Interventies bij reorganisaties

Interventies bij reorganisaties Een onderzoek naar framing en interventies van managers om de door hen gewenste effecten te bereiken bij reorganisaties

Interventies bij reorganisaties

Een onderzoek naar framing en interventies van managers om de door hen gewenste effecten te bereiken bij reorganisaties

Apeldoorn, 11 juli 2008 Open Universiteit Nederland Master Strategy & Organization Anne Marie Ootjers Studentnummer 838723638 Middellaan 31 7314 GB APELDOORN Begeleider: dr. Paul Breman Examinator: drs. Pim Hunfeld

Summary

Exploring interventions managers should apply to achieve the results they have in mind when reorganizing This paper explores interventions managers apply to organizational change during reorganizations. More than seventy per cent of change processes come to an early standstill or don’t lead to the aimed results. Organizational change aims at improving performances, which is only possible if behaviour (thinking and doing) changes. In order to change organizational behaviour people need to develop different ideas, or ‘make’ different ‘senses’ about the reason why they act the way they act. In this paper this is called framing. The purpose of this research is offering understanding of suitable intervention styles and types managers should apply to increase sense making among their employees, to reach the desired impact with the reorganization. The research question is: What kind of interventions (styles, types) managers should apply in order to achieve the results they have in mind during reorganizations? This paper defines intervention types as actions aimed at organizational change. An intervention style is a series of intervention types in a certain order. Within the scope of this question a qualitative research was performed, from the perspective of the grounded and constructivist theory. Research data were collected in sixteen face-to-face interviews with managers and board members from trade and industry sectors who had recently supervised a reorganization. Literature describes five styles and ten types of interventions to increase sense making Literature describes five styles and ten types of interventions managers could use to increase sense making. Research results show that from two intervention styles only the bottom-up style is effective Respondents don’t apply styles as found in literature. They use components of four out of five given styles. This leads to two (new) intervention styles: a top-down intervention style, where top management is the architect of change, and a bottom-up intervention style, where top management stipulates frameworks and output of change and facilitates the changing process. Only a bottom-up intervention style will suffice to achieve the desired impact. Possible interventions to increase sense making remain unused Eight out of ten intervention types to increase sense making found in literature remain unused. In other words: theory offers more possibilities for interventions to increase sense making than respondents use. Possible explanations are: managers are unknown with these interventions (cannot possibly use); they don’t believe the interventions will lead to the desires results (not willing to use); or they are obligated to use other interventions (not allowed to use). Facilitate small emerging organizational changes It is advisable to managers to reorganize as little as possible! They should facilitate small changes coming to the surface in an organization as much as possible and formalize these by adjusting parts of the structure (if applicable). Mergers, take-overs, in- and outsourcing, however, may be reasons for reorganization, as well as an organization’s short-term survival being at stake. For managers who can’t get away from supervising reorganizations ten recommendations (do’s and don’ts) are given in this paper, which have been composed on the basis of the theory, practice research and the interpretations of the researcher.

I

Samenvatting

Onderzoek naar interventies van managers om gewenste effecten te bereiken met reorganisaties Deze scriptie onderzoekt interventies die managers gebruiken bij organisatieveranderingen tijdens reorganisaties. Ruim zeventig procent van de veranderingsprocessen loopt vroegtijdig vast of leidt niet tot het beoogde resultaat. Verandertrajecten in organisaties zijn gericht op het verbeteren van prestaties. Dat kan alleen als het gedrag (het denken en doen) verandert. Om gedrag te veranderen moeten mensen een andere verklaring, oftewel een andere betekenis ontwikkelen waarom zij doen wat ze doen. Dit wordt in dit onderzoek framing genoemd. Het doel van het onderzoek is het bieden van inzicht in geschikte interventiestijlen en -typen voor managers die betekenisgeving bij hun medewerkers stimuleren, om de gewenste effecten te bereiken met reorganiseren. De centrale vraag is: wat zijn geschikte interventiestijlen en interventietypen voor managers om de gewenste effecten te bereiken bij reorganisaties? In dit onderzoek is een interventietype een handeling gericht op het realiseren van een verandering. Een interventiestijl is een serie van interventietypen met een bepaalde volgorde. Om antwoord te geven op de vraagstelling is kwalitatief onderzoek gedaan volgens de gefundeerde en constructivistische theoriebenadering. De onderzoeksgegevens zijn verzameld door het houden van zestien face-to-face interviews met managers en directieleden uit het bedrijfsleven, die onlangs een reorganisatie hebben begeleid. Vijf betekenisgevende interventiestijlen en tien typen volgens de literatuur In de literatuur zijn vijf ‘betekenisgevende interventiestijlen’ en tien ‘betekenisgevende interventietypen’ beschreven. Twee interventiestijlen volgens de onderzoeksresultaten: alleen de bottom-upstijl is effectief In praktijk passen de respondenten de in de literatuur beschreven stijlen niet toe. Zij maken gebruik van onderdelen van vier van de vijf beschreven stijlen. In praktijk leidt dit tot twee (nieuwe) interventiestijlen. De top-down interventiestijl, waarbij het topmanagement de architect is van de verandering. En de bottum-upstijl waarbij het topmanagement de kaders en de output van de verandering bepaalt en de verandering faciliteert. Om invloed uit te oefenen op het bereiken van gewenste effecten blijkt alleen de bottom-up interventiestijl te voldoen. Mogelijkheden om betekenisvol te interveniëren blijven onbenut Van de tien in de literatuur beschreven interventietypen, blijven er acht onbenut. Dit betekent dat de theorie meer mogelijkheden biedt om betekenisvol te interveniëren, dan waar de praktijk gebruik van maakt. Verklaringen van de onderzoeker voor het onbenut laten van deze mogelijkheden zijn, dat de managers onbekend zijn met deze interventiestijlen en -typen (niet kunnen); dat zij hier geen vertrouwen in hebben (niet willen); of dat zij de toepassing van de gebruikte interventiestijlen en -typen opgelegd hebben gekregen (niet mogen). Faciliteer zo veel mogelijk kleine spontane veranderingen in de organisatie De belangrijkste aanbeveling voor managers over reorganiseren is: reorganiseer zo weinig mogelijk! Faciliteer continue zo veel mogelijk kleine veranderingen die in de organisatie omhoog komen borrelen en formaliseer deze veranderingen door de structuur (indien van toepassing) op onderdelen te wijzigen. Reorganiseer alleen als fusie, overname, in- of outsourcing daar aanleiding voor geven, of het voortbestaan van de organisatie op korte termijn een bedreiging is. Voor de managers die een reorganisatie moeten begeleiden geeft het onderzoek tien aanbevelingen (do’s en dont’s) die zijn samengesteld op basis van de theorie, het praktijkonderzoek en de interpretaties van de onderzoeker. II

Voorwoord

Voor u ligt het onderzoeksrapport in het kader van mijn studie Bedrijfswetenschappen aan de Open Universiteit. Het is de afronding van de master Strategy & Organization. Met deze afstudeerscriptie sluit ik een periode af, waarin ik werken en studeren gecombineerd heb. Voor mij was dit oprecht een nuttige, leerzame en plezierige periode. Maar ook een drukke periode. Natuurlijk zijn er ‘ups and downs’ geweest. Terugkijkend naar het onderzoek kan ik zeggen dat ik het houden van het onderzoek en het opstellen van dit onderzoeksrapport, met veel enthousiasme, gedrevenheid en plezier gedaan. En dat had ik niet alleen kunnen doen. Bij het afronden van mijn studie heb ik hulp gehad van veel mensen, die ik hiermee bedank. Paul Breman, scriptiebegeleider van de Open Universiteit, bedankt voor je adviezen, het meedenken over het onderwerp en het geven van adviezen over het onderzoek en de uitwerking daarvan. Collega’s van de PMC Business Performance & Change van Twynstra Gudde, bedankt voor jullie ideeën, begeleiding en ondersteuning. Collega en partner van Twynstra Gudde Ferry Bezem, bedankt voor het meedenken over en zoeken naar het onderwerp voor mijn scriptie. Collega Illya Soffer, bedankt voor de tips bij het voorbereiden van de interviews. Collega en partner van Twynstra Gudde Paulien Huizenga en collega Alexander Knottenbelt, bedankt voor jullie kritische feedback over mijn onderzoek en het weergeven van de onderzoeksresultaten, jullie betrokkenheid, tips en ondersteuning. Mijn man, Ronald Zuyderduyn, bedankt voor je geduld en voor het regelen en doen van ‘van alles en nog wat’, zodat ik aan mijn studie kon werken. Arie Ootjers, mijn vader, bedankt voor je tijd en gedrevenheid bij lezen ‘als leek’ en het geven van feedback over de begrijpelijkheid van mijn scriptie . En alle anderen die een bijdrage hebben geleverd: mensen bedankt! Ik wens iedereen veel plezier met het lezen van deze scriptie. Anne Marie Ootjers, juli 2008

III

Inhoudsopgave

Summary Samenvatting Voorwoord 1 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3 2.3 2.3.1 2.3.2 2.3.3 2.3.4 2.3.5 2.4 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.5 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4 4.1 4.2 4.2.1

Inleiding Aanleiding en relevantie: interveniëren om gewenste effecten te bereiken Reorganiseren is veranderen van het organigram Framing en reframing als processen van betekenisgeving Interventies zijn handelingen die gericht zijn op veranderingen Onderzoeksdoel, centrale vraag en deelvragen Afbakening van het onderzoek Leeswijzer

1 1 2 2 3 3 4 4

Theoretisch kader 5 Inleiding 5 Reorganiseren is een type verandering waarbij de organisatiestructuur wijzigt 5 De organisatiestructuur is één van de zes kenmerken van organiseren 5 Reorganiseren is een type organisatieverandering 7 Reorganiseren is een project, een project kent verschillende fasen 12 Framing is het proces van betekenis geven 12 Problemen bestaan feitelijk niet, hun ontstaansgeschiedenis is belangrijker 13 Betekenissen zitten in discours, mentale modellen en cultuur; nieuwe betekenissen door ambiguïteit, onzekerheid en positieve feedback 15 Niet de zender, maar de ontvanger bepaalt het effect van een boodschap 17 Betekenissen beïnvloeden is: samen selecteren en waarderen, zoeken naar nieuwe conclusies, nieuwe contexten en nieuwe inhoud 19 Framing technieken zijn te bevorderen door effectief te communiceren 21 Betekenisgevende interventies 22 Elf basisprincipes van betekenisgevende interventies 22 Vijf interventiestijlen die betekenisgeving stimuleren 22 Tien interventietypen die betekenisgeving stimuleren 25 Conclusies theoretisch kader 27 Onderzoeksmethodologie Inleiding Fenomenologische benadering Gefundeerde theoriebenadering Face to face interviews Directieleden en managers die een reorganisatie hebben begeleid Conclusie onderzoeksmethodologie

29 29 29 29 31 32 32

Onderzoeksresultaten Inleiding Twee problemen die aanleiding zijn om te reorganiseren Reorganiseren vanwege te hoge kosten of te lage opbrengst

33 33 33 33

4.2.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.4 4.4.1 4.4.2 4.4.3 4.4.4 4.4.5 4.4.6 4.4.7 4.4.8 4.5 4.6 4.7

Sense of urgency nodig voor grootschalig reorganiseren 34 Gewenste situaties ten aanzien van formele laag en gedragslaag in organisatie35 Gewenste veranderingen in de formele organisatielaag 35 Gewenste veranderingen in de gedragslaag van de organisatie 36 Aanpak reorganisaties: twee interventiestijlen 37 Initiatieffase 38 Definitiefase 39 Ontwerpfase 39 Voorbereidingsfase 40 Realisatiefase 41 Projectlus top-down interventiestijl 42 Vervolgstap bottom-up interventiestijl: formaliseren van de structuur 44 Nazorgfase 44 Verschillende effecten van top-down en bottom-up interventiestijl 44 Rol van de organisatiecultuur 45 Conclusies onderzoeksresultaten 46

5 5.1 5.2 5.2.1 5.2.2 5.2.3

Conclusies, aanbevelingen en reflectie 48 Inleiding 48 Interventiestijlen en -typen voor managers om gewenste effecten te bereiken 48 Managers hebben twee interventiestijlen en meerdere -typen gebruikt 48 Gerealiseerde effecten van deze interventies 49 Geschikte interventiestijlen en -typen voor managers om gewenste effecten te bereiken 50 Do’s en dont’s voor managers bij reorganisaties 50 Beperkingen van het onderzoek 52 Reflectie 52 Vervolgonderzoek 52

5.3 5.4 5.5 5.6

Literatuurlijst

Bijlagen 1. Lijst met geïnterviewden 2. Checklist interviews 3. Thema’s in resultaten met hun onderlinge relatie 4. Overzicht competenties 5. Bevestiging afspraken interviews 6. Resultaten interviews

Lijst met figuren Figuur 1.1 ‘Betekenisgevende interventies’ en framing als proces van betekenisgeving om gewenste effecten te bereiken bij reorganisaties 2 Figuur 1.2 Visuele weergave van centrale vraag in conceptueel model 4 Figuur 2.1 Figuur 2.2 Figuur 2.3 Figuur 2.4 Figuur 2.5 Figuur 2.6 Figuur 2.7

Opbouw hoofdstuk 2 op basis van conceptueel model Het ESH-model Bestanddelen van geplande verandering Veranderingen in drie verschillende lagen in organisaties Vier aanvliegroutes voor veranderingen Fasen van een veranderingsproject (reorganisatie) Structuur van een overtuiging

5 6 8 9 11 12 20

Figuur 2.8

Sequencing Change Implementations

Figuur 4.1

Figuur 4.16 Figuur 4.17

Opbouw hoofdstuk 4 op basis van thema’s en hun onderlinge relatie Oorzaken-gevolgenboom voor reorganisaties Initiatieffase top-down stijl: (her)formuleren van de strategie Initiatieffase bottom-up stijl: (her)formuleren van de strategie Definitiefase top-down stijl: opstellen business case Definitiefase top-down stijl: opstellen business case Ontwerpfase top-down stijl: ontwerpen structuur (en systemen) Ontwerpfase top-down stijl: opstellen reorganisatieplan Voorbereidingsfase top-down stijl: opstellen reorganisatieplan Voorbereidingsfase bottom-up stijl: uitvoeren plaatsingsprocedure en opstellen implementatieplan Realisatiefase top-down stijl: systemen aanpassen en plaatsingsprocedure Realisatiefase bottom-up stijl: aanpassen systemen, managementstijl, cultuur en personeelskenmerken Projectlus top-down stijl Vervolgstap bottom-up stijl: formaliseren organisatiestructuur Nazorgfase top-down stijl: eventueel verfijnen structuur en systemen Fasen top-down interventiestijl Bottom-up interventiestijl

Figuur 5.1

Assenstelsel met interventiestijlen

Figuur 4.2 Figuur 4.3 Figuur 4.4 Figuur 4.5 Figuur 4.6. Figuur 4.7 Figuur 4.8 Figuur 4.9 Figuur 4.10 Figuur 4.11 Figuur 4.12 Figuur 4.13 Figuur 4.14 Figuur 4.15

Lijst met tabellen Tabel 4.1. Gewenste competenties voor gewenste situatie

23

33 34 38 38 39 39 39 40 40 40 41 41 43 44 44 46 47 52

36

Reorganiseren en interveniëren

1

1.1

Inleiding

Aanleiding en relevantie: interveniëren om gewenste effecten te bereiken Deze scriptie gaat over het onderzoek dat is gehouden in het kader van het afstudeertraject van de Masteropleiding Strategy & Organization aan de Open Universiteit Nederland. Het onderzoek richt zich op interventies die managers gebruiken bij organisatieveranderingen in de context van reorganisaties. In haar functie als organisatieadviseur bij Twynstra Gudde, heeft de onderzoeker ervaring met het begeleiden van verandertrajecten zoals reorganisaties. Boonstra (2000) en Homan (2005) hebben aangegeven dat ruim zeventig procent van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties vroegtijdig vastloopt of niet tot het beoogde resultaat leidt. Homan (2005) signaleert dat de houding ten opzichte van veranderingen doorgaans enigszins ambivalent is. Hij stelt dat “verandertrajecten nieuwe kansen kunnen bieden. Maar hoe gewoon veranderingen in organisaties ook zijn, meestal betekenen ze ook: onzekerheid, extra hard werken zonder duidelijke toekomstgaranties, spanningen en ruzies, achterkamertjespolitiek, gevechten tussen al dan niet gekwetste ego’s, toenemend ziekteverzuim en in sommige gevallen een verslechtering in plaats van een verbetering van de prestaties” (Homan 2005, p. 12). Het uiteindelijke doel van verandertrajecten is om de prestaties van de organisatie te verbeteren of te consolideren. Zo stelt Homan (2005, p.13): “ hiervan kan naar mijn mening alleen maar sprake zijn wanneer verandertrajecten leiden tot concrete en duurzame veranderingen in het gedrag (denken en doen) van de medewerkers en managers. De ‘objecten’ van de veranderactiviteiten (andere structuren, culturen, beloningssystemen, administratieve systemen, enzovoort) zijn geen doelstellingen op zichzelf, hoewel het in de praktijk daar soms wel op lijkt”. Het verbeteren van prestaties van de organisatie gaat volgens Homan (2005) dus gepaard met verandering van het gedrag (het denken en doen) van de betrokkenen. De reorganisatie is in die zin het vehikel om de gewenste verandering van het gedrag te realiseren. Om gedragingen te veranderen, moeten de verklaringen (waarom doen mensen wat zij doen) voor deze gedragingen veranderen. Deze verklaringen zijn de betekenissen die aan gedragingen ten grondslag liggen (Gagliardi in Homan, 2005). Om ervoor te zorgen dat verandertrajecten leiden tot concrete en duurzame veranderingen in gedragingen van de betrokkenen, zijn interventies nodig die zich richten op de betekenislaag in de organisatie en die betekenisgevende processen stimuleren. Verschillende auteurs, waaronder Boonstra en De Caluwé (2006), Homan (2005) zien interventies als processen waarin mensen gezamenlijk betekenis geven aan onduidelijke situaties en zoeken naar alternatieve mogelijkheden voor veranderen. Deze ‘betekenisgevende interventies’ zijn in een sociaal interpretatief perspectief te plaatsen en onder andere geworteld in chaostheorie en sociaal constructivisme (Boonstra et al. 2006). Dit onderzoek maakt gebruik van theorieën over framing. Framing is een sociaal constructivistisch verschijnsel. “Framing, a term used in …, sociology and psychology, refers to the social construction of a social phenomena by ...or social movements or organizations. Framing is an inevitable process of selective influence over the individual's perception of the meanings attributed to words or phrases. A frame

1


defines the packaging of an element of rhetoric in such a way as to encourage certain interpretations and to discourage others”1). Framing is op te vatten als een proces van betekenisgeving. Het stimuleren van betekenisgevende processen is nodig voor veranderingen Reorganisaties van gedragingen van mensen in organisaties. Door het Situatie A veranderen van gedragingen zijn de prestaties van de (oud) Situatie B (nieuw) organisatie te beïnvloeden. Dit onderzoek gaat ervan uit Betere dat het verbeteren van prestaties het gewenste effect is van prestaties het doorvoeren van veranderingen. Daarom maakt dit Betekenisgevende Gewenste effecten interventies onderzoek gebruik van theorieën over framing bij het zoeken naar geschikte interventies die managers kunnen Nieuwe betekenissen, gebruiken, om de door hen gewenste effecten te bereiken nieuwe gedragingen Framing bij veranderingstrajecten die zij in de context van reorganisaties uitvoeren. Dit is weergegeven in figuur 1.1. Figuur 1.1

‘Betekenisgevende interventies’ en framing als proces van betekenisgeving om gewenste effecten te bereiken bij reorganisaties Met verandertrajecten zijn doorgaans omvangrijke investeringen gemoeid. Dit, in combinatie met het gegeven dat de meeste verandertrajecten onder een aanzienlijke tijdsdruk staan, maakt dat effectief verandermanagement een steeds kritischer organisatiecompetentie wordt. De vraag duikt dan op wat we moeten doen om het zo goed mogelijk te doen (Homan, 2005). Vele publicaties geven de visie van adviseurs en onderzoekers op dit vraagstuk. Adviseurs en onderzoekers laten daarbij zien wat managers volgens hen bij veranderingen in het algemeen zouden moeten doen. Dit onderzoek verlegt het perspectief naar de managers zelf. Deze scriptie geeft weer wat managers werkelijk doen om een verandering te begeleiden die plaatsvindt in de specifieke context van een reorganisatie. Theorieën over framing bieden daarbij de sleutel om betekenisgevend te handelen. 1.2

Reorganiseren is veranderen van het organigram Dit onderzoek verstaat onder reorganiseren een veranderingstraject in een organisatie waarbij het organigram, ook wel de organisatiestructuur en -systemen, of de organisatie-inrichting genoemd, verandert (Goedhart en Plus, 2001).

1.3

Framing en reframing als processen van betekenisgeving Framing staat in dit onderzoek voor het ‘maken’ van betekenissen, het scheppen van de werkelijkheid. Een frame van een situatie is het verkiezen van de ene betekenis boven de andere (Fairhurst, 2005). Een willekeurig voorbeeld: “het is 23 graden, dat betekent de temperatuur aangenaam is”, verkiezen boven de betekenis “het is 23 graden, dat betekent dat het te warm is”. Reframing is het opnieuw geven van een betekenis aan een situatie. Een cognitieve herdefinitie. De oude betekenis komt daarbij te vervallen. Bijvoorbeeld: “het is 23 graden, dat is veel te koud om ijs te eten”.

1

)

http://en.wikipedia.org/wiki/Framing_(social_sciences) (d.d. 18 juni 2008)

2


1.4

Interventies zijn handelingen die gericht zijn op veranderingen De Caluwé en Vermaak (2006, p. 223) en Cummings et al. (1993, p. 163) geven een definitie van een interventie: “één (of een serie) geplande veranderingsactiviteit(en) die erop is gericht (zijn) de effectiviteit van een organisatie te helpen vergroten”. De term ‘interventies’ wordt in dit onderzoek gebruikt als een overkoepelende term voor zowel interventiestijlen als interventietypen. Een interventietype verwijst naar één soort handeling, een grondvorm1), niet naar instrumenten (Boonstra, et al. 2006). Bijvoorbeeld het gebruiken van een metafoor of analogie om aan te geven wat de richting van de verandering is. Een interventiestijl is een bundeling (een serie) van interventietypen met een bepaalde volgorde. Van Dale geeft de volgende omschrijving van een stijl: “manier van optreden, wijze van aanpakken en uitvoeren”2). Bijvoorbeeld een stijl waarbij alle te nemen stappen, alle interventies, van tevoren gepland worden tegenover een stijl waarbij het nu nog niet duidelijk is wat de volgende stap (interventie) zal zijn.

1.5

Onderzoeksdoel, centrale vraag en deelvragen Het ‘waarom’ van dit onderzoek kent een theorieontwikkelend doel. Doel Het bieden van inzicht in geschikte interventiestijlen en -typen voor managers die betekenisgeving bij hun medewerkers stimuleren, om de gewenste effecten te bereiken met reorganiseren. Populair gezegd levert het inzicht in geschikte interventiestijlen en -typen voor managers, gericht op het bereiken van de gewenste effecten, een overzicht op met do’s en dont’s voor managers die (mede)verantwoordelijk zijn voor een reorganisatie van een organisatie(deel). Hiermee is de manager in staat om te kiezen voor een interventiestijl en interventietype, die het bereiken van de gewenste effecten ondersteunen. Inzicht in geschikte interventiestijlen en -typen (do’s en dont’s) is niet alleen nuttig voor managers. Organisatieadviseurs zijn ook gebaat bij inzicht in do’s en dont’s voor managers bij reorganisaties, om managers van adequate adviezen en ondersteuning te voorzien. Voor wetenschappers is het onderzoek nuttig, vanwege het theorieontwikkelende karakter. Centrale vraag Wat zijn geschikte interventiestijlen en interventietypen voor managers om de gewenste effecten te bereiken bij reorganisaties? Deelvragen 1. Wat zijn door de managers gebruikte interventiestijlen en -typen om het gewenste effect te bereiken bij reorganisaties? 2. Wat zijn de gerealiseerde effecten van de door managers gebruikte interventiestijlen en -typen bij reorganisaties? 1

)

http://www.vandale.nl/vandale/opzoeken/woordenboek/?zoekwoord=type (19 juni 2008)

2

)

http://www.vandale.nl/vandale/opzoeken/woordenboek/?zoekwoord=stijl (19 juni 2008)

3


De combinatie van de toelichting op de begrippen reorganisatie (paragraaf 1.2), framing (paragraaf 1.3) en interventies (paragraaf 1.4) met de doelstellingen en de centrale vraag, is als volgt visueel weer te geven (zie figuur 1.2).

