Management
Supply chain-inrichting na fusies en overnames
Integratie vereist detailkennis Win-winsituaties, synergievoordelen, het gebruik van economies of scale: fusies en bedrijfsovernames kunnen grote voordelen opleveren. Maar voordat dat zo is, moet er achter de schermen het nodige verbouwd en versleuteld worden op het gebied van supply chain. Als dat niet goed gebeurt, kunnen de gevolgen rampzalig zijn. Door Jaap van Sandijk
E S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 3 200 8
20
r zijn bedrijven die het wel heel erg bont maken. Die een fusie of een overname aankondigen in de vorm van een e-mail “to all employees” van een tevreden CEO. Funest voor een succesvolle operatie, vindt Norbert Romeijn, European supply chain & materials manager van Flextronics Global Services. ‘De impact van een fusie of overname op de medewerkers binnen een bedrijf wordt heel erg onderschat. Die onderschatting is een regelrechte valkuil.’ Romeijn, die in zijn loopbaan meerdere interne en externe fusies en overnames van dichtbij heeft meegemaakt – en daarom op persoonlijke titel spreekt – benadrukt het belang van die betrokkenheid van medewerkers, van magazijnbediende tot manager. ‘Het staat in elk boek over change management: neem je medewerkers serieus en communiceer met alle lagen van de organisatie, zowel top-down als bottom-up. De supply chain manager moet de gelegenheid krijgen om op de zeepkist te gaan staan en zijn mensen face-toface te informeren over de beslissingen die hij ontvangt vanuit het hoofdkwartier. Medewerkers willen graag helder uiteengezet hebben wat de fusiestrategie en businesscase is en wat de eventuele gevolgen zijn voor de organisatie. Die kunnen positief of negatief zijn. Door een open communicatie maak je de grootste kans te voorkomen dat je beste mensen als eerste weglopen.‘
Romeijn stelt dat medewerkers graag willen weten of er gefuseerd wordt om te overleven, omdat de aandeelhouders dat hebben afgedwongen, of omdat bijvoorbeeld twee complementaire partners samen een veel sterker front kunnen vormen dat beter bestand is tegen de toenemende concurrentie uit andere delen van de wereld. Na elke aankondiging van een verandering ontstaan altijd twee groepen mensen, vertelt hij. ‘Je hebt mensen die enthousiast raken en overal uitdagingen zien – resilient people – en er zijn mensen die verlamd raken, de future shock people. Waar het om gaat, is dat je de enthousiaste mensen actief inzet in de integratieprojecten, terwijl je de anderen extra aandacht geeft, er extra mee communiceert. Hiermee vergroot je de kans ze aan boord te houden en hun dagelijkse werk op gemotiveerde wijze te vervolgen.’
Kostenbesparing op inkoop People first dus. Maar dan volgen toch onherroepelijk de andere supply chain integratie-uitdagingen. Romeijn noemt voorraadintegratie, integratie van leveranciers- en vervoerdersportfolio’s, systeem- en procesintegratie alsmede de integratie van supply chain KPI’s (waaronder de belangrijke inventory turn). Hoe geef je vorm aan die integratieprojecten in de supply
3 200 8
Illustratie: Erik Kriek
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
21
Norbert Romeijn, European supply chain & materials manager van Flextronics Global Services: ‘Je moet goed kijken naar de impact die het nieuwe dc-beleid heeft op je klant.’
