Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi Bersaing pada Perusahaan Air Minum dalam Kemasan (AMDK) di Jawa Timur

Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi Bersaing

Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi Bersaing pada Perusahaan Air Minum dalam Kemasan (AMDK) di Jawa Timur Purwohandoko Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Surabaya

Abstract: The result of descriptive statistic analysis consistently shows that the higher the business scale the stronger the portfolios or Internal Resources owned, the better the implementation of market orientation, and the higher the company’s performance: but the competitive strategy selected and implemented by different companies vary, depending on their business scale. Big business scale tends to result in low cost leadership and smaller business scale tends to result in focus. However all business scales do not leave differentiation as a distinction and value for customer. The result of the hypothesis testing proved that after the integration of internal resources into market orientation as the basis of the selection and implementation of competitive strategy, it turned out that the influence of internal resources and market orientation toward company’s performance was not directly proved because it had been reduced after the existence of competitive strategy as an intervening variable, and there after 2 of the 7 hypothesis were not proved. Internal resources proved to influence market orientation, meaning that the internal resources strength supported the market orientation implementation. The models recommended were internal are integrative in nature and able to produce company performance through the appropriate implementation of competitive strategy. Internal resources and/or strong implementation of market orientation do not mean anything if they are transformed through appropriate implementation of competitive strategy. The loading result consistently indicated the reputation and organization of internal resources, cross function coordination on market orientation, learning and growth on company’s performance are the most dominant dimension implying the necessity of learning process in organization and resources management. Therefore the role of human resources as the key of sustainable competitive advantage needed to be managed through organization management system arrangement by establishing organization culture and collective awareness of the entire human resources of the company. Keywords: internal resources, competitive strategy

Globalisasi merupakan tantangan sekaligus memberikan peluang bagi perusahaan yang mempunyai keunggulan bersaing agar dapat tumbuh dan berkembang (Ellitan dan Anatan, 2007). Hanya perusahaan yang mampu menghasilkan keunggulan bersaing berkelanjutan yang dapat tumbuh dan berkembang. Keunggulan bersaing tidak terlepas dari ketepatan pengidentifikasian dan pemanfaatan sumberdaya

Alamat Korespondensi: Purwohandoko, Fakultas Ekonomi Universitas Negeri Surabaya, Kampus Ketintang Surabaya

secara optimal (Collis dan Montgomery, 1998). Sumberdaya merupakan dasar pemilihan dan pelaksanaan strategi untuk menghasilkan keunggulan bersaing. Kondisi lingkungan bisnis tidak dapat dikendalikan dan yang dapat dikendalikan dan membedakan antar perusahaan satu dengan yang lain adalah sumberdaya yang dimiliki. Pernyataan Penrose (1959) dalam Hunt (1999) perusahaan bukan sekadar unit administratif, melainkan kumpulan sumberdaya produktif yang pemanfaatannya berbeda-beda. Perbedaan pemanfaatan mengisyaratkan kinerja perusahaan yang dihasilkan setiap perusahaan akan berbedabeda dan dapat diukur dari sumberdaya produktif yang

TERAKREDITASI SK DIRJEN DIKTI NO. 43/DIKTI/KEP/2008 967

ISSN: 1693-5241

967


sehingga dapat menimbulkan risiko tinggi bagi kelangsungan perusahaan. Pada kondisi persaingan seperti ini, tidak ada satupun perusahaan yang tidak ada pesaingnya karena peluang diperebutkan banyak pelaku bisnis, pelanggan yang dilayani jumlahnya terbatas, dan pelanggan yang sama diperebutkan banyak perusahaan, sehingga strategi bersaing dipilih dan dilaksanakan harus efisien dan efektif, perusahaan perlu memahami kebutuhan pelanggan, baik kebutuhan yang terungkap maupun yang belum terungkap. Narver, dkk. (2000) konsep orientasi pasar secara total mencakup orientasi pasar yang reaktif dan proaktif. Perusahaan yang orientasi pasarnya proaktif secara terus-menerus berusaha menemukan peluang baru untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Orientasi pasar yang proaktif diasumsikan cocok untuk perusahaan dengan lingkungan yang dinamis atau bergejolak karena perusahaan dengan kondisi yang tidak stabil mempunyai peluang untuk menciptakan keunggulan bersaing (Narver, et al., 1990 dalam Nasution, 2004). Dalam konsep pemasaran, perusahaan dituntut mengetahui kebutuhan pasar dan mampu memberikan kepuasan kepada pelanggan hingga melebihi yang dapat diberikan oleh pesaing. Persaingan yang ketat seperti sekarang ini memaksa perusahaan menggeser fokus perhatian dari konsep produksi, konsep produk, konsep penjualan, ke konsep pemasaran. Kotler (2003) juga menilai bahwa konsep pemasaran paling sesuai dengan lingkungan bisnis saat ini. Konsep pemasaran merupakan filosofi bisnis yang diyakini perusahaan sebagai acuan dalam memformulasikan dan melaksanakan strategi bersaing. Perusahaan yang menerapkan konsep pemasaran yang demikian, disebut perusahaan yang berorientasi pasar (McCarthy dan Perreault, 1994). Sejak tahun 50an orientasi pasar diminati oleh peneliti marketing. Tahapan studi orientasi pasar yang pertama, tahun 50–80an mendefinisikan orientasi

