Řízení výkonnosti společnosti Gatema, s. r. o., pomocí metody Balanced Scorecard

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Řízení výkonnosti společnosti Gatema, s. r. o., pomocí metody Balanced Scorecard Diplomová práce

Vedoucí práce:

Autor:

doc. Ing. Dana Martinovičová, Ph.D.

Bc. Jana Přichystalová

2010 / 2011

Ráda bych na tomto místě poděkovala vedoucí diplomové práce, paní doc. Ing. Daně Martinovičové, Ph.D., za odborný dohled, cenné rady a připomínky, kterými přispěla k vypracování práce. Mé poděkování patří také panu Ing. Františku Vlkovi, generálnímu řediteli společnosti Gatema, s. r. o., za veškeré poskytnuté informace a odborné konzultace.

Prohlašuji, že jsem tuto práci vyřešila samostatně s použitím literatury, kterou uvádím v seznamu použité literatury.

V Brně dne 10. května 2011

___________________

Abstract Přichystalová, J. Efficiency management of the company Gatema, s. r. o., using the Balanced Scorecard. Diploma thesis. Brno, 2011. The diploma thesis deals with creation of the basic framework of the Balanced Scorecard, which should contribute to the growth of efficiency of the company. In the theoretical part of the thesis there is described the basic characteristic of the Balanced Scorecard. In the practical part there is proposed the Balanced Scorecard for the division of printed circuit boards of Gatema, s. r. o. Strategic objectives are derived from the results of the strategic and the financial analysis. The strategic objectives are linked in a chain of causes and effects - a strategic map. Then standards enabling to monitor the fulfilment of the strategic business objectives are set and after that the strategic actions are identified. These actions help to fulfil the objectives. A timetable and a budget for the creation of the Balanced Scorecard are proposed at the close of the diploma thesis. Keywords Balanced Scorecard, strategic management, business efficiency measurement, strategic analysis, financial analysis.

Abstrakt Přichystalová, J. Řízení výkonnosti společnosti Gatema, s. r. o., pomocí metody Balanced Scorecard. Diplomová práce. Brno, 2011. Diplomová práce se zabývá tvorbou základního rámce Balanced Scorecard, který by měl přispět k růstu výkonnosti podniku. V teoretické části práce je popsána základní charakteristika Balanced Scorecard. V praktické části je navržen systém Balanced Scorecard pro divizi plošných spojů společnosti Gatema, s. r. o. Na základě výsledků strategické a finanční analýzy jsou odvozeny strategické cíle a propojeny do řetězce příčin a následků — strategické mapy. Následně jsou stanovena měřítka, která umožňují sledovat plnění strategických podnikových cílů a určeny strategické akce vedoucí ke splnění vytyčených cílů. V závěru práce je navržen časový harmonogram a finanční rozpočet na tvorbu systému Balanced Scorecard. Klíčová slova Balanced Scorecard, strategické řízení, měření výkonnosti podniku, strategická analýza, finanční analýza.

Obsah 1

Úvod..............................................................................................................7

2

Cíl a metodika diplomové práce ...............................................................9

3

Literární rešerše.........................................................................................12 3.1 Vznik a základní charakteristika systému Balanced Scorecard .............12 3.2 Balanced Scorecard jako nástroj řízení dlouhodobé strategie................13 3.3 Základní schéma Balanced Scorecard ......................................................14 3.3.1 Finanční perspektiva.........................................................................16 3.3.2 Zákaznická perspektiva ....................................................................18 3.3.3 Perspektiva interních podnikových procesů ..................................21 3.3.4 Perspektiva učení se a růstu .............................................................23 3.4 Omezení a bariéry metody Balanced Scorecard......................................26 3.5 Tvorba a implementace Balanced Scorecard ...........................................27 3.6 Model Horváth & Partners........................................................................28 3.6.1 Vytvoření organizačních předpokladů pro implementaci ............28 3.6.2 Objasnění strategie ............................................................................29 3.6.3 Tvorba Balanced Scorecard ..............................................................29 3.6.4 Postup při procesu rozšíření — roll-out ..........................................32 3.6.5 Zajištění kontinuálního nasazení Balanced Scorecard ...................33 3.7 Využití Balanced Scorecard k vytváření synergií ...................................36

4

Vlastní práce ..............................................................................................38 4.1 Základní charakteristika společnosti Gatema, s. r. o. .............................38 4.2 Strategická analýza současné situace společnosti ...................................39 4.2.1 Analýza vnějšího prostředí...............................................................39 4.2.2 Analýza vnitřního prostředí.............................................................42 4.2.3 SWOT analýza ...................................................................................47 4.3 Analýza vybraných finančních ukazatelů ...............................................49 4.3.1 Analýza rozdílových ukazatelů .......................................................49 4.3.2 Analýza poměrových ukazatelů ......................................................49 4.3.3 Analýza souhrnných ukazatelů .......................................................55 4.4 Návrh základního rámce Balanced Scorecard.........................................57 4.4.1 Odvození strategických cílů .............................................................57 4.4.2 Vybudování vztahů příčin a následků ............................................61 4.4.3 Výběr měřítek ....................................................................................63 4.4.4 Určení strategických akcí..................................................................72 4.4.5 Rozšíření Balanced Scorecard...........................................................79 4.5 Návrh časového harmonogramu tvorby systému Balanced Scorecard v divizi plošných spojů............................................80

4.6

Stanovení nákladů na tvorbu systému Balanced Scorecard v divizi plošných spojů............................................81

5

Diskuse.......................................................................................................83

6

Závěr ...........................................................................................................90

7

Seznam použité literatury........................................................................92

8

Seznam grafů a obrázků...........................................................................95

9

Seznam tabulek.........................................................................................96

10

Seznam příloh ...........................................................................................98

1 Úvod Počátkem 90. let 20. století začalo mezi ekonomy sílit přesvědčení, že existující přístupy k měření výkonnosti založené zejména na účetních výkazech jsou již nedostačující. Sílil názor, že spoléhání se na souhrnné finanční ukazatele omezuje možnosti podniku vytvářet budoucí hodnoty. Postupně vznikl soubor nástrojů Balanced Scorecard, který převádí vizi a strategii podniku do uceleného, srozumitelného souboru měřítek finanční a nefinanční výkonnosti. Pojem Balanced Scorecard (dále jen BSC) označuje manažerský systém vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku. Slovo balanced představuje vyváženost mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, mezi finančními a nefinančními měřítky, mezi zpožděnými a předstižnými indikátory, mezi vnitřními a vnějšími faktory výkonnosti podniku. Autory metody BSC publikované v roce 1992 v článku „Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance“ jsou Robert S. Kaplan a David P. Norton. Základem metody BSC je uvědomění si důležitosti propojení měřítek BSC se strategií podniku. Nestačí jen zvyšovat výkonnost procesů snižováním nákladů, zvyšováním jakosti, zkracováním doby odezvy zákazníků, ale je nutné rozpoznat procesy, které mají strategický význam z hlediska naplnění strategie. (Kaplan, Norton, 2007) Podniky se snaží být konkurenceschopné i v budoucnu a často využívají různé moderní zlepšovací metody, například: totálního řízení jakosti (TQM), systému dodávek na čas (JIT), strategie využívající faktor času jako konkurenční výhodu, zeštíhlování podniku, podniky orientované na zákazníka, delegování pravomocí na zaměstnance, reengineering. Kaplan s Nortonem (2007) se k těmto metodám staví poměrně kriticky. Uvádí, že cílem těchto programů není postupné zlepšování výkonnosti nebo přežití, ale nespojitá výkonnost umožňující podniku uspět v novém konkurenčním prostředí. Dále se zmiňují o tom, že tyto programy jsou často roztříštěné, nejsou propojeny se strategií a nepřináší konkrétní finanční a ekonomické výstupy. Podle nich je důležité k dosažení vysoké výkonnosti změnit od základu systém měření výkonnosti a systém řízení. Nestačí pouhé sledování a řízení finančních měřítek vycházejících z minulé výkonnosti. BSC napravuje nedostatek většiny manažerských systémů tím, že zahrnuje proces implementace dlouhodobé strategie a získávání zpětné vazby. Horváth (2004) jde ještě dále a propojuje controlling, procesní řízení (ABC, náklady vázané na činnosti a činné faktory) a strategické řízení (BSC). Tuto novou koncepci označil názvem „architektura výkonnosti“. Jeho koncepce postupuje směrem od perspektivy nákladů a výnosů k procesnímu řízení (narozdíl od dosud převládajícího operačního, funkčního řízení), od procesního řízení ke strategii podniku.

7

V průběhu finanční a ekonomické krize, která naplno propukla v letech 2008 a 2009, se výkonnost mnoha podniků zhoršila. Pokud výkonnost podniku neklesne tak hluboce, že se vlastníci podniku rozhodnou pro likvidaci, měli by se pokusit o obnovení životaschopnosti podniku. V první fázi by se podnik měl snažit o upevnění své pozice a její stabilizaci. Zastavuje se přijímaní zaměstnanců a zvyšování jejich mezd, výrazně se omezuje veškerá investiční činnost, snižuje se počet zaměstnanců a rozpočet. Podniky se snaží optimalizovat své náklady a zvyšovat produktivitu práce. Současně s touto fází by měla probíhat i druhá fáze – fáze změny strategie. Pošvář (2007) uvádí, že by mělo dojít k přehodnocení a upřesnění poslání podniku, identifikaci příležitostí, definování silných a slabých stránek podniku, stanovení strategického profilu, vypracování návrhu a implementace strategie. V rámci revitalizace podniku je pak velmi vhodným nástrojem systém Balanced Scorecard, který slouží k řízení dlouhodobé strategie podniku a k realizaci kritických manažerských procesů, mezi které Kaplan s Nortonem (2007) řadí: - vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů, - komunikace a propojení strategických plánů a měřítek, - plánování a stanovení cílů, sladění strategických iniciativ, - zdokonalování strategické zpětné vazby a procesu učení se.

8

2 Cíl a metodika diplomové práce Cílem diplomové práce je navržení základního rámce systému Balanced Scorecard pro společnost Gatema, s. r. o., ke zlepšení její výkonnosti a konkurenceschopnosti. Systém Balanced Scorecard bude navržen tak, aby umožňoval převedení strategie podniku do uceleného souboru měřítek finanční i nefinanční výkonnosti a bylo možné zpětně posuzovat zvolenou strategii podniku a systém řízení. Společnost Gatema, s. r. o., sídlí v Boskovicích a má dvě základní činnosti podnikání, čemuž odpovídají i dvě divize podniku. První divize se zabývá výrobou desek plošných spojů a druhá divize poskytováním komplexních služeb v oblasti informačních systémů podniků. Protože celosvětová ekonomická krize měla dopad i na hospodářské výsledky Gatemy, s. r. o., byl systém Balanced Scorecard v rámci revitalizačních opatření zvolen jako nástroj, který by měl manažerům podniku pomoci v řízení dlouhodobé strategie, realizaci kritických manažerských procesů a následném růstu výkonnosti podniku. V rámci diplomové práce bude vytvořen základní rámec Balanced Scorecard pro jednu z divizí podniku, divizi plošných spojů. Tvorba a implementace Balanced Scorecard se skládá z několika postupných kroků. Nejdříve je třeba objasnit strategii podniku, provést analýzu vnějšího a vnitřního prostředí a také finanční analýzu podniku. Tyto analýzy by měly poskytnout veškeré potřebné informace pro tvorbu BSC. Na základě strategie podniku a výsledků analýz jsou navrženy strategické cíle. Následně je sestavena strategická mapa, která zobrazuje závislosti a souvislosti mezi strategickými cíli. Ke každému strategickému cíli jsou navržena měřítka, která umožňují měřit plnění strategických cílů. Nakonec se stanovují strategické akce ke splnění cílů. Z postupu tvorby systému Balanced Scorecard vyplývají následující dílčí cíle práce: - provedení strategické analýzy podniku - odhalení silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb, - objasnění strategie podniku, - posouzení finanční situace podniku od roku 2005 do roku 2010, - odvození strategických cílů a vybudování vztahů příčin a následků, - výběr měřítek a stanovení cílových hodnot k roku 2013, - navržení strategických akcí ke splnění strategických cílů a zlepšení finanční situace podniku, - posouzení realizovatelnosti strategických akcí s ohledem na finanční situaci podniku, - vytvoření časového plánu tvorby BSC, - stanovení nákladů na tvorbu BSC.

9

Diplomová práce se skládá ze dvou hlavních částí, literární rešerše a vlastní práce. Literární rešerše poskytuje základní informace o strategickém systému měření výkonnosti podniku, systému Balanced Scorecard. V druhé části jsou teoretické poznatky aplikovány na konkrétní podnik. Ze základních logických metod je v práci využito metody analýzy, syntézy a dedukce. Literární rešerše se věnuje především základní charakteristice systému Balanced Scorecard. Jsou v ní podrobně popsány jednotlivé perspektivy BSC, omezení a bariéry tohoto systému a postup tvorby a implementace BSC doporučovaný společností Horváth & Partners, GmbH. Informace pro tuto část práce byly čerpány především z odborné literatury a internetových zdrojů, které jsou uvedeny v seznamu použité literatury. Výchozím zdrojem informací byla kniha Balanced Scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku od R. S. Kaplana a D. P. Nortona, zakladatelů metody BSC. V praktické části je postup tvorby BSC doporučený společností Horváth & Partners, GmbH, aplikován na společnost Gatema, s. r. o. V rámci diplomové práce byl vytvořen systém BSC pouze pro jednu z divizí podniku, a to pro divizi zabývající se výrobu plošných spojů. V úvodu praktické části je uvedena základní charakteristika společnosti Gatema, s. r. o. (stručný historický vývoj, předmět podnikání, počet zaměstnanců, celkový obrat, získané certifikáty ISO). Následuje strategická analýza externího a interního prostředí podniku. K analýze externího prostředí byl využit Porterův model konkurenčních sil v odvětví. Tento model určuje stav konkurence v odvětví, který závisí na působení pěti sil: konkurenti, odběratelé, dodavatelé, substituty, nově vstupující podniky. Konkurenci v odvětví tedy ovlivňuje rivalita mezi stávajícími konkurenty, smluvní síla odběratelů, smluvní síla dodavatelů, hrozba substitučních výrobků a riziko vstupu potenciálních nových konkurentů. K analýze interního prostředí podniku a objasnění strategie byl využit Šťastný atom (rámec 7 S) společnosti McKinsey, který pomáhá charakterizovat podnik z hlediska jeho strategie, struktury, systému řízení, stylu vedení, spolupracovníků, schopností, sdílených hodnot. Jako výstup strategické analýzy byly identifikovány silné a slabé stránky podniku, příležitosti a hrozby. Při analýze vnitřního a vnějšího prostředí byly využity některé informace z mé bakalářské práce z roku 2009, která se zabývala sestavením podnikatelského plánu pro společnost Gatema, s. r. o. Na strategickou analýzu navazuje finanční analýza, která slouží jako podklad pro implementaci systému Balanced Scorecard. V rámci finanční analýzy byly pro roky 2005 až 2010 vypočteny a interpretovány vybrané poměrové ukazatele zadluženosti, likvidity, aktivity, rentability a porovnány s odvětvovými průměry. Odvětvové průměry byly získány z finančních analýz podnikové sféry, které uveřejňuje na svých internetových stránkách Ministerstvo průmyslu a obchodu. Na závěr byly vypočteny souhrnné ukazatele finanční analýzy, které poskytují přehled o celkové situaci podniku.

10

Bylo stanoveno Z-skóre, IN 95, IN 99, IN 01, IN 05. Použité vzorce pro výpočet jednotlivých ukazatelů finanční analýzy jsou uvedeny v příloze č. 2. Informace pro strategickou a finanční analýzu byly čerpány z účetních výkazů podniku (rozvahy a výkazu zisku a ztráty), z interních účetních výkazů divize plošných spojů, z interních směrnic řízení jakosti, z informací získaných od generálního ředitele podniku a z vlastních pracovních zkušeností v podniku. Na základě výsledků jednotlivých analýz a objasněné strategie podniku byly definovány strategické cíle jednotlivých perspektiv BSC a deduktivním způsobem odvozena strategická mapa vztahů mezi nimi. Poté byla pro jednotlivé cíle odvozena měřítka, pomocí kterých bude měřeno dosažení vytyčených cílů. Také byly stanoveny cílové hodnoty měřítek, kterých by chtěl podnik dosáhnout v roce 2013. Tyto cílové hodnoty byly konzultovány s generálním ředitelem podniku, panem Ing. Františkem Vlkem. Následuje stanovení strategických akcí k jednotlivým cílům. Protože jedna strategická akce může vést ke splnění několika strategických cílů, jsou strategické akce nejdříve přiřazeny k cílům, které jsou v řetězci příčin a následků nejníže. V rámci stanovení strategických akcí je určena odpovědná osoba a posouzena realizovatelnost dané akce s ohledem na její finanční náročnost. V závěru je vytvořen časový harmonogram tvorby BSC a stanoveny náklady na tvorbu BSC v divizi plošných spojů.

11

3 Literární rešerše V následujících kapitolách literární rešerše bude popsána podstata metody Balanced Scorecard, omezení a bariéry tohoto systému, tvorba a implementace BSC v organizaci.

3.1 Vznik a základní charakteristika systému Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard, volně přeloženo metoda „Vyrovnaného skóre“, představuje dle Petříka (2007) účinný nástroj, kterým je možné podnikovou strategii nejen definovat, efektivně implementovat, ale také měřit a hodnotit. Tato metoda je používána k efektivnímu strategickému řízení podniku, je nástrojem, který podniku pomáhá uspět ve svém oboru podnikání při stále intenzivnější konkurenci. Vyvinuli ji dva harvardští profesoři Robert S. Kaplan a David P. Norton. BSC umožňuje převedení poslání a strategie podniku do srozumitelného souboru měřítek výkonnosti. Tento soubor měřítek pak poskytuje rámec pro posuzování strategie podniku a systému řízení. Metoda BSC se vzájemně provázanými nefinančními a finančně-hodnotovými kritérii zdůrazňuje zásadní vliv zákazníků a zaměstnanců na dlouhodobou výkonnost společnosti. Při efektivním strategickém řízení podniku pomocí BSC je nutné si uvědomit rozdílnost šíře kritérií, metod i měřítek pro jednotlivé podniky a hledat jejich dlouhodobě optimální rovnováhu. Základním impulsem pro vytvoření BSC byla kritika klasického systému ukazatelů založeného jen na finančních ukazatelích, které se dají vypočítat z účetních výkazů podniku. R. S. Kaplan a D. P. Norton, ve své knize Balanced Scorecard — Strategický sytém měření výkonnosti podniku, 2007, uvádí, že je třeba tradiční finanční účetní model doplnit o položky zahrnující nehmotná a intelektuální aktiva (například vysoce kvalitní výrobky a služby, motivovaní a zkušení zaměstnanci, dovednosti zaměstnanců, pružné a předvídatelné interní procesy, spokojení a loajální zákazníci, distribuční kanály, pracovní postupy, podnikové databáze a systémy). Tato aktiva jsou v účetní rozvaze téměř nezjistitelná. Kaplan a Norton (2007) ale považují jejich existenci a ocenění pro dosažení úspěchu podniku v dnešním konkurenčním prostředí mnohem důležitější než tradiční hmotná aktiva. BSC klade důraz na to, aby finanční i nefinanční měřítka byla součástí informačního systému, který je dostupný pro zaměstnance na všech podnikových úrovních. Důležité je, aby bylo možné převést záměry a cíle do konkrétních měřítek, aby zaměstnanci pochopili finanční důsledky svých rozhodnutí, vrcholový management musí rozumět hybným silám, které

12

zajišťují dlouhodobý finanční úspěch podniku, musí být zajištěna schopnost srozumitelné komunikace v podniku. (Fibírová, Šoljaková, 2005)

3.2 Balanced Scorecard jako nástroj řízení dlouhodobé strategie Systému BSC se využívá k realizaci kritických manažerských procesů (viz obr. č. 1). Prvním krokem je vyjasnění a převedení vize a strategie do konkrétních cílů, jde tu o týmovou práci vrcholového managementu. Začíná se stanovením finančních cílů, manažeři se rozhodují zda se podnik zaměří na růst trhu a obratu, ziskovost nebo cash flow. Pak se stanovují cíle v oblasti zákaznické perspektivy. V této oblasti je důležité přesně identifikovat své zákaznické segmenty. Jestliže jsou stanoveny finanční a zákaznické cíle, přistupuje se ke stanovení cílů a měřítek interních procesů. BSC v této oblasti klade důraz na procesy, které jsou pro dosažení vysoké výkonnosti z hlediska zákazníků a akcionářů podstatné. Naposledy se přistupuje ke stanovení cílů perspektivy učení se a růstu. Investice v této oblasti (do lidí, organizačních postupů apod.) přispívají ke zkvalitnění interních procesů, jsou důležité nejen pro zákazníky, ale i pro akcionáře. Při vyjasňování strategických cílů se také stanovují kritické hybné síly, které cíle podporují. (Kaplan, Norton, 2007) Důležité je najít komplexní vyváženost především mezi krátkodobými a dlouhodobými cíli, mezi hodnotovými a naturálními měřítky, mezi zpožděnými indikátory a hybnými silami, mezi vnitřními a vnějšími faktory výkonnosti. (Fibírová, Šoljaková, 2005) Druhý krok představuje komunikaci a propojení strategických plánů a měřítek. Pokud má podniková strategie uspět, musí být hodnotová a naturální měřítka vhodně propojena a transformována pro řídící pracovníky na všech úrovních podnikové hierarchie. Řídící pracovníci by tak měli být informováni o finančních důsledcích svých rozhodnutí a tím motivováni k jejich ovlivňování. Se strategickými cíli a měřítky BSC se musí seznámit všichni zaměstnanci. Pokud zaměstnanci pochopí nejvyšší cíle a měřítka, mohou přispět k tvorbě konkrétních měřítek na operativní úrovni, která účinně pomáhají naplnit strategii podniku. (Fibírová, Šoljaková, 2005) V průběhu třetího kroku dochází k plánování a stanovení cílů a sladění strategických iniciativ. Kaplan a Norton (2004 b) doporučují, aby se všechny cíle čtyř perspektiv propojily v řetězec příčin a následků, došlo k posílení a sladění nehmotných aktiv, která vedou ke zlepšení výkonnosti procesů, spokojenosti vlastníků i zákazníků. Dále Kaplan a Norton (2007) uvádí, že systém BSC je nejúčinnější, pokud je využíván k podpoře zavádění změn v podniku. Cíle by měly být stanovovány na 3 až 5 let. Čtvrtým a posledním krokem je zdokonalení strategické zpětné vazby a procesu učení se. BSC obsahuje krátkodobé finanční i ostatní cíle, umožňuje je

13

zpětně přezkoumávat. Pomocí toho systému lze určit, zda podnik dosahuje nejen finančních cílů, ale i cílů v oblasti zákazníků, interních procesů, učení se a růstu. To manažerům pomáhá získávat zpětnou vazbu, aby zjistili, zda je plánovaná strategie plněna, ale také jestli je strategie životaschopná a úspěšná. Proces strategického učení se vede znovu k dalším formulováním vizí a strategických procesů, cíle v jednotlivých perspektivách se znovu hodnotí, aktualizují, nahrazují. (Kaplan, Norton, 2007)

Ujasnění a převedení vize a strategie: Ujasnění sdílené vize. Dosažení konsensu.

Komunikace a propojení vize a strategie: Komunikace a sdílení vize a strategie.

Strategická zpětná vazba

Balanced Scorecard

a proces učení se: Formulování sdílené vize. Zajištění zpětné vazby.

Stanovení cílů..

Posuzování strategie

Propojení odměn

a procesu učení se.

s měřítky výkonnosti. Plánování a stanovení záměrů: Stanovení záměrů. Přizpůsobení strategických iniciativ. Alokace zdrojů.

Obr. č. 1: Balanced Scorecard jako strategický rámec Zdroj: Kaplan, Norton (2007)

3.3 Základní schéma Balanced Scorecard Schéma metody BSC je velmi jednoduché, přesto výstižné (viz obr. č. 2). BSC měří výkonnost podniku pomocí čtyř perspektiv: finanční, zákaznické, interních podnikových procesů, učení se a růstu. V centru stojí vize a strategie. Pokud se změní toto centrum (idea co chci dělat, jak toho chci dosáhnout), musí se to projevit ve všech čtyřech oblastech (čtyřech perspektivách, které obklopují vizi a strategii). Šipky, které propojují jednotlivé části, naznačují, že každá změna perspektivy se musí promítnout vždy do sousední oblasti a že jde o neustálý koloběh vyvažování všech čtyř částí. (Vysušil, 2004)

14

Toto základní schéma Kaplan s Nortonem doplnili o čtyři základní otázky, které musí každá oblast řešit: - Finanční perspektiva: „Jaké cíle vyplývají z finančních očekávání našich investorů?“ - Zákaznická perspektiva: „Jaké cíle týkající se struktury a požadavků našich zákazníků bychom měli stanovit, abychom dosáhli našich finančních cílů?“ - Perspektiva interních podnikových procesů: „Jaké cíle týkající se našich procesů bychom měli stanovit, abychom mohli splnit cíle finanční a zákaznické perspektivy?“ - Perspektiva učení se a růstu: „Jaké cíle týkající se našich potenciálů bychom měli stanovit, abychom dokázali reagovat na současné a budoucí výzvy?“ (Horváth, 2004)

Finanční perspektiva

Zákaznická perspektiva

VIZE A STRATEGIE

Perspektiva interních procesů

Perspektiva učení se a růstu

Obr. č. 2: Základní schéma Balanced Scorecard Zdroj: Vysušil (2004)

Uvedené čtyři perspektivy představují jakousi šablonu. Pro většinu podniků a odvětví jsou postačující. V praxi se ale také občas vyskytují podniky, které používají méně nebo naopak více perspektiv. Některé podniky například používají ekologickou perspektivu nebo zaměstnaneckou perspektivu, která je ale skryta v perspektivě učení se a růstu.

15

3.3.1 Finanční perspektiva Finanční perspektiva je bodem, do kterého směřují všechny ostatní perspektivy. Kaplan s Nortonem (2007) popisují metodu BSC jako příběh o strategii, která začíná dlouhodobými finančními cíli, které jsou propojeny s akcemi ve finančních a interních procesech, v oblasti péče o zákazníka a zaměstnance s cílem dosáhnutí dlouhodobé ekonomické výkonnosti. Finanční perspektiva umožňuje manažerům určit způsob, podle kterého budou posuzovat úspěšnost podnikání z dlouhodobého hlediska, ale určuje také měřítka pro stanovení a sledování dlouhodobých cílů. Finanční měřítka představují zpožděný ukazatel, který má jasnou vypovídací schopnost při zjišťování ekonomických důsledků již realizovaných akcí. Tato měřítka nám jednoznačně ukazují, kdy realizace strategie vedla ke zlepšení podnikové situace, zda dochází k růstu hodnoty pro akcionáře. Jako měřítka lze používat klasické absolutní finanční ukazatele (náklady, výnosy, zisk), ale také relativní finanční ukazatele (ROE – rentabilita vlastního kapitálu, ROA – rentabilita celkového vloženého kapitálu, ROCE – rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu), nebo ukazatele, které pracují s ekonomickým ziskem (EVA – ekonomická přidaná hodnota, MVA – hodnota přidaná trhem). (Petřík, 2007) Podstatou modelu je propojení finančních cílů se strategií podniku. Existují tři základní strategie: růstu, udržení, sklizně (viz tab. č. 1). Růstové strategie uplatňují podnikatelské jednotky v rané fázi životního cyklu. Jejich výrobky, služby mají velký růstový potenciál. Jedná se například o zavedení zcela nového produktu, u kterého se předpokládá velký odbyt. V této fázi životního cyklu je třeba často vynakládat vysoké zdroje. Většina podnikatelských jednotek se nachází ve fázi udržení, ve které jsou vyžadovány neustálé inovace zavedeného sortimentu, odstranění úzkých míst, zvyšování kapacit. Podnikatelské jednotky se snaží udržet a zvyšovat svůj podíl na trhu. V této fázi jsou finanční cíle nejčastěji zaměřeny na ziskovost. Ve fázi sklizně podnik sklízí plody investic vynaložených v předchozích dvou fázích. Tyto podniky již neprovádí nové investiční akce, nefinancují výzkum a vývoj, nerozšiřují kapacity, snaží se jen udržovat stávající zařízení a schopnosti. Finančním cílem podniku v této fázi je nejčastěji maximalizace toku hotovosti, používaným měřítkem bývá například provozní cash flow. (Kaplan, Norton, 2007) Uvedené tři strategie jsou podporovány třemi oblastmi (růst obratu a marketingový mix; snižování nákladů, zvyšování produktivity; plné využití zdrojů, nové investiční strategie) ze kterých si pak podniky mohou vybírat své finanční cíle. (Vysušil, 2004) V prvním typu finanční perspektivy — růst obratu, lepší marketingový mix — existuje několik doporučení, které by měl podnik v jednotlivých fázích

16

životního cyklu zvažovat. Manažeři by měli posoudit, jestli je možné zavést nové produkty, vypočítat jejich finanční efekt. Další možností je hledání nových zákazníků a nových trhů a opětovné vyčíslení finančního efektu této strategie. Pokusit se navázat nové vztahy s ostatními podniky, dosáhnout synergie spoluprací na vývoji nových produktů, při prodeji koncovým zákazníkům. Snažit se vylepšit marketingový mix z hlediska čtyř P a vyčíslit finanční efekt. Zvolit novou cenovou strategii, zvýšit ceny tam, kde je to možné, a znovu vyčíslit finanční efekt této snahy. (Vysušil, 2004) V druhém typu finanční perspektivy — snižování nákladů, růst produktivity — je jednou z možností snižování jednicových nákladů1. Snažit se využívat nové prodejní kanály, jako je například elektronické objednávání a placení, které je levnější než klasické. Snižování provozních nákladů (například administrativních, prodejních, režijních). Při těchto akcích se podnik nesmí snažit jen náklady snižovat, ale zvyšovat efektivnost jejich vynaložení. (Vysušil, 2004) U třetího typu finanční perspektivy — využití zdrojů, inovace — je jednou z možností zavedení cyklu cash-to-cash. Jedná se o rozdíl mezi příjmem hotovostních plateb od zákazníků (inkasem pohledávek) a splatností závazků dodavatelům. Cyklus by měl být nulový, ideálně záporný, a to znamená, že se platí dodavatelům až po obdržení plateb od odběratelů. Je také třeba lépe využívat všechny zdroje v podniku, nejen hmotné zdroje, ale především personální a některé vzácné a unikátní zdroje. (Vysušil, 2004)

Kalkulace nákladů podle aktivit (Activity-Based Costing – ABC), může být efektivním doplňkem metody BSC, nástrojem snižování nákladů, zvyšování produktivity, protože přináší kvalitativně vyšší manažerské informace než tradiční nákladové systémy. Umožňuje získat manažerská data a informace, která jsou v tradičním účetním systému nedosažitelná. (Petřík, 2007) Koncepce ABC, je moderní nástroj, který se primárně používá k výpočtu nákladů na konkrétní nákladový objekt, je ale také velmi důležitým nástrojem nákladového řízení, který slouží ke snižování nákladů a jejich optimalizaci. Metoda ABC předpokládá, že náklady mohou být řízeny prostřednictvím řízení a ovlivňování podnikových aktivit. ABC pomáhá odhalit skutečné příčiny vzniku nákladů a tzv. hybné síly aktivit, které vedou k užití společných zdrojů spojených s danou aktivitou. Podstatou metody ABC je přiřazení režijních nákladů k jednotlivým podnikovým aktivitám, jejichž prostřednictvím jsou pak tyto náklady přiřazeny k jednotlivým nákladovým objektům. (Popesko, 2009) 1

17

Tab. č. 1: Hybné síly finanční výkonnosti Strategická témata

Růst

Využití zdrojů, inovace

Míra růstu prodejů podle segmentů. Procento obratu z nových výrobků, služeb a zákazníků.

