Integratie binnen een sportcultuur

Integratie binnen een sportcultuur

Bas Eenink | 424154| Integratie binnen een sportcultuur | Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

1

Integratie binnen een sportcultuur NEC Nijmegen / Magixx playing for KidsRights

Instituut Hogeschool van Arnhem en Nijmegen (campus Nijmegen) Faculteit Gezondheid, Gedrag en Maatschappij Sport, Gezondheid en Management Professor Molkenboerstraat 3 6524 RN te Nijmegen Auteur Bas Eenink [email protected] ID-code: 424154 Groep: SGM-VE01 Ruusbroecstraat 59 6531 AG te Nijmegen 06-28563621 Opdrachtgever Mevrouw Rianne Kannekens [email protected] De heer Jasper de Greef [email protected] In samenwerking met De heer Wilfried Brookhuis [email protected] NEC Nijmegen Postbus 6562 6503 GB Nijmegen De heer Frans van de Geer [email protected] Magixx playing for KidsRights Horstacker 14-01 6546 EK te Nijmegen 024-3606231 Afstudeerbegeleider Mevrouw Inger Quanjel [email protected] Meelezer De heer Jochem van Halen [email protected]


2

Voorwoord

Voor u ligt mijn afstudeerscriptie, Integratie binnen een sportcultuur, geschreven voor de Nijmeegse eredivisie voetbalorganisatie N.E.C. en eredivisie basketbalorganisatie Magixx playing for KidsRights. In het kader van mijn bacheloropleiding Sport, Gezondheid en Management aan de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, heb ik samen met twee ALOstudenten, Bram Rhebergen en Linda Reijmer, aan dit project gewerkt. Dit rapport geldt als bewijslast en visitekaartje voor de competente beroepsfunctionaris waartoe ik nu ben gevormd. Mijn ambitie is altijd al geweest om werkzaam te zijn bij een professionele sportorganisatie. Het was dan ook een kans die ik met beide handen heb aangegrepen, toen het Instituut Sport en Bewegingsstudies een onderzoek startte bij N.E.C. en de Magixx playing for KidsRights. In naam van het ISBS is bij de twee sportorganisaties onderzoek gedaan naar de mate van integratie van de spelers tot en met 24 jaar binnen de huidige organisatiecultuur. In deze opdracht wordt de organisatiecultuur van de sportorganisaties in kaart gebracht, zowel bij de kantoororganisatie als bij de spelers. Het draait hierbij om de mate waarin en de wijze waarop de visie op organisatiecultuur zich manifesteert binnen de organisatie. Daarnaast wordt de mate van integratie van de spelers geanalyseerd; in hoeverre voelen zij zich verbonden met de club en wat is hierbij de relatie met de organisatiecultuur. Een speciaal woord van dank gaat uit naar Rianne Kannekens en Jasper de Greef, deze personen hebben mij persoonlijk begeleid vanuit het ISBS. Daarnaast wil ik Inger Quanjel graag bedanken voor haar feedback bij het schrijven van dit rapport. Ook wil ik graag Frans van de Geer en Wilfried Brookhuis bedanken voor de ondersteuning binnen de praktijkorganisaties. Tot slot wil ik graag mijn vriendin Josja bedanken voor haar hulp bij het uitvoeren van de statistische analyses. Met deze afstudeerscriptie sluit ik een lang en leerzaam hoofdstuk af, als student en onderzoeker bij de HAN, N.E.C. en de Magixx playing for KidsRights, om vervolgens het arbeidsleven in te gaan, op zoek naar een baan als Sportmanager.

Bas Eenink.


3

Samenvatting

N.E.C. en de Magixx playing for KidsRights hebben als professionele sportorganisaties vaak te maken met veranderingen in de samenstelling van de teams. Spelers die de stap van een amateurclub naar het professionele niveau maken, maar ook spelers die vanuit het buitenland worden aangetrokken om hier te komen spelen. Hierdoor is bij de organisaties de vraag ontstaan of de spelers zich wel geïntegreerd voelen binnen de organisatiecultuur van de club. Het doel van dit onderzoek was dan ook om inzicht te verkrijgen in de mate van integratie binnen de organisatiecultuur van nieuwe, jonge sporttalenten bij N.E.C. en de Magixx playing for KidsRights. De gehanteerde vraagstelling van het onderzoek is: In welke mate zijn de nieuwe, jonge sporttalenten t/m 24 jaar bij N.E.C. en de Magixx playing for KidsRights in de organisatiecultuur geïntegreerd? Om een antwoord te kunnen geven op deze vraag zijn er interviews gehouden met medewerkers van de kantoororganisatie en trainingsstaf (N=10) en is de OCAI vragenlijst afgenomen bij dezelfde medewerkers van de kantoororganisatie en trainingsstaf. Daarnaast is de zelfontwikkelde Integratie vragenlijst afgenomen bij de spelers van N.E.C. (N=42) en de Magixx playing for KidsRights (N=18). Hierbij werd er onderscheid gemaakt tussen eerstejaars en meerderejaars spelers. Tot slot is de OCAI vragenlijst als steekproef ook onder de spelers afgenomen. De resultaten van het onderzoek hebben aangetoond dat de organisatiecultuur van zowel N.E.C. als de Magixx playing for KidsRights te typeren is als een familiecultuur. De spelers van N.E.C. zijn redelijk goed geïntegreerd en de spelers van de Magixx playing for KidsRights zijn goed geïntegreerd binnen deze cultuur. Hierbij was er geen verschil tussen eerstejaars en meerderejaars spelers. Ook is een samenhang aangetoond tussen de gemiddelde beoordeling van de organisatie en de mate van integratie en tussen het succes van de overstap naar de huidige club en de mate van integratie. Opmerkelijk is dat de spelers een andere visie hebben dan de werknemers ten aanzien van de subculturen van de organisaties. Dit komt mogelijk door de verschillende rollen van de werknemers en de spelers binnen de organisatie. Het feit dat de eerstejaars spelers net zo goed geïntegreerd zijn als de meerderejaars spelers, is te verklaren doordat de eerstejaars spelers de overstap naar de huidige club als een succes beschouwen. Om de mate van integratie te verbeteren is N.E.C. aanbevolen om het familiegevoel, de werksfeer en de communicatie te verbeteren. De Magixx playing for KidsRights is aanbevolen om het samenwerken, de ontwikkeling van de spelers en de communicatie te verbeteren.


4

Summary

N.E.C. and the Magixx playing for KidsRights, as professional sport organizations, have to deal with a lot of changes to the composition of the teams. There are players that make the step from the amateur to the professional level, but there are also players brought in to the organization from other countries to play for the team. This has raised the question within the organizations if the players feel integrated within the organizational culture of the club. The aim of this research was to gain insight in the level of integration in the organizational culture of new, young sports talents from N.E.C. and the Magixx playing for KidsRights. The research question is: To what extent do the new, young sports talents under 24 years old from N.E.C. and the Magixx playing for KidsRights feel integrated within the organizational culture? To answer this question interviews were held with employees of the office organization and training staff (N=10) and the OCAI questionnaire was completed by the same employees of the office organization and training staff. In addition, the self-developed Integration questionnaire was completed by the players of N.E.C. (N=42) and the Magixx playing for KidsRights (N=18). The players were differentiated by first-year players and multiple-year players. Finally, the OCAI questionnaire was also completed by a sample of the players. The results of the research show that the organizational culture of N.E.C. and the Magixx playing for KidsRights is best defined as a family culture. The players of N.E.C. are fairly well integrated and the players of the Magixx playing for KidsRights are well integrated within this culture. There was no difference in the level of integration between first-year and multipleyear players. The research also shows a consistency between the average assessment of the organization and the level of integration and between the success of the transfer to the current team and the level of integration. It is noteworthy that the players have a different perspective on the subcultures of the organizations than the employees. This is possibly because of the different roles that the employees and the players have within the organization. The fact that the first-year players are just as good integrated as the multiple-year players, can be explained due to the fact that the first-year players feel the transfer to their current team is successful. To improve the level of integration, N.E.C. is recommended to improve the family feeling, the work climate and the communication. The Magixx playing for KidsRights is recommended to improve the cooperation, the development of players and the communication.


5

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1. Inleiding……………………………………………………………….. 8 1.1 Omschrijving van de organisaties………………………………………. 8 1.2 Aanleiding project …………………………………………………………. 9 1.3 Projectkader………………………………………………………………... 10 1.4 Doelstelling, vraagstelling en deelvragen………………………………. 11 1.5 Opbouw van het rapport………………………………………………….. 12 Hoofdstuk 2. Theoretisch kader……………………………………………………. 13 2.1 Organisatiecultuur…………………………………………………………. 13 2.1.1 Ontstaan van organisatiecultuur………………………………. 13 2.1.2 Definities…………………………………………………………. 14 2.1.3 Subculturen……………………………………………………… 15 2.1.4 Sportorganisaties………………………………………………. 15 2.1.5 Conclusie………………………………………………………… 16 2.2 Meten van organisatiecultuur……………………………………………. 18 2.2.1 Concurrerende waardenmodel………………………………... 18 2.2.2 Organizational Culture Assessment Instrument…………….. 19 2.2.3 Conclusie………………………………………………………... 20 2.3 Integratie…………………………………………………………………… 21 2.3.1 Migratie binnen de sport……………………………………….. 21 2.3.2 Definities………………………………………………………… 22 2.3.3 Integratie binnen sportorganisaties…………………………… 23 2.3.4 Conclusie………………………………………………………… 24 2.4 Meten van de mate van integratie………………………………………. 26 2.4.1 Attitudinal commitment………………………………………… 26 2.4.2 Organizational Commitment Scale…………………………… 26 2.4.3 Conclusie………………………………………………………… 27 Hoofstuk 3. Methode............................................................................................28 3.1 Conceptueel model………………………………………………………. 28 3.1.1 Beschrijving onderzoeksmodel………………………………. 28 3.2 Deskresearch (Fase 1)…………………………………………………… 29 3.3 Fieldresearch (Fase 2)…………………………………………………… 30 3.3.1 Cultuur bij N.E.C. / Magixx……………………………………. 30 3.3.2 Cultuur / integratie spelers……………………………………. 31 3.4 Analyses (Fase 3)………………………………………………………… 32 Hoofdstuk 4. Resultaten…………………………………………………………….. 33 4.1 Organisatiecultuur………………………………………………………… 33 4.1.1 Kenmerken organisatiecultuur N.E.C………………………… 33 4.1.2 De organisatiecultuur van N.E.C……………………………… 34 4.1.3 Kenmerken organisatiecultuur Magixx………………………. 34 4.1.4 De organisatiecultuur van de Magixx………………………… 35 4.2 Mate van integratie……………………………………………………….. 36 4.2.1 N.E.C……………………………………………………………. 36 4.2.2 Magixx…………………………………………………………… 36 4.3 Succes overstap…………………………………………………………… 38 4.3.1 N.E.C…………………………………………………………….. 38 4.3.2 Magixx…………………………………………………………… 38


6

Hoofdstuk 5. Conclusie……………………………………………………………… 40 5.1 Deelvragen………………………………………………………………… 40 5.2 N.E.C……………………………………………………………………….. 40 5.3 Magixx playing for KidsRights…………………………………………… 41 Hoofdstuk 6. Discussie……..……………………………………………………….. 43 6.1 Terugkoppeling doelstelling……………………………………………… 43 6.2 Relatie conclusie en theoretisch kader…………………………………. 43 6.3 Praktische relevantie……………………………………………………… 44 6.4 Begrenzingen……………………………………………………………… 45 6.5 Suggesties voor vervolgonderzoek……………………………………… 45 Hoofdstuk 7. Aanbevelingen……………………………………………………….. 47 7.1 N.E.C……………………………………………………………………….. 47 7.2 Magixx playing for KidsRights……………………………………………. 48 Literatuurlijst …………………………………………………………………………..50 Bijlagen…………………………………………………………………………………. 52 Bijlage 1 Vragen interview……………………………………………………. 52 Bijlage 2 OCAI vragenlijst…………………………………………………….. 54 Bijlage 3 Integratie vragenlijst………………………………………………… 58


7

Hoofdstuk 1. Inleiding “We leven in een turbulente tijd, waarin de enige zekerheid lijkt te bestaan uit verandering. In een hoog tempo doen zich nieuwe kansen en bedreigingen voor. Voor organisaties betekent dit dat iedere vorm van status quo ten koste gaat van de effectiviteit. Leidinggevenden die dit inzicht delen, beseffen vaak dat men zich ook op persoonlijk vlak geen pas op de plaats meer kan permitteren. De centrale vraag is niet meer of met moet veranderen, maar eerder hoe zo te veranderen, dat men in de toekomst effectief kan blijven functioneren” (Cameron & Quinn, 2006). Cameron en Quinn (2006) maken duidelijk dat, als gevolg van maatschappelijke ontwikkelingen, in een groot aantal westerse landen, de behoefte aan een analyse van de organisatiecultuur met de jaren aanzienlijk toeneemt. Hier worden achtereenvolgens de organisaties (paragraaf 1.1) en vervolgens de aanleiding van het project (paragraaf 1.2), het projectkader (paragraaf 1.3), de doelstelling, vraagstelling en de deelvragen (paragraaf 1.4) en de opbouw van dit rapport (paragraaf 1.5) beschreven. 1.1 Omschrijving van de organisaties Om te beginnen wordt een algemene omschrijving van de organisaties gegeven. N.E.C. N.E.C. is één van de vier Gelderse voetbalclubs die in het betaalde voetbal spelen en één van de twee Gelderse voetbalclubs die in de eredivisie uitkomen. De organisatie is in 1900 opgericht door gewone arbeiders die wilden voetballen, in een tijd dat clubvoetbal nog een elitaire bezigheid was. N.E.C. speelde in 1967 voor het eerst in de eredivisie en is sindsdien vaak gedegradeerd uit en weer gepromoveerd naar deze eredivisie. Sinds 1994 is N.E.C. een vaste waarde in de eredivisie en zijn de toekomstperspectieven inmiddels goed. Sinds 2008 heeft N.E.C. een overeenkomst met Fundashon Bon Intenshon en de Nederlands Antilliaanse Voetbal Unie (NAVU). NEC steunt en sponsort Curaçao’s talent en helpt bij het professionaliseren van (jeugd) voetbal op Curaçao. N.E.C. als organisatie is een B.V. en bestaat uit een bestuur, een raad van commissarissen, een directie, het 1e elftal, een voetbalschool, een technische staf, een medische staf, een profscouting, een secretariaat, een afdeling financiële zaken, een afdeling commercie, een afdeling marketing, een afdeling operations en een afdeling facilitair.

Figuur 1.1: Organigram N.E.C.


8

Magixx playing for KidsRights Magixx playing for KidsRights is Gelderlands enige professionele topbasketballclub en is gevestigd in Nijmegen. Het is een jonge organisatie die sinds de oprichting grote sprongen voorwaarts heeft gemaakt en op allerlei terreinen ambitieus is. De Magixx playing for KidsRights is een organisatie die opereert in de topsportbranche. Met hulp van de gemeente Nijmegen en danceclub The Matrixx is de organisatie in 2005 opgericht. Het doel van de organisatie is om op sportief gebied succesvol te zijn en op maatschappelijk gebied een bijdrage te leveren aan de omgeving om zo basketbal populairder te maken. De Magixx playing for KidsRights combineert dans, muziek, entertainment en basketbal op het hoogste niveau. Sinds het seizoen 2010-2011 heeft de Magixx een samenwerking met kinderrechtenorganisatie KidsRights. De Magixx sponsort de kinderrechtenorganisatie, die opkomt voor kinderrechten wereldwijd. De Magixx playing for KidsRights als organisatie is een B.V. en bestaat uit een bestuur met een controlerende functie, een algemeen manager voor de alledaagse zaken en voldoende ondersteunend personeel. Het ondersteunende personeel bestaat voornamelijk uit vrijwilligers die elk op hun eigen gebeid zeer competent zijn.

Figuur 1.2: Organigram Magixx playing for KidsRights.

1.2 Aanleiding project Trainers en coaches van de sportorganisaties Magixx playing for KidsRights en N.E.C. hebben in gesprekken met medewerkers van het Instituut Sport en Bewegingsstudies (ISBS) aangegeven behoefte te hebben aan kennis en vaardigheid om in te spelen op de migratie in de sport. De trainers en coaches ervaren een emigratie van Nederlands toptalent naar het buitenland en tevens merken ze dat ze in Nederland steeds meer te maken krijgen met sporters uit andere culturen. Het gaat hierbij niet alleen om de internationale transfers maar zeker ook om de transfers binnen Nederland. Spelers krijgen hierbij te maken met een nieuwe club en de daarbij behorende clubcultuur. De trainers en coaches geven aan graag vaardiger te willen worden in het begeleiden van sporttalent uit een andere cultuur, om op deze manier de spelers optimaal te kunnen laten presteren. Clubs die investeren in nieuwe spelers, hopen dat spelers hetzelfde of zelfs een beter spelbeeld laten zien dan bij hun oude club. Wanneer dit niet het geval is kan dit sportieve en financiële gevolgen hebben voor zowel de speler als de club.


9

Het ISBS is onderdeel van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Het ISBS verzorgt opleidingen op het gebied van sport, bewegen en gezondheid en initieert en verzorgt onderzoek op het gebied van sport, arbeid, gezondheid en werk. In samenwerking met N.E.C., de Magixx playing for KidsRights en de Katholieke Universiteit Leuven heeft het ISBS het project ‘Migratie’ opgezet. Dit project richt zich op het verbeteren van de begeleiding bij de integratie van jeugdspelers bij professionele sportclubs. Om de mate van integratie en de manier van begeleiding in kaart te brengen, zal er eerst een meetinstrument moeten worden ontwikkeld. Hierop ligt de focus tijdens dit project. Verder zal er binnen het project onderzoek gedaan worden bij de Magixx playing for KidsRights en N.E.C., om inzicht te verkrijgen in de mate waarin de jeugdspelers zijn geïntegreerd in de clubcultuur. Het eerste team van de Magixx playing for KidsRights is het 2010-2011 seizoen begonnen met 12 spelers, waarvan er zes spelers dit jaar voor het eerst bij de club spelen en het U20 jeugd team is het seizoen begonnen met 12 spelers waarvan er negen spelers dit jaar voor het eerst bij de club spelen. Bij N.E.C. is de selectie het 2010-2011 seizoen begonnen met 27 spelers, waarvan er acht dit jaar voor het eerst bij de club spelen. Het is elk seizoen weer afwachten welke jeugdspelers blijven en welke de club verlaten. Sommige kunnen de stap naar de selectie niet maken en zijn te oud om nog in aanmerking te komen voor het jeugdteam, anderen gaan studeren in een andere stad en kunnen dit niet combineren met de sport. Voor de spelers die vertrekken worden weer nieuwe spelers aangetrokken, zowel van regionale als van nationale clubs. Al deze nieuwe spelers, met een eigen culturele achtergrond, komen vanuit een club met een bepaalde organisatiecultuur bij de Magixx playing for KidsRights en N.E.C. terecht en moeten daar zien te integreren. Vanwege de grote diversiteit aan culturele achtergrond, op persoonlijk- en organisatieniveau, ondervindt men nogal eens moeilijkheden in dit proces van integratie. Door middel van dit project wordt er een bijdrage geleverd aan het verbeteren van de integratie van jeugdspelers binnen de organisatiecultuur bij de Magixx playing for KidsRights en N.E.C.. Op dit moment wordt er door het Koninklijk Instituut voor de Tropen ook onderzoek gedaan naar het begeleiden en integreren van nieuwe spelers bij hun club in de Nederlandse eredivisie voetbal. Het onderzoek binnen het project Migratie naar organisatiecultuur en de integratie van spelers is hier een nuttige toevoeging op. 1.3 Projectkader Het kader van het project ‘Integratie binnen een sportcultuur’ bevat alle aspecten die een sporter, die nieuw is bij een club of team, tegenkomt bij het integreren binnen een nieuwe sportcultuur. Een belangrijk element bij deze vorm van integratie is de binding die de sporter heeft met de club en zijn team. Vooral de affectieve verbondenheid van de sporter met de club staat hierbij centraal. In het hoofdstuk Theoretisch Kader worden de begrippen ‘organisatiecultuur’ en ‘integratie’ verder gedefinieerd met behulp van actuele theorieën. Het project betreft onderzoek op verschillende niveaus binnen de organisatie. Binnen de organisatie wordt onderzocht op welke wijze de organisatiecultuur zich manifesteert. Daarnaast wordt de visie op de organisatiecultuur van de spelers in kaart gebracht, zowel als de mate van integratie van de spelers binnen deze cultuur. Het project is daarmee te verdelen in verschillende fasen, waarmee ook het kader van de opdracht wordt weergegeven. Deze fasen komen terug in het onderzoeksmodel, opgesteld in het hoofdstuk Methode. Hieronder wordt alvast een korte fasebeschrijving gegeven.


