Řízení projektů. Dušan Chlapek, Václav Řepa Fakulta informatiky a statistiky Vysoká škola ekonomická v Praze

Řízení projektů Dušan Chlapek, Václav Řepa Fakulta informatiky a statistiky Vysoká škola ekonomická v Praze

Agenda Projekt, základní vlastnosti, typy a kategorizace Vlastnosti projektu Typy a kategorie projektů

Řízení projektu versus životní cyklus produktu projektu Věcná metodika versus metodika řízení projektu Řídicí versus věcné výstupy projektu,

Kritické faktory úspěšnosti projektů a rizika v projektech

16.4.2013

(c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN)

2

Základní pojmy Projekt – Česká technická norma Systémy managementu jakosti – Směrnice pro management jakosti projektů (viz [ČSN ISO 10006:2001] ): • Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji. – Poznámka 1: Jednotlivý projekt může být součástí struktury většího projektu. – Poznámka 2: U některých typů projektu jsou cíle propracovávány a charakteristiky produktu jsou postupně stanovovány současně s postupem prací na projektu. – Poznámka 3: Produkt projektu je všeobecně určen v předmětu projektu. Produkt projektu smí být jednou nebo více jednotkami produktu a smí být hmotný nebo nehmotný. – Poznámka 4: Projektová organizace je obvykle dočasná a zřizuje se pouze na dobu trvání projektu. – Poznámka 5: Složitost vzájemných působení mezi projektovými činnostmi nesouvisí nutně – s velikostí projektu. Klíčové vlastnosti projektu: 1. Jedinečnost projektu. 2. Přesné určení cílů projektu. 3. Dočasnost projektu. 4. Daný čas. 5. Daný rozsah projektu. 6. Dané náklady. 7.Neurčitost projektu. 8. Postupné upřesňování řešení projektu. 9. Zadavatel projektu a uživatel produktu. 10. Interdisciplinární charakter projektu. Projekty IS/ICT od ostatních neinformatických projektů odlišují zejména: • produkty projektů IS/ICT jsou převážně nehmotné povahy, tedy obtížněji definovatelné a mentálně uchopitelné, • projekty IS/ICT nemají většinou jasně definované zadání, cíle, „uživatelské požadavky“, obsah jednotlivých výstupů, • projekty IS/ICT podporují podnikové procesy a jsou jedním z nástrojů dosahování reálných potenciálů zlepšení podnikových procesů, • nejednotnost terminologie, metodik, metod a technik souvisejících s řízení projektů IS/ICT a budováním IS/ICT.

16.4.2013


3

Projekt

Klíčové vlastnosti je vždy unikátní potřeba otevřeného a tvůrčího přístupu potřeba použití metodik a standardů

má přesné cíle zainteresování vrcholového vedení (určuje cíle a odpovídá za ně) stanovení a sledování metrik cílů

má dané termíny Potřeba plánování, určení rozkladu prací, včetně zahrnutí příslušných rezerv

má danou cenu sledování průběhu projektu v určených kontrolních bodech cíle – výstupy – kvalita – cena - pracnost

má omezené zdroje řada účastníků projektu (vzhledem k interdisciplinárnímu charakteru projektu) musí ještě plnit své běžné úkoly

16.4.2013


4

Projektové řízení a procesy •

Definice projektového řízení – ISO 10 006 – Management projektu zahrnuje plánování, organizování, sledování a řízení všech hledisek projektu v nepřetržitém procesu, aby se naplnily cíle projektu.

•

Definice projektového řízení – Project Management Institute – je aplikace znalostí, dovedností, nástrojů, technik – v projektových aktivitách za účelem naplnění specifikace a požadavků cíle projektu. – je zajišťováno prostřednictvím procesů jako jsou: • inicializační procesy • plánovací procesy • realizační procesy • řídící procesy • ukončovací procesy

•

Proces - dle ISO 10 006 (ISO 8402) - je soubor vzájemně propojených zdrojů a činností, které přeměňují vstupy na výstupy – zdroje mohou zahrnovat management, služby, pracovníky, peněžní prostředky, vybavení, zařízení, techniky a metody – procesy projektu zahrnují procesy managementu projektu

16.4.2013


5

Srovnání projektů a procesů • Procesy a projekty mají některé společné vlastnosti : – jsou vykonávány lidmi – jsou pod tlakem omezených zdrojů – jsou plánovány, prováděny, řízeny.

