Intézmények kompetencia-alapú menedzsmentje (Munkahely, ahol nem csak dolgozni, hanem élni is lehet!)

Dr. Henczi Lajos

Intézmények kompetencia-alapú menedzsmentje (Munkahely, ahol nem csak dolgozni, hanem élni is lehet!) Sok tekintetben a munkahely már a második otthonunknak tekinthető, mely a munkavégzésen túl az élményszerzés terepévé is előlépett. Számos példa támasztja alá, hogy privát életterünk egyre inkább átterjed a munkahelyre is. Ez nem csak a „szabad akaratunkból” meghosszabbított munkaidőben nyilvánul meg (ahogy a szóbeszéd tartja: „Reggel hét előtt akkor megyünk, amikor akarunk, s este hét után akkor jövünk el, amikor akarunk”!), hanem számos olyan esemény/munkahelyi performance részesei vagyunk, amelyek privát életünk szegmenseit érinti.

Sport: külföldi partnerszervezettel közös focibajnokság szervezése, melynek tavaszi fordulója idehaza, őszi fordulója pedig – például Törökországban zajlik. Életmód: rekreációs szint az irodaépület alagsorában, amely alkalmat ad különböző testgyakorlásra (szaunázásra, tornára stb.). Egészségmegőrzés: időszakonként kötelező orvosi vizsgálat, melyet terápia kialakítása követ az egészséges életvitel érdekében, tekintettel arra, hogy a cég legfőbb értéke a munkaképes és kiegyensúlyozott munkavállaló. Mobilitás: őrzött kerékpártároló, amelyhez öltöző és fürdő is tartozik. Munkakörnyezet: esztétikailag igényes, a cég arculatával összhangban álló kreatív környezet és antropometriailag optimalizált bútorok (székek, asztalok stb.), melynek gondozását, szervizelését professzionális szolgáltatók végzik. Verseny: többpályás versengés szervezése (az év embere, az év legjobb oktatója, az év legjobb ügyintézője stb.), mely alkalmat ad a megmérettetésre és a kiemelkedésre. Említést érdemel, hogy az egyik legnagyobb hazai biztosítónál évek óta munkaversenyt szerveznek, ahol heti gyakorisággal mérik az értékesítési teljesítményt, s az elért sikerpontszám alapján – a közzétett nyereménylistából – lehet kiválasztani az óhajtott portékát (televízió, netbook, ajándékcsomag stb.). Verseny a gyerekeknek: pl. 3-15 éves korú gyerekek számára céges rajzverseny szervezése (pl. A város ahol élek), s gondoskodás a rajzok

Dr. Henczi Lajos 1/17

cégen belüli kiállításáról, a legnagyobb tetszést kiváltó produkciók szavazásos kiválasztásáról, továbbá az eredmények publikálásáról. Családi nap/Vállalati évzáró parti: évente több (minimum két) alkalommal szervezett összejövetelek, melyek az összetartozást, a közösségi élményszerzést, a szórakozást, az elért eredmények közzétételét és a belső kapcsolatok erősítését szolgálják. Étkezés: rendszerint két megoldás vált uralkodóvá egymás mellett. Lehetőség van a „hazai”/az otthonról hozott étel kulturált elfogyasztására nem az íróasztalnál, nem méltatlan körülmények között, hanem jól felszerelt konyhában/étkezőben. A másik megoldás, ha a cég olyan étterem üzemeltetését biztosítja, mely a nyújtott fizetésekhez képest elfogadható áron kínál választékos étkezést a dolgozóknak. Társadalmi felelősségvállalás: a munkatársak közösen választják ki/szavazzák meg azt az ügyet, melyre a cég profitjából kb. 2-4%-ot fordítanak. Tanuló szervezet: a cég priorizálja és támogatja a munkatársak tanulását; foglalkoznak a látható és/vagy rejtőzködő tudásvagyon hasznosításával; törekszenek a minden munkavállalót átható folyamatos tanulási kultúra kialakítására. Sorolhatnám még a tapasztalatból ellesett példákat, melyek egyértelműen arra utalnak, hogy személyes, szociális és pszichikus életterünk kiterjed a munkahelyre is, s a szellemi foglalkozásúak körében szinte elmosódnak a munka és a privát élettér határai. A személyes és munkahelyi életterünk összenő, s ha otthon vagyunk, akkor is jelentős arányban munkahelyi feladatokat végzünk, s a munkahely pedig egyre több szubjektív – a családot is érintő - élményforrást biztosít munkavállalójának.