chain? Wat pak je het eerst aan en welke elementen zijn daarbij het meest cruciaal? ‘Projectteams en subprojectteams moeten de overeenkomsten en verschillen van de diverse portfolio’s – product, klant, leverancier en vervoerder – werkprocessen, capabilities, systemen en supply chain KPI’s in kaart brengen’, aldus Romeijn. ‘IJk de KPI’s, neem die resultaten mee in je IT-
analyse en zorg dan de systemen in staat zijn om de juiste KPI’s correct te meten. Want de supply chain KPI’s voor fusiebedrijf A hoeven qua definitie en interpretatie niet gelijk te zijn aan die van fusiebedrijf B.’ IT-afstemming met de supply chain is van levensbelang – een verkeerde aanpak kan leiden tot verkeerde coderingen en voorraadverschillen. Romeijn pleit ervoor om de IT-systemen van de fusiepartners onderling te vergelijken op de gebieden van inrichting en transacties binnen de supply chain-werkprocessen (zoals customer service, inkoop, planning, inventory control, warehousing en distributie) om vervolgens te besluiten welk systeem wordt behouden en welke afvalt na voltooiing van het integratieproject. ‘Maar er kan ook overwogen worden om op een compleet nieuw systeem over te gaan.‘ Bij fusies en overnames is vooral synergie te realiseren op de gebieden van leveranciers, vervoer en distributiecentra. ‘Kostenbesparing op inkoop is een heel belangrijke doelstelling bij fusies en overnames’, weet Romeijn. ‘De inkoopmanager krijgt een substantiële target om zijn leveranciersbestand te rationaliseren en meer waarde uit zijn inkoopportfolio te halen. Door de verstevigde handelspositie kun je je leveranciers meer onder druk zetten. Dat geldt ook voor het inkopen van de transportactiviteiten.’ Een andere synergetische meerwaarde van een fusie of overname is het afstoten of samenvoegen van distributiecentra. ‘Je hebt allebei veiligheidsvoorraad, maar gezamenlijk heb je nooit het dubbele nodig’, oordeelt Romeijn. ‘Met de samenvoeging van de transportstromen kan de je relatieve vervoersintensiteit op verschillende afleverregio’s en de waarde- en verpakkingsdichtheid van het transport veranderen.’ Maar ook daarin schuilt een gevaar, want dat heeft weer gevolgen voor het dc-beleid van de nieuwe onderneming. ‘Je moet daarom goed kijken naar de impact die het nieuwe dc-beleid heeft op je klant’, waarschuwt Romeijn. ‘Die heeft zijn verwachtingen ten aanzien van de sup-
Faillissement S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 3 200 8
22
Niet alleen bij fusies en overnames, maar vooral bij faillissementen blijft er nogal wat materiaal over: voorraad, koelingen, stellingmateriaal. Wat gebeurt daar allemaal mee? Marcel Windt van advocaten- en notarissenkantoor Houthoff Buruma trad op als curator van expeditiebedrijf Henk Hentzen, dat eind vorig jaar failliet ging. ‘Het eerste wat je als curator doet, is kijken of er bij het failliete bedrijf nog infrastructuur – en dan bedoel ik personeel en management – en geld is om het bedrijf tijdelijk voort te zetten. Bij Henk Hentzen hebben we een team gevormd dat op één van de drie locaties de slotactiviteiten heeft uitgevoerd. Zo konden klanten hun goederen terugkrijgen – er lagen nog behoorlijke hoeveelheden gevaarlijke, bederfelijke en zowel natte als droge goederen.’ De verdere afhandeling van het faillissement verliep vlot, aldus Windt. ‘Binnen twee maanden was een loods verhuurd. Ook een deel van
het stellingmateriaal en het rollend materieel is verkocht aan deze huurder.’ De rest is verkocht via een internetveiling. ‘Dat is het meest geëigende kanaal. Voor het internettijdperk was het de kunst om de juiste potentiële kopers op te sporen en te verleiden om een kijkje te komen nemen. Door internet bereik je die geïnteresseerden veel sneller en makkelijker.’ Maar internet of geen internet, de kijkdagen zijn gebleven. Windt: ‘Dat geldt ook voor de waarderingsrapporten en de overzichten van de technische specificaties. Zo blijven de kopers precies zien wat ze aanschaffen.’ Vooral bedrijven als Troostwijk Veilingen, het Nederlands Taxatie en Advies Bureau (NTAB), Daan Veilingen en Van Beusekom Veilingen zijn actief op het gebied van internetveilingen van inboedel uit faillissement.
Illustratie: Erik Kriek
‘Je moet het gesprek aangaan met je belangrijkste klanten over de effecten van de veranderingen in de supply chain’
Fusies bieden dus absoluut kansen voor de supply chain. Onder meer de kans om de gehele supply chain-operatie opnieuw vorm te geven volgens de meest moderne principes en methoden. Dat bewijst de fusie van Adidas en Reebok, twee sportkleding- en sportartikelenbedrijven die in 2006 samengingen. ‘Een fusie daagt je uit om bestaande procedures en structuren onder
3 200 8
Adidas en Reebok
de loep te nemen en maakt het mogelijk om veranderingen versneld in te voeren’, zegt Tim Adams van Adidas UK. Adams bracht als projectleider binnen een global team alle honderd distributiecentra van Adidas en Reebok wereldwijd in kaart en adviseerde daarbij onder meer dat in het Verenigd Koninkrijk de gefuseerde onderneming terug zou moeten van vier naar één centraal distributiecentrum – een eigen, nieuw onderkomen van 32 duizend vierkante meter, gelegen in Trafford Park in Manchester. Momenteel zit het bedrijf in de testfase; medio 2008 gaat het nieuwe dc “live”. De rationalisering zal de onderneming veel voordeel brengen, verwacht Adams. ‘Waar we in het verleden vier keer dezelfde handelingen moesten verrichten, wordt dat straks één keer. Door de samenvoeging winnen we op het gebied van efficiency en kunnen we processen meer organiseren en standaardiseren. Rationaliseren betekent vooral dat je
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
ply chain performance en dat moet goed gemanaged worden. Neem daarbij zijn bereikbaarheid en zijn gevraagde levertijd in ogenschouw. Anders is jouw besparing een negatief gevolg voor de klant, waardoor hij niet zo enthousiast over de overname zal zijn als je wellicht zou hopen. Je moet het gesprek aangaan met je belangrijkste klanten over de effecten van de veranderingen in de supply chain. Dat is sowieso een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle fusie of overname.’
