Řízení rizik v obchodní společnosti

Bankovní institut vysoká škola Praha Finančnictví a ekonomických disciplín

Řízení rizik v obchodní společnosti Diplomová práce

Autor:

Bc. Roman Čejka finance

Vedoucí práce:

Praha

Ing. Jan Krajíček, Ph.D.

červen, 2013

Prohlášení: Prohlašuji, že jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou použitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, že odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, že se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Dubňanech, dne 20. 4. 2013

Bc. Roman Čejka

Děkuji panu Ing. Janu Krajíčkovi, Ph.D. za velmi užitečnou metodickou pomoc, kterou mi poskytl při zpracování mé diplomové práce. Děkuji taky managementu na pobočce v Hodoníně a jednatelům firmy Smero spol. s r.o. za poskytnutí potřebných podkladů a užitečných zkušeností a rad při zpracování mé diplomové práce. Praha, červen 2013

Bc. Roman Čejka

Anotace V diplomové práci se zabývám klasifikací, analýzou a rozhodnutím o firemních rizicích. Cílem práce je analýza rizik obchodní společnosti Smero, spol. s r. o. a následné doporučení pro jejich řízení, redukci a eliminaci. Nejprve bylo nutné se s použitou analýzou FMEA blíže seznámit

a

vysvětlit

si

pojem

proces.

Za

pomoci

pohovorů

a brainstormingu se zaměstnanci a jednateli firmy Smero, spol. s r.o. jsem nejprve stanovil firemní procesy a následně firemní rizika. Pro přesné rozdělení a zjištění míry rizika jsem zvolil analýzu FMEA. Výsledkem analýzy jsou nejzávažnější rizika, ke kterým jsem uvedl návrh jak je buď řídit, redukovat, případně eliminovat. Klíčová slova: riziko, proces, analýza, příčina, důsledek, metoda Annotation The thesis deals with the classification, analysis and assessment of the company risks. The aim of the thesis is the analysis of potential risks of company Smero Ltd. and consequent recommendation for their control, reduction and elimination. First I explicated principles of FMEA analysis in detail and explained the term of process. I determined company processes and risks through the interviews and the brainstorming with the employees and management of Smero Ltd. I have chosen FMEA analysis for the specific allocation and determination of the extent of risks. The result of this analysis is the detection of the most serious risks. I submitted a proposal for their control, reduction and elimination. Key words: risk, process, analysis, cause, result, method

OBSAH ÚVOD ..................................................................................................................................................................... 7 1 Klasifikace, analýza a řízení rizik ................................................................................................................... 9 1.1 Riziko a jeho možné definice .................................................................................................................. 9 1.2 Klasifikace rizik .................................................................................................................................... 11 1.2.1 Klasifikace rizik dle jejich charakteristiky................................................................................ 11 1.2.2 Klasifikace rizik podle jejich velikosti...................................................................................... 13 1.2.3 Klasifikace rizik podnikatelských subjektů .............................................................................. 13 1.3 Definice a základní pojmy v rámci řízení rizik ..................................................................................... 14 1.4 Analýza rizik ......................................................................................................................................... 17 1.4.1 Obecný postup analýzy rizik ..................................................................................................... 18 1.4.2 Metody analýzy rizik ................................................................................................................ 19 1.5 Rozhodování o riziku ............................................................................................................................ 20 1.6 FMEA analýza ...................................................................................................................................... 22 1.6.1 FMEA postupy .......................................................................................................................... 23 1.6.2 Hodnocení pro FMEA (Evaluation criteria for FMEA) ............................................................ 25 1.7 Proces .................................................................................................................................................... 27 1.7.1 Funkční a procesní přístup k řízení organizace ......................................................................... 28 1.7.2 Projekt zavádění procesního řízení do organizace .................................................................... 28 1.7.3 Monitorování, měření výkonnosti a neustálé zlepšování procesů ............................................ 29 2 Charakteristika společnosti Smero, spol. s.r.o. a jejich procesů .................................................................. 31 2.1 Organizační struktura Smera a pobočky v Hodoníně............................................................................ 32 2.2 Identifikace procesů společnosti Smero ............................................................................................... 33 2.2.1 Mapa procesů ............................................................................................................................ 34 2.2.2 Hlavní procesy .......................................................................................................................... 37 2.2.3 Podpůrné procesy ...................................................................................................................... 51 3 Analýza rizik ve firmě Smero, spol. s r.o. ..................................................................................................... 53 3.1 Identifikace rizik v jednotlivých procesech .......................................................................................... 53 3.1.1 Rizika strategického plánování ................................................................................................. 54 3.1.2 Rizika v procesu marketingu .................................................................................................... 55 3.1.3 Rizika dodavatelská .................................................................................................................. 55 3.1.4 Rizika v procesu řízení lidských zdrojů .................................................................................... 55 3.1.5 Rizika v procesech obchodníci, prodej ..................................................................................... 55 3.1.6 Rizika legislativní, právní ......................................................................................................... 56 3.1.7 Rizika tržní ................................................................................................................................ 56 3.2 Identifikace důsledků, příčin a míry rizik ............................................................................................. 57 3.2.1 Riziko nezajištění plánovaného cash flow ................................................................................ 58 3.2.2 Riziko chybného plánu prodeje ................................................................................................ 59 3.2.3 Riziko chybného odhadu ceny .................................................................................................. 61 3.2.4 Riziko chybného plánu marketingových kampaní .................................................................... 62 3.2.5 Riziko nedodržení kvalitativních požadavků na dodání zboží .................................................. 64 3.2.6 Riziko nesplnění termínů dodání stanovených odběratelem ..................................................... 65 3.2.7 Riziko nedodržování pracovních postupů zaměstnanci ............................................................ 66 3.2.8 Riziko demotivace zaměstnanců ............................................................................................... 67 3.2.9 Riziko chybného chodu prodejen ............................................................................................. 69 3.2.10 Riziko nedodržení právních postupů a legislativy .................................................................... 70 3.2.11 Riziko rychlého růstu konkurence ............................................................................................ 71 3.3 Hodnocení analyzovaných rizik ............................................................................................................ 73 4 Návrh řešení identifikovaných rizik .............................................................................................................. 75 4.1 Riziko chybného plánu marketingových kampaní ................................................................................ 75 4.2 Riziko chybného plánu prodeje............................................................................................................. 76 4.3 Riziko rychlého růstu konkurence ........................................................................................................ 77 4.4 Riziko nezajištění plánovaného cash flow ............................................................................................ 78 4.5 Riziko chybného chodu prodejen .......................................................................................................... 79 4.6 Riziko chybného odhadu ceny .............................................................................................................. 80 4.7 Riziko nesplnění termínů dodání stanovených odběratelem ................................................................. 81 5

4.8 Riziko nedodržování pracovních postupů zaměstnanci ........................................................................ 82 Závěr ..................................................................................................................................................................... 84 Seznam použité literatury...................................................................................................................................... 85 Seznam zkratek ..................................................................................................................................................... 87 Seznam tabulek ..................................................................................................................................................... 88 Seznam obrázků .................................................................................................................................................... 88 Seznam příloh ....................................................................................................................................................... 88

6

ÚVOD Veškeré naše činnosti neustále doprovázejí rizika a nejistoty. V dnešní moderní době se intenzivně rozvíjejí věda a technika a vznikají nové technologie. S tím jsou ovšem spojena také nová rizika, kterým dříve nebylo třeba čelit. Stejné míře rizika je vystaven každý jedinec a současně podnikatelské subjekty. V posledních letech se zájem o rizika značně zvyšuje. Firmy a spotřebitelé vyhledávají možné rizikové situace a snaží se jim úspěšně předcházet. Tento pozitivní trend je logickým důsledkem všech negativních událostí, které se v poslední době dějí v ekonomikách po celém světě. Především firmy si začínají uvědomovat, že se zvyšováním nestability ve světě, rychlým vývojem informačních technologií, růstem globalizace a konkurence se stávají trhy více nepředvídatelné. Firmy tedy musí reagovat svou rostoucí flexibilitou. Tato situace je příčinou zvyšování se rizikových faktorů, které mohou mít nepříznivé dopady na firmy a jejich hospodářské výsledky. Navíc se zvyšuje i komplexnost a provázanost jednotlivých rizik. Proto laxní přístup můře ohrozit nejen budoucí prosperitu firmy, ale i její celkovou existenci. Pro efektivní řízení podniku je třeba mít dostatečně rozvinut systém managementu rizika, který právě integruje do manažerských rozhodnutí i prvek nepříznivých událostí. Tento systém řízení je více uplatňován především u velkých firem a v zemích s vyspělou tržní ekonomikou. Téma řízení rizik firem je proto u nás velmi aktuální a čím dříve začnou podniky implementovat do svých rozhodnutí i prvky managementu rizika, tím dříve budou mít možnost řešit problémy včas a také v mnohých případech jim naprosto předcházet. Taková změna v řízení ovlivní jejich odolnost vůči konkurenci a nepříznivým událostem na trhu. Ale zároveň musí firmy počítat s tím, že změna v řízení není záležitost několika dní, ale spíše měsíců či let. Proto pro úspěšné začlenění prvků managementu rizika do organizace musí mít tento proces plnou podporu vedení podniku. Začít řídit svá rizika by měla nepopíratelně každá střední i větší firma. Pokud mohou nastat během firemního procesu nežádoucí situace, které firma s dostatečným předstihem neodhalí, může to mít až fatální dopad na celkovou existenci podniku. Hlavní roli v možných selháních firemního procesu často hraje lidský činitel. Pokud jsou poruchy či selhání prověřeny důsledně až k počátku jejich vzniku, je obvykle zjištěno, že některý ze zaměstnanců firmy nedodržel všechny své pracovní povinnosti a předpisy. Rizika nejsou vždy jen uvnitř firmy. Z tohoto důvodu se v první kapitole budu zabývat jejich klasifikací, analýzou a řízením. Pro zjištění rizik ve firmě Smero využijeme i její procesy a proto bude potřebné se této problematice v první kapitole taky věnovat. Následně z procesů určíme konkrétní rizika a to dle popsaného postupu použití analýzy FMEA. Součástí této kapitoly je taky 7

stručný popis, jak je důležité si uvědomit důležitost našeho hodnocení a rozhodnutí, při zjištění jakéhokoliv rizika ve firmě. Cílem diplomové práce je analýza rizik v obchodní společnosti Smero, spol. s r.o. Provedením analýz se velmi zvyšuje pravděpodobnost včasného odhalení rizika a tím zajištění jisté konkurenční výhody oproti firmám, které se těmto analýzám buď zcela, nebo vůbec nevěnují. Jelikož budeme analyzovat rizika konkrétní obchodní společnosti Smero, spol. s r.o., přiblížíme si blíže ve druhé kapitole její strukturu a popíšeme její procesy. Za pomoci analýzy FMEA se ve třetí kapitole pokusíme nalézt konkrétní rizika, která by mohla mít negativní dopad na firmu Smero, spol. s r.o. Důležitou součástí diplomové práce je po provedení analýzy a seskládání rizik dle důležitosti pro firmu Smero doporučení, jak nalezená rizika můžeme řídit, redukovat a eliminovat. Tato zjištění a doporučení popsané ve čtvrté kapitole jistě přispějí k pozitivnímu vývoji a předvídavým krokům společnosti Smero, spol. s r.o.

8

1 Klasifikace, analýza a řízení rizik Každý podnikatelský subjekt se v průběhu své činnosti setkává s různými nebezpečími či riziky.1 Projev rizika může ve firmách zapříčinit výrazné škody či ztráty, a proto je velmi důležité se umět s rizikem vypořádat. K tomuto účelu vznikl obor „řízení rizik“, či jinými slovy „rizikový management.“ Řízení rizik se zabývá zkoumáním rizik ohrožujících podnikatelské subjekty, jejich analýzou a návrhem možných řešení, jak rizikům předcházet, nebo je snížit či eliminovat. V následujících podkapitolách budou definovány základní pojmy související s řízením rizik, vysvětlen postup analýzy a rozhodování o riziku.

1.1 Riziko a jeho možné definice1 Pojem riziko je definován různě. Původně toto slovo pochází údajně ze 17. století, kdy se objevilo v souvislosti s lodní plavbou. Výraz „risico“ v italštině označoval úskalí, kterému se museli mořeplavci vyhnout. Dále se tím vyjadřovalo „vystavení nepříznivým okolnostem“. Starší encyklopedie vysvětlují tento pojem jako odvahu či nebezpečí, případně že „riskovat“ znamená odvážit se něčeho. Teprve později se objevuje i význam ve smyslu možné ztráty. Dnes se rizikem obecně rozumí nebezpečí vzniku škody, poškození, ztráty či zničení, případně nezdaru při podnikání.2 Pokud bychom chtěli definovat pojem riziko, tak zjistíme, že existuje několik obecně uznávaných definicí, mezi které patří např.: Odchýlení skutečných a očekávaných výsledků. Pravděpodobnost či možnost vzniku ztráty, obecně nezdaru. Pravděpodobnost jakéhokoliv výsledku, odlišného od výsledku očekávaného. Variabilita možných výsledků nebo nejistota jejich dosažení. Situace, kdy kvantitativní rozsah určitého jevu podléhá jistému rozdělení pravděpodobnosti. Nebezpečí negativní odchylky od cíle (tzv. čisté riziko). Nebezpeční chybného rozhodnutí. Možnost vzniku ztráty nebo zisku (tzv. spekulativní riziko). 1

SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik, 2003, s. 66-68.

2

SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 2010, s. 90. 9

Neurčitost spojená s vývojem hodnoty aktiva (tzv. investiční riziko). Střední hodnota ztrátové funkce. Možnost, že specifická hrozba využije specifickou zranitelnost systému. 3 S rizikem jsou spojeny dva pojmy: 1. Neurčitý výsledek, o němž se implicitně uvažuje ve všech definicích rizika: Výsledek musí být nejistý. O riziku hovoříme, pokud existují alespoň dvě varianty řešení. 2. Minimálně jeden z možných výsledků je nežádoucí. V ekonomické a technické literatuře se nejčastěji setkáváme s definicí: „Riziko je pravděpodobná hodnota ztráty vzniklé nositeli, popř. příjemci rizika realizací scénáře nebezpečí, vyjádřená v peněžních nebo jiných jednotkách.“4 Riziko je tedy chápáno jako nebezpečí vzniku určité ztráty. Finanční teorie definuje riziko jako „volatilitu (kolísavost) finanční veličiny (hodnoty portfolia, zisku atd.) okolo očekávané hodnoty v důsledku změn řady parametrů.“5 Často se spojuje riziko s podnikáním. Neexistuje žádný podnikatelský subjekt, který by nebyl riziku, alespoň částečně vystaven. U podnikatelského subjektu je riziko definováno. Jako riziko, které představuje možnost vzniku konkrétní škody za určitou dobu u vybraného podnikatelského subjektu a to v důsledku anomálie v jeho běžném, normálním a standardním a bezporuchovém vývoji. V ekonomii je často s rizikem spojován pojem změny veličiny v čase, která může nabývat oproti očekávaným hodnotám dvě hodnoty. Pozitivní případně negativní odchylky. Podnikatelské riziko má tedy dvě stránky: pozitivní – naděje dosažení vyšší ziskovosti, úspěchu, lepší uplatnění na trhu aj. negativní – nebezpečí horších hospodářských výsledků, případně ztráta nebo bankrot. Každý člověk má k riziku jiný vztah a hodnocení rizika je do jisté míry ovlivněno subjektivním vnímání každého jedince. Zatímco někdo riziko vyhledává, jiný se mu bude

3

SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik, 2003, s. 66.

4

TICHÝ, M. Ovládání rizika: analýza a management, 2006, s. 16.

5

SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik, 2003, s. 68.

10

snažit co nejvíce vyhnout. Co se týká vnímání rizika v podnikatelském subjektu, obecně se uvádějí tři přístupy podnikatele či manažera k riziku:6 Averze – podnikatel, který má sklon k averzi se snaží vyhýbat rizikovým projektům a preferuje ty, jež zaručují dobré výsledky pouze s minimálním rizikem, nebo žádným, často i za vyšší cenu nákladů. Sklon k riziku – podnikatel, který má sklon k riziku vyhledává nebezpečí, jelikož se tím snaží o využití spekulativních rizik. Rozhoduje se tedy mezi projekty s vyšším rizikem, u kterých předpokládá, že mu přinesou větší zisk. Zároveň ale počítá s tím, že může dojít k větší ztrátě. Neutrální postoj – mezi averzí a sklonem k riziku dochází k rovnováze. Co se týká výše rizika, mají na ni vliv dvě vlastnosti rizik – četnost (frekvence) a závažnost. Pokud se tyto vlastnosti dají dohromady, převažují dvě situace: 1. Velký počet různých rizikových situací, v nichž existuje vysoká četnost a nízká závažnost rizika. 2. Malý počet různých rizikových situací, v nichž existuje nízká četnost a vysoká závažnost rizika.7 V praxi to tedy znamená, že nejčastěji nastávají zanedbatelné a malé škody a k značným škodám obvykle dochází jen zřídka.

1.2 Klasifikace rizik Stejně jako existuje mnoho definic rizika, tak existuje spousta způsobů, jak lze rizika třídit do kategorií. Třídění rizik považuji při řízení podnikatelského subjektu za velmi důležité, jelikož tak daný subjekt může získat o riziku lepší představu a tím se lépe proti němu bránit. Rizika můžeme třídit dle jejich vlastností, velikosti nebo dle jejich věcné podstaty. V následující částí práce se budu věnovat klasifikaci rizik podle různých hledisek a jejich charakteristice.

1.2.1 Klasifikace rizik dle jejich charakteristiky Rizik existuje velké množství a u každého z nich lze pozorovat odlišné vlastnosti a charakteristiky. Podle nich je možné rozdělit rizika do skupin: 6

SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 2010, s. 93.

7

TICHÝ, M. Ovládání rizika: analýza a management, 2006, s. 132. 11

Interní a externí Členění rizik na interní a externí vychází z toho, zda je riziko zapříčiněno podnikatelským subjektem samotným a jde tedy o interní riziko. Pokud je vznik rizika zapříčiněn okolím podniku, tak se jedná o externí riziko. Ovlivnitelná a neovlivnitelná Na ovlivnitelná rizika může podnikatel či management podnikatelského subjektu působit a zároveň se je může pokusit ovlivnit ve vlastní prospěch. Neovlivnitelná rizika se není možné ovlivnit a působí nezávisle bez ohledu vůle podnikatele či managementu podnikatelského subjektu. Předvídatelná a nepředvídatelná V případě předvídatelného rizika je management schopen odhadnout, zda může nastat riziko a zda je možné jej předvídat (např. kolísání finančního trhu). Je-li riziko nepředvídatelné, nelze tedy určit, zda se projeví. Hmotná a nehmotná Pokud je riziko možno jakýmkoliv způsobem měřit, tak se jedná o rizika hmotná. V případě nehmotných rizik dochází k souvislosti s duševní činností popřípadě nečinností. Bývají také označována jako psychologická rizika. Skutečná a spekulativní Skutečné (čisté) riziko je vázáno na události a jejich výsledek je vždy nepříznivý. Spekulativní riziko je podstupované s konkrétním cíleným záměrem, motivem za účelem zisku z rizika. Toto riziko nelze pojistit. Systematická a nesystematická Taková rizika, která se mění v závislosti na vývoji ekonomiky a ohrožují všechny podnikatelské subjekty na trhu, se nazývají systematická. Pokud u rizika dojde ke vztahu na konkrétní podnik či podnikatelské projekty, tak mluvíme o riziku nesystematickém.

12

Pojistitelná a nepojistitelná U pojistitelné, riziko přebírají veškerou záruku a odpovědnost pojišťovny. Jde tedy o úplatné přenesení rizika na třetí osoby. Nepojistitelné riziko není možné pojistit.

1.2.2 Klasifikace rizik podle jejich velikosti Pro klasifikaci rizik podle jejich velikosti můžeme použít dva systémy. Jde o systém třístupňový nebo pětistupňový. Pro účel této diplomové práce bude dostačující si přiblížit rozlišení rizik za pomocí třístupňového systému. Tyto se dělí do skupin na rizika malá, střední a velká. Na základě jejich četnosti a závažnosti probíhá klasifikace do jednotlivých skupin: malá rizika zásadně neomezují fungování podniku, střední rizika představují větší ztráty, ale podnik se s nimi dokáže vyrovnat. velká rizika mohou způsobit takovou škodu, která podnik dlouhodobě ohrozí či může vést případně i k jeho bankrotu.

