Een literatuurstudie naar de kenmerken van verschillende disciplines die invloed hebben gehad op het ontstaan van organisatie-advieswerk in Nederland

Een literatuurstudie naar de kenmerken van verschillende disciplines die invloed hebben gehad op het ontstaan van organisatie-advieswerk in Nederland

Voorwoord De aanleiding van het schrijven van dit onderzoek is het afronden van de bacheloropleiding Organisatiewetenschappen aan de Universiteit van Tilburg. Voor het thema van de thesis kon er gekozen worden uit verschillende onderwerpen. Ik heb gekozen voor het onderwerp organisatie-advieswerk aangezien mij dit het meeste aanspreekt. Mijn persoonlijke relevantie voor dit onderwerp is dat ik nog niet precies weet welke richting ik op wil in mijn latere beroepskeuze en op deze manier kan ik me oriënteren op het vakgebied organisatieadvieswerk. Na deze bachelorthesis hoop ik meer inzicht te hebben verkregen in het organisatie-advieswerk, hoe het is ontstaan en waar het ontstaan ligt om zo te weten komen of deze richting bij mij past. Deze bachelorthesis een literatuurstudie waarin het ontstaan van het vak organisatie-adviseur in het algemeen en specifiek in Nederland wordt beschreven. Met dit onderzoek zal ik mijn bacheloropleiding afronden en hoop ik door te kunnen stromen naar het masterprogramma. Bij het schrijven van deze thesis ben ik begeleid door drs. Monique Laboyrie, Prof. Dr. J.L.A. Geurts en mijn medegroepsgenoten. Hiervoor wil ik hen allen hartelijk danken.

Esther Wouters Augustus 2005, Tilburg

2

Inhoudsopgave •

•

•

•

•

Hoofdstuk 1: Inleiding

Blz.

-

§ 1.1 Introductie van het onderwerp

5

-

§ 1.2 Doel van onderzoek

5

-

§ 1.3 Relevanties

7

-

§ 1.4 Methode van onderzoek

7

-

§ 1.5 Opbouw

9

Hoofdstuk 2: Het oorspronkelijk ontstaan van het organisatie-advieswerk -

§ 2.1 Inleiding hoofdstuk

10

-

§ 2.2 Organisatie-advieswerk

10

-

§ 2.3 Het oorspronkelijke ontstaan

13

-

§ 2.4 Taylor

14

-

§ 2.5 Conclusie

15

Hoofdstuk 3: Het ontstaan van organisatie-advieswerk in Nederland -

§ 3.1 Inleiding hoofdstuk

16

-

§ 3.2 Het eerste organisatie-adviesbureau in Nederland

16

-

§ 3.3 Achtergrond Hijmans en van Gogh

17

-

§ 3.4 Ontwikkelingen in Nederland rond 1920

18

-

§ 3.5 Uitsplitsing naar de verschillende organisatie-adviesbureaus

19

-

§ 3.6 Verzuiling van de samenleving

21

-

§ 3.7 Conclusie

22

Hoofdstuk 4: De invloeden vanuit verschillende disciplines op het ontstaan van organisatie-advieswerk -

§ 4.1 Inleiding hoofdstuk

23

-

§ 4.2 Overzicht

23

-

§ 4.3 Ingenieur

24

-

§ 4.4 Accountant

25

-

§ 4.5 Sociale wetenschapper

27

-

§ 4.6 Conclusie

30

Hoofdstuk 5:Tegenwoordige tijd -

§ 5.1 Inleiding hoofdstuk

33

-

§ 5.2 Huidige uitsplitsing naar de verschillende organisatie-adviesbureaus

33

-

§ 5.2.1 KPMG

34

-

§ 5.2.2 Ernst en Young

34

-

§ 5.2.3 PriceWaterhouseCoopers

35

-

§ 5.2.4 Deloitte

35

-

§ 5.2.5 Berenschot

36

-

§ 5.2.6 Twijnstra en Gudde

37

-

§ 5.3 Huidige gebieden van organisatie-advieswerk

37

-

§ 5.4 Conclusie

40

3

•

•

Hoofdstuk 6: Conclusie -

§ 6.1 Inleiding hoofdstuk

41

-

§ 6.2 Conclusie

41

Hoofdstuk 7: Beperkingen en aanbevelingen -

§7.1 Inleiding hoofdstuk

44

-

§ 7.2 Reflectie

44

•

Literatuurlijst

46

•

Bijlage 1: Achtergrond Hijmans en van Gogh

50

•

Bijlage 2: Achtergrond van Taylor

54

4

Hoofdstuk 1: Inleiding

§ 1.1 Introductie van het onderwerp Er is al veel literatuur geschreven over het ontstaan van het organisatie-advieswerk. Het oorspronkelijke ontstaan van het organisatie-advieswerk ligt in de Verenigde Staten van Amerika en ontstond rond 1910. In die tijd waren F.W. Taylor, H. Emerson en M.L. Cooke actief in het bedrijfsleven en het verstrekken van adviezen aan fabrieksdirecties. De organisaties die ze runden noemden ze consulting firms (Hellema en Marsman, 1997). Deze eerste organisatie-adviseurs zijn de vertegenwoordigers van het scientific management, dat gebaseerd is op wetenschappelijke vooruitgang. Vooral in de fabrieken van die tijd kon de arbeidsproductiviteit aanzienlijk verbeterd worden. Dit was mogelijk door systematische observatie en analyse. Aan de hand daarvan zag men welke handelingen overbodig en irrationeel waren (Strikwerda, 2000). Het was de taak van de organisatie-adviseur om deze observaties en analyses uit te voeren en om zowel het management als de arbeiders een efficiëntere manier van werken aan te leren. Uit de literatuur blijkt dat in 1920 (Bloemen, 1988)(Hellema et al., 1997) het eerste organisatie-adviesbureau in Nederland is opgericht. De verschillende disciplines die invloed hebben gehad op de eerste organisatie-adviseurs in Nederland worden in de literatuur onderverdeeld in drie hoofdgroepen (Hellema et al., 1997). Deze drie disciplines zijn: ingenieurs, accountants en sociale wetenschappers. Dit zijn verzamelnamen waarbinnen meerdere achterliggende stromingen vallen, zoals onder andere psychologie en sociologie. In de bestaande literatuur wordt er telkens maar aandacht besteed aan één discipline per boek of artikel. In deze literatuurstudie zijn de disciplines naast elkaar gezet waarbij de belangrijkste kenmerken aangegeven zijn. Als inleiding op het onderwerp wordt allereerst het oorspronkelijke ontstaan beschreven van het organisatie-advieswerk, zodat duidelijk wordt waar het oorspronkelijk vandaan komt. Maar de nadruk ligt op de situatie van het ontstaan van organisatie-advieswerk zoals die er in Nederland uit heeft gezien. § 1.2 Doel van onderzoek Het doel van deze literatuurstudie is om te onderzoeken hoe het organisatie-advieswerk in Nederland is ontstaan en daarbij vooral kijkend naar de verschillende disciplines die hierbij

5

van belang zijn geweest. Ook wordt er gekeken of de verschillende kenmerken en/of disciplines die nu zichtbaar zijn overeenkomen met de situatie die er was bij het ontstaan van het organisatie-advieswerk. De onderzoeksvraag van deze literatuurstudie luidt als volgt: Hoe is het organisatieadvieswerk in Nederland ontstaan, welke disciplines hebben invloed gehad op de ontwikkeling van het organisatie-advieswerk en wat is daar tegenwoordig nog van terug te vinden? De hoofdstukken die in de literatuurstudie voorkomen geven antwoordt op de volgende deelvragen: Waar ligt het oorspronkelijke ontstaan van het organisatie-advieswerk? Hoe is het organisatie-advieswerk in Nederland ontstaan? Wat zijn de kenmerken van verschillende disciplines die invloed hebben gehad op het ontstaan van organisatie-advieswerk? Op welke gebieden zijn organisatie-adviseurs tegenwoordig actief? Bij de eerste deelvraag wordt ingegaan op het ontstaan van organisatie-advieswerk in de Verenigde Staten van Amerika. Dit geeft de achtergrond weer van waar het advieswerk in Nederland vandaan is gekomen en hoe het oorspronkelijk is ontstaan. Deelvraag twee beschrijft wie de eerste organisatie-adviseurs in Nederland waren en hoe dit beroep zich heeft ontwikkeld. In het antwoord op deelvraag drie komen de disciplines naar voren die van belang zijn geweest voor de ontwikkeling van het advieswerk in Nederland. De laatste deelvraag kijkt naar de situatie van het advieswerk in de afgelopen jaren en dan vooral naar de gebieden waarin adviseurs werkzaam zijn. In deze literatuurstudie wordt een onderscheid gemaakt tussen het oorspronkelijke ontstaan van organisatie-advieswerk en het ontstaan van organisatie-advieswerk in Nederland. De definitie van oorspronkelijk houdt in: het begin uitmakend van, eerst, niet van anderen verkregen of overgenomen, origineel (www.vandale.nl). Dit geeft dus aan dat er met het oorspronkelijk ontstaan, het werkelijke begin van organisatie-advieswerk wordt bedoeld. Met het ontstaan van organisatie-advieswerk in Nederland, wordt ontstaan uitgelegd als: beginnen te bestaan, gestalte krijgen, opkomen, tot stand komen (www.vandale.nl). Dit begrip gaat in op het ontstaan, de opkomst van organisatie-advieswerk in Nederland en niet het origine in de Verenigde Staten van Amerika.

6

§ 1.3 Relevanties De gedachte achter de wetenschappelijke relevantie is om een zo duidelijk mogelijk overzicht te krijgen van het ontstaan van het organisatie-advieswerk in Nederland. Bij organisatiewetenschappen wordt er gekeken naar organisaties. Om advies te kunnen geven moet men naar organisaties gaan kijken. Daarbij is het belangrijk om te kijken naar hoe dit proces is ontstaan, vanuit welk perspectief werd er vroeger naar organisaties gekeken en wat is daar nu nog van over. Met de studie organisatiewetenschappen is het mogelijk om de richting op te gaan van organisatie-advieswerk. Als men hiervoor kiest is het belangrijk om te weten wat de achtergrond van het beroep is en welke disciplines invloed hebben gehad op het ontstaan hiervan. De maatschappelijke relevantie van dit onderzoek is dat organisatie-adviseurs of andere betrokkenen op een overzichtelijke wijze kunnen zien hoe het organisatie-advieswerk is ontstaan en ontdekken of de manieren van werken vanuit het ontstaan terug te verklaren zijn. Hierdoor is er meer duidelijkheid over het ontstaan wat tot meer begrip van het werk kan leiden.

§ 1.4 Methode van onderzoek Deze bachelorthesis is een literatuurstudie en is zowel beschrijvend als verklarend. Beschrijvend, omdat beschreven wordt hoe het organisatie-advieswerk in Nederland is ontstaan en welke verschillende disciplines hierop invloed hebben gehad. Verklarend, omdat er gekeken wordt of de disciplines die bij het ontstaan van invloed waren nu nog terug te zien zijn. Er zijn verschillende soorten literatuurstudies mogelijk. In ‘Scripties schrijven in de sociale wetenschappen’ van Soudijn (1991) wordt een onderscheid gemaakt tussen een overzicht en een theoretische analyse. Deze literatuurstudie is een overzicht en wordt door de American Psychological Association (APA) gedefinieerd als “een kritische evaluatie van materiaal dat reeds is gepubliceerd” (Soudijn, 1991, p. 103). De literatuur in deze studie wordt nauwkeurig bestudeerd en ook wordt er gezocht naar meerdere bronnen om zo een hogere betrouwbaarheid te krijgen. Als verschillende verschijnselen in meerdere boeken/artikelen voorkomen zal het waarschijnlijker zijn dat het betrouwbare informatie is dan wanneer het maar in één boek voorkomt. De APA-normen hebben betrekking op de verwijzing naar literatuur in een tekst, evenals op de manier waarop een literatuurlijst aan het eind van een 7

verslag moet worden samengesteld (Soudijn, 1991). Verder zal deze literatuurstudie ook aan de hand van Stewart (1993) worden uitgewerkt, omdat hij technieken biedt om literatuur te evalueren. Voor evaluatie van literatuur heeft Stewart (1993) zes vragen opgesteld aan de hand waarvan secundaire literatuur kan worden geëvalueerd. De zes vragen zijn als volgt: 1. Wat is het doel van de studie? 2. Wie is er verantwoordelijk voor het verzamelen van de informatie? 3. Welke informatie is er werkelijk verzameld? 4. Wanneer is de informatie verzameld? 5. Hoe is de informatie verkregen? 6. Hoe consistent is de informatie die verkregen is uit één bron met informatie uit andere bronnen? (Stewart, 1993, blz. 18-19) Met behulp van deze zes vragen is er literatuur geselecteerd en aan de hand van de evaluatie volgens Stewart (1993) is de juiste literatuur eruitgehaald die mee is genomen in de literatuurstudie. Daarnaast is er ook gebruik gemaakt van de sneeuwbalmethode (Sierenberg de Boer, 1984). Als men goede literatuur heeft gevonden staan daar vaak verwijzingen in naar andere bruikbare literatuur. Volgens Maltha (1979) kan het zoeken naar literatuur gestaakt worden wanneer de meest recente publicaties geen nieuwe aanknopingspunten meer aangeven in hun literatuurlijsten. Om te voorkomen dat er alleen maar gebruik gemaakt wordt van gedateerde literatuur is er ook gezocht naar recentere literatuur. Het zoeken naar informatie is beëindigd toen er geen nieuwe literatuur meer toegevoegd werd en dus het verzadigingspunt was bereikt. De literatuur die gebruikt is bij het schrijven van de literatuurstudie is nogal divers. Er zijn recente stukken literatuur, maar er is ook gebruik gemaakt van wat oudere literatuur. Het boek van Hellema en Marsman is erg nuttig geweest bij het schrijven van het onderzoek. Hier stond veel informatie in waarvan gebruik gemaakt kon worden. Het overgrote deel van de literatuur is Nederlandstalig. Er zitten maar enkele Engelse stukken bij. De meerderheid van de literatuur heeft betrekking op organisatie-advieswerk in Nederland, maar daar ligt ook de nadruk op in het onderzoek. Kubr (1996) is een belangrijke bron geweest voor het opstellen van een definitie van het organisatie-advieswerk en in het deel over het oorspronkelijke ontstaan van organisatie-advieswerk.

