Integratie
IT governance helpt ook om effectief samen te werken Rick Aalbers en Roelof van der Horst
IT G D Y E R N A N C E HELPT DOK OM EFFECTIEF S A M E N TE W E R K E N Samenwerking tussen organisaties is essentieel om op de lange termijn competitief te blijven. Samenwerking in netwerkverband is een belangrijke katalysator voor kennisontwikkeling en innovatie (Ahuja, 2000; Freeman, 1991). Een dergelijk samenwerkingsverband kan de participanten helpen kosten te reduceren. Toch blijkt het in de praktijk voor veel organisaties lastig om tot effectieve samenwerking te komen. Transparantie van de IT governance structuur tussen organisaties is een belangrijke voorwaarde om gedegen voorbereid te zijn op de samenwerkingsvormen van de toekomst. door: Riek Aalbers & Roelof van der Horst
Globaal gezien kunnen twee strategische hoofddrijfveren voor netwerkparticipatie worden onderscheiden. De eerste is innovatie, ofwel het creëren van waarde door het ontwikkelen van nieuwe producten/diensten die zonder samenwerking niet mogelijk zijn. De tweede drijfveer is het streven naar kostenverlaging als gevolg van schaalvoordelen, afname van interne en externe risico's of synergie tussen organisaties. Deze twee drijfveren sluiten elkaar niet uit, maar over het algemeen heeft een samenwerkingsverband een sterkere focus op één van beide twee drijfveren. Het is belangrijk IT governance vanuit deze drijfveren te benaderen. Een netwerk tussen organisaties dat gericht is op kostenefficiëntie zal immers schaalvoordelen, productiviteitsverhoging en risicospreiding nastreven door specialisatie en operational excellence van commodity processen. De deelnemende organisaties in dit type netwerk zullen dan ook over het algemeen veel overeenkomsten vertonen op het gebied van industrieachtergrond, producten/dienstenaanbod, organisatiestructuur en procesinrichting. De afstemming en optimalisatie van deze commodity processen vraagt om een intensieve samenwerking tussen alle partijen en standaardisatie van interfaces in de keten. In het geval van op innovatiegerichte netwerken is daarentegen minder sprake van commodity processen, maar wordt juist differentiatie nagestreefd door verschillende competenties van de deelnemende organisaties op een nieuwe manier te combineren tot een nieuw product/
dienst. De partijen in dit type netwerk zullen over het algemeen dus minder overeenkomsten vertonen en slechts in één of enkele processtappen een rol spelen. Aangezien bij beide samenwerkingdrijfveren de sleutel tot succes voor een groot deel op efficiënte uitwisseling van informatie berust, speelt de inrichting van IT governance hierbij een belangrijke rol. Onder IT governance wordt het geheel van mechanismen, principes, structuren en procedures verstaan, dat door organisaties geïmplementeerd en gecontroleerd wordt om ict-investeringen waardevol te maken en ict-gerelateerde risico's te beheersen (KoracKakabadse and Kakabadse, 2001; IT Governance Institute, 2001). Effectieve IT governance zorgt voor een juiste afstemming van ict-investeringen met organisatiedoelstellingen en voor de bepaling wie ict-beslissingen maakt en wie voor de resultaten verantwoordelijk is (Weill & Ross, 2004; Hoogervorst, 2007). Een redenering die logischerwijs ook door te trekken valt naar netwerkverbanden. Hierbij is het handig om governance te bekijken vanuit de drie belangrijke IT governance componenten die als bouwblokken voor effectieve IT governance binnen organisaties worden gebruikt, maar die naar onze mening ook toepasbaar zijn vanuit een netwerkperspectief (Atos Consulting interpretatie op Weill & Ross, 2004): ,,.<sf Positioneringstructuur: Het stelsel van rollen delijkheden om afstemming tussen net
en iet te bereiken. Hieronder valt de mate van invloed die de verschillende partijen op de uitkomst van beslissingen hebben en de maatstaven die gedefinieerd worden voor het vaststellen van de kosten en waarde van iet. Besluitvormingsprocessen: De structuur die gebruikt wordt voor het maken van beslissingen binnen een netwerk betreffende ict-architectuur en -infrastructuur, informatieuitwisseling, applicatiebehoeftes vanuit de organisatie en de prioriteit van ict-investeringen. Het onderscheid tussen het centraal en decentraal nemen van de verschillende beslissingen (met als tussenvormen duopolie en federalisme) is hierbij de belangrijkste factor. Transparantie van de besluitvormingsprocessen is het doel. Coördinatiemechanismen: De mechanismen die gebruikt worden om gemaakte beslissingen en gewenste uitkomsten te communiceren. Belangrijk doel is ervoor te zorgen dat de verschillende betrokken netwerkspelers in lijn met elkaar opereren. Het inrichten van een gezamenlijk besluitvormingsorgaan zoals een ict-coördinatie board, maar ook het vastleggen van afspraken middels SLA's, zijn belangrijke mechanismen voor coördinatie.
