Performance management:
IT-BENEFIT MANAGEMENT STUREN OP DE REALISATIE VAN BATEN BIJ IT-INVESTERINGEN Hoe organiseert een organisatie het succes van IT-investeringen? IT-investeringen vinden in vrijwel iedere organisatie plaats en zijn anno 2012 niet meer weg te denken uit het bedrijfsleven. De Internal Rate of Return en Net Present Value zijn daarbij methoden die veel worden gebruikt voor het beoordelen van de inhoud van investeringsvoorstellen. Deze methoden berekenen het effect van de beoogde baten voor de organisatie, maar zorgen niet voor de daadwerkelijke realisatie daarvan. Welke methoden zijn in dat kader te gebruiken voor de praktijk van ITprojectmanagement? In dit artikel beschrijven de auteurs de ontwikkeling van een methode voor het managen van IT-benefits bij een grote Nederlandse verzekeringsmaatschappij. De essentie van de ontwikkelde methode is dat benefit management in alle fasen van een IT-project aandacht krijgt. De toepasbaarheid van deze methode is getoetst aan de hand van twee cases. Guus van der Weijden, Jan Bots, Rob Christiaanse, Maarten Bles en Nies van Laerhoven: De economische rechtvaardiging van IT-investeringen is een uitgebreid terrein van onderzoek, zie bijvoorbeeld Grabski (2011) en Sneller (2010). In de IT-intensieve bedrijfssectoren, zoals banken, verzekeraars en de overheid, vieren verhoging van de efficiëntie en bezuinigingen momenteel hoogtij. In deze sectoren wordt dan ook veel aandacht besteed aan ‘benefit management’: het daadwerkelijk realiseren van de baten die de IT-investeringen moeten opleveren (Ward et al., 2007; Ashurst, Doherty en Peppard, 2008; Berghout, Nijland en Powell, 2011). Afgelopen jaar is bij een grote Nederlandse verzekeringsmaatschappij (Achmea) een onderzoeksproject opgezet om benefit management op een hoger niveau te krijgen (Van der Weijden, 2011). Dit onderzoeksproject geeft antwoord op de vraag: kan Achmea Informatie Management & Informatie Technologie (IM&IT) IT-benefits inzichtelijk maken? Achmea IM&IT is het IT Shared Service Center van Achmea. IT-benefit management is een vraagstuk op het grensvlak van business en IT. Achter het project ligt de gedachte dat vergroting van het inzicht leidt tot een betere sturing. Het bij Achmea IM&IT ontwikkelde en hierna beschreven
16
benefitraamwerk geeft inzicht in de potentiële ITbaten via een batenrealisatieplan en bijbehorende batenregisters. In dit artikel wordt een aantal onderdelen van het project die niet bedrijfsspecifiek zijn en die een algemenere strekking hebben, behandeld. Er wordt een voorbeeld geschetst van een IT-intensief bedrijf en hoe dit bedrijf omgaat met het daadwerkelijk realiseren van baten via IT-investeringen. Het artikel is als volgt opgebouwd: in paragraaf 1 wordt relevante literatuur beschreven en worden bestaande methoden geanalyseerd voor hun toepasbaarheid bij Achmea IM&IT. In paragraaf 2 wordt het Achmea IM&IT benefitraamwerk toegelicht. In paragraaf 3 wordt aandacht besteed aan de resultaten van twee cases bij Achmea. Afgesloten wordt in paragraaf 4 met een conclusie en een aantal beperkingen.
1 Theorie Een bate is een uitkomst waarvan de aard en waarde als voordeel worden beschouwd door en voor een organisatie. Een IT-bate wordt gerealiseerd door de uitnutting van een IT-product dat voortgebracht is via succesvolle projectimplementatie (Remenyi en Sherwood-Smith, 2001). Het management van IT-projectbaten is ‘the process of organizing and managing such that potential benefits
MCA: april 2012, nummer 2
‘Batenmanagement is een dynamisch proces, waarbij volledige uitwerking van de resultaatketen niet in alle fasen vereist is’
OVER ACHMEA Achmea is de grootste verzekeringsgroep van Nederland en in ons land bekend van sterke merken als Interpolis, Centraal Beheer Achmea, Zilveren Kruis Achmea, Avéro Achmea, FBTO en Agis. Achmea is ook de grootste zorgverzekeraar van Nederland met circa 5,2 miljoen verzekerden. Achmea is niet beursgenoteerd en heeft een coöperatieve achtergrond, waarbij de belangen van klanten, businesspartners, medewerkers en aandeelhouders in balans zijn. Achmea, met hoofdvestiging in Zeist, is actief in acht Europese landen en heeft ongeveer 20.000 medewerkers, die in 2010 een premieomzet realiseerden van circa 20 miljard euro.
enkel op de inhoud van de beoordeling van projectinvesteringen.
