CONTROLE VEREIST. Rick Noordink

CONTROLE VEREIST Onderzoek naar de mogelijke toepassing van Systems Engineering in het planvormingsproces van multifunctionele vastgoedontwikkeling bij woningcorporatie De Woonplaats Rick Noordink 19-08-2011

CONTROLE VEREIST Onderzoek naar de mogelijke toepassing van Systems Engineering in het planvormingsproces van multifunctionele vastgoedontwikkeling bij woningcorporatie De Woonplaats

Afstudeeronzerzoek Auteur

Rick Noordink BSc Studentnummer: 0071323 [email protected]

Opleiding

Master Construction Management & Engineering

Afstudeerdatum

19 augustus 2011

Plaats

Enschede

Afstudeercommissie Dr. ir. R.S. de Graaf Universiteit Twente Afdeling Bouw/Infra

Ir. K. Th. Veenvliet Universiteit Twente Afdeling Bouw/Infra

Universiteit Twente Faculteit Construerende Technische Wetenschappen Postbus 217 7500 AE Enschede Tel: (+31) 53 489 9111 Fax: (+31) 53 489 2000 www.utwente.nl

Ing J. B. Jannink De Woonplaats Business Unit Projecten

De Woonplaats Postbus 23 7500 AA Enschede Tel: (+31) 53 475 75 75 Fax: (+31) 53 475 75 55 www.de-woonplaats.nl

CONTROLE VEREIST

VOORWOORD Voor u ligt het eindresultaat van een onderzoek naar de mogelijk toepassing van Systems Engineering in het planvormingsproces van multifunctionele vastgoedontwikkeling bij woningcorporatie De Woonplaats. Met dit afstudeeronderzoek sluit ik mijn studie Construction Management & Engineering af en komt een eind aan een periode van acht jaar studeren en studentenleven. Meer dan een jaar geleden ben ik met het idee onderzoek te willen doen naar het planvormingsproces van bouwprojecten naar Robin de Graaf toe gestapt. Het bleek dat de lokale stichting Pioneering zich onder andere richtte op het onderzoek naar de toepassingsmogelijkheden van Systems Engineering in de woningbouw. Een ontwerpmethodiek die structuur brengt in het ontwikkelingsproces terwijl de wensen van de klant en het contact daarmee centraal staan. Het is deze mix tussen de technische en sociale kant dat mij aanspreekt in deze methodiek. Dit onderzoek heeft mij de kans geboden hier diep in te duiken en veel kennis over Systems Engineering op te doen. Het heeft mij er van overtuigd dat een juiste toepassing van de SE-methodiek voor sterke verbetering van het ontwerpproces in complexe bouwprojecten kan zorgen. Het afstudeeronderzoek bood mij de mogelijkheid de praktijk in te duiken en de verschillende facetten hiervan te verkennen. Vooral tijdens de interviews die ik mocht houden heb ik hier veel plezier aan beleefd. Het afstuderen kende echter ook moeilijke periodes, waarin ik het doel en de inspiratie soms even kwijt was. Verschillende mensen hebben mij echter geholpen deze momenten te doorstaan om uiteindelijk een resultaat te kunnen presenteren waar ik trots op ben en dat De Woonplaats kan helpen bij het beter onder controle krijgen van het ontwikkelingsproces. Deze mensen wil ik hier graag persoonlijk bedanken. Om te beginnen Robin de Graaf en Karel Veenvliet. Zij hebben mij in de nodige academisch input voorzien en hebben mij goed geholpen de kar waar nodig op de rit te houden. Hans Jannink en Jan Jaap de Kroes wil ik bedanken voor de begeleiding bij De Woonplaats, het bieden van ruimte om mijn eigen onderzoek uit te voeren en voor de noodzakelijke blik vanuit de praktijk. Daarnaast wil ik alle mensen bedanken die voor een interview tijd voor mij vrij hebben gemaakt en mij daarbij zeer open en plezierig te woord hebben gestaan. Verder wil ik Karin enorm bedanken voor haar steun en geloof in mij. Ondanks de soms grote afstand heb je mij altijd weer weten te overtuigen van mijn eigen kunnen en mij gemotiveerd toch nog even door te zetten. Ik kijk nu erg uit naar de komende tijd in Noorwegen. Ook wil ik Pa, Ma, Wouter en Maarten bedanken. Jullie onvoorwaardelijke steun en vertrouwen geven mij altijd iets om op te leunen. Tot slot wil ik Mathew bedanken voor een fantastische tijd aan de Rembrandtlaan. En al mijn andere vrienden voor een onvergetelijke periode van acht jaar gezelligheid, studeren, sporten en zelfontplooiing. Rick Noordink Enschede, augustus 2011

3

SUMMARY

SUMMARY At the start of this study ‘De Woonplaats’, an organisation for public housing, had a general feeling of discomfort regarding planning process for the development of multi-functional property. ‘De Woonplaats’ was looking for a way to improve current practices and saw its potential in the application of Systems Engineering, a methodology that had already successfully being tested at an organisation for public housing in Almelo. It was decided to start a pilot project where Systems Engineering would form the basis for the development process. However before doing so, it was important to identify exactly what problems were playing and whether and how Systems Engineering can contribute to their solution. The research shows that many of the problems originate from the current requirements management that is badly controlled. It was decided to focus the problem solution on this specific aspect, resulting in the design of a process model that describes an improved development process (see Section 4.2). Application of the new model brings solution to the problems raised, by giving the development process different layers, keeping the Program of Requirements up-to-date and ensures that the process stimulates working with functional requirements. This creates more control over requirements management and thus more control and direction over the overall management process. For ‘De Woonplaats’ it is recommended to use this new process model for the future development of multifunctional projects. The model describes a series of the steps to be taken for successfully developing a project, letting the needs and requirements form the basis of the project. For the latter mentioned, the requirements management, an elaboration is given on how a number of steps specifically related to this can be filled in. However, a further elaboration of the other steps and precise organizational integration should be done by ‘De Woonplaats’ itself to make the new process work within its organisation. Since the effects of a change in process are comprehensive for an organization, it is advisable to first implement the new model within the pilot project ‘MFA De Bothoven. The implementation should be done carefully to minimize the risk of falling back in to old habits and to make sure a successful implementation is guaranteed. Then, after the pilot project ‘MFA De Bothoven’ is finished, it is important to evaluate the outcomes of project and its process so it can be analysed whether the new development process was successfully applied. After that it can possibly be concluded whether the new process should be generally applied within the development of multifunctional properties of ‘De Woonplaats’ or that more research is needed. Another aspect that requires attention relates to the cooperation with other organisations. Since a change in the process also affects the way other organisations operate, it is recommended to involve these organisations in the implementation of the new development process. Furthermore, it should be expected that at first a lot of time must be invested in learning the new procedure. In addition, it must be accepted that the new process shifts the center of gravity of the development process to the design phase. Thus, more time should be calculated for the preliminary part of the project.

4

CONTROLE VEREIST

SAMENVATTING Voor aanvang dit onderzoek bestond er bij woningcorporatie De Woonplaats een algemeen gevoel van onbehagen met betrekking tot het planvormingsproces dat in de ontwikkeling van multifunctioneel vastgoed wordt toegepast. De Woonplaats was op zoek naar een manier om de huidige werkwijze te verbeteren en zag hierbij mogelijkheden in de toepassing van de Systems Engineering, een methodiek die reeds succesvol getest was bij een woningcorporatie in Almelo. Besloten werd een proefproject te starten waarbij Systems Engineering het uitgangspunt zou vormen voor het ontwikkelingsproces. Alvorens hiertoe over te gaan was het echter van belang in kaart te brengen welke problemen er precies spelen en of en hoe Systems Engineering bij kan dragen aan een oplossing daarvan. Uit het onderzoek blijkt dat een groot deel van de problemen ligt in het huidige eisenmanagement, hier bestaat slecht controle over. Er is voor gekozen de probleemoplossing daar op te richten hetgeen heeft geresulteerd in het ontwerp van een procesmodel dat een nieuw toe te passen ontwikkelingsproces beschrijft (zie Paragraaf 4.2). Toepassing van het nieuwe model geeft oplossing aan de bestaande problematiek door gelaagdheid te geven aan het ontwikkelingsproces, het up-to-date houden van het Programma van Eisen stimuleert en er voor zorgt dat binnen het proces gewerkt wordt met functionele eisen. Hierdoor ontstaat meer controle over het eisenmanagement en daarmee meer controle en sturing over het algehele managementproces. Het is De Woonplaats aan te bevelen bij de toekomstige ontwikkeling van multifunctionele projecten dit nieuwe procesmodel te hanteren. Het model beschrijft een globale invulling van de stappen die genomen moeten worden om een project succesvol uit te voeren en specifiek om de wensen en eisen de basis te laten vormen van een project. Ten behoeve van dit laatste, het eisenmanagement, is een uitwerking gegeven van hoe een aantal stappen die hier specifiek betrekking op hebben ingevuld kunnen worden. Een verdere uitwerking van de overige stappen en een precieze organisatorische inpassing moet echter door De Woonplaats zelf gedaan worden om het nieuwe proces binnen de organisatie uitvoerbaar te maken. Aangezien de gevolgen van een procesverandering voor een organisatie groot zijn is het aan te raden het nieuwe model eerst toe te passen binnen het proefproject MFA De Bothoven. De invoering dient zorgvuldig te gebeuren om zoveel mogelijk te voorkomen dat terug wordt gevallen op het oude patroon en een succesvolle invoering kan worden gewaarborgd. Vervolgens is het zaak achteraf, wanneer het project MFA De Bothoven is afgerond, te evalueren hoe het project middels het nieuwe ontwikkelingsproces is verlopen en te bekijken of het geschikt is gebleken. Dan kan eventueel worden geconcludeerd of het nieuwe proces algemeen toegepast moet worden binnen de multifunctionele vastgoedontwikkeling bij De Woonplaats of dat meer onderzoek nodig is. Een ander aspect dat aandacht vereist heeft betrekking op de samenwerking met andere partijen. Aangezien een verandering in het proces ook invloed heeft op de manier waarop andere partijen werken, wordt aangeraden deze partijen te betrekken bij de invoering van het nieuwe proces. Verder moet verwacht worden dat in eerste instantie veel tijd moet worden geïnvesteerd in het leren kennen van de nieuwe werkwijze. Daarnaast moet geaccepteerd worden dat het nieuwe proces het zwaartepunt van de ontwikkeling meer in de voorfase van het project legt, waardoor hier meer tijd voor ingecalculeerd moet worden.

5

CONTROLE VEREIST

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD.......................................................................................................................... 3 SUMMARY ............................................................................................................................... 4 SAMENVATTING ...................................................................................................................... 5 INLEIDING ................................................................................................................................ 9

1

ONDERZOEKSOPZET ....................................................................................................... 11 1.1

2

1.1.1

Universiteit Twente ................................................................................................ 11

1.1.2

De Woonplaats ....................................................................................................... 11

1.1.3

Pioneering............................................................................................................... 11

1.1.4

MFA De Bothoven................................................................................................... 12

1.1.5

Systems Engineering ............................................................................................... 12

1.2

Probleemkader ............................................................................................................... 13

1.3

Oplossingsrichting .......................................................................................................... 14

1.4

Doelstelling ..................................................................................................................... 16

1.5

Onderzoeksmodel .......................................................................................................... 16

1.5.1

Onderzoeksvragen .................................................................................................. 17

1.5.2

Onderzoekscyclus ................................................................................................... 18

1.5.3

Onderzoeksstrategie .............................................................................................. 21

PRESTATIES EN TEVREDENHEID MEETBAAR MAKEN ....................................................... 25 2.1

Afbakening casestudy ..................................................................................................... 25

2.1.1

Proces- versus projectresultaten ............................................................................ 25

2.1.2

Ontwerpfase ........................................................................................................... 26

2.1.3

Projectcriteria ......................................................................................................... 26

2.2

Prestatiemeting .............................................................................................................. 27

2.3

Tevredenheidsmodel ...................................................................................................... 28

2.3.1

Toepassing binnen vastgoedontwikkeling.............................................................. 29

2.3.2

Ontstaan van tevredenheid .................................................................................... 30

2.3.3

Relevantie voor het onderzoek .............................................................................. 31

2.3.4

Opname in de casestudy ........................................................................................ 31

2.4

3

Onderzoekskader............................................................................................................ 11

Opzet casestudy ............................................................................................................. 32

2.4.1

Schematisatie ......................................................................................................... 32

2.4.2

Projectselectie ........................................................................................................ 34

CASESTUDYRESULTATEN ................................................................................................ 37 3.1

Balengebouw .................................................................................................................. 37

3.2

GOS Grolsch Veste .......................................................................................................... 38

7

INHOUDSOPGAVE 3.3

Algemene beoordeling planvormingsproces ................................................................. 39

3.3.1

Prestaties van en tevredenheid over beheersaspecten ........................................ 39

3.3.2

Harde factoren ....................................................................................................... 41

3.4

Probleemsymptomen .................................................................................................... 41

3.4.1

Balengebouw ......................................................................................................... 42

3.4.2

GOS Grolsch Veste ................................................................................................. 42

3.5

Analyse eisenmanagement ............................................................................................ 43

3.6

Het eisenmanagementprobleem ................................................................................... 49

4

EEN VERBETERD ONTWIKKELINGSPROCES ...................................................................... 51 4.1

4.1.1

Gelaagdheid ontbreekt .......................................................................................... 51

4.1.2

Er wordt direct in oplossingen gewerkt ................................................................. 51

4.1.3

PvE wordt niet up-to-date gehouden .................................................................... 52

4.2

SE als oplossing .............................................................................................................. 53

4.2.1

Beschrijving van het verbeterd ontwerpproces..................................................... 54

4.2.2

Verbeteringen ........................................................................................................ 56

4.2.3

Uitwerking eisenmanagement ............................................................................... 57

4.2.4

Stakeholderanalyse ................................................................................................ 58

4.2.5

Eisenanalyse ........................................................................................................... 61

4.3 5

Huidig proces vormt de probleembron ......................................................................... 51

Controle op het managementproces ............................................................................. 63

DISCUSSIE ....................................................................................................................... 65 5.1

Beschouwing .................................................................................................................. 65

5.2

Invoering bij De Woonplaats.......................................................................................... 65

5.3

Andere woningcorporaties en ontwikkelaars ................................................................ 66

6

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN................................................................................... 67

7

REFLECTIE ....................................................................................................................... 71 7.1

Reflectieve- en regulatieve cyclus .................................................................................. 71

7.2

Prestatiemeting met de KPI’s van Haponava ................................................................. 71

7.3

Tevredenheidsmodel ..................................................................................................... 71

7.4

Wetenschappelijke relevantie ....................................................................................... 72

REFERENTIES .......................................................................................................................... 75 VERKLARENDE WOORDENLIJST EN AFKORTINGEN ................................................................. 77 LIJST MET FIGUREN EN TABELLEN........................................................................................... 81 BIJLAGEN ............................................................................................................................... 82

8

CONTROLE VEREIST

INLEIDING Woningcorporatie De Woonplaats staat op het punt een proefproject (MFA De Bothoven) te starten, waarbij de projectaanpak Systems Engineering (SE) centraal staat. Dit gebeurt in samenwerking met de stichting Pioneering die De Woonplaats ondersteunt door kennis te leveren met betrekking tot SE. Een soortgelijke samenwerking bestaat op dit moment reeds met Beter Wonen, een woningcorporatie in Almelo. Daar heeft Pioneering de afgelopen jaren een eerste aanzet gegeven tot het toepassen van SE in de huisvestingssector. Dit begon met een onderzoek van Plegt (2009) naar de problematiek binnen het door Beter Wonen gehanteerde planvormingsproces. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat dit proces bij verschillende projecten niet geheel optimaal verliep: budgetten werden overschreden (als ze al waren opgesteld), een programma van eisen ontbrak veelal en werd niet structureel meegenomen en up-to-date gehouden en er bestond matig beheersing over het proces. Plegt concludeerde dat Beter Wonen moeite had met het beheersen en besturen van het ontwikkelingsproces. Als antwoord op de problematiek bij Beter Wonen heeft Plegt een voorstel voor veranderingen binnen het organisatieproces aangedragen gebaseerd op SE. Daarop heeft Beter Wonen een proefproject gestart waarin het voorstel van Plegt werd opgevolgd. Leicher (2010) heeft vervolg gegeven aan dit proefproject en onderzoek naar de toepassing van SE bij een woningbouwcorporatie. Onder andere met behulp van prestatie-indicatoren opgesteld door Haponava (2009) heeft Leicher onderzoek gedaan naar de mate van succes van het toepassen van de door Plegt opgestelde procesverandering bij Beter Wonen. Geconcludeerd kon worden dat SE een gunstig effect heeft op de beheersing van het ontwerpproces (Leicher, 2010). Mede door de ontwikkelingen bij Beter Wonen is De Woonplaats, een woningcorporatie gevestigd in Enschede, geïnteresseerd geraakt. Daar bestaan soortgelijke problemen rond de planvorming, waar een meer systematische aanpak uitkomst kan bieden. Daarop is nu ook De Woonplaats samenwerking aangegaan met Pioneering en wordt op dit moment vorm gegeven aan een proefproject (MFA De Bothoven) waarbij De Woonplaats SE als basis neemt voor de ontwikkeling ervan. In dit onderzoek is de specifieke problematiek bij De Woonplaats uitgediept en is op basis daarvan concrete invulling gegeven aan de manier waarop SE deze basis in het ontwikkelingsproces kan vormen.

9

CONTROLE VEREIST

1 ONDERZOEKSOPZET De inleiding geeft een beeld vaan de aanleiding voor het onderzoek, dit hoofdstuk beschrijft de opzet van het onderzoek. Eerst is het kader beschreven waarbinnen het onderzoek plaats heeft gevonden, waarna het algemene probleem is geschetst. Vervolgens staat de oplossingsrichting geschets en de doelstelling van het onderzoek. Tot slot is op basis van deze onderdelen een onderzoeksmodel opgesteld dat de te beantwoorden onderzoeksvragen beschrijft en de manier waarop hierop antwoord wordt gezocht.

1.1 Onderzoekskader Het onderzoek wordt door vier partijen afgekaderd. In dit deel staat de rol van de Universiteit Twente, woningcorporatie De Woonplaats en stichting Pioneering beschreven. Daarnaast is kort beschrijving gegeven van project MFA De Bothoven, het vastgoedproject dat als proef voor de invoering van SE bij De Woonplaats wordt opgestart. Deze paragraaf eindigt met een korte inleiding op SE. 1.1.1 Universiteit Twente De Universiteit Twente geeft onderwijs aan meer dan 8.500 studenten en heeft binnen de verschillende instituten en faculteiten 3.000 wetenschappers en professionals aan het werk. Dit onderzoek behelst een afstudeeronderzoek uitgevoerd binnen de vakgroep Bouw/Infra van de faculteit Construerende Technische Wetenschappen. Vanuit deze vakgroep is gedurende het onderzoek de begeleiding verzorgd. 1.1.2 De Woonplaats Woningcorporatie De Woonplaats is een vastgoedonderneming met een maatschappelijke doelstelling en is actief in de regio Oost-Nederland. De kernactiviteit van De Woonplaats bestaat uit het investeren in en exploiteren van ontroerend goed. Opbrengsten uit de exploitatie worden gebruikt om te investeren in de maatschappij. In 2010 heeft De Woonplaats een start gemaakt met het proefproject MFA De Bothoven, waarbij De Woonplaats voor het eerst SE wil toepassen in de planontwikkeling. Dit gaat in samenwerking met Pioneering, die bijdraagt in het project door kennis te leveren over de theorie en toepassingsmogelijkheden van SE. Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van De Woonplaats. 1.1.3 Pioneering Pioneering is een stichting die op initiatief van het Innovatieplatform Twente is opgericht. Binnen deze stichting werken bedrijven, overheden en kennisinstellingen samen met als doel om in Twente de meest dynamische en concurrerende bouwsector van Nederland te creëren. Pioneering werkt met zogenaamde ‘werkplaatsen’ waar binnen gewerkt wordt aan een specifiek innovatievraagstuk. Het Systems Engineering vraagstuk is er daar een van. Begin 2007 hebben de Universiteit Twente, het ROC van Twente en hogeschool Saxion zich georganiseerd in de werkplaats Systems Engineering van Pioneering. De werkplaats Systems Engineering streeft ernaar om gezamenlijk met het bedrijfsleven een geïntegreerd pakket aan opleidingen en trainingen te ontwikkelen, toegesneden op toepassing van SE door de Twentse bouwsector (Pioneering, 2010).

11

ONDERZOEKSOPZET Vanuit de werkplaats SE is samenwerking gezocht met De Woonplaats om verder onderzoek te doen naar de toepassing van SE bij binnenstedelijke gebiedsontwikkeling. Het in dit verslag beschreven onderzoek is gekoppeld aan deze samenwerking. 1.1.4 MFA De Bothoven Aan de Reudinkstraat in Enschede heeft de gemeente Enschede de Freinetschool (een basisschool) gehuisvest. Gezien een grote toestroom aan leerlingen en een verwachte groei daarin is de school te klein bevonden. Uitbreiding op de huidige locatie is geen optie, waardoor de gemeente in 2009 samenwerking heeft gezocht met De Woonplaats. Zij is eigenaar van een naastgelegen terrein en heeft aangegeven mee te willen werken aan een te ontwikkelen multifunctionele accommodatie (MFA De Bothoven) waar de school onderdeel van zal worden. De Woonplaats heeft vervolgens na contact met Pioneering in 2010 bepaald MFA De Bothoven op een innovatieve manier te willen ontwikkelen door middel van toepassing van SE. Dit onderzoek heeft ten doel een basis te leggen aan de aanpak van dit proefproject. 1.1.5 Systems Engineering SE is een discipline van het ontwikkelen van producten of processen, gebaseerd op het totaalsysteem perspectief en alle aspecten balancerend. Het concentreert zich op het vroegtijdig definiëren van de behoefte van klanten en benodigde functionaliteit, documenteren van eisen, samenstelling van het ontwerp en systeem validatie, daarbij rekening houdend met het gehele probleem. SE integreert alle disciplines en specialismen in een groepsaanpak, en past een gestructureerd ontwikkelingsproces toe, van concept, via productie, tot en met operationeel gebruik. SE beschouwt zowel de commerciële als technische behoeften van alle klanten, met als doel het leveren van een kwaliteitsproduct, dat aan de eisen voldoet (INCOSE Nederland, 2010). 1.1.5.1 Ontwikkeling SE is voor het eerst toegepast in de telefoniesector als methode om operabiliteit tussen de verschillende delen van het telefoonsysteem te realiseren. Gedurende de Tweede Wereldoorlog werd SE vooral toegepast bij de ontwikkeling van complexer wordende militaire systemen. In de jaren vijftig vond een versnelling in de meer algemene toepassing van SE plaats. SE werd parallel in de lucht-, ruimtevaart en wapenindustrie (Boeiing, Lockheed, Rockwell) en in de commerciële sector (AT&T) ontwikkeld tot een methode om in een uiterst competitieve omgeving (wapenwedloop, volkomen mededinging) steeds complexer wordende (R&D) problemen het hoofd te kunnen bieden (Rijkswaterstaat et al., 2007). In Nederland is in 1998/1999 SE voor het eerst effectief toegepast bij de ProRail projecten Noordtak Betuweroute, Demka-brug II en Aquaduct Abcoude. Rijkswaterstaat is de ontwikkeling gestart bij het project A4 Burgerveen – Leiden. Inmiddels is SE de standaardmethodiek voor geïntegreerde contracten geworden, bij zowel ProRail als Rijkswaterstaat (Rijkswaterstaat et al., 2007). SE wint dus de laatste jaren in Nederland in de GWW-sector steeds meer aan populariteit. In de binnenstedelijke ontwikkeling, woningbouw en utiliteitsbouw wordt echter nog weinig gebruik gemaakt van deze discipline, terwijl SE daar in potentie ook een aanzienlijke bijdrage kan leveren aan het product en proces en de beheersbaarheid daarvan. Pioneering en De Woonplaats voeren daarom een proefproject (MFA De Bothoven) uit als verkenning voor deze mogelijkheid. 12

CONTROLE VEREIST 1.1.5.2 Context Aan de hand van het Integraal Project Managementmodel (IPM-model), opgesteld door Rijkswaterstaat en Prorail om projecten op een integrale wijze beheerst te realiseren, kan kort inzichtelijk worden gemaakt waar SE ingrijpt in een project. Het IPM-model (zie Figuur 1) geeft alle processen weer die binnen een project kunnen worden onderscheiden: projectmanagementproces, omgevingsproces, technisch proces, inkoopproces, projectbeheersing en projectondersteuning. Elk proces kent een eigen fasering en werkwijze. SE is binnen de context van het IPM-model voornamelijk een werkwijze voor het technisch proces. Tussen het technisch proces en de overige processen vindt interactie plaats. Systems Engineering vormt dus de basis voor deze interactie. Het technisch proces levert bijvoorbeeld documentatie voor het doorlopen van een eisenspecificatie voor een aanbesteding (Rijkswaterstaat et al., 2007).

Figuur 1 - Integraal Project Managementmodel (Rijkswaterstaat et al., 2007)

1.2 Probleemkader Op basis van verkennende gesprekken met Jan Jaap de Kroes (projectmanager bij De Woonplaats) is een beeld gevormd van de heersende problematiek in de vastgoedontwikkeling van De Woonplaats. Bij De Woonplaats bestaan binnen de planvorming globaal gezien twee probleemgebieden: intern en extern. Intern erkent De Woonplaats problemen in de samenwerking tussen de lijnorganisatie en projectorganisatie (Rapportage definitiefase, 2008). Het samenwerken tussen respectievelijk de afdelingen Wonen en Vastgoed kost veel tijd, omdat er van elkaar weinig inzicht bestaat in wat beide doen en werkzaamheden geregeld langs elkaar heen lopen. Als gevolg daarvan worden zaken dubbel uitgevoerd of juist helemaal niet. Daarnaast is er onduidelijkheid over de prioriteiten van de diverse afdelingen. Deze worden vaak niet vastgelegd en/of amper op elkaar afgestemd. Hierdoor ontstaan gedurende een project interne strubbelingen en een algemene ontevredenheid over het proces en product (Kroes, 2010). Verder is er geen eenduidige aanpak voor het beheersen van tijd, geld en kwaliteit en in 13

ONDERZOEKSOPZET projecten ontbreekt een heldere beschrijving van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (Rapportage definitiefase, 2008) De externe problematiek ligt gefundeerd in het in kaart brengen van de wensen en eisen van de diverse stakeholders. Dit proces verloopt moeizaam. Een deel van de wensen en eisen zijn (te) laat bekend of zelfs helemaal niet, waardoor veel aannames gedaan moeten worden. Deze blijken uiteindelijk soms onjuist of niet voldoende concreet geformuleerd en leveren daarmee een voedingsbodem voor getouwtrek bij het opstellen van huurovereenkomsten, het afhandelen van contracten en ad-hoc wijzigingen en meerwerk. Bovendien voldoet het product uiteindelijk vaak niet aan de verwachtingen van de verschillende betrokkenen. De externe problematiek bij De Woonplaats lijkt vooral te ontstaan vanuit een te beperkte bewustzijn van projecten en problemen. Bij de verschillende keuzes die worden gemaakt wordt niet altijd rekening gehouden met de totale levenscyclus van hetgeen dat wordt ontwikkeld. Achteraf blijkt geregeld dat gaandeweg het proces andere keuzes hoogstwaarschijnlijk voordeliger hadden uitgepakt en/of een beter product hadden opgeleverd. Aan het interne aspect van de beschreven problematiek heeft De Woonplaats reeds eerder aandacht besteed. Onder andere door middel van het programma Projectmatig Samenwerken en de vorming van de Business Unit Projecten is getracht een professionaliseringsslag te maken in de vastgoedontwikkeling en de efficiëntie en effectiviteit toe te laten nemen (Bedrijfsplan BUP, 2009). Een deel van het interne probleem alsmede de externe problematiek is echter blijven bestaan (Kroes, 2010). Hoewel hiervoor een overzicht van probleempunten is gegeven en al eerder aandacht is besteed aan een oplossing van een deel van de problemen, bestaat van de precieze problematiek in al haar facetten bij De Woonplaats geen compleet beeld. In zijn algemeenheid kan wel gezegd worden dat bij De Woonplaats in het planvormingsproces een gevoel van onbehagen wordt ervaren, maar er is onderzoek nodig om de exacte pijnpunten in kaart te brengen. Dat maakt het mogelijk een oplossing aan te dragen die daar ingrijpt waar het het meeste effect sorteert. In lijn hiermee en op basis van het voorgaande is een probleemstelling geformuleerd, die helpt richting te geven aan het onderzoek en meer specifiek de oplossingsrichting en doelstelling. De probleemstelling luidt als volgt: De Woonplaats ervaart een algemeen gevoel van onbehagen met betrekking tot het toegepaste planvormingsproces in de ontwikkeling van multifunctioneel vastgoed en is op zoek naar een manier om de huidige werkwijze te verbeteren.

1.3 Oplossingsrichting Door SE toe te passen kan een volgende slag geslagen worden voor De Woonplaats als organisatie in zijn geheel en voor de vastgoedontwikkeling specifiek. SE grijpt namelijk op twee manieren in het proces in. Ten eerste gaat het uit van een brede visie op complexe problemen, het probleem wordt beschouwd binnen de context van het grotere geheel, en ten tweede biedt het een structuur waarbinnen een complex project navolgbaar en aantoonbaar kan worden ontwikkeld en beheerd (Rijkswaterstaat et al., 2007). SE is dus specifiek geschikt voor een complex systeem als een binnenstedelijke vastgoedontwikkeling.

14

CONTROLE VEREIST De brede blik die SE op een project werpt, voegt niet direct wat toe aan een oplossing van de problematiek binnen De Woonplaats, maar moet als voorwaarde worden gezien voor het succesvol en op de juiste manier toepassen van de verschillende SE methodieken in de vastgoedontwikkeling. Zonder een project in zijn gehele levenscyclus te benaderen, bestaat er tussen deze methodieken en de uitkomsten ervan geen samenhang of slechts een foutieve. Diverse methodieken zorgen ervoor dat SE een gestandaardiseerd specificatie- en ontwerpproces biedt waarin verificatie en validatie centraal staan. Dit maakt het voor een ontwerpteam mogelijk te werken met relevante gegevens (eisen, functies en een groot aantal oplossingen) en geeft alle teamleden een gemeenschappelijk beeld van het ontwerpproces (Sutinen, Almefelt, & Malmqvist, 2000). Door de procesgang van SE kan een project gestructureerd ontwikkeld worden. Een kernpunt daarbij is het expliciet vastleggen van informatie. Het inzichtelijk maken van de totstandkoming van het ontwerp en de bijbehorende keuzes, gecombineerd met heldere communicatie biedt daarmee de mogelijkheid expliciet en transparant projecten te realiseren (Rijkswaterstaat et al., 2007). Dit komt bij De Woonplaats zowel het product als het interne en externe proces ten goede. De expliciete manier van werken en transparantie zorgt er namelijk voor dat er intern beter inzicht zal bestaan in de verschillende prioriteiten en werkzaamheden, waardoor de verschillende afdelingen zich beter kunnen verplaatsen in elkaars standpunten. Aangezien de prioriteiten worden vastgelegd, zal het eindproduct en gehele interne proces ook beter voldoen aan de verwachtingen. Voor de externe problematiek biedt SE duidelijk handvaten middels de diverse methodieken. Deze maken het mogelijk de eisen en wensen van de diverse stakeholders in kaart te brengen en win-win situaties te creëren tussen deze stakeholders (Boehm & Jain, 2008). De eisen en wensen zullen beter beheersbaar zijn en een gedegen basis vormen voor het gehele proces. Door de wensen en eisen op een gestructureerde wijze mee te nemen in het proces, kunnen ontwerpkeuzes worden onderbouwd en verantwoordelijkheden worden aangetoond. Dit maakt heldere communicatie mogelijk, verhoogt de toewijding en voorkomt dat bij belanghebbenden onjuiste verwachting worden gecreëerd. Een gestructureerd en compleet programma van eisen voorkomt bovendien meerwerk en levert een kwalitatief hoogwaardig eindproduct. Het voorgaande is gebaseerd op theoretische aannames en biedt geen zekerheid dat SE daadwerkelijk een oplossing vormt voor de problemen bij De Woonplaats. Echter, in 2009 werd in een onderzoek dat begeleid is door de werkplaats Systems Engineering, bij woningcorporatie Beter Wonen voor het eerste een aantal elementen van SE toegepast in het planvormingsproces van een vastgoedontwikkelingsproject. Uit evaluatie van dit project blijkt dat SE een bijdrage heeft kunnen leveren aan het oplossen van knelpunten die bij Beter Wonen in het vastgoedontwikkelingsproces bestonden (Leicher, 2010). Dit indiceert dat SE waarschijnlijk ook voor De Woonplaats iets kan betekenen, aangezien het eenzelfde type organisatie betreft als Beter Wonen en in hetzelfde segment actief is. Door het planvormingsproces volgens SE in te richten zal De Woonplaats dus waarschijnlijk meer grip op de complexiteit van een binnenstedelijke vastgoedontwikkeling ervaren en neemt de algemene tevredenheid met betrekking tot het product en proces mogelijk toe. Maar, alvorens een compleet planvormingsproces op basis van SE kan worden ontworpen dat geschikt is voor

15

ONDERZOEKSOPZET de omstandigheden bij De Woonplaats, dient de situatie en problematiek verder uitgediept te worden.

1.4 Doelstelling De oplossingsrichting geeft de indicatie dat SE wellicht een bijdrage kan leveren aan het oplossen van de problematiek waar De Woonplaats mee kampt. Ervaringen bij Beter Wonen wijzen er in ieder geval op dat dit in de praktijk ook daadwerkelijk het geval is. Het is echter nog niet duidelijk of de problemen die bij Beter Wonen speelden overeenkomen met die van De Woonplaats en of de SE methodiek op een effectieve manier ingepast kan worden in het bestaande proces bij De Woonplaats. In de binnenstedelijke vastgoedontwikkeling is SE bovendien nog niet vaak toegepast en bij De Woonplaats is het zelfs een geheel nieuw concept. Er is daarom verder onderzoek gewenst om te achterhalen of en in welke vorm SE, voor zowel de vastgoedontwikkeling in zijn algemeenheid als voor De Woonplaats specifiek, bij kan dragen aan de beheersing van het planvormingsproces. Anders gezegd, er moet bekeken worden hoe door middel van SE het bestaande proces veranderd kan worden, zodat een nieuw proces ontstaat dat een gewenste situatie laat bestaan (zie Figuur 2).

Figuur 2 - Schematisatie van de doelstelling

Daarbij is het belangrijk dat het huidige proces en de problematiek die daarbij speelt alsmede de veranderingen (op basis van SE) die nodig zijn om tot de gewenste situatie te komen, wordt onderzocht. In combinatie met het gegeven dat De Woonplaats het proefproject MFA De Bothoven gaat uitvoeren, kan de doelstelling van dit onderzoek als volgt worden geformuleerd: Het doen van aanbevelingen voor het procesontwerp van de vastgoedontwikkeling van het project MFA De Bothoven bij De Woonplaats, door het analyseren van door De Woonplaats in het verleden uitgevoerde projecten en het in kaart brengen van de gewenste situatie in combinatie met theorie met betrekking tot de Systems Engineering methodiek.

1.5 Onderzoeksmodel Om de doelstelling van dit onderzoek te kunnen realiseren, is het belangrijk een gestructureerd overzicht te creëren van de informatie die daartoe benodigd is. Daarvoor zijn onderzoeksvragen opgesteld die de verschillende aspecten van de doelstelling dekken. Middels een onderzoekscyclus gecombineerd met onderzoeksmethoden is bekeken hoe het best invulling kan worden gegeven aan de beantwoording van de hoofd- en deelvragen.