pasar sebagai konsep marketing. Tahapan kedua, tahun 80–90an mengoperasionalkan konsep orientasi pasar. Terdapat 5 (lima) tema yang dilakukan oleh studi tahap ini yaitu: (1) mengembangkan skala pengukuran orientasi pasar, (2) membedakan orientasi pasar dengan orientasi bisnis lainya, (3) menganalisis pengaruh orientasi pasar terhadap kinerja, kepuasan konsumen, dan inovasi, (4) pengaruh orientasi pasar terhadap kinerja dengan variabel lingkungan sebagai variabel mediasi (5) hambatan yang mempengaruhi perkembangan orientasi pasar. Tahapan ketiga, tahun 90an–sekarang orientasi pasar tidak hanya dikembangkan pada bidang marketing, tetapi masuk pada bidang manajemen strategik (Roux dan Couppey, 2007). Orientasi pasar berhubungan dengan pengadopsian konsep marketing sebagai filosofi bisnis (budaya organisasi) dan menempatkan kepentingan pelanggan sebagai prioritas utama untuk mengembangkan organisasi yang menguntungkan dalam jangka panjang. (Deshpande, et al., 1993, Slater dan Narver 1994) dalam Barney (2000). Orientasi pasar dapat menjadi keunggulan bersaing melalui pemahaman atas kebutuhan pelanggan dan tindakan pesaing serta pengembangan strategi koordinasi dan keunggulan adaptasi (Hunt dan Morgan 1995) dalam Barney (2000). Hasil penelitian Narver dan Slater (1990) menunjukkan ada tiga unsur yang secara simultan dan berkesinambungan menciptakan superior value bagi pelanggan dan superior performance, yaitu (1) orientasi pelanggan, (2) orientasi pesaing, dan (3) koordinasi lintas fungsi. Orientasi pelanggan digunakan untuk menilai seberapa tinggi komitmen perusahaan dalam memberikan kepuasan kepada pelanggan. Orientasi pesaing digunakan untuk menilai keberhasilan perusahaan dalam melakukan intelijen terhadap kekuatan dan kelemahan pesaing. Kedua orientasi tersebut

TERAKREDITASI SK DIRJEN DIKTI NO. 43/DIKTI/KEP/2008

ISSN: 1693-5241

969


Uji Discriminant Validity Discriminant validity pada analisis PLS dilakukan dengan (1) membandingkan loading dengan cross-loading, (2) average variance extracted (AVE), dan (3) membandingkan akar kuadrat AVE dengan korelasi antar variabel laten. Hasil uji discriminant validity dengan ketiga kriteria tersebut disajikan pada Tabel 7 dan Tabel 8. Tabel 8. Cross loadings untuk Uji discriminant validity

korelasi berganda) pada analisis regresi. Semakin besar AVE menunjukkan semakin tinggi kemampuannya dalam menjelaskan skor indikator-indikator yang mengukur variabel laten tersebut. Cut-off value AVE yang sering digunakan adalah > 0,50. Contohnya nilai AVE variabel laten sumberdaya internal 0,587 berarti kemampuan variabel laten sumberdaya internal dalam menjelaskan atau mewakili skor indikator-indikatornya adalah sebesar 58,7%. Tabel 9. Average Variance Extracted (AVE) dan Korelasi antar Variabel Laten

(Sumber: Output SmartPLS) (Sumber: Output SmartPLS)

Dari Tabel 8 diketahui bahwa nilai loading indikator pada variabel latennya ternyata lebih tinggi dibanding dengan cross loading indikator variabel laten lainnya. Hal ini mengindikasikan bahwa variabel laten telah memprediksi indikatornya sendiri lebih baik dari pada memprediksi indikator variabel laten yang lain, sehingga dapat diinterpretasi bahwa telah memenuhi kriteria discriminant validity. Di samping itu, pengujian discriminant validity selain melalui perbandingan loading dengan cross loading perlu diperkuat dengan memeriksa square root of average varian extracted (AVE) setiap konstruk dengan korelasi antarkonstruk dalam model penelitian atau perbandingan AVE dengan korelasi antar variabel laten, jika nilai dari akar kuadrat AVE lebih besar daripada nilai korelasi antarkonstruk dalam model penelitian, maka memiliki nilai discriminant vailidity yang baik. AVE adalah menunjukkan kemampuan nilai variabel laten dalam mewakili skor data asli (sebelum diekstraksi dengan PCA). Jika AVE identik dengan multiple R2 (koefisien determinasi),

