Interview:
INTERVIEW MET MARTIJN FRANSSEN ‘ALS JE NOOIT UIT JE COMFORTZONE DURFT TE STAPPEN, ONTSTAAN ER OOK GEEN KANSEN!’ Op het persoonlijke visitekaartje van drs. M.G.F. Franssen RC (Martijn, 44, gehuwd, twee zonen van 11 en 9) staat ‘4F Capital’ – wat staat voor Franssen, Finance, Fun en Finish. Het had ook kunnen staan voor Freedom, Finance, Focus en Fashion. Wij spreken Martijn vlak nadat aan een zes maanden du-
Wat velen van ons zich soms zullen afvragen, Martijn: hoe kan het toch dat kledingzaken steeds weer tot 70% of meer korting kunnen geven?
rende turnaround operatie bij het Nederlandse kledingmerk Sissy-Boy een positief einde is gekomen en hij en zijn (eveneens interim-)CEO dat ook samen aan het personeel hebben kunnen meedelen. De organisatie is op orde en er is een nieuwe aandeelhouder gevonden, zodat de onderneming verder kan. Met die nieuwe aandeelhouder is nu afgesproken dat het interim-team de werkzaamheden tot in het vierde kwartaal uitfaseert en ruimte maakt voor de nieuwe directie, die vanuit een stabiele situatie aan de slag kan. Een interview met een interim-CFO uit overtuiging.
36
Arne Lasance: Sissy-Boy is een keten van 29 winkels in Nederland en België, die naast kleding ook interieur- en verzorgingsproducten verkoopt. Zaankanter Michael Smit bouwde de groep uit vanaf de vroege jaren tachtig, vanuit een eerste vestiging in de Amsterdamse Kalverstraat; destijds nog feestelijk geopend door de Dolly Dots. Nadat de oprichter vorig jaar overleed, raakte de onderneming in zwaar weer. Het tijdelijke directieteam heeft haar daaruit kunnen loodsen; de Utrechtse investeringsmaatschappij Varova heeft de meerderheid van de aandelen overgenomen van de erven, die nog wel een minderheidsbelang houden.
Ja, daar heb je analyses voor liggen natuurlijk, als het goed is. Je moet ten eerste onderscheid maken. Heb je eigen winkels? Koop je in via de groothandel? Als je eigen winkels hebt, pak je een veel groter deel mee van het verschil tussen inkoop en verkoop. De factor tussen inkoop en verkoop minus btw kan oplopen tot iets boven de 5. Je marge ligt dan dus nog boven die 70%! En inderdaad moet je er tegenwoordig rekening mee houden dat je de helft van het jaar met afprijsmaanden te maken krijgt. De eerste slag is dan meestal 30%, dan 10% eroverheen en dan nog eens 10% eroverheen, tot je de helft van je oorspronkelijke verkoopprijs hebt bereikt. Je krijgt een soort zaagtandgrafiek: drie maanden normaal, dan afprijzen, dan weer drie maanden normaal, afprijzen en zo door het hele jaar heen. Je hebt dan een gemiddelde verwachte verkoopprijs, die zit dan bij deze percentages ongeveer op 80% van de oorspronkelijk gehanteerde prijs. Daarmee heb je dus ook een marge vastgesteld – je moet alleen nog bepalen welke hoeveelheden je in welk tijdperk wegzet. De kunst is natuurlijk om zoveel mogelijk weg te zetten voor de hoogst mogelijke prijs – zodat je zo min mogelijk hoeft uit te verkopen! Vooral de voorraad is in de fashion cruciaal. Te veel kan leiden tot lagere marges (meer uitverkopen) en lagere omzetsnelheid. Te weinig voorraad kan leiden tot minder omzet dan
MCA: augustus 2012, nummer 4
‘Ik hou niet van gekonkel. Daar krijg ik geen energie van’ mogelijk geweest zou zijn. Wat de ‘ideale’ voorraad is, is voor elke winkel verschillend. Hoeveel collecties brengen jullie in een jaar?
