IVO 127
ivo sprak met ... Griet Bouwen Rudi Haven en Erik De Paep redactieleden
Griet Bouwen is ontwikkelaar van sociale innovatieprojecten bij Stebo en auteur van het boek ‘Leiden naar talent en bezieling’(1). Ze leidde het Lerend Netwerk Ontwikkelen vanuit talent en bezieling, dat werkt vanuit de principes van Appreciative Inquiry.
die moeilijkheden hebben bij het zetten van de stap van werkeloosheid naar ondernemerschap; op het vlak van energiebeheer, waar we mensen helpen die in armoede leven en hen maatregelen voorstellen om hun energieverbruik te verminderen; rond huisvesting en verbetering van woonkwaliteit; ten slotte is er nog een ploeg ‘academie’, die zich bezighoudt met leerinitiatieven. We zijn onafhankelijk van ministeries, nooit decretaal erkend en eigenlijk een projectgedreven organisatie. We geloven heel sterk in een integrale aanpak van verschillende levensdomeinen om van daaruit gespecialiseerd te kunnen werken. We hebben momenteel een zestigtal projectlijnen lopen die we combineren. Wij starten telkens met nieuwe projecten die een variërende looptijd hebben en werken voor de EU, de provincie, gemeenten, enz. We doen ook aan marktgerichte werking, organiseren workshops zoals rond dit boek, zetten begeleidingstrajecten op in organisaties, enz.
IVO: U werkt voor Stebo. Wat is Stebo eigenlijk? Ik werk al dertien jaar voor Stebo, momenteel nog deeltijds omdat ik zelf het plan en het verlangen heb om iets te gaan doen rond het belang van media in de ontwikkeling van onze samenleving. Stebo is een organisatie die ontstaan is vanuit Genkse buurtwerkingen en verankerd in buurtopbouwwerk. Vanaf de reconversieperiode in Limburg stelt de organisatie zich voortdurend de vraag: Wat vraagt de samenleving vandaag van ons in het overbruggen van kloven tussen mensen uit kansengroepen en de rest van de samenleving? Welke acties kunnen we ondernemen zodat mensen uit moeilijke doelgroepen aansluiting kunnen blijven vinden bij de samenleving en mee kunnen bijdragen tot de ontwikkeling van die samenleving? Toen ik daar in 1999 begon, waren we met dertig, vandaag hebben we vijfenzeventig medewerkers. We werken op het terrein van samenlevingsopbouw in buurten; op het terrein van tewerkstelling zowel van werkzoekenden als van werkenden voor wie we vanuit talent en bezieling op zoek gaan naar jobs die het beste bij mensen passen; op het vlak van ondernemerschap, waar we mensen ondersteunen
IVO: Hoe kwam u in contact met Appreciative Inquiry (AI) en waarom hebt u voor deze werkwijze gekozen? Dat is eigenlijk een heel persoonlijk verhaal. Ik heb de ervaring dat wanneer mensen zich vanuit persoonlijke bezieling verbinden met anderen of met een opdracht die groter is dan zijzelf, er dikwijls heel mooie dingen ontstaan. In 2003 begon ik voor mezelf te zoeken naar de bron van mijn bestaan en stelde mij de vraag: waarom loop ik hier
(1) Griet Bouwen, Leiden naar talent en bezieling. Energie van mensen verbinden tot teamkracht, 2010, LannooCampus, Leuven
5
IVO 127
IVO: Kan u eens uitleggen wat AI precies is?
op deze wereld rond? En vooral: hoe kan ik via mijn werk bijdragen aan een betere samenleving waarin iedereen van tel is? Ik was al enkele jaren aan het broeden op het idee en het concept van bezieling en had daar heel boeiende dingen over gelezen. In 2005 kwam er op mijn bureau een projectoproep binnen over competentiemanagement met bijzondere aandacht voor kansengroepen. Dat waren de hoogdagen van het competentiemanagement en toen verkeerden we in de illusie dat wanneer we een goed competentiemanagementsmodel ontwikkelden, de matching tussen competenties en functies haast vanzelf zou verlopen. Maar ikzelf en een aantal mensen rond mij voelden dat wanneer je dat doortrekt naar mensen uit kansengroepen, we iets essentieels uit het oog verloren. Competenties zeggen namelijk niets over wat mensen zelf willen en om iemand duurzaam te kunnen begeleiden naar werk, is die aansluiting bij wat iemand graag wil heel erg belangrijk. We zijn beginnen onderzoeken hoe we een begeleidingsproject of een methodiek konden bedenken, ontwerpen en uittesten die echt focust op wat mensen willen ter voorbereiding van het zoeken naar een job. We hebben dat ‘Talent en bezieling’ genoemd, we hebben daarvoor een projectpartnerschap opgezet en zijn toen bij René Bouwen terecht gekomen, intussen emeritus, maar toen nog professor aan de universiteit van Leuven binnen het Instituut voor Organisatiepsychologie. René Bouwen is samen met professor Felix Corthouts van de universiteit van Hasselt in de stuurgroep van ons project gestapt en we hebben van die mannen enorm veel geleerd. Professor Bouwen onderhoudt al sinds de jaren zeventig zeer goede contacten met de universiteit van Cleveland (USA), waar AI is ontwikkeld door onder meer Cooperrider, Barret en Fry en hij organiseerde uitwisselingen van studenten van Leuven en Cleveland. Daaruit groeide een intensieve samenwerking. In 2005 had AI hier echter nog geen voet aan de grond. Intussen zijn we op zeven jaar tijd heel sterk geëvolueerd in het kijken naar sterktes bij mensen, naar wat wel goed gaat, in plaats van enkel naar tekorten en hoe die opgelost kunnen worden. Zeven jaar geleden was dit veel minder bespreekbaar. Iedereen, ook wijzelf, waren zo geschoold in de probleemoplossende aanpak.