1.2.3 Klasifikace rizik podnikatelských subjektů Třídění rizik z pohledu podnikatelského subjektu je podle jejich věcného obsahu jednou z nejdůležitějších. Tyto rizika dělíme podle toho, jakých stránek fungování a činností podnikatelského subjektu se týkají. Také tady existuje více způsobů třídění rizik a jedním z nich je třídění na: rizika výrobní, která vyplývají z možnosti poruch ve výrobních postupech a zařízeních, vstupních materiálech, energiích a výrobcích, rizika ekonomická jsou založená na poruchách v tocích a přeměnách aktiv a pasiv podniku, rizika obchodní spočívající v nedokonalostech především při prodeji výrobků a služeb a zároveň při jejich nákupu, rizika informační jsou spojena s poruchami v informačních složkách, souborech a počítačových operacích, rizika sociální týkající se anomálních situací života pracovních kolektivů a současně i jednotlivých pracovníků, rizika technická jsou spojena s možnostmi poruch v inovační činnosti podniku,

13

rizika logistická předpokládající poruchy v expedici, dopravě, skladování, třídění či balení materiálů, zboží, aj. Dalším způsobem třídění rizik dle věcné podstaty jsou například: základní rizika, jako jsou živelní rizika, riziko přerušení provozu a odpovědnosti za škody, operační rizika, navazující a spojená s každodenní činností, finanční rizika, související s platebními úkony a příjmy v penězích, strategická rizika, týkající se rozhodnutí, ovlivňujících obchodní politiku.8 Není samozřejmě možné tyto klasifikace uplatnit pro každý podnikatelský subjekt, upravují se podle konkrétní situace podniku a dle jeho zaměření.

1.3 Definice a základní pojmy v rámci řízení rizik9 „Řízení rizik je proces, při němž se subjekt snaží zamezit působení již existujících i budoucích faktorů a navrhuje řešení, která pomáhají eliminovat účinek nežádoucích vlivů a naopak umožňují využít příležitosti působením pozitivních vlivů.“10 Je to proces zkoumající rizika, kterým je podnikatelský subjekt vystavován, tato rizika analyzuje a kvantifikuje. Mezi součást procesu řízení rizik patří rozhodovací proces, který vychází z analýzy rizika. Jeho cílem je navrhnout možná řešení, která pomohou eliminovat účinky nežádoucích vlivů a zabránit tak ztrátám. Řízení rizik zpravidla zahrnuje: 1. analýzu rizik, 2. výběr strategie rozhodování o riziku, 3. monitorování a dokumentace výsledků.11 Než se blíže seznámíme se samotným řízením rizik, je důležité, abychom si definovali základní pojmy, které se v teorii řízení rizik používají. Jedná se o pojmy aktivum, hrozba, zranitelnost, protiopatření a riziko. Aktivum 8

JANATA, J. Pojištění a management rizik v makléřském obchodě, 2008, s. 61.

9

SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik, 2003, s. 70-73.

10


11

JANATA, J. Pojištění a management rizik v makléřském obchodě, 2008, s. 61-64. 14

Aktivem se nazývá vše, co má pro subjekt nějakou hodnotu a předpokládá se, že do budoucna z toho bude mít ekonomický prospěch. Za aktiva lze také považovat majetek, který je ve vlastnictví subjektu. Tato aktiva dělíme na hmotná (nemovitosti, stroje, cenné papíry, peníze aj.) a na nehmotná (informace, autorská práva aj.). Základní charakteristikou aktiva je jeho hodnota. Můžeme ji vyjádřit například objektivně (pořizovací cenou aj.) nebo subjektivně (závisí na důležitosti aktiva pro podnikatele). Podle úhlu pohledu hodnocení se dá výrazně měnit hodnota aktiva. Pokud firma eliminuje veškeré hrozby, může být hodnota aktiva vyšší. „Při hodnocení aktiva se berou v úvahu především následující hlediska: 1. pořizovací náklady či jiná hodnota aktiva, 2. důležitost aktiva pro existenci či chování subjektu, 3. náklady na překlenutí případné škody na aktivu, 4. rychlost odstranění případné škody na aktivu, 5. jiná hlediska (mohou být specifická případ od případu).“12

Hrozba Za hrozbu (případně nebezpečí) se považuje síla, událost, aktivita nebo osoba, která může způsobit podnikatelskému subjektu škodu či ztrátu. Za hrozbu se také považuje přírodní katastrofa, živelná pohroma, krádež zařízení, změna kursu měny aj. Vzniklou škodu, kterou způsobí hrozba při působení na aktivum, nazýváme dopad hrozby. Dopad hrozby je možné určit podle absolutní hodnoty ztrát, do které jsou zahrnuty veškeré náklady, které vynaložíme na znovuobnovení činnosti aktiva nebo náklady na odstranění následků dané škody. Základní charakteristikou hrozby je její úroveň. Ta se hodnotí podle následujících faktorů: nebezpečnost - schopnost způsobit škodu, přístup - pravděpodobnost působení hrozby na aktivum, motivace - zájem ohrozit aktiva, zranitelnost.

12

SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik, 2003, s. 70. 15

Zranitelnost je vlastnost aktiva, za jejíž pomocí můžeme uplatnit hrozbu. Vzniká všude tam, kde dochází k interakci (vzájemnému působení) mezi hrozbou a aktivem. Za základní charakteristiku zranitelnosti aktiv se považuje její úroveň. Tato úroveň se hodnotí podle následujících faktorů: citlivost - náchylnost aktiva na poškození danou hrozbou, kritičnost - důležitost aktiva pro podnikatelský subjekt. Protiopatření To co bylo speciálně navrženo, abychom zmírnili působení hrozby, tak můžeme považovat za protiopatření. Musí především vést ke snížení zranitelnosti nebo dopadu hrozby. Základním cílem protiopatření je zamezit vzniku škody nebo alespoň zmírnit následky, pokud již ke škodě došlo. Z pohledu analýzy rizik je protiopatření charakterizováno efektivitou a náklady. Za efektivitu protiopatření se považuje míra, o kolik se nastaveným protiopatřením podaří snížit účinek hrozby. Do nákladů potřebných na protiopatření můžeme zařadit například hodnotu pořízení, zavedení a provozování jednotlivých protiopatření. Náklady a zároveň i efektivita jsou podstatnými parametry při výběru protiopatření. Mezi optimální řešení se považuje protiopatření s vysokým účinkem a minimálními náklady. Riziko Podle toho, jak byly popsány předchozí definice rizika, tak vyjadřuje míru, jakou dochází k ohrožení aktiv. Dále míru nebezpečí, že se uplatní hrozba a tím dojde k nežádoucímu výsledku, který povede ke vzniku škody. Velikost rizika se vyjadřuje jeho úrovní. Jelikož dochází k neustálému působení hrozeb na aktiva, je tedy velká možnost vzniku rizika. Úroveň rizika je dána hodnotou aktiva, zranitelností aktiva a úrovní hrozby a současně je snižována protiopatřeními. V momentě, kdy navrhujeme protiopatření je velmi důležité, aby vynaložené náklady, které mají sloužit na snížení rizika, byly v poměru k hodnotě zabezpečovaných aktiv popřípadě hodnotě škod, které by vznikly dopadem hrozby. To vede ke stanovení referenční úrovně rizika. Jedná se o hranice míry rizika, které určují, má-li se daný subjekt rizikem zabývat, či nikoliv. Její výši je potřeba stanovit na úroveň, aby byl dopad hrozby minimální. V případě rizika nižšího, než stanovená referenční úroveň se považuje za tzv. zbytkové riziko. U zbytkového rizika se již nevynakládají další náklady.

16

1.4 Analýza rizik Analýza rizik je první krok v procesu řízení rizik. Jde o proces definování hrozeb, pravděpodobnosti jejich uskutečnění a dopadu na aktiva, tedy stanovení rizik a jejich závažnosti.13 Analýza je základním prvkem rizikového inženýrství a je nezbytnou podmínkou v rozhodování o riziku. Předmětem je projekt, cílem je minimalizace možných škod a snaha vyhnout se jakýmkoliv ztrátám. Abychom toho dosáhli, neobejdeme se bez patřičných podkladů, které vytvoříme za pomocí analýzy rizik. Mezi výchozí operace analýzy rizik patří identifikace nebezpečí, kvalifikace nebezpečí a kvantifikace rizika. Na počátku analýzy je vhodné položit si následující otázky: Jaké nepříznivé události mohou nastat? Jaká je pravděpodobnost jejich výskytu? Pokud nastane nějaká nepříznivá událost, jaké může způsobit následky? Otázky lze také vyjádřit způsobem, který může dát současně i vodítko k odpovědím a v mnoha případech je srozumitelnější: Jaké poruchy mohou ve vyšetřovaném objektu nebo procesu vzniknout? Jak často mohou poruchy vzniknout? Co všechno se může po vzniku poruch stát? 14 Pomocí těchto otázek lze následně stanovit okruhy, které analýza rizik zpravidla zahrnuje. Jedná se o: 1. identifikaci aktiv – vymezení posuzovaného subjektu a popis aktiv, které vlastní, 2. stanovení hodnoty aktiv – jejich významu pro subjekt, ohodnocení možného dopadu jejich ztráty, změny či poškození na existenci či chování subjektu, 3. identifikaci hrozeb a slabin – určení druhů událostí a akcí, které mohou negativně ovlivnit hodnotu aktiv, určení slabých míst subjektu, které mohou umožnit působení hrozeb,

13


14

TICHÝ, M. Ovládání rizika: analýza a management, 2006, s. 125. 17

4. stanovení závažnosti hrozeb a míry zranitelnosti – určení pravděpodobnosti výskytu hrozby a míry zranitelnosti subjektu vůči dané hrozbě.15

1.4.1 Obecný postup analýzy rizik Podnikatelský subjekt většinou neřeší pouze jedno riziko, ale zabývá se obvykle větším počtem rizik. Ta představují pro daný subjekt hrozbu a je nutné provést jejich analýzu a následně navrhnout řešení. Nejdříve je nutné vysvětlení vztahů a souvislostí v analýze rizik. Mechanismus uplatnění rizika probíhá takto: Hrozba využije zranitelnosti, překoná protiopatření a způsobí škodu na aktivu. Aktivum motivuje svou hodnotou útočníka k aktivaci hrozby. Před hrozbou jsou aktiva chráněna protiopatřeními. Pokud dojde k působení hrozby, vyznačuje se aktivum určitou zranitelností vůči hrozbě. Protiopatření chrání aktiva, pomáhá odhalit hrozby, zmírňuje jejich následky působení hrozby na aktivum nebo brání jejich projevu. Na počátku analýzy rizik je potřeba stanovit, jaká aktiva do analýzy zahrneme a jaká ne. K tomu slouží hranice analýzy rizik, která odděluje aktiva, která budou zahrnuta do analýzy, od aktiv ostatních. Při stanovení hranice analýzy se vychází zejména ze záměrů managementu. Dále následuje identifikace aktiv a stanovení jejich hodnoty. Identifikace spočívá v sepsání všech aktiv ležících uvnitř hranice analýzy rizik. Posuzování hodnoty aktiv je založeno na velikosti škody způsobené zničením či ztrátou aktiva. Hodnota aktiva se obvykle stanovuje podle nákladů, které byly vynaloženy na jeho pořízení (pořizovací cena, reprodukční pořizovací cena). Pokud aktivum přináší firmě zisky, vychází jeho hodnota z výnosů. Do hodnoty aktiva se také promítá to, zda je aktivum jedinečné nebo jednoduše nahraditelné. Aktiv je ve firmě velké množství, proto lze snížit jejich počet seskupením aktiv podle různých hledisek. Aktiva se mohou seskupit podle ceny, účelu, kvality apod. a vytvoří tak skupiny aktiv s podobnými vlastnostmi. Každá skupina potom vystupuje pouze jako jedno aktivum. Po identifikaci aktiv následuje identifikace hrozeb a jejich analýza. Mezi hrozby řadíme ty, které by mohly ohrozit alespoň jedno z aktiv podniku. Při identifikaci hrozeb se vychází z tzv. seznamu hrozeb. Tento seznam lze sestavit podle literatury, odvodit z vlastních zkušeností,

15

SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik, 2003, s. 70. 18

z analýzy subjektu apod. Hrozby lze identifikovat například podle zdroje nebezpečí. Tím může být člověk. To znamená, že zdroj nebezpečí má původ v lidském jednání (např. technologická nebezpečí, nebezpečí odcizení aj.). Druhým zdrojem nebezpečí je příroda. Sem spadají zejména živelní nebezpečí. Může dojít také ke kombinaci obou zdrojů nebezpečí. Při analýze hrozeb se hodnotí každá hrozba vůči každému aktivu, případně skupině aktiv. Pokud se hrozba na dané aktivum vztahuje, je třeba určit úroveň hrozby vůči aktivu a úroveň zranitelnosti aktiva. Při stanovení úrovně se vychází z faktorů ovlivňujících úroveň hrozby (nebezpečnost, motivace a přístup). U úrovně zranitelnosti aktiva to jsou pak faktory citlivost a kritičnost. Na analýzu hrozeb mají vliv také používaná protiopatření, ta snižují úroveň hrozby i zranitelnosti. Výsledkem analýzy hrozeb je potom seznam dvojic „hrozba-aktivum“ se stanovenou úrovní hrozby a zranitelnosti. Může se stát, že nevíme, zda zkoumaný jev nastane. V takovém případě je třeba k popisu jevu doplnit, s jakou pravděpodobností tento jev může nastat. Abychom mohli počítat s pravděpodobnostmi, musíme určit, zda je analyzovaný jev náhodný či nikoliv, zda patří do určitého intervalu pravděpodobnosti, či zda jej můžeme vyloučit, jaké jsou jeho pravděpodobnostní charakteristiky. Po určení pravděpodobnosti jevu následuje měření rizika. Riziko je v každé situaci jiné, někdy může být větší, jindy menší. Jak ho ale změřit? Výše rizika vyplývá z hodnoty aktiva, úrovně hrozby a zranitelnosti aktiva. Ovlivňuje ho také četnost a závažnost případných ztrát. Kvantifikaci rizika je možné provést dvěma způsoby, buď pomocí analytických odhadů na základě matematicko-statistických metod a pravděpodobnostní analýzy, či pomocí empirických odhadů založených na zkušenosti. Empirických odhadů je využíváno zejména v případech, kdy nelze veličiny přesně změřit a jejich velikost se tedy určuje pouze odhadem vyjádřeným na základě zkušeností. Při charakteristice velikosti se v těchto případech užívají výrazy typu „riziko malé, střední nebo velké“, nebo vyjádření pomocí stupnice 1 až 10. 16

1.4.2 Metody analýzy rizik V analýze rizik existují dva základní přístupy - kvantitativní a kvalitativní metody vyjádření veličin analýzy rizik. Používá se buď jeden z těchto přístupů, nebo jejich kombinace. Přístupy se od sebe liší způsobem vyjádření veličin, s nimiž se v analýze rizik pracuje. 17 16

SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik, 2003, s. 75 - 81.

17

SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 2010, s. 108 - 111. 19

Kvalitativní metody Vyznačují se tím, že rizika jsou vyjádřena v určitém rozsahu (např. pomocí bodové stupnice <1 až 10>, pomocí pravděpodobností <0; 1> nebo slovně <malé, střední, velké>). Úroveň je určována obvykle kvalifikovaným odhadem. Výhodou kvalitativních metod je především jednoduchost a rychlost, jsou ale více subjektivní. Nevýhodou jsou obvykle problémy v oblasti zvládání rizik. Tím, že chybí jednoznačné finanční vyjádření, nelze přesně posoudit přijatelnost finančních nákladů nutných k eliminaci hrozby. Z kvalitativních metod se nejčastěji používá metoda účelových interview. Kvantitativní metody Jsou založeny na matematickém výpočtu rizika z frekvence výskytu hrozby a jejího dopadu. Vyjadřují dopad obvykle ve finančních termínech (např. „tisíce Kč“). Nejčastěji je vyjádřeno riziko ve formě roční předpokládané ztráty (anglicky AnnualizedLossExpectancy – ALE), která je vyjádřena finanční částkou.18 Výhodou kvantitativních metod je větší přesnost oproti kvalitativním metodám. Nevýhodou je větší náročnost na čas a úsilí, dále pak vysoce formalizovaný postup, jenž může vést k tomu, že nebudou postihnuta specifika posuzovaného subjektu. Na rozdíl od kvalitativních metod však poskytují finanční vyjádření rizik, které je výhodnější pro jejich zvládání. Při provádění kvantitativní analýzy rizik se obvykle používají speciální programy, často disponující databází informací, ve kterých je metodika a postup provádění analýzy rizik již zapracován.

1.5 Rozhodování o riziku Po analýze rizik, zahrnující identifikaci nebezpečí a kvantifikaci rizika, přichází na řadu rozhodování o riziku spojené s výběrem vhodných protiopatření. Volba opatření závisí na více okolnostech, především však na finančních a lidských zdrojích a dále na proveditelnosti opatření. Některá rizika se totiž omezit ani odstranit nedají. 19 Podnikatelský subjekt může při řízení rizika využít následujících možností, případně jejich kombinaci: Vyhnutí se riziku neboli eliminace rizika znamená zbavit se jeho zdroje. Příkladem může být např. zrušení rizikového provozu a nakupování výrobků raději u cizí firmy,

18


19

TICHÝ, M. Ovládání rizika: analýza a management, 2006, s. 229 - 237. 20

tím ale vzniká nové riziko v závislosti na cizím subjektu. Eliminace rizika také není možná ve všech případech. Zmírnění dopadu rizika na společnost neboli zavedení opatření, která budou riziko snižovat. Jedná se o nejčastější postup rozhodování o riziku. Je ale nutné provést kontrolu, zda vynaložené náklady na snížení rizika odpovídají výhodám, které z toho plynou. Je tedy třeba optimalizovat náklady na riziko. Přenesení rizika na třetí subjekt, nejčastější formou je pojištění.20 Po rozhodnutí o rizicích a zavedení příslušných opatření je nutné za nějaký čas prověřit, s jakými výsledky jsou tato opatření využívána v praxi. Důležitá je také opětovná kontrola, zda se nevyskytla další rizika. Jiným způsobem je rozdělení metod rozhodování o riziku do čtyř základních strategií: strategie „Take, Treat, Transfer, Terminate“, neboli „převezmi, ošetři, předej, ukonči“. Strategie „Take“ Při strategii „Take“ si je subjekt vědom možných rizik a jejich následků, ale rozhodne se riziko převzít bez provedení protiopatření. Pokud nastanou důsledkem realizace nebezpečí nějaké škody, kryje je subjekt z vlastních rezerv. K této strategii se přistupuje, pokud nejsou žádné atraktivnější varianty řízení rizika či pokud subjekt nechce vynaložit značné náklady na zavedení protiopatření. Subjekt by však měl mít dost zdrojů k úhradě případných škod. Strategie „Treat“ Strategie „Treat“, neboli ošetření rizik, má tři základní formy. Prevence, jejímž cílem je předcházet možným nebezpečím či být připraven na realizaci nebezpečí. Dále je to diverzifikace rizika, neboli přeskupení rizik v portfoliu tak, aby se celkové riziko portfolia zmenšilo nebo aby se v portfoliu nenacházelo žádné extrémní riziko. Poslední formou je alokace rizik, což je účelné přidělení rizik osobám, které jsou schopny ho nejlépe ovládat. Cílem této strategie je buď odstranit příčiny rizika, nebo snížit jeho nepříznivé důsledky. Strategie „Transfer“ 20

JANATA, J. Pojištění a management rizik v makléřském obchodě, 2008, s. 63 - 64. 21

Jedná se o přenesení rizika na třetí osobu, která za převzetí rizika požaduje nějakou úplatu, či má přímo zájem na převzetí rizika. Typickým příkladem této strategie je pojištění, neboli přenesení rizik na pojišťovnu. Ta za poskytovanou pojistnou ochranu požaduje úhradu pojistného. Dalšími příklady může být odkup pohledávek, faktoring a forfaiting, bankovní záruky, obchodní smlouvy mezi podnikatelskými subjekty stanovující přesné podmínky dodávek, leasing apod. Strategie „Terminate“ Tato strategie se řadí mezi krajní opatření řízení rizika. Subjekt se s riziky nemůže vyrovnat jinými způsoby, a proto raději projekt ukončí. Tím ale na sebe bere riziko neúčasti na riziku a může se tak připravit o případný zisk z projektu. 21

1.6 FMEA analýza FMEA je zkratkou z anglického Failure Mode and Effects Analysis, která se do češtiny překládá jako analýza způsobů a důsledků poruch. Verzí překladu je více, např. analýza možností vzniku poruch a jejich následků, analýza druhů poruch a následků a další. FMEA je metodou určenou pro zjišťování, hodnocení rizik a jejich minimalizaci. Tato metoda pro analýzu rizik se provádí týmově a obvykle ve fázi plánování výrobku nebo procesu výroby. Může však být využita i při modifikacích stávajících výrobků nebo procesů výroby. Použití může být i na jiné procesy než výrobní, kde je třeba se zabývat analýzou rizik. Tím se oblast jejího nasazení dostává i mimo oblast průmyslové výroby. Velmi dobře je možné si představit nasazení metody FMEA v bankovnictví, zdravotnictví, školství nebo třeba státní správě. Uplatnění lze nalézt všude tam, kde existují procesy nebo kde vzniká výrobek či služba. Odhady tvrdí, že pomocí metody FMEA je možné odstranit 70 – 90% možných chyb, a tedy potenciálních rizik.22 Metoda FMEA (Failure Mode and Efect Analysis) vychází z deterministického pohledu a umožňuje analýzu různých druhů vad, jejich významnosti a závažností dopadů. Jedná se o metodu, pomocí které se odhalí a definují všechna možná rizika, jejich příčiny a velikost dopadu. Umožňuje kvantifikaci rizika, neboli určení jeho velikosti. Charakteristické znaky FMEA: 21

SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, 2010, s. 130 - 139.