In principe twee, de zomer- en de wintercollectie. We proberen dan in het seizoen wel ‘multiple drops’ te genereren, zodat we de voorraden minimaal kunnen houden. Het hele supply chain management valt ook onder mijn takenpakket hier, dat moeten we ook steviger gaan aanzetten. De woonaccessoires hebben trouwens een ander ritme – die maken we niet zelf, die kopen we in. Dat is allemaal ‘handel’, met eigen marges en verkooppatronen. Overigens was ik gedurende de turnaround hier niet zo bezig met P&L en de balans, primair met cash management en kostenreductie. Je bent van huis uit econoom – hoe kwam je ertoe om voor economie te kiezen?
Ik haalde mijn middelbare schooldiploma met een pakket waarmee ik alle kanten op kon, van medicijnen tot bouwkunde. Ik had eigenlijk geen idee en besloot toen maar bedrijfskunde te studeren, dan kon ik nog alle kanten op. Maar welke soort bedrijfskunde? Technische? Aan een van de universiteiten? Of Nyenrode? Nyenrode bleek de enige met een toelatingsexamen. Dus koos ik voor Nyenrode. Maar drie jaar is kort, ik voelde daarna wel behoefte tot inhoudelijke verdieping. In Rotterdam leerde ik meer over de vakgebieden die me aanspraken, zoals kosten en winst en financieringsinstrumenten. Op welke wijze bepaal je winst? Welk stelsel hanteer je? De technische kant. De cijfermatige kant, kostentoerekening, daar zag ik mezelf wel verder in gaan. En dat is ook uitgekomen! Na die studie economie stond ik voor de keuze: welke kant nu op? Ik had een aanbod, inclusief contractvoorstel, van zowel KPN als ABN Amro op zak. Sissy-Boy is een Nederlands winkelmerk dat in 1982 werd opgericht. Sissy-Boy verkoopt in een twintigtal winkels in Nederland en België ‘goede en draagbare kleding’, maar ook interieur- en verzorgingsproducten. Sissy-Boy ontwerpt de kleding zelf, op basis van eigen stoffen en ook de productie is in eigen hand.
38
Met beide heb ik ook gesproken; ik vond het moeilijk te kiezen. Met beide heb ik een tweede gesprek aangevraagd. Daar ben ik bewust een uur te vroeg gekomen, om in en om het parkeerterrein en de receptie eens goed naar mijn eventuele collega’s te kijken. Mede op basis van dat veldonderzoek besloot ik voor de bank te kiezen – hoewel ik in eerste instantie helemaal niet aan een carrière in de bankwereld gedacht had. Ik stelde me altijd meer een rol in de maakindustrie voor, met inkoop van grondstoffen en een bewerkingsslag die echte waarde toevoegt. Ik kwam bij die bank in een traineeprogramma. Na enkele maanden kreeg ik al het aanbod om een tijd in een project in Casablanca mee te lopen. Een van de redenen was ongetwijfeld dat ik Frans spreek en schrijf. Een volgende post was Singapore, waar ik kennismaakte met ‘Trade & Commodity Finance’. Ik had er kunnen blijven, maar daar in Singapore loop je toch het risico uit zicht te geraken. Ik besloot dus terug te gaan naar Nederland en mijn traineeprogramma af te maken. Ik kwam uiteindelijk terecht bij ABN Amro Participaties, nu Capital, dat met equity deelneemt in bedrijven. Ik was daar betrokken bij en verantwoordelijk voor vele interessante deals en klanten; en kwam zo ook nogal eens in beeld bij de hogere echelons. Je stelt geld van de bank beschikbaar. Je bent verantwoordelijk voor een transactie die uitmondt in aandeelhouderschap. Dan begint de tweede ronde, waarin je namens ABN Amro aandeelhouder bent. Je moet dan als aandeelhouder ook meebeslissen over belangrijke strategische keuzes. Als ik er aan terugdenk, hoe jong ik toen was en wat voor positie je daarmee in die bedrijven kreeg – iemand van net dertig die eigenlijk nog nat achter de oren was… Veel van je generatiegenoten zullen op dat moment nog steeds ergens referendaris derde klas geweest zijn – hoe kwam het nu dat jij zo snel ging? Geluk? Hoe heb je je in de kijker gespeeld?