Appreciative Inquiry kan je vertalen als waarderend onderzoek. Vroeger noemden we het ook wel de ‘waarderende benadering’, maar wanneer we het zo benoemen, verliezen we het aspect ‘onderzoekend’ en AI is eigenlijk waarderend onderzoeken en onderzoekend ontdekken. Die twee aspecten zijn heel belangrijk: waarderend en onderzoekend. Wanneer ik sommigen hoor spreken over de ‘positieve benadering’, dan doet dat volgens mij heel veel onrecht aan de kern van AI die waarderend en onderzoekend is. AI is oorspronkelijk ontstaan als een visie op organisatieverandering, een methodiek die ontworpen werd door David Cooperrider van de Case Western Reserve University, Cleveland, Ohio, USA. Cooperrider zette voor zijn doctoraat een organisatieveranderingstraject op in een groot ziekenhuis in Cleveland dat gespecialiseerd is in hartziekten. Hij merkte dat bij het hooggeschoold medisch personeel heel weinig animo bestond om in het traject mee te stappen. Het was pas wanneer hij begon met zijn vragen anders te formuleren en vragen te stellen als ‘Waar bent u vandaag in het ziekenhuis heel trots op geweest?’ ‘Waar blinken wij in uit?’ ‘Wat zijn voor u de krachtigste verhalen van waaruit blijkt dat dit een sterk ziekenhuis is?’, dat hij merkte dat er veel meer engagement ontstond bij de staf en de drive om te ontwikkelen in de richting van een toekomst waarin dat ziekenhuis nog krachtiger zou kunnen worden. Dat is hij dan verder beginnen uitwerken. Intussen zijn we 25-30 jaar verder en heeft AI een stevige wetenschappelijke onderbouw gekregen. Doorheen de jaren is rond deze manier van werken een netwerk ontstaan, eerst van organisatieveranderaars, later van mensen die dit ook zijn gaan toepassen in coaching, in grote groepsprocessen rond vredesopbouw, burgerparticipatie en interreligieuze samenwerking, precies omdat het niet focust op de verschillen, maar van bij het begin zoekt naar kracht en verbinding. Dat is heel essentieel. Een AI-proces begint altijd bij een thema waarrond mensen worden samengebracht en het begint altijd bij waarderend-onderzoekende vragen naar ervaringen van mensen waaruit blijkt dat wat we in de 6
IVO 127
IVO: Ik hoor regelmatig het woord ‘positief’ vallen, maar wat mij intrigeert is de ideologische onderbouw van AI. De maatschappij zit momenteel sterk in de greep van het neoliberale denken waarin niet de groep maar het individu centraal staat. Mij lijkt dat in contrast te staan met wat u zegt.
toekomst willen ontwikkelen al in de kiem aanwezig is. Die dingen gaan we exploreren op een manier waarbij iedereen aan het woord komt, zodat iedereen te allen tijde het gevoel heeft te hebben meegewerkt aan de ontwikkeling van het inzicht in wat er vandaag al aanwezig is en aan het verlangen naar hoe het in de toekomst zou kunnen zijn. Heel belangrijk is goed te weten waarover je wil spreken, onderzoeken waar in de kiem al dingen aanwezig zijn, zorgen dat iedereen betrokken is en dat je zoekt naar verbinding vanuit heel concrete ervaringen. Daarbij staan in AI verhalen zeer centraal. Een concreet voorbeeld kan dit verduidelijken. We wilden bij Stebo met de hele organisatie meer groeien in de richting van samen duurzaam ondernemen. In een eerste stap hebben we gesprekken gevoerd per twee. We gaven volgende opdracht mee: zoek eens naar iets dat jij in je werk persoonlijk hebt meegemaakt of zien gebeuren bij je onmiddellijke collega’s, waarvan je vond dat dit al een voorbeeld was van duurzaam ondernemend werken en vertel dat zo concreet mogelijk aan de ander. In het gesprek ga je dan samen op zoek naar een dieper begrip van wat er toen eigenlijk gebeurde. Op basis van die verhalen ga je dan zoeken naar wat in de onderstroom al aanwezig is aan gezamenlijke kracht. En wanneer we die gezamenlijke kracht benoemd hebben, stellen we de vraag: hoe zou het er dan kunnen uitzien over vijf jaar? We ontwerpen eerst een brede visie en maken die dan vervolgens heel concreet in acties. Verhalen zijn zo essentieel omdat we mensen willen uitnodigen om niet te blijven hangen in statements. We kunnen zeer rationeel met mekaar spreken in statements. Dat zijn dan meningen: we wisselen meningen uit. Maar in een verhaal komen echte gebeurtenissen met interpretaties, met emoties van mensen, met resultaten die dat opleverde, met hoop die daarin zit. Dat komt allemaal tegelijkertijd mee. Dat maakt een verhaal zo krachtig.
