maatschappelijk verantwoord ondernemen? Heeft duurzame ontwikkeling hoofdzakelijk betrekking op milieuaspecten? Zo maar een paar vragen over maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het nieuwste themanummer van de Kwaliteitskring Twente over maatschappelijk verantwoord ondernemen poogt de lezer een antwoord te geven op bovengenoemde vragen (zonder de pretentie hierin volledig te zijn). Vanuit diverse invalshoeken wordt het onderwerp belicht. Zo zal eerst inzage worden gegeven in de nieuwe ISO 26000 norm over MVO. In een aantal interviews kunt u de visies lezen van diverse organisaties over MVO, waaronder consultancy-bedrijven, een energiebedrijf, een Hogeschool, enkele profit-bedrijven, een gemeente en een leerwerkbedrijf. U leest onder andere de ervaringen over hoe zij MVO hebben ingevoerd. In het hoofdstuk Samenvatting worden de be-

langrijkste resultaten van de interviews nog eens overzichtelijk voor de lezer op een rijtje gezet en voorzien van commentaar. Aan het eind van dit themanummer is een verwijzing opgenomen naar literatuur. De redactie wil de volgende personen bedanken, zonder wier hulp dit themanummer niet tot stand had kunnen komen: Sevrien Arentsen (Conclusion), Gerard Berendsen (Hogeschool Arnhem & Nijmegen), Marga Edens (Essent), Gerben de Haan (Asystance), Herman Hulshof (Hulshof Royal Dutch Tanneries), Suzan Massier (Borger & Burghouts), Martin Niënhuis (DCW), André Nijhof (Nijenrode), Bert Otten en Martin Penninga (gemeente Hengelo), Remko Tieman (Q-Consult) en Eduard Wijnoldij Daniëls (Essent). Verder zijn wij dank verschuldigd aan onze KKTleden Eddy van Steijn, Paul Nieuwenhuis, Esther Kloek en Rienco Ligtenbarg voor hun bijdrage aan de interviews. Wij wensen u een aangename reis door de wereld van maatschappelijk verantwoord ondernemen. De redactie

Inhoudsopgave Van de voorzitter.......................................................................................................................................... 2 Van de redactie............................................................................................................................................ 3 Inhoudsopgave............................................................................................................................................ 3 Overzicht van de ISO 26000 norm over MVO............................................................................................. 4 André Nijhof (Nijenrode): “Maatschappelijk verantwoord ondernemen in kwaliteitsland”......................... 13 Marga Edens en Eduard Wijnoldij Daniëls (Essent): “Groene stroom voorbeeld van MVO”.................... 17 Herman Hulshof (Hulshof Royal Dutch Tanneries): “Bewustzijn topbestuurder drijfveer van duurzame aanpak”................................................................. 20 Suzan Massier (Borger & Burghouts): MVO verankering in kernprocessen van iedere organisatie......... 23 Martin Niënhuis (DCW): “Re-ïntegratie als MVO-doelstelling”.................................................................. 28 De Gemeente Hengelo als aanjager van MVO-activiteiten in bedrijven en organisaties.......................... 33 Bert Otten (wethouder Hengelo): Bij MVO staat de factor mens centraal................................................. 36 Remko Tieman (Q-Consult) en Sevrien Arentsen (Conclusion): KAMM Kapstok van kwaliteit en duurzaamheid................................................................................... 37 Gerard Berendsen (Hogeschool Arnhem & Nijmegen): Duur(zaam) verdiend!?!...................................... 40 Samenvatting............................................................................................................................................ 44 Lees verder ……....................................................................................................................................... 46 Boeken.................................................................................................................................................. 46 Artikelen................................................................................................................................................ 46 Rapporten............................................................................................................................................. 46 Websites............................................................................................................................................... 46 Blogs..................................................................................................................................................... 46 Websites van de ISO............................................................................................................................ 47


Van de redactie

3

jaargang 21 • augustus 2008 • themanummer MVO 4

Overzicht van de ISO 26000 norm over MVO Het hieronder opgenomen Engelstalig materiaal is met toestemming van de International Organisation for Standardisation, ISO, overgenomen van haar website. Het auteursrecht berust bij ISO. De teksten zijn geselecteerd door de redactie. De Nederlandse verbindende tekst en vertalingen zijn van de redactie. Er bestaat binnen ISO (nog) geen – geautoriseerd – Nederlandstalig materiaal. Sinds het schrijven dit artikel is de ontwikkeling van de richtlijn doorgegaan. Dit artikel is globaal gebaseerd op de status in februari/maart 2008. Voor de meest recente stand van zaken: zie de website van ISO (de links staan achterin dit nummer). Het doel van dit artikel is om een overzicht te geven van de inhoud en opzet van ISO 26000. Gezien het ontbreken van een officiële Nederlandse terminologie, is de Engelse terminologie gehandhaafd. Omdat deze terminologie terugkomt in de verklarende en verbindende teksten, zijn ook deze in de oorspronkelijke taal opgenomen. Er is een Nederlandse vertaling gemaakt van delen van de tekst die van meer algemene aard zijn. Met de gehanteerde opzet is het volgende beoogd: - voor een globaal idee van de inhoud en opzet van de norm, zou het lezen van de Nederlandse (cursieve) tekst moeten volstaan; - voor een systematisch overzicht van de inhoud van de norm, dient de Engelse tekst te worden gelezen; - voor een diepergaande kennis (van de huidige stand van zaken), dient de website van ISO te worden geraadpleegd (daar is het up-to-date materiaal te vinden). ISO 26000 is de titel van de richtlijn voor maatschappelijke verantwoordelijkheid (social responsibility, SR). De richtlijn – uit te brengen als officiële norm in 2010 – is nog in ontwikkeling. De vier aandachtsgebieden zijn: - milieu; - mensenrechten en arbeidsomstandigheden (labour practices); - bestuur (organisational governance) en behoorlijk gedrag (fair operating practices); - consumentenzaken en betrokkenheid bij de omgeving/maatschappelijke ontwikkeling (consumer issues and community involvement/society development). De werktaal bij de ontwikkeling is Engels. (Delen van) teksten bestaan in andere talen. De URL-s verwijzen naar de pagina’s waar de teksten te vinden zijn. Hier is vooral volstaan met het geven van een overzicht. De oorspronkelijke teksten zijn uitgebreider en bevatten uitwerkingen en toelichtingen. Het zijn – in dit stadium van de ontwikkeling – werkdocumenten. Op de website (de homepage) van ISO (http://www. iso.org) staat een link naar Social Responsibility.

Toepassingsgebied ISO 26000 richt zich op alle (soorten) organisaties voor alle soorten processen, met uitzondering van de wetgevings- en rechtshandhavingsprocessen van de overheid. Globaal wordt verwezen naar erkende regels en rechten (zoals op het gebied van mensenrechten). Wel wordt nadrukkelijk gesteld dat lokale regels, gebruiken en omstandigheden van invloed zullen zijn op de wijze waarop de norm zal worden toegepast. Het doel van de norm is organisaties te helpen hun relatie met belanghebbenden te verbeteren door zich meer sociaal verantwoordelijk te gedragen. Over de hele wereld, worden organisaties en degenen die met die organisaties te maken hebben, zich er steeds meer van bewust dat het belangrijk is om zich maatschappelijk verantwoord te gedragen. De opvattingen over wat maatschappelijk verantwoord gedrag is variëren. Een internationaal aanvaarde norm kan helpen om een algemeen kader voor en begrip van de uitgangspunten en de praktijk van maatschappelijk verantwoord handelen te scheppen. Maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft als doel bij te dragen aan een duurzame ontwikkeling, daaronder begrepen het maatschappelijk welzijn. Organisations around the world, as well as their stakeholders, are becoming increasingly aware of the need for socially responsible behaviour. As varying interpretations of social responsibility exist, an internationally accepted standard may be of benefit in helping to achieve a common perspective and understanding about the principles and practices of social responsibility. The aim of social responsibility is to contribute to sustainable development, including the welfare of society. Deze internationale norm (ISO 26000) geeft een richtlijn voor de uitgangspunten van maatschappelijke verantwoordelijkheid, voor wat maatschappelijke verantwoordelijkheid inhoudt en voor de manier waarop maatschappelijke verantwoor-

Het gebruik van de norm is vrijwillig en niet bedoeld om organisaties te certificeren, te reguleren of om gebruikt te worden als onderdeel van (zakelijke) overeenkomsten. De norm is ook niet bedoeld om handelsbelemmeringen op te werpen of om wettelijke verplichtingen te veranderen. This international standard provides guidance on the underlying principles of social responsibility,

the issues that constitute social responsibility and on ways to implement social responsibility within an organisation. The standard is applicable to all type of organisations, regardless of their size or location, including governmental and non-governmental organisations as well as business organisations, because every organisation has an impact on society and the environment. It is intended to help an organisation achieve mutual trust with its stakeholders by improving its performance related to social responsibility. This standard does not, however, apply to governmental organisations when exercising the legislative and judicial function of government. This standard is for voluntary use and is not intended for certification purposes, or regulatory or contractual use. It is not intended to create a nontariff barrier to trade, nor does it alter an organisation’s legal obligations. Opzet Qua opzet komt ISO 26000 straks overeen met de gebruikelijk normen. Zie hiertoe tabel 1.

Clause title

Clause number Description of Clause contents

Scope

Clause 1

Defines the subjects covered by the standard and identifies any limitations or exclusions.

Normative references

Clause 2

Lists documents that must be read in conjunction with the standard.

Terms and definitions

Clause 3

Identifies and provides the meaning of important terms used in this standard. These terms are of fundamental importance for understanding the concept of social responsibility and using the standard.

The context of social Clause 4 responsibility in which an organisation operates

Describes the factors, conditions and important issues that have influenced the development of social responsibility and that continue to affect its nature and practice. It also describes the concept of social responsibility itself - what it means and how it applies to organisations.

Principles of social res- Clause 5 ponsibility

Introduces fundamental principles of socially responsible behaviour.

Guidance on social res- Clause 6 ponsibility issues

Explains the core issues involved in social responsibility, organisational governance, human rights, labour practices, the environment, fair operating practices, consumer issues and contribution to the community and society and for each core issue provides a rationale, principles and considerations, description of the issues, as well as related actions and/or expectations.

Guidance for an organi- Clause 7 sation on implementing social responsibility

Provides practical guidance on integrating social responsibility in an organisation and on implementation of social responsibility as a whole, including the specific issues identified in Clause 6.

Bibliography

Includes references that may be useful in understanding and implementing social responsibility in an organisation.

Tabel 1: Inhoud van de ISO 26000 op hoofdlijnen


delijkheid in een organisatie kan worden geïmplementeerd. De norm is van toepassing op alle soorten organisaties, ongeacht hun omvang of vestigingsplaats, inclusief overheidsorganisaties, niet-gouvernementele organisaties en het bedrijfsleven, want iedere organisatie oefent invloed uit op de maatschappij en op het milieu. De norm is bedoeld om een organisatie te helpen wederzijds vertrouwen tussen zichzelf en de bij haar betrokken partijen (stakeholders) op te bouwen door haar te helpen zich maatschappelijk verantwoord te gedragen. Deze norm is echter niet van toepassing op overheidsorganisaties als het gaat om wetgeving en rechtspraak.

5


Inhoud

Terms and definitions

De beste indruk van waar ISO 2600 over gaat, kan waarschijnlijk worden verkregen via de gebruikte definities1:

The following terms and definitions apply to this standard.

- Rekenschap: de situatie waarin een organisatie ter verantwoording kan worden geroepen voor haar besluiten en acties aan/tegenover haar bestuursorganen2, het wettelijk gezag en in het algemeen aan haar belanghebbenden; - ethisch gedrag: gedrag dat in overeenstemming is met algemeen aanvaarde grondbeginselen met betrekking tot rechtvaardig en juist optreden in de context van een bepaalde situatie en dat past binnen internationale normen en verwachtingen over gedrag; - internationale [verwachtingen] [normen] over gedrag: [verwachtingen] [normen] die algemeen, of bijna algemeen, worden erkend en zijn gebaseerd op internationale normen en tussen regeringen afgesproken instrumenten die door middel van een brede representatieve dialoog zijn ontwikkeld waardoor zij legitimiteit hebben verkregen; - grondbeginsel: een fundamentele opvatting die richting geeft aan of van invloed is op besluitvorming of gedrag; - product: een artikel dat of stof die te koop wordt aangeboden of onderdeel is van een dienst die door een organisatie wordt geleverd; - dienst: de actie van een organisatie om aan een vraag te voldoen of een behoefte te bevredigen; - sociale verantwoordelijkheid: de verantwoordelijkheid die een organisatie neemt voor de gevolgen van haar beslissingen en activiteiten voor de maatschappij en het milieu, door transparant en ethisch verantwoord gedrag dat in overeenstemming is met [het realiseren van] duurzame ontwikkeling, met inbegrip van het maatschappelijk welzijn, waarbij rekening wordt gehouden met de verwachtingen van haar belanghebbenden; het is in overeenstemming met de van toepassing zijnde wettten en met internationale [normen] [verwachtingen] over gedrag, terwijl zij [de verantwoordelijkheid] een intergraal bestanddeel is van het handelen van de organisatie en actief wordt toegepast in haar relaties; - transparantie: openheid over activiteiten en gevolgen en de bereidheid om daarover duidelijk, juist en volledig te communiceren; - maatschappelijk welzijn: gezondheid, welbevinden en welvaart van de maatschappij. 1 2

- Accountability: state of being accountable for decisions and actions by an organization to its governing bodies, legal authorities, and, more broadly, its other stakeholders; - ethical behaviour: behaviour that is in accordance with accepted principles of right or good conduct in the context of a particular situation, and consistent with international norms/expectations of behaviour; - international [expectations] [norms] of behaviour: [expectations] [norms] that are universally, or nearly universally recognized, and based on international norms and intergovernmental instruments that have been developed through a widely representative dialogue process that gives them legitimacy; - principle: fundamental belief that guides or influences decision-making or behaviour; - product: an article or substance that is offered for sale or is part of a service delivered by an organisation; - service: action of an organisation to meet a demand or need; - social responsibility: responsibility of an organisation for the impacts of its decisions and activities on society and the environment, through transparent and ethical behaviour that is consistent with sustainable development, including the welfare of society; takes into account the expectations of stakeholders; is in compliance with applicable law and consistent with international [norms] [expectations] of behaviour; and is integrated throughout the organisation and practiced in its relationships (NOTE Activities include products, services and processes; NOTE Relationships refer to an organisation’s activities within its sphere of influence); - transparency: openness about actions and impacts, and willingness to communicate these in a clear, accurate and complete manner; - welfare of society: health, well-being and prosperity of society.

Let op: de vertaling van de definities is van de redactie. Noot van de redactie. Hoe de officiële Nederlandse vertaling gaat luiden moet worden afgewacht. Het komt echter vreemd over dat een organisatie verantwoordelijk zou zijn ‘tegenover’ haar [eigen] bestuursorganen. Eerder zou het omgekeerde het geval moeten zijn: de bestuursoganen zijn verantwoordelijk voor de besluiten en acties in naam van de organisatie. Binnen de werkgroepen wordt nog een discussie gevoerd over de uitleg en uitwerking van de – toch wel cruciale – begrippen rekenschap en verantwoordelijkheid.

Wat is `Rekenschap afleggen`?

De norm wijdt een hoofdstuk aan de implementatie (zie verderop). Daarbij gaat het – zoals gebruikelijk – om het formaliseren van de eigen uitwerking van sociale verantwoordelijkheid. Om dat te kunnen, dient er uiteraard begrip te zijn voor wat dit inhoudt. Daarom wordt dit uitgewerkt: als concept en in waarden (principles).

Accountability for the organisation’s impact on society

Deze norm beschrijft en definieert de belangrijke aspecten van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Hij geeft richtlijnen voor organisaties om hen te helpen hun maatschappelijke verantwoordelijkheid te verbeteren. Deze paragraaf belicht de belangrijkste overwegingen van organisaties, als het gaat om het toepassen van maatschappelijke verantwoordelijkheid bij het uitoefenen van hun activiteiten. This standard describes and defines the significant aspects of social responsibility. It provides guidance to organisations on issues and practices that will assist in improving their social responsibility. This section identifies some important considerations for organisations to keep in mind when considering the application of social responsibility to their organisation’s activities. Characteristics of social responsibility Three of the most important characteristics of social responsibility are: - accountability for the organisation’s impact on society; - engagement with stakeholders; - contribution to sustainable development.

Figuur 1: Eigenschappen van MVO

Essentieel voor maatschappelijke verantwoordelijkheid is de bereidheid om de verantwoordelijkheid te nemen voor en verantwoording af te leggen over de invloed van het gedrag van de organisatie op de maatschappij en het milieu. ‘Clauses’ 6 en 7 beschrijven op welke wijze een organisatie invloed uitoefent op de maatschappij en het milieu en de wijze waarop een organisatie daarmee dient om te gaan als onderdeel van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. The essential characteristic of social responsibility is the willingness of an organisation to take responsibility and be accountable for the impacts its activities create on society and the environment. Clauses 6 and 7 describe different types of impacts and the manner in which an organisation should address them as part of social responsibility. The role of stakeholders in social responsibility De omgang met degenen die met de organisatie te maken hebben, ligt aan de basis van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Organisaties moeten contact zoeken met de betrokkenen om hun belangen te kunnen bepalen en om uit te werken op welke wijze aan hun behoeften tegemoet kan worden gekomen. ‘Clause 7’ beschrijft hoe kan worden bepaald wie de betrokkenen zijn, op welke wijze met hen gecommuniceerd kan worden en hoe het contact tot stand kan worden gebracht. ‘Clause 6’ beschrijft de kernbegrippen van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Wat de maatschappij verwacht, komt terug in de verschillende aspecten van maatschappelijke verantwoordelijkheid. Wat onder maatschappelijk verantwoord gedrag wordt verstaan, verschilt tussen landen en culturen. Toch moeten organisaties de algemeen aanvaarde aspecten van maatschappelijk verantwoord gedrag erkennen en aanvaarden. Deze aspecten en verwachtingen zijn neergelegd in de internationale verdragen en normen zoals de Universele Verklaring van de Rechten van de Mens. Deze opvattingen komen terug in de lokale wetgeving. Respect voor de wet en het zich houden aan wettelijke verplichtingen zijn fundamentele onderdelen van maatschappelijk verantwoord gedrag. Betrokkenen (stakeholders) kunnen de organisatie helpen het belang van bepaalde onderwerpen te onderkennen. Maar (direct) betrok-


The concept of social responsibility

7


kenen zijn geen substituut voor de samenleving als geheel bij het vaststellen van gedragsregels. Dit betekent dat een onderwerp onderdeel van maatschappelijk verantwoord gedrag kan zijn, ondanks het feit dat de direct betrokkenen dit onderwerp niet aan de orde stellen. Engagement with stakeholders is a central aspect of social responsibility. Organisations should engage with their stakeholders to identify the stakeholders’ interests and to assist in developing ways of responding to stakeholders’ needs. Guidance on identifying an organisation’s stakeholders and on communicating and engaging with them is provided in Clause 7. Guidance on the core issues of social responsibility are provided in Clause 6. The elements of social responsibility reflect the expectations of society. Although the expectations of responsible behaviour will vary between countries and cultures, organisations should recognize and accept the universally applicable values. These expectations are reflected in international conventions and norms of behaviour established through authoritative intergovernmental instruments such as the Universal Declaration on Human Rights. They may be reflected in national and local laws. Respect for the rule of law and compliance with legally binding obligations are fundamental parts of social responsibility. Stakeholders can help an organisation identify the relevance of issues to the activities of the organisation. But stakeholders do not replace broader society in determining norms of behaviour, so a particular issue may be relevant to the social responsibility of an organisation even if not specifically identified by the stakeholders it consults. Contribution to sustainable development Een andere kern van maatschappelijke verantwoordelijkheid is rekening houden met duurzame ontwikkeling. In ‘Clause 6’ wordt beschreven op welke wijze een organisatie kan bijdragen aan duurzame ontwikkeling. Het is belangrijk om te onderkennen dat duurzame ontwikkeling iets anders is dan het voortbestaan of levensvatbaarheid van de organisatie zelf. Bij duurzame ontwikkeling gaat het er om op een zodanige manier aan de behoeften van de samenleving te voldoen, dat ook volgende generaties hun behoeften nog kunnen bevredigen. Het voortbestaan van een individuele organisatie kan al dan niet in overeenstemming zijn met duurzame ontwikkeling; dit hangt af van 3

de manier waarop de organisatie functioneert. Another of the central characteristics of social responsibility is the contribution of the organisation to sustainable development. Clause 6 describes ways in which an organisation should address a range of issues so as to make a contribution to sustainable development. It is important to note that sustainable development is a fundamentally different concept than the sustainability or ongoing viability of an individual organisation. Sustainable development refers to meeting society’s needs in a manner that allows future generations to meet their needs. The sustainability of an individual organisation may or may not be compatible with sustainable development, depending on the way the organisation is conducted and managed. Governments and social responsibility ISO 26000 is van toepassing voor alle soorten organisatie, maar sommige overheidstaken vallen er niet onder. De norm is niet van toepassing op het – democratisch gecontroleerde – politieke proces van wetgeving. De taak van de overheid is ervoor te zorgen dat rechten worden gerespecteerd. 3 Alleen langs politieke weg kunnen overheidstaken en wettelijke regels worden vastgesteld. Echter, veel taken van door de overheid ingestelde organisaties vallen wel onder de werkingssfeer van de norm. De paragrafen over arbeidsomstandigheden, milieubescherming en dergelijke gelden ook voor dergelijke organisaties. Although ISO 26000 is applicable to all organisations, there are some roles of government that are not covered by this standard. The government of a country (the state) as a political institution and lawmaker, as directed by the country’s citizens, is not addressed by this standard. The state has the role of ensuring that rights are respected. Only political decisions can determine what activities should be undertaken by government or are subject to legally binding regulation. Many of the activities of government organisations, created to act on behalf of the state, are however covered by this standard. Issues such as labour practices, environmental protection and other core issues described in Clause 6 are applicable to such organisations.