Ik werd gevraagd voor die afdeling Participaties. En dat kwam omdat ik als ex-trainee in een panel zat dat studenten beoordeelde die zich voor een nieuw traineeprogramma gemeld hadden. Ik zat daar samen met iemand uit de lijn en een HR-functionaris. Aan het eind van die dag zei de lijnman, van Capital dus: joh, kom eens praten met ons. Die had me de hele dag meegemaakt! Dus ja, als je dat bedoelt: als je je nek niet uitsteekt in die eerste jaren, dan ge-
MCA: augustus 2012, nummer 4
‘Na een jaar of acht, negen operationele verantwoordelijkheid terugkeren naar zo’n corporate omgeving… dat is een lastige stap’ beurt er ook niets. Als je nooit uit je comfortzone durft te stappen, dan ontstaan er ook geen kansen. Alleen meedoen in een traineeprogramma is niet genoeg – al zijn die natuurlijk wel heel nuttig in het kader van professioneel talentmanagement door HRM. Helaas gebeurt dat niet altijd even professioneel, is mijn ervaring. Uiteindelijk is het natuurlijk afhankelijk van de stappen die je zelf zet en dat dat ook gezien wordt door de mensen die je daarin willen steunen. Je bent verantwoordelijk voor je eigen carrière.
En zo kreeg ik toen de kans om in dat hulpmiddelenbedrijf orde op zaken te stellen. Die onderneming was onder de bezielende leiding van de oprichter groot geworden, maar dreigde te failleren, omdat er nauwelijks inzicht meer was in wat er wel en wat er niet goed ging. Ik heb daar toen een grondige financiële analyse gemaakt, waaruit al snel bleek dat een aantal vestigingen zo slecht rendeerde, dat ze beter per ommegaande gesloten konden worden. Hetgeen ook gebeurde. Het bedrijf overleefde gelukkig deze pijnlijke ingrepen en begon weer te bloeien.
Hoe doe je dat hier met jouw eigen mensen nu?
Ik spreek ze wel aan op hun eigen verantwoordelijkheden. Ik weet van mezelf dat ik de neiging heb om als mensen ergens mee komen meteen in termen van een oplossing te denken, maar… dan sla je wel iets over. Ik zeg altijd eerst: Wat is nou eigenlijk je vraag? Wat wil je bereiken met die sheet die je me laat zien? Dat heb ik vanochtend nog letterlijk meegemaakt, vandaar. Ik kijk naar die sheet en vraag hem: Wat wil je daar nu mee? Het duurde een paar tellen terwijl hij nadacht, maar toen kwam hij met waar het precies voor bedoeld was. En ik zei: als je nou de volgende keer hier binnenkomt en meteen tegen me zegt: ik vind het belangrijk dat we weten hoe snel het gras hiertegenover groeit en kijk nou eens, dit heb ik ontwikkeld en zo kunnen we dat gaan volgen… Dan heb je me gelijk mee. Maar als je begint met iets ingewikkelds… zo’n sheet op zich zegt me natuurlijk niets. Ik verwacht niet dat mensen hun problemen hier komen parkeren. Ik ben meer een sparringpartner, die ze helpt zelf hun weg te kiezen. Heel vaak hebben mensen goede ideeën en zoeken ze alleen bevestiging. En soms ook niet.
Je analyse was dus snel, rigoureus en oppervlakkig, alleen op basis van cijfertjes?
