IT
interview
b
Jan Schilt, Learn2improve: “Klant die rapportage vraagt teken van falende dienstverlening”
Het gaat niet om de procedure, maar om de weg ernaartoe
Jan Schilt weet hoe IT’ers zelf servicegericht werken kunnen ontdekken. Niet via een ITIL Foundationcursus, zeker niet. Het geheim schuilt hem in het zelf doen, wat Schilt noemt: lerend verbeteren. Hij heeft er de afgelopen tijd de nodige successen mee behaald. Twee jaar terug kreeg hij namens ISES er de ITSMF Innovatie Award 2001 voor, vorig jaar vielen zijn masterclasses erg in de smaak. IT Beheer Magazine praat met hem over het geheim van zijn benadering. “Een klant die om rapportage vraagt, is een symptoom van een falende dienstverlening.”
Het bedrijf, Learn2improve, is een joint venture van Learning Works (van Jan Schilt zelf) en Human Consulting Group. Het bedrijf leert organisaties door middel van kennis en vaardigheden zichzelf te verbeteren of hun eigen vraagstukken op te lossen. Denk daarbij aan trainingen en begeleidingen waarbij door middel van een combinatie van leren en werken op een effectieve wijze nieuwe kennis, vaardigheden en gedrag worden ontwikkeld waarmee medewerkers en teams zelf hun werkprocessen kunnen verbeteren. De aanpak is niet alleen toepasbaar op ICT en beheerorganisaties, maar ook binnen HRM, inkoop en andere domeinen. Schilt: “We hebben het woord ‘wat’ geschrapt uit ons vocabulaire. Neem de Bloemenveiling Aalsmeer, een klant waar een enorme ontwikkeling is op het gebied van procesmatig werken. Er wordt op een slimme manier gewerkt aan de relatie tussen lijn en proces. Ik help een aantal procesmanagers bij het oplossen van hun vraagstukken en houd me niet inhoudelijk
20
met hun oplossing bezig, maar met het
IT
Herbert Boland
beheer 1
— februari 2003
“De rol van service manager en service level manager is lastig te verenigen. Je komt bij de klant in kostuum en vervolgens trek je een overall aan om de fabriek in te gaan om de gemaakte afspraken in te regelen”
proces om tot de oplossing te komen. Bij
gedragscomponent. De volgende fase is te
wat een service manager eigenlijk moet
het Inlichtingenbureau in Den Haag heb-
beschrijven hoe je kunt ‘meten’ dat het
doen. Het liefst zou Schilt opleiders advise-
ben we een gelijksoortige opdracht om een
vraagstuk is opgelost of dat je op de goede
ren de twee boeken Service Support en
aantal procesmanagers en een beheerteam
weg bent. Pas als je dat helder hebt, kun je
Service Delivery zo min mogelijk te gebrui-
te coachen bij het verbeteren van de
nadenken over hóé je het vraagstuk gaat
ken in de cursussen voor Service Manager.
samenwerking. Is die in orde, dan komt de
oplossen. De eerder verzamelde informatie
De boeken lees je in de studie-uren die
rest vaak vanzelf.”
is daarbij een belangrijke bron voor een
staan begroot voor het examen. Schilt: “Ga
effectieve aanpak. Inhoud vindt iedereen
in plaats daarvan met de cursisten naden-
Commitment krijgen
altijd fantastisch; het lukt altijd wel om een
ken over en werken aan de vraag hoe je
Jan Schilt kan terugkijken op een succesvol
lijst, procedure of projectplan te maken.
zaken binnen een beheerorganisatie voor
optreden als master op het laatste jaarcon-
Ook tijdens de masterclass bleek dat de
elkaar kunt krijgen. Of hoe je een ploegje
gres van ITSMF. Hij had daarbij twee ver-
‘wat-vraag’ bij iedereen gemakkelijker te
mensen zo kunt laten werken, dat ze zich
schillende masterclass-opdrachten: Hoe
beantwoorden was dan de ‘hoe-vraag’. Als
realiseren waarvóór zij eigenlijk werken.
krijg ik commitment van mijn baas voor
we het hebben over commitment verkrij-
Service managers en procesmanagers zou-
mijn plannen? En is ITIL er voor ons of voor
gen, is het zaak gedrag te beschrijven in
den zich moeten realiseren waarom de lei-
de klant?