A vállalkozás és a munkavállalók eltérő céljai A vállalkozások és a munkavállalók tradicionális céljai eltérnek egymástól (1. ábra). A vállalkozás – a vevői/fogyasztói igények kielégítésén keresztül, alacsony szinten tartva az emberi erőforrások költségeit – egyre nagyobb nyereséget kíván realizálni. A munkavállaló pedig – hagyományosan – anyagi jólétre törekszik, egyértelmű munkaköri viszonyokat óhajt, egyre magasabb fizetést akar, vagy éppen szakmai kapcsolatokat kíván létrehozni, máskor pedig elismertséget esetleg hatalmat vagy autonómiát kíván maga számára teremteni.


1. ábra. A vállalkozási és munkavállalói célok kapcsolata

Megváltozott munkavállalói igények Napjaink munkavállalója számára a munkahely nem csak a munkabér/a kereset forrása és nem csak a munkavégzés terepe. Jelentősen kitágult a munkahellyel kapcsolatos élményspektrum, s túlnőtt a csak munkavégzésből származó örömforráson. Az eddig jobbára csak privát szférában átélhető áramlatélmény („flow”) egyre szorosabban kapcsolódik a munkahelyhez is, melynek köszönhetően az egyén keresi azokat a munkahelyeket, illetve munkahelyi szituációkat, melyekben képes – csaknem minden erőfeszítéstől mentesen – önfeledten elmélyülni, teljes figyelemmel összpontosítani az elvárásokra, s személyes élményei, vágyai és gondolatai, valamint cégének törekvései mind nagyobb harmóniában vannak egymással. Az áramlatélmény feltételeit biztosító munkaadók olyan környezetet, személyes, pszichikus és szociális igényeikre reflektáló kihívó feladatokat tudnak nyújtani munkavállalóiknak, melyek tudás- és kompetenciakészletük mind nagyobb hányadát veszik igénybe, és ekkor munkájukat nagyfokú odaadással végzik. A munkavállalóból élménykereső személy lett. Keresi azokat a munkahelyeket, melyek a „hétköznapi roboton” túlmenően az élmények széles tárházát képes nyújtani számukra. Ezzel is magyarázható többek között, hogy a pályakezdők 1-2 évente váltanak munkahelyet, s keresik azokat a szervezeteket, ahol élmény- és értékrendjükkel mind nagyobb szinergiát képesek teremteni. (A nem pályakezdők átlagosan 2-6 év évente tesznek kísérletet az elfogadható élményspektrumot nyújtó munkahely megtalálására.)