Obrat na zaměstnance. Investice (procento prodejů). Výzkum a vývoj (procento prodejů).

Udržení

Snížení nákladů, zvýšení produktivity

Podíl na cílových zákaznících a účtech. Procento obratu z nových aplikací výrobků. Ziskovost zákazníků a výrobní linky.

Náklady v porovnání s konkurencí. Míra snížení nákladovosti. Nepřímé výdaje (procento prodejů).

Míry pracovního kapitálu (cyklus cashto-cash). ROCE podle klíčových kategorií aktiv. Ukazatele využití zdrojů.

Sklizeň

Strategie podnikatelské jednotky

Růst obratu a mix výrobků, služeb

Ziskovost zákazníků a výrobní linky. Procento neziskových zákazníků.

Jednicové náklady (na jednotky výstupu, na transakci).

Doba návratnosti. Výkonnost (propustnost).

Zdroj: Kaplan, Norton (2007)

3.3.2 Zákaznická perspektiva Mezi hlavní faktory, pomocí kterých lze dosáhnout zlepšení finanční výkonnosti, patří dosažení hodnoty, kterou zákazníci od výrobků, služeb očekávají. Každý zákazník je jiný, má odlišné preference, a proto je nutné zákazníky rozdělit do jednotlivých segmentů. Podnik si pak vybere určité segmenty za cílové a snaží se zjistit zákaznické cíle a stanovit měřítka. Rozlišují se dvě skupiny měřítek: - základní skupina měřítek (viz obr. č. 3), - hybné síly výkonnosti zákaznických výstupů. (Kaplan, Norton, 2004 b) Základní skupina měřítek

Mezi základní měřítka zákaznické perspektivy patří měřítka podílu na trhu, udržení zákazníků, získání nových zákazníků, spokojenosti zákazníků a ziskovosti zákazníků.

18

Podíl na trhu

Získávání nových

Ziskovost zákazníků

Udržení zákazníků

zákazníků

Spokojenost zákazníků

Obr. č. 3: Základní měřítka v zákaznické perspektivě Zdroj: Kaplan, Norton (2007)

Podíl na trhu — pokud má podnik určen tržní segment, je měření podílu na trhu poměrně jednoduchou záležitostí. Informace o celkové velikosti daného trhu lze získat z různých statistických údajů, z údajů publikovaných obchodními asociacemi a z jiných veřejných zdrojů. Podíl na trhu může být vyjádřen v počtu zákazníků, utracených finančních prostředcích, v objemu prodaných produktů a podobně. (Kaplan, Norton, 2007) Udržení zákazníků — tento ukazatel sleduje v absolutních nebo relativních číslech míru, s jakou je podnik schopen si své zákazníky udržet. Pokud zákazníci ubývají, je třeba zjistit příčiny, snažit se je odstranit a zákazníky získat zpět. (Vysušil, 2004) Loajalitu zákazníků lze měřit ekonomickými ukazateli (například změna zisku, změna cash flow). Jejich nevýhodou však je, že mohou být ovlivněny i jinými tržními faktory, proto je lepší využít některý z nepřímých ukazatelů efektivnosti loajality, například: - ukazatel setrvání zákazníků: USZ = ZKR / ZZR (ZKR = počet zákazníků na konci běžného roku, ZZR = počet zákazníků na začátku běžného roku), - objem obchodu na jednoho zákazníka: UOZ = OO / Z (OO = objem obchodů podniku ve sledovaném období např. v Kč, kg, Z = celkový počet zákazníků podniku v daném období), - ukazatel dlouhodobosti vztahů se zákazníky: Ud = DSZ / Z (DSZ = celková doba vztahů se zákazníky, tj. součet dob všech uzavřených obchodních smluv o dodávkách např. v letech, Z = celkový počet zákazníků podniku s uzavřeným kontraktem). (Nenadál a kol., 2008) Získávání nových zákazníků — měřítkem je absolutní nebo relativní míra s jakou podnik získává nové zákazníky. Například lze využít ukazatele počtu nových zákazníků nebo ukazatele velikosti celkového prodeje novým

19

zákazníkům. Často se také používá ukazatel poměru počtu nových zákazníků k počtu oslovených zákazníků. Také lze měřit náklady na získání jednoho nového zákazníka, nebo poměr zisků z obchodů s novými zákazníky a vynaložených nákladů na jejich získání. (Kaplan, Norton, 2007) Spokojenost zákazníků — je klíčovým ukazatelem z hlediska udržení stávajících zákazníků, získávání nových zákazníků a ziskovosti zákazníků. V tomto případě je třeba rozlišovat mezi spokojeností základní, o kterou se podniky automaticky snaží, ale která už v dnešní době nestačí, a mezi spokojeností mimořádnou, která je zdrojem konkurenční výhody podniku. Základní způsob jak zjišťovat spokojenost zákazníků je pomocí dotazníku. (Kaplan, Norton, 2007) Nenadál a kol. (2008) popisuje spokojenost jako souhrn pocitů zákazníka, který vyplývá z rozdílu mezi očekávanou a vnímanou realitou na trhu. Spokojenost lze popsat tzv. modelem spokojenosti zákazníka uvedeným na obr. č. 4. Předchozí

Momentální potřeby

zkušenosti

a očekávání

Požadavky zákazníka

X Zákazníkem vnímaná realita

Systém managementu jakosti dodavatele

Zákazník

Stížnosti, reklamace

spokojen?

+ Loajalita

Ztráta

zákazníka

zákazníka

Ekonomická výkonnost dodavatele

Obr. č. 4: Model spokojenosti zákazníka Zdroj: Nenadál a kol. (2008)

20

Informace z okolí

Požadavky zákazníka jsou odvozeny z jeho vlastních potřeb, minulých zkušeností, informací z okolí, reklamy. Mezi požadavky a realitou většinou vzniká mezera, jejíž velikost je na obrázku znázorněna jako X. Míra spokojenosti zákazníka (MSZ) je pak: MSZ = f(X). Ziskovost zákazníků - k měření se používá ukazatel, který měří zisk, který zákazník nebo tržní segment podniku přináší. Toto měřítko může odhalit, že někteří zákazníci ziskoví nejsou. Může to být například u nových zákazníků, u kterých náklady na jejich získání pokryjí až zisky z budoucích prodejů produktů. I když jsou tito noví zákazníci neziskoví mohou být pro svůj růstový potenciál pro podnik zajímaví. Zákazníky neziskové již několik let, je nutno převést mezi ziskové (například pomocí změny cen, marketingu) a nebo je opustit. (Kaplan, Norton, 2007) Hybné síly výkonnosti zákaznických výstupů

Každý zákazník přisuzuje produktu zcela individuální hodnotu, kterou lze označit jako hodnotová výhoda zákazníka. Hodnotové výhody zákazníka jsou vlastnosti výrobků a služeb, prostřednictvím kterých podniky budují loajalitu a spokojenost zákazníků, jsou hybnými silami výkonnosti výstupů. Lze ji rozdělit do tří kategorií: - běžné a mimořádné vlastnosti výrobků a služeb (funkčnost, jakost, cena, doba dodání), - image a pověst podniku, - běžné a mimořádné vztahy se zákazníky (kvalifikovaní zaměstnanci, vnímavost a vstřícnost k zákazníkům). (Vysušil, 2004) Kaplan s Nortonem (2007) uvádí oproti Vysušilovi (2004) jiné dělení hybných sil spokojenosti zákazníka: - čas — rychlost a schopnost reagovat na požadavky zákazníka (měřítkem může být například doba od rozpoznání poptávky po novém produktu do doby dodání nového produktu na trh), - kvalita — funkční výrobek po dlouhou dobu (měřítkem může být například výskyt zmetků na určitý počet vyráběných kusů, počet reklamací, využití záruční doby, počet požadavků na opravy), - cena — kombinace nákupní ceny a nákladů na používání výrobku.

3.3.3 Perspektiva interních podnikových procesů Tato perspektiva se primárně zabývá efektivitou vnitřních procesů, která je zajištěna systematickým procesním řízením. Je třeba podporovat produktivní procesy a eliminovat neproduktivní, které nepřináší dostatečnou hodnotu. Cílem je optimalizovat procesy tak, aby společnost fungovala jako celek dlouhodobě, rychle, kvalitně, flexibilně za minimalizace vynaložených nákladů. (Petřík, 2007)

21

Kaplan s Nortonem (2004 b) doporučují v této perspektivě identifikovat procesy, které pomáhají dosáhnout cílů v zákaznické a finanční perspektivě. Uvádí, že je nejlepší, aby manažeři v rámci BSC definovali interní hodnotový řetězec, který začíná inovačním procesem, pokračuje provozním procesem a končí poprodejním procesem (viz obr. č. 5).

Obr. č. 5: Model hodnotového řetězce Zdroj: Kaplan, Norton (2007)

Inovační proces

Inovační proces je označen jako kritický proces, neboť je nákladotvorný. Většina nákladů provozního procesu je určena již v této fázi výzkumu a vývoje. Tento proces musí být efektivní a rychlý. Bývá obvykle velmi drahý a je nutné propočítat jaký finanční efekt přinese. (Vysušil, 2004) Inovační proces se skládá ze dvou etap. V první etapě se identifikuje trh (jeho velikost, zákaznické preference). Tato etapa může přinést informace o nových příležitostech na trhu. V druhé etapě probíhá proces návrhu a vývoje výrobku, služby. Mezi měřítka, která lze v inovačním procesu využít, patří například procento prodeje nových výrobků, doba uvedení nového výrobku na trh v porovnání s konkurencí nebo plánem, doba vývoje nového výrobku, kritický čas (Break-Even Time - bod zvratu, který měří čas od začátku vývoje produktu do doby, kdy je produkt uveden na trh a přinese zisk, který pokryje náklady na vývoj). (Kaplan, Norton, 2007) Provozní proces

Do provozního procesu patří výroba, ale i odbyt. Tento proces začíná objednávkou zákazníka a končí dodávkou výrobku, služby. Základní měřítka této oblasti se týkají jakosti (požadavek nulové zmetkovitosti výroby i prodeje) a času (provozní cyklus musí probíhat bez zdržování metodou just in time). (Vysušil, 2004) Některá měřítka využívaná v provozním procesu: - Efektivnost výrobního cyklu = doba zpracování / doba průchodu (poměr bývá menší než 1, hodnoty blížící se 1 signalizují, že schopnost rychlé reakce na objednávku se zlepšuje).

22

- Doba průchodu = doba zpracování + doba kontroly + doba přesunu + doba skladování (u ideálního procesu by se měla doba průchodu rovnat době zpracování a efektivnost výrobního cyklu by byla rovna 1). Teorie efektivnosti výrobní cyklu považuje všechen čas, kromě doby zpracování, za čas který nepřináší přidanou hodnotu (jde o čas na kontrolu, opravu zmetků, přesuny výrobků, čekání na další etapu zpracování). - Množství závad. - Úspěšnost = počet vyhovujících jednotek vystupujících z výrobního procesu / počet jednotek do procesu vstupujících. - Množství vrácených výrobků. - Počet reklamací. (Kaplan, Norton, 2007) Poprodejní proces

Tento proces zahrnuje záruční a nezáruční opravy, příjem nefunkčních a vrácených produktů, zpracování plateb (fakturace a příjem), ukládání odpadů a vedlejších produktů. Sledují se tu stejné veličiny jako u provozního procesu: jakost servisu — dokonalé provedení po stránce hmotné i co se týče jednání se zákazníkem, čas — rychlost servisu, která souvisí s udržením zákazníka. Mezi měřítka, která lze v této fázi procesu využít patří například počet záručních oprav, rychlost odezvy na závadu, náklady na servis, doba inkasa pohledávky. (Vysušil, 2004)

3.3.4 Perspektiva učení se a růstu Předchozí tři perspektivy určují, kde musí podnik dosahovat vynikajících výsledků, aby dosáhl vysoké výkonnosti. Perspektiva učení se a růstu je hybnou silou, opatření jsou předstižnými ukazateli, které vytváří podmínky pro to, aby mohlo být dosaženo dlouhodobých cílů v ostatních perspektivách. Metoda BSC zdůrazňuje důležitost investování do budoucnosti, a to nejen do nových zařízení a oblasti výzkumu a vývoje, ale především také do podnikové infrastruktury, která je tvořena a kterou ovlivňují lidé, systém organizace, technologie, procedury a podnikové klima. Nehmotný majetek představuje hlavní zdroj trvalého vytváření hodnoty. (Kaplan, Norton, 2004 b) Autoři metody BSC určili tři základní oblasti perspektivy učení se a růstu: - schopnosti zaměstnanců, - schopnosti informačního systému, - motivace, delegování pravomocí, angažovanost. (Kaplan, Norton, 2007) Růst schopností zaměstnanců

Pokud si chce podnik udržet stávající výkonnost, musí se neustále zlepšovat. Většina nápadů, jak zlepšit procesy v podniku a výkonnost podniku přichází od zaměstnanců, kteří jsou nejblíže interním procesům a zákazníkům

23

(od zaměstnanců v první linii). Vzhledem k této nové úloze zaměstnanců je vyžadována jejich rekvalifikace a rozvoj tvůrčího potenciálu. Tyto aktivity vedou k rostoucí spokojenosti zaměstnanců, k tomu že si váží svého postavení v podniku, zvyšují svoji výkonnost. (Vysušil, 2004) Aby byl vzdělávací program efektivní dle Nenadála a kol. (2008) musí splňovat určitá kritéria, například být trvalou součástí personálního managementu, zahrnovat všechny zaměstnance, koncipován rozdílně pro různé skupiny zaměstnanců, motivující pro zaměstnance, zabezpečen příslušnými zdroji. Mezi výstupní měřítka zaměstnaneckých cílů, která jsou uvedena na obr. č. 6, patří: - Spokojenost zaměstnanců — spokojený zaměstnanec je základní podmínkou zvyšování produktivity, odpovědnosti. Spokojenost zaměstnanců se obvykle zjišťuje prostřednictvím dotazníků. - Udržení zaměstnanců — stálý zaměstnanec je nositelem hodnot podniku, know how podnikových procesů, vnímavý k potřebám zákazníků. K měření schopnosti udržet si zaměstnance lze využít ukazatel procento obratu klíčových zaměstnanců. - Produktivita zaměstnanců. K měření produktivity zaměstnanců lze využít například ukazatele: zisk na zaměstnance, tržby na zaměstnance, počet prodaných nebo vyrobených produktů na zaměstnance. (Kaplan, Norton, 2007)

Základní měřítka Výsledky

Udržení

Produktivita

zaměstnanců

zaměstnanců

Spokojenost zaměstnanců

Aktivátory hybných sil Kompetence

Technologická

zaměstnanců

infrastruktura

Obr. č. 6: Měřítka v oblasti zaměstnanců Zdroj: Kaplan, Norton (2007)

24

Klima pro akci

Růst schopností informačního systému a jeho využití

Hlavním problémem v této oblasti je rozpor mezi potřebami řídících pracovníků a způsobem jejich uspokojování ze strany programátorů informačního systému. Vysušil (2004) uvádí hlavní nedostatky a problémy současných informačních systémů: - informační systémy neodpovídají potřebám a požadavkům manažerů, - vysoká cena, - nutnost přizpůsobení softwaru konkrétnímu podniku, závislost podniku na tomto softwaru a společnosti, která jej dodala, - nekonečnost termínu úplného dokončení přizpůsobení softwaru. Některá měřítka týkající se dostupnosti potřebných informací v informačním systému: - doba potřebná pro získání informace z informačního systému, - rychlost zpětné vazby o vzniku výnosů a nákladů, - procento zaměstnanců, ke kterým mají zákazníci přístup on-line. (Vysušil, 2004) Růst významu motivace, angažovanosti a delegování pravomocí

K podnikovému růstu je nezbytné probudit, udržovat a rozvíjet tvůrčí iniciativu zaměstnanců. Pokud nejsou zaměstnanci dostatečně motivováni k realizaci cílů organizace, nikdy nedojde k jejich úspěšnému dosažení. (Nenadál a kol., 2008) Motivaci a iniciativu zaměstnanců lze podporovat zveřejňováním a zviditelňováním jejich iniciativ, přesným vymezením toho, čeho se dosáhlo aplikací jejich tvůrčích námětů, zaměstnaneckou iniciativu spravedlivě odměňovat. Jako měřítka těchto iniciativních námětů lze používat úsporu nákladů, poločas výsledků — doba potřebná na zlepšení výkonnosti procesu o 50 %, snížení defektů na minimum — poločas je dán dobou potřebnou ke snížení současných defektů o 50 %, snížení nesplněných dodávek — poločas je dán dobou, za kterou se množství nesplněných dodacích termínů sníží o 50 %. (Vysušil, 2004) Také je důležité sladit v rámci BSC cíle jednotlivců a oddělení s cíli podniku. Je možné sledovat například tato měřítka: procento vrcholových manažerů zapojených do BSC, procento zaměstnanců zapojených do BSC, procento vrcholových manažerů, jejichž osobní cíle jsou v souladu s BSC, procento zaměstnanců, jejichž osobní cíle jsou v souladu s BSC. (Kaplan, Norton, 2007) Týmová práce umožňuje opuštění osobních cílů a lepší sdílení společné ideje. Mezi měřítka používaná k měření týmové výkonnosti patří například: počet projektů zpracovaných týmově, míra spolupráce mezi pracovníky jednotlivých oddělení, počet zpráv projednávaných týmově, procento podnikatelských plánů vytvořených týmově. (Vysušil, 2004)

25

V podniku je také třeba řídit znalosti, což je proces, který zahrnuje získávání, vytváření, ukládání, sdílení, spojování, rozvíjení, rozpracovávání a užití znalostí jednotlivců a skupin tak, aby bylo dosaženo vyšší podnikové výkonnosti. (Nenadál a kol., 2008)

3.4 Omezení a bariéry metody Balanced Scorecard Metoda Balanced Scorecard má mimo zmiňovaná pozitiva, také určitá omezení a bariéry. Při tvorbě systému BSC v podniku je třeba, aby si management byl vědom těchto problematických oblastí BSC a dokázal se s nimi vypořádat. Prvním omezením BSC je dle Vysušila (2004) to, že jednotně nedefinuje měřítka výkonnosti, jak je tomu například ve finanční analýze, manažerském účetnictví, controllingu. Měřítka podnik musí najít sám, i když v oblasti zákaznické perspektivy, zaměstnanecké perspektivy a perspektivy růstu je to poměrně obtížný úkol. Vysušil (2004) doporučuje měřítka, která nejsou zatím zpracována nebo nejsou dostupná, nahradit používáním přesně definovaných memorand (jednostránkové až dvoustránkové zprávy, které vypracovávají klíčoví manažeři podniku). U metody BSC je nutné, aby měřítka podniku byla ve všech detailech vyvážená. Nesmí dojít k tomu, aby jednoznačně převažovala například finanční měřítka nad nefinančními. Oceňování aktiv musí být doplněno o ocenění nového distribučního kapitálu, nových procesních postupů, podnikové databáze atd. Vyváženost dále znamená překonání odlišné povahy měkkých (verbálních měřítek) a tvrdých (číselných měřítek). Je třeba hledat taková měkká měřítka, která budou mít stejně dobrou vypovídací schopnost jako měřítka tvrdá. Měřítka musí být vždy strategická, tak aby umožňovala měřit dosahování strategických cílů. Metoda BSC používá také měřítka hybných sil výkonnosti, která nejsou tradičními ukazateli. Tato měřítka naznačují, co by měli jednotliví zaměstnanci každý den dělat, aby byla v budoucnosti vytvořena nová hodnota, kterou lze prodat. Tyto indikátory se označují jako předstihové, neboť jsou zaměřeny do budoucna. Je třeba je propojit z indikátory zpožděnými, aby to, čeho chceme v budoucnu dosáhnout, bylo měřeno stejně konstruovanými zpožděnými ukazateli a kontrola plnění strategických cílů byla dokonalá. (Vysušil, 2004) Vysušil (2004) analyzoval hlavní překážky a bariéry, které brání úspěšnému zavedení metody BSC. Jednou z nich je neuskutečnitelnost vize a strategie. Podnik není schopen svoji strategii převést do uskutečnitelných cílů, akcí, měřítek, v podniku není vize a strategie sdílena všemi zaměstnanci. Další bariérou je nepropojení podnikové strategie s dílčími cíli podnikových útvarů. Rozpor a různorodost cílů činí velké potíže a překážky v úspěšném řízení podniku a je nepřekonatelnou bariérou pro BSC. Zdroje (materiálové, lidské), které jsou v rozhodovací pravomoci podnikových útvarů a jejich vedoucích, lze

26

obtížně řídit centrálně, proto je třeba alokaci těchto zdrojů řešit v rámci BSC. Další bariérou může být rozpor mezi operativním a strategickým zaměřením zpětné vazby. Prostřednictvím zpětné vazby v rámci BSC zjišťujeme, zda se strategie vyvíjí žádaným směrem. Tradiční řízení podniku se při získávání zpětné vazby zaměřuje na operativu.

3.5 Tvorba a implementace Balanced Scorecard Modelů implementace BSC existuje celá řada, ale v podstatných věcech se neliší. Různí autoři doporučují různý postup zavádění BSC v podniku, přičemž většinou vychází ze svých osobních zkušeností s implementací BSC v konkrétních podnicích. V následující kapitole si uvedeme velmi stručně dva modely implementace BSC, model společnosti Horváth & Partners, GmbH, a model Ing. Vojtěcha Bartoše, Ph.D. Model Horváth & Partners rozlišuje pět fází implementace: 1. Vytvoření organizačních předpokladů pro implementaci. 2. Objasnění strategie. 3. Tvorba BSC. 4. Postup při procesu rozšíření — roll-out. 5. Zajištění kontinuálního nasazení BSC. (Horváth, 2004) Druhý model navržený Ing. Vojtěchem Bartošem, Ph.D2, vznikl syntézou doporučení autorů BSC, skupiny Horváth & Partners a jeho zkušeností z praxe. Model navrhl ve svém článku — Principiální postup implementace systému měření výkonnosti v českých podnicích. Model má osm postupných kroků: 1. Zhodnocení připravenosti podniku, formulace a odsouhlasení zadání projektu. 2. Vytvoření organizačního, personálního a informačního zabezpečení projektu. 3. Analýza a doplnění základních strategických dokumentů. 4. Odvození klíčových strategických cílů a návrh měrných veličin — ukazatelů. 5. Stanovení cílových hodnot ukazatelů a návrh souboru strategických operací. 6. Sjednocení systémových měření pro ISO 9000 / 2000 a BSC. 7. Rozšíření BSC na všechny organizační jednotky a stupně řízení v podniku. 8. Zajištění plynulé integrace BSC do systému řízení podniku. Prvních 7 kroků představuje první etapu implementace BSC — vybudování základního rámce BSC. Časová náročnost této etapy je 4 až 6 měsíců. Osmý krok představuje druhou etapu, kdy se již BSC začíná využívat 2

Odborný asistent na ústavu financí Fakulty podnikatelské Vysokého učení technického v Brně.

27

jako rámce pro vytvoření nového systému strategického řízení podniku. Tato etapa představuje velmi náročný proces. Doba jejího trvání se uvádí kolem 2 let. (Bartoš, 2006)

3.6 Model Horváth & Partners Pro tvorbu základního rámce BSC ve společnosti Gatema, s. r. o., byl zvolen model navržený poradenskou společností Horváth & Partners, GmbH, který bude v této kapitole podrobněji popsán.

3.6.1 Vytvoření organizačních předpokladů pro implementaci V této fázi jde především o definování pravidel, která budou platit pro všechny organizační jednotky, ve kterých se bude BSC zavádět. Stanovují se tu perspektivy, organizační jednotky a úrovně podniku, kde se bude BSC zavádět, pravidla řízení celého projektu, zajišťují se potřebné informace a podobně. (Horváth, 2004) Určení architektury Balanced Scorecard

V této fázi se podnik rozhoduje o tom, které organizační jednotky podniku se budou přizpůsobovat zásadám BSC. Ideální je, když se BSC v podniku zavádí od vrcholu směrem dolů, protože jsou tak důležitá strategická rozhodnutí přijímána na té nejvyšší úrovni. Tento přístup usnadňuje celou realizaci BSC. Dobré je v této fázi také vypracovat předběžnou studii nebo pilotní projekt, který organizaci pomůže lépe odhadnout náklady a rizika zavádění BSC. (Horváth, 2004) Definice projektové organizace

V této fázi se určuje projektový tým, rozdělují se role členům týmu, úkoly, zodpovědnost. Rozdělení rolí se odvíjí od velikosti podniku. Osoby a organizační jednotky, které jsou pověřené realizací strategie by se měly účastnit již i vývoje strategie. Vývoj strategie a BSC je úkolem liniových pracovníků, realizace je úkolem vedoucího organizační jednotky. (Horváth, 2004) Uspořádání průběhu projektů

Dalším krokem je sestavení plánu průběhu projektu, který je pak podkladem pro management, který celý projekt řídí. Pokud se zavádí BSC jen v jedné organizační jednotce, sestavení základního rámce BSC se odhaduje na 3 až 4 měsíce. Pokud se zavádí BSC ve více podnikových jednotkách může trvat sestavení základního rámce BSC až 1 rok. (Horváth, 2004)

28

Zajištění informací, komunikace a participace

Je důležité zajistit efektivní propojení BSC se stávajícími projekty v podniku. Doporučuje se pořádání informačních sezení, diskusních skupin, workshopů, kde se předávají názory, dokumentuje se aktuální stav strategického a operativního plánování. Je také třeba provést školení všech hlavních zaměstnanců, kteří se budou na zavádění BSC v podniku podílet a seznámit je s metodikou BSC. (Horváth) Standardizace a komunikace používaných metod a jejich náplň

Standardizace zahrnuje pochopení filozofie BSC, formulaci procesu zavádění BSC, způsob dokumentace dosažených výsledků, způsob předávání dosažených výsledků, jasné a jednoznačné používání pojmů. (Horváth, 2004) Zohlednění kritických faktorů úspěchu

Firma Horváth & Partners z vlastních zkušeností při zavádění BSC v podnicích odvodila kritické faktory úspěchu zavedení BSC. Členové projektového týmu musí rozumět koncepci BSC. Složení projektového týmu by se nemělo měnit. Při implementaci a využívání BSC je třeba neustálá a aktivní spolupráce liniových pracovníků. Iniciativa BSC by měla vycházet od vrcholového vedení podniku, protože BSC je přístupem top-down a pomáhá převést strategii do akce. (Horváth, 2004)

3.6.2 Objasnění strategie Předpokladem úspěšného zavedení BSC, růstu výkonnosti podniku, je nutná správně stanovená a vyjasněná strategie podniku. Kaplan a Norton (2004 b) popisují strategii organizace jako úmysl, kterým lze dosáhnout požadované hodnoty pro vlastníky a zákazníky. Jestliže nehmotná aktiva v podniku představují více než 75 % hodnoty podniku, formulace strategie a její realizace musí být výslovně určena k mobilizaci těchto nehmotných aktiv. V rámci diplomové práce se nebudu dále zabývat sestavením a obsahovou správností strategie, pro jejíž posouzení je nutné mít vypracované podrobné analýzy trhu (potenciály různých skupin zákazníků, jejich citlivost na ceny, marže zákazníků....). Pokud se podnik rozhodne zavést BSC, předpokládá se, že má strategii již vytyčenou, neboť podniková strategie je základem pro zajištění dlouhodobého rozvoje a úspěchu podniku. Před vlastní tvorbou BSC je vhodné mít strategii ověřenou.

3.6.3 Tvorba Balanced Scorecard Pokud jsou v podniku vytvořeny organizační předpoklady pro implementaci BSC a objasněna strategie, lze již přistoupit k tvorbě systému vyvážených ukazatelů výkonnosti podniku, k tvorbě systému BSC.