We kiezen natuurlijk altijd zelf het perspectief van waaruit we naar de wereld kijken. Doorheen de jaren heb ik ervaren dat wanneer ik het perspectief kies om vooral te kijken naar wat er al wel in de kiem aanwezig is, ik het daarmee ook groter maak. Het is mijn bewuste keuze om te zoeken naar tekenen die erop wijzen dat er iets aan het evolueren is. Ten tweede denk ik dat er een groot verschil is tussen wat de publieke opinie en de media vandaag als beeld van de samenleving naar ons projecteren en wat er werkelijk gebeurt. Wanneer je concrete gesprekken voert met concrete mensen, dan voel je dat er een onderstroom is van mensen die verlangen anders te gaan samenleven, anders te gaan werken, anders te gaan organiseren en velen hebben daar ook al concrete stappen in gezet. Die tekenen zie je ook: bijvoorbeeld het nieuwe werken, misschien een groot woord, maar je ziet dat heel wat organisaties vandaag op zoek gaan naar manieren om medewerkers voluit de ruimte en de ondersteuning te geven zodat ze hun werk helemaal kunnen organiseren op een manier die het beste aansluit bij hun talent, bij hun bezieling en bij de context die ze nodig hebben om dat goed te kunnen. Je begint ook steeds meer te zien dat mensen mekaar op steeds meer plekken daarrond vinden, dat er denktanken beginnen te ontstaan rond dat nieuwe denken, dat er initiatieven groeien. We hebben twee keer een lerend netwerk rond AI gehad, een keer in 2008 en opnieuw opgestart in 2011. We slaagden erin om bijna honderd mensen uit vijftig, zestig verschillende organisaties enthousiast te laten meestappen in een lerend netwerk waarin we zochten hoe we nu vanuit kracht kunnen gaan organiseren. We hebben die niet meer moeten overtuigen. Het gebeurt vandaag misschien nog op kleine schaal, maar wat ik zie, is dat er netwerken aan het ontstaan zijn, dat er een onderstroom is die sterker 7
IVO 127
wordt. Het houdt me heel erg bezig dat de publieke opinie en de media hier niet in lijken te volgen. ‘We create the world we live in.’ We creëren de wereld voor een stuk door de woorden die we kiezen. De dingen waarover we spreken bepalen de richting waarin onze samenleving zich ontwikkelt. Door de manier waarop we met mekaar spreken bepalen we eigenlijk de werkelijkheid. Niet helemaal, maar we bepalen wel de bovenstroom. En mensen reageren op die bovenstroom en op die onderstroom. Ik denk dat daarbij een heel belangrijke rol is weggelegd voor de media om ook in beeld te brengen wat er al wel gebeurt aan ontwikkelingen in het onderwijs, wat er al wel aanwezig is aan zoekende mensen die in het onderwijs en in het bedrijfsleven het echt anders willen gaan doen. Want die verhalen hebben we nodig opdat andere mensen zien dat het ook anders kan. Dat soort verhalen zouden we veel meer moeten laten klinken.
structuren krampachtig controle proberen te behouden op datgene wat volop in ontwikkeling is? Dat zie je niet alleen in het onderwijs, maar bij elke overheid zien we de bureaucratisering hand over hand toenemen en de controlebehoefte wordt zo groot dat ze ons bij momenten gewoon de keel toeknijpt. Dat zijn twee tegenovergestelde bewegingen en ik denk dat die in onze samenleving, die vandaag volop in transitie is, naast mekaar voorkomen. Ik denk dat dit het leven is. Die twee krachten zullen er voortdurend zijn en net door het contact tussen die twee krachten zijn we een beweging richting ontwikkeling aan het maken. IVO: Die tegenstelling maakt het wel heel moeilijk. Ik heb soms de indruk dat wij in het onderwijs ook in de greep van het neoliberale denken zitten waarin het begrip kwaliteit zeer belangrijk wordt en zeer kwantitatief wordt ingevuld. Je moet je kunnen verantwoorden op allerlei manieren en liefst kwantitatief met veel tabellen en grafieken, indicatoren die cijfermatig vastgelegd moeten kunnen worden en waarop je eventueel afgerekend wordt. Ik vraag me af in hoeverre dit kan samengaan met AI. U citeert in uw boek Peter Senge die zegt dat de meest deterministische factoren voor succes of mislukking precies die zachte zaken zijn zoals de kwaliteit van interpersoonlijke verhoudingen, de betrokkenheid die men voelt bij het werk, ik neem aan ook de loyauteit ten opzichte van de doelen van de organisatie, allemaal dingen die niet in cijfers vastgelegd kunnen worden. Het begrip kwaliteitsmeting en het waarderend onderzoeken, in hoeverre kunnen die samengaan? Hoe bewijs je dat je de dingen die je doet goed doet?
IVO: De media lijken hier volgens u een weinig positieve rol in te spelen. Die verhalen komen veel te weinig aan bod, hoewel je in sommige kranten al af en toe zeer hoopvolle artikels kan lezen. Maar ik denk dat er een initiatief nodig is en daarom ga ik onderzoeken in welke mate we daarrond een netwerk kunnen opzetten waarin we op zoek gaan naar die verhalen van verandering die echt maatschappelijk vernieuwend kunnen zijn. Om de link te leggen tussen datgene wat aan het gebeuren is op het terrein en de media die daar nog enige interesse voor hebben. IVO: Ook in het onderwijs merk je dat de maatschappij en de overheid veel concretere, specifiekere, meer doelgerichte verwachtingen van bovenuit formuleren, waar men dan van onderuit aan moet trachten te beantwoorden. Dat lijkt toch eigenlijk een beetje de omgekeerde beweging.
We zijn daar ook nog niet helemaal in bekwaamd. Wat we in de toekomst nodig hebben, zijn verhalen die onderbouwd zijn met argumenten die het taalverschil tussen wat wij bedoelen en wat in bedrijven als mainstreamtaal wordt gebruikt, overbruggen. We gaan het dus wel moeten hebben over indicatoren als ziekteverzuim, performance-
Zou het kunnen - maar nu voeren we een filosofisch gesprek - dat in deze tijd van grote maatschappelijke veranderingen en onzekerheden heel veel gevestigde 8
IVO 127
IVO: Dat is wat nogal wat beleidsmensen zeggen, dat er binnen de regelgeving toch wel heel wat kan. Alleen ervaren de mensen op het terrein dat zo niet. Men ervaart vooral planlast, bureaucratie, regelgeving, wat meer en meer die creativiteit dreigt te versmachten.
