Invoering van Incident Management op het Vlaamse wegennet

FACULTEIT TOEGEPASTE WETENSCHAPPEN DEPARTEMENT BURGERLIJKE BOUWKUNDE KASTEELPARK ARENBERG 40 B-3001 HEVERLEE

KATHOLIEKE UNIVERSITEIT LEUVEN

Invoering van Incident Management op het Vlaamse wegennet

E 2003-2004 Promotor: Prof. B. Immers

Maarten DEWIL Britta LAURENT

Dit rapport is geschreven in het kader van een afstudeeronderzoek aan de faculteit Toegepaste Wetenschappen, departement Burgerlijke Bouwkunde, afdeling Verkeer en Infrastructuur van de Katholieke Universiteit Leuven. Promotor: Prof. B. Immers Assessoren: Ir. I. Yperman Ir. C. Tampère

De auteur geeft de toelating deze eindverhandeling voor consultatie beschikbaar te stellen en delen ervan te kopiëren voor eigen gebruik. Elk ander gebruik valt onder de strikte bepalingen van het auteursrecht; in het bijzonder wordt er gewezen op de verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze eindverhandeling. Leuven, 14 mei 2004

ii

Dankwoord Een thesis schrijf je gelukkig nooit alleen. Wij zouden dan ook graag een aantal mensen willen bedanken die rechtstreeks of onrechtstreeks hebben bijgedragen tot de realisatie van dit eindwerk. Hierbij denken we in de eerste plaats aan onze promotor prof. ir. Ben Immers voor de mogelijkheid die hij ons gaf om deze thesis te realiseren en voor de leerrijke en aangename begeleiding. Speciale dank gaat ook uit naar onze begeleiders ir. Isaak Yperman en ir. Chris Tampère bij wie we steeds terecht konden met vragen en problemen, die ons inspireerden en die steeds bereid waren om suggesties te geven, teksten na te lezen en informatie te verschaffen. Door de aangename sfeer was het steeds leuk om even langs te lopen op de afdeling verkeerskunde. Onze oprechte dank gaat ook uit naar de vele personen die ons enthousiast te woord stonden bij de interviews en die we steeds mochten contacteren voor bijkomende vragen. Door hen hebben we een goed inzicht gekregen in het onderwerp incident management en hebben we inspiratie gevonden over de weg die we moesten inslagen om onze thesis tot een goed einde te brengen. Hartelijk dank dus aan: • Mevrouw Griet De Ceuster: afgevaardigd bestuurder van Transport & Mobility Leuven. • Prof. Dr. M. Sabbe: diensthoofd van de afdeling spoedgevallen in het Universitair Ziekenhuis Gasthuisberg te Leuven. • dhr. ir. Sven Geerts: co-projectleider Vlaams VerkeersCentrum. • dhr. Peter Huygaerts: coördinator Rampenplanning en Noodhulpverlening van de provincie Vlaams Brabant. • dhr. Wouter Meuwis: onderluitenant en preventionist bij de brandweer van Leuven. • dhr. Schoens: hoofdinspecteur van de federale politie van de provincie Vlaams Brabant. Verder willen we nog onze medestudenten bedanken voor de informatie, de morele steun en de broodnodige momenten van ontspanning. Ook onze familie en vrienden willen we hiervoor bedanken en in het bijzonder Eveline en Benny, dat ze ons enkele maanden konden delen met onze pc’s en om er steeds voor ons te zijn. Onze grootste dank gaat echter uit naar onze ouders, die het mogelijk hebben gemaakt om deze studies en dit eindwerk tot een goed einde te brengen en voor alle mogelijkheden die ze voor ons gecreëerd hebben.

iii

Samenvatting Invoering van Incident Management op het Vlaamse wegennet Auteurs Maarten DEWIL Britta LAURENT

In België wordt het hoofdwegennet steeds zwaarder belast. Dagelijks wordt melding gemaakt van tal van files op de Belgische wegen. Deze veroorzaken samen jaarlijks een enorme economische schade. Indien de oorzaken voorspelbaar zijn, spreekt men van ”structurele files”, zoals bijvoorbeeld files ten gevolge van het drukke verkeer in de ochtend- en avondspits. Als de oorzaken niet voorspelbaar zijn, spreekt men van ”incidentele files”. Een voorbeeld hiervan zijn de files ten gevolge van ongevallen. Door hun onvoorspelbaar karakter worden de incidentele files als meest storend ervaren omdat de weggebruikers hiermee geen rekening kunnen houden bij het plannen van hun reis. Hierdoor zullen zij ook aanleiding geven tot grotere economische schade. Incident Management is het geheel aan technische en organisatorische maatregelen en procedures die als doel hebben enerzijds de gevolgen van incidenten zoveel mogelijk te beperken en anderzijds zoveel mogelijk (secundaire) incidenten te voorkomen. Om dit te kunnen realiseren, staat er een groot aantal maatregelen ter beschikking. Een belangrijk deel van deze maatregelen is gericht op het zo snel mogelijk vrijmaken van de rijbaan voor het verkeer nadat zich een incident heeft voorgedaan. Hiervoor is een goede samenwerking tussen de verschillende hulpdiensten onontbeerlijk. Het doel van dit rapport is het analyseren en uitwerken van de mogelijkheden van incident management op het Vlaamse wegennet. Tevens zal aangegeven worden hoe men naar een beter incident management systeem in Vlaanderen kan toewerken. Het begrip ”incident management” is zeer ruim en omvat verschillende aspecten, gaande van veiligheid op de plaats van het incident tot een efficiënt gerechtelijk onderzoek. In dit rapport zal de aandacht echter voornamelijk uitgaan naar het verkeerskundige en economische aspect van incident management. Na een algemene inleiding met betrekking tot incidenten en incident management, volgt een uiteenzetting over de economische gevolgen van incidenten. Dit wordt toegepast op Vlaanderen aan de hand van uitgewerkte scenario’s van een incident op de R0 (ring rond Brussel) en op de R1 (ring rond Antwerpen). Aangezien in het buitenland reeds heel wat ervaring is opgedaan op het vlak van incident management zal, op basis van literatuurstudie, vervolgens nagegaan worden hoe dit in de Verenigde Staten en Nederland is georganiseerd. Hierna zal ook de theoretische aanpak van incident management in België onder de loep genomen worden. Om daarentegen de praktische kant van incident management in België te kunnen nagaan, werd een aantal interviews afgenomen met de verschillende betrokken partijen.

iv

Hierin hebben de ge¨ınterviewden ook eventuele problemen van en mogelijke verbeteringen voor de huidige aanpak van incident management gesignaleerd. Daarna volgt een kwantitatieve illustratie van de economische baten van incident management en wordt er aangegeven welke maatregelen er ter beschikking staan om deze baten te realiseren. Al het voorgaande geeft dan aanleiding tot een aantal aanbevelingen ter verbetering van incident management op het Vlaamse wegennet. Ten slotte zal in een stappenplan aangegeven worden hoe de verschillende doelstellingen in de praktijk te realiseren zijn. Een conclusie die doorheen het ganse rapport te trekken valt, is dat de baten van incident management de kosten hiervan ver overstijgen. Talrijke voorbeelden uit het buitenland hebben het nut van een incident management programma reeds bewezen. Toch zijn er in Vlaanderen op dit vlak nog maar weinig initiatieven genomen. Enkele nuttige projecten zijn reeds opgestart, maar belangrijke resultaten kunnen slechts verwacht worden wanneer deze kaderen in een bredere incident management aanpak.

v

Summary Introduction of Incident Management on the Flemish road network Authors Maarten DEWIL Britta LAURENT

The Belgian main road network is becoming more and more overloaded. Every day numerous traffic-jams occur on the Belgian roads. These cause annually an enormous economic damage. If the causes are predictable, the traffic-jams are called ”structural”, like for example trafficjams resulting from the morning and evening rushing hours. If the causes are not predictable, they are called ”incidental traffic-jams”. Good examples are the traffic-jams resulting from accidents. Because of their unpredictable character, the incidental traffic-jams are experienced as really annoying because the road users cannot take them into account and therefore they cause a larger economic damage. Incident management is the the complete set of technical and organizational measures and procedures that have to limit the impact of incidents at one hand and have to prevent (secondary) incidents on the other hand. To achieve this objective, a large number of measures is available. One of the most important aspects of measures available, aims the clearance of the road as soon as possible after an incident has occurred. This requires a good cooperation between the different emergency services. The aim of this report is to analyze and work out the possibilities of incident management on the Flemish road network. It is also indicated how the incident management system in Flanders can be improved. The term incident management is very broad and includes several aspects, ranging from security on the place of the incident to an efficient judicial research. The traffic and the economic aspect of incident management will be the main focus of this report. After a general introduction concerning incidents and incident management, the economic impact of incidents in Flanders is examined. This is carried out by means of elaborated scenarios of an incident on the R0 (ring around Brussels) and on the R1 (ring around Antwerp). Abroad much experience has been gained concerning incident management, so in a literature study it will be examined how incident management has been organized in the United States and in the Netherlands. The next part of the report examines the current approach of incident management in Belgium by interviewing the different parties involved. Furthermore these parties indicated some possible problems and improvements. Next the economic profits of incident management are quantitatively illustrated and the available measures to realize this are indicated. Finally some recommendations are made to improve the incident management on the Flemish road network and a step-by-step plan is presented to achieve the different objectives in practice.

vi

The main conclusion of this report, is that the profits of incident management are much larger than the costs. Many examples outside Belgium have already proven the usefulness of an incident management program. Nevertheless a few initiatives have already been established, but to have an efficient incident management in Belgium, they must be integrated in a broader program.

Inhoudstafel Dankwoord

ii

Korte inhoud

iii

Inhoudstafel

vii

Lijst van figuren

xi

Lijst van tabellen

xiii

1 Inleiding 1.1

Probleemstelling

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1

Incidenten op autosnelwegen in België . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

2

Wat is Incident Management? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4

1.2.1

Definities . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4

Doelstelling en opbouw van de thesis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5

1.1.1 1.2

1.3

1

2 Economische gevolgen van een incident

6

2.1

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

2.2

Kosten ten gevolge van het tijdverlies in een file . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

2.2.1

Tijdverlies in een file . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

2.2.2

Tijdswaardering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

2.2.3

Kost per voertuigverliesuur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.3

Andere kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2.4

Toepassingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.4.1

Kost van het tijdverlies t.g.v. een incident op de R0 tussen GrootBijgaarden en Dilbeek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

2.4.2

Kost van het tijdverlies t.g.v. een incident op de R1 ter hoogte van de Kennedytunnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

INHOUDSTAFEL

2.5

viii

2.4.3

Incidentkosten in Nederland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

2.4.4

Incidentkosten in de Verenigde Staten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

Besluit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

3 Incident Management

32

3.1

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.2

Algemeen verloop van het incident . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

3.3

3.4

3.5

3.2.1

De fasen in het hulpverlenings- en het congestieproces . . . . . . . . . . . 32

3.2.2

Hoe de totale incidentduur reduceren? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

Verloop van incident management in de USA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 3.3.1

Slogan: Putting People Together . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

3.3.2

Communicatie en samenwerking in de USA . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3.3.3

Technologie in de USA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.3.4

De organisatie van incident management in de USA . . . . . . . . . . . . 40

Verloop van incident management in Nederland . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44 3.4.1

De organisatie van incident management in Nederland

. . . . . . . . . . 45

3.4.2

Opvallende verschilpunten tussen Nederland en Amerika . . . . . . . . . 50

Initiatieven in Europa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 3.5.1

IN-RESPONSE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

3.5.2

PRIME . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

3.5.3

Centrico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

3.5.4

UNITE

3.5.5

Telematics Cluster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

4 Incident Management in Belgi¨ e

56

4.1

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4.2

Incident Management in Vlaanderen: theorie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4.3

4.2.1

Verloop van een incident en de hulpverlening . . . . . . . . . . . . . . . . 56

4.2.2

Motorkap-overleg en CommandoPost Operaties . . . . . . . . . . . . . . 66

4.2.3

Debriefing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

4.2.4

Communicatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

4.2.5

Oefening baart kunst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Incident Management in Vlaanderen: praktijk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 4.3.1

Verloop van een incident . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

INHOUDSTAFEL

ix

4.3.2

Verloop van de informatiestroom en technologie . . . . . . . . . . . . . . 83

4.3.3

Suggesties uit de interviews . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

4.3.4

Conclusie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

5 Mogelijkheden voor Incident Management in Vlaanderen

89

5.1

Inleiding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

5.2

Baten van Incident Management . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

5.3

5.4

5.2.1

Het inkorten van de incidentduur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90

5.2.2

Het verminderen van de verkeersvraag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

5.2.3

Het gedeeltelijk herstellen van de capaciteit . . . . . . . . . . . . . . . . 94

Mogelijke maatregelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 5.3.1

Overzicht . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

5.3.2

Bevindingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107

Aanbevelingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 5.4.1

Evaluatie van maatregelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

5.4.2

Coördinatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

5.4.3

Organisatie, taakverdeling en samenwerking . . . . . . . . . . . . . . . . 114

5.4.4

Communicatie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

5.4.5

Administratie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

5.4.6

Andere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

6 Stappenplan

118

6.1

Te doorlopen stappen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

6.2

Aspecten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 6.2.1

Bevoegdheden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121

6.2.2

Geografische beperkingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

6.2.3

Beschikbare middelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

6.2.4

Operationele procedures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

6.2.5

Training . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

6.2.6

Administratie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

7 Besluit

124

Bibliografie

125

Lijst van figuren 2.1

Het ontstaan van een file door een incident . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

7

2.2

Het ontstaan van een file door een incident - cumulatief volume . . . . . . . . .

8

2.3

Kenmerken van een file . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2.4

D/D/1–model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.5

D/D/1–model - cumulatief . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2.6

Fileduur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.7

Maximale filelengte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.8

Maximale individuele vertraging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.9

Totale verliestijd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2.10 ”Time is money” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.11 Totale kost per voertuigverliesuur – euro/uur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 2.12 De intensiteit voor een gemiddelde weekdag op de R0 in Kraainem – voertuigen/uur 24 2.13 Frequentieverdeling incidentduren Highway 18 VS – Frequentie & Cumulatief percentage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.14 De Interstate 5 bij Seattle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 3.1

Tijdsfasen binnen de fileduur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

3.2

Samenwerking tussen de hulpdiensten is enorm belangrijk . . . . . . . . . . . . . 46

3.3

Werkcirkels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

3.4

Fend-off-positie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

4.1

HulpCentrum 100 (HC-100) als coördinatiecentrum (figuur CEMAC) . . . . . . 58

4.2

Diverse disciplines betrokken bij een incident (figuur CEMAC) . . . . . . . . . . 59

4.3

Activeringscriteria van het MIP (figuur CEMAC) . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

4.4

Schematische weergave van de informatiestromen . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

4.5

Fasering in de openbare rampenplannen (figuur CEMAC) . . . . . . . . . . . . . 74

4.6

Verdeling van de politiezones in de provincie Vlaams-Brabant . . . . . . . . . . 75

LIJST VAN FIGUREN

xi

4.7

Verdeling van de brandweerzones in de provincie Vlaams-Brabant . . . . . . . . 76

4.8

Plaatsen van de ziekenwagen ”vóór” het incident . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

4.9

Plaatsen van de ziekenwagen ”achter” het incident . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

4.10 Brandweer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 5.1

Totale kost (euro) in functie van de incidentduur (uur) . . . . . . . . . . . . . . 91

5.2

Steeds snellere toename TV bij toename ti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

5.3

Totale kost (euro) in functie van de verkeersvraag (% van oorspronkelijke vraag)

5.4

Cumulatieve voorstelling D/D/1-model – gedeeltelijk herstel . . . . . . . . . . . 95

5.5

Kosten (euro) in functie van th (minuten) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97

5.6

Volledig geblokkeerde rijweg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

5.7

Kosten (euro) in functie het capaciteitsherstel (% volledige wegcapaciteit) . . . . 98

5.8

Cumulatieve voorstelling D/D/1-model – visuele weergave probleem bij gedeeltelijk herstel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

5.9

Kosten (euro) in functie van de incidentherstelduur (uur) . . . . . . . . . . . . . 101

94

5.10 Toeritdosering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 5.11 Dynamische Route Informatie Panelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 5.12 Totale congestiekosten voor België . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 5.13 Evenwicht tussen investeringen en verliestijdkosten . . . . . . . . . . . . . . . . 113 6.1

Incident management = teamwork

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Lijst van tabellen 1.1

Verdeling van het aantal ongevallen en slachtoffers volgens het type weg - 2001 .

2

1.2

Vergelijking onveiligheid gewestwegen - autosnelwegen - 2001 . . . . . . . . . . .

2

1.3

Verdeling van het aantal letselongevallen volgens het type van de eerste aanrijding en het type weg - 2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

Indeling van het aantal letselongevallen per type weg volgens de weersomstandigheden en de lichtgesteldheid - 2001 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3

1.4

2.1

Tijdswaarderingen in verschillende studies – euro/u (2001) . . . . . . . . . . . . 16

2.2

Percentage van het bruto uurloon waaraan de kost per uur verliestijd wordt gewaardeerd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.3

Tijdswaarderingen, inclusief additionele kosten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

2.4

Verdeling motieven over de dag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.5

Aandeel goederentransport in het wegverkeer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

2.6

Verdeling motieven over de dag – inclusief goederenvervoer . . . . . . . . . . . . 19

2.7

Gemiddelde bezettingsgraad voertuigen volgens het NIS – personen/voertuig . . 19

2.8

Totale kost per voertuigverliesuur – euro/uur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

2.9

Gemiddelde dagintensiteiten R0 – aantal voertuigen tussen 6u en 22u . . . . . . 23

2.10 Capaciteitsreductie (in %) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 2.11 Gereduceerde capaciteit – pae/uur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 2.12 Totale Vertraging en Totale Kost van het incident – R0 tussen Groot-Bijgaarden en Dilbeek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 2.13 Gemiddelde dagintensiteiten R1 – aantal voertuigen tussen 6u en 22u . . . . . . 27 2.14 Totale Vertraging en Totale Kost van het incident – R1 ter hoogte van de Kennedytunnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 2.15 Gemiddelde kosten per incident (Nederland) – euro per incident (1995) . . . . . 29 2.16 Kost per voertuigverliesuur (Nederland) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 2.17 Stijging verkeersvolume op de autosnelwegen - voertuigkilometers . . . . . . . . 29

LIJST VAN TABELLEN

xiii

4.1

Typering van incidenten met de te alarmeren diensten . . . . . . . . . . . . . . . 73

5.1

Baten van personenautoregeling op de R0

. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93

Hoofdstuk 1 Inleiding 1.1

Probleemstelling

In België wordt het hoofdwegennet steeds zwaarder belast. Dagelijks wordt er melding gemaakt van tal van files op de Belgische wegen. Het ziet er niet naar uit dat het wegverkeer in de toekomst zal afnemen of stagneren, integendeel zelfs. Het is onmogelijk en onverantwoord om hiervoor de wegcapaciteit eindeloos uit te breiden. Daarom is op dit ogenblik één van de belangrijkste doelstellingen op vlak van mobiliteit het streven naar een betere benutting van de bestaande wegcapaciteiten, met andere woorden streven naar een efficiënter gebruik van het wegennet. Congestie kan door allerlei redenen ontstaan. Zo kunnen de oorzaken voorspelbaar zijn (knelpunten, wegwerkzaamheden, speciale evenementen, . . . ) of onvoorspelbaar (pechgevallen, ongevallen, ladingsverlies, . . . ). De onvoorspelbare oorzaken van files worden ook wel aangeduid met de term ”incidenten”. Op onverwachte momenten en plaatsen veroorzaken zij (bijkomende) fileproblemen. Door hun onvoorspelbaar karakter maken de incidenten het vervoerssysteem onbetrouwbaar voor de gebruiker en verlagen zodoende de bedrijfszekerheid van het systeem. Met de voorspelbare, structurele files daarentegen kan rekening gehouden worden bij het uitstippelen van de reisweg. Congestie gaat gepaard met enorme (economische) gevolgen. Het is dan ook van het grootste belang deze zoveel mogelijk te beperken, wat tevens het uitgangspunt is van incident management. Zo kan men onder andere proberen de incidentduur binnen de perken te houden. Een kleinere incidentduur betekent immers ook een beperking van de gevolgen van deze incidenten: minder vertragingen, lagere kosten, minder tijdsverlies voor de hulpverleners, minder ergernis bij de weggebruikers, . . . . Een ander voorbeeld is het aanreiken van alternatieve routes om de verkeersstromen rond de files te leiden. Bovendien kan een goed overwogen incident management aanleiding geven tot een vermindering van het aantal incidenten. Zo kunnen bijvoorbeeld gevaarlijke situaties als kop-staart botsingen vermeden worden door de weggebruikers op tijd te waarschuwen.

Probleemstelling

1.1.1

2

Incidenten op autosnelwegen in Belgi¨ e

Verkeersongevallen In 2001 gebeurden op de autosnelwegen in België meer dan 4.500 letselongevallen. In totaal voor alle wegen samen bedroeg dit bijna 48.0001 . Gemiddeld moet er dus per dag 13 keer op een autosnelweg in België ingegrepen worden bij een verkeersongeval met letsel.

Tabel 1.1: Verdeling van het aantal ongevallen en slachtoffers volgens het type weg - 2001 Aantal letselongevallen Autosnelwegen + 4.557 verkeerswisselaars T otaal gewestwegen+ 22.209 provinciewegen T otaal wegennet 47.444

Aantal doden 30 dagen 193

Aantal doden 30 dagen + ernstig gewonden 1.272

Totaal aantal slachtoffers 7.150

821

5.585

32.784

1.486

10.435

66.780

Op de autosnelwegen in België komen relatief weinig ongevallen voor: een factor 4 per voertuigkilometer minder ten opzichte van de gewestwegen. De gevolgen van ongevallen daarentegen zijn op de autosnelwegen heel wat erger. Er vallen immers relatief gezien meer zwaar gewonden en doden. Het aantal doden na 30 dagen per miljard voertuigkilometers op gewestwegen is ”slechts” 3 maal groter dan op de autosnelwegen. De autosnelwegen zijn, naar aantal doden gemeten, dan ook ”slechts” 3 keer veiliger dan andere wegen1 :

Tabel 1.2: Vergelijking onveiligheid gewestwegen - autosnelwegen - 2001

Doden/100 ongevallen Ongevallen/miljard voertuigkm

Autosnelwegen en verkeerswisselaars 4, 2 146

Gewestwegen en provinciewegen 3, 7 567

Wanneer het type ongeval bekeken wordt, valt op dat op autosnelwegen relatief veel ongevallen met hindernissen voorkomen1 : 1

Verkeersveiligheid Statistieken 2001, BIVV

Probleemstelling

3

Tabel 1.3: Verdeling van het aantal letselongevallen volgens het type van de eerste aanrijding en het type weg - 2001 Type eerste aanrijding Kettingbotsing F rontale botsing Botsing langs achteren Botsing langs opzij Botsing met een voetganger Botsing tegen hindernis op rijbaan Botsing tegen hindernis buiten rijbaan Ongeval met 1 bestuurder, geen hindernis Andere of onbekend

Autosnelwegen en verkeerswisselaars 104 2, 3% 31 0, 7% 1.443 31, 7% 539 11, 8% 12 0, 3% 141 3, 1% 2.1151 46, 4%

Gewestwegen en provinciewegen 199 0, 9% 2.124 9, 6% 5.031 22, 7% 9.084 40, 9% 1.209 5, 4% 574 2, 6% 3.412 15, 4%

Alle wegen 358 4.690 9.566 18.147 3.427 1.248 8.512

0, 8% 9, 9% 20, 2% 38, 2% 7, 2% 2, 6% 17, 9%

154

3, 4%

519

2, 3%

1.323

2, 8%

18

0, 4%

57

0, 3%

173

0, 4%

Ook de weersomstandigheden be¨ınvloeden het aantal ongevallen. Volgende tabel geeft duidelijk aan onder welke weersomstandigheden de meeste letselongevallen voorkomen op autosnelwegen2 . Het valt op dat op de Belgische autosnelwegen overdag bij normaal, mooi weer het grootst aantal ongevallen optreedt. Dit is uiteraard zeer logisch, want deze weersomstandigheden komen het meest voor. Toch kan opgemerkt worden dat het aantal ongevallen ’s nachts en bij regenweer ook relatief groot is. Slechte weersomstandigheden hebben dus een negatieve invloed op het aantal ongevallen dat zich voordoet. Tabel 1.4: Indeling van het aantal letselongevallen per type weg volgens de weersomstandigheden en de lichtgesteldheid - 2001

Overdag bij normaal weer Overdag bij regen 0 s N achts bij normaal weer 0 s N achts bij regen Totaal Totaal ’s nachts Totaal bij regen

2

Autosnelwegen en verkeerswisselaars 2.048 44, 9% 593 13, 0% 1.090 23, 9% 371 8, 1% 4.557 100% 1.544 34, 1% 1.044 22, 9%

Verkeersveiligheid Statistieken 2001, BIVV

Alle wegen 26.436 4.048 9.219 2.742 47.444 12.785 7.462

55, 7% 8, 5% 19, 4% 5, 8% 100% 26, 9% 15, 7%

Wat is Incident Management?

4

Andere incidenten Naast de typische verkeersongevallen bestaan er nog tal van andere incidenten: pechgevallen, ladingsverlies, een losgeslagen paard op de weg, . . . . In meer extreme gevallen kan het zelfs gaan over de instorting van een tunnel of een brug. Meest voorkomend zijn echter vrachtwagens die in de problemen komen (omkantelen of ladingsverlies) en pechgevallen. Van deze incidenten werden echter geen publicaties teruggevonden.

1.2 1.2.1

Wat is Incident Management? Definities

Een incident is elke gebeurtenis, zoals een ongeval, pech, ladingsverlies, wegenwerken, evenementen, . . . , die de capaciteit van de weg nadelig kan be¨ınvloeden. Bovendien kunnen incidenten de veiligheid op de weg reduceren. De onverwachte incidenten worden als meest storend ervaren, dus worden enkel deze verder in beschouwing genomen. Een file ontstaat wanneer de intensiteit de capaciteit van een weg overschrijdt. Indien een incident optreedt, zal de capaciteit van het gedeelte van de weg waarop het incident zich heeft voorgedaan, gereduceerd worden. Door deze reductie zal de intensiteit veel sneller de capaciteit overschrijden en dus zullen files veel sneller tot ontwikkeling komen. Wordt de capaciteit reeds voor het incident overschreden, dan zal de file door het incident toenemen. Bovendien kan het begrip ”file” onderverdeeld worden in twee groepen al naargelang de oorzaak. Indien de oorzaken voorspelbaar zijn, spreekt men van structurele files, zoals bijvoorbeeld files ten gevolge van het drukke verkeer in de ochtend- en avondspits. Als de oorzaken niet voorspelbaar zijn, spreekt men van incidentele files. Hier zijn de files ten gevolge van ongevallen een goed voorbeeld van. Door hun onvoorspelbaar karakter worden de incidentele files als meest storend ervaren omdat de weggebruikers hiermee geen rekening kunnen houden bij het plannen van hun reisroute. Hierdoor zullen zij ook aanleiding geven tot grotere economische schade. Incident management 3 is enerzijds het geheel aan maatregelen en procedures die als doel hebben de gevolgen van een incident zoveel mogelijk te beperken (d.i. curatief) en anderzijds zal incident management zich toespitsen op de preventie van incidenten. Een belangrijk onderdeel van incident management is het vrijmaken van de weg voor het verkeer, zo snel mogelijk nadat een incident heeft plaats gevonden. Hierbij wordt rekening gehouden met de verkeersveiligheid en met de fysieke en materiële belangen van alle partijen die bij het incident betrokken zijn. Een goed samenspel tussen de verschillende hulpverleners is dan ook onontbeerlijk. Een ander aspect van incident management omvat de preventieve maatregelen om zoveel mogelijk incidenten te vermijden. In heel wat incident management programma’s echter werd het onderdeel preventie nog niet verder uitgewerkt. De term incident management valt onder het meer algemene begrip verkeersmanagement. Het verkeersmanagement probeert de efficiëntie van de verkeersafwikkeling op het wegennet te 3

Isabel Wilmink, Debby Adank en Robert Riemens, Incident Management, April 1995

Doelstelling en opbouw van de thesis

5

bevorderen. Om dit te kunnen realiseren, bestaan heel wat verschillende mogelijkheden. Zo wordt binnen het verkeersmanagement gewerkt met geavanceerde voertuigmanagementsystemen, geavanceerde reisinformatiesystemen, acties voor commerciële voertuigen en geavanceerde voertuigcontrolesystemen. Op het vlak van incident management worden, zoals reeds eerder vermeld, preventieve en curatieve maatregelen onderscheiden. De preventie is gericht op de vermindering van het aantal incidenten en in sommige gevallen ook de ernst ervan. De curatieve maatregelen daarentegen worden pas ingezet als incidenten al hebben plaatsgevonden. Zij richten zich dan meestal op het verkorten van de tijdspanne die nodig is om de gevolgen van het incident op te ruimen, dus op de incidentduur. Daarnaast kunnen de curatieve maatregelen bijvoorbeeld ook bestaan uit het verspreiden van verkeersinformatie. Op deze manier kan men proberen een deel van het verkeer weg te houden van de plaats van het incident.

1.3

Doelstelling en opbouw van de thesis

Het doel van de thesis is het analyseren en uitwerken van de verschillende mogelijkheden van incident management op het Vlaamse wegennet. Daarnaast zal ook aangehaald worden hoe men een beter incident management systeem in Vlaanderen kan bewerkstelligen. ”Incident management” is een enorm ruim begrip. Zo omvat het verschillende aspecten, waaronder bijvoorbeeld de veiligheid (dit is het belangrijkste) en de snelheid van de hulpverlening (dit hangt samen met de zogenaamde ”critical life care”. In dit eindwerk zal echter vooral aandacht besteed worden aan het verkeerskundige en het economische aspect van incident management. Na een algemene inleiding, volgt een uiteenzetting over de economische gevolgen (de kosten) van incidenten in Vlaanderen, evenals de precieze oorzaak hiervan. Dit gebeurt aan de hand van uitgewerkte scenario’s van een incident op de R0 (ring rond Brussel) en op de R1 (ring rond Antwerpen). Aangezien in het buitenland reeds heel wat ervaring is opgedaan op het vlak van incident management, zal vervolgens nagegaan worden hoe dit in de Verenigde Staten en Nederland is georganiseerd. Hierna zal ook de theoretische aanpak van incident management in België onder de loep genomen worden. Om daarentegen de praktische toepassing van incident management te kunnen bestuderen, werden interviews met de verschillende betrokken partijen afgenomen. De ge¨ınterviewde partijen hebben daarnaast ook eventuele problemen van en mogelijke verbeteringen voor de huidige aanpak van incident management gesignaleerd. Daarna volgt een kwantitatieve illustratie van de economische baten van incident management en wordt er aangegeven welke verschillende maatregelen er ter beschikking staan om dit te realiseren. Al het voorgaande geeft dan aanleiding tot een aantal aanbevelingen ter verbetering van het incident management op het Vlaamse wegennet. Ten slotte zal in een stappenplan aangegeven worden hoe de verschillende doelstellingen in de praktijk te realiseren zijn.

Hoofdstuk 2 Economische gevolgen van een incident 2.1

Inleiding

Incidenten veroorzaken vaak grote kosten. Deze kunnen van verschillende aard zijn: • Kosten veroorzaakt door de voertuigverliesuren : Weggebruikers lopen schade op door de uit het incident voortvloeiende vertraging. Deze schade kan uitgedrukt worden in geld. • Additionele kosten door het onvoorspelbare karakter : Het onvoorspelbare karakter van incidenten maakt dat deze vertragingen schadelijker zijn dan deze bij structurele vertragingen (te laat komen op afspraak, goederen worden te laat geleverd, . . . ). • Directe materiaal– en letselkost : Deze kost is terug te brengen tot de schade aan wegmeubilair, voertuigen en de letsels aan de betrokken personen. • Het oproepen van hulpverleningsdiensten : Telkens er een hulpverlenings-eenheid wordt opgeroepen, brengen sommigen hiervan daar kosten voor in rekening. De laatste twee opgesomde kostenposten zijn inherent aan ieder incident en de kosten die erdoor worden veroorzaakt, zijn binnen het domein van incident management enkel te verkleinen door het toepassen van preventief incident management. Hierdoor zal het aantal incidenten immers afnemen. De kosten veroorzaakt door voertuigverliesuren en de additionele kosten door het onvoorspelbare karakter van incidenten hangen nauw samen, in die zin dat beiden evenredig zijn met het aantal voertuigverliesuren (zie hiervoor verder in de tekst). Aangezien er met het verminderen van deze voertuigverliesuren in de meeste gevallen de grootste winst te behalen valt, wordt in het verdere verloop van de tekst vooral hierop de nadruk gelegd. Om de economische gevolgen van een incident te analyseren, dient dus eerst het file-mechanisme op gedetailleerd niveau besproken te worden om het aantal voertuigverliesuren te kunnen kwantificeren. Uit deze analyse zullen later ook de effecten afgeleid kunnen worden van bepaalde incident management maatregelen op de kosten die door een incident veroorzaakt werden. Dit is nodig

Kosten ten gevolge van het tijdverlies in een file

7

om oplossingen te kunnen zoeken, die de zwaarte van de file doen afnemen (zie hiervoor hoofdstuk 5).

2.2 2.2.1

Kosten ten gevolge van het tijdverlies in een file Tijdverlies in een file

Ontstaan van een file Een incident heeft invloed op de capaciteit van een weg: de capaciteit van dat gedeelte van de weg waarop het incident zich heeft voorgedaan, zal gereduceerd worden. In dat geval zal een file ontstaan wanneer de capaciteit in deze ”bottleneck” hierdoor zodanig verkleint dat de vraag het aanbod (de capaciteit) van de weg overschrijdt. Dit wordt ge¨ıllustreerd in figuur 2.1. De gemeten intensiteit en de capaciteit zijn in functie van de tijd uitgezet. De intensiteit varieert over de dag en is het hoogst in de ochtend– en avondspits. De capaciteit varieert als gevolg van het incident.

Figuur 2.1: Het ontstaan van een file door een incident

Er gebeurt nu het volgende: • Op tijdstip t1 , aan het begin van de ochtendspits, doet zich een incident voor. De capaciteit wordt kleiner dan de vraag waardoor er op de incidentlocatie per tijdseenheid meer voertuigen zullen arriveren dan er kunnen vertrekken. Hierdoor ontstaat er een wachtrij. • Op tijdstip t2 is men erin geslaagd de capaciteit van de weg gedeeltelijk te herstellen. De filelengte zal hierdoor minder snel toenemen.


8

• Het duurt echter nog tot tijdstip t3 alvorens de capaciteit van de weg terug volledig hersteld is. De lengte van de wachtrij zal hierna terug afnemen. • Op een onbekend tijdstip t4 , dat niet uit deze figuur is af te leiden, is de file volledig opgelost. Opmerking: Deze benadering maakt wel abstractie van het feit dat gedurende de spitsuren veel ervaren weggebruikers op de weg zijn, waardoor het tijdelijk mogelijk is dat er geen file zal ontstaan, zelfs indien de vraag het aanbod overschrijdt. Duur van een file De analyse van het file-mechanisme gebeurt aan de hand van het ” bottleneck model” van Vickrey. Vickrey (1969) was de eerste die verkeerscongestie modelleerde als een vertikale wachtrij die zich opbouwt achter een bottleneck1 . De term ”verticaal” wordt gebruikt om aan te geven dat deze wachtrij geen fysische lengte inneemt. Zowel de aankomsten achteraan in de wachtrij als de vertrekken vooraan uit de wachtrij spelen zich af in één punt: de ”bottleneck”. Met behulp van dit model kan het tijdstip gevonden worden waarop de file opgelost zal zijn. In figuur 2.2 wordt dezelfde situatie als in figuur 2.1 op een andere manier weergegeven. Op de verticale as wordt hierbij het cumulatieve volume uitgezet: het cumulatief aantal voertuigen dat in de bottleneck aankomt (verder noemen we dit het cumulatief aantal aankomsten) en het cumulatief aantal voertuigen dat uit de bottleneck vertrekt (wat we verder het cumulatief aantal vertrekken noemen). Op de horizontale as wordt de tijd uitgezet.

Figuur 2.2: Het ontstaan van een file door een incident - cumulatief volume 1

Isaak Yperman, Jim Stada en Ben Immers, Punctuele logistiek dankzij een robuust netwerk


9

In deze voorstelling is duidelijk te zien dat tijdens het incident, van t1 tot t3 , het cumulatief aantal aankomsten (dit komt overeen met de vraag) hoger ligt dan het cumulatief aantal vertrekken (dit is steeds het minimum van de capaciteit en het cumulatief aantal aankomsten). Hierdoor zal de wachtrij toenemen. Na t3 ligt de capaciteit terug hoger dan de vraag zodat de wachtrij in lengte afneemt, maar het duurt nog tot het tijdstip t4 alvorens het cumulatief aantal vertrekken terug gelijk is aan het cumulatief aantal aankomsten en de file dus volledig is opgelost. De manier om dit te berekenen, wordt in de volgende paragrafen uitgelegd. Kenmerken van de file Uit het voorgaande kan men afleiden dat de totale vertraging bij incidenten afhangt van de volgende parameters: • De overgebleven capaciteit : het aantal mogelijke vertrekken per tijdseenheid gedurende het incident. • De verkeersvraag : de ”demand flow”, dit is het gewenste aantal aankomsten per tijdseenheid. De vraag is steeds groter of gelijk aan de intensiteit. • De incidentduur : de tijd tussen het optreden van het incident en het moment waarop de capaciteit terug volledig hersteld is. • De capaciteit na het incident : de ”getaway flow”. Deze is kleiner of gelijk aan de capaciteit. Aan de hand van het wachtrij-model van Vickrey is het mogelijk, op basis van deze parameters, bepaalde kenmerken van de file te kwantificeren: • De totale fileduur tf : Dit is de tijd tussen het moment dat het incident optreedt en het moment waarop de file volledig is opgelost. • De maximale lengte van de file Lmax (uitgedrukt in aantal voertuigen) • De maximale vertraging voor de weggebruiker V • De totale verliestijd T V (uitgedrukt in voertuigverliesuren): Dit is gelijk aan de oppervlakte tussen het cumulatief aantal aankomsten en het cumulatief aantal vertrekken. Deze kenmerken zijn weergegeven in figuur 2.3, waarbij voor de eenvoud in eerste benadering wordt aangenomen dat het incident op tijdstip t2 reeds volledig hersteld is. Dit komt er op neer dat de normalisatietijd (zie paragraaf 3.2.1) verwaarloosbaar klein wordt verondersteld en er geen gedeeltelijk capaciteitsherstel plaatsvindt tijdens de actietijd (zie paragraaf 5.2.3).


