Program Pasca Sarjana - Magister Ilmu Komputer Universitas Budi Luhur
Integrasi, Strategi Bisnis Dan Strategi Sistem Informasi Kuliah Sessi 1: Pengantar Strategi dan Kebijakan Korporasi
Disusun Oleh: Mas Wigrantoro Roes Setiyadi Sarjana (Teknik Informatika): Universitas Budi Luhur Sarjana (Ekonomi): Universitas Indonesia Magister Sains (Akuntansi): Universitas Indonesia Master in Public Policy: National University of Singapore
Program Pasca Sarjana - Ilmu Komputer Universitas Budi Luhur
1
Objektif Pada akhir kuliah diharapkan mahasiswa memiliki pemahaman tentang: – posisi strategi Sistem Informasi (SI) dan perannya dalam strategi bisnis; – pentingnya penyelarasan strategi sistem informasi dan strategi bisnis – potensi dan pemanfaatan stratejik SI dalam organisasi bisnis dan publik; – berbagai aspek dalam pengelolaan SI dari perspektif CIO; – pembuatan rencana stratejik SI yang sejalan dengan strategi bisnis; dan – teknik evaluasi berbagai strategi SI untuk mencapai sasaran bisnis. 2
Kuliah minggu pertama, tanggal 11 Juni 2005
Pengantar Strategi & Kebijakan Korporasi Referensi: - Collis & Montgomery, 2005 - Graham Hubbard, 2000
Program Pasca Sarjana - Ilmu Komputer Universitas Budi Luhur
3
Outline •Mengapa orang TI perlu mengetahui strategi dan kebijakan ? •Apa itu Strategi dan Kebijakan? •Mengapa perusahaan memerlukan Strategi dan Kebijakan? •Tingkatan strategi di perusahaan. •Tinjauan umum tentang corporate strategy. •Tinjauan umum tentang business strategy. •Tinjauan umum tentang kebijakan 4
Changes in Information Technology • Three major advances in technology of the 1990s – Telecommunications – Storage devices – Desktop computing We Wehave havethe theability abilityto toaccess, access,store storeand andprocess processmore more data datafaster fasterand andin indifferent differentways. ways. 5
Perkawinan antara dunia manajemen dan teknologi informasi
Dunia manajemen
Dunia sistem informasi stratejik
Dunia teknologi informasi
6
Mengapa orang TI perlu mengetahui strategi ? • Akibat perkawinan antara dunia manajemen dan teknologi informasi, susah untuk dicari garis pemisah yang jelas di antara keduanya. • Dengan demikian, sebaiknya orang TI juga mengetahui strategi perusahaan, tetapi bukan menjadi ahli untuk menyusun strategi, melainkan mengetahui dan dapat mengkonfirmasikannya untuk keperluan pengembangan TI. • Saat ini, peranan TI juga sudah semakin stratejik, tidak lagi hanya sekedar memberi dukungan (support) kepada manajemen, melainkan juga sebagai business enabler.
7
Kegiatan Utama di Perusahaan dan Pengaruh Lingkungan Perubahan politik, politik, Perubahan ekonomi, ekonomi, Perubahan sosial budaya, budaya, Perubahan teknologi, teknologi, Perubahan peta persaingan, persaingan, dan sebagainya. sebagainya.
Lingkungan bisnis (makro dan mikro) mikro) Kegiatan stratejik
Pelanggan (customer)
Pemasok (supplier) baku, Input : bahan baku, bahan penunjang produksi, produksi, tenaga kerja, kerja, peralatan, peralatan, dan sebagainya. sebagainya.
Respon perusahaan : - Diam saja, saja, - Reaktif, Reaktif, - Proaktif, Proaktif, - Membuat perubahan. perubahan.