verbetering e.d. en daar hebben we inderdaad nog een hele weg in af te leggen. Daar is ook nog heel wat onderzoek rond nodig. Wanneer we het echter hebben over het onderwijs en over het feit dat regels het initiatief soms doodknijpen en maken dat het heel moeilijk wordt om vanuit die waarderende invalshoek te werken, dan merk ik langs de andere kant ook in ons lerend netwerk dat daar toch twee stromingen zijn, ook weer tegenstellingen. Ik zie aan de ene kant heel wat directeurs en leraren die vertrekken vanuit de box en zeggen: onze box is zo beperkt en de grenzen ervan zijn zo hard dat we bijna niet buiten de box kunnen denken. Ze voelen de box van de regelgeving en kwaliteitscontrole als zeer beperkend aan, ook in hun pogingen om hun onderwijs te organiseren vanuit talentgericht denken. Anderzijds zie je ook een paar directeurs die erin slagen om die box als het ware een heel stuk groter te maken. Ze zeggen: we gaan nu eens echt kijken naar die regels en we gaan onderzoeken in welke mate ze ons echt richting geven en beperken en hoe we op de grens van die regels toch kunnen doen wat we zouden willen doen. Sommigen slagen daar uitzonderlijk goed in. In mijn boek haal ik het voorbeeld aan van Wagenschot, een pedagogisch centrum in Nazareth bij Gent voor jongeren met gedragsstoornissen of een licht mentale handicap. Op een bepaald moment moet je zeggen: OK, als dit onze kracht is en we weten waar we naartoe willen, dan hebben we heel veel werk om te onderzoeken wat wel kan. En dan willen we heel veel creativiteit aanwenden om dat werk dan ook te willen doen. Dan zie je dat sterke leiders of sterke inspirators wel in staat zijn om dat te doen. En dat is net wat AI wil doen: je verbinden met kracht en een verlangen zo concreet maken dat mensen zeggen: daar willen we naartoe en daar gaan we nu eens heel hard aan werken omdat dat zo sterk aan ons trekt. Versta je wat ik bedoel?
Zouden leiders in onderwijsinstellingen zich niet meer ondersteund voelen wanneer ze mekaar vinden in creatieve netwerken waar ze dat out-of-the-box-denken met mekaar kunnen oefenen en zoeken wat ze voor mekaar kunnen betekenen? Want die directeur zit daar ook maar alleen in zijn school met zijn berg werk en zijn leraren en leerlingen met hun dagelijkse problemen die meteen opgelost moeten worden. De ruimte om er eens echt bij te gaan stilzitten is er heel vaak niet. IVO: Keren we even terug naar competenties, talent en bezieling, drie begrippen die in uw boek met mekaar verbonden worden. Is het niet zo dat het begrip competentieontwikkeling vooral vanuit tekorten vertrekt, terwijl talentontwikkeling vanuit sterktes? Is daartussen geen groot contrast? Ik denk dat competenties vooral vertrekken vanuit een bepaalde functie of een welomschreven beroep waartoe iemand wordt opgeleid. Als mijn zoon voor maatschappelijk werker wil studeren, dan heeft hij in de loop van zijn studiejaren die bepaalde competenties te bewijzen. Competenties kan je ook veel meer objectiveren en in gedragsindicatoren uitzetten. Wanneer men dat echter met talenten gaat doen - en ik zie dat dat hier en daar ook gebeurt - dan zijn we het competentiemanagement opnieuw aan het uitvinden. Talentontwikkeling vertrekt veel meer vanuit de persoon in kwestie zelf, vanuit de beleving die ik heb bij datgene wat ik goed kan, graag doe en snel leer. En dan is het zoeken: wanneer we competenties hebben aan de ene kant en talenten aan de andere kant, hoe kunnen we er dan voor zorgen dat mensen maximaal tot hun recht komen, dat het werk goed gebeurt en dat de resultaten optimaal zijn. Dat zijn 9
IVO 127
de twee vertrekpunten. Het ene is geen alternatief voor het andere. Ik zie bijvoorbeeld bij Stebo dat we in de aanwerving van nieuwe medewerkers en in de zes maanden proeftijd heel veel hebben aan een competentieprofiel. Wanneer iemand ingeburgerd geraakt in een organisatie en in een team, dan is het belangrijk om te gaan zoeken hoe de talenten verdeeld zijn in het team en hoe we het werk zo goed mogelijk kunnen organiseren. Ook bij de aanwerving hebben we al aandacht voor talent, bezieling, engagement, maar het competentieprofiel is daar op dat moment toch wel een heel richtinggevend instrument. Maar het wordt minder belangrijk naarmate iemand langer in een organisatie zit.
ze doorgetrokken worden tot in het zesde jaar. Zodat jongeren vanuit een talentinsteek verder kunnen gaan exploreren en reflecteren. In de titularisuren gebeuren soms heel toffe oefeningen rond zelfreflectie, worden er gesprekken georganiseerd tussen leerlingen waarin ze mekaars talenten leren te benoemen. Dat leidt soms wel tot grappige situaties, want de kinderen zijn niet gewend om op school van mekaar te horen wat ze goed doen. Ze maken zichzelf klein, maken mekaar ook klein, dus in zo’n gesprek valt nog heel veel te leren. Misschien gaat het juist daarover, over het helpen van kinderen om met mekaar relaties aan te knopen waarin ze een compliment kunnen geven en ontvangen.
IVO: Voor leraren staat het detecteren van de fouten van hun leerlingen heel vaak centraal, soms vanuit de goede houding dat je vanuit je fouten kan leren. Maar in hoeverre is heel die visie rond AI toe te passen in de klas?
IVO: Bij het lezen van uw boek heb ik ook wel gedacht: schept het geen problemen, ongemak, wantrouwen wanneer men in organisaties overschakelt naar het werken vanuit talenten? Men is dat immers niet gewend.