8

§ 1.5 Opbouw In het tweede hoofdstuk wordt er gekeken welke definitie er gebruikt wordt voor het begrip organisatie-advieswerk in deze literatuurstudie. Daarna wordt het oorspronkelijke ontstaan van het organisatie-advieswerk besproken en komt Taylor aan de orde. Vervolgens wordt er in hoofdstuk 3 gekeken naar hoe het organisatie-advieswerk in Nederland is ontstaan en de ontwikkelingen die Nederland in die tijd doormaakte.. Het hoofdstuk dat volgt, behandelt de verschillende disciplines die een belangrijke bijdrage hebben geleverd aan het ontstaan van het vak organisatie-advieswerk in Nederland. Na de literatuur te hebben besproken worden er conclusies getrokken, waarin antwoord wordt gegeven op de onderzoeksvraag. De beperkingen van het onderzoek en eventuele aanbevelingen voor later onderzoek worden in het laatste hoofdstuk naar voren gebracht.

9

Hoofdstuk 2: Het oorspronkelijk ontstaan van het organisatie-advieswerk

§ 2.1 Inleiding hoofdstuk In dit tweede hoofdstuk worden eerst enkele definities gegeven van het begrip organisatieadvieswerk, waarna er vastgesteld wordt welke definitie in deze thesis gebruikt gaat worden. Eveneens wordt in dit hoofdstuk in paragraaf drie het oorspronkelijke ontstaan van het organisatie-advieswerk beschreven en een aantal adviseurs die daarbij belangrijk waren komen in deze paragraaf aan bod. Daarna gaat paragraaf vier in op Taylor, die ook een erg belangrijk persoon is geweest met betrekking tot ontstaan van het organisatie-advieswerk.

§ 2.2 Organisatie-advieswerk Organisatie-advieswerk is het begrip dat in deze literatuurstudie centraal staat. In deze paragraaf zullen enkele definities worden gegeven van het begrip en vervolgens wordt bepaald welke daarvan gebruikt wordt in deze thesis. Volgens Twijnstra en Keuning (1988, p. 10) houdt organisatie-advieswerk in: “Het leveren van een onafhankelijk en deskundig advies met betrekking tot het vaststellen en oplossen van organisatieproblemen en het eventueel assisteren bij de invoering van voorgestelde oplossingen.” Een andere definitie van het begrip volgens Breuer (1982, p. 25) is: “De diensten welke verleend worden door een onafhankelijke en gekwalificeerde persoon (of personen) door de problemen te identificeren en te onderzoeken op het terrein van het beleid, de organisatie, de procedures en de methoden; het aanbevelen van de benodigde acties en het helpen uitvoeren van deze aanbevelingen.” Bij deze vorige twee definities wordt dus vooral de nadruk gelegd op het oplossen van organisatie-problemen. De benaming van de organisatie-adviseur is aan verandering onderhevig. Enkele voorbeelden van benamingen zijn: organization development consultant, organization development practitioner, entrepreneuring consultant, busineses consultant en control agents (Caluwé, 2001)(Batelaan, 2000). Management consultant is ook een veel gebruikte benaming. Kubr (1996, p. 8) omschrijft de definitie van management consulting als volgt: “Management consulting is an independent professional advisory service assisting managers and organizational purposes and objectives by solving management and business problems, identifying and seizing new opportunities, enhancing learning and implementing changes.” 10

Volgens Kubr (1996) is de organisatie-adviseur dus vooral gericht op het management, aangezien het managers helpt de doelstellingen te behalen door problemen op te lossen, nieuwe mogelijkheden aan te grijpen, leren van de situatie en door veranderingen door te voeren. Kubr (1996) verondersteld ook dat er gekozen is voor een definitie die de belangrijkste basisdoelen van het geven van advies bevatten. Dit houdt in dat de adviseur veel advieswerk uitvoert vanuit de rol als bondgenoot van de opdrachtgever en niet vanuit het oogpunt van het belang van de organisatie. De organisatieadviseur is hiermee van onafhankelijke deskundige naar een management-consultant gegaan, aangezien hij/zij zich vooral richt op het management en niet op de gehele organisatie (Bolweg, 2000). De management consultant wordt gezien als persoon die vooral samenwerkt met het management, vandaar de term ‘bondgenoot’ in de definitie. Kubr (1996) stelt dat de management consultant wel onafhankelijk is, terwijl Bolweg (2000) stelt dat het onafhankelijk zijn juist beëindigd is met de overgang van organisatie-adviseur naar management consultant. Hierin is dus tegenspraak te vinden tussen beide definities van management consultant. In de definitie die opgesteld wordt in dit hoofdstuk gaan we uit van de definitie van de organisatie-adviseur, dus nemen we aan dat de adviseur onafhankelijk is. De vijf doelen die consultants voor ogen zouden moeten hebben volgens Kubr (1996) staan hieronder in figuur 1 weergegeven. Deze doelen zijn: Het bereiken van organisatorische doelen. Het oplossen van management- en bedrijfsproblemen. Het identificeren en aanpakken van nieuwe mogelijkheden. Het verbeteren van leren. Veranderingen implementeren. Deze vijf doelen zijn terug te vinden in de definitie van management consulting van Kubr (1996) en eventueel mee te nemen in de definitie van organisatie-advieswerk die in deze literatuurstudie gebruikt wordt.

11

FIGUUR 1: Generic consulting purposes (Kubr, 1996, p. 9)

De

definitie

van

organisatie-adviseur

die

De

Gedragscode

van

de

Orde

van

Organisatiekundigen en –Adviseurs (O.O.A.) en de Raad van Organisatieadviesbureaus (R.O.A.) omschrijven is als volgt: “De organisatieadviseur levert ten behoeve van een opdrachtgever op basis van een overeenkomst een deskundige en onafhankelijke bijdrage aan het vaststellen, analyseren en oplossen van beleidsmatige en organisatorische vraagstukken die zich binnen en/of met betrekking tot een organisatie en/of tussen organisaties voordoen. Hij doet dit door de aard en mogelijke oorzaken van deze vraagstukken vast te stellen, door alternatieven voor oplossingen aan te dragen en de redelijkerwijs te verwachte consequenties duidelijk te maken, door methoden en procedures aan te reiken of te ontwikkelen, door veranderingen te begeleiden of anderszins kennis en ervaring ten dienste van de opdrachtgever te stellen” (www.roa-advies.nl, 2005)(Strikwerda,, 2000, p. 553). Deze gedragscode is vastgesteld in de ledenvergaderingen van de OOA respectievelijk de ROA van 17 juni 1997 en 26 juni 1997. De R.O.A. en O.O.A. geven dus ook aan dat onafhankelijk advies belangrijk is en dat er naar alternatieve oplossingen voor organisatorische vraagstukken moet worden gezocht. Nu er een aantal definities gegeven zijn van het begrip organisatie-adviseur is er een verband terug te vinden. In de bovenstaande definities komen de volgende factoren in elke definitie terug. Deze factoren zijn: onafhankelijk advies, problemen oplossen, procedure voorschrijven. Door deze factoren samen te voegen komt men tot de volgende definitie die in deze thesis gehanteerd zal worden: “Een organisatie-adviseur is een onafhankelijk persoon, die

12

aangesteld wordt om problemen op te lossen in een organisatie aan de hand van een procedure die door deze persoon geschreven wordt.” Dit is de definitie die aangehouden wordt tijdens deze literatuurstudie. Bij deze definitie wordt ervan uitgegaan dat de organisatie-adviseur onafhankelijk is en zich op de gehele organisatie richt, in plaats van als voornamelijk medestander van het management.

§ 2.3 Het oorspronkelijke ontstaan Het vak organisatie-advieswerk is rond 1910 in de Verenigde Staten van Amerika ontstaan, aangezien de meeste voorgangers en pioniers uit dat land afkomstig zijn (Kubr, 1996) en uit dat land de eerste bureaus zijn voortgekomen (Hellema, et al., 1997)(Twijnstra et al., 1988)(Kubr, 1996). In 1893 vestigde Fred W. Taylor zich als adviseur voor de bedrijfsorganisatie en noemde zichzelf ‘consulting engineer’. Na Taylor volgde in hoog tempo vele andere organisatie-adviseurs en verbeterde de kwaliteit van het advies aanzienlijk. Aan het einde van de Eerste Wereldoorlog werd er een organisatie-adviesbureau opgericht door George E. Frazer, waarmee hij één van de eersten is. In de advertentie die Frazer plaatste kondigde hij zijn ’consulting firm’ aan als: “has been organized for practice as counsel in business organization, accounting and industrial management” (Hellema et al., 1997, p.22). Hij gaf dus aan dat hij advies gaf aan organisaties op het gebied van bedrijfsorganisatie, accounting en industrie. Kort hierna werden de bureaus van Arthur D. Little en Day & Zimmerman opgericht (Hellema et al., 1997), waarmee het aantal bureaus al uit begon te breiden. Taylor heeft een grote bijdrage geleverd aan het oorspronkelijke ontstaan van het organisatieadvieswerk. Naast Taylor ging onder andere ook Gilbreth (1868-1924) zich in dit onderwerp verdiepen. Hij heeft samen met zijn vrouw de techniek van bewegingsstudies ontwikkeld. Voor deze ontwikkeling gebruikten zij films om in detail de bewegingen van arbeiders vast te leggen. Aan de hand hiervan werd er gezocht naar een vermindering van de bewegingen die nodig waren om een taak uit te voeren (Hellema et al., 1997). Gilbreth en Taylor waren vooral bezig met de ontdekking en ontwikkeling van systematieken en technieken bij het laten functioneren van organisaties en het beheersen daarvan (Twijnstra et al., 1988). Er werd specifiek gekeken naar de productiefunctie in industriële bedrijven, zoals de metaalindustrie en de bouwnijverheid. Dit is waar het scientific management zijn oorsprong vind. De organisatie-adviseurs gaan vanaf die tijd vooral kijken naar de organisatorische problemen in de productie. Onderwerpen als productieplanning, kostenanalyse en beloningstechnieken 13

komen dan naar voren. Om na te kunnen gaan wat er verbeterd kon worden in een organisatie werden er tijdstudies, methodestudies, bewegingstudies en vermoeidheidstudies uitgevoerd. Daarna werden er planningstechnieken ontwikkeld en er werden aanbevelingen gedaan over hoe men de productie het beste kon inrichten. § 2.4 Taylor Het Scientific Management en daarmee ook Taylor hebben indirect een belangrijke bijdrage geleverd aan het ontstaan van organisatie-advieswerk in Nederland. De Nederlandse organisatie-adviseurs baseerden hun werkzaamheden op het Scientific Management en vulden deze stroming naar eigen inzicht in. Taylor is hierbij belangrijk, omdat hij zich volledig ingezet heeft voor het bekend maken en verspreiden van het Scientific Management. Taylor is na een aantal jaren werkervaring afgestudeerd en behaalde daarmee zijn ingenieursgraad. Daarna heeft hij zich verder gericht op efficiency-advies, waarin hij zich vooral heeft verdiept in de manieren waarop mensen gereedschap gebruiken. Taylor is zich pas op latere leeftijd volledig gaan richten op het propaganderen van het Scientific Management. De term ‘science’ (wetenschap) gebruikte Taylor voor zijn ideeën en hiermee bedoelde hij systematisch observeren en meten. Hij was de eerste die uitgebreid experimenteerde met tijd- en bewegingsstudies. Taylor vond dat er voor iedere taak een ‘one best way’ bestond voor de uitvoering daarvan (Hellema en Marsman, 1997). De gedachte achter het Scientific Management is dat zowel de belangen van de werkgever als die van de werknemer samen zouden moeten vallen, zodat het mogelijk is om beide tevreden te stellen. Een voorwaarde hiervoor is dat alle werknemers hun uiterste best doen om een zo hoog mogelijke productie te behalen, maar dit is in werkelijkheid niet altijd zo (Bloemen, 1988). Taylor ziet dus een aantal punten die verbeterd zouden kunnen worden, om zo efficiënter te werken. Volgens hem was het noodzakelijk om deze obstakels te overwinnen. Om dit te doen ontwikkelde hij een aantal principes die de basis zouden vormen voor het door hem ontwikkelde Scientific Management. Een van deze principes is het vastleggen en verzamelen van kennis die opgedaan is door medewerkers, om zo een echte wetenschap van het werk te ontwikkelen. Door deze kennis samen te voegen met resultaten uit tijd- en bewegingsstudies zouden de optimale omstandigheden bepaald kunnen worden. Het Scientific Management heeft als uitgangspunt de scheiding van planning en uitvoering van het werk. Een uitspraak van Taylor hierover is: “All possible brain work should be removed from the shop and centered in the planning or laying-out department leaving for the 14

foremen and gang bosses work strictly executive in its nature” (Bloemen, 1988, p. 38). Hiermee geeft hij aan dat het management en de uitvoerders het denkwerk doen en de uitvoering wordt aan de arbeiders overgelaten. Het systematisch bezig zijn met ‘organiseren’ op een wat wetenschappelijke manier vinden we bij Taylor als één van de eersten (Twijnstra, 1979). Het onderwerp dat bij Taylor centraal staat is “de noodzaak om tot een volledige beheersing van het productieproces te komen” (Bloemen, 1988, p. 13). Volgens Taylor was er een mentale revolutie nodig, zodat het management en arbeiders in zouden zien dat er efficiënter gewerkt kon worden, waarbij de managers het initiatief moesten nemen. Zij moesten de werkvloer gaan bestuderen om zo verbeteringen te vinden en deze samen met de arbeiders door te voeren. De mentale revolutie zou dan inhouden dat het wantrouwen van de arbeider ten opzichte van de werkgever verdwijnt, wat weer goed is voor de werksfeer. Er kon dus efficiënter gewerkt worden met meer begrip vanuit de medewerkers ten opzichte van het management. § 2.5 Conclusie Uit dit hoofdstuk blijkt dat het oorspronkelijke ontstaan van het organisatie-advieswerk in de Verenigde Staten van Amerika ligt. Het Scientific Management is de ondergrond van het advieswerk, aangezien het een theorie is die zich richt op hoe men het efficiëntste een organisatie kan runnen. In het Scientific Management ligt de nadruk op efficiency en daarnaast het tevreden stellen van zowel de werkgever als werknemer. Het Scientific Management zal in de Verenigde Staten van Amerika ontstaan zijn, omdat er behoefte was aan een theorie of methode waarmee de productiviteit verhoogd kon worden. Dit kan om verschillende redenen zijn geweest. Dit is in Nederland waarschijnlijk pas later aan de orde zijn gekomen, door een ander verloop van omstandigheden in de industrie en/of economie. In dit hoofdstuk komt dus naar voren dat het organisatie-advieswerk in de Verenigde Staten is ontstaan en dat zowel Taylor als het Scientific Management hierbij een grote rol hebben gespeeld.