termen van: ‘welk gedrag wil ik van mijn
dinggevende een overzicht wil hebben en
De eerste vraag is een veelvoorkomende
manager zien?’ of ‘welk gedrag moet ik als
de klant een oplossing. Het is voor mensen
kwestie bij service managers: men lanceert
persoon vertonen om commitment te ver-
erg lastig zo te denken. Niet dat dit dé
ideeën, maar de organisatie wil er niet naar
krijgen?’. Het – samen met je manager –
oplossing is. Maar uitsluitend denken in
luisteren. Schilt: “Ik heb het vraagstuk
bespreekbaar maken van deze vragen leidt
inhoud heeft ook niet tot voldoende resul-
samen met de student en de toeschouwers
voor een groot deel tot de oplossing van
taat geleid.
uiteengerafeld met mijn DIGMA-model. Dat
het vraagstuk.” Garage-metafoor en ITIL
wil zeggen het vraagstuk eerst helder forOpleidingen anders
Het vraagstuk ‘is ITIL er nu voor de klant of
beschrijven in een inhoudscomponent –
De IT-beheerdiscipline bevindt zich nog
voor ons?’ heeft Schilt opgelost met de
denk aan procedure of richtlijn – en een
steeds in de situatie dat niet eens bekend is
garage-metafoor. Zo leren de deelnemers in
IT
muleren en daarna de gewenste situatie
beheer
1 — februari 2003
21
“Ik stuur mensen niet op cursus, maar laat de oplossing als het ware ontstaan vanuit de eigen werksituatie”
andere termen denken dan men gewend is
afspraak, bijvoorbeeld in de vorm van een
in de IT. Jan Schilt illustreert het. “Je brengt
SLA. De klant heeft echter de neiging zich
je auto naar de garage en je maakt afspra-
te bemoeien met de prestaties van de
ken. Je maakt bijvoorbeeld afspraken over
garage als deze afspraken niet worden
het moment van gereed komen en de kos-
nagekomen. ‘Maar hoe komt het nu dat
ten. Het is belangrijk te analyseren waarom
jullie mij niet gebeld hebben over de kos-
het van belang is afspraken te maken,
ten?’ ‘Hoe hebben jullie eigenlijk de plan-
zowel voor jezelf als voor de garage. De
ning georganiseerd?’ Deze vragen komen
afspraken rond het gereed komen maak je
voort uit onvrede. Krijgt een ICT-manager
om op basis daarvan je eigen werk en tijd
deze vragen, dan moet hij maar eens naar
te managen. Het is helemaal niet erg om te
de dienstverlening gaan kijken; er is dan
horen dat je auto drie maanden weg blijft.
iets niet pluis.”
Als je het weet kun je maatregelen nemen.
“Een garage zal nooit aan je vragen wat je
De afspraken over kosten maak je om
met je auto doet, maar ze garandeert wel
besluiten te nemen. Is je auto 3000 euro
je vervoer. IT’ers hebben de neiging te vra-
waard en zijn de kosten 1500 euro, dan ligt
gen waaróm de manager een laptop nodig
dat anders dan dat je auto 20 duizend
heeft. IT denkt veel te veel voor de klant.”
waard is.” Het paradigma van IT Mensen hebben moeite om het paradigma van IT los te laten en te denken in termen
Leren verbeteren
van eigen verantwoordelijkheid, samenwerken, overleggen en je leidinggevende
Jan Schilt, van huis uit wis- en natuurkundedocent, begon in 1986 als coördinator van een service-
succesvol maken. Deze opmerking van Jan
centrum en werd in 1991 voor eerst IT-manager van een beheerafdeling. In 1997 werd hij IT-
Schilt ontlokt de vraag wat het IT-para-
manager bij Knorr. Hij ontdekte dat het succes van beheren van informatietechnologie niet alleen
digma eigenlijk is. Schilt denkt dat we nog
wordt bepaald door vakmanschap en kennis, maar ook door goed om te gaan met klanten en met
niet in staat zijn IT te zien als een black
elkaar. Omdat hij zich toch meer coach dan manager vond, stapte hij over naar ISES. Doceren bleek
box. Schilt: “IT’ers denken te veel voor de
in zijn bloed te zitten. Hij werd bij ISES al snel gecertificeerd service manager en productgroep-
klant: de klant zal statusinformatie moeten
voorzitter en examinator bij EXIN.