• Projekty jsou prostředkem pro implementaci a naplňování strategických plánů společnosti. • Procesy zajišťují rutinní opakující se činnosti. • Projekty jsou dočasné a jedinečné, procesy trvalé a opakující. • Proces slouží k fixaci určitého stavu • Projekt slouží k dosažení změny • Oba slouží – k plánování, organizování a řízení zdrojů společnosti – k replikovatelnosti dovedností a znalostí, k efektivnějšímu využití zdrojů – k zajištění kvality a umožňují zlepšování organizace 16.4.2013


6

Klíčové činnosti řízení projektu

Příprava Plánování Organizování Delegování Motivování Řízení času zdrojů peněz komunikace kvality změn rizik rezerv Hodnocení a kontrolování 16.4.2013


7

Řídicí postup projektu versus věcný postup Projekt A Příprava projektu

Definování cílů a kritérií výběrového řízení Poptávkové řízení

Naplánování projektu

Zpracování a vyhodnocení úvodní studie

Provedení projektu

Vyhlášení výsledků VŘ

Ukončení projektu Řídící postup

Příprava projektu

Věcný postup: Výběrové řízení

Příprava projektu

Projekt B

Cílový koncept Realizace

Naplánování projektu

Příprava produktivního provozu Provedení projektu Ukončení projektu

Zahájení produktivního provozu Věcný postup: Implementace typového IS dle ASAP

Řídící postup

Příprava projektu Naplánování projektu

Úvodní studie

Projekt C

Globální analýza a návrh Detailní analýza a návrh Implementace

Provedení projektu

Ukončení projektu

16.4.2013

Řídící postup

Zavedení Věcný postup: Vývoj a implementace IS na míru


8

Řídicí postup projektu versus věcný postup

Definování cílů a kritérií výběrového řízení Poptávkové řízení

Úvodní studie

Příprava projektu

Globální analýza a návrh

Cílový koncept

Detailní analýza a návrh

Realizace

Implementace Vyhodnocení nabídek VP: Výběrové řízení

Zavedení do provozu VP: Vývoj IS

Příprava produktivního provozu Zahájení produktivního provozu

Skupiny procesů řízení projektů

Fáze věcných postupů

Zahájení Plánování Provedení Sledování a kontrola Ukončení

Znalostní oblasti

VP: Implementace typového IS

Metodiky věcného řešení projektů Znalostní oblasti a skupiny procesů použity z metodiky PMBOK.

16.4.2013


9

Řídicí postup projektu versus věcný postup

MVP: Výběrové řízení

Globální analýza a návrh

Cílový koncept

Detailní analýza a návrh

Realizace

Implementace

Příprava produktivního provozu

Zavedení do provozu

Zahájení produktivního provozu

MVP: Vývoj IS

MVP: Implementace TASW

Skupiny procesů řízení projektů

Příprava projektu

Projekt 5: Provedení Auditu bezpečnosti IS/ICT

Vyhodnocení nabídek

Projekt 4: Implementace TASW pro oblast HR

Poptávkové řízení

Projekt 1: Implementace TASW pro oblast BI (BW)

Definování cílů a kritérií výběrového řízení

Úvodní studie

Projekt 2: Vývoj zákaznického IS

Projekt 3: Výběr dodavatele integrační platformy

Projekty

Zahájení Plánování Provedení Sledování a kontrola Ukončení

Znalostní oblasti

Metodiky věcného postupu projektu Znalostní oblasti a skupiny procesů použity z metodiky PMBOK.