Az X- és Y-generáció eltérő értékvilága A munkavállalói élménytartomány és értékrend nagyon eltérő, s egyénenként más és más. Különösen markáns eltérés mutatkozik akkor, ha napjaink aktív munkavállalóit – életkoruk alapján – X- és Y generációra osztjuk: X-generáció, akik tagjai 1961-85 között születtek, és poroszos tekintélytiszteletben szocializálódtak. Kiszámítható és tradicionális életpálya (iskola, munkahely, nyugdíj) állt előttük. Szorgalmasan – mint fogaskerék a gépezetben - dolgoztak, jól viselték az alárendelt viszonyokat, tisztelték a munkát, szerették a biztonságot nyújtó egyetlen munkahelyüket, ahonnét nyugdíjba kívántak egykoron menni. Szinte fenntartás nélkül elfogadták az ún. objektív kultúra által közvetített mintákat és üzeneteket. Maguknak és családjuknak otthont és jólétet kívántak teremteni. A generáció sok tagja – fáradságos munkával – még képes volt elsajátítani az IT eszközök és szoftverek alapvető használatát, mely a munka világában való megkapaszkodásuk nélkülözhetetlen feltételének is számított. Y-generáció, a digitális generáció első nemzedéke, akinek tagjai 1986-2001 között születtek (gyakran nevezik ezredfordulós, screenager vagy download nemzedéknek is ezt a generációt). Megszokták a pörgős, gyorsan változó életet, az IT világából áradó ingerek tömkelegét. Állandó online üzemmódban élnek, az internetnek köszönhetően tájékozottak és otthon érzik magukat a világban. Elutasítóak a tradicionális életfelfogással, ügyvitellel és objektív kultúrával szemben. Rengeteg – az információ, a bánat és öröm villámgyors megosztására alkalmas - online baráttal rendelkeznek. Számítógép, internet és mobiltelefon nélkül nem tudják elképzelni az életet. A szabadság, a változatosság, a gyors döntések, a szabad véleménynyilvánítás és az internetes ügyintézés bűvöletében élnek. Közönyösek a tekintéllyel szemben. A munkahelyi körülményeket nem elfogadni, hanem formálni kívánják. Nehezen viselik a függőségi viszonyokat, az alázatot, s emiatt is pártolják az atipikus – önállóságot is biztosító - munkavégzési formákat. Gyors karrierre, jó fizetésre vágynak. Keresik a kihívó, csapatmunkában elvégezhető, párhuzamosan futtatható, változatos feladatokat. Életük meghatározó eseményeit (diploma megszerzése, belépés a munka világába, házasságkötés, felnőtté válás stb.) igyekeznek minél későbbre halasztani, így identitásuk is csak későn alakul ki. Az Y-generáció tagjai körében új életformák, jelenségek és dimenziók is megjelennek (kapunyitási pánik, szingli vagy mingli életvitel, bumeráng kölyök stb.). (Megjegyzés: a fenti két generáción túlmenően jelen vannak még a munkaerőpiacon szendvics generáció tagjai is, akik 1945-60 között születtek. Nekik nem csak szüleikről, hanem – a hosszabbodó átlagéletkor, a fiatalkori életesemények [diploma megszerzése, házasságkötés, önálló otthonszerzés, gazdasági recesszió stb.] elhúzódása okán – gyermekeikről is gondoskodniuk kell. Többségüket már nem tudta Dr. Henczi Lajos 4/17

megérinteni – még a privát életükben sem - az informatika rohanó világának széles termékkínálata. Ezt a generációt viszont cikkünk szempontjából nem tekintem elsődlegesen relevánsnak.) Az X- és Y generáció jellemzőinek változatos bemutatása arra figyelmeztet bennünket, hogy az Y-generáció tagjai más élményportfóliót keresnek a munkahelyen, mint az X-generációba tartozó munkavállalók.

Az élményalapú HR objektív gyökerei Benjamin Franklin, a 18. századi felfedező és jeles államférfi szerint három rendkívül kemény dolog létezik: az acél, a gyémánt és önmagunk megismerése. A japánok pedig 3 fajta hatalomban hisznek: a kardban (fegyverekben, az erőben); az ékszerekben (a pénz hatalmában), illetve a tükörben (a kiváló önismeretben). A példák is azt illusztrálják, hogy a munkavállaló nem csak látó szem, értő fül és ügyes kéz együttese, s nem csak parancsra váró bioszerszám, hanem különböző szükségletek által determinált többdimenziós személyiség. Modern világunkban úgy tekinthetünk az emberre, mint három létdimenzió egységéből álló személyiségstruktúrára: biológiai (hiány)lényre, pszichére és társadalmilag determinált szociális lényre, mely dimenziók egységes létformában valósulnak meg. Az élményalapú HR lényege éppen abban nyilvánul meg, hogy a vállalkozás kereteiben engedik érvényesülni a munkavállaló különböző biogén, pszichogén és szociogén szükségleteit, például az alábbiakat: a mozgás szükségletét; pihenés szükségletét; az alkotás szükségletét; a változatosság iránti szükségletét; a szabadság szükségletét; a gyűjtés szükségletét; a játék és szórakozás szükségletét; a pártfogás (a rászoruló megsegítése) szükségletét; az örömszerzés szükségletét; a társas együttlét szükségletét; a barátság szükségletét; a szeretet iránti szükségletet; a társas mulatozás szükségletét; a kiemelkedés szükségletét; a figyelem előtérbe kerülés szükségletét; az értékessé válás szükségletét. Human Touch A vállalatnak, mely értékrendjével szinergiában álló munkavállaló megszerzésére és foglalkoztatására törekszik, meg kell érintenie az egyén értékrendjét és élménytartományát, azaz olyan munkahelyi kondíciókat kell kialakítania, mely reflektál a biogén, pszichogén és szociogén szükségletek által táplált munkavállalói igényekre. (Human Touch=az ötvenes évek amerikai filmkultúrájából kölcsönzött fogalom!)