16

CONTROLE VEREIST 1.5.1 Onderzoeksvragen Om op een juiste manier richting te kunnen geven aan het onderzoek is op basis van het probleemkader, de oplossingsrichting en de doelstelling een centrale vraagstelling opgesteld. Deze is als volgt geformuleerd: Op welke manier kan invulling worden gegeven aan een op Systems Engineering gebaseerde werkwijze, zodat in de projectorganisatie bij De Woonplaats tijdens de planvormingsfase van MFA’s de prestaties van en tevredenheid over het ontwerpproces toeneemt? Voor extra structuur binnen het onderzoek zijn deelvragen opgesteld. Om er van verzekerd te zijn dat aan de complete doelstelling wordt voldaan zijn de deelvragen gekoppeld aan de doelstelling. Dit is geschetst in Figuur 3.

Figuur 3 - Afleiding van de deelvragen

Figuur 3 laat het originele figuur van de doelstelling zien (zie Figuur 2), nu uitgebreid met een nummering van de verschillende aspecten die in het figuur aanwezig zijn. In totaal bestaan er vijf aspecten die van belang zijn voor dit onderzoek. Op basis van deze vijf aspecten zijn, overeenkomstig met de nummering in Figuur 3, de deelvragen opgesteld en als volgt geformuleerd: 1. Wat zijn de eigenschappen van het huidige planvormingsproces van vastgoedprojecten bij De Woonplaats? (beschrijvend) 2. Wat is qua beheersing de prestatie van het huidige planvormingsproces van vastgoedontwikkelingen bij De Woonplaats, waar liggen de probleempunten en wat zijn daarvan de oorzaken? (beschrijvend, verklarend en evaluerend) 3. Wat zijn de doelstellingen van De Woonplaats voor het planvormingproces van MFA’s? (beschrijvend) 4. Wat zijn de uitgangspunten voor het planvormingsproces van MFA’s, zodat voldaan wordt aan de gestelde doelstellingen? (voorspellend) 5. Hoe kan op basis van Systems Engineering de projectorganisatie tijdens de planvormingsfase van MFA’s worden ingericht, zodat doelstellingen worden behaald? (prescriptief) Verschuuren en Doorewaard (2005) noemen vijf kennissoorten: beschrijvende-, verklarende-, voorspellende-, evaluatieve- en prescriptieve kennis. Deze kennissoorten hangen onderling nauw samen en zijn van verschillende complexiteit (toenemend van beschrijvend naar prescriptief). Een kennissoort kan alleen andere kennis ondersteunen wanneer deze van gelijke

17

ONDERZOEKSOPZET of lagere complexiteit is. Op basis van dit gegeven is mede de volgorde waarin de deelvragen worden beantwoord gebaseerd Gezien de aard van vragen (tussen haken aangegeven achter iedere vraag) ondersteunen ze elkaar namelijk. Waar het bij deelvraag 1 tot en met 3 voornamelijk om het achterhalen van beschrijvende kennis gaat, dragen deelvraag 4 en 5 bij aan respectievelijk voorspellende en prescriptieve kennis. Samen levert de beantwoording van deze deelvragen van toenemende complexiteit een bron van kennis voor de beantwoording van de hoofdvraag, een van het prescriptieve soort en van de hoogste complexiteit. De beantwoording van deze vraag geeft voorschriften over de wijze waarop een situatie moet worden veranderd. 1.5.2 Onderzoekscyclus De opgestelde deelvragen zorgen reeds voor enig systeem in het onderzoek. Deelvraag 1 en 2 gaan in op de bestaande situatie bij De Woonplaats, 3 en 4 gaan in op de gewenste situatie en 5 heeft betrekking op de toepassing van SE in het planvormingsproces. In de volgorde waar de onderzoeksvragen in staan weergegeven zijn de vragen globaal gezien ook behandeld binnen het onderzoek. Aan de hand van de onderzoeksstrategie van Van Aken et al. (2007) is verder structuur gegeven. Van Aken et al. (2007) beschrijven een methode voor probleemoplossing binnen een organisatie, die ontwerpgericht is en de theorie centraal stelt. Kortweg bestaat de methode uit de reflectieve cyclus (Figuur 4) en regulatieve cyclus (Figuur 5). De Reflectieve cyclus is gericht op het produceren van algemene richtlijnen of technologische regels. De basis van de reflectieve cyclus ligt in de probleemoplossing volgens de regulatieve cyclus.

Figuur 4 - Reflectieve cyclus (Aken, Berends, & Bij, 2007)

De reflectieve cyclus bestaat uit het bepalen van het type probleem en bijbehorende case, waarna via de regulatieve cyclus een oplossing wordt gegenereerd. Daarna volgt een reflectie op de resultaten met als doel te leren van het uitgevoerde project ten behoeve van soortgelijke projecten. Dit gebeurt middels het opstellen van technologische regels. Vervolgens start een volgende case waarbij hetzelfde type probleem wordt behandeld. De kern van de reflectieve cyclus is de stap waarbij gereflecteerd wordt op de resultaten. In deze stap worden verschillende

18

CONTROLE VEREIST cases met elkaar vergeleken, zodat algemene kennis kan worden gegenereerd door casespecifieke informatie te elimineren uit de projectresultaten (Van Aken et al., 2007). Bij de regulatieve cyclus worden op basis van een probleemkluwen vijf stappen genomen. In de eerste stap wordt het exacte probleem gedefinieerd en de scope van het onderzoek bepaald. Vervolgens wordt het probleem geanalyseerd; de oorzaken en gevolgen worden vastgesteld en gevalideerd en de eerste alternatieve richtingen om het probleem op te lossen worden gegenereerd. Daarna wordt een plan van aanpak opgesteld dat een ontwerp van de oplossing en het bijbehorende veranderplan bevat. In de vierde stap wordt het ontwerp en plan daadwerkelijk uitgevoerd. Tot slot vindt een evaluatie plaats om te kijken in welke mate het project succesvol is verlopen, welke verbeteringen moeten worden geïmplementeerd en welke lering kan worden getrokken uit dit project voor toekomstige projecten. De regulatieve cyclus moet overigens niet gezien worden als een procedure die in een strikte volgorde wordt doorlopen. Het is een proces dat afhankelijk van de situatie op verschillende wijzen kan worden doorlopen en diverse iteraties en verkenningen kan bevatten (Van Aken et al., 2007).

Figuur 5 - Regulatieve cyclus (Aken, Berends, & Bij, 2007)

Het onderzoek dat de werkplaats Systems Engineering van Pioneering doet naar de toepassing van SE in de binnenstedelijke ontwikkeling, loopt volgens de beschreven methode van Van Aken et al (2007). Door meerdere cases uit te voeren wordt getracht een zo compleet mogelijk beeld te krijgen van de mogelijkheden en onmogelijkheden van SE in de vastgoedontwikkeling om zodoende een steeds completere methode van toepassing van SE bij vastgoedorganisaties te ontwikkelen. Eerder is een proefproject bij Beter Wonen gestart waar Plegt (2009) de stappen ‘probleemdefinitie’, ‘analyse en diagnose’ en ‘plan van aanpak’ van de regulatieve cyclus heeft doorlopen. Vervolgens heeft Beter Wonen zelf de interventie gepleegd en heeft Leicher (2010) dit geëvalueerd. De SE methodiek (een SE stappenplan) die Pioneering op basis wetenschappelijke theorie en de testcase bij Beter Wonen heeft ontwikkeld, wordt nu bij het proefproject MFA De Bothoven van De Woonplaats toegepast en daarmee wordt binnen het overkoepelende onderzoek van Pioneering de regulatieve cyclus voor de tweede keer doorlopen. Het stappenplan is echter niet toegespitst op de specifieke situatie en problematiek van De Woonplaats, juist daar richt dit 19

ONDERZOEKSOPZET onderzoek zich op. Daarmee is ook dit onderzoek aan het proefproject MFA De Bothoven gekoppeld en volgt het dezelfde cyclus. Daarvoor zijn de opgestelde onderzoeksvragen aan de vijf stappen van de regulatieve cyclus gekoppeld, hetgeen resulteert in de onderzoekscyclus (zie Figuur 6). Figuur 6 geeft weer hoe op basis van het onderzoeksplan, het resultaat van de probleemdefinitie, de vijf deelvragen in cyclusvorm zijn behandeld. De eerste drie deelvragen maken deel uit van de analyse en diagnose, waarna middels deelvraag 4 en 5 een plan van aanpak is opgesteld voor de planvormingsfase van MFA De Bothoven. Daar is dit onderzoek uiteindelijk ook mee geëindigd, een aanbeveling voor een nieuw ontworpen planvormingsproces volgens de SE methodiek gespecificeerd op de problematiek en situatie bij De Woonplaats. Om de cyclus te voltooien dient De Woonplaats zelf de interventie uit te voeren, het toepassen van het in dit onderzoek ontworpen proces en het ontwikkelen van het project. Door achteraf het projectresultaat en het proces te evalueren voltooit De Woonplaats de cyclus en kan De Woonplaats op die manier een compleet waardeoordeel geven over het uitgevoerde proces en de rol die SE daarin speelt.

Figuur 6 - Onderzoekscyclus

Overeenkomend met de regulatieve cyclus, geldt ook voor deze onderzoekscyclus dat er geen duidelijke scheiding hoeft te bestaan tussen de diverse stappen. Zo zijn er verschillende iteraties en verkenningen uitgevoerd en zijn de stappen deels parallel uitgevoerd. In een vroeg stadium van het onderzoek is bijvoorbeeld reeds begonnen met de start van het project MFA De Bothoven. De methodiek die op basis van ervaringen bij Beter Wonen is opgesteld is daarbij toegepast, nog voor de analyse en diagnose en het plan van aanpak geheel voltooid zijn. In een

20

CONTROLE VEREIST later stadium kunnen echter nog voldoende aanpassingen aan het proces gemaakt worden om het beter aan te laten sluiten op de eigenschappen van De Woonplaats. 1.5.3 Onderzoeksstrategie De keuze van de onderzoeksstrategie bepaalt de wijze waarop het onderzoek wordt uitgevoerd en de onderzoeksvragen worden beantwoord. Eerst staat beschreven hoe het onderzoek globaal ingericht is, waarna per deelvraag is aangegeven welke middelen zijn aangewend om de deelvraag te kunnen beantwoorden. Voor het bepalen van de algemene onderzoeksstrategie zijn een drietal afwegingen gemaakt: breedte versus diepgang, kwantificering versus kwalificering en empirisch- versus bureauonderzoek (Verschuuren & Doorewaard, 2005). Breedte vs. Diepgang – Het onderzoek richt zich op de specifieke toepassing van SE in het ontwikkelingsproces van een vastgoedproject. Daarbij is het van belang zoveel mogelijk diepgang te zoeken. Dit stuurt aan op een kleinschaliger aanpak die weliswaar tot minder generaliseerbare kennis leidt, maar die wel diepgang, detaillering, complexiteit en een sterke onderbouwing met een minimum aan onzekerheid realiseert (Verschuuren & Doorewaard, 2005) en een succesvolle toepassing van SE mogelijk maakt. Kwantificeren vs. Kwalificeren – Om in het onderzoek te onderbouwen hoe middels processen, methoden, hulpmiddelen en projectorganisatie invulling moet worden gegeven aan een werkwijze op basis van SE, moet gebruik worden gemaakt van zowel kwantitatieve als kwalitatieve gegevens. Beide typen gegevens zijn van belang, omdat ‘harde’ en ‘zachte’ indicatoren worden geanalyseerd. Empirisch- vs. Bureauonderzoek – Veel van de informatie die ter beantwoording van de deelvragen verzamelt dient te worden, ligt verborgen in de organisatie van De Woonplaats. Om deze informatie aan het licht te krijgen, zijn gesprekken gevoerd en is documentatie bestudeerd. Er moet empirische onderzoek uitgevoerd worden om een voor dit onderzoek belangrijk beeld van de praktijk te realiseren. Op basis van de voorgaande afwegingen is geconcludeerd dat een casestudy de meest geschikte strategie is voor dit onderzoek. Door een gedetailleerde waarneming op locatie (diepgang), het voeren van gesprekken in combinatie met het bestuderen van allerlei documenten (empirisch), wordt middels een casestudy namelijk inzicht verkregen in de wijze waarop bepaalde processen zich in de praktijk voltrekken en waarom ze zich zo en niet anders afspelen(Verschuuren & Doorewaard, 2005). De precieze invulling van de casestudy staat in Paragraaf 1.5.3.2 toegelicht. Voor een casestudy bestaan er diverse bronnen van bewijsmateriaal. Yin (2003) vergelijkt er zes: documentatie, archiefbestanden, interviews, directe observatie, participerende observatie en fysieke overblijfselen. De diverse bronnen zijn complementair aan elkaar en een goede casestudy gebruikt daarom zoveel mogelijk verschillende bronnen (Yin, 2003). Naast deze bronnen zal in dit onderzoek ook literatuur worden aangewend om kennis te vergaren met betrekking tot het toepassen van SE in het planvormingsproces. In het volgende overzicht staat

21

ONDERZOEKSOPZET weergegeven welke bronnen worden aangewend om de opgestelde (overeenkomend met de nummering in Paragraaf 1.5.1) te kunnen beantwoorden: Deelvraag 1. Deelvraag 2. Deelvraag 3. Deelvraag 4. Deelvraag 5.

deelvragen

Documentatie, archiefbestanden en interviews Documentatie, archiefbestanden en interviews Interviews Literatuur Literatuur en documentatie

In Paragraaf 1.5.3.1 en 1.5.3.2 is verder ingegaan op de verschillende aan te wenden bronnen. 1.5.3.1 Literatuuronderzoek Voor de beantwoording van deelvraag 4 en 5 is specifieke kennis uit de literatuur vereist. Middels een literatuuronderzoek is onderzocht welk soort procesveranderingen en processtructuren een oplossing vormen voor de problematiek die in de eerdere deelvragen aan het licht is gekomen, aansluiten bij bestaande processen binnen De Woonplaats en de potentie hebben gestelde doelstellingen te bereiken. Verder zijn de eigenschappen en mogelijkheden van SE verder bestudeerd en is bekeken wat de wetenschap zegt over het gebruik en de invoering van SE in de bouw en specifiek in de binnenstedelijke vastgoedontwikkeling en het planvormingsproces. 1.5.3.2 Casestudy Op basis van twee andere cases, door De Woonplaats in het verleden uitgevoerde projecten waarbij geen SE is toegepast in de planvorming, heeft een analyse en prestatiemeting plaatsgevonden. Er is sprake van een meervoudige casestudy. De casestudy heeft voornamelijk tot doel deelvraag 2 te beantwoorden. Voor het vergaren van informatie is binnen de casestudy, gebruik gemaakt van documentatie, archiefbestandeninterviews en interviews (zie Paragraaf 1.5.3.2.1– en 1.5.3.2.2). Er zijn dus meerdere bronnen gebruikt, waardoor sprake is van methoden- en bronnentriangulatie en de validiteit van het onderzoek is gewaarborgd. Hoofdstuk 2 gaat uitgebreid in op de precieze opzet van de casestudy. 1.5.3.2.1 Documentatie en archiefbestanden Onder andere documentatie en archiefbestanden van De Woonplaats geven inzicht in hoe de huidige processen, methoden, hulpmiddelen en projectorganisatie van vastgoedprojecten bij De Woonplaats er uit zien. Verder is van Pioneering documentatie gebruikt die betrekking heeft op de toepassing van SE in het vastgoedontwikkelingsproces. Het betreft de ervaringen die op zijn gedaan bij Beter Wonen en de SE methodiek die Pioneering aan de hand daarvan heeft ontwikkeld. Aan het eind van het onderzoek wordt documentatie, gegeneerd door de projectorganisatie van De Woonplaats, geanalyseerd om het daadwerkelijk uitgevoerde planvormingsproces en de prestaties daarvan in kaart te brengen. Bij het analyseren van documentatie en archiefbestanden is sterk rekening worden gehouden met het feit dat de bronnen geschreven zijn met een bepaald doel en voor een bepaalde gebruiker, anders dan die van de casestudy die wordt uitgevoerd. Documenten en archiefbestanden moeten voorzichtig worden gebruikt en er mag niet zondermeer worden aangenomen dat de informatie die het bevat exact overeenkomt met hoe het in werkelijkheid is gegaan (Yin, 2003). 22

CONTROLE VEREIST 1.5.3.2.2 Interviews Aangezien de beschikbare documentatie en archiefbestanden geen compleet beeld geven van de werkelijke situatie zijn interviews gehouden met personen die binnen verschillende partijen bij de projecten betroken waren. Die personen zijn benaderd waar van verwacht werd dat zij over voor het onderzoek relevante kennis beschikten. De interviews zijn een essentiële bron, aangezien ze ook sociale aspecten belichten die een belangrijk beeld geven van een situatie. Interviews geven mogelijk op een snelle manier inzicht in de geschiedenis van een situatie en helpen andere relevante bronnen ontdekken. Interviews moeten wel altijd alleen maar worden beschouwd als verbale rapporten, waarbij rekening moet worden gehouden met algemene afwijkingen, het perspectief van de geïnterviewde, slechte terugroepbaarheid, en matige of inaccurate verwoording (Yin, 2003).

23

CONTROLE VEREIST

2 PRESTATIES EN TEVREDENHEID MEETBAAR MAKEN Kortweg behelst het onderzoek een meervoudige casestudy op basis waarvan aanbevelingen zijn gedaan voor een op SE gebaseerd planvormingsproces voor het project MFA De Bothoven en multifunctionele projecten in het algemeen. Het doel is uiteindelijk een proces te ontwerpen dat meerwaarde biedt aan De Woonplaats en op zijn minst een deel van de ontevredenheid over het vastgoedontwikkelingsproces wegneemt. Centraal hierbij staat de term ‘meerwaarde’. Om een SE proces te ontwikkelen dat van meerwaarde is, dient dit proces te resulteren in bepaalde van tevoren vastgestelde prestaties. Er komt echter meer bij kijken dan slechts het behalen van de gewenste doelstellingen. Ook tevredenheid over het proces speelt in samenhang met de prestaties een cruciale rol. Een proces dat wel de gestelde doelstellingen verzorgt, maar waar vanuit De Woonplaats grote ontevredenheid over bestaat door de werkwijze of door conflicten die ontstaan, wordt mogelijk niet gezien als een proces dat daadwerkelijk meerwaarde biedt. Door deze beide aspecten mee te nemen in de casestudy, ontstaat een compleet beeld van de prestaties van in het verleden uitgevoerde projecten, waar de probleempunten liggen en wat daarvan de oorzaken zijn, en welke factoren van invloed waren op de tevredenheid van De Woonplaats over het proces. Juist die combinatie maakt het mogelijk de relatie in kaart te brengen tussen het uitgevoerde proces en de project- en procesprestaties, waarna een compleet en passend planvormingsproces op basis van SE ontwikkeld kan worden. Alvorens in te gaan op de prestatiemeting, de manier waarop tevredenheid gemeten is en hoe de casestudy concreet is vormgegeven, is de casestudy afgebakend.

2.1 Afbakening casestudy Om uiteindelijk een inhoudelijk goede en gedegen procesopzet te kunnen generen is het belangrijk een duidelijke afbakening te maken van het onderzoeksobject en de onderzoeksvariabelen. Voor de casestudy hebben de keuzes die hierin worden gemaakt bovendien een belangrijk gevolg. De afbakening bepaalt namelijk grotendeels waar en welke informatie wordt getracht te verzamelen. Het onderzoek en specifiek de casestudy is op drie vlakken afgebakend. Er is een focus gelegd op de procesresultaten ten opzichte van de projectresultaten, het onderzoek beperkt zich tot de ontwerpfase en de projecten die bij de casestudy zijn geanalyseerd komen op een geselecteerd aantal variabelen overeen met het proefproject MFA De Bothoven. In de onderstaande paragrafen staan deze factoren beschreven en staat tevens direct beschreven hoe dit in de casestudy terugkomt. 2.1.1 Proces- versus projectresultaten Kortweg is het doel van het onderzoek om uiteindelijk een voorstel te doen aan De Woonplaats voor de inrichting van het ontwerpproces bij de ontwikkeling van MFA De Bothoven. In het onderzoek ligt het proces dus centraal en zal daar ook de focus op worden gericht, minder op de projectresultaten. Uiteraard spelen de projectresultaten, de prestaties ook een belangrijke rol, alleen al vanwege het feit dat ze de uitkomst zijn van het gehele ontwikkelingsproces dat eraan vooraf is gegaan en dus een concreet en over het algemeen eenvoudig meetbaar resultaat hiervan is.

25

PRESTATIES EN TEVREDENHEID MEETBAAR MAKEN Binnen de casestudy zijn de projectresultaten dus wel meegenomen, maar in een marginale vorm vergeleken met de procesresultaten. Dit ook vanwege de gemaakte keus voor het gebruik van de procesindicatoren van Haponava (2009).De procesindicatoren vormen de basis voor de factoren waarop de verschillende casestudyprojecten worden beoordeeld (zie Paragraaf 2.4.1). 2.1.2 Ontwerpfase Aangezien uiteindelijk vorm wordt gegeven aan een nieuw ontwerpproces is het logisch dat de casestudy zich hier ook richt, op de ontwerpfase. In die fase kan er werkelijk sprake zijn van ‘engineering’ en sorteert SE het meeste effect. Natuurlijk moeten de fasen niet als strikt gescheiden worden gezien en zal het te ontwerpen ontwikkelingsproces overlap hebben met de definitie- en realisatiefase, hetgeen geïllustreerd staat in Figuur 7. Wanneer het traditionele bouwproces wordt bekeken, betekent dit dat het resultaat van dit onderzoek ingaat op een deel van de projectdefinitie, de verschillende ontwerpstadia en aansluiting zoekt bij de werkvoorbereiding.

Figuur 7 - Onderzoeksfocus op ontwerpfase

De casestudy richt zich voornamelijk op de ontwerpfase en bekijkt de subprocessen en procesindicatoren die in deze fase een rol van betekenis spelen. De procesindicatoren gerelateerd aan de subprocessen uit de pre-project fase en bouwfase worden buiten beschouwing gelaten, maar worden in meer algemene zin meegenomen in de informatievergaring en analyse. 2.1.3 Projectcriteria De cases die worden onderzocht dienen aan de volgende criteria te voldoen: 



  

26

De projectcase is uitgevoerd door De Woonplaats. Het onderzoek vindt plaats binnen deze organisatie en de aanbevelingen die uiteindelijk worden gedaan zijn gericht aan de projectorganisatie van MFA De Bothoven, een vastgoedproject van De Woonplaats. Het betreft een multifunctioneel project en heeft functioneel gezien zoveel mogelijk gelijkenissen met MFA De Bothoven. Hierdoor zijn analyses en conclusies eenvoudiger te relateren aan het project MFA De Bothoven. Er is voldoende informatie beschikbaar. Het dient (deels) een nieuwbouwproject te zijn, overeenkomstig met MFA De Bothoven. Het dient een zo recent mogelijk project te zijn, zodat de situatie zo min mogelijk verschilt van de huidige.

CONTROLE VEREIST

2.2 Prestatiemeting Om de prestaties van het proces van de verschillende cases te meten is binnen dit onderzoek het framework van Haponava (2009) gebruikt. Het framework van Haponava (zie Figuur 8) beschrijft het gehele bouwproces met daarin onderscheiden een dertiental subprocessen die van

Figuur 8 - Framework van Haponava (2009)

algemene aard zijn en vrijwel altijd voorkomen in een project. Ieder subproces kan beoordeelt worden middels een zogenaamde ‘key performance indicator’ (KPI). De verschillende KPI’s maken het mogelijk een proces tussentijds te beoordelen en bij te sturen, maar ook om een bepaald deel van het bouwproces te kunnen beoordelen. In het geval van dit onderzoek de planvormingsfase. Verder maakt het gebruik van dit framework het beter mogelijk later een vergelijking te leggen met de cases die Leicher (2010) heeft geëvalueerd bij Beter Wonen, het onderzoek waar dit onderzoek bij in het verlengde staat. Leicher heeft verschillende projecten beoordeeld middels de KPI’s van Haponava uit de ontwerpfase:    

Management van ontwerpinteracties Management van de projectwaarde Controlemechanismen Management van projecteisen

Deze procesgebaseerde KPI’s zijn aangemerkt als hulpmiddelen die door projectmanagers gebruikt kunnen worden om de subprocessen van de ontwerpfase te managen (zie Figuur 9). Voor elk van de aangemerkte KPI’s zijn belangrijke thema’s geselecteerd die gebruikt kunnen worden om de prestaties op het gebied van de betreffende KPI vast te stellen. Een KPI omvat een of meerdere van deze ‘control issues’ of beheersaspecten (Leicher, 2010).

27

PRESTATIES EN TEVREDENHEID MEETBAAR MAKEN

Figuur 9 - Subprocessen en KPI's voor de ontwerpfase in relatie tot de projectdoelen

In de casestudy vormen de 4 prestatie-indicatoren uit de ontwerpfase en de 25 bijbehorende beheersaspecten van Haponava de basis voor het interviewformat. In Paragraaf 2.4.1 staat dit geschematiseerd.

2.3 Tevredenheidsmodel Zoals reeds aangegeven spelen bij een eventuele implementatie van SE in het planvormingsproces van de vastgoedontwikkeling bij De Woonplaats in hoofdlijnen twee zaken een rol bij de mate waarin dit succesvol gebeurt. Het succes wordt bepaald op basis van de prestaties van het proces, maar ook op basis de manier waarop het proces is doorlopen. De mate waarin een implementatie van SE in het planvormingsproces van de vastgoedontwikkeling bij De Woonplaats als succesvol wordt gezien, hangt (onder andere) af van de uiteindelijke tevredenheid van de diverse stakeholders over dit proces. Het ‘Expectancy Disconfirmation with Performance Model’ of Tevredenheidsmodel (zie Figuur 10), opgesteld door Oliver (1997), geeft weer hoe tevredenheid (of ontevredenheid) ontstaat. De ‘expectancy disconfirmation theory’ die aan de basis ligt van het model beschrijft dat gebruikers een oordeel vormen over een product of dienst gebruikmakend van eerdere verwachtingen over de eigenschappen en voordelen die een product of dienst biedt (Oliver, 1980). Na het ervaren van de daadwerkelijke prestaties vormen deze verwachtingen een referentie op basis waarvan een tevredenheidsoordeel wordt gebaseerd. In literatuur over consumentengedrag wordt het gat tussen eerdere verwachtingen en daadwerkelijke prestaties de ‘expectancy disconfirmation’ genoemd (Oliver, 1997).

28

CONTROLE VEREIST

Figuur 10 - Tevredenheidsmodel

Het Tevredenheidsmodel is tientallen jaren lang getest in studies in de private sector met betrekking tot het bevredigen van klantbehoeften. Het is in meerdere decennia conceptueel ontwikkeld en empirisch getest in onderzoek op het gebied van klanttevredenheid met betrekking tot private goederen en diensten (Ryzin, 2005). Het model geeft weer hoe tevredenheid of ontevredenheid ontstaat. Figuur 10 geeft de vier aspecten weer die daarbij een centrale rol spelen: 

 



Verwachtingen – De voorspellingen of verwachtingen van de prestaties van een product of dienst (Oliver, 1980, 1997), die gebaseerd zijn op eerdere ervaringen, horen en zeggen of diverse communicatiemiddelen en de media (Oliver, 1997). Prestaties – De beoordeling van verschillende aspecten of facetten van een product of dienst, gebaseerd op recente ervaringen (Oliver, 1997). Overeenstemming – De overeenstemming tussen de verwachte kwaliteit van een goed of dienst en de kwaliteit die daadwerkelijk is ontvangen en ervaren (Oliver , 1980, 1997), een overeenstemming die zowel positief als negatief kan zijn, ofwel beter of slechter dan verwacht (Ryzin, 2005). Tevredenheid – De summiere beoordeling van een goed of dienst (Ryzin, 2005).

Volgens dit model ontstaat tevredenheid uit drie factoren: rechtstreeks uit de verwachtingen (link F), rechtstreeks uit de prestaties (link E) en uit de overeenstemming tussen de verwachtingen en de uiteindelijke prestaties (link C). 2.3.1 Toepassing binnen vastgoedontwikkeling Aangezien het Tevredenheidsmodel ontwikkeld is op basis van studies binnen de private sector, kan niet zomaar aangenomen worden dat dit model binnen de vastgoedontwikkeling bij De Woonplaats toegepast kan worden. Van Ryzin (2004) onderzocht echter of het model ook van toepassing is op burgertevredenheid, specifiek met betrekking tot stedelijke diensten. Van Ryzin richtte zich op het testen van de relaties die het model weergeeft in de situatie van het tevreden stellen van burgers. Vooralsnog was daar weinig of geen onderzoek naar verricht. De in het onderzoek van Van Ryzin gegenereerde data bleek een sterk argument te vormen voor de aannemelijkheid van het Tevredenheidsmodel als een verklaring voor het ontstaan van burgertevredenheid. De analyse van gegevens uit een survey onder inwoners van New York City suggereert hiermee dat het bewerkstelligen overeenstemming een belangrijke proces is in het ontstaan van burgertevredenheid over stedelijke diensten. De prestaties van de diensten alleen 29

PRESTATIES EN TEVREDENHEID MEETBAAR MAKEN blijken niet voldoende basis te vormen voor de precieze vorming van de tevredenheid, terwijl dit vaak de enige factor is die in ogenschouw wordt genomen bij surveys onder burgers. De overeenstemming blijkt zelfs de grootste invloed (link C) te hebben op de burgertevredenheid, gevolgd door de directe invloed van de prestaties (link E). De directe invloed van de verwachting (link F) blijkt het kleinst van de drie. In het onderzoek van Van Ryzin (2005) is vervolg gegeven aan de bevindingen die gedaan werden in zijn onderzoek van 2004 (Ryzin, 2004). Eerst is de theorie van ‘expectancy disconfirmation’ (of mate van overeenstemming) en haar relevantie voor het onderzoek van burgertevredenheid herzien. Het Tevredenheidsmodel dat eerder getest is door Van Ryzin (2004) is vervolgens opnieuw getest aan de hand van gegevens van een online panel. Uit de resultaten blijkt wederom dat, net als in het voorgaande onderzoek, de prestaties van de overheidsdiensten voornamelijk indirect via de ‘overeenstemming’ van invloed zijn op de burgertevredenheid. Deze invloed van de prestaties blijkt veel groter dan haar directe invloed op de tevredenheid. Beide onderzoeken van Van Ryzin tonen dus aan dat het niet voldoende is alleen de prestaties te meten om tot een volledig oordeel te kunnen komen van de mate van succes van een proces en de meerwaarde die het biedt ten opzichte van andere processen. Hiermee wordt de eerder gemaakte opdeling in prestaties en tevredenheid bevestigd. Verder bevestigen de onderzoeken een mogelijk meer algemene aard van het model, waardoor de aanname kan worden gemaakt dat het Tevredenheidsmodel ook van toepassing kan zijn voor de vastgoedontwikkeling. 2.3.2 Ontstaan van tevredenheid Om een compleet beeld van tevredenheid over het proces van de te onderzoeken cases te krijgen, zijn zoveel mogelijk factoren die de tevredenheid beïnvloeden meegewogen. Het Tevredenheidsmodel geeft drie factoren die van invloed zijn: de overeenstemming tussen verwachtingen en prestaties (link C), de directe invloed van de prestaties (link E) en de directe invloed van de verwachting (link F). Gezien de eenvoud van het model is het echter moeilijk voor te stellen dat een complex fenomeen als tevredenheid slechts voortkomt uit deze drie factoren. Onderzoek van Strong, Ringer & Taylor (2001) toont aan dat dit inderdaad niet het geval is. Strong et al. gingen ook in op de ‘satisfaction theory’ (tevredenheidstheorie) met dezelfde theoretische basis als Van Ryzin (2004, 2005). Ze gebruikten een vorm van het Tevredenheidsmodel, maar trokken het breder door ook buiten het model om te kijken naar factoren die van invloed zijn op algemene tevredenheid. Uit het onderzoek blijkt dat het mogelijk is verschillende stakeholders (in dit geval werkgevers, klanten en eigenaren) tegelijk tevreden te stellen. Verder bleek uit de case-study dat stakeholders in het algemeen tevreden waren, ondanks gevallen waarbij niet aan de verwachtingen werd voldaan. Dit is een merkwaardige uitkomst, waar het Tevredenheidsmodel geen duidelijke verklaring voor lijkt te beschrijven. Strong et al. vonden echter verschillende managementgedragingen die hiervoor een verklaring kunnen geven en die bijdragen aan de tevredenheid. De drie belangrijkste zijn:   

30

Empathie en zorgen voor het gelijkwaardig behandelen van individuen; Eerlijkheid en integriteit van informatie; Tijdgerelateerde factoren.

CONTROLE VEREIST Naar aanleiding van deze bevindingen concluderen Strong et al. (2001) dat er een samenhang bestaat met de ‘justice theory’ (distributief en procedureel). Het verklaard grotendeels de gedragingen van de verschillende stakeholders. Zolang het proces als eerlijk wordt beschouwd, heeft de daadwerkelijke verdeling van de beloning minder invloed op individuele reacties. Verder bleek de tevredenheid van de ene groep invloed te hebben op de tevredenheid van andere groepen. Werknemers waren bijvoorbeeld meer tevreden wanneer klanten tevreden waren. Het resultaat van het onderzoek van Strong et al. (2001) suggereert dat managers in staat zijn verschillende groepen stakeholders tegelijk tevreden te houden door te communiceren op een tijdige, eerlijke en empathische manier. Wanneer communicatie van informatie effectief wordt beheerd, hoeven eerlijke prestatiefouten niet te leiden tot ontevredenheid onder stakeholders. Een vertrouwensfactor speelt hierbij een rol. 2.3.3 Relevantie voor het onderzoek De onderzoeken van Van Ryzin (2004, 2005) en Strong et al. (2001) bevestigen een meer algemene aard en mogelijkheid tot toepassing van het Tevredenheidsmodel. Uit het model blijkt dat in plaats van alleen maar te kijken naar de uiteindelijke prestaties van projecten ook het gat tussen de verwachtingen en uiteindelijke prestaties (de mate van overeenstemming) meegenomen dienen te worden. Strong et al. (2001) geven bovendien een aanzet tot andere belangrijke factoren die van invloed zijn op tevredenheid. Door binnen dit onderzoek gebruik te maken van het Tevredenheidsmodel en hiermee beide cases te analyseren, is bekeken in hoeverre er tevredenheid bestaat over het planontwikkelingsproces en waar ontevredenheid over bestaat Daarnaast geeft het inzicht in factoren die buiten de verwachtingen en prestaties om (en de overeenstemming daartussen) nog meer een rol hebben gespeeld bij het tevreden stellen van de verschillende actoren. Uit de casestudy kan de rol die de tevredenheidstheorie speelt bij De Woonplaats en in de vastgoedontwikkeling worden bepaald en welke factoren verder een rol van betekenis spelen bij het succesvol ten uitvoer brengen van een ontwikkelproces. Deze aspecten vormden later in het onderzoek, naast de input die uit de beheersprestaties voortkomt, een deel van de input om tot een nieuw planvormingsproces op basis van SE te komen dat van meerwaarde is voor De Woonplaats. 2.3.4 Opname in de casestudy Om een zo compleet mogelijk beeld te krijgen over de tevredenheid binnen een project is het wenselijk over zoveel mogelijk onderdelen van het model informatie te verzamelen. Binnen de casestudy is dit gedaan door gegevens in te winnen met betrekking tot:   

de verwachtingen over de prestaties van de verschillende aspecten van het projectontwikkelingsproces; de daadwerkelijke prestaties van het projectontwikkelingsproces; en de tevredenheid over deze prestaties.

Hierdoor zijn alle vier kernpunten van het model in kaart gebracht waarmee conclusies zijn af te leiden over het gehele model (zie Figuur 10). Als toevoeging is tijdens de casestudy bovendien gevraagd naar de algehele tevredenheid over het ontwikkelingsproces en waar deze algehele tevredenheid zijn oorsprong kent. Zodoende is het namelijk mogelijk buiten het model om te 31

PRESTATIES EN TEVREDENHEID MEETBAAR MAKEN kijken en te beoordelen of er wellicht meer factoren van belang zijn bij het ontstaan van tevredenheid over een proces, zoals onderzoek van Strong, Ringer & Taylor (2001) reeds aangaf.