Innovatiegedreven netwerk Innovatief vermogen vraagt van een organisatie een hoge mate van flexibiliteit om snel te kunnen anticiperen op markt- en technologieontwikkelingen. Veelal is deze dynamiek te groot om continu door één enkele onderneming gevolgd te kunnen worden. Om op de
lange termijn kennis en kunde op een creatieve - maar bovenal effectieve - manier te kunnen benutten, werken organisaties steeds meer samen in een flexibel netwerkverband (het innovatienetwerk). Positioneringsstructuur. De inrichting van een dergelijk netwerk vraagt om een modulaire positioneringstructuur. Een structuur waarbij niet alle netwerkspelers noodzakelijk direct met elkaar verbonden hoeven te zijn. Immers: de hoofddrijfveer is het op een vernieuwende manier samenvoegen van bestaande of nieuwe specialismen (zoals bijvoorbeeld in de biotech/design industrie), zonder dat elke partij de vaardigheden en infrastructuur van de ander volledig moet kunnen doorgronden. Een logisch gevolg hiervan is een clustermatige structurering van de productie/dienstenketen. In de praktijk betekent dit dat clusters van specialisten onderling de IT governance op detailniveau op elkaar afstemmen. Een voorbeeld is de designindustrie rondom het ontwerpproces van de Toyota Hybrid, of de hypotheekverstrekkers binnen een insurance-portal concept omtrent protocollen en andere infrastructuurgerelateerde besluiten. Hierbij draagt een groep logistieke specialisten gezamenlijk zorg voor een effectieve infrastructuur met een eigen IT governance. Een dergelijke modulaire structuur vraagt zowel binnen als tussen specialistische clusters om flexibele koppeling van de ict-applicatie en infrastructuur aangezien samenwerking veelal tijdelijk is en gericht op een specifiek onderdeel binnen de productieketen.