23
Modelbedrijf Districon brengt bij fusies eerst alle elementen in kaart van partner A en B, met als doel om daar uiteindelijk modelbedrijf C uit te laten rollen. ‘Met welke visie en strategie betreedt het bedrijf de markt? Zo onderzoeken we onder meer welke processen ze gebruiken, welke leveranciers ze hebben, wie hun klanten zijn, om te ontdekken waar de synergievelden te vinden zijn. Uiteindelijk is namelijk je logistieke strategie volgend op je commerciële strategie.’
dingen simpeler maakt. We hebben bijvoorbeeld het aantal verpakkingen teruggebracht en hebben relatief minder vrachtwagens nodig voor het transport.’ Het project van Adidas en Reebok werd begeleid door het Europese logistieke consultancybedrijf Total Logistics. Andy Keith, één van de directeuren van het consultancybedrijf, was nauw betrokken bij die operatie. ‘Reebok en Adidas hadden ieder zijn eigen distributiecentrum en overflow’, legt hij uit. ‘Zoiets kun je niet gewoon samenvoegen en onderdeel maken van de bedrijfsstructuur van één onderneming.’
Processen standaardiseren
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E 3 2 0 08
24
Op het eerste gezicht lijken de supply chain-gevolgen van een fusie van twee soortgelijke bedrijven geen zware beproeving; per slot verkopen en vervoeren ze dezelfde producten, soms worden ze zelfs in dezelfde fabrieken geproduceerd en belanden ze in dezelfde schepen naar het land van bestemming. Niets is echter minder waar, zegt Tim Adams. ‘Er waren opvallende verschillen tussen de processen van de bedrijven: de manier waarop producten verpakt en gelabeld worden, hoe ze dat coderen in hun systemen en welke service ze hun klanten bieden. We moesten een manier vinden om die processen te standaardiseren, zonder de service aan te tasten en zonder de kosten te verhogen.’ Daarom werden van beide fusiepartners de operaties en systemen onder de loep genomen en werd besloten het beste systeem tot het leidende te maken. Adams: ‘Dat werd SAP, het systeem waar Adidas mee werkte. Dat Reebok zelf al van plan was om op SAP over te stappen, was een mooie bijkomstigheid.’ Adams benadrukt echter dat ook een aantal best practices van Reebok werden geïmplementeerd. Maar zoals Norbert Romeijn al eerder opmerkte: verkeerde coderingen kunnen leiden tot het verlies van artikelen en een bedrijf behoorlijk in problemen brengen. Dataverzameling noemt Tim Adams dan ook van het allergrootste belang bij de integratie van supply chains. ‘Dat was voor ons dé uitdaging: data verzamelen en begrijpen. Een proces dat maanden duurt, want je hebt te maken met verschillende data uit verschillende organisaties die werken met verschillende IT-systemen. Bij een grote, diepgaande operatie als deze is een veel grotere detailkennis nodig dan bij operaties binnen je dagelijkse werkzaamheden.’ Die dataverzameling is voor Adidas en Reebok ook de belangrijkste bron voor de bouw en inrichting van het nieuwe dc, waarbij Total Logistics de rol van lead consultant op zich nam. Hoewel de data van vandaag natuurlijk niets zeggen over de inrichting van het dc in de toekomst, waarschuwt Adams: ‘Als je na maanden werk je dataverzameling in beeld hebt, weet je pas hoe je er op dat moment voor staat. Maar hoe ziet je bedrijf eruit over vijf of tien jaar? Welke producten maak je dan, en voor welke doelgroep? Cruciale vragen met het oog op het ontwerp van het dc, dat klaar voor de toekomst moet zijn.’ Een voortdurende dialoog tussen supply chain management en de commerciële (marketing en sales) onderdelen binnen
Dataverzameling noemt Tim Adams van het allergrootste belang bij de integratie van supply chains het bedrijf zijn hierbij onmisbaar. ‘Je móet met de commerciële teams praten over hun strategie om een idee te krijgen waar ze naartoe willen in de toekomst. Vervolgens moet je je design van je dc daarop afstemmen. Tenzij de commerciële strategie een draai van 180 graden maakt, heb je dan een goede kans dat je de toekomst redelijk kunt voorspellen en kun je die flexibiliteit in je dc inbouwen.’