Opmerkelijk. 1) In de inleiding wordt de norm - ook - niet van toepassing verklaard op rechtspraak (judicial). 2) Het lijkt een tegenstrijdigheid dat de norm eigenlijk ene uitwerking - voor de praktijk - is van mensenrechten en dan lijkt te stellen dat die niet gelden bij wetgeving. 3) Democratie (... as directed by the country’s citizens) is kennelijk impliciet (en toch wordt de norm vertaald in het Arabisch!).

In haar benadering en uitvoering van haar maatschappelijke verantwoordelijkheid dient een organisatie zich te laten leiden door haar bijdrage aan een duurzame ontwikkeling. Daarbij dienen onderstaande uitgangspunten in acht te worden genomen. Deze uitgangspunten zijn algemeen van aard en dienen consequent en samenhangend te worden toegepast bij het ontwikkelen van beleid en bij het uitvoeren van activiteiten. Een organisatie dient zijn best te doen deze uitgangspunten toe te passen. Als het nastreven van deze uitgangspunten maakt dat de organisatie in conflict komt met internationale normen of verwachtingen, kan de organisatie op rechtmatige wijze proberen om de regels in overeenstemming te brengen met deze internationale uitgangspunten. Het voor eigen voordeel gebruik maken van een situatie waarin normen en verwachtingen afwijken van internationaal geaccepteerde normen is niet in overeenstemming met sociale verantwoordelijkheid. De uitgangspunten zijn: - ethisch gedrag, - respect voor de wet, - navolgen van internationaal erkende gedragscodes, - respect voor en rekening houden met de belangen van belanghebbenden, - afleggen van rekenschap, - voorzorgsprincipe (precautionary principle), - respecteren van mensenrechten. In approaching and practising social responsibility, the overarching goal for an organisation is to maximise its contribution to sustainable development. In so doing, the following principles should be recognized and observed. These principles are generic in nature and should be applied consistently by an organisation throughout its policy- and decision-making and in its activities. An organisation should use its best endeavours to apply these principles. Where observance of any of the following principles would bring the organisation into conflict with international [expectations] [norms] of behaviour, the organisation may choose to take lawful action to influence laws and regulations to bring them into conformity with these international [expectations] [norms]. An organisation that seeks to take unfair advantage of such a situation, does not conform with social responsibility.

integrity. From these ethics come a concern for others and the environment, and a commitment to address stakeholders’ interests. Principle of respect for the rule of law An organisation should respect the rule of law and comply with all applicable laws and regulations. This implies taking steps to be aware of applicable laws and regulations, and ensuring that these are communicated and observed within the organisation. Principle of respect for international [norms] [expectations] of behaviour An organisation should respect international [norms] [expectations] of behaviour. Principle of respect for and consideration of stakeholder interests An organisation should recognize and accept that a range of stakeholders may have interests in its activities. An organisation should respect and consider these interests. Principle of accountability An organisation should accept appropriate scrutiny and should recognize the duty to respond to this scrutiny. An organisation should disclose and justify to its stakeholders, in a clear, balanced and truthful manner and to a reasonable and sufficient degree, the policies, decisions and activities for which it is responsible, including the effects these have had or could have on society. Principle of the precautionary approach Organisations should support a precautionary approach to environmental challenges. Where Threats of serious or irreversible damage, lack of full scientific certainty should not be used as a postponing cost-effective measures to prevent environmental degradation. Principle of respect for human rights An organisation should respect the rights set out in the Universal Declaration of Human Rights. Core issues

Principle of ethical behaviour An organisation’s behaviour should be based on the ethics of honesty, equity, stewardship and

De principes worden operationeel gemaakt volgens de volgende indeling.


Principles of social responsibility

9


Consumer issues - Fair business, advertising and marketing practices; - Provision of true and adequate information; - Provision and development of safe and reliable products and services; - Mechanism for Product Recall; - Provision and development of environmentally and socially beneficial products and services; - After-supply service and support and dispute resolution and redress; - Data protection and privacy; - Access to essential products and services; - Education and awareness; - Sustainable Consumption. Environment Was ten tijde van het samenstellen van dit stuk nog niet verder uitgewerkt. Operating practices - Ethical and transparent practices; - Positive promotion of weaker stakeholders; - Promotion of fair competition; - Application of fair supply and after-supply practices; - Respect for property rights; - Countering corruption. Human rights - Civil & Political Rights; - Economical, Social and Cultural Rights; - Vulnerable groups; - Fundamental Labour Rights. Labour practices - Employment; - Rights at work; - Social Protection; - Social Dialogue; - Safety and health. Organisational governance Good governance is concerned with how an organisation establishes and maintains trust. Without trust, no model of governance will be sustainable. Trust is associated with good decision-making. Organisations should cultivate a decision-making environment that promotes: - Accountability. - Transparency and openness. - Adherence to all appropriate laws and internal rules. - Fairness, honesty and integrity. - Awareness of and considers for how the decisions of the organisation impact on others. - Respect for the interests of others.

- Delivery of positive performance and correction of negative performance. - Efficiency and effectiveness. These are the qualities of good decision making that have been universally recognized as fundamental to achieving sustainable outcomes. They can be grouped into five attributes of good governance: - direction, - legitimacy, - fairness, - accountability and - performance. Social development - partnerships for development; - contribution to infrastructure; - citizenship awareness; - promotion of democracy; - promotion of good health; - promotion of culture and preservation of cultural heritage; - promotion of education; - eradication of extreme poverty and hunger. Implementation Zoals te doen gebruikelijk, begint de implementatie met het vastleggen van de bestaande situatie en werkwijze. The “context assessment” covers the following three elements: - Organisational profile, - Sustainability context, - Stakeholder context. Organisational Profile The organisation should first study, describe and evaluate it’s current organisational profile from an economic, environmental and social perspective covering, but not limited to, the following areas: - Type of the organisation. - Guiding documents for the organisation, such as vision, mission, policies, principles, values, codes of conduct, among others. - Quantitative information: number of employees, net revenues, etc. - Geographic scope of operations and sales and organisation boundaries. - Position in the supply chain, both upstream and downstream (elements of the supply chain can be: Raw material suppliers, product suppliers, customers, waste handlers etc. - Organisational and operating structure. - Core products and services.

Sustainability context The organisation should assess the sustainability context in which it operates. Based on the identified principles and core issues (results Chapter 5 and 6) and the organisational profile. The sustainability assessment consists of: - Identifying legal requirements. - Selecting the social responsibility substantive principles that are applicable to the organisational profile. - Identifying which social responsibility principles are already being addressed, or partly addressed. - Selecting the core social responsibility Issues that are applicable to the organisation. - Identifying which core social responsibility Issues are already being addressed, or partly addressed. - Identifying (according to chosen methodology or methodology developed by the organisation itself): Status (what’s in place), impact, risks, challenges and opportunities with regard to each applicable core social responsibility issue and in relation to: • Core products and services. • Core processes and activities, including supply chain. • Additional dimensions might be: legal compliance, operational, brand and reputation, customer satisfaction, financial aspects, etc. • Further factors that could be useful to consider are: likelihood and frequency of impact; potential causes; factors that could influence the above. • The first impression of the organisation with regard to degree of control and/ or influence the organisation has towards the supply chain and other stakeholders. - Identifying any specific practices or programs within these areas. - Describing the essentials of the organisation’s culture that might be relevant for the social responsibility work. - Defining organisation’s aspirations for integrating social responsibility. When identifying and selecting any to the organisation specific social responsibility principles as well as core social responsibility issues that are

applicable to the organisation, the reasoning for choosing to include and not to include could be made transparent and communicated to relevant stakeholders. Reasons should be described in terms of possible impacts, risks, challenges or opportunities. The results of the assessment of the sustainability context will be a summary list of social responsibility principles and core issues most relevant to the organisation versus the core products and services as well as processes and activities. When available – a list of existing practices addressing social responsibility issues should be added. It might be helpful for the organisation to roughly prioritize the summary depending on the results. Stakeholder context A key approach within ISO 26000 is working with stakeholders. Therefore a stakeholder context assessment should be done. All organisations undertake some form of stakeholder engagement, even if at a basic level by communicating with customers, employees and suppliers. Stakeholder dialogue and engagement does not necessarily require development of a new communication system in the organisation, but can build on existing experiences, approaches and results. The organisation should describe its stakeholder context: 1. Identify key stakeholders and other relevant stakeholders in drawing a stakeholder map: - Who are the (key) stakeholders? - What is the relation with the (key) stakeholder? - What are the relations between the stakeholders? - Which stakeholders are in the supply chain? 2. Gather information that qualifies key stakeholders: - What expectations and demands does the (key) stakeholder have towards the organisation? - What strategy or action program does the stakeholder follow? - To which social responsibility issues can the (key) stakeholder offer contributions? - What social responsibility issues does any specific stakeholder impact on? 3. Update the sustainability context with respect to: - social responsibility issues not being addressed in the internal assessment.


- Core processes and activities. - Internal and external guidelines and standards of importance to social responsibility management.

11


- Additional social responsibility opportunities, risks and challenges for/from core products, services, - processes and activities. - Changes in organisational profile De volgende stap is het vaststellen van de uitgangspunten, randvoorwaarden en doelen. Integrating social responsibility principles and issues into vision, mission, policies and strategies of the organisation: - Adoption of principles; - Integrating social responsibility into organisational vision, mission, policies and code of conduct; - Defining sphere of (control and) influence; - Developing objectives and strategy; - Methods, approaches and references (redactie: dit is nog niet uitgewerkt). Een sleutelbegrip in ISO 26000 is de ‘stakeholder’. De norm werkt ’door’ stakeholders, door enerzijds het effect van het handelen van de organisatie op de stakeholders te analyseren en te voorspellen, en door anderzijds te beoordelen welke invloed de stakeholders op de organisatie kunnen en zullen

hebben. Een belangrijk onderdeel van de implementatie is dan ook het omgaan met de stakeholders. Working with Stakeholders - Stakeholder identification and selection; - Engaging with stakeholders; - Partnership and collaboration; - Integrating feedback from stakeholder engagement; - Methods, approaches and reference. Het operationeel maken tenslotte, is een vrij procedurele aangelegenheid. Integrating social responsibility into Organisation’s Daily Practices - Defining organisational structure and allocating resources; - Building the organisation’s capability and raising internal awareness; - Integrating social responsibility into relevant operations of the organisation; - Setting social responsibility targets and carrying out social responsibility actions; - Methods, approaches and reference (nog niet uitgewerkt).

Toen ik de vraag kreeg om een bijdrage te leveren aan dit themanummer tendeerde het gesprek al snel richting de vraag of je als kwaliteitsmanager wat moet met maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Graag wil ik dat ook als centrale vraag nemen voor deze bijdrage omdat ik daar verschillende jaren mee heb geworsteld. Eerst als technisch bedrijfskundige die als adviseur van Q-Consult zes jaar lang kwaliteitsprojecten heb begeleid bij diverse organisaties. Daarnaast ook als onderzoeker en docent bij de Universiteit Twente en sinds begin 2007 als hoofddocent bij Nyenrode Business Universiteit. In deze bijdrage wil ik graag op basis van deze ervaringen mijn beeld geven bij de relevantie van MVO voor professionals, die actief zijn op het gebied van kwaliteitsmanagement. Overwegend is dat een positief beeld, waarbij op sommige aspecten ook een zekere terughoudendheid past. Dit wordt hierna verder André Nijhof uitgewerkt. Een conceptuele beschouwing van MVO Maatschappelijk verantwoord ondernemen richt zich op de relaties tussen de organisatie en haar belanghebbenden zoals aandeelhouders, klanten, medewerkers, leveranciers en andere betrokkenen. De organisatie wordt daarbij opgevat als een samenwerkingsverband met een bredere maatschappelijke functie. De onderneming ontleent haar bestaansrecht – haar legitimiteit – aan de meerwaarde die ze levert aan de maatschappij en daarom dient de ondernemingsleiding te streven naar een evenwichtige afweging van de belangen van bestuur, werknemers, aandeelhouders en andere betrokkenen bij de organisatie. Met andere woorden: het bestuur dient ervoor te zorgen dat op een maatschappelijk verantwoorde wijze wordt ondernomen. Hiermee zijn we aanbeland bij het thema van deze bijdrage, maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Het is echter lastig een eenduidige definitie van MVO te geven, doordat achter verschillende opvattingen van MVO grote ideologische verschillen schuil gaan over bijvoorbeeld het karakter van de markteconomie, de bewegingsvrijheid van ondernemingen en de wenselijkheid dat bedrijven zich actief bemoeien met de inrichting van de openbare ruimte. De discussie over de verdeling van verantwoordelijkheden is een wezenlijk onderdeel van MVO: wie heeft welke verantwoordelijkheden ten opzichte van wie en hoe ver strekken die verantwoordelijkheden? Van organisaties wordt verwacht dat zij aangeven waar zij staan, waarvoor zij staan en hoe dit blijkt uit hun manier van opereren. Deze vraag kan echter niet op een eenduidige manier worden beantwoord, doordat het sterk afhangt van 4

de normatieve kaders die worden gehanteerd. Hierdoor is elke definitie van ‘MVO’ ook meteen controversieel; voor een klein lokaal opererend bedrijf heeft het een andere betekenis dan voor een multinational. In algemene termen betekent maatschappelijk verantwoord ondernemen dat bedrijven bewust de ondernemingsactiviteiten richten op waardecreatie op langere termijn in drie dimensies: niet alleen in financieel-economische grootheden, zoals winstgevendheid en beurswaarde, maar ook in ecologische en sociale zin. Het gaat dan om kwesties zoals milieuvervuiling, fair trade, de sociale rol als werkgever, etc. Een meer specifieke definitie is gegeven door de World Business Council on Sustainable Development: “the continuing commitment by business to behave ethically and contribute to economic development while improving the quality of life of the workforce and their families as well as the local community and society at large”. Met deze definitie benadrukt de WBCSD dat MVO een continu proces behelst, dat morele verantwoordelijkheden centraal staan en dat die verantwoordelijkheden betrekking hebben op zowel de medewerkers, op de directe omgeving en de wereld in bredere zin. MVO vraagt dus om het vormgeven van verantwoordelijkheid op verschillende niveaus. Ook is er een duidelijke relatie tussen de kernactiviteiten van een bedrijf en MVO. MVO gaat dus verder dan filantropie – geld schenken aan goede doelen – de verantwoordelijkheden zijn gerelateerd aan de producten, de dienstverlening en de primaire processen van een onderneming.4 Tot slot benadrukt de Europese Commissie dat zij MVO ziet als het accepteren van

SER (2000), De winst van waarden, Adviesrapport van de Sociaal Economische Raad, Den Haag Te downloaden op http://www.ser.nl/nl/publicaties/adviezen/2000-2007/2000/b19054.aspx


André Nijhof (Nijenrode): “Maatschappelijk verantwoord ondernemen in kwaliteitsland”

13


vrijwillige verplichtingen, althans vrijwillig in de zin dat zij niet van overheidswege via regelgeving worden opgelegd. 5 MVO staat aldus voor de uitdaging een balans te vinden tussen diverse waarden en verantwoordelijkheden die, afhankelijk van de aard van de bedrijfsvoering en de verwachtingen van stakeholders, sterk variëren per organisatie. In plaats van een absoluut criterium past het bij deze benadering van MVO te meten aan de hand van de mate waarin een organisatie de strategische en operationele beslissingen breder, dieper, rijker en beter verdedigbaar te maken: • breder, naarmate een organisatie meer waarden respecteert en naleeft waardoor met meer perspectieven en alternatieven rekening wordt gehouden; • dieper, naarmate meer rekening wordt gehouden met het verleden en de gevolgen op de lange termijn; • rijker, naarmate beslissingen zijn gebaseerd op meer argumenten; • beter verdedigbaar, naarmate het handelen beter bestand is tegen kritiek doordat het is gebaseerd op goede, steekhoudende argumentatie. Ondanks dat maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) gebaseerd is op vrijwillige initiatieven, is het allerminst een vrijblijvende aangelegenheid. Zodra organisaties erkennen dat zij een bredere maatschappelijk verantwoordelijkheid dragen, brengt dit de verplichting met zich mee daar ook invulling aan te geven en deze aandacht ook te borgen in de eigen organisatie. Duurzaam organiseren van MVO betekent dan niet zozeer dat alle kwesties geregeld zijn; veel meer gaat het om het vermogen voorbereid te zijn op nieuwe kwesties zodat deze vroegtijdig worden gesignaleerd en adequaat worden opgepakt. Telkens opnieuw kunnen nieuwe kwesties naar voren komen die de vraag oproepen wie welke verantwoordelijkheden draagt. MVO kan daarom het beste worden opgevat als een cyclisch proces, waarin verschillende betrokkenen (stakeholders) hun opvattingen naar voren brengen over de verantwoordelijkheden van de organisatie. In eerste instantie kunnen bijvoorbeeld zaken in de directe omgeving van het bedrijf worden opgepakt, waarbij vervolgens ook kwesties verderop in de keten, mogelijk zelfs in internationaal verband, worden geagendeerd. Een groot aantal organisaties heeft in de afgelopen jaren met zeer uiteenlopende activiteiten de uitdaging opgepakt om in toenemende mate maat5

schappelijk verantwoord te gaan ondernemen. Dit blijkt echter keer op keer een kwetsbaar proces. MVO raakt de kern van de organisatie. Toch blijkt het lastig MVO meer te laten zijn dan een project. Wellicht reageert de organisatie op een goede manier op enkele dringende kwesties, het vermogen dit blijvend te doen en met betrekking tot de kernactiviteiten is vaak onderontwikkeld. Het gevaar dat MVO dan op de achtergrond verdwijnt zodra de maatschappelijke aandacht verslapt of een enkele enthousiasteling een andere positie binnen of buiten de organisatie vindt, is niet ondenkbeeldig. Om MVO duurzaam te organiseren, is het belangrijk de verschillende inspanningen te verankeren en te verbreden. Verankeren is een essentiële voorwaarde voor duurzaamheid. Verbreden gaat echter verder. Een manier om de aandacht voor een bepaald onderwerp te verankeren, is het in de staf te beleggen, bijvoorbeeld bij de afdeling Public Affairs. Daarmee krijgt dat onderwerp aandacht en voor zaken die de organisatie slechts zijdelings raken, kan dit wellicht volstaan. Echter, voor onderwerpen die de kern van de bedrijfsvoering raken, is een integrale benadering vereist, waarbij medewerkers in verschillende delen van de organisatie overtuigd raken van het belang en daar vervolgens ook in onderlinge samenhang naar handelen. In dat geval is de identiteit van de organisatie een onmisbare schakel in het adresseren van maatschappelijke verantwoordelijkheid. De identiteit geeft een gemeenschappelijke basis van waaruit medewerkers kunnen nagaan wat hun eigen rol en bijdrage is aan MVO. Door het verankeren van de verschillende inspanningen en activiteiten kan MVO duurzaam bestaan, door het verbreden is een grotere groep medewerkers betrokken en kunnen zij ook in onderlinge samenhang handelen. In de mate dat dit lukt, is MVO minder afhankelijk van de talenten en inspanningen van één individu of een kleine groep mensen. Toegevoegde waarde van kwaliteitsmanagers In de conceptuele beschouwing van MVO kwamen op verschillende plekken al parallellen naar voren met de ontwikkeling die kwaliteitsmanagement heeft doorgemaakt. Gelet op deze overeenkomsten ben ik er van overtuigd dat kwaliteitsmanagers een belangrijke bijdrage kunnen leveren aan MVO. Sterker nog, in veel organisaties is MVO een inherent onderdeel van ‘het werk goed uitvoeren’ geworden zodat een kwaliteitsmanager hier niet aan voorbij kan gaan. In het bijzonder doel ik dan op de volgende punten:

EU (2001), Groenboek MVO, COM 366. Te downloaden op http://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/

Persoonlijke competenties voor MVO Welke competenties zijn nu voor medewerkers van belang indien zij werken binnen een organisatie die geleidelijk meer invulling wil geven aan MVO? Op basis van internationaal onderzoek kunnen zes competenties worden aangeduid die relevant zijn om invulling te geven aan MVO: 1. Zicht op maatschappelijke ontwikkelingen: begrijpen van de rol die maatschappelijke actoren vervullen zoals de overheid, bedrijven, vakbonden, niet-gouvernementele organisatie’s en de stem van de burger. 2. Capaciteiten ontwikkelen: Het opbouwen van relaties met externe partijen en het creëren van strategische netwerken en allianties. 3. Vragen stellen bij business as usual: Open staan voor nieuwe ideeën, anderen uitdagen om andere manieren van denken te omarmen en kritisch te reflecteren op de huidige wijze van werken 4. Stakeholder relaties: Identificeren van stakeholders, opbouwen van relaties met interne en externe stakeholders en in dialoog verschillende verwachtingen op elkaar afstemmen. 5. Strategische visie: Ontwikkelen van een strategische visie over de toekomst van een bedrijf in relatie tot haar omgeving. 6. Rekening houden met diversiteit: Respecteren van diversiteit en het aanpassen van de eigen benadering aan verschillende situaties. Mogelijke rollen voor kwaliteitsmanagers Zoals uit het voorgaande blijkt, is er veel voor te zeggen om kwaliteitsmanagers ook een rol te laten vervullen bij het verankeren van MVO in organisaties. Welke rol past, is deels afhankelijk van de persoonskenmerken die een kwaliteitsmanager bezit (zie kader). Ook is het behulpzaam om verschillende rollen te onderscheiden. Allereerst is het bij de ontwikkeling van MVO van belang dat iemand de rol vervult om kritische vragen te stellen. Hiermee worden bijvoorbeeld investeringsbeslissingen en keuzes over het al dan niet verder doorzetten van bepaalde productontwikkelingen vanuit een breder kader in ogenschouw genomen. Deze rol kan worden aangeduid met “de gespreksleider”. Vaak zijn het directieleden die deze rol vervullen, maar als het past bij de cultuur van de organisatie, kan dit ook een aantrekkelijke rol zijn voor kwaliteitsmanagers.


