Invloed. De impact van leiders op het succes van een organisatie in beeld. Vertrouwelijk Feedback Rapport. Voorbeeld, Jan

Leiderschap/Invloed De impact van leiders op het succes van een organisatie in beeld

Voorbeeld, Jan mei 2011

Vertrouwelijk Feedback Rapport

Onderzoek en ontwikkeling:: Robert A. Cooke, Ph.D. Leadership/Impact is een geregistreerd handelsmerk. Copyright © 1997 by Human Synergistics International, Plymouth, MI. Alle rechten voorbehouden. Niets hieruit mag worden verveelvuldigd, opgeslagen in een geautomatiseerd gegevensbestand of openbaar gemaakt, in enige vorm of op enige wijze, hetzij elektronisch, meganisch, het zij door fotokopieën, of op enige andere manier zonder voorafgaande schriftelijke toestemming. While we’re not vengeful, we are provokable.®

INTRODUCTIE ________________________________________________ 1 EFFECTIVITEIT _______________________________________________ 3 HET PLANNEN VAN ONTWIKKELING _____________________________ 8 INVLOED OP ANDEREN _______________________________________ 10 De Invloed van Leiders __________________________________________________ 10 Constructieve invloed ___________________________________________________ 11 Passief/Defensieve Invloed ______________________________________________ 12 Aggressief/Defensieve Invloed ____________________________________________ 13 Invloed (Beschrijving door Anderen) ________________________________________ 14 Ideale Invloed (Zelfbeschrijving) ___________________________________________ 17 Invloed op Anderen versus Ideale Invloed ___________________________________ 20 Invloed op anderen vs. Ideale invloed: 360° Feedback __________________________ 23 Feedback per item _____________________________________________________ 24

LEIDERSCHAPSSTRATEGIEËN _________________________________ 37 Richtinggevende versus Afbakenende Strategieën ____________________________ 37 De Theorie Achter Richtinggevend Leiderschap ______________________________ 38 Leiderschaps activiteiten ________________________________________________ 41 Leiderschapsstrategieën_________________________________________________ 42 Feedback op Strategieën ________________________________________________ 43 Leiderschapsdomeinen: Resultaten Richtinggevend versus Afbakenend ___________ 45 Na de staafdiagrammen op de volgende pagina, vindt u meer gedetailleerde resultaten voor elk van de tien leiderschapsdomeinen.Samenvatting van Strategieën __________ 45 Samenvatting van Strategieën ____________________________________________ 46 Leiderschapsdomeinen: Gedetailleerde Resultaten ____________________________ 47

DE VERVOLGSTAPPEN _______________________________________ 68 Stap 1: Gewenste Veranderingen in Uw Invloed Identificeren _________________ 69 Stap 2: Het Identificeren van Relevante Veranderingen in Uw Leiderschapsstrategieën_________________________________________________ 71 Stap 3: Het Identificeren van Middelen en Steun______________________________ 74

AANBEVOLEN LITERATUUR ___________________________________ 75

Version 04-98.2

INTRODUCTIE

INTRODUCTIE Hoewel leiderschap is gedefinieerd op vele verschillende manieren, richten de meeste hedendaagse definities zich direct of indirect op de impact die leiders hebben op de organisatie en de mensen daarin. Leiderschap is bijvoorbeeld recentelijk omschreven als: “…dat proces waarbij één persoon het doel of de richting aangeeft voor één of meer ander personen en hen samen met hem of haar op competente wijze en met volledige overtuiging stappen in dezelfde richting laat zetten.” (Jaques en Clement, Executive Leiderschap)

“...de kunst van het mobiliseren van anderen om zich in te willen spannen voor gedeelde ambities ” (Kouzes en Posner, The Leiderschap Challenge)

“...mensen in staat stellen hun eigen initiatieven en ervaringen te gebruiken in plaats van ... hun ervaringen en acties te ontkennen of te forceren.” (Bennis en Nanus, Leaders)

In het licht van dergelijke definities kunnen managers niet geacht worden te ‘leiden’ (bijvoorbeeld richting te geven of te sturen) zonder dat ze op een bepaalde manier de organisatorische context van de leden en de manieren waarop zij hun werk benaderen en in wisselwerking treden met elkaar, veranderen, vormen of beïnvloeden. De effectiviteit van een leider hangt daarom af van de grootte en de richting van die impact —alsmede van de strategieën die worden gebruikt om die impact te verkrijgen. Leiderschap/Invloed is een nieuwe inventarisatie die is ontworpen om mensen zoals u feedback, die

op een andere manier niet beschikbaar is, te geven op uw invloed op anderen en op de strategieën en technieken die ten grondslag liggen aan deze invloed. Op basis van deze inventarisatie, richt dit feedbackrapport zich op drie belangrijke onderwerpen: Effectiviteit—uw huidige prestaties op het gebied van zowel persoonlijke als organisatorische criteria. Invloed op Anderen—de mate waarin u anderen motiveert of stuurt om zich op een constructieve dan wel defensieve manier te gedragen. Leiderschapsstrategieën—de mate waarin u persoonlijk handelt op een richtinggevende of afbakenende manier.

Er zijn twee formulieren van de Leiderschap/Invloed inventaristatie uitgereikt om de gegevens te verkrijgen die in dit rapport worden gepresenteerd: Beschrijving door Anderen—uitgereikt aan ongeveer vier tot acht mensen die u heeft geselecteerd, om de door u gebruikte leiderschapsstrategieën, de impact die u op dit moment heeft op hun gedrag en de effectiviteit van uw leiderschap in het algemeen te beschrijven. Zelfbeschrijving—ingevuld door uzelf om uw perceptie van uw leiderschap in kaart te brengen en om na te gaan welke impact u in het ideale geval zou willen hebben op het gedrag van anderen.

Human Synergistics International Copyright © 2008 Alle rechten voorbehouden.

Voorbeeld, Jan

1

INTRODUCTIE Op deze manier maakt dit feedbackrapport het u in de eerste plaats mogelijk beoordelingen van uw huidige effectiviteit als een leider te bekijken. Vervolgens stelt het u in staat de impact die u momenteel heeft op mensen in verhouding tot de impact die u in het ideale geval zou willen hebben, te analyseren. Tenslotte geeft het rapport u de mogelijkheid uw eigen indruk van uw leiderschapsstrategieën te vergelijken met uw strategieën zoals beschreven door anderen. Deze resultaten stellen u in staat te begrijpen hoe uw huidige leiderschapsstrategieën het gedrag en de prestaties van anderen vormen—en daarnaast strategieën en technieken te identificeren en te gaan gebruiken, die een grotere kans hebben om de impact te bereiken die u wenst.


Voorbeeld, Jan

2

EFFECTIVITEIT

EFFECTIVITEIT Vraag uzelf af, vóórdat u de resultaten van het Leiderschap/Invloed onderzoek bekijkt, hoe u zou willen dat anderen uw prestaties als leider beoordelen, een jaar na vandaag. Meer specifiek: lees de volgende uitspraken die betrekking hebben op organisatorische en persoonlijke effectiviteit van leiders. Geef voor elke set uitspraken op de volgende pagina met een “x” (1 tot 7) aan in hoeverre de reactie omschrijft hoe u door anderen wilt worden gezien.


Voorbeeld, Jan

3

EFFECTIVITEIT

Organisatorische Effectiviteit Een manager die alledaags en traditioneel is Vermindert de productiviteit van anderen Geeft mensen het gevoel dat zij op details worden aangestuurd

1

2

3

4

5

6

7

Vergroot de productiviteit van anderen 1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6

7

7

Brengt het slechtste in mensen naar boven

Geeft mensen een empowered’ ofwel ‘sterk’ gevoel Brengt het beste in mensen naar boven

1

Legt de nadruk op prestaties op korte termijn

Een leider die visionair en op de toekomst gericht is

2

3

4

5

6

7

Legt de nadruk op langetermijneffectiviteit 1

2

3

4

5

6

7

Versterkt de starheid van de organisatie 1

2

3

4

5

6

7

Bevordert het aanpassingsvermorgen van de een organisatie

Persoonlijke effectiviteit Gespannen en gestressed

Ontspannen en op zijn/haar gemak 1

2

3

4

5

6

7

Op dit moment niet klaar voor promotie

Klaar voor promotie naar een hoger niveau 1

2

3

4

5

6

7

Reageert defensief op feedback

Accepteert feedback constructief 1

2

3

4

5

6

7

Niet geïnteresseerd in zelfontwikkeling

Geïnteresseerd in zelfontwikkeling 1

2

3

4

5

6

7

Balans Overgewaardeerd door de organisatie

Ondergewaardeerd door de organisatie 1

2

3

4

5

6

7

Heeft meer gezag dan hij/zij verdient

Verdient meer gezag dan hem/haar gegeven is 1

2

3

4

5

6

7

Heeft zijn/haar eigen succes bevorderd

Heeft het succes van de organisatie bevorderd 1

2

3

4

5

6

7

Ga verder naar de volgende pagina nadat u uw antwoorden heeft gegeven.


Voorbeeld, Jan

4

EFFECTIVITEIT Als leiders wordt gevraagd aan dit onderzoek deel te nemen, kiezen ze "6" en "7" voor de onderdelen Organisatorische effectiviteit en Persoonlijke effectiviteit en geven ze gemiddelde antwoorden (gewoonlijk "4") voor het onderdeel Balans. Met betrekking tot Organisatorische effectiviteit, willen leiders door de mensen om hen heen graag gezien worden als toekomstgerichte visionairs, die empowerment en productiviteit stimuleren, het beste uit mensen naar voren halen en gericht zijn op lange termijn prestaties. Vergelijkbaar willen leiders met betrekking tot Persoonlijke effectiviteit worden gezien als ontspannen en op hun gemak, klaar voor promotie naar een hoger niveau, feedback accepterend en geïnteresseerd in zelfontwikkeling. In termen van Balans, geeft de typische leider er de voorkeur aan gezien te worden als goed gewaardeerd door de organisatie (in het midden tussen onder- en overgewaardeerd) en met een gepaste hoeveelheid gezag (in het midden tussen te veel of te weinig gezag hebbend). Ook willen leiders gezien worden als personen die op zijn minst zoveel aan het succes van de organisatie hebben bijgedragen, als aan hun eigen succes.

Degenen die de Leiderschap/Invloed vragenlijst voor u hebben ingevuld, zijn ook gevraagd te reageren op de zelfde effectiviteitskenmerken die u zelf zojuist hebt bekeken. Hun gemiddelde beoordeling van deze kenmerken wordt weergegeven op de volgende twee pagina's. Bij het bekijken van deze resultaten moet u bedenken dat de effectiviteits"cijfers" die verreweg de meeste leiders krijgen, niet zo positief zijn als ze zouden willen. Bedenk daarbij dat de weergave van deze resultaten niet is bedoeld als een bron van frustratie of teleurstelling. De bedoeling ervan is juist verandering en ontwikkeling te stimuleren door te laten zien dat er een kloof is tussen iemands huidige effectiviteit en zijn/haar gewenste niveau van effectiviteit.


Voorbeeld, Jan

5

EFFECTIVITEIT

Organisatorische effectiviteit Een manager die alledaags en traditioneel is 1 Vermindert de productiviteit van anderen 1 Geeft mensen het gevoel dat zij op details worden aangestuurd 1

2

3

4

5

6

Een leider die visionair en op de toekomst 7 gericht is Verhoogt de productiviteit van anderen

2

2

3

3

4

4

5

5

6

7

6

Geeft mensen een ‘empowered’ ofwel ‘sterk’ 7 gevoel

Brengt het slechtste in mensen naar boven

Brengt het beste in mensen naar boven 1

Legt de nadruk op prestaties op korte termijn 1

2

3

4

5

6

Legt de nadruk op langetermijneffectiviteit 2

3

4

5

6

7

6

Bevordert het aanpassingsvermorgen 7 van de een organisatie

Versterkt de starheid van de organisatie 1

7

2

3

4

5

Persoonlijke Effectiviteit Gespannen en gestressed

Ontspannen en op zijn/haar gemak 1

2

3

4

5

6

7

Op dit moment niet klaar voor promotie

Klaar voor promotie naar een hoger niveau 1

2

3

4

5

6

7

Reageert defensief op feedback

Accepteert feedback constructief 1

2

3

4

5

6

7

Niet geïnteresseerd in zelfontwikkeling

Geïnteresseerd in zelfontwikkeling 1

2

3

4

5

6

7

Balans Overgewaardeerd door de organisatie

Ondergewaardeerd door de organisatie 1

2

3

4

5

6

7

Heeft meer gezag dan hij/zij verdient

Verdient meer gezag dan hem/haar gegeven is 1

2

3

4

5

6

7

Heeft zijn/haar eigen succes bevorderd

Heeft het succes van de organisatie bevorderd 1

Sleutel:


2

3

4

5

6

7

Gemiddelde van alle antwoorden van Anderen (d.w.z. Beschrijvingen door Anderen) Standaarddeviatie van alle antwoorden van Anderen.

Voorbeeld, Jan

6

EFFECTIVITEIT

Organisatorische Effectiviteit Antwoorden van: Alle Anderen

STANDAARDGEMIDDELD

DEVIATIE

Een leider die visionair en op de toekomst gericht is...

4,8

0,4

Vergroot de productiviteit van anderen ...

5,4

0,5

Geeft mensen een ‘empowered’ ofwel ‘sterk’ gevoel...

5,8

0,8

Brengt het beste in mensen naar boven...

5,8

1,0

Legt de nadruk op langetermijneffectiviteit...

5,4

0,8

Bevordert het aanpassingsvermogen van de organisatie...

6,2

0,8

Persoonlijke Effectiviteit Antwoorden van: Alle Anderen

STANDAARDGEMIDDELD

DEVIATIE

Ontspannen en op zijn/haar gemak...

5,4

1,2

Klaar voor promotie...

4,0

1,9

Accepteert feedback constructief...

6,0

0,9

Geïnteresseerd in zelfontwikkeling...

6,6

0,5

Balans* Antwoorden van: Alle Anderen

STANDAARDGEMIDDELD

DEVIATIE

Overgewaardeerd/ondergewaardeerd door de organisatie...

4,2

0,4

Geniet/verdient meer gezag...

4,8

0,8

Heeft het eigen succes/succes van de organisatie bevorderd...

5,6

0,8

*

Voor de Balanskenmerken zijn resultaten rond het midden van de schaal (4.0) wenselijk.


Voorbeeld, Jan

7

PLANNING

HET PLANNEN VAN ONTWIKKELING Managers hebben in potentieel ontelbare instrumenten ter beschikking om hun effectiviteit te vergroten. De meest belangrijke instrumenten hebben te maken met de strategieën, vaardigheden en gedragskenmerken waarvan is aangetoond—door onderzoek—dat ze gerelateerd zijn aan het meten van leiderschapsprestaties. Ons onderzoek heeft aangetoond dat tenminste twee belangrijke sets van factoren leiderschapseffectiviteit bepalen: Leiderschapsstrategieën en Invloed op Anderen.

Het restant van dit rapport is ontwikkeld om u informatie te verschaffen over uw Leiderschapsstrategieën en uw Invloed op Anderen. Op het meest algemene niveau vertoont u waarschijnlijk een combinatie van twee verschillende Leiderschapsstrategieën—richtinggevend en afbakenend. Richtinggevende strategieën zijn die technieken die activiteiten en gedrag begeleiden of sturen in de richting van doelen, mogelijkheden en methoden om taken te vervullen. Afbakenende strategieën zijn technieken die activiteiten en gedrag met betrekking tot doelen, mogelijkheden en methoden afdwingen of verbieden. Richtinggevende strategieën zijn over het algemeen effectiever dan afbakenende strategieën. Dit komt deels doordat de eerste dienen om een richting aan het systeem te geven, structuren voor organisatieleren en verandering op te zetten en processen te ondersteunen voor probleemoplossing de integratie van organisatieonderdelen. Mogelijk het belangrijkste is echter, dat richtinggevende strategieën van de kant van de leiders een organisatiecultuur creëren en bekrachtigen, die constructieve normen en verwachtingen aan de leden communiceert. Hoewel concepten als ‘cultuur’ en constructieve ‘normen’ enigszins abstract zijn, kunnen ze worden vertaald in meer concrete zaken zoals de invloed van leiders op het gedrag en de prestaties van anderen in de organsatie of subunits. Deze Invloed op anderen kan constructief of defensief zijn. Leiders met een constructieve invloed motioveren mensen om te denken en zich te gedragen op een prestatiegerichte en coöperative manier die groei en ontwikkeling benadrukt. Daarentegen zetten leiders met en defensieveve invloed mensen aan zich te gedragen en te denken op een agressieve of passieve manier om hun status en positie te beschermen. Constructief gedrag leidt niet alleen tot betere prestaties dan defensief gedrag, het resulteert ook in meer persoonlijke voldoening en minder stress. Onze studies naar leiders hebben laten zien dat degenen die richtinggevende strategieën benadrukken een constructieve impact hebben, en degenen die afbakenende strategieën gebruiken een defensieve impact. Gegeven het feit dat de prestaties van leiders uiteindelijk afhangen van de prestaties van de mensen om hen heen, zijn richtinggevende leiders effectiever dan afbakenend leiders.


Voorbeeld, Jan

8

PLANNING Deze relaties tussen leiderschapsstrategieën, invloed op anderen, en persoonlijke en organisatorische effectiviteit worden hieronder geïllustreerd.

De effectiviteit van uw leiderschap kunt u dus vergroten door een meer constructieve en minder defensieve invloed op het gedrag van anderen te hebben. Een meer constructieve en minder defensieve invloed kunt u bereiken door richtinggevende leiderschaps-strategieën de voorkeur te geven boven afbakenende. De meeste leiders zijn zich echter niet volledig bewust van de invloed die zij op dit moment op anderen hebben. Ook is het voor velen moeilijk om onderscheid te maken tussen richtinggevende en afbakenende strategieën en om in te schatten in welke mate ze op deze alternatieve aanpakken leunen. Het vervolg van dit raport geeft u inzicht in uw invloed op anderen en de strategieën die aan deze invloed ten grondslag liggen. .