arising from the use of IT are actually realized’ (Ward en Daniel, 2006). Er is een veelvoud aan definities, modellen en theorieën beschikbaar ter beantwoording van de vraag hoe kosten en baten van IT-projecten door een organisatie geëvalueerd kunnen worden. Grofweg zijn naar eigen waarneming twee clusters aan modellen te identificeren in de theorieontwikkeling. Het eerste cluster wordt in de praktijk ex ante gebruikt voor de beoordeling van de projectinvestering. Object van de methode is daarbij de inhoud van het investeringsvoorstel. Denk hierbij aan de Net Present Value en bijbehorende financiële methoden van Weston en Copeland (1992), het Investment Portfolio van Berghout en Meertens (1996) of Information Economics van Parker en Benson (1988). Het tweede cluster wordt in de praktijk ex ante gebruikt voor beoordeling van de projectinvestering, maar voorziet daarnaast expliciet in een organisatieraamwerk voor toepassing achteraf. Object van de methode is daarbij zowel de inhoud als het proces om tot benefit management te komen. Denk voor dit cluster aan Val IT van ISACA (zie www.isaca.org), Life Cycle Management van Swinkels (1997) of Benefits Management van Ward en Daniel (2006). De life-cycle benadering van het tweede cluster houdt in dat aandacht uitgaat naar de volledige levensduur van de IT-investering, zelfs na projectafronding. Het tweede cluster is dan ook breder gericht op de reguliere bedrijfsvoering dan
In het onderzoeksproject is gekozen om het Benefit Management Process van Ward en Daniel (2006) te gebruiken en toepasbaar te maken voor Achmea IM&IT. De keuze is op deze methode gevallen vanwege haar volledige uitwerking die bijdraagt aan standaardisatie en reproduceerbaarheid. Ook sluit zij aan op de bestaande inrichting van project- en programmamanagement van Achmea. In de volgende paragraaf wordt het Achmea-model behandeld op basis van Ward en Daniel (2006).
2 Kern van het Achmea IM&IT benefitraamwerk Achmea IM&IT maakt gebruik van de Internal Rate of Return (IRR) en de Net Present Value (NPV) als methoden voor het vooraf beoordelen van IT-projectinvesteringen. Beide methoden behoren tot het cluster gericht op inhoud van een projectvoorstel. Het onderzoek heeft geleid tot het voorstel om stap 1 en 2 van de methode van Ward en Daniel (2006) toe te voegen aan de methoden IRR en NPV. Ook is voorgesteld het gebruik van deze methode, met name stap 3 en 4, voort te zetten tijdens de IT-projectrealisatie (zie figuur 1 voor de vier stappen). Doel is om daarmee te bereiken dat benefit management in alle fasen van het IT-project aandacht krijgt. Het gedachtegoed van Ward en Daniel met als object het proces (2006) is als volgt voor Achmea IM&IT uitgewerkt. Stap 1. Identificatie Deze eerste stap heeft ten doel het identificeren en definiëren van potentiële resultaten en baten. Het doel is businessideeën te verkennen en te beoorde-
MCA: april 2012, nummer 2
17
‘Het is aan te raden na te denken over de omstandigheden waarbij deze methode zal worden toegepast’ Identificatie
Planning
Realisatie
Rapportage
Figuur 1. Achmea IM&IT benefitraamwerk, geïnspireerd op Ward en Daniel (2006)
len met als focus om de volgende vragen te beantwoorden: ‘Waarom doen wij dit programma? Hoe ziet het batenrealisatieproces eruit?’ Stap 2. Planning Deze tweede stap heeft ten doel de batenrealisatie van het programma te plannen. Het batenrealisatieplan documenteert daarbij in detail de tussen- en einduitkomsten/baten die in de vorige fase geïdentificeerd zijn. Deze fase wordt parallel uitgevoerd met de ontwikkeling van de businesscase en levert een bijdrage aan de samenstelling van de businesscase – antwoord gevend op de vraag: ‘Hoe plannen wij het batenrealisatieproces?’ Stap 3. Realisatie Deze derde stap heeft ten doel ‘de temperatuur op te nemen’ en bij te houden: in hoeverre het programma succesvol is in het realiseren van de gewenste uitkomsten – antwoord gevend op de vraag: ‘Sturen wij het batenrealisatieproces goed?’ Stap 4. Rapportage Deze vierde en laatste stap heeft ten doel te rapporteren over het behalen van de gewenste doelen/targets – om een batenregister op te stellen en bij te houden, antwoord gevend op de vragen: ‘Hebben wij
Enablers
Actions-toChange