1. Wanneer lever je kwaliteit? Het is lastig om deze vraag in algemene zin te beantwoorden omdat ons begrip van kwaliteit verschuift. In het verleden ging het daarbij onder meer over de verschuiving van kwaliteit als ‘het voldoen aan specificaties’ naar ‘fitness for use’. In het huidige tijdgewricht kan met recht de vraag worden gesteld of je nog kwaliteit kunt leveren indien de maatschappelijke vraagstukken, die gepaard gaan met het product en het productieproces, buiten beschouwing worden gelaten. Bijvoorbeeld vraagstukken met betrekking tot een rechtvaardige verdeling van inkomsten en de arbeidsomstandigheden in de locaties waar ingekochte onderdelen zijn geproduceerd. Of vraagstukken met betrekking tot de belasting van het milieu en uitputting van de aarde. Langs de lijn van een verbrede opvatting van kwaliteit komen maatschappelijke vraagstukken, die bij MVO horen, vanzelf op de agenda van kwaliteitsmanagers te staan. 2. De instrumenten die nodig zijn om MVO te verankeren in de bedrijfsvoering overlappen voor een belangrijk deel met de instrumenten die al gebruikt worden in het kader van kwaliteitsmanagement. Ook bij MVO spreekt men onder meer over audits, leveranciersbeoordelingen en procesbeheersing. Alleen worden deze instrumenten verder ontwikkeld om een bredere verantwoordelijkheid te kunnen omvatten. Bijvoorbeeld richting social audits bij toeleveranciers of het opnemen van duurzaamheidscriteria bij de inkoop van materialen. 3. Kwaliteitsmanagers dienen evenwichtskunstenaars te zijn door vanuit een staffunctie de lijn te betrekken, te motiveren en te controleren zonder de lijnverantwoordelijkheid over te nemen. Deze spanning is ook prominent aanwezig bij het verankeren van MVO in organisaties. Te vaak wordt er vanuit gegaan “daar hoef ik niet over na te denken want daar hebben we toch een MVO-manager voor”, waarmee het op voorhand al tot mislukken gedoemd is. De ervaring die kwaliteitsmanagers hebben opgebouwd met het betrekken van de lijn, is goud waard bij het verankeren van MVO in organisaties.

15


Naast de rol van gespreksleider is ook een toenemende aandacht voor een rol, die ik zou willen aanduiden met “de overtuiger”. Het gaat daarbij vooral om het aandragen van inhoudelijk argumenten op de vraag naar “waarom zouden wij als bedrijf bepaalde maatschappelijke verantwoordelijkheden erkennen?” of in populaire termen “wat is de business case voor MVO?” In de praktijk zijn het vooral consultants en journalisten die deze rol vervullen. Echter ook kwaliteitsmanagers kunnen een belangrijke bijdrage leveren door intern informatie te verzamelen over de maatschappelijke effecten van de bedrijfsvoering en de risico’s te analyseren die gepaard gaan met een bepaalde maatschappelijke opstelling. Mede doordat leidinggevenden van bedrijven steeds meer overtuigd raken van het belang om maatschappelijk verantwoord ondernemen te integreren in de bedrijfsvoering, ontstaat een behoefte aan ondersteuning bij het doorvoeren van veranderingen. Personen die zich op deze rol richten, kunnen worden aangeduid met “de veranderaar”. Waar de overtuiger zich vooral concentreert op waarom-vragen, richt de veranderaar zich veel meer op hoe-vragen. Hoe kun je een strategische dialoog organiseren met stakeholders over de betekenis van MVO? Hoe past MVO in een lange-termijn-strategie van een bedrijf? Op welke wijze kan deze strategie worden geïntegreerd in de gehele bedrijfsvoering? Hoe kunnen medewerkers en andere stakeholders worden betrokken bij de ontwikkeling van MVO? Kwaliteitsmanagers met een bedrijfskundige achtergrond zijn doorgaans goed gekwalificeerd om deze rol te vervullen. Dit brengt ons bij een vierde rol die van belang is in het kader van MVO, een rol die we kunnen aanduiden met “de aanjager”. Het gaat om voorlopers die stelling durven nemen en daarmee hun betrokkenheid tonen. Personen die aangeven ‘Het kan toch niet zo zijn dat …’ en daar vervolgens ook consequent naar handelen. Vraag is wel wie tegenwoordig deze rol vervult, want het heeft er alle schijn van dat deze rol binnen organisaties steeds meer naar de achtergrond verdwijnt. Echter, is dit niet bij uitstek een rol die ook door kwaliteitsmanagers kan worden vervuld? Of is van hen een neutrale positie vereist waar geen ruimte is voor persoonlijke overtuigingen en normatieve stellingnames? De rollen van de overtuiger en de aanjager zijn beide gericht op het innemen van een standpunt ten aanzien van maatschappelijke ontwikkelingen. Het grote verschil is dat de overtuiger zich op neutrale argumenten baseert om aan te geven waarom het van belang is om bepaalde maatschappelijke verantwoordelijkheden te erkennen. De aanjager neemt als persoon stelling en laat daarmee zien

wat hij of zij zelf belangrijk vindt. Ook is er een verschil in de mate van reflectie op de opvattingen, die ten grondslag liggen aan de keuzes die worden gemaakt. Voor de gespreksleider en aanjager is dat cruciaal, terwijl de overtuiger en veranderaar veel meer een integrale benadering voorop stellen waarbij reflectie minder prominent naar voren komt. Deze typering is in figuur 2 weergegeven.

hoog

De verandermanager

laag

De overtuiger

De aanjager

Mate van persoonlijke betrokken-heid

laag

De gespreksleider

hoog

Mate van reflectie op praktijken en bijbehorende moraal

Figuur 2: Typeringen van rollen Welke rollen passen bij kwaliteitsmanagers die werken in een organisatie waar op zijn minst enige nieuwsgierigheid is ontstaan over de betekenis van MVO voor het eigen bedrijf? Een vraag die het beste kan worden beantwoord in het licht van de bedrijfscultuur en gegroeide verhoudingen tussen directieleden en kwaliteitsmanagers. Bovendien stelt elk van deze rollen verschillende eisen aan de betrokkenen. Eisen die in de praktijk lang niet altijd kunnen worden ingevuld door individuen. Daarom is het een goede zaak dat er netwerken zijn - zoals de Kwaliteitskring Twente waarin personen elkaar ontmoeten en contacten ontstaan om elkaar te ondersteunen bij de uitdagingen waar we voor staan. Referenties Delen van dit artikel zijn gebaseerd op eerdere publicaties van Andre Nijhof. In het bijzonder: • Nijhof, A., E. Karssing, R. Wirtz, T. De Bruijn (2008), En nu doorpakken; Gedragsverandering in de Nederlandse bouwsector, Van Gorcum • Nijhof, A.; Wesselink, R. (2006), MVO en competentiemanagement, In: Basisboek Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, red: L. Moratis en M. van der Veen, Van Gorcum, 323345 • Nijhof, A. (2005), Op weg naar open zee, In: Wil de ethisch expert opstaan? Eds: Langenberg, S.; Silljé, A., Garant, 56-60

De redacteuren Wouter van der Zee, Egon Schreven en Erwin Frick van de KKT bezochten Essent, een bedrijf met een duidelijke visie op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Marga Edens (Manager MVO) en Eduard Wijnoldij Daniëls (projectmanager MVO) vertellen hoe Essent vorm geeft aan het begrip MVO. 1 Wat is – volgens u – MVO? ‘Vaak wordt MVO als iets gezien wat los staat van de gewone bedrijfsvoering’, legt Eduard Wijnoldij Daniëls uit. ‘Maar dat is niet terecht. MVO is verweven met de reguliere bedrijfsvoering, het is een onderdeel van het “gewone” ondernemen. Feitelijk doet ieder bedrijf in meer of mindere mate aan MVO, je kunt nooit niet iets aan MVO Eduard Wijnoldij Daniëls doen. Het gaat verder dan alleen het aanbieden van producten en diensten. Het is een balans zoeken tussen de afwegingen van de onderneming en de stakeholders. Het betekent dat je verantwoording aan de maatschappij aflegt over meer dan alleen economische waarden. Je wordt door de maatschappij aangesproken op hoe je produceert en wat je produceert. Je legt daarom uit hoe je tot bepaalde keuzes komt. Dat zegt wat over hoe je in de maatschappij staat.’ 2 Hoe verliep de invoering van MVO bij Essent? ‘In feite is MVO niets nieuws’, zo stelt Marga Edens. ‘Elk gezond geleid bedrijf, Essent niet uitgezonderd, houdt in haar beleid en de uitvoering daarvan rekening met maatschappelijke kwesties.’ In 2005 startte het energiebedrijf met het formuleren van MVO-beleid. Een kleine afdeling bracht alle bestaande activiteiten samen onder de paraplu MVO. ‘We deden al ontzettend veel, maar de business units van Essent traden niet op een gecombineerde manier naar buiten’, legt Wijnoldij Daniëls uit. Het daaropvolgende jaar werd een balans gezocht én gevonden tussen de elementen people, planet en profit. Essent voegde er power aan toe, symbolisch voor de energie die het bedrijf stopt in MVO. ‘En energie is ons spel’, voegt Wijnoldij Daniëls eraan toe. ‘Over 2006 brachten we het eerste MVO-Verslag uit, waarin we Essent op een transparante wijze aan de maatschappij voorstelden.’ Dat werd gewaardeerd, blijkens de top 10-klassering in een benchmark van het ministerie van Economische Zaken. In deze benchmark werd de verslaglegging over duurzame bedrijfsvoering van 150 Nederlandse bedrijven beoordeeld op transparantie.

Het uitbrengen van het MVO-Verslag 2006 gaf daarnaast een belangrijk signaal af aan de medewerkers. Er werd in dat jaar veel gecommuMarga Edens niceerd over wat MVO precies is. ‘We hebben een heleboel gedaan om het begrip MVO te laten landen bij de medewerkers’, vertelt Edens. ‘Daartoe is een netwerk van 70 ambassadeurs gevormd, die als eerste aanspreekpunt fungeren voor de directe omgeving. We hebben onder andere Pieterpadwandelingen met MVOthema’s georganiseerd en MVO-lunches. Allerlei activiteiten om in gesprek te treden met de medewerkers. MVO is namelijk ook bewustwording. Dat iemand zich bijvoorbeeld afvraagt of het nodig is in de auto te stappen voor een bespreking, of dat het overleg ook via videoconferencing kan.’ Essent gaat ervan uit dat door kennisoverdracht en de discussie met medewerkers dit effect zal hebben op het bewustzijn van iedereen binnen de organisatie. Het MVO-Verslag 2007 borduurt hierop voort. In dit verslag gaat Essent de dialoog aan met medewerkers en stakeholders over dilemma’s waar Essent in 2007 voor stond. ‘Dat illustreert nogmaals dat MVO een onderdeel is van de reguliere bedrijfsvoering’, aldus Wijnoldij-Daniëls. ‘Bij elk investeringsbesluit is MVO een afweging. Hou je daar geen rekening mee, dan heb je kans dat aandeelhouders niet akkoord gaan, dat investeerders niet met je in zee willen of dat overheden je geen vergunning verstrekken. In sommige gevallen moet je - om dat te voorkomen - wat meer investeren.’ 3 Wat zijn de verschillen of overeenkomsten tussen MVO en kwaliteitsmanagement? Volgens Edens zijn er vooral belangrijke overeenkomsten te vinden. ‘Het begrip kwaliteit bestond voordat er kwaliteitsmanagement was. Dat laatste betekent vooral dat kwaliteit inzichtelijk wordt gemaakt. Hetzelfde geldt eigenlijk ook voor MVO.


Marga Edens en Eduard Wijnoldij Daniëls (Essent): “Groene stroom voorbeeld van MVO”

17


Het hebben van een MVO-beleid maakt Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen inzichtelijk, waardoor je er ook doelstellingen aan kunt hangen en je er verantwoording over af kunt leggen. Zowel MVO-beleid als kwaliteitsmanagement is een sturingsinstrument. Beide systemen zijn ervoor om de organisatie te sturen en te laten opereren zodat de continuïteit kan worden gewaarborgd.’ 4 Hoe zijn de ‘MVO-taken’ verdeeld binnen Essent? Inspireren, enthousiasmeren en motiveren van de medewerkers is een taak van de MVO-afdeling. ‘Deze afdeling voert de regie’, legt Edens uit. ‘Implementatie en uitvoering zijn in beginsel taken voor de verschillende business units. De daaraan ten grondslag liggende doelstellingen op hoofdlijnen zijn voor alle business units dezelfde. De onderneming maakt zelf het MVO-beleid; dit gebeurt niet door de MVO-afdeling. De centrale MVO-afdeling coördineert, faciliteert en bewaakt de acties. Daaromheen zit als een schil de MVOadviesraad, die de Raad van Bestuur adviseert bij MVO-vraagstukken. De MVO-ambassadeurs zijn de ogen en oren van het bedrijf. Zij dragen het gedachtegoed uit in de organisatie.’ 5 Hoe is het MVO-beleid ‘uitgerold’ in de organisatie? Een passage uit de MVO-beleidsverklaring toont aan dat Essent al jaren aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen doet: ‘Maatschappelijk verantwoord ondernemen is voor ons een vanzelfsprekend onderdeel van onze bedrijfsvoering. Eén van de eerste voorbeelden uit onze praktijk is de introductie van het product Groene Stroom, intussen ruim tien jaar geleden. Als toonaangevende producent en leverancier van duurzame energie in Nederland dragen wij zo in belangrijke mate bij aan het beperken van de CO2-uitstoot die het gevolg is van de productie van elektriciteit.’ ‘Als bedrijf worden we aangesproken op onze productverantwoordelijkheid’, gaat Edens in op de belangrijke rol die Essent vervult in de maatschappij. ‘We zijn de grootste producent van groene stroom. Een deel daarvan wordt opgewekt met schone biomassa. We hebben daarbij een ketenverantwoordelijkheid; het moet duurzaam zijn vanaf de bron. Essent heeft daarom de Green Gold Standard opgesteld. Deze standaard is bedoeld om in de hele keten van toelevering van biomassa tot duurzaamheid te komen. Belangrijk zijn daarin bijvoorbeeld de arbeidsomstandigheden van de medewerkers die palmolie winnen.’ Een coalitie met andere bedrijven, overheid en andere gebruikers van biomassa moet deze standaard verder aanzien en belang geven.

De rol van bedrijfsvoerder is een van de vier rollen die Essent vervult in de maatschappij. De onderneming moet als bedrijfsvoerder, marktspeler, bedrijfsburger en werkgever afwegingen maken tussen de invloed van de bedrijfsvoering op people, planet, profit en power. ‘Er is wel eens een spanningsveld tussen planet en profit’, aldus Wijnoldij Daniëls. ‘Daarover treden we steeds in dialoog met onze omgeving. Dat zie je terug in het jaarverslag van 2007, waarin we in gesprek gaan met stakeholders. Zij spreken ons aan op ons gedrag. Dit jaar worden de medewerkers nog meer betrokken bij MVO-beleid en willen we vaker met hen in gesprek. We stellen ze de vraag of de dilemma’s waar Essent in 2007 voor stond, ook hun dilemma’s waren.’ 6 Wat is de relatie met de overheid in het kader van MVO? De overheid wordt als belangrijkste partner van Essent gezien. Door de overheid als partner te behandelen, is het voor Essent mogelijk om MVOvraagstukken op te lossen. De steeds veranderende regelgeving vraagt echter wel een grote mate van flexibiliteit van de organisatie. Essent is daarom voortdurend in dialoog met de overheid over de financiële en technische aspecten van emissievraagstukken. Edens: ‘De gemeente en provincie dragen meerdere petten; ze zijn namelijk niet alleen beleidsmaker, subsidieverstrekker of vergunningverlener en marktmeester, maar ook aandeelhouder van Essent. Het blijkt dat deze rollen soms moeilijk te scheiden zijn omdat er wel eens tegengestelde belangen spelen. Een willekeurig voorbeeld: een kolencentrale bouwen kan financieel aantrekkelijk zijn voor een overheid als aandeelhouder, maar kan botsen met de overheid als vergunningverlener.’ 7 Hoe vindt - externe - controle plaats op de MVO-activiteiten? ‘Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen ís externe controle in de meest abstracte zin van het woord’, is Wijnoldij Daniëls van mening. ‘Je maakt je bedrijfsvoering transparant en geeft daar uitleg over. Dat doe je continu. Eens per jaar vat je dat samen in het MVO-Verslag, volgens richtlijnen van de Global Reporting Initiative (GRI).’ GRI geeft richtlijnen voor verslaglegging over MVO-prestaties van bedrijven en is wereldwijd als standaard erkend. ‘Een externe accountant controleert het MVO Verslag’, gaat Wijnoldij Daniëls verder, ‘zodat duidelijk is dat de gegevens in het verslag kloppen.’ Essent ambieert als duurzame onderneming een top 5-positie in Europa. Als het gaat om een

Daarnaast is Essent aangesloten bij het UN Global Compact, een initiatief van de Verenigde Naties. Het UN Global Compact is een raamwerk voor bedrijven die hun processen en strategieën willen afstemmen op de tien universeel geaccepteerde principes rondom menselijke waarden, milieu, arbeidsomstandigheden en anti-corruptie. Leden leggen eens per twee jaar verantwoording af over hun progressie op deze gebieden. Volgens Edens is een dergelijk lidmaatschap van belang; het betekent wereldwijde aandacht en inzet voor mondiale problemen.