Dat is waar we met ‘Go for talent’ wat op zitten te zoeken. Ik zie in dat netwerk dat er toch heel wat scholen in beginnen te slagen om die talentenfocus ook aan te brengen in de klas. Een extra moeilijkheid in het secundair onderwijs is dat er heel veel wisseling is: er staan op een dag soms vier, vijf verschillende leraren voor een klas, elk met zijn eigen insteek. Je ziet dat heel vaak de titularisuren worden ingevuld met die talentgerichte insteek. Men zoekt naar methodieken om in die uren talent te exploreren bij kinderen en zo een portfolio op te bouwen. Ik zie ook heel wat scholen moeite doen om het lerarenteam dat voor zo’n klas staat echt te gaan oefenen in het kijken naar wat leerlingen wel kunnen. Natuurlijk ook naar wat niet goed gaat, maar tegelijk moet men de vraag stellen: hoe kunnen we de kracht van dat kind bewust aanspreken om datgene wat vandaag niet goed gaat te ondersteunen? Hoe kunnen we het kind positieve feedback meegeven? Hoe kunnen we nu gesprekken beginnen voeren over wat er wel goed gaat? Ik zie nu dat er in een aantal onderwijsinstellingen in het eerste jaar portfolio’s ontworpen worden met de bedoeling dat
Een jaar of vijf, zes geleden zijn we in Stebo naar aanleiding van het project ‘Vuurwerkt’(2) beginnen nadenken hoe we datgene wat we wilden doen bij de begeleiding van mensen uit kansengroepen - namelijk hen waarderend onderzoekend gaan coachen - ook zelf in praktijk konden brengen. We vonden dat we ook onze medewerkers waarderend onderzoekend moesten gaan benaderen zodat hun talenten optimaal aan bod konden komen. In het directieteam hebben we lang gediscussieerd over het mogelijke gevaar dat we medewerkers zouden kunnen verliezen wanneer we niet waar kunnen maken wat iemand echt van zijn werk verwacht. Uit een soort angst zeiden toen een aantal collega’s: ik weet nog niet of ik dat wel wil doen, want ik kan me voorstellen dat ik die of die waardevolle medewerker wakker maak en op een spoor zet dat ik niet wil. We hebben daar lang over gefilosofeerd en toen gesteld dat we dit soort gesprekken moesten aangaan en wanneer zou blijken dat een medewerker (2) Griet Bouwen & Myrielle Meeus, Vuurwerkt. Met talent toekomst maken, 2011 LannooCampus, Leuven
10
IVO 127
IVO: Merk je in ons onderwijs niet eerder het omgekeerde: jonge leraren willen zo snel mogelijk vast benoemd worden in een school om daar dan tot het einde van hun carrière te blijven?
niet op zijn spoor zit, dat vroeg of laat toch naar boven zou komen. Wanneer we deze gesprekken nu preventief konden gaan voeren, dan zou dat tenminste boven water komen en dan zouden we wel zien wat we zouden doen, maar er in elk geval waarderend onderzoekend mee omgaan. Twee of drie medewerkers kwamen uiteindelijk tot de vaststelling dat ze met datgene wat ze goed konden en met wat ze van hun werk verwachtten, bij Stebo niet op de juiste plek zaten. Als je medewerkers dan de kans geeft om gedurende een periode die je samen afspreekt een alternatief te zoeken, dan is dat ook goed. Niemand moet nog zijn hele leven bij dezelfde werkgever blijven. De bedoeling is dat mensen zoeken naar een plek die aansluit bij wat ze goed kunnen en graag doen.
Eigenlijk kan je het moeilijk beter hebben dan in de onderwijssetting: je hebt als leraar zoveel ruimte om je job in te vullen zoals jij denkt dat die het beste spoort met je talent en je missie. Er zijn zoveel verschillende didactische mogelijkheden, manieren om met leerlingen om te gaan, je wordt betrekkelijk met rust gelaten door de hiërarchie en je bent vast benoemd. In een tamelijk zekere context kan je je job gaan kneden op een manier waarvan je voelt dat ze aansluit bij hoe jij de samenleving ziet evolueren, bij wat je zelf goed kan en toch schijnt dat zo moeilijk.
Een andere belangrijke ervaring die we opdeden, is dat teams die met mekaar kunnen spreken over ieders talent en bezieling zich op een organische manier zelf gaan organiseren. De resultaten zijn beter, iedereen is tevredener. Het gevaar zit er wel in dat wanneer in dat team plots een andere leider komt die dit verhaal niet verstaat of in een ander dominant paradigma zit en daar heel sterk in gelooft, bijvoorbeeld een paradigma van beheersen, van controleren, van kwantitatieve opvolging, dat team dan wel leegloopt, want mensen willen niet meer terug. Dat heb ik ook meegemaakt. Dat risico zit er wel in. Veel hooggeschoolde nieuwe jongere medewerkers gaan we in dat oude controleparadigma trouwens niet meer kunnen houden. Zij hebben andere verwachtingen. Maar niet alleen jonge medewerkers. In Nederland zijn er de laatste jaren driehonderdduizend ZZP-ers (Zelfstandigen zonder Personeel) bijgekomen. In totaal zijn er daar nu al een miljoen van. Dat zijn mensen die ervoor kiezen om hun professionaliteit en hun missie waar te maken zonder er nog hun organisatie te willen bijnemen. Dat is eigenlijk nogal een signaal. Dat zijn mensen die de zekerheid opzeggen om in een onzekere situatie toch hun ding te kunnen doen en erin geloven dat ze in verschillende netwerken kunnen samenwerken en zo hun kost verdienen.
IVO: Het relationele aspect is bij AI zeer belangrijk. Hoe versterk je dat aspect nu in onderwijs? Ondanks het feit dat leraar-zijn een sociaal beroep is waar je met veel leerlingen in contact komt, hebben we toch soms de indruk dat wanneer de leraar de deur van zijn klas sluit, het een heel individueel beroep wordt. En zaken zoals samenwerken in vakgroepen lukt hier en daar wel, maar heel vaak ook niet. De vraag is dan: hoe kan je dat nu toch van de grond krijgen? Een heel belangrijk woord daarin zou kunnen zijn: wederkerigheid. Het is een relatie waarin ik bijdraag tot een ontwikkeling die belangrijk is en die relatie draagt tegelijk ook bij tot mijn ontwikkeling. Dus creëren mensen samen hun agenda en de richting waarin ze willen evolueren. Co-creatie is daarbij erg belangrijk. Het werkt heel anders wanneer vanuit een bepaalde staf of door een directeur of educatieve cel wordt gezegd: die vakgroep moet gaan samenwerken daarrond, want we vinden dat belangrijk, dan wanneer je faciliteert dat een vakgroep kan samenkomen op een manier die comfortabel aanvoelt voor iedereen. En hierbij kan AI een insteek vormen om het programma en de richting van werken te bepalen en de relaties op te bouwen. 11
IVO 127
IVO: In uw boek spreekt u over de vier stappen van het methodisch proces van AI: ontdekken, verbeelden, ontwerpen en verwezenlijken. Hoe werkt dat? Misschien aan de hand van een voorbeeld uit het onderwijs? Nemen we een vakgroep Nederlands.