2.4 Opzet casestudy Gezien de aard van het gehele onderzoek kan geconcludeerd worden dat de kennis die deelvraag 2 oplevert essentieel is voor het verloop van het onderzoek. Het is binnen het gestelde tijdsbestek namelijk niet gelukt het gehele planvormingsproces door te lichten en een complete aanbeveling te doen. In plaats daarvan is een focus aangebracht op bepaalde aspecten binnen het gehele proces. Aspecten die een essentiële rol spelen of aspecten die bij De Woonplaats dringend aandacht eisen. Deelvraag 2 levert de kennis die bepaalt waar de focus van het onderzoek op komt te liggen, welke criteria en beheersaspecten een centrale rol gaan spelen. In deze paragraaf is daarom specifiek aandacht besteed aan deze deelvraag, hier nogmaals weergegeven: Wat zijn qua beheersing de prestaties van het huidige planvormingsproces van vastgoedontwikkelingen bij De Woonplaats, waar liggen de probleempunten en wat zijn daarvan de oorzaken? Om deze deelvraag volledig te kunnen beantwoorden is aan de hand van een casestudy onderzoek gedaan op drie gebieden:   

De prestatie-indicatoren en beheersaspecten van Haponava (2009) Het Tevredenheidsmodel en tevredenheidsindicatoren Een probleemanalyse

De rol van prestatie-indicatoren en bijbehorende beheersaspecten van Haponava alsmede de rol van het Tevredenheidsmodel zijn in Paragraaf 2.2 en 2.3. reeds besproken. De combinatie van beiden leveren een compleet beeld van de mogelijke meerwaarde die SE kan bieden in een nieuw proces en de manier waarop dit dient te gebeuren. In het onderzoek en de casestudy wordt echter nog een derde aspect toegevoegd, een probleemanalyse. De rol van de probleemanalyse is het aanbrengen van een zekere focus binnen het onderzoek. Gezien de beperkte onderzoeksduur was dit noodzakelijk. Door het onderzoek te richten op de probleempunten binnen het traditioneel uitgevoerde planontwikkelingsproces kan een nieuw proces worden ontwikkeld dat het meeste effect sorteert. 2.4.1 Schematisatie Deelvraag 2 is middels een meervoudige casestudy beantwoord. Cases verschillen over het algemeen in context waardoor de generaliseerbaarheid van de resultaten toeneemt (Yin, 2003). Om de externe validiteit verder te garanderen en het mogelijk te maken een nieuw planontwikkelingsproces te ontwerpen dienen volgens Eisenhardt (1989) minimaal vier cases te worden onderzocht. Dyer & Wilkins (1991) geven echter aan dat bij het gebruik van meerdere cases vaak gefocust wordt op oppervlakkige data en dieperliggende sociale structuren niet aan het licht komen. De meer impliciete kennis en minder vanzelfsprekende aspecten dreigen vaak over het hoofd te worden gezien. Juist door te focussen op een enkele case komt dit wel aan het ligt en ontstaat er een nauwkeuriger en rijker beeld van de context en de dynamische aspecten van een project. Tussen deze twee standpunten is gekozen voor de middenweg, tijdens het onderzoek zijn twee cases uit het verleden bekeken en geanalyseerd. 32

CONTROLE VEREIST De kennis is binnen de casestudy voor het grootste deel verzameld middels interviews met personen die betrokken zijn geweest bij de projecten. Tijdens de interviews zijn de aspecten aan bod gekomen uit de drie eerder beschreven gebieden: prestatie-indicatoren, tevredenheid en probleempunten. Tabel 1 geeft een schematisatie van de casestudy weer waarin deze gebieden zijn opgenomen. Aan de KPI’s en bijbehorende beheersaspecten en de tevredenheidstheorie worden evaluatiecriteria gekoppeld. De probleempunten en daaraan gekoppelde oorzaken zijn door middel van open vragen aan het licht gebracht. De uitwerking van de KPI’s van Haponava zijn grotendeels gebaseerd op het onderzoek van Leicher (2010). De aspecten die uit de tevredenheidstheorie zijn geanalyseerd, zijn opgesteld op basis van de verschillende factoren uit het Tevredenheidsmodel en de drie belangrijkste managementfactoren die in het onderzoek van Strong et al. (2001) naar voren kwamen. Tabel 1 - Schematisatie van de casestudy

Haponava (ontwerpfase)

Case 1, 2 en 3 Evaluatiecriterium Beoordeling

1. Management van ontwerpinteracties

Beheersaspect 1.1. Verstandhouding tussen verschillende ontwerpende partijen (allen die invloed hebben op ontwerp) 1.2. Mate van invloed op project die stakeholders krijgen

-- / - / +- / + / ++

1.3. Methodes waarop de interactie stakeholders heeft plaatsgevonden

-

-- / - / +- / + / ++

-

-- / - / +- / + / ++ -- / - / +- / + / ++ -- / - / +- / + / ++ -- / - / +- / + / ++ -- / - / +- / + / ++

-

-- / - / +- / + / ++

2.2. Plan voor mogelijke manieren om de functionele eisen te verzamelen

-- / - / +- / + / ++

2.3. 2.4. 2.5. 2.6.

-

-- / - / +- / + / ++ -- / - / +- / + / ++ -- / - / +- / + / ++ -- / - / +- / + / ++

-

-- / - / +- / + / ++

-

-- / - / +- / + / ++

3.3. Afsluiting projectfases door oplevering van bepaald werk en afsluiting van bepaalde activiteiten

-- / - / +- / + / ++

3.4. Work Breakdown Structure (overzicht behouden van werkpakketen)

-- / - / +- / + / ++

1.4. 1.5. 1.6. 1.7. 1.8.

met

Besluitvormingsproces Bewustzijn van deadlines bij de organisatie Afspraken over communicatiestructuur Continue betrokkenheid Geïnformeerd worden door projectleiding

2.1. Duidelijke en eenduidige beschrijving van eisen

2. Management van 3. Controle-mechanismen de projectwaarde

-- / - / +- / + / ++

Beheersing projectkosten Omgang met projectrisico’s Bouwbaarheid Controle over voortgang van het project

3.1. Controle over opleverproducten 3.2. Controle over georganiseerde uitwisseling

informatie-

33

PRESTATIES EN TEVREDENHEID MEETBAAR MAKEN

4. Management van projecteisen

3.5. Controle op bereiken van projectdoelstellingen die gesteld zijn aan begin van project 4.1. Begrijpen van de eisen en wensen van de stakeholders door het projectmanagement 4.2. Toewijding van ontwerpende partijen aan inwilligen projecteisen, zowel emotioneel als inhoudelijk 4.3. Verwerking van veranderingen in het PvE 4.4. Traceerbaarheid 4.5. Tegengaan van inconsistenties tussen projectplannen en projecteisen

-- / - / +- / + / ++ -- / - / +- / + / ++ -- / - / +- / + / ++

-

-- / - / +- / + / ++ -- / - / +- / + / ++

-

-- / - / +- / + / ++

4.6. Vaststellen en bijsturen van de prestaties van het ontwerp aan de hand van de initiële projectplannen

-- / - / +- / + / ++

de

5. Tevredenheids-model

Tevredenheidstheorie Case 1, 2 en 3 Aspect Evaluatiecriterium Beoordeling 5.1. Verwachtingen mbt de prestaties van het proces -- / - / +- / + / ++ (vooraf) 5.2. Beoordelingen van de prestaties van het proces (achteraf)

-- / - / +- / + / ++

5.3. Algemene tevredenheid planvormingsproces

-

-- / - / +- / + / ++

-

-- / - / +- / + / ++

over

het

5.4. Tevredenheid over deelaspecten van het proces

Case 1, 2 en 3

Open 6. vragen

Probleempunten & oorzaken Probleempunt Oorzaak 7.1. 7.2. Problemenpunten op het gebied van geld, 7... organisatie, tijd, informatie, kwaliteit, risico 7.n. -

Het onderzoek naar de prestatie-indicatoren van Haponava is zo ingericht dat ze op de drie aspecten van het tevredenheidsmodel zijn beoordeeld. Per beheersaspect is gevraagd naar de verwachtte prestatie, de daadwerkelijke prestatie en de tevredenheid hierover. Vervolgens is per aspect in een open vraagvorm gevraagd naar de reden tot het tevredenheidsniveau, zoveel mogelijk teruggebracht tot een paar concrete punten. In de Bijlagen B en C is het interviewformat te zien dat daarbij is gebruikt. 2.4.2 Projectselectie Uit gesprekken binnen De Woonplaats zijn vijf projecten naar voren gekomen die in eerste instantie leken te voldoen aan de voorwaarden die zijn gesteld ten behoeve van de bruikbaarheid van het project voor de casestudy. Dit zijn de volgende:    34

Balengebouw te Enschede (7.0005) Jannink te Enschede (8.0074) Gezondheidscentrum Helmerhoek te Enschede (8.0131)

CONTROLE VEREIST   

GOS Grolsch Veste te Enschede (extern) Voorzieningencluster Roombeek te Enschede (1.0024) Wijkvoorziening Stroinkslanden te Enschede (1.0114)

Deze vijf projecten zijn vervolgens in meer detail geanalyseerd, om te bekijken of ze daadwerkelijk en in welke mate ze voldoen aan de gestelde criteria. Hier nogmaals opgesomd: 1. 2. 3. 4. 5.

Het project is uitgevoerd door De Woonplaats. Het betreft een multifunctioneel project. Er is voldoende informatie beschikbaar. Het dient (deels) een nieuwbouwproject te zijn. Het dient een zo recent mogelijk project te zijn, maar zich minimaal realisatiefase of beheersfase bevinden.

In Tabel 2 staat het resultaat van de analyse weergegeven en zijn de projecten uitgezet tegen de vijf criteria.

Balengebouw Jannink Gezondheidscentrum Helmerhoek GOS Grolsch Veste Voorzieningencluster Roombeek Wijkvoorziening Stroinkslanden

ja ja ja ja ja nee

ja ja ja ja ja ja

ja nee nee ja ja ja

ja ja ja ja ja ja

Criterium 5

Criterium 4

Criterium 3

Criterium 2

Criterium 1

Tabel 2 - Criteria-analyse van mogelijke casestudyprojecten

ja nee nee ja nee ja

Resultaat Voldoet Voldoet niet Voldoet niet Voldoet Voldoet niet Voldoet niet

Uit de criteria-analyse blijkt dat het Balengebouw en de GOS Grolsch Vest beiden voldoen aan alle gestelde eisen, waar het projecten Jannink en Gezondheidscentrum Helmerhoek nog niet ver genoeg zijn ontwikkeld en waarover onder andere daardoor weinig informatie beschikbaar is. Voorzieningencluster Roombeek leek in eerste instantie ook te voldoen en is daarom aanvankelijk meegenomen in de casestudy. Het bleek echter lastig in contact te komen met betrokken partijen en personen, doordat het alweer enige jaren geleden is sinds het project is ontworpen en opgeleverd. Daarmee voldoet het project uiteindelijk niet aan criterium 5. Wijkvoorziening Stroinkslanden bleek qua ontwerp niet te zijn uitgevoerd door De Woonplaats, het definitief ontwerp is overgenomen van de gemeente. Aangezien de ontwerpfase niet is doorlopen, is dit project niet geschikt voor dit onderzoek. Waar in eerste instantie is gezocht naar een combinatie van drie projecten, bleek dit niet mogelijk en zijn uiteindelijk dus slechts twee projecten overgebleven die als geschikt zijn bevonden voor de casestudy; het Balengebouw en de GOS Grolsch Veste. In totaal zijn binnen deze twee projecten 15 interviews gehouden met verschillende partijen. Hoofdstuk 3 behandelt de analyse van de verkregen resultaten uit de casestudy.

35

CONTROLE VEREIST

3 CASESTUDYRESULTATEN In Hoofdstuk 2 staat de casestudy uitgewerkt waarmee onderzoek is gedaan naar het ontwerpproces van de projecten GOS Grolsch Veste en Balengebouw. In dit hoofdstuk staan de resultaten van de casestudy uitgewerkt. Eerst is per project apart een beschrijving gegeven waarna de algemene beoordeling van het planvormingsproces staat opgesteld. Vervolgens staan de probleemsymptomen per project weergegeven, waarna een vergelijking tussen beiden is gemaakt. Uit de analyse blijkt dat een deel van de oorsprong van de problematiek in het eisenmanagement ligt. In de laatste paragraaf sluit dit hoofdstuk af met de beschrijving van dit zogenaamde eisenmanagementprobleem.

3.1 Balengebouw Het Balengebouw is een multifunctioneel bedrijfsverzamelgebouw met onder andere een museum. De gemeente Enschede heeft bij Raadsbesluit besloten het Balengebouw aan de Roomweg in Roombeek te benutten voor het Cremermuseum, een museum voor de kunstenaar Jan Cremer, aangevuld met andere functies als horeca, atelierruimte en bedrijfs- en kantoorruimte. Het is een maatschappelijk en politiek gedragen project dat wordt gecreëerd in een oud balengebouw, oorspronkelijk bedoeld voor de opslag van katoenbalen, dat midden in de wijk Roombeek in Enschede ligt. Sinds 2005 staat De Woonplaats in contact met De Gemeente Enschede over het verwerven van het Balengebouw. In juli 2010 is et 2e DO in principe goedgekeurd, echter de start van de uitvoering is afhankelijk gesteld van het ondertekenen van de huurovereenkomst. De directie van De Woonplaats heeft in 2009 wel al een deelopdracht verstrekt voor het realiseren van de kelderbak onder het Balengebouw. Hiermee kon aangevangen worden met de uitvoering en werd er extra tijd gecreëerd voor de onderhandelingen met Stichting Cremer. Ondertussen is de constructie voor een groot deel afgerond, maar zijn de plannen en ontwerpen voor de uiteindelijke gedetailleerde invulling van het project nog niet afgerond. Tabel 3 - Geïnterviewden project Balengebouw

Naam

Organisatie

Functie

Ronald Warmderdam

De Woonplaats

Projectmanager (bouwteam)

Edwin Smits

Gemeente Enschede

Projectmanager Projectbureau Roombeek

Onno Straates

Paul Hardonk Bouw

Technisch directeur PHB (bouwteam)

Vincent Slui

BAM Techniek

Verantwoordelijke E-techniek (bouwteam)

Remco Wieringa

SeARCH Architecten

Technische bewaking project (architect)

Fred Schreuders

Pieters Bouwtechniek

Constructieadviseur (bouwteam)

Menno van der Veen

De Woonplaats

Interne opdrachtgever

De Woonplaats is reeds vanaf de initiatieffase betrokken bij de ontwikkeling van het Balengebouw. De Woonplaats heeft het Balengebouw verworven van de Gemeente Enschede en 37

CASESTUDYRESULTATEN is daarmee de eigenaar en uiteindelijk verhuurder van het gebouw. Logischerwijs heeft De Woonplaats een leidende rol binnen het ontwerp- en bouwteam waarmee het project wordt gerealiseerd. Met betrekking tot het project Balengebouw zijn zeven personen geïnterviewd. Tabel 3 geeft een overzicht van deze personen, laat zien binnen welke organisatie zij tijdens het project werkzaam waren en hun functie daarbij.

3.2 GOS Grolsch Veste Eind 2007 is FC Twente begonnen met de uitbreiding van het stadion aan de zuid- en westkant. Bij de ontwikkeling van de westgevel, onder de westtribune van de Grolsch Veste, zijn de woningcorporaties Domijn en De Woonplaats betrokken geraakt en is gevraagd te bestuderen welke mogelijkheden er bestaan. Dit heeft geresulteerd in een concept dat gebaseerd is op sterk regionaal karakter waarbij gezondheid, onderwijs en sport (GOS) centraal staan. Domijn en De Woonplaats ontwikkelen het project gezamenlijk, waarbij De Woonplaats de verantwoordelijkheid over de planvormingsfase en realisatiefase en Domijn uiteindelijk over het beheer. De ontwikkeling heeft geleid tot een ontwerp en (grotendeels) realisatie van de westgevel van de Grolsch Veste. Een deel met kantoren en bijbehorende luchtbrug voor FC Twente is ondertussen opgeleverd en in gebruik, alsook de huisvesting voor de Vriendenkring en het Supportershome Vak P waarvan FC Twente de huurder is. Tevens is het deel waar het ROC Twente een sportopleiding (CIOS) onderbrengt gerealiseerd en in de zomer van 2010 opgeleverd. Tabel 4 - Geïnterviewden project GOS Grolsch Veste

Naam

Organisatie

Functie

Hans Jannink

De Woonplaats

Projectmanager (bouwteam)

Dinand van den Berg

Te Pas Bouw

Hoofdverantwoordelijke binnen bouwcombinatie uitbreiding Grolsch Veste (bouwteam)

Marco de Pijper

Matrix Installatie Adviseurs

Adviseur technische installaties (bouwteam)

Ben Noorman

IAA Architecten

Projectmanager (bouwteam)

Henk Leever

ROC Twente

Hoofd intern projectteam

Ivo Lohuis

Aveco de Bondt

Constructieadviseur (bouwteam)

Bertine Olthof

Gemeente Enschede

Projectmanager kanaalzone en omgeving

Menno van der Veen

De Woonplaats

Interne opdrachtgever

Het enige dat nog resteert, is de invulling van het gezondheidsdeel. De oorspronkelijke trekker van dit onderdeel is uit het project gestapt, waardoor het project met betrekking tot dit deel vertraging op heeft gelopen. Op dit moment bestaat er contact met een nieuwe partij, maar is er nog geen overeenkomst gesloten is er nog geen concrete invulling gegeven aan een eventuele 38

CONTROLE VEREIST nodige verdere uitwerking van het ontwerp van de ruimten die behoren tot het gezondheidsdeel. Met betrekking tot het project GOS Grolsch Veste zijn acht personen geïnterviewd. Tabel 4 geeft een overzicht van deze personen, laat zien binnen welke organisatie zij tijdens het project werkzaam waren en hun functie daarbij.

3.3 Algemene beoordeling planvormingsproces Aanvankelijk bestond er onduidelijkheid over de precieze problemen die bij De Woonplaats spelen. De Woonplaats ervaart een algemeen gevoel van onbehagen met betrekking tot het toegepaste planvormingsproces in de vastgoedontwikkeling, maar weet niet goed waar de problemen exact liggen. Middels een casestudy waarbij de proceseigenschappen van de projecten Balengebouw en GOS Grolsch Veste in kaart zijn gebracht, is informatie verzameld om beter inzicht te krijgen in de problematiek. In deze paragraaf staat een analyse van de resultaten uit de casestudy uitgewerkt. Het blijkt dat het huidig planvormingsproces over het algemeen goed presteert, maar dat er ook aspecten zijn die aandacht vereisen. 3.3.1 Prestaties van en tevredenheid over beheersaspecten Tabel 5 geeft een globale inkijk in de prestaties van het ontwerpproces en tevredenheid hierover van de projecten Balengebouw en GOS Grolsch Veste. Tabel 5 - Gemiddeld prestaties en tevredenheid Balengebouw en GOS Grolsch Veste

Gemiddelde prestaties Gemiddelde tevredenheid

Balengebouw GOS Grolsch Veste Samen (1…5) (1…5) (1…5) 3,5 3,6 3,6 3,7

3,7

3,7

Beide projecten scoren gemiddeld gezien over alle beheersaspecten nagenoeg gelijk. Bijlage B laat zien dat in de beoordeling van beide projecten ook op het niveau van de beheersaspecten apart sterke overeenkomsten bestaat. Op een schaal van 1 tot en met 5 presteren de projecten gemiddeld 3,6 oftewel gemiddeld tot goed. Daarover zijn de geïnterviewden neutraal tot tevreden (score van 3,7). Uit Bijlage C valt ook op te maken dat de beheersaspecten die qua prestatie en- of tevredenheid ver beneden gemiddeld scoren zijn:   

2.4: Toepassing van risicomanagement 3.4: Gebruik van een WBS, een hiërarchische structuur van deelproducten 4.3: Up-to-date houden van het Programma van Eisen (PvE)

Daarnaast zijn er buiten de drie voorgaande een aantal beheersaspecten die vergeleken met de overige beheersaspecten aanwijsbaar negatief afwijken in de beoordeling:     

1.5: Duidelijkheid waarmee deadlines werden gesteld 1.8: Systematiek in de informatievoorziening 2.2: Volledigheid van de inventarisatie van wensen en eisen 3.2: Terugkoppeling van informatie van de ontwerpende partijen aan de opdrachtgever 4.4: Traceerbaarheid van de eisen opgenomen in het PvE 39

CASESTUDYRESULTATEN Opvallend aan dit rijtje is dat van de acht matig tot slecht scorende beheersaspecten er vier betrekking hebben op het eisenmanagement. De wensen en eisen worden blijkbaar naar verhouding matig geïnventariseerd, ze zijn matig traceerbaar, het PvE wordt slecht up-to-date gehouden en er wordt amper gebruik gemaakt van een hiërarchische structuur er overzicht over te bewaren. Tabel 6 - Prestatie en tevredenheid van de tien belangrijkste beheersaspecten GOS Grolsch Veste Hap. Rank

1

Beheersaspect Identificeren van veranderingen in het PvE (up-to-date houden van het PvE)

Balengebouw

2

Tevredenhei Prestatie d

Tevredenhei Prestatie d

2,2

2,0

0,2

2,1

3,6

3,2 3,6

3,6 3

4

Verstandhouding tussen verschillende ontwerpende partijen (mate van interactie tussen ontwerpende partijen) Omgang met projectrisico’s (toepassing van risicomanagement)

3,7

4

5

Begrijpen van de eisen en wensen van de stakeholders (afspiegeling van wensen en eisen van stakeholders in het PvE)

6

Plannen van mijlpalen in de tijd (aanwezigheid van mijlpalen in de tijd)

3,6

4,0

3,7

3,5

7

8

Beheersing projectkosten (gebruik van begrotingen)

8

Vaststellen en onderhouden van de productprestaties aan de hand van producteisen en operationele informatie (overeenkomst ontwerp en PvE)

3,9

3,7 4,1

0,0 -0,1

3,5

3,9

3,7

-0,1

4,2

3,8

-0,8

4,1

3,9

4,0

-0,4

4,1

4,0

0,1

4,0

4,1 4,0

0,0

3,7

4,1

3,5 4,1

-0,6

3,9

4,0

2,7

-0,1

4,3

3,7

-0,2

4,0

3,9

3,7

0,2

4,1

3,8

-0,1

3,6

4,0

3,6

0,0

2,6

4,1 4,1

0,4 -0,3

4,1

Tevredenhei d

3,3

-0,4

3,7

3,3 Commitment aan de projecteisen (toewijding aan het inwilligen van de projectplannnen van de opdrachtgever)

0,0

3,7

2,8

0,2

3,9

3,4 Inconsistenties tussen de projectplannen en producteisen (overeenkomst projectplannen en PvE)

Gemiddelde

Tevredenhei Prestatie d

3,3 Heldere beschrijving van functionele eisen (helderheid van eisen)

Verschil

Prestatie

3,7 4,0

-0,3

Gemiddelde Top 10

3,5

3,7

3,7

3,8

-0,1

-0,1

Gemiddelde Totaal

3,6

3,7

3,5

3,7

0,1

0,0

4,0

Alvorens dieper in te gaan op deze indicatie voor een eisenmanagementprobleem is eerst een gedetailleerd beeld verkregen van de algemene prestaties van en de tevredenheid over het ontwerpproces. Daartoe is een selectie van de tien belangrijkste beheersaspecten bekeken en vergeleken met elkaar. De in het onderzoek van Haponava (2009) opgestelde rangschikking voor de vijfentwintig beheersaspecten van het ontwerpproces is hierbij gebruikt. Tabel 6 laat de tien belangrijkste beheersaspecten zien. Per beheersaspect per project staat prestatie en tevredenheid weergegeven en het verschil daartussen. In de laatste kolom is het gemiddelde over beide projecten opgenomen.

40

CONTROLE VEREIST Afgaand op de gemiddeldes lijken de belangrijkste tien beheersaspecten een goede afspiegeling te vormen van het totaal aan beheersaspecten. Van de belangrijkste beheersaspecten scoort een groot deel hoog in zowel de prestatie als de tevredenheid. Verder zijn de verschillen in beoordeling tussen beiden projecten over het algemeen klein, wat het breder trekken van conclusies met betrekking tot overeenkomstige projecten aannemelijk maakt. Twee eerder genoemde beheersaspecten springen in het oog. Het up-to-date houden van het PvE scoort veruit het slechts gevolgd door de toepassing van risicomanagement. Het up-to-date houden van het PvE dat als belangrijkste beheersaspect wordt aangemerkt blijkt zelfs het slechts te scoren van alle beheersaspecten. Wat verder opvalt aan deze top tien is dat er vijf betrekking hebben op het eisenmanagement en specifiek het op PvE. Eerder werd al genoemd dat een groot deel van de matig scorende beheersaspecten ook betrekking heeft op het eisenmanagement. Op het up-to-date houden van het PvE na betreft het echter andere beheersaspecten dan die genoteerd staan in de top tien die bovendien goed scoren qua prestatie en tevredenheid. Volgens de kwantitatieve gegevens lijkt dit zo althans. Wordt de kwalitatieve data betrokken bij het beoordelen van het ontwerpproces dan blijken de in het eerste oogpunt goed presterende beheersaspecten die betrekking hebben op het PvE een andere kant te kennen. De volgende paragraaf gaat hier op in. 3.3.2 Harde factoren In de voorgaande paragraaf zijn de procesindicatoren geanalyseerd. Uit de interviews en uit documentatie is ook informatie naar boven gekomen over de harde factoren tijd en geld. In Bijlage E is per project een overzicht opgenomen met informatie met betrekking tot deze factoren. Uit de gegevens valt te concluderen dat bij het project GOS Grolsch Veste gedurende de ontwikkeling van het project, het project in omvang niet is veranderd en dat de stichtingskosten nagenoeg gelijk zijn gebleven. De start van de bouw is uiteindelijk een half jaar vertraagd ten opzichte van de allereerste planning. Tevens is het einde van de bouw gaandeweg naar achteren is verschoven. Op dit moment is een groot deel van het project opgeleverd is, binnen de planning die ongeveer een jaar daarvoor is opgesteld. Echter is een deel van het project (het zorgdeel) nog steeds niet is afgerond, zowel in ontwerp als uitvoering. Het project Balengebouw is in omvang en qua stichtingskosten nagenoeg gelijk gebleven. Echter is het bruto aanvangsrendement (BAR) enigszins afgenomen. Het Balengebouw is echter geenszins volgens de oorspronkelijke planning verlopen. Zowel het ontwerp als de bouw liggen ver achter op schema. Om de vertraging enigszins te beperken is reeds begonnen met de bouw van de dragende constructie terwijl over het binnenwerk nog weinig duidelijkheid bestaat.

3.4 Probleemsymptomen In de casestudy is de geïnterviewden gevraagd naar de prestaties van het ontwerpproces, de reden van tevredenheid hierover en naar de belangrijkste problemen die tijdens de projecten speelden. Uit de beantwoording (zie Bijlage D) is gedestilleerd dat het eisenmanagement een onderdeel van het proces is dat direct en indirect veel problemen levert. Deze problemen blijken niet alleen betrekking te hebben op de beheersaspecten die in de voorgaande paragraaf reeds als matig of slecht zijn beoordeeld, maar ook op de overige aspecten uit de top tien die volgens 41

CASESTUDYRESULTATEN de kwantitatieve resultaten wel goed lijken te scoren. In deze paragraaf is per project een globaal beeld geschetst van de symptomen van deze problemen. De aansluitende paragrafen duiken specifieker in op de achterliggende problemen en oorzaken daarvan. 3.4.1 Balengebouw Gedurende de gehele ontwikkeling van het Balengebouw tot nu toe is er geen spraken van een volledig uitgeschreven PvE. In de ontwerpfase van het Balengebouw bestond namelijk lange tijd onzekerheid over de eisen waar het project aan moet voldoen. De voornaamste oorzaak was de rol die de Stichting Cremer hierin speelde. Vanwege een gebrek aan organisatorische orde binnen de Stichting Cremer konden geen besluiten worden genomen en eisen hard worden gemaakt. Dit leverde constante onzekerheid op in het ontwerp en belemmerde het ontwerpproces enorm. Als gevolg hiervan is de bouw gefaseerd verlopen. Er werd reeds begonnen met de dragende constructie en buitenbouw, terwijl over de binnenbouw weinig definitief bekend was. Uiteraard is dit ongewenst, aangezien beiden nauw met elkaar verbonden zijn. Mochten er met betrekking tot de binnenbouw eisen op tafel komen die conflicteren met de buitenbouw, dan lopen de kosten waarschijnlijk hoog op om aan die eisen te kunnen voldoen. Het slepende proces waarin veel onduidelijkheden bestonden wekte frustraties op bij enkele ontwerpende partijen. Zo gaf Slui (BAM Techniek) bijvoorbeeld aan het gevoel te hebben te vroeg aangeschoven te zijn. De werkzaamheden waar hij zich op richtte, het ontwerp van de elektrotechniek, was naar het idee van Slui nog niet van belang. In ieder geval niet op het detailniveau waar Slui zich reeds meebezig hield. Verder merkt Straates (Paul Hardonk Bouw) op dat tijdens de bouw eisen met betrekking tot de constructie gaandeweg steeds verzwaard werden, met de nodige extra kosten en tijd tot gevolg. De reden hiervoor is voor Straates onduidelijk. Functioneel veranderde er tenslotte niets. 3.4.2 GOS Grolsch Veste Tijdens de ontwikkeling van de GOS Grolsch Veste bleek dat bepaalde eisen niet of niet goed mee zijn genomen in specifiek het PvE en algemeen het project. Zo bleken er strengere eisen dan aanvankelijk was aangenomen aan de ventilatie en geluidsisolatie voor de ruimte van Vak P te zitten. De benodigde betere ventilatie en isolatie bracht extra kosten met zich mee, waardoor discussie ontstond over wie hiervoor op moet draaien. Eenzelfde probleem ontstond omtrent de klimaatregeling, waarvan de kosten onverwacht hoger uitvielen. Dat dit onverwacht komt ligt volgens de geïnterviewden deels aan de communicatie, maar ook grotendeels een gebrek aan het verzamelen en structureel vastleggen van wijzigingen in de eisen. Over de energieverrekening en de verantwoordelijkheidsverdeling bestond ook onduidelijkheid. In het PvE was bijvoorbeeld niets opgenomen over wie de energiestanden opneemt en wie de alarmopvolging doet. De consequentie hiervan is dat er in het ontwerp geen rekening mee is gehouden. Weer als gevolg daarvan zijn extra kosten ontstaan om de situatie zo aan te passen, dat wel werd voldaan aan de gewenste situatie. Een rode draad door het project vormde de problemen met betrekking tot het zorgdeel. Hierover bestond veel onduidelijkheid. Lange tijd ontbraken concrete eisen en uiteindelijk is de

42

CONTROLE VEREIST in eerste instantie betrokken zorgpartij afgehaakt terwijl het project al in vergevorderd stadium was. Dit laatste valt wellicht niet direct toe te schrijven aan het eisenmanagement, maar de problemen die het opleverde wel. Er was namelijk geen sprake van een concreet PvE-document dat up-to-date werd gehouden. In plaats daarvan werden wijzigingen gaandeweg het project, direct in het ontwerp meegenomen. Het resultaat was eigenlijk een getekend PvE, maar dus geen apart document waarin alle gestelde eisen up-to-date uitgewerkt stonden. De Pijper (Matrix IA) gaf aan dat het lastig was dat het PvE niet altijd up-to-date en volledig was. Partijen die pas later aanschoven, zoals de nieuwe zorgpartij die in de plaats kwam van de voorgaande, ondervonden hier volgens De Pijper hinder van. Die partijen waren niet op de hoogte van wijzigingen die vaak mondeling waren gemaakt en hooguit moeilijk waren terug te vinden in documentatie.

3.5 Analyse eisenmanagement De voorgaande paragraaf schetst een beeld van hoe de problematiek met betrekking tot het eisenmanagement speelt binnen beide onderzochte projecten. Het lijkt een van de belangrijke oorzaken te zijn van het algemene gevoel van onbehagen. Daarom en vanwege tijdgerelateerde factoren is gekozen in dit onderzoek dieper op het eisenmanagement in te gaan. Daartoe zijn de zeven beheersaspecten uit de ontwerpfase bekeken die specifiek betrekking hebben op het eisenmanagement. Tabel 7 laat de betreffende beheersaspecten zien. Per aspect staat voor het Balengebouw en de GOS Grolsch Veste de gemiddelde score (op een schaal van 1 tot en met 5) weergegeven van de prestatie van en tevredenheid over het project. Tevens staat het gemiddelde over beide projecten genoteerd en is de algemene rang in belangrijkheid gegeven, zoals opgesteld door Haponava (2009). Op basis van de scores in Tabel 7 kan geconcludeerd worden dat met betrekking tot het eisenmanagement het bestaande ontwikkelingsproces van zowel het Balengebouw als de GOS Grolsch Veste redelijk tot goed presteert. Bovendien scoort het merendeel hoger dan het gemiddelde van alle beoordeelde beheersaspecten. Op enkele verschillen na komen de scores van beide projecten sterk overeen en kan aangenomen worden dat de eigenschappen zoals hier gepresenteerd breder getrokken kunnen worden voor soortgelijke multifunctionele projecten bij De Woonplaats. Zoals eerder opgemerkt is het enige beheersaspect gerelateerd aan het eisenmanagement dat echt afsteekt tegen de rest aspect 4.3: het identificeren van veranderingen in het PvE. Uit de kwantitatieve gegevens blijkt dat bij De Woonplaats het PvE slecht up-to-date wordt gehouden gedurende het verloop van het project tijdens de ontwerpfase. Dit is wel meteen een heikel punt, aangezien uit het onderzoek van Haponava (2009) blijkt dat het up-to-date houden van het PvE als belangrijkste beheersaspect wordt gezien binnen de ontwerpfase. Dit komt niet als een verrassing aangezien dit uit de beschreven probleemsymptomen reeds naar voren kwam.

43

CASESTUDYRESULTATEN Tabel 7 - Beheersaspecten uit het eisenmanagement No. 2.1

2.2

4.1

4.3

4.4

4.5

4.6

Beheersaspect Heldere beschrijving van functionele eisen

Balengebouw 3,6

GOS Grolsch Veste 3,6

Gemiddelde 3,6

Tevredenheid

4,0

3,6

3,8

Mogelijke manieren tot het Volledigheid van de verwerven van de functionele inventarisatie van eisen wensen en eisen

Prestatie

3,4

3,5

3,5

Tevredenheid

3,2

3,3

3,3

Begrijpen van de eisen en wensen van de stakeholders

Afspiegeling van wensen en eisen van stakeholders in het PvE

Prestatie

4,3

3,7

4,0

Tevredenheid

3,7

3,9

3,8

Up-to-date houden van het PvE

Prestatie

2,0

2,2

2,1

Tevredenheid

3,1

3,3

3,2

Prestatie

3,2

3,4

3,3

Tevredenheid

4,0

3,4

3,7

Inconsistenties tussen de projectplannen en producteisen

Overeenkomst Prestatie projectplannen en PvE Tevredenheid

4,1

4,0

4,1

4,0

4,0

4,0

Vaststellen en onderhouden van de productprestaties aan de hand van producteisen en operationele informatie

Overeenkomst ontwerp en PvE

Prestatie

4,2

3,9

4,1

Tevredenheid

4,2

3,9

4,1

Prestatie

3,6

3,5

3,6

Tevredenheid

3,7

3,7

3,7

Identificeren van veranderingen in het PvE

Handhaving van traceerbaarheid in het PvE

Operationalisatie Helderheid van eisen

Traceerbaarheid van de eisen opgenomen in het PvE

Gemiddelde alle beheersaspecten

Prestatie

Rang 2

11

5

1

12

4

8

1-25

Dit geldt ook voor de volledigheid van de inventarisatie van wensen en eisen. Hier bleken voor sommige partijen nogal wat moeilijkheden mee te bestaan, hetgeen zich vertaalt in slechts neutrale tevredenheid over dit aspect. Een soortgelijke overeenkomst is te vinden voor de prestaties van de traceerbaarheid van de eisen op genomen in het PvE. De veranderingen van eisen waar mondeling overeenstemming is bereikt dragen waarschijnlijk bij aan de prestatie van dit aspect. Merkwaardig aan de kwantitatieve resultaten is dat de goede prestaties en hoge tevredenheid over beheersaspect 4.6 niet helemaal rijmt met de beschreven problematiek en de scores van andere aspecten. Wanneer het PvE onvolledig is en slecht up-to-date wordt gehouden is het namelijk onwaarschijnlijk dat het ontwerp uiteindelijk wel goed overeenkomt met dit PvE. Dat de geïnterviewden dit aspect wel als goed hebben beoordeeld heeft wellicht te maken met een link die is gelegd tussen het ontwerp en het totaal aan eisen inclusief de eisen die gaandeweg direct in het ontwerp zijn meegenomen, maar niet concreet in het PvE zijn verwerkt. Oftewel, mogelijk is geen vergelijking gemaakt met het PvE als document maar met het geheel aan bestaande eisen. Om beter inzicht te krijgen in dergelijke zaken die een diepere laag geven aan de verzamelde kwantitatieve informatie is in Tabel 8 per beheersaspect de relatie uitgewerkt tussen de prestaties van ieder aspect en de tevredenheid daarover.