15

Hoofdstuk 3: Het ontstaan van organisatie-advieswerk in Nederland

§ 3.1 Inleiding hoofdstuk In dit hoofdstuk wordt een beeld gegeven van het ontstaan en de ontwikkeling van het eerste organisatie-adviesbureau in Nederland. Allereerst wordt het eerste organisatie-adviesbureau beschreven. In de paragraaf daarna wordt gekeken naar de achtergrond van Hijmans en van Gogh, de oprichters van het eerste adviesbureau, en paragraaf vier gaat in op de sociaaleconomische context waarbinnen de organisatie-adviesbureaus zich ontwikkelden. In de paragraaf die volgt worden de verschillende organisatie-adviesbureaus die in de beginperiode zijn ontstaan beschreven. Tot slot volgt er nog een paragraaf die kort ingaat op de verzuiling in Nederland en de gevolgen hiervan. § 3.2 Het eerste organisatie-adviesbureau in Nederland Ernst Hijmans en Vincent W. van Gogh waren de eersten die hun geld verdienden met het geven van organisatie-advies, dat gebaseerd is op het Scientific Management. In 1920 richtten zij het eerste organisatie-adviesbureau op, genaamd Organisatie Advies Bureau (O.A.B.) (Bloemen, 1988). Hijmans en van Gogh hadden zich bij de oprichting van het O.A.B. laten inspireren door het voorbeeld van hun grote Amerikaanse collega’s. Toch wilden ze niet te veel geassocieerd worden met Taylor. Hijmans zei hierover in 1923: ‘Taylors verdienste bestaat voor alles uit het leggen van de grondslagen en het formuleren van problemen. Wie zijn werk voort wil zetten, moet niet trachten de uiterlijke verschijnselen volgens de eerste toepassingen te kopiëren, maar moet voor ieder geval anderen vorm en hulpmiddelen voor verwerkelijking der beginselen zoeken” (Bloemen, 1988, p. 114). Er zou dus bij elk gebruik van Taylors theorie naar nieuwe toepassingen moeten worden gezocht, aangezien er alleen grondbeginselen zijn en geen duidelijke richtlijnen waaraan men zich moet houden. Er moet dus telkens weer opnieuw worden gezocht naar de efficiëntste manier van werken, aangezien dit bij elke organisatie anders is. De naam van het bureau, Organisatie Advies Bureau, geeft aan dat het organiseren benaderd wordt vanuit of in direct verband met de technische processen en in dit geval ook metaalbewerking. Het ging in het begin van de organisatie-adviesprocessen vooral om de vraag: hoe moeten de productieprocessen georganiseerd worden, zodat die processen efficiënt en doelmatig kunnen verlopen (Twijnstra et al, 1988)?

16

Voor de bestudering van die processen zijn er allerlei vastleggings- en analysetechnieken toegepast. Hierbij bekeek men die processen vooral vanuit het inzicht van ingenieurs. De raadgevende ingenieurs keken vooral naar hoe men op basis van tijd-/kostengegevens verbeteringen aan kon brengen. De raadgevende ingenieurs richtten zich dus vooral op de primaire productieprocessen. Het scientific management van Taylor vormde daarbij de theoretische achtergrond (Twijnstra et al., 1988). Het eerste adviesbureau is opgericht door twee ingenieurs, Hijmans en van Gogh, en zij waren vooral gericht op de industrie en het efficiënt handelen hiervan.

§ 3.3 Achtergrond Hijmans en van Gogh Voordat Hijmans en van Gogh in 1920 het O.A.B. oprichtten, hadden zij al een ruime ervaring

opgedaan

productiemethodes.

in

het

Daarnaast

bedrijfsleven hadden

zij

en

kennis ook

gemaakt

aandachtig

met de

de

moderne

literatuur

over

managementmethodes gevolgd en dan met name de Amerikaanse. In deze paragraaf wordt de achtergrond van Hijmans en van Gogh kort beschreven. In bijlage 1 staat een uitgebreidere beschrijving van de achtergrond van Hijmans en van Gogh, waarin hun ontwikkelingen vanaf hun studie in Delft tot aan de oprichting van het O.A.B. nagelezen kunnen worden. De achtergrond van Hijmans en van Gogh wordt hier kort beschreven om te laten zien hoe zij zich voor 1920 ontwikkelden en hoe zij ertoe kwamen een organisatieadviesbureau op te richten. Ernst Hijmans en Vincent van Gogh hebben elkaar leren kennen doordat ze beiden voor werktuigbouwkundig ingenieur studeerden in Delft. Hun achtergrond was echter zeer verschillend. De familie van Hijmans bestond voornamelijk uit commissionairs in effecten. Van Gogh daarentegen is van huis uit erg socialistisch opgevoed. (Hellema et al., 1980)(Bloemen, 1988). Hijmans zag het advieswerk als een echte ambacht. Het grootste belang van een adviseur bestond volgens hem uit het kritisch waarnemen en analyseren van bedrijfsprocessen en het op basis daarvan ontwikkelen van ideeën ter verbetering. Hijmans verwoordde deze activiteit kernachtig met de volgende woorden: “Ik zie, ik zie wat gij niet ziet” (Hijmans in Hellema et al., 1997, p. 5). Beide ingenieurs hadden genoeg ervaring toen ze het eerste organisatieadviesbureau begonnen, aangezien ze tijdens hun studie al ervaring op hadden gedaan in het bedrijfsleven in binnen- en buitenland. Nadat Hijmans en van Gogh hun studie hadden 17

afgerond gingen zij in eerste instantie ieder hun eigen weg tot ze in 1920 samen het Organisatie Advies Bureau oprichtten. Aangezien ze vanuit het niets begonnen, moest er eerst voor worden gezorgd dat het bureau bekendheid kreeg en dat er op wat voor manier dan ook opdrachten binnengehaald werden. In 1920, het eerste jaar, sleepte het O.A.B. in totaal 17 opdrachten binnen. Dit lijkt veel, maar vaak stelde de opdrachten inhoudelijk niet zo heel veel voor. De Nederlandse ondernemers waren in die tijd nogal voorzichtig met het aannemen van academici in hun bedrijf en ook al begon in deze jaren de instroom van ingenieurs in het bedrijfsleven toe te nemen, ging dit niet echt altijd even gemakkelijk. Daarom was het voor Hijmans en van Gogh van belang om een goede reputatie op te bouwen van degelijkheid en betrouwbaarheid. Om dit imago te bereiken sloten ze zich aan bij de Orde van Nederlandse Raadgevende Ingenieurs (O.N.R.I.). De O.N.R.I., opgericht in 1917, was een groep ingenieurs dat zich bezighield met het verstrekken van adviezen aan bedrijven op technisch gebied en dan voornamelijk op het gebied van de bouw en elektrotechniek (Hellema et al., 1997). Hijmans en van Gogh hebben tot 1933 samengewerkt in het organisatie-adviesbureau. Hijmans en van Gogh hebben het dus niet makkelijk gehad bij het oprichten van hun eigen organisatie-adviesbureau. Omdat het een nieuw fenomeen was waren de organisaties, de klanten, nogal terughoudend. Het heeft even geduurd voordat organisaties het nut inzagen van adviseurs en het aandurfden om een organisatie-adviesbureau in te schakelen.

§ 3.4 Ontwikkelingen in Nederland rond 1920 Na de Eerste Wereldoorlog was men bang dat de economie helemaal in zou storten door buitenlandse concurrentie, maar juist het omgekeerde gebeurde. Op de binnenlandse markt verdwenen juist de buitenlandse concurrenten en op de buitenlandse markt steeg de vraag naar Nederlandse producten. Onder druk van de oorlogsomstandigheden nam de industrialisatie in Nederland in versneld tempo toe, al had deze groei een sterk geïmproviseerd karakter (Bloemen, 1988)(Hellema et al., 1997). Het organisatie-advieswerk is in de eerste tien jaar na de Eerste Wereldoorlog aanzienlijk gegroeid. Industrialisering, een hoog tempo van technologische vernieuwing, de opbouw van de verzorgingsstaat en de daarmee gepaard gaande uitbreiding van het overheidsapparaat en de quartaire sector hebben de vraag naar expertise op het terrein van ontwerpen en invoeren van organisatorische veranderingen sterk gestimuleerd (Lammers, 1980, p. 29). In deze periode ging het dus goed in Nederland. Deze periode van economische hausse duurde tot 1920, waarna er een conjuncturele neergang opkwam die samen ging met toenemende werkloosheid. Het dieptepunt van de crisis lag in 18

1923 (Hellema et al., 1997). Daarna kwam er weer groei op die tot het uitbreken van de wereldcrisis in 1929 aanhield. De economische groei werd veroorzaakt door verschillende aspecten. Ten eerste was er sprake van een stijging in de capaciteit van de machines en van de hoeveelheid paardenkracht (p.k.) die een werknemer gemiddeld ter beschikking had. Andere factoren zijn verbeteringen in de kwaliteit van de machines, toegenomen interne of externe ‘economies of scale’ en verschuivingen in de arbeidsverdeling in de richting van productievere industriële sectoren (Bloemen, 1988). Dus door betere technieken, meer werknemers werkzaam in de industrie en betere kwaliteit van apparatuur was het mogelijk dat de economie weer aantrok. Tegenover de vraag naar organisatie-specialistische dienstverlening in de naoorlogse jaren was in de jaren vijftig en zestig een toenemend aanbod aan deskundigheden. De verwetenschappelijking van het organisatie-advieswerk en de afname in verschillende sectoren vormden uiteraard een goede basis voor professionaliseringstendenties (Lammers, 1980, p.29). Vanaf de jaren vijftig en zestig is er dus professionalisering opgekomen voor het organisatie-advieswerk. Professionalisering wordt gezien als inspanningen ten behoeve van de eigen individuele professionaliteit, de kwaliteit van opleidingen tot adviseur en de wetenschappelijke onderbouwing van het vak (Janssen, Sonnaville, de Vliert, 1992). § 3.5 Uitsplitsing naar de verschillende organisatie-adviesbureaus Bos (1980) zag de geschiedenis van de organisatie-adviesbureaus in Nederland als een soort stamboom met het bureau van Hijmans en van Gogh als stamvader. In Figuur 2 staat een stamboom gegeven zoals Bos (1980) een beeld heeft van de afsplitsinggeschiedenis van de organisatie-adviesbureaus (R.W. Dunning 1985)(Bos, 1980, p. 122). Hierin is te zien dat de verschillende bureaus door middel van fuseren en splitsen verder zijn ontstaan vanuit bestaande bureaus. Dit kan gezien worden als van een stamboom. De nieuwe bureaus zijn vaak afsplitsingen van bestaande bureaus of juist fusies tussen verschillende bestaande bureaus. Zo is te zien dat Hijmans en Van Gogh eerst samenwerkten in één bureau en later uitgesplitst zijn in zelfstandige bureaus. Dit geldt ook voor het bureau van Louwerse en Berenschot en meerdere zoals hieronder is te zien.

19

FIGUUR 2: Stamboom van het ontstaan van de verschillende organisatie-adviesbureaus (Bos, 1980, p. 122)

Bos (1980) beschrijft hoe er een duidelijke segmentering heeft plaatsgevonden in de Nederlandse organisatie-advieswereld. Deze afsplitsingen zijn deels van ideologische aard, omdat er meningsverschillen waren over de beroepsuitoefening. Ook zijn de afsplitsingen van advies-inhoudelijke en financiële aard. Dit laatste wil zeggen dat de organisatie-adviseurs niet in loondienst van een bureau meer kunnen of willen werken (R.W. Dunning, 1985). Er zijn dus meerdere redenen voor afsplitsingen tussen organisatie-adviesbureaus. Uit het organisatie-adviesbureau ontstonden weer nieuwe bureaus, doordat medewerkers van dit bureau opstapten en voor zichzelf begonnen, waaruit vervolgens ook weer medewerkers voor zichzelf begonnen (Hellema et al., 1997). Dit is ook terug te zien in Figuur 2 (Bos, 1980). Hijmans komt bijvoorbeeld in meerdere bureaus naar voren, omdat er nogal wat verwisselingen zijn geweest met betrekking tot de medewerkers. Het O.A.B. was het eerste organisatie-adviesbureau en bleef het enigste bureau tot 1925. Op 1 juli 1925 richtte ingenieur Jan Louwerse ook een adviesbureau op, genaamd Adviesbureau voor Bedrijfsorganisatie (A.V.B.). Voordat Louwerse zijn eigen organisatie-adviesbureau oprichtte is hij compagnon geweest van Hijmans en van Gogh, maar Hijmans wilde al snel de samenwerking verbreken. Dit was de reden voor Louwerse om een eigen bureau te starten. Maar Louwerse was niet de enige medewerker van het O.A.B. die vertrok, met hem ging ook ingenieur B.W. Berenschot mee. Berenschot zou later een leidende functie in het nieuwe bureau krijgen. Daarna bleef het 20

even rustig rond de oprichting van organisatie-adviesbureaus. In de jaren dertig groeide het aantal bureaus zeer langzaam en pas na de Tweede Wereldoorlog zal het aantal snel toenemen. Toen in 1929 J. Rentenaar medevennoot werd van het O.A.B. veranderde de naam in Raadgevend Advies Bureau (R.A.B). De samenwerking tussen Hijmans en Van Gogh ging steeds stroever verlopen tot ze in 1933 uit elkaar gingen. Van Gogh zette samen met J. Rentenaar het R.A.B voort, terwijl Hijmans met als enige medewerker ingenieur H. Oppenheimer een nieuw bureau oprichtte genaamd Raadgevend Ingenieursbureau voor Efficiency. De reden dat de twee oprichters uit elkaar gingen, was doordat het aantal opdrachten in Nederland terugliep. Hierdoor ging Hijmans zich meer op het buitenland richten, maar daar kon van Gogh zich niet in vinden (Hellema et al., 1997). Dus gingen de twee adviseurs ieder hun eigen weg. Uit dit voorgaande blijkt dat er inderdaad een stamboom opgezet kan worden uit de afsplitsing die ontstaan zijn uit het O.A.B.