10

Fase 1 Vooronderzoek naar de theorie en literatuur van cultuur, organisatiecultuur en integratie. Daarnaast wordt onderzoek gedaan naar de manier waarop organisatiecultuur en integratie zich binnen sportorganisaties manifesteert. Fase 2 Intern onderzoek naar de organisatiecultuur van N.E.C. en de Magixx playing for KidsRights. Tevens wordt onderzoek gedaan onder de spelers van de club naar de visie op de organisatiecultuur en de mate van integratie binnen deze cultuur. Fase 3 Op basis van de analyseresultaten worden aanbevelingen gegeven, over hoe men het beste de jonge sporttalenten kan begeleiden om ze zo goed mogelijk te laten integreren. De uitwerking hiervan in het hoofdstuk Aanbevelingen zijn punten voor mogelijk verder onderzoek voor het verbeteren van de integratie. 1.4 Doelstelling, vraagstelling en deelvragen Op basis van het projectkader is de volgende doelstelling geformuleerd. In het hoofdstuk Discussie wordt deze doelstelling teruggekoppeld. Het doel van het onderzoek is inzicht verkrijgen in de mate van integratie binnen de organisatiecultuur van nieuwe, jonge sporttalenten t/m 24 jaar bij N.E.C. en de Magixx playing for KidsRights.

Naar aanleiding van de doelstelling van het project is de volgende vraagstelling geformuleerd: In welke mate zijn de nieuwe, jonge sporttalenten t/m 24 jaar bij N.E.C. en de Magixx playing for KidsRights in de organisatiecultuur geïntegreerd?

Zoals eerder beschreven is het project in verschillende fasen verdeeld. Per fase van het onderzoek is een deelvraag opgesteld. Door het beantwoorden van deze deelvragen kan uiteindelijk een antwoord worden gegeven op de centrale vraagstelling. 1. Theoretische deelvraag (fase 1) - Wat is cultuur, organisatiecultuur en sportorganisatiecultuur en hoe maak je dit meetbaar? - Wat is integratie en integratie in sportcultuur en hoe maak je dit meetbaar? 2. Empirische deelvraag (fase 2) - Hoe ziet de organisatiecultuur er uit bij N.E.C. en de Magixx playing for KidsRights? - Hoe zien de spelers de organisatiecultuur en in welke mate zijn zij geïntegreerd binnen deze cultuur? 3. Analytische deelvraag (fase 3) - Wat leert de analyse van de onderzoeksresultaten, met het oog op het verbeteren van de integratie binnen de organisatiecultuur?


11

1.5 Opbouw van het rapport Inleiding Hier wordt een korte omschrijving gegeven van de organisaties. Daarnaast wordt aanvullende informatie gegeven over de aanleiding van het project en het kader waarin het een plaats heeft. Tot slot worden de doelstelling en de vraagstelling van het onderzoek besproken. Theoretisch kader Met behulp van actuele theorie uit de literatuur worden de termen organisatiecultuur en integratie toegelicht. Tevens wordt in dit hoofdstuk de wijze waarop organisatiecultuur en integratie zich manifesteert bij sportorganisaties onderzocht. Aangevuld met onderzoek naar de manier van meten van deze thema’s is het theoretisch kader compleet. Methode Het onderzoeksmodel verduidelijkt de verschillende fasen die tijdens het onderzoek zijn doorlopen. Verder worden in dit hoofdstuk de verschillende methoden en analyse van het onderzoek besproken. Hierin is een onderscheid gemaakt tussen deskresearch en fieldresearch. Resultaten Dit hoofdstuk bevat de analyseresultaten van de toetsing van de huidige organisatiecultuur bij N.E.C. en de Magixx playing for KidsRights en de visie van de spelers op de organisatiecultuur. Daarnaast wordt de mate van integratie van de spelers binnen deze organisatiecultuur weergegeven. Conclusie In de conclusie wordt de vraagstelling beantwoord. Deze conclusie leidt tot de aanbevelingen en de beschrijving daarvan. Discussie Het discussiegedeelte betreft een terugkoppeling naar de doelstelling en een beschrijving van de praktische relevantie van het project. Tevens wordt er ingegaan op de beperkingen en de begrenzing van het onderzoek. Tot slot worden er suggesties gedaan voor eventueel vervolgonderzoek. Aanbevelingen Tot slot worden er aanbevelingen gedaan om de mate van integratie van de spelers bij N.E.C. en de Magixx playing for KidsRights te verbeteren.


12

Hoofdstuk 2. Theoretisch kader

In dit hoofdstuk komt het theoretisch kader aan de orde. Een theoretisch kader wordt ontwikkeld door bestudering van relevante theorieën en verslagen van wetenschappelijke onderzoek (Verschuren & Doorewaard, 2007). In dit theoretisch kader worden de volgende deelvragen beantwoord: 1. Wat is cultuur, organisatiecultuur en sportorganisatiecultuur en hoe maak je dit meetbaar? 2. Wat is integratie en integratie in sportcultuur en hoe maak je dit meetbaar?

2.1 Organisatiecultuur Cultuur is overal om ons heen. Mensen uit een andere cultuur, cultuur in de zin van kunst en de cultuur van een organisatie. Maar wat is organisatiecultuur nou precies? En hoe komt dit tot uiting binnen een sportorganisatie? In paragraaf 2.1.1 wordt het ontstaan van het begrip organisatiecultuur binnen de organisatietheorie beschreven. In paragraaf 2.1.2 komen de definities van organisatiecultuur aan bod. In paragraaf 2.1.3 komen subculturen van organisatiecultuur aan bod. Paragraaf 2.1.4 beschrijft de organisatiecultuur bij een sportorganisatie. Tot slot wordt in paragraaf 2.1.5 de conclusie van dit hoofdstuk gegeven.

2.1.1 Ontstaan van organisatiecultuur Hofstede en Hofstede (2006) stellen dat ieder individu patronen in zich draagt van denken, voelen en potentieel handelen die in de loop van haar of zijn leven zijn aangeleerd. Veel hiervan wordt opgedaan in de vroege kindertijd, omdat een mens in die periode het meest ontvankelijk is, het makkelijkst leert en assimileert. Zodra bepaalde patronen van denken, voelen en handelen zich binnen iemands persoonlijkheid hebben vastgezet, moeten deze eerst afgeleerd worden vóór zij of hij iets anders kan leren; en iets afleren is moeilijker dan iets voor de eerste keer aanleren (Hofstede & Hofstede, 2006). Een gebruikelijke term voor dergelijke patronen van denken, voelen en handelen is cultuur. In de meeste westerse talen betekent ‘cultuur’ in de eerste plaats ‘beschaving’, en dan speciaal de vruchten van die beschaving, zoals onderwijs, kunst en literatuur. Dit is ‘cultuur in engere zin’. Maar cultuur als patronen van denken, voelen en handelen is een veel breder begrip, dat aansluit bij het gebruik van het woord ‘cultuur’ door sociologen en vooral ook antropologen. Cultuur is volgens Hofstede en Hofstede (2006) in brede zin altijd een collectief verschijnsel, in meerdere of mindere mate gedeeld door mensen die leven of leefden in dezelfde sociale omgeving: de plaats waar deze cultuur werd verworven. Cultuur bestaat uit de ongeschreven regels van het sociale spel (Hofstede & Hofstede, 2006). Er zijn in de literatuur vele definities te vinden van het begrip cultuur. Volgens de antropoloog Kluckhohn wordt cultuur gedefinieerd als: “the set of habitual and traditional ways of thinking, and reacting that are characteristic of the ways a particular society meets its problems at a particular point in time” (Schwartz & Davis, 1981). Kluckhohn ziet cultuur dus als een traditionele manier van denken en handelen die karakteristiek is voor hoe een groep omgaat met haar problemen. Hofstede en Hofstede (2006) beschrijven cultuur als: “de collectieve mentale programmering die de leden van één groep of categorie mensen onderscheidt van die van andere”. Cultuur is in deze definitie niet een karakteristiek van individuen maar van een groep mensen met dezelfde overeenkomsten. Bas Eenink | 424154| Integratie binnen een sportcultuur | Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

13

Volgens Kunda (1999) kan een cultuur gekarakteriseerd worden als individualistisch of collectivistisch. De individualistische cultuur wordt gekenmerkt door begrippen als zelfstandig, eigen verantwoordelijkheid en taakgerichtheid. De collectivistische cultuur wordt gekenmerkt door begrippen als afhankelijk, gehoorzaamheid en relatiegerichtheid. Groepen in de individualistische cultuur zijn, door hun mentale programmering, anders dan groepen in de collectivistische cultuur (Hofstede & Hofstede, 2006). Zoals verschillende landen ook verschillende culturen hebben, hebben organisaties ook verschillende culturen. Het gebruik van hetzelfde woord ‘cultuur’ voor landen zowel als organisaties suggereert dat beide soorten cultuur identieke fenomenen zijn. Dit is een misverstand: een land is geen organisatie, en de twee cultuurbegrippen zijn heel verschillend (Hofstede & Hofstede, 2006). Het verschil tussen nationale en organisatieculturen ligt volgens Hofstede en Hofstede (2006) in hun verschillende mix van waarden en praktijken. Nationale culturen maken deel uit van de mentale software die we verworven hebben gedurende de eerste tien jaar van ons leven, in het gezin, de woonomgeving en op school, en ze omvatten het grootste deel van onze fundamentele waarden. Organisatieculturen worden verworven vanaf het moment dat we een werkorganisatie binnenkomen, als jonge of oudere volwassenen, met onze waarden al stevig gevestigd, en ze bestaan vooral uit de praktijken van de organisatie (Hofstede & Hofstede, 2006). Volgens Hofstede en Hofstede (2006) werd de term organisatiecultuur voor het eerst geïntroduceerd in de Amerikaanse wetenschappelijke literatuur in 1979 met het artikel van Pettigrew, „On Studying Organizational Cultures’, in Administrative Science Quarterly. Sinds de introductie van de term organisatiecultuur beleefde het begrip een hype onder managers, consultants en wetenschappers van verschillende disciplines (Hofstede & Hofstede, 2006). Eind jaren zeventig begonnen vele onderzoekers in te zien dat het voor een organisatie niet genoeg is om zich alleen bezig te houden met structuur en strategie. Mythen, symbolen en rituelen van de organisatie werden voor het goed functioneren van de organisatie ook als belangrijk gezien. Daarom namen zij het begrip cultuur over uit de antropologie (Van Muijen, 1994). Sindsdien is organisatiecultuur een belangrijk onderdeel binnen de organisatietheorie. 2.1.2 Definities Het begrip organisatiecultuur wordt in de literatuur op verschillende manieren gedefinieerd. In deze paragraaf wordt de meest gebruikte definitie besproken, namelijk die van Schein (2000). Verder komen de definitie van Petigrew (1979) en Hofstede en Hofstede (2006) aan bod. Volgens Schein (2000) wordt organisatiecultuur gedefinieerd als: “Alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekende ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd terwijl ze haar problemen van externe aanpassing en interne integratie oploste en dat goed genoeg gewerkt heeft om als waardevol aangemerkt te worden en dus aan nieuwe leden wordt geleerd als de juiste manier van waarnemen, denken en voelen in verband met die problemen” (Schein, 2000). Verder heeft een cultuur volgens Schein (2000) een groot bereik. Het betreft zaken die te maken hebben met het voortbestaan van een organisatie (zoals missie, visie en doelstellingen), zaken die te maken hebben met de integratie (zoals gemeenschappelijke taal en begrippen) en dieper liggende veronderstellingen (zoals de relatie tussen de mens en zijn natuurlijke milieu). Petigrew (1979) omschrijft organisatiecultuur als: “Amalgam of beliefs, ideology, language, ritual and myth” (Petigrew, 1979). Hij ziet een organisatiecultuur als een mengeling van overtuigingen, ideologie, taal, rituelen en mythen.


14

De definitie van organisatiecultuur volgens Hofstede en Hofstede (2006) is: “Organisatiecultuur is de collectieve mentale programmering die de leden van één organisatie onderscheidt van die van andere” (Hofstede & Hofstede, 2006). Verder stellen Hofstede en Hofstede (2006) dat de cultuur van een organisatie niet alleen in de hoofden van de medewerkers leeft, maar ook in die van andere stakeholders, zoals klanten, toeleveranciers, vakbonden, omwonenden, overheden en pers. Deze begrippen hebben een aantal overeenkomende elementen, zoals waarden, overtuigingen, uitgangspunten en gedeelde opvattingen. Deze kenmerken, algemeen aanvaard als de basis van een organisatiecultuur, geven stabiliteit aan een organisatie en maken het voor nieuwe leden van de organisatie mogelijk om de organisatorische activiteiten te begrijpen (Slack & Parent, 2006).

2.1.3 Subculturen Tennekes (2003) stelt dat wanneer we over organisatiecultuur spreken, we veel te gemakkelijk spreken van ‘de’ cultuur van een organisatie. Vooral grotere organisaties zijn intern veelal sterk gedifferentieerd en hebben vaak verschillende subculturen (Tennekes, 2003). Ook andere auteurs zijn van mening dat een organisatie vaak één of meer subculturen heeft (Schein, 2000; Slack & Parent, 2006). Schein (2000) erkent ook het bestaan van subculturen. Volgens Schein (2000) komt de complexiteit van cultuur tot uiting, in die zin dat een organisatie een gemeenschappelijke missie en strategische bedoelingen kan hebben, terwijl toch onderdelen van die organisatie zich in hun streven om die te verwezenlijken anders kunnen organiseren. En zo ontstaat binnen de totale cultuur van de organisatie een aantal subculturen. Schein (2000) stelt verder dat wanneer organisaties groter worden en zich splitsen in functiegebieden, productgroepen of marktafdelingen, er rond elk daarvan een subcultuur ontstaat. Subculturen kunnen buitengewoon functioneel en efficiënt zijn, doordat de elementen van de organisatie elk in een ander milieu succes moeten boeken (Schein, 2000). Ook Slack en Parent (2006) stellen dat organisaties subculturen kunnen hebben. “Sport organizations actually have a dominant culture, which reflects the core values of the majority of people in the organization, and a series of subcultures” (Slack & Parent, 2006). Zij geven aan dat subculturen ontstaan omdat organisaties meerdere sociale culturen omvatten en mensen in de organisatie worden geïdentificeerd op basis van beroep, hiërarchie, sociale klasse, afkomst en geslacht. Wanneer er overlapping van deze kenmerken aanwezig is, worden subculturen gevormd (Slack & Parent, 2006). 2.1.4 Sportorganisaties In Noord-Amerika, Europa en andere continenten is sport een snel groeiende en een, in toenemende mate, diverse industrie. Een toename van het bruto nationaal product, het bewustzijn van de relatie tussen een actieve levensstijl en een goede gezondheid en het groter aantal mogelijkheden om deel te nemen aan sport hebben allemaal bijgedragen aan deze groei (Slack & Parent, 2006). Volgens Slack en Parent (2006) opereren veel sportorganisaties op vrijwillige basis of als non-profit organisaties; de inkomsten die zij genereren worden gebruikt voor andere activiteiten die ten goede komen aan de leden van de organisatie of de gemeenschap waarin de organisatie zich bevindt (Slack & Parent, 2006). Daarnaast zijn er sportorganisaties, zoals bijvoorbeeld Nike, die sportartikelen verkopen om winst te maken. De sportindustrie omvat verder ook professionele sportorganisaties, die spelers onder contract hebben die ze betalen om in een bepaalde sport aan wedstrijden deel te nemen (Slack & Parent, 2006). Sportmanagers kunnen volgens Slack en Parent (2006) organisatietheorie toepassen om de Bas Eenink | 424154| Integratie binnen een sportcultuur | Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

15

structuur en het ontwerp, manier van werken en effectiviteit van deze sportorganisaties beter te leren begrijpen. Een definitie van een sportorganisatie is volgens Daft (1989) en Robbins (1990) als volgt: “A sport organization is a social entity involved in the sport industry; it is goal-directed, with a consciously structured activity system and a relatively identifiable boundary” (Daft, 1989, 2004; Robbins, 1990). Uit deze definitie blijkt dat er vijf belangrijke elementen zijn die een organisatie een sportorganisatie maken, namelijk sociale eenheid, direct betrokken in de sportindustrie, doelgerichte focus, bewust gestructureerde activiteiten en kenbare afbakening van leden. Slack en Parent (2006) stellen dat hoewel organisatiecultuur belangrijk is voor alle soorten organisaties, het vooral belangrijk is voor het bestuderen van sportorganisaties. Een focus op organisatiecultuur maakt het mogelijk om handelingspatronen van sportorganisaties te begrijpen. Sportorganisaties zijn volgens Slack en Parent (2006) rijk aan kenmerken zoals, verhalen, mythen, symbolen en rituelen. Deze kenmerken zijn een van de belangrijkste manifestaties van een organisatiecultuur (Slack & Parent, 2006). Omdat een organisatiecultuur is gebaseerd op waarden, overtuigingen, uitgangspunten en gedeelde opvattingen en omdat deze kenmerken lastig zijn te bepalen, focussen wetenschappers die organisatiecultuur bestuderen zich vaak op de manier waarop de kenmerken zich manifesteren in organisaties. De belangrijkste manifestaties van cultuur in een sportorganisatie zijn volgens Slack en Parent (2006) verhalen en mythen, symbolen, taal, ceremonies en de fysieke omgeving. Een echte typische organisatiecultuur voor sportorganisaties bestaat niet. Omdat sportorganisaties een zeer uiteenlopend karakter kunnen hebben, is het niet mogelijk om de cultuur van deze organisaties te generaliseren. Zo stellen ook Camron en Quinn (2006) dat er geen ideaal cultuurprofiel bestaat. Elke organisatie moet zelf bepalen welke mate van culturele sterkte nodig is om in haar omgeving goede resultaten te kunnen boeken (Cameron & Quinn, 2006). 2.1.5 Conclusie Er kan worden geconcludeerd dat organisatiecultuur sinds de jaren 80 een belangrijk begrip is in de organisatiekunde, dat door verschillende auteurs is gedefinieerd. De definitie van het begrip die in dit rapport wordt gehanteerd is die van Schein (2000): “Alle gemeenschappelijke en als vanzelfsprekende ervaren veronderstellingen die een groep in de loop van haar bestaan heeft geleerd terwijl ze haar problemen van externe aanpassing en interne integratie oploste en dat goed genoeg gewerkt heeft om als waardevol aangemerkt te worden en dus aan nieuwe leden wordt geleerd als de juiste manier van waarnemen, denken en voelen in verband met die problemen” (Schein, 2000). Deze definitie wordt gehanteerd, omdat dit de meest gebruikte definitie is en hij alle facetten van organisatiecultuur omvat. Elke organisatie heeft een cultuur en heeft een bepaalde structuur, zodat ze haar doelen kan realiseren. Voor het behalen van deze doelen, dienen alle leden van een organisatie dezelfde kant op te kijken, of zoals Schein het heeft geformuleerd, ‘gemeenschappelijke uitgangspunten’ te hebben. Dit is de basis van het vormen van een cultuur. In elke organisatie, maar vooral in grote organisaties ontstaan ook subculturen, aldus Schein. Door gemeenschappelijke kenmerken en het samenwerken worden deze subculturen gevormd. Alle subculturen samen vormen wel één gehele cultuur.