29

Odvození strategických cílů

Odvození strategických cílů slouží k redukci velkého počtu cílů a výběru jen těch, které jsou pro podnik opravdu nejdůležitější. Dochází tak ke konkretizaci strategie a přiřazování cílů k jednotlivým perspektivám. Strategické cíle tvoří srdce BSC a z jejich určení pro každou perspektivu vychází všechny další akce tvorby BSC. Strategické cíle mohou být odvozeny z podkladů, které byly připraveny pro vyjasnění strategie, nebo si každý vedoucí pracovník připraví vlastní návrhy cílů, které se pak v rámci workshopu diskutují. Lze jít také cestou individuálního odvozování cílů během workshopu. (Horváth, 2004) Horváth (2004) uvádí formální pravidla pro tvorbu strategických cílů: - Jednotlivé perspektivy BSC by měly obsahovat maximálně 4 až 5 cílů, aby byla zachována přehlednost. - Strategické cíle by měly být popsány krátkou větou, aby bylo možné o nich lépe diskutovat, připomínkovat je. - Podnik by se měl soustředit jen na cíle, které mají pro něj největší strategický význam a umožní mu odlišit se od konkurence. - Cíle maximálně konkretizovat. - Používat akční formulace cílů (slovesa). - Nepřihlížet při tvorbě cílů na jejich měřitelnost, omezuje to možnosti kreativního myšlení. Vybudování vztahů příčin a následků

Pokud je vyjasněna strategie a odvozeny strategické cíle, lze sestavit schéma vztahů příčin a následků. Je to jeden z klíčových prvků BSC. (Vysušil, 2004) Kauzální vazby mezi strategickými cíli odráží příčinnost a logičnost mezi jednotlivými úvahami. Nepřímo vyjádřené předpoklady vedoucích pracovníků nabývají na základě kauzálních vazeb mezi strategickými cíli jasnou podobu. Na základě toho lze sladit jednotlivé představy týkající se způsobu působení strategie. Strategické cíle nejsou oddělené, na sobě nezávislé, ale jsou vzájemně propojeny a ovlivňují se. Úspěch strategie tak závisí na působení mnoha faktorů. (Bartoš, 2006) Kaplan a Norton pojmenovali řetězec příčin a následků termínem strategická mapa. Strategická mapa představuje vizuální obraz závislostí a souvislostí mezi strategickými cíli v rámci jedné perspektivy i mezi všemi čtyřmi perspektivami navzájem. Umožňuje lépe porozumět celé podnikové strategii. Všechny strategické cíle a závislosti mezi nimi jsou přehledně znázorněny v jednom obrázku, grafu a stávají se tak více srozumitelné a realizovatelné, usnadňují komunikaci a pochopení mezi manažery a management má lepší povědomí o vzájemných souvislostech a významu cílů. Strategické mapy ukazují, jak musí jednotlivé oblasti spolupracovat, aby byla strategie realizována. Na vrcholu stojí finanční perspektiva a cíl dlouhodobého růstu hodnoty pro akcionáře (to je ovlivněno například strukturou nákladů,

30

způsobem využívání majetku v podniku a nových příležitostí). Růst hodnoty podniku také závisí na hodnotě, kterou podnik představuje pro zákazníka (ta závisí například na ceně, kvalitě, funkčnosti, servisu, dostupnosti výrobku nebo služby). Vše se odvíjí od kvality interních procesů, které jsou podporovány nehmotnými aktivy — lidským, informačním a organizačním kapitálem (podniková kultura, vedení, týmová práce). Právě tato nehmotná aktiva jsou důležitá pro dosažení cílů prvních dvou perspektiv, jsou iniciátory úspěchu. (Kaplan, Norton, 2004 b) Kaplan, Norton (2004 b) popisují několik principů, na kterých je založena tvorba strategické mapy: - Strategická rovnováha protichůdných sil. Hlavním cílem podniků v soukromém sektoru je obvykle růst hodnoty podniku pro vlastníky. Je to dlouhodobý cíl podniku. Plnění krátkodobých cílů by pak mělo umožňovat dosahování dlouhodobých cílů. Tyto cíle jsou někdy v rozporu, proto je nutné již na začátku sladit krátkodobé finanční cíle s cíli dlouhodobými. - Strategie je založena na zákaznické hodnotě. Strategie musí jasně odrážet to, co je pro zákazníky v daném segmentu důležité, její realizace by měla přispívat k růstu hodnoty pro zákazníka a následně k růstu hodnoty pro vlastníka. - Hodnota je vytvořena pomocí interních podnikových procesů. Finanční a zákaznická perspektiva popisuje výsledky, kterých chce organizace dosáhnout. Perspektiva interních procesů a učení se a růstu umožňuje organizaci realizovat svoji strategii a dosáhnout vytyčených cílů. - Realizace strategie závisí na hodnotě nehmotných aktiv. Čtvrtá perspektiva učení se a růstu popisuje nehmotná aktiva a jejich roli ve strategii podniku. Tato nehmotná aktiva pomáhají podniku implementovat strategii, od jejich schopností a kvalit se odvíjí úroveň dosažených výsledků a růst výkonnosti podniku. Nejčastější způsob odvozování řetězce příčin a následků vychází z jednotlivých strategických cílů finanční perspektivy. Nejdříve se spojí cíle finanční perspektivy a následně se ptáme: „Jaké podřízené cíle vedou k dosažení tohoto nadřazeného cíle?“ V dalších krocích se postupně spojují cíle finanční perspektivy s cíli zákaznické perspektivy, perspektivy procesů a učení se. Po znázornění strategické mapy by mělo dojít k vypracování tzv. Story of the Strategy, což je 4 až 6 stránkový dokument, ve kterém jsou objasněny jednotlivé vazby mezi cíli (ovlivňující – ovlivňovaný cíl). Tento dokument pak umožňuje precizně objasnit celou strategii podniku. (Horváth, 2004) Výběr měřítek

Měřítka jsou důležitá k jasnému vyjádření cílů a také umožňují sledovat úroveň jejich dosažení. Pro jeden strategický cíl by neměla být definována více než dvě

31

měřítka, výjimečně tři. Je důležité, aby se na jejich odvozování podíleli lidé, kteří rozumí strategickým cílům a podíleli se na jejich vytyčování. Měřítka by měla být kvantitativní, ale v některých případech se může stát, že je nelze definovat a podnikatelská jednotka si musí vystačit s měřítkem kvalitativním. (Horváth, 2004) Kaplan s Nortonem (2007) uvádí, že BSC není náhradou denně používaných měřících systémů. Měřítka v rámci BSC jsou vybrána tak, aby se manažeři a zaměstnanci soustředili na faktory, od kterých se očekává průlom ve výkonnosti podniku. BSC není skupinou 15 nebo 25 finančních a nefinančních měřítek ve čtyřech perspektivách. Celý BSC by měl vypovídat o strategii podnikatelské jednotky, což umožňuje propojení měřítek výstupů a měřítek hybných sil pomocí vztahů příčin a důsledků. Stanovení cílových hodnot

Popis strategického cíle končí stanovením cílové hodnoty, které má být dosaženo. Cílová hodnota by měla být náročná, ctižádostivá, ale nesmí být nereálná. Cílové hodnoty mohou být určeny nějakým vhodným analytickým simulačním nástrojem, nebo v rámci diskuse managementu. Cílové hodnoty se v rámci BSC určují pro jednotlivé roky. Časový horizont se pohybuje v rozmezí 3 až 5 let. Při určování cílových hodnot se postupuje od budoucnosti do minulosti. Nejprve se určí cílová hodnota pro konec období a poté se specifikují cílové hodnoty pro jednotlivé roky. (Horváth, 2004) Určení strategických akcí

Ke stanoveným strategickým cílům je třeba určit konkrétní činnosti zaměstnanců, které povedou k jejich dosažení. Strategické akce konkretizují, operacionalizují a multiplikují strategické cíle. Určení strategických akcí také vyžaduje porovnání cílových představ s disponibilními zdroji a tím dojde k opětovnému ověření proveditelnosti a reálnosti vytyčených cílů. Aby byla strategická akce účinná, je třeba určit osoby, které budou za její realizaci odpovědné. (Horváth, 2004)

3.6.4 Postup při procesu rozšíření — roll-out Rozšiřování metody BSC v podniku se doporučuje pomocí pracovních seminářů (workshopů). Zavedení Balanced Scorecard v celém podniku, rozšíření na další organizační jednotky

Při celopodnikovém rozšiřování metody BSC existují dvě možnosti: rozšiřování shora dolů (které je pro metodu BSC ideální), nebo rozšiřování zdola nahoru. Rozšiřování BSC musí být srozumitelné, konkretizované a rozpracované až na jednotlivé zaměstnance. (Vysušil, 2004)

32

Roll-out BSC probíhá v podniku dvěma směry. Horizontálně, kdy dochází k propojování podnikatelských jednotek na stejné úrovni a vertikálně, kdy se propojují další úrovně řízení. (Horváth, 2004) Rozšíření BSC na všechny organizační jednotky podniku slouží k zajištění realizace strategie v celém podniku, mělo by probíhat dle podnikových potřeb, stylu řízení a podnikové filozofie. Vertikálním rozšiřováním dochází ke strategickému učení se na všech hierarchických úrovních, BSC se tak stává významným nástrojem komunikace a učení se. V podniku pak není jediný BSC, ale celý systém vzájemně propojených BSC na různých hierarchických úrovních. (Bartoš, 2006) Sladění jednotlivých Balanced Scorecard mezi organizačními jednotkami

Pokud je BSC v rámci podniku vytvořeno pro více podnikatelských jednotek ve vzájemném vztahu, je nutné společné odsouhlasení strategie a BSC všemi podnikatelskými jednotkami na stejné úrovni hierarchie ale i mezi podnikatelskými jednotkami na různých hierarchických stupních. To zároveň umožňuje odhalit některá slabá místa ve strategii nebo další případné nesrovnalosti. (Horváth, 2004) Zajištění kvality a dokumentace výsledků

Během celého postupu zavádění BSC by měla probíhat jeho obsahová a procesní kontrola. Úkolem řízení kvality je zabezpečit, aby data při převádění do informačního systému byla ve shodě s požadavky, které na ně klade strategické řízení. Důležité je zamezení obsahovým nejasnostem, jasné přiřazení odpovědnosti jednotlivým členům projektového týmu. Projektový tým by měl být vyvážený, měli by tam být zastoupeni lidé ze všech důležitých podnikových oblastí. Týmová součinnost umožňuje diskutovat o různých variantách řešení a lepší dosažení vzájemné shody. (Horváth, 2004)

3.6.5 Zajištění kontinuálního nasazení Balanced Scorecard Aby podnik mohl systém Balanced Scorecard dlouhodobě využívat, je nutné zajistit jeho integraci do stávajících systémů řízení, především do systému plánování, reportingu, řízení lidských zdrojů a dalších. Integrace Balanced Scorecard do manažerských a řídících systémů

Systém BSC je třeba integrovat do systémů managementu a řízení, aby bylo možné efektu BSC využít naplno. Je neefektivní vytvářet BSC za pouhým jednorázovým prosazením strategie, tento přístup umožňuje využít efekty BSC pouze z jedné třetiny. Pokud má podnik přesně definováno rozhraní BSC a jiných zavedených manažerských systémů (např. Shareholder Value

33

Management, EFQM, nebo Target Costing), lze využít toho, že se tyto systémy vhodně doplňují. (Horváth, 2004) Integrace Balanced Scorecard do systému plánování

Běžné plánování podniků má většinou operativní charakter. BSC ale vyžaduje, aby při zpracovávání plánů různých oddělení na různých stupních byly neustále připomínány strategické cíle a akce. Z operativního plánu se tak stává ucelený strategicko—operativní plán. Proces plánování probíhá jako stálá diskuse mezi vedením podniku a nižšími útvary. Tento proces se opakuje tak dlouho, dokud není vedení podniku spokojeno a plán schválí. Šéf projektu BSC musí neustále kontrolovat, zda je operativní plán sladěn se strategickými cíli a akcemi. Tak dochází ke včlenění strategie do operativy v oblasti plánování. (Vysušil, 2004) Pokud mají být naplněny strategie a vize BSC, musí být také propojeno strategické plánování s provozním rozpočtem. (Kaplan, Norton, 2007) Řízení lidských zdrojů s pomocí Balanced Scorecard

Ve většině případů mají zaměstnanci při realizaci strategie největší význam, to znamená, že čím víc jsou zaměstnanci z hlediska realizace strategie důležitější, tím důležitější je věnování pozornosti propojení BSC se systémem vedení zaměstnanců. Pokud jsou cíle BSC v souladu s individuálními cíli zaměstnanců, roste jejich angažovanost, vědomí o nutnosti dosažení cílů, odpovědnost. Je jedno zda zaměstnanec svých cílů dosáhne nebo ne, ale uvědomuje si nejrůznější souvislosti a projevuje se tu efekt učení se. Cílem integrace BSC a systému vedení zaměstnanců je synchronizace jednání zaměstnanců na všech úrovních podniku tak, aby bylo možné dosáhnout podnikových cílů. (Horváth, 2004) Kaplan a Norton (2007) uvádí tři obecně používané mechanismy k převedení strategie a BSC do osobních cílů a měřítek zaměstnanců: - Komunikační a vzdělávací programy. Předpokladem je, aby všichni zaměstnanci, vrcholoví manažeři a představenstvo rozumělo strategii a mechanismům dosažení strategických cílů. - Programy stanovení cílů. Strategické cíle by měly být převedeny do osobních a týmových cílů, lze k tomu využít tradiční programy jako například management podle cílů (MBO — rozpis cílů až na jednotlivé pracovníky). - Propojení systému odměňování. Angažovanost je nutné motivovat systémem odměňování. S odměňováním by se mělo začít ve chvíli, kdy již běží výukové a komunikační programy.

34

Integrace Balanced Scorecard do systému reportingu

Z hlediska BSC jsou nejdůležitější strategické informace, ale je třeba propojit všechny tři druhy informací (analytické, operativní, strategické) a vytvořit z operativního reportingu strategicko—operativní reporting vyhovující zásadám BSC. Šéf projektu BSC musí tedy zajistit, aby systém reportingu obsahoval ve všech útvarech podniku nově i strategické cíle a akce. (Vysušil, 2004) Vedoucí podniku by se měli na strategicky významná měřítka zaměřovat v předem definovaných a pravidelných časových intervalech. Horváth (2004) doporučuje vyhodnocování měřítek strategického charakteru čtvrtletně a měsíční sledování měřítek operativního charakteru. Z toho vyplývá také periodičnost reportingu. Propojení Balanced Scorecard s konceptem Shareholder Value

Hlavní myšlenkou Shareholder Value je řízení podniku podle stejných hodnot, podle kterých podnik hodnotí externí prostředí (především burzy), jde tedy o zvyšování hodnoty podniku. Tento přístup je především zaměřen na operativní cíl — růst kurzu akcií. Nedostatkem této metody je, že používá čistě finančních ukazatelů, a proto je výhodné ji propojit s ostatními částmi BSC, aby se začala využívat nejen finanční měřítka, ale také aby se objevila vazba na strategii podniku. (Vysušil, 2004) Sladěné používání koncepcí EFQM a Balanced Scorecard

Model excelence EFQM poskytuje komplexní a systematické informace pro hodnocení podnikových činností, neustálé zlepšování, benchmarking. Na první pohled by se mohlo zdát, že modely EFQM a BSC si navzájem konkurují, ale není tomu tak. Model EFQM je nástroj diagnostický i sebehodnotící. Odpovídá myšlence kontinuálního zlepšování: „Jak můžeme být ve všem co děláme stále lepší?“ Model BSC naopak odpovídá myšlence strategického managementu: „Které podnikové výkony je třeba podpořit, abychom vůči konkurenci dosáhli jedinečného postavení?“ Výhody, které plynou z propojení BSC a EFQM v daném podniku jsou následující: zavedení jednoho uceleného systému (BSC na úrovni vrcholového managementu, EFQM na úrovní výkonné); využití EFQM činností (sebehodnocení, analýzy konkurentů a portfolia) jako vstupu a podpory pro určení strategie, vypracování BSC; využití měřítek EFQM pro systém řízení BSC; současné sledování strategických cílů pro růst a zlepšení kvality (EFQM se zaměřuje pouze na operativní procesy). (Horváth, 2004)

35

Podpora Balanced Scorecard systémy řízení rizika

Globalizace a rostoucí dynamika trhů má za následek, že podnik je neustále vystavován novým rizikům a nebezpečím ztrát. Proto je třeba do systému řízení integrovat rizikový management. (Horváth, 2004) Propojení Balanced Scorecard a Target Costingu

Přístup Target Costing (cílová kalkulace) znamená, že cílové ceny a cílové náklady se odvozují z požadavků trhu a nikoliv z nákladů a ziskových přirážek. Propojení BSC a Target Costingu může napomoci k průniku podniku na nové trhy, lepšímu poznání trhu a zákazníků. (Vysušil, 2004) Podpora Balanced Scorecard výpočetní technikou

Využití prostředků IT je významným podpůrným nástrojem celého systému BSC, ale i bez podpory speciálních IT nástrojů lze BSC úspěšně zavést. BSC software by měl splňovat čtyři důležité požadavky. Prvním požadavkem je, aby BSC software podporoval dokumentaci procesů BSC (schopnost zpracovat velké množství kvantitativních i kvalitativních informací). Druhým požadavkem je, aby všechny poznatky důležité z hlediska BSC byly k dispozici online. Třetí významný požadavek představuje zajištění automatického sběru dat v rámci procesu plánování a reportingu. Posledním požadavkem je možnost snadného získání všech potřebných analýz a vyhodnocení. (Horváth, 2004)

3.7 Využití Balanced Scorecard k vytváření synergií Na základě praktických zkušeností s BSC využili Kaplan s Nortonem tuto metodu k dosažení synergického efektu, kdy systém je více než součet jeho částí. Doporučují využívat metodu BSC ke koordinovanému řízení celé organizace, než jen k pouhému diferenciovanému řízení jednotlivých částí organizace, kdy každá podnikatelská jednotka funguje naprosto nezávisle, má svou vlastní správní strukturu i vlastní zdroje financování. Do strategického řízení doporučují zahrnout nejen jednotlivé podnikatelské jednotky (liniové útvary), ale i vrcholové vedení, správní orgány, podpůrné (štábní) útvary, provozní jednotky, klíčové partnery (dodavatele, zákazníky). Jednotlivé perspektivy BSC umožňují lépe uvědomit si, jak mohou různé podnikatelské jednotky vzájemně napomáhat k synergiím na úrovni celého podniku. Manažeři mají před sebou prostřednictvím formulace strategických témat, BSC a strategických map priority organizace jako celku, ale i cíle jednotlivých podnikatelských jednotek. (Kaplan, Norton, 2004 a) Příklady celopodnikových synergií, kterých mohou podnikatelské jednotky dosáhnout:

36

- Finanční synergie: Využití společné značky v jednotlivých podnikatelských jednotkách. Výhody plynoucí z různých činností a specializovaných dovedností jednotlivých podnikatelských jednotek při jednání s externími subjekty (státní orgány, dodavatelé, banky). Akvizice dalších společností. - Synergie v oblasti vztahů se zákazníky: Nabízet zákazníkům výhodné kombinace výrobků a služeb jednotlivých podnikatelských jednotek (například nižší cena, individuální přizpůsobení). Využít zákaznické databáze jednotlivých podnikatelských jednotek. - Synergie vnitřních procesů: Úspory z rozsahu prostřednictvím sdílení některých oblastí výroby, výzkumu a vývoje, distribuce, propagace jednotlivých podnikatelských jednotek. Integrace oddělených nabídek jednotlivých podnikatelských jednotek a poskytnutí úplného řešení pro zákazníky. - Synergie oblasti učení se a růstu: Rozvíjení lidského kapitálu prostřednictvím získávání zkušeností v různých podnikatelských jednotkách, v různých regionech. Sdílení znalostí a nejlepších dokumentovaných postupů ve všech podnikatelských jednotkách, které umožňuje rychlý přenos a osvojování nových myšlenek. (Kaplan, Norton, 2004 a)

37

4 Vlastní práce V následujících kapitolách budou uvedeny výsledky strategické a finanční analýzy společnosti Gatema, s.r.o., a vytvořen návrh základního rámce Balanced Scorecard pro jednu z divizí analyzované společnosti.

4.1 Základní charakteristika společnosti Gatema, s. r. o. Společnost Gatema, s. r. o., byla založena v roce 1992, původně jako CEA, s. r. o. Podnik sídlil v Kunštátu na Moravě, měl dva zaměstnance a roční obrat se blížil k 0,5 mil. Kč. Od počátku spolupracoval se společností LCS International, a.s., a zabýval se prodejem a vývojem informačních systémů. V roce 1994 CEA, s. r. o., koupila technologii na výrobu jednostranných a dvoustranných desek plošných spojů. Společnost se postupně rozvíjela a rozrůstala. Od roku 1997 je sídlo společnosti v Boskovicích v areálu o rozloze asi 10 000 m2. V roce 2005 došlo ke změně názvu na Gatema, s. r. o. Gatema je společnost ve vlastnictví třech českých spoluvlastníků a základním kapitálem ve výši 1 000 000 Kč. Zaměřuje se na dvě základní činnosti: - výrobu desek plošných spojů, - poskytování komplexních služeb v oblasti informačních systémů. Těmto dvou činnostem odpovídají i dvě divize podniku: divize plošných spojů (dále divize PS) a divize informačních systémů (dále divize IS). V prvním čtvrtletí roku 2011 podnik zaměstnával 85 zaměstnanců. Roční obrat se od roku 2007 pohybuje ve výši cca 100 mil. Kč. V areálu, ve kterém podnik sídlí, se nachází obě divize, vedení podniku i výrobní haly. V roce 2003 získala Gatema certifikaci výroby desek plošných spojů podle normy ISO 9001:2001, která řeší systém managementu kvality v průmyslových podnicích a v oblasti služeb. Koncem roku 2010 se společnosti také podařilo získat Certifikát osvědčující soulad s požadavky normy ISO 14001:2005. Tato norma se týká environmentálního managementu. Divize informačních systémů spolupracuje se společností Asseco Solutions, a.s. (dříve LCS International, a.s.). Zabývá se implementací podnikových informačních systémů, technickou podporou, poradenstvím. Divize také nabízí dodávku informačních technologií a příslušenství, kompletní zajištění hardware a správu informačních sítí. Stěžejními produkty podniku jsou podnikové informační systémy Helios. Informační systém Helios Green je určen pro střední a velké podnikatelské jednotky, nadnárodní korporace. Druhý nabízený informační systém, Helios Orange, je určen středně velkým a malým podnikatelským jednotkám. (Gatema, 2011 a)

38

Divize plošných spojů nabízí výrobu jednostranných, dvoustranných a vícevrstvých desek plošných spojů, včetně slepých a pohřbených otvorů, sítotisku. Dále nabízí návrhy a kreslení filmů, poradenství v oboru návrhu a výroby desek. (Gatema, 2011 b) Plošné spoje jsou základem většiny elektronických zařízení, používají se k upevnění a propojení elektronických součástek. Gatema vyrábí všechny typy plošných spojů od jednoduchých desek ve vypínačích až po složité desky používané v osobních počítačích, lékařských, měřících, navigačních systémech. Diplomová práce je zaměřena pouze na první etapu implementace BSC, tedy vytvoření základního rámce BSC. Základní rámec BSC bude vytvořen pro divizi plošných spojů. V druhé etapě, kterou se má diplomová práce zabývat nebude, by bylo vhodné rozšířit BSC i na divizi informačních systémů, sladit oba systémy BSC mezi divizemi a zajistit kontinuální nasazení BSC, plynulou integraci do systému řízení. Tato druhá etapa představuje velmi náročný proces, který může trvat až dva roky. Jelikož je základní rámec BSC tvořen pouze pro divizi plošných spojů, věnuje se další část práce analýze současného stavu podniku především z pohledu divize plošných spojů.

4.2 Strategická analýza současné situace společnosti V rámci strategické analýzy společnosti Gatema, s.r.o., divize plošných spojů, budou analyzovány konkurenční síly v odvětví výroby elektronických součástek a desek a také interní prostředí podniku.

4.2.1 Analýza vnějšího prostředí Jako jeden z nástrojů analýzy vnějšího prostředí byl vybrán Porterův model konkurenčních sil v odvětví. Konkurenti

Gatema je dle počtu zaměstnanců středně velkou společností, která se zabývá malosériovou a prototypovou výrobou desek plošných spojů (dále jen DPS). Z hlediska kapacity výrobního zařízení není schopna uspokojovat požadavky zákazníků na velkosériovou výrobu. Před kvantitou klade důraz na kvalitu. Gatema ani většina tuzemských a evropských společností nedokáže objemem výroby ani cenou konkurovat východoasijským společnostem z Číny, Vietnamu, Jižní Koreje. Tyto podniky se specializují na velkosériovou výrobu technologicky méně náročných DPS. Proto, pokud český nebo evropský podnik získá zakázku na výrobu většího objemu desek, je pro něj často výhodnější si nechat zakázku zhotovit v Asii, než aby ji sám vyráběl. Výsledkem tlaku asijských společností je, že v Evropě zůstává pouze malosériová a technologicky náročná výroba DPS, na kterou se orientuje i Gatema.

39

Mezi největší evropské konkurenty podniku patří společnosti Würth Elektronik, GmbH, Fuba Vertriebs, GmbH, RUWEL International, GmbH, Contag, GmbH, se sídlem v Německu, podniky AT&S Group a PIU Printex, GmbH, se sídlem v Rakousku, společnost Schweizer Electronic se sídlem ve Švýcarsku, společnost SQP International, s. r. o., se sídlem na Slovensku, společnost ELDOS, Sp. z o. o., se sídlem v Polsku a společnost Europrint Group se sídlem v Maďarsku. Kromě společností Contag, GmbH, PIU Printex, GmbH, a SQP International, s. r. o., jde o velké nadnárodní společnosti, které se zaměřují na velkosériovou výrobu technologicky náročnějších desek do počítačů, lékařských a měřících přístrojů a podobně. Výrobou prototypů se zabývají jen okrajově, a proto pro Gatemu nepředstavují přímou konkurenci. Co se týče výroby prototypů společnosti PIU Printex, Contag a SQP již představují pro Gatemu přímou konkurenci. Jsou to malé podniky srovnatelné s Gatemou (dle velikosti vyprodukovaných čtverečních metrů za rok) specializující se na výrobu velmi složitých prototypů. V České republice patří mezi nejvýznamnější konkurenty Gatemy společnosti PCB Benešov, a.s., a Printed, s. r. o., ve Středočeském kraji, Cube Ferdinando, s. r. o., v Ústeckém kraji a PragoBoard, s. r. o., v Praze. Tyto podniky jsou co do objemu, kvality a používaných technologií srovnatelné s Gatemou. V rámci regionu je hlavním konkurentem společnost ČeMeBo, s. r. o., vzdálená pouhých 20 km od Gatemy. Obchodní oddělení Gatemy sleduje internetové stránky konkurenčních podniků. Pokud mají uvedeny ceníky, je možné přímé porovnávání cen. Jinak probíhá sledování cen na základě informací od zákazníků, z veletrhů, dle poptávek. V současné době je hrozba nových konkurentů poměrně malá, vznik nové společnosti by vyžadoval velký objem kapitálu. Z důvodu převahy nabídky nad poptávkou dochází spíše k zániku některých kapitálově slabších společností. Odběratelé

Odběratele desek plošných spojů představují především výrobci elektronických zařízení, nebo ti, kteří se zabývají osazováním desek elektronickými součástkami. Mezi klíčové odběratele patří společnost Euro PCB se sídlem v Německu, která se v roce 2010 podílela na tržbách divize PS 20 % a české společnosti ATM Elektro, s. r. o, Axima, spol. s r.o., Safiral, s. r. o., Beta Control, s. r. o., Kadlec – elektronika, s. r. o., a Meatest, spol. s r. o., které se podíleli v roce 2010 na tržbách divize PS asi 29 %. Vývoj tržeb divize plošných spojů v letech 2005 až 2010 je znázorněn v grafu č. 1.

40

70 000 60 000

Tis. Kč

50 000 40 000 30 000 20 000 10 000 0 2005

2006

2007

2008

2009

2010

Rok Tržby ČR

Tržby EU

Tržby zahraničí (mimo EU)

Graf č. 1: Struktura a vývoj tržeb divize PS v letech 2005 až 2010 Zdroj: Zpracováno autorem dle interních dokumentů Gatemy, s. r. o.

Zákazníci (jejich objednávky, pohledávky, reklamace) jsou sledováni v databázi zákazníků informačního systému Helios Green. Jsou rozděleni do tří skupin mezi aktivní (stávající zákazníci), potenciální (zákazníci, kterým byla vystavena nabídka) a skupina nepoužívat (zrušené podniky, přejmenované a podobně). Informační systém Gatemy umožňuje zákazníkům po přihlášení komplexní sledování a kontrolu zadaných objednávek. Zákazníci mohou zjistit v jakém stádiu výroby se jejich zakázka nachází, termín vyhotovení, celkovou cenu. Lze tu také sledovat faktury, dodací listy, platné cenové nabídky. Dodavatelé

Mezi dodavateli základních materiálů pro výrobu (laminát, různé chemikálie, suchý rezist, nepájivá maska, filmové matrice, grafitová pasta atd.) je intenzivní konkurence a Gatema má poměrně dobrou vyjednávací schopnost vůči dodavatelům. U základních materiálů spolupracuje vždy s více než jedním dodavatelem, aby byla zajištěna plynulost výroby, kvalita dodávky a výhodná cena. Využíváni jsou především tuzemští dodavatelé. Nákup materiálu může požadovat kterýkoliv zaměstnanec společnosti na základě předložení žádanky, která se předkládá ke schválení řediteli divize PS. Po schválení ředitelem je žádanka předána na oddělení nákupu, které provede nakoupení požadovaného materiálu od dodavatele, který nabízí nejvýhodnější cenu. Provádí se také hodnocení dodavatelů, které je k dispozici v elektronické podobě v informačním systému spolu s atesty a certifikáty jakosti na kupovaný výrobek.

41

Substituty

Hrozba substitutů v oblasti desek plošných spojů téměř neexistuje. Desky plošných spojů jsou základem většiny elektronických zařízení. Jejich vývoj jde neustále dopředu. Vyrábí se několikavrstvé desky, High Density Interconnects (dále HDI desky) s vysokou hustotou zapojení elektrického obvodu, desky vyráběné metodou postupné laminace se slepými a pohřbenými otvory. Zákazníci častěji vyžadují desky stále menších rozměrů s vysokou složitostí.

4.2.2 Analýza vnitřního prostředí K analýze vnitřního prostředí podniku bude využit model 7 S, tzv. šťastný atom, vyvinutý poradenskou společností McKinsey & Company. Model obsahuje sedm aspektů, které ovlivňují naplnění podnikové strategie. Strategie

Strategické řízení je v podniku poměrně podceňováno. Základním strategickým principem společnosti je zaměření se na zákazníka. Hlavní podnikovou strategií je trvalé a kvalifikované uspokojování současných i budoucích potřeb zákazníků, uspokojování potřeb na ochranu životního prostředí. Mezi základní cíle Gatemy patří dodávání výrobků a služeb zákazníkům včas a v požadované kvalitě, vytváření bezpečného a inovativního pracovního prostředí s lidmi přesvědčenými o nutnosti svého přispění ke společným cílům, snižování dopadu na životní prostředí (bezpečné nakládání s chemickými látkami, minimalizace zátěže životního prostředí odpady a emisemi). Ve společnosti jsou tyto vytyčené strategické cíle opomíjeny, důraz je kladen především na operativní cíle. Podniková strategie není provázána s konkrétními dlouhodobými a střednědobými opatřeními, není převáděna do operativních cílů. V Gatemě neexistuje žádný komplexní dokument, který by přesně popisoval dlouhodobé zaměření podniku, který by řešil plánování, rozmisťování a řízení podnikových zdrojů, soulad všech prvků podniku v zájmu dosažení cílů. Veškeré plánování a strategické řízení je spíše intuitivní. Vedení Gatemy význam strategie opomíjí. Zaměstnanci na nižších organizačních stupních nejsou se strategií podniku seznámeni, a proto mohou jen stěží přispívat k trvalému a úspěšnému působení společnosti na trhu. Struktura

Nejvyšším orgánem společnosti je valná hromada společníků. Valnou hromadu svolává jednatel nejméně jedenkrát ročně k projednání a schválení roční závěrky. Jednatel představuje statutární orgán, je jím pan Ing. František Vlk. Organizační struktura vyplývá z rozdělní podniku na dvě divize. Samostatný útvar tvoří Úsek ekonomiky a Správa areálu (viz obr. č. 7). Činnost

42

Úseku ekonomiky zajišťují dvě pracovnice, z nichž jedna se stará o účetnictví a druhá o personální agendu.

Podnik

Divize informační systémy

Divize plošné spoje

Správa areálu, údržba

Úsek ekonomiky

Personální oddělení

Obr. č. 7: Organizační struktura Gatemy, s. r. o. Zdroj: Zpracováno autorem dle interních dokumentů Gatemy, s. r. o.

Systém řízení

Systém řízení je ovlivněn majetkovou a organizační strukturou společnosti. Ve společnosti jsou čtyři stupně řízení. Generální ředitel, který reprezentuje společnost navenek a zastupuje obě divize. Pak následují ředitelé divizí, vedoucí úseků a zaměstnanci s oprávněním řídit práci jiných zaměstnanců. Hlavní rozhodnutí se uskutečňují na poradách generálního ředitele s řediteli divizí a vedoucích jednotlivých úseků. Gatema má definovány odpovědnosti a pravomoci vedoucích pracovníků v organizačním řádu a v popisech jejich pracovních funkcí. Z organizačního řádu vyplývá působení jednotlivých útvarů a úseků a jejich postavení vůči vedení. Organizační struktura řízení divize plošných spojů je znázorněna na obr. č. 8. Celá společnost využívá informační systém Helios Green. Přizpůsobení informačního systému potřebám divize plošných spojů zajišťují pracovníci divize informačních systémů.

43

Generální ředitel

Ředitel divize PS

Vedoucí útvaru obchodu

Vedoucí útvaru výroby

Vedoucí útvaru technické přípravy výroby

Vedoucí útvaru řízení jakosti

Vedoucí útvaru výzkumu a vývoje (technologie, ekologie)

Obr. č. 8: Organizační struktura řízení divize plošných spojů Zdroj: Zpracováno autorem dle interních dokumentů Gatemy, s. r. o.

Styl

V otázce stylu vedení je v divizi PS kladen důraz především na operativnost, rychlou a efektivní komunikaci mezi jednotlivými organizačními útvary. Tyto požadavky souvisí s poměrně krátkými termíny dodání výrobků a snahou vyhovět individuálním požadavkům zákazníků. V důsledku toho, že se podnik zabývá prototypovou výrobou, musí být schopen rychle reagovat na specifické požadavky zákazníka. K vnitřní komunikaci mezi různými úrovněmi řízení a útvary se využívá pravidelných porad. Každý týden se uskutečňují porady vrcholové vedení, kde jsou vytyčovány dlouhodobější cíle a akce k jejich splnění. Každý den se konají krátké porady na úrovni vedení jednotlivých útvarů divize PS, kde se řeší aktuální problémy ve výrobě a požadavky na konkrétní zakázky. Dále se také konají porady systému managementu jakosti. Vedoucí jednotlivých útvarů spolu mohou komunikovat prostřednictvím interní počítačové sítě. Zavedený systém každodenních porad motivuje, zvyšuje angažovanost a posiluje odpovědnost pracovníků na nižších stupních řízení. Spolupracovníci

V roce 2010 bylo v divizi PS zaměstnáno 49 zaměstnanců, z toho 67 % představovalo dělnické pozice a 33 % technicko—hospodářské pozice. Průměrný věk pracovníků divize PS je 39 let, 51 % zaměstnanců představují muži a 49 % zaměstnanců ženy. Vysokoškolské vzdělání má 10 % zaměstnanců, středoškolské vzdělání 35 % a výuční list 55 % zaměstnanců. Průměrná hrubá

44

mzda dělníka je cca 20 000 Kč, pracovníka THP cca 30 000 Kč a vrcholového managementu divize PS cca 50 000 Kč. Vývoj počtu zaměstnanců v divizi PS i v celé společnosti je znázorněn na grafu č. 2. Fluktuace zaměstnanců je poměrně nízká. Průměrná délka zaměstnání ve společnosti je 8 roků. Mezi hlavní příčiny odchodu zaměstnanců patří odchod do důchodu, odchod ze zdravotních důvodů nebo odchod z důvodu nespokojenosti s výší mzdy. Ze strany Gatemy je nejčastější příčinou rozvázání pracovního poměru nedostatečné pracovní nasazení zaměstnance. V průběhu roku 2009 pak byl hlavní příčinou propuštění prudký pokles zakázek a finanční krize společnosti. Pracovníci vytváří dobrý pracovní kolektiv, nepanuje mezi nimi vzájemná rivalita, spory se vyskytují minimálně. O zajišťovaní požadovaného počtu a struktury pracovníků se starají ředitelé jednotlivých divizí. Personální oddělení vede o pracovnících společnosti elektronickou evidenci v systému Helios Green.