§ 3.6 Verzuiling van de samenleving Een ander fenomeen dat heeft bijgedragen aan de opkomst van meerdere organisatieadviesbureaus is de verzuiling van de Nederlandse samenleving. Volgens Van Elteren (Kipping en Engwall, 2002, p. 60), “dit verzuilde systeem … biedt overvloedige mogelijkheden voor de psychosociale wetenschappen en verwante wetenschappen.” Deze mogelijkheden waren ook aanwezig in de industrie. De verzuiling heeft veel bijgedragen aan de integratie van deze wetenschappen in de Nederlandse samenleving. Vooral de katholieken en protestanten wilden eigen adviesorganisaties hebben, die gebaseerd waren op hun eigen religie (Kipping et al., 2002). Hierdoor kwamen er verschillende niches in de markt waardoor er ook meer aanbieders van advies op de markt kwamen, dus ook meerdere adviesbureaus werden opgericht. Pennings (1991, p.21) noemt verzuiling: “het proces waarin katholieken, orthodox-protestanten en sociaal-democraten na 1880 de onderlinge verschillen steeds meer gaan institutionaliseren.” Dit kan zowel gebaseerd zijn op godsdienstige als op nietgodsdienstige uitgangspunten. Verzuildheid is de term voor de structuur die is ontstaan waarbij de zuilen het bestaanrecht van elkaar aanvaarden en tot overleg komen tussen zuilelites (Steininger, in Pennings, 1991). Vooral tijdens en na de oorlog werden de termen steeds vaker gebruikt. Volgens Blom (1981, p. 11) was dit het geval om de opvallende afsplitsing van de Nederlandse samenleving volgens levensbeschouwelijke scheidslijnen aan te geven. Verzuiling is dus een verschijnsel dat vooral na de tweede wereldoorlog naar voren is gekomen. Het zorgde voor een verdeling van de mensen op basis van de religie, maar deze 21

verschillen werden ook op andere vlakken dan alleen de kerk doorgevoerd. Zo ontstonden er katholieke en protestante organisatie-adviesbureaus, aangezien ze niet samen wilden werken door hun verschil in religie. § 3.7 Conclusie Het organisatie-advieswerk in Nederland is ontstaan naar het voorbeeld vanuit de Verenigde Staten van Amerika. Organisatie-adviseurs hebben hun eigen interpretatie gegeven aan de theorie van Taylor. Opmerkelijk zijn de afsplitsingen van adviesbureaus vanuit het eerste ontstane organisatie-adviesbureau. Hieruit zou de conclusie kunnen worden getrokken dat nieuwe adviseurs eerst ervaring op wilden doen bij een bestaand bureau voordat ze voor zichzelf begonnen. Ze gingen eerst een aantal jaren in een organisatie-adviesbureau werken en deden daar ervaring op en namen die kennis dan mee in hun eigen organisatie-adviesbureau. Daarnaast heeft verzuiling ook een rol gespeeld bij het ontstaan van organisatieadviesbureaus. Verzuiling is vooral een fenomeen van na de Tweede Wereldoorlog. In deze periode groeide het aantal organisatie-adviseurs aanzienlijk. Dit laatste is niet zo vreemd, aangezien de verschillende zuilen elk hun eigen adviesbureaus oprichtten, omdat ze niet met elkaar wilden werken, om religieuze redenen. Ze vonden zich te verschillend van elkaar, hadden andere gedachtegangen over het leven en dus ook over werk.

22

Hoofdstuk 4: De invloeden vanuit verschillende disciplines op het ontstaan van organisatie-advieswerk

§ 4.1 Inleiding In dit hoofdstuk komen de verschillende disciplines aan bod die bijgedragen hebben aan de ontwikkeling van het organisatie-advieswerk. De diverse disciplines zijn ondergebracht in hoofdcategorieën namelijk: ingenieurs, accountants en sociale wetenschappers (Hellema et al., 1997). Binnen deze hoofdgroepen zitten subdisciplines zoals psychologie, filosofie en zelfs wiskunde. In bovenstaande volgorde komen de disciplines afzonderlijk aan bod. Weliswaar vond er tussen de drie disciplines op verschillende momenten overleg plaats, maar toch hebben de verschillende disciplines elk hun eigen karakteristieken die besproken zullen worden . § 4.2 Overzicht In het begin waren het vooral de ingenieurs die begonnen met het geven van advies aan organisaties, aangezien zij de technische productieprocessen goed kenden. Daarbij ging het vooral om het goed laten verlopen van de processen. Toen ook de organisaties zelf van belang werden, werden ook de bedrijfseconomen actief in het geven van organisatie-advies (Twijnstra et al., 1988). Psychologen en sociologen gingen zich ook voor het organisatieadvies interesseren vanaf het moment dat de psychologische en sociologische onderdelen van de functionerende organisatie aandacht kregen. Dit vond plaats tussen de twee wereldoorlogen in en ging voornamelijk over kwesties als werving, selectie en scholing. Later gingen ook agologen zich voor het organisatie-advieswerk interesseren. Dit komt omdat de door de organisatieleden te leveren bijdragen sterk afhingen van de manier waarop de mensen konden werken. Bij gedragwetenschappers werden vooral vraagstukken als arbeidsmotivatie, individueel- en groepsgedrag tot object van belangstelling. Naast de gedragswetenschappers, zien we ook adviseurs met een juridische vooropleiding onder de organisatie-adviseurs. De jongste discipline die men onder de beroepsbeoefenaren aantreft is die van de bedrijfskunde, een universitaire opleidingsmogelijkheid die zich in het bijzonder met het functioneren van organisaties bezighoudt (Twijnstra et al., 1988)(Dunning, 1985). Er zijn dus sinds het ontstaan van organisatie-advieswerk in Nederland steeds meer disciplines bijgekomen van waaruit er naar advieswerk gekeken wordt.

23

Kastelijn (1980) spreekt bij het van organisatie-advieswerk in Nederland van een soort estafette sinds de Tweede Wereldoorlog van technici en economen, automatiseringsexperts en sociologen, sociaal psychologen en agogen, systeemdeskundigen en bestuurskundigen, politicologen en juristen. Sinds 1980 kunnen daar ook stromingen uit culturele antropologie, filosofie, didactiek, psychotherapie en zelfs wis- en natuurkunde aan worden toegevoegd (Ginneken, Gosselink, Verhallen, 1992)

§ 4.3 Ingenieur In de negentiende eeuw waren ingenieurs in Nederland voornamelijk werkzaam in de waterbouwkunde en later ook in de spoorwegbouw. In eerste instantie was de technische opleiding verbonden aan een militaire school, die in 1842 in een afzonderlijke organisatie verderging. In 1905 kreeg deze opleiding zelfs een universitaire status om zo ingenieurs op te leiden aan de Technische Hogeschool. Ingenieurs op het gebied van weg- en waterbouw werden opgeleid aan de Polytechnische school in Delft. Daar werden ze onder andere onderwezen in de onderwerpen boekhouden, economie en bedrijfskunde (Kipping et al., 2002). De Nederlandse ingenieurs uit het scientific management ondernamen al tijdens de Eerste Wereldoorlog tevergeefs een poging om hun eigen managementwetenschap, de technische economie, te ontwikkelen (Van Baalen, 2000). Na de eerste wereldoorlog begon het managementterrein zich aanzienlijk uit te breiden in Nederland, waarbij de rol van de ingenieur van groot belang was. Vanaf het begin van de twintigste eeuw werd er dus ook aandacht besteed aan bedrijfsleer. De eerste Delftse hoogleraar bedrijfsleer en boekhouden was de accountant Volmer. Hij zag bedrijfsleer als “de geordende kennis der regelen waarnaar bedrijven in het algemeen en de verschillende bedrijfsgroepen in het bijzonder bestuurd moeten worden ter verkrijging en handhaving ener maximale bedrijfswerkdadigheid” (Hellema et al., 1997, p. 69). Volmer was ook geïnteresseerd in het werk van Taylor, daarover zei hij: “Taylor heeft ons opgezadeld met de erfenis van zijn scientific management waardoor arbeid degradeerde tot niets anders dan het opvolgen van nauwkeurige instructies. Hierdoor werden arbeiders ‘domme’ uitvoerders van de instructies en moesten zij tevens voortdurend gecontroleerd worden” (Bloemen, 1988, p. 12). Toen Volmer in 1935 stierf werd hij opgevolgd door J. Goudriaan, die tot die tijd buitengewoon hoogleraar bedrijfsleer aan de Nederlandsche Handels-Hoogeschool in Rotterdam was geweest. Op het gebied van de organisatie maakte Goudriaan onderscheid tussen drie typen deskundigen, namelijk de 24

bedrijfsleider, speciale deskundigen buiten het bedrijf en speciale deskundigen binnen het bedrijf. Over de externe deskundigen zoals ingenieurs en accountants was Goudriaan van mening dat zij hun taak beter konden uitvoeren als hun opdracht duidelijker omschreven is. Goudriaan zag de adviezen als wetenschappen die begonnen met het analyseren van problemen, waarbij gebruik werd gemaakt van de meest uiteenlopende gebieden van de menselijke kennis. Hierbij is men vaak tot de conclusie gekomen dat met een methodische analyse het hoogst bereikbare is geleverd, namelijk de definitieve keuze van de uitvoering dat overgelaten wordt aan persoonlijke aanleg, ontwikkeling en intuïtie op een bepaald gebied (Goudriaan in Van Baalen, 2000). Toen Goudriaan vertrok aan de Hogeschool werd hij opgevolgd door B.W. Berenschot. Berenschot was ervan overtuigd dat het bevorderen van de arbeidsproductiviteit een taak van de ingenieur is en dat deze taak in zeer belangrijke mate door de techniek, maar zeker ook voor een deel door de wetenschappelijke bedrijfsorganisatie tot stand kan worden gebracht (Goudriaan, 1950). Berenschot zag dus in dat het als ingenieur zijnde nuttig is om advies te geven aan organisaties, om zo de efficiency te verhogen. Ook buiten het hoger onderwijs waren er ontwikkelingen op het vakgebied van de ingenieurs. Er werden allerlei verenigingen voor ingenieurs opgericht zoals de Sociaal-Technische Vereeniging van Democratische Ingenieurs en Architecten (STV), het Koninklijk Instituut van Ingenieurs (KIvI) en de Vereeniging van Delftsche Ingenieurs (VDI). Het KIvI en de VDI waren verenigingen waarin de civiele ingenieurs zich organiseerden. In de STV waren ingenieurs verenigd die een relatie hadden met de industrie. Naast deze algemene verenigingen ontstond er ook een organisatie die specifiek de raadgevende ingenieurs trachtte te verenigingen. Zo werd in 1917 de Orde van Nederlandse Raadgevende Ingenieurs (ONRI) opgericht. Het lidmaatschap van deze vereniging gold alleen voor bureaus en zelfstandige raadgevende ingenieurs (Lintsen, 1980). Het O.A.B. van Hijmans en van Gogh is hier een voorbeeld van. Een belangrijke bijdrage aan het advieswerk van ingenieurs was dat het eerste organisatie-adviesbureau werd opgericht door twee werktuigbouwkundige ingenieurs (Bloemen, 1988)(Bos, 1980). Dit is in hoofdstuk 2 al uitgebreid aan de orde gekomen.

§ 4.4 Accountant Het aantal accountantsopleidingen groeide sterk in Nederland vanaf 1915. De eerste opleiding tot accountant werd gegeven aan de Nederlandsche Handels-Hogeschool te Rotterdam. Hierna volgden al snel Amsterdam en Tilburg. Een belangrijke gebeurtenis voor de ontwikkeling van 25

accountancy was de benoeming van de Nederlandse accountant Theo Limperg in 1922 tot hoogleraar aan de nieuwe economische faculteit van de Universiteit van Amsterdam. Het vak accountancy werd in 1920 uitgebreid om meer aandacht te kunnen besteden aan de bedrijfshuishoudkunde. Limperg zag de ontwikkeling van de bedrijfshuishoudkunde tot een wetenschap als een taak van ingenieurs en accountants, maar “uit den aard der zaak voornamelijk van de accountants, wier ervaring en studie zich uitbreiden over het geheele bedrijfsleven, waar de ingenieurs hun waarnemingen beperken tot het terrein van de nijverheid” (Hellema et al., 1997, p.52). De accountant was volgens Limperg vanwege zijn brede functie het meest geschikte om de bedrijfsleiding op het hoogste niveau te adviseren. Wanneer het ging om technische advisering, kon de hulp van de raadgevende adviseur worden ingeroepen (Van Baalen, 2000). Limperg was van mening dat ingenieurs niet in staat waren goed advies te geven, aangezien zij maar kort met een organisatie in contact waren. Accountants daarentegen bouwen een vertrouwensband op met de klant, omdat zij regelmatig in contact zijn met de organisatie. Volgens Limperg zou het een belangrijke verbetering zijn als de raadgevend ingenieurs regelmatig in hetzelfde bedrijf terug zouden komen. Daar voegde hij aan toe dat “de ingenieurs daarbij wel hun plaats moeten weten, aangezien zij zich nogal eens lieten verleiden tot het geven van advies op economisch en administratief gebied, waarover zij tot gebrekkige kennis beschikten” (Bloemen, 1988, p. 151). Hieruit kan men concluderen dat Limperg de accountants geschikter vond voor advieswerk dan de raadgevende ingenieurs. Door de vertrouwensband die ontstond tussen de accountant en klant kwam het al snel zover dat accountants werden geraadpleegd over sterk uiteenlopende organisatievraagstukken op het gebied van administratie, bedrijfshuishouding, fiscale en andere voorschriften. Ook werd het gebied van kantoormachines en daarmee ook de automatisering onderdeel van advies voor de accountant (de Vries, 1985). Er waren ook tegenstanders van de adviserende rol van accountants. Zij waren van mening dat de accountant zich moet beperken tot de controlerende rol. Anderen vonden dat de grens tussen advies en controle niet zo strikt was en dat de accountant met het geven van aanwijzingen ook adviserend bezig was (Hellema et al., 1997). In 1935 mengde R.W. Starreveld zich in de discussie. Volgens hem waren “controle en organisatie sterk met elkaar verbonden, omdat de accountant zich in het kader van de controle ook bezighield met de inrichting van de organisatie” (Hellema et al., 1997, p. 54). Verder vond Starreveld dat controle iets uit het verleden was en dat advies juist actief was en daarin zat volgens hem een groot verschil. Na verloop van tijd kregen de accountants naast hun controlerende rol steeds 26

meer een adviserende rol binnen organisaties. Toch leidde de toename maar tot de oprichting van drie aparte adviesbureaus en de rest van het advieswerk werd vanuit de accountantspraktijk uitgevoerd. De oprichters van de drie bureaus worden hieronder vermeld. Volmer richtte op 1 juli 1901 een maatschap op onder de naam Volmer & Co. Dit bureau richtte zich naast het accountantswerk ook op meer algemene organisatievraagstukken. Door de samenwerking tussen Volmer & Co. en G.L. Schlimmer, die een eigen accountantspraktijk had, ging het bureau verder onder de naam Schlimmer en Co. Door samenwerking met allerlei andere accountantsbureaus veranderde de naam nogal eens. In de periode tussen de twee wereldoorlogen was het kantoor van Th. & L. Limperg een van de grootste en zeker een van de meest bekende kantoren in Nederland. Na de Tweede Wereldoorlog waren fusies en schaalvergrotingen erg belangrijke ontwikkelingen in het bedrijfsleven. Hierdoor ontstond ook vraag naar andere soorten advies en zo kwam er een fusie tussen het kantoor van Limperg en Moret (Hellema et al., 1997). Hieruit ontstond het Moret & Limperg kantoor. Deze drie bureaus, Volmer & Co., Th. & L. Limperg, Moret & Limperg, zijn belangrijk geweest voor de ontstaansgeschiedenis van de adviserende rol van accountants (Hellema et al., 1997).