Equens (Deze case is een voorbeeld van de manier waarop IT governance binnen een innovatiegedreven netwerk georganiseerd wordt.) Als één van Europa's grootste en meest innovatieve payment service providers is Equens een vooraanstaande partij op het gebied van de verwerking van girale en cards-gerelateerde betalingen. Door haar dienstenpakket te baseren op een modulaire basis is de onderneming in staat om op maat gemaakte diensten aan haar klanten aan te bieden. Een uitgangspunt dat vraagt om een flexibele en innovatieve backoffice die resultaatgericht werkt. Een backoffice die te maken krijgt met zo'n zeven miljard transacties per jaar. Onder de invloed van regelgeving zoals SEPA en een businessmodel dat drijft op transactievolume beweegt Equens zich binnen verschillende innovatiegedreven netwerken. Doel is daarbij om met partners en klanten nieuwe producten en diensten en concepten met een interessante marge op te zetten. Door het opzetten van een 'dedicated' New Business Services afdeling is de organisatie in staat om structureel verschillende proefballonnen op te laten en te beoordelen binnen haar eigen organisatie. Samenwerking vindt meestal plaats binnen clusters van ongeveer vier partners. Binnen het conceptontwikkelingscluster speelt de onderneming een coördinerende rol waarbij de nadruk ligt op het scherp stellen van het concept en het ondersteunen bij de inrichting van de gemeenschappelijke randvoorwaarden voor de product- of dienstenontwikke-
ling. Doorontwikkeling en coördinatie van specialistisch werk - zoals softwareontwikkeling en beheer van de operatie - wordt vervolgens overgelaten aan een operationele Equens-afdeling of partners en hun specifieke netwerkpartners, dan wel het binnen een gemeenschappelijk gesteld raamwerk van eisen met heldere tijdlijnen. Equens staat dus niet in direct contact met al de partijen binnen het innovatienetwerk. Autonomie en dynamiek zijn kernbegrippen om op korte termijn en effectieve wijze tot een werkend concept te komen. Met name heldere afspraken over de ict-architectuur, stabiele én flexidie alle touwtjes in handen heeft zijn randvoorwaarden om succesvol een nieuw te ontwikkelen module eenvoudig in het bestaande dienstenpakket in te passen. Samenwerking binnen het bedrijf is doorgaans op projectbasis en daardoor tijdelijk. Coördinatie is als gevolg hiervan geënt op het tijdelijke gemeenschappelijk belang. Toch beschikt de business development afdeling over heldere escalatielijnen mocht het er op aan komen. Op directieniveau worden wanneer nodig knopen doorgehakt aangaande sporadische incidenten of requirements discussies met partners. Partners adresseren vergelijkbare zaken via een gelijksoortig coördinatiemechanisme. Het is interessant om te zien dat escalatiepaden wel degelijk zijn ingericht zonder aan de dag-tot-dag clusterautonomie voorbij te gaan. Innovatie als project, maar dan wel op gestructureerde wijze.
Binnen een innovatienetwerk is de positioneringstructuur vooral van belang binnen het cluster waarbinnen een organisatie opereert. Clusters van ondernemingen die zich met een specifiek deelproject bezighouden (e.g. de technische productontwikkeling voor een online betalingssysteem) zijn als het ware aan elkaar geregen op basis van de positioneringstructuur. Afhankelijkheden (onder andere in ict-functionaliteit/modaliteit, maar ook in toeleveringshiërarchie/volgorde) liggen besloten in de netwerkpositie van een onderneming binnen een cluster. Een centrale positie (hub) leidt tot een dominante inbreng wat betreft applicatie- en infrastructuurkeuze, terwijl een positie in de periferie juist kenmerkend is voor een meer toeleverende en afhankelijke opstelling voor wat betreft ict-inrichting en -governance. Het vormgeven van de positioneringstructuur binnen een innovatiegedreven netwerk bouwt sterk op clustering en een enterpriseen ict-architectuur die gekenmerkt wordt door flexibiliteit van zowel het onderliggende business- (ofverrekenings)model als de informatielaag (metadata/reference data) en onderliggende infrastructuurkoppelingen van de netwerkparticipanten.