22

http://e-api.cz/page/70645.fmea-jako-nastroj-managementu-rizik/2011 22

Systémový přístup – zkoumaný produkt, či proces je chápán komplexně, i s jeho vnitřními a vnějšími vazbami. Induktivní charakter – při analýze se postupuje od základních dílů, činností a operací, u kterých jsou známé parametry spolehlivosti. Jakmile jsou všechny rozpoznatelné prvky poruch popsány a zaneseny do spolehlivostního modelu, hodnotí se dopad těchto poruch na celý systém. Preventivní charakter – umožňuje předem odhalit vady a zmírnit je, či zcela eliminovat. Týmový přístup – předpokladem je týmové řešení. Existují různé formy metody FMEA, a to FMEA konstrukce, procesu a systémová FMEA. Pro účely této práce bude metoda aplikována na procesy. Procesní FMEA se zaměřuje na úpravy existujících procesů. Následující analýza FMEA bude aplikována na vybrané procesy společnosti Smero, spol. s r.o. Podstatou metody je sestavení co nejrozsáhlejšího seznamu všech způsobů poruchy a kvantifikovat je. Výstupem analýzy spolehlivosti jsou pak spolehlivostní ukazatele.23

1.6.1 FMEA postupy

Aplikace a hlavní cíle analýzy Základním prvkem je stanovení, v jakém rozsahu a z jakých důvodů aplikujeme analýzu FMEA. Nesmíme si ale zároveň zapomenout stanovit hlavní cíle analýzy. Pak je nutné se rozhodnout, jestli provedeme analýzu rizik pouze u nejkritičtějších rizik, případně všech firemních procesů. Je velké množství důvodů, proč analýzu vlastně provádíme. Mezi tyto důvody patří například lepší efektivita jednotlivých procesů, budování lepších obchodních vztahů, ekonomická stránka a spousta dalších.

Definice celého funkčního systému

23

SVOZILOVÁ, A. Zlepšování podnikových procesů, 2011, s. 164 - 167 23

Abychom mohli aplikovat metodu FMEA na procesy společnosti Smero, spol. s r.o., musíme určit, co bude předmětem aplikované analýzy, tzn. strukturu jednotlivých prvků komplexního systému a jejich vzájemné vazby, tak i působení na okolí. S ohledem na funkci a provázanost jednotlivých prvků u konkrétního subjektu je podstatné si tyto prvky popsat. Rozložení jednotlivých prvků umožní odhalení slabých míst a jednotlivých odpovědností. Konkrétní funkce tím přiřadíme k prvkům systému. Můžeme analyzovat celý konkrétní subjekt, případně jeho konkrétní části. Z důvodu jednoznačnosti, přehlednosti se veškeré informace zaznamenávají do tabulky, jejíž vzor je zobrazen v tabulce č. 1. V tabulce jsou pojmenovány sloupce, které popisují prvky vybraného subjektu, který analyzujeme a zároveň slouží pro evidenci veškerých průběžných informací a dosažených výsledků.

Tabulka 1: Vzor tabulky pro identifikovaná rizika Případné vady Projev rizika procesu

Prověření současného stavu /číselná hodnota/ Pravděpodobnos Význam Pravděpodobnos Míra Důsledek Příčina t výskytu vady vady t odhalení vady rizika

Zdroj: http://www.chaloupka-kvalita.cz/fmea

Určení současných a potenciálních rizik V procesech společnosti mohou být rizika již existující, ale vznikají i v budoucnu, tedy potencionální. Proto je nutná fáze, ve které se výhradně zaměříme na identifikaci takových rizik.

Mezi

způsoby,

jak

identifikaci

provedeme,

patří

například

brainstorming

se zaměstnanci, případně dotazníky. Mezi další nástroje patří rozhovor s majiteli firmy. Určení důsledků rizik U každého z prvků se určí případné důsledky dopadu rizik a vliv tohoto dopadu na komplexní firemní systém. V práci si popíšeme, jaký dopad mají rizika u vybraných činností na procesy a následně i na firmu jako celek. Nesmíme podcenit současně působící rizika, která se při

24

svém působení sčítají, a proto daleko intenzivněji působí na jednotlivé dopady v procesech a celé firmě. Mají zásadně větší vliv s ohledem na čas. Stanovení a analýza možných příčin rizik Jednotlivá rizika mohou mít dopady na majitele firmy, management, zaměstnance, kulturu firmy, firemní procesy, poskytované nabídky a služby atd. Veškeré příčiny případných vad je nezbytné správně pojmenovat a definovat. Jen díky správnému definování vytvoříme nebo zajistíme patřičné nástroje, které budu sloužit k jejich řízení. Následně provedeme analýzu případných příčin. Za její pomoci můžeme jednoznačně stanovit nejčastěji se objevující vady. Je důležité také analyzovat příčinu, která způsobuje více vad najednou nebo příčiny jedné vady působící zároveň. Určení dosavadních opatření Nyní se dostáváme do fáze, kdy zkontrolujeme současné kontrolní mechanismy, jednotlivá bezpečnostní opatření a jejich účinnost. Až po kontrole můžeme pokračovat v další analýze. Určení míry rizika Jakmile stanovíme kritičnost vad, stanovíme priority u jednotlivých rizik komplexním způsobem. Míru rizika (MR) můžeme vyjádřit vzorcem, který se skládá ze součtu pravděpodobnosti výskytu (PV), významu vady (V) a pravděpodobnosti odhalení vady (PD). Každý z uvedených atributů spočítáme pomocí klasifikačních stupnic. Za pomoci vzorce níže, vypočítáme jednotlivá rizika nalezená ve vybraných procesech firmy Smero, spol. s r.o.

Kde: MR – rizikové číslo / ohrožení, PV – pravděpodobnost výskytu vady, V – význam vady, PD – Pravděpodobnost odhalení vady Pro zjištění a zachycení hodnot, které určují kritičnost rizik, použijeme tabulky č. 2, 3, 4. Kde má každá klasifikační stupnice.

1.6.2 Hodnocení pro FMEA (Evaluation criteria for FMEA) 25

Tabulka 2: Klasifikace pravděpodobnosti rizika Pravděpodobnost výskytu ( PV ) Pravděpodobnost vzniku Vady Téměř nemožné Obtížné Nízké Středně vysoké Velmi vysoké

Hodnota PV 1 2 3 4 5 6 7 8 9

0,0010 0,0100 0,0500 0,1000 0,2000 0,5000 1,0000 2,0000 5,0000

10

10,0000


Tabulka 3: Klasifikace významu vady Význam vady Význam vady ( V )

Hodnota V 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Žádný Málo významný Nízký Vysoký Nebezpečný s varováním


Tabulka 4: Klasifikace pravděpodobnosti detekce Pravděpodobnost detekce Pravděpodobnost detekce (PD) Téměř nemožné Obtížné Nízké Středně vysoké Velmi vysoké

Pravděpodobnos t(%)

Hodnota PD

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1


26

1.7 Proces24 Proces jako tok práce (postup tvorby přidané hodnoty), resp. soubor vzájemně souvisejících, příp. vzájemně působících činností, které dávají přidanou hodnotu vstupům a s pomocí zdrojů je přeměňují na výstupy požadované zákazníkem. (Pozn.: zákazníkem procesu může být jak koncový zákazník organizace, tak interní pracovník nebo navazující proces). Základní charakteristiky procesu cíl (nehodnotí se proces sám o sobě, ale právě to, jak napomáhá plnit cíle organizace), měřitelné ukazatele výkonnosti (tj. metrika nebo indikátor plnění cílů – nakolik jsou plněny cíle procesu ale i "vyšší" strategické cíle, vize), vlastník procesu (osoba zodpovědná za dosahování cílů procesu, jeho efektivní fungování, monitoring výkonnosti, správu a systematické zlepšování), zákazník procesu (interní či externí subjekt, jemuž je výstup procesu určen), vstup procesu (spouští proces, je s pomocí zdrojů přeměněn na výstup), výstup procesu (výsledek procesu, výkon v podobě výrobku nebo služby), riziko procesu (možnost nenadálé situace s negativním dopadem na zajištění výstupu procesu, resp. splnění cíle), regulátory řízení ("trvale platná" závazná pravidla regulující proces, tj. příslušné normy, zákony apod.), zdroje (prostředky potřebné k přeměně vstupů na výstupy). Dělení procesů dle důležitosti a účelu hlavní/klíčové procesy (jsou hlavním důvodem existence organizace – tvoří hodnotu, výstup pro externího zákazníka, která zároveň představuje doménovou oblast organizace), řídicí procesy (manažerské procesy zajišťující fungování organizace), podpůrné procesy (jsou vyděleny z hlavních procesů, zajišťují jejich chod, mohou např. dodávat vstupy, zdroje atp.). Dělení procesů dle struktury datové procesy (seznam a pořadí činností je dáno a neměnné, např. algoritmus), 24

http://www.precteno.com/grasseova-monika-a-kol-procesni-rizeni-1140/2008 27

znalostní procesy (seznam a pořadí činností není explicitní a neměnné, lze je přizpůsobovat okolnostem, jedná se např. o tvůrčí postup). Dělení procesů doby existence trvalé procesy, dočasné/jednorázové procesy (s časově podmíněnou platností, typicky projekty).

1.7.1 Funkční a procesní přístup k řízení organizace Funkční přístup k řízení Filosofii funkčního přístupu je zakořeněna už ve Smithově "Bohatství národů" – rozložení práce na nejjednodušší dílčí úkony, snadno proveditelné i nekvalifikovaným pracovníkem. Hlavním rysem funkčního přístupu tedy je dělba práce mezi funkční jednotky. A tomu odpovídá organizační struktura, v níž se každá jednotka věnuje své dílčí činnosti, aniž by se sledoval tok činností jako celek. Tyto přechody z útvaru do útvaru pak představují riziková místa. Funkční struktura "konzervuje" činnosti v jednotlivých útvarech, může docházet k duplicitě činností, nejednoznačnostem v přiřazování kompetencí (kdo je odpovědný za výsledek procesu procházejícího více útvary?), pracovníci v útvarech neznají návaznosti mezi jednotlivými činnostmi. Procesní přístup k řízení Tento přístup umožňuje náhled na organizaci jako na systém vzájemně provázaných procesů. Práce není vykonávána separátně v oddělených funkčních útvarech, ale naopak jimi "protéká". Hlavním znakem procesního přístupu je právě schopnost reakce na různé požadavky (zákazníků) a pružný přechod mezi nimi. "Myslet a jednat v propojených pracovních postupech umožňuje všem zúčastněným získat přehled nad celkovým hodnotvorným řetězcem a zlepšit chod organizace." Oproti funkčnímu přístupu, kde je základním kritériem organizačního dělení dovednost, je procesní přístup orientován nejen na výsledek (produkt), ale i na postup jeho dosažení.

1.7.2 Projekt zavádění procesního řízení do organizace 28

Fáze projektu zavádění procesního řízení do organizace cestou BPO (Business Process Optimization): Příprava projektu, popis současného stavu procesů (zmapování procesů pomocí procesního modelování), procesní analýza (definice nedostatků v procesech a návrh na jejich zlepšení) např. prostřednictvím benchmarkingu, návrh cílového stavu procesů (a změn) představuje jednoznačně definované odpovědnosti, vstupy a výstupy, dále zavádění standardů, odstraňování zbytečných činností, měření výkonnosti procesů i pracovníků atd, příprava a zavedení cílového stavu procesů (a změn) včetně harmonogramu zavádění změn (dle priorit).

1.7.3 Monitorování, měření výkonnosti a neustálé zlepšování procesů Neustálé zlepšování procesů probíhá buď formou průběžného zlepšování (průběžnou optimalizací) po malých krocích, anebo formou skokových změn, které vedou k výraznému zlepšení procesů (přetvoření procesu = redesign / nový návrh procesu = new proces design). Rozdíl v obou přístupech je v tom, že při průběžné optimalizaci se neřeší, zda je něco dobře nastaveno nebo není, ale vychází se z toho, že vždy je co zlepšovat. Naproti tomu při provádění skokové změny se předpokládá, že stávající procesy nejsou vyhovující a je potřeba radikálnějšího zásahu. Faktory výkonnosti Tři

faktory

vlivu

na

výkonnost

(horizontální

linie):

cíle,

struktura,

řízení.

Tři úrovně řízení výkonnosti (vertikální linie): organizace, procesy, pracovníci. Výkonnost je možné měřit buď ukazateli výstupů (produkcí procesů) nebo ukazateli samotných procesů. Procesní analýza (v čem a proč se chybuje) Procesní analýza je komplexní metodou zjištění příčin nedostatků v procesech organizace. Podle předmětu zkoumání lze zanalyzovat např. tyto oblasti: Analýza vnitřní logiky procesu – zjišťuje se, v čem je průběh procesu věcně či logicky špatný a kde je rozdíl oproti procesu best practice (metodami benchmarking, referenčními modely aj.). 29

Analýza variant procesu – zjišťuje se, zda proces probíhá v různých variantách, zda je účelně de/centralizován atp. Analýza přidané hodnoty – zjišťují se příčiny existence činností a procesů, které nepřinášejí přidanou hodnotu. Analýza očekávání zákazníků – zjišťuje se, jakou kvalitu produktu zákazník očekává a čím ji poměřuje (včetně porovnání s tím, co je mu nabízeno). Analýza obsluhy – zjišťuje se výkonnost a spokojenost obsluhy procesu (cílem je úspora nákladů). Organizační analýza – zjišťuje se, zda procesy mají optimální organizační strukturu. Analýza prostorového přerušení (nežádoucího rozdělení procesu) – zjišťuje se, proč došlo v daném místě ke fragmentaci, jaký to má dopad na výkonnost a kvalitu procesu, jaké jsou náklady následné defragmentace. Časová analýza – zjišťují se informace o zdržení v procesech (cílem je dosažení tzv. minimální doby trvání procesu a posílení reakční schopnosti na zákaznické požadavky). Analýza IS/IT – zjišťuje se, v jakém bodě a proč proces není informačně propojen či rozdělen, ať už systémově nebo datově (cílem je zvýšení podpory procesů informačními technologiemi). Analýza rizik – zjišťuje se, které činnosti a procesy jsou rizikové, jaká rizika mohou narušit/znemožnit průběh procesu a samozřejmě i příčina těchto rizik. Nákladově užitková analýza – zjišťuje se poměr mezi náklady a užitky

30

2 Charakteristika společnosti Smero, spol. s.r.o. a jejich procesů Historie Velkoobchodní společnost Smero, spol. s r.o. (dále jen Smero) byla založena v roce 1998 v Brně. Základním účelem a posláním je přinášet zákazníkovi dlouhodobou úsporu při zajišťování nabízených produktů a služeb. Zároveň tím přispět k jeho rychlému ekonomickému rozvoji. Nabídnout pomoc a nalézt taková řešení, která budou plně odpovídat jeho skutečným potřebám. Přinést mu ty informace, které opravdu využije a on pak rychleji dosáhne prospěchu. Pomocí úplných a bezchybných dodávek zajišťovat účinný chod jeho firmy. Do základních nabízených sortimentů firmy patří kancelářské potřeby, drogerie, hygienické potřeby. Postupně s ohledem v závislosti na zvýšené poptávce trhu začala firma rozšiřovat nabízené sortimenty o potisknutelné produkty a zajištění potisku, kancelářské židle a nábytek, pracovní a ochranné pomůcky a další. Do konce roku 2012, působila v pronajatých prostorech v centru Brna. Od roku 2013 se přestěhovala do vlastních prostor. Jedná se o nově vybudovanou halu v Rajhradě, kde v současnosti tluče celé srdce společnosti Smero, považovanou za centrálu pro celou firmu. Pobočky začaly vznikat od roku 2010, kdy Smero odkoupilo a začalo provozovat sklad s maloobchodní prodejnou v Kutné hoře. V roce 2011 odkoupila prosperující velkoobchod v Hodoníně na samém Jihu Moravy. Působení firmy se tímto rozšířilo do dalších měst a oblastí. Jedná se o dvě pobočky. Jedna se skladem a velkoobchodní prodejnou v Hodoníně a druhá s velkoobchodní prodejnou v Břeclavi. Několik let již firma provozuje svou činnost i v Praze. V roce 2007 jednatelé společnosti založili zcela nový právnický subjekt společnost Business Paper s.r.o. zaměstnanci této nově vzniklé společnosti působí na všech výše uvedených pobočkách Smera. V současnosti obě zmíněné firmy zaměstnávají více jak 120 zaměstnanců. Z tohoto počtu je ve firmě Smero nad 30 zaměstnanců a z toho je více jak 50% osob se zdravotním postižením. Díky tomu, že firma pomáhá znevýhodněným lidem zapojit se do běžného života, užívá oprávněně statut chráněné dílny.

Předmět činnosti 31

Firma se zabývá především prodejem produktů, ale jelikož má velký zájem poskytovat zákazníkům maximální servis, patří do běžné nabídky i zprostředkování služeb, které jsou s prodejem přímo spojeny. Mezi takové služby můžeme zařadit například potištění produktů, montáž židlí a nábytku, výroba štočků do razítek, tisk formulářů atd. Pro úplný servis zákazníkům firma využívá přibližně 15 dodávkových vozů, které zaváží objednané zboží na požadované místo ve velké části České republiky. Na zbylou část využívá přepravní společnosti. Softwarové vybavení Firma Smero ke své činnosti využívá více softwarů. Primární program, který je ve firmě používán se jmenuje Cezar. Tento program je díky on-line připojení dostupný pro centrálu i ostatní pobočky, což velmi usnadňuje přístup k veškerým datům v rámci celé firmy. Je nejčastěji využíván lidmi, kteří pracují v realizaci např. produktový manažeři, nákup, call centrum atd., kde každá osoba na daném středisku má nastavená práva k užívání dle potřeby. Do software Cezar se evidují veškeré přijaté objednávky, obchodní partneři a jejich data, výdejky, převodky, prodejky. Velkou výhodou je možnost velkého množství různých exportů ve formátu PDF, Excel aj. Tyto data se používají pro zákazníky a jejich další úprava umožňuje vytvořit podklady pro statistiky a grafy, které firmě podávají reálný obraz o jejím vývoji. Dalším softwarem pro obchodníky /obchodní zástupce/, je INEX, který je dostupný prakticky na každém zařízení kde je internetové připojení. Je to velká výhoda pro práci z domu nebo v případě nemoci. Obchodníci pracují v týmech a jednotlivý vedoucí mají skvělý nástroj pro komunikaci se svými podřízenými. Další výhodou je možnost komplexních dat o odběratelích a využití například pro zasílání hromadných emailů obchodním partnerům. Software Inex je současně provázán s Cezarem a některá data jsou z primárního programu denně kopírována. Aktualizovaná data v Inexu následně pomáhají obchodníkům v lepší přípravě na schůzky a dostupnosti ostatních potřebných informací o odběratelích. Pro logistiku a skladování se využívá software CTS, který je určen pro zadávání a plánování rozvozových tras. Ve skladu se používají elektronické čtečky a z nich tento program zpracovává data např. výkony za dny zaměstnanců skladu. Tento systém spolupracuje taktéž s primárním programem a umožňuje např. vytvoření vlastní etikety s EANEM na produkt. Každý z těchto programů byl naprogramován, aby zefektivnil práci ve firmě Smero.