Kegiatan operasional
Output : barang dan jasa
Perusahaan / organisasi 8
Jumlah keunggulan kompetitif
Daur hidup keunggulan kompetitif Periode awal
Langkahlangkah stratejik membangun keunggulan kompetitif
Periode menuai dan menikmati
Keunggulan kompetitif yang dinginkan tercapai
Waktu
Periode menurun
Reaksi dari pesaing membuat keunggulan kompetitif tadi jadi tidak unggul lagi 9
Challenges to IT Management Young Young Technology Technology Technology Technology Growth Growth
Shift Shift of of Focus Focus Automation → Computerization Paradigm Shift
Specialization Specialization Diverse technologies
IT IT Management Management
• Storage devices • Telecommunications • Workstations
IT -User IT End End-User Coordination Coordination Preventing “islands of information” 10
IT and The Organization • IT enables fundamental changes in the way work is done • IT enables the integration of business functions at all levels within and between organizations • IT causes shifts in the competitive climate of many industries • IT presents new strategic opportunities for organizations that reassess their mission and goals • Successful application of IT requires changes in management and organization structure • A major challenge exists for management to lead their organizations through the transformation necessary to prosper in the globally competitive environment
11
Strategy? • Strategy melibatkan cara pandang dan perencanaan untuk masa mendatang • Melibatkan pengambilan keputusan stratejik • Manajemen Stratejik, terdiri dari: – Perencanaan stratejik, mencakup perumusan visi, misi, dan deskripsi strategi. – Implementasi stratejik, meliputi tindakan rinci yang perlu diikuti, dan menetapkan tanggung jawab dari tiap unit pelaksana – Evaluasi stratejik, mencakup ukuran kinerja mekanisme umpan balik, penyempurnaan berkelanjutan dan proses belajar organisasi 12
Apakah itu strategi ? Kondisi sekarang ini
Strategi
Kondisi yang diinginkan di masa depan
Strategi mencakup kebijakan. Strategi adalah semua keputusan untuk melakukan perubahan dan mencapai kondisi yang diinginkan perusahaan di masa depan. depan. Hal ini adalah sebagai respon atas perubahan lingkungan bisnis. bisnis. Kebijakan adalah tindakan yang dimaksudkan untuk menerjemahkan strategi.
13
Strategi Kebijakan
Strategi perumusan
Kebijakan implementasi
Sasaran evaluasi
14
Kebijakan? • Implementasi Strategi membutuhkan petunjuk pelaksanaan, panduan. • Pelaksanaan strategi seringkali membutuhkan penyesuaian di lapangan • Berupa keputusan manajemen, SOP, Peraturan. • Diterbitkan secara berkala atau sesuai kebutuhan • Kebijakan harus sejalan dan mendukung strategi 15
Strategi Korporat Korporat / induk perusahaan / holding company
Perusahaan / strategic business unit A
Perusahaan / strategic business unit B
Perusahaan / strategic business unit C
Strategi korporat adalah strategi yang dijalankan oleh induk grup perusahaan atau holding company untuk mengatur berbagai perusahaan atau strategic business unit yang ada di bawahnya. 16
Strategi Bisnis: Berpacu Dengan Perubahan Lingkungan TUGAS DASAR:
TUJUAN UTAMA:
1. Assessment lingkungan eksternal.
1. Menahan pesaing di pasar.
2. Mendesain organisasi u/ respon.
2. Memperluas pangsa pasar.
3. Menyusun dan menjalankan
3. Meningkatkan kinerja.
strategi untuk bersaing
4. Bertahan dan Bertumbuh.
B. Praktek Manajerial Terhadap Strategi Plann ed Strate gy
Ta i g te Stra
Delibe rate S trateg y
k
ent g r e m E
Realized Strategy
isir l a e Ter
nt e rg e Em
S
gy e t tra
Sumber: Minzberg, Ahlstrand, Lampel: Strategy Safari, New York: Free Press, 1998
Strategi yang Sukses Selaras dengan kondisi persaingan, dan menjawab permasalahan dalam persaingan Realistis, Realistis,tidak tidak mengada-ada, mengada-ada,dan dan sesuai sesuaidengan dengan kemampuan kemampuan
Dijalankan dengan penuh kehati-hatian Strategi harus …
18
Tingkatan strategi sampai dengan prosedur kerja Strategi korporat (corporate strategy) Strategi unit bisnis (business unit strategy) Strategi fungsional (functional strategy) Strategi sub fungsional (sub-functional strategy) Sistem dan prosedur kerja (SOP)
- Pemasaran. - Operasi / produksi. - Sumber daya manusia. - Keuangan. - Teknologi informasi.