Sterkte/zwakteanalyse
Trientsje Glastra van Loon, supply chain consultant bij Districon: ‘Fusiepartners hebben ook zwakke punten en die moet je absoluut niet vergeten in kaart te brengen.’
tie zijn, benadrukt Glastra van Loon. ‘De implementatiestrategie moet daarin leidend zijn. In die strategie moet de financiële kant van het verhaal zijn vastgelegd, moet het klantperspectief helder zijn, moeten interne processen – ook de logistieke – geborgd zijn en moet worden aangegeven wat de posities van mensen en systemen in het nieuwe bedrijf zullen zijn.’ Die stroomlijning is belangrijk, zegt Glastra van Loon, omdat anders de blik te veel naar binnen gericht raakt – met de nodige gevaren als gevolg. ‘Als je opereert vanuit een intern perspectief en niet je focus houdt op de wereld om je heen, zie je ook de veranderingen in je marktgebied niet. Daardoor kunnen leveringen minder betrouwbaar worden of te laat aankomen. Dat is wel het laatste dat je wilt.’
Vijandig of complementair? zaken anders. Van het overgenomen bedrijf dreigt het personeel aan het kortste eind te trekken, waardoor de motivatie onder grote druk kan komen te staan. Dit kan zelfs tot gevolg hebben dat, als er sprake is van hoogwaardige voorraden, extra aandacht aan de beveiliging en controle van de voorraadmutaties van de magazijnen moet worden gegeven. Indien nodig, zet je hierbij je eigen personeel in. Dit zijn erg gevoelige zaken, die hoge aandacht van het management vragen om eventuele excessen te voorkomen.’
3 2 0 08
Het succes van de supply chain-integratie bij een overname is sterk afhankelijk van het karakter van de overname: vijandig of complementair. Dat zegt Norbert Romeijn, European supply chain & materials manager van Flextronics Global Services. ‘Een complementaire overname is intern goed te verkopen: het nieuwe fusiebedrijf krijgt een groter marktaandeel door het samenvoegen van verschillende markten en/of regio’s. Dit levert extra banen en een hogere waarde voor de nieuwe onderneming op. Bij een vijandige overname liggen de
S U P P LY C H A I N M A G A Z I N E
Adidas en Reebok bewijzen met hun fusie dat kostenbesparing een belangrijk argument is voor samenbundeling. Ook Trientsje Glastra van Loon, supply chain consultant bij logistiek en facilitair adviesbureau Districon, bevestigt dit. ‘Wij zijn bij veel fusies en overnames betrokken, zowel bij familiebedrijven als bij grote, beursgenoteerde ondernemingen en ervaren dat kostenbesparing een voorname rol speelt. Vooral op het gebied van distributie, warehousing en IT-systemen valt veel te verdienen. Logisch ook, want een volle vrachtwagen is rendabeler dan een halfvolle en voor kleiner aantal distributiecentra heb je minder logistieke managers nodig.’ Dat bij een samenbundeling van bedrijven vanzelf termen als synergie, economics of scale en win-winsituaties boven komen drijven, vindt Glastra van Loon begrijpelijk, maar ze maakt wel een kanttekening bij die euforie: ‘Fusiepartners hebben ook hun zwakke punten en die moet je absoluut niet vergeten in kaart te brengen. In de praktijk lijkt men vaak te denken: het zwakke punt van bedrijf A is bij bedrijf B juist het sterke punt, dus dat komt wel goed. Maar zo werkt dat dus niet. Je moet die zwakke punten ook in kaart brengen en oplossen, anders krijg je geen succesvolle fusie of overname.’ Districon brengt daarom eerst alle elementen in kaart van partner A en B, met als doel om daar uiteindelijk modelbedrijf C uit te laten rollen. ‘We stellen een sterkte/zwakteanalyse op en bekijken daarbij veel elementen’, zegt de supply chain consultant. ‘Met welke visie en strategie betreedt het bedrijf de markt? Zo onderzoeken we onder meer welke processen ze gebruiken, welke leveranciers ze hebben, wie hun klanten zijn, om te ontdekken waar de synergievelden te vinden zijn. Uiteindelijk is namelijk je logistieke strategie volgend op je commerciële strategie.’ Een fusie of overname moet vooral een gestroomlijnde opera-
25