2.1 Organizační struktura Smera a pobočky v Hodoníně 32

V historii firmy jsem popisoval, že firma Smero má několik poboček. Jednou z poměrně nových je pobočka v Hodoníně, která má v současnosti 23 zaměstnanců. Identifikace procesů a analýza rizik bude v další části diplomové práce aplikována primárně na pobočku v Hodoníně a některé i na centrálu v Rajhradě. V příloze č. 1 je úvod pro organizační struktury firmy Smero a v příloze č. 2 je zobrazena organizační struktura centrály v Rajhradě. V příloze č. 3 je struktura pobočky v Hodoníně. Z příloh č. 1 až 3 vyplývá, že organizační struktura není nijak podceňována. Firma si plně uvědomuje důležitost jakou plní nastavení odpovědnosti jednotlivce za konkrétní úsek, či pracoviště. Pečlivě nastavenou organizační strukturou zároveň předchází, která je všem plně k dispozici v rámci celé pobočky i centrály, zmatečným situacím v hlavách zaměstnanců a následné tvorbě chaosu na pracovišti. Udává směr s kým situaci řešit, kdo je odborníkem v dané oblasti, a kde hledat pomoc pro nalezení řešení.

2.2 Identifikace procesů společnosti Smero Každý ze zaměstnanců firmy má zodpovědnost za konkrétní činnosti. Tyto činnosti se nemusejí vždy dotýkat jen jeho střediska případně pracovního stolu atd. Je důležité, aby došlo k řádnému předání, nejlépe v písemné formě (směrnicí) a následné důkladné vysvětlení, co je účelem této činnosti a jak ji vykonávat. Následně můžeme očekávat vytvoření kvalitního a uceleného firemního procesu. Pro identifikaci procesů a možnost zakreslení mapy firemních procesů ve firmě Smero jsem zvolil dva způsoby komunikace. Jedním z nich byl individuální osobní pohovor s vedoucími za vybraná střediska a druhým brainstorming u vybrané skupiny lidí tzv. středního managementu pracujících na pobočce v Hodoníně. Později uvedu některé otázky, které jsem použil u obou zmíněných způsobů komunikace. Prvním cílem při osobním jednání se zaměstnanci bylo ověření, zda si vůbec uvědomují svůj účel ve firmě, důležitost svého rozhodování ze své pozice ve firmě a případné dopady na jim svěřené a řádně předané činnosti. Bylo důležité, aby si jednotlivý vedoucí rozdělili činnosti, za které nesou zodpovědnost do logických celků a následně popsali, jak je vnímají a jak se na nich podílí. Nyní bude uvedeno jedenáct otázek, které jsem použil pro identifikaci procesů a rizik: 1. Jaký je firemní účel a jaký je účel vašeho postu ve firmě Smero? 2. Definujte slovo odpovědnost, a jaká je vaše konkrétní na pracovišti? 3. Jaké činnosti v pracovní době děláte a dokážete je popsat? 33

4. Myslíte si, že je potřeba některé činnosti změnit případně upravit? 5. Pohybujete se během práce v procesech a v jakých? 6. Chtěli byste nějaký proces ve firmě změnit a jak? 7. Co považujete za nejdůležitější ve vašich procesech? 8. Myslíte si, že v procesech existují rizika a jaká? 9. Která považujete za malá a která za velká? 10. Můžeme rizika, která považujete za velká nějak eliminovat a jak? 11. Jak vnímáte slovo komunikace a má nějakou spojitost s procesem a rizikem? Vrátím se ještě k otázce číslo 3, kterou považuji za klíčovou. Pro správné nastavení procesů je důležité mít odpověď na některé další podotázky týkající se jednotlivých činností. Nyní tedy uvedu v pěti bodech, jak směřovat podotázky v popisu činností: popis jednotlivých činností a jednotlivých fází, kdo co a od koho přebírá a komu patří výstup, konkrétní odpovědnost – jméno a pozice pracovníka, nástroje řízení a případně dokumentace (software, aplikace), rizika, komunikace. Cílem diplomové práce je analýza rizik. Jelikož budu popisovat důležitá rizika ve vybraných procesech ve firmě Smero, bylo nutné v první fázi dané jednotlivé činnosti ve firmě identifikovat za pomoci zaměstnanců firmy. Odpovědi jednotlivých zaměstnanců jsem konzultoval s jednateli společnosti a následně zpracoval. Ve druhé fázi došlo na základě zpracovaných dat za jednotlivé činnosti k nastavení procesů jejich jednotlivých fází, vstupů, výstupů a případných návazností. Následně můžeme sestavit mapu firemních procesů a jejich popis, což umožní naplnit cíl této práce, tedy analyzovat rizika a jejich příčiny v jednotlivých procesech.

2.2.1 Mapa procesů25 25

http://www.vlastnicesta.cz/metody/metody-kvalita-system-kvality-iso/mapa-procesu/2008

34

Mapa procesů je názorné a přehledné schéma hlavních procesů řízených ve firmě. Patří do nejvyšší části systému řízení, tedy systému kvality. Měla by sloužit zjednodušeně řečeno k zjištění bodů níže: jaké procesy jsou ve firmě, jak jsou procesy členěny, kdo za procesy odpovídá, které procesy jsou vzájemně propojeny, jaké odborné oblasti firma pokrývá. Mapa procesů je nástroj usnadňující řízení a rozhodování managementu skrze systém a jeho procesy. Bez mapy procesů nebo jiného znázornění se firma a tedy její management jen domnívá, že firmu drží pevně v rukou. Platí pro firmy nad 10 zaměstnanců. Nezanedbatelnou částí mapy procesů je její grafické zpracování, které by mělo být hezké. To jak mapa vypadá, jak je uživatelsky příjemná rozhoduje o tom, zda management a zaměstnanci s ní budou chtít pracovat. Mapa procesů firmy Smero je znázorněna na obrázku č. 1. Z mapy je patrno základní dělení procesů na hlavní, které souvisí s vytvářením přidané hodnoty pro firmu a podpůrné, které jsou nezbytné pro fungování systému jako celku. Dominantní je zákazník a jeho potřeba. Očekává kvalitní a originální produkt s odpovídající cenou. K určitým skupinám produktů navazující kvalitní služby. Stejně důležité jsou pro něj i služby poskytované firmou např. obsluha na prodejně, ochota příjemce telefonu atd. Veškeré požadavky je potřeba zjišťovat, monitorovat a taky analyzovat.

35

Obrázek 1: Mapa procesů firmy Smero

Zdroj: vlastní zpracování z podkladů firmy Smero

36

2.2.2 Hlavní procesy Plánování Každý podnikatel by měl mít představu, k čemu by měla jeho firma směřovat a měl by mít reálný podnikatelský sen neboli životní plán podniku. Pokud jej nemá, je dříve nebo později odsouzen k problémům. Fáze plánování je natolik zásadní, že na ní závisí efektivnost ostatních procesů. Zodpovědnost za proces finančního plánování ve firmě Smero má výhradně finanční manažer, který schvaluje a následně i kontroluje za pomocí asistentky a účtárny veškeré rozpočty. Při tvorbě plánů má silnou podporu v managementu na centrále i na jednotlivých pobočkách, v podobě přípravy a dodání potřebných podkladů. Plánování není jen finanční, ale důležité je mít taky kvalitní marketingový plán. Ve firmě má zodpovědnost za jeho tvorbu vedoucí marketingu. V současnosti je takový dlouhodobější plán vypracován jen z části, ale již nyní začínají vznikat další části pro jeho úplné sestavení. Tento plán by měl vzniknout za pomoci obchodního ředitele a obchodních zástupců, dále se na něm musí podílet průzkumy od zákazníků a při finální podobě je nutný i vstup managementu. V tomto plánu se pohybují nemalé částky, proto je nezbytné finální schválení finančního manažera. Finálním výstupem se tedy stane plán prodejů, rozvahy, výkazu zisků a ztrát a cashflow. Zároveň s finančním a marketingovým plánováním probíhá i plánování v procesu nákupu, na kterém by se měli podílet produktový manažeři, vedoucí nákupu, management a finální podobu opět schvaluje finanční ředitel. Další plány mohou být obchodní, personální, mzdové, investiční, bezpečnost práce atd. Proces plánování ve firmě Smero je zachycen na obrázku č. 2 a byl vytvořen za pomoci vývojových diagramů.

37

Obrázek 2: Proces plánování


38

Marketing Pro marketing střední firmy jako je Smero je důležitá zejména orientace na zákazníky a budování vztahů s nimi, kvalitní produkt, znalost pravidel hry ve vybraném segmentu trhu a jistá konkurenční výhoda. Dobrý marketingový plán, o kterém jsem již psal v procesu plánování, je klíčovým předpokladem pro úspěch firmy. Sepsání marketingového plánu ale není jednoduchá záležitost. V současnosti ve Smeru takový plán existuje jen z části a stanovené termíny nejsou úplně dodržovány. Proto věřím, že kroky popsané v návrzích řešení přispějí k jeho doplnění a dalšímu rozvoji a podpoří tím větší konkurenceschopnost a ziskovost firmy. Teď zmíním jen základní kroky: 1. určit si, čeho chceme dosáhnout a kdy, 2. uvědomit si, co jsme v oblasti marketingu dělali doposud a s jakými výsledky, 3. je nutné nastavení transparentního rozpočtu, kolik do marketingu investovat, 4. využívat inspiraci nejen z Česka, 5. obklopit se lidmi, kteří mají zájem na rozvoji firmy a skupinově nápady plánovat. Pro marketing je nezbytné pracovat s informacemi z několika zdrojů. Základním nositelem informací je trh, tedy pro Smero je to zákazník. Na základě průzkumů, které zákazníky nesmí nijak výrazně zatěžovat, marketingové oddělení stanoví potřeby po konkrétních produktech a službách. V současnosti probíhají ve firmě i průzkumy u obchodních zástupců, kteří v podstatě přenášejí názor od vybrané skupiny zákazníků s velkou četností dotazů po konkrétních službách a produktech. Na obrázku č. 3 je popsán proces marketingu. Jednou z důležitých činností je sběr dat. Na jejich základě je vhodné zorganizovat jakoukoliv podařenou akci, která povede k upevnění vztahů se zákazníkem. Jeho rozhodnutí a vnímání firmy Smero ovlivňuje například denní styk s produktovým katalogem, letákem, ale také Public Relations na webových stránkách, společné kulturní akce, grafika, logo firmy atd. Náplní práce marketingu je také monitoring a analýza trhu, vývojových trendů a konkurence. Také tvoří analýzy a zprávy o průběhu a výsledcích práce svěřeného útvaru. Na jednáních s obchodními partnery reprezentuje společnost.

39

Obrázek 3: Proces marketing


40

Produktový manažeři Produktový manažer má ve firmě na starosti orientaci na trhu, monitorování aktuálních trendů a jejich identifikaci. Na základě pozorování následně tvoří strategické plány, a to včetně návrhu, tvorby a spuštění nových produktů. Mezi jeho úkoly patří podpora globální marketingové strategie firmy, tvorba produktových materiálů a produktová školení a vzdělávání obchodních reprezentantů firmy. Proces nákupu začíná u zákazníka objednáním nebo poptáním produktu. Požadavek může také vznést například marketingová vedoucí pro potřeby do marketingových akcí aj. V případě nového výrobku, či dodavatele na produktového manažera (dále PM) přichází řádně vyplněný poptávkový formulář, tedy požadavek. PM vybere nejvýhodnějšího dodavatele, domluví obchodní podmínky. Následně získá specifika k poptávanému produktu, která zasílá na nákupní oddělení. Pokud se jedná o položku, kterou chceme zařadit do katalogu Smera a nebo o dlouhodobého nového dodavatele, vyjedná PM co nejvýhodnější obchodní podmínky, připraví smlouvu, kterou jednatelé s dodavatelem následně podepíší. Účelem nákupu ve firmě Smero je objednat zboží od dodavatelů zajištěných PM. Dalším účelem nákupu je minimalizace případných ležáků nebo nadnormativních zásob. Nákup má na standardní zboží ( E-shop, katalog Smero, prodejné) nastaveny v softwaru optimální zásoby a do jejich výše objednává zboží na sklad. Jakmile dorazí na nákupní oddělení vyplněný (schválený) požadavek od PM, požadavek na doplnění optimální zásoby nebo ze strany zákazníka zadaný v software, vystaví včas a řádně specifikovanou objednávku a zašlou ji k dodavateli. Jakmile zboží v pořádku a v čas doručí dodavatel do skladu firmy, pracovníci nákupu obdrží daňový doklad od dodavatele. Pracovnice nákupu přijímá doklad do softwaru a garantuje správnost přiřazeného kódu a nákupní ceny na dokladu. Zároveň je důležité srovnání se zaslanou objednávkou. Vytištěná příjemka na zboží odchází do skladu k přejímce a zařazení zboží a následnému vychystání dle výdejky zákazníkovi. Jelikož včasné dodání kvalitního produktu je pro zákazníka velmi důležité, musí na sebe jednotlivé činnosti v procesu na obrázku č. 4 pečlivě navazovat a být plně funkční.

41

Obrázek 4: Proces produktový manažeři a nákup


42

Obchodníci Náplní práce obchodního zástupce je vyhledávat nové kontakty a získávat nové zákazníky nové akvizice. Současně je jeho účelem ve Smeru rozvíjení spolupráce se zákazníky stávajícími.

Má zjistit konkrétní požadavky a potřeby zákazníka. Po získání zákazníka,

popřípadě i stávajícího, o něj obchodní zástupce i nadále pečuje. V případě, že zákazník žádné potřeby nemá, musí zástupce umět tyto potřeby vytvořit. Obchodní zástupce také vytváří nabídky a cenové kalkulace pole požadavků zákazníka. Další náplní práce obchodního zástupce je i mapování trhu a sledování konkurence. Obchodní zástupci ve firmě Smero pracují většinou v mini týmech s vedoucím týmu. Mini tým má přidělenou asistentku, která mu částečně pomáhá s administrativní prací dle obrázku č. 5 a převážně s tvorbou plánu času obchodníka, tedy domlouvání obchodních schůzek a konzultací. Obchodník musí být na schůzku velmi dobře připraven například informacemi o firmě a tipy, jak na konkrétní firmě dosáhnout ziskové objednávky. Vybavenost obchodníka marketingovými nástroji, často ovlivňuje rozhodování zákazníka a proto se nesmí podcenit. Je tudíž nezbytné, aby se obchodní zástupci aktivně podíleli na neustálém rozvíjení firemního marketingu Znalost sortimentů a jednotlivých produktů, chování obchodního zástupce, ochota a jistá úslužnost napomáhají rychlému a jednoduššímu dosažení výsledků. Za výsledek je ve firmě Smero považována práce obchodního zástupce, který splní nastavený obchodní plán pro dané období a zajistí dostatek ziskových objednávek, které pokrývají výdaje na provoz a současně tvoří dostatečné rezervy pro další rozvoj firmy. Je důležité zmínit i důležitost mapování firem obchodními zástupci, které jsou, anebo se mohou stát platebně neschopnými. V dnešní době to není tak neobvyklé, že se firmy dostávají do finančních potíží a obchodníci se v případě neuhrazené pohledávky na uhrazení firmě Smero částečně podílí. Majitelé firmy Smero investují nemalé prostředky do vzdělávání a školení svých zaměstnanců, což považuji za velkou konkurenční výhodu, která pozitivně ovlivňuje právě obchody a vztahy mezi obchodními zástupci a obchodními partnery.

43

Obrázek 5: Proces obchodníci

Zdroj: vlastní zpracování z podkladů firmy Smero 44

Prodej – prodejny Účelem pozice prodavač je díky příjemnému vystupování, přátelské komunikaci a znalosti sortimentu prodat zákazníkovi co nejvíce zboží. Pokud si zákazník u některého zboží neví rady, prodavač ochotně poradí, popřípadě nabídne náhradu zboží. Stejně tak prodavač zákazníka upozorní na právě probíhající akci, která může být pro zákazníka zajímavá. Proces prodejny se skládá ze dvou základních fází. Jedna z fází je blíže popsaná na obrázku č. 6. Na začátku celého procesu je zákazník a to buď nový, nebo stávající. Jelikož zákazníci často dávají na první dojem, tak je velmi důležitý příjemný přístup prodavače jak při vstupu do prodejny, tak při následné obsluze. Spokojenost zákazníka záleží také na široké nabídce a zaplněnosti regálů obrátkovými položkami. Jelikož i prodavač je zároveň také obchodníkem, pak většinou ústně domlouvá obchodní podmínky a nabízí marketingové materiály. Celý tým prodejny má zájem, aby byl zákazník s nabízenými službami a zbožím velmi spokojen. K tomu slouží před odchodem zákazníka z prodejny dotazník pro zlepšení celého chodu prodejny. Druhá fáze je příjem zboží. Zboží se na prodejně přijímá na základě vytvořené výdejky ze skladu. Tuto výdejku tvoří nejčastěji vedoucí prodejny na základě přednastavených optimálních norem, které se tvoří z historie prodeje. Sklad na základě vystavené výdejky zboží vychystá, pečlivě celou paletu zabalí, aby nedošlo během přepravy k poškození zboží. Přiloží na paletu příjemku, která zároveň slouží k fyzickému přebrání a následně zaveze do prodejny. V prodejně se paleta umístí na předem určené místo, odstraní se opatrně obal z palety a prodavač zboží přebere. Musí se vždy postupovat velmi pečlivě, aby se minimalizovalo chybné přijetí zboží do prodejny. Zboží, které je na příjemce se porovná se zbožím, které je fyzicky na paletě. Případné nedostatky se řeší následně s vedoucím skladu. Přebrané zboží se uklidí na předem určené místo v regále na prodejně a současně se ověří jeho aktuálně platná prodejní cena. Je důležité nepodcenit způsob zařazení a vystavení zboží do regálu. Přístup personálu prodejny, uspořádání zboží na prodejně, její vzhled a čistota má zásadní dopad na rozhodování zákazníka, kde příště nakoupit. Současně je na těchto činnostech plně závislý zisk pobočky v Hodoníně a tím i celé firmy. Proto je důležité, aby vedoucí prodejny prováděl průběžné kontroly těchto činností a udržoval je na vysoké úrovni.

45

Obrázek 6: Proces prodejny


Call centrum Na začátku procesu call centra dle obrázku č. 7 je objednávka, kterou dodá do firmy zákazník prostřednictvím webu, emailu, telefonu, faxu nebo obchodního zástupce. Pracovník call centra převezme objednávku, zkontroluje její správnost. Mezi nejdůležitější údaje objednávky patří název firmy, IČO, kontaktní osoba, dodací a fakturační adresa. Pokud některý z uvedených údajů nesouhlasí, předá tuto informaci obchodnímu zástupci, který zajistí jejich doplnění popřípadě opravu. Pracovník call centra následně zajistí bezchybné zadání objednávky do systému, aby zákazník dostal správný druh a správné množství zboží za správnou cenu a ve správný čas. Tímto dochází k částečnému naplnění účelu pracovníků call centra ve firmě Smero. Zpracovaná objednávka tvoří první fázi realizačního řetězce ve firmě. V případě, že je objednávka nekompletní, na skladech není požadované zboží, kontaktuje pracovník call centra zákazníka s informací, že požadované zboží není skladem. Zároveň se snaží nabídnout momentálně dostupnou náhradu. V případě, že zákazník s náhradou nesouhlasí, navrhneme zákazníkovi závoz kompletní dodávky, až chybějící zboží bude skladem nebo se závoz rozdělí na dva závozy. Pokud náhrada neexistuje, taktéž kontaktuje call centrum zákazníka, informuje ho o chybějící položce a termínu dodání této položky a domluví opět závoz kompletní dodávky nebo rozdělení závozu do dvou termínů. Tato činnost je z ekonomického hlediska pro firmu velmi podstatná. Výsledkem pracovníka call centra je správně zadaná objednávka v systému, která plně odpovídá potřebám zákazníka a je plně uspokojitelná. Po té dochází k tvorbě výdejky (expedičního příkazu), který je předán do skladu k vychystání. Pokud nastane situace, že některé zboží z výdejky není ve skladu nalezeno, tak dochází k jejímu vrácení do call centra. Jeho pracovníci zajistí buď totožné zboží z jiných skladů (na pobočkách, centrále) nebo náhradu, se kterou musí zákazníka seznámit. Pokud zákazník s náhradou souhlasí, opraví se expediční příkaz a předá se opět do skladu k vychystání. Pokud zákazník s náhradou nesouhlasí, dochází k posunutí termínu závozu dle naskladnění položky, která chybí nebo se rozdělí dodávka na více závozů. K dalším důležitým činnostem pracovníků call centra patří především telefonická komunikace se zákazníky, snaha pomoci zákazníkům s výběrem vhodného zboží, vyřizování reklamací od zákazníků, ať se jedná o vadné zboží, chybně objednané či dodané zboží, opravy daňových dokladů při změnách kontaktních údajů apod.