Reorganiseren

?

Prestaties

Betere prestaties

Frame A

Onderzoek

Frame B

Gedragingen A

Interventies managers

Gedragingen B

Betekenissen A

Figuur 1.2

OrganisatieOrganisatie-inrichting B

Gedragsverandering

Context & perspectief Pull factoren

Context & aanleiding Push factoren

OrganisatieOrganisatie-inrichting A

Betrekenissen B

Visuele weergave van centrale vraag in conceptueel model

Dit onderzoek veronderstelt dat organisaties (managers) een causaal verband zien tussen het veranderen van de organisatie-inrichting (reorganisatie) en het verbeteren van prestaties van de organisatie (Homan, 2005). Daarnaast gaat dit onderzoek ervan uit dat het verbeteren van organisatieprestaties, samen gaat met een verandering van het gedrag van de mensen in de organisatie (Gagliardi in Homan, 2005). Tenslotte is het uitgangspunt dat het gewenste effect dat een organisatie wil bereiken met reorganiseren, het veranderen van het gedrag en dus het verbeteren van prestaties is (vrij naar Cummings en Worley, 1993). 1.6

Afbakening van het onderzoek Dit onderzoek is gericht op het in kaart brengen van interventiestijlen en -typen, die geschikt zijn om gewenste effecten te bereiken met reorganiseren. Dit betekent dat het onderzoek niet nagaat in hoeverre het gedrag van de mensen in de organisatie daadwerkelijk is veranderd door de reorganisatie. Dit onderzoek ziet managers als begeleiders van een verandering. Dit kunnen ook directieleden zijn. Daar waar in dit onderzoek ‘de manager’ staat, is het dus ook mogelijk om ‘de directeur’ te lezen.

1.7

Leeswijzer De opbouw van dit rapport is als volgt: - hoofdstuk 2 geeft een beschrijving van achtergronden en theorieën die relevant zijn en gebruikt zijn voor het praktijkonderzoek - hoofdstuk 3 laat zien op welke manier het onderzoek is uitgevoerd en waarom dat op die manier is gedaan - hoofdstuk 4 geeft de resultaten van het onderzoek weer - hoofdstuk 5 beschrijft de conclusies die volgen uit het combineren van theorieën met de resultaten van het praktijkonderzoek. Tevens behandelt dit hoofdstuk een reflectie op de resultaten en de conclusies van het onderzoek.

4


2

Theoretisch kader

2.1

Inleiding Dit hoofdstuk geeft een omschrijving van de achtergronden van de relevante begrippen uit het onderzoek. Dit hoofdstuk gaat eerst in op organisatieverandering en reorganisaties als specifiek type organisatieverandering (paragraaf 2.2). Het onderzoek maakt gebruik van framing als proces van betekenisgeving bij het zoeken naar ‘betekenisgevende interventies’ die managers kunnen gebruiken in de context van reorganisaties. Framing wordt toegelicht in paragraaf 2.3. Het stimuleren van het proces van betekenisgeving gebeurt door het uitvoeren van bepaalde veranderingsactiviteiten of ‘betekenisgevende interventies’ die gericht zijn op het realiseren van de gewenste effecten. Betekenisgevende interventies uit de literatuur staan in paragraaf 2.4. In figuur 2.1 staat op de opbouw van het theoretisch kader in relatie tot het conceptueel onderzoeksmodel (zie ook figuur 1.1). § 2.2 OrganisatieOrganisatie-inrichting A

Reorganisatie

Betere prestaties

Prestaties

Frame A § 2.3

Werkelijkheidsbeeld A Gedragspatroon A

OrganisatieOrganisatie-inrichting B

Frame B Gedragsverandering Interventies managers

Werkelijkheidsbeeld B Gedragspatroon B

§ 2.4

Figuur 2.1 2.2

Opbouw hoofdstuk 2 op basis van conceptueel model

Reorganiseren is een type verandering waarbij de organisatiestructuur wijzigt Deze paragraaf begint met een toelichting op reorganiseren en organiseren (paragraaf 2.2.1). Daarna gaat deze paragraaf in op reorganiseren als specifiek type organisatieverandering (paragraaf 2.2.2) en volgt er een toelichting op reorganiseren als een veranderproject met verschillende fasen (paragraaf 2.2.3). 2.2.1

De organisatiestructuur is één van de zes kenmerken van organiseren Verschillende auteurs hebben verschillende definities gegeven voor de termen organiseren en organisatie. Keuning en Eppink (2002) beschrijven organiseren als het scheppen van doelmatige verhoudingen tussen beschikbare mensen, middelen en handelingen om bepaalde doeleinden te bereiken. Zij baseren zich hierbij op Galbraith (1973) die zeven coördinatiestrategieën voor organisaties onderscheidt. Volgens Weick (in De Caluwé, Kor, Weggeman en Wijnen, 2005) is organiseren een vorm van handelen. Organiseren is het laten ontstaan van orde, het neutraliseren van afwijkingen, vereenvoudigen en verbinden. Ditzelfde gebeurt ook wanneer mensen proberen ergens zin aan te geven. Weick (1979) geeft aan dat de kern van organiseren en van het creëren van een betekenis voor een situatie, bestaat uit het vinden van consensus over de vraag “wat is hier aan de hand”. Consensus ontstaat in interactie tussen

5


mensen, in het koppelen van gedragingen van de een aan gedragingen van de ander. Wanneer mensen aan het resultaat van die interactie, of dat handelen, een bepaalde zin of betekenis toekennen, dan heeft organiseren geleid tot organisatie. In die zin is de organisatie het resultaat van organiseren (Weick in De Caluwé et al., 2005). Voor dit onderzoek is de definitie van organisatie van De Caluwé et al. (2005) en van Blau en Scott en van Etzioni (in Lammers, Mijs en Van Noort, 1997) relevant: een organisatie is groep mensen waarvan de meeste er voor gekozen hebben om met elkaar eenzelfde ideaal of doel na te streven en die daartoe met elkaar werken gedragsafspraken hebben gemaakt. In deze definitie komt namelijk het sociale aspect van het proces betekenisgeving (framing) terug (zie ook paragraaf 2.2.3). Bovendien gaat deze definitie in op werken gedragsafspraken, die volgens Homan (2005) voortkomen uit betekenisgevende processen. Bij organiseren gaat het om het inrichten van de organisatie. Kor et al. (2007) gebruiken voor de beantwoording van de organisatievraag zes ontwerpvariabelen die zijn afgeleid van het 7S-model van McKinsey (Athos en Pascale in Weggeman, Wijnen en Kor, 2001). De zes kenmerken, ofwel ontwerpvariabelen zijn: - strategie: de manier waarop en de middelen waarmee doelen worden gerealiseerd - systemen: regels en procedures die het dagelijks leven sturen - managementstijl: de kenmerken en gedragspatronen van het management - personeel: karakteristieken en vaardigheden van de medewerkers - cultuur: gemeenschappelijke normen en waarden van een groep mensen en hun daaruit voortvloeiende manier van doen (zie ook paragraaf 2.3.2) - structuur: de taak-, verantwoordelijkheids- en bevoegdheidsverdeling en de compensatie daarvan (Kor Wijnen en Weggeman, 2007; Mintzberg, 2006). In dit onderzoek verwijst het woord ‘organisatiestructuur’ naar het organigram waaruit de verdeling van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden grafisch blijkt.

Structuur

Cultuur

Figuur 2.2

Voor deze zes kenmerken geldt dat ze allen even(ge)wichtig zijn: ze houden elkaar in evenwicht en zijn even belangrijk. Daarnaast vertonen de kenmerken samenhang (‘alignment’): bij het veranderen van één van de kenmerken, moeten de andere vijf meeveranderen. Tevens zijn de kenmerken heterogeen: elk kenmerk bevat formele en informele aspecten. Ten slotte zijn de zes organisatiekenmerken te verdelen in ‘harde’ kenmerken (strategie, systemen en structuur) en ‘zachte’ kenmerken Strategie Management (managementstijl, personeel en cultuur). Dit onderzoek legt de link - stijl tussen harde en zachte elementen door in te gaan op gedragsveranOrganiseren dering (managementstijl, personeel en cultuur) in de context van Systemen reorganisaties (structuur en systemen). In figuur 2.2 staat het ESHPersoneel model (Evenwicht – Samenhang – Heterogeniteit). Het ESH-model (Kor et al., 2007) Het ontwerpen van de organisatiestructuur bestaat uit het tot stand brengen van een interne arbeidsdeling, het toewijzen van beslissingsbevoegdheden en het inbouwen van coördinatievoorzieningen tussen het werk van mensen en machines. De organisatie heeft ruimte nodig om het aanpassen van de organisatie aan veranderingen in de externe omgeving te vergemakkelijken. Het ontwerpen van een organisatiestructuur is zowel afhankelijk van de strategie (de taakstelling ten opzichte van de externe omgeving in termen van producten, diensten, cliënten en markten), dit is het externe afstemmingsprobleem, als van de beschikbare mensen en middelen; het interne afstemmingsprobleem (Keuning et al., 2002). Als gevolg van deze afhankelijkheden, is de organisatiestructuur altijd een situatiegebonden oplossing, die van tijd tot tijd verandert (contingentiebenadering).

6


Kor et al. (2007) geven vijf structuurvarianten: productgericht, geografisch gericht, functiegericht, klantgericht en procesgericht. Mintzberg (2006) kent vijf configuraties: de eenvoudige structuur, de machinebureaucratie, de professionele bureaucratie, de divisiestructuur en de adhocratie. Dit onderzoek gaat er vanuit dat er geen beste organisatiestructuur bestaat (vrij naar Galbraith in Weggeman et al., 2001). Stelregel is dat de meest geschikte organisatiestructuur die structuur is, die de minste coördinatieproblemen oplevert. In dit onderzoek is een reorganisatie een verandering, ofwel een herontwerp van de organisatiestructuur als gevolg van een verandering van de interne of externe afstemmingsbehoefte. Voor Weick (1979) is de redenering dat de organisatiestructuur volgt uit de strategie, een omgekeerde voorstelling van zaken. Hij wijst erop dat er door het koppelen van gedrag van individuen, grotere gehelen ontstaan, die hij collectieve structuur noemt. De organisatie als grijpbare structuur is een fictie. Omdat verreweg de meeste organisaties een officieel organigram hebben, gaat dit onderzoek er vanuit dat er een organisatiestructuur bestaat, maar dat er geen ‘beste’ organisatiestructuur is. Zoals gezegd zoomt dit onderzoek in op gedragsverandering bij reorganisatie. In dat kader is het interessant om te zien dat Gibson, Ivancevich en Donnelly (2000) erop wijzen dat de organisatiestructuur sec het gedrag van mensen beïnvloedt. Afhankelijk van de organisatiestructuur (de configuratie), kan een groep of afdeling namelijk een sterkere of minder sterke cohesie hebben of in meer of mindere mate communicatief zijn. Dit fenomeen is ook terug te vinden bij Homan (2005), die in dit kader wijst op de social fabric1). In het licht van dit onderzoek betekent dit dat het reorganiseren op zich een interventie is die betekenisgevende processen stimuleert. Boonstra (2000) waarschuwt echter dat de structuur van de arbeidsdeling (de organisatiestructuur) kan leiden tot een fragmentarisch perspectief op het functioneren van de organisatie en een belemmering is voor het ontwikkelen van een gemeenschappelijk perspectief op de noodzaak van een verandering. 2.2.2

Reorganiseren is een type organisatieverandering Een reorganisatie is een beweging, een organisatieverandering van (tijdelijke) organisatiestructuur A naar (tijdelijke) organisatiestructuur B (zie figuur 1.1). Deze subparagraaf levert een bijdrage aan het veranderkundige inzicht voor interventies voor gedragsverandering bij een organisatieverandering (reorganisatie), ten aanzien van: (1) veranderstrategieën; (2) bestanddelen van geplande verandering; (3) veranderingen in drie lagen in de organisatie; (4) verandertypologieën en (5) succesfactoren voor een organisatieverandering. 1. Veranderstrategieën De bekendste veranderstrategieën zijn de drie van Bennis, Benne en Chin (1985): - machtsdwang. Macht is nodig om gewenst gedrag af te dwingen - rationeel-empirisch. Een verandering wordt ingezet als medewerkers overtuigd zijn van nut en noodzaak van die verandering - normatief-reëducatief. Mensen worden tot verandering aangezet via leerbenaderingen en via zelfgegenereerde verbetervoorstellen. De mens is immers van nature actief, zoekt naar zingeving en is bereid om te leren.

1

)

De social fabric is het knooppunt van relaties en communicatiecircuits met verschillende groepen in een organisatie. In paragraaf 2.3.3 staat een toelichting.

7


Boonstra (in De Caluwé et al., 2006) voegt hier een vierde strategie aan toe, die hij ontleent aan Mastenbroek en Zaltman en Duncan: - ruilen of belonen. Mensen maken zelf een kosten-batenanalyse en gaan na wat de verandering voor hen oplevert in positieve of negatieve zin. Marx (in De caluwé et al., 2006) onderscheidt vier veranderbenaderingen die deels met voorafgaande overeenkomen: - inzetten van expertise. Experts stellen kennis beschikbaar. Anderen verwerven die kennis en passen deze toe - gebruiken van procedures. De verandering komt tot stand via een procedure - beïnvloeden van cultuur(elementen). Verandering ontstaat door ontwikkeling van individuen en organisatie - uitoefenen van macht. Verandering wordt afgedwongen. 2. Bestanddelen van geplande verandering De literatuur onderscheidt verschillende bestanddelen van een geplande verandering. In grote lijnen komen de modellen van De Caluwé et al. (2006) en van Homan (2005) met elkaar overeen en zijn goed toepasbaar in dit onderzoek, waarin de nadruk ligt op de rollen en actoren, fasen en processen, communicatie en betekenisgeving, sturing, reflectie en monitoring. Voor dit onderzoek zijn de modellen van Homan (2005) en De Caluwé et al (2006) samengevoegd tot het model in figuur 2.3.

Historie Invloedsfactoren op het veranderidee

Omgeving

Rollen/actoren

Org. prestaties

Fasen/processen Aanleiding

Filosofie

Figuur 2.3

Effecten

Ideeën Communicatie/ betekenisgeving

Gedrag denken & doen Veranderobjecten

Sturing/reflectie/ monitoring

Bestanddelen van geplande verandering (vrij naar De Caluwé et al., 2006; Homan, 2005)

Toelichting op de bestanddelen van geplande verandering: - historie: er is altijd sprake van een bepaalde ontwikkeling in het verleden, waarbij bijvoorbeeld al lange tijd iets suddert dat opeens aan de oppervlakte komt - omgeving/context/aanleiding filosofie: veranderingen ontstaan door een nieuwe betekenisgeving aan de feitelijke werkelijkheid (context) van machtige actoren - veranderidee: het ‘wat’ van de verandering, de inhoud of het veranderobject, en het ‘hoe’, de manier waarop, de aanpak of interventies - rollen/actoren: partijen, sociale systemen, spelers, sociale dimensie. Kanter, Stein en Jick (1994) onderscheiden drie rollen: de veranderstrateeg, de implementeerder (verandermanager) en de ontvanger van de verandering - fasen/processen: stappen, ordening, inhoudelijke activiteiten, interventies - communicatie/betekenisgeving: veranderingen van gedrag gaan hand in hand met verandering van percepties - sturing/reflectie/monitoring: grip houden, professionele gidsing - effecten: uitkomsten, doelen, resultaten, richting, verbetering, vernieuwing.

8


3. Veranderen in drie lagen in de organisatie Gagliardi (in Homan 2005) onderscheidt drie lagen in organisaties (zie figuur 2.4): de formele organisatielaag, de gedragslaag en de betekenislaag. Het veranderen van de formele organisatielaag met structuren, strategieën en systemen, is relatief gemakkelijk. Dit duidt op eerste orde veranderen. Veranderingen zijn het oplossen van bekende problemen binnen de bestaande frames, de organisatie blijft binnen de bestaande dominante logics, binnen de ‘friteszak’ van figuur 2.4. Volgens Boonstra (2000) is een ontwerpaanpak hier effectief (zie paragraaf 2.4.2).

Formele organisatielaag Gedragslaag Betekenislaag (lokale en collectieve werkelijkheidsconstructies)

Organisaties die vastzitten, zijn in feite vooral aan het veranderen om zo goed mogelijk zichzelf te blijven (Gagliardi in Homan 2005). Voor het veranderen van de gedragslaag en de gedragspatronen, is het nodig dat de betrokkenen hun werk anders moeten gaan doen. Dit betekent dat de bestaande werkelijkheidsconstructies in de betekenissenlaag moeten wijzigen. Dit zijn tweede orde veranderingen1), die breken met de bestaande assumpties of frames. Het gaat om ingrijpende veranderingen, waarbij problemen herkenbaar, maar niet eenduidig zijn en er ideeën bestaan over de oplossingsrichting. Voorbeelden van dergelijke veranderingen zijn wijzigingen van structuur (reorganisatie), cultuur en individueel gedrag. Volgens Boonstra (2000) is de ontwikkelaanpak hier succesvol (zie paragraaf 2.4.2). Volgens Homan (2005) zijn er Buiten de ‘denk-box’ verschillende motieven om globale veranderthema’s veranderingen mee te nemen in de lokale werkelijkheidsconstructie: calculatief (als we meedoen verbetert onze positie), moreel (het is onze plicht om…), markttechnisch (wij leveren dit in, maar krijgen er dat voor terug), bureaucratisch (het management is nou eenmaal de baas en we doen wat zij zeggen).

Figuur 2.4

Veranderingen in drie verschillende lagen in organisaties (Homan, 2005) 4. Verandertypologieën Aan de opzet van elk verandertraject ligt een betekenisconstructie (het veranderidee) ten grondslag over de vraag wat de beste aanpak (fasen en processen) voor het veranderproces is. Dit onderzoek behandelt drie prominente verandertypologieën uit de literatuur. Het kleurenmodel van De Caluwé en Vermaak (De Caluwé et al., 2006; Nistelrooij, Schouten en De Caluwé, 2005) kent vijf categorieën met verandervoorkeuren, die zij aanduiden met vijf kleuren: - geel: veranderen door macht en belangen bij elkaar te brengen. Een haalbare oplossing. De kracht achter geel is ‘druk’(pressure) - blauw: ontwerpen en plannen. De beste oplossing. De kracht achter blauw is ratio: transparantie, beheersing, controle en sturing - rood: zachte aspecten, mensen op de juiste manier prikkelen. Een motiverende oplossing. De kracht achter rood is aandacht: enthousiasmeren en inspireren

1

)

Naast eerste en tweede orde veranderingen, worden er in de literatuur ook derde orde veranderingen genoemd, waarbij de organisatie haar eigen ontwikkeling organiseert. Boonstra (2000) geeft aan dat hierbij nieuwe vormen van organiseren ontstaan en de organisatie vernieuwingen in gang zet op weg naar een onbekende toekomst. De Caluwé et al. (2006) vergelijken dit met ‘leren leren’.

9


- groen: veranderen is leren. Leerprocessen op weg naar een oplossing die mensen samen vinden. Perplexiteit is de beste leerschool is. De kracht achter groen is nieuwsgierigheid - wit: zelforganisatie, veranderen door spontane evolutie. Een oplossing maakt energie los. De kracht achter wit is ondernemerschap. Poole et al. (1995) geven vier basistheorieën, of typen van verandering, die te onderscheiden zijn naar de bron van de verandering: het verandermotortje. De vier theorieen sluiten elkaar niet uit, omdat deze alternatieve beelden geven van hetzelfde organisatieproces. De meeste theorieën in de literatuur over organisatieverandering en ontwikkeling zijn dan ook samengesteld uit twee of meer van de ideaal typen: - life cycle theory: organische groei, de organisatie wordt geboren, groeit, oogst en sterft - teleological theory: organiseren is een zelfscheppend proces (wit veranderen), dat ontstaat door onvrede of verlangens van de betrokkenen, die doelen stellen en hun energie steken in de verwezenlijking ervan - dialectical theory: verandering door introductie van nieuwe denkbeelden die bestaande denkbeelden ter discussie stellen. Uit these en antithese ontstaat een synthese, die een nieuwe toekomst voor de organisatie mogelijk maakt - evolutionary theory: verandering is een continu, zich herhalende cyclus van variatie, selectie en ‘retention’ (Weick, 1979). De bron van verandering is ‘survival of the fittest’, biologische evolutie. Homan (2005) bespreekt twee hoofddimensies die een assenstelsel vormen met vier aanvliegroutes voor verandering (zie figuur 2.5). De eerste dimensie is gepland versus spontaan veranderen. De planmatige aanpak (planned change) komt volgens Homan (2005) neer op het maken van een goede situatieanalyse en diagnose, het opstellen van een veranderplan met duidelijke doelstellingen, resultaten en mijlpalen en het uitrollen of implementeren van dat plan in de organisatie. De veronderstelling is dat de organisationele werkelijkheid maakbaar is (blauw veranderen). Aan ‘echte’ veranderingen liggen echter altijd spontane veranderingen (emerging change) van werkelijkheidsbeelden ten grondslag. Vanuit deze optiek kunnen veranderingen in organisaties tal van oorzaken hebben. Soms (!) komen ze op gang omdat het management een verandertraject begint waaraan medewerkers betekenissen geven, die in lijn liggen met de betekenissen van het management. Maar heel vaak doordat er in een team een nieuw idee ontstaat vanuit lokaal egoïsme. Lokaal egoïsme is het fenomeen dat mensen hun werksituatie van nature zo organiseren dat ze er het meeste profijt van trekken: zodat het makkelijk is uit te voeren, efficiënt is, gezellig is enzovoorts. Doorgaans is dit lokale egoïsme constructief van karakter (‘het gaat beter als we het werk zus en zo doen’), en niet gericht op sabotage. Sommige (lokale) veranderingen zijn er dan ook eerder dan dat ze bedacht zijn (door het management). Zo kunnen interne structuren evolueren, zonder externe ontwerpers of managers en zonder een of andere vorm van externe aansturing en controle. Tevens is te concluderen dat lineaire verbanden tussen variabelen (zoals organisatiekenmerken, persoonlijkheden, competenties, taakomschrijvingen, veranderinterventies enzovoorts) en het uiteindelijke gedrag eerder toeval zijn dan noodzaak (Homan, 2005). De vraag van verandermanagement over het aansturen en begeleiden, of eigenlijk het faciliteren het spontaan, zelforganiserend laten ontstaan van veranderingen een paradoxale vraag die in de psychologie bekend staat als de ‘wees spontaan’-paradox. Je kunt spontaniteit immers niet organiseren of managen, anders is het geen spontaniteit meer. In paragraaf 2.4 komen interventies (stijlen en typen) aan de orde die vruchtbare condities creëren en contexten die spontaniteit uitlokken.

10


De tweede dimensie is monovocaal versus polyvocaal veranderen. Monovocaal betekent dat er één set met werkelijkheidsconstructies dominant is in een organisatie of een onderdeel daarvan. Er klinkt maar één stem, één allesbepalende visie. Polyvocaal is het tegenovergestelde. Er zijn veel betekenisconstructies en veel beelden over wat er in de organisatie aan de hand is, wat er belangrijk is en wat niet (Homan 2005).

I

III

II

IV

Polyvocaal

Spontaan

Gepland

Monovocaal

Met deze twee dimensies, stelt Homan (2005) een assenstel op (zie figuur 2.5), met vier aanvliegroutes voor verandermanagement: - gepland-monovocaal: klassiek geplande verandertrajecten met een scheiding tussen denken en doen - gepland-polyvocaal: participatief veranderen met infrastructuren voor leren - spontaan-polyvocaal: vanuit lokaal egoïsme doen leden van lokale communities1) experimenten, waardoor er binnen bepaalde communities nieuwe visies ontstaan. Wanneer andere communities zo’n nieuwe visie overnemen kan dit leiden tot verandering - spontaan-monovocaal: daar waar lokale communities elkaar raken, ontstaan kansen voor het ontwikkelen van nieuwe betekenissen. Op organisatieniveau leidt dit ertoe dat op sommige punten collectieve betekenissen aan de oppervlakte komen drijven, waarbij de polyvocaliteit langzamerhand verdicht (uithardt) tot een zekere mate van monovocaliteit.