A Human Touch szemlélete szerint a munkavállaló elsősorban nem erőforrás, hanem mindenekelőtt értékforrás/értékek hálója. Szemlélete szerint az értékháló csomópontokban és a köztük fennálló kapcsolati struktúrában manifesztálódik (2. ábra). A csomópontok a legkisebb értelemmel bíró egységek (minták, szokások, nézetek, képzetek, szavak, gondolatok, fogalmak, mondatok, szimbólumok, struktúrák, stb.), az élek pedig a köztük lévő asszociatív kapcsolatokat jelölik. Az értékháló domináns csomópontjai képezik a gondolkodásunkat és viselkedésünket meghatározó alapstruktúrát. A kevés éllel kapcsolódó pontok szofisztikálják az alapstruktúrát, és ezáltal meghatározzák az egyén egyedi és ismételhetetlen személyiségbeli sajátosságait. Ebben a rendszerben a HR aktivitás két dolgot eredményezhet: új csomópontok kapcsolódását a hálózathoz, és/vagy a meglévő élek újjászervezését. A HR által szorgalmazott munkavállalói fejlődés nem más, mint a csomópontok és a kapcsolati háló folyamatos átalakulása. A Human Touch szemléletét megvalósító HR tulajdonképpen a meglévő értékháló előfeszítéséből, azaz az érdeklődés felébresztéséből áll. A szendvicsgeneráció tagjainál (idősödő munkavállalóknál) – az új csomópontokkal szemben – megnő az élek szerepe, mivel az agyi idegsejtek (a memória) állapotának romlását ellensúlyozhatja a közöttük levő kapcsolatok erősödése, fejlesztése


2. ábra. A Human Touch szemléletet reprezentáló csomópontok és kapcsolatok

Értékközpontú menedzsment Hibás hangsúlyokat alakít ki a vállalati menedzsment, ha vezérlő csillagának kizárólag a profitszerzést tekinti. Ezzel a filozófiával a munkavállaló érték- és élménytartományának csak nagyon kevés összetevője mozgósítható. Azok a vállalatok képesek a munkavállalói értékháló előfeszítésére, az érdeklődés felébresztésére, ahol a menedzsmenti gondolkodás homlokterében a vevői érték áll, melyet hatékonyan és folyamatosan kell nyújtani, olyan mennyiségben és minőségben, ahogy a vevő igényli, akkor és ott, amikorra és ahol vevő kéri. Ehhez a gondolkodáshoz legjobban a Kék Óceán Stratégia (BOS: Blue Ocean Strategy) illeszthető, amely nem az intézmény versenytársaira, hanem új szolgáltatások tudatos kifejlesztésére és új piacok felfedezésére koncentrál. A vállalati költségszerkezet átalakítását és a vevői értékek növelését előtérbe helyező üzleti filozófia keresletet (új márkákat, új szolgáltatásokat) kíván generálni, a még nem létező üzleti lehetőségeket próbálja megragadni, s nem mások elől kívánja a vevőket – hagyományos marketing eszközökkel - elhódítani.