47

Obrázek 7: Proces call centrum


Sklad Proces skladu se skládá ze dvou základní fází. První je naskladnění zboží a jako druhá je vychystání zboží a expedice. Účelem pozice skladník je bezchybně a ve stanovené lhůtě přijmout a zařadit čisté a nepoškozené zboží, které nese evidenční kód popř. EAN na správnou, předem stanovenou pozici. Současně bezchybně a ve stanovené lhůtě vychystat čisté a nepoškozené zboží, zabalit je a připravit na expedici. Expedice může být buď vlastní, popřípadě externími společnostmi. Dalšími účely jsou manipulace se zbožím bez poškození, aniž by vzniklo manko, nebo přebytek. Udržovat čistotu a pořádek na pracovišti a udržovat a pečovat o firemní majetek ve skladu. Výsledkem skladníků na příjmu ve firmě Smero je ve stanovené lhůtě a bezchybně převzaté zboží a zařazené do skladu na předem stanovenou pozici. Zboží skladník přebírá na základě příjemky, na které je stanovená pozice uvedena. Zařadit lze i za pomoci čteček (zatím jen na centrálním skladě). Výsledkem skladníků při vychystávání je ve stanovené lhůtě a bezchybně nachystaná zakázka, řádně zabalená, označená štítkem odběratele, zabezpečená proti poškození a připravená na rozvoz. Zakázka je uložena na pozici správného rozvozového směru. Chystání je na základě výdejek budˇ z call center (objednávka zákazníka, požadavek pobočky) a také z prodejen (doplnění skladových zásob na prodejnu, zboží pro zákazníka). Na výdejce je také uvedena pozice uložení ve skladu k jednotlivým produktům. V samotném procesu na obrázku č. 8 je důležité si uvědomit, jak řešit případnou reklamaci, či nedodání zboží. Mimo uvedený způsob lze ještě využít daňového dobropisu vystaveného dodavatelem na poškozené zboží a původně objednané produkty objednat při další objednávce u dodavatele. Mezi další činnosti ve skladu, které zapadají do procesu skladu, patří například kontrola dat spotřeby u vybraných produktů, čistota produktů a pracoviště, zajištění potřebných revizí a kontrol, bezpečné pracoviště aj.

49

Obrázek 8: Proces sklad


2.2.3 Podpůrné procesy Za podpůrný proces lze považovat vše, co nesouvisí se základní podnikatelskou činností firmy. Podpůrné procesy probíhají průběžně a v podstatě vstupují do každého hlavního procesu. Patří mezi ně velmi široká škála činností od zcela základních, například úklidy a bezpečnostní služby, přes náročnou technickou správu budov, správu technologií. Mezi další podpůrné procesy patří administrativní služby, IT servis, finanční servis, finanční servis aj. V tabulce č. 5 až 8 jsou uvedeny čtyři vybrané podpůrné procesy z mapy procesů společnosti Smero, jednotlivé odpovědnosti a očekávané výstupy.

Tabulka 5: Podpůrný proces - office Office Činnosti procesu

odpovědnost

schválení nákupu pracovních pomůcek čistota kanceláří právní zajištění -vztahy mezi obchodními partnery

vedoucí střediska uklízečka vedoucí pobočky, právník

předávání informací např. na nástěnné tabule

vedoucí střediska

výstup úplné vybavení zaměstnanců pořádek na pracovišti úplně bezchybné smlouvy znalost důležitých informací


Tabulka 6: Podpůrný proces - IT servis a technika Činnosti procesu správa a inovace HW a SW správa WEBU správa telefonních přístrojů a sítě, internetového připojení

IT servis + technika odpovědnost správce IT vybavení a sítě web master vedoucí pobočky


51

výstup plně funkční SW a HW funkční web s aktuálními daty funkční telefonní a emailové spojení

Tabulka 7: Podpůrný proces - finanční servis Činnosti procesu kontrola přijatých faktur a dokladů vymáhání pohledávek vedení pokladny vedení účetnictví

Finanční servis odpovědnost vedoucí nákupu asistentka obchodníků, OZ pokladník vedoucí účtárny

tvorba manuálů a směrnic

asistentka jednatele

výstup úplný doklad do účetnictví zaplacené pohledávky řádně evidovaná pokladna řádně vedené účetnictví správně vytvořené směrnice a manuály


Tabulka 8: Podpůrný proces - lidské zdroje Činnosti procesu motivace a odměňování

Lidské zdroje odpovědnost jednatelé, vedoucí poboček

školení zaměstnanců vnější vztahy

jednatelé firmy vedoucí poboček

vnitřní vztahy

jednatelé, management


52

výstup ochotní a spokojení zaměstnanci i zaměstnavatel znalost a profesionalita zaměstnanců spokojení zákazníci pracovití zaměstnanci pozitivně naladění

3 Analýza rizik ve firmě Smero, spol. s r.o. V kapitole č. 2 jsme si popsali vybrané hlavní a podpůrné procesy. V následující části diplomové práce se budeme věnovat nejdůležitějším rizikům, které se v těchto procesech mohou nacházet.

3.1 Identifikace rizik v jednotlivých procesech Identifikovaná rizika byla prvně rozdělena do hlavní skupiny (základní rozdělení), následně do podskupin. Na základě vytvořených skupin byly z nich stanoveny jednotlivé, konkrétní projevy rizik. Pro přehlednost byla použita metoda s názvem „Shora dolů“. Při této metodě postup řešení rozkládáme na jednodušší operace, až do doby, než dospějeme k elementárním krokům. Popisované projevy byly stanoveny na základě pohovorů s vedoucími jednotlivých středisek, kterých se uvedené procesy týkají a následného brainstormingu s jednatelem společnosti a středním managementem pobočky firmy Smero v Hodoníně. Výsledkem byla identifikovaná rizika a jejich důsledky. Následně došlo k rozdělení rizik do skupin. Do hlavní, v tabulce č. 9 pojmenovaná základní skupiny patří rizika strategická, provozní a ekonomická. Největší pozornost je dána rizikům strategickým, jelikož mají zásadní dopad při vstupu jakéhokoliv procesu. Následují rizika provozní, na které často poukazoval střední management firmy Smero. Jako poslední, jsou rizika ekonomická, jejich vliv prochází opět napříč celou firmou a s ohledem na současnou ekonomickou recesi je na ně upírána velká pozornost. Na základě informací, které byly vytvořeny za pomoci jednatelů a managementu firmy Smero (brainstormingy, pohovory) se podařilo najít slabé články ve firemním řetězci. Tyto články mají za následek oslabení celého systému a negativní dopad na jeho fungování, jako kompaktního celku. Primárně se jedná o strategické plánování v oblasti marketingu, nastavení konkrétních procesů za jednotlivá střediska a pobočky. Určitě je důležité se věnovat nastavení procesů i za jiné oblasti, nejlépe napříč celou firmou. Pokud neexistují jasně definované procesy, tak se stává velmi obtížným je kontrolovat a popřípadě následně sankciovat. Pro analýzu rizik ve firmě Smero jsem si vybral analýzu procesů FMEA (Failure Mode and Effects Analysis, analýza možného výskytu a vlivu vad). Příčiny jednotlivých rizik za pomocí zmíněné analýzy budou prověřeny a následně dojde ke zhodnocení, jak jsou závažné pro firmu Smero. Za pomocí metodického nástroje analýzy FMEA se budeme zabývat vybranými 53

riziky a identifikujeme důsledky konkrétních projevů rizik. Dále budeme zjišťovat příčiny jednotlivých rizik. S jednateli a managementem firmy Smero jsme se mimo konkrétních rizik zabývali i jejich příčinami vzniku, proto je v tabulkách opět uveden výsledek z těchto pohovorů a brainstormingů. Jak je vidět v tabulce č. 9, je za rizika strategická považována primárně tvorba jednotlivých plánů za konkrétní procesy, včetně marketingu. Tyto plány jsou považovány za klíčové napříč celou firmou Smero a vstupují do všech procesů. Provozní rizika jsou předně spojena s riziky dodavatelskými, s procesy řízení lidských zdrojů, komplexně s procesem obchodníci a prodejny a dále také s veškerými riziky v navazující legislativě. V další části práce se budeme zabývat riziky, která byla vybrána jako nejnebezpečnější pro firmu

Smero.

Těmto

rizikům se

musí

firma

primárně

věnovat,

eliminovat

je

a do budoucna jim ještě více předcházet.

Tabulka 9: Skupiny rizik Skupiny rizik Základní rozdělení rizik rizika strategická

Podskupiny rizik strategické plánování v procesu marketingu dodavatelská

rizika provozní

v procesu řízení lidských zdrojů v procesech obchodníci, prodej legislativní, právní

rizika tržní

tržní rizika

Projev rizika - chyba v procesu riziko nezajištění plánovaného cash flow riziko chybného plánu prodeje riziko chybného odhadu ceny riziko chybného plánu marketingových kampaní riziko nedodržení kvalitativních požadavků na dodání zboží riziko nesplnění termínů dodání stanovených odběrateli riziko nedodržování pracovních postupů zaměstnanci riziko demotivace zaměstnanců riziko chybného chodu prodejen riziko nedodržení právních postupů a legislativy riziko rychlého růstu konkurence


3.1.1 Rizika strategického plánování Strategické plánování je plně v kompetenci managementu firmy Smero. Zásadní rozhodovací pravomoci mají jednatelé firmy a podpůrné má vyšší a střední management. Primárně se všemi hlavními procesy je spojeno riziko strategického plánování, do těchto procesů řadíme obchod jako celek (obchodní zástupci a prodejny), nákup atd. Plány jsou převážně postaveny na analýzách dle historie vývoje, či prodeje, návrhu plánů, tedy predikci a následuje samotné 54

schválení jednateli firmy. V této podskupině se budeme věnovat a analyzovat riziko spojené s cash flow, riziko chybného plánu prodeje a riziko chybného odhadu ceny.

3.1.2 Rizika v procesu marketingu Dalším ze zásadních procesů ve firmě je marketing, který může mít velmi pozitivní dopad na fungování a ziskovost celé firmy. Marketing má velkou schopnost přímo ovlivnit zákazníka pro vytvoření názoru na firmu při pohledu zvenčí a současně podpořit četnost vytvořených objednávek. Je nutné 120% fungování marketingu, kde uvedených 20% má znamenat jeho předvídavost a flexibilnost nabídky s ohledem na vývoj trhu a konkurence. Tedy má být o 20% v předstihu oproti jiným procesům. Z tohoto důvodu vnímám analýzu rizika chybného plánu marketingových kampaní za velmi důležitou.

3.1.3 Rizika dodavatelská Ideálně dojednané obchodní podmínky a podepsaná smlouva s dodavatelem jsou jen první fází úspěchu. Je velmi důležité kontrolovat, zda podmínky smlouvy jsou dodržovány a plněny nejlépe na základě písemné formy. Proto mezi další analyzovaná rizika patří nedodržení kvalitativních požadavků na dodání zboží a současně i nesplnění termínů dodání stanovených odběratelem.

3.1.4 Rizika v procesu řízení lidských zdrojů Systém personálního řízení v organizaci tvoří personální politika. Určuje zásady v oblasti personálního řízení a realizaci jednotlivých personálních činností. Dalším systémem je sociální politika, která podporuje personální politiku. Zároveň pozitivně ovlivňuje pracovní spokojenost a stabilizaci pracovníků. Zásadním systémem je považováno vedení lidí. Má velký dopad na pracovní ochotu, zahrnuje preferovaný styl vedení jednotlivců, týmů a pracovních skupin ve firmě. Všechny systémy zároveň působí na nastavené procesy. Na základě vyhodnocení pohovorů s vedoucími ve firmě Smero zazněly nejčastěji rizika nedodržování pracovních postupů a demotivace zaměstnanců. Proto provedeme jejich analýzu.

3.1.5 Rizika v procesech obchodníci, prodej 55

Jak je zřejmé z mapy procesů, existují všechny hlavní i podpůrné procesy jen proto, že firma Smero má ustálenou databází platících zákazníků. Rizika spojená s obchodováním, tedy se zákazníkem,

považuji

za

nejnebezpečnější.

Prakticky

denně

dochází

k přímému,

či nepřímému kontaktu mezi zaměstnancem a zákazníkem. Stačí špatně zodpovězená otázka, neznalost sortimentu, zkrátka neprofesionální přístup, neucelená nabídka aj. mohou způsobit okamžitou ztrátu konkrétního zákazníka. V horším případě i zákazníků v jeho okolí. V dnešní době silné konkurence, která neustále čeká na sebemenší nedostatek ve firemních procesech s negativním dopadem na zákazníka je potřeba se těmto rizikům maximálně věnovat a dělat průběžně protiopatření. Rizikům chybného chodu prodejen, nedostupnosti webových aplikací a neochoty odběratele spolupracovat je nutno s dostatečným předstihem předcházet a proto se staly součástí následujících analýz.

3.1.6 Rizika legislativní, právní Rizika legislativní neboli právní se zaměřují nejprve na pokrytí požadavků právních předpisů nebo nařízení. Do těchto rizik můžeme zahrnout například regulaci dovozů nebo dovozních cel, daňové zákony a předpisy, jejichž změny nebo neznalost mohou mít vliv na výsledek podnikání, zákony pro ochranu životního prostředí, pracovní legislativu (směrnice a předpisy). Velká část legislativy je v podobě předpisů, vyhlášek, zákonů a obecných norem platnosti, které bývají zákonem vyžadovány. Rizika v této oblasti je nejlépe zjistit před počátkem podnikání, nebo v jeho začátcích, popřípadě ihned po aktualizaci, či platnosti schválené legislativy. Některá omezení mohou mít zásadní dopad na celý chod firmy.

3.1.7 Rizika tržní Obchodní operace sebou přináší množství rizik, a to jak na straně prodávajícího, tak na straně kupujícího. Prodávající musí od počátku pečovat o to, aby zboží, které prodává, bylo řádně a včas zaplaceno. Kupující se současně musí starat o to, aby zboží, které kupuje, obdržel včas, v plném množství a ve sjednané kvalitě. Za tržní rizika (nebo také obchodní rizika) označujeme rizika spojená s úspěšností podniku na trhu. Mezi tyto rizika můžeme zařadit například poptávková a prodejní rizika, rizika spojená s preferencemi spotřebitelů. Mezi další, která budeme, v další části práce analyzovat, patří riziko rychlého růstu a chování konkurence a nedodržení kvality zboží a termínů dodání odběratelů. V tabulce č. 10 jsou uvedena jednotlivá rizika, která budeme v následující části diplomové 56

práce analyzovat podrobněji.

Tabulka 10: Souhrnná tabulka rizik Aktuální hodnocení

Případné vady Projev rizika - chyba v procesu Důsledek riziko nezajištění plánovaného cash flow riziko chybného plánu prodeje riziko chybného odhadu ceny riziko chybného plánu marketingových kampaní riziko nedodržení kvalitativních požadavků na dodání zboží riziko nesplnění termínů dodání stanovených odběratelem riziko nedodržování pracovních postupů zaměstnanci riziko demotivace zaměstnanců riziko chybného chodu prodejen riziko nedodržení právních postupů a legislativy riziko rychlého růstu konkurence

Příčina

Hodnota PV

Hodnota V

Hodnota PD

Hodnota MR


3.2 Identifikace důsledků, příčin a míry rizik Abychom mohli stanovit míru rizika u každého z definovaných rizik v tabulce č. 10, musíme se držet postupu dle analýzy FMEA. Do tabulky dle analýzy FMEA budeme zadávat důsledky rizik, příčiny rizik, hodnoty PV (pravděpodobnosti výskytu vady), V (významu vady), PD (pravděpodobnost detekce vady). Hodnoty doplníme na základě předdefinovaných stupnic, které jsme si popsali v kapitole 1.7.2. Rozdělení těchto hodnot za jednotlivá rizika proběhlo na základě průzkumů a brainstormingu ve firmě Smero. V posledním sloupci tabulky je vypočtena celková míra rizika. Největší vypočtená hodnota nám zároveň odpoví na otázku, které z rizik ve firmě Smero jsou považovány za 57

nejnebezpečnější a je potřeba jim předcházet.

3.2.1 Riziko nezajištění plánovaného cash flow Výrazem cash flow jsou označeny peněžní toky ve firmě. Je to v podstatě výkaz o peněžních tocích, který poskytuje informace o přírůstcích případně úbytcích peněžních prostředků za sledované období. Do peněžních prostředků nejčastěji patří peníze v pokladně, na bankovních účtech, ceniny. Každá firma by měla mít přehled o stavu svých peněžních prostředků. Cash flow vypovídá o tom, kolik peněz firma vyprodukovala a jak je užila. Taková informace je velmi důležitá jednak pro vlastníky firmy, ale také pro případné investory a věřitele (banky, dodavatele). Výkaz cash flow přináší důležité informace o finanční situaci podniku a úrovni jeho finančního řízení. Tento výkaz dělíme: Provozní - což jsou příjmy a výdaje na běžný provoz podniku (splácení závazků dodavatelům, mzdy pro zaměstnance, splacení pohledávek od odběratelů aj.). Jedná se o výdaje firmy, které musí být zaplaceny a příjmy, které jsou firmě uhrazeny včas. Investiční - jsou naopak peněžní prostředky, které podnik investuje do svého růstu, tedy rozvoje. Počítáme sem peníze z provozního cash flow, ale i peníze půjčené (úvěry aj.), vždy použité na investice. Můžeme to popsat jako příjmy a výdaje způsobené investicemi do dlouhodobých aktiv. Finanční - peněžní toky, které ovlivní velikost vlastního jmění, přijaté úvěry a půjčky, použité k navýšení vlastního kapitálu. Dále taky smlouvy o finančním pronájmu. Důsledkem nezajištění plánovaného cash flow je neplnění závazků firmy vůči dodavatelům, odběratelům i zaměstnancům. Nedochází například k úhradě závazků, vyplácení mezd a plnění zákonných plateb, poplatků, daní aj. Pokud firma nezajistí dostatek finančních prostředků, nemůže dále investovat, což výrazně zpomalí, v horším případě ukončí, její růst. Nejsou dodržovány plánované investice, marketingové kampaně, omezené prostředky pro zaměstnance a jejich rozvoj atd. Nejčastější příčinou bývá druhotná platební neschopnost. Odběratelé nehradí své závazky vůči firmě Smero. Dále může docházet k neočekávaným provozním výdajům. Další příčinou může být chybné nastavení rozpočtového plánu. Predikce plánu byla vytvořena na základě chybných podkladů a dat z historie, analýz atd. S ohledem na nemožnost rychlého odhalení platební neschopnosti svých obchodních partnerů vůči firmě Smero, tak pravděpodobnost výskytu byla stanovena hodnotou 8, což znamená 58

středně vysoká. V dnešní době řetězového neplacení závazků, prodlužovaní splatností a ekonomické recese promítající se do firem se zároveň zvyšuje pravděpodobnost insolvencí a konkurzů a to v poměrně krátké době i u firem dosud stabilních. Jelikož je firma Smero zaměřena primárně na obchodní činnost, je velmi důležité sledovat křivku prodeje. Pokud by docházelo dlouhodobě k poklesu, hrozí uvedené důsledky rizik. Jelikož se firma Smero rozvíjí poměrně dynamicky, tak se jako většina firem nevyhne při investicích úvěrům a jejich splácení. Proto si možné vady uvedené v tabulce č. 11 plně uvědomuje a významu vady byla přiřazena hodnota 8 (vysoký) a pravděpodobnost detekce hodnota 7 (obtížné). U každého identifikovaného rizika popsaného v kapitole 3.2 bude v tabulce vypočtena jeho celková míra (MR) pro firmu Smero a následně zapsána do názvu tabulky.

Tabulka 11: Riziko nezajištění plánovaného cash flow - Míra rizika MR = 448 Případné vady Projev rizika

Důsledky neplnění závazků firmy vůči dodavatelům, riziko odběratelům, nezajištění zaměstnancům plánovanéh nezajištění o cash flow finančních prostředků na investice

Aktuální hodnocení Hodnota Hodnota Hodnota Hodnota PV V PD MR

Příčiny druhotná platební neschopnost neplnění prodejního plánu

8

8

7

448

neočekávané výdaje chybný plán rozpočtu


3.2.2 Riziko chybného plánu prodeje Plány prodeje jsou ve firmě Smero, každoročně s předstihem nastavovány. Na jejich tvorbě se podílí především sami obchodníci, kteří tvoří návrh jejich nových cílů pro následující období jednoho roku. Návrhy nových plánů vznikají z historie prodejů, ale současně i z plánu na nové akvizice a rozšířením spolupráce se současnými obchodními partnery (sortimenty, služby aj.). Následně návrh prochází procesem schvalování vedoucími obchodních týmů, jejich nadřízenými a v poslední řadě jednatelem firmy zodpovědným za obchod jako celek. Důsledkem

chybného

plánu

by

byla 59

neuspokojená

poptávka

a

tím

i nespokojenost obchodních partnerů. V horším případě by docházelo k jejich ztrátě, což je pro firmu v dnešní době velké riziko. Dalším důsledkem může bít i snižovaní stavu zaměstnanců s ohledem na jejich nevytíženost (nedostatek zakázek). U velmi ambiciózního plánu dochází často ke snižování motivace zaměstnanců. Příčina, jak k tomu může dojít je nedostatečný průzkum trhu a jeho potřeba. Je nutné si uvědomit i nestabilitu trhu a jeho neustálý vývoj. Dále je plán vytvořen pouze z odhadů a spekulací bez reálných informací a dat. Zaměstnanci nedodržují pracovní procesy. Přílišné snížení časových a finančních investic do obchodu. Zaměstnanci neznají svůj účel ve firmě, nemají dostatečná školení a neznají sortimenty. Jelikož je firma Smero zaměřena na obchod, pak všechny procesy a většina rizik shrnutých v tabulce č. 12 na obchodní plán navazují, proto pravděpodobnost výskytu chyby při tvorbě prodejního plánu byla stanovena hodnotou 9 (velmi vysoké). Stejně je vnímán i význam vady a proto je jeho hodnota 9 (nebezpečný s varováním). Je důležité si závažnost chybného plánu uvědomit s ohledem na negativní dopad u zákazníka a následný pokles zisku firmy Smero. Předpovědět ideální prodejní plán není vůbec jednoduchá záležitost, jelikož historie prodejů se nemusí opakovat. Trh se denně mění a s ním i jeho požadavky, proto je potřeba neustále aktivně sledovat, jaké jsou aktuální trendy trhu, jaké jsou reakce obchodních partnerů na nabízené novinky. Je důležité poslouchat co obchodní partneři požadují a v jaké oblasti s nimi můžeme dále spolupracovat, proto pravděpodobnost odhalení má hodnotu 8 (obtížné).