de baten gerealiseerd en wat leren wij van het batenrealisatieproces?’ Op grond van het voorgaande is het Achmea IM&IT benefitraamwerk opgezet. Dit raamwerk is een vereenvoudigde opzet van het model van Ward en Daniel en hun drie beheersingsniveaus van een veranderinitiatief: doelen, resultaten en inhoud en proces. Doelen staan voor de reden om te veranderen. Dit is het domein van effectief sponsorschap en governance. Resultaten zijn het domein van programmamanagement. Het gaat hierbij om de uitkomsten van de verandering. Bij inhoud en proces gaat het om op te leveren ‘deliverables’ conform tijd, kosten en kwaliteit. Dit is het domein van het traditioneel projectmanagement. Voor Achmea zijn de stappen uitgewerkt in de vorm van batenrealisatieplannen en batenregisters als technische hulpmiddelen. Het batenrealisatieplan wordt in de Achmea IM&IT praktijk geschreven als onderdeel van een businesscase en vormt een belangrijk document, omdat het de omvang, timing, maatstaven, het eigenaarschap en de verantwoordelijkheden van elke voorgestelde bate beschrijft. De kern van het batenrealisatieplan omvat de vijf elementen uit figuur 2. Deze vijf elementen worden omschreven in het batenrealisatieplan en vormen gezamenlijk de resultaatketen van een veranderinitiatief. Enablers zijn bestaande of geplande capabilities die door een programma of project kunnen worden gebruikt om resultaten te leveren. Actions-to-change definiëren acties die verricht moeten worden om deze resultaten te leveren. Zij worden gepland, gemanaged en voltooid in werkpakketten die ieder (een bepaald aspect van) het resultaat leveren. De organisatieresultaten betreffen de nieuwe capabilities en de prestatieverbetering die als gevolg van het veranderingsproces ontstaan. De stakeholder benefit is de waarde die een stakeholder toekent aan de nieuwe capability en/of de prestatieverbetering die het gevolg is van het bereiken van of bijdragen aan organisatiedoelen. De organisatiedoelen vormen de legitimering van de investering in het veranderinitiatief en zijn
Organisatie-
Stakeholder
Organisatie
Resultaten
Benefits
Doelen
Figuur 2. Resultaatketen met hoofdelementen uit het batenrealisatieplan
18
MCA: april 2012, nummer 2
volledige uitwerking van de resultaatke ten niet in alle fasen vereist is. Ook vindt gedurende de realisatie- en rapportagefase voortdurend bijstelling plaats op basis van voortschrijdend inzicht. De vragen zoals weergegeven in figuur 3 ondersteunen bij de uitwerking van de resultaatketen. De vragen behorend bij de gevulde pijlen ondersteunen daarbij de identificatie van de elementen uit de resultaatketen. Qua richting onderschrijven zij hoe de elementen onderling samenhangen. De grof gestippelde lijnen in de figuur onder de resultaatketen bevatten vragen die effecten, eigenaarschap en maatstaven inzichtelijk maken. Deze vragen zijn daarmee gericht op de vastlegging van verantwoordelijkheden, eigenaarschap en het plannen van meetbaarheid. De antwoorden op al deze vragen zijn voor de start van een initiatief vooral belangrijk voor validatie en rechtvaardiging van het batenrealisatieplan en de businesscase. Tijdens en na executie van het programma ondersteunen deze antwoorden de realisatie- en rapportagefase van het Achmea IM&IT benefitraamwerk.
de succesmaat voor het programma of project. De resultaatketen is daarbij zowel van rechts naar links als van links naar rechts te lezen. Van rechts naar links impliceert een top-downbenadering en van links naar rechts een bottom-upbenadering van een businesscase. De elementen ‘enabler’ en ‘actions-to-change’ uit de resultaatketen komen overeen met het projectmanagement (eerste niveau van beheersing). Organisatieresultaten hebben betrekking op het programmamanagement (tweede niveau van beheersing) en de resterende elementen op sponsorschap en governance (derde niveau van beheersing). In het Achmea IM&IT benefitraamwerk is een top-downbenadering gebruikelijk, waarbij enablers en actions-to-change in de planfase inzichtelijk worden gemaakt en de overige elementen in de identificatiefase. De resultaatketen is een algemeen raamwerk en ondersteunt Achmea bij alle stappen van het Achmea IM&IT benefitraamwerk. Beide veronderstellen dat batenmanagement een dynamisch proces is, waarbij
Enablers Welke enablers zijn nodig voor de verandering?
Visie
Welke uitkomsten zijn vereist om de baten te realiseren? Veranderingen
Resultaten
Welke verbetering willen wij / kunnen wij krijgen?
Welke organisatiedelen zijn betrokken?
Waarom verbeteren wij?
Welke partijen hebben interesse? Hun verwachtingen?
Welke acties zijn nodig om tot de uitkomsten te leiden?
Drivers
Stakeholders Enablers
Actions-toChange
Organisatieresultaten Resultaat Eigenaar
Wie wordt beïnvloed door de verandering? Wat zijn de implicaties?
Stakeholder benefits Benefit Owners
Wie is verantwoordelijk?
Stakeholdereffecten Hoe kunnen we de performanceverbetering meten a.g.v. het resultaat?
Probleemsituatie
Organisatie-doelen
Hoe herkennen wij het realiseren van baten? Batenmaatstaven
Wat is de waarde voor Achmea door baten te realiseren?