Vállalati kompetenciamodellek kialakítása A vállalat értékvilágát a kompetenciamodell képes megszilárdítani és közérthetően kifejezni. A kompetencia-modellt általában azért hozzák létre a vállalatok, hogy legyen a menedzsment kezében egy olyan dinamikus és használható eszköz, mely segítségével képes az értékrendjével szinergiát mutató munkaerő-állomány folyamatos biztosítására (a kiválasztásra, a kompetenciafejlesztésre, a karrier- és teljesítménymenedzsmentre stb.). A kompetencia-modell a vállalat és a munkavállaló értékvilágát összekötő keretrendszer, amely a munkakörhöz köthető kompetenciaelvárások és az egyéni kompetenciakészlet egymásnak történő megfeleltetését is lehetővé teszi. A kompetenciamodellt a különböző funkcióval bíró kompetenciacsoportok vállalatra (a vállalat kiemelten fontos területére, szintjére vagy munkaköri csoportra) kidolgozott strukturált rendszere alkotja (3. ábra).

3. ábra. A vállalati kompetenciamodell általános felépítése


A kompetenciamenedzsmentet alkalmazó cégek többsége általában 2 és 6 funkcionális kompetenciacsoportba rendezi az egyes munkakörökhöz (szakképesítésekhez, foglalkozásokhoz, [vezetői] szerepekhez stb.) tartozó kompetenciákat. Az egyes kompetenciacsoportokban összetartozó, egymással szoros kapcsolatban álló és egymásra kölcsönös hatást gyakorló, és a többi csoporttól eltérő célzatú kompetenciák kapnak helyet. A különböző funkcióval bíró kompetenciacsoportokba (pl.: innovatív kompetenciák, kognitív kompetenciák, kulcskompetenciák, szakmai kompetenciák, szociális kompetenciák és tanulási kompetenciák csoportja) a vállalatok többségénél átlagosan 20 és 40 kompetencia tartozik. Szociális kompetenciák A vállalati kompetenciamodellek különleges csoportját a szociális kompetenciák alkotják (empátia, önbizalom, önkontroll, odafigyelés, befolyásolás, közvetlenség, kapcsolatépítés, körültekintés, elővigyázatosság, tolerancia, udvariasság, nyitottság stb.) A szociális kompetencia multi-dimenziós fogalom, amely az együttműködés, a magabiztosság és integritás attitűdjén alapul. A szociális kompetenciák csoportját– tágan értelmezve – az egyén szociális tanulását, a közösség adaptivitását és fenntartható fejlődését szolgáló, egymással interakcióban álló kompetenciaelemek rendkívül széles területe alkotja. Az egyén szociális kompetencia-hálója magában foglalja mindazokat a komponenseket, amelyeket és ahogyan az egyén tesz társas helyzetekben. A szociális kompetenciába beletartozik az egyén saját értékeihez és érzelmeihez való viszonyulása, illetve aktivitásához (teljesítményéhez és eredményességéhez) való hozzáállása, képessége. A szociális kompetenciában kifejezésre jut az egyes szerepek (pl. felnőtt, munkavállaló, vállalkozó, férj/feleség, férfi/nő) betöltésére, a kapcsolatok kezdeményezésére és fenntartására vonatkozó alkalmasság is. A szociális kompetenciának részei az életvitellel és környezettudatossággal kapcsolatos komponensek is, melyek elősegítik – a tudatosan együttműködő egyénekből álló – közösség adaptivitását (a változásokra való időbeli reagálást) és működésének fenntarthatóságát. A szociális kompetencia birtokában az egyén képes cselekedeteivel a kívánt hatást előidézni, egyéni és környezeti adottságait kihasználni, jó eredményeket/sikereket elérni, társas kapcsolatait kialakítani, fenntartani és a konfliktusokat kezelni. Gazdag szociális kompetenciakészlettel rendelkező szakembert szociábilis személynek nevezünk. Olyan egyénnek, aki rugalmasan alkalmazkodik a közösségi normákhoz, szívesen dolgozik csapatban, a privát és szakmai Dr. Henczi Lajos 9/17