8 Met welke instanties werkt Essent samen? ‘Als bedrijfsvoerder, marktspeler, bedrijfsburger en werkgever heeft Essent te maken met meerdere partijen in de samenleving. Eén van de belangrijkste is het Wereld Natuur Fonds (WNF)’, aldus Edens. Samen met het WNF zet Essent zich in om de oorzaken van klimaatverandering tegen te gaan. Hierbij is een aantal thema’s benoemd, waarop beide partijen zich richten. Ten eerste de promotie van de duurzame energieproducten Groene Stroom en Groen voor Gas. Daarnaast is de besparing van energie, naast de verduurzaming van energie, een belangrijk onderwerp. Een andere focus betreft het onderzoeken van beschikbare duurzame biobrandstoffen voor de centrales van Essent. 9 Heeft u nog tips in het kader van MVO? ‘Zie MVO niet los van de bedrijfsvoering’, benadrukt Wijnoldij-Daniëls nogmaals, ‘maar beschouw het als onderdeel van de dagelijkse bedrijfsvoering. Verzin niet iets wat ver van je bedrijf afstaat.’ ‘Waar het feitelijk om gaat’, zegt Edens, ‘is dat MVO wordt beleefd in de gehele organisatie. Zonder de wil en het vermogen om MVO-gerichte doelstellingen te aanvaarden, zullen ze nooit worden bereikt. Communicatie en consultatie zijn daarbij erg belangrijke factoren. Zowel naar de omgeving toe als binnen de eigen organisatie.’


leidende rol op het gebied van duurzaamheid, kijkt het bedrijf tegenwoordig verder dan alleen Noordwest-Europa. ‘De ketenverantwoordelijkheid is namelijk mondiaal’, legt Wijnoldij-Daniëls uit. ‘Vandaar dat we Essent in 2007 hebben laten vergelijken in de Dow Jones Sustainability Index (DJSI). Deze index hanteert uniforme criteria voor het meten van duurzaamheid. Op sociaal en economisch gebied zijn we een gemiddelde speler, op milieugebied lopen we wat achter. Het is goed om te weten waar we staan, om eens een realitycheck te doen.’

19


Herman Hulshof (Hulshof Royal Dutch Tanneries): “Bewustzijn topbestuurder drijfveer van duurzame aanpak” “Ik kan me nog herinneren dat ik als kleine jongen met mijn vader op jacht ging, eendenjacht in de velden buiten het dorp. Tijdens die tochten vertelde mijn vader me niet te dicht bij de sloot te komen, dat was slecht voor m’n kleren. Toen had ik natuurlijk niet door wat er aan de hand was, dat begreep ik later. Het had te maken met de lozing van onze en een andere fabriek.” Herman Hulshof, de vierde generatie aan de leiding van het gelijknamige familiebedrijf, leidt de aanleiding van MVO binnen Koninklijke Hulshof in. Hulshof maakt in hun fabriek in Lichtenvoorde leer uit ruim 300.000 stierenhuiden per jaar. Dit leer wordt gebruikt op meubels en in auto’s, jachten, treinen en vliegtuigen. In die tijd, de jaren vijftig van de vorige eeuw, was het usance om op die manier om te gaan met de omgeving van productiebedrijven. Inmiddels is het al lange tijd opgeruimd. Hulshof vervolgt “Toen ik begreep dat onze fabriek mede debet was aan de vervuiling van de sloot, was me duidelijk dat dit zo niet verder kon. Er moesten structurele dingen veranderen om te zorgen dat we onze omgeving niet om zeep hielpen.” Vanaf het moment dat Herman Hulshof de leiding in het bedrijf overnam, begin jaren 80 van de vorige eeuw, was milieu een belangrijk aandachtspunt. Opschalen of ophouden Eén van de belangrijke kenmerken van een familiebedrijf is de continuïteit. “Een familiebedrijf stopt niet, dat is geen optie.” Hulshof klinkt resoluut. “Bij elke stap Herman Hulshof kijken mijn vader, grootvader, overgrootvader en bet-overgrootvader mee, een familiebedrijf gaat altijd door.” Om de druk op de omgeving (het milieu) te verminderen, waren aanzienlijke investeringen nodig. De leerindustrie heeft afvalwater met vetten, zwavel, stikstof, kalk, chroom, zout, conserveringsmiddelen en vooral eiwitten. De bestaande zuivering van dit afvalwater vereiste veel energie en leverde een grote hoeveelheid reststoffen op. Beide vormden een zeer omvangrijke kostenpost voor Hulshof. “De enige manier om de druk op het milieu te verminderen en toch kostentechnisch te overleven, was opschalen. Meer volume tegen hogere toegevoegde waarde. Ga er maar aan staan in een krimpende markt.” Dubbel investeren: opschalen en milieuvriendelijke oplossingen Omdat er op drie fronten omvangrijke projecten gestart werden, werd besloten om het waterzui-

veringproject uit te besteden. Hierin werd samengewerkt met Waterstromen, een dochteronderneming van het Waterschap Rijn en IJssel. Zij zorgde voor de bouw en exploitatie van de nieuwe zuiveringsinstallatie, waardoor Hulshof zich kon concentreren op de waardecreatie in het productieproces. Het waterzuiveringproject pionierde richting een duurzame zuiveringstechniek, waarbij in een anaerobe stap organische stoffen - nu zonder toevoeging van energie - worden omgezet in methaangas. Deze gassen worden vervolgens teruggeleid naar de warmtekrachtcentrale, waar groene stroom geproduceerd wordt, grofweg 2,5 miljoen kWh per jaar. Dankzij de integratie met de afvalwaterinstallatie en de biomassa vergistinginstallaties ontstaat een zeer interessante kostensynergie. Er wordt nog slechts een kwart aan energie verbruikt, een aanzienlijke winst dus. Deze installatie is breder toepasbaar in verschillende sectoren, bijvoorbeeld horeca, slachterijen en levensmiddelenproducenten. Doordat Waterstromen hier als zelfstandig exploitant bij betrokken is, is een marktklaar concept ontstaan, waar brede interesse voor bestaat. Voor Hulshof resulteerde het in een opschaling van de zuiveringscapaciteit tot 1200 huiden per dag. Dit was noodzakelijk om de daarop volgende opschaling van de productie te kunnen realiseren. Daarnaast werden interne projecten gestart om de toegevoegde waarde omhoog te krijgen. “Naast de opschaling moest de waardetoevoeging omhoog, de enige manier om het vol te houden.” Hiervoor werd besloten om op te schuiven in de productpiramide, designleer, vliegtuigleer. Hoogwaardiger producten, mooiere kwaliteit. Dankzij stroomlijning van de keten konden de voorraden geminimaliseerd worden en konden de huiden ongezouten en dagvers worden aangeleverd. Een ander project werd het benutten van bijproducten uit het primaire proces. Met het onderste deel van de huid, die er voor de egalisatie afgesplit wordt, kan meer worden gedaan dan ze te

“Als ik hieraan niet failliet ga, dan weet ik het ook niet meer” “Toen ik de zuiveringsinstallatie voor het eerst zag, dacht ik: als ik hieraan niet failliet ga, dan weet ik het niet meer.” Bij de ontwikkeling en bouw van de installatie moest een aantal omvangrijke hordes genomen worden (2004-2005), waarbij extra investeringen vereist waren. Nu zijn alle kinderziektes verholpen en draait de installatie op volle toeren.” Opkomende markten worden wakker China en India zijn opkomende landen in de markt voor leer, waarbij de volume toename spectaculair is geweest. Dankzij moderne communicatiemiddelen en lage transportkosten is de leermarkt, net als praktisch elke markt, een globale markt geworden. Voor conservering tijdens transport naar de leerlooierijen worden huiden gezouten. Het uitwassen van het zout uit de huiden zorgt voor een enorme belasting op het milieu. Hulshof klinkt verzuchtend: “Ze lozen daar zo op het oppervlaktewater. Als je dan ziet dat de bevolking vervolgens hun drinkwater uit de grond haalt, weet je dat dit zo niet kan.” Hij vervolgt: “Gelukkig zijn de overheden daar ook snel tot dat inzicht gekomen. Dat is hand in hand gegaan met de economische ontwikkeling. Een voorbeeld hiervan is de import-

heffing op gezouten huiden door de Chinese overheid. Deze importheffing ligt ongeveer op het peil van de kostprijs van de gelooide huiden. Hiermee geeft de overheid een duidelijk signaal aan de eigen markt en kunnen wij ineens concurreren met het halffabrikaat.” Gemeenschapszin De individualisering van de consument vormt een bedreiging voor het verantwoord ondernemen. De consument wil goedkoop, zonder zich daadwerkelijk in te zetten voor duurzaamheid. Als de consument deze druk niet uitoefent, moet die vanuit de keten of de overheid komen, stelt Hulshof. Hierin ziet Hulshof een rol voor publiek-private samenwerkingsverbanden. De overheid moet een partner zijn in verbeterprojecten, niet de boze initiator. “Aan die rol moet de overheid zelf ook nog wennen”. Daarom is het ook belangrijk dat wij als bedrijfsleven een rol hebben in publieke organen als het waterschapsbestuur, waarin Hulshof zelf jarenlang een positie had. Niet puur als direct belanghebbende, maar als vertegenwoordigers van de private sector. Samen trekken aan duurzaamheid. “Er moet sprake zijn van een level plain field waarbij de kosten voor de bescherming van het milieu, zeg gerust bescherming van de aarde, geen invloed meer hebben op de concurrentiepositie.” Terugkijkend vraagt Hulshof zich af hoe ze het eigenlijk hebben kunnen rooien. “De investeringen in de waterzuivering zijn pas achteraf verantwoord gebleken. Maar de visie die we hadden, eigenlijk al sinds begin jaren ‘80, is effectief gebleken.” De ontwikkelingen in bijvoorbeeld China bewijzen zijn gelijk. Dankzij een pionierende rol in milieuvriendelijk produceren, is een concurrentie voordeel ontstaan en dankzij de toename van de toegevoegde waarde en eigendomsrechten op procesinnovaties is een stabiele situatie ontstaan voor de toekomst.


verkopen aan gelatine fabrieken, werd verondersteld. Deze gedachte mondde in 1996 uit in een pilotfabriek (sinds 2005 staat er een geheel nieuwe), waarin heel fijne huidvezels (proteïne) worden gemaakt als structuurverbeteraar voor de vleesverwerkende industrie. Nadat deze proefopstelling - na veel hindernissen genomen te hebben - uiteindelijk succesvol bleek te zijn, werd deze uitgebouwd tot een volwaardige installatie. Op deze manier is het rendement uit de grondstof sterk omhoog gegaan. Dankzij verbetertrajecten in het proces en de toename in de zuiveringscapaciteit, kon stap voor stap het volume omhoog.

21


Energie uit afval

22

Voor een duurzame toekomst KK0508

www.twence.nl

Al geruime tijd staat de maatschappelijke functie van ondernemerschap in de belangstelling. De media spelen hier steeds vaker op in. De vraag is echter hoe het bedrijfsleven zelf met MVO omgaat. MVO kan op veel verschillende manieren vorm krijgen en is veelal een mix van bedrijfsbelang en maatschappelijk belang. Uit de ondernemerschapsmonitor van het Ministerie van Economische Zaken blijkt dat een ruime meerderheid van het bedrijfsleven zelf van mening is met MVO bezig te zijn. Toch blijkt dat slechts 18 procent van de bedrijven, die deze mening is toegedaan, ook concreet aan MVO doet conform de vooraf geselecteerde activiteiten. Uit dit verschil tussen eigen mening en concrete activiteiten is op te maken dat ieder bedrijf een andere perceptie heeft op MVO en nog moeite heeft met het waarmaken van de MVO-ambitie die ze hebben vastgelegd. In de praktijk is het nog niet altijd gemakkelijk om de MVO-ambitie waar te maken. Drs. Suzan Massier, organisatieadviseur bij Borger & Burghouts heeft onderzoek gedaan over hóe MVO vormgegeven kan worden in de organisatie. Zoals voormalig staatssecretaris Wijn zegt van het Ministerie van Economische Zaken: ‘De ‘waarom-vraag’ is niet langer een issue, het gaat nu om de ‘hoe-vraag’. ‘Organisaties Suzan Massier stuiten bij het verankeren van MVO in de organisatie veelal op problemen. Uit de praktijk blijkt dat dit voorkomt uit een gebrek aan kennis en ervaring over hoe om te gaan met de verschillende disciplines van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Duurzaam ondernemen (oftewel MVO) is op te vatten als een geïntegreerd beleidsdoel op het terrein van de maatschappelijke verantwoordelijkheid van ondernemingen. De centrale gedachte is dat ondernemen pas duurzaam is, wanneer de economische doelen van de onderneming worden geïntegreerd met sociale en milieudoelen. Bovendien is ondernemen pas duurzaam wanneer deze samenhang in alle aspecten van het ondernemingshandelen wordt geïntegreerd, van het meest strategische tot het meest operationele niveau. Het is, kortom, belangrijk dat ondernemingen niet alleen reageren op morele problemen in relatie met de stakeholders. Dan is verantwoord ondernemen namelijk niet meer dan een soort morele ‘trouble shooting’ achteraf. Verantwoord

ondernemen vereist juist een pro-actieve benadering, vanuit een samenhangende organisatievisie op haar maatschappelijke verantwoordelijkheid. De wijze waarop door bedrijven invulling gegeven wordt aan MVO is onder andere afhankelijk van de bedrijfsfilosofie en het ambitieniveau van de organisatie. Volgens Massier begint MVO bij ambitie. De ambitie van een aantal medewerkers, de ambitie van een directeur om iets te betekenen voor de (lokale) samenleving of iets positiefs (dan wel minder belastend) te zijn voor het milieu. Deze ambitie is het vertrekpunt voor het vormgeven van MVO in organisaties. Een ideaalsituatie voor MVO wordt door Jonker en Gobbels (2001) geschetst: MVO zit in het hart en de genen van de organisatie en is volledig geïntegreerd in de totale bedrijfsvoering; ook werknemers geven vorm en inhoud aan maatschappelijk verantwoord ondernemen binnen en buiten de organisatie. Structurele sponsoractiviteiten (bijvoorbeeld kennisuitwisseling en ervaring) vinden plaats op basis van wederkerigheid (leren van elkaar). De organisatie heeft een voorbeeldfunctie in de samenleving, formuleert maatschappelijke doelstellingen in dialoog met haar omgeving, vergelijkt zichzelf met concurrenten of organisaties die ook voorop lopen. De organisatie is duidelijk over alles wat invloed heeft op de samenleving en loopt vooruit op de maatschappelijke ontwikkelingen. Maatschappelijke doelstellingen zijn vertaald naar besturingsprocessen zoals strategie- en structuurvorming. Externe referentiekaders als Social Accountability 8000 Standard (SA 8000 norm) en Investors in People zijn verankerd in de kernprocessen, waardoor certificering een groot deel van haar noodzaak heeft verloren. De organisatie doet aan MVO omdat dit logischerwijs voortvloeit uit haar normen en waarden. Ondernemingen noemen dit vaak de ‘ziel’ van hun organisatie oftewel de ‘bedrijfsfilosofie’. Gebruikmaking van deze termen dient echter wel een secundair doel van dit onderzoek, namelijk MVO verduidelijken en expliciteren in de taal die het bedrijfsleven verstaat, aldus Jonker en Gobbels. In de jaren zeventig werd duurzame ontwikkeling nog vrijwel uitsluitend gebruikt op het gebied van milieukwesties. De oplossing van economische en


Suzan Massier (Borger & Burghouts): MVO verankering in kernprocessen van iedere organisatie

23


sociale vraagstukken werd hierbij als randvoorwaarde gezien. Inmiddels heeft de term een verbreding in betekenis ondergaan en wordt hiermee ook economische en sociale duurzaamheid aangeduid. De continuïteit van ondernemingen wordt in navolging daarvan gezien als een samenspel van economische, ecologische en sociale factoren. Daardoor is een bredere basis ontstaan voor het beoordelen van het functioneren van een onderneming. Het financiële bedrijfsresultaat is niet langer de bepalende factor in de continuïteit en het succes van de onderneming. Het gaat om de balans in performance op drie prestatievelden, namelijk People, Planet en Profit. Het afwegen van deze drie prestatievelden in de besluiten van de organisatie betreffende inkoop, sales, productontwikkeling enz. is de essentie van MVO. MVO is een logisch gevolg van een aantal maatschappelijke ontwikkelingen geworden zoals mondialisering, terugtredende overheid, grotere mondigheid van burgers en emancipatie van aandeelhouders en andere belanghebbenden van een bedrijf. Zowel beginnende ondernemers, het midden- en kleinbedrijf als multinationals krijgen met deze ontwikkelingen te maken. De gedachtevorming daarover heeft ook de politiek bereikt. Maatschappelijk verantwoord ondernemen is het geitenwollensokkenimago inmiddels ontstegen. Het is van ‘deze tijd’ om succesvol ondernemerschap aan te tonen met financiele prestaties en prestaties op milieu en sociaal vlak. Het zijn tegenwoordig de zakelijk ingestelde directies van de diverse ondernemingen die zich er actief mee bezighouden. Iedere toonaangevende financiële instelling heeft tegenwoordig een groenbeleggingsfonds. Ondernemers verdiepen zich in de maatschappelijke consequenties van hun handelen. Waarom? Vanuit een defensief standpunt enerzijds, namelijk voorkomen dat de organisatie onderwerp van het publieke debat wordt, met alle mogelijke gevolgen van dien. Anderzijds vanuit een business-opportunity, de mogelijkheid om als bedrijf te investeren in je toekomstige afzetmarkt. Een gezonde manier van omgevingsmanagement, stakeholdermanagement en investeren in de toekomst van het bedrijf. Het uitputten van de grondstoffen, het overmatig belasten van het milieu, en het produceren van enorme hoeveelheden afval staat gelijk aan roofbouw plegen op de toekomst van het bedrijf. Het is in het belang van de duurzaamheid (of te wel houdbaarheid) van de organisatie en de economie om nu te handelen voor een vruchtbaar ondernemingsklimaat in de toekomst. Dat heeft dus helemaal niets met liefdadigheid te maken of filantropie, aldus Massier, maar alles met visie en gezond verstand. Een onderneming heeft de verantwoordelijkheid om voort

te blijven bestaan. De sleutel hiervoor is in het gedachtegoed van MVO, te investeren in Maatschappij/Mens, Milieu. Waardecreatie wordt dit ook wel genoemd. Nu investeren voor resultaten op de langere termijn. Volgens de Sociaal Economische Raad is de kern van MVO, de zorg voor de maatschappelijke effecten van het functioneren van de onderneming. Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen kan niet louter op liefdadigheid zijn gebaseerd. Twee elementen bepalen volgens de SER of er met recht van MVO kan worden gesproken: 1. De onderneming richt de ondernemingsactiviteiten bewust op waardecreatie in drie dimensies: Profit (de voortbrenging van goederen en diensten; winst als maatstaf voor de maatschappelijke waardering daarvan), people (de gevolgen voor mensen binnen en buiten de organisatie) en planet (de effecten op het natuurlijk leefmilieu), en de onderneming richt zich daarmee op de bijdrage aan de maatschappelijke welvaart op langere termijn. 2. De onderneming onderhoudt een relatie met de verschillende belanghebbenden op basis van doorzichtigheid en dialoog, waarbij antwoord wordt gegeven op gerechtvaardigde vragen uit de maatschappij. De verbrede verantwoordelijkheid van ondernemingen wordt aangeduid met de term Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Hieronder vallen zowel sociale en economische verantwoordelijkheden, als verantwoordelijkheden op het gebied van het milieu. De erkenning van de verbrede verantwoordelijkheid roept de vraag op naar een concrete invulling daarvan in de bedrijfscontext. MVO is het geheel aan activiteiten binnen een onderneming, die plaatsvinden om de verantwoordelijkheden in de samenhang inhoud te geven. Een duurzame inbedding van de onderneming in de samenleving is daarvan het gevolg. MVO impliceert een visie op drie typen verantwoordelijkheden, de samenhang ertussen en de wijze waarop de afwegingen tussen de drie typen gemaakt kunnen worden. Keuzes die gemaakt moeten worden, brengen vaak een afweging tussen fundamentele belangen of normen met zich mee. Voor een lange-termijn visie is het creëren van winst alleen niet genoeg. Beter is te spreken van waardecreatie. Wanneer men het over waardecreatie van een onderneming heeft, heeft men het niet alleen over winst, maar ook over andere zaken die continuering van de organisatie waarborgen, namelijk de mensen en de omgeving van een organisatie (People en Planet). Zij zijn de randvoorwaarden van het bestaan van een orga-