Figuur 2.5

Vier aanvliegroutes voor veranderingen (Homan 2005) Elk van de kwadranten in het assenstelsel (zie figuur 2.5) heeft een functie die onmisbaar is voor een organisatieverandering (Homan, 2005): - I geeft structuur, ritme, vastigheid en richting. Interventies gaan over het managen, het sturen, richten en beheersen van de verandering - II zorgt voor draagvlak, het verbinden van het formele (publieke) met het informele (subpublieke). Ook hier zijn interventies gericht op managen van de verandering - III en IV zijn het hart van veranderingsprocessen. Gebeurt hier niets of weinig, dan verandert de organisatie niet echt en resulteert het traject in feite alleen in meer van hetzelfde. Interventies gaan over het faciliteren van de verandering. 5. Succesfactoren voor organisatieverandering Kotter (2007) heeft vele verandertrajecten in ondernemingen bestudeerd en daaruit acht faalfactoren voor veranderingen gedestilleerd. Op basis van deze faalfactoren benoemt hij acht veranderstappen als voorwaarde voor succesvolle organisatieverandering: 1. zorg voor ‘sense of urgency’ 2. vorm een krachtige leidende coalitie met onder andere het senior management en ook anderen van buiten de organisatie, zoals opinieleiders of klanten 3. creëer een visie:die aangeeft in welke richting de organisatie wil veranderen 4. communiceer de visie op alle mogelijke manieren, zowel met woorden als daden, waarbij deze laatste het meest krachtig zijn. Dit kan betekenen dat je als manager zelf je daden (gedrag) moet veranderen 5. zorg dat niets de visie in de weg staat: ‘empower others to act on the vision’. Betrek zo veel mogelijk mensen en ruim blokkades uit de weg

1

)

Lokale communities zijn formele en informele groepen mensen in een organisatie, die gemeenschappelijke beelden, normen en waarden delen. Paragraaf 2.3.3. gaat hier verder op in.

11


6. genereer systematisch korte termijn successen, laat op korte termijn prestatieverbeteringen zien, bijvoorbeeld door het stellen van doelen in het jaarplan 7. consolideer verbeteringen, en zorg voor meer verandering; juich niet te vroeg, de voorstanders vieren de overwinning, de tegenstanders zien hier een kans om de verandering te stoppen: ‘de oorlog is gewonnen en de troepen kunnen naar huis’. Laat door een succes zien dat er nog grotere uitdagingen te overwinnen zijn 8. veranker veranderingen in de organisatiecultuur, de verandering wordt ‘the way we do things around here’. Laat zien op welke manier het nieuwe gedrag een bijdrage levert aan performance improvement. 2.2.3

Reorganiseren is een project, een project kent verschillende fasen Zoals gezegd is één van de bestanddelen van (geplande) verandering het vaststellen van de stappen of fasen waaruit het verandertraject (ofwel een reorganisatie) bestaat (zie figuur 2.3). Het Twynstra Gudde Projectmanagement (Kor en Wijnen, 2007) onderkent zes fasen. Elke fase heeft een unieke boodschap, die met een paar trefwoorden is weer te geven (zie figuur 2.6). Met een fasering kunnen betrokkenen de noodzakelijke werkzaamheden inventariseren, ordenen en geordend uitvoeren. Initiatief

Definitie

Ontwerp

Voorbereiding

Realisatie

Nazorg

(Idee)

(Wat)

(Hoe)

(Hoe te maken)

(Maken)

(In stand houden)

Figuur 2.6

Fasen van een veranderingsproject (reorganisatie) (Kor et al., 2007)

In de initiatieffase gaat het om het krijgen van een gelijk beeld over de aanleiding (situatie, aannames), het probleem (wat gaat er niet goed, ongewenste situatie), het doel (de gewenste eindsituatie), het resultaat (wat is er klaar als het klaar is) en de afbakening. Tevens bepalen de betrokkenen de te volgens werkwijze (ontwerp- of ontwikkelaanpak). Daarna zoekt de organisatie antwoord op de vraag wat het resultaat moet gaan presteren, wat het moet kunnen, welke functies het moet vervullen in welke omgeving. Aan het einde van de definitiefase is het gewenste projectresultaat beschreven in termen van randvoorwaarden, eisen, wensen, functionaliteiten of prestaties en ontwerpbeperkingen. In de ontwerpfase gaat de organisatie op zoek naar oplossingen die aan de gestelde eisen voldoen. In de voorbereidingsfase gaat de organisatie datgene wat in de ontwerpfase is bedacht, voorbereiden. Zodat bij wijze van spreken met één druk op de knop de realisatiefase in één keer vlekkeloos is uit te voeren. In realisatiefase voert de onderneming alles uit wat is geïnitieerd, gedefinieerd, ontworpen en voorbereid. De nazorgfase gaat over het gebruik, het beheer en onderhoud van het projectresultaat. De doelen zouden gerealiseerd moeten zijn en ontstane problemen verholpen. 2.3

Framing is het proces van betekenis geven De begrippen ‘framing’, ‘het construeren van de werkelijkheid’ en ‘betekenisgeving’ laten zich niet zomaar toelichten. Daarvoor zijn deze begrippen te abstract. Om dit onderwerp behapbaar te maken, is het opgeknipt in de volgende onderdelen die achtereenvolgens in subparagrafen aan de orde komen: - wat is framing en wat is reframing? . betekenisgeving: sensemaking of sensegiving? . van subjectieve betekenissen naar objectieve feiten

12


- waar komt framing vandaan? . de oorsprong van betekenisgeving . bronnen van betekenisgeving . startpunten van betekenisgeving - waar is framing uit opgebouwd? . zeven eigenschappen in het proces van betekenisgeving (Weick, 1995) . zes aandachtspunten in het proces van betekenisgeving (Homan, 2005) - hoe werkt framing en reframing? . selecteren en waarderen . wat is hier aan de hand en wat zal ik doen? . vrijheid van conclusie is te benutten voor installeren van nieuwe overtuigingen . veranderen van betekenissen (reframing) in drie fasen - welke vaardigheden heeft een manager nodig om framing toe te passen? . vaardigheden voor het stimuleren en toepassen van betekenisgeving. Framing is het proces van betekenisgeving. Het stimuleren van betekenisgevende processen is nodig om gedragingen van mensen in organisaties te veranderen (Gagliardi in Homan, 2005). Door gedragsverandering zijn de prestaties van de organisatie te beïnvloeden (verbeteren) en is het gewenste effect is van veranderingen, zoals reorganisaties te realiseren. 2.3.1

Problemen bestaan feitelijk niet, hun ontstaansgeschiedenis is belangrijker Deze subparagraaf gaat over ‘wat is framing en wat is reframing’. Mensen geven dagelijks betekenis aan de dingen om hen heen: de krantenberichten, de opmerking van een collega of een junk op de hoek van de straat. Het geven van betekenis is een proces in het hoofd van de mens. Het gaat razendsnel en vaak onbewust. Er ‘is’ geen betekenis, maar mensen vinden die betekenis uit, ervaren een eigen betekenis, construeren haar, in hun handelen, waarbij er steeds een wisselwerking is tussen datgene wat de mensen in de wereld tot stand brengen en wat zij daar vervolgens van waarnemen. Fairhurst (2005) geeft de volgende metafoor over framing: wanneer het zonnig is dragen we graag een zonnebril. Na een tijdje vergeten we echter dat we de wereld door een gekleurde lens bekijken. Dit onderzoek definieert framing als het construeren van een werkelijkheid; het geven van een betekenis (interpretatie) aan een situatie, een proces van betekenisgeving. Frames zijn definities van situaties die betekenissen creëren en ervaringen organiseren. Een frame van een situatie betekent het verkiezen van een betekenis boven andere betekenis(sen). Watzlawick et al. (in Chreim, 2006) geven aan dat reframing een verandering inhoudt van het conceptuele uitgangspunt, een wijziging van de betekenis van een situatie. Schein (in Chreim, 2006) wijst erop dat reframing een proces is van ‘cognitieve herdefinitie’. Dit onderzoek definieert reframing als het opnieuw geven van een betekenis aan een situatie. Het ‘oude’ frame komt daarbij te vervallen. Betekenisgeving: sensemaking of sensegiving Weick (1995) behandelt het subtiele verschil tussen sensemaking en sensegiving, waarbij hij de laatste aanduidt als interpretatie. Betekenisgeving lijkt een letterlijke vertaling van sensegiving (interpretatie). Bij interpretatie gaat het echter om het vinden van een betekenis in datgene wat er al is, er een mentaal interpretatiekader aanwezig om een nieuwe ervaring mee te verbinden (Maitlis en Lawrence, 2007;

13


Czarniawska, 2005). Sensemaking gaat over ontdekken, de wijze waarop mensen genereren wát ze interpreteren. Gioia en Chittipeddi (1991) beschrijven sensemaking als ‘meaning construction and reconstruction’. Bij sensegiving zijn dus de producten zichtbaar van sensemaking. Dit onderzoek vertaalt sensemaking voor het gemak als betekenisgeving. Van subjectieve betekenissen naar objectieve feiten Berger en Luckmann (1979) stellen de vraag hoe het mogelijk is dat het menselijk handelen een wereld creëert met dingen, objectieve feiten. Het antwoord geven zij aan de hand van de begrippen het ‘hier en nu’, ‘signification’ en ‘externalization’, sociale structuur, ‘habitualizations’, instituties en reïficatie. In het kader van dit onderzoek is daar het begrip discours (bij signification’ en ‘externalization’) aan toegevoegd, om te laten zien dat taal meer is dan een verzameling woorden. Berger et al. (1979) geven aan dat de realiteit die het meest dichtbij staat, de realiteit is die je zelf kunt beïnvloeden met je aanwezigheid. De focus van de aandacht voor de werkelijkheid van het dagelijkse leven bevindt zich in het ‘hier’ waar je lichaam zich bevindt en het ‘nu’ van de tegenwoordige tijd. Je domineert deze wereld door wat je doet, gedaan hebt en van plan bent om te gaan doen (handelingen/acties). Anderen organiseren hun wereld ook rondom een ‘hier en nu’ vanuit hun aanwezigheid in die wereld. Er vindt continue uitwisseling plaats tussen de betekenis die de één aan de werkelijkheid geeft en de betekenis die een ander persoon aan de werkelijkheid geeft. Onze expressies manifesteren zich in de producten van onze handelingen. Deze producten zijn beschikbaar voor zowel onszelf als ‘producenten’ als voor andere mensen. Objectiveren is het proces waardoor producten van het menselijk handelen het karakter krijgen van een feit. Dit gebeurt door het maken van signalen, oftewel ‘signification’ (Berger et al., 1979). Taal is een vocaal signaleringssysteem en het belangrijkste instrument om onze subjectieve expressies objectief te maken (Berger et al., 1979; Gioia, Thomas, Clark en Chittipeddi, 1994). Taal heeft zijn oorsprong in face-to-face situaties, maar het kan gemakkelijk losgemaakt worden daarvan, Berger et al. (1979) spreken over ‘externalization’. Achter het gebruik van de term discours gaat het idee schuil dat taalgebruik is opgebouwd uit patronen met uitspraken of statements van het domein van het sociale leven van mensen. Zoals het medische discours, of het politieke discours. Jørgens en Philips (2004) benadrukken dat de manier waarop wij praten niet alleen een neutrale reflectie is van hoe we onze wereld, identiteit en sociale relaties zien, maar ook een rol speelt in het creëren en veranderen hiervan. Of zoals Putnam en Cooren (2004) het verwoorden: ”discourse is more than an artefact or a reflection of an organization; rather it forms the foundation for organizing and for developing the notion of organizing as an entity” (p. 323). Volgens Homan (2005) zijn er altijd minimaal twee collectieve betekenisstromen in de organisatie aanwezig. Ten eerste de institutionele realiteit, het publieke discours, het formele verhaal van de organisatie. Daarnaast de subpublieke realiteit ofwel het subpublieke discours, met de gedeelde werkelijkheidsconstructies die er over het publieke discours zijn gemaakt: wat vinden mensen van datgene wat (meestal) het management in het publieke discours verkondigt? Vaak bestaan er meerdere subpublieke discoursen naast elkaar. Elk menselijk gedrag kan zorgen voor het creëren van gewoontes: ‘habitualization’ aldus Berger et al. (1979). Wanneer twee personen A en B op een bepaalde manier

14


interacteren, ontstaan gedragspatronen. A ziet B handelingen uitvoeren. Wanneer deze zich herhalen, denk A al snel “daar gaat hij weer”. A en B gaan rollen ten opzichte van elkaar spelen. De acties van de ander en de interactie worden voorspelbaar en vanzelfsprekend. Deze voorspelbaarheid leidt tot veiligheid. Het ‘daar gaat hij weer’ wordt ”hier gaan we weer”. Habitualization maakt het overbodig om elke situatie opnieuw stap voor stap te definiëren. Door processen van habitualization ontstaan instituties, met een verzameling gedeelde verwachtingen. Het is niet mogelijk om een institutie te begrijpen, zonder het historische proces waarin de institutie is ontstaan te begrijpen. Zolang A en B met zijn tweeën zijn, blijft de institutie, die transparant is voor hen, gehandhaafd. Met de komst van nieuwe generaties, wordt de werkelijkheid ‘echter’ en moeilijker te veranderen. Voor de kinderen is de werkelijkheid van de ouders niet transparant, omdat ze geen deel hebben uitgemaakt van het creëren van de werkelijkheid. Het is een geconstrueerde objectiviteit. “Hier gaan we weer” wordt “zo doen we de dingen hier”. Berger et al. (1979) geven aan dat het bestaan van vele verschillende instituties, het bestaan van een variëteit aan perspectieven op de samenleving verklaart. Morgan (1986) geeft aan dat we deze variëteit kunnen waarnemen met de techniek van ‘mutiple reading’. Succesvolle managers hebben de capaciteiten om een situatie vanuit verschillende oogpunten te ‘lezen’, om een breed scala aan handelingsalternatieven te ontwikkelen. Wie in staat is om organisaties op verschillende manieren te ‘lezen’, vergroot zijn handelingsmogelijkheden. De term reïficatie staat voor de interpretatie van menselijke fenomenen alsof het dingen zijn. De relatie tussen de producent en het product is verdwenen uit het bewustzijn: mensen vergeten dat zij de auteurs zijn van hun eigen menselijke wereld. Hier zien we een paradox: de mens is in staat om continue een werkelijkheid te creëren en dat proces ondertussen zelf te ontkennen. Gevolg is dat mensen zich ook niet bewust zijn van de mogelijkheid om de eigen gecreëerde werkelijkheid, opnieuw te creëren (Berger et al., 1979). Dit betekent dat organisatieproblemen feitelijk niet bestaan. De sleutel voor de oplossing van organisatieproblemen ligt in de ontstaansgeschiedenis daarvan. 2.3.2

Betekenissen zitten in discours, mentale modellen en cultuur; nieuwe betekenissen door ambiguïteit, onzekerheid en positieve feedback Deze subparagraaf geeft antwoord op de vraag ‘waar komt framing vandaan’. De oorsprong van betekenisgeving Volgens Berger et al. (1979) en Lammers et al. (1997) is Karl Marx de grondlegger van de sociale constructie van kennis. Volgens Marx (1978) is de menselijke gedachte gestoeld op het menselijk handelen, ‘arbeid’ in de meest brede zin van het woord en in de sociale relaties die deze activiteit met zich meebrengt. Bronnen van betekenisgeving Volgens Weick (1995) hebben mensen een aantal bronnen ter beschikking, waaruit zij zin kunnen putten. Mensen hoeven niet alles ter plekke te verzinnen, maar kunnen op standaardrepertoires terugvallen. Deze standaardrepertoires vinden hun oorsprong onder andere in: taal, mentale modellen en (organisatie)cultuur, tradities en verhalen. Taal is een voorwaarde voor reflectie van mensen op hun handelen. De taal, ofwel het discours, maakt het mogelijk om te onthouden, maar heeft ook een selectieve invloed

15


op de waarneming. De taal richt de aandacht ten koste van aspecten die dan niet worden waargenomen (Weick en Westley, 1996). Gedachten hebben betrekking op mentale modellen. Mentale modellen zijn diep gewortelde veronderstellingen, generalisaties, plaatjes of beelden die invloed hebben op de manier waarop we de wereld begrijpen en de manier waarop we acteren (Karp, 2005). Leidinggevenden kunnen mentale modellen gebruiken voor een organisatiemissie, visie en waarden, en deze in de wandelgangen een rol laten spelen. Ook handelingstheorieën zijn in deze categorie te scharen (Weick, 1995). De kennis en de handelingswijzen van organisaties zijn bezonken in de cultuur: overtuigingen, waarden en normen, symbolen, helden, metaforen, verhalen rituelen, en dagelijks gedrag en uiterlijke kenmerken. Deze aspecten zijn als de schillen van een ui. De buitenste schil is zichtbaar, naar binnen toe zijn de lagen steeds minder te doorgronden, moeilijker te ‘vatten’ of te benoemen. De cultuur is ingebed in zichtbare zaken als taal, machines, voorwerpen, handleidingen, regels, procedures en handelingstheorieën. De organisatiecultuur, als het patroon van gedeelde waarden, is zó belangrijk, dat het aan nieuwe mensen in de organisatie wordt overgedragen. Onder traditie verstaat Weick (1995) al datgene wat voorgangers hebben doorgegeven en waar mensen in organisaties hun handelen op kunnen baseren. In de traditie ligt een repertoire dat in sensemaking gebruikt kan worden. Verhalen geven een interpretatie van ervaringen uit het verleden. Verhalen leggen plausibele relaties tussen de afloop van het verhaal en de ‘plot’ die de uitkomst produceerde. Mensen in organisaties gebruiken deze verhalen in het construeren van de werkelijkheid (Weick, 1995). Startpunten van betekenisgeving Het proces van betekenisgeving is voortdurend, maar intensiveert bij het ervaren van interruptie of zogenaamde ‘schokken’ (Weick, 1995; Lüscher & Lewis, 2008). Weick (1995) onderscheidt twee expliciete soorten sensemaking: ‘belief driven’ sensemaking, waarbij hij aangeeft dat opvattingen zijn ingebed in interpretatiekaders zoals ideologieën, paradigma’s en tradities. En ‘action driven’ sensemaking, die handelingen centraal stelt. Weick (1995) maakt een duidelijk onderscheid tussen onzekerheid en ambiguïteit als startpunt voor betekenisgeving. Onzekerheid is te repareren met kennis, want onzekerheid berust op onwetendheid. Ambiguïteit is echter niet op te lossen met meer kennis, want waar verwarring bestaat, is het niet duidelijk welke kennis ertoe doet. Om de verwarring te reduceren is het nodig om voor één interpretatie te kiezen, waar andere in principe even plausibel zijn. Het kiezen van de interpretatie gebeurt doorgaans tegen de achtergrond van ‘habitualization’ (Berger et al., 1979). Weick et al. (1996) en Boonstra (2000) situeren betekenisgeving in omstandigheden waarin orde (stabiliteit) en wanorde (instabiliteit, chaos) samen voorkomen. Niet de chaotische situatie waarin alles onduidelijk is, en alles kan, is voor hen de ideale situatie. Maar evenmin de strak georganiseerde bureaucratie waarin alles vastligt. Nee, het gaat om situaties die goed georganiseerd zijn, waarin de bestaande kennis duidelijk is vastgelegd, maar waarin er iets wringt, niet klopt, anders lijkt dan het lijkt. In deze ‘bijna normale’ situatie worden mensen uitgedaagd om betekenissen ter discussie te stellen. Organisaties bevinden zich altijd tussen de grenzen van orde en wanorde. In chaotische situaties ontstaat creativiteit waarmee vernieuwingen vorm krijgen. Er

16


ontstaat beweging in een onbekende ruimte met een onbekend doel. Omdat richting en doel niet voorspelbaar zijn, ontstaat ruimte voor onvoorziene processen, creativiteit en nieuwe vormen van organiseren. Dit kan leiden tot onzekerheid, onenigheid en conflict. Maar juist deze botsende gezichtspunten dragen bij aan creativiteit en vernieuwing. Orde en wanorde zijn in deze opvatting geen tegenstellingen, ze liggen naast elkaar. Spontaniteit of zelforganisatie, ontstaat als stabiliteit en instabiliteit samen gaan (Boonstra, 2000). Betekenisgeving ontstaat in interacties. Interacties kunnen elkaar versterken of verzakken. In relaties is altijd sprake van positieve en negatieve feedback. Negatieve feedback zorgt voor hertel van evenwicht, orde. Positieve feedback versterkt ontwikkeling, waardoor wanorde of instabiliteit ontstaat (Boonstra, 2000). 2.3.3

Niet de zender, maar de ontvanger bepaalt het effect van een boodschap Deze subparagraaf gaat in op ‘waar is framing uit opgebouwd’. Zeven eigenschappen in het proces van betekenisgeving (Weick, 1995) Weick (1995) kent het proces van betekenisgeving zeven karakteristieken toe, waarmee hij antwoordt op “how can I know what I think untill I see what I say?” (p. 61): - 1. identity: persoonlijkheid en achtergrond van de betekenisgever. De betekenisgever geeft een definitie aan wat er gebeurt op basis van zijn eigen achtergrond. Deze persoon heeft echter niet één identiteit, maar meerdere zoals collega, vader of voetballer. De identiteiten worden gevormd in en door interacties. Per interactie verschilt de definitie die we van onszelf hanteren en daarmee ook de definiëring van wat buiten onszelf ligt - 2. retrospect: achteraf zoeken naar patronen. Retrospect is de eigenschap van het terugkijken, om een bepaald patroon te vinden. Mensen handelen dus eerst en geven daar later een betekenis aan. Aan iets nog onbekends is het logischer wijs vooraf nogal lastig betekenis geven. Mensen richten hun aandacht vanaf een bepaald punt op het al gebeurde. Daarom is wat er op dat punt plaatsvindt van invloed op wat mensen ontdekken als zij terugkijken - 3. enactment: invloed van de omgeving. Bij betekenisgeving gaat het niet alleen om het interpreteren van een omgeving die al bestaat, maar ook om het creëren van een zinvolle omgeving. Organisatieleden maken deel uit van hun omgeving en tegelijkertijd participeren zij in de vormgeving ervan - 4. social: sociaal aanpassen van betekenissen. De constructie en interpretatie van situaties komt tot stand in de interactie tussen mensen - 5. ongoing process: een continu proces zonder begin en einde. Mensen zijn altijd ‘in the middle of things’, midden in processen die geen begin of einde hebben. Het proces van betekenis geven is voortdurend, de intensiteit is variabel door het ervaren van ‘schokken’ of interrupties. Hierbij spelen emoties een belangrijke rol - 6. focused on and by extracted cues: focus op beperkte aanwijzingen. Sensemaking is gericht op en wordt bepaald door ‘extracted cues’. Zodra de betekenisgever iets opvalt, zal zijn aandacht hierop gefocust blijven. Op basis van een stukje van het geheel, neemt de betekenisgever een beslissing over het geheel (inductie) - 7. driven by plausibility rather than accuracy: geloofwaardigheid boven nauwkeurigheid. Mensen zijn gericht op een bruikbaar en waarschijnlijk beeld van de situatie, niet op de nauwkeurige analyse ervan. Betekenisgeving draait niet om het verkrijgen van dé waarheid of hét juiste. In deze veronderstelling zien we Weick’s pragmatische filosofie: waarheid is wat werkt.