Kunnen we de baten kwantificeren?
Businesscase
Resultaatmaatstaven
Figuur 3. Schema ter ondersteuning van het opstellen van het batenrealisatieplan
MCA: april 2012, nummer 2
19
3 Resultaten cases Om de praktische relevantie van het Achmea IM&IT benefitraamwerk te toetsen, is deze onderzocht op toepasbaarheid in twee cases van lopende Achmea IM&IT programma’s. Gekozen is voor cases van lopende projecten omdat daardoor duidelijk wordt of de methode toekomstgerichte informatie oplevert die tijdens de looptijd van een project bruikbaar is. De toepasbaarheid is beoordeeld op inhoud, proces en informatiewaarde. Wat betreft de inhoud wordt onderzocht of de informatie voor toepassing van het benefitraamwerk in elke processtap aanwezig is. Wat betreft het proces wordt onderzocht of het benefitraamwerk consistent is in de opvolgende processtappen. Wat betreft de informatiewaarde wordt onderzocht of de toepassing van het benefitraamwerk nuttige informatie oplevert. De inhoud is getoetst door de templates te hanteren op basis van aanwezige beslisdocumentatie. Deze beslisdocumentatie bestond uit geaccordeerde businesscases, programmaplannen en projectinitiatiedocumenten van deelprojecten. Er is gekozen voor aanwezige beslisdocumentatie om het hergebruik van aanwezige managementinformatie te bevorderen. Het proces is getoetst met behulp van een checklist per processtap die onderdeel is van het Achmea IM&IT benefitraamwerk. De informatiewaarde is vastgesteld door vanuit de cases te beoordelen in welke mate het benefitraamwerk nuttige informatie oplevert voor Achmea IM&IT. Om de betrouwbaarheid van deze resultaten te vergroten is één case uitgewerkt door de hoofdauteur en één case door een Achmea collega. In totaal zijn 33 personen betrokken bij de uitwerking van de cases middels gesprekken, interviews en workshops. Een deel van deze personen is op grond van hun expertise betrokken bij de toetsing van de methode. Zij hebben de informatie aangeleverd die de auteur en zijn collega nodig hadden om de beide cases uit te werken. Het restant en leeuwendeel van deze personen zijn betrokken bij de beoordeling van de cases, dus bij beantwoording van de vragen of het benefitraamwerk qua inhoud, proces en informatiewaarde voldoet bij de twee cases. De beoordeling op elk van de drie aspecten voor beide cases wordt hieronder nader uitgewerkt. 1 Beoordeling op inhoud Het Achmea IM&IT benefitraamwerk sluit aan op be-
20
staande project- en programmamanagementprocessen van Achmea en de templates zijn met behulp van aanwezige beslisdocumentatie relatief eenvoudig uit te werken. In het bijzonder zijn de ontwikkelde batenregisters cruciaal in het identificeren van het type bate, type tracking en de daarbij vereiste omschrijving van eigenaarschap, van performancemaatstaven en van meetmomenten. De batenregisters zijn de uitwerking van elke individuele stakeholder benefit uit de resultaatketen van het batenrealisatieplan van een programma. Zie de bijlage voor een voorbeeld van een ingevuld batenregister uit één van de cases (lopend project). De linkerpagina van de bijlage is een weergave van de concrete invulling vanuit de case. De rechterpagina bevat een toelichting op het type bate, het type tracking en de vereiste omschrijvingen. 2 Beoordeling van het proces Uit de procesmatige toets blijken voornamelijk de plan- en identificatiefase goed uit te werken te zijn voor beide cases. De batenregisters verschaffen het inzicht dat één case sterk is in de financiële onderbouwing van baten en de cijfermatige meetbaarheid daarvan. Deze case is echter minder sterk in de allocatie van verantwoordelijke bateneigenaren, haar omschrijving van het batenrealisatieproces en het plannen van meetmomenten. Bij de andere case blijkt het tegenovergestelde en ontbreekt juist het benodigde detailniveau in maatstaven en metingen, maar is wel sprake van sterk eigenaarschap op baten en van een concreet batenrealisatieproces inclusief meetmomenten. De checklist per processtap van het benefitraamwerk is daarmee cruciaal in het vaststellen van de kwaliteit van de procesuitwerking en het is te adviseren deze altijd te ontwikkelen en te hanteren. Zie figuur 4 voor een voorbeeld van deze checklist voor Achmea IM&IT. 3 Beoordeling op informatiewaarde voor Achmea IM&IT Het Achmea IM&IT benefitraamwerk levert dan ook nuttige informatie op uit de vaststelling dat de omissies in de plan- en identificatiefase richtinggevend zijn voor zaken die uitgewerkt moeten worden om de realisatie- en rapportagefase beter te ondersteunen. Zo heeft het programmamanagement van de ene case acties uitgezet om eigenaarschap te faciliteren en is de verantwoordelijke voor de andere case zich gaan inzetten voor een gedetailleerde uitwerking van de beoogde batenregisters.