Het aantrekkelijke van het begrip MVO is dat economische groei, evenwicht in het milieu en sociale vooruitgang in hun onderlinge samenhang worden benaderd. Zo kunnen milieuprogramma’s niet zonder een financieel-economische basis en is economisch succes dat ten koste gaat van het milieu op lange termijn niet duurzaam. Deze onderlinge samenhang brengt echter fundamentele dilemma’s met zich mee. Het is lang niet altijd mogelijk om de doelen op alle drie gebieden tegelijkertijd na te streven.

boliseert cohesie en consistentie in de organisatie. De drie pijlers rusten, naast dat het de dragers van het dak zijn, op het fundament van de organisatie; in dit geval de kernprocessen van de organisatie. Immers, een organisatie is op enig moment in de tijd ontstaan, omdat er een behoefte was aan hetgeen de organisatie als output produceert. Oftewel de kernprocessen. Het gebouw is hiermee casco beschreven en kan hiermee prima functioneren en voldoen aan de primaire vraag van de klant. Naarmate een organisatie groeit in de tijd en groeit in omvang, worden de pijlers van strategie, structuur en cultuur steeds langer en krijgt de organisatie steeds meer verdiepingen. In deze situatie kunnen de verdiepingen beschreven worden als strategisch, tactisch en operationeel niveau. De drie verdiepingen staan in nauwe samenhang met elkaar, maar werken allen op een vrij autonome wijze. Het vertalen van de drie pijlers (strategie, structuur en cultuur) naar de drie verdiepingen (strategisch, tactisch en operationeel) is een moeilijk proces gebleken. Het is een proces van vallen en opstaan waarbij incrementele progressie geboekt kan worden in de loop der tijd. Een organisatie krijgt hier ook te maken met verschillende krachtenvelden. Enerzijds van onderuit

MVO als bedrijfsfilosofie

Strategie

Structuur

Cultuur

Strategisch niveau

Intern / extern

Fit Stretch

Terug koppeling

Proces architectuur

Dialoog discussie

Gedeelde assumptie

Analyse

Tactisch niveau

Expliciet / impliciet

Doelstelling

Plan van aanpak

Stimuleren motivatie

Dialoog discussie

Gedeelde normen en waarden

Keuze

Operationeel niveau

Emergent

Targets

Beloning

Bonussen

Dialoog discussie

Gedeelde artefacten

Implementatie

MVO in kernprocessen

Figuur 3: Model van een organisatie Het bovenstaande model geeft aan dat iedere organisatie rust op drie pijlers: strategie, structuur en cultuur. Zij zijn de dragers van het dak. Het dak sym-

de organisatie (bottom-up) en anderzijds van bovenuit de organisatie (top-down). Met name het middenkader op tactisch niveau heeft hierdoor te


nisatie. Hieraan ontleent een organisatie haar bestaansrecht. Voor een lange-termijn visie zal dus rekening moeten worden gehouden met meer dan alleen winst. Het is beter rekening te houden met de Triple P (people, planet en profit) van Elkington. Hóe dit gedaan kan worden, daarvoor geeft de ethiek goede ingangen. De ethiek in combinatie met de filosofie van ondernemen, zorgt samen voor een nieuwe filosofie ten aanzien van ondernemen: Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen; de nieuwe manier om de continuering van een bedrijf te waarborgen. MVO kan gezien worden als de optelsom van bedrijfsethiek en het ondernemen van een bedrijf.

25


maken met verschillende - wellicht tegenstrijdige - belangen. Het grootste gevaar dat hier dreigt, is dat de managers gaan schipperen tussen de verschillende belangen en daardoor geen behouden vaart garanderen. Een sterke cultuur - waarin dialoog en discussie geaccepteerd zijn - is heel erg belangrijk op dit niveau, zodat hoofdzaken van bijzaken onderscheiden kunnen worden.

26

De kritische succesfactoren van MVO: • Visie en ambitie: Het is belangrijk dat directie en/of het management een heldere, concrete visie formuleert ten aanzien van de toekomst van de organisatie en de invloed hiervan op People, Planet en Profit. Het uitdragen van een MVO ambitie en het zichtbare commitment is zeer belangrijk voor het al dan niet welslagen van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Medewerkers, klanten, leveranciers, omwonenden, iedereen moet geloven dat de ambitie écht is. • Betrokkenheid: het is belangrijk dat de top zich persoonlijk bezighoudt met het invoeren van de nieuwe prestatievelden People en Planet. Medewerkers moeten merken dat de top voldoende betrokken is. Dat kan door op een zichtbare manier het voorbeeld te geven en zo als model te functioneren. • Inspiratie en dialoog: betrokkenheid alleen is niet voldoende. Een goede spirit is belangrijk. Een stimulerende houding kan daarbij helpen. Dialoog met elkaar, inspirerende gastsprekers en meetings op kantoor kunnen hierbij behulpzaam zijn. • Opleiding en Training : andere vaardigheden en houdingen komen niet vanzelf tot stand. Het kan nodig zijn de MVO verandering te ondersteunen door medewerkers in de gewenste richting op te leiden. Belangrijk voor een organisatie is het geloof van de medewerkers, dat de gewenste veranderingen en hun bijdragen daarin zullen leiden tot succes. Daarvoor is het nodig eerst enig succes te bereiken. Wanneer dit gelukt is,

Wanneer het besef heerst in een organisatie dat alleen winst niet de garantie geeft voor continuering van de organisatie, maar waardecreatie in de vorm van people, planet en profit wel, dan is de waarom-vraag niet meer belangrijk. Die is dan onderkend en erkend door de organisatie. MVO geeft dan als bedrijfsfilosofie, als nieuw aansturingsmodel input aan de drie pijlers en input aan de drie niveaus van de organisatie. Het dient als overkoepeling van alles wat er in de organisatie gebeurt en legitimeert hiermee haar fundament (haar bestaansrecht), namelijk de kernprocessen.

is het belangrijk het succes zichtbaar te maken. Medewerkers hebben feedback nodig over de resultaten van hun inspanningen. Zijn hun bijdragen succesvol en passen ze voldoende in de nieuwe cultuur, dan is bekrachtiging nodig om het nieuwe gedrag te beklijven. Bewustwording -Wat is MVO -Waarom zouden we het willen

Permanente bijsturing

Evaluatie

MVO verankeringsfasen

Vaststellen Nulsituatie En Ambitiestatement

Vaststellen Rand voorwaarden

Verankerings proces Plan Van Aanpak

Figuur 4: Het MVO-vliegwiel MVO in fasen Er is niet one-best- way voor het implementeren van MVO. Afhankelijk van onder andere omvang van de organisatie, bestaande structuren en eerder bepaalde koers is er niet één ultieme route naar MVO-succes? Wel zijn er businessmodellen die het mogelijk maken een eigen implementatieproces vorm te geven. Waarbij de volgorde ook kan wisselen. Hieronder wordt een voorbeeld van MVO-implementatietraject weergegeven: Fase 1: Vaststellen nulsituatie Allereerst is het management aan zet. Zij moet een aantal basisvragen beantwoorden zoals: • Welke processen lenen zich wel en niet voor het veranderen van MVO? • Zijn wij klaar voor een MVO-operatie? • Laten wij ‘vreemden’ toe in de vorm van stakeholders? • Kunnen wij belangrijke veranderingen voldoende draagvlak geven? Na het beantwoorden van deze vragen wordt de nulsituatie vastgesteld door het uitwerken van een business case, waarin de volgende onderwerpen aan bod komen: • Strategisch: Past verankering van MVO in de strategie van een organisatie? Kan de onderneming haar lange termijndoelstellingen bereiken ondanks of misschien wel dankzij MVO? Wat wil de organisatie bereiken met de verankering van MVO? Wat zijn de lange-termijndoelen? Wat zijn de voordelen van de verankering van MVO ten opzichte van de huidige situatie? • Tactisch: Wat zijn de huidige kosten? Wat is het huidige niveau van de dienstverlening? Wat

Fase 2: Procesanalyse en – optimalisatie Het verankeren van MVO in de kernprocessen betekent dat deze processen goed in kaart moeten worden gebracht. Het zorgvuldig beschrijven en optimaliseren van processen maakt het verankeren gemakkelijker. Daarnaast levert dit geld op: hoe efficiënter een proces - voordat MVO verankerd wordt - hoe lager de kosten van verankering zullen zijn. Fase 3: Bepalen randvoorwaarden In deze fase worden knopen doorgehakt worden. Op basis van fasen 1 en 2 neemt het management een principebesluit over de verankering van MVO in de kernprocessen en de randvoorwaarden waaronder deze plaats gaat vinden. Randvoorwaarden hebben onder andere te maken met de kosten die verbonden mogen zijn aan het traject, de toegestane doorlooptijd, planning en control, exploitatiekosten en het belang dat ieder medewerker bij MVO krijgt toebedeeld. Fase 4: Communicatietraject richting medewerkers Het betrekken van medewerkers bij de voorbereiding van de verankering van MVO is belangrijk. Het is raadzaam hen op de hoogte te brengen na de eerste besluitvorming en hen tijdens het hele proces ook op adequate wijze op de hoogte te houden. Tijdigheid, pro-activiteit, duidelijkheid, openheid en eerlijkheid zijn hierbij belangrijk ingrediënten. Het overwinnen van weerstand en het creëren van een actieve participatieve houding van de medewerkers is het doel. Fase 5: Actie Het verankeren van MVO in de kernprocessen kan wellicht door de medewerkers ervaren worden als een bedrijfstransformatie. Afhankelijk van de MVO-plannen van management. Een dergelijk traject is sterk gebaat bij een groep van medewer-

kers die afkomstig zijn uit de strategische, tactische en operationele laag van de organisatie die de verankering van MVO actief stimuleren en ondersteunen (een leidende coalitie). Deze leidende coalitie, bijvoorbeeld in de vorm van een actieve stuurgroep, heeft als één van de belangrijkste taken het creëren van draagvlak in de rest van de organisatie en op de afdelingen waar het proces wordt uitgevoerd. Overeenstemming over doelen, uitgangspunten en de te volgen werkwijze binnen de coalitie is vereist. Een belangrijk instrument dat in deze fase kan worden gebruikt, is ’training. Training in de zin van verbreding van de kennis omtrent MVO en training in de zin van verandering van gedrag van de medewerker omwille van MVO. Fase 6: Permanente (bij)sturing Na de kick-off breekt een permanente periode van volgen, beoordelen en bijsturen aan. Dit benadrukt nog weer eens het procesmatige en incrementele karakter van dit verankeringsproces. De samenwerking tussen de verschillende niveaus in de organisatie (strategisch, tactisch en operationeel) doorstaat in deze fase een vuurdoop en is bepalend voor het slagen of falen van de verankering van MVO in de kernprocessen. Fase 7: Evaluatie Het is belangrijk regelmatig te evalueren tijdens het traject van verankeren. Enerzijds onderzoekt de organisatie of en in hoeverre de vooraf gestelde doelen met betrekking tot de verankering zijn bereikt. Anderzijds is het zinvol het traject te onderzoeken en lering te trekken uit de gevolgde aanpak. Het evalueren is erg belangrijk voor de bijsturing van het verankeringsproces. Voor meer informatie www.benb.nl of www.mvonederland.nl


moeten wij doen om de service op hetzelfde peil te houden of te verbeteren? • Operationeel: Hoe verloopt het proces waarin de organisatie MVO wil verankeren? Wat zijn de knelpunten die daarin optreden? Levert het verankeren van MVO in dat kader voordelen of juist nadelen op? Wat zijn de gevolgen van de verankering voor de eigen medewerkers? De eerste fase is cruciaal. Het vormt de basis voor het besluit een verandering in te zetten die voor veel organisaties groot is. De business case is van belang om te bepalen of de gestelde doelen worden bereikt. Het vormt de basis voor de planning en control cyclus en is essentieel voor het creëren van draagvlak in de organisatie

27


Martin Niënhuis (DCW): “Re-ïntegratie als MVO-doelstelling” Maatschappelijk verantwoord ondernemen of kortweg MVO omvat drie hoofdthema’s Planet, People en Profit en gaat verder dan de thema’s Kwaliteit, Arbo en Milieu (KAM) zoals dat in veel organisaties bij de kwaliteitsmanager is ondergebracht. Met een MVO-beleid verantwoordt de directie haar bedrijfsvoering naar haar omgeving toe op de langere termijn. Onder het hoofdstuk People valt bijvoorbeeld het eerlijk zaken doen, werkgelegenheid en voorkoming van uitbuiting. Een perfecte doelstelling waar de re-integratie-inspanningen van de Nederlandse sociale werkvoorziening in past. Het verhaal van Jan Jan is 45 jaar, heeft in de zorgsector gewerkt en is door een burn out in psychische problemen geraakt. Zijn psychische gesteldheid verslechterde zó erg dat zijn sociale weerbaarheid sterk verminderde. Langzaam werkte dit negatief door in zijn gezin. Het leek wel of Jan alle ellende van de wereld aantrok. Hij verloor zijn baan en hij kwam uiteindelijk in de bijstand. Door een opeenhoping van problemen raakte hij ook nog verslaafd aan het gokken. Het gezin kwam hierdoor helemaal aan de grond te zitten. Er werd een hulpverleningstraject gestart waarbij het hele gezin werd betrokken. In zo’n geval worden meestal meerdere instanties ingeschakeld vanuit verschillende probleemcasussen, zo ook bij het gezin van Jan. Via hulpverlening kreeg Jan een WSW-indicatie. Na enkele jaren op de wachtlijst te hebben gestaan, werd hij bij de DCW geplaatst. Na een interne opleiding (leerwerkplekken en BBL opleidingstraject, beroepsbegeleidende leerweg) is Jan in groepsverband gedetacheerd bij een regulier bedrijf. Individuele detachering lijkt tot de mogelijkheden te behoren. Modernisering van de Sociale Werkvoorziening (SW) Het verhaal van Jan is zomaar een greep uit de dagelijkse werkelijkheid bij een Sociale Werkvoorzieningsbedrijf. Tot voor kort waren de SW-bedrijven vooral intern gericht. Medewerkers werden vooral binnen de beschermde omgeving van het SW-bedrijf van werk voorzien. Contacten met de “maatschappelijke” werkelijkheid, het “normale” bedrijfsleven waren uitgesloten. Als men eenmaal binnen was, kon men zijn hele werkzame leven binnen de SW “slijten”. Dit gaat nu veranderen. Het is de politiek er alles aan gelegen om de afstand tot de maatschappij te verkleinen en de kans op terugkeer te vergroten. Dit zien we op diverse gebieden tot uitvoer komen: reclassering, gehandicaptenzorg, sociale werkvoorziening, enzovoorts. In 2008 zal de modernisering van de wet op de Sociale werkvoorziening van kracht worden. Deze

modernisering geeft de SWbedrijven de mogelijkheid om meer doelgroepen dan Martin Niënhuis alleen de SW-geïndiceerde toe te laten. De gemeente Enschede heeft er voor gekozen de DCW - als uitvoerend orgaan voor sociale werkvoorziening - hulp te laten bieden bij het ontwikkelen van werklozen met een afstand tot de arbeidsmarkt, om zo een maximaal mogelijke deelname aan het maatschappelijk verkeer te realiseren en het daarbij extern laten deelnemen aan het arbeidsproces. De SW staat dus momenteel voor een ingrijpende verandering ten aanzien van de rol die vanuit de politiek wordt voorgedragen. Hierbij wordt steeds meer gekeken naar een efficiëntere methode om meer rendement te halen om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt weer aan het werk te helpen. Het is van belang dat personen - die langere tijd niet aan het arbeidsproces hebben deelgenomen - geresocialiseerd worden voor het arbeidsproces. Binnen de SW-bedrijven is men met name gespecialiseerd in het reïntegreren van deze personen in het arbeidsproces. Daarnaast houdt men zich bezig met het helpen ontwikkelen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De DCW heeft in 2007 haar missie naar aanleiding van de politieke opdracht (modernisering van de Wet Sociale Werkvoorziening) aangepast en als volgt omschreven: Vanuit het doel van maximale maatschappelijke deelname ontwikkelt de DCW personen met een afstand tot de arbeidsmarkt voor herplaatsing. Anders en persoonlijker geformuleerd heeft de DCW als opdracht “het beste uit mensen te halen”, waarbij ontwikkeling in feite een middel is om externe plaatsing en maatschappelijke deelname te bereiken. Het ontwikkelen van personen met een afstand tot de arbeidsmarkt komt voort uit een vooraf gestelde diagnose ten aanzien van de potenties van die personen. Vanuit dit kunnen en willen wordt

Het leren kan - afhankelijk van het traject - intern of extern plaatsvinden en behelst persoonlijke ontwikkeling en vakgerichte opleiding. Het werken vindt zowel intern als extern (bij bedrijven en organisaties) plaats. Na het afsluiten van het trajectplan wordt in de markt een passende werkplek gezocht. Dit kan zowel op basis van individuele detachering als groepsdetachering zijn. Een andere vorm is het begeleid werken. Hierbij wordt de kandidaat door de werkgever (inlener) in dienst genomen, maar wordt er ondersteunende begeleiding verzorgd door het SW-bedrijf. Om begeleid werken voor werkgevers aantrekkelijker te maken, is een No-Risk polis in het leven geroepen. Hierbij loopt de werkgever geen risico bij ziekte of arbeidsongeschiktheid van de persoon die als begeleidwerker in dienst is genomen. Om plaatsingen bij externe partijen succesvol te maken, vindt een “warme overdracht” plaats van de kandidaten. Deze “warme overdracht” houdt in dat de kandidaten vooraf goed geïnformeerd worden in welk bedrijf of organisatie ze komen te werken. Ook wordt ter plekke kennis gemaakt met het bedrijf. Daarnaast is ook gebleken dat informatie vooraf aan het personeel van het inlenend bedrijf of de organisatie sterk bijdraagt aan een succesvolle samenwerking. Dit draagt bij aan een dubbele meerwaarde.

Intake & Diagnose

Traject plan

Bedrijven en organisaties Het primaire belang van profit-organisaties is het maken van winst voor de continuïteit. Bij non-profit organisaties spelen niet-financiële doelstellingen de hoofdrol. In beide soorten organisaties zal men echter vanuit de kernprocessen moeten bekijken op welke wijze meerwaarde en duurzaamheid kan worden gecreëerd. Organisaties die kiezen voor de uitgangspunten van MVO, zullen antwoord moeten vinden op een aantal basisvragen: • welke processen kunnen duurzamer en welke niet? • laat men “vreemden” toe als stakeholder? en • kan voldoende draagvlak verkregen worden in de eigen organisatie? Het betrekken van eigen personeel is één van de kritische succesfactoren bij het vormgeven van maatschappelijk verantwoord ondernemen. Door betrokken personeel creëert men draagvlak voor het gestelde doel. Maatschappelijke betrokkenheid en verantwoordelijkheid kan ook gevoeld en genomen worden door (of “voor”) personen, die buiten de maatschappelijke norm van “productief zijn” vallen, op te nemen binnen de eigen organisatie. De potentie van de kandidaten moet dus liggen in het bieden van meerwaarde in de kernprocessen van bedrijven en organisaties die een duurzame werkplek willen en kunnen bieden. Om bedrijven te kunnen overtuigen, dat de personen uit de doelgroep meerwaarde kunnen bieden in de kernprocessen, zal meer geboden moeten worden dan alleen het melden van dit feit. Meedenken in de verankering van de maatschappelijke betrokkenheid in de organisatie biedt ook meerwaarde. Dit kan op strategisch niveau: bijdrage bieden aan doelen op lange termijn. Op tactisch niveau kan dit zijn: meedenken en meewerken aan draagvlak in de organisatie. Op operationeel niveau kan dit kosten besparing en procesinrichting zijn.

Leren & Werken

Figuur 5: Schema hoofdproces (ontwikkelproces)

Matching

Plaatsing - Extern - Intern


een trajectplan uitgezet ten aanzien van leren en werken. Marktgerichte mogelijkheid is hierbij de richtlijn. Uit onderzoek van Deloitte & Touche is gebleken dat met name regionale MKB-bedrijven open staan voor duurzame samenwerking. Bij grotere multinationals ligt het beslisniveau bijna altijd elders in de wereld. De invloed van aandeelhouders is dan vaak onvoorspelbaar. Het motto luidt dan ook: think global, act local.