17


Zes aandachtspunten in het proces van betekenisgeving (Homan, 2005) Homan (2005) geeft zes aandachtspunten in het proces van betekenisgeving: - 1. uitharden van betekenissen. Als mensen het er eenmaal over eens zijn hoe zij iets willen aanduiden, dan wordt die betekenis al snel tot dé werkelijkheid en de norm om tegen de werkelijkheid aan te kijken. Wijkt iemand van de ‘regel’ af, dan zullen anderen bijsturen om het zich ontwikkelende patroon niet te laten degenereren - 2. lokale communities. Groepen mensen die zingevend met elkaar bezig zijn, zijn informele clusters met individuen die heel natuurlijk ontstaan, bijvoorbeeld bij de koffieautomaat, bij de nazit van een vergadering, bij het sportclubje met collega’s of groepen mensen die vanuit hun positie met elkaar samenwerken. Deze zingevende groepjes, lokale communities, zijn belangrijk voor de vorming van de sociale identiteit van de betrokkenen. De communities zijn geen willoze entiteiten, maar zijn gevuld met betekenissen die het gedrag van de leden van de community leiden. Homan (2005) beschouwt de organisatie als een losse verzameling van communities met eigen werkelijkheidsconstructies. Bij een organisatieverandering ontstaan nieuwe betekenisconstructies in de meerderheid van de communities. Er zijn veel neuzen die heel verschillend toch zo’n beetje dezelfde kant op wijzen - 3. regimebewakers. Uit het al dan niet subtiele trek- en duwproces rondom de betekenis van een thema rolt uiteindelijk een winnende interpretatie, een negotiated reality ofwel een negotiated social construction (Gioia et al., 1991). De lokale community heeft er dikwijls belang bij dat de werkelijkheid op hun manier gedefinieerd is. Wat opvalt is dat ‘intepretatie-eigenaars’ op den duur op gaan treden als regimebewakers. Hierbij is het regime het ‘perceptuele regime’ dat verdedigd moet worden tegen aanvallen van groepsleden die de werkelijkheid op een andere manier zien. Betekenisconstructies roesten zo steeds verder vast en worden een soort emotionele en gedragsmatige tredmolens, waarbij de regimebewakers op den duur hun eigen gevangenen zijn in de webben die ze zelf hebben gesponnen (Weick, 1979)1) - 4. holistische betekenisconstructie. Er zijn drie facetten aan betekenisconstructies. Een cognitief facet over de mentale modellen die mensen over de werkelijkheid construeren. Een gedragsmatig facet dat aangeeft dat betekenisconstructies niet alleen maar in de hoofden van mensen zitten als cognitieve geheugensporen, maar continue worden uitgespeeld in het gedrag. En een fysiek facet: de lichamelijke processen die aan de gedragingen en cognitieve activiteiten voorafgaan - 5. verhalen (narratives). Verhalen (narratives, stories) vormen een belangrijk medium om gedeelde betekenissen op te roepen, te actualiseren en om betekenis te verlenen aan nieuwe gebeurtenissen - 6. lokale betekenissen lijken niet logisch maar zijn dat wel. Dit verwijst naar lokaal egoïsme (zie paragraaf 2.2.2). Waar komen gedeelde betekenispatronen en structuren, die de lokale communities overstijgen en richtinggevend werken voor de betekenisgeving nu vandaan? De lokale betekeniseilandjes of communities zijn geen geïsoleerde eilandjes, hooguit verdichtingen in de communicatie. En mensen in organisaties hebben natuurlijk tal van relaties met andere personen en dus andere communities binnen en buiten de organisatie. Ook maken mensen doorgaans deel uit van meerdere communities tegelijkertijd. De lokale communities zijn ingebed in een social fabric van relaties en zijn een knooppunt in 1

)

Deze metafoor bevat twee opvattingen die tegengesteld zijn, vergelijkbaar met de reïficatie paradox van Berger et al. (1979). De voluntaristische opvatting: de regimebewaker bepaalt zelf zijn/haar eigen omgeving, de enacted environment. De deterministische opvatting: de regimebewaker zit gevangen in een web, waar hij/zij zelf weinig meer aan kan doen.

18


een netwerk van meerdere communicatiecircuits. Door de aanwezigheid van de social fabric kunnen bepaalde betekenissen naar boven komen drijven die door meerdere communities tegelijkertijd worden gedeeld. Juist de situatie waarbij er veel losse eenheden zijn, die onderling flink van elkaar verschillen, en die met elkaar zijn verbonden door een social fabric, is de grondstof voor het ontstaan van nieuwe collectieve patronen. Voor het ontstaan van nieuwe betekenissen, moeten communities hun verschillende werkelijkheidsconstructies kunnen uitwisselen en moet er tevens sprake zijn van een situatie waarin betekenissen overspringen. Voorwaarde voor het uitwisselen en ontwikkelen van werkelijkheidsconstructies is dat er voldoende diversiteit bestaat tussen de werkelijkheidsconstructies van de lokale communities (Homan, 2005). Volgens Zuijderhout (in Boonstra, 2000) hoort het zittende management uit de dominante coalitie vaak tot regimebewakers of ordehandhavers. Vanuit hun denken in stabiliteit is een afwijking van stabiliteit een fout waarop correctie moet plaatsvinden. Positieve feedbackcycli moeten dan worden afgeremd zodat het evenwicht behouden blijft. Vanuit het dynamisch systeemdenken kunnen afwijkingen de eerste signalen zijn van zelfordening en creativiteit. Positieve feedbackcycli die het systeem uit even wicht brengen zouden dan aangemoedigd moeten worden. Dit brengt managers continue in een dilemma wat te doen met afwijkende signalen: corrigeren of versterken. Om de signalen te versterken is bij managers de erkenning nodig dat de toekomst niet te voorspellen valt en dat het heden dusdanig heterogeen, dubbelzinnig en ambigu is, dat daaruit de toekomst kan worden gecreëerd. 2.3.4

Betekenissen beïnvloeden is: samen selecteren en waarderen, zoeken naar nieuwe conclusies, nieuwe contexten en nieuwe inhoud Deze subparagraaf geeft antwoord op de vraag ‘hoe werkt framing en reframing’. Selecteren en waarderen Betekenisvormende processen staan in principe continue op ‘aan’: mensen zijn continue bezig om te begrijpen wat hier nu aan de hand is. Zingevende processen, waarbij bestaande betekenissen worden vervangen door nieuwe, kenmerken zich door twee activiteiten: het selecteren (waar besteden we aandacht aan, wat is real) en het waarderen (wat vinden we ervan, wat is good). Naarmate een groep mensen langer bij elkaar is, en zij een verzameling met gedeelde betekenissen hebben opgebouwd, gaan betekenissen uitharden. Het betekenisconstruerende proces buigt om naar een filteren vergelijkingsproces. Het heersende perceptuele regime wordt steeds stabieler en er groeit een steeds eenzijdiger en gedecomplexeerder werkelijkheidsbeeld. Deze overgang is te typeren als het verschil tussen Play en Game (Homan, 2005). Wat is hier aan de hand en wat zal ik doen? Hoe gaat betekenisgeving in zijn werk? Tijdens het proces van betekenisgeving stellen mensen zichzelf twee belangrijke vragen: What’s the story here? En Now what should I do? Bij het proces van betekenis geven, vinden er vijf stappen plaats (Weick, 1995): 1. er valt iemand iets op 2. terugkijkend ziet iemand het geconstateerde een aantal keer terug komen 3. iemand begint te zoeken naar een verklaring en heeft een vermoeden 4. iemand deelt zijn vermoeden met anderen, er ontstaat iets (een patroon) wat er nog niet was 5. anderen, die onderdeel van de sociale context uitmaken, ontwikkelen het patroon samen met de persoon die het geconstateerd heeft, waardoor zij betekenis kunnen geven aan gebeurtenissen.

19


Vrijheid van conclusie is te benutten voor installeren van nieuwe overtuigingen De principes van Neuro Linguïstisch Programmeren (NLP) en die van framing zijn vergelijkbaar. Hollander, Derks en Meijer (1996) bieden technieken voor reframing aan de hand van de structuur van een overtuiging, om het proces van betekenisgeving te beïnvloeden. NLP spreekt van een overtuiging, als een generalisatie geen mogelijkheid tot andere interpretaties of reacties overlaat. Generalisaties die vatbaar zijn voor meerdere interpretaties zijn meningen. Volgens NLP ligt de relatie tussen een verschijnsel en de betekenis daarvan niet vast. Nieuwe informatie toevoegen is echter niet voldoende om een overtuiging te veranderen. Wat we moeten veranderen, is niet de informatie zelf, maar de betekenis die we aan die informatie toekennen. Met andere woorden: het gaat niet om de input, maar om de verwerking. Deze vrijheid van conclusie is te benutten voor het installeren van nieuwe overtuigingen. Hollander et al. (1996) geven de structuur van een overtuiging weer zoals is opgenomen in figuur 2.7. Er is een betekenis (een conclusie), die is gebaseerd op een verschijnsel (een bewijs) en zijn belangrijkheid ontleent aan een criterium. Anders gezegd: een overtuiging is een verschijnsel-betekenis relatie.

Verschijnsel (bewijs)

Betekenis (conclusie)

Criterium

Figuur 2.7

Hollander et al. (1996) geven op hoofdlijnen drie methoden aan voor het beïnvloeden van betekenisgeving: door het beïnvloeden van de betekenis voor hetzelfde verschijnsel en op basis van dezelfde criteria (betekenisreframe), door de betekenisgeving op zichzelf te beschouwen als een nieuw positief (bewustwordings)verschijnsel (inhoudsreframe) en door het bieden van een nieuwe context, een nieuwe bril, van de betekenisgeving (contextreframe).

Structuur van een overtuiging (Hollander et al., 1996) Een verandering invlechten in de organisatie met behulp van technieken van framing betekent dus dat de verandering een coproductie is van de veranderaar (manager) en de overige betrokkenen. Dus niet: hoe zorg ik ervoor dat zij veranderen, maar hoe zorgen wij ervoor dat wij veranderen (Homan, 2005). Veranderen van betekenissen (reframing) in drie fasen In essentie is het veranderen van de diepere laag met betekenissen en gedeelde werkelijkheidsassumpties een proces van culturele unlearning en relearning. In grote lijnen zijn er drie verschillende fasen te identificeren, waarbij Homan (2005) gebruik maakt van de metafoor van een bal in een berglandschap. Aan elke fasen kent Homan (2005) een leerruimte met toe. Fase 1. De bal tegen de helling op laten rollen/attentiefase. De eerste fase van een unlearningsproces behelst het recompliceren van het gedecompliceerde werkelijkheidsbeeld. Bijna stabiele betekenisconstructies zijn te kenmerken door hun relatieve eenzijdigheid en hun vereenvoudigingen van de werkelijkheid op basis van extracted cues (Weick, 2005). Leerruimte fase 1: mentale kussens opschudden. Mensen de oorspronkelijke ambiguïteit weer laten ervaren, betekent een community onderdompelen in een bad met zo veel mogelijk informatie die haaks staat op de bestaande betekenisconstructies, de zogeheten ‘disconfirming information’. In dit informatiepalet zijn verschillende thema’s te onderscheiden, namelijk (1) de verandernoodzaak, (2) de richtingaanwijzers en grenzen om de veranderenergie te richten en (3) nieuwe generatieve relaties en een goede social fabric.

20


Fase 2. Rondkijken bovenop de berg en genieten van het landschap/fase van nieuwe zingeving. Tijdens de tweede fase werkt alle informatie uit de eerste fase op de mensen in en maken zij heel voorzichtig een begin met het construeren van nieuwe betekenissen. Er vindt onderhandeling plaats over de betekenisgeving (negotiated reality) om uit te vinden wat er aan de hand is en wat het beste kan gebeuren. Leerruimte fase 2: experimenteren en leren in risicovrije zones. Hier draait het om het met z’n allen ondergaan van een nieuw cultureel leerproces waarbij mensen al zoekend en experimenterend proberen om nieuwe antwoorden te vinden op de (hernieuwde) ambiguïteit. Mensen proberen in risicovrije zones uit te vinden wat de verandering concreet inhoudt en betekent. Door het vertonen van nieuw gedrag en het waarnemen van de consequenties proberen mensen de hypothetische werkelijkheidsdefinitie te toetsen. Fase 3. Doorrollen naar een nieuw dal convergentie en adoptie. Op den duur komt er een nieuwe gedeelde set met betekenisconstructies aan de oppervlakte drijven. Nu is het zaak om van exploreren weer over te gaan op exploiteren. De nieuwe ideeën dus verder te verspreiden in de organisatie, te verankeren in HR-beleid enzovoorts. Leerruimte fase 3: de routiniseerruimte. Hier zijn drie thema’s aan de orde: (1) door het management bekrachtigen van de ingezette beweging, (2) het aanspreken van medewerkers en managers op nieuw gedrag en nieuwe resultaten en (3) machtsverschuivingen. 2.3.5

Framing technieken zijn te bevorderen door effectief te communiceren Deze subparagraaf geeft antwoord op de vraag ‘welke vaardigheden heeft een manager nodig om (re)framing toe te passen’. Message design logics Volgens Fairhurst (2005) hangt de vaardigheid van framing af van de ‘design logic’, de manier waarop je communiceert om je doel te bereiken: - expressive design logic: communicatie is niet veel meer dan het uitdrukken van gevoelens. Een expressive logic user zegt wat hij denkt en is redelijk ongevoelig voor framing - conventional design logic: communicatie is een gezamenlijk spel dat gespeeld wordt volgens sociale spelregels en procedures. Taal wordt gezien als een betekenisgeving, die gebaseerd is op het sociale effect dat men wil bereiken. Communicatie is af te stemmen op de context waarin het plaatsvindt - rethorical design logic: communicatie is de constructie en onderhandeling van het sociale wezen en de situatie. In plaats van aanpassen van de communicatie aan de context, passen rhetorical logic users de situatie aan, aan het gedrag dat zij willen vertonen. Rhetorical logic users begrijpen dat zij mede de context bepalen waarin zij acteren, zij zijn het meest vaardig in framing en gebruiken communicatie als constructie en onderhandeling tussen het sociale zelf en de situatie. Fairhurst (2005) stelt dat framing aan te leren is, aan de managers die daar open voor staan. Framing vaardigheden zijn op te splitsen in het bepalen van communicatiedoelen, het ontwikkelen van mentale modellen, figuurlijk taalgebruik, gevoeligheid voor contexten en je richten op spontaniteit. Natuurlijke intelligentie en het herkennen van mogelijkheden met veel impact maken het mogelijk om framing makkelijker aan te leren. Arrogantie, sturend denken, angst voor verlies van authenciteit en gebrek aan een moraal frame (mentaal model) maken het aanleren van framing moeilijker.

21


2.4

Betekenisgevende interventies Uit het voorafgaande in deze scriptie blijkt dat er ‘betekenisgevende interventies’ nodig zijn voor gedragsveranderingen van mensen in de organisatie. Gedragingen kunnen namelijk veranderen als de onderliggende betekenissen veranderen. Betekenissen veranderen betekent het op gang brengen van processen van betekenisgeving, framing. Deze paragraaf geeft interventiestijlen en -typen uit de literatuur die specifiek gericht zijn op het op gang brengen betekenisgeving. Deze paragraaf begint met een aantal basisprincipes van ‘betekenisgevende interventies’ (paragraaf 2.4.1). Daarna komen vijf interventiestijlen aan de orde (paragraaf 2.4.2.) Tenslotte behandelt deze paragraaf tien interventietypen (paragraaf 2.4.3). 2.4.1

Elf basisprincipes van betekenisgevende interventies Boonstra et al. (2006) geven in hun boek interventies die ruimte maken voor de inbreng van betrokkenen in veranderingsprocessen: interactieve interventies, waarin verkennen, analyseren en interveniëren samenvallen. Wie aan interactieve interventies doet, is niet zelf de bron van verandering: begeleiden naar zelfsturing is ‘vrijgeleiden’ (Haffmans in Boonstra et al., 2006). De basisprincipes zijn: - beperkte maakbaarheid van de werkelijkheid - positief mensbeeld van groei en verantwoordelijkheid - verbinden van denken en doen: doe wat je zegt, zeg wat je doet - collectieve actie: vele actoren geven samen veranderingen vorm. Er is aandacht voor individueel leren. Vaak zijn het beperktere groepen (‘Gideonsbende’) die voorbereidingen treffen en voorop lopen in de verandering - context van ambiguïteit en intersubjectiviteit: het gaat niet om het reduceren van onzekerheden, maar om ze te accepteren en ermee leren omgaan - condities van ruimte, vrijheid en respect - eenvoud en schoonheid: eenvoud laat mensen meteen zien wat de essentie is, schoonheid inspireert - zingeving, betekenisgeving en interactie: het naar voren brengen van vragen naar zingeving: waarom willen en doen we dit, vanzelfsprekendheden zijn er niet. Interactie stimuleren in gesprek en ontmoeting. Zo weinig mogelijk papier produceren - de werkelijkheid is gelaagd en meervoudig: er is meer dan je op het eerste gezicht ziet en waarneemt. Het gaat op het leren zien van die andere lagen en invalshoeken - doordacht en weloverwogen handelen met bedoelingen: op een creatieve en vernieuwende manier interveniëren om bepaalde bedoelingen te realiseren of ontwikkelen. Deze bedoelingen zijn verbonden met de achterliggende waarden. Interventies zijn eigenlijk geen instrumenten - gelijkwaardigheid en vermijden van defensiviteit: het gaat om het creëren van situaties waarin mensen samen greep krijgen op de situatie en elkaar niet zwak hoeven te maken om zelf sterk te zijn. Door open en eerlijk te zijn en anderen niet tegen negatieve gevoelens te beschermen, laat je zien dat je de ander als gelijkwaardig ziet.

2.4.2

Vijf interventiestijlen die betekenisgeving stimuleren Een interventiestijl is een bundeling (serie) van interventietypen met een bepaalde volgorde. Kenmerken van een veranderbenadering Van Dee, Opheij en Van de Steeg (1996) verstaan onder de veranderbenadering ‘de mate waarin de te volgen koers is gedetailleerd’. Zij onderscheiden net als Boonstra

22


(1991) een ontwerpen een ontwikkelbenadering (ten aanzien van de fasen en processen). Bij de ontwerpbenadering is de te volgen koers nauwkeurig uitgewerkt en gekwantificeerd. Bij de ontwikkelbenadering staat de richting centraal. Naast dit onderscheid tussen een ontwerpen ontwikkelbenadering, spelen bij de veranderbenadering de mate van participatie (rollen, actoren en communicatie, betekenisgeving), de fasering (fasen, processen), de informatieverzameling (sturing, reflectie, monitoring) en het tempo een rol. Model of sequencing change Spector (2007) onderscheidt verschillende fasen in: ‘a model of sequencing change interventions’. Hij ziet een herziening van de strategie (strategic renewal), door veranderingen in de externe omgeving van de organisatie, als startpunt voor verandering, waarop vier veranderstappen volgen (zie ook figuur 2.8): - stap 1. shared diagnosis. Participatie van medewerkers bij de diagnose zorgt voor het opbouwen van gezamenlijke ontevredenheid over de huidige situatie (‘dissatisfaction’ en ‘sense of urgency’) en zorgt tevens voor commitment voor het nieuwe, gewenste gedrag - stap 2. redesign. Gedeeld begrip over redesign van rollen, verantwoordelijkheden en relaties om de gewenste prestaties (in de toekomst) te leveren - stap 3. human resource development. De benodigde nieuwe kennis en vaardigheden en gedragingen - stap 4. structuren, systemen en technologieën die het nieuwe gedrag versterken, ondersteunen en formaliseren. Step1: Shared diagnosis of - Behavioral demands of strategy Strategic renewal

1. Shared diagnosis

- Understanding enacted values & culture of organization Step 2: Redesign of 2. ign s de Re

- Roles - Responsibilities

& ns me s ste re Sy ctu 4 . s tr u

- Relationships Step 3: HR development - Training & development

t men elop dev R H 3.

- Assessment - Promotion - Removal, replacement & recruitment Step 4: Systems & structures - Reporting relationships - Compensation - Information - Measurement & control

Figuur 2.8

Sequencing Change Implementations (Spector, 2007)

Vier betekenisgevende veranderconfiguraties Homan (2005) geeft vier veranderconfiguraties: sets met interventies om te komen tot nieuwe betekenissen. 1. De eerste klap is een daalder waard. De belangrijkste functies van deze confguratie zijn het ‘uit-het-perceptuele-dal-halen’ van de organisatie en het specificeren van de ‘ontwikkelruimte’ (zie ook paragraaf 2.3.4, ‘de bal tegen de helling laten rollen’). Voor het opschudden van de mentale kussens is het van belang om ‘een hoop lawaai’ te maken. Vastgeroeste Game-communities hebben namelijk een luidruchtig signaal nodig, omdat ze inmiddels een beetje doof zijn geworden voor informatie die afwijkt van hun realiteitsconstructies. Zij selecteren immers alleen die fragmenten van de werkelijkheid die de bestaande patronen lijken te ondersteunen. Idealiter moet het luidruchtige signaal bestaan uit de volgende componenten:

23


veel concrete disconfirming informatie noodzaak concrete incidenten (near death ervaringen) nieuwe founder sets, zonder een nieuwe richting leidt de hiervoor genoemde informatie alleen maar tot het ontstaan van verlammende paniekgevoelens. Nieuwe toekomstbeelden nodig met een inhoudelijke en een expressieve boodschap - nieuwe stemmen, toename van polyvocaliteit. -

Het al of niet aanslaan van deze veranderstrategie/veranderconfiguratie hangt volgens Homan (2005) vooral af van wat er na deze ‘alarmfase’ gebeurt. De kans bestaat dat de ene eenzijdige werkelijkheidsdefinitie wordt vervangen door de andere. Een andere mogelijkheid is dat de gedragsverandering een ‘as if’ karakter heeft. Men doet alsof men veranderd is, maar tegelijkertijd handhaaft men in het verborgene de oorspronkelijke set met werkelijkheidsdefinities. 2. Proces van generatieve dialoog. Het accent ligt hier vooral op het structureren van het interactieproces waarin nieuwe betekenissen en communities ontstaan. De nadruk ligt niet op de inhoud, maar op de vorm van het interactie- en veranderproces en op het inrichten van sociale settings waarin optimaal tot nieuwe betekenissen kan worden gekomen. Juist door een zo breed mogelijk palet aan stemmen te laten weerklinken nemen de variëteit en ambiguïteit toe. Niet alleen krijgt men (disconfirming) informatie van het management, maar ook tal van andere collega’s uit communities. Een ander kenmerk van deze interventiestijl (configuratie) is de volgorde van de interventies. Processen van generatieve dialoog-dialogen die nieuwe betekenissen kunnen genereren- beginnen niet met inhoudelijke oplossingen, maar eindigen daar juist mee. In het begin is het niet het management dat zegt welke nieuwe organisatiestructuren er gaan komen. Het management schetst een bepaalde richting, meer in expressieve dan in instrumentele termen en maakt de noodzaak van die nieuwe richting aannemelijk. Het proces van die generatieve dialoog is er vervolgens op gericht om de nieuwe richting te concretiseren en te vertalen naar oplossingen die aansluiten bij de lokale realiteiten. Doorgaans is er sprake van meerdere bijeenkomsten waarin die generatieve dialoog kan plaatsvinden. Dit biedt de mogelijkheid om de betekenisconstructie niet alleen door praten en vergaderen te faciliteren, maar ook in variaties in nieuw gedrag, experimenten enzovoorts. 3. Per ongeluk veranderen. Het gaat hier om spontane veranderingen: veranderingen die niet dankzij het management plaatsvinden, maar in feite enigszins ondanks het management. Lokale veranderingen vormen hierbij de aanzetten voor collectieve veranderingen. Het interactienetwerk (social fabric) tussen medewerkers (en klanten/ leveranciers) vormen de hoeksteen voor het op gang komen en blijven van veranderingen. Er is sprake van fanning en processen van positieve feedback. Het management heeft een faciliterende rol, bijvoorbeeld bij het ondersteunen van vruchtbare relaties door het management. Het management organiseert bijeenkomsten waarin mensen vanuit verschillende groepen samen komen en elkaar ontmoeten. 4. Kleuromslag in denken en doen. Een belangrijke indicator voor het feitelijke toekomstige gedrag van de organisatie is de mate waarin vernieuwingen in de subpublieke dialoog en vernieuwingen (of de afwezigheid daarvan) in de publieke dialoog elkaar beïnvloeden. Staat de managementcommunity open voor de veranderingen die zich in de organisatie aftekenen of ervaart het management die veranderingen als positief, namelijk als in het verlengde liggend van de eigen ideeën? Vooral wanneer er vanuit het spontane veranderingsproces in de organisatie initiatieven en werkelijk-

24


heidsdefinities aan de oppervlakte komen die het management niet verwachtte, vooral dan is het kritiek hoe het management hierop reageert. Leidt het verschil tussen de subpublieke en de publieke dialoog zelf tot het uitwisselen van ideeën, dan ligt de weg open naar brede organisatieveranderingen en kan het hele denken en doen in de organisatie gemakkelijk een ‘kleuromslag’ vertonen. Er ontstaat dan een nieuwe monovocaliteit, een nieuwe convergentie in de verschillende stemmen die in de organisatie weerklinken zodat nieuwe collectieve actie mogelijk wordt. 2.4.3