Besluitvormingsprocessen. Zolang de transitie tussen clusters van specialisten binnen een innovatienetwerk gedegen is ingericht kan een clusterstructuur zeer effectief zijn. Binnen een innovatienetwerk zijn schaalvoordelen van ondergeschikt belang aan de innovativiteit van de keten en het netwerk. Een eenduidige besluitvorming is daarbij meer zinvol op clusterniveau in combinatie met een richtinggevend overkoepelend orgaan (netwerkcoördinator) over de clusters heen. De clusterinrichting vereist dan ook een meer decentrale coördinatie. Besluitvorming over operationele zaken vindt op decentraal niveau plaats en escalatie van strategische beslispunten verloopt via een centrale netwerkcoördinator. Deze netwerkcoördinator is echter meer faciliterend en minder directief dan de netwerkcoördinator binnen een kostengedreven netwerk. In essentie zal binnen een innovatiegedreven netwerk van orga-
nisaties de nadruk voor IT governance moeten liggen op flexibiliteit. Besluitvormingsprocessen binnen een dergelijk netwerk zullen gebaat zijn bij decentrale coördinatie met behulp van clustercoördinatoren en een meer faciliterend optredend overkoepelend netwerkcoördinator voor escalatievraagstukken. Coördinatiemechanismen. In een netwerk met als drijfveer innovatie vindt strategische afstemming voornamelijk plaats op cross-cluster niveau, terwijl de operationele afstemming binnen de clusters plaatsvindt. De overkoepelende coördinatie bestaat daarbij uit de belangrijkste spelers uit elk cluster en stuurt op de gezamenlijke ict-doelstellingen van het netwerk, vooral de realisatie van nieuwe producten/diensten. In vergelijking met de creatieve kennisdelingsmechanismen die binnen een cluster gebruikt worden zal de cross-cluster coördinatie dan ook een formeler karakter hebben. Hierbij kan gedacht worden aan een strategische Design Board die maandelijks bij elkaar komt en beslist over de afstemming tussen clusters (vastleggen inrichtingskeuzes, te delen informatie, te gebruiken protocollen, overdrachtsmomenten). De operationele afstemming binnen de clusters is minder formeel en intensiever qua frequentie, bijvoorbeeld in de vorm van een (intra) cluster taskforce/team dat de strategische besluitvorming vertaalt naar specifieke taken voor
de verschillende organisaties binnen een bepaald cluster en zorg draagt voor afstemming in de dagelijkse operatie. De detailinformatie aangaande ict-infrastructuur en IT governance is van beperkt belang tussen organisaties uit verschillende clusters, zolang de basisinformatie (de zogenaamde key reference data) maar eenduidig uitgewisseld kan worden. Deze key reference data betreft informatie over procesafstemming tussen clusters, halffabricaatspecificaties of database- en platformspecificaties. Met betrekking tot coördinatiemechanismen zal binnen een innovatiegedreven netwerk de nadruk moeten liggen op bottom-up afstemming tussen de clusters. Daarnaast vindt binnen een cluster in sterke mate decentrale afstemming plaats van de specifieke activiteiten.
Impact op ict-inrichting. Samenwerking in een netwerkverband met als drijfveer innovatie stelt belangrijke eisen aan de modellering van de onderliggende informatievoorziening. Zo'n informatievoorziening vergt van elke netwerkspeler een transparante business- en ictarchitectuur en het vermogen om met een hoge mate van diversiteit binnen, als ook tussen, clusters om te gaan. Dit heeft een relatieve hoge mate van parameterisering van businessrules en key reference data per speler tot gevolg (IT Governance Institute, 2005). Dit alles uiteraard zonder beperkend te zijn wat betreft de uitwisselingsmogelijkheden van de key reference data om te komen tot een uitwisselbare taxonomie. Een modulaire inrichting ligt hierbij het meest voor de hand gegeven de behoefte aan flexibiliteit. Dit kan op architectuurniveau effectief vormgegeven worden door bijvoorbeeld Service Oriented Architecture (SOA) principes nader toe te passen in een netwerkcontext. Gegeven dat de business binnen een innovatieve omgeving behoefte heeft aan een model dat businessintegratie, agiliteit en verandervermogen onderstreept, vraagt dit om een flexibel architectuurkader die continue verandering kan ondervangen. Concepten als webservices, waarbij diensten via standaard webprotocollen (IP/HTTP(S)/XML) worden ingeregeld en UDDI (Universal Description, Discovery and Integration) kunnen helpen bij het concreet vormgeven van de nieuwe ict-architectuur. Kostengedreven netwerk In tegenstelling tot een door innovatiegedreven samenwerkingsverband is een kostengedreven netwerk veel meer statisch georiënteerd. Efficiency vraagt een steeds verdere verfijning, standaardisatie en optimalisatie van een vastomlijnd proces. Optimalisatie ontstaat door procesonderdelen te herontwerpen en te vernieuwen met behulp van (nieuwe) partners. Over het algemeen vraagt de inrichting van een kostengedreven netwerk om een strikte IT governance structuur waarmee alle deelnemers op een directe wijze met elkaar zijn verbonden en op eenduidige wijze en onder centrale regie met elkaar communiceren. Een goed voorbeeld hiervan zijn het interbancaire betalingssysteem SWIFT en in zekere mate ook het online betalingssysteem iDeal. De optimalisatie van het proces vraagt een vaststaande structuur met aansluitende processen (bijvoorbeeld in de auto-industrie, logistieke dienstverlening en clearing & settlement), waarbij verwachtingen en afhankelijkheden helder zijn omschreven. Vanwege schaalvoordelen is vaak sprake van een relatief groot aantal participerende bedrijven uit dezelfde sector. Om grote diepte-investe-
ABZ Ook binnen de verzekeringsindustrie speelt inter-organisationele IT governance een belangrijke rol. Deze case is een voorbeeld van een kostengedreven netwerk binnen deze sector.