Počet zaměstnanců

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 2005

2006

2007

2008

2009

2010

Rok Celkový počet zaměstnanců Gatemy

Počet zaměstnanců divize PS

Graf č. 2: Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2005 až 2010 Zdroj: Zpracováno autorem dle interních dokumentů Gatemy, s. r. o.

Schopnosti

Technologické schopnosti podniku jsou na velmi vysoké úrovni. Gatema vlastní nejmodernější zařízení pro výrobu desek plošných spojů, například automatický laserový fotoplotr Orbotech LP-9008, expoziční zařízení COLIGHT s kamerovým naváděním MIE, linku s přímým prokovením SHADOW, moderní galvanickou linku REIPRO, nejmodernější dvouvřetenovou vrtačku Z DLG 460-2-AL s automatickým podavačem, lineárními motory a řízenou osou Z. Oblast výroby desek plošných spojů a elektroniky obecně se vyvíjí

45

velmi dynamicky. Aby byla Gatema konkurenceschopná, musí pravidelně investovat do nákupu nových moderních zařízení. Požadavky kladené na znalosti, schopnosti a dovednosti zaměstnanců jsou také poměrně vysoké. Výroba desek plošných spojů je technologicky náročná, a proto vyžaduje bezpodmínečné dodržování veškerých pracovních postupů všemi zaměstnanci. I u dělnických pozic je vyžadována znalost práce s PC, neboť většina strojů je počítačově řízena. Dělníci musí zapisovat provedení dané operace do informačního systému, aby bylo zcela zřejmé, kdo za danou operaci odpovídá, v jaké fázi rozpracovanosti se zakázka nachází. Určitý problém spočívá v přechodu dělníků mezi pracovišti, a tím pádem menší flexibilitě výroby. Dělníci dokonale ovládají svůj pracovní úkon, ale už neznají postupy a operace prováděné na návazných pracovištích. Snižuje se tak kvalita vzájemné komunikace a týmové spolupráce. Za zácvik dělníků odpovídá výcvikový instruktor ve spolupráci s výrobním technologem a vedoucím výroby. Ve společnosti neexistuje žádný propracovaný systém vzdělávání. Vzdělávání se realizuje prostřednictvím organizování jednotlivých nahodilých vzdělávacích akcí buď z popudu managementu podniku (oblast komunikace, motivace, zásad štíhlé výroby...) nebo těch, jichž se odborná školení týkají (oblast kvality, CAM systémů, ekologie, odpadového hospodářství...). Návrhy na školení schvaluje ředitel divize. V roce 2008 a 2009 byla oblast vzdělávání a rozšiřování schopností zaměstnanců velmi zanedbávána především z důvodu finančních problémů společnosti a snahy minimalizovat celkové náklady (viz graf č. 3).

160 140

Tis. Kč

120 100 80 60 40 20 0 2005

2006

2007

2008

2009

2010

Rok

Graf č. 3: Vývoj nákladů na vzdělávání v divizi PS v letech 2005 až 2010 Zdroj: Zpracováno autorem dle interních dokumentů Gatemy, s. r. o.

46

Sdílené hodnoty

Mezi sdílené hodnoty podniku patří snaha upokojovat individuální požadavky zákazníků na kvalitu i termín provedení, snaha budovat vztahy založené na důvěře mezi spolupracovníky, zákazníky i dodavateli, snaha omezit nepříznivé dopady výroby desek plošných spojů na životní prostředí. Toto úsilí potvrzuje získání certifikace výroby plošných spojů dle normy ISO 9001:2001 v roce 2003 a v roce 2010 získaní certifikace ISO 14001:2005. Gatema čelí poměrně intenzivní domácí, ale i zahraniční konkurenci. Její konkurenční výhoda spočívá v kvalitě a rychlosti dodání výrobků zákazníkovi. Zaměstnanci si toho jsou vědomi. Vycházejí vstříc vedení co se týče rychlého odvedení práce a v případě potřeby i přesčasových hodin. Motivačně na zaměstnance působí schůzky, kterých se dvakrát za rok účastní všichni zaměstnanci divize PS a na kterých má každý právo vyjádřit svůj názor, předložit své stížnosti a návrhy ke zlepšení. Gatema se snaží uplatňovat politiku otevřených dveří, která spočívá v dobré komunikaci mezi podřízenými a nadřízenými. Podřízený může přijít za nadřízeným s jakýmkoliv problémem, připomínkou. Tato politika přispívá k budování lepšího pracovního klimatu, k dobré úrovni vztahů mezi spolupracovníky.

4.2.3 SWOT analýza Vhodný nástroj pro posouzení současného stavu podniku představuje SWOT analýza (strategická analýza, která poskytuje informace o stavu společnosti z hlediska jejich silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb). (Středoevropské centrum pro finance a management, 2009) Na základě analýzy vnějšího a vnitřního prostředí a po konzultaci s vedením podniku jsem dospěla k výsledkům, které jsou uvedeny v tab. č. 2. Tyto výsledky budou dále sloužit jako podklad pro formulaci strategických podnikových cílů a akcí k jejich splnění. Tab. č. 2: Silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby divize plošných spojů ve společnosti Gatema, s. r. o. Silné stránky Vysoká kvalita výrobků.

Společnost využívá nejmodernější výrobní technologie, klade velký důraz na jakost. V průběhu procesu výroby probíhá průběžná kontrola jakosti: zraková kontrola, optický test, elektrický test, výstupní kontrola.

Dobré technické vybavení.

Společnost využívá nejmodernější stroje na výrobu DPS.

Dobré softwarové vybavení společnosti.

IS Helios Green představuje moderní modulový software pro řízení výroby, ekonomiku. Pro zákazníky je k dispozici webové rozhraní, kde mohou zjistit informace o stavu výroby své zakázky, cenovou kalkulaci, termín dodání.

47

Silné stránky Krátké termíny dodání.

Standardní termín dodaní je do 8 pracovních dní. V případě požadavku kratšího termínu se platí expresní příplatky.

Nezávislost divizí.

Každá z divizí se soustředí na odlišný předmět podnikání. Horší výsledky v jedné oblasti mohou být kompenzovány dobrými výsledky v druhé oblasti. Předmět podnikání divizí je na sobě nezávislý, tedy i závislost na tržní situaci je u obou divizí odlišná. Slabé stránky

Malý objem prodeje do zahraničí.

Malé povědomí zahraničních zákazníků o společnosti, horší jazyková vybavenost pracovníků obchodního útvaru.

Zaměření na malosér. výrobu.

Výrobní kapacita podniku je nedostačující pro větší objemy zakázek.

Vyšší cena.

Společnost využívá nejmodernější technologie, splácí leasing z řady strojů. Společně s důrazem na vysokou kvalitu se oba faktory promítají ve vyšší ceně DPS, například oproti podnikům ČeMeBo, PragoBoard, Printed, Mesit PCB. S ostatními podniky je cena srovnatelná (PCB Benešov, Cube Ferdinando, MEV Praha).

Vysoké nároky na znalosti zaměstnanců.

Výroba je technologicky náročná, dodržení všech výrobních postupů.

Podcenění vzdělávání zaměstnanců.

Společnost nevěnuje dostatečnou pozornost vzdělávání zaměstnanců v oblasti nových trendů ve výrobě DPS, marketingu ani v oblasti jazykové vybavenosti.

je

nutné

přesné

Příležitosti Expanze do zahraničí.

Gatema má konkurenční výhodu na evropském trhu v oblasti prototypů, malých sérií.

Kvalitní a kvalifikovaná pracovní síla na Blanensku.

Blanensko je tradiční průmyslová oblast s rozvinutým elektro průmyslem.

Outsourcing vybraných podnikových procesů.

Outsourcingem lze dosáhnout snížení nákladů. Hrozby

Rostoucí intenzita globální konkurence.

Velký tlak konkurence především z jihovýchodní Asie.

Snadný přechod zákazníků ke konkurenci.

Zákazník předává podklady pro výrobu desky v elektronické podobě (například ve formátu odb++ nebo Gerber). Tyto elektronické podklady jsou schopny zpracovat všechny podniky zabývající se výrobou DPS.

Rychlý vývoj nových technologií.

S rychlým vývojem nových technologií rostou i nároky společnosti na kapitál.

Rostoucí náklady.

Především rychle rostoucí cena vodného, a elektřiny vede k rostoucí ceně DPS.

Zdroj: Práce autora

48

stočného

4.3 Analýza vybraných finančních ukazatelů Informace získané analýzou finanční situace podniku budou složit jako další z podkladů k tvorbě systému Balanced Scorecard. Vybrané finanční ukazatele byly počítány pro roky 2005 až 20103. Byly vypočítány za celý podnik, neboť příslušné informace potřebné pro výpočet ukazatelů pouze za divizi PS nejsou v podniku k dispozici. Pro lepší vypovídací schopnost vypočtených podnikových ukazatelů byly některé z nich srovnány s odvětvovými průměry4.

4.3.1 Analýza rozdílových ukazatelů Z rozdílových ukazatelů byl k analýze vybrán pouze ukazatel čistého pracovního kapitálu (viz tab. č. 3). Tab. č. 3: Čistý pracovní kapitál Položka

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Čistý pracovní kapitál (tis. Kč) 13 340 10 867 11 377 11 707 6 368 6 850 Zdroj: Zpracováno autorem dle účetních výkazů Gatemy, s. r. o.

Z údajů v tabulce č. 3 vyplývá, že v Gatemě ve všech letech převažují oběžná aktiva nad krátkodobými závazky. Z pohledu manažerů se jedná o pozitivní situaci, společnost je schopna plynule pokračovat ve své činnosti.

4.3.2 Analýza poměrových ukazatelů Obsahem analýzy poměrových ukazatelů jsou vybrané ukazatele zadluženosti, platební schopnosti, aktivity, rentability a ukazatel ziskového účinku finanční páky.

Pro výpočet ukazatelů v roce 2010 byla použita předběžně sestavená rozvaha a výkaz zisku a ztráty před zdaněním za rok 2010, protože podnik v době zpracovávání diplomové práce neměl finální verze výkazů sestaveny. 4 Pro vyhledání informací o odvětvových průměrech byla využita klasifikace OKEČ a CZNACE. V rámci OKEČ se Gatema řadí do skupiny 320000 Výroba radiových, televizních a spojových zařízení a přístrojů → 321000 Výroba elektronek a jiných elektronických součástek. V rámci nové klasifikace CZ-NACE se Gatema řadí do skupiny 26 Výroba počítačů, elektronických a optických přístrojů a zařízení → 26.1 Výroba elektronických součástek a desek. 3

49

Tab. č. 4: Ukazatele zadluženosti 2005

2006

2007

2008

2009

2010

Celková zadluženost (%)

34,19

38,71

43,63

49,83

52,98

48,46

Dlouhodobá zadluženost (%)

22,22

24,42

24,53

29,68

30,77

25,71

Krátkodobá zadluženost (%)

11,97

14,29

19,10

20,15

22,20

22,75

Míra samofinancování (%)

58,04

61,29

56,37

50,17

47,02

51,54

0,59

0,63

0,77

0,99

1,13

0,94

x

24,52

15,18

1,66

-1,52

1,38

Položka

Dluh na vlastním kapitálu (Kč) Úrokové krytí

Ukazatel podkapitalizování 1,45 1,43 1,31 1,23 1,20 1,22 Zdroj: Zpracováno autorem dle účetních výkazů Gatemy, s. r. o. Pozn.: V roce 2005 byly nákladové úroky nulové, proto za tento rok není vypočítán ukazatel úrokového krytí.

Z tabulky č. 4 je zřejmé, že celková zadluženost od roku 2005 rostla. V roce 2009 byla překročena hranice 50 %. Dle zásady opatrnosti by podnik 50% hranici neměl překračovat. Na celkové zadluženosti se ve všech letech větší mírou podílí dlouhodobá zadluženost. V roce 2009 byla průměrná celková zadluženost odvětví 82 % (Finanční analýza podnikové sféry za rok 2009). Z toho vyplývá, že pro podniky ve skupině 26 CZ-NACE je typická vysoká zadluženost. I když hodnota zadluženosti Gatemy je nižší než odvětvový průměr a cizí kapitál je zpravidla levnější než vlastní, mělo by vedení podniku zabránit dalšímu zadlužování. Se zadlužováním postupně dochází k snižování finanční stability a zvyšování nebezpečí bankrotu. V podniku v roce 2008 vzrostla velikost bankovních úvěrů o téměř 65 % oproti roku 2007, v roce 2009 o 7,4 % oproti roku 2008. Míra samofinancování je doplňkovým ukazatelem zadluženosti. V roce 2008 a 2009 dosahovala míra samofinancování nejnižších hodnot. Hodnota tohoto ukazatele by měla být alespoň 50 %, aby převažovaly vlastní zdroje financování a byla zajištěna dlouhodobá finanční stabilita podniku. V průměru v letech 2005 až 2010 připadne na 1 Kč vlastního kapitálu 0,84 Kč dluhu. Rostoucí hodnota dluhu na vlastním kapitálu vypovídá o rostoucí zadluženosti Gatemy. Ukazatel úrokového krytí dosahoval v letech 2006 a 2007 vysokých hodnot, situace v podniku byla z pohledu věřitelů velmi dobrá. Od roku 2008 nastalo výrazné zhoršování, ukazatel úrokového krytí byl menší než 2 (měl by se pohybovat alespoň v rozmezí 4 až 6). Příčinnou této nežádoucí situace byl velký pokles zisku před zdaněním a nárůst nákladových úroků. Hodnota ukazatele podkapitalizování je ve všech letech vyšší než 1, což znamená, že je splněno tzv. zlaté pravidlo financování podniku. Dlouhodobé zdroje zvládnou financovat dlouhodobý majetek a ještě zbudou peníze na financování části oběžného majetku a ostatních činností podniku.

50

Tab. č. 5: Ukazatele platební schopnosti Položka

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Běžná likvidita

3,02

2,22

1,78

1,68

1,34

1,39

Pohotová likvidita

2,40

1,57

1,40

1,39

1,09

1,13

0,09

0,12

0,09

Hotovostní likvidita 0,57 0,40 0,05 Zdroj: Zpracováno autorem dle účetních výkazů Gatemy, s. r. o.

Z výsledků uvedených v tab. č. 5 a grafu č. 4 vyplývá, že běžná likvidita je od roku 2007 pod hranicí optima 2. Znamená to, že Gatema není schopna dostát svým krátkodobým závazkům. Proto by měla zvýšit objem oběžných aktiv a zároveň snížit objem krátkodobých závazků. Pohotová likvidita se pohybuje v rozmezí optima 1 – 1,5. Hotovostní likvidita by se v Gatemě měla zlepšit, aby dosahovala alespoň hodnot 0,2 – 0,5. Podnik by měl zvýšit stav svých finančních prostředků prodejem zásob nebo inkasem pohledávek od odběratelů, aby mohl uhradit své krátkodobé závazky. Z benchmarkingového diagnostického systému finančních indikátorů INFA Ministerstva průmyslu a obchodu vyplývá, že úroveň likvidity Gatemy je ve srovnání s odvětvím uspokojivá. Běžná i hotovostní likvidita je mezi hodnotou u nejlepších podniků odvětví a charakteristickou hodnotou za odvětví. Pohotová likvidita je vyšší než hodnota u nejlepších podniků odvětví (příčinou je malý objem zásob divize IS).

3,50 3,00

Hodnota likvidity

2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 2005

2006

2007

2008

2009

2010

-0,50 -1,00 Rok Běžná likvidita

Pohotová likvidita

Graf č. 4: Vývoj likvidity podniku v letech 2005 až 2010 Zdroj: Zpracováno autorem dle účetních výkazů Gatemy, s. r. o.

51

Hotovostní likvidita

Tab. č. 6: Ukazatele aktivity Položka Obrat celkových aktiv (obrátky / rok) Obrat dlouhodobého hmotného majetku (obrátky / rok)

2005

2006

2007

2008

2009

2010

1,11

1,19

1,11

1,16

0,94

1,25

2,01

2,02

1,82

2,05

1,69

2,33

Obrat zásob (obrátky / rok)

14,99

12,79

15,34

20,05

16,84

21,42

Doba obratu zásob (dny)

24,35

28,54

23,79

18,20

21,67

17,04

5,09

7,11

4,31

4,40

4,38

5,32

Doba obratu pohledávek (dny)

71,74

51,30

84,72

82,98

83,25

68,67

Obrat závazků (obrátky / rok)

5,72

5,44

5,51

7,60

6,18

6,54

Doba obratu závazků (dny) 63,86 67,11 66,19 Zdroj: Zpracováno autorem dle účetních výkazů Gatemy, s. r. o.

48,05

59,09

55,84

Obrat pohledávek (obrátky / rok)

Z tab. č. 6 lze odvodit průměrný obrat celkových aktiv, který je 1,13 obrátek za rok. Gatema se nachází výrazně pod odvětvovým průměrem, který byl v roce 2009 2,89 obrátek za rok (Finanční analýza podnikové sféry za rok 2009). Znamená to, že podnik nevyužívá svá aktiva efektivně, a proto by měl například lépe využívat výrobní kapacitu, přehodnotit počet zaměstnanců a podobně. Obrat DHM je v průměru 1,99 obrátek za rok, žádoucí je opět hodnota co nejvyšší, aby podnik svůj dlouhodobý majetek využíval intenzivně a efektivně. Obrat zásob za celý podnik je v průměru 16,95 obrátek za rok, doba obratu zásob v průměru 22,27 dne. Uvedené dva ukazatele za podnik jako celek nemají příliš velkou vypovídací schopnost, neboť obě divize se velmi liší předmětem podnikání i velikostí zásob. Informaci o velikosti zásob divize PS se nepodařilo od Gatemy získat. Průměrný obrat zásob v roce 2009 v odvětví byl 16,21 obrátek za rok, doba obratu zásob 22,52 dní (Finanční analýza podnikové sféry za rok 2009). Podnik inkasuje v průměru své pohledávky za 74 dní. Jde o poměrně dlouhou dobu obratu pohledávek. Optimální by bylo inkaso pohledávek do 15 až 30 dnů. Závazky svým dodavatelům Gatema hradí v průměru za 60 dní. Z hlediska srovnání doby obratu pohledávek a doby obratu závazků (74 dní > 60 dní) jde o nepříznivou situaci (viz graf č. 5). Gatema nemůže z inkasovaných pohledávek platit svým dodavatelům. Je proto nutné zkrátit dobu obratu pohledávek tak, aby byla kratší než doba obratu závazků. Podnik by měl v budoucnu usilovat o zefektivnění inkasa pohledávek.

52

90 80

Počet dní

70 60 50 40 30 20 10 0 2005

2006

2007

2008

2009

2010

Rok Doba obratu pohledávek

Doba obratu závazků

Graf č. 5: Srovnání doby obratu pohledávek a závazků v letech 2005 až 2010 Zdroj: Zpracováno autorem dle účetních výkazů Gatemy, s. r. o.

Tab. č. 7: Ukazatele rentability Položka ROA - zdaněné (%)

2005

2006

2007

2008

2009

2010

8,43

11,74

7,81

1,30

-2,75

1,55

ROA - nezdaněné (%)

11,12

15,33

9,95

2,23

-2,21

1,80

ROE (%)

14,52

18,39

12,98

0,47

-8,31

0,96

ROCE (%) 10,50 13,70 9,66 Zdroj: Zpracováno autorem dle účetních výkazů Gatemy, s. r. o.

1,63

-3,53

2,01

Na základě výsledků uvedených v tab. č. 7 lze konstatovat, že z hlediska rentability byla situace do roku 2007 v podniku velmi dobrá. V roce 2008 nastal rapidní pokles výnosnosti v důsledku světové ekonomické krize, úbytku zakázek, neshod managementu v řízení společnosti a dalších technicko— provozních problémů. I přes krizi v roce 2008 na tom byl podnik ve srovnání s odvětvovými průměry roku 2008 relativně dobře (viz graf č. 6). Ekonomická krize na odvětví 26 CZ-NACE dopadla velmi tvrdě. Průměrná ROA nezdaněná v odvětví byla v roce 2008: -4,05 %, v roce 2009: -9,23 %, průměrná hodnota ROE v odvětví v roce 2008: -25,53 %, v roce 2009: - 90,6 % (Finanční analýza podnikové sféry za rok 2009). V roce 2009 se společnost poprvé od počátku své existence dostala do ztráty, nebyla schopna dosahovat zisku z vloženého kapitálu. Postupně se situace v podniku vlivem oživování světové ekonomiky a zásadní změny vrcholového managementu začala zlepšovat. V roce 2010 byla rentabilita stále velmi nízká, ale už kladná. Na 1 Kč vloženého kapitálu vlastníky a věřiteli připadalo 1,55 haléřů zisku po zdanění, na 1 Kč vloženého kapitálu vlastníky připadalo 0,96 haléřů zisku po zdanění. Rentabilita dlouhodobě investovaného kapitálu byla v roce 2010 2,01 %. Rentabilitu aktiv

53

v podniku lze zvyšovat například zvyšováním obratu celkových aktiv, tak dojde ke zvýšení tržeb i rentability.

30 20 10 0 -10

2005

2006

2007

2008

2009

2010

%

-20 -30 -40 -50 -60 -70 -80 -90 -100

Rok

ROA podniku ROE podniku

Průměrná ROA odvětví Průměrná ROE odvětví

Graf č. 6: Srovnání rentability podniku a odvětví v letech 2005 až 2009 Zdroj: Zpracováno autorem dle účetních výkazů Gatemy, s. r. o., MPO - finanční analýza podnikové sféry za rok 2006 a 2009 Pozn.: Průměrné rentability 2005-2006 dle finanční analýzy podnikové sféry za rok 2006, průměrné rentability 2007-2009 dle finanční analýzy podnikové sféry za rok 2009.

Tab. č. 8: Vývoj rentability odvětví CZ-NACE 26 Výroba počítačů, elektronických a optických přístrojů a zařízení v letech 2005 až 2009 Položka5

2006

2007

2008

2009

2010

2,48 10,99

5,57

-4,05

-9,23

.

ROE (%) -2,29 25,25 7,13 -25,53 Zdroj: MPO - finanční analýza podnikové sféry za rok 2006 a 2009

-90,6

.

ROA – nezdaněné (%)

2005

Tab. č. 9: Vývoj ziskového účinku finanční páky v letech 2005 až 2010 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Položka Zisk před zdaň. / zisk před zdaň. a nákl. úroky

1,00 0,96 0,93 0,40

x

0,27

Finanční páka (celková aktiva / vlastní kapitál)

1,72 1,63 1,77 1,99

x

1,94

Ziskový účinek finanční páky 1,72 1,57 1,66 0,79 x 0,53 Zdroj: Zpracováno autorem dle účetních výkazů Gatemy, s. r. o. Pozn.: Ziskový účinek finanční páky > 1 → růst zadluženosti přispívá k růstu ROE. V roce 2009 byl podnik ve ztrátě, proto není ziskový účinek finanční páky vypočítán.

5

Vysvětlivky: . x

Údaj není k dispozici nebo je nespolehlivý. Zápis není možný z logických důvodů.

54

S výjimkou roku 2008 a 2010 převážil pozitivní vliv finanční páky, to znamená, že růst zadluženosti přispíval k růstu rentability vlastního kapitálu. V roce 2008 a 2010 byla úroková míra přijatých úvěrů vyšší než výnosnost aktiv a použití cizího kapitálu naopak snižovalo rentabilitu vlastního kapitálu.

4.3.3 Analýza souhrnných ukazatelů Ze souhrnných ukazatelů finanční analýzy podniku byl k analýze vybrán Altmanův model pro veřejně neobchodovatelné společnosti a indexy IN 95, IN 99, IN 01 a IN 05 manželů Neumaierových. Altmanův model pro veřejně neobchodovatelné společnosti

Pro podniky neobchodovatelné na burze se používá následující varianta Altmanova modelu: Z-skóre = 0,717 x1 + 0,847 x2 + 3,107 x3 + 0,420 x4 + 0,998 x5 Tab. č. 10: Altmanův model pro veřejně neobchodovatelné společnosti 2005 2006 2007 2008

2009 2010

x1 = čistý pracovní kapitál / celková aktiva

0,24 0,17 0,15 0,14

0,08 0,09

x2 = nerozdělený zisk / celková aktiva

0,08 0,11 0,07 0,00 -0,04 0,00

x3 = EBIT/ celková aktiva

0,11 0,15 0,10 0,02 -0,02 0,02

Položka

x4 = účet. hodnota VK / účet. hodnota závaz. 1,70 1,58 1,29 1,01

0,89 1,06

x5 = tržby / celková aktiva

0,94 1,25

1,11 1,19 1,11 1,16

Z-skóre 2,42 2,55 2,13 1,75 1,27 1,82 Zdroj: Zpracováno autorem dle účetních výkazů Gatemy, s. r. o. Pozn.: Nerozdělený zisk = zisk po zdanění, účetní hodnota závazků = KZ + DZ + BÚ.

Z Altmanova Z – skóre modelu vyplývá, že se Gatema v letech 2005 až 2010 řadí mezi podniky s nevyhraněnou finanční situací, tzv. šedá zóna (hodnota z-skóre je v rozmezí 1,2 – 2,9). Nejhorší situace nastala v roce 2009, kdy se podnik přiblížil k hranici 1,2. Podniky pod touto hranicí směřují k bankrotu. Indexy IN

Index IN 95 má velkou vypovídací schopnost zejména pro věřitele podniku. IN 95 = (v1 × x1) + (v2 × x2) + (v3 × x3) + (v4 × x4) + (v5 × x5) + (v6 × x6) Tab. č. 11: Váhy pro výpočet ukazatele IN 95 IN 95

v1

v2

v3

v4

Srovnání s celým NH

0,22

0,11

8,33

0,52

0,1 -16,8

Srovnání s oborem (elektron.,elektrotech.) Zdroj: Živělová, 2007

0,27

0,11

9,5

0,51

0,1 -8,27

55

v5

v6

Index IN 99 posuzuje, zda podnik tvoří ekonomickou přidanou hodnotu pro své vlastníky (jeho použití je vhodné, pokud je obtížné odhadnout náklady na vlastní kapitál). IN 99 = 0,017 x1 + 4,573 x2 + 0,481 x4 + 0,015 x5 Spojením obou předchozích ukazatelů vznikl index IN 01, který je používán pro průmyslové podniku a má vypovídací schopnost pro vlastníky i věřitele. Jeho aktualizací vznikl index IN 05, který se od indexu IN 01 liší v intervalech hodnocení finanční výkonnosti. IN 01 = 0,13 x1 + 0,04 x2 + 3,92 x3 + 0,21 x4 + 0,09 x5 IN 05 = 0,13 x1 + 0,04 x2 + 3,97 x3 + 0,21 x4 + 0,09 x5 Tab. č. 12: Index IN 95, IN 99, IN 01, IN 05 Položka x1 = celková aktiva / cizí zdroje

2005

2006

2007 2008

2009 2010

2,38

2,58

2,29 2,01

1,89 2,06

x2 = EBIT / nákladové úroky x3 = EBIT / celková aktiva

x

24,52 15,18 1,66 -1,52 1,38

0,11

0,15

0,10 0,02 -0,02 0,02

x4 = celkové výnosy / celková aktiva 1,13 x5 = oběžná aktiva / (krátk. závaz. + 3,02 krátk. BÚ) X6 = závazky po splatnosti / celk. výnosy 0,03 IN 95 (srovnání s celým NH) x

1,23

1,14 1,21

1,00 1,31

2,22

1,78 1,68

1,34 1,39

0,03

0,05 0,05

0,07 0,05

4,81

2,93 0,76 -0,40 0,70

IN 95 (srovnání s oborem)

x

5,41

3,58 1,31

IN 99

x

IN 01

x

0,23 1,26

112,80 70,03 8,22 -6,42 6,98 2,37

1,70 0,82

0,43 0,79

IN 05

x 2,38 1,70 0,82 0,43 0,79 Zdroj: Zpracováno autorem dle účetních výkazů Gatemy, s. r. o. Pozn.: Závazky po splatnosti = pokud nemáme k dispozici příslušné údaje z vnitropodnikového účetnictví, je doporučena hodnota 30 % z krátkodobých závazků a krátkodobých bankovních úvěrů (Živělová, 2007). Ukazatel x2 nelze pro rok 2005 stanovit, protože hodnota nákladových úroků je v roce 2005 nulová.

Ze srovnání Gatemy s celým hospodářstvím vyplývá, že z pohledů věřitelů je společnost dle indexu IN 95 v letech 2006 a 2007 v pevné a stabilní finanční situaci, v letech 2008 až 2010 nastal prudký pokles a společnost se dostala do špatné finanční situace (hodnota IN 95 < 1). Pokud srovnáme Gatemu s odvětvím elektroniky a elektrotechniky, řadí se v roce 2006 a 2007 mezi finančně zdravé podniky, v roce 2008 mezi podniky s neurčitou finanční situací a od roku 2009 mezi finančně neduživé podniky. Z pohledu vlastníků Gatemy, dle indexu IN 99, v letech 2006 až 2008 patří Gatema mezi podniky tvořící ekonomickou přidanou hodnotu (IN 99 ≥ 2,07). V roce 2009 nastal velký propad, kdy společnost netvořila hodnotu pro své

56

vlastníky (IN 99 < 0,684). Situace se zlepšila v roce 2010, Gatema opět tvořila hodnotu pro vlastníky. Pokud spojíme pohled věřitelů i vlastníků, tvoří Gatema dle indexu IN 01 hodnotu v roce 2006 (IN 01 > 1,77). V roce 2009 podnik hodnotu netvoří (IN 01 < 0,75). V ostatních letech podnik hodnotu spíše tvoří (IN 01 se pohybuje v rozmezí 0,75 – 1,77). Dle indexu IN 05 Gatema tvoří hodnotu v roce 2006 a 2007 (IN 05 > 1,6). V letech 2008 až 2010 podnik hodnotu netvoří, ale ničí (IN 05 < 0,9). Shrnutí finanční situace podniku

Z výsledků finanční analýzy (z poměrových i souhrnných ukazatelů) jednoznačně vyplývá, že finanční situace se v Gatemě od začátku roku 2008 výrazně zhoršovala. Mezi příčiny podnikové krize patří mimo jiné ekonomická krize, která se postupně přenesla z USA do zemí EU a zbytku Evropy. V důsledku poklesu ekonomické aktivity v eurozóně ztratila Gatema velmi významného německého zákazníka, k tomu se přidaly problémy s kvalitou desek plošných spojů, nespokojení zaměstnanci, neshody ve vrcholovém managementu související s dalším směřováním podniku. Nejhorší situace nastala v roce 2009, kdy společnost dosáhla ztráty 3 285 000 Kč. Koncem roku 2009 došlo k radikální změně managementu, snížení stavu zaměstnanců a zavedení úsporných opatření. V roce 2010 se Gatema z krize částečně vzpamatovala a opět dosáhla zisku (382 000 Kč). Výsledky finanční analýzy ukazují, že v současné době je největším problémem podniku vysoká zadluženost, nízká rentabilita vlastního kapitálu, dlouhá doba obratu pohledávek a velmi nízký ukazatel úrokového krytí signalizující ne zcela dobrou schopnost podniku splácet úvěry.