Tien interventietypen die betekenisgeving stimuleren Een interventietype is een bepaald soort veranderactiviteit. Concrete interventies die betekenisgeving stimuleren zijn: verhalen/narratieven vertellen, inzetten van metafoor en analogie, historie onderzoeken en geschiedenis maken, waarderend verkennen en vernieuwingen realiseren, zoeken naar patronen en mogelijkheden voor vernieuwing, reflectief leren, survey feedback, vierde generatie evaluatie, reflecteren op het handelen en streven naar schoonheid en voeg het woord bij de daad. Verhalen/narratieven vertellen. Een verhaal heeft een begin, een middenstuk, een eind en een plot. En juist die vorm maakt het mogelijk om complexe verschijnselen gemakkelijk te onthouden, te reproduceren en te duiden. Hierdoor kan je een nieuwe gebeurtenis uitdrukken in termen van bestaande gedeelde betekenissen van de groep en krijg je ‘richtingaanwijzers’ voor de gewenste toekomstige reacties op die gebeurtenis. Bovendien zijn verhalen flexibeler dan formele beschrijvingen van een situatie (Homan, 2005). Achterliggend idee is dat mensen veranderen door (plaatsvervangende) ervaringen toe te voegen aan bestaande ervaringen (Abma in Boonstra et al., 2006) Inzetten van metafoor en analogie. Met een metafoor is de betekenis over te dragen van het ene naar het andere algemeen bekend geachte domein (Gioia et al., 1994). Als een verhaal bedoeld wordt als metafoor, is het belangrijk om de betekenis niet uit te leggen. De luisteraar moet vrij blijven om er zelf een idee uit te halen waar hij wat mee kan, maar zal dat idee niet herkennen als iets wat van buitenaf is binnengekomen. Bij een analogieredenering wordt juist heel expliciet een vergelijking gemaakt tussen een bepaalde probleemsituatie en een andere situatie die een aantal kenmerken daarmee gemeenschappelijk heeft (Breuer in Boonstra et al., 2006). Historie onderzoeken en geschiedenis maken. Breng mensen samen die de geschiedenis van een organisatie willen reconstrueren om daarvan te leren en die samen geschiedenis willen maken in de toekomst. De basis gedachte van de methodiek Learning Histories (Roth en Kleiner in Boonstra et al., 2006) is dat vele mensen werken aan vernieuwingen, maar deze zelden in het collectieve geheugen van de organisatie terecht komen. Om dit geheugenverlies te bestijden stellen Roth en Kleiner voor om ‘leergeschiedenissen’ te schrijven (Smid, Den Boer, Busato, Halbertsma en Van der Zouwen in Boonstra et al., 2006). Waarderend verkennen en vernieuwingen realiseren. Deze methode bestaat uit future search, appreciative inquiry en open space: - future search is een interventie die een open, actiegericht visievormend proces initieert. In het proces wordt een zo omvattend mogelijk netwerk van betrokkenen, ertoe aangezet samen een toekomstvisie te vormen met een daarop gebaseerd actieplan (Van der Ploeg en Stoppelenburg in Boonstra et al., 2006) - appreciative inquiry of ‘waarderend zoeken’ is erop gericht om innovaties te ontdekken, te begrijpen en te bevorderen. De aanpak is gebaseerd op het uitgangspunt dat organisaties veranderen in de richting waarop ze hun aandacht richten. Het

25


proces van appreciative inquiry wordt meestal gevisualiseerd als een cyclus die vier fasen kent: Discovery (what gives life, the best of what is), Dream (what might be, what is the world calling for), Design (what should be ideal) en Destiny (how to empower, learn and adjust/improvise) (Dewulf en Verheijn in Boonstra et al., 2006) - open space is een methode die grote groepen mensen uitnodigt om gezamenlijk stil te staan bij een complex vraagstuk. Deelnemers zijn zelf verantwoordelijk voor het succes van de bijeenkomst en bepalen zelf de agenda met thema’s rondom een centraal en veelal complex vraagstuk (Vliex en Korten, 2006). Er zijn vier basisprincipes van open space: creëer ruimte, benoem een betekenisvol vraagstuk, zorg voor uitwisseling van ideeën en stimuleer interactie (Vliex in Boonstra et al., 2006). Zoeken naar patronen en mogelijkheden voor vernieuwing. Deze interventiemethode bestaat uit causale diagrammen, causale kaarten en mentale modellen: - causale diagrammen kenmerken zich door het denken in feedbackmechanismen, zowel positief als negatief, die complexe problemen of situaties stabiel of instabiel maken. Het zijn mechanismen die op het eerste gezicht onzichtbaar kunnen zijn, doordat oorzaken ver verwijderd zijn van gevolgen, doordat oorzaken bijvoorbeeld subtiel kunnen zijn of met vertraging optreden. De feedbackmechanismen zijn zichtbaar te maken via causale diagrammen, die te herkennen zijn aan pijlen tussen factoren (oorzaken en gevolgen) (Vermaak in Boonstra et al., 2006) - causale kaarten zijn generalisaties die mensen maken op basis van ervaringen, en bestaan uit variabelen of concepten waartussen mensen, een oorzakelijk verband hebben aangebracht. De variabelen vormen met elkaar een circulair systeem (de causale kaart). Met andere woorden, een variabele A kan zowel het gevolg zijn van een variabele B, maar is tegelijkertijd ook oorzaak van B (De Sonnaville in Boonstra et al., 2006) - naar buiten gebrachte mentale modellen (zie ook paragraaf 2.3.2) initiëren gedachten, acties en ontwikkelingen. Mentale modellen zijn meer dan instrumenten voor de individuele gedachten, het zijn sociale media en cruciale hefbomen (Karp, 2005). Kessener en Temeer (in Boonstra et al.,2006) laten vier methoden zien om reflectief leren te organiseren: - het scheppen van condities voor reflectie: door een onzekerheid of ambiguïteit te creëren, door het introduceren van nieuwe actoren, nieuwe werkelijkheidsdefinities en/of nieuwe omgangsregels - het interacteren met betrokkenen: geeft de manager meer zicht op het veranderingsproces en meer interventiemogelijkheden, namelijk wel/niet meegaan in verwachtingen, het aanspreken van vanzelfsprekendheden van betrokkenen en variëren op gehanteerde betekenissen. Bovendien vervult hij/zij een voorbeeldrol en kan hij/zij het emotionele reflectieproces begeleiden. Meedoen dus - het onderzoeken van betekenisstructuren: start met het concretiseren van de veranderbehoefte, het ongemakkelijke gevoel dat terug te herleiden is naar een of meerdere dilemma’s. Het onderzoeken zelf bestaat uit het helpen expliciteren van oorzaak-gevolgredeneringen en betekenisstructuren in taal en visuele modellen, zoals causale diagrammen of kaarten of mentale modellen - het co-creëren van nieuwe wijzen van betekenisgeving: het vormen van betekenissen, het leren en reflecteren vindt interactief plaats. Veranderen is een cocreatieproces waarin betrokkenen werkenderwijs niet alleen nieuwe betekenissen, maar ook nieuwe wijzen van betekenisgeving ontwikkelen. Bennebroek Gravenhorst (in Boonstra et al., 2006) gaat in op reflectie, interactie en samenwerking door survey-feedback. Dit is een bijzondere manier voor het werken

26


met vragenlijsten, dat een leerproces in gang zet waarin mensen reflecteren op de bestaande situaties in de organisatie en samen oplossingen ontwikkelen voor gesignaleerde problemen. Van de Graaf (in Boonstra et al., 2006) beschrijft de methodiek van de vierde generatie evaluatie om lastige vraagstukken te evalueren en leerprocessen op gang te brengen tussen betrokkenen. De betrokkenen stellen in onderling overleg vast welke vragen in de evaluatie aan de orde moeten komen. Vervolgens worden ervaringen en opvattingen verzameld. Uit deze opvattingen worden verschillende constructies tevoorschijn gebracht. De variatie in constructies wordt gebruikt om een gedeelde constructie over de werkelijkheid tevoorschijn te brengen op basis waarvan nieuwe acties op gang kunnen komen. Reflecteren op het handelen en streven naar schoonheid. Haffmans (in Boonstra et al, 2006) geeft een omschrijving van de manier waarop zij betekenis geeft aan situaties en hoe zij bedraagt aan het organiseren dat gaande is. Dit is samen te vatten als een instructie: (1) stap ‘in’ de context; (2) zonder de context over te nemen; (3) creëer een vrijplaats (ruimte voor gesprekken, om ‘het er eens over te hebben’); (4) zeg wat je denkt; (5) haal wat verlangd wordt naar het ‘nu’; (6) volg het zelfsturen; (7) wees congruent; (8) blijf bewegen. Voeg het woord bij de daad. Weick (Mintzberg et al. 2005) laat zien dat we moeten handelen om te kunnen denken, iets doen om te leren en de wereld te begrijpen, implementeren om te formuleren. Mensen slagen er vaak niet in om de daad bij het woord te voegen, omdat er vanaf het begin een vloek rust op hun intenties. De daad is het middel om erachter te komen wat het woord zinvol maakt. Mensen ontdekken wat zij denken door te kijken naar wat ze zeggen, hoe ze zich voelen, hoe ze handelen. Het woord geeft betekenis aan de daad. Degenen die het beste handelen, zijn degenen die het meeste praten over de manier waarop ze dat doen, en ontlenen daaraan het grootste enthousiasme en de meeste voldoening. Mensen geven betekenis aan hun acties, hun handelen en hun gesprekken. 2.5

Conclusies theoretisch kader Dit onderzoek richt zich op interventies die managers kunnen gebruiken in de context van reorganisaties. Reorganisaties vinden plaats om een intern of extern afstemmingsprobleem tussen de organisatie en de omgeving op te lossen, zodat de prestaties van de organisatie te verbeteren en het gewenste effect gerealiseerd wordt. Van verbetering van prestaties kan alleen sprake zijn wanneer het gedrag van de mensen in de organisatie verandert. Voor veranderingen in gedrag, zijn nieuwe betekenissen nodig, nieuwe verklaringen waarom mensen doen wat ze doen. Gedragsveranderingen zijn altijd spontane veranderingen. Soms zijn deze veranderingen het gevolg van een verandertraject van het management, waaraan medewerkers toevalligerwijs dezelfde betekenis aan de verandering geven als het management. Meestal ontstaan veranderingen omdat medewerkers hun werk graag zelf optimaal inrichten, vanuit de gedachte van het lokaal egoïsme. Uit de literatuur blijkt dat het wijzigen van de organisatiestructuur alleen, toch invloed heeft op het gedrag van de mensen in de organisatie, indien er nieuwe samenwerkingsverbanden en dus nieuwe interacties tussen mensen ontstaan. Om invloed uit te oefenen op veranderingen in de organisatie, zijn interventies nodig die het proces van betekenisgeving stimuleren. Uit het theoretisch kader blijkt dat

27


framing als proces van betekenisgeving een aanknopingspunt is voor het zoeken naar ‘betekenisgevende interventies’. De framing theorie stelt dat (organisatie)problemen feitelijk niet bestaan, hun ontstaansgeschiedenis is de sleutel in het zoeken naar veranderactiviteiten (interventies) om het ervaren probleem op te lossen. Interventies die betekenisgeving stimuleren, roepen onzekerheid en ambiguïteit op door het verstrekken van veel ‘disconfirming information’. Positieve feedback geven is belangrijk om ervoor te zorgen dat er creativiteit en vernieuwing ontstaat. Negatieve feedback is funest, omdat dit zorgt voor herstel van stabiliteit. Betekenis geven aan situatie, gebeurt achteraf en richt zich op een beperkt aantal aspecten uit het ontelbare totale aantal aspecten van de werkelijkheid. Vanuit lokale interacties met groepjes andere mensen en vanuit de persoon van de betekenisgever, zoeken mensen samen naar een bruikbare, zinvolle verklaring voor het gebeurde, die handvatten (logische spelregels) biedt om het handelen in de toekomst eenvoudig en voorspelbaar te maken. Eenmaal gevonden betekenissen, harden uit tot dé waarheid, voor hen die deze betekenis gemaakt hebben. Dit geeft een gevoel van veiligheid. Betekenisgevend interveniëren is niet het zenden van een boodschap en hopen dat de ontvanger de juiste betekenis ‘maakt’. Nee, omdat de ontvanger de betekenis en dus het effect van de boodschap bepaalt, kan je alleen betekenisvol interveniëren en invloed uitoefenen in de rol van medeontvanger (van de verandering). Dat betekent samen met de mensen relevante aspecten uit het traject selecteren en waarderen. Interveniëren is dus deelnemen aan de dialoog! Betekenisvolle interventies zorgen voor uitwisseling van werkelijkheidsbeelden, het blootleggen van interactiepatronen en geven veranderingen vorm in een dialoog van actoren. De kern is dat er feedbackprocessen zichtbaar worden, dat er ruimte is voor processen van zelforganisatie, dat interactieprocessen tussen actoren op gang komen, dat meerdere stemmen klinken vanuit meervoudigheid en variëteit, dat betekenissen en vooronderstellingen zichtbaar worden, dat in dialoog gedeelde betekenisgeving ontstaat en gezamenlijke handelingsalternatieven worden ontwikkeld en dat er processen op gang komen van handelen, reflecteren en leren. Dit betekent dat de manager niet zelf de bron is van verandering, maar zelforganiserende processen faciliteert. In de literatuur zijn vijf interventiestijlen en tien interventietypen gevonden, die managers kunnen gebruiken om betekenisgeving te stimuleren. Betekenisgevende interventiestijlen zijn: (1) a model sequencing change; (2) de eerste klap is een daalder waard; (3) proces van generatieve dialoog; (4) per ongeluk veranderen; (5) kleuromslag in denken en doen. Betekenisgevende interventietypen zijn: (1) verhalen vertellen; (2) inzetten van metafoor/analogie; (3) historie onderzoeken en geschiedenis maken; (4) waarderend verkennen en vernieuwingen realiseren; (5) zoeken naar patronen en mogelijkheden voor vernieuwing; (6) reflectief leren; (7) survey-feedback; (8) vierde generatie evaluatie; (9) reflecteren op handelen en streven naar schoonheid; (10) voeg het woord bij de daad.

28


3

3.1

Onderzoeksmethodologie

Inleiding In dit hoofdstuk zijn de wetenschapsfilosofie (paragraaf 3.2), de onderzoeksbenadering (paragraaf 3.3), de methode voor dataverzameling (paragraaf 3.4) en de doelgroep (paragraaf 3.5) beschreven.

3.2

Fenomenologische benadering Er is onderscheid te maken tussen twee hoofdstromingen in de wetenschapsfilosofie: het positivisme en de fenomenologie. Een positivist onderzoekt een waarneembare sociale realiteit. Het onderzoeksresultaat bestaat uit wetten, regels en generalisaties zoals in de fysische en natuurwetenschappen. De onderzoeker is een objectieve onafhankelijke analist, die de onderzoeksobjecten niet beïnvloedt en ook zelf niet wordt beïnvloedt door de onderzoeksobjecten. Fenomenologen zien de wereld niet als een objectieve realiteit, maar leggen de nadruk op de subjectieve waarneming. Elke situatie is uniek en de betekenis daarvan is een creatie van de omstandigheden en de betrokken individuen. De onderzoeker is niet onafhankelijk van de onderzochte realiteit, maar maakt daar onderdeel van uit (Remenyi, Williams, Money en Swartz, 2002). Het onderzoek in deze scriptie is fenomenologisch van aard, omdat het gebruik maakt van theorieën over framing als proces van betekenisgeving, bij het zoeken naar geschikte ‘betekenisgevende interventies’. Betekenisgeving is een subjectief proces. Er ‘is’ geen betekenis, maar mensen besluiten samen om de ene betekenis te verkiezen boven de andere (Fairhurst, 2005). ‘Betekenisgevende interventies’ en framing als proces van betekenisgeving zijn geworteld in het sociaal constructivisme, een empirische stroming gebaseerd op de fenomenologische wetenschapsbenadering (Homan, 2005; Boonstra et al., 2006). Betekenissen zijn alleen te achterhalen door gesprekken te voeren met mensen. Bij fenomenologische benadering past een kwalitatieve, interpretatieve onderzoeksaanpak. De onderzoeker heeft een zoekende ‘verstehende’ of ‘hermeneutische’ houding om open te kunnen staan voor indrukken die de bestudering van de onderzoeksgegevens en het bestuderen van relevante literatuur met zich meebrengen. Deze houding komt tot uiting in de gefundeerde theoriebenadering (Verschuren en Doorewaard, 2000). Een nadeel van de keuze voor de fenomenologische benadering is de beperkte betrouwbaarheid en representativiteit van het onderzoek (Remenyi e.a., 2002).

3.3

Gefundeerde theoriebenadering Gefundeerde theoriebenadering (Grounded Theory) is één van de hoofdvormen van kwalitatief onderzoek. Het doel is theorieontwikkeling (Boeije, 2005). Glaser en Strauss (1976) zijn de grondleggers van deze onderzoeksstrategie. Kenmerkend voor de gefundeerde theoriebenadering is dat de onderzoeker verschillende zaken in de werkelijkheid waarneemt en met elkaar en met theoretische uitgangspunten vergelijkt (Verschuren et al, 2000). De onderzoeker ontwikkelt stap voor stap een theorie op basis van systematisch verkregen en geanalyseerde onderzoeksgegevens. De gevonden theorie past bij de onderzochte situaties omdat deze voortkomt

29


uit en gesteund wordt door -met andere woorden, gefundeerd is in- diezelfde empirische gegevens (Boeije, 2005). De begrippen waarmee het onderzoek het onderwerp beschrijft, worden door en tijdens het onderzoek ontwikkeld (ontdekkend onderzoeken). De onderzoeker gaat niet uit van een vooraf strak uitgewerkt theoretisch en geoperationaliseerd kader dat aan de hand van hypothesen wordt getoetst (Jonker, 1993). Het theoretisch concept ontstaat namelijk tijdens het onderzoek (Verschuuren et al., 2000). In de praktijk bestaat dit type onderzoek voornamelijk uit een beschrijving van een inhoudelijke variatie van bepaald gedrag of een bepaalde visie op een populatie. De reden dat deze inhoudelijke variatie zich voordoet, wordt niet gegeven. Volgens Boeije (2005, p. 22) “blijft tevens achterwege wat het onderzoeksresultaat tot een theorie zou kunnen maken, namelijk de relatie tussen het voorkomen van een bepaalde visie of een bepaald gedrag en bepaalde omstandigheden of een bepaalde context”. Kenmerkend voor dit soort onderzoek is dat vaak één methode voor dataverzameling wordt gebruikt, namelijk interviewen (Boeije, 2005). Jonker (1993) heeft faseringen van verschillende auteurs voor de gefundeerde theoriebenadering, geïntegreerd tot één fasering. Dit onderzoek heeft deze fasering gevolgd. Eigen hieraan is dat de onderscheiden stappen niet strak na elkaar in de tijd plaatsvinden, maar eerder door elkaar heen lopen (Jonker, 1993): - stap 1 voorwerk: het veld is verkend door het bestuderen van bronnen in de literatuur en het houden van drie deskundigeninterviews (zie bijlage 1) - stap 2 afstemming op het veld: het schriftelijk materiaal over framing, organisatieverandering en gedragsverandering is open en relatief ongericht verzameld - stap 3 verzamelen: gegevens zijn systematisch verzameld door middel van het houden van interviews (zie bijlage 1) op basis van een checklist (zie bijlage 2) en deze op tape op te nemen. Zie verder paragraaf 3.4 - stap 4 transcriptie: de interviews zijn uitgewerkt om deze te kunnen analyseren - stap 5 open coderen: het onderzoeksmateriaal is opgesplitst in ‘discrete stukken’, deze zijn nauwkeurig bekeken en met elkaar vergeleken op verschillen en overeenkomsten. De onderzoeker heeft ‘vragen aan het materiaal’ gesteld over verschijnselen zoals deze tevoorschijn zijn gekomen - stap 6 selecteren: de begrippen die zijn ontstaan, zijn op nieuw materiaal uitgeprobeerd, dat is verzameld uit bronnen in de literatuur en in twee aanvullende deskundigeninterviews (zie bijlage 1). Aan de hand van toetsend vergelijken zijn resultaten samengevoegd, komen te vervallen, opgesplitst of ‘ontdekt’ - stap 7 specificeren: de onderzoeker heeft een aantal onderzoekslijnen en centrale begrippen ontwikkeld, waarlangs het materiaal geselecteerd en geordend is. Zo zijn issuebomen ontstaan (zie bijlage 3, figuur 1 tot en met 5) waarlangs deze scriptie is geordend. Ook zijn er thema’s in de samengevoegde uitwerkingen van de interviews aangebracht (zie figuur 6 in bijlage 3) en is verder gezocht naar literaire bronnen die aansluiten op de gevonden thema’s. In deze fase verloopt het onderzoek dus niet alleen aan de hand van de ordeningslijn, maar zijn deze ordeningslijnen zelf ook in ontwikkeling - stap 8 integreren: het verzamelde en ontwikkelde materiaal is geordend vanuit één integrerend gezichtspunt - stap 9 synthese: het netwerk aan begrippen is rond het integrerende gezichtspunt uitgewerkt en er is een aantal met elkaar samenhangende uitspraken geformuleerd over gebruikte interventiestijlen en de daarmee gerealiseerde effecten - stap 10 verslaglegging: in deze laatste fase heeft het schrijven van deze scriptie plaatsgevonden.