16

Ook sportorganisaties kunnen door middel van organisatietheorie worden geanalyseerd. Slack en Parent leggen uit dat bij het onderzoeken van sportorganisaties vooral organisatiecultuur belangrijk is, omdat deze organisaties rijk zijn aan cultuur.


17

2.2 Meten van organisatiecultuur In het vorige hoofdstuk is het begrip organisatiecultuur uitvoerig beschreven. Maar hoe kun je de organisatiecultuur in de praktijk het beste in kaart brengen? In dit hoofdstuk wordt de beste methode voor het meten van organisatiecultuur besproken (paragraaf 2.2.2). Omdat dit instrument gebaseerd is op het theoretisch model van de concurrerende waarden van Cameron en Quinn (2006) komt dit eerst aan bod (paragraaf 2.2.1). Als laatste wordt een conclusie gegeven (paragraaf 2.2.3). 2.2.1 Concurrerende waardenmodel Cameron en Quinn (2006) hebben het model van concurrerende waarden ontwikkeld om de cultuur binnen een organisatie(eenheid) in kaart te brengen. Op basis van statistische analyse hebben zij eerder onderzoek naar de belangrijkste indicatoren van effectieve organisaties teruggebracht naar twee belangrijke dimensies: interne gerichtheid en integratie versus externe gerichtheid en differentiatie; flexibiliteit en vrijheid van handelen versus stabiliteit en beheersbaarheid. Tezamen vormen deze beide dimensies vier kwadranten met elk een eigen verzameling indicatoren voor de effectiviteit van de organisatie (zie figuur 2.1). Deze effectiviteitindicatoren geven weer waaraan mensen waarde hechten wat betreft de resultaten van een organisatie. Elk kwadrant heeft een naam gekregen die het opmerkelijkste kenmerk ervan weergeeft. De namen van de kwadranten zijn ontleend aan de wetenschappelijke literatuur waarin wordt verklaard hoe in de loop van de tijd verschillende organisatorische waarden geassocieerd zijn geraakt met verschillende organisatievormen. De vier kwadranten die uit deze analyses te voorschijn kwamen passen precies bij de belangrijkste organisatievormen zoals die in de organisatiewetenschappen zijn ontwikkeld (Cameron & Quinn, 2006).

Figuur 2.1: Model van de concurrerende waarden (Cameron & Quinn, 2006).


18

Omdat volgens Cameron en Quinn (2006) de dimensies in het model van de concurrerende waarden te robuust zijn voor het verklaren van de verschillende oriëntaties en de concurrerende waarden die kenmerkend zijn voor het menselijk gedrag, zijn de verschillende kwadranten elk gedefinieerd als cultureeltype (Cameron & Quinn, 2006). Op basis van deze definiëring vertegenwoordigt elk kwadrant fundamentele aannamen, oriëntaties en waarden – dezelfde elementen die een organisatiecultuur vormen (Cameron & Quinn, 2006). In het model voor organisatiecultuur (figuur 2.2) wordt een overzicht gegeven van deze definiëring. Het cultuurmodel is volgens Cameron en Quinn (2006) te verdelen in vier cultuurtypen: - hiërarchiecultuur - marktcultuur - familiecultuur - adhocratiecultuur

Figuur 2.2: Cultuurmodel (Cameron & Quinn, 2006).

2.2.2 Organizational Culture Assessment Instrument Er zijn verschillende meetinstrumenten voor het in kaart brengen van een organisatiecultuur. Zo is er het klinisch onderzoeksmodel van Schein (2000), het multifocusmodel van Van Reenen en Waisfisz (1994), de focus-vragenlijst van Van Muijen, Koopman en De Witte (1996) en het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) van Cameron en Quinn (2006). Het OCAI blijkt volgens de auteurs Cameron en Quinn (2006) en uit onderzoek van Moussa (2007) een bruikbaar en zuiver instrument voor het meten van organisatiecultuur. Volgens Cameron en Quinn (2006) is het OCAI betrouwbaar. Als bewijs hiervan wordt verwezen naar onderzoeken van Quinn en Spreitzer (1991), Yeung, Brockbank en Ulrich (1991) en Zammuto en Krakower (1991).


19

Familiecultuur Adhocratiecultuur Marktcultuur Hiërarchiecultuur

Quinn en Spreitzer 0,74 0,97 0,73 0,71

Yeung et al. 0,79 0,80 0,76 0,77

Zammoto en Krakower 0,82 0,83 0,67 0,78

Tabel 2.1: Betrouwbaarheidscoëfficiënt voor elk type cultuur (Cameron en Quinn, 2006).

Uit tabel 2.1 blijkt dat de betrouwbaarheidscoëfficiënten bij alle drie de onderzoeken statistisch significant en vergeleken met de gebruikelijke betrouwbaarheidsnormen zeer bevredigend zijn. Voor het onderzoek van Quinn en Spreitzer (1991) hebben 796 managers van 86 nutsbedrijven de eigen organisatiecultuur beoordeeld. Het onderzoek van Yeung et al. (1991) is gebaseerd op 10.300 respondenten van 1064 ondernemingen. Bij het onderzoek van Zommoto en Krakower (1991) bedroeg het aaltal respondenten meer dan 1300 (Cameron en Quinn, 2006). Er is dus voldoende bewijsmateriaal om te kunnen vertrouwen op de betrouwbaarheid van het OCAI. 2.2.3 Conclusie Het OCAI is gebaseerd op het theoretisch model van de concurrerende waarden. Dit model is nuttig voor de organisatie en interpretatie van een grote verscheidenheid van organisatorische fenomenen. Uit het concurrerende waardenmodel komen vier dominante cultuurtypen naar voren, namelijk de familiecultuur, de adhocratiecultuur, de hiërarchiecultuur en de marktcultuur. Deze vier cultuurtypen vormen de basis van het OCAI. Volgens onderzoek van Moussa (2007) en volgens Cameron en Quinn (2006) is het OCAI een bruikbaar en zuiver instrument voor het meten van organisatiecultuur. Volgens de auteurs is de vragenlijst betrouwbaar en valide. Voor het bewijs hiervan verwijzen zij naar onderzoeken van Quinn en Spreitzer (1991), Yeung et al. (1991), Zammuto en Krakower (1991).


20

2.3 Integratie Topsporters zijn in beweging. Uiteraard bewegen ze wanneer ze sporten, maar ze verhuizen ook vaak van club naar club. Volgens Bale en Maguire (1994) is de migratie van sporttalent als beroepssporter een duidelijk kenmerk van de ontwikkeling in de sport eind twintigste eeuw. Vanwege deze migratie binnen de sport is ook de integratie van nieuwe spelers een belangrijk onderwerp voor veel sportorganisaties. Maar wat is migratie en integratie? En hoe komt dit tot uiting binnen een sportorganisatie? In paragraaf 2.3.1 wordt migratie binnen de sport beschreven. In paragraaf 2.3.2 wordt het begrip integratie behandeld. In paragraaf 2.3.3 komt integratie binnen een sportorganisatie aan bod. Tot slot wordt in paragraaf 2.3.4 de conclusie van dit hoofdstuk gegeven.

2.3.1 Migratie binnen de sport In de jaren ’20 en ’30 van de twintigste eeuw kwamen sporten als baseball, basketbal, ijshockey en volleybal overgewaaid vanuit Noord-Amerika. Deze sporten werden vergezeld door een Amerikaanse sportethiek. De Europeanen kopieerden de benaderingen die verantwoordelijk waren voor de Amerikaanse successen in lichamelijke opvoeding, sport en de Olympische Spelen (Quanz in Maguire, 1999). Volgens Vanreusel en Scheerder (2000) is samen met deze verspreiding van sporten op wereldvlak, ook een globale migratie van sportatleten ontstaan. Atleten reizen heel de wereld rond om hun sport te kunnen beoefenen. De sport krijgt zo een multicultureel accent, hoewel de migratiestroom in hoofdzaak van zuid naar noord en van oost naar west verloopt. Deze internationale migratie is tot een wereldhandel uitgegroeid waarin makelaars het voor het zeggen hebben (Vanreusel & Scheerder, 2000). Sportmigratie gebeurt op drie niveaus (Maguire, 1999). Er is migratie tussen landen onderling, tussen landen van hetzelfde continent en tussen landen van verschillende continenten. In bepaalde sporten zoals rugby, cricket en formule 1, is deze migratie seizoensgebonden. Het ene seizoen speelt zich af op het noordelijke halfrond, het andere op het zuidelijke halfrond. Zo kan de sport het hele jaar door beoefend worden. Andere sporten worden het hele jaar door op dezelfde plaatsen gespeeld. Het constante heen- en weergereis tussen verschillende culturen maakt van deze atleten wereldburgers. Niet alle atleten passen zich even goed aan hun nieuwe leefomgeving aan en krijgen te maken met een cultuurshock. Buiten deze aanpassingsproblemen van de atleten zelf kan sportmigratie ook vijandigheid opwekken bij de lokale bevolking (Maguire, 1999) Naast de drie niveaus van sportmigratie kunnen we vijf categorieën van migranten onderscheiden (Maguire, 1999). De eerste categorie van migranten zijn de zogenaamde ‘pioneers’. Deze proberen de autochtone bevolking met woorden en daden van hun lijfstijl en lichaamscultuur te overtuigen. De ‘settlers’ brengen niet alleen hun sport met zich mee, maar gaan zich daarenboven na hun carrière nestelen in het land waar ze hun sport bedreven hebben. Andere sportmigranten zijn dan weer ‘mercenaries’ die erop uit zijn zoveel mogelijk geld binnen te rijven in zo weinig mogelijk tijd. Bij deze migranten is dan ook nauwelijks sprake van enige band met de lokale cultuur. Een vierde categorie migranten, de ‘nomads’, gebruiken hun sportcarrière om te reizen. Zij zijn op zoek naar het gevoel van de ‘ander’ te zijn. Een laatste groep migranten zijn de ‘returnees’, die na hun carrière te kampen krijgen met heimwee (Maguire, 1999).


21

2.3.2 Definities Integratie is een begrip dat de laatste jaren sterk in de belangstelling is komen te staan. Maar het begrip integratie is complex en er kan geen eenduidig antwoord gegeven worden op de vraag wat is integratie? In veel wetenschappelijke literatuur en beleidstukken wordt het begrip integratie gehanteerd zonder dat er precies wordt aangegeven wat er onder integratie moet worden verstaan en hoe het gemeten kan worden. Het is daarbij van belang inzicht te krijgen in de verschillende elementen van integratie. Een van de eerste wetenschappers die een theorie ontwikkelde over migranten was Gordon (1964). Hij ontwikkelde een assimilatietheorie over migranten die aan het begin van de twintigste eeuw naar de Verenigde Staten kwamen. Deze theorie gaat er vanuit dat minderheden hun eigen (culturele) karakter verliezen naarmate ze langer in het ontvangende land verblijven. Van generatie op generatie passen deze migranten zich steeds meer aan de cultuur van het ontvangende land aan, waarna ze uiteindelijk niet meer te onderscheiden zijn van de autochtone bevolking op het gebied van hun culturele en sociaal-economische positie. De theorie van Gordon heeft in de loop der tijd veel kritiek gekregen. Zo hebben wetenschappers als Glazer en Moynihan (1963, in Snel & Boonstra, 2005) bewezen dat etnische identificaties en sociale bindingen niet verdwijnen, maar soms zelfs sterker worden na het verstrijken van de tijd. Volgens deze wetenschappers is het dus onjuist dat de sociale afstand tussen allochtonen en autochtonen vanzelf afneemt na verloop van tijd. In de moderne Nederlandse literatuur over integratie worden vaak verschillende dimensies van integratie onderscheiden (Engbersen & Gabriel, 1995). Choenni (1992) geeft het verschijnsel integratie verschillende dimensies. Hij onderscheidt een politieke, sociaal-structurele en culturele dimensie van integratie. Bij de politieke dimensie van integratie gaat het onder meer om deelname van allochtonen aan politieke besluitvorming en zelforganisaties. Bij de sociaal-structurele dimensie gaat het om de terreinen zoals arbeid, onderwijs, huisvesting en het recht op voorzieningen. De culturele dimensie heeft betrekking op onderwerpen als waardeconsensus, culturele grenzen en multipele identiteit. Ook Dagevos (2001) onderscheidt dimensies van integratie. Hij heeft het over een structurele en een sociaal-culturele dimensie. Het onderscheid dat hij maakt lijkt erg op het onderscheid van Choenni. De dimensie structurele integratie komt ongeveer overeen met wat Choenni een sociaal-structurele dimensie noemt. Deze dimensie heeft betrekking op de deelname van allochtonen aan onderwijs en de arbeidsmarkt. De sociaal-culturele dimensie hangt samen met de culturele dimensie van Choenni. Deze dimensie heeft onder meer betrekking op normen en waarden en de beheersing van de Nederlandse taal. Het verschil is echter dat Choenni daarnaast ook een politieke dimensie onderscheidt. Dagevos doet dit niet. Omdat participatie in deze samenleving door veel mensen erg belangrijk wordt gevonden en omdat in het overheidsbeleid de nadruk ligt op actieve deelname aan de samenleving is het model van Veenman erg geschikt om te gebruiken in dit onderzoek. Veenman benoemt immers expliciet het participatie-aspect van integratie. Veenman (1994, 1995) onderscheidt aan integratie een gedrags- en een houdingsaspect. Het gedragsaspect heeft betrekking op participatie, het houdingsaspect op oriëntatie. Participatie wordt nader onderscheiden in formele en informele participatie. Bij formele participatie moet gedacht worden aan deelname aan instituties als onderwijs, arbeid en huisvesting. Aan de formele participatie wordt de sociaal-economische positie afgemeten. De informele participatie en oriëntatie kunnen worden aangeduid als de etnisch-culturele Bas Eenink | 424154| Integratie binnen een sportcultuur | Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

22

positie. Bij informele participatie gaat het om contacten met autochtonen, bij oriëntatie gaat het om ‘oriëntatie op de Nederlandese omgeving’. Het gaat hier om een analytisch onderscheid waarbij de sociaal-economische positie en etnisch-culturele positie samenhangen, ze zijn interdependent.

Figuur 2.5: Sociale integratie (Veenman, 1995).

2.3.3 Integratie binnen sportorganisaties Zoals eerder in paragraaf 2.1.5 is beschreven, kunnen sportorganisaties worden geanalyseerd door middel van het toepassen van organisatietheorie. Harrison en Carroll (2006) stellen dat de integratie van meerdere culturen binnen een organisatie kan worden beschreven met behulp van theorie met betrekking tot fusies van organisaties (Harrison & Carroll, 2006). Fusies zijn volgens Van Raes, Vanbeselaere, De Witte en Boen (2009) interorganisatieveranderingen waarbij twee of meer organisaties op een of andere manier samensmelten met als doel efficienter en effectiever te werken. Van Raes et al. (2009) stellen dat voor het succesvol fuseren van organisaties, de binding van de personeelsleden met de organisatie van belang is. Personeelsleden met een sterke binding blijken immers beter te presteren en de organisatie minder stel te verlaten (Van Raes et al., 2009). Volgens Van Raes et al. (2009) wordt het bestaan van ‘een gevoel van verbondenheid’ tussen werknemer en organisatie als zeer belangrijk beschouwd. Zich verbonden voelen met de organisatie of zich ‘thuis’ voelen in het bedrijf zou het welzijn verhogen. De werknemer ervaart minder stress en is meer tevreden met de werkomstandigheden en de inhoud van het werk (Van Raes et al., 2009). Ook voor de organisatie is bedrijfsbinding belangrijk. Werknemers die zich verbonden voelen zullen volgens Van Raes et al. (2009) minder te laat komen en minder snel ontslag nemen. Verder zullen deze werknemers zich meer inzetten voor de organisatie en voor de realisatie van de vooropgestelde doelen. Dit uit zich bijvoorbeeld in zelf initiatieven nemen, beter samenwerken met collega’s en in de bereidheid om extra inspanningen te leveren in drukke periodes. Van Raes et al. (2009) noemen drie vormen van binding of betrokkenheid: affectieve betrokkenheid, continuerende betrokkenheid en normatieve betrokkenheid. Affectieve betrokkenheid verwijst volgens Van Raes et al. (2009) naar de affectiefemotionele band tussen de werknemer en de organisatie. Werknemers met een sterke affectieve betrokkenheid blijven bij de onderneming omdat ze het zelf graag zo willen. Affectieve betrokkenheid bevat verschillende componenten. Ten eerste is er een sterk geloof Bas Eenink | 424154| Integratie binnen een sportcultuur | Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

23

in en aanvaarding van de doelstellingen en waarden van de organisatie. Ten tweede bestaat er een bereidheid om zich terdege in te zetten ten voordele van de organisatie en ten slotte is er een sterke wens om lid te blijven van de organisatie. Van Raes et al. (2009) stellen verder dat affectieve betrokkenheid meer is dan loyaliteit aan de organisatie. Het impliceert immers een actieve relatie met de organisatie in de zin dat de personeelsleden bereid zijn om iets van zichzelf bij te dragen tot het welzijn van de organisatie. Het gaat niet alleen over overtuigingen en gevoelens maar ook over gedrag (Van Raes et al., 2009). Continuerende betrokkenheid verwijst volgens Van Raes et al. (2009) naar het bewustzijn van de kosten en de baten verbonden met het verlaten van de organisatie. Zo zullen personeelsleden met een hoge anciënniteit toch niet voor een andere werkgever kiezen, omdat ze bij hun huidige werkgever, op basis van hun anciënniteit, een hoog barema hebben opgebouwd en ook zeker zijn van een lange opzegperiode. Kiezen ze voor een andere werkgever, dan verliezen ze deze voordelen (Van Raes et al., 2009). Bij continuerende betrokkenheid wordt de nadruk dus sterk gelegd op de materiële bijdragen en het belang ervan. Normatieve betrokkenheid betreft volgens Van Raes et al. (2009) het gevoel van morele verplichting om de organisatie trouw te blijven. Het verwijst naar de perceptie dat loyaliteit aan de organisatie verplicht is, bijvoorbeeld omdat de organisatie via bedrijfsopleidingen sterk in de medewerkers investeert en het dus oneerlijk zou zijn om weg te gaan (Van Raes et al., 2009). Van Raes et al. (2009) stellen de affectief-emotionele binding met de organisatie centraal. De affectieve component blijkt volgens de auteurs de sterkste predictor te zijn van arbeidstevredenheid en van gedragingen die in het belang zijn van de organisatie. Van Raes et al. (2009) schrijven dat personeelsleden met een hoge organisatiebinding en een sterke identificatie met de normen en waarden van de organisatie, zich ook meer inspannen ten voordele van de organisatie en meer bereid zijn om organisationele veranderingen te aanvaarden (Van Raes et al., 2009). 2.3.4 Conclusie Migratie binnen de sport is sinds het ontstaan in de jaren ’20 en ’30 van de twintigste eeuw niet meer weg te denken. Samen met de verspreiding van sporten op wereldvlak, is ook een globale migratie van sportatleten ontstaan. Deze sportmigratie gebeurt op drie niveaus, namelijk tussen landen onderling, tussen landen van hetzelfde continent en tussen landen van verschillende continenten. Verder kunnen we vijf categorieën van migranten onderscheiden. Deze zijn de pioneers, settlers, mercenaries, nomads en de returnees. Er zijn verschillende theorieën met betrekking tot integratie aan bod gekomen. Als eerste is de assimilatietheorie behandeld. Deze theorie gaat er vanuit dat migranten na het verstrijken van een aantal generaties vanzelf volledig worden opgenomen in de samenleving en niet meer te onderscheiden zijn van de autochtone bevolking. In de loop der tijd is er veel kritiek geuit op deze theorie. Critici wijzen deze theorie af omdat ze van mening zijn dat er meer nodig is dan alleen ‘tijd’ om de sociale afstand tussen allochtonen en autochtonen weg te nemen. Veenman heeft een theorie ontwikkeld waarin hij benadrukt dat participatie van allochtonen in de samenleving en oriëntatie op de samenleving van groot belang zijn. Choenni onderscheidt een politieke, sociaal-structurele en culturele dimensie van integratie. Hij is van mening dat politieke participatie één van de manieren is om integratie te bereiken. Dagevos, tot slot, sluit zich in grote lijnen bij Choenni aan. Hij onderscheidt een structurele en een sociaal-culturele dimensie van integratie en laat de politieke dimensie achterwege. Bas Eenink | 424154| Integratie binnen een sportcultuur | Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

24

De definitie van het begrip die in dit rapport wordt gehanteerd is die van Veenman (1994, 1995): “Integratie bestaat uit een gedrags- en een houdingsaspect. Het gedragsaspect heeft betrekking op participatie, het houdingsaspect op oriëntatie”. De integratie van meerdere culturen binnen een organisatie kan volgens Harrison en Carroll worden beschreven met behulp van theorie met betrekking tot fusies van organisaties. Van Raes et al. stellen dat voor het succesvol fuseren van organisaties, de binding van de personeelsleden met de organisatie van belang is. Er worden drie vormen van binding of betrokkenheid onderscheiden, namelijk: affectieve betrokkenheid, continuerende betrokkenheid en normatieve betrokkenheid. Affectieve betrokkenheid wordt als de belangrijkste vorm gezien.