4.4 Návrh základního rámce Balanced Scorecard Jsou-li v podniku vytvořeny organizační předpoklady pro implementaci BSC (určen projektový tým, vypracován plán projektu, zajištěny potřebné informace atd.) a stanovena a vyjasněna strategie, lze přistoupit k vlastní tvorbě základního rámce BSC. Při tvorbě rámce BSC bude využit postup, který doporučuje německá poradenská společnost Horváth & Partners, GmbH. Skládá se z pěti kroků: odvození strategických cílů, vybudování vztahů příčin a následků, výběr měřítek, stanovení cílových hodnot měřítek a určení strategických akcí.

4.4.1 Odvození strategických cílů Na základě vyjasněné strategie, která je společně, homogenně pochopena, lze odvodit strategické cíle podniku. Cíle budou odvozeny pro každou ze čtyř

57

perspektiv zvlášť. V každé perspektivě budou stanoveny maximálně tři až čtyři cíle, aby byla zaručena přehlednost celého BSC a vytyčeny skutečně jen strategicky významné cíle. → Cíle finanční perspektivy

Zlepšit výsledek hospodaření Dosažení zisku a růstu rentability bývá jedním z nejčastějších cílů podnikání. Vyplývá to už i ze samotné definice podnikání uvedené v obchodním zákoníku (zákon č. 513 / 1991 Sb., § 2): „Podnikání je soustavná činnost prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosažení zisku.“ Také v případě Gatemy bude stát tento cíl na vrcholku pomyslné pyramidy. Ostatní cíle by měly vést k tomu, aby společnost dosahovala rostoucí ziskovosti. Důležité je, aby se neopakovala situace z roku 2009, kdy byla Gatema ve ztrátě téměř 3,3 mil. Kč. Zvýšit tržby z evropských trhů Tuzemský trh je mezi výrobce plošných spojů poměrně stabilně rozdělen. Pokud zákazníci nemají vážný důvod, svého dodavatele plošných spojů nemění, a proto je získání nového zákazníka z ČR pro Gatemu obtížné. Gatema také musí čelit globální konkurenci, především z jihovýchodní Asie. Asijské společnosti vyrábějí obrovské objemy desek za velmi nízkou cenu, za kterou se v Evropě téměř nenakoupí ani materiál pro výrobu. Kvalita těchto desek však není příliš vysoká. Jednou z příležitostí, která se Gatemě nabízí, je zaměření se na evropské trhy. Na evropském trhu existuje určitá mezera ve výrobě prototypů. Evropské společnosti se zaměřují především na velkosériovou výrobu, malé série také nabízí, ale za vyšší ceny, neboť kvůli nim musí přerušit hromadnou výrobu, a to stojí peníze i čas. Gatema by proto mohla využít svého zaměření na prototypovou a malosériovou výrobu a získat nové zákazníky na evropských trzích. Konkurenční výhoda Gatemy spočívá ve vysoké kvalitě vyráběných desek a nižších cenách prototypů oproti cenám evropských gigantů. Snížit náklady Pokud si chce podnik udržet svoji pozici na trhu, musí se snažit o snižování nákladů. Pokles nákladů se pak může pozitivně odrazit v klesající ceně výrobku a rostoucí poptávce. Snižování nákladů ale nesmí být na úkor kvality, která je pro zákazníky velmi důležitá. Nekvalitní plošný spoj vede k nekvalitnímu, nebo dokonce k nefunkčnímu elektronickému výrobku. Aby bylo tohoto cíle dosaženo, je třeba dosáhnout cílů v perspektivě interních procesů (snížení zmetkovitosti, růst produktivity práce). Udržet finanční stabilitu Finanční stabilita podniku závisí na vztahu mezi vlastními a cizími zdroji financování. Dle zásady opatrnosti by měla být zadluženost podniku

58

maximálně do 50 % (tato zásada byla porušena v Gatemě v roce 2009). Použití cizího kapitálu má své výhody i nevýhody. Je zpravidla levnější než vlastní kapitál (nákladové úroky jsou daňově uznatelné → daňový efekt) a také lze dosáhnout vyšší rentability vlastního kapitálu (pokud je úroková míra nižší než výnosnost aktiv → finanční páka). Pokud je zadluženost podniku příliš vysoká, rostou požadavky vlastníků i věřitelů, pro podnik je obtížnější získat nové úvěry, neprojeví se pozitivní efekt finanční páky. → Cíle zákaznické perspektivy

Zvyšovat spokojenost zákazníků Zákazník je klíčový prvek podnikání, neboť je pro podnik zdrojem příjmů. Vedení Gatemy si tuto skutečnost uvědomuje a odráží ji v podnikové strategii, jejímž cílem je spokojený zákazník. Spokojený zákazník je předpokladem věrnosti a rostoucí ziskovosti zákazníka, získání nových zákazníků prostřednictvím šíření dobrého jména společnosti. Zvýšit známost společnosti v EU a zahraničí Tento cíl souvisí s cílem růstu tržeb z evropských trhů. Aby byla Gatema schopna získat nové zákazníky, musí se představit na evropských trzích. Vedení Gatemy by mělo vytipovat konkrétní evropské zákazníky a zaslat jim informace o nabízených produktech a službách, obchodních podmínkách. Gatema by se také měla účastnit mezinárodních evropských veletrhů. Doposud pravidelně od roku 2002 vystavovala jen na veletrhu elektroniky Amper v Praze a v roce 2008 se zúčastnila veletrhu ELO SYS v Trenčíně. Udržet stávající zákazníky Tento cíl souvisí s prvním cílem zákaznické perspektivy. Spojený zákazník nemá důvod přecházet ke konkurenci. Důležité je udržení ziskových zákazníků a přeměnění neziskových v ziskové. Potencionálně nejziskovější jsou pro Gatemu zákazníci požadující výrobu HDI desek. → Cíle perspektivy interních procesů

Zvýšit efektivitu výrobního cyklu Tento cíl souvisí se schopností rychlé reakce na objednávku. Mělo by dojít ke zkrácení veškerého času, který nepřináší přidanou hodnotu. To znamená zejména času, který je věnován na opravu zmetků a času čekání na další etapu zpracování. Měla by se racionalizovat manipulace a přesouvání polotovarů v průběhu výroby, eliminovat čas spojený s čekáním na dodání materiálu. Zvýšit produktivitu práce Rostoucí produktivita práce je jedním z důležitých faktorů konkurenceschopnosti podniku. Růst efektivity výrobního cyklu povede k růstu produktivity práce. Produktivitu práce také významným způsobem ovlivňuje motivace a spokojenost zaměstnanců.

59

Snížit zmetkovitost v průběhu výrobního procesu Vysoká zmetkovitost se týká především složitých vícevrstvých desek a HDI desek. Výrobou těchto desek se dá dosáhnout poměrně vysokých zisků. Protože zaměstnanci ještě s novými technologiemi výroby HDI desek nemají dostatečné zkušenosti, vznikají často vadné výrobky. Výroba jedné HDI desky se musí i několikrát opakovat a postupně náklady převýší výnosy, neboť celý proces výroby je velmi technologicky, materiálově i časově náročný. Taková zakázka pak přestává být pro podnik zisková, ale stává se naopak ztrátovou. Dodávat výrobky v požadovaném termínu Problém neplnění standardních osmidenních termínů a případně kratších expresních termínů se opět častěji vyskytuje u složitějších vícevrstvých a HDI desek. Souvisí s technologickou náročností výroby a problémy s kvalitou desek. → Cíle perspektivy učení se a růstu

Zvyšovat spokojenost zaměstnanců Pokud chce být podnik úspěšný, musí být schopen udržet si kvalifikované pracovníky. Předpokladem udržení zaměstnanců je jejich spokojenost. Rostoucí spokojenost přispívá k jejich vyšší motivovanosti, produktivitě. Pracovník, kterému zaměstnavatel poskytuje různé zaměstnanecké výhody (například příspěvky na penzijní připojištění, zdravotní připojištění, životní pojištění atd.), cítí obvykle větší sounáležitost s podnikem. Zvyšovat kvalifikaci zaměstnanců Lépe vzdělaní zaměstnanci poskytují podniku kvalitnější služby, umožňují mu obstát v konkurenčním prostředí. Také bývají lépe finančně ohodnoceni, což působí pozitivně na jejich motivaci, angažovanost, produktivitu. Důležité je především zvyšování znalostí, schopností a dovedností pracovníků oddělení vývoje, kteří je budou předávat v podniku dál. Nemělo by být opomíjeno ani vzdělávání pracovníků obchodu, aby byly schopni rozvíjet své obchodní a prodejní dovednosti. Zlepšit by se také měla jejich jazyková vybavenost (zejména pasivní i aktivní znalost angličtiny, němčiny). Plně využívat možností, které nabízí informační systém Helios Green Helios Green je ucelený podnikový informační systém, který lze přizpůsobovat podniku na míru. Gatema má obrovskou výhodu, že disponuje vlastními IT odborníky, kteří systém přizpůsobují konkrétním potřebám divize PS. Helios Green umožňuje přístup zákazníkům do systému přes webové rozhraní. V současné době tento přístup není možný pro zahraniční zákazníky, neboť webové rozhraní je jen v českém jazyce. V úvahu se také nabízí možnost využít služeb Heliosu Green v rámci potřeb BSC místo nákupu speciálního BSC softwaru.

60

4.4.2 Vybudování vztahů příčin a následků Návrh strategické mapy pro divizi PS je uveden na obr. č. 9, obsahuje 14 strategických cílů a 20 strategických vazeb.

Zlepšení výsledku hospodaření

Finanční perspektiva

Zákaznická perspektiva

Perspektiva interních

Snížení

Udržení

Zvýšení tržeb

nákladů

finanční

(především

stability

z evrop. trhů)

Udržení stávajících zákazníků

Zvyšování

Zvýšení známosti

spokojenosti

podniku v EU

zákazníka

a zahraničí

Zvyšování

Snížení

Plnění termínů

produktivity práce

zmetkovitosti

dodávek

procesů Zvyšování efektivity výrobního cyklu Perspektiva učení se a růstu

Zvyšování

Zvyšování

spokojenosti

kvalifikace

zaměstnanců

zaměstnanců

Plné využití možností IS

Obr. č. 9: Návrh strategické mapy Zdroj: Práce autora

Vypracování vztahů příčin a následků mezi jednotlivými cíli — strategické mapy — následuje po vytyčení strategických cílů v jednotlivých perspektivách. Strategické cíle se propojují v rámci jedné perspektivy i mezi perspektivami navzájem. Při sestavování vztahů příčin a následků je vyžadována intenzivní komunikace mezi pracovníky podniku, vhodné je uspořádání workshopu.

61

Navržená strategická mapa byla odvozena deduktivním způsobem. Výchozím bodem byly strategické cíle finanční perspektivy. Nejprve byly vzájemně spojeny tyto cíle a následně se vycházelo z cíle nejvyššího, který se spojoval s cíli nižšími. Pomocná otázka při sestavovaní strategické mapy zněla: „Jaké podřízené cíle vedou k dosažení nadřazeného cíle?“ Úspěšná realizace podnikové strategie by se měla promítnout v rostoucí rentabilitě. Ke zlepšení výsledku hospodaření by měl přispět růst tržeb, snížení nákladů a udržení finanční stability. Vhodným poměrem mezi vlastním a cizím kapitálem může být dosaženo pozitivního působení na rentabilitu vlastního kapitálu, tzv. efektu finanční páky. Snížení nákladů lze dosáhnout snížením zmetkovitosti. Pokud je vyroben výrobek, který nevyhovuje požadovaným normám, musí být opraven, nebo vyroben znovu. Všechny tyto operace prováděné navíc jsou spojeny s dalšími náklady (mzdové a materiálové náklady, náklady na energii, likvidaci zmetků, atd.). Zmetkovitost ve výrobě lze snižovat zvyšováním kvalifikace zaměstnanců. V první řadě je třeba věnovat pozornost vzdělávání pracovníků oddělení výzkumu, vývoje a jakosti, kteří své znalosti budou v podniku předávat na nižší organizační stupně až k pracovníkům ve výrobě. Je třeba, aby výrobní dělníci přesně dodržovali všechny technologické postupy, manipulovali s deskami dle předpisů, nosili ochranné rukavice, udržovali bezprašné pracovní prostředí. Další cestou k redukci nákladů je rostoucí produktivita práce, která umožní dosáhnout úspor v oblasti mzdových a energetických nákladů. Rostoucí produktivita práce nesmí být na úkor kvality desek plošných spojů. Pozitivní dopad na produktivitu práce má rostoucí efektivita výrobního cyklu, které lze dosáhnout snižováním veškerého neproduktivně vynaloženého času (například času věnovaného opravám, čekání na dodání materiálu, přestávky na kouření, kávu). Efektivitu výrobního cyklu lze také zvýšit intenzivnějším využíváním IS. Klíčem k rostoucí produktivitě práce, vyšší efektivitě výrobního cyklu jsou především spokojení a motivovaní zaměstnanci. Spokojenost zaměstnanců se obvykle zvyšuje s jejich rostoucí kvalifikací. Zvyšující kvalifikace umožňuje zaměstnanci uspokojovat jeho potřebu seberealizace, dosahování osobních cílů v pracovní kariéře. Vyšší kvalifikace je také obvykle spojena s vyšším finančním ohodnocením, které opět pozitivně ovlivňuje spokojenost. Růst tržeb je dalším nástrojem zlepšování výsledku hospodaření podniku. Protože možnosti růstu na tuzemském trhu jsou omezené, chce se podnik v budoucnu zaměřit především na evropské trhy (Německo, Francie, Rakousko, Itálie, Estonsko, Lotyšsko, Litva, Norsko, Švédsko, Finsko, Slovensko). Na těchto trzích si bude muset Gatema vybudovat svoji image. Nástrojem konkurenčního boje bude vysoká kvalita desek, nižší cena. U růstu tržeb je klíčová spokojenost zákazníka. Spokojený zákazník se opakovaně vrací, přivádí nové zákazníky. Pozitivní vliv na spokojenost zákazníků má snížení

62

zmetkovitosti výrobků a plnění termínů dodávek. Toho lze dosáhnout opět rostoucí efektivitou výrobního cyklu, která je podmíněna zvyšováním kvalifikace a spokojenosti zaměstnanců. Jako důležitý nástroj konkurenceschopnosti může také sloužit IS Helios Green. Lze ho využít ke sledování průběhu výroby jednotlivých zakázek, stavu materiálu, zásob, dlouhodobého majetku, evidenci zákazníků a dodavatelů, umožňuje sdílení dat atd. Základem finanční stability (spokojenosti vlastníků i věřitelů) je opět spokojený zaměstnanec, který pozitivně přispívá ke zvyšování tržeb, snižování nákladů a růstu spokojenosti zákazníka.

4.4.3 Výběr měřítek Po stanovení strategických cílů a vztahů mezi nimi následuje stanovení měřítek, která strategické cíle zpřesňují. Pro každý cíl bude stanoveno jedno až tři měřítka. Více měřítek poradenská společnost Horváth & Partners, GmbH, nedoporučuje z důvodu rostoucí složitosti a nepřehlednosti celého systému. Výchozím rokem bude rok 2010. Cílové hodnoty měřítek budou stanoveny v horizontu tří let, k roku 20136. V rámci výběru měřítek bude také stanovena frekvence jejich zjišťování. Konečná podoba cílových hodnot k roku 2013 byla konzultována s panem Ing. Vlkem, generálním ředitelem podniku. → Měřítka finanční perspektivy

Měřítka finanční perspektivy uvedená v tab. č. 13 byla stanovena k cílům: zlepšení výsledku hospodaření, zvýšení tržeb, snížení nákladů a udržení finanční stability. Tab. č. 13: Měřítka finanční perspektivy Skutečná hodnota 2010

Cílová hodnota 2013

Frekvence zjišťování

ROA (za celý podnik)

1,8 %

9,0 %

Pololetní

EVA (za celý podnik)

-2 678 000 Kč

EVA > 0

Roční

NOPAT

4 232 045 Kč

6 000 000 Kč

Měsíční

Celkové výnosy

63 390 366 Kč

75 000 000 Kč

Měsíční

23 %

40 %

Čtvrtletní

Strategický cíl

Zlepšení výsledku hospodaření

Zvýšení tržeb

Měřítko

Podíl tržeb z EU a zahraničních trhů na celkových tržbách

Pokud není v tabulkách uvedeno jinak, měřítka jsou stanovena jen pro divizi plošných spojů. To platí ve všech tabulkách měřítek jednotlivých perspektiv. 6

63

Strategický cíl

Měřítko

Skutečná hodnota 2010

Cílová hodnota 2013

Frekvence zjišťování

Snížení nákladů

Nákladovost (náklady / tržby)

0,92

0,88

Čtvrtletní

Udržení fin. stability

Celková zadluženost (za celý podnik)

48 %

43 %

Roční

Zdroj: Práce autora

Hlavní strategií podniku je trvalé a kvalifikované uspokojování současných i budoucích potřeb zákazníků. Výsledkem této strategie by měl být spokojený zákazník, který přispívá k rostoucí rentabilitě podniku. Po krizi, kterou Gatema v letech 2008 a 2009 prošla, vzrostla celková rentabilita vloženého kapitálu na 1,8 %. Tato hodnota znamená, že na 1 Kč vloženého kapitálu připadalo v roce 2010 pouze 1,8 haléře zisku před zdaněním. Cílem podniku je přiblížení se v roce 2013 hodnotě rentability celkového vloženého kapitálu, které dosahoval před rokem 2008 (viz tab. č. 7). Doposud podnik při své činnosti zohledňoval jen účetní náklady, nikoli ekonomické (tzn. náklady včetně nákladů na vlastní kapitál). I když Gatema dosáhla záporného účetního výsledku hospodaření pouze v roce 2009, hodnota ekonomické přidané hodnoty je záporná od roku 2008 až do současnosti (viz tab. č. 14). Signalizuje to skutečnost, že Gatema pro své vlastníky netvoří hodnotu. Kladné hodnoty EVA lze dosáhnout prostřednictvím růstu NOPAT a snižování WACC. Snížit by se měla zejména míra nákladů na cizí kapitál a prémie za riziko finanční struktury, která je negativně ovlivněna velmi nízkou hodnotou ukazatele úrokového krytí (viz příloha č. 3). Srovnání vývoje EVA podniku a průměrné EVA odvětví v letech 2005 až 2009 je uvedeno v grafu č. 7. Vývoj účetního výsledku hospodaření před zdaněním v divizi PS v letech 2005 až 2010 je znázorněn v grafu č. 8. Pro sledování výsledku hospodaření v divizi PS byl pro potřeby BSC zvolen ukazatel čistého provozního zisku po zdanění (NOPAT). Ukazatel NOPAT má lepší vypovídací schopnost ve srovnání s klasickým účetním výsledkem hospodaření, neboť zahrnuje pouze výnosy a náklady spojené s hlavní činností divize PS. Hodnota NOPAT by v roce 2013 měla dosáhnout minimálně hodnot z roku 2006 a 2007. Vývoj NOPAT v divizi PS v letech 2005 až 2010 je uveden v tab. č. 15. Předpokladem zlepšování výsledku hospodaření je růst tržeb a snižování nákladů. Cílem Gatemy je v dalších letech zaměření se především na trh EU. V roce 2009 Gatema ztratila kvůli problémům s jakostí významného německého zákazníka. Tržby z EU poklesly téměř o 60 %. V roce 2010 se podařilo německého zákazníka (Euro PCB) získat zpět. V následujících letech se Gatema pokusí získat mezi své zákazníky některé z dalších evropských společností, které se zabývají obchodováním s deskami plošných spojů. Podíl tržeb z EU a zahraničních trhů na celkových tržbách by měl dosáhnout v roce 2013

64

alespoň 40 %. Nákladovost podniku by se měla snížit ze současné hodnoty 0,92 alespoň na hodnotu 0,88. Předpokladem snížení nákladovosti je snížení zmetkovitosti výroby a nalezení dalších úsporných opatření, zejména v oblasti spotřeby elektřiny a vody v průběhu výrobního procesu. Pro odvětví CZ-NACE 26 je typická vysoká zadluženost (nad 50 %). I když zadluženost Gatemy je nižší než odvětvový průměr, měla by klesnout alespoň na 45 % až 43 %. Vysoká zadluženost se negativně projevuje v obtížnějším získávání cizího kapitálu a růstu úrokové míry, která znemožní působení kladného efektu finanční páky. Tab. č. 14: Srovnání vývoje EVA a WACC podniku s odvětvovými průměry v letech 2005 až 2009. Položka

2005

2006

2007

2008

2009

2010 -2 678

EVA podniku (tis. Kč)

1 994

3 479

712

-6 264

-9 311

Průměrná EVA odvětví (tis. Kč)

-4 474

-1 690

-1 128

-7 215

-9 110

WACC podniku (%)

6,81

7,57

7,95

10,55

14,24

Průměrné WACC odvětví (%)

.

.

10,80

12,64

17,74

. 12,55 .

Zdroj: Zpracováno autorem dle interních dokumentů Gatemy, s. r. o., odvětvové průměry dle MPO - finanční analýza podnikové sféry za rok 2006 a 2009.

6 000 4 000 2 000 Tis. Kč

0 -2 000

2005

2006

2007

2008

2009

2010

-4 000 -6 000 -8 000 -10 000 Rok EVA podniku

Průměrná EVA odvětví

Graf č. 7: Srovnání vývoje EVA podniku a průměrné EVA odvětví v letech 2005 až 2009 Zdroj: Zpracováno autorem dle interních dokumentů Gatemy, s. r. o., odvětvové průměry dle MPO - finanční analýza podnikové sféry za rok 2006 a 2009

65

70 000 60 000 50 000 Tis. Kč

40 000 30 000 20 000 10 000 0 -10 000

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Rok Náklady

Výnosy

Výsledek hospodaření před zdaněním

Graf č. 8: Vývoj výsledku hospodaření před zdaněním v divizi PS v letech 2005 až 2010 Zdroj: Zpracováno autorem dle interních dokumentů Gatemy, s. r. o.

Tab. č. 15: Vývoj NOPAT, tržeb z EU a zahraničních trhů a nákladovosti v divizi plošných spojů v letech 2005 až 2010 Položka

2005

2006

2007

2008

2009

2010

NOPAT (tis. Kč)

3 804

5 904

5 179

1 784

-429

4 232

Podíl tržeb z EU a zahr. trhů na celk. tržbách divize PS (%)

10,25

8,65

9,66

27,15

14,16

23,07

0,86

0,85

0,88

0,97

1,05

0,92

Nákladovost

Zdroj: Zpracováno autorem dle interních dokumentů Gatemy, s. r. o. Pozn.: Čistý provozní zisk po zdanění (NOPAT = Net Operating Profit After Tax) byl zjištěn na základě výsledku hospodaření divize PS. Výsledek hospodaření divize PS byl upraven o položky, které nesouvisí s provozní činností divize PS a které nemají pravidelný charakter. Vyloučeny byly: mimořádné náklady a výnosy, kursové zisky a ztráty, tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu, zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu, nákladové úroky, manka a škody, pokuty a penále zahrnuté v jiných provozních nákladech, tržby z pronájmu nevyužívané haly, tržby z nápojového automatu a ostatní finanční výnosy a náklady nesouvisející z provozní činností.

→ Zákaznická perspektiva

Měřítka zákaznické perspektivy uvedená v tab. č. 16 byla stanovena k cílům: zvyšování spokojenosti zákazníka, zvýšení známosti podniku v Evropské unii a zahraničí a udržení stávajících zákazníků.

66

Tab. č. 16: Měřítka zákaznické perspektivy Skutečná hodnota 2010

Cílová hodnota 2013

Frekvence zjišťování

Nevyhodnocováno

1,5

Pololetní

Podíl počtu reklamací na celkovém počtu zakázek

0,93 %

0,50 %

Měsíční

Zvýšení známosti podniku v EU a zahraničí

Podíl počtu zahraničních zákazníků a zákazníků z EU na celkovém počtu zákazníků

5,49 %

12,00 %

Pololetní

Udržení stávajících zákazníků

Setrvání zákazníků (USZ = ZKR / ZZR)

1,27

1,30

Roční

Strategický cíl

Měřítko Dotazník

Zvyšování spokojenosti zákazníka

Zdroj: Práce autora

Spokojenost zákazníků se Gatema pokoušela zjišťovat prostřednictvím rozesílání emailů s velmi krátkým dotazníkem. Emaily ale většinou zůstávaly bez odpovědi a podnik tak nezískával žádnou zpětnou vazbu. Aby bylo možné získávat tuto zpětnou vazbu od zákazníků, bude sestaven nový dotazník, který s sebou budou vozit obchodníci a vyplňovat jej se zákazníkem během návštěvy. Návrh základního dotazníku spokojenosti zákazníků je uveden v příloze č. 4. Tento dotazník může podnik libovolně modifikovat a rozšiřovat dle aktuálních potřeb. Dotazník bude vyhodnocován na stupnici 1 až 4 (1 = spokojený zákazník, 4 = nespokojený zákazník). V roce 2010 bylo z celkového počtu zakázek reklamováno 0,93 %. Od roku 2005 se jedná o poměrně značný nárůst (viz tab. č. 17). I když se toto číslo může zdát na první pohled uspokojivé, přepočítáme-li procento reklamovaných zakázek na tržby, byly reklamovány v roce 2010 desky v hodnotě cca 581 000 Kč. Cílem podniku je do roku 2013 snížit podíl reklamací na celkovém počtu zakázek na hodnotu 0,5 %. Aby Gatema mohla dostát svému cíli zvýšení tržeb z evropských trhů, je nutné získat nové evropské zákazníky. V roce 2010 měla Gatema pouhých 5,5 % zákazníků z EU a zahraničí, přitom podíl tržeb z EU a zahraničí na tržbách celkových byl 23 %. Tato skutečnost signalizuje velkou závislost Gatemy na jednom klíčovém zahraničním odběrateli, společnosti Euro PCB, která se na celkových tržbách divize PS podílí 20 %. Ztráta tohoto významného zákazníka by mohla v podniku vyvolat velmi vážné finanční problémy. Proto je nutné do roku 2013 zvýšit podíl zákazníků z EU a zahraničí na celkovém počtu zákazníků minimálně na 12 % a snížit tak závislost na klíčovém odběrateli.

67

Ukazatel setrvání zákazníků vypovídá o tom, že se podniku podařilo v průběhu roku 2010 udržet si své zákazníky a ještě získat nové. Cílem je tento pozitivní stav udržovat i v následujících letech. Tab. č. 17: Vývoj podílu počtu reklamací na celkovém počtu zakázek v divizi PS v letech 2005 až 2010 Položka

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Podíl počtu reklamací na celkovém počtu zakázek (%)

0,59

0,60

0,57

0,52

0,73

0,93

Zdroj: Zpracováno autorem dle interních dokumentů Gatemy, s. r. o.

→ Perspektiva interních procesů

Měřítka perspektivy interních procesů uvedená v tab. č. 18 byla stanovena k cílům: růst efektivity výrobního cyklu, růst produktivity práce, snížení zmetkovitosti a plnění termínů zakázek. Tab. č. 18: Měřítka perspektivy interních procesů Měřítko

Skutečná hodnota 2010

Cílová hodnota 2013

Frekvence zjišťování

Růst efektivity výrobního cyklu

Efektivnost výrobního cyklu (doba zpracování / doba průchodu)

0,79

Maximálně se přiblížit hodnotě 1,0

Pololetní

Růst produktivity práce

Celkové výnosy na pracovníka za rok (celkové výnosy / počet zaměstnanců)

1 293 680 Kč na zaměst.

1 497 596 Kč na zaměst.

Pololetní

Snížení zmetkovitosti

Podíl zmetků na celkovém počtu výrobků

1,42 %

0,90 %

Měsíční

Plnění termínů zakázek

Podíl zakázek s nesplněnými termíny na celkovém počtu zakázek

0,9 %

0%

Měsíční

Strategický cíl

Zdroj: Práce autora

Výrobní postup desky plošného spoje s dobou trvání jednotlivých operací je uveden v příloze č. 7. Průměrná doba výroby jedné desky plošného spoje je cca 690 min = 11,5 hod. K této době zpracování přičteme čas na opravy, přesuny výrobků, čekání na další etapu zpracování, čekání na dodání materiálu. Celková doba průchodu jedné desky je pak cca 863 min = 14,4 hod. Čas, který Gatemě nepřináší v průběhu výroby hodnotu, je tedy cca 3 hod a efektivnost

68

výrobního cyklu 0,79. Gatema se bude v dalších letech snažit přiblížit hodnotě 1, která signalizuje, že schopnost rychlé reakce na objednávku se zlepšuje. Od roku 2007 produktivita práce rostla, což má pozitivní dopad na snižování nákladů. V tomto trendu by Gatema měla pokračovat i nadále. Průměrný meziroční růst produktivity práce byl v Gatemě od roku 2005 do roku 2010 9,6 %. V roce 2009 a 2010 byla v divizi PS aplikována řada úsporných opatření, minimalizován počet zaměstnanců a zajištěno jejich plné nasazení. Další odhad růstu produktivity je proto nižší. Pro roky 2011 až 2013 bude předpokládán meziroční růst produktivity práce 5 % (viz graf č. 9). Podíl zmetků na celkovém počtu výrobků byl v roce 2010 1,42 %. Tato hodnota se opět jeví jako poměrně uspokojivá. Ale pokud se množství zmetků přepočítá na náklady, tak zmetky v roce 2010 stály Gatemu téměř 832 000 Kč. Tento nežádoucí stav by se Gatema do roku 2013 měla pokusit snížit na hodnotu maximálně 0,9 %. Problém s neplněním termínů se Gatemě podařilo v průběhu let 2005 až 2010 minimalizovat (viz tab. č. 19). V roce 2006 byl u 27 % zakázek nesplněný termín, v roce 2010 byl nesplněný termín pouze u 0,9 % zakázek. V tomto pozitivním trendu by Gatema měla dále pokračovat, aby dosáhla 100% plnění termínů a plné spokojenosti zákazníků.

Tis. Kč / zaměstnanec

1 600 1 400 1 200 1 000 800 600 400 200 0 2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

Rok

Graf č. 9: Očekávaný vývoj produktivity práce na zaměstnance v divizi PS v letech 2011 až 2013 Zdroj: Práce autora

69

Tab. č. 19: Vývoj zmetkovitosti výroby a počtu zakázek s nesplněnými termíny v divizi PS v letech 2005 až 2010 Položka

2005 2006 2007 2008 2009 2010

Podíl zmetků na celk. počtu výrobků (%) Podíl zakázek s nesplněnými termíny na celkovém počtu zakázek (%)

2,65

2,68

3,14

3,44

2,87

1,42

19,00 27,00 16,00

2,50

2,10

0,90

Zdroj: Zpracováno autorem dle interních dokumentů Gatemy, s. r. o.