in duo’s opgeschreven en daarna meegedeeld in de grote groep. Die gaat dan op zoek naar wat hen nu verbindt, naar wat geregeld terugkomt en zo kan men samen een soort overzicht maken. Bij het vertellen van het verhaal kijk je ook al naar de toekomst: stel nu dat je dit over vijf jaar nog meer meemaakt, hoe zou dat dan kunnen zijn? In een volgende stap gaan we dat concreter uitwerken: hoe zou de droom waar we naartoe willen er kunnen uitzien? Dan zoek je naar de gemeenschappelijke stukken in de dromen en zoek je naar verbindingen en dan wordt de droom concreter geformuleerd in een toekomststatement. Het statement zou bijvoorbeeld kunnen zijn: co-creatieve contexten aanbieden aan leerlingen waarin ze met taal bezig kunnen zijn. Contexten waarin leerlingen samen dingen gaan creëren. Dan kan je de concrete acties ontwerpen die dit toekomstbeeld mogelijk maken. Dan zitten we in de ontwerpfase en van deze fase maken we een actieplan. Hier kom je bij de vakgroepwerking terecht die dit stap voor stap verder moet uitwerken, maar waarvan de leden tegelijkertijd ook waarderend onderzoekend met mekaar moeten blijven omgaan. Je vertrekt elke vergadering opnieuw met na te gaan wat er al gebeurd is, waar we trots op zijn, kijken wat we daaruit kunnen leren zodat we tegelijk heel krachtig bezig zijn met de relatieopbouw in die vakgroep.
Wat zou de doelstelling kunnen zijn van zo een vakgroep? Waarvoor zijn die vakgroepen er? IVO: Vakgroepen dienen bijvoorbeeld leerlijnen uit te zetten over de jaren heen. Eerst moet je je afvragen: wat is precies datgene waarrond we mensen willen samenbrengen? Het bepalen van een leerlijn is een goed begin, maar dat moet je formuleren op een manier die concreet en aantrekkelijk genoeg is. De focus bepalen doe je met een paar mensen: de directeur, iemand uit de educatieve cel, enkele leraren... Zij vertrekken van de vraag: wat is nu eigenlijk de bedoeling van die vakgroep? En wat is het hogere doel, te formuleren in de vorm van een aspiratie? Dat is reeds behoorlijk wat werk. In een eerste stap gaat de vakgroep op zoek aan de hand van een aantal vragen... Maar laat ons eens een aantrekkelijke focus bedenken, bijvoorbeeld plezier in taal ontwikkelen. De vakgroep heeft de taak om die ontwikkeling in de loop van de zes jaar vorm te geven.
IVO: Is de relatieopbouw in de vakgroep dan niet essentieel voor de goede werking?
In een ontdekkingsfase zou je dan met de hele vakgroep kunnen bedenken wat we samen echt waar willen maken. Iemand uit de groep is procesbegeleider. Mensen gaan gedurende een uur per twee samenzitten en vertellen elkaar een verhaal over iets wat ze zelf hebben meegemaakt en waarin ze hebben gemerkt dat een leerling of een klasgroep echt taalplezier beleefde. Laat hen het verhaal op zo’n manier vertellen dat de ander ziet wat er gebeurde, dus heel concreet, zodat de luisteraar bijna een film voor zich ziet. Daarna onderzoeken ze samen wat nu in dit verhaal maakt dat ze zich dit nog herinneren als een sterk voorbeeld van taalplezier. Dan gaan ze iets algemener kijken naar bijvoorbeeld de randvoorwaarden die er voor zorgden dat er taalplezier was. Die worden dan
Heel essentieel. Mensen moeten het gevoel hebben dat er wederkerigheid is, dat er veiligheid is, dat het maaiveld er niet meer is, dat we ons alleen maar ontwikkelen wanneer we met zijn allen boven het maaiveld durven uitsteken. Die dialogen hebben als psychologisch effect dat mensen zich gezien en gewaardeerd beginnen voelen. Wanneer je positieve emotie ervaart, ga je creatiever kijken en in verbinding durven stappen met anderen. Dat is de onderliggende reden waarom er in waarderend onderzoekende processen zoveel vernieuwing kan ontstaan. Wanneer we bang zijn voor mekaar, gaan we niet vernieuwen maar ons geestelijk afsluiten. 12
IVO 127
IVO: Een belangrijke reden waarom vakgroepwerking soms niet van de grond komt is omdat ze niet structureel ingebouwd is. We zitten immers in het onderwijs vast aan lesroosters waardoor vakvergaderingen dikwijls buiten de uren of tijdens de middagpauze georganiseerd worden, zodat mensen er met hun hoofd niet bij zijn. Daarnaast gaat er al zoveel tijd naar administratieve verplichtingen. Zou het niet beter zijn, mocht de vakgroepwerking structureel worden ingebouwd en opgevolgd vanuit het beleid van de school, zodat er ook ruimte is voor waardering?
atiegesprekken toekomt. Je begint hier ook niet zo maar aan. Elk gesprek heeft gevolgen: het maakt een relatie of verstoort een relatie, zet bepaalde dingen in gang. Als je een cultuur van ontwikkeling in gang wil zetten, zijn evaluatiegesprekken geen goede manier. Wanneer mensen geëvalueerd worden, worden ze bang en gaan ze zich verdedigen. Die verdedigingsreflex is niet enkel zichtbaar in het gesprek, maar vooral daarbuiten. Je krijgt een sfeer van verkramping. Het is dus zo gek nog niet dat directeurs dat voor zich uitschuiven als nog niet duidelijk is waar je hiermee naar toe wil. Het is ook zo gek dat één directeur vijftig, zestig of meer leraren moet evalueren en waarop kan hij zich baseren? Hij moet veel lessen gaan bijwonen en overal feedback gaan verzamelen. Allemaal niet zo eenvoudig.