Dari Tabel 9 nilai AVE > 0,50 untuk setiap variabel laten dalam model penelitian. Hal ini mengindikasikan kemampuan variabel laten penelitian ini dalam menjelaskan atau mewakili nilai variabel asli (indikator) telah memenuhi kriteria yang ditetapkan. Selanjutnya, kriteria uji discriminant validity yang lain adalah perbandingan dengan korelasi antar variabel laten. Perbandingan tersebut, seperti pada Tabel 5.9 dapat diuraikan sebagai berikut. • Untuk variabel sumberdaya internal (SDI), nilai 0,766 lebih tinggi daripada korelasinya dengan orientasi pasar (0,634), lebih besar daripada korelasinya dengan strategi bersaing (0.671) dan kinerja perusahaan (0.606). Hasil ini mengindikasikan indikator-indikator konstruk sumberdaya internal memiliki convergent validity yang baik dalam mengukur konstruk latennya. • Untuk variabel orientasi pasar (OP), nilai 0,820 lebih tinggi daripada korelasinya dengan SDI (0.634), strategi bersaing (0.661) dan kinerja perusahaan (0.655). Hasil ini mengindikasikan indikator-indikator konstruk orientasi pasar memiliki convergent validity yang baik dalam mengukur konstruk atau variabel latennya.

maka AVE identik dengan multiple R (koefisien TERAKREDITASI SK DIRJEN DIKTI NO. 43/DIKTI/KEP/2008

ISSN: 1693-5241

973

Purwohandoko

Pengaruh sumberdaya internal dan orientasi pasar terhadap strategi bersaing Hipotesis 2: Semakin kuat sumberdaya internal perusahaan maka semakin meningkat kemampuan perusahaan dalam merumusan dan mengimplementasikan strategi bersaing. Hipotesis 3: Semakin kuat aktivitas pelaksanaan orientasi pasar perusahaan maka semakin meningkat kemampuan perusahaan dalam merumuskan dan mengimplementasikan strategi bersaing Berdasarkan hasil uji hipotesis disimpulkan bahwa hipotesis 2 dan hipotesis 3 terbukti, karena nilai t-statistik yaitu 3,51 dan 3,51 adalah lebih besar 1,96. Ini berarti sumberdaya internal terbukti berpengaruh positif terhadap strategi bersaing, demikian pula orientasi pasar juga terbukti berpengaruh positif terhadap strategi bersaing. Secara bersama-sama, sumberdaya internal dan orientasi pasar dalam menjelaskan variasi nilai strategi bersaing cukup tinggi, yaitu 54,3% (R2 = 0,543). Apabila dilihat dari besaran koefisien jalur, dapat disimpulkan bahwa sumberdaya internal memiliki pengaruh lebih besar daripada orientasi pasar, dalam menjelaskan strategi bersaing perusahaan AMDK di Jawa Timur.

Pengaruh sumberdaya internal, orientasi pasar, dan strategi bersaing terhadap kinerja perusahaan Hipotesis 4: Semakin tepat merumuskan dan mengimplementasikan strategi bersaing maka semakin meningkat kinerja perusahaan. Hipotesis 5: Semakin kuat sumberdaya internal maka semakin meningkatkan kinerja perusahaan. Hipotesis 6: Semakin kuat aktivitas pelaksanaan orientasi pasar maka semakin meningkat kinerja perusahaan. Berdasarkan hasil uji hipotesis disimpulkan bahwa hipotesis 4 dan hipotesis 5 tidak terbukti, karena nilai t-statistik, yaitu 0,66 ; 1,88 < 1,96. Adapun hipotesis 6 terbukti, karena nilai t-statistik, yaitu 2,44 > 1,96. Secara bersama-sama, sumberdaya internal, orientasi pasar, dan strategi bersaing mampu menjelaskan variasi nilai kinerja perusahaan AMDK di Jawa Timur cukup tinggi, yaitu 57,5% (R2 = 0,575). Apabila dilihat dari besaran koefisien jalur, dapat disimpulkan bahwa strategi bersaing memiliki pengaruh langsung paling 976

besar terhadap kinerja perusahaan daripada pengaruh sumberdaya internal dan orientasi pasar. Akan tetapi, dilihat dari pengaruh totalnya, sumberdaya internal memiliki pengaruh lebih besar daripada orientasi pasar dan strategi bersaing. Pengaruh total adalah pengaruh langsung ditambah dengan pengaruh tidak langsungnya melalui variabel mediator. Masing-masing pengaruh total sumberdaya internal, orientasi pasar dan strategi bersaing terhadap kinerja adalah pengaruh total SDI sebesar 0,606 atau 60,6% (0,137+ ((0,634 x 0,394 x 0,432) + (0,421 x 0,432) + (0,634 x 0,283) , OP sebesar 0,453 atau 45,3% (0,283 + (0,394 x 0,432) dan SB sebesar 0,432 atau 43,2%. Berdasarkan hasil pengujian tersebut dapat disimpulkan bahwa sumberdaya internal dan orientasi pasar secara langsung tidak berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Hasil pengujian hipotesis 4, hipotesis 5, dan hipotesis 6, tersebut menjadi input dalam pengujian hipotesis 7, yaitu bahwa ”Semakin kuat sumberdaya internal dan aktivitas pelaksanaan orientasi pasar sebagai basis perumusan dan pelaksanaan strategi bersaing, maka semakin kuat kinerja perusahaan.” Pengujian hipotesis tersebut, dilakukan dengan uji mediasi (mediating test). Substansi uji mediasi pada penelitian ini adalah menguji peran strategi bersaing sebagai intervening variable dalam menjembatani pengaruh sumberdaya internal dan orientasi pasar terhadap kinerja perusahaan. Dari kriteria uji mediasi tersebut, dapat disimpulkan bahwa hipotesis 7, yaitu ”Semakin kuat sumberdaya internal dan tingkat pelaksanaan orientasi pasar sebagai basis ketepatan pelaksanaan strategi bersaing, maka semakin kuat kinerja perusahaan.” adalah terbukti, karena keempat kriteria uji mediasi terpenuhi. Artinya, posisi strategi bersaing sebagai intervening variable, terbukti secara penuh memediasi pengaruh sumberdaya internal dan orientasi pasar terhadap kinerja perusahaan AMDK di Jawa Timur.