25

2.4 Meten van de mate van integratie In het vorige hoofdstuk is het begrip integratie uitvoerig beschreven. Maar hoe kun je de mate van integratie in de praktijk het beste in kaart brengen? In dit hoofdstuk wordt de beste methode voor het meten van de mate van integratie besproken (paragraaf 2.4.2). Omdat dit instrumenten gebaseerd is op het theoretisch model van attitudinal commitment van Meyer en Allen (1987) komt dit eerst aan bod (paragraaf 2.4.1). Er wordt afgesloten met een conclusie (paragraaf 2.4.3). 2.4.1 Attitudinal commitment Meyer en Allen (1987) hebben het model van attitudinal commitment ontwikkeld om de binding van een organisatielid met de organisatie te beschrijven. Hoewel verschillende vormen van binding zijn terug te vinden in de literatuur, komt elke vorm overeen met één van de drie algemene termen: affective attachment, perceived costs en obligation (Meyer & Allen, 1987). Affective attachment betreft volgens Meyer en Allen (1987) de meest vooraanstaande verbintenis met de organisatie en wordt gezien als een affectieve of emotionele binding met de organisatie. Bij affective attachment kunnen sterk verbonden organisatieleden zich identificeren met de organisatie, zijn betrokken bij de organisatie en genieten van het lidmaatschap van de organisatie. Deze vorm van binding met de organisatie is de voorloper van de affectieve betrokkenheid volgens Van Raes et al. (2009). Volgens Meyer en Allen (1987) betreft perceived costs de neiging om zich ‘bezig te houden met consistente activiteiten’, gebaseerd op de realisering van een individu dat het stoppen van de activiteiten gepaard gaat met kosten of een verlies van inkomsten. In vergelijking met de theorie van Van Raes et al., is deze vorm van binding met de organisatie de voorganger van de continuerende betrokkenheid (Van Raes et al., 2009). Obligation betreft volgens Meyer en Allen (1987) een minder voorkomende vorm van verbintenis met de organisatie. Deze vorm wordt gezien als het verantwoordelijkheidsgevoel ten aanzien van de organisatie. Van Raes et al. (2009) ziet deze vorm van binding met de organisatie als de normatieve betrokkenheid. In het attitudinal commitment model van Meyer en Allen (1987) worden de drie benaderingen, zoals hierboven beschreven, gelabeld als ‘affective’, ‘continuance’ en ‘normative’. De overeenkomst tussen de verschillende benaderingen volgens Meyer en Allen (1987) is, dat er een link is tussen de werknemer en de organisatie waardoor de kans dat de werknemer de organisatie verlaat vermindert. Het is duidelijk dat de aard van de link verschilt. Werknemers met een sterke ‘affective’ binding blijven omdat ze dat willen, degene met een sterke ‘continuance’ binding omdat ze dat moeten, degene met een sterke ‘normative’ binding omdat ze zich daartoe verplicht voelen. 2.4.2 Organizational Commitment Scale Volgens Allen en Meyer (1990) is de Organizational Commitment Scale een bruikbaar en zuiver instrument voor het meten van de organisatiebinding. Ook wordt het instrument gezien als betrouwbaar. Als bewijs hiervan wordt verwezen naar onderzoek van Meyer, Stanley, Herscovitch en Topolnytsky (2002).


26

Scale Affective Commitment Scale Continuance Commitment Scale Normative Commitment Scale

Average N-weighted reliability

k

N

.82

144

47.073

.73

61

22.080

.76

102

34.424

Tabel 2.2 Betrouwbaarheidscoëfficiënt voor elk type schaal (Meyer et al., 2002).

Uit tabel 2.2 blijkt dat de betrouwbaarheidscoëfficiënt voor alle drie de onderzochte schalen statistisch significant en vergeleken met de gebruikelijke betrouwbaarheidsnormen zeer bevredigend zijn. Er is dus voldoende bewijsmateriaal om te kunnen vertrouwen op de betrouwbaarheid van de Organizational Commitment Scale. 2.4.3 Conclusie De Organizational Commitment Scale is gebaseerd op het model van attitudinal commitment. Dit model is nuttig voor de organisatie en interpretatie van de binding van organisatieleden met de organisatie. Uit het attitudinal commitment model komen drie dominante vormen van binding naar voren, namelijk de ‘affective’, de ‘continuance’ en de ‘normative’ binding. Deze drie typen organisatiebinding vormen de basis van de Organizational Commitment Scale. Volgens Allen en Meyer (1990) is de Organizational Commitment Scale een bruikbaar en zuiver instrument voor het meten van organisatiebinding. Volgens de auteurs is de vragenlijst betrouwbaar en valide. Voor het bewijs hiervan verwijzen zij naar onderzoeken van Meyer et al. (2002).


27

Hoofdstuk 3. Methode

In dit hoofdstuk wordt beschreven welke methoden van onderzoek tijdens het project ‘Integratie binnen een sportcultuur’ zijn toegepast. Daarbij komt de manier waarop de data is verzameld en verwerkt aan bod. Voorafgaand wordt met behulp van het conceptueel model de onderzoeksopzet van het project geschetst.

3.1 Conceptueel model Het conceptueel model is een globale, overzichtelijke presentatie van de te hanteren onderzoeksprocedure. Uit deze schematische weergaven zijn de kernbegrippen, onderzoekselementen en deelvragen afgeleid. Het model en zodoende ook het onderzoek bestaat uit verschillende fasen. Fase 1 Theorie Organisatiecultuur

Theorie Integratie

Theorie Sportorganisaties

Fase 2

Fase 3

Cultuur / integratie spelers NEC Analyse resultaten

Aanbeve lingen

Analyse resultaten

Aanbeve lingen

Cultuur bij NEC / Magixx

Cultuur / integratie spelers Magixx

Figuur 3.1 Onderzoeksmodel.

Bij elke fase hoort een eigen deelvraag, die reeds in de inleiding zijn geformuleerd. Het doorlopen van de verschillende fasen, van links naar rechts, heeft geleid tot het beantwoorden van de drie bijbehorende deelvragen en uiteindelijk het behalen van de doelstelling. In de theoretische fase 1 is vooronderzoek gedaan naar de kernthema’s, resulterend in het Theoretisch Kader (hoofdstuk 2). De empirische fase 2 bestond uit het onderzoeken van de kernthema’s in de praktijk. In de analytische fase 3 zijn conclusies getrokken, waarop de aanbevelingen zijn gebaseerd. De verschillende fasen worden in het model aangeduid met de stippellijnen. De verticale pijlen in het model geven aan: een vergelijking van deze onderdelen; verticale pijlen geven aan: resulteert in het volgende. 3.1.1 Beschrijving onderzoeksmodel Een analyse van bestaande theorieën en definities ten aanzien van organisatiecultuur, integratie en de manier waarop deze zich manifesteren binnen sportorganisaties, leiden tot een beeldvorming van de verschillende thema’s in de praktijk (fase 1). Hierna wordt de organisatiecultuur van N.E.C. en de Magixx playing for KidsRights in kaart gebracht en getoetst aan het beeld van de spelers. Ook wordt de mate van integratie van de spelers binnen de organisatie bepaald (fase 2). Een vergelijking van de analyseresultaten resulteert Bas Eenink | 424154| Integratie binnen een sportcultuur | Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

28

in aanbevelingen voor N.E.C. en de Magixx playing for KidsRights, die bijdragen aan de begeleiding van spelers bij het integratieproces. 3.2 Deskresearch (Fase 1) Deskresearch is het verzamelen en analyseren van informatie die voor andere doelen is verzameld (Eeckhout, 2004). Theorie organisatiecultuur In deze voorbereidingsfase is met behulp van deskresearch theorie en literatuur op het gebied van organisatiecultuur onderzocht. Hierdoor is een heldere en actuele definitie van organisatiecultuur en haar kenmerken gevormd. In het studiecentrum van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, locatie Kapittelweg, zijn zoekacties gepleegd naar relevante literatuur. De gebruikte zoektermen in de catalogus van deze bibliotheek en op Google Scholar zijn: ‘organisatiecultuur’ en ‘organizational culture’. Publicaties zijn op basis van relevantie, titel, inhoudsopgave of aan de hand van een samenvatting uitgesloten of ingesloten. De gebruikte uitgaven zijn terug te vinden in de literatuurlijst van dit onderzoeksrapport. Theorie integratie Tevens is in de voorbereidingsfase door middel van deskresearch theorie en literatuur op het gebied van integratie onderzocht. Hierdoor is een duidelijke en actuele definitie van integratie en haar kenmerken gevormd. In het studiecentrum van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, locatie Kapittelweg, zijn zoekacties gepleegd naar relevante literatuur. De gebruikte zoektermen in de catalogus van deze bibliotheek en op Google Scholar zijn: ‘integratie’, integratie cultuur’, ‘integration’ en ‘cultural integration’. Publicaties zijn op basis van relevantie, titel, inhoudsopgave of aan de hand van een samenvatting uitgesloten of ingesloten. De gebruikte uitgaven zijn terug te vinden in de literatuurlijst van dit onderzoeksrapport. Theorie sportorganisaties Ten slotte is in fase 1 aan de hand van deskresearch theorie en literatuur op het gebied van sportorganisaties onderzocht. Hierdoor is een concrete en actuele definitie van sportorganisaties en haar kenmerken gevormd. In het studiecentrum van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen, locatie Kapittelweg, zijn zoekacties gepleegd naar relevante literatuur. De gebruikte zoektermen in de catalogus van de bibliotheek en op Google Scholar zijn: ‘sportorganisaties’ en ‘sport organizations’. Tevens is er via google books gezocht naar relevante literatuur. Ook hierbij waren de gebruikte zoektermen: ‘sportorganisaties’ en ‘sport organizations’. Publicaties zijn op basis van relevantie, titel, inhoudsopgave of aan de hand van een samenvatting uitgesloten of ingesloten. De gebruikte uitgaven zijn terug te vinden in de literatuurlijst van dit onderzoeksrapport.


29

3.3 Fieldresearch (Fase 2) Fieldresearch is het verzamelen, analyseren en interpreteren van gegevens waarvoor men zelf onderzoek moet verrichten (Eeckhout, 2004). 3.3.1 Cultuur bij N.E.C. / Magixx Deelnemers Aan dit deel van het onderzoek namen namens N.E.C. zeven en namens de Magixx playing for KidsRights drie werknemers van de kantoororganisatie en trainingsstaf deel. De leeftijd van de werknemers van N.E.C. die deelnamen is tussen de 35 en 66 jaar (M=48,00, SD=9,78). De leeftijd van de werknemers van de Magixx playing for KidsRights die deelnamen is tussen de 34 en 66 jaar (M=48,33, SD=13,20). Middels een contactpersoon zijn de personen willekeurig benaderd voor deelnamen. De deelnemers hebben allen vrijwillig deelgenomen aan het onderzoek en kregen hier geen vergoeding voor. Interviews kantoororganisatie In de tweede fase van het project zijn diepte-interviews gehouden met verschillende personen uit de kantoororganisatie en trainingsstaf van zowel N.E.C. als de Magixx playing for KidsRights. Het doel van deze interviews was om kenmerken van de huidige organisatiecultuur van de sportorganisaties in kaart te brengen. Er is gekozen voor het afnemen van interviews om een zo groot mogelijke diversiteit in antwoorden te verkrijgen. Middels een contactpersoon zijn bij N.E.C. zeven en bij de Magixx playing for KidsRights drie willekeurige werknemers van de kantoororganisatie en trainingsstaf uitgenodigd voor een semigestructureerd interview van ongeveer een half uur. In het interview werden de kenmerken van de verschillende facetten van organisatiecultuur volgens de zes dimensies van het OCAI besproken. Tevens is de manier waarop deze in de praktijk tot uiting komen behandeld. De informatie uit de interviews is gebruikt bij het vormgeven van de vragenlijst voor de spelers van de organisatie. De kenmerken van de organisatiecultuur hebben als aanvulling gediend op de basiskenmerken van de organisatiekenmerken. In bijlage 1 zijn de gehanteerde vragen bij deze interviews terug te vinden. OCAI vragenlijst Alle geïnterviewden hebben aansluitend aan het interview de OCAI vragenlijst ingevuld om de huidige organisatiecultuur vast te stellen. Volgens Cameron en Quinn (2006) is het doel van het OCAI om vast te stellen hoe de organisatie er voor staat op zes centrale dimensies van een organisatiecultuur. Deze dimensies bestaan uit: - De dominante kenmerken - De leiding van de organisatie - Het personeelsmanagement - Het bindmiddel van de organisatie - De strategische accenten - De succescriteria Invulling van het instrument geeft volgens Cameron en Quinn (2006) een beeld van de wijze waarop de organisatie functioneert en van de waarden waardoor ze wordt gekenmerkt. Goede of foute antwoorden bestaan niet, evenmin als een goede of een foute cultuur. Verschillende organisaties zullen naar alle waarschijnlijkheid ook verschillende antwoorden opleveren. De items dienen daarom voor een zo accuraat mogelijke culturele diagnose ook zo nauwkeurig mogelijk te worden beantwoord. Tevens dient tijdens de beantwoording van de items de organisatie waarvan men deel uit maakt voor ogen worden gehouden Cameron & Quinn, 2006). Bas Eenink | 424154| Integratie binnen een sportcultuur | Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

30

Het OCAI bestaat uit zes vragen. Elke vraag bestaat uit vier uitspraken. Honderd punten dienen verdeeld te worden over deze uitspraken, afhankelijk van de mate waarin elke uitspraak past bij de eigen organisatie (Cameron & Quinn, 2006). In bijlage 2 is de OCAI vragenlijst terug te vinden. 3.3.2 Cultuur / integratie spelers Deelnemers Aan dit deel van het onderzoek namen namens N.E.C. 42 en namens de Magixx playing for KidsRights 18 spelers deel. De spelers van N.E.C. kwamen uit de selectie, A1 of B1. De leeftijd van de spelers van N.E.C. die deelnamen is tussen de 15 en 24 jaar (M=18,24, SD=2,33). Hierbij werd er onderscheid gemaakt tussen eerstejaars spelers (N=8) en meerderejaars spelers (N=34). De spelers van de Magixx playing for KidsRights kwamen uit de selectie of het U20 team. De leeftijd van de spelers van de Magixx playing for KidsRights die deelnamen is tussen de 15 en 24 jaar (M=19,39, SD=3,33). Ook hierbij werd er onderscheid gemaakt tussen eerstejaars spelers (N=9) en meerderejaars spelers (N=9). Middels een contactpersoon zijn de personen willekeurig benaderd voor deelname. De deelnemers hebben allen vrijwillig deelgenomen aan het onderzoek en kregen hier geen vergoeding voor. Integratie Met behulp van een zelf ontwikkelde vragenlijst, op basis van de items uit de Affective Commitment Scale van Allen en Meyer (1990), is de mate van integratie van de spelers bepaald. De spelers werden gevraagd vragen te beantwoorden zoals ‘ik voel me erg thuis bij N.E.C./Magixx’, ‘N.E.C./Magixx betekent veel voor mij’ en ‘ik voel mij sterk verbonden met N.E.C./Magixx’. In bijlage 3 is de complete Integratie vragenlijst opgenomen. Bij de beoordeling van deze vragen is gebruik gemaakt van een Likertschaal, waarbij: 1 helemaal oneens

2 oneens

3 even oneens als eens

4 eens

5 helemaal eens

Tabel 3.1 Likertschaal integratie.

Succes overstap In de Integratie vragenlijst zijn de spelers ook gevraagd of de overstap naar N.E.C./Magixx op dit moment een succes voor hun is. Bij de beoordeling van deze vraag is gebruik gemaakt van een Likertschaal, waarbij: 1 helemaal oneens

2 oneens

3 even oneens als eens

4 eens

5 helemaal eens

Tabel 3.2 Likertschaal succes overstap.

Kenmerken cultuur Met behulp van de input uit de diepte-interviews, zijn specifieke kenmerken van de organisatiecultuur bepaalt. In de ontwikkelde vragenlijst worden de spelers gevraagd te beoordelen in welke mate deze kenmerken bij de eigen organisatie overeenkomen met de ideale organisatie. De kenmerken zijn onder andere ‘familiegevoel’, ‘gericht op ontwikkeling van spelers’, ‘samenwerken’ en ‘open communicatie’. Ook deze vragen zijn een onderdeel van de Integratie vragenlijst die in bijlage 3 is terug te vinden.


31

Bij de beoordeling van de kenmerken is gebruik gemaakt van een Likertschaal, waarbij: 1 totaal niet lijkt op een ideale organisatie

2 eerder niet lijkt op een ideale organisatie

3 tussenin

4 eerder lijkt op een ideale organisatie

5 heel sterk lijkt op een ideale organisatie

Tabel 3.3 Likertschaal organisatiekenmerken huidige organisatie.