MCA: april 2012, nummer 2
In de praktijk is het een uitdaging om voor IT-benefits simultaan harde cijfers en eigenaarschap te realiseren. Dit blijkt treffend uit een citaat van een opdrachtgever uit een van de cases: ‘Dit programma is onomkeerbaar en businesscase en benefits zijn niet nodig om non-believers mee te krijgen.’ Om de bedachte procedures en processen waarin mensen acteren te laten slagen is het dus zinvol om ook aandacht te schenken aan de benodigde verandering in houding en gedrag. Uiteindelijk hebben beide cases informatie opgeleverd om besparingen door de twee programma’s in de budgetten en planning- & controlcyclus van Achmea IM&IT op te nemen. Daarbij is het aan te raden na te denken over de omstandigheden waarbij deze methode zal worden toegepast (bijvoorbeeld alleen programma’s vanaf een bepaalde investeringsgrens in verband met de toename in governance- en monitoringkosten).
4 Conclusie en discussie Aan dit artikel ligt de constatering ten grondslag dat IT-benefits dikwijls niet goed worden gemanaged. De vraag is of daarvoor een methode kan worden ontwikkeld. Een vervolgvraag is dan of de toepasbaarheid van een dergelijke methode aannemelijk gemaakt kan worden. Geconcludeerd kan worden dat het Achmea IM&IT benefitraamwerk bevordert dat batenrealisatie in alle fasen van een IT-project aandacht krijgt. Het wordt al geagendeerd bij het opstellen van de businesscase, tegelijk met toepassing van traditionele methoden als NPV en IRR. Deze methode dwingt betrokkenen om meer in levenscycli te denken en om eigenaarschap te nemen voor een project en de gevolgen daarvan, uitdrukkelijk dus ook voor de realisatie van de baten. Het batenrealisatieplan en de batenregisters creëren een normenkader dat helder maakt op welke wijze batenrealisatie tot stand komt. Het batenrealisatieplan moet als het ware ‘gemanaged’ worden: wordt conform dit plan gewerkt, gerealiseerd en gerapporteerd? Achmea IM&IT wil dit vraagstuk onder de aandacht brengen door haar benefitraamwerk onderdeel te laten zijn van de reguliere planning- & controlcyclus en centrale projectsturing. Bij de toetsing van de methode via de twee cases is gebleken dat de methode in een vroeg stadium inzichtelijk kan maken of baten realiseerbaar zijn en welke problemen mogelijk bestaan in het meetbaar maken daarvan. De methode is dan ook niet zozeer een garantie voor batenverzilvering, maar zij geeft inzicht in de baten en in de
sturingsmogelijkheden om deze te realiseren. De betekenis van dit onderzoek voor de lezer is het voorbeeld en de beschrijving van de methode van batenrealisatie bij een informatie-intensieve organisatie zoals Achmea. De methode is ontwikkeld vanuit Achmea IM&IT. Ook de toetsing met de twee cases is opgezet vanuit Achmea IM&IT, terwijl batenrealisatie eigenlijk een vraagstuk van de business is en minder van IM&IT als IT Shared Service Center. Achmea IM&IT heeft geprobeerd de baten van beide cases ‘vanuit businessperspectief’ te bezien, maar de business zelf zal daartoe beter in staat zijn. Diepgaande betrokkenheid van de business bij de twee cases was nog niet mogelijk. Maar ondertussen zijn de thematiek van batenrealisatie en deze methode bij Achmea door de business opgepakt. De betekenis voor de literatuur bestaat uit de toetsing van de werking van het model van Ward en Daniel (2006) in de praktijk. Dit model blijkt met behulp van het inzicht in de resultaatketen handvatten te bieden voor toepassing bij organisaties die willen sturen op de realisatie van baten door (IT-)investeringen. Er zijn nauwelijks voorbeelden van toepassingen van het model van Ward en Daniel (2006) te vinden waarbij de toepassing op een verantwoorde manier wordt getoetst op bruikbaarheid zoals hier gedaan is met beide cases. Een beperking van het onderzoek is dat de toetsing wel alle processtappen van het Achmea IM&IT benefitraamwerk heeft doorlopen, maar dat de uitwerking op één moment in de tijd heeft plaatsgevonden in plaats van gedurende elke fase van de looptijd van beide projecten of na afronding van de projecten. Tot slot is Achmea als onderdeel van de financiële sector erg IT-intensief, waardoor deze problematiek waarschijnlijk complexer is dan voor bedrijven die minder IT-intensief zijn; voor minder IT-intensieve bedrijven wegen de baten van de toepassing van het model wellicht niet op tegen de kosten.