10

Figuur 2.3: Kenmerken van een file

Aangezien de verkeersintensiteit en de capaciteit variëren in de tijd en de functies hiervoor vaak niet gemakkelijk te bepalen zijn, is het voor het afleiden van de relaties tussen de parameters en de kenmerken nodig aannames te maken over de aankomst– en vertrekpatronen en het aantal bedieners. Hierbij zijn er verschillende mogelijkheden2 : • Wat betreft de aankomstpatronen: – Gelijke tijdsintervallen tussen de aankomsten (constante aanvoer van voertuigen, aangegeven met een ”D”). – Exponentieel verdeelde tijdsintervallen tussen de aankomsten (bij aanname van Poisson verdeelde aankomsten, aangegeven met een ”M”). • Voor de vertrekpatronen kunnen dezelfde verdelingen gebruikt worden, gegeven de gemiddelde vertrekintensiteit (die afhangt van capaciteit en aanbod). • Bij een weg die zich niet opsplitst, is het aantal bedieners gelijk aan 1. In het afstudeerrapport ”Incident Management” 2 wordt aangegeven dat het D/D/1 wachtrijmodel, waarin er constante intervaltijden tussen zowel de aankomsten als de vertrekken worden aangenomen, het best bruikbare model is. Zo kan het incident schematisch voorgesteld worden als in figuur 2.4.

2

Isabel Wilmink, Debby Adank en Robert Riemens, Incident Management, april 1995


11

Figuur 2.4: D/D/1–model

Hierin is: • µ: de capaciteit van de weg • µr : de overgebleven capaciteit tijdens het incident • λ: de verkeersintensiteit De formules die verder in de tekst afgeleid worden, zullen nog verder vereenvoudigd kunnen worden indien het tijdstip t1 = 0 wordt gesteld. De cumulatieve voorstelling hiervan wordt weergegeven in figuur 2.5.

Figuur 2.5: D/D/1–model - cumulatief


12

Nu kunnen op basis hiervan de algemene formules afgeleid worden voor de file-kenmerken:

Fileduur (fig. 2.6) De file is opgelost op het tijdstip t waarbij het cumulatief aantal vertrekken terug gelijk is aan het cumulatief aantal aankomsten, dus als: λt = µr t2 + µ(t − t2 ) Aangezien t1 gelijk is gesteld aan nul, is t2 hierin gelijk aan de incidentduur ti . Zo wordt volgende uitdrukking voor de fileduur tf verkregen: tf =

µ − µr ti µ−λ

In de Verenigde Staten wordt als vuistregel voor de fileduur vaak de ”Four-To-One rule”

Figuur 2.6: Fileduur

aangenomen. Dit wil zeggen dat voor elke minuut dat een rijstrook geblokkeerd is, er vier minuten file zullen ontstaan. Voor niet al te drukke wegen is dit een goede aanname. Voor drukke wegen is dit echter een onderschatting.


13

Maximale filelengte (fig. 2.7) De maximale filelengte doet zich voor op het moment dat de weg terug volledig wordt vrijgemaakt. Volgende formule wordt eenvoudig afgeleid: Lmax = ti (λ − µr )

Figuur 2.7: Maximale filelengte

Maximale individuele vertraging (fig. 2.8) De weggebruiker die de staart van de file bereikt op het ogenblik dat de weg wordt vrijgemaakt, zal de maximale individuele vertraging ervaren. Dit wordt als volgt berekend: V = ti − t00 waarin t00 berekend wordt uit: λt00 = µr ti zodat: V =

λ − µr ti λ

Totale verliestijd (fig. 2.9) Nu kan uiteindelijk ook de totale verliestijd, die door de file wordt veroorzaakt, berekend worden. Deze is gelijk aan de oppervlakte tussen het cumulatief aantal aankomsten en het cumulatief aantal vertrekken. De oppervlakte van deze driehoek wordt eenvoudig berekend als: V (λ.tf ) TV = 2 Met de hiervoor afgeleide formules voor V en tf bekomt men: TV =

(λ − µr )(µ − µr ) 2 ti 2(µ − λ)


Figuur 2.8: Maximale individuele vertraging

Figuur 2.9: Totale verliestijd

14


15

Wat hierbij meteen opvalt, is dat er een rechtstreeks kwadratisch verband bestaat tussen de totale verliestijd T V en de incidentduur ti . Dit doet reeds vermoeden dat, indien men er met behulp van incident management in slaagt de incidentduur te verkorten, de economische winst aanzienlijk kan zijn. Uit het rapport ”Analyse van de mobiliteit op de Belgische autosnelwegen”3 blijkt dat het aantal voertuigverliesuren in Vlaanderen tot een factor 10 groter is dan het aantal voertuigverliesuren in Wallonië. Binnen Vlaanderen worden respectievelijk de regio’s Brussel (R0), Antwerpen (R1) en Gent het zwaarst getroffen. In wat volgt zal daarom vooral op de ring rond Brussel en de ring rond Antwerpen gefocust worden.

2.2.2

Tijdswaardering

Het is mogelijk de totale verliestijd T V om te rekenen naar een reële kost, uitgedrukt in euro. Dit kan begrepen worden op verschillende manieren: • Tijd is een schaars goed. Een dag telt slechts 24 uren en deze moeten zo nuttig mogelijk besteed worden. In het dagelijkse leven maakt reistijd hiervan een groot deel uit, maar dit wordt niet gezien als nuttig besteede tijd. Men zou deze tijd immers liever gebruiken voor andere zaken zoals sporten, naar de winkel gaan en werken. Daarom zijn mensen bereid geld te betalen om hun reistijd te verkorten. • Tijd kan benut worden om productief te zijn. In die zin leidt het nuttig kunnen benutten van tijd tot een hoger BNP en dus tot welvaartsverhoging.

Figuur 2.10: ”Time is money”

Het is dan ook meteen duidelijk dat de waardering van tijd in geld zal afhangen van de reismotieven. Bij zaken–, goederen– of pendelverkeer zal tijd hoger gewaardeerd worden dan bij recreatief verkeer. Andere factoren die de tijdswaardering be¨ınvloeden zijn het type vervoermiddel (comfort, . . . ), de reisafstand (stedelijk verkeer, internationaal transport, . . . ) en de condities waarin de trip 3

F.L.B. Vanhove, M.J.G. De Ceuster, Analyse van de mobiliteit op de Belgische autosnelwegen, rapportnr. 01.29 (verkeersindices mei 1999 – december 2002)


16

plaatsheeft (verwachte reistijd, vertragingstijd, overstaptijd, . . . ). Deze factoren zijn echter moeilijk te kwantificeren en kunnen daarom niet opgenomen worden in de analyse. Reeds verschillende studies hebben onderzoek gedaan naar deze waardering van tijd. In tabel 2.1 wordt een overzicht gegeven van de verschillende bronnen met hun respectievelijke tijdswaarderingen in euro (2001)4 . Tabel 2.1: Tijdswaarderingen in verschillende studies – euro/u (2001)

Nederland

pendel 7,10

zaken 24,87

Gunn H.F., Tuiniga J.G., Cheung Y.H.F., Kleijn H.J. (1999) België Mouchart & Rutgeers 4,27 tot 5,02 (1983) België EURET (1994) 22,87 Luxemburg EURET (1994) 21,26 Nederland EURET (1994) 20,62 / 22,01 Nederland Nationale tijdsstudie door 6,73 22,33 Hague Consulting Group (1998) België UNITE-project (1999) 5,99 22,44 Nederland UNITE-project (1999) 6,41 22,44 België Inge Mayeres op basis van spitsuur: 10,71 / daluur: 9,64 gegevens van STRATEC (1992) en HCG (1998)

goederen

andere 4,89

5,45

45,95 45,95 44,05

4,00 4,27 10,71 / 9,64

Om de kost van één uur verliestijd te berekenen, kan best uitgegaan worden van de waarden uit het UNITE-project, aangezien deze voor alle vier de categorieën beschikbaar zijn en deze tevens het meest recent zijn. Deze waarden kunnen echter niet zonder meer gebruikt worden voor het berekenen van de kost van een incident. Er moet immers nog rekening gehouden worden met de additionele kosten, veroorzaakt door het onvoorspelbaar karakter van een incident. Additionele kosten Weggebruikers kunnen rekening houden met de dagelijks weerkerende structurele files door hun vertrekuur aan te passen of bijvoorbeeld de trein te gebruiken. Bij incidentele files is dit echter onmogelijk en de opgelopen schade zal daarom hoger liggen. Zoals eerder opgemerkt, is deze kost van tweeërlij aard: een verlies aan productiviteit en een subjectieve frustratie om de ”verloren” tijd. Voor bedrijven weegt het verlies aan ”betrouwbaarheid” hierin het zwaarste door. Om hiermee rekening te houden, dienen de waarden voor de tijdswaardering uit het UNITEproject dus gecorrigeerd te worden met een factor. Hiervoor wordt net als in het afstudeerrap4

M.J.G. De Ceuster, M. De Schrijver, Verkeersindices: congestie- en milieukosten, rapportnr. 01.03b (2002)


17

port ”Incident Management”5 een vast percentage van 25% gerekend, bovenop het percentage van het bruto uurloon waaraan de kost per uur verliestijd wordt gewaardeerd. Opmerking: De juiste waarde van deze correctiefactor is nog steeds niet vastgesteld. 25% is een eerder conservatieve waarde. Sommige onderzoeken geven zelfs het dubbele hiervan aan. Bij gebrek aan exacte gegevens uit België over het percentage van het bruto uurloon waaraan de kost per uur verliestijd wordt gewaardeerd, wordt hier gebruik gemaakt van de waarden van het Ministerie van Verkeer en Waterstaat in Nederland. Deze waarden zijn weergegeven in tabel 2.2. Tabel 2.2: Percentage van het bruto uurloon waaraan de kost per uur verliestijd wordt gewaardeerd pendel zaken goederen andere 45% 76% 92% 36%

De nieuwe tijdswaarderingen kunnen dan als volgt berekend worden: 25 ) P met K de UNITE-waarden en P het percentage van het bruto loon. De herberekende waarden van de tijdswaardering zijn weergegeven in tabel 2.3. 0

K = K.(1 +

Tabel 2.3: Tijdswaarderingen, inclusief additionele kosten pendel zaken goederen andere 9,11 euro/u 29,82 euro/u 58,44 euro/u 6,78 euro/u

2.2.3

Kost per voertuigverliesuur

De in paragraaf 2.2.2 berekende kosten per verplaatsingsmotief dienen nu omgezet te worden in een totale kost per uur verliestijd. Hiervoor dient het aandeel van elke verplaatsingsmotief in het totale wegverkeer gekend te zijn. Dit aandeel zal voor een bepaald motief afhankelijk zijn van het moment van de dag waarover men dit beschouwt. Een procentuele verdeling voor persoonsgebonden verplaatsingen kan gevonden worden in het eindrapport van de ”Enquête nationale sur la mobilité des menages”6 . Na enkele aanpassingen hieraan verkrijgt men de verdeling zoals in tabel 2.4.

5 6

Isabel Wilmink, Debby Adank en Robert Riemens, Incident Management, april 1995 Enquête nationale sur la mobilité des menages, réalisation et résultats: rapport final, april 2001


18

Tabel 2.4: Verdeling motieven over de dag

6u tot 7u 7u tot 8u 8u tot 9u 9u tot 10u 10u tot 11u 11u tot 12u 12u tot 13u 13u tot 14u 14u tot 15u 15u tot 16u 16u tot 17u 17u tot 18u 18u tot 19u 19u tot 20u 20u tot 21u

pendel zaken andere 61,6% 9,1% 29,4% 38,9% 13,7% 47,4% 17,2% 21,2% 61,6% 12,1% 27,3% 60,6% 5,2% 28,5% 66,3% 4,9% 31,7% 63,4% 14,5% 41,7% 43,7% 13,6% 39,2% 47,2% 6,4% 38,3% 55,3% 7,4% 36,9% 55,7% 16,3% 27,9% 55,8% 19,6% 25,5% 54,9% 15,9% 22% 62,1% 12,3% 24,8% 62,8% 9% 22,8% 68,2%

Hierin is echter geen rekening gehouden met het goederentransport. Aan tabel 2.4 dient dus een kolom ”goederen” toegevoegd te worden. De percentages van de andere verplaatsingsmotieven moeten dan ook herverdeeld worden, aangezien het totale wegvolume nu is toegenomen. Hiervoor dient echter het aandeel van het goederenvervoer op de weg gekend te zijn over de dag. Door het ontbreken van geschikte cijfers voor België, worden hier de gegevens gebruikt van de Nederlandse organisatie ”NEA”, die terug te vinden zijn in het afstudeerrapport ”Incident Management”7 . Deze waarden zijn weergegeven in tabel 2.5.

Tabel 2.5: Aandeel goederentransport in het wegverkeer ochtendspits buiten spits avondspits 9,7% 12,1% 5,7%

Er wordt hierbij aangenomen dat de ochtendspits zich afspeelt tussen 6u en 10u en de avondspits tussen 16u en 20u. Het percentage van de andere verplaatsingsmotieven kan dan herberekend worden met volgende formule: P 0 = P (1 − V 0 ) met P 0 het nieuwe percentage voor het beschouwde verplaatsingsmotief, P het oude percentage en V 0 het percentage vrachtwagens. De nieuwe verdeling is weergegeven in tabel 2.6. 7



19

Tabel 2.6: Verdeling motieven over de dag – inclusief goederenvervoer


pendel zaken goederen andere 55,6% 8,2% 9,7% 26,5% 35,1% 12,4% 9,7% 42,8% 15,5% 19,1% 9,7% 55,6% 10,9% 24,7% 9,7% 54,7% 4,6% 25,1% 12,1% 58,3% 4,3% 27,9% 12,1% 55,7% 12,7% 36,7% 12,1% 38,4% 12,0% 34,5% 12,1% 41,5% 5,6% 33,7% 12,1% 48,6% 6,5% 32,4% 12,1% 49,0% 15,4% 26,3% 5,7% 52,6% 18,5% 24,0% 5,7% 51,8% 15,0% 20,7% 5,7% 58,6% 11,6% 23,4% 5,7% 59,2% 7,9% 20,0% 12,1% 60,0%

Om de totale kost per voertuigverliesuur te berekenen, dient er naast het aandeel van elk verplaatsingsmotief echter ook rekening gehouden te worden met de bezettingsgraad. De kost per uur verliestijd, zoals hierboven gezien, is immers geen kost per voertuig, maar een kost per persoon. De waarden die het Nationaal Instituut voor de Statistiek (NIS) hiervoor aangeeft, zijn weergegeven in tabel 2.7.

Tabel 2.7: Gemiddelde bezettingsgraad voertuigen volgens het NIS – personen/voertuig Belgi¨ e Brussels hoofdstedelijk gewest Vlaams gewest Waals gewest 1,42 1,42 1,39 1,46

Tijdens de drukste uren van de dag zal de bezettingsgraad gemiddeld gezien echter lager liggen door het grote percentage pendelverkeer op de weg. Een bezettingsgraad van 1,2 personen per voertuig is daarom realistischer8 . Deze waarde zal hierna dan ook aangehouden worden. Voor het goederentransport wordt er een bezettingsgraad gelijk aan ”1” in rekening gebracht, aangezien hier de tijdschade niet aan de inzittenden, maar aan de vracht wordt toegerekend.

8

Mobiliteitsportaal van het Nationaal Bureau http://www.statbel.fgov.be/figures/d37 nl.asp#8, mei 2004

voor

de

Statistiek

(NIS):


20

De totale kost tenslotte is dan eenvoudig te berekenen met volgende formule: T K = Kp ∗ Pp ∗ BG + Kz ∗ Pz ∗ BG + Kg ∗ Pg ∗ 1 + Ka ∗ Pa ∗ BG Waarin T K de totale kost is, K en P respectievelijk de kost per uur verliestijd en het aandeel voor de vier beschouwde motieven en BG de bezettingsgraad. Het resultaat van deze berekening wordt weergegeven in tabel 2.8. Tabel 2.8: Totale kost per voertuigverliesuur – euro/uur


In figuur 2.11 wordt dit grafisch weergegeven.

Kost/uur 16,85 17,42 18,74 20,14 21,28 22,05 24,71 24,08 23,69 23,37 18,71 18,17 17,16 17,78 19,98

Andere kosten

21

Figuur 2.11: Totale kost per voertuigverliesuur – euro/uur

Hierbij valt op dat incidenten in de niet-spitsuren (tussen 10u en 16u) meer kosten per voertuigverliesuur veroorzaken dan incidenten tijdens de spitsuren. Dit is te wijten aan het feit dat het aandeel van het zakelijk verkeer buiten de spitsperiode veel hoger ligt. In de spitsperiode daarentegen bestaat het grootste gedeelte van de verplaatsingen uit pendelbewegingen. Deze hebben een veel lagere kost per verliesuur.

2.3

Andere kosten

Naast de kosten verbonden aan de verliesuren brengt een incident nog een aantal andere kosten met zich mee, zoals daar zijn: • Directe materiaal– en letselkost • Het oproepen van hulpverleningsdiensten De eerste kostenpost kan sterk verschillen van incident tot incident. Zo zal een eenvoudig pechgeval in de meeste gevallen geen extra materiaalkosten met zich meebrengen. Een kettingbotsing daarentegen, waarbij gevaarlijke stoffen vrijkomen, zal zeer grote kosten (materieel en letsel) met zich meebrengen. De tweede kostenpost bestaat uit de kosten die gemaakt worden telkens er een hulpdiensteenheid wordt opgeroepen. Er kan getracht worden deze kost te verlagen door ofwel het aantal

Toepassingen

22

incidenten te doen verminderen (preventief incident management), ofwel de kost per incident te verminderen door bijvoorbeeld een efficiëntere organisatie van de hulpdiensten. In hoofdstuk 5 zal echter blijken dat het verhogen van deze kost (door ”personenautoregeling”) kan leiden tot een spectaculaire daling van de kost door de voertuigverliesuren.

2.4

Toepassingen

In België is tot op heden zeer weinig onderzoek verricht naar de kost veroorzaakt door incidenten. In deze studie zal daarom hiertoe een aanzet gegeven worden door het uitwerken van enkele scenario’s: één op de R0 (Ring rond Brussel) en één op de R1 (Ring rond Antwerpen). Voor de uitwerking van de scenario’s wordt gebruik gemaakt van de in paragrafen 2.2.2 en 2.2.3 afgeleide formules en tijdswaarderingen. Hierna wordt er ook even ingegaan op gelijkaardige studies die reeds uitgevoerd werden in Nederland en de Verenigde Staten. Belangrijke opmerking: Door de aanname van een D/D/1 wachtrijmodel in paragraaf 2.2.1 zullen de bekomen resultaten slechts benaderingen zijn en in de meeste gevallen een onderschatting van de werkelijke waarde. In werkelijkheid hebben capaciteit en intensiteit immers een stochastisch karakter en kunnen ze sterke fluctuaties vertonen waardoor er plaatselijk kleine verliesuren kunnen ontstaan. Er zullen ook andere effecten optreden die niet met het model kunnen voorspeld worden. Dit leidt tot de volgende waarnemingen9 :

• Files kunnen ontstaan bij een verkeersvraag die kleiner is dan de capaciteit van het beschouwde weggedeelte. • Wanneer de verkeersvraag groter is dan de capaciteit, zal de intensiteit kleiner zijn dan deze capaciteit. Met andere woorden, er ontstaat een ”capaciteitsdrop”. • Zelfs bij vlot verkeer ontstaan voertuigverliesuren die groter zijn naarmate de gemiddelde intensiteit de capaciteit van de weg dichter benadert.

2.4.1

Kost van het tijdverlies t.g.v. een incident op de R0 tussen Groot-Bijgaarden en Dilbeek

Allereerst dienen de invoerparameters van het model bepaald te worden. Intensiteit In het rapport ”Verkeerstellingen 2002”10 (voor 2003 zijn de benodigde gegevens onvolledig) worden de daggemiddelde verkeersintensiteiten gegeven. Dit is weergegeven in tabel 2.9. 9

JIANG Y., Estimation of Traffic Delays and Vehicle Queues at Freeway Work Zones, Transportation Research Record 2688, Transportation Research Board, Washington D.C. (2001) 10 Ministerie van de Vlaamse gemeenschap, LIN, AWV, afdeling verkeerskunde, Verkeerstellingen 2002 in Vlaanderen met automatische telapparaten nr. 209, 2003

Toepassingen

23

Tabel 2.9: Gemiddelde dagintensiteiten R0 – aantal voertuigen tussen 6u en 22u Sectie Groot-Bijgaarden tot Groot-Bijgaarden-Dansaertlaan Groot-Bijgaarden-Dansaertlaan tot Astridlaan Astridlaan tot Dilbeek

Werkdag 130.200 128.900 128.000

Zaterdag 94.200 93.000 94.000

Zondag 74.700 74.100 73.300

Weekdag 117.100 116.000 115.300

Aangezien incidenten de grootste problemen veroorzaken tijdens werkdagen (veel zakelijk– en goederenverkeer), worden enkel deze waarden beschouwd. De gemiddelde werkdag-intensiteit tussen Groot-Bijgaarden en Dilbeek is gelijk aan 129.033 voertuigen. Uitgemiddeld over 16 uur (6u – 22u) en aangenomen dat geen enkele bestuurder op basis van actuele verkeersinformatie alternatieve wegen kiest, betekent dit een gemiddelde intensiteit van 4032 voertuigen/uur per rijrichting. Rekening houdend met een vrachtwagenpercentage van 12,1% (bijvoorbeeld tussen 10u en 16u), waarbij elke vrachtwagen gelijk is aan twee personenauto-equivalenten, is dit gelijk aan 4520 pae/uur. Deze constante intensiteit wordt nu gebruikt als invoer voor het D/D/1 wachtrijmodel.

Opmerking: Zoals hierboven reeds opgemerkt, zal de intensiteit in werkelijkheid variëren over de dag. In figuur 2.12 wordt het verloop van de intensiteit over een gemiddelde weekdag op de R0 in Kraainem weergegeven11 . Ook deze weergave is slechts een afvlakking van het werkelijke verloop dat op een stochastische manier van het weergegeven verloop zal afwijken. De aangenomen intensiteit van 4520 pae/uur is dus slechts een gemiddelde waarde, die als representatief kan gezien worden om de kosten van de voertuigverliesuren mee te berekenen. Het gebruik van extreme waarden (spits, dal) zou immers weinig zeggend zijn, aangezien deze maar voor een korte tijd optreden.

11

BRON: Bernard Van Begin, Naar een beter onderbouwde planning van wegenwerken, aanbevelingen om de verkeershinder te beperken

Toepassingen

24

Figuur 2.12: De intensiteit voor een gemiddelde weekdag op de R0 in Kraainem – voertuigen/uur

Capaciteit Door het gebrek aan empirische waarden voor de capaciteit dienen hier theoretische waarden gebruikt te worden. Op het beschouwde gedeelte van de R0 zijn er 3 rijstroken per rijrichting. Gerekend aan een capaciteit van 1800 pae/strook/uur12 , betekent dit dat de capaciteit per rijrichting gelijk is aan 5400 pae/uur. Gereduceerde capaciteit

De capaciteitsreductie bij een incident13 is weergegeven in tabel 2.10. Tabel 2.10: Capaciteitsreductie (in %)

Aantal geblokkeerde stroken =⇒ 2-strooksrijbaan 3-strooksrijbaan 4-strooksrijbaan 12

1 75% 60% 50%

2 95% 85% 75%

3 – 95% 90%

4 – – 95%

vluchtstrook 20% 20% 20%

Prof. L.H. Immers, cursus Verkeerskunde Basis, Vervoersystemen, Transportnetwerken, Openbaar Vervoer, april 2001 13 Meima A. en M.J.P.H. Waltmans, Het filekostenmodel in theorie en praktijk, Informatica Centrum voor Infrastructuur en Milieu (1991) ; Riemens R., Incident management, Faculteit der Werktuigbouwkunde, TUDelft, 1995

Toepassingen

25

Hierbij valt meteen op dat zelfs bij een eenvoudig pechgeval, waarbij de auto tot op de vluchtstrook is kunnen rijden, er nog een capaciteitsreductie bestaat van 20%. Het is dan ook niet denkbeeldig dat bij zeer druk verkeer, waarbij de verkeersintensiteit dicht tegen de capaciteit van het wegvak aanligt, er reeds files kunnen ontstaan. Uiteraard dient in dit scenario enkel de 3-strooksrijbaan beschouwd te worden. Omgerekend komt dit overeen met de gereduceerde capaciteiten zoals weergegeven in tabel 2.11. Tabel 2.11: Gereduceerde capaciteit – pae/uur Aantal geblokkeerde stroken =⇒ 3-strooksrijbaan

1 2 3 vluchtstrook 2160 810 270 4320

Incidentduur De incidentduur kan variëren van slechts enkele minuten tot bijna een hele dag. In het kader van dit onderzoek is het echter het interessantst de effecten van een ’gemiddeld’ incident te onderzoeken. Ook hiervan zijn echter weinig cijfers voorhanden. Een groot probleem hierbij is immers dat er een onbekende tijdsduur zit tussen het optreden van het incident en het rapporteren ervan, idem voor het opruimen van het incident. In figuur 2.13 is de frequentieverdeling van de incidentduren weergegeven14 van de Highway 18 tussen McMinnville en Lincoln City in de Verenigde Staten tussen 1995 en 2000. Uit deze figuur blijkt duidelijk dat het zwaartepunt rond een incidentduur van 1 uur ligt, terwijl de waarde ”1 uur” er zelf duidelijk bovenuit springt. Als invoer voor het model wordt dus een gemiddelde incidentduur van 1 uur aangenomen. Tijdswaardering De tijdswaardering verschilt naargelang het moment van de dag waarop het incident zich voordoet (zie tabel 2.8). Hier wordt aangenomen dat het incident zich afspeelt tussen 13u en 14u, buiten de spits, op een voor de verkeersintensiteit karakteristiek ogenblik. Dit komt overeen met een kost gelijk aan 24,08 euro/u. Alle invoerparameters zijn nu bepaald. Met de eerder afgeleide formule voor de totale verliestijd kan dan het volgende berekend worden:

TV

(λ − µr )(µ − µr ) 2 ti 2(µ − λ) (4520 − µr )(5400 − µr ) 2 = 1 2(5400 − 4520) =

Waarin µr afhankelijk is van het aantal geblokkeerde rijstroken. De totale kost veroorzaakt door de verliesuren is dan: T K = T V.k = T V (u).24, 08(euro/u) 14

Robert L. Bertini, Galen E. McGill, Analysis of Oregon’s Rural Incident response program using archived intelligent transportation systems data, Chicago, Illinois, 2002

Toepassingen

26

Figuur 2.13: Frequentieverdeling incidentduren Highway 18 VS – Frequentie & Cumulatief percentage

Voor de verschillende aannames van het aantal geblokkeerde rijstroken wordt de totale vertraging en de totale kost weergegeven in tabel 2.12. Tabel 2.12: Totale Vertraging en Totale Kost van het incident – R0 tussen Groot-Bijgaarden en Dilbeek Aantal geblokkeerde stroken =⇒ TV (uur) TK (euro)

1 2 4.344,5 9.675,5 104.616,7 232.986,3

3 12.387,8 298.297,8

vluchtstrook 122,7 2955,3

Opmerking: De fileduur die hiermee overeenkomt, ligt tussen 1u 15min (voertuig op pechstrook) en 5u 50min (3 geblokkeerde rijstroken). Dit wil zeggen dat het in dit laatste geval in principe niet zomaar mogelijk is de verliestijd te vermenigvuldigen met de kost per voertuigverliesuur tussen 13u en 14u, aangezien deze kost varieert in functie van het tijdstip (zie figuur 2.11). In plaats daarvan zou het product van het cumulatief aantal voertuigen in de bottleneck (in functie van de tijd) en de kost per voertuigverliesuur (in functie van de tijd, zoals weergegeven in figuur 2.11) moeten ge¨ıntegreerd worden over de totale fileduur. Het is echter niet de bedoeling van dit eindwerk de kosten exact te berekenen. Het volstaat een rekenmethode aan te reiken en de grootteorde van deze kosten aan te geven. De werkelijke kost zal hier niet beduidend van verschillen, doch iets lager liggen. Wat in tabel 2.12 opvalt, is dat er reeds congestie zal optreden als er zelfs nog maar een voertuig

Toepassingen

27

op de pechstrook staat. Na een uur is de kost hiervan opgelopen tot bijna 3000 euro. Het belang van de snelheid waarmee een pechverhelpingsdienst ter plaatse komt, mag dus niet onderschat worden.

2.4.2

Kost van het tijdverlies t.g.v. een incident op de R1 ter hoogte van de Kennedytunnel

Ook hier dienen eerst de invoerparameters bepaald te worden. Intensiteit In het rapport ”Verkeerstellingen 2003”15 worden de daggemiddelde verkeersintensiteiten gegeven. Dit is weergegeven in tabel 2.13. Tabel 2.13: Gemiddelde dagintensiteiten R1 – aantal voertuigen tussen 6u en 22u Sectie Kennedytunnel

Werkdag 135.400

Zaterdag 100.900

Zondag 94.400

Weekdag 124.700

Ook hier wordt de gemiddelde werkdag-intensiteit gebruikt. Deze is gelijk aan 135.400 voertuigen. Uitgemiddeld over 16 uur (6u – 22u) betekent dit een gemiddelde intensiteit van 4231 voertuigen/uur per rijrichting. Rekening houdend met een vrachtwagen-percentage van 12,1% (bijvoorbeeld tussen 10u en 16u), waarbij elke vrachtwagen gelijk is aan twee personenautoequivalenten, is dit gelijk aan 4743 pae/uur. Ook hier geldt dezelfde opmerking als onder 2.4.1. Capaciteit Ook hier zijn er drie rijstroken per rijrichting. Dit betekent (zie hierboven) dat de capaciteit per rijrichting gelijk is aan 5400 pae/uur. Gereduceerde capaciteit Aangezien de capaciteit dezelfde is als die van het eerste scenario, kunnen hier de waarden van tabel 2.11 overgenomen worden. Incidentduur

We nemen aan dat de incidentduur gelijk is aan 1 uur.

Tijdswaardering Om de vergelijking met scenario 1 gemakkelijk te kunnen maken, wordt ook hier een incident tussen 13u en 14u beschouwd. De tijdswaardering van één uur verliestijd is dus 24,08 euro/u.

15

Ministerie van de Vlaamse gemeenschap, LIN, AWV, afdeling verkeerskunde, Verkeerstellingen 2003 in Vlaanderen met automatische telapparaten nr. 210, 2004

Toepassingen

28

Alle invoerparameters zijn nu bepaald, zodat:

TV

(λ − µr )(µ − µr ) 2 ti 2(µ − λ) (4743 − µr )(5400 − µr ) 2 = 1 2(5400 − 4743) =

Waarin µr afhankelijk is van het aantal geblokkeerde rijstroken. De totale kost veroorzaakt door de verliesuren is dan: T K = T V.k = T V (u).24, 08(euro/u) Voor de verschillende aannames van het aantal geblokkeerde rijstroken wordt de totale vertraging en de totale kost weergegeven in tabel 2.14. Tabel 2.14: Totale Vertraging en Totale Kost van het incident – R1 ter hoogte van de Kennedytunnel Aantal geblokkeerde stroken =⇒ TV (uur) TK (euro)

1 2 6.369,0 13.738,6 153.366,5 330.824,6

3 17.463,1 420.511,0

vluchtstrook 347,7 8.371,9

Op de Antwerpse ring blijkt de verkeersintensiteit op een werkdag nóg dichter bij de beschikbare capaciteit te liggen dan op de Brusselse ring. Dit vertaalt zich voor een relatief klein verschil in verkeersintensiteit in een veel grotere congestiekost. Vooral de congestiekost bij een voertuig op de pechstrook is opvallend gestegen met een factor 2,8.

2.4.3

Incidentkosten in Nederland

In het kader van het afstudeerproject ”Incident management”16 is er op basis van gegevens uit de periode 1985 – 1995, onderzoek verricht naar de gemiddelde kost van een incident. Dit is gebeurd door een aantal scenario’s (intensiteit, capaciteit, incidentduur, herstel-strategie, . . . ) door te rekenen. De resultaten van dit onderzoek zijn samengevat in tabel 2.15.

16


Toepassingen

29

Tabel 2.15: Gemiddelde kosten per incident (Nederland) – euro per incident (1995) Kostenpost Kost door voertuigverliesuren Hulpverleningsdiensten Schade / letsel Totaal

ums-ongeval 12.093 berger: 88 2401 14.596

letsel-ongeval pechgeval 11.715 198 berger: 110 berger: 5 ambulance: 292 ambulance: 81 24.148 41.096 285

UMS staat hierin voor ”Uitsluitend Materiële Schade”. Men is hierbij uitgegaan van de kosten per voertuigverliesuur die weergegeven zijn in tabel 2.16. Tabel 2.16: Kost per voertuigverliesuur (Nederland) ochtendspits buiten spits avondspits 20,2 euro/u 20,7 euro/u 22,4 euro/u

Het gaat hier duidelijk reeds om grote bedragen, maar toch liggen ze lager dan de waarden die hierboven voor België bekomen werden. Dit kan onder meer verklaard worden door enerzijds het feit dat in deze studie uitgegaan is van de drukste Belgische verkeersaders (de R0 en de R1), terwijl het Nederlands onderzoek een landelijk gemiddelde beoogde, en anderzijds zullen de verkeersintensiteits-cijfers waarop het Nederlandse onderzoek gebaseerd is de laatste jaren nog sterk toegenomen zijn door de stijging van het verkeersvolume. Tussen 1985 en 2002 is in België de afgelegde afstand, uitgedrukt in voertuigkilometers, ongeveer verdubbeld17 , dit is weergegeven in tabel 2.17. Tabel 2.17: Stijging verkeersvolume op de autosnelwegen miljard voertuigkilometers 1985 Belgische autosnelwegen 14,80 Autosnelwegen Brussels hoofdstedelijk gewest 0,24 Autosnelwegen Vlaams gewest 9,63

2.4.4

voertuigkilometers 1995 2002 25,93 31,75 0,37 0,41 16,38 19,68

Incidentkosten in de Verenigde Staten

In een studie uitgevoerd door Mannering, Jones en Sebranke18 uit 1990, stelde men vast dat in 1984, 58% van de 18,4 miljoen voertuigverliesuren veroorzaakt werd door incidenten. Er werd voorspeld dat dit percentage zou toenemen tot 70% in het jaar 2000. 17

Bron: FOD Mobiliteit en Vervoer Mannering, F.L., B. Jones and B. Sebranke, Generation and Assessment of Incident Management Strategies, Volume 4, University of Washington, February 1990 18

Besluit

30

In deze studie berekende men eveneens dat een incident dat gedurende één uur in de avondspits de capaciteit op de ”Interstate 5” bij Seattle voor 75% zou reduceren, resulteert in 15.000 verliesuren.

Figuur 2.14: De Interstate 5 bij Seattle

Dit is vergelijkbaar met de waarden die voor België bekomen werden. De jaarlijkse kost veroorzaakt door incidenten bedroeg op de interstates van Seattle ten tijde van de studie 250 miljoen dollar per jaar. Hierbij is men uitgegaan van een gemiddelde kost per voertuigverliesuur van 10$ (januari 1990) oftewel 12,2 euro (januari 2004). Dit is een zeer lage tijdswaardering in vergelijking met de waarden uit de Europese onderzoeksprojecten (zie hoger). Als gemiddelde bezettingsgraad werd 1,2 personen per voertuig aangenomen.

2.5

Besluit

Incidenten veroorzaken vaak grote kosten die van verschillende aard kunnen zijn: • Kosten veroorzaakt door de voertuigverliesuren • Additionele kosten door het onvoorspelbare karakter • Directe materiaal– en letselkost • Het oproepen van hulpverleningsdiensten Vooral de kosten veroorzaakt door voertuigverliesuren, kunnen bij een incident dat plaatsvindt op wegen waar de verkeersintensiteit dicht tegen de maximale capaciteit aanzit, snel oplopen. Uitgaande van een eenvoudig scenario voor de R0 (Brussel) en de R1 (Antwerpen) werd op basis van het wachtrijmodel van Vickrey en het begrip ”tijdswaardering” berekend dat deze kosten zeer groot zijn, zelfs indien het gewoon gaat om een voertuig dat op de pechstrook stilstaat (zie tabel 2.12 en tabel 2.14).

Besluit

31

Het is nu net deze kost, veroorzaakt door voertuigverliesuren, die binnen het domein van incident management drastisch kan verminderd worden. Dit kan theoretisch gebeuren op verschillende manieren: • Het beperken van de incidentduur (door bijvoorbeeld een betere samenwerking tussen de hulpdiensten te stimuleren). • Het verminderen van de verkeersintensiteit tijdens het incident (door bijvoorbeeld het verkeer om te leiden). • Het beperken van de capaciteitsreductie tijdens het incident (door bijvoorbeeld zoveel mogelijk rijstroken terug open te stellen voor het verkeer). Op de manier waarop incident management hierop invloed kan uitoefenen, wordt dieper ingegaan in de volgende hoofdstukken. Hierbij zal de aandacht vooral uitgaan naar het beperken van de incidentduur. Toch zullen ook een aantal andere aspecten aan bod komen, zoals bijvoorbeeld dynamische verkeersmanagement systemen die onder andere de verkeersvraag kunnen doen afnemen.