Voorbeeld, Jan

9

IMPACT

INVLOED OP ANDEREN De Invloed van Leiders Per definitie heeft een leider een significante impact op het denken, het gedrag en de prestaties van de mensen om hem of haar heen. Opzettelijk of onopzettelijk, direct of indirect: leiders motiveren en sturen mensen zich op een bepaalde manier te gedragen. Deze impact, positief danwel negatief, is over het algemeen sterk genoeg om waarneembaar en meetbaar te zijn. Leiderschap/Invloed meet de impact van leiders met betrekking tot constructief gedrag en twee

soorten defensief gedrag: Constructief Gedrag: Een leider kan anderen aanmoedigen en motiveren om zich in anderen te verplaatsen en hun werk te benaderen op een manier die bijdraagt aan hun persoonlijke groei en voldoening. Specifiek constructief gedrag dat door leiders gestimuleerd kan worden is: prestatie-motivatie, zelfactualisatie, mensgericht/stimulerend en relatiegericht. Passief/Defensief Gedrag: Een leider kan anderen sturen en aanmoedigen om op de mensen om hen heen te reageren op een zelfbeschermende manier die hun eigen veiligheid niet in gevaar brengt. De specifieke passief/defensieve gedragskenmerken zijn: goedkeuring, conventioneel, afhankelijk en vermijdend. Aggressief/Defensief Gedrag: Een leider kan anderen sturen en motiveren om hun taakgerelateerde activiteiten op een dwingende manier te benaderen om hun eigen status en veiligheid te beschermen. De specifieke agressief/defensieve gedragskenmerken die leiders kunnen bevorderen zijn: oppositioneel, macht, competitief en perfectionistisch.

Zoals u ziet in het profiel Invloed op Anderen, kunnen deze drie soorten gedragskenmerken in een circumplex of cirkeldiagram worden getoond, om te laten zien welke invloed de leider op anderen heeft. De twaalf specifieke soorten gedrag worden in het cirkeldiagram geplaatst op basis van gelijksoortigheid (waarbij relatief gelijksoortige gedragingen dicht bij elkaar worden getoond). Gedrag dat mensgeoriënteerd is, is geplaatst aan de rechterkant van het diagram; gedrag dat meer taakgeoriënteerd is, staat aan de linkerkant. Gedrag dat geassocieerd wordt met persoonlijke ontwikkeling en voldoening is aan de bovenkant van het diagram weergegeven en behoefte aan veiligheid aan de onderzijde. Meer gedetailleerde beschrijvingen van Constructief, Passief/Defensief en Agressief/Defensief gedrag vindt u op de volgende pagina’s.


Voorbeeld, Jan

10

IMPACT

Constructieve invloed De invloed van bepaalde leiders op anderen is voornamelijk Constructief. Hun leiderschapsstrategieën bedreigen de veiligheid van anderen niet onnodig, creëren geen ambiguïteit of bezorgdheid en roepen geen defensieve of dwingende reacties op. In plaats daarvan creëren zij een omgeving die de behoeften aan groei en prestaties stimuleert en mensen aanzet na te denken en zich te gedragen op een manier die hen in staat stelt die behoeften te bevredigen. Dit gedrag reflecteert een evenwichtige zorg voor mensen en taken, gericht op het bereiken van persoonlijke en organisatiedoelen, en een toewijding om die doelen te bereiken door gezamenlijke inspanningen. Dit specifieke gedrag dat wordt geassosiceerd met Constructieve invloed stelt mensen in staat om hun behoeften aan voldoening te bevredigen door zowel de manier waarop ze hun taken benaderen als door hun interactie met mensen. Prestatie-motivatie: De leider motiveert en moedigt anderen aan om uitdagende maar realistische doelen te stellen, plannen te formuleren om die doelen te bereiken en ze met enthousiasme na te streven. Zelfactualisatie: De leider motiveert en moedigt anderen aan om plezier uit hun werk te halen, zichzelf professioneel te ontwikkelen en problemen te benaderen met interesse, creativiteit en integriteit. Mensgericht/Stimulerend: De leider motiveert en moedigt anderen aan om mensen te ondersteunen, degenen om hen heen te helpen in hun groei en ontwikkeling en anderen positieve feedback te geven. Relatiegericht: De leider motiveert en moedigt anderen aan om mensen te behandelen als lid van het team, gevoelig te zijn voor de behoeften van anderen en op een vriendelijke en coöperatieve manier te communiceren.


Voorbeeld, Jan

11

IMPACT

Passief/Defensieve Invloed De invloed op anderen van een ander soort leider is overheersend Passief/Defensief. Mogelijk onopzettelijk, nemen deze leiders strategieën aan die maken dat anderen zich onzeker of ongerust voelen, gecontroleerd en beperkt en ongemakkelijk over interpersoonlijke relaties binnen de organisatie. In het extreme geval creëren zulke leiders een omgeving die de behoefte aan veiligheid bij mensen benadrukt en hen aanzet om deze behoeften te bevredigen door anderen op een behoedzame en verdedigende manier te benaderen. Dit gedrag weerspiegelt meer een zorg voor mensen dan voor taken, een tendens om zichzelf ondergeschikt te maken aan de organisatie en, paradoxaal genoeg, het gevoel dat het meer gepast is om het “veilig te spelen” dan om acceptabele risico's te nemen die in het belang van de organisatie zijn.v Dit specifieke gedrag dat wordt geassocieerd met Passieve/Defensieve invloed vereist zodoende dat mensen in hun behoefte aan veiligheid voorzien door specifieke interactie met anderen: Goedkeuring: De leider motiveert en vereist van anderen dat zij de goedkeuring van degenen om hen heen verkrijgen, “mee lopen” met mensen en oppervlakkig prettige, interpersoonlijke relaties onderhouden. Conventioneel: De leider motiveert en vereist van anderen om zich te conformeren, te voldoen aan de standaard procedures, en regels en beleid te volgen. Afhankelijk: De leider motiveert en vereist van anderen om alleen te doen wat hen wordt gezegd, alle beslissingen te overleggen met superieuren en degenen met gezag te behagen. Vermijdend: De leider motiveert en vereist van anderen om elke kans om schuldig te worden bevonden aan een fout te vermijden, verantwoordelijkheid door te schuiven naar anderen en zich op de achtergrond te houden.


Voorbeeld, Jan

12

IMPACT

Aggressief/Defensieve Invloed De invloed van weer andere leiders is voornamelijk Agressief/Defensief. Direct of indirect, deze leiders gebruiken strategieën die anderen onzeker maken over hun status en invloed, zich zorgen laten maken over hoe zij het doen ten opzichte van anderen en gefixeerd zijn op (soms irrelevante) korte termijn prestatie criteria. In het extreme geval creëren deze leiders een omgeving die die de behoefte aan status bij mensen benadrukt en hen aanzet om deze behoefte te bevredigen door hun activiteiten op een agressieve en dwingende manier uit te voeren. Dit gedrag geeft aan dat het belang van taken ten koste van mensen gaat, dat er een tendens is het eigenbelang boven dat van de organisatie te plaatsen en dat persoonlijke doelen agressief worden nagestreefd ten opzichte van die van andere mensen en units. Dit specifieke gedrag dat wordt geassosiceerd met Agressieve/Defensieve invloed vereist daarom dat mensen hun behoefte aan status en veiligheid beschermen door de manier waarop ze hun taken benaderen: Oppositioneel: De leider motiveert en zet anderen aan tot het aanduiden van fouten, het verkrijgen van status door kritisch te zijn en het afwijzen van zelfs goede ideeën ten gevolge van kleine foutjes. Macht: De leider motiveert en zet anderen aan tot dwingend en agressief gedrag, het overheersen van de mensen om hen heen en het vergroten van hun machtspositie. Competitief: De leider motiveert en zet anderen aan om te opereren in een win/verlies situatie, beter te presteren dan hun gelijken en er alles aan te doen wat noodzakelijk is om goed over te komen. Perfectionistisch: De leider motiveert en zet anderen aan om onrealistisch hoge doelen te stellen, bovenop elk detail te zitten en lang en hard te werken om zorgvuldig gedefinieerde doelstellingen te behalen.


Voorbeeld, Jan

13

IMPACT

Invloed (Beschrijving door Anderen) Uw Invloed op Anderen profiel geeft een grafische voorstelling van de impact die u heeft op degenen met wie u contact heeft. Dit profiel is gebaseerd op de gecombineerde antwoorden van de anderen die u heeft geselecteerd om uw impact en leiderschapsstrategieën te beschrijven. De lengte van elke score (het ingevulde gebied) in elke sector van het cirkeldiagram, weerspiegelt de belangrijkheid van uw impact met betrekking tot de twaalf eerder besproken gedragskenmerken. Een lang vlak bij een soort gedrag betekent dat u mensen sterk motiveert om dat gedrag te vertonen; een kort vlak betekent dat u mensen niet stimuleert of stuurt om zich op die manier te gedragen en zo te denken. Uw resultaten zijn afgezet tegen de resultaten van ongeveer 500 managers. Met andere woorden, uw ruwe scores op elk van de twaalf invloedsectoren zijn omgezet naar percentiel of genormeerde scores. De vijf concentrische cirkels in het profiel vertegenwoordigen respectievelijk het 10e, 25e, 50e, 75e en 90e percentiel. Het centrum van de cirkel geeft het 0 percentiel weer en de buitenste ring het 99e percentiel. Als het vlak bij Relatiegericht bijvoorbeeld de 4e concentrische cirkel bereikt, is uw invloed op die stijl groter dan die van ongeveer 75% van de leiders van wie gegevens beschikbaar zijn. Evenzo is uw invloed als het vlak van Macht tot de tweede cirkel komt, voor deze stijl groter dan die van ongeveer 25% (en kleiner dan die van 75%) van de leiders in de vergelijkingsgegevens. Als een resultaat van dit normeringsproces, merken veel managers dat ze een relatief grote impact hebben op verschillende soorten gedrag, waaronder sommige defensieve stijlen. Bij het interpreteren van de resultaten is het daarom belangrijk te onthouden dat het gaat om relatieve impact ten opzichte van anderen in leiderschapsposities. Daarom is er per definitie een gelijke kans dat de impact van een manager op een van de twaalf gedragskenmerken boven of onder de mediaan (dat is de 3e cirkel die het 50e procentiel weergeeft) valt. Aanvullend op uw Invloed op Anderen profiel, zijn er tabellen die de percentielscores, ruwe scores en standaarddeviaties voor elk van de twaalf gedragskenmerken weergeven. De percentielscores zijn de scores die in kaart zijn gebracht in uw profiel en de ruwe scores zijn uw niet-aangepaste invloedscores (gebaseerd op de gemiddelde score van de mensen die uw invloed hebben beschreven). De standaarddeviatie geeft de mate van (in)consistentie weer in de antwoorden van de mensen die u hebben beschreven. Als de standaarddeviatie klein is (bijvoorbeeld lager dan 3), zijn de mensen die u beschrijven het over het algemeen eens over uw impact met betrekking tot gedrag. Is de standaarddeviatie groot (bijvoorbeeld hoger dan 6), dan is er een zekere mate van inconsistentie onder de respondenten over het gedrag in kwestie. Bij het interpreteren van uw resultaten moet u meer belang hechten aan de profielvlakken en de percentielscores dan aan de ruwe scores. Zo zijn ook de profielvlakken en percentielscores belangrijker dan de standaarddeviaties. Maar als uw standaarddeviatie op een bepaalde gedragsstijl vrij groot is (bijvoorbeeld hoger dan 6 of 7), dan is het goed te beseffen dat respondenten het oneens zijn over de mate waarin u dit gedrag motiveert. Deze inconsistentie kan een weergave zijn van de verschillen tussen de respondenten onderling—en hun behoeften, verwachtingen en waarnemingen. Het is echter ook mogelijk dat u anders reageert op verschillende mensen, of verwachtingen niet consistent communiceert naar alle mensen. In dit geval kunt u uw gemiddelde invloed in de Constructieve stijlen vergroten (of uw gemiddelde invloed in de Defensieve stijlen verkleinen) door op een consistentere manier met anderen te communiceren.


Voorbeeld, Jan

14

IMPACT

Invloed op Anderen Antwoorden door: Alle Anderen N = 15

De Sterkste Algemene Invloed op Anderen is Constructief Met betrekking tot de twaalf gemeten gedragskenmerken is uw… Primaire invloed op gedrag Mensgericht/stimulerend

Secundaire invloed op gedrag Zelfactualisatie

Meer specifiek leidt u mensen om:

Meer specifiek leidt u mensen om:

nieuwe mensen te trainen

anderen actief te ondersteunen bij hun groei en de ontwikkeling van hun carrière

hun vaardigheden en bekwaamheden uit te breiden

anderen te helpen bij het oplossen van aan het werk gerelateerde problemen

hun integriteit en persoonlijke waarden te behouden

zich bezig te houden met interessante projecten en kansen


Voorbeeld, Jan

15

IMPACT

Invloed op Anderen Antwoorden door: Alle Anderen N = 15

Constructief Gedrag

PERCENTIEL SCORE

RUWE SCORE

STANDAARD DEVIATIE

Mensgericht/Stimulerend

82%

24,0

4,7

Relatiegericht

55%

23,6

5,9

Prestatie

63%

22,0

5,0

Zelfactualisatie

71%

22,6

4,3

RUWE SCORE

STANDAARD DEVIATIE

Passief/Defensief Gedrag

PERCENTIEL SCORE

Goedkeuring

2%

3,2

3,0

Conventioneel

7%

5,0

2,5

Afhankelijk

1%

2,2

2,5

Vermijdend

1%

0,8

0,8

RUWE SCORE

STANDAARD DEVIATIE

Agressief/Defensief Gedrag

PERCENTIEL SCORE

Oppositioneel

7%

3,4

2,7

Macht

2%

5,4

3,0

Competitief

8%

2,0

1,7

Perfectionistisch

2%

4,2

2,7


Voorbeeld, Jan

16

IMPACT

Ideale Invloed (Zelfbeschrijving) Het volgende profiel beschrijft uw zelfbeschreven Ideale Invloed op anderen. Een extra tabel is toegevoegd met uw percentielscore en ruwe scores per gedragsstijl. Dit ideale profiel is uitsluitend gebaseerd op uw eigen antwoorden in de sectie van Leiderschap/Invloed waar u werd gevraagd om het gedrag te beschrijven dat u zou willen stimuleren bij de mensen met wie u werkt. Met deze antwoorden werd u gevraagd te denken in termen van gedrag dat de individuele prestaties zou maximaliseren en de effectiviteit van de organisatie op lange termijn zou vergroten. In het algemeen laten ideale invloedprofielen grote scores zien bij de vier soorten Constructief gedrag en relatief kleine scores bij Passief/Defensief en Agressief/Defensief gedrag. In de meeste gevallen zijn de scores bij Passief/Defensief minimaal of afwezig - dit geeft aan dat leiders dit gedrag zien als niet gepast om te stimuleren. Ideale scores aan de Aggressief/Defensieve kant hebben de neiging bijna zo zwak te zijn als, ten hoogste, gemiddelde scores bij mogelijk de sectoren Competitief of Macht. Deze ideaalprofielen, met enorme scores bij de Constructieve gedragskenmerken, zijn logisch en betekenisvol in de context van de meeste Westerse, postindustriële maatschappijen. In de eerste plaats zijn, ook al bestaan er verschillen tussen landen onderling, de Constructieve gedragsstijlen consistent met de culturele waarden (bijvoorbeeld onafhankelijkheid, gelijke kansen) en hogere behoeften (bijvoorbeeld prestatie en zelfontplooiing) zoals gerapporteerd door organisatieleden in de Verenigde Staten, Canada, Engeland, Australië, Nieuw Zeeland en een aantal andere bestudeerde landen. Gezien de consistentie met deze behoeften en waarden heeft Constructief gedrag een veel groter motivatiepotentieel dan Defensief gedrag. Ten tweede heeft onderzoek aangetoond dat, op individueel niveau, constructieve gedachtengangen en gedragingen positief geassocieerd worden met resultaten als individueel welzijn, beoordeling van prestaties en de kwaliteit van interpersoonlijke relaties. Daarentegen wordt passief/defensief gedrag geassocieerd met lagere effectiviteit en agressief/defensief gedrag met spanning en minder bevredigende werkrelaties. Ten derde heeft onderzoek naar organisatieculturen uitgewezen dat normen en verwachtingen van constructief gedrag in relatie staan tot samenwerking en teamwork, effectieve probleemoplossing en hoge servicekwaliteit. Als zodanig is het begrijpelijk dat managers constructief gedrag benadrukken als zij de invloed omschrijven die zijn idealiter zouden willen hebben op de mensen om hen heen. Voor de meeste managers zijn er significante verschillen of ‘kloven’ tussen hun Ideale Invloedprofiel en het profiel dat hun huidige invloed op anderen weergeeft. In feite krijgen relatief weinig managers feedback die aangeeft dat hun huidige invloed zo constructief is als hun geprefereerde invloed—en voor andere managers is de kloof tussen huidige en ideale situatie te groot om volledig te overbruggen. Desalniettemin geeft het ideaalprofiel een betekenisvolle doelstelling waar mensen hun pogingen tot het ontwikkelen van hun leiderschapskwaliteiten op kunnen richten.


Voorbeeld, Jan

17

IMPACT

Ideale Invloed Antwoorden door: Zelf

De Sterkste Algemene Ideale Invloed is Constructief Met betrekking tot de twaalf gemeten gedragskenmerken is uw… Primaire ideale invloed Mensgericht/stimulerend

Secundaire ideale invloed Relatiegericht

Meer specifiek zou u mensen willen leiden om:

Meer specifiek zou u mensen willen leiden om:


beslissingen te bespreken met degenen die erdoor geraakt zullen worden



sociale vaardigheden goed te gebruiken

de nadruk te leggen op het belang van het team

problemen en kwesties op een open en vriendelijke manier te bespreken

Voorbeeld, Jan

18

IMPACT

Ideale Invloed Antwoorden door: Zelf

Constructief Gedrag

99%

31,0

Relatiegericht

99%

30,0

Prestatie

99%

28,0

Zelfactualisatie

99%

29,0

PERCENTIEL SCORE

RUWE SCORE

Goedkeuring

1%

1,0

Conventioneel

2%

4,0

Afhankelijk

1%

1,0

Vermijdend

1%

0,0


Copyright © 2008 Alle rechten voorbehouden.