Pengembangan Pengaruh Antar Variabel Berdasarkan Gambar 5, Total koefisien jalur merupakan perkalian antara cross loading satu jalur (sumberdaya internal terhadap Strategi bersaing) dikalikan dengan cross loading jalur yang lain (Strategi bersaing terhadap kinerja perusahaan), yaitu 0,182 (0,421 X 0,432).

JURNAL APLIKASI Nama Orang MANAJEMEN | VOLUME 7 | NOMOR 4 | NOPEMBER 2009

Purwohandoko

semakin besar skala usaha, semakin tinggi pula kinerja perusahaan yang diperoleh, sebaliknya perusahaan skala usaha lebih kecil cenderung menggunakan strategi bersaing fokus. Strategi bersaing dimaknai bukan sebatas kemampuan melaksanakan strategi bersaing, tetapi yang lebih mendasar tenyata kecenderungan penentuan strategi bersaing yang diambil perusahaan sangat ditentukan oleh kekuatan portofolio sumberdaya internal dan pelaksanaan orientasi pasar. Sumberdaya internal indikator sumberdaya teknologi dan sumber daya manusia perusahaan AMDK skala usaha besar maupun skala usaha yang lebih kecil memiliki kekuatan yang lebih baik daripada indikator yang lain. Hal ini terjadi, karena (a) perusahaan AMDK menilai keberadaan sumberdaya teknologi sangat penting bagi kelangsungan perusahaan untuk memenuhi stándar kualitas, baik dari BPOM dan SNI dan (b) kecepatan merespon dan pengembangan teknologi sesuai dengan teknologi pengolah bahan mentah, proses produksi, maupun pengemasan karena ketersediaan teknologi di pasar yang mudah diperoleh sesuai dengan kapasitas skala usaha perusahaan dan kualifikasi teknologinya, (c) Ketersediaan sumberdaya teknologi tidak akan menghasilkan efisiensi dan efektivitas yang berarti bagi perusahaan bila tidak didukung kualifikasi sumber daya manusia yang mempunyai kecakapan dan bakat dalam mengoptimalkan sumberdaya teknologi yang ada, sehingga perusahaan dalam menempatkan SDM disesuaikan dengan profesionalnya agar dapat menjalankan tugas pokok dan fungsinya sesuai dengan pengetahuan atau kompetensinya. Temuan menarik lain, kekuatan sumberdaya organisasi terbaik adalah perusahaan skala usaha menengah. Hal ini terjadi karena perusahaan skala usaha menengah (a) penyusunan struktur dan pola tata kelola organisasi lebih mengutamakan efisiensi daripada spesialisasi sesuai dengan kebutuhan atau aktivitas bisnisnya, (2) dengan tidak terspesialisasinya pekerjaan dengan tegas, maka memudahkan perusahaan skala usaha menengah untuk mengintegrasikan pengelolaan dalam merencanakan, melaksanakan, dan melakukan pengawasan kegiatan organisasi melalui resource sharing. Dari tujuh indikator sumberdaya internal, tampak bahwa indikator sumberdaya keuangan secara konsisten mendapat penilaian terendah dibanding dengan sumberdaya yang lain, baik pada 978