44

CONTROLE VEREIST Tabel 8 - Relatie tussen de prestatie en tevredenheid in het eisenmanagement

2.1 Helderheid van eisen Balengebouw De gestelde eisen werden gemiddeld helder tot helder bevonden en bij de betrokken partijen bestond daar tevredenheid over. Warmerdam (De Woonplaats) geeft ook aan dat de eisen in steen gebeiteld waren, de eisen waren concreet en meetbaar. Volgens Wieringa (SeARCH) waren de eisen inderdaad helder genoeg, maar bestond er geen grip op de eisen van de Stichting Cremer die niet contractueel vast waren gelegd. Commentaar van Van der Veen (De Woonplaats) sluit hierbij aan. Volgens Van der Veen waren de eisen vanuit de huurders niet SMART, terwijl die van de professionals dat wel waren.

GOS Grolsch Veste Volgens de geïnterviewden waren de eisen over het algemeen redelijk helder en daar bestond tevredenheid over. Volgens Jannink (De Woonplaats) had het wel helderder gekund, maar presteert het project uiteindelijk toch goed. Volgens Noorman (IAA Architecten) verschilde het sterk per partij. ROC Twente kwam met zeer heldere eisen, terwijl de eisen van de Vriendenkring, Vak P en de zorgpartij lang vaag bleven of veel veranderden. Commentaar van Van der Veen (De Woonplaats) sluit hier bij aan. Lohuis (Aveco de Bondt) zegt verder dat door veel wisselingen in functies en bijbehorende eisen (“dat ging chaotisch”) er nogal eens discussie bestond over waar de constructie aan moest voldoen. 2.2 Volledigheid van de inventarisatie van wensen en eisen Balengebouw GOS Grolsch Veste De inventarisatie van de eisen scoort Volgens Jannink (De Woonplaats) is er overeenkomstig met de helderheid daarvan, ze behoorlijk gegraven om bij de betrokken zijn gemiddeld tot volledig in kaart gebracht. partijen de eisen boven tafel te krijgen. Niet De tevredenheid ligt naar verhouding echter iedereen was het daar volledig mee eens. vrij laag. Warmerdam (De Woonplaats) en Slui Volgens De Pijper (Matrix IA) ontbraken (BAM Techniek) wijken in hun mening echter namelijk een deel van de wensen en eisen (bv. sterk af. Warmerdam en Slui zijn ontevreden van de zorgpartij) of kwamen ze te laat. Zo over een volgens hun onvolledige raakten bij de afbouw van de begane grond inventarisatie van eisen. Warmerdam geeft aan derde partijen betrokken (Vriendenkring en dat ze nog steeds niet precies weten wat er Vak P) die vervolgens met nieuwe eisen moet komen. Stichting Cremer levert geen kwamen. Het ontwerp was volgens De Pijper eisen aan en een deel van de huurders is nog ‘afgerond’ zonder afstemming met deze onbekend. Slui zegt dat de onvolledige partijen. Eerder commentaar van Lohuis (Aveco inventarisatie voor stagnatie zorgt en de de Bondt) sluit hierbij aan. communicatie bemoeilijkt. Net als Slui, geeft Straates (Paul Hardonk Bouw) aan dat eisen Van der Veen (De Woonplaats) geeft ook aan verder uitgezocht hadden moeten worden, dat de inventarisatie bij de Vriendenkring en omdat dit later in het proces problemen heeft Vak P iets minder goed was. Commentaar van gegeven. Noorman (IAA Architecten) sluit hier deels op aan. Noorman zegt dat de inventarisatie wel Smits (Gemeente Enschede) geeft aan dat de volledig was, maar dat de eisen vanuit Fc inventarisatie bij de gemeente goed was, maar Twente niet altijd hard bleken. dat er bij andere partijen inderdaad moeilijkheden bestonden door onduidelijkheid en onzekerheid over wie het gebouw zou betrekken. 4.1 Afspiegeling van wensen en eisen van stakeholders in het PvE

45

CASESTUDYRESULTATEN Balengebouw Volgens de verschillende geïnterviewde betrokkenen vormt het PvE grotendeels een afspiegeling van de daadwerkelijke wensen en eisen van de stakeholders. Daar zijn de geïnterviewden gemiddeld gezien ook tevreden over. Warmerdam (De Woonplaats) zegt dat over de eisen ook lang gesproken is met de stakeholders, hetgeen vervolgens gevat is in een gezamenlijk document. Smits (Gemeente Enschede) geeft echter aan dat er wat dat betreft een sterk verschil bestond tussen het ontwerp en de functionele invulling (overeenkomstig met aspect 3.5).

GOS Grolsch Veste Volgens de geïnterviewden zijn de wensen en eisen van de van de stakeholders goed omgezet in een PvE. Daar zijn de geïnterviewden zo goed als allemaal ook tevreden over. Van den Berg (Te Pas Bouw) heeft geen tekenen ontvangen dat het PvE niet overeenkomt met de daadwerkelijke eisen van de stakeholders. De Pijper (Matrix IA) merkt echter op dat er deels eisen ontbreken in het PvE. Over de hoorbaarheid van muziek van Vak P in andere gebouwdelen was bijvoorbeeld niets opgenomen. Het PvE was dus hier en daar onvoldoende compleet/uitgewerkt. Volgens Noorman (IAA Architecten) bestond er bovendien verschil in kwaliteit van het PvE tussen de diverse projectdelen, afhankelijk van de toekomstige gebruiker en hun organisatorische professionaliteit. Van der Veen (De Woonplaats) bevestigt dit.

Slui (BAM Techniek) is als enige ontevreden over dit aspect. Deze ontevredenheid komt ook weg bij de functionele invulling. Er stonden volgens Slui lange tijd geen gebruikers vast waardoor definitieve eisen niet meegenomen konden worden. Tevens stonden er zaken in het PvE die niet konden. Leever (ROC Twente) geeft aan dat het PvE vooral op eigen initiatief is opgesteld. ROC Twente heeft tenslotte veel ervaring met het ontwerp en de uitvoering van locatieuitbreidingen. 4.3 Up-to-date houden van het PvE Balengebouw GOS Grolsch Veste Het slechts presterende beheersaspect heeft Het slechts presterende beheersaspect is het betrekking op het up-to-date houden van het up-to-date houden van het PvE. Slechts af en PvE. Volgens de geïnterviewden gebeurt dit toe worden veranderingen in de wensen en slechts deels. Ondanks dat zijn de eisen concreet doorgevoerd in het PvE. De geïnterviewden hier nog neutraal tevreden geïnterviewden zijn hier toch nog neutraal over, hoewel dit wel laag is ten opzichte van de tevreden tot tevreden over, maar wel minder andere aspecten. tevreden dan gemiddeld gezien over de andere beheersaspecten. Betreft het commentaar op de tevredenheid bestaan er tussen de beantwoording van de Dat de geïnterviewden toch nog neutraal verschillende personen wat tegenstrijdigheden. tevreden over dit aspect zijn komt wellicht Warmerdam (De Woonplaats) geeft aan dat door het feit dat ze het idee hebben dat het PvE statisch is gebleven, maar vindt dat in veranderende eisen misschien niet worden principe prima. Dat er nog veel informatie in aangepast in het PvE, maar wel worden het PvE ontbrak vond Warmerdam wel meegenomen in het ontwerp. Jannink (De hinderlijk. Volgens Straates (Paul Hardonk Woonplaats) geeft aan dat dat het geval is. Wel Bouw) waren er weinig wijzigingen en zijn de zegt Jannink ook dat er bijvoorbeeld met wijzigingen die er waren consequent betrekking tot de veranderingen in de doorgevoerd. Slui (BAM Techniek) zegt ook dat luchtinstallatie veel discussie ontstond over de er wel aanpassingen werden gedaan, maar dat kostenverdeling. Het was moeilijk beslissingen er eigenlijk geen basis was, geen vast terug in de tijd hard te maken hetgeen leidde

46

CONTROLE VEREIST uitgangspunt. Wieringa (SeARCH) is van mening dat het upto-date houden van het PvE overbodig is. “Het is een papierwinkel”. Lopende het project kijk je volgens Wieringa niet meer zo naar het PvE, het is geen levend document. Wijzigingen komen vanzelf mee in bouwvergaderingen en overleggen, waarna ze in verslagen daarvan voldoende worden vastgelegd. Toch zegt Wieringa dat het voor bijvoorbeeld installaties waar strenge randvoorwaarden aan zitten wel belangrijk is. Volgens Wieringa wijzigt een opdrachtgever overigens ook niet graag, omdat functionele wijzigingen veelal worden aangegrepen als financiële wijziging.

tot financiële consequenties. De Pijper (Matrix IA) ziet dit echter niet als probleem. Wijzigingen worden op andere manieren vastgelegd middels overlegverslagen, e-mails etc. Volgens De Pijper is een up-to-date PvE niet belangrijk (voor Matrix IA), zolang het ontwerp maar wordt goedgekeurd. Noorman (IAA Architecten) geeft juist aan dat een project zonder PvE lastig te managen is. Bovendien dwingt het partijen tot nadenken, zolang er maar wel rekening wordt gehouden met het perceptieniveau van de betreffende partij.

Net als Wieringa geeft ook Schreuders (Pieters Bouwtechniek) en Van der Veen (De Woonplaats) aan dat het PvE als document nooit is aangepast, maar dat er middels brieven en overleggen wel veranderingen in het ontwerp zijn doorgevoerd. Van der Veen heeft echter liever niet dat eisen veranderen, maar wanneer stakeholders veranderen (zoals bij Heiniken en Concordia) kan het natuurlijk niet anders. 4.4 Traceerhaarheid van de eisen opgenomen in het PvE Balengebouw GOS Grolsch Veste Alleen Warmerdam (De Woonplaats) en Over de prestaties van en tevredenheid over Straates (Paul Hardonk Bouw) geven aan de de traceerbaarheid van eisen is iedereen eisen uit het PvE nauwelijks traceerbaar waren. positief gelijkgestemd, op Jannink (De De overige geïnterviewden gaven aan dat ze Woonplaats) na. Jannink is juist ontevreden juist grotendeels traceerbaar waren. Bij beide over zijn idee dat de eisen in het PvE nauwelijks groepen bestaat er echter tevredenheid over traceerbaar zijn. Dit hangt samen met Janninks dit aspect. negatieve mening over het up-to-date houden van het PvE en de problemen die daaruit Warmerdam geeft namelijk aan dat het niet voortvloeiden. Het gebrek aan traceerbaarheid belangrijk is waar een eis wegkomt. Straates bemoeilijkte het houden van feitelijke deelt deze mening, maar geeft ook aan dat in discussies. ieder geval van een deel van de eisen wel duidelijk is waar ze wegkomen, omdat ze veelal De Pijper geeft aan dat het duidelijk was waar mondeling en via tekeningen zijn een eisen vandaan kwamen, omdat het PvE zelf gecommuniceerd. Bovendien werd er veel van van bepaalde partijen kwam. Van der Veen (De het eigen uitgangspunt uitgegaan. Woonplaats) bevestigd dit. Echter geeft De Pijper (Matrix IA) hierbij ook aan dat hij alleen Van der Veen (De Woonplaats) zegt dat de een PvE van het ROC had en geen PvE voor het oorsprong van eisen niet expliciet worden zorgdeel, van de Vriendenkringen en van Vak P vastgelegd, maar dat over het algemeen wel (de hoofdgebruikers). Noorman (IAA duidelijk is waar ze wegkomen. Onder andere Architecten) geeft aan dat de oorsprong van op basis van de partij (bv. een hurende partij) eisen inderdaad niet altijd gedocumenteerd

47

CASESTUDYRESULTATEN die een PvE heeft opgesteld.

waren, maar dat die eisen dan uit gesprekken naar voren waren gekomen en daarmee traceerbaar waren. Lohuis (Aveco de Bondt) maakt naar eigen zeggen sowieso weinig gebruik van een PvE. Lohuis werkt voornamelijk middels tekeningen.

4.5 Overeenkomst projectplannen en PvE Balengebouw Dit aspect is een van de best presterende. De betrokkenen zijn het er unaniem over eens dat het PvE grotendeels overeenkomt met de projectplannen en daar bestaat tevredenheid over. 4.6 Overeenkomst ontwerp en PvE Balengebouw Dit aspect is een van de best presterende. De betrokkenen zijn het er unaniem over eens dat het ontwerp grotendeels overeenkomt met het PvE.

GOS Grolsch Veste Over dit beheersaspect valt slechts te melden dat de geïnterviewden eensgezind waren in hun oordeel over de prestaties en hun tevredenheid erover. Volgens Jannink (De Woonplaats) kwamen de projectplannen simpelweg in het PvE terug. GOS Grolsch Veste Voor dit aspect geldt hetzelfde als voor het vorige, de geïnterviewden waren gelijkgestemd in hun oordeel. Van der Veen zegt dat het eenvoudigweg onderdeel van het contract is, dat het ontwerp voldoet aan de gestelde eisen.

Hier moet wel de kanttekening worden gemaakt, dat het definitief ontwerp nog niet Alleen Jannink (De Woonplaats) beoordeeld de volledig is afgerond. prestatie met gemiddeld en is hier neutraal tevreden over. Volgens Jannink was het PvE niet actueel en bestaan er daardoor afwijkingen. Echter hoeft het ontwerp volgens Jannink ook niet compleet overeen te komen met het PvE, zolang budgetten niet worden overschreden. Bovendien zijn keuzes/afwegingen niet altijd hard te maken en was het resultaat gewoon goed. Van den Bergs (Te Pas Bouw) commentaar sluit daarbij aan. Van den Berg zegt dat over kleine verschillen gecommuniceerd wordt en zich zo oplossen. Daarnaast lukt het volgens Noorman (IAA Architecten) nooit een volmaakt ontwerp te maken.

In Tabel 8 staan problemen en aspecten uitgewerkt die mee hebben gespeeld in de beoordeling van de geïnterviewden. Het maakt duidelijk welke basis er aan de tevredenheid over de aspecten ligt. Er kunnen een aantal aandachtspunten uit worden gedestilleerd die in combinatie met de informatie uit voorgaande paragrafen een precies beeld van een zogenaamd eisenmanagementprobleem geeft. Daar gaat de volgend paragraaf op in.

48

CONTROLE VEREIST

3.6 Het eisenmanagementprobleem Uit de voorgaande paragrafen blijkt dat er bij De Woonplaats matig controle bestaat op het eisenmanagement. Vanaf het begin wordt direct in een hoog detailniveau gewerkt wat resulteerde in een chaotisch verloop van een project. Onduidelijkheid over bepaalde eisen terwijl onderliggende eisen al vast worden gelegd, zorgt er namelijk voor dat wanneer de bovenliggende eis toch anders blijkt te zijn dit veranderingen tot gevolg heeft voor de onderliggende eisen. Dit zorgt vervolgens voor frustraties bij de partijen die hun ontwerp reeds gebaseerd hadden op de onderliggende eisen. Uiteraard is dit een punt dat nooit helemaal voorkomen kan worden en hoort bij een complex project, maar het is dan wel belangrijk dat er structuur in het management van de eisen zit en er een zekere afbakening bestaat in het niveau waarop gewerkt wordt. Anders worden ontwerpen ‘afgerond’ zonder dat hier tussen de partijen overeenstemming over bestaat met, zoals uit de interviews bleek, nogal eens discussies tot gevolg. Uit de commentaren bleek verder dat betrokken partijen die zich richten op het ontwerp veelal weinig informatie tot hun beschikking hebben om mee te werken. Het pakket van eisen waar deze partijen hun ontwerp op moeten baseren is onvolledig. Bij de ontwikkeling van het supportershome van Vak P zorgde dit er bijvoorbeeld voor dat pas laat aan het licht kwam dat zonder aanpassingen aan het ontwerp er mogelijk problemen zouden ontstaan met geluidsoverlast. Daarnaast wordt in de projecten vrijwel meteen in oplossingen gewerkt. Uit commentaar en documentatie blijkt namelijk dat de PvE’s die er bestaan veelal slechts een opsomming zijn van voor gebruikers vereiste type ruimten in combinatie met de vereiste grootte van het oppervlak in vierkante meters. Op zich hoeft algemeen gezien het werken in oplossingen geen probleem te zijn voor een willekeurig project, echter is dit voor een complex multifunctioneel project wel het geval. Daar waar de combinatie tussen verschillende functies moet worden gezocht is het belangrijk een open blik te houden. Alleen dan kan creativiteit worden aangesproken en kunnen er slimme oplossingen worden bedacht. Wanneer er direct in oplossingen wordt gewerkt wordt het ontwerpproces direct teveel afgebakend hetgeen een beperktere kans van de ontwikkeling van een echt succesvol project tot gevolg heeft. De beschreven problemen komen onder andere voort uit de marginale rol die het PvE gaandeweg een project in het proces speelt. Het vormt wel het uitgangspunt van ieder project dat door De Woonplaats wordt ontwikkeld, maar hier blijken echter haken en ogen aan te zitten. Uit de interviews valt op te maken dat De Woonplaats in een multifunctioneel project werkt met meerdere PvE’s. Per gebruiker en veelal op initiatief van de gebruiker zelf wordt een PvE opgesteld. Veel hangt af van de professionaliteit van de toekomstige huurders zelf. Toont een gebruiker niet zelf het initiatief, dan worden de eisen van deze gebruiker wel geïnventariseerd (door zowel De Woonplaats als de architect), maar worden ze niet vastgelegd en verzameld in een PvE-document. Zo bestond er voor de GOS Grolsch Veste alleen een PvE van ROC Twente dat door ROC Twente zelf was aangeleverd, voor het zorgdeel geen PvE en werden de wensen en eisen vanuit FC Twente (inclusief de Vriendenkring en Vak P) veelal mondeling overgebracht en direct in het ontwerp vastgelegd. Dat laatste was zoals eerder genoemd ook het geval wanneer eisen veranderden. De stap van het up-to-date maken van het PvE, voor zover dat bestond, wordt geheel overgeslagen. 49

CASESTUDYRESULTATEN Uit interviews met aannemers werd nog duidelijker welke marginale rol het PvE speelt. Enkelen geven aan nooit of amper een PvE gezien te hebben en zeggen er geen gebruik van te maken. Er wordt gewerkt vanuit de tekeningen van de architect. Bovendien blijkt uit commentaar en documentatie dat de PvE’s die er bestaan veelal slechts een opsomming zijn van voor gebruikers vereiste type ruimten in combinatie met de vereiste grootte van het oppervlak in vierkante meters. Deze documenten spelen alleen in de beginfase van het ontwikkelingsproces een rol. Hieruit kan geconcludeerd worden dat er bij De Woonplaats bij multifunctionele projecten geen gebruik wordt gemaakt van een enkel concreet uitgewerkt PvE. Laat staan dat hierin eventuele wijzigingen worden bijgehouden. De marginale rol die het PvE speelt binnen het ontwikkelingsproces heeft tot gevolg dat de projectmanager slecht controle heeft over het project resulterend in de beschreven problemen. Voor de manager ontbreken er goede handvaten om het project te controleren en sturen in de vorm van een compleet en up-to-date PvE dat relevante informatie bevat over de fase waarin het project zicht bevindt. Volgens de huidige werkwijze is het moeilijk te garanderen dat het juiste wordt ontwikkeld en dat datgene dat ontwikkeld wordt juist is.

50

CONTROLE VEREIST

4 EEN VERBETERD ONTWIKKELINGSPROCES In Hoofdstuk 3 staat een analyse van de resultaten uit de casestudy. Het blijkt dat De Woonplaats bij de ontwikkeling van multifunctionele projecten problemen heeft met het eisenmanagement. Hierover en daarmee over het proces in het algemeen bestaat onvoldoende controle. In dit hoofdstuk staat beschreven hoe dit gebrek aan controle over het eisenmanagement zijn oorsprong vindt in het huidige ontwikkelingsproces. Het blijkt dat gelaagdheid ontbreekt, te snel in oplossingen wordt gewerkt en het proces niet ingericht is op het up-to-date houden van het PvE. Implementatie van SE in een proces schept juist deze voorwaarden en biedt daarmee een geschikte oplossing voor de eisenmanagementproblematiek. De volgende stap die in dit hoofdstuk staat beschreven is dan ook het ontwerp van een vernieuwd ontwikkelingsproces op basis van de SE-methodiek. Ten slotte zijn verschillende tools opgenomen in het proces die verder invulling geven aan de te nemen stappen in het proces en ondersteuning bieden bij het opstellen en beheren van de wensen en eisen.

4.1 Huidig proces vormt de probleembron In paragraaf 3.6 staat de kern van het eisenmanagementprobleem beschreven en wordt gesuggereerd dat de marginale betekenis die het PvE bij projecten bij De Woonplaats heeft hierin een rol speelt. De oorzaak hiervoor moet gezocht worden in het huidig ontwerpproces, dat deel uitmaakt van het gehele ontwikkelingsproces van de haalbaarheidsfase en ontwerpfase (zie Bijlage A). Middels het ontwerpproces worden tenslotte de eisen omgevormd naar een ontwerp. Figuur 11 laat dit ontwerpproces, dat dus deels tijdens de haalbaarheidsfase en deels tijdens de ontwerpfase wordt uitgevoerd, in zijn geheel zien. Op basis van een standaard bestek, standaard format PvE en standaard materialenlijst worden in de haalbaarheidsfase een voorlopig PvE, ingevulde materialenlijst en een schetsontwerp geproduceerd. In de ontwerpfase wordt vervolgens een definitief PvE opgesteld, waarna in meerdere stappen toe wordt gewerkt naar een definitief ontwerp (Pen, 2010)(Yavuz, 2010) In dit proces ontbreken een drietal aspecten die essentieel zijn voor een succesvol eindresultaat en specifiek het eisenmanagement. 4.1.1 Gelaagdheid ontbreekt Vanuit het SE-perspectief is het opvallend dat in het huidige proces tijdens de haalbaarheidsfase al gewerkt wordt met een hoog detailniveau. Zo is duidelijk te zien dat reeds wordt nagedacht over de materiaalkeuze, terwijl aangenomen kan worden dat op dat moment voor het maken van dergelijke keuzes onvoldoende informatie beschikbaar is. Ook tijdens de ontwerpfase wordt constant gewerkt over de gehele hiërarchie van een project. Er worden bij het opstellen van het definitief PvE reeds keuzes gemaakt op het niveau van het definitief ontwerp, terwijl er nog onduidelijkheden zijn op het niveau van het schetsontwerp en voorlopig ontwerp. Er ontbreekt dus een gelaagdheid in het huidige ontwikkelingsproces. Voor de projectmanager is het daardoor lastig overzicht te bewaren en de juiste controle uit te oefenen, omdat op verschillende niveaus gewerkt en gecommuniceerd wordt. 4.1.2 Er wordt direct in oplossingen gewerkt In het processchema is daarnaast duidelijk te zien dat in het huidige ontwikkelingsproces een stap, die volgens SE essentieel is, wordt overgeslagen. In het huidige proces worden eisen verzameld in een PvE. Deze eisen worden vervolgens direct vertaald naar een ontwerp, zonder 51

EEN VERBETERD ONTWIKKELINGSPROCES eerst een functionele analyse uit te voeren. Oftewel, er wordt direct in oplossingen gewerkt wat het creatief denken beperkt en voorkomt dat in een breder perspectief naar oplossingen wordt gezocht. Iets dat in ieder geval essentieel is voor complexe multifunctionele projecten om een zo goed mogelijke oplossing te genereren. De manager wordt in het huidige proces dus erg beperkt in de mogelijkheden de juiste oplossing te bereiken.

Figuur 11 - Het huidig ontwerpproces bij De Woonplaats binnen de haalbaarheidsfase en ontwerpfase

4.1.3 PvE wordt niet up-to-date gehouden Een laatste aandachtspunt is het ontbreken van het up-to-date houden van het PvE. In de haalbaarheidsfase wordt nog een voorlopig PvE opgesteld, dat aan het begin van de ontwerpfase wordt aangevuld en definitief wordt gemaakt. Echter verandert op dat moment niets meer aan het PvE als document zoals dat er ligt. Veranderingen die gaandeweg het ontwerpproces aan het licht komen worden (zoals in Paragraaf 3.6 beschreven) wel verwerkt in het ontwerp, maar dus niet in het PvE. Hoewel volgens het processchema het voorlopig- en definitief ontwerp worden getoetst aan het PvE, kan hier dus in principe ook geen sprake van zijn. Of men moet veranderingen in het

52

CONTROLE VEREIST achterhoofd meenemen. Van een echte controle is op dat moment echter geen sprake meer aangezien het eenvoudig te bedenken is dat in dat geval snel zaken over het hoofd worden gezien. Daarmee komt de validiteit van het eindproduct in het gedrang. Goede toetsing van tussenproducten is essentieel en daarmee is het essentieel dat het PvE up-to-date wordt gehouden. Niet voor niets is dit het nummer een beheersaspect volgens Haponava (2009). Alleen met een up-to-date PvE dat bij alle partijen bekend is waardoor iedereen op een lijn zit, kan de manager goed sturing geven aan het project.

4.2 SE als oplossing Uit de voorgaande analyse blijkt dat het opstellen, gebruik en up-to-date houden van het programma van eisen (PvE) bij De Woonplaats binnen een vastgoedontwikkeling aandacht nodig heeft. Doormiddel van een aanpassing van het huidig ontwikkelingsproces valt op dit gebied verbetering aan te brengen. Het SE-proces (zie Figuur 12) is hierbij een ideaal uitgangspunt gezien de centrale rol die het eisenmanagement hierin speelt.

Figuur 12 - Het Systems Engineering proces (Rijkswaterstaat et al., 2007)

Daarnaast kent het SE-proces een stap die in bestaande ontwikkelingsprocessen vaak ontbreekt, zo ook bij De Woonplaats. Op basis verschillende informatie start het SE-proces met het analyseren van de eisen, waarna een functionele analyse en allocatie plaatsvindt alvorens de ontwerpslag te maken. In het huidige ontwikkelingsproces bij De Woonplaats wordt het functioneel maken van de eisen overgeslagen en wordt direct de stap gemaakt naar het ontwerp. Juist deze tussenstap waarin als het ware even een stap terug wordt gezet is essentieel. Het geeft de mogelijkheid een probleem binnen een breder kader te zien en verbanden te ontdekken tussen de functies die verschillende partijen binnen een project verlangen. Voor de ontwikkeling van woningbouw is een dergelijke tussenstap wellicht minder van belang, aangezien het slechts een hoofdfunctie betreft en dergelijke projecten relatief eenvoudig zijn. Voor multifunctionele projecten is deze tussenstap echter van groot belang gezien het veelvoud aan functies dat samenkomt. Zeker ook, omdat De Woonplaats relatief onervaren is in dergelijke complexere projecten. Het onderstaande kader geeft een voorbeeld van hoe dit werkt, hoe de gedachtegang van de ontwerper wordt aangepast. Zoals het voorgaande ook duidelijk maakt, vormen wensen en eisen binnen de SE-gedachtegoed de basis van een project (Hull, Jackson, & Dick, 2005). Het eisenmanagement is geheel verweven met de rest van het ontwikkelingsproces. Daarmee kan gesteld worden dat het onmogelijk is slechts de procesdelen die betrekking hebben op eisenmanagement uit het SE-proces te filteren en apart door te voeren in het bestaande proces bij De Woonplaats. Voor het herontwerp van het huidig proces, ter verbetering van het eisenmanagement, is daarom de gehele basisstructuur 53

EEN VERBETERD ONTWIKKELINGSPROCES van het SE-proces doorgevoerd. Vervolgens is de focus gelegd op een aantal processtappen en aspecten die specifiek belangrijk zijn voor het eisenmanagement en het opstellen en gebruik van het PvE. Deze staan uitgewerkt in Paragraaf 4.2.3. Stel dat een gebouw met meerdere etages wordt ontwikkeld. Tijdens het inventariseren van de wensen en eisen komt de eis naar voren dat een huurder die zich wil vestigen op een van de etages graag een lift in het gebouw wil. Verwerk je deze eis op de traditionele manier, dan, begint kort door de bocht gezien, de ontwerper direct na te denken over wat voor een type lift in het ontwerp opgenomen moet worden en wellicht of één lift voldoende is. Bij het SE-proces verloopt dit anders. Daarin wordt de eis eerst omgeschreven naar de functie die het betreft. De eis van de lift verandert in de functionele eis dat er verticaal transport in het gebouw moet plaats kunnen vinden. Gaat de ontwerper nu nadenken over het ontwerp, dan ontstaat plotseling de mogelijkheid tot het creëren van verticaal transport op een andere manier dan met een lift. Wellicht is een wel trap voldoende of een roltrap. Of zijn er compleet andere manieren te bedenken om datgene verticaal te transporteren dat de gebruiker aanvankelijk wenst. Uiteraard is het belangrijk dit allemaal te verifiëren bij die betreffende gebruiker. Figuur 13 laat het verbeterde ontwerpproces zien, dat onderdeel uitmaakt van het gehele ontwikkelingsproces tijdens de haalbaarheidsfase en de ontwerpfase. Centraal in het ontwerpproces staat de neerwaartse ontwikkelingsspiraal van het V-model, het basis SE-proces zoals weergegeven in Figuur 12 dat steeds per detailniveau wordt doorlopen (blauw). Links en rechts in het model staan per stap de belangrijkste inputdocumenten (groen) en outputdocumenten (paars) weergegeven. 4.2.1 Beschrijving van het verbeterd ontwerpproces Het ontwerpproces start op het niveau van het schetsontwerp, waarna via het voorlopig ontwerp het ontwerpproces eindigt met een definitief ontwerp. De stappen die op ieder niveau worden doorlopen zijn steeds gelijk en zijn te herkennen als het in het voorgaande deel beschreven SE-proces. Er wordt gestart met het analyseren van de eisen, waarna deze functioneel worden gemaakt en worden gealloceerd, om te eindigen met een ontwerpslag. Dit proces verloopt niet strikt hiërarchisch, maar kent iteraties tussen alle aspecten. Op het moment dat een ontwerp is gegenereerd en het voldoet aan de gestelde eisen, kan een bepaald niveau afgesloten worden om vervolgens op een niveau dieper hetzelfde iteratieve proces op te starten. De belangrijkste input voor het ontwerpproces bestaat in eerste instantie uit een leeg PvEformat in combinatie met een zogenaamd stakeholderparticipatieplan en verzamelde informatie met betrekking tot de stakeholdersbehoeften, de bestaande situatie, technische aspecten en

54

CONTROLE VEREIST

Figuur 13 - Het verbeterd ontwerpproces

55

EEN VERBETERD ONTWIKKELINGSPROCES wet- en regelgeving. Per niveau bestaat de belangrijkste output uit een functioneel PvE, Function Breakdown Structure (FBS), System Breakdown Structure (SBS) en ontwerp. In combinatie met een up-to-date gebracht stakeholderparticipatieplan vormt de output logischerwijs weer de input voor het aansluitende niveau. Net als het in het bestaande proces, maakt het nieuwe ontwerpproces onderdeel uit van de haalbaarheidsfase en de ontwerpfase (zie Bijlage A). Tijdens haalbaarheidsfase wordt een schetsontwerp gegenereerd en tijdens de ontwerpfase een voorlopig- en definitief ontwerp. Ter afsluiting van ieder van deze drie ontwerpcyclus bestaat een beslismoment waarbij het project als het ware bevroren wordt. Dit is het moment dat het ontwerp zoals dat er op dat moment ligt samen met alle stakeholders definitief wordt gemaakt. Gezamenlijk wordt het goedgekeurd, zodat in overeenstemming kan worden begonnen met de volgende slag in het ontwerp of uiteindelijk met de bouw. De beslismomenten worden zo gebuikt om een bepaald detailniveau af te sluiten. Voor het schetsontwerpen en het definitief ontwerp valt dit respectievelijk samen met het MT1- en MT2 besluit. 4.2.2 Verbeteringen Uit het voorgaande valt af te leiden dat de drie aspecten die volgens SE ontbreken in het huidige ontwikkelingsproces bij De Woonplaats (zie Paragraaf 4.1), in dit nieuwe ontwerpproces wel aanwezig zijn. Er is gelaagdheid aangebracht door per detailniveau het basis SE-proces te doorlopen, eisen worden functioneel gemaakt wat voorkomt dat direct in oplossingen wordt gewerkt en te zien is dat het (functionele) PvE meegroeit met het proces en de verschillende niveaus. Daarmee wordt het PvE automatisch structureel up-to-date gehouden. Aangezien de drie ontbrekende aspecten de dieperliggende oorzaak van de algehele eisenproblematiek is, kan aangenomen worden dat het nieuwe proces waar deze aspecten dus in verwerkt zijn tot een verbeterd proces leidt. Daarnaast zitten er enkele specifiek te noemen voordelen aan het nieuwe ontwerpproces. Waar in het huidige proces moeilijkheden ontstaan zodra er wijzigingen plaatsvinden in de bij het project betrokken stakeholders vormt dit binnen het nieuwe proces geen probleem. Alle eisen zijn structureel en traceerbaar opgenomen in het PvE, waardoor eenvoudig inzichtelijk te maken is welke eisen er niet meer toe doen bij het wegvallen van een bepaalde stakeholder. Dit deel van de eisen kan verwijderd worden uit het PvE en plaats maken voor eisen van eventueel een nieuw betrokken partij. Het ontwerp zal daar dan vervolgens op gebaseerd worden. Dit betekent overigens niet dat perse het complete ontwerp aangepast wordt. In principe wordt hooguit een stap teruggezet tot het laatste beslismoment waarbij alle stakeholders overeenstemming hadden gevonden over het ontwerp. Uiteraard is dit afhankelijk van het aandeel dat de stakeholder heeft in het project. Is dit erg groot en hebben de veranderingen in de eisen drastische gevolgen voor het ontwerp, dan kan in het uiterste geval besloten worden ook aanpassingen te doen op bovenliggende niveaus. Door de gestructureerde verwerking van eisen zal zelfs dit echter op een inzichtelijk manier uitgevoerd kunnen worden. De structuur die het nieuwe ontwerpproces kenmerkt en het feit dat alle eisen constant up-todate en gestructureerd worden bijgehouden geven de projectmanager beter controle over een project. Tevens maakt het mogelijk allerlei controlemechanismen aan het proces te koppelen. Inzicht in de rol van stakeholders in combinatie met de eisen die zij stellen en het aandeel dat zij 56

CONTROLE VEREIST hebben in het project, vormt een goede basis voor bijvoorbeeld risicomanagement. De projectmanager kan beter controle uitvoeren over het project, aangezien de knelpunten door de structuur eenvoudig inzichtelijk te maken zijn. Veel eenvoudiger dan bij een project waar geen duidelijke documentatie is en continu in het ontwerp wordt gewerkt. De structuur die het SE-proces kenmerkt biedt ook de mogelijkheid tot het goed samenbrengen van specialismen. Het gebruik van een FBS en SBS maakt inzichtelijk waar de raakvlakken tussen de diverse onderdelen binnen een project liggen en kan aan de hand daarvan een verdeling aanbrengen met betrekking tot de verantwoordelijkheden. Het is met het nieuwe proces voor alle ontwerpende partijen helder op welk niveau ze werken en voor welke stukje zij verantwoordelijk zijn. Het voorkomt dat aannemers langs elkaar heen werken en dubbel werk doen, zoals in het bestaande proces bleek te gebeuren. SE maakt het echt mogelijk volgens de teambenadering te werken. Voor het goed uitvoeren van het nieuwe proces is dit echter ook noodzakelijk. Constante verificatie en validatie vereist namelijk een nauwe samenwerking en een continue betrokkenheid van de verschillende partijen die bij het ontwerpen betrokken zijn en ook van de klant. Alle partijen moeten hiertoe bereid zijn wil het proces succesvol verlopen. 4.2.3 Uitwerking eisenmanagement In de voorgaande paragraaf staat het verbeterde ontwerpproces beschreven. Het geeft weer hoe De Woonplaats haar ontwikkelingsproces in het algemeen anders in kan richten, zodat de onderzochte probleempunten verbeteren. Uit de analyse (Hoofdstuk 3) kwam naar voren dat het eisenmanagement specifieke aandacht vereist. Het nieuwe proces legt hiervoor een sterke basis en laat op een aantal punten al concreet zien hoe het de problematiek aangrijpt. Voor een succesvolle invoering van dit verbeterde ontwerpproces is het echter goed een aantal stappen dieper uit te werken om zo De Woonplaats een aantal handvaten te bieden. In deze paragraaf wordt daartoe een uitwerking gegeven van een stakeholderanalyse en de eisenanalyse. De eisenanalyse vormt de eerste stap in het basis SE-proces. De stakeholderanalyse die resulteert in een stakeholderparticipatieplan, is het voorwerk dat gedaan moet worden voor de eisenanalyse en dat daarvoor in iedere fase een deel van de input vormt. Figuur 14 geeft een overzicht van het ontwerpproces dat per fase wordt doorlopen en laat zien welke onderdelen verder uitgediept worden in de volgende paragrafen.