életben egyaránt társaságkedvelőként könyvelik el, könnyen teremt gyümölcsöző szakmai kapcsolatot, illetve barátságot, élvezi a teammunkát és társasági életet, a személyközi interakciókban kellő magabiztossággal rendelkeznek. A kompetenciamodell kialakítása A vállalati kompetenciamodell kialakítására nincsenek általános érvénnyel bíró szempontok. Struktúráját a szervezet stratégiai prioritásai határozzák meg. A kompetenciamodell felállítása időigényes feladat, mely általában 1-3 évet igényel. Igen gyakoriak azok a szituációk, amikor a vállalatok nem teljes körű, a vertikum minden munkakörére kiterjedő kompetenciamodellt alkotnak, hanem a fontosság (pl. a hozzáadott érték) alapján fókuszálnak kulcsfontosságú ágazatokra, munkakörökre vagy szerepekre. Ennek köszönhetően a kompetenciamodelleket legelterjedtebben a szellemi munkakörökben, illetve a vezetés területén használják. A kompetenciamodell létrehozása megtörténhet: kizárólag belső erőforrásokból álló „szakértői team” segítségével (nem ajánlott megoldás); külső, tanácsadói segítséggel, ill. a kettő kombinációjával (ajánlott forma).

Kompetenciadeficit A vállalati célok, a szervezeti kultúra, a működéshez szükséges tárgyi erőforrások, a munkakörjellemzők és a kialakított kompetenciamodell alapján – a kompetenciaszótár segítségével – minden munkakörre (tetszőleges időpontban) meghatározhatók a kompetenciakövetelmények, az elvárt kompetenciák (EK0) félesége és azok szintje. Ezzel szemben áll a munkavállaló kompetenciakészlete (KK0), ami az egyén konstruktív cselekvési programja. A 4. ábra azt a nagyon gyakori szituációt illusztrálja, amikor az elvárt kompetenciák, illetve azok szintje és a munkavállalói kompetenciakészlet között eltérés – kompetenciadeficit (KD0) – mutatkozik (KD0 = EK0 > KK0).


4. ábra. A kompetenciadeficit kialakulása

A kimutatott kompetenciadeficit inputot szolgáltat a személyügyi döntésekhez, például a szükséges képzések tartalmának megválasztásához, továbbá az egyéni kompetenciafejlesztési célok kitűzéséhez. Kompetenciaszufficit Olyan munkaszituáció is elképzelhető (ha például egy kvalifikált pályakezdőt alacsony képzettséget igénylő munkakörben kívánnak foglalkoztatni), hogy a munkavállaló kompetenciakészletének tényleges szintje (KK0) több területen és lényegesen meghaladja az elvárt kompetenciák (EK0) szintjét. (Az egyén túlképzett a munkakör elvárásaihoz képest.) Az 5. ábra egy kompetenciaszufficites (KSZ0) helyzetet szemléltet, amikor a munkavállaló kompetenciakészletének tényleges szintje (KK0) a legtöbb kompetencia vonatkozásában – a nulladik időpontban – meghaladja az elvárt kompetenciák (EK0) szintjét (KSZ0 = KK0 > EK0).


5. ábra. A kompetenciaszufficit kialakulása

A kompetenciaszufficitnek tartós negatív hatásai lehetnek, mivel a munkavállaló és személyi/tárgyi környezete közötti egyensúlytalanság állandó kognitív feszültséget, disszonanciát és elégedetlenséget eredményez. A méltatlan munkatartalom alacsony teljesítményhez és sok konfliktushoz vezethet. A munka tartalmára visszavezethető állandó elégedetlenség megakadályozza, hogy az egyén pozitív attitűdöt alakítson ki a szervezettel szemben. Az elégedetlenség gátolja az alkalmazkodást, illetve a kognitív rendszer csak lassan igazodik az alacsony elvárásszinthez. Éppen ezért nagy figyelmet kell szentelni a kompetenciaszufficites helyzet felderítésére, és jól bevált személyügyi intézkedések segítségével (áthelyezés, munkakör-gazdagítás, munkakör kibővítése stb.) kell orvosolni a méltatlan helyzetet. A kompetenciafejlesztés értékelése A kompetenciafejlesztés a vállalkozás számára is kifizetődő aktivitás, mivel nemcsak költségeket emészt fel, hanem hasznot is hoz a szervezet számára. Eredményét öt szinten lehet mérni: élményszint, kompetenciaszint, alkalmazási szint, szervezeti szint és eredményességi szint (6. ábra).