semua skala usaha. Temuan tersebut mengindikasikan bahwa menjalankan bisnis AMDK membutuhkan investasi yang sangat besar, sehingga semua perusahaan AMDK mengalami kendala masalah keuangan. Pernyataan Aspadin bahwa perusahaan AMDK skala kecil dan menengah dengan industri yang tidak terpadu, membutuhkan investasi sekitar Rp 20 miliar, sedangkan untuk yang terpadu kebutuhan investasi mencapai Rp50 miliar. Indikator pelaksanaan orientasi pasar perusahaan AMDK yang tertinggi adalah orientasi pelanggan. Temuan ini mengindikasikan kuatnya pemahaman perusahaan atas pentingnya memahami, memonitor, dan merespon dinamika kebutuhan dan keinginan pelanggan karena perusahaan mendefinisikan pasar sebagai kebutuhan dan keinginan pelanggan. Pada kondisi persaingan seperti sekarang ini perusahaan dituntut mampu memberikan customer value bagi pelanggannya agar mampu memuaskan, melakukan pembelian ulang (retention) dan loyality. Orientasi pesaing menempati posisi terendah khususnya untuk perusahaan skala usaha mikro/kecil dan menengah karena beberapa hal: (1) untuk senantiasa dapat memonitor dan merespon dengan cepat strategi yang dilakukan pesaing atas kekuatan atau kelemahan pesaing dibutuhkan kekuatan dan kemampuan sumberdaya internal perusahaan, sehingga tidak optimalnya skala usaha mikro/kecil dan menengah merespon dinamika perubahan pesaing berdampak pada lemahnya kecepatan menemukan peluang-peluang baru dibanding dengan pesaing karena tidak banyak informasi pesaing yang dimiliki, (2) Ketersediaan informasi pesaing dinilai sangat berat dapat dilakukan karena diperlukan sistem informasi pesaing yang memadai dan sumber daya manusia, (3) strategi bersaing skala usaha kecil dan menengah cenderung memilih strategi pengikut pasar, sehingga tidak menjadi pertimbangan utama untuk selalu melakukan monitoring dan merespon terhadap aktivitas pesaingnya. Indikator koordinator lintas fungsi menempati posisi terendah bagi perusahaan AMDK skala usaha besar disebabkan terutama oleh besarnya organisasi dan semakin kompleksnya divisi dalam organisasi menambah kompleksitas koordinasi antardivisi dalam organisasi. Prasyarat yang diperlukan untuk implementasi indikator strategi bersaing kepemimpinan biaya adalah dimilikinya kapasitas pengolah bahan baku, proses



produksi, pengemasan, dan distribusi berkapasitas besar yang bermanfaat untuk mereduksi biaya lebih, sehingga dianggap lebih efektif sebagai pilihan dalam strategi bersaing bagi perusahaan AMDK skala usaha besar dan sebagai penghalang skala usaha kecil dan menengah karena sulit dicapai oleh perusahaan AMDK skala kecil dan menengah. Perusahaan kecil dan menengah lebih efektif jika lebih mengutamakan indikator strategi bersaing fokus, yaitu melayani pasar yang memiliki ukuran sesuai kapasitas pengolah bahan baku, proses produksi, pengemasan, dan distribusinya, serta fokus pada komunitas tertentu yang telah dibinanya. Beberapa perusahaan AMDK mempunyai strategi bersaing (low cost, diferentiation, focus) yang sangat lemah (sebesar 5% dari responden) menjawab dengan skor 1. Artinya, beberapa perusahaan AMDK belum mampu mengimplementasikan strategi bersaing yang menjadi kompetensi inti, sehingga cenderung memposisikan sebagai pengikut pasar tanpa perencanaan strategi bersaing yang jelas. Semakin besar skala usaha, semakin tinggi pula kinerja perusahaan yang diperoleh. Tingkatan kinerja perusahaan menurut masing-masing perspektif, bahwa indikator kinerja keuangan secara konsisten dinilai paling rendah, baik untuk perusahaan AMDK skala usaha mikro/kecil, menengah maupun besar. Artinya, efektivitas pengelolaan harta yang digunakan untuk menjalankan bisnis kurang efektif dan berdampak pada profit margin yang dihasilkan masih rendah, sehingga reinvestasi untuk meningkatkan kekayaan perusahaan agar dapat tumbuh dan berkembang tidak terjadi secara optimal. Kinerja learning and growth SDM menempati posisi tertinggi bagi perusahaan skala mikro/kecil dan skala menengah. Nampaknya dengan berbagai keterbatasan dan daya tawar perusahaan skala usaha mikro/kecil dan menengah, perusahaan membangun indikator learning and growth SDM untuk meningkatkan produktivitas kerja, memberikan pembelajaran agar tidak banyak karyawan yang keluar dari perusahaan dengan alasan ketidak puasan, tetapi ternyata masih terdapat satu perusahaan yang sangat lemah pada indikator ini. Perusahaan AMDK skala besar kinerja perusahaan tertinggi adalah indikator perspektif pelanggan karena lebih mengutamakan manajemen eksternal dibanding dengan manajemen internal perusahaan. Hal ini dinilai wajar mengingat produk masal yang dilakukan merupakan