Figuur 14 - De uitgediepte onderdelen van het ontwerpproces

57

EEN VERBETERD ONTWIKKELINGSPROCES 4.2.4 Stakeholderanalyse Voordat begonnen kan worden met het analyseren van de eisen is het nodig te weten wie betrokken zijn bij een project, welke wensen zij hebben, eisen zij stellen, welke belangen er spelen en hoe de machtsverhoudingen liggen. Middels een stakeholderanalyse (zie Figuur 15) wordt een antwoord gezocht op deze vragen. Samengevat in een stakeholderparticipatieplan biedt dit inzicht in welke eisen er worden gesteld aan een project en hoe hiermee in het vervolgproces omgegaan kan worden. Er wordt van uit gegaan dat reeds enig inzicht bestaat in de eventuele voorgeschiedenis van het project, partijen die reeds betrokken zijn, de projectsituatie en de belangrijkste drijfveren van De Woonplaats. 4.2.4.1 Focus van de analyse De stakeholderanalyse start met het bepalen van de focus van de analyse. Het doel, de scope en het perspectief van de stakeholderanalyse moeten worden vastgesteld. Met het doel van de stakeholderanalyse wordt bedoelt wat de reden voor het uitvoeren van de analyse is. Heeft de analyse ten doel partners te vinden, een beter product te genereren of bijvoorbeeld beter procesmanagement te bewerkstelligen? Voor ieder verschillend doel zijn andere stakeholders belangrijk of hebben zij een ander belang in het project. De scope heeft betrekking op de afbakening van het project. Het gaat om de omgeving die van invloed is op het project. Wat hoort er nog wel en wat hoort er niet bij? Moet alleen het perceel worden beschouwd of ook een deel van de buurt, de hele stad, de regio, heel Nederland of zelfs internationaal? Dit hangt af van het type project, de grootte van het project en de beoogde functies. Afhankelijk van de scope worden stakeholders wel of niet toegerekend aan het project.

Figuur 15 - De ontwikkeling van het stakeholderparticipatieplan

Het perspectief geeft aan vanuit welk oogpunt de stakholdersanalyse wordt uitgevoerd. Vanuit het oogpunt van De Woonplaats als opdrachtgever of bijvoorbeeld vanuit het oogpunt van de projectmanagementafdeling? Ook hiervoor geldt weer dat het invloed heeft op welke 58

CONTROLE VEREIST stakeholders in de verdere analyse mee moeten worden genomen en wat hun invloed is op het project. Dit wordt namelijk bepaald ten opzichte van de partij die als oogpunt dient. Op basis van het inzicht in de drie beschreven aspecten kan de daadwerkelijke stakeholderanalyse van start gaan. Achtereenvolgens worden de stakeholders geïdentificeerd, wordt hun standpunt bepaald en hun afhankelijkheden bepaald. Dit komt overeen met wat Bruijn & Heuvelhof (2008) aanmerkt als de belangrijkste aspecten binnen een stakeholderanalyse. 4.2.4.2 Identificatie stakeholders Op basis van documentatie, projecten uit het verleden, globale eigenschappen van het project, de belangrijkste drijfveren achter het project, persoonlijk inzicht etc. wordt middels brainstormsessies een zo breed groot mogelijke groep stakeholders verzameld. In principe is het doel alle partijen, uit zowel het probleem- als oplossingsdomein, die op wat voor een manier dan ook een belang hebben of kunnen hebben in het project te identificeren. Hierbij dient de vastgestelde focus van het project in acht gehouden te worden. Ondanks dat zo breed mogelijk gezocht moet worden naar stakeholders, moet bij selectie rekening worden gehouden met het doel, de scope en het perspectief van de analyse. 4.2.4.3 Standpunten stakeholders Zijn de stakeholders eenmaal geïdentificeerd, dan kan de volgende stap worden gezet in de stakeholderanalyse die van belang is voor de manier waarop stakeholders betrokken worden in het project. Het gaat om het in kaart brengen van de standpunten van de stakeholders. Wie is voorstander en heeft waarschijnlijk een positieve houding ten opzichte van het project? Wie is tegenstander en heeft een negatieve houding ten opzichte van het project? En welke stakeholders stellen zich neutraal op? Daarbij is ook van belang te bekijken waar de macht van stakeholders ligt. Heeft een stakeholder macht om het project aan te drijven of juist te blokkeren? Of is er sprake van een verdeelde machtspositie? Door deze twee typen eigenschappen tegen elkaar uit te zetten ontstaat een overzicht zoals weergegeven met Tabel 9. Deze uiteenzetting geeft een helder overzicht van de verschillende standpunten van de stakeholders en biedt daarmee handvaten voor het opstellen van een te volgen strategie voor het betrekken van stakeholders bij het project. Tabel 9 - Typen stakeholders (Bruijn & Heuvelhof, 2008)

Stakeholders met macht om te drijven

Stakeholders met macht om te blokkeren

Stakeholders met een verdeelde machtspositie

Voorstanders Tegenstanders Neutraal 4.2.4.4 Afhankelijkheden stakeholders Een soortgelijke uiteenzetting kan worden gemaakt met de hoeveelheid macht die de stakeholders binnen het project bezitten en hun interesse daarin. Het zogenaamde 59

EEN VERBETERD ONTWIKKELINGSPROCES Macht/Interesse-diagram (zie Figuur 16) dat dan ontstaat deelt de stakeholders in in een viertal groepen. Per groep dienen de stakeholders op een andere manier te worden betrokken bij het project. Er bestaat een groep stakeholders die:    

Tevreden gehouden moeten worden; Nauw betrokken moeten worden; Minimale aandacht vereisen; en die Geïnformeerd moet worden gehouden.

Dit bepaalt net als de standpunten voor een deel de strategie die tijdens het project voor het betrekken van de stakeholders moet worden gevoerd.

Figuur 16 - Macht/Interesse-diagram

4.2.4.5 Stakeholderparticipatieplan In het stakeholderparticipatieplan komt uiteindelijk alle informatie uit de voorgaande analyses samen. Per stakeholder dient een overzicht opgenomen te worden met de eigenschappen en al een eerste indicatie van de behoeften die deze stakeholder heeft. Daarnaast moet een overzicht in het plan worden opgenomen dat duidelijk maakt welke stakeholders op welke manier en welke mate verder bij het project betrokken worden. Het moet helder zijn van wie de precieze wensen en eisen geïnventariseerd worden en hoe zwaar die wensen en eisen vervolgens in de eisenanalyse meegewogen moeten worden. Er zal dus een afweging gemaakt moeten worden op basis van de geproduceerde informatie, onderlinge verhoudingen en de houding die stakeholders hebben tov het project. Het participatieplan vormt in de eisenanalyse daarmee een belangrijke bron van informatie.

60

CONTROLE VEREIST 4.2.4.6 Dynamiek Het is aan te raden geregeld een stakeholderanalyse uit te voeren, aangezien de situatie waarin het project zich begeeft aan verandering onderhevig is. Wanneer het nieuwe ontwerpproces in ogenschouw wordt genomen lijkt het meest logische moment de start van iedere nieuwe fase. Dus vooraf aan het iteratieve SE-proces waarmee achtereenvolgens naar het schetsontwerp, voorlopig ontwerp en definitief ontwerp wordt toegewerkt. Uiteraard is het ook aan te raden opnieuw een stakeholderanalyse uit te voeren wanneer gaandeweg grote verschuivingen plaatsvinden in de macht, positie en interesse van stakeholders. 4.2.5 Eisenanalyse Nadat het stakeholderparticipatieplan is opgesteld kan het iteratieve ontwerpproces beginnen. De eerste stap hierin is het analyseren van de eisen. De eisenanalyse (zie Figuur 17) begint met het verzamelen van de wensen en eisen. Logischerwijs komen de wensen en eisen voort uit de stakeholders, waarvan ondertussen een participatieplan beschikbaar is, maar ook uit de bestaande situatie, technische aspecten en de wet- en regelgeving. De verzameling wensen en eisen worden vervolgens samengevoegd in een PvE. Daarbij is een aantal criteria belangrijk op het gebied van de taal, de notatie en het programma van eisen als geheel. Het stakeholderparticipatieplan helpt bij het verzamelen van eisen alsmede het afwegen van eisen wanneer deze in het PvE worden samengevoegd.

Figuur 17 - De ontwikkeling van het Functioneel PvE

4.2.5.1 Verzameling van wensen en eisen De eisenanalyse kent twee stappen. De eerste is het verzamelen van de wensen en eisen. Deze wensen en eisen komen voort uit de stakeholdersbehoeften, de bestaande situatie, technische aspecten en de wet- en regelgeving. Tijdens de verzameling gebeurt dat nog per stakeholder of aspect apart.

61

EEN VERBETERD ONTWIKKELINGSPROCES Bij de stakeholders dient geïnformeerd te worden naar hun behoeften. Dit gebeurt op basis van het participatieplan, dat helderheid geeft over de te betrekken stakeholders en in welke mate zijn betrokken dienen te worden. Vervolgens dienen deze behoeften omgeschreven te worden naar wensen en eisen. Ook de bestaande situatie waarin het project wordt ontwikkeld brengt eisen met zich mee. Hierbij valt te denken aan bebouwing die reeds aanwezig is, bestaande infrastructuur, bestemmingsplannen etc. Daarnaast bestaat er een heel scala aan technische aspecten waar een project aan moet voldoen. Het betreft eisen ten aanzien van de brandveiligheid, de constructie, materiaalgebruik etc. die voor het grootste deel verzameld zijn in het Bouwbesluit. Voor De Woonplaats is ook het Woonkeur van belang waaruit allerlei kwaliteitseisen uit voortkomen. Tot slot moet natuurlijk voldaan worden aan de bestaande wet- en regelgeving, zowel regionaal, nationaal als internationaal. Hierbij krijgt de Europese regelgeving steeds meer invloed. De wetgeving met betrekking tot woningcorporaties vereist specifieke aandacht. 4.2.5.2 Opstellen van het PvE De tweede stap in de eisenanalyse is het daadwerkelijk opstellen van het PvE. Tijdens de fase van het schetsontwerp gebeurt dit aan de hand van een PvE-format. In later fasen dient een voorgaand PvE te worden gebruikt. In deze stap dienen alle wensen en eisen te worden bekeken en eventueel tegen elkaar afgewogen te worden. Wederom op basis van het eerder beschreven stakeholderparticipatieplan, maar ook op basis van een raakvlakanalyse. Deze analyse brengt in kaart welke raakvlakken er tussen de verschillende functies bestaan om zo gebruikt te kunnen worden om eventueel waar mogelijk functies te combineren. De wensen en eisen dienen daarbij wel functioneel gemaakt te worden. Er ontstaat dus een Functioneel PvE dat bestaat uit een verzameling van vereiste functies. Er zijn een drietal criteria waar bij het opstellen van het functionele PvE rekening mee moet worden gehouden: de taalcriteria, notatiecriteria en programmacriteria. Met betrekking tot het taalgebruik in de formulering van eisen dienen een aantal concrete valkuilen te worden vermeden (Hull, Jackson, & Dick, 2005):       

Voorkom gebazel: wees beknopt; het hoeft niet te lezen als een roman; Voorkom clausules: zoals “mocht dat nodig zijn”, het maakt de eis onbruikbaar; Neem niet meerdere eisen op in één paragraaf: vaak te herkennen aan het woord “en”; Voorkom speculatie Voorkom vage woorden: normaal, vaak, typisch, doorgaans Voorkom vage termen: gebruiksvriendelijk, veelzijdig, flexibel Voorkom ‘wishful thinking’: 100% betrouwbaar, veilig, faalt nooit, bevredigd alle gebruikers

Naast het taalaspect, bestaan er bepaalde criteria waar iedere omschrijving van een eis aan zou moeten voldoen (Hull, Jackson, & Dick, 2005). Iedere eis: 

62

Atomisch: bevat een enkel traceerbaar element;

CONTROLE VEREIST       

Uniek: kan uniek geïdentificeerd worden; Uitvoerbaar: is technisch mogelijk binnen redelijke kosten en tijd; Wettelijk: is wettelijk toegestaan; Helder: is duidelijk te begrijpen; Nauwkeurig: is nauwkeurig en bondig; Verifieerbaar: is verifieerbaar, en het is bekend hoe; en Abstract: legt geen ontwerpoplossing op aan het niveau eronder.

De programmacriteria die van toepassing zijn hebben betrekking op de gehele set van eisen (Hull, Jackson, & Dick, 2005):      

Compleet: alle eisen zijn opgenomen; Consistent: er bestaan geen twee eisen die botsen; Geen overtolligheid: iedere eis staat één keer omschreven; Modulair: eisen die bij elkaar horen staan dicht bij elkaar; Gestructureerd: het programma van eisen heeft een duidelijke structuur; Traceerbaarheid: er bestaat een juiste mate van traceerbaarheid.

4.2.5.3 Dynamiek Net als voor de stakeholderanalyse geldt hier dat de eisenanalyse niet een proces is dat eenmalig wordt uitgevoerd. Het dient sowieso aan het begin van iedere fase uitgevoerd te worden. Het blijft echter niet perse bij een keer per fase. Het betreft immer een iteratief proces waarbij stappen teruggezet worden wanneer uit de functionele analyse of tijdens het ontwerp blijkt dat dit nodig is. Bovendien dient er terugkoppeling gegeven te worden aan de stakeholders. De stakeholders moeten tijdens iedere eisenanalyse worden gevraagd om goedkeuring en bevestiging of dat de wensen en eisen die zij stellen goed zijn verwoord in het PvE.

4.3 Controle op het managementproces In de voorgaande paragrafen is het huidig proces aangeduid als de bron van de eisenmanagementproblemen en is hiervoor een verbeterd ontwerpproces opgesteld dat voor verbetering kan zorgen. In beide paragrafen wordt voornamelijk ingegaan op de consequenties die het nieuwe proces heeft voor het technische proces. Er is aangegeven welke andere stappen De Woonplaats moet nemen om tot een degelijker eisenmagamentproces te komen en welke voordelen dit oplevert. Hierbij wordt echter voornamelijk ingegaan op de technische kant. De andere kant, de invloed op het managementproces, is echter dat waar het uiteindelijk om draait. De in kaart gebrachte problematiek en de oplossing daarvoor hebben eigenlijk betrekking op de controle die de projectmanager uit wil oefenen op een project. Het probleem is kortweg dat deze controle niet groot genoeg is en de oplossing is een verbeterd ontwerpproces dat de controle van de projectmanager op het eisenmanagement en daarmee op het gehele managementproces vergroot. Het eisenmanagement is echter maar een van factoren die invloed heeft op het gehele managementproces. Wel is het zo dat een volgens SE gestructureerd en gedocumenteerd eisenmanagementproces een basis kan vormen voor tal van controle mechanismen.

63

CONTROLE VEREIST

5 DISCUSSIE In dit hoofdstuk staat het nieuw ontwikkelde procesmodel bediscussieerd dat in Hoofdstuk 4 is gepresenteerd. Eerst is een algemene beschouwing gegeven, waarna mogelijke obstakels worden besproken en in wordt gegaan op een mogelijke verdere ontwikkeling.

5.1 Beschouwing Het nieuwe proces beschrijft een basisstappenplan dat gelaagdheid kent, stimuleert het PvE upto-date te houden en werkt met functionele eisen. Aspecten die niet aanwezig waren in het bestaande proces en zorgden voor een gebrek aan controle over het eisenmanagement. Bij de uitwerking van het nieuwe ontwerpproces is de nadruk gelegd op de beginfase van het eisenmanagement daar waar voor De Woonplaats de grootste taak ligt. Waar het nieuwe model een algemeen proces beschrijft en een uitwerking geeft met betrekking tot het eisenmanagement, hangt de verdere exacte invulling van het proces van De Woonplaats zelf af. Afhankelijk van de kennis die De Woonplaats in huis heeft moet verder gekeken worden hoe de drie stappen die per niveau herhaald worden ingevuld kunnen worden. Op deze manier moeten de voorwaarden gecreëerd worden voor een succesvolle invoering van het nieuwe ontwerpproces. Daarbij is het overigens ook belangrijk een goed pakket van tools op te stellen die De Woonplaats in staat stellen de wensen en eisen gestructureerd in kaart te brengen en upto-date te houden. Het is verstandig dit nauwgezet en uitgebreid aan te pakken, omdat anders het risico groter is dat vervallen wordt in het oude patroon.

5.2 Invoering bij De Woonplaats Voor De Woonplaats vereist de overstap naar het nieuwe ontwikkelingsproces een verandering van werkwijze. Veranderingen vinden over het algemeen moeilijk doorgang binnen een organisatie. De mensen zijn gewend op een bepaalde manier te werken en zijn over het algemeen van nature geneigd zich aan het bekende vast te houden. Wil De Woonplaats daadwerkelijk de problemen aanpassen, dan zal het moeten nadenken over hoe een dergelijk nieuw proces met de grootste slagingskans doorgevoerd kan worden. Een proefproject (MFA De Bothoven) waarmee ondertussen gestart is, is hierin waarschijnlijk een goede eerste stap. Evaluatie van ditzelfde proefproject is daarop een logische tweede stap. Echter blijft dan nog de vraag of er binnen De Woonplaats voldoende kennis over SE en de toepassing van een dergelijk proces aanwezig is. Het gebruik van een aantal standaard tools kan dit deels ondervangen, maar mogelijk ontbreekt de impliciete kennis die nodig is SE adequaat toe te passen. Niet alleen binnen De Woonplaats zelf dient anders gewerkt te worden met het nieuwe ontwikkelingsproces. Ook de andere organisaties werkzaam binnen projecten krijgen ermee te maken. Het zal vooral veel invloed hebben op de architect, die nu gewend is aan een proces waarin zich het ontwerp langzaam vormt en er in het ontwerp direct aanpassingen worden gedaan bij veranderende wensen en eisen. Binnen het nieuwe proces bestaat er bij iedere stap naar een volgend detailniveau een harde lijn. Dan wordt het ontwerp getest aan de eisen die De Woonplaats gesteld heeft, het ontwerp wordt gevalideerd en geverifieerd. Vervolgens wordt het PvE een niveau verder uitgewerkt en kan de architect pas daarna een volgende slag maken in het ontwerp.

65

DISCUSSIE Belangrijk is dat duidelijk wordt hoe deze samenwerking vorm krijgt. Tot waar de verantwoordelijkheid van De Woonplaats gaat en waar die van de architect begint. Neemt De Woonplaats het in kaart brengen en up-to-date houden van de wensen en eisen voor haar rekening of neemt ook de architect hierin deel. Het meest logische is waarschijnlijk dat De Woonplaats het Functioneel PvE beheert en dat gebruikt als uitgangspunt in de opdrachtgeving naar de architect en overige partijen toe. Is het nieuwe SE-proces eenmaal op een gedegen manier doorgevoerd en kent iedereen zijn rol, dan geeft het vervolgens de mogelijkheid allerlei controlemechanismen aan het proces te koppelen. Te denken valt aan bijvoorbeeld risicomanagement. Het heldere inzicht in de rol van de stakeholders en hun wensen en eisen biedt hiervoor concrete input.

5.3 Andere woningcorporaties en ontwikkelaars Bij woningcorporaties staat de gebruiker centraal, en vanwege de sociale doelstelling tracht een woningcorporatie waarschijnlijk nog meer dan andere organisaties invulling te geven aan de wensen en eisen van de gebruiker. Het in kaart brengen en bijhouden van deze wensen en eisen is dus een uitermate belangrijk proces voor woningcorporaties. Echter blijkt uit dit onderzoek in combinatie met voorgaand onderzoek (Plegt (2009), Leicher(2010)) dat dit niet overal voldoende gebeurt, of op zijn minst ruimte biedt voor verbetering. Mogelijk speelt de geschiedenis hierin een rol, waarin woningcorporaties van oorsprong zich niet gericht hebben op MFA’s maar puur op woningbouw. Met MFA’s hebben woningcorporaties nog relatief weinig ervaring. Bovendien kent de ontwikkeling van MFA’s een grotere complexiteit. De relatieve onervarenheid in combinatie met hoge mate van complexiteit, maakt het dat juist in het geval van MFA’s woningcorporaties zich moeten focussen op het eisenmanagement en moeten voorkomen direct in oplossingen te werken. SE is juist geschikt voor complexe projecten en geeft de mogelijkheden gestructureerd om te gaan met het in kaart brengen en up-to-date houden van wensen en eisen. Bij een woningcorporatie in Almelo zijn eerder soortgelijke problemen als bij De Woonplaats aan het licht gekomen. Er van uitgaande dat woningcorporaties relatief gezien hetzelfde proces van ontwikkeling van vastgoed volgen, kan aangenomen worden dat ook bij andere woningcorporaties het nieuwe proces mogelijk uitkomst kan bieden. Gezien de algemene aard van SE kan zelfs gesteld worden dat het proces geschikt is voor toepassing bij alle organisaties die zich bezig houden met complexe projecten zoals multifunctionele accommodaties. Dan valt er te denken aan projectontwikkelaars, maar ook gemeenten. Helemaal gezien de sterke overeenkomst die gemeenten hebben met woningcorporaties op het gebied van vastgoedontwikkeling (hetzelfde type projecten dat ontwikkeld wordt, geen winstoogmerk, sociale welzijn speelt een centrale rol, deels dezelfde doelgroep) lijkt de stap niet ver ook daar een dergelijk SE-proces door te voeren.

66

CONTROLE VEREIST

6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN Tijdens de start van het onderzoek ervoer De Woonplaats een algemeen gevoel van onbehagen met betrekking tot het toegepaste planvormingsproces in de vastgoedontwikkeling. Het doel van dit onderzoek was het beter in kaart brengen van de problematiek achter dit gevoel van onbehagen, om vervolgens op zoek te gaan naar een manier om de huidige werkwijze aan te passen ter verbetering van het ontwikkelingsproces. Daarbij is op basis theorie en ervaringen bij een woningcorporatie in Almelo de oplossing gezocht in de richting van de SE-methodiek. Het onderzoek speelde zich af rond de ontwikkeling van multifunctionele accomodaties. Op basis van deze gegevens luidde de centrale vraagstelling binnen het onderzoek als volgt: Op welke manier moet invulling worden gegeven aan een op Systems Engineering gebaseerde werkwijze en een bijbehorende implementatie, zodat in de projectorganisatie bij De Woonplaats tijdens de planvormingsfase van MFA’s de prestaties van en tevredenheid over het ontwerpproces toeneemt? Ter beantwoording van deze vraagstelling staan in het volgende deel de beantwoording van de vijf opgestelde deelvragen uitgewerkt. Wat is qua beheersing de prestatie van het huidige planvormingsproces van vastgoedontwikkelingen bij De Woonplaats, waar liggen de probleempunten en wat zijn daarvan de oorzaken? Om antwoord te kunnen geven op deze deelvraag is een casestudy uitgevoerd. Op basis van vijfentwintig beheersaspecten zijn de prestaties van twee multifunctionele projecten onderzocht, is bekeken hoe tevreden actoren hierover waren en zijn probleempunten in kaart gebracht. Uit analyse bleek dat De Woonplaats vooral te kort schoot in de controle over het eisenmanagement van dergelijke multifunctionele projecten. Dit zorgde er bij de beide onderzochte projecten voor, dat er gedurende het verloop van het project bij de verschillende betrokken partijen onvrede bestond. Partijen wisten vaak niet goed welke functies door het project ingevuld moesten worden en werkten soms langs elkaar heen, omdat ze op verschillende detailniveaus aan het werk waren. Bovendien bestonden er geregeld discussies die moeilijk op te lossen waren, omdat het moeilijk was te bewijzen wat exact was afgesproken. De oorzaak hiervan ligt in het feit dat in het bestaande ontwikkelingsproces gelaagdheid ontbreekt, direct in oplossingen wordt gewerkt en het PvE niet up-to-date wordt gehouden. Wat zijn de eigenschappen van het huidige planvormingsproces van vastgoedprojecten bij De Woonplaats? Het huidige planvormingsproces van vastgoedprojecten bij De Woonplaats kent een definitie-, haalbaarheids- en ontwerpfase. In de definitiefase spelen strategie en politiek een belangrijke rol, waar in de haalbaarheids- en ontwerpfase (zie Bijlage A) de focus ligt op het ontwerpproces. In deze fasen wordt vanuit een schetsontwerp via een voorlopig ontwerp toegewerkt naar een definitief ontwerp. Verder kent het een aantal organisatorisch stappen die gericht zijn op (vooral financiële) controle van het project en stakeholdermanagement. Echter bleek het eisenmanagement geen specifiek centrale rol te spelen in het huidige planvormingsproces. Daar bleek het gebrek aan controle over het eisenmanagement dan ook zijn oorsprong te vinden. Meer precies kon opgemaakt worden dat het huidige planvormingsproces onvoldoende 67

CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN gelaagdheid bevat, het up-to-date houden van het PvE niet stimuleert en niet werkt met functionele eisen. Wat zijn de doelstellingen van De Woonplaats voor het planvormingproces van MFA’s? De Woonplaats heeft zicht ten doel gesteld bij de ontwikkeling van multifunctionele vastgoedprojecten onvrede bij de betrokken partijen in de toekomst zoveel mogelijk te voorkomen. Daarbij wil specifiek het projectmanagement van De Woonplaats meer controle hebben over het proces in het algemeen en het eisenmanagement specifiek. Deze doelstelling is niet concreet meetbaar gemaakt, maar zal achteraf beoordeeld moeten worden op persoonlijke ervaring van het projectmanagement. Wat zijn de uitgangspunten voor het planvormingsproces van MFA’s, zodat voldaan wordt aan de gestelde doelstellingen? Het is moeilijk te beantwoorden wat uitgangspunten zijn voor het oplossen van de algemene onvrede. Daar is het een te complex begrip voor. Uit dit onderzoek blijkt echter dat onderdeel van de onvrede bij het gebrek aan controle over het eisenmanagement ligt. Om te voldoen aan de doelstelling tot het verkrijgen van meer grip over het eisenmanagement, dient in het ontwikkelingsproces gelaagdheid aangebracht te worden het up-to-date houden van het PvE gestimuleerd te worden en dient er gewerkt te worden met functionele eisen. Hoe kan op basis van Systems Engineering de projectorganisatie tijdens de planvormingsfase van MFA’s worden ingericht, zodat doelstellingen worden behaald? Door toepassing van het nieuwe ontwerpproces in plaats van het huidige proces, ontstaat een proces met een duidelijkere hardere structuur. Het SE-proces benadrukt gelaagdheid, stelt het PvE centraal gedurende het hele proces en stimuleert het gebruik van functionele eisen. Terugkomend op de centrale vraagstelling kan geconcludeerd worden dat De Woonplaats door invoering van het nieuwe ontwikkelingsproces (zie Figuur 13, Paragraaf 4.2) bij een multifunctioneel het vastgoedproject als MFA De Bothoven problemen zoals die bij voorgaande projecten hebben gespeeld mogelijk kunnen worden voorkomen. Er wordt daarbij specifiek gedoeld op de problemen met betrekking tot het eisenmanagement. Aangezien uit de casestudy en analyse van de resultaten is gebleken dat het gebrek aan controle hierop als grootste probleem moet worden gezien, biedt het nieuwe ontwikkelingsproces voorwaarden voor het in zijn algemeenheid mogelijk beter presteren van een project vergeleken met soortgelijke projecten uit het verleden. Het zorgt ervoor dat een van de randvoorwaarden voor controle over het managementproces wordt ingevuld. Zoals aangegeven biedt het nieuwe procesmodel een globale invulling van de stappen die genomen moeten worden om een project succesvol uit te voeren en specifiek om de wensen en eisen de basis te laten vormen van een project. Ten behoeve van dit laatste, het eisenmanagement, is een uitwerking gegeven van hoe een aantal stappen die hier betrekking op hebben ingevuld kunnen worden. Een verdere uitwerking van de overige stappen en een precieze organisatorische inpassing moet echter door De Woonplaats zelf gedaan worden om het nieuwe proces daar uitvoerbaar te maken. Daarbij moet ook gekeken worden welke tools

68

CONTROLE VEREIST beschikbaar zijn en gekoppeld kunnen worden aan het proces om te gebruiken voor bijvoorbeeld het opstellen van het PvE. Het is De Woonplaats aan te bevelen daadwerkelijk dit nieuwe proces door te voeren, in eerste instantie binnen het project MFA De Bothoven. Zoals aangegeven in de discussie (Hoofdstuk 5) is het wel aan te raden deze invoering zorgvuldig te doen, om zoveel mogelijk te voorkomen dat terug wordt gevallen op het oude patroon en een succesvolle invoering kan worden gegarandeerd. Vervolgens is het zaak achteraf, wanneer het project MFA De Bothoven is afgerond, te evalueren hoe het project middels het nieuwe ontwikkelingsproces is verlopen en te bekijken of het geschikt is gebleken. Dan kan eventueel worden geconcludeerd of het nieuwe proces algemeen toegepast moet worden binnen de multifunctionele vastgoedontwikkeling bij De Woonplaats of dat meer onderzoek nodig is. Een ander aspect dat kan worden aanbevolen heeft betrekking op de samenwerking met andere partijen. Aangezien een verandering in het proces ook invloed heeft op de manier waarop andere partijen werken wordt aangeraden deze partijen deels te betrekken bij de invoering van het nieuwe proces. En dan met name de architect. Het nieuwe proces vergt namelijk nauwe samenwerking tussen de verschillende betrokken partijen. Daarbij moet er worden nagegaan waar de raakvlakken komen te liggen van waar de verantwoordelijkheid van De Woonplaats ophoudt en die van andere partijen begint. Door de structuur en de systematische werkwijze van SE waarbij een groot deel van de doorgaans impliciete informatie expliciet wordt gemaakt, is deze verdeling en handhaving van deze verantwoordelijkheid echter relatief eenvoudig. Verder moet verwacht worden dat in eerste instantie veel tijd moet worden geïnvesteerd in het leren kennen van de nieuwe werkwijze. Daarnaast moet geaccepteerd worden dat het nieuwe proces het zwaartepunt van de ontwikkeling meer in de voorfase van het project legt, waardoor hier meer tijd voor ingecalculeerd moet worden.

69

CONTROLE VEREIST

7 REFLECTIE In dit hoofdstuk is een reflectie gegeven van het onderzoek, door de toepasbaarheid en bruikbaarheid van een aantal gebruikte methodieken en theorieën te bespreken. Tevens is de wetenschappelijk relevantie besproken.

7.1 Reflectieve- en regulatieve cyclus Ter structurering van het onderzoek is gebruik gemaakt van de regulatieve cyclus als onderdeel van de reflectieve cyclus van Van Aken et al. (2007). De stappen die deze cyclus beschrijft zijn gebruikt om een onderzoekscyclus op te stellen waarin de onderzoeksvragen zijn gestructureerd. Het heeft geholpen overzicht te krijgen en te behouden gedurende het onderzoek en maakte tevens helder inzichtelijk waar een eventueel vervolgonderzoek op in zou kunnen grijpen. De volgende stap in de cyclus is namelijk de interventie. Voor de resultaten van dit onderzoek zou dat de invoering van het nieuwe ontwikkelingproces in het project MFA De Bothoven kunnen zijn. Een evaluatie van het procesverloop van dit project zou dan ten slotte de gehele regulatieve cyclus voltooien.

7.2 Prestatiemeting met de KPI’s van Haponava Binnen het onderzoek zijn de prestatie-indicatoren gebruikt die opgesteld zijn door Haponava (2009). Deze indicatoren bieden een goed uitgangspunt om een ontwikkelingsproces te beoordelen, omdat ze afgeleid zijn van de belangrijkste processen die spelen tijdens een project. Onderzoek naar de prestaties van de verschillende indicatoren en bijbehorende beheersaspecten geeft een compleet beeld van de prestaties van het projectproces. In dit onderzoek zijn vijfentwintig beheersaspecten gebruikt die toehoren aan de ontwerpfase. Een probleempunt bij het gebruik van de prestatie-indicatoren en beheersaspecten die Haponava (2009) presenteert, is dat ze inhoudelijk slechts marginaal zijn uitgewerkt. Bij het opstellen van het interviewformat ontstonden daardoor moeilijkheden. Sommige beheersaspecten waren onduidelijk of waren voor meerdere interpretaties vatbaar. Dit bemoeilijkt een eventuele vergelijking met andere onderzoeken waarin de indicatoren worden gebruikt, maar wellicht anders geïnterpreteerd zijn. Vervolgonderzoek is nodig om de indicatoren scherp te krijgen.

7.3 Tevredenheidsmodel Middels interviews zijn de verwachtingen en prestaties van en de tevredenheid over het ontwikkelingsproces tijdens de ontwerpfase van twee vastgoedprojecten in kaart gebracht. Uiteindelijk is vooral de relatie tussen de prestatie en tevredenheid gebruikt om een oordeel te vellen over de beheersaspecten. Uit de kwantitatieve resultaten bleek dat er een duidelijk relatie is tussen de prestaties en de tevredenheid. Presteerde iets goed, dan bestond hier over het algemeen ook tevredenheid over en andersom. Het woord ‘algemeen’ verraadt al dat er uitzonderingen waren. Soms was een geïnterviewde namelijk ook ontevredenheid over een aspect terwijl het aspect in zijn/haar ogen wel goed presteerde. Of juist andersom, dat iets slecht presteerde terwijl hier wel tevredenheid over bestond.