Inderdaad. Misschien dat daarmee ook in potentie waardevolle kansen afgestoten werden, maar op dat moment was de situatie zo urgent, dat ingrijpen, hard en snel ingrijpen, noodzakelijk was. We konden ons niet permitteren dieper te kijken, of een minder lopend onderdeel misschien op termijn alsnog potentieel zou kunnen hebben. Ik besefte toen dat ik dat werk eigenlijk enorm leuk vond. Leuker dan bankieren! En leuker ook dan
Terug naar je eigen carrièrepad…
Ik speelde dus die rol van aandeelhouder en in de portefeuille van Capital zat een bedrijf dat via een groot aantal vestigingen orthopedische hulpmiddelen maakte en leverde en aan de rand van de afgrond zat. Nu had ik na een jaar of drie bij de participaties al uitgesproken dat ik dichter op die bedrijven zou willen zitten. Ik vond het enorm leuk om bij die bedrijven te zijn – en ik wilde eigenlijk langduriger betrokken blijven bij het groeien en bloeien van die onderneming. Ik wilde dáár een rol gaan spelen.
MCA: augustus 2012, nummer 4
39
‘Simpelweg de analyse maken van kosten en opbrengsten, dat is vaak te kort door de bocht’ op een goedlopende zaak te passen. Ik ontdekte dat de gesteldheid van de omgeving, de situatie voor mij heel belangrijk is. Hoge urgentie, problemen van enige omvang, er móet iets gebeuren – dan voel ik me senang. Politieke kwesties worden dan vanzelf naar de achtergrond gedrongen, die krijgen geen ruimte meer. In tegenstelling tot wanneer je alleen op de winkel past, going concern – dan vind ik het al snel niet meer interessant. En dan krijgen die politieke spelletjes wel de ruimte. Ik houd wel van discussiëren, van standpunten uitwisselen. Maar niet van gekonkel. Daar krijg ik geen energie van… Ik besloot toen ook de Executive RC-opleiding te gaan volgen, van Maastricht, Amsterdam en Boston. Ik besefte dat ik die verdieping nodig had, wilde ik echt met enige hoop op succes als controller of CFO kunnen opereren. Ik koos voor die specifieke opleiding, omdat dat de enige was die ik door het bijzondere rooster praktisch kon combineren met mijn werk. Management accounting, voorraadbeheer, informatiesystemen, performance measurement – ik leerde er een heleboel praktische kennis en vaardigheden die ik ‘op de werkvloer’ nodig zou hebben. Ik heb uit die opleiding ook veel nuttige contacten overgehouden. We roepen elkaar nog steeds te hulp, als dat zo van pas komt. Een van mijn ‘klasgenoten’ schreef destijds alles trouw op in een boekje en laatst heb ik hem gevraagd of ik dat nog even mocht lenen en kopiëren! Er stonden wat dingen in, wist ik, die me hier nog van pas zouden komen… Met een andere oud-klasgenoot ben ik bezig na te denken of we niet iets zouden kunnen organiseren als een ronde tafel of zo. We zoeken elkaar dus op voor leuke én voor inhoudelijke dingen. En volgens mij is dat bij meer ‘cohorten’ zo. Ik had ongeveer tegelijkertijd de kans gekregen en gegrepen om mij los te maken van de bank en CFO te worden bij een offshorebedrijf, gespecialiseerd in het onderhouden van boorplatforms en pijpleidingen enzovoort. Ook dit familiebedrijf had dringend behoefte aan structurering, van bijna alles wat financieel was, tegen de achtergrond van de noodzaak om leningen te krijgen om de verdere groei te financieren. Ze waren niet in staat gebleken om een duidelijk en overtuigend plaatje aan de financiers te laten zien. Ik was als het ware intermediair tussen de bevlogen maar nogal chaotische ondernemer en de bankiers die wilden weten welke risico’s ze liepen. De financie-
40
ring was opgehaald; uiteindelijk raakte ik er klem tussen twee partijen binnen de familie, typisch voor dat soort ondernemingen. Dat leidde er uiteindelijk toe dat ik het beter vond daar te vertrekken. Je was hoe dan ook hard op weg een bedrijvendokter te worden… hoe ben je als RC eigenlijk in de fashion business terechtgekomen?