29


.-de\ZaVYZcbdW^Zai_Zh#

essent logo 60 mm A4-boog pms

30

9Z`d[ÒZhX]âaZcY^Zjo^Zio^_c]ZigZhiegdYjXikVc`d[ÒZWdcZc#CdgbVVa\Zhegd`Zca^\\ZcY^Z\ZlddclZ\iZgdiiZc! lVVgYddg Zg hid[[Zc ldgYZc V[\Z\ZkZc Y^Z idi à^bVVikZgVcYZg^c\ aZ^YZc# BVVg :hhZci o^Zi Zg _j^hi ZcZg\^Z ^c#
minim afstan afsne

minim afstan afsne pms

:cZg\^ZkgVV\idbZcZg\^Z#:cZg\^ZkgVV\idb:hhZci#

minim afstan afsne essent logo 35 mm A4-boog pms alternatief boogsegment

bruikbaar


Norit maakt

31

Een sterk voorbeeld: MBR Crossflow

Norit Membrane Technology Norit Membrane Technology is een internationaal toonaangevend ontwikkelaar en producent van membraanfiltratiesystemen, waarbij gebruik wordt gemaakt van micro-, ultra- en nanofiltratie en omgekeerde osmose. Wij bieden diverse innovatieve oplossingen voor het effectief en kostenefficiënt zuiveren van drink- en proceswater. Onze concepten worden met succes ingezet bij behandeling van grond-, oppervlaktewater, en afvalwater met de focus op hergebruik. Voor meer informatie: www.norit.com

NORI260166 Adv H2O NMT A4.indd 1

Een sterk voorbeeld van

de genoemde concepten

is de MBR Crossflow:

speciaal ontwikkeld voor

het zuiveren van ern-

stig vervuild industrieel

afvalwater. Een installatie

die voldoet aan de strenge

wettelijke

milieueisen

in

combineert

de

gische

biolo-

onze

wereld.

Het

behandeling,

waarin organische componenten worden geoxideerd door actieve slib, met behulp van membraantechnologie. Het gezuiverde water is direct bruikbaar of kan verder gezuiverd worden tot proceswater.

02-10-2006 17:34:25


Met name het meedenken in het draagvlak creëren in de bedrijven is een kritische succesfactor. Betrokkenheid van de medewerkers in een organisatie is van essentieel belang om de implementatie van maatschappelijke verantwoordelijkheid tot een succes te maken. Het verhaal uit de praktijk Inmiddels heeft de DCW al een aantal jaren ervaring met het detacheren van mensen naar het bedrijfsleven. Het blijkt telkens dat de bedrijven meerwaarde zoeken in hun primair proces. Daarbij is het belangrijk dat de mensen zich kunnen aanpassen aan de cultuur van het inlenende bedrijf. Wordt aan deze voorwaarde voldaan, dan is men bereid om in de mensen te investeren. Hierdoor ziet men de meerwaardes ontstaan zoals hiervoor beschreven. De meerwaarde voor het primair proces is cruciaal. Men is dan ook huiverig om de term MVO te gebruiken. Een bedrijf dat recent met de DCW een duurzame relatie is aangegaan, is Cinato. Dit bedrijf zag duidelijke kansen in het inzetten van mensen van de DCW door hun vakmanschap. Succesfactoren bij deze detachering zijn:

• de motivatie van de mensen, • de warme overdracht, • verantwoordelijkheidsgevoel van de mensen, daardoor vergroting van de zelfredzaamheid, • aanpassing aan de gewenste cultuur en • geven van waardering van de individuele medewerker, zonder een bureaucratische verwerking. Ook staat men bij Cinato erg open voor het geven van leerwerkplekken. Hierdoor kan men de regie op de ontwikkeling van de medewerkers zelf in de hand houden en op deze wijze de kwaliteit van de medewerkers borgen. In grote lijnen zien wij dit beeld ook terug bij andere duurzame relaties die de DCW is aangegaan. De verbinding Door de vooroordelen ten opzichte van de persoon met een beperking weg te nemen, wordt zijn eigenwaarde vergroot en daardoor zijn weerbaarheid en dus de deelname in de maatschappij. Dit resulteert ook weer in een hogere werkmotivatie. De DCW richt zich dan ook op het aangaan van duurzame relaties om op deze wijze werk met meerwaarde te creëren. Meerwaarde voor zowel het inlenend bedrijf, voor de medewerker (of klant, voor de maatschappij en meerwaarde voor ons als uitvoerend orgaan.

Door Hans Romkema Welke rol spelen overheidsinstanties als het gaat om MVO-beleid van bedrijven en organisaties? Op de website van MVO Nederland lezen we het volgende: MVO lijkt in eerste instantie de verantwoordelijkheid van het bedrijfsleven. Toch speelt ook de overheid een belangrijke rol. De overheid stelt kaders en stimuleert ontwikkelingen en investeringen die bijdragen aan duurzaamheid, participatie en sociale samenhang.6 In dit artikel beschrijven we een concreet initiatief van een overheid: de Gemeente Hengelo heeft in 2006 een MVO-project gestart. Alle bedrijven en organisaties in de gemeente kunnen deelnemen aan dit initiatief. Leden van het pact worden gevraagd een verklaring te ondertekenen en ze kunnen deelnemen aan diverse activiteiten. Het levert ze onder andere een “MVO-netwerk” op. IT Oost Nederland BV is één van de participanten van dit gemeentelijke initiatief. In het tweede deel van dit artikel komt dit bedrijf aan het woord. Het initiatief van de gemeente Hengelo Aanleiding Hengeloos Pact In het voorjaar van 2007 lanceerde de Gemeente Hengelo aan het eind van een werkconferentie “Sociale Economie” voor organisaties en bedrijven het Pact Maatschappelijk Verantwoord Ondernemend Hengelo (Pact MVO Hengelo). Inmiddels is het aantal deelnemers Martin Penninga 777. De ondertekenaars van dit pact zeggen toe hun eigen bedrijf of organisatie Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) actief uit te zullen dragen en te bevorderen. Hengelo heeft in 2006 gekozen voor sociale economie als speerpunt van beleid. Dat sociale economie hoog op de agenda kwam, was een logisch gevolg van de politieke programma’s van de partijen die een coalitie vormden. Het beleid onder de noemer sociale economie stoelt op drie pijlers: Social return of investment, maatschappelijk verantwoord ondernemen en sociale ondernemingen. Een activiteit binnen de tweede pijler leidde tot het genoemde pact. Tijdens een gesprek met de heer Martin Penninga, projectleider Sociale economie bij de gemeente, kwamen achtergronden bij dit initiatief aan de orde. Dat de gemeente op tijdelijke basis een projectleider van buiten heeft aangetrokken, geeft op zich al aan welke prioriteit aan dit onderwerp wordt gegeven.

Doelen Hengelo wil het thema sociale economie profileren onder andere door MVO bij bedrijven en organisaties te stimuleren. De gemeente wil een aanjagende en ontwikkelende rol spelen. Bij concrete activiteiten wil de gemeente een faciliterende rol spelen. Penninga geeft aan dat faciliteren en masseren niet met zekerheid tot de gewenste doelen leiden. “Je weet van te voren niet waar je invloed kunt hebben. Overigens bevatten de doelen ook een paar concrete wensen van de gemeente op het gebied van maatschappelijke betrokkenheid. De hoop was om met behulp van het bedrijfsleven een (commercieel minder aantrekkelijke) supermarkt in Beckum nieuwe leven in te blazen (de vorige supermarkt is gesloten) en zo de leefbaarheid in het dorp te vergroten. Een andere wens was het realiseren van een horecagelegenheid waar gehandicapten een werkplek vinden. Die wensen zouden vervuld kunnen worden door het tot stand brengen van een publiek-private samenwerking. In één van deze twee gevallen zijn inmiddels vorderingen geboekt: mede door inbreng van de Dr. A. Fuldauerstichting en de stichting Philadelphia ligt nieuwbouw in Beckum in het verschiet.” Aanpak Volgens de kadernota 2007-2010 is er voor het project sociale economie €100.000 per jaar begroot. Penninga is als projectleider aangetrokken, hij vervult die rol tot september 2008. Daarna moeten de activiteiten een plaats krijgen in de lijn. Binnen de pijler MVO is gestart met een werkconferentie. Iedereen die professioneel werkzaam is in de gemeente kreeg een uitnodiging. Er werd gerekend

zie http://www.mvonederland.nl/aandeslagmetmvo/watismvoenwaarom#stepMark8 (geraadpleegd op 12 april 2008) 7 zie http://www.hengelo.nl/smartsite.dws?id=57404&ch=INT&menu=57404&channel=INT (geraadpleegd op 12 april 2008) 6


De Gemeente Hengelo als aanjager van MVO-activiteiten in bedrijven en organisaties

33


op zo’n 75 deelnemers. Het werden er circa 200. De herkomst van de deelnemers vertoonde een grote variëteit. Volgens Penninga kwamen de deelnemers vooral uit nieuwsgierigheid. Bij de workshop MVO werd de informatie over het operationaliseren van MVO op prijs gesteld. Het enthousiasme was groot. Dat bleek ook toen al direct 15 organisaties bereid waren het pact te ondertekenen. Deze bedrijven zeggen toe actief bezig te zijn (of te gaan) met MVO. Daarbij stelt Penninga wel een grens: een bedrijf dat zich beperkt tot het geld storten voor een goed doel geeft geen inhoud aan het pact, zoals dat bedoeld is. Het gaat om activiteiten die bijdragen aan de winst en de continuïteit van het bedrijf, maar waarbij de balans tussen mens, milieu en winst wordt gezocht. Wat doet de gemeente zelf aan MVO? De gemeente is zelf deelnemer geworden in het pact. De gemeente richt zich vooral op elementen in het personeelsbeleid en het aanbestedingsbeleid. In de bouwplannen van een nieuw stadskantoor is de aandacht voor duurzaamheid volop aanwezig. Verder is Hengelo Millenniumgemeente en heeft dus toegezegd activiteiten te ondernemen gericht op de door de VN opgestelde Millenniumdoelen (campagne tegen armoede). De gemeenteraad heeft besloten dat duurzaamheid uitgangspunt moet zijn bij inkoop. In gesprek met een ondertekenaar van het pact IT Oost Nederland BV (IT ON) is één van de bedrijven die - al vanaf het begin – deelneemt aan het Hengelose MVO-pact. De heer ing. Edward Lohuis, commercieel directeur, was graag bereid in een gesprek deze deelname toe te lichten. MVO is voor IT ON vooral (en niet meer dan) een kwestie van ‘gezond boerenverstand’. Er is geen expliciet MVO-beleid. MVOactiviteiten (die eigenlijk niet eens zo genoemd worden) zijn vooral gericht op medewerkers. Enerzijds is er een stringent beleid ten aanzien van ziekteverzuim (vanaf de eerste dag 70% uitbetalen; Edward Lohuis dit jaar iets versoepeld door ondermeer één extra vakantiedag toe te kennen en de 70% regel op te waarderen naar 100%), anderzijds is er veel aandacht voor opleiding en ontwikkeling. Er zijn ruime mogelijkheden voor scholing. Voor IT ON is het vanzelfsprekend in bijzondere gevallen extra scholingsinvesteringen te doen. Medewerkers

hebben redelijke werktijden, beperkte reistijden en daarmee de mogelijkheid van een eigen sociaal leven. IT ON vindt die aandacht voor het personeel een belangrijk aspect. Dit beleid draagt geweldig bij aan de continuïteit van de onderneming en het enthousiasme van haar medewerkers. Lohuis vertelt dat het medewerkersbestand op peil wordt gehouden onder het motto “zoeken, vinden, binden”. Met goed personeelsbeleid probeert het bedrijf de medewerkers aan zich te binden. De invloed van het initiatief van de gemeente op MVO Voor de uitnodiging van de gemeente Hengelo om deel te nemen aan de werkconferentie - was MVO binnen IT ON geen expliciet punt van bespreking. Zoals gezegd was er wel aandacht voor het welzijn van de medewerkers. De reden om in te gaan op het initiatief van de gemeente was vooral een commerciële: het gaf IT ON de kans te netwerken (onder andere met woningbouw-verenigingen en andere Hengelose ondernemingen), maar het opende vooral de deur naar de gemeente. Uit eigen ervaring wist IT ON dat de gemeente Hengelo haar leveranciers en dienstverleners niet principieel eerst in de eigen gemeente zoekt. Dat zou toch een bijdrage leveren aan het in stand houden van de eigen economie? Dit punt kwam aan de orde tijdens het door de gemeente georganiseerde congres. Tijdens het congres was de indruk van Lohuis dat veel bedrijven er in de eerste plaats waren voor het eigen (commerciële) belang en de netwerkgedachte. De inhoud van de presentaties werd door Lohuis voor een groot deel aangeduid als ‘oude wijn in nieuwe zakken’. Lohuis is positief over het initiatief van de gemeente, vooral omdat er een grote diversiteit aan bedrijven bijeen gebracht is. Het biedt een kans om ervaringen te delen, van anderen te leren en om op een aantal terreinen samen te werken. Hij noemt het Berflo Es-project, gericht op het verbeteren van het leefmilieu in een Hengelose achterstandswijk. Hij zou zich kunnen voorstellen dat IT ON bijvoorbeeld een bijdrage levert aan het opzetten van een digitaal trapveldje (wellicht in samenwerking met anderen). Het PACT zou - wat IT ON betreft - wel kunnen leiden tot acties, die inhoud geven aan de uitspraak ”klein leert van groot”. Een eigen poging hiertoe in het verleden (met Thales) is helaas niet van de grond gekomen. De relatie met kwaliteitsmanagement IT ON is gecertificeerd volgens ISO 9001 - 2000. Behalve het optimaliseren van processen is er in

Conclusie IT ON heeft geen specifiek MVO-beleid en zal dat ook niet ontwikkelen als antwoord op het initiatief van de gemeente. Dat past binnen de cultuur van het(relatief kleine) bedrijf: zij heeft bijvoorbeeld ook geen expliciet personeelsbeleid. Wèl weet zij nu enkele bestaande doelen en activiteiten te herkennen als onderdelen van MVO. Met het deelnemen aan de gemeenteactiviteiten hoopt het bedrijf bij te dragen aan zijn doelen (zowel de financiële als die gericht op continuïteit). IT ON is bereid (en heeft al bereidheid getoond) om op een aantal aspecten inhoud te geven aan MVO.

Pact MVO Hengelo (www.pactmvohengelo.nl/) Een stukje uit de inhoud van het Pact MVO Hengelo: Ondertekenaars van dit Pact maatschappelijk verantwoord ondernemend Hengelo (Pact MVO Hengelo) willen werken aan Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen om daarmee een bijdrage te leveren aan de kwaliteit van de (lokale) samenleving en sociaal rendement en duurzaamheid te realiseren;

De volledige tekst (met daarin de nadere afspraken) staat op www.hengelo.nl/Pdf_Internet/Economiebedrijf/PactMVOHengelo.pdf

Een lijst van deelnemers aan het pact wordt bijgehouden op www.hengelo.nl/smartsite.dws?id=57404&ch=INT&me nu=57404&channel=INT .

IT Oost Nederland BV (www.iton.nl) IT Oost Nederland is een ICT-partner met specifieke kennis op het gebied van ontwerpen, implementeren, toepassen en beheren van ICT-oplossingen. Met haar dienstverlening richt zij zich voornamelijk op middelgrote organisaties in het bedrijfsleven, grote organisaties binnen de zorgsector, lokale overheid en centrale overheid. Het bedrijf heeft een vestiging in Hengelo. Het klantenbestand bestaat voornamelijk uit bedrijven en organisaties uit de regio (cirkel van 80 km rond Hengelo). Tot de klanten behoren o.a. diverse gemeentes (waaronder Enschede), de regio Twente en een aantal zorgcentra. Het gaat om klanten met tussen de 50 en 1000 werkplekken. Er zijn circa 40 medewerkers in dienst. Na de personeelskosten is het wagenpark de belangrijkste kostenpost. Het bedrijf trekt bij voorkeur mensen aan die behalve hun opleiding (vooral HBO) al een aantal jaren ervaring hebben. Ze zijn iets ouder, willen graag naar Twente (terug) komen en hoeven niet meer extreem veel te reizen.


deze norm veel aandacht voor klanttevredenheid en het optimaliseren hiervan. IT ON steekt dan ook veel energie in het meten van de klanttevredenheid. Een zelfde soort meting voert zij niet onder haar medewerkers uit. Zij weet dat ze blijven, dan zit het toch goed met de medewerkertevredenheid!

35


Bert Otten (wethouder Hengelo): Bij MVO staat de factor mens centraal “Het is winst als in directievergaderingen de vraag gesteld wordt: wat doen we aan MVO?” Zo vat mr. Bert Otten samen wat hij in een interview met de redactie van dit themanummer op 15 mei 2008 te berde bracht. Otten is lid van de PvdA en wethouder in de gemeente Hengelo. Hij heeft onder andere Sociale zaken en arbeids- Bert Otten marktbeleid in zijn portefeuille. Tijdens het telefonische interview is hij op weg naar Den Haag voor de opening van “Banenoffensief Vluchtelingen”. Binnen dit project zoekt Hengelo werkstages voor vluchtelingen met een bèta -opleiding. Het Pact maakt het makkelijk met bedrijven in gesprek te gaan. Dankzij het Pact is er een platform ontstaan waar makkelijk en snel oplossingen gevonden kunnen worden. Door wijzigingen in de wetgeving is de rol van de lokale overheid op sociaal gebied de laatste jaren versterkt. Deze “kanteling naar het lokale (en regionale) niveau” is voor de gemeente Hengelo een belangrijke reden om anders dan tot voor kort om te gaan met bedrijven: bij het maken van afspraken gaat de aandacht veel meer uit naar samenwerking en naar een nadrukkelij-

ker inzetten van mensen. Otten ziet de rol van de gemeente als die van een regisseur met als belangrijke taken beleid formuleren en streven naar partnerships. De aanpak van Hengelo trekt landelijk de aandacht. Steeds meer gemeenten zijn bezig met MVO. Het komt regelmatig voor dat Otten gevraagd wordt de Hengelose werkwijze toe te lichten. Otten vertelt dat hij Community Programmes, zoals die in de VS voorkomen, als voorbeeld voor ogen heeft. Deze programma’s dragen bij aan duurzame oplossingen voor sociale problemen door te streven naar netwerken van krachtige partners. Timberland (in Enschede) is een voorbeeld van een internationaal bedrijf in deze regio dat dit principe in zijn beleid heeft opgenomen, ook AkzoNobel (o.a. in Hengelo) is heel actief met haar Community Programme. Otten ziet een duidelijke relatie tussen MVO en kwaliteitszorg. In beide speelt human capital een centrale rol. Aandacht voor de kwaliteit van arbeid en duurzaamheid zijn belangrijke elementen in het kwaliteitsbeleid. Er komt steeds meer ruimte voor cultuur en de factor mens. “En dat willen we als gemeente communiceren, we willen enthousiasme hiervoor uitstralen!”, aldus een gedreven wethouder.