71

REFLECTIE Vanuit het tevredenheidsmodel valt dit te verklaren door de verwachtingen. Dat de verwachtingen in de voorgaande voorbeelden niet aansloten bij de prestaties en op die manier de tevredenheid is beïnvloed. De geïnterviewden hadden echter de mogelijkheid hun reden voor hun mate van tevredenheid toe te lichten. Daaruit valt niet af te leiden dat het verschil in verwachting en prestatie invloed heeft op de ‘ongewone’ mate van tevredenheid, maar dat er andere factoren buiten het tevredenheidsmodel om een rol spelen. Factoren die dikwijls niet specifiek met het beheersaspect zelf te maken hebben maar met andere positieve of negatieve ervaringen binnen het project. Vervolgonderzoek zou in kunnen gaan op deze andere factoren die van invloed zijn op tevredenheid of op de precieze rol van verwachtingen. Een groot probleem van het tevredenheidsmodel is echter dat het moeilijk is een betrouwbaar beeld te krijgen van de verwachtingen die mensen hadden over een zeker aspect op een bepaald moment in het verleden. In het interview is getracht hier rekening mee te houden door de verwachtingen geheel apart te behandelen van de vragen over de prestaties en tevredenheid en de geïnterviewde zich te laten voorstellen terug te gaan naar die tijd. Gedurende het interview gebeurde het ondanks deze maatregelen geregeld dat de geïnterviewde merkbaar moeite had zich voor te stellen hoe de situatie op het gevraagde moment in het verleden precies was. Regelmatig werden toch overwegingen meegenomen die betrekking hadden op gebeurtenissen in de periode na het bewuste moment. Het is natuurlijk de vraag in hoeverre het überhaupt mogelijk is de opgedane ervaringen niet mee te laten wegen. Hoe goed een geïnterviewde zich ook probeert voor te stellen hoe zijn/haar verwachtingen waren op een bepaald punt in het verleden, onbewust zullen opgedane ervaringen waarschijnlijk altijd meewegen. Met betrekking tot de resultaten van de verwachtingen komt de betrouwbaarheid komt dus erg in het gedrang. Dit is ook een van de redenen dat hier in de verdere analyse geen rekening mee is gehouden en de analyse puur gericht is geweest op de relatie tussen de prestaties en tevredenheid. Verschillende literatuur verwees al naar dit probleem en ook dit onderzoek heeft aangetoond dat dit toch een manco blijft voor het praktisch gebruik van het tevredenheidsmodel. Verder onderzoek kan mogelijk methoden aan het licht brengen die hier beter mee overweg kunnen.

7.4 Wetenschappelijke relevantie De toepassing van SE in de bouw vindt in Nederland zijn oorsprong in de GWW-sector. Daar hebben Prorail en Rijkswaterstaat stappen gezet SE geschikt te maken als ontwikkelingsmethodiek. Een groot verschil tussen de ontwikkeling van infrastructuur en de multifunctionele vastgoedontwikkeling is, dat bij de ontwikkeling van infrastructuur de functie van een project doorgaans vaststaat. Bovendien is de oplossingsrichting vanwege het belangrijke veiligheidsaspect en de regelgeving die daar bij komt behoorlijk afgebakend. Bij de ontwikkeling van een multifunctionele accommodatie is dit anders. Daarbij staat de functie die een project invult over het algemeen ter discussie en kan de functie zelfs in een vergevorderd stadium nog veranderen. Toepassing van SE in de ontwikkeling van MFA’s verschilt daarom tussen beide sectoren. Er kan in ieder geval niet zomaar aangenomen worden dat een succesvolle toepassing van SE in de GWW-sector een succesvolle toepassing in de multifunctionele vastgoedontwikkeling

72

CONTROLE VEREIST garandeert. Dit onderzoek heeft aangetoond dat SE de eigenschappen en potentie heeft om een goede basis te kunnen vormen voor de ontwikkeling van MFA’s. Toepassing en toetsing van het opgestelde verbeterde ontwerpproces moet echter uitwijzen of dit daadwerkelijk het geval is.

73

CONTROLE VEREIST

REFERENTIES Aken, J. v., Berends, H., & Bij, H. v. (2007). Problem Solving in Organizations: A methodological handbook for business students. Cambridge: Cambridge University Press. Boehm, B., & Jain, A. (2008). A Value-Based Theory of Systems Engineering. Los Angeles: University of Southern California. Bruijn, H., & Heuvelhof, E. (2008). Management in Networks. On multi-actor decision making. Abington, UK: Routledge. Dyer, W., & Wilkins, A. (1991). Better Stories, Not Better Constructs, to Generate Better Theory: A Rejoinder to Eisenhardt. The Academy of Management Review . Eisenhardt, K. (1989). Building Theories from Case Study Research. The Academy of Management Review , 14 (4), 532-550. Haponava, T. (2009). Process performance for control of project goals in construction. Enschede: Gildeprint Drukkerijen. Hull, E., Jackson, K., & Dick, J. (2005). Requirements Engineering. London, Berlin, Heidelberg: Springer. INCOSE Nederland. (2010). Opgeroepen op juli 15, 2010, van INCOSE Nederland: http://www.incose.org/nl/ Leicher, A. (2010). Een evaluerend onderzoek naar de implementatie van Systems Engineering bij woningcorporatie Beter Wonen. Universiteit Twente, Enschede. Oliver, R. (1980). A cognitive model of the antecedents and consequences of satisfaction decisions. Journal of Marketing Research (42), 460-469. Oliver, R. (1997). Satisfaction: A behavioral perspective on the consumer. New York: Irwin Mcgraw-Hill. Pen, N.-T. (2010, 10 21). (R. Noordink, Interviewer) Pioneering. (2010). Opgeroepen op juni 28, 2010, van Pioneering: http://www.pioneering.nl Plegt, M. (2009). Systems Engineering in de woningbouw: Toepassing van Systems Engineering in het oplossen van de beheersproblematiek van Beter Wonen. Universiteit Twente, Enschede. Rijkswaterstaat, Prorail, Bouwend Nederland & NL Ingenieurs. (2007). Leidraad voor Systems Engineering binnen de GWW-sector. Rijkswaterstaat & Prorail. Ryzin, G. V. (2004). Expectations, Performance, and Citizen Satisfaction with Urban Services. Journal of Policy Analysis and Management (3), 433-448. Ryzin, G. V. (2005). Testing the Expectancy Disconfirmation Model of Citizen Satisfaction with Local Government. Journal of Public Administration Research and Theory (16), 599-611.

75

REFLECTIE Strong, K., Ringer, R., & Taylor, S. (2001). The Rules of Stakeholder Satisfaction. Journal of Business Ethics (32), 219-230. Sutinen, K., Almefelt, L., & Malmqvist, J. (2000). Implementation of requirements traceability in systems engineering tools. Göteborg: Chalmers University of Technology. Verschuuren, P., & Doorewaard, H. (2005). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: Uitgeverij Lemma BV. Yavuz, H. (2010, 10 21). (R. Noordink, Interviewer) Yin, R. (2003). Case Study Research: Design and Methods. Thousand Oaks: SAGE Publications.

76

CONTROLE VEREIST

VERKLARENDE WOORDENLIJST EN AFKORTINGEN In de hieronder gepresenteerde lijst staat per begrip of afkorting een verklaring gegeven. Daar waar een begrip voor meerdere verklaringen vatbaar is, staat de voor dit onderzoek meest relevante uitleg gegeven. Balengebouw

Multifunctioneel bedrijfsverzamelgebouw in Enschede waarin onder andere het Cremermuseum zich zal vestigen, dat door De Woonplaats wordt ontwikkeld.

Beheersaspect

Een procesthema dat gebruikt kan worden om de prestaties op het gebied van de bepaalde prestatie-indicator vast te stellen.

Beter Wonen

Woningcorporatie die gevestigd is in Almelo.

Bouwbesluit

Een verzameling bouwtechnische voorschriften waaraan alle bouwwerken in Nederland minimaal moeten voldoen.

Bouwteam

Een projectgebonden samenwerkingsverband tussen een opdrachtgever en een of meerdere deskundigen die, in gecoördineerd verband, samenwerken aan de ontwikkeling van een bouwproject.

Casestudy

Gedetailleerde studie van een onderzoeksobject met de bedoeling het onderzoeksobject in zijn verschillende facetten zo goed mogelijk te begrijpen.

De Woonplaats

Woningcorporatie die gevestigd is in Enschede.

DO

Definitief Ontwerp

Eisenanalyse

Het in kaart brengen en beoordelen van de wensen en eisen van de bij een project betrokken stakeholders.

Eisenmanagement

Het proces van inventariseren, controleren en beheren van de eisen van stakeholders en er voor zorg dragen dat een project hieraan voldoet.

FBS

Functional Breakdown Structure: een hiërarchische structuur die de onderlinge afhankelijkheid van de functies uit een project in beeld brengt.

Gelaagdheid

Het idee dat een systeem uit achtereenvolgens subsystemen, componenten en elementen bestaat.

GOS Grolsch Veste

Multifunctionele accommodatie gevestigd onder de westtribune van de Grolsch Veste in Enschede waarbij gezondheid, onderwijs en sport (GOS) centraal staan. Het project wordt door de woningcorporaties Domijn en De Woonplaats gezamenlijk ontwikkeld en beheerd. 77

VERKLARENDE WOORDENLIJST EN AFKORTINGEN Haalbaarheidsfase

De fase tijdens een project waarin aan de hand van onderzoeken en berekeningen wordt vastgesteld of een project binnen de gestelde kaders realiseerbaar is

IPM-model

Integraal Project Managementmodel: een door Rijkswaterstaat en Prorail opgesteld model dat binnen een project dat op integrale wijze wordt beheerd de verschillende processen onderscheidt.

KPI

Key Performance Indicator: hulpmiddel dat iets zegt over de prestaties van een bepaald proces en door managers gebruikt kan worden het proces te managen.

MFA De Bothoven

Een op de planning staand vastgoedproject van De Woonplaats.

MFA

Multifunctionele accommodatie: een accommodatie waarin meerdere functies zijn ondergebracht.

MT

Managementteam: de leiding of organisatie van een bedrijf.

Ontwerpfase

De fase tijdens een project waarin op basis van globale ideeën toegewerkt wordt naar een definitief ontwerp dat voldoet aan de gestelde eisen.

Ontwerpproces

Het proces waarbij op basis van de gestelde eisen toegewerkt wordt naar een eindontwerp.

Ontwikkelingsproces

Het gehele proces dat een project bij de ontwikkeling ervan doorloopt, dat start bij het initiatief en eindigt bij de oplevering.

Pioneering

Stichting waarin het Twentse bedrijfsleven en onderwijs in de bouw zich bundelen om vernieuwde arbeids- en milieubesparende bouwmethoden te ontwikkelen.

Planvormingsfase

De fase tijdens een project waarin een initiatief verder wordt gedefinieerd, de haalbaarheid ervan wordt getest en uiteindelijk in meerdere slagen een definitief ontwerp wordt uitgewerkt.

Planvormingsproces

Het proces waarbij op basis van een initiatief, na verder definitie, het testen van de haalbaarheid en enkele ontwerpslagen een definitief ontwerp wordt uitgewerkt.

Prestatie-indicator

Hulpmiddel dat iets zegt over de prestaties van een bepaald proces en door managers gebruikt kan worden het proces te managen.

Proces

Een samenhangend geheel van activiteiten (of subprocessen) die input omvormt tot een beoogd resultaat.

78

CONTROLE VEREIST Programma van Eisen

Een gestructureerde verzameling van de eisen die aan een project gesteld worden.

Project

Een in de tijd begrensde combinatie van activiteiten om in een tijdelijke organisatie binnen gestelde condities een vooraf gedefinieerd resultaat bereiken.

PvE

Programma van Eisen: een gestructureerde verzameling van de eisen die aan een project gesteld worden.

Reflectieve cyclus

Een iteratief stappenplan gericht op het produceren van algemene richtlijnen of technologische regels.

Regulatieve cyclus

Een iteratief stappenplan waarin op basis van probleemkluwen een probleem wordt gedefinieerd geanalyseerd om vervolgens een interventie te plegen uiteindelijk wordt geëvalueerd. Het is onderdeel van reflectieve cyclus.

SBS

System Breakdown Structure: een hiërarchische structuur die de onderlinge afhankelijkheid van subsystemen binnen een geheel project als systeem in beeld brengt.

SE

Systems Engineering: een discipline van het ontwikkelen van producten of processen, gebaseerd op het totaalsysteem perspectief en alle aspecten balancerend.

SMART

Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden.

SO

Schetsontwerp

Stakeholder

Iemand die op een of andere manier belang heeft bij een project of organisatie.

Stakeholderanalyse

Het in kaart brengen en beoordelen van de belangen van de bij een project of organisatie betrokken stakeholders.

Stakeholderparticipatieplan

Een verzameldocument dat inzicht biedt in welke stakeholders bij een project betrokken zijn, welke wensen zij hebben, eisen zij stellen, welke belangen er spelen, hoe de machtsverhoudingen liggen en hoe hier mee om dient te worden gegaan.

Systems Engineering

Een discipline van het ontwikkelen van producten of processen, gebaseerd op het totaalsysteem perspectief en alle aspecten balancerend.

Tevredenheidsmodel

Een model dat weergeeft dat tevredenheid ontstaat uit verwachtingen, prestaties en de overeenstemming daartussen.

een en die de

79

VERKLARENDE WOORDENLIJST EN AFKORTINGEN Validatie

Onderzoek naar de geldigheid van iets (of het juiste systeem is gemaakt).

Vastgoedontwikkeling

Het ontwerp en de realisatie van onroerend goed.

Verificatie

Onderzoek naar de juistheid of echtheid van iets (of het systeem juist is gemaakt).

V-model

Een V-vormig model dat de ontwikkeling van een systeem beschrijft, waarbij de linkerzijde van de V correspondeert met de specificatie- en ontwerpfase en de rechterzijde met de integratie- en testfase.

VO

Voorlopig Ontwerp

Woningcorporatie

Organisatie die zich richt op (gesubsidieerde) woningbouw en de exploitatie en het onderhoud van woningen.

80

CONTROLE VEREIST

LIJST MET FIGUREN EN TABELLEN Figuur 1 - Integraal Project Managementmodel (Rijkswaterstaat et al., 2007) ............................. 13 Figuur 2 - Schematisatie van de doelstelling .................................................................................. 16 Figuur 3 - Afleiding van de deelvragen ........................................................................................... 17 Figuur 4 - Reflectieve cyclus (Aken, Berends, & Bij, 2007) ............................................................. 18 Figuur 5 - Regulatieve cyclus (Aken, Berends, & Bij, 2007) ............................................................ 19 Figuur 6 - Onderzoekscyclus ........................................................................................................... 20 Figuur 7 - Onderzoeksfocus op ontwerpfase ................................................................................. 26 Figuur 8 - Framework van Haponava (2009) .................................................................................. 27 Figuur 9 - Subprocessen en KPI's voor de ontwerpfase in relatie tot de projectdoelen ................ 28 Figuur 10 - Tevredenheidsmodel.................................................................................................... 29 Figuur 11 - Het huidig ontwerpproces bij De Woonplaats binnen de haalbaarheidsfase en ontwerpfase ................................................................................................................................... 52 Figuur 12 - Het Systems Engineering proces (Rijkswaterstaat et al., 2007) ................................... 53 Figuur 13 - Het verbeterd ontwerpproces ..................................................................................... 55 Figuur 14 - De uitgediepte onderdelen van het ontwerpproces .................................................... 57 Figuur 15 - De ontwikkeling van het stakeholderparticipatieplan ................................................. 58 Figuur 16 - Macht/Interesse-diagram ............................................................................................ 60 Figuur 17 - De ontwikkeling van het Functioneel PvE .................................................................... 61

Tabel 1 - Schematisatie van de casestudy ...................................................................................... 33 Tabel 2 - Criteria-analyse van mogelijke casestudyprojecten ........................................................ 35 Tabel 3 - Geïnterviewden project Balengebouw ............................................................................ 37 Tabel 4 - Geïnterviewden project GOS Grolsch Veste .................................................................... 38 Tabel 5 - Gemiddeld prestaties en tevredenheid Balengebouw en GOS Grolsch Veste ................ 39 Tabel 6 - Prestatie en tevredenheid van de tien belangrijkste beheersaspecten .......................... 40 Tabel 7 - Beheersaspecten uit het eisenmanagement ................................................................... 44 Tabel 8 - Relatie tussen de prestatie en tevredenheid in het eisenmanagement ......................... 45 Tabel 9 - Typen stakeholders (Bruijn & Heuvelhof, 2008) ............................................................. 59

81

BIJLAGEN

BIJLAGEN Bijlage A – Huidig planvormingsproces bij De Woonplaats ..................................................... 83 Haalbaarheidsfase...................................................................................................................... 83 Ontwerpfase .............................................................................................................................. 87 Bijlage B – Kwantitatieve resultaten (gemiddelde) ................................................................. 91 Bijlage C – Kwantitatieve resultaten (totaal) .......................................................................... 94 Balengebouw ............................................................................................................................. 94 GOS Grolsch Veste ................................................................................................................... 103 Bijlage D – Verband prestaties en tevredenheid ................................................................... 111 Balengebouw ........................................................................................................................... 111 GOS Grolsche Veste ................................................................................................................. 117 Bijlage E – Harde factoren .................................................................................................... 123 Balengebouw ........................................................................................................................... 123 GOS Grolsch Veste ................................................................................................................... 123

82

CONTROLE VEREIST

Bijlage A – Huidig planvormingsproces bij De Woonplaats Dit hoofdstuk beschrijft de haalbaarheidsfase en ontwerpfase zoals die bij De Woonplaats in de afgelopen jaren (tot en met 2010) bij vastgoedontwikkelingen zijn doorlopen. De beschrijvingen zijn gebaseerd op interne documenten van De Woonplaats en interviews met Pen (opdrachtgever vastgoed, 2010) en Yavuz (senior projectmanager, 2010).

Haalbaarheidsfase De haalbaarheidsfase start met een goedgekeurde startnotitie. In de haalbaarheidsfase zal aan de hand van onderzoeken en berekeningen worden vastgesteld of een vastgoedproject binnen de geldende beleids-uitgangspunten haalbaar is. Indien dit het geval blijkt, dan zal aan het einde van de haalbaarheidsfase een MT1-voorstel worden opgesteld. Dit zal aan het MT ter besluitvorming worden voorgelegd. Bij goedkeuring hiervan wordt gestart met de volgende fase; de ontwerpfase. Door goedkeuring wordt er budget vrijgegeven voor de ontwerpkosten als honorarium voor dee architect, constructeur e.d. Bij afkeuring zal worden gekeken of het voorstel kan worden herzien en opnieuw ingediend kan worden of dat het voorstel definitief wordt afgewezen. Doel Het toetsen of een vastgoedproject binnen de vastgestelde kaders gerealiseerd kan worden, hiervoor besluitvorming vragen en over te gaan naar de ontwerpfase.

83

BIJLAGEN Processchema

84

CONTROLE VEREIST Procesbeschrijving Aftrap haalbaarheidsfase Input Een goedgekeurde startnotitie vanuit de initiatieffase geldt als het formele uitgangspunt van een vastgoed-project in de haalbaarheidsfase. D.m.v. deze start-notitie wordt een budget voor een haalbaarheids-onderzoek vrijgegeven. Omschrijving De projectaftrap bestaat uit een eerste projectgroepbijeenkomst tussen de projectmanager en de projectopdrachtgever. Tijdens deze eerste bijeenkomst wordt de onderlinge taakverdeling afgesproken. Bij omvangrijke projecten de genoemde projectgroepbijeenkomst worden voorafgegaan door een kernteambijeenkomst. Dit is bijvoorbeeld het geval bij stedelijke herstructurering waarbij de herstructurering wordt aangestuurd door een kernteam (i.s.m. bijvoorbeeld de gemeente) en waaronder meerdere deelprojecten worden uitgewerkt in projectteams. Output Besluit over taakverdeling inrichting van het kern- en projectteam t.b.v. de uitvoering van de haalbaarheidsstudie. Afsluiten intentieovereenkomst Omschrijving Indien in de haalbaarheidsfase wordt samengewerkt met een derde partij die mogelijk afnemer van het vastgoedproject is (bijvoorbeeld een zorgpartij), dan worden de uitganspunten uit de haalbaarheidsstudie vastgelegd in een intentieovereenkomst. Output Getekende intentieovereenkomst Invullen/wijzigen formats Input Standaard formats van het bestek, het programma van eisen (PvE) en de materialenlijst. Omschrijving De standaard formats voor bestek, programma van eisen en materialenllijst worden voor het onderliggende vastgoedproject ingevuld cq. gewijzigd. Output Ingevuld (voorlopig) PvE en een op het project afgestemde materialenlijst. Maken schetsontwerp (SO) Omschrijving Afhankelijk van de aard en omvang van het vastgoedproject worden de volgende onderdelen uitgevoerd: massastudie, schetsontwerp, ruimtelijk ontwerp. Output Massastudie, schetsontwerp (SO) en/of ruimtelijk ontwerp Advies inwinnen Input Advies van de afdeling ‘Wonen’, ‘Strategie’ en een fiscale paragraaf Omschrijving Op basis van de tot dan beschikbare informatie (massastudie, schetsontwerp etc.) geven de verschillende afdelingen binnen De Woonplaats hun advies over de verdere invulling van het project.

Output

Advies Wonen – Het advies van de afdeling ‘Wonen’ heeft betrekking op de aantallen en soort woningen en de huur- en/of koopprijzen. Door Wonen wordt getoetst of het te ontwikkelen vastgoedproject binnen de huidige markt past qua verhuurbaarheid. Afdeling Wonen is in de wijken aanwezig en weet vanuit die positie wat er speelt en gewenst is. De manager Wonen en de teamleider van de betreffende buurt formuleren samen het advies. Advies Strategie - Advies van het team Strategie geeft aan of het plan past binnen de beleidsuitgangspunten van De Woonplaats (het vastgoedplan). Fiscale paragraaf – De fiscale paragraaf is een beschrijving van de fiscale omstandigheden van het vastgoedproject. Advies (in de vorm van een memo) met uitgangspunten over strategie, aantallen, soort woningen, huur- en/of koopprijzen etc. 85

BIJLAGEN Opstellen StiKo Input Aantallen, type, grootte, grondwaard/bouwwaarde Omschrijving Op grond van de aantallen, soort woningen en huur- en/of koopprijzen wordt er een eerste berekening van de stichtingskosten in Reaforce gemaakt op basis van standaardwaarden. Output Overzicht berekening stichtingskosten Opstellen MT-voorstel 1 Input PvE, eerste opzet PvA en StiKo Omschrijving De haalbaarheidsfase resulteert in het opstellen van een managementteamvoorstel (MT-voorstel). Het voorstel bestaat uit:    

Een samenvatting van de rapportage haalbaarheid Een samenvatting van het voorlopig programma van eisen Indien samenwerkingspartners: een bijlage met intentieovereenkomst Stichtingskostenberekening

getekende

Output Een volledig (eerste) voorstel voor het MT rondom een vastgoedproject. Toetsen MT-voorstel 1 Input Toetsingsstramien - Ieder DO voorstel dient door de afdeling Planning&Control (P&C) te worden getoetst op een zestal onderdelen: 1) 2) 3) 4) 5) 6)

Samenhang met begroting Akkoord team Strategie Akkoord afdeling Wonen Financieel Fiscaal Risico's

Omschrijving

Het voorgelegde MT-voorstel 1 wordt door het team Planning & Control gecontroleerd volgens een vast toetsingsstramien. Daarbij wordt aangegeven in hoeverre het MT-voorstel 1 voldoet aan de vastgestelde voorwaarden. Output Uitgewerkte toetsing van het MT-voorstel 1. Beoordelen MT-voorstel 1 Input Het MT-voorstel 1 en een ingevuld toetsingsstramien van dit voorstel. Omschrijving De directie vormt zich een oordeel over het ingediende voorstel. De directie kijkt hierbij naar de resultaten van de haalbaarheidsfase, namelijk:  

de conclusies van het haalbaarheidsonderzoek de samenvatting van het programma van eisen.

Tevens vormt de directie zich een oordeel over het opgestelde projectvoorstel voor de ontwerpfase. Dit voorstel bevat het advies aan de directie over de vervolgstappen in de ontwerpfase bij verdere ontwikkeling van het vastgoedobject. De besluitvorming van de directie rondom een projectvoorstel wordt, indien noodzakelijk, voorzien van aandachtspunten en opmerkingen. Bij een negatieve besluitvorming worden de afkeuringsgronden bekend gemaakt of worden bij leemtes de noodzakelijke aanvullingen gevraagd. Als directie en/of projecteam na afwijzen van het voorstel constateren dat door een aantal aanpassingen binnen de gestelde grenzen het project wel haalbaar gemaakt kan worden, kan worden besloten het projectvoorstel te herzien. 86

CONTROLE VEREIST

Bij een positief MT-besluit 1 wordt officieel de stap gemaakt naar de ontwerpfase. Output MT-besluit 1 - Een schriftelijke bevestiging van het MT-besluit over het haalbaarheidsvoorstel, zo mogelijk voorzien van een motivatie. Dit besluit wordt door het MT gecommuniceerd naar Manager Vastgoed. Afsluiting en evaluatie Input Negatief MT-besluit 1 Omschrijving Als blijkt dat er geen mogelijkheden zijn om het project alsnog haalbaar te maken, zal de opdrachtgever de afdeling Registratie&Verslaglegging (R&V) de opdracht verstrekken een afrekening te maken. De gemaakte kosten worden ten laste van de haalbaarheidsbudgetten van team Vastgoed gebracht.

Output

Daarnaast zal er een evaluatieverslag worden opgesteld waarin de redenen tot stopzetten worden beschreven. Evaluatieverslag

Ontwerpfase De ontwerpfase start met een goedgekeurd MT-voorstel 1 vanuit de haalbaarheidsfase. Vervolgens wordt een formulering gemaakt van de ontwerpopdracht door het kernteam en wordt het projectteam geformeerd voor deze ontwerpfase. De ontwerpfase vordert als het voorlopig ontwerp (VO) en vervolgens het definitief ontwerp (DO) wordt vastgesteld. Na het DO wordt een MT-voorstel 2 voorgelegd aan de directie. In het MT overleg beslist de directie over het doorgaan met het vastgoedproject. Voldoet het voorstel dan wordt overgegaan naar de volgende fase, de realisatiefase. Voldoet het voorstel niet, en is er geen herziening of aanpassing mogelijk, dan wordt het project direct geëvalueerd en afgesloten. Doel Het vertalen van het PvE naar een concreet, definitief ontwerp dat voldoet aan de gestelde eisen, zodat overgegaan kan worden naar de realisatiefase.

87

BIJLAGEN Processchema

88

CONTROLE VEREIST Procesbeschrijving Aftrap ontwerpfase Input Goedgekeurd MT-voorstel 1 Omschrijving Na een goedgekeurd MT I-voorstel wordt in deze fase opnieuw een kernteam gevormd. Vervolgens worden de overeengekomen projectgrenzen, de te hanteren projectstructuur en de afstemming en overlegvorm tussen de opdrachtgever en opdrachtnemer bepaald. Vanuit de groslijst worden de mogelijke architecten en aannemers samengesteld. Naast uitwisseling van basisgegevens van het project (naam, lokatie, en betrokken overige partijen) betreft het vooral de afstemming over de participatie van de afdelingen. Afhankelijk van de omvang en/of het belang van een project vindt een mondeling dan wel schriftelijk overleg plaats. Er kunnen hier drie onderwerpen besproken worden: a) Het voorbereiden van de verhuur; b) Opstellen van een verkoopplan (indien er sprake is van verkoop); c) Bij eenvoudigere projecten: afzonderlijk participatieplan, uitgebreid verkoopplan, afzonderlijke communicatieplan en één verhuurplan. Er wordt een projectplan (Plan van Aanpak) voor de ontwerpfase gemaakt. Plan van Aanpak en een opdrachtgeving aan R&V voor de administratieve basis van het project. Opstellen overeenkomst met afnemers Input Indien in het project wordt samengewerkt met een derde partij die tevens afnemer is (bijvoorbeeld zorgpartijen) wordt er een overeenkomst afgesloten. Omschrijving De overeenkomst betreft de afname verplichting van externe partijen. Deze moet voor de start van de bouw getekend zijn. Uitgangspunten voor een overeenkomst zijn vaak het vastgestelde programma van eisen en/of het definitieve ontwerp. Output Afnemersovereenkomst Opstellen definitief PvE Input Voorlopig PvE (vanuit de haalbaarheidsfase Omschrijving Het voorlopige Programma van Eisen zoals opgesteld in de haalbaarheidsfase wordt definitief opgemaakt door het projectteam. Goedkeurig van het definitieve programma van eisen vormt hier een go/no go moment. Output Definitief PvE Vaststellen voorlopig ontwerp (VO) Input Omschrijving Elk projectteamlid heeft eigen checklists en punten waarop het ontwerp getoetst wordt. Output

Als het projectteam haar input heeft kunnen geven aan het ontwerpproces en deze opgenomen wordt in het ontwerp wordt er een voorlopig ontwerp vastgesteld.

Output

Bij vaststelling worden de plattegronden bevroren en zal de architect overgaan tot het uitwerken van de bouwkundige en technische details. Hierbij vindt toetsing plaats van het VO op de vooraf bepaalde ontwerpopdracht (Programma van Eisen, huurprijs- en investeringsniveau's). Voorlopig ontwerp 89

BIJLAGEN Toetsen VO Input Omschrijving Output Vaststellen definitief ontwerp (DO) Input Voorlopig ontwerp Omschrijving Het definitief ontwerp wordt door het projectteam beoordeeld op de uitgangspunten. Het ontwerp wordt uiteindelijk vastgesteld in samenwerking met de opdrachtgever. Een concept DO wordt door de architect aangeleverd en wordt door het projectteam definitief gemaakt. Hierbij vindt toetsing plaats van het DO op de vooraf bepaalde ontwerpopdracht (Programma van Eisen, huurprijs- en investeringsniveau s). Definitief ontwerp

Output Toetsen DO Input Definitief PvE Omschrijving Output Opstellen MT-voorstel 2 Input Omschrijving Na het goedkeuren van het Definitieve Ontwerp wordt een MT 2 voorstel opgesteld en voorgelegd aan de directie. In dit tweede voorstel moet duidelijk naar voren komen welke wijzigingen er ten opzichte van het eerste voorstel (MT I) zijn doorgevoerd. Output Toetsen MT-voorstel 2 Input MT-voorstel 2 Omschrijving Toetsing van het MT 2 voorstel wordt gedaan door het team Planning & Control. Het resultaat is een afzonderlijk advies dat apart wordt toevoegd. Het geheel wordt vervolgens ingediend voor het MT overleg. Voor het toetsen van voorstellen dient een periode van minimaal 5 werkdagen gehanteerd te worden alvorens het voorstel met advies behandeld kan worden in het directieoverleg. Omvangrijke en complexe projecten (b.v. stedelijke herstructurering) worden ruim tevoren aangegeven bij team P&C en hiervoor wordt vervolgens een meer specifiekere planning afgesproken. Output Advies van de afdeling Planning&Control Beoordelen MT-voorstel 2 Input Het MT-voorstel 2 en een advies van de afdeling Planning&Control Omschrijving De directie vormt zich een oordeel over het ingediende MT 2 voorstel. De directie kijkt hierbij naar de resultaten van de ontwerpfase en oordeelt over het opgestelde projectvoorstel voor de realisatie. Bij de besluitvorming wordt een projectvoorstel waar nodig voorzien van aandachtspunten en opmerkingen. Bij een negatieve besluitvorming wordt in de motivatie duidelijk gemaakt wat de afkeuringsgronden zijn. Het project wordt dan financieel beëindigd en de reeds gemaakte (ontwikkellings)kosten.worden afgeboekt. Tevens wordt door de directie besloten of het wenselijk is om het ingediende voorstel nog te herzien. Output MT2-besluit Afsluiting en evaluatie

90

CONTROLE VEREIST

Bijlage B – Kwantitatieve resultaten (gemiddelde) De volgende tabel geeft de gemiddelde kwantitatieve interviewresultaten weer. In de eerste twee kolommen staan per project (GOS Grolsch Veste en Balengebouw) per beheersaspect de gemiddelde resultaten van de prestatie en tevredenheid weergegeven. Hierbij is gerekend met de beoordelingen van alle geïnterviewden. In de laatste kolom staat het gemiddelde over beide projecten genoteerd.

No. Modelaspect 1.1.a Prestatie

Gem. Gem. Gem. G.V. B. Totaal

Vraag In hoeverre bestond er interactie tussen de 3,7 ontwerpende partijen?

3,7

3,7

1.1.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate van interactie 3,6 tussen de ontwerpende partijen?

3,7

3,7

Welke mate van invloed kregen de stakeholders op 3,9 het project?

3,6

3,7

1.2.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate van invloed die stakeholders op het project hebben gekregen? 4,0

3,3

3,6

Hoe beoordeelt u de kwaliteit van de interactie 3,5 met stakeholders?

3,4

3,5

1.3.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de kwaliteit van 3,7 interactie met stakeholders?

3,4

3,6

3,6

3,4

3,5

1.4.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de transparantie van het 3,9 besluitvormingsproces?

3,6

3,7

1.5.a Prestatie

3,6

3,6

3,6

1.5.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de duidelijkheid van 3,3 deadlines?

3,4

3,4

Hoe duidelijk waren de afspraken over de 3,9 communicatie tussen stakeholders?

3,9

3,9

1.6.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de duidelijkheid van afspraken over de communicatie tussen 3,6 stakeholders?

3,7

3,7

1.7.a Prestatie

3,8

4,0

3,9

1.7.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin u bij het 4,0 project betrokken werd?

3,9

4,0

Hoe verliep de informatievoorziening bij het 3,4 project?

3,1

3,3

1.8.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de systematiek in de 3,5 informatievoorziening?

3,3

3,4

1.2.a Prestatie

1.3.a Prestatie

1.4.a Prestatie

1.6.a Prestatie

1.8.a Prestatie

No.

Modelaspect

Hoe transparant was het besluitvormingsproces?

Hoe duidelijk waren deadlines?

Hoe betrokken was u bij het project?

Vraag

Gem. Gem. Gem. G.V. B. Totaal

91

BIJLAGEN 2.1.a Prestatie

Hoe helder waren de eisen omschreven?

3,6

3,6

3,6

2.1.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de helderheid waarmee 3,6 de eisen zijn omschreven?

4,0

3,8

Hoe volledig was de inventarisatie van wensen en 3,5 eisen?

3,4

3,5

2.2.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de volledig waarmee de wensen en eisen zijn geinventariseerd? 3,3

3,2

3,3

In welke mate werd er gebruik gemaakt van 4,0 begrotingen?

4,1

4,1

2.3.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de manier waarop 3,9 gebruik is gemaakt van begrotingen?

3,4

3,6

2,8

2,6

2,7

2.4.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de manier waarop 3,4 risicomanagement is toegepast?

3,6

3,5

In welke mate is er bij het ontwerp rekening 4,1 gehouden met de uitvoerbaarheid?

4,1

4,1

2.5.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin bij het ontwerp rekening werd gehouden met de 4,0 uitvoerbaarheid?

4,0

4,0

In welke mate zijn de stakeholders tevreden over 3,9 het ontwikkelproces?

3,4

3,6

2.6.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin de stakeholders tevreden zijn over het 3,7 ontwikkelproces?

3,8

3,8

2.2.a Prestatie

2.3.a Prestatie

2.4.a Prestatie

2.5.a Prestatie

2.6.a Prestatie

No. Modelaspect 3.1.a Prestatie

In hoeverre werd er risicomanagement toegepast?

Gem. Gem. Gem. G.V. B. Totaal

Vraag In hoeverre was het duidelijk wat u voor een 3,8 volgende fase moest opleveren?

4,0

3,9

3.1.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de duidelijkheid 3,7 waarmee oplevering van u werd verwacht?

4,2

3,9

Hoe verliep de terugkoppeling van informatie van de ontwerpende partijen aan de opdrachtgever? 3,5

3,2

3,3

3.2.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de terugkoppeling van informatie van de ontwerpende partijen? 3,9

3,7

3,8

3,5

3,9

3,7

3.3.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u overde mate waarin er 3,3 mijlpalen in de tijd aanwezig waren?

4,1

3,7

2,8

2,6

3.2.a Prestatie

3.3.a Prestatie

3.4.a Prestatie

92

In hoeverre waren er mijlpalen in de tijd aanwezig?

Werd er gebruik gemaakt van een WBS, een 2,5 hiërarichische structuur van deelproducten?

CONTROLE VEREIST 3.4.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin er 2,8 gebruik is gemaakt van een WBS?

3,7

3,2

In welke mate vonden er controles op het bereiken 3,6 van projectdoelstellingen plaats?