6. ábra. A kompetenciafejlesztés eredményességének vizsgálati szintjei

Ma már fontos elvárás a HR területén, hogy az eredményességvizsgálatban eljussunk a negyedik és ötödik szintre is. A negyedik szint az egyéni és szervezeti eredmények/teljesítmények vizsgálatát foglalja magában (szervezeti szint). Értékelik, hogy a képzés során végbement értékkonverzió milyen változást eredményezett a képzésben érintett személy egyéni, ill. munkahelyi szervezetének teljesítményében (árbevétel növekedés, minőségjavulás, fluktuáció vagy munkahelyi hiányzás csökkenése stb.). Az ötödik szint a záró szint, ahol megtérülési vizsgálatokat végeznek (eredményességi szint). A kompetenciafejlesztésre fordított pénzügyi erőforrásokat összevetik a képzés pénzügyi eredményeivel. Ezek a hozamvizsgálatok és megtérülési mutatók szolgáltatnak igazi bizonyítékot a vezetésnek a képzés értékteremtő voltáról.


A humáninformatika szerepe a kompetencia menedzsmentben Az emberierőforrás-állomány értékét az a kompetenciakészlet adja, amellyel a cég hatékonyan gazdálkodik. A HR terület egyik legfontosabb feladata, hogy a vállalat sikeres működéséhez szükséges kompetenciakészlet időben, mennyiségben és összetételben megfelelően álljon rendelkezésre. Egyrészt a HR alkalmazásoknak az adminisztrációs és szervezési feladatokat folyamatorientált keretrendszerként kell kezelniük, másrészt magas szintű szakértői tartalmat is kell biztosítaniuk. A NEXON által kifejlesztett nexONHRM humánerőforrás-gazdálkodási rendszer (7. ábra) gerincét például a munkakörök viselkedéses alapú kompetenciaprofilja alkotja.

5

7. ábra. A nexONHRM humánerőforrás-gazdálkodási rendszer modellje


A keretrendszer szervezi egésszé az emberierőforrás-gazdálkodás különálló egységeit: a toborzás-kiválasztást, a teljesítményértékelést, valamint a karriertervezést és képzést. A szoftveres megoldás jelentősen megkönnyíti, rendszerezi, átláthatóvá és következetessé teszi a humánerőforrás-gazdálkodást, ezen belül pedig a kompetencia menedzsment folyamatát. Toborzás-kiválasztás szoftver A munkaerő felvétel folyamatát támogató szoftver alapvető feladata, hogy átfogja a toborzás-kiválasztás adminisztrációját, támogassa a folyamatokat a hirdetésfeladástól a felvételi folyamat utolsó lépéséig. A kompetencia menedzsment folyamata már ebben a fázisban megkezdődhet azzal, hogy a keresési projektek alapinformációinak bevitele során, a pozíció és jelölt profiljához nem csak munkaköri leírást, hanem kompetencia-profilt is összeállítunk. Teljesítmény-értékelés szoftveres támogatással A vállalati kompetencia készlet összetételét célszerű folyamatosan monitorozni, így ennek érdekében a kompetenciákat a teljesítményértékelés szempontjai közé felvenni. A vállalati teljesítmény-értékelés szoftveres (pl. nexONPM) támogatása lehetővé teszi a minél objektívebb, pontosabb értékeléshez szükséges információk rendszerezett nyilvántartását, az értékelési eredményekkel összefüggő vezetői döntések támogatását. Ezáltal a szervezetek teljesítmény-értékelési folyamata gördülékenyebbé, egységesebbé, egyúttal pedig hatékonyabbá, eredményesebbé válik. a. Többféle értékelési módszert támogat Mivel a szervezetek értékelési folyamatai mindig hordoznak magukban egyedi sajátosságokat, fontos, hogy az egyes módszerek számos kombinációban ötvözhetőek és paraméterezhetőek legyenek, ezáltal kiszolgálják az egyedi igényeket is. Néhány példa az ötvözhető, paraméterezhető módszerekre: kompetencia-értékelés mutatószám-értékelés áttekintő leírás munkavégzés jellemzőit minősítő értékelés kritikus incidens módszer célok elérésének értékelése (MbO) BOS Dr. Henczi Lajos 15/17