tantangan berat bila perusahaan besar tidak mampu menghasilkan produk dan memberikan kepuasan pelanggan, maka alokasi dana promosi yang memadai dapat memperjelas manfaat dan membangun merk dengan harga produk yang seimbang dengan kualitasnya, berdampak pada semakin menurunnya pelanggan yang komplain dan penguasaan pasar (market share) yang semakin naik. Selanjutnya, dari uji hipotesis dengan PLS, dapat disimpulkan bahwa 5 dari 7 hipotesis yang diajukan terbukti. Sumberdaya internal terbukti secara langsung berpengaruh terhadap orientasi pasar dan strategi bersaing. Orientasi pasar secara langsung terbukti berpengaruh terhadap strategi bersaing, dan strategi bersaing secara langsung terbukti berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Adapun sumberdaya internal dan orientasi pasar masing-masing secara langsung tidak terbukti berpengaruh terhadap kinerja perusahaan. Strategi bersaing terbukti mampu memediasi secara penuh pengaruh sumberdaya internal dan orientasi pasar terhadap kinerja perusahaan AMDK di Jawa Timur. Dalam model konseptual, diketahui ada tiga persamaan struktural, karena ada tiga variabel terikat, yaitu (1) orientasi pasar yang diprediksi oleh sumberdaya internal, (2) strategi bersaing yang diprediksi sumberdaya internal dan orientasi pasar, dan (3) kinerja perusahaan yang diprediksi sumberdaya internal, orientasi pasar, dan strategi bersaing. Ketiga persamaan struktural tersebut merangkum kausalitas antar variabel terikat. Pembahasan hasil uji hipotesis akan dilakukan secara berurutan sesuai persamaan struktural yang diuji.

Hubungan antara kekuatan sumberdaya internal terhadap kinerja perusahaan yang dimediasi oleh ketepatan pelaksanaan strategi bersaing Sasaran pokok strategi bersaing (competitive strategy) adalah memperoleh keunggulan bersaing (competitive advantage). Keunggulan bersaing hanya akan diperoleh, jika perusahaan mampu mendefinisikan posisi dirinya secara tepat pada konteks persaingan di lingkungan industrinya. Aspek pendefinisian posisi diri tersebut yang paling fundamental adalah penilaian atas kekuatan dan kelemahan sumberdaya internal yang dimiliki, karena sumberdaya internal


ISSN: 1693-5241

979

Purwohandoko

menjadi penentu kompetensi perusahaan yang membedakan dengan perusahaan yang lain. Berbasis kompetensi yang dimiliki, perusahaan dapat menentukan pilihan-pilihan dan pelaksanaan strategi bersaing secara lebih tepat. Logika ini mendasari proposisi bahwa sumberdaya internal berpengaruh terhadap strategi bersaing perusahaan AMDK di Jawa Timur dan hasil pengujian terbukti. Ketika perusahaan mampu mengimplementasikan strategi bersaing yang tepat, cepat diharapkan dapat memperoleh keunggulan bersaing agar diperolehnya kinerja perusahaan yang superior dibanding dengan para pesaingnya. Pada penelitian ini, kinerja perusahaan diukur dengan pendekatan Balance Scorecard, meliputi perspektif pelanggan, perspektif keuangan, perspektif proses internal, perspektif dan learning and growth SDM. Proposisi yang dirumuskan adalah semakin kuat keunggulan bersaing yang diperoleh dari pemilihan dan pelaksanaan strategi bersaing perusahaan AMDK, maka kinerja perusahaan juga akan semakin baik. Hal tersebut sesuai dengan hasil temuan Teece, Pisano, dan Shuen (1997) dan Dollinger (1999) bahwa perusahaan merupakan kumpulan sumberdaya atau faktor-faktor produksi heterogen yang mampu menghasilkan kinerja keuangan atau keuntungan yang berbeda-beda. Artinya, kebermaknaan strategi dalam menghasilkan keunggulan bersaing berkelanjutan dapat terwujud jika perumusan dan implementasi strategi didasarkan pada kekuatan sumberdaya perusahaan (sumberdaya internal), sehingga kekuatan sumberdaya internal yang dimiliki perusahaan akan mempunyai makna menghasilkan kinerja bagi perusahaan.

Hubungan antara tingkat pelaksanaan orientasi pasar terhadap kinerja perusahaan yang dimediasi oleh ketepatan pelaksanaan strategi bersaing Penguasaan informasi pasar dan pesaing dapat menjadi sumber keunggulan bersaing, jika perusahaan mampu menterjemahkan dalam strategi yang tepat. Hal ini sesuai dengan pendapat Penrose mengenai kemampuan memanfaatkan sumberdaya dalam memperoleh keunggulan bersaing. Sebagai contoh, melalui orientasi pelanggan, perusahaan bisa meningkatkan pengetahuan dan penglihatan mendalam pada pelanggan dalam rangka menciptakan inovasi superior 980

(Varadarajan dan Jayachandran, 1999 dalam Hoffmann, 2000). Inovasi superior hanya memberikan makna dan dapat dilakukan bila memahami tentang kebutuhan yang melatar belakangi pelanggan dalam mengambil keputusan pembelian. Lebih lanjut, melalui koordinasi antarfungsi, kerja tim semakin kompak dan berdayaguna dalam mereaksi permintaan pelanggan spesifik serta memecahkan permasalahan internal yang melibatkan banyak fungsi dalam organisasi (Tansik, 1990). Hal tersebut sejalan dengan pernyataan Kohli dan Jaworski (1990) yang mendefinisikan orientasi pasar sebagai orientasi pengembangan organisasi, yang meliputi intelijen pasar yang berhubungan dengan kebutuhan pelanggan sekarang dan mendatang, diseminasi intelijen antardepartemen, dan kepekaan organisasi. Kohli dan Jaworski menilai bahwa orientasi pasar berhubungan dengan kinerja perusahaan karena kompleksitas permasalahan pasar dan keketatan persaingan menuntut perusahaan melihat kebutuhan dan keinginan pelanggan, menganalisis kekuatan dan kelemahan pesaing, dan merespon perubahan pasar sebagai wujud kepekaan perusahaan dalam menghasilkan produk yang dapat diterima dan memuaskan pelanggan.