Nou, vanuit dit bedrijf werd ik toen gevraagd om de board van G-Star te komen versterken. Ook daar ging het om een heel snel gegroeid en groeiend bedrijf – in de eerste drie jaren dat ik er werkte verdubbelde de omzet! Ik raakte in gesprek met de CEO en de CFO, om te zien of en hoe wij samen konden werken. Dat tandem had twintig jaar samen het bedrijf opgebouwd en zij waren niet echt gewend aan een nieuw hoofd aan tafel, waar het ging om strategische beslissingen en dergelijke. Maar ze zagen allebei wel in, dat gezien het groeitempo dat ze voorzagen en de omvang die ze al bereikt hadden, het hoognodig was de board te versterken. De uitdaging die zij mij schetsten maakte mij enthousiast, daar waar het ging om professionaliseren van de organisatie, om het opzetten van nieuwe afdelingen als marktonderzoek en business intelligence. Ook om het structureren en stroomlijnen van processen en procedures, wat bij een snelgroeiend bedrijf nogal eens op de achtergrond raakt; en wat bij de fashionindustrie, dat maak ik nu ook weer mee, niet de eerste interesse is van de meeste mensen… Er lag dus een agenda waar ik mij bijzonder in kon vinden. Er lag ook een aantal projecten waarmee ze zelf geen ervaring hadden, op financieel/fiscaal gebied. Ik paste daar heel logisch in en werd toegevoegd aan de board als Group Financial Manager. In die rol kreeg ik een carve-out van de CFOportefeuille én stukjes van de CEO, internationaal debiteurenbeheer, de afdeling Interiors die verantwoordelijk is voor het design van de winkels, nieuwe projecten, nieuwe afdelingen die opgericht werden… een veelzijdig en afwisselend takenpakket! En dat veranderde ook nogal in de loop der tijd. Een groot project was bijvoorbeeld ‘huisvesting’, waar moest je al die mensen huisvesten die er al waren op het hoofdkantoor en die we gingen aannemen? Dus ik ben toen aan de slag gegaan om panden te huren met allerlei flexibiliteitsgaranties erin om het helemaal tailor-made te krijgen op onze behoefte. We maakten ook plannen voor nieuwbouw van het hoofdkantoor – plannen die begrijp ik inmiddels zijn uitgesteld.
MCA: augustus 2012, nummer 4
Een andere rol was minder goed presterende franchises analyseren. Bijvoorbeeld een in Belfast. Ik ging dan naar die ondernemer toe en ondervroeg hem als franchisenemer. Die begon dan meestal met een hele lijst klachten, over leveringen die te laat kwamen, over verkeerde kwaliteit, over niet aanslaande modellen… Ik luisterde geduldig en uiteindelijk kwamen we altijd wel op de echte problemen uit. Ik had een fors mandaat en kon zo’n man of vrouw ook helpen, door bijvoorbeeld te grote onverkoopbare voorraden terug te nemen. Vaak ging het daarna beter; en op het hoofdkantoor liep ik met de serieuze kritiek naar de desbetreffende afdelingen, zodat die daar hun voordeel mee konden doen. Het waren vijf leuke, intensieve en leerzame jaren! De tegenstellingen vond ik reusachtig boeiend, de verschillen tussen de cultuur bij investment banking en die van een fashionbedrijf – ik heb weinig grotere tegenstellingen mogen meemaken! En dat is ook voor je persoonlijke ontwikkeling heel interessant, zo’n changement de decor… Hoe stel je je op, wat trek je aan, welk vocabulaire gebruik je. Welke gedachtesprongen spreek je wel hardop uit en welke niet… bedenk het maar. Je hebt altijd een aantal knoppen om aan te draaien en het jezelf en je omgeving daarmee gemakkelijk of moeilijk te maken. Maar na vijf jaar G-Star besloot ik dat het tijd was om aan iets anders te beginnen. Toen koos je ervoor om zzp’er te worden…
Na G-Star besloot ik inderdaad dat ik voor mezelf wilde beginnen, adviseren, interim-klussen, mogelijk investeren… Ik kom niet voor niets uit een ondernemersgezin! Langzaam maar zeker kreeg dat idee verder vorm, ik had al zicht op enkele klussen, een zelfs al aan de haak. Dat was ook dé manier, dacht ik, om te voorkomen dat het ergens een sleur zou worden, passen op de winkel. Met een eigen zaak bouw je natuurlijke afwisseling in en eigen verantwoordelijkheid.