→ Perspektiva učení se a růstu

Měřítka perspektivy učení se a růstu uvedená v tab. č. 20 byla stanovena k cílům: zvyšování spokojenosti a kvalifikace zaměstnanců, plné využívání možností informačního systému Helios Green. Tab. č. 20: Měřítka perspektivy učení se a růstu Strategický cíl

Zvyšování spokojenosti zaměstnanců

Zvyšování kvalifikace zaměstnanců

Plné využití možností IS

Měřítko

Skutečná hodnota 2010

Počet podaných výpovědí THP pracovníky

(fluktuace 6,2 %)

Počet podaných výpovědí dělníky

2 výpovědi (fluktuace 6,1 %)

Dotazník

1 výpověď

Cílová hodnota 2013

Frekvence zjišťování

Fluktuace zaměstnanců 5–7%

Pololetní

Nevyhodnocováno

1,5

Pololetní

144 000 Kč

250 000 Kč

Roční

Podíl proškolených THP na celkovém počtu THP (mimo výuku jazyků)

38 %

80 %

Roční

Zpřístupnění web. rozhraní IS i pro zahraniční zákazníky

Ne

Ano

Jednorázová akce

Nákladové kalkulace

Ne

Ano

Jednorázová akce

Náklady na vzdělávání

Pololetní

Zdroj: Práce autora

O spokojenosti zaměstnanců vypovídá také jejich fluktuace, která je v Gatemě poměrně malá. V roce 2010 dali výpověď pouze tři zaměstnanci divize PS (tj. cca 6 % zaměstnanců divize PS). Důvodem byla nespokojenost s jejich finančním ohodnocením.

70

Fluktuace zaměstnanců s sebou přináší negativa jako například ztrátu zaškolených zaměstnanců, riziko úniku citlivých informací, ztrátu zákazníků (zaměstnanec je přetáhne s sebou ke konkurenci). Může mít ale i svá pozitiva. Fluktuace podněcuje příliv nových lidí a nápadů do podniku, udržuje fungování vnitřního trhu práce, vytváří příležitosti k postupu. Proto se úroveň fluktuace doporučuje mezi 5 až 7 %. (Ertl, 2005) V letech 2005 až 2008 Gatema aktivně vyhodnocovala spokojenost zaměstnanců prostřednictvím dotazníků. Koncem roku 2008 se ale společnost dostala do finanční krize a vyhodnocování spokojenosti zaměstnanců přestala provádět. Protože oblast spokojenosti zaměstnanců by měla být důležitá pro každý podnik a neměla by se podceňovat, mělo by se opět začít s jejím vyhodnocováním. Návrh základního dotazníku spokojenosti zaměstnanců je uveden v příloze č. 5. Tento dotazník může společnost opět libovolně modifikovat a rozšiřovat dle svých potřeb. Dotazník bude vyhodnocován také na čtyřbodové stupnici, kterou lze v případě potřeby zjemnit (1 = spokojený zaměstnanec, 4 = nespokojený zaměstnanec). Vývoj nákladů na školení a nákup technické a další odborné literatury v letech 2005 až 2010 je uveden v grafu č. 3, v kapitole zabývající se analýzou vnitřního prostředí. I když je jedním z cílů Gatemy snižování nákladů, v oblasti vzdělávání by tomu tak nemělo být. Doposud Gatema tuto oblast podceňovala. V letech 2008 a 2009 investovala v důsledku krize do vzdělávání pouhých 43 000 Kč. V roce 2010 si vedení Gatemy uvědomilo nedostatečnou jazykovou vybavenost pracovníků obchodu a po celý rok probíhala 1 x týdně v podniku pravidelná výuka angličtiny a němčiny. Mimo to v roce 2010 proběhlo v podniku pouze jediné školení týkající se implementace rozhodčí doložky do dokumentů společnosti. Účastnili se jej všichni pracovníci z obchodního úseku a ředitel divize PS (celkem 6 lidí). Jelikož je rozvoj zaměstnanců velmi důležitým faktorem, který ovlivňuje úspěšnost a konkurenceschopnost podniku, musí Gatema zvýšit investice v této oblasti. Plánované náklady na vzdělávání v roce 2003 jsou stanoveny na 250 000 Kč. V rámci zvyšování kvalifikace zaměstnanců bych doporučila nejen účast na různých odborných a jazykových školeních, ale také odběr časopisu DPS – Plošné spoje od A do Z7. Roční předplatné časopisu je 330 Kč včetně DPH. Časopis vychází jedenkrát za dva měsíce a lze v něm najít důležité informace z oboru elektroniky, návrhu a výroby desek plošných spojů, osazování desek.

Tento časopis se věnuje nejen plošným spojům. Jsou v něm informace o nových trendech v elektronice, o národní a mezinárodní konkurenci v oboru, o měřicí a testovací technice nezbytné pro kontrolu a výrobu, o změnách technologií a návrhů systémových komponent, seznam veletrhů elektroniky a školení v České republice a v zahraničí. (DPS – Plošné spoje od A do Z, 2011) 7

71

Zákazníci mohou (po přidělení přístupového jména a hesla) sledovat časový průběh vyřizování svých aktuálních zakázek i historii všech uskutečněných obchodních případů přes webové rozhraní. Existuje ale jen česká verze. Pokud se chce Gatema orientovat v budoucnu především na evropské trhy, je anglická verze nutností. Velkou slabinou IS Helios Green je absence nákladových kalkulací. Gatema není schopna vyhodnotit, kolik ji konkrétní zakázka stála (jaké byly materiálové, mzdové, režijní a další náklady) a zda na ní vydělala či prodělala.

4.4.4 Určení strategických akcí Pokud jsou stanoveny strategické cíle, je třeba stanovit strategické akce, které dle Horvátha (2004) konkretizují, operacionalizují a multiplikují strategické cíle. Horváth (2004) také konstatuje, že BSC začíná žít teprve až s realizací strategických akcí. Stanovení strategických akcí by mělo vést k určení kdo, co, kdy, s jakými zdroji a s jakou odpovědností provede, jaký výsledek se očekává. Jedna strategická akce může vést ke splnění několika strategických cílů, proto budou v následujícím textu strategické akce přiřazovány nejdříve k cílům, které jsou v řetězci příčin a následků nejníže. → Perspektiva učení se a růstu

Strategické akce perspektivy učení se a růstu jsou navrženy tak, aby byl podnik schopen v budoucnu růst, rozvíjet se a zlepšovat se v rámci vytyčené strategie. Tab. č. 21: Strategické akce perspektivy učení se a růstu Strategický cíl

Zvyšování spokojenosti zaměstnanců

Strategická akce Zavést nové zaměstnanecké benefity (příspěvky na prohlubování kvalifikace zaměstnance, sport, kulturu) Vytvořit motivující mzdový systém

Zvyšování kvalifikace zaměstnanců

Plné využití možností IS

Vytvořit plán vzdělávání zaměstnanců (včetně plánu nákladů na vzdělávání)

Zodpovědná osoba Ředitel divize PS

Ředitel divize PS

Ředitel divize PS

Vypracovat anglickou verzi webového přístupu pro zákazníky

Vedoucí úseku Helios Green z divize IS

Zahrnout do IS nákladové kalkulace

Vedoucí úseku Helios Green z divize IS

Zdroj: Práce autora

Mezi benefity, které Gatema poskytuje svým zaměstnancům, patří příspěvky na obědy, stravenky, bezúročné půjčky, nákupní poukázky při příležitosti osobních a pracovních výročí, příspěvky na mimořádné lékařské

72

zákroky a pro některé manažery využívání mobilního telefonu, notebooku a služebního auta k soukromým účelům. Jelikož benefity přispívají k růstu spokojenosti zaměstnanců, která je klíčová z hlediska rostoucí výkonnosti podniku, je nutné této oblasti i přes vyšší nákladovost věnovat pozornost. Ideální je vybrat takové benefity, které jsou pro zaměstnavatele daňově uznatelným nákladem a pro zaměstnance příjem osvobozený od daně, z kterého se neodvádí sociální ani zdravotní pojištění. Vhodným benefitem je například příspěvek na penzijní připojištění a soukromé životní pojištění (celkem do ročního úhrnu 24 000 Kč na jednoho zaměstnance), který představuje pro zaměstnavatele daňově uznatelný náklad a který Gatema svým zaměstnancům poskytuje. Nově bych navrhovala zavedení příspěvků na prohlubování kvalifikace zaměstnance. Musí jít ale o kvalifikaci, kterou zaměstnanec v práci využije, ta je pak pro zaměstnavatele daňově uznatelným nákladem. Doporučila bych příspěvky na kurzy angličtiny a němčiny, příspěvky na kurzy rozvíjející obchodní, prodejní a komunikační dovednosti zaměstnanců, příspěvky na odborné semináře zabývající se novými trendy ve výrobě plošných spojů, osazování. Jako další benefit navrhuji příspěvky na kulturu a sport pro zaměstnance a jejich rodinné příslušníky, které ale již nejsou pro zaměstnavatele nákladem daňově uznatelným. Všechny doporučené zaměstnanecké výhody jsou u zaměstnanců osvobozeny od daně a nepodléhají pojistným odvodům. Vzhledem k finanční situaci podniku navrhuji stanovit hranici nových benefitů maximálně na 50 000 Kč. Každý zaměstnanec divize PS by tak měl možnost získat příspěvek na prohloubení kvalifikace, kulturu nebo sport ve výši cca 1 000 Kč. Vytvoření motivujícího mzdového systému je dalším předpokladem spokojenosti zaměstnanců. Všichni zaměstnanci v divizi PS mají nízký mzdový základ. Většinu mzdy tvoří pohyblivá složka, která je závislá na tržbách příslušného měsíce a od níž se odečítá aktuální hodnota zmetků. Ředitel divize PS má možnost dle svého osobního uvážení upravovat výši prémií pro jednotlivé pracovníky. Doporučuji tento systém zprůhlednit a propojit systém odměňování se systémem hodnocení výkonnosti zaměstnanců, který by byl založen na jednoznačných kriteriích výkonu (ne na pouhém osobním uvážení ředitele divize). Pro hodnocení výkonnosti by se musela stanovit jasná kritéria (například kvalita odvedené práce, spolehlivost, spolupráce, flexibilita, samostatnost) a hodnotící stupnice. V současné době není v podniku vypracován žádný systematický koncept vzdělávání. Nahodilost vzdělávacích akcí nevede k požadovanému rozvojovému efektu. Do vypracovávání systematického plánu vzdělávání by měla Gatema zahrnout jazykové kurzy započaté v roce 2010, školení z oblasti marketingu, technologie a také ekologie. Tento plán pomůže společnosti propojit podnikovou strategii se vzděláváním a stanovit rozpočet nákladů na vzdělávání.

73

Požadované úpravy informačního systému provedou programátoři divize IS. Doporučené strategické akce perspektivy učení se a růstu bude Gatema vzhledem ke své současné finanční situaci moci realizovat. Nejnákladnější bude pro Gatemu zavedení nových zaměstnaneckých benefitů. Výši nově poskytnutých benefitů jsem stanovila maximálně na 50 000 Kč ročně. Navržené příspěvky na prohlubování kvalifikace zaměstnance jsou daňově uznatelným nákladem, což se pozitivně odrazí v nižší dani z příjmů podniku. Vytvoření nového mzdového systému a plánu vzdělávání je spojeno s časem, který budou muset příslušní pracovníci jejich tvorbě věnovat. Vytvoření a zavedení nového mzdového systému neznamená, že by v podniku musely vzrůst mzdy, budou jen jinak stanovovány. Úpravy informačního systému budou podnik stát opět čas, který jim budou muset pracovníci divize IS obětovat. → Perspektiva interních procesů

Strategické akce perspektivy interních procesů jsou navrženy tak, aby umožnily dosáhnout cílů nejen této perspektivy, ale také tak, aby podporovaly cíle zákaznické a finanční perspektivy. Tab. č. 22: Strategické akce perspektivy interních procesů Strategický cíl

Strategická akce

Růst efektivity výrobního cyklu

Odstranit úzká místa ve výrobním procesu a dosáhnout zkrácení doby čekání na další etapu zpracování

Růst produktivity práce

Splněním ostatních strategických cílů (zvyšování spokojenosti zaměstnanců, růst efektivity výrobního cyklu). Pravidelné školení pracovníků výzkumu a vývoje, útvaru řízení jakosti

Snížení zmetkovitosti

Vytvořit motivující mzdový systém + mzdové postihy za porušení kázně zaměstnanců U HDI desek důsledně sledovat průběh výroby a technologickou kázeň zaměstnanců

Plnění termínů zakázek

Průběžně sledovat a zapisovat etapy výroby do informačního systému

Zdroj: Práce autora

74

Zodpovědná osoba Vedoucí útvaru výzkumu a vývoje

Vedoucí útvaru řízení jakosti Vedoucí útvaru výzkumu a vývoje + vedoucí útvaru řízení jakosti

Ředitel divize PS

Vedoucí útvaru řízení jakosti

Vedoucí útvaru výroby

Schéma výroby plošného spoje je znázorněno v příloze č. 6. V Gatemě je zaveden jednosměnný pracovní režim. Pouze na vrtačkách, optickém testeru a galvanické lince se pracuje ve dvou směnách. Po konzultaci s vedoucím výroby bylo jako úzké místo identifikováno pracoviště galvanické linky. Linka má určité konstrukční nedostatky, občas na ní dochází k výkyvům ve stabilitě procesu mědění a cínování. V důsledku toho se desky na tomto pracovišti hromadí a návazné pracoviště stripování a leptání má prostoje. Pracovník obsluhující galvanickou linku zůstává často na noční směnu, popřípadě o víkendu. Proto by bylo vhodné na tomto pracovišti přijetí dalšího zaměstnance a zavedení třetí směny. Teorie efektivnosti výrobního cyklu považuje čas věnovaný kontrole za čas, který by se měl minimalizovat, protože nepřináší přidanou hodnotu. V průběhu výroby prochází deska čtyřmi typy kontroly, celková kontrola jedné desky trvá cca 90 min. Důležité je dosáhnout takové kvality při expozici desek (včetně všech souvisejících operací – navalování resistu, vyvolání), aby bylo možné optickou kontrolu a retuš zcela odstranit a optický test minimalizovat pouze na nejsložitější desky. Snížení zmetkovitosti opět částečně souvisí s propracovaným systémem vzdělávání a motivujícím mzdovým systémem (včetně srážek ze mzdy za nekázeň zaměstnanců). Nejčastějším problémem jsou zkraty a přerušení na deskách a také chyby a nepozornost zaměstnanců technické přípravy výroby. Příčinou tvorby zmetků je nekázeň zaměstnanců (50 %) a nevhodné prostředí (50 %). Zaměstnanci zapomínají používat rukavice, nosí nevhodné oděvy (svetry), nepoužívají čisticí válečky, nevhodně manipulují s deskami. K odstranění druhého faktoru – nevhodné prostředí, by bylo třeba několika milionové investice, kterou si podnik v současné době nemůže z finančních důvodů dovolit. Je třeba snížit prašnost na jednotlivých pracovištích, především pracovišti expozice (vybudovat systém řízené výměny vzduchu, systém udržování stabilní vlhkosti vzduchu). Aby se zabránilo vysoké zmetkovitosti technologicky náročných HDI desek, je třeba, aby pracovník z oddělení jakosti na výrobu HDI desky průběžně dohlížel, dbal na technologickou kázeň zaměstnanců a výrobní proces nekvalitní desky včas zastavil a sjednal nápravu. Předpokladem spokojenosti zákazníka je splnění termínu dodání výrobku. Proto je důležité, aby vedoucí výroby důsledně sledoval jednotlivé etapy výroby desky. Sledování průběhu výroby výrazně usnadňuje informační systém Helios Green. Pracovníci vybraných úseků výroby zapisují provedení konkrétní operace do IS. Doporučuji, aby tuto povinnost zapisování do IS měli vedoucí pracovníci všech úseků výroby. To by zajistilo 100% kontrolu nad průběhem výrobního procesu. Většina navržených akcí perspektivy interních procesů je v současné době pro podnik realizovatelná. Zavedení třetí směny na galvanické lince zvýší mzdové náklady v podniku každý měsíc cca o 26 800 Kč (20 000 Kč = měsíční

75

mzda zaměstnance, 6 800 Kč = 34 % z měsíční mzdy za sociální a zdravotní pojištění placené zaměstnavatelem za zaměstnance). Znamená to, že roční osobní náklady vzrostou v důsledku zavedení třetí směny na galvanické lince cca o 321 600 Kč. Po konzultaci s generálním ředitelem společnosti navrhuji postupně zvyšovat investice do vzdělávání zaměstnanců ze 144 000 Kč v roce 2010 na 250 000 Kč v roce 2013. Další strategické akce pro podnik finančně náročné nejsou. Jsou především zaměřeny na důsledné sledování průběhu výroby, dodržování technologických postupů a pracovní kázně zaměstnanců. Tato průběžná kontrola v průběhu výrobního procesu by měla umožnit částečné snížení zmetkovitosti v důsledku selhání lidského faktoru a kontrolu nad plněním termínů realizace zakázek. Jedinou akcí, která je z finančních důvodů pro podnik nyní nerealizovatelná, zůstává zmiňovaná investice do systémů výměny vzduchu a stabilizace vlhkosti. Tato investice by umožnila snížení prašnosti na jednotlivých pracovištích a následný pokles zmetkovitosti v průběhu výroby (méně přerušení a zkratů na deskách). → Zákaznická perspektiva

Strategické akce zákaznické perspektivy jsou zaměřeny především na podporu spokojenosti zákazníků a získání nových zákazníků. Tab. č. 23: Strategické akce zákaznické perspektivy Strategický cíl Zvyšování spokojenosti zákazníka

Strategická akce Splněním ostatních strategických cílů (plnění termínů dodávek, snížení zmetkovitosti) Účast na mezinárodních veletrzích elektroniky

Zvýšení známosti podniku v EU a zahraničí

Udržení stávajících zákazníků

Pokračovat v letech 2011 až 2013 v jazykových školeních pracovníků oddělení obchodu Vypracovat programy loajality klíčových zákazníků

Zodpovědná osoba Vedoucí útvaru obchodu

Ředitel divize PS

Vedoucí útvaru obchodu

Vedoucí útvaru obchodu

Zdroj: Práce autora

Pokud chce Gatema proniknout na zahraniční trhy, měla by se účastnit nejen tuzemských veletrhů, ale i některých mezinárodních veletrhů mimo Českou republiku. Náklady na účast na evropských veletrzích se pro Gatemu pohybují ve výši cca 500 000 Kč. V příloze č. 8 je stanoven plánovaný rozpočet nákladů na veletrh Electronica v Mnichově. Z důvodu poměrně velké finanční náročnosti těchto akcí doporučuji účastnit se alespoň některého z uvedených

76

mezinárodních veletrhů elektroniky (Electronica v Mnichově, VIENNA – TEC ve Vídni, SMT Norimberk). Aby byla Gatema schopná zintenzivnit obchod s EU a zahraničím, musí se zlepšit jazyková vybavenost pracovníků obchodu. Z celkového počtu pěti pracovníků obchodního úseku pouze dva bez problémů komunikují v angličtině. Proto je nutné pokračovat v započatých kurzech angličtiny a němčiny. Ceny firemních kurzů se liší dle velikosti skupiny, intenzity a náplně kurzu. Například společnost Bohemia institut, s. r. o., nabízí firemní jazykové kurzy v rozpětí 380 Kč až 590 Kč za vyučovací jednotku (50 min.). Roční náklady na takovýto kurz, který by probíhal 1 hod / týden, by se pohybovaly v rozmezí cca 19 760 Kč až 30 680 Kč. Náklady na jazykové kurzy jsou zahrnuty v částce 250 000 Kč, která je navržena jako investice do vzdělávání zaměstnanců v roce 2013 (viz kapitola 5. 4. 3 Výběr měřítek). S rostoucím objemem zahraničních zakázek se dá předpokládat nutnost přijetí dalšího obchodníka. Při výběrovém řízení by měl být kladen důraz na jeho jazykovou vybavenost (především znalost angličtiny, němčiny). Vhodný nástroj k udržení stávajících zákazníků představují programy loajality. Podnik se snaží zákazníkovi odvděčit za jeho věrnost. Gatema typické programy loajality nemá, ale svým zákazníkům například umožňuje návštěvu výrobních prostor Gatemy, pořádá dny otevřených dveří, dává věcné dary nejvýznamnějším zákazníkům při osobní návštěvě před koncem roku. Jako jeden z nástrojů udržení si stávajících zákazníků by mohla Gatema poskytovat věrným zákazníkům dopravu objednaných desek zdarma. V případě opakované výroby by mohla být technická příprava výroby a příprava podkladů a matric pro opakující se výrobu také zdarma. (V současnosti stojí technická příprava výroby 250 Kč / ks a příprava filmových matric 350 Kč / ks.) Uvedené strategické akce zákaznické perspektivy jsou při stávající finanční situaci Gatemy realizovatelné. Z finančního hlediska je nejnáročnější akcí účast na mezinárodním veletrhu. Náklady na účast na mezinárodním veletrhu konaném v Evropě se pohybují v případě Gatemy kolem půl milionu korun. Tyto náklady zahrnují především náklady na pronájem výstavní plochy, návrh, montáž a demontáž expozice, vybavení expozice, propagační materiály, cestovní náklady, náklady na ubytování vystavovatelů a další. Doporučení, jak by bylo možné finanční náročnost této akce snížit, je uvedeno v kapitole Diskuse. Navržené výhody a slevy v rámci programů loajality nebudou poskytovány všem zákazníkům, ale jen věrným a klíčovým. Mezi ně patří společnosti Euro PCB, ATM Elektro, s.r.o, Axima, spol. s r. o., Safiral, s. r. o., Beta Control, s. r. o., Kadlec – elektronika, s. r. o., Meatest, spol. s r. o.

77

→ Finanční perspektiva

Splnění cílů finanční perspektivy podporují všechny předchozí definované strategické akce. Aby bylo možné dosáhnout maximální spokojenosti vlastníků podniku, jsou v rámci této perspektivy navrženy ještě další akce na podporu strategických finančních cílů. Tab. č. 24: Strategické akce finanční perspektivy Strategický cíl

Zlepšení výsledku hospodaření

Zvýšení tržeb

Strategická akce Splněním ostatních strategických cílů (zvýšení tržeb, snížení nákladů, udržení finanční stability) Splněním ostatních strategických cílů (zvyšování spokojenosti zákazníka, získání nových zákazníků z EU a zahraničí)

Zodpovědná osoba

Ředitel divize PS

Ředitel divize PS

Provést benchmarking s konkurenčními společnostmi Splněním ostatních strategických cílů (růst produktivity práce, snížení zmetkovitosti) Snížení nákladů

Ředitel divize PS

Propočítat výhody plynoucí z outsourcingu Provést benchmarking s konkurenčními společnostmi

Udržení finanční stability

Modernizace oblasti vodního hospodářství

Vedoucí útvaru výzkumu a vývoje

Investiční plánování

Generální ředitel + ředitel divize PS

Zdroj: Práce autora

Benchmarking je nepřetržitý, systematický proces porovnávání a měření produktů, procesů a metod vlastní organizace s jinými organizacemi. Cílem je na základě srovnání s konkurencí využít vlastní silné stránky a potlačit nedostatky. Prostřednictvím benchmarkingu se podnik učí od konkurenčních společností. (Nenadál, 2004). Nejtěžší z kroků v rámci benchmarkingu je nalezení správného partnera pro porovnávání. Gatema doposud benchmarking v pravém slova smyslu neprováděla. Informace o konkurenci se pokoušela získávat spíše jen nahodile od svých zákazníků a dodavatelů. Benchmarking by měl být ale nepřetržitým

78

procesem učení se, který vyžaduje zapojení vlastníků, manažerů, zaměstnanců. V první fázi doporučuji zvolit si za benchmarkingového partnera českou společnost (například Cube Ferdinando, s. r. o., nebo PCB Benešov, a.s.). Důvodem je snadnější získání informací než v případě zahraničního podniku. Outsourcing by měl pro Gatemu představovat především výhody ekonomické, úsporu nákladů. V oblasti správy IS / IT využití outsourcingu pro divize PS není výhodné. Správu zajišťuje divize IS, která se na tuto problematiku specializuje a má své vlastní odborníky. Služeb outsourcingu Gatema v současné době využívá v oblasti úklidu (Karel Himmer) a v oblasti osazování DPS (Safiral, s. r. o.). Doporučuji managerům Gatemy propočítat výhody outsourcingu také v oblasti účetnictví a logistiky. Veškeré účetní operace zajišťuje doposud vlastní účetní oddělení Gatemy. Při expedici zakázek má zákazník možnost vybrat si způsob expedice (osobní odběr v zakázkové kanceláři v Brně, osobní odběr v sídle Gatemy v Boskovicích, expedice zakázky Českou poštou nebo jiným veřejným přepravcem, expedice zakázky vlastní rozvozní službou Gatemy). Jednou z problémových oblastí v Gatemě je oblast vodního hospodářství. Spotřeba vody a její cena neustále roste. Je třeba v této oblasti provést několik úsporných opatření, která vyžadují investici cca 2 mil. Kč (dle studie, kterou Gatema prováděla v roce 2010). K zajištění finanční stability by mělo částečně přispět investiční plánovaní, které navazuje na strategické plány v podniku. Investiční plán by měl obsahovat nejen informace o tom, co bude pořízeno, ale také informace o finanční náročnosti a způsobu financování investice, o rizicích plynoucích z investice, o efektivnosti investice a podobně. Gatema by neměla při investičním plánování překračovat 50% hranici zadluženosti společnosti a měla by se vyvarovat dalšímu růstu nákladů na cizí kapitál. Ke splnění většiny strategických cílů finanční perspektivy by měla vést realizace strategických akcí předešlých perspektiv. Navrhuji, aby vedení Gatemy propočítalo výhody outsorcingu v oblasti účetnictví a logistiky a započalo s prováděním systematického benchmarkingu. Navržené akce nejsou pro podnik ani tak náročné z hlediska finančního jako z hlediska časového (čas spojený se získáním potřebných informací a jejich zpracováním). Nejnáročnější akcí z finančního hlediska je investice do modernizace vodního hospodářství Gatemy. Doporučení, jak by Gatema mohla částečně snížit finanční náročnost této akce, je uvedeno v rámci kapitoly Diskuse.

4.4.5 Rozšíření Balanced Scorecard V Gatemě doporučuji zvolit metodu rozšíření BSC shora dolů, která je pro zavádění BSC považována za ideální. Jelikož má společnost dvě zcela odlišné na sobě nezávislé divize, je systém BSC tvořen v první fázi jen pro divizi plošných spojů. Tvorba celopodnikového BSC by mohla být příliš

79

obtížná a nepřinést očekávané výsledky, jelikož nikdo z vrcholového managementu metodu BSC doposud neznal a nesetkal se s jejím používáním v praxi. Kaplan a Norton se shodují s poradenskou společností Horváth & Partners, GmbH, že rozšíření BSC by mělo probíhat pomocí workshopů (pracovních seminářů). Tyto semináře by měly být minimálně čtyři. Pro společnost Gatema, s. r. o., navrhuji následující workshopy, jejichž společným cílem je vytvoření systému BSC pro divizi plošných spojů: 1. workshop: - Určení architektury BSC → výběr divize plošných spojů. - Vytvoření projektového týmu a jeho proškolení. - Vypracování plánu projektu BSC (časový plán, náklady, požadavky na informace). - Provedení strategické analýzy (silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby podniku). 2. workshop: - Vyjasnění strategie podniku. - Výběr perspektiv BSC. - Odvození klíčových strategických cílů. 3. workshop: - Vytvoření schématu kauzálních vazeb mezi jednotlivými strategickými cíli. - Stanovení měřítek pro strategické cíle. - Stanovení cílových hodnot pro definovaná měřítka. 4. workshop: - Stanovení akčních programů na dosažení cílů. - Vzájemné sladění různých cílů, akcí a měřítek se strategií. - Dokončení plánu implementace (podpora informačním systémem, program komunikace BSC se zaměstnanci).

4.5 Návrh časového harmonogramu tvorby systému Balanced Scorecard v divizi plošných spojů Pro středně velkou společnost se doporučuje rozvrhnout časový rámec jednotlivých workshopů do 16 týdnů. Tento časový rámec doporučuji využít i v případě Gatemy. Na každou fázi je stanoven dostatek času, aby měli manažeři mezi workshopy čas na přemýšlení o struktuře BSC, strategii. V úvahu je také bráno to, že se management nemůže zabývat sestavováním BSC se 100% nasazením, neboť musí řešit i běžné denní úkoly, kterými je pověřen. Návrh časového harmonogramu tvorby základního rámce Balanced Scorecard je uveden v tab. č. 25.

80

Tab. č. 25: Časový harmonogram tvorby základního rámce Balanced Scorecard Týden

Aktivita 1

1. workshop

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

x x x x x

Určení architektury BSC → výběr divize PS. Vytvoření projektového týmu a jeho proškolení. Vypracování plánu projektu BSC. Strategická analýza. x x x x

2. workshop Vyjasnění strategie podniku. Výběr perspektiv BSC. Odvození klíčových strategických cílů.

x x x x

3. workshop Vytvoření schématu kauzálních vazeb. Stanovení měřítek pro strategické cíle. Stanovení cílových hodnot pro definovaná měřítka.

x x x x x

4. workshop Stanovení akčních programů na dosažení cílů. Sladění různých cílů, akcí, měřítek se strategií. Dokončení plánu implementace. Zdroj: Práce autora

Pozn.: Po vytvoření základního rámce BSC následuje fáze, kdy se BSC integruje do systému řízení podniku. Tato fáze je nejnáročnější ze všech fází implementace BSC, může trvat až dva roky. V této fázi je již BSC využíván, nabalují se na něj nové ukazatele.

4.6 Stanovení nákladů na tvorbu systému Balanced Scorecard v divizi plošných spojů Celkové náklady na zavedení BSC projektu dle Hankeho (2003) obvykle zahrnují čas potřebný pro zapojení interních zdrojů (cca 50 %), náklady na externí konzultanty procesního i technického zaměření (cca 35 %) a náklady na pořízení softwarových licencí (cca 15 %).

81

Využití služeb poradenských společností zvyšuje pravděpodobnost úspěšné implementace systému BSC, neboť podniky mají k dispozici tým odborných poradců se znalostmi a praktickými zkušenostmi, specializovaný software. Protože finanční situace Gatemy nebyla v minulých letech optimální, nedoporučuji při sestavování BSC využívat služeb poradenských společností, jelikož spolupráce s nimi je nákladná. Gatemě doporučuji využít pouze systému školení, které je na trhu nabízeno. Školení pomůže vrcholovému managementu pochopit základní logiku BSC, poznat a aplikovat principy a zásady tvorby BSC. Navrhuji, aby zaměstnanci podniku absolvovali školení, které nabízí společnost LBMS, s. r. o. V první fázi absolvuje generální ředitel, ředitel divize IS, ředitel divize PS a obchodní vedoucí z divize PS úvodní jednodenní veřejné školení. Cílem školení je seznámení se se základní koncepcí a metodikou BSC. Cena kurzu je pro jednoho účastníka 7 500 Kč. Poté bude následovat třídenní školení ve formě workshopu, které bude probíhat v sídle Gatemy. Tohoto školení se bude účastnit vrcholový management (generální ředitel a ředitel divize PS) spolu se středním managementem (tzn. vedoucími jednotlivých úseků divize PS). Na školení budou zaměstnanci seznámeni s celým systémem BSC podrobněji, budou řešit různé případové studie. Cena školení na den je 13 700 Kč, celková cena za 3 dny školení 41 100 Kč. (Ceny jsou dle ceníku kurzů společnosti LBMS, s. r. o., 2011.) Externí náklady na tvorbu BSC budou ve výši ceny za školení, celkem se jedná o částku cca 71 100 Kč (viz tab. č. 26). Další náklady jsou již náklady oportunitními, souvisí s časem, který bude muset vrcholový a střední management věnovat tvorbě BSC. K podpoře systému BSC lze využívat různý specializovaný software. Pořízení tohoto softwaru je opět spojeno s dalšími náklady. Jelikož má Gatema vlastní IT odborníky z divize IS, doporučuji, aby provedli přizpůsobení informačního systému Helios Green potřebám BSC. Nákladem bude opět čas, který budou muset pracovníci divize IS věnovat vhodnému naprogramování systému. Tab. č. 26: Předpokládané náklady na tvorbu systému BSC v divizi PS Počet účastníku

Cena kurzu Úvodní jednodenní školení Třídenní školení v sídle Gatemy, s. r. o.