Hoofdstuk 3 Incident Management 3.1

Inleiding

Uit hoofdstuk 2 blijkt dat incidenten enorme maatschappelijke kosten veroorzaken. Een belangrijk instrument om deze kosten tot een minimum te beperken, is het toepassen van incident management maatregelen. Hiertoe zal in dit hoofdstuk eerst aangegeven worden uit welke fasen een incident is opgebouwd. Dit is nodig om een beter inzicht te verwerven in het afhandelingsproces van een incident door de hulpdiensten. Bovendien biedt dit de mogelijkheid om aan te duiden op welke manier incident management kan inspelen op de incidentduur. Vervolgens zal de huidige aanpak van incident management in het buitenland onder de loep genomen worden en zal een overzicht gegeven worden van enkele Europese initiatieven op dit vlak.

3.2 3.2.1

Algemeen verloop van het incident De fasen in het hulpverlenings- en het congestieproces

In het kader van Incident Management is het belangrijk om inzicht te verwerven in het incidentherstelsysteem, zodat verbeteringen van en aanpassingen aan het systeem bedacht kunnen worden. Vanaf het ogenblik dat een incident is opgetreden tot het moment dat de file, die ontstaan is door het incident, is verdwenen, kunnen in totaal zes tijdsfasen onderscheiden worden1 :

1

M.J.G. De Ceuster, Incident Management op autosnelwegen in België, rapportnr. 01.28 (2003)

Algemeen verloop van het incident

33

Figuur 3.1: Tijdsfasen binnen de fileduur

De zes tijdsfasen die deel uitmaken van de fileduur zijn: • Detectie- en identificatietijd (T1): Dit is de tijd tussen het moment dat het incident optreedt en het moment dat het incident gedetecteerd is. Tijdens deze fase moeten in de mate van het mogelijke ook locatie, ernst en type van het incident gekend zijn. • Waarschuwingstijd (T2): Gedurende deze fase worden alle (direct) noodzakelijke hulpdiensten verwittigd. De waarschuwingstijd is dan de tijd tussen de identificatie van het incident en het moment waarop de hulverleners vertrekken. • Rijtijd (T3): De tijd die het hulpvoertuig nodig heeft om vanuit zijn standplaats de plaats van het incident te bereiken, wordt de rijtijd genoemd. • Actietijd (T4): Deze fase heeft betrekking op de directe hulpverlening en het onderzoek ter plaatse van het incident. In deze tijdspanne worden eveneens de beschadigde voertuigen naar de pechstrook gesleept en de weg schoon gemaakt. • Normalisatietijd (T5): In deze fase is de acute hulpverlening reeds ten einde en wordt zo goed en zo kwaad als het kan de situatie voorafgaand aan het incident hersteld. Zo worden de beschadigde voertuigen die zich reeds op de pechstrook bevinden, versleept naar een plaats die buiten het zicht ligt van de andere weggebruikers. • Stroomhersteltijd (T6): Dit is de tijd tussen het moment dat het incident volledig opgeruimd is en het moment dat de file opgelost is en er terug vlot verkeer is. De incidentduur is opgebouwd uit de eerste vijf componenten, zoals ook weergegeven is in figuur 3.1.

Verloop van incident management in de USA

3.2.2

34

Hoe de totale incidentduur reduceren?

Zoals reeds vermeld werd in hoofdstuk 2 is de zwaarte van een file afhankelijk van de duur van het incident, de verkeersintensiteit, de capaciteit en de capaciteitsreductie van de weg. Om de maatschappelijke kosten te kunnen reduceren, moet dus in de eerste plaats geprobeerd worden om de incidentduur te verminderen (in hoofdstuk 5 zal afgeleid worden dat het inkorten van de incidentduur de grootste tijdswinst en dus ook de grootste economische baten oplevert). Hiertoe is het noodzakelijk de duur van elk van de vijf eerste tijdsfasen te minimaliseren. Dit is dan ook één van de belangrijkste doelstellingen van Incident Management, nl. de tijdswinst. Een reductie van één van de hierboven vermelde tijdsfasen, die deel uitmaken van de incidentduur, geeft aanleiding tot een reductie van de incidentduur en daarmee ook van de totale fileduur. Afhankelijk van de aard van de optredende incidenten zal het afhandelingsproces kunnen variëren van vrij eenvoudig tot zeer complex. Daarom is bij de afhandeling van alle mogelijke incidenten een goed samenspel tussen de verschillende hulpverleners nodig (politie, brandweer, medische dienst, takeldiensten, . . . ). Voor een goede samenwerking is het zeer belangrijk dat de diverse hulpverleners goed op de hoogte zijn van en vertrouwd zijn met alle aspecten van het afhandelingsproces. De optimalisatie van deze samenwerking is een belangrijk onderdeel van incident management en kan dus een eerste stap zijn in het beperken van de totale incidentduur. Ook in België wordt meer en meer aandacht besteed aan incident management en het reduceren van de totale incidentduur. Aangezien op dit vlak in het buitenland reeds veel ervaring is opgebouwd, zou het niet verstandig zijn om in België van nul te beginnen. Door even buiten de landsgrenzen te kijken, kan men zich reeds een beeld vormen van welke aspecten de moeite waard zijn om over te nemen en welke dingen beter op een andere manier aangepakt kunnen worden in België. Daarom zal in de volgende paragrafen een overzicht gegeven worden betreffende de aanpak van incident management in het buitenland.

3.3


Voor de volgende paragraaf met betrekking tot incident management in Amerika werd voornamelijk gebruik gemaakt van de rapporten: ”Incident Management ’See your tax dollars at work’: Report of a study trip to the US”2 en ”Incident Management ’Putting people together’: Report on a study tour to the U.S.A.”3 . Incident management is oorspronkelijk ontstaan in Amerika en is via Nederland overgewaaid naar Europa en België. Aangezien wegenwerken en ongevallen de belangrijkste oorzaken waren van congestie, heeft men sinds 1980 heel veel aandacht geschonken aan het uitdenken van maatregelen om incidenten sneller af te handelen. Op deze manier wilde men een vlotte verkeersdoorstroming garanderen. Het is dan niet verwonderlijk dat halverwege de jaren tachtig 2

Projectbureau Incident Management, Incident Management ”See your tax dollars at work”: Report of a study trip to the US, September 2002, Utrecht, 2002 3 Incident Management Project Office, Incident Management ”Putting people together”: Report on a study tour to the U.S.A., April 1998, Leusden, 1998


35

Amerika de koploper was in de ontwikkeling van methodes en technieken voor incident management. Onder andere in Arlington (Virginia), Houston (Texas), Seattle (Washington), Salt Lake City, Chicago, New Yersey en New York heeft men sindsdien reeds de nodige praktijkervaring kunnen opdoen. Bovendien geldt in Amerika de slogan: ”See your tax dollars at work”. De Amerikanen willen dus aan den lijve ondervinden dat hun belastingen nuttig gebruikt worden. Aangezien heel veel Amerikanen dagelijks met congestie op de verkeerswegen geconfronteerd worden en deze files een enorme impact hebben op hun economie, vinden zij een grote investering in Incident Management gerechtvaardigd. Incident Management wordt immers gekoppeld aan een kortere fileduur en dus een nuttige besteding van het belastingsgeld. Niettegenstaande in de USA overal dezelfde algemene prinipes aan de basis liggen van incident management, bestaan er enorme verschillen tussen de diverse steden en gebieden waardoor de implementatie in de praktijk sterk kan variëren van streek tot streek. Zo hangen de diensten die door de hulpverleners verstrekt worden, af van de staat waarin zij zich bevinden. De brandweer bijvoorbeeld is in sommige gebieden ook uitgerust met materiaal om de eerste hulp te verlenen aan slachtoffers.

3.3.1

Slogan: Putting People Together

Het belangrijkste principe van incident management kan kernachtig samengevat worden in de slogan: ”Putting people together” 4 . Er zijn immers steeds meerdere partijen nodig om alle mogelijke aspecten van incident management te dekken. Het succes van incident management in de USA is dan ook vooral te danken aan de samenwerking tussen mensen en organisaties, zowel openbaar als privaat. Op beleidsniveau, maar ook op operationeel niveau bestaan de nodige samenwerkingsverbanden. Bij incident management wordt dus eigenlijk uit gegaan van de drie centrale C’s: Collaboration, Communication en Coordination4 . Op beleidsniveau moet het kader voor de implementatie van incident management opgesteld worden door alle organisaties die hierbij betrokken zijn. In Noord-Virginia bijvoorbeeld speelt het zogenaamde SIM-commité (Statewide Incident Management) een centrale rol bij het uitstippelen van het beleid voor incident management. Alle belanghebbende partijen en organisaties zijn in dit commité vertegenwoordigd en elk jaar wordt er twee tot drie keer vergaderd. Dan worden ervaringen uitgewisseld, nieuwe ontwikkelingen en onderzoeksvoorstellen besproken en er worden eveneens gezamenlijk adviezen geformuleerd. Op operationeel niveau is het van belang dat de betrokken organisaties en hulpdiensten sluitende afspraken maken. Deze hebben niet alleen betrekking op de inbreng en de verantwoordelijkheden van de diverse partijen, maar ook op de onderlinge communicatie en de uitwisseling van informatie. Hoewel al deze betrokkenen een gemeenschappelijk doel voor ogen hebben, namelijk het implementeren van incident management, kan er toch enige vorm van concurrentie vastgesteld 4

Incident Management Project Office, Incident Management ”Putting people together”: Report on a study tour to the U.S.A., April 1998, Leusden, 1998, pag.3


36

worden. Soms bestaat er zelfs een competentiestrijd tussen de verschillende hulpdiensten. Bovendien be¨ınvloeden de historisch gegroeide relaties tussen de hulpdiensten en de persoonlijke betrokkenheid van de hulpverleners de operationele samenwerking. Hierbij kan bijvoorbeeld gedacht worden aan de politie die gewoon was om zeer onafhankelijk en zelfstandig te werken en die er niet voor terug deinsde om soms gehoorzaamheid af te dwingen (”It’s my way or pepper spray!”)5 . Het is dan ook zeer belangrijk om op regelmatige tijdstippen gezamenlijke oefeningen te organiseren, evenals de aanpak bij grote incidenten gezamenlijk te evalueren na het incident. Dit heeft over het algemeen een positief effect op de samenwerking tussen alle betrokken partijen. Om de samenwerking tussen de verschillende diensten nog te verbeteren, is het soms aangeraden om iedereen onder te brengen in één controlecenter, zoals bijvoorbeeld TranStar in Houston, en om alle betrokken partijen toegang te verlenen tot elkaars communicatiesystemen. Dit komt ten goede aan alle aspecten van incident management, maar ook aan transport en mobiliteit, want alle informatie kan snel verzameld en verspreid worden.

3.3.2

Communicatie en samenwerking in de USA

If you can steer it . . . clear it! In heel wat staten in de USA wordt uitgegaan van het algemene principe: ”If you can steer it, clear it!”6 . Heel wat Amerikaanse publicaties over incident management zijn dan ook gewijd aan incidenten zonder letsels waarbij de voertuigen nog op een veilige manier verplaatst kunnen worden. Folders en radioboodschappen roepen de weggebruikers op om in deze situaties de weg zo snel mogelijk vrij te maken (”keeping the traffic moving”). Om dit principe te kunnen toepassen, werd in verschillende staten de wet aangepast (bijvoorbeeld in Virginia, Texas, . . . ). Op deze manier kunnen de weggebruikers in dergelijke gevallen verplicht worden de weg zo snel mogelijk vrij te maken. Ook laat dit voor de politie de mogelijkheid open om zogenaamde ”push-bumpers” te gebruiken om voertuigen van de weg te duwen. Vaak zal deze aanpak aanleiding geven tot lichte bijkomende schade aan het voertuig. Vermits de bestuurder in deze situaties een overtreding begaat, zullen de kosten hiervan dan voor zijn rekening zijn. Een belangrijk nadeel van dit principe is dat de oorzaak van een incident soms veel moeilijker vast te stellen is, maar meestal is dit niet zo problematisch. Wijziging in attitude van de politie In het beginstadium van de invoering van incident management had de politie het blijkbaar moeilijk met de samenwerking tussen de verschillende hulpdiensten. In de USA was de politie dergelijke werkomstandigheden niet gewoon, want in de dagelijkse praktijk stonden zij er vaak alleen voor indien zich problemen voordeden. Een samenwerking als partners was dus niet evident. 5 Incident Management Project Office, Incident Management ”Putting people together”: Report on a study tour to the U.S.A., April 1998, Leusden, 1998, pag.19 6 Incident Management Project Office, Incident Management ”Putting people together”: Report on a study tour to the U.S.A., April 1998, Leusden, 1998, pag.18


37

Wie mag takelen en wanneer? Indien een voertuig gestrand is, is het zeer belangrijk dat het zo snel mogelijk weggetakeld wordt naar een veiligere locatie en uit het zicht van het overige verkeer, mede om een vlotte verkeersdoorstroming te verzekeren. Men heeft ondervonden dat door dit wegslepen van gestrande voertuigen, het aantal incidenten met 25% gedaald is 7 . De takeldienst wordt opgeroepen door de politie en moet aan bepaalde criteria voldoen. Zo wordt er dan een geordende lijst opgesteld van mogelijke sleepdiensten. Op regionaal niveau worden bovendien nog overeenkomsten gesloten tussen de politiediensten en de takeldiensten (en eventueel ook de wegbeheerders) wie wanneer mag takelen en hoe de betaling van deze diensten gebeurt. Men spreekt dan van Towing by agreement, not by contract 7 . Daarnaast moeten de sleepdiensten in sommige regio’s enorme bedragen betalen om een takelconcessie voor een bepaald deel van een weg te bemachtigen. De takeldiensten die een dergelijke toelating niet hebben, mogen dan ook niet patrouilleren op de snelwegen om gestrande voertuigen weg te slepen. Takeldiensten die dat wel doen, worden beboet. Elk jaar wordt de lijst van de toegewezen takeldiensten herzien. Door deze inefficiënte infrastructuur van de pechverhelpingsdiensten, onstond in Amerika de noodzaak om op een andere manier gestrande voertuigen zo snel mogelijk van de rijbaan te verwijderen. Deze taak werd dan ook grotendeels overgenomen door de zogenaamde First Response Vehicles. Ondertussen moeten zij reeds in 60 a ` 70 % van de gevallen8 uitrukken om snel een gestrand voertuig van de weg te slepen. Oorspronkelijk waren deze voertuigen echter bedoeld om ondersteuning te bieden bij ongevallen en andere incidenten en zijn dus voorzien van een speciale uitrusting. Eén van de belangrijkste objectieven van deze dienst is het vermijden van secundaire ongevallen. De voertuigen patrouilleren van 6u ’s morgens tot 7u ’s avonds om incidenten op te sporen. Buiten deze uren zijn zij van wacht en kunnen dus elk ogenblik opgeroepen worden om uit te rukken. In het algemeen wordt deze hulpverlening van de First Response Vehicles enorm geapprecieeerd door de Amerikaanse burgers, mede omdat het gratis is voor de weggebruikers. Evaluatie van het hulpverleningsproces Een evaluatie van de hulpverlening kort na het optreden van een incident is van groot belang. In praktijk echter wordt in Amerika pas ongeveer drie weken na de afwikkeling van een groot en complex incident een bijeenkomst gehouden. Tegen dat tijdstip is immers het nodige achtergrondmateriaal beschikbaar (foto’s, tekeningen, processen verbaal, . . . ). Tijdens dergelijke bijeenkomsten worden de verschillende fasen in het hulpverleningsproces besproken: detectie en verificatie van het incident, dispatching, verkeersmanagement op de plaats van het incident, normalisatie en stroomherstel. Het is essentieel om tijdens de evaluatie zowel de goede acties als de fouten onder de loep te nemen. Op deze manier kunnen de hulpverleners bijleren voor de toekomst. Daarnaast is het ook belangrijk om deze evaluaties op regelmatige tijdstippen te organiseren. 7

Projectbureau Incident Management, Incident Management ”See your tax-dollars at work”: Report of a study trip to the US, September 2002, Utrecht, 2002, pag. 31 8 Projectbureau Incident Management, Incident Management ”See your tax-dollars at work”: Report of a study trip to the US, September 2002, Utrecht, 2002, pag. 10


38

Handleiding Ter ondersteuning van de verdere ontwikkeling van incident management werd er ook reeds een zeer uitgebreid handboek uitgegeven, nl. ”Framework for developing incident management systems”. Dit boek beschrijft de diverse aspecten van incident management en werd in 1995 bijgewerkt door het Washington State Transportation Center. In dit handboek wordt dieper ingegaan op de hoofdlijnen van de ontwikkeling van een incident management programma, de middelen die beschikbaar zijn voor elke fase in het hulpverleningsproces en tot slot een stappenplan als praktische leidraad voor het opstellen van een incident management programma.

3.3.3

Technologie in de USA

Communicatie via een ge¨ıntegreerd systeem In Amerika wordt er in heel wat regio’s gewerkt met het ge¨ıntegreerd communicatie systeem ”ALERT” (Advanced Law Enforcement and Response Technology). Hiermee wil men de communicatie tussen de hulpvoertuigen bevorderen. Binnen in het voertuig wordt het gebruik van noodsignalen ge¨ıntegreerd, zoals zwaailichten, sirene, global positioning, videocamera’s die opgesteld staan langs de weg, . . . . Via een gebruiksvriendelijk touch screen kan alle informatie uitgewisseld worden en kan men het systeem besturen. Als de hulpverlener zich buiten het voertuig bevindt, kan hij gebruik maken van kleine mobiele data units, zoals bijvoorbeeld digitale camera’s en pen based computers. Op deze manier kan de informatie snel en digitaal verzonden worden naar de centrale unit die zich in het voertuig bevindt. Deze mogelijkheid is echter wel beperkt tot een afstand van ongeveer 150 tot 200 meter van het voertuig9 . Het grote voordeel van ALERT is dat alle hulpverleners (politie, brandweer, medische hulpdienst, . . . ) via één frequentie rechtstreeks met elkaar, maar ook via de centrales, kunnen communiceren. Bovendien kan via dit systeem informatie uitgewisseld worden tussen de hulpverlener en de basis van de hulpdienst. Zo kunnen bijvoorbeeld videobeelden van slachtoffers doorgestuurd worden naar het ziekenhuis, zodat de medische hulpverlening op de basis sneller kan optreden bij de aankomst van de ambulance. Op deze manier kan kostbare tijd gewonnen worden en kunnen mensenlevens gered worden. In New York heeft men iets heel gelijkaardigs ontwikkeld, namelijk Integrated Incident Management System (IIMS). Dit is een zogenaamd real-time incident management systeem dat de uitwisseling van belangrijke data bevordert tussen de incident managers van het controle center en het personeel ter plaatse van het incident. Door op een knop te drukken in de politiewagen worden onmiddellijk foto’s genomen en automatisch doorgestuurd naar de incident meldingskamer en andere organisaties die met dit systeem verbonden zijn. Met behulp van een touch-screen kan ook gemakkelijk de exacte locatie van het ongeval gerapporteerd worden en kan ook eenvoudig aangegeven worden welke rijstroken geblokkeerd zijn. Op deze manier kan informatie van de incident site doorgestuurd worden om bijvoorbeeld de geschikte hulpdiensten en het nodige materieel te laten uitrukken. 9



39

Dit real-time incident management systeem biedt heel wat voordelen: 1. voor de betrokken diensten: • vermindering van de tijdsduur om incidenten te verifiëren en op te ruimen • het uitrukken van supervisors naar de plaats van het incident vooraleer het nodige personeel en materieel is vertrokken, is niet meer noodzakelijk • betere en correctere beslissingen omtrent het uit te sturen personeel en materieel • meer nauwkeurige aanduiding van de plaats van het incident • verbeterde analyse van alle data na de afhandeling van een incident 2. voor de bevolking: • vermindering van de congestie • daling van het aantal secundaire incidenten en verhoging van de veiligheid • betere verspreiding van verkeersinformatie 3. voor regionale beslissingen en coördinatie: • ondersteunt de real-time communicatie van incident management data tussen diensten en controle centers • ondersteunt de planning tussen de verschillende diensten • voorziet bijkomende real-time verkeersinformatie, inclusief beelden van de plaats van het incident • verbetering van de acties met betrekking tot verkeers- en noodsituaties Wel een groot nadeel van dit systeem is de enorme kostprijs die hiermee samenhangt! Verspreiding van verkeersinformatie In Amerika is een enorm netwerk opgebouwd voor de verspreiding van de verkeersinformatie. Het is opmerkelijk dat via de lokale en regionale media (radio, televisie, internet, . . . ) onmiddellijk melding gemaakt wordt van incidenten op het hoofdwegennet. Hiervoor wordt onder andere gebuik gemaakt van de nieuwszenders op televisie. Deze snelle verspreiding van verkeersinformatie is te danken aan het groot aantal videocamera’s langs de wegen. De videobeelden bevorderen bovendien de geloofwaardigheid van de verkeersinformatie en geven een duidelijk beeld van de impact van een incident. Daarnaast kan ook uitgebreide informatie over de verkeerssituatie opgevraagd worden via het internet. Hier vindt men bijvoorbeeld informatie over de situatie op congestiegevoelige plaatsen, over de condities op car-pool banen en op reversibele banen (tidal flow lanes of diamond lanes)10 , over wegenwerken, . . . . Bovendien is er ook informatie terug te vinden over incidenten 10

Reversibele banen: dit zijn rijbanen die van rijrichting kunnen veranderen, afhankelijk van de verkeersdrukte


40

en hoe zij verholpen worden en kunnen er eveneens zeer recente videobeelden geraadpleegd worden. Deze verkeersinformatie die zeer snel (soms binnen 10 seconden)11 op het internet gepost wordt, is zeer uitgebreid, volledig en betrouwbaar. Men is in Amerika immers van mening dat er geen enkele reden bestaat om informatie aan de weggebruikers te onthouden. Hun motto is: ”Beter informatie die niet helemaal juist is dan helemaal geen informatie”. Van zodra er dan juistere en/of meer nauwkeurige informatie binnenkomt, wordt de site onmiddellijk geactualiseerd. Indien de bestuurder reeds onderweg is, kan hij nog steeds op de hoogte gebracht worden van mogelijke verkeersproblemen via de vele veranderlijke signalisatieborden die hij op zijn weg tegenkomt en eventueel ook via de speciale telefoonlijnen. De beweegbare berm De beweegbare berm is zeer interessant voor incident management omdat het de mogelijkheid biedt een weg met één, desnoods twee, rijbanen in elke rijrichting te verbreden gedurende bijvoorbeeld zeer drukke periodes. Door gebruik te maken van deze beweegbare bermen kan men zogenaamde ”tidal flow lanes” creëren die enkele rijstroken in beslag nemen. Om deze betonnen bermen op de gepaste tijdstippen te kunnen verplaatsen, werden in Amerika speciale voertuigen ontworpen die langzaam langs de weg rijden. Het overige wegverkeer wordt hierbij niet gehinderd.

3.3.4

De organisatie van incident management in de USA

TranStar In Houston is er een centraal controle center voor het verkeersmanagementsysteem, nl. TranStar. Hier komen alle intelligente transportsystemen samen. Deze systemen bestaan uit een verzameling van technologieën om de mobiliteit op de wegen te verbeteren. Daarnaast omvatten ze nog een aantal programma’s, systemen en technologieën voor verkeersmanagement en om een efficiënter gebruik van de wegen te bekomen. Op vrij korte tijd heeft TranStar een grote ontwikkeling gekend en op dit moment omvat het de volgende activiteiten: • Beheersing van de systemen voor de verkeersregeling in Houston • Verkeersmanagement op de hoofdwegen, waaronder ook incident management • Management van het openbaar vervoer • Elektronische tolheffing • Real-time informatie voor de reizigers 11

Projectbureau Incident Management, Incident Management ”See your tax dollars at work”: Report of a study trip to the US, September 2002, Utrecht, 2002, pag.7


41

Hiernaast vormt ook de bestrijding van rampen en andere noodsituaties een belangrijk onderdeel van de taken van TranStar. Zo veroorzaken overstromingen heel wat problemen in het gedeelte van Texas waar Houston gelegen is. De confrontatie met dergelijke grootschalige probleemsituaties heeft dan ook aanleiding gegeven tot een nauwe samenwerking tussen de verschillende hulpdiensten. Deze samenwerking is ook terug te vinden binnen TranStar. In 75% van alle incidenten die gepaard gaan met een versperring van een rijstrook, is de tussenkomst van minstens twee verschillende hulpdiensten vereist12 . In Amerika wordt er van uitgegaan dat een goede samenwerking tussen de diensten de congestie ten gevolge van het incident kan reduceren met 35%13 . Men heeft er dan ook voor geopteerd om alle betrokken partijen onder één managementstructuur te brengen binnen TranStar: • de wegbeheerder • de politie (voor autosnelwegen, voor provinciale wegen en voor wegen in de bebouwde kom) • de brandweer en de ambulancedienst • de openbare vervoercentrale Aan de basis van deze organisatievorm lagen de kostenbesparing en het creëren van een samenwerkingssfeer tussen de verschillende diensten. Uiteindelijk is dit concept heel succesvol gebleken, maar het heeft meer moeite en tijd gekost dan oorspronkelijk verwacht werd. Eén van de belangrijke taken van TranStar in Houston is incident management. Alle partijen die in TranStar zetelen werken mee aan de optimalisatie hiervan. Dit heeft geresulteerd in een uitgebreide beschrijving van de procedures zoals die in TranStar gehanteerd worden. Ze zijn tevens vastgelegd in het ”Freeway Incident Management Plan en Procedures”. TRANSCOM TRANSCOM (Transportation Operations Coordinating Committee) coördineert en integreert de verkeersinformatie over de onmiddellijke omgeving van New York. Deze info is afkomstig van 18 organisaties. Bovendien houdt TRANSCOM contact met niet minder dan 53 verschillende partijen, waaronder politie, wegbeheerders, diensten van het openbaar vervoer, havenbeheerders, managers van bruggen en ferrie-diensten, . . . . Op deze manier zorgt TRANSCOM er voor dat alle betrokken organisaties een globaal beeld krijgen van de verkeerssituatie zodat de situatie op regionaal niveau gecoördineerd kan worden en dat een goede verkeersdoorstroming verzekerd kan worden, zowel voor het wegvervoer als voor het openbaar vervoer. TRANSCOM speelt dus een belangrijke rol op vlak van verkeersmanagement, maar de organisatie heeft weinig of geen formele autoriteit. De samenwerking tussen de verschillende partijen is niet gebaseerd op autoritaire relaties, maar wel op begrip en respect voor elkaars taken en 12 Incident Management Project Office, Incident Management ”Putting people together”: Report on a study tour to the U.S.A., April 1998, Leusden, 1998, pag.25 13 Incident Management Project Office, Incident Management ”Putting people together”: Report on a study tour to the U.S.A., April 1998, Leusden, 1998, pag.28


42

verantwoordelijkheden. Alle betrokkenen zijn er immers van overtuigd dat het uitwisselen van informatie voor iedereen een win-win-situatie oplevert. Bovendien wil men in de toekomst de informatie met betrekking tot de verkeerssituatie, incidenten, speciale evenementen en wegenwerken ook toegankelijk maken voor het grote publiek via onder andere internet en telefoonlijnen. Classificatie van incidenten Bij elke incident management procedure wordt in Amerika een incident classificatie toegepast. Er wordt een onderscheid gemaakt tussen vijf niveaus en bij iedere klasse wordt vastgelegd welke hulpdiensten moeten tussenkomen en welk materieel er nodig is14 : • Type 1 : pechgeval op de harde of zachte pechstrook • Type 2 : pechgeval op de rijbaan • Type 3 : klein ongeval (zonder letsel) of een klein ladingsverlies • Type 4 : ongeval met letsels of ladingsverlies (mogelijk met gevaarlijke substanties) of brand • Type 5 : groot ongeval, gevaarlijke substanties of meerdere voertuigen in brand In het geval van een type 1 incident bijvoorbeeld, wordt enkel een takeldienst (Motorist Assistance) ingeschakeld, terwijl er bij een type 5 incident ongeveer acht verschillende hulpdiensten tussenkomen. Incident Command System (ICS) Efficiënt management ter plaatse van een incident kan vergemakkelijkt worden met behulp van een zogenaamd Incident Command System (ICS). Een incident command system is een geformaliseerd systeem dat een zeker consistentie brengt in de manier waarop instanties en hulpverleners functioneren bij een incident. Hierdoor bevordert het de efficiëntie aangezien op deze manier niet voor elk voorgevallen incident een nieuw afhandelingsplan moet worden opgesteld. Dit systeem definieert immers de taken en de verantwoordelijkheden van de verschillende managers die betrokken zijn bij een incident, gebaseerd op de grootte, complexiteit en duur van het incident. ICS zorgt dus voor een geplande en georganiseerde benadering van het management van incidenten. Het is een zeer flexibel systeem dat nog verder uitgebreid kan worden en dat duidelijk één persoon aanstelt als hoofdverantwoordelijke bij een incident. Het ICS kan echter ook heel informeel verlopen. Als instanties gewoon zijn om met elkaar te werken bij de afhandeling van kleinere incidenten, zullen de verantwoordelijken geen speciale herkenningsvesten dragen en zal er ook geen commando-post aangeduid worden. Toch zullen ze blijven samenwerken om het incident op te ruimen. Wanneer incidenten daarentegen groter of complexer zijn dan normaal of wanneer er veel instanties betrokken zijn, is het incident command system een must om een efficiënt management te krijgen op de plaats van het incident. 14



43

Eén van de componenten van ICS is enorm belangrijk, namelijk de uniforme structuur van het leiderschap (Unified Command Structure). Het kan soms gebeuren dat de hoofdverantwoordelijke van de afhandeling van een incident niet altijd de prioriteiten van de andere instanties begrijpt. Dit kan eventueel aanleiding geven tot conflicten en zal vaak de efficiëntie van de hulpverlening ondermijnen. De oplossing hiervoor is terug te vinden in deze zogenaamde Unified Command Structure. Het biedt immers een managementstructuur die de samenwerking tussen de afgevaardigden van de verschillende instanties en/of jurisdicties vergemakkelijkt. Zo wordt bijvoorbeeld de samenwerking tussen de verschillende verantwoordelijken in een uniforme commando-post aangemoedigd. Deze commando-post heeft onder andere de volgende taken: • Leiding geven over het ganse afhandelingsproces • Coördinatie van efficiënte communicatie • Coördinatie van de toewijzing van hulpmiddelen • Vastleggen van de prioriteiten bij de afhandeling van het incident • Herzien en goedkeuren van incident actie plannen • Verzekeren dat hulporganisaties ge¨ıntegreerd worden in de zogenaamde Unified Command Structure • Vastleggen van de protocols wanneer deze structuur daadwerkelijk moet worden toegepast Het effectief toepassen van Unified Command Structure biedt dus de volgende voordelen: • Alle partijen die functioneel of jurisdictioneel betrokken zijn, kunnen nu zonder problemen samenwerken. • Het samenwerkingsverband wordt onderhouden. • Gemeenschappelijke objectieven worden gepromoot. • Vermijden dat bepaalde operationele taken dubbel gedaan worden. • Efficiëntie van de individuele instanties vergroten. • Benadrukken van het belang van teamwork en individuele beslissingen zo veel mogelijk vermijden. Een vraag die vaak gesteld wordt en die dikwijls een bron van verwarring is voor heel wat betrokkenen is: ”Wie heeft de leiding? Wie is de incident commander?”. In Amerika heeft de eerste officiële dienst die arriveert op de plaats van het incident de leiding totdat de verantwoordelijkheid wordt overgenomen door een hogere autoriteit. Diegene die het eerst aankomt bij het incident is dan ook verantwoordelijk voor de eerste vaststellingen van het incident, moet de site veilig stellen, moet de eerste hulp toedienen aan de gewonden en moet tevens de juiste hulpdiensten verwittigen. Wanneer men beslist om een commando-post uit te bouwen, zal, zolang de andere hulpverleners

Verloop van incident management in Nederland

44

blijven toekomen, de leiding van de coördinatie op de plaats van het incident blijven overgaan naar de afgevaardigde van de hoogste autoriteit. Van zodra alle hulpdiensten ter plaatse zijn, zal de afgevaardigde van de hoogste autoriteit aanwezig de rol van incident commander dus op zich nemen. De hoofdverantwoordelijken van de verschillende andere disciplines zullen steeds hun advies geven aan de incident commander gedurende de verdere afhandeling van het incident. Daarnaast zullen zij ook bevelen geven aan het personeel van hun eigen instantie. De sleutel naar het succes bij de afhandeling van een incident is dus steeds een open en objectieve communicatie tussen de hoofdverantwoordelijken van de verschillende instanties en van deze hoofdverantwoordelijken naar hun werkmensen. Deze vlotte communicatie (en vlotte samenwerking) tussen alle partijen die bij een incident betrokken zijn, kan (kunnen) nog extra gestimuleerd worden door op regelmatige basis gezamenlijke oefeningen te organiseren. Nadeel van de organisatie in de USA Een zeer belangrijk nadeel in Amerika is dat de situatie met betrekking tot incident management verschilt van streek tot streek en dat de prioriteiten overal anders liggen. Dit bemoeilijkt een uniforme invoering van incident management. Een ander nadeel is dat in Amerika alles gebeurt in het kader van het algemeen belang en de burger wilt met eigen ogen kunnen zien welke goede zaken met zijn belastingsgeld gerealiseerd worden en hij wil dit het liefst zo snel mogelijk zien. Een voorbeeld hiervan zijn de dynamische verkeersborden waarop informatie voor de weggebruiker getoond kan worden (alternatieve routes, locatie van het incident, het aantal rijstroken dat afgesloten is, . . . ). Dat de Amerikaanse bevolking snel resultaat wil zien van het belastingsgeld dat zij betalen, heeft uiteraard tot gevolg dat het beleid vaak maatregelen zal nemen die direct renderen. Dit kan dan eventueel het risico inhouden dat men op vlak van incident management op korte termijn zal denken, terwijl dit juist een visie op langere termijn vereist.

3.4


Incident management kwam overgewaaid uit Amerika en halverwege de jaren negentig begon het ook in Nederland een steeds belangrijkere rol te spelen. Ook de Nederlandse bevolking werd immers meer en meer geplaagd door enorme fileproblemen, net zoals de Amerikaanse burgers. Om te proberen het hoofd te bieden aan deze congestieproblematiek, werd besloten om ook in Nederland incident management in te voeren. Incident management is immers een (goedkope) mogelijkheid tot filereductie en geeft aanleiding tot een betere benutting van de bestaande weginfrastructuur. Bovendien bevordert het de veiligheid bij de afhandeling van incidenten, zowel voor de hulpverleners als voor de slachtoffers. Al deze voordelen zorgden ervoor dat ook de Nederlanders warm liepen voor de invoering van incident management. Het Nederlandse projectbureau Incident Management speelt bij de invoering van incident management in Nederland een belangrijke rol. In opdracht van dit bureau werden reeds tal van publicaties uitgegeven omtrent incident management. De laatste ontwikkelingen op het gebied van incident management worden dan ook op de voet gevolgd door dit projectbureau.


3.4.1

45

De organisatie van incident management in Nederland

Typering van de verschillende incidenten Welke hulpverleningsdiensten moeten tussenkomen bij een incident is afhankelijk van het type incident. Het is heel belangrijk dat de hulpverleners een goed inzicht hebben in de verschillende types incidenten. Door de typering van incidenten kunnen de hulpverleners immers al snel weten met welke collega’s ze moeten samenwerken en welke gealarmeerd moeten worden. Dit bevordert een goede samenwerking tussen de diverse diensten. Bij de toepassing van incident management op de Nederlandse wegen, zal men voornamelijk geconfronteerd worden met een ”gewoon ongeval”. Dit vereist niets meer dan een routinematige coördinatie. Wanneer de situatie zo ernstig is, dat het incident als een zwaar ongeval of ramp bestempeld wordt, heeft dit uiteraard consequenties op organisatorisch vlak. Vermits de definitie van een ramp of een zwaar ongeval in de Wet ”Rampen en zware ongevallen” veel ruimte openlaat voor interpretatie, zal in praktijk de burgemeester oordelen of er sprake is van een ramp of zwaar ongeval. Hij laat zich hierbij adviseren door de hoofden van verschillende hulpverleningsdiensten. Omwille van het verschil in aanpak tussen incidenten met personenwagens en incidenten waarbij vrachtwagens betrokken zijn, wordt in Nederland een onderscheid gemaakt tussen de meldpunten. Nadat de politiemeldkamer de melding heeft gekregen van een incident, neemt die contact op met één van de centrale meldpunten:

• CMI: Centraal Meldpunt Incidenten voor incidenten met personenwagens • CMV: Centraal Meldpunt Vrachtwagenberging voor incidenten met vrachtwagens De taken van deze meldpunten zijn:

• inschakelen van een geschikte berger • vertegenwoordiger van Rijkswaterstaat verwittigen • op zoek gaan naar de eigenaar/risicodrager van het bij het incident betrokken voertuig • inschakelen van een schadedeskundige • financiële afhandeling van het incident regelen Personenauto Regeling en Vrachtauto Regeling Vroeger nam in Nederland eerst de politie poolshoogte bij een ongeval of een ander incident. Deze besliste dan of een takeldienst moest opgeroepen worden of niet. Hierdoor ging uiteraard kostbare tijd verloren. De Landelijke Personenauto Regeling maakte hieraan een einde. Vermits een snelle takeling


46

in eenieders belang is, rukken de takeldiensten nu direct uit als zich ergens een ongeluk heeft voorgedaan. Op deze manier worden 15 minuten uitgespaard in vergelijking met de oude werkwijze waarbij de takeldienst pas uitrukte nadat hij door de politie werd opgeroepen. Hierdoor zal de file ook minder kans krijgen om te groeien. Indien de takeldienst echter voor niets is gekomen, wordt de rekening betaald door Rijkswaterstaat. Naast de Landelijke Personenauto Regeling bestaat ook de Landelijke Vrachtauto Regeling voor de incidenten waarbij vrachtwagens betrokken zijn. Dergelijke incident kunnen een enorme overlast veroorzaken en aanleiding geven tot extreem lange files. Dankzij de Landelijke Vrachtauto Regeling blijft deze overlast zo veel mogelijk beperkt. Soms kan de tijdswinst oplopen tot enkele uren. Taakverdeling tussen de hulpverleningsdiensten op de plaats van het incident Het is enorm belangrijk dat er een duidelijke verdeling is van de taken van de verschillende hulpverleners. Vaak is immers de tussenkomst van meerdere diensten vereist (politie, ambulancedienst, brandweer, wegbeheerder, takeldienst, . . . ). In Nederland werd een algemeen geldend handboek samengesteld waarin de taken van alle hulpdiensten duidelijk vermeld worden. Op deze manier weet iedereen wie welke taken op welk ogenblik uitvoert. Dit bevordert uiteraard een betere samenwerking en een snellere afhandeling van het incident.