ABZ als architect van het concept een nadrukkelijk coördinerende en waar nodig beslissende rol.
Oorspronkelijk is ABZ opgericht door verzekeraars als stichting met als doel om voortdurend de bedrijfsprocessen van verzekeraars te ondersteunen, verbeteren en te integreren. De door ABZ aangeboden innovatieve financiële services op het gebied van elektronische logistiek bieden wereldwijd een veilig
ciency, daarbij gebruik makend van een nadrukkelijke rol voor de netwerkcoördinator om het realiseren van standaarden op basis van lange termijn relaties in goede banen te leiden. Jjlet ontwikkelen van een nieuw concept resulteert in een functi-
De benadering van ABZ sluit goed aan op de aanname dat
kostengedreven netwerken hun IT governance inrichten op effi-
platform voor onder meer de afwikkeling van onderling berichtenverkeer, digitale certificaten en schadeherstel in natura. Door initiatieven rond standaardiseren, integreren en verrijken van relevante informatie, levert ABZ een wezenlijke verbetering in de efficiëntie en effectiviteit van de bedrijfsprocessen in
oneel document waarin alle specificaties zijn benoemd en wordt gevolgd door het projectmatig bouwen en invoeren. Hiervoor zijn vele overleggen ingericht om alle stakeholders te betrekken, /tijdens de ontwikkeling wordt in regulier (wekelijks) overleg of de aansluiting bij de wens/het idee besproken. Doel is dat alle partijen door hun inbreng het concept eigen maken. ABZ
ABZ ontwikkelt op basis van eigen kosten en risico nieuwe
heeft een controlerende rol om de generieke functies en laagste operationele kosten te garanderen. Door middel van het netwerk, zonodig op directie niveau, worden verschillen van inzicht opgelost.
concepten. Binnen haar netwerk van onder andere verzekeraars wordt de interesse getoetst. De deelname aan het initiatief door de individuele verzekeraars hangt vaak af van strategische fit van de nieuwe dienstverlening en van de vraag of bij de start voldoende volume kan worden gecreëerd. Pas als voldoende volume, heldere eigendomsverhoudingen en eenduidige ict-stan-
Het vastleggen van de standaarden is cruciaal. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van een onafhankelijke organisatie die de standaarden opstelt en het vertrouwen en de autoriteit heeft om deze daarna branchebreed ook vast te stellen. Tijdens een project (projectduur is gemiddeld 1,5 jaar) worden escalaties voorkomen door diverse klankborden te benoemen. Door de
daarden zeker zijn gesteld, wordt een nieuwe dienst operationeel. Met name om de interfaces (van de diverse legacy systemen) in onderling overleg op elkaar afgestemd te krijgen en de integratie en stabiliteit in het eigen bedrijfsproces te garanderen is bewijs van nieuwe diensten door bijvoorbeeld een pilot essentieel.
coördinatie in bijvoorbeeld Release Board, Advies Raad of Change Board worden functionele wensen in onderling overleg benoemd en gezamenlijk besloten over de algemeen van toepassing verklaring.
de verzekeringsketen. Activiteiten die gedreven worden door verzekeringssector brede ontwikkelingen zoals consolidatie en de vraag om nieuwe klantenconcepten.