Een ander woord voor opvolging zou ondersteuning en waardering kunnen zijn. Maar niet in de trant van het goed moeten doen in de ogen van de directeur. In het lerend netwerk zitten tachtig mensen die het goed bedoelen, maar die voortdurend botsen op bepaalde structuren waardoor collega’s kunnen zeggen: daar heb ik geen tijd voor. Een andere manier van denken zou kunnen zijn: hoe kunnen we tijd creëren? Sommige eisen ten opzichte van leraren kunnen wellicht gemakkelijker georganiseerd worden door bepaalde zaken te centraliseren, door de verwachtingen minder hoog te stellen en door creatief voorwaarden te scheppen om dit mogelijk te maken. Misschien moet in het proces van waarderend onderzoek eerst nagegaan worden hoe we een focus kunnen ontwerpen rond vermindering van de administratieve lasten voor de leraren zodat er tijd vrijkomt die naar ontwikkelwerk kan gaan.
In Wagenschot heb ik gezien dat het hele onderwijsproject doordrongen is van een sterktebenadering. Ze werken met de moeilijkste doelgroep van jongeren: kinderen met karakterstoornissen, met heel complexe sociale achtergronden enz. Men kan hier niet anders dan bij de leerlingen vertrekken vanuit de kracht die wel aanwezig is, want problemen hebben ze al genoeg. Het helpt niet meer om daarop te focussen. Omwille van de geloofwaardigheid wil men deze lijn dan ook doortrekken naar het personeelsbeleid. Als je vraagt hoe je een schoolbestuur kan overtuigen, dan gaat het daarbij over een visie op onderwijs en op het ontplooien en vormen van kinderen en jonge mensen. Je moet dan kijken wat er nodig is om dat goed te kunnen doen. En het personeelsbeleid moet dit weerspiegelen. Functioneringsgesprekken kunnen daarbij een heel krachtig middel zijn, maar het moet allemaal in lijn zijn en ik denk dat het begint met een visie: waar willen we met deze school naartoe? Wat voor school willen wij zijn? En die visie wordt niet op het bureau van de directeur geschreven, maar samen met de leraren. Ook het schoolbestuur moet niet denken dat zij die visie alleen kunnen maken. Dat is dan het A-team dat een visie ontwerpt en dat wil verkopen aan het B-team dat dit alle dagen waar moet maken, terwijl eigenlijk dat B-team het A-team is. Je kan niet anders dan dit samen doen.
IVO: Momenteel wordt op school het systeem van functioneringsgesprekken en evaluatiegesprekken ingevoerd. In uw boek spreekt Sabine Lambrichts van Randstad Diversity over evolutiegesprekken in plaats van evaluatiegesprekken. Ook in Wagenschot wordt zo gewerkt. Werkt dit en hoe kan je een schoolbestuur hiervan overtuigen? In de krant stond dat zeventig tot tachtig procent van de directeurs gewoon niet aan functionerings- en evalu13
IVO 127
IVO: In uw boek hebt u zes praktijkverhalen beschreven. In een ervan wordt beschreven hoe in een bepaalde organisatie de medewerkers aan de basis een visie ontwikkeld hadden die door de raad van bestuur niet werd geaccepteerd. Heel herkenbaar voor de situatie in het onderwijs.
heil van het onderwijs verwacht. Dat leidt ons af van onze kerntaken, zeggen ze en dat is waar. Tegelijk is onderwijs net als het bedrijfsleven, de academische wereld, de media een onderdeel van een samenleving die volop in ontwikkeling is. Ontwikkel mee die samenleving en draag mee de gevolgen van die ontwikkeling. Ik vind het heel belangrijk dat je als leraar goed blijft kijken naar wat er allemaal gebeurt. In wat voor een omgeving jonge mensen vandaag de dag opgroeien, wat voor hulpmiddelen ze ter beschikking hebben, hoe vlot ze daarmee omgaan, hoe je dat kan integreren in leerprocessen, hoe je de leefwereld van jongeren mee in de klas kan brengen. De box niet te smal zetten rond een leerplan of een leerdoelstelling in een vak, maar de wereld erbij betrekken.