2,9

3,3

3.5.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin er controles plaatsvonden op het bereiken van 3,9 projectdoelstellingen?

3,4

3,6

3.5.a Prestatie

No. Modelaspect 4.1.a Prestatie

Gem. Gem. Gem. G.V. B. Totaal

Vraag In hoeverre vormde het PvE een afspiegeling van de wensen en eisen van stakeholders? 3,7

4,3

4,0

3,7

3,8

In welke mate bestond er bij de ontwerpende partijen toewijding aan het inwilligen van de 4,0 projectplannen van de opdrachtgever?

4,1

4,1

4.2.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate van toewijding van de ontwerpende partijen aan het inwilligen 4,1 van de projectplannen van de opdrachtgever?

4,1

4,1

2,2

2,0

2,1

4.3.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin het PvE 3,3 up-to-date werd gehouden?

3,1

3,2

In welke mate waren de eisen van het PvE 3,4 traceerbaar?

3,2

3,3

4.4.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de traceerbaarheid van 3,4 de eisen van het PvE?

4,0

3,7

In hoeverre kwamen de projectplannen en het PvE 4,0 overeen?

4,1

4,1

4.5.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin de projectplannen en het PvE overeenkomen? 4,0

4,0

4,0

In hoeverre komt het definitief ontwerp overeen 3,9 met het PvE?

4,2

4,0

4.6.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin het definitief ontwerp overeenkomt met het PvE? 3,9

4,2

4,0

4.1.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin de wensen en eisen van stakeholders afgespiegeld 3,9 staan in het PvE? 4.2.a Prestatie

4.3.a Prestatie

4.4.a Prestatie

4.5.a Prestatie

4.6.a Prestatie

In welke mate werd het PvE up-to-date gehouden?

Gemiddelde prestaties

3,6

3,5

3,6

Gemiddelde tevredenheid

3,7

3,7

3,7

93

Bijlage C – Kwantitatieve resultaten (totaal) In de volgende twee tabellen staan alle kwantitatieve interviewresultaten voor het Balengebouw en de GOS Grolsch Veste weergegeven. De eerste drie vragen in beide tabellen hebben betrekking op het proces in het algemeen. Vervolgens staat per beheersaspect de score voor de prestatie, verwachting en tevredenheid weergegeven op een schaal van 1 tot en met 5 voor alle geïnterviewden.

Balengebouw A. Algemeen No. i

ii

iii

Modelaspect Verwachting

Prestatie

Algemeen

Warmerdam Smits

Straates

Slui

De Woonplaats

Gemeente Enschede

Paul Hardonk Bouw

BAM Techniek

5

5

5

Hoe beoordeelt u de gerealiseerde prestaties van het ontwerpproces?

4,5

5

Hoe tevreden bent u, algemeen gezien, over het gehele procesverloop van de ontwerpfase?

4

4

Vraag Hoe had u vooraf verwacht dat het ontwerpproces zou presteren?

B. Management van ontwerpinteracties No. Modelaspect 1.1.a Prestatie

Vraag In hoeverre bestond er interactie tussen de ontwerpende partijen?

Wieringa Schreuders

Van der Veen

SeARCH

Pieters Bouwtechniek

De Woonplaats

3

5

5

5

3

2

5

5

5

3

3

4

4

5

Warmerdam Smits

Straates

Slui

Wieringa Schreuders

De Woonplaats

Gemeente Enschede

Paul Hardonk Bouw

BAM Techniek

4

4

4

1

Van der Veen

SeARCH

Pieters Bouwtechniek

De Woonplaats

4

5

4

1.1.b Verwachting

In hoeverre had u verwacht dat er interactie zou bestaan tussen de ontwerpende partijen?

5

3

4

4

4

5

5

1.1.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate van interactie tussen de ontwerpende partijen?

3

4

4

2

4

5

4

1.2.a Prestatie

Welke mate van invloed kregen de stakeholders op het project?

4

3

4

3

3

4

4

1.2.b Verwachting

Welke mate van invloed had u verwacht die de stakeholders zouden krijgen op het project?

3

3

4

3

4

4

4

1.2.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate van invloed die stakeholders op het project hebben gekregen?

4

3

4

2

4

3

3

1.3.a Prestatie

Hoe beoordeelt u de kwaliteit van de interactie met stakeholders?

4

3

4

3

3

3

4

1.3.b Verwachting

Wat was uw verwachting over de kwaliteit van de interactie met stakeholders?

4

4

4

4

4

4

4

1.3.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de kwaliteit van interactie met stakeholders?

3

3

4

3

3

4

4

2

4

4

2

3

4

5

1.4.a Prestatie

Hoe transparant was het besluitvormingsproces?

1.4.b Verwachting

Hoe transparant had u het besluitvormingsproces verwacht?

4

3

5

3

4

4

5

1.4.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de transparantie van het besluitvormingsproces?

4

4

4

2

3

4

4

1.5.a Prestatie

Hoe duidelijk waren deadlines?

5

3

3

1

4

4

5

1.5.b Verwachting

Hoe duidelijk verwachtte u dat deadlines zouden zijn?

2

2

4

4

5

3

2

1.5.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de duidelijkheid van deadlines?

5

3

3

1

4

4

4

1.6.a Prestatie

Hoe duidelijk waren de afspraken over de communicatie tussen stakeholders?

5

2

4

4

4

4

4

1.6.b Verwachting

Hoe duidelijk had u verwacht dat de afspraken over de communicatie tussen stakeholders zou zijn?

5

3

4

4

4

4

4

1.6.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de duidelijkheid van afspraken over de communicatie tussen stakeholders?

3

3

4

4

4

4

4

1.7.a Prestatie

Hoe betrokken was u bij het project?

5

2

5

5

3

5

3

1.7.b Verwachting

Hoe betrokken had u gedacht te zijn bij het project?

4

3

5

4

3

5

4

5

3

4

4

4

4

3,5

1.7.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin u bij het project betrokken werd? 1.8.a Prestatie

Hoe verliep de informatievoorziening bij het project?

4

2

4

2,5

3

3

3

1.8.b Verwachting

Hoe had u verwacht dat de informatievoorziening bij het project zou verlopen?

4

3

4

4

4

3

4

1.8.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de systematiek in de informatievoorziening?

3,5

2

4

2,5

4

4

3

C. Management van de projectwaarde

Warmerdam Smits

Straates

Slui

Wieringa Schreuders

Van der Veen

De Woonplaats

Gemeente Enschede

Paul Hardonk Bouw

BAM Techniek

SeARCH

Pieters Bouwtechniek

De Woonplaats

5

3

4

3

3

4

3

Vraag No. Modelaspect 2.1.a Prestatie

Hoe helder waren de eisen omschreven?

2.1.b Verwachting

Hoe helder had u verwacht dat de eisen omschreven zouden zijn?

5

4

4

4

3

5

5

2.1.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de helderheid waarmee de eisen zijn omschreven?

5

4

4

4

4

4

3

2.2.a Prestatie

Hoe volledig was de inventarisatie van wensen en eisen?

2

4

4

2

4

4

4

2.2.b Verwachting

Hoe volledig had u verwacht dat de inventarisatie van wensen en eisen zou zijn?

5

4

5

4

4

4

4

2.2.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de volledig waarmee de wensen en eisen zijn geinventariseerd?

1

4

3,5

2

4

4

4

2.3.a Prestatie

In welke mate werd er gebruik gemaakt van begrotingen?

5

4

4

3

5

4

4

2.3.b Verwachting

In welke mate had u verwacht dat er gebruik zou worden gemaakt van begrotingen?

5

4

4

4

5

5

5

2.3.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de manier waarop gebruik is gemaakt van begrotingen?

4

3

4

2

4

4

3

2

-

4

1

-

2

4

2

4

5

4

3

3

4

4

-

4

2

-

4

4

5

4

4

2

5

5

4

2.4.a Prestatie

In hoeverre werd er risicomanagement toegepast?

2.4.b Verwachting

In hoeverre had u verwacht dat risicomanagement zou worden toegepast?

er

2.4.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de manier waarop risicomanagement is toegepast? 2.5.a Prestatie

In welke mate is er bij het ontwerp rekening gehouden met de uitvoerbaarheid?

2.5.b Verwachting

Hoe had u verwacht dat er bij het ontwerp rekening gehouden zou worden met de uitvoerbaarheid?

2.5.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin bij het ontwerp rekening werd gehouden met de uitvoerbaarheid?

5

5

3

3

5

5

4

5

4

4

2

5

4

4

2.6.a Prestatie

In welke mate zijn de stakeholders tevreden over het ontwikkelproces?

3

4

4

3

2

4

3,5

2.6.b Verwachting

In welke mate had u verwacht dat de stakeholders tevreden zouden zijn over het ontwikkelproces?

4

4

4

3

4

4

3

2.6.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin de stakeholders tevreden zijn over het ontwikkelproces?

3

5

4

3

2,5

5

4

D. Controlemechanismen

Warmerdam Smits

Straates

Slui

Wieringa Schreuders

De Woonplaats

Gemeente Enschede

Paul Hardonk Bouw

BAM Techniek

SeARCH

Pieters Bouwtechniek

De Woonplaats

5

3

4

4

4

4

-

Van der Veen

No. Modelaspect 3.1.a Prestatie

Vraag In hoeverre was het duidelijk wat u voor een volgende fase moest opleveren?

3.1.b Verwachting

Wat was uw verwachting met betrekking tot de duidelijkheid waarmee oplevering voor een volgende fase van u werd verwacht?

5

4

4

4

5

3

-

3.1.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de duidelijkheid waarmee oplevering van u werd verwacht?

5

4

4

4

4

4

-

2

-

4

2

3

4

4

3.2.a Prestatie

Hoe verliep de terugkoppeling van informatie van de ontwerpende partijen aan de opdrachtgever?

3.2.b Verwachting

Hoe had u verwacht dat de terugkoppeling van informatie van de ontwerpende partijen aan de opdrachtgever zou verlopen?

4

4

5

4

3

4

5

3.2.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de terugkoppeling van informatie van de ontwerpende partijen?

4

-

4

2

4

4

4

5

3

4

4

3

3

5

3.3.a Prestatie

In hoeverre waren er mijlpalen in de tijd aanwezig?

3.3.b Verwachting

Hoe had u verwacht dat er mijlpalen in de tijd aanwezig zouden zijn?

5

4

3

4

3

4

4

3.3.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u overde mate waarin er mijlpalen in de tijd aanwezig waren?

5

3

4

4

4

4

5

Werd er gebruik gemaakt van een WBS, een hiërarichische structuur van deelproducten?

1,5

-

1

3

3

4

4

Hoe had u verwacht dat er gebruik zou worden gemaakt van een WBS?

5

3

3

4

4

4

2

3.4.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin er gebruik is gemaakt van een WBS?

3

-

4

4

4

3

4

3.4.a Prestatie

3.4.b Verwachting

3.5.a Prestatie

In welke mate vonden er controles op het bereiken van projectdoelstellingen plaats?

1

2,5

4

3

3

3

4

3.5.b Verwachting

In welke mate had u verwacht dat er controles op het bereiken van projectdoelstellingen zouden plaatsvinden?

5

5

4

3

3

3

4

3.5.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin er controles plaatsvonden op het bereiken van projectdoelstellingen?

3

E. Management van projecteisen

3

4

4

Warmerdam Smits

Straates

Slui

Wieringa Schreuders

Van der Veen

De Woonplaats

Gemeente Enschede

Paul Hardonk Bouw

BAM Techniek

SeARCH

Pieters Bouwtechniek

De woonplaats

5

4

4

4

4

5

4

In hoeverre had u verwacht dat het PvE een afspiegeling van de wensen en eisen van stakeholders zou vormen?

5

5

4

4

4

5

4

4.1.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin de wensen en eisen van stakeholders afgespiegeld staan in het PvE?

5

4

4

2

4

3

4

4

4

4

4

4

5

4

5

2

4

4

4

4

4

4

4

4

4

4

5

4

Vraag No. Modelaspect 4.1.a Prestatie

4.1.b Verwachting

4.2.a Prestatie

4.2.b Verwachting

In hoeverre vormde het PvE een afspiegeling van de wensen en eisen van stakeholders?

In welke mate bestond er bij de ontwerpende partijen toewijding aan het inwilligen van de projectplannen van de opdrachtgever? In welke mate had u verwacht dat er bij de ontwerpende partijen toewijding zou bestaan aan het inwilligen van de projectplannen van de opdrachtgever?

4.2.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate van toewijding van de ontwerpende partijen aan het inwilligen van de projectplannen van de opdrachtgever?

3

4

3

4.3.a Prestatie

In welke mate werd het PvE up-to-date gehouden?

4.3.b Verwachting

1

3

3

1

1

2

3

Hoe had u verwacht in welke mate het PvE up-todate zou worden gehouden?

1

4

3

4

2

3

3

4.3.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin het PvE up-to-date werd gehouden?

2

3

4

2

4

3

4

4.4.a Prestatie

In welke mate waren de eisen van het PvE traceerbaar?

2

-

1

4

4

4

4

4.4.b Verwachting

Hoe had u verwacht dat de eisen van PvE traceerbaar zouden zijn?

2

4

4

4

5

4

3

4.4.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de traceerbaarheid van de eisen van het PvE?

3

-

4

4

4

4

5

4.5.a Prestatie

In hoeverre kwamen de projectplannen en het PvE overeen?

5

3

4

4

4

5

4

4.5.b Verwachting

In hoeverre had u verwacht dat de projectplannen en het PvE overeen zouden komen?

5

4

3

4

4

5

4

4.5.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin de projectplannen en het PvE overeenkomen?

5

3

4

4

4

5

3

5

4

4

-

4

4

4

5

4

4

4

4

5

4

4.6.a Prestatie

4.6.b Verwachting

In hoeverre komt het definitief ontwerp overeen met het PvE?

In hoeverre had u verwacht dat het definitief ontwerp overeen zou komen met het PvE?

4.6.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin het definitief ontwerp overeenkomt met het PvE?

5

4

4

-

4

4

4

GOS Grolsch Veste A. Algemeen

i

ii

iii

Verwachting

Prestatie

Algemeen

Jannink Vraag Hoe had u vooraf verwacht ontwerpproces zou presteren?

dat

1.1.b Verwachting

Hoe beoordeelt u de gerealiseerde prestaties van het ontwerpproces? Hoe tevreden bent u, algemeen gezien, over het gehele procesverloop van de ontwerpfase?

Vraag In hoeverre bestond er interactie tussen de ontwerpende partijen? In hoeverre had u verwacht dat er interactie zou bestaan tussen de ontwerpende partijen?

1.1.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate van interactie tussen de ontwerpende partijen? 1.2.a Prestatie

Welke mate van invloed stakeholders op het project?

kregen

Leever Lohuis

Olthof

Van der Veen

Gemeente Enschede

De Woonplaats

De Woonplaats Te Pas Bouw

Matrix IA

Aveco IAA ROC de Architecten Twente Bondt

4

5

4

5

5

5

3

3

5

3

3

3,5

5

4

5

5

3

4

3

3,5

4

4

3

4

Jannink

Van den Berg De Pijper Noorman

Olthof

Van der Veen

Gemeente Enschede

De Woonplaats

het

B. Management van ontwerpinteracties No. Modelaspect 1.1.a Prestatie

Van den Berg De Pijper Noorman

de

Leever Lohuis

De Woonplaats Te Pas Bouw

Matrix IA

Aveco IAA ROC de Architecten Twente Bondt

3

4

4

3

4

4

-

4

4

4

5

4

4

3

-

4

2,5

4

4

3

4

4

-

4

4

4

4

4

4

3

-

4

1.2.b Verwachting

Welke mate van invloed had u verwacht die de stakeholders zouden krijgen op het project?

4

3

4

4

4

4

-

4

1.2.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate van invloed die stakeholders op het project hebben gekregen?

4

4

4

4

4

4

-

4

1.3.a Prestatie

Hoe beoordeelt u de kwaliteit van de interactie met stakeholders?

4

3,5

3

3

4

3

-

4

1.3.b Verwachting

Wat was uw verwachting over de kwaliteit van de interactie met stakeholders?

3

4

4

3

4

3

-

2

1.3.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de kwaliteit van interactie met stakeholders?

4

4

3

3

4

4

-

4

3

4

4

4

4

2

-

4

4

5

4

4

4

3

-

3

1.4.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de transparantie van het besluitvormingsproces?

3

4

4

4

4

4

-

4

1.5.a Prestatie

Hoe duidelijk waren deadlines?

3

4

4

2

5

3

-

4

1.5.b Verwachting

Hoe duidelijk verwachtte u dat deadlines zouden zijn?

4

2

4

2

5

4

-

4

1.5.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de duidelijkheid van deadlines?

3

4

3

2

4

3

-

4

1.4.a Prestatie

Hoe transparant besluitvormingsproces?

was

1.4.b Verwachting

Hoe transparant had besluitvormingsproces verwacht?

het u

het

1.6.a Prestatie

Hoe duidelijk waren de afspraken over de communicatie tussen stakeholders?

3

4

4

3

5

4

-

4

1.6.b Verwachting

Hoe duidelijk had u verwacht dat de afspraken over de communicatie tussen stakeholders zou zijn?

3

3

5

3

4

3

-

4

1.6.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de duidelijkheid van afspraken over de communicatie tussen stakeholders?

2,5

4

4

3

4

4

-

4

1.7.a Prestatie

Hoe betrokken was u bij het project?

3

5

4

4

4

2,5

-

4

1.7.b Verwachting

Hoe betrokken had u gedacht te zijn bij het project?

3

4

5

4

4

2,5

-

4

1.7.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin u bij het project betrokken werd?

4

4

4

4

4

4

-

4

1.8.a Prestatie

Hoe verliep de informatievoorziening bij het project?

3

4

2

3

4

4

-

4

1.8.b Verwachting

Hoe had u verwacht dat de informatievoorziening bij het project zou verlopen?

3

4

4

3

4

4

-

3

1.8.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de systematiek in de informatievoorziening?

4

3,5

2

3

4

4

-

4

C. Management van de projectwaarde

Jannink

Van den Berg De Pijper Noorman

Olthof

Van der Veen

Gemeente Enschede

De Woonplaats

Leever Lohuis

De Woonplaats Te Pas Bouw

Matrix IA

Aveco IAA ROC de Architecten Twente Bondt

3

4

4

3

4

3

-

4

No. Modelaspect 2.1.a Prestatie

Vraag Hoe helder waren de eisen omschreven?

2.1.b Verwachting

Hoe helder had u verwacht dat de eisen omschreven zouden zijn?

3

4

5

3

4

4

-

3

2.1.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de helderheid waarmee de eisen zijn omschreven?

3

4

4

3

4

3

-

4

4

4

3

3

4

3

-

3,5

2.2.a Prestatie

Hoe volledig was de inventarisatie van wensen en eisen?

2.2.b Verwachting

Hoe volledig had u verwacht dat de inventarisatie van wensen en eisen zou zijn?

2.2.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de volledig waarmee de wensen en eisen zijn geinventariseerd?

4

4

3

3

4

4

-

3

4

4

2

3

4

3

-

3

2.3.a Prestatie

In welke mate werd er gebruik gemaakt van begrotingen?

4

5

4

3

5

3

-

4

2.3.b Verwachting

In welke mate had u verwacht dat er gebruik zou worden gemaakt van begrotingen?

5

5

4

4

5

4

-

4

2.3.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de manier waarop gebruik is gemaakt van begrotingen?

4

3

4

4

4

4

-

4

3

3

3

1

-

-

-

4

2.4.a Prestatie

In hoeverre toegepast?

2.4.b Verwachting

In hoeverre had u verwacht dat er risicomanagement zou worden toegepast?

3

1

4

2

5

2

-

2

2.4.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de manier waarop risicomanagement is toegepast?

4

3

4

2

-

-

-

4

5

4

4

4

4

4

-

4

Hoe had u verwacht dat er bij het ontwerp rekening gehouden zou worden met de uitvoerbaarheid?

5

5

5

4

4

4

-

4

2.5.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin bij het ontwerp rekening werd gehouden met de uitvoerbaarheid?

4

4

4

4

4

4

-

4

2.5.a Prestatie

2.5.b Verwachting

werd

er

risicomanagement

In welke mate is er bij het ontwerp rekening gehouden met de uitvoerbaarheid?

2.6.a Prestatie

In welke mate zijn de stakeholders tevreden over het ontwikkelproces?

4

4

4

4

4

4

-

3

2.6.b Verwachting

In welke mate had u verwacht dat de stakeholders tevreden zouden zijn over het ontwikkelproces?

4

4

4

4

4

4

-

4

2.6.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin de stakeholders tevreden zijn over het ontwikkelproces?

4

4

3

4

4

4

-

3

D. Controlemechanismen

Jannink

Van den Berg De Pijper Noorman

No. Modelaspect 3.1.a Prestatie 3.1.b Verwachting

De Vraag Woonplaats Te Pas Bouw In hoeverre was het duidelijk wat u voor een 3 4 volgende fase moest opleveren?

Leever Lohuis

Olthof

Van der Veen

Matrix IA

Aveco IAA ROC de Architecten Twente Bondt

Gemeente Enschede

De Woonplaats

4

4

5

3

-

-

Wat was uw verwachting met betrekking tot de duidelijkheid waarmee oplevering voor een volgende fase van u werd verwacht?

4

5

4

4

4

4

-

-

3.1.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de duidelijkheid waarmee oplevering van u werd verwacht?

3

4

4

4

4

3

-

-

3

3,5

3

4

3

4

-

4

Hoe had u verwacht dat de terugkoppeling van informatie van de ontwerpende partijen aan de opdrachtgever zou verlopen?

4

3

4

4

4

4

-

3

3.2.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de terugkoppeling van informatie van de ontwerpende partijen?

4

4

4

4

3

4

-

4

3.2.a Prestatie

3.2.b Verwachting

Hoe verliep de terugkoppeling van informatie van de ontwerpende partijen aan de opdrachtgever?

3.3.a Prestatie

In hoeverre waren er mijlpalen in de tijd aanwezig?

2

4,5

3

3

5

3

-

4

3.3.b Verwachting

Hoe had u verwacht dat er mijlpalen in de tijd aanwezig zouden zijn?

3

2,5

3

2

5

4

-

3

3.3.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u overde mate waarin er mijlpalen in de tijd aanwezig waren?

3

3

4

4

2

3

-

4

Werd er gebruik gemaakt van een WBS, een hiërarichische structuur van deelproducten?

3

5

1

1

-

-

-

-

Hoe had u verwacht dat er gebruik zou worden gemaakt van een WBS?

3

3

3

1

3

-

-

3

3.4.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin er gebruik is gemaakt van een WBS?

3

3

2

3

-

-

-

-

3.4.a Prestatie

3.4.b Verwachting

3.5.a Prestatie

In welke mate vonden er controles op het bereiken van projectdoelstellingen plaats?

4

5

3

3

4

3

-

3

3.5.b Verwachting

In welke mate had u verwacht dat er controles op het bereiken van projectdoelstellingen zouden plaatsvinden?

3

5

4

4

5

4

-

4

3.5.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin er controles plaatsvonden op het bereiken van projectdoelstellingen?

4

4

4

4

4

4

-

3

E. Management van projecteisen

Jannink

Van den Berg De Pijper Noorman

Olthof

Van der Veen

No.

De Woonplaats Te Pas Bouw

Gemeente Enschede

De Woonplaats

Modelaspect

Vraag

Matrix IA

Leever Lohuis

Aveco IAA ROC de Architecten Twente Bondt

4.1.a Prestatie

In hoeverre vormde het PvE een afspiegeling van de wensen en eisen van stakeholders?

4

4

3

3

4

4

-

4

In hoeverre had u verwacht dat het PvE een afspiegeling van de wensen en eisen van stakeholders zou vormen?

3

4

4

4

4

4

-

2

4.1.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin de wensen en eisen van stakeholders afgespiegeld staan in het PvE?

4

4

3

4

4

4

-

4

4

4

4

4

4

4

-

4

4

4

4

4

4

4

-

3

5

4

4

4

4

4

-

4

4.1.b Verwachting

4.2.a Prestatie

In welke mate bestond er bij de ontwerpende partijen toewijding aan het inwilligen van de projectplannen van de opdrachtgever?

4.2.b Verwachting

In welke mate had u verwacht dat er bij de ontwerpende partijen toewijding zou bestaan aan het inwilligen van de projectplannen van de opdrachtgever? 4.2.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate van toewijding van de ontwerpende partijen aan het inwilligen van de projectplannen van de opdrachtgever? 4.3.a Prestatie

In welke mate werd het PvE up-to-date gehouden?

1

2

1

3

4

-

-

2

4.3.b Verwachting

Hoe had u verwacht in welke mate het PvE upto-date zou worden gehouden?

2

5

3

3

4

3

-

2

4.3.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin het PvE up-to-date werd gehouden?

2

4

3

4

4

-

-

3

1

4

4

4

4

-

-

-

4.4.a Prestatie

In welke mate waren de eisen van het PvE traceerbaar?

4.4.b Verwachting

Hoe had u verwacht dat de eisen van PvE traceerbaar zouden zijn?

2

2

3

4

4

3

-

2

4.4.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de traceerbaarheid van de eisen van het PvE?

2

4

3

4

4

-

-

-

4.5.a Prestatie

In hoeverre kwamen de projectplannen en het PvE overeen?

4

4

4

4

4

-

-

-

4.5.b Verwachting

In hoeverre had u verwacht dat de projectplannen en het PvE overeen zouden komen?

4

3

4

3

4

4

-

2

4

4

4

4

4

-

-

-

3

4

4

4

4

4

-

4

In hoeverre had u verwacht dat het definitief ontwerp overeen zou komen met het PvE?

4

4

3

4

4

4

-

2

4.6.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin het definitief ontwerp overeenkomt met het PvE?

3

4

4

4

4

4

-

4

4.5.c Tevredenheid Hoe tevreden bent u over de mate waarin de projectplannen en het PvE overeenkomen? 4.6.a Prestatie

4.6.b Verwachting

In hoeverre komt het definitief ontwerp overeen met het PvE?

BIJLAGEN

Bijlage D – Verband prestaties en tevredenheid In de onderstaande tabellen staar voor het Balengebouw en de GOS Grolsch Veste per beheersaspect de relatie uitgewerkt tussen de prestatie en tevredenheid daarover.

Balengebouw 1.1

1.2

Mate van interactie (prestatie 3,7; tevredenheid 3,7) Er bestond tijdens het project veel interactie en over het algemeen bestaat daar tevredenheid over. Toch vond Warmerdam (De Woonplaats) het tegenvallen. Warmerdam had vanwege het feit dat het een renovatie betreft waarbij het gebouw gevijzeld wordt, een situatie waarmee men relatief onbekend is, meer interactie verwacht. Straates (Paul Hardonk Bouw) en Slui (BAM Techniek) geven aan dat het tweewekelijks bouwteamoverleg voldoende was om de nodige informatie te delen. Slui geeft wel aan dat het contact met Knipscheer slecht verliep. Mate van invloed die stakeholders kregen (prestatie 3,6; tevredenheid 3,3) De stakeholders krijgen gemiddeld tot veel invloed op het project. Daarmee presteert dit beheersaspect gemiddeld ten opzichte van de overige beheersaspecten. Desondanks scoort het aspect vergeleken met de andere aspecten relatief gezien laag qua tevredenheid. Slui (BAM Techniek) geeft bijvoorbeeld aan dat de architect teveel invloed had en dat er naar zijn idee te weinig geluisterd werd naar de uitvoerende partijen. Schreuders (Pieters Bouwtechniek) merkt op dat er veel wisseling van partijen was en dat steeds opnieuw weer naar ze geluisterd werd. En volgens Van der Veen (De Woonplaats) werkte de invloed van Cremer vertragend, omdat Cremer onbetrouwbaar was in de richting van De Woonplaats door constant met andere wensen en eisen te komen. Gezien de complexiteit van het project is inspraak en kennis van de professionele partijen echter wel essentieel (Van der Veen).

1.3

1.4

Straates (Paul Hardonk Bouw) zegt dat er rekening is gehouden met de opdrachtgeversen gebruikerswensen en volgens Warmerdam (De Woonplaats) heeft dit geresulteerd in een integraal ontwerp. Kwaliteit van interactie (prestatie 3,4; tevredenheid 3,4) Terwijl er volgens de geïnterviewden veel interactie bestond en daar ruime tevredenheid over bestond, scoort de het beheersaspect met betrekking tot de kwaliteit van de interactie beduidend lager. Echter bestaat er nog steeds ruime tevredenheid over en presteert het ook voldoende. Transparantie van besluitvorming (prestatie 3,4; tevredenheid 3,6) Er bestond volgens de geïnterviewden gemiddeld transparant tot transparant besluitvormingsproces en daar bestaat redelijke tevredenheid over. Opmerkelijk is dat de projectmanager van De Woonplaats (Warmerdam) aangeeft dat er sprake was van een ondoorzichtige besluitvorming. Daar is Warmerdam echter wel tevreden over. Volgens Warmerdam moet namelijk niet iedereen hier zicht op hebben, op de huurders na. Maar voor de huurders was alles dan ook wel transparant. Wieringa (SeARCH) zegt ook niet alles te willen weten, maar dat som wat meer helderheid wel gewenst was om beter te weten wat er tussen de regels speelt. Van der Veen (De Woonplaats), de opdrachtgever, zegt juist dat het proces open en eerlijk was. Iedereen wist waar hij aan toe was. Er werd tenslotte aanbesteed op bouwkosten en winstmarge. Iedereen wist wat ze gingen verdienen. 111

CONTROLE VEREIST

1.5

Slui (BAM Techniek) is negatief over de besluitvorming. Echter niet zozeer over de transparantie, maar over het feit dat naar zijn idee er met betrekking tot de elektrotechniek nooit besluiten werden genomen. Straates (PHB) zegt overal van op de hoogte te zijn geweest, in ieder geval van dat deel dat hem aangaat. Schreuders (Pieters Bouwtechniek) geeft ook aan dat de beweegredenen altijd duidelijk waren. Duidelijkheid van deadlines (prestatie 3,6; tevredenheid 3,4) Deadlines waren redelijk duidelijk en er bestaat redelijke tevredenheid over. Op zich is dit vrij opmerkelijk, aangezien het project veel vertraging heeft opgelopen. Uit commentaar blijkt echter dat deadlines wel duidelijk waren, maar ze simpelweg vaak niet gehaald werden (Van der Veen, De Woonplaats). Straates (PHB) zegt dat deadlines te optimistisch gepland waren en er daarom ook weleens mee geschoven moest worden. Slui (BAM Techniek) geeft aan dat er veel werd verwacht, maar dat er onvoldoende informatie was om er aan te kunnen voldoen.

1.6

1.7

1.8

Wieringa (SeARCH) bevestigt dat er veel van deadlines werd afgeweken, maar dat de redenen soms vaag waren. Zeker is wel dat Stichting Cremer niks met deadlines deed en deze keer op keer niet haalde. Volgens Van der Veen hebben de verschillende personele wisselingen bij de Stichting Cremer hier onder andere mee te maken. Communicatiestructuur (prestatie 3,9; tevredenheid 3,7) Er bestond een duidelijke communicatiestructuur en hier bestaat tevredenheid over. Toch geeft Warmerdam (De Woonplaats) aan dat communicatieafspraken soms geschonden werden. Zo nam de architect rechtstreeks contact met huurders, terwijl dit niet was afgesproken. Betrokkenheid (prestatie 4,0; tevredenheid 3,9) Qua betrokkenheid presteert het project goed en daar bestaat algemene tevredenheid over. Systematiek in informatievoorziening (prestatie 3,1; tevredenheid 3,3) Ten opzichte van de overige aspecten scoort de systematiek in de informatievoorziening matig en bestaat daar ook naar verhouding minder tevredenheid over. Warmerdam (De Woonplaats) had meer updates gewenst. Soms ontving Warmerdam een maand niets, om vervolgens een grote hoeveelheid tegelijk te verwerken kreeg. Smits (Gemeente Enschede) zegt dat overleggen waar zij als gemeente bij betrokken waren vaak ad hoc werden gepland. Slui (BAM Techniek) is ontevreden over de informatievoorziening. In plaats van dat de communicatie via de adviseur zou gaan, ging dit gaandeweg steeds meer direct. Het contact tussen Slui en de adviseur was minimaal. Schreuders (Pieters Bouwtechniek) zegt juist dat de meeste partijen elkaar wel vonden, omdat ze elkaar kennen. Volgens Wieringa (SeARCH) maakten invloeden van buitenaf en last minute acties de informatievoorziening moeilijk. Iedereen heeft echter wel steeds op tijd zijn spullen gekregen. Volgens Van der Veen (De Woonplaats) hadden wel nog hardere deadlines gesteld moeten worden en gecommuniceerd moeten worden naar de hurende partijen toe. Voor de overige partijen verliep dit wel goed.

112

BIJLAGEN 2.1

2.2

2.3

2.4

Helderheid van eisen (prestatie 3,6; tevredenheid 4,0) De gestelde eisen werden gemiddeld helder tot helder bevonden en bij de betrokken partijen bestond daar tevredenheid over. Warmerdam (De Woonplaats) geeft ook aan dat de eisen in steen gebeiteld waren, de eisen waren concreet en meetbaar. Volgens Wieringa (SeARCH) waren de eisen inderdaad helder genoeg, maar bestond er geen grip op de eisen van de Stichting Cremer die niet contractueel vast waren gelegd. Commentaar van Van der Veen (De Woonplaats) sluit hierbij aan. Volgens Van der Veen waren de eisen vanuit de huurders niet SMART, terwijl die van de professionals dat wel waren. Inventarisatie van eisen (prestatie 3,4; tevredenheid 3,2) De inventarisatie van de eisen scoort overeenkomstig met de helderheid daarvan, ze zijn gemiddeld tot volledig in kaart gebracht. De tevredenheid ligt naar verhouding echter vrij laag. Warmerdam (De Woonplaats) en Slui (BAM Techniek) wijken in hun mening echter sterk af. Warmerdam en Slui zijn ontevreden over een volgens hun onvolledige inventarisatie van eisen. Warmerdam geeft aan dat ze nog steeds niet precies weten wat er moet komen. Stichting Cremer levert geen eisen aan den een deel van de huurders is nog onbekend. Slui zegt dat de onvolledige inventarisatie voor stagnatie zorgt en de communicatie bemoeilijkt. Net als Slui, geeft Straates (Paul Hardonk Bouw) aan dat eisen verder uitgezocht hadden moeten worden, omdat dit later in het proces problemen heeft gegeven. Smits (Gemeente Enschede) geeft aan dat de inventarisatie bij de gemeente goed was, maar dat er bij andere partijen inderdaad moeilijkheden bestonden door onduidelijkheid. Gebruik begrotingen (prestatie 4,1; tevredenheid 3,4) Volgens de geïnterviewden werd er vaak gebruik gemaakt van begrotingen en hierover zijn de ondervraagden neutraal tot tevreden over. Slui (BAM Techniek) is echter ontevreden. Volgens Slui hadden beginbegrotingen later in het proces niet gebruikt moeten worden. Het lange proces vertroebelt het en het ontwerp van de electrotechniek was niet meer vergelijkbaar met het initiële ontwerp. Dit suggereert dat begrotingen niet up to date werden gehouden, of in ieder geval deels niet. Van der Veen (De Woonplaats) zegt echter dat onder andere door een veranderde EU-regelgeving nu minder horeca mogelijk is, hetgeen wel degelijk doorgevoerd is in de begrotingen. Toepassing risicomanagement (prestatie 2,6; tevredenheid 3,6) Qua toepassing van risicomanagement bestaat er verdeeldheid. Warmerdam (De Woonplaats), Slui (BAM Techniek) en Schreuders (Pieters Bouwtechniek) geven aan dat risicomanagement amper is toegepast, terwijl Straates (Paul Hardonk Bouw) en Van der Veen (De Woonplaats) aangeven dat het vaak is toegepast. Op Slui na bestaat er wel tevredenheid over de toepassing ervan, ongeacht of de geïnterviewde van mening was dat het amper of juist vaak werd toegepast. Warmerdam geeft aan dat de risico’s over het algemeen verdeeld zijn. De vijzeluitvoerder nam een deel van de risico’s en met de aannemers was een CAR-verzekering afgesloten. Straates geeft ook aan dat de risico’s met betrekking tot de werkmethodes (zoals het vijzelen) in zijn geschat en dat inderdaad contact is opgenomen om het gebouw tijdens de uitvoer verzekerd te krijgen. Slui geeft aan dat er echter te weinig gebruik van risicomanagement is gemaakt, terwijl is problemen had kunnen voorkomen. Schreuders is juist van mening dat je dit zelf doet vanuit je eigen vak doet en dat de opdrachtgeven hier niet meebezig is. Van der Veen (De Woonplaats), opdrachtgever, geeft echter aan dat er ‘fall-back’ scenario’s waren en dat er ook andere partijen waren om eventueel op terug te vallen.