§ 4.5 Sociale wetenschapper De opkomst van de sociale wetenschappen in de maatschappij is begonnen tussen beide wereldoorlogen en na de Tweede Wereldoorlog versnelde het tempo zich. In deze periode raakten sociale wetenschappers steeds meer betrokken bij planning en beleid van de overheid en het bedrijfsleven. De wetenschappers raakten ervan overtuigd dat hun advies niet meer gemist kon worden voor het oplossen van maatschappelijke problemen en het sturen van maatschappelijke processen. Organisatie-adviseurs hebben geholpen om de organisatiestructuur te verbeteren om alles beter en efficiënter te laten lopen in een organisatie. Zo werden bedrijfskadertrainingen erg populair in grote organisaties als Philips, de Hoogover en Unilever. Maar er werd toch ook wantrouwig gekeken naar de strakheid van de Amerikaanse benadering en het was duidelijk dat er te weinig aandacht was voor de menselijke kant in het bedrijfsleven (Kipping et all., 2002) . In Nederland breidde de rol van de sociale wetenschappers bij organisatie-vraagstukken zich geleidelijk aan uit. De adviseurs werden steeds vaker ingeschakeld voor vragen over selectie, maar ook scholing van medewerkers. Na de Tweede Wereldoorlog nam dit werk in omvang toe door de toenemende behoefte van bedrijven aan goede medewerkers en de grote 27

inhaalvraag op het gebied van scholing. Mede door ontwikkelingen in de sociaalwetenschappelijke theorievorming werd het belang van samenwerking tussen medewerkers onderling en de rol van leidinggevenden daarbij ontdekt (Hellema et al., 1997). Zo werd door de Hawthorne-onderzoeken van Mayo en de studie van Ydo (Hellema et al., 1997) ontdekt dat werk voor mensen niet alleen een manier is om geld te verdienen. Over deze ontdekking wilde de bedrijven graag geadviseerd worden en de sociale wetenschappers wilden deze nieuwe ideeën graag in de praktijk brengen. Op deze manier werd ontdekt dat het organisatieadvieswerk een interessant werkgebied is en werd langzaam aan de sociaal-wetenschappelijke organisatie-adviseur een normaal verschijnsel. De Hawthorne-experimenten startte in 1924 in de Hawthorne-vestiging van de Western Electric Compagny in Chicago. Het was een onderzoek naar de invloed van de verlichting op de productiviteit van de werknemers. Het bleek dat de productiviteit toenam bij elke vermeerdering, maar ook bij elke vermindering van het licht. Ook de verandering van andere werkomstandigheden deed de productiviteit stijgen. De uitkomst van het experiment was dat het moreel van de betrokken groep werknemers positief beïnvloed werd door de uitzonderlijke situatie en de extra aandacht die het experiment met zich meebracht. Na de Tweede Wereldoorlog hield Ydo (Hellema et al., 1997) de ontwikkelingen in het buitenland nauwkeurig in de gaten. Hij verbaasde zich over het feit dat in de Verenigde Staten van Amerika aandachtig gekeken werd naar het welzijn van hun mensen, waarmee zij voor die tijd een geheel nieuw terrein aanbraken. In het onderzoek van Ydo (Hellema et al., 1997), waarmee hij in 1947 promoveerde, werd gekeken naar de factoren waarin mensen plezier hebben in hun werk. Omdat alle relevante factoren tot sociale factoren konden worden gerekend, concludeerde Ydo dat het probleem van het plezier in het werk dus meer van sociale dan materiele aard was. De sociale wetenschappen is een erg breed gebied, waar onder andere psychologie, sociologie en dergelijke een deel van uitmaken. In Nederland begint de geschiedenis van de psychologie als wetenschap met de benoeming van G. Heymans tot hoogleraar in de wijsbegeerte in Groningen. Naast het werk dat Heymans verrichtte had Nederland in de eerste helft van de twintigste eeuw aan psychologie als wetenschappelijke discipline maar beperkte kennis. In de loop der tijd kwamen er verschillende opleidingen in de psychologie in verschillende plaatsen door het land. Voor de psychologen deden zich in deze jaren verschillende beroepsmogelijkheden voor op het gebied van beroepskeuze-advisering en personeelsselectie. Zo ontwikkelden zich langzamerhand bureaus vanuit de advisering met betrekking tot beroepskeuze in de richting van personeelsselectie voor industriële bedrijven. Hierdoor ontwikkelden dergelijke bureaus zich 28

tot organisatie-adviesbureaus, aangezien er in deze richting veel vraag om advies was. Ook diverse sociologen vervulden vanaf het begin van de jaren zestig een prominente rol bij organisatie-adviesbureaus of op sociale afdelingen van grote ondernemingen. Hun theoretische inzichten werden in deze periode nagenoeg geheel beïnvloed door de bevindingen uit de Human Relationsbenadering, waarin ‘de factor mens’ een centraal aandachtspunt is in de industrie (Hellema et al., 1997). Het eerste sociaal-wetenschappelijk bureau ontstond in 1928 in Utrecht en werd de Nederlandsche Stichting voor Psychotechniek genoemd. De oprichters van dit bureau waren D.J. Jhr. van Lennep, J.H. van der Vlist en T. Kuiper. De stichting komt voort uit het in 1925 opgerichte Gemeentelijk Bureau voor Beroepskeuze in Utrecht, waar van Lennep en van der Vlist toen al werkzaam waren. De overname was in feite een privatisering van het bureau. De Nederlandsche Stichting voor Psychotechniek had als doelstelling het bevorderen van een wetenschappelijke beoefening van de psychotechniek. Afgezien van een aantal nieuwe naamgevingen en een enkele afsplitsing waren er tot de jaren zestig weinig nieuwe ontwikkelingen

rond

organisatie-adviesbureaus

die

voortkwamen

uit

de

sociaal-

wetenschappelijke richting. De jaren zestig brachten een grote belangstelling voor democratisering en persoonlijke ontplooiing. Ook de organisatie-adviseurs gingen zich met deze thema’s bezighouden, waardoor er een grotere aandacht kwam voor organisatieontwikkelingsprocessen. Juist vanuit de sociale wetenschappen zouden velen zich op deze markt gaan bewegen en werden diverse nieuwe bureaus opgericht (Hellema et al., 1997).

In de onderstaande tabel worden de kenmerken van de drie disciplines nog een keer duidelijk op een rij gezet. Hierin is te zien welke invloeden de verschillende disciplines hadden op het organisatie-advieswerk. Elk hadden ze hun eigen kenmerken die iets specifieks toevoegden aan het vak.

29

Ingenieur - Bevorderen van de arbeidsproductiviteit - Techniek - Efficiency verhogen

Accountant - Bedrijfsleiding adviseren - Vertrouwensband opbouwen - Advies bij: * Administratie * Bedrijfshouding * Fiscale voorschriften * Automatisering

Sociale wetenschapper - Oplossen van maatschappelijke problemen - Welzijn van de mens - Advies bij: * Personeelsselectie * Scholing * Beroepskeuze

FIGUUR 3: kenmerken van de drie disciplines

Hellema en Marsman (1997) hebben een overzicht gemaakt van de verschillende bureaus die tussen 1920 en 1960 opgericht werden. Zoals in figuur 4 te zien is hebben zijn bureaus ingedeeld naar discipline waarop ze gebaseerd zijn. Zo is duidelijk te zien dat Hijmans en van Gogh de eerste oprichters waren van een organisatie-adviesbureau en zij deden dat vanuit de ingenieursdiscipline. Pas later kwamen er organisatie-adviesbureaus die vanuit de disciplines van de sociale wetenschapper en accountant handelden. Zoals te zien is, zijn er weinig bureaus die vanuit meerdere disciplines tegelijk naar organisaties kijken. Tegenwoordig zijn dit vooral de kleinere bureaus, terwijl de grotere organisaties een multi-specialistische benadering hebben. § 4.6 Conclusie Voor elke discipline was de ontdekking van het organisatie-advieswerk een min of meer voor de hand liggende stap. Bij de accountant was er vaak regelmatig terugkerend contact, waarbij een vertrouwensrelatie werd opgebouwd. Hierdoor ging de ondernemer bij organisatorische knelpunten de accountant om advies ging vragen. De ingenieurs werden gevraagd om advies te komen geven op organisatie-gebied doordat de complexiteit van de bedrijfsvoering toenam. Geleidelijk aan werd dit advieswerk verbreed van technisch gericht advieswerk naar universeel organisatie-advieswerk. Bij de sociale wetenschappen was het vooral de psychotechniek die ervoor zorgde dat deze discipline naar het organisatie-advieswerk stuurde.

30

Ook de menselijke kant werd benadrukt en steeds belangrijker. De werknemer was niet alleen meer een productiemiddel, maar ook een mens op zich. Deze drie disciplines zullen niet toevallig belangrijk zijn geweest bij de ontwikkeling van organisatie-advieswerk in Nederland. Als men de drie disciplines bij elkaar neemt worden alle belangrijke aspecten van organiseren belicht. Ingenieurs nemen het productiegedeelte voor hun rekening. De accountant gaat over het financiële gedeelte, terwijl de sociale wetenschapper zich richt op hoe men het beste met het personeel om kan gaan en ze moet behandelen. Dit zijn de kernpunten van het handelen in een organisatie en dus ook de punten waarop organisaties advies nodig hebben.

31

FIGUUR 4: Stromingen in het organisatie-advieswerk (Hellema en Marsman, 1997, p. 28)

32

Hoofdstuk 5: Tegenwoordige tijd

§ 5.1 Inleiding hoofdstuk In dit hoofdstuk wordt er gekeken naar de huidige situatie van de organisatie-adviesbureaus en naar de gebieden waarin de organisatie-adviseurs werkzaam zijn. Dit vind plaats op het gebied van fusies en afsplitsingen bij organisatie-adviesbureaus tegenwoordig en op het gebied van disciplines van waaruit nu naar organisatie-advies wordt gekeken. § 5.2 Huidige uitsplitsing naar de verschillende organisatie-adviesbureaus In paragraaf 3.5 is naar voren gekomen dat er vanaf het ontstaan van organisatieadviesbureaus in Nederland veel sprake is geweest van afsplitsingen en fusies. In deze paragraaf wordt gekeken naar de huidige situatie op het gebied van organisatie-adviesbureaus en of de advieswereld van nu nog steeds gekenmerkt wordt door afsplitsingen en fusies, zoals bij het ontstaan het geval was. Rubinstein (1993) merkte op dat er in de voorgaande jaren veel gebeurd was op het gebied van samengaan en herverkaveling, zowel op nationaal als internationaal niveau. Bij de grote adviesbureaus is er veel veranderd, maar ook de kleinere bureaus zijn van belang. Deze kleinere of individuele adviesbureaus namen toe door afsplitsing uit bestaande bureaus, maar ook omdat organisatie-adviseur zijn een vrij beroep is (Rubinstein, 1993). Zij richtten zich vooral op het gespecialiseerde werk, terwijl de grotere, gefuseerde bureaus juist hun diversiteit en brede kennis benadrukten (Janssen, de Sonnaville, van de Vliert, 1992)(Twijnstra et al., 1988). Een definitie van het vrije beroep is volgens de CEPLISdefinitie

(Europese

koepelorganisatie

van

vrije

beroepsbeoefenaren):

"Vrije

beroepsbeoefenaren verlenen op een persoonlijke en onafhankelijke basis intellectuele diensten en dragen daarvoor alleen de verantwoordelijkheid. Zij verlenen hun diensten op grond van hun speciale professionele bevoegdheid, in het belang van hun cliënten en in het algemeen belang. De beroepsuitoefening is onderworpen aan specifieke, professionele verplichtingen volgens nationale wetgeving, of volgens op autonome wijze door de relevante beroepsorganisatie opgestelde regelgeving, welke de kwaliteit en de professionele en vertrouwelijke

aard

van

de

relatie

met

(www.raadvoorhetvrijeberoep.nl).

33

de

cliënt

garandeert

en

bevordert"

Bolweg (2000) ziet de markt van huidige organisatie-adviesbureaus als specialismen, disciplines en markten die in een bonte ketting aaneengeregen zijn. In het jaar 2000 waren er in Nederland, na vele fusie- en overnamebewegingen, zes grote adviesorganisaties met meer dan

vijfhonderd

adviseurs.

Deze

organisaties

zijn:

KPMG,

Ernst

en

Young,

PriceWaterhouseCoopers, Deloitte, Berenschot en Twijnstra Gudde. In dit hoofdstuk wordt verder gekeken naar de situatie bij deze zes grote organisaties op het gebied van fusies en afsplitsingen. § 5.2.1 KPMG Allereerst wordt er gekeken naar de situatie bij KPMG. Zoals al uit de naam blijkt, zijn er in de geschiedenis van de organisaties al enkele fusies geweest. De vier letters die KPMG vormen zijn elk namelijk de eerste letter van een voormalig onafhankelijke organisatie en deze zijn met elkaar gefuseerd. De ‘K’ staat voor Klynveld. In 1917 richtte Pieter Klijnveld het Nederlandse accountantskantoor op dat later onder de naam Klynveld Kraayenhof & Co bekend zou worden. De ‘P’ staat voor Peat. In 1870 stichtte Sir William Barclay Peat het accountantskantoor William Barclay Peat & Co. in Londen. De ‘M’ staat voor Marwick. In 1897 richtte James Marwick samen met Roger Mitchell het accountantskantoor Marwick, Mitchell & Co. op in New York City. De ‘G’ staat voor Goerdeler. Dr. Reinhardt Goerdeler was gedurende vele jaren voorzitter van de Duitse organisatie Deutsche Treuhandgesellschaft (www.kpmg.nl). In 1979 zijn Klynveld Kraayenhof & Co, Deutsche Treuhandgesellschaft en het internationale kantoor McLintock Main Lafrentz & Co. met elkaar gefuseerd, waaruit de organisatie KMG ontstond. Later, in 1987, is KPMG ontstaan vanuit een megafusie tussen KMG en Peat Marwick International. KPMG heeft dus een geschiedenis met veel fusie, waarin verschillende bureaus samengingen (www.kpmg.nl). § 5.2.2 Ernst en Young Als we dan gaan kijken bij Ernst en Young naar de ontwikkeling van de organisatie valt ook op dat er veel fusies en afsplitsingen plaats hebben gevonden. Tijdens de Eerste Wereldoorlog splitsten de twee zonen van Moret het accountantskantoor in twee bureaus en gingen ieder hun eigen weg. In 1953 ontstond er naast de accountantsmaatschap een zelfstandige maatschap voor belastingadviseurs. De organisatie-adviseurs moesten tot 1989 wachten tot ze hun eigen maatschap kregen. Na vele fusies op lokaal niveau kwam in de jaren zestig een

34

landelijke fusiegolf op gang, met name door de in werking treding van de douane-unie binnen de Europese Gemeenschap. De beide Moret-kantoren herenigden zich in 1964, na een gescheiden bestaan van bijna zestig jaar. In datzelfde jaar trad Jonkers & De Jong toe, waarmee Moret, De Jong & Starke ontstond. In 1965 was er een grote fusie waaruit Limperg, Dijker, Nijst & Co. ontstond. Als belangrijkste fusie was er in 1970 het samengaan van beide accountantskantoren tot Moret & Limperg. Ook in dit jaar vond de fusie plaats tussen de belastingmaatschappen die toen verdergingen onder de naam Moret, Gudde, Brinkman & Co. Een belangrijk argument bij de fusie tussen Moret en Limperg vormde de doelstelling om de dienstverlening in het buitenland te kunnen versterken In de periode 1987-’89 vonden bij er bij Moret nog drie fusies plaats op nationale schaal door de komst van Reyn de Blaey en Co., Brands & Wolff en Dechesne Ernst & Whinney (www.ey.nl).