Cultuur Om te controleren of de visie van de spelers ten aanzien van de organisatiecultuur overeenkomt met de organisatiecultuur volgens de organisatie, is door middel van een steekproef onder de spelers ook de OCAI vragenlijst afgenomen. Na afronding van de vragenlijst met betrekking tot integratie, werden een willekeurig aantal spelers gevraagd om ook de OCAI vragenlijst in te vullen. Voor N.E.C. bestond de steekproef uit 14 spelers uit de selectie en de A1. Voor de Magixx playing for KidsRights bestond de steekproef uit 6 personen uit de selectie en het U20 team. 3.4 Analyses (fase 3) Diepte-interviews Nadat de interviews zijn afgenomen, is er van elk interview een transcript gemaakt. Alle interviews zijn hierbij letterlijk uitgewerkt in een Word bestand. Na de transcriptie zijn de interviews geanalyseerd door elk interview te coderen. Tijdens het coderen wordt de tekst geselecteerd in fragmenten (meaning units) waaraan een code toegekend wordt. Deze code is een woord of korte zin welke weergeeft waar het fragment over gaat. Nadat in alle interviews codes zijn verbonden aan de geselecteerd fragmenten worden de codes per interview gecategoriseerd. Hierbij worden alle codes die met elkaar overeenkomen of met elkaar te maken hebben onder één categorie geplaatst. OCAI vragenlijst Er is een T-Test voor onafhankelijke steekproeven uitgevoerd voor de variabelen familiecultuur, adhocratiecultuur, marktcultuur en hiërarchische cultuur met betrekking tot de functie binnen de organisatie (medewerkers organisatie vs. speler). Kenmerken organisatiecultuur Er is een T-Test voor onafhankelijke steekproeven uitgevoerd voor de verschillende kenmerken van N.E.C. met betrekking tot hoelang de speler bij de club speelt (eerstejaars spelers vs. meerderejaars spelers). Integratie vragenlijst Er is een T-Test voor onafhankelijke steekproeven uitgevoerd voor de variabele mate van integratie bij de huidige club met betrekking tot hoelang de speler bij de club speelt (eerstejaars spelers vs. meerderejaars spelers). Daarnaast is de correlatie berekend tussen de variabelen mate van integratie bij de huidige club en gemiddelde beoordeling huidige club. Tot slot is de correlatie berekend tussen de variabelen succes overstap en mate van integratie.


32

4. Resultaten

In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek weergegeven. De analyseresultaten bestaan uit de uitkomsten van de diepte-interviews, de OCAI vragenlijst en de Integratie vragenlijst. Beschreven wordt hier de mate en wijze van overeenkomstigheid met betrekking tot de organisatiecultuur en kenmerken van de organisatie. Daarnaast wordt de mate van integratie van de spelers weergegeven en hoe deze samenhangt met kenmerken van de organisatie. 4.1 Organisatiecultuur Hieronder worden de resultaten met betrekking tot het onderzoek naar de organisatiecultuur beschreven. 4.1.1 Kenmerken organisatiecultuur N.E.C. De diepte-interviews zijn verwerkt tot transcript, waarna door middel van het coderen en categoriseren van de gegevens de belangrijkste eigenschappen van de organisatie zijn achterhaald. In tabel 4.1 worden deze eigenschappen weergegeven. Daarnaast wordt het gemiddeld aantal keer vermeld dat de verschillende eigenschappen in de interviews zijn genoemd door de geïnterviewde als belangrijk kenmerk van de organisatie. Eigenschap Familiegevoel Professioneel Gericht op ontwikkeling van spelers Prettige samenwerking Gericht op prestaties Open communicatie

Gemiddeld aantal keer genoemd 4,3 2,9 5,0 3,4 5,4 2,6

Tabel 4.1 Genoemde eigenschappen N.E.C. in diepte-interviews.

Er is een T-Test voor onafhankelijke steekproeven uitgevoerd voor de verschillende kenmerken van N.E.C. met betrekking tot hoelang de speler bij de club speelt (eerstejaars spelers vs. meerderejaars spelers). Er is geen verschil gevonden tussen de eerstejaars en de meerderejaars spelers, p>.05 (niet significant), met betrekking tot deze kenmerken. Ondanks dat er geen significant verschil is gevonden tussen de groepen spelers, laat de gemiddelde score in tabel 4.2 wel zien dat de spelers N.E.C. als organisatie als redelijk goed beoordelen. Kenmerk Familiegevoel Gericht op ontwikkeling van spelers Samenwerken Gericht op prestaties Aangename werksfeer Open communicatie Goede relaties tussen teamgenoten Ruimte voor inspraak

Eerstejaars spelers 3,25 (±1,39) 4,13 (±0,99) 3,38 (±1,50) 3,88 (±0,99) 3,63 (±1,41) 3,25 (±1,17) 3,63 (±1,51) 3,50 (±0,93)

Meerderejaars spelers 3,00 (±0,85) 3,91 (±0,67) 3,62 (±0,60) 3,82 (±0,78) 3,44 (±0,82) 3,06 (±0,96) 3,82 (±0,90) 3,00 (±1,07)

Gemiddelde score 3,05 (±0,96) 3,95 (±0,73) 3,57 (±0,83) 3,83 (±0,82) 3,48 (±0,94) 3,10 (±0,98) 3,79 (±1,03) 3,10 (±1,06)

Tabel 4.2 Score kenmerken N.E.C. volgens spelers.


33

4.1.2 De organisatiecultuur van N.E.C. Er is een T-Test voor onafhankelijke steekproeven uitgevoerd voor de variabelen familiecultuur, adhocratiecultuur, marktcultuur en hiërarchische cultuur met betrekking tot de functie binnen de organisatie (medewerkers organisatie vs. spelers). Er is sprake van een significant verschil tussen de medewerkers organisatie en spelers voor de variabelen adhocratiecultuur (p=.003) en de hiërarchische cultuur (p=.000). De gemiddelden in tabel 4.3 laten zien dat de medewerkers organisatie hoger scoren voor adhocratiecultuur (25,4) dan de spelers (18,9). Daarnaast scoren de spelers hoger voor hiërarchische cultuur (29,9) dan de medewerkers organisatie (19,5). Er zijn geen significante verschillen gevonden voor familiecultuur en marktcultuur.

Medewerkers organisatie Spelers

Familiecultuur 31,9

Adhocratiecultuur 25,4*

Marktcultuur 22,1

Hiërarchische cultuur 19,5

27,3

18,9

23,2

29,9*

Tabel 4.3 Score OCAI bij N.E.C. *p<.05 tussen medewerkers organisatie en spelers.

4.1.3 Kenmerken organisatiecultuur Magixx playing for KidsRights De diepte-interviews zijn verwerkt tot transcript, waarna door middel van het coderen en categoriseren van de gegevens de belangrijkste eigenschappen van de organisatie zijn achterhaald. In tabel 4.4 worden deze eigenschappen weergegeven. Daarnaast wordt het gemiddeld aantal keer vermeld dat de verschillende eigenschappen in de interviews zijn genoemd door de geïnterviewde als belangrijk kenmerk van de organisatie. Eigenschap Familiegevoel Professioneel Gericht op ontwikkeling van spelers Prettige samenwerking Gericht op prestaties Open communicatie

Gemiddeld aantal keer genoemd 6,0 2,3 1,3 3,0 3,7 2,0

Tabel 4.4 Genoemde eigenschappen Magixx playing for KidsRights in diepte-interviews.

Er is een T-Test voor onafhankelijke steekproeven uitgevoerd voor de verschillende kenmerken van de Magixx playing for KidsRights met betrekking tot hoelang de speler bij de club speelt (eerstejaars spelers vs. meerderejaars spelers). Er is geen verschil gevonden tussen de eerstejaars en de meerderejaars spelers, p>.05 (niet significant), met betrekking tot deze kenmerken. Ondanks dat er geen significant verschil is gevonden tussen de groepen spelers, laat de gemiddelde score in tabel 4.5 wel zien dat de spelers de Magixx playing for KidsRights als organisatie als goed beoordelen.


34

Kenmerk Familiegevoel Gericht op ontwikkeling van spelers Samenwerken Gericht op prestaties Aangename werksfeer Open communicatie Goede relaties tussen teamgenoten Ruimte voor inspraak

Eerstejaars spelers 4,33 (±1,00) 3,89 (±0,60) 3,78 (±0,44) 4,33 (±0,71) 4,11 (±0,60) 3,89 (±0,33) 3,78 (±0,83) 3,78 (±0,97)

Meerderejaars spelers 4,33 (±0,87) 4,22 (±0,83) 4,33 (±0,50) 4,11 (±0,78) 4,33 (±0,71) 3,56 (±1,13) 4,33 (±1,13) 3,33 (±0,71)

Gemiddelde score 4,33 (±0,91) 4,06 (±0,73) 4,06 (±0,54) 4,22 (±0,73) 4,22 (±0,65) 3,72 (±0,83) 4,06 (±1,11) 3,56 (±0,86)

Tabel 4.5 Score kenmerken Magixx playing for KidsRights volgens spelers.

4.1.4 De organisatiecultuur van de Magixx playing for KidsRights Er is een T-Test voor onafhankelijke steekproeven uitgevoerd voor de variabelen familiecultuur, adhocratiecultuur, marktcultuur en hiërarchische cultuur met betrekking tot de functie binnen de organisatie (medewerker organisatie vs. speler). Er is sprake van een significant verschil tussen de medewerkers organisatie en spelers voor de variabele marktcultuur (p=.016). De gemiddelden in tabel 4.6 laten zien dat de spelers hoger scoren voor marktcultuur (32,1) dan de medewerkers organisatie (14,4). Er zijn geen significante verschillen gevonden voor familiecultuur, adhocratiecultuur en hiërarchische cultuur. Verder blijkt dat familiecultuur bij zowel de medewerkers organisatie als bij de spelers de hoogste score heeft.

Medewerkers organisatie Spelers

Familiecultuur 50,0

Adhocratiecultuur 19,7

Marktcultuur 14,4

Hiërarchische cultuur 15,8

36,9

15,3

32,1*

15,7

Tabel 4.6 Score OCAI bij Magixx playing for KidsRights. *p<.05 tussen medewerkers organisatie en spelers.


35

4.2 Mate van integratie Hieronder worden de resultaten met betrekking tot het onderzoek naar de mate van integratie beschreven. 4.2.1 N.E.C. Er is een T-Test voor onafhankelijke steekproeven uitgevoerd voor de variabele mate van integratie bij de huidige club met betrekking tot hoelang de speler bij de club speelt (eerstejaars spelers vs. meerderejaars spelers). Er is geen verschil gevonden tussen de eerstejaars en de meerderejaars spelers, p>.05 (niet significant), met betrekking tot de mate van integratie. Ondanks dat er geen significant verschil is gevonden tussen de groepen spelers, laten de gemiddelden in tabel 4.7 wel zien dat de spelers redelijk goed zijn geïntegreerd binnen de organisatie.

Eerstejaars spelers Meerderejaars spelers

Gemiddelde mate van integratie 3,35 3,49

SD 1,16 0,62

Tabel 4.7 Mate van integratie bij N.E.C.

Tevens is de correlatie berekend tussen de variabelen mate van integratie bij de huidige club en gemiddelde beoordeling huidige club. Hieruit is gebleken dat er een sterke positieve correlatie is (r=.643 en p=.01) tussen deze twee variabelen. Figuur 4.1 laat een weergave van de correlatie zien.

Figuur 4.1 Correlatie tussen mate van integratie en beoordeling club bij N.E.C.

4.2.2 Magixx playing for KidsRights Er is een T-Test voor onafhankelijke steekproeven uitgevoerd voor de variabele mate van integratie bij de huidige club met betrekking tot hoelang de speler bij de club speelt (eerstejaars spelers vs. meerderejaars spelers). Er is geen verschil gevonden tussen de eerstejaars en de meerderejaars spelers, p>.05 (niet significant), met betrekking tot de mate van integratie. Ondanks dat er geen significant verschil is gevonden tussen de groepen spelers, laten de gemiddelden in tabel 4.8 wel zien dat de spelers goed zijn geïntegreerd binnen de organisatie. Bas Eenink | 424154| Integratie binnen een sportcultuur | Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

36

Eerstejaars spelers Ouderejaars spelers

Gemiddelde mate van integratie 3,62 4,07

SD 0,71 0,61

Tabel 4.8 Mate van integratie bij Magixx playing for KidsRights.

Daarnaast is ook de correlatie berekend tussen de variabelen mate van integratie bij de huidige club en gemiddelde beoordeling huidige club. Hieruit is gebleken dat er een sterke positieve correlatie is (r=.751 en p=.01) tussen deze twee variabelen. Figuur 4.2 laat een weergave van de correlatie zien.

Figuur 4.2 Correlatie tussen mate van integratie en beoordeling club bij de Magixx.


37

4.3 Succes overstap Hieronder worden de resultaten met betrekking tot het onderzoek naar de succes van de overstap. 4.3.1 N.E.C. Er is een T-Test voor onafhankelijke steekproeven uitgevoerd voor de variabele succes overstap met betrekking tot hoelang de speler bij de club speelt (eerstejaars spelers vs. meerderejaars spelers). Er is geen verschil gevonden tussen de eerstejaars en de meerderejaars spelers, p>.05 (niet significant), met betrekking tot het succes van de overstap naar N.E.C. Ondanks dat er geen significant verschil is gevonden tussen de groepen spelers, laten de gemiddelden in tabel 4.9 wel zien dat de spelers de overstap naar N.E.C. als een redelijk goed succes beschouwen.


Gemiddelde mate van succes overstap 3,63 3,76

SD 1,15 0,86

Tabel 4.9 Succes overstap naar N.E.C.

Daarnaast is de correlatie berekend tussen de variabelen succes overstap en mate van integratie bij de huidige club met betrekking tot de eerstejaars spelers. Hieruit is gebleken dat er een sterke positieve correlatie is (r=.737 en p=.05) tussen deze twee variabelen. Figuur 4.3 laat een weergave van de correlatie zien.

Figuur 4.3 Correlatie tussen mate van integratie en succes overstap voor eerstejaars spelers.

4.3.2 Magixx playing for KidsRights Er is een T-Test voor onafhankelijke steekproeven uitgevoerd voor de variabele succes overstap met betrekking tot hoelang de speler bij de club speelt (eerstejaars spelers vs. meerderejaars spelers). Er is geen verschil gevonden tussen de eerstejaars en de meerderejaars spelers, p>.05 (niet significant), met betrekking tot het succes van de overstap naar de Magixx playing for KidsRights. Ondanks dat er geen significant verschil is gevonden tussen de groepen spelers, laten de gemiddelden in tabel 4.10 wel zien dat de spelers de overstap naar de Magixx playing for KidsRights als een goed succes beschouwen. Bas Eenink | 424154| Integratie binnen een sportcultuur | Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

38


Gemiddelde mate van succes overstap 3,89 4,22

SD 0,60 0,83

Tabel 4.10 Succes overstap naar de Magixx playing for KidsRights.

Daarnaast is de correlatie berekend tussen de variabelen succes overstap en mate van integratie bij de huidige club met betrekking tot de eerstejaars spelers. Hieruit is gebleken dat er een sterke positieve correlatie is (r=.885 en p=.01) tussen deze twee variabelen. Figuur 4.4 laat een weergave van de correlatie zien.

Figuur 4.4 Correlatie tussen mate van integratie en succes overstap voor eerstejaars spelers.


39

Hoofdstuk 5. Conclusie

In deze conclusie wordt antwoord gegeven op de vraagstelling van dit onderzoek, zoals deze in de inleiding reeds is beschreven. De belangrijkste bevindingen, ten aanzien van de analytische deelvraag, hebben geleid tot de formulering van verschillende aanbevelingen (zie hoofdstuk 7 Aanbevelingen).

5.1 Deelvragen De vraagstelling van dit project bestaat uit drie deelvragen (zie hoofdstuk 1 Inleiding). Van deze deelvragen is de theoretische deelvraag reeds beantwoord met behulp van het theoretisch kader (zie hoofdstuk 2 Theoretisch kader). De empirische deelvraag uit zich in de analyseresultaten met betrekking tot de organisatiecultuur en de mate van integratie (zie hoofdstuk 4 Resultaten). In deze conclusie wordt op basis van voorgaande resultaten de analytische deelvraag beantwoord. Analytische deelvraag Wat leert de analyse van de onderzoeksresultaten, met het oog op de mate van de integratie binnen de organisatiecultuur? Op basis van de analyseresultaten van de OCAI vragenlijst, interviews en de zelf ontwikkelde vragenlijst zijn belangrijke conclusies te trekken. De bevindingen, zowel algemeen als concreet van aard, worden hieronder weergegeven.

5.2 N.E.C. De bevindingen ten aanzien van N.E.C. worden hieronder weergegeven. Kenmerken organisatiecultuur Uit de interviews is naar voren gekomen dat familiegevoel, gericht op ontwikkeling van spelers, prettige samenwerking en gericht op prestaties belangrijke kenmerken zijn van de organisatiecultuur van N.E.C. Deze kenmerken komen overeen met die van een familiecultuur (zie hoofdstuk 2 Theoretisch kader). De spelers beoordelen de kenmerken van de organisatie als redelijk goed aanwezig bij N.E.C., maar gebaseerd op de beoordeling willen ze de volgende kenmerken in hun ideale organisatie sterker aanwezig zien: familiegevoel, samenwerken, aangename werksfeer, open communicatie en ruimte voor inspraak. De organisatiecultuur De uitslag van de OCAI vragenlijst bevestigt de uitkomst van de interviews. Het blijkt dat de organisatiecultuur van N.E.C. volgens de werknemers van de organisatie het beste te typeren is als een familiecultuur met als sterkste subcultuur de adhocratiecultuur. De spelers van N.E.C. zien de organisatiecultuur volgens de OCAI vragenlijst als een hiërarchische cultuur met als sterkste subcultuur de familiecultuur. Er is echter geen significant verschil ten aanzien van de sterkte van de familiecultuur tussen de werknemers van de organisatie en de spelers, maar wel ten aanzien van de sterkte van de hiërarchische cultuur. Hieruit kan worden geconcludeerd dat de organisatiecultuur van N.E.C. het beste kan worden getypeerd als een familiecultuur. Mate van integratie De resultaten van de zelf ontwikkelde vragenlijst laten zien dat de spelers van N.E.C. redelijk goed zijn geïntegreerd zijn binnen de organisatie. Er is echter geen aantoonbaar verschil in Bas Eenink | 424154| Integratie binnen een sportcultuur | Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

40

de mate van integratie tussen eerstejaars en meerderejaars spelers. Dit wil zeggen dat de eerstejaars spelers net zo goed geïntegreerd zijn als de meerderejaars spelers. De correlatie tussen de beoordeling van de kenmerken van N.E.C. volgens de spelers en de mate van integratie van de spelers geeft een positieve samenhang weer. Hoe beter een speler de kenmerken van de organisatie beoordeelt, hoe hoger de mate van integratie van de speler is en vice versa. Dit betekent dat de mate van integratie van de spelers kan worden vergroot door de kenmerken van de organisatiecultuur te verbeteren. De correlatie tussen mate van integratie en het succes van de overstap, met betrekking tot de eerstejaars spelers, geeft een positieve samenhang weer. Hoe beter de eerstejaars spelers het succes van de overgang beoordelen, hoe hoger de mate van integratie van de speler is en vice versa.