Literatuur ~ Ashurst, C., N.F. Doherty en J. Peppard (2008), Improving the impact of IT development projects: the benefits realization capability model, European Journal of Information Systems, vol.17, 4, pp. 352-370. ~ Berghout, E. en F. Meertens (1996), Investeringsportfolio voor het beter delen van voorstellen van informatiesystemen, Reader Information Economics bedrijfseconomische aspecten van de informatievoorziening, werkgroep Information Economics van EKSBIT, Rijksuniversiteit Limburg. ~ Berghout, E., M. Nijland en P. Powell (2011), Management of lifecycle costs and
MCA: april 2012, nummer 2
21
Identificeer
1.
Het opstellen van een batenrealisatieplan dient deel uit te maken van de formele procedure voor het opstarten van programma’s en projecten. In dit batenrealisatieplan dienen ten minste de volgende onderdelen te worden opgenomen: het feit dat iedere individuele bate dient te worden gedefinieerd; de manier waarop de bate bijdraagt aan strategische en organisatorische doelstellingen van IM⁢ waar de benefits bij IM&IT zouden moeten optreden; wanneer (datum/periode) de benefits bij IM&IT zouden moeten optreden; het Benefit Dependecy Network (BDN) wordt bij IM&IT gebruikt om de batenafhankelijkheidsketen inzichtelijk te maken. Van de geïdentificeerde benefits dient te worden vastgesteld welke wel en niet worden opgenomen in de businesscase om een goede afweging te kunnen maken met betrekking tot de strategische waarde van een programma.
2.
t t
t t t
3.
De baten dienen te worden uitgesplitst in de volgende categorieën: baten die gekwantificeerd en direct fi-
t
t
5.
6.
7.
8.
9.
Plan
4.
t
benefits: lessons from information systems practice, Computers in Industry, vol.
nancieel gewaardeerd kunnen worden/ financiële baten; baten die gekwantificeerd, maar niet financieel gewaardeerd kunnen worden/ niet-financiële baten; baten die geïdentificeerd, maar niet gekwantificeerd of financieel gewaardeerd kunnen worden/mijlpalen. Geïdentificeerde baten dienen meetbaar gemaakt te worden, bijvoorbeeld door het verbinden van maatstaven (KPI’s) aan de baten. Door middel van risicoanalyse dient in kaart te worden gebracht welke bedreigingen het realiseren van de baten in de weg kunnen staan. Voor de mitigatie van deze risico’s dienen beheersmaatregelen te worden geïdentificeerd. Per bate of cluster van baten dient een verantwoordelijke voor het realiseren daarvan te worden vastgesteld. De eindverantwoordelijkheid voor het realiseren van de geïdentificeerde baten van het programma ligt bij de programma-eigenaar. De programma-eigenaar is over het algemeen de vertegenwoordiger van het verantwoordelijke topmanagement (Direct Reports) van IM&IT. Na afsluiting van het programma ligt de verantwoordelijkheid voor realisatie van de baten volledig bij het lijnmanagement. Deze verantwoordelijkheid dient formeel te worden belegd bij de betref-
~ Swinkels, G.J.P. (1997), Managing the life cycle of Information and Communication Technology investments for added value, PrimaVera Working Paper Series,
62, 7, pp. 755-764. ~ Grabski, S.V., S.A. Leech en P.J. Schmidt (2011), A Review of ERP Research: A
Universiteit van Amsterdam.
Future Agenda for Accounting Information Systems, Journal of Information
~ Ward, J. en E. Daniel (2006), Benefits Management, John Wiley & Sons, Chicester.
Systems, vol. 25 (1), 37.
~ Ward, J.M., S. de Hertogh en S. Viane (2007), Managing Benefits from IS/IT
~ Parker, M. en R. Benson (1988), Information Economics, Prentice Hall, Engle-
~ Remenyi, D. en M. Sherwood-Smith (2001), Outcomes and benefit modeling for information systems investment, International Journal of Flexible Manufacturing Systems, vol. 13, pp. 105-129.
22
~ Weijden, G.A. van der (2011), Het inzichtelijk maken van waardecreatie door IT-projectinvesteringen. In: Scriptie Nyenrode EMFC12 studiejaar 2010-2011. ~ Weston, J.F. en T.E. Copeland (1992), Managerial Finance, 9th edition, Dryden
~ Sneller, L. (2010), Does ERP Add Company Value? A Study for the Netherlands and the United Kingdom, Haveka, Alblasserdam.
Investment: an empirical investigation into practice, European Journal of Information Systems.
wood Cliffs, New Jersey.
Press, Chicago. ~ www.isaca.org; geraadpleegd 15 januari 2012.
MCA: april 2012, nummer 2
fende lijnmanagers zowel in naam als in functie. Het inboeken van financiële baten in het budget vormt een belangrijke basis voor de allocatie van deze lijnverantwoordelijkheid en dient daarom op kostenplaatsniveau plaats te vinden. 15. Realiseer
10.
11.
12.