Hubungan antara kekuatan Sumberdaya internal dengan kinerja perusahaan yang dimediasi oleh tingkat pelaksanaan orientasi pasar dan ketepatan pelaksanaan strategi bersaing Keberhasilan kinerja perusahaan diperoleh dari penerapan strategi bersaing yang tepat. Strategi bersaing, selain dipengaruhi sumberdaya internal, juga dipengaruhi orientasi pasar. Oleh karena itu, orientasi pasar dipengaruhi sumberdaya internal, maka orientasi pasar memediasi pengaruh sumberdaya internal terhadap strategi bersaing. Hasil pengujian statistik menunjukkan bahwa orientasi pasar berpengaruh positif signifikan terhadap strategi bersaing. Sumberdaya internal juga berpengaruh terhadap orientasi pasar dan strategi bersaing, maka terjadi mediasi secara parsial pengaruh sumberdaya internal terhadap strategi bersaing melalui orientasi pasar. Hal ini dengan jelas semakin memperkuat peran sumberdaya internal dalam memperoleh keunggulan bersaing karena secara empiris tetap berpengaruh signifikan


Purwohandoko

pasar secara integratif menjadi strategi bersaing yang tepat. Oleh karena itu, berdasarkan hasil pengujian semua hipotesis yang diajukan, dapat disimpulkan bahwa paradigma berbasis sumberdaya (RBV) dan berbasis orientasi pasar (MBV) dalam literatur manajemen strategi dan manajemen pemasaran bersifat integratif sebagai basis pemilihan dan pelaksanaan strategi bersaing untuk menghasilkan kinerja perusahaan.

Saran Temuan pada penelitian ini memberikan implikasi penting, baik secara teoritis maupun praktis. Antara lain (1) Dalam memperoleh keunggulan bersaing perusahaan perlu membangun sistem manajemen baik untuk berpihak pada kepentingan karyawan, baik memperhatikan kesejahteraan, hubungan, kepedulian perusahaan ikut membantu menyelesaikan permasalah karyawan agar mampu mendayagunakan sumberdaya internal yang lain. (2) Dalam memperoleh keunggulan bersaing perlu dibangun kesadaran kolektif dan kesamaan visi, misi, dan tujuan dari semua unit/ departemen perusahaan agar memudahkan arah dalam sistem yang dibangun perusahaan. Konsekuensinya, pelaksanaan orientasi pasar perlu dijadikan sebagai kultur organisasi. (3) Dua temuan bahwa dimensi sumberdaya reputasi perusahaan (dari sumberdaya internal) dan koordinasi lintas fungsi (dari orientasi pasar) masing-masing memberikan kontribusi terbesar terhadap pelaksanaan strategi bersaing. (4) Pemahaman bahwa paradigma sumberdaya (RBV) dan orientasi pasar (MBV) haruslah digunakan secara seimbang, dengan menempatkan sumberdaya internal. (5) Strategi bersaing terbukti mampu mengintegrasikan pengaruh sumberdaya internal dan orientasi pasar terhadap kinerja perusahaan membuktikan peran penting pemilihan dan pelaksanaan strategi bersaing untuk memperoleh keunggulan bersaing. Kekuatan sumberdaya internal dan pelaksanaan orientasi pasar, jika tidak ditransformasikan. (6) menjadi produk yang mampu menciptakan pasar baru atau mengisi pasar, perusahaan tidak akan memperoleh kinerja perusahaan secara optimal. (7) Kinerja learning and growth secara konsisten memiliki loading dan cross loading tertinggi dengan variabel sumberdaya internal, orientasi pasar dan strategi bersaing 982

berimplikasi perlunya proses pembelajaran dalam organisasi dan manajemen SDM yang baik guna memperoleh kinerja unggul yang berkelanjutan.