ETMS

EUROPEAN TECHNOLOGY MAINTENANCE &SERVICES

KALIBRATIE VAN GEOMETRISCHE EN ELEKTRISCHE MEETMIDDELEN. & PRODUKTMETINGEN

Meten is weten als je weet wat je meet

NKO & ISO gecertificeerd Bel, schrijf of fax voor nadere informatie: ETMS BV, Smaragdstraat 7, 7554 TD Hengelo Telefoon : 074 – 250 3444 Fax : 074 – 250 3777

Zoekt ook u naar de manier om Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) in te bedden in uw bedrijfsvoering? Een KAM-systeem (Kwaliteit, Arbo en Milieu) biedt daarvoor goede handvatten. Ervaringen in de praktijk leren dat het een eenvoudige stap is om MVO in uw KAM systeem te integreren. Daarbij is de benodigde (tijds)investering afhankelijk van het niveau waarop uw kwaliteitssysteem zich nu bevindt. MVO ontwikkelt zich de laatste tijd als een steeds belangrijker thema voor bedrijven. De vraag, die nu bij veel organisaties opkomt, is: hoe integreer je MVO in je bestaande KAM- beleid, zodat transparantie en stakeholder engagement vanzelfsprekend is? Doel daarbij is voor de buitenwereld aannemelijk te maken dat je de markt van duurzame producten en diensten kunt voorzien. Dit artikel Remko Tieman belicht hoe de koppeling van KAM en MVO eruit ziet. Golf van ‘duurzamisering’ Sinds het begin van deze eeuw zijn beursgenoteerde bedrijven actief met het ontwikkelen van beleid op het gebied van Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Deze ‘Golf van duurzamisering’ (Elsevier, januari 2008) nam het afgelopen jaar een enorme vlucht. Aanleiding was Europese wetgeving, die overheidsorganisaties stimuleert zelf duurzaam in te kopen. Nederland wil hierin een voortrekkersrol spelen en vraagt haar Rijksoverheid vanaf 1 januari 20098 voor 100% duurzaam in te kopen, provinciale overheden voor 75% en lokale overheden voor 50%. Alle producten en diensten die organisaties inkopen, moeten traceerbaar, transparant en maatschappelijk verantwoord zijn. Ambtenaren stellen criteria en eisen op, zodat deze kenmerken daadwerkelijk getoetst kunnen worden aan de praktijk. De opdrachtgevers communiceren deze eisen met behulp van bestekken en tenderverzoeken. Veel leveranciers van de overheid, zowel voor fysieke producten als abstracte diensten, zoeken vervolgens naar manieren om aan deze vraag te voldoen. De markt is dus op zijn beurt bezig om invulling te geven aan deze, deels Sevrien Arentsen nog te formuleren, overheidseisen. Het hele ketenproces en de interne bedrijfsprocessen worden onder de loep genomen om de ‘gaten’ te vullen. Bedrijven met een bestaand KAM-systeem hebben een voorsprong waar het gaat om aandacht voor arbo- en milieuvraagstukken. Met behulp van het eisenpakket van de overheid wordt gevraagd invulling te geven aan onder8

werpen die vanuit KAM minder aandacht krijgen. Hierbij kan gedacht worden aan sociale kwesties zoals medewerkerbetrokkenheid en inzet van kinderen slavenarbeid in de keten. Veel tijd om KAM en MVO te integreren is er echter niet: 1 januari 2009 is dichtbij. De twee concrete vragen waar organisaties nu antwoord op zoeken zijn: • Hoe vertaal ik deze eisen naar mijn interne werkafspraken? • Hoe bed ik deze eisen in, in mijn bedrijfsvoering en creëer ik draagvlak? Integratie MVO in het KAM-systeem Wanneer uw organisatie beschikt over een up-todate KAM systeem, kunt u uw MVO beleid hierin uitstekend verankeren. Door een KAM systeem te hanteren, geeft u - om te beginnen - al invulling aan belangrijke MVO uitgangspunten. De systematiek van het KAM systeem gaat uit van een indeling naar Kwaliteit, Arbo en Milieu. De MVO thema’s People, Planet en Profit laten een overlap zien met betrekking tot sociale en milieuonderwerpen. Daarnaast biedt MVO extra verdieping ten aanzien van deze aandachtsvelden. KAM systemen vormen daarmee een kapstok voor uw MVO beleid. Normenseries als ISO en OHSAS bieden houvast in het KAM systeem. Deze normen hebben betrekking op kwaliteit van (delen van) organisatieprocessen en de hiermee samenhangende resultaten. Vanuit KAM-normen moet u voldoen aan eisen, bijvoorbeeld het instellen van een leveranciersbeoordeling en het bevorderen van veiligheid voor medewerkers.

Oorspronkelijk was dit 1 januari 2010; Nederland kiest ervoor dit eerder te realiseren.


Remko Tieman (Q-Consult) en Sevrien Arentsen (Conclusion): KAMM Kapstok van kwaliteit en duurzaamheid

37


De MVO gedachte heeft direct betrekking op deze thema’s. MVO criteria vragen toeleveranciers aan te laten tonen hoe sociaal en milieubewust zij zijn op diverse aspecten en hoe zij de veiligheid van hun eigen medewerkers borgen. Onderstaande illustratie laat zien dat de klant centraal staat, waar het gaat om verantwoording over producten en diensten. Verschil tussen het KAM beleid en MVO is de externe aansprakelijkheid. In tegenstelling tot KAM uitgangspunten, grijpt MVO dieper in op ‘externe’ maatschappelijke aangelegenheden, die indirect met de bedrijfsvoering te maken hebben. Daarbij kan gedacht worden aan de werksituatie bij toeleveranciers en betrokkenheid bij corruptie. Organisaties kiezen er steeds meer voor om enerzijds zich te conformeren aan de ‘gebruikelijke’ KAM-eisen en anderzijds ook transparanter te zijn in de communicatie over de beleidskeuzes en beleidsuitvoering ten aanzien van maatschappelijke vraagstukken. Als maatschappelijk verantwoord ondernemer is het belangrijk juist openheid van zaken te geven over wat je doet, hoe je dit doet en hoe je denkt te verbeteren. Alles is uitstekend op te hangen aan één kapstok: KAMM.

ISO richtlijn MVO MVO krijgt binnenkort een eigen ISO richtlijn, de ISO 26000. Deze richtlijn behandelt diverse thema’s over de manier waarop de bedrijfsprocessen zijn ingericht. Wederom zijn hier resultaten aan te verbinden. Bovendien is het wenselijk stakeholders hierover te informeren door bijvoorbeeld een duurzaam of maatschappelijk jaarverslag. Hiermee is de transparantie geborgd. Interessant is ook de mogelijkheid om dit in werkafspraken te integreren. Door uitgangspunten van deze richtlijn en de (overheids-)criteria op te nemen in procesbeschrijvingen is toetsing mogelijk. Interne audits en het benoemen van ‘verantwoorde’ prestatie-indicatoren dragen bij aan een geïntegreerd cyclisch kwaliteitsinstrumentarium. In managementcontracten kunnen ‘verantwoorde’ indicatoren worden benoemd, zoals het aandeel duurzame grondstoffen dat is verwerkt. Vervolgens kan hier actief op worden gestuurd. Je kunt zelfs zo ver gaan, om te zeggen dat je toegevoegde waarde - tengevolge van een maatschappelijke verantwoorde bedrijfsvoering - kunt waarnemen en meten. Een voorbeeld hiervan is meer innovatiekracht door grotere betrokkenheid van medewerkers. In onderstaande matrix staan enkele voorbeelden van voordelen benoemd. Deze kunnen het resultaat zijn van een verantwoorde bedrijfsvoering.

Figuur 6: Organisatie ‘De Maatschappelijk Ondernemer’

Kwaliteit

Arbo

Milieu

People

Betrokkenheid medewerkers (meedenken) en klant bevordert innovatie en verlaagt personeels verloop en succesvolle implementatie kwaliteitssysteem en continue verbetercyclus

Veiligheid medewerkers (bijv. VCA) door training wordt vergroot in het kader van preventief Arbo beleid: minder ziekteverzuim, minder uitval medewerkers

Meer bewustzijn medewerkers, kostenbesparing door lager energieverbruik en andere praktische tools. Betere borging door hoger bewustzijn

Planet

Duurzame kwaliteit geborgd. Strenge milieu-eisen vragen meer controle: meer sturing op kwaliteit

Herkomst grondstoffen bekend; duidelijkheid over mogelijke schadelijke gevolgen productie voor medewerkers, klanten en omwonenden.

Transparantie, vastlegging en verslaglegging over herkomst en totstandkoming grondstoffen

Profit

Gedragscode medewerkers t.a.v. corruptie; geen excessen

Betrokkenheid medewerkers op lange termijn: minder verloop, minder kosten training etc.

Gebruik duurdere, maar schonere grondstoffen; op lange termijn milieukostenvoordeel

Tabel 2: Matrix KAM en MVO overlap De manier van denken bij MVO en KAM is vergelijkbaar: de positie van medewerkers staat centraal. MVO maakt daarnaast de slag om andere stakeholders te betrekken en de nadruk te leggen op de rol van de organisatie in de maatschappij. Naast het verantwoorden aan stakeholders die voor het KAM beleid van belang zijn (zoals klanten, overheid en toeleveranciers) wordt rekening gehouden met belangengroeperingen, media en omwonenden. In de praktijk moet het eisenpakket van de KAM stakeholders dus uitgebreid worden met de wensen en criteria van MVO stakeholders. Het verantwoorden aan stakeholders heeft vanuit het MVO-perspectief ook een marketingdoel: zo duurzaam mogelijk presenteren scoort. Indien je stakeholders tevreden zijn, zal dit waarschijnlijk resulteren in meer positieve aandacht en een groei in interesse in je producten en diensten. Duurzame slotsom Indien u zoekt naar een manier om MVO te integreren in uw bedrijfsvoering, is dit met de benodigde inspanningen relatief eenvoudig in te bedden.

Dit geldt vooral voor organisaties die al beschikken over een bestaand KAM systeem: voor hen is deze stap goed te overzien. Feitelijk is het een aanvulling op - en in enkele gevallen - een verdieping van de bestaande normering. De verantwoording aan stakeholders staat voorop. Aan de hand van het KAM raamwerk zorgt MVO voor kansen om aan een breder spectrum aan stakeholders te verantwoorden en draagvlak te creëren. Transparantie in processen staat daarbij centraal. Naast het tevreden houden van stakeholders kan toegevoegde waarde worden gerealiseerd door bijvoorbeeld innovatiebevordering. Integratie met werkafspraken is mogelijk door afspraken vast te leggen in procesbeschrijvingen en managementcontracten. Hierdoor is toetsing mogelijk. KAM biedt zodoende een kapstok. MVO zorgt daarbij voor transparantie, stakeholder engagement en toegevoegde waarde. Kwaliteit is dan op lange termijn geborgd. ‘Duurzaamheid’ krijgt zo ook echt betekenis.

De auteurs zijn gespecialiseerd in zowel Kwaliteitsmanagementsystemen als Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Remko Tieman ([email protected]) is werkzaam als Senior Consultant bij Q-Consult; Sevrien Arentsen ([email protected]) is werkzaam als Projectaanvoerder bij Conclusion Implementation.


KAM MVO

39


Gerard Berendsen (Hogeschool Arnhem & Nijmegen): Duur(zaam) verdiend!?! Zaken doen met oog voor het welzijn van het eigen personeel en met aandacht voor het milieu en allerlei andere maatschappelijke belangen. Met oog voor people én planet. Er zijn veel omschrijvingen en definities van het idee ‘duurzaamheid en duurzame ontwikkeling’. Het gaat echter in essentie om een maatschappij en een daarvoor functionele economie die ‘instandhoudbaar is’, en waarin wij allemaal - en straks ook onze kinderen - het nog steeds prettig zullen vinden om te leven. Een loffelijk streven, maar voor veel ondernemers is het tot nog toe daarbij gebleven. Ze wíllen wel duurzaam aan de slag, maar niet ten koste van de winstgevendheid van hun onderneming. Dan is duurzaamheid duur verdiend! Zonder voldoende focus op de bedrijfseconomische belangen – zonder aandacht voor profit - komt er op den duur van ondernemen, laat staan van duurzaam ondernemen, niets terecht. Duurzaam ondernemen is dan ook rekening houden met maatschappelijke ontwikkelingen én een gezonde financiële huishouding. Nu zijn er veel bedrijven die graag die twee belangen willen combineren, maar niet goed weten hoe ze dat in een strategie voor de middellange termijn moeten vertalen. Zoals bijvoorbeeld bij foodbedrijven die intern worstelen met de vraag of ze niet moeten overschakelen naar het op de markt brengen van minder vet of minder zoet voedsel, via een productieproces dat minder schadelijke stoffen uitstoot.

40

Gaan winstgevendheid en duurzaam ondernemen wel samen? Is het mogelijk duurzaam te verdienen? In essentie is winstgevendheid een onontbeerlijk aspect. Winstgevendheid is nodig om de betreffende organisatie dan wel activiteiten te kunnen voortzetten. Het heeft ook weinig zin om die activiteit duurzaam te maken als blijkt dat het dan alsnog stopt. Dat is iets anders dan streven naar maximale winst ongeacht de gevolgen elders, waarbij het bedrijfsdoel wordt verengd tot ‘winstmaximalisatie op korte termijn’. Andere doelen en belangen, ook van het bedrijf zelf op wat langere termijn, raken dan ondergeschikt. Echte winstgevendheid zou moeten zijn: voldoende inkomsten op korte én langere termijn zodat het be9

drijf kan blijven voortbestaan. Alleen met alle drie P’s (People, Planet en Profit) in kaart is een weloverwogen strategische beslissing mogelijk. En dat dat loont oftewel duurzaam is verdiend, bleek zoal tijdens het lustrumcongres van de KKT op 16 januari jongstleden. Daar meldde Bart Jan Krouwel9 vol overtuiging: “Duurzaamheid zal uiteindelijk de enige manier zijn om nog geld te verdienen. Geen enkel ideaal overleeft zonder zakelijkheid. Met een gezonde dosis creativiteit, en door te denken in “kansen”, is zelfs veel geld te verdienen.” Krouwel gaf aan dat er momenteel ongeveer 7 miljard euro omgaat in groenfondsen, waarvan de Rabobank ongeveer de helft voor haar rekening neemt. Voorbeelden zijn de CO2-emissierechten en bijbehorende handel en fiscale groenregels. Ook zijn afspraken binnen de bankensector wereldwijd gemaakt, de zogenaamde equator principles, waarmee voorkomen wordt dat afgewezen “schadelijke” investeringsaanvragen door andere banken wel worden gehonoreerd10. Een voorbeeld van hoe het niet moet, was begin januari 2006 te zien. Door toedoen van de bekende televisiekok Jamie Oliver kwam een hele bedrijfstak in het gedrang. Oliver hekelde de ongezonde en te vette schooldinners in Groot-Brittannië, waar veel kinderen op aangewezen zijn. Schoolkinderen die thuis niet hebben ontbeten, beginnen de dag vaak met chocolade en chips uit de automaat en nemen tussen de middag gefrituurd eten, burgers en pizza’s. Oliver begon een campagne op televisie tegen deze ongezonde eetgewoonten en bracht daarmee onder meer Canterbury Foods

Directeur MVO van Rabobank Nederland Zie verslag KKT 35 jaar op http://www.kwaliteitskringtwente.nl/page.php?id=288

10

Gericht innoveren ook op langere termijn De meeste bedrijven beslissen over nieuwe investeringen op basis van de huidige informatie en externe prikkels die op dit moment duidelijk zichtbaar zijn. De afzonderlijke en opvolgende investeringsbeslissingen die een bedrijf maakt, Gerard Berendsen zijn zeker rationeel en doelgericht, maar zijn tegelijk ook vaak ad hoc: een klant uit een nieuwe behoefte, de energiekosten stijgen, er is een interessante technologie op de markt gekomen, de arbeidsinspectie keurt werkruimtes af, enzovoort. Op zich heel begrijpelijk, maar ook met een zeker risico: innoveren betekent vooruit kunnen kijken. Immers problemen in het hier en nu zijn meestal ontstaan door een verkeerde keuze en het niet onderkennen van mogelijkheden of risico’s enige jaren eerder. Veel innovatie is gebaseerd op mogelijkheden en wensen die in het hier en nu spelen. Organisaties reageren daar redelijk ad hoc op en zullen hun strategie regelmatig tussentijds moeten wijzigen. Elke stap op zich is ‘doelgericht’, maar in totaliteit is het resultaat uiteindelijk toch een ongerichte ontwikkeling. Bij een voldoende langetermijnfocus waarbij ingespeeld wordt op de veranderingen in maatschappelijke en economische randvoorwaarden, die op termijn zullen plaatsvinden, hoeft de organisatie de strategie minder vaak bij te stellen. Uit waarnemingen en op basis van uitspraken van on-dernemers en hun brancheorganisaties blijkt echter, dat ondernemers grote moeite hebben om het idee duurzaamheid en duurzaam ondernemen concreet te maken. Het ontbreekt aan de instrumenten om heldere beelden te vormen bij het be11

grip en het eigen belang daarin te herkennen. Tevens hebben bedrijven veel moeite om duurzaam ondernemen om te zetten in concrete en voor het bedrijf zinvolle acties. Wat veel in gesprekken met ondernemers terugkomt, is dat men duurzaamheid zeker belangrijk vindt, maar dat men er op dit moment geen aandacht en geld aan kan besteden. Werken aan duurzaamheid betekent dan ook het ombuigen van vele misverstanden. U zult ze herkennen. • Duurzame ontwikkeling is zoiets als ‘milieu plus’, een nieuw speeltje van de overheid om ondernemers te pesten. • Duurzaam ondernemen is het op de markt brengen van ‘duurzame producten’. • Het kost alleen maar geld en het levert niets op. • Je moet het wel doen vanuit ethische motieven. • Daar hebben we straks wel tijd voor, als het economisch weer wat beter gaat. En als het zover is, zijn we vroeg genoeg. • Duurzaam is winst voor anderen, niet voor het bedrijf zelf. Maar er zijn ook steeds meer positieve geluiden en voorbeelden van hoe het wèl kan. Uit een recent onderzoek11 onder 15 ondernemers gaven zij zelf aan de volgende voordelen van Duurzaam Ondernemen te ervaren. Zij noemden: • betere relatie met directe omgeving; • betere relatie met de klanten; • beter imago; • betere relatie met de overheid; • gemotiveerder personeel; • prettiger gevoel voor de ondernemer; • minder kosten; • minder grondstofverbruik; • innovatiever en als koploper of trendsetter worden gezien; • betere financiële resultaten.

Ilona Maertzdorff (2008) Duurzaam Ondernemen: wat levert het op? HAN Afstudeerscriptie pp. 91


aan de rand van de afgrond. Ook andere cateraars en voedingsmiddelenbedrijven vrezen voor hun toekomst nu de Britse minister van Onderwijs besloten heeft alle producten met te veel vet, zout en suiker vanaf september 2006 te verbieden op scholen. Topmanager Paul Ainsworth van Canterbury Foods nam het echter Jamie Oliver niet kwalijk: “Jamie trad op als katalysator in het veranderen van de schoolmenu’s. En dat is goed. Wij hadden hier zelf veel eerder op in moeten spelen. En daarmee illustreert Ainsworth precies wat wij bedoelen.”

41


Minor Duurzaam en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen Juist om MKB-ondernemers te helpen de juiste strategische beslissing te nemen, heeft de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (HAN), in samenwerking met TNO in Apeldoorn, de methodiek Duurzaam Ondernemen door Selectie van Innovatieve Technologie (DOSIT)12 ontwikkeld. Een methodiek waarmee de ondernemer in een tijdsbestek van twee à drie weken een duurzame middellange termijnstrategie kan neerzetten. Eén van die ondernemers is Huub Hiddema van Front2Front.

42 Hij brengt sinds 2004 ‘stoepgroenbestrijders’ onder de merknaam Wave op de markt die met heet water het onkruid te lijf gaan. Andere bestrijders, die het onkruid wegbranden, verhitten gewoon de hele stoep. De machine van Front2Front is heel selectief en spuit alleen daar water waar het apparaat plantengroei ziet staan. Dat scheelt tachtig procent van de energiekosten. En dat is ook winst voor het milieu. Nog veel meer milieuwinst wordt behaald als de machine van Front2Front vergeleken wordt met chemische bestrijding. Dat is natuurlijk nog veel schadelijker voor het milieu, maar wordt door de helft van de gemeentes nog steeds toegepast. Zo kunnen de klanten van Hiddema tegen een veel lagere prijs en minder milieubelasting onkruid bestrijden. Hiddema over de DOSIT-methodiek: ‘Wij dachten het behoorlijk goed voor elkaar te hebben, maar DOSIT laat je in de spiegel kijken. Nu weten we zeker dat onze producten, processen en strategie duurzaam zijn. De concurrent die ons op nietduurzame zaken wil betrappen, om de klant daarover te informeren, zal niets vinden. De methode maakte ons verder duidelijk dat de aannemers die met onze machines het onkruid bestrijden toch geneigd waren, als vanouds, hun drie of vier rondjes te rijden. Hun machinisten zijn immers gewend overal steeds weer langs te gaan, of er nu onkruid staat of niet. Wij zijn hen dus gaan opleiden, om ze te leren een stoep over te slaan.’ Voorts maak12

te de DOSIT-inventarisatie duidelijk dat levering aan Duitsland vereist dat er eerst grondig wordt nagedacht over de afvalfase. ‘Schadelijke materialen passen we sowieso niet toe en de smeer- en hydrauliekolie zijn biologisch. Maar willen we onze machine bij de oosterburen op de markt brengen, dan moeten we ook áántonen dat er geen schadelijk stoffen in verwerkt zijn. Al deze inzichten geven gemoedsrust en daarom was het me vooral te doen. Want ik ben geen geiten-wollen-sokkenfiguur’, aldus Hiddema. De HAN start per september 2008 met de minor Duurzaam en Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (DMVO), waarin studenten met DOSIT bij bedrijven aan de slag kunnen. Centraal daarin staat het (leren) toepassen van duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen in een gastorganisatie. In feite betekent DMVO het op strategische wijze integreren en verankeren van ecologische, economische, sociale en zingevingsaspecten bij ondernemen en organiseren, zonder daarbij het kosten-aspect en het winstoogmerk uit het oog te verliezen.