Het bestuur van deze organisatie heeft daar zo op gereageerd: OK, tabula rasa, we beginnen opnieuw. We zien dat in het relationeel proces waarin we nu terecht zijn gekomen de relaties stuk lopen. Het gaat dan al lang niet meer om de inhoud, maar om wie gelijk heeft. Het gaat over status, macht, aanzien en gezien worden. In het Bteam gaat het daar dikwijls over: zie mij in mijn waarde. Men heeft dat daar heel duidelijk beseft en gezegd: alles van tafel, nu gaan we het samen doen. Heel sterk is ook het verhaal van VDAB waar vanuit Brussel geopteerd werd om in Tongeren een pilootproject op te starten, wat daar op weerstand stootte. Men zei: OK, we willen wel meestappen in een pilootproject en kijken hoe we ons creatief kunnen ontwikkelen en beter verhouden tot de nieuwe uitdagingen, maar dit willen we zelf mee bepalen. Ze zijn dan samen aan tafel gaan zitten en daar zijn ook heel mooie dingen uit gekomen. De hedendaagse professional wil niet meer als een kind behandeld worden. In het onderwijs gaat het er toch om jonge mensen te doen groeien en floreren. Wanneer je als volwassene eens zou onderzoeken wanneer je zelf het gevoel hebt dat je groeit en floreert en wat je helpt te groeien en te floreren en je zou die voorwaarden aan jonge mensen proberen aan te bieden, dan zouden we al een hele stap vooruit zijn. Dat is niet altijd gemakkelijk, ook niet voor ouders. Maar ik weet wel dat wanneer ik thuis bepaalde interventies doe, mijn kinderen niet groeien, maar bang worden. Wanneer ik bepaalde andere interventies doe, zie ik dat ze initiatief nemen en iets willen leren. Wat ik ook heel belangrijk vind en dat heeft misschien minder met AI te maken: hou de blik gefocust op wat in de wereld aan het gebeuren is. Onderwijsmensen merken soms met een zekere verbittering op dat zij alle maatschappelijke problemen over zich heen krijgen en dat iedereen alle
IVO: Of de leerplannen moeten open genoeg gemaakt worden. U spreekt over een lerend netwerk. Deint dit constant uit of hoe moeten we ons dat voorstellen? Op de publieksdag na het project ‘Vuurwerkt’ (2007) merkten we dat er zoveel behoefte was om hier meer over te weten. Toen hebben we een netwerk opgezet van alle mensen die meer wilden weten over AI. Dat is afgelopen in 2010. Daar zaten 90 mensen in van 50 organisaties. Vandaag hebben we een tweede lerend netwerk, daar zitten 80 deelnemers in uit 60 organisaties. In april organiseren we vanuit die groep de wereldconferentie AI in Gent. Daar verwachten we 600 deelnemers, waarvan 240 Vlamingen en 80 Nederlanders. Er is dus echt iets volop in ontwikkeling. We zijn vertegenwoordigd in 44 landen. Ik zit dus middenin een netwerk waarin ik zie hoe vele kleine vlekjes met mekaar in verbinding treden. Daar haal ik veel energie en hoop uit om voort te blijven werken. IVO: Ik stel nog even terug de vraag naar de ideologische onderbouw van AI. Wat ligt eigenlijk aan de basis van het waarderend onderzoeken? De filosofische, sociologische basis is het sociaal constructivisme waarin we ervan uitgaan dat de werkelijkheid het 14
IVO 127
resultaat is van de gesprekken die we voeren. Datgene waar we samen over spreken, waarover we ideeën uitwisselen, doet de werkelijkheid ontstaan. Dat is de kern.
Wilber? Hij heeft het over integrale ontwikkeling. In spiral dynamics kijkt men naar dominante waarden in systemen en hoe systemen vanuit een dominante waarde evolueren naar een volgend systeem waarin weer een nieuwe waarde dominant wordt. Dat groeit naar steeds meer openheid en creatief vermogen. Marcel van Marrewijk heeft spiral dynamics heel concreet uitgewerkt. Hij zegt: als je doorheen de tijd kijkt, dan hebben we maatschappelijk gezien een dominantieparadigma achter de rug en we zitten vandaag op de overgang tussen het beheersingsparadigma (met zaken als de kwalificatiestructuur, procedures, competentiemanagementssystemen, EFQM-modellen e.d.) en het betrokkenheidsparadigma. Doorheen deze evoluties kan je zien waar organisaties zich positioneren en wat ze vervolgens te doen hebben om een stap verder te kunnen zetten. Je ziet waar een systeem op vastloopt en hoe men het kan lostrekken om naar een volgend paradigma te evolueren. Dat maakt heel wat zichtbaar, bijvoorbeeld in verband met leiderschap en strategieën, hoe je met mensen omgaat, enz. AI is daar te positioneren waar de relatie centraal staat. Maar als het enkel daarover gaat, werkt dat ook verstikkend. Het gaat hier echter om netwerken waarin je zinvolle relaties aangaat in verschillende contexten en met verschillende mensen en zo bijdraagt aan een waardencreatie. Sommige organisaties zitten nog heel sterk in de beheersingslaag, in de sociale sector overheerst het relationele. Het miljoen ZZP-ers dat momenteel in Nederland rondloopt, zijn mensen die verlangen naar een netwerksamenleving. Al deze tendensen komen gelijktijdig voor vandaag de dag.
IVO: Dat is een overtuiging, maar zegt nog niets over de waarden of een waardenschaal die daaronder ligt. Wat maakt deze methode nu beter dan bijvoorbeeld het neoliberale denken? Je vraag gaat naar waarden. We zitten hier heel sterk op het relationele aspect. AI gaat ervan uit dat wanneer we krachten met mekaar in verbinding brengen er nieuwe kracht ontstaat. Het is dus een verhaal van verbinding: mensen met mekaar in verbinding brengen om te zoeken naar datgene wat we delen en vanuit datgene wat we delen stappen vooruit zetten. Het thema van de wereldconferentie is: ‘Towards a new economy of connecting strenghts: scaling-up the generative power of AI’ En ‘economy’ hier in de ruime betekenis van alles wat mensen onder mekaar ruilen en delen. We zien dat mensen hier en daar met mekaar in verbinding gaan. In de kracht die er al is en het verlangen dat men deelt, zit het generatief vermogen van waaruit het nieuwe kan ontstaan. We kijken naar wat wel werkt en wat wel werkt gebruiken we om die dingen waar we het nog heel lastig mee hebben een niveau op te tillen. IVO: Dit staat in schril contrast met individualisme en met winstbejag, de twee motto’s van onze samenleving.
Meer informatie over Appreciative Inquiry en Lerend Netwerk op www.talent-bezieling.be www.ailerendnetwerk.be www.2012waic.org
Het gaat ook meer over samenwerken in netwerken dan binnen vaste structuren. Het gaat erover dat mensen de kans krijgen om zich met mekaar te verbinden binnen en buiten de grenzen van een organisatie. Een interessant boek in dat verband is ‘Cubrix. Zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering’ van Marcel van Marrewijck(3). Ooit gehoord van ‘spiral dynamics’, gebaseerd op het werk van de Amerikaanse filosoof Ken (3) Marcel van Marrewijk, Cubrix. Zicht op organisatieontwikkeling en performanceverbetering, 2011, eigen beheer (te bestellen via www.managementboek.nl)
15