hebben of zal wel inzicht in onze processen
Bij Kessels en Smit volgde hij een leergang Opleidingskunde en in 2002 behaalde hij de Master of
willen hebben. Maar dit is juist het gevolg
Science-titel in Human Resource Development. In die periode ontwikkelde hij de aanpak Learning
van het feit dat de klant ontevreden is. Dan
Based Improvement, waarin elementen van leren, werken en veranderen zijn verwerkt in een effec-
gaat hij navragen hoe het ermee zit. De
tieve aanpak. In deze aanpak spelen de medewerker en zijn team een zéér belangrijke rol. Dat
inhoudelijke rapportage over de status van
deze aanpak in IT-organisaties effectief is, bewees Syngenta Seeds in Enkhuizen.
de dienstverlening is een symptoom van
De IT-manager van Syngenta stelde zich de vraag: hoe krijg ik zelfsturende mensen, zelfstandige
een slechte dienstverlening. Want dan wil
mensen die het service management in hun hart dragen en daarnaar handelen? De ervaringen van
de klant jou controleren. Ik ken buiten de
dit traject waren de ingrediënten voor de in 2001 behaalde ITSMF Innovatie Award. Schilt legde de
IT weinig voorbeelden waarbij bedrijven zo
aanpak vast in een boek. Het boek is anders dan andere boeken over service management, meent
overdreven afspraken maken over rappor-
hij. Dit boek beschrijft het hóé en niet – zoals zoveel boeken in dit genre – het wát van service
teren en inzicht in de processen. Wie wil
management.
precies weten hoe het interne proces bij de
Van het een kwam het ander. Maart vorig jaar is Jan Schilt gestart met een eigen bedrijf, Learning Works. Hij werd lid van het bestuur van de beroepsgroep IT service management, waarbij hij momenteel nog nauw betrokken is. Hij is namens de beroepsgroep afgevaardigd bij EXIN om te praten over de herziening van het certificeringsprogramma voor IT service management.
leverancier van tv-apparaten eruit ziet nadat hij een tv heeft gekocht? U wilt weten wanneer de nieuwe tv geleverd wordt, meer niet!” Professionele arrogantie
22
IT
Een ander aspect van het paradigma van IT
beheer 1
— februari 2003
“Tijdens de masterclass kwam de vraag
is de vreemde, democratische omgang met
naar voren: wanneer ga je je bemoeien met
de klant. Schilt: “Waar we naartoe moeten
de interne processen van een garage en
is een soort professionele arrogantie, zoals
waarom wil je dat? Het blijkt dat voor de
een garage dat heeft of een cv-monteur. U
klant van de garage slechts een paar din-
hebt een probleem? Wij lossen het op en
gen van belang zijn: het nakomen van de
we willen met u afstemmen wat u van ons
afspraak en het communiceren over de
verwacht. IT heeft de sterke neiging om
afspraak. De rest, het organiseren, contro-
alles in procedures, afspraken en instructies
leren, bewaken en sanctioneren, hoort
te gieten – we zijn kennelijk niet in staat
intern in de garage te geschieden. Je mag
flexibel om te gaan met afspraken met de
daarom concluderen dat ITIL er voor jezelf
klant. Het is onjuist te denken dat de klant
is. Het enige contact met de klant is de
altijd zijn incidenten binnen vier uur opge-
lost wil hebben. Dat is onze interpretatie.
van vraagstukken oplossen, de wijze waar-
Misschien kan een buitendienstvertegen-
op het werk wordt georganiseerd. Na die
woordiger wel vier weken zonder laptop.
analyse begin ik te werken met een team
Als hij maar vóór de dertigste zijn orders
en ontstaat er geleidelijk enthousiasme in
kan invoeren! We zullen daarom in gesprek
de groep, waardoor deze groep onge-
met de klant moeten om samen te zoeken
vraagd beter gaat werken. Hier confronteer
naar de optimale dienstverlening. Hierbij
ik dan de manager mee – dat is het meest
hebben wij de verantwoordelijkheid de
effectief als hij deel uitmaakt van het team.