RUWE SCORE



Human Synergistics International

PERCENTIEL SCORE

PERCENTIEL SCORE

RUWE SCORE

Oppositioneel

2%

2,0

Macht

1%

3,0

Competitief

8%

2,0

Perfectionistisch

8%

6,0

Voorbeeld, Jan

19

IMPACT

Invloed op Anderen versus Ideale Invloed Vervolgens is uw Invloed op Anderen-profiel gemaakt, naast uw Ideale Invloed-profiel, om de verschillen of ‘kloven’ tussen uw huidige en gewenste invloed in kaart te brengen. Onder de profielen zijn samengevat: de algemene set van gedragskenmerken waar de gemiddelde kloof het grootst is; de twee specifieke gedragsstijlen waar de gemiddelde kloof het grootst is; en de onderzoeksonderwerpen die geassocieerd worden met dit specifieke gedrag. Direct na de twee profielen zijn tabellen opgenomen die het volgende samenvatten: uw huidige invloedspercentage, uw ideale invloedspercentage en de “percentagekloof" in elk van de twaalf gedragsstijlen. De score voor de percentagekloof voor elke stijl is berekend door de ideale invloedsscore af te trekken van de huidige invloedsscore. Voor de constructieve stijlen geeft een negatieve (-) kloof aan dat uw huidige invloed zwakker is dan u zou willen. Een score van nul (0) betekent dat uw invloed op het gedrag even sterk als of sterker dan uw ideaal is. Voor de defensieve stijlen geeft een positieve (+) kloof aan dat uw huidige invloed sterker is dan u zou willen. Een kloof van nul (0) geeft aan dat uw invloed met betrekking tot het gedrag even zwak als of zwakker dan uw ideaal is. Tenslotte, als u de “360° Feedback” heeft aangevraagd, worden aparte ‘Invloed op Anderen’profielen gemaakt voor uw direct ondergeschikten, uw gelijken en uw manager(s). (Deze profielen zijn niet toegevoegd als ze niet zijn aangevraagd, of als het aantal respondenten te klein was om de vetrouwelijkheid van degenen die de informatie geven te waarborgen.) N.B. Direct Ondergeschikten zijn die respondenten die u hebben genoemd als hun direct leidinggevende, als een manager aan wie hun leidinggevende rapporteert, als een andere hoger geplaatste manager of als hun projectmanager. Gelijken zijn degenen die u hebben beschreven als een gelijke of een collega op gelijk niveau. Ook degenen die 'anders' hebben ingevuld bij de beschrijving van hun relatie met u vallen hieronder. Uw Manager(s) zijn degenen die u hebben omschreven als iemand die rechtstreeks aan hen rapporteert.


Voorbeeld, Jan

20

IMPACT

Invloed op Anderen versus Ideale Invloed Invloed op Anderen

Ideale Invloed

Antwoorden van: Alle Anderen

Antwoorden van: Uzelf

Over het algemeen zitten de grootste kloven tussen uw Invloed op Anderen en uw Ideale Invloed profielen in het Constructief gedrag. Met betrekking tot de twaalf gemeten gedragskenmerken...

Is de grootste kloof Relatiegericht Meer specifiek zou u de mate willen veranderen waarin u mensen motiveert om te:

Is de op één na grootste kloof Prestatie-motivatie Meer specifiek zou u de mate willen veranderen waarin u mensen motiveert om te:


plezierige relaties met anderen te onderhouden ondanks verschillen van mening

prioriteiten te stellen en tijd te besteden in overeenstemming met een langetermijnplan


redelijke risico’s te lopen om betere resultaten te bereiken

persoonlijke doelen te stellen die in overeenstemming zijn met de visie van de organisatie


Voorbeeld, Jan

21

IMPACT

Invloed op Anderen versus Ideale Invloed Constructief Gedrag

INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED

PERCENTAGE KLOOF


82%

99%

-17%

Relatiegericht

55%

99%

-44%

Prestatie

63%

99%

-36%

Zelfactualisatie

71%

99%

-28%


INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED

PERCENTAGE KLOOF

Goedkeuring

2%

1%

+1%

Conventioneel

7%

2%

+5%

Afhankelijk

1%

1%

0%

Vermijdend

1%

1%

0%


INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED

PERCENTAGE KLOOF

Oppositioneel

7%

2%

+5%

Macht

2%

1%

+1%

Competitief

8%

8%

0%

Perfectionistisch

2%

8%

0%

Kloof = Invloed op Anderen – Ideale Invloed “-” kloof geeft aan dat uw huidige invloed zwakker is dan u zou willen “+” kloof geeft aan dat uw huidige invloed sterker is dan u zou willen “0” kloof geeft aan dat uw huidige invloed gelijk is aan of groter is dan uw ideaal


Voorbeeld, Jan

22

IMPACT

Invloed op anderen vs. Ideale invloed: 360° Feedback Uw resultaten voor Invloed op Anderen worden hieronder weergegeven voor de verschillende groepen die u hebben beschreven in het Leiderschap/Invloed onderzoek. Uw zelf aangegeven Ideale Invloed is ook weergegeven om te kunnen vergelijken.

Zelf

Direct ondergeschikte

N=1

N=3

Collega op gelijk niveau

Hoger geplaatste manager

N=3

N=9


Voorbeeld, Jan

23

IMPACT

Feedback per item De Leiderschap/Invloed inventarisatie is gebaseerd op acht items om uw invloed te meten in relatie tot elk van de twaalf gedragskenmerken. U krijgt feedback per item voor elk van deze gedragskenmerken in termen van uw Invloed op Anderen (de gemiddelde ruwe score van alle respondenten), uw Ideale Invloed (gebaseerd op uw zelfbeschrijving) en uw Anderen/Ideaal-kloof (het verschil tussen uw huidige en gewenste invloed). Deze feedback per item stelt u in staat elk soort gedrag te bekijken en te identificeren bij welke items de kloof het grootst is. Nogmaals, als de kloof negatief is (-), dan is uw huidige invloed niet zo groot als uw gewenste invloed met betrekking tot het Constructief gedrag in kwestie. Is de kloof positief (+) dan is uw huidige invloed met betrekking tot Defensief gedrag groter dan vindt dat het zou moeten zijn. Een kloof van nul geeft aan dat uw invloed gelijk aan of zelfs beter is dan uw ideaalsituatie. De positieve en negatieve kloofscores zijn nuttig om specifieke veranderingsdoelen te identificeren.


Voorbeeld, Jan

24

IMPACT

Impact : Constructief

(1) Mensgericht/stimulerend

INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED

Mate waarin uw leiderschap anderen motiveert en aanzet tot:

INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED

KLOOF

goede prestaties van anderen onder de aandacht te brengen en te belonen

2,6

4,0

-1,4

beslissingen te bespreken met degenen die erdoor geraakt zullen worden

3,0

4,0

-1,0


3,0

4,0

-1,0

ideeën met collega’s uit te wisselen om hen te helpen hun prestaties te verbeteren

3,0

4,0

-1,0

geloof en vertrouwen in hun collega’s en medewerkers te tonen

3,0

4,0

-1,0


3,2

4,0

-0,8

nieuwe mensen te trainen

3,4

4,0

-0,6

interesse voor de behoeften van anderen te tonen bij het oplossen van conflicten

2,8

3,0

-0,2

Sleutel: 0 = helemaal niet 4 = in zeer sterke mate GA = Geen antwoord Kloof = Invloed op Anderen – Ideale Invloed Een negatieve (-) kloof geeft aan dat de huidige invloed zwakker is dan u zou willen. Een kloof van nul (0.0) geeft aan dat de huidige invloed even sterk als of zelfs sterker dan uw ideaal is..


Voorbeeld, Jan

25

IMPACT


(2) Relatiegericht

INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED


INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED

KLOOF


2,8

4,0

-1,2

plezierige relaties met anderen te onderhouden ondanks verschillen van mening

3,0

4,0

-1,0


3,0

4,0

-1,0

sociale vaardigheden goed te gebruiken

3,0

4,0

-1,0

communicatie open, informeel en onbelemmerd te houden

3,2

4,0

-0,8

met anderen samen te werken

3,2

4,0

-0,8

de verschillende achtergronden en gezichtspunten van mensen te respecteren

2,6

3,0

-0,4

goede persoonlijke relaties met anderen (binnen de organisatie) op te bouwen

2,8

3,0

-0,2



Voorbeeld, Jan

26

IMPACT

Impact : Passief/Defensief

(3) Goedkeuring

INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED


INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED

KLOOF

te proberen geaccepteerd te worden en deel uit te maken van de groep die ‘in’ is

0,8

0,0

0,8

geen controversiele of impopulaire acties te ondernemen

0,6

0,0

0,6

alleen ideeen en suggesties naar voren te brengen die anderen waarschijnlijk op prijs stellen

0,6

0,0

0,6

zich zorgen te maken of zij als lid van de groep geaccepteerd worden

0,4

0,0

0,4

‘met de kudde mee’ te lopen

0,2

0,0

0,2

alleen dingen te zeggen waardoor zij bij anderen in de gunst komen

0,2

0,0

0,2

zelfs geen opbouwende kritiek uit te oefenen (om anderen niet te ergeren)

0,2

0,0

0,2

dingen te doen om goedkeuring van anderen te krijgen

0,2

1,0

0,0

Sleutel: 0 = helemaal niet 4 = in zeer sterke mate GA = Geen antwoord Kloof = Invloed op Anderen – Ideale Invloed Een positieve (-) kloof geeft aan dat de huidige invloed sterker is dan u zou willen. Een kloof van nul (0.0) geeft aan dat de huidige invloed even zwak als of zelfs zwakker dan uw ideaal is.


Voorbeeld, Jan

27

IMPACT


(4) Conventioneel

INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED


INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED

KLOOF

zich strikt aan beleid en standaardprocedures te houden

1,8

1,0

0,8

op regels en procedures terug te grijpen om hun acties te rechtvaardigen

0,6

0,0

0,6

de nadruk te leggen op procedures in plaats van op resultaten

0,6

0,0

0,6

de ‘status quo’ te accepteren

0,4

0,0

0,4

de schijn te wekken dat zij zich aanpassen (zelfs als zij iets nieuws proberen)

0,4

0,0

0,4

dingen te doen op de manier waarop ze altijd zijn gedaan

0,2

0,0

0,2

nieuwe ideeen als niet relevant of ‘afwijkend’ af te wijzen

0,0

0,0

0,0

zich aan te passen

1,0

3,0

0,0



Voorbeeld, Jan

28

IMPACT


(5) Afhankelijk

INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED


INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED

KLOOF

het ondernemen van acties uit te stellen totdat het groene licht of goedkeuring verkregen is

0,6

0,0

0,6

hun werk te onderbreken om op ‘veranderende prioriteiten’ van superieuren te reageren

0,6

0,0

0,6

toestemming te verkrijgen alvorens de manier te veranderen waarop ze hun tijd/hulpmiddelen besteden

0,6

0,0

0,6

meer reactief te zijn dan proactief

0,2

0,0

0,2

eenvoudig te doen wat hen gezegd wordt

0,2

0,0

0,2

bevelen op te volgen, ook als zij zelf een beter idee hebben

0,0

1,0

0,0

volgzaam te zijn

0,0

0,0

0,0

superieuren niet tegen te spreken of uit te dagen

0,0

0,0

0,0



Voorbeeld, Jan

29

IMPACT


(6) Vermijdend

INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED


INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED

KLOOF

zich uit conflicten en onenigheid tussen personen terug te trekken

0,4

0,0

0,4

terughoudend te zijn en te wachten tot anderen tot actie overgaan

0,2

0,0

0,2

zich op een afstand te houden van collega’s die problemen hebben

0,2

0,0

0,2

zich bezorgd en onzeker voelen te over hun positie en autoriteit

0,0

0,0

0,0

kansen niet vaak aan te grijpen

0,0

0,0

0,0

moeilijke situaties te vermijden die een slechte indruk van hen kunnen geven

0,0

0,0

0,0

hun mening en ideeen voor zich te houden

0,0

0,0

0,0

communicatie en contact met hem of haar tot een minimum te beperken

0,0

0,0

0,0



Voorbeeld, Jan

30

IMPACT

Impact : Aggressief/Defensief

(7) Oppositioneel

INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED


INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED

KLOOF

met anderen te argumenteren in plaats van redelijke oplossingen te zoeken

0,6

0,0

0,6

door anderen genomen beslissingen nauwgezet te bekijken en de juistheid ervan in twijfel te trekken

0,4

0,0

0,4

praktijken te bekritiseren om hun ideeën geaccepteerd te krijgen

0,4

0,0

0,4

indirect dingen tegen te werken

0,2

0,0

0,2

zelfs goede oplossingen af te wijzen op grond van onbelangrijke zwakke punten

0,0

0,0

0,0

zich op het negatieve (bv. fouten) in plaats van het positieve (bv. succes) te richten

0,0

0,0

0,0

bij onbevredigende prestaties andere mensen of werkgroepen de schuld te geven

0,0

0,0

0,0

kritisch te zijn en niet gemakkelijk onder de indruk te raken

1,8

2,0

0,0



Voorbeeld, Jan

31

IMPACT


(8) Macht

INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED


INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED

KLOOF

de mensen voor wie en acties waarvoor zij verantwoordelijk zijn onder strikte controle te houden

1,0

0,0

1,0

anderen alleen die informatie te geven die zij minimaal nodig hebben

0,8

0,0

0,8

‘politieke spelletjes’ te spelen om invloed te verkrijgen

0,6

0,0

0,6

hun machtsbasis te beschermen en hun autoriteit te handhaven

0,4

0,0

0,4

vaak in het offensief te zijn

0,2

0,0

0,2

agressief voor zichzelf op te komen

0,0

0,0

0,0

de indruk te wekken hard en onverzettelijk te zijn en de zaak onder controle te hebben

0,4

1,0

0,0

krachtig op te treden

2,0

2,0

0,0



Voorbeeld, Jan

32

IMPACT


(9) Competitief

INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED


INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED

KLOOF

zich voortdurend met hun collega’s te vergelijken

0,4

0,0

0,4

hun activiteiten te beperken tot die dingen die een goede indruk achterlaten

0,2

0,0

0,2

een overdreven voorstelling te geven van hun prestaties en resultaten

0,2

0,0

0,2

de successen van anderen als persoonlijke nederlagen te beschouwen

0,0

0,0

0,0

te slagen – zelfs als dat ten koste van anderen gaat

0,0

0,0

0,0

situaties te manipuleren om hun eigen positie te verbeteren

0,0

0,0

0,0

het werk in een wedstrijd te veranderen

0,2

1,0

0,0

dingen doen om gezien en opgemerkt te worden

1,0

1,0

0,0



Voorbeeld, Jan

33

IMPACT


(10) Perfectionistisch

INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED


INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED

KLOOF

zich met veel details en onnodige precisie bezig te houden

0,6

0,0

0,6

lang en hard te werken

1,6

1,0

0,6

hun prestaties als gebrekkig te beschouwen, tenzij het resultaat perfect is

0,0

1,0

0,0

de indruk te geven dat zij altijd het juiste antwoord of de nodige informatie hebben

0,0

0,0

0,0

te voelen dat zij zich moeten bewijzen

0,6

1,0

0,0

gevoelens buiten beschouwing te laten en zich op hun taak te richten

0,4

1,0

0,0

onrealistische hoge doelen na te streven

0,4

1,0

0,0

het werk als het allerbelangrijkste te beschouwen

0,6

1,0

0,0



Voorbeeld, Jan

34

IMPACT


(11) Prestatie-motivatie

INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED


INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED

KLOOF

prioriteiten te stellen en tijd te besteden in overeenstemming met een langetermijnplan

2,6

4,0

-1,4

redelijke risico’s te lopen om betere resultaten te bereiken

2,8

4,0

-1,2

persoonlijke doelen te stellen die in overeenstemming zijn met de visie van de organisatie

2,8

4,0

-1,2

het initiatief te nemen als de gelegenheid zich voordoet

3,0

4,0

-1,0

verantwoordelijkheid te nemen voor beslissingen en acties

3,2

4,0

-0,8

uitdagende taken vol zelfvertrouwen op zich te nemen

3,2

4,0

-0,8

alternatieven te onderzoeken alvorens te handelen

2,6

3,0

-0,4

uitmuntendheid na te streven

1,8

1,0

0,0



Voorbeeld, Jan

35

IMPACT


(12) Zelfactualisatie

INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED


INVLOED OP ANDEREN

IDEALE INVLOED

KLOOF

op een unieke en onafhankelijke manier te denken

2,4

4,0

-1,6

met innovatieve oplossingen voor problemen te experimenteren

2,4

4,0

-1,6

fouten te accepteren en ervan te leren

2,8

4,0

-1,2

hun integriteit en persoonlijke waarden te behouden

3,2

4,0

-0,8

zich bezig te houden met interessante projecten en kansen

3,2

4,0

-0,8

hun vaardigheden en bekwaamheden uit te breiden

3,4

4,0

-0,6

plezier te hebben in het goed uitvoeren van zelfs eenvoudige taken

2,8

3,0

-0,2

hun werk met creativiteit te benaderen – zelfs als dat extra tijd in beslag neemt

2,4

2,0

0,0



Voorbeeld, Jan

36

STRATEGIEËN

LEIDERSCHAPSSTRATEGIEËN Welke factoren verklaren waarom u bepaald gedrag stimuleert bij de mensen om u heen? De antwoorden op deze vraag zijn van kritisch belang als u geïnteresseerd bent in het aanpassen of herzien van uw invloed op anderen. Er zijn in potentie veel factoren die de invloed van leiders verklaren.Over sommige van deze factoren heeft de leider zelf controle—zoals zijn of haar leiderschapsstijlen en -strategieën; andere factoren—inclusief de persoonlijke karaktereigenschappen van de te beïnvloedn mensen—zijn wat moeilijker te veranderen. Als mogelijke middelen voor veranderingen, richt Leiderschap/Invloed zich uitsluitend op leiderschapsstrategieën, dat wil zeggen de algemene methoden die leiders gebruiken om de organisatie (en de leden) in de gewenste toekomstrichting te bewegen. Specifiek richt de inventarisatie zich op twee typen leiderschapsstrategieën, die worden gereflecteerd in tien meer specifieke leiderschapsactiviteiten.