De huidige kosten en prestaties van het bedrijfsproces worden in kaart gebracht (nulmeting). Dit komt neer op het vaststellen van basisindicatoren van de huidige situatie in een baseline, op basis waarvan later in en na het programma metingen kunnen worden verricht. De baselinemetingen worden vastgelegd in batenregisters, of in een afwijkend of complexer Excel-overzicht aansluitend op de businesscase. Het template batenregister schrijft voor dat de baselines en baten worden afgetekend door (business) bateneigenaren. In deze fase moeten afspraken in het batenrealisatieplan zijn vastgelegd omtrent de frequentie en data van metingen van uitkomsten en baten.
Rapporteer
13. 14.
Meten van baten vindt plaats tijdens en na het programma. Gedurende het programma zullen baten
16.
17.
zich wijzigen ten opzichte van de businesscase en het batenrealisatieplan. De wijzigingen dienen te worden verwerkt en leiden tot aanpassing en herijking van de businesscase en het batenrealisatieplan. De businesscase wordt tijdens het programma gebruikt als stuurinstrument door periodiek te evalueren of de inhoud van de oorspronkelijke businesscase nog juist is en deze indien nodig aan te passen. De hieruit voortkomende informatie kan door de stuurgroep worden gebruikt bij de te nemen go/no-go-beslissingen van het programma. Er dient proactief gestuurd te worden op de realisatie van baten. De business controllers zien hier op toe door te bewaken dat tijdens de budgetronde financiële consequenties worden verbonden aan gemaakte afspraken met de business met betrekking tot de te realiseren baten (bijvoorbeeld een besparing van het aantal fte’s). Na een vastgestelde periode na afloop van het programma dienen de behaalde baten te worden vastgesteld en te worden vergeleken met de baseline die is opgesteld bij het opstarten van het programma. Deze periode en meetmomenten zijn vooraf vastgelegd in het batenrealisatieplan (zie punt 12).
Figuur 4. Checklist Achmea IM&IT benefitraamwerk (praktijkvoorbeeld)
Drs. Guus van der Weijden RC is senior business controller Do-
Drs. Rob M.J. Christiaanse RA is docent Bestuurlijke Informatie-
main Delivery Management bij Achmea. Deze functie richt zich
verzorging o.a. verbonden aan Business University Nyenrode.
op de beheersing van IT-exploitatielasten en IT-vernieuwing voor de businessdomeinen van Achmea. Daarnaast is hij als docent Financiering verbonden aan Business University Nyenrode. Dit artikel is geschreven naar aanleiding van zijn RC-scriptieonderzoek naar de mogelijkheden van IT benefit management voor Achmea. Prof.dr.ir. Jan Bots is hoogleraar Controlling bij Business University Nyenrode. Drs. Maarten Bles is senior business controller Solution Development en Nies van Laerhoven is manager Business Control.
MCA: april 2012, nummer 2
23
Batenregister 1/2/3 Exploitatie / Huisvesting / Contracten en Licenties Algemeen Programma / projectnaam
SIAM (Synergy in Infrastructure and Application Movement)
Batenomschrijving
Exploitatie / Huisvesting / Contracten en Licenties
Organisatieresultaat
Besparingen op exploitatielasten Infrastructuur: Windows/Unix/Storage/Netwerk/Housing
Korte omschrijving
Zie details maatstaven
Opgenomen in de businesscase?
Ja
Type Tracking
Financieel
Type Bate
Continu
Batennummer
1/2/3
Betrokken Business Controller Details maatstaven #
Omschrijving maatstaf
Splitsing naar jaren?
Baseline
Target
Target startdatum
Frequentie
Target einddatum
1
Infra Windows/Unix
Ja
Zie bijlage
€ 0,9mln
Zie bijlage
Per kwartaal
Zie bijlage
2
Infra Storage
Ja
Zie bijlage
€ 1,6mln
Zie bijlage
Per kwartaal
Zie bijlage
3
Netwerk
Ja
Zie bijlage
€ 2,3mln
Zie bijlage
Per kwartaal
Zie bijlage
4
Huisvesting
Ja
Zie bijlage
€ 2,6mln
Zie bijlage
Per kwartaal
Zie bijlage
Details maatstaven - Splitsing naar jaren EURO #
Kostensoortomschrijving
1
Zie bijlage, onderscheid naar aantallen, Present Mode of Operations (PMO) en Future Mode of Operations (FMO)
Kst soort
Kostenplaats
2011
2012
2013
2014
2015
Details maatstaven - Splitsing naar jaren AANTALLEN #
Aantal omschrijving
1
Zie bijlage, onderscheid naar aantallen, Present Mode of Operations (PMO) en Future Mode of Operations (FMO).
Kostenplaats
2011
2012
2013
2014
2015
Realisatie van baten en meetbaarheid Realisatie:
Meten van werkelijke exploitatielasten IM&IT. Een aantal kostenplaatsen zijn nog te benoemen.
Meetbaarheid:
Goed, kan gemeten worden via bestaande kostenadministratie via de exploitatielasten.