§ 5.2.3 PriceWaterhouseCoopers Dan gaan we kijken naar de historie van PriceWaterhouseCoopers met betrekking tot fusies en afsplitsingen. In deze organisatie zijn er vanaf 1849 meer dan honderdvijfenzestig accountantskantoren aan te pas gekomen en is de naam meer dan vijfenveertig keer gewijzigd om tot het huidige PriceWaterhouseCoopers te komen. De belangrijkste fusies en veranderingen worden hier kort vernoemd. Op 1 juli 1998 ontstaat de organisatie PriceWaterhouseCoopers N.V. vanuit een fusie tussen Price Waterhouse en Coopers & Lybrand. Twee jaar later wordt het onderdeel juridische dienstverlening voorgezet door Landwell B.V., maar blijft wel onderdeel van de organisatie. Eind 2001 worden de managementadvies activiteiten ondergebracht in PwC Consulting B.V., wat een dochteronderneming van PriceWaterhouseCoopers is. Een jaar later wordt de dochteronderneming verkocht aan IBM. Ook splitst het advocaten- en notarissenkantoor Landwell B.V. zich in 2004 af van PriceWaterhouseCoopers. Met deze afsplitsing blijft de huidige organisatie PriceWaterhouseCoopers over.

§ 5.2.4 Deloitte De volgende grote organisatie is Deloitte. Ook hier hebben de nodige fusies en afsplitsingen plaatsgevonden. Historisch gezien is de Nederlandse Accountants Maatschap (N.A.M.) de oorspronkelijke voorloper van de huidige organisatie. Dit kantoor wordt opgericht in 1955. In de jaren zestig en zeventig groeit de N.A.M. in hoog tempo, met name door vele lokale fusies

35

en overnames. Zo wordt een uitgebreid landelijk netwerk van kantoren opgebouwd. In 1981 wordt belastingadvies ook een onderdeel van de snel groeiende organisatie, door een samenwerking met Begheyn & Sneep. Er is dan ook al een kleine organisatie-adviestak actief. Begin jaren tachtig verandert de naam in TRN Groep, om het belang van de internationale verbintenis met het kantoor Touche Ross te verduidelijken. In 1988 volgt een fusie met de De Tombe / Melse Groep (TMG). De Tombe / Melse is ontstaan vanuit een oorspronkelijk in Leiden gestart accountantskantoor, dat in 1902 opgericht is. Als gevolg van een internationaal samengaan verandert de naam in 1992 in Deloitte & Touche. De organisaties van Touche Ross International en Deloitte Haskins & Sells hebben dan een wereldwijde netwerk opgezet, met als nieuwe naam Deloitte Touche Tohmatsu International. De grootste fusie uit de geschiedenis van Deloitte vindt plaats op 1 januari 1998, als Deloitte & Touche fuseert met de VB Groep. VB Groep is een op de overheids- en non-profitmarkt gespecialiseerde accountants- en adviesorganisatie. Later komt er nog een fusie met de zelfstandige consultancy-organisatie Bakkenist. Als Andersen Nederland zich op 1 juni 2002 bij de organisatie voegt, wordt Deloitte & Touche de grootste accountants-adviesorganisatie in Nederland. In 2003 wordt de naam ingekort

tot

Deloitte,

maar

het

blijft

"member of

Deloitte

Touche

Tohmatsu"(www.deloitte.nl). § 5.2.5 Berenschot Berenschot en Twijnstra & Gudde hebben niet zo’n rijke geschiedenis aan fusies en overnames. Berenschot is in het begin van zijn carrière als organisatie-adviseur een paar keer overgestapt, maar sinds de oprichting van zijn eigen bedrijf gaat de organisatie al heel lang mee onder de naam Berenschot. In 1923 trad Berenschot in dienst bij Hijmans en van Gogh die een adviesbureau hadden waarbij de nadruk lag op organisatie en metaalbewerking. In 1925 verlieten ir. B.W. Berenschot en ir. J.M Louwerse het bureau Hijmans en van Gogh om een eigen adviesbureau op te richten. De samenwerking tussen ir.J.M. Louwerse en ir. B.W. Berenschot werd in 1938 beëindigd, door een meningsverschil over de uitoefening van het vak. Vanaf het begin was Berenschot van mening dat alleen een groot bureau de continuïteit kon waarborgen. In 1938 werd het Raadgevend Bureau Ir. B.W. Berenschot opgericht.

36

§ 5.2.6 Twijnstra en Gudde Bij Twijnstra en Gudde zijn wel enkele veranderingen doorgevoerd, maar er wordt niet gesproken over fusies of afsplitsingen. Twijnsta en Gudde is een organisatie die al een hele tijd op de markt is en nog steeds bij de grotere organisatie-adviesbureaus hoort.

§5.3 Huidige gebieden van organisatie-advieswerk Zoals in hoofdstuk 4 naar voren is gekomen waren er bij het ontstaan van het organisatieadvieswerk drie disciplines waarin de organisatie-adviseurs actief waren. Deze disciplines zijn ingenieur, accountant en sociale wetenschapper. In deze paragraaf wordt er gekeken naar de gebieden waarin organisatie-adviseurs tegenwoordig hun beroep uitoefenen. Er zijn vanaf het ontstaan van organisatie-advieswerk steeds meer specialismen bijgekomen die vanuit hun discipline advies geven aan organisaties (Rubinstein, 1993). Hieronder zullen verschillende schrijvers aan bod komen, die de gebieden beschrijven waarin volgens hen de organisatie-adviseurs tegenwoordig actief zijn. Bij de selectie van de literatuur is geprobeerd om zoveel mogelijk recente literatuur te gebruiken. De literatuur van Strikwerda (2000) en Twijnstra en Keuning (1995) voldoen hieraan. Het onderzoek van De Jong en Tordoir (1989) is wat ouder, maar toch bruikbaar aangezien het specifiek over de Nederlandse organisatie-adviessector gaat. Daarna zal er een overzicht gegeven worden van de gebieden/werkterreinen waarin de grotere adviesbureaus actief zeggen te zijn. Een kenmerk van de adviessector tegenwoordig is de grote differentiatie van marktsegmenten en typen bureaus. De grote adviesbureaus zijn meestal generalistisch, wat betekend dat van de werknemers de helft niet gespecialiseerd is (De Jong, et al., 1989). Deze bureaus kunnen dus op meerdere gebieden advies geven en een aantal werknemers zijn gespecialiseerd in een bepaalde richting, om zo specifieker advies te kunnen geven. De grote bureaus zijn multispecialistisch, omdat ze meerdere specialismen belangrijk vinden. De kleine adviesbureaus daarentegen specialiseren zich vaak maar in één onderdeel. Daarnaast is er wel een ontwikkeling gaande naar het belangrijker worden van strategische aspecten op veel inhoudelijke terreinen van advisering (bijv. informatica, human resources, logistiek). Grote bureaus vinden vaker een specialisme belangrijk dan kleine bureaus,

37

waaronder ook projectmanagement, werving en selectie, informatica en technologie. Daaruit komt een beeld naar voren van grote adviesbureaus die multi-specialistisch zijn, terwijl kleine adviesbureaus zich vooral op één onderdeel richten (de Jong, et al., 1989).

Volgens de literatuur van Strikwerda (2000) wordt de organisatieadviseur voor alle operationele aspecten van de onderneming ingeschakeld. Deze gebieden zijn: de organisatie van inkoop ontwikkeling fabricage logistiek marketing distributie en verkoop ondersteunende processen administratieve organisatie management accounting management control vraagstukken op het gebied van human resouces overige functionele aspecten van de interne organisatie. intern-bestuurlijke vraagstukken (Strikwerda, 2000) Zoals Strikwerda zelf al aangeeft is volgens hem de organisatie-adviseur van toepassing op de gehele organisatie. Van inkoop tot verkoop en het hele proces daar tussen in, maar ook bestuurlijke kwesties zijn onderdeel van het organisatie-advieswerk. Strikwerda (2000) ziet de organisatie-adviseur dus letterlijk als adviseur van de totale organisatie. De Jong en Tordoir (1989) zien specialisatie van de organisatie-adviseur mogelijk in de volgende inhoudelijke vakgebieden: -

Strategie

-

Opleiding en training

-

Marketing

-

Projectmanagement

-

Werving en selectie

38

-

Informatica

-

Logistiek

-

Technologie

-

Administratieve organisatie

De Jong, Tordoir en Strikwerda. hebben het dus allemaal over gebieden waarin organisatieadviseurs tegenwoordig werkzaam zijn. De volgende gebieden komen bij alle twee stukken terug: -

logistiek

-

marketing

-

administratieve organisatie

-

opleiding en training, werving en selectie van De Jong et al.(1989) tegenover de vraagstukken op het gebied van human resources van Strikwerda. Deze gebieden overlappen elkaar. Het gaat erom dat er gekeken wordt naar wat van belang is voor de mens.

-

strategie

-

procesmanagement

-

Informatica, informatietechnologie

De gebieden die hieronder opgesomd worden, zijn gebieden waarvan de grotere organisatieadviesbureaus aangeven dat het hun werkterrein/gebied is. Deze gebieden zijn: -

Assurance: De assurance-praktijk voegt zekerheid toe aan de financiële prestaties van een bedrijf. Daarnaast wordt er geholpen om de externe financiële verslaggeving te verbeteren en aan te passen aan nieuwe wet- en regelgeving en standaarden. (www.pwc.nl)(www.deloitte.nl).

-

Advisory: Het verbeteren van performance en het managen van bedrijfsrisico' s en – processen (www.pwc.nl)(www.twijnstragudde.nl) (www.ey.nl)

-

Tax: Op dit gebied wordt er algemeen advies gegeven, belastingadvies en worden er belastingdiensten en producten geleverd (www.pwc.nl)(www.deloitte.nl) (www.ey.nl).

-

Human Resource Management (www.pcw.nl)(www.berenschot.nl)(www.twijnstragudde.nl)(www.ey.nl).

-

Business Management (www.berenschot.nl) 39

-

Public Management (www.berenschot.nl).

-

Accountancy (www.deloitte.nl) (www.ey.nl).

-

Consultancy (www.deloitte.nl).

-

ICT (www.twijnstragudde.nl).

-

Vastgoed (www.twijnstragudde.nl).

-

Certificering (www.ey.nl)

Gebieden komen een heel eind overeen met de gebieden die Strikwerda, de Jong en Tordoir vastgesteld hebben. Als men kijkt naar het geheel aan gebieden/terreinen waarop organisatieadviseurs advies geven, is dit het complete proces van het handelen in een organisatie.

§ 5.4 Conclusie Het afsplitsen en fuseren bij organisatie-adviesbureaus is nog steeds een veelvoorkomend fenomeen. Het is nu vaak dat organisatie-adviesbureaus die gespecialiseerd zijn in verschillende gebieden samen gaan, om zo een grotere klantenkring aan te kunnen. Door zo’n fusie kunnen ze meer organisaties helpen bij problemen, aangezien ze een bredere kennis verworven hebben. De organisatie-adviesbureaus zijn eigenlijk op ontzettend veel gebieden actief in het geven van advies. Dit zijn gebieden waarover ze genoeg kennis beschikken om advies te kunnen geven en het zijn gebieden waarover organisaties/klanten zelf advies vragen. Elk onderdeel van het runnen van een bedrijf kan worden ondersteund door een organisatie-adviseur, zo breed zijn de specialismen van de adviseurs. Natuurlijk kan niet één adviseur kennis hebben van alle gebieden, maar hij/zij specialiseert zich in een bepaald gebied. Zo zijn er adviseurs die advies geven op het gebied van: productieproces, business management, personeel, beleid, enzovoorts. Dit omvat de gehele organisatie en op elke terrein is er wel een specialist die daar deskundig advies over kan geven.

40

Hoofdstuk 6

§ 6.1 Inleiding hoofdstuk Met dit onderzoek wordt beoogd inzicht te krijgen in het ontstaan van het vak organisatieadvieswerk in Nederland. In dit hoofdstuk zal er een antwoord worden geformuleerd op de onderzoeksvraag en de verschillende deelvragen die in de hoofdstukken aan bod zijn gekomen. § 6.2 Conclusie In deze conclusie zal een antwoord worden gegeven op de onderzoeksvraag die aan het begin van het onderzoek is geformuleerd. De onderzoeksvraag van deze literatuurstudie luidt: Hoe is het organisatie-advieswerk in Nederland ontstaan, welke disciplines hebben invloed gehad op de ontwikkeling van het organisatie-advieswerk en wat is daar tegenwoordig nog van terug te vinden? De verschillende deelvragen die hierbij aan de orde zijn gekomen in de voorgaande hoofdstukken zijn: Waar ligt het oorspronkelijke ontstaan van het organisatie-advieswerk? Hoe is het organisatieadvieswerk ontstaan in Nederland? Wat zijn de kenmerken van verschillende disciplines die invloed hebben gehad op het ontstaan van organisatie-advieswerk? Op welke gebieden zijn organisatie-adviseurs tegenwoordig actief? Het organisatie-advieswerk is in Nederland ontstaan doordat Taylor zich fanatiek in heeft gezet voor de verspreiding van het Scientific Management. Dit fenomeen is begin jaren twintig overgekomen vanuit de Verenigde Staten van Amerika naar Nederland. Het Scientific Management was een grondbeginsel die zorgde voor de optimale omstandigheden binnen organisaties door middel van studies op de werkvloer. Hierbij is er een scheiding tussen de planning en de uitvoering. Het organisatie-advieswerk is vanuit de Verenigde Staten van Amerika naar Nederland overgekomen, maar kon zich ontwikkelen, omdat er in de fabrieken behoefte was aan efficiëntere werkomstandigheden. Bij het ontstaan van organisatie-adviesbureaus was er het fenomeen dat organisaties ontstonden door afsplitsingen van adviseurs naar andere of