Dat was de ambitie – maar toen werd ik benaderd door Rabo Capital, met een aanbod, een baan die me eigenlijk helemaal op het lijf geschreven was. Wat betreft ervaring, vaardigheden… een aanbod dat ik haast niet kon weigeren, ik kon daar als het ware ‘turn key’ starten. Dat bleek ook, achteraf. Maar wat ook bleek, is dat als je na een jaar of acht, negen operationele verantwoordelijkheid in bedrijven terugkeert naar zo’n corporate omgeving… dat dit een lastige stap is. En dat je het feitelijk ontgroeid bent, als je heel eerlijk bent. Dus die ambitie om me te verzelfstandigen verdween niet. Vorig jaar kwam daarvoor een uitgelezen moment en de bank heeft, moet ik zeggen, van harte meegewerkt. Ik bleef aanvankelijk nog steeds als adviseur verbonden aan Rabo Private Equity, maar inmiddels werk ik geheel zelfstandig, vanuit mijn eigen bedrijf. En toen kwam dus Sissy-Boy, met het verzoek te helpen als interim-CFO. Ben je niet bang dat je als interimmer nooit echt bij een ‘familie’ zult horen? Altijd een buitenstaander blijft?
De turnaround hier bij Sissy-Boy is nogal ingrijpend geweest, maar heeft er wel toe geleid dat het bedrijf gered is. Dat wij tweeën, de CEO en ik, daar dan door het personeel apart voor bedankt worden, tijdens een door henzelf belegde bijeenkomst in de kantine en een grote bos bloemen krijgen – dat is een fantastisch moment, dat is een mooie ‘bonus’ die je op zo’n moment krijgt van de mensen zelf. Dat voelt enorm goed, een mooi stuk waardering. En ja, als je die ambitie voelt, om ergens echt ‘part of the family’ te worden, dan maak je het jezelf natuurlijk wel moeilijk, met die cocktail van interimmer met als specialisme probleemoplossing. Mijn antwoord is denk ik: mijn sociale leven speelt zich vooral af buiten mijn werk, En dat leven is rijk en mooi en heel bevredigend!
‘Je hebt altijd een aantal knoppen om aan te draaien en het jezelf en je omgeving daarmee gemakkelijk of moeilijk te maken’ MCA: augustus 2012, nummer 4
41
‘Lol hebben in je werk is belangrijk!’ Ik wil wel lol hebben in mijn werk en dat heb ik hier – dat vind ik belangrijk. Of je dan helemaal lid van de familie wordt, dat is een ander chapiter. Als interimmer ergens een klus doen betekent overigens niet, dat je je niet voor honderd procent inzet en loyaal bent. Bovendien kun je juist als interimmer vaak vanuit een objectievere houding ingrijpen dan als lid van de familie! Nog even terug naar je opleiding tot RC. Je hebt al aangegeven wat je daar geleerd hebt – dat kwam je hier zeker allemaal goed van pas?