klant te helpen met onze expertise, en de klant heeft de verantwoordelijkheid om aan te geven wat hij van IT verwacht.” Leren en reflecteren Schilt ziet dat de ‘markt’ aan het veranderen is. Veel IT-organisaties beginnen erachter te komen dat de oorzaak van een ineffectieve dienstverlening niet meer alleen ligt in een slecht ontworpen structuur of werkwijze. Waar het wel aan ligt, kunnen zij nog niet ontdekken. De aanpak van Learn2improve helpt IT-organisaties bij dit vraagstuk. “Na wat interviews kom je erachter dat mensen problemen hebben met samenwerken, met plannen en organiseren van het werk, en met het nakomen van afspraken”, aldus Jan Schilt. “Ik stuur mensen dan niet op cursus, maar ik laat de oplossing als het ware ontstaan vanuit hun eigen werksituatie en hun eigen werkervaringen. Dit gaat vaak via een aantal leeractiviteiten, zoals: Action Learning, Teamcoaching of Teambegeleiding. Ik reflecteer met betrokkenen over zaken die goed gaan of niet goed gaan. Men komt dan zelf met de oplossing op de proppen. De rol van de begeleider is dan om de betrokkenen te helpen deze oplossing ‘pas’ te maken binnen de eigen werksituatie. Deze hulp kan bestaan uit het aanreiken van alternatieven, de betrokkenen via casus-simulatie de gekozen oplossing laten testen of het reflectief onderzoeken van de oplossing. Zo leren mensen zelf hun vraagstukken te analyseren, oplossingen te bedenken en oplossingen uit te voeren. Ze leren zelf te verbeteren!” Muur afbreken Moet je niet eerst een enorme muur afbre-
Jan Schilt (Learn2improve): “Een service manager
ken voor je tot de kern van de problemen
lanceert ideeën, maar de organisatie wil er niet
Ik vraag hem wat hij ziet veranderen. Dan
naar luisteren. Ik heb dat vraagstuk uiteengera-
ongevraagd aan de slag gaat met de zachte
erkent hij dat het niet draait om falende
feld met mijn DIGMA-model…”
materie van competenties. Schilt: “Een
structuur of procedures. Natuurlijk komt
manager geeft vaak de schuld aan de struc-
het soms ook voor dat een manager vindt
tuur. De verleiding is dan groot een consul-
dat een of meer medewerkers niet functio-
tant in te huren, die opdracht krijgt de
neren, of dat mensen aanlopen tegen hun
structuur te analyseren en te komen met
grenzen van hun ambitie. Je kunt wel pro-
een advies. Het slechten van de muur doe
beren een goede system engineer proces-
ik niet door advies te geven over structuur.
matig te laten werken, maar daar zit zijn
Ik analyseer de wijze van werken, de wijze
ambitie niet. Dit soort situaties los je op
IT
doordringt? Deze vraag dringt zich op als je
beheer
1 — februari 2003
23
door samen met die medewerker te zoeken
manager met als extra taak het inrichten
naar een werksituatie waarin én hij zich
van de dienstverlening. “De service mana-
goed kan ontplooien én het team goede
ger organiseert dienstverlening in een orga-
prestaties levert. Dit vraagt om teamwork
nisatie, ontwerpt die samen met betrokke-
en samenwerken, met of zonder procedu-
nen, ontwikkelt en vertaalt haar naar struc-
res of werkinstructies.”
turele oplossingen en monitort en verbetert. Hij is degene die de keten bewaakt en
“Service managers moeten weten waarom de leidinggevende een overzicht wil hebben en de klant een oplossing”
Elastiek
ontdekt dat er ergens een dienst niet vol-
Schilt dringt door tot de essentie. “Wat ik
gens afspraak verloopt omdat een proces
mensen probeer duidelijk te maken, is dat
stagneert. Je ziet dat veel van de gewenste
niet de procedure de oorzaak is dat iets
competenties betrekking hebben op klant-
lukt, maar dat het proces rond een proce-
contact – extern, maar ook naar binnen toe,
dure de oorzaak is dat iets lukt. Het lijnma-
naar de procesmanagers. De rol van service
nagement probeert altijd vanuit zijn
manager en service level manager is lastig
bureaucratische zienswijze op procedures
te verenigen. Je komt bij de klant in kos-
aan te sturen. Het wil grip hebben, terwijl
tuum en vervolgens trek je een overall aan
de werkvloer er geen noodzaak voor ziet.
om de fabriek in te gaan om de gemaakte
De procesmanagers worden enorm beïn-
afspraken in te regelen. Doe je dat in kos-
vloed door het lijnmanagement. Zij zitten
tuum, dan word je naar buiten gebonjourd.
als het ware aan elastiek tussen de mede-
In mijn visie zouden we in kleine IT-organi-
werkers met wie ze moeten samenwerken
saties veel van de activiteiten van de service
en het management. Daar ligt een grote rol
manager kunnen borgen in de functie van
voor de toekomstige service managers. Zij
de lijnmanager, bijvoorbeeld de ICT-ma-
moeten de procesmanagers leren én naar
nager of hoofd support. Hierdoor zal hij
de werkvloer te luisteren én de lijnmanager
veel beter een bijdrage kunnen leveren aan
het naar de zin te maken.”