19
Proses penyusunan strategi Analisis Analisis strategis strategis eksternal eksternal dan dan internal proses analitis internal // SWOT SWOT ((proses analitis)) Formulasi Formulasi tujuan tujuan,, sasaran sasaran,, dan dan strategi proses kreatif strategi ((proses kreatif)) Implementasi proses analitis Implementasi ((proses analitis,, kreatif kreatif,, dan dan mekanistik mekanistik))
20
Corporate / Grand Strategy Matrix RAPID MARKET GROWTH
Quadrant II -
Market development Market penetration Product development Horizontal integration Divestiture Liquidation
Quadrant I -
Market development Market penetration Product development Vertical - forward integration Vertical - backward integration Horizontal integration STRONG Concentric diversification COMPETITIVE Quadrant IV POSITION Concentric diversification Horizontal diversification Conglomerate diversification Joint ventures
WEAK COMPETITIVE Quadrant III POSITION - Retrenchment - Concentric diversification - Horizontal diversification - Conglomerate diversification - Liquidation SLOW MARKET GROWTH
21
Vertical and Horizontal Integration Produsen tekstil
Produsen tekstil
Pabrik kemeja
Pabrik kemeja
Toko pakaian
Toko pakaian
vertical integration horizontal integration
22
Faktor Yang Mempengaruhi Profit Pada Strategi Bisnis Factor Makroekonomi: Prospek pertumbuhan ekonomi
Factors Industri: Pertumbuhan industri Intensitas Persaingan Hambatan Masuk/Entri Baru Inovasi Teknologi Tuntutan konsumen
Posisi di Pasar: Keunggulan Daya Saing Kedekatan dengan pelanggan relatif thd pesaing.
Kapabilitas yang unik. (strategi implementasi).
Produktivitas melalui efisiensi dan efektivitas. Adaptibilitas pada perubahan kondisi pasar.
Sumber: Walker (2004)
23
Strategi Bisnis: “Launching Projectiles” Pemasaran
Barney (’86): “Strategic Factors Markets: Expectations Luck and Business Strategy”
Alderson (’65): Dynamic Marketing Behavior. Hunt (‘97): “ResourceAdvantage Theory: An Evolutionary Theory of Competitive Behavior?”
Produk/Jasa Dynamic Competition
Value Chain,
Schumpeter (1976): Capitalism, Socialism, and Democracy.
atau Business System
FIT
Smith, Grimm, Gannon (1992): Dynamics of Competitive Strategy.
Porter (1985);
Interface Stabell et al (‘98): “Configuring Perusahaan Value for Eisenhardt (’89): “Making Fast Competitive Strategic Decision in HighAdvantage: On Velocity Environment. Chain, Shops, M. Chen (1996): “Competitive and Network” Analysis and Interfirm Rivalry”
Pasar
Joyce, Slocum, von Glinow (1982): “Person-Situation Interaction: Competing Models of Fit” Venkatraman (’89): “The Concept of Fit in Strategy Research”
Strategy & Environment As Determinants of Performance Faktor Lingkungan 1. Kinerja luar biasa pada “Japanese Machine Tools Industry”. 1954: Pabrik mal-function dan kualitas rendah. 1956: Pemerintah buat Extraordinary Measures promosi industri mesin 1991: Pangsa pasar dunia mencapai 28% dibanding 1% tahun 1955. 2. Sangat menarik dipelajari apa yang membuat sukses industri ini di Jepang: Faktor lingkungan apa yang mendukug? Faktor strategi apa?
● Munificence: - Pasar Mendukung (GNP) ● Competitive interdepend - Tingkat impor ● Perubahan Teknologi - % produk dr. mesin kecil ● Konsentrasi: - Pangsa pasar tiap firm
Positif Negatif
Tak Terkait Kinerja ● Return on Sales: ROS ● Change in
(Realized) Strategi Bisnis
Sales:
4 Strategi Generik: ● Efisiensi biaya: - Rasio COGS/total sales ● Asset parsimony - Net biaya pabrik ● Diferensiasi - Biaya iklan ● Scale/Scope - Expor & pangsa pasar
- Growth = Sale S. Kotha & Anil Nair. (1995). “Strategy and Enviroment As Determinants of Performance: Evidence From the Japanese Machine Tool Industry”. SMJ, Okotber. 25 Dr. Albert Widjaja, FEUI, p. 6.