Figuur 3.2: Samenwerking tussen de hulpdiensten is enorm belangrijk

Niettegenstaande de verwondingen van het slachtoffer steeds het uitgangspunt vormen bij elke actie die ondernomen wordt, staat de veiligheid van de hulpverleners altijd voorop. In het geval van kleinere incidenten zal ook de snelheid van de hulpverlening een grote rol spelen. Op de plaats van het incident zullen de leidinggevenden van politie, brandweer, ambulancedienst en wegbeheerder (Coördinatie Team Incident Management of CTPI, zie ook volgende paragraaf) de inzet van de overige diensten regelen, zoals bijvoorbeeld de gemeentelijke instanties en particuliere reinigingsdiensten. De taakverdeling tussen de verschillende hulpverleningsdiensten is gebaseerd op de primaire verantwoordelijkheden van iedere dienst op zich. Wel kan het soms in de praktijk wenselijk


47

zijn dat bepaalde taken worden gedelegeerd. Bovendien is het mogelijk dat in bepaalde gebieden of regio’s onderling afspraken gemaakt worden tussen de verschillende diensten over verantwoordelijkheden en bevoegdheden tijdens het hulpverleningsproces. Communicatie en informatie ter plaatse Zoals eerder reeds vermeld is een goede samenwerking van essentieel belang. Pas van zodra iedereen weet wat er van hem verwacht wordt en hiernaar handelt, kan efficiënt en effectief gewerkt worden op de plaats van het incident. Het is dan ook belangrijk dat de leidinggevenden regelmatig overleg plegen tijdens de afhandeling van het incident. Werkafspraken die vooraf gemaakt worden tussen de verschillende hulpverleningsdiensten zijn een eerste vorm van goede communicatie. Een voorbeeld hiervan is terug te vinden bij een incident waarbij meer dan één voertuig betrokken is. Om de communicatie tussen de diensten te vergemakkelijken, zowel tijdens de werkzaamheden als na afloop van het incident, kunnen de voertuigen en/of het cluster van voertuigen volgens een afgesproken code genummerd worden. Een tweede voorbeeld bestaat uit het dragen van speciaal gekleurde signalisatievesten door de leidinggevenden van de betrokken diensten ter plaatse van het incident. Op deze manier zijn zij herkenbaar voor de andere hulpverleners en ontstaat er een duidelijk herkenbaar coördinatieteam. Ter plaatse van het incident is steeds coördinatie nodig. Zodra een ongeval vrij complex wordt, wordt een duidelijk herkenbaar Coo ¨rdinatieTeam Plaats Incident of CTPI opgericht. Er is sprake van een gedeelde leiding (meestal tussen politie, brandweer, ambulancedienst en wegbeheerder) en de nodige activiteiten worden uitgevoerd door de daarvoor verantwoordelijke diensten. Indien te veel mensen deel uitmaken van het coördinatieteam verloopt de samenwerking wat stroever en zal één en ander niet zo goed meer functioneren. De taken van de leden van het CTPI zijn de volgende:

• coördinatie van het hulpverleningsproces • begeleiden van de eigen organisatie • kennis hebben van de geldende procedures, codes, . . . • bevorderen van de samenwerking tussen alle betrokken partijen • uitwisseling van informatie met betrekking tot het incident • afspraken maken over de verbindingen, de verzorging, de voorlichting, de verkeersafwikkeling, . . . • opdracht geven aan de ondersteunende partijen zoals takeldienst, particuliere reinigingsdienst, . . . • zich duidelijk herkenbaar maken m.b.v. een felgekleurde signalisatievest waarop de letter C en de tak van de dienst vermeld staan


48

Het coördinatieteam blijft bestaan totdat het incident volledig afgehandeld is. Indien het een groot incident betreft, kan in het CTPI besloten worden dat het rampenplan in werking moet treden (opschaling). Prioriteiten bij het hulpverleningsproces op de plaats van het incident Bij incidenten op auto(snel)wegen gelden in het algemeen volgende prioriteiten: 1. veiligheid op de plaats van het incident 2. snelle inschatting van de hulpvraag (en eventueel opschaling) 3. verlenen van medische hulp en bevrijden van het slachtoffer 4. starten van het onderzoek naar de oorzaak en beoordelen van de schuldvraag 5. vrijmaken van de weg Bij de hulpverlening is het mogelijk dat de hulpverleningsdiensten voor een groot dilemma staan, nl. zorgvuldigheid en snelheid. Het zo zorgvuldig mogelijk uitvoeren van de werkzaamheden is immers in het belang van de eigen veiligheid, de slachtoffers, het sporenonderzoek, . . . . De snelheid waarmee gewerkt wordt, is belangrijk om de vervoersstromen zo kort mogelijk te blokkeren. Indien mogelijk zullen bepaalde werkzaamheden van de hulpdiensten gelijktijdig uitgevoerd worden, zoals bijvoorbeeld het proper maken van de rijweg en het weg takelen van de voertuigen. Indeling van de plaats van het incident De hulpverleningsdiensten betrokken bij het afhandelen van het incident definiëren een werkplek ter plaatse. Meestal bestaat deze uit twee werkcirkels (dit kunnen ook werkvierkanten zijn) en heeft als doel: • de werkzaamheden vlotter en overzichtelijker te laten verlopen • werkruimte te creëren Het is belangrijk dat de werkcirkels op voldoende afstand rond het incident lopen zodat er genoeg werkruimte ontstaat. Vaak loopt de eerste werkcirkel met een straal van 5 meter rond het incident en de tweede met een straal van 10 meter. Uiteraard zijn ook andere afstanden mogelijk, zolang men maar uitgaat van het principe voldoende ruimte. Bovendien kan bij het bepalen van de werkruimte rekening gehouden worden met de wens om (beperkte) verkeersdoorstroming mogelijk te maken. Dit kan bijvoorbeeld door één rijstrook open te houden voor het verkeer, maar dit moet wel eerst overlegd worden binnen het CTPI. Deze werkcirkels zijn uiteraard pas efficiënt indien de verschillende hulpverleningsdiensten zich hieraan houden. Zo mogen binnen de eerste werkcirkel alleen de hulpverleners aanwezig zijn die daadwerkelijk betrokken zijn bij de redding. Hierbij hanteert men als uitgangspunt: zes hulpverleners van de brandweer en twee hulpverleners van de ambulancedienst. Indien er meerdere


49

slachtoffers zijn, kan het wenselijk zijn dat er 2 x 2 hulpverleners van de ambulancedienst binnen de eerste werkcirkel aanwezig zijn. Binnen deze cirkel zal snel worden opgeruimd waardoor een propere werkplek ontstaat. In de tweede werkcirkel liggen alle hulpmiddelen, evenals het gereedschap, aangesloten klaar. Het is dan de bedoeling dat het te gebruiken gereedschap en de in te zetten hulpmiddelen vanaf de 5-meterlijn gehaald worden en na gebruik terug naar deze lijn worden gebracht. Hierdoor wordt een opgeruimd werkveld gecreëerd en kunnen de hulpverleners niet meer struikelen over losliggende materialen en gereedschap. Alle overige hulpverleners die niet voor de redding noodzakelijk zijn, staan buiten de 10metercirkel. Buiten de werkcirkels wordt dan een bewaarplaats gemaakt waar alle materialen, die van het wrak afkomstig zijn, naartoe gebracht moeten worden. Deze bewaarplaats is van essentieel belang voor de politie om het gerechtelijk onderzoek te kunnen voeren. Ook worden alle persoonlijke bezittingen van het slachtoffer afgegeven aan de politie die zich op de bewaarplaats bevindt. Op deze manier krijgt men een volledig overzicht van het incident. Hieraan is uiteraard wel een voorwaarde verbonden, nl. dat één agent vanaf het begin van het hulpverleningsproces aanwezig is op deze bewaarplaats.

Figuur 3.3: Werkcirkels

Ook de opstelplaatsen van de hulpverleningsvoertuigen (en eventueel van een helikopter) liggen min of meer vast. De opstelplaatsen zijn afhankelijk van de plaats van het incident, de aanwezige slachtoffers, het benodigde materieel, de ligging van de sporen en de werkzaamheden, maar moeten aan- en afvoer wel altijd mogelijk laten. Zo zullen brandweervoertuigen bijvoorbeeld vaak in de zogenaamde fend-off-positie staan. Deze voertuigopstelling biedt de hulpverleners extra bescherming tijdens het werk.


50

Figuur 3.4: Fend-off-positie

Evaluatie Na de afhandeling van een incident is het van belang om het incident en de inzet van de hulpverleningsdiensten te evalueren. Net zoals in Amerika is ook in Nederland het doel van deze evaluatie tweeledig. Eerst en vooral is het interessant om te bekijken of de diverse hulpverleningsprocessen goed verlopen zijn. Het tweede doel is het aangeven van mogelijk belangrijke aanzetten voor de verbetering van het hulpverleningsproces. Er kan een onderscheid gemaakt worden tussen twee momenten waarop de evaluatie van incident management kan plaatsvinden. Een eerste tijdstip is direct of korte tijd na het incident. Dit is belangrijk voor alle hulpverleners die bij het incident betrokken waren omwille van mogelijke nazorg, traumaverwerking, het maken van eventuele afspraken voor de toekomst, . . . . In Nederland wordt echter nog vaak geëvalueerd binnen de eigen hulpverleningsdiscipline en heeft men maar weinig oog voor multidisciplinaire evaluaties. Een tweede tijdstip waarop geëvalueerd dient te worden, is enige tijd na de afhandeling van het incident en dit op frequente basis. Het is immers van belang om regelmatig overleg te plegen met de andere hulpverleningsdiensten in de regio. Tijdens dergelijke bijeenkomsten kunnen regionale maatregelen afgesproken worden met betrekking tot de afhandeling van incidenten.

3.4.2

Opvallende verschilpunten tussen Nederland en Amerika

Administratieve afhandeling van takeldienst In tegenstelling tot Amerika zijn er in Nederland nog een aantal private partijen die een rol spelen bij de afhandeling van incidenten. Hierbij wordt onder andere gedacht aan de verzekeringsmaatschappijen. In het algemeen zal in Nederland de verzekeringsmaatschappij opdraaien voor het wegslepen van voertuigen die betrokken zijn bij een incident. In Amerika daarentegen kan slechts een deel van de kosten verhaald worden op de verzekeringen. De rest moet het betrokken slachtoffer zelf betalen. Bovendien zijn er in Amerika veel meer voertuigen niet verzekerd. Een ander opmerkelijk verschil is dat de behandeling van pechgevallen in Nederland buiten de regeling van Incident Management valt. Zo is de Nederlandse pechverhelpingsdienst een private sector. In tegenstelling tot Amerika wordt in Nederland dan ook bijna elke bestuurder geholpen in geval van pech.

Initiatieven in Europa

51

In Amerika daarentegen zullen de pechgevallen hoofdzakelijk verholpen worden door de zogenaamde Minutemen-patrouilles of de Emergency Traffic Patrol (zoals in Chicago).

3.5


In Europa worden heel wat initiatieven genomen op vlak van incident management. De bedoeling is steeds de reeds bestaande strategieën en maatregelen van het incident management systeem te verbeteren en te optimaliseren. Heel wat Europese landen nemen deel aan deze projecten. België daarentegen participeert slechts in enkele van deze initiatieven. Hieronder zullen enkele van deze projecten kort besproken worden.

3.5.1

IN-RESPONSE

IN-RESPONSE is een Europees project dat kaderde in het zogenaamde ”Telematics Application Programme”. De benaming IN-RESPONSE staat voor ”INcident RESPonse with ON-line innovative SEnsing”. Het project is opgestart op 1 januari 1996 en is afgerond op 31 maart 1999. Aan dit initiatief hebben een aantal Europese landen deelgenomen: Griekenland, Frankrijk, Nederland, Noorwegen, Spanje en Denemarken. België heeft dus niet geparticipeerd. Zoals de naam het reeds zegt, onderzocht dit project het gebruik van innovatieve on-line waarneming. Hiermee wilde men trachten de basiconcepten van incident management te verbeteren, waaronder incident detectie, incident verificatie en incident respons (voornamelijk de medische interventie). Snelle en betrouwbare incident detectie, verificatie en respons zijn immers essentieel om de fileduur te beperken en de verkeersveiligheid te laten toenemen. Om dus de prestaties van incident management te kunnen verbeteren, heeft men zijn toevlucht gezocht tot innovatieve technologieën zoals: • technologieën gebaseerd op automatische voertuig identificatie • combinatie van multimedia communicatie, GSM en andere gebruikelijke methoden met betrekking tot incident verificatie • algoritmen en de combinatie van systemen die beslissingen ondersteunen, die uiteindelijk als doel hebben de interventie zo efficiënt mogelijk te laten verlopen De innovatieve waarnemingstechnologieën, waar dit project zich op toespitste, kunnen dus bijdragen tot een efficiënte interventie bij incidenten (en rampen). De nieuwe informatie omtrent deze innovatieve technologieën, die tijdens het project IN-RESPONSE verzameld werd, kan gebruikt worden door de verschillende hulpdiensten. Zo zullen zij efficiënter kunnen reageren op incidenten doordat een snellere interventie mogelijk is. Bovendien zal die nieuwe informatie ook de globale efficiëntie van incident management verbeteren.

3.5.2

PRIME

PRIME is de afkorting die gebruikt wordt voor het Europese research en development (R&D) project ”Prediction of congestion and incidents in Real time, for intelligent Incident Management


52

and Emergency traffic management”. Aan dit project namen in totaal vijf Europese landen deel, namelijk Verenigd Koninkrijk, Griekenland, Spanje, Duitsland en Nederland. België maakt hier dus geen deel van uit. Het is gestart op 1 januari 2000 en liep tot 1 januari 2003. Het project was gebaseerd op eerdere ontwikkelingen met betrekking tot incident management en rampen op de wegen, afkomstig van gerelateerde Europese projecten zoals bijvoorbeeld IN-RESPONSE, en het wou de zwakke schakels in het incident management en emergency management systeem op de wegen verbeteren. Het uitgangspunt van PRIME was het verbeteren van de verkeersveiligheid op de auto(snel)wegen en het verhogen van de effectiviteit van incident management. Om dit te realiseren werd er geopteerd voor innovatieve methoden. Deze methoden omvatten: • methoden om incidenten en congestie in real time te voorspellen: op basis hiervan kunnen dan maatregelen genomen worden op vlak van verkeersmanagement om de waarschijnlijkheid van het optreden van een incident te beperken. • methoden om de detectiesystemen voor incidenten te verbeteren (bijvoorbeeld detectie hardware) • methoden om de integratie te verbeteren van verificatieprocedures van incidenten om de betrouwbaarheid van incident management te verhogen • methoden om aspecten van incident management voor autosnelwegen en gewone autowegen te integreren om hun effectiviteit te verhogen Het PRIME project is dan ook opgebouwd uit vier modules: • schatting van de waarschijnlijkheid van een incident • incident detectie • incident verificatie • ge¨ıntegreerd incident management op autoweg en autosnelweg In het project worden dus modellen ontworpen om de kans in te schatten dat een incident zal optreden in real time. Deze schatting is gebaseerd op geometrische, weers- en verkeerskarakteristieken. De resultaten van deze modellen kunnen dan gebruikt worden ter ondersteuning van verkeersmanagementmaatregelen die trachten de kans op een incident te reduceren. Men gaat er van uit dat dit ten goede zal komen aan het verkeerssysteem, ook al zijn de onmiddellijke voordelen niet altijd zichtbaar voor de weggebruikers. Zo kan men bijvoorbeeld maatregelen en strategieën inschakelen die er voor zorgen dat bepaalde weggebruikers van het stedelijk wegennet geconfronteerd zullen worden met grotere vertragingen, terwijl de automobilisten op de autosnelwegen een vlottere verkeersdoorstroming ondervinden. Verbetering van detectie en algoritmes kan er voor zorgen dat incident management betrouwbaarder wordt. Het gebruik van meer efficiënte detectie hardware kan de productiviteit van geavanceerde middelen verhogen. Op deze manier neemt dan eveneens de kwaliteit toe van de informatie die nodig is voor incident detectie. Verbetering van de gebruikte algoritmes kan de


53

reeds bestaande detectie verder verbeteren, evenals het aantal valse alarmen voor incidenten beperken. Door de verbetering van de integratie van boodschappen die een incident verifiëren, voornamelijk dan van de GSM-oproepen, kan de effectiviteit van incident management toenemen. Het toegenomen gebruik van de GSM door de automobilisten heeft er voor gezorgd dat de autoriteiten vlugger kennis krijgen van incidenten die opgetreden zijn. Toch kan de kwaliteit van deze informatie vaak in vraag gesteld worden om allerlei redenen. Door beter gebruik te maken van de voordelen van de nieuwe technologieën die op de markt komen voor de weggebruikers, kan men komen tot een meer effectief systeem. Hierbij speelt de systematisering en de automatisering van bepaalde aspecten in het doorspelen van informatie van de weggebruikers naar de hulpdiensten een belangrijke rol. De integratie van incident management aspecten, die eerder al ontwikkeld werden voor zowel autowegen als autosnelwegen afzonderlijk, kan aanleiding geven tot een verbeterde effectiviteit van incident en emergency management op de wegen, evenals een verhoging van de verkeersveiligheid. Deze methoden zullen weginfrastructuur (bijvoorbeeld dynamische verkeersborden) en mobiele toestellen (bijvoorbeeld GSM) integreren. De methodes zijn gebaseerd op de beschikbare communicatie- en navigatiesystemen. Ze zullen eveneens de kennis van mobiele netwerken toepassen voor een optimaal gebruik in het verkeer. Het uiteindelijk resultaat is dan een prototype dat databanken, modellen en algoritmen bevat die getest worden. Bij de evaluatie wordt elke module van het prototype apart getest (voorspelling, detectie en verificatie) en dankzij een simulatie konden de systeemcomponenten geëvalueerd worden.

3.5.3

Centrico

CENTRICO is een Europees, regionaal project waaraan zes Europese landen deelnemen. Naast België participeren ook nog Nederland, Frankrijk, Luxemburg, Duitsland en Engeland. Het CENTRICO project heeft de steun van de Europese Comissie. Dit initiatief houdt zich bezig met de implementatie van zogenaamde Intelligent Transport Systems (ITS). Op deze manier wil men de efficiëntie verbeteren van het wegennetwerk doorheen Europa, of ook wel het Trans European Road Network (TERN) genoemd. Binnen de grenzen van de zes aan CENTRICO deelnemende landen wonen immers 100 miljoen mensen. Dit geeft uiteraard aanleiding tot een enorm verkeersvolume en een zeer dicht wegennetwerk tussen deze landen. Het werk binnen CENTRICO is opgesplitst in 8 domeinen, waarvan er enkele kort aangehaald zullen worden: 1. Infrastructuur voor de monitoring van wegen: Op dit vlak heeft CENTRICO nauw samengewerkt met andere Europese, regionale projecten. Deze samenwerking heeft geleid tot het opstellen en valideren van aanbevelingen


54

voor de monitoring van de wegen. 2. Europees netwerk van verkeerscentra: Verkeerscentra zorgen voor de link tussen enerzijds de verzameling van verkeersdata en anderzijds het verkeersmanagement en de verspreiding van informatie. Dit domein binnen CENTRICO houdt zich onder andere bezig met de coördinatie van de implementatie en de upgrading van de verkeerscentra, evenals de uitwisseling van verkeersinformatie tussen naburige, regionale verkeerscentra. In totaal zijn er 11 verkeerscentra betrokken bij CENTRICO. 3. Verkeersmanagement en verkeerscontrole: Dit domein houdt zich bezig met de effectieve en consistente toepassing van plannen voor verkeersmanagement en andere vormen van verkeerscontrole en optimalisatie. 4. Verkeersinformatie voor de weggebruikers: Een andere doelstelling van CENTRICO is dat de verspreiding van verkeersinformatie uiteindelijk zou moeten gebeuren door commerciële diensten. 5. Afhandeling van incidenten en rampen: Het sneller afhandelen van incidenten heeft een enorme invloed op het wegennetwerk doordat mensenlevens gespaard kunnen worden en de congestie beperkt kan blijven. De sociale kost van files en persoonlijke verwondingen zal hierdoor afnemen.

3.5.4

UNITE

UNITE is een Europees project en staat voor ”UNIfication of accounts and marginal costs for Transport Efficiency”. Aan dit project nemen heel wat Europese landen deel: Engeland, Duitsland, Nederland, België, Portugal, Zweden, Frankrijk, Oostenrijk, Spanje, Italië, Finland, Griekenland, Zwitserland. Voor de ontwikkeling van een vervoersbeleid dat de volledige sociale kost evenals de voordelen van transport in rekening brengt en dat stand kan houden, is het belangrijk de correcte kosten van het gebruik van vervoersinfrastructuur te kunnen begroten. Om dit beleid te kunnen doorvoeren, zal UNITE daarom het kader en de kunst van het inschatten van kosten aanreiken aan de beleidsmensen.

3.5.5

Telematics Cluster

De doelstelling van de Telematics Cluster is het versnellen van het gebruik van intelligente telematica technologie voor verkeersmanagement, mobiliteit en logistiek. Op dit vlak stimuleert de Telematics Cluster de samenwerking tussen privé bedrijven, onderzoeksinstellingen en regionale, nationale en Europese overheden. Aangezien dit initiatief ondersteund wordt door de Vlaamse overheid, zal speciale aandacht gaan naar de Vlaamse Telematica industrie. In het Telematics Cluster project wil men door innovatie, samenwerking en business development aan te moedigen een stabiele voertuigen telematica sector uitbouwen die ook in de toekomst stand weet te houden.


55

Algemeen kan er gezegd worden dat voertuigen telematica zorgt voor een combinatie tussen informatica technologie en mobiele communicatie. Dit komt de efficiëntie van de weg, de veiligheid en het comfort van de weggebruikers ten goede. De intelligente transportsystemen of ITS zijn alle systemen of diensten die de beweging van personen of goederen efficiënter en economisch laten verlopen. Wanneer nu echter voertuigen telematica wordt toegepast in het domein van de ITS, heeft dit invloed op een aantal aspecten zoals bijvoorbeeld: • relevante real time informatie met betrekking tot de huidige congestie op de wegen • navigatie en dynamische route planning • online opsporing van voertuigen • noodoproepen en hulp van op afstand Deze verscheidenheid aan diensten laat de autoriteiten, de operatoren en de individuele reizigers toe om zich beter te informeren en meer overdachte beslissingen te nemen op het vlak van transport. ITS, in combinatie met voertuigen telematica, kan in principe elke uitstap sneller, meer comfortabel, minder stresserend en veiliger laten verlopen.

Hoofdstuk 4 Incident Management in Belgi¨ e 4.1

Inleiding

Dit hoofdstuk heeft tot doel de aanpak van incident management in België, en meer bepaald in Vlaanderen, te onderzoeken. Eerst volgt een theoretische uiteenzetting over incident management in Vlaanderen. Dit is gebaseerd op literatuurstudie. Vervolgens zal deze theoretische situatie vergeleken worden met de praktijk. Om inzicht te verwerven in de huidige, praktische toestand van incident management in Vlaanderen, werd een aantal interviews afgenomen van de verschillende partijen die betrokken zijn bij de afhandeling van incidenten.

4.2

Incident Management in Vlaanderen: theorie

Incident management begint de laatste jaren ook meer en meer aan belang te winnen in België. De Belgische ontwikkeling en de implementatie hiervan worden vergemakkelijkt door de ervaring die men op dit vlak al heeft kunnen opdoen in Amerika en Nederland (zie hoofdstuk 3). Op deze manier kan men in België reeds de positieve realisaties van Amerika en Nederland selecteren en deze, mits eventuele aanpassingen, hier invoeren.

4.2.1

Verloop van een incident en de hulpverlening

Wanneer een incident zich nog maar juist heeft voorgedaan, heerst er over het algemeen chaos. Het is dan ook belangrijk om zo snel mogelijk een aantal instrumenten en personen ter beschikking te hebben om orde te scheppen in deze chaos. Detectie Een eerste belangrijke stap die noodzakelijk is om de hulpverlening bij een incident op gang te laten komen en de ontstane chaos het hoofd te bieden, is de detectie. Het is essentieel dat de detectie zeer vlug gebeurt zodat het incident kan bestreden worden vooraleer het zich gaat


57

uitbreiden en zodat de noodzakelijke hulpdiensten en hulpmiddelen tijdig gemobiliseerd kunnen worden. Melding en alarmering Hulpdiensten zullen ingezet worden na een initi¨ ele melding. De algemene noodnummers 100, 101 en 112, die nu nog van toepassing zijn, zijn doorgaans heel goed gekend door de bevolking. Het vormen van één van deze nummers brengt de oproeper in contact met een provinciaal georganiseerd hulpcentrum, van waaruit dan de lokale hulpdiensten verwittigd zullen worden. In de praktijk zal de alarmering dus binnen lopen bij het HulpCentrum 100 (HC-100), ook als men het noodnummer 112 draait, of het HulpCentrum 101 (HC-101). In de toekomst streeft men echter een fusie van deze noodnummers na om op termijn enkel nog het Europese noodnummer 112 over te houden1 . Op vrijdag 23 april 2004 werd in de ministerraad de procedure goedgekeurd voor deze fusie, maar er is nog geen beslissing genomen over de datum waarop het unieke noodnummer van kracht wordt. Iedere persoon kan dus de 100-centrale alarmeren over bijvoorbeeld een incident. Door het stellen van gerichte vragen aan de hand van een gestandaardiseerde checklist, kan het HC-100 vrij snel de eerste relevante informatie inwinnen over het noodgeval (bijvoorbeeld de plaats van het incident, het aantal betrokken voertuigen, het aantal gewonden). Wanneer het gaat om noodoproepen is het toch wel belangrijk een duidelijk onderscheid te maken tussen de begrippen melding en alarmering. Een melding impliceert dat men aan iemand of aan een instantie een bericht doorgeeft, zonder dat er een onmiddellijke actie verwacht wordt. Indien er daarentegen handelingen verricht moeten worden, nadat men het bericht heeft ontvangen, spreekt men van alarmering. De te verrichten handelingen kunnen bijvoorbeeld bestaan uit het uitrijden van hulpvoertuigen, verdere verwittiging van personen of diensten, . . . . Meestal zal men bij het HC-100 te maken hebben met een combinatie van melding en alarmering. Het HC-100 kan dus in de eerste plaats beschouwd worden als een aanspreekpunt voor de burger in nood. Daarnaast is het ook een contactpunt voor de verschillende hulpdiensten en een informatiepunt voor de autoriteiten. Vanuit dit oogpunt heeft het HC-100 de volgende taken: • Alarmering van de hulpdiensten en eventueel ook de autoriteiten: Onmiddellijk na de ontvangst van de noodoproep worden alle nodige hulpdiensten en autoriteiten op de hoogte gebracht van het incident. De selectie en de inzet van de eerste huldiensten gebeurt op basis van de beschikbare informatie die verspreid wordt. • Opvolging van het incident en alle uitgerukte hulpdiensten: Het HC-100 verwittigt alle nodige hulpdiensten en disciplines en volgt bovendien op waar ze zich bevinden. Het kan voorvallen dat bijkomende versterking nodig is bij de afhandeling van het incident en dan zal de 100-centrale de nodige acties ondernemen. • Eventuele afkondiging en opvolging van het Medisch InterventiePlan (MIP): Bij het afkondigen van een volgend niveau in het MIP wordt telkens het HC-100 onmiddellijk 1

Eén noodnummer: 112, Gazet Van Antwerpen, zaterdag 24 en zondag 25 april 2004, pag. 20


58

verwittigd. Op haar beurt zal zij dan de verschillende disciplines, alsook de ziekenhuizen in de omgeving, waarschuwen en zal zij extra medische hulpploegen oproepen indien nodig. • Indien een alarmfase is afgekondigd (eventueel door de opschaling bij een incident) zullen zij zorgen voor een volledige begeleiding van de verschillende rampfasen: De 100-centrale volgt de opschaling op van het incident of de ramp in de verschillende fasen. Op deze manier is men in staat om een overzicht te behouden over de ernst van het incident. • Afbouw van de eventueel afgekondigde alarmfasen: Niet enkel bij de opschaling van een rampsituatie, maar zeker ook bij de afschaling speelt het HC-100 een niet te onderschatten rol. Na contact met de CommandoPost Operaties (CP-OPS) geeft zij aan de hulpdiensten door welke ploegen het terrein mogen verlaten en mogen terugkeren naar de basis.

Figuur 4.1: HulpCentrum 100 (HC-100) als coördinatiecentrum (figuur CEMAC)

Soms wordt in de praktijk echter vastgesteld dat men van op de plaats van het incident zelf het initiatief neemt om rechtstreeks ziekenhuizen, naburige korpsen en dergelijke te verwittigen en te alarmeren. Hiermee wordt soms een tijdswinst geboekt, maar dit weegt vaak niet op tegen het verlies aan algemene coördinatie en overzicht over de ingezette middelen en mensen. Naast het HulpCentrum 100 bestaat ook nog het HulpCentrum 101, zoals eerder al vermeld. Dit is hoofdzakelijk een centraal meldpunt voor noodgevallen van politionele aard en een centraal coördinatiepunt voor de acties van de lokale en federale politie. Indien nodig kan het ook het HC-100 ondersteunen.


59

Acties op de plaats van het incident Voor een efficiënte hulpverlening op de plaats van het incident is een goede coördinatie noodzakelijk. De diverse hulpdiensten worden daartoe onderverdeeld in zes verschillende disciplines: 1. hulpoperaties (brandweer en/of civiele bescherming) 2. geneeskundige en sanitaire hulpoperaties 3. betrokken politiediensten 4. logistieke werken, bijstand en vervoer 5. informatie 6. gerechtelijk onderzoek

Figuur 4.2: Diverse disciplines betrokken bij een incident (figuur CEMAC)

Niet al deze disciplines zullen steeds bij elk incident aanwezig zijn. Hun aanwezigheid zal afhangen van de omvang en de complexiteit van het opgetreden incident. Routinematig werken alle disciplines zelfstandig en in het kader van de hulpverlening bij een groot incident, moeten zij plots gaan samenwerken. Zo zullen bepaalde acties samen uitgevoerd moeten worden, bijvoorbeeld de redding van personen door de brandweer, gevolgd door de toediening van de eerste zorgen en de evacuatie naar een ziekenhuis door de geneeskundige en sanitaire dienst. Voor andere taken zal overleg gepleegd moeten worden en/of zal elkaars materieel en personeel ingezet moeten worden. Voor kleine incidenten echter zullen de eerste vier disciplines traditioneel autonoom werken. Dit


60

betekent dat ze in deze gevallen eigenlijk naast elkaar werken. Dit is alleen zo omdat bij kleine, eenvoudige ongevallen en incidenten vaak geen interdisciplinaire samenwerking noodzakelijk is. Op basis van ervaring weet elke betrokken hulpverlener immers precies wat hem te wachten staat. De coördinatie van de samenwerking van de verschillende hulpverleningsdiensten omvat onder meer: • centralisatie van alle informatie via het HulpCentrum 100 • voorafgaandelijke én ad hoc taakverdeling ter plaatse • functionele en veilige inrichting van de plaats van het incident • oprichten van een overlegstructuur op het terrein zelf (ook wel CommandoPost Operaties of CP-OPS genoemd) Het is wel belangrijk dat men inziet dat coördinatie zowel betrekking heeft op de samenwerking tussen de verschillende disciplines als op de samenwerking binnen de hulpdienst zelf. Zo kan het bijvoorbeeld voorkomen dat meerdere brandweerkorpsen binnen een bepaalde zone of korpsen van meerdere zones ingezet worden. Ook is het bijvoorbeeld mogelijk dat ambulances en MUGploegen van diverse regio’s ter plaatse komen om versterking te bieden. In al deze gevallen is het essentieel dat er vooraf bepaalde commando-, coördinatie- en communicatiestructuren vastgelegd zijn. Daarnaast zal een optimale coördinatie pas gerealiseerd kunnen worden indien de diverse hulpdiensten elkaar kennen en indien er op frequente basis multidisciplinaire oefeningen gehouden worden. Een multidisciplinaire interventie waarbij (geknelde) slachtoffers gered moeten worden of waarbij mogelijks bluswerken aan te pas komen, wordt in het begin steeds geleid door de bevelhebber ter plaatse van de brandweer. Van zodra de reddings- en bluswerken voor de brandweer achter de rug zijn, geven zij de leiding over de verdere afhandeling van het incident door aan de politie. Indien echter de tussenkomst van de brandweer niet vereist is omdat er bijvoorbeeld geen geknelde slachtoffers zijn of omdat er geen brand is, zal de brandweer ook niet uitrukken en heeft de politie de leiding van bij de aanvang van het hulpverleningsproces. Wanneer er twijfel bestaat of de aanwezigheid van de brandweer vereist is voor de afhandeling van het incident, zal er voor alle zekerheid een team van de brandweer ter plaatse gestuurd worden en zullen zij ook de coördinatie van de acties op zich nemen. De overige hulpdiensten zullen bij de praktische uitvoering van hun taken de bevelen moeten opvolgen van hun respectievelijke ”bazen”. In het vervolg van deze paragraaf zullen kort en heel algemeen de verschillende hulpverlenende disciplines besproken worden. In paragraaf 4.3. zal hier nog dieper op ingegaan worden.

Discipline 1: Brandweer Naast hun wettelijke opdrachten, vervullen de brandweerkorpsen en/of de civiele bescherming onder andere volgende taken bij een incident:


61

• het herstellen van de openbare veiligheid • zorgen dat het incident beheerst wordt • zoeken en redden van personen en goederen en bieden van hulpverlening • eventuele opeising van materieel en mankracht in het kader van de hulpverlening Tijdens de afhandeling van een incident waarbij de brandweer is uitgerukt, zal de brandweer 2 a ` 3 belangrijke, leidinggevende functies op zich nemen, namelijk: • leider van de operaties op het terrein zelf (leider van de hulpverleningsoperaties of LvO) • leider van de CommandoPost Operaties (directeur operationele coördinatie of DOC) • vertegenwoordiger van de brandweer in het CoördinatieComité of CC, een overlegstructuur op beleidsniveau (het CC wordt enkel opgericht in het geval van complexe en omvangrijke incidenten) Indien het incident redelijk omvangrijk en/of complex is, zal een volledige CP-OPS worden opgericht op de plaats van het incident. De leiding van de CP-OPS zal waargenomen worden door de bevelhebber van de brandweer ter plaatse of de hoogste officier aanwezig. Als er meerdere brandweerkorpsen op de plaats van het incident actief zijn, zal de vastgelegde interne hiërarchie de leiding bepalen.

Discipline 2: Geneeskundige en sanitaire hulpoperaties Deze discipline staat onder andere in voor: • het oproepen van verzorgingspersoneel, geneesheren en verpleegkundigen • de oprichting van de medische keten (triage, stabilisatie en regulatie van de slachtoffers) • het vervoer van slachtoffers en betrokkenen naar ziekenhuizen, opvangcentra, . . . • de geneeskundige, materiële en psychosociale zorg voor de slachtoffers en de betrokkenen • hulp bij de identificatie van slachtoffers • het samenbrengen en transporteren van de lijken in overleg met de politiediensten Bij een grootschalig incident zal, in afwachting van de komst van de Directeur van de Medische Hulpverlening (DIR), de initiële leiding van de geneeskundige en sanitaire hulpoperaties op de plaats van het incident worden waargenomen door de geneesheer van de eerste medische ploeg ter plaatse. Van zodra de DIR arriveert zal hij de verantwoordelijkheid van de algemene organisatie van de medische hulpverlening overnemen en wordt hij één van de adjuncten van de leider van de CP-OPS. Wat betreft het medisch-technisch aspect moet de DIR rapporteren aan de gezondheidsinspecteur van de provincie. Indien men te maken heeft met een klein incident, zonder dat een rampenfase of het medisch


62

interventieplan wordt afgekondigd, zal de geneesheer van de eerste medische ploeg de leiding van de medische hulpverlening op de plaats van het incident op zich nemen. Bij de afhandeling van een incident is het uiteraard belangrijk dat de dringende medische hulpverlening optimaal georganiseerd is. Een goede organisatie en een vlotte samenwerking kunnen immers mensenlevens redden. Bovendien kan men op deze manier vermijden dat slachtoffers overhaast en ongeorganiseerd afgevoerd worden naar het meest nabijgelegen ziekenhuis. Op basis van een formele evaluatie van de ernst van het incident op het vlak van slachtoffers, kan vanaf een bepaald aantal slachtoffers het Medisch InterventiePlan (MIP) afgekondigd worden. Het basisprincipe hiervan is dat de inzet van middelen en mensen samenhangt met de afgekondigde alarmfase (zie figuur 4.3). Een hogere fase impliceert de inschakeling van meer medische infrastructuur zoals bijvoorbeeld ambulances, medische teams, MUG-teams, . . . .