30


3.4

Face to face interviews Om antwoord te geven op de vraagstelling zijn gegevens nodig van personen over houdingen, gedragingen, ervaringen, meningen, opvattingen, belevingen, motiveringen, interesses en gevoelens. Voordelen van personen als gegevensbronnen zijn de diversiteit aan beschikbare informatie en de snelheid waarmee deze vrij kan komen. Daarnaast kan de onderzoeker relatief goed sturen om te zorgen voor beantwoording van de vraagstelling. Er zijn ook nadelen: sociale wenselijkheid en subjectiviteit spelen een rol bij het stellen van vragen aan mensen. Mensen kunnen moeite hebben met het onder woorden brengen van hun meningen, ervaringen, gedragingen, motivaties et cetera. En personen als gegevensbron zijn niet eindeloos te raadplegen (Verschuren et al., 2000). Het bestuderen van documenten maakt geen onderdeel uit van het onderzoek. De mogelijke vertrouwelijkheid van documenten in organisaties kan een beperking zijn voor de beschikbaarheid van documenten. Bovendien zijn motivaties voor gedragingen zelden of nooit vastgelegd in documenten. Omdat personen ‘informatiedragers’ zijn in dit onderzoek, vindt gegevensverzameling plaats via face tot face interviews met voornamelijk open vragen (Verschuren et al., 2000). De interviews duren ongeveer een uur en zijn half gestructureerd: een checklist met de onderwerpen die in de interviews aan de orde komen, staat in bijlage 2. De checklist voor de interviews is gevalideerd door deze te bespreken met een ervaringsdeskundige op het gebied van kwalitatief onderzoek. Daarnaast is een testinterview gehouden met een manager van Twynstra Gudde, over de interventies bij een reorganisatie van Twynstra Gudde enkele jaren geleden. Aan het begin van elk interview is een toelichting gegeven op het onderzoek aan de hand van het onderzoeksmodel in figuur 1.2 (pagina 4). Na deze toelichting heeft de interviewer de volgende vraag gesteld: ‘wilt u vertellen wat er is gebeurd in uw organisatie?’. De sfeer in de interviews was open en vrij. De geïnterviewde kreeg ruimschoots de gelegenheid om zijn/haar verhaal te vertellen. De interviewer heeft aanvankelijk alleen doorgevraagd op de antwoorden van de geïnterviewde. Dit staat bekend als een ‘ladder interview’1). Na circa twintig tot dertig minuten heeft de interviewer gestuurd op het vinden van antwoorden en daarbij horende motivaties op punten uit de checklist. Daarbij is op twee manieren expliciet gevraagd naar de gewenste situatie die de organisatie wilde bereiken met de reorganisatie. Door rechtstreeks te vragen naar de reorganisatiedoelen (formele organisatielaag) en door te vragen naar competenties (als concretisering van gedragingen; de gedragslaag) die passen bij de ‘nieuwe organisatie’. Het vragen naar competenties heeft plaatsgevonden aan de hand van door Twynstra Gudde ontwikkelde kaarten met daarop telkens één competentie, inclusief de definitie daarvan. In bijlage 4 staat een overzicht met de gebruikte competenties. De respondenten zijn uitgenodigd om vijf competentiekaarten te selecteren uit een stapel met 32 competentiekaarten. Indien de respondent meer dan vijf competenties selecteerde, is toegestaan om maximaal zeven kaarten te selecteren. Vervolgens is gevraagd naar een toelichting op de selectie en daarnaast naar de 1

)

A ladder interview is an interviewing technique where a seemingly simple response to a question is pushed by the interviewer in order to find subconscious motives. It begins with a simple question and then another question is asked about that response. Retrieved from: http://en.wikipedia.org/wiki/Ladder_interview (d.d 29 mei 2008)

31


activiteiten die de geïnterviewde heeft ondernomen om te stimuleren dat medewerkers zich naar de gewenste competenties zouden gaan gedragen (zie verder de checklist voor de interviews in bijlage 2, punt 4 en 5). Het houden van face to face interviews maakt het mogelijk om door te vragen naar achterliggende motivaties voor interventies. De nadelen van personen als bron van gegevens gelden ook voor het houden van interviews. Bij het afnemen van een interview, heeft de interviewer bovendien geen zicht op de fysieke en sociale omgeving van de geïnterviewde. De context waarbinnen mensen normaliter reageren ontbreekt namelijk, omdat de geïnterviewde buiten zijn/haar natuurlijke omgeving treedt. De geïnterviewde kan zich hierdoor anders gaan uiten: het gevaar van vertekening. Bij (participatieve) observatie is het daarentegen goed mogelijk om de feitelijke gedragingen van mensen waar te nemen. Het onderzoek richt zich echter op voltooide reorganisaties, zodat het niet mogelijk is om het effect van een interventie direct te observeren. Bovendien is betekenisgeving ‘retrospective’, dat wil zeggen dat mensen hun gedragingen niet vooraf motiveren en uitdenken, maar deze achteraf verklaren en dus ook achteraf betekenis geven aan hun handelen. Tijdens het interview vindt dus ook een proces van betekenisgeving plaats bij de respondent (Verschuren et al., 2000). 3.5

Directieleden en managers die een reorganisatie hebben begeleid Omdat het onderzoek zich richt op interventies die managers hebben gebruikt om verandering van gedrag van hun medewerkers te stimuleren bij reorganisatie, zijn er zestien interviews afgenomen bij managers en directieleden in het bedrijfsleven die onlangs een reorganisatie hebben begeleid. Het maken van een selectie heeft plaatsgevonden door in de online database van het Financieel Dagblad te zoeken op ‘reorganisatie’. De gevonden bedrijven zijn opgebeld en er is gevraagd naar belangstelling om mee te doen aan het onderzoek aan de (secretaresse van de) manager of directeur die de reorganisatie begeleidde. Daarnaast is gebruik gemaakt van contacten van een collega van Twynstra Gudde Indien er belangstelling was, is er een afspraak gemaakt en een e-mail ter bevestiging van deze afspraak gestuurd (zie bijlage 5).

3.6

Conclusie onderzoeksmethodologie Er is kwalitatief onderzoek gedaan vanuit de fenomenologische wetenschapsfilosofie en de sociaal constructivistische stroming, naar het verschijnsel framing als proces van betekenisgeving. Om dit verschijnsel te onderzoeken is gebruik gemaakt van de gefundeerde theoriebenadering. De onderzoeksgegevens zijn verzameld, door het houden van zestien face to face interviews met managers of directieleden uit het bedrijfsleven, die onlangs een reorganisatie hebben begeleid.

32


4

Onderzoeksresultaten

4.1

Inleiding

§ 4.2 Problemen/ oorzaken

§ 4.3 Gewenste situatie

Organisatie cultuur

§ 4.6 Gerealiseerde effecten

Figuur 4.1

§ 4.5

In dit hoofdstuk staan de resultaten van het empirisch onderzoek. Deze resultaten zijn geordend op basis van de centrale begrippen, of thema’s, zoals deze bij het analyseren van de uitwerkingen van de resultaten boven zijn komen drijven (zie stap 7 ‘specificeren’ in paragraaf 3.3). In figuur 4.1 is de opbouw van dit hoofdstuk visueel weergegeven aan de hand van de gevonden thema’s in de resultaten: - problemen/oorzaken om te reorganiseren: push factoren (paragraaf 4.2) - de gewenste situaties die de organisaties willen bereiken door te reorganiseren: pull factoren (paragraaf 4.3) - de gebruikte aanpak: de interventiestijl en de interventietypen (paragraaf 4.4) § 4.4 - de effecten van de gebruikte interventies, zoals de managers deze Aanpak/ ervaren en waarnemen (paragraaf 4.5) interventies - de rol van de organisatiecultuur bij de reorganisatie (paragraaf 4.6).

Opbouw hoofdstuk 4 op basis van thema’s en hun onderlinge relatie Om inzicht te krijgen in interventietypen en -stijlen, die managers1) hebben gebruikt, om gewenste effecten te bereiken met reorganisaties, zijn interviews gehouden met zestien directieleden en managers uit het bedrijfsleven, die onlangs een reorganisatie hebben begeleid. In bijlage 1 staat een overzicht met geïnterviewden. Zij hebben verschillende functies, zoals voorzitter van de directie, business unit directeur, HRdirecteur, interim directeur, HR-manager, lijnmanager, stafmanager en communications officer. De geïnterviewden zijn werkzaam in verschillende sectoren in het bedrijfsleven, namelijk: banken, financiële dienstverlening, luchtvaart, productiebedrijven, uitgeverijen, oliemaatschappijen en woningcorporaties. 4.2

Twee problemen die aanleiding zijn om te reorganiseren Deze paragraaf gaat in op de problemen en de noodzaak die de geïnterviewden ervaren en aanleiding zijn om te reorganiseren. 4.2.1

Reorganiseren vanwege te hoge kosten of te lage opbrengst In bijlage 6, paragraaf 6.1 staat een overzicht met de aanleidingen voor de reorganisaties, zoals deze zijn genoemd in de interviews. Op basis van analyse van deze aanleidingen is door de onderzoeker, een oorzaken-gevolgenboom opgesteld en opgenomen in figuur 4.2. Uit de oorzaken-gevolgenboom in figuur 4.2 is af te lezen dat er op hoofdlijnen twee problemen zijn die ondernemingen willen oplossen door te reorganiseren. Namelijk wanneer de kosten van de organisatie te hoog zijn; een intern afstemmingsprobleem, of wanneer de opbrengsten te laag zijn; een extern afstemmingsprobleem. 1

)

Wanneer dit onderzoek spreekt over ‘managers’, is het ook mogelijk om daar ‘directieleden’ te lezen.

33


Problemen/oorzaken/aanleidingen

Gevolg: reorganisatie

Intern afstemmingsprobleem

Extern afstemmingsprobleem

Kosten te hoog

Opbrengst te laag

Product/dienst geen kernactiviteit onderneming

Verkoop/overname bedrijfs(onderdeel)

Hybride organisatiestructuur

Wijzigen interne organisatiestructuur

Verschillende indelingsprincipes Ongewenst gedrag Managers & medewerkers

Substantiële daling vraag naar product Dreiging faillissement Sterker wordende concurrenten

Onduidelijke verantwoordelijkheden

Figuur 4.2

Problemen/oorzaken/aanleidingen

Fusie

Schaalvergroting in markt Veranderende wetgeving

Oorzaken-gevolgenboom voor reorganisaties

Oorzaken voor te hoge kosten, zoals deze in de interviews zijn genoemd zijn: - het product was niet langer een kernactiviteit van de onderneming. Daarom heeft de moederorganisatie het bedrijfsonderdeel verkocht - de verantwoordelijkheden van mensen waren onduidelijk doordat de onderneming een hybride organisatiestructuur had - een ondersteunende afdeling met een geografische structuur, werkte in een wereldwijd opererende onderneming met een functionele organisatiestructuur. Dit veroorzaakte problemen in de communicatie, afstemming en verantwoording - de (hybride) organisatiestructuur lokte gedrag uit bij managers, leidinggevenden en medewerkers dat niet paste bij de onderneming. Oorzaken voor een te lage opbrengst, zoals deze in de interviews zijn genoemd zijn: - substantiële daling of wegvallen van de vraag naar het product - dreiging van een faillissement - relatief sterker wordende concurrenten, waardoor bij één van de organisaties uit het onderzoek het imago van de afdeling onder druk kwam te staan - veranderende wetgeving. Twee van de geïnterviewden gaven aan niet te reorganiseren, in de zin van het aanpassen van de organisatiestructuur. Deze managers voeren continue kleine wijzigingen in de organisatie door, om te voorkomen dat op den duur een grootschalige reorganisatie nodig is. “Afgelopen jaren is er veel veranderd in het bedrijf, door niets in het harkje te veranderen. Als je met structuur aan de gang gaat, verandert er verder helemaal niets. Dat is stilstaan. Structuurverandering is zelden nodig.” 4.2.2

Sense of urgency nodig voor grootschalig reorganiseren Uit het theoretisch kader blijkt dat het ervaren van een noodzaak om te veranderen, één van de succesfactoren voor het slagen van deze verandering is (paragraaf 2.2.2) (Kotter, 2007). Spector (2007) geeft aan dat het in de voorbereiding van de verandering nodig is een zekere ‘dissatisfaction’ te creëren, om te zorgen voor commitment voor de verandering (zie paragraaf 2.4.2). Sense of urgency blijkt noodzakelijk te zijn om een grootschalig reorganisatietraject te doen slagen. “Wat heeft wezenlijk bijgedragen: urgentiegevoel. Op het moment dat een bedrijf dreigt om te vallen, dan is nieuw perspectief welkom. Dat heeft geholpen om draagvlak te creëren.” Ongeveer de helft van de geïnterviewde managers vond dat er onvoldoende sense of urgency was. Drie van hen gaven aan dat het werkelijk veranderen van (het gedrag

34


van) de mensen in de organisatie, door het ontbreken van sense of urgency, betrekkelijk lang heeft geduurd. Namelijk twee tot drie jaar. Een van de geïnterviewden vertelde dat hij, door het ontbreken van een sense of urgency, geen grote maar juist veel kleine veranderingen doorvoert. “Het bedrijf moet over een aantal decennia zelfstandig in de markt staan, maar draait nu goed. We hebben nu goede financiële cijfers. Dan krijg je nooit urgentie om iets te doen. Daarom maken we kleine stappen. De afgelopen vier maanden heb ik 150 mensen uit het bedrijf gehaald. Door heel stiekem processen te veranderen, door managers onder druk te zetten, geen Big Bang.” 4.3

Gewenste situaties ten aanzien van formele laag en gedragslaag in organisatie De gewenste situaties zijn onder te verdelen in gewenste veranderingen in de formele laag en in de gedragslaag (zie ook figuur 2.4) van de organisatie. 4.3.1

Gewenste veranderingen in de formele organisatielaag De in de interviews genoemde gewenste veranderingen in de formele organisatielaag zijn verdeeld in doelen van de reorganisatie, gewenste wijzigingen ten aanzien van de organisatiestructuur en gewenste wijzigingen in de formatie. In de interviews zijn de volgende doelen voor de reorganisaties gegeven: - verbeteren van de prestaties, professionaliseren - vergroten flexibiliteit - verlagen van de span of control - realiseren van schaalvoordelen - speler kunnen zijn in wereldeconomie - scheiding tussen uitvoering en beleid aanbrengen - de klant centraal zetten - betere rolverdeling en werkbelasting realiseren - reduceren van het aantal interfaces in processen - wetgeving of voorschriften beter na te leven. Eén geïnterviewde vertelde dat de doelen van de reorganisatie onbekend waren. De gewenste veranderingen in de organisatiestructuur die zijn benoemd: - minder managementlagen - minder backoffice - van een geografisch naar een klantgericht/marktgericht indelingsprincipe - van een geografisch naar een functioneel en procesgeoriënteerd indelingsprincipe - van markt- (per merk) of productgericht naar een functioneel indelingsprincipe. Vier van de geïnterviewden gaven aan dat het te kiezen organisatiemodel niet uitmaakt, elk model kent volgens hen namelijk voor- en nadelen. Eén geïnterviewde vertelde dat de structuurverandering op zichzelf een grote verandering voor het werk en het gedrag van de mensen heeft betekend. “De structuurverandering levert een grote bijdrage aan het realiseren van wat je als bedrijf eigenlijk wilt. Als landenteams waren we ieder in een eigen coconnetje bezig. .... Er is nu een betere dialoog tussen de IT-functie en de Business. In de oude organisatie waren er veel dialoogjes op landen- en regionaal niveau. Nu, …, heb je wereldwijd nog maar één dialoog. Dit is automatisch een beter communicatieproces. Je voert nog maar één discussie. Die ene discussie goed voeren is moeilijker dan vroeger. Eén grote discus-

35


sie is moeilijker dan één kleine discussie, maar al die kleine discussietjes zijn niet te managen. Een grote wel.” Uit het onderzoek blijkt dat bij een reorganisatie, wijzigingen optreden in de formatie van de organisatie. Eigen ervaringen van de onderzoeker met reorganiseren, laten zien dat bij een reorganisatie bestaande functies veranderen of mogelijk vervallen en nieuwe functies kunnen ontstaan. Bij één van de betrokken reorganisaties, moesten medewerkers opnieuw solliciteren wanneer de functie-inhoud voor meer dan dertig procent wijzigde, dan wel zou komen te vervallen. Uit het onderzoek blijkt verder dat: - bij zes van de betrokken organisaties medewerkers gedwongen zijn ontslagen - bij tien van de betrokken organisaties geen gedwongen ontslagen zijn geweest - bij negen van de betrokken organisaties medewerkers opnieuw hebben moeten solliciteren. In één reorganisatie is er demotie gekoppeld aan functies die minder zwaar werden. De betrokken manager gaf aan dat “dat veel overhoop heeft gehaald”. Een andere respondent: “een personeelsstop was niet eens nodig, veel mensen gingen weg. Winners en losers vertrokken”. Een ander citaat staat in bijlage 6, paragraaf 6.2. 4.3.2

Gewenste veranderingen in de gedragslaag van de organisatie In tabel 4.1 staan de genoemde gewenste competenties voor de gewenste situaties, op volgorde van meest genoemde competenties (het aantal maal dat de competenties zijn genoemd staat tussen haakjes), daarna op alfabetische volgorde. In bijlage 6, paragraaf 6.3 staan citaten met opvallende motivaties van de respondenten voor de geselecteerde competenties. Uit tabel 1 in bijlage 6, paragraaf 6.3 blijkt geen verband tussen de gewenste competenties en de keuze voor de aanpak of interventiestijl, zoals deze in paragraaf 4.4 aan de orde komen. Tabel 4.2. Gewenste competenties voor gewenste situatie Veel genoemde competenties - Leiderschap, samenwerken (9) - Ondernemen (8) - Coachen, innoveren (7)

Minder genoemde competenties - Analyseren, flexibel, overtuigen, sensitief (3) - Problemen oplossen, netwerken, organiseren – plannen, risicobewust (2) - Delegeren, diplomatiek, kostenbewust, onafhankelijk zijn, onderhandelen, stressbestendig (1)

- Communiceren, klantgericht, resultaatgericht (6) - Commercieel, leren, marktgericht, visie (5) Eén respondent gaf aan dat hij een duidelijke wisselwerking ziet tussen de bijdrage van ‘harde competenties’ en ‘zachte competenties’ aan het prestatieniveau van de organisatie. Hij ziet de harde competenties als randvoorwaarde voor het organiseren. De zachte (veranderkundige) competenties zijn volgens hem nodig om te kunnen excelleren. “De harde kant als randvoorwaarde, basiscompetentie, dit hebben ze al, blauwdrukken: plannen en organiseren, visie, commercieel, resultaatgericht, overtuigen…Veranderkundige competenties nodig om te excelleren. Coachen, innoveren, sensitief, samenwerken, leiderschap en visie nodig…”

36


4.4

Aanpak reorganisaties: twee interventiestijlen In deze paragraaf staan de interventiestijlen en interventietypen, die managers hebben gebruikt om de gewenste situaties, die de organisaties met de reorganisaties hebben beoogd, te bereiken. Deze interventies zijn achteraf door de onderzoeker ingedeeld op basis van de zes fasen van een project (Kor et al., 2007) (zie paragraaf 2.2.3). Bij het specificeren van de onderzoeksresultaten, heeft de onderzoeker een aantal onderzoekslijnen en centrale begrippen ontwikkeld (zie paragraaf 3.3, stap 7). Eén van de onderzoekslijnen is de onderverdeling van de gebruikte interventies bij een reorganisatie in verschillende fasen, waarbij twee interventiestijlen zijn te onderkennen. Dit zijn de top-down interventiestijl (twaalf respondenten) en de bottom-up interventiestijl (vier respondenten). Dit onderscheid in twee interventiestijlen is niet tot stand gekomen door het toetsen van de resultaten op van tevoren vastgestelde criteria. De gefundeerde theoriebenadering kenmerkt zich juist door het inductief ontwikkelen van theorieën, die tijdens en door het onderzoek tot stand komen (zie verder paragraaf 3.3). De twee interventiestijlen zijn dan ook ontstaan doordat de onderzoeker de interventies die de managers hebben gebruikt, na afloop van het houden van alle interviews, heeft gepolariseerd. Deze paragraaf bespreekt de gevonden interventiestijlen aan de hand van de zes fasen van het reorganisatieproject. Elke fase is te beschouwen als een interventietype. In de figuren in de kantlijn staat op welk organisatiekenmerk de fase vooral betrekking heeft, dan wel welk document in de betreffende fase tot stand komt. Hieronder volgt eerst een kernachtige weergave van de top-down interventiestijl en de bottom-up stijl. Top-down interventiestijl Volgens de planmatig top-down interventiestijl werkt de organisatie eerst aan de harde organisatiekenmerken (strategie, structuur, systemen), en komen daarna de zachte aan de orde (managementstijl, personeel, cultuur). In totaal heeft deze aanpak acht fasen. Elke fase is als het ware een interventietype. Aan het begin van het reorganisatietraject is de top van de onderneming aan zet. Het (middle-) management en de medewerkers worden later in het veranderingsproces betrokken. Zij worden geconfronteerd met relatief gedetailleerde plannen over hoe de gewenste organisatie eruit ziet. Gevolg is dat aan het einde van het traject blijkt dat datgene wat in het begin op de tekentafel door de top is ontworpen, niet altijd werkt. Dit betekent eventueel bijstellen van de ontworpen structuur en de systemen. Bottom-up interventiestijl De andere interventiestijl is meer organisch en onconformistisch. Deze stijl kent in totaal zes fasen, twee minder dan de top-down stijl. Bij de bottom-up stijl is het zaak om zo snel mogelijk nieuwe teams te vormen die relatief vroeg in het veranderingstraject de implementatie voorbereiden en uitvoeren. Deze implementatie is veel meer omvattend dan bij de top-down stijl. De nieuwe teams krijgen een kader, waarbinnen zij zelf de nieuwe systemen (processen, werkwijzen en technische ondersteuning) vormgeven, de daarbij passende, nieuwe taakverdelingen maken, werken aan een verandering van de cultuur en managementstijl. Op basis van de gewenste nieuwe systemen en de daarbij horende taakverdeling en overlegstructuur vindt de concrete invulling van het nieuwe organigram (formalisatie van de organisatiestructuur) achteraf plaats.

37


4.4.1 1. Initiatief (toptop-down) down)

Strategie

Figuur 4.3

Initiatieffase Top-down interventiestijl: (her)definiëren van de strategie Interventietypen: de top van de organisatie bepaalt de strategie om het interne afstemmingsprobleem, de te hoge kosten of het externe afstemmingsprobleem, de te lage opbrengst, af te wenden. In een aantal gevallen is de top hierbij ondersteund door een extern adviseur: “Er is een houtskoolschets gemaakt door de groepsdirectie samen met McKinsey”. In bijlage 6, paragraaf 6.4 staat nog een citaat over de analyse van het topmanagement. Initiatieffase top-down stijl: (her)formuleren van de strategie Uit het onderzoek blijkt dat de topmanagers/directeuren met elkaar in gesprek gaan en antwoord zoeken op de vraag ‘wat is hier aan de hand’. In drie ondernemingen met een top-down stijl, zijn bij de analyse interviews gehouden met medewerkers. Eén van de respondenten gaf aan een inventarisatierondje te hebben gemaakt door de hele organisatie. Hij voerde gesprekken met de leden van de Raad van Commissarissen (RvC), met de managers, met de mensen in de winkels en met de mensen in de fabriek. “Mensen weten in 95% van de gevallen prima zelf wat er aan de hand is.” De top van de in het onderzoek betrokken ondernemingen, bepaalt op basis van de analyse de richting voor de onderneming, de visie en de businessstrategie (zie figuur 4.3). “We hebben piketpalen gezet voor het speelveld van de vestigingen. We slaan vier piketpalen en daarbinnen mag alles. Tegelijkertijd stimuleren we de mensen om de grenzen op te zoeken.” Eén van de respondenten benadrukte het belang van het opbouwen van hechte teams vanaf het eerste moment van het reorganiseren, vanaf het niveau van de RvC. Deze reorganisatie gebeurde naar aanleiding van een fusie. “Zonder relatie gaat het niet. Als je twee groepen tegenover hebt en je hebt geen band, dan gaat het niet. Dan ga je tegenover elkaar staan in plaats van naar de overeenkomsten kijken. Als het in de top al niet goed gaat, legitimeert dat verschillen verder naar beneden in de organisatie. Er moeten wat vonken zijn en er moet wat gevoel voor elkaar zijn.” Een andere geïnterviewde gaf de filosofie van de onderneming over het uitdragen en het nut van de visie weer: “de visie is multimediaal gemaakt, als film met muziek, als verbeelding van energie van de toekomst. De visie is niet uitgewerkt. Het is een voorbeeld van een prikkel waarvan ze hopen dat de organisatie die oppakt en verder uitwerkt. Er moet ruimte zijn om nieuwe dingen te laten ontstaan. De input van de Board ging over: wat willen we als bedrijf zijn, de harde kant, de resultaten die we willen boeken: ’Be great’. En ook hoe we dat willen doen: ‘Be first.”

1. Initiatief (bottombottom-up) up)

Strategie

Figuur 4.4

Bottom-up interventiestijl: (her)definiëren van de strategie Interventietypen: de interventie is gelijk aan die van de top-down stijl (zie figuur 4.4). Eén van de respondenten die de bottom-up stijl hanteert, vertelde het volgende (het volledige citaat staat in bijlage 6, paragraaf 6.4). “Het is marketing van je model, waardetoekenning van de beweging door de managers, want daar zijn ze voor. Het gaat om de manier waarop managers waarde toekennen aan een gebeurtenis. Managers als betekenisgevers.” Initiatieffase bottom-up stijl: (her)formuleren van de strategie

38


4.4.2 2. Definitie (toptop-down)

Business case

Definitiefase Top-down interventiestijl: opstellen business case Interventietypen: de top van de onderneming stelt de business case op, met de vertaling van de (ver)nieuw(d)e strategie naar de overige organisatorische kenmerken (‘alignment’) (zie figuur 4.5). Tevens blijkt uit het onderzoek dat de organisatie thema’s of deelprojecten benoemt, waaraan (werkgroepen in) de organisatie gaan werken gedurende het reorganisatietraject. In bijlage 6, paragraaf 6.5 staan opvallende citaten van respondenten.

Figuur 4.5

Definitiefase top-down stijl: opstellen business case Bottom-up interventiestijl: opstellen business case Interventietypen: de top van de onderneming maakt samen met de business managers een business case met een vertaling van de strategie naar de overige kenmerken van het organiseren (‘alignment’). De managers uit het onderzoek die deze stijl hanteren, maken een relatief minder gedetailleerde business case (zie figuur 4.6). “Het plan was een krabbel. Verder niet. Een tekening op een whiteboard.”. Eén van de managers die de bottom-up stijl toepast, begon in de definitiefase met het voorbereiden en in grove lijn bepalen van de inrichting van de organisatie, in een workshop met de managers. “Voor de workshop moet je de uitgangspunten, de richting helder hebben. Je moet mensen laten doen waar ze voor aangenomen zijn, laat de mensen het eigen werk veranderen, niet op een lager niveau. Dan voert iedereen debatjes over datgene waar ze over gaan, de middelen op hun niveau. Het gaat om het hebben van invloed op de inrichting van jouw werk en werkomgeving”. Opvallende citaten van respondenten staan in paragraaf 6.5 van bijlage 6.