Sumber Pendapatan: Sasaran Strategi Bisnis 1. Fungsi utama strategi: bagaimana perusahaan peroleh profit. 2. Jeli perluas kegiatan untuk sumber pendapatan menguntungkan: 3. Model 5 sumber Pendapatan: Direct sales model: konsumen bayar produk/jasa yg dibeli: Mark-up Model: dari biaya produksi, mark-up untuk jual. Subscription Model: flat fee, tak peduli pakai/tidak. Fee-for-service Model: Bayar kalau minta service. AC service. Commission Model: ambil fee untuk tiap transaksi. After Sales service: pola kedua sumber pendapatan. Perusahaan menjual produk teknologi tinggi (alroji mewah): After-sales service lebih untung daripada produknya. Indirect Content Sales: Iklan radio, TV, majalah. Product financing: Bisnis otomotif financing bagi konsumen: Sekaligus sumber pendapatan dan meningkatkan demand. Royalties on Intellectual Property: lisensi & franchising. Texas Instrument: royalti $1,9 M, dibanding jual produk $1,3 M Sumber: Afuah, Bab 4
Tugas Tugas Dalam Membangun Strategi Korporasi Menciptakan Nilai Bagi Konsumen
Usaha bangun keunggulan daya saing Strategi R&D ng Fu gi ate Str
Strategi supply chain management
Strategi Bisnis
Strategi service/ Manufacturing
l na sio
Strategi Pemasaran Strategi SDM
Strategi Keuangan
Sumber: Thompson & Strickland (2003)
Menanggapi perubahan lingkungan politik, ekonomi dan industri Menjangkau ekspansi Geografis Kolaborasi, kemitraan, aliansi strategik
Moves proaktif ungguli pesaing
Teori Mula-Mula Strategi Bisnis 1. Konsep strategi bisnis muncul 1960an - 1970an dari akademisi: Perusahaan menata kegiatan fungsional secara terpadu, dIdukung alokasi sumberdaya, untuk menguasai pasar. Tiap fungsi tak dapat berjalan sendiri untuk mencapai objektif perusahaan ataupun optimalisasi untuk bersaing. Christensen et al: Business Policy. Ansoff: Corporate Strategy. . “Strategy Wheel” sebagai kristalisasi: Keuangan & Kontrol R&D Purchase
Lini Produk
Tujuan
Konsep bagaimana akan bersaing?
Objektif: profit, pertumbuhan, pangsa pasar dll
Sasaran Pasar Pemasaran Sales
SDM Manufaktur
Distribusi Dr. Albert Widjaja, FEUI, p. 9.
X. Dua Mashab Strategi Bisnis Sumber: De Witt (05)
Sistem Kegiatan (Value Chain)
Product-Market Offering (Proposisi Nilai)
Wawasan inside-Out
Resource Base (Stok Aset) Wawasan Outside-In
1. Market-Driven Oriented: ● Day (’90), ● Webster (‘94) 2. Game Plan; ● Jaworski & Kohli (’93) 3. Positioning approach: ● Minzberg, Ahlstrand, Lampel (’98)
1. Competence Based View: ● Prahalad & Hamel (‘90) ● Sanchez, Heene, Thomas (96) 2. Capabilities Based View: ● Stalk, Evans, Shulman (’92) ● Teece, Pisano, Shuen (’97)
PASAR Market Power View Resource-based View INDUSTRI (MPV) (RBV) (Porter, 1980 & 1985)
(Wernerfelt, ’84; Rumelt, ’84; Barney, ’86; Peteraf, ‘93)
Perbedaan Wawasan Outside-In dan Inside-Out Outside-In
Inside-Out
Penekanan:
Pada pasar dp sumberdaya.
Sumberdaya dp pasar
Orientasi:
Opportunity-driven.
Strength-driven
Titik tolak:
Permintaan pasar & industri.
Sistem kegiatan
Mencari Fit:
Adaptasi pada lingkungan.
Adaptasi dr lingkungan
Fokus Strategi:
Capai Posisi Menguntungkan. Capai sumberdaya khas
Moves Strategik: Positioning Eksternal.
Bangun basis sumberdaya
Moves Taktis:
Cari sumberdaya yg perlu.
Positioning Eksternal
Senjata
Bargaining power &
Sumberdaya superior
Hambatan Mobilitas.
Hambatan Imitasi
Persaingan:
Dr. Albert Widjaja, FEUI, p. 11.
Market-Based View: Outside-In. Konsep SWOT: Mencari FIT tuntutan eksternal & kondisi internal: Snapshot Kondisi Sekarang Perusahaan: Kompetensi khas. - Keuangan, fungsi, organisasional Reputasi. Sejarah perusahaan. Industri: Besarnya industri. Daya tariknya (tingkat profit). Segmentasi. Persaingan: strategi, kapabilitas. Lingkungan Makro: Ekonomi. Teknologi. Politik. Sosial/demografi.
Strengths & Weaknessess
INTERNAL
FIT
Strategi
Opportunities & Threat
EKSTERNAL
Sumber: Collis & Ghemawat: “Industry Analysis”, Fahey & Randall: The Portable MBA in Strategy (1994)
Inside-Out: Resource Based View 1. Departementalisasi/fungsi manajemen bisa sama antar perusahaan. 2. Namun sumberdaya perusahaan bisa beda (firm’s specific resources) dlm jalankan manajemen, sehingga tercipta relatif keunggulan. (RBV) Asal teori: “bundle of productive resources” atau “resource heterogenety” (Penrose, The Theory of Growth of the Firm, 1959) Stimulus dari Wernerfelt: “A resource-based view of the firm” (SMJ, 1984) Mashab RBV dikembangkan Rumelt dgn konsep “isolating mechanism” (“Theory, Strategy, and Entrepreneurship”, pada DJ Teece (Ed.): The Competitive Challenge (1987) Perusahaan menciptakan “Great Wall” untuk halangi imitasi pesaing Perusahaan perlu mengakumulasi sumberdaya baru sehingga menjadi asimetri dengan pesaing. (Collis & Montgomery, 2005).