Afhankelijkheden:
Het is mogelijk dat verandering in de vraag leidt tot ineffeciënt storageverbruik of vraagverhogen. Deze afhankelijkheid wordt gemonitord via businesscasevoortgang en het vastleggen van baselines (PMO) en forecasts (FMO) in aantallen / drivers van de exploitatielasten.
Rollen en verantwoordelijkheden Verantwoordelijkheid
Naam
Functie
Bateneigenaar
XXX
Manager OPS
Meting van uitkomsten
XXX
Business Controller F&R IM&IT
Rapporteren van uitkomsten
XXX
PMO SIAM
Bespreken van voortgang
XXX
Manager PMO IM&IT
Risico baten
Bepalen net risk exposure en omschrijven restrisico
Risico
BeheersInschatting netto risk exposure maatregelen (na maatregelen)
Oorzaak
Zie afzonderlijke risicomatrix Programmaplan
nabijheid
kans
impact
uitkomst
Q1/Q2/Q3
Hoog
H/M/L
zie legenda
Q1/Q2/Q3
Hoog
H/M/L
zie legenda
Q1/Q2/Q3
Hoog
H/M/L
zie legenda
Q1/Q2/Q3
Hoog
H/M/L
zie legenda
Legenda uitkomst netto risk exposure: acceptable risk exposure tolerable risk exposure
Bepalen actie Mitigatiestrategie
VerantDeadline woordelijke
Ruimte voor aanvullende opmerkingen/toelichting: Op dit moment is de businesscase in ontwikkeling. Herijking vindt plaats conform batenrealisatieplan.
material risk exposure unacceptable risk exposure: escalatie vereist
Bijlage. Voorbeeld Achmea IM&IT batenregister (case voorbeeld)
24
Acties
MCA: april 2012, nummer 2
Toelichting Het tabblad ‘Batenregister’ is de ‘tool’ die gebruikt wordt om de registratie en monitoring van baten uit het batenrealisatieplan te realiseren. Hoe in te vullen? Algemeen: Vul hier de algemene batengegevens in. Gebruik het Benefit Dependecy Network (BDN) als structuur voor de op te geven omschrijving en organisatieresultaten. Geef aan of de bate opgenomen is in de businesscase (verplicht voor alle financiële baten). Type tracking: Financieel: Kan in euro’s vertaald worden, maar hoeven nog niet in de balans te zien te zijn (opportunitykosten). N.B.: Voor alle financiële baten geldt dat deze door de betrokken business controller in het budget worden verwerkt op kostenplaatsniveau. Niet-financieel: Geeft zicht op de succesvolle levering van een gewenste uitkomst, maar wordt niet financieel vertaald (bijv. klanttevredenheid). Tussenuitkomsten zijn ook altijd niet-financieel.
dient gesplitst te worden naar minimaal jaren. Dit onderdeel is niet dwingend voorgeschreven. Er mag verwezen worden naar een complexe Excel-sheet in de businesscase, mits voor financiële baten eigenaarschap op kostenplaatsniveau bewaakt wordt. Zie ook de ruimte voor aanvullende opmerkingen/toelichting. Splitsing naar jaren EURO: Van elke maatstaf uit het vorige overzicht die financieel van aard is moet deze splitsing worden opgegeven. Relevant zijn kostensoort/kostenplaats i.v.m. het verwerken van de financiële baten in het budget. Splitsing naar jaren AANTALLEN: Veel euro-maatstaven willen wij ook in aantallen volgen. Denk bijv. aan fte-besparingen of aantal CPU’s. Bij financiële baten op basis van fte’s worden ook de aantallen in het budget verwerkt. Realisatie van uitkomsten en meetbaarheid: Geef een indicatie van de realisatie van de bate in relatie tot de meetbaarheid. Rollen en verantwoordelijkheden: Geef een adequate roltoewijzing voor eigenaarschap en sponsorship op zowel de bate, als het meet- en rapportageproces. Zie hiertoe het batenrealisatieproces van AIT.
Mijlpaal: Een uitkomst die opgenomen is in het programmaplan. Type bate: Continu: Een bate die behaald wordt en altijd blijft (bijv. daling exploitatielast).
Risico baten: Geef hier inzicht in eventuele risico’s met betrekking tot het batenrealisatieproces. Geef naast een inschatting van kans/impact/netto risk exposure aan welke mitigatiestrategie gekozen is en wie verantwoordelijk is voor een tijdige realisatie van de actie.
Toenemend: Een bate die aangroeit over tijd (bijv. steeds efficiënter werken). Eenmalig: Een bate die zich eenmalig voordoet (bijv. eenmalige besparing of een mijlpaal). Betrokken business controller Is verantwoordelijk voor validatie van het batenregister en registratie in het budget van financiële baten. Details maatstaven: Geef een omschrijving van de performancemaatstaven die gemeten zullen worden en geef aan hoe vaak. Focus hierbij primair op de IST- en SOLL-situatie (huidig vs. gewenst). Elke maatstaf die financieel van aard is
MCA: april 2012, nummer 2
25