Ja – naast informatievoorziening en voorraadmanagement blijft performance management een zeer interessant onderwerp. Simpelweg de analyse maken van kosten en opbrengsten, zoals bij de orthopedische firma waarover ik in het begin vertelde, dat is vaak te kort door de bocht, dat besef ik nu ook wel. Maar soms kun je niet anders. Je kijkt op een gegeven moment wel door je eigen macroanalyses heen en die nuance geef je natuurlijk ook mee aan de mensen met wie je over die analyse spreekt. Het is een tamelijk grofmazige benadering, maar wel een die praktisch goed bruikbaar is. En die in elk geval een heldere richting geeft. Met performance measurement en analyse probeer je een paar slagen dieper te gaan, waar je dat kunt. Dat geef je dan mee, als extra onderbouwing van je analyse. Die manier van denken, dat is toch wat je leert in je opleiding tot controller. Wat vind je van de hype rond big data en analytics? Volgen jullie Sissy-Boy al op de social media, ten behoeve van marketing en productontwikkeling?
Dat is allemaal erg sophisticated – het nog beter afstellen van de ontsteking op een dure sportwagen. Maar wij zaten hier met een middenklasser met een lekke band, die nu gelukkig geplakt en uitgelijnd is. Wij moesten eerst zorgen dat we onze act together kregen, we hebben nu de basis weer zo’n beetje op orde. Onze opvolgers kunnen gaan uitkijken naar een volgend model auto. Maar dat wordt waarschijnlijk nog geen sportwagen. Het verbeterpotentieel zit hier nog zo in de basis, in de operationele processen – wij zijn nog niet toe aan finetuning à la H&M of Inditex, met 3,5 miljard omzet in het eerste kwartaal…
Volgens de International Global CFO Barometer verwacht liefst 20% van de CFO’s binnen 2 jaar CEO te worden – wanneer zien we jou ergens terug als CEO?
Dat weet ik werkelijk niet. Ik heb het erg naar mijn zin op dit domein. Ik kan altijd doorschakelen naar een grotere organisatie als ik dat zou willen. En de gelegenheid doet zich nu voor! Om eerlijk te zijn, ik ben met een CEO-schap hélemaal niet bezig, het is voor mij nu geen onderwerp. Ik zie voorlopig genoeg uitdaging vanuit mijn huidige ambities. Uiteindelijk komt het er ook op aan dat je de dingen samen doet met je CEO… dat je elkaar kunt waarnemen, dat je dingen overneemt, als dat kan en wenselijk is. What makes a great CEO?
Die moet vooral ‘verbinder’ zijn. Van receptioniste tot hoofd styling en bedenker. Visionair! Leadership! En hij of zij moet wel dat gevoel voor politiek hebben, dat is belangrijk. Veelzijdig ook. Focus. Maar die laatste eigenschappen gelden net zo goed voor de CFO. Zie het visitekaartje van mijn eigen bedrijfje, waarvan ik dus al CEO ben, trouwens – met die vier effen, voor Franssen, Fun is belangrijk, Finance en Finish. Martijn, mogen we je danken voor dit openhartige gesprek? En veel succes wensen in je volgende functie?
Martijn, tot slot, what makes volgens jou a great CFO? Interim of geen interim?
Samenwerken. Snel analyseren. Helder zijn in je communicatie. De hygiënefactor, eerlijk, integer, betrouw-
42
baar. Energiek, ausdauer, tempo maken. Doorzetten! Wat samenwerken betreft: het is belangrijk dat mensen graag met je en voor je willen werken. Leiderschap dus. En goed kijken: signalen oppikken. Rondlopen. Op dingen terugkomen. Af en toe eens een declaratie heel goed doorspitten, al was het maar opdat mensen beseffen dat er goed gekeken wordt. Doortastendheid, dat is ook wel een kerncompetentie. En onder ‘helder communiceren’ mag je ook ‘confronteren’ noemen. Je moet mensen aan durven spreken op hun gedrag. Maar het betekent ook: jezelf af en toe kwetsbaar durven opstellen, dat is ook heel confronterend. En het betekent ook: stakeholders informeren en confronteren. Op allerlei manieren.
Graag gedaan! En dank voor je goede wensen. Op naar de volgende klus. Het wordt vast weer interessant en boeiend!
MCA: augustus 2012, nummer 4