Figuur 4.3: Activeringscriteria van het MIP (figuur CEMAC)

Discipline 3: Politie Naast de wettelijke opdrachten bestaat de politionele hulpverlening onder andere uit: • algemene handhaving van de openbare orde • oprichten van een isolatieperimeter waarbinnen het verkeer van de hulpdiensten vrij kan plaatsvinden • organiseren van een verkeersregeling op de reiswegen voor de hulpdiensten en de evacuatie van slachtoffers • organiseren van een verkeersgeleiding langs de plaats van het incident • beschermen van personen en goederen • begeleiden van het gerechtelijk onderzoek door het nemen van maatregelen: instellen van een gerechtelijke perimeter en vrijwaren van de sporen


63

• hulp bij de identificatie van slachtoffers • allerlei bijstand verlenen aan de verschillende andere disciplines • coördinatie van de opkuis op de plaats van het incident na het eventueel afvoeren van de slachtoffers naar de ziekenhuizen De leiding van de politionele opdrachten op de plaats van het incident wordt in het geval van kleine incidenten waargenomen door de korpschef of de officier van de lokale politie, afhankelijk van interne afspraken. Wanneer het echter gaat om grotere, grensoverschrijdende incidenten of incidenten op autosnelwegen dan neemt de federale politie de leiding.

Discipline 4: Logistieke werken, bijstand en vervoer Op vraag van de brandweer, de CommandoPost Operaties of het CoördinatieComité kan logistieke steun geleverd worden door de civiele bescherming, het leger en opgevorderde gespecialiseerde diensten. Logistieke steun kan onder andere inhouden: • versterking verlenen onder de vorm van personeel en hulpmaterieel voor de andere hulpdiensten • de uitvoering van werken van burgerlijke bouwkunde • het verstrekken van speciaal reddings- en hulpmaterieel • het opzetten en exploiteren van een communicatienetwerk De middelen van de civiele bescherming bestaan voornamelijk uit zwaar materieel zoals kranen, bulldozers, . . . . Daarnaast kunnen zij ook zorgen voor extra verlichting, communicatieapparatuur, . . . . De civiele bescherming kan bovendien ook materieel en personeel opvorderen van de Belgische Krijgsmacht en allerlei openbare en privé-instellingen. De nodige initiatieven op vlak van logistieke steun en de coördinatie van de verschillende tussenkomende logistieke diensten liggen in handen van de civiele bescherming.

Discipline 5: Informatie Het uitwisselen van informatie is zeer belangrijk bij de afhandeling van een incident. Zoals eerder reeds vermeld, neemt het HulpCentrum 100 een centrale rol in bij de verspreiding van informatie tussen de verschilende hulpdiensten. In heel wat gevallen is het echter ook nuttig om informatie door te spelen naar de weggebruikers via de openbare media en bestaande of tijdelijke websites. Op deze manier kan bijvoorbeeld een bepaald wegdeel ontlast worden doordat heel wat automobilisten alternatieve routes zullen kiezen.


64

In figuur 4.4 wordt schematisch de informatiestroom weergegeven tussen de verschillende betrokken partijen. Uit deze figuur kan afgeleid worden dat het doorgeven van de juiste informatie aan de juiste partijen niet zo eenvoudig is. Omwille van de omvang en de complexiteit van de informatiestromen is het soms onvermijdelijk dat men bepaalde informatie vergeet door te geven aan bepaalde diensten of personen.


Figuur 4.4: Schematische weergave van de informatiestromen

65


66

Discipline 6: Gerechtelijk onderzoek Deze discipline is onder andere belast met de volgende taken: • verzamelen van alle gegevens voor het gerechtelijk onderzoek • coördineren van de onderzoeksopdrachten • verwittigen van de deskundigen • coördineren van de informatiedoorstroming naar het parket • houden van toezicht op de plaats van het incident zodat de voor het gerechtelijk onderzoek belangrijke bewijselementen niet vernietigd worden of verdwijnen Bij het gerechtelijk onderzoek zijn mensen en middelen betrokken van de lokale en/of federale politiediensten, officieren van de Gerechtelijke Politie en/of technische deskundigen. De verantwoordelijkheid van het onderzoek ligt bij de Procureur des Konings of een Eerste Substituut (onderzoeksrechter of parketmagistraat). In de CommandoPost Operaties is een zogenaamde ”verbindingsofficier” belast met het doorspelen van informatie aan het parket betreffende de vorderingen in de afhandeling van het incident.

4.2.2

Motorkap-overleg en CommandoPost Operaties

Wanneer de hulpdiensten aankomen op het terrein wordt zo vlug mogelijk een zogenaamde motorkap CommandoPost Operaties of CP-OPS opgericht om de activiteiten van de verschillende diensten op elkaar af te stemmen. Zo zullen er bijvoorbeeld afspraken gemaakt moeten worden in verband met de opstelling van de voertuigen, de werkzaamheden van de verschillende disciplines, . . . . Nadat de eerste acties op het terrein genomen zijn, zal deze verder evolueren tot een volledige CP-OPS in het geval van een groot en/of ingewikkeld incident. De oprichting van een dergelijk CP-OPS is enorm belangrijk want deze vormt als het ware het zenuwcentrum van de acties op de plaats van het incident. Daarnaast heeft het op het terrein ook de beslissende bevoegdheid en vormt het de link met eventueel opgerichte CoördinatieComités die op beleidsniveau werkzaam zullen zijn. Meestal beginnen in praktijk de coördinatieactiviteiten en dus een CP-OPS op een heel informele manier. De vertegenwoordigers van de hulpdiensten die het eerst gearriveerd zijn, komen samen aan de motorkap of de achterbank van een voertuig of in een inderhaast opgevorderd lokaal. Eerst en vooral zullen zij samen de toestand van het incident evalueren. Bij de eerste samenkomst in het CP-OPS, zullen de hulpdiensten voornamelijk: • kennismaken • proberen een zicht te krijgen op de omvang en de complexiteit van het incident (dit gebeurt dikwijls op basis van een eerste verkenning uitgevoerd door de brandweer) • de beschikbare middelen (reeds ter plaatse of nog onderweg) en de nood aan bijkomende middelen evalueren


67

• afspraken maken betreffende de inzet van personeel en middelen • vastleggen op welke manier de verdere communicatie zal plaats vinden • een volledige evaluatie maken Van zodra de vertegenwoordigers van de aanwezige hulpverleningsdiensten voor de eerste keer samenkomen, start men met de logging van het incident. Dit betekent dat men heel nauwkeurig optekent wie wat zegt en welke beslissingen wanneer worden genomen. De belangrijkste reden hiervoor is dat men op deze manier een goed zicht kan blijven behouden op het verloop van de afhandeling. Zeker in het geval van een complexe hulpverlening of bij de overdracht van commando’s wanneer meerdere ploegen elkaar aflossen, is een gedetailleerd logboek van groot belang. Bovendien kan het logboek ook opgevraagd en gebruikt worden bij het gerechtelijk onderzoek. Na afloop van de eerste samenkomst in het motorkap CP-OPS, wordt de basisinformatie omtrent het specifieke incident verspreid onder de verschillende hulpdiensten en wordt in het geval van een omvangrijk en/of een complex incident een eerste aanzet gegeven tot de uitbouw van de volledige CP-OPS. Deze zal de volledige verantwoordelijkheid dragen voor de coördinatie en organisatie op het terrein zelf en bevindt zich in de onmiddellijke omgeving van het incident.

4.2.3

Debriefing

Elk incident heeft zijn eigen kenmerken en geen twee incidenten verlopen op identiek dezelfde manier. Bij de afhandeling van het incident kunnen sommige dingen fout lopen en in andere gevallen kunnen bepaalde zaken meevallen of heeft men gewoon ”geluk”. Bovendien kan het gebeuren dat technische middelen en/of procedures niet blijken te werken of daarentegen net heel goed werken. Ook kan het interssant blijken te zijn om ter plaatse uitgedokterde oplossingen te veralgemenen. Het is belangrijk dat al deze elementen aan bod komen tijdens een debriefing na de afhandeling van een incident. Bij een dergelijke evaluatie zullen alle betrokken, hulpverlenende disciplines rond de tafel gaan zitten om het incident en het verloop van de genomen acties te bespreken. Het is zeer belangrijk op te merken dat een debriefing helemaal niet tot doel heeft om een beschuldigende vinger uit te steken naar diensten of personen of om spot te drijven met hulpverleners of diensten. Een debriefing zou moeten vertrekken van het standpunt dat een perfect hulpverleningsproces nooit zal bestaan. Door de basiskenmerken van een incident is het immers meer dan waarschijnlijk dat tijdens de hulpverlening fouten en problemen zullen optreden. Het is nu net de bedoeling van een evaluatie achteraf om deze fouten en problemen te identificeren en na te gaan welke verbeteringen mogelijk zijn op het vlak van personeel, training, middelen en procedures. Het hulpverleningsproces bij een incident zal op die manier altijd een proces van continue verbetering zijn en blijven. In praktijk zal een debriefing steeds bestaan uit een aantal bijeenkomsten. Enerzijds zullen de verschillende hulpdiensten en betrokkenen afzonderlijk debriefen om hun eigen functies en acties kritisch onder de loep te nemen. Anderzijds worden er ook nog gezamenlijke evaluatiesessies georganiseerd. Het zou ideaal zijn als er minstens twee van dergelijke sessies gehouden worden.


68

Tijdens een eerste debriefing in de eerste dagen na het incident kunnen dan voorlopige bevindingen en informatie uitgewisseld worden. Vervolgens is het mogelijk enige tijd later, tijdens de finale debriefing, de resultaten van meer diepgaand onderzoek te bespreken. Uiteindelijk zou een debriefing dus moeten leiden tot een rapport waarin de problemen, de conclusies en de aanbevelingen vermeld staan.

4.2.4

Communicatie

Communicatie is van het allergrootste belang, niet alleen bij de afhandeling van een incident. Voor de hulpdiensten zijn dan ook meerdere communicatiemiddelen beschikbaar. Dit is noodzakelijk wil men een vlotte samenwerking kunnen garanderen binnen eenzelfde hulpdienst evenals tussen de verschillende diensten: 1. Klassieke middelen: • telefoon • telefax • e-mail • GSM 2. Specifieke communicatiemiddelen van de hulpdiensten: • eigen computerapplicaties en -netwerken • radiocommunicatie (”klassieke” Very High Frequency verbindingen of VHF en het nieuwe A.S.T.R.I.D. netwerk) • REGETEL telefonie-net (speciaal telefonie netwerk dat meestal alleen gebruikt wordt in geval van crisissituaties wanneer de andere communicatiemiddelen om één of andere reden niet (goed) meer werken) A.S.T.R.I.D. is het eerste federale netwerk dat de communicatie toelaat tussen de hulpploegen van alle verschillende disciplines. Dit systeem biedt de mogelijkheid dat radioposten en andere communicatiemiddelen, zoals bijvoorbeeld terminals en beepers, individueel geadresseerd kunnen worden. Op het vlak van communicatie zijn er echter nog twee belangrijke opmerkingen die aangehaald moeten worden. Een eerste heeft te maken met de klassieke telefonie en voornamelijk de communicatie via GSM. Deze communicatiemiddelen zijn veel te onbetrouwbaar om courant gebruikt te worden tijdens de afhandeling van incidenten. Bij grote incidenten kan het immers voorvallen dat de GSM-cellen (dit is de oproepcapaciteit per zendmast) overbelast raken. Dit gebeurt meestal heel vlug en heeft als gevolg dat de hulpdiensten niet meer met elkaar kunnen communiceren. Een tweede opmerking heeft betrekking op zogenaamde goede communicatie. Eén van de basiskarakteristieken hiervan is redundantie. Om betrouwbare communicatie te kunnen garanderen tijdens (ernstige) incidenten zijn parallelle communicatiesystemen dus onontbeerlijk.


4.2.5

69

Oefening baart kunst

Om de interdisciplinaire samenwerking en het hulpverleningsproces bij een incident te verbeteren, kunnen er oefensessies georganiseerd worden. Het begrip oefenen kan echter heel breed opgevat worden. Het kan gaan van het overlopen en trainen van de bestaande procedures in kleine teams tot een volledige ontplooiing op het terrein van de verschillende hulpdiensten. Er bestaan drie soorten oefeningen: 1. Demonstratie-oefeningen: de deelnemers kennen op voorhand het scenario. Op elk moment kan de oefening bijgestuurd of zelfs gestopt en hernomen worden om bepaalde acties te benadrukken of op een andere manier uit te voeren. 2. Kader- of zandbakoefeningen: er worden geen acties uitgevoerd op het terrein. Het coördinatiecentrum wordt wel bemand door dezelfde personen die bij een reëel incident aanwezig zouden zijn. Hier worden scenario’s en procedures grondig getest en geëvalueerd evenals problemen bediscussieerd. 3. Terreinoefeningen: deze oefeningen moeten altijd vooraf gegaan worden door een zandbakoefening en moeten tot in de details voorbereid worden. Tijdens deze oefeningen worden de paraatheid en technische bekwaamheden van de disciplines, de coördinatie en de samenwerking getest. Dergelijke oefeningen hebben een brede waaier aan doelstellingen, waaronder onder andere: • controleren van de kennis en de paraatheid van de hulpverleners • hulpverleners motiveren en hun zelfvertrouwen doen groeien • ontdekken van de kwetsbare punten in de organisatie • de ervaring van alle hulpverleners laten toenemen • opbouwen van een teamgeest binnen en tussen de verschillende disciplines • aanleren van specifieke reactiepatronen • ontdekken van tekortkomingen en conflictsituaties Bij de organisatie van oefeningen is het van belang dat men zich aan een aantal fundamentele principes houdt, namelijk: • Er moet steeds vertrokken worden van een realistisch scenario, maar men moet er rekening mee houden dat ook onwaarschijnlijke zaken zich kunnen voordoen. • Alle aspecten van de opdrachten moeten ook daadwerkelijk worden uitgevoerd. • De oefening moet objectief geëvalueerd worden door bijvoorbeeld externe evaluatoren in te schakelen of door gebruik te maken van objectieve criteria en checklists.

Incident Management in Vlaanderen: praktijk

70

• Er moet ook een leerproces ingecalculeerd worden: dit kan gerealiseerd worden door een debriefing met de betrokkenen en door in een volgende oefening die aspecten te benadrukken die in een vorige oefening als zwak werden ervaren. • Na de oefening is het belangrijk om aan de betrokken hulpverleners een gematigd motiverende boodschap over te brengen: zo moet men bijvoorbeeld steeds proberen te vermijden dat personen worden aangevallen wanneer aanbevelingen geformuleerd worden. • Bij de evaluatie van andere hulpdiensten kan het nuttig zijn om eigen mensen in te schakelen: door anderen te observeren in hun taken, kan men soms veel bijleren.

4.3


Zoals reeds vermeld in de inleiding van dit hoofdstuk, is de kennis over de praktijk van incident management in Vlaanderen gebaseerd op een aantal interviews. In het allereerste interview kwam duidelijk naar voren dat de aanpak van de verschillende instanties die tussen komen bij een incident uniform is in heel Vlaanderen. De organisatie en de coördinatie van incident management verschilt dus niet opmerkelijk van regio tot regio. Er werd geopteerd om voornamelijk interviews af te nemen van diensten die werkzaam zijn in de provincie Vlaams Brabant. De resultaten van deze interviews kunnen dan geëxtrapoleerd worden naar de rest van Vlaanderen. Enkel het interview met de co-projectleider van het Vlaams VerkeersCentrum (VVC) maakt hierop een uitzondering. Volgende mensen werden uiteindelijk ge¨ınterviewd: 1. Mevrouw Griet De Ceuster: afgevaardigd bestuurder van Transport & Mobility Leuven 2. Prof. Dr. M. Sabbe: diensthoofd van de afdeling spoedgevallen in het Universitair Ziekenhuis Gasthuisberg 3. dhr. ir. Sven Geerts: co-projectleider Vlaams VerkeersCentrum 4. dhr. Peter Huygaerts: coördinator Rampenplanning en Noodhulpverlening van de provincie Vlaams Brabant 5. dhr. Wouter Meuwis: onderluitenant en preventionist bij de brandweer van Leuven 6. dhr. Schoens: hoofdinspecteur van de federale politie van de provincie Vlaams Brabant

4.3.1

Verloop van een incident

Detectie en melding De detectie en de melding van een incident kan op verschillende manieren gebeuren: Een eerste mogelijkheid is dat het incident gedetecteerd wordt door andere bij het incident betrokken personen of andere weggebruikers die op de plaats van het incident stoppen


71

en/of voorbij komen. In de meeste gevallen zullen deze personen dan de 100-centrale verwittigen via het noodnummer 100 of 112. (In sommige gevallen zal men de 101-centrale contacteren of zal men het rechtstreeks telefoonnummer van een specifieke hulpdienst draaien.) Meestal verloopt dit verwittigen van de noodcentrale of hulpdienst heel snel. De mensen die de noodcentrale bemannen, zullen proberen zo goed mogelijk de plaats, de aard en de ernst van het incident te achterhalen. Alle ge¨ınterviewde partijen geven echter aan dat momenteel het correct aanduiden van de plaats van het incident in een stress-situatie een enorm probleem vormt. Als belangrijkste oorzaak van dit probleem haalt men de slechte of onduidelijke plaatsaanduiding langs de weg aan. Meestal kan men echter in de 100-centrale onrechtstreeks de juistheid van de lokatie nagaan, want in veel gevallen komen er meerdere noodoproepen met betrekking tot eenzelfde incident binnen. Uiteraard is het mogelijk dat dit groot aantal oproepen dan weer aanleiding geeft tot overbelasting van de noodcentrale, wat ook zeer nadelig is voor een vlotte hulpverlening. Een andere mogelijkheid is het automatisch detecteren van incidenten en is een initiatief van het Vlaams VerkeersCentrum (VVC) dat momenteel alleen nog maar op de Antwerpse ring wordt toegepast. Deze detectiemethode maakt gebruik van camera’s die langs de wegen geplaatst zijn en die een beeldverwerkingsmodule bevatten. De beelden afkomstig van deze camera’s worden continu getoond op een enorme ”video-muur” in het Vlaams VerkeersCentrum die door het eigen personeel in de gaten wordt gehouden. Per rijstrook zal met behulp van de beeldverwerkingsmodule, die werkt op basis van afstanden tussen en snelheden van voertuigen, automatisch nagegaan worden of er zich een incident voorgedaan heeft. Wanneer er mogelijk een incident is opgetreden, wordt dit automatisch met een rechthoek gemarkeerd op het videobeeld. Het aanwezige personeel van het Vlaams VerkeersCentrum kan dan nagaan of het daardwerkelijk een incident is of het eigenlijk loos alarm is. Indien het toch om een incident gaat, zal onmiddellijk de 101-centrale verwittigd worden (evenals de nieuwsdienst van de VRT). Dankzij de real-time beelden van de camera’s kan men reeds een goede inschatting maken wat betreft de aard en de ernst van het incident. Dit komt de volledigheid van de melding aan de noodcentrale ten goede en dus eveneens de hulpverlening. Bovendien kan opgemerkt worden dat ongeveer 98% van de incidenten met dit camerasysteem correct gedetecteerd wordt. Een derde, maar minder geschikte manier om incidenten te detecteren, maakt gebruik van zogenaamde detectielussen. In Vlaanderen zijn er ongeveer 1500 enkelvoudige detectielussen aangelegd die allemaal beheerd worden door het Vlaams VerkeersCentrum. Zij waren oorspronkelijk bedoeld om voertuigtellingen te kunnen uitvoeren. De gegevens hiervan worden ook bijgehouden in de zogenaamde start-sitter databank. Men probeert nu ook, op basis van de gegevens die men met deze lussen bekomt, incidenten te detecteren. Door het gezond verstand te gebruiken zou men een snelheidsval in de gegevens kunnen interpreteren als zijnde een incident dat zich heeft voorgedaan. Toch is dit zeker niet altijd het geval. Ook een lus die bijvoorbeeld plots defect is, kan een verklaring zijn voor de terugval in de voertuigsnelheid. Wanneer echter het geringste vermoeden bestaat dat er een incident is opgetreden op een bepaald wegdeel, zal het Vlaams VerkeersCentrum contact opnemen met de politie die dan een patrouille ter plaatse stuurt. Ondertussen heeft men al kunnen vaststellen dat deze enkelvoudige lussen helemaal niet betrouwbaar zijn voor de detectie van incidenten op het wegennet.


72

Waarschuwing Zoals reeds vermeld in hoofdstuk 3 is de waarschuwingsfase de periode gedurende dewelke alle hulpdiensten verwittigd worden. De spilfiguur tijdens deze fase is de noodcentrale 100. Indien de melding van een incident niet rechtstreeks naar de 100-centrale gaat, maar eerst binnenkomt bij de seinkamer van een specifieke hulpdienst, zal men hier snel een eerste inschatting maken van de aard en de ernst van het incident. Op basis hiervan zal men dan beslissen of er meerdere hulpdiensten nodig zijn op de plaats van het incident of dat enkel de hulpdienst moet uitrukken waar de melding rechtstreeks is binnen gekomen. In het geval de interventie van de eigen hulpdienst voldoende is, zullen enkel de eigen manschappen opgeroepen worden om uit te rukken. Indien het incident echter de interventie vereist van meerdere hulpdiensten of indien er de minste twijfel bestaat dat verschillende hulpdiensten nodig zijn, zal de seinkamer die de melding heeft binnen gekregen de 100-centrale verwittigen (zie figuur 4.4). De mensen die de 100-centrale bemannen, zijn zodanig opgeleid dat zij kunnen beslissen welke hulpdiensten bij een bepaald incident verwittigd moeten worden. Bij kleinere incidenten zal niet zozeer de ernst, maar wel de aard van het incident (bijvoorbeeld de aanwezigheid van geknelden, gevaarlijke stoffen, . . . ) bepalen welke hulpdiensten nodig zijn. Wanneer het echter gaat om grote en/of complexe incidenten en de rampenfase wordt afgekondigd, zal de ernst en/of het aantal slachtoffers bepalen welke fase van het rampenplan afgekondigd wordt en dus ook welke hulpdiensten met welke middelen moeten interveniëren. In Vlaanderen wordt, in tegenstelling tot de Verenigde Staten en Nederland (zie hiervoor paragrafen 3.3.4 en 3.4.1), dus niet echt gebruik gemaakt van een formele typering van incidenten. Toch zal er in dit rapport getracht worden om de verschillende incidenten in te delen in verschillende types (dit is gebaseerd op de reader ”Incidentmanagement bij verkeersongevallen op auto(snel)wegen”2 ). In een overzichtelijke tabel zal dan schematisch voor België weergegeven worden welke hulpdiensten bij welk type incident moeten tussenkomen. Voor de eenvoudige, kleine incidenten geeft dit:

2

NIBRA, LSOP, SOSA, Projectbureau Incidentmanagement, Incidentmanagement bij verkeersongevallen op auto(snel)wegen, 2002


73

Tabel 4.1: Typering van incidenten met de te alarmeren diensten politie

brandweer

medische dienst

takelpechverdienst helpingsdienst

Personenauto’s Voertuig met pech op pechstrook

(x)

(x) 1

Uitsluitend materiële schade, voertuig kan op eigen kracht verder rijden

(x)

(x )

Uitsluitend materiële schade, takelen noodzakelijk

x

(x1 )

x

Incident met brand (geen gewonden)

x

x

x

Incident met gewonden, en/of brand

x

x

x

(x)

geknelden

Afgevallen lading

x (x)

x

(x)

x

Vrachtwagens Vrachtwagen met pech op pechstrook

(x)

(x) 1

x

Uitsluitend materiële schade, vrachtwagen en betrokken voertuigen kunnen op eigen kracht verder

(x)

(x )

(x)

Uitsluitend materiële schade, takelen noodzakelijk

x

(x2 )

(x)

x

(x)

Uitsluitend materiële schade, lekken van vloeistoffen

x

x

(x)

x

(x)

Vrachtwagen betrokken bij incident en sprake van gewonden, geknelden en/of brand

x

x

x

x

Afgevallen lading

x

(x)

x

x

(x)

(x)

Overige incidenten Bermbrand Hoogtemeldingen (te hoge voertuigen, lading bij bijvoorbeeld bruggen) Onwel worden Overige

x

x

afhankelijk van kenmerken incident diensten alarmeren

In deze tabel is: x = inzet van de desbetreffende hulpdienst (x) = inzet van de desbetreffende hulpdienst is afhankelijk van de specifieke situatie (x1 ) = indien er olie of koelvloeistof lekt op het wegdek moet de brandweer verwittigd worden (x2 ) = indien de vrachtwagen gekanteld is, moet de brandweer verwittigd worden


74

Van zodra het incident complexer wordt, bijvoorbeeld wanneer er sprake is van een redelijk groot aantal zwaar gewonden of wanneer er gevaarlijke stoffen mee gemoeid zijn, zal vrij snel overgegaan worden tot één of andere rampenfase. In volgende figuur wordt schematisch weergegeven wanneer welke fase van kracht wordt. Wanneer een rampenfase afgekondigd wordt, zullen politie, brandweer, medische dienst en meestal ook de takeldienst opgeroepen worden. Afhankelijk van de ernst van het incident kan dan nog bijkomende versterking gevraagd worden aan bijvoorbeeld de civiele bescherming, het leger, privé-bedrijven, . . . .

Figuur 4.5: Fasering in de openbare rampenplannen (figuur CEMAC)

Om de juiste brandweer- en politiekorpsen te kunnen waarschuwen, moet de 100-centrale bovendien ook nagaan binnen welke zone het incident heeft plaats gevonden. Zowel de brandweerals de politiekorpsen zijn immers ingedeeld in zones en deze komen voor de twee diensten niet overeen, zoals terug te vinden is in figuren 4.6 en 4.7. Het is dus belangrijk dat de 100-centrale de hulpdiensten van de juiste zone contacteert.


Figuur 4.6: Verdeling van de politiezones in de provincie Vlaams-Brabant

75


Figuur 4.7: Verdeling van de brandweerzones in de provincie Vlaams-Brabant

76


77

Nadat de seinkamer, die de melding heeft binnengekregen, de 100-centrale op de hoogte heeft gebracht, zal deze laatste alle hulpdiensten verwittigen die moeten tussenkomen. De waarschuwing van de 100-centrale loopt dan binnen in de seinkamers van de respectievelijke hulpdiensten, die dan elk op hun beurt hun eigen manschappen oproepen en uitsturen. Naast de hulpdiensten moet de 100-centrale ook steeds de 101-centrale op de hoogte stellen van het incident zodat deze laatste de nodige politiemensen ter plaatse kan sturen. Wanneer de melding eerst bij de 101-centrale binnenloopt, zal ook hier een eerste inschatting gemaakt worden van het incident. Indien enkel de tussenkomst van de politie (lokaal of federaal) vereist is, zullen zij hun manschappen oproepen en ter plaatse sturen. Wanneer men echter van oordeel is dat er meerdere hulpdiensten nodig zijn voor de afhandeling van het incident, zal de 101-centrale de 100-centrale verwittigen. De 100-centrale zal dan vervolgens de overige hulpdiensten contacteren via de respectievelijke seinkamers. Een andere mogelijkheid is dat de melding rechtstreeks zal binnen lopen bij de 100-centrale. Opnieuw neemt deze dienst de centrale rol op zich om de andere hulpdiensten te verwittigen (ook de 101-centrale). Over het algemeen waren de ge¨ınterviewde partijen het er allemaal over eens dat de waarschuwing van de verschillende diensten, die tussen moeten komen bij een incident, vrij vlot verloopt. Soms kan het wel eens gebeuren dat de 100-centrale per ongeluk vergeet de 101-centrale te verwittigen. Dit is dan eerder te wijten aan het feit dat de 100-centrale plots heel veel noodoproepen binnenkrijgt en er in die drukte wel eens papieren verloren kunnen gaan en niet zozeer aan een slechte onderlinge communicatie. Aanrijfase Tijdens de aanrijfase zullen de hulpdiensten uitrukken naar de plaats van het incident. Deze rijtijd hangt af van een aantal parameters, waaronder: • de locatie van het incident • het tijdstip waarop het incident zich heeft voorgedaan en daaraan gekoppeld de verkeersdrukte op dat moment • de weersomstandigheden Wanneer de hulpdiensten uitrukken naar de plaats van het incident moet een bepaalde reisweg gekozen worden. Voor het kiezen van de ”juiste” route doen zij meestal beroep op hun eigen kennis van de omgeving, wegenkaarten en eventueel aanwijzingen van hun eigen seinkamer. Dit geldt in ieder geval voor de brandweer, de politie en de gewone ziekenwagens. De MUG’s daarentegen maken tegenwoordig ook al gebruik van GPS om hun reisweg vast te leggen. Zoals reeds eerder vermeld, is het werkdomein van de hulpdiensten opgedeeld in zones. Soms kan het echter gebeuren dat de hulpdiensten onderling samenwerkingsakkoorden afsluiten om de aanrijtijd aanzienlijk te verkorten. Zo heeft de brandweer van Leuven bijvoorbeeld een akkoord afgesloten met het brandweerkorps van Zaventem. Indien zich een incident voordoet op


78

de E40 richting Brussel tussen Leuven en de afrit aan Sterrebeek, zal het brandweerkorps van Leuven uitrukken. Omgekeerd zal de brandweer van Zaventem uitrukken indien er een incident heeft plaats gevonden op de E40 richting Leuven tussen Zaventem en de afrit aan Bertem. Op deze manier kan vermeden worden dat de brandweer enorm moet omrijden vooraleer zij de plaats van het incident bereikt. Dit komt uiteraard de snelheid van de hulpverlening ten goede. Wanneer dergelijke akkoorden afgesloten worden tussen verschillende hulpdiensten is het van groot belang dat ook de 100-centrale hiervan op de hoogte is. Op deze manier weet de 100-centrale welke hulpdiensten zij wanneer moet verwittigen. Vermits bij alle hulpdiensten de eigen veiligheid de hoogste prioriteit kent, zal men bij het aanrijden naar de plaats van het incident geen onnodige risico’s nemen en zal men steeds defensief rijden. Een belangrijke vereiste voor het snel afhandelen van een incident is immers dat alle hulpverleners zonder problemen ter plaatse geraken. Om de veiligheid van de hulpverleners te verhogen zullen de voertuigen uitgerust zijn met één of meerdere blauwe knipperlichten en een speciaal geluidstoestel. Dit zijn dan de zogenaamde prioritaire voertuigen. In het geval van een dringende opdracht moeten zij hun blauwe knipperlichten gebruiken. De sirene mag enkel gebruikt worden wanneer de prioritaire voertuigen een dringende interventie uitvoeren. ”Dringendheid van een opdracht” veronderstelt dat vertraging een gevaar betekent voor de gezondheid van een persoon in nood. Opdat deze voertuigen als prioritair beschouwd zouden worden, moeten de blauwe knipperlichten en de sirene samen gebruikt worden. Pas dan heeft de bestuurder van een prioritair voertuig een aantal bijzondere rechten, zoals bijvoorbeeld voorbij een rood licht rijden (op voorwaarde dat dit geen gevaar oplevert voor de andere weggebruikers). Hulpverlening Tijdens de hulpverleningsfase zullen de verschillende hulpdiensten acties ondernemen om het incident af te handelen. Net zoals eerder al vermeld werd, is ook tijdens deze fase de veiligheid van de hulpverleners topprioriteit, gevolgd door de veiligheid van de slachtoffers. Pas daarna zal men eventueel rekening houden met de snelheid waarmee het incident verder afgehandeld wordt. Om de veiligheid op de plaats van het incident te bevorderen, worden de hulpverleningsvoertuigen op een speciale manier geplaatst. Indien de ziekenwagen als eerste arriveert bij het incident, wordt de wagen op minstens 50 meter vóór de plaats van het incident geplaatst indien het om een normale autoweg gaat (zie ook figuur 4.8). Deze afstand wordt echter vergroot wanneer men zich op een autosnelweg bevindt. ”Vóór” betekent dat men het voertuig plaatst voor de plaats van het incident ten opzichte van de algemene rijrichting van het verkeer. Daarenboven is het belangrijk dat de noodsignalisatie (blauwe knipperlichten en sirene) van de ziekenwagen blijft aanstaan. Wanneer de brandweer of de politie reeds de plaats van het incident heeft afgebakend met behulp van de fend-off-positie (zie ook paragraaf 3.4.1.), dan moet de ziekenwagen geplaatst worden achter de plaats van het incident, of op een plaats die voor de ziekenwagen werd voorbehouden door de hulpverleners die het eerst zijn gearriveerd (zie ook figuur 4.9). ”Achter” betekent in dit geval dat de ziekenwagen moet geplaatst worden voorbij de plaats van het incident ten opzichte van de algemene rijrichting van het verkeer. In deze situatie moet de ziekenwagen zijn blauwe knipperlichten aan laten, maar de sirene moet uitgeschakeld worden.


79

Indien de brandweer zorgt voor de afbakening van de plaats van het incident, zal zij steeds de lichte autopomp (wagen met een watertank) vóór de plaats van het incident plaatsen. Uiteraard bestaan er nog verschillende andere varianten om de hulpvoertuigen te plaatsen. Bovendien moet men zich steeds aanpassen aan de locatie en aan de omstandigheden van het terrein.

Figuur 4.8: Plaatsen van de ziekenwagen ”vóór” het incident

Figuur 4.9: Plaatsen van de ziekenwagen ”achter” het incident

Daarnaast zal men, om de veiligheid en de efficiëntie van de hulpverlening op de plaats van het incident zo goed mogelijk te kunnen garanderen, ook nog werken met de zogenaamde 5en 10-meter werkcirkels. Deze manier van werken wordt ook in Nederland toegepast (zie paragraaf 3.4.1.). Binnen de 5-meter cirkel bevinden zich enkel de hulpverleners die rechtstreeks bij de redding betrokken zijn. Hierdoor vermijdt men dat de hulverleners elkaar voor de voeten lopen. Buiten deze cirkel en binnen de 10-meter cirkel ligt al het materiaal gebruiksklaar. Het is dan de bedoeling dat men het materiaal steeds vanaf de 5-meterlijn komt halen en achteraf ook komt terug brengen. Door deze werkwijze kan men er voor zorgen dat de eigenlijke werkplek minder rommelig is. Buiten de 10-meter cirkel bevinden zich dan de overige hulpverleners, zoals bijvoorbeeld de politie. Hier zal de politie onder andere de bewaarplaats bewaken waar alle wrakstukken en andere bewijsmaterialen van het incident naartoe worden gebracht.


Om de hulpverlening en de lopen, moet eerst en vooral eigen verantwoordelijkheden en de verantwoordelijkheden

80

samenwerking op de plaats van het incident vlot te laten verelke hulpverleningsdienst zijn specifieke taken uitvoeren en zijn nakomen. Uit de interviews volgt dat de verdeling van de taken als volgt is:

• Brandweer: Als de brandweer melding krijgt van een incident, rukt zij standaard uit met 3 wagens, namelijk een commandowagen, een snelle hulpwagen die het technisch materieel bevat en een lichte autopomp voor de eventuele bluswerkzaamheden. Wanneer de brandweer ter plaatse is, bestaat haar hoofdtaak uit save and rescue. Zolang de politie niet aanwezig is, zullen zij daarnaast ook het verkeer min of meer rond het incident trachten te ”sturen” met behulp van kegels, gevarendriehoeken en andere signalisatiemiddelen. Wettelijk gezien mogen zij echter nooit de verkeersregeling op zich nemen, maar zij kunnen dus wel onrechtstreeks invloed uitoefenen op de verkeersstroom om de veiligheid te bevorderen. Naast de andere taken zal de brandweer tijdens de afhandeling van een incident ook de coördinatie op zich nemen van de globale hulpverlening ter plaatse. Dit is echter enkel het geval wanneer men te maken heeft met beknelde personen of wanneer het incident groot en/of complex is. In deze laatste situatie wordt meestal een rampenfase afgekondigd en dan heeft de brandweer automatisch de leiding van de hulpverlening op de plaats van het incident.