Richtinggevende versus Afbakenende Strategieën Om te proberen het concept leiderschap op een brede en veelomvattende manier te definiëren, ziet Yukl leiderschap als “Processen die het bepalen van de organisatiedoelen van een groep beïnvloeden, die taakgericht gedrag om die doelen te behalen motiveren en die de groepscultuur en – instandhouding beïnlvoeden” (1989, p. 5). Deze verantwoordelijkheden kunnen in therorie op diverse manieren vorm krijgen. Op algemeen niveau kunnen leiderschapsmethoden richtinggevend of afbakenend zijn. Richtinggevende leiderschapsstrategieën begeleiden of sturen activiteiten en gedrag van anderen in de richting van doelen, kansen en procedures. Afbakenende strategieën beperken of verbieden activiteiten en gedrag van anderen in de richting van doelen, kansen en procedures. Zowel richtinggevende als afbakenende strategieën weerspiegelen en beïnvloeden leiderschap—maar op heel verschillende manieren. Richtinggevend leiderschap biedt mensen: een richting voor hun inspanningen, voorbeelden van hoe dingen gedaan zouden moeten worden, positieve bekrachtiging om herhaling van gewenst gedrag aan te moedigen, en een set van parameters die hun invloedsgebied specificeren. Afbakenend leiderschap werkt naar het zelfde toe maar op andere, enigszins tegengestelde, manieren; het biedt mensen: richtingen die ze niet op moeten, voorbeelden van gedrag dat ze moeten ontwijken, negatieve feedback om herhaling van ongewenst gedrag te ontmoedigen, en een set van parameters die hun invloedsgebied beperken. De meeste leiders, inclusief degenen die wellicht impliciet de voorkeur geven aan richtinggevende boven afbakenende strategieën, gebruiken beide benaderingen. Afbakenende strategieën worden gebruikt om een aantal redenen waaronder het gemak van implementatie, tijdsdruk en de capaciteit en geaardheid van degenen die geleid worden. Desalniettemin zijn richtinggevende strategieën over het algemeen functioneler, Richtinggevende strategieën stimuleren in het bijzonder Constructief gedrag; afbakenende strategieën stimuleren Constructief gedrag niet maar kunnen leiden tot Defensief gedrag van de kant van degenen die door de leider beïnvloed worden. Leiders die een Human Synergistics International Copyright © 2008 Alle rechten voorbehouden.

Voorbeeld, Jan

37

STRATEGIEËN

Constructieve impact hebben zijn degenen die meer de neiging vertonen om richtinggevende dan afbakenende strategieën te gebruiken.

De Theorie Achter Richtinggevend Leiderschap N.N.: Dit onderdeel is interessant voor u als u betrokken bent geweest bij andere programma’s voor

leiderschapsontwikkeling, andere vragenlijsten met betrekking tot leiderschap heeft afgerond of (studie) boeken over leiderschap heeft gelezen. U kunt dit onderdeel echter overslaan, omdat het niet cruciaal is om de te presenteren feedback te interpreteren. Het principe achter richtinggevend leiderschap is op zichzelf relatief “normatief” of “richtinggevend”. Het is voorstelbaar dat richtinggevende strategieën een meer constructieve impact op mensen hebben dan afbakenende strategieën en, omdat constructief gedrag meer effectief is dan defensief gedrag, zijn richtinggevende strategieën over het algemeen passend en wenselijk. Deze benadering van leiderschap vindt zijn oorsprong in de klassieke werken van Rensis Likert en Douglas McGregor, waarbij de laatstgenoemde stelt dat de aannames die managers over mensen maken, zich vertalen in managementstijlen die, op hun beurt, impact hebben op het gedrag en de prestaties van medewerkers. Deze benadering van leiderschap komt ook overeen met de modernere werken van bijvoorbeeld Bennis en O’Toole, die stellen dat bepaalde leiderschapsacties consequent toepasselijk zijn in verschillende situaties. De theorie van Richtinggevend leiderschap verschilt echter aanzienlijk van “contingentie” of “situationele” theorieën van leiderschap. Het verschilt ook enigszins van de “transformationele” of “charismatische” theorieën van leiderschap die in de jaren ’80 de boventoon voerden. Voordat we daarom richtinggevende leiderschapsstrategieën meer in detail bespreken, wordt dit model vergeleken met de contingentie- en transformationele theorieën. Contingentie en Situationele Modellen Eind jaren ’60 geïntroduceerd, stellen contingentie modellen dat de meerst effectieve leiderschapsstijlen afhangen van factoren als het karakter van de mensen die geleid worden en de taak die vervuld moet worden. Fiedler’s “Least Preferred Co-Worker”model en House’s “Path-Goal” model worden onder de vroege contingentietheorieën geschaard. Een recentere en momenteel populaire theorie is het “Situationele”model, dat stelt dat de gepastheid van verschillende soorten gedrag in leiderschap afhankelijk is van de “bereidwilligheid” van ondergeschikten. Contingentiemodellen hebben evenveel controversie als interesse opgewekt. Hoewel ze wijd en zijd gebruikt worden, zijn ze bekritiseerd op diverse gronden. Een populair managementboek merkt bij het bespreken van het Situationele model op dat “…hoewel duizenden organisaties het model gebruiken om mensen te trainen hun diagnostische capaciteiten te verbeteren, ondersteunt onderzoek deze resultaten niet in sterke mate” (Hellriegel, Slocum, en Woodman, Organizational Behavior). Anderen betwijfelen de ethiek van theorieën als Situationeel Leiderschap. In Leading Change, argumenteert James O’Toole dat: Etisch leiderschap kan, per definitie ,niet situationeel of toevallig zijn. De reden is eenvoudig: als leiders ooit terugvallen op beschermend gedrag… verbreken ze het vertrouwen van hun volgers. Het ultieme disrespect van individuen is te proberen iemand hun wil op te leggen zonder stil te staan bij wat zij willen en zonder hen te vragen.

Naast deze kritiek wordt de contingentiebenadering afgewezen als gevolg van de lange termijn impact van bepaalde leiderschapsstijlen of -strategieën op het gedrag van ondergeschikten. Sommige theoritici stellen bijvoorbeeld dat een “bevelende” leiderschapsstijl (een zeer directieve en nietHuman Synergistics International Copyright © 2008 Alle rechten voorbehouden.

Voorbeeld, Jan

38

STRATEGIEËN

ondersteunende stijl) passend is als de “bereidwilligheid” van ondergeschikten laag is (dat wil zeggen wanneer zowel hun mogelijkheden als hun wil om de taak uit te voeren laag is). Hoewel het kan zijn dat dit type directieve en niet-ondersteunende leiderschapsstijl functioneel is op korte termijn, is het waarschijnlijk juist niet functioneel op de langere termijn. Als ze met enige regelmaat worden toegepast, geven deze stijlen ondergeschikten een dienstbare en afhankelijke positie—en zij “leren” dat eenvoudig van hen verwacht wordt dat ze “doen wat hen gezegd wordt” in plaats van initiatieven te nemen en deel te nemen aan besluitvorming. Bovendien krijgen ze een voorbeeld dat de nadruk legt op nauw toezicht, eenzijdige communicatie en gebrek aan aanmoediging. Tot de mate waarin ondergeschikten deze verwachtingen accepteren en dit voorbeeld volgen, wordt hun bereidwilligheid nog lager en wordt de noodzaak van directieve en niet-ondersteunende supervisie bekrachtigd. Bepaalde leiderschapsstijlen zoals voorgeschreven door contingentietheorieën communiceren en bekrachtigen mogelijk denken gedragspatronen bij onderschikten die niet alleen schadelijk zijn voor personen, maar ook ingaan tegen de betrokkenheid van werknemers en organisatorische ontvankelijkheid. Deze directieve en niet-ondersteunende stijlen lopen losjes parallel met de afbakenende leiderschapsstrategieën zoals gemeten in Leiderschap/Invloed. Hoewel deze afbakenende strategieën noodzakelijk kunnen lijken onder bepaalde omstsandigheden, zijn ze over het algemeen minder wenselijk en functioneel dan richtinggevende strategieën. Dit is omdat richtinggevende strategieën uiteindelijk een meer constructieve impact hebben op de cultuur van de organisatie en het gedrag van de leden. Transformationele en Charismatische Modellen Transformationele modellen van leiderschap zijn iets minder controversieel dan contingentiemodellen. Zoals gesteld door theoretici Bass en Burns, omvat “transformationeel” leiderschap ondergeschikten trots, zelfrespect en geloof in de leider bijbrengen, en steunt het op de verbinding en de bekrachtiging van een visie voor de organisatie. Het staat duidelijk tegenover “transactioneel” leiderschap, dat wordt gekarakteriseerd door de uitwisseling van waardevolle zaken tussen de leider en ondergeschikten en de controle op en verbetering van fouten. Bepaalde aspecten van richtinggevend leiderschap komen overeen met transformationeel leiderschap. Richtinggevend leiderschap omvat bijvoorbeeld, vergelijkbaar met transformationeel leiderschap, acties zoals het creëren van een visie en het stimuleren van denken. De twee theorieën verschillen echter op tenminste drie belangrijke punten. In de eerste plaats verschillen de theorieën op het gebied van het gebruik van beloningen en positieve bekrachtiging door leiders. De theorie achter Leiderschap/Invloed omvat, als belangrijk onderdeel van de richtinggevende strategie, het verstrekken van beloningen door de leider aan anderen voor het leveren van goede prestaties. Daar tegenover ziet de achterliggende theorie bij transformationeel leiderschap het geven van beloningen niet als een onderdeel van transformationeel leiderschap maar meer van transactioneel leiderschap. Dus, hoewel er enige overeenkomsten zijn tussen transformationeel leiderschap en richtinggevende strategieën, omvat de laatstgenoemde het gebruik van beloningen terwijl de eerstgenoemde dat expliciet niet doet. (De resultaten van bepaalde studies gaan tegen de theorie van transformationeel leiderschap in en suggereren dat het geven van beloningen feitelijk moet worden beschouwd als transformationeel in plaats van transactioneel.) In de tweede plaats neemt de huidige theorie aan dat bepaald gedrag, indien vertoond op een afbakenende manier, een negatieve impact op transformationeel leiderschap kan hebben. Transformationeel leiderschap omvat bijvoorbeeld wat wordt genoemd “intellectuele stimulering”. Intellectuele stimulering heeft een positievere impact op mensen als het lateraal, positief-kritisch en “out-of-the-box” denken aanmoedigt, dan wanneer het rigide, vertikale benaderingen van denken Human Synergistics International Copyright © 2008 Alle rechten voorbehouden.

Voorbeeld, Jan

39

STRATEGIEËN

aanmoedigt. De huidige theorie maakt dus verschil tussen richtinggevende versus afbakenende benaderingen van het stimuleren van denken. Evenzo maakt het onderscheid tussen richtinggevende en afbakenende benaderingen van andere “transformationele” activiteiten zoals het creëren van een visie. Ten derde, hoewel op een voorzichtige manier gebruikt door transformationele theoretici, is het concept van charisma volledig uitgesloten van de huidige theorie. In Leadership Challenge, merken Kouzes en Posner op: Een andere mythe rondom leiderschap zegt dat leiders “charismatisch” zijn, dat zij een speciale gave bezitten. Op z’n best verstoord dit onze waardering voor leiders. Op z’n slechtst kan het leiden tot heldenverering en cultivisme.

Vergelijkbaar zeggen Jacques en Clement in Executive Leadership that: Het is een enorm averechtse manipulatie als een manager alleen op zijn charisma steunt, zonder de basiskwaliteiten te hebben die benodigd zijn in een managersrol. Mensen zullen een charismatisch leider om de verkeerde redenen volgen en sterket nog, achter hem aan lopen in plaats van met of naast hem of haar, omdat de manager hen niet de begrippenkaders kan geven die nodig zijn voor effectief leiderschap van de soort samen-gaan-we-vooruit. Charisma is een kwaliteit die alleen relevant is voor cult leiderschap.

Het model achter Leiderschap/Invloed gaat er niet van uit dat charisma leidt to Constructief gedrag bij degenen rondom de leider. Ook wordt niet aangenomen dat charisma meer verbonden is met richtinggevende strategieën dan met afbakenende strategieën. In het algemeen is de huidige theorie eerder gebaseerd op de strategieën die leiders gebruiken en de acties die zij ondernemen—dan op hun persoonlijkheidskenmerken.


Voorbeeld, Jan

40

STRATEGIEËN

Leiderschaps activiteiten Er zijn vele activiteiten, verantwoordelijkheden, of domeinen van actie waarop leiders hun energie kunnen richten om de activiteiten van anderen te sturen. Kouzes en Posner, in The Leadership Challenge bijvoorbeeld, richten leiders in de richting van: het proces aanvechten een gedeelde visie inspireren anderen in staat stellen te handelen de weg vorm te geven het hart te stimuleren Stephen Covey ziet, in The 7 Habits of Highly Effective People, de focus van persoonlijk leiderschap als: proactief zijn beginnen met het einde in gedachten belangrijke zaken eerst doen denken in termen van win/win eerst willen begrijpen en daarna begrepen willen worden samenwerken de messen te slijpen Warren Bennis en Burt Nanus stellen, in Leaders, dat de strategieën om anderen te leiden (en zichzelf te managen) zijn: aandacht door visie betekenis door communicatie vertrouwen door positionering de opstelling van het zelf De activiteitsdomeinen zoals afgebakend door deze auteurs, hoewel enigszins verschillend van elkaar, hebben bepaalde overeenkomsten en zijn zeer informatief. De domeinen die zijn geselecteerd voor Leiderschap/Invloed, hoewel niet inconsistent met deze, richten zich meer direct op leiderschapsactiviteiten die kunnen worden uitgevoerd in zowel richtinggevende als afbakenende manieren en die een directe en meetbare impact hebben op andere mensen. De Leiderschap/Invloed domeinen, weergegeven op de volgende pagina, omvatten activiteiten die enigszins persoonlijk (bijvoorbeeld visievorming), interpersoonlijk (bijvoorbeeld feedback geven) zijn tot activiteiten die zich richten op de organisatie (bijvoorbeeld een setting creëren). Deze leiderschapsactiviteiten, in zowel richtinggevende als afbakenende vormen, zijn beschreven op de volgende pagina’s. Het is echter belangrijk om op te merken dat de impact van deze activiteiten, als ze afbakenend worden uitgevoerd, loopt van neutraal (voor de relatief persoonlijke activiteiten zoals visievorming) tot Defensief (voor de meer interpersoonlijke en organisatorische activiteiten). Het is ook belangrijk op te merken dat zelfs leiders met een grote Constructieve impact, afbakenende strategieën uitdragen—hun neiging tot beperking is echter niet zo sterk als hun neiging tot richting geven.


Voorbeeld, Jan

41

STRATEGIEËN

Leiderschapsstrategieën

VISIEVORMING:

Afbakenen

Definiëren

ROLMODEL ZIJN:

Beperken

Verduidelijken

MENTORING:

Passief

DENKEN STIMULEREN:

Vertikaal

VERWIJZEN:

Negative Verwijzingen

MONITOREN:

van Uitzondering

FEEDBACK GEVEN:

Negatief

BEKRACHTIGEN:

Straf

Persoonlijk

RICHTINGGEVEND

Actief

Lateraal

Positieve Verwijzingen van Uitmuntendheid

Interpersoonlijk

AFBAKENEND

Positief

Beloning

BEÏNVLOEDEN:

Eenzijdig

Wederkerig

EEN SETTING CREËREN:

Inperken

Bevorderen

Organisationeel

DOMEIN

DEFENSIEF (IMPACT) CONSTRUCTIEF


Voorbeeld, Jan

42

STRATEGIEËN

Feedback op Strategieën De uitkomsten van de vragenlijsten met betrekking tot uw leiderschapsstrategieën, zoals beschreven door uzelf en anderen zijn in grafische vorm en in tabellen weergegeven op de volgende pagina’s. Eerst zijn de globale resultaten weergegeven die uw algemene aanleg voor Richtinggevende danwel Afbakenende leiderschapsstrategieën aangeven. Vervolgens zijn de resultaten gepresenteerd in grafische vorm voor de tien leiderschapsacties of –domeinen zoals hierboven geschetst. Tenslotte zijn meer gedetailleerde gegevens voor elk van de specifieke leiderschapsactiviteiten weergegeven in een grafiek en een tabel (bijvoorbeeld Visievorming, Een setting creëren). Globale Resultaten Richtinggevend versus Afbakenend Het dubbele staafdiagram op de volgende pagina vat uw globale resultaten samen, met betrekking tot het gebruik van Richtinggevende en Afbakenende leiderschapsstrategieën. De staven aan de bovenkant van de grafiek tonen de frequentie waarmee u Richtinggevende strategieën laat zien. Hoe langer deze staven zijn, hoe hoger die frequentie is, volgens uw zelfbeschrijving en de anderen die u hebben beschreven. De staven aan de onderkant van de grafiek geven de frequentie aan waarmee u Afbakenende strategieën tentoonspreidt. Hoe langer deze lage staven, hoe vaker u Afbakenende leiderschapsstrategieën laat zien. Gebruik de volgende sleutel om de resultaten te interpreteren: 0 1 2 3 4

Nooit Zelden Soms Vaak Altijd

De staven aan de linkerkant van de grafieken verwijzen naar uw zelfbeschreven strategieën; de staven aan de rechterkant geven de gemiddelde scores van allen die de vragenlijst voor u hebben ingevuld weer. Eerdere bevindingen van Leiderschap/Invloed tonen aan dat leiders zichzelf over het algemeen zien als meer Richtinggevend dan ze door anderen worden gezien (en de staaf naar links is dan langer dan de staaf naar rechts). Richtinggevend leiderschapsgedrag wordt gezien als functioneel en wenselijk, vandaar dat leiders de mate waarin ze dat gedrag tonen vaak overschatten. Zo hebben leiders ook de neiging de mate waarin zij Afbakenend gedrag vertonen te onderschatten— maar dit verschil tussen zelfbeschrijving en beschrijvingen door anderen is niet zo groot als voor het Richtinggevend gedrag. Bij het bestuderen van deze globale resultaten moet u in gedachten houden dat alle leiders een combinatie gebruiken van Richtinggevende en Afbakenende strategieën. De grafieken op de volgende pagina geven daardoor zowel vlakken omhoog als omlaag aan. De relatieve lengte van die vlakken verschilt tussen leiders. Leiders met een Constructieve impact op anderen tonen over het algemeen meer Richtinggevende dan Afbakenende strategieën. Daarom zullen hun resultaten voor Leiderschap/Invloed relatief lange staven aan de bovenkant van de grafiek tonen en relatief korte aan de onderkant.