16.4.2013


10

Řídicí vs. věcné výstupy (dle MMDIS ŘÍP) • Podnět ke zpracování projektového záměru

Příprava projektu • Projektový záměr • Pověřovací dekret

Naplánování projektu • Plán projektu • Plán etapy

Věcné výstupy • • • • • •

Zápis z jednání Předávací protokol Akceptační protokol Deník projektu Projektová změna Zpráva z průběžného hodnocení etapy • Zpráva o čerpání zdrojů projektu • Protokol o ukončení etapy • Protokol o ukončení prací na projektu

16.4.2013

Provedení projektu

Ukončení projektu


• Závěrečná zpráva z projektu

11

Typy projektů z pohledu neurčitosti J.R.Turner v knize „The handbook of project-based management“ rozlišuje čtyři typy projektů, jejichž kategorizace vyplývá z klasifikace na bázi dvou dimenzí: První dimenze vypovídá o kvalitě a přesnosti definovaných cílů projektu, Druhá dimenze se zaměřuje na kvalitu a způsobilost používaných metod pro dosažení cílů.

Inženýrské projekty (Typ 1) – cíle i metody pro jejich dosažení jsou velmi dobře definované, popsané i využívané.

Projekty vývoje produktů (Typ 2) – cíle jsou dobře a správně definované, ale metody pro jejich dosažení nejsou dostatečně vyvinuté.

Projekty zaměřené na vývoj systémů (Typ 3) – cíle jsou velmi špatně a nedostatečně definované, ale metody pro jejich dosahování jsou sofistikované a velmi kvalitní.

Projekty zaměřené na výzkum a organizační změny (Typ 4) – nedostatečně definované jsou nejen cíle projektů, ale i samotné metody pro jejich dosahování. 16.4.2013


12

Víme proč projekty nekončí úspěšně? • •

16.4.2013

Podílí se na tom řada faktorů: technické, ekonomické, organizační, personální, psychologické atd. Silný vliv na úspěšnost projektů mají následující problémy: • nedostatek kvalifikovaných lidských zdrojů • fluktuace pracovníků • nedostatečné kompetence vedoucích projektů • neexistující nebo nepřející uživatele (u ICT projektů) • chybně stanovený cíl projektu • chybné nastavení procesů v projektovém řízení • nedodržování procesů v projektovém řízení • velký počet uživatelů nebo implementátorů • změny v průběhu projektu • nedostatečná komunikace v projektu • nedostatečná podpora top managementu • technická složitost a novost (c) D.Chlapek: Řízení projektů (konference STREaFIN)

13

Víme proč projekty nekončí úspěšně? • Zajímavé průzkumy v ČR: – Analýza stavu projektového řízení v krajích, ITEG, http://www.egovernment.cz/rok/PREZENTACE%2009/13.pdf – Průzkum řízení projektů v ČR a SR 2012, Ernst&Young, http://www.ey.com/Publication/vwLUAssets/PMP_Survey_201 2/$FILE/EY_Pruzkum%20rizeni%20projektu%20v%20CR%20 a%20SR%202012.pdf – Projektové řízení v ČR 2012, Zpráva o výsledcích šetřená, http://www.projektmanazer.cz/sites/default/files/dokumenty/no vinky/listopad/vysledkysetreni2012spr.pdf

16.4.2013


14

Riziko – definice a vlastnosti Definice: • nejistá událost nebo podmínka, která má vliv na cíl projektu • odchýlení skutečných a očekávaných výsledků • možnost, že určitá hrozba využije specifickou zranitelnost systému Vlastnosti: • neurčitost. Musí existovat alespoň dvě varianty řešení. Riziko souvisí s rozhodnutím. Alespoň jeden z možných výsledků je nežádoucí, tj. nepříznivá odchylka od žádoucího výsledku, který očekáváme. • změna v čase

16.4.2013


15

Řízení rizik • průběžná činnost za účelem maximalizace úspěchu projektu • proces, ve kterém se snažíme zamezit působení již existujících i budoucích rizik a navrhnout řešení, která pomáhají eliminovat účinek nežádoucích vlivů • kroky řízení rizik – – – – –

16.4.2013

Příprava plánu řízení rizik Identifikace rizik Vyhodnocení rizik Příprava plánu monitorování rizik Monitorování, průběžné sledování a vyhodnocování rizik


16

Rizika projektu – ukázka formuláře Plánu rizik:

Událost

Hodnota rizika

Název rizika

Váha rizika

ID.