Tabulka 12: Riziko chybného plánu prodeje - Míra rizika MR = 648 Případné vady

Aktuální hodnocení 60

Projev rizika

Důsledky neuspokojená poptávka

Příčiny

Hodnota Hodnota Hodnota Hodnota PV V PD MR

neznalost potřeb obchodních partnerů nenavazující procesy na plán přístup a neochota zaměstnanců nedostatečný průzkum trhu nezachycení novinek

nespokojenost a trendů obchodních partnerů riziko chybného plánu prodeje

neproškolení zaměstnanci, neznalost sortimentů

ztráta obchodních partnerů

snižování stavu zaměstnanců snížená motivace zaměstnanců

plán založen na chybných informacích, nekompletní

9

9

8

648

nedodržení postupů zaměstnanců neplnění prodejního plánu vývoj a změny na trhu (recese) příliš ambiciózní plán nízké slovní i platové hodnocení


3.2.3 Riziko chybného odhadu ceny Stanovit ideální cenu je téměř nemožné, ale pro firmu Smero je to zásadní téma. Ve firmě jsou využívány různé nástroje např. katalogy firmy, letáky napříč firmou, jednorázové akce na prodejnách atd. Tyto nástroje mohou obsahovat stejné položky, ale s ohledem na cílenost pro obchodního partnera jiné ceny. Za cenovou politiku v letáku v současnosti odpovídá vedoucí marketingu za podpory jednatele firmy Smero. Jelikož nedílnou součástí tvorby cen je jejich analýza na trhu s nemalou konkurencí, potom svými podněty přispívají i sami obchodníci. Domnívám se, že je možné do této oblasti na základě samostatné analýzy zapojit i přímo obchodní partnery firmy Smero. Samotným důsledkem při nastavení cenové hladiny produktů v marketingových nástrojích bývá nejčastěji nadhodnocení, nebo podhodnocení nabízeného zboží. Může tedy dojít k neprodejnosti zboží, nedosažení růstu zisku a nesplnění nastavených cílů. Popřípadě k velké prodejnosti, ale s malým ziskem a na konci jsou opět nesplněné cíle. Může také dojít ke ztrátě postavení firmy v daném regionu či státě. 61

Mezi příčiny bychom mohli jako první zařadit nedostatečnou, případně neprovedenou analýzu daného produktu na konkurenčním trhu, případně u zákazníka. Dalším faktorem jsou špatně sjednané cenové podmínky u dodavatelů, vysoké firemní náklady. Chyba může také nastat u obchodníka, váhá, zda nabídnou produkt s jeho představou nadhodnocené ceny, nastavená cena může být správná. Vše je shrnuto v tabulce č. 13. Pravděpodobnost výskytu chybného odhadu prodejní ceny může mít zásadní dopad na rozhodování obchodních partnerů a byla jí přidělena hodnota 9 (velmi vysoké). Význam vady pro firmu Smero může mít ve finále zásadní dopad na ziskovost a zařazení firmy do určité skupiny dodavatelů. Příliš levný (podezřelý), nebo příliš drahý (nezajímavý) a proto je jeho hodnota 8 (vysoký). Poměrně rychle při sledování správných ukazatelů zjistíme, že prodejní cena nebyla správně nastavena, tedy pravděpodobnost odhalení má hodnotu 5 (nízké).

Tabulka 13: Riziko chybného odhadu ceny - Míra rizika MR = 360 Případné vady Projev rizika

Důsledky nadhodnocení, podhodnocení zboží neprodejnost zboží

riziko chybného odhadu ceny

nedosažení zisků nedosažení cílů

Příčiny

chybná, žádná analýza konkurence, trhu, zákazníka; chybně vyjednané nákupní ceny; příliš vysoké firemní náklady; selhání obchodníka (vnitřně není přesvědčen o správnosti cen)


9

8

5

360

ztráta postavení na trhu Zdroj: vlastní zpracování z podkladů firmy Smero

3.2.4 Riziko chybného plánu marketingových kampaní V procesu marketing jsme si popsali jeho důležitost a pozitivní dopady při správném fungování tohoto procesu. Jelikož je dnes trh podstatně náročnější a konkurenční firmy se snaží nabízet lákavé nabídky, je jistě důsledek nefunkčního marketingu ztráta objednávek v období, kdy nejsou poskytovány aktuální marketingové materiály. Začíná to nespokojeností zákazníka. Pokud je 62

toto období delšího charakteru, například jeden rok, někdy i méně, může dojít i ke ztrátě stávajícího obchodního partnera. S tím je samozřejmě spojená i ztráta hodnoty jména firmy Smero, kde zbytečně nabízí prostor konkurenci. Pokud jsou do marketingových kampaní investovány prostředky a nejsou tvořeny dle plánu a potřeb obchodních partnerů, je důsledkem

časová

i finanční ztráta. Pokud je marketingový nástroj omezen platností nabídky, je důležité doručit jej včas. Dalším důsledkem je nedostatek pracovní náplně pro zaměstnance. Rizika jsou popsána v tabulce č. 14. Příčinou je často nesestavení marketingového plánu a nedodržování termínů návaznosti jednotlivých marketingových akcí. Dále neexistující plán na nově vytvořené akce tzv. neplánované. Mezi další příčiny patří podcenění dostatečného počtu pracovníků v marketingu, neprofesionalita pracovníka na marketingovém oddělení, minimální monitoring obchodních partnerů. Nemalou roli hrají finanční prostředky pro marketing a připravenost a akčnost konkurence. Hodnota pravděpodobnost výskytu chybného úsudku byla stanovena na hodnotu 9 (velmi vysoké). Firma Smero má marketing z větší části dobře zpracován, ale jako každá firma má v této oblasti jisté rezervy pro zlepšení, např. neucelený marketingový plán, nedostatek profesionálních pracovníků v marketingu, neprovádění pravidelných průzkumů a jejich následná analýza u obchodních partnerů aj. V kapitole č. 4 se budeme marketingem více zabývat. Význam projevu vady rizika v marketingu je vnímán hodnotou 10 (nebezpečný s varováním). Marketing je součástí vyšších zisků a pro firmu Smero je nezbytný. V podstatě je našim obchodním partnerů trvale na očích i v mysli. Pravděpodobnost odhalení rizika lze stanovit ze statistik prodeje, analýzy trhu, ale většinou se zpožděním několika měsíců. Zpoždění může mít zásadní dopad na jméno a ziskovost firmy Smero. Hodnota při pohovorech byla stanovena na 8 (obtížné).

Tabulka 14: Riziko chybného plánu marketingových kampaní - Míra rizika MR = 720 Případné vady Projev rizika

Důsledky

Aktuální hodnocení Příčiny

63

Hodnota Hodnota Hodnota Hodnota PV V PD MR

nespokojený obchodní partner; ztráta objednávky, zákazníka

neexistence marketingového plánu nekoncepčnost nabídek chybí analýza trhu přetíženost zaměstnanců

demotivace týmu neplnění cílů marketing a celé nedostatečná firmy informovanost o

riziko chybného plánu marketingových kampaní ztráta jména firmy

kampaních omezená komunikace se zákazníkem

9

10

8

720

opožděně dodávané marketingové materiály negarantovaná nabídka

nenávratnost investic

omezené finanční prostředky nabídka bez motivace k nákupu nezahrnutí novinek do nabídky


3.2.5 Riziko nedodržení kvalitativních požadavků na dodání zboží Firma Smero má ve své kompletní nabídce přibližně 12 000 druhů zboží. Z tohoto důvodu je riziko nedodržení kvality zboží poměrně velké. Zodpovědnost za kvalitu nesou produktový manažeři, kteří uzavírají dodavatelské smlouvy a srovnávají nabízené vzorky od dodavatelů. Pokud by firma podlehla trvalému tlaku a začala nabízet primárně nekvalitní zboží, poškodilo by to výrazně její image na trhu. Taková obchodní strategie by výrazně přispěla k nespokojenosti obchodních partnerů a mohla by mít za důsledek i jejich postupnou ztrátu. Jednou z příčin může být snaha dodavatele vyvzorkovat kvalitní produkt, podepsat obchodní smlouvu a následně po nějaké době dodávat zboží s nižší kvalitou. Často se stává, že zboží je zabaleno a ani dodavatel není schopen kontrolovat celou zakázku, ač za ni nese zodpovědnost. Další příčinou je chybný smluvní vztah (nízké sankce, bonusy atd..) mezi dodavatelem a firmou Smero. Případně chybné zadání ze strany objednavatele, neúplná specifikace atd. S ohledem na pečlivou práci produkt manažerů ve firmě Smero je pravděpodobnosti výskytu zvolena hodnota 5 (nízké). Význam této vady je pro firmu vysoký a proto má hodnotu 7. Rizika kvality v tabulce č. 15 jsou již řešena v jednom z prvních procesů ve firmě Smero, na pozici produktových manažerů. Zda bude firma nabízet kvalitní produkty dlouhodobě je 64

závislé na výkonu lidského faktoru. Pravděpodobnost odhalení má tedy hodnotu 5 (nízké).

Tabulka 15: Riziko nedodržení kvalitativních požadavků na dodání zboží - Míra rizika MR = 175 Případné vady Projev rizika

Důsledky


Příčiny chyby způsobené dodavatelem

poškození image

trvalé řešení náhrad za standardně nabízené zboží chybí analýza trhu spokojenosti

riziko nespokojenost nedodržení kvalitativních obchodního požadavků na partnera dodání zboží

ztráta obchodního partnera

krátkodobá nabídka nekvalitního zboží pomalé tempo řešení případné reklamce nedostatečná prezentace kvalitního zboží dlouhodobá nabídka nekvalitního zboží chyby ve smluvním vztahu dodavatel odběratel omezená komunikace velká četnost reklamací

5

7

5

175


3.2.6 Riziko nesplnění termínů dodání stanovených odběratelem V podstatě u každé objednávky, případně telefonátu s obchodním partnerem se domlouvá konkrétní termín dodání. Většina dodávek společností Smero je garantovaná a dodaná do 24 hodin, což firmě výrazně pomáhá v boji s konkurencí. Cílem firmy je veškeré dodávky dodat do 24 hodin na místo určené obchodním partnerem. Důsledkem dle tabulky č. 16 je nedodání zboží včas, neuspokojená poptávka a nespokojenost zákazníka. Jelikož konkurence reagovala pružněji, hrozí i ztráta zákazníka a poškození image firmy Smero. Příčiny, které toto způsobují, mohou vznikat na straně dodavatele, přepravce, nebo přímo ve firmě Smero. Základem je optimální skladová zásoba, zajištěná řádnou kupní smlouvou. Je důležité obsah smlouvy plnit a trvale kontrolovat a následně uplatňovat dohodnuté sankce. Další příčinou může být i samotný zaměstnanec firmy Smero. Neznalostí sortimentu, chybnou 65

specifikací, neochotou komunikovat a řešit nejasnosti zamezí včasnému dodání zboží. Jelikož se objevuje riziko v několika procesech a to nejen v rámci firmy Smero, nelze tudíž vždy přímo ovlivnit, je pravděpodobnost výskytu hodnocena 8 (středně vysoké). Význam pro firmu je značný a měl by zásadně negativní dopad na obchodního partnera, byl tedy hodnocen 8 (vysoký). Ve firmě Smero jsou dobře nastaveny obchodní smlouvy, zajištěny přepravní společnosti, které včas dovezou a odvezou zboží a zaměstnanci jsou monitorováni a následně školeni pro spolehlivé řešení nastalých problémů. Pravděpodobnost odhalení má hodnotu 5 (nízké). Tabulka 16: Riziko nesplnění termínů dodání stanovených odběratelem - Míra rizika MR = 320 Případné vady Projev rizika

Důsledky

neuspokojená poptávka riziko nesplnění termínů dodání stanovených odběratelem

nespokojenost obchodního partnera ztráta obchodního partnera + image firmy


Příčiny chyba dodavatele, přepravce chyba, neprofesionalita zaměstnance nedostatečná skladová zásoba zpožděná dodávka neinformovanost o změně termínu - komunikace

8

8

5

320

neochota řidiče neplnění smluvního vztahu dodavatel - odběratel omezená komunikace neplnění termínů dodání


3.2.7 Riziko nedodržování pracovních postupů zaměstnanci Zaměstnanci firem často vnímají směrnice, manuály a nastavené pracovní postupy jako zbytečnou firemní byrokracii. Na druhé straně nejsou úplně spokojeni, že mají stále mnoho práce, musí být v práci déle atd. Přitom by stačilo si nastavené manuály řádně nastudovat a následně se jimi řídit. Ve firmě Smero jsou pracovní postupy přehledně popsány ve směrnicích, což výrazně pomáhá při příjmu nováčka i změně procesu u každého ze stávajících zaměstnanců. Průběžně se ve firmě kontroluje vnímání směrnic i u stávajících zaměstnanců. Mezi důsledek nedodržení pracovních postupů patří například chybně zpracovaná objednávka, což vede k nespokojenosti zákazníka a ztrátě image firmy. Dalšími důsledky 66

mohou být chybně nastavené plány, ztráta kontroly nad činnostmi zaměstnanců. Dle tabulky č. 17. Příčiny, které to můžou způsobit, jsou například příliš mnoho nesjednocených postupů, nedostatek a nepřehlednost směrnic a postupů. Pokud, existují postupy, je důležité kontrolovat a sankciovat jejich případné nedodržování. Zároveň i revidovat jejich aktuálnost. Pravděpodobnost výskytu ve firmě Smero byla stanovena jako středně vysoká, tedy hodnota 7. Protože dopady nedodržování pracovních postupů jsou zásadní napříč celou firmou, má jejich význam ve firmě hodnotu 9 (velmi vysoký). Díky rozdělení zodpovědnosti za pracovní postupy na vedoucí pracovníky jednotlivých poboček, je pravděpodobnost odhalení poměrně nízká, byla přiřazen hodnota 5. Tabulka 17: Riziko nedodržování pracovních postupů - Míra rizika MR = 315 Případné vady Projev rizika

Důsledky ztráta objednávky, nespokojený obchodní partner

riziko nedodržování pracovních postupů zaměstnanci

poškození image firmy

chybné plány (prodejů, marketingu) činnosti zaměstnanců bez kontroly

Příčiny pracovní postupynesjednoceny pracovní postupynepřehledné, chybějící neplnění pracovních postupů Postupy nejsou striktně vyžadovány demotivace zaměstnanců Postupy nejsou kontrolovány a sankciovány chybné zadání zpracování analýz nepochopení zadání nedošlo k ověření neefektivně vedení zaměstnanci Příliš, nepřehledných úkolů nečinnost, selhání vedoucích poboček


7

9

5

315


3.2.8 Riziko demotivace zaměstnanců Většina zaměstnanců ve firmě Smero se ráda nechá motivovat. Je velmi pozitivní, že motivace není vnímána jen jako finanční ohodnocení. Velmi důležité je vnímat všechny své podřízené a patřičně je pochválit, nebo jim poskytnout radu, posunout jejich problém 67

v momentě, kdy nevědí jak dál postupovat. Osobně jsem velmi rád, že s demotivací (negativní slovo) se na pobočce v Hodoníně a ve vztahu s vedením firmy prakticky nesetkávám. Důsledkem demotivace je primárně neefektivní výkon zaměstnanců. Dále to může být například poškozování image firmy, odchod kvalitního zaměstnance z firmy atd. Příčina bývá často díky velkému soustředění managementu na konkrétní problém a přehlížení potřeb zaměstnanců a omezení vzájemné komunikace. Selhání a nečinnost vedoucích pracovníků, kteří neposlouchají a neřeší názory podřízených. Nereagování na věcné podněty ze strany obchodních partnerů a lidí v blízkém okolí firmy. Finanční neohodnocení v závislosti na výkonu zaměstnance a další popsané v tabulce č. 18. V době vysoké nezaměstnanosti se objevuje i velký tlak (strach) na zaměstnance a ti se následně uzavírají a firmě nedávají potřebné výstupy. To ovšem neplatí ve firmě Smero. Pravděpodobnost výskytu rizika demotivace je vnímána jako nízká, tedy hodnotou 5. Význam vady tohoto rizika ve firmě Smero není podceněn. Pokud by k demotivaci začalo dlouhodobě docházet, povede to k nespokojenosti zaměstnanců a následně i obchodních partnerů a ve finále i celé firmy je hodnota 5 (nízký). Chování u zaměstnance, který byl dosud motivován, a pociťuje obrat k horšímu, se většinou rychle projeví. Je to indikátor k řešení a je důležité, aby zodpovědná osoba byla s lidmi neustále v kontaktu a tyto indikátory zachytávala. Pravděpodobnost odhalení je tedy vnímána hodnotou 4 (středně vysoké).

Tabulka 18: Riziko demotivace zaměstnanců - Míra rizika MR = 100 68

Případné vady Projev rizika

Důsledky

ztráta image firmy

rozvázání pracovního poměru riziko demotivace zaměstnanců

neefektivní výkon zaměstnanců


Příčiny nízké emoce zaměstnanců neochota zaměstnanců nereagování na věcné podněty od obchodního partnera nízké finanční ohodnocení s ohledem na pozici a výkon nevnímání a nezapojení zaměstnance do týmových úkolů v rámci celé firmy chybná rozhodnutí managementu, jednatelů nízký motivační systém zodpovědný vedoucí nevnímá, neřeší věcné podněty zaměstnanců neoprávněné sankciování firemní struktura a postupy bez pravidel a zodpovědnosti

5

5

4

100


3.2.9 Riziko chybného chodu prodejen V současnosti se v české republice rozmáhá nákup přes webové stránky, zasíláním objednávek emailem atd. Přesto ještě velká část, procentuelně cca 50%, obchodních partnerů firmy Smero využívá jejich kamenných obchodů. Tyto prodejny jsou nedílnou součástí prodejní strategie a proto je jejich správnému fungování a řízení potřeba věnovat velkou pozornost. Základními a podstatnými důsledky, pokud by nebyla prodejna plně kompaktní a funkční, by byla nespokojenost obchodních partnerů. Dále dochází k poškození image firmy a případně i ztrátě obchodního partnera. Příčiny nespokojenosti jsou například neprofesionální personál prodejny, tedy neochotný přístup a hrubé chování. Nedoplněné, neupravené regály a zboží. Prodlevy v termínech slíbených prodavačem, žádné služby navíc (káva, voda) a neuspořádaná prodejna a další v tabulce č. 19. Pravděpodobnost výskytu takového rizika je vnímána jako středně vysoká, tedy hodnotou 8. Procento obchodních partnerů, kteří se denně účastní přímého prodeje je natolik vysoké, 69

že je hodnota významu rizika 8 (vysoký). Pravděpodobnost odhalení je plně závislá na analýzách spokojenosti obchodních partnerů na prodejně a na zodpovědnosti a řízení vedoucího prodejny. Její hodnota je vyjádřena jako 6 (nízké).