De rol van ABZ is met name faciliterend van aard. Met hef' branchebrede belang in gedachte wordt gebalanceerd tusien de verschillende belangen van de betrokken partijen. DaarÜj heeft
ringen mogelijk te maken en de veranderkosten zo laag mogelijk te houden worden intensieve en langdurige samenwerkingsverbanden aangegaan en de IT governance structuur nauw op elkaar afgestemd.
Interessant om te zien is dat per bedrijf een projectleider (uit functiorjlletioek) voor de ketenintegratie wordt aangesteld. Als belangejfcphartiger van de operationele issues van de individuele verzlleraar.
Besluitvormingsprocessen. De besluitvormingsmechanismen zijn essentieel binnen het netwerk om de opti-
Positioneringstructuur. In vergelijking met een
malisatie steeds verder vorm te geven op operationeel niveau. Een kostengedreven netwerk leunt sterk op een gemeenschappelijk overeengekomen netwerkcoördinator. Ondanks dat de macht niet gelijkwaardig verdeeld
innovatiegedreven netwerk bestaan enkele fundamentele verschillen in de positioneringstructuur. Binnen een kostengedreven netwerk is de IT governance en ict-infrastructuur van alle partijen vergelijkbaar en
hoeft te zijn, vraagt de optimalisatie van de keten om de besluitvorming min of meer democratisch in te vullen. De nctwcrkcoördinator zal vaak als doorslaggevende factor binnen vergaderingen gelden. De sturing door
grotendeels gestandaardiseerd. De macht (of specialisatie op een procesonderdeel) bepaalt de rolverdeling van de verschillende partijen. De participerende organisaties zijn op een meer statische wijze ten opzichte van elkaar gepositioneerd door de grote mate van gemeenschappelijke processtappen (bijvoorbeeld betalingssystemen) en
de coördinator wordt door alle netwerkparticipanten geaccepteerd en geldt als de formele communicator van besluiten. Het coördinatorschap hoeft uiteraard niet in één persoon belegd te zijn, maar bij een specifiek ict-comité met helder voorzitterschap. De rol van de netwerkcoördinator is uitdagend omdat aan de ene kant sta-
de meer directieve aansturing wat betreft ict-strategie en -architectuur. Dit vergemakkelijkt efficiënte en snelle implementatie van ict-beleid binnen het gehele netwerk. Samenvattend kan gesteld worden dat de netwerkpar-
biliteit geboden moet worden, maar anderzijds continu moet worden verbeterd. Aangezien de coördinator uit de eigen gelederen wordt gekozen, vraagt dit een continue investering in de professionalisering van de hele keten.
tijen gekenmerkt worden door focus op schaalgrootte, gelijkvormigheid in processen en standaarden, grote afhankelijkheid, vertrouwen en het delen van risico. De deelnemers in het netwerk committeren zich voor lange(re) tijd aan het netwerk.
De positioneringstructuur binnen een kostengedreven netwerk bouwt sterk op een enterprise- en ict-architectuur die gekenmerkt
wordt door standaardisatie en gelijkvormige ict-omgevingen van zowel het onderliggende business- (of verrekenings)model als de
informatielaag.