DAFTAR RUJUKAN Aaker, D.A.1991. Managing Brand Equity. New York. Free Press. Barney, J.B., and Arikan, A.M. 2000. The Resource-based View: Origins and Implication, Journal of Management. Page 124–188. Ching Wei, H., and Christodoulou, C. 1997. An Examination of Strategic Foreign Direct Investment Decision Processes. The Case of Taiwanese Manufactoring SMEs, Management Decision. Dollinger, M.J. 1999. Entrepreneurship, Strategies and Resources,2nd ed. Prentice Hall. New Jersey. Elitan, L., dan Anatan, L . 2007. Service Driven Econom. Yogyakarta: ANDI Foss, N.J. 1997a. Resource Based Perspective: An Assessment and Diagnosis of Problems, DRUID Working Paper: No. 97–1 (www.druid.co.uk). Ghozali, I. 2004. Model Persamaan Struktural. Konsep dan Aplikasi dengan Program AMOS Ver. 5.0. Semarang: Badan Penerbit Universitas Diponegoro. Hill, Charles, W.L., and Jones, G.L. 1998. Strategic Management: An integrated approach, Houghton Mifflin Company. New York. Jaworski, B.J., and Ajay, K.K. 1990. ”Market Orientation: Antecedents and Consequences,”Journal of Marketing, 57 (7):53–70. Kaplan, Robert, S., and Norton, David, P. 1992.Using The Balanced Score Card-measure that drive performance, Harvard Business Review. Jan–Feb: 71–79. Porter, and Michael, E. 1980. Competitive Strategy: Techniqueas For Analyzing Industry And Competitors. New York: The Free Press. Menguc, B., and Auh, S. 2008. Conflict, Leadership, and Market Orientation, Journal of research in Marketing, 25; 34–45. Merz, G.R., and Sauber, Mattew, H. 1995. Profiles of Managerial Activities in Small Firm, Strategic Management Journal, 16:551–564. Mitchell, Rex, C. 2004. Strategy Formulation, http://www. csun.edu/~hfmgt001/ formulation.doc Niven, P.R. 2002. Balanced Scorecard Step-By-Step Maximizing Performance and Maintaining Result, New York: John Wiley & Sons, Inc. Norton. 1997. The Resource Based View: Strategy’s Contribution To Entrepreneurship, Frontiers of Entrepreneurship Research. Babson College. (www.babson. co.uk)



Narver, J.C., and Slater, Stanley, F. 1990.”The Effect of Market Orientation on Business Profitability, ”Journal of Marketing, 20 (10); 20–35. Olavarrieta, S., and Friedmann. 2007. Market orientation, knowledge-related resources and firm performance, Journal of Business Research.JB-06481; No of pages 8. Pearce II, John, A., and Robinson, J.R., Richard, B. 1996. Strategic Management, Richard D Irwin, Inc. Pelham, A.M. 2000. Market orientation and other potential influences on performance in small and medium sized manufacturing firms, Journal of small Business Management. 38 (1):48–68. Peteraf, M.A. 1993. ”The Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource-Based View, Strategic Managemen Joural 14 (3):179–191. Porter, M.E. 1996. ”What is Strategy?”, Harvard Business Review, November–December. Preacher, and Kristopher, J., Rucker, Derek, D., Hayes, Andrew, F. 2007. Addressing Moderated Mediation Hypotheses: Theory, Methods, and Prescriptions, Multivariate Behavioral Research, 42(1), 185–227. Priem, R.L., and Butler, J.E. 2001b. Tautology in the Resource-Based View and Implications of Externally Determined Resource Value: Further Comments, Academy of Management Review 26(1);57–66. Quintana-Deniz, Agustin, dan Beerli-Palacio, Asuncion. 2007. Human Resource System As Antesedents of Hotel Industry Market Orientation: an Empirical Study In the Canary Island, Spain, Hospitality Management. 26: 854–870. Roux, Y., and Couppey, M. 2007. Investigating the relationship between entrepreneurial and market orienta-

tions within French SMEs and linking it to performance. Umea School of Business and Economics, Umea University. Ruekert, E.W. 1992. Developing a Market Orientation: An Organizational Strategy Perspective, International Journal of Research in Marketing. Vol. 9 no 3. page 225–245. Ruokonen, M. 2008. Market Orientation and Product Strategies in Small Internationalising Software Companies, Journal High Technology Management Research. HITECH-00158. Slaver, and Narver. 1994. Does Competitive Environment Moderate the Market Orientation-Performance Relationship. Sofo, F. 2003. Pengembangan Sumberdaya Manusia. Terjemahan. Surabaya: Airlangga University Press. Smith, and Ralph, F. 2007. Business Process Management and the Balance Scorecard, Using processes as strategic drivers. New York: John Wiley and Sons, inc. Teece, D.J., Pisano, G., and Shuen, A. 1997. Dynamic Capabilities and Strategic Management, Strategic Management Journal, 18(7):509–533. Twomey, Daniel, F., and Drew, L.H. 2000. From Strategy to Corporate Outcome: Aligning Human Resources Management System With Entrepreneurial Intent, International Journal of Commerce and Managemen, vol 10, pp 43–55. Wernerfelt, B. 1984. Resource-based View of the Firm, Strategic Management Journal, Vol. 5 (April–June):171– 180. Zhuang, Y., and Lederer, A.L. 2006. A Resource-Based View of Electronic Commerce, Information & Management 43; 251–261.


ISSN: 1693-5241

983

Integrasi Sumberdaya Internal dan Orientasi Pasar sebagai Basis Strategi Bersaing pada Perusahaan Air Minum dalam Kemasan (AMDK) di Jawa Timur

Recommend Documents