Tabulka 19: Riziko chybného chodu prodejen - Míra rizika MR = 384 Případné vady Projev rizika

riziko chybného chodu prodejen

Důsledky

nespokojenost obchodních partnerů, poškození image firmy

ztráta obchodního partnera

Aktuální hodnocení Příčiny

Hodnota PV

Hodnota V

Hodnota PD

Hodnota MR

8

8

6

384

chybné přijetí prodavače, vedoucího neproškolený personál prodejny - produktově, přístup k zákazníkovi nedoplněný regál, zaprášené zboží bez cen nevystavení marketingových materiálů pomalé tempo řešení situace, reklamací prodejna bez jiných služeb a výzdoby hrubé chování, neochota negativní přístup neprovádění analýzy spokojenosti neustále chybějící zboží v regálech, nepořádek nedodržování dohodnutých termínů


3.2.10

Riziko nedodržení právních postupů a legislativy

V dnešní době plné změn předpisů, zákonů, kterou nám naši vládní představitelé připravují, se není lehké orientovat. Z tohoto důvodu má firma Smero vlastní účtárnu, externího daňového a právního poradce, externí pojišťovací makléře, kteří jí pomáhají tuto situaci řešit. Mezi předpisy, které jsou pro firmu nejdůležitější, patří například zákoník práce, občanský zákoník, zákon o účetnictví, zákon na ochranu spotřebitele, daňové zákony a jiné vyhlášky. Pokud by firma nedodržovala uvedené předpisy, pak by asi dost času trávila na zbytečných kontrolách jednotlivých kontrolních orgánů státu. Následná náprava a finanční postihy by výrazně vstoupily do časových i finančních nákladů firmy. Ve finále by mohlo dojít k poškození image firmy na trhu. 70

Příčiny dle tabulky č. 20, které by vedli k porušování předpisů, jsou z důvodu neproškolení patřičných pracovníků a tedy „ neznalost zákonů neomlouvá“. Může taky dojít k podcenění právního zajištění atd. Pravděpodobnost výskytu, že dojde k porušení uvedených předpisů je vnímána jako středně vysoká hodnotou 7. Význam vady pro firmu při nedodržování předpisů může být až likvidační a má tedy hodnotu 9 (nebezpečný s varováním). S ohledem na přenesení odpovědnosti za rizika na externí společnosti a pravidelných školení zaměstnanců účtárny je pravděpodobnost výskytu na hodnotě 4 (nízké).

Tabulka 20: Riziko nedodržení právních postupů a legislativy - Míra rizika MR = 252 Případné vady Projev rizika

riziko nedodržení právních postupů a legislativy

Důsledky


Příčiny

finanční postihy

chybějící školení v dané oblasti nedodržování předpisů, neznalos nebo úmysl chybně rozdělená odpovědnost nereagování na výzvy a doporučení patřičných úřadů, obecná neinformovanost

nemožnost domáhat se odpovědnosti

nedostatečné právní zajištění

ztráta image firmy

neznalost aktuálních základních předpisů velká četnost nedostatků prezentovaná médii velká četnost samotných penalizací a medializace konkurencí

7

9

4

252


3.2.11

Riziko rychlého růstu konkurence

Na trhu se firma Smero setkává s různými praktikami konkurence, která se snaží ukrojit z našich firemních zisků. Nejčastěji je to tlak na cenu, motivační nabídka konkrétního dárku za nákup, sbírání bodů za nákup a dodatečný výběr dárku za hodnotu atd. Bohužel některé konkurenční firmy se snaží dostat k našim obchodním partnerům i za cenu lhaní a pomluv,

71

což nevytváří příliš zdravé konkurenční prostředí. Firma Smero musí neustále analyzovat konkurenci v daném regionu působnosti. Neustálý růst je především způsoben dominantním postavením velkých konkurenčních firem, jejich stabilitou s ohledem na délku působnosti na trhu. Na trh vstupují i noví, stabilní hráči nebo dochází ke spojení současných velkoobchodů. V české republice bohužel dodnes neprobíhají regulérní a transparentní výběrová řízení, proto často v rozhodnutí o dodavateli rozhodují vazby mezi zúčastněnými. Samotným důsledkem tohoto rizika růstu konkurence je neplnění prodejního plánu a současně pokles zisku. Firma stagnuje a při dlouhodobém trendu dojde k propuštění zaměstnanců. Mezi příčiny vzniku rizika konkurence patří například vstup nových konkurentů na trh, zajímavější řada produktů a novinek, lepší nastavení plánu prodejních cen. V oblasti marketingu může konkurence nabízet cílené kampaně, mít nabídku včas. Velký dopad na trhu má nabízená kvalita zboží, pokud bude vyšší a cenová hladin obdobná, jako u levného produktu, zákazník se rozhodne objednat u konkurence. Důležité je i umístění prodejen a v neposlední řadě je to otázka množství vlastněných aktiv. Příčiny popisuje tabulka č. 21. Firma Smero je obchodní firmou a s konkurencí se potýká velmi často. Pravděpodobnost výskytu konkurence je tedy hodnocena jako velmi vysoká 10. Nemít konkurenci, bylo by otázkou, zda by nás bavilo obchodovat? Zdravá konkurence je potřebná a význam vady tohoto rizika je vnímán jako hodnota 8 (vysoký). Jakmile dochází k odlivu zákazníků a poklesu zisku za sledované období a v daném regionu, pak je to ukazatel, že konkurence dělá něco lépe. Je důležité zjistit, co konkrétně bychom měli zlepšit a nasadit maximální úsilí to v dalším sledovaném období změnit a vrátit se minimálně na původní ziskovost. Pravděpodobnost odhalení je tedy možná až se zpožděním a po odhalení, v čem je konkurence lepší a proč narostla. Hodnota pravděpodobnosti odhalení je tedy 7 (obtížné).

72

Tabulka 21: Riziko rychlého růstu konkurence - Míra rizika MR = 560 Případné vady Projev rizika

riziko rychlého růstu konkurence

Důsledky

neplnění prodejního plánu, pokles zisku

úbytek práce, propouštění

Hodnota PV

Příčiny nový konkurenti vstup na trh nabídka konkurence koncepční marketingové akce, cílený marketing, inovativní produkty a novinky chybně nastavené cenové hladiny chybějící marketingové materiály nehlídaná kvalita zboží umístění prodejen žádné analýzy konkurence pokles finančních prostředků

10

Aktuální hodnocení Hodnota Hodnota V PD

8

7

Hodnota MR

560


3.3 Hodnocení analyzovaných rizik V předchozí kapitole jsme identifikovali vybraná rizika, která ohrožují, případně by mohla ohrožovat firmu Smero, a kterým je potřeba věnovat velkou pozornost. U každého z nich jsme si popsali, jaké jsou důsledky jejich vzniku a jaké příčiny. Dále jsme stanovili jaká je pravděpodobnost výskytu v tabulce č. 21, psáno zkratkou PV. Následně jsme zjišťovali význam těchto rizik na označených V a jako poslední jsme zjišťovali jaká je jejich pravděpodobnost odhalení. Značení této pravděpodobnosti je písmeny PD. V posledním sloupci tabulky č. 21 je zkratka MR, což znamená míru rizik. Celkovou hodnotu MR jsme vypočítali vynásobením hodnot PV, V a PD. Jednotlivá rizika a výsledky jsme zadali do finální tabulky č. 22 a následně jsme celou tabulku seřadili dle sloupce MR a to sestupně. Cílem bylo zjištění, která rizika jsou firmou Smero chápána jako nejvýznamnější a nejnebezpečnější. Kterým se bude potřeba maximálně věnovat a hledat možnosti, jak se jim bránit od počátku. V případě, že již v procesu probíhají, najít způsoby, či nástroje pro jejich odstranění. V následující kapitole se této tématice budeme věnovat.

Podle výsledků v tabulce jsou v současnosti nejvíce rizikovou oblastí firemní plány a to jak 73

marketingový, tak i prodejní. Považuji to za celkem logický výstup s ohledem na předmět činnosti firmy Smero. Dalším nepříjemným rizikem, které je nutné nepodcenit je růst konkurence. Dlouhodobé neřešení by vedlo firmu přesně opačným směrem, než se v současnosti ubírá. Je velmi pozitivní, že si lidé ve firmě uvědomují, jak důležité je pro firmu cash flow a jeho správné řízení. Z tabulky č. 22 nyní vybereme nejzávažnější rizika s hodnotou MR větší jak 300 a pokusíme se v následující kapitole navrhnout, jak rizika buď řídit, redukovat, popřípadě eliminovat.

Tabulka 22: Identifikovaná rizika s výslednou MR Aktuální hodnocení

Případné vady Projev rizika - chyba v procesu riziko chybného plánu marketingových

Hodnota PV

Hodnota V

Hodnota PD

Hodnota MR

9

10

8

720

riziko chybného plánu prodeje

9

9

8

648

riziko rychlého růstu konkurence

10

8

7

560

8

8

7

448

riziko chybného chodu prodejen

8

8

6

384

riziko chybného odhadu ceny

9

8

5

360

8

8

5

320

7

9

5

315

7

9

4

252

5

7

5

175

5

5

4

100

kampaní

riziko nezajištění plánovaného cash flow

riziko nesplnění termínů dodání stanovených odběratelem riziko nedodržování pracovních postupů zaměstnanci riziko nedodržení právních postupů a legislativy riziko nedodržení kvalitativních požadavků na dodání zboží riziko demotivace zaměstnanců


74

4 Návrh řešení identifikovaných rizik Výsledkem kapitoly č. 3 jsou identifikovaná rizika, sestupně seřazená podle výsledných hodnot míry rizika od nejvyšší, tedy nejrizikovější a nejzávažnější pro firmu Smero. Součástí této kapitoly bude, jak rizika s hodnotou MR větší jak 300 optimálně řešit a vytvoříme návrh, jak se těmto rizikům bránit případně úplně vyhnout. Cílem této kapitoly je hledat řešení a navrhnout firmě Smero, jak by mohla eliminovat příčiny jednotlivých rizik, které byly nalezeny při analýze FMEA.

4.1 Riziko chybného plánu marketingových kampaní Při popisování rizika jsme narazili na marketingový plán. Je to v podstatě manuál, který by v rámci všech poboček výrazně pomohl k orientaci, na kdy se plánuje a jaký druh marketingové kampaně. Nejedná se pouze o evidenci standardních letáků, ale patří do něj i plán s termíny sezonních letáků, mimořádných akcí. Dále by měl obsahovat rozpočet a konkretizaci reklamních produktů a dárků v daném roce na jednotlivé pobočky. Vytvořit tento plán by měl vedoucí marketingu, konzultovat jej s vedoucími poboček a mini týmů a schválit jej finanční ředitel. Plán by měl být sestaven před platností dalšího ročního období, ale je možné jej aktualizovat i v daném období se souhlasem finančního ředitele. Plán je činnost v procesu marketingu a měl by být součástí směrnic tohoto střediska. Výsledkem jsou skladem aktuální a včasné marketingové kampaně, cílené nástroje a maximální podpora pro navýšení zisku, uspokojení potřeb obchodních partnerů a s tím i spokojenost marketingové vybavenosti obchodních zástupců. Dále jsou to

reklamní

předměty pro obchodní partnery (drobné potištěné dárky) na dané období například 1 rok. Zodpovědnost za průběh výdeje v období celého roku má vedoucí pobočky nebo mini týmu. Předměty jsou vždy centrálně zajištěné, s minimálními náklady. Na konci je spokojený zákazník tvořící objednávku. Termíny stanovené v plánu by byly závazné pro oddělení marketingu a je nutná kontrola dodržení plánu finančním ředitelem. Zamezí se nekoncepční tvorbě marketingových kampaní. V případě nedodržení je nutné použít patřičné sankce, jelikož dopady jsou napříč celou firmou a zamezí se tím opakování porušení nastaveného plánu, aby zbytečně nedocházelo ke ztrátám. Součástí náplně marketingu je také důkladná a pravidelná analýza u našich obchodních partnerů, ověření jejich reakcí na vydané letáky a akce. Dalším zdroje je častá komunikace 75

s obchodníky ve firmě např. formou dotazníků. Je potřeba se ptát i na názory lidí, kteří ve firmě přímo nepracují. To vše povede k tomu být o krok napřed před konkurencí s aktuální a cílenou nabídkou. Vše co bylo dosud popsáno je podmíněno dostatečnou kapacitou zaměstnanců na oddělení marketingu.

V současnosti je personální stav nevyhovující a vede k demotivaci jedince

pracujícího v marketingu a zároveň všech zaměstnanců, kteří obchodují (OZ, prodejny). S každou marketingovou kampaní je spojeno jméno firmy. Budování dobrého jména je otázkou několika let a proto i marketing nesmí ztratit kontakt alespoň s vybranými VIP obchodními partnery a vnímat jejich podněty a názory a současně je zakomponovávat do marketingových kampaní. Pokud dochází častěji ke zpoždění (nejlépe vůbec) v návaznosti jednotlivých marketingových akcí, na které zákazník čeká a zároveň k nedodržení toho co slibujeme v letácích, potom je jméno firmy opět vystaveno riziku snížení jeho kreditu v očích obchodních partnerů. V současnosti dochází k výraznému omezení finančních prostředků. S ohledem na současný ekonomický vývoj a investice ve firmě je to v celku pochopitelné. Je důležité se v marketingovém plánu dohodnout na možnostech pro aktuální období a připravit alespoň nějakou částku pro menší reklamní předměty. Slouží to jako častá vstupenka pro OZ do firmy a tvoří to další užitečnou fázi ve formě viditelné reklamy. V současnosti tyto předměty nejsou k dispozici. Můžeme je taky využít jako motivaci k tvorbě objednávky. Není jednoduché zákazníka pouhým doručením letáku např. emailem přesvědčit k tvorbě objednávky. Je tedy na zamyšlenou, zda pravidelně nezařadit do letáku (možná na první stranu) cenově dostupnou novinku, která není ve standardní nabídce, něčím zaujme a touha obchodního partnera ji vidět způsobí tvorbu ucelené objednávky. Každá firma má zájem navyšovat zisky a investovat a to i v době recese. Marketing je natolik silný nástroj, že při jeho lepším využití se firmě Smero tento zájem jistě naplní.

4.2 Riziko chybného plánu prodeje Tak jako ve spoustě firem i ve firmě Smero se většinou nastavují individuální plány pro obchodníky. Komplexní prodejní plán není úplně běžný. Mohl by ale přinést příležitosti pro obchod celé firmě. Kvalitní plán se skládá ze dvou částí. Jednou z nich je prodejní strategie, která nám jednoznačně stanovuje jakým směrem se vydat a čeho chceme dosáhnou. Druhou částí je prodejní taktika, která určuje způsoby, jakými lze stanovené cíle naplnit. Obě části plánu jsou použity v jeho struktuře, kterou je potřebné rozdělit na růst prodeje nových 76

příležitostí a růst prodeje u stávajících zákazníků. Plán je sestaven středním a vysokým managementem firmy. Vytvořený prodejní plán by měl být sestaven na období 3 – 5 let a postupně, ale ne zásadně revidován. Souhlasit s jeho změnou musí vždy jednatelé firmy. Pokud chce být firma Smero ještě úspěšnější tak se neobejde bez pravidelných analýz trhu. Ty jsou velmi podstatné pro odhalení potřeb obchodních partnerů. Na první pohled se jeví, že není až tak důležité tyto potřeby znát, ale je otázkou, zda samotné procesy, které firma nastaví, nejsou funkční pouze na 60%, právě z důvodu neznalosti trhu. Z neznalosti může pramenit i samotný negativní a neochotný přístup zaměstnanců, jelikož dělají činnosti, které firmě nepomáhají. V dnešní době mají obchodní partneři možnost zvolit prakticky libovolného dodavatele a změna může nastat při sebemenším zaváhání v probíhajících procesech. Důležitou součástí profesionality je pravidelné školení cílené na jednotlivé pozice ve firmě. Je důležité pořádat pravidelná produktová školení, kterého by se měli účastnit především zaměstnanci v procesech obchodník, prodejen, call center i nákupu. Jedná se převážně o představení novinek, seznámení s trendy a o průzkum znalostí jednotlivých pracovníků. Zaměstnanec, který má potřebné znalosti svého procesu, zná své pracovní postupy a je proškolen o jednotlivých produktech se přidává do skupiny lidí, kterým na firmě záleží a pomáhá jí, aby se rychleji rozvíjela. Zároveň se takový zaměstnanec stává na středisku příkladem pro ostatní a výrazně tím napomáhá správnému fungování a dodržování směrnic a postupů. Je potřeba, aby si každý zaměstnanec, který je v procesech spojených s plánem uvědomoval, že prodejní plán není pouze zbytečně vytvořená skupina informací. Je nutné, aby se na plánu podílel, s plánem se ztotožnil a ve firmě jej dále prosazoval. Do nastaveného plánu mohou vstoupit i neočekávané faktory (recese, konkurence atd.). Proto by si měl být vědom i těchto rizik a být připraven se jim vyhnout nebo je eliminovat. Pokud nedochází k dlouhodobějšímu plnění plánu, může dojít ke snížení počtu zaměstnanců ve firmě. I na toto riziko je nutné zaměstnance připravit. Plán je důležité nastavit jako růstový, ale je potřeba vnímat možnost rozvoje daného regionu dle jeho polohy a možností. Příliš ambiciózní plán, téměř žádné slovní ohodnocení a neúměrné finanční ohodnocení za výkon vedou k demotivaci často schopných zaměstnanců.

4.3 Riziko rychlého růstu konkurence 77

Firma Smero je dnes sice stabilním partnerem na trhu s kancelářskými potřebami a ostatními nabízenými sortimenty, přesto musí být neustále připravená a umět reagovat na vstup nových konkurentů. V této oblasti je firma velmi flexibilní a umí se i s agresivní cenovou politikou srovnat. Návrh marketingových kampaní již byl popsán v kapitole 4.1, pozastavil bych se jen nad cíleným marketingem, kde by marketing firmy mohl tvořit cílené letáky, které by obchodní asistentky emailem rozesílali. Dále bych oddělil skupinu dárkových odběratelů a pravidelně jim aktualizoval motivační nabídky na sortimenty, se kterými u nás neobchodují. Cenová hladina produktů nemá prakticky konkrétní zodpovědnou osobu, což je nutno vnímat jako nedostatek. S ohledem na neustálý vývoj cen a zároveň i kvality produktů, umístění poboček v různých regionech, je konkrétní odpovědnost nezbytná. Za kvalitu zodpovídají produktový manažeři při vstupu do firmy. Je otázkou, zda probíhá po čase namátková kontrola vybraných produktů? Součástí nabídky a služeb jsou jednotlivé prodejny, které jsou významnou součástí obchodní strategie. Pozice prodejny v Hodoníně je na strategickém místě u hlavní silnice do centra, kde je vyřešeno parkování a rychlá nakládka pro zákazníka. Považuji to za velkou konkurenční výhodu firmy Smero. Ostatní prodejny tak strategickou pozici a možnosti nemají. Analýza spokojenosti zákazníků formou dotazníků je novinkou pro prodejny a věřím, že její výsledky pomohou nejen samotné prodejně ale i celému regionu v inovaci zkostnatělých činností a změní vnímání firmy ještě pozitivněji. Pokud bychom jednotlivé návrhy dlouhodobě neprováděli, pak by se velmi rychle projevily dopady na ziskovost, na snížení finanční zásoby ve firmě, úbytku práce a následném snižováním stavu zaměstnanců.

4.4 Riziko nezajištění plánovaného cash flow Současná ekonomická krize přináší nemalé riziko v platební morálce našich obchodních partnerů. Druhotná platební neschopnost se bohužel nevyhýbá ani firmě Smero a je velmi obtížné toto riziko předpovědět. Mezi způsoby, jak toto riziko eliminovat patří například pravidelné srovnání databáze odběratelů firmy Smero s aktuální databází neplatičů zdarma například na webu (http://www.bpx.cz/pohledavky-hledani/) nebo si službu hlídání předplatit. Další možností je zkrátit toleranci dnů po uhrazení pohledávky, po které přebírá zodpovědnost za pohledávku obchodní zástupce. Momentálně je to 30 dnů, můj návrh je 15 20

dnů.

Je důležité, aby byl obchodník do procesu řešení pohledávek zapojen včas a s opakujícími firmami domluvil úpravu obchodní spolupráce. V kapitole 4.2 jsme si popsali možnost 78

existence prodejního plánu prodeje, pokud by docházelo k jeho neplnění a spojíme to s velkým množstvím neuhrazených pohledávek, bude firemní cash flow vykazovat záporné hodnoty, což může vést k výraznému omezení činnosti firmy. Další příčinou, která nepříznivě ovlivní firemní finanční prostředky, jsou výdaje, které nebyly plánované. Zůstává otázkou, zda se některé z nich plánovat nedali. Proto je vhodné evidovat veškerá zařízení a stroje ve firmě a jejich data pořízení a predikovat jejich obměnu, případně odpis. Dále stanovit jejich předpokládanou četnost servisů a oprav. Výsledkem bude plán na neočekávané výdaje (investice). Tento plán se spojí s do té doby chybný rozpočtovým plánem a firma si bude na uvedené neočekávané výdaje tvořit potřebnou rezervu.