41

zelfstandige adviesbureaus. Dit zou het gevolg kunnen zijn van de mogelijkheid van beginnende adviseurs om ervaring op te doen in een bestaand bureau om daarna later zelf een eigen organisatie-adviesbureau op te richten. Door de verzuiling in Nederland ontstonden er in de periode na de Tweede Wereldoorlog meer organisatie-adviesbureaus. Dit kwam omdat de adviseurs met verschillende religieuze achtergrond niet met elkaar samen wilden werken, dus er ontstonden in alle zuilen eigen organisatie-adviesbureaus. Vanaf het ontstaan van organisatie-adviesbureaus is er sprake van een trend van fusies en afsplitsingen. Dit is te zien in de stamboom die Bos (1980) uit heeft gewerkt en in figuur 2 terug is te zien. Uit onderzoek van de afgelopen jaren blijkt dat organisatie-adviesbureaus tegenwoordig nog steeds veel fusies en/of afsplitsingen aangaan. Dit blijkt uit de historie van de zes grote organisatie-adviesbureaus: Ernst en Young, Deloitte, PriceWaterhouseCoopers, Berenschot, Twijnstra & Gudde en KPMG. Door fusies aan te gaan met andere organisatie-adviesbureaus verkrijgt de organisatie een groter marktaandeel, aangezien er nu meer specialismen in de organisatie zitten en dus meer klanten van dienst kan zijn. Vanaf het ontstaan van organisatie-adviesbureaus zijn er drie disciplines naar voren gekomen die invloed hebben gehad op de ontwikkeling van het organisatie-advieswerk. Tegenwoordig zijn er nog steeds disciplines die invloed uitoefenen op de manier waarop organisatieadvieswerk uitgeoefend wordt. Alleen is het aantal disciplines steeds verder uitgebreid. Er zijn steeds meer specialismen waarin organisatie-adviseurs zich specialiseren en dus ook kundig advies over kunnen geven. De drie disciplines, ingenieur, accountant en sociale wetenschapper, zijn inmiddels één van de velen gebieden waarin organisatie-adviseurs zich specialiseren. Toch is het zo dat ten tijde van het ontstaan van organisatie-advieswerk er heel andere sectoren van belang waren. Nu ligt de nadruk in Nederland op de dienstensector, maar tijdens het ontstaan van organisatieadvieswerk was vooral industrie een belangrijke sector. De drie disciplines die er toen waren, waren voldoende om de gehele organisatie te omvatten. Er kon advies gegeven worden over het productieproces, de financiële situatie kwam aan bod en er was kennis over hoe men met het personeel om moest gaan. Dat is alles wat er toen die tijd nodig was aan kennis. Ook was het ontstaan van organisatie-adviseurs uit de drie disciplines geen onverwachte gebeurtenis. De ingenieurs werden al vaak om advies gevraagd op het gebied van organisatie. Ook de accountant

werd

om

advies

gevraagd

bij

42

organisatorische

problemen

door

de

vertrouwensband die er tussen accountant en cliënt ontstond. De sociale wetenschapper was betrokken bij het geven van advies door het ontstaan van psychotechniek. Deze drie disciplines zullen niet toevallig belangrijk zijn geweest bij de ontwikkeling van organisatie-advieswerk in Nederland. Als men de drie disciplines bij elkaar neemt worden alle belangrijke aspecten van organiseren belicht. Ingenieurs nemen het productiegedeelte voor hun rekening. De accountant gaat over het financiële gedeelte, terwijl de sociale wetenschapper zich richt op hoe men het beste met het personeel om kan gaan en ze moet behandelen. Dit zijn de kernpunten van het handelen in een organisatie uit die tijd en dus ook de punten waarop organisaties advies nodig hebben. Tegenwoordig zijn de organisaties veel anders van structuur en richten zich veel meer op dienstverlening. Daar horen weer andere disciplines bij, dus zijn de organisatie-adviseurs zich naarmate de organisaties veranderen, mee gaan veranderen om zo kennis te kunnen blijven verschaffen of nieuwe specialismen te ontwikkelen. Zo hebben alle drie de disciplines een aparte ontwikkeling meegemaakt tot het worden van organisatie-adviseur. Ingenieurs hebben een begin gemaakt en zijn zeker erg belangrijk geweest in het ontstaan van organisatie-advieswerk in Nederland. Maar de twee andere disciplines hebben zeker ook een belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van het vak. Zo waren ingenieurs vooral gericht op de technische aspecten, wat niet zo vreemd is aangezien dit in hun vakgebied ligt. Accountancy heeft een belangrijk aspect naar voren gebracht en dat is de vertrouwensband die ontwikkeld moet worden. De sociale wetenschappen hebben als bijdrage het kijken naar de menselijke aspecten met betrekking tot arbeid. Zonder de ontwikkelingen bij de ingenieurs zou het waarschijnlijk wat langer hebben geduurd voordat het vak organisatie-advieswerk tot stand zou zijn gekomen, maar zonder de twee andere disciplines zou het vak zeker niet zo zijn zoals het nu is. Nu nog steeds ontwikkeld het organistie-advieswerk zich verder op zoek naar nieuwe kennis over organisatorische problemen.

43

Hoofdstuk 7: Beperkingen en aanbevelingen

§ 7.1 Inleiding hoofdstuk Deze thesis wordt afgesloten met een reflectie op het onderzoek waarin eventuele aanbevelingen en beperkingen naar voren komen. Zo wordt er besproken wat er wel en niet goed is gegaan tijdens het onderzoek en worden en mogelijke vervolgstudies aangegeven.

§ 7.2 Reflectie Terugkijkend op het onderzoek zijn er nog wel wat dingen op te merken die beter hadden gekund. Zo is er erg veel Nederlandse literatuur gebruikt. Dit kon ook bijna niet anders aangezien het over het ontstaan in Nederland ging, maar wat meer internationale literatuur was misschien beter geweest, als aanvulling. Dit vooral met betrekking tot het gedeelte van het oorspronkelijk ontstaan van organisatie-advieswerk. De literatuur is gezocht aan de hand van de technieken van Stewart (1993). Voor de beoordeling van de literatuur zijn telkens de zes vragen doorgelopen. Daarnaast is er voor het vinden van de literatuur gebruik gemaakt van de sneeuwbalmethode (Sierenberg de Boer, 1984). Hierdoor is waarschijnlijk de meeste literatuur die gebruikt is uit de jaren tachtig of ouder. Hoewel er toch geprobeerd is recente literatuur te verkrijgen is het aandeel gedateerde literatuur groter . Dit komt doordat het ontstaan begin vorige eeuw al heeft plaatsgevonden en daar nu weinig nieuws over te schrijven valt, aangezien dit geen lopend proces meer is. De recente informatie is grotendeels van internet af gehaald, om zo de juiste data te verkrijgen op het gebied van fusies en afsplitsingen. Wel is er literatuur gezocht totdat er een verzadigingspunt optrad en er veel overlappende informatie gevonden werd. Maar wellicht was er meer informatie naar voren gekomen als er op andere begrippen was gezocht, of meer gezocht in internationale literatuur. Dan zou het misschien anders in elkaar hebben gezeten. Niet alle literatuur waarvan aangenomen werd dat het betrouwbaar was bleek dat te zijn. Zo is te zien dat bij Bos (1980) in zijn stamboom het eerste organisatie-adviesbureau in 1922 ontstaat terwijl Bloemen (1988) en Hellema en Marsman (1997) aangegeven dat hier in 1920 al sprake van was. In deze literatuurstudie is aangenomen dat het eerste bureau opgericht is in

44

1920 en de stamboom van Bos (1980) is als illustratie gebruikt om weer te geven dat de ontwikkeling van het ontstaan van organisatie-adviesbureaus een soort stamboom vormen. Interessant voor eventueel vervolgonderzoek is om dieper in te gaan op het oorspronkelijk ontstaan van organisatie-advieswerk. Of eventueel het ontstaan van organisatie-advieswerk vergelijken met het ontstaan hiervan in Duitsland of andere landen. Dit kan interessante resultaten opleveren.

45

Literatuurlijst * Baalen, van P. (2000). Legitimiteit, kennis en rollen van adviseurs. M&O, 54, 37-61 * Batelaan, M. (2000). HISTORIE, TRENDS EN VERWACHTINGEN: De managementconsultant is dood - Leve de entrepreneuring consultant?.M & O. 54 nr.5-6 p.166-173 * Berenschot (2005), www.berenschot.nl, 15 augustus * Bloemen E.S.A. (1988), Scientific management in Nederland, 1900 – 1930. Amsterdam: Neha-series III * Bolweg, Joep (2000). HISTORIE, TRENDS EN VERWACHTINGEN: Organisatieadvisering in het nieuwe millennium Een beeld. M & O..54 (5-6), 160-165 * Bos, T.M. (1980). Professionalisering en beroepsopvattingen. In Bunt, P.A.E. van de, Lammers, C.J. (1980) Organisatieverandering en organisatie-advieswerk. Alphen aan den Rijn: Samson * Breuer, F. (1982). De organisatie-adviseur en zijn netwerk: een sociaal-wetenschappelijke studie van een aantal ontwikkelingen in het organisatie-advieswerk. Alphen aan den Rijn: Samson * Caluwé, de, L. (2001). Organisatie-adviseurs veranderen. Alphen aan de Rijn: Samson. * Deloitte (2005), http://www.deloitte.com/dtt/section_node/0,1042,sid%253D18150,00.html, http://www.deloitte.com/dtt/section_node/0,1042,sid%253D18082,00.html, 15 augustus * Dunning. R.W. (1985). De Nederlandse organisatie-advieswereld. Delft: Eburon * Elteren M.C.M. van (1986). Staal en Arbeid: een sociaal-historische studie naar industriële accommodatieprocessen onder arbeiders en het desbetreffend bedrijfsbeleid bij Hoogovens IJmuiden, 1924-1966. Leiden: Brill

46

* Ernst en Young (2005), http://www.ey.nl/?pag=29&PHPSESSID=5215e858ffe9fa9e9a393359ac9ee085, http://www.ey.nl/?pag=56&PHPSESSID=5215e858ffe9fa9e9a393359ac9ee085, 15 augustus * Ginneken, I.G.J., Gosselink, F.J., Verhallen, H.J.G., (1992). Organisatie-adviseur en professionalisering, een inleiding die haar kader te buiten gaat. M&O 46. nr. 1 p. 3 * Goudriaan, J. (1950). Productivisme en democratie, afscheidscollege 18 januari 1950. Delft * Hagoort, P. (1981) Sociale wetenschappen op het kruispunt van binnenweg en heirbaan; sociale wetenschappen in het interbellum. In Ontwikkeling van de sociale wetenschappen in Nederland. Utrecht: Stichting Grafiet * Hellema, H.J.P, Marsman, J.H. (1997). De organisatie-adviseur: opkomst en groei van een nieuw vak in Nederland, 1920-1960. Amsterdam: Boom * Hen, P.E. de, Berendsen, J.G., Schoonderbeek, J.W. (1995). Hoofdstukken uit de geschiedenis van het Nederlandse accountantsberoep na 1935. Assen: Van Gorcum * Janssen, O., Sonnaville, H.K.J.M. de, Vliert, E. van de, (1992). Professionalisering van het organisatie-adviesvak. M&O. 46. nr. 1, p. 161 * Jong, M.W. de, Tordoir, P.P. (1989). Adviesdiensten in beweging: ontwikkelingen in de structuur en concurrentiepositie van de Nederlandse organisatie-adviessector. Delft: INRO/TNO * Kipping, M., Engwall, L. (2002). Management consulting: emergence and dynamics of a knowledge industry. Oxford: Oxford University Press. * KPMG (2005), http://www.kpmg.nl/site.asp?id=39147, http://www.kpmg.nl/site.asp?id=39049, 15 augustus * Kubr, M. (1996). Management consulting: a guide to the profession, Geneva: International Labour Office. 47

* Lammers, C.J. (1980). Het organisatie-advieswerk in de maatschappelijke maalstroom. In Bunt, P.A.E. van de, Lammers, C.J. (1980) Organisatieverandering en organisatieadvieswerk. Alphen aan den Rijn: Samson * Lintsen, Harry (1980). Ingenieurs in Nederland in de negentiende eeuw: een streven naar erkenning en macht. ‘s-Gravenhage: Nijhoff. * Maltha, D.J. (1979). Literatuuronderzoek en schriftelijk rapporteren. Wageningen: Centrum voor Landbouwdocumentatie, Pudoc * Oomen-van der Vegt, R. (1987). Over professionalisering: een literatuurstudie naar het professionaliseringsproces bij beroepsgroepen in de welzijns- en gezondheidszorg. Tilburg * Pennings, P.J.M. (1991). Verzuiling en ontzuiling: de lokale verschillen: opbouw, instandhouding en neergang van plaatselijke zuilen in verschillende delen van Nederland na 1880. Kampen: Kok * PriceWaterhouseCoopers (2005), http://www.pwc.com/Extweb/aboutus.nsf/docid/344797168AA7A34C80256EE40033F387, http://www.pwc.com/extweb/service.nsf/docid/8EA3644493A4138780256EE7002AFE24, 15 augustus * Raad voor het vrije beroep (2005), http://www.raadvoorhetvrijeberoep.nl/Het%20vrije%20beroep.htm, 16 augustus * R.O.A. (2005), www.roa-advies.nl, 6 mei * Rubinstein, M. (1993). Organisatie-adviseur – een vervagend beroepsbeeld. M&O. 47, nr. 4, p. 241 * Sierenberg de Boer, L. E. J. van (1984). Omgaan met wetenschappelijke informatie: beknopte handleiding bij het zoeken, selecteren en vastleggen van documentaire informatie. Groningen: Rijksuniversiteit 48

* Soudijn, K. (1991). Scripties schrijven in de sociale wetenschappen, Houten: Bohn Stafleu Van Loghum. * Stewart, David, W. & Kamins, M.A. (1993) . Secondary research: Information sources and methods. Newbury Park: Sage Publications * Strikwerda, J. (1992). De organisatie-adviseur: ideoloog of vakman?, M&O. 46, nr.52, 406 *Strikwerda, J. (2000). Management-consultancy in de nieuwe economie. M & O: tijdschrift voor organisatiekunde en sociaal beleid. No 5/6. * Twijnstra, A. (1979). Maatschappelijk management: ontwikkelingen van de organisatiekunde in een veranderende samenleving. Alphen aan den Rijn: Samsom * Twijnstra en Gudde (2005), http://www.twijnstragudde.nl/smartsite.dws?id=2&sh=2, http://www.twijnstragudde.nl/smartsite.dws?sh=27&id=207, 15 augustus * Twijnstra, A., Keuning, D. (1988). Organisatie-advieswerk: de praktijk van het organisatieadvieswerk bezien vanuit opdrachtgever, cliënt & adviseur. Leiden: Stenfert Kroese. * Van Dale (2005), http://www.vandale.nl/opzoeken/woordenboek/?zoekwoord=oorspronkelijk, 16 augustus * Vries, Johan de (1995), Geschiedenis der Accountancy in Nederland: aanvang en ontplooiing, 1895 – 1935. Assen: Van Gorkum