BARS ISTHER módszer, amely a feladatokat, mutatószámokat és a kompetenciákat komplex egységként kezeli minden munkakör esetében, ezért mind a kompetenciák, mind a feladatok értékelése objektívebbé tehető a vezetők számára. A módszer lehetővé teszi a minőségi munkavégzés kritériumait tükröző eredmények számokban történő megragadását és értékelését is. b. Az értékelési tényezők testre szabhatók Amellett, hogy a szoftver szervezeti szinten egységes rendszert ad a teljesítmények értékelésére, munkakörök, egyének szintjén is biztosítja a szükséges variálhatóságot. Munkakörönként vagy személyenként az értékelő vezető meghatározhatja az értékelési tényezők jellemzőit. Lehetőség van több értékelési tényező (pl. szöveg, kompetencia, mutatószám) kombinálására, a tényezők differenciálására, súlyozására. c. Előzetes és végleges értékelések végezhetők A közvetlen vezető első értékelését és az önértékelést a program előzetes értékelésként tárolja. A végleges teljesítményértékelés előtt az előzetes értékelések összevetésére és az eltérések kimutatására van lehetőség. Ez a funkció az értékelő és az értékelt között a kétirányú kommunikációt szorgalmazza, támogatja. d. Számszerű eredmények határozhatók meg A program jelentősen segíti a teljesítményértékelés eredményeinek számszerűsítését az értékelő metódusok számokhoz rendelésével, az elvárt és az elért teljesítmény számításával, rész- és összteljesítmények %-os meghatározásával. e. Bérfejlesztés és jutalomképzés A rendelkezésre álló keret figyelembe vételével a szoftver pontos adatokat ad a teljesítményhez kötött bérfejlesztéshez és a teljesítményarányos jutalom összegének személyenkénti meghatározásához. f. Fejlesztési igények meghatározása Kompetenciákat használó értékelési módszerek esetén lehetőség van a kompetenciák elvárt- és elért értéke közötti eltérés alapján, a fejlesztési szükségletek meghatározására, valamint a fejlesztési pénzkeret szétosztására. g. Vezetői döntések támogatása A teljesítményértékelés eredményein alapuló vezetői döntések (pl. áthelyezés, munkakörbővítés, kitüntetés, előléptetés, elbocsátás, stb.) személyenként rögzíthetők a szoftverben.


h. Vezetői áttekintések Magasabb szintű vezetők számára biztosított a rendszerben a rálátás beosztottjaik értékelésére. Ezzel a funkcióval a vezetők nyomon tudják követni az értékelési folyamat állását, az értékelések eredményeit, és indokolt esetben időben be tudnak avatkozni az értékelésbe.

Képzés-fejlesztés szoftver A teljesítmény-értékelést támogató szoftver által szolgáltatott kompetencia hiányosságok, illetve a személyügyi nyilvántartó (nexONHR) rendszerben rögzített személyi adatok (végzettség, munkatapasztalat, nyelvtudás) révén a képzés-fejlesztés szoftver támogatja a vezető döntését a beosztott munkatárs képzéseivel kapcsolatban. Az oktatásszervező a képzés meghirdetésekor megfogalmazhatja, milyen elvárásoknak kell megfelelniük a jelentkezőknek. A nexONHRM rendszer integráltságából adódóan a jelentkezők végzettséggel, munkatapasztalattal, nyelvtudással és kompetenciákkal kapcsolatos adatait a szervező elérheti és a program segítségével, összehasonlíthatja azokat az elvárásokkal. A képzés sikeres elvégzése után pedig az eredmények visszatölthetők a személyügyi nyilvántartó szoftverbe, aktualizálva ezzel a munkavállaló kompetencia szintjét. A kompetencia menedzsment szoftveres támogatása az egész szervezet számára közvetlen hasznot jelent: jelentősen hozzájárul a stratégiai célok eléréséhez, az egyéni és szervezeti teljesítmény növeléséhez. Budapest, 2011. július 13. Dr. Henczi Lajos


Intézmények kompetencia-alapú menedzsmentje (Munkahely, ahol nem csak dolgozni, hanem élni is lehet!)

Recommend Documents