het procesmatig werken.” Volwassenheid In discussies over volwassenheid van ICT
Anders certificeren
kom je vaak het adagium tegen dat de ICTafdeling net zo volwassen moet zijn als de
Jan Schilt heeft een eigen visie op het certificeren van service managers. Hij heeft het altijd een
business. Schilt vindt dat merkwaardig.
doorn in het oog gevonden dat slechts een kleine twintig procent van de kandidaten het schrifte-
“ICT’ers denken: wij zijn belangrijk, dus we
lijk examen haalt, terwijl ongeveer negentig procent door het In course Assessment heen komt. En
moeten een hoog volwassenheidsniveau
dit terwijl juist in de praktijk het vak van service manager zo enorm lastig is.
hebben. Maar de klant zegt: ‘geef maar
Schilt zou het graag anders zien. Een opleider moet vaktechnisch en competentiegericht kandida-
gewoon wat ik nodig heb om mijn zaken te
ten opleiden. Bovendien wordt er tijdens de cursus niet beoordeeld. De docenten begeleiden de
doen’. Soms krikken we het niveau van de
kandidaten bij het ontwikkelen van de benodigde competenties en vaardigheden. De kandidaten
service manager ten onrechte op. De klant
bereiden zich theoretisch voor op het schriftelijk examen (door het bestuderen van de boeken) en
is vaak veel nuchterder. Hij vindt quality
maken een portfolio waarin zij bewijsstukken opnemen waaruit blijkt dat zij aantoonbaar beschik-
management veel belangrijker dan het
ken over de vereiste competenties. Dit portfolio wordt in de vorm van een scriptie of paper voor
regelen van de service.”
een examencommissie verdedigd. De commissie zou kunnen bestaan uit: managers uit het
Jan Schilt proeft bij veel bedrijven dat ITIL
bedrijfsleven, een examinator EXIN, een vertegenwoordiger van de Beroepsgroep en de eigen
niet meer zo hoeft. “Bedrijven willen
manager van de kandidaat. Door gebruik te maken van een competentie-framework op verschil-
gewoon weer terug naar het werk zelf,
lende niveaus is het mogelijk niveaus aan te brengen in de certificering. Als inspiratie kan het
naar het ‘dingen doen’ – back to basics. ITIL
IPMA-systeem worden benut. Dit systeem is op dit moment een de facto standaard in projectma-
heeft een bureaucratische bijklank gekre-
nagement.
gen. Maar de gedachte achter ITIL is niet zozeer de processen, als wel het procesma-
De consequentie hiervan is dat je alleen maar mensen kunt certificeren die al enkele jaren werk-
tige werken, het inzicht dat je samen met
zaam zijn in het vakgebied en die aantoonbare en relevante werkprestaties hebben geleverd en
collega’s een keten van activiteiten vormt.
daardoor het niveau van master of expert hebben bereikt. Schilt denkt dat deze ontwikkeling de
ITIL is hooguit een hulpmiddel om dezelfde
kwaliteit van de service manager ten goede zal komen. Hoe deze visie praktisch vorm gaat krijgen,
taal te spreken. Maar je kunt wel zeggen
zal volgens hem de komende tijd duidelijk worden.
dat service management een grote toekomst heeft – los van welke methode dan ook. Want het maken van afspraken die nagekomen kunnen worden blijft voor Keten overzien
bedrijven van groot belang.”
24
IT
Wat doet een service manager nu eigenlijk?
beheer 1
— februari 2003
Schilt vindt het lastig daarop te antwoor-
Herbert Boland is hoofdredacteur van IT Beheer
den, want het gros opereert als service level
Magazine.
IT
Dit artikel is verschenen in IT Beheer Magazine, een uitgave van ten Hagen en Stam Uitgevers b.v.
ISSN 1567-5963
✃
I200822A
b
beheer
IT
U kunt onderstaande, volledig ingevulde bon sturen naar ten Hagen & Stam Uitgevers, Antwoordnummer 13017, 2501 VC Den Haag of fax naar 070 3045815.