Figuur 4.10: Brandweer

Wanneer alle gewonden en slachtoffers afgevoerd zijn, zal de brandweer enkel nog ter plaatse blijven wanneer er bijvoorbeeld olie of andere moeilijk verwijderbare stoffen opgekuist moeten worden. • Politie: Tijdens de hulpverleningsfase zal de politie zich hoofdzakelijk bezig houden met de ordehandhaving, het beschermen van personen en goederen en de verkeersegeling. Zo zullen zij er bijvoorbeeld voor zorgen dat de aan- en afrijroutes van de hulpdiensten gevrijwaard blijven en dat de omleidingen rond het incident duidelijk aangegeven worden. Heel uitzonderlijk kan het gebeuren dat zij, indien zij het nodig achten, vragen aan de brandweer


81

of de ambulance om hun voertuig te verplaatsen. Hierbij houden zij wel nog steeds in het achterhoofd dat een vlotte en snelle hulpverlening steeds voorrang heeft op een vlotte verkeersdoorstroming. Wanneer alle gewonden zijn afgevoerd naar het ziekenhuis, zal de politie de eventueel overleden slachtoffers identificeren en laten afvoeren naar het mortuarium. Vervolgens zal de politie dan de nodige vaststellingen doen, eventueel bijgestaan door de gerechtelijke politie. Uit de interviews is naar voren gekomen dat het gerechtelijk onderzoek heel veel tijd in beslag neemt. Het duurt vaak heel lang voor het onderzoek op gang komt en aangezien het maar 1 keer kan uitgevoerd worden, moet dit ook volledig gebeuren. Nadat alle vaststellingen gedaan zijn, zal de politie de opruiming van de plaats van het incident coördineren. Zo zullen zij, indien mogelijk, in samenpraak met de eigenaars van de betrokken voertuigen een takeldienst oproepen. In principe mag de eigenaar zelf beslissen door welke takeldienst hij zijn voertuig laat wegslepen. Als de politie echter van oordeel is dat dat te lang zou duren, zal de politie zelf de dichtstbijzijnde takeldienst contacteren. Ook wanneer de eigenaar reeds afgevoerd is naar het ziekenhuis of het mortuarium, zal de politie de verantwoordelijkheid op zich nemen om een takeldienst op te roepen. Welke takeldienst door de politie wordt gecontacteerd, hangt af van een reeds op voorhand opgestelde lijst. Men kiest uit deze lijst normaal gezien de takeldienst die volgt op de takeldienst die is uitgerukt bij het vorige incident. Als uiteindelijk alles opgeruimd is, zal de politie de plaats van het incident terug vrijgeven. Naast de hierboven reeds vermelde taken, zal de politie in het geval van een klein incident de coördinatie van de globale hulpverlening ter plaatse op zich nemen. Ook als de brandweer arriveert, blijft de politie dan de leiding behouden. • Geneeskundige dienst: Op de plaats van het incident, zal de geneeksundige dienst zich uitsluitend bezig houden met het verlenen van medische zorgen aan de slachtoffers. Deze zorgen bestaan achtereenvolgens uit: triage, stabilisatie en regulatie. Tijdens de triage worden de slachtoffers geëvalueerd en ingedeeld in categorieën op basis van de ernst van de verwondingen: 1. ROOD: alle slachtoffers met levensbedreigende verwondingen die onmiddellijk moeten behandeld worden 2. GEEL: alle slachtoffers met ernstige, maar niet levensbedreigende verwondingen die ook ter plaatste behandeld moeten worden 3. GROEN: alle slachtoffers met lichte verwondingen die zonder problemen of uitgebreide behandeling geëvacueerd kunnen worden naar een ziekenhuis 4. ZWART: alle slachtoffers die overleden zijn (deze personen worden onder het toezicht geplaatst van de politie) Na de triage worden de slachtoffers behandeld en gestabiliseerd voor de evacuatie naar het ziekenhuis. Indien men te maken heeft met een groot incident, zal de stabilisatie gebeuren in een Vooruitgeschoven Medische Post of VMP. Van zodra de slachtoffers gestabiliseerd zijn, kan men de afvoer reguleren, rekening houdend met de urgentiegraad en het type verwonding van de patiënten, de behandelingscapaciteit van de verzorgingsinstellingen en de beschikbare transportcapaciteit.


82

Om de afhandeling van het incident vlot te laten verlopen, is het van het allergrootste belang dat er onmiddellijk een goede samenwerking ontstaat tussen de verschillende hulpdiensten. Om een goede samenwerking te garanderen, wordt bij een groot en/of complex incident vaak een rampenfase afgekondigd. In dergelijke gevallen wordt dan ook steeds een CP-OPS of CommandoPost Operaties opgericht. Deze bestaat uit de bevelhebbers van de verschillende disciplines ter plaatse en de leiding hiervan ligt in handen van de bevelhebber van de brandweer of de hoogste officier aanwezig. Het doel van deze CP-OPS is het plegen van overleg tussen de verschillende instanties en het op elkaar afstemmen van de verschillende taken. De beslissingen die men in de CP-OPS neemt, worden dan doorgespeeld aan de bevelvoerders van de verschillende disciplines op het terrein. Deze laatsten zullen dan hun eigen manschappen hierover inlichten en aangeven welke opdrachten zij achtereenvolgens moeten uitvoeren. Wanneer het echter om een kleiner incident gaat of indien er geen rampenfase is afgekondigd, zal er geen volledige CP-OPS opgericht worden. In deze gevallen zullen de verschillende hulpdiensten eerder autonoom werken. Uit de interviews is gebleken dat de samenwerking tussen de verschillende hulpdiensten op het terrein in de meeste gevallen redelijk vlot verloopt. Toch werd er aangehaald dat dit zeker niet evident is, omdat elke hulpdienst sterk gefocust is op zijn eigen taken en omdat men vaak niet op de hoogte is van bepaalde technieken die de andere hulpdiensten toepassen om hun eigen veiligheid en die van anderen zo veel mogelijk te garanderen. Bovendien heeft elke hulpverlener een ander karakter, het ene al wat gemakkelijker dan het andere. Daarnaast wordt de samenwerking ook nog bemoeilijkt doordat het werkdomein van de hulpdiensten opgedeeld is in zones. Deze zones komen niet overeen voor de verschillende hulpdiensten, wat tot gevolg heeft dat men vaak met andere personen moet samenwerken. In sommige gevallen kan dit aanleiding geven tot een iets stroever verloop van de samenwerking tussen de hulpdiensten, maar men probeert het gemeenschappelijk doel voor ogen te houden, namelijk het welzijn en de veiligheid van de hulpverleners en de slachtoffers. Slachtoffers van zware incidenten zitten vaak gekneld in hun wagen. Op dergelijke cruciale momenten is elke seconde van belang, want de eerste medische hulp bepaalt vaak het verschil tussen leven of dood. Om de hulpverlening op de plaats van het incident te optimaliseren, heeft de brandweer het initiatief genomen om de SAVER-methode in te voeren. SAVER staat voor: Systematic Approach to Victim Entrapment Rescue. Sommige andere hulpdiensten gebruiken deze methode al langer, zoals bijvoorbeeld de hulpdiensten in Aarschot, en op 19 april 2004 heeft SAVER ook zijn intrede gedaan in Leuven. Concreet bestaat SAVER uit een stappenplan. Het gaat om zeven fasen waarbij elke hulpverleningsdienst perfect weet waar, wanneer en hoe de taken uitgevoerd moeten worden. Zo wil men proberen de misverstanden tot een minimum te beperken. Dankzij de helderheid en de doorzichtigheid van de systematische opbouw van de reddingsprocedure, kunnen slachtoffers uit een wrak bevrijd worden onder de meest moeilijke omstandigheden. Bovendien zal de toestand van het slachtoffer met de SAVER-methode identiek of zelfs beter zijn bij de aankomst op de dienst spoedgevallen, dan zonder deze methode. Een ander aspect van de hulpverlening spitst zich toe op de dagelijks weerkerende verkeersproblemen. Om de dagelijkse files rond Brussel tot een minimum te beperken, is het FASTproject in het leven geroepen. FAST staat voor: Files Aanpakken door Snelle Tussenkomsten. De bedoeling van dit project is dat tijdens de spitsuren één, twee of drie takelvoertuigen worden opgesteld op kritieke plaatsen. In geval van een verkeersongeval komen deze onmiddellijk


83

tussen om de weg te ontruimen. Wanneer het ongeval niet veel schade veroorzaakt heeft of wanneer het enkel om een defect voertuig gaat, treedt de takeldienst onmiddellijk in werking. In geval van een groter verkeersongeval, brengt de depannagedienst de voertuigen over naar een veilige plaats nadat de stand van de voertuigen op het wegdek werd afgetekend. Een takeldienst die door de politie wordt opgeroepen, zal de voertuigen hier dan komen ophalen. De politie zal ondertussen de nodige vaststellingen doen ter plaatse. Het FAST-project bevordert dus de vlotheid van het verkeer en de veiligheid van de weggebruikers. De verkorting van de interventietermijnen zorgt er immers voor dat de rijbaan sneller vrij gemaakt wordt. Dankzij deze positieve elementen wil men het FAST-project nu ook uitbreiden naar Antwerpen en Gent en men hoopt dat in juni 2004 FAST ook hier op punt staat3 . Een nadeel is echter dat de takelwagens van FAST enkel personenwagens en lichtere vrachtwagens ophalen. Voor het takelen van grotere vrachtwagens is zwaarder materieel nodig.

4.3.2

Verloop van de informatiestroom en technologie

In de praktijk verloopt de informatiestroom tussen de verschillende hulpdiensten en de weggebruikers zoals aangegeven in figuur 4.4. Uit deze figuur kan afgeleid worden, dat het doorgeven van relevante informatie naar de juiste personen niet zo eenvoudig is. Het communicatieve aspect, dat gepaard gaat met de hulpverlening bij een incident, vormt dus als het ware een kritiek punt. Vermits de snelheid waarmee hulpdiensten met elkaar kunnen communiceren en de kwaliteit van die communicatie het verschil kunnen betekenen tussen leven en dood, is het belangrijk dat men tijdens de afhandeling van een incident over goede communicatiemiddelen kan beschikken: • Het meest gebruikte communicatiesysteem is de klassieke, analoge radioverbinding. Dit systeem bestaat uit een ontvangst- en een uitzendtoestel. Deze toestellen kunnen ofwel vast zijn (bijvoorbeeld in de 100-centrale), ofwel mobiel (bijvoorbeeld in de hulpverleningsvoertuigen), ofwel draagbaar (bijvoorbeeld de walkie-talkie van de hulpverleners). Opdat het ontvangst- en het uitzendtoestel met elkaar in contact zouden kunnen komen, moeten ze allebei afgestemd zijn op dezelfde frequentie. De radiofrequenties die normalerwijze gebruikt worden, liggen tussen 30 kHz en 300MHz. • Soms maakt men tijdens de hulpverlening ook gebruik van de GSM. Dit is echter alleen mogelijk in het geval van eenvoudige, kleine incidenten. In de andere gevallen is de kans heel reëel dat het GSM-netwerk binnen de kortste keren overbelast geraakt doordat er veelvuldig, gelijktijdig communcatieverkeer optreedt in een beperkt geografisch gebied. De commerciële GSM-netwerken zijn niet voor dit doel ontwikkeld en de communicatie wordt dus onmogelijk. • Het zogenaamde A.S.T.R.I.D.-systeem heeft als doel de verouderde analoge communicatiesystemen in België te vervangen. A.S.T.R.I.D. staat voor: All-round Semi-cellular Trunking Radio communication system with Integrated Dispatchings. Het vervangen van de oude communicatiesystemen is nodig omdat er een enorme versnippering bestaat. Zo heeft de gemeentepolitie in heel wat gemeenten een eigen communicatienetwerk. Als de hulpverleners dan gezamenlijk moeten interveniëren bij een 3

Karen Torben Nielsen, De mobiele mens, Nieuwsblad, 15 januari 2004


84

incident kan de onderlinge communicatie daardoor stroef verlopen. De doelstelling van A.S.T.R.I.D. is dan ook dat de verschillende hulpdiensten vlot met elkaar zullen kunnen communiceren en dat zelfs over de landgrenzen heen. Deze communicatie kan zowel onderling gebeuren als via de meldkamer. Belangrijk hierbij is dat het digitale radionetwerk buitenshuis overal mobiele radiodekking moet bieden. Hierdoor zullen de hulpverleners overal en altijd bereikbaar zijn. Om snel met elkaar te kunnen communiceren, maken de hulpverleners gebruik van mobilofoons, portofoons, mobiele dataterminals en alarmontvangers. Bovendien zijn deze toestellen voorzien van een noodknop. Wanneer men hier op drukt, staat men rechtstreeks in contact met de meldkamer en kunnen de collega’s automatisch meeluisteren. Dit is niet alleen veiliger voor de burger, maar ook voor de hulpverlener zelf. Zoals reeds opgemaakt kon worden uit de volledige benaming, maakt het A.S.T.R.I.D.systeem gebruik van trunking. Trunking betekent dat de radiofrequenties op een dynamische manier worden toegewezen aan de verschillende gebruikers. Dit gebeurt volgens de noden op het moment zelf. Door dit principe toe te passen, wordt een frequentie niet voor een bepaalde groep gebruikers voorbehouden, maar is deze altijd beschikbaar van zodra ze niet in gebruik is. Hierdoor wordt van elke frequentieband optimaal gebruik gemaakt. A.S.T.R.I.D. biedt daarnaast nog een aantal voordelen, namelijk dat alle gesprekken automatisch beveiligd worden en dat bovendien de gesprekskwaliteit heel wat beter zal zijn dan nu het geval is. In principe had A.S.T.R.I.D. al in 2001 operationeel moeten zijn. De vertraging die het heeft opgelopen, is vooral te wijten aan de problemen die men heeft gekend bij het verkrijgen van stedenbouwkundige vergunningen voor de zendmasten. Daarnaast had men ook de termijn voor de ontwikkeling van de technologie onderschat. Het enige struikelblok dat zich nu nog voordoet voor sommige gebruikers is de kostprijs. Zo vinden enkelen de aansluiting op A.S.T.R.I.D. te duur, omdat ze tot nu toe gratis gebruik konden maken van de verouderde analoge netwerken. Ondertussen zijn de prijzen van de apparatuur al fors gedaald en in veruit de meeste gevallen kan gesteld worden dat A.S.T.R.I.D. evenveel of zelfs minder kost dan de invoering van een nieuw analoog systeem. Men verwacht uiteindelijk dat A.S.T.R.I.D. in 2005 operationeel gaat zijn in België4 Niet alleen de communicatie tussen de hulpdiensten onderling is van belang. Ook het doorspelen van verkeersinformatie naar de weggebruikers is essentieel. Op deze manier kan men onder andere de plaats van het incident of de plaats van wegwerkzaamheden gedeeltelijk ontlasten doordat bepaalde weggebruikers een alternatieve route zullen kiezen. Daarnaast bevordert dit ook de veiligheid op de plaats van het incident of de plaats van de werken. Er bestaan in Vlaanderen verschillende manieren om verkeersinformatie door te geven aan het grote publiek: • via de radio worden op geregelde tijdstippen verkeersberichten uitgezonden • op (tijdelijke) websites kan informatie met betrekking tot incidenten en wegwerkzaamheden gepost worden 4 Monique Oppeneer, De mobiele strijd van C2000 en A.S.T.R.I.D., EOS magazine, april 2004, nummer 4, 112-116


85

• met behulp van mobiele tekstwagentjes kan men informatie over wegwerkzaamheden op een bepaald wegdeel aangeven • op dynamische verkeersborden boven auto(snel)wegen kan informatie of een bepaalde boodschap te lezen zijn • boven elke aparte rijstrook kan rijstrooksignalisatie aangebracht worden (dit is nog maar heel recent ingevoerd) • via GPS of het Global Positioning System kunnen verkeersberichten gemeld worden aan de mobilisten • via een sms of een e-mail kunnen recente verkeersberichten over een bepaalde route verstuurd worden (dit kan dankzij VAB Costa, Touring Push of Touring Pull)

4.3.3

Suggesties uit de interviews

Detectie en melding Om de detectie en de melding van een incident vlotter te laten verlopen, zouden volgende maatregelen en verbeteringen doorgevoerd kunnen worden: • Een verbetering van de plaatsaanduiding langs de wegen door bijvoorbeeld duidelijke hectometerpaaltjes te plaatsen aan de zijkant van de rijbaan, kan er voor zorgen dat onmiddellijk een juiste lokatie van het incident wordt doorgegeven aan de 100- of 101centrale. • Door van kleinsaf kinderen te leren telefoneren in stress-situaties en door hen aan te leren welke informatie er zeker moet worden doorgegeven bij een noodoproep, kan men er voor zorgen dat noodoproepen steeds zo volledig mogelijk zijn. • Om de overbelasting van de 100- of 101-centrale te vermijden, zou een sensibiliseringscampagne opgestart kunnen worden met de boodschap dat enkel de persoon die het eerst op de plaats van het incident gestopt is, de noodcentrale mag contacteren. Hierbij is het belangrijk op te merken dat men er van uit moet kunnen gaan dat deze persoon daadwerkelijk de noodcentrale verwittigt, anders gaat er kostbare tijd verloren. Een andere optie, die meer zekerheid biedt dat de 100-centrale wel degelijk op de hoogte gebracht wordt van het incident, bestaat erin alle personen, die stoppen op de plaats van het incident, te verplichten de noodcentrale te verwittigen en dit tot de eerste hulpverleners gearriveerd zijn. • Door de voordelen van de automatische detectiesystemen (camera’s met beeldverwerkingsmodule) is het interessant om dit initiatief verder uit te breiden naar alle drukke Vlaamse wegen (bijvoorbeeld de ring rond Brussel). • Om de betrouwbaarheid van de detectielussen te verhogen, kan men de enkelvoudige lussen vervangen. Uit voorlopige resultaten van een onderzoek bij het Vlaams VerkeersCentrum met betrekking tot alternatieve methoden voor incidentdetectie komen de dubbele detectielussen als waardig alternatief naar voor.


86

• ”E-MERGE”5 is een ongevaldetector die ontwikkeld wordt door een Brussels bedrijf en die zich momenteel in de testfase bevindt. Wanneer een wagen crasht, waarschuwt dit veiligheidssysteem automatisch de hulpdiensten per SMS. Dankzij dit systeem, dat aan de onderkant van het dashboard wordt bevestigd, kan de hulpverlening zeer snel op gang komen. Bij het incident gaat E-MERGE de ernst van de crash na via de sensor van de airbag. Daarnaast kan het toestel ook vaststellen aan welke kant van de weg het incident is gebeurd. In het SMS-bericht naar de hulpdiensten worden de exacte plaats van de wagen vermeld, evenals het merk, het type, de kleur en de nummerplaat. Waarschuwing Uit de interviews blijkt dat de waarschuwing van alle nodige hulpdiensten in het algemeen heel vlot verloopt. Dit is grotendeels te danken aan de goede werking van de 100-centrale, die hierbij een centrale positie inneemt. Enkele partijen maakten echter de bedenking dat het misschien nog beter en nog vlotter zou verlopen als de 100- en de 101-centrale gecombineerd zouden worden en dat men zou werken met één centrale dispatching. Als de 100- en de 101-centrale samen zitten, vermindert immers het risico dat men ooit per ongeluk zou vergeten informatie aan elkaar door te geven. De goedkeuring in de ministerraad (23 april 2004) van de procedure voor de fusie van de drie verschillende noodnummers 100, 101 en 112, zoals reeds vermeld in paragraaf 4.2.1., is al een eerste stap in de goede richting. Aanrijfase Om de aanrijfase op sommige momenten aanzienlijk te verkorten, kunnen volgende maatregelen genomen worden: • Uit de interviews is gebleken dat de hulpverleners vaak door jarenlange ervaring hun werkdomein tot in de kleinste puntjes kennen. Voor uitzonderlijke gevallen zullen zij een wegenkaart moeten raadplegen. Hoewel dit meestal geen groot tijdsverlies met zich meebrengt, kan in sommige gevallen de invoering van GPS in de hulpverleningsvoertuigen de aanrijtijd toch aanzienlijk verkorten. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn wanneer een incident zo omvangrijk is dat er versterking wordt ingeroepen van naburige korpsen. Deze korpsen kennen de omgeving waar het incident heeft plaats gevonden misschien minder goed. In deze gevallen kan de GPS gemakkelijk en snel de reisweg naar het incident bepalen. • Tot nu toe werken alle hulpdiensten territoriaal en is hun werkdomein volledig afgebakend in zones. Hierdoor is het mogelijk dat niet de hulpdienst uitrukt die het snelst ter plaatse kan zijn of die het dichtstbij is, maar wel diegene die de verantwoordelijkheid heeft over de zone waar het incident zich heeft voorgedaan. Dit kan eventueel aanleiding geven tot een enorm tijdsverlies. Een mogelijke verbetering zou kunnen zijn dat men een risico-analyse uitvoert en dat men op basis hiervan de hulpdiensten beter gaat inplanten. Vermits heel wat hulpdiensten reeds lange tijd bestaan, is het niet echt realistisch om dit in uitvoering te brengen. 5

Kirsten Bertrand, ”Emerg” zou 40.000 levens redden in Europa, Gazet Van Antwerpen, 16 januari 2004


87

Wel zou men op basis van dergelijke risico-analyse kunnen nagaan welke hulpdiensten minder goed gepositioneerd zijn en voor deze gevallen zou men dan een zogenaamde voorpost kunnen oprichten. Zo gaat de brandweer van Leuven bijvoorbeeld een voorpost oprichten in Haacht. Deze zal bemand worden door een zestal personen en een aantal voertuigen. Hiermee hoopt de brandweer dan de aanrijtijd te kunnen verkorten voor de incidenten die voorvallen in de omgeving van Haacht. Een andere mogelijke oplossing om de afbakening in zones gedeeltelijk te kunnen omzeilen, bestaat uit het sluiten van samenwerkingsakkoorden tussen de verschillende hulpdiensten, zoals reeds vermeld werd in paragraaf 4.3.1. Hierbij is het dan wel zeer belangrijk dat onderling correcte en duidelijke afspraken gemaakt worden hieromtrent. Bovendien moeten ook alle partijen, die mogelijk betrokken zijn bij de afhandeling van een incident, hiervan op de hoogte gesteld worden. Indien men dit verzuimt, kan dit enorme gevolgen hebben voor de communicatie tussen de verschillende hulpdiensten en dus ook voor de afhandeling van het incident. • Het uitvoeren van wegwerkzaamheden kan eventueel een enorme invloed hebben op de aanrijtijd van sommige hulpdiensten. Daarom is het enorm belangrijk dat alle hulpdiensten hiervan steeds op de hoogte gebracht worden. In de praktijk is dit meestal wel het geval. Indien bepaalde wegwerkzaamheden echter verstrekkende gevolgen hebben voor de aanrijroutes en de aanrijtijd van bepaalde hulpdiensten, zou men ervoor kunnen opteren om tijdelijk samenwerkingsakkoorden af te sluiten met andere hulpdiensten. Ook met Intelligent Transport Systems kan men het probleem van de wegwerkzaamheden omzeilen. Zo kan men tegenwoordig recente verkeersinformatie integreren in de moderne GPS toestellen. Op deze manier kan men een vlugge tussenkomst van de hulpverlening blijven garanderen. Hulpverlening Om de hulpverlening nog vlotter en de samenwerking nog beter te laten verlopen, werden in de interviews volgende maatregelen aangehaald: • Tijdens de opleiding van de verschillende hulpverleners zou men meer de nadruk kunnen leggen op de multi-disciplinaire samenwerking. Op dit moment wordt er vaak te weinig aandacht besteed aan het belang van een goede samenwerking tijdens de afhandeling van een incident. Om dit te verhelpen zou men ervoor kunnen zorgen dat de hulpverleners tijdens hun opleiding een goed inzicht verwerven in de taken en de prioriteiten van de andere hulpdiensten waarmee zij tijdens de uitvoering van hun job zullen moeten samenwerken. Ook het aanleren van de basisprincipes en -technieken van de andere hulpverleningsdiensten kan bijdragen tot een vlottere en meer efficiënte onderlinge samenwerking. • Een gezamenlijke evaluatie of een debriefing na de afhandeling van een incident zou de hulpverlening en de samenwerking tussen de hulpdiensten ten goede komen. Heel uitzonderlijk worden nu reeds korte evaluaties gehouden op de plaats van het incident zelf. Meestal zal men enkel in het geval van rampen en grote en/of complexe incidenten de afhandeling van het incident gezamenlijk evalueren en grondig onder de loep nemen. Wanneer men op dit moment tijdens de afhandeling van het incident geconfronteerd wordt met bepaalde problemen, worden deze na afloop wel aangekaart bij de oversten van de


88

desbetreffende discipline. Deze laatsten kunnen dan indien nodig verder actie ondernemen en overleg plegen met de andere betrokken disciplines. Wanneer men op de plaats van het incident constateert dat een bepaalde hulpverlener per ongeluk een fout maakt, probeert men op dit moment zo kort mogelijk op de bal te spelen. De hulpverlener in kwestie zal ofwel op het moment zelf, ofwel kort na de afhandeling van het incident hier over aangesproken worden door zijn overste. Op deze manier wil men voorkomen dat een persoon twee keer dezelfde fout maakt. • Een andere manier om de hulpverlening en de samenwerking nog vlotter te laten verlopen, is het organiseren van multi-disciplinaire oefeningen. Momenteel worden er in VlaamsBrabant ongeveer vier keer per jaar dergelijke oefeningen gehouden. Het grote probleem hierbij is dat de betrokken hulpdiensten meestal op voorhand weten wanneer de oefening zal plaats vinden en wat er hen te wachten staat. Immers, om tijdens dergelijke oefeningen de hulpverlening aan andere personen te kunnen verzekeren, zal er op die momenten dubbel personeel ingezet worden. Om het algemeen nut van deze oefeningen te behouden, is het dus van groot belang dat men probeert zoveel mogelijk het verrassingseffect te behouden. Dit kan men proberen te realiseren door enkel de oversten van de hulpdiensten op de hoogte te brengen en door zo weinig mogelijk informatie door te spelen naar de hulpverleners zelf. Daarnaast is het ook belangrijk dat men in de volgende oefening de nadruk legt op de punten die in de vorige oefening minder goed waren. Op deze manier raken de hulpverleners beter vertrouwd met deze aspecten. • Om het gerechtelijk onderzoek ter plaatse van het incident sneller te laten verlopen, zou men ervoor kunnen opteren om deskundige teams te vormen, net zoals bij de brandweer en de medische dienst. Zo zou men bijvoorbeeld een verkeerskundig team en een team van juristen kunnen opstellen en deze ter plaatse sturen. Op deze manier kunnen de desbetreffende teams binnen hun eigen vakgebied snel de plaats van het incident onderzoeken. Een bijkomende mogelijkheid om het onderzoek te versnellen, is door gebruik te maken van foto’s (digitaal en 3D) en videofilms die ter plaatse gemaakt worden. Door zo veel mogelijk vast te leggen op foto of film, kan men het onderzoek ter plaatse tot een minimum beperken. Dit wordt ook reeds toegepast in het Amerikaanse ALERT (zie ook paragraaf 3.3.3). Een andere optie die ook nog kan bijdragen tot een snellere afhandeling van het gerechtelijk onderzoek, heeft betrekking op het tijdstip waarop dit onderzoek gestart wordt. Op dit ogenblik wordt steeds gewacht totdat de slachtoffers zijn afgevoerd om met het gerechtelijk onderzoek te beginnen. Wanneer men echter gelijktijdig met de acties van de andere hulpverleners het gerechtelijk onderzoek uitvoert, kan heel wat tijd bespaard worden.

4.3.4

Conclusie

Het is duidelijk dat men ook in Vlaanderen meer en meer overtuigd raakt van de voordelen van incident management. Dit wordt onder andere bewezen door de verschillende individuele initiatieven die ondernomen worden. Niettegenstaande men in Vlaanderen de laatste jaren al goed op weg is, is incident management een continu proces van verbetering en optimalisatie. Hierbij mag men echter niet vergeten dat men dit steeds moet kaderen in een breder incident management programma!

Hoofdstuk 5 Mogelijkheden voor Incident Management in Vlaanderen 5.1

Inleiding

Uit het voorgaande blijkt dat incident management in Vlaanderen, in tegenstelling tot in verschillende andere landen, nog maar in zijn kinderschoenen staat. Er zijn wel verschillende los van elkaar staande projecten die men in verband brengt met het begrip ”incident management”, maar ze kaderen niet in een algemene, landelijk (of gewestelijk) gecoördineerde aanpak rond ”incident management”. Het is uiteindelijk een dergelijke gecoördineerde aanpak die in het buitenland tot grote successen heeft geleid. De invoering van zo’n grotere aanpak van incident management in Vlaanderen is dus een interessante optie. Om dit voor elkaar te krijgen, dient men allereerst een uitgebreide kosten-baten analyse uit te voeren. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk zullen de baten bestudeerd worden van de drie basismaatregelen die bijdragen tot de vermindering van de totale maatschappelijke kosten. Om deze basismaatregelen concreet te kunnen realiseren, zal vervolgens een overzicht gegeven worden van mogelijke incident management maatregelen. Tot slot volgt nog een aantal aanbevelingen om te komen tot een verbeterd incident management op het Vlaamse wegennet.

5.2

Baten van Incident Management

De invoering van een ruim incident management programma in Vlaanderen vereist allereerst de uitvoering van een uitgebreide kosten-baten analyse van de verschillende maatregelen waarbij het volgende tegen elkaar afgewogen wordt: • De invoering van incident management kan grote opstart– en operationele kosten met zich meebrengen. Eventueel dienen er ook bij de hulpverleningsdiensten verschillende veranderingen doorgevoerd te worden (organisatorische– en mentaliteitswijzigingen, . . . ) die veel tijd en geld kosten. • De winst voor de samenleving kan aanzienlijk zijn door het verminderen van het aantal voertuigverliesuren die door incidenten worden veroorzaakt en door een vermindering van


90

het aantal doden en gewonden op de weg. Uit gelijksoortige studies in het buitenland (bijvoorbeeld de ”Kosten-baten analyse invoering personenautoregeling”1 ) is gebleken dat incident management niet iets hoeft te zijn wat geld kost. Mits het op de juiste plaatsen efficiënt wordt toegepast, kan het in tegendeel veel kosten besparen. Dat de conclusies van de kosten-baten analyse in Vlaanderen vergelijkbaar zullen zijn met deze in het buitenland is aannemelijk. Om dit te illustreren wordt in wat volgt een kwantitatieve analyse uitgevoerd betreffende de effecten van de invoering van bepaalde incident management maatregelen, op de parameters die de totale verliestijd van een file bepalen. Deze parameters zijn aan bod gekomen in hoofdstuk 2: • ti : de totale incidentduur; deze is opgebouwd uit een aantal fasen, zoals reeds gezien in paragraaf 3.2.1. • λ: de verkeersvraag • µr : de gereduceerde capaciteit tijdens het incident. De analyse van deze basismaatregelen gebeurt aan de hand van de in hoofdstuk 2 ge¨ıntroduceerde modellen, rekenmethodes en waarden. Er zal voor de kwantitatieve berekeningen steeds gebruik gemaakt worden van het in hoofdstuk 2 uitgewerkte scenario ”R0 tussen Groot-Bijgaarden en Dilbeek”. Dit heeft echter tot gevolg dat de bekomen waarden niet mogen beschouwd worden als absolute cijfers of gemiddelden voor Vlaanderen. Wél zijn ze te gebruiken om maatregelen onderling te vergelijken en om de grootteorde van de met incident management te behalen maatschappelijke baten te kunnen inschatten.

5.2.1

Het inkorten van de incidentduur

In hoofdstuk 2 werd volgende formule voor de totale verliestijd afgeleid: TV =

(λ − µr )(µ − µr ) 2 ti 2(µ − λ)

De incidentduur ti is hierin een zeer belangrijke factor aangezien zij tot de tweede macht staat. Deze incidentduur is op zich nog eens onderverdeeld in verschillende tijdsfasen (zie paragraaf 3.2.1), die elk apart nog eens kunnen geminimaliseerd worden. De invloed van de incidentduur zal nu bekeken worden vanuit verschillende invalshoeken. Klassiek scenario In paragraaf 2.4.1 werd berekend dat op de R0 tussen Groot-Bijgaarden en Dilbeek (werkdag, tussen 13u en 14u) de totale kost veroorzaakt door voertuigverliesuren, voor een incident dat 2 rijstroken blokkeert en 1 uur duurt, oploopt tot 232.986,3 euro. Door de incidentduur te variëren, kan nu nagegaan worden hoe groot de winst is indien men er 1

L.H. Immers, ”Kosten-baten analyse invoering personenautoregeling”, TNO Inro (Mei 2000)


91

in slaagt de incidentduur te verkorten door het toepassen van incident management. Figuur 5.1 schetst het kwadratisch verloop van de kosten in functie van de incidentduur.

Figuur 5.1: Totale kost (euro) in functie van de incidentduur (uur)

In figuur 5.2 wordt de verliestijd voorgesteld door de oppervlakte tussen het cumulatief aantal aankomsten en het cumulatief aantal vertrekken (zie ook figuur 2.9). Deze figuur illustreert bovendien dat de kosten zeer snel (en steeds sneller) stijgen bij een toenemende incidentduur: voor even grote tijdsintervallen [t2 , t3 ] en [t3 , ti ], is de door het laatste interval veroorzaakte verliestijd groter.


92

Figuur 5.2: Steeds snellere toename TV bij toename ti

Het is dus van het allergrootste belang het incident zo snel mogelijk af te handelen. De impact van additionele vertragingsminuten mag hierbij zeker niet onderschat worden door de hulpdiensten. In het geval dat incident management er in slaagt de incidentduur (die initieel 1 uur bedraagt) met slechts 6 minuten te verkorten (=10%), dalen de kosten reeds met 44.267 euro (≈19%). Indien de incidentduur kan verkort worden met 17 minuten (≈29%), zullen de maatschappelijke baten opgelopen zijn tot 116.493 euro (≈50%). Door het kwadratisch verloop van figuur 5.1 zijn er dus reeds bij relatief kleine inspanningen enorme winsten te behalen. Deze baten kunnen de kost verantwoorden die gepaard gaat met de invoering van bepaalde incident management maatregelen, zoals bijvoorbeeld maatregelen die tot een efficiëntere samenwerking van de hulpdiensten op de plaats van het incident leiden, waardoor de totale incidentduur verkort. Personenautoregeling Een interessante invalshoek is deze van de invoering van de ”personenautoregeling” als onderdeel van het incident management programma, zoals deze ook in Nederland is ingevoerd. Dit houdt in dat bij kleinschalige incidenten, in een vroegtijdig stadium (dit wil zeggen zonder dat er een politiepatrouille is langsgeweest) de takeldienst wordt opgeroepen om de voertuigen die bij het incident betrokken zijn, ofwel naar de kant van de weg te slepen, ofwel meteen van de incidentlocatie weg te halen. Dit vroegtijdig oproepen houdt echter een zeker aantal vergeefse ritten in (namelijk wanneer het niet noodzakelijk was de voertuigen weg te takelen) waaraan ook een zekere kost is verbonden. Voor Nederland is hierover een kosten-baten analyse uitgevoerd2 in 2000. In dit onderzoek werd een baten/kosten ratio gevonden die varieert van 27,8 (ongunstige situatie; 5 minuten tijdwinst) tot 76,25 (gunstige situatie; 15 minuten tijdwinst). De aanrijtijd voor bergers is door de toepassing van dit principe met gemiddeld 15 minuten 2

L.H. Immers, ”Kosten-baten analyse invoering personenautoregeling”, TNO Inro (Mei 2000)


93

verkort tot ongeveer 20 minuten3 . De winst die op de R0 tussen Groot-Bijgaarden en Dilbeek (werkdag, tussen 13u en 14u) gehaald kan worden bij kleinschalige incidenten, indien men de incidentduur (door invoering van de personenautoregeling) van 35 minuten kan terugbrengen tot 20 minuten, is weergegeven in tabel 5.1. Tabel 5.1: Baten van personenautoregeling op de R0 Aantal geblokkeerde stroken =⇒ Baten

1 vluchtstrook 23.975 euro 677 euro

Zelfs indien gerekend wordt met een uurkost voor de berger van 100 euro/uur (wat aan de hoge kant is) en met een loos alarm percentage van 33%2 , wordt er (gebruik makende van de veronderstellingen uit het afstudeerrapport ”Incident Management”4 : uitrijkost: 19 euro ; rijkost: 0,50 euro/km ; een uur werktijd bij een valse melding, anderhalf uur bij een écht incident), een minimale baten/kosten verhouding bekomen van 4. De kosten verdienen zich dus reeds vier keer terug indien het nog maar enkel gaat om een geblokkeerde vluchtstrook. Bij zwaardere incidenten zal deze verhouding nog vele malen groter zijn. Het is dus duidelijk dat het ook in Vlaanderen wenselijk is een personenautoregeling in te voeren.

5.2.2

Het verminderen van de verkeersvraag

Uit de formule voor de verliestijd: TV =

(λ − µr )(µ − µr ) 2 ti 2(µ − λ)

is af te leiden dat de totale verliestijd en dus ook de daarmee verbonden kost, zal dalen als de verkeersvraag daalt. Dit kan bijvoorbeeld gebeuren aan de hand van dynamische verkeerssignalering of actuele verkeersinformatie het verkeer rond de plaats van het incident te leiden. In figuur 5.3 wordt het verloop van de kosten weergegeven in functie van de verkeersvraag (R0 tussen Groot-Bijgaarden en Dilbeek tussen 13u en 14u voor een incidentduur gelijk aan 1 uur en 2 geblokkeerde rijstroken).

3 4

website project bureau Incident Management: http://www.incidentmanagement.nl Isabel Wilmink, Debby Adank en Robert Riemens, afstudeerrapport ”Incident Management” (1995)


94

Figuur 5.3: Totale kost (euro) in functie van de verkeersvraag (% van oorspronkelijke vraag)

Uit buitenlandse studies5 naar de effectiviteit van dynamische verkeerssignalering (4% afname van de vraag voor een studie van de autosnelweg tussen Osaka en Kobe; 12% afname van de vraag voor een studie in Copenhagen) en de richtlijn6 dat om te grote congestieproblemen te vermijden op de alternatieve wegen, de afname maximaal 10% mag bedragen, blijkt een afname van de verkeersvraag met 10% goed haalbaar door toepassing van verkeersmanagement. Met het model is te berekenen dat in dit geval de maatschappelijke winst door de afname van het aantal voertuigverliesuren gelijk is aan 97.815 euro. De totale fileduur is gereduceerd met 1u 45min.

5.2.3

Het gedeeltelijk herstellen van de capaciteit

Ook indien men er in slaagt de capaciteit van de weg reeds gedeeltelijk te herstellen vóo´r het incident zelf volledig hersteld is, zal de totale verliestijd en dus de totale kost afnemen. In dit opzicht is het uiteraard ook van belang dat de hulpdiensten na hun aankomst zelf geen bijkomend capaciteitsverlies veroorzaken. In feite doet het reeds gedeeltelijk herstellen van de capaciteit zich steeds in meerdere of mindere mate voor. Dit werd in paragraaf 3.2.1 de normalisatietijd genoemd en werd in wat voorafging steeds verwaarloosd. Bijkomende inspanningen kunnen er echter voor zorgen dat dit capaciteitsherstel zich niet alleen tot de normalisatietijd beperkt, maar dat het zich reeds vroeger voordoet en gedeeltelijk met de actietijd zal overlappen. Naargelang het capaciteitsherstel 5 6

”ITS benefits and costs database”: http://www.benefitcost.its.dot.gov/ ”I-81 VMS Policy and Guidelines” (maart 2003)


95

eerder gebeurt of het herstel groter is, zal het gedeeltelijk herstellen van de capaciteit een niet te verwaarlozen gunstig effect hebben op de verliestijd. Om kwantitatief het effect van een gedeeltelijk herstel te kunnen analyseren, volstaan de in hoofdstuk 2 afgeleide formules niet. Hier werd immers uitgegaan van één enkele gereduceerde capaciteit µr , terwijl men bij een gedeeltelijk herstel twee verschillende gereduceerde capaciteiten µr1 (voor herstel) en µr2 (na herstel) in rekening zal moeten brengen. Alvorens een batenanalyse uit te voeren van het gedeeltelijk herstellen van de capaciteit, dient daarom eerst een nieuwe uitdrukking voor de totale verliestijd gezocht te worden. Totale verliestijd De cumulatieve voorstelling van het gebruikte D/D/1 wachtrijmodel is weergegeven in figuur 5.4.