5.3 Magixx playing for KidsRights De bevindingen ten aanzien van de Magixx playing for KidsRights worden hieronder weergegeven. Kenmerken organisatiecultuur Uit de interviews is naar voren gekomen dat familiegevoel, prettige samenwerking en gericht op prestaties belangrijke kenmerken zijn van de organisatiecultuur van de Magixx playing for KidsRights. Deze kenmerken komen het meeste overeen met die van een familiecultuur (zie hoofdstuk 2 Theoretisch kader). Verder beoordelen de spelers de kenmerken van de organisatie als redelijk tot goed aanwezig bij de Magixx playing for KidsRights, maar gebaseerd op de beoordeling willen ze de volgende kenmerken in hun ideale organisatie sterker aanwezig zien: open communicatie en ruimte voor inspraak. De organisatiecultuur Het blijkt dat de organisatiecultuur van de Magixx playing for KidsRights volgens de werknemers van de organisatie het beste te typeren is als een familiecultuur, waarbij er niet specifiek één sterke subcultuur aanwezig is. De spelers van de Magixx playing for KidsRights zien de organisatiecultuur volgens de OCAI vragenlijst als een familiecultuur met als sterkste subcultuur de marktcultuur. Beide groepen geven dus de hoogste score aan de familiecultuur. Hieruit kan worden geconcludeerd dat de organisatiecultuur van N.E.C. het beste kan worden getypeerd als een familiecultuur. De uitslag van de OCAI vragenlijst bevestigt dus de uitkomst van de interviews. Mate van integratie De resultaten van de zelf ontwikkelde vragenlijst laten zien dat de spelers van de Magixx playing for KidsRights goed zijn geïntegreerd zijn binnen de organisatie. Hierbij is er geen significant verschil in de mate van integratie tussen eerstejaars en meerderejaars spelers. Dit wil zeggen dat de eerstejaars spelers net zo goed geïntegreerd zijn als de meerderejaars spelers. De correlatie tussen de beoordeling van de kenmerken van de Magixx playing for KidsRights volgens de spelers en de mate van integratie van de spelers geeft een positieve samenhang weer. Hoe beter een speler de kenmerken van de organisatie beoordeelt, hoe hoger de mate van integratie van de speler is en vice versa. Dit betekent dat de mate van integratie van de spelers kan worden vergroot door de kenmerken van de organisatiecultuur te verbeteren.


41

De correlatie tussen mate van integratie en het succes van de overstap, met betrekking tot de eerstejaars spelers, geeft een positieve samenhang weer. Hoe beter de eerstejaars spelers het succes van de overgang beoordelen, hoe hoger de mate van integratie van de speler is en vice versa.


42

Hoofdstuk 6. Discussie

In dit hoofdstuk wordt de discussie weergegeven. Hierin wordt allereerst een terugkoppeling gemaakt naar de doelstelling. Daarnaast wordt de relatie tussen de conclusie en het theoretisch kader beschreven en wordt de praktische relevantie en de begrenzing van dit onderzoek weergegeven, om tot slot suggesties te geven voor een vervolgonderzoek.

6.1 Terugkoppeling doelstelling Het project Integratie binnen een sportcultuur had voor N.E.C. en de Magixx playing for KidsRights tot doel, het verkrijgen van inzicht in de wijze waarop de organisatiecultuur zich manifesteert binnen de organisatie en de mate waarin de spelers tot en met 24 jaar geïntegreerd zijn binnen deze organisatiecultuur. Met dit inzicht komt namelijk een kans voor de organisatie om de spelers beter te laten integreren en binden met de club met uiteindelijk als doel om beter te kunnen presteren. Hier volgt nogmaals de projectdoelstelling: Het doel van het onderzoek is inzicht verkrijgen in de mate van integratie binnen de organisatiecultuur van nieuwe, jonge sporttalenten t/m 24 jaar bij N.E.C. en de Magixx playing for KidsRights. Het onderzoek is uitgevoerd op basis van een uitgebreid theoretisch kader. Dit raamwerk is ontworpen en gevormd om een beeld te krijgen van de juiste manier van het toetsen van de organisatiecultuur en mate van integratie. Door middel van het leggen van deze degelijke fundering is een juiste onderzoeksmethode tot stand gekomen, waardoor uiteindelijk de mate van integratie binnen de organisatiecultuur van de sportorganisaties in kaart kon worden gebracht. Tevens zijn er aanbevelingen geformuleerd om de mate van integratie van de spelers te verbeteren. Hiermee kan de doelstelling worden beschouwd als behaald. 6.2 Relatie conclusie en theoretisch kader In het theoretisch kader worden verschillende theorieën besproken ten aanzien van organisatiecultuur en integratie. Hieronder worden de conclusies aan deze theorieën gekoppeld. N.E.C. Uit het onderzoek is gebleken dat N.E.C. een organisatiecultuur heeft die het meest te typeren is als een familiecultuur. Volgens de theorie is men binnen dit cultuurtype voornamelijk gericht op cohesie, moreel, ontwikkeling van human resources, participatie, betrokkenheid en inzet. Dit komt overeen met de kenmerken van de organisatie die genoemd zijn in de diepte-interviews. Tevens beoordelen de spelers deze kenmerken ook als redelijk goed aanwezig. Verder komt uit de theorie naar voren dat er zelden één cultuurtype aanwezig is binnen een organisatie, maar dat er binnen de totale cultuur van een organisatie ook subculturen kunnen ontstaan. De resultaten laten zien dat er een significant verschil is tussen de werknemers van de organisatie en de spelers ten aanzien van de sterkte van de hiërarchische- en de adhocratiecultuur. Dit betekent dat de werknemers van de organisatie en de spelers een andere visie hebben wat betreft de subculturen bij N.E.C. Dit komt mogelijk door de verschil in rol binnen de organisatie van de werknemers van de organisatie en de spelers. De theorie leert ons namelijk dat wanneer bepaalde groepen veel met elkaar omgaan en verschillende overeenkomstige kenmerken vertonen, er een subcultuur kan worden gevormd. In het onderzoek is de mate van integratie gemeten op basis van de affectieve betrokkenheid. Hiervoor zijn de vragen van de Affective Commitment Scale aangepast, zodat Bas Eenink | 424154| Integratie binnen een sportcultuur | Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

43

ze binnen de sportcontext konden worden gebruikt. De spelers geven aan dat ze redelijk goed geïntegreerd zijn binnen de organisatie. Dit betekent dat ze een redelijk goede affectieve betrokkenheid hebben bij N.E.C. Personen met een sterke affectieve betrokkenheid hebben volgens de theorie een sterk geloof in en aanvaarding van de doelstellingen en waarden van de organisatie hebben, een bereidheid hebben om zich terdege in te zetten ten voordele van de organisatie en dat er ten slotte een sterke wens is om lid te blijven van de organisatie. Op basis van de resultaten kan er worden gesteld dat dit ook bij de spelers van N.E.C. van toepassing is. Dat de eerstejaars spelers net zo goed geïntegreerd zijn als de meerderejaars spelers, is te verklaren doordat de eerstejaars spelers de overstap naar de huidige club als een succes beschouwen. Magixx playing for KidsRights Het onderzoek heeft aangetoond dat de Magixx playing for KidsRights qua organisatiecultuur het beste te typeren is als een familiecultuur. Zoals reeds beschreven is men binnen dit cultuurtype voornamelijk gericht op cohesie, moreel, ontwikkeling van human resources, participatie, betrokkenheid en inzet. Dit komt overeen met de kenmerken van de organisatie die genoemd zijn in de diepte-interviews. Ook de spelers beoordelen deze kenmerken als goed aanwezig. Uit de theorie blijkt dat er binnen de totale cultuur van een organisatie ook subculturen kunnen ontstaan. De resultaten laten zien dat er een significant verschil is tussen de werknemers van de organisatie en de spelers ten aanzien van de sterkte van de marktcultuur. Dit betekent dat de werknemers van de organisatie en de spelers een andere visie hebben wat betreft de subculturen bij de Magixx playing for KidsRights. Dit komt mogelijk door de verschil in rol binnen de organisatie van de werknemers van de organisatie en de spelers. Uit de theorie komt namelijk naar voren dat subgroepen kunnen worden gevormd, wanneer bepaalde groepen veel met elkaar omgaan en verschillende overeenkomstige kenmerken vertonen. De mate van integratie is gemeten aan de hand van de affectieve betrokkenheid van de spelers. Hiervoor zijn de vragen van de Affective Commitment Scale aangepast, zodat ze binnen de sportcontext konden worden gebruikt. De spelers geven aan dat ze goed geïntegreerd zijn binnen de organisatie. Dit betekent dat ze een goede affectieve betrokkenheid hebben bij de Magixx playing for KidsRights. Personen met een sterke affectieve betrokkenheid hebben volgens de theorie een sterk geloof in en aanvaarding van de doelstellingen en waarden van de organisatie hebben, een bereidheid hebben om zich terdege in te zetten ten voordele van de organisatie en dat er ten slotte een sterke wens is om lid te blijven van de organisatie. Op basis van de resultaten kan er worden gesteld dat dit ook bij de spelers van toepassing is. Dat de eerstejaars spelers net zo goed geïntegreerd zijn als de meerderejaars spelers, is te verklaren doordat de eerstejaars spelers de overstap naar de huidige club als een succes beschouwen.

6.3 Praktische relevantie In de sport business is de internationale migratie van spelers tot een wereldhandel uitgegroeid. Ook bij N.E.C. en de Magixx playing for KidsRights wordt er veel gewerkt met spelers afkomstig uit een andere cultuur. Zoals ook al te lezen is in de inleiding, heeft het eerste team van N.E.C. alleen al dit seizoen acht spelers die nieuw zijn bij de club. Bij de Magixx playing for KidsRights zijn er dit seizoen maar liefst 15 spelers nieuw bij de club. Bij de komst van een nieuwe speler heeft een club een bepaald verwachtingspatroon. De spelers worden door de club aangetrokken om uiteindelijk te presteren, want uiteindelijk Bas Eenink | 424154| Integratie binnen een sportcultuur | Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

44

moeten er in de sport wedstrijden worden gewonnen om te kunnen blijven bestaan als organisatie. Door de komst van al deze nieuwe spelers is het dan ook relevant voor N.E.C. en de Magixx playing for KidsRights om te weten in welke mate de nieuwe spelers zich daadwerkelijk geïntegreerd voelen binnen de organisatie. Sterk geïntegreerde werknemers blijken immers beter te presteren en minder snel de organisatie te verlaten (Van Raes et al., 2009).

6.4 Begrenzingen De methode van onderzoek die is gehanteerd tijdens het project Integratie binnen een sportcultuur is doordacht en onderbouwd. Echter kent ook deze methodiek zijn beperkingen en begrenzingen, die hier onder worden opgesomd. - Bij het schrijven van het theoretisch kader was er weinig literatuur beschikbaar betreffende de organisatiecultuur bij een sportorganisatie. Hierdoor is dit gedeelte van het theoretisch kader niet erg diepgaand. Desalniettemin bleek de geringe beschikbare informatie wel zeer relevant voor het onderzoek. - Uit de literatuur is gebleken dat sterk geïntegreerde werknemers beter presteren en minder snel de organisatie verlaten. Of dit ook het geval is bij sporters in een professionele sportorganisatie is niet duidelijk, omdat hier geen literatuur over beschikbaar is. - Voor het meten van de mate van integratie van de spelers is alleen gebruikt gemaakt van de Affective Commitment Scale. De complete vragenlijst van Organizational Commitment bestaat echter uit drie delen, namelijk de Affective Commitment Scale, de Continuance Commitment Scale en de Normative Commitment Scale. Er is bewust gekozen voor de Affective Commitment Scale, omdat deze de meest vooraanstaande verbintenis met de organisatie meet, de affectieve betrokkenheid. Uit de uitkomsten van het onderzoek blijkt dit een goede methode te zijn geweest, maar er kan niet worden gesteld dat de andere manieren van betrokkenheid niet aanwezig zijn. - De metingen zijn aan het eind van het seizoen uitgevoerd, waardoor de eerstejaars spelers niet helemaal meer onbekend zijn bij de organisaties. Dit zou kunnen betekenen dat ze ondertussen al meer zijn geïntegreerd binnen de organisatie dan eerder in het seizoen. - De Integratie vragenlijst is een zeer uitgebreide vragenlijst, die ook een aantal vragen bevat waar in dit onderzoek niks mee is gedaan. Deze vragen zijn in de vragenlijst opgenomen, om de oorzaak te kunnen achterhalen van een mogelijk verschil in de mate van integratie tussen de eerstejaars en meerderejaars spelers. Gezien er bij de onderzochte organisaties geen verschil was in de mate van integratie tussen de spelersgroepen is er met deze informatie niks gedaan. De informatie kan mogelijk nog interessante bevindingen bevatten.

6.5 Suggesties voor vervolgonderzoek Het beantwoorden van de verschillende deelvragen van het onderzoek heeft ook weer een aantal nieuwe vragen opgeroepen. De volgende onderzoeksvragen zijn interessant voor vervolgonderzoek: -

Welke organisatiecultuur sluit het beste aan bij het bestaansrecht en de omgeving van de organisatie? Is er een verschil in de mate van integratie bij de vorige club en de huidige club met betrekking tot de spelers, en zo ja wat veroorzaakt dit verschil? Hoe zien de spelers graag dat er invulling wordt gegeven aan het verbeteren van de kenmerken van de organisatie? Wat is het daadwerkelijke effect van het verbeteren van de kenmerken van de organisatie? Voelen de spelers zich ook meer geïntegreerd?


45

-

Gaan de spelers ook beter presteren wanneer de eigenschappen van de organisatie verbeteren en ze zich meer geïntegreerd voelen?


46

Hoofdstuk 7. Aanbevelingen

Uit het onderzoek is naar voren gekomen dat het verbeteren van de kenmerken van de organisatie volgens de spelers ook de mate van integratie van de spelers verbetert. Uit de beoordeling van de kenmerken van de huidige organisatie zijn een aantal kenmerken naar voren gekomen die de spelers, kwalitatief gezien, het minst goed hebben beoordeeld. Dit betekent dat ze deze kenmerken in hun ideale organisatie graag beter zouden willen zien. De aanbevelingen zijn gericht op het verbeteren van deze kenmerken. De aanbevelingen staan in willekeurige volgorde en hoeven niet in deze volgorde uitgevoerd te worden.

7.1 N.E.C. Aanbeveling 1. Verbeteren van familiegevoel Het familiegevoel is erg belangrijk binnen een familiecultuur. Door middel van teambuildingactiviteiten kan het familiegevoel worden versterkt. Het is hierbij belangrijk dat de trainingsstaf ook betrokken wordt in het proces, want zij maken ook een deel uit van de groep. De trainers zouden een dagelijks ontbijt of lunch kunnen houden met de spelers. Ook zouden de trainers een wekelijkse teamavond kunnen organiseren, waarbij de groep samen aan activiteiten buiten het veld deel neemt, zoals een bowlingwedstrijd of een cursus zelfverdediging. Tot slot zou het management bijvoorbeeld de training ‘Mijn team is tof!’ bij Op Drift Trainingen, specialist in teamtrainingen, kunnen organiseren voor de verschillende spelersgroepen. Deze training over samenwerken voor teams zorgt voor een beter toegerust team om taken effectief en doelgericht uit te kunnen voeren. Een andere mogelijkheid is de training ‘Samenwerken in Beeld voor de Toekomst’ bij Teambuilding4U Trainingen. In deze training bepalen teamleden samen wat zij als team belangrijk vinden en waar zij gezamenlijk voor willen gaan. Aanbeveling 2. Verbeteren van aangename werksfeer Hoewel N.E.C. haar best doet om het de spelers naar de zin te maken, blijkt dat de werksfeer toch wat te wensen overlaat. Wanneer de werksfeer aan een positieve impuls toe is, moet men eerst weten waar de mogelijke negatieve gevoelens van werknemers vandaan komen. Volgens onderzoek van HR-adviesbureau Towers Watson (2008) zijn er vijf oorzaken voor een negatieve werksfeer: te hoge werkdruk, twijfel of het management de beste strategie voert voor het bedrijf, werk zonder voldoende uitdaging met verveling tot gevolg, te weinig waardering voor de bijdrage van de individuele werknemer aan het eindresultaat en onzekerheid over de toekomst, baanbehoud en inkomensontwikkeling. Er dient dus eerst onder de spelers te worden onderzocht welke van deze punten de oorzaken zijn, voordat dit punt kan worden verbeterd. Door middel van een korte, anonieme vragenlijst, waarin wordt gevraagd naar deze oorzaken, kan dit worden achterhaald. Aanbeveling 3. Verbeteren van open communicatie Cameron en Quinn (2006) stellen dat de communicatie kan worden verbeterd doordat de hoogste leiding, met voorbijgaan van alle hiërarchische lagen, maandelijks spreekt met medewerkers onderin en uit alle mogelijke onderdelen van de organisatie. Het doel hiervan is van hen te horen met welke problemen zij te maken hebben, en aanbevelingen te krijgen voor een betere communicatie (Cameron & Quinn, 2006). Verder zouden de trainingsstaf en andere betrokkenen opener kunnen zijn ten aanzien van de spelers, wat betreft informatie die belangrijk is voor de club en de spelers zelf. Hierdoor ontstaat er meer duidelijkheid bij de spelers. Hiervoor zouden maandelijkse individuele tienminutengesprekken tussen de trainingsstaf en de spelers kunnen worden gepland, om belangrijke persoonlijke zaken te bespreken. Ook onder de spelers zelf is open communicatie van belang. Hiervoor zou bijvoorbeeld de training ‘Aansprekende Teams’ bij Op Drift Trainingen kunnen worden gevolgd door de verschillende spelersgroepen. Deze training voor teams over open Bas Eenink | 424154| Integratie binnen een sportcultuur | Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