Na een algemene oriëntatie op DMVO gaan studenten in een gastorganisatie een DMVO-scan maken om de kansen voor een DMVO-aanpak in kaart te brengen. Duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen betekent niet altijd iets nieuws of heel iets anders gaan doen. In veel organisaties wordt -zonder dat het zo wordt genoemd of ervaren - allang aan DMVO gedaan. Dat is terug te zien in onder meer het naleven van CAO’s, streven naar levensvatbaarheid van de organisatie op de langere termijn, afval gescheiden inleveren, sponsoring, gezonde voeding in de bedrijfskantine, stageplaatsen aanbieden, milieubewust inkoopbeleid, transparant jaarverslag, investeren in medewerkers in het kader van duurzaam personeelsbeleid, respectvolle arbeidsrelaties, zinvolle werkzaamheden en medezeggenschap. Elke organisatie kan vanuit dit perspectief in een

Zie ook http://www.tqc-net.nl/publicatie_item.asp?PublicatieID=44

U kunt als gastorganisatie participeren in de minor. Gastorganisaties krijgen zicht op strategische richtingen voor duurzaam ondernemen met duidelijk perspectief voor kansrijke innovaties. En dat betekent zowel bedrijfseconomisch interessant als een zinvolle bijdrage aan het verbeteren van

de duurzaamheid van de organisatie. De DOSITmethodiek is een belangrijk hulpmiddel in de discussie bij het selecteren en prioriteren van aandachtsgebieden en een krachtig instrument bij de besluitvorming. Het biedt de betrokken medewerkers de mogelijkheid hun kennis en expertise in te brengen en op gelijkwaardig niveau mee te denken over kansen en risico’s bij duurzaam ondernemen. Daarmee creëert de methodiek ook draagvlak. Maar uiteindelijk is het allerbelangrijkste dat de bedrijfsleiding een gewogen beslissing kan nemen over verschillende alternatieve innovaties op basis van de drieP’s: People, Planet en Profit. En dat is dan toch maar Duurzaam Verdiend! Als u interesse heeft, neemt u dan geheel vrijblijvend contact op met Gerard Berendsen (lector Total Quality Management in Organisatienetwerken) of Hans Bennink (docent HRM, organisatieverandering en bedrijfsethiek, Instituut Bedrijfskunde). e-mail: [email protected] telefoon:026 – 369 1109


zelfonderzoek vaststellen: Wat doen we al? Wat kunnen we beter doen? Wat kunnen we nog meer doen? Wat is voor ons (op dit moment nog) geen optie op gebied van DMVO? Op grond van de DMVO kunnen de studenten realistische adviezen over speerpunten voor DMVO-beleid formuleren en daarvoor een implementatieplan opstellen en eventueel al een begin maken met de uitvoering ervan. In de advisering wordt aandacht besteed aan de economische, juridische, ethische en organisatiekundige invalshoeken. Verdere aandachtspunten zijn: ketenmanagement, milieukunde, ARBO, vertaling van DMVO in HRM-beleid en het formuleren van een DMVO gedragscode.

43


Samenvatting Bij het samenstellen van dit themablad heeft de KKT-redactie zich ten doel gesteld een balans te vinden tussen MVO-ervaringen bij de overheid (faciliterend en initiërend), bedrijfsleven (uitvoerend) en adviseurs (ondersteunend). Bij deze samenvatting is uitgegaan van een alternatieve structuur: “recht op het doel af” en is in feite te kort. De kunst van het weglaten vervalt snel tot een kaalslag, die de artikelen die aan de samenvatting ten grondslag liggen, te kort doen. De samenvatting moet in die zin beschouwd worden als een kort overzicht en een extra stimulans om de betreffende artikelen toch door te nemen. Wat is MVO? En wat heeft het met kwaliteit te maken? Wat wordt nou precies onder MVO verstaan en wat is het verschil met “vroeger”. Wat is het niet? Wat is het verschil tussen KAM en People, Planet, Profit? Het is in elk geval geen liefdadigheid en geen antroposofisch initiatief op geitewollen sokken. Uiteraard hebben wij, als redacteuren van dit themanummer, ons de vraag gesteld: wat heeft kwaliteit met MVO te maken. Met de eerste twee artikelen hebben wij antwoord gegeven op deze vraag. Voor ondernemingen valt MVO binnen het domein van de zorgsystemen en een “vaag” begrip als MVO vraagt om concretisering. Een (wereldwijde) normering is hiervoor in het leven geroepen (of beter gezegd gaat worden) door de ISO. Zodra de term ISO valt, betreedt men over het algemeen snel het domein van de kwaliteitsmanager. Hoe initieer je MVO? Hoe breng je het op gang? Wanneer kun je het gaan doen? Wanneer niet? Hoe weet je dat je het goed doet? Geen holle frasen. Geen goede bedoelingen en verder niets, want er komt toch niets van terecht. Hoe kweek je de ambitie, zowel in de directiekamer (als kwaliteitsman) en lager in de organisatie. Hoe krijg je het tussen de oren? Ook als redactieleden moesten wij ons zelf verdiepen in het thema en zijn wij hiervoor begonnen bij Essent, die als grote speler in de energiesector voor ons een benchmark zouden kunnen zijn. Essent is een goed voorbeeld van een grote organisatie die top-down is gestart met het scheppen van voorwaarden. Samengevat zou je de aanpak van Essent “georganiseerd mobiliseren van medewerkers op alle niveaus” kunnen noemen. Een speciale MVO-afdeling op het hoofdkantoor regisseert het proces. Communicatie is een belangrijk instrument.

Aan de andere kant laat Hulshof zien dat gedrevenheid van de (top-) bestuurder bij een zelfstandige middelgrote onderneming onmisbaar is. Zeer moeilijke investeringsbeslissingen voor een grote stap voorwaarts kunnen niet worden genomen zonder de steun van het management. Voldoen aan wetgeving (zoals de Wet milieubeheer) vormde in dit geval een extra stok achter de deur. Hoe implementeer je MVO? Welke methodes zijn geschikt en succesvol? Wat kies je als doelstellingen en hoe ga je die monitoren? Hoe borg je de nieuw gevormde processen? Deze vraag hebben wij als redactie voorgelegd aan twee adviesbureaus uit de regio. Het artikel van Borger & Burghouts geeft in een top-downbenadering een compleet overzicht van een implementatiemethode. In het artikel wordt het belang onderstreept van het strategisch niveau in het omvormingsproces. Om die reden wordt bij de inleiding uitgebreid stilgestaan bij het doel en het belang van MVO voor elke organisatie. Vervolgens worden voor het geschetste raamwerk alle stappen belicht. Q-Consult laat zien dat MVO een logisch vervolg is op KAM. Het artikel steekt direct in op het niveau van de KAM-manager. Waarbij KAM zich vooral richt op de interne processen, wordt bij MVO de blik ook op de externe stakeholders van het bedrijf als geheel gericht. Hierbij wordt de KAM-manager binnen niet al te lange tijd ondersteund met de nieuwe ISO-26000 norm. Welke MVO Rapportages zijn er? De maatschappij als geheel wordt meegenomen in de besluitvorming. Dit vraagt om gestandaardiseerde communicatie vanuit het bedrijf naar diezelfde maatschappij. Welke zijn er toegepast? De ISO 26000 norm wordt in diverse artikelen aangehaald. Deze is in conceptvorm al beschikbaar en wordt naar verwachting in 2010 certificeerbaar. Verder wordt in het artikel van Essent gesproken over de Global Reporting Initiative (GRI), een richtlijn voor de MVO-verslaglegging. De Dow Jones Sustainability Index is een instrument voor uniforme criteria op gebied van duurzaamheid. Hiermee kan een organisatie zich vergelijken met andere organisaties. En verder de UN Global Compact. Dit is een netwerkgroep waarvan de deelnemers zich verplichten om elk jaar een COP (Communication of Progress) uit te voeren over de “tien principes” verbonden aan de UN Global Compact. (zie ook http://www.unglobalcompact.org/AbouttheGC/ TheTENPrinciples/index.html)

Wat maakt MVO zo maatschappelijk? Bij het woord “maatschappij” denken wij vooral aan een samenleving van mensen. Het thema “People” (één van de drie hoofdthema’s van MVO: People, Planet, Profit), wordt belicht in het artikel van de DCW. Deze organisatie speelt een belangrijke rol als het gaat om het verhogen van de arbeidsparticipatie. Kansarmen kunnen re-integreren met de hulp van de sociale werkvoorziening nieuwe stijl. De diversiteit van de doelgroep dwingt de sociale werkvoorziening te kunnen helpen bij zowel solliciteren, zelfstandig detacheren, begeleid detacheren tot en met het werken in de beschermde omgeving zoals de meesten de sociale werkvoorziening van oudsher kennen. SW-ers winstgevend inzetten is goed mogelijk. Bij “maatschappij” wordt ook snel gedacht aan “overheid”. Als voorbeeld van een duurzame overheid heeft de Gemeente Hengelo een bijdrage geleverd. Met haar MVO-pact heeft zij een aanzet gegeven om bedrijven te laten participeren in de MVO-gedachte. Het netwerk dat hiermee is gevormd, wordt bijvoorbeeld gebruikt om publiekprivate samenwerkingen op te zetten voor arbeidsparticipatie, aanpak van achterstandswijken, enzovoort.


Welke initiatieven en voorbeelden op gebied van innovatie en MVO zijn er? Innovatie speelt een belangrijke rol bij het behalen van MVO-doelstellingen. Welke successen zijn in Twente en omgeving geboekt en van welke innovaties elders zouden bedrijven in Twente gebruik kunnen maken? Uit een analyse van de interviews en bedrijfsbezoeken kan de conclusie getrokken worden dat echt grote stappen alleen te behalen zijn in de “ontwerpfase”. Opnieuw beginnen en duurzaamheid op de eerste plaats stellen en daarna pas het “ontwerp” optimaliseren voor kwantiteit, snelheid en kwaliteit levert verrassende alternatieve oplossingen op. Hulshof laat zien dat dit alleen kan door het plegen van een diepte-investering die moest worden terugverdiend met schaalvergroting. Het artikel van Gerard Berendsen van de HAN belicht ook het “ontwerp”. De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen heeft een methode ontwikkeld, waarbij ondernemingen een langere-termijn-visie kunnen ontwikkelen om verantwoorde investeringsbeslissingen te kunnen nemen.

45


Lees verder …….. Boeken • Franssen, Boris en Scholten, Peter. Van Gorcum (november 2007). Handboek voor Sociaal ondernemen in Nederland. • Keijzers G. & Bos-Brouwers H.. Van Gorcum (april 2008). De preekstoel voorbij, Duurzaam innoveren in het MKB. • Langenberg, S.; Silljé, A. (red.) Garant (juni 2007). Wil de ethisch expert opstaan? • Nijhof, A., E. Karssing, R. Wirtz, T. De Bruijn. Van Gorcum (2008), En nu doorpakken; Gedragsverandering in de Nederlandse bouwsector. • Moratis, L. en M. van der Veen (red.). Van Gorcum, (september 2006). Basisboek Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. • Waard, Dick de. Van Gorcum (april 2008). Toezicht op Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen. Artikelen • Wynia, Syp: Golf van ‘duurzamisering’ http://www.uitkijk.net/milieu.php?subaction=sh owfull&id=1178517720&archive=1181253067 &start_from=&ucat=2& In het artikel KAMM: Kapstok van kwaliteit en duurzaamheid wordt verwezen naar deze column in Elsevier. Rapporten • EU (2001), Groenboek MVO, COM 366. Te downloaden op http://ec.europa.eu/employment_social/soc-dial/csr/. Het Groenboek van de Europese commissie gaat over de sociale verantwoordelijkheid van bedrijven. Het wil de totstandkoming van een Europees kader voor de sociale verantwoordelijkheid van bedrijven bevorderen. Het Groenboek behandelt vrijwel alle aspecten die in dit kader aan de orde zijn. • SER (2000), De winst van waarden, Adviesrapport van de Sociaal Economische Raad, Den Haag Te downloaden op http://www.ser.nl/nl/publicaties/adviezen/2000-2007/2000/b19054.aspx. In dit adviesrapport brengt de SER advies uit over de geëigende rol van alle belanghebbenden bij de bevordering van maatschappelijk verantwoord ondernemen.

Websites • http://www.mvonederland.nl/ Deze website van MVO Nederland is de startpagina en wegwijzer voor ondernemend Nederland op het gebied van maatschappelijk verantwoord ondernemen. MVO Nederland is een jonge organisatie, opgericht in april 2004. Een kennis- en netwerkorganisatie die het bedrijfsleven stimuleert om maatschappelijk verantwoord te ondernemen. • http://www.duurzaam-ondernemen.nl/ Het online kenniscentrum op het gebied van duurzaam ondernemen en maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO). Deze website (opgericht in maart 2000) wordt beheerd door De Adviesgroep Duurzaam ondernemen van het advies- en ingenieursbureau DHV. Onder de button Boekshop staan veel actuele (Nederlandse) boeken over MVO. • http://www.p-plus.nl/ De oorspronkelijke founders van P+ zijn een bank, een vakcentrale, een ministerie, een pensioenfonds en een bundeling van grote ondernemingen. P+ wil het multimedium voor de praktijk van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) zijn: tijdschrift, website, ezine, movies, congressen en seminars. Onder andere een lijst van de 20 beste boeken over duurzaam ondernemen. • http://www.unglobalcompact.org/ Informatie over de UN Global Compact. • http://www.sustainability-index.com/ Informatie over de Sustainability Index (instrument voor uniforme criteria op gebied van duurzaamheid). Blogs • http://www.mvoblog.nl/ Eén van de vele weblogs over MVO op internet. De auteurs van deze blog zijn Lars Moratis, Lucas Meijs en Timo Cochius, allen werkzaam bij CSR Academy, een gespecialiseerd adviesbureau op het gebied van MVO. Meer blogs zijn te vinden via de site van MVO Nederland. De links op deze pagina staan ook op de website van de KKT. www.kwaliteitskringtwente.nl/page. php?id=323

Artikelen en (nieuws-)informatie over MVO: • http://isotc.iso.org/livelink/livelink?func=ll&objI d=547513&objAction=RunReport&InputLabel1 =26000 • http://isotc.iso.org/livelink/livelink?func=ll&objI d=3935837&objAction=browse&sort=name • http://www.iso.org/iso/pressrelease.htm?refid =Ref1049 De algemene website voor ISO 26000 is: • http://isotc.iso.org/livelink/livelink/fetch/2000/2 122/830949/3934883/3935096/home.html?no deid=4451259&vernum=0


Websites van de ISO

47


Borger & Burghouts - duurzaam beter Milieu Ruimtelijke Ontwikkeling

MVO

Veiligheid

Heb jij je sporen in het advieswerk al verdiend? Dan is www.benb.nl een logisch vervolg (als je tenminste verder wilt)… Met ruim 25 professionals vormen we een landelijk werkende

Dat maakt het werken bij Borger & Burghouts bijzonder en vertaalt

adviesorganisatie, opererend vanuit Enschede en Amersfoort.

zich in een aantrekkelijke en ‘warme’ omgeving, waarin humor,

Wij reiken onze opdrachtgevers oplossingen aan die een bijdrage

professionaliteit, enthousiasme en een ‘Bourgondisch’ vleugje

leveren aan de toenemende voorschrijvende en maatschappelijke

de kurk vormen waarop onze groeiperspectieven drijven.

druk. De duurzaamheid die wij daarbij nastreven, staat ook

Een prima bodem dus voor HBO-ers en academici die hun sporen

centraal in onze relatie met elkaar, met opdrachtgevers en

in het advieswerk al hebben verdiend en nu op zoek zijn naar

projectpartners.

het nieuwe… Op www.benb.nl vinden ze het ongetwijfeld!

Uw managementsysteem als kapstok voor duurzaamheid Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO); het belang neemt meer en meer toe. U ontkomt er als organisatie niet aan om aandacht te besteden aan MVO. Mensen, milieu en onderneming Continu afwegen wat de verwachtingen van belanghebbenden zijn. Maximale toegevoegde waarde realiseren voor de aandachtsgebieden mensen, milieu en onderneming (People, Planet, Profit) en daarover openheid van zaken geven. Dat is Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen of Duurzaam Ondernemen. Een succesvolle focus Het leveren van de toegevoegde waarde ligt in de combinatie van de drie aandachtsgebieden. Winst is zowel de basis als de randvoorwaarde voor de andere twee. Omgekeerd zijn mensen en het milieu randvoorwaarden voor de winst van de onderneming. Organisaties die zich op alle drie de doelen richten, boeken uitstekende resultaten! Uw huidige managementsysteem als basis voor MVO Het managementsysteem biedt een kapstok waar u MVO op aan laat sluiten. De manier van denken is vergelijkbaar door de centrale positie van de medewerkers. Met uw huidige KAM-beleid als basis, bekijkt u welke duurzame investeringen aanvullend wenselijk zijn om uw organisatie als maatschappelijk verantwoord ondernemer op de kaart te zetten. Ondersteuning van Q-Consult Q-Consult ondersteunt organisaties bij het implementeren van hun KAM-systeem in dagelijkse werkzaamheden en bij de integratie van MVO. Wilt u meer weten? Neem contact met ons op, wij helpen u graag verder!

T

026 383 05 65 |

F

026 383 05 67 |

E

[email protected] |

I

www.qconsult.nl

Fitis zoekt talent bij uw vacature tot er een “fit” is! &ITISONDERDEELVANDE37"'ROEP BIEDTMENSENDE

7IJADVISERENUGRAAGWELKEVORMHETBESTEAANSLUITBIJ

KANSOMZICHTEONTWIKKELENNAAREENDUURZAMEBAAN

UWWENSEN)NBEIDEGEVALLENNEEMT&ITISUDEADMINI

6ELEVANONZEMEDEWERKERSBLIJKENMETHUNTALENTEN

STRATIEVEROMPSLOMPZOVEELMOGELIJKUITHANDEN

PRIMATEFUNCTIONERENOPEENREGULIEREWERKPLEK Maatschappelijke betrokkenheid 7IJ ZIJN VOORTDUREND OP ZOEK NAAR GESCHIKTE WERK

$ECOMBINATIEVANZAKELIJKEENMAATSCHAPPELIJKEBE

PLEKKENVOORDEZEGEMOTIVEERDEMENSEN

LANGENMAAKT&ITISUNIEK7IJWERKENGOEDKOPERDAN ANDERE ORGANISATIES OMDAT WE GEEN WINSTOOGMERK

:OEKTUEENMEDEWERKER&ITISHEEFTHETTALENTOMUW

HEBBEN $AARNAAST STREEFT &ITIS EEN HOGER DOEL NA

VACATUREINTEVULLEN

MENSENMETBEPERKTE TALENTENEENKANSBIEDENOP EENPASSENDEBAAN

Uw voordelen o GOEDOPGELEIDEMEDEWERKERS

Professionele begeleiding en opleiding

o GEENKOSTENBIJZIEKTEVERZUIM

/NZEERVARENCONSULENTENNEMENDEPERSONELEBEGELEI

o AANTREKKELIJKETARIEVEN

DINGVOORHUNREKENING(IERDOORKUNTUZICHVOLLEDIG

o ČEXIBELECONTRACTEN

RICHTEN OP DE BEDRIJFSVOERING -OCHT EEN OPLEIDING

o BEGELEIDINGDOORSPECIALISTENVAN&ITIS

NOODZAKELIJKZIJN&ITISKENTDEWEGENONTWIKKELTHET

o VERRIJKINGVANUWORGANISATIE

TALENTBIJUWVACATURE

Hoe het werkt

Fitis is overal

&ITISKOMTGRAAGVRIJBLIJVENDBIJULANGSOMUWBEHOEFTE

7IJHEBBENRUIMEERVARINGENVELEGOEDEREFERENTIES

INKAARTTEBRENGEN6ERVOLGENSSELECTERENWIJEENGE

:OlN ZEVENHONDERD &ITIS MEDEWERKERS HEBBEN EEN

SCHIKTEMEDEWERKERVOORU$EZEKOMTBIJUWERKENOP

WERKPLEKINDEREGIO

BASISVANEENDETACHERINGOFMETLOONKOSTENSUBSIDIE

%NIGEVOORBEELDEN o !VELEIJN o %ATON o 0IET:OOMERS

o &#4WENTE o 4WENTEBAD

Interesse?

.EEMCONTACTMETONSOP7IJLEGGENUGRAAGONZE

MOGELIJKHEDENENUWKANSENUIT

Fitis Wegtersweg 14 7556 BR Hengelo Postbus 122 7550 AC Hengelo T. 074 - 24 92 333 F. 074 - 25 01 225 [email protected] www.fitis.nl

JAARGANG s s THEMANUMMER Maatschappelijk verantwoord ondernemen +WALITEITSKRULLEN IS HET PERIODIEK VAN DE +WALITEITSKRING 4WENTE

Recommend Documents