Voorbeeld, Jan

43

STRATEGIEËN

Leiderschapsstrategieën Antwoorden door: Zelf vs. Alle Anderen

Richtinggevend

4

Richtinggevend 4

3

3

2

2

1

1

0

Afbakenend

Zelf

Anderen

Altijd

0 Nooit

0

0 Nooit

1

1

2

2

3

3

4

4

Afbakenend

Alltijd

Globaal worden zeer effectieve leiders—degenen die de productiviteit en aanpassingsvermogen aan de organisatie van mensen vergroten—door anderen gezien als leiders die vaak Richtinggevende strategieën gebruiken. Dit zou aan de bovenkant van de grafiek worden weergegeven door de staaf Anderen die een score van drie of meer heeft. Daar tegenover worden zulke leiders gezien als mensen die zelden Afbakenende strategieën tonen. Dit vertaalt zich in een staaf naar de onderkant die niet veel verder komt dan een score van 1. Resultaten die minder frequent gebruikt van Richtinggevende strategieën, of meer frequent gebruik van Afbakenende strategieën laten zien, suggereren dat verbetering of herziening van iemand’s strategieën zou kunnen leiden tot effectiever leiderschap. De meer gedetailleerde resultaten die nu volgen, helpen u om u te richten op deze ontwikkeling inspanningen.


Voorbeeld, Jan

44

STRATEGIEËN

Leiderschapsdomeinen: Resultaten Richtinggevend versus Afbakenend Specifieke onderzoeksresultaten met betrekking tot uw leiderschapsstrategieën vindt u op de volgende pagina. Resultaten zijn gepresenteerd in termen van elke van de tien leiderschapacties of domeinen zoals hierboven geschetst (pagina 42). De grafieken stellen u in staat snel te zien hoe u en anderen uw leiderschapsstrategieën hebben beschreven voor elk van de tien domeinen. Nogmaals, Richtinggevende resultaten zijn weergegeven aan de bovenkant en Afbakenende strategieën aan de onderkant. Lange staven naar boven geven aan dat u en/of anderen uw strategieën als richtinggevend beschouwen; lange staven naar beneden geven aan dat uw strategieën afbakenend zijn. Binnen elke grafiek geeft de linker staaf uw zelfbeschrijving aan en vat de rechter staaf de resultaten van de degenen die vragenlijsten voor u hebben ingevuld samen (de gemiddelde score van Alle anderen). Bij het bekijken van de volgende pagina’s moet u aandacht schenken aan die leiderschapsactiviteiten

…die u typisch op eenRichtinggevende manier uitvoert. Een sterkte van leiderschap is aangetoond als de staven van zowel de zelfbeschrijving als de beschrijving-door-anderen zich naar boven uitstrekken tot verder dan vaak (3.0) binnen een bepaald domein. Deze activiteiten vertalen zich in een constructieve impact en effectief leiderschap. …waarvan u de neiging heeft ze op een Afbakenende manier uit te voeren. Met eventueel Visievorming en Rolmodel zijn als uitzonderingen, geven neergaande staven verder dan zelden (1.0 of 1.5) aan dat uw tendens tot beperking te sterk kan zijn met betrekking tot de betreffende leiderschapsactiviteit. Deze activiteiten vertalen zich in een defensiefe invloed en onderdrukken de effectiviteit in zijn geheel. …waarbij de Afbakenende en Richtinggevende tendens ongeveer gelijk is. Uit het bovenstaande volgt dat als u zich even vaak (of bijna even vaak) afbakenend gedraagt als richtinggevend, het afbakenend gedrag waarschijnlijk het effect van richtinggevend gedrag teniet zal doen. Deze activiteiten verminderen uw constructieve impact en kunnen leiden tot een defensieve impact. …die u niet uitvoert, niet richtinggevend en niet afbakenend. Als uw richtinggevende en afbakenende vlakken in een bepaald domein beide vrij zwak zijn, vertoont u wellicht geen actief leiderschapsgedrag op die dimensie. Dergelijke resultaten vertalen zich in een verminderde invloed op anderen en in het algemeen in een lagere effectiviteit dan anders het geval zou zijn. …waarbij uw zelfbeschrijving afwijkt van de beschrijving door anderen. Discrepanties van een half punt (0.5) zijn niet ongebruikelijk, in het bijzonder aan de richtinggevende kant. Maar grote verschillen tussen uw zelfbeschrijving en die van anderen duidt erop dat uw leiderschapsstrategieën niet overkomen op de manier waarop u bedoelt en het zelf ziet. Zulke resultaten vertalen zich in een meer defensiefe en minder constructieve impact dan verwacht.

Na de staafdiagrammen op de volgende pagina, vindt u meer gedetailleerde resultaten voor elk van de tien leiderschapsdomeinen.


Voorbeeld, Jan

45

STRATEGIEËN

Samenvatting van Strategieën Visievorming

Definieren

Richtinggevend

4

4

4

3

3

2

1

0

Afbakenend

Zelf

Verduidelijken

4

3

3

2

2

1

1

0

0 Zelf

Denken stimuleren

Actief 4

4

3

3

2

2

1

1

0

0

Anderen

Zelf

Verwijzen

Lateraal

Positieve referenties

4

4

3

3

3

3

2

2

2

2

2

1

1

1

1

1

0

0

0

0

Anderen

Zelf

Anderen

4

0 Zelf

Anderen

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

4

4

4

4

4

4

4

4

4

Richtinggevend

Mentor zijn

4

Anderen

4

4

Afbakenen

Beperken

Passief

Vertikaal

Negatieve referenties

Monitoren

Feedback Geven

Versterken

Beïnvloeden

Een setting creëren

Managen op basis van uitmuntendheid 4

4

3

3

2

1

0 Zelf

Afbakenend

Rolmodel zijn

Positief 4

4

3

3

2

2

1

1

0

0

Anderen

Zelf

Beloning 4

4

3

3

2

2

1

1

0

0

Anderen

Zelf

Wederkerig

Bevorderen

4

4

3

3

3

3

2

2

2

2

2

1

1

1

1

1

0

0

0

0

Anderen

Zelf

Anderen

4

0 Zelf

Anderen

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

1

1

1

1

1

1

1

1

1

2

2

2

2

2

2

2

2

2

2

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

4

4

4

4

4

4

4

4

4

Managen op basis van uitzondering

Negatief

Straf

Eenzijdig

4

Inperken

SLEUTEL: 0 = Nooit, 4 = Altijd


Voorbeeld, Jan

46

STRATEGIEËN

Leiderschapsdomeinen: Gedetailleerde Resultaten Gedetailleerde resultaten van elk van de tien leiderschapsdomeinen worden gepresenteerd op de volgende twintig pagina’s, te beginnen met Visievorming en eindigend met een Setting creëren. Voor elk domein is een bladzijde met uitleg opgenomen die wordt gevolgd door staafdiagrammen en tabellen die uw resultaten weergeven. De staafdiagrammen geven uw Resultaten per Groep Respondenten weer, waarbij uw Zelfbeschrijvingen worden afgezet tegen de beschrijvingen van de mensen die de vragenlijst voor u hebben ingevuld (Alle Anderen). De tabellen geven de Resultaten per item weer, en laten zien hoe elk onderwerp dat wordt geassocieerd met het leiderschapsdomein is beantwoord door u (Zelf) en degenen die u hebben beschreven. (gemiddelde resultaten voor Alle anderen). De laatste kolom in de tabel Resultaten per onderwerp, met de naam Zelf-Anderen, laat het verschil zien tussen de antwoorden van Alle anderen en uw Zelfbeschrijvingen. Deze discrepantie of verschilscore is berekend door de gemiddelde score van Alle anderen af te trekken van uw Zelfscore. Positieve discrepantie wil dus zeggen dat u de neiging hebt de frequentie waarin u het gemete gedrag toont te overschatten—tenminste, zoals is vergeleken met de frequentie zoals gerapporteerd door degenen om u heen. Daartegenover geeft een negatieve discrepantiescore aan dat u de mate waarin u het leiderschapsgedrag vertoont onderschat. Hoewel u zich voornamelijk moet richten op de Antwoorden van Alle anderen, zijn deze kloofscores ook het overwegen waard. Globaal gezien geven positieve discrepanties aan dat u gelooft dat u meer tijd en energie in specifieke leiderschapsactiviteiten stopt dan in werkelijkheid waar is. Als deze verschillen consequent groot zijn bij de Richtinggevende activiteiten (dat wil zeggen, groter dan 0.50), moet u zich afvragen waarom deze discrepantie bestaat en wat u eraan kunt doen om de frequentie en zichtbaarheid van het betreffende leiderschapsgedrag te verhogen. Hoewel zulke kloven niet ongebruikelijk zijn, kunnen ze verklaren waarom uw effectiviteit in het algemeen niet zo groot is als u wenst, en gebieden voor ontwikkeling aangeven. Positieve discrepanties bij de Afbakenende activiteiten zijn minder voorkomend en geven slechts aan dat u de mate waarin u dergelijke disfunctioneel gedrag vertoond heeft overschat. Omgekeerd geven negatieve discrepancies aan dat u gelooft dat u minder tijd en energie spendeert aan bepaalde leiderschapsactiviteiten dan in werkelijkheid waar is. Negatieve discrepantiescores zijn wat meer gebruikelijk bij de Afbakenende dan bij de Richtinggevende domeinen. Als uw resultaten consistent grote negatieve kloven tonen (dat wil zeggen minder dan –0.50 op de Afbakenende metingen, moet u zich afvragen waarom anderen u als meer Afbakenend zien dan uzelf. Evenzo moet u overwegen op welke manieren u dit gedrag en de perceptie van anderen ervan, kunt verminderen. Negatieve discrepanties bij de Richtinggevende activiteiten komen minder vaak voor en geven slechts aan dat u de mate waarin dergelijke potentieel functionele activiteiten uitvoert heeft onderschat.


Voorbeeld, Jan

47

STRATEGIEËN

Visievorming Managers zijn personen die dingen goed willen doen. Leiders zijn personen die de goede dingen willen doen. Het verschil kan worden samengevat tot visie en oordeelsvorming - effectiviteit versus het beheersen van routinematige activiteiten —efficiëntie. (Warren Bennis en Bert Nanus, Leaders)

Het belang van doelen en richting bij het stimuleren van de effectiviteit van sociale systemen wordt al lang onderkend. “Het belangrijkste in deze wereld is niet zo zeer waar we zijn, maar in welke richting we bewegen” (Oliver Wendell Holmes). In veel opzichten is het identificeren en delen van een visie voor de organisatie het meest fundamentele aspect van leiderschap. Zonder visie is het voor hen in leiderschapsposities onmogelijk hun organisatie in een betekenisvolle richting te sturen. Richtinggevende Visievorming houdt in het Definieren van een gewenste staat van toekomstige zaken en het delen van deze visie met anderen. Leiderschap/Invloed meet Definiëren in termen van: Duidelijk communiceren over hoe de dingen gedaan moeten worden. Uw managementfilosofie met anderen delen. Besef hebben voor de ontwikkelingsrichting van de organisatie en haar leden. Afbakenende Visievorming gaat om Afbakenen: Duidelijk maken wat u niet aanstaat. Sommige gedragspatronen (uit principe) ongeschikt vinden. U duidelijk verzetten tegen bepaalde manieren van zaken doen. Hoewel afbakenen zeker niet onbruikbaar is, heeft het vormen van een visie een veel positievere impact op mensen en organisaties. Definieren en communiceren van visies creeërt een Prestatiegerichte organisatie en minimaliseert Conventioneel gedrag van degenen om u heen. Leiderschapsexperts Kouzes en Posner suggeren een aantal strategieën om u in te leven in de toekomst. Deze omvatten nadenken over het verleden, bepalen wat u wilt, een korte visieverklaring voorbereiden, op uw intuitie afgaan, uw aannames testen en naar de toekomst kijken. We raden u aan hoofdstuk 5 van hun boek The Leadership Challenge te lezen.


Voorbeeld, Jan

48

STRATEGIEËN

Visievorming

Resultaten van Respondent Groepen

Scores per Item Frequentie waarmee u leiderschap toont:

4

Definieren

4 Richtinggevend

Antwoorden door: Zelf

Anderen

ZelfAnderen

3

3

Definieren

2,3

2,8

-0,5

zijn/haar managementsfilosofie met anderen te delen

2,0

3,0

-1,0

3,0

3,2

-0,2

2,0

2,2

-0,2

2

2 besef te hebben voor de

1

1 de dingen gedaan moeten worden

*

ontwikkelingsrichting van de organisatie en haar leden duidelijk te communiceren over hoe

0

0 Zelf Anderen HGM Gelijk. D.O.

0 Afbakenend

0


Anderen

ZelfAnderen

1

2,0

1,5

0,5

zich duidelijk te verzetten tegen bepaalde manieren van zaken doen

2,0

1,0

1,0

sommige gedragspatronen (uit principe) als ongeschikt te beschouwen

2,0

1,6

0,4

duidelijk te maken wat hem/haar niet aanstaat

2,0

2,0

0,0

1 Afbakenen

2

2

3

3

4

Afbakenen

*

* Een positieve discrepantie geeft aan dat u de frequentie waarmee u het gemeten gedrag vertoont heeft overschat. 4 Een negatieve discrepantie geeft aan dat u de frequentie waarmee u het gemeten gedrag vertoont heeft onderschat.

SLEUTEL: 0 = Nooit, 4 = Altijd; HGM = Hoger Geplaatste Manager, DO = Direct Ondergeschikte GA = Geen Antwoord


Voorbeeld, Jan

49

STRATEGIEËN

Rolmodel zijn Voorbeelden zijn niet het belangsrijkste middel bij het beinvloeden van anderen. Ze zijn het enige middel. (Albert Schweitzer)

Bedrijfscultuurexpert Edgar Schein heeft uitgebreid geschreven over de invloed die het gedrag van de oprichter op zijn/haar organisatiecultuur heeft. Ook toont onderzoek in de levensstijlinventarisatie aan dat de persoonlijke stijl van een manager een directe relatie vertoont met de normen en verwachtingen die tevoorschijn komen in zijn of haar organisatie of afdeling. Het is duidelijk dat een van de meest directe en machtige manieren om het gedrag van mensen om u heen te vormen, is persoonlijk het gedrag te vertonen dat u van hen wenst. Richtinggevend Rolmodel zijn omvat het Verduidelijken van een set van gedragskenmerken en reaties die de waarden en standaarden weerspiegelen die u wilt verspreiden in uw organisatie. Leiderschap/Invloed meet Verduidelijking in termen van: U op een manier te gedragen die anderen tot voorbeeld strekt. Als voorbeeld te fungeren voor mensen om u heen. Op een crisis te reageren op een manier die tot voorbeeld strekt. Afbakenend Rolmodel zijn betekent Beperken van bepaald gedrag door gedrag waarvan u niet wilt dat het wordt nagesteefd te ontwijken (of actief af te wijzen): Te weigeren dingen te doen die een ongewenst precedent kunnen scheppen. Beslissingen en oplossingen die mensen een verkeerde indruk zouden kunnen afgeven afwijzen. Marginale producten/diensten afkeuren (om een tendens van normverlaging te voorkomen). Beperking is waarschijnlijk noodzakelijk maar niet voldoende voor effectief leiderschap; hoewel het integriteit en karakter toont, voorziet het niet in een standaardvoorbeeld. Daar tegenover: “Voorbeeld beweegt de wereld meer dan doctrine. De geweldige voorbeelden zijn de dichters van actie...” (Henry Miller). Verduidelijking creeërt een mensgerichte cultuur en minimaliseert de druk voor Ontwijkend en Oppositioneel gedrag. De Levens Stijl Inventarisatie meet het denken en het gedrag van managers en anderen in leiderschapsposities. Het meet uw neiging om op een constructieve manier te denken en constructief gedrag te vertonen (Prestatiegericht, Zelfactualisatie, Mensgericht en Relatiegericht)—en geeft u daarmee inzicht in het gedrag dat anderen waarschijnlijk nastreven. Als u de LSI nog niet heeft gedaan, zijn de Inventarisatie - en Handleiding voor Zelfontwikkeling aan te raden.