4.5 Riziko chybného chodu prodejen Nemalý podíl na spokojenosti zákazníků a image firmy a vytvoření názoru na firmu má přímý prodej. Momentálně dochází k přímému styku se zákazníky přes prodejny, které jsou v různých regionech, a proto je důležité si uvědomit, že každý region má své zvyklosti a specifické potřeby. Bohužel fluktuaci prodavačů a vedoucích se nepodaří uniknout žádné firmě, proto je důležité, aby již při příjmu nového pracovníka měla zástupkyně firmy na pozici personalistky jasné zadání, co se od daného pracovníka očekává. Bylo tedy navrženo sestavení požadavků a přání pracovníky jednotlivých prodejen, ze kterých vznikne manuál jednak pro personalistku, ale taky pro vedoucí prodejen, který jednoznačně stanovuje postupy,

principy

a nastavené výsledky. Tento manuál by měl být odsouhlasen přímým nadřízeným za danou pozici, tedy vedoucím pobočky. Pro personalistku i jednatelem. Součástí manuálu je, jak dosáhnout rychlého a kvalitního zaškolení, plán jednotlivých školení, přístup k zákazníkovi atd. Zodpovědnost za tvorbu, plnění a kontrolu manuálu má vedoucí prodejny. Mezi časté příčiny, které způsobují nechtěné riziko chybného chodu prodejen, patří nedoplněné regály, zaprášené zboží, nevystavené marketingové nástroje. Na pobočce v Hodoníně bylo navrženo řešení, jehož součástí jsou pravidelné kontrolní dny ze strany vedoucího prodejny za konkrétní činnosti např. dodržování odpovědnosti pracovníků za přidělený úsek (regál), jeho čistota, doplnění, včetně ceny zboží. Dále kontrolní dny vedoucího pobočky na prodejně spolu s vedoucím prodejny, ze kterých vznikne zápis a následně bude vyžadováno plnění jednotlivých bodů. Součástí kontrolního dne je i odhalení případného zpožďování v řešení důležitých záležitostí týkajících se především obchodních partnerů (revize knihy zákazníků apod.), včasné řešení reklamací, zda služby, které prodejna nabízí, mají potřebnou kvalitu 79

a případné návrhy na zlepšení. V neposlední řadě i celkový dojem prodejny a možnost zpříjemnění (výzdoba, audio poslech atd.) prostředí nakupujícím obchodním partnerům. Vrcholem popisovaného rizika je ztráta zákazníka, která plně navazuje na jeho předchozí nespokojenost. Vedoucí prodejny nese plnou odpovědnost za své prodavače. Je velmi důležité, aby nepodcenila, dokázala měřit a reagovat na jejich chování a míru ochoty v přístupu k obchodnímu partnerovi. Jsou situace, kdy je potřeba obětovat nepoučitelného jedince pro správné fungování celé prodejny. Jedním z navrhovaných způsobů, jak zjistit nedostatky, je dotazník, který vyplní obchodní partner přímo po ukončení nákupu. V dotazníku je potřeba cílit více otázkami na spokojenost s prodavačem (prodavačkou), celkovými službami atd. Výsledky by měl vedoucí prodejny zpracovat do tabulky. Následně s vedoucím pobočky konzultovat. Spolu by měli vytvořit závěr, jak tipy a připomínky obchodních partnerů lze využít pro výrazné zlepšení chodu prodejny. Dotazník by měl taky obsahovat výraz spokojenosti obchodního partnera s doplněním zboží v regále, zda jím požadované termíny jsou plněny včas atd. Provádění, implementováním a kontrolováním této analýzy výrazně předejdeme nechtěnému riziku a naopak docílíme maximální spokojenosti obchodních partnerů ve všech prodejnách firmy Smero.

4.6 Riziko chybného odhadu ceny Riziko chybného odhadu ceny je v dnešním náročném konkurenčním boji jistě oprávněně zařazeno mezi důležitá. Jelikož firma Smero pravidelně vydává silný marketingový nástroj (katalog Smero), tak si plně uvědomuje dopady chybně nastavených cen v katalogu a po konzultaci s lidmi podílejícími se na tvorbě katalogu nezbývá, než konstatovat, že u tohoto nástroje jsou ceny precizně srovnávány dle vybraných sortimentů s konkurencí, která v daném regionu aktivně působí. Následně, jsou nastaveny tak, aby zaujaly a potvrdily zákazníkovi výhodnost nákupu ve Smeru při srovnání základních cen s konkurenčními katalogy. Veškerou další tvorbu cen mají ve firmě na starosti obchodní zástupci, kteří mají možnost se podílet na cenotvorbě dalších marketingových nástrojů, což jsou kvartální letáky. Na tvorbu ceny má zásadní význam i jejich vstup (nákup), za který nesou zodpovědnost produktový manažeři. Jejich rozhodnutí o nákupu má zásadní vliv na celkový zisk firmy a tvorbu konečné prodejní ceny. V současnosti se firmy, které nabízí vyrobené, popřípadě dovezené produkty, předhánějí v nabídce kvalitního a cenově zajímavého zboží. Proto bylo navrženo zvýšení počtu poptávek u standardních i nových dodavatelů na velmi prodejné položky s cílem dosažení nižší ceny za stejnou, případně vyšší kvalitu. Je důležitá i motivace 80

samotných produktových manažerů, tzn. z prokázané úspory mimo běžný nákup procentuelní hodnocení s dopadem na mzdu. Pokud dochází ke zdražení, tak vyžadovat písemné obhájení ze strany dodavatele. Pokud vstupuje do jednání nadřízený produktových manažerů, pak odměna připadá jemu a mělo by dojít k proškolení jeho podřízených, případně k sankcím. Další vlivem na tvorbu ceny jsou náklady firmy, kde je důležité stanovení konkrétní zodpovědnosti vedoucího za každou z poboček firmy Smero. Ten následně přenáší zodpovědnost za náklady na svůj pobočkový management. Základem je tvorba nákupního požadavku, kdy dochází k uvědomění potřebnosti a oprávněnosti k nákupu. Požadavek schvaluje vedoucí pobočky a následně finanční ředitel. Náklady jsou ve firmě pečlivě řízeny. Obchodní zástupci mohou ovlivnit marketing při tvorbě nástrojů. Je potřeba si uvědomit různorodé vnímání cen a vývoj v daných regionech. Je doporučeno, aby si sami OZ stanovili na základě většiny a za pomocí například elektronického dotazníku ceny u důležitých položek, které mají být v aktuálně platném letáku. Můžeme tak eliminovat příčinu selhání OZ, který předává marketingový nástroj a není o něm vnitřně přesvědčen.

4.7 Riziko nesplnění termínů dodání stanovených odběratelem Termín se po dohodě zaměstnance Smera a obchodního partnera stává bez následné dohody závazným. Do plnění zdánlivě jednoduchého závazku vstupuje spousta faktorů a příčin. Přibližně 60% ze všech zakázek firma expeduje za pomoci vlastní dopravy a externí přepravní společnosti. S ohledem na množství zakázek by firmě pomohla namátková analýza jednotlivých řidičů a přepravních společností. Konkrétním návrhem je zavedení analýzy řidičů a přepravních společností formou telefonického kontaktování vybraných zavezených zakázek dispečerem za jednotlivý region. Dispečer eviduje veškeré výstupy a za období 15 dnů zasílá zpracovanou analýzu na vedoucího pracovníka. Cílem je ověření spokojenosti zákazníků, profesionality řidičů a nápravy případných nedostatků. K měření stačí například 2-3 telefonáty za řidiče, či přepravní společnosti týdně. Z výstupů se může vést statistika, která má dopad na hodnocení konkrétního řidiče. U přepravních společností si potvrdím správnost výdajů za poskytované služby. Jelikož je podstatné, aby byl slíbený termín dodržen, je nutné předcházet další příčině a to nedostatečné zásobě zboží, jejímž důsledkem je pozdě uspokojená poptávka (objednávka). Pro firmu Smero je spokojenost zákazníka na prvním místě. Průběžně jsou navrhovány kroky, jako například variabilita pracovní doby s ohledem na požadavky obchodních partnerů. 81

Průběžně se obnovuje vozový park, přibližně po pěti letech pořízení užitkového vozu dochází k jeho obměně. Snižuje se riziko poruch a provozu vozidla a dochází k dodání zboží na termín. Do spokojenosti výrazně vstupuje individuální přístup zaměstnanců a je tedy důležité telefonicky informovat obchodního partnera o jakékoliv změně termínu dodání. Pro dodržování postupů, bylo doporučeno uvést je do směrnice call centra, které nese za tuto činnost zodpovědnost. Nejzávažnějším důsledkem v riziku neplnění termínu je ztráta obchodního partnera a zároveň i ztráta image. Navržená analýza výše, by u řidičů včas odhalila jejich neochotu v požadavcích od obchodních partnerů např. kam složit zakázku, dovoz na domluvený čas atd. S analýzou je spojené i prověření, zda umí řidič komunikovat, příjemně vystupovat a řešit potřeby u obchodního partnera. Dále zda jsou plněny veškeré podmínky smluvního vztahu, včetně podstatného termínu dodání.

4.8 Riziko nedodržování pracovních postupů zaměstnanci Zaměstnanci si často neuvědomují důležitost pracovních postupů, manuálů a směrnic. Důvodem může být často nepochopení popsané směrnice, chybně napsaná směrnice, případně nezájem samotného zaměstnance. Firmě Smero bylo doporučeno každou směrnici se zaměstnanci v popsaném procesu průběžně revidovat, znovu vysvětlovat a ověřovat správnost jejího využívání. Směrnice u některých postů nejsou kompletní, jako např. marketing, chybí doplnění jednotlivých procesů. Může to mít negativní dopad na stávající a nově příchozí zaměstnance. Doporučením pro jednatele firmy je tedy celková revize směrnic. Směrnice a postupy nestačí jen kvalitně sepsat a založit, ale je nutné vyžadovat jejich dodržování a používání v rámci pracovních procesů. Je důležité, aby se na tvorbě podíleli sami zaměstnanci, aby nedošlo k jejich demotivaci. Následně ji schvaluje jednatel zodpovědný za danou oblast ve firmě. S ohledem na regionalistu a velikost firmy existují centrální směrnice, ale nejsou jako celek shodné s procesy na regionálních pobočkách. Proto bylo doporučeno, aby vznikly směrnice pobočkové, kde základní myšlenka bude převzata z centrálních směrnic a doplněna o procesy, manuály a postupy vyžadované na pobočkách. Tvorba je opět za pomoci zaměstnanců na pobočce a zodpovědnost za tyto směrnice nese vedoucí pobočky. Aplikace a kontrola probíhá za pomoci středního managementu pobočky. Cílem zaměstnanců firmy je plnění nastavených plánů. Řádně nepředané a nevysvětlené 82

směrnice a postupy povedou obráceným směrem, což firmě výrazně zpomaluje její efektivitu a prosperitu. Proto je nutné si při nekvalitní tvorbě směrnic a postupů a jejich negativní prezentaci uvědomit, že mohou mít zásadní vliv na důležité firemní strategie a firemní plány. Výstižné, věcné a srozumitelné informace, jsou základem každé směrnice. Není tedy doporučeno, aby obsahovaly velké množství informací, které zahltí některé zaměstnance a budou natolik složité, že ani vedoucí poboček se s nimi nejsou schopni ztotožnit a následně je přesvědčivě prezentovat, vyžadovat a kontrolovat. Důsledkem bude nekontrolovaná činnost jednotlivých zaměstnanců.

83

Závěr Hlavním cílem diplomové práce byla analýza rizik v obchodní společnosti Smero, spol. s r.o. V první části práce jsem přiblížil pojem riziko, popsal jsem, jak ho analyzovat a následně možnosti jeho řízení. Dále jsem blíže specifikoval zvolenou analýzu FMEA a způsoby jejího správného použití a specifikoval pojem proces. Vedlejším cílem diplomové práce bylo vytvoření mapy procesů a sestavení jednotlivých procesů. V druhé části práce mně velmi pomohl intenzivní přístup a ochota managementu na pobočce v Hodoníně a jednatelů firmy. Díky poskytnutým podkladům, brainstormingům a pohovorům mně umožnily vytvořit kvalitní a objektivní schémata firemních procesů a současně jednoznačně z nich definovat i jimi vnímaná současná nebo hrozící rizika. Samotné identifikaci, analýze vybraných rizik a následnému rozdělení jsem se věnoval v třetí části práce. Popsal jsem jednotlivá rizika, jejich důsledky a příčiny s cílem určit jejich celkovou míru rizika pro společnost Smero, spol. s r.o. Výsledkem této části práce bylo shrnutí všech identifikovaných rizik a rozdělení od nejvyšší míry rizika po nejnižší. Ve čtvrté části práce jsem na základě výsledků vybral rizika s vysokou rizikovostí a podrobněji se věnoval jejich příčinám vzniku a případným důsledkům. U vybraných rizik jsem navrhl jak je eliminovat nebo jim případně předcházet. Mezi návrhy řadím například doporučení k doplnění personálu v marketingu. Od posílení bych očekával intenzivní provádění analýz na trhu konkurence a zjišťování potřeb a reakcí zákazníků. Včas a správně zajištěné reklamní předměty a marketingové kampaně vedoucí ke spokojenosti obchodních zástupců i obchodních partnerů s cílem plnění nastavených plánů. Do firmy přicházejí nový zaměstnanci a proto i otázka tvorby požadavků za jednotlivé posty pro personalistku by následně mohly vést ke správnému výběru nového zaměstnance na danou pozici a do daného regionu a následné garanci dlouhodobé spolupráce. Dále je důležité si uvědomit, že řidiči jsou spolu s obchodními zástupci nejčastěji v kontaktu s obchodními partnery. Intenzivnější vnímání řidičů, provádění analýz spokojenosti, jak je vnímají sami obchodní partneři, by mohlo firmě pomoci ve zlepšení poskytovaných služeb a tím i růstu image firmy Smero. Myslím, že navržené kroky, jako například tvorby plánů v oblasti marketingu a prodeje, zavedení popsaných analýz trhu, zařazení schémat a popisů procesů do směrnic firmy Smero, zaškolení pracovníků prodejny a další návrhy ve čtvrté části diplomové práce, by mohli pomoci firmě k rychlejšímu rozvoji, ekonomické stabilitě a prosperitě.

84

Seznam použité literatury Bibliografie 1. CHARVÁT, J. Firemní strategie pro praxi. Praha : Grada Publishing, 2006. 201 s. ISBN 80-247-1389-6. 2. CHEVALIER, A.; HIRSCH, G. Rizika podnikání. Praha : Victoria Publishing, 1994. 137 s. ISBN 80-85865-05-X. 3. LUNÁČEK, J.; HERALECKÝ, T. Optimalizace podnikových aktivit. Brno : KEY Publishing, 2009. 120 s. ISBN 978-80-7418-043-9. 4. MERNA, T.; AL-THANI, F. Risk management: Řízení rizik ve firmě. Brno: Computer Presss, 2007. 194 s. ISBN 978-80-251-1547-3. 5. MERNA, T.; AL-THANI, F. Risk management: Řízení rizik ve firmě. Brno: Computer Presss, 2007. 194 s. ISBN 978-80-251-1547-3. 6. JANATA, J. Pojištění a management rizik v makléřském obchodě. 1. vyd. Praha : Professional Publishing, 2008. 180 s. ISBN 9788086946665. 7. KAŠÍK, M.; HAVLÍČEK, K. Marketingové řízení malých a středních podniků. Praha : Management Press, 2005. 172 s. ISBN 80-7261-120-8. 8. SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik. 1.vyd. Praha : Grada Publishing, 2003. 270 s. ISBN 80-247-0198-7. 9.

SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3.vyd. Praha : Grada Publishing, 2010. 360 s. ISBN 978-80-247-3051-6.

10. SVOZILOVÁ, A. Zlepšování podnikových procesů. Praha : Grada Publishing, 2011. 232 s. ISBN 978-80-247-3939-0. 11. TICHÝ, M. Ovládání rizika: Analýza a management. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2006. 396 s. ISBN 80-7179-415-5. 12. VOSOBA, P. Řízení firemních financí. Praha : Ekopress, 1998. 214 s. ISBN 8086119-05-X.

Internetové články 1. Procesní řízení ve veřejném sektoru, [online]. [cit. 2012-12-01]. Dostupný z:

85

2. FMEA jako nástroj managementu rizik, [online]. [cit. 2012-11-22]. Dostupný z: 3. Mapa procesů, [online]. [cit. 2013-01-28]. Dostupný z: 4. FMEA - analýza možných vad a jejich důsledků, [online]. [cit. 2012-11-22]. Dostupný z: < http://www.vlastnicesta.cz/metody/metody-kvalita-system-kvalityiso/fmea-analyza-moznych-vad-a-jejich-dusledku/> 5. Kvalita-Chaloupka, [online]. [cit. 2012-11-20]. Dostupný z: < http://www.chaloupka-kvalita.cz/fmea>

86

Seznam zkratek BIVŠ

Bankovní institut vysoká škola

FMEA

analýza způsobů a důsledků poruch

TZV.

tak zvaně

POPŘ.

popřípadě

ATD.

a tak dále

AJ.

a jiné

APOD.

a podobně

NAPŘ.

například

TZN.

to znamená

Č.

číslo

MR

míra rizika

PV

pravděpodobnost výskytu

V

význam vady

PD

pravděpodobnost detekce (odhalení vady)

RESP.

respektive

PŘÍP.

případně

TJ.

to jest

ATP.

a tak podobně

BPO

obchodní optimalizace procesu

CTS

logistický software

EAN

čárový kód

IS/IT

analýza propojenosti procesů informačními technologiemi

PM

produktový manažer

OZ

obchodní zástupce

IT servis

informační technologie servis

HW

hardware

SW

software

87

Seznam tabulek Tabulka 1: Vzor tabulky pro identifikovaná rizika ......................................................................................... 24 Tabulka 2: Klasifikace pravděpodobnosti rizika ............................................................................................. 26 Tabulka 3: Klasifikace významu vady .............................................................................................................. 26 Tabulka 4: Klasifikace pravděpodobnosti detekce .......................................................................................... 26 Tabulka 5: Podpůrný proces - office ................................................................................................................. 51 Tabulka 6: Podpůrný proces - IT servis a technika ......................................................................................... 51 Tabulka 7: Podpůrný proces - finanční servis.................................................................................................. 52 Tabulka 8: Podpůrný proces - lidské zdroje..................................................................................................... 52 Tabulka 9: Skupiny rizik.................................................................................................................................... 54 Tabulka 10: Souhrnná tabulka rizik ................................................................................................................. 57 Tabulka 11: Riziko nezajištění plánovaného cash flow ................................................................................... 59 Tabulka 12: Riziko chybného plánu prodeje ................................................................................................... 60 Tabulka 13: Riziko chybného odhadu ceny ...................................................................................................... 62 Tabulka 14: Riziko chybného plánu marketingových kampaní ..................................................................... 63 Tabulka 15: Riziko nedodržení kvalitativních požadavků na dodání zboží .................................................. 65 Tabulka 16: Riziko nesplnění termínů dodání stanovených odběratelem ..................................................... 66 Tabulka 17: Riziko nedodržování pracovních postupů ................................................................................... 67 Tabulka 18: Riziko demotivace zaměstnanců .................................................................................................. 68 Tabulka 19: Riziko chybného chodu prodejen ................................................................................................. 70 Tabulka 20: Riziko nedodržení právních postupů a legislativy ...................................................................... 71 Tabulka 21: Riziko rychlého růstu konkurence ............................................................................................... 72 Tabulka 22: Identifikovaná rizika s MR........................................................................................................... 74

Seznam obrázků Obrázek 1: Mapa procesů firmy Smero ........................................................................................................... 36 Obrázek 2: Proces plánování ............................................................................................................................. 38 Obrázek 3: Proces marketing ............................................................................................................................ 40 Obrázek 4: Proces produktový manažeři a nákup .......................................................................................... 42 Obrázek 5: Proces obchodníci ........................................................................................................................... 44 Obrázek 6: Proces prodejny............................................................................................................................... 46 Obrázek 7: Proces call centrum ......................................................................................................................... 48 Obrázek 8: Proces sklad ..................................................................................................................................... 50

Seznam příloh Příloha 1: Organizační tabule firmy Smero Příloha 2: Organizační tabule firmy Smero - pobočka Hodonín Příloha 3: Organizační tabule firmy Smero - centrála Rajhrad

88

Příloha č. 1 Příloha 1: Organizační tabule firmy Smero

1

Příloha č. 2 Příloha 2: Organizační tabule firmy Smero - pobočka Hodonín

1

Příloha č. 3 Příloha 3: Organizační tabule firmy Smero - centrála Rajhrad

1

Řízení rizik v obchodní společnosti

Recommend Documents