Počet dní

Cena celkem za kurz

7 500 Kč / osoba

4 osoby

1 den

30 000 Kč

13 700 Kč / den

7 osob

3 dny

41 100 Kč

Celkové náklady

71 100 Kč

Zdroj: Práce autora, ceny kurzů dle ceníku kurzů společnosti LBMS, s. r. o. (2011)

82

5 Diskuse Současné podnikatelské prostředí je plné nejistoty, neurčitostí. Konkurence se rychle mění a vyostřuje. Zákaznicí mají stále vyšší očekávání, větší možnost výběru a jsou méně loajální. Aby byl podnik schopen udržet si dlouhodobě konkurenční výhodu, je třeba plánovat. Strategické řízení je zaměřeno na dlouhodobé plánování, směřování podniku i jeho částí. Systém Balanced Scorecard lze v rámci strategického řízení využívat k řízení dlouhodobé strategie. Umožňuje převedení strategie do konkrétních cílů a měřítek, plánování a slaďování akcí vedoucích ke splnění vytyčených cílů, získávání zpětné vazby. Tento systém pomáhá manažerům vyhodnocovat výkonnost podniku, a to nejen z hlediska dosahování finančních výsledků, ale také z hlediska schopnosti tvorby hodnoty pro zákazníky, schopnosti zajišťovat potřebná hmotná a nehmotná aktiva. V důsledku krize, která Gatemu postihla v letech 2008 až 2009 a která doznívá v podniku dodnes, je třeba přehodnotit postoj managementu podniku ke strategickému řízení. Management se spíše zaměřoval na řešení současné situace a současných problémů, strategickému řízení a plánování věnoval jen velmi málo pozornosti. Gatema se pohybuje ve velmi dynamickém konkurenčním prostředí, které je třeba neustále sledovat a na změny reagovat. Odvětví elektroniky se vyvíjí rychlým tempem. Rostou požadavky zákazníků na složitost desek plošných spojů a současně minimalizaci jejich rozměru. Zintezivňuje se tlak konkurence z jihovýchodní Asie. Krize na konci roku 2009 Gatemu dohnala k zásadní změně managementu a uplatnění několika úsporných opatření. Zavedení systému Balanced Scorecard představuje v této době pro Gatemu jeden z vhodných nástrojů restrukturalizace současného systému řízení. Tento strategický systém měření výkonnosti podniku by měl Gatemě pomoci udržet si dlouhodobou konkurenceschopnost. Balanced Scorecard se buduje ve dvou hlavních etapách. V rámci první etapy, která obvykle trvá čtyři až pět měsíců, se buduje základní rámec BSC. V rámci druhé etapy, která může trvat až dva roky, probíhá plynulá integrace BSC do stávajícího systému řízení a začíná se základního rámce BSC využívat jako nového systému strategického řízení. Jelikož má Gatema dvě zcela odlišné divize, je v rámci diplomové práce vytvořen základní rámec BSC pouze pro divizi plošných spojů. Po získání zkušeností manažerů podniku s tvorbou tohoto systému, by bylo vhodné rozšířit jej i na divizi informačních systémů a postupně zajistit plynulou implementaci do stávajícího manažerského systému. Na základě výsledků strategické analýzy byl mezi nejvážnější hrozby zařazen růst konkurence z jihovýchodní Asie a rostoucí náklady na energii (především rostoucí cena elektřiny a vody). Slabou stránkou Gatemy je pak

83

především neschopnost proniknutí na zahraniční trhy a trhy EU. Výsledky finanční analýzy ukázaly, že i přes finanční problémy v letech 2008 až 2010 si Gatema v rámci svého odvětví vedla nadprůměrně. Nejproblematičtější oblasti představuje vysoká zadluženost podniku, velmi nízký ukazatel úrokového krytí, nízká běžná likvidita, dlouhá doba obratu pohledávek a malá rentabilita. Základní strategií podniku je trvalé a kvalifikované uspokojování současných i budoucích potřeb zákazníků. BSC umožňuje převést tuto strategii podniku do systému cílů a měřítek a současně formulovat akce, které povedou k dosažení vytyčených cílů. Navržený BSC systém by měl pomoci Gatemě lépe obstát v konkurenčním prostředí a vypořádat se s problémy ve finanční oblasti. Klíčovým cílem finanční perspektivy je zlepšení výsledku hospodaření. K tomu je nutné dosáhnout snížení nákladů, zvýšení tržeb a zajištění finanční stability podniku. Předpokladem dosažení těchto cílů je spokojený zákazník, který se vrací, ochotně a více utrácí, dostává svým závazkům, doporučuje podnik ostatním. Aby byl zákazník spokojený a bylo možné snížení nákladů, je třeba plnit termíny dodávek, snížit zmetkovitost výroby a zvýšit produktivitu práce. Potenciál k plnění cílů finanční perspektivy, zákaznické perspektivy a perspektivy interních procesů představují především zaměstnanci s jejich znalostmi a schopnostmi a také schopnosti informačního systému podniku. Chce-li podnik dosáhnout nejvyšších cílů finanční perspektivy, je třeba začít s realizací strategických akcí odspodu, od perspektivy učení se a růstu. Spokojenost zaměstnanců lze zvyšovat prostřednictvím poskytování různých benefitů. Gatema poskytuje svým zaměstnancům poměrně pestrou škálu benefitů, které pomáhají ke snižování fluktuace zaměstnanců a zvyšování jejich loajality, motivace a produktivity. Vhodné by bylo rozšířit tuto škálu například o příspěvky na prohlubování kvalifikace zaměstnance, které jsou pro zaměstnavatele daňově uznatelným nákladem. Je také třeba vytvořit objektivní systém hodnocení výkonnosti zaměstnanců a propojit jej se mzdovým systémem. Toto propojení by opět mělo přinést pozitivní dopad na produktivitu práce, ale také na zmetkovitost způsobenou technologickou nekázní zaměstnanců. V současné době je mzda zaměstnance tvořena nízkým mzdovým základem a pohyblivou částí odvíjející se od výše měsíčních tržeb. Osobní angažovanost zaměstnance se ve mzdě zohledňuje jen velmi zřídka, při jeho mimořádných zásluhách a na základě rozhodnutí ředitele divize. Aby mohla Gatema dosahovat vytyčených cílů, je třeba věnovat také pozornost rozvoji znalostí a schopností svých zaměstnanců. Vypracování systematického plánu vzdělávání zaměstnanců pomůže podniku nejen dosahovat strategických cílů, ale také umožní plánovat náklady na vzdělávání. Pokud mají zaměstnanci efektivně pracovat, je třeba aby měli adekvátní informace. Gatema má velmi kvalitní podnikový informační systém Helios Green a také potřebné odborníky v divizi IS pro jeho přizpůsobení potřebám divize PS. Bohužel toto přizpůsobování aktuálním potřebám v podniku vázne z důvodu pracovní

84

vytíženosti zaměstnanců divize IS. Proto je nutné stanovit zodpovědnou osobu v divizi IS, která do konkrétního termínu zajistí odstranění nejvážnějších nedostatků IS. To znamená, že dojde k zabudování nákladových kalkulací do systému a vytvoření anglické verze webového přístupu pro zákazníky. Na strategické akce perspektivy učení se a růstu navazují strategické akce perspektivy interních procesů. Hlavním cílem je zlepšit efektivitu výrobního cyklu a produktivitu práce, snížit zmetkovitost. Úzké místo ve výrobě, které představuje galvanická linka, lze poměrně snadno odstranit bez vysokých investic. Doporučuji na tomto pracovišti zavedení třetí směny. Větší investice už budou nutné k tomu, aby bylo možné dosáhnout úspory času, který je věnován kontrole jakosti desek. Je nutné dosáhnout takové kvality jednotlivých výrobních operací, aby bylo možné zrušit optickou kontrolu a retuš a optický test minimalizovat pouze na nejsložitější desky. Jednu z příčin tvorby zmetků, nekázeň zaměstnanců, bude možné odstranit bez větších finančních nákladů. Mělo by k tomu přispět vytvoření motivujícího mzdového systému, investice do vzdělávání zaměstnanců, sledování průběhu výroby v IS Helios Green (které současně zajistí dohled nad plněním termínů jednotlivých výrobních operací), sledování průběhu výroby HDI desek pověřenými pracovníky z oddělení jakosti. Druhá z příčin tvorby zmetků (nevyhovující pracovní prostředí) by vyžadovala k odstranění několika milionovou investici. Tuto investici v současné době není možné vzhledem ke špatné finanční situaci podniku realizovat. Důvodem nevhodného pracovního prostředí je stará hala u silnice, která je zdrojem velké prašnosti na pracovišti, nevyhovující místnosti bez řízené výměny vzduchu a bez zařízení pro udržování stabilní vlhkosti vzduchu. Do budoucna by měl management zvážit, zda několika milionová investice do rekonstrukce starých prostor má smysl, nebo zda není výhodnější uvažovat o vybudování zcela nové výrobní haly. Splnění některých cílů zákaznické perspektivy umožní realizace strategických akcí předešlých perspektiv. Například zvýšené spokojenosti zákazníka lze dosáhnout plněním termínů dodávek a vysokou kvalitou zakázek. U spokojeného zákazníka se předpokládá, že dostojí svým závazkům včas. Touto cestou by se Gatemě mohlo podařit zkrátit dobu inkasa pohledávek, která byla v roce 2010 téměř 69 dní. Následně by se měla zlepšit i běžná likvidita podniku, neboť by bylo možné z inkasovaných pohledávek hradit krátkodobé závazky a snižovat jejich objem. Protože chce Gatema zvyšovat objem tržeb, rozhodla se zaměřit na evropské trhy a získat na nich nové zákazníky, především z Německa, Rakouska, Francie, Itálie, Norska, Švédska, Finska a Slovenska. Jelikož je Gatema na evropském trhu doposud poměrně neznámou společností, měla by se představit na některém z mezinárodních veletrhů elektroniky (mezi nejprestižnější veletrhy v tomto průmyslovém odvětví patří německé veletrhy Electronica a SMT a rakouský veletrh VIENNA – TEC). Gatema by měla také oslovit se svoji nabídkou

85

konkrétní evropské společnosti a osobně si s jejich zástupci domluvit schůzku a snažit se je přesvědčit o kvalitě dodávaných produktů. Je také nutné věnovat pozornost zvyšovaní jazykové vybavenosti pracovníků obchodu, která není pro plány expanze na evropský trh adekvátní. Protože náklady na realizaci veletržních expozic v posledních letech velmi rychle rostou (v současné době cca 0,5 mil Kč), nabízí se možnost využít podpory z evropských strukturálních fondů. Cílem projektu (Specializované výstavy a veletrhy v letech 2010 až 2012 - v rámci operačního programu Podnikání a inovace) je umožnit účast malým a středním podnikům na vybraných zahraničních veletrzích. Pokud společnost splní podmínky pro získání podpory, může získat až 120 000 Kč na krytí vybraných přímých nákladů spojených s veletržní expozicí. Výroba desek plošných spojů patří v rámci tohoto projektu mezi podporované ekonomické činnosti. (CzechTrade, 2010) Předpokladem růstu tržeb a zisku je schopnost udržet si stávající zákazníky. Jedním z nástrojů udržení stávajících zákazníků jsou programy loajality, které Gatema nemá. Dle zkušeností marketingové a konzultační agentury Walker & Lambert (2008) je sedmkrát levnější přesvědčit stávajícího zákazníka k opětovnému nákupu než získat zákazníka nového. Strategické akce předchozích tří perspektiv by měly vést ke splnění cílů finanční perspektivy. Růstu tržeb bude dosaženo prostřednictvím zvýšení známosti Gatemy na evropských trzích a následného získání nových zákazníků. Na výši tržeb také pozitivně působí spokojenost zákazníků, která je ovlivněna spokojeností zaměstnanců, sníženou zmetkovitostí, plněním termínů dodávek zakázek. Gatema musí čelit stále intenzivnější asijské konkurenci. Oproti asijským společnostem má ale jednu silnou konkurenční výhodu – velmi kvalitní desky plošných spojů vyráběné nejmodernějšími technologiemi. Tuto konkurenční výhodu se pokusí využít na evropském trhu. Kapacitně Gatema není schopná vyrábět velké série desek, proto se zaměřuje pouze na malosériovou a prototypovou výrobu. Evropským zákazníkům může nabídnout vysoce kvalitní desky za nižší ceny než mnoho ostatních evropských společností. Příčinou je, že se tyto společnosti nejčastěji zaměřují na velkosériovou výrobu. Kvůli prototypu musí přerušit výrobu série, a to se odrazí jak ve vyšších nákladech na prototyp, tak také následně v jeho ceně. Snížit náklady podniku lze opět splněním předešlých cílů (dosažení růstu produktivity práce a efektivity výrobního cyklu, snížení zmetkovitosti). Jednou z problémových oblastí je také rychle rostoucí cena za spotřebu vody, která se odráží v rostoucí ceně desek plošných spojů. Modernizace vodního hospodářství bude v Gatemě prioritní investiční akcí a také v rámci realizace všech BSC akcí finančně nejnáročnější. Gatema má vlastní studnu, ale kapacita studny není neomezená. V létě se občas vyskytnou problémy s nedostatkem vody. Vodné sice podnik neplatí, ale i cena stočného je vysoká a neustále roste

86

(v současné době cca 25 Kč / m3). Výroba DPS je náročná na spotřebu vody, proto by bylo třeba provést několik opatření k úspoře oplachových vod. Dle vedení Gatemy by bylo třeba investovat částku cca 2 mil. Kč. Je třeba realizovat následující úsporná opatření: zapínání oplachových procesů pouze v době, kdy strojem prochází polotovar, měření kvality oplachové vody (vodivosti) a její výměny pouze tehdy, když znečištění překročí určitou mez, vybudování uzavřeného oplachového okruhu (část oplachové vody bude po důkladném vyčištění v iontoměničích vrácena do výroby a využívána opakovaně). Vhodný nástroj k dosažení cílů finanční perspektivy představuje benchmarking. Je to proces systematického porovnávání produktů a procesů vlastní organizace s konkurenty. Měl by Gatemě pomoci zlepšit výsledky jejích vlastních aktivit. Součástí strategického plánování by měl být také investiční plán, který hledá zdroje na zamýšlené investiční akce, hodnotí efektivnost investičních akcí a umožňuje vybrat tu nejefektivnější. Prioritní investiční akcí bude pro Gatemu v letech 2011 až 2013 zmiňovaná modernizace vodního hospodářství. Všechny doporučené akce v rámci tvorby základního rámce BSC by měly vyústit ve zlepšení výsledku hospodaření a růst rentability. Zvyšování tržeb a snižování nákladů by mělo mít také příznivý dopad na finanční stabilitu podniku, zvýšení ukazatele úrokového krytí a zlepšení schopnosti hradit nákladové úroky. Dosažená finanční stabilita by se mohla pozitivně projevit při snaze získat cizí kapitál na financování projektu modernizace vodního hospodářství, umožňuje podniku získat úvěry s nižší úrokovou mírou. V rámci stanovování cílových hodnot měřítek, byla respektována určitá zásada opatrnosti. V průběhu let 2008 až 2009 došlo poměrně k rychlému a velkému propadu ve finanční výkonnosti podniku. Od roku 2008 je v podniku záporná ekonomická přidaná hodnota, což znamená, že dochází k úbytku bohatství majitelů podniku. Gatema se v roce 2010 jen pomalu a postupně začala vzpamatovávat z krize. V průběhu let 2011 až 2013 by mělo být dosaženo výkonnosti, které podnik dosahoval v letech 2006 a 2007. K tomu by měla velkou měrou přispět implementace metody Balanced Scorecard, která pomáhá definovat strategii, propojit ji s operativními činnostmi a následně měřit dosažení strategických cílů. Mimo modernizaci systému vodního hospodářství je většina akcí finančně nenáročná (většinou se jedná o změnu stávajících systémů v oblasti plánování vzdělávání, mzdového systému, motivace zaměstnanců a podobně). Finanční náročnost účasti na mezinárodním veletrhu lze zmírnit využitím podpory z EU v rámci operačního programu Podnikání a inovace. K modernizaci vodního hospodářství by bylo možné využít některou z podpor operačního programu Životní prostředí. Jelikož finanční situace podniku není stále optimální, bude kladen důraz na to, aby i tvorba BSC nebyla příliš finančně náročná. Management společnosti, který se podílí na tvorbě strategie podniku a který se bude podílet

87

i na tvorbě a implementaci BSC systému, absolvuje školení, které účastníky seznámí s metodikou BSC a s úspěšnou implementací do řízení podniku. Při tvorbě BSC systému lze využít speciální software (například Strategy2Act software, Balanced Scorecard Designer - oba vyvinuté společností AKS – Labs). Gatema v důsledku úsporných opatření licence na tento speciální software zakupovat nebude. Přizpůsobení informačního systému Helios Green potřebám BSC provedou IT odborníci z divize IS. K měření výkonnosti podniku lze využít nejen systém BSC, ale i jiné metody. Mezi nejoblíbenější v současné době patří Benchmarking a Model excelence EFQM. Benchmarking pomáhá organizacím především identifikovat problémy ve výkonnosti a jejich odstranění prostřednictvím učení se od ostatních, pomáhá odhalit slabá místa konkurence a využít je ve vlastní prospěch. Benchmarking patří společně s BSC mezi moderní metody měření výkonnosti podniku, ale je méně vhodným nástrojem pro strategické řízení. Proto doporučuji benchmarking provádět v rámci strategických akcí BSC. Model excelence EFQM je především nástrojem sebehodnocení, který pomáhá organizacím určit, v jakém stádiu na cestě k excelenci se nachází. Umožňuje odhalit slabá a silná místa v organizaci, možnosti ke zlepšení. EFQM je tedy především nástroj diagnostický a sebehodnotící zaměřený na průběžné hodnocení. Oproti tomu BSC je nástroj zaměřený na budoucnost, na důsledné sledování strategie. Z této základní charakteristiky modelů EFQM a BSC vyplývá, že nejefektivnější je jejich integrované zavádění a využívání, které je popsané v kapitole 4.6.5 Zajištění kontinuálního nasazení BSC. Jednou z výhod společné implementace obou systémů je například možnost současného sledování strategických i operativních cílů a jejich vzájemné sladění, možnost využít rozsáhlé činnosti prováděné v rámci EFQM pro vstupy a podporu BSC systému. Systém BSC představuje jeden z nástrojů, kterým lze vhodně doplnit strategický controlling v podniku. Strategický controlling působí formou zpětné vazby k procesu strategického řízení. Je zaměřen na podněcování vytyčené strategie podniku, vypracovávání analýz silných a slabých stránek podniku, vyhodnocování plnění strategických cílů, porovnávání skutečného a plánovaného stavu. Vzniklé odchylky podrobuje analýze a formuluje opatření pro minimalizaci odchylek, popřípadě provádí změnu cílů, měřítek, korekci strategie podniku v důsledku měnících se podmínek na trhu. (Zuzák, Königová, 2009). Za nejslabší místo celého projektu zavedení BSC systému v podniku Gatema, s. r. o., považuji skutečnost, že vedení podniku podceňuje význam strategického řízení. Základní strategie je v podniku sice formálně formulována, ale není v podniku komunikována a sdílena ostatními zaměstnanci, chybí jakékoliv strategické plánování. Proto je nutné, aby si management v první řadě uvědomil důležitost řízení dlouhodobé strategie podniku. Strategické řízení

88

pomáhá udržovat podniku vytyčený směr, nutí podnik sledovat nové trendy a změny prostředí, dívat se do budoucnosti, plánovat a flexibilně reagovat na změny. Když si management tato fakta uvědomí, může s výhodou využít k řízení a implementaci dlouhodobé strategie BSC systému. Při tvorbě a zavádění BSC je důležité, aby neustále probíhala komunikace a spolupráce mezi všemi zainteresovanými účastníky. Podcenění komunikace je jednou ze základních příčin neúspěchu implementace systému BSC. (Středoevropské centrum pro finance a management, 2009) V rámci provádění finanční analýzy a srovnávání výsledků s odvětvovými průměry došlo k určitému zkreslení. Finanční analýza byla prováděna za celý podnik, aby bylo možné získat přehled o stavu podniku jako celku. K mírnému zkreslení došlo, protože vypočtené celopodnikové ukazatele byly z důvodu zjednodušení porovnávání srovnávány pouze s odvětvovými průměry odvětví výroby elektronických součástek a desek (i když divize IS pod toto odvětví nespadá). V závěru finanční analýzy měl být také proveden výpočet vybraných ukazatelů pouze pro divizi PS, ale některá data potřebná pro výpočet těchto ukazatelů nebylo možné pouze za divizi PS získat. Proto provedená finanční analýza vypovídá pouze o stavu podniku jako celku. Strategické cíle, měřítka a akce k jejich splnění jsem stanovovala na základě zjištěných skutečností a výsledků analýz interního a externího prostředí podniku. Reálnost cílových hodnot k roku 2013 byla prokonzultována s generálním ředitelem podniku Ing. František Vlkem. Především při analýze interního prostředí mi pomohl fakt, že od roku 2004 jsem v Gatemě zaměstnána na Dohodu o pracovní činnosti a mohu částečně posoudit fungování podniku zevnitř. I přesto není vhodné, aby celá tvorba BSC byla ponechána na jednom člověku. Kaplan a Norton (2007) zdůrazňují, že BSC systém by měl prezentovat kolektivní moudrost a úsilí vrcholových manažerů (bez aktivní podpory a spolupráce vrcholových manažerů nemůže být projekt BSC zahájen, bez podpory shora nemůže uspět). V praxi je nutné, aby se do tvorby BSC zapojil vrcholový i střední management a aby všechny cíle, měřítka a akce byly tvořeny a prodiskutovávány na společných workshopech. Také by měl být zvolen architekt (vedoucí projektu BSC), který celý proces tvorby BSC řídí a koordinuje. Architekt dohlíží na termíny porad a rozhovorů, zajišťuje aby měl vrcholový management k dispozici potřebnou dokumentaci a informace o trhu a konkurenci apod. Je jím nejčastěji zvolena osoba ve vyšším managementu (například vedoucí útvaru jakosti, vedoucí útvaru controllingu, finanční ředitel).

89

6 Závěr Společnost Gatema, s. r. o., byla založena v roce 1992. Z hlediska počtu zaměstnanců se jedná o středně velký podnik působící ve dvou odlišných podnikatelských oblastech. První oblastí je výroba desek plošných spojů, druhou oblast podnikání představuje vývoj a prodej informačních systémů Helios. Gatema se od počátku svého vzniku velmi dynamicky rozvíjela. V roce 2010 přesáhl celkový obrat podniku 100 mil. Kč. I přesto, že je Gatema moderní společností, která je schopna nabídnout svým zákazníkům bezchybné produkty, potýkala se v letech 2008 a 2009 s poměrně vážnými problémy ve výkonnosti. V roce 2010 se podařilo změnou managementu a zavedením úsporných opatření vyřešit jen některé problémy. Z toho důvodu se záměrem mé diplomové práce stala snaha zvýšit výkonnost podniku. Jako nástroj zvýšení výkonnosti podniku byl zvolen systém Balanced Scorecard. Tento systém zachycuje nejen krátkodobou výkonnost podniku, ale pomáhá také identifikovat hybné síly, které vedou k dlouhodobé finanční výkonnosti a růstu konkurenceschopnosti. Hlavním cílem diplomové práce je navržení základního rámce Balanced Scorecard pro společnost Gatema, s.r.o, k růstu její výkonnosti. Jelikož management Gatemy doposud význam strategického řízení podceňoval a s metodikou Balanced Scorecard nebyl seznámen, byla v rámci diplomové práce zvolena metoda postupného zavádění BSC do podniku. V první fází bude vytvořen základní rámec BSC pro divizi plošných spojů, v druhé fázi by mělo následovat vytvoření systému pro divizi informačních systémů. Ve třetí fázi by mělo dojít ke sladění jednotlivých BSC systémů, k rozšíření v celém podniku a implementaci do stávajícího manažerského systému řízení. Diplomová práce se zabývá pouze první fází – vytvoření základního rámce BSC pro divizi plošných spojů. Tento základní rámec může být v podniku vytvořen během 16 týdnů. Fáze implementace a zajištění plynulé integrace BSC do systému řízení je nejnáročnější částí celého procesu, dle zkušeností autorů metody BSC, R. S. Kaplana a D. P. Nortona, může trvat až dva roky. Jako základ tvorby BSC posloužila strategická analýza podniku, která odhalila jeho silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby. Finanční analýza pomohla identifikovat problémy ve finanční výkonnosti podniku (především záporná ekonomická přidaná hodnota, nízká rentabilita, vysoká zadluženost, dlouhá doba inkasa pohledávek). Na základě vyjasněné strategie podniku a problémových oblastí byly stanoveny strategické cíle a měřítka BSC. V rámci finanční perspektivy bylo zvoleno vrcholovým strategickým cílem zlepšení výsledku hospodaření. Na to navazují ostatní cíle finanční perspektivy: snížení nákladů, zvýšení tržeb z evropských trhů, udržení finanční stability. Cíle zákaznické perspektivy byly stanoveny následující: zvýšení spokojenosti

90

zákazníka, udržení stávajících zákazníků, zvýšení známosti podniku v zahraničí. Cíle perspektivy interních podnikových procesů jsou stanoveny s ohledem na cíle, které jsou důležité jak z hlediska vlastníků podniku tak z hlediska zákazníků. Patří mezi ně: zvýšení efektivity výrobního cyklu a produktivity práce, snížení zmetkovitosti v průběhu výrobního procesu, dodávání výrobků v požadovaném termínu. Cíle zmiňovaných třech perspektiv určují, kde musí podnik dosahovat vynikajících výsledků, aby bylo dosaženo růstu výkonnosti. Poslední perspektiva učení se a růstu umožňuje těchto cílů dosáhnout. Mezi cíle této perspektivy bylo zařazeno: zvyšování spokojenosti zaměstnanců, zvýšení kvalifikace zaměstnanců, plné využití možností, které nabízí podnikový informační systém Helios Green. Propojením všech cílů vznikla strategická mapa podniku, která přehledně zobrazuje vztahy příčin a následků mezi strategickými cíli. Následně byla ke každému cíli stanovena měřítka a cílové hodnoty k roku 2013, o jejichž dosažení bude podnik usilovat. V závěru byly k jednotlivým cílům určeny konkrétní akce ke splnění cílů a posouzena realizovatelnost akcí a jejich finanční náročnost. Náklady na tvorbu systému BSC budou jen ve výši školení, které manažeři podniku absolvují (cca 72 000 Kč). Z důvodu úspory nákladů bude systém BSC v podniku tvořen vlastními zaměstnanci, bez využití externích konzultantů. Systém Helios Green bude přizpůsoben potřebám BSC zaměstnanci divize informačních systémů. Úspěšnost tvorby a následné implementace BSC systému ve společnosti závisí především na managementu podniku. Důležité je, aby vrcholoví manažeři zaujali společný postoj k významu strategického řízení a úloze BSC. Nezbytností je aktivní komunikace a spolupráce mezi nimi. Aby navržený systém Balanced Scorecard mohl podniku skutečně pomoci v růstu výkonnosti, nesmí být na něj nahlíženo jen jako na systém měřítek, ale je jej třeba využívat jako strategický manažerský systém k řízení dlouhodobé strategie. Metoda Balanced Scorecard se v posledním desetiletí stala ve světě velmi populární. Její budoucnost lze vidět poměrně optimisticky, neboť spojuje tradiční finanční měřítka s měřítky nefinančními, umožňuje převedení strategie do konkrétních cílů a zdůrazňuje nezbytnost investic do dlouhodobých schopností a vztahů se zákazníky, které jsou v dnešní době předpokladem konkurenceschopnosti. Na závěr lze konstatovat, že cíl diplomové práce byl splněn. Na základě výsledků strategické a finanční analýzy byl navržen základní rámec Balanced Scorecard pro divizi plošných spojů, která je součástí společnosti Gatema, s. r. o. Pokud jsou dodrženy všechny zásady a principy tvorby a implementace BSC, měl by tento systém pomoci podniku k dlouhodobě udržitelnému růstu v souladu s vytyčenou strategií.

91

7 Seznam použité literatury Knižní zdroje: FIBÍROVÁ, J., ŠOLJAKOVÁ, L. Hodnotové nástroje řízení a měření výkonnosti podniku. 1. vydání, Praha: ASPI, 2005. 263 s. ISBN 80-7357-084-X. HORVÁTH & PARTNERS. Balanced Scorecard v praxi. 1. vydání, Praha: Profess Consulting, 2004. 386 s. ISBN 80-7259-033-2. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Alignment. Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. 1. vydání, Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 2004 a. 302 s. ISBN 1-59139-690-5. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Balanced Scorecard: strategický systém měření výkonnosti podniku. 5. vydání, Praha: Management Press, 2007. 267 s. ISBN 97880-7261-177-5. KAPLAN, R. S., NORTON, D. P. Strategy maps: converting intangible assets into tangible outcomes. 1. vydání, Boston: Harvard Business School Publishing Corporation, 2004 b. 454 s. ISBN 1-59139-134-2. NENADÁL, J. Měření v systémech managementu jakosti. 2. doplněné vydání, Praha: Management Press, 2004. 336 s. ISBN 80-7261-110-0. NENADÁL, J. a kol. Moderní management jakosti: principy, postupy, metody. 1. vydání, Praha: Management Press, 2008. 377 s. ISBN 978-80-7261-186-7. PETŘÍK, T. Procesní a hodnotové řízení firem a organizací — nákladová technika a komplexní manažerská metoda: ABC/ABM (Activity-based costing / Activity-based management). 1. vydání, Praha: Linde, 2007. 911 s. ISBN 978-80-7201-648-8. POPESKO, B. Moderní metody řízení nákladů: jak dosáhnout efektivního vynakládání nákladů a jejich snížení. 1. vydání, Praha: Grada Publishing, 2009. 233 s. ISBN 978-80-247-2974-9. POŠVÁŘ, Z. Management II. 1. vydání, Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2007. 126 s. ISBN 978-80-7157-748-5.

92

VYSUŠIL, J. Metoda Balanced Scorecard v souvislostech: implementace a úspěšná realizace v řízení podniku. 1. vydání, Praha: Profess Consulting, 2004. 120 s. ISBN 80-7259-005-7. ZUZÁK, R., KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. aktualizované a rozšířené vydání, Praha: Grada Publishing, 2009. 256 s. ISBN 978-80-247-3156-8. ŽIVĚLOVÁ, I. Podnikové finance. 1. vydání, Brno: Mendelova zemědělská a lesnická univerzita v Brně, 2007. 111 s. ISBN 978-80-7375-035-0. Elektronické zdroje: BARTOŠ, V. Principiální postup implementace systému měření výkonnosti v českých podnicích [online]. c2006, poslední revize 2006 [cit. 2011-18-01]. Dostupné z: . CzechTrade [online]. c2009-2010, poslední revize 2011 [cit. 2011-06-02]. Dostupné z: . DAJAN SERVIS, spol. s r. o. – návrhy a realizace veletržních expozic [online]. c20062010, poslední revize 2010 [cit. 2011-20-03]. Dostupné z: . DPS - Plošné spoje od A do Z [online]. c2011, poslední revize 2011 [cit. 2011-0104]. Dostupné z: . ERTL, J. Fluktuace – diagnóza a léčba [online]. c2005, poslední revize 2005 [cit. 2011-03-03]. Dostupné z: . Gatema s. r. o. [online]. c2005-2011, poslední revize 2011 [cit. 2011-31-01 a]. Dostupné z: . Gatema s. r. o. [online]. c2005-2011, poslední revize 2011 [cit. 2011-31-01 b]. Dostupné z: . Gatema s. r. o. [online]. c2005-2011, poslední revize 2011 [cit. 2011-18-03 c]. Dostupné z: .