Pravděpodo bnost

Položky plánu rizik: ID. – identifikace rizika Název rizika – název a stručná charakteristika rizika Událost – událost spouštějící riziko, resp. varovná znamení rizika Pravděpodobnost - určuje míru pravděpodobnosti aktivace rizika. Váha rizika - tento ukazatel určuje negativní význam rizika, pokud by nastalo. Poznámka: čím má riziko vyšší váhu, tím je významnější jeho prevence. Hodnota rizika - ukazatel je dán součinem pravděpodobnosti a váhy rizika. Prevence - protiopatření pro zabránění výskytu rizika Osoba zodpovědná za realizaci protiopatření Krizový scénář - postup pro případ, že se riziko projeví Osoba zodpovědná za provedení krizového scénáře

Prevence (protiopatření)

Osoba zodpovědná za realizaci prevence

Krizový scénář

Osoba zodpovědná za provedení krizového scénáře

1. 2. 3.

16.4.2013


17

Příklady rizik 1. Nedostatečná analýza požadavků 2. Časté změny uživatelských požadavků 3. Projektový manažer za Odběratele nemá dostatečnou kapacitu pro projekt 4. Projektový manažer za Odběratele nemá dostatečné kompetence k řešení problémů a řízení týmu 5. Znalosti budoucích uživatelů neodpovídají požadavkům 6. Nejednotná stanoviska ze strany Odběratele 7. Dlouhé rozhodovací a schvalovací procesy na straně Odběratele 8. Časté změny ve složení týmů 9. Nízké povědomí členů týmu o cílech a plánovaných výstupech projektu 10. Nedostatek lidských kapacit ze strany Odběratele 11. Nízká kvalita dat a příprava dat ze strany Odběratele 12. Neplnění ustanovení smlouvy ze strany Odběratele 13. Technické zajištění a připravenost ze strany Odběratele 14. Připravenost HW a SW vybavení 15. Dostatečná kapacita HW a SW vybavení 16. Neodzkoušená technologie 17. Projektový manažer za Dodavatele je současně i řešitelem projektu 16.4.2013


18

Kritické faktory úspěšnosti projektů dle The Standish Group („Desatero“ PM) • Zatažení uživatelů • Podpora výkonného managementu • Jasná definice (business) cílů • Zkušený vedoucí projektu • Menší a časté milníky • Ustálené základní požadavky • Kompetentní pracovníci (členové týmů) • Správné plánování • Jasně definovaný vlastník projektu • ostatní • • 16.4.2013

(20 %) (15 %) (15 %) (15 %) (10 %) (5 %) (5 %) (5 %) (5 %) (5 %)

první tři faktory dohromady tvoří 50 %, první čtyři již 65 % tři hlavní důvody zlepšení řízení projektu v současnosti (komunikace, zmenšení rozsahu projektu a standardní infrastruktura projektu, včetně jasně definované a používané metodiky řízení projektu) (c) D.Chlapek, FIS VŠE v Praze: Řízení projektů (konference STREaFIN)

19

Současnost v oblasti řízení projektů Úspěšnost projektů v ČR dle ERNST&YOUNG, 2011 Průzkum 40ti společností včetně největších ČR firem. Při realizaci projektů až v 77% projektu se daří dodržet plánovaný rozpočet a harmonogram. Dochází-li k překročení rozpočtu, je to u 90% z těchto projektů méně než o 20%. Pokles počtu velkých projektů (nad 100 tis. EUR). Zvýšení počtu projektů pod 20 tis. EUR. Vzrostl o 8% počet „skutečných“ (specializovaných) projektových manažerů oproti roku 2010 na 53%. Více než 40% respondentů má více než 10 zaměstnanců na pozici projektový manažer. Projektový manažer u 60 % respondentů řídí v 2 – 3 projekty současně. Zdroj: http://www.projectman.cz/dynamic/files/pruzkum-rizeni-projektu-v-cr-2011-2.pdf 16.4.2013


20

Současnost v oblasti řízení projektů ve světě Průzkum InformationWeek, 2012

Zdroj: http://reports.informationweek.com/cart/index/downloadasset/id/8656 16.4.2013


21

Řízení projektů. Dušan Chlapek, Václav Řepa Fakulta informatiky a statistiky Vysoká škola ekonomická v Praze

Recommend Documents