113

CONTROLE VEREIST 2.5

2.6

Uitvoerbaarheid (prestatie 4,1; tevredenheid 4,0) Het aspect uitvoerbaarheid presteert erg goed en er bestaat grote tevredenheid over. Warmerdam (De Woonplaats en Van der Veen (De Woonplaats) noemen beiden het werken in het bouwteam als een van de redenen hiervoor. Wieringa (SeARCH) geeft aan dat er tot nu toe nog niks aangepast heeft moeten worden, terwijl Straates (Paul Hardonk Bouw) kenbaar maakt dat er tijdens de uitvoering toch wel enkele aanpassingen zijn gemaakt. Schreuders (Pieters Bouwtechniek) zegt dat de problemen die er waren voornamelijk uit de bestaande bebouwing zelf voortkomen. Tevredenheid stakeholders (prestatie 3,4; tevredenheid 3,8) De geïnterviewden hebben het idee dat de stakeholders over het algemeen gemiddeld tot grotendeels tevreden zijn en daar bestaat tevredenheid over. Opmerkelijk is dat Warmerdam (De Woonplaats) aangeeft dat het geen doel op zich is om stakeholders tevreden te houden. Volgens Warmerdam is het tevreden houden van de opdrachtgever het enige doel, dat het geld zo zinvol mogelijk wordt besteed. Straates (Paul Hardonk Bouw) zegt echter dat de sfeer tussen de verschillende betrokkenen belangrijk is in het bouwproces. Daar bij aansluitend meent Schreuders (Pieters Bouwtechniek) dat tevredenheid belangrijk is voor toekomstige projecten en de samenwerking daar binnen.

3.1

3.2

3.3

3.4

Slui (BAM Techniek) heeft als technisch installateur vooral voor ogen dat het maar een mooie installatie wordt. Duidelijkheid oplevering (prestatie 4,0; tevredenheid 4,2) Dit aspect scoort hoog, er bestond blijkbaar duidelijkheid over wat voor een volgende fase opgeleverd moest worden. Hier bestaat tevredenheid over. Slui (BAM Techniek) geeft ook aan dat de algemene tijdslijn en fases duidelijk waren, maar dat er specifiek met betrekking tot de elektrotechniek er wel onduidelijk bestond. Terugkoppeling informatie (prestatie 3,2; tevredenheid 3,7) De terugkoppeling van informatie van de ontwerpende partijen verliep regelmatig en daar bestond tevredenheid over. Warmerdam (De Woonplaats) geeft wel aan dat het vaak stroef en gefaseerd ging, maar dat wat er kwam wel goed was. Slui (BAM Techniek) sprak van een matige terugkoppeling van informatie van de elektrotechnisch adviseur aan De Woonplaats, wat voor de planning problematisch was. Aanwezigheid van mijlpalen (prestatie 3,9; tevredenheid 4,1) Volgens de geïnterviewden waren er vaak mijlpalen in de tijd aanwezig en daar bestond ruime tevredenheid over. Volgens Smits (Gemeente Enschede) hadden ze echter duidelijker gemogen. Van der Veen (De Woonplaats) gaf aan dat de mijlpalen er waren, maar dat ze vaak aangepast zijn of niet gehaald werden. Gebruik van een WBS (prestatie 2,8; tevredenheid 3,7) Voor dit beheersaspect lopen de antwoorden uiteen. Warmerdam (De Woonplaats) en Straates (Paul Hardonk Bouw) geven aan dat er nauwelijks gebruik is gemaakt van een WBS, terwijl de overige geïnterviewden aangeven dat er regelmatig tot vaak gebruik van werd gemaakt. Warmderdam geeft aan dat steeds het complete werkpakket werd getoetst, niet per onderdeel. Aangezien er geen onbekende partijen waren en de adviseurs aan werden gestuurd door de architect ging dit goed. “Anders hadden ze wel meer per onderdeel gewerkt”. Straates geeft ook aan dat ondanks dat (volgens hem) nauwelijks gebruik is gemaakt van een WBS, er geen onduidelijkheden bestonden over de

114

BIJLAGEN verantwoordelijkheid. Volgens Wieringa (SeARCH) werd er in ieder geval van grof naar fijn gewerkt. Schreuders geeft aan dat het intensiever gebruik van een WBS soms meer gehandhaafd had moeten worden, om partijen aan hun taak te houden. “Dit is belangrijk, het kenmerkt het bouwproces. Nu moesten soms taken worden gedaan die eigenlijk niet tot het takenpakket hoorden”.

3.5

4.1

Van der Veen (De Woonplaats) zegt dat in zijn ogen een WBS wel is gebruikt, en op een goede manier. Controle op projectdoelstellingen (prestatie 2,9; tevredenheid 3,4) Qua controle op projectdoelstellingen presteert het proces gemiddeld, ten opzichte van de overige beheersaspect minder. Er bestaat wel redelijke tevredenheid over bij de ondervraagden. Volgens Warmerdam (De Woonplaats) was het doel simpelweg het instant houden van het Balengebouw voor diverse culturele instellingen. Een controle op de projectdoelstellingen was volgens Warmerdam niet relevant, omdat de definitieve huurders niet bekend zijn. Smits (Gemeente Enschede) geeft ook aan dat er nog geen definitieve programmering ligt, maar ook dat er een sterk verschil bestaat tussen het ontwerp (goede controle) en de functionele invulling (matige controle). Overeenkomst PvE en werkelijke eisen (prestatie 4,3; tevredenheid 3,7) Volgens de verschillende geïnterviewde betrokkenen vormt het PvE grotendeels een afspiegeling van de daadwerkelijke wensen en eisen van de stakeholders. Daar zijn de geïnterviewden gemiddeld gezien ook tevreden over. Warmerdam (De Woonplaats) zegt dat over de eisen ook lang gesproken is met de stakeholders, hetgeen vervolgens gevat is in een gezamenlijk document. Smits (Gemeente Enschede) geeft echter aan dat er wat dat betreft een sterk verschil bestond tussen het ontwerp en de functionele invulling (overeenkomstig met aspect 3.5).

4.2

Slui (BAM Techniek) is als enige ontevreden over dit aspect. Deze ontevredenheid komt ook weg bij de functionele invulling. Er stonden volgens Slui lange tijd geen gebruikers vast waardoor definitieve eisen niet meegenomen konden worden. Tevens stonden er zaken in het PvE die niet konden. Toewijding aan projectplannen (prestatie 4,1; tevredenheid 4,1) Tijdens het project bestond er bij de ontwerpende partijen grotendeels toewijding aan het inwilligen van de projectplannen. Bij de betrokkenen bestaat daar tevredenheid over. Wierina (SeARCH) geeft aan dat je ook wel moet, omdat je een dienstverlenende partij bent. Van der Veen (De Woonplaats) zegt ook dat dit gewoon moet en dat het bij dit project goed gedaan is. Schreuders (Pieters Bouwtechniek) legt uit dat het bovendien een uniek project is en dat er toewijding ontstaat door de uitdagingen die dit project met zich meebrengt.

4.3

Warmerdam (De Woonplaats) merkt wel op dat het ene projectplan beter is ingevuld dan de andere. Tevens zegt Warmerdam dat de installatie-adviseur het tweede deel van het project afwezig was, naar zijn idee had de adviseur voornamelijk moeite met het rennen en stilstaan van het projectproces. Up-to-date houden van PvE (prestatie 2,0; tevredenheid 3,1) Het slechts presterende beheersaspect heeft betrekking op het up-to-date houden van 115

CONTROLE VEREIST het PvE. Volgens de geïnterviewden gebeurt dit slechts deels. Ondanks dat zijn de geïnterviewden hier nog neutraal tevreden over, hoewel dit wel laag is ten opzichte van de andere aspecten. Betreft het commentaar op de tevredenheid bestaan er tussen de beantwoording van de verschillende personen wat tegenstrijdigheden. Warmerdam (De Woonplaats) geeft aan dat het PvE statisch is gebleven, maar vindt dat in principe prima. Dat er nog veel informatie in het PvE ontbrak vond Warmerdam wel hinderlijk. Volgens Straates (Paul Hardonk Bouw) waren er weinig wijzigingen en zijn de wijzigingen die er waren consequent doorgevoerd. Slui (BAM Techniek) zegt ook dat er wel aanpassingen werden gedaan, maar dat er eigenlijk geen basis was, geen vast uitgangspunt. Wieringa (SeARCH) is van mening dat het up-to-date houden van het PvE overbodig is. “Het is een papierwinkel”. Lopende het project kijk je volgens Wieringa niet meer zo naar het PvE, het is geen levend document. Wijzigingen komen vanzelf mee in bouwvergaderingen en overleggen, waarna ze in verslagen daarvan voldoende worden vastgelegd. Toch zegt Wieringa dat het voor bijvoorbeeld installaties waar strenge randvoorwaarden aan zitten wel belangrijk is. Volgens Wieringa wijzigt een opdrachtgever overigens ook niet graag, omdat functionele wijzigingen veelal worden aangegrepen als financiële wijziging.

4.4

Net als Wieringa geeft ook Schreuders (Pieters Bouwtechniek) en Van der Veen (De Woonplaats) aan dat het PvE als document nooit is aangepast, maar dat er middels brieven en overleggen wel veranderingen in het ontwerp zijn doorgevoerd. Van der Veen heeft echter liever niet dat eisen veranderen, maar wanneer stakeholders veranderen (zoals bij Heiniken en Concordia) kan het natuurlijk niet anders. Traceerbaarheid van eisen (prestatie 3,2; tevredenheid 4,0) Alleen Warmerdam (De Woonplaats) en Straates (Paul Hardonk Bouw) geven aan de eisen uit het PvE nauwelijks traceerbaar waren. De overige geïnterviewden gaven aan dat ze juist grotendeels traceerbaar waren. Bij beide groepen bestaat er echter tevredenheid over dit aspect. Warmerdam geeft namelijk aan dat het niet belangrijk is waar een eis wegkomt. Straates deelt deze mening, maar geeft ook aan dat in ieder geval van een deel van de eisen wel duidelijk is waar ze wegkomen, omdat ze veelal mondeling en via tekeningen zijn gecommuniceerd. Bovendien werd er veel van het eigen uitgangspunt uitgegaan.

4.5

4.6

Van der Veen (De Woonplaats) zegt dat de oorsprong van eisen niet expliciet worden vastgelegd, maar dat over het algemeen wel duidelijk is waar ze wegkomen. Onder andere op basis van de partij (bv. een hurende partij) die een PvE heeft opgesteld. Overeenkomst PvE en projectplannen (prestatie 4,1; tevredenheid 4,0) Dit aspect is een van de best presterende. De betrokkenen zijn het er unaniem over eens dat het PvE grotendeels overeenkomt met de projectplannen en daar bestaat tevredenheid over. Overeenkomst ontwerp en PvE (prestatie 4,2; tevredenheid 4,2) Dit aspect is een van de best presterende. De betrokkenen zijn het er unaniem over eens dat het ontwerp grotendeels overeenkomt met het PvE. Hier moet wel de kanttekening worden gemaakt, dat het definitief ontwerp nog niet volledig is afgerond.

116

BIJLAGEN

GOS Grolsche Veste 1.1 Mate van interactie (prestatie 3,7 ; tevredenheid 3,6) Er bestond veel interactie tussen de ontwerpende partijen. Mede door het werken in een bouwteamvariant waarin iedereen zijn mening kan geven en door het directe contact dat er heeft bestaan. Hoewel de geïnterviewden gemiddeld gezien tevreden waren over de interactie hebben er wel een aantal problemen gespeeld, voornamelijk rond de installatie adviseur. Noorman (IAA Architecten) had graag meer interactie gezien tussen IAA Architecten en de installatieadviseur. Verder gaf hij aan dat de gegevensverstrekking van De Woonplaats aan de installatieadviseur vrij mager was. Dit sluit aan op het commentaar dat Jannink (De Woonplaats) gaf. Volgens hem heeft andersom de installatieadviseur zijn financiële inschattingen niet goed kenbaar gemaakt, hetgeen later voor veel discussie heeft gezorgd. 1.2 Mate van invloed die stakeholders kregen (prestatie 3,9 ; tevredenheid 4,0) Het is een open proces geweest waarin de betrokkenen (huurders) deels zelf aan het werk zijn geweest en middels veel overleg een sterke invloed op het ontwerp van het project hebben gekregen. Hier bestaat bij de partijen algemene tevredenheid over. 1.3 Kwaliteit van interactie (prestatie 3,5 ; tevredenheid 3,7) De kwaliteit van de interactie was gemiddeld tot hoog en er bestond een algemene mate van tevredenheid over. Er bestond veel direct contact en de lijnen waren kort. Enkele kanttekeningen die er echter bij geplaatst kunnen worden is dat de borging beter had gekund, beslissingen zijn niet gedocumenteerd (Jannink, De Woonplaats). De Pijper (Matrix IA) en Noorman (IAA Architecten) beoordelen de prestatie van de kwaliteit van de interactie slechts als gemiddeld en zijn neutraal tevreden. Volgens De Pijper bestond er een gebrek aan professionaliteit en was De Woonplaats een doorgeefluik in plaats van op de hoogte van het project, de begeleidende rol ontbrak. Noorman wijst ook op een verschil in professionaliteit, maar doelt daarmee op de hurende partijen (ROC professioneel vs. FcT + zorgpartij Minder professioneel) 1.4 Transparantie van besluitvorming (prestatie 3,6 ; tevredenheid 3,9) Er bestond qua besluitvorming en met betrekking tot de financiën veel openheid. Jannink (De Woonplaats) geeft echter aan dat afspraken soms beter vast hadden moeten worden gelegd om ze daarmee hard te maken. In combinatie het feit dat er intern bij Fc Twente en ROC Twente soms overeenstemming ontbrak tussen de verschillende managementniveaus, zorgde dit voor problemen. Verder geeft Jannink aan dat er veel transparantie was, maar dat sommige partijen de besluiten niet begrijpen. 1.5 Duidelijkheid van deadlines (prestatie 3,6 ; tevredenheid 3,3) Ondanks dat deadlines als gemiddeld duidelijk tot duidelijk zijn beoordeeld, ligt de tevredenheid hierover ten opzichte van de gemiddelde tevredenheid over alle beheersaspecten wat lager. Deadlines waren wel duidelijk, maar werden niet altijd nageleefd. Er zijn een aantal factoren genoemd die hier aan bij hebben gedragen: -

Er bestond niet altijd een urgentiegevoel Deadlines werden niet altijd even serieus genomen Deadlines werden onvoldoende bewaakt Planning was mogelijk te krap/optimistisch Beslissingen werden regelmatig uitgesteld (o.a. door onderhandelingen over huurprijzen en intentieverklaringen) De bouw- en ontwerpfase liepen tegelijk, waardoor op beslissingen gewacht moest worden 117

CONTROLE VEREIST

Weliswaar is de hoofddeadline voor ROC Twente (het schoolseizoen) wel gehaald (volgens Van der Veen, De Woonplaats) of in ieder geval deels (volgens Leever, ROC Twente). 1.6 Communicatiestructuur (prestatie 3,9 ; tevredenheid 3,6) Binnen het bouwteam bestond een duidelijke vergaderstructuur, eens in de paar weken was er standaard een overleg. Met de hurende partijen vond veelal ad hoc overleg plaats. Opvallend is dat alleen Jannink (De Woonplaats) ontevreden is. De oorzaak hiervan ligt in het bergen van de afspraken, de verslaglegging van de overleggen ontbrak vaak hetgeen uiteindelijk invloed heeft gehad op een reeks andere factoren en uiteindelijk op de planning en financiën. 1.7 Betrokkenheid (prestatie 3,8 ; tevredenheid 4,0) De geïnterviewden geven aan voldoende betrokken te zijn geweest bij het project. Het werken in de bouwteamvariant heeft hier aan bijgedragen. Verder geeft Leever (ROC Twente) aan, dat ook als hurende partij de lijnen met De Woonplaats, IAA Architecten en Fc Twente kort waren. 1.8 Systematiek in informatievoorziening (prestatie 3,4 ; tevredenheid 3,5) Over het algemeen kan gesteld worden dat de informatievoorziening gestructureerd is verlopen en dat de meesten daar tevreden over zijn. Echter hebben Van den Berg (Te Pas Bouw), De Pijper (Matrix IA) en Noorman (IAA Architecten) wel aanmerkingen. Volgens Van den Berg duurde de terugkoppeling lang en De Pijper voelde zich soms aan het lot overgelaten qua informatie (zie 1.3). Noorman geeft aan dat het binnen het bouwteam gestructureerd verliep, maar dat het bij de overige betrokken partijen verschilde. Daar bleef de informatievoorziening her en der in gebreke. 2.1 Helderheid van eisen (prestatie 3,6 ; tevredenheid 3,6) Volgens de geïnterviewden waren de eisen over het algemeen redelijk helder en daar bestond tevredenheid over. Volgens Jannink (De Woonplaats) had het wel helderder gekund, maar presteert het project uiteindelijk toch goed. Volgens Noorman (IAA Architecten) verschilde het sterk per partij. ROC Twente kwam met zeer heldere eisen, terwijl de eisen van de Vriendenkring, Vak P en de zorgpartij lang vaag bleven of veel veranderden. Commentaar van Van der Veen (De Woonplaats) sluit hier bij aan. Lohuis (Aveco de Bondt) zegt verder dat door veel wisselingen in functies en bijbehorende eisen (“dat ging chaotisch”) er nogal eens discussie bestond over waar de constructie aan moest voldoen. 2.2 Inventarisatie van eisen (prestatie 3,5 ; tevredenheid 3,3) Volgens Jannink (De Woonplaats) is er behoorlijk gegraven om bij de betrokken partijen de eisen boven tafel te krijgen. Niet iedereen was het daar volledig mee eens. Volgens De Pijper (Matrix IA) ontbraken namelijk een deel van de wensen en eisen (bv. van de zorgpartij) of kwamen ze te laat. Zo raakten bij de afbouw van de begane grond derde partijen betrokken (Vriendenkring en Vak P) die vervolgens met nieuwe eisen kwamen. Het ontwerp was volgens De Pijper ‘afgerond’ zonder afstemming met de deze partijen. Eerder commentaar van Lohuis (Aveco de Bondt) sluit hierbij aan. Van der Veen (De Woonplaats) geeft ook aan dat de inventarisatie bij de Vriendenkring en Vak P iets minder goed was. Commentaar van Noorman (IAA Architecten) sluit hier deels op aan. Noorman zegt dat de inventarisatie wel volledig was, maar dat de eisen vanuit Fc Twente niet altijd hard bleken.

118

BIJLAGEN 2.3 Gebruik begrotingen (prestatie 4,0 ; tevredenheid 3,9) Er is bij het project veel gebruik gemaakt van begrotingen en volgens Jannink (De Woonplaats) had iedereen er inzicht in, er was een open begroting. Daar is iedereen ook tevreden over. Wel geeft Noorman (IAA Architecten) aan dat begrotingen soms oneigenlijk gebruikt zijn. Zo zijn voorlopige begrotingen gebruikt om huurprijzen vast te leggen, terwijl volgens Noorman rekening gehouden moet worden met de status van de begroting en de grofheid daarin. Dat gebeurde onvoldoende. Volgens Van der Veen (De Woonplaats) ontstond verder onduidelijkheid doordat het per partij verschilde van wat wel en niet binnen de begroting was opgenomen. Bij ROC Twente en Fc Twente was bijvoorbeeld de inbouw wel meegenomen, maar voor de Vriendenkring en Vak P niet. 2.4 Toepassing risicomanagement (prestatie 2,8 ; tevredenheid 3,4) Op het gebied van risicomanagement wordt gemiddeld gepresteerd, maar ten opzichte van de gemiddelde prestatie van alle beheersaspecten matig. De tevredenheid hierover is neutraal tot tevreden, maar ook iets onder het gemiddelde. Daarbij moet wel worden opgemerkt dat de beoordeling van Noorman (IAA Architecten) de score behoorlijk drukt. Volgens Noorman is er nauwelijks risicomanagement toegepast en hij is daar ontevreden over. Noorman kan echter niet goed aangeven waar dit voor problemen heeft gezorgd, maar zegt dat de leegstand van een deel van het gebouw mogelijk een risico vormt. Van der Veen (De Woonplaats) merkt echter op dat dit een bewust keus is geweest. Van het gebouw moest 70% verhuurd zijn voor de start van de bouw. Jannink (De Woonplaats) geeft bovendien aan dat de voortgang regelmatig is getoetst aan de financiële middelen. Gedane investeringen zijn afgestemd op de situatie en ontwikkeling daarin. In die zin zijn er dus risico’s gemanaged. Jannink geeft verder aan dat er echter geen draaiboeken of iets dergelijks worden gebruikt om overige risico’s in kaart te brengen en te controleren. Van den Berg (Te Pas Bouw) vindt dat er bewuster mee omgegaan zou moeten worden, terwijl De Pijper (Matrix IA) aangeeft dat het voldoende gebeurt. 2.5 Uitvoerbaarheid (prestatie 4,1 ; tevredenheid 4,0) Over de prestaties van de uitvoerbaarheid en specifiek in hoeverre daar rekening mee is gehouden tijdens de ontwerpfase bestaat unanieme tevredenheid. Meerdere geïnterviewden geven aan dat het werken in een bouwteam hier automatisch aan bijdraagt. Volgens Jannink (De Woonplaats) werden tekeningen continu door de aannemers getoetst. Van den Berg (Te Pas Bouw) geeft aan dat er met betrekking tot de uitvoerbaarheid af en toe conflicten bestonden met de architect, maar dat is een kwestie van geven en nemen van beide kanten. 2.6 Tevredenheid stakeholders (prestatie 3,9 ; tevredenheid 3,7) De score voor dit beheersaspect indiceert dat de stakeholders in het algemeen tevreden zijn over het ontwikkelproces. Dat van de geïnterviewden niemand aangeeft ontevreden te zijn, bevestigt in ieder geval dat dit voor deze groep betrokkenen geldt. 3.1 Duidelijkheid oplevering (prestatie 3,8 ; tevredenheid 3,7) Een groot deel van de partijen is geeft aan dat het duidelijk tot zeer duidelijk was wat voor een volgende fase opgeleverd moest worden en is hier ook tevreden over. Alleen Jannink (De Woonplaats) en Lohuis (Aveco de Bondt) beoordeelden dit aspect met ‘gemiddeld’ en waren hier neutraal tevreden over. Jannink geeft aan dat er soms een duidelijker signaal uit het bouwteam had mogen komen, terwijl Lohuis (Aveco de Bondt) zegt dat fasen onduidelijk en slecht afgebakend waren. Van den Berg (Te Pas Bouw) merkt verder nog op dat sommige dingen tussen wal en schip vielen.

119

CONTROLE VEREIST 3.2 Terugkoppeling informatie (prestatie 3,5 ; tevredenheid 3,9) Opvallend aan dit beheersaspect is, is dat er een hoge mate van tevredenheid bestaat over de prestatie ervan terwijl de prestatie zelf net boven gemiddeld ligt. Volgens Jannink (De Woonplaats) vonden er regelmatig gesprekken plaats over de status van het project. Van den Berg (Te Pas Bouw) geeft aan dat er radiostiltes waren tijdens overleg tussen de klant, opdrachtgeven en architect (“maar gaat altijd zo”). De Pijper (Matix IA) is over het algemeen tevreden over het terugkoppelen van informatie, maar zegt dat er bij De Woonplaats weinig kennis was over regeltechniek, waardoor het soms moeilijk was zaken terug te koppelen. Noorman (IAA Architecten) spreekt van een goede intensieve samenwerking met de projectleider van De Woonplaats. Van der Veen (De Woonplaats, de opdrachtgever zelf gaf aan dat er vaak terugkoppeling was en is daar tevreden over. 3.3 Aanwezigheid van mijlpalen (prestatie 3,5 ; tevredenheid 3,3) Er waren regelmatig tot vaak mijlpalen in de tijd aanwezig, maar toch zijn de geïnterviewden er beneden gemiddeld (t.o.v. de overige beheersaspecten) tevreden over. Opvallens is dat de projectleider Jannink (De Woonplaats) aangaf dat slechts soms mijlpalen in de tijd aanwezig waren en dat de mijlpalen behoorlijk diffuus waren, ze lagen niet bij iedereen gelijk. Jannink is over dit beheersaspect neutraal tevreden. De tevredenheid wordt verder negatief beïnvloed, doordat mijlpalen niet gehaald werden en niet iedereen zich eraan hield. Volgens Van den Berg (Te Pas Bouw) ‘gaat dit altijd zo’, volgens Noorman was het deels te wijten aan een verschil in professionaliteit (van de partijen die zich niet aan de mijlpalen hielden) en Lohuis geeft aan dat het komt omdat fasen door elkaar liepen. Leever (ROC Twente), klant in het project, was ontevreden over de oplevering. Deze was te laat; april werd mei, mei werd juni en juni werd juli. 3.4 Gebruik van een WBS (prestatie 2,5 ; tevredenheid 2,8) Het gebruik van een WBS is het op één na slechtst presterende beheersaspect binnen dit project. De geïnterviewden zijn hier neutraal tevreden over. Van den Berg (Te Pas Bouw) geeft aan dat bepaalde partijen/onderdelen (bv. de installatieadviseur) achterbleven op schema/detailniveau. Hierdoor bleef het niet altijd één product waar ze aan werkten. In dezelfde lijn geeft De Pijper (Matrix IA) aan dat iedereen verantwoordelijk zou moeten zijn voor een bepaald bouwdeel. Dit gebeurde niet voldoende waardoor iedereen in een bepaald probleem bleef hangen dat slechts op een beperkt onderdeel betrekking had. Noorman (IAA Architecten) vind dat ze er geen last van hebben gehad dat er nauwelijks gebruik is gemaakt van een WBS. 3.5 Controle op projectdoelstellingen (prestatie 3,6 ; tevredenheid 3,9) Volgens de geïnterviewde vonden er regelmatig tot vaak controles plaats op de projectdoelstellingen van de opdrachtgever. Hier was iedereen tevreden over, hoewel de opdrachtgever zelf (Van der Veen, De Woonplaats) hier slechts gemiddeld tevreden was. Volgens Jannink (De Woonplaats) was het projectteam nooit ergens meebezig zonder het gevoel dat de gebruiker en/of opdrachtgever het wel wilde. Volgens Van der Veen (De Woonplaats) werd er voornamelijk op toegezien tijdens de financiële controles.

120

BIJLAGEN 4.1 Overeenkomst PvE en werkelijke eisen (prestatie 3,7 ; tevredenheid 3,9) Volgens de geïnterviewden zijn de wensen en eisen van de van de stakeholders goed omgezet in een PvE. Daar zijn de geïnterviewden zo goed als allemaal ook tevreden over. Van den Berg (Te Pas Bouw) heeft geen tekenen ontvangen dat het PvE niet overeenkomt met de daadwerkelijke eisen van de stakeholders. De Pijper (Matrix IA) merkt echter op dat er deels eisen ontbreken in het PvE. Over de hoorbaarheid van muziek van Vak P in andere gebouwdelen was bijvoorbeeld niets opgenomen. Het PvE was dus hier en daar onvoldoende compleet/uitgewerkt. Volgens Noorman (IAA Architecten) bestond er bovendien verschil in kwaliteit van het PvE tussen de diverse projectdelen, afhankelijk van de toekomstige gebruiker (ivm professionaliteitsverschil). Van der Veen (De Woonplaats) bevestigt dit. Leever (ROC Twente) geeft aan dat het PvE vooral op eigen initiatief is opgesteld. ROC Twente heeft tenslotte veel ervaring met het ontwerp en de uitvoering van locatieuitbreidingen. 4.2 Toewijding aan projectplannen (prestatie 4,0 ; tevredenheid 4,1) Dit beheersaspect is een van de best presterende en het aspect waar de grootste tevredenheid over bestaat. Er kan dus geconcludeerd worden dat er grote toewijding bestond aan het inwilligen van de projectplannen van de opdrachtgever. Ook bij specifieke wensen van de architect werd toch vastgehouden aan de projectplannen (Jannink, De Woonplaats). 4.3 Up-to-date houden van PvE (prestatie 2,2 ; tevredenheid 3,3) Het slechts presterende beheersaspect is het up-to-date houden van het PvE. Slechts af en toe worden veranderingen in de wensen en eisen concreet doorgevoerd in het PvE. De geïnterviewden zijn hier toch nog neutraal tevreden tot tevreden over, maar wel minder tevreden dan gemiddeld gezien over de andere beheersaspecten. Dat de geïnterviewden toch nog tevreden over dit aspect zijn komt wellicht door het feit dat ze het idee hebben dat veranderende eisen misschien niet worden aangepast in het PvE, maar wel worden meegenomen in het ontwerp. Jannink (De Woonplaats) geeft aan dat dat het geval is. Wel zegt Jannink ook dat er bijvoorbeeld met betrekking tot de veranderingen in de luchtinstallatie veel discussie ontstond over de kostenverdeling. Het was moeilijk beslissingen terug in de tijd hard te maken hetgeen leidde tot financiële consequenties. De Pijper (Matrix IA) ziet dit echter niet als probleem. Wijzigingen worden op andere manieren vastgelegd middels overlegverslagen, e-mails etc. Volgens De Pijper is een up-to-date PvE niet belangrijk (voor Matrix IA), zolang het ontwerp maar wordt goedgekeurd. Noorman (IAA Architecten) geeft juist aan dat een project zonder PvE lastig te managen is. Bovendien dwingt het partijen tot nadenken, zolang er maar wel rekening wordt gehouden met het perceptieniveau van de betreffende partij. 4.4 Traceerbaarheid van eisen (prestatie 3,4 ; tevredenheid 3,4) Over de prestaties van en tevredenheid over de traceerbaarheid van eisen is iedereen positief gelijkgestemd, op Jannink (De Woonplaats) na. Jannink is juist ontevreden over zijn idee dat de eisen in het PvE nauwelijks traceerbaar zijn. Dit hangt samen met Janninks negatieve mening over het up-to-date houden van het PvE en de problemen die daaruit voortvloeiden. Het gebrek aan traceerbaarheid bemoeilijkte het houden van feitelijke discussies.

121

CONTROLE VEREIST De Pijper geeft aan dat het duidelijk was waar een eisen vandaan kwamen, omdat het PvE zelf van bepaalde partijen kwam. Van der Veen (De Woonplaats) bevestigd dit. Echter geeft De Pijper (Matrix IA) hierbij ook aan dat hij alleen een PvE van het ROC had en geen PvE voor het zorgdeel, van de Vriendenkringen en van Vak P (de hoofdgebruikers). Noorman (IAA Architecten) geeft aan dat de oorsprong van eisen inderdaad niet altijd gedocumenteerd waren, maar dat die eisen dan uit gesprekken naar voren waren gekomen en daarmee traceerbaar waren. Lohuis (Aveco de Bondt) maakt naar eigen zeggen sowieso weinig gebruik van een PvE. Lohuis werkt voornamelijk middels tekeningen. 4.5 Overeenkomst PvE en projectplannen (prestatie 4,0 ; tevredenheid 4,0) Over dit beheersaspect valt slechts te melden dat de geïnterviewden eensgezind waren in hun oordeel over de prestaties en hun tevredenheid erover. Volgens Jannink (De Woonplaats) kwamen de projectplannen simpelweg in het PvE terug. 4.6 Overeenkomst ontwerp en PvE (prestatie 3,9 ; tevredenheid 3,9) Voor dit aspect geldt hetzelfde als voor het vorige, de geïnterviewden waren gelijkgestemd in hun oordeel. Van der Veen zegt dat het eenvoudigweg onderdeel van het contract is, dat het ontwerp voldoet aan de gestelde eisen. Alleen Jannink (De Woonplaats) beoordeeld de prestatie met gemiddeld en is hier neutraal tevreden over. Volgens Jannink was het PvE niet actueel en bestaan er daardoor afwijkingen. Echter hoeft het ontwerp volgens Jannink ook niet compleet overeen te komen met het PvE, zolang budgetten niet worden overschreden. Bovendien zijn keuzes/afwegingen niet altijd hard te maken en was het resultaat gewoon goed. Van den Bergs (Te Pas Bouw) commentaar sluit daarbij aan. Van den Berg zegt dat over kleine verschillen gecommuniceerd wordt en zich zo oplossen. Daarnaast lukt het volgens Noorman (IAA Architecten) nooit een volmaakt ontwerp te maken.

122

BIJLAGEN

Bijlage E – Harde factoren De volgende tabellen geven een overzicht van de planning en financiën van de projecten Balengebouw en GOS Grolsch Veste.

Balengebouw Gegeven Inhoud Geprognotiseerde investering (excl BTW) BAR Datum eind initiatieffase Datum eind ontwerpfase Datum start bouw Datum eind bouw Datum eind project

Brondocument

2-4-2007 2500 m2 BVO

28-4-2008 3000 m2 BVO

8-5-2008

6.000.000 4,7%

3,55%

1-8-2007 zsm 1-8-2008

1-7-2008 1-1-2009 1-1-2010

4,86% tm 1-10-2007 1-7-2008 31-12-2008 31-12-2009 1-4-2010

DO-voorstel mrt 2007

DO-voorstel 1 apr 2008

€

7-4-2009 3061 m2 BVO €

7.486.919 €

1-3-2009 1-5-2010 1-11-2010

Financiele Managementsa goedkeuring menvatting

20-4-2009 3000 m2 BVO

11-5-2009 6-7-2010 3000 m2 BVO Voorstel voor verder water en winddicht maken en het aanbrengen 7.486.923 € 7.486.923 van slechts de benodigde installaties 4,1% 4,1% (dus niet huurderspecifieke bouw). sinds 2005 sinds 2005 Aansluitend aan het werk dat reeds aan 1-2-2009 1-2-2009 de constructie is gedaan (vijzelen etc.). 1-5-2009 1-5-2009 Om verdere vertraging te voorkomen 1-6-2010 1-6-2010 voor het eventueel opnieuw opstarten van het hele bouwproces. (investering van 1.815.000 euro excl BTW)

DO-voorstel 2 (V2.0)

DO-voorstel 2 (V3.0)

DO-voorstel 2 Casco fase II

GOS Grolsch Veste Gegeven

Inhoud Stichtingskosten (incl BTW) BAR Datum start bouw Datum eind bouw Datum eind project Brondocument

Gegeven Oplevering ROC Ingebruikname ROC Oplevering Vak P Ingebruikname Vak P Oplevering Vriendenkring Ingebruikname Vriendenkring Oplevering kantoren Ingebruikname kantoren Oplevering kliniek Ingebruikname kliniek

22-12-2008 30-3-2009 6450 m2 BVO GOS 6490 m2 BVO GOS + 1200 m2 BVO + 1200 m2 BVO kantoor kantoor € 9.425.820 € 8.682.887 6,50% 6,50% 1-1-2009 1-5-2009 12 maanden, eind 14 maanden, 2009 midden 2010

7-4-2009

1-2-2010

15-2-2010

7689 m2 BVO

7667 m2 BVO

7667 m2 BVO € 9.546.932

1-7-2009

6,50% 1-7-2009

1-9-2010 1-9-2010 1-3-2011 1-3-2011 DO-voorstel 1 + 2e DO-voorstel 2 Managementsam Managementsam 2e DO-voorstel DO-voorstel 2 (V3.0) envatting envatting 2 (def.)

Datum 25-6-2010 1-7-2010 21-6-2010 2-7-2010 21-6-2010 2-7-2010 ? ? niet niet

123