2. Definitie (bottombottom-up) up)

Business case

Figuur 4.6. 4.4.3 3. Ontwerp (toptop-down) down)

Structuur

Systemen

Figuur 4.7

Definitiefase bottom-up stijl: opstellen business case Ontwerpfase Top-down interventiestijl: ontwerpen structuur (en systemen) Interventietypen: ontwerpen van de organisatiestructuur door de top. Eén keer is hierbij tevens een aanzet gegeven voor het aanpassen van de systemen. Bij twee van de betrokken reorganisaties hebben werkgroepen onder de directie hieraan gewerkt (zie figuur 4.7). Opvallende citaten van respondenten staan in bijlage 6, paragraaf 6.6. Ontwerpfase top-down stijl: ontwerpen structuur (en systemen) Bottom-up interventiestijl: opstellen reorganisatieplan met functies Interventietypen: de top van de onderneming stelt samen met de business managers een reorganisatieplan op met de effecten van de reorganisatie voor de functies. Dit plan is de basis voor de plaatsingsprocedure (zie figuur 4.8). In dit plan staat welke functies gelijk blijven, welke veranderen, welke komen te vervallen en wat de spelregels zijn voor de plaatsingsprocedure. Eén van de geïnter-

39

3. Ontwerp (bottombottom-up) up)

Reorganiseren en interveniëren Reorg.plan

viewde deskundigen vertelde dat dit reorganisatieplan, samen met het sociaal plan voorgelegd moet worden aan de ondernemingsraad (OR).

Figuur 4.8

Ontwerpfase bottom-up stijl: opstellen reorganisatieplan

4.4.4

4. VoorVoorbereiding (toptop-down) down)

Voorbereidingsfase Top-down interventiestijl: opstellen reorganisatieplan met functies Interventietypen: de top van de onderneming stelt een reorganisatieplan op, dat de basis is voor de plaatsingsprocedure (zie figuur 4.9 en zie ook de bottom-up stijl in de ontwerpfase; paragraaf 4.4.3). “Er waren enorme draaiboeken tot in detail”.

Reorg.plan

De onderzoeker concludeert hier dat de organisaties die de top-down stijl gebruiken, in deze fase een stap achterlopen op de organisaties die de bottom-up stijl hanteren. Figuur 4.9

4. Voorbereiding (bottombottom-up) up)

Personeel (plaatsing)

Figuur 4.10

Implem.plan

Voorbereidingsfase top-down stijl: opstellen reorganisatieplan Bottom-up interventiestijl: uitvoeren plaatsingsprocedure en opstellen implementatieplan Interventietypen: na het uitvoeren van de plaatsingsprocedure, maken de (nieuwe) business managers met hun (nieuwe) teams een plan voor het stroomlijnen van de systemen, de managementstijl, de cultuur en de personeelskenmerken met de strategie. De juiste mensen komen nu op de juiste plek te zitten (zie figuur 4.10). “Alle mensen hebben hun eigen werk mogen houden. Je moet het doen met de mensen die je op dat moment hebt. Iedereen heeft wel iets waar je wat aan hebt, je moet mensen opdrachten geven die bij ze passen. Mensen komen zelf met ideeën. Dan ga je inzoomen op datgene waar mensen goed in zijn, en dat combineren met het verandertraject waar je inzit. De ontbrekende competenties kan je inhuren. Iedereen op zijn eigen niveau en met zijn eigen invulling”.

Voorbereidingsfase bottom-up stijl: uitvoeren plaatsingsprocedure en opstellen implementatieplan Uit de interviews blijkt dat de mensen die in de organisatie blijven, vervolgens een implementatieplan gaan maken voor de reorganisatie (zie figuur 4.10). De motivatie die hiervoor is gegeven, is dat mensen een plan maken voor het veranderen (voor alignment met de strategie) van hun eigen werk op het gebied van systemen, personeel, cultuur en managementstijl. Eén van de geïnterviewden over het maken van een implementatieplan: “ik ben begonnen met de mededeling dat de reorganisatie achter de rug was. We gaan nu bouwen. Dat deden we met veertien mensen, het nieuwe MT dat was ontstaan door de samenvoeging. Meer afstemming nodig, naar elkaar luisteren, als jij dit doet, dan moet ik dat doen. We namen geen besluiten in die grote groepen. We hebben de interfaces gemanaged, bij welke stap hoort welke actie en wat is samenhang met de rest. Wat kan er in ’isolation’ gebeuren? Rome was het doel, de fusie. Daarvoor had ik drie tussenstappen of tussenresultaten gedefinieerd: de vliegtuig integratie, de cabine integratie en de cockpit integratie”.1) 1

)

Voor het opnemen van dit citaat heeft KLM City Hopper toestemming verleend d.d. 19 juni 2008

40


4.4.5

5. Realisatie (toptop-down) down)

Systemen


Figuur 4.11

5. Realisatie (bottombottom-up) up) Systemen

Man.stijl

Cultuur

Personeel

Figuur 4.12

Realisatiefase Top-down interventiestijl: aanpassen systemen en uitvoeren plaatsingsprocedure Interventietypen: de top van de onderneming vertelt de reorganisatieboodschap aan de business managers en medewerkers; de plaatsingsprocedure wordt uitgevoerd; de top geeft opdracht voor het aanpassen van de systemen aan de strategie en de structuur. Opvallend is dat de managers de nadruk leggen op het zenden van informatie. Geen van de bij het onderzoek betrokken managers is een actieve dialoog aangegaan. Citaten waaruit dit blijkt, staan in bijlage 6, paragraaf 6.8. Vervolgens doorlopen de betrokken organisaties in deze fase de plaatsingsprocedure. Tevens blijkt uit het onderzoek dat de manager ervoor zorgt dat de organisatie de systemen aanpast op de nieuwe structuur (zie figuur 4.11). Realisatiefase top-down stijl: systemen aanpassen en plaatsingsprocedure Bottom-up interventiestijl: uitvoeren activiteiten uit implementatieplan Interventietypen: business managers en medewerkers voeren zelf aanpassingen door die zijn opgenomen in het implementatieplan. De manager zorgt voor kaders, benoemt thema’s, stuurt op tussenresultaten, geeft mensen ruimte en openheid, is consistent en doet vooral mee aan de dialogen (zie figuur 4.12) . De kern van wat de respondenten verteld hebben, is dat zij ‘overal mee bezig waren’ behalve met de structuur. “De kern is de angst eruit halen. Een organisch verhaal. Een indirecte manier, iets loslaten en kijken wat er gaat rollen. Minimale interventies, mensen herkennen het niet als een interventie”. Een overzicht met opvallende citaten van respondenten staan in bijlage 6, paragraaf 6.8. Realisatiefase bottom-up stijl: aanpassen systemen, managementstijl, cultuur en personeelskenmerken Uit het onderzoek blijkt dat managers die de bottom-up stijl hanteren, de volgende (concrete en minder concrete) interventietypen hebben gebruikt in de realisatiefase: - richting geven en alles wat je doet daaraan toetsen - overal open in zijn - enorm flexibel zijn, veel vrijheid meegeven, organisch laten groeien, niet sterk sturen - mensen zelf laten ontwikkelen, niet ontwerpen. Je hoeft mensen niet meer te overtuigen (van het nut van een structuur, een proces of een werkwijze), als zij iets zelf ontwikkelen - tussenstappen benoemen, tussenresultaten stellen en zo veel mogelijk open laten - focus aan brengen, door het geven van drie tot maximaal vier thema’s of focuspunten: “klaar zijn voor de markt over tien jaar is te ver weg en te weinig concreet. We hebben vier thema’s waarin klip en klaar staat wat er komende drie jaar te doen staat. We willen wereldkampioen willen worden op die punten” - deze thema’s niet brengen als regels, maar als dialoog, het gesprek erover aangaan met de mensen, de thema’s moeten iets worden van de mensen zelf - zachte aspecten zelf doen met het team, de harde aspecten uitbesteden, bijvoorbeeld . “als iemand vraagt om een nieuwe beschrijving van processen, dan kunnen we iemand daarvoor inhuren, anders moet je daar geen aandacht aan besteden” . “je kunt nog zulke goede systemen hebben, het gaat om de mensen. Als je niet in staat bent om die link te maken, dan heb je er niets aan” . “als de mensen niet meegaan, dan heb je niets aan mooie systemen”

41


- gebruik maken van een metafoor, bijvoorbeeld: . “we gaan naar Rome, het maakt niet uit of we via München gaan of via Parijs” . “kleur in bedrijf brengen, kleur in het gedrag, kleur in beloning, we gebruiken overal de metafoor van kleur voor” - veel communiceren, op de zeepkist staan - gedrag en acties die de goede kant op gaan (in het openbaar) belonen - aandacht besteden aan kleine dingen, zoals mensen samen een cursus laten ontwikkelen, dat is van grotere waarde dan de cursus zelf - ontwikkeling van het management, van de leider: “als je wilt veranderen, moet je zelf veranderen. Het belangrijkste gereedschap voor de verandering ben je zelf als mens, als persoon” - ontwikkeling van het team: “ben je in staat om elkaars handen vast te houden. Je hebt een bepaald niveau nodig in je team om aan de slag te kunnen gaan met de visie en de strategie” - ontwikkelen van individuen: “als je individuen niet laat groeien, als de mensen niet groeien, dan groeit de onderneming niet. Zonder de mensen is er geen bedrijf” - een kernteam, een Gideonsbende, met goede mensen om je heen verzamelen: ”ik heb een clubje van twintig mensen verzameld, de Gideonsbende. Als je voor het stoplicht staat en licht is rood steekt er niemand over. Totdat er één gaat, dan gaat de rest ook. Ik heb gezocht naar de mensen die dan als eerste oversteken en heb deze in een clubje bij elkaar gezet” - een leerloop inrichten, door mensen vanuit verschillende vestigingen die vergelijkbaar werk doen, ervaringen te laten delen met elkaar - zorgen voor consistentie in alles, in de aanpak, de communicatie, de vorm van leiderschap, alles moet passen bij het soort dienstverlening van de organisatie - mensen een nieuw kader bieden conform de NLP-gedachte, mensen nieuwe dingen laten inzien - veel oprechte aandacht geven aan mensen, als manager vragen hoe het met je mensen gaat, waar een medewerker mee zit, een kop koffie met medewerkers drinken, de afdeling op gaan, laten zien dat je aanspreekbaar bent, een persoonlijk kaartje sturen als mensen iets hebben gedaan - zorgen voor diversiteit van mensen: “je hebt rijke scharkering aan kleuren (types) nodig in een onderneming om succesvol te kunnen zijn. Niet alleen masculien of feminien. Het gaat om de verscheidenheid aan kleuren om markt te kunnen bedienen. Je hebt diversiteit nodig om optimaal gebruik te kunnen maken van alle impulsen die op je af komen. Door die dingen te kruisen krijg je nieuwe dingen.” 4.4.6

Projectlus top-down interventiestijl Omdat deze organisaties opnieuw een voorbereiding en een realisatie uitvoeren, maken zij als het ware een lus in de fasering zoals we deze in de literatuur aantreffen (zie figuur 4.13 en paragraaf 2.2.3). Extra voorbereidingsfase: opstellen implementatieplan voor het stroomlijnen van de managementstijl, de cultuur en de personeelskenmerken met de strategie, de structuur en de systemen Interventietypen: de (nieuwe) business managers maken met hun (nieuwe) team medewerkers een plan voor alignment van de zachte organisatiekenmerken met de harde organisatiekenmerken. Extra realisatiefase: uitvoeren van de activiteiten uit het implementatieplan Interventietypen: de tijd nemen om de reorganisatie te laten inwerken in de organisatie; de business manager ruimt obstakels voor de verandering uit de weg; begeleidt het

42


Projectlus: voorvoorbereiding (toptop-down) down)

Projectlus: realisatie (toptop-down) down) Man.stijl

Implem.plan

Cultuur

Personeel

Figuur 4.13

afscheid nemen van de oude (ongewenste) organisatiekenmerken en het samen vaststellen van nieuwe (gewenste) organisatiekenmerken; geeft positieve formuleringen ten aanzien van het gewenste gedrag en gaat het gesprek met mensen op hun werkplek aan. Uit analyse van de resultaten blijkt dat binnen de top-down interventiestijl in de realisatiefase opnieuw twee (sub)stijlen zijn te onderscheiden, namelijk actief versus passief veranderen (zie bijlage 6, paragraaf 6.9 voor citaten).

Projectlus top-down stijl Interventietypen passief veranderen Drie ondernemingen veranderden op een passieve manier. Door de boodschap vaak te herhalen, de verandering over te laten aan (toevallige) ontwikkelingen in de omgeving en aan de loop van de tijd. In één van de interviews is de vergelijking gemaakt met het natuurverschijnsel ‘meeting of the waters’: waar twee rivieren die samenkomen, kilometers naast elkaar kunnen stromen zonder zicht te mengen1). Diffusie gaat langzaam, het is een natuurlijke weg. Interventietypen actief veranderen Wat de managers uit het onderzoek hebben gedaan, om te stimuleren dat mensen zich ontwikkelen op de gewenste competenties en om het gewenste gedrag te vertonen, is als volgt samen te vatten (interventietypen): - Ruimte bieden van en obstakels voor de gewenste verandering opruimen - elkaar aanspreken op gedrag, practise what you preach - steeds kijken naar sterkten en zwakten en daarop coachen - intervisiemomenten inbouwen - vertellen aan mensen wat je van hen verwacht, niet zeggen wat mensen niet moeten doen (positief formuleren dus) - gewenst gedrag belonen, geen ongewenst gedrag bestraffen - veel tijd besteden aan sociale dingen en teamvorming op alle niveaus - het oprichten van een cultuurplatform, starten met een cultuur verbeterprogramma - iets cruciaals uit de organisatie halen en op cruciale punten iets neerzetten. Op cruciale plekken moeten mensen komen die de nieuwe cultuur uitdragen - formeel afscheid nemen van de oude organisatie: welke kenmerken van de organisatie nemen we mee naar de nieuwe organisatie en van welke nemen we afscheid? - het gesprek aangaan met de mensen op hun werkplek. Hen vragen wat ze in hun werk willen verbeteren. Uit het onderzoek blijkt dat vrijheid en een zekere mate van eigenwijsheid hier belangrijke issues zijn. De structuur (en de systemen) zoals deze zijn uitgewerkt in de business case, blijken in praktijk toch net niet te werken. Mensen hebben dan vrijheid nodig, om de nieuwe organisatiestructuur, werkbaar te maken. Voorbeelden van eigenwijsheid: een manager die geen laptops mocht aanschaffen voor haar accountmanagers en het toch heeft gedaan. “Ik heb aangegeven, wij zijn uniek en mogen alles op onze eigen manier doen. Dat geeft mensen vleugels. Wij zijn uniek en we houden ons niet aan de regels”. Een andere manager lapte de nieuwe rapportagestructuur aan

1

)

Het water van de rivieren mengt zich niet door verschillen in de stroomsnelheid, de temperatuur en de chemische samenstelling.

43


zijn laars, omdat hij vond dat de opgelegde structuur niet werkbaar was voor zijn mensen. Een ander punt is ‘energie’. Een van de respondenten gaf aan dat je “om van A naar B te komen moet je energie in de organisatie managen, voelen wat er gebeurt. Negatieve energie wegnemen, positieve energie inbrengen”. Hij legde uit dat het belangrijk is om ervoor te zorgen dat de mensen die zijn ontslagen, niet meer aanwezig zijn in de organisatie. De focus ligt bij de mensen die blijven en die hun nieuwe functie moeten inleren. 4.4.7 6. Formalisatie (bottombottom-up) up)

Vervolgstap bottom-up interventiestijl: formaliseren van de structuur Interventietypen: de top van de onderneming overlegt met de managers en medewerkers welke organisatiestructuur en de bijhorende overlegstructuur het werk zo goed mogelijk ondersteund. Vervolgens stelt de top van de onderneming de structuur vast. Dit betekent dat de managers de organisatiestructuur achteraf formaliseren (zie figuur 4.14). Deze managers hadden aan het begin van het interview aangegeven dat zij de uiteindelijke organisatiestructuur niet belangrijk vinden (zie paragraaf 4.3.1). In bijlage 6, paragraaf 6.10 staan citaten.

Structuur

Figuur 4.14 4.4.8

6. Nazorg (toptop-down) down)

Structuur

Systemen

Figuur 4.15

Vervolgstap bottom-up stijl: formaliseren organisatiestructuur Nazorgfase Top-down interventiestijl: verfijnen van structuur en systemen Interventietypen: indien de nieuwe organisatiestructuur al te grote problemen oplevert, zorgt de top van de onderneming (eventueel op voordracht van de business managers) voor (kleine) aanpassingen in de formele organisatiestructuur. De nieuwe organisatiestructuur is aan het begin van het reorganisatietraject, door een kleine groep mensen in de top van de organisatie, op een relatief laag detailniveau ontworpen (zie paragraaf 4.4.3). In deze fase blijkt dat niet alles wat is ontworpen, de gewenste uitwerking heeft of niet goed functioneert. De ‘ontwerpfouten’ komen aan het licht en het gaat knellen. Er vindt eventueel verfijning plaats van de eerder ontworpen organisatiestructuur en systemen (zie figuur 4.15). “In die situatie kom je tot conclusie dat wat je op de tekentafel hebt ontworpen niet altijd werkt.’ ‘Je ontwerpt de fusie, dan zet je de nieuwe organisatie neer, dan moet je toch wat gaan bijstellen. Dan wordt het weer onduidelijk voor de medewerkers. De praktijk is dat je in het denkproces vooraf toch dingen over het hoofd ziet, er nieuwe ontwikkelingen zijn” In bijlage 6, paragraaf 6.11 staan nog meer citaten. Nazorgfase top-down stijl: eventueel verfijnen structuur en systemen Bottom-up interventiestijl In de interviews zijn geen activiteiten aan de orde gekomen, die zijn in te delen in de nazorgfase van de bottom-up interventiestijl.

4.5

Verschillende effecten van top-down en bottom-up interventiestijl De effecten van de interventies van de top-down stijl verschillen van die van de bottom-up stijl. Daarom behandelt deze paragraaf de effecten per interventiestijl.

44


Effecten top-down interventiestijl De respondenten die de top-down stijl toepassen, hebben nauwelijks aangeven in welke mate de vooraf gestelde doelen zijn gerealiseerd, ondanks dat hier in het interview rechtstreeks naar is gevraagd. Het bleek eenvoudiger om aan te geven wat het effect is van datgene wat er is gedaan om te reorganiseren en de gewenste verandering te realiseren. Op hoofdlijnen is het volgende aangegeven. Citaten staan in bijlage 6, paragraaf 6.12, genoemde effecten zijn: - veel verloop - een demotietraject dat ‘veel overhoop’ heeft gehaald - door de aandacht te richten op de vertrekkers, zijn de blijvers in een soort vacuüm terecht gekomen - weerstand: mensen vragen zich af waarom er niet eerder is ingegrepen - er is onverwacht een nieuwe dynamiek ontstaan. De hele organisatie is meer gericht op ontwikkelen, er wordt meer gedaan met de ideeën van het bedrijf - mensen spreken elkaar aan op hun gedrag, volgens de regels van feedback geven - er is een aantal basale normen ingevoerd, de 4 P’s: professionaliteit, passie, profit en plezier - de cultuurverschillen beginnen langzaam weg te ebben (na drie jaar) - mensen communiceren meer, doordat de werkgroepen over de teams (afdelingen) waren samengesteld, kwamen mensen die elkaar niet kenden met elkaar in contact. Effecten bottom-up interventiestijl Ook de respondenten die de bottom-up stijl toepassen, hebben nauwelijks aangeven in welke mate de vooraf gestelde doelen zijn gerealiseerd. Het effect van datgene wat de managers hebben gedaan om te reorganiseren en de gewenste verandering te realiseren volgt hierna. Hierbij moet de kanttekening geplaatst worden dat een veel kleiner aantal respondenten deze interventiestijl hanteren. Optisch lijkt het in dit onderzoeksrapport daardoor alsof er minder effecten zijn bij deze stijl. Er zijn echter te weinig gegevens beschikbaar in dit onderzoek om deze conclusie te trekken. In bijlage 6, paragraaf 6.12 staan citaten, genoemde effecten zijn: - betere performance doordat mensen aan klassiek verbetermanagement zijn gaan werken - geen valse verwachtingen gewekt - medewerkertevredenheid is enorm gestegen - de organisatie is in beweging gekomen: “Mensen hebben het idee dat er movement, beweging is. Mensen zeggen wat hen opvalt. De meest cynische mensen in de onderneming hebben de muur in de hal geverfd. Dat geeft gevoel bij ‘kleur’ als het centrale thema. Het verven is gedaan door iemand die juist erg op centen zit. Dat is bewijs dat het helpt. Het was een initiatief van onderaf. Als dat elke maand zou gebeuren, dan zou ik niets meer hoeven te doen” - “door de drie focuspunten worden de cijfers beter, alle kwartaalcijfers staan op groen. Aan iedereen in het land is uitgelegd wat focuspunten zijn. De successen worden nog niet gevierd, dat doen we de volgende keer wel!”. 4.6

Rol van de organisatiecultuur Uit het onderzoek blijkt dat de respondenten het moeilijk vonden om door ‘cultuurverschillen heen te breken’. Eén van de respondenten gaf aan dat je de cultuurverschillen moet kennen om daarmee om te kunnen gaan. Mensen moeten in de gelegenheid zijn om kennis te maken met elkaars culturen en afspraken te maken over hoe zij daarmee om willen gaan. Opvallende citaten over de rol van cultuurelementen bij een reorganisatie staan in paragraaf 13 van bijlage 5.

45


4.7

Conclusies onderzoeksresultaten Overeenkomstig met de theorie (Keuning et al., 2002) komen uit de interviews twee (hoofd)oorzaken naar voren om te reorganiseren: vanwege te hoge kosten (intern afstemmingsprobleem) of vanwege te lage opbrengsten (extern afstemmingprobleem). Een aantal geïnterviewden probeert grootschalige reorganisaties te vermijden, door continue kleine veranderingen door te voeren. Het onderzoek heeft de stelling van Gibson et al., (2000) en Homan (2005) bevestigd, dat het veranderen van de organisatiestructuur op zich het gedrag van de mensen verandert, doordat de (structuur van de) dialogen in de organisatie veranderen: “nu is er wereldwijd nog maar één dialoog. Eén grote discussie is moeilijker dan één kleine, maar al die kleine discussietjes zijn niet te managen. Eén grote wel.” Volgens de respondenten, is het ervaren van sense of urgency een succesfactor om op grote schaal te reorganiseren. Dit is volgens Kotter (2007) een succesfactor voor organisatieverandering. Uit de interviews blijkt dat wanneer er onvoldoende sense of urgency is, de organisatie met een laag tempo en met kleine stappen kan veranderen. Voor het realiseren van de gewenste situatie zijn twee interventiestijlen aangetroffen in het onderzoek: een top-down interventiestijl en een bottom-up interventiestijl. Er is geen relatie gevonden tussen de interventiestijlen en de problemen (aanleidingen) en tussen de interventiestijlen en de gewenste situatie. Er blijkt uit de onderzoeksresultaten ook geen relatie tussen de gewenste situatie en de gerealiseerde effecten. Top-down interventiestijl De top-down interventiestijl kent acht fasen (zie figuur 4.16), waarin het topmanagement veel werk zelf verricht. Er zijn positieve effecten: nieuwe dynamiek, meer communicatie, betere dialoog. En er zijn negatieve effecten: weerstand en veel verloop. Op basis van het praktijkonderzoek is te concluderen dat weerstand tegen een reorganisatie, een verschijnsel is, dat is te koppelen aan de top-down interventiestijl.

1. Initiatief

2. Definitie

3. Ontwerp

4. VoorVoorbereiding

5. Realisatie

Projectlus: voorvoorbereiding (vervolg)

Business case

Structuur

Implem.plan

Reorg.plan

Personeel Systemen

(plaatsing)

6. Nazorg

Man.stijl

Systemen

Strategie

Projectlus: realisatie (vervolg)

Cultuur

Structuur

Personeel

Systemen

Figuur 4.16 Fasen top-down interventiestijl Bottom-up interventiestijl De bottom-up interventiestijl kent zes fasen (zie figuur 4.17), waarin het topmanagement veel minder werk verricht dan bij de top-down stijl. Tegelijkertijd is de kans groter dat medewerkers initiatieven nemen om veranderingen door te voeren. Dit zijn spontane veranderingen zoals Homan (2005) deze omschrijft. Er zijn alleen positieve effecten van de bottom-up interventiestijl aangetroffen: de organisatie is in beweging gekomen, de medewerkertevredenheid is gestegen. Dit wijst op een relatie tussen deze interventiestijl en de gerealiseerde effecten. Het is te simpel en eendimensionaal om te concluderen dat er geen negatieve effecten zijn.