Voorbeeld, Jan

50

STRATEGIEËN

Rolmodel zijn



4

Verduidelijken

4 Richtinggevend


Anderen

ZelfAnderen

3

3

Verduidelijken

2,0

2,7

-0,7

zich op een manier te gedragen die anderen tot voorbeeld strekt

2,0

2,8

-0,8

2,0

2,8

-0,8

2,0

2,6

-0,6

2 als voorbeeld te fungeren voor

2

*

mensen om zich heen

op een crisis te reageren op een manier die tot voorbeeld strekt 1

1

0

0 Zelf Anderen HGM Gelijk. D.O. 0 Afbakenend

0


Anderen

ZelfAnderen

1

1 Beperken

1,3

1,1

0,2

2,0

1,0

1,0

2

te weigeren dingen te doen die een ongewenst precedent kunnen 2 scheppen marginale producten/diensten af te keuren (teneinde een tendens van normverlaging te voorkomen)

1,0

1,6

-0,6

beslissingen en oplossingen van de hand te wijzen die mensen een verkeerde indruk zouden kunnen geven

1,0

0,8

0,2

3

3

4

4

Beperken

*

*

Een positieve discrepantie geeft aan dat u de frequentie waarmee u het gemeten gedrag vertoont heeft overschat. Een negatieve discrepantie geeft aan dat u de frequentie waarmee u het gemeten gedrag vertoont heeft onderschat.



Voorbeeld, Jan

51

STRATEGIEËN

Mentoring Goed leiderschap houdt in gemiddelde mensen laten zien hoe ze het werk van superieure mensen kunnen doen. (John D. Rockefeller)

In zijn bespreking van leiderschapstheorieën en onderzoek concludeert Gary Yukl “Het ontwikkelen van ondergeschikten is een belangrijke verantwoordelijkheid in de meeste managementposities, maar het krijgt zelden de aandacht die het verdient van managers die volledig in beslag genomen worden door actuele problemen en crises” (1989, p. 286). Toch speelt mentoring een centrale rol in leiderschap in de zin dat het anderen in staat selt effectiever problemen op te lossen en acties te initiëren die nodig zijn om de doelstellingen te bereiken. Op systeemniveau zijn actieve benaderingen van mentorschap het stimuleren van organisatieleren en, specifieker, wat wordt genoemd ‘hogere orde’ of ‘innovatief’ leren. Richtinggevend Mentorschap houdt een Actieve benadering van mentoring in, die een richting aangeeft en een setting creeërt die ‘veilig’ is om te leren. Leiderschap/Invloed meet Actief Mentorschap in termen van: Mensen helpen wegwijs te raken en het systeem te begrijpen. Mensen zorgvuldig uit te leggen waarom en hoe dingen hier gedaan worden Mensen begeleiden bij acties en het nemen van risico’s in overeenstemming met de normen van de organisatie. Afbakenend Mentorschap houdt een meer Passieve benadering in van de ontwikkeling van anderen: Mensen bewust fouten laten maken. Toe te kijken hoe mensen ‘zwemmen of verdrinken’. Te verwachten dat mensen door ervaring wijs worden. Afbakenende mentoring kan enige waarde hebben in de zin dat het mensen ervaringen oplevert en ze zo uitvinden wat ze niet moeten doen. Zoals Richard Farson echter opmerkt in “Paradoxes of Leadership,” leren mensen van hun successen en niet van hun mislukkingen—”niet anders dan een slagman die naar de bal slaat, mist en leert van die misslag”. Bovendien hebben mislukkingen de neiging om te ontmoedigen. Veel van de belangrijke gedachten over mentorschap is opgenomen in boeken over organisatieleren. In aanvulling op bekende werken als Peter Senge’s Fifth Discipline, wordt de rol van de leider bij het ontwikkelen van lerende organsaties besproken door Roger Harrison (in The Collected Papers of Roger Harrison) en door Chris Argyris (bijvoorbeeld in “Teaching smart people to learn” in de Harvard Business Review, 1991).


Voorbeeld, Jan

52

STRATEGIEËN

Mentoring



4

Actief

4 Richtinggevend


Anderen

ZelfAnderen

3

3

3,0

2,8

0,2

mensen te helpen wegwijs te raken en 4,0 het systeem te begrijpen

3,2

0,8

Actief

2

2 mensen te coachen bij acties en het

3,0

3,2

-0,2

1

1 zorgvuldig uit te leggen waarom en

2,0

2,0

0,0

*

nemen van risico’s, in overeenstemming met de normen van de organisatie hoe de dingen gedaan worden

0


0


Anderen

ZelfAnderen

1

2,7

1,5

1,2

te verwachten dat mensen door ervaring wijs worden

4,0

2,6

1,4

toe te kijken hoe mensen ‘zwemmen of verdrinken’

1,0

0,0

1,0

bewust mensen fouten te laten maken 3,0

2,0

1,0

1 Passief

2

2

3

*

3 *

Een positieve discrepantie geeft aan dat u de frequentie waarmee u het gemeten gedrag vertoont heeft overschat. Een negatieve discrepantie geeft aan dat u de frequentie waarmee u het 4 gemeten gedrag vertoont heeft onderschat.

4

Passief



Voorbeeld, Jan

53

STRATEGIEËN

Denken stimuleren Ik moet nog zien dat een probleem, hoe ingewikkeld ook, als je er op de juiste manier naar kijkt, niet nog steeds ingewikkelder wordt. (Paul Anderson, New Scientist, 1969)

Gegeven de toenemende complexiteit van organisatieomgevingen en technologieën, is een belangrijke hoeveelheid aandacht uitgegaan naar het vermogen van leiders om creativiteit en flexibiliteit te bevorderen bij het oplossen van problemen. Eén van de centrale elementen van de theorieën uit de tachtiger jaren over “transformationeel leiderschap” was daarom het stimuleren van de neiging van een leider om oude aannames te betwisten en het genereren van nieuwe ideeën te stimuleren (Bass en Avolio). De focus op intellectuele stimulering bij leiderschap wordt momenteel afgespiegeld in de aandacht voor creatif denken, kritisch/constructief denken en voor een onorthodoxe aanpak. Een Richtinggevende benadering van het Stimuleren van Denken richt zich op Lateraal denken— dingen op een nieuwe, onorthodoxe manier bekijken. Leiderschap/Invloed meet het stimuleren van Lateraal denken in termen van: Mensen aanmoedigen veronderstellingen ter discussie te stellen en dingen vanuit een andere invalshoek te bekijken. Creativiteit stimuleren om de doelstellingen van de organisatie te bereiken. Anderen inspireren op een creatieve manier problemen te veranderen in kansen. Afbakenende benaderingen van het Stimuleren van Denken omvatten meer traditioneel Vertikaal denken— meer logische, wiskundige of rationele processen: De nadruk leggen op lineair denken en de behoefte om elke stap te rechtvaardigen. Het oplossen van problemen beperken tot een conventionele, beproefde aanpak. Praktische oplossingen verkiezen boven unieke of visionare ideeën. Het verschil tussen lateraal en vertikaal denken is het eerst gemaakt door Edward de Bono (1970, p. 14): “Vertikaal denken is belast met het bewijzen of ontwikkelen van conceptpatronen. Lateraal denken betreft het herstructureren van zulke patronen (inzicht) en het uitdagen van nieuwe (creativiteit).” In zijn vroege boek over Lateraal Denken, stelde de Bono een aantal handige technieken voor, waaronder de omgekeerde methode, het gebruik vananalogieën, de uitdaging van aannames en de keuze voor instappunten. Lateraal Denken, en ook de Bono’s meer recente boeken zijn waardevolle middelen om meer creatief denken te stimuleren. Leiders die lateraal denken stimuleren, hebben impact op Prestatie-Motivatie en Zelfactualisatie; leiders die sterker leunen op vertikaal denken hebben een Conventionele en Perfectionistische impact.


Voorbeeld, Jan

54

STRATEGIEËN

Denken stimuleren



4

Lateraal

4 Richtinggevend


Anderen

ZelfAnderen

3

3

Lateraal

2,3

2,9

-0,6

creativiteit te stimuleren om de doelstellingen van de organisatie te bereiken

2,0

3,2

-1,2

anderen te inspireren op een 2,0 creatieve manier problemen in kansen te veranderen

3,0

-1,0

2,6

0,4

2

2

1

1 mensen aan te moedigen

3,0

*

veronderstellingen ter discussie te stellen en dingen vanuit een andere invalshoek te bekijken

0


0


Anderen

ZelfAnderen

1

1 Vertikaal

2,0

1,3

0,7

0,0

2,0

2

de nadruk te leggen op lineair denken 2,0 en de behoefte elke stap te 2 rechtvaardigen het oplossen van problemen te beperken tot een conventionele, beproefde aanpak

2,0

1,4

0,6

de voorkeur te geven aan praktische oplossingen in plaats van aan unieke of visionaire ideeën

2,0

2,4

-0,4

3

3

4

4 Een positieve discrepantie geeft aan dat u de frequentie waarmee u het

*

*

Vertikaal

gemeten gedrag vertoont heeft overschat. Een negatieve discrepantie geeft aan dat u de frequentie waarmee u het gemeten gedrag vertoont heeft onderschat.



Voorbeeld, Jan

55

STRATEGIEËN

Verwijzen Het zou uitputtend en tijdrovend zijn om elke dag in het middelpunt te staan. U kunt echter nooit volledig uit beeld zijn; de magie van het theater van leiderschap is dat een verhaal dat een belangrijke deugd illustreert, vele malen verteld kan worden. (James Kouzes en Barry Posner, The Leiderschap Challenge, 1995. p. 239)

Zowel academische als praktijkgerichte auteurs die schrijven over organisatiecultuur hebben het belang van verhalen, legendes en mythen voor het creëren en bekrachtigen van cultuur benadrukt. Verhalen en referenties aan belangrijke mensen en evenementen geven aan organisatieleden informatie door over waarden, wat werkt (en wat niet) en hoe dingen in de organisatie gedaan worden. Leiders die aan noemenswaardige organisatieleden refereren (uit het verleden en het heden) benadrukken daarmee impliciet ook het belang van mensen voor de organisatie. Richtinggevend Verwijzen brengt het gebruik van Positieve Referenties met zich mee —dat wil zeggen, opmerkingen en verhalen over mensen die als voorbeeld kunnen dienen. Leiderschap/Invloed meet het gebruik van Positieve Referenties in termen van: Verhalen vertellen over ‘sterren’ of ‘helden’ van de organisatie. De aandacht vestigen op succesvolle leden van de organisatie (en de oorzaken voor hun succes). Over de sterke punten en interpersoonlijke bekwaamheden van mensen praten. Afbakenend Verwijzen houdt het gebruik van Negatieve Referenties in —dat wil zeggen, opmerkingen en verhalen over mensen wiens beslissingen, acties en karaktereigenschappen niet gevolgd moeten worden: Terug grijpen op fouten die mensen in het verleden hebben gemaakt. Over mensen praten die niet in de organisatie passen of er geen succes hebben behaald. Mensen herinneren aan ... [hier kunt u uw eigen verhaal invullen over iemand die gefaald heeft]. Het gebruik van positieve referenties door leiders lijkt een mensgerichte set van verwachtingen te scheppen zonder tot Conventioneel of Goedkeuringsgericht gedrag te leiden. Het gebruik van negatieve referenties stimuleert meer Defensief gedrag. Terwijl mensen mogelijk kunnen leren van de fouten van anderen, lijkt het publiek maken van deze fouten door managers geen effectieve leiderschapsstrategie te zijn. Kathleen Ryan en Daniel Oestreich (auteurs van Driving Fear out of the Workplace, 1991) citeren “verhalen over de ervaringen van anderen” als één van de vier belangrijkste bronnen van angst— dat wil zeggen, je bedreigd voelen door mogelijke repercussies als resultaat van het naar voren brengen van werkgerelateerde zorgen. Specifiek lijkt een opgelegde beperking daarvan Oppositioneel gedrag te stimuleren en afbreuk te doen aan een mensgerichte, relatiegerichte cultuur.


Voorbeeld, Jan

56

STRATEGIEËN

Verwijzen



4


4 Richtinggevend


Anderen

ZelfAnderen

3

3


2,0

1,5

0,5

over de sterke punten en interpersoonlijke bekwaamheden van mensen praten

3,0

2,0

1,0

2

2

de aandacht te vestigen op succesvolle leden van de organisatie (en de oorzaken voor hun succes)

2,0

1,4

0,6

1

1 verhalen te vertellen over ‘sterren’ of

1,0

1,0

0,0

*

‘helden’ van de organisatie

0


0


Anderen

ZelfAnderen

1

1 Negatieve

0,0

0,3

-0,3

0,6

-0,6

2

mensen te herinneren aan…(hier kunt 0,0 u uw eigen verhaal invullen over 2 iemand die gefaald heeft)

3

3

over mensen praten die niet in de organisatie passen of er geen succes hebben behaald

0,0

0,2

-0,2

terug te grijpen op fouten die mensen in het verleden hebben gemaakt

0,0

0,2

-0,2

*

4

referenties

*

Een positieve discrepantie geeft aan dat u de frequentie waarmee u het

4 gemeten gedrag vertoont heeft overschat.

Negatieve referenties

Een negatieve discrepantie geeft aan dat u de frequentie waarmee u het gemeten gedrag vertoont heeft onderschat.



Voorbeeld, Jan

57

STRATEGIEËN

Monitoren Prestatiecontrole verwijst naar het verzamelen van informatie over de arbeidseffectiviteit van anderen. Oorspronkelijk werd aangenomen dat controle het werkgedrag van mensen alleen beïnvloedt als het samengaat met actie van een manager (bijvoorbeeld positieve of negatieve gevolgen voor prestatie). Het lijkt echter waarschijnlijk dat prestatiecontrole ook een onafhankelijk effect heeft op werkgedrag, door de waargenomen belangrijkheid van de gecontroleerde taak. (James Larson en Christine Callahan, Journal of Applied Psychology, 1990, p. 530)

In hun zorgvuldig ontworpen studie hebben Larson en Callahan laten zien dat het monitoren van activiteiten in feite van invloed is op hoe goed die activiteiten worden uitgevoerd. Hun onderzoek geeft aanzienlijke geloofwaardigheid aan Peter en Waterman’s suggestie dat “management door rond te lopen” in belangrijke mate bijdraagt aan de effectiviteit van een organisatie. Slechts door contact te houden en aandacht te schenken zijn leiders in staat de aandacht en inspanningen van anderen te richten op doelstellingen, standaarden en de manier waarop dingen bij voorkeur gedaan worden. Richtinggevend Monitoren impliceert Managen op basis van Uitmuntendheid en de aandacht vestigen op wat goed wordt gedaan. Leiderschap/Invloed meet Managen op basis van Uitmuntendheid in termen van: Belangstelling tonen wanneer mensen arbeidsprocessen of procedures verbeteren. Betrokkenheid tonen bij hoe mensen dingen gedaan krijgen (en niet alleen bij wat gedaan wordt). Opmerken wanneer dingen bijzonder goed gaan. Afbakenend Monitoren betekent Managen op basis van Uitzondering: Opmerken dat mensen anders handelen dan verwacht wordt. De aandacht vestigen op uitzonderingen, afwijkingen en ongepast gedrag. Nauwlettend monitoren Mensen hebben de neiging om te managen op basis van uitzondering omdat hun op waarneming gebaseerde processen fouten en afwijkingen belichten. Veel leiders hebben deze tendens echter herkend en doen constant moeite om op te merken dat dingen positief uitzonderlijk zijn. Door zich op uitmuntendheid te richten, hebben zulke leiders een verrassend sterkte Constructieve impact op de mensen om hen heen (en stimuleren zij alle vier de Constructieve gedragsstijlen—PrestatieMotivatie, Zelfactualisatie, Mensgericht/Stimulerend, en Relatiegericht). Managen op basis van uitzondering vermindert dit gedrag en stimuleert daarvoor in de plaats Agressief/Defensieve reacties zoals Oppositioneel, Macht, en Perfectionisme. Howel het meer expliciet gaat over versterken dan monitoren, geeft Steven Kerr’s artikel “On the folly of rewarding A, while hoping for B” inzichten in het belang van het opmerken van goede prestaties—zelfs als ze niet duidelijk zichtbaar of kwantitatief meetbaar zijn.


Voorbeeld, Jan

58

STRATEGIEËN

Monitoren



4

Managen op basis van uitmuntendheid

4 Richtinggevend


Anderen

ZelfAnderen

3

Managen op basis van uitmuntendheid

2,7

3,3

-0,6

op te merken wanneer dingen bijzonder goed gaan

2,0

3,2

-1,2

2 belangstelling te tonen, wanneer

3,0

3,6

-0,6

3,0

3,2

-0,2

3

2

*

mensen arbeidsprocessen of procedures verbeteren betrokkenheid te tonen bij hoe men

1

1 dingen gedaan krijgt (en niet alleen bij

wat er gedaan wordt)

0


0


Anderen

ZelfAnderen

1

1 Managen

op basis van uitzondering

1,3

1,1

0,2

1,0

0,8

0,2

2

de aandacht te vestigen op uitzonderingen, afwijkingen en 2 ongepast gedrag

1,0

0,8

0,2

2,0

1,8

0,2

‘nauw’ toezicht te houden 3 op te merken dat mensen anders

3

*

handelen dan wordt verwacht *

4

Managen op basis van uitzondering


Een positieve discrepantie geeft aan dat u de frequentie waarmee u het gemeten gedrag vertoont heeft overschat. 4 Een negatieve discrepantie geeft aan dat u de frequentie waarmee u het gemeten gedrag vertoont heeft onderschat.