De IT governance stijl kan gekenschetst worden als federaal - rechten zijn verdeeld tussen senior executives, business unit managers en ict-executives en soms eindgebruikers. De netwerkcoördinator stuurt de oplossingsrichting (platformkeuzes, investeringen ten behoeve van de procesinrichting, etc.). Bij de inrichting van de iet is het architectuurdenken leidend, zodat de keten volledig kan worden afgestemd op een Target Operating Model (vergelijkbaar met Enterprise Architecture binnen één
bedrijf). Om de efficiency te realiseren is het aansluiten van alleen het informatiemodel onvoldoende, en moeten ook het applicatiemodel en de infrastructuur volledig zijn afgestemd. Door hoge volumes en legacy systemen betekent dit vaak dat interfaces vast worden ingericht in plaats van flexibele koppelingen. Flexibiliteit wordt gezien als kostenverhogende functionaliteit en wordt alleen ingebouwd als hiermee het kostenniveau (in de
Conclusie Om als organisatie continu te kunnen veranderen en verbeteren is het noodzakelijk om grip te hebben op de mogelijkheden die samenwerking met andere organisaties biedt. Afhankelijk van de onderliggende drijfveer tot samenwerking (zoals kostenefficiëntie of innovatie) vraagt netwerkparticipatie om zorgvuldige afstemming van de gedeelde IT governance structuur. De invulling van het
keten) wordt verlaagd.
klassieke IT governance raamwerk is daarbij niet meer
De kern wat betreft besluitvormingsstructuur bij een kostengedreven netwerk wijkt af van een innovatiegedreven netwerk. Processen worden gekenmerkt door overkoepelend periodiek overleg waarin alle partijen (gelijkwaardig) vertegenwoordigd zijn, maar waarin de netwerkcoördinator centraal stuurt en communiceert.
voldoende en dient in netwerkperspectief geplaatst te worden. De IT governance elementen positioneringstructuur, besluitvormingsprocessen en coördinatiemechanismen zullen in een netwerkomgeving anders moeten worden ingevuld.
Coördinatiemechanismen. De coördinatie is een belangrijk element om de optimalisatie van het bedrijfsproces c.q. de keten vorm te geven. Er wordt voor een vaste structuur en proces gekozen. In reguliere bijeenkomsten, zoals een centrale IT Board, worden voortdurend de lopende zaken (tot op detailniveau) besproken. . In een dergelijk gremium zijn in principe alle partijen vertegenwoordigd. De keten is immers afhankelijk van de bijdrage van alle partijen. In deze bijeenkomst worden van strategisch tot operationeel niveau - in onderling overleg - de bindende voorschriften en werkwijzen vastgesteld. De coördinatie is gericht op het proces en maakt gebruik van gedetailleerde vastlegging van afspraken via onder andere SLA's voor het (gehele) netwerk. Voorbeelden zijn: gedetailleerde procesbeschrijvingen en werkinstructies, reguliere overleggen voor reviews om standaarden uit te voeren, projectmatig werken conform Prince2, verwachtingen worden beschreven in performancecontracten, bij onderlinge opdrachten wordt gewerkt met 'open calculatie'. Het inpassen van nieuwe partijen kan, maar vraagt volledige confirmatie van die partij aan de overeengekomen standaarden en inrichtingsconcepten. Wat betreft coördinatiemechanismen in een kostengedreven omgeving is centrale aansturing op basis van periodieke bijeenkomsten waarin alle netwerkspelers zijn vertegenwoordigd. Afspraken worden als algemeen geldende standaarden vastgelegd.