47

communicatie en feedback benadrukt het belang van deze aspecten en geeft handvaten om het in de praktijk toe te passen. Een andere mogelijkheid is de ‘Teamtraining communicatie’ bij Trainingproducties. Ook deze training geeft praktische handvatten om het team effectiever te laten communiceren. Aanbeveling 4. Verbeteren van ruimte voor inspraak Cameron en Quinn (2006) schrijven dat het belangrijk is om het personeel te betrekken bij alle fasen van strategische planning. Een manier om de spelers meer te betrekken bij dit proces is door een spelersraad op te richten. Door een maandelijkse vergadering te plannen kan een aantal afgevaardigden uit de spelersgroep de input vanuit de spelers aan de trainingsstaf en het management geven. Verder zou er een ideeënbus kunnen worden gemaakt, waar alle spelers hun ideeën in kwijt kunnen. Om te laten zien dat de club deze ideeën serieus nemen, kan er een beloning worden uitgegeven aan de beste ideeën van het jaar. 7.2 Magixx playing for KidsRights Aanbeveling 1. Verbeteren van richten op ontwikkeling spelers De ontwikkeling van het personeel is een belangrijk aspect binnen de familiecultuur. Cameron en Quinn (2006) stellen dat het belangrijk is om de behoefte aan opleiding binnen elke afdeling vast te stellen, te bepalen wat daarvan de prioriteiten zijn en programma’s samen te stellen om aan deze behoeften te voldoen (Cameron & Quinn, 2006). De Magixx playing for KidsRights kunnen door extra tijd vrij te maken voor individuele trainingen en begeleiding van spelers, meer aandacht besteden aan dit aspect. Voornamelijk bij de jeugd is dit belangrijk, zodat de spelers een zo groot mogelijke kans krijgen om door te groeien naar het selectieteam. De coach zou samen met de spelers een persoonlijk ontwikkelingsplan op kunnen stellen, waarbij er op individueel niveau wordt gekeken welke aspecten er kunnen worden verbeterd. Aanbeveling 2. Verbeteren van samenwerken Samenwerken komt binnen elke organisatie aan de orde. Vooral bij een professionele sportclub is het zaak dat de spelers goed samenwerken. Er moet immers samen worden gepresteerd tijdens de wedstrijden. Door aan het begin van het seizoen een gezamenlijk doel te stellen en deze aan de spelers kenbaar te maken, is het voor iedereen helder waar er naar toe wordt gewerkt. Samen naar een bepaald doel, zoals bijvoorbeeld een bepaalde plek op de ranglijst, toe werken is de basis voor samenwerking. Tevens kan iedereen binnen dit doel, op basis van individuele kwaliteiten, zijn eigen taak en verantwoordelijkheid krijgen, zodat men weet wat er van ze wordt verwacht. Daarnaast is bij samenwerken het onderlinge vertrouwen en de band tussen de spelers van belang. Hier kan aan worden gewerkt door middel van teambuildingactiviteiten, om zo het groepsgevoel te versterken. De trainers zouden een dagelijks ontbijt of lunch kunnen houden met de spelers. Ook zouden de trainers een wekelijkse teamavond kunnen organiseren, waarbij de groep samen aan activiteiten buiten het veld deel neemt, zoals een bowlingwedstrijd of een cursus zelfverdediging. Daarnaast zou het management bijvoorbeeld de training ‘Mijn team is tof!’ bij Op Drift Trainingen kunnen organiseren voor de verschillende spelersgroepen. Deze training over samenwerken voor teams zorgt voor een beter toegerust team om taken effectief en doelgericht uit te kunnen voeren. Een andere mogelijkheid is de training ‘Samenwerken in Beeld voor de Toekomst’ bij Teambuilding4U Trainingen. In deze training bepalen teamleden samen wat zij als team belangrijk vinden en waar zij gezamenlijk voor willen gaan. Aanbeveling 3. Verbeteren van open communicatie Ook bij de Magixx playing for KidsRights is open communicatie een belangrijk kenmerk van de organisatie. Cameron en Quinn (2006) stellen dat de communicatie kan worden verbeterd doordat de hoogste leiding, met voorbijgaan van alle hiërarchische lagen, maandelijks Bas Eenink | 424154| Integratie binnen een sportcultuur | Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

48

spreekt met medewerkers onderin en uit alle mogelijke onderdelen van de organisatie. Het doel hiervan is van hen te horen met welke problemen zij te maken hebben, en aanbevelingen te krijgen voor een betere communicatie (Cameron & Quinn, 2006). Intern gezien zouden de trainingsstaf en andere betrokkenen opener kunnen zijn ten aanzien van de spelers, wat betreft informatie die belangrijk is voor de club en de spelers zelf. Hierdoor ontstaat er meer duidelijkheid bij de spelers. Hiervoor zouden wekelijkse individuele tienminutengesprekken tussen de trainingsstaf en de spelers kunnen worden gepland, om belangrijke persoonlijke zaken te bespreken. Ook onder de spelers zelf is open communicatie van belang. Hiervoor zou bijvoorbeeld de training ‘Aansprekende Teams’ bij Op Drift Trainingen kunnen worden gevolgd door de verschillende spelersgroepen. Deze training voor teams over open communicatie en feedback benadrukt het belang van deze aspecten en geeft handvaten om het in de praktijk toe te passen. Een andere mogelijkheid is de ‘Teamtraining communicatie’ bij Trainingproducties. Ook deze training geeft praktische handvatten om het team effectiever te laten communiceren. Aanbeveling 4. Verbeteren van ruimte voor inspraak Cameron en Quinn (2006) schrijven dat het belangrijk is om het personeel te betrekken bij alle fasen van strategische planning. Een manier om de spelers meer te betrekken bij dit proces is door een spelersraad op te richten. Door een maandelijkse vergadering te plannen kan een aantal afgevaardigden uit de spelersgroep de input vanuit de spelers aan de trainingsstaf en het management geven. Verder zou er een ideeënbus kunnen worden gemaakt, waar alle spelers hun ideeën in kwijt kunnen. Om te laten zien dat de club deze ideeën serieus nemen, kan er een beloning worden uitgegeven aan de beste ideeën van het jaar.


49

Literatuurlijst

Allen, N.J., & Meyer, J.P. (1990). The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment to the organization. Journal of occupational psychology, 63, 1-18. Bale, J., & Maguire, J. (1994). The Global Sports Arena: Athletic Talent Migration in an Interpendent World. London: Routledge. Cameron, K.S., & Quinn, R.E. (2006). Onderzoeken en veranderen van organisatiecultuur. Schoonhoven: Academic Service. Daft, R.L. (1989). Organization theory and design (3rd ed.). St. Paul: West. Dagevos, J. (2001). Perspectief op integratie: over de sociaal-culturele integratie van etnische minderheden in Nederland. Den Haag: WRR. De Maat, C.A.M. (2004). Mensen maken het verschil. Onderzoek naar de relatie tussen persoonlijkheid, waarden en organisatiecultuur. Assen: Van Gorcum. Eeckhout, H. (2004). Marketingcommunicatie op business-to-business- en consumentenmarkten. Apeldoorn: Garant Uitgevers. Ellis, J.L. (2007). Statistiek voor de psychologie: Toetsen voor twee gemiddelden en toetsingstheorie. Amsterdam: Boom. Engbersen, G. & Gabriëls, R. (1995). Voorbij segregatie en assimilatie. In: G. Engbersen & R. Gabriëls (red.) (1995). Sferen van integratie: Naar een gedifferentieerd allochtonenbeleid. (pp. 15-47). Amsterdam: Boom. Gordon, M. (1964). Assimilation in American life. New York: Oxford University Press. Harrison, J., Carroll, G.R. (2006). Culture and Demography in Organizations. Princeton, NJ: Princeton University Press. Hofstede, G., & Hofstede, G.J. (2006). Allemaal andersdenkenden: omgaan met cultuurverschillen. Amsterdam: Contact. Kunda, Z. (1999). Social cognition: making sense of people. Cambridge: The MITT Press. Maguire, J. (1999). Global sport: identities, societies civilizations. Cambridge: Polity Press. Meyer, J.P., & Allen, N.J. (1987). Organizational commitment: Toward a three-component model. Research Bulletin nr. 660, University of Western Ontario, Department of Psychology, London. Meyer, J.P., Stanley, D.J., Herscovitch, L. & Topolnytsky, L. (2002). Affective, Continuance, and Normative Commitment to the Organization: A Meta-analysis of Antecedents, Correlates, and Consequences. Journal of Vocational Behavior, 61, 20-52. Moussa, K. (2007). „Meten van organisatiecultuur‟ kwantitatief en of kwalitatief. Ongepubliceerde master’s thesis, Erasmus Universiteit Rotterdam, Nederland. Op Drift Trainingen (2011). Trainingen. Geraadpleegd op 31 mei 2011, van http://www.opdrift.nl/trainingen/ Petigrew, A.M. (1979). On studying organizational cultures. Administrative Science Quarterly, 24, 570-581. Robbins, S.P. (1990). Organization theory; Structure, design and applications (3rd ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall. Sanders, G., & Neuijnen, B. (2005). Bedrijfscultuur: diagnose en beïnvloeding. Assen: Van Gorcum. Schein, E.H. (2000). De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming: zin en onzin over cultuurverandering. Schiedam: Scriptum. Schwartz, H., & Davis, S.M. (1981). Matching Corporate Culture and Business Strategy. Organizational Dynamics, 30-48. Slack, T., & Parent, M.M. (2006). Understanding sport organizatioins. Champaign: Human Kinetics. Bas Eenink | 424154| Integratie binnen een sportcultuur | Hogeschool van Arnhem en Nijmegen

50

Smircich, L. (1983). Concepts of Culture and Organizational Analysis. Administrative Science Quarterly, 28(3), 339-358. Snel, E. & Boonstra, N. (2005). De waarde van interetnisch contact. Een onderzoek over initiatieven en beleidsprojecten om interetnisch contact te bevorderen. Enschede: Universiteit Twente. Teambuilding4U (2011). Samenwerking in Beeld voor de Toekomst. Geraadpleegd op 13 juni, van http://www.teambuilding4u.nl/Teambuilding-Programmas/Indoor-TeambuildingSamenwerking-in-Beeld-voor-de-Toekomst.asp Tennekes, J. (2003). Organisatiecultuur: een antropologische visie. Antwerpen/Apeldoorn: Garant. Towers Watson (2008). The Power of Three: Taking Engagement to New Heights. Geraadpleegd op 29 mei 2011, van http://www.towerswatson.com/netherlands/research/3848 Trainingproducties (2011). Communicatie. Geraadpleegd op 13 juni, van http://www.trainingproducties.nl/communicatietrainingen/communicatie.html Trice, H.M., & Beyer, M. (1993). The cultures of organizations. New Jersey: Prentice Hall. Van Muijen, J.J. (1994). Organisatiecultuur en organisatieklimaat. De ontwikkeling van een meetinstrument op basis van het „competing values‟ model. Amsterdam: Jaap J. van Muijnen. Van Muijen, J.J., Koopman, P., & De Witte, K. (1996). Focus op organisatiecultuur. Het concurrerende waardenmodel en het meten en veranderen van organisatiecultuur. Schoonhoven: Academic Service. Van Raes, J., Vanbeselaere, N., De Witte, H., & Boen, F. (2009). Het recept voor een succesvolle fusie: de cruciale rol van organisatiebinding. Leuven: Acco. Van Reenen, G.J., Waisfisz, B. (1995). Organisatiecultuur als beleidsinstrument. Meten is weten. Den Haag: Stichting Maatschappij en Onderneming. Vanreusel, B., & Scheerder, J. (2000). Sport: cultuur in beweging. Faculteit Lichamelijke Opvoeding & Kinesitherapie, Katholieke Universiteit Leuven. Veenman, J. (1994). Participatie in perspectief. Ontwikkelingen in de sociaaleconomische positie van zes allochtone groepen. Houten: Bohn Stafleu van Loghum. Veenman, J. (1995). Integratie in het onderwijs. In: Engbersen, G. en Gabriëls, R. (red.) (1995). Sferen van integratie: Naar een gedifferentieerd allochtonenbeleid. Amsterdam: Boom. Verschuren, P., & Doorewaard, H. (2007). Het ontwerpen van een onderzoek. Utrecht: Lemma.


51

Bijlage 1

Vragen interview


52

Interview

Voorstellen - Wie ben ik, wat houdt het onderzoek in, doel van de interviews. - Lengte interview - Toestemming geluidsopnamen

Personalia Zou u zich even kort kunnen voorstellen en uitleggen wat uw functie is binnen de organisatie?

1. Omschrijving organisatie - Wat zijn belangrijke kenmerken van de organisatie? - Wat zijn belangrijke kenmerken van de organisatiecultuur? - Hoe zijn deze kenmerken terug te vinden binnen de organisatie? 2. Leiding - Wat zijn belangrijke kenmerken van de manier van leiding geven binnen de organisatie? - Wat is de rol van de leiding binnen de organisatie? 3. Personeelsmanagement - Wat zijn belangrijke kenmerken van de managementstijl van de organisatie? 4. Bindmiddel - Wat zijn belangrijke kenmerken van het bindmiddel dat de organisatie bijeen houdt? 5. Strategische accenten - Wat zijn belangrijke kenmerken van de strategie binnen de organisatie? - Waarom is er voor deze strategie gekozen? 6. Succes - Wat zijn belangrijke kenmerken van succes binnen de organisatie?

Einde interview


53

Bijlage 2

OCAI vragenlijst


54

ORGANIZATIONAL CULTURE ASSESSMENT INSTRUMENT (OCAI) Het doel van het OCAI is vast te stellen hoe uw organisatie ervoor staat op zes centrale dimensies van organisatiecultuur. Goede of foute antwoorden bestaan niet evenmin als een goed of foute organisatiecultuur. Beantwoord voor een zo accuraat mogelijke cultuurmeting de items dan ook zo nauwkeurig mogelijk. Teneinde te kunnen bepalen om welke organisatie het gaat, kijkt u naar de organisatie waarvan u deel uitmaakt. Het OCAI bestaat uit zes items (dimensies). Elk item bestaat uit vier uitspraken. Verdeel over deze vier uitspraken 100 punten, afhankelijk van de mate waarin elke uitspraak past bij uw eigen organisatie. Ken een groot aantal punten toe aan de uitspraak die past bij uw organisatie. Een voorbeeld: als u meent dat de eerste uitspraak sterk overeenkomt met uw organisatie, de tweede en derde uitspraken daarmee enigszins overeenkomen, en de laatste uitspraak nauwelijks, geef dan 55 punten aan de eerste uitspraak, 20 punten aan de tweede en derde en 5 punten aan de laatste. Let erop dat het totaal voor elke vraag uitkomt op 100. --SUCCES--

1. Dominante kenmerken De organisatie heeft een zeer persoonlijk karakter. Ze heeft veel weg van een grote familie. De mensen lijken veel met elkaar gemeen te hebben. De organisatie is zeer dynamisch en er heerst een echte ondernemersgeest. De mensen zijn bereid hun nek uit te steken en risico’s te nemen. De organisatie is sterk resultaatgericht. Het werk af zien te krijgen is de grootste zorg. De mensen zijn erg competitief en gericht op het boeken van resultaten. De organisatie is strak geleid en gestructureerd. Formele procedures bepalen in het algemeen wat de mensen doen. Totaal

100

2. De leiding van de organisatie De leiding van de organisatie gedraagt zich in het algemeen als mentor; faciliteert en stimuleert. De leiding van de organisatie spreidt in het algemeen ondernemingslust ten toon, evenals vernieuwingsgezindheid en risicobereidheid. De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van een no-nonsense instelling; agressiviteit en resultaatgerichtheid. De leiding van de organisatie geeft in het algemeen blijk van coördinerend en organiserend gedrag en maakt de indruk van een soepel draaiende, efficiënte machine. Totaal

100


55

3. Personeelsmanagement De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door teamwerk, consensus en participatie. De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door persoonlijke risicobereidheid, vernieuwing, vrijheid en uniciteit. De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door niets ontziende competitie, hoge eisen en prestatiegerichtheid. De managementstijl van de organisatie wordt gekenmerkt door zekerheid omtrent de baan, de voorschriften, voorspelbaarheid en stabiele verhoudingen. Totaal

100

4. Het bindmiddel van de organisatie Het bindmiddel dat de organisatie bijeen houdt, bestaat uit loyaliteit en onderling vertrouwen. Betrokkenheid bij de organisatie staat hoog in het vaandel geschreven. Het bindmiddel dat de organisatie bijeen houdt, bestaat uit betrokkenheid bij innovatie en ontwikkeling. De nadruk ligt op het streven in de bedrijfstak voorop te lopen. Het bindmiddel dat de organisatie bijeen houdt, bestaat uit de nadruk op prestaties en het bereiken van doelstellingen. Agressiviteit en winnen zijn gangbare thema’s. Het bindmiddel dat de organisatie bijeen houdt, bestaat uit formele regels en beleidsstukken. Instandhouding van een soepel draaiende organisatie is belangrijk. Totaal

100

5. Strategische accenten De organisatie legt de nadruk op menselijke ontwikkeling. Een grote mate van vertrouwen, openheid en participatie zijn niet weg te denken. De organisatie legt de nadruk op het aanboren van nieuwe bronnen en het creëren van nieuwe uitdagingen. Uitproberen van nieuwe dingen en zoeken naar kansen worden gewaardeerd. De organisatie legt de nadruk op wedijverend gedrag en prestaties. Het bereiken van ambitieuze doelstellingen en overwinningen in de markt spelen een rol. De organisatie legt de nadruk op behoud van het bestaande en stabiliteit. Efficiëntie, beheersbaarheid en een soepele uitvoering spelen de hoofdrol. Totaal

100


56

6. Dominante kenmerken De organisatie definieert succes op grond van de ontwikkeling van human resources, teamwerk, de betrokkenheid van het personeel en zorg voor de mensen. De organisatie definieert succes als kunnen beschikken over zo uniek mogelijke of de nieuwste producten. Ze kan worden beschouwd als innovatief en als toonaangevend wat har producten betreft. De organisatie definieert succes als winnen in de markt en de concurrentie de loef afsteken. Concurrerend marktleiderschap staat centraal. De organisatie definieert succes binnen het kader van de efficiëntie. Betrouwbare levering, soepel verlopende schema’s en goedkope productie zijn van cruciaal belang. Totaal

100

Vragen / opmerkingen …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………

---EINDE VRAGENLIJST--HARTELIJK DANK VOOR UW MEDEWERKING.


57

Bijlage 3

Integratie vragenlijst


58

Beste speler van de Magixx, Spelers wisselen regelmatig van club, daarbij is het van belang om goede begeleiding te geven aan de spelers. In het kader van een onderzoek om deze begeleiding te verbeteren willen wij je vragen om deze vragenlijst in te vullen. De stellingen in de vragenlijst vragen naar hoe je de overgang naar de Magixx hebt gevonden en in hoeverre je op je plek voelt bij de Magixx. Ook als je de overstap al enige tijd geleden hebt gemaakt, zijn we geïnteresseerd in je mening. Met behulp van jouw antwoorden kunnen we de begeleiding van spelers verbeteren. Het invullen van de vragenlijst duurt ongeveer 30 minuten. Graag alle vragen beantwoorden. Kies steeds het antwoord dat je het meest juist vindt, of dat het meest overeenkomt met jouw mening. Je kunt dus geen ‘foute’antwoorden geven. Mocht je nog opmerkingen hebben over de vragenlijst of je antwoorden, dan kunt je die op het laatste blad schrijven. Beantwoord alle vragen individueel, zo eerlijk en zo nauwkeurig mogelijk in de opgegeven antwoordcategorieën. De antwoorden die je geeft worden in vertrouwen gebruikt. Dat betekent dat jouw uitkomsten niet persoonlijk bekend gemaakt worden binnen de club. Bedankt voor je medewerking!


59

OMCIRKEL VOOR ELKE VRAAG HET CIJFER DAT HET MEEST OP JOU VAN TOEPASSING IS. DEEL I.

WAT IS JE MENING OVER DE CLUB WAAR JE VANDAAN KOMT?

Voordat je bij de club waar je nu speelt, speelde je bij een andere club. Graag zouden wij willen weten wat je mening is over je vorige club.

HELEMAAL

ONEENS

ONEENS

EVEN ONEENS ALS EENS

EENS

HELEMAAL EENS

1

2

3

4

5

1. Ik voelde me erg thuis bij mijn vorige club.

1

2

3

4

5

2. Mijn vorige club betekende veel voor mij.

1

2

3

4

5

3. Binnen mijn vorige club voelde ik me ‘een deel van de familie’.

1

2

3

4

5

4. Ik was trots op het spelen bij mijn vorige club.

1

2

3

4

5

5. Ik voelde mij sterk verbonden met mijn vorige club.

1

2

3

4

5

Omcirkel per vraag één cijfer.


60

WAT IS JE MENING OVER DE GANG VAN ZAKEN BIJ JE VORIGE CLUB? Wat is je mening over de volgende punten ten aanzien van je vorige club? Omcirkel per vraag één cijfer.