Voorbeeld, Jan

59

STRATEGIEËN

Feedback geven Waar elke echte filosoof (feitelijk elke persoon) het meest naar verlangt is lof—hoewel de filosofen het over het algemeen ‘erkenning’ noemen! (William James, in the Letters, 1920)

Evenals bij monitoren kunnen leiders feedback geven over wat ze hebben geobserveerd op een positieve of negatieve manier. Beide typen feedback zijn van kritisch belang in elke organisatie gegeven het feit dat er zowel een legitieme behoefte is om afwijkingen te corrigeren als om dingen die goed gaan te bevestigen. Onderzoek heeft echter aangetoond dat mensen op managersposities niet bijzonder goed getraind zijn in het geven van feedback. Zelfs routineklussen als prestatiebeoordelingen worden vaak op een negatieve manier uitgevoerd. Richtinggevende Feedback gaat om communicatie van Positieve evaluaties van de activiteiten en prestaties van mensen als ze feitelijk goed presteren. Leiderschap/Invloed meet Positieve feedback in termen van: Anderen complimenteren wanneer zij problemen op de juiste manier hebben aangepakt. Mensen oprecht te vertellen dat u onder de indruk bent van hun prestaties. Mensen laten weten wanneer zij aan de verwachtingen voldoen of die overtreffen. Afbakenende Feedback houdt communicatie in van Negatieve evaluaties van de activiteiten en prestaties van mensen in wanneer zij de doelstellingen niet halen: Zichtbaar ontstemd of ongeduldig worden wanneer dingen niet zo gaan als u wenst. Directe kritiek uitoefenen op beslissingen of acties die u ongepast vindt. Nonverbale signalen uitzenden wanneer mensen hun eigen weg gaan. Negatieve feedback zou vaker gebruikt kunnen worden door sommige leiders, omdat het relatief eenvoudig te geven is en het ook informatief lijkt te zijn. Criticus Max Beerbohm is als volgt geciteerd: “Wanneer ik wat ik zie op het podium niet leuk vindt, kan ik behoorlijk amusant zijn, maar als ik schrijf over iets wat ik wel leuk vindt, ben ik vreselijk saai.” Desalniettemin kan zelfs saaie positieve feedback een gunstige impact op de ontvanger hebben. Interessant genoeg hangt positieve feedback samen met de kwaliteit van iemands luistervaardigheden. Artikelen over actief luisteren (bijvoorbeeld door Fedorko en McKinney in Employee Assistance, 1991) kunnen helpen dit soort feedback te geven. Het gebruik van positieve feedback stimuleert Mensgericht-Stimulerend en Relatiegericht gedrag en vermindert Afhankelijk gedrag bij anderen. Het gebruik van negatieve feedback vergroot zowel Passief/Defensief gedrag (zoals Afhankelijk) als Agressief/Defensief gedrag (zoals Competitief en Oppositioneel).


Voorbeeld, Jan

60

STRATEGIEËN

Feedback geven



4

Positief

4 Richtinggevend


Anderen

ZelfAnderen

3

Positief

3,0

2,9

0,1

anderen complimenten te maken, wanneer zij problemen op de juiste manier aangepakt hebben

3,0

2,4

0,6

mensen oprecht te zeggen dat hij/zij onder de indruk is van hun prestaties

3,0

3,4

-0,4

1 mensen het te laten weten wanneer zij 3,0

2,8

0,2

3

2

2

1

*

aan de verwachtingen beantwoorden of die overtreffen

0


0


Anderen

ZelfAnderen

1

1,7

1,0

0,7

non-verbale signalen uit te zenden, 2,0 wanneer mensen hun eigen weg gaan

0,6

1,4

zichtbaar ontstemd of ongeduldig te worden wanneer de dingen niet zo gaan als hij/zij zou wensen

1,0

0,6

0,4

directe kritiek uit te oefenen op beslissingen of acties die u ongepast acht

2,0

1,8

0,2

1 Negatief

2

2

3

3

*

4

*

Een positieve discrepantie geeft aan dat u de frequentie waarmee u het

4 gemeten gedrag vertoont heeft overschat.

Negatief

Een negatieve discrepantie geeft aan dat u de frequentie waarmee u het gemeten gedrag vertoont heeft onderschat.



Voorbeeld, Jan

61

STRATEGIEËN

Versterken ...Een technisch voordeel was verschrikkelijk nodig voor overleving in de beginjaren van de organisatie. Op een avond haastte een wetenschapper zich naar het kantoor van de directeur met een werkend prototype.Versteld door de elegantie van de oplossing en verward over hoe deze te belonen, boog de directeur voorover in zijn stoel, rommelde wat in de laden van zijn bureau, vond iets, leunde over zijn bureau naar de wetenschapper en zei “ Hier!”In zijn hand had hij een banaan, de enige beloning die hij direct kon vinden. (Thomas Peters en Robert Waterman, In Search of Excellence, 1982, p. 70)

Misschien een van de meest vertelde verhalen van In Search of Excellence, waarin deze karakterschets beschrijft hoe een leider in staat was een cultuur van uitmuntendheid te ontwikkelen bij de Foxboro Company. Beloning en straf behoren eenvoudigweg tot het meest krachtige gereedschap dat leiders hebben om een cultuur te creëren—hetzij Constructief hetzij Defensief. Richtinggevend Bekrachtigen behelst het gebruik van Beloningen om de frequentie van gewenst gedrag te erkennen en te vergroten. Leiderschap/Invloed meet het gebruik van Beloningen in termen van: Nieuwe, interessante kansen bieden aan degenen die zich extra hebben ingespannen. Ervoor zorgen dat degenen die de visie uitvoeren een gepaste beloning ontvangen. Successen van anderen vieren. Afbakenend Bekrachtigen brengt Straffen of het gebruik van negatief gewaardeerde consequenties met zich mee: Degenen die niet goed genoeg zijn van uw team uitsluiten. De te besteden tijd met degenen die hun doelstellingen niet halen verminderen. Mensen straffen voor fouten, problemen of tekortkomingen. Beloningen en straffen hebben een krachtige impact, zelfs als ze niet zijn gebaseerd op concrete zaken als geld. Dus zelfs managers die geen toegang tot ‘traditionele’ middelen hebben kunnen beloningen uitdelen die impact hebben. Deze beloningen kunnen zo eenvoudig zijn als het verhogen van iemands zichtbaarheid in een organisatie of zo gecompliceerd als het herontwerpen van iemands baan om de uitdaging te vergroten. Het gebruik van beloningen heeft een bijzonder grote invloed op de Prestatiegerichtheid van anderen. Het gebruik van straf kweekt Concurrentie en Perfectionisme. In het algemeen, omdat het gebruik van beloningen en straffen de waarden van een organisatie personificeren en communiceren, raden Jacques en Clement diverse soorten “positieve erkenning” aan voor goede prestaties; “negative erkenning,” echter wordt gezien als slechts passend voor het overtreden van regels en niet voor ineffectiviteit. (see Executive Leadership, chapter 6).


Voorbeeld, Jan

62

STRATEGIEËN

Versterken



4

Beloning

4 Richtinggevend


Anderen

ZelfAnderen

3

3

Beloning

3,0

2,9

0,1

ervoor te zorgen dat degenen die de visie uitvoeren, een gepaste beloning ontvangen

3,0

2,8

0,2

zich te verheugen over het succes van 3,0 anderen

2,8

0,2

nieuwe, interessante kansen te bieden 3,0

3,0

0,0

2

2

1

1 aan degenen die zich extra hebben

*

ingespannen

0


0


Anderen

ZelfAnderen

1

0,7

0,4

0,3

degenen van haar/zijn team uit te sluiten die niet goed genoeg zijn

1,0

0,2

0,8

mensen te straffen voor fouten, problemen of tekortkomingen

0,0

0,2

-0,2

de te besteden tijd, met (en 1,0 afhankelijkheid van) degenen die hun 3 doelstellingen niet halen, te reduceren

0,8

0,2

1 Straf

2

2

3

4

Straf

*




Voorbeeld, Jan

63

STRATEGIEËN

Beïnvloeden Als, in het hele leven, paradox de regel is en niet de uitzondering, zoals ik denk dat het is, dan is de populaire gedachte van management als in wezen een zaak van het winnen en uitoefenen van controle, hard aan aanpassing toe. Management gebaseerd op technieken van controle en manipulatie kan geen succes zijn in absurde omstandigheden.Maar dat betekent niet dat de manager verloren is. Alleen degenen die voornamelijk op controle leunen, zijn verloren. (Richard Farson, Management of the Absurd p. 38)

Gegeven het feit dat leiderschap gedefinieerd is in termen van impact, is een mogelijke indicator van leiderschap de hoeveelheid invloed die een persoon heeft op anderen. De hoeveelheid invloed van een leider is echter sterk gerelateerd aan de invloedsstrategieën en “machtsbasis” waar hij of zij op steunt. Richtinggevend Beïnvloeden gaat om het gebruik van Wederkerige controle en beïnvloedingsstrategieën door een leider. Leiderschap/Invloed meet Wederkerige beïnvloeding in termen van: Anderen tot samenwerking brengen door hen met respect en waardigheid te behandelen. Anderen beïnvloeden door u open te stellen voor hun invloed. Participerende methodes gebruiken om er zeker van te zijn dat beslissingen begrepen en geaccepteerd worden. Afbakenend Beïnvloeden brengt het gebruik van Eenzijdige beïnvloedingsstrategieën met zich mee: Uw positie gebruiken om mensen te beïnvloeden. Activiteiten controleren door eenzijdige beslissingen te nemen. Een veto uitspreken over oplossingen en voorstellen die afwijken van uw voorkeur. Ironisch genoeg hebben leiders die wederkerige beïnvloedingsstrategieën gebruiken (en dus toestaan dat zij zelf worden beïnvloed door anderen) meer invloed dan degenen die eenzijdige strategieën aanhangen. Wederkerige strategieën gaan vooral om het “uitwisselen" van invloed, maar kunnen ook gebaseerd zijn op het gebruik van expertise en goede interpersoonlijke relaties. Eenzijdige strategieën impliceren een vertrouwen in iemands positie en het gezag dat daarbij hoort. Leiders die wederkerige invloed gebruiken, motiveren anderen impliciet zich te gedragen op een soortgelijke manier en Mensgericht en Relatiegericht gedrag te vertonen. Leiders die uitgaan van eenzijdige strategieën creëren een passieve cultuur en stimuleren Conventioneel en Afhankelijk gedrag.


Voorbeeld, Jan

64

STRATEGIEËN

Beïnvloeden



4

Wederkerig

4 Richtinggevend


Anderen

ZelfAnderen

3

3

Wederkerig

3,7

2,8

0,9

anderen te beïnvloeden door zich open te stellen voor hun invloed

4,0

2,8

1,2

2

2 participerende methodes te gebruiken

3,0

2,2

0,8

1

1 anderen tot samenwerking te brengen 4,0

3,4

0,6

*

om er zeker van te zijn dat beslissingen begrepen en aanvaard worden

door hen met respect en waardigheid te behandelen

0


0


Anderen

ZelfAnderen

1

1,0

0,4

0,6

activiteiten te controleren door het nemen van eenzijdige beslissingen

2,0

0,6

1,4

een veto uit te spreken over oplossingen en voorstellen die afwijken van zijn/haar voorkeur

1,0

0,2

0,8

zijn/haar positie te gebruiken om de discretie van mensen te verminderen

0,0

0,4

-0,4

1 Eenzijdig

2

2

3

3

4

Eenzijdig

*




Voorbeeld, Jan

65

STRATEGIEËN

Een Setting Creëren In de jaren 80 ging de bruikbaarheid van het concept van bedrijfscultuur bijna verloren toen managementguru’s cultuur definieerden in termen van symbolen, slogans, helden, rites en rituelen. Dit mogen dan uitingen van cultuur zijn—hoewel elke antropologiestudent betere voorbeelden kan bedenken—maar ze zijn geen cultuur. Een cultuur is een systeem van geloven en acties die een bepaalde groep karakteriseren. Cultuur is een uniek geheel—de gedeelde ideëen, gewoonten, aannames, verwachtingen ,filosofie, tradities, normen en waarden—dat bepaalt hoe een groep mensen zich zal gedragen. (James O’Toole, Leading Change, 1995, pp. 71-72)

Het creëren van een cultuur—een systeem van gedeelde waarden, overtuigingen en verwachtingen ten opzichte van gedrag—is mogelijk de belangrijkste taak van een leider. In veel opzichten reflecteert uw Invloed op anderen profiel het type cultuur dat u (en anderen) in uw organsatie of op uw afdeling hebben gecreeërd. Richtinggevende benaderingen om Een Setting te Creëren omvatten het Bevorderen van de werkprestaties en de groei en ontwikkeling van mensen om u heen. Leiderschap/Invloed meet Bevorderen in termen van: het laten participeren in projecten om teamleden beter voor te bereiden op promotie mensen sterker te maken door ze informatie, autonomie en middelen te verstrekken een cultuur te creëren die mensen de kans geeft zich te ontplooien en mee te groeien met de organisatie. Afbakenende benaderingen om een setting te creëren gaan om het Inperken van gedrag en ontwikkelingservaringen van de mensen om u heen: situaties structureren op zo’n manier dat bepaalde strategieën of praktijken worden uitgesloten. een organisatiecultuur te creëren die mensen beperkingen oplegt. regels, voorschriften en beperkingen vaststellen en benadrukken. Bevorderende omgevingen stimuleren Constructief gedrag bij de leden, Inperkende omgevingen stimuleren Passief/Defensief gedrag. In de managementsecties van boekhandels staat het vol met boeken over onderwerpen die te maken hebben met bevorderende omgevingen (bijvoorbeeld empowerment en werknemersparticipatie). Een goed startpunt—en zeker sneller te lezen—is een bondig artikel van Peter Block over “Empowering employees” (Training en Development Journal, 1987).


Voorbeeld, Jan

66

STRATEGIEËN

Een Setting Creëren



4

Bevorderen

4 Richtinggevend


Anderen

ZelfAnderen

3

3

Bevorderen

3,7

3,0

0,7

in projecten te laten participeren om zo teamleden beter voor te bereiden op promotie

3,0

2,2

0,8

een cultuur te creëren die mensen de kans geeft zich te ontplooien en met de organisatie mee te groeien

4,0

3,4

0,6

4,0

3,4

0,6

2

2

1

1 mensen ‘sterker’ te maken door hen

*

informatie, autonomie en middelen te geven

0


0


Anderen

ZelfAnderen

1

0,7

0,5

0,2

regels, voorschriften en beperkingen vast te stellen en te benadrukken

1,0

0,4

0,6

een organisatiecultuur te creëren die mensen beperkingen oplegt

0,0

0,2

-0,2

1,0

0,8

0,2

1 Inperken

2

2

situaties zo te structureren dat 3 bepaalde strategieën of praktijken worden uitgesloten

3

4

Inperken

*




Voorbeeld, Jan

67

VERVOLGSTAPPEN

DE VERVOLGSTAPPEN Willen leiden en geloven dat je kunt leiden zijn de vertrekpunten op de weg naar leiderschap. Leiderschap is een kunst—een uitvoerende kunst—en het instrument is het Zelf. De beheersing van de kunst van het leiderschap komt met de beheersing van het Zelf. Uiteindelijk is leiderschapsontwikkeling een proces van zelfontwikkeling. (Kouzes en Posner, The Leadership Challenge)

Het doel van Leiderschap/Invloed is degenen in leiderschapsposities te voorzien van informatie over hun persoonlijke en organisatorische effectiviteit, hun invloed op de mensen om hen heen en de leiderschapsstrategieën die zij impliciet hebben toegepast. Deze informatie op zich, zou bruikbaar moeten zijn voor leiders in de zin dat deze gericht is op dagelijkse leiderschapstechnieken (die nauwelijks bediscussieerd worden, maar desalniettemin van kritisch belang zijn) en de invloed van die technieken op de cultuur van hun organisatie en het gedrag en de prestaties van anderen (wat moeilijk te observeren en kwantificeren kan zijn). De uiteindelijke waarde van deze feedback ligt echter in het potentieel om te motiveren, te sturen en te helpen programma’s voor persoonlijke – en leiderschapsontwikkeling te structureren. Leiderschap/Invloed wordt gebruikt als een instrument in organisatiebrede

managementontwikkelingsprogramma’s die worden gecoördineerd door de afdeling HR/ Personeelszaken en door onafhankelijke ontwikkelingsadviseurs en trainers die managers op groepsof indivuduele basis adviseren/coachen. In sommige gevallen is het instrument slechts één onderdeel van een meerzijdig trainings- en ontwikkelingsprogramma, in andere gevallen wordt het instrument losstaand gebruikt, zonder de ondersteuning van gestructureerde trainingsactiviteiten. In beide gevallen echter is de belangrijkste kracht voor verandering en ontwikkeling, de ontvanger van de feedback. Degenen die geïnteresseerd en gemotiveerd zijn, kunnen belangrijke veranderingen bewerkstellingen op basis van de feedback—zelfs bij afwezigheid van gestructureerde, ontwikkelingsprogramma’s voor leidinggevenden. Evenzo is het onwaarschijnlijk dat degenen met een gebrek aan motivatie of interesse, enige groei en ontwikkeling zullen ervaren, zelfs met de ondersteuning van omvangrijke coaching en ontwikkelingsactiviteiten. Hoewel er diverse argumenten zijn om ontvangers van de feedback te motiveren om tijd en energie te investeren in ontwikkelingsactiviteiten, wordt de discussie nu beperkt tot het belang van systeemdenken en de syndromatrische aard van de factoren die worden gemeten door Leiderschap/Invloed. Peter Senge noemt systeemdenken… …de vijfde discipline want het is de conceptuele hoeksteen die ten grondslag ligt aan alle vijf leerdisciplines van dit boek (The Fifth Discipline). Allen hebben betrekking op een verschuiving in de gedachtengang van het zien van delen naar het zien van gehelen; van het zien van mensen als hulpeloze reageerders naar het zien van mensen als active deelnemers in het vormen van hun realiteit, van het reageren op de huidige situatie naar het creëren van de toekomst.

Systeemdenken richt de aandacht op dynamische complexiteit—dat zijn situaties waarin oorzaak en effect subtiel zijn en “Wanneer dezelfde actie dramatisch verschillende effecten heeft op de korte en lange termijn.…” (Senge, p. 71). Leiderschap is inherent dynamisch complex. Afbakenende strategieën kunnen door leiders worden geïmplementeerd om afwijkingen te corrigeren, om ongewenst gedrag te ontmoedigen, om probleemoplossingen rationeel en op het juiste spoor te houden, of om administratieve efficiëntie te bereiken. Zulke strategieën—zoals managen op basis van uitzondering en negatieve feedback geven—kunnen op korte termijn het gewenste effect hebben. Op de lange termijn echter, zijn de effecten ervan onvoorspelbaar en contraproductief. Tot deze effecten behoort het creëren van een passieve of agressieve cultuur met bijkomende reacties en gedragingen van de organisatieleden.