Impact op ict-inrichting. Ook het kostengedreven netwerk stelt specifieke modelleringseisen aan de onderliggende informatiearchitectuur. Architectuurprincipes zijn sterk geënt op optimalisatie en standaardisatie. De uitdaging ligt veel meer in het uitnutten en integreren van alle processen en het applicatielandschap. SOAconcepten bieden handvatten voor concrete invulling, zij het vanuit een meer gestandaardiseerde invalshoek. Afstemming tussen ict-architectuur en de IT governance vindt echter in tegenstelling tot bij een innovatie
De belangrijkste verschillen qua IT governance inrichtingsstructuur voor de twee belangrijkste netwerkvormen kunnen daarbij als volgt worden samengevat: • Een door innovatiegedreven netwerk vergt een flexibele coördinatie op basis van een modulair IT governance model. Data-uitwisseling vindt plaats op detailniveau binnen gespecialiseerde clusters terwijl tussen clusters voornamelijk 'key reference data' uitgewisseld wordt. Dit netwerk richt zich op differentiatie, waarin het inbrengen van eigen expertise binnen de afzonderlijke clusters centraal staat. Netwerkcoördinatie is hier een meer decentraal proces en het afstemmen van deelprocessen is voor het merendeel gebaseerd op de verantwoordelijkheid van de afzonderlijke clusters. Bij een innovatiegedreven netwerk is een centrale besluitvormingsstructuur opgezet, maar deze functioneert meer faciliterend dan dirigerend in vergelijking met een kostengedreven governance structuur. • Een door kostenefficiëntie gedreven netwerk hanteert IT governance en ict-architectuur juist als hulpmiddel vanuit een optimalisatie- en efficiencyperspectief. Het hele netwerk kent een uniforme, gedetailleerde informatie-uitwisseling. De focus op procesoptimalisa-
tie vertaalt zich in een homogeen netwerk waarin in samenspraak met de netwerkdeelnemers het integrale proces gestructureerd en gestandaardiseerd wordt. Een centrale netwerkcoördinator speelt hierbij een vooraanstaande en sturende rol. Een CIO van 2007 staat daarmee voor een belangrijke uitdaging. Nieuwe organisatieconcepten dienen zich aan die voor zijn of haar gevoel buiten de bestaande span of control vallen. Het verder kijken dan de traditionele organisatiegrenzen werpt tegelijkertijd een nieuw licht op het inrichten van IT governance. Bewustzijn over de relatie tussen strategische drijfveer van het netwerk en IT governance vorm zijn daarbij van groot belang om op de lange termijn in controle te blijven. •
Freeman, C (1991). Networks of Innovators: A Synthesis of Research Issues. University of Limburg, Maastricht, Netherlands and SPRU, University of Sussex, Brighton, UK. Gulati, R. (1998). Alli-
ances and networks, Strategie Management journal, 19(4), pp. 293-318.
IT Governance Institute (2001). IS/
IT governance: needfor an integrated model.
Broad Briefing on IT Governance. KoracKakabadse, N. and Kakabadse, A,. Corporate Governance, 1(4): 9-11. IT Governance Institute (2005). Governance of the Extended Enterprise, Bridging Business and IT Strategies.
Enterprise Architecture: 111-112. Rogers, E.M. (1995). Interactive Communication Technologies in Business Organizations. The Journol of Business Communication, Vol. 32,1995. Valente, T. W. (1995). Network models of the diffusion ofinnovations, Cresskill, NJ:
Hampton Press. Weill, P., Ross, J. W. (2004). IT governance - How top performers manage IT decision
rightsfor superior results. Harvard Business School Press.
Yamaguchi, K. (1994). The flow of information through social networks: Diagonalfree measures of
gedreven netwerk puur plaats op centraal niveau
in de betreffende IT Board. Efficiënt vastleggen van afspraken is gegeven het volume van informatie-uitwisseling essentieel, waardoor gebruik van gezamenlijke document management- en kennissystemen integraal moet worden toegepast. Door de vele operationele zaken is een efficiënte overlegstructuur essentieel. De permanente aanhaking van de business wordt geborgd in separate strategische overleggen.
Literatuur:
Ahuja, G, (2001). Collaboration Networks, Structural Holes, and Innovation: A Longitudinal Study. Administrative Science Quarterly, Sept, 45, 3.
inefficiency and the
Structural determinants of inefficiency. Social Networks, 16: 57-86. Over de auteurs: drs. Riek Aalbers werkzaam als Business Consultant bij Atos Consulting. Binnen de adviesgroep World Class Information Technology houdt hij zich bezig met IT Governance binnen de Financial Services. Ir. Roelof van der Horst is Executive Business Consultant bij Atos Consulting. Binnen de adviesgroep World Class Information Technology is zijn expertise IT Governance.
Hoogervorst, J.A.P. (2007). Enterprise Governance & Architectuur Corporate, IT en enterprise governance in samenhangend perspectief. Academie Service.