Dr. Albert Widjaja, FEUI, p. 14.
3. Cakupan sumberdaya perusahaan: Sumberdaya berwujud: berwujud nilai aset yang ada di neraca keuangan. Real estate, mesin, bahan baku: jarang mengandung keunggulan daya saing, kecuali lokasi real estate.
Itami (1987): Mobilizing Invisible Assets
Sumberdaya tak berwujud: berwujud penuh dengan kemungkinan meningkatkan atau melemahkan keunggulan daya saing. Reputasi
Brand names
Pengetahuan Teknologi
Hak Patent
Budaya
Social Capital
Baby Food Gerber: Sandoz akuisisi Gerber dengan harga $ 3,7 miliar, sekalipun aset berwujudnya $ 300 juta menurut akunting. organisasi bukan faktor input seperti kedua aset diatas. Teece, Kapabilitas organisasi: Pisano, Tapi kombinasi antara SDM, aset, proses untuk mentransformasi Shuen input menjadi output: Untuk merealisir efisiensi dan efektifitas. (’97): “Dynamic Indikator: mutu tinggi pada produk dan pelayanan, kemampuan Capabilities mengembangkan produk, manufakturing, pemasaran. and Strategic Perusahaan otomotif Jepang: “lean production”, produk bermutu. ManaSumber: Afuah gement.” Berperan sangat menentukan dalam persaingan.
4. Cakupan Strategi Bisnis: Pada Resource-Based View Membangun Sumberdaya Membentuk Distinctive Competencies
Strategi
Kapabilitas Membangun
Keunggulan Daya Saing
Profit Yang Superior
Sumber: Hill & Jones: Strategic Management. Ed. Ke-6, 2004
5. Memperjelas kerancuan tiga konsep pada strategi bisnis: Keunggulan daya saing
Bila profit mencapai di atas rata-rata industri. Coff (1999) dan Powell (2001).
Distinctive competence
Bila konsumen menilai “product offering” lebih unggul dibanding pesaing. Ansoff (1965), Andrew (1971).
Core competence
Bila sumberdaya menciptakan berbagai produk, revenue lebih besar. Prahalad & Hamel (1990).
Contoh : PT. Indosat, Tbk. Penyelenggara panggilan internasional
Strategi
Full network service provider
Masuk ke bisnis fixed fixed--line. Masuk ke bisnis multimedia. Masuk ke bisnis mobile communication. Melakukan berbagai program kemitraan. kemitraan. …… dan sebagainya. sebagainya. Margin bisnis telekomunikasi internasional semakin menurun, menurun, karena terdapat berbagai teknologi alternatif termasuk VoIP (voice over internet protocol), dan sebagainya. sebagainya.
35
Suzuki Carry:
Biar Tua, Tebar Pesona !
1. Kendaraan ini dipasarkan sudah 25 tahun lebih : sales tetap tegar. Non-pikap: 32.200 unit, 80% dari total 40.323 unit di kelasnya, 2002. Pikap: 16.400 unit, 49% dari total pasar 33.493 unit di kelasnya, 2002 2. Konsep bisnis Suzuki Carry: Sumberdaya tidak berwujud: Memenuhi “basic needs” konsumennya. Mutu: Meluncur sejak 1975 tak ada perubahan, tak digoyang PLC. Reputasi: “Kendaraan dipercaya dan teruji”. Distinctive competence: Mutu perawatan tinggi, suku cadang mudah didapat: resale value tinggi. – Motif konsumen investasi: basic need Cepat tambah bengkel, training rutin pada dealer, mekanik & sales. Core competence: Pengembangan keunggulan produk pada teknologi, casis, dan suspensi, desain -- mengikuti perkembangan industri Carry Futura: interior lebih lapang dan mewah. Sasaran pembeli konsisten: income menengah-bawah (> Rp. 100 juta) Carry Futura: pemakaian keluarga. Sumber: Suryadi et al. SWA, 18 Sept-10 Okt 2003. Carry ST 100: pengusaha angkot. Promosi tak sebesar mobil baru pesaing (Karimun).
Terima Kasih
37