Ja, ik wil een abonnement op IT Beheer Magazine en ik ontvang een gratis deel uit de serie ICT Management Pockets Guides. IT Beheer Magazine biedt u nu de gelegenheid voordelig kennis te maken met het vakblad op het gebied van IT beheer en service management. U kunt kiezen voor een korting op een jaarabonnement of een gratis deel uit de serie ICT Management Pockets Guides. Ja, ik neem een jaarabonnement op IT Beheer Magazine met € 15,– korting en ik betaal slechts € 105,– Ja, ik neem een jaarabonnement op IT Beheer Magazine voor € 120,– en ontvang gratis: Het ABC tot Integraal IPW™ – Compendium IT-Beheer – PRINCE Heerlijk –
ISBN
ISBN
ISBN
9044003607
9076304742
904400221X
De essentie van CMM – ISBN 9044001043 Ik ben abonnee op Automatisering Gids en betaal slechts € 107,50 voor een jaarabonnement. Mijn AG Privilegepasnummer is:
Naam
In de reeks ICT Management Pockets Guides wordt op uiterst praktische wijze uiteengezet hoe de processen van IT-organisaties vorm krijgen.
m/v*
POSTADRES
Bedrijf
Adres
Functie
Postcode
FACTUURADRES
Plaats
Adres
Telefoon
Postcode Telefoon
Plaats Handtekening
Prijzen zijn geldig in 2002 en exclusief BTW, inclusief verzend- en administratiekosten. Levering is volgens de voorwaarden zoals gedeponeerd ter griffie van de Arrondissementsrechtbank te Amsterdam d.d. 4 januari 2000 onder depotnummer 5/2000. De door u ingevulde gegevens kunnen, na analyse, door (de werkmaatschappijen van) Wolters Kluwer Nederland of zorgvuldig geselecteerde derden, worden gebruikt om u te informeren over voor u relevante producten en diensten. Indien u geen prijs stelt op het ontvangen van deze informatie, dan kunt u dit schriftelijk melden bij ten Hagen & Stam, t.a.v. Afdeling Listmanagement, Postbus 34, 2501 Den Haag.
IT
Dit artikel is verschenen in IT Beheer Magazine, een uitgave van ten Hagen en Stam Uitgevers b.v.
ISSN 1567-5963
✃
I200822A
b
beheer
IT
U kunt onderstaande, volledig ingevulde bon sturen naar ten Hagen & Stam Uitgevers, Antwoordnummer 13017, 2501 VC Den Haag of fax naar 070 3045815.
Ja, ik wil een abonnement op IT Beheer Magazine en ik ontvang een gratis deel uit de serie ICT Management Pockets Guides. IT Beheer Magazine biedt u nu de gelegenheid voordelig kennis te maken met het vakblad op het gebied van IT beheer en service management. U kunt kiezen voor een korting op een jaarabonnement of een gratis deel uit de serie ICT Management Pockets Guides. Ja, ik neem een jaarabonnement op IT Beheer Magazine met € 19,20 korting en ik betaal slechts € 105,– Ja, ik neem een jaarabonnement op IT Beheer Magazine voor € 124,20 en ontvang gratis: Het ABC tot Integraal IPW™ – Compendium IT-Beheer – PRINCE-heerlijk –
ISBN
ISBN
ISBN
9044003607
9076304742
904400333X
De essentie van CMM – ISBN 9044001043 Ik ben abonnee op Automatisering Gids en betaal slechts € 111,30 voor een jaarabonnement. Mijn AG Privilegepasnummer is:
Naam
In de reeks ICT Management Pockets Guides wordt op uiterst praktische wijze uiteengezet hoe de processen van IT-organisaties vorm krijgen.
m/v*
POSTADRES
Bedrijf
Adres
Functie
Postcode
FACTUURADRES
Plaats
Adres
Telefoon
Postcode Telefoon
Plaats Handtekening
Prijzen zijn geldig in 2003 en exclusief BTW, inclusief verzend- en administratiekosten. Levering is volgens de voorwaarden zoals gedeponeerd ter griffie van de Arrondissementsrechtbank te Amsterdam d.d. 4 januari 2000 onder depotnummer 5/2000. De door u ingevulde gegevens kunnen, na analyse, door (de werkmaatschappijen van) Wolters Kluwer Nederland of zorgvuldig geselecteerde derden, worden gebruikt om u te informeren over voor u relevante producten en diensten. Indien u geen prijs stelt op het ontvangen van deze informatie, dan kunt u dit schriftelijk melden bij ten Hagen & Stam, t.a.v. Afdeling Listmanagement, Postbus 34, 2501 Den Haag.