HELEMAAL

ONEENS

ONEENS


EENS

HELEMAAL EENS

1

2

3

4

5

6. Wanneer er iets veranderde dat belangrijk was voor de club, werd ik daarvan op de hoogte gebracht.

1

2

3

4

5

7. Binnen de club werd ik op een eerlijke en correcte manier behandeld.

1

2

3

4

5

8. Binnen de club mocht ik mijn mening geven.

1

2

3

4

5

9. De staf nam pas een beslissing nadat ze zich volledig en zorgvuldig heeft geïnformeerd bij de spelers.

1

2

3

4

5

10.

Regels en afspraken werden consequent toegepast.

1

2

3

4

5

11.

Bij de club kreeg ik de informatie die ik nodig had.

1

2

3

4

5

12.

Beslissingen werden door de staf correct meegedeeld.

1

2

3

4

5

13.

Ik had inspraak beslissingen.

1

2

3

4

5

14.

Bij het nemen van beslissingen werd er rekening gehouden met mijn mening.

1

2

3

4

5

15.

Teamgenoten waren geneigd hun ‘oude’ teamgenoten te bevoordelen

1

2

3

4

5

16.

Hoeveel minuten ik speelde werd op een eerlijke wijze bepaald bij de club.

1

2

3

4

5

De positie waarop ik speelde werd op een eerlijke wijze bepaald bij de club.

1

2

3

4

5

De opstelling werd op een eerlijke wijze bepaald bij mijn vorige club.

1

2

3

4

5

17.

18.

bij


61

DEEL II.WAT IS JE MENING OVER DE GANG VAN ZAKEN BIJ DE CLUB WAAR JE NU SPEELT? Wat is je mening over de volgende punten ten aanzien van de club waar je nu speelt?

HELEMAA

ONEENS

L ONEENS


EENS

HELEMAA L EENS

Omcirkel per vraag één cijfer. 1

2

3

4

5

Wanneer er iets verandert dat belangrijk is voor de club, word ik daarvan op de hoogte gebracht.

1

2

3

4

5

20.

Binnen de club word ik op een eerlijke en correcte manier behandeld.

1

2

3

4

5

21.

Binnen de club mag ik mijn mening geven.

1

2

3

4

5

22.

De staf neemt pas een beslissing nadat het zich volledig en zorgvuldig heeft geïnformeerd bij mij.

1

2

3

4

5

23.

Regels en afspraken worden consequent toegepast.

1

2

3

4

5

24.

Bij de club krijg ik de informatie die ik nodig heb.

1

2

3

4

5

25.

Beslissingen worden door de staf correct meegedeeld aan mij.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

19.

26.

Ik heb inspraak

bij beslissingen.

27.

Bij het nemen van beslissingen wordt er rekening gehouden met mijn mening.

1

2

3

4

5

28.

Teamgenoten zijn geneigd hun ‘oude’ teamgenoten te bevoordelen.

1

2

3

4

5

29.

De extra energie die ik in mijn sporten stopte tijdens mijn overstap naar de club waar ik nu speel is meer dan de moeite waard geweest.

1

2

3

4

5

Ik heb het gevoel dat ik veel terugkrijg voor de inzet die ik heb getoond tijdens de overstap naar de club waar ik nu speel.

1

2

3

4

5

Ik krijg veel waardering voor de tijd en aandacht die ik besteed aan het deel uitmaken van mijn nieuwe team.

1

2

3

4

5

Hoeveel minuten ik speel wordt op een eerlijke wijze bepaald bij de club.

1

2

3

4

5

30.

31.

32.


62

33.

De positie waarop ik speel wordt op een eerlijke wijze bepaald bij de club.

1

2

3

4

5

34.

De opstelling wordt op een eerlijke wijze bepaald bij de club.

1

2

3

4

5


63

DEEL III. WAT IS JE MENING OVER HET SUCCES VAN DE OVERGANG NAAR DE CLUB WAAR JE NU SPEELT. Graag willen wij weten wat jij op dit moment vindt van de overgang naar de club waar je nu speelt. Omcirkel per vraag één cijfer.

HELEMAAL

ONEENS

ONEENS


EENS

HELEMAAL EENS

1

2

3

4

5

Alles bij elkaar genomen is de overstap naar de club waar ik nu speel op dit moment een succes voor mij.

1

2

3

4

5

36.

De club waar ik nu speel functioneert goed.

1

2

3

4

5

37.

De club waar ik nu speel heeft een grotere uitstraling dan mijn vorige club.

1

2

3

4

5

Ik ga mijn doelen/verwachtingen behalen die ik mezelf had gesteld dit seizoen.

1

2

3

4

5

Mijn sportprestaties zullen in de komende jaren verbeteren door mijn verblijf bij mijn huidge club.

1

2

3

4

5

Binnen de competitie wordt de club waar ik nu speel beschouwd als een degelijke en sterke club.

1

2

3

4

5

De club waar ik nu speel wordt gezien als een gezonde en ambitieuze club.

1

2

3

4

5

De club waar ik nu speel heeft meer aanzien dan mijn vorige club.

1

2

3

4

5

35.

38.

39.

40.

41.

42.


64

DEEL IV. WAT IS JE MENING OVER DE CLUB WAAR JE NU SPEELT? In dit onderdeel kom je een aantal dezelfde vragen tegen die ook beantwoord hebt voor je vorige club. Onderstaande vragen beantwoord je over de club waar je nu speelt. Omcirkel per vraag één cijfer.

HELEMAAL

ONEENS

ONEENS


EENS

HELEMAAL EENS

1

2

3

4

5

43.

Ik voel me erg thuis bij de club waar ik nu speel.

1

2

3

4

5

44.

De club waar ik nu speel betekent veel voor mij.

1

2

3

4

5

45.

Binnen de club waar ik nu speel voel ik me ‘een deel van de familie’.

1

2

3

4

5

46.

Ik ben trots op het spelen bij de club waar ik nu speel.

1

2

3

4

5

47.

Ik voel mij sterk verbonden met de club waar ik nu speel.

1

2

3

4

5

WAT IS DE MENING OVER JE VORIGE CLUB ALS JE DIE VERGELIJKT MET DE CLUB WAAR JE NU SPEELT? Bij het beantwoorden van de volgende vragen, willen we je vragen om je vorige club te vergelijken met de club waar je nu speelt.

HELEMAAL

ONEENS

ONEENS


EENS

HELEMAAL EENS

1

2

3

4

5


48.

Ik herken veel van mijn vorige club in de club waar ik nu speel.

1

2

3

4

5

49.

Doordat ik veel herken van mijn vorige club in de club waar ik nu speel, zie ik de club waar ik nu speel als mijn club.

1

2

3

4

5

De club waar ik nu speel heeft dezelfde typische kenmerken als mijn vorige club.

1

2

3

4

5

50.


65

WELKE KENMERKEN VINDT JE VAN BELANG IN EEN IDEALE CLUB?

“In een ideale club vind ik de volgende kenmerken van belang”: KENMERK Omcirkel per vraag één cijfer. 51. 52.

TOTAAL NIET VAN BELANG

NIET VAN BELANG

TUSSENIN

1

2

1

Familiegevoel Gericht op ontwikkeling van spelers

VAN BELANG

HEEL STERK VAN BELANG

3

4

5

2

3

4

5

1

2

3

4

5

53.

Samenwerken

1

2

3

4

5

54.

Gericht op prestaties

1

2

3

4

5

55.

Aangename werksfeer

1

2

3

4

5

56.

Open communicatie

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

57.

Goede relaties tussen teamgenoten

58.

Ruimte voor inspraak

WELKE KENMERKEN HERKEN JE IN JE VORIGE CLUB IN VERGELIJKING MET DE KENMERKEN VAN JE IDEALE CLUB?

“Als ik mijn vorige club vergelijk met mijn ideale club dan vind ik voor de volgende kenmerken dat mijn vorige club”: KENMERK Omcirkel per vraag één cijfer.

59. 60.


TOTAAL NIET LIJKT OP EEN IDEALE ORGANISATIE

EERDER NIET LIJKT OP EEN IDEALE ORGANISATIE

1

2

3

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

TUSSENIN

EERDER LIJKT OP EEN IDEALE ORGANISATIE

HEEL STERK LIJKT OP EEN IDEALE ORGANISATIE

4

5

61.

Samenwerken

1

2

3

4

5

62.


1

2

3

4

5

63.

Aangename werksfeer

1

2

3

4

5

64.

Open communicatie

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

65.

66.

Goede relaties tussen teamgenoten Ruimte voor inspraak


66

WELKE KENMERKEN HERKEN JE IN DE CLUB WAAR JE NU SPEELT IN VERGELIJKING MET DE KENMERKEN VAN JE IDEALE CLUB?

“Als ik de club waar ik nu speel vergelijk met een ideale club dan vind ik voor de volgende kenmerken dat de club waar ik nu speel”: KENMERK Omcirkel per vraag één cijfer. 67. 68.

TOTAAL NIET LIJKT OP EEN IDEALE ORGANISATIE

EERDER NIET LIJKT OP EEN IDEALE ORGANISATIE

1

2

3

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5


TUSSENIN

EERDER LIJKT OP EEN IDEALE ORGANISATIE

HEEL STERK LIJKT OP EEN IDEALE ORGANISATIE

4

5

69.

Samenwerken

1

2

3

4

5

70.


1

2

3

4

5

71.

Aangename werksfeer

1

2

3

4

5

72.

Open communicatie

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

73.


74.


WELKE KENMERKEN HERKEN JE BIJ JEZELF ALS JE DEZE VERGELIJKT MET DE KENMERKEN VAN JE IDEALE CLUB?

“Als ik mezelf vergelijk met de kenmerken van een ideale club dan herken ik bij mezelf de volgende kenmerken: HELEMAAL

KENMERK

ONEENS

ONEENS


75. 76.



EENS

HELEMAAL EENS

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

77.

Samenwerken

1

2

3

4

5

78.


1

2

3

4

5

79.

Aangename werksfeer

1

2

3

4

5

80.

Open communicatie

1

2

3

4

5

81.


1

2

3

4

5

82.


1

2

3

4

5


67

DEEL V.WAT IS JE MENING OP DIT MOMENT OVER HET SPELEN BIJ DE CLUB WAAR JE NU SPEELT? Hoe denk je over het spelen op dit moment bij de club waar je nu speelt?

HELEMAAL

ONEENS

ONEENS



EENS

HELEMAAL EENS

1

2

3

4

5

83.

Ik heb plezier in het spelen bij de club waar ik nu speel.

1

2

3

4

5

84.

Ik ben gelukkig met het spelen bij de club waar ik nu speel.

1

2

3

4

5

85.

Als ik kon kiezen, zou ik opnieuw de overstap maken naar de club waar ik nu speel.

1

2

3

4

5

De overgang naar de club waar ik nu speel voldoet aan de verwachting die ik van te voren had.

1

2

3

4

5

Ik voel me zeker over de toekomst bij de club waar ik nu speel.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

86.

87.

88. Ik denk dat ik hier zal kunnen blijven spelen.

WAT IS JE MENING OVER JE ONTWIKKELING TOT NU TOE BIJ DE CLUB WAAR JE NU SPEELT? STERK VER-

EERDER VER-

GEBLEVEN

EERDER VERBETERD

STERK VERBETERD

SLECHTERD

SLECHTERD

1

2

3

4

5

De mate waarin ik mijn vaardigheden kan gebruiken tijdens het spelen.

1

2

3

4

5

90.

De taak die ik heb tijdens het spelen.

1

2

3

4

5

91.

De promotiekansen binnen de club waar ik nu speel.

1

2

3

4

5

92.

De mate waarin ik zelfstandig kan zijn.

1

2

3

4

5

93.

De duidelijkheid van mijn taak.

1

2

3

4

5

94.

De druk die ik voel bij het spelen.

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

TOT NU TOE: Hoe ontwikkelden volgende punten zich, sinds speelt bij de club waar je speelt?

de je nu

HETZELFDE

Omcirkel per vraag één cijfer. 89.

95.

Het spelen in zijn geheel.


68

WAT IS JE MENING OVER JE ONTWIKKELING IN DE TOEKOMST BIJ DE CLUB WAAR JE NU SPEELT? TOEKOMST: Hoe denk je dat de volgende punten zich in de nabije toekomst zullen veranderen?

ZAL STERK VER-

ZAL EERDER VERSLECHT-

ZAL EERDER VERBETEREN

ZAL STERK VERBETEREN

EREN

ZAL HETZELFDE BLIJVEN

SLECHTEREN

1

2

3

4

5

De mate waarin ik mijn vaardigheden kan gebruiken tijdens het spelen.

1

2

3

4

5

97.

De taak die ik heb tijdens het spelen.

1

2

3

4

5

98.

De promotiekansen binnen de club waar ik nu speel.

1

2

3

4

5

99.

De mate waarin ik zelfstandig kan zijn.

1

2

3

4

5

100. De duidelijkheid van mijn taak.

1

2

3

4

5

101. De druk die ik voel bij het spelen.

1

2

3

4

5

102.

1

2

3

4

5

Omcirkel per vraag één cijfer. 96.

Het spelen in zijn geheel.


69

DEEL VI: SPORTPRESTATIES DE VOLGENDE DRIE VRAGEN GAAN OVER JE PRESTATIES. VERGELIJK JEZELF MET JE LEEFTIJDSGENOTEN IN DE COMPETITIE. GEEF EEN 0 %: IK 50 %: IK 100%: IK

0 – 100%

OORDEEL OP EEN SCHAAL VAN 0 TOT 100%. BEN ZEER SLECHT TEN OPZICHTE VAN LEEFTIJDSGENOTEN BEN GEMIDDELD TEN OPZICHTE VAN LEEFTIJDSGENOTEN BEN DE BESTE TEN OPZICHTE VAN LEEFTIJDSGENOTEN

1. Geef een oordeel over je algemene prestatie op dit moment ten % opzichte van je leeftijdsgenoten in de competitie 2. Potentie: Geef aan waar je op dit moment zou moeten zitten gezien je % mogelijkheden. 3. Bij een verschil tussen vraag 1 en 2: Bij welke aspecten (fysiek, mentaal, tactisch, technisch etc) zit het verschil? Wat is je verklaring voor het eventuele verschil? …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………


70

DEEL VII: WELBEVINDEN De volgende vragen vragen naar je mening over je kwaliteit van leven, gezondheid of andere gebieden van j leven. Kies het antwoord dat jou het meest geschikt lijkt. Als je bij een vraag onzeker bent over welk antwoord je moet geven, bedenk dan dat het eerste antwoord dat je in je opkomt vaak het beste is. Houd je normen, hoop, plezier en zorgen in gedachten bij het beantwoorden van de vragen. We vragen dat je nadenkt over je leven in de laatste vier weken.

1. Hoe zou je jouw kwaliteit van leven waarderen?

2. Hoe tevreden ben je met je gezondheid?

Heel slecht

Slecht

Slecht nog goed

goed

Heel goed

1

2

3

4

5

Heel ontevred en

Ontevred en

Tevreden noch ontevred en

Tevreden

Heel tevreden

1

2

3

4

5

De volgende vragen gaan over hoe vaak je bepaalde dingen hebt meegemaakt in de afgelopen vier weken.

Helemaal niet

Een beetje

Een matige hoeveelhe id

Heel erg

In extreme mate

3. In hoeverre vind je dat lichamelijke pijn voorkomt dat je doet wat je moet doen?

1

2

3

4

5

4. Hoe vaak heb je een medische behandeling nodig om te functioneren in je dagelijks leven?

1

2

3

4

5

5. Hoeveel geniet je van het leven?

1

2

3

4

5

6. In welke mate hebt u het gevoel dat het leven zinvol is?

1

2

3

4

5

Helemaa l niet

Een beetje

Een matige hoeveelhei d

Heel erg

In extreme mate

7. Hoe goed bent je in staat om zich te concentreren?

1

2

3

4

5

8. Hoe veilig voel je je in je dagelijks leven?

1

2

3

4

5

9. Hoe gezond is je fysieke omgeving?

1

2

3

4

5


71

De volgende vragen gaan over hoe compleet je bepaalde dingen hebt ervaren of in staat bent geweest te doen in de laatste vier weken. Helemaal niet

Een beetje

Matig

Meestal

Volledig

10. Heb je genoeg energie voor je dagelijks leven?

1

2

3

4

5

11. Ben jij in staat om je lichamelijke verschijning te accepteren?

1

2

3

4

5

12. Heb je genoeg geld om je wensen te voldoen?

1

2

3

4

5

13. Hoe beschikbaar voor je is de informatie die je nodig hebt in je dagelijks leven?

1

2

3

4

5

14. In hoeverre heb je de gelegenheid voor recreatieve activiteiten?

1

2

3

4

5

Heel slecht

Slecht

Slecht nog goed

goed

Heel goed

1

2

3

4

5

Heel ontevred en

Ontevred en

Tevreden noch ontevred en

Tevreden

Heel tevreden

16. Hoe tevreden ben je over je slaap

1

2

3

4

5

17. Hoe tevreden ben je met je vermogen om je dagelijkse activiteiten uit te voeren?

1

2

3

4

5

18. Hoe tevreden ben je met je vermogen om te werken?

1

2

3

4

5

19. Hoe tevreden ben je met jezelf?

1

2

3

4

5

20. Hoe tevreden ben je met je persoonlijke relaties?

1

2

3

4

5

21. Hoe tevreden ben je met de steun die je krijgt van je familie?

1

2

3

4

5

22. Hoe tevreden ben je met de steun die je krijgt van je vrienden?

1

2

3

4

5

23. Hoe tevreden ben je met de omstandigheden van uw wonen?

1

2

3

4

5

24. Hoe tevreden ben je met de wijze waarop je jouw vrije tijd invult?

1

2

3

4

5

15. Hoe goed ben je in staat om jezelf te verplaatsen?


72

25. Hoe tevreden ben je met je vervoer?

1

2

3

4

5

De volgende vraag heeft betrekking op hoe vaak je bepaalde dingen hebt gevoeld of ervaren in de afgelopen vier weken.

26. Hoe vaak heb je negatieve gevoelens zoals een sombere stemming, wanhoop, angst, depressie?

Nooit

Zelden

Best vaak

Heel vaak

Altijd

5

4

3

2

1


73

DEEL VIII. ALGEMEEN. Tot slot vragen wij je op deze pagina nog enige algemene gegevens in te vullen. A. Naam …………………………………………… B. Geboortedatum …………………………………………… C. Leeftijd. ………. jaar D. Wat is je huidige of hoogst genoten opleiding ? o Basisschool o VMBO / MAVO o HAVO / VWO o MBO o HBO o Universiteit o Anders, nl: ……………………… E. Hoeveel jaar speel je voor je de club waar je nu speelt? …………………………………………… F. In welk team speel je? …………………………………………… G. Welk niveau speelt je team? …………………………………………… H. Welke positie speel je? o Point Guard o Shooting Guard o Small Forward o Power Forward o Center o Anders nl,…………………………… I. Wat is je favoriete positie? o Point Guard o Shooting Guard o Small Forward o Power Forward o Center

o Anders nl,……………………………


74

J. Bij welke club speelde je voordat je naar je club ging waar je nu speelt? …………………………………………… K. Welk niveau speelde je bij de vorige club? ………………………………………………… L. Welke positie speelde je bij de vorige club? o Point Guard o Shooting Guard o Small Forward o Power Forward o Center o Anders nl,……………………………

Heb je alle vragen ingevuld? BEDANKT VOOR JE MEDEWERKING AAN DIT ONDERZOEK! Als je nog opmerkingen hebt omtrent het onderzoek, dan kunt je deze hieronder noteren.


75

Integratie binnen een sportcultuur

Recommend Documents