Figuur 5.4: Cumulatieve voorstelling D/D/1-model – gedeeltelijk herstel

Hierin is: • µ: de capaciteit van de weg • µr1 : de gereduceerde capaciteit tijdens het incident vóór het gedeeltelijk capaciteitsherstel • µr2 : de gereduceerde capaciteit tijdens het incident na het gedeeltelijk capaciteitsherstel • λ: de verkeersintensiteit • t1 : het tijdstip waarop het incident optreedt • th : het tijdstip waarop de capaciteit van de weg gedeeltelijk hersteld wordt • ti : de incidentduur • tf : de fileduur De fileduur tf is te berekenen door het tijdstip t te zoeken waarop het cumulatief aantal vertrekken terug gelijk is aan het cumulatief aantal aankomsten: λt = µr1 th + µr2 (ti − th ) + µ(t − ti )


96

Hieruit wordt tf gevonden: tf =

(µr1 − µr2 )th + (µr2 − µ)ti λ−µ

Nu kan de totale verliestijd TV berekend worden. Deze is gelijk aan de oppervlakte tussen het cumulatief aantal aankomsten en het cumulatief aantal vertrekken. Deze oppervlakte kan berekend worden door het volledige tijdsinterval [t1 ,tf ] op te delen in drie deelintervallen: [t1 ,th ], [th ,ti ] en [ti ,tf ], en over elk van deze deelintervallen het verschil tussen het cumulatief aantal aankomsten en het cumulatief aantal vertrekken te integreren:

Z TV

th

[λt − µr1 t]dt +

= 0

Z

ti

[λt − (µr2 t − (µr2 th − µr1 th ))]dt +

+ t Z htf

[λt − (µt − (µti − µr1 th − µr2 (ti − th )))]dt

+ ti

Door deze integraties verder uit te werken en gebruik te maken van de eerder gevonden uitdrukking voor tf , kan de volgende formule voor het totaal aantal verliesuren afgeleid worden:

TV

(λ − µr1 )t2h (λ − µr2 )(t2i − t2h ) + = 2 2 + th (µr2 − µr1 )(ti − th ) +

h +(µr2 −µ)ti 2 (λ − µ)[[ (µr1 −µr2 )tλ−µ ] − t2i ]

2 (µr1 − µr2 )th + (µr2 − µ)ti + ti (µ − µr2 )[ − ti ] λ−µ (µr1 − µr2 )th + (µr2 − µ)ti + th (µr2 − µr1 )[ − ti ] λ−µ Deze analytische uitdrukking voor de totale verliestijd is ingewikkeld en weinig overzichtelijk. In een spreadsheet is het echter zonder problemen mogelijk een kwantitatieve analyse uit te voeren van de baten. In wat volgt wordt ceteris paribus het effect op de congestiekosten nagegaan van: • th : het tijdstip waarop het gedeeltelijk herstel plaatsvindt • µr2 : de mate waarin de capaciteit gedeeltelijk wordt hersteld • ti : de incidentduur bij het uitvoeren van een gedeeltelijk herstel; deze zal in de meeste gevallen groter dan of gelijk zijn aan de oorspronkelijke incidentduur. Het tijdstip van herstel th Vanzelfsprekend zal de winst die men uit een gedeeltelijk capaciteitsherstel kan halen, toenemen naarmate men er in slaagt het herstel sneller uit te voeren.


97

Er wordt nog steeds uitgegaan van een incident dat zich voordoet op de R0 tussen GrootBijgaarden en Dilbeek tussen 13u en 14u en dat 2 rijstroken blokkeert. De totale incidentduur wordt verondersteld niet be¨ınvloed te worden door het uitvoeren van de maatregelen die leiden tot het capaciteitsherstel en er wordt dus nog steeds aangenomen dat deze gelijk is aan 1 uur. Indien bovendien aangenomen wordt dat de hulpdiensten er in slagen 1 bijkomende rijstrook vrij te maken voor het verkeer, waardoor de gereduceerde capaciteit stijgt van 810 pae/uur (µr1 ) naar 2160 pae/uur (µr2 ), dan verkrijgt men het kostenverloop uit figuur 5.5.

Figuur 5.5: Kosten (euro) in functie van th (minuten)

Op deze figuur is eveneens de oorspronkelijke kost weergegeven (zonder het gedeeltelijk herstel). Een realistische aanname is dat de hulpdiensten er na een half uur in slagen 1 rijstrook vrij te maken. De totale besparing bedraagt in dit geval 73.380 euro. De mate van capaciteitsherstel Op het eerste zicht lijkt de enige mogelijkheid om de capaciteit te herstellen, één of meerdere rijstroken terug open te stellen. In het gehanteerde voorbeeld van de R0 met twee geblokkeerde rijstroken zijn dan de enige mogelijkheden: µr2 =2160 pae/uur (één rijstrook terug opengesteld) of µr2 =4320 pae/uur (verdere afwikkeling kan volledig op de pechstrook plaatsvinden). Het is echter mogelijk tussenliggende waarden te bekomen door het verkeer beter langs het incident te geleiden. Zo kan men bijvoorbeeld op ruime afstand van het incident reeds signalisatie aanbrengen zodat er voldoende tijd is voor de weggebruikers om te ritsen.


98

Figuur 5.6: Volledig geblokkeerde rijweg

In figuur 5.7 wordt het kostenverloop weergegeven bij een toenemend capaciteitsherstel (uitgedrukt in % van de volledige wegcapaciteit). Dit herstel vindt plaats na een half uur. De totale incidentduur wordt nog steeds gelijk aan 1 uur verondersteld.

Figuur 5.7: Kosten (euro) in functie het capaciteitsherstel (% volledige wegcapaciteit)


99

Op deze figuur is ook de oorspronkelijke kost weergegeven (zonder het gedeeltelijk herstel, dit wil zeggen bij 15% van de volledige capaciteit), evenals de percentages 40% en 80% waarbij respectievelijk één rijstrook terug open is gesteld of alles op de pechstrook is teruggebracht. Indien de hulpdiensten er al in slagen de capaciteit met slechts 5% te doen toenemen (µr2 = 1080 pae/uur), zullen de kosten dalen van 137.349 euro naar 126.459 euro, een verschil van 10.891 euro. Een dergelijke capaciteitstoename is reeds te bereiken met eenvoudige hulpmiddelen zoals bijvoorbeeld verkeerskegels. Een capaciteitstoename van 25% van de volledige capaciteit wordt behaald indien een volledige rijstrook terug wordt opengesteld. De winst die hiermee wordt geboekt is gelijk aan 50.936 euro. Indien de hulpdiensten er binnen het half uur in slagen het volledige incident verder af te handelen op de vluchtstrook, zal de capaciteit met 65% toegenomen zijn. De behaalde winst is in dit geval gelijk aan 114.146 euro. De incidentduur bij het uitvoeren van een gedeeltelijk herstel Wanneer de hulpdiensten extra aandacht moeten besteden aan het gedeeltelijk herstellen van de capaciteit, komt dit als extra bekommernis bovenop hun andere taken. Hierdoor zal het, in een eerste benadering, waarschijnlijk zijn dat de totale incidentduur zal toenemen in vergelijking met het geval waarbij men geen rekening moet houden met gedeeltelijk capaciteitsherstel (geen extra manuren) en de hulpdienst al de gewenste ruimte kan gebruiken om zijn taken zo efficiënt mogelijk uit te voeren. De vraag kan nu gesteld worden of het dan nog wel zinvol is een gedeeltelijk herstel uit te voeren, aangezien eerder al aangetoond werd dat bijkomende minuten een steeds grotere verliestijd veroorzaken. Deze vraag is niet eenvoudig te beantwoorden vermits dit afhangt van alle variabelen van het D/D/1 wachtrijmodel: λ, µ, µr1 , µr2 , th en ti . In figuur 5.8 wordt het probleem visueel weergegeven: zolang oppervlakte B kleiner blijft dan oppervlakte A, blijft het wat betreft de kosten veroorzaakt door voertuigverliesuren, gunstig om de capaciteit gedeeltelijk te herstellen, niettegenstaande de incidentduur iets groter wordt.


100

Figuur 5.8: Cumulatieve voorstelling D/D/1-model – visuele weergave probleem bij gedeeltelijk herstel

Zoals uit de figuur af te leiden is, wil dit echter nog niet zeggen dat ook de resulterende fileduur kleiner hoeft te zijn. In de meeste gevallen zal deze groter zijn dan de oorspronkelijke fileduur (zonder capaciteitsherstel), maar het is echter de hoeveelheid voertuigverliesuren die bepalend is voor de maatschappelijke kosten. Bij wijze van voorbeeld kan het verloop van de kosten in functie van de bijkomende incidentduur nagegaan worden voor het volgende geval: • Incident op de R0 tussen Groot-Bijgaarden en Dilbeek op een werkdag tussen 13u en 14u. Dit wil zeggen dat men te maken heeft met een verkeersintensiteit van 4520 pae/uur en een volledige wegcapaciteit van 5400 pae/uur. • Het incident blokkeert twee rijstroken. Dit wil zeggen dat µr1 = 810 pae/uur. • De capaciteit wordt gedeeltelijk hersteld na een half uur. Er wordt hierbij een extra rijstrook vrijgemaakt, zodat de capaciteit stijgt tot 2160 pae/uur. • Indien er geen gedeeltelijk capaciteitsherstel wordt doorgevoerd, is de incidentduur gelijk aan 1 uur. Het resultaat van de berekeningen wordt weergegeven in figuur 5.9.


101

Figuur 5.9: Kosten (euro) in functie van de incidentherstelduur (uur)

Op deze figuur is af te lezen dat het ”break even point” zich voordoet bij een incidentduur van ±80 minuten. Dit wil zeggen dat onder de gegeven aannames de bijkomende incidentduur 13 mag bedragen van de oorspronkelijke incidentduur. Hoe groter het gedeeltelijk capaciteitsherstel µr2 is, hoe groter de bijkomende incidentduur zal mogen zijn. Als µr2 maar groot genoeg genomen wordt, zal uiteindelijk ook de oppervlakte B uit figuur 5.8 verdwijnen en zal de fileduur bij een gedeeltelijk capaciteitsherstel zelfs kleiner worden dan de oorspronkelijke fileduur. In praktische situaties (en zonder andere incident management maatregelen zoals het verminderen van de verkeersvraag of het inkorten van de incidentduur, . . . ) zal dit echter niet haalbaar zijn. In deze berekening zijn echter nog niet de kosten meegenomen die veroorzaakt worden door het extra aantal manuren dat hiertoe dient te worden ingezet en de extra materiaalkost voor bijvoorbeeld het aanbrengen van een minimum aan signalering. Door het inrekenen van deze kosten zal de gehelde lijn uit figuur 5.9 naar boven opschuiven, waardoor ook het ”break even point” naar links opschuift en de bijkomende incidentduur dus minder groot zal mogen zijn. Opmerking: In combinatie met incident management maatregelen die de incidentduur verkleinen, is het natuurlijk wél mogelijk dat de totale incidentduur bij het uitvoeren van een gedeeltelijk herstel kleiner wordt dan vóór de invoering van de incident management maatregelen. Dit is nu net de sterkte van een gecoördineerde aanpak van incident management: de efficiëntie van de incidentafhandeling kan in álle opzichten vergroot worden. Hierop wordt nog teruggekomen in de paragrafen 5.3 en 5.4.

Mogelijke maatregelen

5.3

102


Om de totale verliestijd en dus de totale maatschappelijke kosten die een incident veroorzaakt te verminderen, zijn er dus 3 basismaatregelen: • het inkorten van de incidentduur • het verminderen van de verkeersvraag • het zo snel en zo goed mogelijk herstellen van de capaciteit en het zoveel mogelijk voorkomen van bijkomend capaciteitsverlies In paragraaf 5.2 werden de baten van elk van deze maatregelen in Vlaanderen onderzocht. Deze maatregelen zijn echter zeer algemeen en vormen slechts de basis. Om ze concreet te realiseren staat er een groot aantal mogelijke incident management maatregelen ter beschikking, die elk in meerdere of mindere mate bijdragen tot het realiseren van deze drie basismaatregelen. Alvorens men kan overgaan tot de beslissing over het invoeren van één van deze incident management maatregelen, is het uiteraard noodzakelijk deze maatregel te plaatsen tegenover andere mogelijkheden. Daarnaast is een grondige analyse van de baten, kosten en andere aspecten van deze specifieke maatregel nodig. In het TNO-rapport ”Incident management maatregelen”7 is een dergelijke analyse– en afwegingstechniek gepresenteerd: de Multi Criteria Analyse. Hierin is een gestructureerd overzicht weergegeven van denkbare (waaronder sommige ook reeds uitgevoerde) incident management maatregelen. De inventarisatie van deze maatregelen heeft plaatsgevonden door het analyseren van Nederlandse en Amerikaanse bronnen. De hieruit verkregen lijst van incident management maatregelen is vervolgens geanalyseerd met behulp van Multi Criteria Analyse. Men heeft dit gedaan vanuit verschillende perspectieven: • beoordeling door hulpverleners (politie en brandweer) • beoordeling door de wegbeheerder • alle criteria wegen even zwaar • opbrengsten versus inspanningen • per invoeringstermijn Deze analyse doet men door verschillende prioriteiten op deze criteria te leggen en dus door de scores op de criteria anders te wegen. Zo heeft men voor elk van deze perspectieven een rangorde in mogelijke incident management maatregelen verkregen. Hieruit is echter gebleken dat er geen eenduidige conclusies mogelijk zijn over wat de meest en minst veelbelovende incident management maatregelen zijn. De rangorden hangen immers sterk af van de gekozen prioriteiten. Bovendien gaat het hier om een ”academische” beoordeling. De hierin gebruikte Multi Criteria Analyse zou verder uitgewerkt moeten worden in samenspraak met de hulpverleners en andere betrokkenen. Zo kan de techniek zich ontwikkelen tot een belangrijk instrument om beslissingen te nemen op het vlak van incident management. Hierop wordt later verder ingegaan in paragraaf 5.4. 7

P.J. Zwaneveld, I.R. Wilmink, L.H. Immers, ”Incident management maatregelen”, Inventarisatie en beoordeling met behulp van een Multi Criteria Analyse, Inro/VVG 1998-14 (juli 1998)


5.3.1

103

Overzicht

In wat volgt wordt een niet-limitatief overzicht gegeven van mogelijke incident management maatregelen (uit het TNO-rapport ”Incident management maatregelen”8 ). Achter de maatregel staat tussen haakjes een cijfer dat betrekking heeft op de parameter waarop het effect heeft (incidentduur, verkeersvraag, capaciteit). De meeste maatregelen hebben meerdere effecten. Zoals al enkele keren vermeld is, is de incidentduur opgebouwd uit een aantal fasen. Aangezien verschillende incident management maatregelen in de meeste gevallen slechts aan één of enkele van deze fasen verbeteringen zullen aanbrengen, is het nodig de parameter ’incidentduur’ nog verder op te delen in detectietijd, waarschuwings– en aanrijtijd en actietijd (normalisatietijd wordt ingedeeld bij capaciteitsherstel, aangezien het vooral deze capaciteit is die een invloed heeft op de duur van de normalisatie). Volgende cijferaanduidingen worden aldus gebruikt: 1. inkorten van de detectietijd 2. inkorten van de waarschuwings– en aanrijtijd 3. inkorten van de actietijd 4. verminderen van de verkeersvraag 5. herstellen van de capaciteit 6. andere effecten die geen invloed hebben op de verliestijd (waaronder het verbeteren van de veiligheid en het verbeteren van de administratieve afhandeling) Mogelijke incident management maatregelen zijn: • Administratieve of coördinerende incident management organisatie. (1,2,3,4,5) • Anti-kijkersschermen bij grote incidenten. (3,5,6) • Centrale locatie (van het materieel) van berger, vrachtwagenberger, brandweer en ambulance. (2) • Contract met decentrale berger. (5) • Coördinatie– en informatiecentrum Incident Management. (1,2,3,4,5) • Direct inschakelen van hulpverleners. (2,6) • Duidelijke afspraken over de verkeersafwikkeling per type ongeval op de plaats van het incident. (5,6) • Duidelijke afspraken over het parkeren van hulpvoertuigen op de incidentlocatie. (3,5,6) • Dynamische Verkeersmanagement (DVM) maatregelen. (3,4,6) 8



104

Figuur 5.10: Toeritdosering

• Een algemeen telefoonnummer voor het melden van ongevallen. (1) • Gezamenlijke opleidingsprogramma’s voor het personeel van hulpverleningsinstanties. (2,3,5,6) • Goede onderlinge afspraken over procedures tussen de hulpverleners. (2,3,5,6) • Het gebruik van GPS voor plaatsbepaling van patrouilles en het selecteren van de dichtst bij zijnde patrouille. (2) • Handleiding gevaarlijke stoffen. (3,6) • Handleiding incident management. (1,2,3,4,5,6) • Herkenbare kleding van hulpverleners (hesjes en armband). (3,6) • Het afhandelen van een incident door wegenwacht/berger i.p.v. politie. (2,3) • Het afkruisen/fotograferen van de situatie ter plaatse van het incident door andere hulpverleners. (2,3) • Het afsluiten van een contract met een gespecialiseerd schoonmaakbedrijf.(2) • Het betrekken van weggebruikers bij incident management. (2,3,4,5,6) • Het creëren van een aparte locatie voor het afhandelen van administratieve procedures (”brokkenpleintje”). (5,6) • Het direct doorverbinden van de melder van het incident met de hulpverlener. (1,2) • Het evalueren van de afhandeling van een incident met de betrokken hulpverleners. (1,2,3,4,5,6) • Het gebruik van geleidelichten voor verkeer op de rijbaan. (3,5,6)


105

• Het gebruik van lusdetectoren (detectie en predictie). (1) • Het gebruik van navigatorsystemen. (4) • Het identificeren van omleidingsroutes. (2,4,6) • Het instellen van een commandopost op de incidentlocatie. (3,4,5,6) • Het instellen van een radiofrequentie voor het melden van een incident. (1) • Het openen van de middenberm voor hulpverleners en weggebruikers. (2,4) • Het opleiden van de weggebruikers voor het nauwkeurig inschatten van de ernst van een incident. (2) • Het snel afsluiten van rijstroken voor het overige verkeer met behulp van rijstrooksignalering. (5,6) • Het snel verwijderen van pechvoertuigen. (5,6) • Het stimuleren van meldingen door weggebruikers via praatpalen en draagbare telefoons. (1) • Het sturen van een expert naar de plaats van een incident. (1,2,3,4,5,6) • Het verbeteren van plaatsaanduiding langs de snelwegen. (2) • Hulpverleners die tussen de auto’s op de rijstroken doorrijden. (2) • Indicatie of lijst met de locaties van waterputten langs de weg. (3) • Infrarood total station surveying equipment/luchtfotografie. (3,6) • Inschakelen openbaar vervoer, taxi, vrachtauto’s en andere vervoermiddelen voor het melden van incidenten. (1) • Inzet van speciale teams. (1,2,3,4,5,6) • Melden van incidenten via RDS-TMC of gewone radiojournaals. (4) • Observatie vanuit de lucht (vliegtuig / helikopter). (1) • Opblaasbare luchtkussensystemen voor het oprichten van voertuigen. (3) • Overzicht van locatie hulpverleners en beschikbaar materieel. (2) • Patrouilleren door de politie tijdens spitsuren. (1,2,3,5,6) • Push-bumper aan politievoertuigen (berging). (3,5) • Regels voor het gebruik en aanleg van de vluchtstrook. (2,3) • Script voor het uithoren van melder door de meldkamer. (2) • Speciale toe– en afritten voor hulpverleners. (2)


106

• Verbeterde onderlinge communicatie tussen hulpverleners. (2,3) • Verbeteren van informatieverschaffing via de bestaande media. (4) • Videobewaking van het netwerk. (1,2)

Figuur 5.11: Dynamische Route Informatie Panelen

Voor een juiste omschrijving en een verdere analyse van al deze maatregelen wordt verwezen naar het TNO-rapport ”Incident management maatregelen”9 . Opmerking: In de rangorden die opgesteld zijn in het TNO-rapport ”Incident management maatregelen”9 en die het resultaat zijn van de Multi Criteria Analyse vanuit verschillende perspectieven (hulpdiensten, wegbeheerder, inspanningen, . . . ), behoren enkele van de hierboven opgesomde maatregelen bijna altijd bij de 10 ”beste” incident management maatregelen: • Contract met decentrale berger. • Duidelijke afspraken over het parkeren van hulpvoertuigen op de incident locatie. • Gezamenlijke opleidingsprogramma’s voor het personeel van hulpverleningsinstanties. • Script voor het uithoren van de melder door de meldkamer. Andere maatregelen daarentegen zijn bijna altijd onderaan de lijst terug te vinden: • Handleiding gevaarlijke stoffen. 9



107

• Het gebruik van navigatorsystemen. • Het openen van de middenberm voor hulpverleners en weggebruikers. • Het sturen van een expert naar de plaats van een incident. De slechte scores worden hier onder andere verklaard door de hoge kosten, grote vertragingen in één of meerdere fasen van het afhandelingsproces of een verslechtering van de veiligheid. Wat betreft de navigatorsystemen, lijkt het probleem van de hoge kosten anno 2004 minder groot: navigatiesystemen op basis van GPS geraken steeds meer verspreid, de mogelijkheden blijven toenemen en de prijzen zijn reeds spectaculair gedaald.

5.3.2

Bevindingen

Enkele cruciale incident management maatregelen die een gunstig effect hebben op zowat alle parameters, vallen in het overzicht op: • Administratieve of coördinerende incident management organisatie. • Coördinatie- en informatiecentrum Incident Management. • Gezamenlijke opleidingsprogramma’s voor het personeel van hulpverleningsinstanties. • Goede onderlinge afspraken over procedures tussen de hulpverleners. • Handleiding incident management. • Het betrekken van weggebruikers bij incident management. • Het evalueren van de afhandeling van een incident met de betrokken hulpverleners. De eerst genoemde maatregel, het opzetten van een administratieve of co¨ ordinerende incident management organisatie, is misschien wel de meest essentiële basisvereiste voor het invoeren van andere incident management maatregelen. In een dergelijke organisatie zouden vertegenwoordigers uit alle hulpverlenende instanties plaats nemen en zouden nieuwe incident management maatregelen kunnen ge¨ınitieerd en gecoördineerd worden. Dit is in feite wat in de inleiding van hoofdstuk 5 een algemene gecoördineerde aanpak van incident management werd genoemd. Hoewel deze maatregel vanuit geen enkel perspectief bij de beste 10 maatregelen behoort, moet er toch ernstig over nagedacht worden om hier zo snel mogelijk werk van te maken. De reden waarom deze maatregel nergens heel goed scoort, is dat de benodigde inspanningen die moeten geleverd worden enorm zijn. Eens de organisatie er is, zullen de inspanningen voor het opzetten van nieuwe incident management maatregelen echter dalen, zodat de totale kost voor de invoering van incident management zal dalen. Ook de als tweede genoemde maatregel, het Coo ¨rdinatie– en informatiecentrum incident management kan een dergelijk katalyserend effect hebben op de ontwikkeling van incident management op het Vlaamse wegennet. Zo een centrum coördineert de respons van de hulpdiensten op een incident, analyseert gegevens over het verkeersaanbod en –afwikkeling, incidenten en de


108

reactie op incidenten en verspreidt tevens informatie naar alle betrokken partijen, inclusief de weggebruikers. Doordat dit alles centraal gebeurt, zal dit efficiënter gebeuren dan in het geval waarin meerdere instanties gegevens verzamelen en de respons coördineren. Hoewel deze maatregel, vanuit het perspectief van de wegbeheerder en bij het even zwaar laten wegen van alle criteria, zelfs tot de vijf minst scorende maatregelen behoort door de grote benodigde inspanningen (nieuw centrum met bijhorend personeel), is het ook hier zeer interessant zo vroeg mogelijk met de ontwikkeling ervan te starten. Ook de andere maatregelen uit de bovenstaande opsomming zijn het overwegen waard, maar ze kunnen gezien worden als ”gewone” incident management maatregelen waarvan het nut van het al dan niet invoeren kan bediscussieerd worden in samenspraak met vertegenwoordigers van alle betrokken partijen. De Multi Criteria Analyse kan hiervoor als leidraad en als handig beslissingsinstrument gebruikt worden. Wat ook opvalt in de opmerking aan het einde van paragraaf 5.3.1, is dat bij de best-scorende incident management maatregelen, vele maatregelen zitten die sinds de invoering van een gecoördineerde aanpak in de Verenigde Staten en Nederland, op korte tijd reeds zijn ingevoerd. Dit wijst erop dat dergelijke ruimere aanpak wel degelijk sneller tot resultaten kan leiden dan de gedifferentieerde Belgische of Vlaamse aanpak. De incident management maatregelen die voorkomen in het overzicht en die in België reeds zijn uitgevoerd of in voorbereiding zijn op dit ogenblik, zijn de volgende: • Dynamische VerkeersManagement maatregelen (toerit dosering, Dynamische Route Informatie Panelen, rijstrooksignalering): gestuurd door het Vlaams VerkeersCentrum. • Een algemeen telefoonnummer voor het melden van ongevallen. • Enkel bij grote incidenten: het evalueren van de afhandeling van een incident met de betrokken hulpverleners. • Het gebruik van lus– en cameradetectoren (detectie en predictie). • Individuele automobilisten (niet gestimuleerd vanuit de overheid): het gebruik van navigatorsystemen. • Het instellen van een commandopost op de incidentlocatie: CP-OPS. • Het snel afsluiten van rijstroken voor het overige verkeer met behulp van rijstrooksignalering: project van het Vlaams VerkeersCentrum. • Melden van incidenten via RDS-TMC of gewone radiojournaals. • Patrouilleren door de politie tijdens de spitsuren. • Script voor het uithoren van een melder door de meldkamer. • Verbeterde onderlinge communicatie tussen hulpverleners: ASTRID. • Videobewaking van het netwerk: in het Vlaams VerkeersCentrum.

Aanbevelingen

109

Enkele incident management maatregelen die niet in dit overzicht voorkomen of niet zomaar in een hokje zijn te plaatsen en toch in België uitgevoerd worden, zijn: • Het Vlaams VerkeersCentrum (VVC): dit fungeert in zeker zin al gedeeltelijk als een Co¨ ordinatie– en informatiecentrum incident management, maar zou hiervoor nog verder uitgebreid moeten worden. • FAST: takelvoertuigen langs de autosnelwegen. • SAVER: systematische aanpak van de redding van geknelde slachtoffers bij verkeersongevallen (dit omvat in feite meerdere incident management maatregelen, zoals een indeling van de plaats van het incident). Hierbij gaat het echter in de meeste gevallen om zeer plaatselijke ingrepen of proefprojecten. Er is alleminst samenhang en in bepaalde gevallen kunnen er zelfs conflicten ontstaan.

5.4

Aanbevelingen

Op basis van al het voorgaande: de economische gevolgen van incidenten, de ”voorbeelden” uit het buitenland, de bevindingen uit de interviews, . . . kunnen nu enkele algemene aanbevelingen geformuleerd worden om naar een beter incident management op het Vlaamse wegennet toe te werken.

5.4.1

Evaluatie van maatregelen

Uiteraard is het mogelijk eenvoudigweg aan te raden alle bestaande incident management maatregelen en systemen in te voeren. Zo zal men in theorie na verloop van tijd een perfect geölied verkeersnet bekomen. In werkelijkheid echter is dit praktisch niet haalbaar. De beschikbare budgetten zijn beperkt en alvorens een budget wordt uitgetrokken om een bepaalde maatregel in te voeren, zal aangetoond moeten worden welke baten er tegenover staan. Meestal zal getracht worden deze baten eveneens uit te drukken in een geldbedrag, om zo beter te kunnen vergelijken met de kosten. Eens een incident management maatregel is uitgevoerd, is het bovendien ook van belang aan te tonen dat het besteede geld wel degelijk rendeert. Er is dus een goed systeem nodig om kosten en baten te berekenen en af te wegen (evaluatie ex-ante) en om maatregelen na implementatie te evalueren (evaluatie ex-post). Zonder goede methodes hiervoor zal het immers moeilijk zijn de verschillende partijen over de streep te trekken om incident management maatregelen in te voeren. Daarom wordt in wat volgt hierop dieper ingegaan. Betrokken partijen: De partij die opdraait voor de kosten van de invoering van incident management maatregelen, is de overheid. De baten die eruit voortkomen zijn voor de maatschappij. De bevolking betaalt hiervoor op haar beurt belastingen aan de overheid, zodat de cirkel rond is.

Aanbevelingen

110

Evaluatie ex-ante: Het afwegen van verschillende incident management maatregelen vóór de implementatie ervan kan gebeuren aan de hand van een Multi Criteria Analyse. De in het TNO-rapport ”Incident management maatregelen”10 voorgestelde analysetechnieken kunnen hiervoor aangewend worden. Wel is het aan te bevelen deze dichter bij de praktijk te brengen door ze verder uit te werken met de hulpverleners en de overige betrokkenen, eventueel in combinatie met een Group Decision Instrument (GDI). GDI is een netwerk van computers dat veel gebruikt wordt bij groepsbeslissingen en brainstormsessies. Belangrijk hierbij is in het achterhoofd te houden dat Multi Criteria Analyse kan dienen voor beslissingsondersteuning, niet voor beslissingsneming. Het gebruiken van een Multi Criteria Analyse gaat er wel van uit dat er voldoende gegevens voorhanden zijn om kosten en baten van maatregelen aan te kunnen geven of te kunnen berekenen. Op basis van deze kosten en baten kunnen dan immers de verschillende maatregelen geëvalueerd worden. De gegevens die in een Multi Criteria Analyse gebruikt worden, kunnen van kwantitatieve of kwalitatieve aard zijn. In paragraaf 2.4 is reeds naar voor gekomen dat de inwinning van kwantitatieve gegevens problematisch is in Vlaanderen: de gegevens zijn sterk verspreid, vaak moeilijk toegankelijk, onoverzichtelijk en zeer onvolledig. Aan deze problematiek, en in het algemeen aan een goede evaluatiemethode, is aandacht besteed in het TNO-rapport ”De evaluatie van Incident Management maatregelen”11 . Het doel van deze studie is te komen tot een goedkope, minder data-intensieve en betrouwbare evaluatiemethode. De voorgestelde methode steunt op een indeling van alle criteria die een rol spelen bij incident management in effecten en aspecten. De effecten zijn de volgende: • Veiligheid hulpverlening • Veiligheid slachtoffers • Veiligheid overige weggebruikers • Snelheid hulpverlening • Gevolgen technische recherche • Informatieverschaffing aan het publiek • Vermindering vertraging De aspecten zijn de volgende: • Organisatorisch/communicatief • Technisch • Kosten 10

P.J. Zwaneveld, I.R. Wilmink, L.H. Immers, ”Incident management maatregelen”, Inventarisatie en beoordeling met behulp van een Multi Criteria Analyse, Inro/VVG 1998-14 (juli 1998) 11 P.J. Zwaneveld, I.R. Wilmink, L.H. Immers, ”De evaluatie van Incident Management maatregelen”, Inventarisatie en voorstellen voor verbetering, Inro/VVG 1998-17 (juli 1998)

Aanbevelingen

111

• Juridisch De evaluatie gebeurt op drie schaalniveaus: lokaal (een specifieke maatregel), regionaal en generiek (het hele incident management systeem in vergelijking met andere mogelijkheden). Afhankelijk van op welk schaalniveau de evaluatie wordt uitgevoerd, verschillen de benodigde gegevens en inwinmethodes. Over het algemeen is het zo dat hoe hoger het schaalniveau is, hoe minder effecten en aspecten in de evaluatie meegenomen zullen worden. Informatie over organisatorische, communicatieve, technische en juridische aspecten en effecten van de maatregel op de veiligheid dienen op kwalitatieve wijze onderzocht te worden. Dit kan door middel van interviews, enquêtes en groepsbijeenkomsten van alle partijen. Harde cijfers over afhandelingstijden, vertragingen, kosten, inspanningen, het aantal en de aard van incidenten, het aantal slachtoffers en het aantal en de zwaarte van files door incidenten, dient kwantitatief verzameld te worden. De evaluatiemethodes uit dit rapport zouden als basis of als inspiratiebron kunnen dienen voor de uitbouw van een goed evaluatiesysteem in Vlaanderen. Een zeer belangrijke stap hierin is het centraliseren van de beschikbare gegevens (in de eerste plaats de kwantitatieve gegevens). Op dit ogenblik is de informatie zo sterk versnipperd dat het haast onmogelijk is de juiste gegevens bij elkaar te krijgen. De informatie zou dan verzameld kunnen worden door de partijen die er het best voor geschikt zijn: De politie voor de registratie van tijdstippen (aankomsttijden, . . . ) en gegevens (aard incident, . . . ) op de incidentlocatie. Het Vlaams VerkeersCentrum voor het verzamelen van gegevens over de zwaarte van files (hierbij het onderscheid makend tussen structurele en incidentele files), variaties in de verkeersvraag, . . . . Deze decentraal verzamelde gegevens dienen dan naar een centrale databank gestuurd te worden die zich eveneens bezighoudt met het verwerken van de gegevens, zodat deze niet (zoals op dit ogenblik vaak het geval is) gewoon ergens opgeslagen worden, maar ook daadwerkelijk gebruikt worden. Bovenal is het belangrijk dat de evaluatie ex-ante grondig gebeurt: achteraf is het immers vaak moeilijk om een maatregel nog te wijzigen of zelfs af te blazen. Evaluatie ex-post: Ook nadat een bepaalde incident management maatregel is ingevoerd, is het van belang om over een geschikte evaluatietechniek te beschikken. Als niet kan aangetoond worden dat de ge¨ımplementeerde maatregel de voorziene baten met zich meebrengt, zal de overheid niet geneigd zijn verder te blijven investeren in incident management. Zowel de implementatie en de uitvoering als de effecten van een maatregel kunnen onderwerp zijn van een evaluatie. Ook hierop gaat het TNO-rapport ”De evaluatie van Incident Management maatregelen”12 kort in. De evaluatie steunt op eenzelfde indeling van alle criteria, die een rol spelen bij incident management, in effecten en aspecten als bij de ex-ante evaluatie. Hierbij wordt benadrukt dat bij de evaluatie van een specifieke maatregel alle effecten en aspecten van belang zijn, zeker als de maatregel voor de eerste maal ge¨ıntroduceerd werd. Op basis hiervan kunnen immers nog bepaalde aspecten van de maatregel bijgestuurd worden.

12

P.J. Zwaneveld, I.R. Wilmink, L.H. Immers, ”De evaluatie van Incident Management maatregelen”, Inventarisatie en voorstellen voor verbetering, Inro/VVG 1998-17 (juli 1998)

Aanbevelingen

112

Een zeer interessante mogelijkheid tot ex-post evaluatie is terug te vinden in het eindrapport ”Analyse van de mobiliteit op de Belgische autosnelwegen” van Transport en Mobility Leuven13 . Hierin wordt een methode voorgesteld om het aantal voertuigverliesuren voor een regio te berekenen en nog interessanter, een methode om de congestiekost te berekenen die veroorzaakt wordt door incidentele files. Deze methode steunt op telgegevens afkomstig van het start-sitter tellussen-netwerk (zie ook hoofdstuk 4). Op basis van afwijkingen van de genormaliseerde free-flow snelheid kan eender welke vertraging meegenomen worden in het totaal aantal voertuigverliesuren. Een groot voordeel van deze methode is dus dat niet enkel files die gedetecteerd worden door een file-detectie algoritme in de statistieken worden opgenomen. De congestiekost kan hieruit berekend worden via de tijdswaardering van een uur verliestijd (zie hoofdstuk 2). In figuur 5.12 is het verloop van de totale congestiekosten per werkdag weergegeven voor België voor de jaren 1999 tot 200213 .