46


Opvallend is dat er bij deze interventiestijl nauwelijks weerstand van medewerkers is geconstateerd door de managers, tegen uitwerking van de reorganisatie als geheel. Logischerwijs hebben mensen volgens de onderzoeker ook geen weerstand tegen zelf ontworpen veranderingen. Dit betekent niet dat iedereen het overal mee eens is. Managers hebben aangegeven dat weerstand zich heeft gericht tegen onderdelen van de plannen. 1. Initiatief

2. Definitie

3. Ontwerp

4. Voorbereiding

5. Realisatie

6. Formalisatie

Systemen

Man.stijl Strategie

Business case

Reorg.plan


Implem.plan

Structuur Cultuur

Personeel

Figuur 4.17 Bottom-up interventiestijl

47


5

Conclusies, aanbevelingen en reflectie

5.1

Inleiding Dit hoofdstuk presenteert de antwoorden op de afzonderlijke deelvragen. In paragraaf 5.2 behandelt elke subparagraaf één deelvraag en het antwoord. De laatste subparagraaf (paragraaf 5.2.3) geeft het antwoord op de centrale vraag. Daarna volgen aanbevelingen voor managers die een reorganisatie gaan begeleiden (paragraaf 5.3). Aan het einde van dit hoofdstuk staat een reflectie op de onderzoeksresultaten en de conclusies (paragraaf 5.4) en een aanbeveling voor vervolgonderzoek (paragraaf 5.5).

5.2

Interventiestijlen en -typen voor managers om gewenste effecten te bereiken 5.2.1

Managers hebben twee interventiestijlen en meerdere -typen gebruikt Deelvraag 1. Wat zijn door de managers gebruikte interventiestijlen en -typen om het gewenste effect te bereiken bij reorganisaties? In het onderzoek zijn twee interventiestijlen getraceerd, die managers hebben gebruikt bij reorganisaties. De top-down en de bottom-up interventiestijl. De top-down interventiestijl kent acht fasen. De volgorde van deze fasen ten aanzien van het ontwerpen van de inhoud van het reorganisatietraject, is kenmerkend voor deze stijl. Het topmanagement ontwerpt eerst de ‘harde’ organisatiekenmerken. Daarna ontwerpen de betrokkenen en daarna de ‘zachte’ organisatiekenmerken. Elke fase binnen deze stijl is een interventietype. In de literatuur zijn vijf ‘betekenisgevende interventiestijlen’ beschreven. De top-down interventiestijl maakt gebruik van onderdelen van drie van deze vijf interventiestijlen. Daarnaast noemt de literatuur tien ‘betekenisgevende interventietypen’. De managers die de top-down stijl gebruiken hebben er daarvan één gebruikt, namelijk de metafoor/analogie (Boonstra et al., 2006). De bottom-up interventiestijl kent zes fasen, waarbij de interventietypen (fasen) eerst gericht zijn op de zachte organisatiekenmerken en daarna op de harde. Ook hier is elke fase een interventietype. Managers die deze interventiestijl hebben gebruikt, hebben invulling gegeven aan nagenoeg alle basisprincipes voor betekenisvol interveniëren die de literatuur beschrijft (Boonstra et al., 2006). Deze stijl vertoont grote overeenkomst met de interventiestijl model of sequencing change van Spector (2007). Deze stijl geeft ook invulling aan het proces van generatieve dialoog van Homan (2005), omdat deze stijl niet begint met inhoudelijke oplossingen, maar juist daarmee eindigt. Managers die deze stijl hebben gebruikt, passen één van de tien betekenisgevende interventietypen toe die in de literatuur zijn genoemd, namelijk de metafoor/analogie (Boonstra et al., 2006). In totaal hebben de in het onderzoek betrokken managers gebruik gemaakt van (onderdelen van) vier van de vijf in de literatuur beschreven interventiestijlen die betekenisgeving stimuleren. Van de tien in de literatuur beschreven interventietypen, blijven er acht onbenut. Dit betekent dat de theorie meer mogelijkheden biedt om betekenisvol te interveniëren, dan waar de praktijk gebruik van maakt. Verklaringen van de onderzoeker voor het onbenut laten van deze interventiestijl en -typen zijn, dat

48


de managers onbekend zijn met deze interventiestijlen en -typen (niet kunnen); dat zij hier geen vertrouwen in hebben (niet willen); of dat zij de toepassing van de gebruikte interventiestijlen en -typen opgelegd hebben gekregen (niet mogen). 5.2.2

Gerealiseerde effecten van deze interventies Deelvraag 2. Wat zijn de gerealiseerde effecten van de door managers gebruikte interventiestijlen en -typen bij reorganisaties? De in het onderzoek gevonden effecten van de top-down interventiestijl zijn: - grotere kans op het ontstaan van weerstand - grotere kans op (veel) verloop van het personeel - kleinere kans op verandering van gedrag in de vooraf bedoelde richting. Effecten van deze stijl voor het proces van de verandering zijn volgens de onderzoeksresultaten: - het veranderen duurt langer, omdat deze stijl uit meer fasen bestaat - er is grotere kans op aanpassingen in de structuur die aan het begin is ontworpen - het management moet zelf meer doen, het ontwerpen en aansturen van de verandering kost hen meer energie. Een mogelijke verklaring voor het kiezen voor deze stijl is volgens de onderzoeker de behoefte aan het hebben van grip op de verandering. Wanneer een manager het traject, en de bijhorende inhoudelijk resultaten en de gewenste werkwijzen, nauwkeurig van tevoren uitwerkt, geeft dit een gevoel van controle. Wanneer de organisatie bij het ontwerpen van de gewenste organisatie voorafgaand aan het verandertraject veel details uitwerkt, blijkt echter uit de empirie dat dit ontwerp niet altijd te implementeren is. Een andere verklaring voor het kiezen voor de top-down stijl vindt de onderzoeker in de regelgeving omtrent het ontslaan van personeel. De organisatie kan niet anders dan vroeg in het traject functies ontwerpen en een sociaal plan maken voor onderhandeling met de OR en eventueel de vakbonden. De in het onderzoek gevonden effecten van de bottom-up interventiestijl zijn: - een relatief grotere kans op spontane verandering omdat medewerkers zelf initiatieven nemen voor het doorvoeren van veranderingen - een grotere invloed van de manager op de verandering, door mee te doen met gesprekken over en betekenisgeving aan de verandering - grotere betrokkenheid van medewerkers - grotere kans op toename van de medewerkertevredenheid - kleine kans op weerstand. Er is in de empirie alleen weestand aangetroffen tegen de verandering als fenomeen of tegen invullingen van onderdelen van de verandering. Effecten van deze stijl voor het proces van de verandering zijn volgens de onderzoeksresultaten: - het verandertraject heeft een kortere doorlooptijd, omdat er minder fasen zijn - het management hoeft minder te doen.

49


5.2.3

Geschikte interventiestijlen en -typen voor managers om gewenste effecten te bereiken Centrale vraag. Wat zijn geschikte interventiestijlen en -typen voor managers om de gewenste effecten te bereiken bij reorganisaties? Geschikte interventies zijn volgens dit onderzoek die interventies waarmee managers enigszins kunnen sturen op het realiseren van het gewenste effect, de gewenste verandering. Volgens Homan (2005) zijn gewenste effecten (betere prestaties) alleen te realiseren als het gedrag van de mensen verandert. Gedrag verandert als de betekenissen veranderen die daaraan ten grondslag liggen. Dit vraagt om ‘betekenisgevende interventies’. De manager kan alleen invloed uitoefenen op betekenisgeving aan de verandering door medewerkers, als hij/zij hieraan meedoet. Door gebruik te maken van ‘betekenisgevende interventies’, is de kans op spontane veranderingen in de gedragslaag relatief groot, en voltrekken veranderingen in de formele organisatielaag zich relatief probleemloos; het is een kwestie van het formaliseren van bottom-up voorstellen voor verbetering. De belangrijkste criteria van betekenisvolle interventies zijn volgens de literatuur: - het benadrukken van de wijze waarop opvattingen in hun historische context zijn geproduceerd (vrij naar Berger et al., 1979) - het oproepen van onzekerheid en ambiguïteit door het verstrekken van ‘disconfirming information’ (Homan, 2005) - het stimuleren creativiteit en vernieuwing door het geven van positieve feedback (Boonstra, 2000) - het zichtbaar maken van interactiepatronen en feedbackprocessen (Boonstra et al., 2006) - het zichtbaar maken en uitwisselen van werkelijkheidsbeelden, betekenissen en veronderstellingen ((Boonstra et al., 2006) - het bieden van ruimte voor zelforganisatie (Homan, 2005; Boonstra et al., 2006) - het stimuleren van interactieprocessen en dialogen tussen (alle!) actoren, waarin een gezamenlijk proces van betekenisgeving plaats kan vinden en waar gezamenlijk handelingsalternatieven worden ontwikkeld (Homan, 2005; Boonstra et al., 2006) - het laten horen van meerdere stemmen vanuit meervoudigheid en variëteit (Homan, 2005; Boonstra et al., 2006). Uit de onderzoeksresultaten blijkt geen relatie tussen het ervaren organisatieprobleem en de keuze voor de interventiestijl en de -typen. Tevens is er geen relatie aangetroffen tussen de gewenste effecten en de keuze voor de interventiestijl en de -typen. Het is niet met de resultaten van dit onderzoek vast te stellen of er een relatie is tussen de gewenste situatie en de gerealiseerde effecten. Bij het bepalen van geschikte interventiestijlen en -typen is het dus niet nodig om rekening te houden met de problemen in de uitgangssituatie en de gewenste situatie. Interessant is de gevonden relatie tussen de bottom-up interventiestijl en het gerealiseerde effect. Om invloed uit te oefenen op het bereiken van gewenste effecten, blijkt alleen de bottom-up interventiestijl te voldoen.

5.3

Do’s en dont’s voor managers bij reorganisaties De belangrijkste aanbeveling voor managers over reorganiseren is: reorganiseer zo weinig mogelijk! Faciliteer continue zo veel mogelijk kleine veranderingen die in de organisatie omhoog komen borrelen en formaliseer deze veranderingen door de structuur (indien van toepassing) op onderdelen te wijzigen. Reorganiseer alleen als

50


fusie, overname, in- of outsourcing daar aanleiding voor geven, of het voortbestaan van de organisatie op korte termijn een bedreiging is. Daarnaast is het aanbevelenswaardig voor managers om zich meer te verdiepen in de mogelijkheden om ‘betekenisvol te interveniëren’ die in de literatuur beschreven zijn. Tenslotte constateert de onderzoeker dat managers minder vaak met reorganisaties in aanraking komen dan organisatieadviseurs. Het is dan ook aan te raden om de expertise van organisatieadviseurs in te schakelen bij een reorganisatie. Voor de managers die een reorganisatie moeten begeleiden, zijn de volgende do’s en dont’s uit de theorie, het praktijkonderzoek en de interpretaties van de onderzoeker te destilleren: 1. first things first: werk in de juiste volgorde, werk vanuit de zachte organisatiekenmerken: . shared diagnosis: zorg voor breed gedeelde ontevredenheid met de status quo, als bron voor sense of urgency. Houd er rekening mee dat problemen voor de één geen problemen voor de ander zijn . redesign: zorg ervoor dat de juiste mensen zo snel mogelijk, op de juiste plek zitten. Neem afscheid van het oude, maak een memorabele start met het nieuwe . ontwikkel samen met de betrokkenen personeelskenmerken, een managementstijl, een cultuur en systemen die passen bij de (ver)nieuw(d)e strategie . formaliseer het nieuwe gedrag door het aanpassen van de systemen en structuren op de ingezette beweging 2. doe waar je voor aangenomen bent, waar je goed in bent en wordt daar samen wereldkampioen in: . het topmanagement bepaalt de visie, richting en de strategie. Brengt focus aan door het benoemen van thema’s. Bepaalt het kader door het zetten van piketpalen en laat de rest open . het middle management vertaalt de strategie naar consequenties voor de output van het werk en randvoorwaarden voor de werkzaamheden van de medewerkers. Zij stelt haalbare tussendoelen en bepaalt concrete tussenresultaten en laat de rest open. Daarbij faciliteert het management de medewerkers, bij het uitvoeren van hun (verander-) werkzaamheden, stelt zij middelen hiervoor beschikbaar en ruimt blokkades uit de weg . de medewerkers richten hun eigen (verander)werkzaamheden zo in, dat zij aan de randvoorwaarden van het management voldoen en gestelde doelen realiseren 3. probeer niet zelf de bron van de verandering te zijn, maar doe mee, neem deel aan de dialogen! De ontvangers bepalen het effect van de boodschap of de verandering, niet de zender. Verandering realiseren is zorgen voor (fysieke) ruimte voor (in)formele gesprekken over de geplande verandering tussen groepen mensen in alle lagen van de organisatie. Invloed hebben is meedoen aan de gesprekken 4. accepteer onzekerheden, probeer ze niet te reduceren. Ambiguïteit en onzekerheid zijn de bron voor het ontstaan van nieuwe interpretaties van bestaande begrippen en ideeën in de organisatie. Deze nieuwe interpretaties zijn nodig om de organisatie in beweging te krijgen. Accepteer niets als vanzelfsprekend. Verspreid informatie die nieuwe inzichten geven voor bestaande begrippen en bestaande ‘werkelijkheden’. Geef aandacht aan mensen met ideeën die afwijken van het gangbare in de organisatie 5. wees positief over en consistent in alles. Ga uit van het kunnen van de mensen en besteed aandacht aan datgene wat goed gaat, door positieve feedback te geven. Zo komen mensen in beweging om nog meer goede initiatieven te nemen. Alles wat aandacht krijgt groeit. Negatieve feedback zorgt ervoor dat de aandacht gericht is op datgene wat niet goed gaat, zodat het negatieve groter wordt en mensen niet meer weten wat zij moeten doen en tot stilstand komen. Daarnaast is het van be-

51


lang om te zorgen voor consistentie is alles: bij een bescheiden dienstverlening horen kleine veranderingen en mensen die niet ‘hoog van de toren blazen’ 6. besteed veel aandacht aan mensen en aan (kleine) dingen die zij belangrijk vinden. Het begin van de verandering kan werkelijk overal in zitten. Uit de praktijk blijkt dat wanneer mensen aan de slag gaan met het veranderen van een relatief detail dat voor hen belangrijk is, daarna grotere veranderingen mogelijk zijn 7. practise what you preach. Wie verandering wil, moet zelf eerst veranderen 8. stuur een Gideonsbende vooruit op de troepen. Laat de mensen die het durven voorop lopen en laat de volgers volgen 9. maak zo weinig mogelijk papier. Een krabbel is ook een plan. Papier is makkelijk te veranderen en praat niet terug. Papier kan geen hefboom voor verandering zijn 10. zorg voor diversiteit. Er is een rijke scharkering aan mensen nodig in de organisatie om succesvol te kunnen zijn. 5.4

Beperkingen van het onderzoek Door en tijdens het onderzoek, zijn twee interventiestijlen gevonden. Eén van deze stijlen is door vier managers gebruikt. De onderzoeker kan derhalve niet voor de representativiteit hiervan instaan. Daarnaast is het onderzoek door één onderzoeker uitgevoerd en zijn er een beperkt aantal interviews gehouden. Hiermee dient de lezer van deze scriptie rekening te houden.

5.5

Reflectie Uit het onderzoek blijkt dat het nuttig is om de theorieën over framing toe te passen op onderzoek naar organisatieverandering. Echte veranderingen blijken uit het onderzoek voort te komen uit veranderingen in de betekenislaag van de organisatie. Framing gaat over de processen die zich in de betekenislaag van de organisatie afspelen. Het onderzoek heeft een vernieuwend inzicht gegeven in wat managers werkelijk doen bij het begeleiden van een organisatieverandering in de context van een reorganisatie. Dit is een aanvulling op de publicaties die geschreven zijn vanuit het oogpunt van onderzoekers en organisatieadviseurs. De gevonden stijlen lijken het tegenovergestelde van elkaar te zijn. De wereld is echter niet zwart-wit. Natuurlijk zijn er managers die een interventiestijl gebruiken, die zich ergens tussen de uitersten bevindt. Daarnaast is de gevonden fasering te beschouwen als gekunsteld. Er zijn maar weinig verandertrajecten waarbij de overgang van de ene fase naar de andere duidelijk zichtbaar is. Zo is het hier ook. Er zijn organisaties bij het onderzoek betrokken, die als het ware fasen hebben overgeslagen, een extra loop hebben gemaakt en dergelijke.

5.6

Vervolgonderzoek

I

III

II

IV

Bottom-up

Organisch

Planmatig

Top-down

Mogelijk interessant vervolgonderzoek zou zich kunnen richten op het ‘scoren’ van de gebruikte interventietypen van managers in een assenstelsel, waarin de uitersten van de interventiestijlen tegenover elkaar staan. In figuur 5.1 staat dit assenstelsel. Vervolgonderzoek kan zich richten op het bepalen van de effecten van interventietypen in de verschillende kwadranten. Zo kan een wetenschappelijke onderbouwing ontstaan voor hanteren van een bepaalde interventiestijl met specifieke interventietypen in een specifieke situatie, voor het realiseren van bepaalde, daarop aansluitende effecten. Figuur 5.1

Assenstelsel met interventiestijlen

52


Literatuurlijst

Bennis, W.G., K.D. Benne & R. Chin (1985). The planning of change. New York: Holt Rinechart & Winston. Berger, P. en T. Luckmann (1979), The social construction of reality, Norwich: Flectcher & Son Ltd. Boeije, H. (2005). Analyseren in kwalitatief onderzoek: denken en doen. Amsterdam: Boom Boonstra, J.J. (1991). Integrale organisatieontwikkeling. Utrecht: Lemma. Boonstra J.J. (2000). Lopen over water. Over dynamiek van organiseren, vernieuwen en leren. Amsterdam: Vossiuspers Boonstra, J.J. & L.I.A. de Caluwé (2006). Interveniëren en veranderen, Zoeken naar betekenis in interacties. Deventer: Kluwer. Caluwé, L.I.A., de, R. Kor, M. Weggeman & G. Wijnen (2005). Essenties van organiseren, managen en veranderen. Schiedam: Scriptum. Caluwé, L.I.A., de & H. Vermaak (2006). Leren veranderen, Een handboek voor de veranderkundige. Deventer: Kluwer. Chreim, S. (2006). Managerial frames and institutional discourses of change: Employee appropriation and resistance. Organization studies, 27, p. 1261-1287. Cummings, T.G. & C.G. Worley (1993). Organization development and change. St. Paul: West Publishing Company Czarniawska, B. (2005). Karl Weick Concepts, style and reflection. The editorial board of the sociological review, Vol. 53, (1), p. 266-277. Dee, G. van, W. Opheij, & M. van de Steeg (1996). Tussen wens en werkelijkheid. Hoe bestuurders een vaarbare koers uitzetten. Amsterdam/ Antwerpen: Uitgeverij Contact. Fairhurst, G.T. (2005). Reframing, The art of reframing: problems and prospects for leadership. University of Cininnati, USA, Vol 1 (2), p. 165-186. Galbraith, J.R. (1973). Designing complex organizations. Massachusetts: AddisonWesley Publishing Company. Gibson J.L., J.M. Ivancevich & J.H. Donnelly (2000). Organizaions. behavior, structure, processess. Irwin McGraw-Hill. Gioia, D.A. & K. Chittipeddi (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic management journal, Vol. 12, p. 433-448


Gioia, D.A., J.B. Thomas, S.M. Clark & K. Chittipeddi (1994). Symbolism and strategic change in academia: the dynamics of sensemaking and influence. Organization science, Vol. 5, No. 3, p.363-383 Glaser, B. G. & A.L. Strauss (1967). The discovery of grounded theory: strategies for qualitative research. Chicago: Aldine Publishing Company Goedhart, A. & P. Plug (2001). Gek he, de reorganisatie is mislukt. In ManagementSite, Voor en door professionals [On-line]. Retrieved from the Web 19 juni 2008. http://www.managementsite.nl/content/articles/284/284.asp#5 Hollander, J., L. Derks, & A. Meijer (1996). Neuro Linguïstisch Programmeren in Nederland, Basistechnieken en artikelen. Utrecht: Servire Uitgevers. Homan, T. (2005). Organisatiedynamica, Theorie en praktijk van organisatieverandering. Den Haag: Sdu Uitgevers. Jonker, J. (1993). In termen van beelden. Een kwalitatief onderzoek naar het ontstaan van adviesrelaties. Assen: Van Gorcum & Comp B.V. Jørgens, M. & L. Philips (2004). Discourse analysis as theory and method. London: Sage Publications Ltd. Kanter, R.M., B. Stein & T.D. Jick (1994). De uitdaging van organisatieverandering. Schiedam: Scriptum Karp, T. (2005). Unpacking the mysteries of change: mental modelling. Journal of change management, Vol. 5, No. 1, p. 87-69. Keuning, D. & D.J. Eppink (2002). Management & organisatie, Theorie en toepassing. Groningen: Wolters-Noordhoff. Kor, R. & G. Wijnen (2007). Essenties van project- en programmamanagement. Succesvol samenwerken aan unieke opgaven. Deventer: Kluwer. Kor, R., G. Wijnen, & M. Weggeman (2007). Meesterlijk organiseren, Handreikingen voor ondernemende managers. Deventer: Kluwer. Kotter, J.P. (2007). Leading change, Why transformation efforts fail. Harvard business review, January 2007, p. 96-103. Lammers, C.J., A.A. Mijs & W.J. van Noort (1997). Organisaties vergelijkenderwijs. Ontwikkeling en relevantie van het sociologisch denken over organisaties. Utrecht: Het Spectrum. Lüscher, L.S. & M.W. Lewis (2008). Organizational change and managerial sensemaking: working through paradox. Academy of management journal, Vol. 51, No.2, p. 221-240. Maitlis, S. & T.B. Lawrence (2007). Triggers and enablers of sensegiving in organizations. Academy of management journal, Vol. 50, No. 1, p. 57-84.

blad 2


Marx, K. (vertaald door I. Lipschits) (1978). Het Kapitaal. Een kritische beschouwing over de economie. Deel 1: het productieproces van het kapitaal. Weesp: De Haan. Mintzberg, H. (206). Organisatiestructuren. Benelux: Pearson Education. Mintzberg, H., B. Ahlstrand, & J. Lampel (2005). Strategie slaat terug! De verbeelding aan de macht. Benelux: Pearson Education. Morgan, G. (1986). Images of organization. Beverly Hills: Sage Publications Inc. Nistelrooij, A.T.M., N. Schouten, & L.I.A. de Caluwé (2005). De organisatieadviseur in kleur. M&O, 2, p. 56-68. Poole, M.S. & A.H. van de Ven (1995). Explaining development and change in organizations. Academy of management review, Vol. 20, No. 3, p. 510-540. Putnam, L.L. & F. Cooren (2004). Alternative perspectives on the role of text and agency in constituting organization. Organization, 11, p. 323-333. Remenyi, R., B. Williams, A. Money & E. Swartz (2002). Doing research in business and management, An introduction to process and method. LondenThousand Oaks-New Delhi: Sage Publications Spector, B. (2007). Implementing organizational Change, Theory and Practice. New Jersey: Pearson Prentice Hall. Verschuren, P. & H. Doorewaard (2000). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: Lemma. Vliex, C. & F. Korten (2006). Open Space: georganiseerde chaos. Management tools, Nummer 4, p. 18-21. Weick, K.E. (1979). The social psychology of organizing, Second edition. New York: Random House. Weick, K.E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks: Sage Publications Weick, K.E. & F. Westley (1996). Organizational Learning: Affirming an oxymoron. Handbook of organizational studies. Sage Publications, p. 440-458. Weggeman, M., G. Wijnen en R. Kor (2001). Ondernemen binnen de onderneming. Deventer: Kluwer.

blad 3

Interventies bij reorganisaties

Recommend Documents