Voorbeeld, Jan

68

VERVOLGSTAPPEN Deze passieve en agressieve reacties en gedragingen beginnen in de loop van de tijd niet alleen de prestaties van de mensen rondom de leider te belemmeren, maar ook de prestaties, zowel werkelijk als waargenomen, van de leider zelf. De leider reageert, mogelijk de principes van situationeel leiderschap volgend, op een 'gepaste' manier—door nog meer gerichte, afbakenende en mogelijk minder aanmoedigende leiderschapstechnieken toe te passen. Nogmaals, deze tactieken kunnen misschien korte termijnproblemen oplossen maar daarmee passieve en agressieve reacties versterken en de cultuur verder in een niet-constructieve richting bewegen. Systeemtheorie en oranisatorisch leren suggereren dat dit versterkingsproces (of vicieuze cirkel) kan worden gecorrigeerd door fundamentele—eerder dan symptomatische—oplossingen, zoals zelfgeïnitieerde verandering in leiderschapsstrategieën.

Stap 1:

Gewenste Veranderingen in Uw Invloed Identificeren

Bekijk de resultaten die zijn gepresenteerd in het hoofdstuk Invloed op Anderen. De samenvatting van de vergelijking tussen uw Invloed op Anderen versus uw Ideale Invloed kan prima dienen als vertrekpunt. (pagina 24). Het doel hier is om te identificeren:

Op welk (één van de vier) soorten Constructief gedrag u uw impact wilt vergroten.

Op welk (één van de vier Passieve of Agressieve) Defensieve gedragskenmerk u uw impact wilt verkleinen.

De twee gedragskenmerken die u identificeert kunnen worden geselecteerd op basis van de grootte van de kloof tussen uw huidige en ideale invloed. De selectiecriteria hoeven echter niet te worden beperkt tot de grafische en statistische resultaten. U kunt ook overwegen om te kiezen voor bijvoorbeeld de mate waarin de verschillende gedragsstijlen consistent danwel inconsistent zijn met de cultuur die het best past in uw organisatie. U kunt zich ook richten op die soorten gedrag die volgens u sterk door u worden beïnvloed, waardoor het aannemelijk is dat ze zullen veranderen als een resultaat van uw inspanningen. Vul de twee gedragssoorten die u heeft geselecteerd in in de tabel bij Stap 1 (zie volgende pagina). Schets voor het Constructief gedrag drie specifieke voorbeelden van manieren waarop u mensen zou willen aanmoedigen hun taken te benaderen en in contact te treden met anderen. Zo schetst u voor het Defensief gedrag ook drie manieren waarop u uw invloed wilt verkleinen. Om dit proces te vergemakkelijken kunt u refereren aan de feedback per item, weergegeven voor elke stijl, in het deel Invloed op Anderen (vanaf pagina 21). De onderzoeksonderwerpen bieden specifieke gedragingen die u zou kunnen aanmoedigen of verminderen bij anderen. Pas deze onderzoeksonderwerpen aan waar u wilt, om de realiteit van uw organisatie en het gedrag van de mensen om u heen beter te benaderen.


Voorbeeld, Jan

69

VERVOLGSTAPPEN

STAP 1: Gewenste Veranderingen in Uw Invloed Identificeren Ten eerste: overweeg de vier soorten Constructief gedrag (Prestatie-Motivatie, Zelfactualisatie, Mensgericht/stimulerend, en Relatiegericht) die kunnen worden gestimuleerd door leiders. Specificeer één soort Constructief gedrag waarop u uw impact wilt vergroten: Constructief:____________________ Geef drie voorbeelden van specifieke gedragskenmerken die u wilt stimuleren bij anderen:

Ten tweede: overweeg de vier soorten Passief/Defensief gedrag (Goedkeuring, Afhankelijk, Conventioneel, en Vermijdend) en de vier soorten Agressief/Defensief gedrag (Oppositioneel, Macht, Competitief, Perfectionistisch) die kunnen worden gestimuleerd door leiders: Specificeer één soort Defensief gedrag waarop u uw impact wilt verminderen: Defensief:____________________ Geef drie voorbeelden van specifieke gedragskenmerken die u wilt ontmoedigen bij anderen:


Voorbeeld, Jan

70

VERVOLGSTAPPEN

Stap 2:

Het Identificeren van Relevante Veranderingen in Uw Leiderschapsstrategieën

Stap 2 omvat het identificeren van leiderschapsstrategieën op speficieke domeinen (bijvoorbeeld Visievorming, Rolmodel, etc.) die de impact die u nu heeft op anderen verklaren en die, indien aangepast, deze impact kunnen veranderen. Het doel is om leiderschapsdomeinen te identificeren waarop u zich kunt richten om uw Constructieve impact te benadrukken en uw Defensieve impact te verminderen in relatie tot het gedrag van anderen. U gebruikt de tabel bij Stap 2, op de volgende pagina, om de domeinen die u selecteert vast te leggen. Om deze stap in het proces te vergemakkelijken, kunt u gebruikmaken van de pagina die uw resultaten voor Leiderschapsstrategieën grafisch samenvat (vanaf pagina 71). Over het algemeen hebben de Richtinggevende strategieën een Constructieve impact op anderen en de Afbakenende strategieën een Defensieve impact. Daarom zou uw algemene benadering van verandering een verschuiving van Afbakenende naar Richtinggevende strategieën in moeten houden, met de bijbehorende relevante domeinen. U zou tenminste één relevant domein moeten selecteren voor elk van de gedragskenmerken die u in Stap 1 heeft aangegeven. Om veranderdoelen te selecteren kunt u zich richten op: die domeinen waar uw leiderschapsstrategieën volgens de beschrijving van Anderen meer afbakenend dan richtinggevend zijn; die domeinen waarop uw tendens tot richtinggevend gedrag zoals door anderen beschreven veel zwakker is dan zoals door uzelf omschreven; die domeinen waarop uw tendens tot afbakenend gedrag zoals door anderen beschreven veel sterker is dan zoals door uzelf omschreven; of die domeinen waarop uw tendens tot richtinggevend gedrag in het algemeen zwak is op basis van uw zelfbeschrijving en de beschrijvingen zoals gegeven door anderen. Nadat u één of meer van deze opties om mogelijke veranderingsdoelen te selecteren heeft gebruikt, moet u zich afvragen of veranderingen op de gekozen domeinen zullen leiden tot verandering in uw invloed. Ons onderzoek heeft aangetoond dat richtinggevende en afbakenende strategieën op bepaalde domeinen van leiderschap een sterke relatie hebben met de impact van leiders op anderen— en u wilt deze onderzoeksuitkomsten wellicht in overweging nemen om te domeinen die u heeft gekozen ‘bevestigd’ te zien of om andere domeinen te overwegen. Deze onderzoeksresultaten zijn samengevat op de pagina volgend op de tabel van Stap 2 onder de noemer ‘Leiderschapsdomeinen en Invloed’. Onthoud dat de domeinen die daar zijn genoemd, behoren tot degenen die de sterkste correlatie vertonen met elk van de twaalf maatstaven voor invloed op gedrag. In de meeste gevallen hebben andere domeinen ook een relatie met de verschillende soorten gedrag. Daarom moet u een domein niet direct uitsluiten, alleen omdat het niet in de tabel staat. Specificeer, volgens de regels in de tabel bij Stap 2, de leiderschapsdomeinen waar u zich op gaat richten. Beschrijf vervolgens voor elk van deze domeinen twee dingen die u kunt doen om meer Richtinggevend en minder Afbakenend te worden. Bij het opstellen van deze voorbeelden kunt u gebruikmaken van de omschrijvingen van de diverse leiderschapsdomeinen en uw feedback (vanaf pagina 70).


Voorbeeld, Jan

71

VERVOLGSTAPPEN

STAP 2: Het Identificeren van Relevante Veranderingen in Uw Leiderschapsstrategieën Ten eerste: overweeg de diverse leiderschapsdomeinen waar u zich op kunt richten om uw Constructieve impact met betrekking tot het gedrag van anderen te vergroten: Specificeer één leiderschapsdomein waarop u meer Richtinggevend en minder Afbakenend gaat worden: Domein:____________________ Geef één of twee voorbeelden van dingen die u kunt doen om meer Richtinggevend te worden:

Geef één of twee voorbeelden van dingen die u kunt doen om minder Afbakenend te worden:

Ten tweede: overweeg de diverse leiderschapsdomeinen waar u zich op kunt richten om uw Defensieve impact met betrekking tot het gedrag van anderen te verminderen: Specificeer één leiderschapsdomein waarop u meer Richtinggevend en minder Afbakenend gaat worden: Domein:____________________ Geef één of twee voorbeelden van dingen die u kunt doen om meer Richtinggevend te worden:

Geef één of twee voorbeelden van dingen die u kunt doen om minder Afbakenend te worden:


Voorbeeld, Jan

72

VERVOLGSTAPPEN

Het Vergroten van Uw Constructieve Invloed PRESTATIE-MOTIVATIE Visievorming Beweeg weg van Afbakenend en in de richting van Richtinggevend

Een setting creëren: Beweeg weg van Inperken en in de richting van Bevorderen

ZELFACTUALISATIE

Denken stimuleren: Beweeg van Vertikaal in de richting van Lateraal Een setting creëren: Beweeg weg van Inperken en in de richting van Bevorderen

MENSGERICHT/ STIMULEREND RELATIEGERICHT

Beïnvloeden: Beweeg weg van Eenzijdig en in de richting van Wederkerig Mentoring: Beweeg weg van Passief en in de richting van Actief Beïnvloeden: Beweeg weg van Eenzijdig en in de richting van Wederkerig Een setting creëren: Beweeg weg van Inperken en in de richting van Bevorderen

Het Verminderen van Uw Passieve/Defensieve Invloed GOEDKEURING

Denken stimuleren: Beweeg weg van Vertikaal en in de richting van Lateraal

Rolmodel zijn: Beweeg weg van Beperken en in de richting van Verduidelijken

CONVENTIONEEL

Een setting creëren: Beweeg weg van Inperken en in de richting van Bevorderen

Denken stimuleren: Beweeg weg van Vertikaal en in de richting van Lateraal

AFHANKELIJK

Beïnvloeden: Beweeg weg van Eenzijdig en in de richting van Wederkerig Toezicht houden: Beweeg weg van Managen op basis van uitzondering en in de richting van Uitmuntendheid

VERMIJDEND

Toezicht houden: Beweeg weg van Managen op basis van uitzondering en in de richting van Uitmuntendheid

Rolmodel zijn: Beweeg weg van Beperken in de richting van Verduidelijken

Het verminderen van Agressieve/Defensieve Invloed OPPOSITIONEEL

Beïnvloeden: Beweeg weg van Eenzijdig en in de richting van Wederkerig Feedback geven: Beweeg weg van Negatief en in de richting van Positief

MACHT

Beïnvloeden: Beweeg weg van Eenzijdig en in de richting van Wederkerig Verwijzen: Beweeg weg van Negatieve en in de richting van Positieve Referenten

COMPETITIEF

Monitoren: Beweeg weg van Managen op basis van uitzondering en in de richting van Uitmuntendheid Mentoring: Beweeg weg van Passief en in de richting van Actief

PERFECTIONISTISCH

Beïnvloeden: Beweeg weg van Eenzijdig en in de richting van Wederkerig Bekrachtigen: Beweeg weg van Straf en in de richting van Beloning


Voorbeeld, Jan

73

VERVOLGSTAPPEN

Stap 3: Het Identificeren van Middelen en Steun Het ontwikkelen van een meer richtinggevende stijl en het verkrijgen van meer Constructieve invloed op anderen, vereist een investeringen in termen van tijd en inspanning. Een deel van die investering is het identificeren en verzamelen van de middelen en steun die u nodig heeft om uw ontwikkelingsprogramma te implementeren. Deze investering, hoewel niet onbeduidend, werpt hoogstwaarschijnlijk zijn vruchten af in de toekomst. Hoewel ons onderzoek nog gaande is, geven onze huidige gevens aan dat uitvoerenden en managers op hogere niveaus meer richtinggevende leiderschapsstrategieën (bijvoorbeeld Visievorming, Rolmodel zijn, Denken stimuleren, en Een setting creëren) tonen, dan degenen op een lager niveau. Evenzo hebben hoger geplaatste managers een meer Constructieve invloed op anderen (bijvoorbeeld Mensgericht en Prestatie) terwijl lager geplaatste managers een meer Defensieve invloed hebben (bijvoorbeeld Conventioneel en Competitief). Bovendien is er een sterke correlatie tussen de beoordeling die anderen geven voor de geschiktheid van een manager voor promotie en hun Constructieve invloed. Gegeven deze resultaten lijkt het redelijk te veronderstellen dat de energie die u in ontwikkeling steekt uw (managers)carrière ten goede zal komen. Het soort middelen en steun dat u wellicht zoekt, is gerelateerd aan het stimuleren van uw conceptuele begrip en uw gedragsbekwaamheid in relatie tot Richtinggevende strategieën. Organisatie-/persoonlijke ontwikkelingsprofessionals binnen of buiten uw organisatie kunnen u helpen aan relevante boeken, video’s, seminars en persoonlijke ondersteuning. Hoewel zulke bronnen van onschatbare waarde kunnen zijn, kunt u ook overwegen een manager of leidinggevende te identificeren die volgens u sterk Richtinggevend is in de leiderschapsdomeinen waar u zich op richt. Observeer deze manager tijdens zijn werk en wissel van gedachten met hem over tactieken die u kunt gebruiken om uw eigen leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen. In de tweede plaats heeft u wellicht middelen en steun nodig van uw organisatie en degene aan wie u rapporteert. Bepaalde leiderschapsdomeinen zijn onvoorwaardelijk verbonden met de cultuur van een organisatie, verwachtingen van superieuren, en de vrijheid die mensen als uzelf krijgen om op een bepaalde manier te denken en zich te gedragen. Het kan daarom nuttig zijn uw Leiderschap/Invloed resultaten met uw direct leidinggevende te bespreken en zijn of haar steun te krijgen voor de ontwikkelingsactiviteiten die u overweegt uit te voeren. De discussie moet gaan over de dingen die u nodig heeft om deze activiteiten uit te voeren en over de mogelijke obstakels die u kunt tegenkomen (met name degenen die kunnen worden opgelost of verminderd). Ten derde profiteren mensen over het algemeen van voortdurende en informele feedback van anderen als zij persoonlijke veranderings- en ontwikkelingsprogramma’s initiëren en implementeren. Identificeer een collega op gelijk niveau die u respecteert en wiens mening u vertrouwt. Bespreek uw ontwikkelingsdoelen met hem of haar en stel specifiek observeerbaar gedrag vast, dat voortgang in de richting van die doelen aangeeft. Verzoek om informele feedback op maandelijkse basis en geef hem of haar dezelfde feedback als hij/zij dat vraagt.


Voorbeeld, Jan

74

MIDDELEN

AANBEVOLEN LITERATUUR Argyris, C. (1991). Teaching smart people to learn. Harvard Business Review. Bennis, W. & Nanus, B. (1985). Leaders: The strategies for taking charge. New York, NY: Harper & Row. Block, P. (1987). Empowering employees. Training en Development Journal, 41, 35-39. Clement, S.D., & Jacques, E. (1991). Executive Leadership. Arlington, VA: Cason Hall & Company. Covey, S. R. (1990). The Seven Habits of Highly Effective People. New York, NY: Simon & Schuster. De Bono, E. (1970). Lateral Thinking: Creativity step by step. New York, NY: Harper & Row. Farson, R. (1996). Management of the Absurd. New York, NY: Simon & Schuster. Harrison, Roger (1995). The Collected Papers of Roger Harrison. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Hellriegel, D., Slocum, J.W., & Woodman, R.W. (1995). Organizational Behavior (7th ed.). St. Paul, MN. West Publishing Co. Kerr, S. (1975). On the folly of rewarding A, while hoping for B. Academy of Management Journal, 18, 769783. Kouzes, J. M., & Posner, B. Z. (1995). The Leadership Challenge (2nd ed.). San Francisco, CA: Jossey-Bass. Larson, J.R., Jr., & Callahan, C. (1990). Performance monitoring: How it affects work productivity. Journal of Applied Psychology, 75, 530-538. O’Toole, J. (1995). Leading Change: Overcoming the ideology of comfort en the tyranny of custom. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Peters, T. J., & Waterman, R. H., Jr., (1982). In Search of Excellence. New York, NY: Harper & Row. Ryan, K.D., & Oestreich, D.K. (1991). Driving Fear out of the Workplace: How to overcome the barriers to quality, productivity, en innovation. San Francisco, CA: Jossey-Bass. Senge, P. M. (1994). The Fifth Discipline. New York, NY: Doubleday. Yukl, G.A. (1989). Leadership in Organizations (2nd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.


Voorbeeld, Jan

75

Human Synergistics Belgium Kerkstraat 2/5 B-2060 Antwerpen- Belgium Tel: +32 (0) 3 663 01 30 eMail: [email protected] http://www.humsyn.be

Research and Development by: Robert A. Cooke, Ph.D. Leadership Impact is copyrighted ©1997 by Human Synergistics/Center for Applied Research, Inc. All rights reserved. No part of this work may be reproduced, stored in a retrieval system, transcribed in any form or by any means, including, but not limited to electronic, mechanical, photocopying, recording or other means, without prior written permission. The Leadership Impact circumplex is Copyrighted © 1989 by Human Synergistics, Inc. All rights reserved.

Invloed. De impact van leiders op het succes van een organisatie in beeld. Vertrouwelijk Feedback Rapport. Voorbeeld, Jan

Recommend Documents