Figuur 5.12: Totale congestiekosten voor België

Op dit ogenblik is de registratie van het aantal voertuigverliesuren reeds mogelijk en dit gebeurt dan ook. De totale congestiekost is hieruit eenvoudig te berekenen, maar de congestiekost veroorzaakt door incidentele files is op dit ogenblik nog niet correct te bepalen aangezien er nog geen methode op punt staat om de structurele files te scheiden van de incidentele files. Indien er nu een bepaalde incident management maatregel is ingevoerd, is het mogelijk op basis van deze statistieken na te gaan of er een effect is op het aantal voertuigverliesuren, en bij uitbreiding op de kosten die erdoor worden veroorzaakt. Door enkel het totaal aantal voertuigverliesuren en de totale kosten te beschouwen, wordt er echter een vertekend beeld verkregen, aangezien ook structurele en stochastische vertragingen worden meegerekend die van een groot aantal externe factoren afhankelijk kunnen zijn. 13

F.L.B. Vanhove, M.J.G. De Ceuster, ”Analyse van de mobiliteit op de Belgische autosnelwegen”, Verkeersindices mei 1999 – december 2002, rapportnummer 01.29 (25 september 2003)

Aanbevelingen

113

De infrastructuur om de metingen te doen is dus reeds aanwezig in Vlaanderen, maar om de methode bruikbaar te maken voor ex-post evaluatie zullen er nog investeringen moeten gebeuren om tot een goed algoritme te komen die de incidentele files kan afzonderen. In hoofdstuk 6.1 wordt nog opgemerkt dat het vaak het geval is dat er pas een evaluatiesysteem wordt opgezet nadat de incident management maatregel is ingevoerd. Dit heeft uiteraard als nadeel dat het effect van de maatregel niet kan nagegaan worden omdat er geen gegevens voorhanden zijn waarmee kan vergeleken worden. Het is dus van belang zo vroeg mogelijk te starten met metingen. Bij vele incident management maatregelen zijn de baten in eerste instantie vele malen groter dan de kosten. Het is dan ook vaak mogelijk de maatregel uit te breiden (zowel het toepassingsgebied als de kwaliteit ervan) waardoor enerzijds uiteraard de kosten zullen toenemen en anderzijds ook de maatschappelijke baten zullen toenemen. De relatie tussen extra investeringen in een incident management maatregel en de eruit voortvloeiende maatschappelijke baten is vaak van die aard dat er steeds meer kosten moeten gemaakt worden om dezelfde bijkomende baten te bekomen (baten niet uitgedrukt in geld, maar bijvoorbeeld tijdswinst of vermindering van de verkeersintensiteit). Bovendien zal een bijkomende eenheid van de baten in de meeste gevallen steeds minder maatschappelijke winst (uitgedrukt in geld) genereren. In figuur 5.13 wordt grafisch voorgesteld dat het op basis van een degelijke kostenbaten analyse aldus mogelijk is het perfecte evenwicht te vinden tussen gemaakte kosten en bekomen baten.

Figuur 5.13: Evenwicht tussen investeringen en verliestijdkosten

Een bijkomend voordeel hiervan is dat bij een gebrek aan voldoende grote budgetten, men zich ook kan beperken tot een beperkte investering waardoor bijvoorbeeld 50% van de haalbare winst gerealiseerd wordt met slechts 20% van de benodigde kosten.

Aanbevelingen

5.4.2

114

Co¨ ordinatie

In paragraaf 5.3.2 werd reeds aangehaald dat er twee bijzondere incident management maatregelen zijn: • Administratieve of coördinerende incident management organisatie. • Coördinatie- en informatiecentrum Incident Management. De belangrijke rol die bovenstaande maatregelen spelen in de ontwikkeling van het concept ”incident management”, maakt dat deze niet kunnen aanzien worden als ”gewone” incident management maatregelen. Ze zijn daarentegen bijna essentieel om incident management in Vlaanderen van de grond te krijgen. In Nederland en de Verenigde Staten bestaan hiervoor organisaties als het ”Projectbureau Incident Management” of ”TranStar” (zie hoofdstuk 3). Zij verrichten allerlei belangrijke taken ter verbetering en promotie van incident management: partijen samenbrengen, projecten coördineren en stimuleren, de bevolking en de betrokken partijen informeren en sensibiliseren, . . . Hierdoor katalyseren ze in feite de verdere ontwikkeling van incident management. Omwille van het belang hiervan, dient de ontwikkeling van dergelijke organisaties een prioriteit te zijn in Vlaanderen. Als praktische invulling voor een Coördinatie- en informatiecentrum Incident Management zou in Vlaanderen gedacht kunnen worden aan het Vlaams VerkeersCentrum in Wilrijk. Reeds op dit ogenblik vervullen zij een belangrijke rol in het centraliseren en analyseren van bestaande informatie over het verkeersaanbod en –afwikkeling en incidenten (waaronder wegenwerken). Vanuit het centrum kunnen zij op basis van de informatie die ze verkregen hebben via verkeerstelling en –analyse (lussen en camera’s), videobeelden en diverse andere bronnen, indien nodig de media en hulpdiensten informeren, alsook Dynamische Route Informatie Panelen en rijstrooksignalering aansturen. Op dit ogenblik is het werkgebied van het Vlaams VerkeersCentrum nog zeer beperkt (Antwerpen, Brussel en later ook Gent) en zijn de mogelijkheden eerder beperkt. Alvorens het centrum dus kan werken als Coördinatie- en informatiecentrum, dient het verder uitgebouwd te worden. Doordat de infrastructuur, het personeel en deels ook de juiste doelstellingen reeds aanwezig zijn, valt het belangrijkste bezwaar tegen een dergelijk centrum, namelijk de grote kost, gedeeltelijk weg. Als praktische invulling voor een Administratieve of coördinerende incident management organisatie zou ofwel een volledig nieuwe organisatie uitgebouwd kunnen worden, ofwel zou dit eveneens ge¨ıntegreerd kunnen worden in het Vlaams VerkeersCentrum. De laatste optie biedt ongetwijfeld verschillende voordelen zoals: de mogelijkheid tot een goede interactie en samenwerking tussen de verschillende centra en een lagere opstartkost.

5.4.3

Organisatie, taakverdeling en samenwerking

De organisatie, taakverdeling en samenwerking tussen de hulpdiensten onderling op het terrein verloopt in Vlaanderen relatief goed (behalve eventueel de communicatie, zie hiervoor de volgende paragraaf). Geen enkele partij vernoemt spontaan noemenswaardige problemen op dit vlak en kan zelfs na

Aanbevelingen

115

een lange denktijd geen negatief punt opnoemen. Dit terwijl het nochtans zeer gemakkelijk is de andere partijen met de vinger te wijzen als er toch bepaalde zaken zouden mislopen bij de incidentafhandeling. Dit wijst er eens te meer op dat er weinig problemen zijn. De reden hiervoor is dat de hulpdiensten door de jaren heen een enorme ervaring hebben opgebouwd op het vlak van samenwerking met de andere hulpdiensten. Dit wil natuurlijk niet zeggen dat het niet nóg beter kan. Enkele voorbeelden van mogelijke verbeteringen zijn: • Op dit ogenblik worden bij een incident de alternatieve routes vaak uitgetekend door de politie (zie hoofdstuk 4). De politie heeft echter weinig zicht op de totale verkeerssituatie en kan dus moeilijk het effect van de omleiding op het verkeer inschatten. Bovendien beschikken zij niet over de juiste middelen om de optimale omleidingsroutes uit te tekenen. Optimaal zou deze taak dus overgenomen kunnen worden door de wegbeheerder, zoals het Vlaams VerkeersCentrum. De verkeersgeleiding zelf zou dan wel nog door de politie kunnen gebeuren. Uiteraard kan deze verschuiving van de taakverdeling enkel plaatsvinden in de gebieden waar het Vlaams VerkeersCentrum actief is, dit is een bijkomende reden waarom dit centrum verder dient uitgebreid te worden. Het zou goed zijn ook alle andere taakverdelingen eens door te lichten. Dit zou kunnen gebeuren door de Administratieve of coördinerende incident management organisatie (zie hoger), en hierbij mag geen rekening gehouden worden met argumenten als ”die dienst doet dat al jaren”14 . • Momenteel is het in de meeste gevallen toegestaan dat de eigenaar van een voertuig zelf bepaalt welke takeldienst zijn voertuig wegsleept (zie paragraaf 4.3.1). Dit leidt in vele gevallen tot onnodig grote vertragingen doordat dit niet de dichtstbijgelegen takeldienst is. Daarom zou men een procedure moeten vastleggen waarbij de politie in alle gevallen zelf de dichtstbijgelegen takeldienst oproept. • Na de afloop van een incident zouden de hulpdiensten zo snel mogelijk uit het zicht moeten verdwijnen om op die manier de verdere verkeersafwikkeling zo weinig mogelijk te hinderen. In paragraaf 2.4.1 is immers gezien dat de capaciteit van een wegvak reeds vermindert indien er zelfs nog maar een voertuig op de pechstrook staat, zelfs indien dat voertuig in principe het verkeer niet hindert. Dit effect wordt nog versterkt door de aanwezigheid van bijvoorbeeld een politiewagen met knipperlichten. Der zouden dan ook geen ”nabesprekingen” op de plaats van het incident meer mogen plaatsvinden. • In Vlaanderen gebeurt de beslissing over het al dan niet oproepen van een hulpdienst op basis van informatie die via de meldcentrale is binnengekomen, dit kan traag en onvolledig verlopen. Om een zo kort mogelijke waarschuwingstijd te bekomen, is het echter belangrijk dat zo snel mogelijk duidelijk is welke hulpverleningsdiensten opgeroepen moeten worden en welke niet. Hiervoor zou het zeer handig zijn dat er een classificatiesysteem bestaat voor incidenten (zie bijvoorbeeld paragraaf 3.3.4). Eens het incident in een bepaalde categorie is onderverdeeld, is het immers meteen duidelijk welke diensten opgeroepen moeten 14

M.J.G. De Ceuster, ”Incident Management op autosnelwegen in België”, Transport en Mobility Leuven, rapportnummer 01.28 ( 10 januari 2003)

Aanbevelingen

116

worden. Bovendien zouden eventuele acties al voorbereid kunnen worden op voorhand en kan eventueel al een eerste inschatting gemaakt worden van de mogelijke impact op het verkeer (file-grootte, . . . ). Indien deze categorizering gecombineerd wordt met een informatiecampagne voor de bevolking waarin de verschillende types incidenten worden uitgelegd, zou de identificatie van het incidenttype nog veel sneller kunnen verlopen. • Zonder al te diep in te gaan op alle mogelijke incident management maatregelen die de samenwerking tussen de hulpdiensten kunnen bevorderen (zie hiervoor hoger in de tekst), is de maatregel ”Handleiding incident management” toch zeker het vermelden waard. Deze handleiding beschrijft voor alle mogelijke incidenten wat de taken zijn van elke partij in iedere fase van het afhandelingsproces. Zo is elke partij op ieder moment perfect op de hoogte van zijn eigen verantwoordelijkheden, en vooral van de acties van de andere partijen op dat ogenblik. Een bijkomend voordeel hiervan is dat de uniformiteit van de handelingen en procedures bij de verschillende hulpdiensten er door toeneemt. Dit heeft in Nederland reeds geleid tot goede resultaten. • De hulpdiensten in Vlaanderen beginnen pas écht samen te werken bij een incident (CPOPS, . . . ) als het incident een voldoende grote omvang heeft. In alle andere gevallen werken ze eerder zelfstandig en gebeurt er amper overleg met de andere hulpdiensten. Dit verloopt redelijk goed omwille van de grote ervaring die men reeds heeft opgedaan. Nochtans zou het ook bij deze kleinere incidenten interessant zijn van nauwer samen te werken. De nieuwe SAVER methode (zie hoofdstuk 4) is hier al een eerste stap toe, hoewel dit enkel voor incidenten is waarbij mensen gekneld in het voertuig zitten. • Meer evaluatiebijeenkomsten tussen de verschillende hulpverleningsdiensten na het incident zou op langere termijn een zeer gunstig effect kunnen hebben op het incidentafhandelingsproces. Dit zou eventueel kunnen gebeuren in het kader van een Coördinatie- en informatiecentrum Incident Management (zie hoger). • Hetzelfde geldt voor interdisciplinaire trainingen. Op dit ogenblik gebeuren deze trainingen maar op zeer beperkte schaal in Vlaanderen. Nochtans kunnen deze trainingen leiden tot een beter begrip van elkaars taken, minder fouten bij een ”echt” incident en kan men met eventuele problemen geconfronteerd worden, waarvoor men dan op tijd een oplossing kan vinden.

5.4.4

Communicatie

Hét grote pijnpunt dat in verschillende interviews naar boven kwam was de communicatie tussen de verschillende partijen. Zowel tussen de hulpdiensten onderling op de plaats van het incident als tussen de hulpdiensten en de meldkamer (bijvoorbeeld voor het oproepen van versterking). Gelukkig is het net op dit vlak dat in de toekomst verbetering kan verwacht worden wanneer het ASTRID systeem (zie vorige hoofdstukken) landelijk ge¨ımplementeerd wordt. Nochtans is hier ook meteen een kans gemist om net als het systeem in de Verenigde Staten (”ALERT”, zie hoofdstuk 3) veel verder te gaan. Naast zuiver het communicatief gedeelte, houdt ALERT een volledige integratie in van verschillende elektronisch aanstuurbare hulpmiddelen en toestellen (zwaailichten, laptops, GPS, videocamera’s, . . . ). Het gebruik van laptops zou er bovendien toe kunnen leiden dat de politie niet, zoals nu wel het

Aanbevelingen

117

geval is, eerst ter plaatse schriftelijk de bevindingen moet noteren om die dan achteraf op het bureau in te moeten invoeren. Met videocamera’s kunnen dan weer de nodige vaststellingen gedaan worden voor het gerechtelijk onderzoek, zodat indien men de wagens bijvoorbeeld moet opensnijden, er geen materiaal verloren gaat en er tevens sneller kan overgegaan worden tot het opruimen van het incident. ASTRID is dus zeker een eerste goede stap in de richting, maar het zou in de toekomst nog veel verder uitgebreid kunnen worden.

5.4.5

Administratie

Ook op het vlak van de administratie zijn er nog een aantal verbeteringen mogelijk, zowel wat betreft de administratie op de plaats van het incident als wat betreft de administratie op hoger niveau. Op de plaats van het incident dienen er op dit ogenblik bijvoorbeeld een 5–tal bladzijden overlopen te worden bij het opstellen van een PV. In de Verenigde Staten doet men dit met slechts 1 bladzijde, dit zou in Vlaanderen dus even goed moeten gaan. Op hoger niveau kan een verbetering van de administratie rond incident management verwacht worden na de invoering van de Administratieve of coördinerende incident management organisatie en het Coördinatie- en informatiecentrum Incident Management.

5.4.6

Andere

In hoofdstuk 4 zijn op basis van de interviews verschillende aanbevelingen naar voor gekomen. Aangezien dit suggesties zijn die rechtstreeks komen van personen die zeer dicht bij de dagelijkse praktijk van incidentafhandeling staan, is het interessant deze aanbevelingen ook reeds vroeg in overweging te nemen. Voor nog meer aanbevelingen wordt verder verwezen naar de conclusies en aanbevelingen uit het rapport van Transport en Mobility Leuven ”Incident management op autosnelwegen in België”15 .

15

M.J.G. De Ceuster, ”Incident Management op autosnelwegen in België”, Transport en Mobility Leuven, rapportnummer 01.28 ( 10 januari 2003)

Hoofdstuk 6 Stappenplan Het nut van incident management theoretisch aantonen, alle verschillende soorten incident management maatregelen opsommen en nog enkele aanbevelingen meegeven, . . . dit blijft allemaal zeer abstract als er helemaal niet wordt aangegeven op welke manier de vele moeilijkheden op weg naar de invoering van incident management in Vlaanderen praktisch moeten worden aangepakt. Daarom is de bedoeling van dit hoofdstuk een stappenplan aan te reiken dat hiervoor als leidraad kan gebruikt worden. In de Verenigde Staten hebben Koehne et al.1 een kader opgesteld voor het opzetten van een efficiënt incident management systeem in een regio, evenals voor de invoering van een specifieke incident management maatregel. Het rapport beschrijft het proces dat moet doorlopen worden, de verschillende aspecten waarmee rekening moet gehouden worden en de beslissingen en handelingen die moeten genomen en uitgevoerd worden. Dit rapport is ook gebruikt als basis voor de beoordeling van de verschillende incident management maatregelen in het TNO-rapport ”Incident management maatregelen”2 (zie ook hoger). Door de algemene benadering van het complexe proces dat uiteindelijk tot de invoering van een incident management systeem moet leiden, is het rapport, mits enige kleine aanpassingen, ook bruikbaar als stappenplan voor de invoering van incident management in Vlaanderen. In wat volgt wordt er daarom dieper ingegaan op het te doorlopen proces en de verschillende aspecten waarmee rekening moet gehouden worden.

6.1

Te doorlopen stappen

Koehne et al.1 adviseren om steeds een aantal stappen te doorlopen bij het invoeren van een incident management systeem of een incident management maatregel. In wat volgt worden deze stappen overlopen. 1. Definieer het probleem: versta de optredende problemen, inclusief de oorzaak van incidenten, de impact van die incidenten op het verkeer en het soort verbeteringen dat die 1

J. Koehne, M. Hallenbeck, F. Mannering, J. Nee, Framework for developing incident management systems, Washington State Transportation Center (oktober 1995) 2 P.J. Zwaneveld, I.R. Wilmink, L.H. Immers, Incident management maatregelen, Inventarisatie en beoordeling met behulp van een Multi Criteria Analyse, Inro/VVG 1998-14, juli 1998


119

impact kan verminderen. Het is hierbij belangrijk dat de échte oorzaak van het probleem achterhaald wordt, niet enkel de symptomen ervan. Door dit te doen wordt enerzijds de draagwijdte van het te ontwikkelen incident management proces bepaald en wordt anderzijds vermeden dat er maatregelen worden ingevoerd die geen echte verbeteringen met zich meebrengen omdat ze de echte oorzaak niet aanpakken. 2. Bepaal doelstellingen en objectieven: deze zouden én gebaseerd moeten zijn op de eerder gedefinieerde problemen én op de noden en vragen van de bevolking. Er dient hierbij rekening gehouden te worden met de publieke perceptie van incident management en met de rechtvaardiging ervan, zowel initieel als nadat het al een tijdje in werking is. Naargelang de prioriteit van de verschillende doelstellingen en objectieven moet er daarna een rangorde opgesteld worden. Men doet er eveneens goed aan doelstellingen en objectieven te stellen waarvan de prestaties in principe goed gemeten kunnen worden. Dit is zowel belangrijk om de regering te overtuigen investeringen te doen, als voor de werking van het systeem zelf. Dit dient zo vroeg mogelijk te gebeuren, het is immers vaak zo dat er pas een evaluatiesysteem wordt opgezet nadat de incident management maatregel is ingevoerd en dit heeft dan uiteraard als nadeel dat het effect van de maatregel niet kan nagegaan worden omdat er geen gegevens voorhanden zijn waarmee kan vergeleken worden. 3. Ontwikkel alternatieven: Vervolgens dienen er alternatieven gekozen te worden op basis van de gestelde doelstellingen. In paragraaf 5.3.1 is een reeks alternatieven weergegeven. Deze kunnen dienen als basis, maar moeten verder uitgewerkt worden naargelang de specifieke behoeften en vereisten. Bij nieuwe incident management systemen is het aan te raden maatregelen te treffen in elk van de zes verschillende gebieden, zoals opgesomd in het begin van paragraaf 5.3.1. Op deze manier wordt er een evenwichtig incident management systeem uitgebouwd dat niet faalt door het ontbreken van een schakel in een kritisch pad. Zoals in paragraaf 5.4.1 wordt aangegeven, is het voor het evalueren van maatregelen zeer belangrijk dat er voldoende gegevens beschikbaar zijn (kwalitatief of kwantitatief). Het is dus in deze fase van belang enkel alternatieven te kiezen waar in de praktijk voldoende gegevens over zijn te verzamelen. Dit benadrukt nogmaals het belang van een goed uitgebouwd meetnet en het centraal verzamelen van allerlei informatie: het aantal bruikbare alternatieven wordt er immers door vergroot. Koehne et al.3 wijzen er daarenboven op dat zeker ook rekening dient gehouden te worden met hoe het beschouwde alternatief overkomt naar de bevolking toe (is het systeem zichtbaar, zijn de resultaten goed zichtbaar, . . . ). Dit is een gevolg van het Amerikaanse ”See your tax dollars at work” beleid. 4. Evalueer alternatieven (ex-ante): In dit stadium dienen de verschillende weerhouden alternatieven geëvalueerd te worden. Hierbij dient rekening gehouden te worden met een aantal aspecten (zie ook verder in de tekst). Bij technieken die zeer gelijkend zijn (of juist zeer verschillend) en waarbij slechts één partij zal betrokken worden, is het mogelijk dit informeel te doen. Bij meer complexe verschillen tussen de alternatieven, of wanneer er bijvoorbeeld partijen betrokken zijn die hinder van de maatregel kunnen 3

J. Koehne, M. Hallenbeck, F. Mannering, J. Nee, Framework for developing incident management systems, Washington State Transportation Center, oktober 1995


120

ondervinden en andere partijen voor wie de maatregel zeer gunstig is, zullen er meer formele evaluatietechnieken gebruikt moeten worden. Hiervoor kan verwezen worden naar paragraaf 5.4.1, de Multi Criteria Analyse is hiervoor zeer geschikt. 5. Kies een maatregel: Nu kunnen specifieke maatregelen gekozen worden op basis van de resultaten van de evaluatie. Hierbij moet in het achterhoofd gehouden worden dat er, om een echt ”systeem”te vormen, een waaier aan alternatieven zou moeten gekozen en ge¨ımplementeerd worden (zie ook de opmerking onder het item ”Ontwikkel alternatieven” over nieuwe incident management systemen). Het samen implementeren van bepaalde maatregelen kan bovendien een synergetisch effect hebben: samen kunnen ze een groot effect hebben, maar elk op zich een eerder klein effect. Ook kan er gekozen worden voor een combinatie van oplossingen op langere termijn (met groot potentieel) en oplossingen op korte termijn. Het gekozen incident management systeem zou zo flexibel mogelijk moeten zijn, zodat het zich kan aanpassen aan het vaak snel wisselend verkeersbeeld en politiek landschap. 6. Implementeer de maatregel: Dit is het moeilijkste gedeelte van het hele proces. Er moeten immers fondsen gezocht worden, nieuwe samenwerkingsverbanden gesloten en bestaande procedures herzien worden. Koehne et al.4 raden aan van minstens één dynamische en gemotiveerde persoon zich full time op de taak toe te laten leggen. Het is zeer belangrijk dat deze persoon goed ondersteund wordt door de opdrachtgevers en over de nodige bevoegdheden en autoriteit beschikt aangezien deze persoon vermoedelijk in alle mogelijke domeinen met problemen zal geconfronteerd worden. Uiteraard zou hier het bestaan van een Administratieve of coördinerende incident management organisatie (zie paragraaf 5.3.2) het meest effectief zijn. Op deze manier zou een volledig team, in samenspraak met alle betrokken partijen, zich op de implementatie van een bepaalde maatregel kunnen toeleggen. Dit geldt overigens niet enkel voor de implementatie van een alternatief, maar voor alle stappen in het te doorlopen proces.

Figuur 6.1: Incident management = teamwork

7. Evalueer de implementatie (ex-post): Na verloop van tijd moeten de voordelen van het systeem aangetoond kunnen worden. Dit verschaft immers de nodige feedback aan 4

J. Koehne, M. Hallenbeck, F. Mannering, J. Nee, Framework for developing incident management systems, Washington State Transportation Center, oktober 1995

Aspecten

121

de personen die het systeem mee hebben ondersteund. Daarnaast kan het de beslissing ondersteunen om de maatregel al dan niet te behouden, of kan het er toe bijdragen dat de maatregel nog verder uitgebreid wordt. Voor de praktische kant van deze ex-post evaluatie, wordt verwezen worden naar paragraaf 5.4.1. Hierbij kan nog opgemerkt worden dat het vaak voordeliger zal zijn een permanent monitoring systeem (via tellussen en camera’s) op te zetten, dan steeds een éénmalige meting uit te voeren. 8. Verfijn het gehele systeem: Aangezien de verkeerstoestand en het politieke landschap zeer snel kan veranderen, zal het ge¨ımplementeerde incident management systeem geregeld verfijnd of uitgebreid moeten worden. Een efficiënt incident management systeem zou daarom in een goed feedback systeem moeten voorzien om de nood hieraan te detecteren. Dit kan ofwel gebeuren door middel van een permanent monitoring systeem, ofwel door middel van opmerkingen van de personen die er iedere dag mee te maken hebben, zoals de hulpverleners. Vooral deze laatste mogelijkheid is interessant omdat problemen of noden zo waarschijnlijk het snelst zullen opgemerkt worden. Om dit goed te kunnen laten gebeuren dient er wel een systeem uitgewerkt te worden, zoals een ”ideeënbus” waarin deze problemen en noden zo snel mogelijk gemeld kunnen worden. Mogelijke verfijningen aan het systeem houden niet enkel in dat bepaalde incident management maatregelen binnen dat systeem uitgebreid of verfijnd moeten worden, maar kunnen eventueel ook inhouden dat bepaalde reeds doorgevoerde maatregelen terug afgebouwd of vervangen moeten worden door andere, betere maatregelen. Door deze stappen systematisch te doorlopen, zou het eindresultaat uiteindelijk een effectief en dynamisch incident management systeem moeten zijn, dat rekening houdt met alle mogelijke aspecten. De verschillende aspecten waarmee rekening moet gehouden worden bij het opzetten van een incident management systeem worden in de volgende paragraaf kort besproken.

6.2

Aspecten

Bij het evalueren en het selecteren van een incident management maatregel adviseren Koehne et al.5 om aandacht te schenken aan alle mogelijke aspecten van het opzetten van een incident management systeem. Elk van deze aspecten dient perfect begrepen en uitgewerkt te worden om een nieuw incident management systeem in te voeren, of om een specifieke incident management maatregel te implementeren. Deze aspecten worden hieronder besproken.

6.2.1

Bevoegdheden

Allereerst moet nagegaan worden wat initieel de taakverdelingen zijn tussen de verschillende partijen, wie wanneer de leiding heeft over wie en hoe de samenwerking tussen de partijen juist 5

J. Koehne, M. Hallenbeck, F. Mannering, J. Nee, Framework for developing incident management systems, Washington State Transportation Center (oktober 1995)

Aspecten

122

verloopt. Ten tweede moet vastgesteld worden hoe de samenwerking en de communicatie op de plaats van het incident, in het gewenste systeem zou moeten verlopen. Om er voor te zorgen dat het gehele incident management proces vlot blijft verlopen, dient de aandacht ook uit te gaan naar de gewenste administratieve coördinatie tussen de centrales of hoofdzetels van de verschillende partijen. Daarna moet ook gecontroleerd worden waar precies de juridische begrenzingen liggen waarbinnen men kan werken. Zo mag de brandweer bijvoorbeeld het verkeer niet regelen in Vlaanderen, deze taak is enkel weggelegd voor de politie. Hoewel dit niet noodzakelijk een nadeel hoeft te zijn, kan het in sommige gevallen toch aan te raden zijn om de brandweer deze bevoegdheid toe te vertrouwen, bijvoorbeeld wanneer de brandweer als eerste ter plaatse is. Alle bestaande juridische beperkingen zouden dus in kaart gebracht moeten worden. Vervolgens moet er een overeenkomst tussen de verschillende partijen bereikt worden over de te doorlopen stappen. Dit is essentieel om de rest van het invoeringsproces vlot te laten verlopen. Ten slotte dient er ook aandacht geschonken te worden aan hoe men ook de politieke wereld en de bevolking achter het project zou kunnen krijgen.

6.2.2

Geografische beperkingen

Er dient vastgelegd te worden wat precies de geografische begrenzing is van het incident management systeem dat ge¨ımplementeerd wordt: wordt het landelijk of gewestelijk ingevoerd, of bijvoorbeeld enkel op de grootste knelpunten (bijvoorbeeld de R0 of R1)? Hier kan men zich ook de vraag stellen over de huidige en gewenste werkzones van de verschillende hulpdiensten: zou het de snelheid van de hulpverlening ten goede komen indien men deze zones enigszins zou hertekenen? Is het wenselijk dat de zones van brandweer, politie en medische diensten precies overeenkomen zodat er steeds met dezelfde mensen kan samengewerkt worden? In welke gevallen mogen hulpdiensten van naburige zones assisteren bij een incident aan de zonegrenzen? Vele problemen die er momenteel op dit vlak zijn, zouden bijvoorbeeld opgelost kunnen worden door een uniforme landelijke regeling in te voeren.

6.2.3

Beschikbare middelen

Bij dit aspect dient er ten eerste nagegaan te worden welke middelen er reeds beschikbaar zijn. Deze middelen kunnen zowel uit materiaal als uit personeel en beschikbare budgetten bestaan. Dit is nodig om eventuele tekortkomingen te identificeren en om na te gaan wat de eenvoudigste en meest kosten-efficiënte incident management strategieën zijn. Dit zijn immers vaak die strategieën waarvoor alle middelen reeds ter beschikking staan en waarvoor dus geen nieuwe functies moeten gecreëerd worden of infrastructuur moet aangelegd worden. Vervolgens kan nagegaan worden of er op de plaatsen waar er tekorten zijn, dit eventueel niet kan opgevangen worden met samenwerkingsakkoorden tussen verschillende hulpdiensten. Het zou dan mogelijk zijn, naargelang de behoeften, materiaal en personeel uit te wisselen. Het weghalen van middelen (personeel, materiaal) bij een bepaalde hulpdienst, om deze te kunnen inzetten voor incident management, kan tot conflicten leiden. Hoe beter het beeld van de hulpdienst is tegenover incident management, hoe minder groot het conflict zal zijn. Het is

Aspecten

123

dus zeker ook van belang aandacht te besteden aan het standpunt van de verschillende partijen tegenover incident management.

6.2.4

Operationele procedures

Eens een bepaalde incident management maatregel is geselecteerd om uitgevoerd te worden, dient men na te gaan welke impact de werking van deze maatregel op de betrokken partijen zal hebben. Dit heeft betrekking op alle voorgaande aspecten: hoe zullen de verschillende partijen samenwerken, hoe zullen de bevoegdheden liggen, welke gegevens zullen bijgehouden worden over het incident management proces, zullen er toch conflicten optreden met bepaalde wetten, ...? Het is zeer belangrijk om hier ook te bekijken hoe de communicatie zal verlopen, zowel tussen de verschillende hulpdiensten op het terrein zelf, als tussen de hulpdiensten en de centrale.

6.2.5

Training

Om alle nieuw ingevoerde procedures goed te laten verlopen, is het van belang op regelmatige tijdstippen interdisciplinaire trainingen te houden. Dit werd reeds aangehaald in paragraaf 5.4.3.

6.2.6

Administratie

Door het grote aantal partijen dat betrokken is bij een incident management maatregel of -systeem, kan de administratieve beheersing hiervan zeer ingewikkeld zijn: verschillende hulpdiensten binnen een zone moeten samenwerken, verschillende zones moeten onderling samenwerken, . . . Er dient dan ook nagegaan te worden hoe personen of groepen, die zich bezig houden met incident management, het beste ge¨ıntegreerd kunnen worden binnen de bestaande structuren. Koehne et al.6 geven per aspect een reeks van vragen waarop men een antwoord dient te vinden. Slechts hierdoor kan men een volledig beeld krijgen van de verschillende randvoorwaarden waarbinnen er moet gezocht worden naar een efficiënt incident management systeem (of een efficiënte incident management maatregel) en van waaruit het gewenste systeem (of de gewenste maatregel) juist zou moeten bestaan.

6

J. Koehne, M. Hallenbeck, F. Mannering, J. Nee, Framework for developing incident management systems, Washington State Transportation Center (oktober 1995)

Hoofdstuk 7 Besluit Een conclusie die kan getrokken worden doorheen het rapport, is dat de baten van incident management de kosten ervan ver overstijgen. Bijvoorbeeld: de baten/kosten verhouding van de invoering van een personenautoregeling in Vlaanderen bedraagt minimaal 4 (paragraaf 5.2.1). Talrijke voorbeelden uit het buitenland hebben het nut van een incident management programma reeds bewezen. Toch zijn er in Vlaanderen nog maar weinig initiatieven toe ondernomen. Er zijn reeds enkele goede projecten opgestart, maar zo lang deze niet kaderen in een bredere incident management aanpak zal Vlaanderen achterop blijven lopen op dit vlak. Daarom werd in dit rapport ook aangegeven wat de mogelijkheden zijn voor incident management in Vlaanderen en hoe men er praktisch in kan slagen om een efficiënt incident management systeem in te voeren op het Vlaamse wegennet. Er is nog een lange weg te gaan alvorens ook Vlaanderen over een degelijk incident management programma zal beschikken en er zullen nog grote investeringen moeten gebeuren, maar de baten zullen deze kosten ruimschoots kunnen overtreffen en mits de nodige steun vanuit de overheid kan ook België snel tot de koplopers behoren op het vlak van incident management.

Bibliografie [1] ”Verkeersveiligheid Statistieken 2001”, BIVV [2] De Ceuster, M.J.G., ”Incident Management op Autosnelwegen in België”, Transport en Mobility Leuven, rapportnummer 01.28 (10 Januari 2003) [3] I. Yperman, J. Stada, B. Immers, ”Punctuele logistiek dankzij een robuust netwerk” [4] I. Wilmink, D. Adank, R. Riemens, ”Incident Management”, April 1995 [5] F.L.B. Vanhove, M.J.G. De Ceuster, ”Analyse van de mobiliteit op de Belgische autosnelwegen”, rapportnr. 01.29 (verkeersindices mei 1999 - december 2002) [6] M.J.G. De Ceuster, M. De Schrijver, ”Verkeersindices: congestie– en milieukosten”, rapportnr. 01.03b (2002) [7] ”Enquete nationale sur la mobilite des menages, réalisation et résultats: rapport final” (april 2001) [8] JIANG Y., ”Estimation of Traffic Delays and Vehicle Queues at Freeway Work Zones, Transportation Research Record 2688”, Transportation Research Board, Washington D.C. (2001) [9] Ministerie van de Vlaamse gemeenschap, LIN, AWV, afdeling verkeerskunde, ”Verkeerstellingen 2002 in Vlaanderen met automatische telapparaten nr. 209” (2003) [10] B. Van Begin, ”Naar een beter onderbouwde planning van wegenwerken, aanbevelingen om de verkeershinder te beperken” [11] Prof. L.H. Immers, cursus Verkeerskunde Basis, ”Vervoersystemen, Transportnetwerken, Openbaar Vervoer” (april 2001) [12] Meima A. en M.J.P.H. Waltmans, ”Het filekostenmodel in theorie en praktijk”, Informatica Centrum voor Infrastructuur en Milieu (1991) [13] Riemens R., afstudeerrapport ”Incident management”, Faculteit der Werktuigbouwkunde, TUDelft (1995) [14] R.L. Bertini, G.E. McGill, ”Analysis of Oregons Rural Incident response program using archived intelligent transportation systems data, Chicago, Illinois (2002)

BIBLIOGRAFIE

126

[15] Ministerie van de Vlaamse gemeenschap, LIN, AWV, afdeling verkeerskunde, ”Verkeerstellingen 2003 in Vlaanderen met automatische telapparaten nr. 210” (2004) [16] Mannering, F.L., B. J. and B. Sebranke, ”Generation and Assessment of Incident Management Strategies, Volume 4”, University of Washington (February 1990) [17] Incident Management ”Putting people Together”: Report on a study tour to the U.S.A., Incident Management Project Office, Leusden, April 1998 [18] Incident Management ”See your tax-dollars at work”: Report of a study trip to the US, September 2002, The Incident Management Project Agency, Utrecht, December 2002 [19] NIBRA, LSOP, SOSA, Projectbureau Incidentmanagement, ”Incident management bij verkeersongevallen op auto(snel)wegen”, 2002 [20] Adviesdienst Verkeer en Vervoer, ”Handleiding Incident Management”, Ministerie van Verkeer en Waterstaat, Directoraat-Generaal Rijkswaterstaat, Januari 1995 [21] PB Farradyne, ”Traffic Incident Management Handbook”, November 2000 [22] Luc E.T. Rombout, ”Praktische handleiding rampenmanagement”, Provinciaal Gouvernement van Oost-Vlaanderen [23] ”Eén noodnummer: 112”, Gazet Van Antwerpen, zaterdag 24 en zondag 25 april 2004, pag. 20 [24] K.T. Nielsen, ”De mobiele mens”, Nieuwsblad (15 januari 2004) [25] L.H. Immers, ”Kosten-baten analyse invoering personenautoregeling”, TNO Inro (Mei 2000) [26] P.J. Zwaneveld, I.R. Wilmink, L.H. Immers, ”Incident management maatregelen”, Inventarisatie en beoordeling met behulp van een Multi Criteria Analyse, Inro/VVG 1998-14 (juli 1998) [27] J. Koehne, M. Hallenbeck, F. Mannering, J. Nee, ”Framework for developing incident management systems”, Washington State Transportation Center (oktober 1995) [28] P.J. Zwaneveld, I.R. Wilmink, L.H. Immers, ”Incident management maatregelen”, Inventarisatie en beoordeling met behulp van een Multi Criteria Analyse, Inro/VVG 1998-14 (juli 1998) [29] Bart Mertens, ”Overlevingskans na crash vergroot”, Nieuwsblad, 21 april 2004 [30] ”Eén noodnummer: 112”, Gazet Van Antwerpen, zaterdag 24 en zondag 25 april 2004 [31] Kirsten Bertrand, ”Emerg zou 40.000 levens redden in Europa”, Gazet Van Antwerpen, 16 januari 2004 [32] Monique Oppeneer, ”De mobiele strijd van C2000 en A.S.T.R.I.D.”, EOS magazine, april 2004, nummer 4, 112-116

BIBLIOGRAFIE

[33] http://www.cordis.lu/telematics/tap transport/research/projects/in-response.html 2004)

127

(april

[34] http://www.trg.soton.ac.uk/prime/ (april 2004) [35] http://www.centrico.ten-t.com/ (april 2004) [36] http://www.its.leeds.ac.uk/projects/unite/ (april 2004) [37] http://www.telematicscluster.be/ (april 2004) [38] http://www.leuven.be/showpage.asp?iPageID=3475 (april 2004) [39] website project bureau Incident Management: http://www.incidentmanagement.nl (april 2004) [40] ”ITS benefits and costs database”: http://www.benefitcost.its.dot.gov/ (april 2004) [41] ”I-81 VMS Policy and Guidelines” (maart 2003) [42] website NIS, http://www.statbel.fgov.be/port/mob nl.asp, FOD Mobiliteit en Vervoer (april 2004) [43] website Mobiliteitsportaal van het Nationaal Bureau voor de Statistiek (NIS), http://www.statbel.fgov.be/figures/d37 nl.asp#8, mei 2004

Invoering van Incident Management op het Vlaamse wegennet

Recommend Documents