93

HANKE, M. Praktické využití BSC v organizaci [online]. c2003, poslední revize 2003 [cit. 2011-26-02]. Dostupné z: . LBMS [online]. c2002-2011, poslední revize 2011 [cit. 2011-26-02]. Dostupné z: . MINISTERSTVO PRŮMYSLU A OBCHODU. Benchmarkingový diagnostický systém finančních indikátorů INFA [online]. c2005, poslední revize 2011 [cit. 201114-02]. Dostupné z: . MINISTERSTVO PRŮMYSLU A OBCHODU. Finanční analýza podnikové sféry za rok 2009 [online]. c2005, poslední revize 2011 [cit. 2011-14-02]. Dostupné z: . STŘEDOEVROPSKÉ CENTRUM PRO FINANCE A MANAGEMENT. Balanced ScoreCard (BSC) [online]. c2005-2009, poslední revize 2009 [cit. 2011-11-03]. Dostupné z: . STŘEDOEVROPSKÉ CENTRUM PRO FINANCE A MANAGEMENT. SWOT analýza [online]. c2005-2009, poslední revize 2009 [cit. 2011-26-02]. Dostupné z: . Walker & Lambert [online]. c2008, poslední revize 2010 [cit. 2011-18-02]. Dostupné z: .

94

8 Seznam grafů a obrázků Graf č. 1: Struktura a vývoj tržeb divize PS v letech 2005 až 2010 ..........................41 Graf č. 2: Vývoj počtu zaměstnanců v letech 2005 až 2010 ......................................45 Graf č. 3: Vývoj nákladů na vzdělávání v divizi PS v letech 2005 až 2010 .............46 Graf č. 4: Vývoj likvidity podniku v letech 2005 až 2010 .........................................51 Graf č. 5: Srovnání doby obratu pohledávek a závazků v letech 2005 až 2010......53 Graf č. 6: Srovnání rentability podniku a odvětví v letech 2005 až 2009 ................54 Graf č. 7: Srovnání vývoje EVA podniku a průměrné EVA odvětví v letech 2005 až 2009..................................................................................65 Graf č. 8: Vývoj výsledku hospodaření před zdaněním v divizi PS v letech 2005 až 2010..................................................................................66 Graf č. 9: Očekávaný vývoj produktivity práce na zaměstnance v divizi PS v letech 2011 až 2013..................................................................................69

Obr. č. 1: Balanced Scorecard jako strategický rámec ..............................................14 Obr. č. 2: Základní schéma Balanced Scorecard .......................................................15 Obr. č. 3: Základní měřítka v zákaznické perspektivě .............................................19 Obr. č. 4: Model spokojenosti zákazníka ...................................................................20 Obr. č. 5: Model hodnotového řetězce.......................................................................22 Obr. č. 6: Měřítka v oblasti zaměstnanců ..................................................................24 Obr. č. 7: Organizační struktura Gatemy, s. r. o. ......................................................43 Obr. č. 8: Organizační struktura řízení divize plošných spojů................................44 Obr. č. 9: Návrh strategické mapy .............................................................................61

95

9

Seznam tabulek

Tab. č. 1: Hybné síly finanční výkonnosti .................................................................18 Tab. č. 2: Silné a slabé stránky, příležitosti a hrozby divize plošných spojů ve společnosti Gatema, s. r. o...............................47 Tab. č. 3: Čistý pracovní kapitál .................................................................................49 Tab. č. 4: Ukazatele zadluženosti ...............................................................................50 Tab. č. 5: Ukazatele platební schopnosti....................................................................51 Tab. č. 6: Ukazatele aktivity........................................................................................52 Tab. č. 7: Ukazatele rentability ...................................................................................53 Tab. č. 8: Vývoj rentability odvětví CZ-NACE 26 Výroba počítačů, elektronických a optických přístrojů a zařízení v letech 2005 až 2009 ..54 Tab. č. 9: Vývoj ziskového účinku finanční páky v letech 2005 až 2010 .................54 Tab. č. 10: Altmanův model pro veřejně neobchodovatelné společnosti ...............55 Tab. č. 11: Váhy pro výpočet ukazatele IN 95...........................................................55 Tab. č. 12: Index IN 95, IN 99, IN 01, IN 05 ...............................................................56 Tab. č. 13: Měřítka finanční perspektivy ...................................................................63 Tab. č. 14: Srovnání vývoje EVA a WACC podniku s odvětvovými průměry v letech 2005 až 2009.......................................65 Tab. č. 15: Vývoj NOPAT, tržeb z EU a zahraničních trhů a nákladovosti v divizi plošných spojů v letech 2005 až 2010 ........................................66 Tab. č. 16: Měřítka zákaznické perspektivy ..............................................................67 Tab. č. 17: Vývoj podílu počtu reklamací na celkovém počtu zakázek v divizi PS v letech 2005 až 2010............................................................68 Tab. č. 18: Měřítka perspektivy interních procesů....................................................68 Tab. č. 19: Vývoj zmetkovitosti výroby a počtu zakázek s nesplněnými termíny v divizi PS v letech 2005 až 2010.....................70 Tab. č. 20: Měřítka perspektivy učení se a růstu.......................................................70 Tab. č. 21: Strategické akce perspektivy učení se a růstu.........................................72 Tab. č. 22: Strategické akce perspektivy interních procesů......................................74 Tab. č. 23: Strategické akce zákaznické perspektivy ................................................76

96

Tab. č. 24: Strategické akce finanční perspektivy .....................................................78 Tab. č. 25: Časový harmonogram tvorby základního rámce BSC ...........................81 Tab. č. 26: Předpokládané náklady na tvorbu systému BSC v divizi PS ................82

97

10 Seznam příloh Příloha č. 1: Účetní výkazy Gatemy, s. r. o., v letech 2005 až 2010 Příloha č. 2: Použité vzorce ve finanční analýze podniku Příloha č. 3: Vývoj ekonomické přidané hodnoty podniku v letech 2005 až 2010 Příloha č. 4: Návrh dotazníku spokojenosti zákazníků Příloha č. 5: Návrh dotazníku spokojenosti zaměstnanců Příloha č. 6: Schéma výrobního postupu dvoustranné DPS Příloha č. 7: Výrobní postup desky plošného spoje s průměrnou délkou trvání jednotlivých výrobních operací Příloha č. 8: Rozpočet nákladů na mezinárodní veletržní expozici

98

Příloha č. 1: Účetní výkazy Gatemy, s. r. o., v letech 2005 až 2010 Tab. č. 1: Rozvaha — aktiva podniku v letech 2005 až 2010 (tis. Kč) Položka AKTIVA CELKEM

2005

Pohledávky za upsaný vlastní kapitál Dlouhodobý majetek

2006

2007

2008

2009

2010

55 187 62 373 76 437 85 326 84 054 77 426 0

0

0

0

0

0

30 606 37 454 47 296 55 241 54 541 49 008

Dlouhodobý nehmotný majetek

0

727

647

6 926

7 527

7 264

Zřizovací výdaje

0

0

0

0

0

0

Nehmotné výsledky výzkumu a vývoje

0

0

0

0

0

0

Software

0

300

647

1 174

2 268

2 005

Ocenitelná práva

0

0

0

0

0

0

Goodwill

0

0

0

0

0

0

Jiný dlouhodobý nehmotný majetek

0

0

0

0

0

0

Nedokončený dlouhodobý nehmotný majetek

0

427

0

5 752

5 259

5 259

Poskytnuté zálohy na dlouhodobý nehmotný majetek

0

0

0

0

0

0

Dlouhodobý hmotný majetek Pozemky

30 606 36 727 46 649 48 315 47 014 41 587 1 031

1 031

1 031

1 031

1 031

1 031

12 126

12 646

21 135

21 282

26 684

25 419

3 642

12 860

19 952

25 209

18 866

14 704

Pěstitelské celky trvalých porostů

0

0

0

0

0

0

Základní stádo a tažná zvířata

0

0

0

0

0

0

Jiný dlouhodobý hmotný majetek

0

0

0

793

0

0

Nedokončený dlouhodobý hmotný majetek

9 751

9 606

4 531

0

433

433

Poskytnuté zálohy na dlouhodobý hmotný majetek

4 056

584

0

0

0

0

Oceňovací rozdíl k nabytému majetku

0

0

0

0

0

Dlouhodobý finanční majetek

0

0

0

0

0

157

Podíly v ovládaných a řízených osobách

0

0

0

0

0

0

Podíly v úce jednotkách pod podst. vlivem

0

0

0

0

0

157

Ostatní dlouhodobé cenné papíry a podíly pod podstatným vlivem

0

0

0

0

0

0

Půjčky a úvěry ovládaným a řízeným osobám a účetním jednotkám pod podstatným vlivem

0

0

0

0

0

0

Jiný finanční dlouhodobý majetek

0

0

0

0

0

0

Nedokončený dlouhodobý majetek

0

0

0

0

0

0

Poskytnuté zálohy na dlouhodobý finanční majetek

0

0

0

0

0

0

Stavby Samostatné movité věci a soubory movitých věcí

Oběžná aktiva

19 945 19 782 25 978 28 899 25 031 24 462

Zásoby

4 102

5 803

5 538

4 931

4 710

4 531

Materiál

3 494

5 065

4 706

4 766

3 947

4 330

Nedokončená výroba a polotovary

0

0

0

0

0

0

Výrobky

0

0

0

0

0

0

Zvířata

0

0

0

0

0

0

608

738

832

165

763

201

Zboží Poskytnuté zálohy na zásoby

0

0

0

0

0

0

Dlouhodobé pohledávky

0

0

0

0

0

0

Pohledávky z obchodních vztahů

0

0

0

0

0

0

Pohledávky — ovládající a řídící osoba

0

0

0

0

0

0

Pohledávky — podstatný vliv

0

0

0

0

0

0

a

Položka

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení

0

0

0

0

0

0

Dlouhodobé poskytnuté zálohy

0

0

0

0

0

0

Dohadné účty aktivní

0

0

0

0

0

0

Jiné pohledávky

0

0

0

0

0

0

Odložená daňová pohledávka

0

0

0

0

0

0

Krátkodobé pohledávky Pohledávky z obchodních vztahů

12 087 10 430 19 720 22 482 18 094 18 263 9 256

9 058

12 889

13 591

10 009

13 478

Pohledávky za ovládanými a řízeními osobami

0

0

0

0

0

0

Pohledávky za účetními jednotkami pod podstatným vlivem

0

0

0

0

0

0

Pohledávky za společníky, členy družstva a za účastníky sdružení

0

0

0

0

0

0

Sociální zabezpečení a zdravotní pojištění

0

0

0

0

0

0

Stát — daňové pohledávky

1 036

495

697

1 858

418

0

Krátkodobé poskytnuté zálohy

1 669

673

409

511

395

345

126

204

68

81

115

1 462

0

0

5 657

6 441

7 157

2 978

3 756

3 549

720

1 486

2 227

1 668

Dohadné účty aktivní Jiné pohledávky Krátkodobý finanční majetek Peníze Účty v bankách

318

87

439

477

413

353

3 438

3 462

281

1 009

1 814

1 315

0

0

0

0

0

0

Krátkodobé cenné papíry a podíly Pořizovaný krátkodobý finanční majetek

0

0

0

0

0

0

Časové rozlišení

4 636

5 137

3 163

1 186

4 482

3 956

Náklady příštích období

4 636

5 137

3 163

1 186

4 465

3 956

Komplexní náklady příštích období

0

0

0

0

0

0

Příjmy příštích období

0

0

0

0

17

0

Zdroj: Účetní výkazy Gatemy, s. r. o. Pozn.: Rok 2010 — předběžně sestavená rozvaha (před zdaněním).

Tab. č. 2: Rozvaha — pasiva podniku v letech 2005 až 2010 (tis. Kč) Položka

2005

2006

2007

2008

2009

2010

PASIVA CELKEM

55 187

62 373

76 437

85 326

84 054

77 426

Vlastní kapitál

32 033

38 229

43 089

42 810

39 525

39 907

Základní kapitál

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

Základní kapitál

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

1 000

Vlastní akcie a vlastní obchodní podíly

0

0

0

0

0

0

Změny základního kapitálu

0

0

0

0

0

0

Kapitálové fondy

1

1

1

1

1

1

Emisní ážio

0

0

0

0

0

0

Ostatní kapitálové fondy

1

1

1

1

1

1

Oceňovací rozdíly z přecenění majetku a závazků

0

0

0

0

0

0

Oceňovací rozdíly z přecenění při přeměnách

0

0

0

0

0

0

Rezervní fondy, nedělitelný fond a ostatní fondy ze zisku

100

100

100

100

100

100

Zákonný rezervní fond / Nedělitelný fond

100

100

100

100

100

100

Statutární a ostatní fondy

0

0

0

0

0

0

26 280

30 099

36 397

41 508

41 709

38 424

Nerozdělený zisk z minulých let

26 280

30 099

36 397

41 508

41 709

38 424

Neuhrazená ztráta minulých let

0

0

0

0

0

0

Hospodářský výsledek minulých let

b

Položka

2005

2006

2007

4 652

7 029

5 591

201

-3 285

382

23 154

24 144

33 348

42 516

44 529

37 519

Rezervy

4 286

0

0

0

0

0

Rezervy podle zvláštních právních předpisů

4 286

0

0

0

0

0

Rezerva na důchody a podobné závazky

0

0

0

0

0

0

Rezerva na daň z příjmu

0

0

0

0

0

0

Výsledek hospodaření běžného účetního období (+/-) Cizí zdroje

Ostatní rezervy

2008

2009

2010

0

0

0

0

0

0

Dlouhodobé závazky

4 155

4 729

3 725

2 865

2 586

2 336

Závazky z obchodních vztahů

3 675

3 837

2 155

739

250

0

Závazky k ovládaným a řízeným osobám

0

0

0

0

0

0

Závazky k účetním jednotkám pod podstatným vlivem

0

0

0

0

0

0

Závazky ke společníkům, členům družstva a k účastníkům sdružení

0

0

0

0

0

0

Dlouhodobé přijaté zálohy

0

0

0

0

0

0

Vydané dluhopisy

0

0

0

0

0

0

Dlouhodobé směnky k úhradě

0

0

0

0

0

0

Dohadné účty pasivní

0

0

0

0

0

0

Jiné dlouhodobé závazky

0

0

0

0

0

0

480

892

1 570

2 126

2 336

2 336

Krátkodobé závazky

6 605

8 915

11 681

10 152

10 258

12 515

Závazky z obchodních vztahů

Odložený daňový závazek

3 733

5 410

7 851

6 297

6 938

7 755

Závazky k ovládaným a řízeným osobám

0

0

0

0

0

0

Závazky k účetním jednotkám pod podstatným vlivem

0

0

0

0

0

0

32

28

46

63

41

42

Závazky ke společníkům členům družstva a k účastníkům sdružení Závazky k zaměstnancům

1 094

1 246

1 492

2 066

1 553

1 918

Závazky ze sociálního zabezpečení a zdravotního pojištění

617

630

917

1 144

791

1 170

Stát — daňové závazky a dotace

717

710

934

300

563

1 515

55

235

0

0

0

85 0

Krátkodobé přijaté zálohy Vydané dluhopisy

0

0

0

0

0

357

630

410

257

348

3

0

26

31

25

24

27

Bankovní úvěry a výpomoci

8 108

10 500

17 942

29 499

31 685

22 668

Bankovní úvěry dlouhodobé

8 108

10 500

15 022

22 459

23 280

17 571

Krátkodobé bankovní úvěry

0

0

2 920

7 040

8 405

5 097

Krátkodobé finanční výpomoci

0

0

0

0

0

0

Časové rozlišení

0

0

0

0

0

0

Výdaje příštích období

0

0

0

0

0

0

Výnosy příštích období

0

0

0

0

0

0

Dohadné účty pasivní Jiné závazky

Zdroj: Účetní výkazy Gatemy, s. r. o. Pozn.: Rok 2010 — předběžně sestavená rozvaha (před zdaněním).

c

Tab. č. 3: Výkaz zisku a ztráty podniku v letech 2005 až 2010 (tis. Kč) 2007

2008

Tržby za prodej zboží

Položka

9 434

8 756

10 932

13 189

9 629

19 578

Náklady vynaložené na prodané zboží

6 084

5 132

6 937

7 637

5 314

12 330

+

Obchodní marže

3 350

3 624

3 995

5 552

4 315

7 248

II.

Výkony

52 227

66 098

74 256

86 212

71 452

78 305

II.

1.

Tržby za prodej vlastních výrobků a služeb

52 065

65 450

74 025

85 696

69 703

77 495

2.

Změna stavu zásob vlastní činnosti

0

0

0

0

0

0

3.

Aktivace

162

648

231

516

1 749

810

Výkonová spotřeba

24 526

30 651

31 623

38 841

33 633

34 647

1.

Spotřeba materiálu a energie

14 751

19 677

21 327

25 938

23 558

22 642

2.

Služby

9 775

10 974

10 296

12 903

10 075

12 005

I. A.

B.

Přidaná hodnota

+ C. 1.

2009

2010

31 051 39 071 46 628 52 923 42 134 50 906

Osobní náklady

23 201

30 814

34 915

45 494

34 883

36 978

Mzdové náklady

16 857

22 444

25 181

33 027

25 748

26 667

0

0

0

0

0

0

5 865

7 799

8 752

11 405

8 130

9 274

3. 4.

Sociální náklady

479

571

982

1 062

1 005

1 037

Daně a poplatky

76

84

83

94

80

144

1 110

2 831

4 228

7 073

7 836

7 861

232

765

1 241

1 398

1 609

1 557

116

120

97

355

994

717

116

645

1 144

1 043

615

840

157

493

851

542

2 344

976

134

0

0

0

1 897

396

23

493

851

542

447

580

Změna stavu rezerv a opravných položek v provozní oblasti a komplexních nákladů příštích období

-16

-4 285

-257

0

0

1 314

Ostatní provozní výnosy

206

550

53

544

483

1 570

Ostatní provozní náklady

149

791

967

522

1 183

832

Převod provozních výnosů

0

0

0

0

0

0

Převod provozních nákladů

0

0

0

0

0

0

D.

III.

2006

Odměny členům orgánů společnosti a družstva Náklady na sociální zabezpečení a zdravotní pojištění

2.

E.

2005

Odpisy dlouhodobého nehmotného a hmotného majetku Tržby z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu Tržby z prodeje dlouhodobého III.1 majetku III.2

Tržby z prodeje materiálu

1.

Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku a materiálu Zůstatková cena prodaného dlouhodobého majetku

2.

Prodaný materiál

F.

G.

IV. H. V. I. *

Provozní výsledek hospodaření

6 812

9 658

7 135

1 141

-2 100

5 928

VI.

Tržby z prodeje cenných papírů a podílů

0

0

0

0

0

0

Prodané cenné papíry a podíly

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

J.

2.

Výnosy z dlouhodobého finančního majetku Výnosy z podílů v ovládaných a řízených osobách a v účetních jednotkách pod podstatným vlivem Výnosy z ostatních dlouhodobých cenných papírů a podílů

3.

Výnosy z ostatního dl. fin. maj.

VII.

1.

d

Položka Výnosy z krátkodobého finančního majetku

VIII. K. IX.

2005

M. X. N.

XII. P.

0

0

Náklady z finančního majetku

0

0

0

0

0

0

Výnosy z přecenění maj. CP

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Výnosové úroky

5

3

331

732

730

0

Nákladové úroky

0

390

501

1 150

1 220

1 013

24

246

536

920

317

389

706

344

397

885

801

673

Převod finančních výnosů

0

0

0

0

0

0

Převod finančních nákladů

0

0

0

0

0

0

-677

-485

-31

-383

-974

-1 297

1 483

2 144

1 513

556

211

0

1 332

1 732

835

0

0

0

151

412

678

556

211

0

4 652

7 029

5 591

201

-3 285

4 631

Daň z příjmu za běžnou činnost

Q.

2010

0

Finanční výsledek hospodaření

*

2009

0

Ostatní finanční náklady

O.

2008

0

Ostatní finanční výnosy

XI.

2007

0

Náklady z přecenění majetkových cenných papírů Změna stavu rezerv a opravných položek ve finanční oblasti

L.

2006

1.

- splatná

2.

- odložená

**

Výsledek hospodaření za běžnou činnost

XIII.

Mimořádné výnosy

0

0

0

0

0

16

Mimořádné náklady

0

0

0

0

0

4 265

Daň z příjmu z mimořádné činnosti

0

0

0

0

0

0

- splatná

0

0

0

0

0

0

- odložená

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

-4 249

0

0

0

0

0

0

4 652

7 029

5 591

201

-3 285

382

6 135

9 173

7 104

757

-3 074

382

S. 1. 2. * T. *** ****

Mimořádný výsledek hospodaření Převod podílu na výsledku hospodaření společníkům (+/-) Výsledek hospodaření za účetní období (+/-) Výsledek hospodaření před zdaněním

Zdroj: Účetní výkazy Gatemy, s. r. o. Pozn.: Rok 2010 — předběžně sestavený výkaz zisku a ztráty (před zdaněním).

e

Příloha č. 2: Použité vzorce ve finanční analýze podniku Vybrané rozdílové ukazatele: - čistý pracovní kapitál = oběžná aktiva – krátkodobé závazky. Vybrané poměrové ukazatele: Ukazatele zadluženosti: - celková zadluženost = (celkové závazky / celková aktiva)×100 [%], - dlouhodobá zadluženost = (dlouhodobé závazky / celková aktiva) ×100 [%], - krátkodobá zadluženost = (krátkodobé závazky / celková aktiva) ×100 [%], - míra samofinancování = (vlastní kapitál / celková aktiva) × 100 [%], - dluh na vlastním kapitálu = (celkové závazky / vlastní kapitál) ×100 [%], - úrokové krytí = zisk před zdaněním a nákladovými úroky / nákladové úroky, - ukazatel podkapitalizování = (dlouhodobé závazky + vlastní kapitál) / stálá aktiva. Ukazatele platební schopnosti: - běžná likvidita = oběžná aktiva / krátkodobé závazky (optimální hodnota 2), - pohotová likvidita = (oběžná aktiva – zásoby) / krátkodobé závazky (optimální hodnota 1—1,5), - hotovostní likvidita = finanční majetek krátkodobé povahy / krátkodobé závazky (optimální hodnota 0,2—0,5). Ukazatele aktivity: - obrat celkových aktiv = tržby / aktiva celkem, - obrat dlouhodobého hmotného majetku = tržby / DHM v zůstatkových cenách, - obrat zásob = tržby / zásoby, - obrat pohledávek = tržby / pohledávky, - obrat závazků = tržby / závazky, - doba obratu zásob = 365 / obrat zásob, - doba obratu pohledávek = 365 / obrat pohledávek, - doba obratu závazků = 365 / obrat závazků. Ukazatele rentability: - rentabilita celkového vloženého kapitálu ROA: - zdaněná verze: {[Z + U × (1-DS)] / celková aktiva} × 100 [%], - Z…hospodářský výsledek po zdanění, - U…nákladové úroky, - DS…sazba daně z příjmu, - nezdaněná verze: (EBIT / celková aktiva) ×100 [%], - EBIT… zisk před zdaněním a nákladovými úroky, - rentabilita vlastního kapitálu ROE = (Z / VK) × 100 [%], - VK…vlastní kapitál, - rentabilita celkového vloženého kapitálu ROCE = {[Z + U × (1-DS)] / (DZ + VK)} × 100 [%], - DZ...dlouhodobé cizí zdroje.

Příloha č. 3: Vývoj ekonomické přidané hodnoty podniku v letech 2005 až 2010 Tab. č. 1: Vývoj EVA v podniku v letech 2005 až 2010 Položka NOPAT (tis. Kč) C (tis. Kč) WACC (%)

2005

2006

4 989 43 946

7 136

2007

2008

2009

2010

5 378

803

-635

4 331

48 321 58 673

66 948

60 909

55 858

10,55

14,24

12,55

6,81

7,57

7,95

EVA (tis. Kč) 1 994 3 479 712 -6 264 -9 311 -2 678 Zdroj: Zpracováno autorem dle interních dokumentů Gatemy, s. r. o. Pozn.: - EVA = NOPAT – C * WACC. - NOPAT = EBIT * (1-t). - EBIT = upravený výsledek hospodaření z běžné činnosti (vyloučení nákladových úroků, daně z příjmu za běžnou činnost, tržeb z prodeje dlouhodobého majetku a materiálu, zůstatkové ceny prodaného dlouhodobého majetku a materiálu, ostatních finančních výnosů a nákladů). - C = stálá aktiva + ČPK. - WACC = E / C * re + D / C * rd * (1 – t).

Tab. č. 2: Stanovení vážených průměrných nákladů na kapitál (WACC) metodou INFA v letech 2005 až 2010 Položka rf (%) = bezriziková úroková míra státních dluhopisů rLA (%) = prémie za riziko vel. podniku

2005 2006 2007 2008

2009

2010

3,53

3,77

4,28

4,55

4,67

3,85

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

5,00

rP (%) = prémie za podnikatelské riziko

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

0,00

rPS (%) = prémie za riziko fin. nestabil.

0,00

0,00

0,00

0,00

1,02

0,48

4,49 10,00

6,56

rPST (%) = prémie za riziko fin. strukt.

0,00

0,00

0,00

re (%) = míra nákladů na VK

8,53

8,77

9,28 14,04 20,69 15,90

rd (%) = míra nákladů na CK

0,05

4,19

6,27

WACC (%)

6,96

7,75

8,22

6,81 7,57 7,95 10,55 14,24 12,55 Zdroj: Zpracováno autorem dle interních dokumentů Gatemy, s. r. o., bezriziková úroková míra státních dluhopisů rf stanovena dle finanční analýzy podnikové sféry za rok 2006 a 2009. Pozn.: re = rf + rLA + rP + rPS + rPST . - rd(t) = {(nákladové úroky(t-1) + nákladové úroky(t)) / [(DBÚ(t-1) + KBÚ(t-1) + DBÚ(t) + KBÚ(t)) / 2] } × 100.

Příloha č. 4: Návrh dotazníku spokojenosti zákazníků Vyhovujeme Vám forma specifikačního listu, ve kterém jsou uvedeny všechny parametry zakázky a který musíte před zahájením výroby odsouhlasit?  ano  spíše ano  spíše ne  ne Jste spokojeni s používáním IS Helios Green? Vyhovuje Vám uživatelské rozhraní?  ano  spíše ano  spíše ne  ne Jste spokojeni s kvalitou dodávaných desek plošných spojů?  ano  spíše ano  spíše ne  ne Jste spokojeni s kvalitou komunikace s naší společností?  ano  spíše ano  spíše ne  ne Jste spokojeni s jednáním našich obchodníků?  ano  spíše ano  spíše ne

 ne

Jste spokojeni s termíny dodání?  ano  spíše ano  spíše ne

 ne

Jste spokojeni se způsobem dodání výrobků?  ano  spíše ano  spíše ne

 ne

Jste spokojeni se službami, které naše společnost nabízí (osazování desek, balení, platební podmínky)?  ano  spíše ano  spíše ne  ne Prostor pro osobní vzkazy, připomínky a návrhy: Další možné otázky, např.: Který způsob dopravy upřednostňujete?  Osobní odběr v zakázkové kanceláři v Brně,  osobní odběr v místě sídla společnosti v Boskovicích,  pošta či jiný veřejný přepravce,  vlastní rozvozní služba Gatemy. Nabídka kterých povrchových úprav desek plošných spojů je pro Vás nezbytná?  HAL olovnatý — nanášení roztavené pájky (cín + olovo),  HAL bezolovnatý — nanášení roztavené pájky (cín),

 chemické cínování,  galvanické cínování,  chemické zlacení,  galvanické zlacení,  galvanické stříbro. Zajímala by vás komplexní služba (návrh, výroba a osazení desek plošných spojů)?  ano  spíše ano  spíše ne  ne

Příloha č. 5: Návrh dotazníku spokojenosti zaměstnanců Jste spokojeni s vybavením pracoviště (sociální zařízení, šatny, kuchyňka)?  ano  spíše ano  spíše ne  ne Jste spokojeni s kvalitou pracovního prostředí (čistota ovzduší, teplota, hluk)?  ano  spíše ano  spíše ne  ne Jste spokojeni s rozvržením pracovní doby?  ano  spíše ano  spíše ne

 ne

Jste spokojeni s nabízenými možnostmi stravování?  ano  spíše ano  spíše ne  ne Jste spokojeni s mezilidskými vztahy ve společnosti?  ano  spíše ano  spíše ne  ne Jste spokojeni s množstvím a kvalitou předávaných informací?  ano  spíše ano  spíše ne  ne Jsou nadřízení ochotni vyslechnout Vaše návrhy a připomínky?  ano  spíše ano  spíše ne  ne Jste spokojeni s principy odměňování a osobního ohodnocení?  ano  spíše ano  spíše ne  ne Jste spokojeni s Vaším platovým ohodnocením?  ano  spíše ano  spíše ne

 ne

Jste spokojeni s možnostmi rozvoje pracovní kariéry a vzdělávání v podniku?  ano  spíše ano  spíše ne  ne Jste celkově spokojeni se zaměstnáním v naší společnosti?  ano  spíše ano  spíše ne  ne Doporučili byste zaměstnání v naší společnosti svým přátelům?  ano  spíše ano  spíše ne  ne Na jaké pozici pracujete?  dělník  THP (technicko—hospodářská pozice) Prostor pro osobní vzkazy, připomínky a návrhy:

Příloha č. 6: Schéma výrobního postupu dvoustranné DPS

Obr. č. 1: Výrobní postup dvoustranné desky plošného spoje Zdroj: Gatema, s. r. o. (2011 c)

Příloha č. 7: Výrobní postup desky plošného spoje s průměrnou délkou trvání jednotlivých výrobních operací Tab. č. 1: Výrobní postup desky plošného spoje s průměrnou délkou trvání jednotlivých výrobních operací Výrobní operace

Minuty

Technická příprava výroby (TPV)

60

Příprava technického postupu, matric

30

Příprava materiálu

15

Vrtání, frézování

60

Prokovení Shadow

30

Fotocesta, retuš a kontrola

60

Mědění a cínovaní

90

Stripování suchého rezistu, leptání, stripování cínu

30

Optický test Nanášení nepájivé masky clonou nebo sítotiskem, expozice, vyvolání, sušení, pečení Povrchová úprava (HAL, chemické cínovaní, galvanické zlacení)

30

Sítotisk (popřípadě expozice, vyvolání)

90

Elektrický tester

30

Frézování, drážkování, stříhání

30

Výstupní kontrola, expedice

30

Celkem

90 15

690

Zdroj: Práce autora Pozn.: Časy jsou odhadnuty včetně různých pomocných prací (kartáčování, paketování desek před vrtáním či frézováním, navalování suchého resistu). Jde pouze o průměrný odhad časové náročnosti jednotlivých operací, neboť se liší délka výroby jednovrstvé desky a složité vícevrstvé desky.

Příloha č. 8: Rozpočet nákladů na mezinárodní veletržní expozici Tab. č. 1: Rozpočet nákladů na mezinárodní veletržní expozici Pronájem výstavní plochy

60 m2 × 4 000 Kč / m2

Technický návrh, montáž a demontáž expozice, vybavení stánku

240 000 Kč 107 930 Kč

Propagační materiály (letáky, časopisy, brožury, propisky, vizitky)

70 000 Kč

Catering

10 000 Kč

Cestovní náklady na veletrh Electronica (Boskovice – Mnichov a zpět) Ubytování účastníků veletrhu, včetně snídaně (4 noci, 3 lidé — hosteska a dva manažeři podniku)

Další náklady

Předpokládané celkové náklady

2 x 620 km

4 000 Kč

700 Kč / noc

8 400 Kč

vstupenky, parkovné, mzda hostesky, připojení k internetu, úklid expozice, zápis do výstavního katalogu apod.

100 000 Kč

540 330 Kč

Zdroj: Práce autora, cenová nabídka návrhu a realizace veletržní expozice dle společnosti DAJAN SERVIS, spol. s r.o. (2010)