49

Bijlage 1 Achtergrond Hijmans en van Gogh Deze bijlage gaat in op de achtergrond van Hijmans en van Gogh en richt zich vooral op de ervaring die de twee ingenieurs op hadden gedaan voordat zij besloten om het eerste organisatie-adviesbureau in Nederland op te richten. Hiermee wordt een beeld gegeven wat hen interesseert en ertoe gedreven heeft het O.A.B. op te richten. Ernst Hijmans en Vincent van Gogh hebben elkaar leren kennen doordat het studiegenoten waren in Delft. Beiden studeerden voor werktuigbouwkundig ingenieur. Hun achtergrond was echter zeer verschillend. De familie van Hijmans bestond voornamelijk uit commissionairs in effecten. Van Gogh daarentegen was de zoon van Theo, broer en steun en toeverlaat van de schilder. Van Gogh is van huis uit erg socialistisch opgevoed. Deze opvoeding nam hij als bagage mee naar Delft. Daar zocht hij medesocialisten op en zij vormden daar een tweede generatie rode studenten na een groep rond J.W. Albarda en Van der Waerden, die in 1897 de Delftse afdeling van de Sociaal Democratische Arbeiderspartij (SDAP) had opgericht. Hijmans was nooit eerder in aanraking geweest met het socialisme totdat hij bevriend raakte met van Gogh. Dat Hijmans de socialistische richting op ging viel thuis niet in goede aard en hij heeft zijn ouders moeten beloven om geen lid te worden van de SDAP terwijl hij nog studeerde. Door de vriendschap met van Gogh heeft het socialisme wel invloed gehad op Hijmans, maar lang niet zoveel als op van Gogh (Hellema & Marsman, 1980). Op het eerste gezicht lijkt de link tussen de achtergrond van de twee ingenieurs en het besluit om bedrijfsadviseur te worden moeilijk te leggen, maar in feite was die keus echter niet zo vreemd. Die paste ten eerste in de ontwikkelingen binnen de SDAP na het einde van de Eerste Wereldoorlog. De socialistische leiders waren tot het inzicht gekomen dat alleen opvoering van de productiviteit de arbeiders een betere levensstandaard kon verschaffen. Terwijl met politieke middelen gewerkt werd aan de geleidelijke opbouw van het socialisme, was het zaak de economie alvast tot de hoogste staat van efficiency op te voeren. Ten tweede had zich ook een verandering voorgedaan in de kringen van links sympathiserende ingenieurs. Velen van hen hadden zich aangesloten bij het in 1904 opgerichte Sociaal-Technische Vereeniging van Democratische Ingenieurs en Architecten (STV). Dit was een zeer politiek geëngageerde vereniging waarin men het belang van de arbeider duidelijk wilde laten prevaleren boven dat van de kapitalist (Bloemen, 1988). Zoals 50

Lintsen (1980, p. 100) sprak: ‘Spreekt men rond 1900 nog van sociaal-technische kwesties en een opleiding voor sociaal-technisch ingenieur, in 1920 praat men, ook binnen de STV, over technisch-economische zaken en een opleiding tot ' bedrijfsingenieur.’ Dus was de stap van Hijmans en van Gogh niet vreemd te noemen. Hijmans en van Gogh waren als eerste adviseurs werkzaam in een nieuw vakgebied waar vooral Hijmans zich zou ontwikkelen tot vakinhoudelijk inspirator. Hij beschikte over uitgesproken opvattingen over het adviesvak waaraan hij door de jaren heen trouw bleef. Hijmans zag het advieswerk als een echte ambacht. Het grootste belang van een adviseur bestond volgens hem uit het kritisch waarnemen en analyseren van bedrijfsprocessen en het op basis daarvan ontwikkelen van ideeën ter verbetering. Hijmans verwoordde deze activiteit kernachtig met de volgende woorden (Hijmans in Hellema et al., 1980, p. 5): ‘Ik zie, ik zie wat gij niet ziet’. Dit motto kwam in veel gevallen ook zo uit volgens hem. Hijmans gaf ook aan wat daarvan de oorzaak was: ‘Organisatie-adviseurs hebben geen praktische ervaring meer opgedaan in de productie. Zij weten niet meer hoe de dingen gemaakt worden (Hellema & Marsman, 1997). Gebrek aan ervaring hadden beide ingenieurs niet toen ze aan het organisatie-adviesbureau begonnen, aangezien ze tijdens hun studie al ervaring op hadden gedaan in het bedrijfsleven in binnen- en buitenland. Van Gogh werkte als vrijwilliger bij Wilton in Rotterdam, de Staatsspoorwegen in Tilburg, de Waggonfabrik in Uerdingen, Hadsfield Ltd. In Sheffield en de Ateliers de Constructions Electriques in Charleroi. Hijmans onderbrak in 1911 zelfs zijn studie om een half jaar te gaan werken bij de stoommachine van Bollinckx in Brussel. Hijmans beschrijft Bollinckx later als een van de ‘weinige Europese machinebouwers die de lessen van Taylor kenden en ook ter harte genomen hadden.’ Bollinckx gebruikte de door Taylor ontworpen instructiekaarten waarop snede voor snede de snijsnelheid en de dikte van de te nemen krul metaal stonden aangegeven, samen met alle gegevens over het te gebruiken gereedschap. Alles was daarbij gebaseerd op het door Taylor uitgevonden sneldraaistaal. Hijmans vermeldt ook dat Bollinckx zich beperkte tot een klein aantal types machines en dat hij alle (uitwisselbare) onderdelen in voorraad liet maken. Na bij Bollinckx te hebben gewerkt liep Hijmans ook stage bij de Maschinen Fabrik Durlach bij Karlsruhe, waar hij naar het voorbeeld van Taylor tijdstudies verrichtte om voor elk machinetype de volgorde en tijdsduur van alle handelingen vast te stellen. Het doel was om van elke machine de geschiktheid voor een bepaald soort werk te beoordelen. De gegevens die hij bij Durlach en bij een aantal andere 51

Duitse en Nederlandse machinefabrieken verzameld had, werkte hij bij thuiskomst uit voor een lezing voor de afdeling Werktuig- en Scheepsbouw van het Koninklijk Instituut van Ingenieurs.

Nadat Hijmans en Van Gogh hun studie hadden afgerond gingen zij in eerste instantie ieder hun eigen weg. Van Gogh werkte de eerste anderhalf jaar na zijn afstuderen in 1913 voor Algemeene Bank voor Zakelijk Onderpand. In deze functie moest hij toezicht houden op de bouw van een waterkrachtcentrale in de Pyreneeën. Na het uitbreken van de oorlog nam hij vervolgens de leiding over van een baggerwerk, waarvan de aannemer gemobiliseerd was. Het grootste deel van de oorlogsperiode bracht Van Gogh in de Verenigde Staten door. Daar vervulde hij verschillende functies, eerst in New York en vervolgens in San Francisco. Het laatste oorlogsjaar bracht hij voor zijn Amerikaanse werkgever door in Japan. In september 1919 keerde hij terug naar de Verenigde Staten om in dienst te treden van de Die Casting Co. of New Jersey. Van de president-directeur, een oude bekende van Van Gogh, kreeg hij opdracht een nieuwe fabriek in te richten. Zo had hij al heel wat ervaring opgedaan, toen hij begin 1920 zonder werk naar Nederland terugkeerde. Daar bereikte hem het verzoek van zijn oude studiegenoot of hij mee wilde doen met de oprichting van het Organisatie Advies Bureau. Hijmans had intussen evenmin stil gezeten. Na zijn afstuderen had hij een betrekking aanvaard bij Werkspoor als tweede assistent van de “Grote Stelplaats”. Hijmans werd er na de mobilisatie van de tariefmaker belast met het vaststellen van de tarieven voor 600 man personeel. Verder hield hij zich vooral bezig met het adviseren over de aanschaf van nieuwe en het verbeteren van de bestaande machines. Op 1 juli 1916 stapte Hijmans over naar Van Berkel, fabrikant van vleessnijmachines in Rotterdam. Hij werd er technische leider van een fabriek met 300 man personeel en tevens chef van de ontwerpafdeling. Van Berkel was een modern georganiseerde fabriek. Er werd in serie geproduceerd en de onderdelen waren onderling uitwisselbaar. De fabrieksadministratie was op Amerikaanse leest geschoeid. Naar Hijmans’ zeggen heerste er een atmosfeer die het hem mogelijk maakte zijn tijdens de studie verworven inzichten over bedrijfsorganisatie in praktijk te brengen. Lang bleef hij echter ook hier niet. Na twee jaar bij Van Berkel solliciteerde hij met succes naar de functie van directeur bij het pas opgerichte Centraal Normalisatie Bureau. Deze instelling had tot taak voorstellen te doen “om meer eenheid te brengen in eisen en vormen voor gefabriceerde machines, werktuigen en gebruiksvoorwerpen. In deze functie kon Hijmans vele bedrijven bezoeken. Ook maakte hij een aantal studiereizen naar het buitenland. Tot maart 1922 bleef Hijmans als 52

directeur van het Normalisatie Bureau werkzaam. Wel probeerde hij daarvoor al zoveel mogelijk tijd vrij maken om van Gogh bij te staan bij het werk voor het OAB (Bloemen, 1988). Toen zij in 1920 vanuit het niets begonnen, moesten zij er allereerst voor zorgen enige bekendheid te krijgen en op wat voor manier dan ook opdrachten zien binnen te halen. In 1920, het eerste jaar, sleepte het OAB in totaal 17 opdrachten. Dit leek veel, maar op een enkele uitzondering na, hadden die opdrachten bijzonder weinig om het lijf. De eerste opdracht kwam van de Apeldoornsche Machinefabriek. Taylor had voorgeschreven dat bij bedrijfsreorganisaties zeer voorzichtig en geleidelijk te werk moest worden gegaan. Hij waarschuwde tegen mensen die in twee jaar dachten te kunnen bereiken waar tenminste twee keer zoveel tijd voor nodig was. Hijmans en Van Gogh zullen het in principe waarschijnlijk wel met deze uitspraak eens zijn geweest, maar hun eerste zorg was om aan de slag te komen. De Nederlandse ondernemers waren in die tijd nogal huiverig over het opnemen van academici in zijn bedrijf en ook al begon in deze jaren de instroom van ingenieurs in het bedrijfsleven toe te nemen, ging die niet echt van harte. Daarom was het voor Hijmans en Van Gogh van belang om een goede reputatie op te bouwen van degelijkheid en betrouwbaarheid. Om dit imago te bereiken sloten ze zich aan bij de Orde van Nederlandse Raadgevende Ingenieurs (ONRI). De ONRI, opgericht in 1917, was een groep ingenieurs die zich bezighielden met het verstrekken van adviezen aan bedrijven op zuiver technisch gebied en dan voornamelijk op het gebied van de bouw en elektrotechniek.

53

Bijlage 2: De achtergrond van Taylor Deze bijlage laat de achtergrond zien van Taylor en zijn denkbeelden over hoe organisaties het efficiëntst gerund zouden kunnen worden. Het Scientific Management is een belangrijke theorie daarbij volgens Taylor. Taylor was toegelaten op Harvard, maar kon deze studie om onbekende redenen niet gaan volgen. In plaats daarvan ging hij werken als leerling in een machinefabriek. Toen hij deze studie afgerond had, kwam hij terecht bij de Midvale Steel Works. Daar begon hij als arbeider, maar stroomde uiteindelijk door tot hoofdingenieur. Daarnaast studeerde hij in de avonduren om zijn ingenieursgraad te behalen. Na zijn werk in de machinefabriek vestigde Taylor zich als efficiency-adviseur. Hij verdiepte zich vooral in de manieren waarop mensen gereedschap gebruikten. Taylor is zich pas in de laatste periode van zijn leven volledig gaan wijden aan het propaganderen van het Scientific Management. De term ‘science’ (wetenschap) gebruikte Taylor voor zijn ideeën en hiermee bedoelde hij het systematisch observeren en meten. Hij was de eerste die uitgebreid experimenteerde met tijd- en bewegingsstudies. Taylor vond dat er voor iedere taak een ‘one best way’ bestond voor de uitvoering daarvan. Met zijn boek The Principles of Scientific Management werd hij over de hele wereld bekent. Hierin beschrijft hij de werking van een systeem dat de productiviteit per arbeider minstens zou verdubbelen, een stijging waar het hele land van zou profiteren en vooral de betrokken arbeiders. Volgens Taylor gaan de meeste werkgever en werknemers uit van de gedachte dat zij tegenstrijdige belangen hebben. Dit met betrekking tot hoge lonen ten koste van winst en andersom. De gedachte achter het Scientific Management is dat zowel de belangen van de werknemers als die van de werkgevers samenvallen, zodat het mogelijk is om beide tevreden te stellen. Een voorwaarde hiervoor is dat alle werknemers hun uiterste best doen om een zo hoog mogelijke productie te behalen, maar dit is niet altijd de werkelijkheid (Bloemen, 1988). Taylor geeft drie redenen waarom werknemers niet altijd hun best doen. Ten eerste bestaat nog steeds het oeroude misverstand dat iedere stijging van de productiviteit tot gevolg heeft dat er arbeiders op straat gezet worden, terwijl in feite de werkgelegenheid daarbij juist toeneemt door een grotere vraag. Ten tweede hanteert iedere werknemer zijn eigen methodes, die hij heeft afgekeken van collega’s of zichzelf heeft aangeleerd, terwijl er maar één methode het snelste en beste is. Ten derde, door deze manier van kennisoverdracht en door het grote aantal verschillende beroepen berust de kennis van het productieproces bij de arbeiders, waardoor

54

het management niet weet wat de juiste tijd is waarin een bepaald werk gedaan kan worden (Bloemen, 1988, p. 22). Taylor ziet dus een aantal punten die verbeterd zouden kunnen worden, om zo efficiënter te werken. Volgens hem was het noodzakelijk om deze obstakels te overwinnen. Om dit te doen ontwikkelde hij een aantal principes die de basis zouden gaan vormden van het door hem ontwikkelde Scientific Management. Eén van deze principes is het vastleggen en verzamelen van kennis die opgedaan was door medewerkers, om zo een echte wetenschap van het werk te ontwikkelen. Door deze kennis samen te voegen met resultaten uit tijd- en bewegingsstudies zouden de optimale omstandigheden bepaald kunnen worden. Het Scientific Management heeft als uitgangspunt de scheiding van planning en uitvoering van het werk. Een uitspraak van Taylor hierover is: ‘All possible brain work should be removed from the shop and centered in the planning or laying-out department leaving for the foremen and gang bosses work strictly executive in its nature (Bloemen, 1988, p. 38).’ Hiermee gaf hij aan dat het management en uitvoerders het denkwerk deden en de uitvoering werd aan de arbeiders overgelaten. Uit de achtergrond van Taylor is duidelijk dat hij inzag dat het werk vaak efficiënter geregeld kan worden in organisaties. Het Scientific Management is een theorie die hierover gaat. Taylor heeft er veel voor gedaan dat deze theorie verspreid werd en bekend onder organisaties.

55